Construção Enxuta Através da Padronização de Tarefas e Projetos

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM CONSTRUÇÃO CIVIL
Wanessa Tatiany Sarcinelli
CONSTRUÇÃO ENXUTA ATRAVÉS DA PADRONIZAÇÃO DE TAREFAS
E PROJETOS
Monografia apresentada à Universidade Federal de
Minas Gerais para obtenção do título de
especialista em Construção Civil.
Vitória / ES
2008
UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM CONSTRUÇÃO CIVIL
Wanessa Tatiany Sarcinelli
CONSTRUÇÃO ENXUTA ATRAVÉS DA PADRONIZAÇÃO DE TAREFAS
E PROJETOS
Monografia apresentada à Universidade Federal de
Minas Gerais para obtenção do título de
especialista em Construção Civil.
Orientador: Eduardo Marques Arantes
Vitória / ES
2008
2
AGRADECIMENTOS
A DEUS, por ser uma presença constante em minha vida e guiar todos os meus
passos.
AOS MEUS PAIS E A MINHA IRMÃ, por tudo o que representam na minha vida, pelo
amor incondicional e por estarem sempre dispostos a me ajudar na realização de todos
os meus sonhos.
A MEU NAMORADO, pelo amor, apoio e compreensão.
À ARCELLOR MITTAL, pela oportunidade e por nos oferecer um curso neste nível.
A EDUARDO pela oportunidade, apoio e incentivo dado para a realização deste curso.
À UFMG e a todos os professores, em especial ao meu orientador pelos artigos
enviados.
À TURMA, pelas brincadeiras, troca de experiências e por algumas amizades feitas, em
especial a Mônica, Janine e Jerry, sem vocês o significado da pós-graduação não
seria o mesmo.
A TODOS que de alguma forma contribuíram para este momento.
OBRIGADA!!!!!!!
3
“Quanto mais tempo gastamos
planejando e preparando um
empreendimento, menos tempo
despenderemos executando
e consertando o que fizemos
de errado”.
4
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
8
1.1 Considerações iniciais
8
1.2 Problema
10
1.3 Objetivo
10
1.4 Justificativa
10
1.5 Método de pesquisa
11
1.5.1 Caracterização da pesquisa
12
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
13
2.1 Referencial teórico
13
2.2 O Sistema Toyota de Produção – STP
18
2.2.1 Os Pilares de sustentação do Sistema Toyota de Produção: JIT e
24
Autonomação ou Jidoka
2.3 A Produção Enxuta – PE
29
3 CONSTRUÇÃO CIVIL – CC
33
3.1 A Indústria da Construção Civil
33
3.2 Caracterização do setor da Construção Civil
34
3.3 Construção Enxuta – CE
37
3.3.1 Conceitos, princípios e objetivos da CE
38
3.3.2 Mudanças conceituais rumo à CE
41
3.3.3 Considerações sobre a aplicação da CE
44
3.4 Planejamento e Controle
45
3.4.1 Conceituação do Planejamento
48
3.4.2 Níveis Hierárquicos do Planejamento
51
3.4.3 Planejamento e Controle da Produção na Construção Civil
55
3.4.4 Ferramentas Aplicáveis na Construção Enxuta
62
3.5 Sistema de Gestão da Qualidade
68
4 CONCLUSÃO
71
5 REFERÊNCIAS
77
5
LISTA DE ABREVIATURAS
STP = Sistema Toyota de Produção
PE = Produção Enxuta
CE = Construção Enxuta
ME = Mentalidade Enxuta
CC = Construção Civil
PCP = Planejamento e Controle da Produção
TQC = Total Quality Control
JIT = Just-in-time
TPM = Manutenção Preventiva Total
SGQ = Sistema de Gestão da Qualidade
6
RESUMO
O presente trabalho discute a eliminação / redução de desperdícios e a
racionalização de processos na Construção Civil. O Sistema Toyota de Produção e a
Produção Enxuta, com suas definições sobre valor, cadeia de valor, fluxo, produção
puxada e perfeição, são considerados o referencial teórico dessa nova forma de
produzir. A forma tradicional de entender e gerenciar a Construção Civil passa a ser
substituída por aquela regida pela nova base conceitual. Aborda também o estudo do
planejamento e controle da produção, processo de decisiva importância para o aumento
da eficiência e qualidade dos serviços e produtos da Construção Civil. Inicia-se então a
entender a produção na Construção Civil. Essa forma de produção traduz-se por
Construção Enxuta.
7
1 - INTRODUÇÃO
1.1 Considerações iniciais
A Construção Civil brasileira passa por um período de crescimento virtuoso e
constante e cada vez mais se posiciona como um setor de grande importância para a
economia, sendo um dos principais agentes impulsionadores do desenvolvimento do
país.
Em geral, a construção civil sempre foi objeto de críticas em decorrência
principalmente dos altos custos e da baixa produtividade, sendo um setor caracterizado
por produzir através de processos obsoletos, improdutivos e geradores de desperdício,
no todo ou em parte, características reais, muitas vezes encontradas no cenário
produtivo dos canteiros de obras.
Entre os principais fatores que contribuem para essas características podemos
citar o fato de o setor envolver em seu processo produtivo uma grande variedade de
materiais, provenientes das mais diversas fontes e origens e utilizar mão-de-obra pouco
treinada e qualificada, muitas vezes improvisada e com baixo nível técnico e cultural.
De acordo com Mascaró (1981), citado por Alves (1997), a Construção Civil tem a
capacidade de absorver grandes e rápidas flutuações sem repassar, de forma imediata
e drástica, os desajustes de planificação aos outros setores produtivos, o que faz com
que a maioria dos países do mundo não se preocupem com políticas de qualificação
específicas para esse setor.
Precisamos também levar em conta os vários momentos da indústria da
Construção Civil nacional, que teve intenso desenvolvimento a partir da década de
sessenta e atingiu seu auge com o “milagre econômico”, tendo posterior desaceleração
a partir de 1974, culminando com influência das instabilidades e oscilações políticas e
econômicas nos anos 80 e 90, gerando no setor certa desestruturação. Até a década
de 1980, havia um elevado número de obras com poucas exigências quanto à
qualidade e os clientes em geral eram pouco acostumados e despreparados para
exigirem os seus direitos de consumidores. Nessa época, a principal preocupação do
8
setor era os indicadores financeiros, sobretudo aqueles que refletiam o retorno sobre o
capital investido.
Esses fatores associados permitiram que as construtoras conseguissem obter
grandes lucros, pois os custos, mesmo elevados, eram facilmente repassados para os
preços dos produtos da construção civil. Esse cenário inibiu a introdução de novas
tecnologias, processos construtivos mais racionais e mecanizados e formas de gestão
de maior eficiência. Com isso, havia pouca preocupação com os indicadores nãofinanceiros, como, por exemplo, os de produtividade, racionalização e a satisfação do
cliente.
Nos dias atuais, com a abertura de mercado, as privatizações no setor público,
a política de concessões dos serviços do governo, a nova Lei de Licitações e Contratos
(Lei 8666) e a crescente conscientização do mercado de seus direitos, através do maior
acesso às informações e às políticas de proteção e defesa do consumidor, passando a
exigir cada vez mais qualidade a preços menores, houve uma significativa mudança na
lógica de sobrevivência das empresas construtoras e na possibilidade de obter lucro
encontra-se mudada. Atualmente, o preço é estabelecido pelo mercado de forma
dinâmica e a possibilidade obter lucro está condicionada à capacidade de redução de
custos de produção e melhoria contínua da qualidade do produto a ser entregue ao
consumidor.
Como forma de compreender e atender a esse novo mercado, as empresas
construtoras se vêem obrigadas a repensar suas formas de produção, revendo suas
estruturas gerenciais e principalmente se conscientizando da necessidade de modificar
conceitos. Assim, torna-se necessário o setor evoluir como um todo, desde o canteiro
de obras até os setores administrativo, gerencial e a diretor das empresas construtoras.
A indústria de manufatura obteve mudanças significativas a partir da adoção de
conceitos e técnicas da Produção Enxuta, conseguindo a redução de perdas e
desperdícios e, conseqüentemente, a diminuição de custos. Em geral, o objetivo da
introdução desses novos métodos de gestão, é “enxugar” o processo produtivo das
empresas para tentar produzir somente o que é valor para os clientes. Para tanto, o
objetivo fundamental é eliminar sistematicamente os desperdícios, porque eles indicam
a existência de problemas no processo e aumentam os custos de produção. Embora a
9
eliminação do desperdício não seja uma novidade na área de produção, a novidade
está na visão mais ampla da presença deles no processo, sendo entendidos como
qualquer atividade realizada pela empresa que absorve recursos, mas não agrega
valor, ou seja, não é percebida pelo cliente.
Acredita-se que a adoção dos princípios da Produção Enxuta na Construção
Civil, pode representar a mudança de paradigmas necessária para que as empresas
construtoras sobrevivam, obtenham lucros e até mesmo conquistem vantagem
competitiva no novo cenário de um mundo globalizado.
1.2 Problema
Como adequar a concepção de projetos, planejamento de ações e ferramentas
da qualidade aos conceitos e técnicas da Produção Enxuta em obras de engenharia?
1.3 Objetivo
O objetivo deste trabalho é o estudo das inovações e métodos existentes nos
sistemas de construção enxuta, com a padronização dos processos e a redução do
desperdício através do planejamento das ações, abordando também a gestão da
qualidade.
1.4 Justificativa
Historicamente durante o passar dos tempos, ouvem-se constantes críticas à
indústria da Construção Civil atreladas muitas vezes a sua baixa eficiência produtiva.
De outro lado encontram-se diversos outros setores que têm recebido elogios, tanto
pelos avanços tecnológicos quanto pela evolução nas formas de gestão, inovando
constantemente e progredindo em direção à redução de custos, aumento de
produtividade e melhoria da qualidade de processos e produtos.
Nessa realidade fica evidente a necessidade de melhoria nos processos da
construção civil como forma de reverter essa incômoda posição de setor atrasado e
gerador de desperdício para uma condição, no mínimo, de igualdade com os demais
setores produtivos. Diante das peculiaridades da construção civil, perpetuou-se a
10
crença de que não haveria solução para melhoria dos processos e evolução do setor.
Muitas são as crenças existentes nesse segmento produtivo, acolhedor de uma
multidão de trabalhadores pouco qualificados, em sua maioria ainda produzindo com
características da época da produção artesanal.
Essa imensa distância entre essa forma rudimentar de produção e as atuais
maneiras empregadas pelos setores mais desenvolvidos, que evoluíram da produção
em massa apoiadas, segundo Koskela (2000), no modelo de transformação para a
Produção Enxuta, deve ser diminuída. A construção está encontrando uma forma de
produzir que lhe possibilite usufruir os benefícios dessa evolução relativa à gestão da
produção para que as empresas sobrevivam e gerem lucro.
O presente trabalho visa aplicar uma sistemática sugerida a partir do estudo da
fundamentação teórica associada à Produção Enxuta na construção civil e de métodos
propostos por outros autores, em uma etapa construtiva de uma obra de engenharia.
1.5 Método de pesquisa
Algumas questões são propostas e rapidamente respondidas. Outras são mais
complexas e levam as pessoas que se aventuram a respondê-las a procurar uma forma
ordenada, sistemática de busca das respostas. O método de pesquisa não almeja a
solução para as questões, mas procura, de acordo com Barros e Lefheld (2000), a
maneira de encontrar respostas. Tal método de pesquisa busca por uma forma, ou seja,
por um caminho para chegar à solução dos problemas formulados.
Gil (1995) afirma que a ciência diferencia-se de outras formas do conhecimento
pela sua busca da veracidade dos fatos e tem como marca fundamental a possibilidade
de verificá-los. Este item deste capítulo apresenta a proposta metodológica para a
realização da pesquisa, ou seja, apresenta o caminho sugerido para que se conquistem
os objetivos apresentados para este trabalho. Gil (1995) cita o método de pesquisa
como sendo o conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos adotados para se
atingir
o
conhecimento.
11
1.5.1 Caracterização da pesquisa
Este trabalho parte, como toda atividade científica, de teorias, hipóteses,
observações e generalizações existentes, no todo ou em parte, exploradas ou
não, porém com novas propostas e contribuições. Vai ao encontro das afirmações
de Contadriopoulos (1997) quando diz que toda atividade científica participa de um
processo cumulativo de aquisição dos conhecimentos e considera a produção do
conhecimento científico como resultado de um processo cíclico de dimensões ao
mesmo tempo indutivas e dedutivas.
O modelo teórico a ser considerado é o Sistema Toyota de Produção.
Considera-se que a Produção Enxuta e sua aplicação na construção, ou seja,
Construção Enxuta possuem a mesma base conceitual. Esses modelos serviram
para elaborar as questões e hipóteses.
A proposta da atividade científica aqui descrita compreende pelas palavras
de Castro (1977, p. 88), “uma classificação metódica dos fatos, seguida pela
identificação de suas relações e seqüências repetitivas”. A intenção deste trabalho
é um estudo científico capaz de identificar tais relações e seqüências, composto
por um estudo de caso, em que o interesse maior não é apenas o caso em si, mas
o que ele sugere a respeito do todo.
12
2 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Referencial teórico
A evolução social, política e econômica da civilização têm modificado os
modos de vida e produção da humanidade ao longo da história através de um
processo natural extremamente dinâmico. Os primatas, que viviam em bandos e
tribos, subsistindo de coleta, caçavam e pescavam de forma nômade, foram
superados por aqueles que passaram a desenvolver a agricultura e criaram raízes
e habitaram determinadas regiões. A fase predominantemente agrária da
humanidade, de acordo com Toffler (1980), dominou até aproximadamente o ano
de 1750. Após esse período surgiram os primeiros sinais de manufatura, unidades
produtivas familiares e as empresas. Junto com elas, vieram as primeiras teorias
administrativas relativas à produção.
Toda unidade produtiva ou empresa, tem dentro de si uma função
produção, pois gera algum valor para si e para seus clientes. Segundo Skinner
(1969), a função produção raramente é neutra e pode ser uma fonte de vantagem
competitiva ou um grande problema para a empresa. Autores como Hill (1994) e
Slack (1997 e 2002), observam que a produção desempenha melhor seu papel
quando se organiza em sintonia com a estratégia corporativa e com o mercado no
qual a empresa atua. Somente dessa maneira o que é produzido na empresa
estará de acordo com o que o cliente quer e com o que a empresa quer.
Embora os modelos de produção sejam específicos de cada organização,
quando passam a ser adotados por outras empresas de diferentes setores,
transformando a maneira de se produzir e gerenciar podem evoluir em paradigmas
de produção. Dessa forma, um paradigma de produção consiste num conjunto
coerente de princípios e práticas que norteiam as diversas atividades da empresa
(Bartezzaghi, 1999).
