Apontamentos 2

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Apontamentos 2

3. Planeamento estratégico de STIC
Estratégia de negócio e estratégia de operações
Situação
esperada
de negócio
ESTRATÉGIA
DE NEGÓCIO
Onde queremos chegar?
Situação
actual de
negócio
Planeamento estratégico de STIC
O que vendemos?
O que queremos vender?
A quem vendemos?
A quem queremos
vender?
Como somos
reconhecidos no
mercado?
Como queremos ser
reconhecidos no
mercado?
Como vamos lá chegar?
ESTRATÉGIA DE
OPERAÇÕES
ISCTE/DCTI, 2005
1
[email protected]
A estratégia e os STIC
Situação
esperada
de negócio
ESTRATÉGIA
DE NEGÓCIO
Situação
actual de
negócio
s
so
es io
oc óc
Pr neg
de
Uma perspectiva integrada da estratégia de STIC
ESTRATÉGIA DE
OPERAÇÕES
Inovação e
Competitividade
Ambiente
Interno
Ca
hu pita
ma l
no
Estratégia de
Marketing
Estratégia
Produtiva
Estratégia
Logística
Estratégia
Financeira
Estratégia de
Recursos
Humanos
Estratégia
de STIC
Ambiente
Externo
Gestão de
Terceiros
Processos de
negócio
Estratégia
de Negócio
Estratégia
de STIC
Estratégia
de
Operações
Gestão da
Mudança
Sociedade
de
Informação
Competências e
Formação
Posicionamento
Estratégico
Sistemas
de
informação
[email protected]
Recursos
Físicos e
Financeiros
2
[email protected]
Estrutura
organizacional
Capital Humano
3
1
Planeamento de STIC
Visão / missão
Visão
Visão ee missão
missão
Steiner (1979):
Objectivos
Objectivos estratégicos
estratégicos
“As missões não
pretendem expressar
fins concretos, mas dar
motivação, direcção
geral, uma imagem,
um tom e uma filosofia
para guiar a empresa”
Factores
Factores críticos
críticos de
de sucesso
sucesso
Indicadores
Indicadores de
de desempenho
desempenho
Desenho
Desenho organizacional
organizacional
Oportunidades
Oportunidades para
para STIC
STIC
Mintzberg et al.(1998):
“A visão serve tanto como
inspiração quanto serve de
sentido para o que é preciso
fazer – uma ideia guia, se
quisermos. (…) a visão tende a
ser uma espécie de imagem em
vez de um plano formalmente
articulado (em palavras e
números)”
Estratégia
Estratégia ee plano
plano STIC
STIC
4
[email protected]
Visão / missão
Campo
semântico
Função
Outputs
Missão do INA
Visão
«conhecimento»
Missão
«acção»
Heurística
Estratégia
Comunicação
Objectivos,
Metas
Transversal
Nível da
organização
Tipo de
enunciado
Frase declarativa sem
valor de verdade
Tempo
Futuro
[email protected]
5
[email protected]
Chefias/liderança
“A Missão do INA é contribuir, através da Formação, da
Investigação Científica e da Assessoria Técnica, para a
modernização da Administração Pública e para a
qualificação e actualização dos seus funcionários.
Esta missão implica o desenvolvimento de um vasto
espectro de acções de formação, de investigação e
desenvolvimento, de inovação e consultoria, de intercâmbio
e cooperação, designadamente, com países de expressão
portuguesa.”
Frase declarativa
com valor de
verdade
Presente
6
[email protected]
7
2
Declaração de Missão (exemplos)
Objectivos estratégicos
Determinantes da estratégia são todos os factores internos e
externos que condicionam as decisões dos gestores.
“O IEFP tem como missão proporcionar a
formação adequada aos cidadãos, com o escopo
da sua plena integração na vida activa e
profissionalizante.”
•
•
•
•
(in protocolo de cooperação OA / IEFP / IDICT)
Políticas governamentais?
Exigências dos utentes dos serviços (cidadãos europeus)
Constrangimentos financeiros e legislativos?
Qualidade e politica de recursos Humanos ?
Com base nessas respostas será possível estabelecer o
conjunto de objectivos estratégicos para a organização,
