01 PARAIBA_PCDR_Mein_Report_28_August_2009

Transcrição

Report No.
Date:
13 July 2010
The International Fund for Agricultural Development
THE FEDERATIVE REPUBLIC OF BRAZIL
STATE OF PARAÍBA
CARIRI AND SERIDÓ SUSTAINABLE DEVELOPMENT
PROJECT
(PROCASE)
Project Design Completion Report
Main report
Latin America and the Caribbean Division
Programme Management Department
THE FEDERATIVE REPUBLIC OF BRAZIL - STATE OF PARAÍBA
CARIRI AND SERIDÓ SUSTAINABLE DEVELOPMENT PROJECT
(PROCASE)
PROJECT DESIGN COMPLETION REPORT
MAIN REPORT
Table of Contents
Page
Currency Equivalents
v
Weights and Measures
v
Abbreviations and acronyms
v
Map of the project area
vii
Introduction
I.
STRATEGIC CONTEXT AND RATIONALE FOR IFAD INVOLVEMENT,
COMMITMENT AND PARTNERSHIP
3
A.
Rural development context
3
B.
Policy, governance and institutional issues, political and
economic issues
12
The IFAD country programme
17
C.
II.
1
POVERTY, SOCIAL CAPITAL AND TARGETING
18
A.
Rural poverty, information and analysis
18
B.
The target group
21
C.
Targeting strategy and gender mainstreaming
25
D.
Geographic coverage of the project
31
III. PROJECT DESCRIPTION
IV.
33
A.
The knowledge base: Lessons from previous/ongoing projects
33
B.
Opportunities for rural development and poverty reduction
(the rationale)
35
C.
Project goal and objectives
36
D.
Alignment with country rural development policies and IFAD
strategies
37
E.
Project components
38
IMPLEMENTATION AND INSTITUTIONAL ARRANGEMENTS
51
A.
Institutional development and outcomes
51
B.
The collaborative framework
51
C.
Results-based M&E
61
i
Page
V.
VI.
PROJECT BENEFITS, COSTS AND FINANCING
65
A.
Summary benefit analysis
65
B.
Summary cost table
69
C.
Project financing
72
PROJECT RISKS AND SUSTAINABILITY
75
A.
Risk analysis
75
B.
Exit strategy and post-project sustainability
76
VII. INNOVATIVE FEATURES, LEARNING AND KNOWLEDGE MANAGEMENT
77
A.
Innovative features
77
B.
Programme knowledge products and learning processes
77
C.
Regional knowledge networking
78
TABLES
Table 1:
Paraíba. Number of farms by size of holdings
6
Table 2:
Paraíba. Number of farms by size of holdings
7
Table 3:
Paraíba. Land tenure
7
Table 4:
Brazil: Poverty Incidence (%), 2002-3
18
Table 5:
Ranking Indigence and rural poverty – Population (Brazil – 2004)
19
Table 6:
Ranking Indigence and rural poverty
(% of rural population - Brazil – 2004)
19
Table 7:
Number of family farmers in Brazil
20
Table 8:
Project area
32
Table 9:
Indicators of welfare 1991 – 2000
33
Table 10: Paraíba. Incomes and Employment expected impacts
67
Table 11: Brazil. Paraíba. Rural Industries Models (profitability indicators)
68
Table 12: Paraíba. Project costs by component and year (US$ ´000).
70
Table 13: Paraíba: Project costs by component and expenditure accounts
71
Table 14: Paraíba: Total Project Costs by Components and Financiers (US$’ 000)
72
Table 15: Paraíba: Total project costs by expenditures accounts and
financiers (US$ 000)
73
Table 16: Paraíba: Financing by years (US$ 000)
74
ii
ANNEXES
I.
Contents of the Project Life File
II.
Aide Mémoire
III.
Project costs and financing
IV.
Organigrammes, Supervision Plan and Start-up Activities
V.
Draft Project Implementation Manual
KEY FILES
Logical framework
Key files 1: Rural Poverty and agricultural/rural sector issues
Key files 2: SWOT analysis of the key institutions involved
Key files 3: Other donors and partnership initiatives with IFAD
Key files 4: Target group identification, priority issues and potential response
(a) Key files 5: Matrix of executing agencies, co-executors and their roles in the
project
WORKING PAPERS
WP 1: Rural Poverty in Paraíba
WP 2: Project Area
WP 3: Production Systems and Productive Development
WP 4: Institutional framework and Project Management
WP 5: Project Financial and Economic Analysis
WP 6: Monitoring and Evaluation and Knowledge Management
WP 7: Environmental Technical Note
WP 8: Technical Assistance and Extension
iii
Currency Equivalents
Monetary Unit
=
Real (R$)
1 US$
=
R$ 2.00
1 R$
=
US$ 0.50
Weights and Measures
1 kilogram (kg)
=
2.204 pounds
1 000 kg
=
1 metric ton (t)
1 pound (lb)
=
450 grams (gr)
1 kilometre (km)
=
0.62 miles
=
1.09 yards
1 meter (m)
2
1 square meter (m )
=
10.76 square foots
1 acre (ac)
=
0.405 hectares (ha)
1 hectare (ha)
=
2.47 acres
1 arroba (@)
=
11.5 kilograms
1 quintal (qq)
=
45.3 kilograms
1 gallon (gl)
=
3.785 liters (l)
Abbreviations and acronyms
ADAPI
ASA
BB
BNB
CAF
CGEE
CI
CONAB
CONTAG
COSOP
CPE
CPM
EAP
EMBRAPA
EMEPA-Pb
EMATER
ERR
FAO
FETRAF
FUNAI
GDP
GEF
GOB
GoPa
HDI
IBAMA
IBGE
Animal Health Agency of Paraíba
Forum of Civil Society Organizations of the Semiarid Region
Banco do Brasil
Banco Do Nordeste
Andean Development Corporation
Brazilian Centre for Strategic Studies and Management
Cooperating Institution
Brazilian Company of Stocks
National Agricultural Workers Union
Country Strategic Opportunities Programme
Country Programme Evaluation
IFAD Country Programme Manager
Environment Protected Area
Brazil’s National Agricultural Research Corporation
Agricultural Research Enterprise of Paraíba
State Extension Enterprise- Paraíba
Economic Rate of Return
Food and Agricultural Organization of the United Nations
National Union of Family Agricultural Workers
Brazil’s National Foundation for Indian Affairs
Gross Domestic Product
Global Environmental Fund
Government of Brazil
Government of Paraíba
Human Development Index
Brazilian Institute for Environment
Brazil’s National Statistics Institute
v
IDB
IFAD
IICA
INCRA
INSA
IPEA
KM
LA
LDA
M&E
MAD
MCT
MMA
MERCOSUR
NGO
NPV
PAA
PAC
PBAS
PD
PIF
PNAD
PMU
PREVAL
PRONAF
RB-COSOP
REAF
RIMS
SCF
SDP
SEAIN
SEBRAE
SECTMA
SEDAP
SEDUC
SEPLAG
SETDE
SO
SUDEMA
SUDENE
SWOT
WB
The Inter-American Development Bank
International Fund for Agricultural Development
Inter-American Institute for Agricultural Cooperation
National Institute for Colonization and Agrarian Reform
MCT’s Institute for the Semiarid Region
Brazilian Institute of Applied Economic Research
Knowledge Management
Leading Agency
Local Development Agent
Monitoring and Evaluation
Ministry of Agrarian Development
Ministry of Science and Technology
Ministry of the Environment
Southern Cone Common Market Agreement
Non Government Organisation
Net Present Value
Family Agriculture Food Procurement Programme
Brazil’s Growth Acceleration Programme
Performance Based Allocation System
Policy Dialogue
Productive Investment Fund
Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (National Houseld Survey)
Project Management Unit
LAC Regional Programme to Support M&E of IFAD Projects
National Family Agriculture Support Programme
Results-Based COSOP
Family Agriculture Meetings of MERCOSUR Countries
Results and Impacts Management System
Standard Conversion Factor
Strategic Development Plan of Paraíba
Secretariat of International Relations of the Ministry of Planning
National Support Organization to Micro and Small Enterprises
Secretariat of Science, Technology and Environment of Paraíba
Secretariat of Agricultural Development and Fisheries of Paraíba
Secretariat for Education of Paraíba
Secretariat of Planning and Management of Paraíba
Secretariat of Tourism and Economic Development of Paraíba
Strategic Objective
Superintendencia of Environment of Paraíba
Superintendência de Desenvolvimento do Nordeste (Northeast Regional
Development Corporation)
Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
The World Bank
Fiscal Year
January – 31 December
vi
Map of the project area
vii
STATE OF PARAÍBA
(PROCASE)
PROJECT DESIGN COMPLETION REPORT
MAIN REPORT
Introduction
1.
The first country strategic opportunities programme (COSOP) for Brazil was
formulated at the beginning of 1997. During 2007, IFAD carried out an evaluation of its
programme in Brazil covering the ten years since the first COSOP and the evaluation
findings were discussed with stakeholders during a workshop in Salvador, Bahia, in
November of the same year. That seminar initiated the design of the new COSOP.
Between 14 and 26 January 2008, the COSOP preparation team carried out a mission in
the country to discuss with Brazilian stakeholders the priorities and guidelines for IFAD
operations in the next investment cycle. The mission carried out meetings with relevant
governmental and non-governmental federal entities and international agencies in
Brasilia, and with groups of rural development experts in São Paulo and Rio de Janeiro.
Divided in two groups, the mission also visited six Northeastern states: Ceará, Maranhão,
Paraíba, Pernambuco, Piauí and Rio Grande do Norte. In these visits, the mission carried
out meetings with relevant state government entities and key informants. The purpose
was twofold: to consult the views of stakeholders in the states with respect to the new
COSOP, and to sound out state governments in the Northeast as to their interest in
future project partnerships with IFAD. IFAD Executive Board approved the COSOP Report
on September of 2008. The COSOP portrays the agreement between IFAD and Brazilian
authorities on the Fund’s programme in Brazil for the next five years. As a matter of fact,
the COSOP includes two project concept reports: one for the State of Paraíba and one for
the State of Piauí.
2.
Between 24 March and 5 April 2008, short reconnaissance missions were carried
out to the states of Paraíba and Piauí which governments expressed their interest in
entering in project partnerships with IFAD as soon as feasible. The missions served to
reach agreements between IFAD and each state government on the approach, objectives
and components for the projects, and to discuss timetables for the projects design
process. These agreements were the base to prepare a concept note (afterwards included
in the COSOP) and a “Carta Consulta” for each project. The “Carta Consulta” (letter of
consultation) is a proposal that has to be submitted by potential borrowers to the Federal
Government in order to obtain authorization for starting project formulation to be
financed with external lending. The missions were, thus, a first step in the launching of
new operations under the new COSOP.
3.
One of the above-mentioned projects is the Cariri and Seridó Sustainable
Development Project (PROCASE) in the State of Paraíba. On July 2008, the CPM for Brazil
visited the State and confirmed the interest of the government on the project. The CPM
also held meetings with the Federal Government authorities in Brasilia (i.e. SEAIN) in
order to inform about the progress on this project. The Carta Consulta was prepared by a
local team sent to the Federal Government at the end of August 2008 and approved on
September 26th. As a result, IFAD was officially requested to undertake the Project
Design.
1
– STATE OF PARAÍBA
CARIRI AND SERIDÓ SUSTAINABLE DEVELOPMENT PROJECT: PROJECT DESIGN COMPLETION
MAIN REPORT
4.
The Project Design Mission visited the State of Paraíba in October and November
of 2008. The Mission held interviews and working sessions with the Secretary and the
Executive Director of Agricultural Development, the Secretary of Tourism and Economic
Development, the Executive Director of Planning, the president of EMEPA-Pb, the
president of EMATER, the Executive Secretary of PRONAF and various officers and
technicians of different public organisations. Field visits were also carried out in order to
clearly understand the socio-economical and productive conditions, and to directly hear
from the potential beneficiaries their needs, priorities and points of view on the project.
5.
The Mission produced a Project Design Report (PDR) at the
which was firstly presented and discussed within the Brazil
Management Team (CPMT). The PDR was afterwards sent to the
comments, and submitted for review and analysis to the IFAD’s
(QE) panel.
end of January 2009,
Country Programme
GoPa for review and
Quality Enhancement
6.
IFAD’s Quality Enhancement panel. On the basis of the PDR, the IFAD’s
Quality Enhancement (QE) panel was held on June 10th 2009 at IFAD Headquarters. QE
panel overall assessment on the Project design was positive, indicating that the
objectives of PROCASE are relevant for the development of the semi-arid region of
Paraiba and consistent with the strategic objectives of the COSOP. PROCASE is focused
on the reduction of rural poverty through the support to the development of the
productive potential and the individual and social capacities of the rural poor. It gives
emphasis on the coexistence with the semi-arid, the mitigation of the desertification
process and the sustainable exploitation of regional resources, which are priorities of the
Government of Paraiba and the sectorial strategies of the Federal Government for the
Northeast. The TRC also noticed that “PROCASE will coordinate activities with
COOPERAR, the World Bank funded project steadfast in the provision of infrastructure for
rural communities, especially electricity and fresh water supplies, with a significant
impact on the well-being of poor rural families”. Notwithstanding, the QE panel made
recommendations to improve and finalise the Project design, which are addressed in this
Project Design Completion Report.
7.
Project Design Completion Mission. Consequently, a Project Design
Completion Mission1 has visited the Paraíba from July 6 to 18th 2009, in order to finalise
the Project design and address the issues raised by the QE panel as well as any
comments issued by the GoPa and other stakeholders. The Mission held interviews,
working sessions and meetings with senior Government officials from the Secretariats of
Planning, Agricultural Development, Tourism and Economic Development, Science and
Technology and Environment, EMATER, EMEPA, COOPERAR Project and other
autonomous agencies of the State. During its field trips, the Mission interviewed several
farmers’ organisations. Finally, the Mission signed an Aide Memoire with the Secretaries
of Planning, Agricultural Development and Tourism and Economic Development of the
State.
1
The Mission was composed of Mr. Ruy de Villalobos (Team Leader), Mr. Antonio Buainain (Agricultural
Economist), Mrs. Brenda Braga (Organizations and Project Management), Mr. Bruno Jacquet
(Monitoring & Evaluation) and Mr. Jorge Piña (Financial and Economic Analyst). The CPM for Brazil,
Mr. Iván Cossío, participated in the field visits to the State.
2
MAIN REPORT
I. STRATEGIC CONTEXT AND RATIONALE FOR IFAD INVOLVEMENT,
COMMITMENT AND PARTNERSHIP
A. Rural development context
8.
General Country Background2. With 8.5 million sq km, population of 184 million
and a GDP close to US$ 1,100 billion, Brazil is geographically and demographically the
largest country in Latin America and the biggest economy. It is also one of the world
richest countries in terms of its natural resources, having large and fertile cropping and
grazing lands and natural forests, abundant water and hydroelectric power sources,
striking biodiversity, abundant natural gas and oil reserves, rich fisheries, a variety of
mining deposits, a talented and hard working population, and a highly educated and
sophisticated scientific and cultural elite. With a national income per capita of US$ 4 710
in 2006, Brazil is one of the nine upper middle-income countries in Latin America.
However, inequality and exclusion are among the most relevant problems in the country
and determine the situation in some states like those in the North-eastern Region, which
poverty levels and HDI are comparable with the poorest countries in Latin America and
with many countries in Africa.
9.
The country, which is organized in 5,564 municipalities, 26 states and the Federal
District, is divided for planning and statistical purposes into five macro-regions rooted in
history, institutions and culture. These regions are characterized by great differences in
population, size, economic activity, and living conditions. The South and Southeast
regions show the best social indicators, while the Northeast and North regions show
serious deficits in living standards.
10.
According to the 2000 population census, 19% of the population was rural. Thus,
there must be some 35 million rural inhabitants in Brazil today. The Northeast is the
second largest macro-region in terms of population (after the Southeast), with around
51.5 million, of which some 16 million are rural. Most of this rural population live in
disperse areas and small rural towns.
11.
Country Economic Background. Overall macroeconomic conditions have been
favourable to growth since the mid-1990s, being characterized by a falling population
growth rate (1.4% per annum), moderate inflation rates (consumer price inflation of
4.5% in 2007), high reserves (US$ 188 billion in January 2008), balance of payments
surplus (current account surplus of 1.3% of GDP in 2006), and strong capital inflows.
Growth in 2000-2006 was moderate (an annual average of 3.0%), ranging between
0.6% in 2003 and 4.1% in 2004. GDP grew above 5% in 2007 and is forecasted to grow
at 4.5% in 2008.
12.
Both structural and short-run factors have been holding back economic growth,
and are only slowly being released. The main structural factors are infrastructure
bottlenecks, particularly in the energy and transport and communication sectors,
insufficient innovation, and a low investment rate—especially when compared with that of
other emerging economies. The Federal Government has been addressing these factors
through the “Growth Acceleration Programme”, PAC (see below). The main short-run
factors are the level of real interest rates, very high by international standards, and an
exchange rate that has not stopped to appreciate since the strong depreciation of 2002.
13.
The Brazilian economy and society have experienced significant changes over the
last one and a half decades. Changes are broadly associated with economic reforms
launched at the beginning of the nineties, but their scope goes beyond the economy. The
two pillars of change were monetary stabilization and the deepening of democracy. The
former was the foundation of the sound macroeconomic situation of the country today,
2
For more details, see COSOP, IFAD 2008.
3
MAIN REPORT
while the later introduced new and positive institutional rules to policymaking and social
exchange. Since the election of President Lula in November 2002, Brazil has consolidated
democracy while keeping the stabilization agenda. There has also been a deepening of
the social agenda, with an escalation to unprecedented levels of the allocation of federal
funds to existing and new social programmes. In addition, the Growth Acceleration
Programme (PAC) was launched in 2007. PAC defines a set of public investments, mostly
aimed at removing infrastructure bottlenecks that currently restrict private investments,
increase systemic costs and reduce overall competitiveness. It also foresees investments
on education, sanitation and housing, and it is expected that will accelerate GDP growth.
14.
Following 4 years of consecutive growth at an increasing rate —the last two at
rates above 5% —, the eruption of the international financial crisis late in 2008
has probably interrupted what looked as the most vigorous growth cycle of Brazilian
economy in the last 3 decades. The short run scenario, GDP growth for 2009 is estimated
from near zero to approximately 3%, depending on the source.
15.
However, Brazil’s conditions to face the crisis are particularly strong, and
fundamental macroeconomic indicators solid. Public finance is adjusted thanks to sound
monetary and fiscal policies pursued during the last decade. Foreign debt which in the
past hindered economic growth has shifted into a creditor position as foreign reserves
exceeds debts. Foreign credibility is high and country risk has fluctuated around a
historical minimum of 200 to 300 points. Social pressures are also under control as a
result of Constitutional social protection schemes and income transfer programs have
reached massive proportions.
16.
Yet the situation has raised worries and has triggered federal government reaction
to avoid further deterioration of domestic economy and mitigate the most severe effects
of international crisis. The most important one is the decision to speed up the
implementation of PAC—the Acceleration Growth Program launched early last year. PAC
includes a package of public and private investments, mostly but not exclusively in basic
social and economic infrastructure. It is expected to solve some serious structural
bottlenecks which have hindered further investments and growth and undermined
competitiveness in many promising sectors and regions of Brazil. Federal Government
has also launched a massive housing program, expected to build 1 million residences
within the next 3 year, 200 000 in 2009. BNDES, the National Development Bank, which
was recently capitalized by the Federal Government, is speeding up internal procedures
of loans assessment and it has opened new lines of credit to reduce the effects of
international credit shrinkage upon Brazilian firms. In order to protect budgetary funds to
finance PAC, Federal Government is streaming line current expenditures, and has invited
state government to do the same. Central Bank, which has been very zealous of
monetary stability, now sees fit to reduce rate of interest without any threat to inflation
target. Finally, budget allocation for 2009 has maintained social programs and unless
further deterioration occurs, there is no reason to assume deep cuts and radical change
in strategy will take place.
17.
The Agricultural and Rural Sector of Brazil. Even if its share in GDP is around
7%, agriculture is a significant source of exports and employment in Brazil, accounting
for 28% of total exports and 21% of employment. Agriculture has grown fast in the last
two decades, particularly in recent years, with agricultural output growing 47% between
1990 and 2000 and 30% between 2000 and 2006 (FAO Production Index). Cultivated
areas and production of all main crops -sugarcane, soybeans, maize, oranges, rice,
cotton, coffee, tobacco and cocoa- have grown, as well as the production of animal
products (mainly poultry, pork and beef), of which Brazil is a leading world producer.
Rural non-farm incomes have also expanded, with 30% of the rural population having
non-agricultural employment as its main occupation, according to the 2000 population
census. The agricultural sector faces now a double challenge: to keep an adequate
balance between agricultural growth and environmental protection, and to promote social
4
MAIN REPORT
inclusion in rural areas by improving the conditions of agricultural wage workers and
involving the poor sectors of family farmers in the growth trend.
18.
Family agriculture is important in Brazil. It accounts for 85% of farms, 30% of the
farming area, 38% of output, and 50% of agricultural investment, employing some
14 million people in more than 4 millions farms. Half of those employed are in the
Northeast. Family farm conditions vary, but there is a prevalence of small and poor farms
with an income below the opportunity cost of labour in the local labour market, more
than half of their output being self-consumed, and lack of specialization.
19.
The State of Paraíba3. The state of Paraíba, located in the eastern part of the
Northeast region, has 56 440 sq km and a population estimated at 3.6 million. With a
GDP per capita of US$ 4 165, it is the fifth poorest state in Brazil (after Maranhão, Piauí,
Tocantins and Alagoas) with economic and social indicators well below the Brazilian
average. Thus, the IDH of the state in 2000 was 0.661 compared to 0.766 for Brazil, the
income per capita is R$ 150 per month compared to R$ 605 per month for Brazil, and the
proportion of extreme poor in the state is four times that of Brazil.
20.
Nearly 85% of the state’s area is considered semiarid. The semiarid region has
experienced long-term relative decline, and even absolute in some parts, since the mid80s, mostly because of the cotton crises (due to market conditions and pest infestation),
since cotton was the axis of the dominant livestock-cotton-food crops production system.
Contrary to what happened in other states, the semiarid region of Paraíba recovered little
from the cotton crisis experiencing difficulties to find new activities to substitute for the
cotton-centred production system. An exception in the project area is the surge in recent
years of a promising goat-based dairy economy in the Carirí area.
21.
The stagnation that has characterized the semiarid zone of Paraíba does not mean
that there is lack of endogenous development potentials. It is widely recognized today
that the semiarid has many resources that can be mobilized to the benefit of the poor.
Thus, for instance, the project area has good advantages for goat rearing, where notable
improvements have already been made, potentially irrigated areas that can support a
variety of crops, areas suitable for cashew trees, mineral resources amenable to small
scale exploitation, a good potential for the production of high quality bee honey, a rich
artisanal tradition, and a good system of social organization, to quote some of the most
obvious potentials.
22.
Economic activities in the State show that Commerce and Services (including
Government) contribute with almost 70% of GDP. Manufacture represents 22.6% and
Agriculture reaches 7.1% of geographical GDP.
23.
The agricultural and the rural sector in Paraíba. Paraíba includes three very
different agro-ecological regions: i.e. the tropical zona da mata in the Eastern part of the
territory (rainfall up to 2000 mm per annum), the agreste in the relatively highlands and
plateaux central zone of the State (rainfall up to 1200 mm per annum) and the
Semiárido in the western area with very scarce rainfall (i.e. between 400 to 500 mm per
year).
24.
Nowadays, large and commercial farms in the zona da mata area and some parts
of the agreste area cultivate sugar cane, banana, coconuts and other tropical fruits. In
the Semiárido area traditionally, the State small and large farms have been dedicated to
cotton production which practically disappeared during the 1980´s. Nowadays, large
farms dedicate to cattle breeding while medium and small farmers concentrate on goat
and sheep breeding. Small farmers also cultivate basic grains (i.e. beans, rice, corn, etc.)
as well as tubers (manioc, sweet potatoes, etc.) in combination with some permanent
3
For more details, see Working Paper 1.
5
MAIN REPORT
crops (i.e. cashew nuts, sisal). Most of the small farmers perceive off farm incomes from
temporary agricultural jobs and/or from urban jobs since seasonal migration is a
common feature in the area. In the Seridó micro region, many ex-small farmers have
specialized in small mining micro enterprises.
25.
In the last five years, due to EMBRAPA´s technological innovations, the production
of “natural coloured cotton” has grown in different small areas of the State. The quality
of these varieties as well as the promotion of “organic cropping” has opened very small
market niches for this crop.
26.
The Goat’s Milk Production Programme, fostered by the State, has reached
impressive results. Nowadays, more than 18 000 lts/day of goat’s milk are produced by
approximately 1 900 small farmers. The Government of Paraíba (GoPa) purchases almost
70% of this volume for distribution among poor households and public institutions.
27.
Agricultural employment has been estimated at 480 000 workers (permanent and
temporary) out of which 60% are men.
28.
Farm structure. There are 167 477 farms in Paraíba, according to the 2006
Agricultural Census. In 1995, total number of farms reached 146 539 indicating that a
land fragmentation process is undergoing. More than 60% of total farms have less than
10 ha.
Table 1: Paraíba. Number of farms by size of holdings
Size of farms
Number of farms
Less than 10 ha
101 435
10 to 100 ha
36 840
100 to 200 ha
4 016
200 to 500 ha
2 880
500 to 2000 ha
1 180
More than 2000 ha
104
Are not defined
84
TOTAL
146 539
Source: IBGE. Agricultural Census 1995.
29.
According to these data, the “family farm sector” (i.e. composed of farms below
100 ha) would represent 95% of total agricultural sector in the State of Paraíba.
30.
Land concentration is high since the smallholder sector only covers 22% of total
agricultural lands. In particular, farms below 10 ha (65% of total) only cover 6% of total
agricultural land and large farms (over 500 ha) that represent only 0.9% of total farms
control 32% of total lands. Note that “agricultural land”, recorded by the Census,
represents only 70% of total geographic area.
6
MAIN REPORT
Table 2: Paraíba. Number of farms by size of holdings
Size of farms
Number of farms
Less than 10 ha
101 435
Area (´000 ha)
293
10 to 50 ha
30 243
648
50 to 500 ha
13 493
1 833
1284
1 335
146 455
4 109
More than 500 ha
Area not defined
TOTAL
31.
Land tenure includes different forms: the most important one is private property
followed by occupants and renters and sharecroppers.
Table 3: Paraíba. Land tenure
Land Tenure
Number of Farms
Area (´000 ha)
Owners
96 969
3 683
Renters
7 561
65
Sharecroppers
Occupants
Total
8 390
86
33 619
276
146 539
4 110
32.
Most occupants and sharecroppers are small farmers with holdings below 10 ha.
Nevertheless, the smallholder sector also includes many owners (estimated at 90 000).
33.
Land Use. Total agricultural lands under the 2006 Census cover 3.75 million ha
(66% of total area). Forestland covers 1.16 million ha, graze lands 1.99 million ha,
temporary crops cover 0.59 million ha and permanent crops cover 0.12 million ha
(Agricultural Census 2006).
34.
Main crops and livestock. At present, livestock is the main agricultural activity
in the State. In fact, there are 21 863 farms with goats (0.46 million heads);
19 744 farms with sheep (0.44 million heads); 91 716 farms with cattle (1.7 million
heads); 90 442 farms with poultry and 27 997 farms with pigs. (2006, Agricultural
Census). The main production is meat while goat's milk is growing steady since 2002: at
present, almost 2 000 farms produce goat’s milk (i.e. 18 000 lts/day), which is processed
and marketed within the State (i.e. almost 66% is purchased by the State for distribution
in the schools and other public institutions).
35.
Permanent crops include 17 197 ha with banana; 8 021 ha with cashew nuts;
11 793 ha with coconut, 850 ha with passion fruit, mangos and papaya (each), 1 704 has
with tangerines, 1 487 has with achiote and 110 has with grapes (Agricultural Census,
2006).
36.
Temporary crops include basic grains (i.e. beans, corn) as well as manioc and a
variety of vegetables for self-consumption. Expansion of these crops is highly limited by
water availability. Cotton and sisal are also cultivated on limited areas. Smallholders
cultivate most temporary crops.
7
MAIN REPORT
37.
Production systems. Six production systems have been defined for the semiarid
region of Paraíba, as follows: (a) Small self-subsistence farms combined with off-farm
employment; (b) Small farms combining self-subsistence crops with goat-sheep breeding
for meat production for local markets; (c) Small farms combining self-subsistence crops
with goat’s milk production for national markets and export; (d) Small farms combining
self-subsistence crops with cashew for local markets; (e) Small farms combining selfsubsistence crops with sisal production for national markets; (f) Medium and large
commercial farms dedicated mainly to cattle breeding.
38.
With the exception of the first production system where off-farm employment and
non agricultural activities constitute the main source of income, the rest of the abovementioned production systems are related to different “value-chains”: (a) The most
modern and dynamic one is the Goat Milk and dairy value-chain. On the basis of genetic
improvements and research started twenty years ago by EMEPA-Pa, nowadays about
2 000 small goat breeders are producing approximately 18 000 lts/day of milk. About six
years ago, the State of Paraíba included the purchase of goat milk for the provision of
food to poor households and some public institutions. This programme enhanced the
organisation of small producers (i.e. about 22 associations in 31 municipalities), the
establishment of ten small milk-processing plants and about twenty centres for the
collection and conservation of milk. Fluid milk is also sold on local markets. At present,
the growth of milk production is basically hindered by the lack of enough markets. Its is
estimated that the growth of the local market and the growth of cheese sales on regional
markets would only reach a modest rate (i.e. about 2% per year) while the potential
growth of milk production is much higher. Preliminary studies have shown important
markets for goat milk powder at national level as well as at international level. There are
no milk powder plants in the region and the different associations as well as the GoPa are
very interested in establishing a milk powder plant in the State. On this issue, the project
is still at pre-feasibility stage and some matters must be solved during project
implementation regarding the size of the plant, the cost of the investment and the
management and ownership arrangements. In addition the project foresees the settingup of complementary small dairy facilities to produce yogurts and cheese in the existing
cooperatives that collect and pasteurize the milk; (b) Goats and sheep breeding for meat
production is still very rudimentary. Usually, goat and sheep slaughter is made on very
rustic facilities and the marketing of meat is done through rudimentary and nonregulated channels. One important exception is the integrated and modern
slaughterhouse for small ruminants recently established in Monteiro by the municipal
Association of Goat breeders. These facilities could process 210 heads per day and the
organisation of regular and permanent suppliers is one of the challenges presently faced
by this association; (c) Cashew production includes the initial nut processing. The main
raw nuts marketing channel in the State goes trough to middlemen who carry to
selection and toasting plants in the towns. Most cashew small plantations (rather old and
low productive) are located in Seridó Oriental and Curimataú. There is room for
renovating plantations and for establishing initial selection and drying facilities of cashew
nuts in small plants at local level. The processing of the “false fruit” is also a possibility
but no facilities of this type have been identified in the region; (d) There are some old
sisal plantations in Curimataú and some locations of Oriental Seridó. New market outlets
have been found for this product and there is potential for renewing old plantations and
establishing small processing units at local level; (e) Practically all small farmers cultivate
small areas of beans, corn and manioc for self-consumption. Water availability and water
quality is the main limitation for these productions. The introduction of better water
supply facilities on selected spots would enhance these crops and increase food security,
to a certain extent.
39.
Low agricultural productivity characterised most of the smallholdings throughout
the semiarid region of Paraíba. Water availability is a limitation for the adoption of better
technologies. In addition, there is a lack of knowledge of available technological packages
8
MAIN REPORT
that could increase small farms yields and production. Finally, when technology is known,
its adoption is hindered by the lack of enough financial resources.
40.
The organisation of small producers around small selection and/or processing
facilities (i.e. owned by associations of producers) has proved to be a good strategy to
increase their productivity as well as their income. Actually, these processing units serve
as dissemination centres of better crop and harvesting practices, and the final prices paid
for the raw material are higher than the one paid by middlemen.
41.
Non-Farm Economic Activities. Due to the fact that most small farmers in
Paraíba practice subsistence farming, they usually seek off farm employment or other
economic and income-generating activities to supplement their farm income. A
substantial number of farmers are employed in the rural sector as farm workers. These
peasants migrate right after the planting of their subsistence crops and they typically
work for around four to six months after which they return to their farms for harvesting.
42.
Non-farm income is also generated by some rural housewives who are engaged in
traditional handicrafts of laces and embroideries ((i.e. “rendeiras”) or working as
employees in urban stores and restaurants or as domestic workers. Non-farm income
supplements the farm income, enabling the farm family to buy items not produced on the
farm and to educate their children. In many cases non-farm income exceeds farm
income.
43.
A special case is the one of the “small miners” (i.e. garimpeiros) in the Seridó.
The agricultural natural endowment of these areas was severely degraded by
deforestation, after the abandonment of cotton cropping. As a result, some
6 000 thousand rural families started the exploitation of very small mines of “semiprecious stones” (feldspar, quartzite) and kaolin. The geological distribution of these
mineral resources impede the entrance of medium and large mine equipment and these
circumstance provided a “niche” for the development of this activity. Their income is
complemented by vegetable production for self-consumption.4
44. Another special case is the location and specialization of handcraft leather production
in Cariri. Here, a significant number (700 to 1 200) of rural workers are specialized in
designing and manufacturing leather articles. They currently sell their products on the
regional market and have good perspectives for enlarging their activities to reach
markets outside the State.
45.
Non-farm income is also generated in several food-processing facilities, at very
small and medium scale, for the processing of goat’s milk. So far, dairy products from
goat’s milk have found an important market outlet at State level and it is expected that
these products would earn markets in the rest of the country. Manioc flour (i.e. “farofa”)
is processed in “casas de farinha” and sold at local level.
46.
Agricultural research and extension services have been reduced over the
past two decades as a result of fiscal constraints and privatising policies. However, in the
last six years a reconstruction process of public research and extension services has
started. Nowadays, the staff devoted to extension services to farmers is clearly under
dimensioned. The strengthening of extension services is one of the objectives of the new
GoPa and assistance has been asked for these purposes. In 1995, the number of farms
with public extension services was only 7018.
4
Although the State has initiated a support programme for these producers (PROMIN), there is still a
lack of accurate basic information regarding production conditions, prices of raw material, prices of
final mineral products, productivity, etc. These aspects would be analysed during the final design stage
of the project.
9
MAIN REPORT
47.
The best-organised extension services system is the goat milk production one.
This system is mostly private since the breeders municipal associations have established
a very efficient network of “local extension agents (LEA)” (mainly trained small farmers)
who are supervised and supported by professional extension agents (1 every 10 LEAs). It
is estimated that this system integrates approximately 100 LEAs as well as
10 professional extension agents.
48.
Services for products and inputs marketing are mostly in private sector
hands. Nevertheless, in the case of goat’s milk sub sector, the Government’s purchase
programme of milk has created a market for this production. In addition, private market
at state level also grew and more than 5000 lts/day are currently marketed in Paraíba’s
cities.
49.
Credit and financial services. PRONAF, the main source of credit to the
smallholder sector, started to operate in the State of Paraíba in 1998-99. In ten years,
from crop year of 1998/1999 to 2007/2008, PRONAF operations in the state of Paraíba
totaled more than R$ 600 millions, near US$ 300 million, for approximately
300 000 credits. Most were consisting in short run operation credit oriented to more
vulnerable groups organized in formal communitarian associations. In 2002 PRONAF
approved 11 000 loans for R$ 14 million and in 2006 it approved 40 000 loans for
R$ 150 million. In these years the number of families benefited by PRONAF is estimated
at 35 000. Almost 40% of loans have been granted to the most vulnerable groups (“lines
A and B”). However, high delinquency rates characterised most of PRONAF portfolio in
the State.
50.
PRONAF broke the barriers that in the past excluded small farmers from official
rural credit. This is probable its main virtue. The main weaknesses seem to be: (i) the
lack of quality and sustainability in the provision of technical assistance and extension
services that face the producers while implementing their productive project with
PRONAF resources and, (ii) the increasing number of delayed payments, arrears and
restrictions in the supply of medium and long run investment funds to family farm sector.
In an attempt to reduce arrears the Federal Government ruled that PRONAF operations in
the municipality should be suspended when arrears levels reached 20% of contracts. In
96 municipalities of the state, credit has been suspended in 2008.
51.
Investment loans are restricted by a series of reasons. On the one hand, most of
the demand for investment loans would fall in operation lines C, D and E, in which the
financial institutions share the risks with the Treasury. As a result, technical, bureaucratic
and collateral requirements to provide investment loans are higher than those applied to
lines A and B, which are operated by official banks in the name and at the entire
responsibility of the Federal Government. Rather than taking any risk, financial
institutions are remunerated for the operations they carry out for the government. On
the other hand, on the demand side, there seems to be a lack of viable sustainable
projects to be financed. Most of demands are poorly articulated into production chains
with a clear business strategy and would not pass the initial steps of any serious
investment project appraisal. At the bottom of arrears and insufficient investment credit
supply are inadequate institutional arrangements governing the functioning of PRONAF.
Nevertheless, in 2004-2007, investment loans in Paraíba have reached 25% of total
loans.
52.
In the last five years, the Banco do Nordeste has started the microfinance
programmes CREDIAMIGO and AGROAMIGO in all the Northeastern States. CREDIAMIGO
only works with urban clients. On the contrary, AGROAMIGO works in the rural sector
with small farmers. It is important to notice that AGROAMIGO works with PRONAF
resources and the beneficiaries’ eligibility criteria are exactly the same. The
important feature of AGROAMIGO is the inclusion of “local agents” (paid by the Bank)
that support the farmers in the formulation of their loan applications and also supervise
10
MAIN REPORT
the use of funds. The results have been positive and the rate of delinquency of the
AGROAMIGO programme is much lower than the PRONAF average.
53.
The PRONAF Garantia Safra provides production insurance to low income rural
producers. The compensatory insurance is paid when production losses due to drought
exceed 50% of expected production defined according to technical parameters applied to
each municipality. The benefit is paid in cash, in six installments over a period of six
months. It applies to all family farmers with non irrigated cultivated areas of basic food
stuff and cash crops between 0,6 and 10 hectares in the Semiarid region. Garantia Safra
functioning in a municipality requires a special agreement between local (municipal),
state and Federal governments: (i) local government is responsible for payment of
enrollment fees of beneficiaries producers (more a symbolic amount than as insurance
premium); (ii) state government provides technical assistance, production supervision
and losses certification; and (iii) the federal government, through PRONAF, pays the to
payment of compensation. In Paraíba, 90 000 families were enrolled in the Program in
161 municipalities during 2008. The programme has resources of approximately
R$ 140 million.
54.
Garantia Safra is undoubtedly a very important instrument to lessen the climate
effects on poor producers. On the one hand, it provides families with basic means to
survive in drought years and to seek for alternative sources of income; on the other
hand, it prevents, to certain extent, poor families selling their animals to cope with the
effects of adverse weather. De-capitalization in drought years prevents accumulation of
productive capital and is certainly at the root of poverty reproduction in semiarid regions
of Paraíba. Recently, PRONAF Garantia Safra has introduced risk mitigation tools for
smallholders which comply with agro-ecological zoning restrictions and technical
recommendations regarding sustainable cropping.
55.
Environment5. The Project Area is located in the Caatinga Bioma that covers
11% of the Brazilian territory. The Caatinga is characterised by low rainfall (i.e. 400 to
600 mm) distributed unevenly during the year. In addition, severe droughts affect the
region every ten years. Most rivers in the region have seasonal regimes but there are
significant underground water resources. The bioma is considered very heterogeneous
including 12 typologies with permanent rivers, mountain “refugees” and temporary
humid areas. Natural vegetation is of “savana estépica” type with bushes adapted to the
lack of water (i.e. 932 species of trees and bushes). Animal life includes 348 bird species
and several reptiles. The Caatinga has suffered an intense process of degradation.
Livestock and food-crops have occupied large areas and desertification is affecting most
of them.
56.
All micro-regions included in the Project Area have significant biological diversity.
There are, at least, five priority areas for biological conservation: i.e. São João do Tigre e
Cariri Velho-Sumé, within Cariri Ocidental Paraibano; Cabeceiras in Cariri Oriental
Paraibano; Algodão de Jandaíra, in Curimataú and the Juazeirinho, that covers parts of
the Seridó Ocidental and Seridó Oriental.
57.
There are also two Environment Conservation Units: (i) Cariri and (ii) Onças (i.e.
South American jaguars). In addition, two private properties, within the Project Area
have been classified as Private Reservations of Natural Patrimony.
58.
The State of Paraíba has created the Environment Protected Area (EPA) of Cariri,
in order to protect the caatinga bioma in parts of this territory. In the Cariri Oriental,
there are 2.810 km2 that include the municipality of Cabaceiras, as part of the ecological
corridor of caatinga that reaches the State of Pernambuco.
5
For more information see Working Paper 7 to this Report.
11
MAIN REPORT
59.
The municipality of Juazeirinho, in Seridó Oriental, has a very high biological
importance since the “caatinga arborea densa” has been located in different spots of this
region. The Curimataú Occidental includes an area of 700 km2, in the municipality of
Algodão de Jandaíra, considered the “transitional area” between caatinga and agreste.
60.
Environment legislation in the State started in 1981 and developed during the
1990’s. Nowadays, the Secretariat of Science, Technology and Environment (SECTMA),
established in 2005, is the responsible for the forestry, water resources and
environment. It replaced the Extraordinary Secretariat for Environment, Water and
Mineral Resources created in 1997. In addition, there are other institutions related to the
environment management: (a) the Superintendence of Environment Management
(SUDEMA), in charge of technical studies and the supervision of environment law
enforcement: (b) the Environment Protection Council (COPAM) composed of various
secretariats and organisations, with functions of discussing issues and formulating
policies and activities; (c) the Water Management Agency (AESA) and, (d) the Water
Resources Council (CEHR).
61.
Recently, SUDEMA has signed co-operation agreements with EMATER and the
SETDE. The agreement with EMATER gives resources to this institution for training of
extensionists and farmers on environment and natural resources conservation. The
agreement with SETDE is related to PROMIN (the small mining fostering programme) and
deals with the introduction of environment concerns related to these activities.
62.
The Federal Government, through the Institute of Environment (IBAMA) enforces
federal laws related to environment protection. In particular, it is responsible of the
supervision of the management of the Environment Conservation Units located within the
State. However, the management of all forestry resources has been transferred to the
State. Municipal governments also carry out constitutional mandate for environmental
protection, responsible for enforcing environmental law at the local level. In Paraíba,
142 municipalities have a municipal body responsible for environmental protection (IBGE,
2008).
B. Policy, governance and institutional issues, political and economic issues
63.
National Strategy for Rural Poverty reduction. Reducing rural poverty is a
major aim of the Brazilian government, and there are many policies and programmes
operated by different government entities designed to have major effects on rural
poverty. At the federal level, the thrust of these policies can be summarized as follows:
(a) Safety net policies, consisting mainly of income transfer programmes of which
the most important are the rural pension scheme (all rural citizens of 60 years
or more receive a minimum wage as pension), and Bolsa Familia, a
conditional cash transfer programme to poor families covering the entire
country (urban and rural), which in 2006 reached 11.1 million families
receiving R$ 8.2 bn, equivalent to 0.4% of Brazil’s GDP.
(b) Support to family farms, particularly small farms, through the Family Farming
National Programme (PRONAF), a massive programme of subsidized farm
credit, assistance for small agro-industries, crop insurance, and support for
rural infrastructure, extension and training. PRONAF has various credit lines
with different degrees of subsidy. The credit line accessed by a particular
farmer depends on his/her income. There are seasonal and medium-term
credit lines, and for specific groups of the population (like PRONAF Mulher and
PRONAF Jovem). PRONAF is currently an umbrella program, which constitutes
the strategic core of many policies and actions, as well as the strategic pillar
of different public and private agents. In this sense, the program seeks
permanent integration and co-ordination with other initiatives, programs and
12
MAIN REPORT
projects. In particular, the MDA and the Agricultural Family Secretariat have
been working on the following lines: (i) to articulate and negotiate with
different ministries and other public institutions all policies and actions that
can affect the situation and development of the smallholder sector; (ii) to
finance directly and to articulate other sources of financing in order to
improve basic infrastructure at local level with the aim of enhancing the
productivity of the smallholder sector and reduce costs of "externalities"; (iii)
to finance agricultural production of the smallholder sector (either
investments or working capital); (iv) to train farmers either on productive
techniques and/or in management skills (technical assistance). More recently
emphasis have been given to recreation and strengthening of rural extension
and technical assistance services at state and municipal levels.
The main lines of action of PRONAF are: (1) operational and investment credit
lines channeled through Banco do Brazil and Banco do Nordeste to eligible
beneficiaries; (2) investment program to improve basic and social infrastructure,
and (3) a large training and extension program. PRONAF is targeted to family
farmers, and the main eligibility criteria are: (i) Employment of family labor with
a maximum of two permanent employees; (ii) Holdings with areas below the
equivalent of 4 fiscal-modules and estimated family gross income that varies
from year to year; (ii) Living in the farm or in rural towns close to the holdings;
(iv) At least, 80% of total family income should come from the farm and/or 50%
of total family income in the case of poultry, pork and other intensive animal
husbandry activities; (v) In the case of farmer associations, at least 60% of the
members should be eligible as individuals. In all cases, the extensionists and the
rural trade unions certificate the condition of "family farmers" to be eligible by
PRONAF.
Since 2003 PRONAF has been continuously extending its scope and financial
instruments. A set of subprograms has been created to deal with special cases as
well as to attend specific demands of social groups and to meet particular policy
goals defined by the Federal Government. Amongst the subprograms it is
worthwhile mentioning the following: PRONAF Jovem, aimed at financing
productive initiatives of male and female youngsters living in rural areas;
PRONAF Mulher, created to channel financial resources directly to rural women;
PRONAF Agroindustria, designed to finance communitarian and associative
investments of family farmers in small agro-processing facilities; PRONAF
Garantia Safra, which provides an insurance against production losses due to
adverse weather conditions.
Launched in 1997, PRONAF became operational in 1998 and in that year
benefited approximately 175 thousand families. Ten years later the number of
beneficiaries had overcome 2 million families. In 2008 total credit assigned by
PRONAF to family farm sector in Brazil reached R$ 10 billion.
(c) Another form of support is through the Programa de Aquisição de Alimentos
da Agricultura Familiar (PAA)––a government programme to procure food
from small farmers.
(d) Land access programme with three prongs: (i) expropriation with
compensation of abandoned or inefficient farms, through the Assentamentos
Sustentáveis para Trabalhadores Rurais programme; (ii) subsidized loans to
groups of landless or nearly landless rural workers to buy farms privately
identified and negotiated through the Credito Fundiario programme; and (iii)
support to agrarian reform settlements through the Desenvolvimento
Sustentável na Reforma Agraria programme.
(e) Territorial rural development actions focused on selected, mostly poor
territories, coordinated by MDA’s Secretaria de Desenvolvimento Territorial
and the Casa Civil, mainly through the large Territorios da Cidadania
13
MAIN REPORT
programme, which is expected to disburse R$ 11.3 billion in 2008 trough 15
ministries.
(f)
Various federal initiatives to improve the satisfaction of basic needs of
infrastructure in rural areas through programmes like Saneamento Rural,
Proagua Infraestrutura, Luz para Todos and others, or to attend to special
rural needs through programmes like Conviver, Agricultura Irrigada,
Probacias, Proteção de Terras Indígenas and others.
(g) Programmes in the environmental area of direct importance for poverty
reduction. The most relevant are the Programa Nacional de Combate à
Desertificação, the Programa Nacional de Apoio à Agricultura de Base AgroEcológica nas Unidades Familiares, the initiatives of various state
governments to protect the caatinga biome supported by two GEF projects,
and the programme for sustainable land management in the sertão of the
Government of Bahia supported by a GEF project. These programmes are
particularly important for the Northeast.
64.
The current Administration has increased much the coverage of Bolsa Familia and
has intensified the federal emphasis on agrarian reform and the support to family
agriculture, reflected in higher budgetary allocations, and has also launched the
Territorios da Cidadania programme. There have also been innovations oriented to
gender equity and to insure small farmers against price and weather risks.
65.
POVERTY REDUCTION INSTITUTIONS AND PROJECTS. There is a large number of
government and non-government institutions in Brazil at the federal and state level
involved in rural poverty reduction. Among federal entities, the Ministry of Agrarian
Development (MAD) and the Secretariat of International Affairs (SEAIN) of the Ministry of
Planning, Budget and Management should receive especial mention. The former is IFAD’s
main reference for family agriculture and rural development policies, while the latter is
IFAD’s official counterpart in Brazil. Other federal level entities with which IFAD has had
or could have valuable partnerships are the Bank of Brazil (BB), EMBRAPA, Ministry of
Science and Technology (MCT), and SEBRAE.
66.
Institutions operating at the regional level in the Northeast worth mentioning as
potential valuable partners are the Bank of the Northeast (BNB), the Institute for the
Semi-arid region (INSA) of the MCT, and the Northeast Regional Development
Corporation (SUDENE), which was reinstated in 2007. State governments have been
committed and reliable IFAD partners in the operation of investment projects. As shown
by Prosertão in Sergipe and Progavião and Terra de Valor in Bahia, state governments
are close to the areas of operation, directly accountable to the potential beneficiaries and
to the state population, and likely to develop strong project ownership.
67.
Among non-government institutions, CONTAG and FETRAF are potential national
level partners. They are already participating in REAF - the Southern Cone family
agriculture network supported by IFAD that is part of the MERCOSUR institutional
framework. Also, several rural workers unions at state and municipal levels are IFAD
partners in the Dom Helder Câmara project. There are also many state and local level
civil society, knowledge, and social movement organizations involved in a variety of
activities relevant to IFAD’s mandate with which the Fund could establish constructive
partnerships. The Dom Helder Câmara project has shown the usefulness of such
partnerships in project implementation, but they could also be extended to knowledge
management (KM) and policy dialogue (PD).
68.
There are two relevant type of entities with which IFAD has entered into
partnerships to a limited extent: municipal governments and the private sector. In view
of the decentralization trend ongoing in Brazil and the growing relevance of municipalities
14
MAIN REPORT
in rural development, municipal governments appear as potential partners particularly in
the implementation of state projects. With respect to the private sector, three types of
useful partnerships could be envisaged: in the provision of services like technical
assistance or credit; in the establishment of productive alliances in value chains between
private sector firms and small farmer groups supported by IFAD projects; and in the
provision of non-reimbursable funds and know-how by private firms to carry out activities
supported by the Fund to benefit the rural poor. A growing sense of social responsibility
of Brazilian firms and an increasing number of private sector foundations in Brazil favour
the establishment of the latter type of partnerships, already tried out with success in the
Dom Helder Câmara project.
69.
As documented in the Country Programme Evaluation, partnerships with
international institutions are weak, with the exception of the Global Environmental Fund
(GEF), which is financing an environmental operation linked to the Dom Helder Câmara
project. Lack of partnerships with the World Bank, with the exception of the co-financing
of some field investments in the case of the Dom Helder Câmara project, is particularly
noticeable in view of the Bank’s large poverty reduction programme in the rural
Northeast with characteristics in many ways similar to those of IFAD’s projects.
70.
The GOB looks for a strong co-ordination and complementation between the ongoing WB-funded projects and other initiatives such as the present Programme proposal.
The beneficiaries and the areas covered by the WB programmes have been taken into
consideration for determining beneficiaries eligibility criteria and other targeting
mechanisms in the proposed IFAD Programme.
71.
Rural Poverty Reduction Policies and Institutions at State Level6. Reducing
poverty and rural poverty is permanent objective of the State of Paraíba government.
Hence, there are many policies and programmes operated by different government
entities designed to have major effects on rural poverty. As a matter of fact, all federal
government programmes above-mentioned are under implementation in the State and
various state agencies are directly involved in their execution. Directly linked to the
Governor are the Secretariats of State, which lead sub-systems of organizations in
different hierarchical levels.
72.
The Secretariat of Planning and Management –SEPLAG- is in charge of the
formulation and management of the state government’s planning and is also the one who
leads the entire process of articulation with international organizations. It has recently
prepared the long-term development plan (Paraíba 2020) with the participation of all
GoPa areas and the 12 micro regions. SEPLAG is also in charge of the regional planning
and policy articulation at geographical level, including the co-ordination of municipalities.
73.
SEPLAG includes the Municipal and State Development Institute (IDEME), the PMU
of COOPERAR (WB funded project for rural poverty combat) and runs the Poverty
Eradication Fund (FUNCEP): (a) IDEME is in charge of the formulation of studies and
plans at local level. It has prepared thematic maps for all municipalities and micro
regions; (b) COOPERAR has ended its first five-year phase and now it is starting a second
phase. It covers all rural areas of the State. COOPERAR so far, has been almost
exclusively financing social and basic infrastructure at rural community level (i.e. water
supply, rural electrification, warehouses, etc.). In the next years it would also finance
productive investments of “producers associations”. Given the size of potential demand,
COOPERAR is implemented as a “demand driven” mechanism: i.e. it receives project
proposals from the “municipal development committees” organised under the project,
helps technical preparation of subprojects and finance investments after a screening
process. In other words, its approach does not target its actions on specific locations or
activities, as it would do the proposed Project; (c) FUNCEP is funded with federal and
6
15
MAIN REPORT
state funds. It is funding various programmes including the acquisition of goat milk and
its distribution to elementary schools. Last year it has spent US$ 8 million for these
purposes.
74.
The Secretariat of Agricultural Development and Fisheries (SEDAP) is the head of
the agricultural public sector in the State. SEDAP is organised in two Executive
Secretariats (i.e. Agriculture and Livestock) and six Executive Managers (i.e. Agricultural
Production, Agricultural Defence, Fisheries, Rural organisation, Marketing and Special
Programmes). It also supervises various institutions and programmes related to the
sector. The main ones are the Technical Assistance and Extension Enterprise (EMATER),
the Agricultural Research Enterprise (EMEPA), the Land Institute of Paraíba (INTERPA),
the ADAPA (Sanitary Animal and Vegetal Defence Service of Paraíba and the Agricultural
Services and Marketing Enterprise (EMPASA). It also comprehends PRONAF’s Executive
Secretariat, which supervises PRONAF’s general operations in the state.
75.
EMATER is part of the National System of Technical Assistance and Rural
Extension, lead by the Ministry of Agrarian Development – MDA, who in its turn is
responsible for the National Programme for Agrarian Reform – PNRA, and the National
Programme for Strengthening Family Agriculture – PRONAF. It emphasizes the territorial
focus which guides the implementation of citizenship territories. It maintains intimate
articulation with other policies and institutions linked to support small farmers and poor
rural populations, such as the Ministry of Social Development. The latter implements,
along with the Brazilian Company of Stocks – CONAB, food purchasing programmes from
rural poor in view of supplying local schools as well as other state and federal educational
institutions.
