o impacto da remuneração variável no desempenho dos

Vol. II N. 2 Jul – Dez / 2006 pp. 32 -45
ISSN 1809-3604
O IMPACTO DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL NO DESEMPENHO
DOS FUNCIONÁRIOS DAS MESAS DE OPERAÇÕES DO SETOR
BANCÁRIO
Luis Carlos dos Santos Ferdinando*
RESUMO: O objetivo deste artigo é apresentar e avaliar a utilização da
remuneração variável em instituições financeiras, especificamente relacionadas com
operadores de mesa, onde os resultados resultam de uma combinação de fatores
que contribuem para o atendimento dos interesses de ambos, empregadores e
empregados, em ambientes competitivos, onde o desempenho diferenciado deve ser
reconhecido e recompensado adequadamente.
PALAVRAS-CHAVE: Motivação – competitividade – tecnologia - remuneração e
eficiência.
ABSTRACT: The objective os this article is to presente and to evaluate the use of
the variable remuneration in financial institutions. Specifically related with table
operator where the results result of a combination os factor thar contribute to the
understanding os the you interest of both employers and employees in competitive
atmospheres where the differentiated acting should be recognized and rewaeded
apropriately.
KEY-WORDS: motivation – competitiveners – technology - remuneration and
efficiency.
Introdução
Num mundo globalizado, as empresas mudam muito rápido e até radicalmente.
As mudanças têm sido tamanha que tudo o que era usual, hoje está sendo
questionado. As descobertas e a tecnologia se renovam em períodos cada vez
menores, pois a concorrência entre as empresas que era local ou regional; hoje
torna-se internacional. Essas mudanças obrigaram as empresas a se preocuparem
*
Luís Carlos dos Santos Ferdinando é Mestre em Recursos Humanos pela Universidade Metodista de São
Paulo. É Assessor de Coordenação e professor dos cursos de Administração c/ênfase em Análise de Sistema
das Faculdades Associadas de São Paulo.
constantemente em produzir melhor e com maior eficiência. Assim, a busca da
competitividade passa, obrigatoriamente, pela adoção de ações flexíveis para a
revisão de processos e tecnologias, visando mudanças na forma de atuação, no
sentido de simplificar dos antigos modelos administrativos.
A verdade é que houve uma forma de simplificar processos e tornar as tarefas
mais simples possíveis, sem preocupação com o todo e sim com a fração que
compõe esse todo. Ou seja, houve uma evolução da visão antiga e ultrapassada
para uma visão holística, sempre preocupada com o todo e as interações de seus
subsistemas.
Dentro das organizações, a preocupação antiga era com a divisão dos
processos; a formação profissional dava ênfase exagerada à especialização, o
imperativo da visão reducionista. Atualmente, as empresas se preocupam com a
função dos processos antes separados. Necessitam de profissionais mais
polivalentes e com conhecimento mais amplo para trabalhar com processos
integrados, que possuam visão global, coerentes com o mundo empresarial de
competição global.
Dessa forma, somente com pessoas capazes e com tecnologia de ponta, as
empresas são capazes de responder a uma exigência dos consumidores atuais:
qualidade, preço e diversidade. Dessa forma, os objetivos das empresas são de
fazer cada vez melhor e a preços competitivos. O consumidor, agora cliente, é o
objetivo final de qualquer organização, no ambiente de forte concorrência, onde as
profundas e marcantes mudanças são com foco no cliente, pois é necessária a
adequação das empresas aos novos tempos. É preciso torná-la competitiva,
respeitando e valorizando cada vez mais os clientes.
Essas mudanças foram sentidas nas instituições financeiras com a redução do
número de bancos, nos anos 80, de 336 para 162 no fim dos anos 90. Essa redução
tem como fator preponderante a política governamental de favorecimento aos
grandes bancos, considerados como mais eficientes e financeiramente mais sólidos,
em prejuízo dos bancos pequenos,
Face à abertura da economia e à estabilidade da moeda, cresceram os
interesses de instituições financeiras internacionais em competir no mercado interno;
algumas aquisições e fusões foram realizadas para ampliação da participação no
mercado, influenciando acentuadamente o sistema financeiro como um todo.
