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Editorial
A que viemos
Editorial
A
revista Today Logistics & Supply Chain comemora mais uma edição ratificando seus
propósitos no mercado editorial segmentado e dirigido ao segmento de logística e de supply
chain. Divulgar as notícias do mundo logístico, publicar artigos de autores de procedências
variadas sobre técnicas, exemplos ou análises também de todas as partes do globo. Nós acreditamos
que o mundo todo é aqui e o que é bom, o que dá certo nas empresas merece ser conhecido. Acima
de tudo, percebemos que todo o processo que leva ao desenvolvimento tem como agente
fundamental o profissional, o ser humano. Independentemente das normas que regem o mercado,
o que importa é a atitude do profissional frente ao que acontece ao seu redor. Justamente onde
exercemos nossa competência, veiculando os bons exemplos e as boas práticas logísticas. Dados do
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), de 2002 revelam que existem cerca de 4,9
milhões de empresas (de todos os portes) operando em diversos setores da economia. Essas
companhias sabem aonde vão? Longe da pretensão de revelar tendências ou orientar caminhos, a
Today Logistics & Supply Chain acredita que a informação é a melhor ferramenta da
competitividade. Informação, observação e ação se complementam e levam ao progresso, à evolução
da empresa, do setor, do país. Para que se cumpra o destino das empresas brasileiras: crescer,
progredir e dar empregos. Nesta edição, o consultor Cristiano Cecatto conta porque “As empresas
têm que adotar uma cultura logística”; Olivier Vaillancourt sugere a “Implantação do
reconhecimento vocal em duas semanas”; Rubens Brambilla, do nosso Conselho Editorial explica a
“Gestão de inventário”; e Tim Kueppers coloca muitas “Luzes para as etiquetas RFID”. E a matéria
de Capa traz uma entrevista exclusiva de Albert Goodhue, presidente do Montreal Roundtable,
seção regional canadense do Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP),
explicando porque logística e supply chain são práticas mundiais e como o alto potencial de
crescimento visto no Brasil deve ser usado em nosso favor. Assim, se essa é sua primeira leitura,
welcome on board, bienvenue a bord, benvenuti a bordo, bienvenido a bordo, bem-vindo a bordo!
Leiam, critiquem, contribuam, a revista é vossa!
Boa leitura!
Cecília Borges
Editora
TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 03
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Sumário
Sumário
Apics
05
06
10
12
15
Tim Kueppers analisa os benefícios da RFID
Luzes para as
etiquetas RFID
Entrevista exclusiva de Albert Goodhue,
presidente do Montreal Roundtable, CSCMP
J
á se passaram 14 meses desde que
a definição-padrão de protocolo
Classe 1, Geração 2, ratificada
pelo EPCglobal. Muito aconteceu desde
então. Vários produtores de etiquetas
(RFID), impressoras, leitoras e softwares de identificação de radiofreqüência surgiram com versões de seus
produtos em conformidade com Gen2
(Gen2-compliant). Apesar dos preços
estarem caindo, tanto para as etiquetas
passivas, como para as ativas, houve
um grande impulso para a mítica
etiqueta passiva de cinco centavos.
Diferentemente de suas irmãs ativas,
as etiquetas passivas não funcionam
com energia de baterias e são, por sua
vez, ativadas pelo sinal de rádio de uma
leitora.
O preço de cinco centavos de dólar é o
objetivo não-oficial, além do qual a
tecnologia será julgada como efetivamente ‘custo’.E estamos perto, muito
perto. Nos últimos meses, vários vendedores de etiquetas anunciaram
unidades abaixo de 15 centavos, e mais
recentemente, pelo menos duas empresas romperam a barreira dos oito
centavos. A grande pergunta é se houve
ou não um aumento significativo no
número de usuários da tecnologia.
Em caso afirmativo, que valor foi
adicionado a seus negócios, que não
somente obediência a uma imposição?
Como todos concordarão, o fator determinante, quando se trata da adoção e
da implementação de qualquer tecnologia é o custo.
Do ponto de vista comercial, o custo é
mais do que somente o preço dos
materiais. Também inclui a instalação,
treinamento e os custos recorrentes
Olivier Vaillancourt sugere: analise a tecnologia
de reconhecimento de voz
Gestão de inventário, procedimento básico
para SCM, artigo de Rubens Brambilla
Cultura logística: as empresas só têm a
ganhar: artigo do consultor Cristiano Cecatto
16
Express
19
Agenda
EXPEDIENTE
www.todaylogistics.net
ano I - nº 02 - Março 2006
Thelma Almeida Santos - Diretora Executiva
Cecília Borges - Editora - MTb-19.229-SP
Antonio Neto - Editor de Arte
Anna Claudia Oliveira - Assistente de Produção
Antonio Carlos Perreto - Publicidade
Tradutores:
Celina Teixeira - Francês
Conselho Editorial:
Laurent-F
Frédéric Bernard
[email protected]
Luiz Otávio Gazineu Abdenur, CPIM
[email protected]
Nelson Rosário, CPIM
[email protected]
Rubens E. Brambilla, CIRM, CPIM, P. Eng.
[email protected]
Contatos:
[email protected]
R. Fernandes Moreira, 1166
cep 04716-003 - São Paulo - Brasil
Tel: 55 (11) 38 16 83 47
vó teresa
(mais etiquetas, novos equipamentos e
assim por diante). Quando se trata de
implementação RFID, o valor a ser
considerado será o dos custos, eliminados no processo comercial; a
visibilidade que proporciona ao produto, processo e ativos de uma empresa;
e o benefício agregado que pode proporcionar aos usuários finais.
A realidade é que os usuários de
várias indústrias, com diferentes
dimensões, estão achando que o RFID
definitivamente proporciona um melhor
nível de visibilidade do que o que estava
disponível no passado, e as economia
que fará, ultrapassará os custos de
implementação.
Por exemplo, o Aeroporto Internacional de Jacksonville (Flórida, EUA)
estima que o uso de RFID proporcionará economia de US$ 400 mil
anuais somente na área de manuseio de
bagagens. Empresas de frutas e vegetais estão achando que a possibilidade
de colocar etiquetas nas caixas de seus
produtos proporcionará uma maneira
automatizada para lojas de varejo
manterem o ciclo ‘first-in-first-out’ de
produtos no local de venda.
As empresas de animais vivos estão
utilizando a tecnologia para proporcionar melhor capacidade de rastreabilidade em seus esforços para prevenir-se contra doenças transmissíveis
(por exemplo, a doença da vaca louca).
A indústria farmacêutica já está
considerando a adequação do RFID
para prover capacidade de rastreabilidade do tipo cadeia de custódia, de
maneira a obedecer aos requisitos de
certificado de origem. Mesmo as
empresas que têm foco no controle de
Este artigo de Tim
Kueppers, presidente da
Sense ID Corporation
mostra a situação atual do
custo das etiquetas de
radiofreqüência em
comparação ao valor que
trazem aos produtos e à
cadeia de produção. Foi
publicado originalmente
na seção Comunidades de
Prática, do boletim da The
Association for Operations
Management (Apics),
Volume 5, Número 21
documentos estão começando a considerar o aperfeiçoamento no manuseio
de registros que pode se tornar possível
quando o RFID for usado para verificar
documentos de entrada e de saída; a
etiqueta de cinco centavos está fazendo
com que essa indústria considere
seriamente esta tecnologia.
Os valores estão sendo obtidos mais
rapidamente quando os novos usuários
conseguem aprender as lições daqueles
que adotaram anteriormente essa
técnica. Os problemas de compatibilidade entre a leitora e as etiquetas
estão sendo enfrentados.
Os índices de leitura, anteriormente
uma preocupação moderada, estão se
aproximando dos 100%. Enquanto as
novas abordagens da produção de
antenas estão sendo disponibilizadas
amplamente, tais como antenas impressas substituindo o cobre, o preço de
uma etiqueta eventualmente cairá
abaixo de cinco centavos.
Na verdade, o custo de implementação está se tornando cada vez mais
viável, enquanto o valor continua a ser
descoberto em um número sempre
crescente de áreas comerciais.
