Edição 08 Revista Mundo Tecnológico Janeiro a Junho de 2015

Transcrição

ISSN 2238-2011
2
MUNDO TECNOLÓGICO
Faculdade Norte Capixaba de São Mateus – MULTIVIX
v.7 n.8 janeiro/junho – 2015 - Semestral
Diretor Executivo
Tadeu Antônio de Oliveira Penina
Diretora Acadêmica
Eliene Maria Gava Ferrão
Diretor Financeiro
Fernando Bom Costalonga
Diretor Geral
Luciano Delabela
Coordenadora Financeiro
Célia Maria Pertel
Coordenadora Acadêmica
Elen Karla Trés
Coordenadora de Graduação
Krisley Ferrareze Conceição
Coordenadores de Curso:
Administração
Análise Desenvolvimento de Sistemas
Arquitetura
Engenharia de Produção Mecânica
Engenharia Civil
Engenharia Química
Pedagogia
Letras
Serviço Social
Presidente da Comissão Editorial
Comissão Editorial
Elen Karla Trés
Fernanda Ribeiro Souza
Iosana Aparecida Recla de Jesus
Josete Pertel
Krisley Ferrareze Conceição
Tereza Barbosa Rocha
Revisão do Abstracts
Kelly Cristina Gross Rios Tercetti
Endereço para correspondência
Rod. Othovarino Duarte, s/nº, Bairro Park Washington,
São Mateus-ES, CEP.: 29930-000
e-mail: [email protected]
Capa
Ary José Fernandes Junior
3
M965 Mundo Tecnológico/ Faculdade Norte Capixaba de São
2015 – São Mateus: MULTIVIX, 2015.
Mateus – v.7, n.8,
Semestral
ISSN 2238-2011
1. Pesquisa acadêmica – periódicos. 2. Gestão. 3. Exatas. I. Faculdade
Norte Capixaba de São Mateus
CDD 001.891
CDU: 001.891(05)
4
EDITORIAL
A revista científica Mundo Tecnológico é uma iniciativa da Faculdade Norte Capixaba de São
Mateus que possibilita a divulgação de artigos e resumos de contribuições relevantes para a
comunidade científica das diversas áreas de estudo que abrange a Instituição. Portanto, tratase de um veículo de publicação acadêmica semestral, cujo público-alvo são professores e
alunos de graduação e pós-graduação.
Diante disso, a Instituição almeja que a revista científica Mundo Tecnológico contribua para o
fomento contínuo da prática da investigação, e promova o crescimento educacional.
5
MUNDO TECNOLÓGICO
SUMÁRIO
ARTIGOS
A política nacional de resíduos sólidos....................................................................................6
Maria Rosa Selvati Martins
Unidade de bombeio de contra peso dinâmico.....................................................................13
Bruno Matos Fonseca
Eduarda Alves Montardi
Fellipe Alves Zordan
A necessidade da introdução do cálculo diferencial e integral no ensino médio...............28
Thiago Boldrini
Análise de viabilidade para implantação de escritório para consultoria e projetos nas
áreas de conhecimento civil, elétrica, ambiental, tecnologia da informação,
administração de empresas e projetos para crédito financeiro em São Mateus/ES.........35
Júlio César Costa Franco
Marcilene Anízio de Lima
Liderança e sua influência no meio organizacional: um estudo de caso na empresa
Suzano Papel e Celulose S/A..................................................................................................43
Fillipe Oliveira Chácara
Sabrina Barbosa
ISSN 2238-2
6
POLÍTICA NACIONAL DE RESÍDUOS SÓLIDOS
Maria Rosa Selvati Martins1
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo relatar os aspectos políticos e legais para a formação e utilização
da Política Nacional de Resíduos Sólidos. Trata-se de um assunto de grande relevância, dada a
importância do tratamento e destinação final correta dos resíduos sólidos urbanos e rurais no
Brasil. Para tanto, primou-se pela pesquisa bibliográfica, por meio de obras e artigos de vários
segmentos científicos, de maneira a possibilitar sustentação à temática ora apresentada. Sendo
assim, conclui-se que o lineamento através da legislação específica orienta as ações
governamentais, empresariais e sociais no intuido de se mitigar os possíveis impactos ambientais
negativos decorrentes dessas atividades, caso a destinação de tais não seja efetuada de maneira
correta.
Palavras-chaves: Resíduos sólidos. Meio ambiente. Política Nacional.
ABSTRACT
This study aims to report the political and legal aspects of the development and use of the
National Solid Waste Policy. This is a very relevant issue, given the importance of proper
treatment and disposal of urban and rural solid waste in Brazil. In order to support the
presented issue, this study excels on its bibliographical research through books and articles
from various scientific sectors. This study leads to the conclusion that specific legislation
guides government, business and social activities with the purpose of mitigating the possible
negative environmental impacts of waste disposal, in case it is not made correctly.
Keywords: Solid waste. Environment. National Policy.
1 INTRODUÇÃO
Segundo Silva (2006), a acelerada urbanização e crescimento das cidades promoveram mudanças
fisionômicas no planeta, mais do que qualquer outra atividade humana. No mote, a geração e
destinação final dos resíduos sólidos, bem como os impactos ambientais por eles gerados, tornamse problemáticas contemporâneas a serem consideradas.
Na esfera federal, dentre inúmeras iniciativas para a organização de procedimentos visando à
proteção ao meio ambiente e ao desenvolvimento sustentável2, há uma relação direta com a
adequada gestão de resíduos sólidos, destacando-se: a instituição da Política Nacional de
1
Engenheira Ambiental, mestre em Gestão Social, Educação e Desenvolvimento Regional. Professora do
Departamento de Administração da Faculdade Norte Capixaba de São Mateus - Multivix
2
Tem-se como desenvolvimento sustentável, no presente estudo, o conceito proposto pela Comissão Mundial
sobre o Desenvolvimento, em seu relatório “Nosso futuro Comum”, no ano de 1987: “aquele que atende as
necessidades do presente sem comprometer a possibilidade das gerações futuras de atenderem às suas próprias
necessidades”. (JARDIM, YOSHIDA, MACHADO FILHO, 2012)
7
Saneamento, em 1967 (Lei Federal nº 5318), a Política Nacional do Meio Ambiente, em 1981
(Lei Federal nº 6938), a Política Nacional de Recursos Hídricos em 1997 (Lei Federal n° 9.433); a
Lei de Crimes Ambientais, em 1998 (Lei Federal nº 9.605); O Novo Código Florestal Brasileiro
(Lei nº 12.651, de 25 de maio de 2012,oriunda do Projeto de Lei nº 1.876/99) e a Política
Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS) (Lei n º 12.305 de 05 de agosto de 2012).
Em linhas gerais, de acordo com a PNRS, o gerenciamento dos resíduos sólidos, constitui-se em
um conjunto de procedimentos de gestão, planejados e implementados com o objetivo de
minimizar a produção de resíduos e proporcionar aos resíduos gerados a adequada coleta,
armazenamento, tratamento, transporte e destino final adequado, visando à preservação da saúde
pública e a qualidade do meio ambiente.
Jardim, Yoshida e Machado Filho (2012) entendem que nessa configuração a PNRS, institui a
responsabilidade compartilhada dos geradores de resíduos: dos fabricantes, importadores,
distribuidores, comerciantes, o cidadão e titulares de serviços de manejo dos resíduos sólidos
urbanos na Logística Reversa dos resíduos e embalagens pós-consumo e cria metas
importantes que irão contribuir para a eliminação dos lixões, instituindo instrumentos de
planejamento nos níveis nacional, estadual, microregional, intermunicipal e municipal.
A revisão bibliográfica foi empregada neste estudo, com a finalidade de apresentar a importância
e os principais aspectos normativos, relacionados à PNRS, assim como as implicações da mesma
para os governos, empresas e sociedade brasileira.
Não há de negar a existência e importância de inúmeros estudos importantes e pontuais sobre a
PNRS. No entanto, buscou-se relatar os principais aspectos políticos e legais para a formação e
utilização da Política Nacional de Resíduos Sólidos, obviamente não a ponto de se esgotar tal
ação.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 LEGISLAÇÃO AMBIENTAL BRASILEIRA
Silva (2006) ressalta que a Lei de Política Nacional de Meio Ambiente, Lei n°6.938 de 1981, em
seu artigo 2°, determina que o seu objetivo seja o de preservar, melhorar e recuperar o meio
ambiente frente aos impactos negativos, bem como a proteção da dignidade da vida humana, o
desenvolvimento socioeconômico, assim como os interesses da segurança nacional.
A materialização dessa política fundamenta-se na utilização de vários instrumentos de políticas
públicas, como por exemplo, o estabelecimento de padrões de qualidade ambiental, a avaliação de
impactos ambientais e as penalidades disciplinares ou compensatórias ao não cumprimento das
medidas necessárias a preservar ou mitigar a degradação no meio ambiente.
Nas últimas décadas tem ocorrido uma mudança muito grande no ambiente em que a
as empresas operam: as empresas que eram vistas apenas como instituições
econômicas com responsabilidades referentes a resolver problemas econômicos
fundamentais (o que produzir, como produzir e para quem produzir) têm presenciado
o surgimento de novos papéis que devem ser desempenhados, como resultado das
alterações do ambiente em que operam (DONAIRE, 2009, p. 13)
8
As empresas privadas ou públicas que decidem realizar suas atividades de maneira
ambientalmente sustentável, ou legalmente correta, possuem na legislação ambiental o arcabouço
necessário para a instalação, operação e finalização de tais.
O licenciamento ambiental é um instrumento da Política Nacional de Meio Ambiente que tem
como objetivo a preservação, melhoria e recuperação da qualidade ambiental propícia à vida,
visando assegurar condições ao desenvolvimento socioeconômico, aos interesses da segurança
nacional e à proteção da dignidade da vida humana.
Conforme Jardim, Yoshida, Machado Filho (2012), conceitualmente o licenciamento ambiental é
o procedimento administrativo realizado pelo órgão ambiental competente, que pode ser federal,
estadual ou municipal, para licenciar a instalação, ampliação, modificação e operação de
atividades e empreendimentos que utilizam recursos naturais, ou que sejam potencialmente
poluidores ou que possam causar degradação ambiental.
No licenciamento ambiental são avaliados impactos causados pelo empreendimento, tais como:
seu potencial ou sua capacidade de gerar líquidos poluentes (despejos e efluentes), resíduos
sólidos, emissões atmosféricas, ruídos e o potencial de risco, como por exemplo, explosões e
incêndios. Para tal, o licenciamento ambiental é dividido por etapas: Licença Prévia (LP), Licença
de Instalação e Licença de Operação (LO).
A LP deve ser solicitada na fase de planejamento da implantação, alteração ou ampliação do
empreendimento. Essa licença aprova a viabilidade ambiental do empreendimento, não
autorizando o início das obras. Já a LI aprova os projetos. É a licença que autoriza o início da
obra/empreendimento. É concedida depois de atendidas as condições da Licença Prévia. A etapa
final do licenciamento ambiental é compreendida pela LO, que autoriza o início do funcionamento
do empreendimento/obra. Esta última licença é concedida depois de atendidas as condições da
Licença de Instalação. (JARDIM, YOSHIDA, MACHADO FILHO, 2012).
A resolução 001/86 do CONAMA institui a obrigatoriedade do estudo de impacto ambiental
(EIA) e relatório de impacto ambiental (RIMA) para o licenciamento de atividades modificadoras
do meio ambiente (listadas na lei), em sua área de influência, ou área onde ocorrerão os impactos
positivos e negativos dos empreendimentos.
Silva (2006) refere-se ao EIA/RIMA como importante meio de aplicação de uma política
preventiva, sendo, portanto, um documento de subsídio ao processo de licenciamento ambiental.
O EIA em síntese representa um conjunto de estudos realizados por especialistas de diversas
áreas, com dados técnicos detalhados. O acesso a ele é restrito, em respeito ao sigilo industrial. E
o RIMA representa a síntese dos estudos em formato menos técnico, mais simples, compreensível
e de acesso público.
O mesmo autor recomenda ainda que o RIMA deva conter no mínimo os objetivos, descrição e
justificativas do projeto, resultado dos estudos de diagnóstico ambiental, qualidade ambiental
futura, efeito das medidas mitigadoras, o programa de acompanhamento.
Quando a abrangência dos impactos é de um ou mais estados, o órgão responsável pelo
licenciamento é o IBAMA; dois ou mais municípios o, órgão estadual de meio ambiente e quando
é local é o órgão municipal de meio ambiente (caso o município tenha a competência),
9
2.2 POLÍTICA NACIONAL DE RESÍDUOS SÓLIDOS
Em dois de agosto do ano de 2010, foi sancionada a PNRS após duas décadas de debate no
Congresso Brasileiro. A Lei 12.305 fornece os princípios, objetivos, instrumentos e diretrizes para
a gestão de resíduos sólidos integrada no Brasil, compreendendo os resíduos perigosos, as responsabilidades dos geradores e do poder público e os instrumentos econômicos aplicáveis.
Nos anos 70 as políticas de controle de resíduos sólidos buscavam estabelecer normas
referentes à forma mais adequada de coleta e, principalmente, de disposição do
material descartado. Nos anos 80 enfatizaram-se as formas de pré-tratamento e a
destruição desse material. Atualmente a tendência nos países industrializados é o
estabelecimento de critérios e incentivos que permitam a implantação de programas de
prevenção e redução de resíduos na fonte geradora, assim como programas de
recuperação dos recursos dos resíduos (BROLLO; SILVA, 2001. p.2).
A PNRS caracteriza os resíduos sólidos pelos estados sólido e semissólido de sua composição
física, resultantes de atividades da comunidade de origem: industrial, doméstica, hospitalar,
comercial, agrícola, de serviços e de varrição (JARDIM, YOSHIDA, MACHADO FILHO, 2012).
Estes resíduos são classificados de acordo com a Associação Brasileira de Normas Técnicas
(ABNT), através da Norma Brasileira (NBR) 10004:2004, em: resíduos classe I - Perigosos;
resíduos classe II – Não perigosos; resíduos classe II A – Não inertes; resíduos classe II B –
Inertes.
Os resíduos classe I são aqueles que apresentam periculosidade, em função de suas propriedades
químicas ou infectocontagiosas. Os resíduos classe II B (inertes) são quaisquer resíduos que,
quando amostrados de uma forma representativa e submetidos a um contato dinâmico e estático
com água destilada ou desionizada, à temperatura ambiente, não tiverem nenhum de seus
constituintes solubilizados a concentrações superiores aos padrões de potabilidade de água,
excetuando-se aspecto, cor, turbidez, dureza e sabor. Já os resíduos classe II A (não inertes) são
aqueles que não se enquadram nas classificações de resíduos classe I - Perigosos ou de resíduos
classe II B - Inertes. Podem ter propriedades, tais como: biodegradabilidade, combustibilidade ou
solubilidade em água. (ABNT, 2004)
A nova estrutura legal brasileira está em alinhamento com as práticas globais no estado da arte da
gestão de resíduos sólidos, com objetivo, entre outros, de: proteção da saúde pública, busca de
uma gestão integrada e ambientalmente eficiente dos resíduos, a manutenção da qualidade
ambiental, a adoção, desenvolvimento e melhoria das tecnologias limpas, no intuito da
minimização dos impactos ambientais e redução do volume de resíduos perigosos. A não geração
e a minimização de resíduos são identificadas como prioridades por este arcabouço legal, ao
mesmo tempo em que se desestimula a disposição de resíduos, a menos que as alternativas de não
disposição tenham sido esgotadas. (ISWA; ABRELPE, 2013).
O princípio de responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos está relacionado
com as empresas através da logística reversa. Iswa; Abrelpe (2013) reforçam ainda, tratando a
logística reversa como um balizador da política de resíduos sólidos brasileira; De acordo com a
qual quando um produto chega ao final de sua vida útil, ele é retornado ao fabricante ou ao
importador para reciclagem ou para outro tratamento adequado. Uma ferramenta pública para se
firmar esta meta é a obrigação pelas autoridades da exigência de que os produtos sejam fabricados
com materiais que possam ser reutilizados ou reciclados, e que sejam usadas e fabricadas para
reduzir ao máximo a quantia possível de resíduos sólidos.
