Untitled - Fundação Dom Cabral
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Cader no de Idéias CI0622 – dezembro, 2006 A CRIAÇÃO DE UM PROCESSO INTERNO DE GESTÃO DE CRISES E CONTINGÊNCIAS Paulo César Coelho Ferreira Professor associado da FDC e Diretor da Jouy, Diagnóstico e Estratégia Cent ro Alfa – Campus Aloysio Faria Av. Princesa Diana, 760 – Alphaville Lagoa dos Ingleses 34000-000 – Nova Lima, M G – Brasil Tel.: 55 31 3589-7465 Fax: 55 31 3589-7402 e-mail: [email protected] – www.fdc.org.br Caderno de Idéias CI0622 - Ano 6 - n° 22 - dezembro 2006 Assessora editorial Teresa Goulart - editora (MG 1716/JP) Supervisão editorial José Ricardo Ozólio Capa Ismael Dias Campos Projeto gráfico (edição final) Célula de Edição de Documentos Revisão Célula de Edição de Documentos Impressão Célula de Edição de Documentos Redação Célula de Editoração Fundação Dom Cabral Tel. (31) 3589-7465 [email protected] Este artigo foi elaborado pelo(s) autor(es). Seu conteúdo é de total responsabilidade do(s) autor(es), não tendo a Fundação Dom Cabral qualquer responsabilidade sobre opiniões nele expressas. A publicação deste artigo no Caderno de Idéias FDC foi realizada com autorização dos autores. Para baixar a versão digital desta e de outras publicações de temas relacionados à gestão empresarial, acesse a Sala do Conhecimento da Fundação Dom Cabral através do link http://www.fdc.org.br/pt/ sala_conhecimento A reprodução deste e dos demais Cadernos de Idéias da Fundação Dom Cabral é livre, desde que devidamente citadas as fontes. Para mais informações, favor contatar Teresa Goulart, pelo e-mail: [email protected]. SUM ÁRIO 1. Introdução ................................................................................................................................... 5 2. Como assim, contingência? ............................................................................................................................. 5 3. Começando por um passo a passo ............................................................................................. 7 4. Um roteiro operacional ............................................................................................................... 8 5. A comunicação entra em campo ................................................................................................ 8 6. O Plano de Contingências ........................................................................................................... 9 7. Combinando com os zagueiros ................................................................................................10 8. O QG Plano de contingências ..................................................................................................11 9. A memória da ocorrência ..........................................................................................................11 10. Aconteceu, e agora? ....................................................................................................................................... 10 A criação de um processo interno de gestão de crises e contingências 1. INTRODUÇÃO Seu Joaquim e Dona Luíza moram nas cercanias de uma grande estação de tratamento de águas. A concessionária dos serviços é uma organização com grande compromisso com o meio ambiente, preocupação irradiada para todos os seus funcionários. O lugar é lindo e o dia convidava a um passeio. Seu Joaquim, um misto de curioso e interessado, insiste com o porteiro, seu amigo e vizinho, para deixá-lo mostrar a sua mulher a beleza dos tanques de beneficiamento da água. Como era domingo, e a estação estava vazia, o porteiro deixa Seu Joaquim entrar rapidamente. Como namorados, eles passeam felizes quando, de repente, Seu Joaquim tropeça e cai dentro do gigantesco tanque. A nossa história pode parar por aqui. Mesmo porque ela é fictícia e Seu Joaquim e Dona Luíza, com toda a sua simpatia, não merecem nenhum final trágico. Mas uma história parecida com esta já pode ter acontecido com alguma organização parecida com a sua, causando um grave problema para um gestor. A organização investe recursos importantes na sensibilização de seus funcionários sobre a segurança no trabalho e a importância do uso de EPI´s. Sua área responsável pela comunicação interna mantém canais com um fluxo eficiente de informações relacionadas à prevenção e cuidados a serem tomados na operação. Ainda assim, você (como, de resto, todos os executivos na sua posição) está sempre correndo o risco de se defrontar com fatos inesperados que, quando ocorrem, atraem a atenção de seus pares, seus acionistas, seus funcionários, da imprensa e da comunidade onde sua organização está inserida, sobre a forma como você está lidando com o problema. 2. COM O ASSIM , CON TINGÊNCIA? Uma situação parecida com a descrita tem grande capacidade de atrair a imprensa por vários motivos. Primeiramente, só o fato de o acontecimento fugir do padrão de performance habitualmente apresentado pela organização já justifica ele entrar na pauta jornalística. Segundo, quando um incidente envolve falha humana, é de se esperar que haja procedimentos internos que reduzam a zero a chance de ocorrência. O duro é que quando uma empresa se encontra diante de uma situação semelhante, que provoca uma grande repercussão e cria expectativas em relação às medidas a serem tomadas, a qualidade da decisão fica seriamente comprometida. Para quem não quer ser pego de surpresa, a mais importante recomendação é cuidar do assunto preventivamente, sem o estresse da cobrança dos envolvidos em uma situação de crise. Devem ser simuladas situações que permitam ao gestor e a sua equipe estarem preparados para responder aos problemas antes que eles ocorram. A primeira questão a ser tratada, até para uniformizar a compreensão sobre o assunto, é definir o que uma organização deve considerar uma "contingência". Usualmente, essa palavra está ligada a uma ocorrência indesejada. Mais pontualmente, algumas empresas costumam associar a contingência com a interrupção da produção