um modelo de gestão inovador

UM MODELO DE GESTÃO INOVADOR
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Durante nossa pesquisa com mais de 30 empresas, nos
perguntamos como exatamente estas empresas punham em
prática um sonho mobilizador e uma crença fundamental no
humano. E não encontramos um modelo único de gestão. Ao
contrário, encontramos três modelos típicos, três maneiras
pelas quais as organizações iniciam seu processo de inovação
em gestão e que geram o seu sucesso. A partir desta nossa
observação fenomenológica, desenvolvemos o modelo de
coerência organizacional, representado na Figura 1. Nele,
vemos uma organização, que existe num contexto de vários
stakeholders (por simplificação, nos restringimos a acionistas,
colaboradores, clientes, parceiros, comunidades e meio ambiente),
possui três dimensões essenciais (Propósito e Sonho, Cultura e
Dinâmica Relacional e Organização e Sistemas de Gestão), e tem
uma liderança consciente, cuja responsabilidade é manter a
coerência entre todos esses aspectos.
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Me
Propósito
e Sonho
Liderança
Consciente
Organização
e Sistemas
de gestão
Cultura e
Dinâmica
relacional
Colaboradores, Clientes
Figura 1. Modelo de coerência organizacional.
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Percebemos que as organizações visitadas iniciaram sua
trajetória de inovação – seja desde sua fundação, seja por uma
transformação significativa em algum momento da sua história
– por um dos lados do triângulo e isso resulta em três modelos de
gestão bastante diferentes.
Durante toda a pesquisa e análise de seus resultados construímos
e fizemos uso de uma escala de força de cada dimensão: propósito
e sonho, organização e sistemas de gestão e cultura e dinâmica
relacional. Com isso, gostaríamos de passar ao leitor nossa
opinião com relação a força percebida por nós em cada empresa
para seu melhor entendimento e para criar uma perspectiva de
possibilidades de evolução. Assim, se uma empresa foi classificada
com força 2 em uma determinada dimensão em nossa opinião
existem muitas oportunidades de aumentar essa força tomando
como inspiração as outras empresas pesquisadas com força maior
naquela dimensão ou ainda com outras empresas não presentes
na pesquisa mas que são reconhecidas por aquele aspecto. Para o
exercício de classificação em si utilizamos a seguinte escala:
ESCALA DE CLASSIFICAÇÃO DA FORÇA POR DIMENSÃO
Escala
Força na dimensão
(em abrangência e/ou intensidade)
0
Não demonstra força na dimensão
(abrangência ou intensidade)
1
Demonstra existência de força na dimensão
(abrangência ou intensidade)
2
Demonstra alguma força na dimensão
(abrangência e intensidade)
3
Apresenta força significativa na dimensão
(abrangência e intensidade)
4
Demonstra força prática diferenciada na dimensão
(abrangência e intensidade)
5
Força superior da organização no mundo
(abrangência e intensidade)
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Algumas empresas dão ênfase ao triângulo superior, a um
propósito maior: a ideia é que todos os stakeholders estão juntos no
mesmo barco, buscando um sonho compartilhado. Os empregados
aderem ao projeto porque se encantam e se conectam com a
missão da empresa. Os clientes se identificam com o produto ou
com a mensagem. A comunidade se vê representada no negócio
e percebe o benefício mútuo que é produzido. E toda a empresa
se organiza em torno deste propósito: ele é o motivo maior da sua
existência e o agente agregador. E da maximização do propósito
fluem os seus resultados.
