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CURSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
MÓDULO IV – MODELOS DE PLANEAMENTO E GESTÃO
ESTRATÉGICA
6.1. ÍNDICE DO CAPÍTULO
6.1. ÍNDICE DO CAPÍTULO ...................................................................................... 1
6.4. INTRODUÇÃO..................................................................................................... 1
6.5. GESTÃO ESTRATÉGICA ................................................................................... 1
6.6. PLANEAMENTO ESTRATÉGICO..................................................................... 4
6.8. PLANO ESTRATÉGICO ..................................................................................... 7
6.10. MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DO BSC ....................................... 15
6.4. INTRODUÇÃO
Os conceitos de gestão estratégica, planeamento estratégico e plano estratégico são
amiúde interpretados como sinónimos e, por essa razão, utilizados indistintamente.
Acontece porém que, na realidade, estes têm significados consideravelmente diferentes
embora relacionados.
Importa por isso, também aqui, e na esteira da preocupação já evidenciada nos capítulos
anteriores, clarificar o alcance e significado destes conceitos, através da sua definição e
caracterização e, também, através da apresentação de dois tipos distintos de modelos de
gestão estratégica: o dito convencional, e o proposto pelo balanced scorecard.
6.5. GESTÃO ESTRATÉGICA
A gestão estratégica é usualmente definida como o conjunto de decisões e acções das
organizações, determinantes para a sua performance no médio e longo prazos e que incluem, designadamente, a análise do meio envolvente, a formulação da estratégia, a
implementação da estratégia e a sua avaliação e controlo.
Uma definição mais apropriada, todavia, parece ser a consideração da gestão estratégica
como um processo sistemático e dinâmico de planeamento, organização, liderança e
controlo do sistema de valor de uma organização, tendente a assegurar a sua contínua
adaptação às constantes alterações do meio envolvente e às necessidades dos seus clientes, que visa a criação e manutenção de vantagens competitivas sustentáveis, que garantam o cumprimento da missão da organização com a máxima eficácia e eficiência.
O conceito de gestão estratégica assim definido releva:
•
Por um lado, o seu entendimento como um processo de gestão (composto pelas
funções de planear, organizar, dirigir e controlar); e
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•
Por outro, a sua importância enquanto processo imprescindível ao cumprimento
da missão da organização, através da criação e sustentação de vantagens competitivas.
Na sua essência, a gestão estratégica é um processo contínuo e dinâmico de planeamento, organização, liderança e controlo, através do qual as organizações, primeiro determinam “onde estão”, para “onde querem ir” e “como é que lá irão chegar”; e, só depois,
agem em conformidade com o caminho traçado.
Em esquema:
SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA
ORGANIZAÇÃO:
• Estrutura;
• Recursos;
• Actividades;
• Processos
PLANEAMENTO:
• Estratégia (onde)
• Objectivos;
• Missão;
• Táctica (como)
GESTÃO
ESTRATÉGICA
CONTROLO:
• Planos, prog.,
acções e orçamentos;
• Políticas, regras e
procedimentos;
• Desempenho
estratégico;
LIDERANÇA:
• Execução planos;
• Execução programas;
• Execução acções
• Execução orçamentos
FONTE: Análise do autor
Figura 4.1. – Representação gráfica do sistema de gestão estratégica, enquanto modelo
de gestão
Tipicamente, trata-se de um sistema ou modelo de gestão que, assentando na reflexão
estratégica e na visão partilhada dos membros da organização, procede ao:
1. Planeamento:
a. Da estratégia da organização, traduzida na definição dos segmentos de
mercado em que esta deverá apostar (e não apostar), dos seus objectivos
e da sua missão, com base na sua análise interna e na análise do seu meio
envolvente contextual e transaccional (através da análise, fundamentalmente, dos seus pontos fortes e fracos e das suas oportunidades e ameaças);
b. Da táctica da organização, entendida como a forma através da qual a
estratégia deverá ser executada. Em particular:
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i. Ao planeamento da estrutura da organização mais adequada à
implementação da estratégia e, bem assim, da respectiva cadeia
de comando e das relações de autoridade e responsabilidade entre
os vários membros e grupos;
ii. Ao planeamento da afectação dos recursos organizacionais necessários à execução da estratégia (recursos financeiros, humanos,
tecnológicos, processos, tecnologia, tempo, etc), privilegiando-se
a sua afectação às áreas críticas para o sucesso sustentado da
organização;
iii. À definição das políticas de gestão funcionais (compras, financeira, sistemas de informação, recursos humanos, produção, logística, controlo de gestão, marketing, etc);
iv. À definição das regras e procedimentos departamentais; e
v. À elaboração dos planos, programas e acções necessárias à implementação da estratégia e, bem assim, dos respectivos orçamentos.
2. Organização:
a. Da estrutura organizacional e das relações de autoridade e responsabilidade, conforme planeado;
b. Das actividades de valor e respectivos processos, conforme planeado;
c. Dos recursos (humanos, financeiros, instalações, equipamentos, processo
produtivo, know-how, tecnologia, sistemas de informação, etc) necessários à execução da estratégia, conforme planeado;
3. Direcção e liderança:
a. Da execução das actividades de valor e respectivos processos de transformação de inputs em outputs, de acordo com a táctica definida;
b. Da execução dos planos, programas, acções e orçamentos; e
c. Da implementação das políticas regras e procedimentos planeadas.
4. Controlo (e feedback):
a.
b.
c.
d.
Da execução dos planos, programas, acções e orçamentos planeados;
Do cumprimentos das políticas, regras e procedimentos definidos;
Da execução das actividades e processos;
Do desempenho e, em particular, da extensão com que os objectivos planeados estão a ser cumpridos, com o apuramento de eventuais desvios e
tomada das medidas correctivas adequadas;
e. De eventuais alterações do meio envolvente, susceptíveis de comprometerem o sucesso da estratégia definida.
Nesse mesmo sentido pronuncia-se Gonçalves (1986) quando, a propósito do seu entendimento da gestão estratégica como um processo, lhe atribui as tarefas principais de
“formulación de los objetivos, el análisis del ambiente externo, la formulación de la
estratégia, la evaluación de la estrategia, la implementación de la estratégia y el control”.
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6.6. PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
O planeamento estratégico pode ser definido como o processo sistemático, metódico e
complementar, de apoio à reflexão estratégica dos membros da organização, que visa,
fundamentalmente, o seu incentivo, promoção, organização, estruturação e síntese, conforme nota Freire (1997).
Culminando na elaboração do plano estratégico da organização, que sintetiza as suas
principais orientações estratégicas, o planeamento estratégico pode ser entendido como
um processo de gestão dinâmico e contínuo que, partindo da reflexão estratégica dos
membros da organização, procede à sua análise interna e externa, formula a sua estratégia, fixa os seus objectivos e defina a forma como aquela deve ser executada e controlada.
Para Gonçalves (1986) o planeamento estratégico é um elemento fundamental da gestão
estratégica. Definindo-o como um procedimento sistemático, analítico, racional e formal
de suporte ao processo de gestão estratégica, Gonçalves defende que este se desenvolve
através do próprio processo de planeamento formal da organização.
Este conceito distingue-se assim do de gestão estratégica, por representar apenas uma
parte daquele; e do de reflexão estratégica, por constituir este último, em conjunto com
a análise estratégica, a sua base fundamental de trabalho.
Na realidade, e como refere Steiner (1979), citado por Gonçalves (1986), “o planeamento estratégico é a espinha dorsal de apoio à gestão estratégica”.
Para Gonçalves (1986), o planeamento estratégico constitui a infra-estrutura de apoio ao
próprio processo de formulação e implementação da estratégia organizacional.