76.
The federal government, after years of being abandoned by previous state and
federal governments, have recently strengthened EMATER system. In some states like
Paraíba, the entity has been receiving very strong support in regards to the
reconstitution and training of staff as well as progressively improving budget allocations.
A large institutional modernization programme is being prepared to be presented to the
MDA, in order EMATER to become a second-tier organization. In this condition it will be
ready to create and lead a network of technical assistance and rural extension for family
agriculture involving other public entities, private agents, and NGOs.
77.
EMATER is, therefore, in Paraíba, the closest governmental institution to family
agriculture, with a very a strong influence in the semi-arid region. The institution is under
a re-construction process and in spite of its presence in each of the 222 municipalities of
the State, it lacks of sufficient personnel: at present, the ratio is just 1 extensionist every
1 500 farmers. EMATER is recruiting 200 extensionist in 2008 and the objective is that of
having one extension office per municipality at the end of 2009. In 2008, EMATER budget
reached US$ 33 million.
78.
EMEPA has a well trained staff distributed among 11 research stations throughout
the State of Paraíba. In particular, EMEPA has developed the goat milk production
programme during the last twenty years. In 2008, EMEPA budget reached US$ 5 million.
EMEPA is recognized, at national level, as one of the most important research agencies in
goat genetics and development. It has 80 full time professional researchers (out of which
4 are PhD and 40 masters) as well as 262 staff members.
79.
The Secretariat of Economic Development and Tourism (SETDE) is in charge of
fostering economic development of various productive sectors in the State. It
encompasses various entities related to different economic sectors. The main ones are as
follows: (a) the Mining Development Company (CDRM) which is in charge of carrying out
geological prospective studies, underground water exploitation and support to mining
enterprises; (b) the Handicraft Programme “Paraíba em Suas Mãos ”, in co-ordination
with the Ministry of Science and Technology of the federal government, the Secretariat of
16
MAIN REPORT
Human Development, etc. (c) the Industries Development Company (CINEP) that
provides support to the establishment and development of small industries; (d) the Micro
credit Programme (Meu Trabalho); (e) the Mining Promotion Programme (PROMIN)
oriented to the support of small mining firms, etc.
80.
The Secretariat of Science, Technology and Environment (SECTMA) established in
2005, is the responsible for the forestry, water resources and environment as well as for
promoting technical education services It replaced the Extraordinary Secretariat for
Environment, Water and Mineral Resources created in 1997. In addition, there are other
institutions related to the environment management: (a) the Superintendence of
Environment Management (SUDEMA), in charge of technical studies and the supervision
of environment law enforcement: (b) the Environment Protection Council (COPAM)
composed of various secretariats and organisations, with functions of discussing issues
and formulating policies and activities; (c) the Water Management Agency (AESA) and,
(d) the Water Resources Council (CEHR).
81.
At municipal level, several “prefeituras” (municipalities) have their own technical
offices for agricultural development including support services to farmers and
associations of rural population.
82.
The “Pacto Novo Cariri” is a civil society initiative without any kind of “official
establishment”. Nowadays it also includes representatives of the Federal and State
Governments as well as municipal authorities, communal associations, local communities,
financial institutions, universities, foundations, etc. At present, institutions of 31
municipalities of the region are participating in this initiative that has evolved into a
Sustainable Development Programme (i.e. PROCARIRI). This initiative undertakes
different activities related to agriculture, tourism, science and technology, handicrafts,
education and environment. One member of the Pacto Novo Carirí would be a member of
the PROCASE Steering Committee.
83.
The “Fórum de Desenvolvimento da Mesorregião do Seridó” (FÓRUM MESO
SERIDÓ) was established on June 2007 as a civil association with the objective of
fostering regional development. The Forum is composed of representatives of public
institutions (federal and state), private institutions and civil society organisations. The
Development Council for the Differentiated Region of Paraíba has been established within
the FORUM. One member of the FORUM would be a member of the PROCASE Steering
Committee.
C. The IFAD country programme
84.
IFAD has funded six projects in Brazil for a total lending amount of
US$ 142 million and US$ 277 million of counterpart funds. All IFAD projects have focused
on the Northeast, and all have included loans with ‘ordinary’ lending terms. Ongoing
operations include the Dom Helder Câmara project (loan BR-1101), with a total cost of
US$ 93.4 million and an IFAD loan of US$ 25 million, and the Terra de Valor project,
(loan BR-1135), with a total cost of US$ 60.5 million and an IFAD loan of
US$ 30.5 million. Policy Dialogue (PD) was mainly among MERCOSUR countries through
the FIDA-MERCOSUR and FIDA- REAF programmes in the Southern Cone.
85.
The Country Programme Evaluation (CPE) carried out in 2007 concluded that the
performance of the project portfolio as a whole was good. IFAD-funded operations
contributed to increasing incomes and improving livelihoods in the Northeast, mainly by
promoting water security, enhancing agriculture development and natural resources
management, and facilitating the participation of the rural poor in the development
processes through improved access to education, infrastructure, and other support
services. Achievements in women empowerment were also noticed, in the facilitation for
example of women’s access to identity documents. Off-farm activities, mainly traditional
17
MAIN REPORT
handicrafts and other artisanal industries were supported although in a minor way. IFAD
projects contributed to enhancing grassroots institutions and NGOs by involving them in
project activities. Sustainability prospects were found encouraging.
86.
The main weaknesses found by the CPE included inadequate attention to market
linkages and weak performance in non-project activities like PD and KM. In the other
hand, IFAD-assisted operations contributed to the introduction of several location-specific
innovations of two types: (i) those concerning the general approach to rural
development, for example a shift from a top-down to a bottom-up approach; and
(ii) those related to technology and infrastructure, focusing on low-cost, simple, easy to
absorb technologies. However, the scaling up and replication of innovations was weak, as
linkages with KM and PD were not given adequate attention, thus limiting the
opportunities for replicating successfully tested innovations. Finally, partnerships with
international agencies were particularly weak.
II. POVERTY, SOCIAL CAPITAL AND TARGETING
A. Rural poverty, information and analysis
87.
Incidence and Distribution of Poverty in Brazil. Poverty is large in Brazil. In
2004, the percentage of population under US$ 1 per day was 7.5% and that under
US$ 2 per day 21.2%. This places Brazil in 8th position among LA countries by this
welfare indicator–below Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, Dominican Republic,
Panama, and Uruguay.
88.
Using consumption as welfare indicator and according to region-adjusted poverty
lines it can be seen that there are big poverty differences between rural, urban and
metropolitan areas. National poverty incidence is estimated at 52.8%: urban poverty
incidence reaches 50% while rural poverty incidence is 66.3%. These figures also show
that 8.5% of all population and 20.6% of the rural population being extreme poor, and
the Northeast being poorer than Brazil as a whole.
Table 4: Brazil: Poverty Incidence (%), 2002-3
Extreme
poverty line
Regions
Upper
poverty line
BRAZIL
National
8.5
52.8
Metropolitan
3.1
44.0
Urban non metropolitan
8.1
54.3
All urban
6.0
50.0
20.6
66.3
3.6 – 7.6
33.4 – 38.5
Rural
NORTHEAST
Metropolitan
Urban
15.3
64.9
Rural
30.6
76.3
Source: World Bank (2007: 42). Based on the 2002-3 Pesquisa de
Orçamento Familiar (POF).
89.
Geographical distribution of poverty. Although rural poverty is spread
throughout Brazil, most rural poor are in the Northeast, where the headcount rates are
high. Out of an estimated 1.79 million poor rural households in 2006, approximately
1.17 million or 65% are in the Northeast. About 275 thousand poor households with
1.30 million people are found in the rural Southeast, mainly in the northern parts of the
State of Minas Gerais, which share many characteristics with the Northeast. Even in the
18
MAIN REPORT
prosperous South some 130 thousand rural households with some 610 thousand people
are poor.
90.
According to the number of rural poor and the proportion of poor in the rural
population, northeast rural States lead both rankings. Bahia, Maranhão and Pernambuco,
in this order, show the highest numbers of rural poor. Maranhão, Alagoas and Piauí are
the poorest in terms of rural poverty incidence. The figures are impressive: in the case of
the Maranhão, 60.5%of the population is poor and there are 30.2% extreme poor or
indigent.
Table 5: Ranking Indigence and rural poverty – Population
(Brazil – 2004)
Indigentes rurais
Bahia
Maranhão
Pernambuco
Ceará
Piauí
Alagoas
Minas Gerais
Paraíba
Rio Grande do Norte
Rio Grande do Sul
Paraná
São Paulo
Espirito Santo
Mato grosso
Sergipe
Mato Grosso do Sul
Góias
Rio de Janeiro
Santa Catarina
Pobres rurais
Bahia
Maranhão
Pernambuco
Ceará
Minas Gerais
Piauí
Alagoas
Paraíba
Rio Grande do Norte
São Paulo
Rio Grande do Sul
Paraná
Mato grosso
Góias
Espirito Santo
Sergipe
Santa Catarina
Rio de Janeiro
Mato Grosso do Sul
630.366
546.752
420.134
349.514
266.456
250.806
147.572
131.092
115.626
112.927
85.474
68.576
37.585
34.647
34.464
28.055
21.039
15.229
3.476
1.733.192
1.094.307
951.684
912.852
647.545
569.997
537.499
377.916
303.323
286.314
276.507
264.200
181.487
178.646
140.953
114.772
90.944
87.773
86.663
Table 6: Ranking Indigence and rural poverty
(% of rural population - Brazil – 2004)
Indigentes rurais
Maranhão
Alagoas
Piauí
Pernambuco
Ceará
Paraíba
Rio Grande do Norte
Bahia
Sergipe
Mato Grosso do Sul
Espirito Santo
Paraná
Rio Grande do Sul
Mato grosso
Minas Gerais
São Paulo
Rio de Janeiro
Santa Catarina
Góias
Pobres rurais
Maranhão
Alagoas
Ceará
Piauí
Pernambuco
Paraíba
Bahia
Rio Grande do Norte
Mato Grosso do Sul
Sergipe
Mato grosso
Góias
Espirito Santo
Minas Gerais
Rio de Janeiro
São Paulo
Paraná
Rio Grande do Sul
Santa Catarina
30,2
24,9
23,8
22,2
19,8
15,3
15
14,7
10,3
8,6
6,5
6,2
6,2
5,5
5,3
4,7
3,8
3,4
3,1
60,5
53,4
51,7
50,9
50,2
44
40,5
39,2
36,5
34,3
28,7
26,7
24,2
23,1
22,1
19,5
19,1
15,2
8,8
Source: Information compiled from poverty estimates by Rocha (2006).
91.
Types of rural poor households. In 2006, about 40% of the rural poor
households were small farmers (with or without wage income). Those relying solely on
the family farm, without access to labour markets, outnumber the “peasants with wages”
19
MAIN REPORT
by nearly 8 to 1. No less important, over 823 thousands or 46% of rural poor households
lived only on wages, without any access to land.
92.
With the exception of rural households consisting only of unemployed workers, the
highest incidence of poverty is among rural households relying on farming. About one
quarter of family farmers are poor (the rate is higher in the Northeast).
93.
According to the 1996 Agricultural Census, 4.1 million rural holdings were family
farms. They included 2.6 million households with very low income. More than half of the
rural small holders concentrated in the Northeast, where there were 1.46 million poor
peasant households. Based on the available evidence, it is clear that the vast majority of
small holders are bound to remain in poverty unless some significant change is brought
about in their economies. Such significant changes should touch upon several critical
constraints affecting their performance: water (chiefly in the arid interior of the Northeast
and parts of Minas Gerais and other states); roads (especially in the Amazonia and the
Cerrados); farmer education; technical assistance (the limited numbers of state-level and
federal extensionists are inadequate for the millions of small holders); and credit (micro
credit is scarcely developed, and most small holders are excluded from financial
institutions).
Table 7: Number of family farmers in Brazil
Regions
North
No. of Holdings
Total
No. of Familiar
Holdings
National Total
(%)
Regional
Total
(%)
543.713
446.177
10,3%
82,1%
Northeast
2.798.239
2.312.678
53,3%
82,6%
Southeast
993.978
546.046
12,6%
54,9%
1.198.542
918.827
21,2%
76,7%
267.337
115.325
2,7%
43,1%
5.801.809
4.339.053
100,0%
74,8%
South
Center-West
BRAZIL
Source: IBGE, Agrop. Census, 1995/96. FAO/INCRA, Perfil da Agricultura familiar no Brasil: dossiê estatístico
(Aug./96).
94.
Poverty and Rural Poverty in the state of Paraíba7. The State is exceptionally
poor even by Northeast standards: 55% of its population is poor, and two-fifths of
Paraíba families live on less than one-half of the minimum wage8 (versus 22%
nationwide). About 29% of the total state population resides in rural areas, where the
share of households living on less than one-half the minimum wage rises to 56%. In
2003, only 32% of rural households in Paraíba had piped water, 57% had some
sanitation service, and 64% had electricity compared, respectively, with 58%, 72% and
82% for rural Brazil as a whole and 88%, 95% and 99% for urban Paraíba.
95.
The rate of rural poverty in Paraíba (i.e. estimated at 67.7%, including 27% of
extreme rural poverty) is one of the highest in Brazil. In The incidence of rural poverty in
the semiarid region is also higher than the rate for the whole State. Food insecurity is
affecting almost 68% of rural households in the State of Paraíba.
96.
The family composition of rural population indicates that rural poor is typically
associated with families composed of two adults and two or more children under 14 years
of age (94% of total poor rural households).
7
For more information, see Working Paper 1.
8
The minimum wage in Brazil is currently R$ 415/month, equivalent to US$ 207 at current exchange
rate.
20
MAIN REPORT
97.
The incidence of poverty within women is the same than for men. This is
associated with better level of education among women as well as with the existence of
urban job opportunities for women. On the other hand, the incidence of poverty among
rural households headed by women is higher than the average.
98.
Illiteracy is highly co-related with poverty. Actually, almost 60% of rural poor are
illiterate in the State of Paraíba.
99.
Poor rural households perceive incomes from different sources: i.e. 71% of
incomes come from wages or self remunerated work; 18% come from pensions and 10%
from other types of public assistance (food assistance, scholarships, gas subsidies, etc.).
100.
Only 8% of rural poor have permanent jobs while 21% perceive wages under
temporary and precarious jobs. Almost 20% perceive incomes from their farms or other
self-employment activities (i.e. handicrafts, small shops, etc.). Open unemployment is,
therefore, very high: it can be estimated that almost 50% of rural population is
unemployed. About 50% of total rural poor households receive some kind of public
assistance (“(bolsa família, bolsa escola, bolsa alimentação, cartão alimentação, auxílio
gás”).
101. In brief, rural poverty is caused by a relatively weak natural resource base,
vulnerability to frequent droughts, low labour productivity, high levels of illiteracy and
poor quality and coverage of education, relatively large family size, poor access to basic
infrastructure and services, skewed land distribution, and poorly functioning rural
financial markets. The data also reveal considerable heterogeneity in natural resource
endowments, economic activity and welfare indicators across the region. This suggests
the importance of a multi- pronged set of exit strategies to meet the specific needs of
diverse groups, including: (a) intensification of the economically viable small-farm sector
(raising labour productivity and incomes by improving the supply of public goods,
technology transfer, rural land and financial market reform, and building of social
capital); (b) stimulating growth of the rural non-farm sector, especially processing and
services (improvements in education, roads, electricity and communications to lower
transaction costs and improve functioning of markets); (c) accepting a certain level of
migration as inevitable and rational (especially among the young, for whom investment
in education is therefore essential); and (d) provision of adequate safety nets for those
rural poor who will not benefit from intensification of smallholder farming, expansion of
commercial agriculture and non-farm activities, or migration (typically the rural elderly
and smallholders in areas vulnerable to drought and other natural resource problems).
B. The target group
102. Rural population in the Project Area is estimated at 170 000 inhabitants (i.e.
approximately 35 000 rural households). Most of them live under poverty conditions.
Total number of farms is about 31 000. More than 56% have less than 10 ha and 85%
have less than 50 ha, which is considered as the maximum size for the “family
agricultural sector” in the region.
103. Therefore, the potential target group of the Project is composed of approximately
28 000 poor rural households. The potential target group includes about 25 000 poor
small farmers and 3 000 landless rural households dedicated to small mining, handicrafts
and other jobs. Out of this number, it is estimated that almost 11 000 rural households
live under conditions of extreme poverty (i.e. indigents).
21
MAIN REPORT
104. It has been found that the potential beneficiaries have developed acceptable
degrees of organisation and numerous “small farmers associations” are established in
every municipality. This is the result of long years of participatory activities fostered by
some development projects (i.e. Cooperar) as well as by the ongoing participative
planning policies.
105. The Project Beneficiaries would be part of the potential target group according to
the different types of project components and activities. It is estimated that the social
development component as well as the environment component would cover the entire
Project Area and the number of beneficiaries (including children) would almost cover
most of the rural households. On the other hand, the productive development component
would focus on specific activities and locations and therefore, the number of direct
project beneficiaries would be around 30% of total potential target group.
106. Community Associations. During the last 20 years community associations
(“associações comunitárias “) have grown throughout the State and the project area.
The Brazilian legislation (i.e. Civil Code, arts.53 to 61) promotes the creation of these
associations in order to foster social and economic development. They have all legal
rights to carry out infrastructure and social works and investments as well as economic
and productive activities. Previous projects in the region (in particular, COOPERAR) have
worked with these organisations. At present, there are approximately 4 500 community
associations in the whole state, and 859 in the Project area. Hence, on average, each
municipality includes more than 15 associations. Many of these organisations have
become co-operatives, under the corresponding legislation. Therefore, the potential
target group presents an acceptable degree of organisation that would facilitate the
project activities.
107. The actual level of organisation of these associations varies widely, ranging from
some very active in putting forward the community’s demands and very effective in
attracting public funds and social benefits to families and community as a whole, to some
very weak and even inoperative at all. Many associations function only as an instrument
to get benefits from projects that require formal organisation as a conditionality; once
the immediate goal is reached they enter into a dormancy status which will last until a
new opportunity to receive external benefits is offered. While others are pretty active
irrespective to the presence of development projects’ activities and instead of waiting
passively for opportunities work to create opportunities and to attract benefits from
public and private sources. Some are insulated and dependent on traditional political
channels to become beneficiaries of public policies, while others have developed a social
relations network which can be complex and sophisticated, including relations with public
and private institutions, ONGS, foreign aid agencies, religious groups and political
parties.
108. Based on available studies on social capital in rural areas, particularly in the
context of rural poverty combat projects co-financed by the World Bank and agrarian
reform settlements, it is possible to sustain that there is an important network of social
organizations spread in the project rural area, which validates PROCASE implementation
strategy to carry out its field activities mainly through associations and cooperatives, and
thus reinforce social capital and empowerment which will, on its turn, leverage project
activities. The degree of consolidation of social and productive organisations is extremely
variable, in the mosaic are present (a) organizations that have been created to receive
benefits from various projects, which survive only in the paper but are actually dormant;
(b) organizations which are mere recipients of benefits, without the ability and initiative
to mobilize the community and to function as an active instrument of social
development; these are generally linked to a single project and have few external social
linkages; (c) organizations whose operations are entirely dependent upon the initiative of
a local leader, not rarely articulated to the traditional political intermediation channels;
(d) organizations with higher degree of social density, with permanent activities at
22
MAIN REPORT
community level, broader external relationships and higher capacity to search and
capture social benefits and to promote community organization and development.
109. Most associations, even the best organized, were not created as economic
organizations and thus have a profile of community rather than productive organisations,
that is, they have scarce business and marketing experience. On this same direction, the
majority is not ready for autonomous undertaking project management responsibilities,
in particular the most complex whose success requires at least semi-specialized
management and technical decisions that often contradict community common sense
logic. Few associations have financial, administrative and technical autonomy to run
complex projects designed and funded by national and international donors without
external support and active participation of the public sector. Many of those
organizations, either producer associations or cooperatives, tend to mix up contradictory
short run community objectives with medium and long-term economic goals with a
strong bias toward the first which undermine projects sustainability; most also display
sharp deficit of productive management capacity. The Central cooperatives are generally
stronger from the organizational point of view, but weak financially, and have insufficient
technical resources and management capacity to provide essential services to members;
while they maintain reasonable flow of collaboration with affiliates, they have low ability
to maintain social and internal cohesion under market adversity conditions.
110. Quilombolas. The recognition of the quilombolas as a particular social group is
quite recent. It was included in the 1988 Brazilian Constitution, which defines the
quilombolas as ethnic-racial groups, defined according to self-attributed criteria, with its
own historical trajectory, specific territorial roots and black ancestries, presumed related
to the resistance to historical oppression suffered by black slave and ex-slaves
communities in Brazil. Effective recognition policies, particularly demarcation of
quilombolas’ territories, valorisation of their unique cultural identity and support to social
organization, began timidly in mid 1990s; it gained strength from 2003 and onwards,
with the creation of the Special Secretariat for Promotion of Racial Equality.
111. There is no consensus regarding the number of quilombolas communities in Brazil.
Estimates vary from 724 to 3 524 communities, and such wide divergence is due, at least
in part, to the different criteria used by government institutions for the recognition of
quilombolas’ communities. IBGE is currently carrying out a Census of Quilombola
population, which is expected to fulfil current lack of a comprehensive diagnosis of the
social and economic situation of these groups. The SEPPIR indicates the existence of 3
524 quilombolas communities, of which 1 170 certified, 33 in Paraíba. At the end of
2008, Incra and State institutions had officially assigned 889.755.3247 hectares to
quilombolas groups. The federal government was responsible for less than half of land
propriety titles issued.
112. Economic activities in the quilombos do not differ from neighbouring family
producers. In fact, quilombolas adopt rural poor productions systems dominant in the
area they live. The main activity is agriculture, with subsistence production and small
animals breeding. Subsistence staples production is common amongst quilombolas, who
trade small quantities, not necessarily surplus, in local markets. Production is based on
family labor, though expanded cooperation between households is also a common feature
among quilombolas. Throughout Brazil, 1/3 of quilombolas’ communities are also
engaged in handicrafts.
113. 33 quilombos were identified in Paraiba, only 6 in the PROCASE area: 3 in
Livramento, with 50 families; 1 in Varzea, with 48 families; 1 in Santa Luzia, with 280
families and 1 in Santa Luzia do Sabugi, with 38 families. This geographic concentration
of quilombos will facilitate project actions to promote their organization and training to
fully benefit from project initiatives.
23
MAIN REPORT
114. Rural women. Woman’s role in rural Paraíba is viewed primarily as that of
mother and domestic worker, and the ideology of the man as the breadwinner is still very
strong particularly among very poor households. This perpetuates female’s economic
dependence on the male and leaves unchallenged traditional gender roles within the
household, with women assuming all the burden of domestic responsibilities and playing
a minor role in decision-making. However, rural women show better education levels
than men.
115. Economically active women are overwhelmingly concentrated in the “social and
personal services sector” and to a minor extent in handicrafts (in particular, the “renda
renascença” production) where although earning small incomes they can gain access to
an independent source of income which can improve their bargaining power in the
households. Many rural women run informal, home-based micro-enterprises, including
small-scale trading, retailing and food preparation.
116.
Among the poorest social strata women heads of households are certainly the
most vulnerable, as they usually do not earn a sufficient income to sustain the livelihoods
of their family.
117. Women are integrated in the local communities in a variety of ways and they play
many different and key roles at both domestic and communitarian level: household
women in charge of the children and all domestic work; women producers which take
responsibility for food production and participate in heavy field work which is commonly
—and mistakenly— associated with men’s work; women communitarian leaders, in
charge of running day to day work at community level; women rural workers union
leaders, which manage to divide their time between family, household and external
political work.
118. In fact, women participate in most activities at both household and community
levels. They work in the fields and care of creation; participate in meetings of community
association and in purchases of food; they are responsible for tasks related to home.
Although the couple takes many decisions, both the management tasks and the
economic decisions such as the contracting of credit or the purchase of agricultural inputs
are mostly of male responsibility. Despite women’s participation in family, production and
social life, whose importance is undeniable and increasingly recognized, studies show
that domestic groups in rural Northeast areas are strongly patriarchal and decisions
concerning financial, commercial and technical matters are taken by the head of the
family, mostly men.
119. Awareness of the need to promote gender equity is increasing even in poor rural
areas. Political engagement of women in various social movements (Movimentos Sociais)
and political struggles in rural areas is also strengthened, primarily by Rural Workers
Union federations associated to CONTAG as well as by MST, the Movement of Landless
Workers, in which women have always occupied a distinguished space. Women’s struggle
and demands are now fairly recognized by public policies in general, and the gender
issue is being considered in the design and implementation of public policy at all levels.
120. In the state of Paraíba women’s movements are rather present and active and
government response to women’s struggles and demands are also noticeable. All social
policies implemented by the GoPa have incorporated clear gender orientations. Women
are represented in important political forums that debate and decide on state policies,
and have also a significant presence in high ranks of state government bureaucracy. The
importance of women and the legitimacy of their claims are fully recognized by
PROCASE, whose strategy, focus and operations were carefully designed to ensure
women’s participation in decisions, implementation and benefits accruing from project’s
activities.
24
MAIN REPORT
C. Targeting strategy and gender mainstreaming
121. Targeting Strategy. Project targeting strategy will include different mechanisms
according to the different activities. The demand-led approach will be implemented
through self-targeting, where the involvement of beneficiaries in project activities is
determined by their own willingness and the actions they carry out to access to project
services. The supply-led approach will be implemented trough selective targeting, as a
selection process based on a set of pre-defined eligibility criteria determined by project
scope.
122. These mechanisms should help improving the quality of proposals, allowing finetuning in the selection of beneficiaries, enhancing transparency, and hindering political
manipulation in the allocation of funds. Existing eligibility criteria from the “Bolsa familia”
programme and PRONAF B would be adopted by the project as complementary tools for
targeting.
123. The principle that backs up the productive development targeting strategy is
the matching between supply and demand-driven approaches. From the supply side, the
project is conceived a State programme which offer a set of goods and services, based
on the analysis of local economic and social opportunities, past and current rural
development actions and socio-economic characteristics of the target population. On the
other side, the demand is constituted by the needs for productive assets, technical
assistance and financial resources of the small poor producers living in the project area.
The strategy would then consist in supporting the emergence of the demand from the
producers so as to channel the necessary resources to their groups and adapt the range
of services to their needs.
124. To operate this strategy, the project will undertake in the selected territories and
target population a series of sensitisation campaigns to outline its objectives and
approach and inform the potential beneficiaries on the proposed range of services and
the modalities to access to them. As the “targeting unit” will consist in producers’ groups
and the level of organization among producers is relatively low in the selected territories,
the project will foster the emergence of the demand for goods and services from the
potential beneficiaries by supporting the identification of relevant economic opportunities
by the producers and fostering the collective action needed the take advantage of them
as producers’ organizations.
125. By organizing participatory workshops, the project will encourage the beneficiaries
to identify productive projects to undertake around specific value-chains (meat and dairy
goats, small mining, handicrafts, cashew and others which have not been spot during
project design). These workshops will represent an opportunity for existing and potential
producers’ groups to assess their needs in investments and technical assistance and
identify the interventions required to overcome their constraints. These activities will be
complemented by broader value-chain analysis to be carried out by the project in
partnerships with SEBRAE, EMATER and eventually consultants. This diagnosis phase will
also support the project in fine-tuning its range of services so as to adapt them to the
needs expressed by the producers’ groups.
126. A special attention will be given to promote the participation of women and
women heading households in the targeting activities, fostering the creation of women
groups or supporting the already existing ones.
127. From this work of mobilization and communication, the producers’ groups showing
interest in participating in project activities will be “pre-classified” by the project,
depending on their level of organization, access to market and marketing experience.
Indeed in the project area some producers’ organizations show good maturity level (with
25
MAIN REPORT
good management capacities, relevant productive and marketing experience, technical
assistance services to members, among others features), while other producers are not
organized at all or simply take part in incipient grass-root organizations. The
implementation strategy will depend on these features, and the way to “pre-classify” will
depend on a series of criteria to be defined in the PIM.
128. On the one hand, producers’ organizations with advanced level of organization will
be directly supported to design a “Business Plan” that will depend on the productive and
marketing opportunities identified during the previous steps and cover the needs in
technical assistance, investment and short-term credit. On the other hand, the
producers’ groups with incipient level of organization will beforehand be supported in
designing a “Productive and Organizational Strengthening Plan” that will address the
main issues and gaps needed to upgrade the organizational level, principally by
strengthening the management capacities of groups’ members before entering in the
process of designing a Business Plan. Once the groups will be considered as “mature”
they will be supported to elaborate their Business Plan.
129. The Productive Investment Fund’s Executive Board, which composition is
described further in the document, will then evaluate these plans. Following a
competitive mechanism, it will select the best plans and allocate them the necessary
funds to cover their needs in technical assistance and investment, while the short-term
credit part would be provided by other financial institution.
130.
Part of the eligibility criteria for the productive component would include:
(a) Producer’s organizations, cooperatives and associative small rural businesses.
(h) Located in the communities of project area with high poverty rates and
relevant agricultural or non-agricultural productive and marketing potentials.
(i)
Productive projects built around value chains with gross potential, with
marketing opportunities already identified and relevant productive and
marketing experience.
(j)
Ensured conditions to access to relevant complementary financial and
technical services, especially if working capital is needed.
(k) Special attention will be given to Quilombolas’ groups, youngsters groups,
women’s groups and organizations with women in their governing bodies.
(b) Availability of or ensured conditions to access to socio-economic infrastructure
required to undertake the productive project (roads, water, light).
131. PIF’s Executive Board will assess the proposals using evaluation grids including a
weighting of technical, economic, financial, environmental and social criteria. In addition,
PIF’s Executive Board will give emphasis on clustering investments around projects
decided in a participatory manner, capable of attracting the interest of a sufficient
number of producers in order to achieve critical masses of input and output. On the
social side, a special attention will be given to the status and role of women and
youngsters in the productive projects, that is, the evaluation grid will favourably rate the
youngsters-led, women-led and projects.
132. The allocated funds will finance goods and services to organizations, for
investments at farm and organization levels oriented to increase productivity and/or
aggregate value to production, processing and marketing. The amounts allocated will
depend on; (i) the ceiling defined in the PIM, (ii) the feasibility of the business plans
which will be analysed by the PIF’s Executive Board, (iii) the organizational and
management capacity of the producers’ groups, and (iv) the beneficiary counterpart (in
kind or cash). The provision of technical assistance will depend on the organizational
26
MAIN REPORT
level of producers’ groups, as someone have their own technical assistance system while
other have to rely on the public and private rural extension providers. This scheme is
further detailed in the component description.
133. Regarding the productive development activities, the project is expected to
attend: (i) 11 600 poor small farmers (including land owners, renters, sharecroppers,
land reform beneficiaries) with technical assistance and extension services, of which
9 300 (80%) will also benefit from farm investments; it is estimated that 20% will be
women, with priority to women headed households in the communities; (ii) 1 400
landless small miners with technical assistance services, and iii) 1 000 landless artisans
(600 men and women leather artisans and 400 women producing embroideries) with
technical assistance services, of which 800 (80%) will benefit from productive
investments. All these producers would be organized in about 54 associations and
cooperatives, and 36 of them would benefit from collective investments to set-up rural
industries.
134. Regarding the support to technical training and professional education within
the Social and Human Development component, the project will select with the public
educational institutions 4 000 young rural men and women (at least 50% of women), on
the basis of specific eligibility criteria defined in the PIM. Some of these criteria would be:
(a)
The participants should be between 16 and 29 years old;
(b)
Graduated from the primary and secondary public school, including “Family
Farm Schools (EFA) and State Agriculture Technical Schools;
(c)
Special attention to women, Quilombolas, children of farmers supported by
the productive component and youngsters holding small rural business
project.
135. In partnership with the educational institutions, the PMU will take care in ensuring
a balanced coverage of the project area. During project implementation, the PMU may
evaluate the possibility to give access to the productive fund to youngsters’ groups
willing to create a small rural business after being trained by this program
(1 200 beneficiaries). The involvement in the training program and the support they will
receive to design their business plans would backup the proposals quality.
136. Regarding the environmental component (Management of Natural Resources
and Combat to desertification), the project will identify the priority areas and
beneficiaries considering spatial and socioeconomic targeting criteria such as:
(i) presence of valuable natural resources under degradation pressure, (ii) priority for
preservation, restoration, conservation and buffer areas, (iii) density of family farming
fostering dissemination of good environmental practices, (iv) level of producers
organization; and (v) high rural poverty rates. In these areas, the project will undertake
some sensitisation campaigns to inform the target group on the relevance, rationale and
modalities of these activities. A combination of self and selective targeting (combination
of demand-led and supply led approaches) will allow selecting the small farmers willing
benefit from financial and technical resources to set-up the agro-forestry systems. Within
the same component, the project will promote the implementation in selected rural
schools of productive activities oriented to educate students in technologies and practices
relevant with the coexistence with the semi-arid conditions. The schools to be supported
will be selected by cross-cutting the priority given to the most environmentally
vulnerable communities (mapping) and the willingness of school directors to benefit from
these activities.
27
MAIN REPORT
137. Regarding the natural resources management activities, the project is
expected to provide technical assistance and financing to 480 poor small farmers to set
up 450 agro-forestry systems and 30 demonstration units. The project will also train 150
teachers who will teach environmental education to 10 000 school pupils.
138. These targeting mechanisms described above should: (i) fine-tune the selection of
beneficiaries, (ii) improve quality of project proposals with emphasis on market-oriented
productive activities, (iii) enhance transparency of targeting and selection processes
by hindering political manipulation of funds allocation, (iv) give priority to women and
youngsters in the access to project services, (v) strengthen public institutions’ capacities
to target the poor.
139. During implementation, the PMU and co-executing agencies will explore the
possibility to use the single national database Cadastro Único (set up for targeting social
transfer of the Bolsa Família programme) as an informative tool to monitor project
targeting performance.
140. Partnerships in targeting. Since its starting-up and during all implementation,
the project will ensure a very close co-ordination with the World Bank-funded project
COOPERAR to promote positive synergies and avoid over-lapping at local level, especially
for the provision of water infrastructures in communities where the project will work.
Several aspects will ensure an effective collaboration: (a) SEPLAG overview of both
projects implementation, (b) participation of COOPERAR Director as invited member in
Project Steering Committee and PIF’s Executive Board, (c) agreement with COOPERAR to
select common municipalities and communities in which the project would finance
productive investments and COOPERAR would finance basic infrastructures, (d) in this
framework, the project could foster the preparation of beneficiaries’ proposals to be
submitted to the municipal development committees (the entities used by COOPERAR to
gather beneficiaries’ demand), provided that the proposals concern basic water and
productive infrastructure linked to the productive development in the common targeted
communities.
141. Monitoring the targeting performance. Project M&E unit will be responsible for
overall assessing the targeting strategy so as to ensure the project is reaching the
expected population and take the necessary measures if not. As part of the Management
Information System (MIS, refer to WP 6), the PMU will gather and analyse targeting data
from the co-executing agencies. The data will be introduced in the Geographical
Information System set-up by the M&E as a decision-making supporting tool. The coexecuting and partner agencies involved in strengthening organizational capacities of
producers’ groups will support them in implementing within their organizations a simple
tracking system to record the socio-economic characteristics of their members. This
information base will support the co-executing and partner agencies in reporting the
targeting data to the PMU, through the MIS. The annual project review and planning
workshops, as well as mid-term review and impact study, will allow project agencies to
assess progress and if necessary adjust or complement the targeting strategy. In
addition, the participatory self-evaluation will provide the critical analysis from project
beneficiaries which will be given high attention for eventual project adjustments.
142. Gender strategy. Women participate actively in virtually all spheres of domestic
and productive life within the unit, and therefore will benefit from most of the envisaged
project actions, particularly from those aiming at strengthening household productive
capacity. In general, women will direct benefit from the foreseen creation of job and
occupation as well as from the expected increase in family income. Although these
results are relevant by themselves, they do not address the gender issues raised above,
particularly women negative discrimination in rural communities. In fact, in spite of
women’s leading roles within household boundaries, most still have quite limited —
28
MAIN REPORT
though growing— participation in external tasks as well as in relevant decisions
concerning productive and financial matters relevant for household welfare.
143. Gender strategy is embedded in the general strategic vision which is to guide all
project’s actions, and leads to a set of operational measures aiming at ensuring the
effective participation of women in all actions of the project:
(i)
Project’s guidelines ensure focus on gender equality. Project
implementation strategy makes explicit that all project activities, including
the strengthening of rural producers’ organizations and development of
productive chains in the Project area, will pay special attention to
women, young people and ethnic groups; provision of technical
training and professional qualification, with the purpose of reducing levels
of poverty and of extreme rural poverty, promoting gender equality and
creating employment opportunities are key project activities to be
undertaken throughout project lifecycle.
(ii)
Project design has considered women and young people as a
special subgroup amongst beneficiaries. A unique component —Social
and Human Development Component — was designed to promote the
development of rural poor capacities, targeting young people from 16 to 29
years, students attending public schools as well as those off schools, with
special attention to women and ethnic groups. The objective is to provide
professional training, increase job opportunities and income while
contributing to disseminate environment and gender equality sound
information which will help the preservation and sustainable exploitation of
natural resources as well as overcome gender prejudices. Provision of
technical education will lead to empowerment of women within household
and communities, appropriation of knowledge and technologies for
coexistence with the semi-arid conditions and environment, and in addition
will facilitate access to local and regional labour markets as well as the
preparation of business plans for those young and women wishing to
undertake entrepreneurial activities.
(iii)
Social Mobilization and Rapid Participative Appraisal. Most actions
of the project will be preceded by intensive mobilization of targeted
communities with a twofold objective: to inform communities about the
Project and to gather more detailed information on the social and economic
status of the group, which will allow fine tuning project actions to local
reality. During the mobilization-information phase, a rapid participative
appraisal will be carried out, in which basic socioeconomic data regarding
local reality will be gathered and analysed. This will include data on
productive activities, social organization, family needs and main social
demands, environmental data and situation, social capital, market
experience and the role and status of women. This exercise will be
carried out by project personnel, co-executing agencies and technical
partners, which will receive prior information on gender analysis and
issues. On the basis of this RPA, gender issues will be addressed at
community level.
(iv)
On this matter, 150 training workshops on production, gender,
ethnicity and racial issues, specially designed for younger and
women, will be carried out under the Subcomponent Support to Producers’
Organizations.
(v)
One result of this participatory planning exercise will be the drawing of
simple gender plans of actions for a 3 years period whose main thrust will
be to set objectives and goals to meet women’s particular needs and to
establish agreements with all stakeholders regarding actions and
29
MAIN REPORT
responsibilities of each participant. The project, through its extension
units —which include a social extensionist qualified to deal with social
organisation and gender issues— will take responsibility within the limits of
its priority objectives, and support women and communities in efforts to
link with other institutions. Accordingly, the gender diagnosis to be
developed during the process of communities’ mobilization will be a
relevant Project contribution for the empowerment of poor rural women.
(vi)
Information for gender equity. Based on the gender diagnosis set up
during the mobilization exercise, the Communication Unit of the Project will
develop “information for gender equity strategy". The idea is to release
relevant information regarding women’s rights, opportunities, available
policies etc. These materials will be prepared taking local reality into
consideration. The objective is to raise community awareness about the
importance of the gender agenda. The project should seek partnerships to
carry out this activity, whose potential scope is larger than the direct
beneficiaries of the project.
(vii)
Training in Gender Diagnosis. It is essential to qualify project’s
technical staff to deal with the project gender agenda. In spite of
increasing awareness amongst professionals and community leaders,
gender issues are still subject to both disinformation and misinformation
that contribute to the dissemination of distorted views on the matter. The
strategy of internalizing the issue in every project activity requires training
the whole team of the executing agency as well as those of co-executors,
service providers and cooperating institutions in gender issues. EMATER
has recently constituted a Gender Group, which is dealing with
gender issues in the context of National Policy of Technical
Assistance and Rural Extension – PNATER, and which will lead the
implementation of the project’s gender strategy.
(viii)
Tackling Men’s Gender Ideology. Gender negative discrimination is to
a great extent embed in local culture, which in spite of women’s
contribution to family economy and welfare, continues to underestimate
women’s roles and social position. Promoting women’s participation in
economic activities and supporting women’s pleas for legitimate
leadership positions are certainly necessary but not sufficient, by itself, to
overcome discrimination. Without broader cultural and ideological changes,
many of well intentioned actions to promote women will help to maintain
and even to reinforce unequal power relations between men and women
which is still a common feature amongst rural households. Thus, a
consistent approach to gender issue should focus also on cultural
initiatives, some direct to male members of communities, aiming at
demystifying male’s supremacy and at highlighting women’s contribution
and advantages of gender equality within households and communities.
Thus, Project’s social extensionists will deal with such cultural and
ideological questions and in particular will help to reinforce women’s roles
in social local organisation in general (municipal councils, associations,
cooperatives etc.) and in women’s own organisations and personal skills.
(ix)
Financing priority activities for women. Women play important roles
in virtually all domestic and productive activities of the family. Some
activities are mainly and almost exclusively carried out by the women.
These includes productive activities, as the care of gardens, small animal
care, crafts etc, as well as taking care of children, feeding the family,
housekeeping and taking care of general domestic work. In order to
improve the working conditions of women, the project will finance specific
women activities identified in previous steps. The idea is to include this
women component in the main business plans designed to receive project
30
MAIN REPORT
financial support. Resources should be directly delivered to women, who
shall be responsible for its allocation and who shall be accountable for its
use and results. This funding includes productive activities aimed for
consumption and marketing, such as the creation of rustic chicken,
individual and community vegetable gardens, handicrafts, sewing, tools for
preparation of preserved fruits etc.
(x)
Women entrepreneurship. The project offers many opportunities for
the development of women entrepreneurship, with potential to become an
additional source of occupation and income for women. Women’s small
business may be financed by the project in the context of projects overall
support to productive activities and crafts development. These activities
include associative / cooperative initiatives, such as community gardens for
commercial purposes, small clusters of cutting and sewing articulated the
demands of industries and local merchants, among others. This action will
be coordinated with the professional education component and should seek
partnerships with other institutions for technical support, market access
and financing;
(xi)
Support women's associations. Several communities have women’s
associations in addition to communitarian associations. The project should
support women’s association in the context of its strategy of organizational
strengthening and beneficiaries’ qualification to engage in business plans.
These women’s associations, legally organized, will be entitled to PIF
funding following the general procedures defined in the Project
Implementation Manual, which favours women led projects’ demands.
(xii)
Priority to women heads of households. Households headed by
women will be treated as number one priority to receive project’s
resources to productive activities. To ensure that this strategic priority is
actually implemented, at least 10% of individual beneficiaries of each
community / association business plan will be of women headed
households identified during the mobilization stage;
(xiii)
Ensuring participation of women in project’s activities (i.e.
professional, vocational and contextual education programs). It is
necessary to ensure that women are indeed included in those project
activities that are not focused on home / production unit, such as
professional education, scholarships etc. For both the Project with set
minimum ratios to be defined on case by case basis in agreement between
executors and beneficiaries;
D. Geographic coverage of the project
144. The project will cover five regions of Paraíba state: Cariri Oriental, Cariri
Ocidental, Seridó Oriental, Seridó Ocidental and Curimataú Oriental, including 55
municipalitiesThe regions included are among the ones with lower rainfall in Brazil,
suffering acutely from the consequences of desertification. The two Seridó regions were
recently recognized as the 13th meso-region of the state and have received particular
attention from the Ministry of Regional development, while the two Cariri regions have
been included as Territórios de Cidadania by MDA.
145. Not all municipalities in the project area would be covered by all project activities.
Some activities would focus on municipalities with potential for the development of a
particular product or value chain. Other activities may have wide coverage and could
indirectly benefits families or enterprises outside the target group. Precise criteria for the
targeting of municipalities, communities and families will be established during project
preparation.
31
MAIN REPORT
Table 8: Project area
Area
Km²
Total
Population
Rural
Population
(%)
Amparo, Assunção, Camalaú, Congo,
Coxixola, Ouro Velho, Pararí, Livramento,
Monteiro, Prata, São João do Tigre, São José
dos Cordeiros, São Sebastião do Umbuzeiro,
Serra Branca, Sumé, Taperoá e Zabelê.
7.075,2
113.336
43,0
Alcantil, Barra de Santana, Barra de São
Miguel, Boqueirão, Cabaceiras, Gurjão,
Caraúbas, Caturité, Riacho de Santo
Antônio, São Domingos do Cariri, São João
do Cariri e Santo André.
4.158,8
59.987
58,3
Curimataú
Ocidental
Algodão de Jandaíra, Arara, Barra de Santa
Rosa, Cuité, Damião, Nova Floresta,
Olivedos, Pocinhos, Remígio, Soledade e
Sossego.
3.996,6
107.525
38,6
Seridó Ocidental
Junco do Seridó, Salgadinho, Santa Luzia,
São José do Sabugí, São Mamede e Várzea.
1.758,3
36.775
30,3
Seridó Oriental
Baraúna, Frei Martinho, Juazeirinho, Cubatí,
Nova Palmeira, Pedra Lavrada, Picuí, Seridó
e Tenório.
2.563,1
67.018
47,8
19 552,0
384 641
43,8
Micro-Region
Cariri Ocidental
Paraibano
Cariri Oriental
Paraibano
Municipalities
TOTAL
Source: IBGE. 2000.
146. The Project Area shows very low social indicators. In particular, the rate of
poverty is higher (66%) than the rate for the whole State (55%).
147.
The analysis of the main characteristics of this area concluded that:
(a) The five micro regions constitute a homogeneous region in terms of
agroecological, economic, social and cultural conditions. Therefore, the
“Semiárido” is an adequate area for programming a set of project component
and activities for rural development and rural poverty reduction;
(l)
The definition of this area is also consistent with on going regional
development programmes and policies of the State (i.e. territorios de
cidadanía; planning regions of the Planning Secretary, etc.) which provide an
operative framework for the proposed project;
(m) The productive potential of the area is concentrated around five main “value
chains”: (1) goats milk production; (2) goat and sheep breeding for meat
production; (3) small mining; (4) cashew and sisal production, and (5)
handicrafts.
(n) There is a “sub-regional specialization pattern” for these agricultural and rural
activities which would facilitate the focalisation of support services and
facilities: i.e. 100% of goat milk production is concentrated in Cariri
Occidental; 80% of goat breeders are located in Cariri Occidental and Cariri
Oriental; 100% of small mining production is located in Seridó Occidental,
90% of cashew plantations are concentrated in Seridó Oriental and 100% of
sisal plantations are located in Curimataú. In addition there is also a strong
concentration pattern of these activities in a limited number of municipalities
within each territory;
(o) Food security is a highly sensible issue in the project area. Self-consumption
cropping is frequently threatened by droughts provoking periodic famines.
Water availability is the main constraint for this purpose and the existence of
important underground water resources might provide solution to these
problems providing adequate interventions (i.e. small wells and pumps for
irrigating small areas: “quintais and mandalas”).
32
MAIN REPORT
Table 9: Indicators of welfare 1991 – 2000
Micro Regions
Indicators
Ano
Média do
Território
Cariri
Ocidental
Cariri
Oriental
Seridó
Ocidental
Seridó
Oriental
Curimataú
Ocidental
1991
0,499
0,500
0,514
0,528
0,479
0,472
2000
0,611
0,610
0,623
0,639
0,594
0,587
%
22,52
22,00
21,20
21,02
24,00
24,36
1991
50,30
50,81
52,94
55,38
50,12
42,27
2000
84,52
85,50
87,49
93,09
78,56
77,96
%
68,56
68,27
65,26
68,09
56,74
84,43
Life
expectancy
(years)
1991
54,78
57,20
57,83
48,06
55,41
55,39
2000
61,89
61,66
62,99
64,30
60,10
60,38
%
13,59
7,79
8,92
33,79
8,46
9,01
School
assistance
rate
1991
52,37
51,06
52,26
59,17
48,44
50,90
2000
79,22
77,47
80,17
79,17
77,11
82,20
%
51,92
51,72
53,43
33,80
59,18
61,49
1991
53,04
53,94
54,67
59,83
50,56
46,20
2000
66,77
67,24
69,25
70,83
65,44
61,10
%
26,34
24,95
26,67
18,38
29,43
32,25
Poverty
incidence
(%)
1991
82,36
85,41
76,94
83,05
83,46
82,95
2000
65,73
66,07
63,15
62,27
67,34
69,84
%
(20,14)
(22,64)
(17,92)
(25,02)
(19,31)
(15,80)
Indigent
incidence
(%)
1991
53,53
57,37
44,91
51,46
56,84
57,06
IDH
Municipal
Income per
capita (R$)
Literacy rate
Gini Index
2000
37,12
37,29
32,84
33,07
38,43
43,95
%
(30,59)
(35,00)
(26,88)
(35,74)
(32,38)
(22,97)
1991
0,48
0,50
0,49
0,46
0,48
0,49
2000
0,52
0,53
0,51
0,52
0,52
0,53
4,08
13,04
8,33
8,16
%
7,92
6,00
Fonte: Atlas de Desenvolvimento Humano no Brasil
148. This area has a total rural population of approximately 170 000 inhabitants (about
35 000 rural households) including 31 000 farms (most of them are small holdings).
III. PROJECT DESCRIPTION
A. The knowledge base: Lessons from previous/ongoing projects
149. The following main lessons learned from previous/ongoing IFAD operations in
Brazil have been synthetized while carrying out the Country Programme Evaluation in
2007 and the design of the COSOP in 2008. Most of them have been taken into account
in the formulation of the present project proposal.
150. One of the main issue concerns the institutional arrangement of project execution,
as disbursement of loan funds and counterpart funding and administrative management
were easier in projects operated by state than by federal government entities, due to
greater ownership of state governments. This lesson has been taken into account as the
State of Paraíba will be the borrower of the IFAD loan and will implement the project
through its governmental institutions.
151. Another lesson learned was that projects’ impact on farmers’ income suffer if
insufficient efforts are devoted to develop market linkages and provide technical
assistance and training to access markets. Support to subsistence production has,
however, a positive impact on farmers’ welfare by improving their food security. Project’s
33
MAIN REPORT
scope is focused on market access, following COSOP strategic objectives. It will develop
market-oriented agricultural and non-agricultural production, as well as processing
facilities to add value to raw material and access to new markets. The project will
strengthen producers’ organizations and cooperatives and will contribute to improve their
marketing capacities including: (i) market intelligence to identify market opportunities
and define penetration strategy, (ii) bargaining and management of input and output
marketing contract, (iii) management of market-oriented supply chain (including
standards and quality requirements, product packaging, etc.), among other issues.
152. The former IFAD operations had limited results in knowledge management (KM),
policy dialogue (PD) and scaling up of successful project innovations, mainly because of
the lack of specific strategies and resources for these activities and the absence of a
continued institutional presence of the Fund in the country. Following COSOP strategy,
the project includes a broad range of activity related to knowledge management which
include: (i) a phasing approach for project implementation that will allow to learn lessons
on the best way to support producers’ organizations and support the different value
chains, (ii) a monitoring and evaluation system to analyse project implementation and
achievements, (iii) Exchange visits and field visits between projects and other relevant
stakeholders; (iv) case studies and systematisation of experiences on successful
development experiences in semi-arid conditions; (v) setting up thematic and/or
territorial consortiums and workshops on relevant issues linked to the development of
the semi-arid region; (vi) developing specific communication material to disseminate
good practices and best stories among beneficiaries and other project stakeholders and
in order to “store project memory”.
153. The CPE also noticed that the selection of project activities based on beneficiaries’
demands and the transfer of resources to community organizations to implement them
are effective in promoting ownership and learning. This has been fully integrated in
project strategy which will consist in supporting the producers’ organizations in
identifying potential economic activities, designing the corresponding business plans and
transferring the necessary resources for investments and eventually to contract
themselves the technical assistance services. The lasted will depend on their level of
maturity which will be evaluated according to a grid of criteria included in the
management information system.
154. Another lesson learned concerns the territorial perspective that favours the
application of a multidimensional concept to poverty reduction, and facilitates the
coordination of actions with state and municipal governments, the establishment of
partnerships, and the participation of beneficiary organizations in local decision-making
bodies such as municipal and regional councils. This has been integrated in project
strategy through several mechanisms: (i) the project will closely work with the territorial
and municipal forums to carry out the promotion and sensitization campaigns, as well as
the process of mobilizing producers’ organizations, (ii) several training and workshops on
local and territorial development methodologies, local governance and social participation
will foster the involvement and representation of producers’ organizations in territorial
and municipal decision-making bodies, (iii) the participatory methodologies to design
business plans and the improvement of the participation of producers’ organizations in
local decision-making will enhance their awareness about other development initiatives
from which resources and support could be mobilized, (iv) the co-executing agencies in
charge of project implementation will develop partnerships and collaboration with any
relevant other development stakeholders to promote alignment and coordination among
the different initiatives that benefit to the poor.
155. Some IFAD operations, especially the Dom Helder Câmara Project, foster the
involvement of civil society organizations like NGOs and cooperatives of technicians in
the provision of organizational and technical services to help implement project activities.
In addition, community-based organizations can play a key function in the provision of
34
MAIN REPORT
technical assistance services, receiving project funds to contract technical assistance and
directly deal with the providers under project supervision. To ensure a proper
identification of economic opportunities and an efficient implementation of the business
plans, the project will strengthen the existing technical assistance and extension system.
It will promote partnerships among extension and research public agencies, private
organisations and producers’ organizations, taking advantage of existing private
networks and systems (i.e. for goat milk production), combined with support for the
public extension system. In this framework, the project strategy will rely on three main
sources: (i) public institutions such as EMATER, which is being strengthened as part of
the federal and state policies of rural technical assistance and extension, (ii) outsourcing
to local NGOs, civil society organizations, universities and/or cooperatives of technicians,
especially for the thematic where the public institutions are weak; and (iii) strengthening
producers’ organizations’ capacities to provide technical assistance and extension
services to their members, by integrating local development agents in their technical
staff; this would enhance the suitability of the services with the needs emerging from the
producers, a better control and ownership of the provision processes.
B. Opportunities for rural development and poverty reduction
(the rationale)
156. During the last two decades, important progress has been made in the state in the
supply of social infrastructure like rural roads, electricity and fresh water in poor rural
areas. Notwithstanding this progress, the indicators of satisfaction of basic needs are
worst in the project area than in Paraíba as a whole, which points to the need of further
investments in social infrastructure. Current on-going large federal and state
programmes, as well as World Bank-project like COOPERAR, are currently focusing on
this type of investments.
