Programa de Fidelização do Cliente de Pós Vendas no Ramo

SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÂNIA - S.E.C.G
FACULDADE PADRÃO GOIÂNIA – UNIDADE III
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE DE PÓS VENDAS NO
RAMO AUTOMOBILISTICO1
Kamila das Neves Sales 2
Erik Roso Huber3
RESUMO
A competitividade das concessionárias está cada vez mais acirrada e isto obriga a
cadeia produtiva reduzir custos e buscar um diferencial competitivo. O problema de
falta de eficiência no setor da pós venda motivou o estudo sobre o pós venda das
concessórias de veículos. Revisar seus processos de negócios para implantar uma
pós venda eficiente e eficaz para os clientes sentirem-se satisfeitos e suas reais
necessidades alcançadas. O objetivo deste artigo é destacar a importância do pós
venda, para visar uma maior aderência às necessidades específicas da organização.
Palavras - chave: Diferencial competitivo, Fidelização, Pós Venda e satisfação.
INTRODUÇÃO
Este artigo visa à explanação do setor de pós venda das concessionárias de
veículos, que é uma área que surgiu dando-se a oportunidade pelas diversas
reclamações do setor. O estudo gera para empresa a possibilidade de mudanças e
melhor atendimento para os clientes. Em questão está a verificação do nível de
satisfação para melhoramento do atendimento.
Para o cliente o benefício é vasto pelo por de vista da satisfação, cliente
satisfeito, volta, indica e traz retorno financeiro para empresa, por trabalhar na
empresa e ter visualizado esse déficit no setor de pós-venda resolveu-se então
projetar a elaboração deste artigo para diagnosticar cientificamente.
1
Artigo científico apresentado ao Curso de Administração da Faculdade Padrão, Goiânia, GO.
Graduanda do curso de Administração da Faculdade Padrão, Goiânia, GO.
3
Erik Roso Huber - Professor Orientador do curso de Administração da Faculdade Padrão, Goiânia,
GO.
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Os teóricos e profissionais do campo de marketing proporcionam uma grande
disparidade de conceitos e ferramentas. Distinguir o valor, e dar a devida atenção ao
público
interessado
como:
funcionários,
fornecedores,
distribuidores
e
principalmente os cliente. Sem clientes não existe negócios, e quando não sabemos
o nível de satisfação do mesmo a problemática se torna maior.
Vale salientar que todos os clientes são importantes e necessitam de
atendimento de alto padrão. Não exclusivamente objetivando o lucro da empresa,
porém, uma companhia favorável para todos os envolvidos.
Isso alimentará a empresa. O ramo de vendas de veículos, conta com um
mercado altamente competitivo, de margens estreitas e concorrência acirrada.
A necessidade de criação de um setor de atendimento ao cliente e sua
valorização dentro das próprias organizações vem se tornando uma atividade tão
importante quanto às atividades de venda ou financeiras.
Este artigo não está somente baseado em relação à tratativa com
reclamações do pós venda, visto que para estes a solução imediata de seu
problema alavancará diretamente a organização de forma eficaz no mercado
competitivo atual.
Dessa forma trago como tema desse artigo o serviço de pós-venda e a
problematização destaca-se a pergunta: Como a empresa classifica e tratam as
reclamações de clientes após a realização da venda de seus produtos e/ou
serviços? No decorrer deste artigo indagarei as possíveis soluções para o problema
levantado.
1 SISTEMA DE PÓS VENDA
1.1 Conceito
A gestão estratégica de clientes está relacionada com a forma com que a
empresa se relaciona com os clientes, reconhecendo seus valores frente aos
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negócios, buscando fazer parte de suas necessidades e promovendo a melhor
satisfação no relacionamento.
A origem dos serviços de pós-venda está diretamente ligada a alguns
aspectos chaves da teoria que suporta o marketing que, como afirma Kotler (1999,
p.155), “é a ciência e a arte de conquistar e manter clientes e desenvolver
relacionamentos lucrativos com eles”. Para o contexto aqui estudado, as ações de
marketing devem partir das necessidades dos consumidores potenciais, não do
processo de produção. Conforme Mc Carthy e Perreault (1997) estas ações devem
suportar os serviços a serem ofertados em nível de pós-vendas.