Em esquema:
PROCESSO DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
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ANÁLISE
ESTRATÉGICA
PENSAMENTO
ESTRATÉGICO
PLANEAMENTO
ESTRATÉGICO
FORMULAÇÃO
DA ESTRATÉGIA
CONTROLO
E
FEEDBACK
IMPLEMENTAÇÃO
DA
ESTRATÉGIA
Figura 4.2. – Representação gráfica de um modelo de planeamento estratégico típico
Ao processo de planeamento estratégico assim definido, cujo resultado material se traduz na elaboração do plano estratégico (e suas revisões), incumbe designadamente:
1. Relativamente à reflexão estratégica:
a. A promoção, organização, estruturação e síntese das contribuições dos
membros da organização;
2. Relativamente à análise estratégica:
a. Assegurar a análise interna da organização, com especial destaque para
os seus recursos, dinâmicas de custos, sistema de valor, competências
distintivas e pontes fortes e fracos;
b. Proceder à análise do meio envolvente contextual (com especial incidência nos aspectos económicos, legais, demográficos e tecnológicos) e
transaccional (nomeadamente no que concerne: à análise da indústria e
da concorrência; ao mapeamento da indústria e à aferição da atractividade dos respectivos segmentos de mercado; à identificação dos factores
críticos de sucesso; ao mapeamento e análise dos grupos estratégicos; e à
estrutura da indústria) em que a organização se encontra inserida,;
3. Relativamente à formulação da estratégia (ao nível estratégico):
a. Promover a geração de alternativas estratégicas e a selecção das melhores;
b. Proceder à definição dos segmentos de mercado (e respectivas indústrias)
onde a organização irá apostar (e não apostar), não apenas em termos da
respectiva matriz de segmentação mas também em termos dos respectivos quadrados estratégicos, justificando convenientemente (em termos
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de atractividade, posição competitiva e eventuais economias de escala,
experiência e sinergia), a aposta em cada um;
c. Definir a missão da organização (com base no maior n.º de lados comuns
dos quadrados estratégicos associados aos segmentos de mercado em que
esta irá apostar);
d. Definir, de forma coerente, integrada e em linha com a estratégia, os
vários níveis de objectivos organizacionais (corporativos, por indústria,
por organização, por função, por negócio e por segmento de mercado);
4. Relativamente à implementação da estratégia (ao nível táctico):
a. Definir a estrutura organizacional mais adequada à execução da estratégia, nomeadamente no que respeita:
i. À organização do seu sistema de valor, em particular das suas actividades de valor e respectivos elos (processos);
ii. À clarificação das linhas de autoridade, responsabilidade e cadeia
de comando;
iii. Á definição das actividades a desempenhar por cada pessoa, em
função dos objectivos e estratégias delineadas;
b. Definir as políticas de gestão funcionais, nomeadamente as políticas de:
i. Marketing (políticas de preços, promoção, merchandising, comunicação, publicidade, produto, canais de distribuição, força de
vendas, assistência técnica, etc);
ii. Recursos humanos (contratação, avaliação, formação, promoção,
remuneração, incentivo, motivação, desenvolvimento, etc);
iii. Financeira (politicas de gestão dos recursos financeiros: controlo
orçamental, investimentos, financiamento da exploração, aplicações financeiras, prazos de recebimento e pagamento, etc);
iv. Operacional (logística, armazenagem, produção, equipamentos,
controlo de qualidade, etc);
v. Investigação e Desenvolvimento (desenvolvimento de novos produtos e processos, patentes, licenciamentos, etc);
vi. Sistemas de Informação (aquisição e desenvolvimento de aplicações, racionalização de processos, tarefas e actividades, etc)
c. Definir as regras e procedimentos funcionais;
d. Definir os planos, programas, acções e orçamentos funcionais, coerentemente interligados e alinhados com a estratégia da organização, destinados a assegurar o cumprimento dos objectivos definidos;
5. Relativamente à avaliação, controlo e feedbak estratégicos:
a. Definir o processo de controlo e de comunicação do desempenho estratégico da organização, bem como os respectivos instrumentos e indicadores (quantitativos e qualitativos);
b. Definir o processo de controlo e comunicação da execução dos planos,
programas e acções da organização, bem como o processo de alerta aos
responsáveis pelos desvios identificados;
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c. Definir o processo de revisão e correcção da estratégia, objectivos, planos, programas e acções, em função dos desvios de desempenho e das
alterações do meio envolvente.
6. Relativamente ao plano estratégico:
a. Elaborar o plano estratégico, da organização. Este deve ser um documento formal, completo e sintético, estruturado em cinco partes (que consistem nas cinco componentes básicas do sistema de gestão estratégica:
visão, análise estratégica, formulação da estratégia, implementação da
estratégia e controlo e feedback da sua implementação) que, reflectindo a
visão partilhada dos membros da organização, define com clareza onde a
organização vai apostar e como se propõe atingir os seus objectivos.
6.8. PLANO ESTRATÉGICO
O plano estratégico pode ser entendido como o documento formal e completo que, sintetizando a reflexão estratégica dos membros da organização, define com clareza: onde
a organização vai facturar (estratégia), qual é a sua missão, quais são os seus objectivos,
e como se propõe atingi-los (táctica).
Trata-se de um documento de gestão fundamental, que para além de sumariar os principais objectivos da organização e a forma como os mesmos devem ser atingidos “no terreno”, constituindo-se como um referencial imprescindível à orientação dos esforços de
todos, assume-se também como um importante instrumento de avaliação do desempenho individual e colectivo.
Como já vimos, deve ser um documento flexível e dinâmico, sujeito a revisões periódicas, no sentido de se ajustar, a todo o tempo, às contínuas alterações do meio envolvente
e, bem assim, acomodar as correcções que, em face da avaliação do desempenho estratégico organizacional, se tenha por conveniente introduzir naquele.
Freire (1997) define-o como o documento que, baseado na reflexão estratégica dos
membros da organização, “sintetiza e integra a sua actuação futura e é estruturado de
acordo com as três componentes da reflexão estratégica”, a saber:
•
Análise estratégica: que integra a análise da própria organização, da indústria
em que esta actua (e respectivos segmentos de mercado), do seu meio envolvente e da sua adequação aos requisitos competitivos do negócio;
•
Formulação da estratégia: onde se deve clarificar as indústrias e segmentos de
mercado em que esta se propõe apostar (e não apostar), respectivos objectivos e
a sua missão;
•
Organização e implementação da estratégia: que deve definir a forma como a
organização se propõe atingir os objectivos fixados e que resulta, no fundo, da
tradução da estratégia formulada em planos, programas, iniciativas e orçamentos
tendentes a assegurar a sua execução no “terreno”.
Embora os planos estratégicos não tenham uma forma standard, variando de aspecto em
função da criatividade de quem os elaborou, é possível identificar, todavia, algumas
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características comuns, transversais à generalidade dos planos estratégicos das organizações.
De uma forma geral, todos os planos estratégicos procuram evidenciar, de forma sintética, as principais conclusões da análise do meio envolvente, a estratégia definida para a
organização e a forma como esta se propõe executá-la no “terreno”.
A título de exemplo, configuração gráfica do plano estratégico de uma hipotética
empresa de aluguer de auto-gruas, chamada “UpRUs”, poderá ter o aspecto que a seguir
se descreve.