Por exemplo, a gaúcha Mercur, empresa centenária que
disponibiliza ao mercado produtos de borracha, reformulou sua
gestão em 2007, fruto de um trabalho de revisão do Posicionamento
Estratégico iniciado por Jorge Hoelzel Neto, principal executivo
desde 1991 e membro da família fundadora. “Atuando sempre em
razão das pessoas, a Mercur propõe ajudá-las no desenvolvimento
do seu bem-estar. Para isso, tem como base o compromisso de
unir pessoas e instituições para criar soluções significativas
para todos” afirma seu site. Seu propósito tornou-se guia para
suas decisões estratégicas e fez com que a Mercur decidisse,
após meses de diálogo com os colaboradores, criar o conceito de
mercados com restrições e suspender, por exemplo, os negócios
com a indústria do tabaco, que é bastante forte na região em que
está instalada, e com a indústria bélica. Nossa leitura das forças
da Mercur com relação aos três vetores é apresentada a seguir,
onde o propósito é o seu principal diferencial:
MERCUR – PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
Propósito: 5
Cultura: 3
Organização: 3
Propósito maior da empresa,
para com a Terra e sociedade
Cuidado das pessoas como
estratégia de sustentabilidade
Sucesso multidimensional
e multi-stakeholder
Metas claras de diminuição de
insumos não sustentáveis
Criar novos modelos de
negócios para maximização da
ocupação e renda
Valorização da vida
Compaixão e atuação ética
Diálogo como instrumento de
coordenação
Respeito e tolerância
Autonomia e protagonismo
Redução drástica da hierarquia
Escolha consciente de setores de
atuação e parceiros, coerente com
propósito
Respeito a todas as
formas de vida
Times por setores e gestores
corresponsáveis por setores
Diminuição entre o diferença
entre maior e menor salário na
empresa
Incentivo variável coletivo
baseado no resultado global da
empresa
Cadeia de valor sustentável
Marketing consciente
Uso de materiais naturais e
sustentáveis
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Outras empresas inovam sua organização a partir de sua cultura
e sua dinâmica relacional, ou seja, como as pessoas se relacionam
e se comportam. É bem possível ouvir afirmações como essas:
“Eu adoro liberdade, isso para mim é essencial. Por isso, amo
trabalhar aqui.” Ou, senão: “A empresa é como uma família, a gente
se ajuda bastante e eu me identifico com isso.” Este modelo de
organização gera um importante vínculo emocional, um espírito
de comunidade. Há grande atenção à linguagem empregada, aos
símbolos utilizados, às relações internas e com o entorno e a todos
os valores humanos. Cultivar e preservar a cultura vem acima de
tudo!
Na americana Zappos, líder em vendas de sapatos pela internet
nos Estados Unidos com receita de US$ 2,158 milhões em 2011,
o momento da contratação é tratado como um fato de grande
importância, por ser significativo na formação da cultura.
No início, o próprio fundador Tony Hsieh se encarregava
pessoalmente de avaliar, nos candidatos a um emprego, se eles
traziam dentro de si as sementes dos valores necessários para
integrarem-se à cultura da empresa. Todos os colaboradores
passam por um processo de integração de 4 semanas e, no meio
do processo, lhes são oferecidos USD 5.000 para deixarem a
empresa. Com isto, a Zappos quer garantir que apenas as pessoas
que se sintam realmente alinhadas com sua cultura permaneçam.
Nossa leitura das forças da Zappos é apresentada a seguir, onde
ressaltamos que a cultura é o principal diferencial desta empresa:
ZAPPOS – PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
Propósito: 3
Cultura: 5
Organização: 3
Felicidade no trabalho
Clientes encantados
Serviço à sociedade
A cultura está no centro de tudo
Engajamento acontece
pela cultura
Sentimento de uma grande família
A cultura é viva, evolui sempre:
Livro Anual da Cultura
Dez valores da cultura Zappos
Trabalho organizado em times
Remuneração baseada em
desenvolvimento de skills, e
depende da sua pro- atividade
Cuidado com a pessoa e
Benefícios diferenciados
Existe hierarquia,
não muito rígida
Marketing boca a boca,
investimento em atendimento e
experiência do cliente
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Finalmente, há organizações que se diferenciam por seu modelo de
organização, sua operação e seus sistemas de gestão. Elas quebram
o paradigma do “comando e controle” e criam organizações ágeis,
flexíveis e inclusivas. Isso se manifesta na descentralização da
tomada de decisão, em estruturas mais circulares, em mercados
internos para ideias, talentos e recursos, numa liderança
legitimada, e até em autogestão. São inovações como da Morning
Star, maior processador de tomates do mundo localizada na
Califórnia, que não tem nenhum gerente e os colegas gerenciam
uns aos outros, utilizando-se de inúmeros processos de gestão
compartilhada. Nosso mapeamento da Morning Star ressalta sua
organização como forma diferenciada de se expressar no mundo:
MORNING STAR – PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
Propósito: 2
Cultura: 4
Organização: 5
Foco no cliente, eficiência
operacional e ambientalmente
responsável
A busca pela perfeição no que
fazemos
Ambiente democrático
Total liberdade de opinar Melhoria
contínua em busca da perfeição
Indivíduos independentes e
protagonistas
Sem hierarquia formal, ninguém
é chefe de ninguém
Diálogo como instrumento de
coordenação
Autonomia com responsabilidade
Trabalho em fluxo, utilizando seus
próprios talentos
Ninguém é forçado a nada
Pressão dos pares para a evolução
contínua
Engajamento pelo compromisso
Unidades organizacionais
autônomas de até 15 pessoas
Processos de resolução
de conflitos
Orçamento flexível
Auto-gestão de pessoas
Sem área de RH, processos estão
distribuídos nos times
O fluxo do trabalho é
compartilhado por todos via
sistema
Salários e benefícios acima da
média de mercado (15%)
Bônus são discricionários e
influenciados pelos colegas
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LIDERANÇA CONSCIENTE
Na nossa ótica, liderança não é apenas gestão, e sim um processo
no qual, por meio da interação com pessoas e lançando mão de
sua capacidade de inspirá-las, o líder consegue a mobilização
necessária para que trabalhem por um propósito compartilhado.