* Fonte: Tim Kueppers, presidente,
Sense ID Corporation, pode ser encontrado
no (269) 207-4725 ou por email em
[email protected]
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Capa
A
lbert Goodhue é engenheiro, graduado pela Universidade do
Canadá, com mestrado e especializações, com mais de 20
anos de experiência profissional na área de
consultoria e cerca de
10 no desenvolvimento
de soluções de WMS
( W h a r e h o u s e
M a n a g e m e n t
Software). Preside o
Montreal Roundtable há
cinco anos e é um dos
grandes nomes do knowhow canadense. Já foi
presidente da Associação
Logística Canadense e vivencia ativamente em entidades de
classe de seu país. Participou de
aproximadamente mil projetos em
logística e supply
chain principalmente
no Canadá, Estados
Unidos e Europa.
Sua atuação abrange
também, em menor
proporção, a África,
Ásia e América Latina em função das
sucursais de seus
clientes. A afirmação
que a visão analítica
de Albert Goodhue é
mundial, não é nenhum exagero. Ele salienta que o fato
de conhecer as práticas logísticas no
mundo inteiro facilita a inserção das
experiências na realidade local. E
comenta que no passado, a logística era
local, passou a nacional e atualmente
tornou-se global. “Ou seja”, esclarece,
“pega-se um pouco da experiência e as
melhores práticas de cada região, juntase tudo e, voilá, cá estão as melhores
práticas globais”.
Em uma manhã de quarta-feira, o
especialista canadense concedeu três
horas de entrevista, respondendo às
mais importantes questões da revista
l
a
b
o
Gl
l
a
c
o
l
e
Today Logistics & Supply Chain.
Today Logistics & Supply Chain: Como
o sr. vê o segmento de operações
logísticas e de supply chain no Brasil?
Albert Goodhue: Entre gastos e
investimentos, os números envolvidos
em movimentação, transporte, armazenagem e distribuição no Brasil, enfim, o
que se convencionou chamar de custo
logístico brasileiro é muito alto, por
volta de 15% em relação ao Produto
Interno Bruto (PIB). Nos Estados
Unidos e Europa este índice gira em
torno de 11% e no Japão, um ponto a
mais: 12%. Nesse número, a
maior, está o potencial de
crescimento de processos
logísticos e, conseqüentemente, de redução de
despesas.
O bom humor de
Albert Goodhue ficou
patente em várias ocasiões, como essa: “As
palavras que têm um
apelo mercadológico ficam cada vez mais sedutoras. Distribuição
era muito básico; transporte, mais básico ainda;
logística é mais bonita
e supply chain é o auge da
sensualidade”,brinca, completando: “no futuro temos de
achar uma palavra que tenha
apelo sedutor mais forte ainda...”
Em seguida, os
principais itens de
conversação:
Mercado brasileiro:
É um mercado
com alto potencial
de crescimento, que
ainda está em desenvolvimento.
O Brasil está exportando cada vez
mais, ou seja, se
internacionalizando
e tendo que ter práticas cada vez mais
globais para ser competitivo em termos
mundiais. Por isso, os especialistas e
profissionais de logística e supply chain
devem se preocupar em trazer as
experiências internacionais para cá.
SCM e logística:
Como uma se relaciona com a outra?
O que é importante, antes de mais
nada, é definir o que é um conceito e o
que é o outro, para entendermos qual a
relação entre eles. Basicamente,
citando sua experiência, “há 20 anos,
não se falava de logística, e muito
menos ainda em supply chain, no
máximo, recorda, comentava-se a distribuição, e assuntos ligados ao depósito,
ao estoque, ao transporte”; era só o que
interessava. Começou-se a perceber que
dentro da organização da própria
empresa não eram só esses aspectos que
interferiam nos resultados. Havia a
parte de abastecimento, de compras, de
produção que faziam parte da cadeia
interna. Aí passamos a dar o nome de
logística como sendo o processo otimizado internamente e suas vinculações com todas as áreas. Com o passar
do tempo, percebeu-se que não era só
organizar e otimizar as funções internas da companhia, mas também as
funções com as parceiras, quer fossem
clientes ou fornecedores. Assim surgiu a
noção de SCM.
Definições:
Do ponto de vista conceitual, o SCM
apresenta uma abordagem mais
operacional, mas observa-se uma
tendência de acrescentar ao conceito de
supply chain, aspectos de marketing
importantes para reduzir custos e
otimizar todos os processos. Entretanto,
ele destaca: só com informações de
qualidade da área comercial (onde tudo
começa), é possível otimizar os outros
processos internos da empresa. Essa é
que é a relação entre supply chain e
logística. Logística é a visão mais
interna, a otimização interna dos
processos e SCM é a integração da
logística interna com a logística das
outras empresas, parceiras, sejam
fornecedores ou clientes. Muitas vezes,
nem
internamente
existe
essa
integração, comenta. É muito bonito
falar em supply chain, em colaboração
com os fornecedores, com os clientes,
mas antes de mais nada, é preciso se
integrar internamente pra começar a
pensar nos seus parceiros.
A principal barreira que existe
dentro das organizações são os limites
que existem entre os departamentos. O
comprador quer otimizar seus processos
de compra e reduzir seus custos; a
Há algumas semanas,
recebemos a visita de Albert
Goodhue, presidente do
Montreal Roundtable, seção
regional canadense do
Council of Supply Chain
Management Professionals
(CSCMP), que,
exclusivamente para a
revista Today Logistics &
Supply Chain, expôs o
panorama mundial da
logística e as apostas
internacionais no potencial
de crescimento do Brasil
produção em produzir da maneira mais
eficiente; o transporte de trabalhar bem
com sua frota e processos de transporte;
há muitos conflitos de objetivos.
A função da logística é derrubar essas
fronteiras para que todos caminhem
com o mesmo objetivo e isso muitas
vezes significa perder um pouco de um
lado pra ganhar mais de outro; não
todos ganhar de todos os lados.
Supply Chain no Brasil é sonho?
Faltam cursos especializados, na
opinião do especialista. Há escola para
finanças, para marketing, mas falta
para logística. Não há competência, não
há informação; se há estrutura,
necessita-se de informação. Veja o Wall
Mart como referência: eles disponibilizam informações duas vezes por dia
de todos os pontos de venda, sobre os
produtos, para seus fornecedores.
E fazem isso há dez anos com as
logísticas de diferentes necessidades
para variados lugares. Por isso, eu digo
que a confiança é fator primordial entre
fornecedores.
Viabilidade econômica da RFID
Importante salientar que o RFID é
uma solução que ainda vai aparecer,
que vai ser realidade a médio e a longo
prazos. Poder-se-ia fazer um paralelo
entre a RFID com o EDI ou com o código
de barras: existe há algum tempo, mas
precisa ser muito melhorado.
O especialista destaca que a RFID
vai ser realidade no futuro, mas daqui
a um tempo ainda. Grandes empresas
estão motivando a pesquisa para a
redução de custos das RFID.
O Wal Mart, por exemplo, quer que
seja uma solução que mantenha o
status nas gôndolas, e comunique a
falta de produto. Hoje ainda não há
uma oferta integrada entre etiquetas e
chips pelas empresas que oferecem a
solução, mas assim que houver e os
produtos ficarem mais acessíveis e
competitivos será uma realidade.
Reconhecimento de voz
É uma tecnologia que está em um
processo mais avançado do que o RFID.
Promete um retorno mais rápido do
investimento. Sem falar que seu custo
está caindo rapidamente, favorecendo a
implantação.
Além disso, tem as vantagens de
diminuir consideravelmente os erros,
de oferecer facilidade de operação para
operadores sem grandes níveis de
formação, de ter treinamento muito
simples, de aumentar a produtividade,
já que o operador fica com as mãos
livres.
No caso do Brasil, especificamente,
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Capa
A confiança
é fator
primordial
entre
fornecedores
“
Panorama logístico em três grandes regiões: Estados Unidos-C
Canadá, Europa e
Brasil-A
América Latina
1) Tendências
Em termos de qualidade de serviços
logísticos, o Brasil está um pouco
acima do nível da América latina, mas
de qualquer maneira, por condições
geográficas, está colocado junto, para
efeitos de análise. Albert Goodhue
salienta que da mesma maneira, a
Europa está mais à frente; Estados
Unidos e Canadá, num nível
intermediário; e o Brasil mais abaixo.
