2. Construção de cenários

Espacios. Vol. 36 (Nº 15) Año 2015. Pág. 16
As contribuições da construção de cenários
para a gestão estratégica das organizações
Contributions of scenario building for strategic management of
organizations
Suzana BACK 1; Gertrudes Aparecida DANDOLINI 2; Fernando Luiz FREITAS
FILHO 3; Orestes Estevan ALARCON 4
Recibido: 17/04/15 • Aprobado: 04/06/2015
Contenido
1. Introdução
2. Construção de cenários
3. Revisão sistemática da literatura
4. Considerações finais
Referências bibliográficas
RESUMO:
A complexidade no ambiente de negócios
acelerou o aprimoramento da gestão
estratégica nas últimas décadas. Assim, a
construção de cenários ganhou destaque,
recebendo inúmeras versões, gerando um
"caos metodológico" e dificultando sua
seleção e sua implementação nas
organizações. Diante disto, este trabalho
propôs-se a investigar a construção de
cenários, analisando sua colaboração para a
gestão estratégica. Para isto, realizou-se uma
revisão sistemática da literatura,
selecionando 19 trabalhos para análise
crítica. Como resultado, verificou-se que esta
técnica é relevante para a gestão e o para
planejamento estratégico, sendo capaz de
lidar com a incerteza e contribuindo para a
competitividade das organizações.
Palavras-chave: Cenários, método de
cenários, gestão estratégica.
ABSTRACT:
The complexity in the business environment
has accelerated the improvement of strategic
management in recent decades. Thus,
scenario building has stood out, receiving
numerous versions, generating a
"methodological chaos" and hindering its
selection and implementation in
organizations. In view of this, this study
aimed to investigate the scenario building,
analyzing its collaboration for strategic
management. For this, a systematic review
of the literature was carried out, selecting 19
papers for critical review. As a result, it was
found that this technique is relevant to the
management and for strategic planning,
being able to deal with uncertainty and
contributing to the competitiveness of
organizations.
Keywords: Scenarios, scenarios method,
strategic management.
1. Introdução
Em um ambiente de negócio tão marcado pelo acelerado ritmo das mudanças, pela
incerteza e pela complexidade, as organizações precisam constantemente superar suas
limitações, formulando e implementando estratégias para criar inovação e para alcançar
vantagem competitiva (Camargos e Dias, 2003).
Uma das dificuldades encontrada pelas empresas neste desafio está em estruturar
processos e incorporar novas competências, identificando oportunidades e ameaças.
Para manter-se competitivo é necessário deter o conhecimento em relação ao ambiente,
mudanças dos concorrentes, e tecnologias que são desenvolvidas, bem como, preparar-
se para as possíveis mudanças no ambiente de negócios, definindo e implementando
estratégias de negócios (Rozenfeld et al., 2006).
Neste intuito, a gestão estratégica vem se aprimorando fortemente nas últimas décadas,
em especial depois de 1980, quando do impulso recebido com o desenvolvimento
tecnológico dos meios de comunicação e dos transportes, passando a predominar uma
dinâmica de interação e integração em todo o mundo (Wright et al., 2000). Em paralelo,
observou-se também a criação e o incremento de inúmeras técnicas, metodologias e
ferramentas focadas nos processos de planejamento, gestão e inovação, permitindo uma
visão antecipatória de futuros alternativos, oferecendo informação estratégica para a
tomada de decisão, ajustadas ao novo contexto.
Dentre as técnicas que obtiveram grande espaço no meio empresarial, a construção de
cenários, surgida após a II Guerra Mundial como técnica de prospecção, ganhou
inúmeras novas versões, de simples às mais complexas, de qualitativas para
quantitativas, inclusive, apoiando-se em ferramentas estatísticas e computacionais (van
Notten et al., 2003; Vecchiato e Roveda, 2010). Toda essa produção tem levado ao que
alguns autores denominaram "caos metodológico", dificultando a compreensão, a
seleção e a efetiva implementação desta técnica nas organizações (Bradfield et al.,
2005). Existe também certo olhar cético e questionamentos em relação à efetividade da
construção de cenários e de outras ferramentas dedicadas a estudar o futuro, como
exposto por Sardar (2010).
Diante disto, faz-se a seguinte pergunta: a construção de cenários apresenta-se, ainda
hoje, como uma técnica capaz de lidar com a complexidade e incerteza do atual
ambiente de negócios e contribuir para a gestão estratégica das organizações? Sendo
assim, este artigo propõe-se a investigar os métodos de construção de cenários,
compreendendo seu desenvolvimento ao longo do tempo, analisando as principais
referências sobre o tema e sua colaboração para a gestão estratégica das organizações.