Entre os instrumentos criados pela PNRS, destacam-se os planos de resíduos sólidos, a coleta
seletiva, os sistemas de logística reversa e outras ferramentas relacionadas à implementação da
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responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos, o incentivo à criação e ao
desenvolvimento de cooperativas e outras formas de associação de catadores de materiais
recicláveis, o monitoramento e a fiscalização ambiental, a educação ambiental e os incentivos
fiscais, financeiros e creditícios. (BRASIL 2010, art. 6º)
O gerenciamento de resíduos sólidos, sob a ótica de Jardim, Yoshida, Machado Filho (2012).
constitui um conjunto de procedimentos de gestão, planejados e implementados com o objetivo de
minimizar a produção de resíduos e proporcionar aos resíduos gerados, a adequada coleta,
armazenamento, tratamento, transporte e destino final adequado, visando à preservação da saúde
pública e a qualidade do meio ambiente.
2.3 MUDANÇAS E INOVAÇÕES TRAZIDAS PELA PNRS
A PNRS proibiu expressamente os lixões a céu aberto, ainda que controlados. É de
responsabilidade da administração pública municipal a construção dos aterros sanitários; No
entanto, o prazo descrito Lei 12.305 (prazo máximo de quatro anos) se encerrou no ano de 2014 e
foi estendido para 2018 pela Câmara dos Deputados, através de Medida Provisória. De acordo a
PNRS as multas previstas para os gestores que não desativarem os lixões variam de R$ 5 mil a
R$ 50 milhões, dependendo da gravidade da falta, além de um a quatro anos de prisão para os
administradores municipais.
Nestes novos aterros sanitários ou industriais, apenas poderão ser depositados resíduos que não
demonstrem nenhuma possibilidade de ser reciclados ou reaproveitados. Em trabalho produzido
pela Associação Goiana dos Produtores de Algodão (AGOPA), acerca da PNRS, aponta-se outra
inovação trazida pela lei:
Fabricantes, distribuidores e comerciantes, organizados em acordos setoriais, ficam
obrigados a recolher e destinar para a reciclagem as embalagens de plástico, papel,
papelão, de vidro e as metálicas usadas. As embalagens de agrotóxicos, pilhas e
baterias, pneus, óleos lubrificantes e suas embalagens, todos os tipos de lâmpadas e de
equipamentos eletroeletrônicos descartados pelos consumidores, fazem parte da
"logística reversa", que deverá também retornar estes resíduos à sua cadeia de origem
para reciclagem (AGOPA, 2011, p. 01).
As cooperativas de catadores também foram recomendadas pela PNRS, pois, estas terão
prioridade em relação à coleta seletiva, nesses casos, sendo dispensada a abertura para licitação.
Quanto à aplicabilidade desta lei, segundo o Art. 1°, § 1° da PNRS, tanto as empresas, as
administrações públicas sejam elas federais, estaduais ou municipais, e ainda os cidadãos são
vinculados a cumpri-la. O Art. 23 da PNRS juntamente com seus incisos I ao IV traz a logística
reversa, apontando os resíduos as quais recaem.
A responsabilidade sobre os serviços de coleta dos resíduos sólidos domiciliares e originários da
limpeza urbana é da administração municipal. Os resíduos gerados pelas atividades industriais,
comerciais e de serviços privados, são de responsabilidade do próprio gerador. Caso os resíduos
não estejam sendo acondicionados, depositados ou armazenados de maneira correta, seguindo
como parâmetro a lei, a prefeitura deve fazê-lo, tendo o direito de cobrar de quem deveria ter feito
corretamente esta coleta, sendo ressarcida por todos os custos que tiver sofrido.
Dessa forma, caso for constatado uma total omissão das pessoas físicas ou jurídicas relacionada
ao descumprimento da PNRS, os responsáveis pela omissão podem incorrer nas sanções previstas
11
na Lei n° 9.505/1998, podendo sofrer sanções penais e administrativas. O estudo feito pela
AGOPA aponta os benefícios ao longo prazo trazido por esta lei:
A readequação das atividades industriais de destinação final de resíduos sólidos; o
crescimento das atividades industriais de reciclagem; e a inclusão socioeconômica dos
catadores de resíduos, organizados em cooperativas; capacidade de articulação entre
indústrias, distribuidores, comércio operadores logísticos, associação de catadores e
prefeituras; existência de indústrias de reciclagem, a jusante da cadeia, com
capacidade instalada para absorver o grande volume de entrada de matéria-prima,
proveniente dos fluxos reversos estabelecidos; disponibilidade de tecnologias
nacionais, adequadas para processamento de recicláveis, principalmente os constantes
da obrigatoriedade de logística reversa; viabilidade dos mercados demandantes de
itens recicláveis (AGOPA, 2011, p. 05).
Portanto, por conta dessa divisão de responsabilidades, e de todas essas medidas instituídas pela
PNRS, pode-se dizer que esta lei trouxe uma inovação no que concerne a esse tema, e que em
longo prazo, se realmente for cumprida, trará benefícios não só ecológicos, mas também
econômicos.
2.4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
Através da pesquisa bibliográfica e dos dados coletados por meio de livros, normas e publicações
observou-se que o lineamento através da legislação específica orienta as ações empresariais no
intuito da direção de novos instrumentos financeiros para a reciclagem, incentiva o aumento da
reciclagem de produtos pós-consumo, uma vez que a reciclagem impulsionará alguns negócios e
gerará outros novos, impactando diretamente a geração de renda.
A nova estrutura legal brasileira está em alinhamento com as práticas globais no estado da arte da
gestão de resíduos sólidos, com objetivo, entre outros, de: proteção da saúde pública, busca de
uma gestão integrada e ambientalmente eficiente dos resíduos, a manutenção da qualidade
ambiental, a adoção, desenvolvimento e melhoria das tecnologias limpas, no intuito da
minimização dos impactos ambientais e redução do volume de resíduos perigosos. A não geração
e a minimização de resíduos são identificadas como prioridades por este arcabouço legal, ao
mesmo tempo em que se desestimula a disposição de resíduos, a menos que as alternativas de não
disposição tenham sido esgotadas. (ISWA; ABRELPE, 2013).
Participar do cumprimento das diretrizes da lei nº 12.305/10 além de impedir o pagamento de
multas e sansões, possibilita o aumento da eficácia do gerenciamento dos resíduos, implicando em
ganhos na própria gestão, no marketing, na proteção ambiental, além da sociedade e dos clientes
das empresas.
3 CONCLUSÃO
A PNRS, embasada na responsabilidade compartilhada, acordos setoriais e logística reversa, é
uma oportunidade de que os três pilares do desenvolvimento sustentável sejam congregados: o
econômico, através da geração de renda; o ambiental, no que se diz respeito aos aterros; e o social,
através da inclusão dos catadores.
Nesse sentido, cumprir os objetivos PNRS poderá, por sua vez, estabelecer novos rumos para a
gestão e o gerenciamento dos resíduos sólidos nos estados e no país como um todo, visto como a
12
nova lei congregou ferramentas de mitigação da geração de resíduos, tais como a produção mais
limpa, a definição de responsabilidades e a reversão de categorias de resíduos.
A Lei n º 12.305 de 05 de agosto de 2012 coloca o Brasil em patamar de igualdade aos
principais países desenvolvidos no que diz respeito ao marco legal e inova com a inclusão de
catadores de materiais recicláveis e reutilizáveis, tanto na logística reversa quando na coleta
seletiva.
Sendo assim, a principal inovação desta Lei, sob o ponto de vista do presente trabalho, dá-se pela
proibição dos lixões a céu aberto, que serão substituídos por aterros sanitários devidamente
controlados, a fim de evitar danos ao meio ambiente e à sociedade, além da transferência de
responsabilidade para a administração pública municipal no tocante a criação do “Plano de Gestão
Integrada de Resíduos”. Outro ponto não menos importante da PNRS é a ampliação do mercado,
através do surgimento de fornecedores de resíduos sólidos e potenciais compradores dos
mesmos.
4 REFERÊNCIAS
1. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 10004: Classificação de
Resíduos Sólidos. Rio de Janeiro, 2004.
2.AGOPA. Política Nacional de Resíduos - Lei 12.305/2010. Disponível em
<http://www.agopa.com.br/NetManager/documentos/politica_nacional_de_residuos.pdf>.
Acesso em: 29/08/2014.
3. BRASIL. Lei Nº 12.305, de 2 de agosto de 2010. Institui a Política Nacional de Resíduos
Sólidos; altera a Lei no 9.605, de 12 de fevereiro de 1998; e dá outras providências. Brasília,
2010.
Disponível
em:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato20072010/2010/lei/l12305.htm. Acesso em: 15/03/2015.
4. BROLLO, M. J.; SILVA, M. M. Política e gestão ambiental em resíduos sólidos. Revisão e
análise sobre a atual situação do Brasil. In: Anais do 21º Congresso Brasileiro de Engenharia
Sanitária e Ambiental. ABES, 2001. 27 p. CD ROM.
5. DONAIRE, D. Gestão ambiental na empresa. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2009. 110
p.
6. ISWA, (International Solid Waste Association - Associação Internacional de Resíduos
Sólidos); ABRELPE (Associação Brasileira de Empresas de Limpeza Pública e Resíduos
Especiais); Governo do Estado de São Paulo. Resíduos Sólidos: Manual de Boas Práticas no
Planejamento. 2013. Disponível em: www.ambiente.sp.gov.br/cpla/files/2013/03/ManualBoas-Praticas.pdf. Acesso em: 15/08/2013.
7. JARDIM, A. YOSHIDA, C. MACHADO FILHO, J. V. Política nacional, gestão e
gerenciamento de resíduos sólidos. Barueri: Editora Manole Ltda., 2012. p. 3 a 78.
8. SILVA, V. G. Legislação Ambiental Comentada. 3ª ed., Belo Horizonte: Editora Fórum
Ltda., 2006. 560p.
13
UNIDADE DE BOMBEIO DE CONTRA PESO DINÂMICO
Bruno Matos Fonseca3
Eduarda Alves Montardi4
Fellipe Alves Zordan5
RESUMO
O desenvolvimento deste trabalho tem como objetivo analisar a Unidade de Bombeio de
Contrapeso Dinâmico, identificar a viabilidade de implantação e comparar com a Unidade de
Bombeio Convencional. Apresentou-se o método de elevação artificial através do Bombeio
Mecânico e mensurou-se a viabilidade e vantagem entre as Unidades de Bombeio. Utilizou-se
para tanto, o emprego de uma pesquisa exploratória, descritiva, bibliográfica e documental de
modo a facilitar o entendimento da inovação. Na obtenção dos dados sobre Unidade de
Bombeio de Contrapeso Dinâmico, utilizaram-se fontes primárias devido ser uma inovação no
mercado e, utilizaram-se fontes secundárias de pesquisa para realização de análise e
comparação dos resultados obtidos. Por meio da interpretação dos dados alcançados, pode-se
concluir as vantagens na utilização da Unidade de Bombeio de Contrapeso Dinâmico.
Palavras-chaves: Extração. Elevação. Produção. Petróleo.
ABSTRACT
The goal of this study is to analyze the Dynamic Counterweight Pumping Unit, identify the
viability of its implementation and compare it to a Conventional Pumping Unit. The study
presents the method of artificial elevation through mechanical pumping, as well as a study of
the viability and advantages of both pumping units. For that, it utilizes exploratory,
descriptive, bibliographic and documentary research to facilitate the understanding of the
innovation. In order to obtain data on the Dynamic Counterweight Pumping Unit, primary
sources were used, due to fact that it is an innovation in the market, along with secondary
sources to perform analysis and result comparison. Through the interpretation of the data
obtained, advantages to using the Dynamic Counterweight Pumping Unit, as compared to a
Conventional Pumping Unit, can be identified.
Keywords: Extraction. Elevation. Production. Oil.
3
Graduado em Engenharia Mecânica pela Faculdade Norte Capixaba de São Mateus – MULTIVIX.
5
4
14
1 INTRODUÇÃO
O início da era do petróleo no mundo ocorreu em 1859, nos Estados Unidos, com a
descoberta de um poço com 21 metros de profundidade e perfurado com sistema de percussão
movido a vapor. No decorrer do tempo, os poços se multiplicaram e houve rápido progresso e
aprimoramento na produção, adicionando lucros significativos à atividade.
A exploração do petróleo no Brasil começou pela perfuração de um poço com profundidade
de 500 metros, no ano de 1897 no município de Bofete – São Paulo. A partir desta data,
poços foram perfurados em diversas regiões do país até que no ano de 1953 foi instituído o
monopólio estatal do petróleo com a criação da Petrobras, sendo o marco para o
desenvolvimento de pesquisas do petróleo brasileiro.
A primeira etapa da exploração é a prospecção, que consiste no estudo sobre o solo e subsolo
para possível descoberta de existência do petróleo. Após descoberta, é feita a perfuração
através de uma sonda e, se for confirmada a viabilidade de produção do poço, dá início à
extração. Para isso, são utilizados métodos de elevação para que o fluido chegue até a
superfície.
Desta forma, este artigo tem como propósito principal a realização de uma pesquisa descritiva
e exploratória sobre método de elevação através do Bombeamento Mecânico, bem como a
inovação tecnológica da Unidade de Bombeio de Contrapeso Dinâmico.
O intuito do desenvolvimento da unidade da Unidade de Bombeio de Contrapeso Dinâmico é
a necessidade de reduzir os custos da fabricação de uma Unidade de Bombeio, a facilidade de
operação e manutenção da mesma.
A indústria petrolífera está em constante descoberta de jazidas de petróleo no Brasil e no
mundo. É necessária a elevação do fluido para que ocorra a comercialização. O método de
elevação está diretamente relacionado com a pressão existente no reservatório.
O primeiro método de elevação artificial desenvolvido foi o Bombeio Mecânico, sendo
atualmente o mais conhecido e utilizado em todo o mundo. Os principais componentes do
bombeio mecânico são: bomba de subsuperfície, coluna de hastes, unidade de bombeio e
motor.
A Unidade de Bombeio é o equipamento que converte o movimento de rotação do motor em
movimento alternativo das hastes. Este equipamento foi inventado em 1925, em Lufkin –
Texas, e desde então passa por aprimoramentos. Em agosto de 2013, surgiu no mercado uma
nova concepção em Unidade de bombeio: Unidade de Bombeio de Contrapeso Dinâmico.
Este artigo proporcionará maior entendimento sobre a inovação da Unidade de Bombeio de
Contrapeso Dinâmico, bem como suas vantagens em relação à Unidade de Bombeio
Convencional.
Os métodos de elevação artificiais mais comuns no ramo do petróleo, na exploração Onshore
são: Gás Lift, Bombeio Centrifugo Submerso (BCS), Bombeio Mecânico (BM) e Bombeio
por Cavidades Progressivas (BCP).
15
Devido à sucedida ideia da AID-SMS Óleo e Gás do Brasil, através da adaptação da Unidade
de Bombeio Convencional, será ressaltado o entendimento sobre o funcionamento da mesma
e da Unidade de Bombeio de Contrapeso Dinâmico através de conceitos teóricos que servirão
como base para possível comparação e viabilidade de ambas.
Este estudo delimitou-se à análise da Unidade de Bombeio Contrapeso Dinâmico, com foco
no estudo dos principais componentes, funcionamento e vantagens relação à Unidade de
Bombeio Convencional.
Teve-se por objetivo geral analisar a Unidade de Bombeio de Contrapeso Dinâmico,
identificar a viabilidade de implantação e comparar com a Unidade de Bombeio
Convencional, de modo a facilitar o entendimento da inovação.
Dentre os objetivos específicos priorizou-se:
 Apresentar o método de elevação artificial através de bombeio mecânico, analisar a
Unidade de Bombeio Convencional.
 Apresentar a concepção única da Unidade de Bombeio de Contrapeso Dinâmico.
 Mensurar a viabilidade, vantagens e comparações em relação à Unidade de Bombeio
Convencional.
2 METODOLOGIA
Este artigo utilizou a pesquisa exploratória e descritiva, de modo a proporcionar maior
exploração e embasamento de pesquisa da Unidade de Bombeio Convencional e de
Contrapeso Dinâmico.
Segundo Selltiz et al., (apud GIL, 2002, p. 42) “As pesquisas exploratórias são desenvolvidas
com o objetivo de proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo
mais explícito ou a constituir hipóteses”.
É utilizada a pesquisa exploratória neste artigo, devido a necessidade de entender o que é uma
unidade de bombeio e sua devida importância para a exploração de petróleo onshore,
ocasionando mais facilidade de absorção do conteúdo.
Conforme Gil (2002, p. 42) “as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a
descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o
estabelecimento de relações entre variáveis”.