No decorrer do século XX, os diversos métodos de produção destacaram
três paradigmas principais dominantes, nos quais os modelos de produção e
gestão das empresas se basearam. O primeiro baseia-se na produção Artesanal e
13
caracterizava-se pela produção de uma ampla variedade de produtos feitos por
profissionais autônomos e qualificados, artesãos, buscando satisfazer a demanda
que vinha das classes sociais mais altas. O segundo, conhecido como Produção
em Massa, caracterizava-se pela produção em larga escala de produtos
padronizados que visavam a atender um amplo mercado consumidor. Este
paradigma se tornou o padrão dominante de produção e gestão em quase todos
os países industrializados durante, praticamente, todo o século XX e foi muito
eficaz enquanto o mercado consumidor foi constante e abundante a concorrência
escassa, sendo que as empresas podiam produzir à vontade, formando estoques
de produtos que, mais cedo ou mais tarde, seriam vendidos (Boyer e Freyssenet,
2002 e Corrêa, 2003).
Próximo ao século 20 surgiu diversos estudos sobre a administração de
empresas que diferem pelo foco em que estão centrados em função daquilo que
seus autores consideravam mais importante. Sem ter a pretensão de esgotar tal
assunto lembramos apenas alguns dos principais estudiosos, tal como Taylor e
sua máxima: “tempo é dinheiro”. Fundamentado neste pensamento desenvolveu,
como dizem Rago e Moreira (1984), um método de organização “científica” do
trabalho, conhecido como estudo de tempos e movimentos, através do qual busca
a racionalização da produção.
O taylorismo, como é chamado o trabalho de Taylor, pode ser considerado
como aquele que organizou o chão-de-fábrica. De acordo com Silva (1997), suas
idéias básicas centravam-se na racionalização da produção, no estudo dos
tempos, na divisão do trabalho na especialização dos trabalhadores, no
pagamento desses por unidades produzidas e na divisão de atribuições entre
quem planeja e quem produz, permitindo assim administrar cientificamente.
Paralelamente ao desenvolvimento da “administração científica”, ainda
segundo Silva (1997), Fayol define uma forma de administrar de acordo com cinco
funções básicas: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
No final do século 19, aproximadamente 1880, surgiu a indústria
automobilística, inicialmente artesanal, que sofreu mudanças, basicamente
14
influenciadas pelo trabalho de Henry Ford, criando a forma de produzir “em
massa”.
De uma forma sucinta as principais alterações introduzidas por Ford na
organização do trabalho podem ser descritas pelos seguintes tópicos: fixou a
padronização do produto final, estimulou a intercambialidade das peças e inseriu a
correia transportadora que leva o produto até o operador, criando a linha de
montagem.
Após essas abordagens clássicas, podemos citar algumas abordagens
humanistas, iniciadas por Elton Mayo através das experiências de Hawthorne, um
bairro de Chicago onde se situava uma fábrica da Western Eletric. Segundo Silva
(1997), para Mayo o nível de produção é resultante da integração social. Ainda
segundo o autor citado, através da abordagem humanista Maslow destacou-se
defendendo que as necessidades do ser humano são hierarquizadas na seguinte
ordem: necessidades fisiológicas, de segurança, de participação, de auto-estima e
de auto-realização. Temos ainda citados Herzberg que estudou questões relativas
à motivação, concluindo que os fatores que influíam na satisfação não tinham
relação com os que contribuíam para a insatisfação do trabalhador, e McGregor
que modelou o comportamento administrativo.
A partir de 1960 a abordagem sistêmica ganhou força através da
apresentação de Russel L. Ackoff. Tal conceituação previa olhar o todo ao invés
de analisar unicamente as partes isoladamente.
A partir dos anos 70, entretanto, um novo cenário começou a se configurar.
Ao mesmo tempo em que a economia mundial crescia a passos lentos, devido à
crise do petróleo, houve uma maior abertura das economias no mundo e cada vez
mais empresas começaram a disputar os mesmos mercados, que devido à ampla
disponibilidade de informações, tornaram-se mais exigentes, buscando produtos
variados e de melhor qualidade. Com o aumento da oferta de produtos, o tempo
de vida útil dos mesmos diminuiu e a disputa passou a ser pelo menor preço, pela
rapidez com que são entregues ao mercado e pela melhor qualidade.
15
Diante dessas mudanças de mercado, a Produção em Massa começou a
apresentar limitações. As empresas produziam uma grande quantidade de cada
produto, formando enormes estoques. Com as rápidas mudanças nos desejos dos
consumidores, esses estoques se tornavam obsoletos e, muitas vezes, só eram
vendidos por meio de promoções. Como resultado, os custos de produção
aumentaram, evidenciando os altos índices de desperdícios (Henderson e Larco,
1999). Foi na tentativa de reverter esse quadro e de tornar as empresas baseadas
na Produção em Massa mais competitivas frente às novas necessidades do
mercado que, a partir dos anos 80, a Produção Enxuta surgiu como paradigma de
produção.
A crise do petróleo, lembrada por Ohno (1997), seguida de recessão,
afetou governos, empresas e sociedades no mundo inteiro. O autor comenta que
em 1974, a economia japonesa havia caído para um nível de crescimento zero e
muitas empresas estavam com problemas. Mas na Toyota Motor Company,
embora os lucros houvessem diminuído, ganhos maiores do que os de outras
empresas foram mantidos. A diferença cada vez maior entre ela e outras
companhias fez com que as pessoas perguntassem sobre o que estaria
acontecendo na Toyota. Após a Segunda Guerra Mundial, Eiji Toyoda e Taiichi
Ohno, da Toyota japonesa, foram pioneiros no conceito da produção enxuta. O
principal objetivo do STP foi produzir muitos modelos em pequenas quantidades.
O produtor artesanal, segundo Womack, Jones e Roos (1992), lançava mão
de trabalhadores altamente qualificados e ferramentas simples e flexíveis,
produzindo exatamente o que o consumidor queria um item de cada vez. Seu
problema maior era o alto custo. A produção em massa é caracterizada pelos
autores acima citados, como aquela que utilizava profissionais especializados para
projetar produtos manufaturados por trabalhadores semi ou não-qualificados,
utilizando máquinas caras em altíssimos volumes de produção em sistemas pouco
flexíveis. O consumidor obtinha preços mais baixos e menos variedade.
O produtor enxuto, concluem os autores citados, uniu as vantagens da
produção artesanal e em massa, diminuindo custos e rigidez. Utiliza trabalhadores
multiqualificados e máquinas altamente flexíveis para produzir imensos volumes
16
de produtos com ampla variedade. A grande diferença reside nos objetivos finais.
Na produção em massa, os objetivos são estabelecidos de forma limitada. No
sistema enxuto se procura a perfeição, baseado em melhoria contínua e redução
de custos. A firma japonesa lembrada por OHNO (1994, p. 144) “não é uma firma
movida pela busca do lucro máximo, mas pela conciliação, a melhor possível, dos
componentes que a constituem”.
Segundo descrevem Womack, Jones e Roos (1992), a produção enxuta é
“enxuta” porque usa menos mão-de-obra na fábrica, menos investimentos em
máquinas, menos horas de engenharia, ou seja, tem menor custo. Completam
dizendo que essa forma de produzir precisa menos capital ocioso, gera menos
defeitos na produção e tem sempre maior variedade de produtos. A evolução
tecnológica atualmente é constante e veloz. Vivemos em uma época em que o
conceito de produto mundial e a valorização do cliente são a tônica. Para suportar
essa realidade, as empresas dos mais variados setores produtivos têm se
adaptado, buscando seguir os novos conceitos de qualidade, produtividade, lógica
comercial e abordagem humanística nas relações de trabalho. Haguiara (1997) diz
que todas essas adaptações visam conseguir satisfazer inteiramente clientes
internos e externos. O autor cita diversas técnicas administrativas e produtivas que
vêm sendo disseminadas nas empresas no intuito de atingir esse objetivo citado.
Algumas delas são JIT, kanban, TQC, reengenharia, benchmarking, kaizen.
A intenção desta pesquisa é abordar conceitos, técnicas e ferramentas
usados no STP e também aqueles usados em outras linhas de pesquisa com
enfoque sistêmico, de forma complementar.
A escolha do STP como referencial teórico é motivada pelo entendimento
que tal sistema, que possui técnicas específicas de operacionalização de sua
filosofia e conceitos, forma a base que desencadeou as demais linhas de pesquisa
que serão abordadas. As outras linhas de pesquisa são a Produção Enxuta (Lean
Production) e a Construção Enxuta (Lean Construction). Essa segunda origina-se
a partir da aplicação da primeira no universo da Construção Civil. Porém, não
existe clareza no que diz respeito à operacionalização dos princípios e conceitos
envolvidos.
17
Para isso se fará inicialmente uma discussão da base conceitual envolvida
nesta dissertação, ou seja, o Sistema Toyota de Produção – STP, seguida pela
análise dos princípios e técnicas abordadas pela Produção Enxuta – PE e sua
migração para o contexto da Construção Civil - CC, conforme segue.
2.2. O Sistema Toyota de Produção
O Sistema Toyota de Produção é uma filosofia de gerenciamento que
procura otimizar a organização de forma a atender as necessidades do cliente no
menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo
tempo em que aumenta a segurança e o moral de seus colaboradores,
envolvendo e integrando não só manufatura, mas todas as partes da organização.
O Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System – TPS) tem sido
mais recentemente, referenciado como “Sistema de Produção Enxuta”. A
produção “enxuta” (do original em inglês “lean”) é, na verdade, um termo cunhado
no final dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP ( International Motor Vehicle
Program), um programa de pesquisas ligado ao MIT, para definir um sistema de
produção muito mais eficiente, flexível, ágil e inovador do que a produção em
massa; um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante
mudança. Na verdade, produção enxuta é um termo genérico para definir Sistema
Toyota de Produção (TPS).
O objetivo principal da Toyota passou a ser a produção de muitos modelos
de automóveis em pequenas quantidades e somente quando solicitados, pois
assim seriam evitados gastos antecipados e, também, a produção de produtos
que os consumidores talvez nem quisessem. Para tanto, foi preciso aumentar a
eficiência da produção e, conseqüentemente, eliminar todo tipo de desperdício. Na
busca de se eliminarem os desperdícios, Taiichi Ohno, engenheiro de produção da
Toyota e um dos criadores do STP, identificou sete tipos de desperdícios:
- Desperdício pela superprodução: refere-se às perdas que ocorrem
devido à produção em quantidades superiores às necessidades.
18
Máquinas trabalhando o tempo todo, produzindo em sua capacidade
máxima não significam eficiência. Se a quantidade produzida não estiver
sincronizada com a demanda, então poderá haver desperdício. Esse estará
materializado na forma de estoque. A superprodução não deve ser mais tolerada
na nova forma de produzir. Ela é considerada desperdício.
De acordo com Shingo (1996) a máquina após sua depreciação completa, é
usada “de graça”, enquanto os trabalhadores recebem salário. Tal colocação deve
ser mais bem avaliada a partir do momento em que tais máquinas tenham custos
fixos.
Na ótica da Produção Enxuta é importante reduzir custos, portanto
máquinas não precisam produzir o tempo todo se não houver demanda. Os
trabalhadores devem ser multiqualificados e poder operar mais máquinas. A
produção deve ser programada de forma a atender à demanda, sendo balanceada
para tal, com produção exatamente do número de produtos que serão
imediatamente consumidos, evitando produzir em excesso, seja para clientes
internos ou externos.
- Desperdício por tempo de espera: relacionadas com a sincronização e o
nivelamento dos fluxos de materiais e as atividades dos trabalhadores. Podem
envolver tanto perdas de mão de obra quanto de equipamentos.
É o tempo que materiais ou produtos em processo ou processados
aguardam para seguir adiante no fluxo que os levam do fornecedor ao cliente, seja
interno ou externo.
A redução das esperas no tempo de produção é um dos fundamentos
básicos do STP, uma vez que as esperas naturalmente significam a formação de
estoques que são radicalmente evitados neste sistema de produção.
A relação das esperas com a formação de estoque em excesso é expressa
por Shingo (1996) pela maneira como esse estoque se forma que, segundo o
autor, pode ser de duas maneiras:
- por esperas quantitativas, geradas através da superestimação da taxa de
defeitos que provoca produção maior que a necessária;
19
- por esperas provocadas pela falta de sincronismo no sequenciamento da
produção, ou seja, quando ocorre a antecipação da produção em relação à
programação.
Essas duas formas de espera que afetam a formação de estoques são
basicamente geradas por problemas de balanceamento e sincronismo da
produção.
Ocorre também a espera para formação de um lote que, ainda segundo
Shingo (1996 b), acontece durante a inspeção e o transporte e só pode ser
eliminada pela diminuição do tamanho do lote.
As filas de espera em frente aos recursos podem ocorrer ainda por diversas
outras razões, como a capacidade produtiva desproporcional à do fornecedor;
esperas para setups; processamento de lotes com foco no recurso; problemas em
alguma etapa do sistema produtivo.
- Desperdício com transportes desnecessários: O transporte é uma
atividade que não agrega valor, e como tal, pode ser encarado como perde que
deve ser minimizada. A otimização do transporte é, no limite, a sua completa
eliminação. A eliminação ou redução do transporte deve ser encarada como uma
das prioridades no esforço de redução de custos, pois, em geral, o transporte
ocupa 45% do tempo total da fabricação de um item.
As melhorias mais significativas em termos de redução das perdas por
transporte são aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas através de
alterações de layouts que dispensem ou eliminem as movimentações de material.
Somente depois de esgotadas as possibilidades de melhorias no processo
é que, então, melhorias nas operações de transporte são introduzidas.
-
Desperdício
do
processo
resultante
de
procedimentos
desnecessários na cadeia de valor: decorrem da falta de procedimentos
padronizados e ineficiências nos métodos de trabalho, da falta de treinamento da
mão de obra ou de deficiências no detalhamento e construtividade dos projetos.
20
Shingo (1996), que junta ao processamento a inspeção, o transporte e a
estocagem como elementos formadores do processo, afirma que somente o
primeiro fenômeno, ou seja, o processamento aumenta o valor agregado ao
produto, enquanto os demais apenas elevam os custos.
Segundo o autor, o processamento está entre as operações essenciais, ou
seja, aquelas que realmente executam a operação principal, que é a ação
praticada sobre o material por homens ou máquinas. Cita a mudança de forma
(corte, dobramento etc.), alteração de propriedades (recozimento, têmpera etc.),
montagem e desmontagem como exemplos de processamento.
As operações formam o fluxo de trabalho que Ohno (1997) classifica em
dois tipos: com e sem valor adicionado. Todos os elementos de produção que
aumentam custos sem adicionar valor devem ser eliminados. Excesso de
pessoas, estoques e equipamentos devem ser evitados.
Para que um sistema produtivo seja instalado deve-se, pelas palavras de
Noreen et al (1996), estabilizar as operações. Para tanto, devem-se identificar as
normas contraproducentes e eliminá-las.
O excesso de operários, equipamentos e produtos, segundo Ohno (1997),
aumentam os custos e causa desperdício por ele chamado de desperdício
secundário. O autor completa dizendo que operários demais acabam inventando
trabalho desnecessário, salientando que diminuir o efetivo significa aumentar o
percentual de trabalho com valor agregado, sendo o ideal chegar a 100%.
