Essencial Management - Managing Essentials

EM Brazil
Essencial Management
Do Brasil
Volume 3, Edição 3
Março
ço 2013
Editorial: A métrica da felicidade - Aprendendo com o GRH
do Google.
Por Wolfgang Battmann e Roland Maass
Onde quer que a Google tenha
escritórios no mundo, há muitas
chances de emergir o mais procurado e
melhor avaliado empregador. Com seu
lema de empresa informal "don’t be evil"
ou seja “não seja mau”, a Google não
apenas tem o mais elaborado sistema
de valores, mas certamente apresenta
uma atitude clara quando se trata de
seus funcionários. Quer fazê-los
“felizes”. Além disso, cada um pode se
tornar "uma pessoa melhor" trabalhando
para a Google. A última observação pode
exprimir alguma ironia e perspicácia dos
seus fundadores, reconhecendo que não
apenas o brilho e a estratégia os
tronaram multibilionários, mas também
a boa sorte, esse status está conectado
às tentações conhecidas por todos
juntamente com a oportunidade de
superá-las.
Mas o que quer que possa significar
essa observação, a Google é um
empregador de muito sucesso ao tornar
seus escritórios em lar para o seu
pessoal. Os desenhos do novo campus
planejado na Califórnia mostra prédios
de médio porte interligados por um
parque com cafés e áreas de lazer. Os
aspectos ambientais e sociais dominam.
O verde é a cor dominante, e as pessoas
aparecem em toda parte, deitadas na
grama, tomando café, acampando no
telhado e, sim, também fazendo aula de
ioga. Compare isto com as instalações
novas ou planejadas dos concorrentes.
Alguns são monumentos ardilosos e
futuristas, mas nenhum deles foca na
criação de um ambiente social e
comunicacional para aqueles que
realmente trabalham lá.
Os edifícios não são apenas abrigos
para a tempestade e o vento, mas
também possuem funções práticas e
simbólicas. Não por acaso, a Google e
outras empresas de alta tecnologia
falam de "campus" quando se trata de
um de seus prédios de escritórios, e
este planejado pela Google tenta
habilitar exatamente a atmosfera de
uma cultura comunicativa em um belo
Continua na página 11
Assunto cultural
Chineses também ficam
grisalhos.
2
Comunicação escrita
avançada.
3
O sentimento errado de
“estar certo”.
3
Aplausos por favor!
4
As preferências nas
redes sociais revelam
mais do que
imaginamos.
4
Demonstrar gratidão é uma 5
forte recompensa.
A problemática dos bem
sucedidos.
5
Lições de uma equipe
"tóxica".
6
Cartão de pontuação
para altos executivos.
6
A preocupação dos
bebês sessentões.
7
„Insight Selling“.
9
A economia do
compartilhamento – em
ascensão?
9
Produtores alemães de
carros puxaram a tomada
dos carros elétricos.
10
Inovação doméstica está 10
prosperando.
Magnata americano e ministro francês trocam seus
estereótipos nacionais.
Se produziu um choque cultural quando
o industrial americano Maurice Taylor,
chefe-executivo do produtor de pneus
Titan, viajou para a França para tentar
obter o controle de uma planta em
Amiens. Os elogios para a beleza das
mulheres francesas não ajudaram. Seu
ataque verbal contra a cultura de
Nesta edição:
trabalho francesa enfureceu o país.
Henry Samuel do "Telegraph" britânico
dá um relato objetivo dos
acontecimentos e Miles Moore do
“tirebusiness” detalha o contexto.
A imprensa e opinião pública da França
Continua na página 2
Essencial
Management
Magnata americano e ministro francês trocam seus
estereótipos nacionais. (continuou)
se sentiram insultados quando Maurice
Taylor queixou-se em uma carta privada
ao Ministro da indústria da França,
Arnaud Montebourg, sobre a ética dos
trabalhadores franceses: "Eles possuem
intervalos e almoço de uma hora, falam
por três e trabalham por três". Estas
palavras foram a parte mais moderada
de uma carta com ataques verbais como
uniões "doidas" e os "chamados"
trabalhadores. A carta foi divulgada e o
ministro respondeu às palavras
"extremistas" e "injuriosas"
publicamente. Em sua resposta, ele
ressaltou o tamanho e a liderança
tecnológica da concorrente francesa
Michelin, prometeu olhar mais de perto
para os produtos da Titan na França e
recordou aos americanos dos méritos da
Lafayette em relação aos Estados
Unidos. Taylor respondeu rapidamente e
prolongou a sua crítica à classe política
francesa, que ele viu como "fora de
contato com a realidade". Infelizmente,
os "extremistas" no governo não têm
"nenhuma idéia de como construir um
negócio" e esquecem-se também de
como os EUA ajudaram a França ao
desembarcar na Normandia durante a
Segunda Guerra Mundial.