Para isto, este trabalho desenvolveu uma revisão bibliográfica através de uma revisão
sistemática da literatura sobre construção de cenários, buscando compreender sua
contribuição para a gestão estratégica das organizações. Assim, este estudo foi
estruturado em (1) revisão preliminar da literatura sobre construção de cenários; (2)
revisão sistemática da literatura, incluindo coleta de dados, análise exploratória dos
dados, e análise crítica e discussão dos resultados; (3) Considerações finais, seguidas
das referências bibliográficas.
2. Construção de cenários
Os cenários apareceram pela primeira vez logo após a II Guerra Mundial, como um
método de prospecção e planejamento militar. Nos anos 60, Herman Kahn, que fizera
parte do grupo da Força Aérea, aprimorou os cenários como ferramenta para uso
comercial. Porém, segundo Schwartz (2006), os cenários atingiram uma nova dimensão,
no início da década de 1970, com o trabalho de Pierre Wack, planejador estratégico nos
escritórios de Londres da Royal Dutch/Shell, no novo departamento denominado de
"grupo de planejamento prospectivo". Com isto, essa ferramenta assume um papel
importante no ambiente organizacional como meio para elaborar visões de futuros
alternativos e apoiar processos de gestão e de inovação.
Na literatura não existe um consenso sobre a definição dessa técnica. Schoemaker (1991
e 1993) a descreve como o delineamento de futuros possíveis, buscando capturar uma
grande variedade de opções, estimulando a reflexão sobre o futuro e desafiando a
mentalidade e status quo vigentes. Já para Godet (1993), a técnica de cenários pode ser
definida como um conjunto formado pela descrição coerente de uma situação futura e
pelo encaminhamento imaginado e criado dos acontecimentos que permitem passar da
situação de origem à situação futura. Para esse autor, um detalhe essencial na
construção de cenários está no fato de que, para serem úteis, mesmo que muito distantes
da realidade atual, os cenários devem ser plausíveis, surpreendentes e com o poder de
quebrar paradigmas antigos. Na visão de Schwartz (2006), a construção de cenários é
uma ferramenta que ajuda a adotar uma visão de longo prazo, incluindo arte e
criatividade, combinado com a prática da conversação estratégica, num mundo de
grande incerteza política, social, econômica e tecnológica. Esse autor, em especial,
enfatiza que "arte e criatividade" são como elementos fundamentais do que ele chama
de "visão de longo prazo", por entender que, como o futuro é imprevisível, não se pode
antecipá-lo de forma automática, ou mesmo, matemática. Assim, a sensibilidade e a
criatividade de um artista são habilidades necessárias para estudar o futuro.
Além da "arte e criatividade", Schwartz (2006) enfatiza ainda que a ciência aconselha
que se faça o uso de instrumental matemático para esclarecer as relações quantitativas e
qualitativas entre as variáveis. No entanto, ele pondera que o papel preponderante no
processo deve caber ao "especialista", o único capaz de manejar conhecimentos teóricos
e práticos e de usar sua sensibilidade para elaborar visões coerentes de futuro. Assim,
para construir um cenário prospectivo é importante a procura sistemática das
descontinuidades que poderiam ocorrer no futuro e a explicitação do papel dos atores
econômicos e políticos.
Ainda, é possível compreender a evolução do desenvolvimento da construção de
cenários ao considerar as três escolas, ou as três principais abordagens de
desenvolvimento: (a) Lógica intuitiva; (b) Tendências probabilísticas modificadas; e
(c) La Prospective, ou Escola Francesa. Estas abordagens também marcaram uma
polarização geográfica de seu desenvolvimento. De um lado, nos EUA, a Lógica
Intuitiva e as Tendências Probabilísticas Modificadas. Do outro, na França, a escola
da La Prospective.
A lógica intuitiva proposta inicialmente por Herman Kahn e usada por Pierri Wack e
seus colegas da Royal Dutch Schell, o que fez a técnica ser conhecida como
"abordagem Schell", dominou a atenção na literatura (Bradfield et al., 2005; Souza e
Takahashi, 2012; Amer et al., 2013). Esta abordagem assume que as decisões de
negócios são baseadas em um conjunto complexo de relações entre o desenvolvimento
econômico, político, tecnológico, social, recursos e fatores ambientais, criando cenários
com sequências de eventos hipotéticos construídos com a finalidade de concentrar a
atenção em processos causais e pontos de decisão. (Huss e Honton, 1987; Bradfield et
al., 2005).
A segunda abordagem, segundo Bradfield et al. (2005) e Bishop et al. (2007), evoluiu
do trabalho de Olaf Helmer e Ted Gordon, além de outros membros na
RAND Corporation. Esta escola incorpora metodologias como a análise de impacto de
tendências e a análise de impactos cruzados, combinadas a técnicas de previsão
tradicionais como a extrapolação de tendências baseadas em análise de séries temporais.