Por meio da pesquisa descritiva, as principais características de uma unidade de bombeio
serão explicadas, especificamente seus componentes, funcionamento da mesma e vantagens
da utilização da invenção UBCD.
As técnicas de pesquisa para a descrição deste artigo consistem na pesquisa bibliográfica e
documental. Sendo assim, por meio da pesquisa bibliográfica é possível analisar e recolher
principais ideias sobre a Unidade de Bombeio Convencional através de livros e materiais
disponibilizados em artigos, livros e web.
Segundo Gil (2002, p.41):
16
A pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já elaborado,
constituído principalmente de livros e artigos científicos. Embora quase em todos os
estudos seja exigido um tipo de trabalho dessa natureza, há pesquisas desenvolvidas
exclusivamente a partir de fontes bibliográficas.
Os dados sobre a Unidade de Bombeio de Contrapeso Dinâmico são obtidos através de
materiais que não receberam tratamento analítico e por meio da empresa,AID-SMS Óleo e
Gás do Brasil, tendo em vista nenhuma publicação no meio acadêmico como fonte de
pesquisa.
De acordo com Gil (2002, p. 45) a pesquisa documental “vale-se de materiais que não
receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo
com os objetivos da pesquisa”.
Os dados sobre a Unidade de Bombeio de Contrapeso Dinâmico serão fornecidos por meio de
fontes primárias que, segundo Andrade (2001, p. 43) fontes primárias são constituídas por
obras ou textos originais, materiais ainda não trabalhados, sobre determinado assunto. A
patente da UBCD está registrada sob o número BR10 2013 014012 0. Serão utilizadas fontes
secundárias de pesquisa, através do uso de livros e artigos.
3.1 MÉTODOS DE ELEVAÇÃO ARTIFICIAIS
A capacidade para que o petróleo alcance a superfície está associada à pressão existente no
reservatório. Se a pressão do reservatório for suficientemente elevada, os fluidos existentes
chegam livremente à superfície, classificados como poços surgentes ou de elevação natural.
Quando a pressão no reservatório não for suficiente, ou seja, relativamente baixa, os fluidos
não alcançam a superfície, sendo necessário o uso de métodos de elevação artificial para que
haja produção. Sendo assim, são utilizados equipamentos para aumentar o diferencial de
pressão no reservatório, com consequente aumento de vazão.
Segundo Thomas (2001, p. 209):
Os métodos de elevação artificial mais comuns na indústria do petróleo são: GásLift Contínuo ou Intermitente (GLC e GLI); Bombeio Centrífugo Submerso (BCS);
Bombeio Mecânico com Hastes (BM); Bombeio por Cavidades Progressivas (BCP).
3.2 BOMBEIO MECÂNICO
O primeiro método de elevação artificial desenvolvido na indústria petrolífera foi o Bombeio
Mecânico, sendo atualmente o mais conhecido e utilizado em todo o mundo. É um método de
elevação artificial instalado na superfície do poço.
De acordo com Thomas (2001, p.241):
Neste método de elevação artificial o movimento rotativo de um motor elétrico ou
de combustão interna é transformado em movimento alternativo por uma unidade de
17
bombeio localizada próxima a cabeça do poço. Uma coluna de hastes transmite o
movimento alternativo para o fundo do poço, acionando uma bomba que eleva os
fluidos produzidos pelo reservatório para a superfície.
A Figura 01 representa o esquema do sistema de bombeio mecânico e a estrutura do poço de
petróleo. O bombeio mecânico é composto principalmente por: bomba de subsuperfície,
coluna de hastes, unidade de bombeio e motor.
Figura 01: Esquema de bombeio mecânico de percussão, tipo “cavalo de pau”.
Fonte: CARDOSO. 2006, p. 54.
3.2.1 UNIDADE DE BOMBEIO CONVENCIONAL
A Unidade de Bombeio converte o movimento de rotação do motor em movimento alternativo
das hastes. Para escolher qual tipo de unidade de bombeio que será utilizado, deve ser levadas
em consideração três principais solicitações, são elas: o máximo torque, a máxima carga e o
máximo curso de haste polida. Na Figura 02 esta representada a Unidade de Bombeio
Convencional com seus respectivos componentes.
18
Figura 02: Unidade de Bombeio Convencional.
Fonte: Desenho do AutoCad, Autor: Eduarda A. Montardi.
3.2.1.1 PRINCIPAIS COMPONENTES DA UNIDADE DE BOMBEIO
Conforme representado na figura 6, a unidade de bombeio é composta por:
1. Base: permite o alinhamento dos componentes da unidade (tripé, caixa de redução e
motor), formada por perfis de aço ou moldadas por concreto;
2. Tripé: deve suportar grandes cargas na haste polida, formado por três ou quatro perfis
de aço;
3. Viga transversal ou balacinho: viga de aço apoiada por um mancal, suporta carga da
haste polida e força transmitida pela biela;
4. Cabeça da UB (horsehead): localizada em uma das extremidades da viga principal.
Sua geometria permite curvatura para que a haste polida se mova verticalmente no
poço;
5. Biela e manivela: responsáveis por transmitir o movimento à viga transversal. O curso
da haste polida é definido pela distancia do eixo da manivela ao mancal da biela.
6. Contrapesos: Os contrapesos são colocados na manivela ou na viga transversal. Sua
principal função é diminuir os esforços do motor no curso ascendente, causando
melhor distribuição das cargas e maior tempo de utilização do motor.
Segundo Thomas (2001, p.247):
Para elevar os fluidos, o motor somente é solicitado a fornecer energia no curso
ascendente. No curso descendente a força da gravidade é o responsável pelo
movimento das hastes. Ou seja, para elevar os fluidos o motor é exigido de forma
cíclica, provocando uma redução de sua vida útil.
Para minimizar o problema utilizam-se contrapesos colocados na manivela ou na
viga da unidade. No curso ascendente os contrapesos estão descendo, diminuindo a
potência requerida do motor. No curso descendente o motor deve fornecer energia
para elevar os contrapesos. Desta forma, haverá uma distribuição mais uniforme das
19
cargas durante o ciclo de bombeio, e o motor será exigido de forma mais contínua,
prolongando sua vida útil.
7. Caixa de Redução:
Tem por finalidade transformar a energia de alta velocidade e baixo torque do motor
em energia de alto torque e baixa velocidade. A relação entre a redução de velocidade
entre o motor e a coluna de hastes é de aproximadamente 600 rpm (rotações por
minuto) do motor para 20 cpm (Ciclos por minuto) da coluna de hastes.
3.3 UNIDADE DE BOMBEIO DE CONTRAPESO DINÂMICO
3.3.1 HISTÓRICO
A Unidade de Bombeio de Contrapeso Dinâmico (UBCD) foi patenteada em agosto de 2013.
O inventor, Omar Gurgel e a AID-SMS Óleo e Gás do Brasil, relatam que a ideia surgiu no
momento em que estava balançando na rede de descanso e, ao dar impulso para movimentarse, observou que poderia usar a gravidade em balanço, tornando-se possível a utilização na
Unidade de Bombeio. O intuito para tal utilização é de minimizar o consumo de energia na
unidade, possibilitando o uso de energia elétrica ou energia de fontes renováveis (por meio de
painel solar e energia eólica).
3.3.2 EQUIPAMENTO
3.3.2.1 Descrição do Equipamento
A Unidade de Bombeio de Contrapeso Dinâmico (UBCD) desempenha movimento através da
conservação da força por meio de um pêndulo, suspenso por um cilindro hidráulico e
auxiliado pela força da gravidade. O movimento da UBCD é devido a interação das forças de
empuxo do poço pela forma gravitacional.
A figura 03 representa um desenho esquemático da Unidade de Bombeio de Contrapeso
Dinâmico, em sua posição inicial na realização do movimento.
20
Figura 03: Representação da Unidade de Bombeio de Contrapeso Dinâmico.
Fonte: Acervo Empresa AID-SMS Óleo e Gás do Brasil.
A UBCD é composta principalmente por: tripé, viga principal, viga secundária, cabeça da
unidade, contrapeso e cilindro. Abaixo, na Figura 04 é possível identificar todos os
componentes de uma Unidade de Bombeio de Contrapeso Dinâmico.
Figura 04: Componentes da Unidade de Bombeio de Contrapeso Dinâmico.
Fonte: Desenho do Solid Works, Autor: Eduarda A. Montardi.
21
3.3.2.2 ESTUDO DO MOVIMENTO
A UBCD utiliza um contrapeso dinâmico cujo deslocamento/angulação obriga a
movimentação síncrona com a cabeça da unidade de bombeio, tendo como elemento
associado à força da gravidade e uma bomba hidráulica rotativa.
O contrapeso dinâmico possui um mancal e é interligado à viga principal por um cilindro
superior, viga esta conectada a um cilindro hidráulico de duplo efeito e mancalizado no tripé;
auxiliado por uma bomba hidráulica e um motor elétrico de baixa potência. O módulo de
comando hidráulico em conjunto com sensores de presença localizados na coluna, no
contrapeso e uma célula de carga posicionada na mesa do cabresto, direciona o fluxo de óleo
para as câmaras do pistão e do cilindro hidráulico, obedecendo à ordenação necessária ao
perfeito sincronismo e ação positiva do contrapeso em relação à cabeça da UBCD com o uso
da força da gravidade.
A Figura 5 mostra a descrição detalhada da Unidade de Bombeio de Contrapeso Dinâmico
(1). A unidade possui um contrapeso dinâmico (2) posicionado em um braço oscilante (3)
ligado à viga principal (4) por meio de um pistão superior (5), que graças a um comando
hidráulico (6), comunicante com sensores de presença (7) e válvula de carga, permite atuação
conjunta com um dispositivo hidráulico alternativo (8) mancalizado (9) à coluna e à viga
principal (4), de forma que o deslocamento do contrapeso dinâmico (2) faz o uso da força da
gravidade e de um sistema hidráulico auxiliar, ou outro qualquer, para movimentar a cabeça
(10) da unidade de bombeio (1) para cima e para baixo.
22
Figura 05: Descrição da UBCD.
Fonte: Acervo empresa AID-SMS Óleo e Gás do Brasil.
De forma ilustrativa, a Figura 06 define as principais posições do movimento da Unidade de
Bombeio de Contrapeso Dinâmico. Na Figura 06-a, é vista a lateral esquemática da unidade,
com a cabeça na cota mais elevada do seu posicionamento. Na Figura 06-b, está a vista lateral
esquemática com a cabeça numa posição intermediária descendente na qual o contrapeso
passa a atuar com a força da gravidade favorável ao abaixamento. Na Figura 06-c, mostra a
vista lateral com a cabeça na cota mínima do seu posicionamento.
23
Figura 06: Posicionamentos da UBCD.
3.3.3 PRINCIPAIS COMPONENTES
Os principais componentes que diferem a Unidade de Bombeio de Contrapeso Dinâmico da
Unidade de Bombeio Convencional é a utilização de cilindros hidráulicos, bomba hidráulica e
CLP e, a não utilização de caixa de redutor, biela e manivela.
3.3.3.1 CILINDRO HIDRÁULICO
O cilindro é um componente do sistema hidráulico que recebe o fluido de uma linha de
alimentação. O fluido atua sobre um pistão para realizar trabalho numa direção retilínea. O
produto da pressão do fluido pela área do furo do cilindro é a força realizada.
Dado pela fórmula:
Onde:
P é a pressão em N/cm²;
A é a área em cm²
F é o trabalho realizado em N.
Figura 07: Diagrama esquemático de um cilindro de potência.
Fonte: Stewart, Harry L. 2013, p. 289.
De acordo com Tecnologia Hidráulica Industrial apud Klug (2005, p. 47), cilindros
hidráulicos são atuadores lineares, pois convertem energia hidráulica em energia mecânica de
forma linear.
24
Os cilindros podem ser classificados em:
 Cilindros de simples ação;
 Cilindros de dupla ação.
Na Unidade de Bombeio de Contrapeso Dinâmico é utilizado cilindro de dupla ação. Este tipo
de cilindro é acionado tanto para avanço quanto para recuo pelo fornecimento de fluido da
bomba, para um lado apropriado do cilindro. O cilindro consiste em um tubo com tampas nas
extremidades, as quais podem ser soldadas, roscadas ou presas por tirantes com roscas nas
pontas.
3.3.3.2 BOMBA HIDRÁULICA
O elemento de conversão da energia mecânica em energia hidráulica é a bomba hidráulica. É
responsável em criar um fluxo de fluido para o sistema.
Segundo Stewart (2013, p. 113):
A bomba cria um vácuo parcial (pressão abaixo da atmosférica) na parte de sucção,
quando o mecanismo interno inicia seu ciclo; então, a pressão atmosférica que atua
no óleo do reservatório força o óleo para dentro da bomba. A bomba, conforme o
ciclo progride, prende esse óleo, e força-o para a saída sob pressão.
As bombas utilizadas nos sistemas hidráulicos são as bombas de deslocamento positivo. Os
tipos mais comuns empregados são as bombas de engrenagens (engrenamento externo), de
palhetas e de pistões axiais.
A bomba utilizada na Unidade de Bombeio de Contrapeso Dinâmico é do tipo Bomba de
Palhetas. É uma bomba rotativa ou centrífuga, é constituída por um rotor que gira ao redor de
uma carcaça internamente cilíndrica. O rotor tem determinado número de ranhuras dentro das
quais são colocadas, com um leve ajuste, as palhetas.
De acordo com Stewart (2013, p. 118):
A bomba de palheta [...] funciona dentro do princípio de aumentar o tamanho da
cavidade para formar vácuo, o que permite que o fluido preencha tal espaço; a
diminuição do volume faz o fluido ser forçado para fora da bomba sob pressão. As
bombas de palheta são do tipo de distribuição constante ou distribuição variável.
25
Figura 08: Bomba de palhetas – Palhetas deslizantes no rotor.
Fonte: MACINTYRE. 2011, p. 354.
3.3.3.3 CONTROLADOR LÓGICO PROGRAMÁVEL (CLP)
Os Controladores Lógicos Programáveis (CLPs) são equipamentos eletrônicos utilizados em
sistemas de automação flexível. A utilização do CLP permite maior confiabilidade,
flexibilidade e rapidez na elaboração e interpretação de dados e projetos, possuindo interface
de comunicação homem-máquina.
Segundo Capelli, (2012, p.23):
O controlador lógico programável é um dispositivo microprocessador concebido
para o ambiente industrial, sendo altamente versátil no modo de programação. Entre
suas principais funções temos relações lógicas, matemáticas, números inteiros e
binários, ponto flutuante (reais), operações trigonométricas, aritméticas, transporte,
armazenamento de dados, comparação, temporização, contagem e seqüenciamento.
A estrutura de um CLP pode ser dividida em três partes: entrada, processamento e saída. Na
Unidade de Bombeio de Contrapeso Dinâmico, são utilizados sensores em lugares
estrategicamente determinados, a fim de emitir sinais que possibilitam a obter dados
específicos e em tempo real para os clientes.
De acordo com Capelli, (2012, p.18):
Essa evolução traz inúmeros benefícios para o processo produtivo direta e
indiretamente. Entre os dez mais significativos podemos citar: maior produtividade;
otimização de espaço nas fábricas; melhora da qualidade do produto final; alto
MTBF (tempo médio entre falhas); baixo MTTR (temp de máquina parada); maior
segurança para os operadores; menor consumo de energia elétrica; menor consumo
de insumos; redução de refugos.
É utilizado a IHM – Interface Homem-Máquina, que é um painel de controle programável,
que apresenta para o usuário mensagens de acordo com as condições dos sinais de entrada e
26
saída, sendo possível que um operador normal tome ciência da condição do equipamento que
está sendo controlado.
4 CONCLUSÃO
Após estudos e discussões, traçaram-se as principais vantagens de utilização e respectiva
viabilidade da Unidade de Bombeio de Contrapeso Dinâmico. Todos os dados foram obtidos
através de cálculos e simulações fornecidas pela empresa AID SMS Óleo e Gás do Brasil.
Nota-se que a UBCD disponibiliza controle de velocidade de 0,5 a 18 CPM, sendo vantagem
por conseguir reduzir a porcentagem de BSW (Basic SedimentsandWater) que é a fração de
água produzida, comparada com a produção total e, controla o tempo de permanência no
fundo do poço.
O controle do tempo de permanência possibilita a recuperação da produção no reservatório de
poços com baixa produção ou fechados. A UBCD possui alta eficiência energética, menor
tempo de manutenção, baixo custo de manutenção da unidade e linha de transmissão,
ocasionando-se redução de gastos com energia; e, comparando-se com uma Unidade de
Bombeio Convencional, possui economia de até 98%.