i.e os resultados que se pretende atingir, quando e com
que quantificação.
• Que objectivos permitem reforçar a nossa eficiência, qualidade e
desempenho ?
8
[email protected]
9
[email protected]
Factores Críticos de Sucesso
Objectivos e FCS
Actores
Externos
Os Factores Críticos de Sucesso de uma organização são um
conjunto limitado de aspectos internos da organização que
condicionam o seu desempenho efectivo e que devem ser
melhorados
FCS
Responsavel Objectivos
Organismo
FCS
Responsavel
Departamento
• Que aspectos devem ser melhorados para responder
aos determinantes da estratégia ?
FCS
Responsavel
Serviç
Serviço
• Quais são as implicações operacionais dos objectivos
propostos? Quais são as nossas metas para melhorar o
desempenho?
[email protected]
Objectivos
Objectivos
FCS
Colaborador
10
[email protected]
11
3
Indicadores de desempenho
¾ Eliminação de
estrangulamentos e
barreiras
¾ Eliminação de
repetições e
omissões
¾ Eliminação de
actividades sem
valor acrescentado
¾ Redução de erros
¾ Maior conformidade
¾ Melhor informação
¾ Etc.
“Tudo o que se mede melhora.”
Peter Drucker
¾ Redução de custos
¾ Redução de tempos
¾ Aumento da qualidade
Melhoria de
Desempenho
Valor
Custo
Exemplo de Indicadores
Serviço
X Custo
Custo médio de encomenda
¾
¾
Prazo médio de recebimento
X Qualidade
¾
Número mensal de queixas dos utentes
¾
Número de pedidos de ajuda ao helpdesk
X Tempo
¾
Tempo médio em que colaborador está privado de
equipamento
¾
Tempo médio do processo Y
Tempo
Qualidade
12
[email protected]
Modelo de dados estratégico através dos FCS
Objectivos de gestão
FCS
Conjunto de
decisões críticas
Perspectiva integrada – exemplo 1
Estratégia do negócio
Conjunto de
pressupostos
críticos
13
[email protected]
Objectivo estratégico
Aumentar o volume de negócios em 20%
Factor crítico de sucesso
Capacidade de venda
Indicador de desempenho
Taxa de concretização de vendas
Processo de venda
Oportunidades para STIC
Informação de suporte a vendas
Plano de STIC
Implementar funcionalidades de fornecimento
de informação de apoio a processos de venda
e de identificação de oportunidades de negócio
Conjunto de
informação crítica
Modelo de dados estratégico
[email protected]
14
[email protected]
15
4
Caso prático – Proposta de solução (Q1)
Melhorar o
funcionamento
(1)
Repensar e melhorar os processos
de trabalho (A)
Implementar um sistema de
informação (B)
Criar uma estrutura para gerir o
sistema de informação (C)
Formar os colaboradores para
utilizar o sistema (D)
Melhorar o serviço prestado aos
Utentes (E)
Utilizar os ganhos eficiência
como catalizador do aumento dos
serviços prestados (F)
Incrementar a capacidade de
resposta / produtividade (G)
Caso FerroPro – Partes 1 e 2
ISCTE/DCTI, 2005
Objectivos Estratégicos
Informatização do
Fomentar a
Organismo (2)
imagem de
qualidade (3)
Assegurar o
crescimento da
actividade (4)
X
X
X
X
X
X
X
17
[email protected]
3. Desenho Organizacional
Caso prático – Proposta de solução (Q2)
A
Indicadores de Desempenho
Capacidade de eliminação de estrangulamentos processuais
Custos médios de realização dos processos de trabalho
Rácios de produtividade
Nível de cobertura dos processos de trabalho pelo novo
sistema de informação
Nº de paragens do novo sistema de informação
Aumento da produção
Tempos médios de realização dos processos de trabalho
Taxa de crescimento dos serviços prestados
Facilidade de uso do novo sistema de informação
Grau de satisfação dos Utentes
Número de reclamações dos Utentes
Tempo médio de resolução de paragens do novo sistema de
informação
B
C
D
E
F
G
X
X
X
X
X
X
X
X
DESENHO ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