157. Some progress has also been made in the provision of assets and the
improvement of the production capacity of poor rural producers. Programmes like
Reforma Agrária, Crédito Fundiário, Crediamigo, Qualificação Profissional para o Mercado
de Trabalho, Meu Trabalho, and Programa Cidadão Rural have contributed to this effort.
But progress here has been much smaller than in the area of social infrastructure.
158. The approach that orients the current IFAD COSOP for Brazil considers these
progresses and, in order to complement the social investments already done in the state
and to reduce rural poverty in a sustainable way, through its first and second strategic
objectives gives high priority to: (i) increase commercial agricultural production by small
farmers with the corresponding access to markets in rewarding and sustainable
conditions, as well as; (ii) to improve access of the rural poor to non-farm employment
and business activities in rural areas.
159. The high incidence of rural poverty in Paraíba, especially in its semiarid region,
and the existence of interesting local economic potentials not currently exploited or
under-exploited offer the main rationale for the project. Indeed, despite the restrictive
conditions for production, some agricultural and non-agricultural activities have become
important sources of income for rural families and have further potential to grow by
increasing the productivity, improving quality and gaining access to new markets. In
addition, there are opportunities to add value to raw production and generate
employment by promoting small-scale agro-processing industries and other non-farm
businesses, such as small-mining and handicrafts in the areas where the growth of
agriculture is very limited. These activities may also create employment among women
and young people, and help reduce migration from rural areas.
160. However, the semi-arid region of Paraíba also faces serious environmental
problems, especially related to desertification, frequent droughts, climate change and
degradation of national resources like soils and the caatinga biome. In such vulnerable
35
MAIN REPORT
context the development of agricultural and non-agricultural production therefore has to
be complemented by the necessary measures to ensure that this development relies on
sustainable natural resources management, as the proposed expansion of production will
not be possible without promoting environmental sustainable practices. This context
therefore provides additional reasons for an IFAD operation in the proposed area and for
such profile of project which intend to closely combine the development of economic
opportunities with the improvement of natural resources management.
161. Project’s thrust, fully shared by the Government of Paraíba, therefore consists in
tackling the economic potential helping to develop sustainable employment and income
opportunities for the target group. Production oriented interventions will be aligned with
the improvement of natural resources management, and will be complemented by other
actions devoted to the enhancement of human and social capital, within an integrated
view of the development process.
C. Project goal and objectives
162. Project overall goal is to contribute to the development of the rural economy and
to reduce rural poverty levels in Paraíba’s semi-arid region.
163. Project purpose is to improve in a sustainable manner the farm and off-farm
income, productive assets, organizational capacities and environmental practices of
project beneficiaries in Paraíba’s semi-arid region.
164.
165.
Specific objectives are:
(a)
Development of human and social capital. This objective aims at developing
human and social capital by supporting technical and vocational training of
young people;
(b)
Productive improvement and market access. This objective aims at
improving smallholders’ production and supporting their market
competitiveness, by strengthening participatory extension systems and
beneficiaries’ organizations, strengthening relevant productive activities and
setting-up co-operative rural industries that add value to local products;
(c)
Sustainable management of natural resources and combat to desertification.
This objective aims at combating desertification and promoting sustainable
management of the caatinga biome in the project area, through adequate
environmental education and training, reforestation of the caatinga,
dissemination of agro-forestry systems, and knowledge sharing on
coexisting with semiarid conditions;
(d)
Institutional strengthening. This objective aims at strengthening the
institutional framework of the territories of the project area through the
provision of technical assistance and training to councils, forums and other
organizations that can help improve local development governance and
project objectives.
The duration envisaged for the proposed project is six years.
166. Project’s value added. This Project aims at complementing and adding value to
previous and existing projects/ programmes and on-going processes related to rural
development and the reduction of rural poverty in the State. Therefore, the Project would
establish co-ordination mechanisms with the World Bank funded project (i.e. COOPERAR)
and other on-going interventions avoiding overlapping and establishing stronger
synergies between different rural poverty reduction and rural development initiatives.
36
MAIN REPORT
D. Alignment with country rural development policies and IFAD strategies
167. Paraíba Rural development policies and the proposed project. The
Pluriannual Plan 2008-11 of the Government of Paraíba indicates the strong commitment
of the State Government to the reduction of rural poverty, the coexistence with the
semiarid, the mitigation of the desertification process, and the sustainable exploitation of
the resources of the semiarid region.
168. The Secretary of Agricultural Development and Fisheries of the State of Paraíba
and the Executive Director of the state’s planning system have indicated formally the
decision of the State Governor to use IFAD’s financial support to strengthen state actions
to fight rural poverty and improve the capacity of poor rural producers to generate
income in a sustainable manner. The State Secretariat of Planning has indicated that
sufficient counterpart resources are included in the Pluriannual Plan, and that the state
qualifies for an IFAD loan of US$ 25 million, to be disbursed in five years, starting in
2010.
169. The Development Strategy of the State of Paraíba is organized around six
“strategic axis”, as follows: (i) the improvement of the quality of life; (ii) the increase of
economic competitiveness of the State’s economy; (iii) economic diversification; (iv)
increase and democratisation of education and knowledge; (v) natural resources
conservation, and (vi) better government efficiency and transparency. PROCASE is
perfectly in line with Strategic Axis number 1, 2, 3 and 4.
170. The World Bank has an important participation in the fight of rural poverty in the
state through the co-financing of the rural poverty reduction project Cooperar. Over the
last years, this project was responsible for the provision of small social infrastructure for
rural communities, particularly electricity and fresh water supplies, with an important
impact on the well-being o poor rural families. Because of its focus on employment and
income generation, the proposed IFAD project is not competitive but complementary to
Cooperar. Synergies should be exploited.
171. The Project and IFAD Strategies. The Project is aligned with IFAD´s strategic
goal and objectives as well as the pillars of the IFAD’s Strategic Framework concerning
(a) natural resources (land and water); (b) improved agricultural technologies and
effective production services; (c) transparent and competitive agricultural input and
produce markets; (d) opportunities for rural off-farm employment and enterprise
development, which they profitably exploit; and (e) local and national policy and
programming processes.
172. In particular, the proposed Project’s approach is fully consistent with the strategic
objectives of the new COSOP. The core features of the Project, which is part of the
proposed “Semiarid Sustainable Development Programme, would be:
(a)
project focus on the semiarid areas of the states;
(b)
the target group are the poor (farm and non-farm) producers and workers of
the rural areas covered by the projects;
(c)
projects have a productive
institutional thrust;
(d)
the productive thrust aims at the generation of income and employment
opportunities (on and off-farm) on a sustainable basis through five lines of
action: (i) support to production enhancement; (ii) support to productive
alliances and market access; (iii) support to the addition of value to local
products; (iv) provision of technical training and vocational education
thrust, an
37
agro-ecological thrust and an
MAIN REPORT
particularly for young men and women of the target group; and (v) support to
micro and associative enterprises;
(e)
the agro-ecological thrust focus on the fight against desertification and goes
hand in hand with the productive thrust;
(f)
the institutional thrust focuses on strengthening territorial governance
organizations and the extension/ technical assistance systems; and
(g)
projects endeavour to facilitate knowledge management with respect to the
coexistence with semiarid conditions as well as policy formulation by state
authorities.
E. Project components
173. In order to achieve the above mentioned objectives, the Project will include the
following components:
(a)
Development of Human and Social Capital;
(b)
Productive Development and Competitive Market Insertion;
(c)
Sustainable Management
Desertification;
(d)
Institutional Development;
(e)
Project Management Unit and Monitoring and Evaluation System.
of
Natural
Resources
and
Combat
to
Component 1: Development of Human and Social Capital9
174. Investments in human and social development are essential for sustainability of
development processes. In this regard, the main objective of the Human and Social
Development Component is to improve the capacities of rural producers, which will
enable them to generate sustainable employment and income. This component will focus
on the development of personal, technical and organizational capacities and skills, with
special attention to youngsters, women heading household and ethnic groups,
particularly quilombolas.
175. In the project area there are approximately 95 30010 youngsters between 16 and
29 years old, which represent 23% of the total population in the area. Around 61 600
aged of 13 years old and above are registered in the public education network11,
representing 65% of the total population of youngsters and almost 33 700 adolescents
have probably never been to school. It is known that almost 60% of rural poor are
illiterate in the State of Paraíba. Because of this and other reasons associated with low
levels of education, the youngsters face restrictions to access to better (or higher
remunerated) farm and off-farm employment and income, as well as to grasp alternative
income generation opportunities.
176. This difficult situation shows how important is the youngsters group in the project
area. Due to the limited education and limited local development opportunities, it is
difficult to find work, and thus, rural exodus continues to be the main alternative for
many youngsters trying to lift out of rural poverty. Therefore, strengthening public
9
10
Censo 2000 IBGE.
11
Censo Escolar 2008 – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira, número
de matrículas nos anos finais do Ensino Fundamental, no Ensino Médio e na Educação de Jovens e
Adultos – EJA (Fundamental e Médio).
38
MAIN REPORT
policies for the youngsters is a priority to enable them to access to quality education,
knowledge and technology to access to local and regional labour markets.
177. In this context, this component will support young men and women, between 16
and 29 years old, in acquiring new skills and developing small farm and off-farm
businesses and accessing to labour markets in better conditions, by supporting and
expanding the access to relevant training and educational facilities existing in the project
area.
178. The actions promoted by this component are supported by a public policy
coordinated by SECTMA that seeks to train human resources to develop skills in activities
with existing market and small business opportunities, in partnership with a wide
education, science and technology state system. In addition, the public policy for
professional education promoted by the Secretariat of Education has expanded the
number of schools that offer secondary education integrated with Professional Education.
Therefore, the project will contribute to strengthen and further develop these public
policies, reaching a greater number of rural youngsters, particularly women and ethnic
groups.
179. The component is basically composed of a “fellowship programme “(bolsa básica
de estudo) to be granted to youngsters selected through a set of criteria. The fellowship
would finance technical training for rural and non-rural activities and support the
development of “small business plans”, which investments could be afterwards financed
by the Productive Component of the Project. The training activities could be also linked to
the productive development of the value chains to be supported, so as the youngsters’
capacities could fit with the new jobs that would be created within the small agroindustries to be financed. Another domain of training would concern the technical
assistance and extension services. Indeed, as the project would recruit and train young
professionals as local development agents, the vocational education could cover this
aspect. The amount of each fellowship would cover transportation, fees and other costs
sufficient to keep the youngsters in the technical schools for two years. Each fellowship
would cost approximately US$ 400 per year, and about 4 000 young men and women
would be benefited. In addition, 1 200 would also benefit from incentives for developing
business plans (US$ 400 each).
180. Technical schools, which make part of the education, science and technology
system, would include the Agricultural Schools of the State (Monteiro, Boqueirão, Picuí
and São João do Tigre) as well as different private institutions specialized in other types
of technical training (OSCIPs, SENAR, SENAI, ONGs). The component would be managed
by the Secretary of Science, Technology and Environment (SECTMA), as a co-executing
agency. It will establish the necessary partnerships and agreements with the different
public and private partners, select the candidates, approve the fellowships and monitor
the training process. In addition, it would establish contacts with potential employers
after completion of the courses. Total base-cost of the component is estimated at
US$ 2.47 million.
Component 2: Productive Development and Competitive Market Insertion12
181. In order to access to markets and strengthen their involvement in the value chains,
small producers need, among other elements, to increase their production and
productivity, enhance the quality of their products and develop marketing capacities. As
the poorest are often confronted to limited access to productive assets and technical
assistance to develop their activities, the project will provide the necessary resources that
12
For additional information, see WP 3.
39
MAIN REPORT
would act as growth lever for both farm and off-farm activities. The project would focus its
support on the following productive activities:
(a) The goats/sheep dairy and meat production would be supported through
productivity increases (carrying on genetic improvements and disseminating
improved forage systems and stock management practices13), integration new
small producers’ groups in the value chain, introduction of participatory
extension systems and training of extensionists, investments in processing
plants and equipment, support to producers’ organizations, and support to
access credit sources;
(p) The handicraft production (i.e. leather products, laces and embroideries and
other) would be supported through the expansion of the number of artisans,
training facilities and activities, design improvements, investments in
processing plants and equipment, support to producers’ organization, support
to access credit sources and the inclusion of new artisans to the
organizations;
(q) Small mining based on associations and micro-enterprises: this activity will be
mostly oriented to poor small miners interested in becoming micro
entrepreneurs under co-operative associations. The main instruments will be
support to producers’ organisations, training and technical assistance for
producers’ organizations strengthening, design and implementation of
investment plans.
(r) Other value chains such as sisal, cashew, cajuina production and various
fruits.
182. In order to ensure a smooth implementation, especially in the first years, the
project will phase its interventions by value-chains, taking into account both the level
of productive development of the value-chain and the maturity of the producers’
organizations. First the project will focus on the goat milk value-chain as a solid network
of producers’ associations and cooperatives already exists and the level of production is
relevant. The project will also give emphasis to the small-mining activity as this sector
will need a time and efforts to be further developed, especially because of the low
maturity of the cooperatives and the social context of this production in the semi-arid
region of Paraíba. The handicraft sector (leather and “rendeiras”) could also be
introduced in project scope since the beginning, as the interventions foreseen are quite
light and cooperatives are already operating relatively well. Then, as the project team will
progressively gain experience and insight from its operations, it will further expand its
interventions to the other production and value-chains such as sisal, cashew, goat and
sheep meat and mandalas.
183. In order to achieve its objectives, the component would include the following
subcomponents:
1.
Support to producers’ organisations
184. One of project’s aims is to foster the insertion of small poor producers in
agricultural and non-agricultural markets and value chains in better conditions, as a way
to be involved in the economic and social development processes. In this regard, the
project will support existing and new community and producers’ organizations to
strengthen their capacities to bargain within the value chains, access to technical and
13
Regarding goat and sheep breeding and feeding, the project will take into account the successful
experience and results of the activities implemented by ICARDA and EMBRAPA under the grant
“Strengthening Institutional Capacity To Improve Marketing Of Small Ruminant Products And Income
Generation In Dry Areas Of Latin America”
40
MAIN REPORT
financial services and provide development services to their members. For this purpose,
this subcomponent aims at fostering collective/associative action of producers’ groups
and community organizations so as them to access to goods and services that they would
not access individually. It will strengthen producers’ groups and community
organizations’ capacities related to economic and social management, rural development
planning, project formulation, management of collective/associative assets, accounting,
administrative and legal information and leadership.
185. It is expected that approximately 11 600 small farmers, 1 400 small miners and
1 000 artisans, organised in about 100 community associations and at least 30
cooperatives would benefit from these activities.
186. The strengthening of existing co-operatives would focus on the following main
activities: (a) Goat Milk Producers: existing co-operatives operating the small milk and
dairy processing plants would establish a second-tier co-operative to operate the
proposed Milk Powder Plant, enlarge the membership and provide technical assistance in
partnership with EMATER and EMEPA-Pb; (b) Leather Artisans organised under existing
ARTESA Co-operative for the establishment and operation of the School Workshop;
(c) Five Small Miners Co-operatives for enlarging their number of members and
managing productive processes; (d) Six “Rendeiras Co-operatives” (laces and
embroideries) would associate existing local associations in order to concentrate technical
support for design and marketing and operate their own sales shops in the main regional
markets.
187. Regarding the agricultural production, SEDAP will execute this subcomponent
through EMATER’s social team, while SETDE would be responsible for supporting artisans
and small miners, with the participation of CINEP, CDRM and the Artisans programme.
Total base cost of the subcomponent is estimated at US$ 2.2 million.
2.
Technical assistance and extension services and training14
188. The strategy for technical assistance and extension is designed considering:
(a) the capacities of producers’ organizations to execute business plans aimed to
enhance their insertion in value-chain, (b) the organizational and functional strengths
and weaknesses of the value chain operating in the project area, (c) the low level of
integration of small rural producers in value chains and their lack of competitiveness,
(d) the research and extension model based on local development agents, and (e) the
State political decision to strengthen the outreach of public extension system to small
rural producers.
189. Considering these elements, the project will finance the provision of technical
assistance and extension services, focusing on the following issues:
14
(a)
Improving productivity of both primary and processed agricultural
and non-agricultural production by transferring and diffusing enhanced
techniques and technologies, especially those adapted to the semi-arid
conditions. It will particularly strengthen the sharing and transfers of
knowledge from the research centres (EMBRAPA, EMEPA, etc.) to the
technical assistance and extension organizations;
(b)
Improving organizational and management capacities of producers’
groups,
including
associative
governance,
co-operative
business
management, accounting and financial management;
For more information, see WP 8.
41
MAIN REPORT
(c)
Improving marketing capacities of producers’ organizations including:
(i) market intelligence to identify market opportunities and define
penetration strategy, (ii) bargaining and management of input and output
marketing contract, (iii) management of market-oriented supply chain
(including standards and quality requirements, product packaging, etc.),
(iv) management and dissemination of market information, (v) promotion
and advertisement, etc.
190. For this purpose, the project will strengthen the technical assistance and
extension system in the project area by: (a) promoting extension and research
partnerships among public entities, producers’ organizations and/or service providers
from the civil society and private sector, (b) supporting producers’ organizations to foster
the demand for services, (c) contributing to develop the capacities of current and
potential service providers regarding the thematic area mentioned above, in order to
adequately attend producers’ needs, and (d) promoting the linkages between producers’
demand and service providers in order to contribute to develop the market of services.
191. Although the supply of technical assistance is quite weak in the semi-arid region,
some local and/or value chain-based initiatives emerged since the dismantlement of the
public system in the 80’s. Some relevant technical assistance schemes can thus be
supported taking into account the role of both public and private sector along the valuechains. The project would establish agreements with the different service providers,
finance their activities under explicit programmed goals and finance all the costs involved
in the provision of services (training of local development agents and extensionists,
salaries, fees, transportation costs, demonstrative units, etc.).
192. According the Federal and State governments objectives, the project will
contribute to strengthen public technical assistance and extension systems, especially
EMATER and EMEPA-Pb. These agencies will focus on the productive issues (especially for
goat meat and milk, cashew, sisal and other identified products) and establish
agreements with producers’ organizations and other service providers. For the goat milk
and the cashew value-chains, agreements would be established with EMEPA and the
existing processing and marketing co-operatives in order to strengthen their current
technical assistance system, which is being built since 15 years and functioning well. The
handicrafts and small mining value-chains will work under specific agreements with
organizations such as SEBRAE, CINEP, CDRM and the Artisans programme.
193. As the project adopts a value-chain approach, the technical assistance for the
development of marketing capacities has to be strongly supported. SEBRAE will take part
in the activities linked to entrepreneurial development in the different agricultural and
non-agricultural value chain, and other service providers could benefit from capacity
building on these aspects so as to expand the supply.
194. It is expected that approximately 11 600 small farmers, 1 400 small miners and
1 000 artisans, organised in about 100 community associations and at least 30
cooperatives would benefit from these activities.
195. The project will pay special attention to strengthen producers’ organizations and
to reinforce their capacities to provide services to their members, including technical
assistance. These are key elements for: (a) suitability of extension services to producer’s
needs, (b) producers’ ownership and empowerment in the extension delivery system,
(c) decentralization of the advisory system, in partnerships with other public and private
organizations, (d) generation and dissemination of technologies and innovation by the
producers themselves, through group-based learning processes such as Farmer Field
School, (e) strengthening governance, bargaining power and policy advocacy of poor
producers along the value chains, (f) provide business development services such as
market information, input supplies, transportation, etc.
42
MAIN REPORT
196. In operational terms, the producers will benefit from technical assistance services
following several sequences, depending on their needs and level of readiness and
maturity for production and marketing. During the early phase of the project,
sensitisation campaigns will be carried out in order to inform to the potential beneficiaries
about the support they could receive. As a result, producers may show interest in
participating in project activities, for what they will prepare a preliminary business
proposal to be screened by the PMU for eligibility. The PMU will assess whether the group
is sufficiently “mature” to directly design a business plan or if it still need to strengthen
its organizational and management capacities before entering in the formulation process.
197. When the group would be ready, the producers would be supported to design a
“business plan” and benefit from technical assistance to: (a) identify the economic
opportunities, (b) assess their needs in investment capital, working capital and technical
assistance on productive, organizational and marketing issue, (c) assess (and if possible
establish) the conditions to access to complementary financial resources, particularly for
working capital resources, (d) design the technical, economic and financial proposal,
(e) evaluate the marketing outlets, eventually contact the market agents and bargain
and establish a productive alliance, (f) assess the potential environmental impacts and
plan the respective necessary mitigation measures and legal requirements. This technical
assistance could be either delivered by the public system (EMATER, EMEPA, etc.) or by
services providers contracted by the PMU, co-executing agencies or producers’
organizations.
198. After the groups would be selected through PIF’s competitive mechanism to
benefit from financial resources, technical assistance and extension services will be
provided by a range of public and private service providers, with which the PMU, coexecuting agencies and/or producers’ groups themselves would either establish an
agreement or negotiate a contract. For the producers’ groups, the PMU will assess their
management capacities in order to define whether they are able to directly contract the
technical assistance services.
199. For producers’ groups with incipient grade of maturity and low management
capacities, the project will establish agreements with the co-executing and partner
agencies to channel the provision of services to the beneficiaries. Around the value chain
to be supported, the project will foster the partnerships among public institutions,
producer’s organizations, civil society entities and private sector, in order to: (a) ensure
the quality of the technical assistance, (b) coordinate the respective efforts among a
common project, (c) promote networking among stakeholders, and (d) foster innovative
extension systems.
200. For producers’ groups with good management capacities, the financial resources
could be directly transferred to them, so as them to develop their own technical
assistance system and/or contract directly the service providers that fit better to their
needs. For this, the project will implement a mechanism of progressive result-based
disbursement that will condition the payment on the results of the service provided. The
groups will also have to strengthen their monitoring and evaluation capacities so as to
closely follow the processes of service contracting and delivering. Project staff based in
the territorial offices will support them in this monitoring function and will act as quality
auditors. The necessary safeguards against elite capture and corruption are foreseen in
the Project Implementation Manual.
201. Project M&E system, field officers and co-executing agencies will check up the
quality of service provision. The self-evaluation to be undertaken by the beneficiaries will
represent good opportunities to assess the quality of services providers. This will support
the project in fine-tuning and re-tooling its strategy, depending on the results and level
of satisfaction expressed by the beneficiaries.
43
MAIN REPORT
202. The subcomponent budget includes the salaries of the component co-ordinator
and assistant, 7 full-time extensionist supervisors, 25 extensionists and 196 Local
Development Agents (LDA) for agricultural activities. One mining engineer and two
mining technicians will also be financed by this subcomponent. In addition, the
subcomponent would also finance the costs of transportation, subsistence allowances,
insurances and other operating costs. Total base cost of the subcomponent is estimated
at US$ 5.35 million.
3.
Agricultural Research and Technology Transfer
203. Many activities under the Technical Assistance and Extension subcomponent
depend upon sound support from agricultural research and technology transfer services.
In particular, goat genetic improvement and the multiplication and dissemination of
cashew varieties are crucial aspects to be implemented during the first years of project
execution.
204. EMEPA is the key-institution to undertake these activities within the project. It will
be responsible for training EMATER extensionists, enlarging the present programme for
goat genetic improvements and the multiplication of cashew new varieties. EMEPA would
be part of the Project Steering Committee and it would be a co-executing agency of the
Project.
205. The subcomponent would finance the acquisition of selected embryos of goat and
sheep and female goat and sheep to implant the embryos, a traveling caravan for goats
and sheep technology transfer, veterinary inputs and the implementation of cashew
nurseries and workshops on cashew technologies. In addition, it would also finance the
salaries of 5 researchers (3 for goat and sheep and 2 for cashew) during the first four
years of project implementation. Total cost of this subcomponet would be
US$ 1.2 million.
4.
Productive Investments Fund
206. To adopt improved technologies, increase production and productivity and
enhance marketing processes and strategies, the producers will require on farm
investments as well as adequate processing and marketing facilities. This subcomponent
would finance these investments on grant basis, creating thereby the basic growth lever
for the poorest to develop and enhance their farm and off-farm economic activities. This
would include the financing of farm level investments (such as small goat and sheep
breeding infrastructures, new settlement or rehabilitation of plantations, irrigation
material, small dams, etc.), as well as small processing plants and other facilities (such
as cajuina processing plants, sisal processing engine, etc.). Both financing of individual
and collective investments will be channelled through producers’ organizations which will
be supported by the local development agents, extensionists and other service providers
in organizing participatory diagnosis workshops to identify the key aspects of the
economic opportunities. As stated previously, the producers’ groups will then have to
design “business plans” including the following main elements: (a) a description of the
identified economic activity, (b) the needs in investment capital, working capital and
technical assistance on productive, organizational and marketing issue, (c) the conditions
to access to complementary financial resources, particularly for working capital
resources, (d) the technical, economic and financial proposal, (e) the marketing outlets,
eventually the market agents contacts and/or an established productive alliance, (f) the
potential environmental impacts and a plan of the respective necessary mitigation
measures and legal requirements.
44
MAIN REPORT
207. The financial resources to be allocated to producers’ organizations will be
channelled through a Productive Investment Fund (PIF), which will be set up as a
temporary financial mechanism to be managed by the PMU following specific rules
formalized in the Project Implementation Manual (PIM) at satisfaction of IFAD. The
Productive Component staff within the PMU will be responsible for reviewing and
approving the feasibility of the business plans. Below a financial ceiling defined in the
PIM, the allocation of resources may be directly approved by Project Director after the
technical review. Above the ceiling, the approval will depend on PIF’s Executive Board,
chaired by the Secretary of Agricultural Development and Fisheries and including:
(a) MDA delegate in the State; (b) Director of EMATER, (c) Superintendent of BNB for
Paraíba; (d) Director of EMEPA, (e) Director of SEBRAE for the State. Invited permanent
members, without voting rights, will be the Director of COOPERAR, President of EMEPA,
members from CINEP and CDRM as well as members of other co-executing agencies. The
Project Director will be the Technical Secretary of the Board. The Board will meet at least
3 times a year to analyse business plans, decide on project strategies, priorities,
guidelines for PIF operations and other relevant matters.
208. The approval of fund allocation, either by project director of PIF’s Executive Board,
will depend on specific eligibility criteria that will ensure the necessary safeguards against
elite capture. Part of this criteria would include:
(a) Producer’s organizations, cooperatives and associative small rural businesses;
(s) Located in the communities of project area with high poverty rates and
relevant agricultural or non-agricultural productive and marketing potentials;
(t) Productive projects built around value chains with gross potential, with
marketing opportunities already identified and relevant productive and
marketing experience;
(u) Ensured conditions to access to relevant complementary financial and
technical services, especially if working capital is needed;
(v) Special attention will be given to Quilombolas’ groups, youngsters groups,
women’s groups and organizations with women in their governing bodies;
(w) Conditions to access to socio-economic infrastructure required to undertake
the productive project (roads, water, light).
209. It is expected that 1 500 new goat milk producers would invest in new facilities at
farm level. Also, 3 000 goat and sheep breeders would also improve their farms with
direct investments and complementary investments in the existing co-operative slaughter
house. In addition, 1 000 cashew producers would renovate or establish their plantations
and participate in the construction and operation of 15 cashew-nut processing units
and 5 “cajuina” plants. About 1 500 sisal producers would invest in their farms. In
addition, 300 farmers would invest in irrigated small family-orchards (i.e. “mandallas”)
for self-consumption. Approximately 1 100 small miners would improve their activities
and about 800 artisans organised in co-operatives (i.e. 500 leather artisans and 300
“rendeiras”- laces and embroideries artisans-) would receive funds for investing in
equipment and required facilities. In addition, the PIF might finance other agricultural
and rural productive activities to the extent they will be properly identified and analysed
through participatory processes during project implementation.
210. Large Rural Industries. Concerning goat milk value-chain, the project will
support the producers’ cooperatives and apex bodies to ensure an adequate
management and ownership of the processing facilities to be financed. For this, the
project will focus on:
45
MAIN REPORT
•
strengthening their capacities regarding collective governance, organization,
business management and provision of marketing and technical services to their
members;
•
supporting on the existing network of associations and cooperatives, and
particularly on a second-tier co-operative that would represent a goat milk sector
alliance of producers’ organizations (such as COAGRIL which is currently being
supported to develop marketing and technical assistance second-level services).
•
supporting the design and implementation of Productive and Organizational
Strengthening Plans and/or Business Plans, depending on the maturity of the
producers’ groups, through which they will strengthen their capacities and
implement productive projects, as stated in project implementation strategy
Then, as the cooperatives/apex bodies will gain experience and strengthen their
governance, organizational and marketing capacities, they would enter jointly with the
project into the design of other business plans to set up upper-level processing facilities
oriented to add value to primary production and enhance the insertion of small producers
in markets. The financing of such investments would be allocated from the Productive
Investment Fund but would follow specific procedures to ensure the feasibility of the
operations and the adequate targeting.
211. Actually, the analysis of the main value-chains in the project area concluded that
the potential development of goat milk production is basically hindered by the lack of
adequate industrial processing facilities that could add value to the primary raw
production. Although the production is mainly ensured by a network of small producers
living in poverty conditions, the volume produced are quite important and the
organizational levels of the value chain are advanced. Investing in upper-level collective
processing facilities would enable these producers to significantly improve the volume,
quality and marketing of their production, and thus significantly increase their income.
Furthermore, by supporting the apex bodies that would manage these industries the
producers would improve their access to technical assistance, yet the project would
support these organizations to further develop their own extension system, in
partnerships with public and private service providers. In the goat milk case, in some
way the future growth of the production would be strongly fostered by the construction
and operation of a milk powder plant (i.e. estimated investment cost of US$ 0.7 million)
and other dairy processing options such as cheese and yogurt, which are foreseen to be
supported by the project as complementary facilities to be set-up in the existing
cooperatives that collect and pasteurize the milk. The project would first start to support
these complementary dairy facilities before financing the powder milk plant.
212. The scale and minimum investments required for the goat milk powder are not
small, in relative terms, for the budgets and typical “family economies” of the potential
beneficiaries. During project implementation, the cost of these proposed investments has
been estimated. However, technological alternatives must be thoroughly analysed as well
as other aspects related to the legal organisation of the ownership, management and
running of these facilities. Therefore the project would first finance feasibility studies that
would result on final decisions regarding the selection of technologies, size and
investment amounts, as well as recommendations for the organisation of the cooperative firms, management skills needs and other operating procedures to ensure a
proper operation of the plants. The project would include resources for financing the
setting up and launching of operations.
213. All these elements make a difference between these proposed investments and
the other on-farm and small processing plants to be financed by the above-mentioned
PIF. Therefore, the formulation and execution of these investments requires a special
treatment (included in the Project Implementation Manual –PIM-), as follows: (a) the
46
MAIN REPORT
PIF’s Executive Board and the Project Steering Committee should approve the terms of
reference for the feasibility studies, at IFAD´s satisfaction; (b) the reports of the
feasibility studies should be approved by the PIF’s Executive Board as well as by the
Project Steering Committee, at IFAD´s satisfaction, before making the final decision on
the proposed investments; (c) the final decision on the financing of the proposed
investments should be made by the PIF’s Executive Board as well as by the Project
Steering Committee, at IFAD´s satisfaction; (d) All procurement and bidding procedures
for the construction of the plants should be reviewed and approved by IFAD.
214. Whether the feasibility studies indicate that these projects are not feasible, the
resources allocated for these purposes in the Project budget would be reallocated to
other productive investments under the regulations included in the Project
Implementation Manual.
215. Water supply. Water scarcity is a constraint to the agricultural and livestock
production, especially during the dry season. To tackle this situation, the project will
finance: (i) the drilling and recovery of 30 technically selected wells (10 existing and 20
new ones) for human and animal consumption to decrease the pressure on water and the
salinity associated with the indiscriminate drilling (total amount of US$ 270 000); (ii) the
construction of 1 000 surface and groundwater dams to expand water availability for
productive purposes and (total amount of US$ 750 000), (iii) the setting-up of 300 small
irrigated orchards with the necessary water infrastructure, for the same number of
families. These dams would be located in areas particularly subject to drought and
desertification. This water infrastructure will be part of the farm-level investments
foreseen in the business plans to be designed by the producers’ organizations and will
benefit to around 5 500 families.
216. The total investment amount would reach US$ 26.5 million,
US$ 0.4 million allocated for the management of the subcomponent.
5.
including
Short-term credit facilities
217. The implementation of improved technologies for the different activities would
require additional resources for financing incremental operative costs. PRONAF Credit
would be the main source of these short-term credit facilities and the project would
establish and maintain close relation with the local management units of this programme
in order to facilitate producers’ access to these funds. This collaboration will be ensured
through the participation of MDA’s State Delegate in Project Steering Committee and
PIF’s Executive Board. Furthermore, as a part of potential beneficiaries are currently
prejudiced by delinquency rates, the project will support PRONAF in developing
mechanisms to get part of the beneficiaries back to be eligible to this programme.
218. Notwithstanding, the project will support, through technical assistance activities
and partnerships, the links with other providers of financial resources (i.e. AgroAMIGO).
219.
It has been estimated that the total credit requirements of the farms and other
productive initiatives included in the project would amount to US$ 3.7 million, including
US$ 0.28 million for financing the management of the subcomponent. Short-term credit
would be granted under general terms and conditions established for PRONAF
beneficiaries.
Component 3: Sustainable Management of Natural Resources and combat to
desertification
220. The semi-arid region of Paraíba is one of the poorest rural areas of Brazil and
faces serious environmental problems, especially related to desertification, frequent
droughts, climate change and pollution. The objective of PROCASE is to reduce poverty
47
MAIN REPORT
and promote development by strengthening value chains with potential to absorb the
small poor farmers in sustainable businesses, generate employment and increase
income. The development of the value-chains and the promotion of agricultural
production, handicraft and small-mining in an extremely vulnerable context have to be
complemented by the necessary environmental measures. Independent from the sole
need to protect the environment in any case, which is nowadays mandatory, the scope of
the project has to be clear that economic and productive sustainability is dependant from
environmental sustainability. The proposed expansion of production will not be possible
without promoting sustainable natural resources management as the current production
systems are significantly environment predatory as they are based on the exploitation of
the Caatinga.
221. None of the proposed activities is harmless to this already fragile environment.
For example, sheep and goats, which are adapted to the semi-arid conditions, can turn
into a predatory agent if driven without adequate nutrition support, especially in the dry
season when natural pasture is scarce. The processing of skins and leather on a larger
scale, as proposed, generates waste and substantial negative effects can come from the
indiscriminate exploitation of the natural tannin extracted from native plants. The smallmining activity not only misuses the natural resources but also has a significant negative
environmental impact.
222. In this framework, an environmental management strategy has been defined
for all activities and components of the Project (see annex of the project implementation
manual). In addition, the project will implement a specific component that includes a set
of actions and investments directly aimed to improve the management of the natural
resources in the region. It has three interrelated goals, one general and two specific:
(i) support the fight against desertification and promote sustainable management of the
Caatinga biome in the project area, (ii) support the sustainable expansion of the
production and value-chains, in particular through the dissemination of environmentally
sustainable practices, (iii) support the rural poor to coexist and take advantage of the
environment in which they live.
223. The activities and beneficiaries of the component only refer to project’s
operations, but the strategy is to spread the sustainable practices among producers, as
the investments and activities to be carried out can be used as demonstration fields.
224. The component mainly consists in: (i) environmental education, (ii) adequate
training of extensionists and rural development agents, (iii) reforestation of the caatinga
by setting up agro-forestry systems and seed banks of native and exotic species,
(iv) supporting the rural businesses in fulfilling the environmental legislation and
requirements as part of the business plans implementation, (v) exchange of experiences
of coexistence with the semi-arid conditions.
225. The reforestation of the caatinga aims at recovering degraded areas of
caatinga and raising the capacity of pasture in small farmers’ properties (charge of
animal per hectare). The reforestation would be associated to environmental
improvements (erosion control, water conservation systems, etc.) and the reduction of
economic vulnerability with the introduction of useful plant species for human or animal
consumption. This would mainly consist in: (i) Implementation and dissemination of
agro-forestry systems (AFS), (ii) setting up Participative Experimental Units
(PEU) through the adoption of payment for environmental services, (iii) establishment of
seed banks of native and exotic species.
226. The AFS to be implemented include traditional food cropping, pasture, forage
plants, trees and bushes which management can reduce the environmental degradation
(wind or water erosion) and provide products for human and animal consumption.
Around 450 AFS are foreseen to be set-up, which could directly benefit to the same
48
MAIN REPORT
number of families. The strategy consists in starting with the installation of experimental
AFS with focus on pasture which could be used to train technical staff and producers.
These experimental units would also be used to attract other partners interested in
financing the implementation of such system in other areas of the semi-arid.
227. The Participative Experimental Units (PEU) are AFS located in areas of
degraded caatinga and water springs. Around 30 AFS will be set up by group of 10 to
ensure a significant impact. As these PEU will be mainly located in areas proper for food
production, a system of payment for environmental services will be developed during the
period of non-production and equivalent to the income that would be obtained by
exploiting the area. From the consolidation of the PEU and the implementation of AFS,
the sustainable exploitation of these systems will generate direct benefits to the
producers which would justify stopping the payment. The accurate management model
for the payment of environmental services will be defined at project start-up. If
successful, this pilot initiative would have relevant potential to be expanded within
project area and adopted by federal agencies, international organizations and other
development stakeholders.
228. The 450 AFS and 30 PEU will be set up in at least 30 municipalities of the project
area. The direct beneficiaries will be selected through participatory process of
mobilization and diagnosis, as part of the project implementation strategy which contain
an analysis of the environmental aspects. The implementation of PEU will be the basis for
field training of extensionists and producers. EMATER would be responsible for this
activity, in close coordination with the SUDEMA and Federal University of Campina
Grande.
229. The implementation of seed bank of native and exotic species has a strategic
role for the sustainable expansion of the production in the caatinga environment, as well
as to set up the AFS and PEU. It will be used as a research unit as well as for the
reproduction of plants to set up other new seed banks. It will also be used in training
activities, exchange and dissemination of knowledge on the coexistence with the semiarid. EMEPA will be responsible for implementing this activity, in close coordination with
SUDEMA, EMATER and Federal University of Campina Grande.
230. This activity will include the dissemination in the schools of the project area
of education materials relevant to the coexistence with the semiarid, and the
introduction in selected schools of productive activities oriented to educate students in
technologies and practices relevant to the coexistence with the semiarid. It will also
include support to relevant research activities carried out by EMEPA-PB, support to
exchanges of information on semiarid related issues among public, private and civil
society entities, and support to partnerships for the dissemination of technologies and
practices relevant to the coexistence with the semiarid. EMATER would be responsible of
this activity, in close coordination with SUDEMA, SEDUC and the Federal University of
Campina Grande.
231. In addition to the general criteria defined and valid for all, the selection of
beneficiaries will take into account the following: (i) relevant areas of biodiversity and
vulnerable to desertification, (ii) proximity to biodiversity conservation areas, legally
defined conservation units, areas in process of degradation, areas with valuable natural
resources (such as primitive vegetation neighbouring units of conservation, areas of
water springs) and watersheds that supply populations, (iii) water availability, and
(iv) proximity to demonstrative areas already installed by other initiatives. The fulfilment
of the environmental requirements of the rural properties will also be considered.
232. Other project activities related to sustainable management of natural resources
included in the other components are: (i) the drilling and recovery of technically selected
wells for human and animal consumption; this will decrease the pressure on water and
49
MAIN REPORT
the salinity associated with the indiscriminate drilling; (ii) the creation of orchards
(mandalas) for human food and animal feed supply, as stated in the Productive
Development Component, (iii) the construction of surface and groundwater dams to
support the natural AFS and those threaten of degradation by overgrazing or scarcity of
water. These dams would be located in areas particularly subject to drought and
desertification.
233. The total cost of the component is estimated at US$ 3.12 million, of which
US$ 1.70 will be allocated to the Environmental Fund to be managed by EMATER in
accordance with the procedures detailed in the Project Implementation Manual. To avoid
dispersion of resources, the allocation will be based on environmental management plans
to be prepared while carrying out the initial mobilization process and the design of
business plans, as stated in the project implementation strategy. These environmental
management plans will define the scope of the investments, areas and beneficiaries, total
cost and timeline for implementation. They will also define potential partners to
participate in the activities, risks and opportunities. The plans will be implemented after
approval by the Project Steering Committee.
Component 4: Institutional Development
234.
The Institutional Development Component aims at supporting the improvement
of the management capacities and working conditions of the governmental and nongovernmental organizations (community associations, cooperatives, NGOs, etc.) involved
in project implementation. In this sense it will contribute to strengthen the capacity of
project stakeholders to formulate, develop and implement rural development policies and
projects for the semi-arid region. This component will be implemented in parallel with the
other components that also include activities aimed at strengthening the capacities of
project stakeholders, from the beneficiaries to the implementing agencies. For example
the Productive Development Component will contribute to strengthen the institutional
framework of the producers by supporting their organizations and collective action, while
it will also contribute to expand EMEPA’s programme and institutional capacities to
intervene in the development of the goat milk value-chain.
235. For this purpose, the first line of intervention will consist in carrying out training
and workshops on issues related to local and territorial development methodologies, local
governance and social participation. The second line of activities will consist in improving
the capacities of the co-executing and partner agencies to implement such project, giving
emphasis on result-based management, monitoring and evaluation, planning
methodologies and the management of agreements and contracts, especially with service
providers.
236. All training costs (including transportation and DSA for participants) as well as
technical assistance for these purposes would be financed by the component. In addition,
several studies and short-term consultancies would be financed in order to allow the
exchange of experiences between different IFAD funded projects in the country and to
support different management systems.
237. Besides, this component includes the purchasing of vehicles and equipment
needed by EMATER and SECTMA to implement project activities. Hence, EMATER would
receive 2 pick-ups, 56 motorcycles, field equipment and 8 computer equipments, while
SECTMA would receive 1 Pick-up, 3 vehicles, 10 motorcycles, 5 computers and 10 GPS.
In addition, SETDE would receive 2 Pick-ups, 2 motorcycles and 4 laptop computers.
238.
Through the PMU, SEDAP will directly implement this subcomponent, and will
transfer the resources to the different institutions and organizations. Total base cost of
the component is estimated at US$ 0.97 million.
50
MAIN REPORT
Component 5: Project Management
239. The project would finance the establishment and operations of the PMU, within the
SEDAP as well as the establishment and operations of the Monitoring and Evaluation
System. The M&E system would be part of the PMU and would be integrated to the
Secretary of Planning M&E system, as the evaluation responsibilities would be supervised
by SEPLAG. Total costs of the component are estimated at US$ 4.0 million.
240.
The component would finance all investment and operative costs of the PMU and
the M&E system, which in addition to the central offices located in the SEDAP would also
include five regional offices. The PMU would have a Project Director, an Executive
Assistant, a Legal advisor, an Administration and financial an Accountant, three
Secretaries, four drivers and maintenance personnel. The component would include the
procurement of 1 pick up, 2 vehicles and office equipment. Operative costs as well as
workshops and seminars (including communication) would also be financed under this
component. Total costs of the PMU are estimated at US$ 2.1 million.
241. The M&E unit will have a Manager and an Assistant. The component would also
finance the auditing, base line studies, systematisation studies, training events and other
elements related to the setting up and operation of an evaluation and management
information systems as well as the establishment of an integrated knowledge
management system. Total cost of the M&E unit is estimated at US$ 0.7 million.
242.
The project would have a six –year implementation period.
IV. IMPLEMENTATION AND INSTITUTIONAL ARRANGEMENTS
A. Institutional development and outcomes
243. Institutional development. The Project would be implemented by existing
public agencies and private organisations. The strategic underlying principle is to focus
strengthening actions on already established institutions in order to ensure institutional
sustainability as one of the main outcomes of the Programme. As part of its Direct
Supervision and Implementation Support Policy, IFAD will directly supervise the project
and will closely follow-up and support its implementation, providing technical assistance
when needed, assessing progress against agreed indicators embedded in an effective
monitoring and evaluation (M&E) system, jointly identifying problems with the local
counterparts, and agreeing on suitable actions to achieve the project’s development
objectives. In this regard, to ensure a smooth project launching, a Start-up chart of
activities and a First 18 month supervision plan have been prepared.15
244. Apart from essential tasks in the public domain, the role of the State is interacting
with that of private actors, especially in the provision of technical services. Public-private
partnerships are needed to multiply and deepen the efforts for sustained development of
the region.
B. The collaborative framework16
1.
The main implementing agencies and their roles
245. The Secretariat of Agricultural Development and Fisheries (SEDAP) will be
the Executing Agency for the Project. It will be responsible for Project management
15
See Annex 5 of this Report.
16
For more details, see WP 4 and Annexes 4 and 5 to this Report.
51
MAIN REPORT
operations including, among other tasks, planning, monitoring, establishing and
monitoring agreements with co-executing agencies, transferring resources, preparing
periodic reports concerning Project activities to be sent to IFAD and governmental
authorities. It will chair the Project Steering Committee. SEDAP will also support the
necessary articulations of the Project at political level with the federal, state and
municipal public sectors, as well as with international counterparts. A Project
Management Unit (PMU) will be formally established within the SEDAP, with financial
and managerial autonomy framed by existing legal regulations. The PMU would
decentralize project management through six EMATER’s regional offices, where the
technical teams will be strengthened and composed by staff from each co-executing
agencies. These regional offices will coordinate and articulate the field activities with all
co-executing and partner agencies and any other development operations with which
relevant synergies could be developed, as well as with Territorial Councils supported by
the State and Federal governments.
246. The Project would establish a Project Steering Committee (SC) chaired by
SEDAP and composed by representatives of SEPLAG, SETDE, SECTMA, MDA/PRONAF,
FETAG (i.e. representative of beneficiaries), one member of the Pacto Carirí, one member
of the “Fórum de Desenvolvimento da Mesorregião do Seridó” (Seridó and Curimataú
territories) and a representative of the Federal Universities. If necessary, other relevant
partners might be invited by the Steering Committee, without voting rights such as the
Director of COOPERAR, the State Secretary of PRONAF, “Agência Nacional de Águas” and
the State Water Management Agency (AESA).
247. The Steering Committee will be responsible for the review and approval of the
Annual Working Plan and Budget and the official reports produced by the project to be
sent to IFAD and to Governmental authorities. It will also intervene in strategic decisions
for project implementation.
248. The participation of the co-executing agencies (i.e. EMEPA-Pb, EMATER, SETDE
and SECTMA) would be carried out under specific Implementation Agreements signed by
the PMU with each one. These agreements would establish, on general and on annual
basis, the result-based program of work of each co-executing agency, the goals to be
achieved and the amount of resources to be contributed by each agency and to be
transferred from the Project account. The PMU would supervise the effective
implementation of the co-executing agencies work plans and directly intervene in the
execution of several activities under the project. As the achievement of project goals and
implementation strategy need the promotion of synergies among co-executing and
partner agencies around a set of activities to be implemented in the project area, the
PMU will organize Working Operative Groups by component, which would play relevant
roles in the planning, monitoring and evaluation of project activities.
249. The project will set up an Executive Board of the Productive Investment
Fund (CEFIP) will approve the fund allocation to producers’ groups for business plans
which financial amounts exceed the ceiling defined in the PIM. The members of the CEFIP
would have experience in resource allocation mechanisms and institutional
responsibilities. It will be chaired by the Secretary of Agricultural Development and
Fisheries and include: (a) State MDA’s delegate, (b) Director of EMATER, (c) State BNB’s
Superintendent, (d) Director of EMEPA, (e) State SEBRAE’s Director. Invited permanent
members without voting rights would be the Director of COOPERAR, President of EMEPA,
representatives from CINEP and CDRM and other co-executing and partner agencies. The
Project Director will be the Technical Secretary of the Board. The Board will meet 3 times
a year to analyze business plans, investments proposals and decide on project strategies,
priorities, guidelines for PIF operations and other relevant matters.
52
MAIN REPORT
250. State Technical Assistance and Extension Enterprise (EMATER) would play
a crucial role as co-executing agency of the Productive Development Component of the
project. It will be responsible for the activities related to the development of producers’
organizations, the agricultural value-chains and part of the handicraft sector (renda
renascença). It will also supervise the activities linked to the Natural Resources
Management Component. It would provide human and technical resources for promoting
producers’ organizations, organising and co-ordinating the extension teams in every
“value chain” to be served by the project as well as supervise, with the PMU, the
extension services to be provided by private agents.
251. The Paraíba State Agricultural Research Enterprise (EMEPA-PA) is also
proposed as a crucial co-executing agency for the development of goat’s milk production,
under a special agreement between the PMU and this institution.
252. The Secretariat of Tourism and Economic Development (SETDE) would
actively participate in the project as a co-executing agency of the Productive
Development Component for the enhancement of the small mining sub sector as well as
of the leather industry.
253. The Secretariat of Science, Technology and Environment (SECTMA) would
also actively participate as a co-executing agency for the Social and Human Development
Component and will contribute to the Natural Resources Management Component.
2.
Technical partners in implementation
254. In addition to the co-executing agencies, several public and private organisations
would play important roles as technical partners for project implementation.
255. PRONAF would play an important role as provider of the short-term credit needs
of the beneficiaries under the Project. Through its different financing channels in the
state (i.e. Banco do Brasil, Banco do Nordeste), it would ensure the attention of the
project’s beneficiaries as clients of the main existing credit lines (i.e. Custeio &
Investimento in some special cases). It is expected that “operative agreements” between
the project and PRONAF would be established in order to ensure a special attention of
PRONAF to the project’s beneficiaries. PRONAF might refinance old debts of project´s
beneficiaries when the PMU ensures the effective provision of extension and technical
assistance services as well as the financing of productive investments.
256. EMBRAPA (National Agricultural Research Enterprise) would also play
relevant technical roles during project implementation. It would provide technologies for
the different “value-chains” and other productive activities included in the project as well
as participate in several training activities to EMATER and other extension services under
the project. Its services would be provided under agreements with the co-executing
agencies.
257. SEBRAE (National Technical Assistance Service for Industries) would also
participate under different activities included in the project. Technical assistance would
be required for several small agri-processing facilities as well as for the support to
handicraft sector.
258. The Secretariat of Education (SEDUC) would be collaborate in the execution of
the environment-oriented educational programmes of the project. It would co-ordinate
activities with SUDEMA and EMATER, under the supervision of the PMU.
259. Existing second-tier Cooperatives or Farmers Associations would participate
of the productive development component by providing extension and technical
assistance to beneficiaries dedicated to goat milk production, sisal production and
53
MAIN REPORT
handicrafts. Under specific agreements, the PMU would involve these organisations in the
execution of the corresponding activities.
260. Resources assigned to the Project environmental management strategy are
limited, encompassing both to the implementation of the Environmental Component and
the environmental management activities. The Project environmental strategy should be
strengthened through specialized consultancy and the establishment of partnerships with
public institutions and non-governmental organizations dealing with environmental
protection and financing, in order to (i) extend access to complementary financial
resources; (ii) participate of the environmental component implementation; and
(iii) ensure adequate implementation of environmental management activities. During
the Start-up period, a set of initiatives should be carried out in order to inventory
environmental projects in the region, (focusing those dealing with the protection and
conservation of Caatinga biome, combat to desertification, recuperation of degraded
areas, adaptation to climate change and payment for environmental services), in order to
identify good practices and opportunities for synergies. Contacts should be carried out
with the major environmental players in the State, in order to identify potential public
and private stakeholders with significant experience in environmental matters, enhancing
the support to the implementation of Component 3 and environmental management
activities. Special attention should be given to contacts with non governmental
organizations (such as Amigos da Reserva da Biosfera da Caatinga, Associação Plantas
do Nordeste, AS-PTA Agricultura Familiar e Agroecologia, APAN - Associação Paraibana
dos Amigos da Natureza and Centro Sabiá), donor agencies, Banco do Nordeste, the
Ministry of Science and Technology (which participates in the implementation of combat
of desertification national strategy), the Ministry of Environment (which is responsible for
the execution of Global Environmental Fund (GEF) projects, biodiversity and forest
policies, as well as sustainable rural development and combat to desertification)and
executed GEF Integrated Ecosystem Management in Caatinga Biome Project; and the
World Bank, which is responsible for the execution of the GEF Caatinga Conservation and
Sustainable Management. Operating the environmental strategy will require a permanent
specialized technical staff and a team of short-term consultants, with expertise in the
above mentioned subjects.
261. During implementation, it is expected that many other opportunities of technical
partnerships would be identified. The PMU will have all attributions for establishing the
corresponding agreements and working arrangements, under the project’s main
objectives and purpose.
3.
Links with complementary projects
262. The proposed Project is designed to directly or indirectly coordinate its actions
with almost all major development players presently operating in the State of Paraíba as
well as with other Government programmes.
263. The COOPERAR Project financed by the World Bank is the main complementary
project. This Project has a total budget of US$ 30 million to be executed in the following
years. It covers the whole State of Paraíba and, so far, it has been almost exclusively
financing social and basic infrastructure at rural community level (i.e. water supply, rural
electrification, warehouses, etc.). In the future it would also finance productive
investments to “producers associations”. Given the size of potential demand, the
Cooperar project is implemented as a “demand driven” mechanism: i.e. it receives
project proposals from the “municipal development committees” organised under the
project, helps technical preparation of subprojects and finance investments after a
screening process. In other words, its approach does not target its actions on specific
locations or activities, as it would do the proposed Project. Nevertheless, very close coordination with COOPERAR should be maintained during all project implementation in
order to promote positive synergies as well as to avoid over-lapping at local level.
54
MAIN REPORT
Several aspects will ensure an effective collaboration: (a) participation of COOPERAR
Director in the Project Steering Committee and PIF’s Executive Board as invited member,
(b) agreement with COOPERAR to select common municipalities and communities in
which the Project would finance productive investments and COOPERAR would finance
basic infrastructure, (c) the project could foster the preparation of beneficiaries’
proposals to be submitted to the municipal development committees (the entities used
by COOPERAR to gather beneficiaries’ demand), provided that the proposals concern
basic water and productive infrastructure linked to the productive development in the
common targeted communities.
264. The IFAD funded Dom Helder Câmara Project also has several activities in part
of the project area. Focused in new agrarian reform settlements, many on-going
activities should be co-ordinated with the proposed project. In addition, since the Dom
Helder Câmara Project is going to end its implementation in 2009, the proposed project
should identify specific incomplete activities in order to finalise them properly and ensure
their sustainability.
265. Other IFAD funded projects in the country, particularly, the Gente de Valor
Project in the State of Bahía, will have close linkages with the proposed project, given
the similarity of problems to be faced in the Semiarid ecosystem as well as in terms of
social characteristics of the target-groups involved.