A “fábrica mínima” citada por Coriat (1994) é aquela que com um efetivo
reduzido é capaz de assimilar variações na demanda, ou seja, é “flexível”
condição necessária para ter sucesso na atual economia globalizada.
- Desperdício por estoques: estão associadas à existência de estoques
excessivos, em função da programação inadequada na entrega dos materiais ou
de erros na orçamentação, podendo gerar situações de falta de locais adequados
para a deposição dos mesmos. Também decorrem da falta de cuidados no
21
armazenamento dos materiais. Podem resultar tanto em perdas de materiais
quanto de capital.
Quando falamos em estoque no universo do STP, estamos falando sobre
um dos principais alvos de combate desse sistema. Relembrando, o STP tem
como um de seus pilares o princípio do estoque zero, ou seja, visa eliminar
qualquer tipo de estoque, pois o considera gerador de desperdício.
A possibilidade de eliminar perda na produção é desenvolvida, segundo
Shingo (1996), a partir do momento em que se deixa de acreditar que não há outra
maneira de fazer algo.
O sistema de produção puxada tem como uma de suas conseqüências a
eliminação de estoques, que é possível através do balanceamento da produção
que é programada tendo por ponto inicial de raciocínio o antigo ponto final, ou
seja, o cliente, mais especificamente a quantidade desejada pelo cliente ou
clientes. Em outras palavras, a produção programada de acordo com a demanda,
produzindo just-in-time.
Os estoques normalmente são usados para evitar interrupções na
produção, diante de problemas no sistema, classificados por Corrêa e Gianezi
(1997) nos seguintes tipos: problemas de qualidade, problemas de quebra de
máquinas e problemas de preparação de máquinas.
A eliminação implacável do estoque é citada por Shingo (1996) como uma
característica fundamental do STP, tendo como alvo real à redução de custos.
Ohno (1997) mostra uma forma interessante de descobrir desperdício: fazer
uma análise a partir dos estoques, alegando que essa análise pode indicar a
existência de excesso de pessoal. O excesso de pessoas, equipamentos e
estoques são considerados pelo autor como exemplo de desperdício que o autor
define como sendo todos os elementos que só aumentam os custos sem agregar
valor.
- Desperdício de movimentos: decorrem da realização de movimentos
desnecessários por parte dos trabalhadores, durante a execução das suas
22
atividades e podem ser geradas por frentes de trabalho afastadas e de difícil
acesso, falta de estudo de layout do canteiro e do posto de trabalho, falta de
equipamentos adequados, etc.
Ohno (1997) diz que é possível separar os movimentos dos trabalhadores
em desperdício e em trabalho, e completa definindo desperdício com sendo “o
movimento repetido e desnecessário que deve ser imediatamente eliminado”. O
autor classifica o trabalho naquele com ou sem valor adicionado. Diz ainda que os
operários estarem se movendo não significa que estão trabalhando.
O trabalho sem valor adicionado são os movimentos que devem ser feitos
para possibilitar que o trabalho que agrega valor seja feito. São atividades como
buscar algum elemento, acionar uma máquina etc. Essa forma de trabalho
acontece devido às condições existentes no processo para que seja possível a
produção. O objetivo do STP é evoluir os processos de forma que não seja
necessário realizar esse tipo de trabalho, evitando que o operário precise executar
os movimentos que o compõem.
Os movimentos que os trabalhadores fazem que não são nenhuma forma
de trabalho são inteiramente desperdícios e ocorrem na forma de transportes
desnecessários, descanso não previsto, mudança não programada no modo de
fazer uma ação, atos próprios dos trabalhadores etc.
- Desperdício de produtos com defeitos (Ohno, 1997): de nada adianta
eliminar incansavelmente as perdas no processo se este gerar um produto
defeituoso. Todo esforço de produção transforma-se instantaneamente em perda.
Não há cliente para produtos defeituosos.
O STP visa à redução de perdas, objetivo perseguido pela filosofia da
produção com estoque zero e também pelo princípio da produção com zero defeitos.
A qualidade máxima também é visada pelo Sistema Toyota de Produção
que se vale dos princípios do Total Quality Control (TQC) para associar a esse
sistema de produção os benefícios de tal prática.
23
No STP é clara a idéia de que não adianta apenas fiscalizar a qualidade
dos produtos acabados. Se um produto for produzido com algum problema, o
desperdício já aconteceu. Portanto, verificar a ocorrência de defeitos no final da
linha não é a tônica desse sistema. A fiscalização está delegada a todos em todos
os
instantes
da
produção.
Foram
criados
dispositivos
para
detectar
automaticamente os problemas.
Percebe-se que, a partir de então, desperdícios passam a ser entendidos
como qualquer atividade que absorve recursos, mas não agrega valor ao produto
final.
Com o objetivo de eliminar os desperdícios do processo produtivo para
aumentar a sua eficiência começam a ser desenvolvidas, por meio de “tentativas e
erros”, uma série de técnicas e ferramentas que, ao longo de 30 anos, resultaram
no Sistema Toyota de Produção. Para se conseguir a melhor qualidade, com o
menor custo e no menor tempo, ou seja, para chegar ao “topo”, o Sistema Toyota
de Produção sustenta-se em dois “pilares”: O Just in Time (JIT) e a Autonomação
ou Jidoka.
2.2.1 - Os Pilares de sustentação do Sistema Toyota de Produção: JIT
e Autonomação ou Jidoka.
Não há qualquer novidade em afirmar que as “novas” condições
concorrenciais que se abateram sobre o mercado mundial, sobretudo após as
crises do petróleo da década de 70, impuseram severas restrições aos ganhos
decorrentes da produção em larga escala. Contudo, deve ser dito que esta foi uma
das causas fundamentais para que a Toyota Motor Co. emergisse como detentora
de um poderoso e eficaz sistema de gerenciamento da produção, perfeitamente
sintonizado com as novas regras. A urgência na redução dos custos de produção
fez com que todos os esforços fossem concentrados na identificação e eliminação
das perdas. Esta passou a ser a base sobre a qual está estruturado todo o
sistema de gerenciamento da Toyota Motor Co.
É inegável que o JIT tem a surpreendente capacidade de colocar em prática
o princípio da redução dos custos através da completa eliminação das perdas.
24
Talvez, por seu impacto sobre os tradicionais métodos de gerenciamento, tenha
se criado uma identidade muito forte com o próprio STP. No entanto, o STP não
deve ser interpretado como sendo essencialmente o JIT, o que por certo limitaria
sua verdadeira abrangência e potencialidade. O JIT é nada mais do que uma
técnica de gestão incorporada à estrutura do STP que, ao lado do Jidoka, ocupa a
posição de pilar de sustentação do sistema.
Existem diferentes formas de representar a estrutura do Sistema Toyota de
Produção. A figura 1 apresenta o STP com seus dois pilares - JIT e Jidoka – e
outros componentes essenciais do sistema. Segundo este modelo, o objetivo da
Toyota é atender da melhor maneira as necessidades do cliente, fornecendo
produtos e serviços da mais alta qualidade, ao mais baixo custo e no menor lead
time possível. Tudo isso enquanto assegura um ambiente de trabalho onde
segurança e moral dos trabalhadores constitua-se em preocupação fundamental
da gerência.
Custo
Mais Baixo
CLIENTE
Menor
Lead Time
Jidoka
Just-in-Time
Fluxo Contínuo
Segurança
Moral
Takt Time
Mais Alta
qualidade
Separação
Homem/
Máquina
Poka-Yoke
Prod. Puxada
Heijunka Operações Padronizadas Kaizen
Estabilidade
Fig.1 – A Estrutura do Sistema Toyota de Produção
Just in time (JIT)
A expressão em inglês “Just In Time” foi adotada pelos japoneses, mas não
se consegue precisar a partir de quando ela começou a ser utilizada. Fala-se do
25
surgimento da expressão na indústria naval, sendo incorporada, logo a seguir,
pelas indústrias montadoras. Portanto, já seria um termo conhecido e amplamente
utilizado nas indústrias antes das publicações que notabilizaram o JIT como um
desenvolvimento da Toyota Motor Co. No entanto, Ohno afirma que o conceito JIT
surgiu da idéia de Kiichiro Toyoda de que, numa indústria como a automobilística,
o ideal seria todas as peças ao lado das linhas de montagem no momento exato
de sua utilização.
“A peça certa, no tempo certo e na quantidade certa” - surgiu da
necessidade de se produzir somente o que o cliente solicitasse, quando e na
quantidade solicitada, já que os recursos eram escassos e o mercado era limitado
e variado. Com o JIT, a ordem do processo produtivo foi invertida e os clientes
passaram a “puxar” a produção, fazendo com que cada processo só produzisse o
que fosse demandado pelo processo subseqüente, possibilitando uma produção
em fluxo contínuo, ou seja, sem paradas (sem estoques ou com estoques mínimos
e controlados - chamados de supermercados) (Ohno, 1997).
O fluxo contínuo é a resposta à necessidade de redução do lead time de
produção. A implementação de um fluxo continuo na cadeia de agregação de valor
normalmente requer a reorganização e rearranjo do layout fabril, convertendo os
tradicionais layouts funcionais para células de manufaturas compostas dos
diversos processos necessários à fabricação de determinada família de produtos.
A conversão das linhas tradicionais de fabricação e montagem em células
de manufatura é somente um pequeno passo em direção à implementação da
produção enxuta. O que realmente conduz o fluxo contínuo é a capacidade de
implementarmos um fluxo unitário ( um a um) de produção, onde, no limite, os
estoques entre processos sejam completamente eliminados. Desta forma
garantimos a eliminação das perdas por estoque, perdas por espera e obtemos a
redução do lead time de produção.
A implementação de um fluxo contínuo de produção torna necessário um
perfeito balanceamento das operações ao longo da célula de fabricação /
montagem. A abordagem da Toyota para o balanceamento das operações difere
diametralmente da abordagem tradicional.
26
Na Toyota, o balanceamento das operações está fundamentalmente ligado
ao conceito do takt time. O takt time é o tempo necessário para produzir um
componente ou um produto completo, baseado na demanda do cliente. Em outras
palavras, o takt time associa e condiciona o ritmo de produção ao ritmo das
vendas. Na lógica da “produção puxada” pelo cliente, o fornecedor produzirá
somente quando houver demanda de seu cliente.
Como a lógica é produzir ao ritmo da demanda, o templo de ciclo de cada
operador deve ser idealmente igual ao takt time. Portanto ao invés de termos dois
operadores com tempos de ciclo de 30 segundos, procuramos alocar todas as
operações a um único operador para, logo a seguir, como resultado de um
processo de melhoria (kaizen), reduzir o tempo de ciclo deste operador até ficar
compatível com takt time de 50 segundos.
Um sistema de produção trabalhando sob a lógica da produção puxada
produz somente o que for vendido, evitando a superprodução. Ainda sob a lógica
a programação da produção é simplificada e auto-regulável, eliminando as
contínuas reavaliações das necessidades de produção e as interferências das
instruções verbais, características da produção empurrada.
Para operacionalização do JIT foi desenvolvido o método kanban - “quadro
de sinalização” – com o objetivo de indicar o que, quanto e quando era necessário
produzir. Além do kanban, o JIT só se tornou possível com o rearranjo físico da
fábrica, de modo que as máquinas passaram a ser dispostas de acordo com o
fluxo do produto; com maior freqüência e menor tempo de troca de ferramentas,
possibilitando produzir em pequenos lotes produtos variados; e com o nivelamento
da produção, buscando a otimização do processo como um todo e não de cada
etapa individual (Shingo, 1996).
Jidoka ou Autonomação
Em 1926, quando a família Toyoda ainda concentrava seus negócios na
área têxtil, Sakichi Toyoda inventou um tear capaz de parar automaticamente
quando a quantidade programada de tecido fosse alcançada ou quando os fios
longitudinais ou transversais da malha fossem rompidos. Desta forma, ele
27
conseguiu dispensar a atenção constante do operador durante o processamento,
viabilizando a supervisão simultânea de diversos teares. Esta inovação
revolucionou a tradicional e centenária indústria têxtil.
A idéia de Autonomação proporcionou um aumento na produtividade dos
trabalhadores, fazendo com que um trabalhador, que antes era necessário para
operar apenas uma máquina, passasse a operar várias máquinas ao mesmo
tempo, tendo que destinar mais atenção somente àquelas que acusavam algum
problema. Ohno (1997) afirma que a idéia de parar a produção quando surge
algum problema é extremamente importante para a efetiva solução do problema,
de modo que não mais haja reincidência. Conhecendo-se não somente o
problema, mas o seu motivo é possível solucioná-lo, efetivamente, e estabelecer
padrões para que não volte a ocorrer. Essa idéia de resolver o problema pela
“raiz” envolve todos os trabalhadores da empresa, sendo que qualquer pessoa
que identificar alguma anormalidade tem a obrigação de parar a produção.
A invenção de Sakichi Toyoda, aplicada às maquinas da Toyota Motor
Company, deu origem ao conceito de Jidoka ou Autonomação, como também é
conhecido. Na verdade, a palavra Jidoka significa simplesmente automação.
Ninben no aru Jidoka expressa o verdadeiro significado do conceito, ou seja, que
a máquina é dotada de inteligência e toque humano.
Ainda que o Jidoka esteja frequentemente associado à automação, ele não
é um conceito restrito às máquinas. No STP, Jidoka é ampliado para a aplicação
em linhas de produção operadas manualmente. Neste caso, qualquer operador da
linha pode parar a produção quando alguma anormalidade for detectada. Jidoka
consiste em facultar ao operador ou à máquina a autonomia de parar o
processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade.
Quando Ohno iniciou suas experiências com o Jidoka, as linhas de
produção paravam a todo instante, mas à medida que os problemas iam sendo
identificados, o número de erros começou a diminuir vertiginosamente. Hoje, nas
fábricas da Toyota, o rendimento das linhas se aproxima dos 100%, ou seja, as
linhas praticamente não param.
28
Embora o JIT e a Autonomação sejam considerados os pilares do STP,
ambos só foram possíveis porque foram sustentados pela idéia de melhoria
contínua (de buscar sempre o melhor modo de fazer, mesmo a tarefa mais
simples) e de trabalho padronizado (focado não só nos padrões exigidos pelas
normas governamentais, mas também no local de trabalho, sendo o mais
organizado e limpo possível, agilizando as atividades) (Zawislak et al, 2004).
Também a relação estável com os fornecedores é algo indispensável no STP, já
que o atendimento do JIT depende deles. Foi justamente a ação conjunta da
“base” com os “pilares” que permitiu ao sistema produtivo desenvolvido pela
Toyota produzir mais (qualidade, variedade, velocidade) com menos (custos), ou
seja, chegar ao “topo” (Ward et al., 1995).
O STP foi o responsável pelo sucesso mundial da Toyota na década de 70,
justamente quando a grande maioria das empresas passava por sérias
dificuldades.