DESENHO
Determinantes
actuais
X
X
X
Visão
Visão ee Missão
Determinantes
esperados
Objectivos
Objectivos Estratégicos
Estratégicos
Factores
Factores críticos
críticos de
de sucesso
(FCS)
X
Desenho Organizacional
Organizacional
Oportunidades
Oportunidades para
para SI/TIC
SI/TIC
Desempenho
actual
[email protected]
18
Estratégia
Estratégia e plano
plano SI/TIC
Desempenho
esperado
ISCTE/DCTI, 2005
5
Fases de um projecto (exemplo)
Estrutura do Projecto
Objectivos
Princípios de
funcionamento
Projecto
/CE
Levantamento
de processos
Diagnostico
Redesenho
de processos
Decisões
Caderno
de encargos
Requisitos
do sistema
Equipa
Coordenadora
Equipa
A
Equipa
B
Equipa
E
Equipa
F
Equipa
I
Equipa
H
Participantes Convidados
20
[email protected]
21
[email protected]
Cadeia de valor e macro-processos
Planear as
actividades
Aprovisionar
Desenvolver a actividade
Assegurar as receitas
Desenvolver e gerir os recursos humanos
Macro-processos de
Suporte
Validação da
infraestrutura
DIAGNÓSTICO
Validação dos
processos
mapeados
Macro-processos
Operacionais
Análise e desenho organizacional
ESTRATÉGIA (Objectivos
Estratégicos)
Equipa
D
Sessões de Cruzamento de Informação
Avaliação
[email protected]
Pedidos de tomada de decisão
Equipas de Trabalho
Orientações
estratégicas
GESTÃO DO PROJECTO
PROCESSOS (Serviços de Apoio)
Identificação
Revisão dos
Levantamento Mapeamento dos
dos
processos
intervenientes dos processos
processos
mapeados
nos processos
TECNOLOGIA (Software e Hardware)
Levantamento dos suportes
tecnológicos dos processos
(Hardware)
Levantamento global da tecnologia (software)
PESSOAS (Alocação, Formação e Recrutamento)
Levantamento do pessoal alocado
aos processos
Levantamento global do pessoal da empresa
Direcção
Comité de
Acompanhamento
Gerir ao informação
Expediente
Gerir
Gerir oa Património
tecnologia
Gerir
Geriro os
Orçamento
recursos financeiros
e controlaredespesas
físicos
Gerir o meio envolvente e as relações externas
Gerir a mudança organizacional
22
[email protected]
23
6
Exemplo de processos
Macro
processo
Diagrama de processo
Processos
levantados
Requisição ao Armazém
Processos indicados pelo cliente
2º nível
Compras a dinheiro
Compra directa
permanente
pelo
3. Analisa e
decide
fundo
3º nível
Aprova?
Não
anula
Fim
não
Fim
Compras
Compras
processo
p/
Compras anuais
Compra por ajuste directo
através de processo
Compra por concurso
Empreitada de construção
Não identificado
anula
Há verba?
Não
sim
Aprova?
3. Analisa e
decide
Departamento
Requisições
armazém
Gestão do
armazém
Entradas
armazém
ao
em
Requisição ao armazém
Armazém
Não identificado
1. Insere
requisição de
bens
Inicio
Verifica existência
de verba e submete
aprovação
Reserva stock,
cativa verba e gera
requisição
Recebe artigos e
assina requisição
Inventário
Analítica
Não identificado
Armazém
Analitica
Gestão
Armazém
do
Gestão do armazém
[email protected]
Requisição
Assegura entrega
de artigo
Regista entrega e
arquiva
requisição
Abate stock e
confirma operação
Fim
Stocks
24
Desenho de Processos – Facturação
armazem.VSD
Maio/2002
[email protected]
25
Compras por processo (exemplo) - DL 197/99
Omitindo o expediente e situações especiais:
• O processo tem 46 actividades;
• Estas actividades são executadas em 8
secções/núcleos diferentes;
• Vai
4
vezes
à
Direcção/Conselho
de
Administração;
• O processo é transferido 26 vezes entre
secções/núcleos;
• Apesar da informação ser inserida no SI, a
totalidade das tarefas são executadas a partir de
documentação em suporte de papel.
[email protected]
26
[email protected]
27
7
Exemplo de macro processos
Melhoria de processos

