Conteúdo da Palestra

Transcrição

PENSAMENTO LEAN.
Discussão sobre aplicação de conceitos do Lean em serviços logísticos.
João Patrício de Moura Filho
Americana, 20 maio 2016
DHL Business Unit – Excellence. Simply delivered.
Business identifier
Agenda
Apresentação pessoal ,da DHL
Classificação Gartner - DHL e Reflexão
Contextualização : Um exercício de previsão do futuro.
Breve apresentação do pensamento enxuto
Proposta de estratégias de Lean para operações logísticas (OLE)
Exemplos de resultados obtidos em empresas de consumo
Perguntas
Presentation title | Location | xx Month 20xx
2
Adrian Dalsey, Larry Hillblom and Robert Lynn – Origem do nome e
presença global.
Ecuador disaster
response team
DHL Global Forwarding, DHL Exel
Supply Chain and DHL Freight
presence
DHL Global Forwarding and DHL
Freight presence
DHL Global Forwarding and DHL
Exel Supply Chain presence
•
Operations in all continents
•
Facilities in over 2.400 ware house at more 220 countries.
•
Over 280.000 employees world.wide
•
Annual Revenues 2015: € 60 billion
•
Considering the four BU te age is 400 years old.
DHL Global Forwarding presence
No presence
3
DHL in Gartner’s Global 3PL magic quadrant study 20141)
DHL is positioned in the “Leaders” quadrant of the Global 3PL Magic
Quadrant Study 2014 by Gartner, Inc.
Key strengths of DHL:
Challengers
Leaders
DHL
Ability to execute
DB Schenker
Kuehne+Nagel
Ceva
Expeditors
UPS Supply Chain Solutions
Damco
DSV
• Wide range of industry-leading solutions across
DHL’s focus sectors
• Global reach of 3PL capabilities (220+ countries)
• High-performing services across DHL
• Strong understanding of market dynamics and
execution along evolving customer / industry needs
Agility
UTi
• Track record in executing on solution design
SDV
• Forward-looking talent management
• Robust technology platforms
Pantos Logistics
• Healthy financial position
Niche players
Visionaries
Completeness of vision
Source: Gartner (May 2014); 1) Gartner does not endorse any vendor, product or service depicted in its research publications, and does not advise technology users to select only those vendors with the
highest ratings. Gartner research publications consist of the opinions of Gartner’s research organization and should not be construed as statements of fact. Gartner disclaims all warranties, expressed or
implied, with respect to this research, including any warranties of merchantability or fitness for a particular purpose
DHL | July 2014
4
Reflexão
“Ninguém é incapaz de realizar algo que realmente acredita ser capaz”. Henry Ford.
A Virgem velada do escultor Giovanni Strazza – * 1818 + 1875.
Venus de Milo – Autor desconhecido II AC
5
Previsão do futuro – Um aquecimento
SE EU PEDISSE PARA VOCÊ VOLTAR NO TEMPO, NO ANO 2.000 E TENTAR
PREVER O QUE ACONTECEU ATÉ OS DIAS DE HOJE, SERÁ QUE VOCÊ VERIA
NA BOLA DE CRISTAL ?
6
Um mundo em constante mutação
Se eu pedisse para você prever o que aconteceria no cenário global há quinze anos atrás, você acha
que conseguiria prever:
i)
Que em 2005, o terceiro modal mais utilizado foi o de transporte terrestre animal, influenciado pelo
uso do transportes por elefantes.
ii)
Que os telefones iriam tirar mais fotos que todas as máquinas fotográficas do planeta juntas.
iii)
Que os telefones iriam produzir em um ano, o equivalente a 100 vezes a Universal S.produziu em
50 anos.
iv)
Que uma das 10 empresas mais poderosas do planeta poderia quebrar, a Petrobrás.
v)
Que o símbolo do capitalismo moderno o WTC poderia ser atacado.
vi)
Que novas tecnologias apareceriam como a realidade expandida, visão computacional e as midias
sociais.
vii) Que o Corinthians poderia ser campeão do Mundo.
7
Previsão do futuro
AGORA EU PEÇO QUE VOCÊ PREVEJA O QUE ACONTECERÁ NOS PRÓXIMOS
CINCO ANOS.
?
?
?
??
?
8
Um mundo em constante mutação.
Agora com você os próximos cinco anos :
i)
Que as empresas Google e a Samsung irão entrar no mercado de logística.
ii)
Que a DHL se tornará a maior empresa de marketing de execução do planeta.
iii)
Que a IBM irá entrar no mercado de gestão terceirizada.
iv)
Que drones serão usados em larga escala para pequenas entregas.
v)
Que a Petrobrás retoma a posição de líder entre as empresas produtoras globais de petróleo.
vi)
Que a crise hídrica irá motivar o desenvolvimento de roupas que dispensam a lavagem e produtos
de higiene com princípios ativos pelo movimento.
