A Experiência do Programa de Gestão para Resultados

Série Cadernos ARPA
3
Gestão para resultados em Unidades de Conservação
República Federativa do Brasil
Presidente
Luiz Inácio Lula da Silva
Vice-Presidente
José Alencar Gomes da Silva
Ministério do Meio Ambiente
Ministro
Carlos Minc Baumfeld
Secretaria Executiva
Izabella Mônica Vieira Teixeira
Secretaria de Biodiversidade e Florestas
Maria Cecília Wey de Brito
Diretoria do Programa Nacional de Áreas Protegidas
Fábio França Araújo
Programa Áreas Protegidas da Amazônia
Anael Aymoré Jacob
Ministério do Meio Ambiente - MMA
Centro de Informação e Documentação Ambiental Luís Eduardo Magalhães
CID Ambiental - Esplanada dos Ministérios - Bloco B - Térreo - CEP 70068-900
Tel.: 55 61 3317 1235 - e-mail: [email protected]
Coordenação Editorial
MMA - Tatiany Barata
GTZ - Lêda Luz
Projeto Gráfico - Agência Grow Up - Ana Amorim
Revisão Português - Raquel Fernandes Lopes
Ministério do Meio Ambiente
Secretaria de Biodiversidade e Florestas
Departamento de Áreas Protegidas
Programa Piloto para a Proteção das Florestas Tropicais do Brasil
Programa Áreas Protegidas da Amazônia - ARPA
Série Cadernos ARPA
3 - Melhorando a efetividade da gestão de
Unidades de Conservação: a experiência
do Programa de Gestão para Resultados - PGR
Brasília, setembro de 2009
Autores
Elaboração dos textos: Equipe NEXUCS- Núcleo para Excelência de Unidades
de Conservação Ambiental. www.nexucs.com.br
Marcos Antonio Reis Araujo
Biólogo, mestre e doutor em Ecologia, Conservação e Manejo de Vida Silvestre,
membro do consórcio NEXUCS. Autor do livro “Unidades de conservação no Brasil:
da República à gestão de classe mundial”. [email protected]
Cleani Paraiso Marques
Psicóloga, Pós-graduada em Gestão de Recursos Humanos e Consultoria
Organizacional, Especialista em Aprendizagem pela Ação, membro do consórcio
NEXUCS. [email protected]
Rogério F. Bittencourt Cabral
Engenheiro Agrônomo, consultor Pós-graduado em Administração de Empresas,
membro do consórcio NEXUCS. [email protected]
CATALOGAÇÃO NA FONTE
INSTITUTO BRASILEIRO DO MEIO AMBIENTE E DOS RECURSOS NATURAIS RENOVÁVEIS
A663m Araújo, Marcos Antônio Reis.
Melhorando a efetividade da gestão de unidades de conservação:
a experiência do Programa de Gestão para Resultados – PGR /
Marcos Antônio Reis Araújo, Cleani Paraiso Marques e Rogério
F. Bittencourt Cabral; realização Programa Áreas Protegidas da
Amazônia-ARPA e Cooperação Técnica Alemã - GTZ. Brasília: MMA,
2009.
56 p. Il. Color. - (Cadernos ARPA, 3)
ISBN 978-85-7738-127-2
1. Área protegida - Gestão. 2. Planejamento estratégico. I. Marques,
Cleani Paraiso; II. Cabral, Rogério F. Bittencourt; III. Programa Áreas
Protegidas da Amazônia. IV. Cooperação Técnica Alemã. V. Título.
Impresso no Brasil
Printed in Brasil
CDU (2.ed.) 502.4
APRESENTAÇÃO
A avaliação da efetividade de gestão de unidades de conservação é um tema que
vem despertando grande interesse na área ambiental. No Brasil, um grande esforço
vem sendo desenvolvido para a avaliação da gestão de unidades de conservação
por meio de instrumentos como o tracking tool, RAPPAM, Cifuentes etc. No entanto,
estes instrumentos não medem fatores fundamentais para o estabelecimento de
capacidade mínima de gestão, como liderança e clima organizacional.
Em novembro de 2006, o Programa Áreas Protegidas da Amazônia (ARPA)*
empreendeu uma iniciativa para desenvolver e testar um novo modelo de gestão
para unidades de conservação, o Programa de Gestão por Resultados - PGR. A
base deste Programa foi o Modelo de Excelência em Gestão Pública, proposto
pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA, do
Ministério de Planejamento. Essa iniciativa do ARPA teve o objetivo de implementar
práticas de gestão que apoiassem a consolidação de unidades de conservação,
com otimização dos investimentos financeiros, humanos e materiais, com foco nas
ações, e acompanhamento do desempenho e aprendizado continuado.
O Programa de Gestão para Resultados foi implementado inicialmente em sete
unidades apoiadas pelo Programa. A experiência adquirida ao longo destes anos
de implementação é a base deste caderno 3. Aqui são apresentados os desafios e
descobertas da implementação do Modelo de Gestão focado em resultados, em
unidades de conservação da Amazônia.
* O Programa Áreas Protegidas da Amazônia tem como objetivo investir na criação, consolidação e sustentabilidade
financeira de unidades de conservação na Amazônia brasileira. É coordenado pelo Ministério do Meio Ambiente
e implementado por meio de um arranjo institucional inovador. A execução técnico-operacional fica a cargo
das instituições públicas responsáveis pela gestão de unidades de conservação (como o Instituto Chico Mendes
de Conservação da Biodiversidade - ICMBio e os órgãos estaduais de meio ambiente dos estados amazônicos),
enquanto a execução financeira é realizada pelo Fundo Brasileiro para a Biodiversidade - Funbio, organização
da sociedade civil de interesse público com a missão de aportar recursos estratégicos para a conservação da
biodiversidade.
O Arpa é resultado de uma grande parceria, que envolve, além do governo federal e de governos dos estados da
Amazônia brasileira, o Banco de Desenvolvimento Alemão (KfW), a Agência de Cooperação Técnica Alemã (GTZ),
o Banco Mundial, o Fundo Global para o Meio ambiente (GEF) e o WWF-Brasil. O programa, criado por meio do
Decreto nº 4.326 de 8 de agosto de 2002, tem duração prevista até 2015
5
Qualquer caminho é apenas um caminho e não constitui insulto algum para si mesmo ou para os outros - abandoná-lo quando assim ordena o
seu coração (...) Olhe cada caminho com cuidado e atenção. Tente-o tantas
vezes quando julgar necessárias... Então faça a si mesmo uma pergunta:
possui esse caminho um coração? Em caso afirmativo, o caminho é bom.
Caso contrário esse caminho não possui importância alguma.
Carlos Castañeda - Os Ensinamentos de Dom Juan
6
SUMÁRIO
1. Um novo olhar: as unidades de conservação como espaços organizacionais e suas
implicações para a melhoria da efetividade destas áreas............................................................9
2. Programa de Gestão para Resultados – PGR: Uma Estratégia de Educação
Continuada para a Implementação da Gestão de Excelência em Unidades de
Conservação Participantes do Programa Áreas Protegidas da Amazônia – ARPA.14
3. Elaborando o planejamento estratégico de unidades de conservação utilizandose o Mapa Estratégico e o Balanced Scorecard................................................................................... 24
4. Implementando a prática de gestão estratégica: o desafio da execução.......................... 23
5. Gestão de pessoas orientada para resultados.................................................................................... 38
6. Utilizando o modelo de excelência em gestão para monitorar e avaliar a
efetividade da gestão de unidades de conservação...................................................................... 42
7. Bibliografia...................................................................................................................................................................... 51
7
UM NOVO OLHAR: AS UNIDADES DE CONSERVAÇÃO COMO
ESPAÇOS ORGANIZACIONAIS E SUAS IMPLICAÇÕES PARA A
MELHORIA DA EFETIVIDADE DESTAS ÁREAS
A Lei que instituiu o Sistema Nacional de unidades de conservação – SNUC (Lei No
9.985/2000) conceitua as unidades de conservação (UCs) como um “espaço territorial
e seus recursos ambientais, incluindo águas jurisdicionais com características
naturais relevantes, legalmente instituído pelo poder público, com objetivos de
conservação e limites definidos, sob regime especial de administração, ao qual se
aplicam garantias adequadas de proteção”. Nem o estabelecimento do marco legal
e nem as incipientes, porém não menos louváveis iniciativas, federais e estaduais,
de estruturação destes espaços têm logrado êxitos na missão de fazê-los cumprir
os seus objetivos de conservação. A tese aqui defendida é que mesmo “sob regime
especial de administração” estes espaços constituem na sua essência organizações,
que considerando suas finalidades e missões institucionais necessitam, mais do
que nunca, produzir resultados para a sociedade. Ou seja, é preciso ampliar a visão
e considerar que as unidades de conservação são também espaços organizacionais
(Araujo, 2007).