Gestão de compras
Gestão de
armazéns

Dept/sector (Mod. 4
Fornecedores

Armazém
Requisições ao
armazém
Compras
permanentes
Compras a
dinheiro
Melhoria de
Desempenho
Compras por
processo
Valor
Custo
28
[email protected]
?
?
?
Logística de saída
?
Facturar e cobrar
[email protected]
?
?
Importância
para os FCS
Desempenho
actual
Prioridade
Conhecer o mercado
Alta
Alto
Mínima
Conceber os produtos
Alta
Alto
Mínima
Média
Médio
Mínima
Produção e controlo de qualidade
Alta
Médio
Média
Comunicar e vender
Alta
Baixo
Máxima
Logística de saída
Média
Médio
Mínima
Facturar e cobrar
Nula
Alto
Nula
Prestar o serviço pós-venda
Baixa
Baixo
Média
Logística de entrada
?
?
?
30
Exemplo de identificação dos processos de negócio
determinantes para os FCS
Rotação de
stocks
?
Produção e controlo de qualidade
Identificação dos processos
de negócio determinantes
para os factores críticos de
sucesso
Capacidade
de venda
?
Logística de entrada
Prestar o serviço pós-venda
29
[email protected]
Matriz de
Prioridades
Conceber os produtos
Comunicar e vender
Tempo
Qualidade
Carteira de
produtos
Financeira
Assistência
Produção
Comercial
Compras
Armazém
Marketing
Conhecer o mercado
Exemplo de associação de competências a processos
de negócio operacionais
Engenharia
Matriz de Integração
Serviço
Identificação das
competências necessárias
ao desenvolvimento dos
processos de negócio
Redução de custos
Redução de tempo
Redução de erros
Desburocratização
Eliminação de barreiras
Melhor informação
Etc.
[email protected]
31
8
Oportunidades para as TIC
Oportunidades para as TIC

Reavaliação
das questões
numa óptica de
projecto
Desenho
organizacional

Identificação
de
oportunidades
para STIC

32
[email protected]

Devemos desenvolver
soluções de raiz?
Devemos adquirir soluções no
mercado?
Devemos acrescentar
funcionalidades ao que
temos?

Reavaliação
das questões
numa óptica de
projecto

Quais as prioridades da organização?
Quais os recursos disponíveis?
Que constrangimentos existem?
Qual é a situação actual ao nível das STIC?
Plano
de
STIC
[email protected]
33
4. Sistemas de Informação de Gestão
Capacidade de
adaptação
Ambiente Web
•
Todos os Processos têm intervenção de vários
departamentos. Por isso se diz que eles cruzam as
fronteiras departamentais.
•
Qualquer Projecto de Arquitectura de Informação (no
quadro de um Plano Estratégico de SI ou fora dele), e
qualquer Projecto de Reengenharia de Processos
Organizacionais, realizados numa Empresa ou numa
Organismo Público (Intra-organizacional) são sempre
trans-departamentais, pois cruzam os vários
departamentos dessa Empresa ou Organismo.
Caracterização
Limitado Regular/ Adequado
[email protected]
Integração de
processos

Integração de
dados

Recursos
Humanos

Controlo e
Informação
Logística
Produção
Segmento para Médias Empresas
SIA
www.alidata.pt
www.eticadata.pt
Platinum
www.infos.pt
Multi
www.minimal.pt
ERP Minimal
www.peoplesoft.com
Peoplesoft Enterprise On
www.sageinfologia.com
Infologia
www50.sap.com/portugal mySAP Business One
www.tecinf.pt
ArtSOFT - Profissional
Arquitecturas Transdepartamentais
Financeira
Produtos comerciais (Médias)