O pós-venda inicia no momento em que a empresa / cliente recebe o pedido
requisitado. Assim como a fase denominada de “durante a venda” ser
caracterizada pelo pedido formal do cliente, a de fase de pós-venda tem
início quando o produto é recebido pela empresa-cliente e começa a gerar
os benefícios esperados (MOREIRA, 2009, p. 2009).
Braga (2002) afirma que a função do pós-venda é mais claramente
visualizada quando o vendedor trabalha no sentido de solucionar problemas,
defeitos e divergências relacionadas com os itens já fornecidos, que porventura não
tenham satisfeito plenamente o cliente.
Cobra (2006) indica que existem dos tipos de vendedores, os focados em
resultados e os focados no comportamento. O primeiro somente direciona suas
ações para obter ganhos e indicadores de vendas positivos, o segundo se preocupa
mais com a forma que a venda está sendo realizada, onde pode resultar em um
comportamento mais positivo e que possivelmente venha a cativar mais o cliente,
vindo de acordo com a proposta que se tem com os serviços de pós-venda.
1.2 Satisfações do cliente
As informações sobre os níveis de satisfação dos clientes constituem uma
das maiores prioridades de gestão nas empresas comprometidas com qualidade de
seus produtos e serviços e, por conseguinte, com os resultados alcançados junto
aos clientes.
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Clientes satisfeitos provocam menos estresse. São poucos os que tendem
que lidar com um cliente insatisfeito, não conhecem as pressões que tais
situações causam; Clientes satisfeitos tomam menos o nosso tempo. Lidar
com queixas e problemas pode consumir muito tempo e eles sempre
surgem quando você está mais ocupado; Clientes satisfeitos falam da sua
satisfação a outras pessoas, o que amplia sua boa reputação; Clientes
satisfeitos trazem satisfação ao trabalho e podem ajudar a motivar a sua
equipe; Clientes são seres humanos, é natural querer proporcionar uns
atendimentos atenciosos, prestativos e eficientes (FRANCES E BEE, 2000,
p.14).
A satisfação do cliente é uma das áreas mais importantes para as
organizações atuais e por quê? Porque se os clientes não se sentirem satisfeitos,
não compram e se não compram, a instituição deixa de existir, é uma consequência
de fatos que poderá definir a qual caminho a empresa seguirá. (Kotler, 1998).
1.3 Qualidade
O saber técnico refere-se a "saber fazer as coisas" e aplica conhecimentos
científicos para realizar suas atividades. Todas as concessionárias, os funcionários
participam de algum tipo de treinamento para o pós venda e não trabalham
exclusivamente com o conhecimento empírico.
O aumento da satisfação passa pelos princípios da Gestão da Qualidade, no
sentido de uma abordagem direcionada ao cliente, que procure a melhoria contínua
em produtos, serviços. Sem dúvida que esta é uma temática bastante importante e
que nos remete para a estreita ligação entre qualidade de produtos, serviços,
satisfação e fidelização de clientes.
Qualidade Total significa que a cultura da organização é definida e apoiada
na realização constante, da satisfação do cliente através de um sistema
integrado de ferramentas, técnicas e formação. Isso envolve a melhoria
contínua dos processos organizacionais, resultando em produtos e serviços
de alta qualidade.( Sashkin & Kiser ,1993,p.39).
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A Qualidade Total é fundamental para a competição das organizações
transformada em um diferencial competitivo entre as demais empresas. A qualidade
acrescenta valor e pode tornar-se indispensável para as organizações que queiram
manter a sua competitividade, lucro e excelência, e ao mesmo tempo fideliza os
clientes.
Levy (1986) revela que a qualidade de uma empresa só se justifica se seu
objetivo maior fosse levado em consideração: desenvolver bens ou serviços com
uma qualidade que pudesse ser percebida pelo público-alvo, que agregasse valor ao
que ele adquiria, com vantagens não só para a empresa, mas também para esse
público. Nesse sentido, o maior desafio de uma empresa é saber como aumentar a
satisfação do cliente face à concorrência em um ambiente de negócios em constante
transformação.
2. FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES
Dessa forma, percebe-se a necessidade de criar condições apropriadas para
a efetivação do ambiente como lugar de prazer, satisfação e experiências positivas,
onde haja empatia e envolvimento, capazes de gerar um melhor relacionamento
pessoal entre a concessionária e cliente. Quando o atendimento e os serviços
prestados ao cliente são adequados, a concessionária consegue desenvolver
relações de longo prazo e torna-se uma ferramenta de diferenciação e de vantagem
competitiva.
Segundo Bueno (1996, p. 295), fiel significa: "aquele que é digno de fé,
cumpre aquilo a que se propõe, sendo leal honrado, integro, seguro, certo, firme,
constante, perseverante, verdadeiro e amigo”. Dentro do contexto empresarial
cliente fiel é aquele que está envolvido com a empresa, presente, não muda de
fornecedor, está sempre consumindo, fala para os outros bem da empresa.
A fidelização do cliente caminha com o marketing de relacionamento. Através
de um trabalho intensivo do marketing de relacionamento consegue-se a fidelização
do cliente.
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Fidelizar os clientes não é para todos os clientes. Fidelizar é para os
melhores clientes, ou seja, os de maior valor e de maior potencial. Para os
outros, seguiremos utilizando as abordagens comuns, ditadas pela cultura
de serviço da organização, e para os piores, simplesmente vão atender de
forma reativa, mas sem nenhum tipo de trabalho de nossa iniciativa
(ASAKURA, 2000, p. 23).
Um fato importante para a fidelização é ter um feedback constante. Pois com
o feedback (dar resposta) podem-se criar ações direcionadas para grupos de
clientes. O feedback pode ser mais bem percebido quando a empresa possuir um
processo de pós-venda, tais como, assistência técnica, orientação do usuário,
garantias, programas de recompensa para consumo (BUENO, 1996).
A criação de clubes de clientes para grupos específicos pode integrar e
ampliar os serviços de pós-venda, levando o cliente a identificar-se ainda mais com
o serviço que adquiriu, na medida em que se identifica com outros usuários. Mas é
preciso ter cuidado, pois ao iniciar esses clubes, deve-se ter uma continuidade, pois
interromper é muito pior do que nunca ter criado (COBRA, 2006).
2.1 O usuário do pós-vendas
Antigamente, a venda terminava na caixa-registradora. Ao procurar um
produto ou serviço o cliente saia com produto na mão, vendedor com o dinheiro ou
contrato assinado e tudo estava finalizado. Porém, estamos na era do Pós-Vendas,
onde o Marketing de Relacionamento passou a ser um importante atributo para que
não se perca de vista quem é realmente importante para a empresa. Para que o
cliente seja fidelizado ele deve estar satisfeito com o serviço procurado. Assim, a
satisfação dos clientes começa a partir de uma necessidade surgida e
conseqüentemente de um serviço executado.
O comprador é caracterizado por receber estímulos das mais variadas
fontes e formas no período em que está aberto à possibilidade de compra.
Apesar de muitos destes estímulos serem provocados pelas organizações
para que seus produtos sejam adquiridos, o comprador não
necessariamente realiza o ato da compra ao primeiro estímulo ou
necessidade (GOBE, 2004, p.112).
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Gobe (2004) salienta que na etapa da avaliação das alternativas não existe
regras que predominem, o cliente desenvolve seu próprio método de decisão que
pode ser emocional, um misto de racional e emocional ou somente racional.
Ao final desta avaliação o comprador passa a decisão de compra que pode
ser influenciada por experiências anteriores de amigos ou parentes. Além desta
comparação, os clientes também podem ser influenciados pelos aumentos dos
preços, perda de emprego, atendimento da empresa, postura do vendedor e se ele
terá apoio ao procurar o pós-vendas. Porém, não é porque o cliente comprou que
ele está satisfeito, comprará de novo e ainda multiplicará sua experiência para seus
contatos, pois só o ato de vender não é garantia de satisfação (GOBE,2004).
A última etapa do processo de decisão de compra é a avaliação da compra,
que resumi a avaliação do consumidor ao produto. Tal etapa identifica se o
comprador está fidelizado ao produto ou não.
A postura que o comprador terá após a realização da compra será reflexo
direto de sua satisfação ou insatisfação com o produto ou serviço adquirido.