I – ANÁLISE ESTRATÉGICA
1.1. Análise do meio ambiente geral e suas influências (indústria do aluguer de
auto-gruas):
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COMPONENTE
AMBIENTAL
EVOLUÇÃO PREVISÍVEL
CONSEQUÊNCIAS EXPECTÁVEIS
Redução de vendas e estagnação do mercado
Oportunidade para operações de aqusição de concorrentes debilitados
Queda do investimento público (sobretudo na indústria
das obras públicas)
Oportunidade para aquisição de equipamento usado a preços competitivos
Diversificação para outras áreas geográficas mais atractivas (PALOP's e Europa
Central)
Diversificação para outros segmentos de mercado (indústria transformadora,
telecomunicações, seguradoras, facilities management , metalomecânica pesada,
trabalhos portuários e concessionárias de auto-estradas)
Económica
Desenvolvimento da Indústria das energias renováveis
(Eólicas e Fotovoltáicas)
Necessidade de reforço do parque de equipamento com gruas de capacidade
superior
Aumento do desemprego
Diminuição dos custos com pessoal
Agravamento da taxa de juro
Aumento significativo dos encargos financeiros
Plena adesão da China ao GATT
Social
Oportunidade de diversificação da actividade para estes segmentos de mercado
Oportunidade de aquisição de equipamentos a preços competitivos (aumento das
margens)
Oportunidade de representação de equipamentos Chineses na Europa, África
Lusófona e Brasil
Intensificação e generalização da utilização da Internet
Oportunidade de diversificação dos canais de distribuição
Maior receptividade ao recurso ao outsourcing e
interiorização das suas vantagens
Aumento das vendas/prestação de serviços
Aumento da sofisticação do cliente
Segmento de preço baixo perderá gradualmente importância
Envelhecimento da população
Negligenciável
Política concorrencial restritiva
Eventual inviabilização dos movimentos estratégicos de M&A em análise
Adjudicação das obras do IC30 e IC16 (Concessãio da
Grande Lisboa) a parceiro privilegiado
Aumento das vendas/prestação de serviços
Aeroporto da Ota
Eventual aumento das vendas/prestações de serviços
Políticas de incentivo ao emprego de longa duração
Redução dos custos com pessoal
Intensificação da actifidade inspectiva e fiscalizadora
por parte do fisco e segurança social
Aumento das margens com diminuição da concorrência desleal
Tecnológica
Shift tecnológico
Reforço do investimento em I&D
Legal
Flexibilização da legislação laboral
Aumento da eficiência
Necessidade de certificação ambiental
Aumento do investimento na reciclagem de resíduos das oficinas
Cultural
Demográfica
Política
Ecológica
Imposição de limites mais apertados de emissão de
CO2 dos equipamentos
Alteração dos critérios de compra
Aumento do investimento na reconversão de equipamentos
Figura 4.3. – Análise do meio envolvente contextual
Se a organização, por hipótese, para além de desenvolver a sua actividade na indústria
do aluguer de auto-gruas também alugasse, por exemplo, contentores marítimos, então
dever-se-iam também determinar os impactos do meio envolvente contextual ao nível
da indústria do aluguer de contentores marítimos.
1.2. Análise do meio envolvente transaccional (indústria do aluguer de auto-gruas):
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MÉDIO
Potencial de Novos Entrantes
- Economias de escala
- Elevadas necessidades de capital
- Facilidade de subcontratação do serviço
ALTA
Rivalidade entre
Concorrentes Actuais
ALTO
Poder Negocial dos
Fornecedores
ALTO
- Baixa taxa crescimento indústria
- Elevadas barreiras à saída
- Excesso de capacidade crónico
- Concorrêncial desleal
- Baixa capacidade diferenciação
- Guerra de preços
- Poucos fornecedores
- Pouca importância do volume
p/fornecedor
- Possibilidade integração
p/frente do fornecedor
Poder Negocial dos Clientes
- Elevada elasticidade ao preço
- Possibilidade integração p/trás
- Baixos custos de mudança
- Muita oferta: grande escolha
- Elevados custos de mudança
- Inexistência de produtos substitutos
BAIXA
Ameaça de Produtos Substitutos
Figura 4.4. – Análise do meio envolvente transaccional
Deve ser efectuada a análise estrutural de cada uma das indústrias onde a organização
desenvolve a sua actividade. Se a empresa, por hipótese, além do aluguer de auto-gruas,
também prestasse serviços de transporte de mercadorias, então dever-se-ia também realizar a análise estrutural da indústria de transporte de mercadorias.
1.3. Matriz de segmentação (indústria do aluguer de auto-gruas):
Serviço
Segmento Constr.
Civil
Obras
Públicas
Facilit.
Manag.
Conc. auto- Trabalhos
estr.
Portuários
Indústria
Energia
Metalom.
Pesada
Alugadores
Gruas-Torre
Subalugueres
Telecom.
Seguradoras
Indústria
Transf.
Auto-Gruas 20T
☺
☺
☺
☺
Auto-Gruas 25T
☺
☺
☺
☺
Auto-Gruas 30T
☺
☺
☺
☺
Auto-Gruas 40T
☺
☺
☺
☺
Auto-Gruas 50T
☺
☺
☺
☺
Auto-Gruas 70T
☺
☺
☺
☺
Auto-Gruas 100T
☺
☺
☺
☺
Auto-Gruas 120T
☺
☺
☺
☺
Auto-Gruas 180T
☺
☺
☺
☺
☺
Auto-Gruas 220T
☺
☺
☺
☺
☺
Auto-Gruas 300T
☺
☺
☺
☺
☺
Auto-Gruas 400T
☺
☺
☺
Auto-Gruas 500T
☺
☺
☺
☺
☺
Auto-Gruas 700T
Observações:
Segmentos de mercado onde a organização aposta
☺
"windows of opportunity "
Equipamento a adquirir
☺
Segmentos de mercado a penetrar no curto prazo
Segmento a analisar
Figura 4.5. – Matriz de segmentação da indústria do aluguer de auto-gruas
Da mesma forma, deve ser elaborada uma matriz de segmentação para cada indústria
onde a empresa desenvolva a sua actividade. Se a empresa, por hipótese, além do aluguer de auto-gruas, também alugasse, por exemplo, auto-betoneiras e compressores,
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então deveria elaborar também uma matriz de segmentação para a indústria do aluguer
de auto-betoneiras e outra para a indústria do aluguer de compressores.
1.4. Identificação dos factores críticos de sucesso e competências nucleares (segmento de mercado do aluguer de gruas de 30 T a empresas de obras públicas):
Factores Críticos de Sucesso
Rapidez de resposta
Preço e prazo de pagamento
Imagem e notoriedade da empresa
Qualidade do serviço
Competências Nucleares
Cobertura geográfica
Dimensão do parque de equipamento
Diversidade do parque de equipamento
Eficiência do "sistema de valor"
Imagem de qualidade/Certificação do
Sistema de Gestão da Qualidade
Qualidade do equipamento e do pessoal
Figura 4.6. – Factores críticos de sucesso e competências nucleares (core competencies)
da UpRUs no segmento de mercado do aluguer de auto-gruas de 30 toneladas às empresas de obras públicas.
Embora aqui, a título exemplificativo, apenas se tenham identificado os factores críticos
de sucesso e as competências nucleares relativas ao segmento de mercado do aluguer de
gruas de 30 toneladas aos clientes de obras públicas, esta análise deve ser realizada relativamente a todos os segmentos de mercado da indústria do aluguer de gruas, conforme
constam da respectiva matriz de segmentação da indústria.
Além disso, se a organização estivesse também presente, por hipótese, na indústria do
Rent-a-Car, esta análise dever-se-ia também estender à análise dos factores críticos de
sucesso e competências nucleares inerentes a cada um dos segmentos de mercado que
compõem essa indústria.
1.5. Determinação da posição competitiva (segmento de mercado do aluguer de
gruas de 30 T a empresas de obras públicas):
Factores Críticos de Sucesso
Descrição
Peso
Rapidez de resposta
Imagem
Médias
Média Concorrentes
Posição competitiva "UpRUs"
Escala: 0 - mínimo; 5 - máximo
30,00%
35,00%
20,00%
15,00%
Pontos de Força (nas Competências Nucleares)
UpRUs
Cariano & Irmão
Vendap
Transgrua
Pontos
Pontos
Pontos
Pontos
Pontos
Pontos
Pontos
Pontos
Ponder.
Ponder.
Ponder.
Ponder.
