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INDICADORES DE DESEMPENHO E BUSINESS INTELLIGENCE PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA NAS ORGANIZAÇÕES Bonafé, Ideraldo Escher, Mónica Ayala, Horácio Legal Fava, Evaristo Dupim, Reginaldo G. Introdução Nos dias atuais o processo de tomada de decisão tem sido cada vez mais aperfeiçoado, seja através de metodologias de gestão, seja com produção de novos conhecimentos, via capacitações ou mesmo via aplicação de sistemas informatizados ou de todos estes ao mesmo tempo de uma forma interagente. O que se percebe é uma dissonância entre o processo de gestão organizacional (suas estratégias) com as questões de ordem de operação destas diretrizes; neste sentido, com a tecnologia da informação – TI não tem sido diferente. O grande propósito deste Artigo é iniciar um processo de construção de um modelo conceitual de sistemática que resultará em sua descrição detalhada no momento da finalização do trabalho de tese doutoral. A gestão estratégia e a tecnologia da informação, bem como as pessoas e os processos, são inevitavelmente pressupostos indissociáveis para uma gestão moderna e efetiva. O Artigo faz uma revisão da literatura e ao final projeta-se o primeiro desenho de Sistemática de Gestão, com as considerações finais do autor. O presente artigo propõe uma sistemática de gestão de indicadores estratégicos para modelagem conceitual e lógica de um cockpit em ambiente de (BI) com aplicação na Secretaria Estadual de Educação de Mato Grosso – Brasil Têm-se como principais questionamentos saber se os atuais indicadores estratégicos (inseridos no (PPA) representam a necessidade de gestão dos dirigentes e da mesma maneira, verificar se conforme os atuais indicadores estratégicos instituídos via (PPA), é possível a implementação de um cockpit estratégico para a Organização Objetivo da Pesquisa Objetiva-se a elaboração de uma Sistemática de Gestão de Indicadores Estratégicos para Modelagem Conceitual e Lógica de um Cockpit em Ambiente de (BI) para aplicação na Secretaria Estadual de Educação de Mato Grosso – Brasil. O restante do artigo está organizado da seguinte maneira: No Capítulo 1 é analisada a importância da gestão estratégica na ótica de diversos autores; os diversos sistemas de medição de desempenho, os critérios para sua avaliação e o processo de escolha dos Sistemas de Medição de Desempenho, bem como o processo de tomada de decisão estratégica. No Capítulo 2, aborda-se a questão da Gestão da Informação. No Capítulo 3, descreve-se brevemente o uso da Tecnologia da Informação na área pública brasileira. O Business Intelligence é explorado no Capítulo 4 e, no Capítulo 5 apresenta-se uma Sistemática de Gestão de Indicadores Estratégicos para Modelagem em Ambiente de BI. Por fim, as Considerações Finais do autor. 1. Gestão Estratégica Em 1965, Ken Andrews introduziu conceitos fundamentais para o planejamento estratégico, tais como: o foco nas forças e fraquezas da organização e análise do ambiente em busca de oportunidades e ameaças. Nos anos 70, surgem diversas empresas especializadas em consultoria estratégica que utilizavam vários métodos de avaliação estratégica, sugeridos pelo Boston Consulting Group, dentre eles a Matriz BCG e a curva de experiência;Os trabalhos de Michael Porter, nos anos 80, relacionados à análise do ambiente externo, características estruturais das indústrias e técnicas para a avaliação interna da empresa consolidaram o conceito de estratégia e a admissão do termo como linha de estudo e pesquisa no meio acadêmico. Atualmente, autores como Porter, Mintzberg, Ansoff, Hammel e Prahalad, entre outros, se vinculam mais a essência da estratégia, do que em como conduzir o processo de planejamento, passo a passo. [Kaplan e Norton 2001] citam um estudo que revela que somente 10% das estratégias formuladas com eficácia são implementadas com êxito e relatam que uma das causas é que as estratégias estão mudando e o mesmo não ocorre com as ferramentas para a mensuração das estratégias. No século XXI uma premissa importante é considerada na geração de capital - o alinhamento do conhecimento da rede de relacionamento à estratégia organizacional. Segundo [Kaplan e Norton 2004] “a estratégia mostra como a organização pretende criar valor sustentável para os acionistas”. Deste modo, é relevante a maximização dos esforços na tentativa de alinhar as ações dos agentes organizacionais aos objetivos estratégicos. [Klein 1998] explica que a estratégia orientada para a gestão do conhecimento está inserida em um “portfólio de iniciativas gerenciais e tecnológicas no nível operacional”. (...) o desafio da gerência é orquestrar a transformação de material