Existindo o sentimento pós compra positivo, as possibilidades de ocorrer uma nova
compra são extremamente maiores.
Se a sensação for negativa, o consumidor inicialmente tenderá a devolver
ou abandonar o produto. Se permanecer uma grande frustração, as
conseqüências para a organização poderão ser mais desastrosas, pois ela
não estará perdendo somente um comprador, mas poderá estar se
desenvolvendo em disputas jurídicas ou que envolvam a imprensa e sua
imagem. Neste caso, os efeitos institucionais são imprevisíveis (GOBE,
2004, p. 115)
Mesmo com conhecimento deste processo, as empresa ainda pecam quanto
à análise das necessidades de seus clientes, pois, segundo Martins (2009), existe
uma grande falha na manutenção dos clientes pelas empresas, o foco das mesmas
continua sendo “conquistar um novo cliente”. Com isso, se esquecem de tomar
algumas atitudes para manterem aqueles já conquistados.
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Serviço é qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma
parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada. Ele
afirma ainda que a execução de um serviço possa estar ou não ligada a um
produto concreto (KOTLER, 2005, p. 43),
Ainda para Kotler (2005) se o serviço esperado atender as expectativas ou for
além do que se esperavam, os clientes ficaram inclinados a recorrer novamente ao
fornecedor, criando a fidelidade tão esperada pelas empresas. Com esta fidelização
encontramos a importância de um pós-vendas efetivo, pois, a partir do serviço houve
a satisfação/encantamento ao cliente.
Clientes leais tendem a recompensar seus fornecedores com aumento de
renda, concentrando sua compra em empresas que confiam. Podem até
estar preparado para pagar um preço mais alto em troca de níveis reduzidos
de risco percebido (BATESON E HOFFMAN, 2001, p. 349).
As empresas precisam definir cuidadosamente as necessidades do cliente ao
projetar seu programa de serviços de suporte a assistência ao produto.
No entanto, a qualidade do serviço de uma empresa é testada através do pósvendas sempre que o serviço é prestado, levando a resultados muitas vezes
indesejados, atingindo ou não as expectativas dos clientes, contudo, podemos
concluir que o departamento de pós-vendas é o centro de informações sobre os
resultados dos serviços elaborados dentro de uma empresa, pois é a partir desse
momento que o cliente começa a medir o potencial do produto adquirido e,
trabalhando corretamente a marca será fidelizada ao cliente a partir deste
departamento.
Quando o cliente decide fazer aquisição de um produto de uso contínuo é
mais do que a aquisição de um bem de consumo, é a realização de um sonho.
Ao fazerem suas compras, os clientes freqüentemente acreditam estar
adquirindo mais do que apenas o item físico; eles têm expectativas acerca
do nível de serviço pós-venda que o produto possa trazer consigo. Esse tipo
de serviço pode variar desde a simples substituição de um componente
defeituoso até a criação de complexos arranjos para satisfazer
necessidades de clientes, ao longo da vida útil de um determinado produto
(LELE E KARMARKAR, 1994, p. 209).
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Conforme Levitt (1994), o cliente que reclama é sempre o que mais freqüenta
a loja, e às vezes aquele que não reclama não volta mais, por isso há a necessidade
de procurar saber se o cliente está ou não satisfeito.
Uma das indicações mais exatas de um relacionamento ruim ou em
decadência é a ausência de queixas do cliente. Ninguém fica jamais tão satisfeito,
especialmente durante um longo período de tempo. O cliente provavelmente não
estaria sendo franco, ou então não estaria sendo contatado; ou possivelmente as
duas situações. A ausência de franqueza reflete declínio de confiança e deterioração
do relacionamento. Aspectos negativos vão se acumulando. A comunicação
prejudicada é ao mesmo tempo sintoma e causa de problemas. Quando finalmente
ocorre a erupção, geralmente já é tarde demais ou então torna-se muito dispendiosa
a sua correção .
Os vendedores antigamente achavam que o importante era conquistar
clientes novos, e passavam grande parte do dia buscando clientes, hoje em dia
transformar um cliente eventual em um cliente fiel é a base para o sucesso das
empresas, pois segundo Kotler (1999) o custo para se conquistar clientes é muito
maior do que manter os que já existem.