266. The GoPa has several ongoing programmes that would establish links with the
proposed project. The ongoing Goat Milk Programme, the interventions in the Seridó
small mining sector, the activities of the Training Foundation, etc. have many activities
consistent with the proposed Project interventions under the productive development
component. Other programmes related to the provision of water facilities for human
consumption and/or for small irrigation purposes will also have linkages with the project
activities.
267. Finally, it is foreseen a close relationship with the future Viva o Semi Arido
Project in the State of Piauí. The “Goat Milk Programme”, supported by the EMEPA-Pb
(State Agricultural Research Enterprise) would co-operate with this project in order to
transfer technology and train technical staff of EMATER-Pi. In general, synergies between
IFAD projects and operations from other donors will be developed around the design and
implementation of rural development operations in the semi-arid region. These synergies
will promote networking and knowledge sharing among the different stakeholders
involved in semi-arid development, especially in order to systematize, replicate and
scale-up successful development experiences.
4.
Implementation strategy and main procedures17
268. Project implementation strategy. The project implementation strategy takes
into account three basics elements for sustainable development, included in the COSOP
and the Plurianual Plan of Paraíba State: (i) social participation to promote fair and stable
negotiations and convergence in making project, (ii) mobilization of local potential
(human, natural and material) for the production of knowledge and innovation
appropriate to the development of the semi-arid region, and (iii) efficient and effective
democratic public management.
269. To operate the strategy, the PMU will foster the participation of the potential
beneficiaries and their organizations, as well as governmental and no-governmental
organizations operating in the selected territories. In this way, the project will foster the
emergence of the demand for goods and services from the potential beneficiaries by
supporting the identification of relevant economic opportunities by the producers and
17
For more details, see Annex 5 to this Report and diagram in Project Implementation Manual.
55
MAIN REPORT
fostering the collective action needed the take advantage of them as producers’
organizations. At the same time, the PMU will establish the partnerships necessary to
develop the capacity of producers and their organizations in increase and management of
potential productive activities.
270. In order to properly execute the activities, coordinate the co-executing and
service providers and target the expected population, the project implementation will be
guided by the following principles, to be further concretized in the PIM:
(a)
Mobilisation and participative diagnosis processes. In its early phase
the project will: (i) sensitise the target population and development
stakeholders on project goal and modalities, (ii) identify, trough participatory
value chain analysis and diagnosis, the potential economic activities and the
way to take advantage of them, (iii) stimulate collective action of producers
around these potential activities, so as to foster the emergence of the demand
for services, and (iv) undertake a first pre-selection and qualification of
potential producers’ groups by the PMU to assess whether they can directly
enter in the business plan design process or if they still need to strengthen
their organizational and management capacities. The project will take car in
clustering investments around programmes capable of attracting the interest
of a sufficient number of producers in order to achieve critical masses of
inputs and outputs. This phase will involve all relevant development
stakeholders and will promote articulation with the territorial councils
supported by the state and federal government.
(b)
Design of Business Plans or Organizational and Productive
Strengthening Plans. Depending on the previous step, the groups with
incipient level of organization will benefit from be supported in strengthening
their organizational and management capacities, so as to progressively enter
in the process of designing a business plan. The other groups with a more
advanced level of organization will directly be supported to elaborate their
business plan which will be adapted to the production conditions and abilities
of the potential participants. The provision of technical assistance and the use
of participatory design processes will ensure that the business plans are
technically, socially, economically, financially and environmentally feasible.
(c)
Analysis and selection of Business Plans. Decision making on resource
allocation to producers’ groups will use competitive mechanism based on
specific and accurate eligibility criteria defined in the PIM, including all the
necessary safeguards measures. The evaluation of the business plans will be
highly favourable to women and youngsters, as it will assess the status and
role of women and youngsters in the productive projects and encourage
especially those led by women and youngsters or those including women in
their decision-making bodies.
(d)
Phasing the implementation. In order to ensure a smooth implementation,
especially in the first years, the project will phase its interventions by valuechains, taking into account both the level of productive development of the
value-chain and the maturity of the producers’ organizations. First the project
will focus on the goat milk value-chain as a solid network of producers’
associations and cooperatives already exists and the level of production is
relevant. The project will also give emphasis on the small mining activity as
this sector will need technical and organizational assistance to be further
developed, especially because of the low maturity of the cooperatives and the
social context of this production in the semi-arid region of Paraiba. The
handicraft sector (leather and “rendeiras”) could also be introduced in project
scope since the beginning, as the interventions foreseen are quite light and
56
MAIN REPORT
cooperatives are already operating relatively well. Then, as the project team
will progressively gain experience and insight from its operations, it will
further expand its interventions to the other production and value-chains such
as sisal, cashew, goat and sheep meat and mandalas.
(e)
Strengthening access to financial resources. The project will work in
close collaboration with PRONAF and other rural financial services providers,
especially for the provision of short-term credit for working capital.
Furthermore, as a part of potential beneficiaries are currently prejudiced by
delinquency rates, the project will support PRONAF in developing mechanisms
to get some beneficiaries back to be eligible to its programme.
(f)
Technical assistance and extension services. To ensure a proper
identification of economic opportunities and an efficient implementation of the
business plans, the project will strengthen the existing technical assistance
and extension system. It will promote partnerships among extension and
research public agencies, private organisations and producers’ organizations,
taking advantage of existing private networks and systems (i.e. for goat milk
production), combined with support for the public extension system. The
technical assistance and extension services will particularly focus on:
(a) improving productivity of both primary and processed agricultural and
non-agricultural production, (b) improving organizational and management
capacities of producers’ groups and, (c) improving marketing and business
capacities of producers’ organizations. The regional offices will accurately
monitor the implementation of the business plans, assessing their
bottlenecks, results and the quality of the services provided.
(g)
Women, youngsters and ethnic communities. In all the operations, a
special attention will be given to promote the participation of women, women
heading households and youngsters in project operations, fostering the
creation of women groups or supporting the already existing ones. The project
will take care in including the distinct ethnic communities and agrarian reform
settlements, adjusting the approach to their particular cultural and
institutional circumstances.
(h)
Technical and vocational education. This subcomponent, especially
focused on rural poor youngsters, will be implemented in close linkage with
the operations related productive development and environmental
management, so as to match to technical and vocational education with the
new needs and employment opportunities created through these activities
(i.e. local development agents in the extension services, qualified workers in
agricultural and non-agricultural industries, etc.).
(i)
Sustainable management of natural resources and combat to
desertification. In order to deal with environmental issue, a complete
environmental management strategy has been formulated for the Project.
This issue will be implemented through a specific component and be
integrated in the production oriented measures, as well as in schools as an
instrument to educate in the coexistence with the semiarid. It will also include
support to relevant research activities, support to exchanges of information
on semiarid related issues among public, private and civil society entities, and
support to partnerships for the dissemination of technologies and practices
relevant to the coexistence with the semiarid.
(j)
Project management and collaborative framework. Project management
will be decentralized and promote: (a) partnerships and synergies among all
relevant public and private stakeholders linked to the development of the
57
MAIN REPORT
semi-arid region of Paraíba, (b) public-private partnerships so as to
strengthen the development efforts and mainstream the value chain approach
in the operations, (c) strengthening the territorial governance and the
extension/technical assistance systems and (d) participation of rural poor
people and transparency in the decision making processes.
271. Project Environmental Management Strategy18. The project has important
interfaces with the environmental issue which result in two major environmental
challenges to face: changing traditional behaviours of the producers, generally predatory
of natural resources, and overcome the situation of informality of the small producers.
These challenges generate different demands, to which is added the requirement of
PROCASE to be aligned with the legal and institutional framework of environmental
protection. In particular, it is important to highlight: (i) the need of consistency between
the productive activities to be financed by the project and the environmental
characteristics of the project area, (ii) the articulation between PROCASE and the local
environmental actions in the area to optimise the allocation of scarce resources and, (iii)
the urgency to face the global environmental challenges such as desertification and
conservation of caatinga biodiversity.
272.
The main objectives of the environmental management strategy are:
(a) Minimize negative and maximize positive potential environmental impacts
associated with the operations to be financed and carried out;
(b) Frame the activities to be financed in the environmental legal framework and
IFAD’s environmental guidelines, with emphasis on: (i) the respect to the
restrictions and requirements of Conservation Units and biodiversity
conservation priority areas, (ii) adapt to the environmental legislation the
rural properties in which activities will be financed, particularly concerning the
Legal Reserve Areas (LRA) and Permanent Preservation Areas (PPA), (iii)
obtain all environmental licences and authorization prior to financing, and
(iv) prioritization of local environmental challenges related to desertification
and protection of biodiversity;
(c) Optimise the resources of PROCASE through the articulation of
environmental activities with other ongoing initiatives in the project area,
its
(d) Develop partnerships to promote methods and techniques related to the
coexistence with the semi-arid, biodiversity conservation and combat to
desertification, which would be complementary to those supported by the
Project.
273. The following instruments will be used to achieve the objective of minimizing
negative and maximizing positive environmental impacts associated with
PROCASE operations:
(a) Screening system and environmental impact assessment (EIA) of proposed
financing;
(b) environmental impact assessments of business
investments at pre-feasibility and feasibility stages;
plans
and
industrial
(c) Definition of environmental conditions to approve financing proposals,
including mitigation, neutralization, control, monitoring and compensation of
environmental impacts;
18
See WP 7 and Appendix to PIM for additional information.
58
MAIN REPORT
(d) Integration of environmental conditions (environmental control measures to
prevent, mitigate and/or compensate) in contract terms and other types of
agreements that frame the transfer of resources to beneficiaries. These
should define the responsibilities of the beneficiaries, PROCASE and other
stakeholders, the methods of supervision and the sanctions in case of noncompliance;
(e) Setting up a supervision and monitoring system to control the compliance
with the environmental conditions defined to approve the financing proposals;
(f)
Definition of performance indicators of environmental activities;
(g) Support and train beneficiaries for the development of diagnostics and
environmental studies related to their proposals, identification of
environmental impacts associated with their proposals and compliance with
the conditions.
274. To achieve the objective of framing the activities to be financed in the
environmental legal framework and IFAD’s environmental guidelines, the
following actions will be undertaken prior to the financing to support decision-making,
identify restrictions, demands and opportunities:
(a) Information on the area of influence of the activities to be financed in relation
with the environmental issue, especially: (a) protected areas established in
the Forest Code, (b) Conservation Units, (c) biodiversity conservation priority
areas and (d) areas particularly vulnerable to desertification;
(b) Review of Legal Reserve Areas and Permanent Preservation Areas in rural
properties where activities will be financed to check the suitability the
environmental legislation;
(c) Requirement for the beneficiaries to obtain all relevant environmental licenses
and authorization, as a prerequisite to financing;
(d) Constant liaison with the environmental agencies operating in the project area
responsible for licensing, monitoring and controlling, and identify ways to
support the project;
(e) Compliance with other relevant matters set out in environmental legislation;
(f)
Support and train beneficiaries to identify needs and request for licenses and
authorizations.
275. To achieve the objective of optimising PROCASE resources through the
articulation of its environmental activities with other ongoing initiatives in the
project area, the following actions will be undertaken:
(a) Systematic survey of the environmental protection actions in the project area
to identify opportunities for collaboration - such as PROÁGUA, initiatives of
Priority Conservation Areas, Sustainable Use and Distribution of Benefits of
Brazilian Biodiversity and other operations related to environmental
management and caatinga biome under the responsibility of the Ministry of
Environment, the revitalization program of the river San Francisco and other
actions of the Ministry of National Integration;
(b) Survey and contacts with international governmental and non-governmental
organizations, with which cooperation could be developed to meet the
PROCASE environmental agenda;
•
Identification and contact with private and public financing sources of
environmental actions, which will complement the resources of the project
59
MAIN REPORT
(such as Global Environment Fund, the National Environment Fund and Banco
do Nordeste).
276. The strategy for environmental management of PROCASE will be further defined in
an Environmental Management Plan (EMP), which will provide all the necessary
guidelines for the operation and implementation of the mentioned actions. The EMP must
contain the following elements:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Summary of negative and positive impacts.
Detailed mechanisms and measures to mitigate negative impacts and
maximize positive impacts.
Description of the environmental monitoring program.
Definition of the environmental impact evaluation program.
Arrangements and mechanisms to manage, coordinate and supervise the EMP.
Implementation program.
Capacity-building and training needs for EMP implementation.
Cost estimates and identification of items for resource allocation.
Description of ways to integrate the EMP in PROCASE (including general
planning, budget, schedule of disbursement and implementation, and
monitoring and evaluation).
277. Responsibilities for environmental management strategy. The management
of the Component Management of Natural Resources and Combat to Desertification will in
charge of EMATER while the implementation of the Environmental Management Strategy
will be in charge of the PMU. For specific activities, specialized services would be
contracted to qualified organizations.
5.
Integration within the IFAD country programme
278. The proposed Project is a consequence of the evolution of IFAD´s country
programme in Brazil. As a matter of fact, IFAD projects have focused on the Northeast
region. Through these projects, IFAD has also developed a specialized know-how of the
institutional aspects of Northeast states and the development problems of their semiarid
areas. IFAD has, therefore, an advantage to work in this region.
279. As mentioned before, the federal and state governments and donor agencies have
invested vast resources to improve social infrastructure and services in benefit of the
rural poor in the Northeast. Progress in these areas has been big in the last two decades,
and IFAD has contributed its fair share to it. Now, as established in the current COSOP,
the Fund should promote the creation of economic and productive conditions that would
encourage the young population of the rural Northeast to stay in their region or, if they
prefer to migrate, to do it in better conditions than in the past.
280. Four Strategic Objectives (SOs) have been identified for the next cycle of activities
of the Fund in Brazil. These are: Strategic Objective 1. To increase commercial
agricultural production by small farmers with the corresponding access to markets in
rewarding and sustainable conditions; Strategic Objective 2. To improve access of the
rural poor to non-farm employment and business activities in rural areas and village;
Strategic Objective 3. To improve through knowledge generation and dissemination
the capacity of the rural poor and of relevant institutions in the Northeast to coexist with
semiarid conditions, adapt to climate change, and exploit better the development
potential of the semiarid region. and, Strategic Objective 4. To deepen the discussion
of Brazil-based poverty reduction policies at the national and international levels.
60
MAIN REPORT
281. The proposed Project clearly contributes to the achievement of the abovementioned IFAD’s strategic objectives for Brazil. SO1 is the basic rationale for the
identification of and support to beneficiaries and value-chains of the Project. SO2 is also
framing the proposed rural non agricultural activities included in the productive
development component as well as the technical training activities included under the
social development component. Finally, the project is aligned with SO3 as it will
contribute to promote knowledge management activities related to the coexistence with
semiarid conditions, adaptation to climate change and better exploitation of the semiarid
region development potential.
282. Finally, as said above, the project will maintain close relations with the ongoing
Gente de Valor Project in the State of Bahía, with the Viva o Semi Árido project approved
by IFAD for the State of Piauí, and with the Rural Business for Small Producers Project in
the State of Sergipe.
C. Results-based M&E19
283. Results-Based Management. The main objective of the M&E system to be
implemented by the project is to strengthen stakeholders’ capacities to manage
resources so as to generate the expected outcomes and impacts. It will provide the
required information and analysis for project management at the different
implementation levels while supporting decision-making on a result-based analysis.
Result-based management aims to improve organizational learning and to ensure
transparency and accountability through performance reporting and analysis. In this
regard, RBM involves some of the following dimensions: (i) defining realistic results-chain
based on appropriate analysis; (ii) clearly identifying programme beneficiaries and
designing project that meet their needs and priorities; (iii) using results information to
make effective management decisions; (iv) monitoring the progress of expected results
and resources spent with the use of appropriate indicators; (v) increasing knowledge and
improving practice through lessons learned; (vi) identifying and managing risks;
(vii) Reporting on results and resources used.
284. IFAD’s Results and Impact Management System (RIMS). IFAD has been
working towards establishing a global result measurement system through the
generation and dissemination of information related to a menu of indicators that
determine results and impacts over time. These indicators are directly related to the
Millennium Development Goals and represent the types of results that IFAD expect to
obtain in the context of its Strategic Framework. There are three levels of indicators to
measure outputs, outcomes and impacts. Project M&E system will respond to these
requirements, following the indicators defined in the logical framework.
285. Paraíba’s 2020 Strategic Development Plan (SDP). In 2008, Paraíba State’s
Government formulated its Strategic Development Plan by 2020 (SDP). Based on a
SWOT analysis, this document states a set of initiatives and actions to be carried out, as
well as the way government and social stakeholders should organize and manage project
and resources, so as to address key development issues and achieve expected strategic
objectives. It is built around three main articulated pillars: (i) competitiveness as a
condition for integration of the region in national and global economic dynamics,
(ii) improvement of living standards and reduction of social inequalities, and
(iii) environmental conservation to ensure long term sustainability. In this sense,
Paraíba’s SDP defines 6 strategic development axes20 that should ensure the convergence
19
For additional information see WP 6.
20
Axis 1: Improve livelihoods and promote culture; Axis 2: Increase economic competitiveness of
Paraíba; Axis 3: Expand and diversify economic assets of Paraíba; Axis 4: Expand and democratize
access to education and knowledge; Axis 5: Conservation and recovery of natural resources; Axis 6:
Improve efficiency and transparency of public administration.
61
MAIN REPORT
of actions and initiatives of public and social stakeholders in Paraíba (including foreign
partners).
286. Operationally, Paraíba’s SDP is implemented through the execution of Multi-annual
Plans of four years, which in turn are implemented through Annual Working Plans and
Budget. The current Multi-annual Plan cover the period 2008-2011.
287. In this framework, SEDAP will be responsible for executing the project and
SEPLAG will contribute to its evaluation as part of the overall state programme,
responding to state evaluation and planning needs. In order to promote institutional
commitment and avoid duplication of work, project M&E system will be aligned with
SEPLAG’s one21.
288. Monitoring. Defined as the permanent following-up of project activities,
monitoring functions will be under responsibility of Secretaria de Estado de
Desenvolvimento da Agropecuária e da Pesca (SEDAP). The PMU will include a Planning,
Monitoring and Evaluation Unit (M&E unit) composed by an M&E specialist and an
assistant. In order to ensure the adequate management of the M&E system, all the staff
of the PMU and co-executing agencies with responsibilities in project implementation will
be trained in M&E methodologies and tools, such as formulation and management of
logical framework, collection and analysis of data, baseline study, learning processes,
among others. This will also support the effort that EMATER is developing to implement a
M&E system for its institutional program. All the features of the M&E system described
will be synthesized in a Monitoring and Evaluation Manual.
289. With the support of a specialized consultancy and the World Bank-funded
COOPERAR project, it will implement a Management Information System (MIS) in order
to support decision-making for performance improvement. Through the setting up of a
database, the MIS will gather and analyse all relevant data related to project activities,
management and evaluation, including financial execution. It will enable to:
(a) monitor the various stages of supporting and processing producers’ groups
business plans (assessment of producers’ organizations maturity22,
registration, design, technical analysis, presentation to PIF, agreement
signing, resources allocation, implementation and M&E). In order to ensure
the analysis of business plans feasibility, the MIS will include a set of
indicators for financial-economic analysis, for which the possibility of a
partnership with the Food and Agriculture Organization (FAO) could be
explored to adopt the “RuralInvest” methodology23. The MIS will also register,
qualify, monitor and evaluate the service providers contracted by the project
or producers’ organizations;
(b) report both physical achievements and financial statements by components,
categories of expenditures and financiers, so as to respond to both national
and IFAD requirements for management and financial audits;
21
SEPLAG’s monitoring system includes a database that gathers all information reported by the different
secretariats and allows comparing their achievements with the original planned activity. It tracks
physical achievements and financial execution separately, but both parts are currently being merged in
a unique system. In this regards, the different secretariats responsible for project implementation
(SEDAP, EMATER, SETDE, etc.) will report their achievements to this system
22
A set of indicators to assess producers’ organizations maturity is included in Working Paper 6. These
indicators includes: membership base, legal structure, organizational structure and governance,
management, financial and accounting management, technical assistance services, impacts and
benefits.
23
http://www.fao.org/tc/tci/ruralinvest_es.asp
62
MAIN REPORT
(c) report outputs from all technical partners (EMATER, EMEPA, SETDE, SECTMA),
as well as ensure the efficiency of information flows between project
stakeholders;
(d) follow-up project outputs, outcomes and impacts, responding to SEPLAG
requirements for monitoring Paraíba’s SDP, as well as to IFAD’s RIMS;
(e) follow-up the implementation of the targeting strategy, including gender
strategy, so as to ensure the project is reaching the expected population; this
activity will include monitoring the state policies related to the access to
mineral extraction rights, that are expected to improve the access of small
mining cooperatives’s members to the mineral resources;
(f)
verify if project activities and investments are respecting the environmental
requirements;
(g) include a simple Geographical Information System (GIS) that will produce the
relevant maps needed for both monitoring and communication of project
results and outcomes.
290. Evaluation. Defined as a periodic mechanism aimed to review the overall
pertinence of project approach and objectives, evaluation system is based on the analysis
of the way project management and activities enable achieving the expected outcomes
and impacts. This function will receive the contribution of SEPLAG’s M&E unit, and PMU’s
M&E Unit will appeal to independent specialized consultancy for baseline surveys, final
result and impact evaluation, as well as for strengthening their capacity to manage
outcomes and impacts data. Together with IFAD, this unit will also organize the mid-term
review and completion review at project closure. A baseline survey, including 3rd level
RIMS indicators, will be carried out soon after project start-up. It will represent the
qualitative and quantitative data reference of initial conditions in the project area,
against which project results will be assessed through successively the mid-term and
final results and impacts evaluation.
291. Participation. The producers’ organizations will be supported by the project to
carry out periodic participatory self-evaluation, in order to adjust and redefine project’s
activities and resources allocation taking into account beneficiaries’ needs and
characteristics. This exercise will contribute to strengthen local capacities for self-learning
and joint problem-solving.
292. Besides these activities, the participation of beneficiaries in M&E and planning
processes will be promoted through several way: (i) participatory identification and
formulation of productive projects and respective business plans, (ii) involvement of rural
small producers’ representatives (FETAG) in Project Steering Committee, and
(iii) progressive involvement of representatives of producers and beneficiaries in
evaluation and planning workshops, as they will gradually strengthen their organizations
and involvement in local and territorial governance and decision-making bodies.
293. Annual Work Plan and Budget. At project starting-up the PMU, SEPLAG and the
co-executing agencies will review the targets, milestones and indicators defined in the
project design report, so as to fine-tune the results chains according to target groups.
Through the setting up of an Operating Coordination Committee constituted by the
PMU and co-executing agencies, PMU M&E unit will support the preparation of coexecuting agencies’ AWPB and aggregate them in order to prepare a consolidated project
AWPB, which should be consistent with Project’s log-frame. The consolidated AWPB will
be submitted to the Project Steering Committee for approbation and to IFAD’s non
objection.
63
MAIN REPORT
294.
M&E unit will gather through the MIS periodical activity reports issued by coexecuting agencies in order to aggregate and analyse project achievements. Based on
this information, this unit will prepare the overall project annual report, including physical
achievements as well as financial execution by components, categories of expenditures
and financiers. The consolidated reports will be submitted to Project Steering Committee
for review and clearance. The annual reports will be used to prepare the AWPB of the
following year.
295. Knowledge management. The project will develop a knowledge management
and communication strategy articulated with its main objectives and field of action. This
strategy will contribute to: (a) improve access of beneficiaries to technical, economic and
institutional information for better productive and organizational capacities and market
insertion, (b) develop institutional learning to improve the design of development policies
and instruments.
296. The main activities will consist in: (a) Promoting the creation of thematic and/or
territorial consortiums comprising universities, research centres, farmer organizations,
private stakeholders, agricultural extension and other relevant public institutions, so as
to promote institutional learning and critical analysis of development experiences by
gathering several approaches and analysis criteria. (b) Systematizing successful
development experiences, especially those concerning productive improvement. It will
therefore be useful to draw lessons and recommendations to understand why these
processes succeeded or not. For this purpose, the project will organize and finance
participatory workshops. Several case studies and a specialized consultant will support
the consortiums in this exercise, so as to define the steps, contents and conditions for
successful experiences replication and up-scaling. (c) Developing specific communication
material so as to disseminate good practices and best stories among beneficiaries and
other project stakeholders, store project “memory”, as well as feedback and promote
institutional learning.
297. Both project’s Communication Unit and M&E unit will be responsible for these
activities. For this purpose, they will benefit from training courses on knowledge
management. They will also receive periodic support from a specialist consultant for the
design of and assistance to the KM and Communication strategy. The regional project
officers will contribute to promote and support dialogue and information flows at local
level with farmer organizations and other stakeholders involved in project
implementation. Through its different components, the project will also support
knowledge sharing among beneficiaries by organizing and financing field visits and
exchange travels. These activities will be part of the knowledge management strategy
and will have to be systematized as such.
298. COSOP 3rd strategic objective sets that IFAD should contribute to improve,
through knowledge generation and dissemination, the capacity of the rural poor and of
relevant institutions in the Northeast to coexist with the semi-arid conditions, adapt to
climate change, and exploit better the development potential of the semi-arid region. In
this sense, the Project has many characteristics for knowledge sharing and networking at
regional level, as well as with other regions in the world. It will promote the exchange
between IFAD operations, projects funded by other donors, national programmes,
regional institutions and other relevant stakeholders involved in the rural development of
the Northeast, and specially its semi-arid area. The PMU will organize and coordinate
specific knowledge sharing events and activities such as:
(i)
Exchange visits and field visits between projects and other relevant stakeholders
linked to the design and implementation of rural development operations in the
semi-arid region.
64
MAIN REPORT
(ii)
Case studies and systematisation of experiences on successful development
experiences and sustainable livelihoods in semi-arid conditions.
(iii)
Setting up thematic and/or territorial consortiums and workshops on relevant
issues linked to the development of the semi-arid region, especially those
concerning productive aspects, so as to promote institutional learning and critical
analysis of development experiences by gathering several approaches and
analysis criteria.
(iv)
Developing specific communication material so as to disseminate good practices
and best stories among beneficiaries and other project stakeholders, store project
“memory”, as well as feedback and promote institutional learning.
299. Through these activities, the project will stimulate the different stakeholders
involved in the development of the semi-arid region (public institutions, projects, NGOs,
producers’ organizations, universities, research and extension services, private sector,
etc.) to network and learn one from each other.
V. PROJECT BENEFITS, COSTS AND FINANCING24
A. Summary benefit analysis
300. Beneficiaries. Project Beneficiaries would be part of the potential target group
according to the different project components and activities. Direct total beneficiaries are
estimated at 18 500 households. This number includes: (a) About 11 600 small farmers
would be direct beneficiaries of technical assistance services; (b) Out of this number,
about 9 300 small farmers would also benefit from direct financing of collective agriprocessing facilities and on-farm investments including approximately 300 beneficiaries
that would receive technical assistance and investments for the establishment of
“mandallas” for ensuring food availability; (c) Approximately 1 400 beneficiaries would
receive technical assistance for the development of small mining enterprises organised in
co-operatives (d) Also, approximately 1 000 beneficiaries would receive technical
assistance for developing and consolidating handicrafts and other small rural businesses
and out of this number, 800 would also receive financing (i.e. 500 leather artisans and
300 “rendeiras”- laces and embroideries artisans-) for their investment plans; (e) About
4 000 young women and men would benefit from the activities of the technical training
subcomponent and 1 200 would also benefit from financial incentives to prepare small
businesses plans; f) Approximately 500 producers would be trained and financed to
establish agroforestry systems and demonstration units (g) More than 10 000 children
(from rural households of the project area) would benefit from the “environment
education” programmes as well as about 150 teachers would be trained in this subject;.
301. It is estimated that 600 women would become direct beneficiaries under the
handicraft and SRB activities and almost 5 000 would be indirect beneficiaries as part of
the benefited rural households by the productive development component.
302. A significant number of beneficiaries (estimated at 10 900 or 80% of total direct
beneficiaries) would perceive incomes over the poverty line (i.e. US$ 2 500 per family),
at project completion. The “rendeiras” would alleviate their poverty conditions by
increases in incomes estimated in average at 100%. Women and youth would be
beneficiaries of all activities of the Project that have been designed with specific targeting
measures for these groups.
303. Farm Models. Ten farm models, representing agricultural systems and rural nonagricultural activities in the project area, have been developed. The farm models have
been defined in line with the agro-ecological zones present in the project area.
24
For additional information, see WP 5 and Annex 4 to this Report.
65
MAIN REPORT
304. Main Production Impacts. The Programme would have significant impacts on
agricultural production as well as on the value of crops and livestock production. These
results would come from both the expansion of the cultivated area (i.e. 34 000 ha of
caatinga out of which about 24 000 ha would be cropped with new pastures and the rest
with the expansion of sisal and cashew) as well as increases in yields and productivity.
305. Total value of agricultural production would increase from R$ 24 million at present
to R$ 117 million at project full development. This is an increase of almost 380%. At
project full development, the most important crops and products, in annual values would
be: mineral products (R$ 19.5 million), goat powder milk (R$ 11 million), goat milk
(R$ 9 million), leather handicrafts (R$ 9 million), goat meat (R$ 11 million), sisal fibre
(R$ 8 million), cashew products (R$ 8.5 million), corn (R$ 9 million).
66
Table 10: Paraíba. Incomes and Employment expected impacts
EMPLOYMENT (days/year)
On farm
Off farm
Without WP Dif. Without WP Dif.
95 146
51
40
40
0
114 146
32
0
0
0
95 169
74
40
40
0
69 301 232
0
0
0
55 301 246
0
0
0
101 197
96
60
60
0
55 225 170
60
60
0
55 225 170
40
40
0
240 240
0
0
0
0
240 240
0
0
0
0
0 220 220
0
0
0
180 180
0
0
0
0
FRR
NPV
%
33%
102%
25%
37%
39%
32%
24%
49%
n/a
n/a
n/a
n/a
USD
11.253
5.817
7.118
8.035
8.040
7.192
8.264
4.639
4.249
12.359
22.418
6.794
NET FAMILY INCOME
(USD / year)
Without P
WP
Dif.
1.323
3.577
2.255
2.360
3.277
918
1.318
3.185
1.867
1.056
4.108
3.052
745
3.472
2.727
1.805
3.798
1.993
1.195
4.174
2.979
1.045
3.228
2.183
2.100
2.550
450
2.140
3.300
1.160
0
3.903
3.903
575
1.249
674
MAIN REPORT
67
Goat Milk (new)
Goat Milk (existing)
Goat breeding for meat
Sisal (existing)
Sisal (new)
Cashew (existing)
Cashew (new)
Family orchards (mandalas)
Small miner (pegmatites)
Small miner (quarzites)
Leather handicrafts
Laces handicrafts (rendeiras)
NET BENEFITS
(USD / year)
Without P
WP
Dif.
610
2.482
1.872
1.505
2.182
678
605
1.917
1.312
539
1.851
1.312
333
1.567
1.235
1.048
2.321
1.273
783
2.487
1.704
633
1.233
601
300
750
450
340
1.500
1.160
0
2.253
2.253
-775
-101
674
FARM & FAMILY PRODUCTIVE MODELS
MAIN REPORT
306. Financial Analysis. Financial analysis has been undertaken for the proposed
project. The financial analysis is aimed at determining the financial viability and
incentives for the target population to engage in the productive activities to be supported
under the Project. With the objective of estimating the present and future financial return
to farmers several crop budgets on one ha basis have been developed by the mission as
the basis for preparation of representative farm models. The financial prices of products
and inputs were obtained during the mission field visits and in discussion with local staff.
All prices are assumed to remain constant in real terms throughout the life of the project.
307. It is estimated that approximately 9 300 small farmers, 1 100 small miners and
800 artisans would fully participate in the Project. The rate of incorporation is expected
to be 6% in the first year, 18% in the second year, 37% in the third year, 28% in year 4
and 11% in year 5.
308. Rural industries. The Project would establish and operate a group of Agri
Industries composed of a Goat’s Milk Powder Plant,, 15 small plants of cashew nuts, 5
“cajuína” processing plants, 5 small plants for cheese production. In addition, the project
would also finance the establishment of leather handicraft school workshop and six
marketing co-operatives for the “rendeiras”. The financial results of these industrial
investments are as follows:
Table 11: Brazil. Paraíba. Rural Industries Models (profitability indicators)
A g ri- In d u s t r ie s a n d S m a ll R u ra l P l a n t s
I n vestm en t
A n n u a l s a le s
N e t B e n e f it ( p e r
year )
FRR
US $
US $
US $
%
N PV
( 7 .0 % )
U S$
A g ri- In d u s t r ie s
G o a t p o w d e r m il k p l a n t
690 375
4 380 00 0
304 923
3 8%
C a sh e w n u ts p l a n t
29 660
90 90 0
4 679
1 2%
2 170 039
12 726
C a jui n a p l a n ts
64 060
82 50 0
12 855
1 8%
61 110
P e g m a t ite s se rv ic e co o p e ra tiv e
581 500
3 6 0 00 0
107 299
1 4%
368 483
P e g m a t ite s p r o c e s si n g p la n t
580 000
7 213 50 0
260 393
2 6%
1 527 623
Q u a rz it e s p r o c e s s in g p l a n t
113 250
4 432 50 0
100 557
3 7%
704 029
387 750
6 2 3 06 0
127 258
2 3%
672 903
9 150
1 0 0 00 0
3 726
1 3%
11 120
S m a l l ru r a l p l a n t s
A r te z a C o o p e r a t iv e ( le a th e r h a n d ic r a fts )
L a c es c o o p e ra tiv e ( "r e n d a r e n a s ce n za )
309. Economic Analysis. The physical inputs and productions established in the
financial analysis provide the basis for an evaluation to determine whether the project
will be acceptable in terms of quantifiable opportunity costs and benefits to the economy
as a whole. The main benefits of the project would accrue to the Brazilian economy in
terms of the improved farming and other productive activities. Project economic costs of
technical assistance, extension, social
development component, institutional
strengthening component and the Project management Unit components have been
included in the analysis. A SCF= 1 has been estimated for all commodities and
production factors.
310. Economic Rate of Return and Sensitivity Analysis (ERR). Based on the
above assumption the ERR has been estimated at 21.5% and the net present value, at
the opportunity costs of capital of 4.2% (NPV) = US$ 68.3 million. The result of the
sensitivity analysis shows the following:
68
MAIN REPORT
Assumptions
(i) 15% increase in total project costs
ERR
18.8%
(ii) 30% increase in total project costs
16.6%
(iii) 10% decrease in benefits
20.5%
(iv) 20% decrease of benefits
19.3%
(v) Delay of 3 years in benefits
17.1%
B. Summary cost table
311. The total project costs have been estimated at US$ 49.69 million over a period of
six years. The foreign exchange component has been estimated at US$ 0.2 million or
0.5% of total project cost.
312. The physical and price contingencies total US$ 1.33 million which represent 2.7%
of base cost. Around 80.5% of Project base costs will be spent on the Productive
Development component; 5% on the Social and Human Development component; 6.5%
on the Sustainable Management of Natural Resources component, 2% on the
Institutional Development component; and the remaining 6% on the Project Management
Unit and the M& E system.
313. Total project costs by components and disaggregated by expenditures accounts is
presented in table 13.
69
Project Components by Year
(US$ '000)
Base Costs
Base Cost
2013
2014
2015
2016
Amount
Total
BC %
603
6.298
887
153
431
8.372
15
163
8.549
603
10.681
926
166
466
12.842
14
265
13.121
603
10.105
755
496
11.959
13
302
12.274
159
6.324
167
4
506
7.161
11
245
7.417
1.973
83
348
2.404
9
166
2.579
2.468
38.935
3.121
974
2.859
48.357
75
1.263
49.695
5,1%
80,5%
6,5%
2,0%
5,9%
100,0%
762
211
1.015
-
1.494
13
1.392
-
884
-
290
-
5.836
225
11,7%
0,5%
97,3%
0,2%
2,5%
100,0%
11,7%
0,5%
499
3.555
303
651
613
5.620
13
121
5.753
TC %
70
Taxes
Foreign Exchange
2012
MAIN REPORT
1. Development of Human and Social Capital
2. Productive Development and Competitive Market Ins
3. Sustainable Management of Natural Resources
4. Institutional Development
5. Project Management Unit
Total BASELINE COSTS
Physical Contingencies
Price Contingencies
Total PROJECT COSTS
2011
Table 12: Paraíba. Project costs by component and year
(US$ ´000).
Table 13: Paraíba: Project costs by component and expenditure accounts
Total PROJECT COSTS
Project
Management
Unit
Total
Amount
%
-
3 400
25 851
29 251
1 707
1 707
-
-
3 400
25 851
1 707
30 958
62%
16
16
242
242
18
18
673
673
139
139
415
673
1 088
2%
2 080
176
2 256
1 748
1 748
781
79
859
58
40
98
150
191
340
4 816
485
5 301
11%
2 272
1 320
1 320
32 560
28
28
2 613
18
100
118
889
55
224
30
309
789
1 421
324
30
1 775
39 123
4%
79%
148
5 288
459
-
1 495
7 390
15%
40
8
48
196
689
397
1 086
6 374
41
9
50
508
85
85
85
486
89
575
2 071
1 341
503
1 844
9 234
4%
19%
2 468
38 935
3 121
974
2 859
48 357
2
164
47
736
2
95
4
40
20
228
75
1 263
97%
0%
3%
2 633
39 718
3 218
1 018
3 107
49 695
100%
5%
80%
6%
2%
6%
100%
Price Contingencies
Institutional
Strengthening
Productive
Sustainable
Development and
Managem ent of
Competitive
Natural Resources
Market Insertion
MAIN REPORT
71
I. Investm ent Costs
A. FINANCIAL FUNDS
Credit
Environmental Fund
Subtotal FINANCIAL FUNDS
B. EQUIPMENT AND VEHICLES
1. Equipment & Vehicles PMU
2. Equipment & Vehicles Co-executing Agencies
Subtotal EQUIPMENT AND VEHICLES
C. TRAINING
Courses and Workshops
Divulgation Materials
Subtotal TRAINING
D. AGREEMENTS AND CONTRACTS FOR TECHNICAL SERVICES
Technical Assistance
Audits and Studies
Agreements with Public Institutions
Subtotal AGREEMENTS AND CONTRACTS FOR TECHNICAL SERVICES
Total Investment Costs
II. Recurrent Costs
A. SALARIES
B. OPERATING COSTS
1. Operating Expenses
2. Fuel and Power
Subtotal OPERATING COSTS
Total Recurrent Costs
Developm ent
of Human
and
Social
Capital
Expenditure Accounts by Components
Base Costs (US$ '000)
MAIN REPORT
C. Project financing
314. The co-financiers of the Project would be the Government of Paraíba (24%), IFAD
(50%), PRONAF (7%), and the beneficiaries (18%).
Table 14: Paraíba: Total Project Costs by Components and Financiers
(US$’ 000)
Components by Financiers
(US$ '000)
1.
2.
3.
4.
5.
Development of Human and Social Capital
Productive Development and C ompetitive Market Insertion
Sustainable Management of Natural Resources
Institutional Development
Project Management Unit
Total PROJECT COSTS
República
Federativa
do Brasil
Estado do
Paraíba
International
Fund for
Agricultural
Development
IFAD
1 616
7 356
1 499
239
1 391
12 101
24%
1 017
19 940
1 549
779
1 715
25 000
50%
Programa
Nacional de
Agricultura
Familiar
PRONAF
3 400
3 400
7%
Beneficiaries
Total
Am ount
9 022
171
9 193
18%
2 633
39 718
3 218
1 018
3 107
49 695
100%
%
5%
80%
6%
2%
6%
100%
315. The Government of Paraíba would mainly finance duties and taxes (i.e.
US$ 5.8 million out of its contribution of US$ 12.1 million). The GoPa would also
contribute with salaries and operating costs of various components. IFAD would mainly
finance all the investments costs under all components, half of the salaries and 60% of
operating costs of all components. PRONAF would finance the short-term credit
requirements under the Productive Development Component. The Beneficiaries would
contribute 100% of the family labour included in the investments under the Productive
Development Component.
316. The financing composition of project costs by expenditures accounts is shown in
table 15.
72
Table 15: Paraíba: Total project costs by expenditures accounts and financiers (US$ 000)
Beneficiaries
Total
Amount
%
13 974
854
14 828
3 400
3 400
9 022
171
9 193
3 400
25 851
1 707
30 958
62%
73
118
191
355
578
932
-
-
427
696
1 123
2%
2 893
518
3 411
2 248
2 248
-
-
5 141
518
5 659
11%
164
71
235
7 375
1 329
274
33
1 636
19 644
3 400
9 193
1 493
345
33
1 871
39 612
4%
80%
3 901
4 110
-
-
8 011
16%
255
570
825
4 726
1 246
1 246
5 356
-
-
1 501
570
2 071
10 082
4%
20%
12 101
25 000
3 400
9 193
49 695
100%
24%
50%
7%
18%
100%
2 855
683
3 538
Total PROJECT COSTS
Programa
Nacional do
Agricultura
Familiar
PRONAF
MAIN REPORT
73
I. Investment Costs
A. FINANCIAL FUNDS
Credit
Environmental Fund
C. TRAINING
Subtotal TRAINING
Technical assistance
Audits and Studies
Total Investm ent Costs
II. Recurrent Costs
A. SALARIES
B. OPERATING COSTS
2. Fuel and Power
International
Fund for
Agricultural
Development
IFAD
Expenditure Accounts by Financiers
(US$ '000)
República
Federativa
do Brasil
Estado do
Paraíba
Table 16: Paraíba: Financing by years
(US$ 000)
2011
2 273
4 000
1 300
976
8 549
2012
3 018
6 297
1 100
2 706
13 121
2013
2 812
5 849
600
3 013
12 274
2014
1 681
3 990
1 746
7 417
2015
731
1 341
507
2 579
Total
12 101
25 000
3 400
9 193
49 695
MAIN REPORT
74
2010
1 587
3 523
400
244
5 753
Financiers
República Federativa do Brasil - Estado da Paraiba
International Fund for Agriculture Development - IFAD
Programa Nacional de Agricultura Familiar - PRONAF
Beneficiaries
Total
MAIN REPORT
VI. PROJECT RISKS AND SUSTAINABILITY
A. Risk analysis
317. The proposed Project would deal with risks stemming from different sources, as
follows: (a) agricultural risks (climatic and biologic); (b) market risks (prices and
access): (c) institutional and management risks. All these risks have been assessed and
counteracting measures have been included in the design.
318. Agricultural risks. Climatic conditions in Paraíba, as part of the Brazilian NorthEastern Region, include an unavoidable risk of severe periodical droughts. Every year,
the dry season (i.e. September to December) provokes severe hydraulic stress to the
whole biomass in the region. Around every ten years, a very severe drought affects the
region for two to three consecutive years. The Project introduces and reinforces several
actions to diminish the damages. At farm level, several recommendations have been
included for the proper management of water resources for human and animal
consumption, including water-harvesting techniques which are part of the technologies to
be transferred to the farmers. Also, the proper management of under-ground water
resources for goats and sheep consumption will increase the productivity of existing
wells. Last, but not least, the activities of the natural resources conservation component
would have, in the mid and long-term, positive impacts on the watersheds and soil
conservation of the project area.
319. Market risks. The market risks are assessed as low for most of the agricultural and
non agricultural activities. Actually, they are related to external and relatively stable
markets. Goat and sheep meat market is growing at moderate rates and with stable
prices. Cashew nuts have also a stable and growing market (i.e. national and
international) and no major fluctuations have affected its prices in the last years.
Handicrafts (in particular leather ones) are facing growing demand from internal and
external tourism. The goat powder milk would replace imports and world markets are
growing for this product.
320. Institutional and management risks. Changes in Government might imply staff
turn-over and negatively affect project execution effectiveness. Regarding the
investments in the goat milk powder plant they are subject to risks of mismanagement,
considering that these are new activities and, therefore, risky but also innovative. These
risks are, at the same time, the main challenges for the project and rural poverty combat
policies in Paraíba.
321. The Project is introducing measures to mitigate the above- mentioned risks, as
follows: (a) the project includes various investments oriented to ensure an adequate
water supply and management for the productive activities to be supported by the
project; (b) legal instruments would include adequate provisions in order to ensure staff
designations and eventual replacements at IFAD’s satisfaction; (c) the PMU would include
a Senior Technical Advisor during the first two years of project execution, who would help
project director in the organizing, launching and implementing the project and, in
particular, supervising the setting up and launching of the strategic industrial
investments; (d) regarding the investments in powdered as part of the project
implementation are foreseen and budgeted feasibility studies (e) recruitment and training
of the management team of the milk powder plant will be crucial activities to be
implemented before and during setting up these facilities, with close IFAD supervision.
322. Land tenure security does not represent a significant risk for project activities due
to the Agrarian Reform process that is being implemented by the Federal and State
governments for 14 years, which most probably will continue in the following years. This
process clearly benefits the poorest rural population. Furthermore, the activities of the
Productive Development and Competitive Market Insertion Component will be targeted to
75
MAIN REPORT
the poor small farmers owning land, and the Development of Human and Social Capital
Component will particularly focus the rural poor people without clear access to land and
other productive resources, by strengthening their capacities to access to labour market
and generate rural off-farm economic activities.
323. Environment category25. As the project is considered to have low environmental
impact, it has been classified as category “B” and is subject to simple mitigation
measures. In order to deal with environmental risks, a complete environmental
strategy26 has been formulated for the Project and a component is fully dedicated to this
issue.
B. Exit strategy and post-project sustainability
324. The proposed Project is based upon an existing and sustainable institutional
framework: the executing agencies, the co-executing agencies and most of the technical
partners are permanent institutions of the State of Paraíba. Poverty oriented policies at
national and state level also ensure that these institutions will continue to operate and to
increase its effectiveness. In this framework, the Project has been designed as a
complement and enhancing tool to existing policies and programmes and, once finalised,
most activities will continue to be carried out by permanent public and private
institutions.
325. Financing mid and long-term productive investments and technical assistance to
rural poor producers is a major concern of the Federal and State Governments, especially
in the north-eastern semi-arid, as a way to reduce poverty and foster economic growth.
PRONAF is the main instrument for this purpose, yet it broke the barriers that in the past
excluded small farmers from rural credit provided by governmental institutions. PRONAF
operations, oriented to more vulnerable groups, grew up significantly since its launch in
1998. In this framework, the sustainability of funds availability in the mid and long term
for poor producers of the project area, relies on the following main elements: (a) Federal
and State governments willingness to carry-on the support to family agriculture, by
increasing financial resources availability and strengthening the technical assistance and
extension systems, especially to improve effectiveness of family agriculture investments,
(b) project contribution to enhance small producers’ access to financial resources, and
(c) technical assistance and extension system that would remain operating even after the
project completion.
326. The goat milk powder plant would be owned and managed by independent cooperatives composed of project beneficiaries. Their technical and financial success will
ensure their sustainability. Whether this success might be threatened by different factors,
the commitment of the government of Paraíba to these endeavours would ensure
adequate measures to protect beneficiaries and reconstruct the basis for their adequate
operations. Additionally, the project will carry out activities oriented to strengthen the
producers’ organizations and to develop management capacities for these plants.
327. Post-Programme sustainability is ensured by the same factors above-mentioned
as well as by the development of autonomous grass-roots associations.
25
For more details, see Annex 7 to this Report.
26
See WP 7 and Appendix to PIM for additional information.
76
MAIN REPORT
VII. INNOVATIVE FEATURES, LEARNING AND
KNOWLEDGE MANAGEMENT
A. Innovative features
328. The Project design has several innovative features. Some of them respond to the
need of following the new strategic guidelines included in the COSOP. Others are the
result of the technical design approach.
329. Among the former ones, the Project has a clear bias towards the enhancement of
rural productive activities linked to markets instead of prioritizing resources for social and
basic infrastructure as done in previous projects in the North-east of Brazil. Besides, the
Project also recognizes the paramount importance of natural resources conservation and
the combat against desertification and allocates resources to face these needs. Finally,
the Project establishes a Knowledge Management, M&E system, providing stronger basis
for the dissemination of knowledge and experiences to be used by other projects in the
State.
330. Other relevant innovation is the priority given to the development of capacities for
farm and non farm activities, oriented to improve the youngsters’ and women’s skills to
develop their own rural business and/or to better access to labour markets. This implies
a broader approach on the rural economy.
331. With respect to productive development, the Project introduces the following
innovations: (a) the support to productive rural activities is given under an “agriintegrated” approach instead of on individual basis at farm level. The “value- chain”
approach has been adopted in order to identify “small integrated rural subsystems” and
organise the support services both at territorial and organisational levels; (b) the
provision of technical assistance and extension services would be made by taking
advantage of existing private networks and systems (i.e. for goat milk production), in
combination with supporting the reconstruction of an adequate public extension system;
(c) the combination of technical assistance and investment financing on grant basis with
the utilisation of existing short-term credit facilities in the region is also an innovative
feature; this would allow to carry out numerous productive projects whose investment
requirements would not have been met by the financial system as well as present a
“qualified clientele” to the existing commercial banks; (d) the financing of a goat powder
milk plant, to be managed by an association of small farmers, is also a relevant
innovation; and (e) the involvement in activities to support “small miners” in the rural
sector is also an innovative feature of the project.
B. Programme knowledge products and learning processes
332. During implementation, the Project is expected to produce several knowledge
products and learning processes, as follows: (a) the Management information systems to
be implemented at SEDAP, EMATER and other level will support the GoPa in following-up
project activities and outcomes; (b) a results assessment of the goat milk powder plant
implementation; (c) lessons learnt from the execution of support activities to small
mining sector; (d) lessons on the results of the environment component; (e) lessons on
the impacts of the social development component of the proposed Project; among
others.
333. As stated in the current COSOP sets that IFAD should contribute to improve,
through knowledge generation and dissemination, the capacity of the rural poor and of
relevant institutions in the Northeast to coexist with the semi-arid conditions, adapt to
climate change, and exploit better the development potential of the semi-arid region. The
Project has many characteristics for knowledge sharing and networking at regional level,
as well as with other regions in the world. It will promote the exchange between IFAD
77
MAIN REPORT
operations, projects funded by other donors, national programmes, regional institutions
and other relevant stakeholders involved in the rural development of the Northeast, and
specially its semi-arid area. The PMU will organize and coordinate specific knowledge
sharing events and activities such as: (i) Exchange visits and field visits between projects
and other relevant stakeholders; case studies and systematisation of experiences on
successful development experiences in semi-arid conditions; (ii) setting up thematic
and/or territorial consortiums and workshops on relevant issues linked to the
development of the semi-arid region; (iii) developing specific communication material so
as to disseminate good practices and best stories among beneficiaries and other project
stakeholders in order to store project “memory”.
C. Regional knowledge networking
334. The Project has many characteristics for knowledge sharing and networking at
regional level, as well as with other regions in the world. The above-mentioned
knowledge products constitute an interesting set of subjects to be transferred to other
countries. First, the semiarid ecological system is also present in other countries of Latin
America and the Caribbean (i.e. Venezuela, Colombia, Argentina, Chile, Peru, Nicaragua,
Mexico, etc.) that face similar problems and challenges and, in this context, networking
with the other countries of the region is possible. Second, the MERCOSUR network on
family agriculture (REAF), supported by IFAD, would also allow sharing with other
countries of the region the experiences from the implementation of this initiative. Last,
but not least, IFAD´s networks in the region would also serve as good channels for
disseminating information and knowledge networking in LAC countries.
78
STATE OF PARAÍBA
CARIRI AND SERIDÓ SUSTAINABLE
DEVELOPMENT PROJECT
(PROCASE)
Main report
Annexes
STATE OF PARAÍBA
(PROCASE)
Annexes
Table of Contents
Page
Annex I: Contents of the project life file
1
Annex II: Aide Memoire
3
Annex III: Project costs and financing
12
Annex IV: Organigrammes
26
Annex V: Versão preliminar do manual de operações
30
i
ANNEX I: CONTENTS OF THE PROJECT LIFE FILE
(PROCASE)
Annex I: Contents of the project life file
COSOP
Result-based COSOP Brazil 2008
Investment Project Profile: Paraíba Semiarid Project (Concept Note).
Project Design
Project Design Mission in Piauí and Paraíba: TORs Oct 2008 – Jan 2009
Carta Consulta approved by the Federal Government of Brazil: PROJETO CARIRI E
SERIDÓ PRODUTIVOS E SUSTENTÁVEIS: PROCASE. May 2008.
Aide-mémoire Programa Semi-Árido Produtivo: PROCASE. November 2008
Final Project Design Report (August 2009):
- Main report
- WP 1: Rural Poverty in Paraíba
- WP 2: Project Area
- WP 3: Production systems and development
- WP 4: Institutional framework and Project Management
- WP 5: Project financial and economic analysis
- WP 6: Monitoring and Evaluation and Knowledge Management
- WP 7: Environmental Technical Note
- WP 8: Technical Assistance and Extension
- Project Cost Tables and Farm models
Project Design Report (May 2009):
- Main report
- WP 1: Rural Poverty in Paraíba
- WP 2: Project Area
- WP 3: Production systems and development
- WP 4: Institutional framework and Project Management
- WP 5: Project financial and economic analysis
- WP 6: Monitoring and Evaluation and Knowledge Management
- WP 7: Environmental Technical Note
- Project Cost Tables and Farm models
Technical documents
Piaui Government
Paraiba 2020: Plano Estrategico de Desenvolvimento
Governo do Paraiba: Plano Plano Plurianual 2008-2011
Caprinocultura, estudio previo proyecto Paraíba, Sep-08

World Bank
World Bank: Rural Poverty Reduction Project II - Paraíba: Project Information
Document (PID) Appraisal Stage
World Bank: Ten Steps to a Results-Based Monitoring and Evaluation System
Others
Ministério Do Meio Ambiente - Secretaria De Recursos Hídricos - Programa de ação
nacional de combate à desertificação e mitigação dos efeitos da seca Pan-Brasil
Emerging Good Practice in Managing for Development Results – Sourcebook 3rd
edition
1
ANNEX I: CONTENTS OF THE PROJECT LIFE FILE
Minutes of meetings held by the mission
Programação 1ª missão desenho Paraiba, oct-08
Programação 2ª missão de desenho do projeto PROCASE, nov 08
Visita aos Órgãos Co-Executores do Projeto PROCASE
Reunião sobre a planta de leite de cabra em pó, 24/10/08
Reunião inicial da missão de desenho do projeto PROCASE
Official Communication
Autorización COFIEX diseño Paraiba
Review
MAT-QE
Reviewer’s Recommendations
QE Panel Report
MAT-QA
Compliance Note
QA Final Recommendations
Ratings
Government comments
Other stakeholders’ comments
2
ANNEX II: AIDE MEMOIRE
Annex II: Aide Memoire
3
4
5
6
7
8
9
10
11
ANNEX III: PROJECT COST AND FINANCING
Annex III: Project costs and financing
A. Costo total
1.