Já a escola francesa, ou La Prospective, surge com o filósofo francês Gaston Berger, e
considera que o futuro não é parte de uma continuidade temporal predeterminada,
podendo ser deliberadamente criado e modelado em benefício comum (De Jouvenel,
1986; Bradfiel et al., 2005; Durance, 2010). Para Jouvenel (1986). O objetivo principal
desta abordagem é compreender melhor o mundo contemporâneo, as possibilidades e os
riscos. Assim, segundo Godet (2001), desenvolvem-se cenários normativos, servindo
como uma visão orientadora e fornecendo uma base para a ação futura. Esta abordagem
se utiliza de ferramentas como a análise de impactos cruzados e análise morfológicas,
apoiadas por computador, o que leva autores como Bradfield et al. (2005) a afirmar que
esta abordagem é uma combinação das outras duas.
Por fim, ao considerar toda essa trajetória, é possível perceber o papel significativo que
a técnica de construção de cenários vem desempenhando para a gestão estratégica, em
especial, na identificação de risco e oportunidades, o que motiva o aprofundamento dos
estudos relacionados ao tema.
3. Revisão sistemática da literatura
A opção por realizar uma revisão sistemática da literatura acerca da construção de
cenários, seus diferentes métodos e contribuições, dá-se por entender que isto contribua
com a pesquisa proposta, fornecendo, segundo Randolph (2009), um apanhado sobre o
tema central, auxiliando a obtenção de foco na escolha do material que servirá para
retratar a evolução do tema ao longo do tempo e suas definições principais, permitindo
eleger propostas de métodos relevantes para o estudo. Assim, uma revisão sistemática
da literatura pode ser definida como a construção de um portfólio de publicações
relativas a um determinado tema. Para isto, a revisão é desenvolvida a partir do
problema de pesquisa proposto, seguindo para (1) coleta de dados, a partir de um plano
sistemático; (2) análise exploratória dos dados, através da bibliometria; e (3) análise
crítica e discussão dos resultados.
3.1 Coleta de Dados
Nesta primeira etapa, partiu-se da literatura apresentada anteriormente, de onde foi
definido o termo de busca da pesquisa: "scenario method". Esta opção foi feita para
delimitar a busca, em especial, a publicações focadas no estudo dos métodos de
construção de cenários e suas contribuições, e não somente, em relatos da sua aplicação.
Como alguns métodos mais conhecidos datam da década de setenta, optou-se por definir
o período de parâmetro de busca como sendo até 31 de dezembro de 2014, considerando
portanto, anos completos. Assim, utilizaram-se duas bases de dados tradicionais em
pesquisas científicas: (1) Scopus e (2) Web of Science. Nas duas bases, optou-se por
documentos em formato de "jornal article" e "conference paper". Além disso, para
maximizar a adequação dos resultados ao objetivo da pesquisa, foi necessário limitar as
áreas temáticas que, não são as mesmas em ambas as bases. Para a Scopusselecionaramse: "social science", "business, management and accounting", "engineering", "computer
science" "mathematics", "economics, econometrics and finance", "decision science" e
"multidisciplinary". Já para a Web of Science, as áreas temáticas foram: "planning
development", "business", "economics", "mathematics applied", "computer science
information systems", "sociology", "computer science software engineering", "social
Science mathematical methods", "social Science interdisciplinary", "mathematics
interdisciplinary applications", "mathematics", "information science library",
"engineering multidisciplinary", "computer Science theory methods", e "computer
science interdisciplinary applications". Os dados foram coletados em 15 de março de
2015, obtendo 282 resultados, com os quais se iniciou a análise.
3.2. Análise exploratória dos dados
A análise dos dados ocorre de forma exploratória, verificando as frequências e os
autores ou periódicos que mais contribuem para o tema. Considerando os critérios de
busca apresentados, foram localizados 228 documentos na base Scopus e 54 na
base Web of Science, sendo necessária a limpeza dos dados, eliminando arquivos em
duplicata e outros documentos que não se ajustavam aos critérios de busca, obtendo-se,
assim, um total de 220 documentos.
Na Figura 1 é possível observar os periódicos com maior número de publicações, dentre
os resultados encontrados. Dentre os periódicos com mais publicações destaca-se
o Futures, com 14 das 80 publicações pesquisadas. Esse periódico concentra-se em
publicações preocupadas com futuro de médio e longo prazo das culturas e sociedades,
da ciência e da tecnologia, da economia e da política, do meio ambiente, do planeta, dos
indivíduos e da humanidade.
Ainda, merecem destaque a Technological Forecasting and Social Change, com 12
publicações e a Applications Mathematics, com seis publicações. A Technological
Forecasting and Social Change dedica-se ao estudo da metodologia e prática de
previsão tecnológica e estudos futuros como ferramentas de planejamento e, além disto,
como se relacionam a fatores sociais, ambientais e tecnológicos. Já, a Applications
Mathematics, prioritariamente, concentra-se em ferramentas que apoiam o processo de
pesquisa prospectiva, como softwares de mineração de dados e modelos matemáticos de
previsão.