O evento é um bom exemplo de uma
situação em que as questões culturais
se tornam um instrumento de dois
grandes egos em conflito. Ambos
ficaram muito irritados, o Ministro
Montebourg sobre o tom, e o chefe
executivo da Taylor pela divulgação de
sua carta. De fato, muitos franceses
admitiriam que há um grão de verdade
nas palavras de Taylor e muitos
americanos opinam que uma carta com
essa formulação não deveria ter sido
enviada. Por fim, compartilhar a
diversão de assistir grandes garotos
brigando e discutindo como se
estivessem na mesa da cozinha pode
até ter melhorado as relações entre
ambos os povos.
Portrait d'un sans-culotte,
Louis-Léopold Boilly*
Links e Literatura
Titan boss Maurice Taylor tells
French they have 'beautiful women'
but 'no idea how to run a
business' (Henry Samuel)
www.managing-essentials.com/3ca
War of words: Titan boss, French
official spar over workers' habits
(Miles Moore)
www.managing-essentials.com/3cb
Chineses também ficam grisalhos.
Quando os políticos chineses de alta
patente sobem no palanque, eles usam
o formal terno azul com seus cabelos
pretos. Vídeos antigos mostram o
primeiro ministro Zhu Rongji com seu
cabelo natural revelando o que todos já
sabiam: muitos políticos tingem seus
cabelos. Celia Hatton da “BBC”
responde às questões. Por quê tingir os
cabelos é importante para políticos
chineses no cargo.
A aparição do primeiro ministro Zhu
Ronghi em televisão estatal com seu
cabelo grisalho em uma conferência
conjunta com outros líderes chineses
aposentados incitou uma animada
discussão não a respeito do que foi
discutido na conferência, mas sobre a
exposição dos cabelos grisalhos em
público. Este compromisso com a idade
avançada foi bem aceita e elogiada por
muitos, mas também percebida como
uma chocante ruptura de protocolo. Na
verdade, os políticos asiáticos
regularmente tingem seus cabelos e
usam ternos azuis, ficando tão
parecidos que dificilmente serão
distinguidos de alguma distância.
Professor Steve Tsang da Universidade
de Nottingham explica esta
uniformidade dos lideres chineses como
exemplo de fazer uma boa impressão.
Em sua aparência, eles simbolizam a
disciplina, unidade e coletividade de
grupo de frente e do partido em geral.
Além disso, seus ternos agora
expressam uma “nova tradição” depois
de ter conquistado com os uniformes
inspirados por Mao Zedong décadas
atrás.
Alguns observadores comentam que
enfatizar a natureza coletiva da
liderança também implica uma
tendência de se esquivar da
responsabilidade individual. Isto não
tem de ser necessariamente verdadeiro
como demostra um caso de isolação de
um dos membros do partido, que foi tido
responsável em um caso na luta contra
a corrupção. Contudo, a aparência em
uniforme da liderança chinesa é um
belo exemplo de coletivismo. Como
muitos exemplos históricos
confirmam, lideres chineses não são
menos emotivos do que outros
indivíduos nem o sistema livre de
rivalidades, mas tais trabalhos
internos não são mostrados
publicamente. Mesmo quando o
cabelo não é tingido e o terno usado
não parece uniforme, lembrar a
imagem dos líderes chineses pode
ajudar-nos a compreender melhor os
parceiros de negócios de países
coletivistas na sua linguagem e seu
comportamento social.
Links e Literatura
Fighting grey: Why do China's
leaders dye their hair? (Celia Hatton)
www.managing-essentials.com/3cc
Página 2
Volume 3, Edição 3
Gestão de pessoas
Comunicação escrita avançada.
Era uma vez que havia apenas a carta
formal e o memorando, hoje em dia
existe uma variedade de métodos de
comunicação escrita. A preocupação
básica é sempre evitar ser ignorado, ser
conscientemente ignorado ou receber
uma breve e muitas vezes dispensável
repetitiva resposta. Bryan A. Garner da
alguns conselhos sobre como
aperfeiçoar a escrita em um livro
publicado recentemente, que foi divido
em serie de três partes na “Harvard
Business Review”. Sua mais nova
percepção filosófica pode ser
encontrada em uma entrevista de Jesse
Pearson e Laura Park na “vice.com”.