Avançado
34
[email protected]
35
9
Arquitecturas Transorganizacionais
Caso prático 2
A cadeia de valor extendida e o JIT, levaram a
perceber a necessidade da Reengenharia de
Processos cruzar as fronteiras das Empresas ou
Organizações.
PARTE 2 - Planeamento Estratégico de SI/ TIC
ENUNCIADO
Exemplos:
1. Se um cidadão muda de morada, tem o direito de
informar a AP apenas uma vez e todos os organismos
da AP “tomarem nota” disso.
Análise e Desenho Organizacional
2. Numa empresa ou na AP os outputs de um Sistema
Informático devem poder ser input automático de
outro sistema, sem ter de haver reintrodução manual
de dados.
36
[email protected]
Questão 1
Na opinião dos informáticos
Nas soluções dos programas do
mercado
Nos écrans pretendidos para o sistema
Na opinião de especialistas externos
Na estratégia e nos processos de negócio actuais
Na estratégia e nos processos de negócio
melhorados
[email protected]
37
Questão 2
Na sua estrutura organizativa actual
No último “grito” tecnológico
[email protected]
X
38
3
Repensar os processos de trabalho actuais com o intuito de os melhorar
6
Prever os impactos do sistema ao nível de estrutura organizacional, pessoas e infra-estrutura
tecnológica
1
Identificar a cadeia de valor e os macro-processos da empresa
5
Identificar os dados necessários para um funcionamento adequado do sistema
4
Identificar as funcionalidades de sistema necessárias para suportar os processos melhorados
2
Analisar os processos de trabalho actualmente desenvolvidos pela empresa
[email protected]
39
10
Macro-processos de suporte
Macroprocessos
operacionais
Questão 3
2. Desenvolver a
1. Conhecer
necessidades dos visão, a missão e
Utentes
a estratégia
Perspectiva integrada – exemplo 2
3. Conceber os
Serviços
4. Prestar o
serviço
5. Assegurar as
receitas
6. Monitorizar o
satisfação dos
utentes
Objectivo estratégico
Aumentar a rendibilidade do negócio em 12%
Factor crítico de sucesso
A. Controlo dos custos operacionais
B. Controlo dos custos financeiros
Indicador de desempenho
A. Margem operacional do negócio
B. Taxa de crescimento dos custos financeiros
A. Contabilidade de custos
B. Processos de venda, facturação e cobrança
Oportunidades para STIC
A. Informação diversa sobre custos
B. Gestão de crédito a clientes
Plano de STIC
A. Implementar um sistema de contabilidade
analítica com custos por área, actividade,
cliente, produto, vendedor, etc.
B. Implementar funcionalidades de gestão de
créditos a clientes com automatização de
bloqueio de vendas, cartas de cobrança e
suspensão de fornecimentos
7. Gerir o aprovisionamento
8. Desenvolver e gerir os recursos humanos
9. Gerir a informação
10. Gerir a tecnologia
11. Gerir o orçamento e o patrimonio
12. Gerir o meio envolvente e as relações com outros organismos e Utentes
13. Gerir a mudança organizacional
40
[email protected]
41
[email protected]
3. Arquitecturas e opções tecnológicas
Arquitecturas de SI
Desenho
organizacional
Arquitecturas de SI
Reavaliação
das
questões
numa óptica
de projecto
ISCTE/DCTI, 2005
[email protected]
Identificação
de
oportunidades para
STIC
43
11
44
[email protected]
45
[email protected]
Arquitecturas informacionais
-
• Informação - toda a porção de dados
previamente preparada para servir
determinados objectivos
• Conhecimento - combinação de
instintos,
ideias,
regras
e
procedimentos que guiam as acções e
as decisões
[email protected]
-
Portfólio de aplicações
Estratégicas
ali
da
de
”
• Dados – factos que podem ser
pertinentes
ou
úteis
para
o
desempenho de uma tarefa (por si só
não conduzem a uma compreensão de
determinado facto ou situação)
“Q
u
“Q
u
an
ti
da
de
”
+
Arquitecturas aplicacionais