Os bancos, dentro desse novo cenário, focaram, ou a especialização, que
oferece um número pequeno de produtos e serviços, porém com rentabilidade
variável, isto é, produtos dirigidos para o mercado de risco, ou oferecem um volume
de produtos que contemplam produtos de baixa rentabilidade com risco zero
associados com produtos dirigidos ao mercado de risco com rentabilidade variável.
Nesse contexto, têm as instituições financeiras um papel importante na condução
desses negócios que envolvam risco na figura do operador de mesa.
Neste contexto, cabe ao operador conduzir o processo de prospecção,
estruturação e fechamento das operações de arbitragem de volatilidade e de juros
no mercado, tendo como base as projeções econômicas sobre o mercado,
efetuando cálculos de matemática financeira, visando gerar resultados através da
diferença entre os preços de compra e venda.
Assim, este trabalho visa abordar a difusão da remuneração variável nas mesas
de operação do sistema bancário, analisando o aspecto da motivação no
desempenho do trabalho.
Também apresenta diferentes teorias sobre o
comportamento humano, pois o comportamento humano, sua motivação e
satisfação, têm influência no desempenho do trabalhador, neste caso, o operador de
mesa.
A Remuneração Variável nas Mesas de Operação do Sistema Bancário
No cenário de alta competitividade entre as instituições financeiras, cresce a
importância do desempenho do operador de mesa, que busca o atendimento de
metas de sua instituição, competindo com seus pares de mesa. Se a instituição
estabelece uma política de atuação não objetiva, pode fragilizar o desempenho do
operador, gerando dificuldades para atingir tais metas. Isto é, os parâmetros da
instituição devem subsidiar as decisões tomadas na mesa, evitando, por exemplo,
que relações emocionais não conduzam a resultados otimizados, pois os desafios
impostos aos operadores de mesa são, fundamentalmente, programas de gestão de
pessoas que incorporam ao clima competitivo, onde são formuladas conjecturas
sobre o futuro, onde o operador testa constantemente suas hipóteses. Por outro
lado, esta constante pressão a que é submetido o operador pode levar os indivíduos
a fadiga física ou mental, o que acaba implicando no encurtamento de suas
carreiras.
Na minha pesquisa, elaborada para fins de conclusão do mestrado, ficou
constatado, dentro dos bancos pesquisados (Abn-Amro Bank, Bilbao Viscaya,
Banespa, Citibank, Lloyds Bank Brasil, Itaú, Safra, Santander, Sudameris e
Unibanco), os efeitos da remuneração variável sobre a motivação dos operadores de
mesa, mas acima de tudo tentei demonstrar que essa é uma opção para promover a
produtividade e sua aplicabilidade junto aos trabalhadores desse setor, e traçamos
o perfil profissional, pessoal e educacional do operador de mesa, na tentativa de
identificar possíveis influências da remuneração variável sobre a performance do
profissional no seu dia-a-dia.
O trabalho do operador consiste de uma mesa com monitores de computadores
e telefones, onde os clientes, ininterruptamente, ligam para os operadores e
realizam suas aplicações mediante consultas ao banco de dados on line e ao
cadastro de clientes. Ao final do dia, o operador realizou inúmeros contatos, realizou
várias operações, tomou decisões sob pressão. Esta intermediação foca interesses
de clientes e da instituição, porém, após algum tempo de atuação, o operador de
mesa necessita de estímulos para manter-se atento às operações e no equilíbrio
adequado para atingir os objetivos dos clientes e das metas da instituição financeira.
Ficou constatado, nos nove bancos pesquisados, que predominam as seguintes
características em seu perfil: curso superior completo, casado, experiência entre 5 e
7 anos na função, conhecimento de inglês, sexo masculino, idade entre 20 e 34
anos. Estas características possibilitam ao operador de mesa desenvolver suas
atribuições de forma a atender às necessidades dos clientes, através de uma política
definida pela instituição, dentro de um mercado com muitas mutações e alta
competitividade. Porém, ser competitivo requer ações contínuas das instituições,
visando manter o operador constantemente motivado para o trabalho e para o
resultado, pois as diferentes políticas de remuneração dos operadores de mesa
impactam no desempenho do operador e, por conseguinte, no resultado da
instituição.
