O Quociente Futuro
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O Quociente Futuro
O Quociente Futuro (QF) 50 Estrelas de inovação a longo prazo Beta Alpha Delta Epsilon Gamma Zeta VOL ANS Tabela de conteúdos Glossário QF Prefácios Cultura Comportamentos e crenças enraízados, característicos de um determinado grupo social, étnico ou etário, por vezes descritos como “aquilo que as pessoas fazem quando não estão a ser observadas por ninguém”. Constitui um dos focos emergentes a nível da sustentabilidade enquanto contexto para a ocorrência de mudanças comportamentais. Volans e JWT 1 Atkins 2 The Dow Chemical Company 2 Shell Foundation 3 MindTime Technologies Inc. 3 Sumário Executivo 6 Introdução O abismo 8 Capítulos 1 O que pretende o amanhã 10 2 Uma agenda a longo prazo e 12 18 setores que atuam a pensar no futuro 3 50 Estrelas de inovação a longo prazo 4 Está pronto para brilhar? 5 Aumente o seu Quociente Futuro: manual de iniciação 6 O Quociente do Futuro 26 34 38 44 Anexos A Processo de pesquisa e resultados 47 B Referências bibliográficas 50 C Detalhes da publicação 54 D Agradecimentos 54 Intergeracional (1) Existir ou ocorrer entre gerações. (2) Período de tempo que abrange mais do que uma geração humana. Em média, a duração de uma geração humana situa-se entre os 29 anos (para as mulheres) e os 33 anos (para os homens). Longo Prazo No presente relatório, constitui o período de tempo que se estende por várias gerações, ou seja, um horizonte temporal superior a 30 anos. Mudança sistémica Ocorrência de transformações na forma como os nossos sistemas económicos, políticos e culturais operam. Condição necessária para – e consequência provável de – uma mudança de paradigma. Paradigma Conjunto de pressupostos e regras que moldam as atuais correntes de pensamento e ciência. Cientistas como Copérnico, Galileu, Einstein e, na nossa opinião, James Lovelock deram origem a mudanças de paradigma. Quociente Futuro (QF) Medida que reflete o nível de preparação para o futuro – de indivíduos, equipas, agências, empresas, marcas e não só – no sentido de enfrentar e ultrapassar de forma positiva as diversas complexidades resultantes de mudanças futuras (previsíveis e imprevisíveis) na economia, sociedade e ambiente. Seriamente (1) De uma forma séria. (2) De uma forma alarmante. (3) De intenção genuína; sinceramente. Tranformacional Mudança disruptiva. As transformações podem ser científicas, 55 E Outras publicações tecnológicas, económicas, culturais ou civilizacionais. Podem ser produzidas por Suplemento 56 F mudanças incrementais, mas a verdadeira mudança transformacional é disruptiva por A nossa imagem de capa mostra a constelação natureza. de Volans sobre um campo aleatório de 50 estrelas. As estrelas auxiliam a navegação e simbolizam a curiosidade humana em relação ao futuro. Infelizmente, não existe nenhuma constelação de JWT. 1 Prefácio Volans e JWT Ao mesmo tempo que assistimos ao desmoronamento da velha ordem mundial, existe uma nova ordem em processo de autoconstrução – para melhor ou pior. A Volans identificou esta tendência em 2009, no relatório The Phoenix Economy1, salientando que uma crise constitui uma oportunidade que não pode ser desperdiçada. Mas à medida que a Volans e a JWT iam desenvolvendo o presente relatório sobre o Quociente Futuro, tornou-se evidente que essa oportunidade tem sido largamente desaproveitada. Em 2011, o tsunami no Japão e o acidente na central nuclear de Fukushima constituíram um golpe para a indústria nuclear global e para os planos energéticos com baixo consumo de carbono; o rating da dívida americana foi revisto em baixa; a Grécia tem oscilado no limite do incumprimento, ao mesmo tempo que os líderes europeus se esforçam por fortalecer outros países e o sistema europeu na sua globalidade; o Reino Unido assistiu a elevados níveis de violência em Londres, onde se encontra a nossa sede, e em muitas outras cidades; e até mesmo a pacífica Noruega foi abalada por uma vaga de reações anti-Islão que deixou dezenas de pessoas sem vida. O argumento central do relatório The Phoenix Economy consiste no facto de estarmos a assistir não apenas a uma grande recessão, mas ao início de uma era de destruição criativa. A História diz-nos que, quando estes períodos acontecem, aqueles que estão mal preparados e pouco dispostos a reinventarem-se irão ficar para trás. O capitalismo acabará por mudar e evoluir, mas não de um modo uniforme em todo o planeta. Ao longo do tempo, iremos assistir a uma mudança na forma como entendemos os requisitos para a “continuidade dos negócios”, conforme exigido pelos Princípios Contabilísticos Geralmente Aceites (GAAP), verificando-se a necessidade de novos métodos para a capitalização, depreciação e amortização de ativos. Atualmente, considera-se que esta “continuidade” estará assegurada num futuro distante – o que poderá ser nada mais que um pressuposto otimista no momento em que as forças da tal destruição criativa se começarem a fazer notar e quando os desafios dos recursos naturais e da segurança ambiental se tornarem prementes. Nesse sentido, deveremos confiar na sorte e permitir que uma nova economia surja naturalmente ou deveremos aproveitar esta oportunidade para criar e moldar numa nova ordem mundial? A Volans e a JWT escolhem a segunda opção. Atualmente, e mais do que nunca, está na hora de as empresas (e respetivas marcas), os governos e as organizações da sociedade civil testarem e desenvolverem a sua capacidade de resposta às necessidades das gerações atuais e futuras. Estamos profundamente agradecidos aos nossos patrocinadores: Atkins, The Dow Chemical Company e Shell Foundation. Estes e outros agradecimentos encontram-se listados na página xx. Os nossos patrocinadores concederam-nos total liberdade para a concretização deste projeto, pelo que qualquer falha não deverá ser imputada aos mesmos, mas sim a nós. No entanto, a nossa capacidade para chegarmos até aqui deve-se ao seu apoio incondicional. Todos os comentários sobre este documento serão bem-vindos. Os contactos de e-mail para o efeito encontram-se na página 52 deste documento. John Elkington Co-Fundador e Presidente Executivo, Volans Charmian Love CEO, Volans Alastair Morton Diretor, JWT Ethos London Prefácio Atkins Patrocinador do projeto Prefácio The Dow Chemical Company Patrocinador do projeto O conceito de Quociente Futuro é fundamental para o valor e sustentabilidade a longo prazo do negócio da Atkins. É essencial termos a capacidade para olhar em frente e perceber as ambiguidades e incertezas que o futuro nos reserva se quisermos continuar a criar valor para os nossos clientes. Como uma das maiores consultoras de infraestruturas a nível mundial, sentimo-nos à vontade a lidar com o longo prazo, planeamento, desenvolvimento e execução dos projetos de infraestruturas e programas de capital dos nossos clientes, cuja vida útil poderá estender-se a várias dezenas de anos. Para nos mantermos na linha da frente, é fundamental que nos esforcemos por compreender melhor as implicações das mudanças complexas a longo prazo em tudo o que fazemos. Antigos métodos versus novos métodos: um conflito que a Dow recentemente abordou através de um autoescrutínio e poder de transformação sem precedentes. Em muitos aspetos, somos um caso de estudo para os caminhos apontados no relatório O Quociente Futuro. Um percurso de magnitude como o que enfrentamos enquanto seres humanos, no sentido da autopreservação, requer inúmeras mudanças fundamentais. A atual ordem (ou desordem) mundial baseia-se em sistemas enraizados e disfuncionais – sem nenhuma pessoa, empresa ou governo a controlar. Estamos a investir no desafio do futuro através da criação de equipas de futuro, aproveitando as diferentes capacidades internas de toda a empresa. Desse modo, esperamos conseguir compreender os desafios que as alterações climáticas, a escassez de recursos e a redução de carbono representam em termos de resiliência a longo prazo das infraestruturas e do desenvolvimento sustentável. Enquanto avançamos em direção ao futuro, este relatório vem levantar questões importantes para todos debatermos: como criar o ambiente, os hábitos e os comportamentos adequados para as pessoas pensarem a longo prazo? Existirá um bom equilíbrio de pensadores nas nossas organizações e estaremos a ser arrojados o suficiente na nossa forma de pensar? E, sobretudo, poderemos melhorar a forma como comunicamos sobre o futuro para um maior impacto sobre as nossas equipas e clientes? A clareza com que comunicamos os futuros motores de mudança irá afetar a rapidez e força da sua adoção. É para nós um prazer fazermos parte do projeto Quociente Futuro desde uma fase inicial e estamos desejosos de poder contribuir para o debate em curso, que certamente levará muitos de nós a aproximarmo-nos dos 50 exemplos referidos no presente relatório. Elspeth Finch Diretora, UK Atkins Nick Roberts Diretor-Geral, UK Atkins A gestão do nosso destino requer uma visão clara e comum do futuro. Depois, cada um de nós terá de efetuar as mudanças necessárias para alcançarmos um destino partilhado. Num momento em que a Dow contempla a sua terceira lista de Objetivos de Sustentabilidade, estabelecemos um diálogo aberto sobre qual deverá ser o nosso papel em 2097, ano em que comemoramos 200 anos de atividade. Qual é a nossa relação com o planeta? De que forma é que as nossas tecnologias e colaboradores poderão contribuir? Em que áreas devemos investir hoje – I&D, manufatura, capital humano – para melhor alcançarmos uma prosperidade partilhada? As apostas que todos fazemos atualmente são cada vez maiores e mais a longo prazo. Todas as decisões tomadas por cada um de nós têm um impacto sobre o nosso percurso coletivo. O Quociente Futuro oferece o ímpeto e um quadro indicativo para que toda e qualquer empresa possa contribuir. Neil Hawkins Vice-Presidente, Sustentabilidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança, The Dow Chemical Company 3 Prefácio Shell Foundation Patrocinador do projeto Prefácio MindTime Technologies Inc. Parceiro do projeto Não é fácil desenvolver uma estratégia que nos permita gerir o futuro num mundo cada vez mais imprevisível e volátil. Em 2010, quando a Shell Foundation reviu a sua estratégia após uma década de operações, concluímos que o nosso sucesso se devia em grande parte ao facto de não termos propriamente uma estratégia. Platão implorava que nos conhecêssemos a nós mesmos. Mais tarde, Albert Einstein frisou que “não podemos resolver os nossos problemas com a mesma linha de pensamento que os originou. Devemos ver o mundo com novos olhos”. Quando começámos, sentimos a necessidade de adoptar uma perspetiva experimental para a criação de um novo modelo de filantropia empresarial que fosse catalítico e pudesse conduzir a uma nova abordagem para o desenvolvimento internacional. Uma estratégia preestabelecida, que ditasse a nossa trajetória, teria sido um obstáculo. Em vez disso, a nossa estratégia evoluiu a partir das nossas operações e dos nossos erros. Ao ajustarmos o modelo de acordo com o que íamos aprendendo, começámos a vislumbrar um modelo de negócio mais definido. Apenas nessa altura sentimos que podíamos desenvolver uma estratégia que nos ajudasse a navegar no futuro. Por vezes é necessário deixar que sejam as circunstâncias e o empirismo a conduzirem as mudanças necessárias, em vez de seguirmos bases preestabelecidas que podem limitar a vontade de assumir riscos e desviar o foco dos projetos. Foi por esse motivo que decidimos apoiar a Volans e a JWT na sua iniciativa de investigação do Quociente Futuro. Acreditamos que a capacidade para navegarmos no futuro eficazmente depende de um espírito de abertura e da vontade de aprender com os erros cometidos (admitindo-os), bem como de um apetite saudável pelo risco de explorar caminhos que outros receiam trilhar. Estamos muitos satisfeitos com o resultado deste trabalho e esperamos que as recomendações possam ser aplicadas no tanto no setor da filantropia tradicional, filantropia empresarial e investimento social, como a nível de empresas e indivíduos. Chris West Diretor, Shell Foundation Clare Woodcraft Vice-Diretora, Fundação Shell UK Temos assistido a uma enorme evolução ao nível da compreensão da consciência e do pensamento humanos. É tempo de utilizarmos estes avanços para melhor compreendermos as mentes que estamos a tentar conduzir no sentido de uma mudança radical, incluindo nós próprios. O Quociente Futuro, enquanto noção teórica e enquanto conceito empresarial, desafia-nos a repensar a nossa forma de gerir o futuro. Lembra-nos também, em termos claros, que as consequências dos nossos erros são inaceitáveis. Para atingirem um elevado Quociente Futuro, o equivalente a estar bem lançado no caminho da sustentabilidade, é necessário que as organizações espalhadas pelo mundo repensem a sua atuação de uma forma inteligente. No entanto, e tendo em conta que o mundo é demasiado complexo, essa atitude tem de deixar de ser centralizada. É necessário um investimento e compromisso sérios para garantir que tanto indíviduos como organizações estão preparados para repensarem as suas atividades. Em última instância, aquilo que fazemos resulta do modo como pensamos. Para podermos repensar as nossas atitudes, temos de primeiro compreender a nossa forma de pensar, quer individual quer coletivamente. John Furey CEO, MindTime Technologies Inc. Prefácio Sair da Casca O Quociente Futuro (Future Quotient na versão original), desenvolvido pela Volans (empresa fundada pelo John Elkington) e JWT, e agora traduzido para português pela Sair da Casca, introduz uma nova medida de sucesso para as empresas baseada na sua capacidade de pensarem e prepararem o futuro, contrariando assim a obsessão natural e perigosa pelo curto prazo. Se aceitarmos assumir que a crise, a evolução demográfica, os novos equilíbrios ou desequilíbrios entre norte e sul estão a mudar a ordem económica e politica, então a capacidade dos líderes políticos e empresariais para se prepararem e adaptarem é decisiva para o seu sucesso. O Quociente Futuro fala exactamente disso - da inovação desenhada para o longo prazo, da escolha do futuro sem sujeição a algo imposto, do processo de transformação de que precisamos agora. E além da projeção teórica, existem propostas concretas e metodologias para acelerar os processos de mudança. A Sair da Casca foi a primeira empresa de consultoria em Portugal dedicada ao Desenvolvimento Sustentável e à Responsabilidade Social. Nasceu no início dos anos 90, num contexto em que para garantir a sua existência, a empresa devia criar o seu mercado e assumir um papel pedagógico e proselitista. Esta necessidade, aliada a um forte sentimento de missão levou-nos ao longo dos anos a desenvolver vários campos de investigação, identificar tendências, novos riscos e oportunidades para as empresas. Nathalie Ballan Sair da Casca O esforço teimoso resultou num reconhecimento que hoje ainda nos surpreende e orgulha: a Sair da Casca foi chamada pela União Europeia para acompanhar um grupo de peritos, representa Portugal na Social Innovation Europe, foi distinguida pelo Prémio Nobel da Paz - o Professor Muhammad Yunus, e hoje concretiza um velho sonho – colaborar com o Jonh Elkington, uma figura mundialmente reconhecida do movimento da sustentabilidade corporativa nas últimas três décadas. Com a tradução do Quociente Futuro para Português, a Sair da Casca reforça o seu novo posicionamento, focado na inovação e no impacto, estimulados pelo sentimento de urgência “make it happen”. Queremos trabalhar em colaboração com a Volans, com as empresas portuguesas, e com as empresas dos países de língua portuguesa para contribuir para esta indispensável transição. 5 Sumário Executivo O ano de 2011 demonstrou ser um ano charneira, como evidencia a Figura 0.1 abaixo. O ano de 2012, graças a alguns marcos de sustentabilidade2, assistirá a um debate mundial acerca do progresso alcançado em matéria de desenvolvimento sustentável, conceito que se tornou comum em 1987, desde há um quarto de século. Durante a Cimeira das Nações Unidas sobre o Desenvolvimento Sustentável de 2012, no Rio de Janeiro, seremos bombardeados com relatórios e casos de estudo a sugerir avanços significativos. No entanto, a desconfortável verdade é que a maior parte do que hoje passa por estratégia de sustentabilidade empresarial é pouco mais do que cidadania corporativa que, na prática, ignora o conceito central da agenda da sustentabilidade: os interesses e as necessidades das gerações futuras. O Quociente Futuro, da autoria da Volans e da JWT, reflete o nosso posicionamento no âmbito desta nova agenda. O presente relatório defende a introdução de um novo conceito – Quociente Futuro, ou QF— concebido para medir a capacidade de pensar e agir segundo escalas de tempo intergeracionais A Volans e a JWT acreditam que, da mesma forma que se mede o QI ou o QE dos indivíduos, é necessário examinar o QF enquanto medida do nível de preparação face ao futuro por parte dos indivíduos, das equipas, das agências, das empresas, das marcas, e não só. Investigamos as razões para a necessidade desta medida ao mesmo tempo que estabelecemos o imperativo do pensamento e da atuação a longo prazo (Capítulo 1). Analisamos de que modo a liderança deverá esforçar-se para seguir este imperativo (Capítulo 2) e apontamos as principais dimensões que um teste de QF deverá abranger para garantir a verdadeira medida do nível de preparação relativamente ao futuro. Destacamos 50 casos de sucesso (ou “estrelas guias”) em termos de inovação seriamente a longo prazo: indivíduos, organizações e economias que a nossa equipa e a nossa rede mais alargada consideraram como estando significativamente acima da média dos QF (Capítulo 3). Apresentamos igualmente a metodologia MindTime (Capítulo 4), que lhe permitirá analisar a forma de pensar da sua equipa, como primeiro passo para avaliar o Quociente Futuro. No Capítulo 5, apresentamos um conjunto de ferramentas que poderão servir de base para a criação de um manual que possa auxiliar os indivíduos e as empresas. 