A percepção de que o STP se encaixava às necessidades do ambiente
competitivo ocidental, que começava a se configurar entre as décadas de 70 e 80,
foi o que originou o novo paradigma de produção, chamado de Produção Enxuta
ou “Lean Production” (Womack et al, 1992).
2.3 – A Produção Enxuta
Produção Enxuta (PE), Mentalidade Enxuta (ME) e STP são de certa forma,
termos cambiáveis, às vezes complementares e, em geral, dificilmente
diferenciados na literatura e no uso corrente. Womack, Jones e Ross (1992, p.1)
relatam que “Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota japonesa, foram os pioneiros
no conceito da Produção Enxuta”. Eles foram os criadores do STP que é chamado
pelos autores acima citados, na obra referenciada, de Produção Enxuta. A
Produção Enxuta tem como base os conceitos, princípios e técnicas do STP.
Quando se fala em Sistema Toyota de Produção associa-se Produção
Enxuta e vice-versa. A forma de raciocínio em ambos os casos, ou seja, o
conjunto de princípios, conceitos e técnicas formadoras dessa maneira particular
de pensar, sobre administração da produção, é referido como Mentalidade Enxuta.
29
A Produção Enxuta, não mais vista como um modelo de produção de uma
empresa, mas como um paradigma de produção, ou seja, um conjunto de técnicas
e ferramentas que podem ser implementadas em qualquer empresa com
problemas de falta de eficiência e desperdícios, busca “enxugar” (daí vem o termo
“enxuto”) o processo produtivo de empresas, de modo a produzir mais (qualidade,
variedade e velocidade) com menos (custos) e capacitá-las a competir em
mercados cada vez mais caracterizados pela “variedade e restrição”. Para tanto, o
seu objetivo principal é a eliminação total dos desperdícios, que, por absorverem
recursos e não gerarem valor aumenta os custos de produção e escondem
problemas do processo, tornando-o ineficiente (Henderson e Larco, 1999).
O termo Produção Enxuta, segundo Koskela (1992), invés de definir um
conjunto específico de métodos refere-se a um uso intensivo de idéias de uma
nova filosofia de produção. Tal filosofia pode ser também chamada de
Mentalidade Enxuta que é a forma de pensar ou enxergar a produção através da
Produção Enxuta. Womack e Jones (1998, p.3) dizem que “o pensamento enxuto
é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam
valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e
realizá-las
de
forma
cada
vez
mais
eficaz”.
Tal
colocação
pode
ser
complementada com a afirmação de Rother e Harris (2001), que dizem que o
objetivo principal dessa forma de produzir é obter fluxo contínuo.
Segundo Womack e Jones (1998), o conjunto de princípios que orienta este
paradigma de produção (e que traduz as idéias fundamentais do STP) é: valor,
cadeia de valor, fluxo, produção puxada e perfeição.
O primeiro princípio enxuto traz a idéia de se produzir somente o que é
valor para o cliente e, portanto, especificar o valor a partir do seu ponto de vista.
Para Henderson e Larco (1999), a maior dificuldade na especificação do
valor é que, embora ele deva ser definido pelo cliente final e só é significativo
quando expresso em termos de um produto específico que atenda às
necessidades do cliente, a um preço específico, em um momento específico,
tradicionalmente ele tem sido especificado pela empresa, ou seja, a partir do que a
empresa considera um bom produto, a um bom preço, para um determinado
30
mercado. Essa mentalidade tem levado muitas empresas ao fracasso, pois ao
invés de tentarem entender o porquê da queda das suas vendas, elas “culpam” o
mercado por não comprar o seu produto.
Por isso, ao invés de oferecer ao cliente o que a empresa já tem, a empresa
enxuta oferece aos clientes o que eles querem. Para que a empresa produza
somente o que o cliente percebe como valor, é preciso prestar atenção a cada
ação necessária para a produção do produto, desde o pedido até a entrega aos
clientes, desafiando cada etapa como necessária ou não, ou seja, identificar a
cadeia de valor (fluxo de valor) do produto. Além de possibilitar a visualização do
processo produtivo de forma sistêmica, a identificação da cadeia de valor
possibilita visualizar os três tipos de ações que ocorrem ao longo da sua extensão:
ações que criam valor; ações que não criam valor, mas que no momento são
inevitáveis e ações que não criam valor e que devem ser evitadas imediatamente
(desperdícios) (Womack e Jones, 1998).
Depois que o valor tenha sido especificado e a cadeia de valor de
determinado produto identificada e, obviamente, as etapas que geram desperdício,
reduzidas e/ou eliminadas, o objetivo é fazer com que as etapas restantes, que
criam valor, fluam. Para tanto, é necessário produzir o valor para o cliente
segundo a seqüência das atividades devidamente organizadas para desempenhar
suas funções sem interrupções (Zawislak et al, 2003).
Suzaki (1987) observa que, para a criação do fluxo contínuo, as empresas
(e os processos) precisam parar de focar suas atividades individuais (e a produção
feita em grandes lotes) e devem passar a olhar para o processo de modo
sistêmico.
Assim, ao invés de a produção ser feita em grandes lotes, deve-se
buscar o nivelamento da mesma e produzir uma peça de cada vez (“one piece
flow”, ou o “fluxo de uma peça só”). A vantagem do fluxo consiste na eliminação
do tempo de espera entre uma etapa e outra e na maior transparência do
processo, sendo mais fácil detectar erros. Também se diminui a necessidade de
inspeção dos produtos o fim da linha, pois como cada produto é feito de uma vez,
a sua qualidade já é percebida no próprio processamento.
31
Assim, a Produção Enxuta é muito mais rápida e a empresa fica mais
flexível para atender a demanda e suas variações, podendo, inclusive, deixar o
cliente “puxar” a produção. Ao contrário da produção baseada em previsões de
demanda, que “empurram” os produtos aos consumidores finais, antecipando as
vendas, que correm o risco de não se efetivarem, a produção “puxada” pelo cliente
só é disparada quando este efetivar a compra. Como resultado, tem-se uma
sincronia entre o ritmo da produção e o ritmo das vendas (takt time) e a redução
do custo e do risco de antecipação das vendas (Rother e Shook, 1998). Para a
Produção Enxuta sempre há uma maneira melhor de fazer qualquer atividade,
pois assim como o mercado muda, a empresa deve mudar para se adequar às
novas exigências desse mercado. Assim, a busca da perfeição, ou seja, de
melhoria contínua, deve ser algo constante nas empresas que queiram se manter
no mercado ao longo do tempo.
32
3 – CONSTRUÇÃO CIVIL
O trabalho está presente na vida do homem desde a civilização. Como
relatam Vargas e Menezes (1996), inicialmente o trabalho era a forma de
sobrevivência. Ao iniciar esta luta, o homem além da alimentação, buscava
também proteção, tanto assim que desenvolveu utensílios e aprendeu devagar a
transformar elementos da natureza para seu benefício próprio.
Ao passar do tempo o ser humano passou a perceber a necessidade de
proteção, que estava muitas vezes condicionada a obtenção de abrigo que podia
ser construído com uso dos meios e elementos da natureza existentes a sua volta.
Foi assim que surgiram as primeiras obras de engenharia, mesmo que
ainda rudimentares feitas através da experimentação, e da evolução do
conhecimento leigo, que o homem desenvolveu, transformando os recursos da
natureza a seu favor de variadas formas para diversos fins.
Durante muitos anos de experiência e a conquista do conhecimento
científico da matemática, física e química, o ser humano passou a conhecer as
características dos materiais, as possibilidades do seu uso, as leis físicas e as
equações necessárias da matemática.
Com a aplicação dessas ciências surgiu a engenharia civil com o propósito
de estudar e desenvolver técnicas e conhecimentos no sentido de atender as
necessidades de habitação, saneamento, transportes, etc.
No entanto para atender estas necessidades foram criadas empresas
voltadas para execução de “obras de engenharia”. Estas empresas deram origem
ao setor da Construção Civil.
3.1 – A Indústria da Construção Civil
Segundo classificação do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística), a Construção Civil é um setor da indústria indutor natural do
panorama econômico brasileiro. Para uma melhor visualização da importância
33
deste setor na economia nacional basta observar a sua participação no PIB
(Produto Interno Bruto) que era de 5,4% em 1970 e atingiu o nível de 10,26% em
1998 e subiu para 13,2% em 2001 (Gazeta Mercantil, 2002). Levando-se em
consideração outros indicadores como, por exemplo, volume de produção, capital
circulante, empregos gerados e utilidade do produto, esta importância fica ainda
mais evidente, o que não impede que o setor enfrente inúmeros problemas.
Ressalte-se o fato de as mudanças ocorrerem de forma lenta, o que deve tanto a
fatores culturais, quanto a fatores tecnológicos e mercadológicos.
Essa delicada situação também é agravada pela busca do resultado
imediato em detrimento de uma consistente política de produção que vise
resultados a médio e longo prazo, comprometendo assim os objetivos inicialmente
estabelecidos e acabando por culminar na perda do estímulo inicial, no momento
me que uma mudança em qualquer um dos seus níveis esteja sendo implantada.
Outra característica marcante deste setor é o elevado percentual de
desperdício - cerca de 30% -, registrado por meio de alguns indicadores
disponíveis. Picchi (1993) destaca ainda os elevados níveis de patologias
registradas nas edificações, além de uma produtividade de menos da metade
praticada nos países desenvolvidos.
3.2 – Caracterização do setor da Construção Civil
A indústria da construção civil, um setor conhecido como sendo atrasado
em relação aos processos produtivos e técnicas de gestão que usa, e por ser
grande gerador de desperdícios, precisou adaptar-se para assimilar e difundir as
premissas da produção enxuta, mesmo considerando as características peculiares
que possui, tais como:
- característica nômade - a estrutura de produção produz e logo após é
transferida para outro local;
- é um setor muito resistente a mudanças, conservando métodos e
processos antigos;
- na maior parte produtos únicos;
34
- a mão de obra usada no setor não encontra motivação para produzir com
alta qualidade e produtividade;
- grande dificuldade para a produção em cadeia, pois a estrutura produtiva
movimenta-se em torno do produto;
- elevados números de insumos, materiais e componentes;
- alto grau de rotatividade da mão de obra;
- dificuldade de padronização de procedimentos;
- o cliente deste setor geralmente adquire um único produto ao longo de sua
vida;
- responsabilidade dispersa e pouco definida;
- existência de grande tolerância quanto à precisão de orçamento, dados de
projetos, planejamento, tornando o sistema flexível demais.
Alves cita que a Construção Civil, apesar de ser um setor altamente
absorvedor de mão de obra, conta com grande número de pequenas e médias
empresas, muita dessas de frágil organização.
A administração da produção é citada por Slack (1997) como sendo um
campo da ciência que trata da maneira pela quais as organizações produzem tudo
o que consumimos e menciona a figura dos gerentes de produção como sendo
aqueles que organizam a produção. Nas obras os gerentes são, na maioria das
vezes, os engenheiros, que devem estar preparados tanto tecnicamente quanto
também com relação às formas de gestão mais adequadas para lidar com os
diversos intervenientes da cadeia produtiva do setor.
O complexo processo produtivo que envolve uma obra traz consigo
inúmeros intervenientes, ao contrário da maioria das indústrias. Mesenguer (1991)
define os principais intervenientes do processo construtivo, ressaltando que esses
intervenientes participam de muitos setores com diferentes funções, gerando
grande número de interfaces, definidas pelo autor como zonas de vulnerabilidade
para a qualidade. Tais intervenientes são: o promotor da obra, o projetista, os
fabricantes de materiais, o construtor, o empreiteiro, a empresa de gerenciamento,
35
o proprietário, os laboratórios, as organizações de controle, a segurança na
construção, a forma de contratação, a formação dos profissionais, e outros.
O Projeto - Quando se pretende construir o processo inicia com a definição
do produto. Para tanto é feita uma pesquisa e elaborado um projeto arquitetônico.
O projeto arquitetônico constitui-se na “espinha dorsal” do projeto da edificação.
Após a aprovação do produto, outros projetos complementares deverão ser
desenvolvidos, bem como a descrição de todos os elementos constituintes da
edificação
através
do
memorial
descritivo.
Os
projetos
complementares
geralmente contratados com profissionais diferentes, sendo desenvolvidos de
forma individual, sem troca de informações. Tal fato gera, muitas vezes,
incompatibilidades no momento da execução que força soluções alternativas
decididas no canteiro de obras. Esta situação retrata uma condição comum nas
obras de engenharia atualmente.
Assim, um projeto mal concebido implicará em efeitos danosos sobre a totalidade
da edificação, na execução, nos custos, na manutenção do edifício e,
consequentemente, na sua vida útil.
Gestão - Segundo Howell (1999), a forma corrente de gerenciar a execução
das obras de construção procura-se otimizar o projeto, atividade por atividade.
Cada etapa do processo é tratada em separado. Após definir-se uma solução para
cada parte, reúnem-se tudo em uma seqüência lógica definido-se prazos e ordens.
Estabelece-se quase sempre um “caminho crítico”, e o empreendimento passa a
ser monitorado através do controle de muitos contratos individuais. O foco está
nas atividades. Nesta forma de produção as pessoas estão habituadas a pensar
que otimizando ações individuais se consegue a melhoria do todo. Tal formato
lógico de gerenciar as obras tem origem no sistema tradicional de orçamento que
divide o empreendimento em seus elementos constituintes e atribui os custos para
cada um. A partir daí, eles são administrados individualmente, tendo um input
determinado no orçamento e dessa forma acredita-se que o somatório das partes
individuais integra o todo, ou seja, gerenciando cada parte individualmente
gerencia-se o todo. Assim sendo, ocorre muito desperdício na produção sob esta
ótica por este acontecer fora do foco de ação.
36
Execução - Os responsáveis pela execução, atuam como espécie de
bombeiros, sempre apagando incêndios. Essa é uma expressão comum usada
para designar que os mesmos nunca estão envolvidos com planejamento,
reprogramações, ou seja, gerenciando efetivamente, mas estão quase sempre
resolvendo imprevistos. Passam a agir como tocadores de obra, solucionando
questões que têm sua origem, muitas vezes, na má qualidade dos projetos e
planejamento. A introdução da informática e suas ferramentas nas obras
ofereceram uma possibilidade de melhoria, no sentido de agilizar o fluxo de
informações. A divulgação de sistemas de qualidade, introduzindo a lógica de
padronizações, também apareceu como elemento que oportunizou melhorias no
processo de execução das obras. A grande questão é que, em geral, tais
instrumentos, ferramentas, conceitos e métodos não são aproveitados de fato
pelos profissionais envolvidos na construção. Ressalta-se aqui a importância de
mudança de crenças, valores e postura das pessoas-chave nos processos
produtivos.
Desperdício - Santos et al (2000, P. 8) observa que “qualquer ineficiência
que se reflita no uso de equipamentos, materiais, mão-de-obra e equipamentos
em quantidade superiores àquelas necessárias à produção da edificação” são
perdas. De uma forma ampla podemos averiguar a procedência das perdas a
partir dos projetos. Não se tem aqui a intenção de apresentar números
representativos das perdas, mas apenas de discutir o fato em si, sua ocorrência e
ter idéia da ordem de grandeza, concebida de forma ampla e tida como dado
presente na realidade do setor.