intelectual bruto gerado por indivíduos em capital intelectual – conhecimento embalado em formas passíveis de serem investidas diretamente, no mesmo espírito em que são os ativos tangíveis da empresa.” Pautando-se nestas questões é que se volta o interesse desta pesquisa, já que, conforme aponta Kaplan acima, a quantificação dos indicadores é primordial para o refinamento da gestão e neste sentido, os sistemas de Business Intelligence poderão alavancar sobremaneira o processo de decisão organizacional. As oportunidades para a criação de valor estão migrando da gestão de ativos tangíveis para a gestão de estratégias baseadas no conhecimento, que exploram os ativos intangíveis: relacionamentos com os clientes, produtos inovadores, tecnologia da informação e bancos de dados, além de capacidades, habilidades e motivação dos empregados.[Kaplan e Norton 2000]. Alguns autores ressaltam a importância de um Sistema de Medição de Desempenho - SMD para a implementação eficiente da estratégia em todos os níveis hierárquicos da organização (Sink e Tutle, 1993; Hronec, 1994; Moreira, 1996; Kaplan e Norton, 1997, 2001, 2004; Porter, 1992; Nandhakumar, 1996; Delong e Rockart, 1992; Barrow, 1990; Burkan, 1991; Volonino e Watson, 1992; Watson, 1992; Drucker, 1995; Simons e Dávila, 1998; Gerolamo, 2003; Fernandes, 2002 e 2003; Bititci, Carrie e Mcdevitt, 1997; Martins, 1998; Muscat e Fleury, 1993). [Marinho 2006] A economia atual baseada em ativos intangíveis exige Sistemas de Medição de Desempenho (SMD`s) que descrevam os ativos com base no conhecimento e as estratégias criadoras de valor. Na ausência destes SMD`s, as organizações têm dificuldade em gerenciar o que não consegue descrever ou mensurar. Neste contexto, o próximo item contextualiza os Sistemas de Medição de Desempenho (SMD`s) como forma de facilitar o processo de implementação da estratégia e dos indicadores estratégicos organizacionais. 1.1. Sistemas de Medição de Desempenho Entre o século XIV e o século XIX surgiram as primeiras práticas de contabilidade de custos e de sistemas de produção que permitiam as organizações controlar e planejar a atuação no mercado da época. Os primeiros relatos sobre Sistemas de Medição de Desempenho (SMD`s), no século XX, ocorreram na França com a adoção do Tableaux de Bord como forma das organizações entenderem as relações entre ações e resultados, este sistema teve sua utilização ampliada com a crise de 1929. Peter Drucker lançou em 1954 a Administração por Objetivos (APO) que por meio de uma série de passos permitia a organização conferir os resultados das metas estabelecidas. Na década de 70 vários sistemas de medição surgiram com o objetivo de vincular estratégias de mercado e retorno financeiro. Nos anos 80 destaque para a obra de Michael Porter sobre planejamento estratégico e como as organizações deveriam posicionar-se no mercado e desvincular estratégia de eficiência operacional. Analisando os artigos publicados nas décadas de 80 e 90, observa-se um aumento significativo nas pesquisas sobre SMD`s, após a publicação do primeiro artigo sobre BSC por Kaplan e Norton em 1992. Outro ponto que merece destaque é o acréscimo de artigos e teses publicados com o objetivo de quantificar o número de SMD´s existentes na literatura. Kaplan e Norton em 1992 incorporaram o conceito de sistema de gestão estratégica por meio da obra Balanced Scorecard. Apesar da dificuldade de acesso a todas as obras relacionadas a Sistemas de Medição de Desempenho, percebe-se a evolução decorrente das necessidades de mercado impostas pelas evoluções do mundo dos negócios. [Kaplan e Norton 1997] [Silva 2006] ressalta que sistemas de gestão devem basear-se em sistemas de indicadores que mostrem coerência entre os indicadores mensurados, fatores críticos, estratégias competitivas e objetivos estratégicos adotados (Bititci, Carrie e Mcdevitt, 1997; Martins, 1998; Kaplan e Norton, 1997 e Muscat e Fleury, 1993). [Martins 1998] apresenta as características que um sistema de mensuração de desempenho deve possuir: Ser congruente com a estratégia competitiva; Ter medidas financeiras e não financeiras; Direcionar e suportar a melhoria contínua; Identificar tendências e progressos; Facilitar o entendimento das relações de causa e efeito; Ser inteligível para os funcionários; Abranger todo o processo, desde o fornecedor até o cliente; Ter as informações disponíveis em tempo real, para toda a organização; Ser dinâmico; Influenciar a atitude dos funcionários; Avaliar o grupo e não o indivíduo. No quadro 01 são apresentados alguns sistemas de medição de desempenho encontrados na literatura específica da área. Estudos completos podem ser observados em Martins (1998), Figueiredo (2003) e