A pesquisa realizada junto aos operadores e às instituições demonstram que o
operador tem, na remuneração variável, a forma mais justa de reconhecimento de
seu talento, do resultado alcançado. Para as instituições, a remuneração variável
representa o mecanismo de remuneração que mantém os operadores de mesa
constantemente motivados para os objetivos contínuos de resultado.
O relatório da Febraban revela que os bancos participantes da pesquisa
aumentaram suas lucratividades no período entre 1999 e 2000 em 18,31%(p.12). É
uma prática definida entre as instituições financeiras que associavam seus lucros a
participação dos resultados. O desempenho da coletividade pesquisada cresceu
entre 11% a 30% para 85,2% dos pesquisados; a remuneração cresceu quase na
mesma porcentagem, ou seja, entre 21% e 30%.
Pode-se relacionar os riscos do mercado à remuneração variável dos
funcionários, enquanto que as certezas ficam associadas ao salário que é fixo. Seus
ganhos devem suprir suas necessidades de vida, com suas despesas familiares, de
educação, carro etc. O operador é avaliado por duas forças distintas no sentido de
aumentar seu desempenho. A primeira força é da instituição financeira, que num
mercado altamente competitivo, exige diariamente um ótimo desempenho de seus
colaboradores; a segunda força está associada às inseguranças do operador para a
manutenção ou crescimento do seu padrão de vida e/ou sobrevivência.
Há como se poder observar uma tendência de crescimento da política de
remuneração variável, principalmente para mensurar desempenhos de atividades
que envolvam risco, como é o caso das operações de mesa. Considerando a
influência do risco através de tantas variáveis incontroláveis da mesa, busca-se
assegurar a seguinte relação em cadeia: o melhor desempenho do operador pode
acarretar melhores resultados para a instituição, o que, por sua vez, reverte em um
incremento de ganho para o operador, premiando-se sua atuação.
As diferenças entre Salário e Remuneração
Uma das questões mais polêmicas referente a salário é se este funciona como
um fator de motivação para os funcionários. Antes, porém, vamos buscar o que
representa salário e remuneração, dentro da ótica de alguns juristas:
Segundo LACERDA (1998)1, “salário é a remuneração devida pelo empregador à
pessoa a que ele está ligado por um contrato de trabalho, em virtude da prestação
de serviços oriundo desse contrato”.
Para BRANDÃO (1999)2, “remuneração, no sentido mais amplo, de forma a
abranger não apenas o salário previamente fixado, mas todas as parcelas que
integram o quanto percebido pelo empregado, quais sejam: porcentagem,
comissões, abonos, gratificações ajustadas, diárias excedentes, adicional de horas
1
2
LACERDA, Dorval de. O Contrato Individual do Trabalho, Editora LTR–São Paulo, 1998
BRANDÃO, A . Caldas. Consolidação das Leis do Trabalho Interpretada, Editora LTR–São Paulo, 1999
extras complementares, gorjetas etc”.
No âmbito nacional, os termos remuneração e salário são tratados como
sinônimos. Cabe aqui uma correção: entendemos que remuneração é a soma das
contribuições de salário que se baseia em contrato de trabalho ou acordo feito entre
empregados e empregador, adicionado a gorjeta que, apesar de acordada com o
empregador, é estabelecida pelo mercado e a demanda existente, e adicionado
ainda aos salários indiretos provenientes da alimentação, uniforme ou vestimentos
fornecidos pelo empregador para que o empregado desenvolva suas atividades.
Segundo o artigo 76 da CLT de 01.05.1943, “salário mínimo de vida é paga
diretamente pelo empregador a todo trabalhador, inclusive ao trabalhador rural, sem
distinção de sexo, por dia normal de serviço e capaz de satisfazer, em determinada
época e região do país, as suas necessidades normais de alimentação, habitação,
vestuário, higiene e transporte”.
Podemos observar que os salários, no Brasil, para uma parte significativa da
população, baseiam-se no baixo valor do salário mínimo; Quem determina o valor do
salário mínimo, anualmente, é o governo, que por sua vez encontra-se em
dificuldades financeiras, com grande quantidade de empregados e com um
contingente de aposentados crescente que exige na definição do valor do salário
mínimo, decisões político-econômicas para conciliar seus recursos financeiros e o
valor que “atenda” a população e não inviabilize o ato de governar.