Aplicações necessárias para
concretizar a estratégia da
empresa
Operacionais

+
46
Aplicações que são críticas para o
funcionamento da empresa
(processos principais)
[email protected]
Elevado potencial

Aplicações que podem
eventualmente ser importantes
para o sucesso no futuro.
Suporte

Aplicações valiosas mas não
críticas para o sucesso do
empresa (processos de suporte)
47
12
Arquitecturas e opções tecnológicas
3. Infra-estrutura tecnológica
Sistema de Gestão de Bases de Dados
Sistemas de Informação
SIG /
ERP
CRM
Gestão Data
Docu- Waremental housing
Work
Flow
Módulo
Contabilidade
Partilha
Internet Intranet Conhecimento
Contabilidade
Sistemas de Gestão de Bases de Dados (Oracle, SQL Server, mySQL, Access)
Serviço Cliente
BD1
BD2
BD3
BD4
Módulo
Serviço
Cliente
SGBD
BDN
VISIO CORPORATION
Relacional
SQL
Módulo
Finanças
$
Sistemas Operativos (Windows, UNIX, Linux)
Finanças
Infra-estrutura Tecnológica
48
[email protected]
49
[email protected]
Arquitecturas tecnológicas
Infra-estrutura tecnológica (exemplo)
• As arquitecturas tecnológicas identificam os principais
conceitos do foro tecnológico, como redes, comunicação,
computação distribuída, etc., materializando-se na infraestrutura tecnológica de uma organização
Internet
• Por
infra-estrutura
tecnológica
entende-se
o
equipamento informático e de comunicações que serve de
suporte às aplicações informáticas utilizadas por uma
empresa
Modem
• Os requisitos técnicos dessa infra-estrutura dependem
do tipo de sistema de informação que a organização
pretende desenvolver em função dos seus objectivos
estratégicos, processos de negócio, dimensão e estrutura
funcional
[email protected]
Firewall
Router
Switch
Computadores
Cliente
Gestão Comercial
50
[email protected]
Servidor
Gestão Produção
Serviços
-Serviços
Gestão Utilizadores
- -Aplicações
de Gestão
Domínio
Aplicações
--- Base
de dados
- Base de Dados
- - Impressora
Internet
- Email
- Web
Gestão Financeira
51
13
4. Aquisição e a implementação das TIC
Custo total de apropriação
O total cost ownership (TCO)=
= custo de aquisição
+ custos de serviços de assistência técnica e
manutenção (interna+externa)
+ custos de software e instalação
+ custo de formação e reciclagem dos
utilizadores
+ custo de exploração
- custo de abate (valor residual)
52
[email protected]
Gestão de SI/ TIC
Gestão de
TI/ SI
Gestão da Infraestrutura
Tecnológica
Redes, Hardware, Sistemas Operativos,
Comunicações, Instalações, etc.
Desenvolvimento
de sistemas
Introdução de novos sistemas, integração de
sistemas, desenvolvimento de sistemas e
funcionalidades, etc.
Apoio ao
Utilizador
Formação, resolução de problemas,
transmissão de conhecimentos, etc.
[email protected]
53
[email protected]
55
4. Os SIG/ERP e o controlo de gestão
ISCTE/DCTI, 2005
14
Evolução dos SIG /ERP

Sistemas de Informação de Gestão
Evolução dos ERP
1970s – sistemas desenvolvidos à medida
1970s-80s – packages genéricos de um fornecedor
com elevada necessidade de adaptações
1980s-90s – packages mais específicos de múltiplos
fornecedores com comunicação por interface
1990s-2000 – solução integrada de um único
fornecedor
Actualmente – integração de ERP com outras
ferramentas tecnológicas (Internet, dispositivos
móveis, CRM, workflow, etc.)
CRM
ROP
MRP
MRP-II
ERP
SCM
ROP (Re-order Point Systems)
56
[email protected]
E-Business
MRP (Materials Requirements Planning)
SCM (Supply Chain Management)
MRP-II (Manufacturing Resources Planning).
CRM (Customer Relationship Management)
[email protected]
57
Principais processos organizacionais