Mas as três regiões estão num
processo evolutivo crescente.
2) Competência e capacitação logística
Se a organização logística está
fraca é provável que a capacitação
também esteja em um nível mais
baixo. Em uma ampla visão de
mercado, a capacitação logística nos
Estados Unidos e Canadá não é
baixa, mas estamos falando de média
de mercado, não pode ser considerada como regra absoluta, já que
há empresas como o Wal-Mart que
estão no topo.
3) Suporte pela informação
Hoje a qualidade da informação nos
Estados Unidos e Canadá apresenta
excelentes recursos, como na Europa,
em função da existência de muitas
escolas, universidades e cursos de
certificação, o que no Brasil ainda não é
uma realidade. Entretanto, o presidente
do Montreal Roundtable salienta que
nas conversas que teve com os profissionais brasileiros, percebe que o
Brasil está se preocupando em investir
em tecnologia da informação. E, embora
a indústria esteja em nível médio de
gestão de informação, a tendência é de
grandes investimentos e chegar rapidamente ao nível dos europeus e dos
americanos.
4) Operadores logísticos
Sobre as diferenças entre os três
blocos de mercados, cita o grande
volume dos norte-americanos, a
sofisticação da Europa e a potencialidade do Brasil. Justificando a
razão dos processos logísticos estarem
mais avançados na Europa, Goodhue
ressalta que a falta de espaço ocasionou a busca pela otimização de
recursos. Mas a questão hoje é outra: o
valor agregado advindo do manuseio,
da otimização e do aporte em
tecnologia.
5) Colaboração e SCM
Reforçando a importância da
aquisição dos conhecimentos teóricos,
Albert Goodhue lembra que os
resultados aparecem a médio e a longo
prazos. E que além disso, é muito
importante trocar informações sobre
as melhores práticas logísticas, não só
com as empresas internacionais, mas
também com as locais. Saber o que seu
colega está fazendo de bom.
Regiões
Tendências
Organização
Competência
Suporte informático
Operadores logísticos
Colaboração em SCM
EUA-Canadá
++++
+
+-
Europa
+++
++
++
+-
Brasil
+++?
Albert Goodhue usou os símbolos para, sinteticamente, mostrar o que está equilibrado, o que ainda pode crescer e até a estabilidade.
A interrogação fica por conta dos inúmeros caminhos que o Brasil pode seguir.
onde os dados dos centros de
distribuição ainda não estão totalmente
online, existe a oportunidade de passar
do papel diretamente para o reconhecimento vocal, sem passar pelo
scanner. Já na Europa o dilema é o
seguinte: o empresário já investiu em
scanner e agora precisa passar para o
reconhecimento de voz ou comando de
voz. Significa que ele precisa fazer um
novo investimento, que elimina o
investimento anterior.
Enquanto que no Brasil esse
procedimento intermediário não existiu, há a oportunidade de passar por
uma tecnologia de ponta sem perda
desse investimento.
Terceirização logística
A tendência de terceirização está
crescendo em função do dilema nas
empresas: ou elas se especializam e
capacitam os colaboradores, para se
aprimorarem cada vez mais, ou passam
o serviço para uma companhia que já
está especializada, já investiu em
tecnologia, tem conhecimento dos
processos, aliás, dos melhores processos, as melhores práticas do mercado.
A falta de competência necessária para
assumir os projetos dentro das
empresas gera um grande conflito.
Capacitar as equipes exige muito
dinheiro e tempo; então, a opção, por
conta dessa complexidade crescente, de
“
No caso do
Brasil,
especificamente,
onde os dados dos
centros de
distribuição ainda
não estão totalmente online, existe
a oportunidade de
“
“
Quadro ilustrativo das explicações de Albert Goodhue
terceirizar é muito boa. Mas antes de
terceirizar é importante que a empresa
conheça seus próprios processos e
analise-os, detecte realmente quais são
os seus custos para saber o que vai ser
terceirizado e a que custo. Não adianta
jogar para outra empresa se nem sabe
quanto vai economizar, se o que está
terceirizando é o que deve ser terceirizado. É muito importante que
inicialmente seja feito um estudo para
que as empresas se conheçam profundamente para terceirizar. Entretanto,
devem estar conscientes que esse
processo é evolutivo.
Finalizando a entrevista, Albert
Goodhue sintetizou para a revista
Today Logistics & Supply Chain os
itens mais importantes do que ele
observa ao redor do mundo, divididos
em três grandes blocos, para facilitar a
explanação.
passar do papel
diretamente para o
reconhecimento
vocal
RoudTable Brazil,
presidente: Marcelo Schimidt
vice-presidente:César LaValle
A CSCMP, em janeiro de 2005, alterou
seu nome. Passou de Council Logistique
Management (CLM) para Council
of Supply Chain Management
Professionals. Sua conferência anual
ocorre em 15 a 18 de Outubro de 2006,
em Santo Antônio, Texas, EUA
www.cscmp.org
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Tecnologia
)
(
Implantação do
reconhecimento vocal
em 2 semanas
A
pesar de existir há
alguns anos, o reconhecimento vocal parece
ser uma tecnologia pouco conhecida ou, talvez
simplesmente tenha sido pouco utilizada na América do Norte. Será que
isso acontece devido a fatores como alto
custo, complexidade de utilização, fraco
efeito de crescimento na produtividade
ou até mesmo impressão de complexidade de implantação? Ora, em qualquer dos casos, há equívoco.
É importante, portanto, trazer esclarecimentos quando se considera a
implantação vocal. Leia, a seguir,
algumas orientações do autor do artigo
para o bom aproveitamento do recurso
do reconhecimento vocal:
Condições prévias e etapas de
implantação
Como qualquer outra tecnologia ligada
aos processos de gestão e de produção de
um centro de distribuição, a implantação
da ferramenta reconhecimento vocal
necessita da aplicação de etapas claras e
precisas, como por exemplo, a identificação de indispensáveis condições
prévias. A esse respeito, revela-se imprescindível a utilização de um Warehouse
Management System (WMS), capaz de
converter a tecnologia de reconhecimento
vocal. Assim, as empresas que possuem
um destes sistemas devem assegurar-se
de que ele suporta um módulo vocal,
capaz de utilizar esta tecnologia, ou
então, devem certificar-se em ajustar o
seu sistema em conseqüência disso.
Distinguem-se cinco etapas para a
implantação eficaz do reconhecimento
vocal. São elas:
parametrização deve estar de acordo com
o processo utilizado em produção ou ser
definido de antemão pelo cliente e (ou) a
firma de consultores contratados no
projeto.
Tempo necessário para a parametrização do local para o teste e para os
outros ambientes: 1 dia
2- Teste de processos
1) Parametrização do ambiente de
teste;
2) Testes de processos;
3) Formação;
4) Ponto de partida;
5) Assistência ao ponto de partida.
O tempo requerido para a implantação
de um local que sirva de experimentação
(piloto) não excede quatro semanas. No
entanto, qualquer local suplementar
exigirá mais duas semanas para que o
recurso de reconhecimento vocal funcione
adequadamente.
1 –Parametrização do ambiente
de teste
A primeira etapa compreende a
criação e parametrização de um segundo
ambiente (à imagem do futuro ambiente
de produção), com o objetivo de efetuar
testes prévios à instalação do novo
sistema no ambiente de produção. A
Depois de completar a primeira
etapa, é possível começar os testes
relacionados ao processo. É necessário
assegurar-se de que as funcionalidades
do novo sistema sejam especificados de
maneira a responder às necessidades
do local.
É portanto necessário testar todos os
roteiros que se unem. Para assegurarse de que o sistema vocal do WMS
responde ao processo a que deseja
instalar, um funcionário do local (piloto)
da área de operacionalização do sistema
acompanha o consultor na hora dos
testes.
Além disso, ao longo desta etapa,
deve-se checar as funcionalidades do
produto e do fornecedor vocal escolhido
(no local piloto, unicamente). Para isso,
pode-se ter a presença de um representante do fornecedor.