Petri (2005). Quadro 01: Exemplos de Sistemas de Medição de Desempenho [Marinho 2006] SISTEMA/ABORDAGEM AUTOR ANO Tableaux de Bord de Gestion Satet e Voraz (apud Malo) 1932 Administração por Objetivos Drucker (apud Lodi) 1954 Gerenciamento pelas Diretrizes Akao 1960 Melhoria de Performance Sink e Tuttle 1989 Pirâmide de Performance (SMART) Mcnair, Lynch e Cross 1990 Brignall, Fritzgerald, Johnston, Silvestro e Voss Brignall, Fritzgerald, Johnston, Silvestro e 1991 Juran Voss Juran 1992 Campos Campos 1992 Três Níveis do Desempenho Rummler e Brache 1992 Balanced Scorecard Kaplan e Norton 1992 PEMP (Progresso Efetivo e Medição Adams e Roberts 1993 Gerenciamento de Processos Empresariais Harrington 1993 Ernst & Young Ostrenga 1994 Quantum Hronec 1994 Human Cap ital Intelligence Fitz-Enz 1994 Navegador Skandia Edvinsson e Malone 1995 Moreira Moreira 1996 de Performance) Métricas de Desempenho Universidade da Califórnia USA-DoE 1996 Navegador do Capital Intelectual Stewart 1996 Macroprocesso de uma Organização Brown 1996 Family Nevada Quality Fórum Family Nevada Quality Fórum USA-DoD 1997 Sistêmica Sandia National Laboratories USA-DoE 1997 Gerenciamento Total da Melhoria Harrington 1997 Monitor de Ativos Intangíveis Sveiby 1997 Value Chain Scoreboard Lev 2001 Performance Prism Neely, Adams e Kennerly 2002 1.1.1. Critérios para Avaliação dos SMD Conforme aponta [Marinho 2006] a revisão da literatura permitiu encontrar as seguintes abordagens/modelos de avaliação dos sistemas de medição de desempenho: Performance Measurement Questionnaire PMQ (1990); Malcolm Baldrige National Quality (1988); Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade PNQ (1990); Bain Company (1996); Medição de Desempenho Integrado (1997); Metodologia Multicritério em Apoio à Decisão MCDA (1990); Performance Measurement Record Sheet PMRS (1998); Integrated Performance Measurement Framework IPMF (2000); Integrated Performance Measurement System IPMS (1997); Framework for Auditing and Assessing Non-Financial Performance Measurement System (2001) ISO 9000:2000 (2000) (Ferraz, 2003; Petri, 2005 e Martins, 1998). Como parte do trabalho de pesquisa, este Artigo não tem a intenção de detalhar os SMD´S, mas fornecer uma noção destes, para que seja possível a compreensão de como os indicadores estratégicos são formulados – pois são estes a base fundamental para a proposta de implementação de um Cockpit Estratégico em ambiente de BI. [Figueiredo 2003] realizou revisão da literatura para identificar quais características necessárias à eficácia dos SMD`s, sendo que ao final do estudo foram levantadas 128 (cento e vinte e oito) características. Os principais autores consultados foram: Lynch e Cross (1991); Hronec (1994); Bititci (1995a); Bititci (1995b); Clark (1995); Neely, Gregory e Platts (1995 e 1996); Ghalayini e Noble (1996); Bititci, Carrie e McDevitt (1997); Ghalayini, Noble e Crowe (1997); Neely et al. (1997); Martins (1998); Bititci, Turner e Begemann (2000); Bourne et al. (2000); Neely et al. (2000); De Toni e Tonchia (2001); Neely, Adams e Crowe (2001); Kennerly e Neely (2002); Neely, Adams e Kennerly (2002). O resultado foi a definição de 9 (nove) Atributos Desejáveis para um SMD: Aprendizado Organizacional, Análise Crítica, Balanceamento, Clareza, Dinamismo, Integração, Alinhamento, Participação e Relacionamento Causal. 1.1.2. Escolha dos Sistemas de Medição de Desempenho As razões que levam a construção e utilização de determinada metodologia é a possibilidade de expandir o pensamento humano tornando-o uma ferramenta de gestão que permita o entendimento e a tomada de decisões dentro das organizações. O elevado número de Sistemas de Medição de Desempenho e a impossibilidade de detalhar os conceitos e características envolvidos nos mesmos, faz com que haja a necessidade de estabelecer critérios para a escolha dos SMD´s. Sendo assim, aborda-se os principais referenciais abaixo: O Tableaux de Bord de Gestion (1932); Administração por Objetivos (1954) e o Gerenciamento pelas Diretrizes (1960) pela importância histórica no estudo da gestão baseada na avaliação de desempenho, sendo estes SMD`s provavelmente à fonte inspiradora de Kaplan e Norton para a modelagem do Balanced Scorecard. Vale ressaltar, que a similaridade destes sistemas permite antecipar algumas dificuldades de implementação do BSC, pois os obstáculos são os mesmos. O Navegador Skandia representa os sistemas de medição de capital intelectual, que apresenta elevada quantidade de publicações e tornou-se referência importante na consolidação da teoria da Gestão do Conhecimento. O Performance Prism é um SMD desenvolvido por Neely, Adams e Kennerly e que está sendo muito discutido no meio