Integração Organizacional de Resultados de Reuniões
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Integração Organizacional de Resultados de Reuniões
Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa Departamento de Ciências e Tecnologias de Informação Integração Organizacional de Resultados de Reuniões Carlos Manuel Jorge da Costa (Mestre) Dissertação para obtenção de Grau de Doutor em Ciências e Tecnologias de Informação Tese realizada sob a orientação do Prof. Doutor Pedro Alexandre de Mourão Antunes Professor Auxiliar do Departamento de Informática da Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa e do Prof. Doutor João Manuel Macedo Ferreira Dias Professor Auxiliar do Departamento de Gestão do Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa Resumo Esta dissertação tem por objectivo contribuir para a resolução do problema da integração organizacional dos resultados produzidos por reuniões, particularmente quando apoiadas por Sistemas de Apoio a Reuniões. A solução aqui proposta consiste na utilização dos conceitos de géneros de comunicação e sistema de género de comunicação. Para validar esta proposta foram especificadas as seguintes hipóteses de investigação: H1) É possível incorporar os conceitos de género comunicação e sistema de género na análise de sistemas de informação aplicada ao desenvolvimento de sistemas de apoio a reuniões. H2) É possível utilizar eficazmente a análise de géneros proposta. H3) É possível desenvolver uma plataforma incorporando os conceitos de géneros de comunicação e sistema de géneros de comunicação. H4) É possível utilizar a referida plataforma em contexto organizacional. Com vista a validar as hipóteses de investigação foi desenvolvida da análise de géneros e uma plataforma. Análise de géneros e plataforma foram sujeitas a aplicação em casos concretos, o que permitiu verificar a sua operacionalidade, bem como a eficácia da sua utilização. Para além destes resultados, há ainda que considerar como contribuições deste trabalho a modelação da reunião, que serviu como arquitectura de referência para desenvolvimento de matriz de avaliação de sistemas de apoio reuniões. Agradecimentos Aos meus orientadores, Professor Pedro Antunes e Professor Ferreira Dias, que pelo interesse pelo assunto, incentivo, crítica construtiva e grande disponibilidade, contribuíram decisivamente para a concretização do trabalho que aqui apresento. Aos colegas do ISCTE, em especial o Eng. Joaquim Reis, pela sua amizade e incentivo. Ao Dr. João Pissarra, pela sua revisão crítica do texto e pelas importantes sugestões. Aos colaboradores das empresas que colaboraram de forma desinteressada na implementação de experiências. Aos meus irmãos, que demonstraram uma atitude crítica. Aos meus pais, a quem não tenho dado atenção. Aos meus filhos e mulher, a quem estraguei muitos fins-de-semana. Lisboa, 9 de Março de 2001 Carlos Manuel Jorge da Costa i Índice I. INTRODUÇÃO........................................................................................................... 1 1. 2. 3. 4. 5. Contexto ................................................................................................................. 2 Objectivos............................................................................................................... 3 Trabalho realizado e resultados alcançados............................................................ 4 Contribuições.......................................................................................................... 4 Estrutura da tese ..................................................................................................... 5 II. ESTUDO E CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE REUNIÃO ................. 7 1. Nota Introdutória .................................................................................................... 7 2. Contexto ................................................................................................................. 9 3. Intervenientes ....................................................................................................... 10 4. Estrutura da Reunião ............................................................................................ 13 4.1. Modelo explicativo............................................................................................ 14 4.2. Modelo Descritivo - Arquitectura de Referência .............................................. 15 5. Processo de Reunião............................................................................................. 18 5.1. Item de Reunião ................................................................................................ 20 5.2. Tarefas............................................................................................................... 20 5.2.1. Tipos de Tarefas............................................................................................. 21 5.2.2. Técnicas ......................................................................................................... 22 5.2.2.1. AHP (Analytic Hierarchy Process) ............................................................ 23 5.3. Intervenção ........................................................................................................ 23 5.3.1. Formas de Intervenção.................................................................................. 25 5.3.2. Técnicas de Mapeamento............................................................................... 25 5.3.3. Ibis (Issue-Based Information System) .......................................................... 26 5.3.4. Teoria dos Actos do Discurso ........................................................................ 27 5.3.5. Estilo de Comunicação .................................................................................. 28 5.3.6. Géneros de Comunicação .............................................................................. 29 5.3.7. IPA (Interactive Process Analysis)................................................................ 29 6. Papeis.................................................................................................................... 30 6.1. Facilitador ......................................................................................................... 32 6.1.1. Planeamento de Reunião................................................................................ 32 6.1.2. Direcção e Controlo de Reunião .................................................................... 35 6.2. Participante........................................................................................................ 38 6.3. Secretário........................................................................................................... 40 6.4. Patrocinador ...................................................................................................... 44 6.5. Agente Organizacional...................................................................................... 45 7. Recursos ............................................................................................................... 45 7.1. Agenda .............................................................................................................. 47 7.2. Documentos de Suporte .................................................................................... 48 7.3. Relatórios .......................................................................................................... 48 ii 8. Discussão e Síntese............................................................................................... 49 III. TECNOLOGIA DE SUPORTE A REUNIÕES.................................................. 55 1. Introdução............................................................................................................. 55 2. Matriz de Integração Organizacional ................................................................... 60 3. Papeis de Grupo.................................................................................................... 62 3.1. Apoio ao Facilitador.......................................................................................... 63 3.2. Apoio ao Participante ........................................................................................ 64 3.3. Apoio ao Secretário........................................................................................... 65 3.4. Apoio aos Agentes Organizacionais ................................................................. 67 3.5. Quadro Resumo................................................................................................. 67 4. Processos Grupais................................................................................................. 69 5. Memória de Grupo ............................................................................................... 72 5.1. Perspectivas da Memória de Grupo .................................................................. 72 5.2. Logística ............................................................................................................ 73 5.3. Agendas............................................................................................................. 74 5.4. Reuniões ............................................................................................................ 74 5.5. Documentos de suporte ..................................................................................... 74 5.6. Relatórios .......................................................................................................... 75 5.7. Quadro Resumo................................................................................................. 76 6. Resumo ................................................................................................................. 78 7. Resultados publicados .......................................................................................... 79 IV. PROBLEMA........................................................................................................... 81 1. 2. 3. 4. O gap entre reunião e pós-reunião........................................................................ 81 Hipótese ................................................................................................................ 82 Estratégia de Investigação .................................................................................... 85 Publicações relacionadas ...................................................................................... 86 V. PROPOSTA DE UMA ABORDAGEM BASEADA EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO ........................................................................................................ 87 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. a) b) c) d) e) 8. 9. Género de Comunicação – Enquadramento ......................................................... 87 Ciclo de vida de géneros....................................................................................... 90 Géneros de reunião ............................................................................................... 92 Decomposição e especialização na análise de género. ......................................... 93 Formas de obtenção de dados............................................................................... 95 Passos da análise de géneros ................................................................................ 96 Aplicação .............................................................................................................. 97 Caso 1: Reunião de Direcção................................................................................ 97 Caso 2: Assembleias-gerais............................................................................. 102 Caso 3: Reuniões de Ponto de Situação (Briefing)............................................. 105 Caso 4: Estratégia............................................................................................ 107 Caso 5: Marketing e Publicidade........................................................................ 110 Resumo ............................................................................................................... 112 Resultados publicados ........................................................................................ 113 iii VI. CONCEPÇÃO E REALIZAÇÃO DE SISTEMAS BASEADOS EM GÉNEROS................................................................................................................... 115 1. 2. 3. 4. a) b) c) d) e) f) 5. 6. Descrição de Plataforma..................................................................................... 115 Subsistema GSG (Géneros e Sistema de Géneros) ............................................ 117 Subsistema EMS (Electronic Meeting System) ................................................. 124 Aplicação ............................................................................................................ 128 Caso A: Assembleias-gerais ............................................................................... 128 Caso B: Marketing e Publicidade.................................................................... 130 Caso C: Estratégia ............................................................................................. 133 Caso D: Integração de EMS com PDA ........................................................... 135 Caso E: Incorporação de Reunião Apoiada por EMS em Organização Virtual. 143 Caso F: Assembleia da República ...................................................................... 147 Resumo ............................................................................................................... 158 Resultados publicados ........................................................................................ 161 VII. RESULTADOS E DISCUSSÃO ....................................................................... 163 VIII. CONCLUSÕES ................................................................................................. 169 ANEXO 1 - GÉNEROS E SISTEMA DE GÉNEROS NO ÂMBITO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO .............................................................................. 173 ANEXO 2 - PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA ..................................... 177 ANEXO 3 - INFRA-ESTRUTURA DE INTERNET UTILIZADA NO PROTÓTIPO .............................................................................................................. 181 ANEXO 4 - CONVERSÃO DE FICHEIROS PDA PARA PC .............................. 189 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 193 ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES ................................................................................... 205 ÍNDICE REMISSIVO................................................................................................ 207 PRINCIPAIS ABREVIATURAS UTILIZADAS.................................................... 209 iv I. INTRODUÇÃO As reuniões são dos processos grupais mais utilizados, regulamentados, documentados e mesmo ficcionados. Desde os concílios dos Deuses (na Ilidia ou Odisseia de Homero, na Eneida de Virgílio ou nos Lusíadas de Camões), as tertúlias (ex.: os Diálogos de Platão), passando pelas sessões de Senado (em Roma), a Távola Redonda, os conselhos dos Reis na Idade Média, os Concílios dos Bispos, as Cortes, os Parlamentos reunidos em Assembleia, as Assembleias Gerais de associações ou empresas, as reuniões de conselhos directivos de institutos e escolas, os conselhos de administração são apenas algumas das reuniões que têm desempenhado um papel fundamental ao longo da história em todas as sociedades. As reuniões desempenham ainda um papel importante no âmbito das organizações promovendo a coordenação entre várias unidades organizacionais ou dentro das unidades organizacionais, através de formas de coordenação predominantemente, de ajustamento mútuo (Thompson, 1967, Minztberg, 1979). O presente trabalho de investigação integra-se no âmbito do Desenvolvimento de Sistemas de Informação, tendo por propósito específico os sistemas de apoio ao trabalho cooperativo. Mais concretamente, aqui é abordado o problema da integração organizacional dos resultados produzidos em reuniões, direccionado mais especialmente nas que são apoiadas por sistemas de apoio a reuniões. A abordagem do problema é iniciada pela identificação das principais características das reuniões, sendo para tal utilizada uma linguagem de modelação gráfica conhecida - o UML (Unified Modelling Language). Foram ainda avaliados os sistemas de apoio a reuniões, procurando-se identificar o apoio que estes proporcionam em especial no que diz respeito à incorporação dos resultados produzidos durante a reunião nos subsequentes processos organizacionais. Como forma de resolver este problema, é proposta aqui a utilização dos conceitos de géneros de comunicação e sistemas de géneros. 1 Géneros de comunicação é um tipo de acção comunicativa socialmente reconhecidas e que habitualmente são activadas por membros de uma comunidade para executar tarefas com propósitos sociais específicos. Um género de comunicação é caracterizado por um propósito e uma forma. Por sua vez, sistema de géneros é uma interligação de géneros de forma a se constituírem processos comunicativos mais complexos. Consiste ainda num conjunto de géneros interligados que são activados numa sequência típica em relação a cada um, sendo os seus propósitos de alguma forma relacionados. É ainda com base nestes conceitos que são desenvolvidas abordagens de análise de informação aplicada ao desenvolvimento de sistemas de apoio a reunião, bem como uma plataforma que permite apoiar a análise e planeamento de reuniões, identificando artefactos produzidos e utilizados durante o processo de reunião. 1. Contexto O presente trabalho de investigação foi iniciado no contexto do projecto de investigação "Decisão e Criatividade em Grupos Electrónicos e Naturais" que teve lugar de 1997 a 1999, projecto nacional, financiado pela PRAXIS XXI - PRAXIS XXI 2/21/CSH/675/95. O referido projecto teve como parceiros o ISCTE e o IST da Universidade Técnica de Lisboa. Este projecto foi um projecto multidisciplinar, englobando duas equipas, uma predominantemente da área das ciências sociais e da gestão enquanto que a outra da área da Informática. O seu objectivo primordial consistiu em criar uma infra-estrutura para investigação e ensino nas áreas da decisão. Foi ainda utilizada para avaliar a eficácia e eficiência dos sistemas de apoio a decisão em grupo. Rapidamente, se verificou que este tipo de tecnologias levantava diversos problemas, desde problemas técnicos, passando por problemas culturais até problemas de natureza operacional. Uma das questões levantadas resulta precisamente na dificuldade de aproveitamento de forma fluida dos resultados produzidos nestas reuniões por outros processos organizacionais. 2 2. Objectivos O objectivo do trabalho de investigação aqui reportado consiste em resolver o problema da integração organizacional dos resultados produzidos por reuniões, particularmente quando apoiadas por Sistemas de Apoio a Reuniões. Traduzindo-se a solução aqui proposta na utilização dos conceitos de géneros de comunicação e sistema de género de comunicação. Para validar esta proposta foram especificadas as seguintes hipóteses de investigação: H1) É possível incorporar os conceitos de género comunicação e sistema de géneros na análise de sistemas de informação aplicada ao desenvolvimento de sistemas de apoio a reuniões. H2) É possível utilizar eficazmente a análise de géneros proposta. H3) É possível desenvolver uma plataforma incorporando os conceitos de géneros de comunicação e sistema de géneros de comunicação. H4) É possível utilizar a referida plataforma em contexto organizacional. Com vista a validar as hipóteses de investigação foram desenvolvidas estratégias de investigação, tendo sido ainda estabelecidas metas: - Desenvolvimento de uma abordagem de análise de géneros e sistemas de géneros como forma de provar a possibilidade de incorporação dos conceitos numa abordagem de análise de géneros. Meta: Descrição detalha de abordagem de análise. - Utilização da análise de géneros em casos práticos, provando a eficácia da abordagem e consequentemente a validade da hipótese inicial. Meta: Aplicação da abordagem em casos práticos e avaliação qualitativa da sua aplicação. 3 - Desenvolvimento de plataforma incorporando conceitos propostos na hipótese inicial. Implementação de protótipos parciais desta plataforma. Meta: Análise e desenho dos sistemas que compõem uma plataforma incorporando os conceitos propostos na hipótese inicial. Implementação de protótipos. - Utilização do protótipo em ambiente organizacional. Meta: Utilização de protótipos em organizações, preferencialmente empresas e obtenção de informações sobre o sucesso da sua utilização. 3. Trabalho realizado e resultados alcançados O trabalho de investigação aqui reportado teve como resultados directos o seguinte: - Proposta do conceito de ciclo de vida de géneros de comunicação; - Proposta do conceito de género de comunicação de suporte e género de comunicação principal no âmbito do estudo do sistema de géneros de reunião; - Utilização do decomposição e especialização para estudo de géneros de comunicação; - Proposta de abordagem de análise de sistemas de informação baseada nos conceitos de géneros de comunicação e sistema de géneros utilizada no âmbito do processo de reunião; - Desenvolvimento de plataforma e implementação de protótipos que foram utilizados em ambiente organizacional; 4. Contribuições Como resultado do trabalho de investigação realizado e resultados alcançados, a presente dissertação apresenta as seguintes contribuições: 4 - Contribuição para o estudo da problemática das reuniões, especialmente quando apoiadas por sistemas informáticos. - Contribuição para o estudo da problemática do desenvolvimento de sistemas de informação tendo em conta o seu enquadramento específico e muito contextualizado. - Contribuição para o estudo da integração entre sistemas de coordenação heterogéneos. 5. Estrutura da tese No capítulo 2 é feita o estudo e caracterização do processo de reunião, apresentando-se as principais abordagens, bem como algumas das problemáticas. Em face da grande diversidade das abordagens, recorreu-se à linguagem de modelação de sistemas UML (Unified Modelling Language) com o propósito de permitir uma visão mais integrada das diversas vertentes do problema, permitindo a apresentação de uma arquitectura de referência. Finalmente é apresentada uma matriz utilizada que permite avaliar o nível de integração organizacional do sistema. No capítulo 3 é concretizada a matriz apresentada no capítulo anterior sendo ainda analisadas as tecnologias que fornecem apoio ao processo de reunião. De modo a enquadrar as tecnologias numa perspectiva de integração organizacional a estrutura deste capítulo segue a referida matriz. No capítulo 4 é feita a descrição do problema, o que se traduz no gap existente entre reunião e pós reunião. Em seguida é circunscrito o seu âmbito ao processo de produção de relatórios de reuniões. São ainda apresentadas as hipóteses de investigação, bem como a estratégia de investigação seguida com vista à validação da hipótese. No capítulo 5 é feito um enquadramento aos conceitos de género de comunicação e sistema de géneros, sendo aí propostos os conceitos de ciclo de vida de géneros. Neste capítulo é ainda proposta uma abordagem baseada nos referidos conceitos, bem como no de decomposição e especialização. Na abordagem proposta são ainda sugeridas 5 formas de obtenção dos dados para a análise. Esta abordagem foi aplicada a diversos casos, sendo sumariamente descritos cinco deles. No capítulo 6 é apresentada uma plataforma que se traduziu no desenvolvimento de dois sistemas. No capítulo 7 é apresentada a síntese dos resultados do trabalho de investigação apresentado nos capítulos anteriores. Neste capítulo são ainda discutidos os referidos resultados. No capítulo 8 é apresentada conclusão. São ainda apresentadas as propostas de trabalho futuro resultantes da investigação desenvolvida e conducente à realização da presente dissertação. 6 II. ESTUDO E CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE REUNIÃO No presente capitulo é analisado o processo de reunião, apresentando-se as principais abordagens, bem como algumas das problemáticas. Verificou-se que as abordagens apresentam uma grande diversidade, pelo que se recorreu à linguagem de modelação de sistemas UML (Unified Modelling Language) com o propósito de permitir uma visão mais integrada das diversas abordagens do problema. O modelo que resultou deste trabalho representa o processo de reunião procurando ser independente dos vários tipos de apoio fornecidos pelos sistemas informáticos. Após uma nota introdutória é identificado o contexto inerente ao processo de reunião. Em seguida, são identificados os participantes bem como as interacções típicas destes no âmbito do processo de reunião. Após a identificação do modelo descritivo, que corresponde à arquitectura referencial, são sucessivamente caracterizadas cada uma das componentes da reunião. Finalmente, é apresentada uma matriz resultante da arquitectura referencial na qual se encontram mapeadas as principais teorias e abordagens. 1. Nota Introdutória Os princípios e as leis dos sistemas quer recorram da termodinâmica, das similitudes estruturais, do isomorfismo ou da noção de totalidade, sem excepção, servem igualmente como hipóteses teóricas para a física, a biologia ou as ciências sociais (Von Bertalanffy, 1947). É neste contexto que se consideram as reuniões como sistemas sociais. Consequentemente será por essa razão adequado utilizar para análise ferramentas típicas de análise de sistemas. Daí se utilizar o UML (Unified Modelling Language). 7 UML (Booch et al., 1999) é uma linguagem gráfica para visualizar, especificar, construir e documentar artefactos de sistemas complexos geralmente informatizados. A versão utilizada aqui foi a 1.3 (Booch et al., 1999). No presente capítulo é apenas utilizada uma pequena parte desta linguagem. São utilizados diagramas de casos de uso para identificar os aspectos genéricos do comportamento do sistema tendo em conta os resultados objectivos e observáveis pelos actores. Este tipo de diagramas tem como principais objectivos: - Descrever os requisitos funcionais do sistema tal como são entendidos pelos actores externos; - Fornecer uma descrição consistente e clara sobre as responsabilidades que devem ser cumpridas pelo sistema a desenvolver; - Servir de base para a fase de análise e desenho; - Descrever possíveis condições do mundo real para teste do sistema. Os elementos de modelação são os actores, casos de uso, interacção, sistema e relações. Um caso de uso descreve uma interacção típica entre um actor e um sistema. Deste modo, um caso de uso captura uma função visível para o actor. O actor é um papel desempenhado pelo utilizador que interage com o sistema. Utilizam-se diagrama de classes para ajudar a identificar as estruturas de dados relevantes numa reunião. Com efeito, este diagrama permite representar os objectos importantes do sistema bem como as suas relações, possibilitando assim definir a arquitectura estática do sistema. Consequentemente, compõem estes diagramas as classes e relações. As classes são descrições de objectos que partilham as mesmas características, tendo atributos, ou seja valores que caracterizam os objectos da classe, e operações, que descrevem os comportamentos da classe ou serviços disponibilizados. Por sua vez, as relações podem ser associações, que são relações de utilização, agregações que são relações de constituição, e generalizações ou heranças, que são relações de especialização. De modo a melhor descrever algumas das operações das classes envolvidas no processo de reunião são ainda de apresentados diagramas de actividades. O diagrama de actividades mostra o fluxo de uma actividade para outra, permitindo fazer a modelagem de um fluxo de um objecto, à medida que ele passa de um estado para outro 8 em pontos diferentes do fluxo de controlo. Uma actividade é uma execução não atómica em andamento de uma máquina de estados. É ainda utilizado um diagrama de interacção (mais especificamente um diagrama de sequência) com alto nível de abstracção, com vista a descrever a interacção entre objectos. Enquanto que os diagramas de interacção dão ênfase ao fluxo de controlo de uma actividade, os diagramas de interacção dão ênfase ao fluxo de controlo de um objecto para outro. 2. Contexto No contexto da actividade organizacional os intervenientes podem planear tarefas, dar instruções ou reunir-se, (Mintzberg, 1979, Malone & Crowston, 1994). Essas actividades por sua vez servem para coordenar as restantes tarefas, designadas genericamente "produzir" na seguinte figura. Sistema Formar Planear tarefas Dar instruções Interveniente Reunir Produzir Criar regras Figura 1 - Contexto A reunião é das formas mais utilizadas para facilitar o ajustamento mútuo (Mintzberg, 1979). Com efeito, reuniões e grupos tendem a ser conceitos muitas vezes associados, uma vez que a existência de certos grupos só se materializam através de 9 reuniões. Muitas vezes são as reuniões um elemento fundamental para o desenvolvimento do próprio grupo (Jay, 1976). Reunião - é um processo de interacção realizado por um grupo de pessoas num dado tempo e espaço, no qual se procura atingir objectivos específicos. Uma análise mais detalhada permite verificar que o processo na realidade se inicia antes da sessão e tem repercussões posteriormente a esta. Antes da sessão, realiza-se nomeadamente a proposta de reunião, a aprovação, o convite e o planeamento. Durante a sessão, ocorrem várias intervenções, umas de participação e outras de direcção e controlo. destinadas a cumprir os objectivos. Após a sessão é produzido o relatório e disponibilizado aos utilizadores que o pretendam consultar. 3. Intervenientes A literatura identifica os participantes como principais intervenientes na reunião (Jay, 1976). A sua intervenção faz-se quer ao nível do conteúdo quer do processo. Porém, em função das formas de actuação e do seu papel específico, os intervenientes poderão ser designados presidente (Jay, 1976), facilitador (Bostrom, et al. 1991), mediador ou árbitro (Levick et al., 1992, onde estas duas figuras são discutidas). Para além destes intervenientes mais directamente envolvidos na reunião há ainda que considerar outros intervenientes (Jay, 1976), nomeadamente: secretário, aqueles que são afectados pelos resultados da reunião e ainda os patrocinadores da reunião. Em suma, os intervenientes envolvidos na reunião são o patrocinador, facilitador, participante, secretário e agente organizacional: - O patrocinador é o "dono" ou "proprietário" da reunião, sendo ele quem define os objectivos. - O facilitador (Doyle & Straus, 1976) é um elemento neutro que está ao serviço do patrocinador e do grupo, é o gestor da reunião, fazendo o seu planeamento e convidando os participantes. É ele ainda que dá inicio à reunião, que a dirige e a conclui. 10 - O participante (Doyle & Staus, 1976) assiste à reunião, intervindo com opiniões, comentários e votos. - O secretário (Jay, 1976, Ramage, 1982) ou anotador (Doyle & Staus, 1976) regista as intervenções dos participantes na reunião da forma mais fiel possível. É ainda ele que produz o relatório e que o distribui aos restantes intervenientes. - O agente organizacional propõe a reunião ou algum aspecto a ser discutido na mesma. No final pode ser afectado pelos resultados produzidos na reunião. No que diz respeito aos intervenientes, há ainda a considerar diversos níveis de participação: há intervenientes que estão directamente relacionados com a reunião e os que só estão indirectamente, neste último caso encontram-se os agentes organizacionais. Por sua vez de entre os que estão directamente relacionados com a reunião, existem participantes que não intervêm directamente, é o caso dos patrocinadores. Estes só intervêm na reunião se forem facilitadores, participantes ou secretários. Por sua vez, os secretários têm uma participação muito limitada, uma vez que assistem e registam as intervenções dos restantes participantes. Interveniente Participante directo Patrocinador Facilitador Participante Secretário Agente Organizacional Figura 2 - Intervenientes na reunião 11 Na Figura 3 é apresentado o diagrama de casos de uso de uma reunião, no qual se representam as interacções típicas referentes ao sistema de reunião, bem como os actores a ela associados. Reunião Propor reunião patrocinador Aprovar reunião Convidar para reunião facilitador Planear reunião Gerir reunião agente organizaciona participante Participar em reunião Produzir relatório Pesquisar reunião secretário Enviar Figura 3 - Interacção dos vários intervenientes no sistema reunião 12 Tendo em conta que é desta forma que se realiza a interacção entre o sistema reunião e os actores, interessa agora identificar os elementos constitutivos deste sistema. 4. Estrutura da Reunião Antes e depois da reunião existem duas dimensões que vão afectar quer a preparação da reunião quer a incorporação organizacional dos resultados produzidos pela reunião. Essas duas dimensões são: - Fluxo de trabalho; - Memória organizacional. Fluxo de trabalho - Corresponde à sucessão das várias actividades organizacionais. A informação adquire especial importância na medida em que tanto pode acompanhar este fluxo de trabalho como pode ainda ser utilizada para coordenar as várias actividades. Memória Organizacional - Consiste na informação detida por uma organização e que se encontra contida nos seus artefactos (nomeadamente documentos oficiais, prospectos e bases de dados). Memória organizacional é diferente de memória colectiva, isto é, a soma da memória individual das pessoas envolvidas na organização. No que diz respeito à memória organizacional é importante considerar que para além da informação associada a actividades existe ainda informação que deve permanecer na empresa, pronta para ser utilizada quando for necessária. Estas duas dimensões devem estar presentes na estrutura de informação referentes à reunião. Consequentemente, de forma a avaliar a reunião e identificar a respectiva estrutura de informação foram identificadas duas abordagens, uma designada por abordagem explicativa, outra designada por abordagem descritiva. Cada uma destas abordagens deu origem respectivamente ao modelo explicativo e modelo descritivo. 13 4.1. Modelo explicativo Uma das perspectivas de analisar os aspectos envolvidos numa reunião consiste em avaliar os impactes (Pinsonneault & Kraemer, 1989), nesta abordagem procura-se abstrair da realidade as dimensões contextuais (contexto) bem como as características dos processos (processo grupal) que influenciam os resultados (Figura 4). Este modelo de reunião tem a grande vantagem de permitir avaliar as várias componentes da reunião, tendo sido recuperado e sofisticado por diversos investigadores, como se pode ver em Nunamaker et al. (1991) e Huang et al. (1999). Reunião Recurso -Meios -Utilizadores autorizados Perfil Papel <desempenha Processo -Data -Duração -Local -Objectivos -Assunto -Estado Relatório Doc. Suporte -tipo de suporte -Tipo de documento -Descrição -Propósito Patrocinador Item 1..* Item Agenda -Tipo de Reunião -Propósito de reunião +Define objectivos() +Convida patrocinador() +Ouve A.O.() -conteúdo Contem> Agente Organizacional Tipo de1..* Item -formato -propósito +Ouve Patrocinador() Secretário Item de Agenda -Tipo de tarefa -Propósito -Notas da reunião +Regista agenda() +Distribui agenda() +entrega informação suplementar() +toma notas() +apresenta resultados de votações() +Cria relatório() +Lê modelo de notas() +Ouve comentário() +Lê modelo de relatório() +Lê notas() +Categoriza/classifica() +Preenche relatório() +Conclui relatório() +Verificar fim de produção de relatórios() 14 Facilitador -Participantes identificados -Estratégia de reunião -Informação de reunião +Fala com patrocinador() +Prepara agenda() +Identifica participantes() +Planeia reunião() +Cria agenda e passos() +Convida participantes() +Dá inicio à reunião() +Apresenta agenda() +Apresenta regras() +Ouve/vê() +Conclui() +Apresenta passos seguintes() +Lê Agenda() +Avalia intervenção() +Avalia alteração de passo() +Intervem() +Avalia alteracção de agenda() +Verificar se ultimo passo() +Recebe objectivos() +Divide objectivos em metas() +Identifica pontos de agenda() +Cria Tarefa() +Identifica ferramentas/tecnicas() +Identifica documentos de apoio() -Designação -Assunto Actividade -Código -Tipo Intervenção -Valor -Data -Tipo de interacção -Forma -Autor -Validade -Utilizadores autorizados Participante -Memória -Satisfação -Tipo +Participa() +Recebe informação() Produz> Figura 4 - Diagrama de Classes para Impactes (baseado em Pinsonneault & Kraemer, 1989) O modelo Input-Processo-Output é dos mais utilizados no estudo das reuniões, particularmente quando o que está em causa é a avaliação do desempenho do grupo. Apesar deste se ajustar particularmente a reuniões apoiadas por meios informáticos, facilmente se percebe que incorpora conceitos amplamente desenvolvidos e estudados quer na psicologia social quer na economia e contabilidade. Refira-se que este modelo apresenta muitas variantes, com diferenças de pormenor quando às variáveis e dimensões em análise (Hackman & Morris, 1975, Bostrom & Anson, 1988, Pinsonneault & Kraemer, 1989, Huang et al. 1999). Genericamente, existem alguns aspectos que unem todas estas abordagens, sendo de salientar uma compreensão idêntica quanto às dimensões input (ou contexto), processo e output (ou resultados). 4.2. Modelo Descritivo - Arquitectura de Referência Outra abordagem, aqui considerada, é uma abordagem descritiva, na qual se descreve a reunião e os seus elementos constitutivos, com vista a compreender o processo de reunião, não através da criação de um modelo explicativo mas antes reproduzindo o funcionamento da reunião. Esta abordagem caracteriza as actividades e sub-actividades que se desenvolvem durante a sessão. Na Figura 5 encontra-se representado o diagrama de classes que modela a reunião. A reunião é composta por processos, papeis e recursos. Deste modo, a classe processo caracteriza a sessão como actividade (ou tarefa), que utilizando recursos enformam a interacção entre os intervenientes, produzindo como resultado outros recursos. Como tal, um processo tem como atributos a data de início, data de fim, bem como um conteúdo. De modo a permitir uma maior flexibilidade quanto à estruturação deste conteúdo existem classes que permitem caracterizar quer a estruturação (nível) quer os elementos do conteúdo (interacção). 15 Os papeis correspondem a conjuntos de acções que podem ser desempenhados pelos utilizadores antes, durante e após a sessão de reunião. Os perfis podem ser associados a cada utilizador em concreto. Com efeito, cada pessoa, tendo um perfil, pode desempenhar vários papéis. Os recursos são utilizados e produzidos numa reunião, sendo da mais diversa natureza. Os recursos podem ser instalações, tais como edifícios e salas, equipamentos, incluindo mesas, cadeiras ou computadores, ou ainda informação e documentos. Por opção e para tornar inteligível o diagrama da Figura 5, foi decidido ignorar aspectos como equipamentos e instalações. Esta abordagem procura aproximar-se da forma como as reuniões são percebidas pelos intervenientes. Reunião Recurso Perfil Papel <desempenha Secretário Agenda Doc. Suporte Patrocinador Processo Agente Organizacional Facilitador Relatório Figura 5 - Os componentes de uma reunião As reuniões são caracterizadas por promoverem formas pouco padronizadas de interacção entre participantes. Porém, existe sempre um conjunto de regras que de algum modo balizam os comportamentos dos intervenientes numa reunião. 16 Ag : Agente Organizacional Pat : Patrocinador Fac : Facilitador Part : Participante Inter Sec : Secretário Convite: Convida() Pedido: aaa() Autorização: xxx() Proc : Processo Convite: Message2() Criar() iniciar() Objectivos: Message3() Participa() Message4() Intervem() Eco() Message5() Concluir() Termina() Conclusão: Informa da conclusão() Figura 6 - Interacção entre Objectos da reunião Geralmente, a reunião tem inicio como resultado de um problema que surge na organização. Nessa situação alguém sugere a realização da mesma. Posto de outra forma, o agente organizacional pede autorização ao patrocinador da reunião. O patrocinador autoriza (ou não) a reunião. O patrocinador convida o facilitador e em seguida envia-lhe os objectivos. O facilitador convida os participantes ao mesmo tempo que cria o processo, correspondente à sessão de reunião. Este processo é por sua vez composto por um conjunto de interacções. Cada interacção resulta da intervenção de um dos participantes na reunião. O participante realiza intervenções, as quais vão ser ouvidas por todos os participantes que assistem à reunião. As intervenções são também ouvidas pelo secretário que as utiliza para produzir o relatório. Outro aspecto relevante numa reunião consiste na identificação das fases da reunião. É por essa razão que foi desenvolvido o modelo de ciclo de reunião por Bostrom e colegas (Bostrom et al. 1991) , tendo em seguida sofrido diversas extensões (nomeadamente Dubs & Hayne, 1992), nele se identificam as fases da reunião bem como as respectivas divisões (Figura 7). 17 Pré In Pós Figura 7 - Diagrama de estados associados à classe processo de reunião Considerando que a reunião é composta por processo, papéis e recursos, interessa que estes aspectos sejam estudados nas secções seguintes. 