Estudo da Rotatividade dos Médicos Lotados nas Unidades Básicas
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Estudo da Rotatividade dos Médicos Lotados nas Unidades Básicas
Estudo da Rotatividade dos Médicos Lotados nas Unidades Básicas de Saúde do Distrito Sanitário Centro da Secretaria Municipal de Saúde de Florianópolis Aluna: Mariléa de Souza1 Orientador: Dante Marciano Girardi2 Tutora: Juliana Pereira3 Resumo Abstract Este artigo trata da rotatividade dos médicos lotados em cinco Unidades Básicas de Saúde (UBS) de Florianópolis (SC). A metodologia utilizada neste trabalho foi a pesquisa descritiva e quantitativa, baseada na revisão da literatura e em pesquisa documental. Como resultado, constatou-se um índice elevado de turnover em algumas UBS, além de baixa produção por parte dos médicos. O estudo também evidenciou as causas da rotatividade dos médicos, na grande maioria, por insatisfações com o ambiente de trabalho, divergência com a política de gestão e desmotivação com o plano de cargos e salários. Finalmente, foram sugeridos programas de retenção de talentos, além do uso de um questionário na saída do servidor, para saber os motivos do seu desligamento e poder identificar estratégias e propor soluções para minimizar o índice de turnover. This article deals with the turnover of doctors crowded into five Basic Health Units (BHU) in Florianópolis (SC). The methodology used in this study was descriptive and quantitative, based on the literature review and desk research. As a result, there was a high rate of turnover in some UBS, in addition to low production by physicians. The study also revealed the causes of turnover of doctors, in most cases, by dissatisfaction with the work environment, disagreement with the policy management and motivation with plan for jobs and wages. Finally, programs were suggested retaining talent, plus the use of a questionnaire on the server output, to know the reasons for his withdrawal and strategies to identify and propose solutions to minimize index turnover. Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Turnover. Quadro Lotacional dos Médicos. 1 Key words: People Management. Turnover. Table Lotacional Doctors. Mestre em Medicina Veterinária pela Universidade Federal de Santa Maria (1995). E-mail: [email protected]. 2 Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (2003). E-mail: [email protected]. 3 Mestre em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina (2012). Possui graduação em Ciências da Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina (2008). E-mail: [email protected]. Mariléa de Souza # Dante Marciano Girardi # Juliana Pereira 1 Introdução Atualmente, com a globalização dos negócios e o desenvolvimento tecnológico, há um forte impacto dessas mudanças e um intenso movimento pela qualidade e produtividade dos serviços. O grande diferencial e a vantagem competitiva das organizações são as pessoas que nelas trabalham e mantêm seu status. Para Chiavenato (1999), a gestão de pessoas envolve pessoas e organizações. As primeiras passam a maior parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. O autor também enfatiza que [...] a Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela excelência de organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância do capital humano em plena Era da Informação. (CHIAVENATO, 1999, p. 27) Este trabalho teve como objetivo analisar a rotatividade dos médicos nas Unidades Básicas de Saúde e as possíveis causas que levaram ao desligamento desses profissionais, bem como as sugestões para minimizar esse turnover. Os dados foram coletados no Distrito Sanitário Centro de Florianópolis, que tem sob sua coordenação a Atenção Básica de Saúde, além da Média Complexidade. A primeira engloba os Centros de Saúde, que são cinco: Centro, Agronômica, Monte Serrat, Trindade e Prainha. A segunda engloba a Policlínica Centro, o Caps Ponta do Coral e o Caps Infantil. No desenvolvimento deste estudo, foram analisados os dados das Unidades Básicas, para identificar os principais fatores que levaram ao turnover dos médicos que nelas trabalham. Entende-se que os desligamentos dos profissionais nas organizações podem ter várias causas, sendo algumas delas a necessidade da organização, a não adaptação dos profissionais e as exigências das atividades a serem desenvolvidas. Além destas há outras, como os motivos pessoais ou a busca pela melhor qualidade de vida, motivação, planos de cargos e salários, adaptação ao sistema de gestão, entre outros fatores que venham a contribuir para o turnover dos médicos na organização. (BARBOSA; DALPOZZO, 2008 apud OLIVEIRA, 2007) Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 5 115 Estudo da Rotatividade dos Médicos Lotados nas Unidades Básicas de Saúde do Distrito Sanitário Centro da Secretaria Municipal de Saúde de Florianópolis Para Mobley (1992, p. 48), “[...] níveis de turnover excessivamente altos podem aumentar os custos da produção e podem mesmo resultar