Tempo necessário (local piloto): 6 dias
Tempo necessário (outros locais): 3 dias
O artigo, de Olivier
Vaillancourt, foi
publicado no
Logiguide, Volume 7,
número 11 e trata dos
cuidados que as
companhias devem
ter com a utilização
do reconhecimento
vocal
3- Formação
A etapa seguinte consiste numa
oferta de formação. A utilização de um
novo sistema necessita da aquisição de
conhecimentos e de habilidades. As
informações são oferecidas aos empregados antes da colocação em prática
do sistema. Assegura-se assim de que
os agentes designados ao novo
instrumento estejam em condições de
utilizá-lo. Três formações podem ser
oferecidas: uma formação conhecida
como ‘super utilizador’, dirigido ao
responsável do sistema sobre o local,
uma formação aos gerentes do
departamento de administração e,
finalmente, uma formação ‘utilizador
simples’, destinada aos preparadores e
os chefes de equipes. É aconselhável
que os empregados assistam às
formações alguns dias antes da data da
colocação em prática do sistema. Assim,
o empregador assegura-se de que os
utilizadores têm ainda frescas na
memória as noções e as aplicações
aprendidas.
Tempo necessário (local piloto e outro
local): 2 dias
4) Ponto de partida (start)
Às vésperas da implantação do
recurso de reconhecimento vocal, é
necessário parametrizar o ambiente de
produção como se fez com o ambiente de
teste. Coloca-se em prática no fim das
atividades diárias no local. Ativa-se o
módulo vocal. Realiza-se um ensaio com
uma encomenda reservada para esse
fim. O sistema está então pronto para
ser posto em prática com toda
segurança no dia seguinte. No entanto,
para mais confiabilidade ainda, a
empresa pode fazer um teste por cliente
ou por circuito.
Durante certo período, o sistema será
aplicado apenas para um cliente ou
para um circuito em modo vocal. Em
seguida, à medida que os operadores se
adaptem ao funcionamento do sistema,
a empresa poderá progressivamente
montar em modo vocal o resto dos seus
clientes ou circuitos.
Tempo necessário (piloto e outros
lugares): 1 dia
5 – Suporte ao começo
Após o início, prevê-se um período de
supervisão. É necessário que um ou
vários consultores (de acordo com o
número de turnos de trabalho 2 x 8h, 3
x 8h) estejam permanentemente presentes no local quando as operações são
colocadas em marcha. Assim, se qualquer problema ocorrer, as dúvidas podem ser esclarecidas.
Tempo necessário (local piloto): 5 dias
Tempo necessário (outros locais): 3 dias
CONCLUSÃO
O custo associado ao material
utilizado é cerca de 10% a 15% mais
elevado que o da rádiofreqüência. No
entanto, o aumento de produtividade
médio varia entre 10% a 20 %, de
acordo com o local e a complexidade de
utilização. Ora, este último pode ser
quase nulo (um operador demorará
entre três e cinco dias para ser
totalmente conhecedor das técnicas
necessárias). Em resumo, o principal
fator associado à fraca utilização deste
instrumento parece ser a falsa impressão de complexidade na implantação do sistema único, mais do que o
custo elevado do material. No entanto,
como acabamos de ver, a sua introdução
requer um desdobramento que varia
entre 10 e 15 dias, custos de instalação
que quase são equivalentes aos da
rádiofreqüência, um aumento de
produtividade mais que significativo e
uma facilidade de utilização muito
maior que a da rádiofreqüência.
Olivier Vaillancourt, BAA,
Conselheiro, Grupo GCL
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Supply Management
O
Inventário é o lubrificante
que mantém flexíveis os elos
da cadeia de suprimentos,
definição de The Association
for Operations Management
(APICS). Esta é a introdução
do artigo escrito
especialmente para os leitores
da Today Logistics & Supply
Chain pelo engenheiro
Rubens E. Brambilla, CIRM,
CPIM, consultor em Logística
e Supply Chain e membro do
Conselho Editorial
tamanho, importância e nível de
controle que uma organização
tem sobre os inventários
demonstra o estágio evolutivo de sua
gestão. Na verdade, todas as áreas
funcionais são responsáveis pelo inventário, com ações de marketing, vendas e
operações que produzem impactos
diretamente sobre o mesmo.
Como seus objetivos departamentais
são divergentes, deve-se buscar um
perfeito alinhamento entre os mesmos,
de forma a atingir o objetivo da
organização e não de um departamento
em particular. Uma excelente forma de
tratar estas questões é implantar o
processo de S&OP (Sales and
Operations Planning), que trata do
alinhamento entre operações e as áreas
comerciais: marketing e vendas.
Uma gestão eficiente engloba todo o
inventário, produto acabado, processo,
matéria prima e materiais de consumo.
Além disso, busca manter um equilíbrio
permanente entre falta e excesso.
Normalmente, toda a empresa conhece e
dedica-se a sanar as faltas, mas poucas
pessoas importam-se em identificar e
eliminar os excessos. O tempo passa, e
quando a empresa se dá conta, os
excessos tornaram-se obsoletos com
prejuízos inevitáveis.
A moderna gestão de inventário utiliza
três conceitos básicos: disponibilidade,
acuracidade e cobertura.
Disponibilidade
Trata-se de garantir o produto certo,
no momento certo, na quantidade
correta, com a qualidade adequada ao
cliente (interno ou externo), ao menor
custo possível. Como o leitor pode
observar, estamos falando de um
processo integrado, que vai desde o
fornecedor de insumos até o cliente
final. Há inúmeros indicadores de
desempenho (KPI´s) que podem ser
utilizados para monitoramento deste
processo, entre eles:
• OFR – order fill rate (pedidos
completos x total de pedidos)
• PFR – piece fill rate (itens atendidos
x demanda total)
• PO – perfect order (pedido perfeito).
Índice mais abrangente que contempla
todo o fluxo do pedido, desde a coleta
até a entrega final.
Acuracidade
Trata-se do confronto físico x contábil. Qualquer que seja o sistema de
gestão escolhido pela organização, a
informação existente nos seus bancos
de dados tem de representar com
precisão o físico disponível.
Qualquer divergência resultará em
decisões erradas e sérias perdas para
a empresa. Organizações de classe
mundial trabalham com acuracidade
mínima de 95% e em alguns casos,
acima de 99%.
Há várias formas de atingir-se esta
meta. O estado da arte é o processo de
contagem cíclica. Funcionamento:
• Contagem diária de um pequeno grupo
de controle com o objetivo de identificar
e eliminar as causas raiz da inacuracidade.
• Classificação ABC dos inventários.
• Determinação da freqüência de
contagem de cada um dos grupos acima.
• Contagem diária da quantidade
necessária dos itens A, B e C.
• Análise e ajuste, se necessário.
A abordagem tradicional é a
realização de inventários anuais,
quando a empresa paralisa suas
operações e uma grande quantidade de
pessoas dedica-se a contar todos os
estoques. Este processo, embora muito
utilizado, apresenta uma série de
desvantagens em relação à contagem
cíclica. Entre eles:
• Obrigatoriedade da interrupção das
operações,
• Utilização de grande quantidade de
pessoas, não habituadas com o processo,
• Necessidade de amplo planejamento
que permita a execução de todas as
tarefas em um curto intervalo de tempo,
• Necessidade da realização de cortes,
que forma que o físico contado possa ser
comparado com o inventário
contábil,
• Grande incidência de erros, pelo fato
do processo ocorrer somente uma vez
por ano, e
• Dificuldade de identificação das
causas raiz das divergências, devido ao
grande intervalo de tempo decorrido
entre os fatos.
Cobertura
Como dissemos anteriormente, os
itens críticos, com risco de falta são
amplamente monitorados e priorizados
dentro das organizações.
Muitas vezes, o próprio presidente
controla este indicador, pois a conseqüência direta é a perda de venda e
redução do faturamento.
Por outro lado, pouquíssimas pessoas
monitoram e acompanham os excessos de
inventário, pois a conseqüência desastrosa será sentida a médio prazo e
muitas vezes, somente no inventário
anual. É clássica a posição de alguns
gestores: “Prefiro sofrer uma vez ao ano
para justificar os excessos, a sofrer
diariamente, explicando as faltas”.
Divergimos desta abordagem. Sugerimos que em primeiro lugar haja a
conscientização de que todas as áreas
funcionais são responsáveis pelo inventário, pois ações de marketing, vendas e
operações têm impacto direto nos
mesmos.
