Estrangeiros são atraídos por altos salários

Jornal Valor --- Página 3 da edição "30/12/2013 1a CAD D" ---- Impressa por edazevedo às 29/12/2013@17:08:02
Jornal Valor Econômico - CAD D - EU - 30/12/2013 (17:8) - Página 3- Cor: BLACKCYANMAGENTAYELLOW
Enxerto
Segunda-feira, terça-feira, 30 e 31 de dezembro de 2013 e quarta-feira, 1 de janeiro de 2014
|
Valor
|
D3
EU& | Carreira
MERCADO
Estrangeiros são atraídos por altos salários
Remuneração acima da média e experiência em país emergente fazem executivos mudarem para o Brasil. Por Edson Valente , de São Paulo
REGIS FILHO/VALOR
Muitos estrangeiros não vêm
ao Brasil só a passeio — apesar
das atrações turísticas do país — e
ficam muito mais tempo que o
correspondente ao período de
férias. Segundo o estudo Top Executive Compensation 2013, realizado pelo Hay Group, das 322
empresas pesquisadas no país,
38% disseram ter executivos vindos do exterior em seus quadros.
Foram computados, ao todo,
163 profissionais do exterior —
9% deles ocupando a presidência
e 91% nos cargos de diretoria e vice-presidência. Entre as companhias que relataram contar com
estrangeiros, 89% são multinacionais e 11% nacionais.
Dados do Ministério do Trabalho e Emprego apontam que o número de autorizações de trabalho
concedidas a estrangeiros não variou muito na comparação dos três
primeiros trimestres de 2012
(51.002) com o mesmo período de
2013 (50.088). Entram nessa conta
autorizações temporárias sem vínculo empregatício, como as de artistas e desportistas. Na categoria
de autorizações permanentes para
administradores, diretores, gerentes e executivos com poderes de
gestão, no entanto, houve alta de
1.276 para 1.360.
A invasão de nossas “praias”
corporativas tem muitas razões
de ser, a começar pelos salários.
Segundo Daniela Simi, diretora
do Hay Group, o Brasil se tornou
atrativo devido às remunerações.
“É um dos países que pagam melhor no mundo os executivos.”
O estudo mostra que 41% das
empresas adotam a modalidade
de remuneração “host based
pay”, pela qual salários e bônus
são balizados pelo mercado local.
Em geral, esse tipo de pagamento
é usado quando a permanência é
de cinco anos ou mais. As que trabalham com valores orientados
pelo país de origem, em moeda
estrangeira — método “home based pay” —, somam 34%.
No que diz respeito à procedência dos executivos, 32% são oriundos da própria América Latina, e
31% vêm da Europa. Em função da
crise no velho continente, o percentual de europeus tem aumentado — não só daqueles que são enviados para trabalhar em uma empresa. “Muitos investidores de Portugal e da Espanha também têm se
mudado para cá para abrir um negócio”, afirma Fabiano Kawai, sócio da Emdoc, consultoria de mobilidade global.
Os gestores chegam por motivos diversos. De acordo com Daniela, muitas vezes o executivo é
designado para passar um tempo em uma economia emergente em razão da necessidade de
desenvolvimento de determinadas habilidades. “Outra razão se
refere a uma demanda do negócio, que não encontra no mercado local alguém com o perfil re-
O francês Philippe Enaud, que se considera “brasileiro de alma”, diz que existem muitas oportunidades no país e que as pessoas são mais ágeis que na Europa
Longe de casa
38% das empresas no Brasil contam com profissionais de outros países em seus quadros
Cargo
Região de origem
9%
Presidente
13%
Ásia/Oceania
Tipo de programa
6%
África
8%
Transferência
definitiva
7%
Transferência
de curto
prazo
14%
Remuneração
global
28%
Carreira
internacional
57%
Transferência
de longo prazo
34%
Com base no
país de origem
18%
América
do Norte
91%
VP/diretor
31%
Europa
32%
América Latina
Forma de pagamento
11%
Outro
41%
Orientado pelo
mercado local
Fonte: Hay Group
querido para o cargo. A empresa, nesse caso, prefere realocar
um profissional de seu quadro
em outro país”, afirma.
Há ainda as ocasiões em que a
matriz quer controlar mais de
perto a operação, reforçar valores de sua cultura na filial ou redefinir diretrizes. “No caso específico do Brasil, como os resultados lá fora estão em baixa, é importante acompanhar mais de
perto os lucros gerados por
aqui”, diz Luiz Gustavo Mariano,
sócio da Flow Executive Finders.
A missão do francês Philippe
Enaud em território brasileiro,
no entanto, foi outra. Hoje com
50 anos, sua primeira incursão
no país ocorreu em 1997, para
abrir uma filial da Dalkia, empresa especializada em eficácia
energética da qual foi diretor geral regional até 2006. A empresa,
então, o enviou para atuar na Espanha, onde, de 2006 a 2012, diz
ter conhecido “quatro anos de felicidade e dois de inferno, devido
à crise”. Foi convidado a retornar
para cá e ser o protagonista na
venda da companhia para o fundo de private equity Axxon.