Esse é o primeiro passo para vencer o desafio de gerenciar de forma efetiva uma
UC. Uma organização pode ser entendida como um agrupamento planejado de
pessoas com o propósito de alcançar um ou mais objetivos que se traduzem, de
forma geral, no fornecimento de bens e serviços (Moresi, 2001). Toda organização
existe com a finalidade de fornecer alguma combinação de bens e serviços a seus
usuários (figura 1).
No caso das unidades de conservação, os serviços fornecidos são legalmente
estabelecidos de acordo com a categoria de manejo à qual pertencem. De modo
geral, espera-se que uma unidade de conservação possa fornecer à sociedade
e aos cidadãos- usuários um conjunto de serviços que incluem a conservação
dos recursos naturais, o apoio à utilização sustentável dos recursos naturais, a
disponibilização de infraestrutura e facilidades para o lazer e entretenimento em
contato com a natureza, a geração de conhecimento sobre a biodiversidade, assim
como a manutenção dos serviços ecossistêmicos, tais como regulação do clima,
proteção dos recursos hídricos, ciclagem de nutrientes, polinização, controle de
pragas e muitos outros (Araujo, 2007).
Vencido o primeiro desafio de compreender e reconhecer as UCs como
espaços organizacionais, o campo de conhecimento da administração, e mais
especificamente da administração pública, oferece uma vasta gama de teorias,
abordagens, metodologias e ferramentas que precisam ser conhecidas, analisadas e
cuidadosamente adequadas para darem conta da gestão destes espaços territoriais
(Morgan, 1996). Não se trata aqui de alterar os propósitos e nem as características
das UCs, mas de colocar a serviço dos seus objetivos a mais moderna tecnologia
gerencial disponível.
9
Figura 1: Representação de uma unidade de conservação como uma organização.
De acordo com a abordagem sistêmica da administração, qualquer organização,
seja ela uma escola, um posto de saúde ou uma unidade de conservação, é
considerada um sistema aberto e dinâmico em constante interação com o seu
ambiente. É concebida como um sistema sociotécnico estruturado sobre dois
subsistemas (figura 2):
• S ubsistema social: composto por todas as pessoas que trabalham na organização
– gerentes, trabalhadores – com suas habilidades e atitudes, com todos os seus
relacionamentos, necessidades, valores, crenças, compreensões a respeito do
trabalho e da organização.
• S ubsistema técnico: compreende as tarefas a serem desempenhadas, as
instalações físicas, os equipamentos e instrumentos utilizados, a tecnologia, as
técnicas operacionais e o ambiente físico.
10
O subsistema técnico é responsável pela eficiência potencial da organização,
cabendo ao subsistema social transformar a eficiência potencial em eficiência
real. Os dois subsistemas se inter-relacionam, influenciam-se mutuamente e são
interdependentes. Daí não ser possível definir uma organização apenas como
um sistema técnico ou apenas como um sistema social, ou seja, eles não podem
ser considerados separadamente. Qualquer mudança em um subsistema trará,
inevitavelmente, consequências para o outro (Moresi, 2001).
Figura 2: Inter-relacionamento dos subsistemas social e técnico no contexto organizacional
(Moresi, 2001).
AMBIENTE
Subsistema
Técnico
INSUMOS
SAÍDA
Subsistema
Social
AMBIENTE
A gestão de unidades de conservação no Brasil se caracteriza pela forte concentração
nos aspectos relacionados ao subsistema técnico. Desde o processo de criação destas
áreas até o processo de seleção e indicação das pessoas que constituem a equipe
de gestão, a ênfase é nos aspectos técnicos. O subsistema social é considerado
acessório e parte do pressuposto, equivocado, de que a técnica é suficiente para
alcançar os objetivos. Existem poucos registros de estudos e avanços em relação
ao subsistema social e à cultura organizacional das UCs brasileiras. Uma análise nos
Anais dos cinco Congressos Brasileiros de unidades de conservação, realizados no
período de 1997 a 2007, mostrou que, dos cerca de 570 trabalhos apresentados,
menos de 1% abordava superficialmente as UCs como organizações, e apenas um
desses trabalhos abordou os problemas relacionados ao subsistema social.
Isso representa um grande paradoxo, pois no Brasil a baixa efetividade da gestão é,
em boa parte, explicada por problemas no subsistema social: cultura organizacional
sem orientação para resultados e a baixa valorização e reconhecimento dos
servidores − o que gera forte desmotivação, conflitos entre membros das equipes,
baixa pró-atividade e falta de inovação. Por causa disso, mesmo as UCs mais
11
consolidadas, que contam com condições adequadas de trabalho, não estão
produzindo os resultados esperados. A cultura organizacional vigente nas unidades
de conservação e nos órgãos gestores reproduz a cultura burocrática patrimonialista
do setor público brasileiro. Não há foco em resultados, não há preocupação em
atender adequadamente os usuários, em aumentar a produtividade e em reduzir
os custos para a sociedade. O desafio aqui colocado é de que a efetividade da
gestão das UCs brasileiras depende inexoravelmente da mudança na cultura dessas
instituições e da cultura dos seus órgãos gestores. Portanto, para uma unidade de
conservação alcançar plenamente seus objetivos de manejo, será necessário forjar
uma nova cultura, na qual estejam profundamente arraigados os fundamentos da
excelência em gestão (Araujo, 2007).
A partir do reconhecimento das UCs como espaços organizacionais que
efetivamente são, decorre outra abordagem fundamental para a melhoria do seu
desempenho ao compreendermos que o alcance de resultados satisfatórios, em
qualquer organização, depende de três elementos básicos: liderança, conhecimento
técnico e conhecimento gerencial (figura 3). A ausência ou a fragilidade de qualquer
um desses elementos compromete a obtenção de bons resultados. Nesse ponto,
encontramos um segundo desafio para a gestão efetiva das UCs. O processo de
formação e seleção das equipes e dos gestores de unidades de conservação tem
priorizado o conhecimento técnico, concentrando-se na abordagem de temáticas
como pesquisa, educação ambiental, uso público, fiscalização, prevenção e combate
de incêndios. Entretanto, se o desenvolvimento da liderança e do conhecimento
gerencial não forem abordados de forma equilibrada, não se conseguirá que as
unidades de conservação cumpram seus objetivos de forma adequada. O Chefe
ou Gerente de uma unidade de conservação precisa se ver e ser visto como um
gestor que é responsável pela combinação de pessoas, recursos e informações
para produzir resultados para a sociedade com o mais baixo custo possível.
Figura 3: Fatores de garantia de resultados em qualquer organização.