1990 1980 1970 1960 “New Frontier” de JFK Fundação da Amnistia Internacional Silent Spring de Rachel Carson “I have a dream” de Martin Luther King Mandela encarcerado Desembarque das tropas dos EUA no Vietname Revolução Cultural de Mao Tse-Tung Crise no Biafra Assassinato de Martin Luther King O Homem chega à Lua EUA aprovam a Lei do Ar Limpo Vaga Ambiental Fundação da Greenpeace Terrorismo nos Jogos Olímpicos de Munique Escândalo Watergate Avisos sobre a diminuição da camada de Ozono Derrame de Petróleo no Mar do Norte Morte de Mao Tse-Tung Êxodo dos “boat people” vietnamitas Naufrágio do petroleiro Amoco Cadiz Acidente de Three Mile Island Movimento de Solidariedade Primeiros casos de SIDA Protestos em Greenham Common Invasão de Granada pelos EUA Desastre de Bhopal Concertos Live Aid Desastre de Chernobyl O Nosso Futuro Comum Atentado de Lockerbie Queda do Muro de Berlim Libertação de Nelson Mandela Vaga Verde Fragmentação da URSS Cimeira da Terra da ONU Tratado de Paz Israel-OLP Genocídio do Ruanda Bombardeamento de Oklahoma Doença das “Vacas Loucas” Protocolo de Quioto Acordo da Sexta-Feira Santa Medo do Bug do ano 2000 Figura 0.1 Vagas de pressão social Painel 1 IQ, DQ, EQ e Eco-Q 7 Ao longo do século passado, surgiu um conjunto de indicadores com o objetivo de medição das capacidades dos indivíduos. Existe o Quociente de Inteligência (QI) e, graças a Daniel Goleman, existe também o Quociente Emocional (QE) e o Quociente Ecológico (Q-Eco). A avaliação do QI tornou-se essencial ao nível da educação e da gestão dos recursos humanos. Os primeiros testes mentais de larga escala foram efetuados na China, na dinastia Sui, em 605, como parte dos exames de admissão para o serviço da guarda imperial. A abordagem do QI foi também largamente promovida durante a primeira guerra mundial para avaliar e escolher recrutas. Atualmente existem muitas formas de avaliar o QI, que tem por ideia base que um valor de QI constitui um preditor eficaz das capacidades de um indivíduo. O valor do QI é mais ou menos fixo para toda a vida, apesar de o seu valor médio ter vindo a aumentar cerca de três pontos por década desde o final do século passado. Em contrapartida, tende-se a assumir que os valores do QE e do Q-Eco podem melhorar com a tomada de consciência e com o treino. A empresa de design e inovação IDEO também propôs um Quociente de Design (QD) para registar as contribuições dos utilizadores no website da firma (OpenIDEO). Este quociente, com um esforço, pode também ser melhorado. Avanço Progresso Desorientação Colapso 2030 Primavera Árabe Tsunami japonês Desastre de Fukushima Osama Bin Laden é morto Julgamento de Rupert Murdoch Onda de calor nos EUA Assassinatos na Noruega Revisão em baixa da notação de crédito dos EUA Motins no Reino Unido 2020 2010 Vaga da Sustentabilidade 2000 Vaga Anti-globalização Resp. Soc. Corp. agenda Fór. Econ. Mund. Terrorismo 11/Setembro Cimeira de Joanesburgo Invasão do Iraque Tsunami no Oceano Índico Furacão Katrina Versão G3 das diretrizes da GRI Eventos Live Earth Eleição de Barak Obama COP15 Terramoto no Haiti @FutureQuo: 2011, um ano de transição. Levará ao colapso? À desorientação? Ou significará um avanço? #FutureQuo Introdução O Abismo O movimento pela sustentabilidade global comemora 25 anos de existência, assinalando em 2012 alguns dos seus marcos históricos: 40 anos desde o estudo The Limits to Growth3, 25 anos desde o relatório Brundtland4 e 20 anos desde a Cimeira da Terra no Rio de Janeiro5. Mas terão sido feitos progressos reais? E estaremos preparados para fazer progressos no futuro? Pelo lado positivo, assistiu-se ao aumento dos compromissos corporativos focalizados em iniciativas ligadas à sustentabilidade numa primeira fase da recessão global. Quase 60% das empresas afirmaram, num inquérito recente, ter aumentado os seus investimentos nestas áreas em 20106. Pelo lado negativo, não está a ser cumprido um dos elementos-chave da agenda Brundtland: a questão das escalas temporais e da equidade de longo prazo intergeracionais. Com raras exceções, os líderes, os decisores e os políticos ainda não pensam, nem atuam a longo prazo. De facto, pressionados pela crise instalada, retraemse com demasiada frequência, reduzindo as suas ambições e optando por escalas temporais mais curtas. Parece termos atingido um ponto de transformação ou de rutura em que vacilamos à beira de uma espécie de abismo (ilustrado na Figura 0.1). Em 2009, o fracasso da COP15, Cimeira do Clima em Copenhaga, e o insucesso das conferências posteriores sugerem precaução nas expetativas dos resultados dos atuais processos de governação global. Para que a agenda da sustentabilidade chegue à população em geral de forma eficaz, é necessário encontrar novas formas de liderança – algumas das quais são demonstradas nos 50 exemplos fornecidos no Capítulo 3. Crise na liderança Considera-se natural que uma parte dos líderes possa falhar, mas o facto de a taxa de insucesso aumentar drasticamente indicia que a principal causa do problema reside na falha do sistema em si. A presente geração de líderes abriu caminho até ao topo dentro de um sistema cujas regras entendia e as quais ajudou a definir e a fiscalizar. Com o surgir de uma nova ordem, os seus instintos, reflexos e soluções bem afinadas revelam-se cada vez menos eficazes na abordagem de desafios cada vez mais complexos. Coloca-se-nos a seguinte questão: estarão os nossos líderes habilitados e possuirão as competências necessárias para se adaptarem à nova ordem? Com o enfraquecimento do sistema financeiro e do sistema ecológico, e com o aumento das tensões, a natureza humana leva-nos a insistir nas soluções que funcionaram no passado. Focalizamo-nos mais ainda naquilo a que se convencionou chamar Triple Bottom Line. Presos num buraco, continuamos a cavar o fosso, apesar de ser evidente a necessidade de uma mudança radical. Eventualmente, a seleção natural decidirá quem são os melhores. Mas serão os melhores capazes de fazer face aos elementos-chave da agenda da sustentabilidade? Estarão eles mais inclinados a analisar a resiliência a longo prazo das suas organizações? Neste relatório, apresentamos uma forma de medir o grau de preparação dos líderes relativamente ao futuro, a par de uma breve lista com algumas das ferramentas utilizadas pelos nossos 50 finalistas de elevado QF, entre outros. Medidas como o QI, o QE e o Q-Eco (Painel 1) podem contribuir para avaliar um indivíduo, uma equipa ou uma organização ao nível da sua capacidade para compreender, gerir e até melhorar o futuro. Mas nenhuma destas medidas consegue avaliar, globalmente, o grau de preparação face ao futuro e muito menos a capacidade de resposta às necessidades das gerações futuras. @FutureQuo 81% dos CEO afirmam ter assumido a sustentabilidade (Inquérito da Accenture). Mas apenas 29 das empresas cotadas nos EUA incluem diretores de sustentabilidade (CSO) (Weinreb) #FutureQuo 9 Necessitamos de uma ou de várias ferramentas que nos permitam medir o Quociente Futuro. Um QF elevado pode ajudar indivíduos ou grupos a anteverem novos riscos e a atuarem de forma mais eficaz em áreas de oportunidade emergentes. É um pouco como os canadianos dizem no contexto do hóquei sobre o gelo: pode ajudar os jogadores a patinar na direção do sítio para onde o disco irá mover-se e não na direção do sítio onde este se encontra. Tendo por objeto a reflexão e a atuação a longo prazo, investigámos, examinámos, entrevistámos e conduzimos um inquérito, em parte quantitativo e em parte qualitativo, no domínio do pensamento e da atuação a longo prazo (Anexo A, páginas 45–47). O inquérito foi enviado, por correio eletrónico, a vários milhares de membros das redes da Volans e da JWT, o que resultou em 500 respostas completas vindas de líderes e profissionais de referência em termos de inovação a nível mundial. O projeto Quociente Futuro Tendo como ponto de partida este saber coletivo, trabalhámos com a MindTime, empresa que O projeto nasceu em resposta à constatação descobrimos a meio do processo, e desenvolvemos de que os CEO, e demais gestores de topo, uma versão beta da nossa metodologia para consideravam ter já assumido a sustentabilidade7. medição do QF (Capítulo 4). Respondendo às Perante os eventos que podem vir a marcar 2012 recomendações que nos enviaram, compilámos em matéria de sustentabilidade, achámos que uma lista de “50 Estrelas de Inovação a Longo seria necessário estabelecer um contrabalanço. Prazo” que denominámos de QF50 (Capítulo 3). Deste modo, a noção de QF evoluiu como forma Desenvolvemos, também, um guia de estratégias de testar os pressupostos dos gestores de topo. do QF para ajudar os indivíduos e as organizações a melhorar os seus QF (Capítulo 5). Figura 0.2 Transformação ou rutura8 Ciclo de adoção do produto Inovadores + entusiastas Fonte: Geoffrey Moore, Crossing the Chasm: Marketing and Selling Technology Products to Mainstream Customers, Capstone, 1998. Adeptos iniciais + Maioria inicial: visionários pragmáticos Maioria tardia: conservadores Retardatários + céticos O Abismo Tempo Capítulo 1 O que pretende o amanhã 033 032 043 009 026 034 010 033 046 017 025 028 046 010 011 049 024 003 029 022 037 002 030 004 001 012 027 047 014 041 013 015 050 020 006 016 042 018 039 006 031 025 045 038 007 035 Está na hora de termos uma ideia mais definida sobre aquilo que o futuro pretende que nós façamos no tempo presente. Esta imagem representa um mapa de estrelas. Nesta secção, iremos analisar os bons (e os maus) praticantes do pensamento a longo prazo. 016 044 048 021 11 Se pedir a um CEO (ou a outro gestor de topo) que desenhe o universo do seu negócio num quadro ou flipchart, rapidamente se constata que, em geral, coloca a sua organização exatamente no centro do universo que desenhou. É evidente que tal não constitui surpresa: é o mundo deles que está no centro e que molda a sua visão do universo. Este facto, tão simples, tem enormes implicações sobre a capacidade dos gestores de topo para melhorarem o seu Quociente Futuro e assumirem eficazmente a agenda da sustentabilidade. Isto significa que os líderes empresariais se encontram frequentemente na mesma posição que os cosmologistas anteriores a Galileu, encarando a agenda em termos meramente empresariais, em vez de terem uma visão social mais abrangente ou uma visão centrada na biosfera. Alguns dados evidenciam este facto. Em 2010, por exemplo, o Global Compact e a Accenture reportaram os resultados de um inquérito global a 766 CEO, em que 93% reconheciam a sustentabilidade como uma parte importante do panorama da sua empresa e 88% estavam cientes da necessidade de implementar requisitos específicos ao longo das suas cadeias de fornecimento9 . Mas a grande surpresa surgiu quando 81% dos mesmos afirmaram já terem “assumido” a sustentabilidade. Seja o que for que tenham assumido, é muito provável que não consiga dar resposta à necessidade de uma mudança de sistema. Um estudo recente do Weinreb Group vem reforçar esta constatação: apenas 29 das empresas norte-americanas em bolsa possuem um diretor de sustentabilidade (CSO), sendo que estes chefiam equipas de 4,2 pessoas em média10. Muitas empresas possuem, hoje em dia, um ciclo anual de relatórios não-financeiros. Desta forma conseguem envolver um maior número de atores externos, podendo eventualmente ser das poucas a ter nomeado um diretor de sustentabilidade. Mas é surpreendente verificar até que ponto falharam em entender os fundamentos da agenda da sustentabilidade, com a qual se comprometeram e que está prestes a tornar-se o código operacional dos mercados do século XXI. Como a Volans já expôs num relatório anterior: “Sustentabilidade (corretamente entendida) não significa o mesmo que responsabilidade social corporativa (CSR), nem pode ser reduzida à consecução de um balanço aceitável entre as três vertentes do triple bottom line (economia, sociedade e ambiente). Trata-se de algo mais fundamental e intergeracional, que deverá pôr termo aos modelos económicos e empresariais disfuncionais dos séculos XIX e XX. Em contrapartida, deverá permitir a evolução de novos modelos adequados a uma população que se aproxima dos nove mil milhões de pessoas, habitantes de um pequeno planeta que já ultrapassou em muito os seus limites ecológicos”11. A palavra chave é intergeracional. Muito poucas empresas funcionam com base numa escala de tempo geracional. No Capítulo 2, damos exemplos das empresas que mais se aproximam da utilização desse tipo de escalas. No decurso deste projeto, vários gestores referiram que as pressões recessivas e o aumento das incertezas no sistema encorajaram a proliferação de uma postura de curto prazo. Até mesmo os fundos de pensões revelam uma miopia crescente na forma como investem. Andrew Haldane, do Banco de Inglaterra, e o seu colega Richard Davies tentaram quantificar esta postura e, com base no seu trabalho, observam12: “As evidências sugerem que a postura de curto prazo é muito significativa nos mercados de capitais, tanto estatística como economicamente”. Realçam ainda que “o fluxo de informação é cada vez maior, tanto em volume como em velocidade” e que “os prazos para os processos de decisão parecem ter-se comprimido.” A conclusão a que chegam é ainda mais significativa: “Estas forças poderão estar a mudar não só a forma como atuamos, mas também a nossa maneira de pensar. Em termos neurológicos, os nossos cérebros estão a adaptar-se através da redução dos períodos de concentração. À semelhança de um rádio transístor, o nosso cérebro poderá estar constantemente a regressar a cumprimentos de onda mais curtos.” Esta questão encontra-se desenvolvida em vários livros publicados, entre os quais The Shallows13. Nos EUA e no Reino Unido, as projeções de fluxos de caixa a 5 anos estão agora a ser calculadas com taxas de desconto mais apropriadas para projeções de 8 anos ou mais. Haldane e Davies afirmam que “os fluxos de caixa a 10 anos estão a ser valorizados como se fossem a 16 ou mais anos, ao passo que os fluxos de caixa a mais de 30 anos praticamente não estão a ser valorizados. O longo prazo torna-se curto”14. Capítulo 1 O que pretende o amanhã Para piorar a situação, a nossa capacidade para fazer investimentos a longo prazo parece debilitada, pelo menos de acordo com o Fórum Económico Mundial (WEF). Em 2009, o WEF concluiu que os detentores institucionais de ativos de longo prazo detinham ligeiramente menos de metade dos ativos mundiais geridos por profissionais: aproximadamente 20 biliões de dólares americanos (de um total de 65 biliões)15. Haldane e Davies concluíram o seguinte: “São necessárias políticas públicas para corrigir esta miopia do mercado de capitais.” 16 À medida que crescem as pressões globais da população e as economias se vêem trancadas em modelos económicos de recursos intensivos, cresce também a preocupação de que o ritmo das alterações climáticas, a par de outras pressões sobre a biosfera, possa ultrapassar a nossa capacidade de inovação, pelo menos à escala requerida. Tal como argumenta o relatório Stern relativamente aos aspetos económicos das alterações climáticas, estas constituem, ao que tudo indica, a maior falha de mercado da nossa história coletiva17. Entretanto, o risco de tensões intrageracionais (tensões entre as gerações presentes) aumenta diariamente. Existem muitas dúvidas acerca do futuro da prestação pública dos cuidados de saúde, das pensões e das alterações climáticas, apenas para nomear algumas das linhas de tensão cada vez mais problemáticas entre gerações. Os governos estão a responder de forma inadequada a estes desafios, como sugere a figura 1.1. No entanto, tal como é debatido no Capítulo 2, a própria natureza da atividade do governo implica que, nos melhores casos, os seus horizontes temporais se apresentem significativamente mais longos do que os da maioria das empresas. Painel 2 Quem tem boa (e má) capacidade de pensamento a longo prazo? No nosso primeiro inquérito do Quociente Futuro (ver Anexo A) perguntámos: “Em geral, acha que a capacidade de pensar a longo prazo está a melhorar ou a piorar?”. Esta pergunta foi dirigida a cada um dos quatro atores: indivíduos, empresas, investidores e governos. Foi colocada a mesma questão no sentido de apurar igualmente a sua capacidade de atuação com objetivos de longo prazo. Por cada ator, calculámos um índice representativo do seu grau de convicção em como está a melhorar nestas capacidades. Por exemplo, o índice positivo das empresas no eixo horizontal significa que os respondentes que consideram que as empresas estão a melhorar o seu pensamento a longo prazo são em número superior aos respondentes que consideram o contrário. Surpreendentemente, nenhum ator apresenta um índice positivo no eixo vertical. Isto significa que, no total, os respondentes consideram que a capacidade de atuação a longo prazo está a piorar. De salientar que, apesar de os governos pontuarem tão pouco, acreditamos que alguns, de facto, pensam e atuam tendo em conta horizontes de longo prazo. Mesmo que talvez não o façam da forma mais eficaz, os governos são, em geral, responsáveis pelo planeamento dos cuidados de saúde, pela implantação de infraestruturas e pelos serviços sociais. Dalton McGuinty, primeiro-ministro provincial do Ontário, afirmou recentemente: “É responsabilidade da liderança representar Os alarmes têm sido ativados, nomeadamente através de uma série de relatórios de antevisão do o futuro no presente”. Para mais informações futuro a uma ou duas décadas elaborados pelo acerca do ator Governo, consulte o Capítulo 2, National Intelligence Council dos EUA18 . Entre no qual destacamos 12 setores que atuam a as suas conclusões, encontra-se a seguinte: “Todo longo prazo (páginas 20-23). o sistema internacional, tal como foi construído após a segunda guerra mundial, será modificado radicalmente. O Brasil, a Rússia, a Índia e a China surgirão como novos atores, participando na mesa internacional das altas decisões e trazendo novos interesses e regras de jogo”. É evidente que tudo tem os seus ciclos, mas os nossos governos, as nossas instituições financeiras e muitos dos nossos líderes empresariais estão a falhar até mesmo no cumprimento das antigas regras de mercado, quanto mais perante as novas regras impostas por novas variáveis como a energia, os alimentos, a água e a segurança climática. 13 Figura 1.1 Quem está a melhorar a capacidade de pensamento (e de atuação) a longo prazo? 50 Aumento da capacidade de atuação a longo prazo 40 30 20 Diminuição da capacidade de pensamento a longo prazo -40 -30 -20 10 -10 0 Aumento da capacidade de pensamento a longo prazo 10 -10 20 30 40 50 Indivíduos Empresas -20 Investidores -30 Governos -40 Diminuição da capacidade de atuação a longo prazo @FutureQuo Inquérito indica que indivíduos + empresas estão a melhorar a sua capacidade de pensamento a longo prazo. Mas como passar do pensamento à ação concreta? #FutureQuo Capítulo 1 O que pretende o amanhã Painel 3 Dimensões culturais da atitude de longo prazo A prática do pensamento a longo prazo varia de indivíduo para indivíduo, mas também se verificam diferenças significativas entre culturas. Especialistas como Charles Hampden-Turner e Fons Trompenaars cartografaram várias culturas em matéria das esferas temporais que ocupam, esquematizando-as como esferas de diferentes tamanhos representando o passado, o presente e o futuro19. Não é por acaso que parte das atividades inovadoras que envolvem a utilização de ferramentas, como é o caso do planeamento de cenários, foram efetuadas em setores que necessitam particularmente de pensar a longo prazo: defesa e extração de recursos naturais. Também não é acidental que as empresas multinacionais, com equipas operacionais multiculturais, se tenham interessado pelas diferenças culturais em termos de horizontes temporais. Revela-se fundamental entender as orientações temporais das diferentes partes interessadas, tanto internas como externas. Este é o campo de especialização de Geert Hofstede - ver Figura 1.2. 20. Figura 1.2 Orientação a longo prazo de Hofstede, por país É interessante ver a Coreia do Sul e a China a liderarem o grupo orientado para o longo prazo; já o Egito, país das antigas pirâmides, situa-se na cauda. Em contraste com a situação da China, cujo planeamento a longo prazo tem sido uma peça fundamental da impressionante e sustentada expansão da economia do país, bem como da sua posição política, o Ocidente parece sofrer não só de um caso grave de orientação política para o curto prazo, mas também de miopia de mercado. Contudo, torna-se relevante salientar que estes exemplos são controversos. A visão de longo prazo de alguns países à esquerda do gráfico tende a ignorar as graves injustiças sociais do presente. O posicionamento de países como a Rússia, a Eslováquia, a Bósnia e a Albânia é provocador e levanta um conjunto de questões acerca das ligações entre a orientação a longo prazo e o sucesso económico. Fonte: G. Hofstede, G. Hofstede, M. Minkov, Cultures and Organizations, McGraw Hill, 2010 100 80 60 40 Coreia do Sul Japão China Alemanha Rússia Singapura França Indonésia Itália Suécia Grã-Bretanha Índia Paquistão Espanha Bangladesh Turquia Brasil Canadá Arábia Saudita África do Sul Tailândia Filipinas EUA México Austrália Argentina Marrocos Irão Nigéria Egito 20 15 Descontar o futuro Uma das principais ferramentas do capitalismo moderno envolve explicitamente o desconto do futuro. Os princípios básicos da economia explicam-nos que a taxa de desconto é a percentagem que se utiliza para reduzir o valor do fluxo de caixa em cada um dos períodos futuros, num processo de valorização dos fluxos de caixa descontados (DCF). A estimativa de uma taxa de desconto adequada constitui muitas vezes a parte mais difícil e incerta dos exercícios de DCF. O desafio complica-se ainda mais pelo facto de uma pequena variação na taxa de desconto ter um impacto muito significativo sobre o valor. A maioria dos especialistas ambientais considera pernicioso o impacto dos descontos quando aplicados a sistemas naturais, tais como as pescas, as florestas ou o clima. Estas opiniões são legítimas, apesar de as implicações concretas dependerem essencialmente das escalas temporais consideradas no processo de desconto. A Long Now Foundation (uma das nossas 50 Estrelas, ver página 31) explora diferentes conceitos de tempo profundo e propõe três escalas temporais. Estes intervalos temporais podem ter uma duração de poucos dias ou de aproximadamente uma geração humana (30 anos) e abranger inclusivamente os milénios, ao longo dos quais se pode analisar a evolução da civilização humana. Os indivíduos com um elevado Quociente Futuro conseguem trabalhar concetualmente em múltiplos domínios temporais, além de estarem particularmente conscientes das escalas temporais de longo prazo. Enquanto elaborávamos O Quociente Futuro, surgiu uma iniciativa prometedora que consiste no estudo dos impactos da dinâmica do mercado de capitais na competitividade a longo prazo da economia do Reino Unido. Este trabalho foi coordenado pelo professor John Kay e apoiado pelo Department of Business, Innovation & Skills (BIS)21. Surge uma pergunta-chave: “As escalas temporais consideradas pelos órgãos de direção e gestão de topo, na avaliação dos riscos e das oportunidades empresariais, e as escalas temporais consideradas pelos acionistas institucionais e gestores de fundos, na tomada de decisões de investimento e de governação, estarão em conformidade com as escalas temporais dos beneficiários subjacentes?” Torna-se uma questão de cumprimento dos deveres fiduciários. A mudança de paradigma Devia começar-se por uma revisão das escalas temporais e das taxas de desconto utilizadas no âmbito da gestão. Contudo, é pouco provável que os interesses das gerações futuras (nos termos do relatório Brundtland) sejam diretamente salvaguardados. Existem, no entanto, outros motivos para sermos otimistas. James Lovelock uma das nossas 50 Estrelas, ver página 28) poderá bem ser o Copérnico contemporâneo – se olharmos para o seu trabalho desde a década de 1960, verificamos que o mais provável é estarmos, há 55-60 anos, perante uma mudança de paradigma que terá implicações profundas sobre a forma como vemos e gerimos os recursos