Na figura abaixo, mostra a representação da Unidade de Bombeio de Contrapeso Dinâmico,
com a utilização de um painel solar como fonte de energia para seu funcionamento.
Figura 09– Representação da UBCD utilizando Painel Solar.
5 REFERÊNCIAS
1. BEER, F. P.; Johston E. R. Resistência dos Materiais. 2. Ed. São Paulo: McGraw
Hill,1982.
27
2. CALLISTER, William D. Jr. Ciência e engenharia de materiais: uma introdução. 5ª
Ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
3. CAPELLI, Alexandre. Automação Industrial: controle do movimento e processos
contínuos. 2 ed. São Paulo: Érica, 2008.
4. CARDOSO, Luiz Cláudio. Petróleo do poço ao posto. Rio de Janeiro:Qualitymark,
2006.
5. CORRÊA, Oton Luiz Silva. Petróleo: Noções sobre exploração, produção e
microbiologia. Rio de Janeiro: Interciência, 2003.
6. GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
7. HALLIDAY, David; RESNICK, Robert; WALKER, Jearl. Fundamentos de Física:
Mecânica. 8ª Ed. Rio de Janeiro: LTC, 2008.
8. HALLIDAY, David, ; RESNICK, Robert, ; KRANE, Kenneth S. . Física
movimento ondulatório e gravitação.4º Ed. Rio de Janeiro: LTC, 1996.
2:
9. HIBBELER, R. C. Resistência dos Materiais. 7. Ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2010.
10. KLUG, J. L. Implantação de um Laboratório de Controle de Contaminação na
Empresa Soprano – Unidade Equipamentos Hidráulicos. Trabalho de Diplomação
– Departamento de Metalurgia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto
Alegre, 2005.
11. MACINTYRE, Archibald Joseph. Bombas e instalações de bombeamento. 2 ed. Rio
de Janeiro: LTC, 2011.
12. PARKER.
Cilindros
Hidráulicos.
2008.
Disponível
em:<
http://www.extranetparker.com.br/download/hydraulics/pdf/HY_2017_BR.pdf>.
Acesso em: 25 Junho 2014.
13. STEWART, Harry L. Pneumática e Hidráulica. 3. ed. São Paulo: Hemus, 2013.
14. THOMAS, José Eduardo. Fundamentos de engenharia de petróleo. 2 ed. Rio de
Janeiro: Interciência, 2001.
28
A NECESSIDADE DA INTRODUÇÃO DO CÁLCULO DIFERENCIAL E
INTEGRAL NO ENSINO MÉDIO
Thiago Boldrini6
RESUMO
O presente artigo traz uma reflexão sobre a importância da introdução de conceitos de Cálculo
Diferencial e Integral no ensino médio e as possíveis melhorias que podem ser geradas a
longo prazo, principalmente na relação que pode ser estabelecida com o grande número de
reprovações e evasões em cursos superiores, especialmente na área de exatas. Com base em
pensamentos desenvolvidos nas últimas décadas, apresenta sobretudo a visão de um professor
de Cálculo Diferencial e Integral em alguns cursos que se faz presente.
Palavras-chaves: Cálculo Diferencial e Integral. Evasão Escolar no Ensino Superior.
Matemática no Ensino Médio.
ABSTRACT
This article reflects on the importance of the introduction of concepts of Differential and
Integral Calculus into the high school curriculum. It aims to demonstrate possible
improvements that the introduction of these concepts can bring for the long term, especially in
relation to the enormous number of student fail and evasion in higher learning institutions,
particularly in fields of exact science. Based on ideas developed throughout the last decades,
the study presents, above all, the view of a Differential and Integral Calculus professor who
teaches it in college courses in which the subject is taught.
Keywords: Differential and Integral Calculus, Higher Learning evasion, Mathematics in High
School
1. INTRODUÇÃO
O Brasil vem enfrentando um período de baixa procura por cursos na área de exatas,
especialmente por cursos como Estatística, Física e Matemática. Mesmo mais procurados, os
cursos de engenharia têm vivenciado situações também alarmantes, como o grande número de
evasões nos primeiros períodos.
Segundo dados do censo de 2008 e 2009, houve uma evasão de 20,9% de alunos no ensino
superior, mais especificamente, 896 455 estudantes abandonaram sua graduação. O mais
alarmante é saber que o maior percentual se concentrou nas instituições privadas, em um total
de 24,5% de evasão. E ainda, segundo Oscar Hipólito, pesquisador do Instituto Lobo para o
Desenvolvimento da Educação, Ciência e Tecnologia, a evasão no ano de 2009 gerou perdas
de aproximadamente 9 bilhões.
6
Graduado em Matemática pela UFES, Especialista, professor do Instituto Federal do Espírito Santo – IFES.
29
No Espírito Santo, 15 655 abandonaram o curso de graduação entre 2008 e 2009, sendo que
dos alunos que conseguiram se formar, apenas 48% da rede pública e 43,6% da particular
conseguiram concluir no tempo previsto.
As desistências estão associadas, em um primeiro momento, aos cursos de menor procura. Na
Universidade Federal do Espírito Santo (UFES), a evasão concentra-se nos cursos de Física,
Engenharia de Computação, Filosofia, História e Geografia. O recorde de desistências foi no
curso de Física, com 33 alunos de uma mesma turma. Na instituição, as causas são o
desligamento (quando comunica-se a instituição da desistência), desistência e reprovação em
três disciplinas.
Em contrapartida, o curso de medicina é o que apresenta o menor número de reprovações no
período considerado, na UFES.
Porém, entre os cursos de maior procura, os de engenharia ganham destaque nas reprovações,
tanto nas instituições particulares, quanto nas públicas. Os alunos simplesmente não
conseguem avançar no curso, ficando presos no ciclo básico. Nesse contexto, surge o papel da
disciplina de Cálculo Diferencial e Integral, que é pré-requisito de diversas outras. Na maioria
dos casos, o aluno acaba sendo desligado do curso (devido ao número de reprovações
sucessivas) ou simplesmente o abandona.
Propõe-se, no decorrer deste trabalho, a discussão sobre as dificuldades enfrentadas pelos
alunos de Cálculo Diferencial e Integral nas graduações em engenharia e possíveis soluções
para evitar a evasão no ciclo básico dos cursos em questão.
2 O ENSINO DA MATEMÁTICA NA EDUCAÇÃO BÁSICA
2.1 O ENSINO DE MATEMÁTICA NO BRASIL
No Brasil, desde o momento em que a criança começa a frequentar a escola há o contato com
a Matemática. Professores da educação infantil iniciam um processo de associação entre
formas matemáticas e o universo da criança, passando por um longo caminho de significados,
relacionando quantidades e numerais.
Quando passa para o primeiro ciclo do ensino fundamental (1° ao 5° ano), a criança começa a
desenvolver formalmente conceitos que serão utilizados por toda sua vida. Ela precisa
adquirir conhecimentos teóricos da disciplina e contextualizar nas mais diversas situações,
para ser capaz de realmente se desenvolver e tomar decisões nas mais diferentes
circunstâncias do cotidiano.
Os Parâmetros Curriculares Nacionais (PCN) preveem-se isso em:
Esse processo de transformação do saber científico em saber escolar não passa
apenas por mudanças de natureza epistemológica, mas é influenciado por condições
de ordem social e cultural que resultam na elaboração de saberes intermediários,
como aproximações provisórias, necessárias e intelectualmente formadoras. É o que
se pode chamar de contextualização do saber (BRASIL, 1997, p.30).
Nessa fase, o estudante precisa se aproximar da Matemática, ter gosto pelo aprendizado. O
que se estuda deve ter significado, precisa estar associado, de alguma forma, à sua realidade.
30
Porém, muitas vezes, o professor não está preparado para trabalhar a matemática de forma
contextualizada. Para que o que o processo de aprendizagem ocorra de forma satisfatória, é
imprescindível que se conheça a fundo o que é pretendido ensinar, pois somente assim será
possível decidir o melhor método ou o melhor caminho para desenvolver determinado
conteúdo.
O problema é que, no Brasil, a formação dos professores de séries iniciais ainda é carente de
conteúdo matemático. A maioria dos cursos enfatizam bastante a metodologia para trabalhar a
Matemática, ignorando o fato de os alunos de Pedagogia nem sempre dominarem o conteúdo.
Os próprios graduandos trazem deficiências em conceitos elementares da disciplina.
É muito comum encontrar estudantes e até graduados em Pedagogia que afirmam escolher o
curso por não gostar de Matemática. Para que um aluno aprenda com facilidade, é
fundamental que o professor tenha prazer naquilo que ensina.
Quando o estudante chega ao segundo ciclo do ensino fundamental (6° ao 9° ano), muitas
vezes já carrega dificuldades ou aversão à Matemática. A parir de agora, passa a vivenciar um
mundo novo, com diversas disciplinas e professores diferentes. Os conceitos matemáticos
passam a ser trabalhados especificamente por determinado profissional em aulas, muitas
vezes, isoladas de outras disciplinas.
Cria-se uma falsa contextualização. A Matemática é estudada com aplicações razoáveis em
outras áreas, pois na maioria das escolas não há unidade no que o aluno desenvolve. Cada
disciplina se preocupa com o que é cobrado em seu currículo. E assim procede-se até o final
do ensino médio.
Atualmente, é crescente a preocupação no significado que o estudo da Matemática tem na
vida escolar, no que o aluno consegue efetivamente absorver. Porém, ainda estamos longe do
que se espera alcançar. Devido a isso, os estudantes da educação básica chegam limitados ao
ensino superior em relação à contextualização e resolução de problemas práticos, acarretando
em dificuldades na continuidade de seus estudos.
2.2 O ENSINO DE CÁLCULO DIFERENCIAL E INTEGRAL NA EDUCAÇÃO BÁSICA
Atualmente, no Brasil, não se ensina Cálculo Diferencial e Integral no ensino básico. No
passado, já fez parte das escolas de 2° grau em dois momentos, segundo Carvalho (1996): em
1891, pela primeira vez, com as propostas de Benjamim Constant nos primórdios da
República e, novamente, em 1942 na Reforma Capanema, de Getúlio Vargas, até 1961.
Com o avanço dos ideais da Matemática Moderna no Brasil na década de 60, muitos
conteúdos foram excluídos do currículo das escolas secundárias, como o Cálculo. Ainda
constam em muitos livros didáticos, porém são deixados para o ensino superior.
Muitos matemáticos continuam a defender a importância da introdução de tópicos de
diferenciabilidade e integração antes de ingressar em um curso de graduação, auxiliando na
assimilação de vários outros conceitos. Segundo Ávila (1996), "o conceito de derivada pode
ser ensinado, com grande vantagem, logo na primeira série do segundo grau, ao lado de
funções".
31
A possibilidade de apresentar conceitos de Cálculo facilitariam o estudo de muitos outros
assuntos, principalmente de Física, além das inúmeras aplicações que poderiam ser
apresentadas. Engana-se quem pensa que isso tornaria o programa da disciplina mais extenso,
pois pode-se incluir naturalmente ao estudar funções, por exemplo. Para Ávila (1991), "a idéia
de que os programas de matemática são extensos e não comportariam a inclusão do cálculo é
um equívoco. Os atuais programas estão, isto sim, mal estruturados".
Ampliando a proposta de Ávila, Duclos (1992) afirma que quando se apresenta o Cálculo de
forma conveniente, ao contrário de ser difícil, passa-se a ser muito gratificante pelas ideias
novas que traz e pelo poder de alcance de seus métodos.
Percebe-se que a exclusão do estudo de Cálculo Diferencial e Integral do ensino básico se dá
mais por falta de organização e clareza de objetivos, do que por complexidade. A partir do
momento que o currículo for revisto e os conteúdos mais conectados e contextualizados,
conceitos como derivadas e integrais passarão a ser estudados com maior naturalidade.
3 O ESTUDO DE CÁLCULO DIFERENCIAL E INTEGRAL NO ENSINO SUPERIOR
3.1 ESTRUTURA
Assim que conclui o ensino médio, espera-se que o estudante tenha alcançado um grau
considerável de conhecimento em Matemática para desenvolver atividades inerentes à área de
ciências exatas, quando esta for a opção. Mas, infelizmente, isso não é a realidade. A forma
como o estão organizados os currículos das disciplinas e a forma como são trabalhadas tem
sido insuficientes para a construção de uma base sólida matemática.
Para solucionar esse problema, virou tendência, em muitas faculdades do Brasil, a introdução
de uma disciplina de nivelamento de Matemática, uma espécie de preparação para o estudo de
Cálculo. Busca-se sanar deficiências básicas para melhor desenvolvimento do graduando no
decorrer de seus estudos.
O problema é o tempo disponível para a proposta. Mesmo buscando fazer uma revisão de
tudo o que é base para o Cálculo, o professor consegue desenvolver apenas de forma
superficial. Não há tempo suficiente para que o aluno tenha contato com toda a base que já
deveria ser adquirida, podendo prejudicar ainda mais o processo, devido a aversões e medos
que podem surgir.
Após esse nivelamento, o estudante entra em contato com o Cálculo Diferencial e Integral.
Normalmente, na engenharia, o curso dura quatro semestres, sendo concluído após o estudo
de equações diferenciais ordinais. É interessante ressaltar que durante esse percurso, o
estudante desenvolve paralelamente outras disciplinas que são ligadas ao curso de Cálculo,
nem sempre no momento adequado, visto que este curso é longo e construído aula a aula, sem
a possibilidade de "saltos" ou "atalhos".
3.2 DIFICULDADES ENVOLVIDAS
Comumente é possível ouvir alunos reclamando por não saberem o motivo de estudar Cálculo
para sua atuação profissional, acreditando que é apenas um empecilho. É uma situação
32
preocupante, visto que estamos lidando com a disciplina base para inúmeras aplicações na
engenharia.
Por que isso acontece?
Geralmente, no Brasil, o curso de Cálculo é dado de forma genérica, com poucas variações
entre instituições ou cursos. O aluno de Farmácia faz a disciplina de maneira semelhante a
que faz o aluno de Engenharia Química ou o estudante de Licenciatura em Matemática.
Mudam algumas aplicações, mas o foco é o mesmo.
O professor de Cálculo tem como pré-requisito graduação em Matemática e enxerga a
disciplina como única, com aplicações básicas globais. Isso faz parte de sua formação.
Quando o aluno chega na parte específica de seu curso, nem sempre o professor valoriza a
base de Cálculo como deveria, muitas vezes por não ter domínio completo. Surge uma lacuna
entre as partes básica e específica na graduação, que é a queixa de muitos alunos, que passam
a não entender a função daquela base aprendida.
Consequentemente, o processo de aprendizagem fica prejudicado: associa-se uma base
deficiente de Matemática a uma revisão insuficiente e a um curso generalista de Cálculo. A
grande evasão faz sentido, nesse ponto.
4 A IMPORTÂNCIA DO ENSINO DE CÁLCULO DIFERENCIAL E
INTEGRAL NO ENSINO MÉDIO
Ao introduzir tópicos de Cálculo no ensino médio, o aluno passa a ter a possibilidade de
assimilar mais naturalmente conceitos que seriam vistos tardiamente. O estudo de funções
passa a ter associação direta com a diferenciabilidade, por exemplo.
Pode-se trabalhar áreas sob gráficos e induzir ao estudo de integrais. Abordagens como essa,
além de melhorar a apropriação do conhecimento sobre áreas, trazendo associações com
regiões de gráficos sob curvas, possibilita uma identificação inicial de integrais, na sua forma
mais primitiva. Mais tarde, quando alguns alunos estiverem cursando a disciplina de Cálculo
Diferencial e Integral no ensino superior, eles estarão familiarizados, o que tornará o processo
de aprendizado mais simples e proveitoso.
Deve-se ainda considerar que muitas aplicações de outras áreas, como na Física, poderão ser
entendidas com mais primor, uma vez que certas demonstrações só podem ser entendidas com
conceitos básicos de derivadas e integrais.
5 CONCLUSÃO
Vivemos um momento de reflexão sobre o que ensinar e como ensinar, um processo de
intensas mudanças no currículo de diversas disciplinas. Hoje, há uma reflexão muito maior
sobre práticas do que vivenciamos há décadas. Estamos muito mais a frente, de certa forma,
mais evoluídos.
Torna-se perceptível a necessidade de alterações no currículo de matemática no ensino médio.