Além disso, deve-se buscar um equilíbrio
entre falta e excesso, dando-se igual
importância e prioridade para ambas as
situações.
Uma forma usual de fazer-se este
controle é o acompanhamento da cobertura de inventário em dias, ou seja,
relação entre estoque e demanda.
Desta forma, será possível identificar
diariamente os itens críticos com
cobertura abaixo do limite definido, os
itens operacionais, com cobertura dentro
da política estabelecida, e os excessos,
com risco de perda porobsolescência.
Técnicas de Gestão
Há várias abordagens possíveis, sendo
que caberá a cada profissional estabelecer a melhor estratégia para a sua
situação particular.
Vamos sugerir algumas alternativas
que poderão ser úteis aos leitores:
02/04/2006
12:51
Page 014
Supply Management
Estratégia
horárias. Um fato muito importante é
que as áreas de finanças, operações e
tecnologia de informação participem da
configuração e validem os dados.
•Ações preventivas.
Outro ditado: ‘É melhor prevenir, do
que remediar’. Trata-se de identificar
possíveis riscos e agir de forma a eliminálos ou amenizá-los. Como exemplo,
podemos citar as variações de demanda
futura. Uma vez identificadas será
possível avaliar eventuais riscos de falta
ou excesso. Nestas situações, as áreas de
marketing, vendas e operações deverão
unir esforços para solucionar estas
situações.
entendimento
execução.
geral
e
sua
correta
•Pessoas
Como os inventários são responsabilidade de toda organização, uma
forma muito eficiente de tratar esta
questão é a utilização de grupos
multifuncionais.
Os melhores resultados serão obtidos
se estas pessoas puderem afastar-se da
operação e atuar em tempo integral.
Deve-se atentar para a escolha da equipe
e a liderança do grupo. Caberá a este
time identificar riscos e oportunidades,
bem como, treinar e influenciar as áreas
operacionais. Todo o esforço neste sentido
terá um retorno garantido.
• Ações corretivas
• Tecnologia.
Se o excesso de inventário é um fato
consumado, resta-nos agir rapidamente
para evitar que ele se torne obsoleto e
tenha que ser descartado, causando
grandes prejuízos para a organização.
Trata-se aqui de usar a imaginação,
estabelecendo-se ações ortodoxas e
heterodoxas para consumo destes inventários, que drenam os recursos da
organização, sem nenhum benefício.
O preço de venda deverá ser igual ou
superior ao custo contábil. Se não for
possível, a eventual diferença deverá ser
provisionada.
• Processos
• Ações de monitoramento
Já dizia o velho jargão: ‘O que não se
mede, não se controla’.
Deve-se estabelecer os indicadores
necessários, para que as variações de
inventário possam ser medidas e
acompanhadas. Há empresas que fazem
controles semanais, outras diários, e em
certos casos mais delicados, verificações
O levantamento e análise dos processos existentes permitirão grandes
avanços no tratamento dos inventários.
Uma técnica muito interessante é o
estabelecimento do fluxo de valor e
estado futuro, conforme a filosofia Lean
Manufacturing (manufatura enxuta),
inspirada no Sistema Toyota de
Produção. Estas técnicas permitirão uma
rápida identificação da situação atual
bem como, dos pontos de melhoria. Uma
vez definido e estabelecido o novo
processo, deve-se treinar todos os
envolvidos, de forma a garantir o
Faça a tecnologia trabalhar para você.
Existem atualmente muitas tecnologias
que permitem maior segurança, velocidade e precisão na gestão e rastreabilidade dos inventários.
Podemos citar: código de barras,
rádiofreqüência, leitores ópticos coman-,
do de voz, etiquetas inteligentes (RFID –
radio frequence identification), sistemas
WMS (warehouse management system).
Devido à extensão deste assunto, caberá
uma matéria exclusiva sobre ele.
Embora tratado de forma sucinta, há
no texto um grande volume de
informações que permitirá ao leitor, uma
reflexão sobre o assunto. Mesmo que a
gestão de seus inventários não seja um
assunto prioritário no momento, sempre
há oportunidades de melhoria.
Não perca esta chance. Até breve.
Rubens E. Brambilla, CIRM, CPIM, P. Eng
Consultor em Logística e Supply Chain
[email protected]
As empresas têm que adotar uma cultura logística
A
logística é tão antiga quanto a
prática de realizar negócios. Os
antigos mercadores, que traziam suas especiarias do Oriente para o
continente europeu, montaram suas
estratégias de distribuição, armazenagem e comercialização primordialmente em suas rotas, deixaram
marcas de progresso, desenvolvimento e
muita história para contar. As formas de
circulação de bens e produtos evoluíram,
assim como os serviços prestados,
procurando satisfazer as necessidades
de seus mercados e também, claro, a
melhor maneira de obter lucro.
Hoje, como nas rotas de navegadores
antigos, o maior resultado nas redes de
produção decorre do melhor balanço das
ações destinadas a minimizar perdas e
maximizar ganhos, em conseqüência da
solução de cada desafio e do aproveitamento de cada oportunidade nos
elos da intrincada cadeia fornecedorcliente, procurando sempre otimizar
cada um e todos os recursos envolvidos.
Contudo, ainda são muitos os fatores
que geram conflitos, dificultam soluções
e inibem a identificação e o aproveitamento de oportunidades.
Os tempos mudaram, mas o processo
de otimização, como sempre, pede
aprimo- ramento em tempo integral.
Os componentes de planejamento e
coordenação de sistemas logísticos, por
exemplo, constituem a espinha dorsal
dos sistemas de informações, tanto para
a indústria quanto para o comércio.
Esses itens definem as atividades
centrais que orientam a vinculação de
recursos e o desempenho da empresa,
envolvendo desde o suprimento até a
entrega de produtos. O planejamento e a
coordenação incluem atividades de
planejamento de materiais, tanto dentro
da empresa, quanto entre os membros do
canal de distribuição. Os principais
fatores são: objetivos estratégicos,
restrições de capacidade, necessidades
logísticas, necessidades de produção e
Cristiano Cecatto – consultor
especialista em logística
Inbound/Outbound da Qualilog
Consultoria e premiado pela
Associação Brasileira de
Movimentação e Logística
(ABML) na categoria
Movimentação e Armazenagem,
em 2002 – explica para a revista
Today Logistics & Supply Chain
Management suas considerações
sobre a necessidade da aplicação
dos conceitos logísticos dentro das
organizações
de suprimento.
As necessidades logísticas devem ser
ajustadas às restrições de capacidade e
às necessidades de produção, objetivando obter o desempenho ideal do
sistema. Componentes de logística e
produção mal ajustados, em geral,
resultam em estoque de produtos ao
final da linha de produção.
Estoque adequado
Embora cada componente de planejamento e coordenação possa funcionar de forma independente – e no
passado, realmente assim funcionavam
– essa independência freqüentemente
leva à inconsistências que criam excesso
de estoque nas áreas de produção e
logística, além de reduzir a eficiência
operacional. No passado, e ainda hoje,
não é raro existirem empresas que
tenham previsões diferentes para cada
componente da produção, pois cada um
tem controle por unidades organizacionais diferentes.
Os objetivos estratégicos muitas vezes
provocam previsões elevadas para
incentivar o quadro de vendas, enquanto
a logística faz previsões mais
conservadoras. Da mesma forma, as
inconsistências entre necessidades
logísticas, de produção e de suprimento
provocam ineficiências, tanto nas
instalações quanto no processamento,
que resultam em estoques de segurança
desnecessários para regular operações
independentes.
Atualmente, muitas empresas vêm
aumentando o nível de coordenação,
a fim de reduzir inconsistências
nas previsões, conseguindo estoques
menores. Maior coordenação pode ser
obtida pelo uso de bancos de dados e de
previsões conjuntas e pelo intercâmbio
mais freqüente de informações. As
empresas que apresentam as melhores
práticas logísticas fazem uso da
integração planejamento-coordenação
como um dos principais fatores para o
aumento da eficácia.