5. Processo de Reunião Processo de reunião - é um caso particular de processo social, correspondendo por isso a interacção repetidas de padrões de comportamento comummente encontrados na vida social. Neste caso em particular considera-se a "parte" da vida social relacionada com uma reunião. Numa reunião podem ocorrer em simultâneo vários processos, nomeadamente, o processo de decisão, processo de interacção ou o processo de facilitação. Aqui porém, interessa o processo de reunião, como sucessão de assuntos abordados. O processo é algo que surge frequentemente em contraposição com o conteúdo (Doyle & Starus, 1976), correspondendo o primeiro à sucessão das actividades e respectiva estruturação bem como a forma como estas se realizam (por exemplo, se as decisões são tomadas por maioria ou unanimidade), enquanto que a segunda corresponde ao que cada participante diz e o respectivo significado. 18 Processos utilizam e geram recursos, isto é, são utilizados na reunião recursos como ordens de trabalhos (ou agendas) e outros documentos de apoio, ao mesmo tempo que a reunião gera também um conjunto de recursos, tais como relatórios ou actas. O processo é composto por itens, estes por actividades e as actividades por intervenções (Figura 8). Processo -Data -Duração -Local -Objectivos -Assunto -Estado Item -Designação -Assunto Actividade -Código -Tipo Intervenção -Valor -Data -Tipo de interacção -Forma -Autor -Validade -Utilizadores autorizados Estado ={"pré","in","pós"} Figura 8 - O processo de reunião Cada reunião tem um processo de reunião, sendo este caracterizado pelos objectivos, assunto genérico, local duração e data. Quanto ao estado da reunião, já foi referido atrás que pode assumir os valores "pré", "in" e "pós". 19 Seguidamente, vai-se analisar os itens de reunião, actividades e intervenções, bem como algumas das teorias que permitem identificar e caracterizar os seus principais atributos. 5.1. Item de Reunião Item de reunião - decomposição de processo caracterizado por apresentar uma uniformidade de assunto tratado. Os itens correspondem a subdivisões do processo de reunião. Os itens de reunião são o início, a finalização da reunião, bem como cada um dos assuntos tratados na mesma. Cada item pode ser decomposto em sub-itens. Os itens correspondem ainda à concretização dos itens de agenda. Cada item pode ser decomposto numa ou mais tarefas (ou actividades). Enquanto que um item se caracteriza por uma uniformidade de tema, a tarefa caracteriza-se por uma uniformidade de resultados. Uma forma possível de categorizar os itens será classifica-las de acordo com a sua natureza (Jay, 1976) em: itens informativos, itens construtivos, itens de responsabilidade executiva e itens legislativos. Embora existam muitas outras abordagens possíveis (Por exemplo, Boone & Kurtz, 1994). 5.2. Tarefas Tarefa (ou actividade) - conjunto de intervenções apresentado alguma uniformidade quanto ao resultado produzido. A tarefa é realizada com vista à concretização de um item ou parte deste . 20 Com vista à concretização de um item é necessário realizar uma ou várias actividades. Por exemplo, o item "decisão de investimento" pode ser decomposto nas tarefas "discussão" e "votação". De modo a compreender que actividades poderão ser consideradas são identificadas seguidamente algumas tipologias. Em seguida são apresentadas técnicas, de modo a identificar como as diversas tarefas se articulam para a concretização de um item,. 5.2.1. Tipos de Tarefas Uma das formas mais comuns de estruturar a reunião consiste em identificar tarefas nas quais as interacções se podem agrupar. Uma das tipologias mais divulgadas é a do "circumplexo" de McGrath, 1984, identificando as seguintes tarefas: geração de ideias, geração de planos, resolução de problemas com resposta certa, decisão de assunto sem resposta certa, resolução de conflito de ponto de vista, resolução de conflito de interesses, resolução de conflito de poder ou execução de tarefa. Deste modo, existem tarefas que são predominantemente de geração, outras de escolha, outras ainda de execução e outras de negociação. Esta classificação das actividades poderá ainda ser mais fina. Por exemplo, as decisões poderão ser por consenso, maioria ou escolha do presidente (Jay, 1976). No âmbito da tipificação de tarefas, outras abordagens foram desenvolvidas, porém, não tiveram a mesma expressão (veja-se Zigurs & Buckland, 1998 para lista de tipologias). Veja-se uma possível variação na Figura 9. 21 Reunião Revolver problema sem resposta certa Revolver problema com resposta certa participante Resolver conflito de ponto de vista Resolver conflitos de poder Executar tarefas Gerar ideias Gerar planos resolver confitos de interesse Figura 9 – Reunião vista na óptica da tarefa (Utilizando modelo de McGrath, 1984) 5.2.2. Técnicas A tipificação de tarefas permite identificar o que se tem que fazer mas não a forma como se deve fazer. Com vista a resolver este problema, foram desenvolvidas diversas técnicas. Nestas técnicas são de considerar a geração de ideias, como por exemplo o Brainstoming (Osborn, 1979) e técnicas de selecção, incluindo a votação (e.g. Harrop & Miller, 1987) nas suas mais diversas vertentes ou utilização de heurísticas e métodos de avaliação características de várias áreas técnicas e científicas (exemplos nas finanças, Brealey & Meyers, 1984). Técnicas mais sofisticadas podem ainda ser utilizadas, tais como as técnicas de grupos nominais (Delbecq et al. 1975 e Delbecq & Van de Ven., 1971) ou ainda o AHP (Saaty & Vargas, 1991). 22 5.2.2.1. AHP (Analytic Hierarchy Process) O AHP (Analytic Hierarchy Process) foi desenvolvido por Thomas Saaty, quando era professor na Wharton School of Business. O AHP (Analytic Hierarchy Process) é um processo de decisão flexível (Saaty & Vargas, 1991) que ajuda as pessoas a definir prioridades e tomar as melhores decisões quando necessitam de se considerar quer aspectos quantitativos quer qualitativos. Reduzindo decisões complexas a uma série de comparações de um para um, e em seguida sintetizando os resultados. O AHP ajuda os decisores a dividir as decisões em componentes menores, identificando sucessivamente a meta, o critério e o subcritério até cursos de acção. Os tomadores de decisão fazem então comparações entre pares dentro da hierarquia, chegando depois às prioridades genéricas. O problema de decisão pode envolver factores sociais, políticos, técnicos ou económicos. o AHP ajuda as pessoas a lidar com o intuitivo, o racional e o irracional, bem como com o risco e incerteza em ambientes complexos. Pode ser utilizado depois para identificar probabilidades, planear, afectar recursos, seleccionar alternativas, fazer análises custo-benefício, entre outros. 5.3. Intervenção Intervenção (ou comentário) - é a componente mais elementar de um processo de reunião, correspondendo nomeadamente a uma opinião, votação individual ou exposição realizada por um participante na reunião. O valor (ou conteúdo) do comentário corresponde ao que realmente é transmitido. Um aspecto de grande importância de uma interacção é o momento (data) em que o comentário é produzido. A partir deste atributo é possível identificar um conjunto de características de grande importância para o processo de comunicação de grupo. Associado à data existe ainda questão da simultaneidade: se vários intervenientes 23 podem intervir ao mesmo tempo existe a possibilidade de intervenção paralela. Segundo alguns estudos, esta possibilidade contribui para que a produção de resultados nomeadamente ao nível de geração de ideias sejam superiores (Gallupe et al. 1991, Gallupe et al.; 1994). Outro aspecto relevante diz respeito ao tipo de intervenção. Neste aspecto podem ser consideradas características das intervenções que ajudam de algum modo a caracterizar de forma explícita essa interacção. Como por exemplo em Bales (1950). Numa reunião tradicional a participação faz-se primordialmente de forma oral, sendo escritas apenas as intervenções relativas a votações. Uma das características da interacção é o facto de a actualização das propriedades do objecto ter um feedback para os participantes, aspecto que estará relacionado com este atributo. Outro dos atributos das interacções é o autor. Para além do autor é importante ainda identificar quais os utilizadores (ou ouvintes) autorizados. A interacção pode ainda permitir ou não que os intervenientes sejam identificados. Este factor pode ter um papel importante no processo de interacção e posteriormente. No que diz respeito aos efeitos imediatos no processo de interacção este aspecto tem sido sobejamente estudado (Jessup et al. , 1990; Connolly et al. 1990). Associado a uma mensagem pode-se identificar um factor que se designa por validade. A validade corresponde ao tempo durante o qual a mensagem pode estar acessível. A validade vai ter como repercussão a existência ou não de memória. No caso das intervenções serem orais a sua validade é reduzida. A complexidade da tarefa, estruturação da tarefa, memória e contribuição anónima correspondem a características visíveis em função dos valores tomados por diversos atributos da reunião. Por exemplo, verifica-se anonimato quando for impossível de identificar o autor do comentário. Já a complexidade e estruturação da tarefa terá a ver com a forma como se desenvolve o fluxo do comentário. Existem uma série de aspectos associados aos atributos da interacção. Por essa razão são considerados seguidamente a formas de intervenção. São ainda identificadas algumas técnicas e teorias relevantes para tipificar as intervenções, tais como as técnicas de mapeamento, o Ibis, teoria de actos do discurso, estilo de comunicação, géneros de comunicação e IPA. 24 5.3.1. Formas de Intervenção Existem várias formas que permitem caracterizar a intervenção dos participantes. Por exemplo, pode ser oral ou escrita, e dentro de cada uma destas formas ainda pode revestir-se de características específicas. Aspectos relevantes que caracterizam a forma de intervenção são a velocidade de resposta (feedback), utilização de linguagem numérica, linguagem natural, linguagem corporal, tom de voz, etc. De modo a identificar os meios mais adequadas foram desenvolvidas diversas teorias, nomeadamente a teoria da presença (Short et al., 1976) e a teoria da riqueza dos meios (Draft & Lengel, 1984). Em ambas as abordagens se evidencia que existem meios com maior capacidade que outros e que interacções complexas exigem meios com capacidade de transmitir informação complexa. 5.3.2. Técnicas de Mapeamento Diversas técnicas de mapeamento de ideias podem ser utilizadas para apoiar a interacção de pessoas numa reunião. De entre essas técnicas são de referir os mapas conceptuais (Novak & Gowin 1984, Novak, 1993), os mapas mentais ou mind maps (Buzan, 1993) e os mapas cognitivos (Eden, 1988, Eden & Akermann, 1998, Akermann et al., 1992). Os mapas conceptuais foram desenvolvidos por Joseph D. Novak, nos anos sessenta na Universidade de Cornell nos Estados Unidos da América. O seu estudo por sua vez apoiou-se nas teorias de Ausubel (1968), que enfatizava a importância de conhecimento prévio para ser capaz de aprender novos conceitos. Nos mapas conceptuais os nós são nomeados com texto, consistindo de uma palavra ou frase curta representando o conceito, e as ligações são nomeadas apenas para exprimir o tipo de relação. Os mapas mentais ou mind maps (Buzan, 1993) têm apenas um conceito central (ao contrário dos mapas conceptuais). Um mapa deste tipo tem a forma de árvore, partindo de uma ideia central que se vai ramificando em palavras-chave e imagens. As imagens são mesmo preferíveis às palavras e conceitos. 25 Os mapas cognitivos (Eden, 1988, Eden & Akermann, 1998, Akermann et al., 1992), baseiam-se na teoria das construção pessoal (Kelly, 1955). Neste caso as ideias são chamadas de conceitos, sendo representadas por meio de uma pequena frase (nunca apenas uma palavra), sendo preferível utilizar-se sempre que possível um verbo activo para dar a ideia de um sentido de acção e direcção. Apesar de, tal como no caso dos mapas conceptuais, a estrutura ser do tipo rede (e não de tipo arborescente), é encorajado que se estabeleça uma relação de hierarquia entre as ideias a ser mapeadas. Aqui a hierarquia poderá ser do tipo causa e efeito, meio e fim, como e porquê, de modo a ser poder identificar resultados desejados (ou indesejados). 5.3.3. Ibis (Issue-Based Information System) O IBIS (Issue-Based Information System) foi desenvolvido por Horst Rittel e colegas (Kunz & Rittel, 1980) durante os anos 1970's permitindo fornecer uma estrutura simples contudo formal para a discussão e exploração de "problemas perversos". Problemas retorcidos, ao invés dos problemas "dóceis", não se rendem à aproximação científica "tradicional" de resolução de problemas, na qual se recolhem dados, analisamse os dados, formula-se uma solução e faz-se a implementação da solução. Num "problema perverso", a compreensão do problema evolui à medida que se vai trabalhando a solução. Um sinal claro de que se está perante um problema perverso é o facto de não haver nenhum acordo nítido sobre o que na realidade é o problema. Em algumas situações seria possível resolver o problema de uma forma tradicional, porém, os recursos envolvidos na sua resolução seriam tais que não seriam comportáveis. 26 Reunião propor tema Actor1 tomar posição apresentar argumento Figura 10 –Participação na reunião no âmbito de uma abordagem Ibis. Na Figura 10, é apresentado o caso de uso correspondente a participação em reuniões, de acordo com a perspectiva da abordagem Ibis. 5.3.4. Teoria dos Actos do Discurso A um nível elementar é possível identificar diversos propósitos comunicativos associados às mensagens ou conjuntos de mensagens trocadas no âmbito de uma reunião. A teoria dos actos do discurso apoia neste propósito. A teoria dos actos do discurso procura definir e classificar os actos locutórios, ou tipos de acções que podem ser executados por meio do discurso. Interessa-se principalmente pelos predicados existentes numa língua para designar tipos de acção, designados por "verbos performativos". Numa perspectiva prática, uma das principais aplicações da teoria dos actos do discurso consiste em enunciar as regras que definem um determinado tipo de acção, 27 bem como empreender uma classificação dos "actos locutórios". Searle (1974) apresentou a seguinte classificação: - Assertivos - o emissor apresenta alguma coisa como sendo dessa maneira (ex.: afirmar, declarar, explicar). - Directivos - o emissor tem a intenção de levar o receptor a fazer alguma coisa (ex.: ordenar, exigir, exortar). - Compromissivos - o emissor compromete-se a fazer alguma coisa (ex.: prometer, garantir). - Expressivos - o emissor exprime o seu estado psicológico (ex.: felicitar). - Declarativos - o discurso faz alguma coisa, emprestando qualidades (ex.: nomear, confiar). Em contrapartida, Habermas (1981) apresentou outra classificação: comunicativos, construtivos, regulativos, representativos e actos de discursos institucionais. 5.3.5. Estilo de Comunicação Embora este estilo de aproximação seja utilizado para caracterizar os estilos de comunicação adoptados pelos participantes na reunião, é relevante aqui mencionar que esses estilos de comunicação também caracterizam as intervenções. Com efeito, segundo Casse (1994), podem-se então identificar quatro estilos: - orientação para a acção, tendente a mudar as coisas, melhorar as situações existentes, traduzir ideias em acções, ênfase na eficácia e alcance de bons resultados; - orientação para processo, no qual se dá ênfase aos factos, procedimentos estratégias, planos e análise. - orientação para as pessoas, no qual se dá ênfase às pessoas, às necessidades, à motivação. - orientação às ideias, no qual predomina uma forte orientação para os conceitos, inovação criatividade e futuro. 28 5.3.6. Géneros de Comunicação Géneros de comunicação - é um tipo de acção comunicativa socialmente reconhecidas e que habitualmente são activadas por membros de uma comunidade para executar tarefas com propósitos sociais específicos. Um género de comunicação é caracterizado por um propósito e uma forma. A reunião também é um género, referido nomeadamente por Orlikowski & Yates (1998) como "locus" para a sessão face a face de tópicos de reunião. Por sua vez, o conjunto de comentários de uma reunião poderá corresponder a géneros mais específicos. Na abordagem dos géneros de comunicação (Yates & Orlikowski, 1992) é dada ênfase aos recursos. Numa primeira aproximação esta abordagem pode-se confundir com a teoria dos actos do discurso. Porém, aqui o conceito de propósito é diferente da intenção comunicativa da teoria dos actos do discurso, além do facto de se adicionar outros atributos ao género, como é o caso da forma. 5.3.7. IPA (Interactive Process Analysis) Um investigador da Universidade de Harvard (Bales, 1950) desenvolveu o IPA (Interactive Process Analysis), um sistema de análise das funções e padrões de comportamento composto por doze categorias: (1) parecer amigo (2) dramatizar, (3) concordar, (4) dar sugestão, (5) dar opinião, (6) dar informação, (7) Pedir informação, (8) pedir opinião, (9) pedir sugestão, (10) discordar, (11) mostrar tensão e (12) parecer pouco amigo. Estas categorias são agrupadas. As três primeiras categorias são (A) acções positivas ou mistas; as três seguintes categorias são (B) tentativas de resposta; as categorias (7), (8) e (9) são (C) questões; as últimas três categorias são (D) acções 29 mistas ou negativas. Por sua vez , existem categorias que correspondem a pares opostos ou recíprocos, é o caso das categorias 1 e 12, 2 e 11, 3 e 10, 4 e 9, 5 e 8 bem como das categorias 6 e 7. 6. Papeis Papel - corresponde a um conjunto expectável de comportamentos, cada um dos quais associados a uma ou várias operações. A definição de papéis permite caracterizar os comportamentos assumidos pelos actores. Cada actor pode desempenhar vários papéis. Ao conjunto de papéis assumidos por um actor dá-se a designação de perfil. Tal como foi referido atrás, os papéis são: participante, facilitador, secretário, patrocinador e agente organizacional. A realização desses papéis desenvolve-se no âmbito de objectivos e interesses pessoais. Esses objectivos e interesses podem ser, ou não, coerentes com os objectivos e interesses dos restantes membros do grupo, do grupo como um todo ou ainda da organização em que o grupo se encontra incluído. Aspectos como a motivação (Werther & Davis, 1983, Chiavenato, 1992) e liderança (Jesuíno, 1999) são relevantes para explicar ou para ajudar a modificar comportamentos. 30 Perfil Papel <desempenha -Descrição Patrocinador +Define objectivos() +Convida patrocinador() +Ouve A.O.() Agente Organizacional +Ouve Patrocinador() Secretário -Notas da reunião +Regista agenda() +Distribui agenda() +entrega informação suplementar() +toma notas() +apresenta resultados de votações() +Cria relatório() +Lê modelo de notas() +Ouve comentário() +Lê modelo de relatório() +Lê notas() +Categoriza/classifica() +Preenche relatório() +Conclui relatório() +Verificar fim de produção de relatórios() Facilitador -Participantes identificados -Estratégia de reunião -Informação de reunião +Fala com patrocinador() +Prepara agenda() +Identifica participantes() +Planeia reunião() +Cria agenda e passos() +Convida participantes() +Dá inicio à reunião() +Apresenta agenda() +Apresenta regras() +Ouve/vê() +Conclui() +Apresenta passos seguintes() +Lê Agenda() +Avalia intervenção() +Avalia alteração de passo() +Intervem() +Avalia alteracção de agenda() +Verificar se ultimo passo() +Recebe objectivos() +Divide objectivos em metas() +Identifica pontos de agenda() +Cria Tarefa() +Identifica ferramentas/tecnicas() +Identifica documentos de apoio() Participante -Memória -Satisfação -Tipo +Participa() +Recebe informação() Figura 11 –Papéis desempenhados numa reunião. Em seguida ir-se-á considerar o facilitador, participante, secretário, patrocinador e agente organizacional. 31 6.1. Facilitador Enquanto que a literatura tradicional da área de gestão e psicologia organizacional dá especial relevo ao papel do líder (Jesuíno, 1999), mais recentemente surge o conceito de facilitador. Facilitador - entidade externa e independente face ao grupo, aceite por este, que desempenha uma função que tem o propósito de tornar mais eficaz e eficiente o processo de reunião. O facilitador deverá ser neutro ao grupo não contribuindo com ideias nem fazendo a sua avaliação (Doyle & Straus, 1976). Este papel pode ser confundido com outros papéis, nomeadamente o de mediador ou árbitro (Levick et al., 1992). Os presidentes também podem desempenhar papeis de facilitação, coordenando as tarefas a realizar durante o processo de reunião. Porém, o presidente é em muitas circunstâncias um dos principais influenciadores da reunião (vejamos por exemplo o primeiro-ministro no conselho de ministros), pelo que o papel de facilitador assume pouco relevo. Líder, gestor e moderador são ainda outras designações dadas para descrever o papel do facilitador (Kerr, 1986). Porém, se líder ou moderador têm uma acepção muito limitada, gestor corresponde a uma perspectiva vaga e abrangente, correndo-se o risco de dar uma visão de autonomia que o facilitador muitas vezes não tem. Porém, na realidade pode ser considerado como tal uma vez que o facilitador é o gestor da reunião, fazendo o seu planeamento ou convidando os participantes. É ele ainda que preside à reunião, dando o seu início, dirigindo-a e concluindo-a. Tal como referido por diversos autores (Bostrom et al., 1991; Jay, 1976), o papel do facilitador é fulcral no processo de reunião, podendo contribuir de forma decisiva para o sucesso da mesma. 6.1.1. Planeamento de Reunião A primeira fase em que o facilitador actua consiste na preparação da reunião (Butler, 1996). Nesta, ele planeia e desenvolve a reunião produzindo a agenda de acordo 32 com os objectivos fornecidos pelo patrocinador. São ainda convidados os participantes de acordo com os critérios de competência bem como outros aspectos contingenciais (Jay, 1976). De entre os modelos mais conhecidos neste campo é de destacar o modelo de Vroom Yetton (Vroom, 1964, Vroom, e Yetton. 1989). O facilitador terá ainda que fazer a preparação da logística da reunião (Figura 12). A produção da agenda é o aspecto mais visível de um processo designado de planeamento de reunião. O processo de planeamento de uma reunião pode ser analisado em três perspectivas: - Processo de reunião; - Conteúdo; - Géneros /sistemas de géneros. Reunião Definir objectivos «uses» Convidar participantes Preparar reunião «uses» «uses» Preparar logística facilitador «uses» Preparar sala «uses» «uses» Identificar objectivos Produzir agenda «uses» Seleccionar processo Figura 12 – Preparação da reunião 33 As teorias de decisão dão especial ênfase ao processo. Nesse sentido, procuram identificar o encadeamento de varias fases ou tarefas no âmbito de um processo de decisão. Incluem-se neste conjunto de abordagens quer abordagens racionalistas (referidas por Simon, 1997) , de racionalidade limitada (proposta por Simon, 1997) quer incrementalistas (Lindblom, 1959), não estruturadas (Minztberg et al., 1976) ou "garbage can" (Cohen et al. 1972). Existem outros modelos que seguem uma perspectiva mais ampla e que procuram integrar modelos com âmbito mais restritivo é o caso da perspectiva contigencial que tem em conta aspectos externos tais como contexto da decisão, natureza da tarefa e estilos de liderança. Por exemplo, tendo em conta aspectos como centralização, formalização, informação e confrontação, Koopman & Pool, 1990, identificaram vários tipos de organização tendo em conta a forma como as decisões são tomadas. Os tipos em causa traduzem-se no modelo neo-racional, modelo burocrático, modelo arena, modelo fim aberto. A predominância de um ou outro modelo depende de aspectos culturais, estratégicos e mesmo estruturais, podendo ter impactos ao nível do processo de tomada de decisão. Outra dimensão do processo de tomada de decisão é o conteúdo. Quer tendo em conta aspectos dos pressupostos das abordagens anteriores, quer seja independentes a esses existem certos problemas com abordagens específicas e com técnicas muito bem estudadas e adaptadas à sua resolução. Por exemplo, no âmbito da estratégia empresarial existem técnicas que são independentes da forma de participação dos participantes no processo. É o caso da análise SWOT, em que se diagnosticam as oportunidades e ameaças, bem como os pontos fortes e fracos de uma organização no processo de adaptação organizacional. O mesmo acontece em tantas outras áreas do conhecimento humano. As abordagens apresentadas anteriormente dão ênfase quer ao processo quer ao conteúdo. Porém, apesar de corresponderem a abordagens que dirigem a forma de actuar dos participantes, estes têm um comportamento que depende de um conjunto significativo de condições concretas. Nesse sentido, os processos de decisão e interacção apresentam padrões definidos, que escapam muitas vezes às abordagens 34 anteriores. Ganha sentido falar então em géneros de comunicação (Orlikowski & Yates, 1994). 6.1.2. Direcção e Controlo de Reunião A fase mais visível e mesmo a fase fundamental da reunião é aquela em que os participantes se reúnem numa sessão interagindo tipicamente face a face (para confrontação veja-se DeSanctis & Gallupe, 1987). A direcção da reunião corresponde na prática a um equilíbrio entre gerir pessoas e gerir o assunto (Jay, 1976). A gestão do assunto consiste em seguir a estrutura da reunião nomeadamente recorrendo à ordem de trabalhos. Deste modo podem ser identificadas duas dimensões: uma que corresponderá ao estilo e estratégia assumida seguida pelo facilitador, outra será as acções concretas que o facilitador toma. Reunião Gerir reunião «uses» Iniciar reunião «uses» Facilitador «uses» Acompanhar agenda «uses» Acompanhar participantes Concluir reunião Figura 13 – Direcção da reunião 35 No que diz respeito ao estilo, o facilitador poderá assumir um estilo de liderança (ex.: democrática, laissez faire, autocrática) mais ou menos vincado ou ajusta-lo em função das circunstâncias. O mesmo poderá acontecer quanto à sua atitude face à forma como segue a ordem de trabalhos, podendo ser seguida de forma mais ou menos estrita. Por sua vez, a forma de actuar pode variar em termos de estilo, em função de se dar maior ou menor relevância a aspectos como (Jay, 1976): - Seguir a agenda; - Responder a problemas; - Realizar um conjunto de tarefas (tais como resumos, etc.) Na figura que se segue é mostrado um possível processo que pode ser seguindo quando o facilitador faz a direcção da reunião. Figura 14 - Possível processo de direcção de reunião 36 Outro aspecto importante a considerar na forma de intervenção do facilitador consiste em identificar os sintomas de patologias ocorridos durante as reuniões (Viller et. al. , 1991). Muitos destas síndromas levam a que as reuniões não seja eficazes. Síndroma Sintomas Besta das Digressões mil cabeças Interrupções Tópicos múltiplos Não escutar Não integração de ideias Fracção de Argumentos repetidos feudo Ataque aberto, raiva Espécies "Flops" dominantes "Tempo de antena desigual" Linguagem corporal passiva/agressiva Introversão Reciclagem Comportamento "Disco riscado" Irritação com falta de progresso Falhanço em ganhar consenso. Reunião de Silêncios longos sesta Ausência de energia/ideias Introversão Perdidos Após a reunião existe confusão Causas Possíveis Desacordo quanto à agenda Não se desenhou o processo Mistura de estratégias para resolver problema Possíveis intervenções Sugerir "rodada" para clarificar tarefa. Lista de percepção de tarefa Procurar síntese (refazer, procurar continuidades, categorias) Formular/reformular agenda Agendas escondidas Acabar com acções: "temos problemas em /medição de poderes concordar com solução..." Medo de mudança Permitir aos indivíduos listarem os critérios individualmente. Listar critérios independentemente de alternativas. Mediar alternativas contra critérios. Domínio: frustrada Directo: Introvertidos: medo, -questionar/pedir votação aos que frustração, insulto participam pouco -agradecer/limitar os que participam muito Interpretativo: No final da reunião partilhar percepção do nível de participação: - autoavaliação - visão de todos - solicitar normas sobre participação Ideias não estão a ser Introduzir/reintroduzir passos de resolução registadas. de problema. Confusão quanto ao processo Identificar que tópico se relaciona com que de resolução de problemas. passo. Identificar onde se está, de onde se vem e para onde se vai. Receio de tema volátil Descreve observação – "reunião em estado Hostilidade de bloqueada" Depressivo Sugerir verificação de humor Fadiga Em seguida: - "mãos à obra" - problema em análise - decidir sobre plano de acção para rectificar E/ou - retornar à questão, distribuir tempo para resolução de problema no final da reunião A reunião terminou sem Caso a reunião ainda não tenha terminado definição de passo seguinte, ainda há remédio: ninguém foi - concluir a reunião de forma clara responsabilizado por nada - assegurar que todos sabem o que fazer e quando - traduzir por escrito Figura 15 - Sintomas e intervenções (Viller, 1991; Wetey & Waters, 1988, Charan, 2001) 37 A investigação leva nomeadamente ao desenvolvimento de modelos gerais de facilitação para gestão da dimensão socio-emocional em ambientes suportados por sistemas de apoio a reunião (Kelly & Bostrom; 1998). Em contrapartida, alguns actores apercebem-se que os sistemas de apoio a reuniões são insuficientes para facilitação de reuniões, pelo que se desenvolvem diversas soluções, nomeadamente sistemas periciais e posteriormente agentes facilitadores (Aiken & Vanjani, 1998). Curiosamente, na generalidades dos casos, o que estes sistemas vêm fazer é substituir o grupo em processos muito restritos como determinado tipo de categorização ou classificação (Aiken, & Carlisle, 1992) ou então como conselheiros de facilitadores (Antunes & Ho, 1999). 6.2. Participante Participante - interveniente na reunião, produzindo comentários (ou intervenções), sob a forma de afirmações, questões ou votos, seguindo o processo de reunião definido pelo facilitador. Os participantes em reuniões correspondem basicamente a agentes que funcionam como fonte de dados a produzir numa reunião. Acontece porém que em muitas circunstâncias os participantes nas reuniões também são agentes envolvidos nos resultados na medida em que os resultados da reunião têm directamente a ver com as suas funções. Por outro lado, para que os resultados sejam relevantes interessa com frequência que o processo de reunião de realize de forma a criar condições para uma maior eficácia e eficiência na interacção. Para além de produzirem comentários durante a reunião, os participantes também podem participar antes da reunião, quer através de pedidos, aceitação da reunião (feitos antes da reunião), quer pedindo informações sobre a reunião, nomeadamente consultando a acta, após a reunião. Para além destes comportamentos, o participante procuram atingir objectivos, tais como a satisfação (resultado do processo de reunião) e as qualificações pessoais. Porém, para além dos aspectos pessoais interessa ainda considerar dimensões caracterizadoras do grupo. O número de participantes é algo que caracteriza a reunião, podendo mesmo 38 contribuir para lhe dar o nome. Por exemplo, as designações assembleia, comissão e comité estão intimamente relacionadas com o número de participantes (Jay, 1976). Os resultados de uma reunião são consequência não só da forma como esta é planeada, organizada e dirigida como ainda das características dos próprios participantes (The 3M Meeting Management Team, 1994): - competência em relação ao trabalho de grupo; - envolvimento nos propósitos do grupo (metas e missão); - percepção da dinâmica do grupo e construção de um relacionamento positivo com os outros membros; - flexibilidade em relação às diferenças de estilo; - valorização da diversidade e tratamento dos outros com respeito; - contribuições eficazes; - aceitação de desacordo; - adopção à mudança; - desenvolvimento de iniciativa para os passos seguintes; - informação dos gestores sobre actividades da equipa; - apoio da ordem de trabalho do grupo em vez de desenvolvimento de ordens de trabalho pessoais. Os participantes na reunião podem ainda assumir comportamentos típicos que devem ser tidos em linha de conta na gestão da reunião, nesse sentido surgem pessoas mais orientadas para a acção, que tendem a ser pragmáticas, directas, impacientes, decididas, rápidas e enérgicas; pessoas orientas para o processo que tendem a ser sistemáticas, lógicas, factuais, cautelosas e pacientes; pessoas orientadas para as pessoas que tendem a ser espontâneas, empáticas, subjectivas, emocionais, sensíveis e cordiais e pessoas orientadas para as ideias que tendem a ser imaginativas, carismáticas, difíceis de entender, irrealistas e provocadoras (Casse, 1994). Também se podem identificar outro tipo de participantes de acordo com os papéis específicos que têm numa reunião: o mudo voluntário, o sabe-tudo, o obstinado, o eterno-perguntador, o conflituoso, o fala-barato, o trapalhão o quero-lá-saber ou o tipo fixe (Tubbs & Moss, 1994, Cardoso, 1999). Numa reunião podem haver diversos tipos de participantes. Por exemplo, numa reunião multidisciplinar, a existência de um especialista numa matéria faz com que as 39 suas opiniões sejam mais relevantes. O mesmo poderá acontecer quanto a decisões de voto em determinadas matérias. Nestas circunstâncias poder-se-á depreender que o gestor com poder para tal, em contraposição com o facilitador, será um participante com poder acrescido sobre os outros participantes e/ou sobre as matérias em análise. Esta perspectiva não coincide com outras abordagens em que se considera existir um tipo de membro de reunião específico distinto do participante chamado gestor ou presidente da reunião (Doyle & Straus, 1976). 6.3. Secretário Secretário - agente neutral, que não intervém mas regista as intervenções dos participantes, tomando notas e produzindo relatórios. O secretário (Jay, 1976, Ramage, 1982), também designado anotador ou tomador de notas (Doyle & Straus, 1976), é um agente neutral e que deve seguir o grupo, não tendo uma atitude avaliativa. A sua responsabilidade é de registar as intervenções dos participantes ou então anotam as ideias básicas, discutidas na reunião. Reunião Criar Modelo Tomar notas Secretário Redigir relatório Figura 16 - Produção de relatórios 40 Associados com este papel, podem ser identificados três casos de uso: criar modelo, tomar notas e redigir relatório. Criar modelo consiste na estruturação, para uma situação em concreta de um relatório. Estas estruturas têm como fonte a legislação (ex.: Código das Sociedades Comerciais), manuais da matéria (Ramage, 1982) ou então a experiência. Tomar notas consiste em registar os dados considerados relevantes da reunião. O registo poderá ser mais ou menos sintético, podendo incluir intervenções orais ou outros tipos de comportamentos. Na fase do registo poder-se-á estar a seguir a estrutura de relatório ou não. A produção de relatório consiste em organizar os dados das notas com a forma de um relatório. Para se produzir um relatório tem que se fazer sumários da informação produzida na reunião, bem como categorizar e classificar alguma da informação. Na Figura 17 é apresentado um possível diagrama de actividades que ilustra o processo de produção de relatórios. Este processo pressupõe que existe uma fase em que o secretário toma notas e uma fase em que essas notas são convertidas no relatório final. Como se pode observar no quadro da Figura 18, a formatação e estruturação dos resultados de uma reunião (o que se traduz no tipo de relatório) estão intimamente relacionados quer com o que foi produzido durante a reunião, quer com o seu objectivo, quer mesmo com o processo em que a reunião se encontra integrado. Desse modo, faz sentido falar em recorrência de tipos de relatórios. Estes relatórios poderão traduzir-se em géneros de documentos (um caso específico de género de comunicação) que estão inter-relacionados e agrupados em sistemas de géneros. Sistema de género - rede complexa de géneros relacionados onde cada participante realiza um acto reconhecido no âmbito de um género ou se move entre vários géneros, sendo de esperar que obtenha uma resposta esperada por parte de outros que se movem no mesmo sistema de géneros 41 Figura 17 - Possível processo de produção de relatórios Por outro lado, é importante referir a dimensão situada desses géneros e sistemas de géneros. Com efeito, a comunidade dos "estrategos empresariais", dos consultores e dos elementos da própria empresa vão influenciar a estrutura. 42 Resultados Análise da envolvente Lista de oportunidades externa Lista de ameaças Análise da envolvente Lista de pontos fortes interna Lista de pontos fracos Declaração de missão Definição de estratégia Avaliar estratégia Programas Orçamentos Procedimentos Tarefas Listar impacte do ambiente Classificar em ameaças e oportunidades Características de estrutura Características de cultura Características de recursos Pontos fortes Pontos fracos Declaração de missão Lista de Objectivos, Estratégias e O que fazer Políticas Organizar de conceitos Definir estratégias Escolha de estratégias Identificar parâmetros Dar pesos Plano de acção para uma Plano de acção estratégia específica Orçamento Orçamento Lista de procedimentos Figura 18 - Lista de reuniões e respectivos resultados num processo de gestão estratégica. Outro aspecto importante consiste em saber quem é que está envolvido no processo de produção do relatório. Com efeito, se é possível considerar que existe um papel de secretário, na prática poder-se-á identificar vários tipos de perfis (ou agentes) que desempenham estas funções. Tipicamente podem ser identificados os seguintes agentes: - Em primeiro lugar temos a equipa de reunião considerada com um todo. Aqui independentemente das formas de decisão adoptadas serem a unanimidade, a maioria ou a autocracia, o grupo funciona como um todo. - O secretário, facilitador ou presidente é outro dos elementos da reunião neste processo. Mas dado que o que interessa aqui é a dimensão do registo é considerado apenas a secretária. - Também podem ser identificados os utilizadores individualmente. Após se terem considerado as dimensões atrás descritas pode-se então identificar três cenários principais de criação de relatórios: - Processo tradicional de produção de relatórios; - Processo apoiado no grupo; - Processo apoiado no participante. O processo de produção de relatórios tradicional consiste num processo muito apoiado na secretária. É a secretária que prepara a reunião, toam notas e produz relatórios (Ramage, 1982). 43 Ainda existe o processo apoiado no grupo em que cada um dos elementos do grupo e/ou com o apoio de um facilitador se vai produzindo o relatório da reunião. Outra perspectiva consiste em passar para os participantes o fardo de produzir relatórios, sendo os estes a produzir seus próprios relatórios individualmente. Um aspecto relevante a considerar é que a produção do relatório de uma reunião não é um acto isolado e a sua eficácia depende em larga medida da forma como é concluída a reunião. É nesse sentido que alguns autores sugerem que o papel do facilitador em terminar a reunião é fundamental, devendo este (Rego, 2001): - sumariar os pontos-chave e decisões; - evidenciar as responsabilidades das pessoas (quem faz o quê); - assegurar que as pessoas compreendem e aceitam as responsabilidades; - estabelecer data de próxima reunião; - agradecer a contribuição de todos; - terminar com nota positiva; - distribuir acta nos dias seguintes à reunião, sendo esta acta um documento simples e sucinto. 6.4. Patrocinador Patrocinador - é o "proprietário" da reunião, isto é, aquele que origina, que está interessado nos seus resultados e que em última análise é responsável pela reunião. O patrocinador é um dos elementos fundamentais de uma reunião diversas vezes ignorado. Com efeito, ele que é na realidade o dono da reunião. Um dos factores que faz com que seja ignorado resulta do facto de o patrocinador ser muitas vezes em simultâneo o presidente da reunião. O patrocinador em última instância: - É o repositório dos objectivos; 44 - Define e clarifica os objectivos; - Convida o Facilitador; - Envia instruções, nomeadamente os objectivos ao facilitador; - Decide, - Pesquisa Relatório. O modelo Vroom Yetton (Vroom, 1973, Vroom & Yetton, 1989) é um modelo importante na medida em que permite estabelecer regras quanto ao papel do patrocinador, permitindo ainda clarificar os papéis do participante numa dada reunião, de acordo com as exigências do patrocínio. 6.5. Agente Organizacional O agente organizacional é alguém que, embora seja externo à reunião, induz tópicos ou é afectado pelos resultados produzidos na reunião. O agente organizacional recebe informação da reunião, resultante nomeadamente da leitura do relatório. Com base nesta informação, ele vai ter um determinado comportamento, pelo que a sua tipificação é um aspecto de grande importância. A informação recebida pelo agente corresponde ao resultado da leitura do relatório. No processo de leitura, o significado e intenção associado à mensagem tem especial importância. de entre as abordagens que analisam este aspecto são particularmente relevantes, já mencionadas: - Teoria dos actos do discurso (Searl, 1974) - Teoria de géneros e sistemas de géneros (Orlikowski & Yates, 1994). O agente organizacional é um dos intervenientes fundamentais no processo de integração organizacional dos resultados da reunião. 7. Recursos Os recursos são artefactos utilizados e/ou produzidas durante o processo de reunião. Identificam-se como recursos as agendas, os documentos de apoio ou suporte e os relatórios. 45 Recurso -Meios -Utilizadores autorizados Relatório Doc. Suporte -tipo de suporte -Tipo de documento -Propósito 1..* Item Agenda -Tipo de Reunião -Propósito de reunião -conteúdo Contem> Tipo de1..