Existem falhas facilmente apontadas e que podem ser corrigidas com relativa facilidade. O
33
tempo passou, o mundo evoluiu e o saber matemático também. Precisamos modernizar o que
é ensinado para nossos alunos.
O momento agora é outro e precisamos avançar. A matemática torna-se muito mais
interessante, do ponto de vista profissional, quando envolve conteúdos até então trabalhados
apenas em cursos superiores, mas que podem ser adaptados ao segmento anterior. Não
formaremos apenas matemáticos ou engenheiros, porém todas as áreas precisam das valiosas
aplicações do Cálculo Diferencial e Integral, mesmo que de forma mais superficial, como uma
simples introdução.
Nossos alunos precisam de conhecimentos mais sólidos no campo matemático. Com esse
avanço, estaremos democratizando ainda mais o conhecimento e abrindo novos horizontes,
levando a uma relativa melhora na associação de conceitos no ensino superior e,
consequentemente, uma possível redução de reprovações em disciplinas iniciais nos cursos de
graduação. Possibilitaremos uma vivência justa na sequência acadêmica de nossos alunos,
pois estes estarão com horizontes mais amplos no conhecimento que foi adquirido ao longo de
sua vida escolar.
Portanto, é necessário que repensemos sobre o que é ensinado em matemática no ensino
médio e no que podemos evoluir, para que assim possamos evitar a evasão no ensino superior
e incentivar carreiras nas ciências exatas.
6 REFERÊNCIAS
1. ÁVILA, G. O Ensino do Cálculo no Segundo Grau. In: Revista do Professor de
Matemática, n.18, Rio de Janeiro, Sociedade Brasileira de Matemática (SBM), 1991, p.1-9.
2. ÁVILA, G. Limtes e Derivadas no Ensino Médio? In: Revista do Professor de
Matemática, n.60, Rio de Janeiro, Sociedade Brasileira de Matemática (SBM), 2006, p.3038.
3. BRASIL. Secretaria de Educação Fundamental. Parâmetros curriculares nacionais:
Matemática. Brasília: MEC/SEF, 1997.
4. CARVALHO, J. B. P. de. O cálculo na escola secundária – algumas considerações
históricas. Caderno CEDES. Campinas: Papirus, n. 40, p. 68-81, 1996.
5. DUCLOS, R.C. Cálculo no Segundo Grau. In: Revista do Professor de Matemática, n.20,
Rio de Janeiro, Sociedade Brasileira de Matemática (SBM), 1992, p.26-30.
6. JORNAL O GLOBO. Disponível em: http://g1.globo.com/educacao/noticia/2011/02/paisperde-r-9-bilhoes-com-evasao-no-ensino-superior-diz-pesquisador.html.
Acesso
em:
20/03/2015.
7.
JORNAL
A
GAZETA.
Disponível
http://gazetaonline.globo.com/_conteudo/2011/03/793469ufes+um+em+cada+seis+alunos+abandonaram+o+curso.html. Acesso em: 10/03/2015.
em:
34
8. MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO. Parâmetros Curriculares Nacionais para o Ensino
Médio (PCN-EM). Brasil. MEC/SEMTEC – Secretaria de Educação Média e Tecnológica,
Brasília, 2002.
9. SANTOS, D.A.T. A Inclusão do Cálculo Diferencial e Integral no Currículo do Ensino
Médio. Trabalho de Conclusão do Curso de Licenciatura em Matemática – Universidade
Severino Sombra, Vassouras, 2006.
35
ANÁLISE DE VIABILIDADE PARA IMPLANTAÇÃO DE ESCRITÓRIO
PARA CONSULTORIA E PROJETOS NAS ÁREAS DE
CONHECIMENTO CIVIL, ELÉTRICA, AMBIENTAL, TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO, ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS E PROJETOS
PARA CRÉDITO FINANCEIRO EM SÃO MATEUS (ES)
Júlio César Costa Franco7
Marcilene Anízio de Lima8
RESUMO
O presente estudo apresenta análise comparativa da viabilidade de criação de uma empresa de
prestação de serviços no município de São Mateus, ES, que tenha em sua estrutura
profissionais devidamente capacitados e qualificados para consultoria, análise e elaboração de
projetos das áreas de conhecimento Civil, Elétrica, Ambiental, Tecnologia da Informação,
Administração de Empresas e Projetos para Crédito Financeiro, em comparação com a
atuação de cada um destes profissionais em escritório independente. Para elaboração do
mesmo, foi realizada coleta de dados dos valores praticados no mercado local para itens
considerados custo fixo do escritório e também analisada as vantagens obtidas com a sinergia
existente entre as áreas. A análise dos dados sugere grande viabilidade na implantação de um
Escritório de Projetos em um ambiente compartilhado por profissionais de diversas
especialidades, estando alinhada com a busca pela excelência na elaboração e/ou
gerenciamento de projetos, com conseqüente reflexo na qualidade de prestação de serviços,
tornando-se um diferencial para aproximação do cliente.
Palavras-chaves: Empresa. Consultoria. Projetos.
ABSTRACT
A service company in São Mateus, ES. This company offers trained and qualified
professionals specialized in consulting, analyzing and developing projects in the areas of
Building, Electrical, Environmental, Information Technology, Business Administration and
Financial Credit, all located in the same facility. The study was prepared using data collected
on fixed costs of keeping offices and analyzing the advantages obtained with the synergy
between areas. The analysis of the data suggests great benefits in the implementation of a
Project Office, located in a single facility shared by various professionals from various areas
of expertise. It aligns with the pursuit of excellence in development and/or management of
projects, focusing on the quality of the service offered as way of attracting clients.
Keywords: Businesses. Business Consulting. Projects
7
Engenheiro Agrônomo formado pela UFLA, MBA em Gestão de Projetos pela UNISAM, Especialização em
Engenharia de Segurança do Trabalho pela UNISAM, especialização em Georreferenciamento de Imóveis
Rurais pelo IFES.
8
Engenheira Eletricista pela UNILESTEMG, MBA em Gestão de Projetos pela UNISAM, Especialização em
Engenharia de Segurança do Trabalho pela UNISAM, atua como Engenheira Eletricista e Coordenadora Técnica
prestando serviço em diversas empresas no norte do estado do ES desde o ano de 2002, atuou como inspetora
chefe da inspetoria do CREA-ES do município de São Mateus, gestão 2012/2015.
36
1 INTRODUÇÃO
O presente projeto busca analisar a viabilidade de criação de uma empresa de prestação de
serviços no município de São Mateus, ES, que tenha em sua estrutura profissionais
devidamente capacitados e qualificados para consultoria, análise e elaboração de projetos das
áreas de conhecimento Civil, Elétrica, Ambiental, Tecnologia da Informação, Administração
de Empresas e Projetos para Crédito Financeiro.
A escolha por uma empresa com profissionais diversificados surgiu pela necessidade local,
uma vez que, não existe na região uma empresa que atenda toda a necessidade para análise de
viabilidade, elaboração de projetos e execução de obras em um único ambiente, de forma que
atenda todas as necessidades do cliente sem que o mesmo tenha que se deslocar.
Além de poder proporcionar um atendimento diversificado aos clientes, por se tratar de uma
única estrutura para atendimento a vários profissionais autônomos, o projeto visa minimizar
custos considerados “fixos” na manutenção das empresas e proporcionar uma interação entre
profissionais de diferentes ramos de conhecimento.
A pesquisa tem como objetivo geral analisar a viabilidade da implantação de uma empresa
única que contenha em sua estrutura profissionais nas áreas de Engenharias Civil, Elétrica e
Ambiental, Tecnologia da Informação, Administração de Empresas e Projetos para crédito
financeiro, no município de São Mateus, ES.
Os principais aspectos a serem analisados serão custos/benefícios com a implantação de um
escritório amplo subdivido em várias áreas e viabilidade para fornecimento de serviços de
diferentes áreas em um mesmo ambiente (escritório) para proporcionar maior facilidade de
acesso aos profissionais pelos clientes.
Acredita-se que a diversificação de informações em um único ambiente, por tratar-se de
profissionais que trabalhem em tempo integral num ambiente de interação promova o
interesse dos clientes pela disponibilidade de alternativas e soluções para projetos
diversificados em curto prazo ao mesmo tempo em que viabiliza a redução de custos,
tornando-se um empreendimento financeiramente viável.
2 METODOLOGIA
Com o surgimento de novas exigências no mercado, surgem novas e inovadoras metodologias
para prestação de serviços. Com o objetivo principal de minimizar custos, profissionais
autônomos se unem em busca de parcerias para dividir “espaços”, estruturas físicas e
tornarem “coletivos” os ambientes de trabalho.
A ideia inicial do projeto advém do conhecimento destes espaços que estão sendo planejados
para atender profissionais autônomos que não possuem um local estruturado para execução
dos seus trabalhos. Fato tal evidenciado através de reportagens realizadas por revistas de
grande circulação, jornais regionais e artigos publicados na internet.
Para realização do projeto, foi feito levantamento de custo real, no mercado do município de
São Mateus/ES, para manutenção de escritórios individualizados em sala comercial com 15m2
37
de área, sendo estes escritórios para execução de projetos de áreas específicas, sendo elas,
engenharia Civil, Elétrica, Ambiental, Tecnologia da Informação, Administração de Empresas
e Projetos para Crédito Financeiro.
Após o levantamento dos referidos custos, foi levantado custo para criação de um ambiente
único, considerando uma área com 200m2 com estrutura devidamente adaptada com divisórias
para isolação das 05 salas de 20m2 destinadas a escritórios, 01 recepção com 50m2, cozinha
com 12m2, corredor com 30m2 para acesso às salas e banheiro com 8m2 para atendimento às
referidas áreas.
Foram realizados levantamento de custos referentes às despesas para manutenção mensal, tais
como, aluguel, água, fornecimento de energia, internet, telefone fixo, secretária e diarista para
serviços gerais para um escritório individual e para os 05 escritórios associados e implantados
em um único ambiente. Após coleta de dados, os custos foram comparados para análise de
viabilidade financeira da implantação do projeto.
3 DESENVOLVIMENTO
Devido à grande capacidade de criação, inovar tornou-se uma necessidade para diferenciar e
manter-se em meio ao mercado competitivo. Embora a cada instante produtos novos sejam
lançados ao mercado, naturalmente nem todos terão sucesso, porém, se identificados em meio
aos cenários adversos, muitos se tornarão uma oportunidade de negócio. (SALIM et al.;
2005)
Nos últimos anos é crescente o número de jovens entrando no mercado de trabalho, e sem condições
de serem absorvidos pelas grandes empresas, estes jovens são compelidos a empreenderem, criando
novos negócios. Essa tendência, segundo projeções, continuará crescente no decorrer do primeiro terço
deste século. (ZOUAIN, et at.; 2007).
Para sobreviver em meio a este mercado competidor, a habilidade de transformar uma
oportunidade em negócio, seja criando novos produtos/serviços, ou novas formas de
apresentação utilizando um produto ou serviço já existente, torna-se um desafio para
sobrevivência dos empreendedores. (SALIM et al., 2005).
Schumpeter já mencionava que a tarefa do empreendedor é a destruição criativa e que a
norma para uma economia sadia e realidade para teoria e prática econômica era o
desequilíbrio dinâmico provocado pelo empreendedor inovador.
... o empreendedor sempre está buscando a mudança, reage a ela e a explora como sendo uma
oportunidade. Ele cria algo novo, algo diferente, ele muda ou transforma valores, não
restringindo o seu empreendimento a instituições exclusivamente econômicas. Ele é capaz de
conviver com os riscos e incertezas envolvidos nas decisões. Ele inova. Contudo, seu espírito
empreendedor não é uma característica de personalidade. Qualquer indivíduo que tenha à
frente uma decisão a tomar pode aprender e se comportar de forma empreendedora
(FERREIRA et al., 1998, p. 181).
Cada vez mais, deixa-se de existir a estabilidade de posição no mercado para as empresas, isto
porque a cada momento existe a probabilidade de surgimento de produtos com melhor
qualidade e menor custo.
Deste modo, as empresas são impelidas a desenvolverem continuamente novos projetos e a
tomarem decisões sobre a sua implantação. Normalmente isto significa a necessidade de
38
vultosas somas adicionais de recursos e uma elevação no risco do empreendimento (BRAGA,
1998, p. 34).
Com a crescente necessidade das companhias obterem vantagens sobre suas concorrentes, o
tempo tornou-se um dos fatores de maior importância no jogo estratégico. Para o alcance
dessa vantagem, as organizações se voltaram para a busca da excelência em seus projetos,
ganhando cada vez mais importância no cenário corporativo mundial.
Para tentar minimizar os problemas com metodologias e de conhecimentos na disciplina de
Gerenciamento de Projetos, surge o Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP). Esta
ferramenta é parte de uma rede complexa de relacionamentos que liga estratégia, projetos e
estruturas. Inclui a divulgação das melhores práticas de gerenciamento de projetos para toda a
organização e desenvolvimento de ferramentas para gerenciamento corporativo de projetos,
possibilitando a diminuição dos índices de falhas e atrasos, garantindo que os projetos mais
importantes para a organização sejam os mais prioritários.
Segundo Prado (2000), de forma sucinta, "o Escritório de Projetos é um pequeno grupo de
pessoas que tem relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando
consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho dos
projetos”. Este escritório tem a função de centralizar as melhores práticas de Gestão de
Projetos nas empresas em que são implantados, assim como funcionar como uma fonte de
consulta e esclarecimento de dúvidas e problemas para os gestores de projetos.
Conforme Hobbs e Aubry (2007), os cinco principais grupos de funções de um EP são os
seguintes: a) monitoramento e controle do desempenho dos projetos; b) desenvolvimento de
competências e metodologias de gerenciamento de projetos; c) gerenciamento de múltiplos
projetos; d) gerenciamento estratégico; e) aprendizado organizacional.
Ochi et. al.(2009, p. 60) dividi os benefícios do escritório de gerenciamento de projetos (EGP)
em duas fases, curto e longo prazo, como transcrito a seguir:
A curto prazo, benefícios como a padronização de operações, melhor planejamento dos
recursos disponíveis, acesso à informação mais rápido e de maior qualidade, incluindo as
lições aprendidas em projetos anteriores, diminuição dos custos e a realização de operações
mais eficientes e eficazes, ou seja, mais produtivas contribuindo para resultados financeiros
são os reflexos sentidos.
Em longo prazo, o EGP ainda traz mais benefícios, como maior rapidez na entrega decorrente
de controles mais rígidos, melhor gerenciamento do risco que gera uma tomada de decisão
mais qualificada, aumento da confiança e satisfação do cliente, auxílio nas decisões
estratégicas e maior facilidade de comparações de desempenho (benchmarking).
Com as exigências do mercado são necessárias as criações de metodologias inovadoras para
as empresas prestadoras de serviços. Embora alguns profissionais tendem a buscar a
maximização do lucro, outros estão preocupados em minimizar custos através da busca de
parcerias para dividir “espaços”, estruturas físicas e tornarem “coletivos” os ambientes de
trabalho.
Esta preocupação em reduzir os denominados BURNING-RATE denominados como
“dispêndios de uma empresa com custos fixos que independem do volume de vendas”
(SALIM et al., 2005, p. 47) e a necessidade de um ambiente de trabalho de interação tem
levado os profissionais autônomos a se “agruparem” cada vez mais.
Apesar da utilização do termo custos “fixos”, é evidente que os mesmos não possuem o
mesmo valor no decorrer de determinado período, tendo em vista que estes estão diretamente
39
relacionados a algumas variáveis, tais como alteração nos preços, expansão do
empreendimento ou mudanças nas tecnologias (MARTINS, 2010, p. 50).
Pode-se então afirmar que os mesmos são fixos “dentro de certos limites de oscilação da
atividade a que se referem” ou seja, sempre existirá pequenas alterações porém não serão em
forma de funções matemáticas e gráficos de de proporcionalidade. (MARTINS, 2010, p. 224)
É com esta visão que cada vez mais surge a necessidade de criação de empresas compostas
por profissionais, atuando de forma independente, porém em um mesmo espaço de forma a
ampliar a rede relacionamentos e baixar os custos para manutenção de uma empresa.
Como exemplo desta nova tendência mercadológica, ou seja, a criação de empresas com
diversos profissionais, podemos citar o coworking, padrão de trabalho em expansão em mais
de 12 países do mundo, incluindo o Brasil, facilitando a interação entre os profissionais e a
captação de novos trabalhos por estarem sempre próximos atendendo as deficiências uns dos
outros.