3.3 – Construção Enxuta
A atividade produtiva da construção de empreendimentos possui uma série
de peculiaridades que, combinadas ao paradigma de produção tradicionalmente
utilizado pelas empresas do subsetor, apresentam uma série de ineficiências.
Como resultado dessas ineficiências, a construção de empreendimentos ficou
muito conhecida devido aos altos índices de desperdícios, resultando em altos
custos, baixa qualidade dos produtos e baixa capacidade de inovação.
37
Na tentativa de reverter à situação, a partir dos anos 80 começaram a ser
introduzidas na construção uma série de técnicas e ferramentas de gestão. O
objetivo principal a ser alcançado com essas técnicas e ferramentas de gestão
visava à eliminação dos desperdícios encontrados no processo produtivo, que
eram vistos como a principal fonte de ineficiência da construção. Como os
desperdícios eram entendidos como sinônimo de entulhos ou restos de materiais
que sobravam ao final da obra, a sua visão se restringia às perdas visíveis e
facilmente mensuráveis, sendo que uma obra sem entulhos era vista como uma
obra sem desperdícios e, portanto eficiente. De acordo com Isatto (2000), devido a
essa visão restrita dos desperdícios – de acordo com o paradigma de
transformação ou conversão – as tentativas de reduzi-los não tiveram o êxito
esperado.
Neste sentido, a partir dos anos 90, pesquisadores começaram a introduzir
na construção uma nova concepção de desperdícios, que passa a ser
compreendido como toda atividade realizada pela empresa que absorve recursos,
mas não agrega valor, ou seja, não é percebida pelo cliente, utilizada pela
Produção Enxuta.
3.3.1 - Conceitos, princípios e objetivos da Construção Enxuta
A organização da produção predominante na construção civil é muito
heterogênea.
Ela
apresenta
características
manufatureiras,
tais
como
o
predomínio da atividade manual no processo de trabalho, com a preservação de
certa habilidade por parte dos trabalhadores; possui também aspectos do
paradigma taylorista – fordista como a separação entre a concepção e execução e
a divisão do trabalho. No entanto, a construção civil tem buscado novas formas de
organização da produção e do trabalho de modo a obter ganhos de produtividade
e qualidade, tão necessárias ao setor. Dentro desse espírito, a partir dos trabalhos
de Lauri Koskela, foi criado o Grupo Internacional pela Lean Construction,
engajado na adaptação do modelo da produção enxuta no setor da construção
civil em diversos países.
38
A necessidade de um empreendimento bem planejado e bem controlado
levou a criação de uma nova gestão de processos “lean construction”, que
também pode ser chamado de “Construção Enxuta”. É importante salientar
também que, com o aumento do nível de exigência dos clientes internos e
externos, viu-se a necessidade de atualizar e melhorar o sistema de controle
levando em consideração atividades que antes não eram consideradas como
prioritárias na construção. (Akkari, 2003).
A principal mudança do modelo gerencial tradicional para a nova filosofia de
produção consiste na maneira de se entender os processos. No modelo
tradicional, a construção é percebida como um conjunto de atividades objetivando
certo produto final, ou seja, o processo é visto como um processo em conversão,
de transformação. Já a filosofia da construção enxuta percebe que um processo
consiste em um fluxo de materiais e mão de obra que leva em consideração todos
os acontecimentos durante o processo, desde a escolha da matéria prima até o
produto
final.
Ela
é
subdividida
em
atividades
de
transporte,
espera,
processamento e inspeção. As atividades de transporte, espera e inspeção não
agregam valor ao produto final, sendo, portanto denominadas de atividades de
fluxo. Já a atividade de processamento pode ser definida como atividade de
conversão, atividade esta que agrega valor ao produto final.
Os princípios para a gestão do novo processo de construção enxuta são
(Koskela, 1992):
- reduzir a parcela de atividades que não agregam valor: a redução da
parcela de atividades que não agregam valor é necessário para a diminuição das
perdas, que é um dos maiores problemas na indústria da construção civil,
diminuindo os custos e otimizando o processo tornando-a mais eficiente e mais
simples para o conjunto final.
- aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades
dos clientes: esse é um dos mais importantes princípios da construção enxuta,
pois o cliente vem em primeiro lugar. É fundamental que as exigências do cliente
sejam atendidas para que o produto final agregue valor. Isso ajuda também a
evitar retrabalhos no empreendimento.
39
- reduzir a variabilidade: existem consideráveis variações na construção
civil, entre elas, as diferentes dimensões entre materiais do mesmo tipo,
sugestões diferentes entre os clientes e a variação de tempo para a realização de
uma mesma atividade em uma obra.
- reduzir o templo de ciclo: a redução de tempo de ciclo é vital para uma
obra, ela é definida como a soma de todos os tempos no fluxo dos materiais. A
redução do tempo de ciclo esta relacionada com a filosofia do Just in Time, que
significa “no momento certo”. Isso significa que cada processo deverá ser
abastecido no seu momento certo evitando a geração de estoques na obra ou no
canteiro. Ele tem as vantagens de: entrega mais rápida ao cliente, maior rapidez
na gestão de processos, o efeito da aprendizagem tende a aumentar, a estimativa
de futuras demandas são mais precisas e o sistema de produção torna-se menos
vulnerável.
- simplificar através da redução do número de passos ou partes: quanto
mais complexa a obra maior será a tendência do número de atividades que não
agregam valor, dificultando mais o andamento da mesma. E elementar que quanto
mais simples e reduzido forem os passos de um processo, mais otimizada e eficaz
irá tornar-se o empreendimento.
- aumentar a flexibilidade de saída: esta ligada à viabilidade de alterar o
produto final entregue ao cliente sem aumentar os custos de forma considerada a
ponto de lesar a empresa contratada a efetuar o serviço.
- aumentar a transparência do processo: esse procedimento ajuda a
melhorar e facilitar o trabalho. Tornando mais fácil a visualização de um erro no
processo, diagnosticando-o com mais facilidade.
- focar o controle no processo global: é manter o controle do processo,
deixando bem claro quem são os responsáveis pelo serviço e pelo seu controle.
- introduzir melhoria contínua no processo: é sempre querer melhorar o
controle e o planejamento buscando cada vez mais reduzir o desperdício na
indústria e aumentar o valor na gestão de processos. Filosofia que integra o Just
in Time e o Controle de Qualidade Total. Também pode ser descrito como diminuir
40
os custos aumentando a qualidade e o valor do produto, sempre de forma
contínua.
- manter um equilíbrio entre as melhorias nos fluxos e nas conversões:
consiste em manter o equilíbrio entre ambas as partes, fazendo alternâncias entre
a melhoria incremental, participativa, focada nas atividades de fluxo e de novas
tecnologias.
- fazer benchmarking: benchmarking é aprender e utilizar métodos adotados
por outras empresas do setor que deram certo no contexto geral. Essa prática é a
mais simples de todas, já que a empresa não deverá fazer nenhum investimento
interno para obtê-la. Isso reduz a competitividade, já que faz com que as
empresas obtenham o mesmo padrão de processos e métodos.
3.3.2 – Mudanças Conceituais rumo à Construção Enxuta
Na Construção Enxuta a idéia central é perceber que os custos totais de
qualquer produto levam consigo uma parte que é o custo que não agregam valor
algum na percepção do cliente. O desafio da construção enxuta é eliminar tudo
que não agrega valor, reduzindo assim os custos e gerando maior lucro.
Encontramos na construção civil muitas atividades entendidas como não
geradoras de valor. Tais perdas estão escondidas em movimentos e transportes
desnecessários, retrabalhos, entre outros. Sua origem ocorre desde os projetos
mal concebidos, desenvolvimento do planejamento executivo coordenado através
de princípios obsoletos, predominância da individualidade de ações no canteiro,
sendo essa manifestada por grupos ou pessoas, não havendo a idéia de conjunto.
A noção pela gerência é que obtendo ganhos individuais, estarão somando um
ganho maior do todo.
De acordo com Koskela a construção deve considerar fundamentalmente
os requerimentos esperados pelos consumidores dos produtos. Dessa forma a
produção deve evitar a variabilidade, a inconstância em seus processos, de forma
e evitar perdas. Os processos deverão ser simples e, esta simplificação deve ser
buscada através de menor quantidade de componentes dos produtos e pela
41
redução de etapas dos fluxos de materiais e informações. Sabendo que tudo deve
ser feito sem prejudicar a produção.
Como mudanças geram desconforto para a maioria das pessoas, com
relação aos conceitos de produção não é diferente. Passar do sistema tradicional
para uma nova versão conceitual sobre como fazer, controlar e mudar a crença
sobre o que é realmente importante, mudar paradigmas, é realmente um desafio.
De maneira geral, pode-se dizer que os problemas enfrentados, tanto na
manufatura quanto na construção, são os mesmos. A falta da visão sistêmica e os
altos índices de desperdícios resultam nos altos custos, na baixa qualidade e nos
atrasos na entrega dos produtos. Confrontando, assim, com o novo ambiente
competitivo, mais exigente em termos de preço, prazo e qualidade em ambos os
setores.
Desde 1993, vem sendo feitos esforços de adequação, quando, a partir do
trabalho pioneiro de Koskela (1992), formou-se o International Group fos Lean
Construction (IGLC), compreendendo assim, muitos pesquisadores e profissionais
ligados à Construção Enxuta.
No campo teórico, a Construção Enxuta tem evoluído significativamente ao
longo dos anos, com estudos que contemplam diferentes enfoques, que vão
desde aspectos técnicos, que incluem o desenvolvimento de métodos de controle
da produção ao longo de todos os empreendimentos (Ballard e Howell, 2003), até
aspectos político-sociais, como a identificação de barreiras para a introdução da
Construção Enxuta (Hirota e Formoso, 2003) e a identificação de aspectos
promotores da Construção Enxuta (Alarcon e Seguel, 2002).
Já campo prático, a difusão da Construção Enxuta ainda é limitada. Como
são poucas as construtoras envolvidas no processo de implementação, os
esforços estão voltados, em grande parte, para o desenvolvimento de ferramentas
de controle de produção. Pode-se citar o Last Planner como a ferramenta
principal, que tem como objetivo principal planejar detalhadamente cada etapa da
obra e verificar se o planejado foi realmente cumprido, a fim de reduzir a
complexidade da construção (Ballard e Howell, 2003).
42
Apesar de a aplicação dessas ferramentas demonstrarem bons resultados,
tanto Vrijhoef et al (2002) quanto Salem et al (2004) destacam que a forma isolada
e pontual como elas têm sido implementadas, além de limitar as possibilidades de
melhorias ao longo do fluxo de valor, não necessariamente está “atacando” os
principais problemas e desperdícios da construção. Como resultado, a
implementação da Produção Enxuta na construção tem sido restrita, na medida
em que tem investido mais nos “pilares” que a “sustentam” do que na “base”,
comprometendo a chegada ao “topo”, conforme mostra o quadro abaixo.
Quadro 1 - Diferenças entre manufatura e construção
Uma forma de propiciar a implementação mais sistêmica da Construção
Enxuta, para Picchi 2003b, seria por meio da aplicação do Mapeamento do Fluxo
de Valor (MFV). O MFV é considerado a “abertura” para a implementação da
Produção Enxuta, pois possibilita visualizar o processo produtivo como um todo e
identificar os desperdícios existentes, mostrando onde realmente devem ser
buscadas melhorias. Assim, a implementação começa de “baixo para cima” e vai
evoluindo ao longo do fluxo de valor.
43
3.3.3 – Considerações sobre a aplicação da Construção Enxuta
Com a mudança de conceitos a produção na construção civil, mudou a
velha forma de ver a produção e passou a visualizar sob o prisma de novo modelo
da Construção Enxuta. Isatto justifica que o modelo conversão não é errado, mas
apresenta-se ineficiente frente à gama de complexidade dos sistemas produtivos e
dos novos conceitos de eficiência e eficácia atualmente considerados.
Como diz Ribeiro (1994), “o óbvio só é óbvio para o olho preparado”,
percebe-se na construção civil que ao longo dos anos esse setor tem uma grande
quantidade de desperdícios e mesmo estando todos à volta envolvidos ninguém
os nota nos processos de construção.
Os profissionais da área concentrados em eliminar perdas com relação a
materiais, não enxergaram vários desperdícios presentes nos processos
produtivos. Essas perdas não eram óbvias, mas estavam ocultas junto dos
conceitos presentes na Construção Enxuta.
Assim sendo, estes desperdícios não podem mais ser tolerados, uma vez
que podem ser considerados como existentes e passíveis de eliminação.
Conceitos apenas não promovem mudanças se não tiverem métodos e
técnicas para que seja possível operacionar, transformar em ações aquilo que é
pretendido pelas definições teóricas. Sendo assim a fixação das bases teóricas
que deve orientar a produção deve acontecer e estar muito bem definida e
organizada. Recursos práticos em uma obra viabilizam alinhar o sistema produtivo
com o modelo desejado.
A estratégia da organização lida com as definições conceituais e define o
modelo e as diretrizes a serem seguidas. O nível tático deve assimilar esses
conceitos e trabalhar entre o campo teórico e o operacional, dando condições para
que a produção aconteça de acordo com o sistema proposto.
Devem-se operacionar os conceitos de forma a torná-los aplicáveis. As
mudanças são necessárias operar a produção sob a ótica da Construção Enxuta.
Essas devem ser relativas ao assunto no processo de solução de problemas e
tomada de decisões abrangendo assim atitudes gerenciais.
44
Koskela sugere para encaixar o sistema de produção no novo modelo,
orientar a gestão dos processos baseada em algumas diretrizes já definidas
anteriormente.
3.4 – Planejamento e Controle
A indústria da construção no país tem sofrido nos últimos anos mudanças
substanciais, provocadas, principalmente, pelo crescente grau de competição
existente entre as empresas do setor. A globalização dos mercados, o crescente
nível de exigência por parte dos consumidores e a reduzida disponibilidade de
recursos financeiros para a realização de empreendimentos têm estimulado as
empresas a buscar melhores níveis de desempenho, através de investimentos em
gestão e tecnologia da produção. Assim, a função produção vem assumindo um
papel cada vez mais estratégico na determinação do grau de competitividade das
empresas de construção, assim como o setor como um todo.
Neste quadro, o processo de planejamento e controle da produção passa a
cumprir um papel fundamental nas empresas, à medida que o mesmo tem um
forte impacto no desempenho da função produção. Inúmeros estudos realizados
no Brasil e no exterior comprovam este fato, indicando que deficiências no
planejamento e controle estão entre as principais causas da baixa produtividade
do setor, das suas elevadas perdas e da baixa qualidade dos seus produtos. Em
que pese o custo relativamente baixo do processo de planejamento e controle da
produção e o fato de que muitos profissionais têm consciência da sua importância,
poucas são as empresas na qual este processo é bem estruturado.
Existem várias causas da falta de planejamento na indústria da construção.
