geração y - perspectivas ambiente multigeracional

Transcrição

geração y - perspectivas ambiente multigeracional
4
Geração Y
Perspectivas sobre o
ambiente multigeracional
Olá, tudo bem?
O LAB SSJ tem realizado há algum tempo
pesquisas abrangentes sobre o cenário
multigeracional, particularmente sobre a
geração Y – um grupo que tem exercido
grande influência no trabalho e nas
estratégias das organizações.
Essas pesquisas, aliadas à nossa
experiência com esse público em
programas de desenvolvimento de jovens
profissionais, nos motivaram a reunir,
de forma concisa, informações que nos
pareceram relevantes e que resolvemos
compartilhar com nossos amigos.
Esperamos que você aproveite o conteúdo
deste quarto volume do pocket para
conhecer algumas perspectivas sobre
a geração Y e pensar em desafios e
oportunidades de desenvolvimento e
retenção desta nova força de trabalho.
Divirta-se!
contexto
Hoje, alguns fatores têm
impactado as relações sociais
e o mercado de trabalho:
Tecnologia
A conexão 24/7 favorecida pela
exposição intensa à tecnologia
eliminou muitas restrições, como
horário e local de trabalho. Além disso,
transformou a forma como as pessoas
se relacionam e se comunicam,
fazendo os sistemas hierárquicos
menos demarcados. Todos esses
Reforçou a importância
fatores têm desafiado as formas
do capital humano como
tradicionais de gestão do trabalho.
diferencial competitivo.
Globalização
Demografia
Por um lado há um aumento
do número de trabalhadores
que se aproximam da
aposentadoria; por outro,
uma escassez de profissionais
capacitados para substituí-los.
Mercado
multigeracional
A entrada da geração Y
no ambiente corporativo
introduziu novos desafios
às organizações, que
precisam competir
globalmente por jovens
talentos com valores e
expectativas diferenciadas.
Para enfrentar a complexidade e imprevisibilidade
desse cenário, hoje as empresas buscam encontrar
formas de motivar e reter os melhores talentos da
chamada geração Y.
Gerações
As diferenças geracionais compõem
uma das lentes pelas quais
podemos analisar as mudanças
no mundo do trabalho. Embora
existam muitas variações na forma
como as gerações são classificadas
e nomeadas, há um consenso que
sintetiza os grupos geracionais.
Hoje, há três gerações convivendo
no ambiente de trabalho:
Baby Boomers
Geração X
Geração Y
Experimentaram a
grande prosperidade
do pósguerra e agora
se aproximam da
aposentadoria
Cresceu nos anos 1960
e 1970 e viu a queda
do Muro de Berlim, a
implosão das empresas
pontocom e o surgimento
de várias tecnologias
A mais nova
geração presente
no cenário
organizacional
As experiências que moldaram essas gerações têm implicações
importantes no papel que o trabalho exerce em suas vidas, no
que esperam receber de recompensa na esfera profissional e
como julgam as ações e o desempenho dos outros.
Todas as gerações têm valores
similares; elas só se expressam
de forma diferente.
Basicamente todo mundo valoriza e quer as mesmas coisas.
A questão é que as prioridades, expectativas e comportamentos
variam visivelmente. As pessoas podem querer as mesmas
coisas, mas elas querem isso tudo em “pacotes” diferentes,
dependendo de quando e de como foram criadas.
o que valorizam
Respeito
Confiança
Oportunidade
Aprendizado
Recompensa significativa
Boomers
1946
1964
Com o fim da Segunda Guerra
Mundial, o mundo experimentou
uma fase de grande prosperidade,
os países encontraram força
para reconstruir suas economias
e as pessoas se estabilizaram
e começaram a ter mais filhos.
Em 1946, as taxas de natalidade
cresceram bastante, iniciando um
aumento estável que durou por
quase 20 anos.
Essa explosão na população criou
a chamada geração baby boomer.
Uma geração que permaneceu como
o maior grupo exclusivo de pessoas
com um legado cultural, político
e econômico sem precedentes,
dominando o panorama em todas
as etapas de suas vidas.