El costo total del proyecto asciende a USD 49.69 millones (ver Tabla 1), de los
que USD 48.36 millones son el costo base (97.3% del costo total), y USD 1.33 millones
son contingencias físicas y de precios (2.7% del costo total).
2.
Para el cálculo de las contingencias se estimaron montos por partida anual, a fin
de cubrir imprevistos tanto de precios como físicos que puedan surgir durante la
implementación. Para ello se consideraron los siguientes criterios:
•
las contingencias de precios para el dólar de los Estados Unidos de América se
estimaron en 2% anual, para un período de siete años (2010 a 2016), que
incluye un año hasta el inicio del proyecto y seis años de la implementación
(13.7% acumulado). El monto de contingencias de precios ascendió a
USD 1.26 millones (2.5% del costo total);
•
las contingencias físicas se estimaron solamente para la categoría Gastos de
Operación1, y el monto adoptado fue 5%. El monto total por contingencias
físicas ascendió a USD 0.08 millones.
3.
Los impuestos considerados en el cálculo de costos fueron el Impuesto sobre
circulación de mercaderías y servicios (ICMS 17%), el Impuesto sobre servicios (3.5%,
municipal), y el Impuesto sobre la renta para los salarios de la Unidad de Gestión del
En
total,
los
impuestos
representan
11.7%
del
costo
total
Proyecto2.
(USD 5.84 millones). El componente importado del proyecto es bajo, y representa 0.5%
del total (USD 0.22 millones).
4.
El costo anual del proyecto muestra que el año de mayor asignación
presupuestaria es 2013 (tercer año de la implementación) con un costo base total de
USD 12.84 millones, mientras que el de menor asignación es 2016 (último año) con
USD 2.40 millones.
5.
Esa distribución anual de la asignación presupuestaria coincide con la mayor
incorporación de beneficiarios y corresponde principalmente al componente Desarrollo
productivo e inserción en mercados competitivos. En cambio, la mayor asignación
presupuestaria de los componentes Desarrollo institucional, y Unidad de Gestión del
Proyecto (UGP) corresponden a 2011 (primer año) debido al equipamiento del proyecto y
de las agencias coejecutoras.
B. Costo por componente y por categoría de gasto
6.
El costo del proyecto por componente y por categoría de gasto se presenta en la
Tabla 2, que incluye la asignación presupuestaria por categoría de gasto que se indica a
continuación. Las acciones principales de los cinco componentes serán las siguientes:
•
Desarrollo del Capital Humano y Social. Ejecutará el programa de capacitación
técnica y educación vocacional dirigido a jóvenes, que incluirá incentivos para
la implementación de planes de negocios;
1
Excepto los seguros de los equipos
2
15% para los salarios entre 1 001 a 4 000 R$/mes, y 22% para los salarios de más de 4 001 R$/mes
12
Base Costs
Base Cost
2013
2014
2015
2016
Amount
Total
BC %
499
3 555
303
651
613
5 620
13
121
5 753
603
6 298
887
153
431
8 372
15
163
8 549
603
10 681
926
166
466
12 842
14
265
13 121
603
10 105
755
496
11 959
13
302
12 274
159
6 324
167
4
506
7 161
11
245
7 417
1 973
83
348
2 404
9
166
2 579
2 468
38 935
3 121
974
2 859
48 357
75
1 263
49 695
5.1%
80.5%
6.5%
2.0%
5.9%
100.0%
762
211
1 015
-
1 494
13
1 392
-
884
-
290
-
5 836
225
11.7%
0.5%
TC %
97.3%
0.2%
2.5%
100.0%
11.7%
0.5%
Taxes
Foreign Exchange
2012
13
2. Productive Development and Competitive Market Ins
Price Contingencies
Total PROJECT COSTS
2011
Project Components by Year
(US$ '000)
Tabla 1: Costo por Componente y por Año
Tabla 2: Costo por categoría de gasto y por componente
Expenditure Accounts by Components
Base Costs (US$ '000)
Taxes
Foreign Exchange
Total
Amount
%
-
3 400
25 851
29 251
1 707
1 707
-
-
3 400
25 851
1 707
30 958
62%
16
16
242
242
18
18
673
673
139
139
415
673
1 088
2%
2 080
176
2 256
1 748
1 748
781
79
859
58
40
98
150
191
340
4 816
485
5 301
11%
2 272
1 320
1 320
32 560
28
28
2 613
18
100
118
889
55
224
30
309
789
1 421
324
30
1 775
39 123
4%
79%
148
5 288
459
-
1 495
7 390
15%
40
8
48
196
689
397
1 086
6 374
41
9
50
508
85
85
85
486
89
575
2 071
1 341
503
1 844
9 234
4%
19%
2 468
38 935
3 121
974
2 859
48 357
2
164
47
736
2
95
4
40
20
228
75
1 263
97%
0%
3%
2 633
39 718
3 218
1 018
3 107
49 695
100%
5%
80%
6%
2%
6%
100%
485
3
4 319
50
460
4
179
139
394
29
5 836
225
Total PROJECT COSTS
Project
Management
Unit
Price Contingencies
Institutional
Strengthening
Productive
Sustainable
Development and
Management of
Competitive
Natural Resources
Market Insertion
14
I. Investment Costs
A. FINANCIAL FUNDS
Credit
Environmental Fund
C. TRAINING
Subtotal TRAINING
Audits and Studies
II. Recurrent Costs
A. SALARIES
B. OPERATING COSTS
2. Fuel and Power
Development
of Human
and
Social
Capital
•
Desarrollo productivo e inserción en mercados competitivos. Tendrá a su
cargo: (i) el suministro de capacitación y asistencia técnica de los servicios de
extensión; (ii) la capacitación sobre organización, gobernabilidad, género, y
aspectos étnicos, para beneficiarios y representantes de organizaciones; (iii) la
investigación y transferencia de tecnologías; (iv) la administración de los
fondos de inversión en fincas, industrias y microempresas rurales –FIP-; y
(iv) la coordinación con el Programa de agricultura familiar PRONAF y sus
agentes financieros3 para el suministro de crédito de operación;
•
Manejo sostenible de los recursos naturales. Se encargará de establecer y
supervisar el establecimiento y operación de sistemas agroforestales (AFS) y
unidades de protección ambiental (EPU), además de realizar investigaciones
para el manejo sostenible del bioma “caatinga”;
•
Desarrollo institucional. Tendrá a su cargo la provisión de equipos y vehículos
para las agencias coejecutoras Empresa de Asistencia Técnica y Extensión
Rural (EMATER) y la Secretaría de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente
(SECTMA), el suministro de capacitación sobre desarrollo territorial y
planeamiento para los gobiernos municipales, y la realización de estudios
técnicos y sobre desarrollo institucional;
•
Unidad de Gestión del Proyecto. Administrará el proyecto e incluirá la dirección
y administración, y la Unidad de Planificación, Seguimiento y Evaluación.
7.
El costo base del proyecto por componente se presenta en la tabla 2, donde se
observa que el componente de mayor costo es Desarrollo productivo e inserción en
mercados competitivos, con un costo total de US$ 38.94 millones, equivalente a 80.5%
del costo base. Ello se debe a la necesidad de incrementar los activos productivos de los
sistemas familiares agropecuarios y artesanales, implementar industrias rurales para
agregar valor a la producción primaria y facilitar su acceso a los mercados, y
suministrara asistencia técnica y extensión rural. Así, la categoría de gasto con mayor
asignación presupuestaria es Fondos financieros, con USD 29.25 millones (75% del
presupuesto del componente). Le siguen en importancia los salarios, y la asistencia
técnica.
8.
El segundo lugar en cuanto a costo base lo ocupa el componente Manejo
sostenible de recursos naturales, con un costo base USD 3.12 millones (6.5% del costo
del proyecto). La categoría de gasto con mayor asignación presupuestaria es el Fondo
ambiental, con USD 1.71 millones (55% del componente), y le sigue Capacitación con
USD 0.86.
9.
A continuación se ubica el componente Unidad gerencial del proyecto (PMU), con
un costo base de USD 3.11 millones equivalentes a 5.9% del costo base. Este
componente tiene una alta asignación a las categorías de gasto Salarios y Costos
operativos con USD 2.07 millones (67% del presupuesto del componente) ya que
concentra la administración del proyecto y el sistema de planificación, seguimiento y
evaluación. Las siguientes categorías en cuanto a asignación presupuestaria son
Capacitación (USD 0.34), y Convenios y contratos de servicios técnicos (USD 0.31).
10.
El componente Desarrollo del capital humano y social ocupa el cuarto lugar, con
US$ 2.63 millones de costo base (5.1% del costo base). Ello responde al interés del
Gobierno de Paraíba en capacitación técnica y en educación vocacional para jóvenes. La
categoría de gasto con mayor asignación presupuestaria es Capacitación con
USD 2.26 millones (91% del presupuesto del componente).
3
Banco del Nordeste y Banco de Brasil.
15
11.
Finalmente se encuentra el componente Desarrollo institucional, con un costo
base de USD 0.97 millones (2% del costo total). Estos recursos se destinarán a
suministrar equipos, vehículos, capacitación y asistencia técnica a las agencias
coejecutoras del Proyecto, pertenecientes al Estado de Paraíba y a los gobiernos
municipales del área del proyecto. Las categorías de gasto con mayor asignación
presupuestaria son Equipos y vehículos (USD 0.67 millones), y Convenios y contratos de
servicios técnicos (USD 0.12 millones).
12.
Los costos detallados de los componentes y unidades del proyecto se presentan
en el Apéndice 2 del documento de trabajo 5.
C. Financiamiento del proyecto
1.
Financistas del Proyecto
13.
El costo total del proyecto (costo base más contingencias) será financiado por:
(a) el Gobierno del Estado de Paraíba, República Federativa del Brasil, que participará
con USD 12.10 millones equivalentes a 24% del costo total; (b) el FIDA que concederá
un préstamo por USD 25.0 millones, 50% del total; (c) el Programa Nacional de
Agricultura Familiar (PRONAF) que concederá préstamos directos a los beneficiarios4 y
sus organizaciones por USD 3.40 millones, 7% del total; y (d) los beneficiarios del
proyecto, cuyos aportes será esencialmente en mano de obra y materiales locales,
estimados en USD 9.19 millones, 18% del total.
Tabla 3: Costos por componente y por financista
Components by Financiers
(US$ '000)
2. Productive Development and Competitive Market Insertion
Total PROJECT COSTS
2.
República
Federativa
do Brasil
Estado do
Paraíba
International
Fund for
Agricultural
Development
IFAD
1 616
7 356
1 499
239
1 391
12 101
24.35%
1 017
19 940
1 549
779
1 715
25 000
50.31%
Programa
Nacional de
Agricultura
Familiar
PRONAF
3 400
3 400
6.84%
Total
Beneficiaries
Amount
9 022
171
9 193
18.50%
2 633
39 718
3 218
1 018
3 107
49 695
100.00%
%
5%
80%
6%
2%
6%
100%
Financiamiento por categoría de gasto
14.
La asignación de los recursos de financiamiento a los componentes y a las
categorías de gasto se presenta en las tablas 3 y 4, y se resume en lo siguiente:
•
Gobierno de Estado de Paraíba, República Federativa del Brasil. Sus aportes
serán para financiar todos los ítems de las subcategorías de gasto Materiales
de divulgación, y Combustibles y energía eléctrica de todos los componentes.
También cofinanciará las subcategoría de gasto Cursos y talleres (60%)5 y
Salarios (60%). Además de los anteriores, financiará todos los impuestos que
devenguen las inversiones y costos recurrentes del Proyecto;
4
Por intermedio de sus agentes financieros, como Banco del Nordeste y Banco de Brasil.
5
Todos los porcentajes de cofinanciamiento en esta sección están expresadas como porcentaje del
gasto libre de impuestos.
16
•
Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola. Los recursos del préstamo serán
para cofinanciar todos los componentes, y la mayor asignación corresponde al
componente Desarrollo productivo e inserción en mercados competitivos
(USD 18.80 millones). Estos recursos serán para financiar las siguientes
categorías de gasto:
i)
Fondos Financieros. Incluidas todas las subcategorías aunque en
diferentes porcentajes;
ii) Equipos y vehículos. 100% de la categorías Equipos y vehículos (UGP y
agencias coejecutoras);
iii) Capacitación. Cofinanciará la subcategoría Cursos y talleres (40%);
iv) Convenios y contratos de servicios técnicos. 100% de todas las
subcategorías de gasto;
v) Salarios. Cofinanciará todos los gastos de la categoría (40%);
vi) Costos de operación. Financiará todos los gastos de la subcategoría
Gastos operativos (100%).
3.
•
La mayor asignación correspondió a las categorías Fondos financieros
(USD 14.83 millones),
Salarios
(USD 4.11 millones),
y
Capacitación
(USD 2.25 millones).
•
Programa Nacional de Agricultura Familiar. Los recursos del PRONAF serán
para financiar completamente la subcategoría Crédito (USD 3.40 millones);
•
Beneficiarios del Proyecto. Incluye a las familias beneficiarias y a sus
organizaciones. Sus aportes serán para cofinanciar las inversiones de los
componentes Desarrollo productivo e inserción en mercados competitivos
(USD 9.02 millones) y Manejo sostenible de los recursos naturales
(USD 0.17 millones), en su totalidad con cargo a la categoría de gasto Fondos
financieros. Estos aportes serán en mano de obra no especializada y en
materiales locales.
Proporciones de financiamiento para las categorías de gasto
15.
Las proporciones de financiamiento de todos los financistas del Proyecto por
categoría de gasto (pari-pasu), como porcentaje del gasto total y como porcentaje del
gasto libre de impuestos, se presentan en la Tabla 5. Dichas proporciones servirán para
la asignación y retiro de los recursos del préstamo del Fondo, contenidas en el Apéndice
2 del Convenio de Préstamo entre la República Federativa de Brasil y el Fondo.
16.
La categoría de gasto Salarios incluye tres tipos de personal cuyo financiamiento
será diferente, de la siguiente forma:
•
Personal de la PMU. El Fondo financiará 50% de los salarios y cargas sociales;
•
Personal de asistencia técnica y extensión rural. Será contratado por
Emater Pb y por SETDE, e incluye supervisores de extensión, técnicos de
asistencia técnica y extensión rural (ATER), agentes de desarrollo local (ADL),
y técnicos en minería. El Fondo financiará 100% de los salarios y cargas
sociales;
•
Personal permanente de las agencias coejecutoras. El personal asignado al
proyecto por la Empresa Estatal de Asistencia Técnica y Extensión Rural
(Emater Pb), la Empresa Estatal de Investigación Agrícola (Emepa Pb), la
Secretaría Estatal de Turismo y Desarrollo Económico (SETDE), y la Secretaría
Estatal de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente (SECTMA), será financiado
por el Gobierno de Paraíba.
17
Tabla 4: Financiamiento del Proyecto, por categoría de gasto y por financista
(US$ '000)
Programa
Nacional do
Agricultura
Familiar
PRONAF
Beneficiaries
Total
Amount
%
3 400
3 400
9 022
171
9 193
3 400
25 851
1 707
30 958
62%
73
118
191
355
578
932
-
-
427
696
1 123
2%
2 893
518
3 411
2 248
2 248
-
-
5 141
518
5 659
11%
164
71
235
7 375
1 329
274
33
1 636
19 644
3 400
9 193
1 493
345
33
1 871
39 612
4%
80%
3 901
4 110
-
-
8 011
16%
255
570
825
4 726
1 246
1 246
5 356
-
-
1 501
570
2 071
10 082
4%
20%
12 101
25 000
3 400
9 193
49 695
100%
24%
50%
7%
18%
100%
13 974
854
14 828
2 855
683
3 538
Total PROJECT COSTS
International
Fund for
Agricultural
Development
IFAD
18
I. Investment Costs
A. FINANCIAL FUNDS
Credit
Environmental Fund
C. TRAINING
Subtotal TRAINING
Audits and Studies
II. Recurrent Costs
A. SALARIES
B. OPERATING COSTS
2. Fuel and Power
República
Federativa
do Brasil
Estado do
Paraíba
Tabla 5: Porcentajes de financiamiento de las categorías de gastos
PORCENTAJE DEL GASTO TOTAL
(US$ '000)
República
Federativa
do Brasil
Estado do
Paraíba
International
Fund for
Agricultural
Development
IFAD
Programa
Nacional do
Agricultura
Familiar
PRONAF
PORCENTAJE DEL GASTO LIBRE DE IMPUESTOS
Beneficiaries
Total
República
Federativa
do Brasil
Estado do
Paraíba
International
Fund for
Agricultural
Development
IFAD
Programa
Nacional do
Agricultura
Familiar
PRONAF
Beneficiaries
Total
100%
-
35%
10%
100%
100%
100%
40%
61%
50%
100%
-
39%
10%
100%
100%
100%
17%
17%
83%
83%
-
-
100%
100%
-
100%
100%
-
-
100%
100%
56%
100%
44%
-
-
-
100%
100%
60%
100%
40%
-
-
-
100%
100%
Audits and Studies
11%
21%
-
89%
80%
100%
-
-
100%
100%
100%
-
100%
100%
100%
-
-
100%
100%
100%
A. SALARIES
49%
51%
-
-
100%
60%
40%
-
-
100%
17%
100%
83%
-
-
-
100%
100%
100%
100%
-
-
-
100%
100%
C. TRAINING
B. OPERATING COSTS
2. Fuel and Power
54%
50%
19
11%
40%
A. FINANCIAL FUNDS
Credit
Environmental Fund
D. Categorías de Gasto
17.
Las Categorías de Gasto (expenditure accounts) que se utilizarán para asignar los
recursos del préstamo del Fondo y tramitar las reposiciones de fondos guardan estrecha
relación con la naturaleza del gasto. Además, se procuró que existiera una estrecha
relación entre las categorías y los financistas del proyecto. Dichas categoría son:
•
Fondos Financieros. El monto de esta categoría asciende a USD 30.96 millones
(62% del costo total). Incluye las subcategorías:
i)
Crédito. El monto asignado asciende a USD 3.40 millones que se
destinarán a financiar los gastos de operación de las fincas y de las
industrias rurales. Será financiada por el PRONAF (100%), por intermedio
de sus agentes financieros;
ii) Fondo de inversiones productivas. El monto asignado asciende a
USD 25.85 millones, que se destinarán a financiar en forma no
reembolsable las inversiones en las fincas (plantaciones, reproductores,
mejoras fijas y equipos) y las inversiones en las industrias y
microempresas rurales. Será cofinanciada por el préstamo del FIDA (54%
del total ó 61% libre de impuestos) y por los beneficiarios (35% del total ó
39% libre de impuestos); estos últimos aportarán sólo mano de obra
familiar y materiales locales. El Gobierno de Paraíba financiará los
impuestos devengados (11% del total);
•
•
iii) Fondo ambiental. El monto asignado a esta categoría asciende a
USD 1.71 millones, que se destinarán a financiar en forma no
reembolsable el establecimiento y mantenimiento de Sistemas
agroforestales (AFS) y Unidades de protección ambiental (EPU). Será
cofinanciada por el préstamo del Fondo (50%), los beneficiarios de las AFS
y EPU (10%) y el Gobierno del Estado de Paraíba (40%). El
cofinanciamiento del Gobierno incluye la asistencia técnica para el
establecimiento y mantenimiento de las AFS y EPU;
Equipos y Vehículos. El monto asignado a esta categoría asciende a
USD 1.12 millones (2% del costo total) e incluye los equipos y vehículos para la
UGP y para las agencias del Estado de Paraíba coejecutoras del Proyecto. Esta
categoría será financiada por el préstamo del Fondo (USD 0.93 millones, del total
ó 100% libre de impuestos). El Gobierno de Paraíba financiará los impuestos
devengados (USD 0.19 millones, 17%). Esta categoría incluye dos subcategorías:
(i) Equipos y vehículos para la PMU, con USD 0.43 millones; y (ii) Equipos y
vehículos para las agencias estatales coejecutoras, con USD 0.59 millones. Esta
subdivisión se realizó para facilitar la administración del Proyecto, pero no afecta
a la administración del préstamo del FIDA pues ambas subcategorías podrán ser
administradas como una sola categoría;
Capacitación.
El
monto
asignado
a
esta
categoría
asciende
a
USD 5.66 millones (11% del costo total). Incluye los eventos de capacitación a los
beneficiarios, a los técnicos de la UGP y de las agencias coejecutoras, y a
representantes de los gobiernos municipales del área del Proyecto (subcategoría
Cursos y talleres), además de los materiales de capacitación y divulgación del
proyecto (subcategoría Materiales de divulgación). El financiamiento de estas dos
subcategorías será el siguiente: (i) Cursos y talleres será cofinanciada con el
préstamo FIDA (44% del total ó 40% libre de impuestos) y el Gobierno de Paraíba
financiará el porcentaje restante; y (ii) Materiales de divulgación será financiada
en su totalidad por el Gobierno de Paraíba;
20
CARIRI AND SERIDÓ SUSTAINABLE DEVELOPMENT PROJECT: PROJECT DESIGN
•
Convenios y Contratos de Servicios. El monto asignado a esta categoría
asciende a USD 1.87 millones (4% del costo total), y todas las subcategorías
serán financiadas por el préstamo del Fondo (100% libre de impuestos). Incluye
las siguientes subcategorías: (i) Asistencia técnica especializada, para la
contratación de estudios técnicos y de especialista nacionales; (ii) Estudios y
auditorías, para las contrataciones de estudios y especialistas que requieran
licitaciones a nivel nacional, como las auditorías anuales del proyecto y algunos
estudios para el desarrollo institucional; y (iii) Convenios con instituciones del
Estado, que sólo incluye el convenio con la Secretaría de Planificación del Estado
de Paraíba para la evaluación externa del Proyecto;
•
Salarios. El monto asignado a esta categoría asciende a USD 8.01 millones
(16% del total). Incluye los salarios y cargas sociales de todo el personal de la
UGP, de todo el personal permanente de las agencias coejecutoras6 asignado al
proyecto, y de todo el personal de asistencia técnica y extensión rural contratado
especialmente para la ejecución del proyecto (supervisores, técnicos ATER7, y
agentes de desarrollo local8). Será cofinanciada por el Gobierno de Paraíba y por
el préstamo del Fondo, en proporciones globales de 60% y 40% libre de
impuestos, respectivamente;
•
Costos de Operación. El monto asignado a esta categoría asciende a
USD 2.07 millones (4% del costo total). Incluye los combustibles, lubricantes,
mantenimiento de equipos y vehículos, seguros, alquileres, y misceláneos de
oficina, entre otros, requeridos para el funcionamiento de la unidad de gestión y
de los componentes. Incluye dos subcategorías con diferente financiamiento:
i)
Gastos operativos. Incluye todos los rubros arriba indicados, excepto los
combustibles, lubricantes y energía eléctrica. Será financiada por el
préstamo FIDA (USD 1.25millones, 83% del total ó 100% libre de
impuestos). El Gobierno del Estado de Paraíba financiará todos los
impuestos devengados (USD 0.25 millones, 17%);
ii) Combustibles y energía, que incluye todos los gastos de combustibles y
lubricantes del Proyecto, además de los gastos de energía eléctrica de la
UGP (USD 0.57 millones). Será financiada totalmente por el Gobierno de
Paraíba.
E. Procedimientos de Adquisiciones y Contrataciones
18.
Los procedimientos de adquisiciones y contrataciones que aplicará el proyecto son
siete (ver Tabla 6):
a)
Licitación nacional (national competitive bidding). Se aplicará a la adquisición de
equipos y vehículos, a la contratación de asistencia técnica y estudios altamente
especializados y las auditorías anuales del proyecto. Servirá para 4% de las
adquisiciones y contrataciones previstas (USD 1.78 millones);
b)
Concurso de precios restringido (local competitive bidding). Este procedimiento se
aplicará a las adquisiciones del Fondo de inversión productiva y a las
contrataciones de Capacitación (subcategoría Cursos y talleres) y de Asistencia
técnica que puedan ser contratadas localmente. Servirá para 42% de las
adquisiciones y contrataciones previstas (USD 20.98 millones);
6
Emater Pb, Emepa Pb, SETDE, SECTMA.
7
Asistencia Técnica y Extensión Rural (ATER)
8
ADL, pequeños productores y/o jóvenes que colaborarán con los técnicos de campo en la capacitación
y la asistencia técnica, en sus comunidades o en grupos de comunidades vecinas.
21
c)
Servicios de consultoría por base de calidad (quality consultancy base services).
Este procedimiento se aplicará a la contratación de todo el personal de la PMU, de
los supervisores y técnicos ATER, y de los Agentes de desarrollo local. Consiste en
seleccionar el personal, con base en términos de referencia y presupuesto
preestablecido. El monto a ejecutar bajo este procedimiento ascenderá a
USD 7.18 millones (14%);
d)
Compras locales (local shopping). Este procedimiento se aplicara a parte de las
adquisiciones y contrataciones de los cursos y talleres y de los gastos operativos,
cuyas cantidades y costos unitarios no justifique el concurso de precios. El monto
a ejecutar mediante este procedimiento ascenderá a USD 1.63 millones (3%);
e)
Contratación directa (direct contracting). Este procedimiento se aplicará al (i) las
becas y los incentivos para implementar planes de negocios del subcomponente
Capacitación técnica y educación vocacional; (ii) el otorgamiento de las licencias
ambientales y el pago de servicios ambientales a los AFS y EPU; y (iii) las
evaluaciones de medio término y final del proyecto El monto a contratar mediante
este procedimiento ascenderá a USD 3.36 millones (7%);
f)
Adquisiciones y contrataciones por los usuarios (community participation in
procurement). Este procedimiento se aplicará al cofinanciamiento de los
beneficiarios para las subcategorías Fondo de inversiones productivas y Fondo
ambiental. El monto a contratar mediante este procedimiento ascenderá a
USD 9.02 millones (18%);
g)
Sin financiamiento del Fondo (not banking financing). Este procedimiento se
aplicará a los ítems sin financiamiento del Fondo. Incluye parte del financiamiento
del Gobierno de Paraíba y del PRONAF. Consiste en que cada agencia estatal
coejecutora aplicará sus procedimientos usuales. El monto a contratar mediante
esta modalidad asciende a USD 5.76 millones (12%). Dentro de esta modalidad
se incluyen inversiones y gastos correspondientes a varias categorías de gasto y
componentes:
i)
Subcategoría Crédito. Los préstamos para gastos de operación de las fincas,
industrias y microempresas rurales, provistos por el PRONAF
(USD 3.40 millones);
ii)
Subcategoría Fondo ambiental. Las actividades de asistencia técnica para
establecimiento y operación de AFS y EPU (USD 0.44 millones);
iii) Subcategoría Materiales de divulgación. Todos las inversiones y gastos del
Proyecto, por un total de USD 0.52 millones;
iv) Subcategoría Combustibles y energía. Todos los gastos en combustibles,
lubricantes, y energía eléctrica del Proyecto, por un total de
USD 0.57 millones.
F. Plan de Adquisiciones y Contrataciones para los Primeros 18 meses
19.
Las adquisiciones y contrataciones del Proyecto durante los primeros 18 meses,
con cargo al préstamo del FIDA, ascenderán a USD 10.8 millones (costo base).
20.
La distribución por categoría de gasto, el financiamiento y los respectivos
procedimientos de adquisición / contratación son los que se presentan en la Tabla 7.
Cabe agregar que el procedimiento de adquisición / contratación podrá variar en función
del monto a contratar, y que los procedimientos que aquí se presentan son indicativos.
22
Tabla 6: Monto por procedimiento de adquisiciones / contratación
Procurement Arrangements
(US$ '000)
Audits and Studies
E. SALARIES
23
Total
Community
Participation
in
Procurement
N.B.F.
Total
-
16 918
766
-
-
413
8 933
85
3 400
443
3 400
25 851
1 707
1 123
-
-
-
-
-
-
-
1 123
-
2 046
-
-
877
-
2 218
-
-
518
5 141
518
308
345
-
493
-
-
-
692
33
-
-
1 493
345
33
-
-
7 184
-
-
-
827
8 011
1 776
4%
750
20 975
42%
7 184
14%
750
1 627
3%
3 356
7%
9 018
18%
570
5 758
12%
1 501
570
49 695
100%
F. OPERATING COSTS
Operating Expenses
Fuel and Power
Direct
Contracting
ANNEX III: PROJECT COST AND FINANCIAL
C. TRAINING
Divulgations Materials
Consulting
Local Shopping
Services: QCBS
B. EQUIPMENT AND VEHICLE
Local
Competitive
Bidding
A. FINANCIAL FUNDS
Credit
Environmental Fund
National
Competitive
Bidding
ANNEX III: PROJECT COST AND FINANCIAL
Tabla 7: Plan de adquisiciones para los primeros 18 meses
CATEGORIES / Sub-categories / Items
A. FINANCIAL FUNDS
PIF - On farm & RME investments (inputs)
PIF - New water drills
PIF - Improvement of existing water drills
PIF - Small dams systems
PIF - Other agri-industries
EF - Inputs for agri-forestry systems (AFS) foundation
EF - Environmental license for AFSs
EF - Technical assistance for AFSs
EF - Inputs for AFSs maintenance
EF - Inputs for environmental protection units (EPUs) foundation
EF - Environmental services payment for EPUs
EF - Environmental licence for EPUs foundation
EF - Technical Assistance for EPUs foundation
Air conditioning
Filing cabinet
Botanic nurseries for SECTMA
Cellular telephones
Data show
Desktop computer
Executive desk with chair
Field equipment for EMATER (extension supervisors & ATER)
GPS for SECTMA
Hand calculator
Inkjet printer
Laptop computer
Laser printer
Local area network wireless router
Motorcycle
Palmtop
Photocopier
Pick-up 4*4
Portable screen
Regular desk with chair
Scanner
Table with chairs
Telefax
Telephone plant
Telephones
Television and DVD
Vehicles for the travelling caravan of Emepa-Pb
Vehicles type sedan
Whiteboard
C. TRAINING
Courses
Business plans incentives
Radio programs
Scholarships
Workshops
Cientific research about Caatinga management
Comparative analysis of development plans of 51 municipalities
Design or MIS an M&E guidline
Developm ent and assistance KM and Communication strategy
Developm ent MIS database software
Diagnostic of rural organizations (farmers, small miners and artisans)
Feasibility study of goat milk processing plant
Feasibility study of quartzite processing plant
Final design and bidding documentation of goat milk processing plant
Final design and bidding documentation of quartzite processing plant
Graphic design technical assitance for divulgation materials
Leather handicrafts design
Monitoring of mining products market
Participation in national expositions of mining products
Pre-feasibility study of goat milk processing plant
Specific studies for institutional development
Study on environmental impact for samll mining cooperatives
Technical assistance on "mandallas" production
Technical assistance on administration for ARTEZA
Technical assistance on laces and embroideries design
Technical assistance on management for ARTEZA
Workshops contents and organizaion technical assistance
Acquisition of female goat and sheep to implant the embryos
Acquisition of selected embryos of goat and sheep
Implementation of cashew nurseries
Rations and mineral supplements for goat and sheep
Traveling caravan for goats and sheep technology transfer
Veterinary inputs for goat and sheep
Audits and Studies
Baseline study
Project annual audits
RIMS survey
Unit
USD/year
USD/year
USD/year
USD/year
USD/year
system
system
system
system
units
units
units
unit
Quantities
2010
2011
Unit Cost
Base Cost
2010
1 411
4
1
250
228
150
150
150
150
0.15
15
15
15
1 000
10 000
7 000
750
1 000
1 785
858
450
87
2 720
600
150
950
5
32
3
17
5
12
1
36
10
22
26
32
3
4
49
4
1
10
4
21
2
1
1
1
9
1
1
10
13
-
2 000
100
2 000
200
1 750
900
675
400
350
20
200
1 250
400
500
3 500
450
1 750
48 500
150
450
400
600
450
2 000
80
1 000
104 000
13 500
100
n°
n°
n°
n°
n°
76
6
1 000
93
112
300
6
1 000
239
contracts
contracts
contracts
contracts
contracts
contracts
contracts
contracts
contracts
contracts
contracts
contracts
contracts
contracts
contracts
contracts
contracts
contracts
contracts
contracts
contracts
contracts
USD/year
USD/year
USD/year
USD/year
USD/year
USD/year
1
1
1
1
1
1
1
4
0
1
2
1
1
1
1
650
1 000
2
48
14
1
1
1
3
4
0
1
1
1
1
1
1
5
-
20
18
5
5
10
30
45
20
40
25
contracts
contracts
contracts
1
1
1
1
-
25 000
30 000
25 000
25
30
25
80
000
000
000
000
unit
unit
unit
unit
unit
unit
unit
unit
unit
unit
unit
unit
unit
unit
unit
unit
unit
unit
unit
unit
unit
unit
unit
unit
unit
unit
unit
unit
unit
n/
n/
n/
n/
n/
5
40
15
25
50
45
30
5
10
10
2
11
1
8
1
403 155
590 790
408
994 353
10
3
6
3
8
10
14
3
5
40
1
2
171
1
1
485
9
2
1
104
135
1
1 025
Financing
2011
403
591
0.15
-
1 411
40
7
187
228
267
128
67
13
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(50%)
(50%)
(50%)
(50%)
(50%)
(50%)
(50%)
(50%)
Local
Local
Local
Local
Local
Local
Local
Local
Local
Local
Local
Local
Local
-
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
National
National
National
National
National
National
National
National
National
National
National
National
National
National
National
National
National
National
National
National
National
National
National
National
National
National
National
National
National
100
000
000
000
465
565
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
(40%)
(100%)
(40%)
(100%)
(40%)
Local competitive biddiing (70%), Local Shopping (30%)
Direct contracting (100%)
18 000
40 000
25 000
450
20 000
4 000
15 000
50 000
30 000
10 000
10 000
2 250
40 000
264 700
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
National competitive bidding (100%)
Local competitive bidding (100%)
FIDA (100%)
FIDA (100%)
FIDA (100%)
700
540
000
400
000
000
800
560
150
430
050
010
550
310
400
480
800
160
400
080
820
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
(50%)
(50%)
(50%)
(50%)
(50%)
(50%)
(50%)
(50%)
(50%)
(50%)
(50%)
(50%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(50%)
(50%)
(50%)
(50%)
Quality
Quality
Quality
Quality
Quality
Quality
Quality
Quality
Quality
Quality
Quality
Quality
Quality
Quality
Quality
Quality
Quality
Quality
Quality
Quality
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
FIDA
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
Local
Local
Local
Local
Local
Local
Local
Local
Local
Local
Local
Local
Local
Local
Local
Local
9
2
14
2 376
000
200
000
400
750
800
675
400
500
440
200
000
200
000
500
800
750
000
600
450
800
600
450
000
720
000
000
000
300
535
a
a
a
a
a
143 900
18 000
400 000
295 180
857 080
000
000
000
000
000
000
000
000
000
000
150
000
000
000
000
000
000
000
000
000
000
250
75
325
500
000
000
000
20 000
5 000
5 000
10 000
30 000
45 000
20 000
20 000
4 000
25 000
90 000
5 000
10 000
10 000
2 250
48 750
325 000
23 000
48 000
14 200
760 200
223
120
18
400
540
1 301
30 000
30 000
E. SALARIES
Project General Coordinator salary
Project General Coordinator INSS
Managers and experts salary
Managers and experts INSS
Assistants salary
Assistants INSS
Technicians salary
Technicians INSS
Accountant salary
Accountant INSS
Secretaries salary
Secretaries INSS
Technicians EMATER & SETDE salary
Technicians EMATER & SETDE INSS
Local agents salary (ADL)
Local agents INSS (ADL)
PMU Drivers salary
PMU Drivers INSS
PMU Cleaning Personnel salary
PMU Cleaning Personnel INSS
months
months
months
months
months
months
months
months
months
months
months
months
months
months
months
months
months
months
months
months
13
13
130
130
130
130
91
91
13
13
78
78
234
234
169
169
26
26
26
26
13
13
130
130
130
130
104
104
13
13
91
91
533
533
637
637
52
52
26
26
2 900
580
1 900
380
1 500
300
700
140
550
110
550
110
350
70
200
40
400
80
400
80
37
7
247
49
195
39
63
12
7
1
42
8
81
16
33
6
10
2
10
2
875
700
540
000
400
000
000
700
740
150
430
900
580
900
380
800
760
400
080
400
080
940
F. OPERATING COSTS
Operating Expenses
Air tickets (international)
Cellular telephones services
Daily subsistence allowances
Internet
Mail
Motorcycle insurance
Motorcycle maintenance
National travels allowances
Office miscelaneous
Pick-up insurance
Pick-up maintenance
PMU rent
PMU telephone services
Travel expenses (international)
Vehicles type sedan insurance
Vehicles type sedan maintenance
n° / year
n° / year
days
n° / year
n° / year
n° / year
n° / year
n° / year
n° / year
n° / year
n° / year
n° / year
n° / year
n° / year
n° / year
n° / year
8
13
1 200
2
1
24
24
3
12
9
8
1
1
40
7
7
16
1 780
2
1
48
48
4
12
9
8
1
1
7
7
2 000
1 200
50
1 500
500
450
300
800
1 500
2 500
3 000
18 000
18 000
220
800
1 200
16
15
60
3
000
600
000
000
500
800
200
400
000
500
000
000
000
800
600
400
800
19 200
89 000
3 000
500
21 600
14 400
3 200
18 000
22 500
24 000
18 000
18 000
5 600
8 400
265 400
4 831 908
5 383 977
TOTAL PROJECT
24
10
7
2
18
22
24
18
18
8
5
8
238
Procurement Method
044
000
000
500
040
750
700
500
050
408
000
250
250
492
37
7
247
49
195
39
72
14
7
1
50
10
186
37
127
25
20
4
10
2
1 145
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
consultancy
consultancy
consultancy
consultancy
consultancy
consultancy
consultancy
consultancy
consultancy
consultancy
consultancy
consultancy
consultancy
consultancy
consultancy
consultancy
consultancy
consultancy
consultancy
consultancy
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
competitive
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
bidding
base
base
base
base
base
base
base
base
base
base
base
base
base
base
base
base
base
base
base
base
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
services
services
services
services
services
services
services
services
services
services
services
services
services
services
services
services
services
services
services
services
biddiing
biddiing
biddiing
biddiing
biddiing
biddiing
biddiing
biddiing
biddiing
biddiing
biddiing
biddiing
biddiing
biddiing
biddiing
biddiing
(50%),
(50%),
(50%),
(50%),
(50%),
(50%),
(50%),
(50%),
(50%),
(50%),
(50%),
(50%),
(50%),
(50%),
(50%),
(50%),
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
(100%)
Local
Local
Local
Local
Local
Local
Local
Local
Local
Local
Local
Local
Local
Local
Local
Local
Shopping
Shopping
Shopping
Shopping
Shopping
Shopping
Shopping
Shopping
Shopping
Shopping
Shopping
Shopping
Shopping
Shopping
Shopping
Shopping
(50%)
(50%)
(50%)
(50%)
(50%)
(50%)
(50%)
(50%)
(50%)
(50%)
(50%)
(50%)
(50%)
(50%)
(50%)
(50%)
Annex IV: Organigrammes
Organograma do projeto
PROCASE
Secretário de Estado do Desenvolvimento da Agropecuária e da Pesca
Coordenador do Projeto PROCASE
01 avogado
Gerente do
Monitoramento &
Avaliação
Contador
Assistente
Gerente do Componente Desenvolvimento
Produtivo
Gerente do Sub-componente de Investimentos
Produtivos e Estrategicos
Gerente do Componente
Desenvolvimento Humano
Assistente técnico social
Assistentes técnicos
ambientais
25
EMEPA
EMATER
Coordenador de Pesquisa
Gerente
Técnico social supervisor
Técnicos supervisores das
Unidades Regionais e Extensão
Rural
Unidades Regionais
Extensionistas em produção, técnicos sociais, técnicos de meioambiente,
Agentes de Desenvolvimento Rural
Gerente
Técnicos
SECTMA
Gerente
Técnicos
Pesquisadores assistentes
SETDE
ANNEX IV: ORGANIGRAMMES
Gerente do Sub-componente
Suporte às Organizações de produtores
Gerente do Sub-componente Crédito de Curto
Prazo
Gestão dos Recursos
Naturais e Estratégia
Ambiental
Gerente
administrativofinanceiro
01 assistente técnico
PROJECT GENERAL ORGANIZATION
Project Steering Committee*
Executing
Agency
SEDAP
Secretariat of Agricultural and Fish Development
Agreements
Operating Coordination Committee
Support to
small mining
Support to
leather
industry
Support to producers’
organizations
26
Support to agricultural
productive activities
Direct
execution
of activities
EMEPA
Paraíba State
Agricultural Research
Transfer of
technology to
extension services
Financing
productive
investments
Institutional
strengthening
Support to
handicraft
SEBRAE (National Technical Assistance Service for Industries)
CINEP / CDRM
Producers’ organizations
Universities
NGOs
Private Service providers
Implementati
on
Partners
Rural poor
youngsters
Poor small miners,
artisans and their
organizations,
women and ethnic
Rural poor producers and their organizations,
including women and ethnic groups
* Project Steering Committee will be chaired by SEDAP’s Secretary and constituted by: 1) SEPLAG, 2) SETDE, 3) SECTMA, 4) MDA, 5) FETAG, 6) 1 representative of the Pacto do
Cariri, 7) 1 representative of the Fórum de Desenvolvimento da Meso- Região Diferenciada Paraibana – Seridó e Curimataú, and 8) 1 representative of the Federal Universities.
** PIF Executive Board will be chaired by SEDAP’s Secretary and constituted by: 1) State MDA’s Coordinator, 2) SEPLAG’s Secretary, 3) EMATER’s Director, 4) State BNB’s Superintendent,
5) EMEPA’s Director and 6) SEBRAE’s Director.
Environment
al activities
Contracts or
Agreements
Beneficiaries
and their
organizations
EMATER
State Enterprise of Rural
Extension
Technical education
and entrepreneurship
SETDE
Secretariat of Tourism and
Economic Development
ANNEX IV: ORGANIGRAMME
SECTMA
Secretariat of
Science,
Technology and
Coexecuting
Agencies
PIF
Executive
Board**
Direct execution
of activities
Projet Management Unit and M&E system
PROCASE: Plano de Supervisão e Apoio à Implementação
Atividades
9
10 11 12
2010
1
2
3
4
5
6
7
2011
8
9
10 11 12
1
2
3
4
5
6
ANNEX IV: ORGANIGRAMMES
27
Apoio para obtenção da autorização do Ministério da Fazenda para negociar o empréstimo
Capacitação do pessoal da Unidade de Gestão do Projeto para elaboração de PTOA, procedimentos de licitações et
Revisão da constituição do Cômité Diretor do Projeto
Apoio para elaboração e revisão do Manual de Operações
Missão de Supervisão, incluindo:
i) Apoio para organização das oficinas de lançamento do Projeto
ii) Revisão da assinatura dos convênios com as agências co-executoras EMATER, SETDE, EMEPA e SECTMA
iii) Apoio na elaboração e revisão do primeiro Plan de Trablaho e Orçamento Annual (PTOA)
iv) Revisão do Plano de Licitações e dos documentos de licitações
v) Revisão da estrategia de implementação do projeto com a UGP e todas as agências co-executoras
Apoio na elaboração e revisão do Manual de Monitoramento e Avaliação e do Sistema de Informação para a Gestão
Apoio na elaboração dos Termos de Referência para a elaboração do Estudo de Base (Enquetes de referência)
Revisão da elaboração do Estudo de Base (Enquetes de referência incluindo RIMS)
Missão de seguimento dos avanços do Projeto (follow-up), incluindo:
i) Monitoramento das atividades previstas no PTOA
ii) Monitoramento das atividades de divulgação do projeto e da estrategia de implementaçõ do projeto
iii) Monitoramento dos aspectos fiduciarios: licitações, gestão financeira e solicitudes de reposição de fundos
iv) Apoio à implementação do Sistema de Monitoramento e Avaliação
v) Visitas de campo com as agências co-executoras, as organizações de produtores e outros parceiros da
vi) Apoio a elaboração do PTOA do segundo ano, inlcluindo o planejamento das atividades e do orçamento, com o
vii) Apoio a elaboração do relatorio annual de atividades
viii) Monitoramento do cadastramento dos prestadores de serviços
Revisão do relatório annual de atividades
Revisão do PTOA do segundo ano
Missão de Supervisão do Projeto, incluindo:
i) Monitoramento das atividades previstas no PTOA
ii) Monitoramento das atividades de divulgação do projeto, mobilização das organizações de produtores e da
iii) Monitoramento dos aspectos fiduciarios: licitações, gestão financeira e solicitudes de reposição de fundos
iv) Apoio à implementação do Sistema de Monitoramento e Avaliação
v) Visitas de campo com as agências co-executoras, as organizações de produtores e outros parceiros da
2009
8
PROCASE: Start-up chart of activities
2009
Atividades
8
9
10
11
2010
12
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Responsavél
12
Orçamento (US$)
Aprovação do Documento de Desenho Final pelo GoPb
SEDAP
-
Obtenção pelo GoPb da autorização do Ministério da Fazenda para
negociar o empréstimo
SEDAP, SEPLAG e Ministério da Fazenda
-
Negociação do empréstimo
SEDAP, Secretaria de Estado da Finanças,
SEPLAG e FIDA
-
Aprovação do Projeto pela Junta Executiva do FIDA
FIDA
-
Recrutamento do Coordenador do projeto
SEDAP
-
Recrutamento do pessoal da Unidade de Gestão do Projeto
SEDAP
-
Estabelecimento do Cômité Diretor do Projeto
UGP/SEDAP
-
Abertura da Conta do Projeto e da Conta Especial e definição dos
fluxos de fundos
UGP/SEDAP
-
Detalhamento da estratégia de gestão ambiental do PROCASE
UGP/SEDAP com apoio de um consultor
2000
Elaboração do Manual de Operações
6750
Aprovação do Manual de Operações pelo FIDA
FIDA
Oficinas de lançamento do projeto
28
Assinatura dos convênios com as agências co-executoras EMATER,
SETDE, EMEPA e SECTMA
Organização do Cômité de Coordinação Operativa
6000
8250
5000
Aprovação do PTOA pelo Cômité Diretor do Projeto
Cômité Diretor do Projeto
-
Aprovação do PTOA pelo FIDA
FIDA
-
Oficinas de revisão do marco lógico
UGP/SEDAP, EMATER, EMEPA, SECTMA e
SETDE
-
Elaboração do Manual de Monitoramento e Avaliação
UGP/SEDAP
Elaboração dos Termos de Referência para a elaboração do Sistema
de Informação para a Gestão
UGP/SEDAP
-
Elaboração do Sistema de Informação para a Gestão
UGP/SEDAP
10000
UGP/SEDAP
-
UGP/SEDAP
50000
Elaboração dos Termos de Referência para a elaboração do Estudo
de Base (Enquetes de referência)
Elaboração do Estudo de Base (Enquetes de referência incluindo
RIMS)
5000
TOTAL
93000
Elaboração do primeiro Plan de Trablaho e Orçamento Annual
(PTOA)
Revisão do Plano de Licitações e Preparação dos documentos de
licitações
-
SETDE
SETDE
SETDE
SETDE, com apoio de um consultor
-
ANNEX IV: ORGANIGRAMME
FIDA
Envio Documento de Desenho Final de Projeto para a revisão e
aprovação do Goveno da Paraíba (GoPb)
ANNEX V: VERSÃO PRELIMINAR DO MANUAL DE OPERAÇÕES
Annex V: Versão preliminar do manual de operações
MANUAL DE OPERAÇÕES
I. DESCRIÇÃO GERAL DO MANUAL DE OPERAÇÕES
A. Justificativa
1.
O PROCASE tem como objetivo geral contribuir para o desenvolvimento da economia
rural, reduzindo os níveis de pobreza da região do semi-árido da Paraíba. Neste
sentido, o projeto se propõe a melhorar, de forma sustentável, a renda agrícola e
não-agrícola, ativos produtivos, capacidades organizacionais e práticas ambientais
dos produtores rurais atendidos pelo projeto.
2.
De acordo com os critérios de focalização definidos, os quais contemplam os
municípios de menor Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) do Semi-Árido e
que apresentam atividades econômicas potencialmente geradoras de trabalho e
renda, o Projeto atuará em 55 municípios9 localizados em 05 territórios de maior
concentração de pobreza do estado, também conhecido como “diagonal das secas”
por ser uma região aonde a probabilidade de secas no âmbito do Trópico SemiÁrido é acima de 90%.
3.
O grupo-alvo potencial do Projeto inclui cerca de 28.000 produtores rurais pobres,
com atenção especial para os grupos étnicos e as mulheres, que se dedicam às
atividades agrícolas (caprinocultura de leite e de corte, cajucultura, sizal) e nãoagrícolas (pequena mineração, artesanato e outras atividades) predominantes na
região. Os produtores rurais serão apoiados com ações que dinamizarão as
atividades produtivas, tais como: assistência técnica e extensão rural,
fortalecimento organizacional, melhoria da infra-estrutura econômica, acesso ao
mercado, educação ambiental e qualificação profissional. Os recursos estão
estimados em U$ 48,5, sendo 52% oriundos do FIDA, 26% do Governo da Paraíba,
6% do PRONAF e 16% dos beneficiários.
4.
Para orientar o processo de implementação do PROCASE, tendo em a vista a
obtenção do objetivo geral do projeto, será elaborado um Manual de Operações
contendo informações relativas à: (i) modelo de gestão do projeto, incluindo as
instâncias de decisão, composição e responsabilidades de cada organização
envolvida diretamente na execução; (ii) descrição dos componentes do projeto; (iii)
critérios de elegibilidade; (iv) instrumentos de acesso aos serviços e recursos
financeiros do projeto;(v) estratégia de implementação; (vi) procedimentos
detalhados de elaboração e aprovação dos Planos de Negócios; e (vii) sistema de
monitoramento e avaliação.
5.
O manual assegurará uma comunicação clara e uniforme sobre a estratégia de
implementação do Projeto a todos os interessados: população meta e suas
organizações, conselhos e fóruns de desenvolvimento local, gestores e equipe
técnica da: Agência Executora, Unidade de Gestão do Projeto (UGP), instituições
co-executoras e parceiros estratégicos.
9
Território Cariri Ocidental – Amparo, Assunção, Camalaú, Congo, Coxixola, Ouro Velho, Pararí,
Livramento, Monteiro, Prata, São João, do Tigre, São José dos Cordeiros, São Sebastião do Umbuzeiro,
Serra Branca, Sumé, Taperoá e Zabelê; Território Cariri Oriental – Alcantil, Barra de Santana, Barra de
São Miguel, Boqueirão, Cabaceiras, Gurjão, Caraúbas, Caturité, Riacho de Santo Antonio, São
Domingos do Cariri e Santo André; Território Curimataú Ocidental – Algodão de Jandaíra, Arara, Barra
de Santa Rosa, Cuité, Damião, Nova Floresta, Olivedos, Pocinhos, Remígio, Soledade e Sossego;
Território Seridó Ocidental – Junco do Seridó, Salgadinho, Santa Luzia, Sâo José do Sabugí, São
Memede e Várzea; e Território Seridó Oriental – Baraúna, Frei Martinho, Juazeirinho, Cubatí, Nova
Palmeira, Pedra Lavrada, Picuí, Seridó e Tenório.
29
6.
Neste sentido, o processo de elaboração do manual envolverá a equipe do Governo,
especialmente da Secretaria de Desenvolvimento Agropecuário e da Pesca,
responsável pela execução do PROCASE, instituições co-executoras, produtores
rurais pobres das regiões priorizadas e seus representantes, organizações da
sociedade civil e outras organizações parceiras. Ao final, o manual deverá ser
submetido à apreciação e aprovação do FIDA.
B. Sugestão de Índice do Manual de Operações
7. Índice:
LISTA DE SIGLAS
1. Introdução
2. Arranjo Institucional do Projeto
2.1 Instâncias de Gestão
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5
2.1.6
Comitê Diretor do Projeto - CDP
Comitê Executivo do Fundo de Investimento Produtivo - CEFIP
Unidade de Gestão do Projeto – UGP
Unidades Regionais de Gestão do Projeto – UDGP
Grupos de Trabalho Operativo
Associações Comunitárias e Cooperativas
3. Componentes do Projeto e Instituições Co-Executoras
3.1 Componente de
Mercados
3.2 Componente de
3.3 Componente de
3.4 Componente de
Desertificação
Desenvolvimento Produtivo e Inserção Competitiva nos
Desenvolvimento Humano e Social
Desenvolvimento Institucional
Gestão Sustentável dos Recursos Naturais e Combate a
4. Critérios de Elegibilidade do Projeto
4.1 Dos Territórios e Municípios
4.2 Dos Beneficiários
4.3 De acesso aos serviços do Projeto
5. Instrumentos de Acesso aos Serviços do Projeto
5.1 Planos de Fortalecimento Organizacional e Produtivo
5.2 Planos de Negócios
6. Estratégia de Implementação
6.1. Sensibilização e Mobilização dos Produtores Rurais e Parceiros Locais
6.1.1. Apresentação do PROCASE nas instâncias de participação local
6.1.2. Mobilização dos Produtores (as) Rurais e das Organizações de Produtores (as)
Rurais por Arranjo Produtivo
6.1.3. Contatos diretos com organizações de importância produtiva estratégica
6.1.4. Identificação dos Produtores Rurais e de suas Organizações
6.2. Análise Participativa da Realidade
6.2.1. Diagnóstico Rápido Participativo
30
6.2.2. Identificação e Pré-Classificação dos Produtores (as) Rurais por Arranjo Produtivo
– Formação de uma Rede de Cooperação Produtiva
6.2.3. Sistematização do Diagnóstico por Arranjo Produtivo
6.2.4. Estudos detalhados dos arranjos produtivos
6.3. Programação e Execução das Atividades
6.3.1. Atividades do Componente de Desenvolvimento Produtivo
6.3.1.1. Definição dos Serviços de Assistência Técnica e Capacitação Produtiva
6.3.1.2. Definição dos Investimentos Prioritários ao Desenvolvimento Integrado e
Sustentável das Comunidades Rurais e dos Arranjos Produtivos
6.3.1.3. Calendário Anual de Recebimento dos Planos
6.3.1.4. Processo de Elaboração dos Planos de Negócios e ou dos Planos de
Fortalecimento Organizacional e Produtivo
6.3.1.5. Apresentação dos Planos de Fortalecimento Organizacional e Produtivo a
Unidade Gestora do Projeto
6.3.1.6. Apresentação dos Planos de Negócios a Unidade Gestora e ao Fundo de
Investimento Produtivo
6.3.2 Atividades do Componente de Desenvolvimento Humano e Social
6.3.2.1. Qualificação Profissional e Empreendedorismo para Jovens Rurais
6.3.3. Atividades do Componente de Gestão dos Recursos Naturais e Combate a
Desertificação
6.3.4 Acompanhamento aos Planos apoiados pelo PROCASE
7. Fundo de Investimento Produtivo
7.1 Descrição
7.2 Regulamento Operacional
8. Fluxograma da Estratégia de Implementação do PROCASE
9. Procedimentos Detalhados de Elaboração, Análise Técnica, Aprovação,
Implementação e Prestação de Contas dos Planos
9.1 Elaboração dos Planos de Fortalecimento Organizacional e Produtivo e dos Planos de
Negócios
9.2 Cadastro de Elaboradores
9.3. Processo de Análise, Aprovação dos Planos e Formalização dos Convênios
9.3.1. Análise Técnica dos Planos
9.3.2. Aprovação dos Planos
9.3.3. Autorização dos Termos de Convênio e Emissão de Empenho
9.3.4. Assinatura do Convênio
9.3.5. Publicação do Convênio
9.4. Execução dos Planos
9.4.1. Depósito dos Recursos Financeiros
9.4.2. Capacitação para Execução do Convênio
9.4.3. Licitação e Contratação de Serviços
9.4.4. Liberação dos Recursos Financeiros
31
9.4.5. Supervisão da Execução dos Planos
9.5. Prestação de Contas dos Planos e Convênios
9.5.1. Relatório Final
10. Monitoramento, Avaliação e Comunicação
10.1. Monitoramento
10.2. Avaliação
10.2.1 Planos de Negócios: Avaliação das Organizações de Produtores
10.2.2 Sistema de Avaliação do Projeto
10.3. Plano de Trabalho e Orçamento Anuais
10.4. Auto-Avaliação Participativa
10.5 Comunicação para Participação
LISTA DE ANEXOS
1- Plano de Gestão Ambiental
GLOSSÁRIO
32
II. RASCUNHO DO MANUAL DE OPERAÇÕES
1.