Os principais problemas enfrentados pelas empresas, são os seguintes:
- Falta de visão de processo
O planejamento e controle da produção normalmente não é “encarado”
como um processo gerencial, sendo confundido com o trabalho isolado de um
setor da empresa ou com a simples aplicação de técnicas para a geração de
planos. Os planos gerados sob esta sistemática carecem tanto de uma base de
45
informações consistentes, quanto de procedimentos que garantam a disseminação
das informações geradas aos seus usuários, num formato adequado e no tempo
certo.
Várias são as atividades envolvidas no processo de planejamento e
controle da produção, incluindo a coleta e o processamento de dados, o envio de
informações, a realização de reuniões, a elaboração de planos e a tomada de
decisão. Sendo um processo gerencial, o planejamento deve ser adequadamente
modelado, planejado e controlado.
- Negligência da Incerteza
A incerteza é freqüentemente negligenciada, sendo que muitas pessoas
têm a errônea expectativa de eliminá-la através de um estudo detalhado das
atividades e operações, já nas etapas iniciais do empreendimento. A incerteza é
inerente ao processo de construção em função da variabilidade do produto e das
condições locais, da natureza dos seus processos de produção, cujo ritmo é
controlado pelo homem, e da própria falta de domínio das empresas sobre seus
processos.
É comum a elaboração antecipada de planos de obra excessivamente
detalhados, cuja atualização demanda grande esforço. Em geral, quanto maior o
prazo entre a elaboração de um plano e sua execução, maior tende a ser o nível
de incerteza existente. Logo, os planos que apresentam a combinação horizonte
de longo prazo com alto grau de detalhamento tendem a ser pouco eficazes. Por
outro lado, o esforço despendido para a elaboração de tal tipo de plano, por vezes,
é realizado em detrimento do esforço que poderia estar sendo empregado na
coleta e difusão de informações pertinentes aos horizontes de médio e curto
prazo, para os quais o nível de incerteza tende a ser menor. Isto não significa que
se deve negligenciar o planejamento da produção nas fases iniciais do
empreendimento. Ao contrário, nestas fases são tomadas decisões que
proporcionam um impacto global no empreendimento, tais como definições de
tecnologias a serem empregadas, ritmos dos serviços previstos e plano de ataque
à obra.
46
- Informalidade do Planejamento
A execução da obra é guiada por um planejamento informal, realizado, de
forma improvisada pelo mestre de obras ou pelo engenheiro responsável, que tem
pouca relação com o planejamento formal realizado a nível tático.
Quando muito detalhados, os planos táticos tendem a se tornar
rapidamente desatualizado, sendo, por esta razão, ignorados pela gerência
operacional.
A falta de um planejamento operacional formal e da vinculação deste aos
demais níveis de planejamento resulta na falta de planos de alocação de
materiais, equipamentos e mão-de-obra de médio e longo prazo, acarretando a
utilização ineficiente desses recursos. De uma forma geral, a excessiva
informalidade dificulta o estabelecimento de consistência entre diferentes níveis de
planejamento, dificultando a comunicação entre os vários setores da empresa.
Este fato reflete a ênfase excessiva que é dada ao planejamento do
empreendimento, em detrimento do planejamento e controle da produção. Os
planos táticos, geralmente, estabelecem algumas metas e limitam os momentos
de execução das atividades, muitas vezes sem levar em conta alguns aspectos
essenciais para a consecução dos objetivos, tais como a definição dos meios, o
comprometimento
das
equipes,
o
cumprimento
dos
pré-requisitos
e
o
gerenciamento dos fluxos de trabalho e de materiais.
- Necessidade de Mudanças Comportamentais
A melhoria do processo de planejamento e controle da produção envolve
não só aspectos técnicos, mas também mudanças de caráter comportamental.
Tais mudanças são necessárias para que haja um efetivo envolvimento dos
agentes do processo de produção no processo de planejamento.
Podem ser destacadas duas principais barreiras para este envolvimento. A
primeira delas refere-se à falta de percepção por parte de gerentes de produção
quanto aos benefícios do planejamento. É comum encontrar nestes profissionais
uma cultura de “tocador de obras”, ou seja, uma postura de tomar decisões
rapidamente, apenas com base na sua experiência e intuição, sem o devido
47
planejamento, uma vez que esta tarefa é considerada perda de tempo. Pela falta
de planejamento, forma-se, então, um círculo vicioso, já que passa a existir a
necessidade de um profissional com o perfil de “tocador de obras”. A outra barreira
refere-se à necessidade de trabalho em equipe. Em geral, a execução do
planejamento necessita da participação de várias pessoas, incluindo um
profissional com tempo disponível para processar os dados coletados e gerar
planos de obra, o gerente de produção, que é o principal tomador de decisões,
mestre de obras, sub-empreiteiros, equipe de suprimentos, entre outros. Se este
trabalho em equipe não for devidamente gerenciado, dificilmente o processo de
planejamento e controle alcançará um estágio de consolidação.
3.4.1 – Conceituação do Planejamento
Segundo Norie (2001), o planejamento é definido como um processo
gerencial que envolve o estabelecimento de objetivos e a determinação dos
procedimentos necessários para atingi-los, sendo eficaz somente quando
realizado simultaneamente com o controle. Assim, pode-se afirmar que não existe
a função controle sem planejamento e que o planejamento é praticamente inócuo
se não existe controle.
Segundo
Rebouças
(2002),
existe
certa
dificuldade,
quando
da
conceituação da função planejamento nas empresas, em estabelecer a sua real
amplitude e abrangência.
Para tanto, Steiner (1969) apud Rebouças (2002) estabelece as cinco
dimensões do planejamento, cujos aspectos básicos são apresentados a seguir:
- A primeira dimensão do planejamento corresponde ao assunto abordado, que
pode ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações,
recursos humanos etc.;
- A segunda dimensão corresponde aos elementos do planejamento, entre os
quais podem ser citados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas,
orçamentos, normas e procedimentos, entre outros;
- Uma terceira dimensão corresponde à dimensão de tempo do planejamento,
que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazo(s);
48
- A quarta dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o
planejamento é elaborado, e, nesse caso, pode-se ter planejamento corporativo,
de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos
etc.;
- A quinta dimensão corresponde às características do planejamento, que podem
ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade,
planejamento estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal,
econômico ou caro.
Steiner (1969) e Rebouças (2002) relatam que, como conseqüência, o
planejamento pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos
abordados pelas dimensões anteriormente apresentadas, desenvolvido para o
alcance de uma situação mais eficiente e efetiva, ou seja, uma situação desejada
e real, com a melhor definição de esforços e recursos. Indicam ainda, que “o
planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição,
resolução de problemas ou plano”, pois:
• Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que
poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades;
• Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado,
em sua estrutura básica;
• Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do
passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre o seu processo e
desenvolvimento;
• Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram tão
somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e
as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes;
• Plano: corresponde a um documento formal que constitui a consolidação das
informações e atitudes desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da
formalização do planejamento; é uma visão estática do planejamento; é uma
decisão em que a relação custo-benefício deve ser observada”.
“O planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos,
técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de
49
avaliar as implicações futuras de decisões presentes, em função dos objetivos
empresariais, que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido,
coerente, eficiente e eficaz. Portanto, pode-se afirmar que o exercício sistemático
do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e,
conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos
objetivos, desafios e metas estabelecidas para a empresa” (Rebouças, 2002).
A função do planejamento, segundo Ávila e Jungles (2000) apud Hernandes
(2001), é “analisar o meio ambiente, traçar novas diretrizes, analisar a evolução de
produtos e mercados, estabelecer procedimentos e metas e instrumentos de
controle, com expressão direta no resultado dos exercícios, atual e futuros,
necessários a manter viva a empresa”.
Brito (1996, p.17) afirma que o planejamento de processo abrange as
vendas e a produção e supervisiona o movimento de materiais até que sejam
entregues ao cliente, e também menciona diversas atividades do planejamento e
controle da produção, como:
- Planejamento Estratégico – define as estratégias;
- Planejamento Tático – estabelece os níveis de mão de obra;
- Controle Operacional: é o complemento do planejamento, visando os desvios
que exigem intervenção;
- Controle dos pedidos de venda: informa sobre o pedido dos clientes;
- Previsão de vendas: indica uma projeção futura;
- Planejamento Mestre de Produção: são planos visando ao atendimento das
vendas previstas;
- Administração dos estoques: determina as quantidades e prazo para cada
material a ser pedido;
- Recebimento dos Materiais: acompanha o pedido de compra até que o material
esteja no depósito;
50
3.4.2 - Níveis Hierárquicos do Planejamento
Segundo Rebouças (2002), Assumpção (1996) e Neale e Neale (1989)
apud Norie (2001), na consideração dos grandes níveis hierárquicos da gestão de
processo, em função da complexidade típica de empreendimentos de construção
e da variabilidade de seus processos existe a necessidade de dividir o
planejamento e controle da produção em três tipos de planejamento: estratégico,
tático e operacional.
Pode-se relacionar os tipos de planejamento aos níveis de decisão numa
“pirâmide organizacional”, conforme mostrado na figura 3 ( Rebouças,2002).
Fig. 3 – Níveis de Decisão e Tipos de Planejamento
Fonte: REBOUÇAS (2002)
Onde:
Nível Estratégico (NE): refere-se à definição dos objetivos do empreendimento, a
partir do perfil do cliente. Envolve o estabelecimento de algumas estratégias para
atingir os objetivos do empreendimento, tais como a definição do prazo da obra,
fontes de financiamento, parcerias, etc.
→ Decisões Estratégicas → Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico: Visa principalmente definir: mercado, negócios e
produtos, para uma organização.
51
“Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona
sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida
pela empresa, visando à otimização do grau de integração com o ambiente e
atuando de forma inovadora e diferenciada. O planejamento estratégico é,
normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito
tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem
seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e
internas à empresa e sua evolução esperada. Também considera as premissas
básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo
estratégico tenha coerência e sustentação decisória” (Rebouças, 2002).
Segundo Assumpção (1996), as decisões estratégicas, no nível de decisões
da empresa, são tomadas no sentido de estabelecer as políticas de ação da
empresa frente ao mercado. Definem os objetivos de longo prazo, relacionados
com a missão da empresa e seu comportamento no confronto com o mercado. De
acordo com Tubino (1997), o planejamento estratégico busca maximizar os
resultados das operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisões das
empresas. “Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve entender
os limites de suas forças e habilidades no relacionamento com o meio ambiente,
de maneira a criar vantagens competitivas em relação à concorrência,
aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxerem ganhos. Em outras
palavras, planejar estrategicamente consiste em gerar condições para que as
empresas possam decidir rapidamente perante oportunidades e ameaças,
otimizando suas vantagens competitivas em relação ao ambiente concorrencial
onde atuam, garantindo sua perpetuação no tempo” (Tubino, 1997).
Nível Tático (NT): envolve, principalmente, a seleção e aquisição dos recursos
necessários para atingir os objetivos do empreendimento (por exemplo, tecnologia,
materiais, mão de obra, etc.), e a elaboração de um plano geral para a utilização destes
recursos.
→ Decisões Táticas → Planejamento Tático
52
Planejamento Tático: Desdobra um item do planejamento estratégico visando a
sua realização.
“O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de
resolução e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições
dos objetivos, estratégias e políticas, estabelecidos no planejamento estratégico.
O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo
como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a
consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia da
empresa” (Rebouças, 2002).
Assumpção (1996) relata que as decisões neste nível têm como objetivo
escolher os empreendimentos que irão viabilizar a implantação das políticas
estabelecidas no plano estratégico da empresa. Estas decisões envolvem tanto
definições sobre novos produtos a serem lançados, como ajustes sobre produtos
já lançados e em fase de implantação.
O autor informa que os parâmetros para as decisões, neste nível, são de
caráter econômico e financeiro, sendo influenciados por variáveis de mercado (tipo
de produto, preço e forma de pagar o preço), por variáveis econômicas
(disponibilidade e custo dos recursos para capital de giro) e por variáveis de
produção (custos, desembolso com custos e prazos para produção). Estes três
conjuntos de variáveis têm influência direta no resultado do empreendimento,
sendo que os dois primeiros não conseguem ser manipulados livremente pela
empresa, pois dependem do mercado e do comportamento da economia. Já as
variáveis de produção são monitoráveis e podem ser manipuladas através da
definição de estratégias que podem aliviar pressões sobre o empreendimento.
Nível Operacional (NO): relacionado, principalmente, à definição detalhada das
atividades a serem realizadas, seus recursos e momento de execução.
→ Decisões Operacionais → Planejamento Operacional
Planejamento Operacional: Visa a alocação dos recursos e a coordenação para a
execução das atividades diárias na produção ou realização do serviço.
53
“O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização,
principalmente
através
de
documentos
escritos,
das
metodologias
de
desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação, têm-se,
basicamente, os planos de ação ou planos operacionais, que correspondem a um
conjunto de partes homogêneas do planejamento tático” (Rebouças, 2002).
Ainda de acordo com o mesmo autor, cada um dos planejamentos operacionais
deve conter, com detalhes:
• os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;
• os procedimentos básicos a serem adotados;
• os produtos ou resultados finais esperados;
• os prazos estabelecidos;
• os responsáveis por sua execução e implantação.
De acordo com Assumpção (1996), as decisões no nível operacional, na
hierarquia da empresa, são tomadas para atender ao cotidiano da empresa e
destinam-se a liberar ações de rotina no âmbito do empreendimento e da sua
produção.
Envolvem aspectos comerciais, financeiros, e administrativos, com ações
sobre suprimentos, contas a pagar, contas a receber, recursos humanos,
administração de contratos e outras de apoio à atividade de empreender e
construir.
Rebouças (2002) observa que o planejamento estratégico relaciona-se com
objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los que afetam a
empresa como um todo, enquanto o planejamento tático relaciona-se a objetivos
de mais curto prazo e com estratégias e ações que afetam somente parte da
empresa.
O autor diz que o planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente
para uma boa tomada de decisões, uma vez que o estabelecimento de objetivos a
longo prazo, bem como seu alcance, resulta numa situação nebulosa, pois não
existem ações mais imediatas que operacionalizem o planejamento estratégico. A
falta desses aspectos é suprida por intermédio do desenvolvimento e implantação
dos planejamentos tático e operacional de forma integrada.
54
Dentro de cada nível hierárquico, pode haver a necessidade de se substituir
em outros níveis, dependendo da natureza do empreendimento. Cada um destes
níveis requer informações em um nível de detalhe adequado. Se as informações
são excessivamente detalhadas, o tomador de decisão tem dificuldade em
compreendê-las e se gasta muito tempo disseminando e atualizando as mesmas.
Se o plano é gerado sem o nível de detalhe necessário, não se consegue utilizá-lo
para cumprir a sua função básica que é orientar a execução.
O nível de detalhe mais adequado depende também do grau de incerteza
envolvido. Quando a incerteza é elevada, não convém fazer, antecipadamente, um
planejamento muito detalhado. Neste caso, a programação das atividades deve
ser realizada num momento mais próximo da execução, de forma a evitar o
excesso de retrabalhos no processo de planejamento. A hierarquização do
planejamento pode também ser utilizada para proteger a produção dos efeitos
nocivos da incerteza.