numa capacidade produtiva deficiente, devido à falta de operários treinados”. No entendimento de Chiavenato (2002, p. 178) “[...] o turnover é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente”. Entende-se como sendo o intercâmbio de pessoas que ingressam e saem da organização. Também é expresso por meio de uma relação percentual entre as entradas e as saídas, ou seja, entre os desligamentos e o número de profissionais admitidos pela organização, num certo período de tempo. Normalmente, a rotatividade é expressa em índices mensais ou anuais, para permitir comparações, caso seja necessário desenvolver diagnósticos e promover providências. (CHIAVENATO, 2002) O objetivo deste trabalho foi detectar as causas determinantes da rotatividade desses médicos, por meio da elaboração de planilhas e gráficos que identificaram os índices do turnover por unidade Básica de Saúde. Para tanto, foram listadas as possíveis causas da permanência dos servidores na organização ter sido abaixo do esperado e sugestões de estratégias que possibilitem ao setor de Recursos Humanos (RH) reter profissionais qualificados na organização. Este artigo, portanto, está estruturado da seguinte forma: além desta Introdução, segue-se a Fundamentação Teórica, a Metodologia do Trabalho, a Análise dos Resultados e as Conclusões. Na sequência, será apresentada a fundamentação teórica, referente à Gestão de Pessoas e ao turnover. 2 Fundamentação Teórica A fundamentação teórica foi realizada por meio de pesquisa bibliográfica. De acordo com Bervian (1996), esse tipo de pesquisa permite buscar e analisar determinadas contribuições culturais e científicas por intermédio de livros, artigos científicos, periódicos, entre outros meios que venham a contribuir para a realização do estudo. A seguir, serão apresentados os conceitos da literatura que serviram como referência para o desenvolvimento deste trabalho. 116 Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 5 Mariléa de Souza # Dante Marciano Girardi # Juliana Pereira 2.1 Gestão de Pessoas Na concepção de Chiavenato (2010), nos últimos anos a gestão de pessoas é uma das áreas que mais vêm sofrendo com as mudanças e transformações do mundo globalizado. Com a tecnologia da informação, surgiram condições básicas para a globalização da economia, ou seja, a economia internacional transformou-se em global; e a competitividade entre as organizações tornou-se intensa. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante e cedeu lugar ao conhecimento: o conhecimento do capital humano e o intelectual. Estes se tornaram básicos para as organizações, e o desafio maior passou a ser a sua produtividade, que atualmente, é o principal diferencial competitivo das organizações bem-sucedidas. Ainda para Chiavenato (2010), nos dias atuais não basta ao gestor ter conhecimento e passá-lo para seus subordinados. Sobretudo, ele deve inteirar-se continuamente e propor formações básicas que contribuam para o desenvolvimento de habilidades, bem como de atitudes, soluções e conceitos que venham a modificar hábitos e comportamentos, tanto da gestão como das pessoas sob seu comando, tornando-as mais resolutivas e eficazes no desenvolvimento das atividades. Assim, de gestores e subordinados requer-se habilidade e capacidade intelectual para acompanhar as mudanças globais e tecnológicas nas organizações. Segundo Chiavenato (2010) e Gil (2001), a gestão de pessoas é uma associação de habilidades e métodos inseridos nesse contexto, bem como formas de gerir as políticas, técnicas e práticas definidas pelas organizações, de como administrar o comportamento interno e potencializá-lo nas instituições, organizações e entidades sociais, privadas ou não, com ou sem fins lucrativos. Enfim, ela ocorre por intermédio da participação, capacitação e desenvolvimento dos servidores numa organização. No entendimento de Girardi (2011) e Gil (2001), é possível perceber que a gestão de pessoas ocorre através da participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento de funcionários de uma empresa; e a área tem a função de humanizar as empresas. A gestão de pessoas se consolida no meio organizacional, sendo também denominada gestão de talentos, gestão do capital humano ou gestão do capital intelectual. Para Dutra (2002, p. 17), a gestão de pessoas é “[...] um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 5 117 Estudo da Rotatividade dos Médicos Lotados nas Unidades Básicas de Saúde do Distrito Sanitário Centro da Secretaria Municipal de Saúde de Florianópolis entre a organização e as pessoas, para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. As definições mencionadas nesta literatura referem-se à habilidade, ao método e técnicas de administrar o capital humano nas organizações. 