vii) Que operações em câmara fria exigirão temperaturas inferiores a 70 C.
viii) Que o Brasil terá duas línguas oficiais.
ix)
O Palmeiras será pela segunda vez Campeão Mundial.
9
Ritmo da mudança em função do consumo de recursos renováveis.
Ritmo da mudança
2.000 dc
Cogito, ergo sum (século XVI)
“Existo ... Porque penso
3.000 a.C.
Evolução do
desperdício na
sociedade.
Ano 0
10
Histórico do desenvolvimento da filosofia Lean.
Histórico de evolução de pensamento enxuto
O Homem aprende a
contar até 2 e sabe
diferenciar muitos
(300.000 a C)
Servqual e modêlo de
Parassuraman
Kaplan & Norton Balance
Score Cards
Lean
Controles de processo e
Kaizen
Estudos da Dupont e
Rodia sobre retorno de
investimentos
11
Ofensores de custo de uma operação logística.
12
Pensamento Lean na produção – conceito OEE.
Perda
Serviço
Perda
13
Representação esquemática do Pensamento Lean.
Lucro
maximizado
Produtividade do serviço
Desafio da gestão
Disponibilidade
Como eu identifico os
direcionadores da
diferença
Qualidade
Pensamento da Gestão Tradicional
Lucro ou
prejuízo
Desempenho
14
Kaizen – Ou ciclo iterativo de avanço
Caminho real ou
iterativo
Caminho
impossível
Como é tratado o erro no Kaizen?
15
É preciso fazer diferente e desafiar o modêlo – O Episódio dos Camelos
no NE.
O jumento foi introduzido aqui no NE em 1534 por Martin Afonso de Souza originário da
Ilhas Canarias e Madeira. Em 1859 o exército brasileiro fez um experimento de uso do
dromedário para substituir o jumento, como forma de aumentar a capacidade de carga e
velocidade no transporte de cargas. O estudo foi conduzido pelo Cel. Francisco. F. de
Barros e em 1867 o governo declarou o dromedário inapto para o fim considerado no
estudo.
O Episódio dos Camelos, Renato Braga, 1963 .
16
É preciso pensar de forma inovadora ( Out box) – Caverna usada para
armazenagem da Mondelez nos USA.
17
O Cubo – representação tridimensional das dimensões do OLE
Horas Diretas
Capacidade Instalada x Capacidade Utilizada
Utilizada
Instalada
Disponibilidade de
Pessoas
OLE considera a obtenção da produtividade máxima, focando em três dimensões que são horas
diretas, disponibilidade de pessoal e produtividade.
18
Medição de tempos da atividade de separação de pedidos.
Fonte : Rodrigues 2000.
19
Ofensores para uma separação otimizada.
Lay out
Treinamentos
Horas ativas de trabalho
Processo
20
3. Movimento complexo no armazém.
Exemplo de Case Picking
21
Lay out enxuto sem perdas por interferências ou deslocamentos
ineficazes.
Project Example (OPUS)
Ganho de 35 segundos na separação total do
pedido.
Actual Scenario
Proposed scenario
Ganho Total
4,968 cxs dia
Curva do Esquecimento e a formação de cultura Lean.
23
Transferência de habilidade – Teoria Dana & James.
Transferência de habilidade após treinamento: O que deveria acontecer (Dana & James,1999) ,
adaptada com a inclusão dos eventos avaliação de desempenho e feedback.
24
Sala de aprendizagem – ABB USA.
- Docks
A
- Stages
B
- Damage Area
C
D
A
- Racks
D
- Empty Pallet
E
B
D
D
B
E
D
C
D
25
Monitoramento de aprendizagem.
26
Aprendizagem da organização.
Acompanhe que todo o Time (Dispersão) estão
apresentando a mesma produtividade. Dê Feedback.
Based on : Work
Instructions
27
Mais uma ação do pensamento Lean – Foco nas perdas.
28
Mais uma ação do pensamento Lean – Foco nas perdas.
Troca de turno
Troca de turno
Informação
de entrada
Saídas do
Processo B
Saídas do
Processo A
Processo
B
Processo
A
Informação de
entrada do
processo B
Processo
C
Informação de
entrada do
processo C
29
Análise do tempo de trabalho de um separador.
Trabalho máximo 6:45 min
Preparação
(10min)
Briefing e
Início
(15min)
Necessidades
Pessoais
(até 15min)
Refeição
(1h)
Tempo em
atividade
(6h45min)
Encerramento
(10min)
A CLT prevê 8:15 min. Como jornada diária de trabalho , o tempo médio
encontrado no início das medições de um processo é de 3:45 min.
30
Correlação entre horas diretas e a produtividade.
31
Relação líder por colaborador direto
32
Resultado obtido do artigo “Caso Antilhas”
Efeito Lean
Dificuldades durante a implantação: O engajamento do pessoal na transformação Lean é uma
das tarefas mais árduas.
33
Resultado obtido em operação de consumo – HPC Brasil
LPMC
baseline
Efeito Lean
34
Resultado obtido em operação de retail – Material esportivo Brasil
Efeito Lean
35
THANK YOU

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