LIDERANÇA
GARANTIA
DE RESULTADOS
CONHECIMENTO
GERENCIAL
CONHECIMENTO
TÉCNICO
12
É necessário reconhecer que o conhecimento técnico vem sendo adequadamente
alcançado pelas equipes de gestão das UCs, seja através dos processos de seleção
adotados – concursos públicos cada vez mais concorridos – ou seja, através dos
esforços de capacitação realizados pelos órgãos gestores e outras organizações
da sociedade civil. Entretanto, o conhecimento gerencial que diz respeito ao uso
de metodologias e ferramentas de gerenciamento para manter e melhorar os
resultados da UC (Araújo, 2007) vem sendo obtido pelas equipes de forma isolada
e em uma profundidade muito aquém das exigências das funções. A maioria
dos servidores, ao assumirem a chefia de uma unidade, deparam-se com uma
organização extremamente complexa, carente de recursos e afogada em demandas
e interesses da sociedade, para a qual o conhecimento técnico e o empenho se
mostram insuficientes. Ou seja, precisamos urgentemente de gestores de UCs
que consigam se apoiar nas ferramentas e metodologias gerenciais para utilizar o
conhecimento técnico na construção dos resultados.
O elemento liderança é um dos mais debatidos na literatura gerencial da atualidade.
Ele é a força propulsora por trás de qualquer processo de mudança bem-sucedido
em uma organização. A competência da liderança diz respeito à capacidade de
orientar a organização para um projeto coletivo e de promover a aderência e
envolvimento da equipe no rumo definido. A liderança é um dos requisitos mais
importantes para um diretor ou um gerente de qualquer organização. De modo
geral, podemos observar que, no Brasil, bons técnicos ou destacados militantes
ambientais produzem resultados muito aquém do esperado, quando elevados
à condição de gestores nos órgãos ambientais ou nas unidades de conservação
do país. Uma das causas é que essas pessoas, muitas vezes, não desenvolveram
sua capacidade de liderança (Araujo, 2007). O terceiro desafio colocado pela
compreensão das UCs como espaços organizacionais, portanto, diz respeito à
necessidade de identificar e desenvolver líderes capazes de conduzir as unidades
de conservação e os seus sistemas na direção, na velocidade e a um custo que
a conservação da biodiversidade e a sociedade brasileira desesperadamente
clamam.
Para contribuir com a superação destes desafios colocados à gestão de UCs, a GTZCooperação Técnica Alemã demandou do Núcleo para Excelência em unidades
de conservação Ambiental (NEXUCS) a elaboração um Programa de Educação
Continuada visando à implementação de um Modelo de Gestão focado em
Resultados (PGR) para algumas unidades de conservação integrantes do Programa
Areas Protegidas da Amazônia (ARPA) do Ministério do Meio Ambiente. Os desafios
e descobertas do NEXUCS nessa caminhada serão compartilhados ao longo deste
caderno .
13
PROGRAMA DE GESTÃO PARA RESULTADOS – PGR: UMA ESTRATÉGIA
DE EDUCAÇÃO CONTINUADA PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO
DE EXCELÊNCIA EM UNIDADES DE CONSERVAÇÃO PARTICIPANTES
DO PROGRAMA ÁREAS PROTEGIDAS DA AMAZÔNIA – ARPA
Introdução
A avaliação da efetividade de gestão de unidades de conservação é um tema
que vem despertando grande interesse. Os três últimos Congressos Mundiais
de Parques o destacaram em sua pauta (Araujo, 2007). A Comissão Mundial de
Parques (WCPA) da União Mundial pela Conservação da Natureza (IUCN) esboçou
um primeiro questionário de avaliação da gestão de unidades de conservação
em meados da década de 1980. Posteriormente, a comissão elaborou um manual
de orientação para o desenvolvimento de programas de monitoramento da
efetividade de gestão (Hockings et al., 2006).
No Brasil, um grande esforço vem sendo desenvolvido para a avaliação da gestão de
unidades de conservação, através de instrumentos como o tracking tool (HigginsZogib & Mackinnon, 2006), a avaliação rápida e priorização do manejo de unidades
de conservação - RAPPAM (WWF et al., 2004) e o instrumento de Medición de la
Efectividad del Manejo de Áreas Protegidas (Cifuentes et al.,2000). No entanto, uma
análise realizada por Figueiredo (2007), demonstrou que estes instrumentos não
medem fatores fundamentais para o estabelecimento de capacidade mínima de
gestão, tais como liderança e clima organizacional.
O Programa Áreas Protegidas da Amazônia - ARPA empreende uma iniciativa pioneira
no mundo, visando desenvolver e testar um novo modelo de gestão para unidades
de conservação, tendo como base o Modelo de Excelência em Gestão Pública
(MEGP), proposto pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
– GesPública (Brasil, 2008). O Modelo de Excelência em Gestão Pública representa
uma abordagem para operacionalizar a qualidade nas instituições públicas (Moura,
2003). Ele é constituído de 8 critérios, denominados critérios de excelência que na
sua interação orientam o desenvolvimento de alta performance organizacional. O
MEGP está descrito no tópico da Metodologia.
Em novembro de 2006, apoiado pela Cooperação Técnica Alemã - GTZ, o Programa
ARPA iniciou a implementação de um Programa de Educação Continuada visando
à implementação do Modelo de Gestão para Resultados ou Programa de Gestão
para Resultados – PGR em unidades de conservação integrantes do ARPA. Em sua
concepção, o PGR objetiva apoiar as unidades de conservação selecionadas a partir
de critérios estabelecidos pelo ARPA, a implementar práticas de gestão orientadas
para resultados visando sua consolidação – um grande desafio, considerando
a complexidade do ambiente amazônico e as particularidades de cada área
protegida.
14
A estratégia de capacitação tem o objetivo de apoiar a sistematização da gestão
nas unidades de conservação participantes, buscando com isto a otimização dos
investimentos financeiros, humanos e materiais realizados pelos governos federal
e estaduais e pelo Programa ARPA. A proposta é que as unidades de conservação
sejam capazes de converter recursos em resultados efetivos, implementando um
processo de gestão que confira foco às ações e que permita o acompanhamento
dos desempenhos relevantes, promovendo o aprendizado contínuo.
Metodologia
O Modelo de Excelência em Gestão Pública e o Programa de Gestão para
Resultados
As iniciativas de reformas da administração pública brasileira, que remontam à década
de 1930, enfatizaram na sua maioria as alterações nas estruturas organizacionais
(Lima, 2007), como meio de melhorar o desempenho das instituições e os serviços
aos cidadãos e à sociedade. Foi somente no ano de 1979 com a instituição do
Programa Nacional de Desburocratização, que surgiu uma primeira proposta clara
de reorientação da administração pública brasileira, sendo o locus das reformas
deslocado da estrutura para os processos e sua orientação para servir ao público
(cidadão e sociedade), através da simplificação e da descentralização (Beltrão,
2002).
No início da década de 1990, o choque de competitividade a que foi submetido
o setor produtivo nacional resultou na criação do Programa Brasileiro de
Qualidade e Produtividade – PBQP, que teve como desdobramento a instituição
de um subprograma para o setor público. Em 1997, esta iniciativa passou por uma
mudança estrutural, passando a enfatizar as melhorias no sistema de gestão pública,
ao invés de somente os processos, e do foco no cidadão-usuário dos serviços
públicos ao invés dos servidores. O programa que passou a ser denominado
GesPública (Programa Nacional de Desburocratização e Gestão Pública), buscou
alinhamento com as mais modernas tendências mundiais de melhoria de sistemas
de gestão, representadas pelos modelos de excelência em gestão e pelos prêmios
nacionais de qualidade dos diversos países. E promoveu uma criteriosa tradução
dos princípios, fundamentos e critérios em utilização pela iniciativa privada para o
contexto governamental, considerando a premissa de que é não só possível, mas
essencial “ser excelente, sem deixar de ser público” (Lima, 2007). O termo excelência
é usado para denotar distinção e perfeição. Os modelos de excelência são usados
para apresentar o mais alto nível, o estado da arte de organizar e gerir instituições
(Moura, 2003).