Há algo que uniu os boomers
culturalmente de forma inigualável:
a televisão. Os baby boomers foram
a primeira geração que cresceu
em frente à TV. Eles puderam
compartilhar eventos culturais e
marcos históricos com todas as
pessoas de sua faixa etária,
independentemente de onde
elas estavam. Esses momentos
compartilhados ajudaram a
estabelecer um vínculo nunca
experimentado por nenhuma
geração anterior.
Quando os baby boomers eram
jovens, eles viram o homem
pisar a Lua, assitiram à Guerra
do Vietnã, foram responsáveis
por movimentos como a luta
pelos direitos civis, pela liberdade
sexual e outros protestos dos
anos 60. Aos 20 anos, eles
criaram a cultura do excesso nos
anos 70. Nos anos 80, eles eram
os “yuppies”, encontrando seu
caminho no mundo corporativo
pela primeira vez. Hoje, os
boomers mais velhos estão
na casa dos 60 anos e, mais
uma vez, há uma expectativa
de mudança no paradigma
pela forma como vão encarar a
aposentadoria: trabalhando.
Geração
1965
1979
A geração X cresceu com uma nova
realidade social. Assistiu ao início
da decadência dos antigos padrões
sociais. Muitos eram filhos de pais
separados, viviam em casas em que
o homem e a mulher trabalhavam
fora. Aliás, foi a primeira geração a
testemunhar as mulheres adotando
um papel social mais independente.
A maioria nasceu depois da
chegada do homem à Lua (1969),
viu surgir as novas tecnologias,
como o videocassete e o
computador pessoal. Quando eram
adolescentes, testemunharam
muitas crises e viram adultos serem
demitidos das grandes corporações.
Isso gerou uma sensação de
descrença nas empresas e um forte
desejo de preencher a vida com
“planos B”, só para garantir.
Nesse sentido, não têm medo de
renovar e se sentem confortáveis
diante da imprevisibilidade.
Na vida pessoal, essa geração não
é particularmente fã de regras,
mas acha que, no trabalho, elas
devem ser cumpridas. Geralmente
são retratados como pessoas
independentes, resilientes
e adaptáveis.
São responsáveis por inventar
as ferramentas dominantes de
comunicação do mundo atual.
As empresas que revolucionaram
a internet, como Google, Amazon
e You Tube, ícones da web 2.0,
foram criadas por pessoas
desta geração.
1980
Geração
2000
Uma das gerações mais bem
protegidas pelos pais, a geração Y
cresceu acostumada a ser
valorizada, a se sentir especial.
Segundo as definições em geral,
são ambiciosos, autocentrados,
exigentes, confiantes e acreditam
que podem mudar o mundo.
No trabalho, a geração Y tende a
ser definida como um grupo de
pessoas mais preocupadas com
suas próprias carreiras do que
com a organização; como pessoas
impacientes para esperar por
oportunidades e promoções, que
tendem a misturar mais a vida
pessoal com a vida profissional
(por exemplo, trabalhando de
casa ou socializando com colegas
de trabalho) do que as outras
gerações, e como pessoas mais
individualistas, que mudam de
trabalho constantemente em busca
de novos desafios.
Embora algumas dessas
características sejam generalizações,
é importante olhar os traços
marcantes da geração Y com uma
perspectiva diferenciada, ampliando
as possibilidades de promover
um melhor aproveitamento das
habilidades desses jovens no
ambiente corporativo.
Por ser um grupo que apresenta
novos desafios àqueles que têm a
tarefa de gerenciar e motivar seu
trabalho, é importante entender
melhor como este grupo de pessoas
se comporta.
566%
Comunicação
Acostumados à comunicação
instantânea, se conectam
com as pessoas das mais
variadas formas: SMS, email,
Twitter, blogs, etc.
O total de tempo gasto no
Facebook cresceu 566%
Crescimento em minutos entre dez de
2007 e dez de 2008.
Ficam à vontade
diante da globalização
e do maior fluxo de
informação
Se atualizam
constantemente com
as novas tecnologias
e se entediam
rapidamente
63%
18%
Internet
Redes
Sociais
Facebook
Fonte: “Global Faces and Networked Places” –
Relatório Nielsen, março de 2009.
com modelo
vivencial
83,9%
modelo
expositivo
em grupo
66,4%
individual
Questionam
constantemente
88,2%
com foco na
prática
Gostam de utilizar
tecnologia para
aprender
92,2%
teórico
Preferem aprender em
networks e em grupos,
de forma colaborativa
aprendem melhor?