3 FIDELIZAÇÃO AUTOMOTIVA
A criação de relações sólidas e duradouras é uma tarefa árdua, de difícil
manutenção. Mas, acredita-se que, em um mundo onde o cliente tem tantas opções,
mesmo em segmentos limitados, uma relação pessoal é a única forma de manter a
fidelidade do cliente.
Disso decorre a percepção, pelas empresas automotivas, da importância da
retenção de seus clientes ativos, face à concorrência cada vez mais acirrada, o que
transforma em desafio a responsabilidade de reter o cliente ativo.
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Os programas de fidelidade devem estar empenhados em criar "momentos
mágicos", ou seja, situações nas quais os clientes sejam positivamente
impressionados. Um momento mágico pode ser entendido como um serviço
não esperado que cause "encantamento no cliente". É um momento
inesquecível (NASCIMENTO apud BOGMANN 2000, p.90).
Peppers (1994) afirma que se ninguém na organização de marketing
consegue identificar os seus consumidores mais importantes, é porque nesta firma
não incumbe ninguém de fazê-lo. Pois não existe mais nenhuma barreira tecnológica
que impeça de conhecer, em detalhes a história de cada um dos clientes Individuais.
É provável, entretanto, que existam algumas barreiras na própria organização muito
significativas.
A conquista de novos clientes está cada vez mais difícil. O marketing de
relacionamento constitui-se, assim em uma alternativa de marketing de massa, que
orienta a empresa no sentido de tratar seus clientes individualmente e desenvolver
com eles um relacionamento duradouro.
Cada indivíduo tem necessidade própria e particular, o que torna importante a
prática de estudos a fim de se perceber os comportamentos dos consumidores para
segmentá-los. Cada cliente possui uma experiência de vida única e exclusiva, sendo
assim as técnicas de segmentação de mercado permitem conhecer hábitos e
comportamentos individuais (KOTLER, 1999).
Empresas que dão a todos os seus clientes um valor idêntico acabarão
satisfazendo poucos dos seus clientes e não terão a lucratividade esperada. Então
elas devem se concentrar nos seus melhores clientes, pois aqueles que trazem valor
para a empresa merecem um tratamento especial. Para saber quem são seus
melhores clientes a empresa deve ter as identidades e históricos dos clientes, e
aplicar um sistema de gerenciamento de clientes individuais. Sendo assim o objetivo
é demonstrar que esses clientes são importantes e que a empresa trabalhará afinco
para mantê-los como cliente.
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Segundo Moreira (2005) a sensação de indiferença traz um desconforto para
as pessoas, e isso consequentemente afasta qualquer possibilidade de fidelização
do cliente.
Com isso a importância do pós-vendas para a empresa é visível, pois o
cliente sente-se muito mais seguro em comprar em uma empresa que lhe oferece
suporte técnico, que ouve o cliente para saber da sua satisfação com o
produto/serviço adquirido, que usa as reclamações de seus consumidores para
melhorar seu atendimento.
A
fidelização
automotiva
tem
sido
tratada
como
prioridade
pelas
concessionárias, já que a crise e as mudanças de paradigmas vêm impondo
reduções nos investimentos em marketing e, como conseqüência, em campanhas
de venda para aquisição de novos veículos. Além disso, a retenção de clientes já
conquistados propicia melhor resultado financeiro e a garantia de lucros crescentes.
o marketing de relacionamento forma-se, assim, [...] uma rede de marketing
composta pela empresa e os stakeholders (consumidores, funcionários,
fornecedores, distribuidores, varejista, agências de propaganda, cientistas
universitários e outros), cuja principal tarefa seria a de criar forte lealdade
dos consumidores (KOTLER, 1998, p.59).
Face ao exposto depreende-se que empreendedores estratégicos que são
aqueles que procuram entender os hábitos e gostos do consumidor e tenham
responsabilidade no processo de criação e entrega de valor da empresa, pois
iniciativas mal orientadas provocam no cliente reações que põe em perigo a
reputação de marketing de relacionamento, colocando em dúvida a viabilidade da
fidelização automotiva como um todo.