A mais usada – e a mais traiçoeira –
forma de comunicação escrita é o email.
Ele se aproxima da carta e Garner
aconselha levar a sério os aspectos do
email. Email não deve ter aspeto
“precipitado” sem razão evidente para o
destinatário. Erro tipográfico pode ser
interpretado como falta de cuidado,
abreviação pode indicar falta de apreço,
receptores em “cc:” e especialmente
“bcc” devem ser cuidadosamente
considerados para evitar alarde e
indiscrição. A linha de assunto é a que
prende atenção e deve refletir o assunto
que o email aborda e o que o remetente
quer alcançar. O texto deve ser breve
sem negligenciar três critérios: polidez,
clareza e contexto suficiente para um
leitor a quem o provável tópico é apenas
mais um dentre muitos. Se possível,
apenas uma página deve ser suficiente.
Para alguns leitores, livros e artigos
darão novas dicas, muitos leitores
encontrarão explicações e lembretes do
que pensavam já ter conhecido. Estas
explicações e lembretes são, contudo,
uma boa forma de preencher a lacuna
entre teoria vaga e a melhor prática.
Claro, comunicação deve considerar o
destinatário, mas como isto é feito
especificamente? Carta ou email?
Especialmente para a comunicação
importante alguns guias de reflexão não
podem ir errado – e, qual a
comunicação que não é importante?
O sentimento errado de “estar certo”
Ninguém quer estar errado, mas o
sentimento de estar certo e a insistência
em um posicionamento muitas vezes
conduz a encontros tão calorosos que a
produtividade se perde. Judith E. Glaser
da “Harvard Business Review” dá
valorosos conselhos sobre como evitar
intensificações.
Saber alguma coisa com “certeza” é
muitas vezes o início das discussões em
que os egos dos participantes forjam a
questão. Se você antecipar que a
reunião vai ser irritante, estabelecer um
quadro e regras para as discussões
muitas vezes ajuda. Nele deve ser
previamente acordado quem fala,
quando fala e por quanto tempo vai
falar, a fim de evitar manipulação de
diálogo. Além disso, a necessidade de
ouvir de modo ativo e atencioso deve ser
ressaltada. Especialmente se o status
dos participantes diferir, tal regra ajuda
a manter as emoções em controle.
Finalmente, os participantes devem
estar previamente cientes da natureza
das questões e das discussões.
Raramente, as coisas são “um cristal
claro” muitas discussões focam as
questões complexas nas inferências e
não nos fatos que são trocados. Alguma
modéstia é sempre aconselhável.
Alguns anos atrás, Robert Burton
ressaltou em um excelente livro que
“estar certo” é apenas uma “sensação
de sentimento” e como tal, difícil de lidar
com ele de modo razoável. As pessoas
muitas vezes ignoram os fatos para
evitar ser abalados da sua falsa
percepção e então eles não terão que
mudar seu modo de pensar. Como
resultado, existem dois problemas que
se colocam. Primeiro, muitas vezes,
estamos errados. Segundo, nós não
queremos aceitar isso. É aconselhável
levar a sério essa afirmação que
Stephen Hawkins disse. “O maior inimigo
do conhecimento não é a ignorância, é a
ilusão do conhecimento”.
The Village Postman,
William Edward Millner**
Links e Literatura
Write E-Mails That People Won't
Ignore (Bryan A. Garner)
www.managing-essentials.com/3cd
Bryan Garner (Jesse Pearson, Laura
Park)
www.managing-essentials.com/3ce
Incerteza é a
regra não a
exceção
Links e Literatura
Your Brain Is Hooked on Being Right
(Judith E. Glaser)
www.managing-essentials.com/3cf
The certainty epidemic: We all seem
convinced we're right about politics,
religion or science these days. What
makes us so sure of ourselves?
(Robert Burton)
www.managing-essentials.com/3cg
Página 3
Volume 3, Edição 3
Casos de nagócios
„Insight Selling“.