* Item -formato -propósito Item de Agenda -Tipo de tarefa -Propósito Figura 19 - Recursos de reunião O principal recurso utilizado numa reunião é a ordem de trabalhos (ou agenda) enquanto que o principal recurso produzido na reunião é a acta (ou relatório da reunião). Estes recursos podem ainda ser considerados géneros de comunicação típicos numa reunião (Orlikowski & Yates, 1998). Outros recursos importantes são os documentos complementares. Para além destes recursos ainda podem ser considerados no âmbito dos recursos a tecnologia, regras de funcionamento (ground rules) e o material típico e necessário e que terna uma reunião possível (roomware) aspectos que não são aqui contemplados. 46 7.1. Agenda Agenda (ou ordem de trabalhos) - é um documento onde se encontram identificados os principais elementos que caracterizam o processo de reunião (local, hora, dia, tema), bem como os participantes e a lista dos itens abordados. A agenda ou ordem de trabalhos é considerada a mais importante artefacto numa reunião (Jay, 1976). Adequadamente redigida, tem o poder de tornar a reunião mais rápida e clara. O grande erro consiste em faze-la desnecessariamente genérica e ambígua. A agenda de uma reunião é identificada com frequência como crítica para conduzir reuniões com sucesso. De acordo com as investigações realizadas, a utilização de agenda apresenta impactes positivos quer ao nível dos resultados da reunião quer ao nível da satisfação com os resultados. De entre os trabalhos de investigação realizados para averiguar o impacte desta nos resultados da reunião é de destacar Niederman & Volkema (1996). A estrutura da agenda poder variar de forma significativa. Por exemplo, Tropman (1996) descreve uma reunião de 90 a 120 minutos (Agenda Bell) com a seguinte estrutura: - boas vindas, introdução e regras de funcionamento; - itens simples, tais como actas, anúncios e discussão e acção para itens simples; - itens difíceis, começando com discussão de acção de itens moderadamente difíceis e discussão de itens difíceis; - discussão de passos de itens difíceis e depois discussão de itens fáceis - revisão, sumário, identificação de tarefas e respectiva atribuição a pessoas. Nesta agenda são identificados apenas os vários passos da reunião. Cada item, por sua vez será implementado utilizando uma técnica específica. 47 7.2. Documentos de Suporte No que diz respeito aos documentos utilizados para suporte a reunião, podem ser considerados três tipos: - Documentos base são aqueles que vão ser afectados pela decisão, por exemplo a aprovação das contas da empresa. Nesse caso, o relatório de gestão, balanço e demonstração de resultados são documentos base. - Documentos de apoio são utilizados para apoiar directamente a decisão, correspondendo a peças fundamentais de suporte. Por exemplo, na decisão de investimento, um estudo de viabilidade seria um possível documento de apoio. Ou então, no caso de se tratar de um investimento com peso significativo, as contas da empresa. - Documentos contextuais servem para caracterizar o ambiente. Com efeito, para se compreender uma reunião é imprescindível adicionar dados complementares de natureza contextuais. É o caso de notícias surgida de jornal e que são do conhecimento de todos os participantes. Estas notícias podem justificar determinadas decisões, mas se no futuro não houver a devida documentação da reunião, a decisão poderá não fazer sentido. Outro exemplo será o caso do Regimento da Assembleia, que sendo na sua generalidade do conhecimento dos Deputados não necessita ser utilizado explicitamente em todas as sessões. 7.3. Relatórios Relatório - artefacto que reproduz, total ou parcialmente, o processo desenvolvido durante a reunião, dado especial ênfase aos resultados alcançados. 48 Os relatórios são documentos que apresentam uma estrutura, um formato e um propósito. A estrutura corresponde à agregação de um conjunto de itens num relatório. Estes itens apresentam um determinado conteúdo, que resulta do conteúdo das interacções da reunião, mais ou menos elaborados pelos secretários, e um tipo de item. Por sua vez o tipo de item apresenta um determinado formato e um propósito específico. O formato corresponde a aspectos como o meio utilizado (por exemplo, escrito, imagens, filme). O propósito é a intenção associada ao documento. Este propósito pode estar mais ou menos vincado em função do tipo de relatório apresentado. Por exemplo, um plano de acção corresponde a um relatório com um propósito bem claro e orientado para a acção. Por outro lado, uma acta corresponde a um relatório mais orientado para a descrição do processo de reunião. As actas são os relatórios mais comuns relatórios resultantes de reuniões. Nas actas de reuniões são resumidas as principais intervenções dos participantes na reunião de acordo com um modelo, mais ou menos estabelecido. Esta acta é em geral aprovada no início da reunião seguinte. Porém, a Acta é apenas um tipo de relatório possível. As notas (ou logs) de reuniões são geralmente produzidas antes de se produzir o relatório final. Nestes encontra-se registado todas as intervenções realizadas pelos participantes exactamente como foram realizadas. Para além das actas de reuniões é comum existirem planos de acção (The 3M Meeting Management Team, 1994), onde se listam as actividades que os intervenientes na reunião se comprometeram a realizar. Esta é mesmo a forma mais típica de relatório no caso das reuniões de ponto da situação. Para além dos elementos referidos atrás, são ainda componentes da reunião a tecnologia, regras de funcionamento, bem como todo (roomware). 8. Discussão e Síntese Neste capítulo as reuniões são descritas como sistemas. Para tal é utilizada uma linguagem típica de análise de sistemas: UML. Após identificação dos participantes, bem como das interacções típicas entre estes e o sistema, são descritos os diversos 49 componentes da reunião. A partir desse momento é possível identificar com mais detalhe os recursos, papeis e processos, bem como os respectivos atributos e operações. Reunião 1 * 1..* Recurso -Meios -Utilizadores autorizados 1 Perfil Papel 1..* <desempenha Processo -Descrição -Data -Duração -Local -Objectivos -Assunto -Estado 1 1 Relatório Doc. Suporte Contem> 0..* -Propósito -tipo de suporte -Tipo de documento Patrocinador 1..* Item 1..* Item Agenda -Tipo de Reunião -Propósito de reunião 1 Facilitador +Define objectivos() +Convida patrocinador() +Ouve A.O.() -Participantes identificados -Estratégia de reunião -Informação de reunião +Fala com patrocinador() +Prepara agenda() +Identifica participantes() +Planeia reunião() +Cria agenda e passos() +Convida participantes() +Dá inicio à reunião() +Apresenta agenda() +Apresenta regras() +Ouve/vê() +Conclui() +Apresenta passos seguintes() +Lê Agenda() +Avalia intervenção() +Avalia alteração de passo() +Intervem() +Avalia alteracção de agenda() +Verificar se ultimo passo() +Recebe objectivos() +Divide objectivos em metas() +Identifica pontos de agenda() +Cria Tarefa() +Identifica ferramentas/tecnicas() +Identifica documentos de apoio() -conteúdo Contem> Agente Organizacional Tipo de1..* Item -formato -propósito +Ouve Patrocinador() 1..* Secretário Item de Agenda -Tipo de tarefa -Propósito -Notas da reunião +Regista agenda() +Distribui agenda() +entrega informação suplementar() +toma notas() +apresenta resultados de votações() +Cria relatório() +Lê modelo de notas() +Ouve comentário() +Lê modelo de relatório() +Lê notas() +Categoriza/classifica() +Preenche relatório() +Conclui relatório() +Verificar fim de produção de relatórios() 1 -Designação -Assunto 1 0..* Actividade -Código -Tipo 1 0..* Intervenção 0..* -Valor -Data -Tipo de interacção -Forma -Autor -Validade -Utilizadores autorizados Participante -Memória -Satisfação 0..1 -Tipo +Participa() +Recebe informação() Produz> Figura 20 - Síntese dos componentes da reunião Papel corresponde ao conjunto de actividades realizados por um indivíduo com um propósito específico. Um papel é sempre desempenhado por uma pessoa. No entanto, podem existir papeis complementares correspondendo a um papel genérico (Por exemplo, várias pessoas a desempenhar papeis que globalmente correspondem ao 50 de facilitador) ou então várias pessoas a desempenhar papéis iguais ou semelhantes (como acontece com os participantes numa reunião). Processo é o conjunto de actividades que podem ser realizadas por vários indivíduos conjuntamente ou separadamente. Os recursos são utilizados e produzidos no âmbito dos processos por pessoas desempenhando papéis. De forma a compreender quer os atributos quer os comportamentos dos vários elementos envolvidos, foi realizada extensa revisão da literatura procurando identificar ainda conceitos, teorias e técnicas relevantes. Ao se identificarem os atributos e operações é possível verificar que, em termos de abrangência, existem níveis diversos, desde o individual até ao organizacional, passando pelo grupal. Ainda que a ênfase tenha sido dada ao nível do grupo, uma vez que a reunião corresponde a uma actividade grupal é ainda relevante considerar as outras dimensões, numa perspectiva de integração organizacional. Em cada um dos níveis - individual, grupal e organizacional - aspectos distintos da mesma realidade são considerados. O nível individual são identificados os agentes individualmente e a forma de estes realizarem tarefas, produzindo ou utilizando recursos. Ao nível do grupo a análise centra-se no grupo de indivíduos que interagem entre si, quer de forma cooperativa quer coordenado as suas tarefas, para a realização de um resultado global. O nível da organização está-se perante a coordenação quer de grupos quer de indivíduos, que visam a realização de objectivos organizacionais, traduzindo-se ainda na produção de recursos de âmbito organizacional. A conjugação desta dimensão que poderá ser designada de nível (organização, grupo e indivíduo), com a dimensão componentes da reunião (papel, processo e recurso), permite apresentar a matriz da Figura 21. Nessa matriz são ainda listadas algumas das abordagens características de cada quadrante. As perspectivas que dão ênfase ao processo centram-se na identificação de objectivos (Jay, 1976), bem como na forma dos atingir, o que passa pela identificação de passos (Jay, 1976, Tropman, 1996) e de técnicas para concretização desses passos 51 (e.g. Osborn, 1979). Por sua vez, perspectivas em questão podem dar ênfase a processos organizacionais (e.g. Hammer, 1990), ao processos de grupo (e.g. McGarth, 1984) ou a processos individuais. Organização Cultura organizacional Reengenharia Memória organizacional Teoria das organizações Desenho de processos Sistemas de géneros Sistemas de géneros Géneros de comunicação Ibis Grupo Teoria de motivação Desenho de processos Memória de grupo Teorias de facilitação Dinâmica de grupo Géneros de comunicação Teoria de liderança McGrath Sistemas de géneros Indivíduo Teoria de motivação Actos do discurso Memória individual Teoria de lideres Calendarização individual Géneros Actos do discurso Planeamento de tarefas Papel Processo Recurso Figura 21 - Problemas e Abordagens As abordagens baseadas nas tarefas procuram classificar as tarefas utilizando para tal um conjunto de dimensões (Zigurs & Buckland, 1998). No âmbito das abordagens baseadas na teoria dos actos do discurso (Searl, 1969) as mensagens são classificadas procurando averiguar as intenções dos emissores e seus impactes sobre a actuação dos receptores. Apesar de se poder analisar os processos per si, as operações são realizadas no âmbito de comportamentos de pessoas. De forma a simplificar considera-se que esses comportamentos são desempenhados na realização de um determinado papel. Porém, mesmo a identificação desses papéis não invalida que existe um conjunto de interesses, objectivos e competências específicos de cada indivíduo que afectam o seu comportamento. Através de estudo de aspectos como a motivação e liderança (e.g. Werther & Davis, 1983, Chiavenato, 1992 e Jesuíno, 1999) podem-se compreender estes comportamentos e mesmo potencia-los. Estes aspectos, tal como acontece com o processo, podem ser analisados quer ao nível organizacional (Minztberg, 1976), grupal (Kelly & Bostrom, 1998) ou individual (Werther & Davis, 1983). Outra dimensão considerada é a dos recursos. O conceito de recurso aqui considerado trata-se de um conceito alargado, pois considera não só a sua vertente como input de processo como também de output ou resultado. Consequentemente, estes são 52 utilizados na realização de processos, sendo ainda a materialização do resultado do processo. Por sua vez, as abordagens podem dar ênfase à memória organizacional (Conklin, 1992), a memória de grupo (Nunamaker et al., 1991) ou ainda dar ênfase à dimensão individual. Por sua vez, o Ibis (Kunz & Rittel, 1980) procura estruturar o processo argumentativo, mas ao mesmo tempo dá ênfase à dimensão dos recursos, uma vez que o seu propósito consiste em alargar a memória organizacional. 53 54 III. TECNOLOGIA DE SUPORTE A REUNIÕES No presente capítulo são analisadas as tecnologias que fornecem apoio ao processo de reunião. Neste capítulo começa-se por definir os conceitos relevantes associados aos sistemas de apoio a reuniões. Em seguida é apresentada uma das primeiras abordagens, a matriz de DeSanctis & Gallupe (1987), em que se evidencia a dicotomia espaçotempo. É ainda utilizada outra abordagem que permite identificar os benefícios das tecnologias - a matriz do Arizona. De modo a enquadrar as tecnologias numa perspectiva de integração organizacional a estrutura deste capítulo segue a matriz apresentada no capítulo anterior. 1. Introdução No âmbito da infra-estrutura de apoio a reuniões podem ser incluídas as instalações, os equipamentos, material, hardware, software, regras de funcionamento e técnicas utilizadas em reuniões. A tudo isso é atribuído o nome de Roomware. Porém, interessa aqui considerar apenas uma porção que é aquela que é composta por sistemas e tecnologias de informação. A designação genérica é de Sistemas de Apoio a Reuniões (GSS - Group Support Systems), também designado por sistemas de apoio a grupos em virtude de tradução literal embora esta expressão se apresente errada uma vez que pode fazer confusão com o conceito de groupware. Com efeito, Sistemas de Apoio a Reuniões corresponde a uma generalização do conceito de Sistema de Apoio a Decisão em Grupo (GDSS - Group Decision Support Systems), incluindo também situações em que não se tratar de uma reunião de decisão, uma vez que os GDSS focam principalmente no apoio ao processo de decisão. 55 Por sua vez o Groupware é composto pelos sistemas informáticos utilizados para apoiar e potenciar o trabalho de grupo (também designado trabalho colaborativo), incluindo os GSS e os Sistemas de Workflow No âmbito dos GSS, Pervan (1996) identificou dois tipos de sistemas: decisão em conferência (DC - Decision Conferencing) e sistemas de reuniões electrónicas (EMS Electronic Meeting Systems). Os sistemas de decisão em conferência utilizam geralmente uma estação de trabalho operada por um analista ou facilitador qualificado, não tendo os outros participantes acesso a apoio baseado em computador. Esta abordagem pressupõe que a tomada de decisão deve apoiar-se basicamente na aplicação de modelos e teorias de decisão, na concepção dos processos de grupo e no uso das tecnologias de informação. De entre esses sistemas é de destacar o Decision Explorer que resultou do SODA (Strategic Options Development and Analysis) desenvolvido na Universidade de Strathclyde (Eden, 1989). A segunda abordagem é guiada pelas necessidades de comunicação, sendo utilizadas tecnologias de informação como meio de facilitar a comunicação no grupo. Esta abordagem assume que a comunicação interpessoal é uma actividade primária na tomada de decisão em grupo e que a função do sistema de apoio a grupos é a de melhorar a comunicação grupal. Estes sistemas funcionam em situações em que cada utilizador tem uma estação de trabalho. De entre os sistemas categorizados como sendo deste tipo são de destacar o GroupSystems da Universidade do Arizona (Dennis et al., 1988), o SAMM da Universidade de Minnesota (DeSanctis and Gallupe, 1987), e o MeetingWorks da Western Washington University (Lewis, 1987). Tipicamente, estes sistemas oferecem módulos de geração de ideias (brainstorming), organização de ideias e avaliação de ideias (votação, ponderação, ordenação). Embora com algumas limitações, também se podem incluir nesta categoria ferramentas como o Groupkit e o Jobber. A primeira é com frequência incluída no âmbito dos Groupware Toolkits, ou seja, ferramentas destinadas a servir como base para desenvolvimento de sistemas, enquanto que a segunda é uma ferramenta próxima das suites, ou seja, pacotes integrados abarcando outras funcionalidades para além do apoio a reuniões. Há ainda que considerar que, como resultado das necessidades sentidas quer no âmbito da utilização destes sistemas em ambientes organizacionais quer em ambientes 56 de teste e investigação, foram também desenvolvidas diversas ferramentas que enriquece as ferramentas já existentes ou então desenvolve como ferramentas independentes mas que devem ser utilizadas em simultâneo com estas. Partindo da definição genérica de groupware, como sinónimo de componente de software que apoia o esforço colaborativo de equipa, Haag et al. (1998), identificaram as funções apoiadas por este tipo de sistemas como sendo: dinâmica de grupo, gestão documental e desenvolvimento de aplicações. No âmbito da dinâmica de grupo esses autores classificaram software de programação de actividades de grupo (e.g. Office Tracker Scheduler da Milum, ResSched da Madrigal Soft Tool e Synchronizer/CyberScheduler da CrossWind Technologies). No âmbito da gestão documental classificam-se as bases de dados de grupo. No âmbito do desenvolvimento de aplicações considera-se o software de automatização de workflow (e.g. WorkFlow Analyzer da Meta Software Corp, Optix WorkFlow da Blueridge Technologies e WorkFlow Analyzer da Action Technologies). Complementarmente a este software, existe ainda software que agrupa algumas das funcionalidades referidas, fornecendo soluções completas e a que se designa suites, ou pacotes integrados, é o caso da GroupWise da Novell Inc, o Lotus Domino da Lotus Development Corp. Microsoft Exchange da Microsoft Corp e o Netscape SuiteSpot da Netscape Communications Corp. Uma das primeiras abordagens que pode ser útil para classificar e organizar conceitos e ferramentas de groupware é a matriz de DeSanctis & Gallupe (1988). Nesta matriz cruzam-se duas dimensões: a duração da sessão de tomada de decisão (tempo) e a dispersão dos membros do grupo (espaço). Dispersão Próxima Dispersa Duração da sessão Limitada Contínua Sala de decisão Rede de decisão local Teleconferência Tomada de decisão remota Figura 22 – Matriz DeSanctis e Gallupe (DeSanctis e Gallupe, 1987) Embora as ferramentas permitam outras situações híbridas, o que está a ser especialmente analisado aqui são as salas de decisão nas quais as pessoas, apesar de estarem apoiadas por meios informáticos, se encontram numa mesma sala, face a face e a comunicar de forma oral (zona sombreada da matriz da Figura 4) 57 Baseando-se na "matriz de DeSanctis e Gallupe", Johansen et al. (1991) identificaram os vectores de evolução das ferramentas de groupware. A mesma matriz foi ainda utilizada por Grudin (1994), que adicionou o factor previsibilidade a cada uma das dimensões. De modo a identificar os benefícios das tecnologias de apoio a grupos, Nunamaker et al. (1997) propuseram a matriz do Arizona. Esta matriz resulta do cruzamento de duas dimensões: nível de trabalho em grupo e processos de produtividade. Cada célula contém exemplos do tipo de apoio disponível para um dado processo e para um determinado nível de trabalho. Níveis de De trabalho em grupo Dinâmica de grupo Anonimato Contribuições paralelas Processos estruturados e focalizados Comunicações assíncronas Programação de grupo Workflow automático Gestão de projecto Modelação Simulação Coordenação Individual Preparação de estímulos Comunicação Reflexão Processo de produtividade Transcrição de sessões Classificação automática de conceitos Armazenamento de dados partilhados Filtragem de informação Armazenamento local de informação Acesso a informação Figura 23 - Matriz do Arizona (Nunamaker et. al., 1997) Para melhor compreensão das dimensões em causa, estas são em seguida descritas de forma sumária. Relativamente ao trabalho em grupo, o esforço pode ser realizado a nível individual, por coordenação ou através de dinâmica de grupo. Na primeira situação de trabalho em grupo, o esforço realiza-se apenas a nível individual, não havendo necessidade de ser coordenado para atingir um objectivo. É o caso de uma representação nacional nas olimpíadas de xadrez em que todos os elementos nas respectivas classes fazem esforço no sentido de obterem medalhas. O resultado final é a soma dos resultados individuais. No nível de coordenação o esforço é individual apesar de ser coordenado. É o que acontece nas corridas de estafetas, em que os corredores correm individualmente mas devem estar coordenados no momento de troca de testemunho. No 58 nível de dinâmica de grupo o esforço é realizado de forma conjunta para atingir uma meta. É o que acontece com os remadores numa embarcação. Independentemente dos objectivos, os membros de um grupo realizam as suas tarefas trocando e pensando sobre informação. Deste modo podem ser identificados três processos de produtividade: comunicação, reflexão e acesso a informação. A comunicação envolve a escolha de um conjunto de palavras, comportamentos e imagens e sua apresentação através de um meio adequado para que a informação seja recebida e entendida pelos elementos do grupo. A reflexão envolve desde a definição das intenções até à realização de metas. O acesso a informação envolve a procura de informação que os membros do grupo necessitam para apoiar a sua reflexão e argumentação. Como já foi referido, o cruzamento das duas variáveis permite a construção de uma matriz. Relativamente aos Sistemas de Apoio a Reuniões (EMS), que são o objecto do presente texto, esses sistemas ajudam ao nível da dinâmica de grupo e em todos os processos de produtividade (zona sombreada da matriz da Figura 23). Porém, na prática verifica-se que a generalidade destes sistemas se designam por suites. Com efeito, apesar de terem sido originados em ambiente universitário e associados a um conjunto muito específico de conceitos, rapidamente estenderam as suas características. Por exemplo, o Decision Explorer inicialmente estava associado à abordagem conceptual dos mapas cognitivos mas com a integração de novas ferramentas têm sido desenvolvidas para ambientes de grupo os participantes podem agora interagir directamente com o sistema (Group Explorer). O número de sistemas comerciais existentes no mercado é actualmente muito elevado. Para citar apenas alguns exemplos, de entre os sistemas de apoio a concepção de mapas mentais ou mind maps pode ser referidos o Mind Manager da Mindjet, o MindPlugs da MindPugs, o Ygnius da empresa do mesmo nome e ainda o Mind Image da StepByteStep, sendo este último um software desenvolvido para plataforma PalmOS. Assim como existem estes sistemas baseados na abordagem de Buzan (1993), existem muitos outros sistemas baseados em outras abordagens. Porém, os sistemas comerciais lideres de mercado são os apresentados na Figura 24. 59 Produtos Conceitos Concept System Mapas Conceptuais Padrões Decision Explorer Mapas Cognitivos GroupSystems MeetingWorks QuestMap Ibis Expert Choice Enterprise 2000 AHP Investigador original e universidade William M.K. Trochim Cornell University Fran Ackermann, Colin Eden Management Science University of Strathclyde Jay F. Nunamaker University of Arizona L. Floyd Lewis Western Washington University Jeffrey Conklin Thomas L. Saaty, Wharton School of the University of Pennsylvania now University of Pittsburgh Empresa CSI http://www.conceptsystems.com Banxia Software Limited www.banxia.com GroupSystems.com http://www.GroupSystems.com meetingworks.com http://www.meetingworks.com Group Decision Support Systems, Inc. (GDSS) http://gdss.com Expert Choice Inc. http://www.expertchoice.com Figura 24 - Lista de sistemas comerciais, conceitos associados e origem. 2. Matriz de Integração Organizacional Tendo-se verificado que nenhuma das perspectivas apresentadas permite analisar o nível de integração organizacional dos sistemas, optou-se por se retomar a matriz desenvolvida e apresentada no capítulo anterior. O rganização G rupo Indivíduo P apel O rganizacional A dm inistrador G estor T écnico O peracional V endedor ... P rocesso O rganizacional Planeam ento Produção V endas Prestação de serviços D esenvolvim ento de novos produtos ... P apel de G rupo Patrocinador Facilitador Participante Secretário P rocesso G rupal Pré-reunião R eunião Pós-reunião M em ória O rganizacional D ocum entos financeiros D ocum entos técnicos C ontratos M em orandos C om unicações M em ória de grupo O rdem de trabalhos D ocum entos de apoio A ctas P apel Individual E ngenheiro E conom ista C ontabilista D esenhador ... P rocesso Individual D esenhar C alcular E screver Sim ular A prender ... M em ória Individual A genda D esenho T exto Folha de cálculo ... Papel Processo R ecurso Figura 25 - Matriz de Integração Organizacional 60 A integração do sistema de reunião consiste no ajustamento a outros sistemas, técnicos ou sociais/humanos, ao nível organizacional, grupal ou individual. A organização é um "sistema aberto, social e técnico cujo funcionamento assenta num conjunto estruturado de papéis organizacionais" (Ferreira et al., 1996). No que diz respeito especificamente aos sistemas de informação, existem sistemas que apresentam um grande nível de integração organizacional, constituindo não poucas vezes elemento aglutinador. Exemplos destes sistemas são os ERP e os sistemas de Workflow, quer uns quer outros fazem o mapa dos processos organizacionais, dos papéis dos vários intervenientes e da própria memória organizacional. Porém, estes sistemas apresentam um baixo nível de integração com sistemas de apoio a reuniões. Ao nível individual, existem sistemas que desempenham um papel importante no processo particular, ajustando-se às necessidades e interesses dos utilizadores. O ajustamento destas ferramentas às necessidades dos utilizadores associada não só aos interesses e objectivos pessoais, como ainda à própria formação e aprendizagem do utilizador. É neste contexto que se desenvolve o interesse e a generalização de utilização de ferramentas como os calendários electrónicos (ex. Outlook, Palmpilot), os sistemas de desenho (ex.: Autocad, Corel Draw) , sistemas de processamento de texto (ex. MSWord) ou sistemas de folhas de cálculo (ex. Multiplan, Lotus 123 ou Excel). Ao nível do grupo, existem ferramentas que se ajustam especificamente às necessidades dos processos de reuniões, permitindo a sucessão das várias fases da reunião, permitindo intervenção de vários participantes em simultâneo, ou simplificando tarefas, como por exemplo a votação ou o registo de dados. Apesar de poderem ser analisados separadamente, estes níveis não são estanques. Antes poderá existir quer uma reflexão de umas dimensões nas outras quer uma complementaridade. Por exemplo, como resultado de uma reunião podem ser definidos eventos a ser marcados na agenda de um participante na reunião. O participante na reunião pode ser um engenheiro, que por sua vez desempenha as funções de vendedor na organização. O processo grupal poderá corresponder a uma fase de um processo mais alargado de orçamentação. 61 Organização Processo Memória Organizacional Organizacional Processo Grupal Memória de Grupo Papel Organizacional Grupo Papel de Grupo Automated facilitator (Aiken e GroupSystems (Dennis et al., gIBIS (Conklin. & Begeman, Vanjani, 1998) 1988) 1988) Idea Consolidator (Aiken e Carlisle, SAMM (DeSanctis and QuestMap (Conklin, 1992) 1992). Gallupe, 1987) Cire (Romano et al., 1999) D-Plan (Antunes & Ho, 1999, Costa MeetingWorks (Lewis, 1987) Analyser (Nunamaker et al. 1991). et al., 1999) SODA/Decision Explorer LoganWeb (Raikundalia & Rees, Natural language translation agent (Eden, 1989) 1995 a) e b) e Raikundalia & Rees, (Aiken et. Al. 1994) Decision Can (Gonçalves & 1996) Expert system planner (Aiken et al., Antunes, 2000) Jobber (Kazman et al., 1996), 1990) Expert Choice (Saaty & Data Retrieval Agent (Aiken & Vargas, 1991) Govindarajulu, 1994, Colon, et al. 1994) Indivíduo Papel Individual Processo Individual Memória Individual Papel Processo Recurso Figura 26 - Ferramentas e aplicações Em termos de aplicações e ferramentas, a Figura 26 identifica quer aplicações comerciais, quer projectos de investigação classificados de acordo com a matriz apresentada na dimensão grupo. Os sistemas aí indicados mostram o âmbito fulcral da aplicação. Isto é, a ferramenta só aparece no quadrante em que o seu apoio é mais significativo. Seguidamente será analisado o apoio fornecido pelas ferramentas referenciadas. 3. Papeis de Grupo No que diz respeito aos papéis desempenhados numa reunião são de considerar o patrocinador, o facilitador, participante, secretário e os agentes envolvidos no resultado, referidos no capítulo II. 62 Dadas as limitações encontradas nos sistemas, não existe secção correspondente a patrocinador. 3.1. Apoio ao Facilitador O facilitador desempenha um vasto leque de funções. Procurando simplificar e reduzir esse leque de funções, Clawson & Bostrom (1993) identificaram 16 dimensões: (1) promover pertença e responsabilidade; (2) demonstrar autoconsciência/expressão; (3) seleccionar e preparar tecnologia; (4) ouvir, clarificar e integrar informação; (5) desenvolver e perguntar as questões certas; (6) manter o grupo focalizado nos objectivos; (7) criar conforto com a tecnologia; (8) criar ambiente aberto e positivo; (9) construir harmonia e relacionamentos; (10) apresentar informação ao grupo; (11) demonstrar flexibilidade; (12) planear e desenvolver reuniões; (13) gerir conflitos e emoções negativas; (14) compreender a tecnologia e suas capacidades; (15) encorajar e apoiar perspectivas múltiplas; (16) dirigir e gerir a reunião. No que diz respeito ao sistema de apoio ao facilitador, identificaram-se basicamente três alternativas: processo, conteúdo e comunicação. A facilitação do processo de reunião consiste na identificação das várias actividades de uma reunião e respectiva gestão. Na facilitação de conteúdo dá-se ênfase aos significados e formas de intervenção numa reunião. Ao nível da facilitação de comunicação pretende-se reduzir as barreiras à comunicação. Para tal os sistemas apresentam mecanismos que permitem contribuições paralelas ou anonimato. O apoio ao facilitador recorre a diferentes paradigmas tecnológicos: - Existem sistemas que ajudam a estruturar a reunião apoiando o facilitador a clarificar os objectivos, dividir a reunião em várias fases e identificar as ferramentas de apoio a cada fase (Antunes & Ho, 1999; Gonçalves & Antunes, 2000); - Existem sistemas que, com apoio de sistemas periciais, permitem estruturar a agenda (Aiken et. al. , 1991); - Existem ainda sistemas que apresentam modelos de agendas (ou ordens de trabalhos) de reuniões, é o caso do GroupSystems (Nunamaker et al., 1991); 63 A forma mais elementar de apoiar o planeamento de reuniões consiste em permitir a sequenciação de várias actividades. Estes sistemas em geral não dão ajuda quanto às possíveis actividades nem quanto às ferramentas que devem apoiar cada tipo de actividade. Simplesmente fornecem uma lista de ferramentas e sugerem a construção de uma ordem de trabalhos correspondente à sequenciação de várias actividades. É o que acontece nos sistemas de apoio a reunião "tradicionais" (e.g. GroupSystems, MeetingWorks). Estes e outros problemas resultantes encontram-se parcialmente resolvidos com recurso a sistemas informáticos de apoio adicional ou então desenvolvimento de funcionalidades acrescidas aos sistemas existentes (e.g. Antunes & Ho, 2000, Aiken et al. 1991). A utilização de sistemas de apoio a reuniões tem um impacte particularmente importante na fase de direcção da reunião. O sistema permite por um lado seguir com maior rigor uma agenda previamente estabelecida. E ao mesmo tempo, se a interacção se fizer basicamente de forma escrita é mais fácil ao facilitador limitar ou induzir a intervenção, uma vez que o sistema informático lhe coloca um conjunto de capacidades que tipicamente não são fornecidas aos facilitadores de reuniões. Os sistemas de apoio a reuniões acabam muitas vezes por ser encarados com substitutos de facilitadores (e.g. Anson et al.; 1995). Por exemplo, Anson et al. (1995), analisaram o efeito da facilitação humana e dos sistemas de poio a grupos, tendo verificado que os grupos apoiados por facilitadores apresentam melhores processos grupais e maior coesão que os apoiados por sistemas de apoio a grupos. A utilização de ambos em simultâneo mostrou melhores resultados. 3.2. Apoio ao Participante Segundo Nunamaker et al. (1991), os sistemas de apoio a reuniões fornecem os seguintes três estilos de apoio ao participante: - Conduzido (chauffeured), no qual existe um quadro electrónico que funciona como memória de grupo e predomina a comunicação oral; 64 - Apoiado (supported), no qual existe um quadro de grupo que funciona como memória de grupo, em que todos os membros de grupos podem introduzir informação, existindo um equilíbrio entre comunicação verbal e electrónica; - Interactivo (interactive), no existe uma predominância da comunicação electrónica, constituindo toda a informação a memória de grupo. 3.3. Apoio ao Secretário Na chamada "reunião tradicional" o secretário toma notas e produz um relatório. Numa reunião apoiada por computador, são os próprios participantes que ao intervirem de forma escrita produzem as notas. Muitas vezes, mesmo em reuniões "tradicionais", existem dispositivos que gravam as intervenções, apoiando no processo de tomar notas. Um dos aspectos mais estudados no se refere o apoio à produção de relatórios é a estruturação de resultados produzidos durante uma reunião. Nesse âmbito alguns investigadores, particularmente vindos da área da Inteligência Artificial fizeram importantes desenvolvimentos. São de destacar basicamente dois grupos de investigadores, um apoiado na Universidade do Arizona e liderado por Hsinshun Chen e outro da Universidade de Mississipi, dirigido por Milan Aiken. Chen et al. (1994) e posteriormente Orwig et al. (1997) apresentaram alguns desenvolvimentos no âmbito da inteligência artificial aplicada às reuniões. A ênfase destes trabalhos foi na identificação de algoritmos que pudessem contribuir para uma mais eficiente estruturação dos conceitos produzidos numa reunião. Em Aiken et al. (1991) propõe-se a integração de sistemas periciais com os componentes do Sistema de Apoio a Reuniões. Esta integração concretiza-se através de três sistemas periciais, ESP - expert session planner, ESF – expert session facilitator e ESA – expert session analyser, que apoiam respectivamente as fases de planeamento pre-sessão, facilitação da sessão e análise pós-sessão. Este último (o ESA) serve para: - realizar relatórios das decisões; - completar a transcrição de comentários dos membros do grupo; - impor uma estrutura de modo a poder ser utilizado noutro software. Mais tarde, o ESA (Aiken & Vanjani,1998) é integrado no âmbito de um conjunto de agentes, em que se inclui o automated facilitator (Aiken & Vanjani,1998), expert 65 session planner (Aiken et al., 1994), data retrieval agent (Aiken & Govindarajulu, 1994, Colon, et al. 1994), e natural language translation agent (Aiken et. Al. 1994). Face ao proposto em Aiken et al. (1991), este sistema restringe a sua função à análise e organização dos comentários gerados numa reunião na qual se utilizou um EMS (Aiken & Carlisle, 1992) A ferramenta descrita por Aiken & Carlisle (1992) e designada por idea consolidator consiste num agente que apoia o processo de organização de ideias. Genericamente, este sistema condensa o texto, identificando as palavras-chave e em seguida emparelha as palavras-chave com os comentários. Este sistema foi testado (Aiken & Carlisle, 1992). Aí foi comparado o nível de satisfação associado à organização de ideias utilizando a ferramenta do sistema de apoio a reuniões (Idea Organiser) e o sistema desenvolvido. Em ambos os casos verificou-se uma descida do nível de satisfação da reunião, porém, verificou-se que face à ferramenta do sistema de apoio a reuniões (Idea Organiser) o nível de satisfação desce significativamente menos. O processo de produção de relatórios apoiado por Sistemas de Apoio a Reuniões permite a produção de relatórios de forma mais automatizada, sendo muitas vezes os utilizadores a introduzir os dados no sistema de forma colaborativa. No entanto, o facilitador tem normalmente que intervir na fase final de produção do relatório. A forma de produzir actas de reuniões é algo amplamente divulgado desde os manuais de secretariado (Ramage, 1982) ou mesmo prescrito ao nível legislativo (ex.: Código das Sociedades Comerciais). Em alguns manuais, para além de se darem indicações quanto à forma de redigir actas, é ainda sugerido a identificação de uma lista de medidas a tomar e actuação, indicando reuniões a marcar, temas a agendar, pesquisa e esboços a fazer bem como memorandos. Estes aspectos visam tipicamente apoiar o secretário na sua actuação futura (Ramage, 1982). Esta lista de tópicos dirigida ao secretário pode ainda ser dirigida a todos os elementos da reunião, surgindo então os planos de acção (The 3M Meeting Management Team, 1994). Estes planos de acção não são meras tarefas que o secretário deve realizar. Neste planos de acção, são identificadas as tarefas a realizar bem como o comprometimento na acção dos participantes na reunião. 66 De forma a melhorar este processo tem sido desenvolvidas diversas ferramentas suportadas em PDA (Personal Data Assistant), e têm sido adicionadas funcionalidades de sistemas de apoio a reuniões(GroupSystems e MeetingWorks), nomeadamente a produção de actas de forma automática. De modo a melhorar o processo de produção de relatório de reunião foi ainda desenvolvido o Enterprise Analyzer (Nunamaker et al., 1991). A investigação neste campo teve ainda importantes desenvolvimentos no âmbito do desenvolvimento colaborativo (Money et al., 1999, Nunamaker et al., 1990, Vreede et al., 1997). Se esta perspectiva dá ênfase à pesquisa e manipulação de dados da reunião após a sua realização, outras abordagens dão ênfase à sua manipulação durante o processo de reunião. Tipicamente, está-se a falar de abordagens mais guiadas (Chauffeured) em contraposição de abordagens com maior intervenção dos utilizadores ou então facilitadas (Nunamaker et al., 1991). Por exemplo o GroupSystems permite qualquer uma destas abordagens, porém, outros sistemas, tais como o Smart Meeting e o M-Path (www.smarttech.com), apoiam-se muito mais em quadros públicos e acabam por dar uma maior ênfase às abordagens guiadas. 3.4. Apoio aos Agentes Organizacionais A generalidade dos sistemas não fornece apoio específico aos agentes organizacionais. Refira-se apenas o LoganWeb (Raikundalia & Rees, 1995) e o Jobber (Kazman et al., 1996) estruturam os dados de modo a serem acedidos por estes. 3.5. Quadro Resumo Na presente secção é apresentado o quadro resumo respeitante ao apoio dos sistemas aos intervenientes no processo de reunião. No que diz respeito ao apoio fornecido por estes sistemas foi criada uma tipologia baseada em DeSanctis & Gallupe (1987), sendo identificados três níveis. O sistema de nível 1 é aquele que permite a troca de informação, apoiando na partilha de dados através de comunicação, registo e visualização. Um sistema de nível 2 é aquele que 67 fornece técnicas e modelos para reduzir a incerteza e ruído que ocorre no processo de tomada de decisão em grupo. Um sistema de nível 3 é caracterizado por induzir informalmente padrões de comunicação de grupo, podendo incluir dispositivos inteligentes para a selecção e gestão de reunião. É ainda de salientar que a lista apresentada na tabela da Figura 25 foi reduzida. Este facto deve-se basicamente à disponibilidade das ferramentas e informações sobre as mesmas. Outro aspecto relevante foi o facto de em termos de funcionalidades algumas serem bastante semelhantes, não contribuindo significativamente para 1 2 1 1 3 3 2 Cire (Romano et al., 1999), D-Plan (Antunes & Ho, 1999) Jobber (Kazman et al., 1996), 3 1 1 Facilitator Agent (Aiken e Vanjani, 1998). MeetingWorks (Lewis, 1987). 1 2 1 Expert Planner(Aiken et al., 1990), SODA / Decision Explorer (Eden, 1989) Patrocinador Facilitador Participante Secretário Agente Organizacional GroupSystems (Dennis et al., 1988) Papeis Idea Consolidator (Aiken e Carlisle, 1992). LoaganWeb (Raikundalia e Rees, 1995) demonstrar o que aqui é demonstrado. 1 2 3 3 1 2 1 2 1 Figura 27 - Apoio fornecido aos intervenientes pelos sistemas existentes No que diz respeito ao patrocinador, a generalidade dos sistemas não dá virtualmente nenhum apoio. Existem apenas alguns sistemas (e.g. Expert Planner e DPlan), que ao contribuírem para clarificação de objectivos estão a dar um apoio mínimo. Como se pode observar, os sistemas de apoio a reunião dão especial ênfase a apoio ao facilitador. Verificando-se porém uma grande diversidade quanto ao tipo de apoio. No que diz respeito aos participantes, estes sistemas tendem a limitar-se a distribuir informação e recolha de dados. Existem porém, alguns sistemas que chegam a substituir os participantes na realização de algumas tarefas (e.g. Idea Consolidator). 