e a segurança do planeta Terra. Hoje em dia, abusa-se da palavra ‘paradigma’, mas quando Thomas Huhn a introduziu, em 1962, apresentava um significado muito específico22. Referia-se aos pressupostos básicos e às regras subjacentes da atual investigação científica, à forma como a realidade é percecionada. As mudanças de paradigma demoram muitas décadas (atravessando, inclusivamente, várias gerações humanas), em parte porque se torna necessário que os “infetados” pelo velho paradigma abandonem a vida ativa para dar espaço ao novo paradigma. Por exemplo, antes da revolução industrial, o paradigma energético prevalecente dizia essencialmente respeito às energias renováveis, nomeadamente às que eram obtidas a partir do vento, do sol, dos animais ou dos escravos. Posteriormente, passámos para a era do fóssil, caracterizada pelo paradigma da cornucópia. Atualmente, devido a uma preocupação crescente com o pico do petróleo, com o pico máximo de produção de outros recursos essenciais e com as alterações climáticas, encaminhamo-nos rapidamente para um novo paradigma cujas características ainda estão por definir. Capítulo 1 O que pretende o amanhã 2012 constitui uma boa oportunidade para olharmos para trás e revermos o progresso alcançado até à data. Quer consideremos horizontes temporais de 50 anos (até Silent Spring de Rachel Carson23, que ajudou a lançar o movimento ambiental), de 40 anos (Conferência da ONU em Estocolmo sobre o Homem e o Meio Ambiente; The Limits of Growth24), de 25 anos (Relatório da Comissão Brundtland, Our Common Future25) ou de 20 anos (Cimeira do Rio de Janeiro, em 1992), verifica-se claramente uma tendência. Houve um despertar global: as preocupações relacionadas com a demografia (por exemplo, número e envelhecimento da população), a disponibilidade de recursos naturais, a escassez da água, o clima e outras questões ambientais e sociais têm vindo a penetrar a consciência das pessoas comuns, políticos e chefes de empresa – apesar de não saberem como lhes fazer frente. Até mesmo os líderes mais bem-intencionados podem não conseguir transitar da célula 1 para a célula 2. Apesar do seu discurso, o seu comportamento permanece sem alterações ao utilizarem uma abordagem defeituosa: “Façam o que eu digo, não façam o que eu faço”. Todavia, se forem bem-sucedidos, nem que seja parcialmente, o processo pode tornar-se viral, como aconteceu em alguns países com a proibição do consumo de tabaco em espaços públicos. Os que conseguirem chegar à célula 2 têm depois de efetuar a transição ainda mais arrojada para a célula 3. Neste caso, o foco recai sobre a integração de novos valores nas culturas corporativas, urbanas, nacionais ou globais. Trata-se de envolver as partes interessadas relevantes e de utilizar ideias no sentido de estimular a imaginação coletiva e de catalisar a mudança a este nível cultural. Mas, como a Figura 1.3 sugere, mudar as formas de pensar constitui apenas parte do nosso desafio global, multidimensional e não-linear26. O diagrama, desenvolvido pela Volans, indica que a mudança da forma de pensar apenas será útil se traduzir uma verdadeira mudança a nível de comportamentos, sendo estes frequentemente muito difíceis de alterar por se encontrarem “fechados” dentro das próprias culturas. Tipicamente, estes três domínios encontramse ancorados no paradigma subjacente, cujo processo de mudança requer normalmente muito tempo (sendo 70-80 anos um prazo relativamente acelerado de mudança). A cultura constitui a nova fronteira, pelo que necessitamos de melhorar drasticamente ao nível da engenharia cultural inteligente. Uma área de especial preocupação, por exemplo, será o impacto do envelhecimento populacional sobre a disposição das nossas sociedades em apoiarem e investirem em soluções destinadas a efetuar mudanças no sistema27. As pessoas com mais idade, além de estarem politicamente ativas e de serem mais conservadoras, têm igualmente tendência a investir as suas reformas em indústrias e empresas mais tradicionais e estabelecidas. Como tornar verdes as zonas cinzentas? Chegados às margens da célula 4, os paradigmas tornam-se o centro das atenções. Independentemente da forma como o paradigma seguinte se cristalizar, no seu núcleo deverão constar as escalas intergeracionais, as responsabilidades e os investimentos. @FutureQuo Uma nova liderança é necessária para alinhar a forma de pensar e os comportamentos com horizontes temporais mais longos. De forma a criar um movimento coletivo, por favor faça retweet (RT) no Twitter. #FutureQuo 17 Figura 1.3 Das Formas de Pensar aos Paradigmas 1 Formas de Pensar Pensamento Individual 2 Comportamentos Ação Individual 4 Paradigmas Pensamento Coletivo 3 Culturas Ação Coletiva Capítulo 2 Uma agenda a longo prazo e 12 setores que atuam a pensar no futuro 180 A civilização depende da nossa capacidade de manter integrados os diferentes grupos sociais, construindo para tal as infraestruturas e instituições necessárias. Para que a nossa civilização faça sentido no século XXI, torna-se imperativo alargar as escalas temporais. 19 Em termos gerais, os primeiros 50 anos de ambientalismo assistiram a processos de cisão social. A extensiva agenda polarizou-se em torno de diferentes questões, cada qual tendo por suporte os seus defensores e as suas organizações. O resultado tem sido uma imensa quantidade de energia desperdiçada, uma vez que se estabeleceram diferentes fações dentro da sociedade relativamente às questões-chave. As consequências nefastas destas fações mantêm-se presentes, particularmente no contexto das alterações climáticas. Também não se verificou o reverso desta fragmentação política: ainda se observa nas relações entre as empresas e o governo, entre os países BRIC e os restantes e entre as gerações presentes e as gerações futuras. Se esta situação se mantiver, o futuro poderá tornar-se um “cenário de rutura”: um mundo com uma visão mais estreita, mais superficial, mais limitada e mais curta do que poderia ser, e no qual, consequentemente, apenas se conseguirão alcançar mudanças incrementais. Um cenário mais positivo antevê um futuro baseado na integração social, em que novas iniciativas convocam as empresas líderes e outros atores a responder aos principais desafios. Para que surja uma agenda integradora, é necessário que se criem condições de mercado e de governação que incentivem as empresas e os mercados financeiros a optarem sempre por atuar de forma correta. Nessas circunstâncias, os líderes irão estabelecer uma linha de pensamento e de investimento mais a longo prazo com o objetivo de produzir mudanças transformadoras no sistema. Se a rutura representa o status quo, o que deverá acontecer para que alcancemos um futuro integrador? Em que consiste esse “futuro quo”? Parte da solução residirá no alongamento dos horizontes temporais dos líderes das equipas de gestão de topo, dos gabinetes ou de outros grupos com poder de decisão. Consideramos que existem cinco dimensões que os líderes necessitarão de desenvolver para nos levar a um futuro integrador. O Painel 4 apresenta essas dimensões, nas páginas 18–19. Será importante recordar que o trabalho de um líder não consiste apenas numa focalização no futuro, mas também na capacidade de construir, de forma pragmática, uma ponte entre a sua própria visão e aquilo que é necessário à implementação da mesma nas condições presentes. Como um pêndulo que balança de um extremo ao outro até alcançar o centro, os líderes necessitam urgentemente de ganhar impulso para alcançar as características certas do “futuro quo” (por exemplo, passar de progressivo a sistémico ou de prazos mais curtos para prazos mais longos). Desta forma, poderão contrabalançar a forte cinética com a que a sociedade nos tem puxado para trás, na direção do status quo. @FutureQuo 5 dimensões de uma liderança com elevado QF: 1.Mudança sistémica 2.Âmbito amplo 3.Análise profunda 4.Ambição elevada 5.Escala temporal longa. #FutureQuo Capítulo 2 Uma agenda a longo prazo e 12 setores que atuam a pensar no futuro Painel 4 5 dimensões de uma liderança com elevado QF Dimensão 1 Mudança Incremental Ô Sistémica 2 Âmbito Estreito Ô Amplo Descrição Esta primeira dimensão refere-se ao tipo de mudança pretendida. Assistimos a mudanças de fundo na economia, por isso precisamos de deixar de nos focalizar numa mudança incremental e concentrar-nos numa mudança sistémica. Muito embora os últimos 25 anos da agenda de sustentabilidade se tenham concentrado nas questões de cidadania, de responsabilidade e de prestação de contas, a agenda teve sempre por objetivo último a mudança sistémica, que passará a estar no centro da agenda no próximo quarto de século. Aqui pretendemos medir a amplitude dos horizontes organizacionais, das redes e do pensamento. Num período de profundas mudanças, uma maior focalização sobre aquilo que se fez no passado poderá ser um erro capital. Em contrapartida, faz mais sentido abrir horizontes com uma perspetiva de 360 graus e criar parcerias que facilitem a migração para novas áreas. 50 exemplos de FQ Airbnb página 31 Comité Organizador dos Jogos Olímpicos e Paraolímpicos de Londres 2012 página 30 Primavera Árabe página 31 TED página 30 21 3 Análise Superficial Ô Profunda 4 Ambição Baixa Ô Elevada 5 Escala Temporal Curta Ô Longa À medida que a globalização alongava as cadeias de fornecimento, a capacidade de bem compreender as mesmas era esforçada até ao limite (ou mesmo além do limite). Está na altura de ir mais a fundo, de entender melhor a história, a ciência e as futuras dinâmicas dos desafios-chave. Temos de fazer por evitar o tipo de pensamento superficial, tão presente num mundo com incessantes fluxos de informação. Aqui focalizamo-nos na escala da ambição e na vontade das organizações em alargarem a sua abordagem. Quando atravessam períodos de stresse, os seres humanos tendem a reequacionar as suas expectativas. Normalmente estabelecem objetivos mais modestos, na esperança de conseguirem manter aquilo que já têm. No entanto, a história sugere que alguns líderes de sucesso fizeram muitas vezes o oposto, adotando objetivos de longo prazo e estabelecendo metas ambiciosas que outros considerariam insensatas. Para serem bem-sucedidos na adoção de estratégias mais amplas, mais profundas e mais elevadas, torna-se necessário que os líderes operem em escalas temporais mais longas. Na opinião de Seth Godin, as pessoas não estão preocupadas com o longo prazo porque “já não contam estar por cá; acreditam que vão enriquecer tanto a curto prazo que se torna irrelevante pensarem a longo prazo; ou pensam que ninguém irá descobrir”. No entanto, “aquilo que devemos reter em relação ao curto prazo é que ainda estaremos por cá quando o longo prazo surgir”28. Gapminder página 29 Lester Brown / Earth Policy Institute página 28 Google / Virgin / Plano de 100 Anos* página 31 Paul Polman / Unilever página 30 *Ver Anexo F: Suplemento Jochen Zeitz / Puma página 30 Long Now Foundation página 31 Capítulor 2 Uma agenda a longo prazo e 12 setores que atuam a pensar no futuro Ao mesmo tempo, estes desafios irão expandir os mercados do futuro. Os futuros líderes económicos serão aqueles que conseguirem identificar, Onde poderemos encontrar indústrias, empresas e construir e captar as mega oportunidades emermodelos de negócio que abordem estas diferentes gentes, implementando estratégias transformadodimensões de mudança, em particular a dimensão ras ao ritmo e escala requeridos para fazer face do longo prazo? Um dos doze setores que decidi- aos desafios relevantes. Os “vencedores” serão mos colocar em destaque é o da engenharia civil. os que apresentarem soluções que respondam às exigências globais a nível de recursos, tais como a O World Resources Institute (WRI) chamouenergia e a água, que reduzam as concentrações -nos a atenção para um exemplo particularmente de gases com efeito de estufa e que viabilizem um evidente de negociação explícita e ponderada crescimento resiliente em matéria de clima30. entre os interesses das gerações presentes e os interesses das gerações futuras: a Barreira do Tamisa, que teve um custo aproximado de 500 12 setores perspicazes milhões de libras. A Barreira do Tamisa e o Longo Prazo Os decisores do projeto optaram por adotar uma abordagem flexível para poderem gerir as incertezas. A barreira foi desenhada para proteger Londres das cheias e para suportar diferentes níveis do mar, tendo em conta o futuro aumento do seu nível. Segundo o WRI, o projeto avaliou, para cada opção de adaptação: o limite crítico decorrente das alterações climáticas (por exemplo, o nível máximo das águas), o prazo necessário para implementar a opção e, consequentemente, o ponto de decisão previsto para alavancar essa implementação (em termos de valor indicativo, tal como o valor do nível das águas observado associado a um intervalo de incerteza). Identificámos 12 setores com propensão a pensar e a atuar a longo prazo. Os líderes desses setores evidenciaram uma forte orientação para o futuro, apesar de não apresentarem essa capacidade de modo uniforme. Estes líderes encontram-se listados mais abaixo, não sendo por acaso que quatro de entre eles (capital de risco, gestão de fundos privados, fundos de pensões e resseguro) pertencem ao setor financeiro. Será aqui que, cada vez mais, o Quociente Futuro fará incidir o seu foco. Que lições podemos aprender com estes setores ao nível da criação de sistemas que promovam e reforcem atitudes, comportamentos e culturas de elevado QF? O projeto Thames Estuary 2100 analisa os próximos 100 anos desta barreira, identificando as medidas de adaptação a implementar ao longo do tempo em função da importância dos riscos identificados (em matéria de aumento dos níveis do mar ao longo da costa do Reino Unido). A abordagem partiu de previsões e de cenários socioeconómicos utilizados para explorar diferentes possibilidades culturais e consequentes utilizações do solo nas próximas décadas. Os custos para proteger Londres das cheias são muitíssimo elevados: os modelos sugerem que o investimento na construção e na manutenção das proteções contra as cheias quase necessitará de duplicar até mil milhões de libras por ano em 2035 (comparativamente a 570 milhões de libras investidas atualmente)29. 1 A tentativa de equilibrar a necessidade (e também a capacidade) contributiva das gerações presentes e das gerações futuras levou à criação de um sistema modular. Este sistema deverá ser capaz de responder às necessidades futuras previstas, sendo modular de modo a permitir a sua extensão e poder assim responder às contingências. Criação Animal O primeiro dos nossos setores de “longo prazo no presente” remonta à alvorada da Revolução Agrícola. As gerações são mais curtas, mas os criadores de animais, por definição, pensam de forma intergeracional. Quer utilizem métodos de inseminação artificial, de fertilização in vitro, de modificação genética ou de clonagem, têm por objetivo acelerar a evolução. Desde as coudelarias no Kentucky até às tentativas de manipulação de espécies que produzem substâncias farmacêuticas no sangue ou no leite, existe uma tensão constante entre o desejo de apuramento de raça e a necessidade de cruzar a mesma com outras. Em alguns casos, o vigor dos híbridos pode resultar. É muito possível que surjam resultados insustentáveis como, por exemplo, quando novas variedades de peixes de viveiro escapam e reduzem o grau de resiliência dos peixes selvagens. 23 2 Investigação e Desenvolvimento (I&D) A I&D representa uma parte significativa e muito relevante da economia global. Há uns anos estimava-se que só as empresas sediadas nos EUA gastavam, anualmente, 330 mil milhões de dólares em I&D31. 4 Ensino Superior Existe uma tensão contínua entre uma pressão para recuperar investimentos a curto prazo e uma necessidade de inovação a longo prazo. O estudo do WBCSD, Vision 205032 , refere a necessidade de uma inovação orientada para a sustentabilidade. O investimento em infraestruturas, tecnologias e serviços poderá atingir 3 a 10 biliões dólares por ano, em 2050, criando novas oportunidades de negócio. Irá a China, com a sua visão a longo prazo, promover uma I&D orientada para a sustentabilidade? Ou irá a sua intolerância à diferença bloquear a criatividade necessária para que isso aconteça? Irá o Ocidente despertar e recuperar o terreno perdido? Poucos setores se têm orientado mais a longo prazo do que o ensino superior de qualidade. No entanto, a globalização induziu uma rápida expansão do mercado do ensino superior. No presente contexto económico neoliberal, o paradigma da educação como um “bem público” tem sido gradualmente substituído por um modelo de educação que tem por base o princípio do utilizador-pagador35. Contudo, um dos efeitos da globalização tem sido uma maior focalização na utilidade prática e técnica da educação, a par de uma expansão da oferta de ensino superior privado e de um aumento dos financiamentos. Apesar de tal não representar um problema em si mesmo, surge a dúvida se esta refocalização não poderá vir a travar a oferta de uma educação mais a longo prazo e orientada para a sustentabilidade. Alguns casos sugerem que tal pode acontecer, mas o tempo o dirá. 3 5 Petróleo e Indústria Química É arriscado generalizar-se sobre indústrias tão vastas como a indústria do petróleo e a indústria química, mas ambas são de extrema importância para o nosso futuro, além de pertencerem a um setor que planeia e investe a longo prazo. Com mais de 70 000 produtos e um volume de negócios anual da ordem dos 4 biliões de dólares33 a indústria química mundial investe em grande escala e é uma das que mais contribui para a I&D global. Em matéria de futuro, precisamos de olhar para as tendências de localização, responsabilidade e valores. Continuam a aparecer novos atores globais no setor químico em mercados emergentes. Em 2009, apenas duas das dez maiores empresas, em termos de volume de negócio, presentes no ranking da revista Chemical Week, ‘Chemical Week Billion Dollar Club’, estavam sediadas em mercados emergentes34 . Em 2020, sete das dez maiores empresas químicas podem vir a estar sediadas em mercados emergentes, dado que os atuais maiores intervenientes procuram mais o lucro do que economias de escala. Independentemente da localização, este setor é um dos mais críticos: por um lado, pelo impacto a longo prazo dos seus produtos na biosfera e, por outro, pela potencial contribuição de uma indústria química sustentável para uma economia global de baixo consumo de energia. As Empresas Familiares Excetuando o caso das famílias reais, as empresas familiares passam bastante despercebidas nos mercados centrados em empresas cotadas em bolsa. Contudo, as empresas familiares representam 70-90% do PIB global anual36. Dados recentes sugerem que foram bastante bem sucedidas durante o período da Grande Recessão. A PwC elaborou recentemente um estudo, que abrangeu mais de 1 600 donos de empresas familiares a nível mundial, no qual se observou uma grande focalização no crescimento futuro37. As empresas familiares podem operar em escalas muito grandes (veja-se o exemplo do Grupo Tata da Índia) e, no que têm de melhor, a sua natureza intergeracional pode ajudá-las a pensar e a atuar mais a longo prazo do que as empresas cotadas em bolsa. A gestão responsável é um conceito natural para a maioria delas38. Contudo, podem ver o seu futuro comprometido na sequência da formação de diferentes fações no seio familiar ou de disputas intergeracionais. As empresas familiares são uma parte da economia global com a qual precisamos de estabelecer um maior envolvimento. Capítulo 2 Uma agenda a longo prazo e 12 setores que atuam a pensar no futuro 6 Capital de Risco Os gestores de capital de risco nem sempre investem por períodos de duração intergeracional, mas têm de ter uma visão que lhes permita identificar o potencial de mudança transformadora e radical em empresas de interesse que estejam em fase de arranque. A última década assistiu a uma série de altos e baixos na indústria do capital de risco39. 2000 foi o ano do seu auge, alimentado pelo potencial da internet e pela subida dos mercados de ações. Em 2009, o setor viu-se confrontado com o desafio de continuar a viabilizar empresas inovadoras num contexto em que a economia global sofria a maior reviravolta no espaço de uma geração. Entretanto, reagiu à emergência da China e da Índia enquanto pólos de capital de risco, às mudanças nos mercados públicos e ao apetite dos investidores por IPOs (ofertas iniciais públicas) financiadas por capitais de risco, bem como ao súbito aumento das oportunidades de investimento na área da comunicação social e das tecnologias limpas. Empresas como a Kleiner Perkins, a Khosla Ventures e a zouk ventures têm estimulado o avanço das tecnologias limpas, um setor que merece ser investigado e cultivado. 