2.2 O Papel do Gestor de Pessoas O gestor de pessoas, segundo Gil (2001), no cargo de administração de pessoal, deve ser um conhecedor do ambiente interno da organização e ter por desafio integrar elementos do ambiente externo. Também deve ter uma visão voltada para o mercado, no que se refere à tecnologia, à produtividade e à qualidade nas atividades, além de ter um conjunto de atitudes e práticas que sejam direcionadas para seu momento na gestão. Ou seja, seu papel é o de estar sempre atento aos acontecimentos externos, e, junto com os colaboradores, ter uma atitude proativa em relação às mudanças no mercado em geral. Ainda para Gil (2001, p. 60): A gestão de pessoas passa a assumir um papel de liderança para ajudar a alcançar a excelência organizacional necessária para enfrentar desafios competitivos, tais como a globalização, a utilização das novas tecnologias e a gestão do capital intelectual. Para tanto, o setor precisa estar preparado para enfrentar uma série de transações. 2.2.1 Rotatividade de Pessoal Nas últimas décadas, as organizações têm investido com frequência nas áreas de Recursos Humanos (RH) e Gestão de Pessoas e na busca constante do capital humano. Contudo, avaliam-se as causas que levam os profissionais a saírem das organizações e também os fatores que venham a contribuir para o desligamento do profissional. O turnover é conhecido, na organização, como a rotatividade das pessoas, configurando as saídas de iniciativa do profissional ou da própria organização. As razões que levam ao desligamento são diversas, como: o descontentamento do profissional, pelo fato de os planos de cargos e salários não serem compatíveis com o perfil exigido; ou com algumas políticas da organização, insatisfatórias em relação à execução das tarefas, causando-lhe a desmotivação. Além disso, o profissional busca uma melhor colocação no 118 Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 5 Mariléa de Souza # Dante Marciano Girardi # Juliana Pereira mercado de trabalho, e a empresa também se coloca no direito de buscar profissionais com perfil e capacitação adequados para integrar e inovar seu quadro funcional. (OLIVEIRA, 2007) Chiavenato (2004 apud ALVES; OZAKI, 2009, p. 165) define a rotatividade como sendo “[...] o fluxo de entrada e saída de pessoas em uma organização, ou seja, as entradas para compensar as saídas das pessoas nas organizações”. E complementa: “[...] o fluxo de entrada refere-se às admissões de funcionários e o fluxo de saídas refere-se aos desligamentos (demissões) e aposentadorias.” Nesse sentido, entende-se que o desligamento ocorre por iniciativa do servidor ou da organização. Quando for por iniciativa do servidor, normalmente é pela sua não adequação ao trabalho ou ao ambiente; quando for motivado pela organização, engloba dois fatores: a substituição de profissionais por outros, com mais qualificação, ou a redução do quadro funcional. (CHIAVENATO, 2010) Para Wagner (1999 apud SANTOS, 2010, p. 2), “[...] a insatisfação também acelera a rotatividade organizacional. A substituição de trabalhadores que deixam voluntariamente a organização também é um encargo dispendioso”. Santos (2010) também coloca que o turnover é inevitável nas organizações devido ao grau de insatisfação dos profissionais pelo fato de a remuneração ser abaixo da média do mercado; a qualidade de vida precária; a falta de entrosamento e de diálogo com o gestor; e pelo fato de as tarefas não serem compatíveis com a formação do profissional. Da mesma forma, a organização se utiliza de métodos para convencer os profissionais a permanecerem. Conforme Sarsur (2004), a organização desenvolve a capacidade de criar mecanismos de atração e retenção de empregados, por meio de remuneração, de reconhecimento, de investimento em capacitação e pelo fato de ter credibilidade no mercado. 2.2.2 Causas da Rotatividade Segundo Chiavenato (2010, p. 70), a rotatividade “[...] não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis externas e internas”. As variáveis externas referem-se à oferta e à procura de mercado de trabalho, ou seja, à conjuntura econômica e às oportunidades de emprego que o mercado oferece. Já entre as variáveis internas listam-se a política salarial, o sistema de gerenciamento, os benefícios, as oportunidades de crescimento, o desenho de cargos, a relação interpessoal, as condições físicas e psicológicas do desenvolvimento do trabalho e a cultura organizacional. Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 5 119 Estudo da Rotatividade dos Médicos Lotados nas Unidades Básicas de Saúde do Distrito Sanitário Centro da Secretaria Municipal de Saúde de Florianópolis Na concepção de Ferreira e Freire (2001 apud SOUZA, 2003, p. 17), as causas de rotatividade são: “[...] a inexistência de política salarial e de benefícios, impossibilidade de ascensão salarial, política disciplinar equivocada, condições físicas ambientais de trabalho inadequadas, falta de motivação pessoal”. Souza (2003, p. 17) também menciona que “[...] uma das principais causas da rotatividade de pessoal é a subjugação do profissional às condições de trabalho precárias e desgastantes”. É possível afirmar, de acordo com Barbosa e Dalpozzo (2008 apud OLIVEIRA, 2007, p. 2) que “[...] uma política ruim ou mal definida nos Recursos Humanos gera consequências desagradáveis, gera o alto turnover e insatisfação”. Tem-se como indicadores destes: o absenteísmo, a rotatividade de pessoal, o total de desligamentos, dos desligamentos voluntários e involuntários, e o custo de desligamento. Oliveira (2007) aponta que as causas de rotatividades são fatores imprevisíveis e negativos tanto para a organização quanto para o empregado. 