68 Quanto ao apoio fornecido aos secretários, estes sistemas automatizam o processo de recolha de notas, processo que passa a ser desempenhado quer pelos participantes (e.g. GroupSystems e MeetingWorks), quer por facilitador (e.g. Decision Explorer). Quanto à estruturação de dados, estes sistemas apresentam resultados pouco estruturados, geralmente grandes listagens de texto que os secretários têm que processar antes de disponibilizar aos destinatários. Quanto ao apoio a agentes organizacionais, estes sistemas são ainda mais limitados, uma vez que não estruturam os dados para ser lidos por públicos específicos, quer se trate, de pessoas quer de sistemas. Apenas alguns sistemas (e.g. LoganWeb e Jobber) permitem apresentar os resultados mais estruturados. A generalidade dos sistemas dão um fraco apoio ao agente organizacional. Consequentemente, numa perspectiva de integração organizacional dos resultados de reuniões, verifica-se que estes sistemas apresentam grandes limitações, considerando apenas os papéis envolvidos no processo de reunião. 4. Processos Grupais Os sistemas de apoio a reunião fornecem suporte nas diversas fases (ou tarefas) do processo de reunião, tal como se pode observar no quadro da figura seguinte. As características desses sistemas são apresentados no quadro da Figura 28. Neste quadro analisa-se o apoio das diversas ferramentas às fases do processo de reunião. As fases do processo de reunião foram identificadas tendo em conta as fases e processos definidos por Bostrom et al. (1991), Dubs & Hayne (1992) e Raikundalia & Rees (1996). Nesse quadro são apresentadas as fases, tarefas e sistemas que têm como propósito apoiar o processo de reunião. 69 O GroupSystems e MeetingWorks são representativos dos principais sistemas comerciais. A equipa de M. Aiken desenvolveu trabalho que engloba tanto a fase de planeamento de reunião, concebendo o Expert Planner (Aiken et al., 1990), como a fase de facilitação, através da especificação do Facilitator Agent (Aiken & Vanjani, 1998). Da mesma equipa, encontramos ainda o sistema Analyzer, que é um sistema que pretende apoiar toda a fase pós reunião, tendo no entanto apenas sido desenvolvido um módulo designado Idea Consolidator (Aiken & Carlisle, 1992). O sistema LoganWeb (Raikundalia & Rees, 1995) tem como principal propósito a criação, organização e disponibilização dos resultados da reunião sob a forma de relatórios. Merece ainda referência o projecto Cire (Romano et al., 1999), pois apesar de ter como objectivo o apoio às reuniões através de pesquisa em grupo, a sua implementação aponta para algumas possíveis soluções do problema de integração organizacional, focado nesta discussão. Em face das limitações ao nível de planeamento de reuniões apresentadas pelos sistemas referidos, foram mais recentemente desenvolvidos os sistemas D-Plan e DAudit. O D-Plan (Costa et al., 1999, Antunes et al., 1999) é um sistema que apoia o facilitador em todos os detalhes relacionados com o planeamento do processo de tomada de decisão. As funções providenciadas pelo D-Plan incluem a calendarização, criação da lista de participantes, notificação através de e-mail e definição de assunto, resultados esperados e estrutura do processo de decisão. O sistema D-Audit (Antunes et al., 1999) é um sistema que apoia o facilitador no decorrer da reunião. Este sistema apoia o facilitador na utilização de técnicas básicas de condução e estimulação dos grupos. O sistema permite ainda a obtenção de retorno dos participantes, através de um analisador de opiniões e a medição do grau de acordo e convicção dos participantes. 70 Revisão da reunião anterior Definição do problema Desenvolvimento de metas da reunião Pré Desenvolver perfil dos participantes Selecção de processos e ferramentas Preparação das instalações Convidar participantes Informar participantes Relembrar objectivos da reunião iniciar Revisão da agenda Rever ferramentas seleccionadas Monitorar resultados e comportamentos Impor sequência de tarefas Realizar tarefa: produzir ideias In Discussão Realizar tarefa: estruturar ideias Realizar tarefa: votar (ou reduzir) Corrigir processo Corrigir tarefa Registar (gravar) Sumariar reunião concluir Rever reunião Determinar passos seguintes Criar documentos Identificar receptores de documentos Pós Distribuir documentos Receber documentos Avaliar reunião Comunicar passo seguinte 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Cire (Romano et al., 1999), D-Plan (Antunes & Ho, 1999) Jobber (Kazman et al., 1996), Idea Consolidator (Aiken e Carlisle, 1992). LoaganWeb (Raikundalia e Rees, 1995) Facilitator Agent (Aiken e Vanjani, 1998). Expert Planner(Aiken et al., 1990), MeetingWorks (Lewis, 1987). SODA / Decision Explorer (Eden, 1989) Tarefas GroupSystems (Dennis et al., 1988) Fases 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 2 1 2 1 2 Figura 28 - Apoio fornecido pelos sistemas existentes ao processo de grupo Na fase de pré-reunião (pré), os sistemas apoiam particularmente as tarefas de selecção de processos e ferramentas. Este apoio é particularmente significativo devido 71 ao recurso a sistemas especialmente destinados a realizar estas tarefas (e.g. Expert Planner e D-Plan). A fase de reunião (in), é aquela em que os sistemas fornecem mais apoio. Sendo de destacar o sistema Idea Consolidator, que se substitui ao próprio utilizador em tarefas consideradas geradoras de insatisfação. Na fase de pós reunião (pós), os sistemas quase não dão apoio, havendo apenas algum apoio dos sistemas para criação de documentos. Porém, estes documentos são tipicamente os documentos que a ferramenta gera não correspondendo às necessidades dos utilizadores apresentando poucas possibilidades de configuração. No que diz respeito à integração organizacional de resultados de reuniões são particularmente importantes as fases de pós-reunião. Verifica-se aqui que a generalidade dos sistemas apresentam grandes limitações, o que se traduz numa cobertura reduzida das tarefas desta fase. 5. Memória de Grupo 5.1. Perspectivas da Memória de Grupo No que diz respeito à memória de grupo, podem ser identificados três níveis: nível de conteúdo conceptual, nível de suporte de comunicação e nível de dados. No primeiro são analisados aspectos como o significado específico dos resultados produzidos pelo grupo, sendo esta uma abordagem que vai depender de assunto, podendo ainda envolver categorizações de natureza psicológica, o que está fora do alcance da presente investigação. Na terceira abordagem dá-se ênfase às estruturas e tipos de dados. Esta abordagem é a mais comum no âmbito das teorias associadas a sistemas de informação e bases de dados. A segunda abordagem dá mais ênfase aos aspectos de comunicação (e armazenamento) de informação tais como são percebidos pelos utilizadores (Orlikowski & Yates, 1994). Esta será a abordagem adoptada nesta dissertação. Consequentemente, são considerados aqui a agenda (ou ordem de trabalhos), comunicações associadas à 72 logística da reunião, reunião, documentos de apoio a reunião e relatórios produzidos na reunião. Neste último caso são englobadas as actas das reuniões. O facto de se identificarem os documentos e comunicações como agenda, logística, documento de apoio ou reunião já dá algumas indicações sobre propósito, conteúdo e forma, destas formas de comunicação. Porém, estes aspectos só serão convenientemente detalhadas à medida que o processo de reunião se desenrola. O que interessa aqui é averiguar em que medida os intervenientes no processo são apoiados pelos sistemas apresentados. Como suporte de memória de grupo foram considerados os documentos e comunicações referidas por Orlikowski & Yates (1998). Foi ainda utilizada a abordagem aí apresentada, isto é, na resposta às questões Porquê, O que, Como, Quem, Quando e Onde. Encarando os sistemas de apoio a reuniões como sistemas que ajudam os utilizadores a produzir e ou utilizar artefactos, as perguntas a responder são as seguintes: - Qual o propósito (porquê) da comunicação ou documento; - Qual o conteúdo (o que) da comunicação; - Como é constituído o documento em termos de meios ou expressões utilizadas - Quem está envolvido quer na produção quer na utilização do documento - Quando deve ser produzido ou utilizado o documento - Onde deve ser produzido ou utilizado o documento Seguidamente serão então analisados cada um dos recursos considerados significativos: logística, agenda, reunião, documentos de suporte e relatórios. 5.2. Logística A logística é em geral pouco suportada pelos sistemas de apoio a reunião. O processo de marcação de reunião, fixação de objectivos e planeamento de reunião envolve uma troca de informação que em muitos casos é bastante significativa. Em geral são os sistemas de correio electrónico e outras funcionalidades dos sistemas organizacionais que permitem apoiar esta fase. 73 O GroupSystems apenas apresenta uma funcionalidade que consiste em convidar os participantes para a reunião, porém esta funcionalidade pressupõe que o sistema já esteja a ser utilizado. 5.3. Agendas Um dos documentos fundamentais numa reunião é a ordem de trabalhos ou agenda. Constatando este facto, diversos autores frisam a sua relevância no processo de condução de reuniões (e.g. Jay, 1976). No que diz respeito aos sistemas de apoio a reuniões, um dos elementos fulcrais é em geral a agenda. Por exemplo, uma reunião apoiada no GroupSystems na realidade é uma reunião apoiada por uma agenda automatizada através do GroupSystems. A importância da agenda é tal que diversos autores criaram sistemas com o propósito específico de apoiar na sua construção (Antunes & Ho, 1999, Costa et al., 1999 e Gonçalves & Antunes, 2000). 5.4. Reuniões Os sistemas de apoio a reunião desempenham um papel importante na criação e apoio deste recurso. Porém, o apoio fornecido é muito desigual. 5.5. Documentos de suporte De modo a aumentar o potencial da reunião, é importante fornecer ao grupo informação de suporte quer aos participantes individualmente quer ao grupo como um todo. No GroupSystems existem os handouts, que podem ser acedidos pelos participantes de acordo com as instruções do facilitador. O CIRE (Collaborative Information Retrieval Environment) é um sistema que foi desenvolvido por investigadores da Universidade do Arizona (Romano et al., 1999) tendo como propósito a conjugação dos paradigmas da "information retrieval" e Sistemas de Apoio a Grupos. 74 5.6. Relatórios No que diz respeito a relatórios, os sistemas de apoio a reuniões podem apoiar na formatação e estruturação de uma grande variedade de tipos de resultados: - texto, destinado fundamentalmente a ser impresso (GroupSystems, MeetingWorks); - texto preparado para ser tratados por ferramentas mais sofisticadas de análise de conteúdo; - HTML (SmartMeeting e M-Path) - dados estruturados de modo a serem acessíveis a outras ferramentas. No âmbito do desenvolvimento do GroupSystems foi desenvolvida a ferramenta Analyzer (Nunamaker et al. 1991), que facilita a estruturação e análise da informação de grupo numa rede semântica, usando uma variedade de técnicas de modelação que podem ser definidas pelos utilizadores. A informação pode ser vista numa forma tabelar, ou ainda de forma gráfica com um Browser - Semantic Graphic Browser (SGB). O SGB permite ao utilizador mover-se através da memória organizacional, ampliando a ferramenta numa área específica para obter detalhes, ou então ter uma visão "aérea" e de alto nível. Pode ainda explodir uma vista e mostrar informação detalhada de um nó. Este sistema tem ainda um Dicionário de Grupo, que permite ao grupo desenvolver e armazenar definições formais para utilizar quer em reuniões correntes quer em reuniões posteriores. Porém, salvo raras referências, esse sistema não tem sido objecto de divulgação quer comercial quer nos meios científicos. Esta abordagem pode no entanto ser englobada numa perspectiva de "data mining", área de investigação em grande desenvolvimento. De entre os vários sistemas já referidos é particularmente interessante o LoganWeb e Yarn (Raikundalia & Rees, 1995 a) e b) e Raikundalia & Rees, 1996). Estes dois módulos permitem gerar documentos tais como texto literais, tópicos, subreuniões, comentários de participantes, palavras-chave, secção de reunião e categorias conceptuais. Um dos módulos permite que, através de um browser, os utilizadores tenham acesso a vários dados da reunião, tais como actas, documentos tabelados, relatórios e índices de documentos. O outro módulo formata ficheiros, permitindo ainda 75 desenvolver hiperligações de modo a facilitar o acesso aos mais diversos tipos de informação. Já foi referido atrás que o sistema gIbis (Conklin & Begeman, 1988) permite o registo de texto classificado segundo três categorias (tema, posição e argumento). Porém, este sistema foi criticado por permitir apenas dados escritos e textuais não permitindo armazenamento de dados multimédia (Chang et al., 1999), apresentando ainda a limitação de estruturar a informação de uma forma demasiado simplista e pouco flexível, não se aplicando por isso a muitas circunstâncias. É neste sentido que são propostos sistemas que permitem registo de dados multimédia associados a estruturas com hiperligações. Um sistema desenvolvido pela Toshiba (Imai et al., 1994) apresenta características idênticas ao gIbis. Neste sistema, o utilizador usa uma caneta para tomar notas no ecrã de um portátil. As notas podem ser palavras-chave ou expressões maiores. As notas são em seguida gravadas e organizadas através de hiperligações, sendo ainda organizados com som correspondente a intervenções orais entretanto gravadas. Após a conferência, o participante pode seleccionar uma nota podendo ouvir porções de áudio entretanto gravado. Este sistema não permite gravação de imagens. O Jabber (Kazman et al., 1996) é um protótipo desenvolvido para gravar, indexar, pesquisar e navegar sobre informação multimédia de reuniões, nomeadamente conferências mediadas por computador. O sistema Jabber , inicialmente desenvolvido como arquivo de vídeo, apresenta um sistema de reconhecimento de voz associado. Segundo os seus promotores, este sistema tem como elemento primordial um mecanismo de indexação baseado nos conteúdos expectáveis, conteúdos efectivos, e estrutura temporal. Este sistema tem o inconveniente de não estruturar as interacções e os resultados finais terem de ser pesquisados através de palavra-chave. 5.7. Quadro Resumo Na Figura 29 é apresentado o resumo do apoio fornecido pelos sistemas de apoio a reunião à memória de grupo. 76 Qual o propósito da comunicação Qual o conteúdo da comunicação Logística Como é constituído (meios) Quem está envolvido Quando deve ser produzido/utilizado Onde deve ser produzido/utilizado Qual o propósito da comunicação Qual o conteúdo da comunicação Agenda Como é constituído (meios) Quem está envolvido Quando deve ser produzido/utilizado Onde deve ser produzido/utilizado Qual o propósito da comunicação Qual o conteúdo da comunicação Doc. Como é constituído (meios) Suporte Quem está envolvido Quando deve ser produzido/utilizado Onde deve ser produzido/utilizado Qual o propósito da comunicação Qual o conteúdo da comunicação Reunião Como é constituído (meios) Quem está envolvido Quando deve ser produzido/utilizado Onde deve ser produzido/utilizado Qual o propósito da comunicação Qual o conteúdo da comunicação Relatório Como é constituído (meios) Quem está envolvido Quando deve ser produzido/utilizado Onde deve ser produzido/utilizado Jobber (Kazman et al., 1996), D-Plan (Antunes & Ho, 2000) Cire (Romano et al., 1999), LoaganWeb (Raikundalia e Rees, 1995) Idea Consolidator (Aiken e Carlisle, 1992). Facilitator Agent (Aiken e Vanjani, 1998). Expert Planner(Aiken et al., 1990), MeetingWorks (Lewis, 1987). SODA / Decision Explorer (Eden, 1989) Item GroupSystems (Dennis et al., 1988) Doc. 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 Figura 29 - Apoio fornecido pelos sistemas existentes à memória de grupo 77 As principais conclusões a reter na análise do apoio à memória de grupo são as seguintes: - a maioria dos sistemas não cobre qualquer aspecto da logística; - a ênfase destes sistemas está na reunião, sendo muito escasso o apoio dado quer à preparação quer à edição de documentos de apoio ou de resultados - apesar da generalidade os sistemas prometerem produzir relatórios de forma eficaz e eficiente o facto é que os melhores resultados correspondem a lista de frases com articulação limitada, não correspondendo a texto de fácil leitura a utilizadores humanos ( veja-se os site e manuais de GroupSystems e MeetingWorks); - mas se os interfaces para os humanos são limitados os dados também não se apresentam devidamente formatados para serem utilizados por outros sistemas ou simplesmente armazenados em bases de dados. Os sistemas que fornecem algum apoio na estruturação de dados dão um limitado apoio na criação dos próprios documentos. No que diz respeito aos aspectos aqui considerados relevantes é de destacar que particularmente no que diz respeito aos relatórios, os sistemas de apoio a reuniões apresentam muitas limitações, não cobrindo a generalidade dos aspectos analisados (Figura 29) 6. Resumo Este capítulo começa por caracterizar os sistemas de apoio a reunião no âmbito das tecnologias de informação e em particular do groupware. Em seguida são caracterizados os diversos sistemas, tendo em conta particularmente o apoio fornecido ao nível do processo, recurso e papel. Após se ter analisado os diferentes sistemas verificou-se que estes dificilmente cobrem todo o processo de reunião, aspectos traduzidos nos diversos quadrantes da matriz. Em suma, concluiu-se que: 78 - Quanto à memória de grupo, esta também se integra dificilmente com a memória organizacional ou individual. Verifica-se aqui que os sistemas não geram os artefactos adequados, coerentes com a memória da organização e que permitem apoiar quer os processos quer os papéis organizacionais. - No que diz respeito aos papéis, não existem sistemas que forneçam um apoio integrado aos utilizadores, tendo em conta que esses desempenham papeis quer ao nível organizacional, grupal, quer individual. Mesmo os papeis grupais que desempenham uma função especialmente importante ao nível de interface com o resto da organização, como é o caso dos patrocinadores e agentes organizacionais têm um apoio muito reduzido. Verifica-se que nem toda a informação é relevante para o desempenho dos referidos papeis. Por outro lado, verifica-se que informação relevante não fica registada e armazenada, para que se torne facilmente acessível. - Os processos de reunião dificilmente se integram com os restantes processos organizacionais ou individuais, o que se traduz quer na não existência de funcionalidades nessas áreas quer na não existência de adequados interfaces com sistemas que operam nessas áreas. As tarefas da fase de pós-reunião, que permitem fazer interface com as restantes áreas organizacionais estão pouco apoiadas por estes sistemas. Verifica-se que existem necessidades de informação complementar, ao mesmo tempo que os sistemas geram muita informação irrelevante ou que pelo menos necessita de ser de alguma forma sintetizada. 7. Resultados publicados O conteúdo do presente capítulo encontra-se parcialmente publicado, quer em artigos de revista, capítulos de livros e actas (proceedings) de conferência nacionais e internacionais. Costa, C.; Antunes, P. & Dias, J.; (2000) "GDSS: Limitações e Oportunidades," in L. Tavares & M. Pereira (Eds.) Nova Economia e Tecnologias de Informação: Desafios para Portugal, Lisboa: Universidade Católica, 2000, pp. 147-165; ISBN: 972-54-0019-4 . (Selecção de Artigos Da Conferência 79 Sistemas e Tecnologias de Informação: Desafios para o Século XXI Realizada Em Lisboa, Outubro 1999). Neste artigo é reportada a experiência na utilização de Sistema de Apoio a Reunião, sendo ainda avaliadas alguns dos sistemas, no que diz respeito ao apoio nas diversas fases do processo de reunião. Costa, C.; Duque, M.; Antunes, P. & Dias, J.; (2000) "Sistemas de Apoio a Reuniões: Limitações Actuais e Oportunidades de Disseminação Da Tecnologia," Sistemas de Informação, vol. 12, Julho, 2000. CoopMedia 2000. ISSN: 0872-7031. (Número Especial com Artigos Seleccionados do Primeiro Workshop de Sistemas Multimédia Cooperativos e Distribuídos) Neste artigo é reportada a experiência de utilização dos sistemas de apoio a reunião em vários trabalhos de investigação realizados no ISCTE. Costa, C.; Ho, T & Antunes, P.; (1999) "Facilitating Organisational Activities Using Plans and Audits," Proceedings of the First International Conference on Enterprise Information Systems ICEIS 99; Setubal, Portugal, Março; pp.404 - 411 (ISBN: 972-98050-0-8) Neste artigo é apresentada a ferramenta D-Plan, desenvolvida por T. Ho, sendo ainda discutidas estratégias possíveis para incorporação organizacional dos resultados produzidos em reuniões. Costa, C.; Ho, T. & Antunes, P.; (1999) "Facilitating Organisational Activities Using Plans and Audits," Sistemas de Informação, vol. 10, pp. 17-27, 1999 (ISSN: 0872-7031) Número especial com artigos seleccionados da ICEIS 1999. Antunes, P.; Costa, C.; Duque, M.; Guimarães, N.; Jesuino, J. & Stadler, H.; (1998) "On the Design of Group Decision Processes for Electronic Meeting Rooms." Fourth International Workshop on Groupware, CRIWG '98. Buzios, Brazil, September. Neste artigo, é reportada uma experiência realizada no ISCTE. 80 IV. PROBLEMA No presente capítulo é feita a descrição do problema, o que se traduz no gap existente entre reunião e pós reunião. Em seguida é circunscrito o seu âmbito ao processo de produção de relatórios de reuniões. É ainda apresentada a hipótese, bem como a estratégia de investigação .seguida com vista à validação da hipótese. 1. O gap entre reunião e pós-reunião Para descrever o problema de integração organizacional de resultados de reuniões, foi criado um modelo que é apresentado na Figura 1 e que foi designado PROFS (de Participant, Reporter, Organisational Agent, Facilitator, e Sponsor). Como é mostrado na figura, o elemento central deste modelo é o Reporter (basicamente coincidente com o secretário). No processo de comunicação, o Reporter tem que identificar e recolher dados pertinentes, identificando fontes e indexando dados para referência futura. A informação deve ser categorizada, resumida e armazenada. Para distribuição de dados, devem ser identificadas os receptores pertinentes e tarefas subsequentes. Além disso, os dados devem estar disponibilizados de acordo com as necessidades particulares e interesses dos destinatários da informação. Future enquiries by participants, facilitator, sponsor, etc. Communicate to the organization Sponsor Future meetings Facilitator Meeting Meeting Tasks Reporter Outcome Participants committed Figura 30- Modelo PROFS 81 Após se ter analisado os diferentes sistemas verificou-se que estes dificilmente cobrem todo o processo de reunião, aspectos traduzidos nos diversos quadrantes da matriz. Em resumidamente, verifica-se que: - Não existem sistemas que forneçam um apoio integrado aos utilizadores, tendo em conta que esses desempenham papéis, quer ao nível organizacional, grupal, quer individual. - Os processos de reunião dificilmente se integram com os restantes processos organizacionais ou individuais, o que se traduz quer na não existência de funcionalidades nessas áreas quer na não existência de adequados interfaces com sistemas que operam nessas áreas. - Quanto à memória de grupo, esta também dificilmente se integra com a memória organizacional ou individual. A forma tradicional de ligar reuniões a outros processos organizacionais é através dos relatórios de reuniões, especialmente das actas. Estes documentos desempenham ainda um papel importante na criação de memória organizacional. 2. Hipótese O problema apresentado identifica a necessidade de interligar informação produzida em reuniões e informação utilizada quer para outras reuniões, quer para apoiar processos individuais quer ainda para apoiar processos coordenados. Observamse então os seguintes aspectos: - nem toda a informação produzida durante a reunião é relevante para todos os processos e utilizadores, - cada processo vai ter as suas necessidades de informações especificas, existindo informação específica a cada processo que tem que ser obtidos complementarmente à reunião. A abordagem para tornar o processo de produção de relatórios, proposta nesta dissertação, consiste em utilizar o conceito de género de comunicação importado da literatura. 82 Um género de comunicação categoriza uma grande quantidade de dados de acordo com os seus propósitos fundamentais, similitudes na estruturara e em convenções bem como uso recorrente (ex.: memorando,. carta, acta, anuncio, relatório de despesas, seminário de formação). O conceito de género de comunicação já foi utilizado com sucesso para analisar a comunicação organizacional ( Orlikowski & Yates, 1994, Orlikowski and Yates 1998). Também foi utilizado recentemente nomeadamente para examinar conversações persistentes (Crowston & Williams, 1999). Um importante conceito complementar é o de sistema de géneros. Os sistemas de géneros permitem aglutinar vários géneros, explicando os padrões complexos do trabalho em grupo baseado em artefactos que são correntemente utilizados na comunicação entre os membros de um grupo. Na Figura 31 é introduzido o conceito de género na abstracção do processo de produção de relatórios. O papel dos géneros Gt e Gt+1 é de explicar Ct e Ct+1 em termos de propósito, estrutura e convenções. Para além disso, os géneros Gt e Gt+1 pertencem ao sistema de género Si. Este sistema de género pode ser mais complexo, tendo outros géneros (por exemplo Gc). Neste momento é possível verificar que o sistema de género ajuda a clarificar o mecanismo de ligação aplicado à produção de relatórios. Figura 31 Géneros explicam conversão de dados De facto, os géneros fornecem um conjunto de pistas, identificando propósitos e formas de cada um dos artefactos envolvidos, permitindo assim explicar a ligação entre Ct e Ct+1 (Figura 32). O sistema de géneros explica o propósito, estrutura e convenções associadas com a recolha de dados, evidenciando ainda os padrões de utilização ligados com cada uma das colecções de dados. 83 De notar que o sistema de géneros permite analisar uma comunidade particular de trabalho capturando padrões de trabalho existentes numa comunidade (Orlikowski & Yates 1998). Consequentemente, não fornece uma solução genérica para o processo de relatórios mas antes um mecanismo de captura de detalhes num processo de produção de relatórios devidamente contextualizado. Figura 32 Género explicam o processo de produção de relatórios Em suma, de forma a resolver o problema da integração organizacional de resultados de reuniões é aqui proposto a utilização do conceito de género e de sistema de géneros de comunicação. A abordagem aqui proposta define o processo de produção de relatórios para uma comunidade de utilizadores concreta. Assim, as hipóteses de investigação traduzem-se no seguinte: H1) É possível incorporar os conceitos de género comunicação e sistema de género na análise de sistemas de informação aplicada ao desenvolvimento de sistemas de apoio a reuniões. H2) É possível utilizar eficazmente a abordagem proposta. H3) É possível de desenvolver uma plataforma incorporando os conceitos de géneros de comunicação e sistema de géneros de comunicação. H4) É possível utilizar a referida organizacional. 84 plataforma em contexto 3. Estratégia de Investigação De modo a testar as hipóteses de investigação, recorreu-se a várias abordagens complementares. - Desenvolvimento de uma abordagem de análise de géneros e sistemas de géneros como forma de provar a possibilidade de incorporação dos conceitos em abordagem metodológica. Meta: Descrição detalha da abordagem de análise. - Utilização da análise de géneros em casos práticos, provando a eficácia da abordagem e consequentemente a validade da hipótese inicial. Meta: Utilização da abordagem em casos práticos de modo avaliar a sua aplicação. - Desenvolvimento de plataforma computacional incorporando conceitos propostos na hipótese inicial. Implementação de protótipos parciais desta plataforma. Meta: Análise e desenho dos sistemas que compõe uma plataforma incorporando os conceitos propostos na hipótese inicial. Implementação de protótipos. - Utilização do protótipo em ambiente organizacional. Meta: Utilização de protótipos em organizações, preferencialmente empresas, obtenção de informações sobre o sucesso da sua utilização. Destas formas procura-se validar os conceitos de géneros de comunicação e sistema de género de comunicação como forma de resolução do problema de integração organizacional de resultados de reuniões. 85 4. Publicações relacionadas Costa, C.; Antunes, P. & Dias, J.; (2000) "Organizational Integration of Meeting Results," in Randall Harris, (Ed.) Proceeding of the Industry, Engineering, and Management Systems International Conference, IEMS 2000. Florida, 2000, pp. 169-174. Neste artigo, é apresentado o modelo "PROFS". 86 BASEADA EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO V. PROPOSTA DE UMA ABORDAGEM BASEADA EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO Este capítulo inicia-se com a revisão da literatura referente aos géneros de comunicação, abordagem já referida atrás e que corresponde ao elemento base da análise de géneros proposta nesta dissertação. Neste capítulo é ainda proposto o conceito de ciclo de vida do género, o género contexto e ainda a análise de géneros que incorpora os conceitos de decomposição e especialização de género de comunicação. Com vista a provar a aplicabilidade da abordagem, são ainda apresentados casos ilustrativos da sua utilização. 1. Género de Comunicação – Enquadramento Uma tentativa recente de caracterizar a comunicação organizacional em termos concretos baseia-se no conceito de género, o qual teve a sua génese na literatura. Nesse contexto, um género considera uma categoria de obras literárias que, tendo a mesma finalidade fundamental, apresentarão estrutura parecida e obedecerão a normas semelhantes. O seu estudo sistemático entronca em Platão, na República e Aristóteles, na Poética, que procuraram tipificar as obras literárias de acordo com as suas características comuns. Durante séculos, este conceito foi utilizado quer como mera forma de categorizar obras literárias, quer como meio de impor regras à criação literária. O que originou tanto fortes opositores quanto defensores acérrimos. Estes conceitos passaram então para outras áreas da criação artística, nomeadamente o cinema e a televisão. O conceito de género foi então importado da literatura para o contexto organizacional (Yates & Orlikowski, 1992). Nesta perspectiva, os géneros de comunicação organizacional são tipos de acções comunicativas socialmente 87 BASEADA EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO reconhecidas e que habitualmente são activadas por membros de uma comunidade para executar tarefas com propósitos sociais específicos. Associados ao conceito de género estão conceitos como repertório de géneros e sistemas de géneros. Repertório de géneros - conjunto de géneros habitualmente activado por uma comunidade particular (organização, grupo de interesse, equipa, etc.). Sistema de géneros - interligação de géneros de forma a constituírem processos comunicativos mais complexos. Consiste ainda num conjunto de géneros interligados que são activados numa sequência típica em relação a cada um, sendo os seus propósitos de alguma forma relacionados. Por outro lado, um sistema de géneros é uma rede complexa de géneros relacionados onde cada participante realiza um acto reconhecido no âmbito de um género ou se move entre vários géneros, sendo de esperar que obtenha uma resposta esperada por parte de outros que se movem no mesmo sistema de géneros (Baserman, 1995). Por exemplo, numa conferência, a organização faz o convite à participação de autores na conferência ("call for papers"), o autor envia a proposta de artigo ("draft"), os revisores lêem as propostas de artigos e fazem os comentários que enviam para a organização, com base nos comentários a organização dá a resposta que poderá ser aceitação ou rejeição de artigo. Caso tenha sido aceite, o autor deverá enviar a versão final do artigo, que incorporar os comentários dos revisores e deve ter a estrutura gráfica exigida. O género de comunicação provou ser um conceito muito útil na análise de comunicação organizacional (Orlikowski & Yates, 1994; Yates & Orlikowski, 1992). De facto, tem sido usado em várias áreas organizacionais com o propósito de diagnosticar a comunicação organizacional. Outra utilização foi a análise da utilização de groupware (Orlikowski & Yates, 1998), a análise de documentos na Internet (Crowston & Williams, 1997) bem como a análise de reuniões (Yoshioka et al. , 2000) A ênfase foi posta na análise, mas este conceito também pode representar um papel importante no redesenho de artefactos digitais ou na sua melhoria. Por exemplo, 88 BASEADA EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO foi usado para redesenhar documentos apoiados por sistema de gestão electrónica de documentos (Tyrväinen & Päivärinta, 1999). Neste contexto, foi verificado que os géneros de documentos organizacionais e sistemas de géneros de documentos deveriam ser repensados sistematicamente em colaboração com especialistas de sistemas de informação, designers organizacionais e peritos do domínio. Alguns autores também usaram o conceito de género para produzir documentos WWW e aplicações na Internet (Shepard & Watters, 1999). Alguns autores também propõem género como o principal objecto de design para novos suportes de informação (Agre, 1998). O conceito de género de comunicação é extensamente usado e por muitos suportes (Agre, 1998), esta é uma razão porque há várias definições antagónicas de género, bem como discussões significativas sobre o que de facto constitui um género. Miller (1984) definiu género como "acções de retórica tipificadas baseadas em situações recorrentes". Quer isto dizer que um género de comunicação não implica apenas um único documento ou outro artefacto de comunicação, mas sim um fluxo de documentos. Implica uma comunidade de utilizadores, composta por um tipo particular de audiência e um tipo particular de actividades, como também uma relação entre os produtores e consumidores do material em questão (Agre, 1995). Swales (1990) enfatizou o papel do propósito comunicativo. Neste contexto, uma colecção de eventos comunicativos torna-se num género devido a um conjunto de propósitos comunicativos partilhados. Estes propósitos são reconhecidos pela comunidade de utilizadores que possui o género. Uma comunidade de discurso é um grupo das pessoas unidas por ocupações, premissas de trabalho, interesses especiais ou com um conjunto de conhecimentos, património e comportamentos partilhados. Miller (1984) sugeriu que o género pode ser definido a diferentes níveis, em culturas diferentes e em tempos diferentes, dependendo de como a repetição de situações retóricas é vista. Por exemplo, uma carta empresarial pode ser num certo instante um género, e noutro momento ser entendido num âmbito mais geral, transformando-se tipo de super-género. Yates & Orlikowski (1992) propõem ainda a noção de subgéneros. Por exemplo, a carta de recomendação positiva seria um subgénero da carta de recomendação. 89 BASEADA EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO Bhatia (1993) considera que as cartas de promoção de vendas e cartas de oferta de trabalho pertencem ao mesmo género, o género de promoção. Isto deve-se ao propósito semelhante destas cartas. A carta de promoção e oferta de trabalho tem por meta obter uma resposta específica dos seus leitores (comprar os produtos ou chamar o candidato para uma entrevista). Porém, cartas de promoção de vendas e cartas de oferta de trabalho são dois nomes bem estabelecidos de tipos diferentes de cartas nas comunidades de discurso onde eles são usados. Esta situação resulta de Bhatia confundir o propósito comunicativo com a noção linguística de função comunicativa. Alguns autores confundem actos do discurso e propósito do género, negligenciando o papel da comunidade de utilizadores como verdadeiros definidores do género de comunicação. Enquanto alguns autores enfatizam a importância da forma, outros dão ênfase ao propósito. Existem ainda autores que propõem conceitos adicionais para caracterizar os géneros, como funcionalidade (Shepherd & Watters, 1999). De acordo com esses autores, o uso destes conceitos ajuda a entender não só a influência de novos suportes de informação, em particular os computadores, na criação de géneros, como ainda ajuda a usar géneros eficazmente no desenho de aplicações informáticas e baseadas em redes. Refira-se que na presente secção se pretende apenas fazer um enquadramento do conceito de género de comunicação. Para uma revisão de literatura mais detalhada vejase anexo 1. 2. Ciclo de vida de géneros A utilização de géneros é apenas uma fase no ciclo de vida de um género. De facto, o ciclo de vida do género de comunicação pode ser decomposto em criação, escolha e uso. Esta última fase pode ser ainda decomposta em produção de artefacto e uso de artefacto. Por sua vez, este processo pode ser englobado numa espiral evolutiva, em que se vai ajustando o género às circunstâncias específicas da comunidade de uso. 1) criação de géneros A criação de géneros é um processo social que pode ser longo. Tipicamente, artefacto é produzido com um propósito e composto por um conjunto de componentes. 90 BASEADA EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO Às vezes produzindo vários artefactos, há a necessidade de os classificar, surgindo assim os géneros. Um repertório de géneros de comunicação pode ainda ser associado a uma comunidade de utilizadores. Como notou Agre (1998), qualquer tipo de vida envolve o uso rotineiro de vários géneros. Por exemplo, o turismo envolve guias de viagem, cardápios, horários, mapa de estradas, livros de frases, fotografias e postais. 2) escolha de um género de comunicação A escolha de um género de comunicação depende do contexto. Tipicamente, associado a cada situação há um conjunto de géneros de comunicação que compõem um sistema de género. Cada género é ordenado de acordo com uma ordem predefinida mas algumas circunstâncias podem levar a que se verifique uma mudança desta ordem. Por exemplo, numa assembleia-geral anual (AGA) de uma empresa, uma ordem de trabalhos tem quase sempre a mesma estrutura, o mesmo tipo de documento de apoio e outros documentos (Balanço e Demonstração de Resultados, Relatório de Gestão, Relatório de Auditor) e os mesmos resultados esperados (aprovação das demonstrações financeiras e aprovação de instruções para a contabilidade). Mas alguns géneros podem ocorrer de acordo com a aprovação ou não das demonstrações financeiras. Em função de haver lucros ou prejuízo, o género escolhido também pode ser diferente. Então, numa reunião particular há um género de comunicação específico associado ela, mas de acordo com as decisões tomadas durante a sessão ou factores externos não é possível especificar a priori o género que vai ocorrer. 3) uso de um género de comunicação O uso de um género de comunicação consiste na produção de um artefacto (por exemplo um livro, software ou um folheto) que materialize o género. Em oposição aos géneros de literatura, onde existe uma diferenciação clara entre produtores (escritor) e consumidores (leitor) dos artefactos (livro) que se apoia num determinado género (romance), na comunicação organizacional todos os membros podem ser os produtores e consumidores de memorandos, reuniões ou relatórios. 91 BASEADA EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO 3. Géneros de reunião Orlikowski & Yates (1998) foram os primeiros proponentes da utilização do conceito de sistema de géneros para caracterizar as reuniões. De acordo com estas investigadoras, uma reunião é composta por quatro géneros: logística da reunião; agenda da reunião; reunião propriamente dita; e actas da reunião. Sistema de géneros de reunião - sistema de géneros que inclui os géneros de comunicação logística, agenda, reunião e relatório (Orlikowski & Yates, 1998). Entendendo a reunião como um género de comunicação (Orlikowski & Yates, 1998), é possível identificar um conjunto de géneros que apoiam nessa reunião, podendo ser utilizados de diversas formas. Deste modo é possível designar os primeiros por géneros principais e os segundos por géneros secundários ou de contexto. Os géneros principais correspondem à reunião e, eventualmente, a cada uma das fases da reunião. Os géneros de contexto dão suporte às várias fases da reunião. Por sua vez, os géneros contextuais podem ser distinguidos em géneros base, géneros de suporte e géneros de envolvente. Os géneros base são aqueles que vão ser utilizados durante a reunião, sendo o seu conteúdo ou características afectadas durante o processo de interacção. Um exemplo deste tipo de géneros é o caso do relatório e contas, que é sujeito a aprovação pelos sócios reunidos em Assembleia-geral. Os géneros de suporte vão ser utilizados durante a reunião para apoiar numa decisão ou outra tarefa realizada durante a reunião. É o caso de um estudo de mercado que é utilizado para apoiar na discussão de decisão de investimento. Existem ainda géneros que são apenas contextuais, isto é, não servem para apoiar a reunião, mas são necessários futuramente para compreender as acções realizadas na reunião: são os géneros de envolvente. É o caso do regimento da Assembleia da República, que não sendo necessário referir explicitamente em todas as sessões, é necessário para compreender o comportamento dos deputados. 92 BASEADA EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO Consequentemente, para além dos géneros de reunião definidos no âmbito do sistema de géneros de reunião por Orlikowski & Yates (1998), como sendo logística, agenda, reunião e relatório, aqui é ainda proposto o género contexto. 