ou entrega de seu produto ou serviço. O rompimento de uma adutora ou a queda de um avião são bons exemplos desse enfoque. Com uma visão um pouco mais ampliada, algumas organizações tratam as contingências de maneira mais abrangente, quando consideram a ruptura da relação de confiança com a comunidade ou com um público relevante, por exemplo, que é objeto do trabalho de gestão de comunicação em situações de crise. Um executivo em posto de comando envolvido em alguma situação de suborno ou algum outro fato altamente reprovável seria um exemplo dessa abordagem. Mais detalhista, uma companhia aérea poderia considerar um parto em um de seus vôos ou mesmo no saguão do aeroporto o tipo de situação sobre a qual também gostaria de manter o controle. Caderno de Idéias dezembro, 2006 5 A criação de um processo interno de gestão de crises e contingências Nós, profissionais de Relações Públicas, consideramos crise um acontecimento com forte impacto negativo na percepção dos parceiros. Mais pragmático, Robert Irvine, autor do livro When you are the headline: Managing a Major News Story, considera uma crise instalada quando ela gera a atenção da imprensa. Ponto. 3. COM EÇAN DO POR UM PASSO A PASSO Definido o que vai ser considerado contingência, o grupo gestor do processo de crises e contingências deve elaborar uma lista, como ponto de partida, com os possíveis eventos que representariam uma "contingência" para a organização em todas as suas áreas de atuação. Fica mais fácil, a partir daí, estabelecer um roteiro padronizado do que deve conter cada plano de ação para responder àquelas contingências. Depois desse primeiro passo, o desafio passa a ser como estruturar um planejamento e criar políticas institucionais que tratem da implantação do plano de contingências para a organização. Aparentemente, esse seria um processo simples que caberia em um fluxograma sem maiores problemas: aconteceu a crise. E agora? Com uma velocidade que nunca é a mesma de um caso para outro, a coisa evolui mais ou menos assim: alguém percebe a ocorrência do problema, ou recebe informações sobre um acidente ou qualquer contingência. O fato é comunicado ao responsável que, em função do seu papel, identifica o problema e suas proporções. A pessoa responsável avalia a pertinência de se parar o sistema (ou o processo de produção). Um roteiro operacional 1. Definição de crise e contingência 3. Estruturação de uma política institucional 2. Possibilidade de ocorrências potencialmente geradoras de problema 6 dezembro, 2006 Caderno de Idéias 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Definição dos responsáveis pelo processo em cada área Criação de um plano de ação Criação de um plano de comunicação Treinamento dos envolvidos Validação do processo Reavaliação permanente Produção do "Kit-Contingência" Feito isto, cabe a ela encaminhar à área responsável pela comunicação a posição atual, verbalmente ou através de um position paper. Nesse contato são apontados a amplitude do evento, os efeitos, quem recebeu os impactos, etc. A área de comunicação aciona a chefia imediata e, finalmente, é acionado o plano de ação específico para aquela contingência. O processo começa a se complicar quando – como demonstra a experiência – as contingências são detectadas por pessoas que nem sempre fazem parte do quadro de funcionários da empresa. Pode ser um vizinho das plantas de operação, um usuário dos serviços, ou mesmo uma ONG cuja atividade esteja relacionada com nosso ramo de negócio. Pode, inclusive, ser um funcionário da organização que, na maior parte das vezes, não tem idéia a quem informar sobre o que acabou de identificar. 4. A COM UNICAÇÃO EN TRA EM CAM PO É importante definirem-se procedimentos que possibilitem o recebimento e o encaminhamento das informações dentro dos caminhos da organização com rapidez e precisão. Poderíamos chamar esse processo de "Plano de Comunicação para Contingências". Um segundo ponto importante é a "fulanização", a identificação clara de um responsável pela coordenação das ações relacionadas a cada contingência específica. Veja o diagrama: A criação de um processo interno de gestão de crises e contingências Início Recebe informação sobre acidente ou qualquer contigência Comunica o fato responsável Identifica o problema O sistema está paralisado? Paralisa o sistema Comunica à SPCA ou responsável pela Comunicação Comunica à chefia imediata Aciona Plano de ação de Contigências específico Fim Diagrama de procedimentos diante de ocorrências contingenciais utilizado pela Copasa – Companhia de Saneamento de Minas Gerais Caderno de Idéias dezembro, 2006 7 A criação de um processo interno de gestão de crises e contingências É fundamental que se tenha um processo centralizado, seja ele matricial ou de acordo com a hierarquia formal da organização. Mas, em caso de pane, toda a organização deve saber a quem direcionar suas contribuições e suas demandas. A organização deve querer, ainda, garantir que, independentemente do evento ocorrido, da crise gerada, ou do problema detectado, o acionamento do processo ocorra no grau de conformidade descrito no diagrama anterior, por exemplo. Sabendo que não é exatamente assim que as coisas acontecem, é fundamental que todas as questões estejam definidas antes de se partir para a distribuição de tarefas. É importante que grupos técnicos específicos elaborem procedimentos para cada setor da organização passíveis de se produzir um padrão contingencial. Nosso melhor resultado foi conseguido quando evoluímos em duas frentes. Uma delas ficava responsável pela elaboração dos Planos de Ação específicos de cada tema de contingência. Enquanto isto, outro grupo trabalhava em políticas institucionais, tais como o Plano de Comunicação (documento contendo as informações que devem circular durante a contingência, os registros necessários, os responsáveis pela ação, os contatos com os superiores, etc.), o processo de Recebimento de Informações Externas (definição precisa de fontes de entrada e saída de informação – nos níveis interno e