Convém não esquecer que a procura
de relações que focalizem mais as
oportunidades do que os conflitos e
superem crises de confiança estão na
base das negociações. Conviver de forma
positiva nas intrincadas redes de
parcerias dos nossos dias requer o
desenvolvimento da habilidade de
negociar para alinhar clientes e
fornecedores e suas necessidades ao
posicionamento estratégico que se
pretende. O mesmo será dizer que o
grande desafio da logística é reconhecer
a necessidade da interdependência como
um fato consumado do mundo
globalizado e conseguir fortalecê-la por
meio da negociação. Os recursos da
tecnologia da informação, incluindo a
nova geração de softwares em Supply
Chain Management serão os grandes
aliados de todo esse processo, fazendo a
diferença desses novos tempos e
otimizando os resultados mais buscados
de todos, a eficiência e o lucro em escala
crescente.
Cristiano Cecatto, consultor especialista em logística Inbound/Outbound da Qualilog Consultoria
(www.qualilog.com),
Email: [email protected]
Tel.: (11) 3772-3194
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12:51
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Express
O novo endereço da ABML
Mercado de automação
em alta
A Metrologic, que está há oito anos no
Brasil, apresentou em seu balanço
anual, recorde de faturamento e
crescimento em 2005. Com faturamento
bruto de US$ 11,3 milhões e crescimento
de 42% acima do resultado de 2004, a
empresa fechou o último trimestre do
ano com uma venda de US$ 3,5 milhões.
Os bons resultados devem-se à abertura
de novos mercados, como saúde e transporte. O gerente Geral da companhia,
Cássio Pedrão afirma que a Metrologic do Brasil vai manter o crescimento em
2006. E cita alguns motivos: a entrada mais ativa da empresa no segmento de
captura e coleta de dados – cujo crescimento registrado em 2005 foi
superior a 21% – e a consolidação de suas parcerias com seus
canais de comercialização.
Subsidiária da norte-americana Metrologic
Instruments Inc, a Metrologic do Brasil é pioneira na
fabricação de leitores de códigos de barras, com duas
fábricas, sendo uma nos Estados Unidos e outra na China.
No Brasil desde 1998, a empresa comercializa diversos produtos com a
mais recente tecnologia em laser, imagem e holografia, além de coletores de
dados e impressoras de código de barras para as áreas de Automação
Comercial, Bancária e Industrial. No Brasil, a empresa tem o maior índice de
crescimento na área e já possui 40% do mercado, sendo que os seus leitores
manuais possuem mais de 50% do market share.
www.metrologic.com.br
Spencer credencia novos
canais de vendas
A Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML) está
de nova sede: rua Tumiaru, 77,
Ibirapuera, cep 04008-050.
Tel.: (11) 3884-5930.
www.abml.org.br
Exel com Deutsche
Post World Net
No começo deste ano, o grupo
Deutsche Post World Net – que tem
as empresas integradas Deutsche
Post, DHL e Postbank – anunciou a
aquisição da empresa britânica de
logística Exel. Com isso, de acordo
com o grupo, o Deutsche Post World
Net torna-se a maior empresa global
de frete marítimo, frete aéreo e
logística terceirizada, com cerca de
500 mil pessoas e um faturamento
de 55 bilhões de euros em vendas
anuais. A unidade de logística
ampliada atuará sob a marca DHL e
utilizará as cores vermelha e
amarela da DHL. Após a fusão, a
DHL contará com duas marcas na
área de logística: DHL Exel Supply
Chain e DHL Global Forwarding. A
mudança dos nomes entra em vigor
em março. Mais informações sobre a
nova divisão DHL Logistics em:
A Spencer, distribuidora da Psion Teklogix
http://welcome.dpwn.com
com atuação no mercado de coleta de dados,
http://willkommen.dpwn.de
está à procura de novos parceiros e planeja investir no canal de vendas,
principalmente nos estados do Sul e Norte do Brasil. Com planos de
crescimento de 25% em 2006, em relação ao ano passado, a Spencer está
credenciando novos canais de vendas, principalmente nos Estados do Sul e Norte do País. Detentora de 10% do mercado
de automação em processos logísticos e comerciais no Brasil, a Spencer quer chegar com força nos mercados do Sul e Norte,
com o fornecimento de inovadoras soluções de coleta, processamento e comunicação de dados para a força de trabalho
móvel. Com matriz em São Paulo e representantes em várias regiões do País, a empresa tem crescido em média 25% nos
últimos três anos.
www.spencer.com.br
Diferpan com
Solfactor:
CD ágil e confiável
A Diferpan, distribuidora
gaúcha de material de construção
e ferragens, adquiriu 19 coletores
modelo 730 e 6 impressoras térmicas C4 da Intermec, instalados
pela Solfactor, empresa do Rio
Grande do Sul focada em captura
de dados, redes sem fio e RFID. O
investimento, de aproximadamente, R$ 120 mil, ocorreu em
função da necessidade da automatização do processo logístico,
para que erros comuns dentro do centro de distribuição não
mais acontecessem. Com a automação, a Diferpan constatou
que a rotina de trabalho do depósito tornou-se mais ágil,
eficiente e confiável. Os coletores 730 da Intermec estão
presentes em todas as fases logísticas da Diferpan: desde a
conferência e recebimento de mercadorias vindas dos
fornecedores, administração do estoque, separação de
produtos, conferência, expedição e carregamento.
Michael Cunha, coordenador administrativo e financeiro
da Diferpan, explica que antes da implantação dos
equipamentos, as tarefas logísticas eram realizadas de
maneira muito básicas, com papel e caneta. “Observamos que
a automação seria extremamente importante para o nosso
depósito. Muitos erros de estoque e desorganização ocorriam
constantemente, gerando perdas e prejuízos. A partir dessa
constatação, adquirimos um software de gerenciamento de
armazém (WMS). Para o perfeito funcionamento do WMS foi
necessário adquirir os coletores Intermec”, explica Cunha.
Graças aos coletores, Michael afirma que todo o processo
logístico da empresa foi beneficiado: “Com a automação, a
rotina de trabalho no depósito tornou-se mais eficiente e
confiável. Os coletores 730 da Intermec estão presentes em
todas as fases logísticas da Diferpan: desde a conferência e
recebimento de mercadorias vindas dos fornecedores,
administração do estoque, separação de produtos,
conferência, expedição e carregamento”.
www.solff.com.br
www.diferpan.com.br
Aliança Manaus tem
novo gerente
Jaime Batista, que tem mais de 20 anos de
experiência na área de logística e multimodal, é o
novo gerente comercial da Aliança Navegação e
Logística em Manaus.
O profissional, que atuou como gerente da
cabotagem da Aliança Navegação e Logística em
São Paulo, tem como meta duplicar a atuação da
Aliança na região nos próximos cinco anos.
Formado em Administração de Empresas e com
especialização em comércio exterior, Jaime
Batista utilizará sua ampla experiência no modal
marítimo para incrementar os negócios da
cabotagem, especialmente o serviço porta-a-porta.
Dessa maneira. a Aliança assume todo o processo
logístico, desde a coleta da carga no cliente, seu
transporte até o porto, embarque e desembarque,
até a entrega no destino final.
“Vamos nos aproximar ainda mais da indústria
e potencializar o nosso atendimento ao comércio,
além de incrementar a atuação da Aliança nos
tráfegos internacionais”, destaca Jaime Batista,
que investirá na divulgação dos serviços tailor
made e dos projetos de gestão desenvolvidos pela
Aliança para a indústria e comércio.
A Aliança Navegação e Logística foi fundada no
início da década de 50 pelo alemão Carl Fischer,
consolidou sua liderança no mercado brasileiro,
passando a atuar em todos os continentes.
Em 1998, a empresa foi adquirida pelo Grupo
Oetker, também proprietário da Hamburg-Süd,
empresa alemã fundada em 1871.
Com faturamento de 700 milhões de euros em
2005, a Aliança Navegação e Logística tem forte
atuação no segmento internacional e é líder no
transporte de cabotagem. Em 2005, movimentou
cerca de 500 mil TEUs. Atualmente, opera
regularmente em 12 portos nacionais e possui 11
escritórios próprios no Brasil.