4. Decomposição e especialização na análise de género. Como foi dito anteriormente, o género é definido por um propósito e uma forma. Num estudo empírico examinando a comunicação num grupo de trabalho distribuído, que comunicava basicamente através de correio electrónico, Orlikowski & Yates (1994) identificaram os seguintes propósitos: mensagem informativa; comentário sobre processos de grupo ou utilização de meios; proposta de regras, características e convenções; pedido de informação, classificação ou elaboração; resposta a mensagens anteriores; e categorias residuais. A forma do género diz respeito a aspectos observáveis da comunicação, tais como meio, aspectos da estrutura e características linguísticas. No estudo referido anteriormente (Orlikowski & Yates, 1994), foram identificadas várias formas, tais como mensagens anexadas, elementos gráficos, cabeçalhos, aberturas, recurso a informalidade, conclusões, assinaturas ou linha de assunto. Note-se que a análise de géneros não é um exercício teórico de categorização abstracta, mas deve estar intimamente relacionada com a situação concreta de uma comunidade que o usa. Um género apoia-se e emerge da prática social, quer de trabalho, quer de comunicação quer de gestão. O que importa é o que os membros da comunidade (ou pelo menos os mais qualificados) reconhecem como géneros (outros exemplos de trabalhos nesta área são Bergquist & Ljungberg, 1999, Crowston & Williams, 1999). Logistica Reunião Acta Agenda Contexto Figura 33- Reunião como sistema de géneros (Adaptado de Orlikowski e Yates, 1998) 93 BASEADA EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO O sistema de géneros apresentado por Orlikowski & Yates, 1998 (Figura 33) é tão abrangente que dificilmente pode ser utilizado para descrever processos de reunião em detalhe. Porém, é um ponto de partida para o estudo da matéria. Uma forma de prosseguir no estudo deste assunto é através quer da decomposição quer da especialização de géneros (algo que já foi feito noutro contexto para o estudo dos processo organizacionais, veja-se Malone et al., 1997). Através da decomposição podese dividir o sistema num conjunto de componentes (Figura 34). A reunião pode ser dividida num conjunto de decisões (D1, D2...), a agenda pode ser decomposta em tópicos (T1, T2...) e a acta pode ser decomposta em declarações comunicativas (DC1, DC2...). Tipicamente, cada tópico de agenda tem uma relação directa com um tema de reunião e uma declaração comunicativa associada. Logística Reunião Actas Agenda D1 D3 D2 DC1 DC2 DC3 Figura 34 - Decomposição Deve-se notar que este tipo de decomposição facilmente atinge um ponto onde a noção de género se perde, devido à perda do reconhecimento social. Deste modo, podese tentar a via da especialização do sistema de géneros. Géneros específicos de logística, agenda, reunião e acta podem juntar-se e formar sistemas especializados de géneros de reunião, tais como reunião estratégica, reunião operacional, reunião de brainstorming, etc. (Figura 35). Contrariamente à decomposição, a especialização preserva a identificação social. 94 BASEADA EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO Logística Reunião Actas Agenda Reunião estratégica Logistica Reunião Agenda Actas Reunião operacional Logistica Reunião Actas Agenda Figura 35 - Especialização Até este momento foi descrita uma abordagem aqui proposta para analisar os processos de pós-reunião baseados no conceito de géneros Os sistemas de géneros podem então ser decompostos e especializados. Finalmente, os processos de pós-reunião englobam tópicos de agenda, assuntos de reunião e declarações comunicativas, todos combinados de modo a formarem sistemas de reunião específicos. Na próxima secção será mostrado como esta abordagem pode ser utilizada na prática. 5. Formas de obtenção de dados Com vista à obtenção de dados relevantes para identificação de géneros de comunicação numa organização, interessa identificar as principais fontes e formas de pesquisa de informação: - pesquisa documental para identificação de artefactos utilizados antes, durante e depois de reunião, de acordo com indicação das pessoas envolvidas no processo; - observação dos artefactos, identificando os seus propósitos e elementos de composição, recorrendo a entrevistas, questionários e reuniões de esclarecimento com os intervenientes; - pesquisa documental de instrumentos de classificação e regulação dos artefactos, sua produção e utilização (ex.: Código das Sociedades Comerciais, 95 BASEADA EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO manuais de utilização, Regulamentos) que sejam utilizados pela comunidade de utilizadores; - reuniões com grupos de utilizadores que podem identificar géneros e classificar artefactos em géneros de comunicação e agrupar os géneros de comunicação em sistemas de géneros de comunicação; - 6. utilização de questionários tendo em vista a classificar artefactos em géneros. Passos da análise de géneros Englobando os conceitos de género de comunicação, sistema de géneros, ciclo de vida de géneros, géneros de apoio e géneros principais, bem como decomposição e especialização e tendo ainda em linha de conta as várias formas de recolha de informação sobre géneros, é aqui proposta uma abordagem composta dos seguintes passos: I. Identificação da situação, através de recolha dos primeiros elementos sobre relativos às reuniões que serão analisadas. II. Identificação dos sistemas de géneros base (logistica-agenda-reuniãorelatório). Os artefactos são classificados então em cada um destes géneros. III. Estudo detalhado de cada género de comunicação base, isto é, cada um dos géneros do sistema de géneros identificado anteriormente será dissecado, identificando os seus componentes e se fazem ou não sentido. É ainda feita a decomposição e especialização dos seus componentes, agrupando os artefactos ou componentes desses. A intervenção de utilizadores nesta fase é crucial, visto que nesta fase é feito um importante processo de classificação/categorização. IV. Finalmente são criados os sistemas de géneros, sempre que possível representados graficamente. Nesta fase ainda se analisam aspectos mais específicos como sejam os tipos específicos de ligação entre os géneros de comunicação dentro de um mesmo sistema de géneros ou ainda as funções dos géneros (principais ou de apoio). 96 BASEADA EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO 7. Aplicação a) Caso 1: Reunião de Direcção Neste caso é aplicada a abordagem proposta a reuniões do órgão de direcção de uma organização pública de investigação e ensino. Esta organização é composta por cerca de 1000 colaboradores, sendo a direcção o órgão que em última instância é o responsável pela gestão da organização. No âmbito da gestão da organização, adquire especial importância as reuniões de direcção, nas quais são tomadas as principais decisões. Com vista a aplicação da abordagem foram recolhidos dados documentais correspondentes ao funcionamento das reuniões de direcção num período de 4 anos. Desta documentação foi possível identificar uma colecção composta por 214 decisões tomadas em 30 reuniões, que tiveram lugar num período de 4 anos (1996 a 1999). Com base na abordagem proposta foram seguidos os seguintes passos: I. Identificação da situação através de pesquisa documental (30 reuniões correspondentes a 214 decisões). Divisão de cada reunião em decisões; II. Agrupamento de artefactos nos géneros de comunicação base - Identificação dos géneros de decisão; - Identificação dos géneros de tópicos de agenda; - Identificação dos géneros de declarações comunicativas. III. Realização de reuniões para classificação de diversos géneros; IV. Realização de modelo Este trabalho foi realizado com o apoio de pessoas ligadas a esta organização, mas não directamente relacionadas com a produção de resultados, bem como com pessoas que, estando ligadas a instituições idênticas a esta, trabalham neste tipo de órgãos. Começando pela análise dos géneros logísticos, chegou-se à conclusão de que existia apenas um género logístico. Com efeito, as reuniões realizam-se com uma 97 BASEADA EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO frequência preestabelecida, existindo apenas uma forma de convocação de reuniões, com características muito bem estabelecidas no âmbito do regimento do órgão. As 30 reuniões foram decompostas em decisões. O número de decisões varia muito, de 3 a 16 em cada reunião. Estas decisões foram então agrupadas nos seguintes géneros: decidir acção, decidir plano unitário, adiar decisão e decidir plano continuado. "Decidir acção" é um género que agrupa todas as decisões orientadas para acções específicas a realizar por um agente específico e geralmente bem identificado, quer na organização quer fora desta. "Decidir plano unitário" é um género de decisão que tem como resultado o planeamento de actividades num dado horizonte temporal mais ou menos alargado. "Adiar decisão" é um género de decisão em que se decide não decidir, isto é, em situações em que existe pouca informação ou por alguma outra razão não é conveniente tomar uma decisão e se define que essa decisão será tomada no futuro. "Decidir plano continuado" é um género que tem como resultado a produção de políticas, regras e regulamentos que têm um determinado nível de continuidade e frequência de utilização. Nesta organização, o surgimento destas decisões resulta directamente de tópicos de agenda previamente estabelecidos. Nesse sentido, foram identificados os seguintes géneros de tópicos de agenda: pedidos ocasionais e pedidos repetitivos. Os pedidos ocasionais são tópicos de agenda que surgem de forma não programada, dependendo das contingências e abrangendo um leque de aspectos muito variados. Os pedidos repetitivos são aqueles que surgem de acordo com um determinado padrão. É o caso dos orçamentos anuais que são elaborados, discutidos e aprovados sensivelmente na mesma altura todos os anos. Após se ter identificado os géneros logístico, tópico de agenda e decisão, falta ainda identificar os géneros de declaração comunicativa. Foram identificados nove desses géneros: reposta, instrução, aprovação de documentos, agenda, regra (regulamento ou esclarecimento), transferência de documento, pedido de informação, nota informativa, delegação. A resposta é um género cujo principal propósito é a resposta a uma proposta, pedido ou oferta. Contém tipicamente uma resposta do tipo sim ou não (aprovado ou 98 BASEADA EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO não aprovado). O receptor da resposta é aquele que fez ou realizou o pedido, proposta ou oferta. O pedido tanto pode ser uma reclamação sobre um serviço ou então uma proposta de contratação apresentada por outro departamento ou serviço. Instrução é um género que tem por propósito transmitir uma ordem a alguém num dado momento. O receptor da comunicação é aquele que será responsável pela realização da tarefa. Geralmente, relacionada com a instrução, está também presumida a uma resposta do receptor sobre o andamento da tarefa. A aprovação de documentos é uma comunicação pública a dizer que algo foi aprovado. Por exemplo, o orçamento é da responsabilidade desta estrutura organizacional, mas outros departamentos ou serviços fazem uso dele. Depois de ser aprovado, este documento está disponível para quem dele necessite. O agendamento é um género que tem por propósito adiar e calendarizar uma tarefa numa reunião futura, traduzindo-se na criação de um ponto de ordem de trabalhos. As regras, regulamentos e esclarecimentos são comunicações para todos os departamentos ou mesmo entidades externas que se relacionem com a organização. O seu propósito é a criação de novas formas de trabalhar no futuro. Estas regras, regulamentos e esclarecimentos são produzidos por esta estrutura organizacional durante o processo de reunião. Se são produzidos por outros departamentos e aqui são apenas aprovados, então o género utilizado é o descrito anteriormente e não este. A transferência de documentos é uma comunicação a dizer que alguns documentos podem ser dados a uma entidade específica (interna ou externa). Esta comunicação inclui uma autorização e o documento anexado. O pedido de informação é um género cujo propósito principal é pedir informação a um departamento específico ou a uma entidade externa. Por exemplo, pode-se verificar que para tomar uma decisão sobre um contrato tenha que ser consultado um assessor jurídico. A nota informativa é um género cujo principal propósito é de informar um certo departamento, pessoa ou entidade externa. Tipicamente, todos os géneros têm este propósito, porém este género não tem outro propósito explícito para além de informação. 99 BASEADA EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO A delegação é um género utilizado para nomear uma pessoa ou grupo para uma posição. Pode ser nomeada uma comissão para resolver um problema. Neste género deverá ser definido o problema, objectivos envolvidos bem como as pessoas que irão lidar com ele. Géneros Propósito Forma Receptor Exemplos Resposta Responder a um pedido formal Valor de decisão: S, N - aceitação de despesas Instruções Ordem/instrução formal de uma acção Aprovar determinado documento Calendarizar Adiar decisões Definição de regras organizacionais Transferir documentos Perguntar por informação Definição de tarefa Quem faz o pedido: - departamento interno típico (ex. financeiro) - trabalhadores - entidades externas - outros serviços Explicitamente definida (trabalhadores individuais ou departamentos) Não explicitamente definido (Apenas pelo conteúdo) Delegar poder a uma pessoa ou a uma comissão Informar Deve indicar a missão tal como o nome da comissão ou da pessoa. Aprovação de documentos Agendamento Regra, regulamento, esclarecimento Transferência de documentos Pedido de informação Delegação Nota Informativa Valor de decisão: S, N Agenda Reunião - "Pagar empregado X" - Aprovação de orçamento - Decidir na próxima reunião Não definido explicitamente (Apenas pelo conteúdo) Documentos associados Explicitamente definidos - Publicar o relatório anual Definido explicitamente - Pedir informação a um consultor legal sobre um contrato. - Criação de uma comissão para avaliação de contrato Pessoas envolvidas Explicitamente definido Figura 36 – Géneros de declaração comunicativa Após analisados os géneros associados a este tipo de reuniões, procurou-se ligálos, identificando assim vários sistemas de géneros de reunião. Como consequência, foi obtido o repertório de sistemas de reuniões que se mostra na Figura 37. Nesta figura evidenciam-se quatro sistemas de géneros, que poderão ser designados de acordo com os géneros da reunião: decisão para a acção, decisão de plano unitário, adiar decisão e decisão de plano permanente. Por exemplo, o sistema de géneros "decisão para a acção" é composto pelos seguintes géneros: (1) pedido ocasional, (2) decisão para a acção e ainda por (3) reposta, (4) instrução e (5) transferência de documento. O género informação pode estar ligado a qualquer dos sistemas de géneros referido. Apenas por uma questão de tornar a figura legível, não é mostrado o género logístico. 100 BASEADA EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO Agenda Reunião Relatório Resposta 46 (40%) Instrução 102 (88%) Pedido Ocasional Transferência de documentos 2 (2%) Decisão para acção 116 (54%) Aprovação de documentos 7 (100%) Decisão de Plano Unitário 7 (3%) Agendamento (para a próxima reunião) 4 (27%) Adiar Decisão 15 (7%) Decisão de Plano Permanente 66 (31%) Pedido Repetitivo Pedido de Informação 11 (73%) Regra, regulamento, esclarecimento 47 (71%) Sequência de utilização Delegação 21 (32%) Especialização Figura 37 – Sistemas de géneros em Reunião de Direcção A identificação dos sistemas de géneros utilizados pela direcção no âmbito da reunião permitiu ter um conhecimento do funcionamento dos processos mais directamente relacionados com as reuniões. Porém, como a ênfase aqui pretendida vai para os processos de pós reunião entendeu-se que se deveria analisar mais detalhadamente os géneros utilizados para dar forma aos resultados das reuniões. Neste sentido, foi pedido a diversas pessoas que caracterizassem cada uma das decisões, usando os géneros que tinham sido propostos. Verificou-se então que das 214 decisões, 10 (cerca de 5%) foram classificadas em mais que um género de decisão, 116 (cerca de 54%) utilizaram o género decisão para acção, 7 (cerca de 3%) utilizaram o género decisão de plano unitário, 15 (aproximadamente 7%) utilizaram o género adiar decisão enquanto que o segundo género mais utilizado foi a decisão de plano permanente com 66 decisões, correspondente a 31% do total. Como se pode verificar mais de 50% das decisões correspondem a decisões correntes. No que diz respeito aos resultados produzidos por estas decisões verifica-se que o género decisões para acção produziu 46 repostas, 102 instruções e 2 transferências de documentos, correspondendo respectivamente a 40%, 88% e 2% das decisões. Quer isto dizer que a maioria das decisões deste género tiveram como resultado instruções e algumas delas tiveram em simultâneo como resultado respostas. No caso das decisões de plano permanente, 101 BASEADA EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO verifica-se que produziram como resultado 47 regras, regulamentos e esclarecimentos enquanto e 21 delegações ou nomeações, existindo duas decisões que produziram simultaneamente os dois géneros. O processo de classificação que foi seguido e os resultados finais evidenciam algumas das características dos géneros: - Esta organização tem um número relativamente reduzido de géneros. Por exemplo, no caso das declarações comunicativas, uma percentagem significativa corresponde a instruções dadas a outros departamentos, tais como contabilidade, tesouraria, serviços administrativos, equipamento, secretaria ou serviços de parqueamento. - Cada decisão pode produzir mais de um género de declaração comunicativa. Por exemplo, há várias decisões que têm como consequência uma instrução a um serviço e informação a outros. - Cada género pode ainda ser dividido em subgéneros com diferenças mínimas, sejam receptores diferentes ou formas ligeiramente diferentes. Por exemplo, as respostas podem ser enviadas para utentes, empregados ou para outras entidades externas. Também foram observadas algumas reacções a este trabalho de classificação cuja análise mais detalhada parece ser de grande utilidade para trabalho futuro: - A explicitação do uso dos géneros é uma boa oportunidade de identificar problemas de comunicação. Por exemplo, foram encontrados pedidos cujos proponentes nunca foram informados da sua aceitação ou rejeição. - A identificação explícita de géneros permite a criação de suporte informático contextualizado para a natureza situada das reuniões, permitindo reduzir faltas de comunicação (por exemplo, esquecimentos), melhorar o conhecimento sobre a comunicação e reduzir a carga de trabalho. b) Caso 2: Assembleias-gerais Neste segundo caso é apresentado o resultado da aplicação da abordagem proposta às assembleias-gerais de pequenas empresas clientes de uma firma de contabilidade. Com base na abordagem proposta foram seguidos os seguintes passos: 102 BASEADA EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO I. Caracterização da situação através de observação de reunião, pesquisa documental (Actas de Assembleias) II. Classificação de artefactos nos géneros de comunicação base III. Decomposição e especialização de géneros através de agrupamento de artefactos. IV. Realização de modelo Na primeira fase foi feita a caracterização da situação, tendo-se para tal observado o funcionamento de duas Assembleia Geral de Sócios de uma pequena empresa composta por 4 sócios e outra composta por 2 sócios, realizadas no final de 1999 referentes a redenominação e aumentos de capital. Para além dos sócios das empresas também participaram na reunião um contabilista, que desempenha a função de facilitador e participante especialista. Em seguida foi feita pesquisa sobre livros de Actas de Assembleias-gerais. Na segunda fase foi feita a classificação dos artefactos envolvidos nessas reuniões, o que inclui Actas, Convocatórias, Balanços, Demonstrações de Resultados, Relatórios de Gestão. A análise das reuniões foi feita indirectamente através das actas. A terceira fase consistiu no agrupamento dos artefactos de modo a se constituírem géneros específicos ou decomposições dos géneros base. Para tal recorreu-se a apoio de legislação comercial, manuais de legislação e técnicas de documentação, bem como a entrevistas com os contabilistas para esclarecimento de dúvidas. No que diz respeito ao género logísticos foram identificados basicamente a convocatória para reunião, associada à qual podem existir outras comunicações menores. É no entanto de referir que podem existir pequenas diferenças em função de se tratar de reuniões ordinárias ou periódicas (tipicamente anuais ou semestrais) e reuniões extraordinárias. É comum que aconteça que associado a uma convocatória exista a agenda da reunião. Como resultado da análise efectuada foram identificadas vários tipos de agenda, relacionadas com os propósitos das reuniões. Deste modo, foram identificadas os seguintes géneros de agenda: (1) aprovação de contas, (2) aumentos de capital; (3) mudança de sede social e (4) mudança de gerência. 103 BASEADA EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO A reunião correspondente à assembleia de sócios tem tipicamente a seguinte estrutura: apresentação, discussão, votação e apresentação de formas de acção. Depois, em função de cada tipo de reunião cada uma destas fases da reunião irá ter características específicas. Por exemplo, a apresentação das contas ou a apresentação de uma proposta de acção poderão ser feita de forma diferentes. O resultado da reunião assume a forma mais comum: acta de reunião. Estas actas são tipicamente transcritas, geralmente de forma resumida para um livro de actas, sendo em seguida assinadas pelos participantes na reunião. Porém, complementarmente a este tipo de resultados existem também um conjunto de instruções, compromissos de acção e informações. Por exemplo, poderá existir instruções (ou informações) para a contabilidade quanto à forma de aplicação de resultados, para os serviços jurídicos ou de documentação quanto a acções a tomar, nomeadamente relativas a marcação de escrituras em notários. Relativamente aos aspectos contextuais, foram identificados os documentos que podem ser quer a base de decisões, quer apoio para a tomada de decisão, quer ainda contexto para compreensão da decisão. A quarta fase consistiu na concepção de um modelo composto com os sistemas de géneros identificados. Figura 38. Contexto Reunião Logística Relatório Agenda Convite D. R. Relatório de Gestão D. R. Balanço Balanço Convite Convite Instruções para Contabilidade Contrato de Sociedade Aprovação de Contas Aumento de Capital Mudança de Sede Sequência de utilização Acta Acta Acta Compromisso dos sócios Apresentação Apresentação Apresentação Discussão Discussão Discussão Votação Votação Votação Acção Acção Acção Especialização Figura 38 – Sistema de géneros para Assembleia-geral 104 Instruções para Serviços de Documentação Instruções para Serviços de Documentação BASEADA EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO Concluindo, neste caso foi possível mostrar a aplicabilidade da abordagem dos géneros de comunicação em reuniões formais, bem documentadas, e que se encontram legalmente previstas e regulamentadas. De referir ainda que a tomada de decisão vem estabelecida legalmente sendo por votação e em geral por maioria do capital expresso, existindo porém diversos tipos de maioria em função da decisão em causa. c) Caso 3: Reuniões de Ponto de Situação (Briefing) Um tipo de reunião muito utilizada nas organizações é a reunião de ponto de situação, também designada correntemente por briefing. Neste tipo de reunião, os participantes reúnem-se com grande frequência (geralmente com intervalos inferiores a um mês), para averiguar o andamento de uma actividade, projecto ou programa. Estas reuniões caracterizam-se por ser informais e estarem associadas directamente ao acompanhamento de actividades do dia-a-dia. Os passos da abordagem seguida traduziram-se em: I. Entrevista com director de marketing, questionário a 63 indivíduos trabalhando em 20 empresas distintas; II. Identificação dos documentos (formais) e formas de comunicação informal associadas aos diversos géneros. III. Decomposição e especialização. IV. Realização de modelo através de identificação de tipos de sistemas Na primeira fase foi feita a clarificação da situação. O estudo deste tipo de reuniões resultou de uma posposta apresentada por um director de marketing de uma instituição financeira na sequência de uma visita à sala de decisão do INDEG/ISCTE. Na sequência desta visita foi feita uma entrevista, que levou à realização de um questionário para analisar este tipo de reuniões. Este questionário foi aplicado a 63 pessoas de uma amostra de 50 empresas. Na segunda fase foram identificados os documentos e formas de comunicação informal utilizados e em seguida foram agrupados nos géneros de comunicação propostos base. 105 BASEADA EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO Na terceira fase foi feita a decomposição e especialização dos géneros. Para tal foram agrupadas as diversas ordens de trabalhos propostas em géneros de agenda. As reuniões foram ainda decompostas em fases também de acordo com as ordens de trabalho sugeridas. Verificou-se ainda que o resultado destas reuniões têm como materialização eventos em agendas dos participantes na reunião. Estes eventos podem por sua vez ser registados numa folha sob a forma de tópicos a realizar, to do list em agenda electrónica ou agenda. Pode ainda traduzir-se em expressão oral, sob a forma de recomendação a ter em linha de conta ou tarefa a realizar. Na quarta fase foi feita a identificação dos sistemas de géneros. Os vários géneros de comunicação analisados foram então agrupados, tendo sido identificados três sistemas de géneros (Figura 39). Contexto Reunião Logística Relatório Agenda Convite Convite Lista de actividades (Agenda) Convite Reunião de acompanhamento Pedido de Autorização Pedido de Esclarecimento Apresentação Discussão Geração Apresentação pedido de autorização Apresentação pedido de esclarecimento Escolha Lista de Actividades (Agenda) Autorização Esclarecimento Sequência de utilização Especialização Figura 39 – Sistema de géneros em Reunião de Ponto de Situação Este caso permitiu testar a aplicabilidade da abordagem em reuniões informais, pouco documentadas, nos quais o processo de decisão se faz de formas muito variadas (votação, imposição, comprometimento, unanimidade negociada, etc.). Neste caso é 106 BASEADA EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO ainda muito comum os géneros não terem tradução escrita e de apresentarem um conteúdo muito variável. d) Caso 4: Estratégia A abordagem proposta foi ainda utilizada no âmbito de reuniões do processo de análise estratégica de uma pequena empresa da área de prestação de serviços de consultoria e formação na área de finanças empresariais. O processo decorreu entre Novembro de 1999 e Março de 2000, tendo envolvido a realização de 3 reuniões electrónicas, utilizando o GroupSystems. Uma vez que o processo estratégico não se encontra institucionalizado, não foi possível recolha de material junto da empresa. Em vez disso, partiu-se da análise da literatura sobre gestão estratégica, tentando identificar os géneros utilizados pela comunidade dos utilizadores, neste caso os teóricos da gestão estratégica. Em seguida procurou-se ajustar os resultados obtidos para o caso concreto da empresa. Este processo foi depois validado pelos sócios e principais técnicos da empresa. Os passos da abordagem seguida traduziram-se em: I. Entrevista com sócio da empresa e proposta aplicação de abordagem; II. Identificação de Géneros: - revisão da literatura sobre estratégia; - análise da literatura; - Identificação de fases de processo - Identificação de lista de reuniões e resultados - Escolha de subconjunto de reuniões, após realização de 3 reuniões. III. Classificação do artefactos da reunião, especialização e decomposição IV. Realização de modelo através de identificação de tipos de sistemas Na primeira fase foi feita a clarificação do problema com um dos sócios da referida empresa de consultoria. Foi proposta a realização de um conjunto de reuniões para análise estratégica da empresa. Uma vez que se trata de uma empresa de pequena dimensão não tem um processo de análise estratégica institucionalizada. 107 BASEADA EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO Na segunda fase foram identificadas as reuniões envolvidas no processo de análise estratégica. Para tal foram realizadas as seguintes tarefas: - Revisão da literatura sobre análise estratégica (anexo 2); - Após análise da literatura foram identificadas as fases do processo de análise estratégica, bem como os respectivos resultados esperados (Figura 40). Fases Análise da envolvente externa Análise da envolvente interna Declaração de missão Definição de estratégia Avaliar estratégia Programas Orçamentos Procedimentos Resultados Lista de oportunidades Lista de ameaças Lista de pontos fortes Lista de pontos fracos Declaração de missão Lista de Objectivos, Estratégias e Políticas Escolha de estratégias Plano de acção para uma estratégia específica Orçamento Lista de procedimentos Figura 40 - Fases do processo de gestão estratégica. - Após identificação das várias fases foram identificadas as possíveis reuniões, os resultados das reuniões, as tarefas que compõem cada reunião e ainda as ferramentas do GroupSystems que apoiam cada tarefa da reunião. Reuniões Resultados Tarefas Análise da envolvente externa Análise da envolvente interna Lista de oportunidades Lista de ameaças Listar impacte do ambiente Classificar em ameaças e oportunidades Lista de pontos fortes Lista de pontos fracos Características de estrutura Características de cultura Características de recursos Pontos fortes Pontos fracos Declaração de missão Definição de estratégia Declaração de missão Lista de Objectivos, Estratégias e Políticas Avaliar estratégia Escolha de estratégias Programas Orçamentos Procedimentos Plano de acção para uma estratégia específica Orçamento Lista de procedimentos O que fazer Organizar de conceitos Definir estratégias Identificar parâmetros Dar pesos Plano de acção Orçamento Ferramentas (GS) EB CA EB EB EB CA CA EB VO EB CA GO BE e CA AA GO GO BE VO Figura 41 - Lista de reuniões e respectivos resultados num processo de gestão estratégica. - Em seguida foram escolhidas as reuniões consideradas relevantes no âmbito problema e da empresa em causa sendo ainda adaptadas para a situação 108 BASEADA EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO concreta. As reuniões foram designadas por: geração de ideias de negócio, avaliação das ideias, utilizando a análise SWOT (Análise dos Pontos Fortes, Pontos Fracos, Ameaças e Oportunidades) e desenvolvimento de plano de acção. Na terceira fase foi feita decomposição e especialização dos géneros de comunicação correspondentes às reuniões escolhidas. Na quarta fase foram desenhados os sistemas de géneros (Figura 42). O desenho dos sistemas de géneros consistiu em ligar os géneros identificados, para tal contou-se ainda com o apoio do GroupSystems que permitiu planear e facilitar três reuniões. A realização destas reuniões permitiu verificar que: - a realização de uma análise SWOT mostrou-se demasiado sofisticada, um simples comentário sobre cada ideia seria suficiente; - a avaliação utilizando votação não é a mais adequada, uma vez que a ideia com a qual se realizou o plano de acção não correspondeu à ideia mais votada; - as conclusões a que se chegou em termos de ideias de negócios e acções a desenvolver foram consideradas de tal forma valiosas pelos intervenientes na reunião que os sócios da empresa decidiram não autorizar a divulgação dos conteúdos das reuniões. Contexto Reunião Logística Relatório Agenda Lista de actividades a desenvolver Convite Convite Convite Lista ordenada actividades a Desenvolver Apresentação Negócios a Desenvolver Discussão Apresentação Lista de possíveis Actividades a desenvolver Geração Votação Avaliação de Ideias Apresentação Lista de possíveis Actividades a desenvolver Geração de acções Plano de Acção Acções a desenvolver Sequência de utilização Especialização Figura 42 – Sistema de géneros para Reuniões de Estratégia 109 BASEADA EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO Este caso teve como principais contribuições: - testar a aplicabilidade da abordagem em processos não institucionalizados em empresa; - demonstrar que a abordagem pode apoiar em desenho de processos organizacionais; - a abordagem pode ser utilizada para criação de géneros e sistemas de géneros partindo da literatura e comunidade de utilizadores especialistas. e) Caso 5: Marketing e Publicidade A abordagem proposta foi ainda utilizada no âmbito do processo de desenvolvimento de novas marcas. O problema em causa trata-se na criação de uma nova marca para uma cera acrílica produzida por uma empresa de produtos químicos. Para tal foi realizada uma reunião apoiada pelo GroupSystems, envolvendo um dos sócios da empresa e 3 indivíduos externos, dos quais um é especialista em marketing e outro em consultoria de gestão. A realização teve lugar no mês de Dezembro de 1999. A implementação da abordagem concretizou-se nos seguintes passos: I. Identificação do problema e realização de reunião; II. Identificação de géneros de comunicação, traduzindo-se na observação da reunião e entrevista aos participantes; III. Classificação do artefactos da reunião, especialização e decomposição. IV. Realização de modelo através de identificação de tipos de sistemas A primeira fase consistiu na identificação do problema. Para tal foi realizada uma reunião com um dos sócios da empresa. A partir desta reunião foi realizada uma reunião electrónica apoiada pelo GroupSystems, na qual participou o sócio e 3 indivíduos externos, dos quais um é especialista em marketing e outro em consultoria de gestão. Essa reunião consistiu de duas fases: geração de ideias e votação. Porém, a partir desta reunião foram identificadas mais reuniões possíveis. A segunda fase consistiu em identificar os géneros de comunicação e respectiva, sendo classificados os artefactos de acordo com os géneros de comunicação considerados. Para identificação de artefactos recorreu-se ainda a outro especialista de 110 BASEADA EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO marketing. Esse sugeriu que para que a reunião fosse realmente eficaz necessitariam de existir um briefing (descrição concisa do produto e respectivo mercado). A reunião de avaliação e de geração de ideias deveriam ser independentes. A primeira composta por participantes representativos do mercado alvo, enquanto que a segunda composta por criativos. A terceira fase consistiu em procurar identificar os vários artefactos como decomposição ou especialização dos géneros de comunicação base. Na quarta fase foram agrupados os géneros de comunicação identificados anteriormente, tendo sido identificados três sistemas de géneros (Figura 43): - Com base no briefing realiza-se uma reunião de geração de ideias, tendo como propósito obter uma lista de marcas; - Com base na lista anterior realiza-se uma reunião em que se pede aos participantes para fazerem comentário ao nome apresentado, sem que esses saibam o tipo produto para o qual estão fazer o comentário; numa segunda fase é apresentado o briefing e os participantes fazem novos comentários mas agora tendo em conta os produtos a que se destina; - Finalmente é feita a avaliação da lista de nomes de produto por um painel de utilizadores. O resultado final é obter uma lista ordenada de marcas. Contexto Reunião Logística Relatório Briefing Agenda Lista de Marcas Lista de Marcas Comentadas Marca de Produto Geração Comentar marcas Comentário Comentar marcas Ver marcas Ordenação Comentário Comentário Lista de Marcas Lista de Marcas Comentadas Lista de Marcas Ordenadas Sequência de utilização Especialização Figura 43 – Sistema de géneros para Reunião de Marketing 111 BASEADA EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO Este caso permitiu testar a aplicabilidade da abordagem num processo não institucionalizado. Neste caso recorreu-se basicamente ao apoio de especialistas de marketing para a definição do processo. 8. Resumo Neste capítulo foi proposta uma abordagem baseada no conceito de géneros de comunicação, sistema de géneros, utilizando uma abordagem de decomposição e especialização. Foram ainda propostos os conceitos de ciclo de vida de géneros e o de género contextual. A abordagem proposta apresenta os seguintes passos: I. Identificação da situação, através de recolha dos primeiros elementos sobre relativos às reuniões que serão analisadas. II. Identificação dos sistemas de géneros base (logistica-agenda-reuniãorelatório). III. Estudo detalhado de cada géneros de comunicação, recorrendo nomeadamente à decomposição e especialização IV. Criação de sistemas de géneros, e representação gráfica dos mesmos. Com vista a testar a aplicabilidade da abordagem proposta, esta foi utilizada em 5 casos organizacionais. Estes casos correspondem a situações diversas em que pessoas participam em reuniões para tomada de decisão no âmbito de organizações distintas: - O caso 1 corresponde a reuniões de direcção de uma organização; - O caso 2 reporta Assembleias-gerais de várias pequenas empresas; - O caso 3 diz respeito a reuniões de ponto de situação de empresas de dimensão diversa; - O caso 4 refere-se a reuniões incluídas no processo de gestão estratégica de uma empresa; - O caso 5 diz respeito a reuniões do processo de criação de marcas de uma empresa. 112 BASEADA EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO No quadro da Figura 41 é apresentado o resumo dos casos. Caso 1 Caso 2 Caso 3 Assembleia-geral Âmbito da reunião Organização Pública Investigação e Ensino c 1000 Colaboradores Clientes de empresa de contabilidade Reunião Direcção Pessoas envolvidas na reunião Objectivo do Estudo do Caso Dados Membros de direcção Assembleias-gerais de sócios Sócios (entre 2 e 5) e Contabilista 214 decisões de 30 reuniões, realizadas entre 1996 e 1999 21 actas de reuniões Observação de 2 reuniões, realizadas em 1999 Dados documentais Questionário a 63 pessoas, realizados em 2001 3 reuniões electrónicas, realizadas em 1999 e 2000 1 reunião electrónica, realizada em 1999 Resultado 1: Aplicação de Abordagem 1- 1- 1- discussão com director de marketing, questionário a 63 indivíduos trabalhando em 20 empresas distintas; 2identificação dos documentos (formais) e formas de comunicação informal associadas aos diversos géneros 3decomposição e especialização; 4realização de modelo através de identificação de tipos de sistemas 1identificação de problema 2revisão de literatura : - análise da literatura - lista de reuniões - lista de resultados - escolha de reuniões 3classificação dos artefactos da reunião, especializando e decompondo 4criação de modelo 1- Figura 39 Figura 42 Aplicação de Abordagem (1) pesquisa documental (214 decisões) 2agrupamento de artefactos 3realização de reuniões para classificação de diversos géneros; 4realização de modelo Resultado 2: Sistema de géneros Figura 37 pesquisa documental e observação de reunião 2classificação de documentos 3classificação recorrendo a legislação e contabilistas 4realização de modelo e validação com contabilista Estratégia Caso 5 Reunião de Direcção Aplicação de Abordagem (1) Reunião de Ponto de Situação Pesquisa empresarial Caso 4 Nome do caso Empresa de Prestação de serviços de consultoria e formação de Gestão Reuniões Informais Estratégias a desenvolver pessoas em qualquer 4 participantes: 2 nível na organização Sócios e 2 indivíduos externos. Aplicação de Aplicação de Abordagem (1) Abordagem (1) Figura 38 Marketing e Publicidade Empresa de Produtos químicos Marca para produto 1 sócio e 3 indivíduos externos. Aplicação de Abordagem (1) identificação de problema e realização de reunião 2observação dos resultados da reunião e identificação de elementos 3procura especializar e decompor; 4criação de modelo Figura 43 Figura 44 – Quadro Resumos 9. Resultados publicados O conteúdo do presente capítulo encontra-se parcialmente publicado, quer em artigos de revista, capítulos de livros e actas (proceedings) de conferência nacionais e internacionais. Costa, C.; Antunes, P. & Dias, J.; (2000) "Integração Organizacional de Resultados de Reuniões," Sistemas de Informação, vol. 12, Julho; (Número Especial com Artigos Seleccionados do Primeiro Workshop de Sistemas Multimédia Cooperativos e Distribuídos, CoopMedia 2000; ISSN: 0872-7031). 113 BASEADA EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO Neste artigo é apresentada a análise de géneros aplicada ao caso de reunião de direcção. É de destacar que este artigo foi eleito o melhor artigo apresentado na conferência CoopMedia 2000 pela comissão do programa. Costa, C.; Antunes, P & Dias, J.; (2000) "Integrating Meeting Results in Organizations," in Proceeding of the Second International Conference on Enterprise Information Systems, ICEIS 2000, Stafford, UK, ISBN: 972-98050-1-6 Neste artigo é apresentada a análise de géneros é aplicada ao caso de direcção de reunião. Este artigo reporta o mesmo trabalho do apresentado no artigo anterior, porém corresponde a um resumo desse. Costa, C.; Antunes, P & Dias, J.; (2001) "Integrating Meeting Results in Organizations," in B. Sharp, J. Filipe, & J. Cordeiro, (Eds.); Enterprise Information Systems II, Kluwer Academic Publishers, July; ISBN: 0-7923-7177-1 Este livro replica alguns artigos seleccionados da conferência ICEIS 2000 Costa, C.; Antunes, P & Dias, J.; (2001) "A Model for Organizational Integration of Meeting Outcomes," in M. K. Sein, B. Munkvold, T.. Ørvik, W. Wojtkowski, W. Wojtkowski, J. Zupancic, & S. Wrycza, (Eds.) . Contemporary Trends in Systems Development Kluwer Plenum, ISBN: 0-306-46608-2. Neste artigo é apresentada a análise de géneros e é aplicada ao caso de reunião de assembleia-geral de sócios. A publicação inclui os artigos da Nineth International Conference on Information Systems Development, ISD 2000. Costa, C.; Antunes, P. & Dias, J.; (2000) C. Costa, P. Antunes, and J. Dias, "Organisational Integration of Meeting Results" in P. Ghodus & D. Vandorpe, (Eds.) Avances of Concurrent Engineering, Technomic Publishing Co. Inc., 2001. ISBN: 1-58716-033-1 Neste artigo é apresentada a análise de géneros e é aplicada ao caso de reunião de direcção, sendo dado ênfase ao aspecto dos géneros de apoio a reunião, aí designados por géneros contextuais. A publicação inclui os artigos da Seventh ISPE International Conference on Concurrent Enineering: Research and Applicatins; 2000. 