7 Gestão de Fundos Privados Apesar de passar bastante despercebido, este setor ajuda indivíduos e famílias detentores de grandes fortunas a lidar com os investimentos, a gestão do património, o planeamento da reforma e com os impostos sucessórios. Os horizontes temporais são diferentes, existindo uma preocupação não só com os interesses dos indivíduos, mas também das famílias e das instituições ou empresas criadas. Existem possíveis pontos em comum com o campo do private equity, outro setor financeiro que, no seu melhor, pensa a longo prazo. Por vezes existe um cruzamento, ao nível dos interesses dos indivíduos, entre estas áreas e o apoio filantrópico a causas maiores. Consequentemente, algumas empresas familiares são investidoras notáveis em áreas da economia mais ligadas aos desafios sociais e de sustentabilidade, guiadas pelos interesses e pelas perspetivas de outros investidores. Há um número crescente de instituições financeiras a especializarem-se no apoio aos investidores para que estes adotem uma perspetiva ecológica ou de sustentabilidade, nomeadamente o Deutsche Bank, a Pictet e o Bank Sarasin. 8 Fundos de Pensões Alguns presidentes de direção e alguns académicos preveniram-nos que até mesmo os fundos de pensão estão a adotar abordagens de pensamento a curto prazo, pressionados por espaços temporais curtos na apresentação de relatórios. Contudo, este setor tem-se envolvido num conjunto de iniciativas concebidas para explorar e fazer face a desafios societais de longo prazo. Entre outras, o P8 Group tem por objetivo incluir as mudanças climáticas como fator na estratégia de aplicação dos ativos40 e, por sua vez, a PharmaFutures tem apoiado os fundos de pensões e as principais farmacêuticas na criação de valor a longo prazo para a sociedade e para os acionistas. Tudo isto inclui uma abordagem às principais questões, como a gestão do contrato social, o ambiente e o acesso aos medicamentos. Simultaneamente, tem aumentado o interesse na identificação de formas de sensibilização dos gestores de fundos de pensões para os potenciais riscos e oportunidades associadas à agenda de sustentabilidade alargada41. Os exemplos de investimentos em sustentabilidade a longo prazo são de vários tipos: na Alemanha, os fundos de pensão evidenciam interesse, mas o investimento real situa-se abaixo da média42; já na Dinamarca, o PensionDanmark investe em energia eólica43. Com o envelhecimento das sociedades, este setor só pode vir a ganhar uma maior importância. 9 Resseguro O resseguro, outro setor relativamente furtivo mas que apresenta escalas temporais excecionalmente prolongadas, envolve a transferência de parte do risco das carteiras das seguradoras para terceiros (neste caso, companhias de resseguros como a Munich Re ou a Swiss Re) através de um tipo de acordo que permita às seguradoras reduzir a probabilidade de terem de pagar obrigações avultadas decorrentes da reclamação de créditos de seguro. À medida que a indústria seguradora é cada vez mais atingida por reclamações associadas a desastres naturais, nomeadamente aqueles que são provocados pelas alterações climáticas, as resseguradoras têm demonstrado um interesse muito maior pelas mudanças ambientais e pelas agendas de sustentabilidade mais alargadas. A companhia de resseguros Munich Re foi uma das que alertou para o provável futuro impacto das alterações climáticas44. Entre os riscos sistémicos apontados pelo Centre for Global Dialogue, fundado pela Swiss Re, os desafios associados à sustentabilidade encontram-se no topo da lista45. Embora furtivo, este setor é um aliado natural do movimento pela mudança a longo prazo. 25 10 Produção Florestal 12 Governo Dependendo da opção de produzirem madeiras macias ou de produzirem madeiras densas, as empresas florestais utilizam escalas comerciais temporais de curto, médio ou longo prazos segundo as normas convencionais. A situação precária da floresta global tem sido apontada como uma questão ambiental determinante e a sua perda representa um problema para o qual certos setores, como o pecuário e as plantações de óleo de palma, têm contribuído de forma controversa. Em teoria, há madeira suficiente para fazer face às necessidades globais46. Uma análise levada a cabo pelo WWF e pelo World Bank indicam que, se explorássemos de forma sustentável 60% da floresta mundial, com níveis de intensidade variados e para fins diversos, poderíamos proteger os 40% restantes. O êxito na proteção da floresta global será um indicador-chave de sustentabilidade. Nesse sentido, as iniciativas vanguardistas e líderes neste setor poderão fornecer modelos úteis para outros setores. Por exemplo, a empresa sueca Sveaskog, que antevê um futuro brilhante para áreas como os serviços ecológicos, é um caso a ser acompanhado47. Outro grupo-chave a debruçar-se sobre a mesma questão é o REDD+, o Programa Colaborativo das Nações Unidas para a Redução de Emissões por Desmatamento e Degradação Florestal nos Países em Desenvolvimento. Existe uma preocupação quanto ao papel dos governos em matéria de pensamento e de atuação a longo prazo, tal como evidenciam os dados do inquérito (Figura 1.1, página 11), mas existem poucos mercados verdadeiramente livres: os governos influenciam os negócios de muitas formas, direta e indiretamente. Em muitas sociedades, os governos (no seu melhor) também pensam mais a longo prazo do que muitas empresas. Para cada um dos outros onze setores aqui assinalados, é necessário que existam governos eficazmente orientados para a sustentabilidade para que haja progresso no futuro. Por seu lado, os governos mundiais são confrontados com novas exigências, novas expectativas e um número crescente de novas tecnologias e ferramentas. Na maior parte dos países, os sistemas de função pública dos atuais governos requerem uma modernização considerável51. A par de uma simplificação dos governos e da sua função pública, precisamos de reconstruir o contrato social entre os governos e os cidadãos, utilizando técnicas como a governação aberta e a abertura de dados. Muito mais pode ser feito para se afinar as compras públicas de acordo com as realidades emergentes, como já começa a fazer a General Services Administration (GSA) nos Estados Unidos52. 11 Engenharia Civil Não há espaço aqui para investigarmos as lições a extrair de todos estes setores, nem Poucos setores pensam a mais longo prazo do as formas pelas quais poderão aumentar os que o setor da engenharia civil, seja na construção seus Quocientes Futuros. Não é por acaso que de refinarias de petróleo, autoestradas, barragens, terminamos com o setor governamental. Apesar estruturas urbanas ou proteções marítimas. Tal da sua baixa popularidade entre os setores como a Siemens refere, o que acontece nas cida- empresariais e de apresentar a pior classificação des mundiais determinará em grande medida se a de todos na Figura 1.1 (página 11), os governos humanidade conseguirá reduzir a pegada ambien- continuam a ter um papel crucial em garantir que tal global ou se irá enfrentar um risco ambiental os mercados seguem uma linha de pensamento maior48 . A UN Population Division estima que e de investimento a longo prazo. mais de metade da população mundial vive atualmente nas áreas urbanas, valor com tendência Normalmente diz-se que não existem mercados a aumentar até quase 60% em 2025 e 70% em totalmente livres, sendo o nosso desafio, para 205049. As cidades de hoje são já responsáveis por as próximas décadas, o de configurar, incentivar, cerca de 80% das emissões de gases com efeito regular e policiar os nossos mercados de formas de estufa50 , o que as torna ineficientes em matéria inovadoras e adequadas ao século XXI. Para de carbono. Mas não tem de ser necessariamente ficarmos com uma noção das opções tomadas assim. As cidades construíram economias de espelos pioneiros de elevado QF, passamos a cala que deveriam permitir uma pegada ambiental apresentar 50 casos de sucesso em inovação média muito inferior aos seus residentes. Alcançar seriamente a longo prazo. esta média implica assumir seriamente desafios como o aquecimento global, a utilização da água ou a gestão dos resíduos, criando as infraestruturas necessárias. Capítulo 3 50 Estrelas de inovação a longo prazo Todos querem tornar-se estrelas, mas poucos estão dispostos a investir o tempo e o esforço necessários. De seguida apresentamos 50 estrelas de primeira magnitude (ou a caminho do topo), que incluem indivíduos, iniciativas e organizações. 27 Quando aderem à agenda da sustentabilidade, os diretores das empresas costumam dizer que “embarcaram numa viagem”. Na verdade, tal afirmação normalmente significa que o projeto da sua empresa é vago, que o destino é pouco claro, que o capitão e a tripulação estão distraídos e que a data de partida ainda não foi estabelecida. Mas os líderes que se encontram entre os 50 casos de sucesso com Quociente Futuro elevado, quando utilizam essa expressão, pretendem dizer algo de muito diferente. Quais são então as características requeridas para assegurar as novas formas de liderança, flexíveis e amigas do futuro, que foram apresentadas no capítulo anterior? Perguntámos aos 500 peritos que responderam ao nosso inquérito quais seriam as qualidades facilitadoras do pensamento e da atuação a longo prazo. Ao analisarmos os dados, tornaram-se evidentes padrões muito fortes, verificando-se a emergência de sete temas-chave. A maioria destes temas são, hoje em dia, comuns na literatura de gestão e de liderança, mas dois deles constituem novidade, além de que a combinação dos sete ajudou a desenvolver o sistema utilizado para identificar os QF50. Os nossos respondentes sugeriram que os líderes com elevado QF sabem como navegar aquilo que designamos por 7Cs (ver o Painel 5, nas páginas 26-27). É evidente que as melhores decisões de liderança atuam em múltiplas dimensões, ou talvez em todas elas. Para dar um exemplo recente e notável, lembremo-nos da iniciativa de 200 pensionistas japoneses que se voluntariaram para iniciar os trabalhos de limpeza da central elétrica de Fukushima53. Constituído por profissionais reformados, o “Corpo de Veteranos Qualificados” pensa claramente a longo prazo, argumentando que deveriam ser eles próprios a fazer face aos riscos radioativos e não as pessoas mais novas, uma vez que seria mais provável morrerem de antes causas naturais e não de causas decorrentes dos riscos radioativos. Estas formas de colaboração e de sensibilidade intergeracional são profundamente culturais, razão pela qual as dimensões culturais da mudança são tão relevantes. Nas páginas 28–31 encontra-se a amostra final dos 50 Casos de Sucesso (ou Estrelas) que identificámos, os quais consistem em pequenos casos representativos das diferentes características da forma de pensar e de agir com um elevado QF. Esta seleção foi efetuada com base num debate rigoroso, mas não pretende ser definitiva – sobretudo porque parece incidir mais sobre a Europa e os EUA. Quando analisar as 50 Estrelas, pense nelas como um padrão de caleidoscópio formado depois de agitar cristais brilhantes. Seria fascinante ver o que aconteceria se agitássemos o caleidoscópio em diferentes partes do mundo ou em diferentes grupos etários. De forma a esquematizar um pouco mais a narrativa, agrupámos as Estrelas em cinco categorias: Estrelas Polares, Super Estrelas, Constelações, Pulsares e Supernovas. Explicaremos cada uma delas mais à frente. @FutureQuo Os 7 critérios dos QF50: 1. Ser desafiante 2. Ser curioso 3. Ser colaborante 4. Ser corajoso 5. Ser criativo 6. Adotar uma perspetiva intergeracional 7. Estar culturalmente envolvido #FQ50 Magnitude da Estrela M0 M1 M2 M3 M4 M5 Capítulo 3 50 Estrelas de inovação a longo prazo Painel 5 7 Critérios de liderança de elevado QF Características + palavras-chave utilizadas pelos respondentes ao inquérito do QF Exemplo FQ50 Descrição 1 X Prize Foundation Demonstram uma forte orientação para a mudança página 31 Os líderes necessitam de possuir a capacidade de observar em horizontes de 360 graus e simultaneamente de focalizar-se, como um laser, nas prioridades mais críticas. Compreendem os riscos que o “Abismo” (descrito anteriormente) representa. Desafiam o status quo. Sentem-se estimulados para alterar a ordem atual. Se são diretores executivos, vêem para além do triple bottom line. Se são políticos, atuam para além dos ciclos eleitorais normais. Mas o ponto essencial é que convencem os seus investidores, clientes, colaboradores ou eleitores a segui-los, até ao ponto em que são estes a exigir não menos, mas mais mudanças. 2 Ser curioso abertura, divertido, entendimento Janine Benyus Continua a ser extremamente curiosa página 28 Em períodos de mudança, os diretores empresariais bem sucedidos (e disponíveis) têm tendência a apresentar um apetite voraz por novos debates e por diferentes formas de executar velhas tarefas – ou pela concretização de novos projetos. 3 Ser colaborante envolvido, fusão, generoso, em rede Ushahidi Experimenta novas formas de ser colaborante página 30 Os recentes campeões de vendas empresariais contam-nos que o sucesso advém do facto de estarem ligados aos outros, de serem colaborantes, aproveitando o “excedente cognitivo” da sociedade, ou da vontade de contribuírem para metodologias open source que proponham soluções. Os líderes bem-sucedidos apresentam um bom desempenho tanto na colaboração interna como na externa, bem como na interligação das duas. Ser desafiante valores, empatia, paixão, propósito 29 Características + palavras-chave utilizadas pelos respondentes ao inquérito do QF Exemplo FQ50 James Lovelock 4 Ser corajoso focalizado, paciente, Mantém uma posição tolerância ao risco firme e corajosa há décadas em defesa de um novo paradigma científico página 28 Descrição Proceder a alterações no sistema exige uma grande coragem, que por sua vez terá de ser mantida ao longo de grandes períodos de tempo. Os líderes de elevado QF demonstram ter coragem e perseverança, além de uma grande capacidade de adaptação, quando necessário. São também capazes de motivar outros a seguir o seu exemplo. 5 Ser criativo análise, ideias, otimismo As Pontes Vivas de Cherapunji Envolvem a destruição e a renovação criativas página 28 Os líderes com baixo QF constituem as vítimas do processo de destruição criativa definido por economistas como Joseph Schumpeter. Pelo contrário, os seus concorrentes com elevado QF compreendem as tendências macroeconómicas, as lições de história e as diretivas da agenda da sustentabilidade que irão remodelar os mercados globais. Representativo de uma solução com elevado QF no mundo rural, veja-se o caso das Pontes Vivas, na Índia, nascidas da necessidade de meios para transpor rios que resistissem às cheias. 6 Adotar uma perspetiva intergeracional ter filhos, herança, longo prazo Ian Cheshire / Kingfisher and B&Q Sentem-se à vontade a lidar com espaços de tempo intergeracionais página 29 As agendas geracionais assumem diferentes formas. Não são as mesmas para designers de produtos e para criadores de gado, para empresas familiares e para fundos de pensões. Existem processos naturais de seleção na maioria dos setores com visão a longo prazo (ver capítulo 2), processos que asseguram um melhor alinhamento dos negócios com os interesses dos intervenientes, podendo extrair-se algumas lições transponíveis para outros setores. 7 The Elders Trabalham para co-evoluir com o contexto cultural página 29 Mudar formas de pensar é difícil, mas alterar comportamentos é, por vezes, quase impossível – a menos que também se mudem as culturas, algo que um crescente número de pioneiros está a tentar alcançar. Feito de forma adequada, irá aproximar-nos de uma mudança de paradigma. Estar culturalmente envolvido pensamento sistémico, visão Capítulo 3 50 Estrelas de inovação a longo prazo As Pontes Vivas Data remota, Índia http://rootbridges.blogspot.com Epítome da inovação intergeracional, estas pontes lindíssimas e Princípios de Longo Prazo extremamente fortes, feitas com raízes do Aspen Institute de árvores, atravessam os rios do 2007 EUA Norte da Índia e são as pontes mais www.aspeninstitute.org sustentáveis do mundo. São obras Estes princípios, que representam que podem demorar mais de meia Jeremy Grantham / um consenso inédito entre empresas, geração a serem concluídas, uma vez GMO investidores e profissionais de que as raízes têm de ser encaminhadas 1977/2011, Reino Unido/EUA governação empresarial, promovem e tecidas até formarem pontes que www.gmo.com/america Investidor de origem britânica, Jeremy exatamente o tipo de pensamento e podem chegar aos 30 metros de de práticas fundamentais à criação de Grantham foi, em 1977, co-fundador comprimento e durar mais de 500 anos. da GMO, empresa gestora de ativos valor a longo prazo. Uma referência para os inovadores da sedeada em Boston. Tem assumido atualidade que apostam forte em ideias uma perspetiva muito a longo prazo Janine Benyus nos seus investimentos e tem publicado de futuro. 1958 EUA cartas fascinantes sobre a situação atual www.janinebenyus.com James Lovelock dirigidas aos investidores. Além disso, Escritora no âmbito das Ciências Natu- financia atividades de investigação, 1919 Reino Unido nomeadamente no âmbito das rais, consultora em inovação e autora www.jameslovelock.org 54 alterações climáticas . Constitui um de seis livros, incluindo Biomimicry: Criador da Teoria de Gaia, defende que Innovation Inspired by Nature. Apoiada modelo inspirador para outros analistas a terra, como um todo, é um sistema e investidores financeiros. por gigantes do mundo empresarial, autorregulador, capaz de manter lançou uma nova disciplina que busca a composição química e climática James E Hansen soluções sustentáveis simulando as favorável aos organismos. formas e os processos da natureza (por 1941 EUA Foi necessária paciência e convicção exemplo, células solares que imitam fo- www.stormsofmygrandchildren.com para fazer face às várias críticas em Conhecido como o Paul Revere do lhas, agricultura que segue o modelo de torno desta teoria paradigmática, a iminente caos climático, o Dr. Hansen uma pradaria, negócios que funcionam qual alcançou uma maior aceitação no é um cientista de renome mundial como florestas de sequóias). início deste novo milénio. Foi descrita especialista em alterações climáticas, por um antigo crítico como uma “visão tendo assumido uma postura ativa Lester Brown coperniciana”. acerca das questões políticas de fundo 1934 EUA (inclusive através da publicação da www.earth-policy.org Stockholm Resilience Centre Fundadora do Worldwatch Institute e do obra Storms of My Grandchildren). 2007 Suécia Earth Policy Institute, autora e co-autora www.stockholmresilience.org Institute for the Future de cerca de 50 obras (publicadas em 40 A resiliência, ou seja, a capacidade para línguas), procura fazer uma abordagem 1968 EUA se lidar com a mudança sem parar de equilibrada dos principais desafios mun- www.iftf.org evoluir, é uma propriedade estreitamente Durante os últimos 40 anos, esta diais (por exemplo: perda de biodiversirelacionada com a adequação ao futuro. organização sem fins lucrativos dade, alterações climáticas, pobreza) e Este centro internacional promove a das soluções emergentes (por exemplo: tem apoiado empresas na tomada investigação no âmbito da governação de melhores decisões com base redes inteligentes, veículos elétricos, dos sistemas socioecológicos, em previsões. O seu Sustainable bicicletas). Adotou, recentemente, uma analisando de que forma podemos, Outlook Map (Mapa do Panorama de perspetiva civilizacional. cultural e intergeracionalmente, gerir e Sustentabilidade) aborda respostas governar o futuro. estratégicas possíveis para a agenda Gro Harlem Brundtland da sustentabilidade com uma previsão 1939 Noruega The Economics of Ecosystems a dez anos. http://en.wikipedia.org/wiki/gro_ and Biodiversity (TEEB) harlem_brundtland 2007 International Médica de formação, aos sete anos de The Intergenerational Foundation www.teebweb.org 2010 Reino Unido idade aderiu ao Movimento Operário A perda de biodiversidade é geralmente www.if.org.uk Norueguês, tornando-se mais tarde enquadrada em termos intergeracionais: Esta jovem organização sem fins ministra do Ambiente e, em 1981, hoje convivemos com certas espécies lucrativos tem por objetivo colocar as a primeira mulher a ocupar o cargo que os nossos filhos nunca verão. questões intergeracionais no centro do de primeira-ministra do governo O estudoTEEB pretende promover debate público – quer entre as atuais norueguês. o desenvolvimento das culturas gerações, quer em escalas de tempo Desempenhou um papel fundamental que valorizam a biodiversidade, intergeracionais. Em parceria com a sua estabelecendo uma solução de na promoção da responsabilidade homóloga alemã, Foundation for the ambiental no âmbito da agenda compromisso entre os imperativos Rights of Future Generations, promove morais e a abordagem económica ao internacional através do relatório de a investigação nesta área através da 1987, Our Common Future (também nível da conservação dos ecossistemas. atribuição de um prémio. Fique atento. Sob a orientação de Pavan Sukhdev, o conhecido por Relatório Brundtland). TEEB desenvolveu uma agenda para decisores e políticos que será difícil de ignorar. Estrelas Polares Pontos de referência fiáveis de navegação Tem continuado a promover a mudança em horizontes de longo prazo através do seu trabalho como diretora-geral da Organização Mundial de Saúde (19982003) e como enviada especial do secretário-geral das Nações Unidas em matéria de Alterações Climáticas (desde 2007 até à data). 