02/04/2006
12:51
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Express
Agenda
A Columbia, anunciou um pacote de investimentos de R$ 15
milhões, direcionados à aquisição de novos equipamentos,
ampliação e modernização de seus armazéns e melhorias de
gestão. “Após um ano de grandes resultados, como foi 2005,
vamos proceguir com o processo de melhoria contínua e busca
da excelência operacional com foco nos clientes”, afirma Paulo
Guedes, superintendente da empresa, acrescentando que a
expectativa é de alcançar um crescimento de cerca de 12% no
faturamento anual. Entre os investimentos programados está
a renovação de parte dos equipamentos das unidades de
logística integrada. O destaque nessa área é a aquisição de
empilhadeiras GLP, da Hyster, que serão utilizadas,
inicialmente, nas unidades de Santos, Alphaville, Piracicaba e
Sumaré. “São excelentes equipamentos e proporcionarão, entre outras coisas, reduções de custos, aumento da
produtividade e segurança operacionais”, complementa Guedes.
Ainda na área de infra-estrutura, outra medida que agilizará e aumentará a eficiência operacional é a implantação
de projetos de ampliação da verticalização de armazéns. No setor de tecnologia da informação, a empresa está
introduzindo o uso de novos sistemas e softwares operacionais, administrativos e financeiros. Os investimentos
contemplam ainda a realização de treinamentos intensivos e melhorias no programa de gerenciamento de riscos.
Em 2005, a Columbia obteve um faturamento de cerca de R$ 177 milhões, com um crescimento de 9% na
rentabilidade em comparação ao ano anterior. “Embora nosso faturamento tenha tido um decréscimo de 16%,
conseqüência principal do encerramento de algumas atividades e da desvalorização do dólar, nós tivemos um
importante resultado na rentabilidade, o que demonstra o acerto dos ajustes e investimentos feitos nos últimos anos”,
ressalta Paulo Guedes. Entre as conquistas do ano, o superintende destaca: intensificação das operações de logística
no setor agrícola; aumento da capacidade operacional em Alphaville, Vitória e Resende, o início das operações dos
novos armazéns de Rondonópolis e Itajaí e incremento nas operações de transporte, notadamente, distribuição.
Outras importantes realizações de 2005 foram: a Certificação do SASSMAQ (Sistema de Avaliação de Segurança,
Saúde, Meio Ambiente e Qualidade) nas unidades de Alphaville e Santos e a obtenção dos prêmios Paint Pintura, na
categoria Operador Logístico para a indústria de tintas.
www.columbia.com.br
Cericex inaugura Trade Show
O Conselho Estadual de Relações Internacionais e Comércio Exterior do Estado de São Paulo (Cericex) reuniuse, em meados de março no Centro de Logística de Exportação (Celex) e inaugurou as Vitrines “Trade-Show”, em
parceria com o Centro das Indústrias do Estado de São Paulo (Ciesp). Além disso, houve a assinatura de protocolo
com a Anamaco, a visita ao Núcleo de Produtos Orgânicos e a assinatura simbólica de Certificado de Origem na
sala da SP Chamber of Commerce (ACSP).
www.celex.org.br
A
genda
Columbia investe R$ 15 milhões
em 2006
MARÇO
data: 20 à 24 de março – São Paulo –SP
27 e 28 de março – Rio de Janeiro
tema: Gestão de estratégia de compras
organização:
seminá[email protected]
data: 21 de março
tema: Formação de Supervisores e
Coordenadores Logístico
local: Campinas-SP
organização:
www.cebralog.com/agenda.php
data: 21 e 22 de março
tema: Especialização na Gestão de
Armazéns
local: São Paulo-SP
organização: www.tigerlog.com.br
tema: Técnico em Logística
data: 21 a 23 de março
tema: Sugar and Ethanol Brazil
Local: Blue True Towers Morumbi
Convention Center São Paulo-SP
organização: www.ibcbrasil.com.br
tema: Marketing na Indústria Farmacêutica
local: Hotel Quality Jardins
São Paulo-SP
tema: Estratégias de Implementação, Gestão e Mensuração de Re-
Today Logistics
sultados em Portais Corporativos
local: Pestana São Paulo Hotel
São Paulo –SP
tema: Planejamento e Controle de
Estoques de Materiais
organização:
www.ibcbrasil.com.br/estoques
data: 23 de março
tema: Desenvolva Programas de
Auditoria de Sistemas Focados
na Segurança dos Ambientes de TI e
na Eficiência das Operações
local: Hotel Mercure São Paulo
Paulista-SP
tema: Andean Telecom Summit
local: Hotel Hilton Cartagena- Colômbia
data: 25 de março e 1° e 08 de abril
tema: Gestão de Estoques
organização: www.ceteal.com
tema: Técnicas Políticas e Rotinas
para Planejamento e Controle
de Estoques de Materiais
local: Hotel Pergamon São Paulo-SP
organização: www.ibcbrasil.com .br
data: 27 de março
tema: Melhores Práticas em Voip para
Usuário corporativo
local: Crowne Plaza Hotel -SP
tema: Obtenha Melhor Performace e
Segurança em seus Projetos com a
Utilização do Seguro Garantia
local: Hotel Paulista Plaza
São Paulo-SP
data: 23 de março
tema: O Uso do Excel na Análise, no
Desenho e no Dimensionamento de
Armazéns
data: 23 de março
Tema: Transportador a Operador
Logístico
Data: 27 e 28 de março
tema: Utilização dos Instrumentos
Financeiros para Captação de Recursos para Empreendimentos Imobiliários
Local: Mercure Hotel São Paulo
Paulista-SP
organização: www. ibcbrasil.com.br
tema:ProModel/ServiceModel/
MedModel Avançado
organização: [email protected]
data: 28 de março
tema: Procedimentos e Práticas legais
para Beneficiar-se dos Recursos da
Nova Legislação nº11.196/05
02/04/2006
12:51
Page 018
Agenda
local: Pergamon Hotel- São Paulo-SP
data: 28 e29 de março
tema: Poultry Latin América
local: Hotel Sofitel São Paulo-SP
organização :www.ibcbrasil.com.br
tema: Mecanismos e Estratégias para
Adaptar-se às Trasnsformações em
Previdência Privada e Incre- mentar o
Portifólio de sua Instituição
local: Meliá Confort Paulista-São
Paulo-SP
tema: Implicações Legais sobre as
Responsabilidades Garantidas Contratuais na Gestão de Tercei-rização
local: Windsor Barra Hotel
Rio de Janeiro
data: 29 de março
tema: Dicas e Técnicas Especiais com
o Simulador ProModel
tema: Voip Latin America 2006
local: Crowne Plaza Hotel São Paulo-SP
tema: Evite Processos e Reduza
Custos com a Gestão de Riscos no
Departamento Jurídico
local: Hotel Paulista Plaza-São Paulo-SP
data: 29 de março
tema: Técnicas de Roteirização
local: Campinas-SP
organização:
data: 29 de março
temaPreços de Matérias-Primas para
a Indústria do Plástico
local: Paulista Plaza Hotel-São Paulo-SP
data: 29 de março
tema: Smart Tags &RFID-TI
organização:
tema: Estratégias Integradas de
Marketing,Comercialização e Comunicação
para
Empreendimentos
Imobiliários
local: Hotel Mercure São Paulo
Paulista- São Paulo-SP
tema: A Evolução e as Aplicações
Práticas das Parcerias PúblicoPrivadas no Brasil
local: Hotel Intercontinental São
Paulo-SP
data: 30 de março
tema: Previsão de Demanda
local: Campinas-SP
organização:
data: 30 de março
tema: 44º Encontro de Profissionais de
Supply Chain
local: Campinas-SP
organização:
data:30 de março e 01 de abril
tema: BI-Inteligência na Supply
Chain
organização:
data: 30 de março
tema: Gerenciamento de Processos
vinculados à estratégia
local: Club Transatlântico São Paulo-SP
organização: www.symnetics.com.br
data: 30 de março
tema: Introdução à Interface ProModel – MS Excel
data: 30 de março
tema: Introdução à Logística
local: Rio de Janeiro -RJ
data: 31 de março
tema: Ferramentas Estatísticas para
Simulação
ABRIL
data: 04 de abril
tema: Internacional de Pesquisa de
Mercado- Customer Engagement
local: Hotel Sofitel-São Paulo-SP