114 BASEADOS EM GÉNEROS VI. CONCEPÇÃO E REALIZAÇÃO DE SISTEMAS BASEADOS EM GÉNEROS Com o propósito de provar a operacionalidade e eficácia dos conceitos e abordagens propostas nos capítulos IV e V é apresentada aqui uma plataforma computacional de suporte a géneros de reunião. Esta plataforma foi aplicada nos seguintes casos: (a) Assembleias Gerais de clientes de uma empresa de contabilidade, (b) reuniões de marketing, (c) reuniões de estratégia.. É ainda reportada a utilização da plataforma para apoio a reuniões de ponto de situação em que o processo é ainda apoiado por PDA. Neste capítulo é ainda reportada a tentativa de aplicação a uma empresa virtual, que permitiu fazer levantamento de requisitos para concepção da própria plataforma. Finalmente é apresentada uma aplicação da abordagem à posteriori, isto é, não para planear e estruturar os dados de uma reunião a realizar mas para estruturar os dados de uma reunião já realizada. Neste caso foram utilizados como dados de base o texto correspondente às intervenções dos deputados na Assembleia da República. Uma vez estruturado o material foi ainda avaliada a utilização do relatório resultante. 1. Descrição de Plataforma Com o propósito de provar a operacionalidade e eficácia dos conceitos e abordagens propostas nos capítulos IV e V é apresentada aqui uma plataforma computacional de suporte a géneros de reunião. A plataforma aqui proposta corresponde a um sistema com o qual interagem analistas, facilitadores e participantes, para apoiar no planeamento, direcção e participação em reuniões. O sistema é ainda composto por dois subsistemas designados respectivamente por GSG (Géneros e Sistema de Géneros) e EMS (de Electronic Meeting Systems ou seja Sistema de Apoio a Reunião). 115 BASEADOS EM GÉNEROS O diagrama de casos de uso deste sistema está representado na Figura 45. O primeiro actor representado no diagrama é o analista. Este faz a recolha de informação junto dos utilizadores, identificando os géneros de comunicação utilizados. Em seguida vai introduzir no sistema os seguintes dados: géneros de comunicação, sistemas de géneros, estrutura de sistema de géneros, decomposição e especialização entre sistemas de géneros, relação de suporte ou produção entre géneros e sequenciação entre géneros de comunicação.. Sistema Sub-Sistema GSG Definir sistema de géneros Definir género Estruturar sistma de géneros Analista Decopor/especializar sistemas géneros Definição de suport e e/ou produção sequenciar géneros Sub-Sistema EMS Facilitador Planear «uses» Seleccionar sistem a de géneros Dirigir Participar Participante Figura 45 - Diagrama de Casos de uso do sistema evidenciando os subsistemas GSG e EMS 116 BASEADOS EM GÉNEROS O segundo actor identificado é o Facilitador. Na fase anterior à reunião o facilitador faz o planeamento, sequenciando as tarefas a ser realizadas durante a reunião. Na fase de direcção de reunião, o facilitador faz intervir os participantes, inicia a reunião, inicia as actividades e termina as actividades. Os participantes intervêm, introduzindo no sistema a sua participação de acordo com os tipos de tarefas definidas pelo facilitador. A interacção entre os actores e sistema é descrita através dos seguintes casos de uso: definir género, definir sistema de géneros, estruturar géneros, ligar sistemas de géneros, planear, dirigir e participar. Casos de uso Definir género Definir sistema de géneros Estruturar sistema de géneros Decompor/especializar sistema de géneros Definir relação de suporte e ou produção entre géneros Sequenciar géneros Planear Dirigir Participar - definir nome, propósito e forma de género de comunicação definir nome, propósito e forma de sistema de género - agrupar género em sistema de géneros - estabelecer relações por decomposição estabelecer relação por especialização identificar relações de produção entre género principal e apoio identificar relação de apoio entre género de apoio e principal - identificar sequência de género criar agenda, introduzindo objectivo e local seleccionar sistema de géneros de entre os sistemas de géneros existentes adicionar informações complementares aos géneros de comunicação identificar participantes criar participações iniciar participante parar participante iniciar reunião iniciar passo parar passo parar reunião gerar ideias organizar ideias avaliar ideias (votar, ordenar,...) Figura 46 - Descrição dos Casos de Uso 2. Subsistema GSG (Géneros e Sistema de Géneros) O subsistema GSG (Géneros e Sistemas de Géneros) apoia os analistas na análise de géneros, sendo composto por bases de dados onde se armazenam os dados referentes aos géneros de comunicação e sistemas de géneros recolhidos pelos analistas. 117 BASEADOS EM GÉNEROS O género de comunicação é caracterizado por propósito. Outra das suas características é a forma. Porém, esta corresponde a um conjunto de atributos. O sistema tem ainda dois tipos de géneros: principais e apoio. Os géneros principais organizam-se numa sequência. Os géneros encontram-se ainda estruturados, ou agrupados, em sistemas de géneros, que podem por sua vez ser decompostos ou especializados em outros sistemas de géneros. Forma -Designação -Tipo de forma -Produzido -Usado -Repetição -Sequência Estrutura -Designação Género -Propósito -Usado -Produzido -Local -Frequência Sistema de Géneros Dependência * * -IdSistema -Propósito do sistema -Utilizadores -Frequência -IdDependência -Tipo de dependência Sequência -Designação Género Contexto Genero Principal * * * * Apoio -IdApoio -Tipo de apoio Tipo de apoio ={base, suporte, envolvente, produção} Tipo de dependência ={decomposição, especialização} Tipo de elemento = mime type Figura 47 - Diagrama de Classes do Subsistema GSG Após transposição e optimização foi obtido o seguinte esquema relacional: Sistema de Géneros (IdSistema, Propósito, Utilizadores, Frequência) Dependência (IdLigação, Tipo de dependência, IdSistemaPai, IdSistemaFilho) Estrutura (IdEstrutura, Designação, IdGénero, IdSistema) Género (IdGenero, Propósito, Produtor, Utilizador, Local Frequência, Tipo) Forma (IdGénero,IDElemento, Descrição, Sequência, Tipo, Produzido, Utilizado, Repetição) Sequência (IdSequência, Designação, IdGéneroAnterior, IdGéneroPosterior) Apoio (IdApoio,IdGeneroPrincipal, IdGéneroApoiado, tipo de apoio) 118 BASEADOS EM GÉNEROS O interface com o utilizador é feito através dos seguintes ecrãs (forms): - Criação de sistemas de géneros - Decomposição/especialização de sistema de géneros - Criação de géneros - Ligação entre sistema de géneros e géneros - Sequência de géneros - Apoio a géneros Uma vez identificado o sistema de géneros, este apresenta um conjunto de características ou atributos, tais como o propósito, frequência e pessoas envolvidas (Figura 48). Refira-se ainda que todos os ecrãs têm os seguintes botões: procura, navegação para registo anterior, navegação para registo seguinte, introdução de novo registo e saída para menu anterior. Figura 48 - Ecrã de Sistema de Géneros A abordagem definida anteriormente e aqui adoptada é do tipo top-down, partindo dos sistemas de géneros mais globais passando então para os sistemas de géneros mais específicos. Esse processo realiza-se por decomposição ou especialização, como foi descrito atrás. Consequentemente, no ecrã da Figura 49, o utilizador coloca o tipo de dependência (decomposição ou especialização) e em seguida o sistema géneros global, isto é, aquele que vai ser decomposto ou especializado, seguido do sistema de géneros específico. 119 BASEADOS EM GÉNEROS Figura 49 - Ecrã de decomposição e especialização de Sistema de Géneros Após se terem identificado os sistemas de géneros, há que identificar quais são os géneros que os compõe. Através do ecrã de Géneros de Comunicação (Figura 50) o utilizador introduz os dados correspondentes aos atributos dos géneros, bem como as características associadas que compõe o género. Cada um dos elementos que compõe o género (correspondente a um registos na tabela Forma), vai apresentar uma sequência. Por exemplo, numa carta seria composta nomeadamente pelos seguintes elementos: endereço, data, abertura, corpo, fim e assinatura. Figura 50 - Ecrã de Géneros de Comunicação 120 BASEADOS EM GÉNEROS A análise de géneros de comunicação e de sistema de géneros só está completa quando se identificam as ligações entre um sistema de géneros e os géneros de comunicação que o compõe. É o que se faz através do ecrã apresentado na Figura 51. Nesse ecrã, o utilizador começa por seleccionar o sistema de géneros de entre o repertório de sistemas de géneros que entretanto já tem. Em seguida liga a esse sistema de géneros os géneros de comunicação que o compõe. De referir ainda que cada ligação entre o sistema de géneros e cada um dos géneros de comunicação pode ser caracterizado, nomeadamente com uma designação ou nome. Este atributo poderá ainda ser mais sofisticado, porem o seu estudo particular não foi objecto da investigação reportada no presente documento. Figura 51 - Ecrã de Estrutura de Géneros Uma das características que distingue um sistema de géneros de um repertório de géneros é o facto de existir uma ligação entre os géneros de comunicação que compõe o sistema de géneros. Este facto poderá traduzir-se nomeadamente numa relação de 121 BASEADOS EM GÉNEROS precedência. Na Figura 52 está representado o ecrã em que o utilizador coloca a sequência de géneros, colocando o respectivo nome ou designação, o género de comunicação precedente e o que o segue. Figura 52 - Ecrã de Sequência de Géneros de Comunicação No capítulo V, foram identificados dois tipos de géneros numa reunião: principais e de contexto. Os segundos caracterizam-se por fornecer apoio que poderá ser "base", "suporte" e "envolvente" (veja-se Figura 47). Poderá ainda existir uma relação de produção entre um género principal e um género de apoio. Figura 53 - Ecrã de Géneros de Apoio e Produção de Géneros 122 BASEADOS EM GÉNEROS O sistema de géneros, bem como a sequência entre os géneros de comunicação pode ainda ter um interface gráfico (como se pode ver na Figura 54). Figura 54 - Ecrã Mostrando o Sistema de Géneros e Sequência entre Géneros Como se pode ver na Figura 54, para além da sequência entre os géneros de comunicação de um mesmo sistema de géneros (representados com setas sem letras), podem ainda ser definidas ligação entre géneros de apoio e géneros principais, representado pelas setas com a letra "s". Existe ainda ligações que correspondem a relações de produção entre géneros principais e géneros secundários, representados com um "p". As cinco caixas apresentadas no lado direito representam os géneros principais. No lado esquerdo, encontram-se representadas seis géneros contextuais, agrupados em três caixas com a etiqueta "c". Em suma, as setas poderão representar: - sequências entre géneros (tal como na Figura 52); 123 BASEADOS EM GÉNEROS - relação de apoio entre géneros de apoio e géneros principais (tal como na Figura 53); - relação de produção entre género principal e género de apoio (tal como na Figura 53). Por sua vez, cada caixa representa um género de comunicação. Para fazer a selecção ou alteração do género de comunicação representado por cada caixa é utilizado um combo-box ("caixa de combinação"), com o qual o utilizador selecciona o género de entre o repertório existente. 3. Subsistema EMS (Electronic Meeting System) Tal como o seu nome indica, o Subsistema EMS (Electronic Meeting Systems Sistema de apoio a Reuniões) é um Sistema de Apoio a Reuniões. Sendo assim, existem grandes semelhanças entre esta estrutura de dados e as estruturas de dados de outros sistemas de apoio a reuniões. As diferenças resultam fundamentalmente de se procurar acomodar os géneros de comunicação e sistemas de géneros identificados atrás, no sistema de suporte à análise de géneros e sistema de géneros (GSG). Com vista a apoiar reuniões numa organização, o sistema permite fazer manutenção de informação sobre participantes potenciais. Cada participante pode fazer várias intervenções. Por sua vez, as intervenções podem ser de vários tipos (ideias, votos ou ligação entre ideias). Cada reunião tem uma agenda. Por sua vez, cada agenda tem vários passos, que agrupam diversas intervenções. 124 BASEADOS EM GÉNEROS Participante -IdParticipante -Tipo Participante -Informações Passo Agenda -IdPasso -Objectivo -Propósito -Descrição -Estado -Tipo de Tarefa -IdAgenda -Objectivo -Local -Estado * Contexto Intervenção Participa * Contem -IdIntervenção -Data -Descrição -Participante -IdContexto -Propósito -Forma -Produzido por Suporte -Tipo de Apoio Ligação -Descição Ideia -Conteúdo Voto -Valor Estado={activo, suspenso, terminado} Tipo de Tarefa = {gerar, avaliar, organizar} Figura 55 - Diagrama de Classes do Subsistema EMS O esquema relacional implementado e correspondente ao diagrama de classes identificado é o seguinte: Participante (IdParticipante,Tipo Participante, Informações, Estado) Agenda (IdAgenda, Objectivo, Local, Estado) Passo (IdAgenda, IdPasso, Objectivo, Propósito, Descrição, Estado) Contexto (IdContexto, Propósito, Forma, Produzido por) Suporte (IdSuporte, Tipo de Apoio, IdAgenda, IdPasso, IdContexto) Intervenção (IdIntervenção, Data, Descrição, Participante, Tipo) Ligação (IdIntervenção, Descrição) Ideia(IdIntervenção, Conteúdo, IdLigação) Voto(IdIntervenção, Valor, IdIdeia) A Interface com o utilizador é feita através dos seguintes ecrãs, que vão permitir fazer a manutenção das tabelas das bases de dados representadas atrás: - No primeiro ecrã são feitas as seguintes operações: criação de agenda, identificado a descrição, data de realização e local, criação de passo a partir de género de comunicação principal, criação de contexto a partir de género de comunicação de apoio e criação de suporte a partir do apoio fornecido pelos géneros de apoio aos géneros principais; - Edição e alteração de passo; 125 BASEADOS EM GÉNEROS - Edição e alteração de contexto; - Edição e alteração de suporte; - Criação de participante; O primeiro ecrã aqui referido está apresentado na Figura 56. Nele se pode ver que o facilitador ao planear a reunião vai colocar a designação da reunião, a data e o propósito. Em seguida selecciona um dos sistemas de géneros previamente definidos. Por fim pressiona o botão de selecção. Figura 56 - Ecrã de Criação de Agenda Os dados dos géneros de comunicação principais são utilizados para actualizar os dados dos passos da agenda. Os dados dos géneros de comunicação de apoio são utilizados para actualizar os dados de contexto. O mesmo acontece em relação ao apoio fornecido pelo género de apoio que vai actualizar os dados de suporte. O facilitador ao pressionar o botão de selecção está a fazer correr o processo representado no digrama de actividades da Figura 57. 126 BASEADOS EM GÉNEROS Criar Agenda Seleccionar Sistema de Género Incrementar sequência de género Actualizar Objectivos de passo com propósitos de género principal Actualizar Objectivos de Contexto com propósitos de género secundário Actualizar tipo de suporte com tipo de apoio Figura 57 - Diagrama de actividades associado ao botão select Para além do ecrã em que se faz a actualização dos dados da agenda a partir da informação armazenada relativa ao sistema de géneros seleccionado e aos géneros de comunicação correspondentes, há ainda a possibilidade de o facilitador fazer ajustamentos ao planeamento editando e alterando os passos, contexto e suporte. Existe ainda um ecrã para manutenção dos dados de participantes e de participação. O subsistema EMS foi implementado com dois módulos: 1) O módulo de planeamento e facilitação; 2) O módulo de participação. O módulo de planeamento facilitação foi implementado em Windows, apresentando por isso um interface idêntico ao do subsistema GSG. O módulo de participação foi concebido de modo a permitir uma interface Web (Figura 58). 127 BASEADOS EM GÉNEROS Figura 58 - Ecrã dos participantes. Seguidamente, são descritos quatro casos que ilustram a aplicação da plataforma. 4. Aplicação a) Caso A: Assembleias-gerais Neste segundo caso é apresentado o resultado da utilização da plataforma em assembleias-gerais de pequenas empresas clientes de uma firma de contabilidade. De entre as empresas analisadas no caso B foram feitas utilizadas três empresas, tendo-se realizado 5 reuniões, durante o ano 2000, 3 referentes a aprovação de contas e duas referentes a aumento de capital social e respectiva redenominação para Euros. Com vista a avaliar a plataforma analisou-se em que medida: - o sistema fornecia apoio na fase de análise; - o sistema fornecia apoio na fase de reunião; - o sistema produzida resultados. Seguidamente, é reportada a utilização da plataforma, sendo avaliando o seu apoio ao nível da fase de análise de reunião, apoio ao processo de reunião e resultados produzidos pela reunião. 128 BASEADOS EM GÉNEROS I. Apoio à análise O sistema anteriormente descrito foi usado numa pequena firma de contabilidade, com o propósito de apoiar assembleias-gerais anuais (AGA) e reuniões gerais extraordinárias (AGE). Neste contexto foi produzido o repertório de géneros e sistemas de género. Este repertório de géneros foi obtido entrevistando os contabilistas e também consultando legislação. A Figura 59 mostra o sistema de géneros correspondente à aprovação de contas. Como géneros contextuais foram utilizados o Balanço, Demonstração de Resultados e relatório de gestão (genericamente abreviados para B & DR). Contexto B & DR Agenda Reunião Apresentação Apresentação Resultado apresentação B & DR Discutir Contas Discussão Script de discussão Discussão B & DR Aprovar Contas Voto Resultado da votação B & DR Discussão Discussão B & DR Votação Escolha Lista de opções Instruções Relório da reunião Figura 59 - Implementação de um sistema géneros AGM II. Apoio a reunião O sistema de géneros apresentado anteriormente, e referente a aprovação de contas foi utilizado em três reuniões. Também foi utilizado outro sistema correspondente a alteração de capital social, esse em duas reuniões. 129 BASEADOS EM GÉNEROS Figura 60- Agenda e Discussão A plataforma apresentada tem como grande vantagem a sugestão de resultados possíveis. Os sócios acharam interessante o acesso à informação disponibilizada, porém, comentaram que caso se tivesse acesso a legislação e mais dados históricos da empresa o processo de decisão poderia sair melhorado. III. Produção de resultados e Interface com outros processo O sistema teve como resultados da reunião: produção de instruções, "comprometimentos" , para além da habitual acta. Os contabilistas alertaram para o perigo de excessiva "Taylorização", caso o sistema seja demasiado automatizado. Foi ainda sugerido que os resultados da reunião fossem colocados no sítio de Internet da empresa de contabilidade de forma a ser acessíveis mediante autorização pelos clientes. b) Caso B: Marketing e Publicidade Neste segundo caso é apresentado o resultado da utilização da plataforma para apoio a processos de publicidade e promoção de um empreendimento imobiliário de cerca de 20 milhões de Euros. De forma a testar a plataforma, foram realizadas três reuniões electrónicas, em 2000. 130 BASEADOS EM GÉNEROS As reuniões em causa tiveram como participantes, sete pessoas com diferentes formações, qualificações e estatutos nas empresas envolvidas. Foram ainda tentadas reuniões de orçamentação, escolha de materiais e desenvolvimento de memórias descritivas. Com vista a avaliar a plataforma analisou-se em que medida: - o sistema fornecia apoio na fase de análise; - o sistema fornecia apoio na fase de reunião; - o sistema produzida resultados. Cada um destes aspectos é analisado seguidamente. I. Apoio à análise O sistema permitiu apoiar o desenho de processo de concepção de material publicitário (prospectos, anúncios jornal, outdoors). Este processo traduziu-se no sistema de géneros representado na Figura 61. Contexto Problema Agenda Reunião Apresentação Apresentação Resultados Problema Imagem Slogan Escolha Gerar ideias Script de discussão Lista de slogans Imagem Voto Resultado da votação Imagem Tarefas Discussão Imagem Votação Escolha Lista de opções Instruções Relório da reunião Figura 61 - Implementação de um sistema de género Slogan 131 BASEADOS EM GÉNEROS Ao contrário do caso anterior em que o mesmo sistema de géneros deu origem a várias reuniões idênticas, aqui um sistema de géneros foi repartido, dando origem a um conjunto de três reuniões sequenciais: - A primeira reunião foi uma reunião de geração de ideias; - A segunda reunião foi uma reunião de avaliação; - A terceira reunião foi uma reunião de discussão e definição de acções a realizar. II. Apoio a reunião Na Figura 62 podem ser vistos os ecrãs correspondentes à agenda ou ordem de trabalhos e o ecrã utilizado pelo participante na geração de ideias de slogans. O ecrã utilizado para apoio à geração de ideias mostra, no lado esquerdo, as intervenções dos participantes, enquanto que no lado direito os participantes têm acesso à documentação de apoio, que neste caso é um conjunto de imagens relativas ao empreendimento. Figura 62 – Reunião de Marketing A agenda, que inicialmente se destinava a apenas uma reunião, serviu para três reuniões. A possibilidade de utilização do sistema em ambiente disperso no tempo e espaço permitiu que se realizasse a primeira reunião de geração de ideias de slogan. São ainda de notar os seguintes aspectos referentes ao funcionamento das reuniões: - O slogan escolhido não correspondeu ao mais votado 132 BASEADOS EM GÉNEROS - O apoio a processo de geração de ideias associado a criatividade foi identificado como eventualmente uma ameaça pelos Criativos. - algumas dificuldades resultantes de colocar ao mesmo nível pessoas com status profissionais diferentes (engenheiros, arquitectos, designers, financeiros, técnicos de marketing). III. Produção de resultados e Interface com outros processo Os resultados traduziram-se no seguinte: - lista de slogans ordenadas de acordo com as preferências dos intervenientes na reunião de avaliação; - lista de acções a realizar. Houve alguma dificuldade em integração dos resultados por os processos seguintes não estarem claramente definidos, pelo que se adicionou uma fase da reunião que se traduziu na geração de tarefas a realizar. c) Caso C: Estratégia Apesar de ter havido uma boa receptividade, o processo de apoio a planeamento estratégico descrita no capítulo V (Caso 4) não se concretizou. No entanto surgiu a oportunidade de realizar reuniões englobadas no processo estratégica de uma nova empresa, também de pequena, mas do sector da informática. Trata-se de uma empresa que estando na área de prestação de serviços informáticos, via aumentar significativamente os seus custos, e apesar de apresentar uma carteira de pessoal especializado, necessitava de alargar a sua base de clientes, o que levava à necessidade de eventualmente alargar o leque de serviços prestados. As reuniões realizadas envolveram os 2 sócios da empresa e 2 pessoas externas, sendo um contabilista e outro engenheiro. Foram realizadas três reuniões no ano de 2001. Tal como nos casos anteriores, a análise da aplicação da plataforma é feita avaliando o apoio dado por esta na fase de análise, apoio a reunião e produção de resultados. 133 BASEADOS EM GÉNEROS I. Apoio à análise O sistema permitiu facilitação o desenho de processo de planeamento estratégico que demoraria muito tempo e discussões. O processo estratégico limitou-se a três reunião 1) reunião de geração de ideias de negócio 2) reunião de avaliação 3) reunião para definir as acções a desenvolver (Figura 63). Contexto Problema Agenda Reunião Apresentação Apresentação Actividades a desenvolver Resultados Problema Descrição do problema Gerar ideias Script de discussão Lista de actividades Escolha Voto Descrição do problema Resultado da votação Descrição do problema Tarefas Discussão Descrição do problema Votação Escolha Lista de tarefas Instruções Relório da reunião Figura 63 - Implementação de um sistema de género Estratégia II. Apoio a reunião Tal como no caso anterior (caso B - Marketing e Publicidade), foi desenvolvida uma única agenda que originou três reuniões. E também tal como nesse caso, o sistema possibilitou a realização de reuniões pelo facto de permitir que essas se realizasse em ambiente disperso no tempo e espaço 134 BASEADOS EM GÉNEROS Figura 64 – Reunião de Estratégia III. Produção de resultados e Interface com outros processo O sistema apoiou a geração dos seguintes tipos de resultados: - listas de ideias; - lista ordenadas de ideias; - acções a desenvolver para implementar ideias escolhidas. Os dois primeiros resultados foram utilizados para transferir informação entre as três reuniões que concretizam o sistema de géneros. As acções a desenvolver foram aceites e concretizaram-se em actividades a ser marcadas nas agendas pessoais dos intervenientes. d) Caso D: Integração de EMS com PDA Este caso descreve a extensão da plataforma para permitir desenvolver interface entre EMS e PDA. Aqui também se ilustra a utilização da plataforma para apoio a reuniões informais (reuniões de ponto da situação), realizadas com periodicidade tipicamente semanais numa de firma de contabilidade. O sistema foi utilizado em reuniões de 2 a 4 pessoas. Foi ainda desenvolvido um sistema de apoio à integração entre sistema de apoio a reunião e PDA. 135 BASEADOS EM GÉNEROS De forma a fazer a concepção do sistema foi feita uma entrevista a diverso intervenientes em reuniões semanais de ponto da situação. Verificou-se que a primeira reacção dos indivíduos consistia em dizer que os tópicos de uma reunião de ponto da situação variavam muito de reunião para reunião. Deste modo, foi pedido que procurassem ter uma perspectiva global e abrangente, procurando encontrar, na medida do possível a ordem de trabalhos seguida em todas as reuniões, ou pelo menos aquela que seria seguida na generalidade das situações. Daí resultou o desenho do sistema de géneros representado na Figura 65. Contexto B & DR Agenda Reunião Apresentação Apresentação Discussão de Actividades Lista de actividades realizadas Resultado apresentação Lista de actividades não realizadas Script de discussão Discussão Lista de actividades não realizadas Lista de actividades realizadas Recalendarização Discussão Gerar actividades Atribuição de Tarefas Lista de actividades Novo Calendário Lista actividades nãoderealizadas Discussão realizadas Novo Calendário Atribuir actividades a pessoas Lista de actividades Lista actividades nãoderealizadas Discussão realizadas Novo Calendário Revisão de Calendário Escolha Calendário atribuido Instruções Calendário Figura 65 - Implementação de um sistema de género Reunião de Ponto da situação Após eliminação de uma das fases que consistiria na atribuição de actividades aos participantes, bem como do passo inicial (apresentação), resultou a ordem de trabalhos (ou agenda) da Figura 66. 136 BASEADOS EM GÉNEROS Figura 66 - Ordem de trabalhos de reunião de ponto da situação A primeira fase da ordem de trabalho consiste na discussão. Esta fase não é tipicamente apoiada pela generalidade dos EMS. Por isso optou-se por utilizar uma ferramenta semelhante ao chat (lado esquerdo do ecrã da Figura 67) ao que foi adicionada informação complementar (lado direito do ecrã da Figura 67). Nesta informação complementar inclui-se: - lista de tarefas realizadas; - lista de tarefas não realizadas; - detalhes da discussão, uma vez que no lado esquerdo se apresenta apenas as últimas linhas. Figura 67 - Discussão A segunda fase da reunião consiste no agendamento, o que se traduz em adicionar tarefas à lista das tarefas por concluir. 137 BASEADOS EM GÉNEROS Os utilizadores que fazem o agendamento devem escrever utilizando uma estrutura frásica constante. Este facto deve-se à necessidade de ter os dados devidamente estruturados para serem armazenados na tabela da base de dados do PDA. Este facto decorre da utilização de uma gramática rudimentar, obrigando o utilizador a escrever sempre com a mesma estrutura frásica: <data> <","> <pessoa> <tarefa> <","> <prioridade> <","> <recurso utilizado> Os dados assim estruturados podem mais facilmente ser desagregados (através do "parsing") e guardados em registos de tabelas de bases de dados. Figura 68 - Planeamento O processo de decisão no caso de reuniões de ponto de situação consiste basicamente em rever as actividades. Este processo pode ser feito, recorrendo a várias formas de participação. Nesse âmbito podem ser identificados, entre outros, os seguintes cenários: - O facilitador (ou um dos participantes na reunião) pode mostrar os dados num monitor do computador e ir eliminado (ou aceitando) as tarefas através de aceitação dos participantes envolvidos na tarefa; - Um participante, o chefe, pode fazer a revisão e ir aceitando ou não as tarefas; - Através do voto secreto são avaliadas todas as tarefas. 138 BASEADOS EM GÉNEROS Figura 69 - Decisão Em seguida deve ser feita a conversão de dados entre EMS e o PDA, o que se traduz em: - desagregação da lista de tarefas em função dos destinatários; - parsing das frases para que a informação possa ser armazenada na base de dados do PDA; - converte de Base de dados de EMS para ficheiro PDA; - Sincronização. No que diz respeito ao PDA foi utilizado software de que os utilizadores tinham maior familiaridade: - Date Book do Palmpilot (http://www.palm.com); - Um sistema de base de dados baseado no DB de Tom Dyas (http://pilotdb.sourceforge.net). Foi ainda utilizada a verão GNU de conversor de bases de dados (http://palm-dbtools.sourceforge.net), bem como o conversor entre texto e eventos de calendário da Palmpilot (http://www.netcom.com/~venkman1). Este conversor é utilizador indirectamente através de uma rotina de Perl que manipula os dados e invoca o conversor quer para fazer a conversão PDA para EMS quer no sentido inverso. 139 BASEADOS EM GÉNEROS Figura 70 - Lista de tarefas a realizar e edição de tarefa a realizar A conversão dos dados do EMS para o PDA corresponde aproximadamente ao processo simétrico da conversão do PDA para EMS. Existe apenas uma pequena diferença que resulta de: - agregação dos ficheiros, em vez de desagregação da lista de tarefas em função dos destinatários; - não é necessário fazer o parsing das frases para que a informação possa ser armazenada na base de dados do PDA. De forma a avaliar o protótipo foi pedido a quatro pessoas que utilizassem o sistema e que respondessem às seguintes questões: _________ 1.1. Para que utiliza o PDA? 1.2. Que ferramentas (SW) utiliza no PDA? 1.3. Que funcionalidades adicionais acha que o PDA deveria ter? 2.1. Em que contexto e com que objectivos utilizou o EMS? 2.2. Qual a sua opinião do EB? 2.3. Qual a sua opinião do VO? 2.4. Qual a sua opinião das restantes ferramentas do EMS (GO, TC)? 3. Qual a sua opinião do sistema para apoiar o briefing, nomeadamente no que diz respeito a: apoio à fase de discussão durante um briefing apoio à calendarização durante o briefing apoio à decisão durante o briefing 3.1. Qual a sua opinião sobre a conversão PDA2EMS? 140 BASEADOS EM GÉNEROS 3.2. Qual a sua opinião sobre a conversão EMS2PDA? 3.3. Qual a opinião geral sobre do sistema? 3.4. Que melhorias introduziria no sistema? _______ Como resultado das repostas às questões apresentadas anteriormente, foram identificados diversos aspectos relevantes. Dos principais aspectos a reter há que considerar: - Necessidade de melhoria da interface do EMS, sobretudo das páginas de Web; - Na fase de discussão existe a necessidade de "adicionar algumas funcionalidades, para apoiar a interacção entre participantes para além de texto", tendo sido sugerido nomeadamente a utilização de uma "ferramenta de desenho, para se fazerem esquemas"; - Necessidade de utilização de um sistema de partilha de ideias seja com touch screen, "Smartboard" ou "e-beam"; Especificamente, na fase de geração de ideias, foram sugeridos as seguintes formas de interacção por ordem decrescente de importância: - "se possível utilizar sistema oral" - "utilização de combo-box, de forma a permitir uma interacção mais fácil, sobretudo quando estão em causa aspectos repetitivos, algo bastante comum em reuniões semanais"; - "espaço para escrever frases colocando uma caixa de texto para cada palavra"; - "utilização de espaço livre para escrita de frases completas apenas como último recurso"; Sugeriu-se ainda que a utilização de um mecanismo sofisticado de parsing seria "desnecessário e demasiado complexo". De referir que num projecto anterior tentando na empresa, foi adquirido um sistema comercial de reconhecimento de voz, que se este mostrou-se ineficaz para ambiente de reuniões, devido ao facto deste ser demasiado personalizado e não identificar a voz de todos os utilizadores quando estes participam em simultâneo o sistema. No que diz respeito ao apoio do sistema à decisão durante as reuniões os utilizadores fizeram os seguintes comentários: - "a votação talvez não seja a melhor forma de decisão, mas é um elemento importante, ex. quando é necessário que alguém esteja envolvida na realização 141 BASEADOS EM GÉNEROS de uma tarefa é necessário que essa pessoa se comprometa a realizar a tarefa independentemente da opinião dos outros participantes na reunião." - "quando há questões de responsabilidade da decisão em causa, quem é responsável é que deve tomar a decisão." - "Em situações colegiais, talvez funcione, mas é preciso ter cuidado para não tornar o processo moroso". Em relação a aspectos gerais é de considerar que: - "A componente EMS continua a ser a mais difícil de implementar (não numa perspectiva de desenvolvimento mas de utilização), uma vez que as reacções (negativas) dos utilizadores são grandes." - "O PDA é utilizado com maior ou menor frequência pelos diversos utilizadores, criando-se uma certa relação de afectividade." - "É necessário melhorar a estrutura da página do EMS.", tais como "escolha das cores", "disposição de funcionalidades". - A ligação EMS com PDA "permite poupar tempo na actualização de informação proveniente da reunião". Outro utilizador refere que se "poderia generalizar a outras ferramentas, tais como agenda em desktop (ex.: Outlook) ou ferramentas de gestão de projecto (MS Project). - "A ligação do PDA com EMS permite objectivar a reunião. Porém não se deve limitar a fonte de dados ao PDA". - A agenda ("Ordem de trabalho") é um documento fundamental para apoiar as reuniões. Foram ainda apresentados diversas sugestões de melhoramento, nomeadamente no que diz respeito à difusão de resultados: - "enviar dados via SMS." Mas foi ainda referido que "Este aspecto é preciso ser encarado com cuidado devido aos preços" (e respectiva repercussão em termos de custos). - "utilizar IR para comunicação entre PDA durante a reunião". - "utilizar base de dados ou bloco de notas de modo a guardar as actas da reunião. Desta forma, com menor esforço existe a possibilidade de, rapidamente, se verificar o que se discutiu na reunião anterior". 142 BASEADOS EM GÉNEROS - "colocar as ordens de trabalho on-line para se fazer o carregamento quando necessário". - Outro aspecto muito importante a considerar seria o refinamento do sistema, eliminando bugs e limitações, nomeadamente resultantes dos limitados desempenhos da plataforma utilizada. Concluindo, verificou-se que: - Foi utilizado uma abordagem de análise de géneros e uma plataforma; - A plataforma descrita no início do capítulo foi estendida para o caso de utilização de PDA - Os utilizadores sugeriram novas utilizações. - A utilização do sistema permitiu sugestão de tecnologias, artefactos ou géneros - O sistema foi utilizado com facilidade, sendo os resultados das reuniões incorporados nas agendas dos intervenientes; A partir destes resultados pode-se inferir que: - Abordagem e plataforma foram bem compreendida; - Abordagem e plataforma foram aceites e adoptadas; - A plataforma pode ser estendida, podendo ser uma base para desenvolvimento de novas aplicações. e) Caso E: Incorporação de Reunião Apoiada por EMS em Organização Virtual Ao contrário dos casos anteriores, este caso foi analisado antes de se ter implementado o sistema descrito. Este caso tem particular interesse, não tanto pelas reuniões, e tentativas de reuniões realizadas mas antes pelo facto de permitir contribuir para a concepção do próprio sistema. Aqui analisa-se a organização virtual correspondente a um grupo de promoção e discussão artística. Este grupo tem como missão a promoção de actividade cultural. A organização virtual materializa-se no site de Web e nos endereços de correio electrónico dos membros. 143 BASEADOS EM GÉNEROS O objectivo consistiu em estabelecer uma ligação fluida entre os resultados das reuniões formais e as restantes componentes da organização virtual. Página de rosto Manifesto Correio Actas Decisões Galeria Organização Agenda Acções Documentos Figura 72– Estrutura Lógica do Sitio Através da análise do site foram identificados os seguintes géneros digitais: - Página de rosto – Apresentação da organização; - Manifesto – Apresentação da Missão, Objectivos e Estratégia; - Fórum – Local de discussão de temas propostos; - Correio – Lista de endereços - Agenda – Lista de eventos promovidos e a promover - Organização - Membros pertencentes à organização e participantes em cada reunião. - Actas – Relatórios detalhado das reunião formais - Decisões – Lista de deliberações tomadas nas reuniões - Acções – Decisões que se traduzem em tarefas a realizar, identificando os responsáveis e datas - Documentos – Repositório de orçamentos, programas e outros documentos em formato XLS, DOC, etc. - Galeria – Lista de trabalhos dos membros No quadro da figura que se segue são descritos de forma resumida os propósitos e estrutura dos géneros identificados. 144 BASEADOS EM GÉNEROS Género Propósito Página de rosto Apresentação da organização Manifesto Fórum Correio Agenda Organização Actas Decisões Acções Documentos Galeria Estrutura Logótipo de Apresentação Índice Geral Apresentação da Missão, Objectivos e 3 parágrafos: Missão, Objectivos, Estratégia Estratégias Local de discussão de temas propostos Lista de intervenções em form e ligação a CGI Permitir ligação com grupo Lista de endereços Informar sobre actividades a Lista de eventos promovidos e a promover desenvolver Partilha de informação organizativa Informação Interna da direcção entre elementos da direcção Acesso limitado Informar sobre reuniões Lista de relatórios detalhado das reunião formais Mostrar resumidamente as decisões Lista de deliberações tomadas nas reuniões tomadas em cada reunião Permitir comprometimento das pessoas Decisões que se traduzem em tarefas a para a acção realizar, identificando os responsáveis e datas Informação Repositório de orçamentos, programas e outros documentos em formato XLS, DOC, etc. Divulgação do trabalho Lista de trabalhos Figura 73 - Géneros de comunicação utilizados Em face da situação descrita, interessou averiguar como se poderia integrar os resultados de reuniões com a estrutura materializada pelo sítio (ou site). Página de rosto Manifesto Correio Agenda Actas Decisões Organização Acções Galeria Documentos Correio Electrónico Correio Electrónico Correio Electrónico Correio Electrónico Reuniões Figura 74 – Ligação entre reunião e estrutura virtual 145 BASEADOS EM GÉNEROS A forma de resolver esta situação passam pela utilização de forms suportados na Web. Estes foms correspondem a templates (modelos) que por sua vez estão agrupados em géneros de comunicação. Procurou-se então tipificar os seguintes aspectos: – O género digital é visto na perspectiva de um produto final. – O género de comunicação é um tipo de comunicação estabelecida entre reunião e restante organização. O género tem um propósito e uma forma comunicacional. – O género de comunicação deve evidenciar a perspectiva do emissor, que corresponde à vista (view) que o emissor tem da comunicação. Traduzindo-se nomeadamente em forms em HTML. – A perspectiva do receptor corresponde a uma instanciação de um género digital para um caso concreto. O resultado de uma comunicação pode não ser um género digital mas apenas um elemento do género digital. Por exemplo, uma intervenção no forum (género de comunicação) será uma linha no género digital forum. Em face desta perspectiva foram então identificados os seguintes géneros de reunião: - definição de missão, objectivos e estratégia; - planeamento de actividades (nomeadamente tertúlias culturais); - redesenho do site Após se ter feito esta análise preliminar, foram produzidas agendas para reuniões suportadas no GroupSystems, com o seguinte propósito: - Definição de Missão, Objectivos e Estratégia; - Planeamento de Tertúlia; - Redesenho do site; Porém, em face da impossibilidade de se realizarem as reuniões devido a necessidade de deslocamento às instalações do INDEG/ISCTE, começou-se a pensar na possibilidade de desenvolver um sistema idêntico ao do GroupSystems mas com possibilidade de se realizarem as reuniões em locais onde houvesse Internet ou uma rede que suportasse Intranet. Também não foi possível validar a pertinência dos géneros identificados. 