científico, fato este provado pelo número de citações em artigos, onde ficam atrás apenas de Kaplan e Norton (MARR e SCHIUMA, 2003). Vale destacar que estes sistemas estão além da simples medição e avaliação de desempenho, tornando-se sistemas de gestão de implementação estratégica e assim sendo fundamental para consecução dos objetivos deste trabalho. A seguir são apresentadas algumas teses de universidades brasileiras, para verificar como os SMD`s acima foram abordados para a consecução dos objetivos traçados. [Campos 2001] mostra a evolução dos sistemas de medição de desempenho, que normalmente são utilizados pelas organizações em busca de melhoria contínua nos processos de avaliação de seus resultados e conceitua as abordagens Sistêmica, Moreira, Family Nevada Quality Fórum, Métricas de Desempenho , Ernst & Young, Campos, Quantum, Gerenciamento de Processos Empresariais, Melhoria de Performance e Balanced Scorecard com o objetivo de implementar um sistema de gestão e avaliação de desempenho ambiental. [Moreira 2002] utiliza os sistemas de Melhoria de Performance, Quantum, Três Níveis do Desempenho, Gerenciamento Total da Melhoria Contínua e Balanced Scorecard, visando propor uma sistemática para o alinhamento das ações operacionais aos objetivos estratégicos, em uma gestão orientada por indicadores de desempenho. Outros autores, abordam os sistemas de Brignall, Fritzgerald, Johnston, Silvestro e Voss, Melhoria da Performance, Quantum, pirâmide de performance, gerenciamento pelas diretrizes. No próximo tópico será abordado o item, tomada de decisão estratégica – alguns pontos relevantes que tenham ação direta com indicadores estratégicos e BI. 1.1.3. Processo de Tomada de Decisão Estratégica Atualmente, o acúmulo de tarefas e decisões a serem tomadas é constante no contexto de um gestor, que se vê com um tempo relativamente curto para tantas questões que necessitam de sua sistematização e rapidez. Sendo assim, [Schneider 2000] afirma que os seres humanos comportam-se e constroem situações a partir do contexto cultural em que vivem. [Kaufman 1985] defende um processo decisório racional como pré-requisito ao sucesso e à sobrevivência da organização(...), enquanto [Machado 2000] reflete sobre o relacionamento entre estrutura, poder e estratégia nas organizações, salientando a tomada de decisão como um dos aspectos que sustentam o poder e a estratégia. Como observa-se, o processo de tomada de decisão é algo complexo. O CEO da organização precisa estar atento às informações para não incorrer em graves erros; Como aponta [Motta 1999] onde afirma que “a gerência é a arte de pensar, de decidir e de agir; é a arte de fazer acontecer, de obter resultados”. Assim, o decisor assume um importante papel – de incitar a mudança e envolver o contexto organizacional nos processos decisórios. A teoria da decisão, que trata de escolhas entre alternativas, busca fundamentar o desenvolvimento dos processos de escolha do decisor, definindo-se como “(...) conjunto de procedimentos e métodos de análise que procuram assegurar a coerência, a eficácia e a eficiência das decisões tomadas em função das informações disponíveis, antevendo cenários possíveis”. [Gomes 2002] Conforme as referências citadas, a sistematização dos processos, procedimentos, métodos contribui para o processo de tomada de decisão estratégica – o que justifica a criação de uma Sistemática de Gestão para o processo de elaboração e manutenção de Indicadores Estratégicos nas organizações. Para que ocorra a interligação entre gestão estratégica e a TI, entende-se ser fundamental o entendimento compartilhado da gestão da Informação, conforme abaixo descrito. 2. Gestão da Informação Com base no aprendizado acerca das diversas dimensões do ramo filosófico da teoria do conhecimento construiu-se o Quadro 2 para justificar a influência dos diferentes pensadores na evolução das teorias da administração. Assim, o Quadro 2 sintetiza os conceitos de conhecimento sob a ótica das teorias da administração. Nos anos 90, conforme aponta [Machado 2000], os esforços na direção de uma gestão cognitiva oferecem a ênfase no pensar e no aprender, aquisição de conhecimento, gestão da informação e do conhecimento, comunicações intensamente melhoradas pelo rápido desenvolvimento das tecnologias de informação e de comunicação. Quadro 2 – Conhecimento sob a ótica das teorias da administração. Adaptado por [Silva 2006] baseado em [Drucker 1968]; [Nonaka e Takeuchi 1997]; [Machado 2000]. Teoria da Administração Científica: 1903, Estados Unidos. Esforços são concentrados no método empírico e concreto, onde o conhecimento é alcançado pela evidência e não pela abstração. Torna-se evidente a influência do