externo. Nesse documento deve ser definido como o recebedor deve tratar a informação, para quem ela deve ser repassada, plantões, etc.), a Definição de Responsabilidades (através da identificação e caracterização dos responsáveis pela coordenação das ações durante as contingências, a partir de uma definição da abrangência, dimensão e características do evento), o Programa de Treinamento em Contingências (documento definindo os treinamentos a serem realizados, as pessoas a serem treinadas, a freqüência com que esses treinamentos devem ser repetidos, e as responsabilidades e regras a que estão sujeitas 8 dezembro, 2006 Caderno de Idéias as pessoas envolvidas neste processo) e a Atualização Permanente do Plano de Contingências (definição de responsabilidades e freqüência para a revisão e atualização do projeto como um todo). Nunca é demais lembrar que a atualização constante implica dotar o Programa de um "prazo de validade", para que os envolvidos tenham a clara percepção de estarem trabalhando com a última versão do documento. 5. O PLANO DE CON TINGÊNCIAS Dessa forma, o chamado "Plano de Contingências" da organização passa a ser uma biblioteca, contendo os vários volumes com as matérias específicas bem como as políticas institucionais. Um volume de apresentação deve mostrar a utilidade e os conteúdos do Plano, com uma passagem rápida sobre as contingências já ocorridas na organização e seu impacto (quase sempre nefasto), o objetivo geral do Plano e como ele deve ser usado, quem ficou com a responsabilidade da atualização e com que freqüência isso deve ser feito – o que significa prestar atenção para o "prazo de validade" da versão em uso –, as datas e as necessidades de capacitação para contingência – e, finalmente, uma agenda contendo telefones, e-mails, contatos, endereços úteis, contatos com imprensa, etc. Outros volumes, tantos quanto forem necessários, oferecem a descrição do tipo de contingência, dos limites que configuram efetivamente aquela contingência, das ações a serem tomadas, de forma a reduzir o impacto da contingência ou mesmo evitá-los enquanto perdurar a contingência e até quando oferecem também a visualização da contigência, através de um fluxograma detalhado com o diagrama "5W & 1H"; os modelos de relatórios a serem preenchidos e encaminhados, etc. Deve ser criada uma cartilha de bolso que será fornecida às pessoas diretamente envolvidas, com um resumo do plano de ação e as informações mais relevantes, para que o responsável pelas operações a utilize de forma A criação de um processo interno de gestão de crises e contingências a sensibilizar a equipe ou simplesmente para não carregar uma pasta volumosa. Cada Plano de Ação merece uma "cartilha resumo". Nas ações preventivas, antes do fato ocorrer, devem ser estabelecidas linha de comando, atribuição das responsabilidades (um "Quem é Quem" da contingência), monitoração da ocorrência, se for possível, em outras dependências da organização não afetadas pela contingência, etc. Uma grande empresa do ramo de mineração criou um sistema de plantão em que, permanentemente, há uma pessoa responsável, para a qual todas as informações devem convergir; um roteiro sobre as pessoas a serem acionadas e os procedimentos a serem tomados no caso de alguma contingência. Durante as ocorrências, a cartilha deve oferecer toda a linha de comunicação interna e externa da empresa, agendas telefônicas, nomes, veículos e equipamentos disponíveis e disponibilizáveis, backup e uma proposta de ação alternativa. Para a fase pós-ocorrência, a cartilha deve conter modelos de relatórios conclusivos com formas de se apurarem custos e impacto financeiro, diagnóstico de causas e medidas reparadoras, modelos de carta de agradecimento a todas as pessoas e instituições que contribuíram durante a ocorrência e, essencialmente, uma referência para a reunião de análise crítica em que se buscarão formas de se aprimorar o Plano de Ação estabelecido. O Plano de Ação, por sua vez, deve ser constituído dentro de um padrão normal de relatório. A abertura com uma rápida Apresentação, a definição dos Objetivos Específicos das ações ali propostas; a determinação dos limites do Plano de Ação, estabelecendo claramente em sua Abrangência quais são as ocorrências aplicáveis e as não aplicáveis; as ações em si, divididas em Pré (apresentando rotinas e controles que podem evitar ocorrências fortuitas, redes de informação e sistemas preventivos de comunicação, etc.), Durante (apresentando as ações devidamente apoiadas em diagramas 5W & 1H para ocorrer durante o evento;) e Pós-ocorrência (com as listas de ações de esclarecimento, diagnóstico e análise, esclarecimentos ao público, agradecimentos, etc.); e os Anexos, contendo a agenda com coordenadas de todos os envolvidos, senhas e procedimentos de segu-rança, modelos, etc. No que diz respeito à forma, o Plano de Contingências deve expressar sua importância e relevância através de formatos que o singularizem, com relação a outros documentos da empresa. O grupo deve ouvir as áreas responsáveis pela gestão estratégica da Comunicação e pela padronização (O & M) para definir o formato a ser adotado e a embalagem do Plano de Contingências. Deve também ser elaborado um Programa de Comunicação, de tal forma que cada unidade tenha seus responsáveis prontos para entender o funcionamento do processo de gestão das contingências. 