O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) avalia e analisa os sistemas
de gestão das organizações públicas com base em critérios de excelência. Estes
critérios agrupam requisitos necessários para se construir um sistema de gestão
orientado para a obtenção de resultados excepcionais. Como esperado, o MEGP
e os critérios de excelência estão alicerçados em um conjunto de princípios e
15
fundamentos organizacionais que combinam a legalidade e a importância social
do serviço público com a ênfase no desempenho e nos resultados da iniciativa
privada. Desse modo, a avaliação com o apoio do MEGP ao verificar o grau de
desempenho da organização com base nos critérios de excelência, tem como
objetivo maior a promoção e disseminação de princípios e fundamentos da
excelência que norteiam a formação de uma cultura organizacional orientada para
a sociedade e para a busca de resultados.
O GesPública que possui o status de política pública para a gestão de órgãos e
entidades públicos é coordenado atualmente pela Secretaria de Gestão do
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Em decreto publicado em
março de 2009, o Presidente Lula instituiu o ano de 2009 como o Ano Nacional
da Gestão Pública, sinalizando sobre a importância estratégica das melhorias na
administração pública brasileira.
Até o final de 2008, os critérios de excelência que compunham o Modelo de
Excelência em Gestão Pública (MEGP) eram: 1) liderança; 2) estratégias e planos;
3) cidadãos e sociedade; 4) informações e conhecimento; 5) gestão de pessoas; 6)
gestão de processos; 7) resultados.
No ciclo de 2009, o MEGP foi alterado, passando a contar com 8 critérios, com a
separação do critério (3) em Cidadãos e Sociedade.
A figura 1 representa graficamente como os oito critérios interagem para formar
o Modelo de Excelência em Gestão Pública, que constitui o mais reconhecido e
utilizado instrumento para avaliação, diagnóstico e orientação para a melhoria das
organizações públicas.
Figura 1: Modelo de Excelência em Gestão Pública (Adaptação dos autores).
16
O Programa de Gestão para Resultados (PGR) desenvolvido no âmbito do ARPA
estabeleceu como referencial teórico para o desafio de aprimorar a gestão das
unidades de conservação participantes o Modelo de Excelência em Gestão Pública
(MEGP) do GesPública. Desta forma, promoveu uma necessária integração de
esforços e alinhamento de metodologias na direção da melhoria dos resultados
que a sociedade brasileira necessita.
O Programa ARPA selecionou sete (7) unidades de conservação de proteção integral
distribuídas em quatro (4) estados para a participação no PGR em sua 1ª turma,
sendo apenas uma estadual, a saber:
• Parque Nacional de Anavilhanas (AM) – ICMBio (federal).
• Parque Nacional do Jaú (AM) – ICMBio (federal).
• Reserva Biológica do Lago de Piratuba (AP) – ICMBio (federal)
• Parque Nacional do Cabo Orange (AP) – ICMBio (federal).
• Parque Nacional Montanhas de Tumucumaque - Montanhas do Tumucumaqu
(AP) – ICMBio (federal).
• Reserva Biológica de Trombetas - Reserva Biológica do Rio Trombetas(PA)
– ICMBio (federal) e
• Parque Estadual do Cantão (TO) – Naturatins (estadual).
Em 2009, foi iniciado o trabalho com um segundo grupo de UCs, conforme segue:
• Parque Nacional do Viruá/RR
• Estação Ecológica de Maracá / RR
• Reserva Biológica Uatumã/AM
• Reserva de Desenvolvimento Sustentável de Uacari/AM
• Parque Nacional da Serra da Cutia/RO
• Reserva Biológica Jaru / RO
• Parque Estadual Corumbiára/RO
• Reserva Extrativista Cazumbá-Iracema / AC
As reflexões apresentadas neste texto dizem respeito à experiência do PGR junto a
primeira turma.
O Programa possui três objetivos:
• Possibilitar o aprendizado e aplicação de conhecimentos adequados a um
gerenciamento competente das UCs, garantindo-lhes o cumprimento dos seus
objetivos conforme previstos no SNUC;
• Implementar modelo de gestão com foco em resultados, tendo como referência
os fundamentos e critérios da Excelência que compõem o MEGP (GesPública);
• Potencializar o trabalho em equipe na UC, criando condições para o
desenvolvimento de competências profissionais alinhadas a uma gestão voltada
para resultados.
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Para a consecução destes objetivos o PGR adotou uma metodologia de intervenção
organizacional, considerando a realidade das unidades de conservação das
suas equipes e do arranjo institucional ao qual estão inseridas, para assegurar a
promoção do necessário aprendizado de todos os atores envolvidos. Foram
utilizadas as seguintes estratégias de intervenção educacional:
• Capacitação: Atividades de treinamento em que as ferramentas e as metodologias
de gestão foram disponibilizadas às equipes das unidades de conservação;
•C
onsultorias: Atividades de acompanhamento e assessoria “on the job” às
equipes das unidades de conservação, em que as ferramentas e metodologias de
gestão foram efetivamente aplicadas na realidade de cada unidade com o apoio
e orientação da equipe de Consultores;
• Coaching: Acompanhamento do desempenho das pessoas estratégicas para o
desempenho da UC, orientando, avaliando e aconselhando com a intenção de
promover a prontidão pessoal para a implementação das melhorias na gestão; e
• Tutoria a distancia: orientações, esclarecimentos e apoio à gestão da unidade de
conservação pela equipe de Consultores durante a implementação do Programa.
A execução do PGR ocorreu em três etapas: diagnóstico, gestão estratégica e gestão
de processos, além do aspecto comportamental que foi trabalhado de maneira
transversal aos outros conteúdos, visando apoiar as lideranças e suas equipes na
implementação de práticas de gestão que potencializassem seu desempenho.
Na etapa de diagnóstico, procedeu a auto-avaliação da gestão das UCs a partir do
instrumento do GesPública de 250 pontos e a apreciação do perfil das lideranças.
A autoavaliação desafiou as equipes das UCs para a reflexão sobre a necessidade
de melhorias na gestão, e a apreciação do perfil mobilizou as pessoas das unidades
para um estado de prontidão necessário ao processo de aprendizagem e à
implementação do programa.
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A segunda etapa teve como foco a Gestão Estratégica. Nessa etapa foi realizado o
planejamento estratégico das UCs, com a definição da missão, visão de futuro, dos
princípios e valores e dos objetivos estratégicos. O rumo definido foi representado
através de uma ferramenta denominada mapa estratégico que estabelece uma
relação causal entre os objetivos e resultados em dimensões que consideram a
conservação da biodiversidade, o relacionamento com os grupos de interesse, o
alinhamento dos processos (programas) internos da Unidade e a prontidão das
pessoas e das tecnologias relevantes para os resultados. A ferramenta escolhida
para desdobrar e monitorar a estratégia foi o Balanced Scorecard ou BSC (Kaplan &
Norton, 2008).
A sistematização da gestão estratégica teve como desafio a mudança do paradigma
de planejamento com base nas necessidades para um foco em resultados efetivos.
Estabelecer foco, definir metas e criar um sistema para acompanhar estes resultados,
demandou análise, debate e o estabelecimento de consensos em relação àquilo
que se gostaria de fazer, aquilo que é necessário e aquilo que é possível realizar,
partindo dos recursos disponíveis.