determinismo de Hume. Esta teoria aborda a empresa como um sistema fechado, desprezando as variáveis externas do ambiente. Teoria Clássica da Administração: 1916, França. Criando-se a hierarquia das funções, estruturação linear, o que valoriza os conceitos do racionalismo. O empirismo é substituído por técnicas racionais científicas. Há grande dificuldade de se adaptar a ambientes de mudança, surgem os excessos de burocracia e efeitos desumanizantes no trabalho. Teoria das Relações Humanas: 1932, Estados Unidos. Teoria da Burocracia: 1940, com Max Weber. Em oposição à teoria clássica, os fatores humanos desempenham um papel significativo no aumento da produtividade por meio da melhoria contínua do conhecimento prático detido pelos operários, tal como defendido por Kant. Baseada no racionalismo, voltada a garantir a máxima eficiência operacional para o alcance dos objetivos organizacionais. Teoria Estruturalista: final de 1950, Estados Unidos. Adota o método analítico e comparativo do processo dialético de Sócrates, em busca da integração dos elementos numa totalidade: interdependência recíproca de todas as organizações e da conseqüente necessidade de integração. Surgem os métodos de otimização, de resolução de problemas, baseados em modelos quantitativos de pesquisa. Teoria Behaviorista: 1947, Estados Unidos. Ressurge a Teoria das Relações Humanas, voltada ao comportamento global da empresa. Apresenta uma antítese aos princípios da administração, ao conceito de autoridade formal e à posição rígida e mecanicista dos autores clássicos. Esta escola se baseia por uma ciência indutiva, que focaliza o indivíduo e utiliza fundamentos teóricos de outras ciências. Teoria de Sistemas: entre 1950 e 1968, Alemanha. Teoria Neoclássica: 1954, Estados Unidos. Teoria da Contingência: 1970, Estados Unidos. Teoria NeoSchumpeteriana: 1982. A empresa é tratada como um sistema aberto em contínua interação com o ambiente. Incorpora-se o princípio de que a observação e a geração de hipóteses são tão importantes para o avanço do conhecimento quanto à experimentação. Nesta escola o ponto de partida para o crescimento do conhecimento é a observação e a teoria. A Escola Clássica reaparece, valorizando o princípio de Hume. Visa demonstrar uma relação de causa e efeito, buscando proporcionar um guia para tomadas de ações. O conhecimento torna-se o recurso econômico central e passa a ser incorporado a produtividade do empregado, que dependerá de sua capacidade de operacionalizar conceitos, idéias, teorias, e não das habilidades adquiridas pela experiência. Organizações como um sistema orgânico. Ocorre a integração sistêmica das teorias mecanicistas e orgânicas, em que a discussão do relativismo de Platão e Sócrates é plenamente compatível com uma visão absolutista ou objetivista do conhecimento. Enfatiza o valor econômico dos processos de inovação. A tecnologia da informação passa a incorporar a necessidade da criação de um banco de dados para o armazenamento e compartilhamento das informações. 2.1. Dados, Informação e Conhecimento O interesse nas relações em uma organização deve considerar a união entre os diversos níveis estruturais estabelecidos. Segundo PROBST, RAUB e ROMHARDT, (2002, p. 23) “Para que os gestores do conhecimento possam desenvolver uma abordagem integrada há a necessidade de, primeiro, distinguirem entre dados, informações e conhecimento, e segundo, reconhecer as relações entre eles”.De acordo com [Davenport e Prusak 1998], dados, informação e conhecimento estão relacionados entre si, sendo suas diferenças uma questão de grau, conforme apresentado abaixo: Quadro 3 – Dado, informação e conhecimento. Adaptado de [Davenport e Prusak 1998] Dado: conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos; - registros estruturados de transações; - descrevem apenas parte daquilo que aconteceu; não fornecem julgamento nem interpretações e nem qualquer base sustentável para a tomada de ação. Informação: uma geralmente na forma mensagem, de um documento ou uma comunicação audível ou visível; - visa a modelar a pessoa que a recebe no sentido de fazer alguma diferença em sua perspectiva ou insight; - dados tornam-se informação quando o seu criador lhes acrescenta significado. Conhecimento: - uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações; - nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. 