4,00
1,20
5,00
1,50
4,00
1,20
4,00
1,20
4,00
1,40
4,00
1,40
4,00
1,40
3,00
1,05
5,00
1,00
4,00
0,80
3,00
0,60
4,00
0,80
4,50
0,68
3,00
0,45
4,50
0,68
4,00
0,60
4,38
1,07
4,00
1,04
3,88
0,97
3,75
0,91
0,97
9,85%
Figura 4.7. – Cálculo da posição competitiva da UpRUs no segmento de mercado do
aluguer de auto-gruas de 30 T a empresas de obras públicas.
Conclui-se que a posição competitiva da UpRUs, no segmento de mercado do aluguer
de auto-gruas de 30 T a empresas de obras públicas, é cerca de 10% superior à dos seus
maiores concorrentes.
A posição competitiva relativa da organização, relativamente a cada um dos factores
críticos de sucesso desse segmento, é também evidenciada nos gráficos abaixo.
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Posição Competitiva
Posição Competitiva
1,20
1,60
1,40
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
UpRUs
Cariano &
Irmão
Rapidez de resposta
Vendap
Transgrua
UpRUs
Cariano &
Irmão
Vendap
Transgrua
Imagem
Figura 4.8. – Representação gráfica da posição competitiva da UpRUs no segmento de
mercado do aluguer de auto-gruas de 30 T a empresas de obras públicas.
Naturalmente que, embora para efeitos exemplificativos se tenha apenas efectuado esta
análise relativamente ao segmento de mercado do aluguer de gruas de 30 toneladas às
empresas de obras públicas, esta análise deve ser realizada relativamente a todos os
segmentos de mercado da indústria do aluguer de gruas, constantes da respectiva matriz
de segmentação da indústria.
Por outro lado, se a organização também estivesse presente, hipoteticamente, no negócio da prestação de serviços de limpeza urbana, então esta análise deveria ser também
alargada à análise da sua posição competitiva em cada um dos segmentos de mercado
que constituem essa indústria.
1.6. Nova Análise SWOT da UpRUs:
Curto Prazo
Oportunidade & Tempo
(Opportunities & Time )
- Eficiência do "Sistema de Valor"
- Sinergias com grupo (comerciais,
financeiras e produção)
Pontos Fracos
- Insuficiente diversidade de
equipamentos
- Insuficiente n.º de equipamentos
- Extensão e diversificação de mercado
para os PALOP's
- Extensão e diversificação de mercado
para a Europa de Leste
- Reforço investimento em
equipamentos
- Qualidade do equipamento
Sugestões
Pontos Fortes
- Imagem
- Insuficiente cobertura geográfica
- Emergência da Internacionalização em
face da previsível estagnação da
Indústria das Obras Públicas
Sugestões
Extensão e Diversificação mercado
p/outros segmentos (ind. transf., telec.,
seguradoras, facilities manag.,
metalomec. pesada, trab. portuários e
conc. auto-estradas)
- "Pulmão" financeiro
- Cerificação do Sistema de Gestão da
Qualidade
- Desenvolvimento da Indústria das
Energias Renováveis
- Emergência da Extensão e
Diversificação de mercado, em face da
estagnação da Indústria das Obras
- Estagnação da Indústria do Aluguer de
Públicas
Gruas: oportunidade p/operações bem
sucedidas de M&A
- Plena adesão da China ao GATT
Análise interna: Pontos
Fortes e Fracos (Strengths
& Weaknesses )
- Qualidade do Pessoal
Médio e Longo Prazos
- Aeroporto da Ota
- Obras do IC30 e IC16
- Tripla Certificação (qualidade,
segurança e ambiente)
- Aquisição de concorrente para
- Abertura de delegação no Porto
melhoria do parque de equipamentos,
- Parceria estratégica com parceiro
aumento da base de clientes e melhoria
chinês para aquisição e representação
da cobertura geográfica
de equipamentos
- Reforço da equipa comercial
- Insuficiente actividade comercial
Figura 4.9. – Aplicação da nova análise SWOT à empresa UpRUs
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II – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Visão: Ser o parceiro n.º 1 dos clientes na gestão dos seus equipamentos produtivos
Missão: Gestão eficaz de equipamentos produtivos
Objectivos: Aumento anual de 10% nas receitas e de 15% no resultado líquido
Desenvolvimento interno
Desenvolvimento externo
Diversificação para indústria de comercialização de
Penetração de mercado na indústria das auto-gruas, através da adopção
equipamento de elevação, através de aliança estratégica
de táctica comercial mais agressiva
com fabricante chinês
Diversificação para outros segmentos de mercado da indústria do aluguer Integração vertical a montante como fornecedor de
equipamento
de autogruas, através da aposta em novos produtos e novos clientes
Diversificação para indústria do aluguer de ferramentas
Diversificação geográfica para PALOP´s e Europa de Leste
Intensificação do recurso à subcontratação de serviços a
parceiros estratégicos
UNIDADE DE AUTOGRUAS
UNIDADE DE FERRAMENTAS
UNIDADE VENDA EQUIPAM.
Visão: Ser líder no aluguer de auto-gruas
Visão: Ser líder no aluguer de ferramentas
Visão: Ser líder no fornecimento
equipamentos elevação na P. Ibérica e
PALOP's
Missão: Venda de soluções eficazes de
gestão de autogruas
Missão: Venda de soluções eficazes de
gestão de ferramentas
Missão: Venda de soluções de
equipamento técnicamente adequadas
Objectivos: Aumento anual de 5% nas
receitas e de 20% no resultado líquido
Objectivos: 1.ª ano - receita de € 2,5
Objectivos: 1.ª ano - receita de € 1 milhão
milhões e resultados líquidos de €
e resultados líquidos de € 200.000,00;
Seguintes - acréscimo anual de 30% nas 500.000,00; Seguintes - acréscimo anual de
15% nas receitas; e de 10% no res. líquido
receitas; e de 10% no resultado líquido
Aposta nos segmentos de mercado
Diversificação: geográfica para PALOP´s e nacionais de empresas de manutenção e
reparação industrial, empresas de
Europa de Leste
reparação automóvel, empresas de
constução civil, empresas de obras públicas
Extensão de mercado: fornecendo serviços e indústria transformadora, com a oferta
de aluguer das auto-gruas actuais a novos serviços de aluguer de ferramenta
clientes, como concessionárias de autoestradas, portos, seguradoras e indústria
transformadora.
Extensão de produto: através da oferta de
serviços de alguer de auto-gruas de 180,
220 e 300 T a portos e a
alugadores/montadores de gruas-torre
Diversificação: para novos segmentos de
mercado, através da oferta de novos
produtos (auto-gruas de 180 a 700 T) para
novos clientes (empresas de metalomec.
pesada, energias renováveis e
telecomunicações)
Aposta nos segmentos de mercado dos
alugadores de auto-gruas com a oferta de
gruas de entre 25 T a 700 T
Penetração: nos segmentos actuais de
constr. civil, alugadores gruas-torre,
subalugadores e empresas de facilities
management.
Aposta na internacionalização para os
PALOP's, Península Ibérica e Europa de
Leste
Estabelecimento de aliança estratégica com
fabricante chinês de equipamentos de
elevação
Estabelecimento de parceria estratégica
com fabricante de ferramentas (vg. Wurth,
Black & Decker ou Hilti) que assegure a sua
aquisição e assistência técnica em
condições privilegiadas
Estabelecimento de parceria estratégica
com empresa de entregas rápidas que
assegure a entrega e recolha dos
equipamentos alugados (vg. UPS, Seur ou
Chronopost).
Aquisição de concorrente: ganhar quota de
mercado e reforçar n.º e diversidade de
equipamentos.