Fonte: “Pesquisa de Jovens Talentos” – LAB SSJ 2008.
presencialmente
Valorizam a prática e a
experiência para aprender
Como
remoto
Aprendizagem
Postura
profissional
Aspectos de trabalho
mais importantes
86%
85%
80%
Reconhecimento pelo bom trabalho
Salário / bônus
Não confiam
nas instituições
tradicionais de poder
Aprendizado / desenvolvimento
68%
Trabalho flexível
Fonte: “Generation Y Research” – IPSOS, agosto de 2008.
Têm foco no
sucesso pessoal
Perspectiva de carreira
de curto prazo
Expectativa de Carreira
Daqui a quanto tempo você gostaria de
assumir um cargo de gestão?
Não vêem limites claros
entre vida e trabalho
Esperam trabalhar a
qualquer hora, de qualquer
lugar, virtualmente e com
mais flexibilidade
Valorizam autonomia
e otimismo
até 1 ano
acima de 7 anos
4 a 6 anos
7%
25%
10%
58%
Gostam de trabalhar
em equipe
Esperam obter
resultados rapidamente
Fonte: “Pesquisa de Jovens Talentos” – LAB SSJ 2008.
1 a 3 anos
Qual seu interesse
em se tornar um dia um CEO ou CFO?
Há quanto tempo
2%
Sem interesse
nenhum
14%
Não muito
interessado
você está no seu atual emprego?
51%
Muito
interessado
33%
Razoavelmente
interessado
A geração Y não está satisfeita em investir seu tempo e
gradualmente conquistar posições na corporação. Eles estão
muito mais interessados em oportunidades de crescimento e
aperfeiçoamento. E estas são aproveitadas quando oferecidas.
Menos de 3 anos
7,4%
De 3 a 6 meses
14.9%
De 7 a 11 meses
1 a 3 anos
51,9%
4 a 7 anos
11,1%
Mais de 7 anos
2%
0
Fonte: “Reputation & The War for Talent – Corporate
Reputation Watch” – Hill & Knowlton, 2008.
86,9%
12,7%
10 20 30 40 50 60
Fonte: “Generation Y: powerhouse of the global
economy” – Deloitte, 2008.
Remuneração
Além da flexibilidade
(nos horários e na
comunicação), da busca
pela valorização pessoal,
da facilidade com a
tecnologia 2.0, existe um
grande foco da geração Y
em remuneração.
De acordo com diversas
pesquisas, a questão
financeira aparece
como um dos fatores
mais importantes para
escolher um trabalho.
Mas embora salário seja
importante, é animador
ver que “aprendizagem e
desenvolvimento” também
permanece entre os fatores
mais importantes para a
geração Y.
A geração Y valoriza
o treinamento
mais do que a flexibilidade
1
º
53%
2º
41%
3º
41%
Treinamento e desenvolvimento
Bônus em dinheiro
Horário de trabalho flexível
Fonte: “12th Annual Global CEO Survey” –
PricewaterhouseCoopers, 2009.
O que poderia atrair você
a trabalhar numa empresa?
Mais oportunidades de carreira
Maiores salários ou benefícios financeiros
Maiores oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento
O comprometimento da empresa em melhorar sua imagem
O comprometimento da empresa com qualidade e ética
Exposição internacional diferenciada ou expertise em um setor
Benefícios não-financeiros melhores, ex.: plano de saúde, férias
O comprometimento da empresa em melhorar a imagem do setor
O tamanho da empresa e sua importância para a economia global
O mercado reconhecer a empresa como a de melhor reputação do setor
Quais ações abaixo seu atual empregador
68%
67%
53%
38%
36%
33%
32%
32%
23%
23%
0
10 20 30 40 50 60
Fonte: “Reputation & The War for Talent – Corporate
Reputation Watch” – Hill & Knowlton, 2008.
deveria realizar para reter você?