Segundo McKenna (1999) o posicionamento dinâmico traça uma linha comum
em todas as partes da empresa, conectando-as ao mercado. Do exposto depreendese que uma empresa do segmento automotiva bem conceituada no mercado poderá
ter maior facilidade na seleção de seu pessoal e, com profissionais mais
qualificados, poderá estar mais apta a enfrentar a concorrência.
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Visando a fidelização de clientes, foram desenvolvidas várias ferramentas e
metodologias, com diferentes estágios de sucesso. Observa-se que quando esses
são iniciados, não devem ser interrompidos, pois despertam a sensação de se
pertencer a um grupo e geram para as empresas, vantagens como a identificação
dos clientes, a criação de promoções dirigidas, a comercialização de produtos e de
serviços a um menor custo, a presença de fonte interna rápida e fácil de pesquisa de
mercado, o incentivo à utilização do produto ou do serviço adquirido.
A escolha das estratégias para atender cada segmento deve seguir os
princípios da diferenciação, procurando agregar o maior valor possível aos diversos
públicos-alvo identificados no processo da segmentação. Quanto maiores os
diferenciais, maiores as vantagens competitivas.
4. ESTRATÉGIAS PARA FIDELIZAÇÃO AUTOMOTIVA
No que se refere ao princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade, o
planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. As
mudanças organizacionais devem ser culturais, visando englobar todas as
dimensões. Deve iniciar-se pela identidade, quando se define uma visão
prospectiva, direcionada aos interesses dos usuários, desejável, viável e
estimulante.
Objetivando tornar viável essa visão, surge a necessidade de analisar os
ambientes interno e externo, para que, através do estabelecimento de estratégias,
metas e objetivos a serem atingidos a longo, médio e curto prazos, as mudanças
possam ocorrer de forma efetiva e previsível com o decorrer do tempo.
Existem muitas literaturas com definições de vantagem competitiva, e com
indicações de estratégias que levariam a empresa a uma vantagem competitiva,
porem o grande desafio é como aliar a estrutura da organização a estas definições e
estratégias elaboradas.
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Serra (2003) comenta que as empresas de hoje, já não almejam somente o
retorno financeiro, mais buscam formas de verem seus negócios autossustentáveis
em longo prazo, por reconhecerem que somente estabelecendo metas de
crescimento, e de lucro, em um mercado onde as evoluções tecnológicas são
constantes, não é o suficiente para garantir a efetividade da empresa.
O Customer Relationship Management, mais conhecido na sigla CRM é uma
estratégia de negócio voltado ao entendimento e à antecipação das necessidades
dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico,
CRM envolve capturar dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar
todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados centrais
analisarem os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários
pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao intervir com o cliente
através de qualquer ponto de contato com a empresa (ASAKURA, 2000 p.14).
“Os “quatro passos do CRM (Customer Relationship Management),
apontados por Asakura (2000), são:” identificar seus clientes, diferenciar seus
clientes, interagir com seus clientes, personalizar.”
Na implantação do CRM (Customer Relationship Management), diminuirá e
transformará
reclamações
em
oportunidades
de
melhorias
continua.
Um
departamento essencial e indispensável para empresas do ramo automotivo.
Para Porter (1996), a vantagem competitiva está relacionada com a
capacidade ou circunstância que confere à organização uma vantagem relativa
sobre suas rivais, ou seja, uma margem sobre seus concorrentes, esta margem é
obtida através da escolha e utilização da estratégia adequada a cada situação. O
desenvolvimento de vantagens competitivas passa por tomadas de decisões que
podem afetar o desempenho interno e a imagem da empresa perante a sociedade e
neste sentido.
A vantagem competitiva deve ser obtida através do relacionamento com o
cliente. Faz-se necessário entender que na elaboração de um processo de
estabelecimento da posição de uma organização, em relação a seus concorrentes, é
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de fundamental importância a identificação dos critérios utilizados pelos clientes, na
escolha entre várias organizações, pois os clientes valorizam produtos e serviços
que satisfaçam suas necessidades e expectativas.
Na competição entre empresas o estabelecimento de alguns critérios os quais
podem ser denominados de ganhadores de serviços, qualificadores e perdedores de
serviços, será decisivo na preferência do cliente pelos produtos ou serviços
ofertados pela organização, e conseqüentemente para estabelecimento de uma
vantagem competitiva (LEVY, 1986).