2.2.3 Índice de Turnover Determina-se o índice de rotatividade para verificar a satisfação e fidelização dos colaboradores, bem como a necessidade de selecionar e treinar pessoas e de obter o índice de produtividade e dos custos da gestão de pessoas. Para Assis (2005, p. 48), o turnover “[...] tenta captar a flutuação (entrada e saída) no quadro de pessoal (efetivo de empregados), tendo em vista o impacto potencialmente negativo de uma rotatividade não desejada ou planejada pela organização”. Na concepção de Chiavenato (2010), um índice alto do turnover é considerado como uma despesa que pode ser evitada se houver critério e atenção na seleção das pessoas; sendo que um índice elevado reflete na produção, no clima da organização e no relacionamento entre as pessoas, na organização. O autor entende que, para combater esse alto índice, é preciso detectar suas causas e determinantes. A Figura 1 demonstra que o índice de rotatividade é calculado a partir do volume de (A) entrada + (D) saídas de pessoal, dividido pelo efetivo médio (EM). Índice de rotatividade = [(A+D): 2x100]: EM Figura 1: Fórmula para o cálculo do índice de rotatividade Fonte: Chiavenato (2010) 120 Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 5 Mariléa de Souza # Dante Marciano Girardi # Juliana Pereira Onde: • A= Admissão de pessoal dentro de um determinado período considerado – (total) • D = Demissão de pessoal dentro de um determinado período considerado – (total) • EM = Efetivo médio dentro de um período considerado, obtido pelos dados existentes no início e no final do período, dividido por dois – (total de colaboradores do período). 3 Procedimento Metodológico Para o desenvolvimento desta pesquisa, seguiu-se o estudo metodológico de acordo com os autores citados a seguir. Jacobsen (2011, p. 64) afirma que “[...] a pesquisa descritiva é aquela que se limita a observar, registrar, analisar e correlacionar fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-las”. Entende-se que é o estudo e o conhecimento dos fatos e fenômenos do mundo físico, do mundo humano, sem interferência do pesquisador. Já na concepção de Gressler (2004, p. 54), a pesquisa descritiva [...] descreve fenômenos existentes, situações presentes e eventos, identifica problemas e justifica condições, compara e avalia o que os outros estão desenvolvendo em situações e problemas similares, visando aclamar situações para futuros planos e decisões. O método quantitativo, na visão de Richardson (1999, p. 70), é caracterizado [...] pelo emprego de quantificações tanto na modalidade de coleta de informações, quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas, desde as mais simples, como percentual, média, [...] às mais complexas, como coeficientes de correlação [...]. Já no entendimento de Jacobsen (2011), se no desenvolvimento da pesquisa a tendência for a partir de abordagem quantitativa, os dados devem ser tratados e analisados por métodos estatísticos. Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 5 121 Estudo da Rotatividade dos Médicos Lotados nas Unidades Básicas de Saúde do Distrito Sanitário Centro da Secretaria Municipal de Saúde de Florianópolis Freire (2004) entende que a pesquisa empírica é feita por intermédio de conhecimentos e experiências das pessoas inseridas dentro de um recorte do espaço social. Ela está centrada na escolha de aspectos das relações entre sujeitos e lida com os processos de interação face a face. Isto é, o pesquisador precisa ir a campo e inserir-se no espaço social da pesquisa. Ele precisa estar com as pessoas e presenciar as relações que envolvem os sujeitos pesquisados. O estudo que deu origem a este artigo foi realizado no Distrito Sanitário Centro e teve o intuito de investigar como se sucedia a rotatividade dos médicos, considerada no período de 12 meses. A análise dos dados foi feita com base na pesquisa descritiva e quantitativa, baseada na revisão da literatura e referências de dados empíricos coletados em registros da Secretária Municipal de Saúde (SMS). Com base nas informações citadas, os dados da pesquisa descritiva foram coletados no Distrito Centro, em documentos com registro de dados empíricos da Secretaria Municipal de Saúde e no Regimento Interno (FLORIANÓPOLIS, 2004, p. 39). Para se obter os dados quantitativos para a visualização do índice de rotatividade dos médicos, foram criadas planilhas eletrônicas tabuladas por meio do software Excel. Além disso, acrescentou-se uma breve explanação da política da atenção primária (BRASIL, 2011); e a composição do quadro lotacional dos médicos foi feita com base nos dados da Revista de Saúde Pública (2000). Adquiriu-se o conhecimento e a viabilidade para a elaboração deste estudo por meio da metodologia escolhida e do levantamento bibliográfico feito. Na sequência, será apresentada a análise dos resultados. 