31 Santa Fe Institute 1984 EUA www.santafe.edu Trata-se de um centro concebido para reunir os geradores de ideias, permitindo-lhes trabalhar de forma interdisciplinar no sentido de encontrar soluções para problemas complexos. A investigação sobre complexidade e pensamento sistémico permite a exploração aprofundada de muitas questões e áreas, incluindo tópicos especificamente intergeracionais, tais como a dinâmica e a sustentabilidade das cidades. World Future Council 2007 Alemanha www.worldfuturecouncil.org Como “voz das gerações futuras”, esta organização de beneficência tem por objetivo encorajar o desenvolvimento de políticas que valorizem verdadeiramente as necessidades e os direitos da vida futura. Entre as suas campanhas, o prémio Future Policy Award distingue políticas ‘future just’ (“justas com o futuro”) a nível mundial, além de terem criado a campanha Future Justice, que reuniu os provedores de justiça das gerações futuras. Superestrelas Brilham intensamente, transmitindo energia a tudo o que as rodeia Aravind Eye Care System 1976 Índia www.aravind.org Aquilo que começou por ser um hospital de 11 camas é hoje uma das maiores unidades mundiais de investigação e formação em matéria de oftalmologia. A organização Aravind utiliza um modelo de preços diferenciado e outros modelos de negócio inovadores que permitem tratar pessoas que normalmente não teriam meios para custear estes serviços, tendo-se rapidamente expandido pela Índia. Aravind também opera uma divisão de produção que desenha e manufatura produtos oftalmológicos de alta qualidade e economicamente acessíveis. Ian Cheshire / Kingfisher and B&Q 1982 Reino Unido www.kingfisher.co.uk Liderada por Ian Cheshire, experiente na implementação de práticas de sustentabilidade, Kingfisher é a empresa-mãe da loja de bricolage B&Q. De modo a construírem uma empresa para o futuro, têm em conta a perspetiva não só dos seus colaboradores mas também dos filhos destes, perguntando-lhes, entre outras coisas, o que acham sobre a profissão dos pais. DSM and DSM NEXT 1902 Países Baixos www.dsm.comw Empresa com competências no âmbito das ciências da vida e dos materiais, a DSM vinculou metade dos prémios do seu conselho de gestão a objetivos ambientais e sociais, como por exemplo a redução de emissões de gases efeito de estufa, o consumo de energia, a introdução de produtos amigos do ambiente ou melhorias no estado de espírito dos colaboradores. Através da DSM NEXT, a empresa também capitaliza através de uma equipa de colaboradores pertencentes à geração Y, fornecendo-lhes uma plataforma que lhes permite atuar com ideias promotoras de inovação que respondam aos principais desafios da sustentabilidade. The Elders 2007 Reino Unido www.theelders.org Organização fundada por Nelson Mandela, The Elders nasceu de uma conversa entre o empreendedor Sir Richard Branson e o músico Peter Gabriel. Tem por objetivo apoiar a paz, ajudar a fazer face aos maiores problemas globais e aliviar o sofrimento humano, convocando os líderes políticos mais experientes. Um protótipo do trabalho intergeracional. Garth Japhet / Soul City and Heart Lines 1992/2002 África do Sul www.heartlines.co.za Garth Japhet, um empreendedor social sobejamente conhecido, fundou o Soul City Institute for Health and Development Communication, que utiliza os meios de comunicação social para educar o público em matéria de saúde. Também fundou a Heartlines, focalizada em questões como o VIH/SIDA, a sexualidade nos jovens e a violência contra as mulheres. The Bill & Melinda Gates Foundation 1994 EUA www.gatesfoundation.org O Quociente Futuro de Bill Gates poderá ser discutível, mas o trabalho da fundação é absolutamente extraordinário. Com mais de 25 mil milhões de dólares de bolsas atribuídas em áreas que incluem o desenvolvimento global e a saúde global, trata-se de um líder indiscutível em áreas como a saúde e as alterações climáticas. InSTEDD 2006 Camboja www.instedd.org O objetivo aqui é o de apoiar as comunidades de todo o mundo na criação e utilização de tecnologias que permitam melhorar a saúde, a segurança e o desenvolvimento. A InSTEDD foi fundada em Silicon Valley, na Califórnia, com financiamento inicial da Google.org e da Rockefeller Foundation, e hoje opera a nível mundial tendo por objetivo detetar pandemias emergentes na sua fase inicial.. Lily Lapenna / MyBnk 2008 Reino Unido www.mybnk.org MyBnk é uma empresa social internacionalmente reconhecida que promove a literacia financeira entre Gapminder os jovens, capacitando-os com os 2005 Suécia conhecimentos, as competências www.gapminder.org e a autoconfiança necessárias para Vera Cordeiro O software de visualização Gapminder, gerirem o seu dinheiro de forma eficaz 1991 Brasil criado pelo estatístico Hans Rosling, e tomarem decisões empreendedoras. www.saudecrianca.org.br mostra o mundo sob uma luz Esta ação é um desafio relevante Médica de clínica geral, tem trabalhado radicalmente diferente. Embora numa época em que o estilo de vista no sentido de romper o ciclo que leva as estatísticas sejam de natureza consumista e as dívidas associadas as crianças brasileiras a regressar aos retrospetiva, apresentadas desta forma ao cartão de crédito entraram em forte hospitais por não terem os recursos expõem perspetivas e tendências a colisão. necessários em casa, nomeadamente nível global, promovendo a curiosidade ao nível da alimentação, higiene e apoio e o estabelecimento de fortes psicológico. A sua abordagem pioneira interrelações. na Associação Saúde Criança espalhou-se a outras comunidades do país. Capítulo 3 50 Estrelas de inovação a longo prazo Paul Polman / Unilever 1956 Países Baixos www.unilever.co.uk Passou de diretor financeiro a diretor executivo e levou a Unilever a realizar relatórios trimestrais e a lançar o seu Plano de Vida Sustentável. Tem-se pronunciado contra a atitude a curto prazo, iluminando o caminho a outros diretores executivos ao procurar ajudar a “trazer bom senso ao mundo”. Ken Yeang 1948 Malásia http://en.wikipedia.org/wiki/ken_yeang Ken Yeang, conhecido como o “pai do arranha-céus bioclimático”, identificou, desde o início da sua carreira, a necessidade de aplicar à arquitetura uma abordagem ecológica. Fazendo apelo ao “biomimetismo”, os resultados de mais de 200 projetos que desenhou globalmente envolvem uma dependênPlano de pensões ‘Save More Tomor- cia reduzida ou nula a nível de fontes row’ 1998 EUA www.anderson.ucla.edu/ não renováveis de energia e a utilizafaculty/shlomo.benartzi/savemore.htm ção de características inovadoras, tais O plano ‘Save More Tomorrow’ foi como eco-pontes, fachadas verdes (ou concebido por Richard Thaler e Shlomo paredes vivas) e corredores ecológicos. Benartzi, tendo por objetivo uma mudan- Um modelo para todos os edifícios e ça comportamental que resulte numa infraestruturas futuros. maior adesão e no aumento do volume das poupanças. Ao restringir o volume Jochen Zeitz / Puma de contribuição para a reforma a uma 1948 Alemanha www.puma.com parte dos futuros aumentos salariais, A Puma foi a primeira grande empresa este “empurrão” comportamental do tipo de manufatura a reconhecer o valor ecoeconómico viabiliza um comportamento nómico do seu impacto ambiental no seu orientado para o longo prazo, ao mesmo Balanço Ambiental de 2011, estando a tempo que evita a barreira das perdas contribuir para uma nova agenda através a curto prazo. Já foi implementado por dos seus negócios. vários prestadores de pensões, incluindo alguns no estrangeiro. Num dos estudos, verificou-se que a média das Constelações taxas de poupança dos inscritos quase Estabelecem a ligação entre múltiplos triplicou55. agentes de mudança Green Growth / Comissão Económica e Social para a Ásia e o Pacífico da ONU (UN ESCAP) 2005 Coreia do Sul www.greengrowth.org Representa uma tentativa pouco usual no sentido de fazer com que as ideias de crescimento sustentável respondam aos desafios da pobreza e do desenvolvimento na Ásia, que representa 40% da superfície total da Terra e 61% da sua população. As iniciativas das Nações Unidas são sempre complexas, sendo esta uma das que opera para mudar o sistema em áreas críticas. Shi Zhengrong / Suntech Power 2001 China www.suntech-power.com A Suntech Power é uma empresa cada vez mais global que fornece hardware para a geração de energia solar ao nível doméstico, estando integrada num dos maiores grupos de atores deste tipo de energia. A empresa tem beneficiado de um forte apoio do setor das energias renováveis chinês. República de Singapura 1959 Singapura www.gov.sg Singapura é o terceiro país mais densamente povoado do mundo, apresentando-se como um caso de estudo interessante de como será o futuro num mundo de 9-10 mil milhões de habitantes. Singapura é líder no planeamento a longo prazo, nomeadamente ao lidar com o envelhecimento populacional e consequentes pressões sobre as gerações mais jovens. Por exemplo, o seu programa ‘Top Up for a Loved One’56 cria uma forma fiscalmente vantajosa de fazer poupanças entre as várias gerações de uma mesma família. Singapura está também a desenvolver investigação e núcleos industriais de novas tecnologias em áreas como a biotecnologia e as tecnologias limpas. Plano quinquenal da China 2011–15 2011 República Popular da China http://en.wikipedia.org/wiki/ five-year_plans_of_the_people’s_republic_of_china O governo da China publicou o seu décimo segundo plano quinquenal em março de 2011, tendo por objetivo fazer frente à crescente desigualdade e criar um ambiente propício ao crescimento Siemens AG sustentável, dando prioridade a uma me1847 Alemanha www.siemens.com lhor distribuição da riqueza, ao aumento Este grupo global, ativo na engenharia do consumo interno e à melhoria das elétrica e eletrónica, opera igualmente infraestruturas sociais e das redes de senos setores da energia e dos cuidados gurança social. Está longe da perfeição, de saúde. Embora recentemente tenham mas a verdade é que o resto do mundo enfrentado problemas de corrupção, tem grandes dificuldades em lidar com a evidenciam um elevado QF ao focalizasustentabilidade destas questões. rem-se nas cidades (atualmente mais de metade da população mundial é urbana). Climate Disclosure Standards Board Este caso apresenta-se como uma abor- 2007 Reino Unido dagem útil às cidades do futuro. www.cdsb-global.org Trata-se de um consórcio de sete Ushahidi organizações empresariais e ambientais 2008 Quénia www.ushahidi.com que trabalha com especialistas mundiais A palavra ushahidi significa “testemunho” nas áreas da contabilidade, negócios, em swahili. Esta empresa utiliza software definição de normas e regulação. O seu e tecnologia de mapeamento open sour- objetivo é o desenvolvimento e a promoce para recolher e visualizar informação. ção de um quadro globalmente aceite A Ushahidi promove a responsabilização para as empresas comunicarem a infordas pessoas enquanto cidadãos, procu- mação relativa às alterações climáticas rando alavancar o modelo de transfornos seus principais relatórios. Salienta mação possível através de tecnologias o papel relevante de uma padronização acessíveis aos cidadãos e aos seus adequada. respetivos bolsos. Comité Organizador dos Jogos Olímpicos e Paraolímpicos de Londres 2012 (LOCOG) 2005-2012 Reino Unido www.london2012.com A comunidade olímpica tem demonstrado um interesse crescente pelas questões ambientais e de sustentabilidade. O evento de 2012, apesar de não ter sido isento de controvérsias, envolveu a aplicação de todos os esforços para garantir um legado fortemente positivo. Assistiu-se, por exemplo, a uma série de fortes iniciativas por parte das cadeias de fornecimento com o objetivo de eliminar o carbono. TED 1984 EUA www.ted.com Com uma missão simples – a divulgação de ideias –, o TED tem alimentado a curiosidade e estimulado a imaginação de milhões de pessoas em todo o mundo. Abriram as portas a um maior envolvimento através da terceirização, com o TEDx, explorando o excedente cognitivo do público sob a forma de Projeto de Tradução Aberta. Absolutamente inspirador. 33 UN Principles for Responsible Investment (PRI) 2006 Internacional www.unpri.org Trata-se de um esforço no sentido de desconstruir a convicção generalizada de que os deveres fiduciários e os objetivos societais são antagónicos. Estes seis princípios reconhecem a necessidade de investir tendo em conta os interesses dos beneficiários a longo prazo. Até à data já foi assinado por mil entidades, dos quais mais de metade são gestores de investimentos. O consultor de investimentos Roger Urwin lançou o desafio de se estabelecerem escalas temporais intergeracionais mais explícitas nos PRI57. Google / Virgin / Plano de 100 anos* 2008, (Parceria) EUA e Reino Unido www.google.com/virgle As duas empresas, reconhecidas pelo seu espírito empreendedor e pelo seu dinamismo em desafiar o status quo, formaram uma parceria, a Virgle Inc., que visa estabelecer um Plano B no caso de degradação ambiental, mais concretamente o estabelecimento de uma colónia humana no planeta Marte em 2018. Embora esta ambição seja digna de louvor, esperamos que a civilização sobreviva para além do século XXI no planeta Terra. *Ver Anexo F: Suplemento The Khan Academy 2004 EUA Pulsares www.khanacademy.org Ainda que de forma invulgar, apontam Sal Khan ensina da forma que gostaria direções futuras de ter sido ensinado. A Kahn Academy teve um início humilde, começando por Airbnb dar lições aos primos de Khan através 2008 EUA www.airbnb.com da internet, mas transformou-se A empresa Airbnb, estrela favorita do rapidamente numa forma revolucionária movimento de consumo colaborativo, de educar em todo o mundo. A Kahn lidera o caminho para o futuro no setor Academy tem mais de 2 400 vídeos de da hotelaria ao ajudar qualquer pessoa apoio na internet e já deu mais de 73 que tenha um quarto extra, um sofá, milhões de lições, ajudando assim a uma tenda, uma ilha, etc, a tornar-se um desenvolver o futuro da educação. Bed and Breakfast, apenas com o auxílio de um computador ou de uma aplicação Long Now Foundation de iPhone. Prevê-se que em 2012 1996 EUA envolva um maior número de quartos do www.longnow.org que o Hilton. Tem por objetivo a promoção do pensamento e da responsabilidade a Paul Anastas / John Warner / longo prazo. Um dos seus principais Green Chemistry projetos é o Clock of the Long Now 1991 EUA (“Relógio do Longo Agora”), concebido www.chemicalstrategies.org/ para indicar a hora nos próximos other_green.htm 10 000 anos. O relógio encontra-se Os agentes químicos são ingredientes instalado no interior de uma montanha essenciais dos produtos consumidos e irá badalar uma melodia diferente a nível global. Tendo em conta as cres- ao longo dos próximos milénios. A centes pressões sobre as cadeias de fundação está também a desenvolver o fornecimento, o trabalho dos químicos Projeto Roseta, que pretende digitalizar – decifrar a fórmula das substâncias todas as línguas humanas, e o Projeto mais tóxicas para as transformar em Long Bets, que incentiva as pessoas compostos menos nocivos – representa a competirem com apostas sobre o um grande negócio de futuro. futuro. Aviva Investors / Forum For The Future 2010 (Partnership) Reino Unido www.forumforthefuture.org/forum-network/partners/aviva-investors O director executivo da Aviva Investors, Paul Abberley, tem por missão influenciar o direcionamento do investimento convencional através de ações como a vinculação da sustentabilidade em matéria de votações nas assembleias gerais anuais da organização. A Aviva desenvolveu, a par do Forum for the Future, um relatório revolucionário sobre o que será a economia sustentável em 2040. Renault-Nissan Alliance / Better Place 2008, França/Japão e Israel/EUA http://blog.alliance-renault-nissan.com Todas as parcerias têm os seus altos e baixos, no entanto o acordo estabelecido entre a Renault e a Nissan para o desenvolvimento conjunto das infraestruturas para veículos elétricos constitui um exemplo da forma como as grandes companhias incumbentes cada vez mais necessitam de criar empreendimentos inovadores. Svalbard Global Seed Vault 2006 Noruega www.nordgen.org/sgsv Trata-se de um banco de sementes remoto e seguro que foi concebido para preservar um grande número de sementes de plantas numa caverna subterrânea, prevenindo assim a perda de germoplasma e de biodiversidade resultante da degradação ambiental. O banco também oferece proteção às sementes em caso de uma crise regional ou global de grande escala. Barreira do Tamisa 1982 Reino Unido http://en.wikipedia.org/ wiki/thames_barrier Desde o início que a Barreira do Tamisa é um exercício de pensamento transgeracional. No âmbito do planeamento futuro de Londres, o projeto Thames Estuary 2100 faz previsões até daqui a três gerações. World Oral Literature Project 2009 Reino Unido www.oralliterature.org O World Oral Literature Project é um projeto académico que tem por objetivo documentar e disseminar literaturas orais em risco de extinção. É um projeto fascinante e uma iniciativa exemplar que respeita o enorme valor da cultura, centrando-se especificamente na arte verbal, cuja transmissão de geração para geração constitui a base da prática cultural. Eventualmente, este projeto proporcionará uma maior inteligência cultural aos líderes do futuro.. X Prize Foundation 1995 EUA www.xprize.org Trata-se de uma organização sem fins lucrativos dedicada a resolver os “Grandes Desafios” do mundo, criando e gerindo concursos de grande escala e de elevado nível que estimulam o investimento na investigação e no desenvolvimento, de valor muito superior ao dos prémios em si – para benefício da humanidade. O lema da organização é: ‘Revolução através da Competição’. Supernovas De elevado risco, mas abrindo novas possibilidades Arab Spring 2011, Tunísia/Egito/Barein/Líbia http://en.wikipedia.org/wiki/arab_spring Torna-se desnecessário enumerar aqui os eventos que levaram ao aumento extraordinário da contestação pública e da resistência aos regimes opressores. Apesar de ainda não ser claro qual o rumo que tudo isto irá seguir, esta sequência de colapsos de regimes promete libertar novas energias que poderão ser empregues na construção da democracia e da sustentabilidade. Capítulo 4 Está pronto para brilhar? Estão sempre a nascer estrelas e algumas chegam a brilhar por muito tempo. No entanto, cada vez que uma estrela entra em colapso e a matéria viva das novas estrelas pulveriza o espaço, os céus resplandecem com uma supernova. 