3. O uso da Tecnologia da Informação na Administração Pública Quanto ao papel da Tecnologia da Informação (TI) na reforma do Estado, segundo [Kliksberg 1992], a visão que se tinha da administração pública como uma grande máquina e que sua simples modernização tecnológica bastaria para corrigir seus problemas se mostrou equivocada. Dessa forma, tinha-se a ilusão que informatização equivaleria à eficiência. Pior, isto causou um grande descrédito em mudanças e um pessimismo sobre a máquina pública e sua eficiência. Mas ainda assim o desenvolvimento tecnológico está tendo um papel essencial na reforma do Estado, pois a adoção dos novos mecanismos tecnológicos influiu diretamente na tradição hierárquica administrativa, dando acesso rápido e seguro às informações em qualquer nível e momento dos processos administrativos. [Limana 2002] No entanto, conforme [Mpog 2000], "não há mudança de padrão gerencial, nem transparência e melhoria no diálogo público sem boas informações", o que traz um papel decisivo para a TI dentro da reforma do Estado, junto com as mudanças de ordem administrativa e política. O desenvolvimento tecnológico, principalmente nos meios de comunicação, produz significativos efeitos na administração pública, em essencial com a adoção de novos mecanismos tecnológicos de informação, que influem diretamente na tradição hierárquica administrativa, com acesso rápido e seguro em qualquer nível e momento do processo [Limana 2002]. Nas revisões sobre Gestão Pública, foram relatados conceitos da gestão empresarial que vêm subsidiando as reformas administrativas e teorias que lhes dão suporte. Através das novas ordens estabelecidas pelos paradigmas da administração do final do século XX (Galbraith; Lawler, 1995; Tapscott; Caston, 1995), remetem ao uso do pensamento estratégico (Mintzberg, 1994; Pina, 1994). Cuja prática voltada ao processo decisório sustentado por gestão por resultados (Mintzberg; Quinn, 2001; Tenório, 2002; Moreira, 2001). O que conduz as empresas à inovação e aprendizagens contínuas, que significará buscar novos conhecimentos e soluções para o sucesso da empresa (Alves Filho; Salm, 2000). Entre os fatores da nova ordem, o uso da informação aplicada de forma estratégica (processo de transformação de dados em conhecimentos), viabiliza os paradigmas estabelecidos, através do uso integrativo de sistemas de informação. [Galbraith; Lawler 1995] Nesse enfoque, uma sistemática de gestão de informações estratégicas insere-se para atendimento das características exigidas do modelo de administração pública gerencial, focada em gestão de resultados. Uma vez esclarecidos os conceitos semânticos, e evolutivos de dados, informação, conhecimento, SMD, tomada de decisão estratégica e a TI na área pública, é chegado o momento de estabelecer a correlação com o ambiente de BI – como apresentado a seguir - e posteriormente a Proposta em estágio inicial da Sistemática. 4. Business Intelligence – (BI) A história do Business Intelligence, segundo [Serra 2002], teve início na década de 70, quando alguns produtos de BI foram fornecidos para os analistas de negócios. O problema destes produtos era que exigiam muito esforço de programação, além de não disponibilizar informação em tempo hábil nem de forma flexível, além de um custo elevado de implantação. [O’Brien 2001] amplia a discussão, e considera que sistemas de informações para aplicações gerenciais combinam os trabalhos teóricos: de ciência da computação, ciência da administração e pesquisa operacional com uma orientação prática para construção de sistemas e aplicações. Ainda, o autor ressalta a adoção de questões de comportamento levantadas pela sociologia, economia e psicologia. Portanto, o conceito de BI em síntese, passa pelo desafio da disponibilização de ferramentas e dados, para que o nível gerencial de uma organização possa detectar tendências e tomar decisões eficientes no tempo correto. Assim, [Laudon e Laudon 2001] destacam que a revolução do conhecimento e da informação começou na virada do século XX e evolui gradativamente. Os autores observam que com o crescimento da economia da informação, vem ocorrendo um declínio no número de trabalhadores rurais e de operários de fábricas. E paralelamente, ocorre aumento dos trabalhadores de escritório, que produzem valor econômico usando conhecimento e informação. Ou seja, conhecimento e informações estão se tornando a base para novos serviços e produtos. O presente artigo apresenta a proposta de uma Sistemática para formulação e manutenção dos indicadores de desempenho para uso em ambiente de BI e na sua fase de teste empírico, criar a modelagem conceitual e lógica dos principais indicadores de desempenho (a ser definido juntamente com os CEO´S) da Secretaria de Estado de Educação de Mato Grosso, bem como validar a própria proposta de Sistemática junto a especialistas na área de indicadores e BI. A principal contribuição da pesquisa, portanto, está na proposição de um novo modelo e de uma sistemática de contribua no “como fazer” e não somente no “o que fazer” – elaborado a partir dos modelos já existentes e conforme a experiência do pesquisador -. 