A organização precisa reconhecer as suas competências essenciais e
complementares, para facilitar o desenvolvimento de um processo de escolha da
estratégia correta.
Para Porter (1996), as competências são complementares estão relacionadas
com as operações de serviços e dizem respeito ao controle exercido sobre os
serviços considerado complementares que podem representar diferenciação se
melhorarem a qualidade percebida e acrescentarem valor ao mesmo. Levando,
portanto, em consideração a valorização da base de conhecimentos internos da
organização. E as competências essenciais, segundo Oliveira Júnior (1999) “são
entendidas como os conjuntos de conhecimentos que diferenciam uma empresa
estrategicamente”, estas se desenvolvem em áreas específicas agregando a
interação entre recursos humanos, tecnológicos e estruturais e são aquelas que
representam a fonte de vantagem competitiva para a organização.
As exigências de qualidade de um serviço e, conseqüentemente, da forma
como é prestado este serviço, são definidas de acordo com as exigências
específicas do cliente em relação a este serviço e ao seu desempenho. Desta forma,
a satisfação do cliente passa a ser conceituada como a medida de qualidade da
relação entre a empresa e o consumidor final. Ela deve ser seguida como um padrão
que deve ser cumprido pelo fornecedor do produto, o qual deve orientar-se também
pelas expectativas e exigências específicas do mercado.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nas mudanças de paradigmas apresentadas neste estudo de caso, a
Concessionária dependeu cada vez menos das margens de vendas dos veículos
novos e passou a depender cada vez mais da qualidade dos serviços do pós-venda.
Em continuidade ás mudanças, a Concessionária poderá contratar uma
empresa de consultoria, com o objetivo de aumentar a rentabilidade e o faturamento
da oficina. O papel da empresa de consultoria como, por exemplo, do CRM citado no
projeto a cima, será garantir a satisfação referentes aos departamentos fixos da
Concessionária: vendas de serviços de funilaria; serviços de mecânica; serviços de
peças e serviços de acessórios. Os objetivos estratégicos de serviços definidos pela
Concessionária foram: aumento do market share; aumento do índice de satisfação
do cliente; inversão das responsabilidades, isto é, a Concessionária passará a ser a
responsável
pelos
acompanhamentos
aos
clientes
sobre
as
respectivas
manutenções preventivas e criar um processo de agendamento. Para isso, haverá
preocupação em definir uma central de relacionamento como centro dos processos.
Para a Concessionária os fatores motivadores que definiram a escolha por
uma solução de gestão estratégica de clientes foram questões estratégicas que se
refletiram diretamente na continuidade da organização e campanhas direcionadas
por segmento que permitiram maior competitividade por um tempo maior de
liderança num mercado competitivo.
Este
estudo
justificou-se
pela
contribuição
acadêmica,
através
da
aplicabilidade dos conceitos apresentados na fundamentação teórica e empírica que
proporcionará aos empresários a possibilidade de avaliar os aspectos culturais,
organizacionais, tecnológicos e de processos da empresa.
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ABSTRACT
The Competitiveness of Is Each Dealers More Time is fierce this forces the
Production Chain Collapse custodian and seek hum competitive advantage. The
Efficiency Lack of Problem After Sales Sector motivated the Study of the After Sales
of Vehicles concessional . Review Your Business Process To deploy a Post sale
Efficient and Effective paragraph OS Customers feel -If satisfied and their real needs
met. The objective of this article and highlight the importance to Post sale, paragraph
A target Increased grip At the Organization Special Needs .
Key-words: Competitive advantage, Customer Loyalty, Satisfaction, and Post Sale
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CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Kamila das Neves Sales
PROGRAMA DE FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE DE PÓS VENDAS NO RAMO
AUTOMOBILÍSTICO
Artigo apresentado como um dos requisitos
para obtenção do título de bacharel em
Administração pela Faculdade Padrão.
Goiânia, ___ de ____________ de 2014.
BANCA EXAMINADORA
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Profº. Esp. Erik Roso Huber - (Orientador)
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Prof. (a) Otoni Junior
Faculdade Padrão
GOIÂNIA
2014