Figura 1. requência de artigos nos periódicos com mais de uma publicação.
Fonte: Dos autores.
Outro aspecto relevante estudado diz respeito às palavras-chave utilizadas no conjunto
de publicações encontradas na busca. Do total de palavras-chave encontradas, e
utilizando a ferramenta online Wordle™ (www.wordle.net), foi possível criar uma
"nuvem de palavras ou termos-chave" para representar a importância de cada termo
utilizado, relacionada à frequência de uso, através do tamanho em que aparecem na
imagem, conforme se observa na Figura 2.
Figura 2. Palavras-chave representadas em função da frequência com que foram utilizadas nas publicações
pesquisadas.
Fonte: Dos autores (em www.wordle.net).
Os termos de maior destaque são "scenario method", "human" e "scenarios", seguidos
de "decision making", "methodology", "future prospect", "optimization",
"female" e "strategic planning".
É possível, também, analisar o histórico de publicações ao longo dos anos, representado
pela série em cinza, onde fica evidente o crescente interesse por este tema de estudo,
conforme se observa na Figura 3. Em especial, a partir de 2006, nota-se um incremento
no volume de publicações, demonstrando um esforço de pesquisa na área. Ainda, na
mesma figura, estão assinaladas as publicações selecionadas para a próxima etapa, em
função do ano de sua publicação, representada pela série em laranja.
Figura 3. Frequência de publicação por ano dos resultados da pesquisa.
Fonte: Dos autores.
Dentre o volume de publicações obtidas, grande parte voltou-se para relatos de
aplicação de construção de cenários focados em diversos setores de mercado, territórios,
ou políticas públicas. No entanto, 25 publicações voltaram-se para questões teóricas do
uso da construção de cenários, propondo melhorias metodológicas, novas aplicações e
discutindo contribuições relacionadas ao processo estratégico das organizações. Dessas,
19 publicações estavam disponíveis gratuitamente para acesso através do Portal de
Periódicos Capes e, assim, foram selecionadas para a próxima etapa de análise crítica e
discussão dos resultados, detalhados no Quadro 1.
Quadro 1. Trabalho selecionados para a etapa de análise crítica.
Artigos selecionados para análise
Autor(es)
Ano
Título
Periódico
Ribeill, G.
1974
Elements and methods of
industrial forecasting
Futures
Godet, M.
1986
Introduction to la prospective 7 key ideas and one scenario
method
Futures
Sviden, O.
1986
A scenario method for
forecasting
Futures
Godet, M.
1990
Integration of scenarios and
strategic management. Using
relevant, consistent and likely
scenarios
Futures
Nicolò
1993
Metaproject analysis:
multiagent virtual project
networks for strategic decisions
in preplanning
International Journal of
Project Management
De Jouvenel, H.
2000
A brief methodological guide to
scenario building
Technological Forecasting
and Social Change
van Notten, P. W. F.;
Rotmans, J.; van Asselt,
M. B. A.; Rothman, D.
S.
2003
An updated scenario typology
Futures
Postma, T.; Liebl, F.
2005
How to improve scenario
analysis as a strategic
management tool?
Technological Forecasting
and Social Change
van Notten, P. W. F.;
Sleegers, A. M.; van
Asselt, M. B. A.
2005
The future shocks: On
discontinuity and scenario
development
Technological Forecasting
and Social Change
Drew, S. A. W.
2006
Building technology foresight:
Using scenarios to embrace
innovation
European Journal of
Innovation Management
Stewart, C. C.
2008
Integral scenarios: Reframing
theory, building from practice
Futures
Wright, G.; Goodwin, P.
2009
Decision making and planning
under low levels of
predictability: Enhancing the
scenario method
International Journal of
Forecasting
Salmeron, J. L.; Vidal,
R.; Mena, A.
2012
Ranking fuzzy cognitive map
based scenarios with TOPSIS
Expert Systems with
Applications
Saritas, O.; Nugroho, Y.
2012
Mapping issues and envisaging
futures: An evolutionary
scenario approach
Technological Forecasting
and Social Change
Bowman, G.; MacKay,
R. B.; Masrani, S.;
McKiernan, P.
2013
Storytelling and the scenario
process: Understanding success
and failure
Technological Forecasting
and Social Change
Gaziulusoy, A. I.; Boyle,
C.; McDowall, R.
2013
System innovation for
sustainability: A systemic
double-flow scenario method
for companies
Journal of Cleaner
Production
Onkal, D.; Sayim, K. Z.;
Gonul, M. S.
2013
Scenarios as channels of
forecast advice
Technological Forecasting
and Social Change
Varho, V.; Tapio, P.