data: 04 de abril
tema: Melhores Práticas em Gerenciamento de Projetos
local: Mercure São Paulo Paulista-SP
data: 04 e 05 de abril
tema: Análise Avançada Centro de
Serviços Compartilhados
local: Pestana São Paulo-SP
data: 04 a 06 de abril
tema: Aplicação Pratica da Arbitragem em Contratos Nacionais,
Internacionais e PPP`s
local: Grand Hotel Mercure
São Paulo-SP
tema: Evite Riscos e Responsabilidades Legais em Instituições de
Saúde
local: Meliá Confort Paulista
São Paulo-SP
data: 06 de abril
tema: Process Simulator:Simulação
em Microsoft Visio
tema: BSC- Balanced Scorecard
aplicado a Supply Chain
data: 07 de abril
tema: Previsões de vendas, demandas
e mercados com Forecast Pro XE
data: 12 e13 de abril
tema: II Maratona Supply & Demand
Chain Management
local: Hotel Gran meliá WTC - SP
organização:
www.ebusinessbrasil.com.br/supply
local: Rio de Janeiro -RJ
data: 13 de abril
tema: Indicadores de Desempenho em
Logística sob o Enfoque do Balanced
Scorecard (BSC)
tema: Conheça a Experiência de
Grandes Empresas no Processo de
Adequação à Sarbanes-Oxley
local: Hotel Quality Jardins -São
Paulo-SP
data: 13 de abril
tema: Pesquisa de Mercado 2005:
“Mapeamento de Oportunidades e
Prestação de Serviços de Logística e
Transporte”
data: 25,26 e 27 de abril
tema: Inserção e Retomada da Geração Termoelétrica na Matriz Energética
local: Sheraton Rio Hotel & Tower Rio de Janeiro
data: 19 de abril
tema: Gerenciamento de Riscos em
Armazéns
tema: Reduza Custos e Aumente o
Diferencial Competitivo com Estratégias de gerenciamento Hospitalar
local: Hotel Blue Tree Towers
Salvador- Salvador-BA
data: 20 de abril
tema: Gestão Comercial em Empresas
de Logística e Transportes
organização:www.tigerlog.com.br
data: 26 de abril
tema: Capacitação e Aplicação Prática
da Gestão da Comunicação com o
Mercado
local: Grand Mercure Hotel - São
Paulo-SP
data: 20 de abril
curso: Gestão Avançada de Estoques
data: 25 de abril
curso: Pesquisa Operacional Aplicada
à Logística
tema: Logística Internacional
tema: Auditoria Ambiental
local: Pergamon Hotel São Paulo-SP
data :27 de abril
tema: Práticas comerciais na Exportação
02/04/2006
12:52
Page 019
Leitores
Leitores/Glossário
Esta seção é dedicada à correspondência recebida pelas pessoas que lêem a revista, que tem algum assunto a comentar, uma sugestão ou
mesmo crítica a fazer. É um espaço aberto a todas as opiniões, desde que, naturalmente, não apresente nenhum conteúdo discriminatório,
ofensivo ou anti-ético.
Parabéns pela empreitada e sorte nos desafios. Focalize sempre o que de bom nossos profissionais logísticos têm feito por aqui !!! Grande
abraço, Paulo Roberto Bertaglia, HP-Managed Services
Prezados Srs., felicito-os pela criação de mais um veículo de comunicação para a comunidade de Logística e Supply Chain Management.
Parabéns pela iniciativa. Guilherme Severino, Business Development, Menlo Worldwide / Vector SCM
Agradecemos a presença da revista Today Logistics em nosso Evento de Manufatura, em fevereiro, onde agregou muito valor e foi de
grande utilidade para os nossos convidados. Atenciosamente, Amanda Nege, Mega Sistemas, Unidade Sorocaba, Assessora Comercial.
Fiquei bastante interessado na reportagem sobre Supply Chain e APS, na edição nº1. Como poderei ter acesso eletrônico à ela, pois gostaria
de divulgar para minha equipe? Vinicius Pizani G. de Góes, Logística e Suprimentos, Grupo Suzano Petroquímica.
Glossário Técnico
Este material continuará a ser publicado nas próximas edições.
Abertura
Autodiscriminação
de pontuação, indicador de controle, ou até
Uma fenda física que faz parte do caminho ópti-
A capacidade de uma leitora em reconhecer e
múltiplo caracteres.
co em um dispositivo, como um scanner,
decodificar automaticamente várias simbolo-
Caractere de dados
fotômetro ou câmera. A maioria das aberturas
gias de código de barras.
Uma letra, dígito ou outro símbolo representado
são circulares, mas também podem ser retangu-
Auto ID Labs
lares ou elípticas.
Entidade
AIDC
chusetts Institute of Technology (MIT), com a
Caractere de Função 1 (FNC1)
Abreviação de Automatic Identification and
responsabilidade de pesquisar e desenvolver a
Um elemento de simbologia usado para formar
Data Capture
EPCglobal Network e aplicativos. A Auto-ID
o padrão de início duplo de um símbolo de códi-
Alfanumérico (an)
Centre concluiu os trabalhos e transferiu sua
go de barras UCC/EAN-128. É também usado
Descreve um conjunto de caracteres que con-
tecnologia para a EPCglobal.
para separar certas Seqüências de Elementos
tém caracteres alfabéticos (letras), dígitos
Boleto de pagamento
concatenadas, dependendo de seu posiciona-
numéricos (números), e outros caracteres tais
A notificação final para um cliente sobre um
mento no símbolo de código de barras.
como marcas de pontuação. É normalmente
pedido de pagamento de um serviço faturável
Caractere de Verificação do Símbolo UCC/EAN-
usado para indicar os caracteres permitidos
(por exemplo, uma conta de luz) compreenden-
128 Modulo 103
em símbolos do código de barras UCC/EAN-
do uma quantia a ser paga e as condições de
Um número que resulta de um cálculo de módu-
128.
pagamento.
lo que é codificado no símbolo de código de bar-
ANSI
Cadeia de elementos
ras UCC/EAN-128 como um caractere de símbo-
Abreviação de American National Standards
Fração de dados definida em estrutura e sig-
lo de autoverificação. Ele é criado automatica-
Institute
nificado, compreendendo uma parte de identi-
mente por software como um caractere superior
ASC X12
ficação (prefixo ou identificador de aplicação) e
de símbolo e não é expresso na Interpretação
Accredited Standards Committee X12. O ASC
uma parte de dados, representada em um por-
Humano-legível.
X12 é responsável pelo desenvolvimento de nor-
tador de dados endossado pela EAN.UCC.
Classe de Objeto
mas de ANSI para o intercâmbio eletrônico de
Cálculo de dígito verificador padrão
Utilizado por uma empresa que controla o
dados (EDI).
Algoritmo da EAN.UCC para cálculo de um
Manager Number para identificar a classe ou o
Ativo Individual
dígito verificador a fim de verificar a precisão
tipo de um determinado objeto.
Uma entidade que faz parte de um inventário
dos dados decodificados a partir de símbolos
Código de Atribuição Local
de uma determinada empresa. (Consulte tam-
EAN/UPC ou a correção de números de identifi-
Um uso particular do Símbolo de código de bar-
bém Ativo Retornável.)
cação padrão EAN.UCC decodificados a partir
ras UPC-E para distribuição restrita.
Ativos Retornáveis
de outras simbologias.
Código de Cupom de Moeda Comum EAN.UCC
Uma entidade reutilizável, de propriedade de
Campos de dados
Um número de identificação para cupons emiti-
uma empresa, que é usada para transporte e
Menor parte de um dado numa seqüência de
dos em uma área com uma moeda comum (por
armazenamento de mercadorias.
dados, que necessita ser distinguida
exemplo, a moeda Euro) que usa a Estrutura de
Atributo
Caracter de símbolo
Dados EAN/UCC-13.
Fração de informação, que reflete uma carac-
Grupo de barras e espaços num símbolo, que é
terística relacionada com um número de identi-
capturado como unidade isolada. Pode repre-
Fonte: EanBrasil
ficação.
sentar um dígito individualmente, letra, marca
www.gs1brasil.org.br
acadêmica
no(s) campo(s) de dados de uma Seqüência de
sediada
no
Massa-
Elementos.
02/04/2006
12:52
Page 020

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