3.4.3 - Planejamento e Controle da Produção na Construção Civil
Muitas vezes ouviu-se falar que planejar não servia para a construção
devido a suas peculiaridades. Pensando assim, muitas empresas conduziam seus
empreendimentos na base do improviso, sendo que, acabam forçando
profissionais não habilitados a programar atividades e outros aspectos ligados às
obras.
Planejar é essencial para viabilizar qualquer tipo de controle. Ballard diz que
o planejamento é uma das melhores coisas para melhorar a produtividade. Já
Minttzberg, citado por Souza e Abreu, define que planejar é “especificar um
resultado desejado e controle é avaliar se tal resultado foi alcançado”.
A seguir se abordam três níveis de planejamento passíveis de serem
aplicados na Construção Civil. São eles:
- Planejamento Global ou de Longo Prazo: define os objetivos do
empreendimento
através
do
estabelecimento
de
metas,
simulando
o
desenvolvimento integral da obra e definindo o plano de ações da mesma.
55
Inicialmente é um plano amplo, global chamado de mester plan (plano mestre).
Tudo deve ser antes estudado, definido e planejado, também representa apenas
uma referência inicial, sendo assim não significa que o que for determinado não
possa ser mudado.
Em conjunto com os dados do orçamento, o ritmo define um fluxo de
despesas que deve ser compatível com o estudo de viabilidade, realizado ainda
na fase do planejamento estratégico do empreendimento.
Tal plano deve abranger diversos aspectos como técnicas de construção,
materiais, suprimentos, recursos humanos e outros. Deve haver também a
participação de pessoas com muita experiência relativa ao que for executado.
Deve ser considerada também a necessidade de integrar o planejamento dos vários
empreendimentos da empresa.
O plano mestre deve ser atualizado periodicamente, em função de
mudanças no andamento da obra, motivadas por atrasos na execução, mudanças
no fluxo de receitas, ou por outros fatores. As principais atividades envolvidas
nesta etapa do processo são as seguintes (Figura 4):
56
Fig. 4 – Etapa de Planejamento de Longo Prazo
57
- Planejamento de Médio Prazo: define as restrições que devem ser eliminadas
para atingir os objetivos da obra de acordo com cada atividade prevista para ser
executada num determinado prazo.
São planos de médio prazo que encaixam perfeitamente no nível tático,
fazendo a vinculação entre o plano mestre e os planos operacionais. Neste nível, o
planejamento tende a ser móvel, sendo, por esta razão, denominado de look ahead
planning (“planejamento olhado para frente”).
Issato sugere que para melhor trabalhar com o planejamento e controle, o
plano mestre inicial seja dividido em planos menores mais detalhados, com
horizontes temporais menores, geralmente mensais.
Por suas características, as obras estão sujeitas as várias mudanças. As
atividades devem ser acompanhadas e controladas de acordo com períodos
previamente determinados, visando ao acompanhamento do grau de eficiência e
eficácia. O monitoramento dos serviços acrescido de ações corretivas definirá o
controle. As diferenças entre o previsto e o realizado, sejam de custos ou prazos,
nos obrigam a fazer intervenções e melhoramentos em nosso planejamento, com
o objetivo de se obter as metas propostas anteriormente e os objetivos globais.
Por suas características, as obras estão sujeitas as várias mudanças. As
atividades devem ser acompanhadas e controladas de acordo com períodos
previamente determinados, visando ao acompanhamento do grau de eficiência e
eficácia. O monitoramento dos serviços acrescido de ações corretivas definirá o
controle. As diferenças entre o previsto e o realizado, sejam de custos ou prazos,
nos obrigam a fazer intervenções e melhoramentos em nosso planejamento, com
o objetivo de se obter as metas propostas anteriormente e os objetivos globais.
As formas de se atuar nestas modificações e controles devem ser
determinadas por cada organização de acordo com seus objetivos e suas
necessidades.
As principais atividades envolvidas no planejamento de médio prazo são as
seguintes (Figura 5):
58
Fig. 5 – Etapa de Planejamento de Médio Prazo
59
A realização do planejamento de médio prazo é normalmente de
responsabilidade da gerência da obra. Em cada ciclo de replanejamento são
geradas informações, que dão transparência à alta direção da empresa, quanto ao
andamento da obra. Através desta retro alimentação que se garante consistência
entre os vários níveis de planejamento.
- Planejamento de Curto Prazo: possibilita a definição detalhada dos pacotes de
trabalho previstos, assim como o local e a equipe que deverão executá-los. O
planejamento neste nível deve ter forte ênfase no engajamento das equipes com
as metas estabelecidas, sendo por isto denominado na bibliografia de commitment
planning (planejamento de comprometimento). Neste planejamento discutimos os
acontecimentos da semana, através das reuniões semanais com as equipes de
obra, onde são abordados aspectos como dificuldades encontradas, prazos e
metas conquistadas ou em atrasos e soluções de problemas.
Depois de solucionada essa etapa, passa-se para a programação da
semana seguinte. O último planejador (last planner), segundo Isatto pode ser uma
ferramenta da Construção Enxuta usada para coordenar e estabelecer os planos
semanais.
Entendemos como ferramenta aquilo usado para designar e auxiliar a lógica
dos conceitos e metodologias da Construção Enxuta, de forma a tornar possível
alinhar a produção de acordo com as normas estabelecidas.
Algumas ferramentas são citadas e classificadas por Isatto, como sendo de
análise e diagnóstico (diagrama de processos, mapofluxograma, lista de
verificação, registro de imagens do processo) ou também de acompanhamento da
produção (carta de produção, controle de consumo de materiais, etc.).
A Figura 6 representa em linhas gerais a etapa de planejamento de curto
prazo, cujas principais atividades são as seguintes:
60
Fig. 6 – Etapa de Planejamento de Curto Prazo
61
3.4.4 – Ferramentas aplicáveis na Construção Enxuta
Sem a pretensão de esgotar tal assunto nem de detalhar tais instrumentos,
a seguir serão abordadas algumas ferramentas aplicáveis na Construção Enxuta,
com o intuito de apresentá-las como sugestão para facilitar a produção.
- Last Planner (último planejador): é para Ballard a pessoa ou grupo de pessoas
que está na ponta do sistema produtivo mais próximo da produção. De acordo
com o autor cabe a esse sujeito programar as atividades no curto prazo e
determinar o que será feito no dia seguinte ou na semana seguinte. Essa função é
feita pelo engenheiro residente ou, na maioria das vezes ao mestre de obras ou
encarregado.
A ferramenta a que se sugere pretende sistematizar esta programação das
atividades e também controlar a eficiência da execução dessas atividades. Tal
ferramenta á constituída semanalmente de uma planilha de programação, que
contém uma lista de atividades para quem irá executá-las e quando serão
realizadas. Existe ainda espaço para anotações dos problemas ocorridos e
também para indicar se a tarefa, ou quanto dela, foi cumprida.
Assim sendo, a idéia é fazer uma reunião periódica com os responsáveis
pelas atividades com o objetivo de analisar o período que passou e programar o
próximo, dessa forma, comprometendo os envolvidos na aquisição das metas
acentadas. A afirmativa de Ballard e Howell é que através desse acordo as
pessoas, se não usarem a capacidade produtiva ou não cumprirem prazos, ficam
expostos a riscos. Afirmam também que possibilita que a administração fique
sabendo as informações que precisa realmente para controlar a produção.
Somente devem ser indicadas atividades liberadas, ou seja, sem nenhum
fato que impeça sua execução, como tarefas que ficaram pendentes ou falta de
matérias disponíveis.
Ballard cita algumas características como sendo importantes para uma boa
qualidade aos programas de trabalhos semanais, como:
- de acordo com o projeto e as estratégias de produção estabelecida no plano
mestre, definir uma seqüência apropriada de atividades;
62
- determinar, em função da capacidade das equipes que serão usadas,
quantidades apropriadas de trabalho;
- verificar se as atividades definidas têm todos os recursos necessários
disponíveis.
- Diagrama do processo: através dessa ferramenta podem-se visualizar os fluxos
na produção, pois ela representa a forma como um processo acontece. Na
construção, devido à complexidade de alguns processos muitas vezes é difícil.
Esse instrumento basicamente depois de selecionar o processo desejado,
estabelece as matérias primas e o produto final, descrevendo tudo que acontece
no processo de produção, através de um estudo dos símbolos para transportes,
inspeções, estoques e processamentos, possibilitando melhorar esse processo.
Tem como objetivos:
- permitir a visualização e a análise do processo, contribuindo para a transparência
do processo;
- avaliar a relação entre a quantidade de atividades de fluxo e a quantidade total
de atividades do processo;
- permitir a quantificação de outros indicadores de processo, como tempo de
processo, distâncias e número de pessoas envolvidas.
O diagrama de processo se baseia no uso de símbolos que representam os
tipos de atividades descritas no quadro 2.
Quadro 2 – Simbologia utilizada para elaboração de diagramas de processo
63
Procedimentos para a elaboração do diagrama de processo:
- definir o processo que se deseja analisar, identificando claramente os pontos
que marcam o início e o fim do processo, as matérias primas e os produtos finais;
- identificar a estrutura do produto, onde cada material, componente e produto
final recebem uma letra de identificação para facilitar o registro futuro do processo;
- registrar o processo acompanhando seu fluxo;
- representar o diagrama na forma como exposto abaixo, sempre utilizando um
padrão de folha tipo A4, adicionando-se a identificação das atividades e outras
informações coletadas.
Quadro 3 – Exemplo de folha de registro de processo
- Registros de imagens: é popular o ditado que diz que “uma imagem vale mais
que mil palavras”. A ferramenta aqui proposta se vale desse conceito e consiste
em registrar por meio de fotos ou vídeo as etapas do processo para
documentação e avaliação, contribuindo para uma avaliação qualitativa dos
processos, identificando possíveis problemas existentes no processo, bem como
64
por fotografias ou filmagens do ambiente da obra, como do canteiro, de suas
instalações, procurando evidenciar pontos críticos dos processos produtivos e
também boas práticas e oportunidades de melhorias.
A intenção é ter elementos que possibilitem a melhoria contínua, a
padronização de procedimentos e a divulgação desses procedimentos.
- Listas de conferência: são basicamente relações de itens acompanhados de
outras colunas com títulos elaborados pelo usuário para simples preenchimento,
sendo atribuído a cada item aquilo que o título da coluna marcada em sua linha
conferir. Isatto (2000) sugere usar em tais colunas “sim”, “não” e “não se aplica”,
sinalizando que o item foi ou não atendido ou então é uma solução não avaliável.
Comumente tais listas são chamadas de check lists. Auxiliam a melhoria contínua
na medida em que se registram nelas os melhores procedimentos e práticas da
empresa, de forma que as diversas obras de uma empresa utilizem-na para
verificar se estão adequadas aos itens propostos.
Como exemplo pode citar o chek list de projetos dentro de uma empresa,
tais como projetos elétricos, hidrosanitários, arquitetônicos, estrutural, dentre
outros. Segue a seguir o chek list de um projeto estrutural, onde são marcadas as
colunas de “sim”, “não” e “não se aplica”, conforme descrito anteriormente.
ITENS A VERIFICAR
SIM
NÃO
NA
- Altura de piso a piso coerente com Projeto de Arquitetura ou informações da
Divisão de Projetos
- Inclinações de lajes descobertas conforme informações da Divisão de Projetos;
- O posicionamento dos pilares e vigas, se estão coerentes com o Projeto de
Arquitetura;
- A altura do cintamento, se está adequada para instalações elétricas. hidráulicas
e esgoto, conforme informações da Divisão de Projetos;
- Os poços de iluminação, ventilação e reentrâncias, se estão coerente com
Projeto de Arquitetura;
- As plantas de forma, se foram executadas sempre que existir redução de
pilares;
- A disposição das vagas de automóveis em relação aos pilares, se estão
conforme Projeto de Arquitetura ou se está funcional com base no raio de giro;
- Os casos em que a viga deverá ser invertida, com base no Projeto de
Arquitetura: guarda-corpo de rampa, muros de divisa, etc...
Quadro 4 – Exemplo de lista de conferência – Verificação de projeto
estrutural
65
- Mapofluxograma: através do mapeamento das instalações e do canteiro de
obras em planta baixa acrescido da indicação dos fluxos de processos é possível
melhorar esses fluxos pela identificação de oportunidades de melhorias nesse
conjunto. Ou seja, ao colocarem-se os diagramas de processos sobre as plantas
baixas do local de produção, a percepção acerca dos processos melhora e se
torna possível quantificar distâncias percorridas, tempos gastos, interferências, e
uma enorme quantidade de outras informações que viabilizam um estudo de
melhorias no sentido de eliminar perdas.
O mapofluxograma ajuda bastante nos estudos do layout, uma vez que
informa de maneira transparente e simples a movimentação de materiais,
permitindo a visualização de restrições especiais e cruzamentos entre os
diferentes fluxos. Uma das vantagens do mapofluxograma é poder ser feito no
decorrer da obra e servir de base para decisões e planejamento.
Ele permite também a representação de pessoas e equipamentos, além de
possibilitar a representação simultânea de mais de um processo.
Fig. 7 – Exemplo de mapofluxograma da central de fôrmas
66
Procedimento para elaboração do mapofluxograma:
- definir o processo que se deseja analisar, fazendo da mesma forma que o
diagrama de processos;
- identificar os locais onde ocorrem as diferentes atividades do processo,
providenciando as plantas referentes a tais locais;
- registrar o processo acompanhando seu fluxo;
- buscar identificar pontos passíveis de melhoria, tais como trajetos longos,
cruzamento de fluxos, falta de linearidade nos fluxos, etc..
- Planilhas para controle de consumo de materiais: por muito tempo o foco
sobre perdas na construção estava sobre desperdício de materiais. O controle do
consumo de materiais desenvolveu-se sempre voltado a comparar quantidades
consumidas, seja de tempo ou de quantidades de materiais.
Deve-se dar especial atenção ao cálculo dessas quantidades previstas, para que
se tenham dados confiáveis sem serem escondidas perdas consideradas
“normais”. Assim, essa ferramenta é constituída por jogos de planilhas nas quais
se registram quantidades consumidas e comparam-se, então, com as previstas,
possibilitando agir corretivamente se houver sinal de desperdício.
Quadro 5 – Exemplo de ficha de controle de materiais ( controle de
almoxarifado) (ISATTO, 2000)
67
- Fichas de controle de produção: esse instrumento é formado por um sistema
de cartões cuja função é registrar as quantidades produzidas pelos operários de
forma a possibilitar a mensuração do rendimento do trabalho. O controle pode ser
feito medindo-se as quantidades produzidas em determinados períodos ou
medindo-se o tempo gasto para a produção de determinadas quantidades.
Quadro 6 – Exemplo de cartão de produção por período ( ISATTO, 2000)
Não é objetivo detalhar essas ferramentas, mas sim afirmar que elas podem
auxiliar no controle da produção que visa produzir de acordo com os fundamentos
da Construção Enxuta.