Integração vertical: a montante, através de
parceria estratégica com fabricante chinês
de equipamentos
Intensificação da subcontratação de
serviços, através do recurso a pareceiros
estratégicos
Figura 4.10. – Resumo das orientações estratégicas preconizadas para a UpRUs
Pág. 14 de 25
III – EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA
DESCRIÇÃO
Estrutura organizacional
Preocupações estratégicas
centrais
Indicadores chave
DESCRIÇÃO
Configuração do organigrama
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Departamentos funcionais de apoio: centralizados na sede (financeiro, sistemas de informação,
recursos humanos, compras e controlo de gestão)
Departamentos críticos: descentralizados ao nível das respectivas SBU's (operações, comercial,
marketing e I&D)
Sinergia entre SBU's, escala das operações, eficiência e eficácia da empresa
Volume de negócios, resultados líquidos, capitalização bolsista e EPS
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA DAS SBU'S
UNIDADE DE AUTOGRUAS
UNIDADE DE FERRAMENTAS
Estrutura organizacional
Divisionalização funcional ao nível
dos departamentos de operações,
marketing e I&D e divisionalização
por mercado do departamento
comercial
comercial
UNIDADE VENDA EQUIPAM.
comercial
Variáveis estratégicas centrais
Posição competitiva
Atractividade dos segmentos
Sourcing
Prazos de entrega
Recursos financeiros
Assistência técnica
Canais distribuição
Vectores de análise
Força de vendas
Rede assistência
N.º e diversidade de equipamentos
Processos de negócio
Processos de negócio
Força de vendas
Qualidade e originalidade do
Baixo custo
serviço
Baixo custo
Políticas de gestão com relevância estratégica para a gestão das SBU's
Optimização das taxas de juro
Política financeira e de compras
Negociação prazos de pagamento dilatados
Protecção do risco de crédito através da contratação de seguros de crédito
Reforço da força de vendas e na
Ênfase na fixação de preço
competitivo
Ênfase na publicidade
Política de marketing
Ênfase na competitividade do
preço e prazo de recebimento
Ênfase na publicidade
Contratação de Responsável por Contratação de Responsável por
Contratação de vendedores
SBU e equipa comercial e de
SBU e equipa comercial e de
Política de R. H.
operações
operações
Política de M&A e Alianças
Estratégicas
Política de operações
Política de sistemas de
informação
Política de I&D
Indicadores específicos
Indicadores chave gerais
Integração vertical a montante
Estabelecimento de parceria
através de parceria com fabricante
estratégica com fornecedor para
de equipamentos
aquisição e prestação de serviços
Aquisição de concorrente
pós-venda ao equipamento
(optimização de quota de
mercado, n.º e diversidade de
Parceria estratégica com canal de
equipamento)
distribuição física
Desenho e implementação de
Assegurar integração de
processos de negócio
processos com concorrente
adquirido
Estabelecimento de acordos com
Abertura de delegação no Porto
parceiros (fornecedores de
Racionalização dos processos
equipamentos, assistência técnica,
Formação dos condutores
comissionistas, distribuição, etc)
manobradores
Formação equipa comercial e de
operações
Gestão dos recursos da SBU
Estabelecimento de aliança
estratégica (joint-venture ou
contrato de representação com
fornecedor chinês de equipamento
de elevação (para aquisição,
comercialização e assistência pósvenda)
Desenho e implementação de
processos de negócio
Estabelecimento de acordos com
parceiros (fornecedores de
equipamentos, assistência técnica,
comissionistas, distribuição, etc)
Formação equipa comercial e de
operações
Extenção dos sistemas de
informação à empresa adquirida
Desenvolvimento e
parametrização dos SI para
integração desta SBU
Desenvolvimento e
parametrização dos SI para
integração desta SBU
Levantamento e análise dos
equipamentos da empresa
adquirida, sua reconversão para
os standards da UpRUs e
preparação dos respectivos
manuais de utilização, segurança,
formação e manutenção.
Definição das especificações
técnicas das várias ferramentas a
alugar, selecção das ferramentas
a adquirir e preparação dos
respectivos manuais de utilização,
segurança, formação e
manutenção.
Análise das especificações
técnicas dos equipamentos e
implementação das
customizações indispensáveis à
sua comercialização e utilização
no Ocidente
Preparação das respectivas
especificações técnicas e manuais
de utilização, segurança, formação
e manutenção.
Avaliação, controlo e feedback
Custos financeiros
Prazos de entrega
Custos manutenção
Rotação de stocks
Taxas de avaria
Custos financeiros
Taxa de ocupação dos
Custos logísticos
Margem bruta
equipamentos
Quota de mercado por segmento, volume de negócios da SBU (c/decomposição p/segmento),
rentabilidade da SBU (c/análise p/segmento), taxa de retenção de clientes, índice de vendas repetidas e
índice de satisfação dos clientes)
Figura 4.11. – Sumário das orientações tendentes à implementação da estratégia
Pág. 15 de 25
6.10. MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DO BSC
O conceito de Balanced Scorecard (BSC) foi originalmente introduzido no léxico da
gestão em 1992, por David Norton e Robert Kaplan, através da publicação, na prestigiada revista norte-americana Harvard Business Review de um artigo (intitulado “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance”).
Neste artigo, Kaplan e Norton (1992) apresentaram as principais conclusões de um
estudo que lhes havia sido encomendado, em 1990, por doze grandes empresas norteamericanas (Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell
South, CIGNA, Conner Peripherals, Cray Research, DuPont, Electronic Data Systems,
General Electric, Hewlett Packard e Shell Canada) tendente ao desenvolvimento de um
novo modelo de avaliação do desempenho organizacional.
O objectivo daquele estudo consistia na criação de um modelo de avaliação de desempenho alternativo aos modelos tradicionais então existentes, quase exclusivamente
baseados em indicadores económicos, financeiros e contabilísticos que, incidindo fundamentalmente no desempenho passado, se revelavam insuficientes e desadequados
para assegurar a aferição da capacidade das organizações de criar valor no futuro.
Não obstante o seu propósito inicial, o BSC cedo se revelou uma potente ferramenta de
gestão estratégica, ao permitir às organizações não apenas a avaliação, controlo e comunicação da sua estratégia, mas também a sua própria formulação e, muito especialmente,
a sua operacionalização no terreno.
Inicialmente concebido como um modelo de avaliação do desempenho organizacional,
o BSC constitui hoje um verdadeiro modelo ou sistema de gestão estratégica.
Na verdade, o BSC veio permitir ultrapassar os problemas tradicionais de implementação da estratégia (sobretudo ao nível da definição da estrutura organizacional, organização dos recursos e tradução da estratégia e dos seus objectivos em planos e programas
de acção concretos) associados aos modelos de gestão estratégica convencionais assentes, sobretudo, em processos excessivamente formais e detalhados de análise e planeamento estratégicos, sem uma clara definição da forma como a estratégia deveria ser
executada no terreno.
Este veio facilitar o desdobramento de forma coerente e consistente dos objectivos
estratégicos globais da organização para todos os seus níveis hierárquicos e, em especial, para os seus níveis operacionais.
Desta forma, e embora este tenha sido inicialmente adoptado como uma mera ferramenta de avaliação da performance organizacional, o balanced scorecard vem sendo encarado, sobretudo nos tempos mais recentes, como um verdadeiro modelo integrado e
interactivo de gestão estratégica, susceptível de assegurar, não apenas a formulação da
estratégia, mas também a sua implementação e revisão. Para além disso, este modelo
tem também permitido às organizações:
•
•
•
Clarificar e actualizar a estratégia;
Comunicar a estratégia a todos os membros da organização;
Alinhar os objectivos individuais e das várias unidades estratégicas de negócio
com os objectivos e estratégia global da organização;
Pág. 16 de 25
•
•
•
•
Ligar os objectivos estratégicos da organização, tanto com as suas metas de
médio e longo prazo, como com os seus orçamentos anuais;
Identificar, seleccionar e alinhar iniciativas estratégicas com os objectivos e
estratégia da organização;
Avaliar periodicamente a performance da organização;
Aprender, rever e melhorar periodicamente a estratégia organizacional adoptada.