“Quando desci do avião, é como se o tempo não tivesse passado”, conta. “Já conhecia os clientes e os executivos. A readaptação foi muito fácil. Mais difícil foi
para a minha mulher [uma advo-
gada brasileira], que estava acostumada com a vida em Madri. Em
termos de mobilidade urbana, lá
se faz qualquer deslocamento
em 15 ou 20 minutos, em São
Paulo é bem mais complicado.”
Em setembro, Enaud passou a
integrar o controle acionário da
nova empresa, Vivante, que segue
atuando no mesmo segmento de
sua predecessora, a Dalkia. Embora o executivo diga ser um “brasileiro de alma” e seus três filhos tenham nascido aqui, sua volta tem
razões que não sentimentais.
“Além do desafio profissional, há o
dinamismo da economia. As pessoas são mais ágeis que na Europa
e existem muitas oportunidades a
serem realizadas”, afirma.
Se ter uma família brasileira foi
um fator que favoreceu sua vinda,
em muitos casos a acomodação do
cônjuge e das crianças joga contra
essa movimentação na carreira. “O
profissional até se adapta mais facilmente, mas sua mulher geralmente não terá visto de trabalho,
mesmo se for uma executiva no
país de origem”, diz Fabio Araujo
Frauches, diretor de estratégia e
desenvolvimento da MRS Global,
especializada no deslocamento de
profissionais. Também podem ser
entraves a ambientação dos filhos
na escola e achar uma residência
dentro das expectativas do estrangeiro. “Às vezes, o que a empresa
determina como orçamento não é
suficiente para a realidade atual de
cidades como o Rio e São Paulo.”
O espanhol Jordi Torroella está
desde junho no país como diretor de RH para a América Latina e
o Brasil da Reckitt Benckiser (RB),
empresa de bens de consumo de
saúde, higiene e casa. Sua esposa
chegou em agosto e essa mudança implicou que ela parasse de
trabalhar. Torroella veio de Barcelona para capitalizar o crescimento do negócio da companhia. “A RB é uma empresa multicultural. Em seus cargos de nível
executivo, existem profissionais
de 44 nacionalidades diferentes.
Nosso desafio é detectar talentos
no mundo todo e movimentá-los
para que se desenvolvam.”
Prova dessa mobilidade é que o
brasileiro Roberto Funari é o atual
vice-presidente para a América Latina e Pacífico da multinacional de
origem inglesa. Por já ter trabalhado antes no México e considerar
seu país natal como culturalmente
próximo ao Brasil, Torroella diz
que não enfrentou grandes dificuldades de adaptação por aqui.
“O ritmo e as formas de trabalho
são parecidas e há a proximidade
do idioma. Os salários e benefícios
também são compatíveis, mas o
mercado está mais movimentado
que lá fora”, diz. O prazo de sua estadia não foi precisado pela Reckitt Benckiser, mas, normalmente, o tempo nesses casos varia entre
três e quatro anos, dependendo da
evolução do trabalho.
De acordo com o estudo do
Hay Group, o período de permanência de executivos estrangeiros
é determinado em 75% das empresas — contratos com prazo de
até dois anos correspondem a
29% dos casos, e os com duração
de três a cinco anos somam 38%.
Em 10% das companhias, o tempo que o executivo ficará no mercado brasileiro equivale à validade do seu visto. Em 25% das ocorrências, o prazo é indeterminado.
Empresas nacionais, e não só
as multi, também contratam estrangeiros eventualmente. “Em
setores como o de internet, as
companhias buscam profissionais de vanguarda no exterior”,
afirma Mariano, da Flow. Mas essa não é a regra. Segundo ele, paradoxalmente às oportunidades
oferecidas para os executivos de
outros países no Brasil, muitos
profissionais de fora encontram
dificuldades para se recolocarem
entre nossas companhias.
Ele se refere a muitos que, por
gostarem do país, resolvem se estabelecer em nossa pátria independentemente do vínculo com a empresa que os enviou. Nem sempre é
um bom negócio, a despeito “da liberdade, das opções de lazer, do
calor, das pessoas receptivas”. Na
hora de preencher novas vagas, dificilmente as corporações brasileiras privilegiam estrangeiros.
Os cartões de Natal das empresas pioram a cada ano
Banda executiva
Lucy Kellaway
N
os velhos tempos,
as empresas
costumavam
mandar cartões
postais de Natal.
Eram peças dobráveis que
muitas vezes traziam fotos de
flocos de neve ou de arranjos.
Na ausência de lareiras onde
colocá-los, eram prendidos a
fios pendurados no teto dos
escritórios. Era um costume
bizarro e ligeiramente feio, mas
era o que as pessoas faziam.