Na terceira etapa, a Gestão dos Processos objetivou apoiar as UCs nos esforços
de reconhecimento das suas atividades mais críticas – considerando as escolhas
estratégicas e os resultados mais relevantes – e a estruturação de um sistema simples
e efetivo para o planejamento, execução, monitoramento e a melhoria destas
atividades. Ao desenvolver a competência da equipe para mapear os principais
processos da UC, através de fluxogramas e disponibilizar ferramentas adequadas
para a sua gestão, o PGR objetivou melhorar de forma significativa o desempenho
operacional da UC, contribuindo, dessa forma, para a sua consolidação.
O aspecto comportamental foi trabalhado de maneira transversal às três etapas,
visando criar condições organizacionais propícias à implementação das práticas e
ações gerenciais, através do desenvolvimento das suas equipes de trabalho. Embora
o PGR tenha escolhido intencionalmente o foco na implementação de práticas de
gestão referentes aos critérios Estratégias e Planos e Gestão de Processos, por apostar
na potencialização do desempenho a partir destas abordagens, estes esforços
foram apoiados pelo trabalho comportamental que promoveu o fortalecimento
das Lideranças nas equipes de trabalho das UCs, além de criar condições para que
os grupos possam diagnosticar a situação atual da Gestão de Pessoas, e identificar
ações de melhoria relacionadas também a esta dimensão da gestão.
A Apreciação do Perfil Individual das lideranças, a Pesquisa de Clima Organizacional,
as atividades de coaching e as reuniões com as equipes para análise da situação
atual da gestão de pessoas, foram algumas das ferramentas utilizadas no programa
para apoiar a gestão da dimensão comportamental.
19
Resultados e discussão
Na primeira autoavaliação da gestão das UCs, utilizando-se como referência o
Modelo de Excelência em Gestão Pública, realizado no final de 2006, as pontuações
obtidas foram muito baixas (figura 2). Os resultados da auto-avaliação revelaram
que as UCs tinham poucas práticas de gestão implementadas, sem nenhuma ou
com pouca evidência de monitoramento destas práticas. Os resultados, apesar
de existirem, ainda não podiam ser demonstrados. Isso caracterizava estágios
muito preliminares de desenvolvimento das práticas de gestão, não se podendo
considerar que os resultados decorriam de práticas implementadas.
O destaque na primeira auto-avaliação foi a Reserva Biológica de Trombetas que
alcançou 99 pontos de 250 possíveis. As demais UCs se situaram na faixa de 66 a
79 pontos. Como era de se esperar, foram identificadas muitas oportunidades de
melhoria da gestão em todos os critérios do MEGP.
Figura 2: Pontuação obtida pelas UCs no instrumento do GesPública de 250 pontos nos anos de
2006, 2007 e 2008 (Fonte: PGR).
250
Pontos - Instrumento 280
200
150
100
50
0
PN Jaú
PN
Anavilhanas
PN
Tumucumaque
PN
Cabo Orange
Rebio Lago
Piratuba
Rebio
Trombetas
PE Cantão
Após a autoavaliação em 2006, conforme descrito na Metodologia, o PGR no ano
de 2007 focou suas atividades na elaboração de um sistema de gestão estratégica
para as UCs, na gestão de processos e no desenvolvimento de equipe, cujos
resultados impactavam todos os critérios do MEGP.
Como pode ser constatado na figura 2, os resultados obtidos em uma nova autoavaliação, realizada no final de 2007, demonstraram melhorias significativas em
todas as unidades participantes. Em termos percentuais, as UCs evoluíram entre
65% (Parque Nacional do Cabo Orange) a 165% (Parque Estadual do Cantão). O
Paque Nancional do Cabo Orange foi o que apresentou a menor evolução no
período de 2006 a 2007. Por problemas de liderança, o trabalho em equipe no
parque entrou em colapso, o que explica a pequena evolução. Com as mudanças
na equipe da unidade, o parque recuperou o terreno perdido e encerrou o PGR no
mesmo patamar das demais.
20
Durante 2008, o PGR continuou a apoiar a implementação de melhorias nas
práticas de gestão, o que contribuiu para elevar a pontuação obtida na terceira
auto-avaliação realizada em meados do ano. O incremento foi menor do que o
verificado no ano de 2007. Este fato já era esperado, pois a medida que as práticas
de gestão mais básicas vão sendo desenvolvidas pelas unidades, é necessário
um esforço muito maior por parte das equipes das UCs para a disseminação, a
continuidade e o refinamento destas práticas, que são essenciais para a viabilização
dos resultados.
Seis UCs participantes do PGR tiveram a sua auto-avaliação realizada em
2008, validadas por examinadores do Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização – GesPública e receberam um certificado de reconhecimento
(figura 3).
As equipes das UCs identificaram diversas melhorias no seu dia-a-dia em função
do PGR, indo desde a melhoria no relacionamento interno da equipe até a maior
aproximação com os órgãos gestores. Entretanto, como um Programa de Gestão
para Resultados, o PGR não pode se furtar ao desafio de apresentar resultados
concretos como consequência das melhorias introduzidas na forma de gerir a
Unidade.
A Reserva Biológica de Trombetas constatou melhorias na proteção e recuperação
da população de quelônios (percentagem de filhotes nascidos vivos), na promoção
da gestão participativa (no de conselheiros) e na execução do Plano de Proteção.
O Parque Nacional do Cabo Orange ressaltou os resultados positivos obtidos na
integração do Parque com o entorno (comunitários envolvidos em atividades de
pesquisa e conservação, frequência nas reuniões do conselho e também o número
de projetos executados no entorno) e no estímulo ao turismo qualificado, apesar
de ainda não existirem evidências em relação a este desempenho.
O Parque Nacional Montanhas de Tumucumaque - Montanhas do Tumucumaque
evidenciou melhora no desempenho do relacionamento com o Conselho
Consultivo com boa evolução dos indicadores que medem a percepção dos
conselheiros sobre a reunião, apesar do número de participação ainda não ter
alcançado a meta proposta.
O Parque Estadual do Cantão fez uma avaliação positiva do seu desempenho na
redução de incêndios no interior da unidade, no aumento da “atividade” de proteção
(no de lagos monitorados) e no envolvimento de comunitários em eventos
promovidos pelo parque. Outros resultados importantes foram apresentados e
comprovados através de indicadores de desempenho como a melhoria da gestão
(pontuação na avaliação do GesPública) e na utilização eficiente dos recursos
(consumo de gasolina).
21
Os resultados positivos na percepção da equipe do Parque Nacional de Anavilhanas
foram na implementação da proteção, sinalização da unidade, na capacitação dos
conselheiros, no apoio à pesquisa e na ordenação da visitação. Destes resultados o
mais evidente demonstrado diz respeito ao crescimento do número de pesquisas
apoiadas.
Figura 3: Certificado de reconhecimento do nível de gestão recebido do GesPública pela Rebio
do Rio Trombetas.
A equipe do Parque Nacional do Jaú identificou como os principais resultados
alcançados a consolidação do conselho consultivo (quórum das reuniões e avaliação
do primeiro mandato), incremento de pesquisas aplicada ao manejo (número de
pesquisas), incremento da fiscalização (no de dias com ações de fiscalização e no
de Autos de Infração) e na implementação da gestão da excelência (validação
GesPública).
A Reserva Biológica do Lago de Piratuba - Reserva Biológica do Lago Piratuba
analisou e evidenciou melhorias na consolidação da gestão participativa (número
de reuniões, satisfação dos conselheiros).