A “Teoria da Administração Científica”, de TAYLOR (1978),3 dentro de um
enfoque mecanicista, procura conciliar empresa e empregado em termos de
produtividade contra salário. Taylor acreditava poder tornar as fábricas da época
(início do século XX) mais produtivas, através da simplificação das tarefas e dos
movimentos executados pelos empregados, procurando uma maior especialização
de cada funcionário.
Encontramos, nessa teoria, o esfacelamento do processo produtivo, tornando o
homem uma máquina a mais, facilmente substituível. O relacionamento social estava
excluído desse processo. Como recompensa, o empregado recebia melhores
salários, mas estes, embora mais altos, não lhe traziam satisfação; eram apenas
uma forma de garantir a sobrevivência.
Tal situação gerou muitos problemas para os administradores da época, que não
3 TAYLOR, F. W. Princípios da Administração Científica, São Paulo: Atlas, 1978 (texto original de 1911)
estavam preparados para enfrentar a forte desmotivação que se generalizava no
ambiente das fábricas.
Com seus estudos de Hawthorne (final da década de 20, início da de 30), Elton
Mayo concluiu, depois de anos de pesquisa, que o grupo social, dentro da
organização informal, afeta profundamente as atitudes dos funcionários. Conforme
menciona SILVA(2001),4 Elton Mayo e seus pesquisadores começaram a estudar os
fatores que influiriam no processo de motivação dos empregados. Dessa forma, foi
percebido que, isoladamente, o salário não é fator de motivação.
Duas teorias são extremamente importantes para compreendermos o mecanismo
de motivação do ser humano. São elas a Hierarquia das Necessidades, de A.
Maslow, e os Fatores Motivadores Higiênicos, de F. Herzberg.
Para MASLOW (1954), as necessidades humanas podem ser divididas em cinco
grupos, dentro de uma escala, na qual, a partir do momento em que temos uma
necessidade satisfeita, a necessidade seguinte passa a ser o fator motivador de
nossas atitudes, até atingir a satisfação de todas elas. Mas, mesmo atingindo a
satisfação da necessidade mais complexa, se alguma outra deixar de ser satisfeita,
esta assume papel preponderante, tornando-se imprescindível a sua satisfação.
Associando a teoria de MASLOW(1954) à questão de salário como fator de
motivação, observa-se que, indiretamente, este contribui, é o pano de fundo para a
satisfação dessas necessidades. O salário busca assegurar a satisfação das
necessidades básicas, tais como moradia, alimentação etc.; e quanto à segurança,
relacionada ao trabalho, à estabilidade da empresa no mercado e à estabilidade que
possa ser proporcionada por funcionário em termos de garantia de emprego, bem
como o recebimento de seus salários em dia. Diante disso, o salário pode ser visto
como função agregada de motivação e utilizado como um instrumento a mais na
compatibilização dos objetivos das organizações.
Para HERZBERG (1959)5, a satisfação ou não do funcionário está associada
aos fatores descritos. A troca fria de produção por salário não gera satisfação ao
empregado; é apenas a recompensa pelo seu trabalho, já que o empregado busca a
garantia de sua sobrevivência.
Porém, se analisarmos os fatores considerados
como motivadores sem levar em conta a contrapartida salarial, estes perderão sua
força de satisfazer necessidades, pois é muito importante que a relação entre esses
4 SILVA, Reinaldo O. Teoria da Motivação. São Paulo: Pioneira, 2001
5 HERZBERG, F (1959) The Motivation to Work.
elementos seja mantida. O salário vem fortalecer os aspectos motivadores que o
empregado encontra na empresa para melhorar seu desempenho, sendo que a
motivação é uma energia que impulsiona as pessoas para uma dada ação,
nascendo, portanto, de suas necessidades interiores – e não originadas de fontes
externas, como o dinheiro, que estabelece um sentimento de satisfação nas
pessoas.