6. COM BINANDO COM OS ZAGUEIROS Conta-se que, quando o técnico Feola recomendava uma estratégia para furar um bloqueio mais eficiente do adversário, usando uma ou outra artimanha do fenomenal Garrincha, ouvia do craque o ingênuo e não menos desconcertante questionamento: "O senhor já combinou com os zagueiros?". A historinha serve como brilhante alerta para o papel que o treinamento baseado em simulações tem em um programa de gestão de contingência. É preciso que todos os responsáveis por áreas potencialmente de risco estejam prontos para se defrontar com a atenção gerada. O treinamento e as simulações devem estar relacionados com crises anunciadas, como a demissão de um número importante de funcionários em função do fechamento de uma unidade industrial, por exemplo; com crises previsíveis, diante da possibilidade de enchentes em um período de chuvas particularmente torrenciais; ou até diante das crises não anunciadas, como a ruptura de uma barreira de contenção. Caderno de Idéias dezembro, 2006 9 Por um lado, os Estados Unidos entram em estado de alerta militar máximo. E, por outro, a União Soviética invade a Polônia. Apesar de os dois eventos não terem nenhuma relação entre si, é o que basta para que o mundo corra o risco iminente de entrar em uma guerra nuclear. Baseado em fatos reais e em entrevistas junto a funcionários da segurança de Ronald Reagan, o filme mostra a seqüência de desencontros e os graves desdobramentos dos erros cometidos durante o episódio. Temos uma rica mostra do estresse a que eram submetidos os envolvidos e as disputas entre os condutores do processo. O clima pesado leva o General Alexander Haig, pressionado, a um início de infarto, que não é suficiente para fazê-lo abandonar o posto. Como bom soldado, disse ele (pelo menos no filme) que preferia "cair sobre sua espada". Mas, além da riqueza de detalhes, todos pertinentes para quem se interessa pela gestão de processos de crise, o filme dá um belo exemplo do uso de um QG de operações. Fica fácil perceber a importância de (ou a falta que faz) uma bem equipada central de comunicações, secretaria, mapas e plantas atualizadas e, principalmente, um local para o atendimento da imprensa, que, quase sempre em situações como essas, é quem menos se quer encontrar. 10 dezembro, 2006 Caderno de Idéias Transcrição No filme "Depois do Atentado" (The day Reagan was shot), o ator Richard Dreyfuss vive o General Alexander Haig, então Secretário de Estado do governo americano. Difícil um exemplo que retrate melhor uma crise como este. Apenas 69 dias depois de haver tomado posse da presidência da nação mais poderosa do mundo, Ronald Reagan sofre um atentado. E enquanto o presidente dos Estados Unidos se recupera em um hospital, uma crise mundial é desencadeada. Internet Para ilustrar o que está sendo tratado aqui, vejamos um estudo de caso. Arquivo 7. O QG PLANO DE CON TINGÊNCIAS Manutenção A criação de um processo interno de gestão de crises e contingências Sala para Coletivas com Imprensa Central de Operações Secretaria Produção de Conteúdo A propósito, em decorrência da condução atabalhoada da crise, o General Haig, com uma impecável folha de serviços prestados até então, deixou o posto após um ano de desgaste e brigas internas (na vida real). Depois disto, nunca mais voltou ao serviço público... 8. A M EM ÓRIA DA OCORRÊNCIA Tudo deve ser registrado. Cada passo, cada decisão, cada situação, tudo deve ser documentado. Pode ser conveniente, inclusive, gravar as reuniões do Comitê Estratégico. Isso vai permitir uma posterior avaliação da maneira como a equipe se comportou diante do problema. Vai construir conhecimento para lidar com situações semelhantes no futuro. Tendo conhecimento das reações da equipe, podem-se melhorar os processos internos, e, também, a qualidade da resposta, tanto do ponto de vista da prontidão quanto do conteúdo. 9. ACONTECEU, E AGORA? Não deu tempo... Apesar de todo o compromisso com o Programa de Gestão de Crises e Contingência, aconteceu uma contigência. E não houve oportunidade de se iniciar a discussão (e menos ainda a implantação) do programa. A primeira questão é: não há muito como fugir da crise. O gestor TEM de falar com a imprensa. Não falando, dará a todos os envolvidos o direito de fantasiar sobre o que aconteceu. Na prática, isso vai consumir qualquer saldo de confiabilidade que a organização possa ter junto a seus parceiros. A criação de um processo interno de gestão de crises e contingências Enquanto não houver uma Central de Operações estruturada, deve ser separada uma sala no Treinamento e reunidas as áreas envolvidas. Nesse grupo precisa haver gente de decisão de várias áreas: Comunicação, Jurídico, Financeiro, Recursos Humanos, Segurança Técnica, Operações, Meio Ambiente, Industrial e quem mais estiver envolvido. São discutidas as medidas a serem adotadas, a capacitação das pessoas para o enfrentamento, levantadas as razões do ocorrido, as formas de monitoração dos desdobramentos. Os parceiros da empresa devem estar esperando uma resposta formal. Afinal, é possível que os acontecimentos tenham comprometido (ou venham a comprometer) a posição financeira, operacional e institucional da empresa, com impacto relevante na sua credibilidade e reputação diante dos públicos com os quais ela se relaciona. Com esse grupo, deve ser elaborado um positon paper baseado em FATOS. Nada de emoção, "achismo" ou coisa parecida. É necessário identificar: • O que já se sabe até agora? • Já havia acontecido antes? Quantas vezes? Há quanto tempo? Continua acontecendo? • Quem são as pessoas envolvidas? Qual a responsabilidade delas? Tiveram atuação no ocorrido? • Qual o impacto político do ocorrido? Há outros impactos relacionados? • A situação está contida no âmbito interno da organização? Se outras pessoas sabem o que está ocorrendo, qual a opinião delas a esse respeito? Como têm reagido? De posse dessas informações, deve-se elaborar um quadro com o que ocorreu, identificandose as conseqüências para a vida da organização. Isso tem de estar alinhado com todos, para o momento em que o porta-voz for falar com os jornalistas. Também é elaborado um cronograma com as providências a serem tomadas e as pendências, que devem ser sanadas o mais breve possível. Diante de um quadro de crise, é sempre bom retomar o velho conselho de não deixar para amanhã o que deve ser feito hoje. Deve ser monitorado todos os dias (e se necessário, mais de uma vez ao dia) o cumprimento dos prazos. Uma eventual insegurança da pessoa que for falar com os jornalistas não pode ser traduzida como tentativa de se escamotear a verdade. Carlos Eduardo Mestieri, profissional de Relações Públicas especialista em crise e media training, costuma dizer que