4.1. Metodologias de desenvolvimento O conceito de BI de forma mais ampla, pode ser entendido como a utilização de variadas fontes de informação para se definir estratégias de competitividade nos negócios das organizações, estas, possuem uma enormidade de dados, mas enfrentam dificuldades na extração de informações a partir dela. O que dificulta o processo de tomada de decisão, na medida em que os gestores se sentem impotentes no processo de sua busca e recuperação. [Barbieri 2001] Dessa forma, faz-se necessário uma metodologia de desenvolvimento eficiente para buscar-se uma ferramenta de BI, que realmente esteja alinhada às necessidades de informações das empresas. Para obtenção dos resultados deste tipo de projeto, são seguidas etapas de especificação, desenvolvimento e implementação que envolve homologação das necessidades, validação do modelo, construção, instalação e treinamento, conforme demonstra a Figura 3. Figura 3. Metodologia Geral de Desenvolvimento e Implantação de BI Adaptado de [Ecs 2004] FASE DE ESPECIFICAÇÃO FASE DE DESENVOLVIMENTO FASE DE IMPLANTAÇÃO Levantame nto dos Indicadores e Homologaç ão das necessidade s Validação do Modelo Desenvolvi mento Implantaçã o e Treinament o Neste contexto, quanto às premissas da pesquisa, consideram-se principalmente as dificuldades das práticas atuais de desenvolvimento de sistemas de informação para inteligência dos negócios. Para [Cassaro 2003], a fase de especificação (que envolvem atividades de levantamentos e análises) é a etapa mais importante de todo o trabalho de desenvolvimento e implementação de sistemas. O autor destaca que, a grande maioria dos problemas e ineficiências apresentadas por quaisquer sistemas, quando da sua implementação e, mesmo, desenvolvimento, diz respeito a falhas de levantamento e análises do sistema (situação) atual. Para implementação de um BI, alguns Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e características específicas devem ser consideradas em relação à metodologia de desenvolvi mento. [Serra 2002], registra as principais características para sistemas de BI: extrair e integrar dados de várias fontes; usar a experiência; analisar dados contextualizados; trabalhar com hipóteses; relações de causa e efeito; transformar os registros obtidos em informação útil para o conhecimento empresarial. Por outro lado, [Barbieri 2001], destaca os seguintes Fatores Críticos de Sucesso de implantação de projetos de BI: Foco bem definido; Conseguir patrocinador forte; Dados necessários; Conseguir um alto envolvimento dos usuários –Bom time de projeto;Definir uma boa arquitetura tecnológica; Comunicação; Acompanhamento. Segundo [Furlan et al.,1994], [Oliveira 2002] A metodologia para desenvolvimento e elaboração de sistemas de BI é composta pelas seguintes fases, Planejamento, Projeto e Implantação. O BI não deixa de ser um processo de coleta, transformação, análise e distribuição de dados, para melhorar a decisão dos negócios pertinentes às organizações, onde o banco de dados é a infra-estrutura básica de qualquer sistema de BI, pois é onde vão estar armazenados os dados que serão transformados em informações relevantes. 5. Sistemática de Gestão de Indicadores Estratégicos para Modelagem em Ambiente de BI Tendo em vista o objetivo central deste Artigo, apresenta-se abaixo um esboço inicial a fim de levantar discussões junto a comunidade técnico-científica. Assim sendo, esta o desenho inicial da Sistemática (abaixo representado), será posteriormente aperfeiçoado e lançado para um grupo de especialistas nas áreas de gestão de indicadores, de TI/BI e da educação, bem como de um grupo de CEO´S da área da educação básica – onde será aplicado o teste empírico. Portanto, a descrição da proposta de Sistemática como um todo será feita após a estabilização do referido desenho preliminar, bem como através de entrevistas e demais métodos científicos estruturados que darão o suporte teórico-científico para de fato descrever tal documento. A proposta abaixo, contém traços de diversos referenciais, sendo retirado algumas diretrizes que fundamentaram esta proposta: Performance Prism, Processo Decisório racional, [Kaufman 1985], Tomada de decisão sustenta o poder e a estratégia, [Machado 2000], Administração por Objetivos – APO (Drucker), BSC, [Kaplan e Norton 1997], [Kaplan 2004], [Nonaka 1997], [FPNQ 2001] Figura 5: Desenho Inicial para Proposta de Sistemática de Gestão Stakeholders Banco de Dados Indicadores de Desempenho Organizacional (ID) Gestão da Informação Tratamento dos (ID) em ambiente de BI Cockpit Estratégico Tomada de decisão pelo nível