4 Análise e Discussão dos Resultados A Secretaria Municipal da Saúde de Florianópolis tem sob sua supervisão cinco Distritos, e dentre eles o Distrito Centro, que coordena a Atenção Básica de Saúde e a Média Complexidade, sendo que a Gerência da Atenção Básica supervisiona cinco Unidades Básicas de Saúde. Segundo o Regimento Interno da Secretaria de Saúde (FLORIANÓPOLIS, 2004), por volta de 2001 e 2002 as Regionais de Saúde não eram oficializadas, mas estavam constituídas em cinco locais: Centro, Continente, Leste, Norte e Sul. Eram conhecidas como instâncias de Gerenciamento do Departamento de Saúde Pública, situadas entre o Nível Central e as Unida- 122 Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 5 Mariléa de Souza # Dante Marciano Girardi # Juliana Pereira des Locais de Saúde, delimitadas geograficamente pelas áreas territoriais de abrangência de suas respectivas unidades. Ainda segundo o Regimento Interno (FLORIANÓPOLIS, 2004), em abril de 2004, o Distrito Centro de Florianópolis foi oficializado pela Lei Complementar n. 137. Tinha, em sua coordenação, um quadro de sete servidores. Atualmente, esse quadro foi ampliado para nove servidores, que dão suporte às Unidades Básicas de Saúde, incluindo a Média Complexidade. Para entender os motivos que fazem os médicos entrarem na organização e terem pouca permanência nas Unidades Básicas de Saúde, foi desenvolvida uma pesquisa, com base na coleta de dados, para identificar os índices de rotatividade dos médicos nessas Unidades, no período de 12 meses do ano de 2011, com a finalidade foi informar à gestão, por meio de relatórios mensais da própria Unidade, a quantidade de médicos existentes e não existentes nesse período, ou seja, o turnover. A análise dos resultados será apresentada na Figura 2, através do cálculo do efetivo médio dos médicos; no Gráfico 1, que apresenta o índice de rotatividade dos médicos; no Gráfico 2, que traz a variação mensal dos médicos nas Unidades Básicas de Saúde; e no Gráfico 3, que apresenta a produção mensal das consultas médicas nas Unidades Básicas de Saúde. O cálculo da rotatividade dos médicos, apresentado na Figura 2, foi realizado com base no somatório das entradas e saídas de cada médico, no período de 12 meses, e dividido pelo mesmo período, para obter o efetivo médio, conforme dados a seguir. Efetivo Unidades Agronômica Centro Monte Serrat Prainha Trindade Total Total Médio Entradas Saídas 3,42 3,00 3,08 3,42 2,33 15,25 1 3 1 3 2 10 1 1 1 3 3 9 Rotatividade % 43,90 116,67 48,65 131,71 150,00 95,08 Figura 2: Dados da rotatividade dos médicos nos Centros de Saúde do Distrito, em 2011 Fonte: Registro do Distrito Sanitário Centro (2011) Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 5 123 Estudo da Rotatividade dos Médicos Lotados nas Unidades Básicas de Saúde do Distrito Sanitário Centro da Secretaria Municipal de Saúde de Florianópolis 4.1 Índice de Rotatividade Para este estudo, foram medidos os índices de rotatividade dos médicos nas cinco Unidades Básicas de Saúde, num período de 12 meses, de janeiro a dezembro de 2011, conforme dados do Gráfico 1. Esses índices variaram de 116,67%, na unidade do Centro, a 131,71%, na unidade da Prainha, sendo que Agronômica e Monte Serrat apresentaram percentuais próximos, o primeiro de 43,9% e o segundo de 48,65%; em relação à Trindade, o percentual foi mais elevado, de 150%. Gráfico 1: Dados da rotatividade dos médicos nos Centros de Saúde do Distrito em 2011 Fonte: Registro do Distrito Sanitário Centro (2011) A identificação desses dados mostrou que, enquanto duas unidades apresentaram percentuais próximos, as demais tiveram entradas e saídas bastantes diferenciáveis, ou seja, apresentaram um turnover elevado. 4.2 Variação do Número de Médicos por Unidades Conforme os dados do Gráfico 2, observou-se que, das cinco Unidades pesquisadas, em quatro delas não houve a permanência dos médicos conforme o esperado e necessário para o atendimento à população. Somente a Unidade de Monte Serrat conseguiu manter estável o quadro de médicos. Tudo indica que houve um impacto de vínculo entre o paciente e o médico na qualidade da prestação dos serviços, com as entradas e saídas constantes dos médicos nas demais unidades. 