Assente no pressuposto de que o sucesso das organizações (que se traduz na extensão
com que estas criam valor para os seus sócios ou accionistas no médio e longo prazo)
depende, essencialmente, da sua capacidade para criarem e sustentarem vantagens competitivas, e que estas dependem, fundamentalmente, da criação de valor para os seus
clientes, através da melhoria da eficácia e eficiência dos seus processos internos e da
aprendizagem e desenvolvimento dos seus recursos humanos e tecnologias, o modelo de
gestão estratégica proposto pelo balanced scorecard pode ser sintetizado na formulação
e resposta a quatro questões-chave, determinantes para o sucesso das organizações:
•
•
•
•
Perspectiva financeira: o que é que temos que fazer para satisfazer os nossos
accionistas?
Perspectiva dos clientes: o que é que temos que fazer para satisfazer e reter os
nossos clientes actuais e conquistar novos clientes?
Perspectiva dos processos internos de negócio: quais são os processos internos
críticos de negócio que determinam (induzem) os resultados que queremos obter
na óptica dos clientes e na óptica financeira e, para esses processos críticos,
como é que eles devem ser organizados e qual o nível de desempenho que temos
que obter relativamente a cada um deles?
Perspectiva da aprendizagem e crescimento: o que é que temos que fazer para
desenvolver as pessoas e a tecnologia, para suportarem os nossos processos internos de negócio e melhorar as nossas capacidades, no sentido de podermos
continuar a acrescentar valor aos nossos clientes e accionistas?
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Em esquema:
Metas
Iniciativas
Objectivos
"Para termos sucesso
numa óptica financeira,
como é que nos
devemos apresentar
aos nossos
accionistas?"
Indicadores
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Metas
Iniciativas
"Para satisfazermos os
nossos accionistas e
clientes, em que
processos de negócios
deveremos atingir a
excelência?"
VISÃO E
ESTRATÉGIA
Objectivos
Metas
Iniciativas
Objectivos
Indicadores
"Para atingirmos a
nossa visão, como é
que nos devemos
apresentar aos nossos
clientes?"
Indicadores
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS
INTERNOS DE NEGÓCIO
PERSPECTIVA DOS CLIENTES
Metas
Iniciativas
Objectivos
"Para atingirmos a
nossa visão, como é
que iremos suster a
nossa capacidade de
mudar e melhorar?"
Indicadores
PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM
E CRESCIMENTO
FONTE: Traduzido de Kaplan, Robert S. e Norton, David P. (1996c), “Linking the Balanced Scorecard to Strategy”, California Management Review, Vol. 39, No. 1, 1996, p. 54
Figura 4.14. – Representação gráfica do modelo Balanced Scorecard
Estas perspectivas procuram traduzir as variáveis fundamentais (ou ópticas de análise)
da organização, cujo bom desempenho é susceptível de assegurar a criação e sustentação de vantagens competitivas.
A perspectiva financeira traduz as expectativas daqueles que investiram o seu capital
na organização e que, como tal, esperam a maximização do respectivo retorno. Em
regra, os objectivos financeiros constituem os objectivos fundamentais das organizações
(designadamente para as organizações com fins lucrativos) e podem ser expressos em
termos de variáveis chave como a rentabilidade (do capital investido, dos capitais próprios, do activo, das vendas, dos resultados por acção, etc), o crescimento (da quota de
mercado, do volume de negócios, etc) e a criação de valor para os accionistas (medido
em termos de EVA - Economic Value Added, CVA – Cash Value Added ou CFROI –
Cash-Flow Return On Investment).
A perspectiva dos clientes, por seu turno, integra os objectivos, indicadores, metas e
iniciativas relacionados com os clientes. Preocupa-se, fundamentalmente, com vectores
de análise como a quota de mercado da organização em determinado segmento ou cliente em particular (medido com base na percentagem de vendas detida pela organização,
sobre as vendas totais àqueles); a sua retenção (medida, essencialmente, através da
determinação da taxa de crescimento das vendas a estes), a sua captação (quantificada,
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sobretudo, através do n.º de novos clientes, do volume negócios em novos clientes, da
taxa de adjudicação de propostas, etc), a sua satisfação (aferida com base em indicadores como o seu índice de satisfação, a taxa de crescimento do volume de negócios em
clientes actuais, a taxa de repetição de compras, o cumprimento de prazos, o n.º de
reclamações, a quota de mercado, etc) e a sua rentabilidade (medica com recurso a
rácios como rentabilidade das vendas por cliente, EVA por cliente, etc) como meio para
atingir os objectivos financeiros.
Por outro lado, a perspectiva dos processos internos de negócio preocupa-se com a
forma como a empresa organiza os seus processos e executa as suas actividades. Em
particular, preocupa-se com a forma como esta deve organizar a sua cadeia de valor,
organizando os seus processos e actividades no sentido de assegurar a optimização da
sua produtividade, qualidade, nível de serviço e custos e, consequentemente, potenciar e
induzir também o cumprimento dos objectivos definidos para as perspectivas de clientes
e financeira. As variáveis chave desta perspectiva incluem, neste contexto, a organização (medida em termos de prazos de execução e de tempo do ciclo produtivo), a racionalização das actividades (medida em termos de custo unitário dos produtos), a qualidade (medida com base na taxa de rejeição ou de conformidade) e a eficiência e eficácia
(aferidas com base na produtividade e na taxa de utilização da capacidade).
Finalmente, a perspectiva da aprendizagem e desenvolvimento diz respeito às competências da organização, designadamente ao nível do seu capital humano e dos seus
sistemas e tecnologias de informação. Assumem especial relevância as capacidades dos
funcionários, as capacidades dos sistemas de informação e a motivação, autonomia
(empowerment) e alinhamento dos objectivos corporativos com os objectivos individuais. “Os objectivos da perspectiva de aprendizagem e crescimento constituem indutores para alcançar excelentes resultados nas outras perspectivas”. Esta perspectiva constitui-se, assim, como a infra-estrtutura sobre a qual assenta a consecução dos objectivos
das demais perspectivas. As variáveis chave da perspectiva da aprendizagem e desenvolvimento podem integrar, para além da inovação (medida com base, por exemplo, no
n.º de novas ideias aproveitadas ou no n.º de novos produtos/serviços lançados), a satisfação dos funcionários (aferida através do índice de satisfação do pessoal ou do montante de prémios e incentivos pagos), a qualificação dos recursos humanos (medida com
recurso ao n.º de horas de formação por trabalhador ou ao n.º absoluto ou relativo de
funcionários qualificados) e a tecnologia (que pode ser medida através do n.º de postos
de trabalho informatizados ou através do investimento em TI por colaborador).
O BSC revela-se particularmente útil ao assegurar a ligação entre a estratégia formulada
e a sua respectiva execução, não apenas pela definição de objectivos e indicadores de
desempenho, em cascata, a todos os níveis (relativamente às quatro perspectivas organizacionais: financeira, clientes, processos e aprendizagem e desenvolvimento) mas, sobretudo pela definição, para cada um daqueles níveis, das acções concretas (iniciativas)
a desenvolver para a sua consecução.
A metodologia top-down que lhe está subjacente, a definição integrada e coordenada de
objectivos (bem como dos respectivos indicadores e indutores de resultados), a articulação daqueles objectivos em termos de relações de causa-efeito entre as várias ópticas de
desempenho e, em particular, o desdobramento em cascata dos objectivos globais da
organização pelos vários departamentos e pessoas e a definição clara das iniciativas de
acção a levar a cabo (planos e programas de acção) para a consecução de cada um dos
objectivos definidos, transformam o BSC num verdadeiro modelo integrado e consistente de gestão estratégica das organizações.
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Esquematicamente:
VALORES
VISÃO
ANÁLISE ESTRATÉGICA
GRANDES OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS
MISSÃO
Função ou
Depto.