De acordo com HERZBERG (1959), pode-se compreender melhor o papel do
salário na satisfação das necessidades humanas, pois o autor divide os fatores em
higiênicos e motivadores, sendo que os higiênicos abrangem todos os benefícios
oferecidos pela empresa, tais como: ambiente de trabalho, relacionamento com
superiores, benefícios sociais e salário. Já os fatores motivadores, estão
relacionados com o cargo ocupado pelo empregado, e abrangem o trabalho
adequadamente realizado, responsabilidade exigida, reconhecimento e progresso
profissional.
Mais uma vez, percebe-se que o foco central é a criação de condições que
façam o trabalhador pensar, participar de algum empreendimento, tomar decisões,
dentro de certos limites; enfim, sentir-se útil, no trabalho. A remuneração,
naturalmente, deve ser coerente com esta concepção de trabalho, premiando a
iniciativa do trabalho, a integração do indivíduo em sua equipe e a menor
necessidade de supervisão. Desta forma, as possibilidades de satisfação no trabalho
aumentam.
Remuneração e Desempenho
Apesar de apresentados separadamente, desempenho, satisfação no trabalho e
as recompensas pelo esforço do indivíduo estão intimamente relacionadas,
formando um ciclo vicioso e interdependentes, pois, à medida em que o
desempenho é recompensado, aumenta-se a satisfação.
Segundo alguns autores, a tendência para a análise do modelo é: o melhor
desempenho conduz a maiores recompensas; se estas forem eqüitativas, então há
um aumento na satisfação, pois os empregados sentem que estão recebendo
recompensas
compatíveis
com
seu
desempenho.
Caso
contrário,
se
as
recompensas forem percebidas como inadequadas para um dado nível de
desempenho individual, a insatisfação tende a se instalar no indivíduo, vindo afetar
negativamente seu esforço e desempenho.
Na verdade, a relação entre desemprenho e remuneração tem mão dupla, pois a
percepção que um indivíduo tem sobre sua remuneração ( se injusta ou não
eqüitativa, por exemplo) afetará seu desempenho, podendo inclusive desmotivá-lo.
Contudo, os relatos das pesquisas sobre o tema não levam a um consenso sobre a
relação entre satisfação no trabalho e desempenho.
Vale a pena analisar, ainda, o uso abusivo do discurso que várias empresas
adotam, do tipo “aqui, reconhecemos e premiamos os melhores desempenhos e as
pessoas estão satisfeitas com isso!”. Isto porque, se for recuperada uma das mais
poderosas abordagens de motivação (e principalmente o modo como ela é
empregada pelas empresas), veremos que ela pode se encaixar perfeitamente
nestes discursos. Trata-se do modelo da expectativa, inicialmente concebido por
VROOM (1994).
De acordo com o modelo apresentado por VROOM (1994), a motivação de uma
pessoa é produto de três fatores:
(1) o valor que representa o esforço quando o indivíduo deseja uma recompensa
(monetária ou não);
(2) a expectativa de que o esforço resultará num desempenho bem-sucedido; e
(3) a instrumentalidade, que é a crença de que aquele desempenho resultará no
recebimento de uma recompensa.
Apesar de a valência estar relacionada a uma recompensa que pode ser de
natureza não monetária, tal modelo parece bastante conveniente para as
organizações se utilizarem do dinheiro como o melhor símbolo de recompensa do
trabalho das pessoas. Assim, alimenta-se o sentimento nas pessoas de que quem
apresentou melhor desempenho, foi mais bem recompensado e quem foi mais bem
recompensado, contribuiu mais para a organização. O problema se agrava quando
não está clara a participação do indivíduo na determinação dos critérios de seu
desempenho. Por vezes, seus interesses não são considerados, mas sim os da
empresa, apenas, direcionando o comportamento dos funcionários para o alcance
dos objetivos dela. Ou seja, ela praticamente induz a valorização do dinheiro pelos
indivíduos como a melhor maneira de fazê-los sentirem-se recompensados pelo seu
esforço.