Aumentar salário e/ou bônus
Oferecer oportunidades de crescimento
Reconhecer os colaboradores apropriadamente
Oferecer coaching e mentoring
Horário de trabalho flexível
Oferecer diferentes opções de carreira
Promover maior equilíbrio entre vida profissional/pessoal
Permitir que você tenha contato/trabalhe com gerentes e diretores
Aumentar benefícios/privilégios
Permitir que você trabalhe de casa
Oferecer maior estabilidade no emprego
61,5%
53,7%
29,8%
24,4%
23,3%
22,9%
20,8%
20,7%
15%
14,3%
7,9%
0
10 20 30 40 50 60
Fonte: “Generation Y: powerhouse of the global
economy” – Deloitte, 2008.
+
Vida
Trabalho
Não vivem para
o trabalho, mas
trabalham para viver.
85% dos jovens profissionais
querem gastar de 30% a 70%
de seu tempo trabalhando de
casa. Mais da metade quer
acordos de trabalho flexíveis.
Fonte: “Generation Y: What they want from work” –
Talentsmoothie Report.
Diante desses
resultados, como
profissionais de
RH devem pensar
suas estratégias de
recrutamento e retenção
para ir ao encontro
do estilo aberto e
colaborativo adotado
pelas pessoas da
geração Y?
O que é preciso
compreender para atrair,
desenvolver e reter os
talentos dessa geração?
As pessoas da geração Y
não reconhecem muito
a hierarquia, nem têm o
mesmo tipo de respeito
pela autoridade como
as gerações anteriores.
Elas têm mais facilidade
para se expressar e
acham que podem dizer
o que pensam, mesmo
quando estão em
posições mais baixas na
empresa. Elas querem
ter responsabilidade
rapidamente e querem
ter voz; então, muitas
vezes dão sua opinião
sem esperar ou
obedecer a hierarquia.
Por mais adequadas ao
mundo mais complexo
de hoje, em que a
informação é fragmentada,
em que precisamos de
vários especialistas e
em que tudo está em
constante transformação,
essas pessoas precisam
compreender os limites do
que sabem e do que não
sabem ainda.
Por terem o instinto
de trabalhar de forma
colaborativa, é preciso
mantê-las no foco do
trabalho que deve ser
realizado e não deixar que
façam o que têm vontade
de fazer. Elas precisam
reconhecer os limites do
seu conhecimento.
Allan Cohen
Parceiro do LAB SSJ no tema
“Influência sem Autoridade” e
autor do livro “Power Up”, que
trata do conceito de liderança
compartilhada.
Ambiente
multigeracional
no trabalho
uma cultura que promova
autonomia e criatividade. Afinal, a
geração Y precisa ter a sensação
de que está participando das
questões importantes, de que está
participando do jogo.
Para isso, o plano de
desenvolvimento deve ser bem
definido em relação a carreira
e plano de sucessão, as tarefas
propostas devem ser desafiadoras,
programas de mentoring devem
ser adotados para que trabalhem
com pessoas mais experientes, e
os feedbacks (informal e formal)
sobre seu desempenho devem ser
constantes, com inputs de múltiplas
fontes, como colegas e clientes –
não só do gestor direto.
“Organizações que não aproveitam a possibilidade
da colaboração entre as gerações se arriscam a se
tornarem irrelevantes ou obsoletas”
Fonte: “Generation Y: Powerhouse of the Global Economy” –
Deloitte, janeiro 2009.
Trabalhar com pessoas de todas
as idades tornou-se essencial no
ambiente multigeracional de hoje.
Entender por que colaboradores de
outras gerações se comportam de
certo modo oferece vantagens para
melhor trabalhar com eles – sejam
eles chefes, parceiros, subordinados
ou clientes.
Há uma preocupação quanto às
expectativas que a geração Y tem
em relação ao trabalho. Muitos
gestores acham que, em vez de se
adaptarem ao ambiente de trabalho,
pessoas dessa geração esperam
que o trabalho se encaixe aos seus
desejos. No fundo, elas demonstram
vontade de ser efetivas, de aprender
novas habilidades e de que as
coisas aconteçam rapidamente.
Para entender melhor essa
postura, muitas organizações
têm se esforçado para que
os colaboradores mais velhos
entendam e possam lidar melhor
com essa geração que busca mais
feedback, responsabilidade e maior
envolvimento nas grandes decisões.