35 Quando criámos o conceito de Quociente Futuro surgiu uma questão-chave: como medir o QF? Esta questão nunca poderia ser abordada neste primeiro (e breve) relatório. Pretendemos aplicar o conceito do QF não só a indivíduos, mas também a empresas, governos e até mesmo cidades, entre outras entidades. Cada uma dessas aplicações requereria todo um conjunto específico de dados e de análises. À data, identificámos e estudámos cinco dimensões nas quais a liderança necessita de ganhar flexibilidade para atingir um nível elevado de QF. Analisámos as sete características que os especialistas inquiridos identificam como marcadores de QF elevado e analisámos também 50 casos de QF elevado. No entanto, a quantificação final do QF representa um projeto de segunda fase, cuja responsabilidade teremos todo o gosto em assumir, que terá por objetivo criar uma ferramenta robusta que as organizações possam utilizar internamente e em diálogo com investidores e partes interessadas. A mistura destas três perspetivas primárias (Passado, Presente e Futuro) cria em cada um de nós um Estilo Temporal único, quase uma espécie de pegada mental. John Furey, fundador da MindTime, explica que “o nosso estilo de pensamento é responsável pelas nossas perceções individuais acerca do mundo, pela forma como processamos e apreendemos novas informações, pelas nossas preferências, pela forma como comunicamos e nos envolvemos com os outros, pelo nosso estilo de aprendizagem e, em grande parte, pelos nossos comportamentos”. Este estilo condiciona, decisivamente, a nossa forma de pensar (e de nos envolvermos com) o futuro. Para identificar o seu próprio estilo de pensamento, visite www.mindtimemaps.com/fq – a resposta ao questionário é anónima e levará apenas alguns minutos. Nas páginas 34-35 deste relatório, encontra-se uma versão resumida do mesmo. Ao fazer este rápido teste, poderá descobrir de que forma o seu Estilo Temporal molda as suas Contudo, entendemos que é relevante apresentar opiniões e prioridades. Também poderá verificar uma etapa intermédia antes de chegarmos à como o seu modo de pensar se relaciona com o medida daquilo que o QF poderá ser. Fizemos o modo de pensar das outras pessoas no mundo, exercício de criar o nosso próprio questionário e uma vez que o inquérito guarda registo de todos examinámos as opções já existentes. Com uma os resultados. Será importante referir que a forte ligação à dimensão temporal na forma como MindTime não considera que certas formas de as equipas e os indivíduos pensam, adotámos pensar sejam mais relevantes do que outras; em como solução intermédia uma plataforma online vez disso, reconhece a necessidade de equilíbrio desenvolvida pela MindTime Technologies. dentro de uma equipa. John Furey explica que Considere os resultados como uma primeira “quando se trabalha com pessoas com diferentes indicação do seu QF. estilos de pensamento é necessário, inicialmente, identificar o valor da sua forma de pensar. Só Então de que forma é que indivíduos, equipas e então poderemos entender como o nosso estilo organizações se relacionam com esta dimensão de pensamento trabalha em colaboração, e não temporal? A equipa da Mindtime, constituída em competição, com o dos outros”. por pensadores, filósofos, cientistas sociais e designers, desenvolveu um mapa simples para Por conseguinte, a metodologia da MindTime não descrever as dimensões do pensamento que pode ser vista como uma medida de Quociente têm por base o tempo, um tema já abordado Futuro, uma vez que não resulta num valor que pelo professor Julian Jaynes, da Universidade lhe permita medir-se como indivíduo ou como de Princeton. A MindTime mapeia o tipo de organização. Certamente que a ausência de uma pensamento nos eixos do Passado (focalizado prática de “Pensamento Futuro” (para utilizar o nas certezas), do Presente (probabilidades) e do conceito da MindTime descrito mais adiante) Futuro (possibilidades). dentro de um grupo resultará num QF baixo, dado que os pensadores virados para o futuro são normalmente os mais corajosos e os mais curiosos. Mas estar-se rodeado de pensadores virados para o futuro não é necessariamente suficiente para se alcançar um QF elevado. Vejamos, então, como cada dimensão temporal funciona. Capítulo 4 Está pronto para brilhar? Os pontos fortes do pensamento Passado Uma equipa, ou organização, partidária do pensamento Passado tenderá a desenvolver uma cultura de enquadramento temporal que busca o passado. As estratégias de pensamento da equipa recorrem ao passado com o objetivo de evitar riscos e aumentar as certezas. A equipa, no seu coletivo, não tem dúvidas acerca do que está a falar. Os seus membros investigam todas as informações disponíveis, acedendo a experiências e conhecimentos adquiridos por outros indivíduos e outras equipas. Procuram entender todos os fundamentos envolvidos, medindo e ponderando todas as evidências cuidadosamente antes de chegarem a qualquer conclusão ou tentativa de conclusão. Tais equipas e organizações apresentam uma grande aversão a qualquer tipo de risco, além de resistirem a qualquer ação ou mudança que não tenha sido cuidadosamente pensada e avaliada. A sua principal virtude é investir na procura da verdade. Os pontos fortes do pensamento Presente Uma equipa, ou organização, norteada pelo pensamento Presente tenderá a desenvolver uma cultura de enquadramento temporal de curto prazo. Focalizam-se em controlar as tendências presentes para atingirem um objetivo predefinido ou pretendido. São extremamente organizados e qualquer alteração de planos será percecionada como uma perturbação significativa da continuidade, continuidade essa que os pensadores virados para o Presente têm por fim manter. As estruturas, processos e sistemas existentes servem de meios para controlar e gerir o que vai surgindo. O futuro não é algo que se explora, mas sim algo que se navega. As regras são utilizadas para moldar os comportamentos das pessoas, direcionando-as para resultados específicos. Os pensadores virados para o Presente concluem os trabalhos pontualmente e dentro do orçamento previsto. Os pontos fortes do pensamento Futuro Uma equipa, ou uma organização, partidária do pensamento Futuro tenderá a desenvolver uma cultura de enquadramento temporal focalizada naquilo que se seguirá. Avançam para áreas de caos e de incerteza para depois surgirem com novas ideias e possibilidades, objetivo final dos pensadores virados para o Futuro. Uma equipa com um tipo de pensamento virado para o Futuro tem facilidade em mudar de curso e em adaptar-se e é altamente tolerante ao risco e à ambiguidade, envolvendo-se essencialmente em especulações e sendo motivada por desafios. Normalmente guiados apenas pela sua intuição, este tipo de pensadores irão procurar possibilidades, utilizando a imaginação para resolver os problemas que possam surgir. A sua grande virtude é trazerem esperança, além de nos inspirarem com as suas ideias inovadoras e atitude idealista [Tendo presentes estes conceitos, passamos a apresentar aos nossos leitores uma versão simplificada do questionário.] Faça o Teste Criámos um teste rápido, com base na tecnologia da MindTime mais desenvolvida, que pode ser feito em 10 minutos, mas que permite fazer uma primeira abordagem à forma como os indivíduos, as equipas e as organizações pensam e se envolvem com o futuro. Pode aceder ao teste completo em www.mindtimemaps.com/fq. Mas, antes de fazer isso, experimente seguir os passos seguintes: Passo 1 Primeiro, identifique um grupo de pessoas que pretende analisar (uma equipa, um departamento ou divisão). Preencha o quadro de pontuação MindTime (Figura 4.1) distribuindo um total de 10 pontos pelas três noções apresentadas. A pontuação atribuída a cada uma deverá ser tanto maior quanto mais achar que a noção se adequa ao grupo escolhido. Passo 2 Segundo, pegue nos resultados atribuídos a ‘Presente’, ‘Futuro’ e ‘Passado’ no seu quadro de pontuação e aplique-os no mapa MindTime (Figura 4.2). Coloque os três números-guia ao longo dos seus respetivos lados e trace três linhas de interseção no mapa. Passo 3 Terceiro, sombreie a área delimitada pelas três linhas que desenhou. A área sombreada representa as tendências culturais do pensamento do grupo mapeado. Encontra-se mais próxima de um dos lados do mapa? Nesse caso, regresse à lista dos pontos fortes que encontra na presente página para ficar com uma conclusão inicial. Passo 4 Para verificar de que modo a sua própria perspetiva pode ter influenciado as suas respostas no exercício de mapeamento do grupo, questione-se relativamente às três noções apresentadas, centrando-se apenas em si próprio. De seguida, posicione-se no mapa. Marque a sua posição com um círculo ou um ponto. Como sente agora que se integra no estilo de pensamento cultural dominante do grupo que mapeou? E de que forma poderá a sua perspetiva estar a influenciar as perceções que tem sobre o grupo mais alargado e as interações com o mesmo? Pode encontrar mais informações sobre a teoria e metodologia da MindTime em http://learning.mindtime.com 37 Figura 4.1 Quadro de pontuação MindTime (exemplo de preenchimento) Afirmação Discordo Passado Analítico, focalizado na minimização dos riscos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Presente Processual, focalizado na execução 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Futuro Inovador, focalizado nas possibilidades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Concordo 10 Total (Passado + Presente + Futuro) = Figura 4.2 Mapa MindTime (exemplo de preenchimento) Presente Probabilidade 1 10 2 9 3 Pontuação 8 4 7 5 6 6 Pontuação 5 7 4 8 3 9 2 10 1 Passsado Certeza 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Pontuação @FutureQuo De que forma se relaciona, individualmente + a sua equipa, com a dimensão temporal? Crie o seu próprio mapa #mindtime com este questionário online de 4 minutos http://www.mindtimemaps.com/fq Futuro Possibilidade Capítulo 5 Aumente o seu Quociente Futuro: manual de introdução b a d e g z Desenhado para calcular a posição das estrelas-guia para efeitos de navegação, o astrolábio foi um dos precursores do computador. Da mesma forma, utilize as nossas 50 estrelas para desenhar o seu próprio percurso futuro. 39 Os humanos sempre gostaram de saber o que o futuro lhes poderia reservar. Basta pensarmos no Oráculo de Delfos, no Nostradamus, nas cartas de Tarot e afins. Curiosamente, a Wikipédia oferece 16 páginas de entradas acerca de diferentes formas de adivinhação, desde a abacomancia (interpretação dos padrões do pó ou das cinzas fúnebres) até à zigomancia (que utiliza pesos)58. Hoje existem ferramentas mais “poderosas” que podem ser utilizadas para fazermos projeções sobre aquilo que o futuro nos reserva. Por exemplo, os atuários avaliam matematicamente a probabilidade dos eventos e quantificam os resultados de forma a minimizar as perdas, nomeadamente as financeiras, associadas a eventos indesejáveis. Também começam a surgir ferramentas mais “ligeiras”, entre as quais a utilização de cenários. É óbvio que não pretendemos ser a versão atual do Oráculo de Delfos e é óbvio que estar apto para o futuro não significa simplesmente tentar adivinhar o que vai acontecer. Contudo, à medida que o nosso estudo evolui, esperamos vir a desenvolver um conjunto de ferramentas que permita aumentar a capacidade de envolvimento de todos nós nos desafios e nas oportunidades do futuro. Manual do QF 1.0 De seguida, apresentamos uma lista com alguns dos princípios, modelos e ferramentas identificados pelo nosso inquérito, e também por outros estudos, que poderão ajudar os indivíduos, as equipas e as organizações a melhorarem o seu Quociente Futuro. Tendo em mente o próximo quarto de século, e como versão introdutória do Manual do QF, passamos a apresentar 28 conselhos úteis para investidores, empresas e governos sobre as formas mais eficazes de envolvimento no futuro. Painel 6 Guia de iniciação rápida para desenvolver o seu QF Nas páginas seguintes encontrará a nossa primeira tentativa de “Manual do QF”, onde se realçam alguns dos exercícios que os investidores, as empresas e os governos podem fazer para melhorar o seu QF e envolver-se no futuro. Algumas delas já o leitor as estará a pôr em prática, outras não lhe serão aplicáveis, e outras ainda demorarão tempo a serem implementadas. Mas, seguindo o espírito da curiosidade, consideramos que existem cinco exercícios que pode fazer desde já, para além de analisar o seu próprio Estilo Temporal e o do seu grupo em www.mindtimemaps.com/fq. No seu conjunto, estes cinco itens formam um guia rápido de iniciação para desenvolver o seu QF individual ou coletivo. Mudança (Incremental Ô Sistémica) Refira um aspeto fundamental que gostaria de mudar relativamente às regras que definem a forma como se espera que atue, individualmente ou como organização. Âmbito (Estreito Ô Amplo) Desenhe um mapa de si próprio, ou da sua organização, inserido num vasto grupo de partes interessadas. Não coloque a sua empresa no centro e inclua, no mínimo, cinco organizações potencialmente relevantes que normalmente não incluiria dentro desse mesmo grupo. Análise (Superficial Ô Profunda) Perca 20 minutos a ver uma TED Talk recente ou a ler uma entrada da Wikipédia ou o resumo de um estudo sobre um dos temas que necessite de aprofundar melhor (como indivíduo ou como empresa). Escreveria um tweet sobre o assunto? Ambição (Baixa Ô Elevada) Formule um objetivo ambicioso que gostasse de alcançar e considere a escala temporal adequada. Escala temporal (Curta – Longa) Calcule que idade terá em 2030 ou em 205059 Ao imaginar-se nessa data, o que gostaria de ter feito hoje? Capítulo 5 Aumente o seu Quociente Futuro: manual de introdução Entre outras iniciativas em curso, encontra-se a parceria Forum for the Future / Friends Provident Foundation, a qual produziu um 1 excelente relatório intitulado Overcoming the Crie quadros de pontuação Triple Bottom Line Barriers to Long-term Thinking in Financial Os fundos de Capital de Risco Social, como a Brid- Markets65, que inclui uma revisão das ges Ventures no Reino Unido e a Physic Ventures recomendações de outros relatórios acerca nos EUA, utilizam quadros de pontuação desenvol- deste tema, e uma investigação da Tomorrow’s vidos especificamente para cada uma das empresas Company à volta da questão ‘Do Capital do seu portfólio, que têm por objetivo evidenciar Markets Incentivize Sustainable Business se os seus investimentos estão a criar valor para o Behavior?’66. O Forum for the Future também futuro além do simples retorno financeiro. trabalhou com a Aviva na elaboração de um guia para os mercados de capitais, intitulado 2 “Sustainable Economy in 2040”67. Reveja as suas taxas de desconto A taxa de desconto permite aos investidores escolherem os seus investimentos com base na análise dos riscos de investimento em determinado negócio ou projeto. É tempo de pensar não em QF for Empresas status quo, mas em futuro quo. Reveja as taxas de desconto dos seus investimentos à luz de trajetó5 rias como as das nossas 50 estrelas. Pode fazer Considere o seu dever fiduciário sentido usar uma taxa significativamente baixa em Este é um modelo existente, utilizado em determinadas áreas, como defende Nicholas Stern termos de governação, onde a agenda da em Review of the Economics of Climate Change60. sustentabilidade pode e deve ser enquadrada. Na sua próxima reunião de direção, inclua o dever 3 fiduciário como tópico de discussão, de forma a Quantifique tudo, inclusive aquilo que é gratuito envolver o corpo diretivo numa reflexão sobre o Greg Laughlin, professor assistente na Univertema e sobre o modo como se relaciona com a sidade da Califórnia, Santa Cruz, fez uma sua organização, mantendo-o como tópico de tentativa de “avaliação do mundo”, apresentando “continuidade”. um valor de cinco mil biliões de dólares, ou seja, $5,000,000,000,000,00061. Veja também o estudo 6 The Economics of Ecosystems and BiodiverIdentifique oportunidades nas necessidades sity (TEEB), coordenado por Pavan Sukhdev62, do futuro bem como o relatório da Volans, The Biosphere Como membro do nosso grupo consultivo, Economy (ver Anexo E). Tem-se demorado a imple- Sophia Tickell, observou: “Os líderes de hoje mentar a contabilização dos custos totais, mas isso necessitam de combinar esta competência tornar-se-á uma prática corrente do futuro. Como com uma perspetiva sistémica para poderem é que a sua organização contabiliza os recursos identificar interligações e dependências (que que consome a partir da nossa base comum antes eram inexistentes ou não se encontravam de ativos de capital natural? Siga o exemplo da visíveis) e gerir as mesmas em conformidade.” Puma, que publicou um Balanço Ambiental (EPL) no qual avalia em €94.4 milhões ($133.5 milhões) o 7 impacto dos gases com efeito de estufa e da água Crie um conselho consultivo de peritos consumida associados às operações da empresa externos e da sua cadeia de fornecimento63. Até mesmo os mapas menos exatos podem ajudar quem navega por novos mares que 4 desconhece. Nesse caso, falar com aqueles que Surfe na onda das finanças a longo prazo já passaram por lá vale sempre a pena. Existe um Um projeto relevante no setor financeiro é o Long número crescente de grupos de reflexão sobre Finance Initiative. “Como é que sabemos se o o futuro, entre os quais se encontra a Global nosso sistema financeiro está a funcionar?” é a Business Network (GBN), há muito estabelecida questão subjacente ao objetivo do Long Finance e que agora faz parte do Monitor Group, e o no sentido de uma maior compreensão e melhor Institute for the Future. Mobilize uma equipa utilização das finanças a longo prazo. Existem de especialistas externos em diferentes tópicos quatro programas: London Accord, Financial Cen- para integrar o seu conselho diretivo. Promova, tre Futures, Meta-Commerce e Eternal Coin, este através da atribuição de pontos de bonificação, último tendo por objetivo repensar o conceito de a inclusão de membros de diferentes gerações valor, adotando uma abordagem de longo prazo e neste grupo consultivo. intergeracional64. QF para Investidores 41 8 Encontre novas fontes de informação Estão constantemente a surgir novas formas de se fazerem previsões, entre as quais a monitorização dos motores de busca como o Google e as redes sociais como o Twitter, ainda que a distinção entre as mesmas se esteja a diluir rapidamente. Estão a criar-se novas organizações, entre as quais a InSTEDD, que visam detetar os primeiros sinais de surtos de doenças iminentes, nomeadamente as pandemias. Entre outras fontes úteis sugeridas pelos nossos inquiridos, encontram-se o Deutsche Bank68, a Frost & Sullivan69, o HSBC70, a Mercer71 e o Cleantech Group72, além de grupos de reflexão como o Institute for the Future, o Foresight Network e o World Future Society. 9 Crie incentivos de longo prazo Alinhe a remuneração e os incentivos dos executivos de topo com a estratégia do negócio e respetivas métricas de longo prazo. Os investidores institucionais asseguram que as avaliações de desempenho e as políticas de remuneração (incluindo os bónus anuais, os incentivos a longo prazo e os planos de reforma) dos executivos e dos gestores de investimento promovem a criação de valor a longo prazo. Consulte os Princípios de Valor de Longo Prazo do Aspen Institute. 10 Retome o poder Ao exigirem relatórios com curta periodicidade sobre o desempenho empresarial, os analistas têm tornado o mercado inerentemente impaciente, institucionalizando um conjunto de normas que vão contra as oportunidades de criação de valor a longo prazo. A Unilever confrontou esta situação e, para reduzir o poder dos analistas, recusou fornecer um guia de ações numa base trimestral. A Nestlé faz o mesmo há muito tempo. Quem terá a coragem suficiente para ser o próximo? 11 Clarifique os seus valores Conheça os pontos fortes e os pontos fracos da sua equipa ou da sua organização. A abordagem desenvolvida pelo Barrett Values Centre encontra-se entre as nossas favoritas. Os seus principais produtos são designados por Cultural Transformation Tools (CTT)73. Estas ferramentas foram utilizadas para mapear os valores de mais de 3 000 organizações e 2 000 líderes em 50 países. Os instrumentos de avaliação destes valores encontram-se disponíveis em 30 idiomas. Em última análise, os valores têm de ser exprimidos para poderem ser eficazes. 12 Construa Cenários A Shell continua a atualizar os seus dois cenários de energia, Scrabble e Blueprint, que se encontram ligados a técnicas desenvolvidas inicialmente há quarenta anos. “O futuro é terra incógnita” afirma a Shell, prosseguindo: “Apesar de podermos antever o desfecho de eventos próximos, ao projetarmos mais além entramos numa área não explorada, muito incerta. Paradoxalmente, a variedade de opções que isso implica pode ser paralizadora. Ninguém consegue mapear o futuro de forma definitiva, mas podemos analisar as diferentes possibilidades como base do processo de tomada de decisão”74. Um dos websites mais úteis a este nível, com ferramentas de cenário para o desenvolvimento sustentável, é o Scenarios for Sustainability. 13 Crie guias À semelhança dos planos, os guias podem ajudar-nos a compreender melhor o futuro – apesar de os advogados terem tentado insistentemente influenciar as empresas a deixar de incluir os mesmos nos seus relatórios não-financeiros, argumentando que poderiam implicar compromissos futuros: e de facto implicam. Este era o objetivo da Volans, há uns anos, com o modelo de 5 etapas Pathways to Scale75. A Ceres produziu um guia útil, definindo 20 expetativas de sustentabilidade que as empresas deveriam começar a implementar para serem consideradas sustentáveis no futuro76. O relatório apresenta mais de duzentos exemplos de melhores práticas observadas em 20 setores e indica mais de 250 recursos e ferramentas utilizados por um vasto leque de peritos, organizações, e líderes de pensamento a nível mundial. 14 Torne-se intergeracional Procure ativamente envolver a geração vindoura para poder comparar os valores desta com o seu modelo de negócio. Esteja aberto tanto a demonstrações de entusiasmo como a críticas. A Kingfisher e a B&Q desenvolveram um processo interno segundo o qual os filhos dos colaboradores fornecem comentários sobre o trabalho dos pais, inspirando um diálogo aberto acerca das opções que a empresa pode tomar no sentido de uma sustentabilidade intergeracional. Capítulo 5 Aumente o seu QF: manual de iniciação 15 Siga a sua intuição Quando confrontado com assuntos complexos, o cérebro humano atalha para as conclusões ou, dito de forma mais positiva, intui. Os grandes líderes empresariais têm por objetivo detetar preventivamente as curvas-S emergentes77, tendo em vista o máximo aproveitamento das mesmas. À semelhança dos surfistas, os melhores líderes pressentem as formas do futuro, o que lhes traz o desafio de saber como explicar a sua visão às partes interessadas sem possuir ainda dados suficientes para suportar as suas hipóteses. 16 Faça disto um jogo Os desafios que temos pela frente são complexos e assustadores, correndo por isso o risco de serem empurrados para o lado, como acontece no jogo da “batata quente”, para ficarem à responsabilidade de outrém. Por esse motivo, temos de manter um olhar positivo e encontrar formas de trabalho em conjunto para depois competirmos pelas melhores soluções. Neste âmbito, destacamos organizações como a X Prize Foundation (‘Revolução através da Concorrência’), a Innocentive, a INDEX Awards e a Katerva. Existem também dezenas de jogos online que permitem fazer role play no futuro, como por exemplo o jogo da Red Redemption, Fate of the World. Encontre formas para alavancar o elemento de jogo na sua organização através de jogos inter e intra-nível associados a questões de negócio previsíveis em termos de futuro. 