Segundo tal raciocínio, o funcionário é levado a crer que se a sua contribuição
para a empresa é recompensada, é gerada uma motivação para novos
desempenhos (que interessarão à empresa, obviamente) e que facilitarão o seu
crescimento profissional. Assim, o empregado dessa maneira, não considerando o
envolvimento do indivíduo e a própria natureza do seu trabalho, este modelo não
explica a motivação das pessoas, embora possa ser bastante útil para as empresas
que idolatram o “discurso da cenoura” e valorizam formas de remuneração e
reconhecimento, sofisticadas, é verdade, mas que buscam o condicionamento das
pessoas.
Alfie Kohn (1998), em seu polêmico artigo intitulado “Why Incentive Plans Cannot
Work?” publicado na Harvard Business Review, adverte para a falácia dos
esquemas de incentivos monetários que consideram como seu objetivo central a
motivação das pessoas. Segundo o autor, a maioria dos sistemas de Remuneração
variável falha, por querer criar uma relação duradoura entre a motivação do
indivíduo para realizar uma tarefa e a recompensa recebida.
Para KOHN(1998), o incentivo monetário cria apenas um compromisso
temporário do funcionário com o resultado apresentado, que normalmente funciona
como principal medida de seu desempenho (o que nem sempre, é verdade,
também).
Este compromisso, entretanto, funciona quase que na forma de obediência do
funcionário, pois geralmente não é ele o responsável pela definição dos padrões
esperados de resultado.
O autor cita pesquisas realizadas nos EUA que mostram a existência de uma
baixa correlação entre o desempenho do indivíduo e o pagamento de bônus;
também são significativas, do ponto de vista estatístico, as diferenças de
rentabilidade entre empresas que possuem sistemas de incentivo e aquelas que não
possuem.
A remuneração percebida pelo indivíduo, baseada em algum critério de
desempenho, não é suficiente para motivá-lo para o trabalho, tampouco para
aumentar a performance da própria empresa ou “tirá-la do atoleiro”; isoladamente,
ela não tem este poder, pois no caso particular da remuneração variável, analisada
sob o enfoque descrito neste trabalho, outras mudanças são necessárias na
empresa. Nesse sentido, suas estratégias, seu modo de organização do trabalho e
suas características culturais devem estar alinhadas para que se defina a melhor
sistemática de Remuneração variável.
Em função do exposto, podem ser necessárias profundas alterações na natureza
do trabalho das pessoas, em termos de: conhecimentos (capacidades), poderes e
informações recebidas que, aí sim, poderão motivá-las. O quarto elemento desta
engrenagem é a própria remuneração que compensará aqueles que empregarem
corretamente os três elementos anteriores na geração de resultados, principalmente
de médio e longo prazos. Também é importante que estes quatro elementos sejam
negociados entre as partes e não impostos por uma delas.
Considerações Finais
O processo de avaliação deverá estar relacionado diretamente com o trabalho
realizado, registrado nas descrições do cargo. A descrição do cargo deverá ser
ampliada e utilizada
como ferramenta gerencial, e não
como instrumento de
controle da administração de cargos e salários, onde a proposta não é burocratizar
a organização ou voltar ao modelo tradicional, mas criar uma base de dados única
que consolide as informações relevantes à análise do cargo e dos seus aspectos
organizacionais relacionados com a remuneração.
O processo de interação entre as forças e a forma de operacionalização da
administração salarial determinarão as políticas de remuneração. O paradigma
organizacional vigente pressupõe que deva haver ênfase de um plano sobre o outro,
ou seja, se existe um processo de Remuneração variável; a remuneração do salário
nominal é posicionada em segundo plano. Esse modelo defendido pelos
profissionais impede a eqüidade, premissa básica da administração salarial, na
medida em que há um desbalanceamento do processo, as fragilidades da
administração salarial. Na medida em que há um desbalanceamento do processo,
as fragilidades da administração de cargos e salários evidenciam-se, provocando um
esvaziamento no processo de gestão salarial.
A
Remuneração
variável
pode
desempenhar
papel
representativo
na
comunicação dos objetivos, valores, diretrizes e estratégias das instituições. Por
outro lado, a remuneração reforça uma filosofia de atuação mais abrangente da
empresa, que valoriza a parceria e o comprometimento dos funcionários com os
negócios.