Apesar de o principal atrativo ser o baixo custo, principalmente quando se refere ao aluguel,
uma vantagem é o contato que existe entre eventuais fornecedores, clientes e parceiros
comerciais. Por outro lado, existe a desvantagem do acesso ao ambiente por diferentes
pessoas que podem nem sempre inspirar confiança, o que exige cuidado com informações dos
clientes.
Outro modelo de “escritório coletivo” é o “The Hub”, um ambiente completamente
estruturado com internet, cozinha, biblioteca onde se encontram microempreendedores de
diversas áreas, no qual se alugam uma mesa para dar seguimento ao seu trabalho.
Ao final da análise para criação da empresa, existem possibilidades distintas para o projeto,
sendo: expansão, abandono, situação viável nos casos, por exemplo, em que o projeto não seja
capaz de cobrir suas próprias despesas e adiamento em condições de possível obtenção de
condições mais favoráveis para propostas de investimentos. (ROSS et al., 2003, p. 251).
Vários trabalhos, dentre os quais MELHADO (1994), têm demonstrado as repercussões do
projeto nas deficiências do processo de produção, e nos custos dos empreendimentos, e têm
ressaltado a necessidade de se buscar processos de projeto mais robustos que considerem
precocemente as suas implicações nas várias fases de um empreendimento de forma a
alavancar a qualidade de todo o ciclo de produção. (FABRÍCIO et al.; 1998).
Desta forma, o projeto deve ser visto como um processo colaborativo não somente entre as
várias especialidades, mas também com a participação dos demais envolvidos, direta ou
indiretamente no projeto. (FABRÍCIO et al., 1998).
Os estudos de Barros (1996) citado por FABRICIO et al. (1998) vêm confirmar que a
melhoria da qualidade dos projetos deve necessariamente passar pela formação de equipes de
projeto mais integradas e interativas.
Não é exagero dizer que o gerenciamento de projetos e serviços são uma das áreas mais
negligenciadas nos empreendimentos, verificações de pesquisas indicam unanimemente que o
planejamento e controle são substituídos pelo caos e improvisação no projeto, KOSKELA et
al. (1997) apud FABRÍCIO et al. (1998).
40
Conforme enfatiza Kalay et al. (1998) apud FABRÍCIO et al. (1998), existem vários
caminhos para colaboração no processo de projeto. O mais simples e tradicional deles é a
articulação seqüencial na qual cada participante, segundo certa ordem de precedência, dá a
sua contribuição desenvolvendo uma dada parte ou especialidade do projeto que será utilizada
como insumo pelo projetista seguinte. O que para nós não é a melhor forma de interação uma
vez que cada projetista se preocupa basicamente com a sua parte do projeto, não havendo
realmente uma interação entre as partes, na busca das melhores soluções para o projeto.
Em seu trabalho Marques (1979) Fabrício et al. (1998) propõem, para garantir essa
colaboração interativa entre os projetistas, um modelo de desenvolvimento de projetos
segundo uma seqüência em espiral na qual o projeto vai se alternando entre os vários
projetistas ao mesmo tempo em que vai amadurecendo.
O modelo defendido por Marques da uma pista valiosa sobre a necessidade de considerar o
projeto como resultado dos esforços coletivo de um grupo de projetistas e não como a soma
de colaborações parciais. (FABRICIO et al., 1998).
4 DISCUSSÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Analisando os valores para manutenção de um escritório individual e o custo para manutenção
dos escritórios em um único ambiente, é clara a minimização dos custos mensais quando se
rateiam os valores, principalmente devido o alto custo para manter uma secretária.
Outra análise pode ser feita com relação ao custo para implementação do ambiente no qual
comporte os 05 escritórios, o qual, com a redução dos custos de manutenção com escritórios
individuais ter-se-ia o retorno de todo o investimento em 12 meses.
Analisando a localização dos pontos comerciais onde foram realizados os levantamentos de
valores de aluguel, observamos que o escritório individual apresentou desvantagem em
relação ao estabelecimento onde seriam implantados os 05 escritórios, haja vista que a sala se
encontra no 1º andar onde dificulta a visibilidade para divulgação do escritório, assim como, a
acessibilidade para os escritórios que serão implementados em um único ambiente torna-se
favorável por se tratar de ambiente no andar térreo, em uma avenida de grande fluxo de
pessoas e veículos.
Podemos fazer uma abordagem comparativa levando-se em consideração o item privacidade a
ser questionado nos ambientes. Uma vez trabalhando em uma pequena sala, onde deve ser
mantida uma secretária no horário integral, deve-se limitar os assuntos a serem tratados dentro
do ambiente para evitar expor o cliente. Nos escritórios conjuntos não se teria este tipo de
problema uma vez que a secretária ficaria na recepção, podendo se atender o cliente de porta
fechada, aumentando a privacidade e mantendo-se a confidencialidade dos dados deste,
evitando assim também algum constrangimento que este possa vir a ter por estar em um
ambiente com pessoas que não estão ligadas diretamente ao projeto.
Devemos também levar em consideração que com a criação da recepção podemos oferecer
mais conforto aos clientes que aguardam por atendimento em um ambiente agradável, além de
divulgar o trabalho dos demais profissionais que compõem o ambiente por estarem em um
ambiente interativo facilitando a captação de novos clientes.
41
Não se pode deixar de enfatizar um diferencial no ambiente quando se cria um espaço para
cozinha, espaço este que não existia nos escritórios individuais, o qual facilita no atendimento
e atenção ao cliente, proporcionando também uma melhor alimentação para todos os
profissionais envolvidos, tendo em vista que elimina-se a necessidade de sair do ambiente de
trabalho para refeições rápidas.
5 CONCLUSÃO
A opção da escolha pela implantação de um Escritório de Projetos em um ambiente
compartilhado por profissionais de diversas especialidades está alinhada com a busca pela
excelência na elaboração e/ou gerenciamento de projetos, com consequente reflexo na
qualidade de prestação de serviços, tornando-se um diferencial para aproximação do cliente.
Esta busca pela excelência permitirá criação de culturas onde se busca através da
integralização do conhecimento, parcerias onde clientes e fornecedores possam criar e ampliar
suas redes de relacionamento realizando a elaboração e/ou gerenciamento estruturado de
todos os projetos.
Mais do que isso, fornecerá subsídios para que, num futuro próximo, o escritório e seus
profissionais estejam aptos a gerenciar qualquer tipo de projeto independente de natureza ou
porte.
Portanto, criar um espaço interativo onde se possa não só diversificar a prestação de serviço
mas, também minimizar custos em curto prazo, torna-se um projeto completamente viável,
seja do ponto de vista social, comercial e principalmente financeiro.
6 REFERÊNCIA
1. BRAGA, Roberto. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo:
Atlas, 1995.
2. CORREIO BRAZILIENSE. Profissionais autônomos dividem escritório para reduzir custos
e facilitar parcerias. CORREIO BRAZILIENSE, Brasília, 16 mai 2010. Disponível em:
http://www.correiobraziliense.com.br/app/noticia182/2010/05/16/economia,i=192616/VIZIN
HANCA+QUE+DA+LUCRO.shtml>. Acesso em: 23 ago 2010
3. COWORKING é opção de espaço de trabalho para autônomos. IG, São Paulo, 16 jun 2010.
Disponível
em:
<http://economia.ig.com.br/carreiras/coworking+e+opcao+de+espaco+de+trabalho+para+aut
onomos/n1237729644529.html>. Acesso em 22 mar 2015.
4. FABRICIO, M.M.; BAÍA, J.L.; MELHADO, S.B. Estudo da seqüência de etapas do
projeto na construção de edifícios: cenário e perspectivas. Encontro Nacional de
Engenharia de Produção - ENEGEP, 18: anais (CD-ROM). Niterói, UFF/ABEPRO, 21-24
setembro/1998. Disponível em:
<http://www.pcc.usp.br/silviobm/Publica%C3%A7%C3%B5es%20PDF/SIBRAGEQ99ES.pdf> Acesso em: 10 jan. 2011.
42
5. FERREIRA, Ademir Antônio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão
Empresarial: de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira, 1998.
6. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
7. OCHI, T. R. H. ; ROCHA, H. M. ; DELAMARO, M.C. . Implantação de um Escritório
de Gerenciamento de Projetos numa Emissora de Televisão. Rio’s International.
Disponível em: <http://www.rij.eng.uerj.br/professional/2009/pe093-01.pdf>. Acesso em: 10
jan. 2011;
8.ROSS, Stephen A.; WESTERFIEL, Randolph W.; JORDAN, Bradford D. Princípios de
administração financeira. São Paulo: Atlas, 2003.
9. SALIM, Cesar Simões et al.. Construindo Planos de Negócios. 3. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2005.
10. TOZZI, Elisa. The Hub: o escritório que é o novo lugar de trabalho. VOCÊ S/A, São
Paulo, ed 0136, outubro de 2009.
43
LIDERANÇA E SUA INFLUÊNCIA NO MEIO ORGANIZACIONAL:
UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA SUZANO PAPEL E CELULOSE
S/A
Fillipe Oliveira Chácara9
Sabrina Barbosa10
RESUMO
A liderança tem se tornado cada vez mais importante dentro das empresas, vindo a ser uma
grande ferramenta de diferenciação na busca por menores custos e melhores resultados. Este
estudo busca identificar como a liderança pode influenciar os indivíduos integrantes das
organizações. A metodologia utilizada foi a pesquisa exploratória e descritiva com o intuito
de levantar informações acerca do tema proposto. As técnicas para coleta de dados foram a
pesquisa bibliográfica e o estudo de caso, que possibilitaram o confronto entre a teoria e a
prática. Para coletar as informações, foi realizada uma entrevista junto a um gestor da
empresa Suzano Papel e Celulose S.A., permitindo conhecer a visão do mesmo sobre o tema,
bem como a sua aplicabilidade. Tornando-se possível constatar que a liderança realmente
exerce influência sobre os colaboradores da empresa, considerando que em todo o seu
processo produtivo existem líderes capacitados e preparados para orientar, conduzir e
influenciar os comportamentos e as atividades desenvolvidas dentro da organização na busca
dos objetivos e metas traçadas.
Palavras-chaves: Líder. Liderados. Organização. Colaboradores.
ABSTRACT
Leadership has become increasingly important in companies, becoming an important tool in
the search for lower costs and better results. This study aims to identify how leadership can to
influence the individual members of organizations. The methodology used was exploratory
and descriptive research in order to gather information about the theme. The techniques used
for data collection were bibliographical research and case study, which enabled a comparision
between theory and practice. A manager of the company Suzano Papel e Celulose SA was
interviewed, exposing his vision on this issue, as well as its applicability. This study indicates
that leadership does in fact influence employees of companies, as all throughout the
company´s production process, there are leaders that are trained and prepared to guide, lead
and influence the behavior and activities developed within the organization that aim to
accomplish goals and achieve targets.
Keywords: Leader. Led people. Organization. Collaborators.
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Graduando em Administração pela Faculdade Norte Capixaba de São Mateus
Graduanda em Administração pela Faculdade Norte Capixaba de São Mateus
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1 INTRODUÇÃO
Considerando o avultado número de empresas que surgem nas mais variadas atividades
fornecendo produtos e serviços, estudos afirmam que a grande maioria delas vêm a decretar
falência em seus primeiros dois anos de exercício, devido à falta de habilidade dos seus
líderes em conduzirem a empresa (FERREIRA, 2012). A boa formação de uma liderança
eficiente e eficaz é um fator marcante para evitar a evolução desse problema assolador nas
organizações, pois é ela que favorece a condução das atividades empresariais em uma busca
perpétua pela excelência. Para tanto, o artigo que se segue tem o intuito de apresentar as
influências da liderança no contexto organizacional.
Na atualidade, o mercado tem se tornado cada vez mais dinâmico e competitivo, sendo assim
as empresas são compelidas a um processo que pode ser comparado a “seleção natural”, onde
há tendência pela sobrevivência daquelas mais fortes e melhor adaptadas às situações
mutáveis do meio organizacional. Tais situações geram a necessidade de construção de líderes
que sejam capazes de promover o desenvolvimento da organização, tanto se voltando para a
atividade, quanto para a agregação do capital humano existente na empresa, que é a força
motriz das engrenagens organizacionais (CAVALCANTE, 2010).
A liderança se concentra na gestão e organização dos liderados, que são as pessoas que
realizam as atividades nos setores das empresas. A boa harmonia entre essas duas classes
(líderes e liderados) é imprescindível para a existência de motivação, que propicia o
comprometimento nas buscas por resultados e melhorias comportamentais para cumprimento
de procedimentos e metas preestabelecidas.
A motivação é parte intrínseca no bom relacionamento e desempenho dos colaboradores, os
quais possuem necessidades que precisam ser sanadas. Apesar de nascer do interior do
individuo, a motivação pode ser estimulada a partir de recompensas e da delegação de
responsabilidades (ELÓI, 2012).
A liderança ligada à motivação intui sobre a participação ativa do líder enquanto peça
fundamental para constituição do ambiente organizacional. Ele deve ser capaz de conduzir
seus colaboradores, sem que eles tenham suas necessidades lesadas, sendo capaz de transmitir
mensagens que não sejam divergentes com interesses e características do grupo comandado.
Liderar consiste em conduzir estratégias envolvendo indivíduos no cumprimento de metas, no
desenvolvimento de tarefas a serem realizadas para o crescimento da instituição e na assunção
de responsabilidades para junto à organizacional, tornando-a diferenciada em aspectos
mercadológicos e operacionais. Otimizando, assim, a presença da empresa perante o mercado
de alta competitividade (MONTEIRO, 2011).
Assim, o líder pode ser entendido como peça fundamental para o funcionamento das
engrenagens organizacionais e transformação junto à equipe, guiando à excelência
operacional. Utilizando, da melhor forma, os potenciais produtivos dos processos e das
pessoas.
2 METODOLOGIA DA PESQUISA
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Esta pesquisa se classifica como exploratória e descritiva. Exploratória por tornar o problema
mais objetivo e claro, de forma a possibilitar a criação de ideias e novas descobertas,
familiarizando o problema proposto. E descritiva por diagnosticar possíveis relações entre as
variáveis apresentadas através dos estudos que proporcionarão uma nova visão para o
problema (GIL, 2007).
Buscando obter mais informações sobre o problema apresentado, este estudo utiliza como
técnica para a coleta de dados a pesquisa bibliográfica e o estudo de caso. Bibliográfica por
utilizar materiais uma vez publicados, podendo ser eles livros, revistas, artigos e outros, que
proporciona toda a parte conceitual do trabalho (MARCONI; LAKATOS, 2006) e o estudo de
caso que possibilita um estudo mais aprofundado e amplo da pesquisa em questão,
proporcionando, assim, o confronto entre a prática e a teoria (GIL, 2007).
Neste trabalho, o instrumento utilizado foi a entrevista, que segundo Barros e Lehfeld (2000)
é uma técnica em que há a aproximação do pesquisador e do entrevistado a partir de uma
conversa para colher informações. Esta pode ser classificada em estruturada e não estruturada.
A entrevista estruturada é aquela em que o entrevistador elabora um roteiro previamente
definido, sem incluir novas situações ou perguntas durante a conversa, já entrevista não
estruturada refere-se à inclusão de pontos importantíssimos durante o decorrer do encontro
(BARROS; LEHFELD, 2000). Este estudo utiliza não só a entrevista estruturada como
também a não estruturada, visando obter dados a partir de uma estrutura prévia como também
de fatos importantes e relevantes para a pesquisa acrescentados durante a conversa.
Após coleta dos dados, estes serão separados e analisados. Segundo Ferrão (2012, p.111) “os
dados devem ser submetidos aos seguintes trabalhos: seleção, codificação e tabulação”.
Assim, as informações obtidas servirão para confrontar a teoria junto à análise dos dados
colhidos, buscando responder o problema apresentado.
3.1 LIDERANÇA: DEFINIÇÃO
Com o intuito de conhecer melhor sobre o assunto e compreender sua aplicabilidade na
organização é necessário a apresentação de alguns conceitos.
Segundo Maximiano (2006, p.277) liderança é:
Processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de
outras pessoas […]. É a realização de metas por meio da direção de colaboradores.
A pessoa que comanda seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é
líder.
De acordo com o Dicionário Informal (2011, s.p.) liderança significa “a habilidade de
mobilizar outras pessoas e fazer com que essas caminhem ao encontro de determinado
objetivo”.