3.5 – Sistema de Gestão da Qualidade
A Indústria da construção civil, na última década, tem sido marcada por
uma busca do desenvolvimento tecnológico. Muitas empresas têm procurado
tornarem-se mais competitivas através da implantação de novas tecnologias
construtivas, pela busca na melhoria e padronização dos seus processos internos,
pelo estabelecimento de relacionamentos mutuamente benéficos com seus
fornecedores e, principalmente, pelo atendimento das necessidades de seus
clientes (Baiotto, 1999).
Nos tempos atuais o mercado consumidor exige continuamente produtos e
serviços de melhor qualidade e menor custo, o que ocasiona uma verdadeira
maratona entre as empresas de construção civil para conquistarem seus clientes
(Cardoso, et al, 2002).
68
Uma das iniciativas, tanto das empresas construtoras como dos
fornecedores de materiais, tem sido a implantação de sistemas de gestão da
qualidade em micro, pequenas, médias e grandes empresas do setor em
diferentes cidades como Porto Alegre, Florianópolis, Curitiba, Rio de Janeiro, São
Paulo, Belo Horizonte, Vitória, Fortaleza, Salvador, Recife, Brasília, Porto Velho e
Manaus. Tais ações podem contribuir em muito para a melhoria do desempenho
no setor da construção na busca do alcance da eficácia de seus processos
internos e do produto final.
Os sistemas de gestão da qualidade preconizados pela série de normas
ISO 9000 especificam requisitos normativos que quando implantados e mantidos
fornecem evidências suficientes para o alcance da eficácia de seus processos.
Esta norma estabelece requisitos que favorecem a implantação de um
sistema de gestão da qualidade estruturado os quais especificam desde as
responsabilidades
que
competem
à
alta
administração,
passando
pela
regulamentação de processos de aquisição e execução de serviços, até a garantia
dos produtos aos clientes.
A implantação destes sistemas em cada região brasileira aconteceu ou está
acontecendo por diferentes programas dos governos de cada localidade, mas
encerram o mesmo objetivo: ter a garantia de que as empresas prestadoras de
serviços de obras tenham a capacidade de cumprir as exigências estabelecidas
pelos seus clientes.
Porém é verificado que a aplicação dos princípios da ISO 9000 na
construção civil ainda não conseguiu, nem em âmbito internacional quanto
nacional, garantir resultados adequados para a qualidade dos empreendimentos
de construção civil. (Santos, 2003). Segundo pesquisou este autor isso se deve
em grande parte por uma característica do setor, cujo meio de produção não é em
série, sendo elaborado em condição unitária com grande quantidade de
instrumentos e ferramentas com baixa automatização e padronização.
O sistema de gestão da qualidade visa assegurar que o produto será
concluído com a qualidade desejada, portanto satisfazer as necessidades do
cliente e os requisitos do produto. Atualmente, a gestão da qualidade tem se
69
preocupado em evitar falha, buscando atingir um planejamento adequado
melhorando os processos.
Os processos são: o planejamento da qualidade;
realizar a garantia da qualidade; realizar o controle da qualidade.
Uma das principais tendências em gestão da construção civil é a
construção enxuta, minimizando o desperdício de material, aumentando a
reciclagem e reuso dos materiais. Outra tendência forte é a padronização e
integração das atividades desde a concepção até a entrega, melhorando a
qualidade do produto final.
70
4 – CONCLUSÃO
A base de estudo da presente pesquisa foi o STP. Tal sistema de produção,
entre diversos aspectos marcantes, foi um divisor de águas nos métodos de
produção moderna, mudando a forma de pensar e de enxergar a produção, seja
do que for, caracterizando, dessa forma, uma mudança de paradigma. A partir do
STP, a produção passou a ser enxergada de forma global e sistêmica, o processo
começou a ser visto como um todo.
Através da capacidade de enxergar os desperdícios em cada detalhe do
processo e as oportunidades de melhoria contínua onde antes já se haviam
esgotado as análises com intenção, caracterizaram essa nova teoria. Mudou-se
não somente a técnica, mas também a filosofia, a forma de enxergar o processo
com relação a desperdícios e melhorias nos sistemas de produção, sob o domínio
de antigos conceitos.
Na presente dissertação continuou-se o estudo do novo sistema, que
também é chamado por diversos autores de filosofia de produção, e após uma
rápida revisão sobre diversos aspectos do setor da Construção Civil esta foi
abordada a partir da ótica conceitual já mencionada. Tal abordagem feita por
Koskela (1992) originou o pioneiro trabalho no sentido de transportar os conceitos
e técnicas da nova forma de pensar a produção já vigente em outros setores, no
caso para o da construção, denominando-a de Construção Enxuta.
Essa nova filosofia pretende que a produção não seja mais vista a partir da
lógica da transformação, mas sim sob a ótica dos fluxos e valor. A partir disso
passa-se a enxergar desperdícios até então ocultos, escondidos por antigos
conceitos. Uma vez desenvolvida uma nova lógica de enxergar as perdas, fica
difícil não mais vê-las. Tal fenômeno é a tônica da Construção Enxuta, cujos
conceitos forçam a se ver a Construção Civil não de forma diferente, porém
enxergando-se mais do que até então se podia.
Como forma de estruturar a nova base conceitual a ser estabelecida, alguns
alicerces foram definidos para formação da mesma, tais como a produção JIT e o
71
TQC. Diversas ferramentas ligadas a essas técnicas podem dar suporte à sua
prática.
Dessa maneira, considera-se que é possível reduzir perdas e evitar
desperdícios, diminuindo custos e otimizando processos na execução das
atividades de uma obra de engenharia através da adoção de princípios do STP e
de seus desdobramentos para a Construção Civil, aplicando-se a produção enxuta
na Construção. Porém, apesar de, com essa metodologia a produção enxuta ter
base teórica definida, técnicas de suporte estabelecidas e ferramentas possíveis
de serem utilizadas, não é clara a operacionalização efetiva e objetiva dessa
lógica de produção na Construção Civil na literatura corrente.
O presente estudo conclui que a produção enxuta na construção civil –
construção enxuta - atualmente indica um claro e novo caminho, uma nova forma
de pensar que indica muitas possibilidades de redução de desperdícios, expondoos em função dos novos conceitos fundamentados na lógica de fluxo e valor.
Possibilita, ainda, a melhoria contínua, fortalecida pelas técnicas do TQC. Outro
aspecto importante da construção enxuta é a ênfase dada ao planejamento prévio
e organização das atividades e serviços, que acontece em diversos níveis de
abrangência e, de acordo com esses níveis, com grande freqüência.
O planejamento global da produção, pensado a partir da lógica dos fluxos,
reúne os diversos projetos de um empreendimento, seus responsáveis, suas
necessidades e todos mais que possam colaborar com informações para esse
planejamento que procura resolver os possíveis problemas, eliminar futuros
desperdícios e racionalizar tudo que se puder nessa etapa. A busca pela
racionalização é contínua em todas as etapas do processo de produção, e um
grande motor propulsor desse sistema contínuo é o planejamento prévio
minucioso de tudo o que se pretende fazer, com visão crítica e análise criteriosa
de cada atividade a fim de entender como a mesma pode contribuir para a
melhoria do processo como um todo.
Um aspecto relevante levantado e discutido na presente dissertação é a
influência benéfica e importante do sistema de gestão da qualidade integrada ao
processo como um todo, pois esse sistema atua de forma contínua e direta em
72
todas as etapas do processo garantindo uma produção racional. A força da
padronização trazida pelo SGQ contribui de forma significativa para implantação
da filosofia do planejamento nos canteiros de obra, otimizando as atividades e
fazendo com que possamos enxergar de forma mais clara as possíveis falhas e
desperdícios.
Empresas que tem em seu sistema o SGQ e que com isso historicamente já
está acostumada a trabalhar com métodos e instruções de trabalho escritas para
cada mínima atividade executada, tende a receber de forma mais direta e prática a
mudança ocorrida na implantação da construção enxuta. É muito mais fácil ajustar
os métodos e instruções existentes e escritas buscando melhorias no que já está
determinado pelo sistema. Nesse caso, o foco principal é implantar um processo
de melhoria contínua e ajustes em um processo já normatizado.
Outros níveis menos abrangentes acontecem diversas vezes durante a
execução de uma obra, constituindo repetidos replanejamentos em função das
diversas variáveis intervenientes, inerentes às atividades da construção. Podemos
considerar que esses são os micros planejamentos pontuais que visam colher
experiências obtidas durante o processo e utilizá-las positivamente como forma de
corrigir eventuais desvios de conduta e “realinhar a máquina produtiva” em seu
caminho certo. As ações como as do ciclo PDCA (planejar, fazer, checar e agir
corretivamente) são adotadas como práticas comuns nos planejamentos
semanais. Destacam-se aspectos pertinentes ao planejamento e controle da
produção, com sendo vitais para o sucesso da melhoria contínua pretendida na
busca da perfeição na construção enxuta.
Esse incessante processo de planejamento e acompanhamento do
processo produtivo caracteriza um dos pontos decisivos do êxito que a construção
enxuta proporciona aos empreendimentos que entendem seus conceitos e
conseguem adotar suas técnicas como práticas correntes no gerenciamento e
execução de obras de engenharia. Ressalta-se aqui o entendimento da
fundamental importância da análise e do planejamento de processo, ou seja, dos
fluxos, sejam de materiais, de informações ou outros mais, norteados pelos
conceitos de “valor”. A avaliação dos processos através desse conceito tende a
73
ser mais completa e abrangente, trazendo ao planejamento uma melhor avaliação
do que realmente importa e contribui para a racionalização e redução do
desperdício.
Dessa forma, processos que passariam despercebidos no sistema como
um todo acabam tendo uma relevância grande na redução do desperdício, como
por exemplo, a existência de grandes estoques, tanto de produto acabado quanto
de matérias primas, pois não geram desperdício físico mas geram grande
“desperdício de valor” uma vez que deixam em estoque grandes quantidades de
capital investido, que muitas vezes demoram a retornar ao processo.
Ainda assim, todos esses aspectos carecem ainda de maiores estudos no
sentido de possibilitar a operacionalização prática e objetiva dos conceitos e
técnicas mencionadas nesta dissertação. Para tal o presente estudo criou uma
seqüência lógica de ações que visam possibilitar inicialmente um planejamento
orientado pela riqueza de informações, e após uma ação orientada pelos
conceitos e fundamentos da construção enxuta. A idéia básica da sistemática
proposta é oferecer uma seqüência lógica, simples e objetiva, orientada pelos
conceitos, técnicas e ferramentas da construção enxuta, que auxilie os
profissionais ligados à Construção Civil a pensar e agir sob a ótica dessa nova
base conceitual.
A grande importância da sistemática dos processos está na visão integrada
dessa sistemática, relativa às etapas de análise e a essas etapas no contexto
global, e no pragmatismo de sua execução. Assim, temos um sistema completo e
dinâmico de planejamento, avaliação e otimização dos processos. Sustentada
pelos alicerces conceituais da construção enxuta, essa sistemática apresenta uma
seqüência
de
passos
relativamente
fáceis
de
serem
entendidos
e
operacionalizados. A preocupação foi centrada em simplificar técnicas e
ferramentas já existentes, buscando aproximar a linguagem teórica o máximo
possível da prática, dentro de limites aceitáveis.
Ressalta-se o fato de que a sistemática proposta pretende ser um meio de
planejar as etapas de produção das obras e seus processos antes que se inicie
sua execução, orientado por conceitos e técnicas da construção enxuta. Destaca-
74
se o fato de que tal planejamento apresenta um caráter cíclico antes mesmo de
iniciar a execução das atividades por meio da melhoria dos processos, e também
depois, quando se passa para a fase de aplicação operacional, onde, através do
uso associado de planejamento e controle da produção (PCP), se pode gerar
informações de forma a reaplicar a sistemática criada na busca da perfeição,
através da melhoria contínua.
A característica prática inserida na sistemática para uso de conceitos e
técnicas da construção civil nessa dissertação foi proporcionada em função de a
sua experiência profissional indicar que soluções simples e de fácil aplicação
tendem
a
ser
mais
facilmente
aceitas,
enquanto
soluções
sofisticadas
normalmente são rejeitadas na prática, relativamente aos profissionais envolvidas
na construção de obras de engenharia. O objetivo da sistemática proposta é que,
através dela, se possam iniciar as mudanças na forma de pensar, planejar e agir
no setor em questão. Através de uma forma simplificada busca-se facilitar a
mudança de paradigma.
Se existe uma realidade no cenário tradicional (corrente em nosso país) da
Construção Civil, e busca-se a transição para uma nova realidade, ou seja, o da
Construção Enxuta, acredito que seja necessário adaptar-se a forma de
operacionalizar os conceitos, técnicas e ferramentas a uma maneira que seja
passível de ser absorvida por aqueles que efetivamente trabalham no setor em
questão. Sabemos que historicamente, em vários seguimentos do setor produtivo,
proposições de mudanças longas e complexas estiveram fadadas ao fracasso e
que a complexidade de aplicação de novas técnicas em um setor pouco
qualificado como a construção civil só obterá pleno êxito se for feito de maneira
gradual e simplificada.
Por um lado temos a comunidade científica na vanguarda do pensamento.
Por outro lado, no entanto, temos um conjunto de trabalhadores formado por
diretores, engenheiros projetistas, gerentes de obras, técnicos de planejamento,
mestres de obras, encarregados, pedreiros, carpinteiros, serventes, imersos no
cotidiano das obras, em sua maioria regida por antigos conceitos, ou seja, velhas
75
crenças. Não podemos ir contra isso de maneira impositiva, sob risco de ter todo o
processo perdido ao longo do tempo.
Em ambos os lados, tanto na área científica quanto na operacional citada,
existem extremos, ou seja, pessoas ligadas a conceitos ainda em criação, muitas
vezes ainda tratados como ensaios teóricos, e outros operando através de
técnicas ultrapassadas, regidas por conceitos obsoletos, mas que funcionam, dão
resultado em uma análise mais superficial e estão implantados a muito tempo. O
fato é que precisamos ligar e estabelecer um canal de troca entre essas pessoas
para que se possa, dessa forma, levar ao mundo prático a evolução do universo
conceitual.
Como forma de facilitar o estabelecimento desse caminho, esta pesquisa
indica uma sistemática considerada como uma forma simplificada de fazer com
que os profissionais da construção comecem a enxergar as obras sob a ótica da
construção enxuta, trazendo a filosofia do planejamento e controle das atividades
para o dia a dia dos processos.
Através da sistemática criada, simplificada a partir de técnicas e
ferramentas sugeridas por diversos autores citados nesta dissertação, embasada
teoricamente também por esses autores, o propósito é que tal procedimento tenha
aceitação
de
uso
pela
característica
prática,
simples
e
ordenada
de
operacionalização, remetendo assim os usuários ao novo paradigma da produção,
ou seja, a Produção Enxuta.
76
5 – REFERÊNCIAS
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77
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