o mais comum é esconder, mentir ou protelar o posicionamento da empresa em relação à ocorrência da contingência. A melhor recomendação é não mentir para a imprensa. Jornalistas são especialistas em levantar contradições. O porta-voz da empresa deve entender que os jornalistas vão bombardeá-lo até terem certeza de que ele não está escondendo nada. É ainda de Mestieri a recomendação de uma postura de compartilhamento constante com a imprensa das informações de interesse da opinião pública. Pode ser publicada uma versão do ocorrido para a imprensa, sem distorções e da maneira que a empresa deseja, contendo a dimensão do ocorrido, as providências já tomadas e as que ainda serão tomadas. Isso dá credibilidade à empresa. • O que deve acontecer agora e quando? Quais os próximos passos? Qual o pior e o melhor cenário? • O que ainda não sabemos? Qual levantamento feito? O que falta fazer? • Nossas informações são baseadas em quê? Existe algum interesse das fontes em jogo? Caderno de Idéias dezembro, 2006 11 Títulos Publicados TÍTULOS PUBLICADOS Para acesso à lista completa, favor contatar: Tel.: (31) 3589-7465; fax: (31) 3589-7402; e-mail : [email protected] 2006 CI0622 A criação de um processo int erno de gestão de crises e contingências Paulo César Coelho Ferreira. Dezembro, 2006. CI0621 Is t he financial area following t he strategies of corporations? José Antônio de Sousa Neto, Virgínia Izabel de Oliveira. December, 2006. CI0620 Preparing responsible entrepreneurs for today and tomorrow – EFM D. CarlosArruda, Afonso Otávio Cozzi. December, 2006. CI0619 EVA e o M odelo Fleuriet : O uso de inst rumentos de ot imização em árvores de criação de valor. Ronaldo Diláscio, José Antônio de Sousa Neto, Virgínia Izabel de Oliveira. Dezembro, 2006. CI0618 “ The price of st ack of companies active in Bovespa – Foodst uff” . José Antônio de Sousa Neto, Pedro Bernardes de Melo. Dezembro, 2006. CI0617 Trabalhos enriquecidos, trabalhadores empobrecidos? Marco Antônio de Paula Faria, Anderson de Souza Sant’anna. Novembro, 2006. CI0616 O Conselho de Administração em empresas familiares: avaliação da adesão ao Código de M elhores Práticas do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. José Antônio de Sousa Neto, Juliana Araújo Gomes, Henrique Cordeiro M artins. Novembro, 2006. CI0615 O Brasil na competitividade mundial: análise do WEF Global Compet it iveness Report 2006-2007. Carlos Arruda, Rafael Tello, Marina Araújo. Novembro, 2006. CI0614 Represent ações sobre carreira, at ividade docent e e com pet ências: um est udo com mest randos em administração. Anderson de Souza Sant’anna, Christiane de M iranda e Silva Correira, M arcia Crespo Ferreira, Maria Regina de Carvalho Teixeira Oliveira, Zélia Miranda Kilimnik. Outubro, 2006. CI0613 Analysis of outsourcing processes in large brazilian supply chains. Paulo Tarso Vilela Resende, Guilherme Dayrell M endonça. Outubro, 2006. CI0612 Gestão financeira de valor em empresas brasileiras e em suas cadeias produtivas. José Antonio de Sousa Neto, Virgínia Izabel de Oliveira. Outubro, 2006. CI0611 M últ iplos vínculos, múltiplas ident idades? Um est udo de caso. Afonso Otávio Cozzi, Alceu Morais de Queiroz, Maria Elizabeth Rezende Fernandes. Outubro, 2006. CI0610 How t ransnat ional companies are going collaborat ive in Brazil: a st udy about t he development of local suppliers. Paulo Tarso Vilela Resende, Guilherme Dayrell Mendonça. Setembro, 2006. CI0609 O modelo da consistência da atitude. Paulo César Coelho Ferreira, Enitz Monteiro de Castro. Setembro, 2006. CI0608 O Brasil na competitividade mundial: análise do World Compet itiveness Yearbook 2006. Carlos Arruda, Rafael Tello, Marina Araújo. Setembro, 2006. CI0607 Option of swit ching an investment project int o an agribusiness project. Danilo Sampaio Gonçalves, Haroldo Guimarães Brasil, José Antônio de Sousa Neto. Agosto, 2006. CI0606 Ritual de passagem – a educação de lideranças para a sustentabilidade. Raimundo Soares Filho. Julho, 2006. CI0605 Collaborative practices in major brazilian supply chains. Guilherme Dayrell Mendonça, Luna Flores Viana, Paulo Tarso Vilela Resende. Junho, 2006. CI0604 Liderança inovadora: integrando market ing, manufat ura e pesquisa e desenvolviment o. Léo F. C. Bruno. M aio, 2006. I13 Caderno de Idéias CI0603 Organizat ional different iat ion: leading organizat ions int o adding value t o societ y. Léo F. C. Bruno. M aio, 2006. CI0602 Estratégias empresariais brasileiras à luz da sustentabilidade. Cláudio Bruzzi Boechat, Maria Raquel Grassi, Raimundo Soares Filho. M aio, 2006. CI0601 Cult ura organizacional: como medi-la. Um estudo de caso. Léo F. C. Bruno, José Ofir Praia de Sousa. Janeiro, 2006. CI0524 Bases da educação em sustentabilidade em uma escola de negócios. Cláudio Bruzzi Boechat, Maria Raquel Grassi. Dezembro, 2005. CI0523 Perfil empreendedor dos gest ores de empresas incubadas: um estudo de caso. Léo F. C. Bruno, Luciana Oliveira do Valle. Dezembro, 2005. CI0522 Os Benefícios provenientes de uma aliança em rede no modelo de co-opetição podem ser mensurados? O caso Star Alliance. Giuseppe Maria Russo, Paulo César Motta. Dezembro, 2005. CI0521 Alavancagem de valor em eficiência energética: a experiência do canal de relacionamentos da Cemig. Paulo Tarso Vilela de Resende, Lilian Maria Campolina M oraes. Novembro, 2005. CI0520 CI0519 Knowledge creation through inter-organisational collaboration: the role of shared practice, int erdependence and power balance. Anna Goussevskaia. Outubro, 2005. CI0518 Inovação interat iva: capit al social, knowledge sharing, rout ines e formação de redes interorganizacionais. Anna Goussevskaia, Rosiléia Milagres, Ana Luiza Lara de Araújo, Rafael Tello. Outubro, 2005. CI0517 Retorno financeiro dos investimentos em marketing: uma aplicação do modelo ROQ. Áurea Helena Puga Ribeiro, Ricardo Teixeira da Veiga, Daniela Vilaça Souza, Aline Favaro Reis, Marcelo Nacif Rocha. Outubro, 2005. CI0516 M odernidade organizacional em gestão de pessoas como base para a incorporação de modelo de