Há grandes possibilidades de a remuneração variável consolidar-se nas
empresas brasileiras, notadamente do setor bancário. O papel reservado a ela, num
contexto ambiental de rápidas e sensíveis mudanças, implica quebra de alguns
paradigmas da administração salarial, aqui convencionada como tradicional. Há uma
clara alteração de foco rumo à valorização de habilidades e resultados, em
detrimento de tarefas, controle e eficiência dos funcionários.
Com isso, cargos são revistos ou mesmo eliminados, a política de mérito(como
sinônimo de desempenho) fica enfraquecida e as estruturas salariais tendem a ser
menos rígidas. As pessoas passarão a ser contratadas e mantidas na empresa para
exercer certas habilidades e gerar resultados, nem sempre rotuláveis em cargos com
descrições estáveis.
Como os resultados das empresas tendem a variar muito mais num ambiente
marcado pela instabilidade e concorrência acirrada, as contribuições de seus
funcionários e potencialização de suas habilidades também não são tão previsíveis.
O trabalho que é esperado do indivíduo deve ser compensado pela parcela fixa da
remuneração (que representa uma parte do custo fixo da empresa); o restante deve
vir em função da obtenção de resultados.
As próprias relações de trabalho tendem a ficar mais maduras, pois a
flexibilidade da remuneração variável estimula a negociação entre empregadores e
empregados. Quando os critérios são rígidos, não há muito o que discutir, é preciso
cumpri-los, apenas. Infelizmente, também é possível implantar sistemas de
Remuneração variável sem discussão, de maneira autoritária. Mas seu sucesso
tende a ter vida curta.
É possível arriscar outros prognósticos sobre o futuro da remuneração variável
no Brasil, tais como: o aumento da sua parcela no cômputo total da remuneração; o
incremento de esquemas de longo prazo, principalmente se o país tiver uma moeda
forte; a sua vinculação com objetivos mais abrangentes e até qualitativos, em
detrimento de metas de curto prazo; ou o aumento de esquemas de remuneração de
equipes.
O funcionário tem que enxergar na remuneração variável um relacionamento
estreito com sua performance, de modo que ele se sinta motivado a continuar
agindo na mesma direção e procurando aumentar seu desempenho. Os processos
de remuneração deverão ser complementares e não podem possuir um fim em si
mesmos, mas devem permitir que a organização se desenvolva a partir do equilíbrio
entre os interesses organizacionais e as necessidades dos colaboradores.
No setor bancário, é possível que a remuneração variável apresente um maior
nível de incidência quando comparada com outros setores da atividade econômica.
De certa forma, ela já tem sido bem aceita nesse setor e vem crescendo em ritmo
acelerado com a profissionalização e competitividade dos bancos. Além disso,
possui como grande aliado o símbolo que o dinheiro representa no setor bancário,
de modo mais forte que em qualquer outro setor.
De acordo com as entrevistas com diversos consultores da área de recursos
humanos abordando a questão da remuneração variável, a tendência da
remuneração é a quebra de um forte paradigma ainda hoje existente. Para alguns, a
remuneração deixará de ser vista como uma despesa necessária e passará a ser
considerada como um poderoso investimento estratégico. Pois, a maioria dos
modelos de remuneração praticados nas empresas brasileiras foram desenvolvidas
de maneira informal, com poucos critérios técnicos, provocando muitos desvios
internos e insatisfação”. Para outros consultores, o mais importante na hora da
escolha do modelo de remuneração é analisar os resultados que este trará para a
empresa no contexto global, procurando tratá-lo da mesma forma como o produto da
empresa. Além disso, a empresa deve estar sempre considerando a eficiência do
funcionário x remuneração, tudo no intuito de não perder o funcionário.
Os sistemas de remuneração podem ser adequados às características do tipo de
mão-de-obra empregada, podendo, dessa forma, uma área aplicar até mesmo mais
de um programa, lembrando que a grande vantagem dessa postura é a de
proporcionar ganhos em função da produtividade e/ou do valor do cargo para a
empresa; por outro lado, esta atitude pode levar os colaboradores a reivindicar
ganhos iguais ou pelo programa que ofereça maiores possibilidades de ganhos,
revelando a importância de um eficaz sistema de informação aos envolvidos para
esclarecê-los e conscientizá-los da justiça que proporcionam esses programas.
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