124 Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 5 Mariléa de Souza # Dante Marciano Girardi # Juliana Pereira Gráfico 2: Variação mensal número dos médicos nos Centros de Saúde, 2011 Fonte: Registro do Distrito Sanitário Centro (2011) 4.3 Produção dos Médicos Para obter-se a produção dos médicos, foi feita uma análise com base nos dados dos Gráficos 1 e 2, apresentados. Com base no Gráfico 1, calculou-se o índice de rotatividade e obteve-se o percentual total de 95,08% para as cinco Unidades Básicas de Saúde, o que foi considerado um índice elevado. Já com base nos dados do Gráfico 2, foi analisada a variação da permanência dos médicos nas Unidades Básicas e concluiu-se que esta foi, em média, de três meses por Unidade. Diante desse índice, considerou-se que houve uma baixa no segmento da qualidade dos serviços prestados à população, ferindo um dos princípios da continuidade e dos cuidados com o paciente e, além disso, prejudicando a longitudinalidade, que é o acompanhamento do paciente pelos médicos ao longo do tempo. Após a análise do percentual da rotatividade e do tempo de permanência de cada médico nas Unidades de Saúde, houve a necessidade de calcular o acompanhamento da produção dos médicos nesse mesmo período. Concluiu-se que o maior impacto de produção em baixa foi nas Unidades Centro e Trindade, em relação às demais Unidades, que também tiveram variações, porém menores. Uma síntese mais detalhada dessa produção consta no Gráfico 3. Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 5 125 Estudo da Rotatividade dos Médicos Lotados nas Unidades Básicas de Saúde do Distrito Sanitário Centro da Secretaria Municipal de Saúde de Florianópolis Gráfico 3: Produção mensal de consultas médicas nos Centros de Saúde Fonte: INFOSAÚDE/Secretaria de Saúde de Florianópolis (2011) Conforme dados do Gráfico 3, houve um período de quatro meses (de junho a outubro) em que quatro Unidades permaneceram com a mesma produção. Mesmo assim, houve muitos altos e baixos na permanência dos médicos. Pode-se observar essa variação na produção do Centro de Saúde Centro em abril; já o Centro de Saúde Trindade teve uma produção com muitas oscilações no mês de junho. Conclui-se que, com uma produção muito baixa, deixa-se de atender a alguns pacientes, o que repercute no aumento da demanda e de ter que prestar justificativas à gerência; e ambos, gestores e subordinados, necessitam prestar esclarecimentos ao paciente, pela descontinuidade dos serviços. Isso fere um dos princípios da Saúde, que é o da continuidade do cuidado ao paciente. O quadro lotacional dos médicos é apresentado na próxima seção. 4.4 Quadro Lotacional dos Médicos A Secretaria Municipal de Saúde conta com cinco Distritos, divididos entre Norte, Sul, Leste, Continente e Centro. Neles estão incorporados 49 Postos de Saúde, supervisionados pela Gerência de Atenção Primária. Os postos de saúde devem ter equipes multiprofissionais, sendo a Estratégia Saúde da Família (ESF) composta de no mínimo um médico de família, um enfermeiro, um auxiliar de enfermagem e cinco a seis agentes comunitários de saúde, dentre outros profissionais, em face da realidade epidemiológica 126 Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 5 Mariléa de Souza # Dante Marciano Girardi # Juliana Pereira institucional e das necessidades da saúde da população. Outros profissionais podem ser incorporados à ESF, como psicólogo, dentista e fisioterapeuta, de acordo com as características e demandas dos serviços locais de saúde. (REVISTA DE SAÚDE PÚBLICA, 2000) A próxima seção trata da política da atenção básica. 4.5 Política de Atenção Básica A política de atenção básica de saúde caracteriza-se pelo conjunto de ações no âmbito individual e coletivo das pessoas. Abrange a promoção, a proteção e a prevenção de agravos à saúde, e também o diagnóstico, o tratamento e a redução de danos à manutenção da saúde. Além disso, desenvolve atenção integral que impacte na situação da saúde e da autonomia das pessoas, bem como nos determinantes e condicionantes da saúde da coletividade. (BRASIL, 2011) A Atenção Básica orienta-se pelos princípios “[...] da universalidade, da acessibilidade, do vínculo, da continuidade do cuidado, da integralidade da atenção, da responsabilização, da humanização, da equidade e da participação social” (BRASIL, 2011, p. 2). Resumidamente, a Atenção Básica tem os seguintes fundamentos e diretrizes: a) ter território adstrito; b) possibilitar o acesso universal e contínuo a serviços de saúde de qualidade e resolutivos; c) adscrever os usuários e desenvolver relação de vínculo e responsabilização entre as equipes e a população adscrita, garantindo a continuidade das ações de saúde e a longitudinalidade do cuidado; d) coordenar a integralidade em seus vários aspectos; e e) estimular a participação de usuários como forma de ampliar sua autonomia e capacidade na construção do cuidado à sua saúde e das pessoas e coletividades do território. (BRASIL, 2011) Ainda, a Portaria n. 2.488 (BRASIL, 2011, p. 2) determina que as funções a serem cumpridas pela Atenção Básica, para contribuir com o funcionamento das redes de Atenção à Saúde, são: Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 5 127 Estudo da Rotatividade dos Médicos Lotados nas Unidades Básicas de Saúde do Distrito Sanitário Centro da Secretaria Municipal de Saúde de Florianópolis [...] a) ser base: ser a modalidade de atenção e de serviço de saúde com o mais elevado grau de descentralização e capilaridade, cuja participação no resultado se faz sempre necessária; b) ser resolutiva: identificar riscos, necessidades e demandas de saúde [...]; c) coordenar o cuidado: elaborar, acompanhar e gerir projetos terapêuticos singulares, acompanhar e organizar o fluxo de usuários entre os pontos de atenção da RAS [Rede de Atenção à Saúde]. [...]