146 BASEADOS EM GÉNEROS Entretanto o grupo foi dissolvido pelo que o trabalho inicialmente realizado acabou por não ter continuidade. Porém, deste caso foi possível retirar os seguintes aspectos significativos: - levantou-se a possibilidade de se utilizar géneros de comunicação como forma de ligação entre reuniões e suportes organizacionais como são a Internet (e Intranets); - Foram identificados géneros de comunicação, através da identificação de propósitos e formas de comunicação, bem como as perspectivas dos emissores e receptores; - Procurou-se ainda desenvolver um sistema que implementasse esta abordagem, o que não se concretizou porque o grupo foi dissolvido; - O sistema ainda mostrava algumas limitações, verificando-se que géneros de comunicação coincidiam com modelos (templates) de forms. Verificando-se uma falta de ligação entre os vários modelos identificados. Estas limitações só foram ultrapassadas, nomeadamente quando se incorporou o conceito de sistema de géneros. f) Caso F: Assembleia da República Neste caso é explorada a "digitalização" de um género particular de documentos escritos, que são resultado de processos de reuniões. Embora hoje em dia seja comum encontrar relatórios num formato digital, o que se verifica é que maioritariamente estes são apenas réplicas de documentos suportados em papel. Caso se considere que o objectivo de uma acta de reunião é obter simplesmente um testemunho da mesma, então a situação actual é aceitável. No entanto, o âmago deste relatório é o de permitir a disseminação de informação na comunidade de utilizadores. A tecnologia pode melhorar a eficácia e a eficiência desde processo de disseminação, se existirem versões digitais de relatórios apropriadas para esse efeito. O problema consiste então em entender que tipo de documento digital deverá ser produzido para melhorar, substancialmente, a disseminação de resultados de reuniões. 147 BASEADOS EM GÉNEROS Logística, ordem de trabalhos, reunião e actas de reunião compõem este género em particular. De acordo com o ponto de vista aqui adoptado, o novo documento digital deverá ir além das actas de reunião e em vez disso deverá reflectir o género de reunião como um todo. A solução proposta estende o sistema de géneros de reunião à incorporação da noção de contexto, que é muitas vezes necessária para entender os processos de decisão em grupo. Com o objectivo de implementar a solução proposta, foram analisadas as actas digitais da Assembleia da República disponibilizados no respectivo site, produzidas por entidades governamentais e foram identificadas as suas principais características. Depois, estas actas foram complementadas com características adicionais sustentadas pelo género de reunião. Por fim, foi realizada uma experiência com uma pequena amostra de utilizadores para entender/avaliar o impacte das características adicionais no processo de disseminação. Actas na Internet Na Internet foram encontradas dois tipos de actas no site da Assembleia da República (www.parlamento.pt): um sumário e acta da Assembleia bastante detalhada. O sumário incluía a identificação do presidente e dos secretários, antes da agenda e da ordem de trabalhos. As actas detalhadas incluía a transcrição completa dos diálogos e também a descrição do comportamento dos deputados. As actas são bastante extensas, são compostas por cerca de 70 páginas impressas. Não existindo ligações entre a página do sumário e a página das actas detalhadas. Não existe informação acerca dos participantes presentes na sessão. Por exemplo não se sabe quantas pessoas estão na sala da Assembleia. Após a observação dos relatórios da Assembleia Parlamentar, foram analisadas as reuniões das Câmaras Municipais (www.cm.lisboa.pt, www.cm.coimbra.pt, www.cm.portimão.pt, www.cm.sabugal.pt, www.silves.pt). Todas as actas eram actas oficiais, excepto as de Lisboa onde era apresentada uma lista das decisões tomadas em cada reunião. Normalmente uma acta tende a ser relativamente longa, e pode aproximar-se de 20 páginas. Praticamente nenhuma acta tem uma estrutura, excepto a de Lisboa onde é mostrada uma lista de decisões e ligações para as 148 BASEADOS EM GÉNEROS propostas dessas mesmas decisões. A proposta é apresentada no programa Microsoft Word DOC para que se possam realizar importações dos documentos. No caso de Silves o documento está feito em HTML com ligações internas. Nenhuma das actas apresentadas têm ligações a outros sites ou a outras partes do mesmo site com desenvolvimento do contexto da decisão. O HTML é o formato mais utilizado, excepto no caso de Sabugal, onde a formatação usada é DOC e Portimão, onde é utilizado TXT www.parlamento.pt cm.lisboa.pt www.cm.coimbra.pt www.cm-portimão.pt www.cm-sabugal.pt www.cm-silves.pt x X X X X X X X X Estrutura (ligações) Contexto X X X X X X Logística Agenda Sumário Decisões Script Pdf Doc Txt Urls Html e PDF. X X X X X Decisões Interno Figura 75- Quadro das actas analisadas Tal como é mostrado no quadro que sumaria a pesquisa (Figura 75) quase todas as actas de reunião correspondem ao script da reunião. Quase todos os relatórios têm agenda, mas apenas um tem hiperligações entre os tópicos de agenda e a descrição das actividades debatidas durante a reunião (www.cm-slives.pt). No que diz respeito ao contexto, apenas uma tem informação sobre o contexto (www.cm-lisboa.pt). Sendo esta informação apenas a descrição da decisão que originou o ponto na ordem de trabalhos. Tendo em vista análise detalhada das características das actas de reuniões foi feita uma experiência com empregados de uma empresa da área financeira. As actas da Assembleia da República que diziam respeito à aprovação do Orçamento do Estado foram colocadas numa Intranet, onde todos os elementos podiam aceder às mesmas. Depois foi pedida a opinião acerca das mesmas, a pequenos grupos de constituídos por cinco pessoas. As pessoas que colaboraram nesta pesquisa são pessoas a quem estes assuntos dizem bastante devido à sua formação base e também devido à relevância do tema pela futura aplicabilidade no meio profissional. Numa primeira fase procurou-se obter informações dos participantes através de entrevista, tendo-se verificado que esta se mostrava intimidadora. Foi então pedido que 149 BASEADOS EM GÉNEROS utilizassem o sistema (EMS) instalado na rede para apresentar sugestões. Como resultado foi obtida uma lista de problemas e uma lista de sugestões. Processo de Desenvolvimento e Avaliação de Género de Digital O referido processo consistiu nas seguintes fases: (i) recolha de reacções; (ii) proposta identificação de problemas e possíveis soluções; (iii) proposta de acções concretas para solucionar os problemas; (iv) desenvolvimento e proposta de novo género digital; (v) avaliação. I. Recolha de reacções A primeira reacção ao ver as actas foi: - "uma acta não é para ser lida, mas sim para armazenar informação"; - "se nós quisermos ler a acta é melhor imprimi-la, em vez de a ler através do monitor" II. Proposta identificação de problemas e possíveis soluções Depois foi perguntado: "Se necessitarmos de consultar uma acta o que devemos fazer?". De seguida, foram apresentados alguns problemas e respectivas soluções para as actas electrónicas. - Dificuldade em ler o texto, porque é demasiado denso e extremamente longo; - dificuldade em perceber o texto, devido à falta de informação adicional; - o passar do texto é muito maçador. III. Proposta de acções concretas. Tendo em vista a resolução dos problemas apresentados, eis algumas das sugestões feitas: 150 BASEADOS EM GÉNEROS - Hiperligações para informação detalhada acerca das propostas de reunião analisadas; - ligações para aspectos contextuais, por exemplo para informação constitucional; - divisão do texto em pequenas partes, se possível não contendo cada uma delas mais de 5 ecrãs; - colocar títulos e subtítulos; - criar uma tabela de assuntos com hiperligações para cada sub discussão; - utilização de várias cores para diferenciação dos intervenientes; - fotografia da sala da Assembleia; - motor de busca para os vários assuntos. IV. Proposta e desenvolvimento de novo género digital. De acordo com os ponto de vista expressos, o novo documento digital deverá ir além das actas, devendo reflectir todo o sistema de géneros de uma reunião. Esta solução também se estende à noção de um sistema de géneros de uma reunião para incorporar a noção de contexto. Por vezes, para entender a reunião é necessário não só apresentar a ordem de trabalhos, mas também os assuntos que dão origem à mesma, ou seja o contexto, porque o que realmente se passa durante a reunião vai mais além deste sumário inicial, que é a ordem de trabalhos. De facto as novas propostas podem realmente ser discutidas. Esses itens são denominados de excepções. De facto não são excepções porque não seja esperada a discussão de outros assuntos não previstos, mas porque não será fácil de prever a informação contextual necessária. Por essa razão não aparecem na agenda inicial da reunião. Documentos adicionais podem vir a ser necessários na reunião. Por exemplo numa reunião de avaliação de um pedido de financiamento, os participantes necessitam de um balanço, de uma demonstração de resultados e de um estudo de viabilidade. Esses documentos constituem um apoio à reunião, na medida em que ajudam a contextualizar os problemas. A logística é um sumário dos itens logísticos, incluindo local, a data e também as pessoas presentes assim como a duração aproximada da reunião. 151 BASEADOS EM GÉNEROS A reunião conste num diálogo, com as sucessivas intervenções de todos os participantes. Na acta de reunião a discussão é apresentada de uma forma histórica/cronológica. Outra forma de ver a discussão é acompanhar o discurso do tipo pergunta-resposta-reacção. Cada segmento de discurso poderá ter um nome específico, correspondente ao assunto que está a ser debatido neste restrito grupo de participantes. A informação contextual é também fundamental para entender as decisões tomadas e para facilitar a implementação dessas decisões no futuro. Agenda Reunião Acta Logistica Excepções Contexto Fluxo Figura 76 Sistema de Géneros A ideia desenvolvida e aqui proposta consiste em reflectir o sistema de géneros (estrutura) no relatório (Figura 77). Logistica …… ……. …… Agenda ……… …. …… …………. …………. …………. …………. …………. …………. …………. ………… ………… Excepções …… ……. …… Pesquisa Context o…… ……. Figura 77 - O esquema de um documento digital 152 BASEADOS EM GÉNEROS Este esquema de documento digital foi implementado em HTML e o resultado do documento é o mostrado na figura 4. Este documento é composto por quatro partes: o script, o índice, informação contextual e logística. Índice Relatório Contexto Figura 78 - O documento digital O relatório da reunião é um componente do documento, que deve ser muito preciso e demonstrar tão fidedignamente quanto possível a reunião e o que este transcreve. O script é uma transcrição completa de todas as intervenções dos participantes na sessão do parlamento. Entre cada intervenção podem existir hiperligações. Essas ligações servem para acompanhar o fluxo da discussão. O índice da reunião é composto pelos seguintes géneros: ordem de trabalhos (agenda), excepções e um motor de busca. - A ordem de trabalhos é definida segundo um processo regulado pelo próprio parlamento, onde estão estabelecidos todos os passos necessários à apresentação, discussão e votação do orçamento (art.217-225 do Regimento da Assembleia da República); - As excepções são estabelecidas no parlamento ou no direito consuetudinário (art. 81º ss. Regimento da Assembleia da República); A informação contextual é utilizada para evitar que o leitor se perca na informação como consequência do decorrer do tempo. A informação contextual deverá ser composta por: 153 BASEADOS EM GÉNEROS - Informação acerca da organização que produz o documento (neste caso o Parlamento) foi incluída regulamentação sobre o processo legislativo; - Informação acerca do ambiente externo à organização, por exemplo informação política, social, económica, dimensão técnica, na implementação feita foram também incluídas notícias do dia e também estatísticas nacionais e distritais; - O documento que está na base da discussão, neste caso o projecto de Decretolei proposto pelo Governo. A logística inclui informação que define o site da reunião, data e os participantes. Para permitir uma avaliação da nova acta digital, foram comparadas a nova acta com a réplica inicial, presente no site atrás referido (www.parlamento.pt).A acta inicial é um ficheiro de texto que pode ser vista com um browser. A nova acta digital é a anteriormente descrita e apresentada na Figura 78. Como consequência da grande quantidade de elementos que compõem este documento, foi decidido analisar apenas uma parte desses elementos. Foi então comparada a réplica inicial com a nova acta digital no que diz respeito a questões de navegação/ acesso, contexto e ordem de trabalhos. V. Avaliação Após proposta do documento digital, foi realizada uma avaliação por um pequeno número de estudantes de economia (31 indivíduos), utilizando um questionário. O questionário continha perguntas acerca de política económica, nomeadamente de política orçamental. Para os estudantes responderem às questões colocadas, tinham de ler o orçamento em aprovação. Foi depois feito um questionário com 46 perguntas acerca da primeira réplica e da nova acta digital. Foi utilizada uma escala de Likert de 9 pontos. O primeiro grupo de questões dizia respeito à opinião acerca da acta analisada. Foi pedido a cada utilizador que avaliasse as actas, tendo sido obtidos os resultados apresentados na Figura 79. 154 BASEADOS EM GÉNEROS Frustrante Terrível Aborrecido Difícil Rígido Horrível Muito difícil de ler .. .. .. .. .. .. .. ..... ..... 3.4 ..... ..... ..... ..... ..... ... .. ..... ..... ..... ..... 3.6 4.1 3.8 3.9 3.9 3.8 ... 6.4 6.2 ... ... ... ... Inicial .. .. .. .. .. .. .. 6.8 ..... ..... 7 6.7 6.8 6.9 Muito Satisfatório Maravilhoso Estimulante Fácil Flexível Atraente Muito fácil de ler Nova Figura 79- Opinião acerca das actas O segundo grupo de perguntas pretendia saber a atitude de cada utilizador aquando da utilização de cada uma das actas. Então foi perguntado como se sentiram ao realizar as tarefas propostas de política económica. Ineficaz ..... Ineficiente ..... Improdutivo ..... Lento ..... ..... 4.3 ..... 3.8 4.6 ... ... 4.6 ... ..... ... 7 7 7.1 7.2 Insatisfeito ..... 4.2 ..... ..... ... Inicial ...…… ...…… ...…… ...…… .. .. .. .. Eficaz Eficiente Produtivo Rápido 7.5 Nova .. Satisfeito Figura 80 Atitude resultante do uso de cada acta Comparando a opinião geral acerca de cada acta, verificou-se que a atitude perante a nova acta digital era bem diferente da atitude perante a acta inicial. Portanto para explicar a diferença de atitudes, foi analisado em detalhe o impacte de cada componente. A Figura 81 mostra o efeito da agenda e da informação de contexto na opinião dos indivíduos questionados. Ordem de Trabalhos (Agenda) - Utilidade (inútil 1- útil 9) - Precisão (confusa 1- Precisa 9) Informação contextual - Utilidade (inútil 1- útil 9) - Precisão (confusa 1- Precisa 9) - Suficiente (insuficiente 1- suficiente 9) Média Desvio Padrão 7.6 7.1 1.7 1.7 6.9 6.6 6.7 1.8 1.8 1.7 Figura 81 - Opinião acerca da agenda e da informação de contextual da nova acta 155 BASEADOS EM GÉNEROS A opinião acerca da agenda foi muito favorável, pontuada com 7.6 e 7.1, mas a informação contextual teve pontuações ligeiramente inferiores à da agenda. Para explicar a diferença de opinião relativamente a cada uma das actas foram também analisados aspectos como navegação, acessibilidade ou dificuldade em procurar a informação na nova acta digital (Figura 82). Navegação - lenta 1; rápida 9 - difícil 1; fácil 9 Leitura do Documento - muito difícil 1; muito fácil 9 - ininteligível 1; inteligível 9 - muito desagradável 1; muito agradável 9 Procurar informação é... - muito difícil 1; muito fácil 9 Média Desvio Padrão 7.6 7.3 1.5 2 6.8 6.6 6.4 2 1.9 2 6.7 2.1 Figura 82- Opinião acerca da nova acta digital As pontuações relacionadas com a navegação foram relativamente altas. No que diz respeito à leitura (dificuldade, ininteligível), o nível foi relativamente mais baixo e também houve um maior desvio padrão, que demonstra um diferente nível de dificuldade. O nível de dificuldade na procura de informação no texto tem uma grande variância e o seu valor é também mais baixo que o da navegabilidade. A matriz de análise de correlação fornece algumas conclusões interessantes: - Grande correlação entre a eficácia percebida e a eficiência dos pontos da agenda; - grande correlação entre a satisfação e a navegabilidade e a compreensão. Com o objectivo de entender quais os principais factores a influenciar a eficácia, eficiência e o nível de satisfação foi realizada uma análise de regressão. Como resultado: - Em primeiro lugar verificou-se a grande correlação entre a eficácia e a eficiência; - Como consequência de cada uma das dimensões da amostra e da correlação existente entre algumas variáveis foi decidido fazer a regressão com apenas um pequeno número das variáveis independentes mais significativas. 156 BASEADOS EM GÉNEROS O primeiro modelo tem como variável dependente, melhoria da eficácia, correspondendo à percepção do utilizador da alteração de eficácia como consequência do uso do novo género digital. As variáveis independentes escolhidas foram as seguintes: utilidade da agenda (AGD), facilidade na procura da informação no texto (SRC) e as imagens serem agradáveis (IMG). Var. B T Sig. AGD .456 -.521 .607 SRC .450 3.283 .003 IMG .187 4.075 .000 CNS -.511 2.090 .046 R2 .84 R*2 .74 F 22.05 0.00 R2=r2, sendo r o coeficiente de correlação múltiplo R*2 - R2 Ajustado T – Estatística T CNS - Constante B – Coeficientes não estandardizados. Sig. – Nível de significância Figura 83 - Modelo 1 O segundo modelo tem como variável dependente a melhoria da percepção de satisfação: alteração do grau de satisfação ao usar o novo género digital, percepcionado pelo utilizador. As variáveis independentes escolhidas foram as seguintes: o nível de compreensão do texto (UND), utilidade da agenda (AGD) e as imagens agradáveis (IMG). Var. B T Sig. UND .549 .528 .000 AGD .399 .358 .004 IMG .180 .219 .044 CNS -.532 -.571 .573 R2 .86 R*2 .74 F 25.63 0.00 R2=r2, sendo r o coeficiente de correlação múltiplo R*2 - R2 Ajustado T – Estatística T CNS - Constante B – Coeficientes não estandardizados. Sig. – Nível de significância Figura 84 - Modelo 2 Como é mostrado em ambos os modelos, a percepção da utilidade da agenda foi importante para melhorar a satisfação na produção. As imagens também são importantes, mas o impacte é menos significativo. É também interessante verificar que a compreensão do texto é importante para melhorar o nível de satisfação, talvez até mais importante que a existência de imagens agradáveis. Foi também experimentada uma análise factorial e de clusters para identificar grupos de utilizadores. Foram encontrados grupos de utilizadores com diferentes perfis, 157 BASEADOS EM GÉNEROS mas como consequência do reduzido tamanho da amostra, foi decidido não analisar em profundidade os resultados, deixando-se assim esse aspecto para uma análise de um futuro trabalho. Também foi feita uma observação directa do uso dos documentos. A observação mais significativa foi a duração necessária para responder a cada questão utilizando cada uma das actas. Verificou-se que o tempo utilizado para responder ao questionário, utilizando a nova acta digital, foi 1/3 do tempo despendido com a réplica inicial. A partir do resultado do inquérito realizado foi possível verificar que o sistema se tornou quer mais eficaz e eficiente quer mais amigável para o utilizador, aumentando em geral o nível de satisfação dos utilizadores. Com esta aplicação provou-se que a utilização de géneros e sistemas de géneros permite o desenvolvimento de actas mais eficientes e eficazes. 5. Resumo No presente capítulo foi descrita a plataforma desenvolvida para implementar os conceitos e abordagem apresentados nos capítulos anteriores. Esta plataforma foi ainda utilizada em situações concretas, relativas a realidades distintas, como foi atrás descrito. O objectivo do estudo dos casos consistiu em avaliar a plataforma. Para tal foi analisado o apoio fornecido pela plataforma na fase de análise, apoio a reunião e apoio fornecido à produção e disseminação/integração dos resultados da reunião. No que diz respeito ao apoio fornecido à fase de análise o sistema permite apoiar os analistas guiando-os na implementação da abordagem de análise de géneros proposta no capítulo V. A plataforma permite ainda converter a informação aí produzida de forma a parametrizar o sistema de apoio a reuniões, de modo a que na fase de planeamento de reunião o trabalho realizado seja significativamente menor. 158 BASEADOS EM GÉNEROS Caso A Caso B Caso C Nome do caso Contexto de reunião Assembleia-geral Marketing e Publicidade Estratégia Clientes de empresa de contabilidade Empreendimento Imobiliário de cerca de 20 milhões de Euros Empresa de Informática Reunião Assembleias-gerais de sócios Sócios (entre 2 e 5) e Contabilista Slogan Estratégias a desenvolver Avaliar plataforma: 1. Apoio fase análise 2. Apoio fase reunião 3. Produção de resultados Avaliar plataforma: 1. Apoio fase análise 2. Apoio fase reunião 3. Produção de resultados Pessoas envolvidas na reunião Objectivo do estudo do caso: Dados Resultados Comentários e observações Grupo multidisciplinar de 7 pessoas - 5 reuniões, realizadas em 2000. - Dados documentais (demonstrações financeiras, livros de actas de assembleias de sócios) - 2 reuniões electrónicas, realizadas em 2000. Foram ainda tentadas reuniões de orçamentação, escolha de materiais e desenvolvimento de memórias descritivas 1. Permitiu 1. permitiu apoiar automatização de caso 2 desenho de processo de 2. Sistema permitiu concepção de material sugestão de situações publicitário (prospectos, possíveis anúncios jornal, outdoors) - Sócios comentaram que 2. possibilidade de utilização do sistema em se poderia ter acesso a ambiente disperso no legislação e mais dados tempo e espaço permitiu históricos da empresa poderia apoiar o processo que algumas reuniões se concretizassem de decisão - Slogan escolhido não 3. produção de correspondeu ao mais instruções e votado "comprometimentos" - Apoio a processo de - Contabilistas alertaram para o perigo de excessiva geração de ideias associado a criatividade "Taylorização" foi identificado como eventualmente uma ameaça pelos "criativos" - algumas dificuldades resultantes de colocar ao mesmo nível pessoas com status profissionais diferentes (eng., arq., ...). 3. produção de lista de slogans. - Houve alguma dificuldade em integração dos resultados por os processos seguintes não estarem claramente definidos Utilizadores sugeriram utilização em outros contextos Interpretação: - Sucesso na utilização do sistema Reuniões de ponto da situação 2 sócios e 2 pessoas 4 pessoas utilizando o externas: 1 contabilista e sistema. Reuniões semanais 1 engenheiro com 2 a 4 intervenientes. Avaliar plataforma Avaliar plataforma 1. Apoio fase análise 1. Apoio fase análise 2. Apoio fase reunião 2. Apoio fase reunião 3. Produção de resultados 3. Produção de resultados - 3 reunião electrónica, realizadas em 2001. - Reuniões semanais de 2 a 4 intervenientes durante 2 meses. 1. Facilitação de desenho de processo de planeamento estratégico que demoraria muito tempo e discussões. 2. possibilidade de realizar reuniões em ambiente disperso no tempo e espaço 3. sistema permitiu: - sistema permitiu interligação entre diversas reuniões; - identificação de acções claras a realizar na fase de pós-reunião. 1. --2. sistema demonstrou alguma inadequação para apoiar reuniões informais, porém foram apresentadas sugestões para melhoramento, o que passa pelo desenvolvimento e aquisição de HW 3. Sistema liga EMS aos processos seguintes através de registos em agendas pessoais, actividades a realizar (to do lists) e regras de funcionamento. Interpretação dos resultados: - É possível desenvolver géneros a partir da teoria. - Utilizadores sugeriram novas utilizações. - Utilização do sistema permitiu sugestão de tecnologias, artefactos ou géneros Interpretação; - abordagem bem compreendida - abordagem aceite Figura 85 - Quadro Resumo 1 159 Caso D Integração de EMS com PDA Empresa de contabilidade BASEADOS EM GÉNEROS No que diz respeito ao apoio à fase de reunião, há que destacar especialmente a maior facilidade de planeamento da reunião. A plataforma fornece ainda um conjunto de funcionalidades típicas de um EMS. Mas o aspecto mais significativo nesta fase consiste nas potencialidades que o sistema fornece particularmente no que diz respeito a sugestão de resultados previsíveis. A incorporação do conceito de sistema de géneros permite ainda que os resultados produzidos pelo sistema coincida com os géneros de comunicação utilizados pelas pessoas na organização. Um dos casos que melhor permite ilustrar este facto é o caso "D - Integração de EMS com PDA", no qual os resultados produzidos pela reunião são perfeitamente integrados nas agendas e dados pessoais dos intervenientes. Porém, situação idêntica se verifica com o caso "A - Assembleia-geral", em que os dados também são integrados, em processos não só de uma empresa como de várias. Para além dos quatro casos referidos atrás, foram ainda explorados outros dois, cujos dados resumos se encontram referidos no quadro da Figura 87. Caso E Caso F Nome do Caso Reunião Objectivo do Caso Organização Virtual Organização de Discussão e Promoção cultural Recolha de Dados para Análise e Concepção Dados Entrevista a 1 pessoa e criação de protótipo de forma interactiva realizado em 1999 Resultado Apoio a desenvolvimento de protótipo Assembleia da Republica Reunião de deputados em Assembleia Explorar a digitalização de actas; Criar novos documentos digitais que reflictam todo o sistema de géneros de reunião; Avaliação do novo sistema. Actas de Assembleia da República Protótipo de nova Acta Questionário a 31 alunos para avaliação de interface Maior eficácia e eficiência de acta que melhor espelha sistema de géneros Figura 86 - Quadro Resumo 2 O caso E (organização virtual), explorado numa fase preliminar do processo de investigação reportado neste documento, teve como principal propósito identificação de requisitas do sistema e exploração de conceitos. Trata-se ainda de um exemplo de insucesso no trabalho de investigação empírica, resultante de contingências externas. O caso F (Assembleia da República) teve como propósito explorara a digitalização de actas. Neste caso é proposto um documento que não é uma simples digitalização de actas de reuniões, foi criado um documento que reflecte todo o sistema de géneros de reunião. Este sistema foi ainda avaliado. Em suma, neste capítulo foi apresentada uma plataforma que foi testada através da sua utilização em ambientes organizacionais, o que vem descrito nos quatro primeiros 160 BASEADOS EM GÉNEROS casos. São ainda descritos dois casos que descrevem parcialmente o processo de levantamento de requisitos e desenvolvimento e avaliação de géneros digitais. 6. Resultados publicados O trabalho apresentado neste capítulo foi parcialmente apresentado nos seguintes artigos, publicados em actas (proceedings) de conferências internacionais: Costa, C.; Antunes; P. & Dias, J. (2000) "Supporting the Meeting Report Process." Proceedings of the 23rd Information Systems Research Seminar in Scandinavia, IRIS 23. Uddevalla, Sweden: Laboratorium for Interaction Technology, University of Trollahattan Uddevalla, pp. 1141-1150. (ISSN: 0359-9470) Neste artigo é apresentada uma versão preliminar da plataforma. Costa, C.; Antunes; P. & Dias, J. (2001) "The Meeting Report Process: Bridging EMS with PDA." Third International Conference on Enterprise Information Systems, ICEIS 2001. Setubal, Portugal; pp. 821 826 (ISBN: 972-98050-2-4) Neste artigo é apresentada uma aplicação da plataforma ao caso da ligação entre os sistemas de apoio a reuniões e o PDA, sendo dada ênfase à descrição do sistema. Costa, C.; Antunes; P. & Dias, J. (2001) "EMS/PDA: Connecting Meetings with People in Organisations," Proceedings of the 24th Information Systems Research Seminar in Scandinavia, IRIS 24. Ulvik in Hardanger, Norway, 2001 pp. 437 - 450 (ISBN: 82-7354072-3) Neste artigo é apresentada uma aplicação da plataforma ao caso da ligação entre os sistemas de apoio a reuniões e o PDA, dando-se ênfase à utilização do sistema numa situação concreta de uma empresa de contabilidade. Costa, C.& Antunes; P. (2001) "Meetings as Genre Systems: Some Consequences for EMS Design," in F. Ackermann and G. Vreede, (Eds) Proceedings of Group Decision & Negotiation; La Rochelle, France: Faculty of Technology, Policy and Management, Delft University of Technology, pp. 261-263. (ISBN: 90-5638-078-8) Neste artigo são apresentados os conceitos de sistemas de géneros bem como alguns dos aspectos mais relevantes associados à sua implementação. 161 BASEADOS EM GÉNEROS Antunes, P.; Costa, C. & Dias, J. (2001) "Applying Genre Analysis to EMS Design: The Example of a Small Accounting Firm." Seventh International Workshop on Groupware, CRIWG 2001. Darmstadt, Germany: IEEE CS Press, pp. 74-81. (ISBN: 0-7695-1351-4). Neste artigo é descrita a aplicação da plataforma para o caso da Assembleia-geral. 162 VII. RESULTADOS E DISCUSSÃO Neste capítulo são discutidos os resultados obtidos com o trabalho de implementação e utilização de abordagem e plataforma computacional, fazendo a sua contraposição com as hipóteses de investigação apresentadas atrás. Em seguida são confrontados os resultados com os alcançados por outros investigadores. Por fim são realçados os aspectos inovadores considerados nesta dissertação. O trabalho de investigação realizado teve como propósito validar as hipóteses de investigação apresentadas no capítulo IV: H1) É possível incorporar conceitos de género de comunicação e sistema de géneros na análise de sistemas de informação aplicada ao desenvolvimento de sistemas de apoio a reuniões. H2) É possível utilizar eficazmente a análise de géneros proposta. H3) É possível desenvolver uma plataforma incorporando os conceitos de géneros de comunicação e sistema de géneros de comunicação. H4) É possível utilizar eficazmente a plataforma em ambiente organizacional. Hipótese H1 No capítulo V foi apresentada a análise de géneros baseada nos conceitos de género e sistema de géneros. Para o desenvolvimento de tal abordagem foram também considerados aspectos como géneros principais e géneros de apoio, bem como ciclo de vida de género de comunicação. A abordagem que foi proposta apoia-se ainda fortemente na decomposição e especialização. Ao se desenvolver esta abordagem verificou-se ser possível incorporar conceitos de género de comunicação e sistema de géneros na análise de sistemas de informação aplicada ao desenvolvimento de sistemas de apoio a reuniões. Consequentemente, foi validada a primeira hipótese (H1). 163 Hipótese H2 Ainda no capítulo V descreveram-se diversas aplicações da abordagem metodológica. Recorrendo a análise documental, entrevistas com participantes, bem como através da observação de reuniões, foram analisadas reuniões de direcção, reuniões de assembleia gerais de micro-empresas e reuniões de ponto de situação. Este trabalho permitiu utilizar a abordagem proposta. Consequentemente, é assim feita a validação da segunda hipótese de investigação (H2). Hipótese H3 No capítulo VI descreve-se a plataforma computacional desenvolvida. Esta plataforma incorpora conceitos e abordagens apresentadas no capítulo anterior, através da implementação de um sistema com dois módulos (subsistemas): um módulo de apoio à análise de géneros e sistemas de géneros e um módulo de apoio à reunião. O primeiro permite apoiar na análise da reunião e parametrização dos principais aspectos da reunião, apoiada pelo segundo módulo. O segundo módulo incorporando os conceitos de géneros comunicação e sistema de géneros, de forma a apoiar os intervenientes no processo de reunião, não só nas fases de planeamento, reunião propriamente dita como ainda na produção de resultados mais adequadamente incorporáveis e dissemináveis na organizacional. Deste modo foi validada a terceira hipótese (H3). Hipótese H4 No decorrer do desenvolvimento da plataforma apresentada no início do capítulo VI, foram produzidos diversos protótipos, testados em diversas aplicações. Essas aplicações são descritas em casos apresentados na segunda parte do capítulo VI. O objectivo do estudo dos casos consistiu em avaliar a plataforma. Para tal foi analisado o apoio fornecido pela plataforma na fase de análise, apoio a reunião e apoio fornecido à produção e disseminação/integração dos resultados da reunião. Os referidos casos permitiram averiguar que é possível utilizar eficazmente a plataforma em ambiente 164 organizacional. A utilização da plataforma no âmbito dessas aplicações foi a forma utilizada para a validação da quarta hipótese (H4). Na tabela da Figura 87 encontra-se resumido o trabalho de investigação realizado e reportado no presente documento. Capítulo Abordagem metodológica Reunião de Direcção V V Assembleia-geral V Reunião de Ponto de situação Plataforma V VI Assembleia-geral Estratégia Marketing Organização virtual VI VI VI VI Reunião de Ponto de situação Parlamento VI VI Tipo de Dados e forma de obtenção Revisão literatura Documental com resumos de actas, reuniões com participantes e outros agentes envolvidas Documental, reunião com participantes Observação, reunião com participantes Desenvolvimento (análise, desenho e implementação) de software em fase de protótipo Utilização de plataforma Utilização de plataforma Utilização de plataforma Tentativa de análise e utilização de plataforma Utilização de plataforma e Questionário (4 utilizadores) Desenvolvimento e avaliação de sistema utilizado em relatório de reunião. Resultados contribuíram para validação de Hipótese H1) Hipótese H2) Hipótese H2) Hipótese H2) Hipótese H3) Hipótese H4) Hipótese H4) Hipótese H4) Hipótese H4) Hipótese H3 e H4) Figura 87 - Síntese do trabalho de investigação Trabalhos Relacionados No que diz respeito a trabalhos apresentados por diversos investigadores e que se enquadram no contexto desta dissertação há que referir que alguns deles apresentam pontos de coincidência. Investigadores no MIT também propuseram uma abordagem de especialização e decomposição (Yoshioka et al., 2000). Essa abordagem tem como propósito apresentar uma abordagem que permita coordenação de informação. Essa abordagem foi ainda desenvolvida no âmbito da ferramenta de análise de processos de coordenação organizacional proposta pela equipa de Thomas Malone (Malone et al., 1997). Essa 165 abordagem é ainda apresentada como uma forma de catalogação de mecanismos de coordenação de processos organizacionais, de forma a criar uma base de conhecimento futuramente utilizável em processo de desenho e reengenharia de processos. Enquanto que a abordagem proposta pelos referidos autores é mais genérica e de utilização futura numa perspectiva mais global, a abordagem proposta na presente dissertação restringe-se às reuniões e tem como propósito a aplicação imediata e directa em reuniões concretas. Por outro lado, na presente dissertação atende-se ao carácter limitado dos conceitos de géneros de comunicação dentro de comunidades de utilizadores relativamente restritas, o que aparentemente não deve ser considerado na referida abordagem que apresenta maiores ambições. A utilização de géneros de comunicação para integrar vários processo organizacionais é um objectivo também prosseguido pelo investigador finlandês Tero Paivarinta, da Universidade de Jyvaskyla, porém sem resultados publicados conhecidos. Nesta dissertação, para além de se propor o conceito de integração organizacional apresenta-se uma solução metodológica e ainda uma plataforma que permite apoiar a abordagem e incorporar os géneros no sistema de apoio a reuniões. A estruturação de resultados de reuniões de acordo com diversos atributos das participações é algo que foi proposta por Raikundalia & Rees (1996). Porém, esses autores não propõem uma abordagem de apoio a análise, planeamento, direcção e participação de reuniões. Aspectos inovadores O trabalho descrito nesta dissertação apresenta diversas contribuições inovadoras importantes a reter. A utilização de géneros de comunicação e sistemas de géneros de comunicação para coordenação entre sistemas de apoio a processos organizacionais é inovadora. Ainda que semelhante a abordagens recentemente publicadas (Yoshioka et al., 2000), existem diferenças como referido atrás. A abordagem aqui proposta é ainda inovadora ao nível metodológico no âmbito da análise de sistemas informáticos. Com efeito, as abordagens tradicionais dão ênfase aos processos e dados, estando por isso muito longe da percepção dos utilizadores, 166 contribuindo ainda para mal entendidos resultantes de percepções e visões diferentes da realidade pelos utilizadores e analistas de sistemas. Esta abordagem dá importância ao artefacto, procurando basear-se em géneros (abstracção de artefacto). Desta forma, procura-se preservar não só os dados, como a informação e conhecimento contida nos documentos, e ainda a carga simbólica dos mesmos artefactos. Ao nível do tipo de sistemas desenvolvidos, esta abordagem permite ainda o desenvolvimento de aplicações muito contextualizadas. A plataforma informática aqui proposta, e que permite apoio a abordagem de análise e o apoio a reuniões é também inovadora. A principal inovação é o facto de consistir na implementação de um sistema de apoio a grupos baseado em géneros. 167 168 VIII. CONCLUSÕES Nesta dissertação aborda-se o problema da integração organizacional dos resultados produzidos em reuniões, especialmente apoiadas por sistemas de apoio a reuniões. A abordagem do problema passa pela identificação das características principais das reuniões, tendo-se para tal objectivado os principais conceitos, técnicas e abordagens utilizando uma linguagem conhecida - o UML (Unified Modelling Language). A identificação de sistemas de apoio a reunião, e a avaliação do apoio por estes fornecidos a todo o processo de reunião, levou à constatação da existência de lacunas importantes, em especial no que diz respeito à incorporação dos resultados produzidos na reunião nos subsequentes processos organizacionais. O problema identificado foi posteriormente clarificado, sendo apresentadas ainda hipóteses de investigação. Foi proposta e desenvolvida uma abordagem conceptual e metodológica análise de reuniões, assente no conceito de género de comunicação e sistema de géneros. Esta é uma abordagem que se liga eficazmente à forma concreta dos utilizadores comunicarem entre si, e que parte do princípio que uma comunidade de utilizadores ao empregarem de forma recorrente determinados tipo de comunicação criam ou contribuem para a criação de géneros de comunicação. Fazendo a especialização e decomposição do conceito de género e sistema de géneros pode-se contribuir para uma tipificação progressivamente mais fina das estruturas de informação utilizadas pela comunidade. A utilização em simultâneo de conceitos como repertórios de géneros de comunicação e sistemas de géneros de comunicação facilita o desenho e implementação. Com base nos conceitos aí apresentados foi então proposta uma plataforma informática para apoio à abordagem e reunião, tendo sido feito o desenvolvimento do respectivo protótipo. Esta plataforma suporta a análise de géneros de comunicação e 169 sistema de géneros, bem como na respectiva incorporação num sistema de apoio a reunião. Esta plataforma foi então aplicada em casos concretos de reuniões. A proposta de abordagem metodológica, sua utilização bem como o desenvolvimento de protótipo e sua utilização em casos concretos permitiu provar que esta abordagem pode ser incorporada numa abordagem, que por sua vez é aplicável, e ainda que os conceitos podem ser directamente incorporados em software. Trabalhos Futuros No que diz respeito a trabalhos futuros, um dos aspectos mais prementes para uma mais adequada validação dos resultados consiste no desenvolvimento de um protótipo mais estável evitando alguns problemas de funcionamento. O sistema de géneros é composto por um conjunto de géneros de comunicação. A probabilidade de pertença destes géneros a um sistema de géneros é algo que poderá ser analisado. O sistema de géneros, para além de ser um conjunto (repertório) de géneros, apresenta uma estrutura, que se traduz numa sequência entre esses géneros. Associado a uma sequência entre dois géneros existe uma probabilidade. O estudo de probabilidades de sequência entre dois géneros é um aspecto que merece um estudo detalhado. Outro desenvolvimento interessante seria identificar com mais detalhe os aspectos respeitantes à forma dos géneros e respectiva integração com tipos de intervenção produzidas pelos participantes em reuniões. Com efeito, uma reunião é composta por um conjunto de intervenções, que tipicamente se seguem umas às outras. por sua vez estas intervenções podem ser tipificadas. Um exemplo, em que essa tipificação já se encontra parcialmente feita é o caso da Assembleia da República. Nesta, os deputados intervêm de acordo com determinado tipo de intervenções pré-definidas. Esses tipos de intervenções (que poderiam ser designados géneros de intervenção) são por sua vez agrupáveis de acordo com o tipo de sessão (géneros de reunião). A utilização de algumas técnicas, nomeadamente sistemas de text mining para analisar resultados de reuniões, é outro aspecto relevante, sendo especialmente relevante analisar em que medida a identificação de géneros de reunião poderia potenciar a utilização destas ferramentas. 170 Constitui ainda trabalho futuro, a aplicação da abordagem em outros casos particulares de processos apoiados por diversos sistemas informáticos, nomeadamente: - ligação entre reuniões apoiados por EMS e processos organizacionais apoiados por sistemas de Workflow; - ligação entre reuniões apoiadas por EMS e processos apoiados por ERP. No âmbito dos sistemas de apoio a reuniões também existe importante trabalho a realizar-se. Com efeito, a integração organizacional deste tipo de sistemas não se realiza apenas através de uma mais adequada interface entre sistemas que apoiam processos organizacionais. O primeiro nível de integração é com as pessoas. Logo, um importante trabalho relacionado com a interface destes sistemas com os utilizadores tem que ser feito, nomeadamente: - tornando estes sistemas menos intrusivos em processos de reunião, que devem fluir muitas vezes o mais naturalmente possível; - desenvolver a interface com utilizadores, incorporando elementos gráficos e multimédia (som e imagem). Ainda no âmbito dos sistemas de apoio a reuniões interessa desenvolver trabalho que permita uma maior integração entre níveis elementares de interacção entre os utilizadores, como sejam a criação, avaliação de ideias e ligação entre ideias, e níveis mais globais, como os géneros e sistemas de géneros. 