gestão por competências. José Henrique Motta de Castro, Zélia Miranda Kilimnik, Anderson de Souza Sant’anna. Outubro, 2005. CI0515 CI0514 The Global Competit iveness Report 2005-2006. World Economic Forum (WEF). Carlos Arruda, Rafael Tello, Diogo Lara. Outubro, 2005. CI0513 Estratégias de formação de ambientes colaborativos com fornecedores no gerenciamento das cadeias de suprimento no Brasil. Paulo Tarso Vilela de Resende, Guilherme Dayrell Mendonça, Bernardo Bellavinha Araújo. Outubro, 2005. CI0512 Aplicação de ferramenta de medição de capit al intelectual em uma empresa industrial. Simone Maria Libânio Rocha e Silva, Carlos Arruda. Outubro, 2005. CI0511 Fórum de Aprendizagem: capturando o conhecimento tácito. Maria Lúcia Goulart Dourado, Maria das Graças Pinho Tavares. Setembro, 2005. CI0510 As medidas de rentabilidade dos modelos de gestão de valor e a taxa interna de retorno da empresa: uma análise comparat iva. Haroldo M oura Vale M ota. Setembro, 2005. CI0509 Backward linkages in the Brazilian automotive industry: the interaction between government policies and multinational strategies and organizations – working paper. Roberto Gonzalez Duarte, Aldemir Drummond. Setembro, 2005. CI0508 Compet itividade na cadeia produtiva. Guilherme Dornas. Agosto, 2005. CI0507 Personal values and leadership effectiveness. Léo F. C. Bruno, Eduardo G. E. Lay. Agosto, 2005. CI0506 World compet it iveness yearbook 2005: análise dos indicadores de com pet it ividade produzidos pelo IM D. Carlos Arruda, Rafael Tello, Diogo Lara, Ana Luiza Lara. Equipe do Núcleo de Competitividade. Agosto, 2005. 14 II Títulos Publicados CI0505 The development of technological capabilities in immature countries through collaborative innovation net works – the Brazilian Genolyptus case. Rafael Tello, Ana Luiza Lara de Araújo, Rosiléia Milagres, Anna Goussevskaia. Equipe de Inovação. Julho, 2005. CI0504 Inversion in the volume of aggregate value (VAV) within intermodal transportation systems. Paulo Resende. Célula de Logística. Abril, 2005. CI0503 Innovation at international companies in Brazil – a study of the foundry industry. Virgínia Izabel de Oliveira, José Antônio Sousa Neto. Célula de Finanças. Abril, 2005. CI0502 Gestão financeira e gestão de valor em grandes empresas brasileiras – uma investigação empírica. Virgínia Izabel de Oliveira, José Antônio Sousa Neto. Célula de Finanças. Abril, 2005. CI0501 The Global Competitiveness Report 2004 – 2005. World Economic Forum (WEF). CarlosArruda, Rafael Tello, Diogo Lara, Ana Luiza Lara. Equipe de Competitividade da FDC. Janeiro, 2005. 2004 CI0420 Profissionais mais competent es, polít icas e práticas de gestão mais avançadas? Anderson de Souza Sant’anna; Zélia Miranda Kilimnik; Isolda Veloso de Castilho. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004. CI0419 Executive retention in cross-border acquisitions: a knowledge-based view. Betania Tanure; Roberto Duarte. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004. CI0418 A visão de 513 dirigent es das maiores empresas brasileiras sobre a gest ão dos múltiplos vínculos contrat uais. Beth Fernandes; Antonio Carvalho Neto. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004. CI0417 Economic Value Added (EVA) e Cash Value Added (CVA): uma análise comparativa. Haroldo Moura Vale Mota; Virgínia Izabel de Oliveira. Célula de Finanças. Outubro, 2004. CI0416 Sistemas e tecnologias da informação na otimização de cadeias de suprimentos – um caso na indúst ria de cimentos. Marcelo Rodrigues; Paulo Resende. Célula de Logística. Outubro, 2004. CI0415 Logíst ica int egrada e t ecnolog ias da inform ação no supp ly chain m anagem ent – um caso na indústria cimenteira. Marcelo Rodrigues; Paulo Resende. Célula de Logística. Outubro, 2004. CI0414 Embedding knowledge in a new manufacturing plant. Paulo Prochno. Célula de Logística. Outubro, 2004. CI0413 Estudo logístico da rede portuária brasileira: portas para a competitividade. Paulo Resende. Célula de Logística. Outubro, 2004. CI0412 Carreiras em transformação: um estudo de trajetórias, âncoras e metáforas de carreira em associação a representações de compet ências profissionais. Zélia M iranda Kilimnik; Isolda Veloso de Castilho; Anderson de Souza Sant’anna. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004. CI0411 Universidades corporativas: do sonho da implantação ao desafio da gestão – um estudo de caso. Alceu M orais de Queiroz; Roberto Costa Fachin; Anderson Sant’anna. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004. CI0410 Dimensões da internacionalização. Linda Goulart. Núcleo Serasa de Inovação. Julho, 2004. CI0409 A criat ividade e a inovação como fat or de criação de valor e vant agem competitiva. O modelo pipeline da empresa para a criatividade e inovação. Marcos Augusto Boro. Núcleo de Competitividade. Julho, 2004. CI0408 Desenvolvendo a capacidade empreendedora de uma organização. Afonso Otávio Cozzi; Carlos Arruda. Núcleo de Empreendedorismo. Julho, 2004. CI0407 Retenção de executivos em aquisições t ransnacionais: a relação entre conhecimento e criação de valor. Betania Tanure; Roberto Duarte. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Julho, 2004. 15 III Caderno de Idéias CI0406 Project finance t heory and project cont rol. José Antônio Sousa Neto; Virgínia Izabel de Oliveira. Célula de Finanças. Julho, 2004. CI0405 O valor da arte e a art e do valor. Michel Fleuriet. Célula de Finanças. Julho, 2004. CI0404 Voluntariado empresarial: uma ferramenta para o desenvolvimento de competências humanas. Ana Lúcia Moreira; Carlos Antônio M attiuz; Sônia Custódio de Souza. Abril, 2004. CI0403 Concepção da estratégia e o processo de sensemaking: explorando tendências e integrando conceitos. Luiz Cláudio Junqueira Henrique; Gabriel GuimarãesHenrique. Célula de Marketing. Abril, 2004. CI0402 Proposta de um modelo de monitoração ambiental. Luiz Cláudio Junqueira Henrique. Célula de M arketing. Abril, 2004. CI0401 Como a alta gerência pode (e deve) contribuir para projet os de sucesso. Lúcio J. Diniz. Janeiro, 2004. 