. (BRASIL, 2011) A política Nacional de Atenção Básica tem, na Saúde da Família, sua estratégia prioritária para expansão e consolidação da Atenção Básica. A qualificação da Estratégia de Saúde da Família e de outras estratégias de organização da atenção básica deverão seguir as diretrizes da atenção básica e do SUS, configurando um processo progressivo e singular que considera e inclui as especificidades locorregionais. (BRASIL, 2011, p. 3) A Estratégia da Saúde da Família, desenvolvida no município em parceria com o Ministério da Saúde, tem por objetivo acompanhar as famílias nas suas residências, informando, diagnosticando e prevenindo as doenças da comunidade. Este trabalho desenvolvido pela equipe Estratégia Saúde da Família (ESF) tem as funções de triar e agilizar as consultas e exames médicos, de forma a contribuir, também, para a diminuição das filas nos Postos de Saúde. (BRASIL, 2011) Segundo dados da Revista de Saúde Pública (2000), o Programa Saúde da Família (PSF) foi assumido pelo Ministério da Saúde em 1994, motivado pelo resgate de valores profissionais, pela sua capacidade de melhorar os indicadores de saúde e reordenar o modelo assistencial. O PSF é um componente articulado com todos os níveis do Sistema de Saúde, com o conhecimento dos pacientes e o acompanhamento dos casos – e permite ordenar os encaminhamentos, racionalizar o uso da tecnologia e dos recursos mais elevados. Ele não isola a alta complexidade, mas a coloca articuladamente à disposição da população. Ainda conforme dados da Revista de Saúde Pública (2000), o PSF representa a estratégia para reverter a forma atual de prestação de assistência à saúde, como proposta da organização da Atenção Básica, de orientação e do modelo assistencial de não centrar a atenção somente na doença, mas 128 Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 5 Mariléa de Souza # Dante Marciano Girardi # Juliana Pereira em promover qualidade de vida e intervir nos fatores que colocam em risco a saúde das comunidades. Uma das principais estratégias do Programa Saúde Família (PSF), segundo a Revista de Saúde Pública (2000, p. 2) é: [...] sua capacidade de propor alianças nas áreas de saneamento, educação, cultura, transportes, entre outras. Por ser um projeto estruturante, deve provocar uma transformação interna do sistema, com vistas à reorganização das ações e serviços de saúde e caracteriza-se pela sintonia com os princípios da universalidade, equidade da atenção e integralidade das ações e a indissociabilidade entre trabalhos clínicos e a promoção à saúde. O Programa Saúde da Família também segue as diretrizes na montagem de equipes, com no mínimo um médico da família, um enfermeiro, um auxiliar de enfermagem e cinco a seis agentes comunitários de saúde, além de outros profissionais que integrarão esse quadro, tais como: psicólogos, dentistas e fisioterapeutas que poderão ser incorporados conforme a necessidade e demanda dos serviços locais de saúde (BRASIL, 2011). A próxima seção apresenta a discussão dos resultados. 4.6 Discussão dos Resultados O estudo da rotatividade dos médicos foi realizado no Distrito Sanitário Centro de Florianópolis, composto por cinco Unidades Básicas de Saúde. Foi analisado, com base na coleta dos dados, o porquê de tantas entradas e saídas dos médicos. Em seguida, com base nos dados tabulados no Gráfico 1, obteve-se o efetivo médio das entradas e saídas dos médicos num período de 12 meses, totalizando dez entradas e nove saídas, o que representa, para esse período, na soma de todas as Unidades, um total médio de 95,08% de rotatividade desses profissionais. Conforme dados desta pesquisa, relacionados à baixa produção e ao índice de rotatividade considerável para o período determinado, houve um grande impacto na qualidade dos serviços prestados à população, ferindo um dos princípios da continuidade e do cuidado, ou seja, a necessidade do vínculo entre o paciente e o médico, e também o da longitudinalidade, que se refere ao acompanhamento do paciente, pelos médicos, ao longo do tempo. Além disso, ocorreu também o impacto na produção, pois houve meses em Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 5 129 Estudo da Rotatividade dos Médicos Lotados nas Unidades Básicas de Saúde do Distrito Sanitário Centro da Secretaria Municipal de Saúde de Florianópolis que se obteve alta produção, e outros em que ela foi muito baixa. Sobre essa realidade, espera-se o equilíbrio entre o número de médicos em relação à sua demanda. De acordo com os dados pesquisados, constatou-se que as maiores causas de rotatividade estão