Introdução
8.
O Projeto de Desenvolvimento Sustentável do Cariri e Seridó (PROCASE) está
alinhado com a estratégia de desenvolvimento regional do governo estadual
expressa na Revisão do Plano Plurianual 2008/2011 e no Plano de Reconstrução
2010. Essa estratégia de desenvolvimento pressupõe a articulação entre governo e
sociedade civil no âmbito de instâncias participativas local e regional, tendo em
vista a transparência das ações públicas e a conjugação de esforços no
enfrentamento da pobreza e das desigualdades sociais.
9.
Nesta perspectiva, a estratégia de implementação do PROCASE dará ênfase à
mobilização e à participação dos produtores rurais pobres e de parceiros
estratégicos, em todas as fases do projeto: planejamento, execução,
monitoramento e avaliação, contribuindo para o fortalecimento da organização
social dos produtores rurais com vistas ao exercício pleno da cidadania10.
10.
Considerando essa concepção, a estratégia de implementação do PROCASE prevê:
10
•
A focalização nos municípios mais pobres, em consonância com os eixos
estratégicos que orientam as ações do PPA 2008-2011, com vistas à redução
das desigualdades regionais, assim como os espaços intramunicipais de maior
vulnerabilidade;
•
A promoção de ações voltadas à melhoria ambiental da região e a adoção de
sistemas de gestão de recursos ambientalmente sustentáveis;
•
A incorporação da dimensão territorial;
•
O fortalecimento organizacional dos produtores rurais e das atividades
econômicas predominantes na área de atuação do Projeto, associado à
assistência técnica e extensão rural, a qualificação profissional, com os fins de
redução dos níveis de pobreza e de extrema pobreza rural e geração de
trabalho e renda;
•
Especial atenção às mulheres, aos jovens e aos grupos étnicos em razão da
vulnerabilidade social a que essa parcela da população está submetida,
expressa nos indicadores socioeconômicos do estado e da região semi-árida;
•
A produção, disseminação e prática de conhecimentos e tecnologias adaptadas
ao semi-árido, contribuindo com uma política de desenvolvimento sustentável
comprometida com o semi-árido;
•
A adoção de um modelo de gestão pública que reforce a integração entre as
instituições e atores sociais envolvidos na implementação do projeto;
•
A complementaridade das ações entre programas e projetos governamentais
(federal, estadual, municipal), aproveitando as sinergias existentes;
•
O desenvolvimento de uma estratégia de comunicação que estimule a
participação dos produtores rurais e de suas comunidades, dos co-executores e
dos parceiros estratégicos no processo de implementação do projeto;
•
A ampliação da representatividade social dos produtores rurais por meio do
fortalecimento das associações/cooperativas de produção e comercialização;
Neste caso o exercício pleno da cidadania é entendido como o acesso a educação de qualidade, saúde,
trabalho, participação, habitação, segurança, proteção social e demais necessidades que envolvem as
pessoas por inteiro e suas relações com os outros.
33
•
A capacitação de gestores e técnicos das instituições governamentais e não
governamentais envolvidas na ação do PROCASE, em gestão de projetos de
desenvolvimento social;
•
O cruzamento de banco de dados informativos das famílias em situação de
vulnerabilidade atendidas ou /não por programas de transferência de renda
(Bolsa Família) e outros programas sociais federais como o PRONAF.
2. Arranjo Institucional do Projeto
11.
O ambiente institucional relacionado ao PROCASE envolve instituições do Governo
do Estado da Paraíba, do governo federal, prefeituras dos municípios da área de
atuação do projeto, bancos oficiais, organizações de produtores rurais,
organizações não governamentais e privadas. O arranjo institucional proposto para
implementação do Projeto foi desenhado neste ambiente e tem como objetivo
assegurar uma governança participativa, transparente, com responsabilidades
claras, e que assegure a agilidade, eficácia e eficiência necessárias para responder
aos desafios metodológicos e operacionais que enfrentam projetos de promoção de
desenvolvimento rural em áreas de elevada concentração de pobreza.
12.
Integrarão o arranjo institucional: a Secretaria de Desenvolvimento Agropecuário e
da Pesca na qualidade de Agência Executora, responsável pela Unidade de Gestão
do Projeto; as Agências Co-Executoras: SETDE, SECTMA, EMATER e EMEPA, que
receberão recursos para execução de ações relacionadas às suas áreas; as
Agências Parceiras, a exemplo da: AESA e SUDEMA vinculadas a Secretaria da
Tecnologia e do Meio Ambiente, CDRM e CINEP vinculadas a Secretaria do Turismo
e do Desenvolvimento Econômico, Universidades Federal e Estadual, organizações
não governamentais, além das associações e cooperativas, principais gestoras dos
Planos de Negócios e de Fortalecimento Produtivo e Organizacional e outras
organizações colaboradoras que atuem na região.
13.
Ainda como parte integrante do arranjo institucional e com base no modelo de
gestão participativo do PROCASE, serão instituídas Instâncias de Gestão do Projeto
visando dar transparência as ações e assegurar um enfoque integrador ao
planejamento e a execução do projeto. Neste sentido, o projeto será dirigido pelo
Comitê Diretor do Projeto (CDP), liderado pela SEDAP, cuja estrutura executiva
será integrada por: um Comitê Executivo do Fundo de Investimento
Produtivo (CEFIP) responsável pela gestão dos recursos alocados no Fundo de
Investimento Produtivo (FIP) destinado ao financiamento de investimentos para
a dinamização das atividades produtivas predominantes na região e ações
ambientais que contribuam para a conservação da biodiversidade do semi-árido; e
uma Unidade de Gestão do Projeto (UGP) responsável pela coordenação geral
da implementação do PROCASE. Os recursos do projeto serão alocados com base
no Plano Operativo Anual, estando à execução a cargo das agências executoras e
co-executoras, diretamente ou por terceiros contratados e ou conveniados.
14.
Além dessas instâncias de coordenação e decisão estratégicas, o modelo de gestão
do PROCASE prevê a descentralização do processo de implementação por meio da
implantação de Unidades Regionais de Gestão do Projeto, nos Escritórios Regionais
da EMATER, as quais contarão com uma equipe intersetorial responsável pelo
desenvolvimento das ações nos territórios de atuação do PROCASE, com autonomia
para exercer as atribuições definidas no Manual de Operações.
15.
E por fim, as associações e cooperativas de produtores rurais principais gestoras
dos Planos de Negócio e dos Planos de Fortalecimento Produtivo e Organizacional,
responsáveis, portanto, pela execução dos investimentos aprovados pelo CEFIP.
34
2.1
Instâncias de Gestão do Projeto
2.1.1 Comitê Diretor do Projeto
16.
O Comitê Diretor do Projeto será presidido pela Secretaria de Desenvolvimento
Agropecuário e da Pesca (SEDAP) e constituído pelos titulares ou seus
representantes das seguintes organizações: SEPLAG, SETDE, SECTMA, MDA, FETAG
(representante dos beneficiários), 01 representante do Pacto do Cariri, 01
representante do Conselho de Desenvolvimento da Região Diferenciada Paraibana,
que congrega os representantes dos territórios do Seridó Paraibano e Curimataú no
Fórum Meso Seridó, e um representante das universidades federais estabelecidas
na Paraíba (UFCG e UFPb), em regime de rotação bianual. Ademais, o CD poderá
convidar outras instituições e diretores de projeto a participar das reuniões, sem
direito a voto. Dentre as quais se menciona o SEBRAE, a universidade que não
estará representada no biênio, as agências co-executoras e as entidades parceiras
com presença permanente no processo de execução do Projeto (AESA, SUDEMA,
PROMIN, Programa de Artesanato da Paraíba e outras).
17.
O CD será responsável pela revisão e aprovação dos Planos Anuais de Operação e
pelo Orçamento do Projeto, assim como pela revisão e aprovação dos relatórios de
execução, dos Planos de Negócios e os de Fortalecimento Organizacional e
Produtivo, dos Estudos de Pré-Viabilidade e Viabilidade dos Investimentos
Estratégicos e de todas as decisões estratégicas e ou de caráter institucional
relevante (p.ex. designação do Diretor e principais funcionários, modificações no
Manual de Operações e outros regulamentos e aprovação de investimentos de
maior dimensão, cujo montante será definido no Manual de Operação do Projeto).
O Comitê terá ainda as funções de sugerir medidas de melhoria da execução do
PROCASE. Caberá ao Diretor do PROCASE exercer a função de Secretário Executivo
nas reuniões do Comitê, preparando as pautas para aprovação do Presidente do
Comitê e posterior manifestação do colegiado, bem como lavrar em ata as sessões,
as quais deverão ser firmadas pelos membros ao término de cada sessão.
18.
O Comitê Diretor também funcionará como um fórum de debates, intercâmbio e
articulação entre programas e projetos, com o objetivo de facilitar a colaboração
interinstitucional, a complementaridade das ações, ampliando o impacto do
PROCASE sobre a realidade de pobreza que caracteriza os territórios priorizados.
Nesse sentido, facilitará a proximidade entre as instituições governamentais e a
sociedade civil, a partir dos programas e projetos estaduais e federais de combate
a pobreza rural e desenvolvimento rural, notadamente o PCPR, o PRONAF e
projetos ambientais desenvolvidos por instituições governamentais e organizações
da sociedade civil responsáveis por ações de defesa ambiental.
19.
O Comitê se reunirá regularmente três vezes por ano, sendo uma vez em junho
quando o projeto terá finalizado o relatório de atividades do ano anterior e iniciará
a preparação do Plano de Trabalho e do Orçamento Anual (PTOA) do exercício
seguinte; e em dezembro, quando terá o PTOA aprovado pela SEPLAN e pelo FIDA.
Em comum acordo com a direção do PROCASE, o Presidente poderá convocar
reuniões extraordinárias, assim como convidar outras entidades a participar das
reuniões.
2.1.2 Comitê Executivo do Fundo de Investimento Produtivo
20.
No contexto do Componente de Desenvolvimento Produtivo do Projeto os
investimentos alocados com a finalidade de fortalecer os arranjos produtivos serão
canalizados através do Fundo de Investimento Produtivo (FIP), cuja gestão será
35
conduzida pela SEDAP/UGP sob regras específicas formalizadas no Manual de
Operações do PROCASE, em acordo e com a aprovação do FIDA. O FIP será criado
como um mecanismo financeiro temporário no âmbito da SEDAP e terminará as
suas atividades com o fim do projeto. A alocação de fundos aos grupos de
produtores para o financiamento dos investimentos e eventualmente da assistência
técnica, dependerá da revisão técnica e aprovação dos Planos de Negócios que
serão apresentados pelos produtores rurais atendidos pelo projeto à Unidade
Técnica de Gestão, que por sua vez encaminhará ao CEFIP, após análise prévia.
21.
O CEFIP será composto exclusivamente por funcionários do Estado, com
experiência ou responsabilidade político-institucional em alocação de recursos para
investimentos produtivos, sendo a seguinte a sua composição: será presidido pelo
Secretário de Agricultura e Pecuária e inclui: (a) o coordenador do MDA no Estado;
(b) o Secretário de Planejamento e Gestão; (c) o Diretor da EMATER; (f) o
Superintendente do BNB no Estado da Paraíba; (g) o Diretor do SEBRAE. Serão
membros convidados, sem direito a voto, o coordenador do COOPERAR, Secretário
Estadual do PRONAF, presidente da EMEPA, representantes da CINEP, CDRM,
SECTMA, SUDEMA, AESA e outras instituições parceiras. O Comitê se reunirá pelo
menos três vezes ao ano para analisar e dar encaminhamento aos projetos e
solicitações de financiamento. O Diretor do PROCASE responderá pela Secretaria
Executiva do CEFIP. Oportunamente, convidar-se-ia representantes dos
beneficiários a participar do CEFIP.
22.
Até um teto financeiro equivalente a U$ 10 mil de custo dos investimentos do Plano
e um teto financeiro equivalente a U$ 1.5 mil por beneficiário individual, a alocação
de recursos poderá ser aprovada pelo Diretor do Projeto, após revisão técnica pelos
responsáveis do Componente de Desenvolvimento Produtivo. Essa modalidade de
aprovação de financiamento estará sujeita a um teto financeiro não maior a U$ 100
mil por quadrimestre.
23.
Quando o orçamento do Plano de Negócios ultrapassar o teto definido, a aprovação
passará a ser de responsabilidade do Comitê Executivo do FIP (CEFIP), que terá a
função de avaliar os projetos, dando-lhes o encaminhamento devido (aprovar e /
ou negar) às propostas de financiamento de investimentos produtivos preparadas,
segundo o disposto no Manual de Operação e submetidas ao CEFIP pela UGP.
24.
No caso dos Planos de Negócios dos Investimentos Estratégicos das Indústrias
Rurais (planta de leite em pó), face ao montante de recursos que será investido, o
processo de aprovação exigirá uma análise diferenciada, o qual se dará da seguinte
forma:
1) Aprovação pelo CEFIP dos Termos de Referência do Estudo de Pré-Viabilidade
Técnica-Econômica, Financeira e Ambiental;
2) O Relatório do Estudo de Pré-Viabilidade deverá ser aprovado pelo: CEFIP,
Comitê Diretor do Projeto e FIDA, antes de iniciar a preparação do Estudo de
Viabilidade;
3) O CEFIP, o Comitê de Diretor e o FIDA devem aprovar os Termos de Referência
do Estudo de Viabilidade, no qual estará incluído o estudo de impacto
ambiental, de acordo com termo de referencia a ser estabelecido pela
autoridade competente;
4) O Relatório do Estudo de Viabilidade deverá ser aprovado pelo: CEFIP, Comitê
Diretor do Projeto e FIDA antes da tomada de decisão final sobre os
investimentos propostos;
5) A decisão final sobre o financiamento dos investimentos propostos estará
sujeita a aprovação pelo: CEFIP, Comitê Gestor do Projeto e FIDA;
36
6) Todas as licitações e os contratos necessários à construção das instalações
deverão ser revistos e aprovados pelo FIDA.
2.1.3 Unidade de Gestão do Projeto (UGP)
25.
A Secretaria do Desenvolvimento Agropecuário e da Pesca/SEDAP na condição de
Agência Executora responderá pela Unidade de Gestão do Projeto (UGP), a qual
contará com uma equipe técnica profissional adequada aos requerimentos do
PROCASE que responderá pelo gerenciamento técnico-operacional, financeiro,
ambiental e administrativo do Projeto, desenvolvendo atividades de coordenação,
planejamento, assessoria técnico, capacitação, articulação institucional, análise
técnica e acompanhamento dos Planos de Negócios e de Fortalecimento
Organizacional e Produtivo e as contratações dos serviços necessários a ação do
projeto.
26.
Ademais, cada co-executora deverá designar um coordenador técnico, com perfil
adequado para gerir as ações do projeto no âmbito da organização, que trabalhará
de forma conjunta com a equipe gerencial e técnica da UGP. Assim, considerando a
concepção do enfoque integrado do planejamento e das políticas públicas, a gestão
da UGP se dará com base na coordenação compartilhada das ações entre os
gerentes dos componentes e os representantes das co-executoras, facilitando a
formulação de propostas mais próximas à realidade que se quer melhorar.
27.
Deste modo, a SEDAP adequará sua estrutura técnica e administrativa às
necessidades específicas de gestão do PROCASE, que incluirá mais uma diretoria e
quatro gerências, além de seis Unidades Regionais de Gestão implantadas nos
Escritórios Regionais da EMATER localizados nos 05 territórios de atuação do
Projeto, como pode ser observado no organograma abaixo.
37
Organograma do projeto
PROCASE
Secretário de Estado do Desenvolvimento da Agropecuária e da Pesca
Coordenador do Projeto PROCASE
01 advogado
Gerente do
Monitoramento
& Avaliação
Contador
Assistente
Gerente do Componente Desenvolvimento
Produtivo
Gerente do Subcomponente de
Investimentos Produtivos e Estratégicos
Desenvolvimento
H
Assistente técnico social
Gerente do Subcomponente
Suporte às Organizações de produtores
EMEPA
EMATER
38
Coordenador de Pesquisa
Técnico social supervisor
Técnicos supervisores das
Unidades Regionais e Extensão
R
l
Unidades Regionais
Extensionistas em produção, técnicos sociais, técnicos de meio
ambiente, Agentes de Desenvolvimento Rural
SETDE
Gerente
Técnicos
SECTMA
Gerente
Técnicos
Pesquisadores assistentes
Gerente
Assistentes técnicos
ambientais
Gerente do Subcomponente Crédito de
Curto Prazo
Gestão dos Recursos
Naturais e Estratégia
Ambeintal
Gerente
administrativofinanceiro
01 assistente técnico
28.
A equipe gerencial, técnica e administrativa prevista para operar a Unidade de
Gestão do Projeto UGP/SEDAP perfaz um total de 25 funcionários, que
somados aos técnicos responsáveis pelas ações do projeto nas agências coexecutoras e às equipes técnicas regionais, totalizam em 272 funcionários,
conforme descrito abaixo:
•
Um Coordenador Geral que responderá, ao menos, pelo: Planejamento
Estratégico, Plano Operativo Anual, articulação institucional e o alcance
das metas e resultados previstos no PROCASE;
•
Um Gerente Administrativo-Financeiro responsável pelas atividades
orçamentárias e financeiras e pelas rotinas administrativas;
•
Um Gerente de Desenvolvimento Humano e Social que responderá pelas
ações do Componente de Desenvolvimento Humano e Social, que
incluem: a mobilização da população meta para participar do Projeto; a
coordenação das atividades de qualificação profissional dos beneficiários,
com o foco nos jovens, mulheres e grupos étnicos; a capacitação das
equipes técnicas do projeto; o fortalecimento organizacional dos
produtores rurais pobres e a articulação de parceiros estratégicos;
•
Um Gerente de Desenvolvimento Produtivo que será responsável pela
implementação do Componente de Desenvolvimento Produtivo e Inserção
Competitiva nos Mercados, incluindo as atividades de fornecimento de
assistência técnica; apoio a preparação e formulação dos Planos de
Negócios e dos Planos de Fortalecimento Organizacional e Produtivo;
análise prévia e encaminhamento dos Planos para apreciação e
aprovação pela Coordenação da UGP, Comitê Executivo do FIP e Comitê
Diretor do Projeto, acompanhamento e supervisão das ações de apoio às
atividades produtivas;
•
Um Gerente de Gestão Sustentável dos Recursos Naturais e Combate à
Desertificação e de Gestão Ambiental que será responsável pela
implementação do Componente de Gestão dos Recursos Naturais e
Combate a Desertificação e das atividades de Gestão Ambiental do
PROCASE, observando a adoção das medidas mitigadoras dos possíveis
impactos ambientais adversos resultantes dos investimentos produtivos
apoiados pelo projeto e maximizando os impactos benéficos, em
articulação com o gerente de desenvolvimento produtivo e os coexecutores da área ambiental;
•
Um Gerente de Monitoramento e Avaliação responsável pelo
planejamento estratégico da UGP, pelo Plano Operativo Anual, a
preparação dos relatórios de desempenho físico-financeiro do projeto e
do acompanhamento e avaliação das metas e resultados previstos no
PVSA.
•
Um advogado e um técnico assistente apoiando a coordenação geral da
UGP,
•
Um técnico da área contábil auxiliando o gerente administrativofinanceiro,
•
Três técnicos de nível superior apoiando o gerente do desenvolvimento
produtivo, que responderão pelos subcomponentes de: Facilidades de
Crédito de Curto Prazo, Investimentos Produtivos e Estratégicos e
Suporte a Organização dos Produtores Rurais.
39
•
Dois técnicos de nível superior da área ambiental apoiando o gerente de
gestão dos recursos naturais e gestão ambiental,
•
Um técnico de nível superior auxiliando a gerência de monitoramento e
avaliação;
•
Onze funcionários administrativos: cinco secretárias, quatro motoristas e
02 auxiliares de serviços gerais, lotados na UGP;
Equipe Técnica das Agências Co-Executoras e Unidades Regionais
EMATER
- Cinco técnicos de nível superior supervisores de extensão com o papel
de coordenador das equipes técnicas regionais
- Vinte e cinco técnicos extensionista em produção, lotados nas 06
Unidades Regionais, para prestar assistência aos produtores;
- Cento e oitenta e um Agentes de Desenvolvimento Rural lotados nas
06 Unidades Regionais para prestar assistência técnica aos produtores
rurais beneficiários;
- Um técnico supervisor da área social;
- Trinta e dois técnicos sociais que trabalharão na mobilização e
fortalecimento organizacional dos produtores rurais; e
- Duas secretárias.
EMEPA
- Um Coordenador de Pesquisa; e
- Dois pesquisadores assistentes.
2.2
Unidade Regional de Gestão do Projeto (URGP)
29.
As Unidades Regionais de Gestão se justificam pela necessidade de
aproximação da equipe técnica dos produtores rurais que serão atendidos
pelo projeto, nas regiões do Cariri, Seridó e Curimataú Ocidental. A
constituição de equipes técnicas descentralizadas possibilita a prestação dos
serviços de assistência técnica e extensão rural ao produtor de forma
sistemática, reduzindo os riscos de insucesso dos investimentos que serão
realizados, além dos custos operacionais. Em face da existência dos
Escritórios Regionais da EMATER nos cinco territórios de atuação do projeto, a
implantação das Unidades Regionais do PROCASE não representará custos
adicionais ao projeto, pois estas serão instaladas nos escritórios regionais sob
a coordenação da EMATER.
30.
A equipe técnica que atuará nas unidades regionais terá autonomia para
realizar ações e procedimentos previstos no Manual de Operações do
PROCASE, tais como: divulgação do projeto, mobilização dos produtores,
capacitação técnica e de fortalecimento organizacional, assistência técnica,
orientações na elaboração e implementação dos Planos de Negócios e de
Fortalecimento Organizacional e Produtivo, encaminhamento dos Planos à
UGP, supervisão e acompanhamento das ações.
31.
A UGP contará com 06 Unidades Regionais, todas instaladas nos Escritórios
Regionais da EMATER, localizados nos 05 territórios de atuação do Projeto:
Patos (1) Seridó Ocidental, Picuí (2) Seridó Oriental e Curimataú Ocidental,
Campina Grande (3), Curimataú Ocidental e Cariri Ocidental, Serra Branca (4)
Cariri Ocidental e Cariri Oriental, Areia (5) Curimataú Ocidental e Solânea (6)
Curimataú Ocidental. Cada Unidade Regional terá uma equipe local interinstitucional responsável pelas ações do PROCASE composta por técnicos
40
extencionistas social e produtivo, de nível superior e médio da EMATER,
técnicos das co-executoras: SETDE, SECTMA, EMEPA, CDRM e CINEP, além
dos Agentes de Desenvolvimento Rural. (perfazendo um total de 10 que se
somarão aos 205 ADLs, além do técnico social da EMATER, um técnico da
SCTMA e um da STDE nas Unidades Regionais do Seridó, os quais constituirão
a equipe local).
2.1.4 Grupos de Trabalho Operativos
32.
O projeto facilitará a promoção das sinergias entre a agência executora, as
agências co-executoras e parceiros estratégicos em torno das atividades
previstas no âmbito de cada componente. Nesta perspectiva, a UGP
organizará Grupos de Trabalho Operativo por componente e subcomponente,
reunindo o coordenador e técnicos envolvidos de cada uma das organizações
executoras, com o objetivo de planejar, executar, acompanhar e avaliar as
ações de forma conjunta, evitando ações paralelas e sobrepostas.
2.1.5 Associações Comunitárias e Cooperativas
33.
São grupos de produtores rurais com interesses comuns, organizados em
entidades legalmente constituídas, que definem prioridades de investimentos
produtivos, apresentam propostas coletivas de fortalecimento produtivo,
executam e acompanham as mesmas ações e resultados, sendo apoiados com
os financiamentos do FIP.
3. Componentes do Projeto
3.1. Desenvolvimento Produtivo e Inserção Competitiva no Mercado
3.1.1. Descrição do Componente:
34.
O Componente Produtivo compreende o conjunto das ações voltadas
estrategicamente à melhoria das atuais condições de inserção dos produtores
rurais pobres nos arranjos produtivos predominantes na região e de acesso
aos mercados. Neste sentido, o objetivo deste componente é melhorar a
produção agrícola e não-agrícola dos produtores rurais pobres e seu acesso ao
mercado local e regional, provendo assistência técnica adequada, melhorando
as condições de produção com a introdução de novos conhecimentos e
tecnologias e fortalecendo suas organizações sociais e produtivas.
35.
As principais atividades consistirão em: (a) apoio integrado à participação
sustentável dos produtores rurais pobres, com atenção especial às mulheres,
jovens e quilombolas, nos arranjos produtivos predominantes na região de
atuação do PROCASE (caju, caprinocultura de leite e de corte, artesanato em
couro e peles e renascença, sizal e pequena mineração), incluindo o apoio à:
capacitação técnica, melhoria da produção agrícola, fortalecimento
organizacional e comercialização; e (b) apoio aos negócios associativos e às
micro-empresas agrícolas e não-agrícolas constituídas por produtores rurais
beneficiários do projeto, por meio do acesso a novos conhecimentos,
tecnologia e ao desenvolvimento de competências em gestão de negócios.
36.
Para o alcance do objetivo do componente foram concebidos os seguintes
subcomponentes:
41
3.1.1.1 Capacitação e Serviços de Assistência Técnica e Extensão Rural
37.
No âmbito deste subcomponente o Projeto financiará as ações de assistência
técnica, treinamento produtivo e fortalecimento organizacional dos produtores
rurais para a melhoria da produção, por meio de acordos com a EMATER e
com outras agências de assistência técnica (ONGs, SEBRAE, EMEPA-PB,
Universidades, INSA e outras).
38.
Os acordos acima mencionados estarão condicionados ao nível de organização
dos arranjos produtivos. No caso dos arranjos produtivos mais estruturados
(i.e. caprinocultura de leite, artesanato em couro e peles) serão estabelecidos
acordos com as organizações de produção e comercialização com o objetivo
de reforçar seus atuais sistemas de assistência técnica. Em se tratando dos
arranjos produtivos menos desenvolvidos (caprinocultura de corte, caju,
artesanato, sizal) a prestação de serviços de extensão e assistência técnica
será fornecida, principalmente, pela EMATER.
39.
Neste sentido, este subcomponente desenvolverá várias atividades de apoio e
fortalecimento à organização dos produtores rurais, segundo os diferentes
estágios de organização da produção, identificados na fase de diagnóstico. Em
se tratando de grupos de produtores rurais inseridos em cadeias produtivas
mais consolidadas, as atividades do subcomponente devem privilegiar o apoio
às cooperativas existentes no sentido de ampliar a adesão de membros,
enquanto que no caso das cadeias produtivas menos desenvolvidas as
atividades devem incluir mais ações de promoção, motivação, capacitação
técnica, assistência técnica e organização de produtores.
40.
Especial atenção será dada as mulheres produtoras rurais, principalmente
àquelas que são chefe de família, em razão da condição de maior
desigualdade pela presença simultânea na produção e reprodução força de
trabalho familiar. Também merecerão atenção privilegiada, especialmente nas
ações de fortalecimento organizacional e produtivo, os jovens (homens e
mulheres) rurais pela situação de maior vulnerabilidade social. A EMATER será
a agência responsável por este subcomponente.
3.1.1.2 Financiamento de Investimentos Produtivos (FIP)
41.
O subcomponente financiará a título de doações, investimentos nos
estabelecimentos rurais e na melhoria e adequação do processamento,
seleção e comercialização da produção, requeridos tanto pela introdução e
adoção de novas tecnologias como pelo mercado. Nesta linha, estariam
incluídos os financiamentos de instalações de unidades de processamento e
outras instalações e investimentos nos estabelecimentos rurais dos
produtores rurais, participantes das diferentes associações/cooperativas
envolvidas nos arranjos produtivos apoiados pelo projeto. Atenção especial
será dada as associações e cooperativas lideradas por mulheres e ou com
grande número de mulheres participantes.
3.1.1.3 Investimentos Estratégicos para Indústrias Rurais
42.
O objetivo deste subcomponente é viabilizar investimentos estratégicos para
implantação de indústrias rurais associados aos arranjos produtivos da
caprinocultura de leite. Para tanto, o projeto financiará os Estudos de PréViabilidade e de Viabilidade para: construção, implantação e operação de
unidades industriais estratégicas de processamento de leite em pó de cabra. A
aprovação dos estudos e contratação dos serviços decorrentes serão de
responsabilidade do CEFIP, do Comitê Diretor do Projeto e do FIDA. Caberá a
42
equipe responsável pelo subcomponente acompanhar todo o processo de
análise e aprovação pelas instâncias decisórias responsáveis, e
posteriormente dar seguimento a implantação dos investimentos aprovados.
43.
Inicialmente o subcomponente irá financiar os estudos de pré-viabilidade
cujos resultados apoiarão a decisão de realizar ou não estudos de viabilidade
definitivos, os quais indicarão as tecnologias, o tamanho e o montante do
investimento, assim como as recomendações para a organização das
cooperativas, modelo de gestão adequado e outros procedimentos
operacionais para garantir o bom funcionamento das plantas industriais.
44.
Os investimentos mínimos
necessários e a escala para esses
empreendimentos serem viabilizados não são pequenos, em termos relativos,
para os orçamentos da típica "economia rural familiar" dos potenciais
beneficiários do projeto. As alternativas tecnológicas, portanto, devem ser
cuidadosamente analisadas, assim como outros aspectos relacionados à
organização legal da propriedade, administração e funcionamento destas
instalações, requerendo para tanto um processo de análise e aprovação
específico que se dará no âmbito do Comitê Executivo do Fundo de
Investimento Produtivo e do FIDA.
3.1.1.4 Facilidades de Crédito de Curto Prazo
45.
A execução de melhores pacotes tecnológicos para as diferentes atividades
exige recursos adicionais para o incremento dos custos operacionais. O
crédito PRONAF será a principal fonte desses créditos de curto-prazo e o
projeto estabelecerá e manterá uma estreita relação com a unidade de gestão
local deste programa a fim de facilitar o acesso dos beneficiários a estes
fundos.
3.1.1.5
Suporte a Organização dos Beneficiários
46.
Este subcomponente desenvolverá várias atividades de apoio e fortalecimento
a organização dos produtores rurais com vistas ao avanço da produção e a
ampliação da participação social no processo de desenvolvimento da região.
Durante a fase de diagnóstico serão observados os diferentes estágios de
organização dos produtores, de forma conjugada a análise das atividades
produtivas. No caso dos grupos de produtores rurais com maior nível de
organização, as atividades do subcomponente devem privilegiar o apoio às
cooperativas existentes, no sentido de ampliar a participação dos cooperados,
a inserção de novos e melhorar o padrão de gestão organizacional. Para os
grupos com um menor nível de organização associativa, as atividades
incluirão ações de promoção ao fortalecimento das associações comunitárias,
reforçando a capacitação em associativismo e gestão de projetos coletivos,
associada à capacitação e assistência técnica para a produção.
47.
O reforço as cooperativas existentes se concentraria nas seguintes atividades
principais: (a) produtores de leite de cabra organizados em cooperativas, que
operam as pequenas unidades de processamento de leite, estabelecerão uma
cooperativa de segundo-piso para operar a planta de leite em pó proposta e
prestar assistência técnica aos membros em parceria com a EMEPA-Pb; (b)
artesãos do couro organizados na Cooperativa ARTESA, já existente, se
organizarão para a criação e funcionamento de Oficina Escola, (c) três
pequenas cooperativas de mineradores. Já existentes, ampliarão o numero de
seus membros e seram fortalecidas, (d) seis "Cooperativas de Rendeiras"
(rendas e bordados) unir-se-ão às associações locais já existentes a fim de
permitir a concentração do apoio técnico no upgrading do design e na
43
comercialização e operação de lojas próprias para vendas nos principais
mercados regionais.
48.
Como em toda ação do projeto, especial atenção será dada as mulheres
produtoras rurais, principalmente as que são chefe de família, em razão da
condição de maior desigualdade pela presença simultânea na produção e na
reprodução da força de trabalho familiar. Também merecerão atenção
privilegiada,
principalmente
nas
ações
qualificação
profissional
e
empreendedorismo, os jovens rurais e as comunidades quilombolas em face
da situação de maior vulnerabilidade social dessa parcela da população. A
EMATER será a agência co-executora responsável por este subcomponente
em estreito contato com a SECTMA e SETDE.
49.
Espera-se que cerca de 9.490 produtores rurais, 1000 artesãos, organizados
em aproximadamente 100 associações comunitárias e pelo menos 30
cooperativas, sejam beneficiados por essas atividades.
3.1.2 Metas Gerais do Componente:
1)
9.490 produtores rurais apoiados e fortalecidos em suas atividades
produtivas
2)
Aquisição de 1000 embriões selecionados de carneiros e bodes – U$
334.815
3)
Aquisição de 650 cabras e ovelhas para implantação dos embriões – U$
50.222
4)
10 estudos de pré-viabilidade e viabilidade para implantação de plantas
industriais rurais – U$270.000
5)
Implantação de 1000 pequenas barragens – U$750.000
6)
Investimentos na produção das famílias rurais – U$ 8.932.875
7)
Investimentos em infra-estrutura para a produção – U$ 12.655.325
8)
Planta industrial de processamento de leite de cabra em pó – U$
690.375
9)
150 Oficinas de Capacitação em Organização da Produção, Gênero, Etnia
e Raça para Jovens e Mulheres – U$ 127.172
10) 60 Cursos em Organização Social e Governança – U$ 130.584
11) 140 Cursos em Gestão Social e Associativismo e Participação U$
304.695
12) 24 Seminários de Intercâmbio de Experiências entre os Produtores
Rurais por Arranjo Produtivo – U$59.858
13) 200 Oficinas de Planejamento Estratégico Participativo
Organizações dos Produtores Rurais – U$ 427.534
para
as
14) 96 cursos em cooperativismo, gestão de cooperativa, gestão de meio
ambiente e segurança pessoal e primeiros socorros para pequenos
mineradores U$ 12.000
15) 18 Cursos em Cooperativismo e Gestão Organizacional para artesãos –
U$10.568
16) 408 Cursos e Treinamentos Técnicos nos Arranjos Produtivos – U$
748.879
44
17) 57 técnicos extensionista de nível médio das áreas social e produtiva,
selecionados, treinados e contratados para apoiar os produtores rurais U$
1.021.472
18) 181 Jovens Rurais Selecionados, Capacitados e Contratados como
Agentes de Desenvolvimento Rural para apoiar os produtores rurais U$
2.256.287
3.1.3 Instituições Executoras e Responsabilidades
50.
A implementação das ações desse componente são de responsabilidade das
seguintes instituições:
1)
Secretaria de Desenvolvimento Agropecuário e da Pesca (SEDAP),
Agência Executora que por meio da UGP coordenará as operações de
gestão do Projeto, estabelecendo os convênios necessários à
implementação do componente, incluindo: o planejamento das ações, a
transferência e controle de recursos repassados às co-executoras, a
contratação de auditorias e de estudos básicos, a comunicação aos
interessados no projeto, além da preparação de relatórios de andamento
e desempenho da gestão de suas contas e da prestação de contas ao
FIDA e ao GOPB dos recursos empregados nos serviços e aquisições do
Projeto. A SEDAP ainda presidirá o Comitê Diretor do Projeto (CDP) e o
Comitê Executivo do Fundo de Investimento Produtivo (CEFIP);
2)
Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural (EMATER), coexecutora que fornecerá os recursos humanos e técnicos necessários à
organização e coordenação das equipes de extensão em todas as
cadeias produtivas a ser apoiadas pelo projeto, exceto a da pequena
mineração; mobilizará orientará e assessorará os produtores rurais na
elaboração dos Planos de Negócios e dos Planos de Fortalecimento
Organizacional e Produtivo, prestará assistência técnica direta aos
produtores e supervisionará os serviços de extensão a serem supridos
por agentes privados (i.e. Cooperativas, SEBRAE, ONGs etc.);
3)
Empresa de Pesquisa Agropecuária (EMEPA), co-executora que
responderá pelas atividades de pesquisa, capacitação e serviços de
assistência técnica no âmbito desse Componente, dirigidas a assegurar a
multiplicação de mudas para o programa de cajucultura; a renovação e
multiplicação genética, alimentação e manejo de rebanho na
caprinocultura.
4)
Secretaria do Turismo e do Desenvolvimento Econômico (SETDE)
responderá pelas ações de estruturação e melhoramento do arranjo
produtivo da pequena mineração, no contexto do PROMIN, com a
participação das empresas vinculadas CDRM e CINEP, em articulação
com a SUDEMA e o apoio técnico do SEBRAE e outros parceiros
estratégicos, bem como pela dinamização das atividades produtivas de
artesanato em couro e peles e renda (renascença).
5)
Secretaria de Ciência Tecnologia e Meio Ambiente (SECTMA), coexecutora que neste componente responderá pela orientação sobre a
concessão de licenças e autorizações ambientais aos Planos de Negócios
a ser apoiados pelo projeto e implantação das ações ambientais
mitigadoras de possíveis impactos negativos ao meio ambiente gerados
pelas atividades produtivas, por meio da SUDEMA que atuará em
estreita articulação com a equipe de meio ambiente da EMATER.
45
6. Cooperativas de Segundo Piso (COAGRIL, CAPRIBOM e outras), fornecerão
assistência técnica aos beneficiários da caprinocultura de leite, com base em
acordos específicos.
3.2 Desenvolvimento Humano e Social
3.2.1 Descrição do Componente:
51.
Considerando que o objetivo principal do PROCASE é reduzir a pobreza rural
por meio da dinamização das atividades produtivas com potencial de geração
de trabalho e renda sustentáveis, associada ao fortalecimento do capital
humano e social, foram incorporadas ao projeto ações de qualificação
profissional voltadas prioritariamente aos jovens rurais de 16 a 29 anos,
estudantes da rede pública de ensino, com destaque para as mulheres e as
comunidades quilombolas, tendo em vista a ampliação das oportunidades de
desenvolvimento e de inclusão social dessa parcela da população.
52.
Com isso, o componente de desenvolvimento humano e social pretende
melhorar as capacidades: pessoal, técnica e organizacional (entendida como a
capacidade de se organizar em grupo e construir laços cooperativos e
associativos) do grupo meta, tendo em vista a consolidação do capital social
da região como oportunidade de desenvolver competências para melhorar as
condições de vida e fazer a própria história11.
53.
Neste sentido, o projeto apoiará a promoção de ações de qualificação
profissional “emancipatória”, aquela que combina conhecimento com
cidadania12, estimulando o jovem a conhecer e pensar a realidade em que
vive na condição de sujeito da sua própria história, capaz de relacionar a
família com a comunidade, esta com o município e o território, com objetivo
de desenvolver competências para que conquistem melhores condições de
vida.
54.
A programação de qualificação profissional, portanto, incorporará além dos
conteúdos técnicos inerentes as atividades profissionais, sejam estas agrícolas
ou não-agrícolas, conteúdos relativos ao contexto do semi-árido, na
perspectiva do desenvolvimento humano, ambientalmente sustentável e
socialmente includente.
55.
A partir dessa concepção, as ações de qualificação estarão voltadas tanto para
os jovens que queiram empreender de forma associativa, como para aqueles
que queiram desenvolver competências e capacidades para obtenção de um
emprego no mercado de trabalho, seja no âmbito local ou regional. Atenção
será dada às mulheres que queiram empreender alguma atividade de forma
coletiva, ou aprimorar as que já desenvolvam, a exemplo do artesanato de
renda em que as mulheres lideram três associações de produção.
56.
Os cursos
práticas e
freqüência
estímulo à
ofertados terão uma duração de até 600 horas, incluindo aulas
estágio supervisionado, ao final de acordo com os critérios de
e aproveitamento os participantes receberão certificado. Como
participação, o projeto financiará uma bolsa de estudo mensal para
11
Demo,P. 1997. Combate a Pobreza – desenvolvimento como oportunidade. Editora Autores
Associados, Campinas – SP.
12
DEMO,P.1997. Combate a Pobreza – Desenvolvimento como Oportunidade. Editora Autores
Associados, Campinas – SP.
46
suprir despesas básicas e possibilitar a liberação do jovem do trabalho
durante o período das aulas.
57.
As ações promovidas estarão apoiadas na política pública estadual de
formação de recursos humanos especializados, desenvolvida pela SECTMA em
articulação com um amplo sistema de ciência e tecnologia existente no
estado. Bem como na política de educação profissional promovida pela
Secretaria de Educação, a qual tem ampliado a rede de escolas públicas que
oferecem o Ensino Médio Integrado a Educação Profissional.
58.
Para a execução do componente a SETCMA mobilizará as estruturas de ensino
estaduais existentes e em funcionamento nos territórios de atuação do
projeto, bem como estabelecerá parcerias com outras organizações de ensino
presentes na região, tais como: CEFET, Universidade Federal de Campina
Grande (UFCG), Fundação Parque Tecnológico da UFCG, Universidade Federal
da Paraíba (UFPB), Universidade Estadual da Paraíba (UEPB), SENAI, SENAR,
SEBRAE e outras organizações com capacidade e competência para atender
as demandas identificadas de qualificação profissional.
59.
Nesta perspectiva, e, em consonância com as políticas públicas nacionais e
estaduais de qualificação e emprego, este subcomponente terá três objetivos
específicos: promover a qualificação profissional dos jovens, homens e
mulheres do meio rural em atividades agrícolas e não-agrícolas; ampliar a
empregabilidade e geração de trabalho e renda dos jovens rurais por meio do
apoio a inserção no mercado de trabalho e ao desenvolvimento de pequenos
negócios; e promover aos jovens uma formação capaz de levá-los a fazer sua
própria história e ampliar as possibilidades de melhorar as condições de vida.
60.
As principais atividades previstas para alcance desses objetivos são:
•
Estudo do mercado de trabalho associado aos arranjos produtivos
predominantes nos 05 territórios de atuação do PROCASE, observando as
possibilidades de expansão e o perfil da mão-de-obra requerida;
•
Promoção de cursos de qualificação profissional que atendam aos
interesses dos jovens e às necessidades do mercado regional
identificadas pelo estudo do mercado de trabalho;
•
Elaboração de Plano de Negócios pelos jovens
associativismo/ cooperativismo e empreendedorismo;
•
Inclusão de atividades nos cursos de qualificação que permitam a:
identificação, sistematização, experimentação, implantação e divulgação
das experiências exitosas de convivência com o semi-árido paraibano;
•
Estímulo a produção e a apropriação de conhecimentos e tecnologias
inovadoras por parte dos jovens rurais e produtores rurais;
•
Promoção de ações conjuntas entre agências executoras e parceiros
estratégicos que ampliem as condições de empregabilidade dos jovens e
mulheres, especialmente àquelas que são chefes de família;
•
Apoio aos jovens rurais no desenvolvimento da sua capacidade de gestão
da produção associativa;
•
Estímulo a efetiva participação da população meta, com especial atenção
para os jovens, mulheres e quilombolas, nas ações promovidas pelo
projeto; e
47
capacitados
em
•
Integração das ações de qualificação profissional, capacitação técnica,
assistência técnica e empreendedorismo entre a SETDE, SECTMA e
EMATER e os parceiros estratégicos;
(1)
4.000 jovens rurais, de 18 a 29 anos, da rede pública de ensino, do
nível fundamental maior ou nível médio, atendidos com cursos de
qualificação profissional e de associativismo e empreendedorismo e
incentivos para implementação dos Planos de Negócios– U$ 2.218.152
(2)
4.000 bolsas de estudo disponibilizadas aos jovens rurais participantes
dos cursos de qualificação profissional e de associativismo e
empreendedorismo – U$ 1.698.432;
(3)
2.800 jovens rurais, de 16 a 29 anos, estudantes ou não da rede
pública de ensino, do nível fundamental maior e nível médio, atendidos
com cursos de qualificação profissional;
(4)
1.200 jovens rurais, de 18 a 29 anos, estudantes ou não da rede
pública de ensino, do nível fundamental maior ou nível médio,
capacitados em associativismo e empreendedorismo de pequenos
negócios e apoiados com incentivos para implantação dos Planos de
Negócio – U$ 519.720
(5)
240 Planos de Negócios Associativos elaborados com os jovens
participantes dos cursos em associativismo e empreendedorismo;
(6)
24 cursos de associativismo e empreendedorismo, de até 200 horas,
associados às atividades econômicas agrícolas e não agrícolas
potenciais ou em desenvolvimento nos territórios;
(7)
5. 66 cursos de qualificação profissional, de até 600 horas, associados
às demandas do mercado de trabalho regional e local;
(8)
20% dos jovens qualificados são absorvidos pelos serviços de
assistência técnica como Técnicos Assistentes de Nível Médio e
Agentes de Desenvolvimento Rural;
(9)
01 Estudo sobre o Mercado de Trabalho Associado aos Arranjos
Produtivos predominantes nos 05 territórios priorizados, realizado e
incorporado ao Plano de Qualificação Profissional a ser implementado
pelo Componente – U$ 30.906.
3.2.3 Instituição Executora e Responsabilidade
61.
A implementação das ações desse componente estarão sob a responsabilidade
da Secretaria da Ciência e Tecnologia e do Meio Ambiente, por meio da
Gerência Executiva de Desenvolvimento Científico e Tecnológico, que
estabelecerá as parceiras estratégicas necessárias à execução do programa
de qualificação profissional dos jovens rurais, mediante convênio firmado com
a Unidade de Gestão do Projeto de acordo com o Plano de Trabalho Anual
aprovado pelo Comitê Diretor.
48
3.3 Desenvolvimento Institucional
62.
O Componente de Fortalecimento Institucional (FI) compreende as ações de
apoio a melhoria do padrão de gestão e das condições de trabalho das
agências: executora e co-executoras governamentais e das organizações
parceiras participantes do PROCASE. O principal objetivo é reforçar a
capacidade das instituições na formulação, desenvolvimento e implementação
de políticas públicas sociais e projetos de desenvolvimento rural voltados à
região do semi-árido nordestino.
63.
O Componente está previsto para se desenvolver em duas linhas:
dirige às entidades dos beneficiários e a que se orienta para as
executoras, UGP, e co-executoras, SEDAP e as vinculadas EMEPA e
SETDE, SECTMA e demais organizações parceiras tanto do estado
sociedade civil.
64.
Na primeira linha as intervenções de FI se desenvolverão segundo definições
e gerenciamento estabelecidos por cada componente do projeto a que
estiverem vinculadas as entidades beneficiadas e estarão orientadas para a
geração ou desenvolvimento de capacidades relacionadas às finalidades de
cada instituição, ressaltando: as que se relacionam à melhoria dos processos
de gestão da comercialização da produção dos beneficiários; à efetivação do
controle social de suas organizações; e ao desenvolvimento da participação
das mesmas nos processos participativos que se operam nas assembléias
territoriais e nos diversos fóruns populares ligados a temáticas que tocam os
interesses do público alvo do Projeto.
65.
A outra linha se desenvolverá a partir do gerenciamento direto pelo
coordenador/a do projeto e estará dirigida à redução das fragilidades das
instituições executora e co-executoras, no tocante às suas respectivas
capacidades de planejamento com forte suporte de monitoria e avaliação com
foco em resultados e de gerenciamento e supervisão das atividades que lhe
são atribuídas no Projeto para execução direta ou mediante contratos e
convênios. Para o fortalecimento da UGP é recomendado como prioritário o
apoio para fortalecer a sua capacidade de planejamento, com destacado
suporte em M&A, de coordenação de entidades parceiras, para estabelecer e
gerenciar contratos com empresas de consultoria e entidades de execução de
serviços técnicos
a que se
agências
EMATER,
como da
1- Unidade Gestora do Projeto estruturada, equipada e com equipe adequada
aos requisitos do projeto – U$ 5.411.663.
2- Instituições co-executoras equipadas e
implementação do projeto – U$ 1.011.793
com
equipe
treinada
para
3.3.2 Instituições Executoras e Responsabilidades:
66.
Este componente será coordenado pela SEDAP por meio da UGP, que o
executará em conjunto com cada agência co-executora, mediante a
transferência dos recursos necessários à realização das ações programadas.
49
3.4
Componente de Gestão
Combate a Desertificação
Sustentável
dos
Recursos
Naturais
e
67.
Considerando as características da região semi-árida paraibana, a qual se
defronta com graves problemas ambientais, foram definidos três objetivos
interligados para esse componente sendo um geral e dois específicos: (i)
apoiar a luta contra a desertificação e promover a gestão sustentável do
bioma caatinga na área do projeto; (ii) apoiar a expansão sustentável da
produção das cadeias produtivas que receberão incentivos do PROCASE, em
particular por meio da produção de forragens, insumos para processamento e
industrialização e adoção de práticas ambientalmente sustentáveis; (iii)
apoiar as populações rurais pobres a coexistirem e tirarem proveito do
ambiente no qual vivem. As atividades e beneficiários do componente se
referem exclusivamente a ações no âmbito do PROCASE, mas o objetivo e a
estratégia é que as mesmas possam funcionar como campos de
demonstração e que sejam difundidas para grupos de produtores que não
sejam beneficiários diretos do Projeto.
68.
Para obtenção desses objetivos as ações desse componente consistem
fundamentalmente em: educação ambiental, treinamento adequado aos
extensionistas e Agentes de Desenvolvimento Rural, ações de reflorestamento
da caatinga, implantação de sistemas agro-florestais com adequação
ambiental das propriedades e intercâmbio das experiências de convivência
com o semi-árido.
69.
Essas ações estarão agrupadas em dois subcomponentes: (a) reflorestamento
da caatinga, e (b) introdução de atividades ambientais nas escolas como
instrumento para educar a convivência com o semi-árido. O primeiro
subcomponente tem como objetivos a recuperação de áreas degradadas da
caatinga dos produtores rurais pobres e a elevação da capacidade de suporte
animal por hectare. O reflorestamento estará associado a melhorias
ambientais (controle da erosão, sistemas de retenção de água, etc.) e a
redução da vulnerabilidade econômica pela introdução de espécies vegetais
úteis para consumo humano ou animal. Teria três atividades principais: (a)
implantação e difusão de Sistemas Agro-Florestais (SAF) (ii) implantação de
Unidades Experimentais Participativas (UEP), através da adoção de sistema de
pagamento de serviços ambientais, para recuperação de matas ciliares junto
a nascentes e fontes de água e (iii) implantação de bancos de sementes de
espécies nativas e exóticas.
70.
Os Sistemas Agroflorestais a serem implantados incluem o plantio de culturas
alimentares típicas da região, plantas forrageiras e pastagens, cujo manejo
reduz a degradação ambiental (erosão eólica ou hídrica), fornece produtos
para consumo humano e alimentação animal. Em algumas áreas já
degradadas, além do cultivo de interesse dos agricultores e suas famílias,
serão plantadas também espécies herbáceas e arbóreas nativas.
71.
As Unidades Experimentais Participativas (UEP), são SAFs localizadas em
áreas de nascente e matas ciliares degradadas e que colocam em risco o
suprimento e conservação da água, insumo crítico na região semi-árida. Como
as UEP serão implantadas em áreas “nobres” para os pequenos produtores,
em geral aquelas mais aptas para a produção de roças de alimentos de ciclo
curto, prevê-se a elaboração e implementação de sistema de pagamento de
serviços ambientais aos proprietários durante o período de “interdição” da
50
área, equivalente à renda que seria obtida pela exploração da área. A partir
da consolidação da UEP da implantação dos SAF, a exploração sustentável
destes sistemas gerará benefícios diretos para os produtores, que
justificariam a cessação do pagamento aos produtores. O modelo preciso de
gestão do pagamento de serviços ambientais será definido no start-up do
PROCASE.
72.
Os 450 SAF e 30 UEP serão instaladas em pelo menos 30 municípios da área
de atuação do Projeto, e os beneficiários diretos serão selecionados por
município, por meio de processo participativo, no contexto da mobilização
social e elaboração do diagnóstico rápido participativo—que conterá um
módulo ambiental—prevista na estratégia de implementação do Projeto.
73.
A implantação de SAF e UEP servirá de base para a capacitação e treinamento
em terreno de extensionistas e beneficiários. A EMATER seria responsável por
esta atividade, em estreita coordenação com a SUDEMA e a Universidade
Federal de Campina Grande.
74.
O segundo subcomponente que se refere à introdução de atividades
ambientais nas escolas da rede pública de ensino, nos territórios de atuação
do PROCASE, viabilizará a inserção de matérias relevantes para a convivência
com o semi-árido, bem como de atividades produtivas em escolas
selecionadas, orientadas para educar os estudantes no uso de tecnologias e
práticas relevantes à convivência com o semi-árido. Também viabilizará o
apoio à atividade de pesquisas, realizadas pela EMEPA-PB, apoio ao
intercâmbio de informações sobre temas relacionados ao semi-árido entre os
setores público, privado e entidades da sociedade civil, e apoio às parcerias
para a divulgação de tecnologias e práticas relevantes à convivência com o
semi-árido.