17 Adote e aplique métricas de longo prazo Um recurso fundamental, neste caso, será o conjunto de princípios criados pelo Aspen Institute. Outra organização que recomendamos vivamente é a Long Finance Initiative, tal como mencionado no ponto 4 da página 38. 18 Olhe para trás para ver o futuro Para podermos “controlar” os caminhos do futuro, poderá ser útil investigar o passado histórico, procurando encontrar padrões e trajetórias. As regras de elaboração de previsões de Paul Saffo incluem a recomendação “Olhe para trás a uma distância duas vezes superior à distância com que olha para a frente.” É o que faz o quase lendário analista de investimentos Jeremy Grantham da GMO. 19 Alimente as suas redes O investidor Warren Buffett afirmou: “Se queres ir depressa, viaja sozinho. Se queres ir longe, vai acompanhado”. Uma das principais “Regras da Nova Economia” de Kevin Kelly é “Alimentar a rede”78. De facto, nas últimas décadas, tem surgido um número crescente de organizações associativas em torno da sustentabilidade no futuro, entre as quais o World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), que recentemente produziu o estudo Vision 205079, o World Economic Forum (WEF), que acaba de lançar a Global Shapers Community, juntando futuros líderes com idades entre os 20 e os 30 anos80, e o United Nations Global Compact (UNGC) que congrega mais de 6 000 empresas na vertente da sustentabilidade. Se ainda não pertence a uma destas organizações, inscreva-se e contribua para moldar a agenda e as atividades das mesmas. 20 Explore a inteligência coletiva Um dos métodos mais utilizados para percecionar o futuro é o método Delphi, um processo de previsão interativo que utiliza painéis de especialistas para construir uma inteligência coletiva. Mais recentemente, temos assistido a experiências nos mercados de previsão que, como o nome sugere, são mercados especulativos concebidos para efetuarem previsões. A terceirização e outras formas de inovação open source são também cada vez mais populares entre atores-chave como a Innocentive, empresa derivada da Eli Lilly. 21 Olhe para o copo como meio cheio A investigação mostra que as nossas imagens do futuro desempenham um papel crucial na definição das nossas ações e na forma como, efetivamente, as executamos81. “O pessimismo e o cinismo enfraquecem a nossa capacidade para confrontarmos os males do planeta”, observa o editor da Worldchanging, Alex Steffen. “Fazemnos sentir temerosos, pequenos. Pelo contrário, o otimismo faz-nos sentir maiores. Faz-nos antever um melhor futuro, aproxima-nos de novos parceiros e aliados e transforma as nossas expetativas em forças positivas: o otimismo faznos mudar o mundo.” 43 22 Comunique Além de atuarem dentro das suas organizações, torna-se necessário que os líderes se manifestem publicamente. Por esse motivo, a opinião de estrelas com elevado QF, como é o caso de Lester Brown (Earth Policy Institute), Ray Anderson (Interface)82, Paul Polman da Unilever e Jochen Zeitz da Puma, é (e continuará a ser) extremamente relevante. 26 Envolva o público As metodologias open source podem ajudar o público a compreender melhor as tendências dos desafios e oportunidades do futuro. Antes de ser extinta, a Royal Commission on Environmental Pollution86, do Reino Unido, desenvolveu um trabalho muito útil acerca de possíveis futuras interligações entre demografia e ambiente. 23 Estude os comportamentos A mudança comportamental será uma das bases do sucesso na mudança do sistema e todas as estrelas com elevado QF são agentes de mudança. Contudo, entender como se mudam os comportamentos é mais fácil de dizer do que de concretizar. Envolva-se nas teorias de mudança comportamental, seja através da linha de pensamento da economia comportamental popularizada por Nudge83 ou através das investigações em “marketing social” como, por exemplo, a efetuada pelo Central Office of Information84 do governo britânico. 27 Molde os mercados Um dos entrevistados mencionou que as empresas raramente arriscam em áreas onde as forças de mercado não têm tanto vigor, seguindo em vez disso o “rasto das feromonas”, como as formigas87. Este entrevistado esteve envolvido num estudo pan-europeu, com vários centros, que concluiu que a Europa deveria elevar os seus objetivos de redução de carbono de 20% para 30% até 202088. Entre os benefícios previstos, esperava-se que a UE pudesse aumentar a taxa de crescimento até 0,6% por ano, criando até 6 milhões de novos empregos em toda a Europa, aumentando os investimentos europeus de18% para 22% do PIB e aumentando o PIB europeu para 842 mil milhões de dólares americanos (valores de 2004). Contudo, na altura do voto, os membros do Parlamento Europeu rejeitaram a proposta, evidenciando nesse contexto um baixo QF89. 24 Aperfeiçoe a sua inteligência cultural As culturas determinam as regras tácitas de comportamento. Os líderes da mudança envolvem-se nas diferentes culturas em que se encontram sedeadas as partes interessadas, desenvolvendo uma boa compreensão das mesmas. Alguns relatórios, como aquele que foi elaborado pela UNESCO, ‘Investing in Cultural Diversity and Intercultural Dialogue’85, sublinham alguns dos fatores da diversidade cultural, incluindo o idioma, a educação e as formas de comunicação. QF para Governos 25 Preste contas ao futuro Os governos já utilizam várias métodos de contabilidade geracional numa tentativa de abordagem à transferência intergeracional dos encargos financeiros, como acontece no setor das pensões. O interesse por este tema tem tendência a aumentar à medida que cresce, em muitos países, a preocupação acerca das consequências económicas e sociais a longo prazo do envelhecimento das populações. As tensões intergeracionais tenderão a agravar-se nas regiões que se encontram em declínio económico, à medida que as perspetivas de futuro desaparecem e os desafios emergentes sobre os recursos naturais e a segurança ambiental se intensificam. A sociedade civil precisa de se concentrar nas taxas de desconto do setor público e nos princípios e práticas de contabilidade, como fez a Intergenerational Foundation. 28 Envolva as futuras partes interessadas Haverá cada vez mais advogados a intentarem ações judiciais em nome das gerações futuras, como já se viu nos Estados Unidos, onde se formou um grupo de partes interessadas, designado por Our Children’s Trust, que instaurou um processo contra o governo com base nas alterações climáticas90. O desafio será iniciar um conjunto de ações para fazer frente a essa tendência. Sem querermos esgotar os exemplos, não queremos deixar de referir um caso muito interessante: a organização Future Justice promove provedores de justiça para as Gerações Futuras a todos os níveis governamentais. Capítulo 6 O Quociente do Futuro Ao olhar para as estrelas que brilham no céu, alguns vêem nelas um relógio natural, outros bebem delas inspiração, como fez Van Gogh, outros superam as fronteiras da ciência e da tecnologia, e outros ainda procuram pistas para o nosso futuro comum. 45 Como pirilampos dentro de um frasco de amostra, ’captámos’ nas nossas redes 50 estrelas: uma amostra de indivíduos, iniciativas e organizações orientados para o futuro. Estas estrelas, embora lancem luz sobre o tópico tratado, não constituem de forma alguma uma amostra definitiva. Demoslhes destaque para sugerirmos caminhos possíveis que permitam inspirar e melhorar o nosso Quociente Futuro coletivo. Numa época em que se verificam falhas endémicas de liderança, perguntamo-nos onde poderemos experimentar melhores futuros, ainda em estado embrionário, nos quais nos possamos envolver. Segundo William Gibson, autor de ficção científica, “O futuro já cá está, só não está uniformemente distribuído.” A Primavera Árabe poderá parecer uma finalista pouco provável nos primeiros 50 casos de elevado Quociente Futuro, mas uma das principais tarefas com a qual nos confrontamos é a de romper com a repressão e a tirania do passado, abrindo espaço para o futuro crescer. A tirania e a ordem militar raramente (ou nunca) criam pré-condições para um verdadeiro desenvolvimento sustentável. Algumas das revoltas da Primavera Árabe desbravaram terreno para que melhores futuros possam criar raiz, mas ainda fica por saber se o resultado se traduzirá num aumento efetivo do Quociente Futuro destas sociedades. O êxito das forças externas que apoiam este processo tem variado, o que levanta questões importantes acerca do papel da NATO e das forças armadas nacionais na manutenção da paz a longo prazo. De forma a poderem aumentar o seu QF, tais instituições, incluindo os serviços de informações, necessitam de ser reformuladas e reinicializadas91. Embora tenhamos tentado manter sempre a objetividade, verificamos que houve uma grande dose de felizes acasos que nos ajudaram a moldar a linha de pensamento desenvolvida no relatório O Quociente Futuro. Tal aconteceu quando a Volans identificou interesses comuns com a JWT e, mais tarde, quando a Atkins, a Dow Chemical Company e a Shell Foundation decidiram apoiar o projeto. A atividade intensificou-se quando nos ligámos a John Furey e à empresa MindTime. Todo este trabalho coletivo produziu um vigor híbrido que esperamos manter após o lançamento deste breve relatório. Durante o primeiro quarto de século da agenda da sustentabilidade, fizeram-se essencialmente previsões dos desafios que – segundo os indicadores demográficos, sociais, económicos, políticos e ambientais – irão pôr à prova o nosso engenho até ao limite em áreas como o consumo de energia e de água, a alimentação e a segurança climática. O segundo quarto de século anuncia-se como o momento de implementação de mudanças no sistema no sentido de se criarem condições de habitabilidade a uma população que será de 9 mil milhões de pessoas em meados do século XXI. Comecámos por fazer notar que a velha ordem está em processo de dissolução e que uma nova ordem está em processo de autoconstrução. O movimento de sustentabilidade tem investido demasiado na sua integração dentro da velha ordem, em vez de se mover na direção de espaços mais arrojados onde o futuro se encontra em mutação e evolução. Sendo a tecnologia MindTime o equivalente a um sistema de navegação GPS para a mente humana, chegou a altura de expandirmos estas plataformas para guiarem a nossa linha de pensamento e atuação à medida que entramos nos novos domínios do risco e da oportunidade. Independentemente daquilo que 81% dos CEO a nível mundial consideram ter promovido em termos de sustentabilidade (segundo o inquérito da UN Global Compact / Accenture de 2010)92, E o que dizer acerca das pré-condições os mesmos – bem como as suas próprias emprenecessárias à promoção de estratégias de elevado sas, investidores, partes interessadas e gerações QF nos negócios e nas finanças? Está muito em futuras – ficariam muito mais bem servidos se voga desafiar a relevância e o impacto da agenda antes se centrassem num aumento significativo do da Responsabilidade Social Corporativa (RSC) seu Quociente Futuro. É verdade que, hoje em dia, nos países ocidentais. Mas apesar de existirem a engenharia genética pode fazer com que qualcríticas que necessitam de ser abordadas, não há quer criatura viva brilhe, transferindo-lhe genes de dúvida de que os princípios de responsabilidade, bioluminescência a partir de bactérias ou de orgatransparência e prestação de contas que nismos semelhantes. De forma menos controversa, sustentam as estratégias de investimento em RSC as orientações, capacidades e talentos necessários ao sucesso da inovação a longo prazo podem ser e em ASG (ambiente, sociedade, governação) ainda se encontram ausentes em muitas partes do transferidos aos indivíduos, equipas, organizações e, por fim, a economias inteiras. Por esse motivo, mundo. interessam-nos lugares como Singapura, que estão a projetar-se no futuro com êxito. Capítulo 6 O Quociente Futuro Um dos nossos planos será desenvolver a plataforma do Quociente Futuro. De acordo com o espírito da máxima de Alan Kay, segundo a qual “A melhor forma de prever o futuro é inventando-o”, pretendemos ajudar a desenvolver novas constelações de talento e de recursos – onde se incluem não só os vários tipos de estrelas identificados no Capítulo 3, mas também outros atores com vontade de aprender e que ainda não atingiram o nível de estrela – as quais possam fazer frente aos grandes desafios económicos, sociais, ambientais e governamentais deste século. Para se manter informado acerca dos próximos desenvolvimentos: — Acompanhe o processo em: www.futurequotient.com —Junte-se ao nosso grupo no Facebook, no Google+ e no Linked-in —Acompanhe-nos no Twitter, @futurequo, #futurequo Para testar o seu Estilo Temporal ou o da sua equipa: —Faça o teste da MindTime aqui: www.mindtimemaps.com/fq Para um debate sobre como testar e desenvolver o Quociente Futuro da sua equipa ou organização, por favor contacte: — Charmian Love CEO, Volans [email protected] — Alastair Morton Diretor da Ethos, JWT London [email protected] — John Furey CEO, MindTime [email protected] — Nathalie Ballan Partner, Sair da Casca [email protected] Anexo A Processo de pesquisa e resultados O questionário foi concebido como teste rápido de aferição do atual pensamento dos visionários e dos atores nos domínios interligados da sustentabilidade, da inovação e empreendimento social, e da responsabilidade social corporativa. O questionário foi enviado, por e-mail, a aproxidamente 4 000 membros das redes da Volans, da JWT e da Net Impact. Manteve-se aberto entre 15 de Junho 2011 e 20 de Julho 2011. Fechámos o inquérito quando atingimos 500 respostas completas. Além das respostas online, muitas pessoas enviaram e-mails com opiniões sobre o tema e fomos nomeadamente contactados pela rede de líderes em Responsabilidade Corporativa da WPP. As estatísticas vitais encontram-se detalhadas seguidamente. Estatísticas vitais Recebemos um total de 578 inquéritos preenchidos dentro do prazo estabelecido, entre os quais 501 estavam completos. Estes foram utilizados como amostras. A distribuição demográfica e por setor das amostras encontrase ilustrada nas figuras A1 e A2, respetivamente, podendo observar-se uma variedade razoável nestes dois indicadores. Os respondentes são oriundos de 50 países, muito embora a maioria seja dos Estados Unidos e do Reino Unido. Os países que estiveram relativamente ausentes, tais como a China e vários países Africanos, terão de ser abordados em futuros inquéritos. Resultados Colocámos uma série de perguntas fechadas para podermos compreender e quantificar as convicções predominantes entre os nossos especialistas inquiridos. Os resultados encontram-se resumidos seguidamente. 47 Curiosamente, os respondentes mais jovens estão ligeiramente menos inclinados a acreditar nesta tendência: uma pequena maioria (66%) de respondentes entre os 25 e os 34 anos considera que cada vez mais será necessário ter esta capacidade. Qual o grau de eficácia da sua organização na prática do pensamento e atuação a longo prazo? (ver Figura A4) Mais de 80% dos respondentes considera que a sua própria organização é de alguma forma eficaz no pensamento a longo prazo. Esta questão, mais do que outras, evidencia uma diferença significativa na resposta de acordo com o tipo de organização do respondente. Segundo os dados obtidos, os respondentes inseridos no âmbito das empresas sociais demonstram estar mais convictos de que as suas organizações estão efetivamente a trabalhar a longo prazo, ao passo que os respondentes do setor privado não demonstram tanta convicção. Esta questão foi complementada com a seguinte pergunta: Na sua opinião, que fatores mais contribuíram para levar a sua organização a ter este tipo de atitude? Estas respostas abertas evidenciaram que, muitos daqueles que percecionam as suas empresas como sendo muito eficazes, atribuem esta eficácia a uma visão e valores sólidos ou ao tipo de negócio em que se inserem (por exemplo, consultoria ambiental ou ONG). Aqueles que consideram as suas organizações ineficazes a este nível normalmente culpabilizam a natureza de curto prazo do seu negócio e, por vezes, o simples medo do desconhecido. Além das questões previamente apresentadas, também colocámos um conjunto de questões abertas, incluindo as seguintes: Quando pensa em termos de sociedade, economia e empresas, que importância atribui à capacidade de pensar e agir a longo prazo? Identifique indivíduos, empresas, governos, investidores e/ou marcas que pensam e atuam a longo prazo. Mais de 9 em cada 10 respondentes, uma esmagadora maioria, considera que a capacidade de pensar e atuar com horizontes de longo prazo é muito importante. Esta resposta sólida é evidenciada em todo o espetro demográfico do inquérito. Refira 3 ou 4 qualidades que facilitam o pensamento e a ação a longo prazo. A capacidade de pensar e atuar com horizontes de longo prazo tornar-se-á mais importante no futuro? (ver Figura A3) Mencione as ferramentas que considera mais importantes dentro deste contexto. As respostas a estas questões deram forma ao conteúdo e à definição dos nossos critérios de seleção das 50 Estrelas (Capítulo 3), bem como da versão beta do nosso manual, dirigido a quem pretenda incrementar o seu Quociente Futuro (Capítulo 5). Anexo A Processo de pesquisa e resultados 18–24 25–34 35–44 45–54 55–64 65+ Gráfico A1 Respondentes por idade 28 1 15 27 22 8 % of Respondentes 0 10 20 30 40 50 60 Gráfico A2 Respondentes por tipo de organização 70 80 90 100 Setor privado Setor público Académica ONG/Instituição de caridade Empresa Social Outro 54 4 6 16 13 8 % of Respondentes 0 10 20 30 40 50 60 70 Gráfico A3 A importância crescente dos horizontes a longo prazo 80 90 100 Mais importante Igualmente importante Menos importante 80 18 2 % of Respondentes 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 49 Gráfico A4 Eficiência organizacional de uma ação e pensamento a longo prazo, por total e tipo de organização dos respondentes Muito eficiente Algo eficiente Pouco eficiente Nada eficiente 56 26 15 2 15 2 % do total de respondentes 45 38 % de respondentes de empresas sociais 50 35 15 % de respondentes de ONG e instituições de caridade 60 23 15 2 % de respondentes do setor privado 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Anexo B Referencias bibliográficas The Phoenix Economy: 50 Pioneers in the Business of Social Innovation, relatório da Volans para a Skoll Foundation, 2009. www.volans.com/lab/projects/phoenix Estudo Limits to Growth (40 anos), relatório da Comissão Brundtland (25 anos), Conferência da Terra das Nações Unidas, Rio, (20 anos). Donella H. Meadows, Dennis L. Meadows, Jørgen Randers and William W. Behrens III, The Limits to Growth, Universe Books, 1972. Our Common Future (também conhecido por Relatório Brundtland), UN World Commission on Environment and Development, 1987. www.un.org/geninfo/bp/enviro.html Sustainability: The ‘Embracers’ Seize Advantage, MIT Sloan Management Review, 2011. http://sloanreview.mit.edu/feature/ sustainability-advantage/ A New Era of Sustainability: UN Global Compact—Accenture CEO Study, UN Global Compact and Accenture, 2010. https://microsite.accenture.com/ sustainability/research_and_insights/pages/anew-era-of-sustainability.aspx Geoffrey Moore, Crossing the Chasm: Marketing and Selling Technology Products to Mainstream Customers, Capstone, 1998. UN Global Compact and Accenture, op. cit. CSO Backstory: How Chief Sustainability Officers Reached the C-Suite, Weinreb Group, 2011. http://weinrebgroup.com/wp-content/ uploads/2011/09/CSO-back-story-byweinreb-group.pdf The Transparent Economy: Six Tigers Stalking the Global Economy—and How to Tame Them, relatório da Volans para a Global Reporting Initiative (GRI), 2010. www. globalreporting.org/NR/rdonlyres/D97CA5F7EB0C-43CD-A9BB-C9AF72B44F03/5851/ explorations_thetransparenteconomy_final. pdf The Short Long, discurso por Andrew Haldane e Richard Davies, 29th Société Universitaire Européenne de Recherches Financières Colloquium, New Paradigms in Money and Finance?, Bruxelas, maio 2011. www.bankofengland.co.uk/publications/ speeches/2011/speech495.pdf Nicholas Carr, The Shallows: What the Internet is Doing to Our Brains, W.W. Norton, New York, 2010 Andrew Haldane e Richard Davies, op.cit. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 The Future of Long-Term Investing, World Economic Forum em colaboração com Oliver Wyman, 2011. http://www3.weforum.org/docs/WEF_ futurelongterminvesting_report_2011.pdf 16 Andrew Haldane e Richard Davies, op.cit. 17 Stern Review on the Economics of Climate Change, HM Treasury and Cabinet Office, 2006. www.hm-treasury.gov.uk/sternreview_ index.htm 18 The Impact of Climate Change to 2030 (vários relatórios de pesquisa e investigação), National Intelligence Council, 2009. www.dni.gov/nic/NIC_2025_project.html Global Trends 2025: A Transformed World, National Intelligence Council, 2008. www.dni.gov/nic/special_climate2030.html 19 Fons Trompenaars and Charles HampdenTurner, Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business, Nicholas Brealey Publishing, 1997. 