Desenvolvimento
Gestores precisam criar ambientes
de trabalho desafiadores que
aproveitem os talentos específicos
da geração Y, com maior diversidade
e flexibilidade e que despertem o
compromisso e a lealdade dessa
geração por meio de valores.
É preciso pensar nas competências
necessárias para que as pessoas da
geração Y desenvolvam habilidades
que permitam a elas gerenciar
projetos e tomar as decisões
adequadas para entregar resultados.
Para manter a motivação em alta, as
empresas podem colaborar criando
caminhos de desenvolvimento
diferenciados e estabelecendo
Networking
A geração Y participa ativamente da
web 2.0. É essencial aproveitar sua
natural facilidade com tecnologia
para construir relações positivas
e inclusivas. Utilizar as mídias
sociais, como blogs, Twitter e
chats, para estabelecer novos
canais de comunicação é uma
forma de estimular a colaboração
e transformar as relações entre as
gerações no ambiente de trabalho,
criando um a cultura mais aberta
entre todos.
1946
Relação com
autoridade
Relação com
a empresa
Relação com
colegas
Estilo de
trabalho
Estilo de
gestão
1964
X
1979
Geração
1965
Y
2000
Geração
1980
Desafia a autoridade
Aprecia sistema horizontal,
democrático
Não se impressiona com
autoridade
Tem mais respeito por
competência e habilidades do
que pela idade
Respeita autoridade que
demonstra competência e
habilidades de vanguarda
Inverte os papéis tradicionais
em suas cabeças ao ensinar
superiores como usar tecnologia
Leal à equipe
“Vive para trabalhar”
Carreira = mérito próprio
Quer a segurança do trabalho
Relação pessoal com superiores
Leal ao gestor
“Trabalha para viver”
Carreira = uma parte de mim
Espera ser rebaixado
Relação informal com superiores
“Conte-me o que pode fazer
por mim”
Leal aos colegas
“Trabalha para contribuir”
Carreira = oportunidade para
agregar valor
Relação bem casual com
superiores
“Mostre-me o que pode fazer
por mim agora”
Relação pessoal
Evita conflito
Colegas são amigos
Diálogo aberto para
resolver conflito
Relações casuais e sociais
Debate e desafia os outros para
alcançar comprometimento
Dobra as regras
Trabalha em equipe
Foco nas pessoas não nos
números
Estilo de trabalho estruturado
Cauteloso diante de mudanças
Foco em resultados
Muda as regras
Trabalha com autonomia, com
pouca supervisão e estrutura de
equipe informal
Multitarefa
Estilo de trabalho flexível
À vontade diante de mudanças
Foco nas soluções mais
rápidas que usem tecnologia
Desafia as regras
Trabalha com autonomia, com
supervisão e direção
Estilo de trabalho fluido
Deseja mudança
Participativo
Decisões por consenso
Mente aberta
“Sabor dos ventos”
Deseja estilos de gestão
alternativos, mas tem dificuldade
em implementá-los
Político
Justo
Franco, direto
Flexível
Brutalmente honesto
Não político
Inclusivo
Pessoal
Sempre diz o que pensa
Não definido
Fonte: N_ Gen People Performance Inc. The Globe and Mail, “The Generational Divide”– Virginia Galt, 31 março de 2004.
Boomers
E se você
é um líder
da geração X?
Embora ainda existam muitos
boomers ocupando cargos de
liderança, é cada vez maior o
número de líderes pertencentes à
geração X, especialmente no Brasil.
Com um estilo novo de liderança,
líderes da geração X possuem
características e perspectivas
que se encaixam nas demandas
e desafios do mundo atual.
Seu senso crítico e capacidade
de analisar questões práticas
trazem importantes contribuições
para redefinir a realidade. Para
a geração X, a liderança não
depende da nomeação, ela precisa
ser conquistada. Esses líderes
são pragmáticos e esperam
eficiência, possuem grande
senso de responsabilidade e
comprometimento, repertório
variado e capacidade para enfrentar
imprevistos – fatores essenciais
para confrontar as questões cada
vez mais complexas de hoje, em
que não há respostas fáceis.