Então, veio a internet e as
empresas passaram a enviar
“cartões eletrônicos”. Traziam
as mesmas imagens de flocos de
neve e afins, dizendo que os
centavos economizados na
postagem e papel haviam sido
doados para instituições
beneficentes. De certa forma,
era melhor. Os cartões não
precisavam ficar pendurados
por qualquer lugar. Mas eram
ainda mais sem graça.
Há alguns anos, os cartões
eletrônicos começaram a trazer
figuras em movimento. Isso
trouxe a desvantagem adicional
de levar mais tempo para vê-los.
O mais recente do Bank of
America Merrill Lynch traz um
Taj Mahal se transformando em
um grupo de crianças
caminhando por florestas
nevadas, “celebrando tudo o que
nos conecta”. O da Fiat é ainda
menos sazonal e forma uma
figura com o nome da empresa a
partir de pequenos recortes de
carros. Não me importo que os
cartões sejam pouco festivos,
nem que sejam comercialmente
grosseiros. O que me importa é
que te façam investir tanto
tempo em troca de tão pouco.
Os cartões com animações, no
entanto, já são coisa do passado:
os mais novos são interativos e
exigem ainda mais esforço dos
destinatários. O grupo francês de
publicidade Publicis surgiu com
algo chamado “Quanto mais,
melhor”, que exige uma câmera
de internet — um inconveniente
para quem não tiver uma e
precisar caçar quem tenha. Você,
então, vê o CEO Maurice Lévy em
sua mesa, falando sobre a fusão
com a Omnicom. A parte
engenhosa é que, quanto mais
colegas você conseguir reunir em
frente à câmera, mais tola fica a
cena em torno de Levy, com
balões, fitas e bichos estranhos.
Parece que a Publicis
esperava ver a enfadonha
saudação virando algo imenso.
Infelizmente, cometeu o erro de
pensar que, por ser Natal, as
pessoas achariam divertido
algo que não é. O que é
embaraçoso continua sendo
durante os 365 dias do ano.
Em contraste, a empresa
acertou com a Westjet. Mais de
30 milhões de pessoas assistiram
ao vídeo da empresa aérea
canadense em que um Papai
Noel virtual pergunta aos
passageiros, na hora do
embarque, o que gostariam de
ganhar de Natal. Quando
chegam ao destino da viagem, os
presentes pedidos já estão
embrulhados e à espera deles.
Não é difícil perceber porque
todos gostam dessa peça um
tanto melosa. No Natal, ansiamos
por ver aquela expressão de
deslumbramento, que
constantemente não se
materializa nos rostos de nossos
próprios filhos. Aqui, ela estava
nos rostos dos passageiros
surpreendidos: de verdade.
A única outra saudação a
tornar-se viral neste ano o
conseguiu por motivos
diferentes. Quando Jamie Dimon
convidou um fotógrafo a sua
elegante sala para tirar uma foto
com sua mulher, cachorro e três
filhas brincando com bolas de
tênis, o chefe do JPMorgan não
imaginou que seu cartão pessoal
acabaria na internet. Ou que o
site Quartz diria que parecia um
anúncio da Ralph Lauren.
Para mim, porém, a ostentação
não estava no interior
ridiculamente rico nem nas
figuras esbeltas em seus jeans
casualmente rasgados. Não
estava nos dentes fabulosos das
mulheres Dimon, enquanto
gargalhavam ao brincar
desordenadamente de tênis
dentro de casa, alegremente
inconscientes aos caríssimos
vasos de cerâmica e à imensa tela
que parecia um Jackson Pollock.
Não me importo que banqueiros
sejam muito ricos. Tanto
dinheiro não é merecido e é
vulgar, mas isso não me
incomoda. É essa exibição
gratuita (e provavelmente
fingida) de felicidade exagerada
que me faz ranger meus, menos
que perfeitos, dentes.
É infeliz produzir imagens de
seus próprios filhos em uma
época do ano em que uma
importante religião do mundo
tem como foco o nascimento de
outra criança. Pior do que isso,
entretanto, é a falta de tato em
ostentar tanto prazer. As festas de
fim de ano são tradicionalmente
marcadas também por disputas
familiares incendiárias. Enviar
uma foto da felicidade do lar é
indelicado com os amigos que se
preparam para seu Armagedon
doméstico anual.
“Tudo o que você precisa é
amor”, diz a inscrição no verso do
cartão. Se isso for verdade, é uma
pena que o executivo tenha
passado a vida trabalhando em
um banco, quando ele e sua
família poderiam ter passado
décadas amando uns aos outros
em, digamos, um estábulo,
repletos de alegria e quase sem
dinheiro, divertindo-se com os
animais do curral.
Lucy Kellaway é colunista do “Financial
Times”. Sua coluna é publicada às
segundas-feiras na editoria de Carreira