Outro resultado promissor que teve a contribuição inequívoca do PGR foi a
iniciativa realizada pelo Instituto Chico Mendes de Conservação da Biodiversidade,
22
através da Coordenação do Bioma Amazônia – COBAM/ICMBio e pelo Programa
ARPA (UCP/DAP/SBF/MMA) de considerar no processo de elaboração dos planos
de manejo do Parque Nacional Montanhas do Tumucumaque, do Parque Nacional
do Cabo Orange e da Reserva Biológica do Lago Piratuba as ferramentas e
métodos de gestão utilizados durante o PGR. Essa experiência mostrou resultados
muito interessantes e demonstrou que a utilização consciente e disciplinada pelas
UCs de um pequeno conjunto de práticas de gestão (estratégia e processos)
desempenham importante papel na elaboração e na implementação dos planos
de manejo.
Conclusões
A experiência do PGR demonstrou que o MEGP é um excelente instrumento para
referenciar a melhoria na gestão de UCs. O MEGP evidenciou a importância de
considerar outras dimensões para avaliar e melhorar o desempenho das unidades
de conservação, revelando desta forma, o seu potencial para substituir com
vantagens as atuais ferramentas de avaliação da efetividade da gestão, tais como o
RAPPAM e o tracking tool.
A aplicação do PGR nas sete (7) unidades de conservação do Programa ARPA
demonstrou ainda que as práticas de gestão relacionadas ao monitoramento dos
resultados estratégicos e do desempenho dos processos são fundamentais para
promover a consistência do sistema de gestão das UCs, e desta forma alcançar a
melhoria do desempenho das unidades.
O Programa possibilitou ainda a visualização das oportunidades relacionadas à
difusão das mudanças vivenciadas pelas UCs do PGR para os órgãos gestores aos
quais estão ligadas, antevendo desta forma os ganhos potenciais com a melhoria
da gestão para o sistema nacional de unidades de conservação.
E finalmente, no aspecto formação gerencial, os integrantes do PGR tiveram
a oportunidade de desenvolver competências extremamente relevantes para
exercício do papel de administradores de unidades de conservação, através da
aquisição de conhecimentos, habilidades e do desenvolvimento de atitudes que
favoreceram de maneira notória a melhoria do desempenho das unidades sob
sua responsabilidade. Esse fato ficou bem caracterizado na fala de Carlos Augusto,
chefe da Reserva Biológica de Trombetas, no seminário de encerramento do PGR
realizado em março de 2009:
“Em 2004 quando fui nomeado eu era chefe de Unidade de Conservação.
O PGR me transformou em um gestor de unidade de conservação”.
23
ELABORANDO O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE
UNIDADES DE CONSERVAÇÃO UTILIZANDO-SE O MAPA
ESTRATÉGICO E BALANCED SCORECARD
Planejar é pensar antes de agir. Para manejar uma unidade de conservação é preciso
avaliar as diferentes possibilidades de ação e decidir pelas melhores alternativas. O
planejamento permite aproveitar melhor o tempo e os recursos. Os objetivos de
uma unidade de conservação podem ser alcançados com maior facilidade quando
planejamos usando um método. Um dos métodos mais difundidos atualmente é
o planejamento estratégico.
O planejamento estratégico (PE) é uma técnica administrativa que procura ordenar
as idéias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho (estratégia)
a ser seguido (Chiavenato & Sapiro, 2004). A equipe que compõe o Núcleo para a
Excelência em Unidades de Conservação (NEXUCS) começou a utilizar a técnica do
planejamento estratégico em unidades de conservação em 2004. Nesse período
também, trabalhavam em parceria com a Cooperação Técnica Alemã (GTZ) na
implementação do Programa Parque Modelo no Parque Nacional do Caparaó em
Minas Gerais (Araujo, et al., 2007).
Na mesma época, começava-se a popularizar no Brasil a utilização das ferramentas
para gestão da estratégia denominadas Mapa Estratégico e Balanced Scorecard.
Essas ferramentas vêm sendo desenvolvidas e aprimoradas, desde 1992, por Robert
Kaplan e David Norton (Kaplan & Norton, 2004). Elas surgiram em resposta aos
desafios que os gestores de diversas organizações em todo o mundo enfrentavam
na medição do desempenho organizacional e na execução das estratégias
planejadas. O desempenho das organizações era avaliado somente pelas métricas
financeiras, que apesar da sua (in)questionável precisão não consideravam outras
dimensões do desempenho relevantes para o sucesso das organizações, como o
relacionamento com os clientes e o mercado, a organização dos processos internos
e a capacidade de aprender e inovar destas organizações. O hiato na execução
das estratégias também consistia, e ainda consiste, em um desafio uma vez que
as organizações conseguiam elaborar a estratégia, mas sua execução ficava muito
aquém do desejado. Pesquisas indicavam que 60% a 80% das empresas ficavam
muito longe de alcançar os objetivos definidos em seus planos estratégicos (Kaplan
& Norton, 2008).
O Balanced Scorecard (BSC) foi proposto como um conjunto equilibrado de
medidas, que ao se orientarem para os resultados prioritários da organização
permitem o desdobramento da estratégia em resultados mensuráveis e o seu
acompanhamento, através dos indicadores e metas. Já o Mapa Estratégico, consiste
em uma representação gráfica que demonstra a hipótese (ou aposta) estratégica da
organização através da construção de relações causais entre os diferentes objetivos
existentes nas dimensões ou perspectivas estratégicas (Kaplan & Norton, 2004).
24
A partir da premissa de que a conservação da biodiversidade não pode prescindir
das mais modernas tecnologias gerenciais disponíveis, a equipe encarregada de
implementação do Programa Parque Modelo decidiu que iriam incorporar no
processo de planejamento estratégico do Parque Nacional do Caparaó as novas
ferramentas propostas por Kaplan e Norton, cientes das necessidades de ajustes
na metodologia e dos riscos inerentes às inovações ou mudanças de abordagem
– falta de compreensão e críticas. Esta foi a primeira iniciativa de utilização destas
ferramentas (BSC e Mapa Estratégico) no apoio ao planejamento de unidades de
conservação que se tem registro.
Posteriormente, em 2006, o Programa Áreas Protegidas da Amazônia (ARPA), sob
a coordenação da Secretaria de Biodiversidade e Florestas (SBF) do Ministério
do Meio Ambiente (MMA), demandou da Cooperação Técnica Alemã- GTZ à
implementação do Programa de Gestão para Resultados (PGR) – iniciativa de
capacitação continuada em gestão de UCs apoiadas pelo ARPA. A metodologia
de gestão estratégica adotada pelo PGR incorporou o BSC e o Mapa Estratégico
como mecanismos de apoio ao direcionamento, desdobramento, monitoramento
e aprendizado estratégicos. Abaixo, descrevemos essas ferramentas e como elas
foram utilizadas no planejamento estratégico das unidades de conservação que
participam do PGR.
Mapa Estratégico
As diferentes abordagens, existentes para a definição dos rumos de uma organização,
constituíram ao longo da história da ciência da administração uma grande
diversidade de metodologias para orientar o planejamento e a gestão estratégica.
Estas diferentes metodologias ou escolas de planejamento estratégico (Mintzberg,
2000) mais do que refinarem-se e consolidarem-se em uma metodologia perfeita
e única, precisam ser compreendidas como um amplo leque de enfoques para
diferentes contextos.
A compreensão de que as escolhas estratégicas podem ser orientadas, tanto por
elaboradas ferramentas de planejamento (escola de planejamento) quanto por
um complexo processo de negociação (escola de poder), deve ser encarada pelos
interessados no tema estratégia como uma rica paleta de cores que precisa ser
habilmente combinada para possibilitar a integração com o objeto organizacional
de estudo.