estratégico Novas demandas informacionais Alinhamento e manutenção constante entre a gestão organizacional e a TI O Desenho inicial proposto aborda a importância de ouvir os stakeholders, assim, para qualquer organização este ponto é de fundamental importância, entender, conhecer as necessidades destes atores externos. A partir disso identifica-se os indicadores de desempenho que devem ser mapeados e inventariados por princípios da gestão da informação (sendo um deles a estrutura proposta por Nolan). Neste caso, todo o processo de seleção, arquivamento, descarte e outras atividades no processo de gestão da informação terá que ser padronizada para garantir a segurança dos dados, bem como a atualização correta dos mesmos. Após esta fase, os Indicadores Estratégicos(ID) são tratados segundo as convenções de TI/BI, verificando-se as existências de todos os dados e requisitos informacionais disponíveis em banco de dados para implementação dos ID no Cockpit Estratégico – onde o tomador da decisão estratégica buscará, interpretará, cruzará estes ID, visando a administração por resultados da sua organização. Quando, houver necessidades de novas informações pelo nível estratégico, deve-se rever a estrutura dos ID, bem como seu tratamento nos Banco de Dados e no ambiente de BI – compatibilizando assim, o ambiente de gestão com o ambiente tecnológico – ambos, insumos para a gestão estratégica organizacional. Vale ressaltar que o objetivo da linha tracejada ligando os ID com banco de dados e o tratamento dos ID em ambiente de BI está justamente no alinhamento constante entre a construção e reconstrução de estratégias e indicadores estratégicos com o ambiente tecnológico – neste caso o de BI, através de um Cockpit. A Sistemática de gestão vem justamente para promover tal alinhamento, padronizando os principais pontos críticos para que os usuários possam seguir sempre uma mesma normatização. Considerações Finais Observa-se que na literatura (até o momento referenciada) encontra-se distanciamento entre a gestão estratégica e gestão da TI. Por outro lado, existem métodos estruturados para gestão destes, mas que nem sempre possuem um alinhamento e por muitas vezes, tais metodologias descrevem o que fazer e não como fazer. Assim, verifica-se que o ponto de inovação e de contribuição efetiva é exatamente a criação de uma sistemática – que descreva – como fazer a gestão dos indicadores estratégicos alinhando-se a um sistema de business intelligence – com Cockpit Estratégico -. Um dos pontos relevantes que a literatura nos mostra, é a importância do tratamento das informações dentro e fora dos bancos de dados. A relevância da organização das informações contribuem para a gestão dos indicadores, que por sua vez, fornecem os substratos sumarizados para que o nível estratégico possa tomar as decisões. Um outro vértice neste processo, são os métodos utilizados para criação de indicadores – pois nem sempre, estes, contém procedimentos claros para a sua manutenção – em ambiente de BI, isto é, quando ocorre necessidades de alteração na fórmula de tais indicadores, esta informação deve ser rapidamente transmitida para o Cockpit estratégico – fato que, segundo os levantamentos iniciais, nem sempre ocorre visto o distanciamento entre estas funções organizacionais. O desenho inicial da proposta de sistemática, possui um forte componente de gestão estratégica e gestão da informação, pois entendeu-se que, atualmente a grande lacuna ocorre nesta área; Desta forma, a Sistemática, abarcará procedimentos detalhados nas funções de coleta, tratamento, armazenamento, exclusão de dados e requisitos de informações que contemplem os indicadores de desempenho organizacionais. Por sua vez, a modelagem de tais indicadores em ambiente de BI, será otimizado visto a pré-organização dos requisitos informacionais, ou pelo menos a sistemática poderá mostrar um caminho estruturado para implementação e manutenção de Cockpit´s Estratégicos dentro de uma filosofia de alinhamento. Referências BARBIERI, C. (2001) Business Intelligence – modelagem e tecnologia. RJ: Axcel Books, 1 ª. Edição. CAMPOS FILHO, M. P. (2001) Os sistemas de informação e as modernas tendências da tecnologia e dos negócios. RAE. São Paulo, v.34, n. 6, p.33-45. CASSARRO, A. C. (2003) Sistemas de informações para tomada de decisões. 3. ed. rev. ampl. São Paulo: Thomson 129p. DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. (1998) Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus. DRUCKER, Peter F. (1968) Prática de Administração de Empresas. 3. ed. RJ: Fundação de Cultura. ECS. (2004) Manual do ACL - Analysis Center Library. Porto Alegre. 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