Para Chiavenato (2003, p.366) liderança pode ser conceituada como “o processo de
influenciar e dirigir o comportamento das pessoas em direção ao alcance de objetivos”. Em
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outras palavras, liderança refere-se à capacidade que um indivíduo possui de influenciar
pessoas.
Para muitos a palavra liderança remete ao poder e ao status e tem se tornado um diferencial
nas organizações, considerando receber esse título aqueles que possuem cargos elevados na
cadeia hierárquica. Aquele que é capaz de lidar e influenciar os mais diversos
comportamentos humanos pode ser considerado um líder. Essa não é uma tarefa fácil, mas
árdua e que exige muita percepção e compreensão por parte do líder em relação aos seus
liderados.
A definição de liderança implica em três aspectos. De acordo com Stoner e Freeman (s.d.,
p.344) são eles:
Processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros
de um grupo […], a capacidade de exercer influência – isto é, de mudar as atitudes
ou comportamentos de indivíduos ou grupos […], quaisquer ações ou exemplos de
comportamento que causem uma mudança de atitude ou de comportamento em outra
pessoa ou grupo.
O primeiro trata sobre o envolvimento entre líder e liderados; o segundo envolve a
desigualdade de poder entre os líderes e seus subordinados, podendo ser esse moldado a partir
das atividades do grupo; o terceiro discorre sobre a capacidade da liderança em influenciar a
conduta dos seguidores.
Com o crescimento do conhecimento a partir da era tecnológica, a diversificação crescente
dos meios de comunicação e as exigências do mercado, o capital humano é cada vez mais
valorizado dentro das empresas e a busca por um líder tem se tornado um desafio, tendo em
vista que ele é quem influencia os sentimentos e as atitudes dos colaboradores para com a
organização (CORREIA, 2014).
Dito isso, as práticas de um bom líder ascendem às do gestor propriamente dito, no sentido de
ele ser compreendido pelos liderados, conforme cita Couto (2014, s.p.):
Um bom líder é capaz de alcançar resultados expressivos e extrair das pessoas um
desenvolvimento jamais obtido com os gerentes, pois ao contrário destes, os
colaboradores acreditam e fomentam as ideias do líder, entendendo que o alcance
daquele objetivo é importante para todos e não somente para a empresa.
Portanto, a liderança não se encontra no cargo ocupado, mas, sim, na postura assumida por
cada colaborador na organização. Sendo assim, um líder deve ser detentor de poder e
influência suficientes para exercer seu papel diante da equipe, com intuito de que esses
caminhem em direção aos objetivos em comum, tanto da empresa quanto pessoais.
3.1.1 HABILIDADES DE UM LÍDER
Buscando ser exemplo dentro da organização, o líder deve possuir algumas habilidades que o
diferencie dos demais.
Segundo Correia (2014, s.p.) o líder:
Deve cada vez mais estar atualizado, ter capacitação técnica, habilidades de fazer
associações com os conhecimentos adquiridos com as suas atividades diárias,
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desvendar a sua organização na sua totalidade e criar todas as interfaces possíveis
entre as diferentes áreas, e, sobretudo, esse mesmo gestor precisa ter a grande e mais
ardorosa de todas as habilidades, a capacidade de se inter-relacionar bem com as
pessoas.
O líder possui responsabilidades que são intrínsecas da sua função, os conhecimentos tanto
técnicos quanto empíricos, necessários para tais, podem levá-lo a alcançar sucesso nas suas
atividades, para tanto é necessária uma gama de habilidades que podem ser inatas ou
adquiridas das quais as principais serão descritas a seguir.
3.1.1.1 HABILIDADE DE COMUNICAÇÃO
Em busca de uma melhor compreensão, faz-se necessário delimitar o conceito de
comunicação para estendê-la para o ambiente organizacional.
Segundo Ferreira (2008, p. 251) comunicação pode ser delimitada como:
[…] processo de emissão, transmissão e recepção de mensagens por meio de
métodos e/ou sistemas convencionais. […] A capacidade de trocar ou discutir ideias,
de dialogar, com vista ao bom entendimento entre pessoas.
O poder da oratória que determinados indivíduos possuíram veio a ser decisivo na doutrinação
de massas ao longo da historia, considerando ser essa uma das ferramentas primordiais para o
líder dentro da organização.
Segundo Lopes (2012), as origens da comunicação no ser humano primitivo se deram no
Período Paleolítico – pedra lascada – onde se utilizavam de sinais e gritos para satisfazer uma
forma de interação e transmissão de informações entre o grupo. Posteriormente, o uso das
pinturas em cavernas foi significativo para que se realizassem os primeiros registros do
homem pré-histórico.
A comunicação é constituída e estabelecida pela linguagem que, de acordo com Ferreira
(2008, p. 518), é “o uso da voz e outros sons que se articulam formando palavras […], para
expressão e comunicação entre pessoas”. Ela pode ser considerada o alicerce do
relacionamento entre líder e subordinados, tendo em vista que a distribuição das informações
no meio organizacional é feita a partir da comunicação.
No direcionamento dos indivíduos no processo administrativo, o líder deve utilizar-se da
comunicação clara e objetiva, de forma que os receptores da informação compreendam e
interpretem a mensagem. Outra forma de condução é a persuasão, o líder deve ser capaz de
introduzir uma ideia, por meio de comunicação, que seja transmitida de um meio externo ao
emissor, de forma a convencer o ouvinte para que essa ideia se faça aceita ou uma ação se
faça realizada (CHIAVENATO, 2003).
A comunicação guia as pessoas aos objetivos predeterminados pela organização, é
imprescindível para o líder ser convincente através da dialética para que as atitudes
necessárias sejam tomadas, gerando satisfação aos funcionários e à empresa, que são
interligados por meio da linguagem clara e objetiva.
3.1.1.2 HABILIDADE DE CRIATIVIDADE
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Segundo Alencar (apud MOZZER; BORGES, 2008, s.p.) “criatividade implica a emergência
de um produto novo, seja uma ideia, ou invenção original, seja a reelaboração e
aperfeiçoamento de produtos ou ideias já existentes”.
A criatividade acompanha o homem desde os primórdios, quando esse aprendeu a utilizar, nas
suas atividades, os meios disponíveis no ambiente em que vivia. Segundo Pinto (s.d.), houve
dois períodos iniciais nesse processo criativo: Paleolítico e Neolítico. No Paleolítico, mais
conhecido como período da pedra lascada, no qual fragmentos de pedras eram utilizados para
caça ou como instrumentos de corte. No Neolítico, período da pedra polida, iniciou-se a
confecção de ferramentas mais adaptadas às novas necessidades, como por exemplo, a
agricultura. Com o passar do tempo, as ferramentas de tornaram cada vez mais complexas até
o advento de técnicas de produção bem definidas.
Em tese, ser criativo é essencial para o líder, pois a partir da definição de metas e objetivos,
ele é capaz de vislumbrar oportunidades, às vezes onde menos parece provável.
A criatividade nem sempre está relacionada à criação de algo necessariamente novo, mas,
também, à transformação de algo preexistente em uma coisa inteiramente diferente. Ou seja,
“nada mais é do que fazer algo de um jeito diferente igualmente ou até mais eficiente do que o
jeito anterior” (RAMOS, 2011, s.p.).
Em suma, a criatividade caracteriza-se como sendo “a fuga da maneira habitual e rotineira de
fazer as coisas, hoje em um cenário em que tudo é muito igual e que realmente o grande
diferencial dos profissionais de sucesso é o poder criativo de atuar nas organizações”
(MARTINS, 2011, s.p.). A criatividade pode ser aplicada de diversas formas, para tanto é
imperativo o abandono das sistematizações, o que levará a percepção de oportunidades
latentes no processo, que eram ocultadas pela padronização.
De acordo com Giordani (2009, s.p.):
A criatividade consiste num processo que se dá a partir da identificação de
necessidades e/ou oportunidades, levando a uma busca contínua de alternativas e
soluções que levem a resultados positivos. Nesse sentido, este seria o ponto de
partida do processo criativo, podendo o processo concluir-se ou não a partir da
capacidade inovadora, ou seja, a transformação dessas ideias em algo tangível.
O líder criativo usa de suas “habilidades para criar ferramentas ou adaptar as situações […]
quando nos falta um recurso” (RAMOS, 2011, s.p.). Improvisos e decisões rápidas são
imprescindíveis para o líder.
Na atualidade, contudo, a criatividade aparece como um desafio em potencial para as
organizações, devido à necessidade das empresas se mostrarem diferentes num mercado onde
produtos e serviços assumem uma qualidade aproximada, com a crescente tecnologia e
capacitação profissional. O que determina, cada vez mais, sua complexidade e importância no
que diz respeito à intrincada dinâmica do mundo dos negócios.
3.1.1.3 HABILIDADE DE PROATIVIDADE
Proatividade é definida por Rocha (2013, s.p.) como sendo “uma ação antecipada que se
refere à tomada de decisões com agilidade e inteligência. Na prática, o profissional proativo
enquadra-se no perfil dos que tomam a iniciativa”.
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A empresa beneficiada com líderes proativos se situa numa posição privilegiada em relação
àquelas que possuem apenas os que não enxergam a dinâmica do mercado, ou seja,
meramente reativos, sendo somente capazes de se adequar às mudanças ocorridas.
O líder para ser proativo deve desenvolver a capacidade de absorver informações do meio e, a
partir disso, perceber novas oportunidades. Os lideres proativos:
Sempre buscam maneiras de fazer melhor, mais rápido ou com menos custo aquilo
que já se faz, possuindo uma capacidade de converter problemas em belas
oportunidades. […] Não se acomodam, têm iniciativa, fazem sempre além do
esperado, são capazes de se antecipar a problemas, estando sempre antenados,
motivados, determinados e focados para sempre superar expectativas, possuindo
desejo ardente para melhorar as coisas (ROCHA, 2013, s.p.).
São muitos os obstáculos para se chegar à proatividade, assim sendo o líder deve possuir
segurança e conhecimento. Decisões que influenciam no processo produtivo e que envolvem
equipes de pessoas são de grande importância. Saber se antecipar e utilizar da melhor forma
os dados e ferramentas que possui, pode trazer sucesso ao profissional e à instituição.
3.1.1.4 HABILIDADE DE GESTÃO
A gestão, no ponto de vista do líder, pode ser analisada sob dois enfoques: gestão de pessoas e
gestão de processos.
A gestão de pessoas, facilmente confundida com as atividades desenvolvidas pelo setor de
Recursos Humanos, consiste na coordenação de pessoas, de forma que o líder identifique em
seus liderados os seus talentos, pontos fortes e suas necessidades de aperfeiçoamento bem
como direcionamento dos funcionários de acordo com suas habilidades profissionais.
Enquanto o setor de recursos humanos trata de dar apoio e assistência à gestão assim como
recrutar, selecionar e treinar os colaboradores tanto novos quanto já existentes em seu quadro
funcional (DEUTSCH, 2014, s.p.).
Considerando o conceito de gestão de pessoas, “o gerente, como alguém que dá ordens, está
sendo substituído pelo líder professor, facilitador e mentor” (MENDES, 2002a, p.34). O líder
déspota diz às pessoas o que elas deveriam saber, o que deveriam fazer e como fazer, sem
acompanhar o desempenho da equipe liderada. Já o líder facilitador direciona as pessoas na
obtenção de respostas a partir daqueles que vivenciam o desenvolvimento da atividade e
participa ativamente do desempenho da equipe.
Além de saber gerir as pessoas envolvidas no processo, é competência, também, do líder,
saber gerir o processo em si.
Gestão de processos consiste na administração da produção, que visa a otimização dos
resultados bem como a eficiência, redução dos custos e qualidade nos produtos e serviços,
utilizando, da melhor maneira, os recursos disponíveis. O líder deve manter-se
constantemente aperfeiçoado e, acrescendo a inovação no processo produtivo,
consequentemente será caracterizada a diferença entre o fracasso e o verdadeiro sucesso
(MENDES, 2002b).
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Essa abordagem visa direcionamento de estratégias para que todos os setores trabalhem em
conjunto, de forma que os colaboradores de cada um desses percebam, a partir do seu
desempenho, a importância dos impactos causados nos produtos e, consequentemente,
clientes e fornecedores. Segundo Monteiro (2011), através de um enforque sistêmico é
possível transpor obstáculos e vislumbrar os efeitos das tomadas de decisão sobre a
organização, não apenas voltadas para o ambiente interno, mas, também para o ambiente
externo.
Sabe-se então, que o líder “precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e agir em condições
totalmente diferentes” (MENDES, 2002b, p.2), sendo elas tanto no tocante da gestão de
pessoas quanto na gestão de processos. Considerando as mais diversas situações, o líder deve
ser justo e possuir sensibilidade e flexibilidade para tomar as decisões mais acertadas para o
bem da organização.
3.1.1.5 HABILIDADE DE ESTRATÉGIA
Ferreira (2008, p.380) define estratégia como sendo a:
Arte militar de planejar e executar movimento e operações de tropas, navios e/ou
aviões para alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a
futuras ações táticas. Arte de aplicar os meios disponíveis ou explorar condições
favoráveis com vista a objetivos específicos.
A estratégia, mais observada anteriormente no âmbito da administração bélica, foi introduzida
no meio organizacional como tática de posicionamento e aquisição de vantagem. Chiavenato
(2003, p.251) afirma que a estratégia no contexto da Administração de Empresas “significa a
mobilização de todos os recursos da organização em âmbito global, visando atingir os
objetivos globais a longo prazo. Uma estratégia define um conjunto de táticas”.
Segundo Sun Tzu (apud MENDES, 2002b, p.16), general da antiguidade chinesa, que
escreveu um manual chamado A arte da Guerra, cita que:
Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de
cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória
ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si
mesmo, perderá todas as batalhas.
O líder deve possuir visão holística e ser capaz de prever situações baseadas em fatos não
confirmados ou incertos, com determinado teor de complexidade e inconstância. Mediante
isso, deve ser capaz de assumir riscos e tomar decisões que atendam às necessidades da
empresa e as partes envolvidas no processo.
O papel do líder reside na busca por anteceder suas decisões às do mercado competitivo. E “o
papel da estratégia, nessa busca, é primeiro o de focalizar a atenção em áreas definidas pela
estratégia e, em segundo lugar, o de excluir as possibilidades não identificadas que sejam
incompatíveis com a estratégia” (MENDES, 2002b, p.17).
Diante disso, o líder estrategista deve identificar antecipadamente as oportunidades e ameaças
presentes no mercado, elaborar decisões e planos estratégicos que deixem a organização em
vantagem competitiva em relação às concorrentes. Sendo assim, o líder deve ser um
agregador de valores aos moldes dos propósitos da empresa.
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3.1.2 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Segundo o Ferreira (2008, p.566), a motivação é “ato ou efeito de motivar. Palavra
popularmente usada para explicar por que as pessoas agem de uma determinada maneira
[…]”.
Para Chiavenato (2009, p.50), em outros termos, a motivação “é tudo aquilo que impulsiona a
pessoa agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um
comportamento específico”. Em outras palavras, a motivação é uma força que nos impulsiona
em busca de algo.
A motivação está diretamente ligada à liderança, pois os liderados seguem o líder como
exemplo e em contra partida o líder direciona cada liderado na busca de um objetivo comum,
pois a realização deste é de seu interesse (MAXIMIANO, 2006).
No processo de interação existente entre líder e os demais colaboradores de uma equipe é
consistente afirmar que existe uma transação bilateral, na qual ambos os lados trocam
conteúdos diferentemente dispostos dependendo da tarefa a ser realizada.
Maximiano (2006, p.281) afirma que:
Distinguem-se pelo menos dois tipos de liderados, o que equivale a dizer que há dois
tipos de motivações (ou de trocas):
Seguidores ou liderados fiéis, que se deixam seduzir pela mensagem intrínseca que o
líder transmite, pela missão que propõe, por sua imagem, pela instituição que
representa ou por outros fatores de natureza simbólica, emocional ou moral.
Carismática é o adjetivo que caracteriza a liderança associada ao tipo fiel.
Seguidores ou liderados mercenários, para os quais o líder representa o mecanismo
para obtenção de recompensas psicológicas ou materiais (ou ambas). Líder e
liderado obedecem a um contrato psicológico do tipo calculista. Transacional é o
adjetivo que define a liderança associada ao liderado do tipo mercenário.