Os consumidores estão muito mais
emancipados do que há vinte anos. A
internet tem contribuído para um
conhecimento mais profundo acerca de
produtos, condições de contrato e
preços. Desde que Brent Adamson,
Mateus Dixon e Nicholas Thoman
anunciaram o fim da "venda de
solução" (solution sales) para
negociações empresa-empresa na
"Harvard Business Review", a
abordagem alternativa, "venda de
insight" (insight sales), ganhou empatia
entre os consumidores. Jane O'Brian da
"BBC" dá alguns exemplos desta
tendência emergente.
No tempo do cliente instruído as linhas
entre "empresa-empresa" e "empresacliente" perdem nitidez. Em ambas as
arenas equipes de vendas enfrentam
pessoas muito bem preparadas e
informadas que sabem o que querem.
As clássicas "vendas de soluções", em
que o pessoal de vendas traz sua
experiência para resolver um problema
real e ajudar àqueles em necessidade,
está chegando ao fim. Em vez disso, as
vendas são geradas em conexão com a
vida e o contexto de um projeto ou de
um produto. Fornecer informação
educacional, ampliando as perspectivas
e incorporando o produto em novos
contextos são aspectos fundamentais do
que é agora chamado de "marketing de
percepção". Assim, o produtor cria uma
presença contínua e frequentemente
crossmedial na consciência do
consumidor. Um exemplo conhecido é
um App para o Golf GTI incorporando o
carro em um jogo de computador que foi
baixado mais de 3,7 milhões de vezes.
A descoberta da venda do Insight é
surpreendente, uma vez que nada mais
é do que voltar às raízes da
comercialização. O produto não é
considerado isoladamente, mas no
contexto da vida e das necessidades dos
indivíduos ou das empresas utilizando-o.
De fato, os consumidores altamente
escolarizados e emancipados do
futuro exercerão uma pressão ainda
maior sobre as empresas para
venderem produtos que sejam
realmente valiosos em suas
funcionalidades. Assim foi como o
comércio começou há alguns mil
anos atrás. Bens devem ser bons.
Links e Literatura
The End of Solution Sales (Brent
Adamson, Matthew Dixon, and
Nicholas Toman)
www.managing-essentials.com/3cy
Insight selling: How retailers sell to
us by stealth (Jane O'Brien)
www.managing-essentials.com/3cz
A redescoberta
do valor dos
produtos.
A economia do compartilhamento – em ascensão?
Muitos carros são usados apenas uma
hora por dia, muitas casas têm um
quarto de sobra e o cortador de grama
fica ocioso na garagem durante
semanas. O compartilhamento parece
racional e beneficia a todos, argumenta
Emily Badger no “Atlantic”. Alguns
artigos no "Economist" e na "Forbes" por
Tomio Geron mostram mais exemplos.
O compartilhamento de
eletrodomésticos, carros, espaços de
trabalho e salas aumentou
significativamente nos EUA. Em
particular, o aluguel em conjunto de tais
bens parece trazer benefícios para todas
as partes interessadas: Quem empresta
poupa o investimento, o locatário faz
algum dinheiro com um ativo
subutilizado e finalmente há as
plataformas online que organizam as
taxas a certo custo. Enquanto a carros e
bicicletas, há ainda um incentivo
ecológico. Empresas como AirBnB para
compartilhamento de habitações ou o
operador Zipcar para o
compartilhamento de carros são
consideradas como a vanguarda de uma
tendência impulsionada especialmente
pela geração milenar que se distanciou
dos símbolos de status e do estilo de
vida de seus pais.
Da "bed and breakfast" britânica até à
maquinaria pesada especializada, o
compartilhamento de bens ou o seu
aluguel por um curto período de tempo
tem uma tradição longa. O movimento
atual se constitui de modelos testados
com êxito, como o compartilhamento de
bicicletas e abordagens mais
experimentais como o compartilhamento
de cozinha e eletrodomésticos. Por um
lado, a posse de um bem
frequentemente implica que esse bem,
em seu desuso, é inútil, alugá-lo ou
emprestá-lo também tem seus riscos,
pois o aumento de uso implica em um
maior desgaste. Além disso, certas
formas de aluguéis não podem ser
seguradas apropriadamente. O
compartilhamento de bicicletas é bem-
sucedido em muitas cidades
européias, depois de muitos anos de
experimentação. Comparativamente,
será preciso algum tempo para
descobrir como a locação de outros
bens pode ser bem utilizada.