2013
Combining the qualitative and
quantitative with the Q2
scenario technique - The case of
transport and climate
Technological Forecasting
and Social Change
Wright, G.; Bradfield,
R.; Cairns, G.
2013
Does the intuitive logics method
- and its recent enhancements produce "effective" scenarios?
Technological Forecasting
and Social Change
É válido, ainda, verificar a relevância desses trabalhos, através do número de citações de
cada artigo, conforme dados das bases de pesquisa, explicitados na Figura 4.
Figura 4. Trabalhos mais citados, segundo as bases pesquisadas.
Fonte: Dos autores.
Dentre esses, em função do número de citações, destacam-se van Notten et al. (2003 e
2005), Postma e Liebl (2005), e Wright e Goodwin (2009), com trabalhos que revisam e
fundamentam a história e a evolução da construção de cenários indicando suas
condicionantes; além de Godet (1986), Drew (2006) e de Jouvenel (2000) que, em
função das abordagens adotadas por cada autor, apresentam seus métodos e propõem
melhorias.
Tomando por base esta análise exploratória dos dados, é possível avançar para
compreender melhor a contribuição da construção de cenários, segundo estas
publicações, partindo-se para a etapa de análise crítica e discussão dos resultados.
3.3 Análise crítica e discussão dos resultados
Dentre os artigos identificados para análise neste estudo, é possível perceber três
propósitos distintos e, também, complementares quanto ao foco dos diferentes
trabalhos. Inicialmente, identifica-se, nos trabalhos mais antigos, a preocupação da
constituição da técnica como mecanismos de apoio ao planejamento estratégico,
procurando estabelecer o método, descrevendo suas etapas, sua aplicação e seus
benefícios. Em um outro momento, alguns autores percebem, também, fragilidades no
seu uso, em especial, quando a técnica ganha maior notoriedade no meio empresarial e,
por consequência, passa a ser aplicada e analisada, por vezes, sem o devido critério.
Assim, naturalmente, ao longo de todo o seu desenvolvimento e marcando um terceiro
viés, estão os trabalhos que buscam a consolidação da técnica, trazendo proposições de
melhorias e adaptações, novas abordagens e funções, apresentando novas teorias, novos
métodos e ferramentas, ou mesmo, combinando seu uso com outras técnicas.
Assim, inicialmente, os trabalhos de Ribeill (1974) e Sviden (1986) apresentam seus
respectivos métodos de cenários, apoiando-se em suas experiências na indústria, e
mostrando-se mais ajustados ao pensamento da escola da lógica intuitiva. Com isto,
Rebeill (1974) partiu da problemática da indústria que buscava responder às
turbulências do mercado e propôs um método geral adaptado a este contexto, fruto do
cruzamento entre os sistemas de análise e do método de cenário. Como resultado, a
pesquisa já indicava que, do ponto de vista da empresa ou do ramo industrial, uma visão
global de futuro torna possível definir estratégias coordenadas globais para o médio e
longo prazos. Estas estratégias incluem novas trajetórias de desenvolvimento, indicando
novos mercados relacionados às aparições de necessidades ainda não existentes e
sugerem ideias para novos produtos ou tecnologias, podendo levar a possíveis
integrações, fusões e transferências. Pouco depois, Sviden (1986) publica o seu método
de construção de cenários a partir de suas experiências com a Saab Aerospace Corp e a
Volvo, como mecanismo de tomada de decisão e suporte ao desenvolvimento de novos
produtos. O autor define a prospecção como uma atividade de arte, porém, com base
científica. Com isto, a prospecção torna-se muito mais do que uma extrapolação de
tendências, análise da matriz de impactos cruzados ou modelagem econométrica. Inclui
indicações de novas competências em tecnologia, gestão e estilos de vida.
Anos mais tarde, e mostrando características da escola de tendências probabilísticas
modificadas, Nicolò (1993) apresenta o Metaproject, um novo método de cenário para
auxiliar de forma sistêmica, em médio e longo prazo, o planejamento estratégico e a
tomada de decisão. Para isto, usa técnicas avançadas de modelagem e simulação
estocástica de redes de planejamento de projeto. O ponto principal da proposta diz
respeito à cooperação entre os envolvidos, tomadores de decisão e todos os outros
agentes, para a elaboração de um plano estratégico e para a introdução da inovação,
surgindo como forma de pensar o mercado e de fortalecer as políticas de cooperação.