2003 CI0327 Aquisições. Um perfil das operações no Brasil. Betania Tanure; Vera L. Cançado. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2003. CI0326 Free trade and transportation infrastructure in Brazil: towards an integrated approach. Paulo Resende; Joaquim J. M. Guilhoto; Geoffrey J. D. Hewings. Célula de Logística. Dezembro, 2003. CI0325 Commitment, cooperation and interdependence as distinctive elements of the relationship marketing between suppliers and carmakers: the case study of t he Brazilian automotive industry. Celso Cláudio de Hildebrand e Grisi; Áurea Helena Puga Ribeiro. Célula de Marketing. Dezembro, 2003. CI0324 Levels of customer loyalty and its antecedents – a proposal for an integrative model and its operational measures. Áurea Helena Puga Ribeiro; Ricardo Teixeira Veiga; LuisAntônio Godinho. Célula de M arketing. Dezembro, 2003. CI0323 A organização orientada para relacionamentos. Áurea Helena Puga Ribeiro; Celso Cláudio Hildebrand e Grisi; José Edson Lara. Célula de Marketing. Dezembro, 2003. CI0322 Estratégia de marketing em serviçosfinanceirosbusinessto business: operacionalizando o atributo “ entrega” como fator crítico de diferenciação e fonte de vantagem competitiva. Luiz Carlos dos Santos; Áurea Helena P. Ribeiro; Reynaldo Diniz. Célula de Marketing. Dezembro, 2003. CI0321 M arket ing de relacionamento interno nas organizações. Áurea Helena Puga Ribeiro; Iêda Lima Pereira. Célula de Marketing. Dezembro, 2003. CI0320 Alliances as a tool for effective innovation. CarlosArruda; Linda Goulart. Núcleo de Inovação e Empreendedorismo. Dezembro, 2003. CI0319 E-commerce, evolução ou revolução no varejo? Áurea Ribeiro. Célula de M arketing. Dezembro, 2003. CI0318 Database M arketing: a ferrament a básica para o market ing individualizado e interat ivo. Áurea Helena Puga Ribeiro. Célula de Marketing. Dezembro, 2003. CI0317 Análise psicométrica de escalas em pesquisas em Administração: procedimentos e resultados de validação de medidas de modernidade organizacional, competências individuais e sat i sfação n o t r ab al h o . Anderson de Souza Sant ’ anna. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2003. CI0316 Atração e retenção de jovens profissionais com potencial de desenvolvimento em empresas de pequeno e médio portes. Luciana Carvalho de M esquita Ferreira; Amyra Moyzes Sarsur; Carlos Arruda. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2003. CI0315 Super-homens, superempresas? Anderson de Souza Sant’anna; Lúcio Flávio Renault de Moraes; Zélia Miranda Kilimnik. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Novembro, 2003. 16 IV Títulos Publicados CI0314 Onde estão os talentos? Onde está a gest ão de recursos humanos? Amyra Moyses Sarsur; Rosangela Rezende Pedrosa; Anderson de Souza Sant’anna. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2003. CI0313 Estará a crescente demanda por novas competências sendo devidament e sustentada por uma modernidade de políticas e prát icas de gest ão? Zélia Miranda Kilimnik; Anderson de Souza Sant ’anna; Talit a Ribeiro da Luz. Célula de Organização e Com port am ent o Organizacional. Outubro, 2003. CI0312 Crescimento vigoroso: necessários realinhament os nas cadeias produtivas. José Paschoal Rossetti. Célula de Estratégia. Outubro, 2003. CI0311 Emerging global players: Evidences from the internationalization processes of Brazilian firms. Álvaro Bruno Cyrino; Moacir de Miranda Oliveira Júnior. Célula de Estratégia. Outubro, 2003. CI0310 Explaining outcomes in competition among foreign mult inationals in a focal host market. Aldemir Drummond; Subramanian Rangan. Célula de Estratégia. Setembro, 2003. CI0309 Alianças como inst rumento de renovação eficaz. Carlos Arruda; Linda Goulart. Núcleo de Empreendedorismo e Inovação. Setembro, 2003. CI0308 Estratégia e finanças corporativas: um teste empírico sobre elos de ligação. Michel Alfredo Abras. Célula de Estratégia. Setembro, 2003. CI0307 Finanças corporativas e estratégia empresarial: turbulência do ambient e, alavancagem financeira e performance da firma no ambiente de negócios brasileiros. Michel Alfredo Abras. Célula de Estratégia. Setembro, 2003. CI0306 Innovation and entrepreneurship in a Brazilian SM E network. Linda Goulart; Afonso Otávio Cozzi; Carlos Arruda. Centro de Empreendedorismo e Inovação. Setembro, 2003. CI0305 Construção do conhecimento em est ratégia e em compet it ividade: uma sínt ese. Mauro Calixta Tavares; Luís Alexandre Simpson do Amaral. Célula de M arketing. Agosto, 2003. CI0304 Inst it utional design of Brazilian regulatory agencies: evidence of t he national pet roleum agency. Luciana Carvalho de M esquita Ferreira. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Agosto, 2003. CI0303 CI0302 Underst anding the cross-cult ural dimension in mergers and acquisitions. Betania Tanure; Suzana Braga Rodrigues. Célula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2003. CI0301 Supply chain perspectives given the status of technological and logistics systems in Brazil. Paulo Resende; Eduardo Gazolla. Célula de Logística. Agosto, 2003. 2002 CI0227 Aplicação prática do Construto de Kohli-Jaworski para avaliação do grau de orientação de uma empresa para o mercado. Luiz Cláudio Junqueira Henrique; M auro Calixta Tavares. Célula de M arketing. Dezembro, 2002. CI0226 Valor de marca e extensões: a perspectiva do consumidor. Luiz Cláudio Junqueira Henrique; Mauro Calixta Tavares. Célula de Marketing. Dezembro, 2002. CI0225 Regulação e federação: a (não) formação de uma agência mineira reguladora de serviços públicos concedidos. Luciana Carvalho de M esquita Ferreira; Frederico Gonzaga Jayme Jr. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2002. CI0224 Global Players Research: investigation on the internationalization processes of companies in Brazil. Álvaro Bruno Cyrino; M oacir de M iranda Oliveira Júnior. Célula de Estratégia. Dezembro, 2002. CI0223 Intensidade competitiva, performance financeira e sustentabilidade: uma análise longitudinal do desempenho econômico-financeiro das 500 maiores e melhores empresas do Brasil, no período 1990-1999. Álvaro Bruno Cyrino; Guilherme Costa Vale Dornas. Célula de Estratégia. Dezembro, 2002. V17 Caderno de Idéias CI0222 Influence of t he accumulat ion of knowledge in t he st rategies for entering international market s: a study of major Brazilian companies. Álvaro Bruno Cyrino; M oacir de Miranda Oliveira Júnior. Célula de Estratégia. Dezembro, 2002. CI0221 Estrutura e estratégia: Chandler revisit ado. Fátima Ferreira Roquete; Mauro Calixta Tavares. Célula de M arketing. Dezembro, 2002. CI0220 Estratégias de internacionalização: um estudo comparativo de casos de empresas do setor siderúrgico. Júnia Cerceau; Mauro Calixta Tavares. Célula de Marketing. Dezembro, 2002. CI0219 Vantagens e desvantagens em relacionamentos cooperativos: o caso Usiminas-Fiat. Antônio Batista da Silva Júnior. Célula de Estratégia. Outubro, 2002. CI0218 Influência da acumulação de conhecimento nas est ratégias de ent rada em mercados internacionais: um estudo nas maiores empresas brasileiras. Álvaro Bruno Cyrino; Moacir de M. Oliveira Júnior. Célula de Estratégia. Outubro, 2002. CI0217 A organização orientada para aprendizagem em relacionamentos cooperativos. Áurea Helena Puga Ribeiro; Celso Cláudio Hildebrand e Grisi. Célula de Marketing. Outubro, 2002. CI0216 Ent repreneurial project s: applying project m anagement t o execut ive developm ent programs. Lúcio José Diniz. Outubro, 2002. CI0215 Inovação em empreendimentos internacionais. Virgínia Izabel de Oliveira. Célula de Finanças. Outubro, 2002. CI0214 Institucionalização da transição do Estado interventor para o Estado regulador: um estudo sobre a formação das agências reguladoras federais de infra-est rut ura brasileiras. Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira; Allan Claudius Queiroz Barbosa. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2002. CI0213 Empregabilidade est ratégica: como as organizações transformam guerreiros vencedores em sujeit os fragmentados. Amyra M . Sarsur; Ronaldo André Rodrigues da Silva. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2002. CI0212 Repensando as relações de trabalho: novos desafios frente aos múltiplos vínculos de trabalho. Amyra M. Sarsur; Vera L. Cançado; M aria Elizabeth R. Fernandes; Ruth S. Steuer. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Agosto, 2002. CI0211 Percurso semântico do tema empregabilidade: um est udo de caso em uma empresa de telefonia. Amyra M. Sarsur; Alexandre de P. Carrieri. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Agosto, 2002. CI0210 ¿Sería posible una arqueología de las organizaciones? Las perspectivas de aplicación en las ciencias empresariales. Amyra M . Sarsur; Ronaldo A. Rodrigues Silva. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Agosto, 2002. CI0209 Det erminant es de longevidade das empresas familiares. Alden G. Lank. Núcleo de Empresa Familiar. Agosto, 2002. CI0208 Competências individuais requeridas, modernidade organizacional e satisfação no trabalho: uma análise de organizações mineiras sob a ótica de profissionais da área de administração. Anderson de Souza Sant’anna; Lúcio Flávio Renault de Moraes; Zélia Miranda Kilimnik. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Agosto, 2002. CI0207 Prát icas e desafios da gestão frente à nova arquit etura organizacional: reflexões teóricas. Amyra M. Sarsur; M aria Elizabeth R. Fernandes; Ruth S. Steuer; Vera L. Cançado. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Maio, 2002. CI0206 M anagerial decision-making: an Anglo-Brazilian comparison. CarlosArruda; David J. Hickson. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Maio, 2002. CI0205 A inserção compet it iva do Brasil em 2002. Fabiana Santos; Carlos Arruda. Núcleo de Competitividade. Maio, 2002. CI0204 Managing culture as a competitive resource in the globalization era: from Weber to Hofstede. 18 VI Títulos Publicados Betania Tanure; Nice Braga. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Maio, 2002. CI0203 E-business and third party logistics. Garland Chow. Célula de Logística – Parceria Internacional. Maio, 2002. CI0202 Orientação para o client e: modismo ou est ratégia? Luiz Cláudio J. Henrique. Célula de Marketing. Janeiro, 2002. CI0201 Segmentação: o que antecede à estratégia de mercado-alvo. Mauro Calixta Tavares. Célula de M arketing. Janeiro, 2002. 2001 CI0109 Tendências nos mercados financeiros. Juliano Lima Pinheiro. Célula de Finanças. Setembro, 2001. CI0108 EVA® – The Economic Value Added and Brazil’s reality: is the WACC calculat ion reasonable for our indust ries? Guilherme Dornas. Célula de Finanças. Agosto, 2001. CI0107 Transferência de conhecimento e best practices em redes corporativas globais. Moacir de M. Oliveira Júnior; Phillip S. Sommer; Fabiano Colombini. Célula de Estratégia. Agosto, 2001. CI0106 Est ratégias corporativas de reposicionament o na cadeia de valor. Paulo Resende. Célula de Logística. Agosto, 2001. CI0105 Repensando a empregabilidade, a empresabilidade e a “ nova” gestão de recursos humanos: um estudo junto a organizações e profissões em M inas Gerais. Amyra Moyzes Sarsur. Célula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2001. CI0104 A dimensão humana nos processos de demissão. Amyra M oyzes Sarsur; M arcus Vinícius Gonçalves da Cruz. Célula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2001. CI0103 Desafios na gestão de pessoas em ambientes com diferentes tipos de vínculos de trabalho. Georgina Alves Vieira da Silva; M aria Elizabeth Rezende Fernandes; Ruth S. Steuer; Vera L. Cançado. Célula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2001. CI0102 Compartilhando conhecimento em empresas multinacionais de serviços profissionais: um estudo exploratório na indústria de propaganda. Moacir de M . Oliveira Júnior. Célula de Estratégia. Agosto, 2001. CI0101 Equilíbrio gravit acional ent re a logíst ica int egrada e o processo de clust erização. Paulo Resende. Célula de Logística. Agosto, 2001. 19 VII