Características
Gestão financeira

Gestão logística

Gestão da produção

vendas, compras, gestão de serviços, gestão de stocks,
gestão de armazéns, gestão de transportes, etc.;
gestão de materiais, gestão de estruturas, planeamento da
produção, automação fabril, controlo de fabrico, controlo da
qualidade, etc.;

Gestão de recursos humanos

Controlo e informação de gestão.

Modularidade
Abrangência
Integração
Uniformidade
Capacidade de “costumização”
Incorporação das melhores práticas
Qualidade de informação
Abertura funcional
Garantia de evolução da solução

contabilidade geral, contabilidade analítica, contabilidade
orçamental, gestão de terceiros, tesouraria, imobilizado, etc.;
vencimentos, recrutamento e selecção, gestão de carreiras,
formação, cadastro, etc;
[email protected]
58
[email protected]
59
15
Aumento de eficiência
Empresário
SI
Encomendas
Desenho de Processos – Recepção de Encomenda
Contabilista
Vendas
SI
Contabilidade
Outros
Horas extra
SI
Salários
[email protected]
60
61
[email protected]
Integração e uniformidade
Desenho de Processos – Planeamento da Produção
ERP
Camada de
apresentação
[email protected]
62
[email protected]
APIs
Servidor de
aplicação
BDados
SQL
Servidor da base de
dados
63
16
Modularidade e abrangência
FI
64
[email protected]

Capacidade de
adaptação
Integração de
dados
Recursos
Humanos

Avançado
Segmento para Médias Empresas
www.alidata.pt
SIA
www.eticadata.pt
Platinum
www.infos.pt
Multi
www.minimal.pt
ERP Minimal
www.peoplesoft.com
Peoplesoft Enterprise On
www.sageinfologia.com
Infologia
www50.sap.com/portugal mySAP Business One
www.tecinf.pt
ArtSOFT - Profissional

Caracterização
[email protected]

65
Produção

[email protected]
Logística
Capacidade de
adaptação

Avançado
Financeira
Ambiente Web

Caracterização

Produtos comerciais (Médias)
Integração de
processos
Integração de
dados
Recursos
Humanos
Controlo e
Informação
Logística
Produção
Financeira
Segmento para Médias e Grandes Empresas
www.ibs.com
ASW
www.inforap.pt
Visual
www.microsoft.com
Navision
www.phc.pt
PHC Enterprise
www.primaverasoft.pt
ERP Primavera

Caracterização
Produtos comerciais (Médias grandes)
Ambiente Web
Direcção Geral
Gestão Comercial
Logística
Gestão FInanceira

66
[email protected]
Capacidade de
adaptação
Workflow

Ambiente Web
WF
IS
Soluçoes
Verticais

Integração de
processos
Business One
Segmento para Grandes e Médias Empresas
Oracle Applications
www.oracle.com
www.peoplesoft.com
Peoplesoft Enterprise
www50.sap.com/portugal mySAP ERP
www.baan.com
BAAN
Integração de
processos
HR
Recursos
humanos
PS
Projetos
Integração de
dados
PM
Manutençãao
TR
Tesouraria
Recursos
Humanos
QM
Qualidade
SAP
R/3
Controlo e
Informação
Produção
Controlo e
Informação
Controlling
Logística
CO
MM
Materiais
PP
Produção
Gestão
financeIra
Financeira
SD
Comercial
Produtos comerciais (Grandes e médias)

Avançado
67
17
Integração de
processos
Capacidade de
adaptação
Integração de
dados
Recursos
Humanos
Controlo e
Informação
Logística