Por sua vez, Michel Godet, um dos autores mais representativos desta área de estudo e,
em especial, da escola da La Prospective, contribuiu fortemente para a estruturação da
construção de cenários como fundamento para o planejamento estratégico e o processo
de tomada de decisão. Na primeira publicação (Godet, 1986) dedicou-se a descrever os
aspectos metodológicos daLa Prospective e sintetizou as sete ideias-chave desta
abordagem: (1) esclarecer as ações no presente à luz do futuro; (2) explorar vários e
incertos futuros; (3) adotar uma abordagem global e sistêmica; (4) considerar fatores
qualitativos e as estratégias dos diferentes atores; (5) ter em mente sempre que as
informações e as previsões não são neutras; (6) optar pela pluralidade e
complementaridade das abordagens; e (7) questionar as ideias preconcebidas sobre as
previsões e os futuristas. Já na segunda publicação estudada, Godet (1990) procura
integrar os estudos prospectivos com a gestão estratégica, aproximando-se das empresas
e mostrando sua sinergia. Para isto, propõe a integração entre os métodos de cenários e
a técnica da árvore de competências, permitindo às empresas avançarem a partir da
reflexão prospectiva em direção à ação estratégica. Neste trabalho, o autor defende a
aplicação dos cenários para incorporar as análises de variáveis indispensáveis à gestão
estratégica.
Ainda, De Jouvenel (2000), também sob os preceitos da La Prospective, apresenta um
guia em que analisa as bases filosóficas do processo prospectivo e explica os conceitos,
as características e as etapas do processo de construção de cenários que, segundo o
autor, pode ajudar a moldar o futuro. Em função da abordagem adotada, o autor,
comumente, aplica estes conhecimentos em estudos mais amplos, o que não torna esta
abordagem limitante para aplicação no âmbito das organizações. O autor ainda destaca
que o valor da técnica reside em lançar luz sobre o caminho a tomar ou na identificação
das tendências principais, das zonas de incerteza, dos riscos, dos desafios a enfrentar, as
estratégias que podem ser adotadas e das vantagens ou desvantagens.
Em contrapartida, van Notten et al. (2003), Wright e Goodwin (2009) e Wright et al.
(2013) trazem à tona algumas fragilidades referentes à aplicação, aos objetivos e à
efetividade da técnica, em especial, no papel de responsável pelo planejamento
estratégico. van Notten et al. (2003), inicialmente, deparando-se com um caos
metodológico promovido pelo crescente interesse no tema, propõem uma atualização
nas tipologias de cenários através de um entendimento das suas características típicas e
da terminologia utilizada. Analisa os métodos desenvolvidos com base no seu objetivo
(exploratório ou de apoio à tomada de decisão estratégica), no seu processo (intuitivo ou
formal), e no conteúdo gerado (simples ou complexo). Assim, identifica para o processo
de apoio à tomada de decisão estratégica várias combinações possíveis de cenários,
todas carregadas de valores, e descritos como preferencial, otimista,high road, ou
utópico; podem também ser descritos como convencional ou meio-do-caminho; e,
ainda, desagradável, pessimista, low road, cenários distópico, ou catastróficos. Segundo
os autores, na prática, os cenários desenvolvidos para uma exploração de determinados
temas são, muitas vezes, demasiado generalista para funcionar como uma base para a
tomada de decisão. Já, Wright e Goodwin (2009) identificam fragilidades quanto à
efetividade da técnica quando aplicada para o planejamento estratégico e para a tomada
de decisão, referindo-se a sua baixa previsibilidade. Segundo os autores, em geral, estas
dificuldades se apresentam em função do enquadramento e das atribuições de
causalidade inadequados, além de questões de viés cognitivo e motivacional. Ainda
assim, consideram que é possível melhorar a previsibilidade pautando-se em quatro
princípios: (1) questionamento dos quadros mentais, (2) compreensão das motivações
humanas, (3) aumento do planejamento de cenários através da adoção de uma
abordagem de gestão de crises, e (4) avaliação da flexibilidade, da diversidade e da
segurabilidade das opções estratégicas considerando as alternativas de contra-cenário.
Ainda, Wright et al. (2013) procuraram sintetizar a literatura sobre métodos intuitivos
de cenários e verificar a consistência entre os objetivos indicados para os diversos
métodos e suas reais contribuições. Os autores tecem uma crítica sobre como muitas
pesquisas vêm sendo desenvolvidas, questionando seus procedimentos e a validade dos
dados que analisam. Para os autores, os métodos consolidados permitem (1) reforçar a
compreensão dos processos causais, conexões e sequências lógicas de eventos
subjacentes; e (2) desafiar o pensamento convencional, a fim de reformular percepções
e mudar a mentalidade das pessoas nas organizações. No entanto, consideram que não
há evidência concreta da influência destes métodos para (3) melhorar a tomada de
decisão, não podendo responder integralmente pelo planejamento estratégico mas sim,
como apoio a ele. Isto porque, apesar dos estudos realizados, ainda não foi possível
clarificar o processo que leva a uma tomada de decisão acertada, atribuindo-a às
diferentes visões de futuro proporcionada pelos cenários. Em contrapartida, os autores
reconhecem a construção de cenário como uma das importantes ferramentas do
planejamento estratégico, enfatizando sua atuação no apoio para uma maior percepção
do problema em estudo, no auxílio para lidar com a incerteza, como meio para a
integração das funções de planejamento corporativos, na comunicação das visões de
futuro e das estratégias para toda a organização, e como um mecanismo para a
aprendizagem organizacional.