SBU
Divisão ou
Indústria
AVALIAÇÃO, CONTROLO E FEEDBACK
APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
PROCESSOS INTERNOS
CLIENTES
FINANCEIRA
Objectivo Indicador Meta Iniciativas
PROCESSOS INTERNOS
CLIENTES
FINANCEIRA
PROCESSOS INTERNOS
CLIENTES
FINANCEIRA
PROCESSOS INTERNOS
CLIENTES
FINANCEIRA
Nível
corporativo
ESTRATÉGIA GLOBAL OU CORPORATIVA DA ORGANIZAÇÃO
OBJECTIVOS INDIVIDUAIS
RESULTADOS GLOBAIS DA ORGANIZAÇÃO
Figura 4.15. – Modelo de gestão estratégica do Balanced Scorecard
A este propósito, Kaplan e Norton (1996a) defendem que, através da introdução de quatro novos processos de gestão integrados e interdependentes (“tradução da visão”,
“comunicação e alinhamento”, “planeamento” e “feedback e aprendizagem”) o balanced scorecard consegue estabelecer uma ligação coerente entre os objectivos estratégicos de longo prazo e as acções de curto prazo.
Em síntese, o balanced scorecard pode ser definido como um sistema de gestão estratégica que, assente na tradução da visão e da estratégia da organização num conjunto articulado e coerente de objectivos, indicadores de desempenho e iniciativas (planos e programas de acção) permite às organizações, segundo Kaplan e Norton (1996b):
•
•
•
•
•
•
•
•
Clarificar e comunicar a sua visão e a sua estratégia a todos os seus membros
A identificação das variáveis-críticas do seus desempenho, susceptíveis de constituírem fontes de vantagens competitivas sustentáveis (e a concentração e focalização no desempenho dessas variáveis, da maior fatia dos esforços e recursos
da organização);
A focalização da atenção dos seus responsáveis nas variáveis-chave do negócio;
A tradução da sua visão e estratégia em iniciativas concretas de acção (planos e
programas);
A transposição da sua estratégia para todos os seus departamentos e unidades de
negócio;
A ligação da sua estratégia a objectivos e indicadores coerentes e integrados de
desempenho;
A clarificação das relações de causa-efeito que se estabelecem entre as variáveis
críticas do seu desempenho;
A ligação do controlo operacional à estratégia;
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•
•
•
•
A clarificação das suas necessidades ao nível dos processos, clientes, recursos
humanos, tecnologia, etc;
O acompanhamento contínuo e sistemático da implementação da sua estratégia,
bem como dos resultados obtidos;
Fazer da gestão estratégia uma atribuição quotidiana de todos os seus membros;
Uma visão alargada e integrada do seu desempenho.
A adopção do BSC como metodologia de gestão estratégica pressupõe ainda a definição
das relações de causa e efeito que se estabelecem entre os diversos objectivos em termos
de resultados (traduzidos em indicadores de resultados) e os respectivos indutores (traduzidos em indicadores de meios) para cada perspectiva e entre as várias perspectivas.
Estas relações de causa e efeito, que concorrem para a consecução dos objectivos globais da organização, são normalmente sintetizadas no referido mapa de orientação estratégica.
Este mapa consiste na tradução operativa (em termos de objectivos, indicadores, metas e
iniciativas) da estratégia da organização, num conjunto articulado e coerente de indutores da estratégia definida, ligados entre si através de relações de causa e efeito.
O mapa de orientação estratégica permite compreender, além da estratégia prosseguida
pela organização como um todo, a forma como esta se propõe implementá-la, designadamente no que concerne ao modo como se estabelecem as relações de interdependência entre os vários objectivos, indicadores e iniciativas dentro de cada perspectiva, e
entre estes e os demais objectivos, relativos a cada uma das outras perspectivas.
Naturalmente que a configuração do mapa estratégico varia de organização para organização. Isso acontece porque as organizações não são iguais. Elas podem diferir ao nível
dos respectivos objectivos financeiros, podem diferir ao nível dos seus meios envolventes, podem actuar em indústrias ou segmentos de mercado diferentes, podem ter capacidades distintivas e competências nucleares diferentes, podem ter diferentes processos
internos, podem ter recursos diferentes e, por isso, estratégias diferenciadas.
Em qualquer dos casos, e para a generalidade das empresas, um mapa de orientação
estratégica tipo (embora numa versão muito simplificada) pode ter o seguinte aspecto:
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Financeira
Rentabilidade (ROE)
Fidelização (% vendas repetidas)
Prazos de entrega (n.º dias)
Duração do ciclo (n.º dias)
Tecnologia (n.º postos
informatizados)
Aprendizagem e
desenvolvimento
Formação (n.º
horas/trabalhador)
Processos internos de
negócio
Qualidade do serviço (n.º reclamações)
Clientes
Satisfação (Índice de satisfação)
FONTE: Análise do autor.
Figura 4.16. – Representação gráfica de um mapa estratégico
A interpretação do mapa acima permite-nos concluir que o objectivo essencial da estratégia desta organização é o de maximizar a “rentabilidade” da empresa para os seus accionistas, avaliada em função do respectivo “ROE” (Return on Equity ou rentabilidade
do capital próprio) .
Para tanto, a empresa deverá, na perspectiva da aprendizagem e desenvolvimento, disponibilizar “formação” adequada aos seus trabalhadores e promover a “informatização”
dos respectivos postos de trabalho, por se considerar que estas duas iniciativas constituem indutores de bons resultados ao nível da duração do ciclo produtivo. A avaliação
do desempenho da organização, relativamente a estas duas variáveis chave (ou factores
críticos), será feita, respectivamente, através dos indutores de resultados (também
denominados leading indicators ou indutores de desempenho): “n.º de horas de formação por trabalhador”; e “n.º de postos de trabalho informatizados”.
Os indutores de desempenho anteriores irão permitir, por seu turno, ao nível da perspectiva dos processos, a diminuição da “duração do ciclo de produção” (avaliado com base
no indicador “n.º de dias de duração”) que, por sua vez, irá induzir a diminuição dos
respectivos “prazos de entrega” aos clientes (avaliados com base no “n.º de dias”). Estes
dois vectores de desempenho irão, por seu turno, induzir o resultado objectivado de aumento da “qualidade de serviço” da organização (aferida com base no indicador de
resultado – dito lagging indicator – “n.º de reclamações”).
O bom nível de qualidade resultante, permitirá, na perspectiva dos clientes, assegurar a
sua “satisfação” - a aferir com base no leading indicator “índice de satisfação”. A satis-
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fação dos clientes, induzirá a sua fidelização, cuja avaliação será feita com recurso ao
lagging indicator “n.º de vendas repetidas por cliente”.
A fidelização dos clientes, finalmente, permitirá à organização a obtenção da rentabilidade necessária à satisfação das necessidades dos respectivos accionistas, cuja avaliação
se baseará no lagging indicator “rentabilidade dos capitais próprios” (Return on EquityROE).
As organizações tendem a desenvolver os seus mapas estratégicos numa lógica topdown, começando pela definição do seu mapa estratégico corporativo global. A partir do
desdobramento daquele, em cascata, desenvolvem os subsequentes mapas estratégicos
para as várias divisões, unidades estratégicas de negócio e departamentos.
Mais recentemente, e em face da tendência actual para a integração funcional e para a
estruturação das organizações em torno dos seus processos de negócio (em linha, aliás,
com as recomendações da norma de qualidade NP EN ISO 9001:2000) começa-se a
assistir ao desenvolvimento, pelas organizações, de mapas estratégicos por processos,
em detrimento da sua elaboração por departamentos funcionais ou unidades estratégicas
de negócios.
Essa foi, de resto, a orientação seguida pelo Instituto de Gestão Financeira da Segurança
Social (IGFSS) na elaboração dos seus mapas estratégicos de 2.º nível (por processos).