171 172 ANEXO 1 - GÉNEROS E SISTEMA DE GÉNEROS NO ÂMBITO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Géneros literários são categorias de obras literárias que, tendo a mesma finalidade fundamental, apresentarão estrutura parecida e obedecerão a normas semelhantes. Os géneros literários permitem uma classificação das obras literárias, baseada em elementos conspícuos, como a forma e o conteúdo, e na sua relação funcional. Têm a sua origem no valor exemplar de uma obra que origina outras obras do mesmo tipo. A autoridade advém-lhe do reconhecimento e aceitação por parte dos autores e do público. A sua função é múltipla: para o autor, de recurso fácil, enquanto forma genérica previamente estabelecida.; para o leitor, coordenada de referência ou de orientação; para o critico, terreno comum a partir do qual faz a analise comparativa ou a valorização. Na Grécia, apareceram primeiro as diversas manifestações literárias como a epopeia, o lirismo, o teatro, a retórica. Porém, a expressão "género" começou a ser utilizada por Platão na República, quando distinguiu entre poesia narrativa (aplh dihghsiς), activa (mimhsiς), e ainda um género misto, que entremeava o diálogo e a narração. Aristóteles, na Poética, tratou, do teatro e da epopeia. Diversos autores, como Horácio e Diomedes também desenvolveram diversas tipologias de géneros. Durante a Idade Média e mesmo até ao período Romântico continuaram a desenvolver-se diversas abordagens baseadas neste conceito. No inicio do Sec. XIX começaram a surgir as vozes discordantes mais veementes. Mas, não raras vezes, da crítica surgem novas tipologias, o que acaba por reforçar o conceito. Surgindo de novo novas abordagens, como a dos formalistas russos no Sec. XX. Para uma história mais exaustiva dos géneros literários veja-se Silva (1999). Entretanto, nos Sec. XIX e XX surgem novos suportes para comunicação, desenvolvendo-se novas tipologias de géneros associados inicialmente ao cinema, à televisão, à imprensa e ainda, com maior interesse para esta dissertação à informática (Oravec, 1996). 173 O conceito de género de comunicação tem sido utilizado no âmbito dos sistemas de informação, tendo-se mesmo desenvolvido o conceito de género digital, no qual o que está em causa é a tipificação de artefactos digitais. Yates & Orlikowski (1994) utilizaram o conceito de género de comunicação para estudar a adopção de tecnologias por grupos e equipas para apoio informático de trabalho cooperativo. Trabalho este que foi desenvolvido mais tarde (nomeadamente por Yates et al. 1999). Diversos autores estudaram como os géneros de comunicação emergem a partir de novas tecnologias digitais, designadamente a Web e groupware. Identificando ainda implicações teóricas. Erickson (1997) estudou comunidades virtuais, vindo a verificar (Erickson 1999) a necessidade de utilizar géneros para estabelecendo convenções, permitindo assim que determinados tipos de comunicação possam ser utilizados em meios digitais sem perca de informação. Ainda nesta perspectiva, diversos autores estudaram páginas pessoais na Web (Saint-Georges, 1998, Roberts, 1998), enquanto que outros estudaram os subgéneros de anúncio publicitário na Web (Fortanet, et al., 1998) ou então aspectos de interface de páginas Web (Panko & Panko, 1998). Boguraev et al. (1999) analisaram a dimensão dinâmica do artefacto digital, focando no género notícia. Posteriormente, Boguraev et al. (2001) analisaram a utilização de computadores de mão (PDA) para apoio a difusão de informação. Outros autores partiram de géneros tradicionais existentes, largamente conhecidos e divulgados, procurando analisar a sua evolução para o meio digital. Nesse âmbito, Fox et al. (1999) analisaram os géneros dissertação e tese, enquanto que Rieffel (1999) estudou o género matemático, suas exigências, bem como as limitações dos meios digitais para apoiar este tipo de comunicação. Outro aspecto importante a considerar diz respeito aos atributos dos géneros de comunicação. Segundo alguns autores, existem características específicas que diferenciam os géneros digitais face a outros géneros de comunicação. É neste contexto que alguns autores (Shepherd & Watters, 1998) propõe mesmo a utilização do conceito de cibergénero (cybergenre) como tipo específico de género em contraposição aos géneros literários e mesmo dos géneros de comunicação organizacionais. Shepherd & Watters (1999) consideram que se deve adicionar o atributo funcionalidade para além do propósito e forma, enquanto que Crowston & Williams (1999) fizeram referência ao 174 atributo ligação (link) como atributo de géneros digital. Outros ainda (Toms & Campbell, 1999) propuseram a função, forma e interface como atributos de género digital. Com vista a aumentar o potencial de utilização de géneros de comunicação, alguns autores propuseram a concepção de ferramentas específicas para media digital. Morin (1998) propôs um sistema baseado em agentes para apoio ao género jornal, enquanto que Vasudevan & Palmer (1999) desenvolveram um sistema de notação de páginas de Web. Kruschwitz (2001) concebeu um sistema de pesquisa inteligente na Web. Alguns autores deram ênfase ao processo de transformação de géneros de comunicação organizacional para o meio digital. Tallberg (1997) analisou os documentos contabilísticos e financeiros; Westarp et al., (1999) estudaram o sistema de relatórios na empresa particularmente no reporte a entidades externas através de folhas na Web e Tyrväinen & Päivärinta (1999) estudaram a utilização de género de documento para apoiar a adopção do sistema electrónico de documentos numa organização. Outros autores ainda procuraram estudar a utilização dos géneros de comunicação organizacionais a funcionar em ambiente concreto e analisar a forma como estes interagem com os processos organizacionais. É o caso de Bergquist & Ljungberg (1999), que estudaram a utilização de géneros de comunicação para diagnóstico numa grande organização sueca, verificando-se que os géneros são parte integrante de discurso informal mais abrangente. Bergquist & Ljungberg (1998) ainda investigassem redes organizacionais e reprodução de géneros para comunicação organizacional. Por sua vez, Svensson (1998) utilizou os géneros de comunicação para estudar o ensino à distância. 175 176 ANEXO 2 - PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA O modelo de gestão estratégica adoptado correspondeu a uma simplificação de um modelo bem conhecido (Wheetely & Hunt, 1990), onde se analisa a envolvente, fazse a formulação da estratégia, sua implementação e avaliação, tal como se encontra descrito na Figura 88. Análise Envolvente Oportunidades Ameaças Oportunidades Ameaças Macro Micro Estrutura Cultura Recursos Empresa Formulação Estratégica Implementação Estratégica Avaliação e Controlo Negócio Funcional Negócio Funcional Negócio Funcional Missão Objectivos Estrategias Políticas Empresa Programas Orçamentos Procedimentos Empresa Desempenho Figura 88– Modelo de gestão estratégica (baseado em Whellen & Hunger, 1990) Este modelo descreve as variáveis independentes chave (envolvente externa e ambiente interno), bem como as variáveis dependentes do processo (missão, objectivos, estratégia e política) O ambiente externo consiste no contexto no qual a empresa opera. De modo a simplificar a análise, geralmente subdivide-se em macro e micro-envolvente. Enquanto 177 que o macro-envolvente ou envolvente societal é composto pelas forças genéricas agrupadas em variáveis económicas, tecnológicas, político-legais e socioculturais. A micro-envolvente ou envolvente de tarefa é composta pelos agentes que directamente interagem com a empresa, como os sócios, clientes, sindicatos e variáveis socioculturais. A análise da envolvente externa permite a identificação de possíveis oportunidades e ameaças que a organização pode fazer face. De modo a analisar a envolvente interna, devem ser estudados a estrutura, cultura e recursos. A estrutura organizacional é a forma como a empresa se organiza em termos de comunicação, autoridade e fluxos de trabalho. De facto, a escolha de um tipo específico de estrutura, bem como a sua maior ou menor adequacidade pode Ter um impacto significativo na capacidade de competir, satisfazer os seus clientes ou lidar com o seu público. A cultura organizacional é composta pelos seus padrões de crenças, expectativas e valores partilhados pelos membros da organização. De modo a permitir uma análise mais eficiente, podem ser utilizados modelos para classificar a cultura organizacional, tais como os modelos de Deal & Kennedy, Harrison & Handy, Hampden-Turner ou ainda o modelo de Schein (para um revisão, veja-se Hampden-Turner,1990). Os recursos organizacionais são os activos que formam a "matéria-prima" para a produção de bens e serviços. Esses recursos podem ser recursos financeiros, pessoas, equipamentos, instalações ou marcas. Tendo em conta a capacidade de resposta da organização responder à sua envolvente é possível identificar um conjunto de pontos fortes e prontos fracos que a caracterizam, mas ainda caracterizar os comportamentos associados à envolvente em termos de pontos fortes e prontos fracos. Porém, é preciso ter em linha de conta que da mesma característica organizacional se podem identificar pontos fortes e prontos fracos. Por exemplo, uma estrutura organizacional pode ser simultaneamente ineficiente e flexível pelo facto das funções não estarem claramente definidas. Para Andrews (1971), a tarefa da gestão estratégica é portanto "perseguir" os objectivos, gerindo de forma evitar as ameaças e aproveitar as oportunidades do meio, usando os pontos fortes e reduzindo os pronto fracos da organização no interesse e valores dos gestores e sociedade. 178 A formulação estratégica é o desenvolvimento de uma grande quantidade de planos para eficaz gestão das oportunidades e ameaças da envolvente. A formulação inclui a definição da missão, especificação dos objectivos a atingir, desenvolvimento de estratégias bem como o estabelecimento de políticas. A missão é a razão de ser da organização. Podendo ser definida numa perspectiva mais ampla ou numa perspectiva mais estreita. Por exemplo, uma empresa pode ter como missão restrita: actividade bancária, difusão de televisão, transportes aéreos. A cada uma desta perspectiva mais restrita pode estar associada uma missão mais alargada: serviços financeiros, telecomunicações e transportes. Os objectivos traduzem as missões em resultados pretendidos, estabelecendo o que e quando vai ser realizado, devendo sempre que possível ser quantificados Estratégias são planos mestre concisos que definem como a organização vai atingir a sua missão e objectivos. Em organização de grande dimensão, a formulação estratégica faz-se geralmente a três níveis: ao nível da empresa, ao nível do negócio e ao nível funcional. Ao nível funcional os tipos de decisões consistem na especificação do produto a vender, respectivo preço, promoção e local de distribuição (Kotler, 1984), capacidade e processo de produção, qualidade, pessoal produtivo e inventário (Shroeder, R., 1985), estratégia de financiamento, investimento e gestão de tesouraria (Brealey & Meyers, 1984) ou ainda a formas de recrutamento e selecção bem como formação, definição de carreiras e incentivos (Whether & Davis,1981); Dependendo do nível, há ferramentas específicas para ajudar na análise formulação e avaliação da estratégia. Por exemplo, a análise de portefólio (BCG, 1980) é usada na análise da estratégia global da organização, enquanto que a análise das cinco forças (Porter, 1980) é usada para analisar o meio envolvente específico, e a cadeia de valor (Porter, 1985) para fazer diagnóstico interno ou auxiliar na implementação estratégica numa empresa. De modo a escolher a estratégia mais adequada, são utilizadas várias técnicas, sendo a utilização de cenários uma das formas mais adequadas de analisar os impactes económicos mais prováveis em cada alternativa possível de futuro. 179 Políticas são linha gerais utilizadas para a tomada de decisão na organização, sendo interpretadas e implementadas de acordo com os objectivos e estratégia de cada unidade organizacional. Estratégias são conjuntos de metas e caminhos que posteriormente devem ser implementados. A sua implementação traduz-se no processo pelo qual cada estratégia e política é posta em acção pelo desenvolvimento de planos, orçamento e procedimentos. Por sua vez, a avaliação e controlo é o processo pelo qual as actividades organizacionais são monitorizadas para que o seu desempenho actual seja comparado com o desempenho desejado. 180 ANEXO 3 - INFRA-ESTRUTURA DE INTERNET UTILIZADA NO PROTÓTIPO Com vista a colocar a plataforma de Internet a funcionar foram seguidos os seguintes passos: - Instalação do servidor de Internet; - Instalação do Perl; - Instalação do módulo de bases de dados do Perl; - Registo das bases de dados com controlo ODBC do Windows. O primeiro passo consiste em instalar o servidor de Internet. O servidor utilizado foi o Xitami da iMatix Corp. (www.imatix.com), sendo a sua instalação apoiada pelo respectivo wizard. Apenas se deve ter em linha de conta que uma vez que o software foi instalado em c:\programas\xitami, então as páginas serão colocadas em c:\programas\xitami\webpages\ Nesse directório, a página aaa.html seria invocada a partir do browser da seguinte forma: http://www.meusite.pt/aaa.html Por sua vez os ficheiros de CGI são colocados em: c:\programas\xitami\cgi-bin\ Nesse directório, o ficheiro aaa.cgi seria invocado da seguinte forma: http://www.meusite.pt/cgi-bin/aaa.cgi Após instalação do servidor de Internet deve ser feita a instalação do Perl, neste caso específico o ActivePerl. Aqui também existe um programa que permite fazer a instalação do ActivePerl, que por omissão, é instalado no directório C:\Perl. 181 O DLL de apoio (PerlCRT.dll) é colocado em C:\WINDOWS\SYSTEM. O registry do sistema Windows também é actualizado durante a instalação. O directório onde se encontra instalado o Perl é colocado como variável de ambiente no Autoexec.bat.: SET PATH=C:\ PERL\BIN Após se ter instalado o ActivePerl, foram instalados os módulos adicionais do Perl, para tal existe o PPM. O PPM, ou Perl Package Manager, do ActivePerl é um interface de linha de comando que se pode utilizar para pedir módulos do sítio de Internet do AcitePerl, permitindo o seu carregamento e instalação automática. Foi o que foi feito com os módulos DBI e DBD. Qualquer que seja a base de dados que se pretenda utilizar a partir do Perl, quer seja MS-Access, Sybase, Informix, Oracle ou MySQL ou ainda outras, é necessário utilizar o módulo DBI, ou Database Independente Interface. O módulo DBI fornece um meio simples e consistente de fazer consultas a bases de dados, para qualquer que seja o formato de bases de dados utilizado. Deste modo, programadores que desenvolveram código em Perl para pesquisar tabelas de bases de dados Oracle, podem com pequenas modificações (e por vezes sem qualquer modificação) utilizando o mesmo código fazer pesquisa sobre Access. Uma vez instalado o ActivePerl basta abrir uma janela MS-DOS e fazer: C\> ppm PPM interactive Shell (0.9.6) - type 'help' for available commands PPM> install DBI install package 'DBI?' (y/n): y Retrieving package 'DBI'... Agora já se encontra instalado o DBI, porém, este módulo não interage directamente com as bases de dados. Este módulo interage com o DBD. Existem então vários módulos DBD que foram escritos especificamente para cada marca de sistemas de bases de dados. Por exemplo, caso se queira pesquisar bases de dados Oracle através do DBI então existe o módulo DBD::Oracles, o mesmo existe para outras marcas, é o caso do DBD::Sybase para o Sybase ou então o DBD::ODBC para as bases de dados que podem comunicar utilizando o protocolo ODBC. Uma vez que o MS Access suporta ODBC, foi instalado o módulo DBD::ODBC. Para tal voltou-se ao Perl Package Manager e seguiram-se os seguintes passos: 182 C\> ppm PPM interactive Shell (0.9.6) - type 'help' for available commands PPM> install DBD-ODBC install package 'DBD-ODBC?' (y/n): y Retrieving package 'DBD-ODBC '... Neste momento já se encontra instalado quer o servidor de Internet, quer o ActivePerl, quer ainda o módulo de Perl que permite aceder a bases de dados que utilizam o protocolo ODBC. Agora é necessário registar a base de dados no ODBC (Open Database Connectivity). Para tal vai-se ao painel de controlo do Windows e selecciona-se o ODBC. Em seguida selecciona-se a opção System DSN. Em seguida adiciona-se um System Data Source, pressionando no botão Add. Surge então uma nova janela onde se coloca o nome (Data Source Name), devendo-se identificar o local onde se encontra a base de dados. Por exemplo, aqui adicionou-se a base de dados meeting.mdb, tendo sido atribuído o nome Meeting1. Figura 89 - Registo de base de dados no ODBC Vejamos então algumas das principais expressões em código Perl. Em primeiro lugar, inclui-se o módulo DBI: 183 use DBI; Em seguida utiliza-se o método connect de DBI para abrir uma ligação (connection) para base de dados MS Access, utilizando-se aí o nome que foi atribuída à base de dados no ODBC e não o nome do ficheiro: $dbh = DBI->connect('dbi:ODBC:Meeting1'); A variável $dbh representa um database handle (claro que se pode atribuir outro nome à variável). Em seguida é necessário aceder à base de dados fazendo pedidos mais específicos à base de dados. Os parâmetros passados para connect especificam que módulos de bases dados se usam e o nome registado da base de dados a abrir. Se a base de dados é protegida por palavra passe também se podem fornecer esses parâmetros adicionais: $dbh = DBI->connect('dbi:ODBC:Meeting1',username,password); A base de dados está à espera de atenção para servir. Em seguida é feita a expressão em SQL, a qual é atribuída à variável $sql1. $sql1="SELECT ippart,datepart,namepart,autor FROM WHERE((ippart='$vowner')and(autor='y'))"; part Em seguida é invocado o método para preparar a declaração, e em seguida é dada indicação para execução da declaração: $sth = $dbh->prepare($sql1); $sth->execute || die "Could not execute SQL statement ... maybe invalid?"; Após executar o comando de pesquisa é necessário recolher e colocar os dados em algum lado. O método fetchrow_array é utilizado para recolher os dados. Este método vai colocar numa variável os campos de cada registo. Por exemplo enquanto tiver dados (@row=$sth), continua a executar um ciclo, entretanto é impresso no ficheiro de texto o segundo (@row[1]) e o primeiro (@row[0])campo do query: while (@row=$sth->fetchrow_array) { print TEXT "@row[1] @row[0]\n"; } 184 Seguidamente é apresentado um exemplo de código completo em Perl baseado num dos CGI que foi utilizado num dos protótipos descritos no capítulo VI. Nesse exemplo podem-se ver vários queries sobre bases de dados: #!/usr/bin/perl #---------------------------------+ # Entrada de dados em ficheiro | #---------------------------------+ use DBI; $dbh = DBI->connect('dbi:ODBC:Meeting1'); #---------------------------------+ # Caminhos #---------------------------------+ $lugar="location:http://www.meusite.pt/meeting1/m1/bd1.htm\n\n"; $path0=">c:\\xitami\\cgi-bin\\meeting1\\"; $path2=">c:\\xitami\\webpages\\meeting1\\item5\\index.htm"; $description="XX"; #---------------------------------+ # Variáveis do form HTML #---------------------------------+ $vowner=$ENV{REMOTE_ADDR}; $vmeeting="XX"; $vtask="XX"; $i=0; read(STDIN,$temp,$ENV{'CONTENT_LENGTH'}); @pairs=split(/&/,$temp); foreach $item(@pairs) { ($key,$content)=split(/=/,$item,2); $content=~tr/+/ /; $content=~s/%(..)/pack("c",hex($1))/ge; $content=~s/\t/ /g; $fields{$key}=$content; if ($key eq "fdescription"){$vdescription=$content;} if ($key eq "fowner"){$vowner=$content;} if ($key eq "fmeeting"){$vmeeting=$content;} if ($key eq "ftask"){$vtask=$content;} if ($key eq "lugar") {$lugar=$content;} if ($key eq "fname") {$vname=$content;} if ($key eq "data_order") {$content=~s/ //g; @sortlist=split(/,/,$content); } } #---------------------------------+ #Verificar utilizador #---------------------------------+ $iptemp="999.999.999.999"; $sql1="SELECT ippart,datepart,namepart,autor FROM part WHERE((ippart='$vowner')and(autor='y'))"; $sth = $dbh->prepare($sql1); $sth->execute || die "Could not execute SQL statement ... maybe invalid?"; while (@row=$sth->fetchrow_array) { $iptemp=@row[0]; #print "@row[0] @row[1]"; 185 $nametemp=@row[2]; $autortemp=@row[3]; } if($iptemp eq"999.999.999.999"){print "não autorizado"}else{ #---------------------------------+ #Introduzir dados em base de dados #---------------------------------+ $sqlstatement="Insert Into Comment(description,owner,meeting,task,name) Values ('$vdescription','$vowner','$vmeeting','$vtask','$vname')"; $sth = $dbh->prepare($sqlstatement); $sth->execute || die "Could not execute SQL statement ... maybe invalid?"; #---------------------------------+ # Cabeçalho #---------------------------------+ $html1 ='<html><HEAD><META HTTP-EQUIV="Refresh" CONTENT="1; URL='."$vtask".'.htm#end"><META Http-Equiv="Cache-Control" Content="no-cache"> <META HTTP-EQUIV="Pragma" CONTENT="nocache"></HEAD><SCRIPT>self.scrollBy(0,10000000)</SCRIPT>'; #---------------------------------+ #rodapé #---------------------------------+ $html2 = qq~ </body> </html> ~; #---------------------------------+ #Criar documento de leitura #---------------------------------+ $sqlstatement1="SELECT description,name,owner,task FROM Comment WHERE((task='$vtask')and(meeting='$vmeeting')) ORDER BY code"; $sth = $dbh->prepare($sqlstatement1); $sth->execute || die "Could not execute SQL statement ... maybe invalid?"; $path1="$path0"."$vtask".'.txt'; open (TEXT,$path1); onMouseOver="window.status=\'texto\'; return true"></a>'; while (@row=$sth->fetchrow_array) { print TEXT "@row[1] @row[0]\n"; } close(TEXT); #---------------------------------+ #Criar documento de Consulta #---------------------------------+ $sqlstatement1="SELECT description,name,owner,task FROM Comment WHERE((task='$vtask')and(meeting='$vmeeting')) ORDER BY code DESC"; $sth = $dbh->prepare($sqlstatement1); $sth->execute || die "Could not execute SQL statement ... maybe invalid?"; $path1="$path0"."$vtask".'.htm'; open (HTML,$path1); print HTML $html1; $uu=0; print html '<BODY><a href="http://" onMouseOver="window.status=\'texto\'; return true"></a>'; while (@row=$sth->fetchrow_array) { $uu=$uu+1; $linha[$uu]= "@row[1] "."@row[0]"; } for ($i=10; $i>=0; $i--){ print HTML "<br>"; print HTML "$linha[$i]"; } 186 print $lugar; } #---------------------------------+ # FIM #---------------------------------+ 187 188 ANEXO 4 - CONVERSÃO DE FICHEIROS PDA PARA PC Com vista a fazer a conversão entre ficheiros de texto produzidos no EMS e ficheiros de PDA foram utilizados conversores desenvolvidos em linguagem C e compilados para que sejam acedíveis através de interface de linha de comando no Windows. Esses conversores são por sua vez invocados a partir dos CGI. Um exemplo de conversão utilizado num dos protótipos consiste em converter um ficheiro de texto num ficheiro de agenda da Palm. O ficheiro XXX.TXT exemplifica o formato de um ficheiro contendo uma lista com eventos: %m/%d/%y %h:%i %a %v 1/4/200 0 4:00 PM Visita ao cliente A&B 1/5/2000 9:00 AM Fazer relatório 9:00 AM Acabar projecto A&A, S.A. # # Example 1 # # comentário 1/7/2000 # Seguidamente pode ver-se o código Perl utilizado para fazer executar o conversor convdb.exe, que vai converter o ficheiro xx.txt num ficheiro de extensão DBA, utilizado no Palm Desktop: #!/usr/bin/perl ... system("convdb","xxx.txt"); ... 189 O processo inverso far-se-ia com o apoio do conversor dtbk2csv.exe. Este iria converter o ficheiro de extensão DBA num ficheiro de texto separado por vírgulas: #!/usr/bin/perl ... system ("dtbk2csv.exe -o","aaa.dat") Um dos problemas que se coloca aqui, diz respeito à selecção das actividades constantes da lista das actividades da agenda do utilizador. Por outro lado, para que o ficheiro DBA seja utilizado no Palm, teria de ser previamente importado pelo Palm Desktop e dessa forma incorporado na agenda do utilizador. Outra alternativa consiste em utilizar uma base de dados específica. Neste caso foi escolhida a base de dados DB. Este sistema apresenta diversas vantagens, nomeadamente: - que tem a vantagem de ser GNU, que para além de ser freeware, permite fazer alteração do código; - permite bases de dados mais flexíveis e adaptáveis em função das necessidades específicas, podendo-se adicionar mais campos; - permite a utilização de bases de dados com combo-list, campos de data utilizando o calendário da Palm e campos booleanos do tipo check list permitindo um interface mais amigável no PDA. Quanto aos conversores foram utilizados o csv2pdb.exe e o pdb2csv.pda. Nesse caso utilizar-se o csv2pdb.exe para converter ficheiros com dados separados por vírgulas em ficheiros de tabelas de bases de dados DB do Palm, e o pdb2csv.exe para fazer a operação inversa. #!/usr/bin/perl ... # --- converter ficheiro PDA em ficheiro de texto --; system("pdb2csv task1.pdb task1.txt task1.info"); ... # --- converter ficheiro de texto em ficheiro PDA --; system("csv2pdb task2.info task2.txt task2.pdb "); 190 ... O ficheiro task2.info apresenta as definições da estrutura da tabela, identificando as designações e tipos de campos. Para além destes aspectos, identifica ainda as dimensões das colunas dos ecrãs de entrada e output de dados ("views"). title "taski" field "date" date field "time" time field "person" string field "task" string field "p" integer field "conc" string field "end" boolean field "resource" string view "All Fields" "date" 40 "task" 90 "p" 10 "end" 20 option backup true extended off O ficheiro task2.txt tem os dados da tabela a converter. Trata-se de um ficheiro de texto em que os dados estão separados por vírgulas, correspondendo cada linha a um registo da tabela: 09/02/2001,20:41,"","cie reports",1,"",false,"i" 09/01/2001,20:41,"","naris reports",1,"12-02-01",false,"" 09/01/2001,20:41,"","ie test",2,"",true,"" 09/01/2001,20:41,"","cie test",2,"",false 09/01/2001,20:41,"","cie list",1,"",true 09/01/2001,20:41,"","oo report",1,"",false 09/01/2001,20:41,"","print access ex.",1,"",true Após execução do ficheiro CGI é produzido o ficheiro task2.pdb. Esse ficheiro. Colocando-se acessível no servidor Web pode ser então carregado e em seguida pode ser instalado no Palm para posteriormente ser sincronizado, isto é, utiliza-se o procedimento normal de instalação e sincronização de dados no Palm. Uma alternativa poderá ainda ser utilizar o servidor de Web para a sincronização local com o Palm. Esse 191 aspecto poderá porém levantar alguns problemas de segurança que devem ser acautelados. Na Figura 90, pode ser visto o ecrã que o utilizador acede quando pretende ter uma panorâmica de todas as tarefas, listadas de acordo com o critério que achar mais adequado. Figura 90 - Lista de eventos De entre a lista apresentada pode ser seleccionado um evento em específico para análise detalhada (Figura 91). Figura 91 - Edição de Evento 192 BIBLIOGRAFIA Ackermann, F.; Eden, C. & Cropper, S. (1992); "Getting started with cognitive mapping"; Tutorial paper; 7th Young OR Conference. Adriaans, P. & Zantinge, D. (1996); Data Mining; Addison-Wesley Pub. Co. Agostini, A; De Michelis, J.; Patriarca, S. & Tinini, R. (1994); "A prototype of an Integrated Coordination Support System"; Computer Support Coopertaive Work (CSCW); Vol. 2; Kluwer Academic Publishers; Netherlands; pp. 209-238. Agre, P. (1998); "Designing genres for new media: Social, economic, and political contexts"; in Steve Jones (ed); CyberSociety 2.0: Revisiting CMC and Community; Sage. Aiken, M. & Carlisle, J. 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O processo de reunião................................................................................................................19 Figura 9 – Reunião vista na óptica da tarefa (Utilizando modelo de McGrath, 1984) ...............................22 Figura 10 –Participação na reunião no âmbito de uma abordagem Ibis. ....................................................27 Figura 11 –Papéis desempenhados numa reunião. .....................................................................................31 Figura 12 – Preparação da reunião .............................................................................................................33 Figura 13 – Direcção da reunião.................................................................................................................35 Figura 14 - Possível processo de direcção de reunião ................................................................................36 Figura 15 - Sintomas e intervenções (Viller, 1991; Wetey & Waters, 1988, Charan, 2001)......................37 Figura 16 - Produção de relatórios .............................................................................................................40 Figura 17 - Possível processo de produção de relatórios............................................................................42 Figura 18 - Lista de reuniões e respectivos resultados num processo de gestão estratégica.......................43 Figura 19 - Recursos de reunião .................................................................................................................46 Figura 20 - Síntese dos componentes da reunião........................................................................................50 Figura 21 - Problemas e Abordagens .........................................................................................................52 Figura 22 – Matriz DeSanctis e Gallupe (DeSanctis e Gallupe, 1987)......................................................57 Figura 23 - Matriz do Arizona (Nunamaker et. al., 1997) ..........................................................................58 Figura 24 - Lista de sistemas comerciais, conceitos associados e origem. .................................................60 Figura 25 - Matriz de Integração Organizacional.......................................................................................60 Figura 26 - Ferramentas e aplicações .........................................................................................................62 Figura 27 - Apoio fornecido aos intervenientes pelos sistemas existentes .................................................68 Figura 28 - Apoio fornecido pelos sistemas existentes ao processo de grupo ............................................71 Figura 29 - Apoio fornecido pelos sistemas existentes à memória de grupo..............................................77 Figura 30- Modelo PROFS.........................................................................................................................81 Figura 31 Géneros explicam conversão de dados.......................................................................................83 Figura 32 Género explicam o processo de produção de relatórios .............................................................84 Figura 33- Reunião como sistema de géneros (Adaptado de Orlikowski e Yates, 1998)...........................93 Figura 34 - Decomposição..........................................................................................................................94 Figura 35 - Especialização..........................................................................................................................95 Figura 36 – Géneros de declaração comunicativa ....................................................................................100 Figura 37 – Sistemas de géneros em Reunião de Direcção ......................................................................101 Figura 38 – Sistema de géneros para Assembleia-geral ...........................................................................104 Figura 39 – Sistema de géneros em Reunião de Ponto de Situação .........................................................106 Figura 40 - Fases do processo de gestão estratégica.................................................................................108 Figura 41 - Lista de reuniões e respectivos resultados num processo de gestão estratégica.....................108 Figura 42 – Sistema de géneros para Reuniões de Estratégia...................................................................109 Figura 43 – Sistema de géneros para Reunião de Marketing....................................................................111 Figura 44 – Quadro Resumos ...................................................................................................................113 Figura 45 - Diagrama de Casos de uso do sistema evidenciando os subsistemas GSG e EMS................116 205 Figura 46 - Descrição dos Casos de Uso ..................................................................................................117 Figura 47 - Diagrama de Classes do Subsistema GSG............................................................................118 Figura 48 - Ecrã de Sistema de Géneros...................................................................................................119 Figura 49 - Ecrã de decomposição e especialização de Sistema de Géneros............................................120 Figura 50 - Ecrã de Géneros de Comunicação ........................................................................................120 Figura 51 - Ecrã de Estrutura de Géneros.................................................................................................121 Figura 52 - Ecrã de Sequência de Géneros de Comunicação ...................................................................122 Figura 53 - Ecrã de Géneros de Apoio e Produção de Géneros................................................................122 Figura 54 - Ecrã Mostrando o Sistema de Géneros e Sequência entre Géneros .......................................123 Figura 55 - Diagrama de Classes do Subsistema EMS............................................................................125 Figura 56 - Ecrã de Criação de Agenda....................................................................................................126 Figura 57 - Diagrama de actividades associado ao botão select...............................................................127 Figura 58 - Ecrã dos participantes. ...........................................................................................................128 Figura 59 - Implementação de um sistema géneros AGM .......................................................................129 Figura 60- Agenda e Discussão ...............................................................................................................130 Figura 61 - Implementação de um sistema de género Slogan ..................................................................131 Figura 62 – Reunião de Marketing ...........................................................................................................132 Figura 63 - Implementação de um sistema de género Estratégia..............................................................134 Figura 64 – Reunião de Estratégia............................................................................................................135 Figura 65 - Implementação de um sistema de género Reunião de Ponto da situação...............................136 Figura 66 - Ordem de trabalhos de reunião de ponto da situação.............................................................137 Figura 67 - Discussão ...............................................................................................................................137 Figura 68 - Planeamento...........................................................................................................................138 Figura 69 - Decisão ..................................................................................................................................139 Figura 70 - Lista de tarefas a realizar e edição de tarefa a realizar...........................................................140 Figura 72– Estrutura Lógica do Sitio .......................................................................................................144 Figura 73 - Géneros de comunicação utilizados.......................................................................................145 Figura 74 – Ligação entre reunião e estrutura virtual...............................................................................145 Figura 75- Quadro das actas analisadas....................................................................................................149 Figura 76 Sistema de Géneros..................................................................................................................152 Figura 77 - O esquema de um documento digital.....................................................................................152 Figura 78 - O documento digital...............................................................................................................153 Figura 79- Opinião acerca das actas .........................................................................................................155 Figura 80 Atitude resultante do uso de cada acta .....................................................................................155 Figura 81 - Opinião acerca da agenda e da informação de contextual da nova acta.................................155 Figura 82- Opinião acerca da nova acta digital ........................................................................................156 Figura 83 - Modelo 1................................................................................................................................157 Figura 84 - Modelo 2................................................................................................................................157 Figura 85 - Quadro Resumo 1 ..................................................................................................................159 Figura 86 - Quadro Resumo 2 ..................................................................................................................160 Figura 87 - Síntese do trabalho de investigação .......................................................................................165 Figura 88– Modelo de gestão estratégica (baseado em Whellen & Hunger, 1990)..................................177 Figura 89 - Registo de base de dados no ODBC ......................................................................................183 Figura 90 - Lista de eventos .....................................................................................................................192 Figura 91 - Edição de Evento ...................................................................................................................192 206 ÍNDICE REMISSIVO A F actas, 19, 47, 49, 66, 67, 73, 75, 79, 82, 92, 104, 113, 148, 149, 150, 151, 154, 155, 156, 158, 161, 165 actos do discurso, 27, 29, 45, 52, 90 agenda, 32, 33, 36, 37, 46, 47, 61, 63, 64, 71, 72, 73, 74, 92, 94, 95, 96, 97, 98, 103, 112, 117, 125, 126, 127, 142, 148, 149, 151, 153, 155, 156, 157 Agenda (ou ordem de trabalhos), 47 Agendas, 37, 74 agente organizacional, 11 AHP (Analytic Hierarchy Process), 23 facilitador, 10, 17, 30, 32, 35, 36, 37, 43, 44, 45, 51, 56, 62, 63, 64, 66, 68, 70, 74, 116, 117, 126, 127, 138 Fluxo de trabalho, 13 G Género de Comunicação, 87 Géneros de comunicação, 29 GroupSystems, 56, 62, 68, 71, 77 Groupware, 56, 80, 162, 195, 197 B I Brainstoming, 22 IBIS (Issue-Based Information System), 26 Interactive Process Analysis, 29 Intervenção (ou comentário), 23 Item de reunião, 20 C Ciclo de vida de Géneros, 90 circunvexo, 21 M mapas cognitivos, 25, 26, 59 mapas conceptuais, 25 mapas mentais ou mind maps, 25 Matriz de Integração Organizacional, 60 MeetingWorks, 56, 62, 68, 71, 77 Memória de Grupo, 72 Memória Organizacional, 13 D Decomposição, 93, 94, 119 diagrama de actividades, 8 diagrama de classes, 8 diagramas de interacção, 9 direcção de reunião, 35 Documentos de Suporte, 48 O organização, 17, 30, 34, 56, 61, 66, 70, 98, 99, 143, 144, 145, 146, 154, 175, 178, 179, 180Orlikowski, 29, 35, 45, 46, 72, E Especialização, 93, 95 207 Sistemas de Apoio a Reuniões, 55 73, 83, 84, 87, 88, 89, 92, 93, 94, 174, 200, 204 T P Tarefa (ou actividade), 20 técnicas de mapeamento, 25 tipos de participantes, 39 Papel, 30 participante, 11 Participante, 38 patrocinador, 10 Patrocinador, 44 planeamento de reunião, 33 processo de reunião, 15, 18 U Y R Yates, 29, 35, 45, 46, 72, 73, 83, 84, 87, 88, 89, 92, 93, 94, 174, 200, 204 Relatório, 48 repertório de géneros, 88, 91, 121, 129 S Sistema de Apoio a Decisão em Grupo (GDSS), 55 Sistema de género, 41 208 PRINCIPAIS ABREVIATURAS UTILIZADAS AHP - Analytic Hierarchy Process BCG - Boston Consulting Group CGI - Common Gateway Interface DBI - Database Independente Interface DC - Decision Conferencing) DLL - Dinamic Link Library DSN - Data Source Name EMS - Electronic Meeting System ERP - Entreprise Resource Planning GDSS - Group Decision Suport System GSS - Group Support Systems HTML - Hipertext Markup Language IBIS - Issue-Based Information System IPA - Interactive Process Analysis IR - Infra red MIT - Massachusetts Intitue of Technology ODBC - Open Database Connectivity PDA - Personal Digital Assistant Perl - Pratical Extraction Report Language PPM- Perl Package Manager SMS - Small Message System UML - Unified Modeling Language 209