Caracterização

Desenvolver aplicações pode ser:
Ambiente Web
Segmento para Pequenas e Médias Empresas
www.logiciel.pt
Logiciel
www.phc.pt
PHC
Primavera Linha Profissio
Segmento para Micro e Pequenas Empresas
www.gestexper.pt
Gestexper
Primavera Linha Standard
www.gruposp.com
GlobalPlus
www.tecinf.pt
ArtSOFT - Small Busines
Produção
Financeira
Produtos comerciais (PME e micros)

potencialmente mais moroso;

processo tecnicamente mais complexo;

custos e riscos acrescidos

forte impacto na operacionalidade da
empresa.
Pode ser boa opção para sistemas sectoriais
específicos ou a necessidade de integração
reduzida entre sistemas.
Avançado
68
[email protected]
Comprar ou desenvolver
Desenvolver
Perspectiva funcional
Comprar terá vantagens se:
Produto
Comprar
funcionalmente adequado
(às necessidades da empresa);
Maior garantia de adequação às
necessidades actuais
Oportunidade de introdução de novas práticas
e de melhoria do funcionamento actual
Barreiras ao desenvolvimento de novas
funcionalidades/ tendência para a
“estagnação” funcional do sistema
Possibilidade de incorporar inovações de
origem externa/ capacidade de adaptação a
novas necessidades
Produto
Maior poder de decisão sobre as opções
a seguir
Maior conforto na fiabilidade da solução
Fornecedor
tecnicamente avançado e
tecnologicamente adequado;
Esforço interno contínuo ao longo da Esforço interno centrado no momento da
vida do sistema
introdução do sistema
[email protected]
69
[email protected]
70
com garantia de
continuidade e investimento no
desenvolvimento do produto.
[email protected]
71
18
Conclusão
Benefícios dos SIG/ERPs
Disponibilizar informação em tempo real de todas
as áreas funcionais da organização;
Maior rigor e normalização dos procedimentos e
dados pela empresa;
Utilização das melhores práticas (“bestpractices”) incluidas nas aplicações;
Aumento da eficiência na empresa;
Reforço dos meios de planeamento através dos
relatórios disponíveis e da análise da informação;

[email protected]
A utilização de um SIG/ ERP disponível no
mercado, com eventuais adaptações e
ajustamentos, é plenamente justificada para
uma pequena ou média empresa,
constituindo uma alternativa teoricamente
mais adequada, para a maioria das
situações, que um desenvolvimento de raiz
72
73
[email protected]
Controlo de Gestão
Caso FerroPro – Parte 4

Agregar e seleccionar informação através do EXCEL
Gestão de inquéritos de satisfação de clientes
[email protected]
74
ISCTE/DCTI, 2005
19
Caso prático – Enunciado
Caso prático – proposta de solução
Comprar sistema no
mercado
Vantagens a associar
Desenvolver sistema
próprio
Comprar sistema no
mercado
Vantagens a associar
Desenvolver sistema
próprio
-
Maior garantia de adequação ao funcionamento actual
VANTAGEM
-
Maior garantia de adequação ao funcionamento actual
VANTAGEM
-
Maior poder de decisão sobre as opções a seguir
-
Maior poder de decisão sobre as opções a seguir
VANTAGEM
VANTAGEM
-
-
Garantia de ter um sistema “único”
VANTAGEM
-
-
-
Garantia de ter um sistema “único”
Oportunidade de introdução de novas práticas e de melhoria do
funcionamento actual
-
VANTAGEM
Oportunidade de introdução de novas práticas e de melhoria do
funcionamento actual
Possibilidade de incorporar inovações de origem externa
-
VANTAGEM
Possibilidade de incorporar inovações de origem externa
-
Capacidade de adaptação a novas necessidades
-
VANTAGEM
Capacidade de adaptação a novas necessidades
-
-
Menor dependência de terceiros
VANTAGEM
-
VANTAGEM
Menor risco de “derrapagem” nos custos previstos para o
projecto
-
Menor dependência de terceiros
Menor risco de “derrapagem” nos custos previstos para o
projecto
[email protected]
-
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[email protected]
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20