relacionadas com as condições precárias de trabalho dos médicos e a impossibilidade de sua ascensão profissional, além da oferta insatisfatória de planos de cargos e salários, das divergências com a política da gestão e da insatisfação interna. Assim, sugere-se reduzir a rotatividade dos profissionais investindo na sua capacitação, incentivando os médicos da saúde da família a se especializarem. Normalmente, o clínico geral que entra na organização não possui a especialização de trabalhar com famílias. Por isso, na contratação dos profissionais, seria interessante sugerir essa experiência, a fim de evitar contratar médicos recém-formados para participarem da estratégia da saúde da família em regime de emprego temporário. É necessário que seja colocado no edital de concurso, ou na seleção para a contratação, o requisito de residência médica ou título de especialização em medicina da família, para não haver choque com a identificação do tipo de trabalho, o que provoca muitas entradas e saídas dos médicos. Além disso, sugere-se uma ajuda de custo para os deslocamentos dos médicos às localidades distantes, no sentido de motivá-los a permanecerem nas equipes e também para terem disponibilidade de recursos materiais e tecnológicos atualizados para atenderem às necessidades básicas da comunidade. Sugere-se, também, para o setor de Recursos Humanos (RH), o uso de um questionário, na saída de cada profissional, para averiguar os principais motivos da saída e, por meio deste documento, criar estratégias para reter na organização os profissionais qualificados. 5 Considerações Finais Este artigo teve por finalidade identificar os índices de rotatividade dos médicos nas Unidades Básicas de Saúde. Após a análise dos dados e estudos bibliográficos de alguns autores, as indicações prováveis do turnover são a insatisfação quanto às políticas de cargos e salários, a dificuldade de ascensão profissional, a divergência com a política da gestão, e a desmotivação no setor interno. 130 Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 5 Mariléa de Souza # Dante Marciano Girardi # Juliana Pereira O presente estudo não considerou todos os fatores que levaram ao índice do turnover, em cada unidade, pelo fato de a pesquisa ser documental. Entretanto, foram desenvolvidas planilhas e gráficos com o cálculo do efetivo médio, do índice de cada unidade e da produção de cada servidor. Com esses dados, pode-se perceber o grande impacto que causa a saída de um médico, ocasionando sofrimento para a população e comprometendo a imagem da unidade. Essa falta de médicos fere alguns dos princípios básicos da atenção à saúde: o da qualidade dos serviços prestados à população, da continuidade e do cuidado com o paciente, e também o da longitudinalidade, que é o acompanhamento do paciente pelo mesmo médico, ao longo do tempo. Conclui-se que a organização também perde com a saída de um profissional, em custos com treinamentos dos novos, no acúmulo de atividades e no desgaste com os membros das equipes, que ficam sobrecarregados nas suas atividades. A importância de reter os médicos nas unidades é manter a fidelização do acompanhamento de consultas com os pacientes e poder manter a equipe da estratégia da saúde da família ativa. Para Almeida (2004), reter talentos é reconhecer o potencial das pessoas, num conjunto de conhecimentos, numa sistematização de saberes, por meio de motivação, sendo indispensável, na prestação dos serviços de qualidade, que atendam às necessidades da população com eficiência e eficácia e também com efetividade. Reter talentos, para Chiavenato (2010, p. 345), significa “[...] mantê-los satisfeitos e motivados e [de] assegurar-lhes condições físicas, psicológicas e sociais de permanecer na organização e de vestir a sua camisa”. Outra alternativa sugerida seria desenvolver programas de Retenção de Talentos que motivem a permanência das pessoas na organização, para o trabalho e o alcance dos objetivos organizacionais. Nesse sentido, Branham (2002) apresenta uma lista de práticas para a retenção de talentos, definindo-as como elementos básicos: a) cultura organizacional; b) recrutamento e seleção; c) socialismo; d) treinamento e desenvolvimento; e) treinamento e desempenho; e, por fim, Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 5 131 Estudo da Rotatividade dos Médicos Lotados nas Unidades Básicas de Saúde do Distrito Sanitário Centro da Secretaria Municipal de Saúde de Florianópolis f) recompensa. Em suma, sugere-se, para a redução do turnover, uma gestão participativa, com incentivos e motivação para o trabalho, com melhoria nos planos de cargos e salários, além de um sistema de entrevista no ato do desligamento de cada profissional, para averiguar os motivos das saídas e criar estratégias para minimizá-las. Referências ALMEIDA, W. Capacitação e seleção de talentos: repensando a teoria e a prática. São Paulo: Atlas, 2004. ALVES, Lilian Fernanda; OZAKI, Yaeko. 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