Com isto, os demais trabalhos analisados demonstram esforços para a adaptação e a
melhoria da construção de cenários no intuito de que seja possível alcançar, com maior
eficácia, os seus objetivos. Sendo assim, Postma e Liebl (2005) sugerem três formas
alternativas para a construção de cenários, o que descreveram como "cenários
recombinantes", cenários de contexto e cenários inconsistentes. Estas opções
incorporam a noção de 'tendência paradoxal' como uma diretriz auxiliar para
desenvolvimentos futuros da metodologia. Já, Stewart (2008) apresenta o trabalho de
futuristas australianos que baseiam-se na gama de teorias integrais para aprimorar as
abordagens de cenários. Assim, exploram a teoria de Wilber All Quadrant (AQAL) e
propõem o que denominaram de cenários integrais, indicando um conjunto de critérios
de utilidade e de qualidade e delineando suas características, benefícios e limitações.
Um destaque desse método está na criação do "espaço de cenário 3D", representado
graficamente pela figura de um diamante que, através da identificação das incertezas
mais relevantes em vários níveis de visão de mundo, permitirá mapear a amplitude, a
profundidade e o horizonte de tempo, possibilitando a atualização contínua e
acompanhamento dos seus cenários, prestando-se, igualmente, a geração do cenário
simples e rápidos, bem como para os esforços extremamente detalhados. Por sua vez,
Gaziulusoy et al. (2013) apresentam um método de duplo fluxo voltado para o
desenvolvimento de novos produtos, com foco no sistema de inovação sustentável,
considerando as mudanças ocorridas nas práticas dos usuários, nos mercados, políticas,
regulamentações, cultura, infraestrutura, estilo de vida e na gestão das organizações. O
método centra-se na geração de caminhos de inovação em produtos, buscando responder
às mudanças sistêmicas necessárias à sustentabilidade, atuando nos níveis operacional e
estratégico onde a transformação do negócio se perceberá ao longo do tempo.
Outros autores propuseram melhorias para a construção de cenários através da sua
combinação com outras ferramentas, muitas já utilizadas em planejamento estratégico
ou prospecção. Salmeron et al. (2012) combinaram o método de cenário com a técnica
Delphi, além de ferramentas de inteligência computacional (fuzzy cognitive maps) e
análise multicritério (TOPSIS). Enquanto isto, Saritas e Nugroho (2012) introduzem a
metodologia de prospecção sistêmica (Systemic Foresight Methodology - SFM) como
forma de compreender e apreciar a complexidade dos sistemas, as interdependências e
as inter-relações entre seus elementos. Para isso, combinam a prospectiva sistêmica com
análise de redes (network analysis) e métodos de cenários, propondo uma "abordagem
de cenário evolutivo", o que explica as formas em que o futuro pode se desdobrar com
base no mapeamento da mudança gradual e na dinâmica de aspectos ou variáveis que
caracterizam uma série de circunstâncias num período de tempo, explicando as vias de
transformação emergentes de eventos e situações do presente para o futuro, através de
narrativas sistêmicas. Na sequência, Varho e Tapio (2013) propõem um método de
cenários (Q2), combinando com técnica Delphi, análise de agrupamentos (cluster
analysis), análise de conteúdo das entrevistas, além de quadro de futuros (futures table).
Já, Bowman et al. (2013) e Onkal et al. (2013) usaram o storytelling como uma lente
conceitual para a análise e proposições acerca do planejamento de cenário. Onkal et al.
(2013), inclusive, enfatiza o potencial da construção de cenários como forma de
comunicação entre os responsáveis pela previsão e os usuários em toda a organização e,
através da lente destorytelling, entendem que é possível oferecer plataformas eficientes
para a troca de informações através de storylines estruturadas de futuros plausíveis,
informando-as a todos os envolvidos na organização.
Por fim, van Notten et al (2005) e Drew (2006) destacam o papel da técnica de cenários
para a identificação das descontinuidades e de inovações disruptivas. van Notten et al.
(2005) afirmam que a descontinuidade pode sim ser estudada através da construção de
cenários desde que aplicada de forma apropriada e considerando as variáveis pertinentes
ao problema estudado. Drew (2006), ainda, descreve a aplicação de métodos de
planejamento de cenários para identificar inovações disruptivas em um estágio inicial,
mapeando potenciais caminhos para o seu desenvolvimento e para a construção de
capacidades organizacionais adequadas. Como resultado, o autor demonstra que a
construção de cenário pode ser aplicada com sucesso para a análise da inovação
disruptiva, atuando de forma eficaz no apoio à tomada de decisão, preparando os
gestores para uma ampla gama de incerteza, inclusive, no ambiente de negócios de
empresas inovadoras e de alta tecnologia.