Links e Literatura
Share Everything: Why the Way We
Consume Has Changed Forever
(Emily Badger)
www.managing-essentials.com/3c1
The rise of the sharing economy: On
the internet, everything is for hire
(Economist staff)
www.managing-essentials.com/3c2
Sharing Economy Provides Extra
Cash And Creative Expression
(Tomio Geron)
www.managing-essentials.com/3c3
Página 9
Volume 3, Edição 3
Editorial
(Continuação da página 1)
mundo de artes e ciências que só o
mundo acadêmico pode oferecer, o
mundo que a maioria dos funcionários
da Google viveu antes.
No interior dos edifícios nada será
deixado ao acaso. Os locais de trabalho
permitirão a individualização, as
refeições irão atender a muitos gostos e
locais para o descanso, bem como para
a pratica de exercícios físicos estarão
disponíveis. Tomando conta de tudo,
desde o telhado verde do edifício até as
opções de café e chá, o departamento
"operações pessoais" (POPS) olha para o
bem-estar de seus empregados, é a
gestão de recursos humanos (GRH) da
Google.
O nome representa a agenda. Na
maioria das empresas os empregados
raramente contatam o GRH,
normalmente só o fazem duas vezes,
quando são contratados ou demitidos.
Dependendo da posição e da carreira
alguns contatam o GRH mais
frequentemente devido a formalidades
em torno de seu trabalho, como
despesas de viagens, ou um regime
especial quando se trabalha para a
empresa no exterior. Mas em geral o
GRH tornou-se muito mais
administrativo do que esperado.
Naturalmente, a instrução, o
treinamento e a avaliação fazem parte
do GRH, mas em muitas empresas
essas áreas são tratadas de forma
descentralizada. Sim, o GRH ajuda
quando surgem problemas sérios em
equipes ou departamentos, mas
raramente é organizado proativamente.
O POPS da Google, por outro lado,
parece estar em toda parte, cuidado não
só da marca de café que as pessoas
bebem, mas também interessando-se
de quê os “Googlários” falem tanto
quanto é do interesse da empresa. Um
método para ouvir é a pesquisa
intensiva e a observação juntamente
com um feedback detalhado. A maioria
das empresas usam inquéritos com os
empregados hoje em dia, mas poucos
deles merecem a qualificação
"intensivo" e ainda menos vão além de
um feedback. É entretanto o feedback
juntamente com a impressão que os
inquéritos estão produzindo efeitos que
os tornam valiosos. Provavelmente os
funcionários da Google são os mais
pesquisados em todo o mundo.
Os POPS se assemelham a um
laboratório de pesquisa científica
constantemente monitorando e
realizando experimentos com seus
“Googláriosrs”. Cómo o posicionamento
dos doces nos restaurantes refletem no
peso corporal? Mais impressionantes
são, no entanto, os estudos realizados
sobre a flutuação e as escalas de salário
ideais. Até mesmo os céticos como
Stacey Carroll (payscale.com) ficaram
impressionados com a apresentação, na
qual os POPS prevêem uma análise
estatística que aponta para um aumento
salarial de 10% para todos. Monte Carlo
estuda os efeitos dos regimes de
pagamento diferentes, incluindo o
impacto sobre o preço das ações que
pode ser único em todo o mundo.
O segundo aspecto importante do POPS
é um alargamento e aprofundamento da
perspectiva no trabalho do GRH. O
equilíbrio trabalho-vida está mudando
para muitos para um domínio do
trabalho. A globalização e a tecnologia
moderna eliminaram as fronteiras
temporais e locais que os separavam.
Além disso, o trabalho mental e o
horário fixo não combinam bem. A
resposta do Google a esse problema é
criar um espaço de vida que permita o
trabalho e o lazer. Em um local de
trabalho a qualidade do café não é tão
importante, porque as pessoas irão para
um café fora da empresa mais tarde, de
todas formas. Em um espaço de vida a
qualidade do café deve ser como em
casa , ou até um pouco melhor. A divisão
de “vida-laboratório” dos POPS é,
naturalmente, experimental, quer dizer
que estão monitorando por exemlpo,
quais as melhores cores para as
paredes, de um ponto de vista empírico.
A Google demonstra que a perspectiva
dos recursos humanos em locais de
trabalho tem levado a uma redução de
padrões de qualidade. Falta de luz
natural, cubículos padronizados, café
ruim em cadeiras instáveis em uma
cantina ruim. Isto parece admissível se
Do Essencial
Management
Essencial Management está prestes
a se tornar em primeiro boletim
informativo para gerentes gerais,
especialistas em desenvolvimento
organizacional e profissionais na
área de recursos humanos. Essencial
Management fornece revisões
mensais e resumos de artigos sobre
as novas aproximações tanto como
as melhores práticas na área de
empreendimento humano focando-se
especialmente em desafios
encontrados na administração
internacional.