20 G. Hofstede, G. Hofstede and M. Minkov, Cultures and Organizations: Software of the Mind, McGraw Hill, 2010. 21 The Kay Review: terms of reference, Department for Business Innovation & Skills, junho 2011. www.bis.gov.uk/assets/biscore/businesslaw/docs/k/11-1015-kay-review-terms-ofreference 22 Thomas S. Kuhn, The Structure of Scientific Revolutions, The University of Chicago Press, 1962. http://en.wikipedia.org/wiki/paradigm_shift 23 Rachel Carson, Silent Spring, Houghton Mifflin, 1962. 24 Donella Meadows, et al, op. cit. 25 UN World Commission on Environment and Development, op. cit. 26 John Elkington, “A new paradigm for change”, blogue da Mckinsey & Company “What Matters”, abril 2010. http://whatmatters.mckinseydigital.com/ social_entrepreneurs/a-new-paradigm-forchange 27 The Global Impact of an Aging World, Nielson, 2011. www.nielsen.com/us/en/insights/reportsdownloads/2011/global-impact-agingworld.html 15 51 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 Risk Dialogue Magazine Special edition on Demographic Change, Swiss Re Centre for Global Dialogue, May 2011. http://media.swissre.com/documents/ A11183_riskdialoguemagazine_ demographic_change1.pdf Seth Godin, “Short-term capitalism”, publicado no seu blogue em agosto de 2011 http://sethgodin.typepad.com/seths_ blog/2011/08/short-term-capitalism.html Investing for the Future: Flood and Coastal Risk Management in England, Environment Agency, 2009. www.environment-agency. gov.uk/research/library/publications/108673. aspx Tal como a iniciativa Next Practice Collaborative do World Resources Institute. www.wri.org/project/next-practice Paul Livingstone, “Worldwide R&D expenditures top $330 billion”, R&D Magazine, maio 2010. www.rdmag.com/ white-papers/2010/05/policy-and-industryworldwide-R-D-expenditures-top-330-billion Vision 2050: Key Messages, World Business Council for Sustainable Development (WBCSD). www.wbcsd.org/web/projects/ bzrole/V2050keymessages.pdf Website do American Chemistry Council. www.americanchemistry.com/jobs/ economicstatistics/industry-profile/globalbusiness-of-chemistry “Global M&A: Shifting the global chemical industry balance”, artigo elaborado pela rede global KPMG, junho 2011. www.kpmg.com/global/en/ issuesandinsights/articlespublications/ reaction/pages/shifting-global-chemicalindustry.aspx Boutkhil Guemide and Miloud Mehdani, “Globalization and Higher Education Development: A Critical Analysis”, Global-eJournal, November 2010. http://global-ejournal.org/2010/11/29/ globalization-and-higher-educationdevelopment-a-critical-analysis/ Website do Family Firm Institute (FFI). www.ffi.org/default.asp?id=398 Kin in the Game: PwC Family Business Survey 2010/11, PricewaterhouseCoopers, 2010. www.pwc.com/gx/en/pwc-family-businesssurvey/download.jhtml 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 Tomorrow’s Stewardship: Why Stewardship Matters, Tomorrow’s Company, 2011. www.forceforgood.com/userfiles/why%20 stewardship%20matters%20L_final.pdf Back to Basics: Global Venture Capital Insights and Trends Report 2010, Ernst & Young, 2010. www.ey.com/publication/vwluassets/ vc_insights-and-trends-report_2010/$file/ vc_insights-and-trends-report_2010.pdf “Pension funds plan action on climate change risks”, Financial Times, 16 Fevereiro 2011. www.ft.com/cms/s/0/a1c6279e-392f-11e097ca-00144feabdc0.html#axzz1xizanzbq “Unpicking the financial system: The pension fund trustee”, Blog do Guardian Sustainable Business, 4 Julho 2011. www.guardian.co.uk/sustainable-business/ pension-fund-trustee-motivations-financialsystem “German investors embrace sustainability, but pension funds dragging heels”, website da revista Investments & Pensions Europe, 3 agosto 2011. www.ipe.com/news/ german-investors-embrace-sustainabilitybut-pension-funds-dragging-heels_41573. php “Danish pensions invest in giant offshore wind farm”, Financial Times, 3 abril 2011. www.ft.com/cms/s/0/7740d04c5c9c-11e0-ab7c-00144feab49a. html#axzz1xstamlg6 “Munich Re warns of soaring climate change costs”, Business Green, 4 janeiro 2011. www.businessgreen.com/bg/ news/1934684/munich-warns-soaringclimate-change-costs Website da empresa de resseguros Swiss Re. http://cgd.swissre.com/global_dialogue/ topics Website do WWF. http://gftn.panda.org/resources/ factsheets/?150322/GFTN-factsheet “The forest companies of the future”, blogue do Guardian Sustainable Business, 23 agosto 2011. www.guardian.co.uk/ sustainable-business/blog/forestcompanies-sustainable-future Sustainable Urban Infrastructure: London Edition—a view to 2025. The Economist Intelligence Unit for Siemens, 2008. www.siemens.com/entry/cc/ features/sustainablecities/all/pdf/ sustainableurbaninfrastructure-studylondon. pdf Anexo B Referencias bibliográficas Urban and Rural Areas 2007, UN Population Division, 2007. www.un.org/esa/population/publications/ wup2007/2007_urban_rural_chart.pdf 50 Cities and Climate Change: An Urgent Agenda, The International Bank for Reconstruction and Development/ The World Bank, 2010. http:// siteresources.worldbank.org/INTUWM/ Resources/340232-1205330656272/ CitiesandClimateChange.pdf 51 The Future of Government: Lessons Learned from around the World, World Economic Forum, 2011. www.weforum.org/reports/ future-government 52 Sustainable Design Program pelo General Services Administration dos EUA. www.gsa.gov/portal/content/104462 53 “Japan pensioners volunteer to tackle nuclear crisis”, BBC, 31 maio 2011. www.bbc.co.uk/news/world-asiapacific-13598607 54 Consultar, por exemplo, “Resource Limitations 2: Separating the Dangerous from the Merely Serious”, boletim trimestral da GMO, julho 2011. www.gmo.com/websitecontent/jgletter_ resourcelimitations2_2Q11.pdf “Danger: Children at Play”, boletim trimestral da GMO, agosto 2011. www. gmo.com/websitecontent/jgletter_pt2_ dangerchildrenatplay_2Q11.pdf 55 Richard Thaler, “Save More Tomorrow: A Simple Plan to Increase Retirement Saving”, Capital Ideas (The University of Chicago Graduate School of Business) Vol.4 No.1, verão de 2002. www.chicagobooth.edu/ capideas/summer02/savemoretomorrow. html 56 Website do Central Provident Fund. http://mycpf.cpf.gov.sg/members/top-up_ LO.htm 57 Roger Urwin, “Allocations to Sustainable Investing”, Apresentação para a Conferência das Nações Unidas sobre os PRI, Copenhaga maio 2010. www.unpri.org/academic10/Copenhagen_ v5.pdf 58 Entre outras abordagens: aeromancia (adivinhação por meio da interpretação dos fenómenos atmosféricos), ceromancia (cera derretida vertida em água), cartomancia (cartas), aurospicina (entranhas de animais), necromancia (comunicação com os mortos), oliomancia (uivos de cães), piromancia (fogo), escapulomancia (ossos do corpo humano), teimancia (folhas de chã e grãos de café), e zoomancia (observação de animais). 49 Uma versão simplificada desta questão foi colocada por jovens delegados em recentes negociações das Nações Unidas sobre o clima. 60 Stern Review on the Economics of Climate Change, HM Treasury and the Cabinet Office, 2006. www.hm-treasury.gov.uk/sternreview_index. htm 61 “New formula values earth at $5,000,000,000,000,000”, website da sustentabilidade Treehugger, 3 fevereiro 2011. www.treehugger.com/files/2011/03/newformula-values-earth-at-5-quadrillion-dollars. php 62 The Economics of Ecosystems and Biodiversity: Mainstreaming the Economics of Nature: A Synthesis of the Approach, Conclusions and Recommendations of TEEB, The Economics of Ecosystems and Biodiversity, 2010. www.teebweb.org/linkclick. aspx?fileticket=byhdohL_tum%3d 63 “PUMA Announces Results of Unprecedented Environmental Profit & Loss”, publicado no seu próprio website, maio 2011. http://safe.puma.com/us/en/2011/05/ puma-announces-results-of-unprecedentedenvironmental-profit-loss 64 Website da Long Finance Initiative. www.longfinance.net/programmes/theeternal-coin.html 65 Ruth Curran and Alice Chapple, Overcoming the Barriers to Long-term Thinking in Financial Markets, Forum for the Future and the Friends Provident Foundation, 2011. www.forumforthefuture.org/sites/default/files/ images/forum/projects/overcoming-barriersto-LT-thinking/long-term%20thinking%20-%20 FPF%20REPORT%20-%20july%2011.pdf 66 Para se manter a par deste trabalho de investigação: www.forceforgood.com 67 Sustainable Economy in 2040: A Roadmap for Capital Markets, Forum for the Future for Aviva, 2011. www.forumforthefuture.org/project/visionsustainable-economy/overview 68 O Deutsche Bank lançou o ‘db x-trackers’, a sua nova plataforma de Exchange Traded Funds (ETF). www.etf.db.com/UK/pdf/EN/factsheet/ factsheetLU0411076002_2011_06.pdf 69 A prática da Frost & Sullivan em matéria de tecnologias de construção sustentável. www.frost.com/prod/servlet/svcg.pag/EV00 59 53 Sizing the Climate Economy, HSBC Global Research, 2010. www.reuters.com/article/2010/09/06/usenergy-carbon-idUSTRE6851LZ20100906 71 Climate Change Scenarios – Implications for Strategic Asset Allocation, Mercer, 2011. www.mercer.com/climatechange 72 “Cleantech Group launches i3 Platform, a breakthrough research tool for clean technology market intelligence”, comunicado à imprensa, 8 junho 2011. www.cleantech.com/2011/06/08/cleantechgroup-launches-i3-platform-a-breakthroughresearch-tool-for-clean-technology-marketintelligence 73 www.valuescentre.com/products__ services/?sec=cultural_transformation_ tools_%28ctt%29 74 Pode encontrar uma introdução ao processo em: www.shell.com/home/content/aboutshell/ our_strategy/shell_global_scenarios/ scenarios_explorers_guide 75 Como descrito na página 4 de The Phoenix Economy, relatório da Volans para a Skoll Foundation, 2008. www.volans.com/news-views/news/artistsview 76 21st Century Corporation: The Ceres Roadmap to Sustainability, Ceres, 2010. www.ceres.org/resources/reports/ceresroadmap-to-sustainability-2010 77 Paul Nunes and Timothy Breene, Jumping the S-Curve: How to Beat the Growth Cycle, Get on Top, and Stay There, Harvard Business Press, 2011. 78 Kevin Kelly, New Rules for the New Economy: 10 Radical Strategies for a Connected World, Penguin, 1999. 79 Vision 2050: The New Agenda for Business, World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), 2010. www.wbcsd.org/includes/gettarget. asp?type=d&id=mzczotg 80 “World Economic Forum launches Global Shapers Community”, comunicado à imprensa, website do WEF, 14 setembro 2011. www.weforum.org/news/world-economicforum-launches-global-shapers-community 81 Consulte, por exemplo, o trabalho de Fred Polak, em especial a sua obra de dois volumes, The Images of the Future, Elsevier, 1973. 70 “Ray Anderson, sustainable business pioneer, dies aged 77”, blogue do Guardian Sustainable Business, 9 agosto 2011. www. guardian.co.uk/sustainable-business/blog/ ray-anderson-dies-interface-john-elkingtontribute 83 Richard Thaler and Cass Sunstein, Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth and Happiness, Penguin, 2009. Also see blog: http://nudges.org 84 Communications and Behaviour Change, Central Office of Information, 2009. http://coi.gov.uk/documents/commongood/ commongood-behaviourchange.pdf 85 Investing in Cultural Diversity and Intercultural Dialogue, UNESCO, 2009. http://unesdoc.unesco.org/ images/0018/001847/184755e.pdf 86 Demographic Change and the Environment, The Royal Commission on Environmental Pollution, 2011. http://archive.defra.gov. uk/corporate/about/partners/delivery/rcepdemography-report.pdf 87 Conversa entre John Elkington e Roland Kupers, Amsterdão, fevereiro 2011 88 A New Growth Path for Europe: Generating Prosperity and Jobs in the Low-Carbon Economy: Synthesis Report, European Climate Forum, 2011. www.europeanclimate-forum.net/fileadmin/ecf-documents/ press/a_new_growth_path_for_europe__ synthesis_report.pdf 89 “Conservative MEPs rebel against UK climate policy”, comunicado no website do WWF-UK, 5 julho 2011. www.wwf.org.uk/ what_we_do/press_centre/?unewsID=5066 90 “Green groups to sue US government over atmospheric pollution”, BusinessGreen, 5 maio 2011. www.businessgreen.com/bg/ news/2068121/green-sue-governmentatmospheric-pollution 91 John Elkington, “Can the Armed Forces Embrace Sustainability?”, website do Guardian, Sustainable Business, 17 agosto 2011, www.guardian.co.uk/sustainablebusiness/sustainability-with-john-elkington/ armed-forces-military-sustainability 92 UN Global Compact and Accenture, op. cit. 82 Anexo C Detalhes da publicação Anexo D Agradecimentos O Quociente Futuro 50 Estrelas de inovação a longo prazo Primeira edição 2011 Estamos gratos a todos aqueles que contribuíram para este projeto, incluindo: John Elkington e Charmian Love da Volans e Alastair Morton da JWT – e também o nosso Grupo de Especialistas, constituído por Kyra Choucroun da SustainAbility, ISBN Pamela Hartigan do Skoll Centre for Social 978-0-9562166-1-8 Entrepreneurship, Said Business School, Oxford University, Tony Pigott da JWT Canada e Sophia Direitos de autor Tickell da Meteos; o nosso Júri de Seleção dos © 2011, Volans Ventures Ltd e J. Walter QF50, constituído por Patrin Watanatada da Thompson Company. Todos os direitos SustainAbility, Nigel Topping do Carbon Disclosure reservados. Project e James Greyson da BlindSpot; na Volans, Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida ou transmitida, por qualquer forma agradecemos também a Amy Birchall, Amanda Feldman, Sam Lakha, Jacqueline Lim, Geoff Lye ou processo, salvo com a devida autorização e Soushiant Zanganehpour; na JWT, gostaríamos por escrito dos autores. também de agradecer a Joseph Petyan, Brooke Curtis, Sarah Bell e Marie Stafford; no Net Impact, Editor agradecemos a toda a equipa que contribuiu Volans Ventures Ltd para o projeto. Devemos especial gratidão aos 2 Bloomsbury Place nossos patrocinadores: Elspeth Finch e Nick London WC1A 2QA Roberts da Atkins; Neil Hawkins e Mark Weick UK da The Dow Chemical Company; e Chris West T +44 (0) 207 268 0390 e Clare Woodcraft da Shell Foundation. Entre F +44 (0) 207 268 0391 os entrevistados, gostaríamos de agradecer www.volans.com especialmente a Ian Cheshire da Kingfisher, Diane Coyle da Enlightenment Economics, Andrew Curry Design da The Futures Company, John Grant da ecoinomy, Rupert Bassett Alejandro Litovsky da Earth Security Initiative, Geert Hofstede, Oliver Payne da Hunting Dynasty e Impressão Janet Ranganathan do World Resources Institute. Pensord Press Estamos também gratos àqueles que nos ajudaram na revisão deste documento, nomeadamente Papel a Amy Morton. Na parte do design, um muito Robert Horne obrigado ao Rupert Bassett. Revive 100 Offset Lançado oficialmente em Outubro de 2011 nos escritórios da Volans, em Londres, O Quociente Futuro está a ser progressivamente disseminado em todo o mundo. Para o lançamento na Ásia, em Singapura, foi um prazer ter trabalhado com Caroline Seow e os seus colegas na Family Business Network Asia (FBN Asia). Para a edição Portuguesa do Quociente Futuro, a Sair da Casca quer deixar os maiores agradecimentos à Volans por todo o trabalho, disponibilidade e abertura para trazer estes conteúdos ao público de Língua Portuguesa. Um agradecimento especial à Sam Lakha, que acompanhou de perto todo o projecto por parte da Volans. Um agradecimento muito especial à equipa da Sair da Casca, que todos os dias trabalha incansavelmente com os clientes e parceiros de negócio “making it happen”. Uma nota especial para o Rui Loureiro, pela sua entrega a este projecto e primeira tradução do Relatório. Por fim, um agradecimento muito especial aos nossos clientes, que todos os dias nos inspiram para sermos melhores naquilo que fazemos. Anexo E Outras Publicações Anexo F Suplemento Blogues da Volans Notícias e opiniões da Volans www.volans.com/news-views Website do The Guardian dedicado à sustentabilidade www.guardian.co.uk/sustainable-business/ sustainability-with-john-elkington CSR Wire www.csrwire.com/blog/posts?author_id=20 Google / Virgin / Plano de 100 Anos Páginas 19 e 31 Relatórios da Volans The Phoenix Economy: 50 Pioneers in the Business of Social Innovation, elaborado para a Skoll Foundation, 2009 www.volans.com/lab/projects/phoenix The Transparent Economy: Six Tigers Stalking the Global Recovery—and How to Tame Them, elaborado para a Global Reporting Initiative, 2010 www.volans.com/lab/projects/the-transparenteconomy The Biosphere Economy: Natural limits can spur creativity, innovation and growth, elaborado para a Tellus Mater Foundation, 2010 www.volans.com/lab/projects/biosphereeconomy/ Este não é um exemplo “vivo”. Na realidade, foi uma mentira do 1º de Abril lançada pelas duas empresas em 2008. No entanto, sentimos que a ética por detrás destas duas organizações, Google e Virgin, comprovada por algumas das suas iniciativas, merece ser denotada pela forma como desafiam o status quo. Basta pensarmos na Virgin Galactic1, que está a tornar as viagens espaciais uma realidade, ou no prémio Lunar X-Prize2 da Google, no valor de trinta milhões de dólares, que será entregue à primeira equipa privada a conseguir fazer aterrar robôs na Lua. Para saber mais sobre este assunto em particular, leia o artigo de John Elkington “Spoofed! By Google and Virgin’s plan to build a city on Mars”3, publicado a 2 de Novembro de 2011 no blogue do The Guardian, Sustainable Business. Também lançámos uma campanha no Twitter para sabermos a opinião das pessoas sobre a exequibilidade dos planos Livros da Volans de 100 Anos (pode enviar os seus tweets para John Elkington and Pamela Hartigan, The Power of Unreasonable People: How Social Entrepreneurs @futurequo #100years). Create Markets That Change the World, Harvard 1 www.virgingalactic.com Business School Press, 2008 2 www.googlelunarxprize.org John Elkington, The Zeronauts: Breaking the 3 www.guardian.co.uk/sustainable-business/ Sustainability Barrier, Earthscan/Taylor & Francis sustainability-with-john-elkington/johnPublicações da JWT elkington-long-term-planning-businessAlastair Morton with Claire Jackson, Branded strategy Flourishing, Admap, 2010 Social Good: A Trend Report, JWT Ethos, 2011 www.jwtintelligence.com Relatórios da Sair da Casca Estudo sobre a Percepção da Responsabilidade Social em Portugal, 2004 http://www.sairdacasca.com/wpcontent/uploads/2012/10/PDF3_ EstudosobreaPercepcaodaResponsabilidade SocialemPortugal.pdf Estudo da pegada carbónica no sector financeiro em Portugal, 2010 http://www.sairdacasca.com/wp-content/ uploads/2012/10/Relatorio_EXAME_11Ago_ pegada.pdf Engagement Rating Iberia, 2009 – 2011 http://www.sairdacasca.com/wp-content/ uploads/2012/10/EngagementRating2011.pdf Business and Poverty: O Papel das Empresas na Comunidade, 2010 – 2012 http://www.sairdacasca.com/wp-content/ uploads/2012/10/Conclusoes_Estudo_O-papeldas-empresas-na-sociedade_16Nov.pdf Volans www.volans.com JWT www.jwt.com Sair da casca www.sairdacasca.com A JWT é nada mais que a empresa de marketing e comunicação mais conhecida a nível mundial e a agência de publicidade mais antiga do mundo, transmitindo um espírito pioneiro aos nossos clientes desde meados do século XIX. Somos uma verdadeira rede global, com mais de 200 escritórios em mais de 90 países e empregando cerca de 10 000 profissionais do marketing. A JWT Ethos é a nossa especialista em temas associados às questões sociais e ambientais, tendo por objetivo ajudar as marcas dos nossos clientes a prosperar através de decisões mais vantajosas e inovadoras nesse campo. Com a publicação de O Quociente Futuro, queremos alertar as empresas e as marcas para a urgência de se assumir a responsabilidade e os desafios envolvidos em todo este processo. Criada em 1994, a Sair da Casca foi a primeira empresa em Portugal de consultoria em Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social. Fazendo a ponte com o contexto do Rio + 20, acreditamos que as empresas são o motor para construção da “green economy no contexto do desenvolvimento sustentável e da erradicação da pobreza”. A nossa missão é estimular a mudança e acelerar a transformação, através de ações focadas em resultados e impactos. Queremos dinamizar a cooperação entre as empresas e a sociedade, como reforço da confiança entre as diferentes partes interessadas, criando competências, educando e mobilizando para a sustentabilidade. VOL ANS Fundada em 2008, a Volans tem por objetivo “ajudar a lançar o futuro”. Somos simultaneamente um grupo de reflexão focalizado no futuro e uma empresa de consultoria que trabalha nas áreas de interceção entre o espírito empresarial, o empreendedorismo, o intraempreendedorismo e os movimentos de inovação e sustentabilidade. Colocamos os nossos conhecimentos e as nossas redes globais ao serviço destes setores para apoiar as empresas inovadoras, os investidores e os líderes do setor privado ou governamental no desenvolvimento de soluções para os desafios que o nosso mundo enfrenta. O Quociente Futuro constitui a nossa quinta publicação (página 52). Estamos encantados por ter a JWT como sócia, tendo em conta o seu histórico, a sua recente proposta com a Ethos e o facto de as mudanças comportamentais e culturais serem atualmente cruciais. Patrocinadores Parceiro Este documento foi traduzido por Rui Loureiro e Antonio Miguel, sendo posteriormente revisto, de acordo com o original, por Olga Morais, tradutora e revisora qualificada. O design da versão Portuguesa foi feito por Nuno Pais.