Os dois tipos de liderados dizem respeito a dois tipos de motivação que podem ser designados
como extrínseca e intrínseca. A primeira diz respeito à motivação causada por fatores
oriundos do ambiente externo ao individuo, como por exemplo, o salário ou quaisquer outras
recompensas que caracterizem uma situação de reforço positivo ou também na tentativa de
evitar uma punição ou reforço negativo. Já na intrínseca, não se faz necessária a recompensa
ou punições externas, está intimamente ligada à forma de ser do sujeito, suas idiossincrasias e,
sobretudo, suas necessidades (ELÓI, 2012).
O comportamento dos indivíduos é intimamente ligado à interpretação que os mesmos têm em
relação ao meio, a satisfação, ou não, das suas peculiaridades determinam seu modo de agir,
pensar e, até mesmo, de influenciar outros.
Reiterando a ideia das necessidades motivacionais, pode-se citar a teoria de Abraham H.
Maslow, conhecido até hoje como uma das maiores autoridades no quesito motivação. Em sua
teoria, Maslow descrevia a existência de cinco tópicos hierárquicos de necessidades humanas
(Figura 1), desde as mais fundamentais até as mais complexas (CHIAVENATO, 2003).
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Figura 1: Pirâmide de Maslow
Fonte: CHIAVENATO, 2003, p.331
A pirâmide ilustrada acima concisa que:
Os indivíduos serão motivados a satisfazer a necessidade que para eles estiver
preponderante, ou mais forte, num determinado momento. A preponderância de uma
necessidade depende da situação do indivíduo no momento e de suas experiências
recentes. Partindo das necessidades físicas, que são as mais básicas, cada
necessidade deve ser ao menos parcialmente satisfeita antes do individuo desejar
satisfazer uma necessidade no próximo nível acima (STONER; FREEMAN, s.d.,
p.324).
Diante do exposto, há que se observar que a satisfação de uma necessidade gera outra
imediatamente nova e mais complexa a se realizar. Dito isso, é papel do líder percebê-las e
permitir que sejam satisfeitas, sob intuito de manter ou mesmo motivar o individuo no
contexto organizacional.
Outra teoria substancial desenvolvia partindo dos estudos de Maslow foi a elaboração do
conceito do homo complexus, que seria “um indivíduo que tem necessidades ligadas ao seu
ego, ao seu desenvolvimento pessoal, à sua aprendizagem e à sua realização” (MOTTA;
VASCONCELOS, 2006, p.64).
A complexidade inerente ao ser humano tem aumentado a partir dos conhecimentos
adquiridos por ele e, proporcionadas pela globalização, as interações desse com o meio
através dos sistemas de informação e telecomunicação, o tornam gradativamente mais
consciente e interativo com o mundo. Sendo assim, o homem atual desenvolve, cada vez
mais, necessidades mais complexas referentes ao seu desenvolvimento pessoal e à sua
autorrealização.
Sob esse enfoque, “ao buscar ativamente sua autorrealização no trabalho, os indivíduos se
envolvem mais com a organização e canalizam sua energia vital produtiva para a consecução
dos objetos organizacionais” (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p.64). Assim sendo, instituise como essência do homo complexus a autorrealização a partir da sua atuação no meio
organizacional, onde o trabalho torna-se, então, a principal atividade de inclusão social. No
ambiente de trabalho o sujeito não possui objetivos e interesses constantes, o que indica a
possibilidade de modificações ao longo do tempo, ou seja, a construção da identidade é
contínua e, dependendo dos valores dos indivíduos, seus objetivos e interesses poderão se
divergir uns dos outros.
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Diante do exposto, é perceptível a importância e os impactos da motivação sobre o ambiente
organizacional, tendo em vista que o crescimento da organização se dá pela união de seus
colaboradores, uma vez motivados por seu líder. Esses, por sua vez, precisam estar satisfeitos
em seu ambiente de trabalho para que suas atividades sejam desenvolvidas com excelência,
eficiência e eficácia. Essa satisfação deve ser percebida pelo líder, que tem o papel de
conhecer e identificar a sua equipe e harmonizar suas necessidades e às da empresa na busca
por resultados.
3.1.3 LIDERANÇA E CLIMA ORGANIZACIONAL
Na obra de Chiavenato (2009, p.60) tem-se que “o conceito de motivação – no nível
individual – conduz ao de clima organizacional – no nível da organização […], quando há
elevada motivação entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relações
de satisfação, animação, interesse, colaboração etc.”. Em tese, manter o clima organizacional
em harmonia é fundamental para a empresa, considerando que o colaborador satisfeito e
motivado realizará suas atividades com prazer e qualidade, visando à redução dos custos e do
tempo no processo bem como crescimento de sua produtividade.
De acordo com Andreazza (2008, s.p.), “o Clima Organizacional representa o complexo de
valores, atitudes e comportamentos, sejam formais ou informais, existentes dentro de uma
organização e que afetam à forma como as pessoas se relacionam umas com as outras”. Para
tanto, o clima organizacional é considerado a percepção dos grupos de colaboradores sobre
cultura organizacional e a participação dessa cultura em seus comportamentos.
Dessa forma, o papel do líder é manter as relações sociais entre colaboradores e entre gestores
e colaboradores de maneira harmoniosa e cooperativa entre membros a partir da comunicação
clara e objetiva, da motivação entre os grupos e visando à redução dos conflitos existentes.
3.1.4 ESTILOS DE LIDERANÇA
Os estilos de liderança são teorias que estudam os vários comportamentos dos líderes junto
aos seus subordinados, ou seja, a maneira como o líder conduz os seus liderados. Sendo
assim, “os vários padrões de comportamento preferidos pelos líderes durante o processo de
dirigir e influenciar os trabalhadores” (STONER; FREEMAN. s.d., p.346)
Chiavenato (2003) cita que são três os estilos de liderança: autocrático, democrático e liberal.
No estilo autocrático de liderança as decisões são centralizadas no líder e o mesmo impõe
seus comandos sobre os seus liderados. Esse estilo influencia a equipe de forma a estimular
comportamentos sem qualquer iniciativa ou espontaneidade, chegando a gerar
comportamentos tipicamente agressivos (METIDIERI, 2011). Nesse aspecto, o líder se torna
responsável por toda atitude tomada pelos liderados, no momento em que estabelece quais
atitudes devem ou não ser adotadas.
No estilo democrático a figura do líder incentiva democraticamente a participação dos
indivíduos constituintes do grupo, além de orientá-los em suas tarefas. Esse estilo, em
particular, desenvolve a responsabilidade e o comprometimento por parte dos colaboradores
dentro da instituição, considerando que os mesmos se satisfazem por atuarem de forma
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participativa nas decisões tomadas (CHIAVENATO, 2003). Em outras palavras o líder atua
de forma paternalista, guiando e não determinando os comportamentos dos colaboradores.
Por fim, no estilo liberal as decisões do líder são integralmente delegadas de forma deliberada
ao grupo, sendo que o mesmo não exerce qualquer controle sobre as ações do grupo. Sob esse
contexto a figura do líder não impõe respeito aos colaboradores e, com isso, eles agem
individualmente e sem se comprometerem com os objetivos e metas estipuladas
(METIDIERI, 2011). O líder assume uma postura não participativa, atuando apenas quando
solicitado, onde a figura do líder deixa de ser imposta.
Seguem, abaixo, as principais características dos estilos de liderança (Quadro 1):
QUADRO 1 – PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DOS ESTILOS DE LIDERANÇA
AUTOCRÁTICA
 O líder fixa as diretrizes sem
qualquer participação do
grupo.

DEMOCRÁTICA
As diretrizes são debatidas e
decididas pelo grupo,
estimulado e assistido pelo
líder.

LIBERAL
Há liberdade total para as decisões
grupais ou individuais, e mínima
participação do líder.

O líder determina as
providências para a
execução das tarefas, cada
uma por vez, na medida em
que se tornam necessárias e
de modo imprevisível para o
grupo.

O grupo esboça as
providências para atingir o
alvo e pede aconselhamento
ao líder, que sugere
alternativas para o grupo
escolher.
As tarefas ganham novas
perspectivas com os
debates.

A participação do líder é limitada,
apresentando apenas materiais
variados ao grupo, esclarecendo que
poderia fornece informações desde
que as pedissem.

O líder determina a tarefa
que cada um deve executar e
o seu companheiro de
trabalho.

A divisão das tarefas fica a
critério do grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher seus companheiros
de trabalho.

A divisão das tarefas e escolha dos
colegas fica totalmente a cargo do
grupo. Absoluta falta de participação
do líder.

O líder é dominador e é
“pessoal” nos elogios e nas
críticas ao trabalho de cada
membro.

O líder procura ser um
membro normal do grupo,
em espírito. O líder é
“objetivo” e limita-se aos
“fatos” nas críticas e nos
elogios.

O líder não avalia o grupo nem
controla os acontecimentos. Apenas
comenta as atividades quando
perguntado.
Fonte: CHIAVENATO 2003, p.125
A partir dos conceitos apresentados, o líder deve ser capaz de identificar e utilizar o estilo de
liderança correto para as diversas e prováveis situações diárias. “O líder tanto manda cumprir
ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão, como sugere a maneira
de realizar certas tarefas” (CHIAVENATO 2003, p.125). O verdadeiro desafio para o líder
reside na influência exercida sobre os liderados, de forma que os seus comportamentos sejam
conduzidos e modificados interpessoalmente de acordo com a necessidade e a situação.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
4.1 BREVE HISTÓRICO DA EMPRESA PESQUISADA
55
A empresa Suzano Papel e Celulose, umas das líderes no segmento de papel e celulose do
país, teve sua origem com o ucraniano Leon Feffer. Ao vir para o Brasil adquiriu larga
experiência com venda de papel e, sendo assim, foi capaz de estabelecer a sua própria fábrica,
constituindo a primeira unidade de um grupo inteiro. Entretanto, por escassez de pinus
(matéria prima utilizada em princípio) e a necessidade e importação desse produto, decide por
pesquisar alternativas sendo pioneiro na utilização de eucalipto para toda a produção da
celulose.
A Suzano, atualmente, é reconhecida como um dos maiores grupos empresariais do Brasil.
Desde a década de 60 vem expandindo tanto a sua importância no mercado interno quanto no
externo. Consagrada desde os primeiros anos do século XXI como uma empresa padrão
global pela criação de um Modelo de Gestão Corporativa da Sustentabilidade e uma das suas
maiores conquistas com a incorporação completa da unidade Mucuri e sua ampliação.
Possui valores bem definidos que servem de alicerce e estímulo para os comportamentos
desejáveis em todos os níveis hierárquicos da empresa. Dentre eles destaca-se liderança que,
sob a perspectiva da empresa, traduz-se em inspirar e direcionar pessoas e equipes para a
sustentação das estratégias da empresa.
4.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS DA PESQUISA
Para obter mais informações sobre a importância e influência do líder sobre o contexto
organizacional, foi elaborada uma entrevista e aplicada a um dos gestores da empresa, o
senhor Rodrigo Cezar de Bulhões, gerente do Pátio de Madeiras.
Através da entrevista, foi possível observar que a empresa trabalha com a ideia de liderança e
reconhece que, na busca pelos resultados, os colaboradores são imprescindíveis e, para tal,
faz-se necessária a aplicabilidade da liderança.
Na visão do gestor, as condutas e atitudes dos líderes junto aos liderados dependem do quanto
o mesmo os conhece individualmente e também em meio ao grupo. Cabe a ele identificar em
cada colaborador o perfil ao qual se enquadra para que possa trabalhar a sua liderança de
forma diferenciada. Todos precisam evoluir para um perfil onde o gestor trabalhe com ele de
forma delegada, instituindo o melhor cenário no alcance dos resultados propostos.
Para o gestor, o líder pode influenciar o comportamento dos colaboradores e o cumprimento
das suas atividades sendo exemplo dentro do ambiente de trabalho, justo nas tomadas de
decisões analisando com sensatez e imparcialidade as deliberações e orientando através de
“feedbacks” as condutas dos indivíduos. Certo de que o cumprimento das atividades torna-se
o reflexo direto na busca por resultados.
Ao se tratar de motivação de grupo, o gestor relatou que cada colaborador possui grau próprio
de maturidade e este é formado a partir da soma do comprometimento e competência. À
medida que uma determinada tarefa se torna muito rotineira pelo crescimento da competência,
a tendência é a perda de interesse e, consequentemente, de motivação. Sendo assim, uma
forma de motivação é fazer com que o colaborador enxergue as oportunidades existentes na
empresa, orientando o caminho a se seguir e estimulando o desenvolvimento através de
treinamentos, cursos, níveis superiores de ensino, etc.. Após o desenvolvimento pessoal, em
consequência, novas atribuições mais complexas são, também, fatores motivacionais. Se,
56
mesmo com as medidas adotadas, prevalecer a desmotivação, para evitar a influência negativa
sobre o resto da equipe outras práticas de gestão deverão ser utilizadas.
Em relação à importância da comunicação na liderança e no relacionamento com os
colaboradores, os gestores são constantemente rodeados de informações sobre tudo que se
relaciona ao ambiente organizacional, devendo esses filtrar aquelas que mais interessam aos
processos de gestão, levando em conta que, às vezes, muitas dessas informações apresentam
informações subliminares. Neste momento “é imprescindível o relacionamento através de
reuniões individuais ou coletivas que ajudem a mensurar e ajustar o que acontece no meio de
trabalho.”
Diante disso, é perceptível a ligação existente entre o líder e seus liderados, a importância do
exercício da liderança e a sua influência na gestão de pessoas e processos no contexto
organizacional, considerando a liderança enquanto norteadora do comportamento humano da
organização.
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
5.1 CONCLUSÃO
A partir da entrevista aplicada ao gestor da empresa Suzano Papel e Celulose S.A., foi
possível coletar, organizar e analisar todas as informações necessárias que ajudaram a
responder ao objetivo proposto: Identificar como a liderança pode influenciar os indivíduos
integrantes das organizações.
Buscando detectar como a liderança pode influenciar os indivíduos de uma organização, foi
necessário a divisão do objetivo geral em objetivos específicos.
Um objetivo específico procurou conceituar a liderança a partir de autores, o que foi
demonstrado no referencial teórico, onde se definiu como sendo a ação de influenciar o
comportamento das pessoas em busca de algum objetivo comum a todos.
Outro objetivo específico buscou analisar a visão que o gestor tem sobre liderança, o que foi
apresentado através da entrevista, quando o mesmo relatou que na busca pelos resultados as
pessoas são de fundamental importância e para que todos juntos caminhem rumo às metas
propostas é necessário a atuação de um líder capacitado, que consiga interpretar, analisar e
influenciar o comportamento e as atitudes do grupo.
Ao se verificar junto ao gestor a influência do líder sobre os colaboradores, que é o terceiro e
último objetivo específico, pôde-se, por meio da análise dos dados, demonstrar que o gestor
torna-se exemplo para os seus seguidores a partir do seu comportamento e atitudes. O mesmo
deve conhecer a fundo o perfil de cada liderado para saber direcionar a cada um de forma
diferenciada. A comunicação e a transmissão das informações, bem como os feedbacks, são
os canais pelos quais o gestor trabalha de maneira individual as atuações e as ações dos
colaboradores. Sem esquecer que o líder deve manter toda a sua equipe motivada e
comprometida com os objetivos organizacionais, de maneira a fazer com que o desempenho
dos mesmos melhore em suas tarefas.
57
Conclui-se que o líder tem um papel primordial e essencial dentro da organização, tendo em
vista que ele é quem irá influenciar todo um grupo na busca de um bem comum. É ele quem
delegará as atividades e tarefas aos colaboradores de maneira a alcançar os objetivos e metas
propostos. O líder será o canal de ligação entre os gestores e a produção.
5.2 RECOMENDAÇÕES
Considerando a importância e a influência que um líder exerce sobre os colaboradores de uma
organização, recomenda-se à empresa que desenvolva junto aos seus colaboradores um
trabalho de capacitação e treinamento em liderança, com o intuito de habilitar e instruí-los,
tornando-os mais aptos à melhor atuação em conjunto, seguindo as orientações dos gestores e
demonstrando a possibilidade de todos serem líderes capazes de autogestão, auxiliando
horizontalmente os colegas de equipe na assunção de metas.
Recomenda-se ainda que os futuros estudos a serem desenvolvidos na empresa busquem
investigar a influência da liderança nas equipes de trabalho na visão dos colaboradores,
objetivando identificar os possíveis pontos de mudança e melhoria na atuação dos seus líderes
e gestores.
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60
Mundo Acadêmico
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Edição 08 Revista Mundo Tecnológico Janeiro a Junho de 2015

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