A metodologia adotada pelo PGR para a orientação dos esforços de gestão
estratégica das UCs considerou em sua concepção: a complexidade do ambiente
social e institucional no qual estão inseridas as unidades de conservação, o nível
de maturidade gerencial das equipes envolvidas, a necessidade de estrutura para
monitoramento dos resultados pretendidos e principalmente a deficiência de foco
estratégico que afeta os órgãos ambientais brasileiros. Foi a partir destas premissas
que o PGR apostou em uma metodologia que combinasse a estrutura das escolas
25
de planejamento e design com o estímulo a uma negociação coletiva e otimista
em relação ao futuro da UC das escolas de empreendedorismo, poder e cultural,
com a crença firme na possibilidade e na necessidade de aprender constantemente
com os efeitos das escolhas realizadas das escolas de aprendizado e ambiental
(Mintzberg, 2000).
Longe de se constituir em uma metodologia de gestão estratégica pronta ou
plenamente adequada à realidade das UCs brasileiras, a proposta do PGR é inaugurar
uma discussão propositiva sobre a estratégia de gestão das áreas protegidas. A
metodologia parte da construção de um imaginário convocante e coletivo para o
futuro da UC com o envolvimento de representantes das partes interessadas (Toro,
1997). Esse imaginário é simbolizado em um conjunto de diretrizes estratégicas
constituído pela Missão, a Visão de Futuro e os Valores da UC. Cada um destes
símbolos possui um papel importante na construção do imaginário da organização,
a saber:
• Missão: razão de ser da unidade de conservação que compreende as necessidades
de conservação e sociais a que ela atende e o seu foco fundamental de
atividades;
• Visão de Futuro: estado ou situação que a UC deseja alcançar no futuro. A
explicitação da visão propicia o direcionamento e cria uma tensão necessária á
construção dos resultados;
• Valores organizacionais: entendimentos e expectativas que descrevem como
os profissionais da organização se comportam e nos quais se baseiam todas as
relações organizacionais.
Após a definição das diretrizes estratégicas (Missão, Visão de Futuro e Valores), o
imaginário que elas simbolizam é então submetido a uma análise de consistência e
viabilidade com a consideração dos fatores internos e externos que potencialmente
impulsionarão ou restringirão o seu alcance. A análise da ambiência, como é
chamada pela escola de planejamento, é operacionalizada pela metodologia
do PGR de uma forma muito objetiva e pouco estruturada, considerando o
histórico de diagnósticos que as UCs brasileiras possuem, desde a sua criação e
passando pelo hercúleo trabalho de elaboração dos planos de manejo. Ou seja, a
metodologia de planejamento estratégico considera os levantamentos, estudos e
diagnósticos já realizados para a criação ou implementação da unidade, e a partir
destas informações provoca a reflexão dos gestores para os resultados a serem
priorizados. Inicia-se, assim, a definição dos objetivos estratégicos da unidade de
conservação. Eles representam declarações expressas do que se pretende e se
necessita realizar no horizonte temporal de aproximadamente cinco (5) anos.
A definição ou escolha dos objetivos estratégicos é orientada por perguntas
norteadoras em cinco (5) dimensões de desempenho consideradas relevantes e
que se articulam em uma lógica causal cujo norte é a Visão de Futuro e a Missão da
UC. A utilização destas dimensões ou perspectivas de desempenho visa assegurar
26
à estratégia da UC um desejado equilíbrio do esforço nos objetivos que constituem
os vetores da mudança (Recursos, Inovação / Aprendizado e Processos Internos)
e nos objetivos que constituem os resultados almejados (Usuários e Sociedade /
Ambiente).
A relação de causa e efeito existente entre as perspectivas, e consequentemente,
entre os objetivos estratégicos precisa traduzir a hipótese ou aposta estratégica
da UC. A este conjunto equilibrado e integrado de objetivos estratégicos é que se
denomina de Mapa Estratégico.
Para elaboração dos Mapas Estratégicos das unidades de conservação participantes
do PGR, os grandes resultados a serem alcançados pelas UCs (objetivos
estratégicos) foram distribuídos nas cinco (5) perspectivas: ambiente / sociedade,
usuários, processos internos, inovação/ aprendizado e recursos. Com a intenção de
identificar os objetivos estratégicos das UCs são utilizadas as seguintes perguntas
norteadoras:
1) Para cumprir a Missão e realizar a Visão de Futuro, quais os resultados devem ser
alcançados em relação à conservação do meio ambiente e á sociedade? Como
devemos cuidar do ambiente e da sociedade?
2) Para realizar a Visão de Futuro e cuidar do ambiente e da sociedade, como
devemos cuidar dos usuários (comunidades, visitantes, pesquisadores, estudantes,
poder público e outros)?
3) Para nos relacionarmos com nossos usuários e cuidar do meio ambiente e da
sociedade, em quais processos internos (programas de manejo) devemos ser
excelentes?
4) Para sermos excelentes nos processos considerados críticos pela estratégia,
quais competências e aprendizados nossa equipe deve buscar? Quais tecnologias
precisamos acessar? Como e em quais campos precisamos inovar?
5) Quais são os desafios financeiros para cumprirmos os objetivos identificados
e para realizar a Visão de Futuro? Como acessaremos e cuidaremos dos recursos
necessários para viabilizar a estratégia da UC?
Como relatado, o Mapa Estratégico descreve a estratégia mediante a identificação
de relações de causa e efeito explícitas entre os objetivos nas cinco (5) perspectivas
(figura 1). O Mapa Estratégico demonstra como a unidade de conservação
converterá suas iniciativas e recursos – inclusive ativos intangíveis, como cultura
organizacional, tecnologia, conhecimento e vontade das pessoas – em resultados
tangíveis tais como, proteção dos ecossistemas e espécies, manejo dos recursos,
recuperação de áreas degradadas, melhoria das condições de vida das populações
tradicionais e outros resultados que as áreas protegidas se propõem a oferecer à
sociedade.
27
Um dos maiores benefícios do Mapa Estratégico é a sua capacidade de comunicar
a estratégia a toda organização. A estratégia implica no movimento da organização
de sua posição atual para outra no futuro, desejável, mas incerta. Como a
organização nunca esteve nesse futuro, a trajetória para essa incógnita consiste
de uma série de hipóteses interligadas. O Mapa Estratégico revela essas relações
de causa e efeito, de maneira a torná-las explícitas e sujeitas a testes. Assim, o
fator crítico na implantação da estratégia é fazer com que todos na organização
compreendam com clareza as hipóteses subjacentes, de modo a alinhar todos os
recursos e unidades organizacionais com essas hipóteses, testá-las continuamente
e utilizar os resultados para as adaptações necessárias.
Figura 1: Exemplo de Mapa Estratégico para que uma UC alcance a sua visão de futuro e cumpra
a sua missão.
Balanced Scoredcard - BSC
Após a definição dos objetivos estratégicos da UC e a sua disposição em um conjunto
integrado, constituindo o Mapa Estratégico, o processo de desdobramento da
estratégia prossegue na metodologia do PGR a partir da construção dos conjuntos
consistentes. Um conjunto consistente é o resultado do detalhamento de um
objetivo estratégico, através da identificação de uma forma de medição (indicador)
do estabelecimento de um alvo (meta) e do planejamento das ações necessárias
para o seu alcance (plano de ação).
28
A adoção de sistemas de mensuração e desdobramento da estratégia, tais como o
BSC pela metodologia do PGR, representa um referencial para traduzir os grandes
resultados a serem alcançados por uma organização (objetivos estratégicos) num
conjunto coerente de indicadores de desempenho, contribuindo para modelar o
comportamento de sua força de trabalho. O BSC permite conectar a estratégia de
longo prazo às ações de curto prazo e cria condições para que se alinhem todos
os recursos organizacionais – equipes, área de apoio, tecnologia da informação,
capacitação dos servidores – e para que se concentrem na implementação do foco
estratégico (Kaplan & Norton, 2000).
A ênfase no estabelecimento de um conjunto de métricas e metas equilibradas e
integradas à estratégia da UC constitui um dos grandes diferenciais da metodologia
do PGR.