Diante do exposto, torna-se possível afirmar que a construção de cenários, ainda hoje,
pode ser considerada uma das importantes técnicas da gestão e, em especial, do
planejamento estratégico, sendo capaz de lidar com a complexidade e incerteza do atual
ambiente de negócios, contribuindo para que as organizações mantenham-se
competitivas. Ainda assim, a seleção do método mais adequado deve considerar o
objetivo, o contexto e os recursos necessário para sua aplicação de maneira eficiente,
podendo, inclusive, associá-la a outras ferramentas. Por fim, nota-se que o exercício de
visualizar futuros alternativos é uma ação estratégica, permitindo estruturar na forma de
futuros alternativos um conjunto de informações imprescindíveis sobre mercados,
consumidores, tecnologias, tendências, para os processos de gestão e inovação,
colaborando para a preparação das organizações para oportunidades e condicionantes
que estão por vir.
4. Considerações finais
O acelerado ritmo das mudanças, a incerteza e a complexidade no ambiente de negócios
levam as organizações, constantemente, a buscar soluções para superar suas limitações,
formulando e implementando estratégias para criar inovação e para alcançar vantagem
competitiva. Neste intuito, a gestão estratégica aprimorou-se fortemente nas últimas
décadas, levando à criação e ao incremento de inúmeras técnicas, metodologias e
ferramentas ajustadas ao novo contexto, focadas nos processos de planejamento, gestão
e inovação, permitindo uma visão antecipatória de futuros alternativos e oferecendo
informação estratégica para a tomada de decisão.
Com isto, a construção de cenários foi uma das técnicas de destaque neste contexto,
ganhando inúmeras versões, inclusive, apoiando-se em ferramentas estatísticas e
computacionais. No entanto, sua trajetória de desenvolvimento ficou marcada por um
"caos metodológico", dificultando a compreensão, a seleção e a efetiva implementação
desta técnica nas organizações
Este trabalho, por sua vez, propôs-se a investigar os métodos de construção de cenários,
compreendendo seu desenvolvimento ao longo do tempo, analisando as principais
referências sobre o tema e sua colaboração para a gestão estratégica das organizações.
Para isto, através de uma revisão sistemática da literatura, identificaram-se 282
trabalhos, nas bases Scopus e Web of Science, dos quais obtiveram-se 220 ao excluir os
documentos em duplicatas ou em desconformidades com os critérios estabelecidos. Na
sequência, após uma análise exploratória dos dados, 19 destes trabalhos foram
selecionados para uma análise crítica.
Com base nestes trabalhos, foi possível perceber três propósitos distintos e, também,
complementares quanto ao foco de estudo. Os primeiros trabalhos demonstravam a
preocupação em alicerçar a técnica como mecanismos de apoio ao planejamento
estratégico, Já, um segundo enfoque apontou fragilidades no seu uso, em especial,
quando da maior notoriedade no meio empresarial em que, por consequência, passou a
ser aplicada e analisada, por vezes, sem o devido critério. Assim, num terceiro viés
estão os trabalhos que buscam a consolidação da técnica, trazendo proposições de
melhorias e adaptações, novas abordagens e novas funções, apresentando novos
métodos e ferramentas ou mesmo, combinando seu uso com outras técnicas.
Por fim, mesmo sendo necessário a ressalva da adequada seleção e aplicação da técnica
para se alcançar os objetivos pertinentes, a análise desenvolvida aqui permitiu verificar
que a construção de cenários pode ser considerada uma importante técnica de gestão e,
em especial, do planejamento estratégico, sendo capaz de lidar com a complexidade e a
incerteza do atual ambiente de negócios, contribuindo para que as organizações
mantenham-se competitivas. Ainda assim, é recomendado o avanço nestes estudos, em
especial àqueles empíricos, para que se possa instituir critérios para a correta seleção de
métodos, bem como, diretrizes para sua aplicação.
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1.Doutoranda em Ciência e Engenharia de Materiais - UFSC. Professora do Instituto Federal de Catarinense Campus Concórdia
[email protected]
2. Doutora em Engenharia de Produção. Professora da Universidade Federal de Santa
Catarina. [email protected]
3. Doutorando em Engenharia e Gestão do Conhecimento - UFSC. Professor do Centro Universitário Sociesc –
UNISOCIESC. [email protected]
4. Doutor em Engenharia Mecânica. Professor da Universidade Federal de Santa
Catarina. [email protected]
Vol. 36 (Nº 15) Año 2015