O fato de terem visto o mundo se
transformar de analógico em digital
deu a eles uma capacidade de aliar
o novo ao antigo, de associar mass
X class*, de conectar o melhor entre
dois mundos.
descontraído e informal e aprecia
a liberdade de poder realizar o
trabalho de sua própria maneira.
Agora, muitos líderes da geração X
devem atuar como gestores da
geração Y, duas gerações que
em alguns aspectos apresentam
comportamentos parecidos.
Assim como a geração Y, a
geração X prefere comunicação
clara e direta, gosta de ambiente
Com sua inclinação para inovar,
os líderes X serão peças-chave
para liderar a transição entre as
organizações de hoje e o mundo de
amanhã, eliminando gradualmente
os valores e normas ultrapassados,
para consolidar uma forma
totalmente nova de trabalhar.
Além disso, a geração X se sente
confortável diante das inovações
tecnológicas e adota a cultura
colaborativa da web 2.0, com total
abertura para a diversidade. Isso
tudo faz com que os conflitos
acabem sendo menos marcantes do
que entre boomers e a geração Y.
* Expressão em inglês que
contrapõe o conceito de
cultura de massa ("mass")
versus o que é de luxo,
exclusivo ("class").
Geração =
diversidade
Cada profissional deve olhar a
diferença como oportunidade
As diferenças entre as gerações
devem ser vistas como um dos
vários aspectos da diversidade.
Na verdade, a multiplicidade
deve ser aproveitada para de fato
estimular a diversidade.
Adotar uma postura inclusiva
em relação aos novos
colaboradores é essencial. Para
reter a geração Y e desenvolver
seu potencial, gestores precisam
ter abertura e implementar
estratégias que tenham
repercussão para essas pessoas.
Trabalhar juntos oferece a
oportunidade de alavancar as
melhores qualidades de cada
geração, além de ajudar a
construir um ambiente de trabalho
que aproveita completamente
os talentos disponíveis. Afinal,
comunicação efetiva, feedback
constante e flexibilidade no trabalho
é interessante para qualquer
geração, independentemente de
idade ou repertório.
Por isso, é importante reconhecer
os fatores geracionais presentes
no atual ambiente de trabalho
e estabelecer planos de gestão
responsáveis, que otimizem esse
aspecto da diversidade.
As organizações mais bem-sucedidas
serão aquelas em que os líderes
acolham a mudança, confiem em
seus colaboradores e considerem
suas ideias, buscando caminhos
para compartilhar.
“
Todos nós podemos
trabalhar juntos de
forma construtiva
apesar de nossas
diferenças... mas só se
mantivermos a cabeça
aberta e concordarmos
em aprender uns dos
outros, como colegas.
”
W. Stanton Smith, diretor da
área Next Generation Iniciatives
Talent, da Deloitte LLP.
Bibliografia
Global Faces and Networked Places.
Nielsen Report, March 2009.
PricewaterhouseCoopers 12th Annual
Global CEO Survey, 2009.
(1124 participantes)
Generation Y: Powerhouse of the
Global Economy. Deloitte, January
2009. (860 participantes)
Managing Human Resources in a
Global Downturn. RSM International,
January 2009.
Generation Y Research. Personnel
Today. Ipsos MORI, August 2008.
(310 participantes)
Jovens Talentos 2008. Laboratório de
Negócios SSJ, Julho 2008.
(1043 participantes)
Reputation & The War for
Talent: Corporate Reputation
Watch. Hill & Knowlton, 2008.
(527 participantes)
SMITH, W.S. Decoding Generational
Differences: Fact, fiction…or should
we just get back to work? Deloitte
LLC, 2008.
ERICKSON, T. Plugged In: the
generation Y guide to thriving
at work. Harvard Business
School Press, 2008.
DEAL, J. J. Retiring the Generation
Gap – How employees young &
old can find common ground.
Jossey-Bass, 2007.
GORDINIER, J. X Saves the
World. Viking Adult, 2008.
Capturing Talent: Generation Y and
European Labor Markets.
IE Business School, 2007.
MACLEOD, Dr. A. Generation
Y: Unlocking the talent of
young managers. Chartered
Management Institute, June
2008. (862 participantes)
EISNER, S. P. Managing Generation
Y (meta-análise). SAM Advanced
Management Journal, 2005.
(350 participantes)
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