Nos centramos principalmente em
aspectos essenciais de liderança,
administração de mudança,
aprendizagem e recrutamento
organizacional, (mau)
comportamento organizacional e
meios para melhorar o impacto de
políticas de gerenciamento. Para
tratar estas temáticas identificamos
e definimos as aproximações e
resultados que contêm
"conhecimento acionável” ou, que
tenham se provado na prática. Além
disso, Essencial Management tenta
identificar novas ideias inspiradoras
dentro e fora da academia. Nossos
editoriais avaliam e contextualizam
assuntos centrais dos quais muitas
soluções pragmáticas derivam.
Pessoal como
fonte, não como
recurso
Página 11
você espera que as pessoas saiam às
17 horas para uma casa confortável.
Mas, em geral, este não é o ambiente
certo se você espera que as pessoas
fiquem por mais tempo, quer dizer, até
que o trabalho esteja realmente pronto,
ou que eles venham em algum sábado à
tarde para encontrar um lugar tranquilo,
longe da distração da vida em família.
Esta aproximação holística da Google de
integrar o local de trabalho a um espaço
de vida também resolve um problema
que é difícil de enfrentar em empresas
de alta tecnologia: incentivar a
produtividade de forma suave. A
qualidade do trabalho não pode ser
medida em unidades de tempo e o
trabalho pode ser feito em qualquer
lugar. Consequentemente, os
funcionários devem gostar de ir para
seus locais de trabalho. Quando a
questão do controle externo se torna um
problema de autocontrole as pessoas
trabalharão no lugar onde eles se
sentem mais confortáveis. Do ponto de
vista das empresas este deve,
naturalmente, ser seu verdadeiro local
de trabalho. É lá, onde as equipes se
reúnem e as coisas se organizam, mas é
também um lugar onde você pode
conhecer pessoas afins em contexto
estimulante em geral. Mesclar as
estruturas de trabalho formais e
informais é prático para todos.
A Google é uma empresa especial em
vários aspetos. A maioria das empresas
ganha menos por funcionário, têm
equipes mais velhas e não tão
excepcionalmente educadas e também
não desfrutam de um boom de
aplicações o que permite a contratação
do melhor dos melhores. A maioria das
companhias não possuem recursos para
melhorar as sedes e ainda ter uma
cozinha muito sofisticada não encaixa
em todas as culturas. Mas o que deve
caber em todas culturas de trabalho é
este olho afiado em detalhes,
juntamente com uma orientação de
base, quando se trata de dados e
feedback.
Não é necessariamente muito caro
demonstrar aos empregados que a
empresa se importa com eles, que
escuta e que as boas ideias serão
postas em prática. Os empregados são,
em geral, pessoas com conhecimento e
inteligência. Eles podem diferenciar o
que é possível ou o que deve
remanescer apenas como um sonho
distante, mas eles querem ser
informados e justificados. A
transparência do processo e o feedback
da informação também são a razão pela
qual os “Googlários” estão dispostos a
tentar. No final, uma tabela com dados
tem muito poder para convencer
àqueles que estejam em uma posição
minoritária.
Além disso, a Google ensina que o GRH
deve ser incorporado em cada fio do
tecido da empresa. Cuidar significa não
apenas responder aos problemas e às
situações de emergêcia, mas
acompanhar com um olho proativo. Em
muitas empresas este axioma se traduz
no pessoal do GRH descer do escritório
administrativo para a base e falar com
as pessoas. Um inquérito anual não
substitui a comunicação. É a sua base.
Links e Literatura
Apple’s monolithic beauty vs. Google’s
chaos: What new HQs reveal about their
personalities (Ritchie King)
www.managing-essentials.com/3c7
Google’s HR Practices Explained (Stacey
Carroll)
www.managing-essentials.com/3c8
Life, Liberty and the Pursuit of Happiness
at Google: People Operations in Action1
(Lisbeth Claus)
www.managing-essentials.com/3c9
The Happiness Machine: How Google
became such a great place to work.
(Farhad Manjoo)
www.managing-essentials.com/3c0
EM online:
www.essencial-management.com.br
Essencial Managment do
Brasil
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Detlev Liepmann
Professor of Psychology at Freie
Universität Berlin
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