Veja-se, a propósito, a versão sintética do Mapa Estratégico do IGFSS, para o processo
de suporte da gestão de aquisições (PS.05 – Gestão de Aquisições), cuja missão consiste
“no abastecimento do IGFSS dos bens e serviços necessários ao desenvolvimento da
sua actividade”:
PS.05 – Gestão de Aquisições
Abastecer o IGFSS dos bens e serviços necessários ao desenvolvimento da sua actividade
Financeira
Clientes
internos
Avaliar os
fornecedores
Processos
Internos
Aprendiz. e
Crescimento
Reduzir os custos
de aquisição
Dar resposta às
necessidades
internas
Melhorar a gestão
dos processos com
contrato
Reduzir o tempo
de duração dos
processos
Reduzir o n.º de
processos de
aquisição
Desenvolver o
Capital Humano
FONTE: Adaptado do Mapa Estratégico original do IGFSS, para o seu processo PS.05
Figura 4.17. – Mapa de Estratégia sintético do processo “PS.05” do IGFSS.
Pág. 23 de 25
O mapa de orientação estratégica assume por outro lado, segundo Kaplan e Norton
(2001) um papel extremamente importante. Este constitui, sustentam, uma importante
ferramenta de apoio à análise e à reflexão estratégica e, muito especialmente, um instrumento particularmente útil de apoio à própria geração e selecção de alternativas estratégicas.
A construção do mapa estratégico da organização (e, por essa via, a definição da sua
própria estratégia) deve assentar, antes de mais, e segundo estes, na escolha de quatro
“temas estratégicos” que constituirão os pilares da própria estratégia da organização. Os
quatro temas estratégicos propostos por Kaplan e Norton (2001), sobre os quais se
devem edificar os mapas estratégicos são:
1. Desenvolver: denominado originalmente por building the franchise, este “tema
estratégico” reflecte o entendimento de Kaplan e Norton de que as organizações
devem orientar a sua estratégia para o crescimento e criação de valor a longo
prazo, através da adopção de estratégias de crescimento, designadamente através
da diversificação (novos produtos para novos mercados), extensão de produto
(através do lançamento de novos produtos para os mercados actuais) e extensão
de mercado (através da oferta dos produtos actuais a novos mercados);
2. Acrescentar valor: de acordo com este “tema estratégico”, correspondente à
disciplina de valor customer intimacy, proposta inicialmente por Treacy e Wiersema (1995), as organizações devem preocupar-se continuamente com o aumento do valor criado para os seus clientes. Designado por increase customer value,
este tema estratégico propõe, essencialmente, o aumento do valor oferecido aos
clientes através:
a. Do aprofundamento do relacionamento estabelecido com estes, através
de sólidas e estreitas relações de parceria, assentes em relações de confiança;
b. Da intensificação das vendas cruzadas (cross-selling); e
c. Da satisfação das necessidades únicas desses clientes (cujo conhecimento é apenas possível em virtude da relação próxima e íntima que com
estes devem manter) através da customização dos seus produtos ou serviços para atenderem às suas necessidades específicas.
•
Excelência operacional: coincidente com a disciplina de valor da operacional
excellence, originalmente proposta por Treacy e Wiersema (1995), este “tema
estratégico” reflecte a importância atribuída por Kaplan e Norton à criação de
valor para o cliente, através da gestão cuidada das actividades e processos que
constituem a cadeia de valor da organização, conforme proposta por Porter.
Kaplan e Norton defendem, a este propósito, que subjacente à estratégia organizacional deve estar a preocupação da organização na gestão optimizada da sua
cadeia de valor, de forma a criar as condições indispensáveis à obtenção de vantagens competitivas, designadamente ao nível do custo transferido ou da diferenciação. Segundo estes, este tema estratégico orienta a organização na busca
da eficiência e produtividade operacionais, ao mesmo tempo que enfatiza a
importância com outras variáveis como o desperdício, a produção defeituosa, o
tempo do ciclo produtivo, a disponibilidade e qualidade dos recursos e o nível de
utilização da capacidade instalada;
•
Satisfazer os stakeholders: este “tema estratégico” (designado originalmente,
por Kaplan e Norton, como be a good corporate citizen) destina-se a assegurar
Pág. 24 de 25
que a estratégia reflecte a preocupação da organização com a satisfação das
necessidades de todos os seus stakeholders, entendidos como grupos de interesses que, não sendo devidamente atendidos, podem revelar-se importantes ameaças ao sucesso da própria organização (poderes legislativos, entidades reguladoras, associações sindicais e patronais, associações de consumidores; associações
ecologistas, etc).
Em esquema:
PERSPECTIVA FINANCEIRA
PERSPECTIVA DOS CLIENTES
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Satisfazer
stakeholde
rs
Excelência
operacional
Acrescentar
valor
Desenvolve
r
PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO
FONTE: Adaptado e traduzido de Kaplan, Robert S. e Norton, David P. (2001),
The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies
Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, pág.
79.
Figura 4.18. – Arquitectura de um mapa estratégico
De acordo com esta filosofia, e numa óptica mais integradora, os objectivos definidos
na perspectiva financeira serão atendidos através, essencialmente: do tema estratégico
“desenvolver” (ou crescer), sobretudo através de novas fontes (novos mercados e novos
produtos); do tema “acrescentar valor”, através do estabelecimento de relações de intimidade com o cliente; e da excelência operacional, tendente a optimizar a produtividade
e a eficiência, nomeadamente através da redução e racionalização de custos e da optimização da utilização dos activos afectos.
Já a perspectiva dos clientes “entendida como o coração da estratégia” é que define a
forma como o tema estratégico “desenvolver” será materializado e, em última instância,
qual será a estratégia a adoptar pela organização, consubstanciada na escolha da proposta de valor a oferecer aos seus clientes-alvo.
Com efeito, a estratégia da organização traduzir-se-á na escolha dos segmentos de mercado a servir e no tipo de valor a oferecer a cada um deles: excelência operacional, liderança de produto ou intimidade com o cliente (conforme defendem Kaplan e Norton,
com referência a Treacy e Wiersema); ou liderança no custo total, diferenciação ou foco
(conforme propõe Porter).
Dependente daquela, a perspectiva dos processos internos define quais os processos e
actividades em cujo desempenho a organização deve ser excelente, em ordem a assegurar a oferta aos clientes da proposta de valor definida;
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Finalmente, a perspectiva da aprendizagem e desenvolvimento define as competências,
recursos, know-how, tecnologia, sistemas e clima organizacional indispensável à excelência do desempenho dos processos internos críticos.
Assim concebido, o mapa estratégico constitui a descrição integrada e consistente da
forma como a estratégia formulada irá ser implementada.
Assim, enquanto os “temas estratégicos” definem as proposições de valor (“customer
valuie propositions”) a oferecer aos clientes no longo (“desenvolver”), médio (“acrescentar valor”) e curto (“excelência operacional”) prazos, os mapas estratégicos mapeiam
as relações de causa e efeito, subjacentes à forma como esses temas estratégicos induzem desempenhos superiores ao nível dos clientes e, por essa via, ao nível financeiro.
Mais do que meros objectivos de retorno financeiro, os “temas estratégicos” traduzem o
que a organização deve fazer para ser bem sucedida. Estes reflectem, essencialmente, a
visão dos gestores relativamente ao que as organizações devem fazer internamente
(essencialmente ao nível dos seus processos) para atingir os seus objectivos estratégicos.
Constituindo a arquitectura de base da estratégia organizacional, os “temas estratégicos”
permitem assim orientar, segmentar e operacionalizar a estratégia em quatro dimensões
genéricas e complementares, colocando em destaque as estratégias genéricas que as
organizações devem adoptar (em cada perspectiva) no sentido de assegurar, de forma
concertada, a consecução dos seus objectivos estratégicos.

Bibliografia

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