Só há um líder quando um time se permite ser liderado, num
mecanismo que envolve inspiração, admiração e respeito. Esse
líder, muitas vezes, abraça uma tradição espiritual que o instiga
a considerar o ser humano de forma mais integral. Com o tempo
e a experiência, conquistou coragem e cavou oportunidades
para imprimir seu pensamento humanista na empresa que
comanda, mantendo vivos seus valores mesmo em estruturas
hierarquizadas.
Esses valores se refletem na forma de tratar os colaboradores,
no tipo de diálogo que se estabelece com eles (inclusive na
transparência sobre os resultados da empresa), na liberdade
para trazer para a organização seu lado mais pessoal – aquele
que tantas companhias recomendam “deixar em casa” quando
se cruzam os portões do trabalho. Mesmo situações traumáticas,
como as demissões, são abordadas com tato. Decisões sobre cortes
são tomadas de forma mais ponderada, contando que, em caso de
mau desempenho, esse quadro possa mudar diante de estímulos
e diálogo; ou, caso se trate de uma questão contextual, que possa
melhorar num intervalo de tempo. Problemas familiares, doenças
e gravidez, entre outras circunstâncias, são considerados na
avaliação individual com bom senso e justiça – conduta que está
totalmente fora do cardápio das empresas mais duras. Quando o
funcionário não consegue entregar o que era esperado, sente-se
de alguma forma acolhido mesmo que a demissão se consume e
não é incomum que encare o desligamento como o melhor que
poderia acontecer para ambas as partes.
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Nossa opinião é que esses líderes preservam nas organizações
que comandam um valor intangível, o capital social dos
relacionamentos. Esse tipo de liderança, na nossa opinião, permite
que as pessoas sejam mais felizes, com todas as implicações
positivas da felicidade no ambiente profissional.
Capitaneadas por homens e mulheres movidos por crenças
humanistas, há empresas que constroem espaço para orações –
independentemente do credo de líderes e liderados --, estimulam
manifestações artísticas, convidam os funcionários a discutir o
papel social da companhia, apoiam o trabalho voluntário e veem
a comunidade na qual estão inseridas como parte delas próprias.
O modelo mental do líder é o responsável pela cultura que suporta
esse arcabouço.
Nos livros Novas organizações para uma nova economia e
Liderança para uma nova economia, exploramos de maneira mais
aprofundada como as organizações têm se tornado inovadoras
(e bem-sucedidas), dando ênfase a cada um destes aspectos:
um propósito maior, uma cultura diferenciada e própria, uma
organização flexível e o papel da liderança neste caminho de
transformação.
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PONTOS PARA REFLEXÃO
1. Qual é o sonho que fez nascer a empresa em que você
trabalha? Como ele é cultivado até os dias de hoje? Ele
mobiliza os diversos stakeholders?
2. Você considera que os seus valores têm forte afinidade
com os valores da empresa para a qual você trabalha?
Como isto impacto concretamente o seu viver no trabalho?
3. Quanto tempo é gasto em orçamentos ou outros
processos burocráticos na sua empresa? Qual seria outra
forma de gerenciar, liberando energia das pessoas e da
organização?
4. Para o bom funcionamento de qualquer instituição, é
crítico que sua organização, sua cultura e seu propósito
estejam coerentes. Um exemplo pequeno, uma organização
professa que a colaboração é um dos seus valores essenciais
e paga incentivo em dinheiro primariamente baseado no
resultado individual do colaborador. Nas organizações
das quais você faz parte (incluindo clubes, igrejas etc.),
você identifica esta coerência? Em que aspecto ela
poderia ser mais coerente? O que seria necessário para
isto acontecer?
5. Como imprimir fluidez, agilidade, inovação e
adaptabilidade à dinâmica de gestão do negócio? Como
equilibrar foco e gestão da complexidade? Como você
aprende e se adapta aos contextos cambiantes das
mudanças sociais e empresariais?
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