75.
Ademais, a estratégia de gestão ambiental do PROCASE, que consta no Anexo
1 deste Manual, será detalhada em um Plano de Gestão Ambiental, a ser
elaborado e considerado parte integrante do Manual Operativo.
76.
Outras atividades do PROCASE relacionadas à gestão sustentável e
recuperação dos recursos ambientais, incluídas nos demais componentes são:
(i) a perfuração e recuperação de poços tecnicamente selecionados para
abastecimento humano e animal — o que aliviará a pressão sobre os
mananciais e a salinização associada à perfuração indiscriminada; (ii) a
implantação de mandalas para a produção de alimentos e abastecimento
animal estas estão citadas no componente produtivo mas só têm orçadas as
capacitações; (iii) a construção de barraginhas superficiais e subterrâneas em
suporte ao SAF naturais e ameaçados de degradação pelo sobrepastoreio e
escassez de água. Essas barragens serão implantadas em áreas
particularmente secas e sujeitas à desertificação.
77.
A gestão dos recursos alocados para execução do componente serão de
responsabilidade da UGP por meio da Gerência de Gestão Sustentável de
Recursos Naturais e Combate à Desertificação, que contará com dois
profissionais de nível superior na equipe permanente, técnicos capacitados em
gestão ambiental alocados nas equipes regionais, além do apoio técnico da
SUDEMA e da EMATER, e da contratação de terceiros para execução de
atividades específicas. Parte dos recursos previstos ao componente, os
destinados as ações do subcomponente de reflorestamento da caatinga, será
alocado no Fundo Ambiental que será gerido pela executora responsável, de
acordo com regras contidas no Manual de Operações.
51
78.
Ademais, a estratégia de gestão ambiental do PROCASE será detalhada em
um Plano de Gestão Ambiental, a ser elaborado e considerado parte
integrante do Manual Operativo.
3.4.2 Instituições Executoras e Responsabilidades
79.
Este componente será executado pelas seguintes instituições:
1)
EMATER, co-executora que fornecerá os recursos humanos e técnicos e
se responsabilizará pela execução das ações ambientais previstas neste
componente, por meio da equipe de meio ambiente da Coordenadoria
de Operações, que estabelecerá parcerias com outras organizações de
meio ambiente que atuem no semi-árido paraibano, bem como com as
organizações estaduais de meio ambiente;
2)
Secretaria de Ciência Tecnologia e Meio Ambiente (SECTMA), que
através da SUDEMA, será responsável pela orientação à implantação das
ações ambientais previstas no projeto e a articulação com outras ações
ambientais empreendidas na área de atuação do PROCASE.
1)
Implantação de 30 Unidades de Proteção Ambiental – U$ 816
2)
Implantação de 450 Sistemas Agro-Florestais – U$ 937.125
3)
55 eventos de treinamento em Implantação e Gerenciamento de SAFs,
envolvendo 1.650 produtores rurais – U$ 196.620
4)
45 Seminários de Educação Ambiental para 6.750 estudantes da rede
pública de ensino do nível fundamental – U$ 87.018
5)
12 Cursos de Educação Ambiental para 25 professores da rede pública
de ensino – U$ 68.691
6)
15 Seminários de Intercâmbio de Experiência para 350 produtores rurais
– U$ 150.176
7)
05 Treinamentos em Manejo da Caatinga para 150 Agentes de
Desenvolvimento Rural – U$ 75.629
8)
02 Treinamentos em Implantação de Sistemas Agro-Florestal para
coordenadores e supervisores das equipes de extensionistas rural –
U$30.071
4. Critérios de Elegibilidade do Projeto
80.
4.1
Os critérios de elegibilidade abaixo descritos estão baseados no foco e nos
objetivos do projeto e têm como finalidade orientar o processo de definição:
dos municípios a ser contemplados, dos beneficiários a ser atendidos e do
acesso aos diferentes serviços apoiados pelo PROCASE.
Municípios
55 Municípios localizados no semi-árido paraibano selecionados (ver Item 2),
com a aplicação conjunta dos seguintes critérios:
52
• Índice de Desenvolvimento Humano – IDH;
• Concentração de população rural pobre;
• Territórios: Cariri Ocidental e Oriental, Seridó Ocidental e Oriental e
Curimataú Ocidental;
• Municípios com potencial produtivo (caju, ovinocaprinocultura de corte,
caprinocultura de leite, artesanato em couro e peles e renda (renascença),
sizal e pequena mineração, mas sem excluir a análise de outras atividades);
• Municípios que apresentem áreas notáveis por sua biodiversidade e
vulnerabilidade à desertificação em proximidade de: 1.1 áreas prioritárias de
conservação da biodiversidade, 1.2 Unidades de Conservação, 1.3 áreas em
processo de degradação, 1.4 áreas com recursos naturais valiosos (tais como
remanescentes de vegetação primitiva vizinhos a Unidades de Conservação,
áreas de nascentes e demais recursos hídricos superficiais e subterrâneos) e
1.5 microbacias de recursos hídricos que abasteçam populações;
• Municípios nos quais haja áreas demonstrativas de gestão ambiental já
instaladas por iniciativas de outros atores institucionais externos ao FIDA; e
• Municípios com disponibilidade de água.
4.2
Beneficiários
População rural pobre, incluindo:
• Produtores (as) rurais pobres (com características dos beneficiários do
PRONAF)
• Famílias chefiadas por mulheres
• Grupos étnicos (quilombolas)
• Jovens (16 a 29 anos)
4.3
81.
Acesso aos diferentes serviços apoiados pelo Projeto
O acesso aos diferentes serviços apoiados pelo PROCASE se dará por meio da
formulação de Planos adequados aos diferentes estágios da produção e de
organização dos produtores rurais, associados aos arranjos produtivos
apoiadas pelo projeto. Durante o processo de formulação dos Planos, as ações
de qualificação profissional para os jovens serão planejadas conjugadas às de
fortalecimento produtivo e organizacional e incorporadas ao Programa de
Trabalho Anual da co-executora responsável pela ação, SECTMA.
4.3.1 Planos de Fortalecimento Organizacional e Produtivo
Produtores rurais pobres:
• Não participantes de organizações associativas /cooperativas ou participantes
de organizações com pouca experiência produtiva e organizacional
• Que apresentam níveis incipientes de:
•
Organização produtiva
Acesso ao mercado
Experiência produtiva e de comercialização
Mulheres, jovens e grupos étnicos, não participantes de associações e
cooperativas ou participantes de organizações com pouca experiência
produtiva e organizacional
53
•
Insuficiente acesso a infra-estrutura socioeconômica (água, energia, acesso
vicinal, galpão e outras estruturas)
4.3.2 Planos de Negócios Financiados pelo FIP
•
•
•
Participantes de organizações produtivas, com personalidade jurídica
Participação de mulheres e jovens nas organizações produtivas
Que apresentam níveis adequados de:
Acesso ao mercado
Experiência produtiva e de comercialização
Disponibilidade de infra-estrutura socioeconômica (água, energia,
acesso vicinal, galpão e outras estruturas)
Capacidades de formulação de Planos de Negócios
Acesso a crédito de custeio (condição necessária à aprovação da
alocação de recursos)
4.3.3 Cursos de Qualificação Profissional
Jovens rurais pobres de 16 a 29 anos, com atenção a:
•
•
•
•
•
•
Mulheres, em especial as chefe de família
Jovens Quilombolas e de outros grupos étnicos
Estudantes do Nível Fundamental Maior e Nível Médio da rede pública de
ensino, incluindo as Escolas Técnicas Municipal, Estadual e Federal
Jovens que concluíram a formação básica (nível fundamental e médio)
Jovens fora da escola
Filhos de produtores rurais apoiados PROCASE
4.3.4. Cursos de Associativismo e Empreendedorismo
Jovens rurais pobres de 16 a 29 anos, com atenção a:
• Mulheres, em especial as chefe de família
• Jovens Quilombolas e de outros grupos étnicos
• Estudantes do Nível Fundamental Maior e do Nível Médio da rede pública de
ensino
•
Jovens que concluíram a formação básica (nível fundamental e médio)
•
Jovens fora da escola
•
Filhos de produtores rurais apoiados pelo PROCASE
•
Jovens que tenham interesse em empreender um pequeno negócio de forma
associativa
4.3.5. Serviços Recuperação e Proteção Ambiental
•
•
Áreas notáveis por sua biodiversidade e vulnerabilidade à desertificação proximidade de: 1.1 áreas prioritárias de conservação da biodiversidade, 1.2
Unidades de Conservação, 1.3 áreas em processo de degradação, 1.4 áreas
com recursos naturais valiosos (tais como remanescentes de vegetação
primitiva vizinhos a Unidades de Conservação, áreas de nascentes) e 1.5
microbacias de recursos hídricos que abasteçam populações;
Proximidade de áreas demonstrativas já instaladas por iniciativas de outros
atores institucionais externos ao FIDA.
4.3.6. Seminários e Treinamentos na Área Ambiental:
54
•
Atendidos pelo projeto
•
Mulheres produtoras rurais, em especial as que são chefes de família
•
Comunidades Quilombolas
•
Jovens rurais de 16 a 29 anos
•
Responsáveis pela implantação e gerenciamento das SAFs e UPAs
•
Dirigentes de associações comunitárias e cooperativas
Equipe Técnica:
•
•
Coordenadores e supervisores de equipes técnicas regionais
Técnicos envolvidos nas ações do projeto da Agência Executora, das Agências
Co-Executoras e Organizações Parceiras
Escolas e Professores:
•
•
•
Escolas da rede pública de ensino municipal e estadual, em especial aquelas
que estão localizadas na zona rural dos municípios atendidos pelo PROCASE;
Escolas da rede pública de ensino municipal e estadual que estejam
localizadas, preferencialmente, nas proximidades de áreas notáveis por sua
biodiversidade e ou vulnerabilidade à desertificação; e
Professores da rede pública de ensino municipal, especialmente aqueles que
moram na zona rural e ou nos municípios de atuação do projeto;
5. Instrumentos de acesso aos diferentes serviços apoiados pelo projeto
82.
Para acessar os serviços e os recursos financeiros destinados ao
fortalecimento dos arranjos produtivos e à organização dos produtores rurais,
o projeto disporá de dois instrumentos: o Plano de Fortalecimento
Organizacional e Produtivo e o Plano de Negócios, ambos elaborados com a
participação direta dos produtores rurais e assessoramento técnico da equipe
técnica regional. Os planos, como tal, serão definidos durante o processo de
planejamento participativo dos investimentos a ser financiados pelo PROCASE,
segundo a proposta de enfoque integrado, que viabiliza não só uma
abordagem interdisciplinar do desenvolvimento, mas, sobretudo hierarquiza
os fatores de desenvolvimento, além de aproximar os investimentos
econômicos das necessidades sociais e os investimentos sociais da autosustentação13.
83.
Nesta perspectiva, as ações de qualificação profissional para o trabalho e
empreendedorismo destinada aos jovens, serão igualmente definidas no
processo de planejamento participativo das ações a ser apoiadas pelo
PROCASE, sendo inclusive, expressas nos Planos como ações conjugadas as
de fortalecimento organizacional e produtivo.
84.
Do mesmo modo as ações ambientais previstas no Componente de Gestão
dos Recursos Naturais e Combate a Desertificação, especialmente as SAFs e
UPAs, serão identificadas e definidas no processo de planejamento
participativo das ações do projeto, como ações conjugadas às do
desenvolvimento produtivo, da qualificação profissional e da educação
ambiental a ser promovida nas escolas da rede pública de ensino e nas
13
DEMO,P.1997. Combate a Pobreza – Desenvolvimento como Oportunidade. Editora
Autores Associados, Campinas – SP.
55
comunidades rurais, tendo em vista a promoção do desenvolvimento
sustentável.
85.
86.
Ainda de acordo com o componente de gestão dos recursos naturais e
ambiental, independente da necessidade de proteger o meio ambiente em
qualquer circunstância, hoje imperativa, na área de abrangência do Projeto a
sustentabilidade econômica e produtiva é indissociável da sustentabilidade
ambiental. Neste sentido, a estratégia de gestão ambiental (A Estratégia de
Gestão Ambiental do PROCASE, Anexo 1, deste documento) assegurará que
as atividades produtivas apoiadas estarão enquadradas no marco jurídico
ambiental, considerando os seguintes aspectos como condicionalidades para a
aprovação dos Planos de financiamento:
1)
não agravarão os problemas ambientais da área de implantação das
atividades,
2)
respeitarão as restrições e exigências das áreas de valor ambiental
citadas no Anexo 6 (Unidades de Conservação e áreas consideradas
prioritárias para a conservação da biodiversidade)
3)
serão adequadas à legislação ambiental pertinente as propriedades
rurais nas quais serão implementadas, particularmente no que se refere
às áreas de Reserva Legal - RL e Áreas de Preservação Permanente –
APPs, e
4)
disporão de todas as licenças e autorizações ambientais previamente à
concessão de financiamentos.
E finalmente, considerando a idéia do desenvolvimento como oportunidade, o
acesso ao conhecimento assume um papel de destaque, razão pela qual as
escolas técnicas, da rede pública de ensino municipal e estadual,
universidades e outras instituições de ensino e formação técnica que atuem
nos territórios priorizados pelo projeto, incluindo gestores, professores, alunos
e familiares, serão convidadas a participar de todas as fases do projeto.
Tratar-se-á de uma oportunidade da comunidade pensar e agir sobre a
realidade local, de forma conjunta, conjugando esforços para avançar no
desenvolvimento do Cariri, Seridó e Curimataú, de forma sustentável.
5.1 Planos de Fortalecimento Organizacional e Produtivo
87.
Os Planos de Fortalecimento Organizacional e Produtivo serão elaborados com
a participação direta dos produtores rurais que desenvolvem atividades
associadas aos arranjos produtivos predominantes nos territórios, não
participem de organizações associativas ou cooperativas ou participem de
organizações associativas com pouca experiência organizativa e produtiva.
88.
Os Planos atenderão à necessidade de esforço prévio na melhoria dos níveis
de organização, planejamento, capacitação técnica, estruturação dos grupos
de produtores rurais para inserção nos arranjos produtivos predominantes nos
territórios. Para a elaboração dos Planos os produtores rurais contarão com o
apoio de técnicos extensionista da EMATER, que integram as equipes técnica
regionais, formadas pelos co-executores e parceiros, a exemplo do SEBRAE,
EMEPA e outras organizações com expertise técnica para assessorar na
elaboração dos Planos.
89.
A execução das ações previstas nos Planos será de responsabilidade da
EMATER em articulação com os co-executores e parceiros. Uma vez
56
elaborados, os planos serão enviados pela EMATER para análise e aprovação
da UGP e posterior financiamento pelo PROCASE.
5.2. Planos de Negócios
90.
Os Planos de Negócios serão elaborados e apresentados pelos produtores
rurais organizados em associações ou cooperativas, que apresentem um nível
adequado de organização, experiência em produção e acesso ao mercado.
Esses grupos demandarão investimentos em áreas produtivas classificadas
como prioritárias ao desenvolvimento dos arranjos produtivos e ou de sua
ampliação.
91.
Técnicos extensionista da EMATER junto com as equipes técnicas regionais e
parceiros estratégicos apoiarão os produtores rurais no processo de
elaboração dos Planos, os quais deverão ser apresentados à UGP para análise
técnica prévia e, por esta, encaminhados ao Comitê Executivo do Fundo de
Investimento Produtivo (CEFIP), quando o montante superar os limites
estabelecidos (ver Itens 19 a 23 – Instâncias de Gestão do Projeto, Comitê
Executivo do FIP).
6. Estratégia de Implementação do PROCASE
92.
93.
A estratégia de implementação do PROCASE levará em conta três elementos
básicos ao desenvolvimento sustentável, os quais estão inscritos no Programa
de Oportunidades Estratégicas Nacionais (COSOP) e no Plano Plurianual do
Estado da Paraíba:
1)
Participação social tendo em vista a construção de convergências e
negociações;
2)
Mobilização das potencialidades locais (recursos humanos, naturais e
materiais) para a produção de conhecimento e inovação adequados ao
desenvolvimento da região semi-árida;
3)
Gestão pública democrática (eficiente e eficaz)
Ao final deste item apresenta-se o fluxograma dessa estratégia com as etapas
de implementação, foco e critérios de elegibilidade, atores envolvidos e
instituições responsáveis.
6.1 Sensibilização e Mobilização dos Agricultores e Parceiros Locais
94.
Esta fase inicial da implementação do PROCASE envolverá um conjunto de
atividades cujos objetivos serão: (i) divulgar o Projeto junto aos produtores
rurais e a comunidade em geral; convidando-os a participar (ii) articular as
equipes técnicas da UGP, incluindo as regionais, das co-executoras e dos
parceiros estratégicos à implementação do projeto; e (iii) aprofundar o
conhecimento sobre a realidade (potencialidades e desafios) dos produtores
rurais e de suas comunidades, a partir dos arranjos produtivos predominantes
na região.
95.
As atividades de sensibilização e mobilização serão realizadas com base
Plano de Comunicação, que estará a cargo da UGP por meio da Gerência
Monitoramento e Avaliação, orientado a motivar à participação de todos
interessados no projeto e assegurar a transparência das ações em todas
fases do projeto.
57
no
de
os
as
6.1.1 Apresentação do PROCASE nas Instâncias de Articulação Regional e
Territorial
96.
O processo de mobilização dos produtores rurais e dos parceiros potenciais
terá início com a apresentação do PROCASE em reuniões das instâncias de
articulação regional e territorial, já constituídas, e com atuação nos territórios
priorizados pelo projeto, a saber: (i) Pacto Novo Cariri, instância de
governança participativa do desenvolvimento da região, instituída em 2000,
coordenada pelo SEBRAE, aglutina representantes do poder público, da
sociedade civil e da iniciativa privada, com o objetivo de direcionar o
desenvolvimento sustentável do Cariri; (ii) Conselho de Desenvolvimento da
Região Diferenciada Paraibana – Seridó e Curimataú, vinculado ao Fórum
Meso Seridó, criado em julho de 2007, sob a coordenação do Ministério da
Integração Nacional, que aglutina representantes do poder público e da
sociedade civil, que atuam nos municípios das mesorregiões, com os objetivos
de: a) articular e estimular a ação conjunta das entidades públicas, privadas e
da sociedade civil; e b) promover estudos, opinar sobre políticas e formular
propostas destinadas a promover o desenvolvimento integrado e sustentável,
reduzindo as disparidades inter e intra-regionais no âmbito da Mesorregião; e
(iii) Fórum de Desenvolvimento Territorial, instituído em 2005, sob a
coordenação da Delegacia Regional do MDA, aglutina representantes do poder
público, dos trabalhadores e produtores rurais e da sociedade civil, por
território, com o objetivo de articular os atores locais em prol do
desenvolvimento rural sustentável.
97.
Aliada a apresentação do PROCASE nessas instâncias de governança local e
regional, será realizada uma divulgação do projeto nas rádios locais, visitas às
organizações de produtores e a potenciais parceiros, convidando-os a
participar das reuniões preparatórias. Estará a cargo da equipe social da
EMATER a programação de divulgação do PROCASE e o agendamento das
reuniões, com o apoio da Gerência de Desenvolvimento Humano e Social.
98.
As reuniões de apresentação do PROCASE terão os seguintes objetivos:
•
Divulgar o projeto e sua estratégia de implementação;
•
Articular e envolver os atores locais e parceiros estratégicos na realização
do projeto; e
•
Planejar as reuniões com os produtores rurais, suas organizações e
comunidades, a partir dos arranjos produtivos predominantes nos
municípios e territórios, de acordo com os critérios estabelecidos pelo
Projeto.
6.1.2 Mobilização dos Produtores (as) Rurais e das Organizações de
Produtores (as) por Arranjo Produtivo
99.
Uma vez planejadas as reuniões com os produtores rurais, suas organizações
e comunidades, a equipe técnica das Unidades Regionais de Gestão do Projeto
e outros agentes locais, se encarregarão da mobilização, preparação e
realização das oficinas de diagnóstico rápido participativo, cujo objetivo será
conhecer a realidade local, tendo em vista o fortalecimento das atividades
produtivas.
100. Para auxiliar na elaboração do diagnóstico, a equipe técnica regional, contará
com o apoio da SEDAP/UGP, que disponibilizará técnicos e informações
socioeconômicas sobre a população, municípios e territórios priorizados, além
58
de facilitar a articulação do PROCASE com outros programas/projetos
governamentais, em execução nos territórios de atuação do projeto.
6.1.3 Contatos Diretos com Organizações de Importância Estratégica
101. Serão contatados, pela equipe técnica regional, dirigentes de organizações
produtivas estratégicas ao desenvolvimento dos arranjos produtivos
predominantes na região e convidados a participar do processo de diagnóstico
e planejamento das ações do projeto, com o fim de ampliar o conhecimento
sobre os sistemas produtivos e fomentar a articulação das ações entre os
grupos de produtores rurais e as diferentes organizações que atuam nos
territórios de atuação do projeto.
6.1.4
Identificação
Organizações
dos
Grupos
de
Produtores
Rurais
e
de
suas
102. Durante o processo de diagnóstico rápido participativo serão identificados os
produtores rurais pobres, potenciais beneficiários do projeto, observando
principalmente: as atividades produtivas desenvolvidas, formas de
organização da produção e comercialização, participação ou não em
organizações associativas/cooperativas, presença de mulheres e jovens nas
organizações comunitárias e na produção, nível de escolaridade e qualificação
técnica, número de familiares, área geográfica de atuação, infra-estrutura
produtiva e social disponível, situação ambiental da comunidade, assistência
técnica e apoio de programas governamentais e não governamentais.
6.2. Análise Participativa da Realidade
6.2.1 Diagnóstico Rápido Participativo
103. O diagnóstico se dará com a participação direta dos produtores rurais, a
equipe técnica regional e outros parceiros locais. Neste momento e durante o
planejamento das ações a equipe do PROCASE disponibilizará informações
sistematizadas para facilitar a realização da atividade de diagnóstico. As
informações indicarão: (i) as atividades produtivas predominantes nos
territórios, (ii) a infra-estrutura disponível, (iii) outros projetos em execução
que podem complementar as ações do PROCASE, (iv) associações e
cooperativas atuantes nos territórios, (vi) organizações da sociedade civil,
(vii) número de jovens na faixa etária de 16 a 29 anos nos municípios, (viii)
comunidades quilombolas, (ix)escolas da rede pública de ensino, (x) áreas de
valor ambiental, segundo os critérios definidos de acesso aos serviços
ambientais (itens 4.3 e 4.3.5 deste documento) e demais informações
relativas à realidade dos territórios que sejam relevantes a execução do
projeto.
6.2.2 Articulação e Formação de uma Rede de Cooperação Produtiva
104. A partir da identificação dos produtores rurais, a equipe técnica regional
estimulará a articulação entre eles e suas organizações constituindo um
embrião de uma rede de produtores rurais por arranjo produtivo,
independente dos diferentes estágios de organização e de produção.
105. Os produtores rurais uma vez articulados por arranjo produtivo e área de
atuação, estabelecerão o que poderá vir a ser uma futura Rede de
Cooperação Produtiva. Ao aliarem-se entre si e as suas organizações, os
produtores rurais facilitarão a colaboração e a conjugação das ações em torno
da produção e da comercialização dos produtos, a troca de informações e
tecnologias e o fortalecimento do potencial produtivo das Regiões do Cariri,
Seridó e Curimataú. .
59
6.2.3 Sistematização do Diagnóstico dos Produtores Rurais e dos Arranjos
Produtivos
106. As informações levantadas serão sistematizadas segundo as seguintes
variáveis:
•
potencialidades existentes e possibilidades de aproveitamento;
•
problemas,
soluções;
•
arranjo(s) produtivo(s) predominantes nos municípios e nas regiões
(número de produtores rurais envolvidos, organizações, infraestrutura, volume da produção e comercialização);
•
atividades produtivas desenvolvidas pelas mulheres
•
escolas públicas existentes, incluindo as escolas técnicas e outras
unidades de ensino superior
•
oferta de qualificação profissional
•
demanda por mão de obra qualificada
•
número de jovens, especialmente mulheres e quilombolas
•
famílias e organizações lideradas por mulheres
prioritariamente,
associados
à
produção,
causas
e
6.2.4 Estudos Detalhados dos Arranjos Produtivos
107. Serão contratados pela EMATER, mediante licitação, estudos detalhados sobre
cada arranjo produtivo apoiado pelo projeto, com o objetivo de subsidiar o
diagnóstico, o planejamento e a definição dos investimentos prioritários, de
acordo com o estágio da produção e de organização dos produtores rurais
envolvidos nas diferentes atividades econômicas.
108. Os estudos deverão analisar o ambiente socioeconômico em que estão
inseridos os arranjos produtivos, indicando as principais necessidades de
investimentos com o fim de dinamizar e ampliar a produção e a
comercialização. Os estudos incluirão: a) a caracterização dos sistemas
produtivos; b) o ambiente institucional e macroeconômico (local, regional,
nacional e internacional) em que estão inseridos; c) o ambiente
organizacional; d) as capacidades de inovação e produção de novas
tecnologias e conhecimentos; e, e) o entorno imediato (urbano e rural),
observando os níveis de educacionais e formação técnica, densidade urbana,
complementaridade produtiva e de serviços com a área urbana.
109. No caso dos investimentos estratégicos para indústrias rurais (planta de leite
em pó e de beneficiamento de minérios) face ao volume maior de recursos
requeridos, a UGP licitará e contratará os estudos de pré-viabilidade e de
viabilidade de cada investimento definido, os quais deverão ser aprovados
pelo Comitê Diretor do Projeto e obtida a não-objeção do FIDA para execução
60
6.3 Programação e Execução
6.3.1 Atividades do Componente de Desenvolvimento Produtivo
6.3.1.1 Definição dos Serviços de Assistência Técnica e Capacitação
Produtiva
110. Os serviços de assistência técnica e capacitação produtiva aos produtores
rurais contribuirão para reforçar o sistema de assistência técnica e extensão
na área do projeto: a) promovendo a extensão e as parcerias entre as
entidades públicas, organizações de produtores e/ou prestadores de serviços
da sociedade civil e setor privado; b) apoiando as organizações de produtores,
de modo a fomentar a procura de serviços; c) contribuindo para desenvolver
a capacidade dos prestadores de serviços atuais e potenciais no que diz
respeito às áreas temáticas acima mencionadas, a fim de atender,
adequadamente, às necessidades dos produtores; e d) promovendo a
articulação entre a demanda dos produtores e dos prestadores de serviços, de
forma a contribuir para desenvolver o mercado de serviços.
111. Em consonância com os objetivos do Governo Federal e do Estado, o projeto
contribuirá para reforçar a assistência técnica pública e os sistemas de
extensão, especialmente as empresas públicas EMATER e EMEPA. No contexto
do Projeto, estas agências terão como foco central as questões produtivas
(especialmente carne e leite de cabra, caju, sisal e outros produtos
identificados) e estabelecerão acordos com as organizações de produtores e
outros prestadores de serviços.
112. Considerando que alguns arranjos produtivos contam com sistemas próprios
de assistência técnica, e sendo esses esquemas de assistência técnica
relevantes, estes poderão ser apoiados pelo projeto, tendo-se em conta o
papel dos setores público e privado em todo o arranjo produtivo. Neste
sentido, o projeto pretende estabelecer acordos com diversos prestadores de
serviços, financiando suas atividades e custos com base em metas
programadas (treinamento de agentes locais de desenvolvimento e
extensionistas, salários, honorários, custos de transporte, unidades
demonstrativas, etc).
113. Para tanto, a EMATER terá um papel de coordenador e executor das ações de
assistência técnica, extensão rural e capacitação técnica dos beneficiários, por
meio da Coordenação de Operações que exercerá as funções de: a) mobilizar
os produtores rurais para participar do projeto; b) fortalecer a organização
dos produtores rurais para a produção e gestão dos negócios associativos; c)
apoiar a elaboração dos Planos de Negócios e de Fortalecimento Produtivo e
Organizacional; d) avaliar as propostas das organizações de segundo grau
sobre a incorporação ou não como prestadoras de capacitação e extensão; e)
capacitar e orientar a implantação das ações ambientais, f) selecionar,
capacitar e contratar os extensionistas do PROCASE; g) organizar e coordenar
as atividades dos extensionistas do PROCASE h) selecionar, capacitar e
contratar os Agentes de Desenvolvimento Rural; i) organizar e coordenar as
atividades dos ADLs; e j) preparar o Plano Operativo e o Orçamento Anual dos
Serviços de Assistência Técnica do PROCASE.
114. Para apoiar a contratação dos serviços de assistência técnica privado, quando
se fizer necessário, a EMATER elaborará um cadastro de empresas privadas e
profissionais prestadores de serviços de assistência técnica para efeito de
credenciamento à prestação dos serviços junto aos produtores rurais. Para se
cadastrar as empresas deverão atender a critérios técnicos bem definidos e
ser capacitadas. Durante a execução dos serviços os fornecedores serão
61
supervisionados e avaliados por cada serviço prestado, sendo descredenciado
caso não cumpram com o contratado e os serviços não produzam os
resultados previstos.
115. Desta maneira, o PROCASE estará contribuindo com o fortalecimento do
sistema de assistência técnica nacional e estadual, além de ampliar o acesso
dos produtores rurais aos serviços mediante a contratação de técnicos
extensionista.
116. A EMATER poderá, ainda, contratar para prestar serviço de assistência
técnica, de acordo com as necessidades identificadas junto aos produtores
rurais, organizações tais como: o SEBRAE, a Empresa Estadual de Pesquisa
Agropecuária da Paraíba (EMEPA), as Universidades Federais, o Instituto de
Nacional do Semi-Árido (INSA), a EMBRAPA Caprino (CE) e outras que
desenvolvam atividades de assistência técnica e extensão rural no semi-árido
brasileiro e nas áreas de gestão organizacional e de empreendedorismo.
6.3.1.2 Definição dos Investimentos Prioritários ao Desenvolvimento
Integrado e Sustentável das Comunidades Rurais e dos Arranjos
Produtivos
117. Com base na análise realizada sobre a realidade dos produtores rurais e dos
arranjos produtivos, incluindo os estudos contratados, serão identificados os
investimentos prioritários ao desenvolvimento dos grupos de produtores e das
comunidades rurais, indicando:
•
ações estratégicas ao desenvolvimento dos produtores e suas
organizações
•
priorização dessas ações;
•
Planos a serem elaborados e implantados;
•
possíveis
articulações
com
outros
programas
e
projetos
governamentais e parcerias à implantação das ações priorizadas;
118. Assim, serão definidas as prioridades dos investimentos necessários ao
incremento das atividades econômicas, incluindo: melhoria da infra-estrutura
econômica, assistência técnica, capacitação técnica para a produção, gestão
de negócio, qualificação profissional, capacitação em associativismo e
empreendedorismo e proteção e gestão ambiental, o que servirá de base para
formulação dos Planos
6.3.1.3 Calendário Anual de Recebimento dos Planos
119. Todas as etapas do processo de preparação, elaboração, seleção e
implementação dos Planos serão divulgadas através do Calendário Anual de
Recebimento de Planos que será apresentado e discutido na fase de
mobilização e diagnóstico da realidade.
120. O calendário deverá ser amplamente divulgado, juntamente com os critérios
de elegibilidade, dando transparência ao processo participativo e
possibilitando programar com maior eficiência e racionalidade o
acompanhamento e a assistência técnica aos produtores rurais.
121. O Calendário de Recebimento Anual de Recebimento de Planos é organizado,
na medida do possível, observando o calendário agrícola regional, definido
pelo período de concentração de chuvas. Exemplo, as datas de recepção dos
Planos que demandam investimentos em obras físicas deverão ser recebidos
62
no primeiro semestre do ano, por ser período de chuvas, e executados ao
final do semestre quando inicia o verão.
122. O Calendário será elaborado pela SEDAP/UGP em articulação com a EMATER.
6.3.1.4 Processo de Elaboração dos Planos de Negócios e ou dos Planos de
Fortalecimento Organizacional e Produtivo
123. Uma vez definidos os Planos que serão elaborados, a equipe técnica regional,
principalmente os técnicos da EMATER, orientarão as organizações de
produtores rurais na elaboração dos mesmos, considerando os investimentos
priorizados durante a fase de diagnóstico e as exigências técnicas para cada
tipo de investimento, sendo ainda possível o financiamento pelo projeto da
contratação
de
profissionais
especializados
para
prestar
serviços
especializados de assessoramento técnico, caso seja necessário.
124. Considerando a importância estratégica de capacitar produtores rurais,
especialmente os jovens, na elaboração de projetos, a EMATER promoverá
oficinas de capacitação técnica em elaboração de projetos envolvendo
produtores rurais apoiados pelo PROCASE e jovens participantes do Programa
de Qualificação Profissional.
125. Nesta fase será essencial discutir o Calendário Anual de Recebimento dos
Planos, com o objetivo de adequar a formulação e execução dos mesmos ao
calendário agrícola.
6.3.1.5 Apresentação dos Planos de Fortalecimento Organizacional e
Produtivo a Unidade Gestora do Projeto
126. Uma vez elaborados, os Planos serão encaminhados à UGP pela EMATER para
análise da Gerência de Desenvolvimento Produtivo, que caso avalie
positivamente enviará a Coordenação da UGP para aprovação. Caso a
Gerência de Desenvolvimento Produtivo não avalie positivamente, o Plano
será enviado a EMATER que fará a revisão e ajustes necessários por meio da
equipe regional. De acordo com as ações previstas, os Planos serão
financiados com recursos do PROCASE repassados, por meio de convênio,
para a EMATER que executará as ações.
6.3.1.6 Apresentação dos Planos de Negócios ao Fundo de Investimento
Produtivo
127. Os Planos de Negócios serão encaminhados a UGP pela equipe técnica
regional, os quais serão analisados inicialmente pela Gerência de
Desenvolvimento Produtivo, que caso avalie positivamente enviará a
Coordenação da UGP, que de acordo com o valor previsto do investimento
poderá aprovar diretamente ou submeter à aprovação do FIP (Ver Itens 18 e
19). Caso a Gerência de Desenvolvimento Produtivo não avalie positivamente,
o Plano será enviado de volta a EMATER que fará a revisão e ajustes
necessários por meio da Unidade Regional responsável.
6.3.2 Atividades do Componente de Desenvolvimento Social e Humano
6.3.2.1 Planejamento das Ações de
Empreendedorismo para Jovens Rurais
Qualificação
Profissional
e
128. As ações desse subcomponente serão planejadas como parte da estratégia do
desenvolvimento humano, associadas às ações do desenvolvimento produtivo.
Essas ações estarão sob a responsabilidade da SECTMA, que as realizará em
articulação com a EMATER, SETDE e SEDAP/UGP, por meio da constituição do
63
Grupo de Trabalho Operacional encarregado do planejamento, execução e
acompanhamento das ações. O Grupo de Trabalho envolverá no processo de
planejamento, representantes dos fornecedores dos serviços de qualificação
selecionados, que serão organizações com atuação no campo da qualificação
e capacitação técnica (Universidades Federal e Estadual, Fundação ParqTec,
SENAI, SENAR e outras) e do empreendedorismo (SEBRAE), incluindo
gestores e professores.
129. O Grupo de Trabalho Operativo deverá incorporar ao planejamento os
resultados do estudo do mercado de trabalho associado aos arranjos
produtivos da região, para aproximar o quanto possível o planejamento da
realidade da região de atuação do projeto. Uma vez definidas as ações, a
SECTMA elaborará o Programa de Trabalho Anual, a ser aprovado pela UGP, o
qual, uma vez aprovado, será parte integrante do convênio a ser firmado
entre a Unidade Gestora e a SECTMA para efeito de transferência dos
recursos previstos.
6.3.3 Atividades do Componente de Gestão dos Recursos Naturais e
Combate a Desertificação
130. As atividades desse componente serão consideradas transversais a toda ação
do projeto, dada a relevância à sustentabilidade produtiva e ambiental da
região. Considerando a importante interface do projeto com o meio ambiente,
dois principais desafios de ordem ambiental devem ser enfrentados pelo
PROCASE: mudar comportamentos tradicionais de produtores rurais, em geral
predatórios dos recursos ambientais, e superar a situação de informalidade do
produtor rural pobre.
131. Estes desafios se traduzem em diversas demandas de atuação, dentre as
quais se destacam: o enquadramento do Projeto no marco jurídicoinstitucional de defesa ambiental, a compatibilização das atividades
produtivas a serem financiadas com as características ambientais da área do
Projeto, as potenciais articulações entre o PROCASE e ações ambientais
localizadas na sua área de atuação, tanto as já em curso quanto as
planejadas, a convergência entre ações do Projeto e ações sobre questões
ambientais globais na área do Projeto e a internalização dos custos
ambientais nos custos globais do Projeto.
132. O PROCASE responderá a estas demandas através de uma estratégia cujos
principais objetivos são: (i) apoiar a luta contra a desertificação e a gestão
sustentável do bioma caatinga na área do Projeto, (ii) apoiar a expansão
sustentável das cadeias produtivas a serem incentivadas; (iii) promover
mudanças de comportamento das populações pobres rurais, para a
convivência e a gestão sustentável dos recursos do semi-árido, (iv) enquadrar
todas as atividades do projeto na moldura juridico-institucional de defesa do
meio ambiente, (v) articular as ações ambientais do Projeto a demais atores e
iniciativas ambientais em curso na sua área de atuação, e (vi) considerar os
custos envolvidos da gestão ambiental do Projeto.
133. Para o alcance desses objetivos e atendimento das demandas mencionadas
acima, as atividades desse componente serão planejadas durante o processo
de planejamento participativo das ações do PROCASE, segundo o enfoque
integrado adotado pelo projeto, sendo para tanto constituído um Grupo de
Trabalho Operativo, sob a coordenação da EMATER, envolvendo a SECTMA,
SUDEMA, AESA e outras organizações parceiras que atuem na área ambiental.
64
134. Uma vez definidas as ações, estas poderão ser encaminhadas de duas
formas: (i) como parte dos investimentos previstos nos Planos de Negócios e
ou Planos de Fortalecimento Organizacional e Produtivo, na condição de ações
mitigadoras de possíveis impactos negativos ao meio ambiente decorrentes
das atividades produtivas; e (ii) como ações ambientais de recuperação de
áreas de valor ambiental e relevantes à sustentabilidade do desenvolvimento
da região.
135. Com base na definição das ações, a equipe ambiental da EMATER elaborará o
Plano de Trabalho Anual a ser aprovado pela UGP, o qual, uma vez aprovado,
será parte integrante do convênio a ser firmado entre a Unidade Gestora e a
co-executora para efeito de transferência dos recursos previstos.
6.3.4 Acompanhamento e Avaliação dos Planos de Negócios e demais
Ações Apoiadas pelo Projeto
136. O sistema de acompanhamento e avaliação dos Planos e ações apoiadas pelo
Projeto inclui:
•
Acompanhamento sistemático das ações pelos coordenadores regionais da
UGP e técnicos extensionista, por meio da supervisão e orientação à
elaboração e implementação dos Planos;
• Acompanhamento das ações por parte dos produtores rurais e das suas
organizações beneficiadas pelo PROCASE, através dos Comitês de
Acompanhamento e Avaliação do Projeto que se reunirão sistematicamente
com os técnicos extensionista, coordenadores regionais, co-executores e
parceiros estratégicos para avaliar o andamento dos investimentos
aprovados;
• Encontros anuais de avaliação e planejamento das ações do PROCASE com
a participação dos produtores rurais e dos agentes públicos responsáveis
pela gestão e implementação do projeto;
• Sistema de Informação Gerencial (GIS), interligado com a SEPLAG, no qual
as equipes e gerentes registrarão diariamente as informações relativas a
cada fase da implementação dos Planos e demais ações desenvolvidas, por
componente. Para tanto, o GIS operará em rede e terá uma aplicação web
que possibilite o acesso às equipes locais e instituições co-executoras. Além
destes, os produtores rurais também poderão ter acesso às informações por
meio da implantação do site do PROCASE, que funcionará como uma
ferramenta de comunicação e orientação.
• Acompanhamento do cumprimento das condicionalidades ambientais
estabelecidas para aprovação dos financiamentos dos planos de negócio e
demais propostas de financiamento.
7. Fundo de Investimento Produtivo
7.1 Descrição
137. Os recursos financeiros do Projeto a ser alocados aos beneficiários com a
finalidade de fortalecer os arranjos produtivos serão canalizados através do
Fundo de Investimento Produtivo (FIP), o qual será administrado pela
SEDAP/UGP sob o acompanhamento do Comitê Executivo do FIP, presidido
pelo Secretário do Desenvolvimento Agropecuário e da Pesca. O FIP será
criado como um mecanismo financeiro temporário no âmbito da SEDAP e
terminará as suas atividades com o fim do projeto. A gestão do FIP para o
65
desenvolvimento do componente produtivo será realizada seguindo as regras
e procedimentos específicos indicadas no Manual de Operações.
138. Caberá ao Comitê Executivo do FIP a aprovação dos financiamentos dos
Planos de Negócio.
7.2 Regulamento Operacional
139. Para o funcionamento do Fundo serão definidos procedimentos específicos que
estarão contidos em um Regulamento Operacional, que será anexado ao
Manual de Operações do PROCASE.
8. Fluxograma da Estratégia de Implementação do PROCASE
140. Com o objetivo de facilitar a compreensão sobre a estratégia de
implementação do projeto, foi elaborado um fluxograma que sintetiza as
principais etapas e passos de cada processo da implementação, os atores
envolvidos, os critérios de foco e seleção do grupo meta e as organizações
responsáveis pelas ações. Conforme pode ser observado a seguir:
66
Diagram 1: Steps, stakeholders and eligibility criteria for
implementation
Etapas da implementação
Sensibilização e mobilização dos produtores e
parceiros locais
Processo de
mobilização e
diagnóstico
participativo
Análises dos arranjos/cadeias produtivas e
oportunidades de negócios
Identificação e avaliação dos grupos de
produtores
Mobilização e auto-seleção dos grupos de
produtores existentes e potenciais
Produtores com
nível avançado de
organização
Produtores com
nível incipiente de
organização
Elaboração dos Planos
de Negócio
Elaboração dos planos
de Fortalecimento
Organizacional e
Produtivo
Atores envolvidos
Critérios de foco e seleção
Técnicos extensionistas do
projeto e ADRs
EMATER/EMEPA/SETDE
Produtores e suas organizações
Conselhos Municipais de
Desenvolvimento Rural
Sustentavél
Forum Territorial
ONGs, universidades
Sindicatos dos Trabalhadores
Rurais
Setor privado
SEBRAE
Governo Federal
Outros
Municípios do semi-árido paraibano
selecionados com os seguintes critérios:
Índice de Desenvolvimento Humano
Territórios de Cariri, Seridó e Curimataú
Ocidental
Municípios com potencial produtivo
(caprinovinocultura de leite e de corte,
caju, sisal, artesanato e pequena
mineração principalmente, mas sem
excluir a análise de outras atividades)
Concentração de população rural pobre
projeto e ADRs
Outros provedores de serviços
Elaboração dos Planos
de Negócio
Processo de
fortalecimento
organizacional,
elaboração,
análise e
seleção dos
planos de
negócios
Análise técnicoeconômico dos planos
pela UGP
UGP/SEDAP
Aperfeiçoamento dos
Planos de Negócio
Apresentação dos
Planos não
Planos de Negócio
ao Comitê Executivo aprovados
Aprovação pelo
FIP ou UGP
Processo de
implementaç
ão dos
planos de
negócios
Alocação de recursos
para investimento e
assistência técnica
Alocação de
recursos para
investimento
Implementação
dos Planos de
Negócio
Implementação
dos Planos de
Negócio
Fases de
investimentos
Fases de
investimentos
Contratação
direta da
assistência
técnica
Provisão de
assistência
técnica por
organizações
publicas e
privadas
Monitoramento
anual dos Planos
de Negócio e
ajustes
Monitoramento
anual dos Planos
de Negócios e
ajustes
projeto e ADRs
organizações
Comitê Executivo do FIP
(ou o Diretor do Projeto
segundo os limites definidos no
Manual de Operações)
UGP/SEDAP
Provedores de serviços
financeiros (PRONAF e
outros) para crédito de
custeio
- Organizações de produtores
(incluindo de segundo piso)
- Organizações de produtores
- Provedores de infraestruturas
produtivas
Organizações de produtores
projeto e ADRs
EMATER/EMEPA/SETDE
SEBRAE, universidades
Provedores de infra-estruturas
produtivas
67
População rural pobre, incluindo:
Produtores (as) rurais pobres (com
características dos beneficiários do
PRONAF) e pequenos mineros
Famílias chefiadas por mulheres
Grupos étnicos
Jovens (16 a 29 anos)
Planos de Fortalecimento
Organizacional e Produtivo
Não participantes de organizações
associativas /cooperativas
Que apresentam níveis incipientes de:
Acesso ao mercado
Experiência produtiva e de
comercialização
Mulheres, jovens e grupos étnicos
envolvidos nas atividades produtivas
apoiadas pelo projeto, não organizados
em associações e cooperativas
Com insuficiente acesso a infra-estrutura
socioeconômica (água, energia, acesso
vicinal, galpão e outras estruturas)
Planos de Negócios
Participantes de organizações produtivas
com personalidade jurídica
Que apresentam níveis adequados de:
Acesso ao mercado
Experiência produtiva e de
comercialização
Disponibilidade de infra-estrutura
socioeconômica (água, energia,
acesso vicinal, galpão e outras
estruturas)
Participação de mulheres, jovens e
grupos étnicos
Capacidades de formulação de Planos
de Negócios
Accesso a crédito de custeio (condição
necessária à aprovação da alocação
de recursos)
Provedores de serviços de assistência
técnica e extensão rural:
Com contratos ou convênios públicos
(EMATER, SEBRAE, etc.)
Organizações de produtores de segundo
piso com experiência e capacidades
técnicas adequadas
Privados, ONGs, Universidades,
cadastrados e qualificados pelo projeto,
com experiência e capacidades técnicas
adequadas
Diagram 2: Steps, activities and responsibilities for implementation
Responsáveis e intervenções
parceiros locais
Processo de
mobilização
e
diagnóstico
participativo
Análises dos arranjos/cadeia produtivos e
oportunidades de negócios
Identificação e avaliação dos grupos de
produtores
Mobilização e auto-seleção dos grupos de
produtores existentes e potenciais
Produtores com
nível avançado de
organização
Produtores com
nível incipiente de
organização
de negócio
de Fortalecimento
organizacional e
d i
de negócio
Analise técnicoeconômico dos planos
pela UGP
Processo de
fortalecimen
to
organizacion
al,
elaboração,
análise e
seleção dos
planos de
negócios
UGP/SEDAP, EMATER, SEBRAE, ONGs, Organizações de produtores
de 2ndo piso
Assessoramento técnico na elaboração dos planos
Capacitação dos produtores em elaboração de planos e projetos
Capacitação dos gestores e equipe técnica da UGP em analise de planos e
projetos
Cadastramento e qualificação dos provedores de assistência técnica
(analise de experiência previa, área de abrangência, equipe técnico,
etc.)
UGP/SEDAP
Analise técnico-econômica dos planos pela gerencia do componente
Desenvolvimento Produtivo
Aperfeiçoamento dos
planos de negocio
Apresentação dos
planos de negócio ao
Comitê Executivo
Planos não
aprovados
Aprovação pelo FIP
ou UGP
para investimento e
Processo de
implementação dos
planos de
negócios
SEDAP, EMATER, EMEPA, SETDE, SECTMA
Elaboração do plano de comunicação e implementação nos territórios
Divulgação do projeto nos conselhos regionais e fóruns territoriais
Organização de oficinas de planejamento e programação
Definição da metodologia de planejamento participativo, incluindo os
módulos de gênero e etnia
Atividades de análises participativas dos arranjos/cadeia produtivos
Atividades de articulação dos produtores por arranjos produtivos
Capacitações em analise de gênero e comunidades quilombolas
Capacitação técnica em elaboração de planos e projetos para: provedores
de serviços, técnicos extensionista da EMATER, EMEPA, SETDE, ONGs,
organizações de produtores de 2ndo piso
E t d d
d i d
l
para investimento
Implementação
dos planos de
negócio
Implementação
dos planos de
negócio
Fases de
investimentos
Fases de
investimentos
Contratação direta
da assistência
técnica
Provisão de
por organizações
públicas e privadas
Monitoramento
anual dos planos de
negócios e ajustes
UGP/SEDAP
Analise técnica dos planos pelos membros do Comité Executivo do FIP
UGP/SEDAP
Alocação de recursos financeiros para investimento e eventualmente
PRONAF e/o outros provedores de serviços financeiros
Alocação de recursos financeiros para credito de custeio
EMATER, EMEPA, SETDE, SEBRAE, ONGs, Organizações
produtores de 2ndo piso, provedores de serviços
Assessoramento técnico às organizações de produtores na
implementação dos planos
UGP/CCSA, EMATER, SETDE Organizações de produtores
Auto-avaliações participativas das organizações de produtores
Monitoramento e avaliação dos serviços prestados pelos provedores
Monitoramento
anual dos planos de
negócio e ajustes
68
de
Diagram 3: Steps, stakeholders activities and responsibilities for
investments
Atores envolvidos
Responsáveis e intervenções
Técnicos extensionistas e ADRs
EMATER/EMEPA/SETDE
Conselhos municipais e
territoriais
Prefeituras
ONGs, universidades
Setor privado
SEBRAE
Governo Federal
Outros
SEDAP, EMATER, SETDE
Dilvugação do projeto nos conselhos
regionais e fóruns territoriais
Organização de oficinas de planejamento
e programação
Atividades de análises participativas dos
arranjos/cadeia produtivos
Atividades de articulação dos produtores
por arranjos produtivos
Capacitação técnica em cooperativismo e
apoio a consolidação de cooperativas
de 2° piso
parceiros locais
Processo de
mobilização e
diagnóstico
participativo
Análises participativas dos arranjos produtivos e
definição de oportunidades de negócios
Mobilização dos grupos de produtores existentes
e consolidação de cooperativas de 2° piso
Aprovação pelo CEFIP dos Termos de Referência
dos Estudos de Pré-Viabilidade
Estudos de pre-viabilidade dos
investimentos estratégicos rurais
Processo de
elaboração,
análise e
aprovação dos
investimentos
Aprovação pelo CEFIP, Comitê Diretor do Projeto
e FIDA dos estudos
Comitê Executivo do FIP
(CEFIP)
consultorias
SEBRAE
CEFIP, Comitê Diretor do
Projeto, FIDA
e FIDA dos termos de referência dos estudos de
viabilidade
Estudos de viabilidade dos investimentos e
propostas de planos de négocio
consultorias
SEBRAE
e FIDA dos termos de referência dos estudos de
viabilidade
CEFIP, Comitê Diretor do
Projeto, FIDA
Aprovação da alocação de recursos para
investimentos
Alocação de recursos do FIP para
investimentos
Fases de investimentos
UGP/SEDAP
UGP/SEDAP
Agências co-executoras
SEDAP, EMATER, SETDE, Comitê
Executivo do FIP, Comitê Diretor do
Projeto, FIDA
Preparação dos termos de referência
para os estudos
Contratãção dos estudos de previabilidade e viabilidade dos
investimentos, incluindo aspectos
técnicos, econômicos, financeiros,
sociais, organizativos e de mercado
Analise das propostas de investimentos
e planos de négocio
SEDAP, EMATER, SETDE
Alocação de recursos financeiros para
investimento e eventualmente
assitência técnica
Licitação para contratação de
provedores de infraestruturas e
assistencia técnica
PRONAF e/o outros provedores de
serviços financeiros
Alocação de recursos financeiros para
credito de custeio
Processo de transferência da gestão em
comodato às organizações de produtores
Processo de
investimentos e
execução dos
planos de
négocio
Monitoramento dos Planos de Negócios e ajustes
projeto e ADRs
EMATER/EMAPA/SETDE
SEBRAE, universidades
de segundo piso
Transferência da propiedade das infraestruturas
às organizações de produtores, segundo a
avaliação dos resultados obtidos e da eficiência
da gestão
UGP/SEDAP
Agências co-executoras
Assistencia técnica na implementação dos planos
de négocio
(contratação direita ou provisão pública)
69
EMATER, EMEPA, SETDE, SEBRAE,
ONGs, Organizações de produtores
de 2° piso, provedores de serviços
Assessoramento técnico às organizações
de produtores na implementação dos
planos
SEDAP, EMATER, SETDE,
Organizações de produtores de 2°
piso
Avaliação dos resultados obtidos e da
eficiência da gestão
9. Procedimentos Detalhados de Elaboração, Aprovação, Implementação e
Prestação de Contas dos Planos
9.1 Elaboração dos Planos de Negócios e de Fortalecimento Produtivo e
Organizacional
141. Conforme já mencionado na estratégia de implementação do PROCASE, o
processo de elaboração dos Planos de Negócios e de Fortalecimento Produtivo
e Organizacional será realizado com a participação direta dos produtores
rurais, os quais contarão com a orientação e a assistência técnica da equipe
técnica local e o assessoramento de profissionais especializados contratados
pelas organizações de produtores, quando necessário.
142. Na fase de mobilização a equipe regional informará os tipos de planos que
serão apoiados pelo PROCASE, o modelo de elaboração e a documentação que
será exigida da entidade proponente, no caso dos Planos de Negócio, devem
ser observadas as regras do Acordo de Empréstimo, as exigências da SEFAZ e
do Tribunal de Contas do Estado.
143. A elaboração dos Planos deverá levar em contar as condições locais (infraestrutura básica e econômica, nível de organização, atividades produtivas
existentes) e assegurar a participação dos produtores rurais e de suas
comunidades, com atenção especial às mulheres, aos jovens e às
comunidades quilombolas. Deverá ainda, compatibilizar o desenvolvimento
produtivo com as características ambientais da região, articular com possíveis
ações ambientais em desenvolvimento e incorporar custos, quando
necessários, relacionados ao licenciamento ambiental e adoção de medidas
mitigadoras de possíveis impactos ao meio-ambiente.
144. Os Planos de Negócio serão objeto de convênio entre a SEDAP/UGP e as
organizações de produtores proponentes (associações/cooperativas), os quais
poderão ser aprovados pela UGP ou pelo Comitê Executivo do FIP de acordo
com o valor dos investimentos previstos no Plano (Ver Itens 18 e 19).
145. Os Planos de Fortalecimento Organizacional e Produtivo integrarão o convênio
a ser firmado entre a EMATER, co-executora responsável, e a SEDAP/UGP,
após aprovação do Programa de Trabalho Anual, mediante o qual será
viabilizada a transferência dos recursos necessários a execução das ações
previstas.
146. Do mesmo modo, as ações de qualificação profissional e empreendedorismo,
bem como as de gestão ambiental integrarão os convênios a ser firmados
entre a SECTMA e a EMATER, co-executoras, e a SEDAP/UGP após aprovação
do Programa de Trabalho Anual apresentado por cada instituição.
147. O convênio será o meio pelo qual a UGP transferirá recursos as co-executoras
e organizações dos produtores rurais para execução das ações promovidas
pelo projeto. Além do Plano de Trabalho ou Plano de Negócio como parte
integrante do convênio, este conterá as penalidades legais para o caso das
partes envolvidas não realizem o estabelecido nos termos do convênio.
148. Os convênios, portanto serão objeto de auditorias internas e externas,
incluindo as realizadas pelo FIDA e as realizadas pelo Tribunal de Contas do
Estado.
70
9.2
Cadastro de Elaboradores
149. Para qualificar o processo de elaboração dos Planos, a UGP realizará um
cadastramento de elaboradores com capacidades de atender as necessidades
de apoio técnico dos produtores rurais apoiados pelo PROCASE. O cadastro
reunirá elaboradores com personalidade jurídica e pessoa física, mediante o
atendimento de critérios técnicos a ser definidos por área de atuação. A UGP
fará uma convocação pública para o processo de credenciamento,
compreendendo seleção e treinamento. O credenciamento dar-se-á mediante
ao atendimento às exigências técnicas, a entrega, análise e aprovação da
documentação que será exigida, sendo o treinamento realizado anualmente.
O certificado de cadastramento será emitido pela UGP, após o treinamento. A
exclusão do cadastro ocorrerá quando os elaboradores infringirem as normas
técnicas, jurídicas e legais definidas no âmbito do processo de elaboração do
PROCASE.
9.3 Processo de Análise, Aprovação dos Planos e Formalização de
Convênios
9.3.1 Análise Técnica dos Planos
150. Uma vez elaborados os Planos de Negócio, estes serão encaminhados à
Unidade Regional de Gestão, pelos produtores, para análise e aprovação
técnica inicial. A entrega do Plano será registrada no GIS e deverá atender a
alguns requisitos, tais como:
•
•
•
Enquadrar-se nas condições definidas pelo PROCASE;
Expressar uma prioridade identificada no processo de diagnóstico
participativo;
Demonstrar viabilidade técnica e financeira;
•
Contribuir para o desenvolvimento e redução da pobreza rural, sendo
viável técnica e economicamente e não provocar impacto negativo
sobre o meio ambiente;
•
Atender a legislação ambiental adequada ao estabelecimento rural
objeto dos investimentos, apresentar uma previsão de impactos
ambientais e as medidas propostas para mitigá-los;
•
Ser apresentado por uma organização legalmente constituída, cuja
comprovação é condição para o repasse dos recursos previstos e
aprovados no projeto;
•
Estar entre as prioridades definidas no Plano Operativo Anual e as
necessidades de investimentos requeridas pelo arranjo produtivo
objeto da proposta;
•
Situação de regularidade jurídica e fiscal da organização proponente.
151. Durante o processo de análise do Plano a equipe técnica regional realizará
visita prévia aos produtores proponentes com objetivo de avaliar
tecnicamente a proposta e o local de execução.
152. Já os Planos de Fortalecimento Produtivo e Organizacional, uma vez
elaborados, serão encaminhados pela equipe regional a UGP para análise e
aprovação por parte da Gerência de Desenvolvimento Produtivo. Quando
aprovado a Coordenação Geral da SEDAP/SEDAP/UGP autorizará a execução
das ações pela EMATER mediante o convênio firmado, como já mencionado.
71
153. Igualmente as ações de qualificação profissional e empreendedorismo uma
vez definidas serão objeto de análise e aprovação por parte da
SEDAP/SEDAP/UGP, por parte da Gerência de Desenvolvimento Social.
Quando aprovadas a Coordenação Geral da SEDAP/UGP autorizará a execução
das ações pela SECTMA mediante convênio firmado entre a Agência Executora
e a co-executora.
154. Os Planos quando aprovados deverão ser registrados no GIS e atender aos
mesmos requisitos dos Planos de Negócios indicados acima, com exceção da
situação de regularidade da organização de produtores na medida em que
será executado diretamente pela EMATER.
9.3.2 Aprovação dos Planos
155. A Análise Técnica Prévia dos Planos será realizada pela equipe técnica
regional, que no caso de Planos com investimento em obras civis, deverá
observar o que segue:
•
parâmetros técnicos estabelecidos pela UGP, para o tipo de projeto;
•
legislação ambiental e medidas de mitigação de impactos; e
•
normas técnicas da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
156. Após a análise técnica dos Planos de Negócio, estes serão registrados no GIS.
A documentação apresentada pela organização de produtores rurais
proponente passará por uma análise jurídica, momento em que serão
observados os aspectos legais e contratuais (Acordo de Empréstimo), bem
como as normas do Manual de Operações. A análise jurídica poderá concluir
pela aprovação ou não do Plano.
157. Caso o Plano não seja aprovado juridicamente, o motivo determinante da não
aprovação deverá ser informado à organização proponente para que esta
possa revisá-lo num prazo determinado.
158. Após análise e aprovação jurídica e tecnicamente na Unidade Regional, o
Plano de Negócio seguirá para a Unidade de Gestão do Projeto para análise
pela Gerência de Desenvolvimento Produtivo, podendo ser apreciado em duas
diferentes instâncias decisórias de acordo com o valor do investimento, a
saber:
•
Pela Coordenação da UGP no caso de Planos com valores até U$ 10.000,
sendo o máximo de U$ 100.000 por quadrimestre; e
•
Pelo Comitê Executivo do FIP no caso de Planos com valores acima de
10.000
159. O Plano deverá ser enviado pela Unidade Regional à SEDAP/UGP devidamente
organizado, com páginas numeradas e rubricadas pelos técnicos que
analisaram e aprovaram. A numeração deverá obedecer à ordem cronológica
de entrada dos documentos.
160. Na identificação de pontos de melhoria na análise realizada pela
SEDAP/SEDAP/UGP ou pelo Comitê Executivo do FIP, a organização
proponente e o elaborador responsável deverão ter um prazo para realizar a
revisão e remeter de volta a UGP.
72
161. No caso dos Planos de Fortalecimento Produtivo e Organizacional, serão
igualmente analisados nas Unidades Regionais, enviados a SEDAP/UGP para
análise e aprovação final, podendo retornar a Unidade Regional para revisão,
quando necessário. Após aprovação, a EMATER será autorizada pela
SEDAP/UGP a executar os serviços previstos mediante o convênio firmado e o
Programa de Trabalho Anual aprovado.
162. As instâncias de análise e aprovação, SEDAP/UGP e Comitê do FIP, são
instrumentos de controle da qualidade dos Planos a serem financiados pelo
PROCASE, funcionando como uma espécie de segunda instância colegiada de
análise e aprovação, após a análise e aprovação prévia realizada pelas
Unidades Regionais.
9.3.3 Autorização dos Termos de Convênio e Emissão da Nota de Empenho
pela UGP
163. Após a aprovação do Plano de Negócio pela SEDAP/UGP e ou Comitê
Executivo do FIP, o Coordenador Geral da UGP autorizará o convênio com a
organização de produtores proponente. No mesmo ato de autorização do
convênio, determinará à emissão da nota de empenho pela Gerência
Administrativo-Financeira.
164. No caso dos Planos de Fortalecimento Organizacional e Produtivo a
SEDAP/UGP autorizará o convênio após aprovação do Programa de Trabalho
Anual apresentado pela EMATER, co-executora responsável, o qual indicará os
planos que serão elaborados, os grupos que serão atendidos e as atividades a
realizar durante o ano.
165. O mesmo procedimento será adotado para as ações de qualificação
profissional e empreendedorismo, a SEDAP/UGP autorizará o convênio após
aprovação do Programa de Trabalho Anual apresentado pela co-executora
SECTMA, os quais indicarão as ações a serem realizadas e os grupos que
serão atendidos durante o ano.
9.3.4 Assinatura do Convênio
166. Para os Planos de Negócio, após a emissão da nota de empenho, a Assessoria
Jurídica da SEDAP/UGP lançará as informações sobre o valor do investimento
e da organização e seus representantes no texto do convênio, que será
impresso em 04 (quatro) vias, assinadas na seguinte ordem: pelo
representante da organização proponente – Presidente, ou Vice-Presidente,
nos casos de impedimento comprovado do Presidente, e por último, pela
Coordenação Geral da UGP, além de duas testemunhas que deverão ser
identificadas com os números do Cadastro de Pessoa Física e Carteira de
Identidade.
167. No caso dos Planos de Fortalecimento Organizacional e Produtivo, das ações
de qualificação profissional e empreendedorismo e das ações ambientais, após
a emissão da nota de empenho a Assessoria Jurídica da SEDAP/UGP lançará
as informações relativas ao investimento e a organização co-executora no
texto do convênio, que será impresso em 04 (quatro) vias, assinadas na
seguinte ordem: pelo representante da organização co-executora e por último
pela Coordenação Geral da SEDAP/UGP, além de duas testemunhas com os
números do Cadastro de Pessoa Física e Carteira de Identidade.
73
168. Reunidas as assinaturas, serão distribuídas cópias do convênio para:
•
a organização proponente ou organização co-executora;
•
a pasta do Plano/convênio;
•
a assessoria jurídica;
•
a Gerência Administrativo-Financeira da UGP.
9.3.5. Publicação do Convênio
169. Em seguida a assinatura do convênio, deverá ser providenciada pela
Assessoria Jurídica da UGP a publicação do extrato dos termos do convênio no
Diário Oficial do Estado.
9.4. Execução dos Planos
170. A execução do Plano seguirá o cronograma físico-financeiro aprovado, o qual
será acompanhado pela equipe técnica regional e a gerência administrativofinanceira da UGP, além do Comitê de Acompanhamento e Avaliação do
PROCASE composto por uma representação dos produtores rurais
participantes.
171. No caso dos Planos de Fortalecimento Organizacional e Produtivoe das ações
de qualificação profissional e empreendedorismo, a execução será
acompanhada mediante o cronograma físico-financeiro que integrará o
Programa de Trabalho Anual da instituição co-executora.
9.4.1
Depósito dos Recursos de Convênio na Conta Bancária
Organização de Produtores e Instituições Co-Executoras
da
172. Após a assinatura do convênio, os recursos financeiros correspondentes ao
valor dos investimentos previstos no Plano, serão depositados na contacorrente da organização proponente, onde permanecerão aplicados, só sendo
liberados mediante laudo de supervisão da equipe local e aprovação pela
Coordenação Geral da SEDAP/SEDAP/UGP.
173. No caso das instituições co-executoras, após a assinatura do convênio os
recursos financeiros serão repassados pela UGP para conta bancária específica
do projeto, sendo liberados de acordo com a execução físico-financeira de
cada Plano e ações planejadas.
9.4.2 Capacitação para execução do convênio
174. Para os Planos de Negócio, com o depósito efetivado, a organização
proponente será capacitada pela equipe técnica da Unidade Regional em
gestão e execução do convênio, instrumento legal do Plano. A capacitação
incluirá os procedimentos para aquisição de bens e serviços (Cotação de
Preços), contratação dos serviços, acompanhamento do cronograma físicofinanceiro e prestação de contas do convênio firmado. Essa capacitação
ocorrerá sem prejuízo de outras capacitações definidas pela SEDAP/UGP.
175. No caso das instituições co-executoras que firmarão convênios com a
SEDAP/UGP, deverá ser viabilizada uma capacitação em gestão e execução do
convênio aos gestores e equipe da área administrativo-financeira.
74
9.4.3 Licitação e Contratação dos Serviços
176. A execução do Plano de Negócio será de responsabilidade da organização de
produtores, mediante a contratação de serviços. Para tanto, a organização
preparará o processo de Cotação de Preços, modalidade simplificada de
licitação para aquisição de bens e serviços.
177. A Cotação de Preços, embora seja realizada pela organização de produtores
responsável pelo Plano, deverá ser acompanhada pela equipe técnica
regional, que analisará a documentação após o certame, aprovando-a ou não.
178. Aprovada a Cotação de Preços, a organização será orientada a iniciar a
execução do Plano, firmando o contrato com a empresa vencedora do
certame.
179. Não aprovada a Cotação de Preços, a organização poderá realizar novo
certame
180. No caso das instituições co-executoras que firmarão convênios com a
SEDAP/UGP, seguirão as regras de aquisição de bens e serviços adotadas pelo
FIDA para a execução dos recursos de empréstimo e as regras nacionais para
os recursos de contrapartida. Para tanto, as equipes das SEDAP/UGP e das
instituições co-executoras serão capacitadas.
9.4.4 Liberação dos Recursos
181. Com a contratação dos serviços e iniciada a execução do Plano de Negócio por
meio de empresa, a primeira parcela será relativa aos custos elaboração do
Plano, caso tenha sido contratado profissional especializado.
182. As parcelas subseqüentes serão liberadas mediante os laudos de supervisão
emitidos pela equipe local, que seguirá o cronograma físico previsto no Plano.
No laudo de supervisão constará o percentual dos serviços executados e o
montante financeiro correspondente que deverá ser autorizado a sua
liberação pela SEDAP/UGP à organização de produtores responsável pelo
Plano, e desta para a empresa executora.
183. A cada liberação de recursos financeiros deverão ser observados pela equipe
técnica local os documentos de prestação de contas (notas fiscais) reunidos
pela organização.
184. No caso dos convênios entre a SEDAP/UGP e as instituições co-executoras, os
recursos serão liberados mediante o cronograma de execução das
intervenções previstas no Plano de Trabalho Anual, a prestação de contas
correspondente aos recursos transferidos e apresentação de relatório das
atividades realizadas.
9.4.5 Supervisão da execução dos Planos
185. A supervisão de campo tem início com o processo de preparação e orientação
à elaboração dos Planos e definição das ações de qualificação profissional e
empreendedorismo, seguindo por toda a fase de execução e continuando após
a execução por pelo menos um ano.
186. O objetivo da supervisão será monitorar, orientar e assessorar as
organizações de produtores rurais e demais organizações parceiras no
desenvolvimento dos Planos e das ações de qualificação profissional e
empreendedorismo, bem como fiscalizar a aplicação dos recursos mobilizados.
75
Neste sentido, a equipe técnica regional atuará de forma educativa junto às
organizações e comunidades rurais apoiadas pelo Projeto, sendo o
acompanhamento aos Planos uma ação prioritária, uma vez que através dele
será
possível
estabelecer
laços
de
confiança
com
as
comunidades/organizações, ajustar, orientar e redirecionar as ações
planejadas. A atuação da equipe técnica regional contribuirá para o
desenvolvimento da capacidade de autogestão dos produtores e de
articulação de parcerias que apóiem o desenvolvimento projeto.
187. O cumprimento das condicionalidades ambientais e da legislação ambiental é
parte integrante da responsabilidade do supervisor, e que devem constar dos
relatórios e demais documentos a serem emitidos.
9.5 Prestação de Contas dos Planos e Convênios
188. A prestação de contas do convênio deverá ser apresentada pela organização
de produtores à Unidade Regional, cuja equipe técnica regional fará a análise
financeira e emitirá parecer sobre a documentação, observando o laudo de
supervisão. Não havendo falhas na prestação de contas e na execução do
convênio a prestação de contas será enviada à SEDAP/UGP que liberará os
recursos correspondentes. Existindo falhas na prestação de contas, a equipe
regional devolverá à organização de produtores, por escrito, com a indicação
do que deverá ser providenciado para sua aprovação e o prazo para
resolução.
189. Após a emissão do laudo de supervisão conclusivo, pela equipe técnica regional,
uma via do referido documento deverá ser juntada a pasta do convênio, para
que, concluída a etapa de liberação de recursos financeiros, seja iniciado o
processo final de prestação de contas, com a análise contábil e jurídica de toda
a documentação.
190. No caso dos convênios entre a SEDAP/UGP e as instituições co-executoras a
prestação de contas dos convênios deverá ser encaminhada à Gerência
Administrativo-Financeira da Unidade Gestora do Projeto para análise e
aprovação. Não havendo falhas na prestação de contas e na execução do
convênio a UGP liberará os recursos correspondentes, do contrário a gerência
administrativo-financeira orientará a correção e aguardará para liberar os
recursos.
9.5.1 Relatório Final
191. O Relatório Final de cada Convênio, cuja natureza é de parecer final, será
elaborado pela UGP por meio da Gerência de Desenvolvimento Produtivo com
apoio da Gerência Administrativo-Financeira e da assessoria jurídica. A
elaboração do relatório levará em conta a análise de toda documentação
integrante dos convênios (cronograma, laudos de supervisão e prestação de
contas). O relatório será assinado pelos titulares das Gerências de
Desenvolvimento Produtivo e Administrativo-Financeira.
10. Monitoramento e Avaliação14
192. O principal objetivo do sistema de Monitoramento & Avaliação (M&A) a ser
implementado pelo projeto é reforçar as capacidades dos atores na gestão de
recursos, tendo em vista a obtenção dos resultados e impactos esperados.
Neste sentido, deverá fornecer as informações e análises necessárias aos
diferentes níveis de execução e gestão do projeto com base na análise dos
14
Texto extraído do WP 06 Monitoramento e Avaliação elaborado Bruno Jacquet.
76
resultados. A gestão baseada no resultado (GBR) é uma abordagem que visa
alcançar importantes mudanças na forma que as organizações operam, com a
melhoria de desempenho como orientação central. Seus principais objetivos
são melhorar a aprendizagem organizacional e assegurar a transparência e
responsabilização através da análise do desempenho. A este respeito, a GBR
envolve algumas das seguintes dimensões15:
•
•
•
•
•
•
•
Definição de resultados realistas com base em análise adequada;
Identificação dos beneficiários e um desenho de projeto que satisfaça as
suas necessidades e prioridades;
Utilização as informações sobre os resultados para tomar decisões de
gestão eficazes;
Acompanhamento da evolução dos resultados esperados e dos recursos
aplicados com a utilização de indicadores apropriados;
Aumento do conhecimento e melhoria da prática através das lições
aprendidas;
Identificação e gestão dos riscos;
Relatórios sobre os resultados e recursos utilizados.
193. Assim, a estratégia de implementação do projeto será construída sobre um
conjunto de atividades capazes de gerar resultados ligados entre si, como
uma cadeia de resultados. Figurando no quadro lógico (anexo 1), os
resultados desta cadeia fornece o quadro de gestão e ferramentas para o
planejamento estratégico e operacional, a gestão de riscos e o M&A. Como a
tabela 1 indica, a cadeia de resultados mostra, usando uma série de relações
causa-efeito, como as atividades previstas deverão contribuir para alcançar os
objetivos esperados.
194. A fim de gerir o projeto seguindo esta cadeia de resultados capaz de atingir a
meta esperada, o projeto desenvolverá um sistema de M&A envolvendo seis
passos:
•
•
•
•
•
•
Estabelecer o objetivo e o âmbito do projeto;
Identificar questões de desempenho, necessidades de informação e
indicadores;
Definir métodos de coleta e organização de informação;
Planejar processos e eventos de reflexão crítica;
Definir qualidade da comunicação e elaboração de relatórios;
Planejar as condições e capacidades necessárias a gestão.
195. Essas etapas de concepção serão transformadas, pela equipe gerencial e
técnica da UGP, num plano operacional detalhado que orientará toda a
execução do Projeto.
196. Os resultados do sistema de M&A fornecerão respostas às cinco questões que
nortearão a estratégia do projeto:
15
Mas informações sobre GBR e M&A: PREVAL: Programa para el fortalecimiento de la capacidad
regional de seguimiento y evaluación de los proyectos FIDA para la reducción de la pobreza
rural en América Latina y el Caribe: http://www.preval.org/
Managing for Development Results: http://www.mfdr.org/
World Bank publication: http://www.preval.org/documentos/00804.pdf
UNDP publication: http://www.preval.org/documentos/00451.pdf
Asian Development Bank: http://www.adb.org/projects/rbm/about.asp
Treasury Board of Canada: http://www.tbs-sct.gc.ca/rma/rbm-gar_e.asp
77
•
•
•
•
•
Pertinência: O que estamos fazendo agora é uma boa idéia em termos de
melhoria da situação? Trata-se de lidar com as prioridades dos grupos-alvo?
Por quê?
Eficácia: O plano (objetivos, resultados e atividades) foi alcançado? É a
lógica de intervenção correta? Por quê? O que estamos fazendo agora é a
melhor maneira de maximizar impacto?
Eficiência: Os recursos são utilizados da melhor maneira possível? Por
quê? O que poderíamos fazer de forma diferente para melhorar a
implementação, maximizando assim o impacto a um custo aceitável e
sustentável?
Impacto: Em que medida o projeto contribuiu para a redução da pobreza
(ou de outras metas de longo prazo)? Por quê? Que conseqüências positivas
ou negativas não previstas o projeto tem? Porque elas surgem?
Sustentabilidade: Será que haverá um impacto positivo contínuo como
resultado do projeto após os fundos esgotar-se em quatro ou cinco anos?
Por quê?
197. A gestão operacional (monitoramento) é mais freqüente e deve incidir sobre
as questões da "eficácia" e "eficiência". Mais reflexões estratégicas, por
exemplo, durante as revisões anuais e supervisão missões (avaliação), vão
olhar às questões da "relevância", "impacto" e "sustentabilidade".
78
Definição
Monitoramento e Avaliação de
Impacto
(Meta)
Ajustes e melhorias
de
Produto
Os produtos, serviços ou resultados que devem ser entregados
pelos implementadores do projeto para que atingir o(s)
objetivo (s) do projeto ou componente.
Os agricultores são capacitados
Atividade
Ações tomadas pelo implementadores do projeto, que devem
entregar resultados usando insumos tais como fundos,
assistência técnica e outros tipos de recursos.
Capacitação de agricultores
Input
Recursos financeiros, humanos e materiais utilizados para a
intervenção de desenvolvimento.
Agentes de extensão agrícola,
recursos financeiros
Os agricultores melhoram seus
rendimentos
É o objetivo global do projeto (ou componente), em termos de
mudanças globais observáveis do desempenho,
comportamento ou status de recursos que o projeto (ou
componente) é responsável pela realização. Quadros logicos
padrões utilizam uma finalidade enquanto FIDA reconhece que
um projeto complexo pode ter vários efeitos.
Os agricultores melhoram sua renda
79
O objetivo a longo prazo, a mudança de estado ou a melhoria
da situação para a qual uma intervenção de desenvolvimento,
tais como um projeto ou um componente destina-se a
contribuir. Para os projetos apoiados pelo FIDA, a meta é uma
forma de redução da pobreza. A medida em que o projeto
contribui para o objetivo é o impacto do projeto.
Resultado
(Objetivo)
Exemplo
10.1 Monitoramento
198. Definido como o seguimento permanente das atividades do projeto, as funções de
monitoramento estarão sob responsabilidade da SEDAP/UGP, por meio da Gerência
de Monitoramento e Avaliação em articulação com a SEPLAG.
199. Com o apoio de uma consultoria especializada e considerando a experiência do
Sistema de Informação Gerencial do PCPR, do Banco Mundial, a SEDAP/UGP
implementará um Sistema de Informação para a Gestão (SIG), a fim de apoiar a
tomada de decisões e a melhoria do desempenho do Projeto. A partir do banco de
dados, que será alinhado ao sistema de informações e monitoramento da SEPLAG,
o SIG recolherá e analisará todos os dados pertinentes e relacionados às
atividades, gestão e avaliação do projeto, incluindo a execução financeira, devendo
permitir:
16
a)
Acompanhar as diferentes etapas de implementação do projeto,
especialmente todos os processos de cadastramento das organizações de
produtores, avaliação da maturidade dessas ultimas (ver quadro de texto
seguinte), formulação dos planos de negócios, apresentação dos planos à
UGP, análise técnica pela UGP, apresentação ao Comitê Executivo do FIP,
assinatura de convênios, alocação de recursos, implementação e
monitoramento e avaliação dos planos de negócios. A fim de assegurar a
análise da viabilidade dos planos de negócios, se incluirá um conjunto de
indicadores de análise econômico-financeiro, para o qual se poderia explorar a
possibilidade de uma parceria com a Organização para a Agricultura e a
Alimentação (FAO) que desenvolveu tal sistema chamado RuralInvest16.
Também incluirá as funções de cadastramento, qualificação, monitoramento e
avaliação dos provedores de serviços contratados pelo projeto ou pelas
organizações de produtores.
b)
Reportar tanto as realizações físicas como as financeiras de todos os
co-executores (EMATER, EMEPA, SETDE, SECTMA) e, por componente,
categorias de despesas e fontes de financiamento, que permita também
responder às necessidades nacionais e do FIDA para as auditorias de gestão e
finanças,
c)
Garantir a eficiência dos fluxos de
implementadoras e parceiras do projeto,
d)
Monitorar os produtos, resultados e impactos, no marco da gestão
baseado nos resultados e seguindo o marco lógico. Responderá às exigências
da SEPLAG (PPA, Paraíba 2020) bem como do FIDA (RIMS) e representará um
input de informação para o planejamento da SEPLAG.
e)
Acompanhar a implementação da estratégia de focalização, incluindo a
questão do gênero, de modo de garantir que o projeto atinja a população
esperada. No marco do monitoramento da focalização das atividades de apoio
a pequena mineração, o sistema de M&A deverá monitorar as políticas
estaduais relacionadas com os direitos de extração mineira que, se espera,
deveriam melhorar o acesso dos pequenos mineiros sócios das cooperativas
aos recursos minerais.
f)
Verificar se as atividades e os investimentos estão respeitando as exigências
ambientais (licenças ambientais legais, critérios ambientais de seleção,
conflitos potenciais, etc.) e incluem as medidas de mitigação necessárias;
http://www.fao.org/tc/tci/ruralinvest_es.asp
80
informação
entre
as
agências
g)
Incluir um Sistema de Informação Geográfica simples que produzirá os
mapas necessários, tanto para o seguimento como para a comunicação dos
resultados;
200. O desenho de um SIG novo precisa tempo e recursos importantes. Por isso, o
projeto aproveitará o SIG do COOPERAR que foi desenvolvido por uma empresa de
consultoria. O SIG do projeto aproveitará a base da programação informática do
SIG do COOPERAR, adaptando às características específicas e fluxos de
implementação do projeto, assim como aproveitando a experiência desenvolvida
pela CAR no âmbito do projeto GENTE DE VALOR financiado pelo FIDA no Estado da
Bahia. De acordo com os pontos expostos acima, o SIG deverá compreender 3
eixos principais e inter-relacionados: 1) monitoramento da implementação física e
financeira do projeto, 2) monitoramento dos resultados e impactos e
3) monitoramento cartográfico dos elementos prévios.
201. Quanto aos RIMS, o marco lógico anexo ao Componente de Monitoramento e
Avaliação inclui os respectivos indicadores. No anexo 2 estão um conjunto de
indicadores de resultado a serem utilizados a partir do marco lógico para avaliar
tanto a eficácia e como a sustentabilidade dos RIMS de 2ndo nível. No anexo 3 estão
os indicadores do PPA com os quais o projeto vai contribuir. Consistem
principalmente em indicadores de atividade, já que o PPA não inclui indicadores de
resultados e impacto. É importante salientar que o projeto terá que rever este
alinhamento em 2010, quando a SEPLAG desenhará o próximo PPA 2011-2015, já
que o atual cobre o período 2008-2011.
10.2 Avaliação
10.2.1 Planos de Negócios: Avaliação das Organizações de Produtores
202. No marco dos processos de mobilização das organizações, identificação de
oportunidades de negócios, formulação de planos de negócios e alocação de
recursos para sua implementação, o projeto deverá adaptar a sua estratégia aos
diferentes niveles de maturidades das organizações, com o objetivo de assegurar a
eficiência do financiamento e uma apropriação adequada dos planos de negócios
pelas organizações de produtores.
203. Assim, para avaliar o nível de maturidade das organizações dos produtores,
considerando os critérios adotados de acesso aos recursos do FIP, o projeto poderá
utilizar os critérios seguintes17:
17
1)
Forma de adesão e perfil dos cooperados: critérios e exigências de
adesão, número de associados/cooperados, perfil e responsabilidades dos
cooperados, proporção de sócios efetivamente ativos na organização;
2)
Estrutura legal e propriedade do empreendimento associativo/cooperativo:
a estrutura legal, quem são os associados e investimentos que os associados
farão e como serão distribuídas as quotas;
3)
Estrutura organizacional da associação/cooperativa: organograma com
cargo e funções, sistemática de reuniões e frequência dos associados, forma
de tomada de decisões, poder dos comitês ou conselhos, comunicação entre
Sobre os critérios de avaliação dos modelos de gestão, se pode consultar o trabalho dos
Professores da Universidade do Ceará, Osmar de Sá Fontes Jr. e Francisco José Wanderley
Osterne, produzidos no âmbito da Incubadora de Cooperativas Populares de Autogestão do
Ceará - UFC
81
cada conselho/comitê e os gestores, comunicação entre os associados e a
comunidade, capacidade de tomada de decisão coletiva sobre temas de
interesse dos associados (tais como produção, comercialização, aquisições de
bens comunitários, execução coletiva de projetos comunitários);
4)
Sistema de autogestão: forma de gestão da associação/cooperativa,
presencia
dum
equipo
gestor
profissional,
competências/responsabilidades/autoridade do gestor e do núcleo de gestor,
mecanismos de avaliação do gestor e núcleo gestor, capacidade de gestão dos
investimentos comunitários (i.e. definição de responsabilidades, manutenção
e funcionamento de projetos e investimentos comunitários, etc.), projetos
formulados e executados pela organização com a participação dos associados;
5)
Gestão financeira e sistemas contábeis: alinhamento da gestão financeira
com as normas nacionais, transparência da gestão, critérios e freqüência da
avaliação do desempenho pelos associados/cooperados, capacidades de
mobilização de fontes de recursos, incluindo os dos cooperados, provisão de
reservas, constituição e utilização do fundo de reservas;
6)
Serviços de assistência técnica: provisão de serviços de assistência técnica
pela organização aos associados/cooperados, acesso da organização à
assistência técnica nas diferentes áreas (tecnologia, desenvolvimento
organizacional, gestão e planejamento, etc.); e
7)
Impactos
e
benefícios
das
atividades
e
negócios
nos
associados/cooperados: impactos sociais, ambientais, econômicos e
financeiros, postos de trabalho e oportunidades de treinamentos gerados,
política de inclusão social adotada (gênero, raça, jovens, etc.).
10.2.2 Sistema de Avaliação do Projeto
204. Definido como um mecanismo de revisão periódica quanto à pertinência,
abordagem e objetivos do projeto, o sistema de avaliação é baseado na análise do
modo no qual a gestão e atividades do projeto permitem alcançar os resultados e
impactos esperados (respetivamente 2ndo e 3eiro nível). Esta função será
supervisionada pela unidade de M&A da SEPLAG, que contratará consultorias
especializadas independentes para as enquetes de referência, as avaliações de
meio-prazo e final de resultados e impactos, bem como para o reforço da sua
capacidade de gestão de dados sobre os resultados e impactos. Junto com o FIDA,
esta unidade também organizará a revisão de meio-prazo (3 anos depois da
entrada em vigor) e a revisão de conclusão do projeto. No que diz respeito à gestão
do projeto e resultados, o SIG representará uma fonte essencial de informação
necessária para a avaliação do projeto.
205. Enquetes de referência, incluindo o 3eiro nível de RIMS, serão realizadas logo após
da entrada em vigor do projeto18. Elas representarão a base de dados qualitativos e
quantitativos das condições iniciais de referência da área do projeto, sobre a qual
os resultados dos projetos serão avaliados, através sucessivamente da avaliação de
meio-prazo e da avaliação final dos resultados e impactos. Elas serão elaboradas
com base na aplicação de questionários concebidos com métodos estatísticos e
analíticos. O conteúdo incluirá: i) caracterização da população-alvo antes da
intervenção projeto, centrando-se nos grupos de beneficiários diretos identificados
durante o desenho do projeto, ii) análise do contexto, incluindo o ambiente
institucional e as causas da pobreza rural, iii) os principais oportunidades e riscos
que possam interferir na execução do projeto e, portanto, os impactos e resultados.
18
Informações adicionais sobre as enquetes de referência no site do PREVAL e do FIDA:
http://www.preval.org/ cdroms/estudiosdebase/ http://www.ifad.org/operations/rims/index.htm
82
206. Apesar da divisão de responsabilidades de M&A, tanto o monitoramento como a
avaliação são partes dum mesmo instrumento de gestão e controle do projeto.
Representam um sistema comum de planejamento e, portanto, devem ser
considerados como duas partes complementares de um mesmo sistema. Ambas as
atividades, através da análise permanente dos resultados e impactos do projeto,
representarão as principais entradas para a concepção dos Planos de Trabalho e
Orçamento Anuais (PTOA), seguindo os conceitos da Gestão Baseada nos
Resultados.
10.3 Plano de Trabalho e Orçamento Anuais
207. O relatório de desenho do projeto definirá os produtos, resultados e impactos que
progressivamente se alcançarão através da execução das atividades do projeto. No
lançamento do projeto, a Unidade de Gestão do Projeto (UGP), a SEPLAG e os
outros parceiros técnicos organizarão uma oficina para revisar os objetivos, metas
e indicadores definidos no desenho, a fim de garantir a sua pertinência frente às
evoluções potenciais do contexto e construir a cadeia de resultados específicos de
acordo com os grupos-alvo. A revisão do quadro lógico inclui:
a)
revisão da finalidade e âmbito de aplicação do projeto;
b)
identificação das questões de desempenho, das necessidades de informação e
os indicadores,
c)
definição das principais atividades de monitoramento e avaliação, das
responsabilidades e da freqüência;
d)
instrumentos adequados à coleta de informação para as diferentes atividades,
garantindo o acompanhamento das propostas feitas pelos beneficiários;
e)
diretrizes para sistematizar a informação, particularmente em termos de
formato e conteúdo dos diferentes relatórios,
f)
planejamento dos processos e eventos de reflexão crítica, bem como a
qualidade da comunicação e da informação.
g)
plano para as condições e capacidades necessárias a gestão.
208. O resultado desta oficina será um Manual de Monitoramento e Avaliação, que
incluirá, além dos pontos expostos acima, a metodologia das enquetes de
referência, a avaliação de meio-prazo, a avaliação final do projeto, um Plano de
Monitoramento e Avaliação e um esboço da base de dados para armazenamento e
procedimentos de reporting. A consultoria especializada contratada para desenhar o
SIG apoiará esta tarefa, seguindo as recomendações formuladas anteriormente.
209. Os objetivos e a estratégia de implementação do projeto promoverão as sinergias
entre as agências co-executoras e parceiras em torno de um conjunto de atividades
a serem implementadas na área do projeto. Com este fim, a UGP organizará um
Comitê de Coordenação Operativa nos momentos de avaliação e planejamento das
atividades do projeto, que permitirão harmonizar a programação das intervenções e
colaborações entre os diferentes atores da implementação.
210. Nesta base, a unidade M&A da UGP apoiará a preparação dos primeiros Programas
de Trabalho e Orçamento Anual (PTOA) de cada agência co-executora, agregará ao
da SEDAP, aportará sua avaliação e ajustamentos, dependendo da revisão do
quadro lógico, e sintetizará o PTOA global do projeto. O documento será submetido
à aprovação do Comitê Diretor do Projeto.
83
211. A cada ano, a unidade M&A da UGP reunirá através do SIG os relatórios de
atividade semi-anual e anual produzidos por cada co-executor, a fim de sintetizar e
analisar os produtos e avanços do projeto. A unidade de M&A da UGP, com a
equipe regional, apoiará os co-executores nesta tarefa, cruzando as informações
com a análise produzida durante a supervisão e assessoramento técnico nas
atividades de campo.
212. A unidade de M&A emitirá o relatório anual global do projeto, seguindo um modelo
composto por realizações físicas bem como a execução financeira por componentes,
categorias de despesas e financiadores. Nesta base, a unidade de avaliação da
SEPLAG apoiará a UGP na análise das realizações anuais do projeto, que orientará o
desenho do próximo PTOA a ser aprovado pelo Comitê Diretor do Projeto. Todas as
etapas destes procedimentos e características dos indicadores serão definidas no
lançamento do projeto enquanto se desenhará o Manual de M&A.
10.4
Auto-Avaliação Participativa
213. A participação é um ingrediente importante entre os mecanismos de GBR, como
mostra a experiência que a participação melhora a qualidade, eficácia e
sustentabilidade do desenvolvimento. Com o apoio da SEPLAG e de uma consultoria
especializada, a unidade M&A da UGP realizará periodicamente auto-avaliações
participativas com o envolvimento dos beneficiários e funcionários do projeto, a fim
de ajustar e redefinir os objetivos do projeto, atividades e a aplicação dos recursos,
tendo em conta as necessidades e características dos beneficiários.
214. Este exercício contribuirá para reforçar as capacidades locais de auto-aprendizagem
e de resolução de problemas comuns. No projeto, a participação dos beneficiários
se concretizará basicamente através dos seguintes processos: (a)identificação e
formulação participativa de projetos produtivos e dos planos de negócios
correspondentes, (b)realização de auto-avaliações participativas pelas organizações
de produtores para avaliar os avanços alcançados e definir as estratégias
operacionais, (c)envolvimento de representantes de beneficiários no planejamento
das atividades do projeto, (d)envolvimento de representantes dos produtores
rurais, através da FETAG, no Comitê Diretor do Projeto e, (e)envolvimento
progressivo de representantes de grupos de produtores no Comitê Executivo do
FIP, na medida em as organizações de produtores rurais de segundo piso, por
arranjo produtivo, se consolidem.
204 Com o apoio da SEPLAG e de uma consultoria especializada, a unidade M&A da UGP
acompanhará periodicamente as auto-avaliações participativas dos grupos de
produtores, com o fim de ajustar as atividades e afetação dos recursos, tendo em
conta as necessidades e características dos beneficiários. Este exercício contribuirá
para reforçar as capacidades locais de auto-aprendizagem e de resolução de
problemas comuns. Centrando-se na área e campo de ação do projeto, os próprios
beneficiários discutirão os progressos que estão fazendo, a forma de superar os
seus problemas, bem como a forma que o projeto está sendo executado, a fim de
melhorar o seu desempenho. Isto ajudará os grupos à analisar, identificar
temáticas que não foram tratadas pelo projeto e identificar os pontos de
estrangulamento. A síntese de lições aprendidas apoiará subsequentemente o
planejamento operacional e financeiro das suas próprias atividades. Os resultados
serão discutidos em oficinas de campo e incorporados no âmbito do SIG, a fim de
tornar esta informação disponível para a avaliação do projeto. As oficinas de autoavaliação participativa serão realizadas uma vez por cada organizações de
produtores, seguindo a seqüência de incorporação dos beneficiários nas atividades
do projeto. Para este efeito, representantes dos beneficiários, funcionários do
projeto, pessoal da unidade de avaliação da SEPLAG e consultores responsáveis por
esta tarefa serão treinados sobre as metodologias específicas.
84
205 Além dessas atividades, os produtores rurais apoiados pelo projeto participarão do
processo de planejamento e M&A através do envolvimento das cooperativas de
segundo piso nos Grupos de Trabalho Operativo e da formação do Comitê de
Acompanhamento e Avaliação do Projeto. O Comitê será constituído por
representantes dos produtores rurais e suas organizações, por arranjo produtivo,
composto por aproximadamente 27 representantes, sendo 1 representante a cada
dois municípios, que participarão das oficinas de avaliação e planejamento das
atividades do projeto, junto com os Grupos de Trabalho Operativo.
10.5
Comunicação para Participação
207. Com o objetivo de viabilizar a mais ampla participação dos produtores rurais, de
suas organizações, das agências co-executores e dos parceiros estratégicos nos
processos de planejamento, implementação, monitoramento e avaliação do
PROCASE, estará a cargo da Gerência de Monitoramento e Avaliação da SEDAP/UGP
o desenvolvimento da estratégia de comunicação e divulgação do projeto.
208. A comunicação, associada à divulgação do projeto, estará presente em todas as
atividades com o fim de motivar a população meta e os parceiros a participar e se
manter motivados durante todo o processo de implementação do PROCASE, além
de apoiar a disseminação e troca de conhecimentos sobre o semi-árido e as
experiências exitosas de desenvolvimento.
209. As ações de comunicação e divulgação também facilitarão a proximidade e
conjugação das ações entre as diferentes organizações: executora, co-executoras,
organizações de produtores, parceiras e demais atores envolvidos.
210. O planejamento da comunicação deverá considerar, ainda, a divulgação do projeto
para a sociedade como o todo, com o objetivo de permitir a transparência de suas
ações favorecendo o controle social e o estabelecimento de relações sociais e
institucionais que fortaleçam o desenvolvimento sustentável.
85
ANEXO 1
ESTRATÉGIA AMBIENTAL DO PROCASE
APRESENTAÇÃO
1)
O PROCASE tem importantes interfaces com o tema ambiental, discutidas nos
textos Environment and Social Scoping Note (Anexo 7) e Recomendações
Ambientais para o Desenho do Projeto (Working Paper VII). Estas interfaces
apontam dois principais desafios de ordem ambiental a enfrentar: mudar
comportamentos tradicionais de produtores rurais, predatórios dos recursos
ambientais, e superar a situação de informalidade do pequeno produtor.
2)
Estes desafios geram diversas demandas, às quais se soma a exigência de
enquadramento do PROCASE na moldura jurídico-institucional de defesa ambiental.
Merecem destaque (i) a necessidade de compatibilização das atividades produtivas
a serem financiadas com as características ambientais da área do Projeto, (ii) a
articulação entre o PROCASE e ações ambientais localizadas na sua área de atuação
para otimizar a alocação de recursos escassos, (iii) a urgência de enfrentamento de
desafios ambientais globais tais como a desertificação e a conservação da
diversidade biológica da caatinga, e (iv) o imperativo de contabilizar os custos das
exigências ambientais ambientais nos custos globais do PROCASE.
A ESTRATÉGIA DO PROCASE PARA O TEMA AMBIENTAL
3)
A estratégia adotada pelo PROCASE para responder a estas demandas foi definida
de acordo com os seguintes objetivos: (i) apoiar a luta contra a desertificação e a
gestão sustentável do bioma caatinga na área do Projeto, (ii) apoiar a expansão
sustentável das cadeias produtivas a serem incentivadas; (iii) promover mudanças
de comportamento das populações pobres rurais, para a convivência e a gestão
sustentável dos recursos do semi-árido, (iv) enquadrar todas as atividades do
PROCASE na moldura juridico-institucional de defesa do meio ambiente e nas
diretrizes ambientais do FIDA, (v) articular as ações ambientais do Projeto a
demais atores e iniciativas ambientais em curso na sua área de atuação, e (vi)
considerar os custos envolvidos da gestão ambiental do Projeto.
4)
Para atingir estes objetivos, foram adotadas quatro linhas de ação:
i)
a adoção de uma estratégia de gestão ambiental do PROCASE a ser custeada
com recursos do Projeto,
ii)
a inclusão de critérios ambientais para elegibilidade de propostas de
financiamento,
iii) o financiamento de pequenos sistemas de abastecimento de água (poços e
barraginhas), e
iv)
5)
o financiamento de ações especificamente dedicadas à melhoria ambiental
através de um Fundo próprio.
A seguir é apresentada em detalhe a estratégia de gestão ambiental do PROCASE.
As demais linhas de atuação mencionadas no item [4] estão integradas ao
PROCASE em outras seções do texto, a saber: na descrição do Componente Gestão
Sustentável de Recursos Naturais e Combate à Desertificação estão apresentados
os critérios ambientais de elegibilidade de propostas de financiamento, as ações de
gestão sustentável de bens ambientais que serão objeto de financiamento, e as
86
características do Fundo responsável pelo seu financiamento e o montante de
recursos a elas destinado. Na descrição do Componente Produtivo está tratado o
financiamento de pequenos sistemas de abastecimento de água.
OBJETIVOS DA ESTRATÉGIA DE GESTÃO AMBIENTAL DO PROCASE
6)
Os principais objetivos da estratégia de gestão ambiental do PROCASE são:
6.1 Garantir a minimização dos potenciais impactos ambientais negativos e a
potencialização dos impactos ambientais positivos associados às ações a serem
financiadas;
6.2 Enquadrar as atividades a serem financiadas no marco jurídico ambiental e
nas diretrizes ambientais do FIDA, sendo enfatizados os seguintes aspectos: (i)
respeito às restrições e exigências das (Unidades de Conservação e áreas
consideradas prioritárias para a conservação da biodiversidade, (ii) adequação à
legislação ambiental pertinente das propriedades rurais nas quais serão
implementadas atividades financiadas, particularmente no que se refere às áreas
de Reserva Legal - RL e Áreas de Preservação Permanente – APPs, (iii) obtenção
de todas as licenças e autorizações ambientais previamente à concessão de
financiamentos, e (iv) priorização dos desafios ambientais locais relacionados à
desertificação e proteção à biodiversidade;
6.3 Otimizar os recursos do PROCASE aplicados na melhoria das condições
ambientais através da articulação das ações ambientais a serem financiadas pelo
PROCASE a demais ações em curso na sua área de intervenção; e
6.3 Buscar parcerias que possam aportar ao PROCASE métodos e técnicas
ambientalmente adequadas à convivência com o semi-árido, à conservação da
biodiversidade e combate à desertificação e demais tipos de recursos,
complementares aos que serão financiados pelo Projeto.
INSTRUMENTOS DE GESTÃO AMBIENTAL DO PROCASE
7)
Para cumprir o objetivo de minimizar dos potenciais impactos ambientais negativos
e potencializar dos impactos ambientais positivos associados às ações a serem
financiadas, serão utilizados os seguintes instrumentos:
•
Sistema de verificação (screening) e avaliação de impacto ambiental – AIA
das propostas de financiamento;
•
Realização de estudos de impacto ambiental para Planos de Negócio de maior
porte nas etapas de pré-viabilidade e viabilidade;
•
Estabelecimento de condicionalidades ambientais para a aprovação de
propostas de financiamento, compreendendo a mitigação, neutralização,
controle, monitoramento e compensação de impactos ambientais,
•
Integração das condicionalidades ambientais (medidas de controle ambiental
preventivas, mitigadoras e/ou compensatórias) nas cláusulas de contratos e
demais tipos de termo de compromisso que formalizam a transferência de
recursos aos beneficiários. Neles, devem estar explícitas as responsabilidades
dos beneficiários, dos responsáveis pela gestão do PROCASE e de terceiros,
referentes ao cumprimento integral das condicionalidades ambientais, os
métodos de supervisão de seu cumprimento e as sanções em caso de
descumprimento;
•
Estruturação de sistema de supervisão e monitoramento do cumprimento das
condicionalidades ambientais estabelecidas para a aprovação de propostas de
financiamento;
87
8)
9)
•
Definição de indicadores de desempenho das atividades ambientais; e
•
Apoio e capacitação dos beneficiários do PROCASE para elaboração de
diagnósticos e estudos ambientais relacionados às suas propostas,
identificação de impactos ambientais associados às suas propostas e
cumprimento das condicionalidades.
Para cumprir o objetivo de enquadrar as atividades a serem financiadas no marco
jurídico ambiental e nas diretrizes ambientais do FIDA, serão realizadas as
seguintes ações, nas etapas previas à concessão de financiamentos, de modo a
subsidiar a tomada de decisão, identificando restrições, exigências e oportunidades
de atuação:
•
Informação sobre a área de influência das atividades a serem financiadas em
relação às seguintes áreas de interesse ambiental: (a) áreas protegidas
estabelecidas no Código Florestal, (b) Unidades de Conservação, (c) áreas
consideradas prioritárias para a conservação da biodiversidade e (d) áreas
especialmente vulneráveis à desertificação;
•
Análise da situação das áreas de Reserva Legal - RL e Áreas de Preservação
Permanente – APP das propriedades rurais nas quais serão implementadas
atividades financiadas à legislação ambiental pertinente, demandando-se a
adequação ambiental das propriedades como condição à obtenção do
financiamento;
•
Exigência aos beneficiários de obtenção de todas as licenças e autorizações
ambientais pertinentes, considerada condição prévia à concessão de
financiamentos;
•
Constante articulação com os órgãos ambientais responsáveis por
licenciamento, fiscalização e controle ambiental, atuantes na área do
PROCASE, identificando formas de apoio ao Projeto;
•
Observância de outros aspectos pertinentes estabelecidos na legislação
ambiental;
•
Apoio e capacitação dos beneficiários do PROCASE para identificação de
necessidade e encaminhamento das solicitações de licenças e autorizações.
Para cumprir o objetivo de otimização dos recursos aplicados na melhoria das
condições ambientais, através da articulação das ações ambientais a serem
financiadas pelo PROCASE a demais ações em curso na sua área de intervenção,
serão realizadas as seguintes ações:
•
Levantamento sistemático das ações de defesa ambiental em implantação na
área de intervenção do PROCASE, para identificação de possibilidades de ação
cooperada – tais como o PROÁGUA, as iniciativas para as Áreas Prioritárias
para a Conservação, Uso Sustentável e Repartição de Benefícios da
Biodiversidade Brasileira e demais ações nos temas de gestão ambiental rural
e bioma caatinga, sob responsabilidade do Ministério do Meio Ambiente, o
programa de revitalização do rio São Francisco e demais ações do Ministério
de Integração Nacional;
•
Levantamento e contatos com organizações, governamentais e não
governamentais, com os quais haja possibilidade de ação conjunta para
cumprimento da agenda ambiental do PROCASE, e
•
Identificação e contatos com fontes de financiamento de ações ambientais,
públicas e privadas, que venham a complementar os recursos do Projeto para
cumprimento de seus objetivos – tais como o Fundo Global para o Meio
Ambiente (GEF), o Fundo Nacional do Meio Ambiente e o Banco do Nordeste.
88
O DETALHAMENTO DA ESTRATÉGIA DE GESTÃO AMBIENTAL DO PROCASE
10)
A estratégia de gestão ambiental do PROCASE deverá ser detalhada em um Plano
de Gestão Ambiental, que forneça todas as diretrizes necessárias à
operacionalização e implementação das linhas de ação aqui definidas.
11)
Este Plano de Gestão Ambiental - PGA deverá conter os seguintes elementos:
•
Sumário dos impactos negativos e positivos
•
Mecanismos e medidas detalhadas de mitigação de impactos negativos e
potencialização de impactos positivos
•
Descrição do programa de monitoramento ambiental
•
Definição de programa de avaliação de impacto ambiental agregado do
PROCASE
•
Arranjo e mecanismos para gestão, coordenação e controle da implementação
do PGA
•
Programa de implementação
•
Capacitação e treinamento para o PGA
•
Estimativas de custo e identificação de rubricas de alocação dos recursos
•
Descrição das formas de integração do PGA no PROCASE (incluindo o
planejamento geral, orçamento, cronogramas de desembolso e de
implementação, e programas de monitoramento).
INSTÂNCIA DA UGP RESPONSÁVEL PELA ESTRATÉGIA DE GESTÃO AMBIENTAL
12)
A Gerência do Componente Gestão Sustentável dos Recursos Naturais e Combate à
Desertificação – GSRNCD será responsável pela implementação da estratégia de
gestão ambiental do PROCASE e de seu Plano de Gestão Ambiental - PGA. Para tal,
o dimensionamento da equipe responsável pela Gerência do Componente GSRNCD
deve considerar, pelo menos, a contratação por tempo integral e dedicação
exclusiva de dois profissionais de nível superior e uma secretaria na UGP, além de
técnicos capacitados nos temas ambientais nas Unidades regionais. Para atividades
específicas é conveniente a contratação de serviços especializados por organizações
adequadamente qualificadas.
A. Implementaçao da estratégia de gestão ambiental
13)
As linhas de ação são implementadas em distintas fases do ciclo do PROCASE.
Considerando-se as suas etapas de implementação, podem ser distribuídas tal
como sintetizado no Quadro a seguir.
89
Etapas da
implementação
Start-up
Atividades de gestão ambiental do PROCASE
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Processo de
mobilização e
diagnóstico
participativo
•
•
•
•
Processo de
fortalecimento
organizacional,
elaboração, análise
e seleção de
negócios
•
Processo de
implementação do
Plano de Negócios
•
•
•
•
•
•
•
•
Mobilização e contratação da equipe de gestão ambiental
Elaboração do PGA em nível de projeto executivo
Elaboração de estratégias e materiais de informação para
mobilização e a parte ambiental dos diagnósticos participativos
Construção do instrumentos de verificação (screening) e avaliação
ambiental das propostas - entre eles, um mapa da área do PROCASE
com a delimitação das Unidades de Conservação e respectivas áreas
de amortecimento, áreas prioritárias para a conservação da
biodiversidade e recursos hídricos significativo
Sistematização da legislação ambiental que integra o marco jurídico
ambiental do PROCASE
Capacitação da equipe PROCASE para a gestão ambiental do Projeto
Identificação de potenciais parceiros para a implementação das
propostas financiadas pelo Componente GSRNCD e demais ações de
gestão ambiental
Identificação das principais iniciativas ambientais em curso na área
do PROCASE
Identificação de fontes complementares de financiamento de ações
ambientais
Entendimentos com autoridades ambientais para agilização do
licenciamento
Construção da linha de base ambiental para referencia do sistema de
monitoramento e avaliação do impacto ambiental
Mobilização do publico beneficiário para as ações ambientais
passíveis de financiamento
Apoio à realização da dimensão ambiental dos diagnósticos
participativos
Estabelecimento de parcerias com organizações estatais e da
sociedade civil
Capacitação técnica de beneficiários e parceiros de implementação
Análise ambiental das propostas de Planos de Negócio e planos de
adequação ambiental
Identificação de necessidade de licenças e autorizações ambientais
Realização de estudos de impacto ambiental para os Planos de
negócio de maior porte
Aprovação e estabelecimento de condicionalidades ambientais
Identificação de oportunidades de sinergias entre as propostas e
outras ações ambientais
Supervisão da implementação dos Planos de negócio do Componente
GSRNCD.
Supervisão do cumprimento das condicionalidades ambientais dos
planos de negócio dos demais componentes.
Revisão e adaptação de condicionalidades e indicadores de
monitoramento.
Avaliação do impacto ambiental agregado do PROCASE
90
Atores
envolvidos
EMATER
SUDEMA
AESA
FIDA
EMATER
Parceiros
conveniados
Organizações
contratadas
EMATER
FIDA
EMATER
Parceiros
conveniados
Organizações
contratadas