Primeiramente porque provoca os gestores de UCs a estabelecerem resultados
desafiadores e mensuráveis para o seu trabalho, buscando contribuir na quebra
do paradigma de que é impossível medir os resultados de uma unidade de
conservação. A máxima da gestão de que aquilo que não pode ser medido não
pode ser gerenciado é desafiadora e provocante para as equipes das UCs e no
PGR é utilizada para inspirar todos os envolvidos no exercício permanente de se
estabelecer, construir e utilizar métricas consistentes para avaliar o desempenho das
unidades. Entendemos que este exercício não está finalizado, mas em construção
nos diversos cantos do país. A construção de um conjunto de métricas de gestão
adequadas ao conjunto de UCs é condição para uma efetiva gestão do sistema
de UCs, enquanto outras métricas específicas e adequadas ao contexto de cada
unidade viabilizam a gestão individual de cada parte deste sistema. As experiências
acumuladas ao longo dos últimos anos no estabelecimento e utilização de
indicadores desempenho em UCs do país sinalizam para existência destes dois
grupos de indicadores aplicáveis ao contexto das unidades de conservação.
Um grupo pequeno, porém significativo e reprodutível de métricas que representam
o modelo de gestão do sistema de UCs, traduzindo da mesma forma que o BSC a
sua aposta estratégica, ou seja, o modo como o “gestor do sistema” escolhe e planeja
criar, implementar, consolidar e manter o conjunto de unidades de conservação
está demonstrado na tabela 1.
Tabela 1: Exemplos de indicadores comuns a um Sistema de UCs.
Temas
Indicadores
Equipe na UC
Integração com Entorno
% de preenchimento do quadro necessário
Quórum das reuniões do Conselho Gestor
N° de participantes por atividades promovidas
% dos limites estratégicos sinalizados
% da área regularizada
% de pesquisas aplicadas ao manejo
% de satisfação dos pesquisadores
% de execução do Orçamento / POA
% dos recursos obtidos de fontes alternativas
Consolidação Territorial
Pesquisa
Planejamento e Alocação de Recursos
29
O segundo grupo é maior, mais complexo e mais específico, pois reúne indicadores
que para apoiarem a gestão de cada UC precisam reconhecer e reproduzir as
particularidades dos desempenhos de cada uma.
Na metodologia aplicada no PGR, cada objetivo constante do Mapa Estratégico
é organizado em conjuntos consistentes formados por indicadores (sejam eles
gerais ou específicos), metas de desempenho e um plano de ação para o alcance
do objetivo. As equipes são orientadas a tornarem visíveis os desempenhos
relevantes, através da elaboração de gráficos de acompanhamento (Figura 2) e
da montagem de painéis de gestão à vista (Figura 3). Parte-se da premissa de que
os desempenhos relevantes, sejam eles satisfatórios ou insatisfatórios, devem
ser vistos para que possam “incomodar” os gestores e provocar as necessárias
ações corretivas. Mais do que o efeito estético dos gráficos coloridos, buscamos
responsabilizar as pessoas pelos desempenhos e democratizar as informações
relevantes e pertinentes a todos os envolvidos, aumentando assim a probabilidade
de se encontrar e de se implementar as soluções.
A figura 2 demonstra o modelo de gráfico de acompanhamento de metas
adotado pelo PGR. A linha pontilhada representa as metas, e as barras, o valor
realizado. Quando a meta não é atingida a barra assume a cor vermelha, o que
demonstra a necessidade de tomada de ações corretivas imediatamente. Quando
a meta é atingida, a barra assume a cor verde. Periodicamente a meta planejada
é confrontada com o valor realizado, o que determina a tomada ou não de ações
corretivas. A figura 3 apresenta um exemplo de painel de gestão à vista.
Figura 2: Exemplo de um gráfico de acompanhamento de metas.
Sistema de Gestão Parque Nacional do Cabo Orange
Número de Dias em Campo de Fiscalização no PNCO/2008
30
Figura 3: Painel de Gestão à Vista construído para a Rebio do Rio Trombetas (PA).
A outra intenção da metodologia do PGR, com a ênfase na construção de um conjunto
de indicadores, é na promoção do aprendizado organizacional que decorre do ato
de medir. A possibilidade de comparação de uma situação desejada e planejada
com a situação obtida representa uma oportunidade única de problematizar o
desempenho da UC, submetendo-o às perguntas e às reflexões que nos ajudarão
a melhor compreendê-lo. A avaliação coerente, aberta e honesta dos resultados
obtidos em relação aos resultados planejados, exige da equipe maturidade para “girar
o PDCA”, analisar as causas e atuar de forma planejada e contínua para a melhoria
do desempenho. A capacidade de aprendizado de uma equipe gestora de UC é
um dos mais valiosos ativos para o alcance da sua efetividade, e esta capacidade de
aprendizado é mobilizada e provocada por um sistema de medição de desempenho
coerente e consistente.
É a partir desta aposta metodológica, ênfase na medição e na prontidão da
equipe para dar conta dela, que o PGR ousa oferecer às UCs mais do que apoio
no planejamento estratégico: apoio à gestão estratégica. É no momento em que
o plano encontra a ação que o exercício do planejamento precisa ser humilde
para encarar os fatos, aprender com eles e se reposicionar, sem perder o foco, para
continuar a cumprir a Missão e construir a Visão de Futuro. A gestão estratégica da UC
consiste, portanto, na experiência de testar as hipóteses assumidas sobre o futuro e
incorporar os aprendizados decorrentes em novos ciclos de planejamento. Planejar,
executar, monitorar, aprender e planejar novamente (Figura 4). Isso representa a
implementação do manejo adaptativo.
31
A gestão estratégica, independente da metodologia ou das ferramentas utilizadas,
deve oportunizar um processo de reflexão sobre o desempenho da UC e das
pessoas que a gerenciam, no qual nos permitirmos e nos obrigamos a questionar
continuamente:
• Estamos cumprindo dignamente a nossa Missão?
• Estamos construindo a nossa Visão de Futuro?
• Estamos alcançando os objetivos que nos propomos? e,
• Para isto estamos utilizando os recursos de forma eficiente?
Figura 4: Modelo de Gestão Estratégica de Unidade de Conservação adaptado de Kaplan &
Norton (2008).
32
IMPLEMENTANDO A PRÁTICA DE GESTÃO ESTRATÉGICA:
O DESAFIO DA EXECUÇÃO
Os esforços e recursos despendidos por organizações de todos os tipos na
elaboração de planejamentos que traduzam as intenções das lideranças em relação
aos resultados pretendidos é prática conhecida e difundida no cotidiano das
organizações. Nas unidades de conservação (UCs), o planejamento é considerado,
inclusive, um passo obrigatório para sua implementação. O Plano de Manejo,
concebido como uma sistematização de proposições do manejo dos recursos
naturais da unidade é previsto na Lei N° 9.985 de 18 de julho de 2000 que instituiu
o Sistema Nacional de Unidades de Conservação (SNUC) como uma condição para
sua operacionalização e um dispositivo essencial para garantir a efetividade da
gestão de uma UC.
Diante da constatação de que os Planos de Manejo não funcionavam na prática
como direcionadores da gestão de uma UC, começaram a ocorrer diversas tentativas
de adaptação metodológica que conferissem ao Plano de Manejo características
mais gerenciais. Os Planos Estratégicos começaram a surgir como uma tentativa
de propor foco ao trabalho a ser executado, sistematizando o conjunto de
objetivos, metas e indicadores, que orientassem o esforço dos funcionários e a
operacionalização dos processos da UC.
Sem dúvida, o emprego de tais técnicas tem contribuído de forma significativa para
a fixação de um norte que serve de referência ao trabalho a ser desenvolvido. Porém,
é importante compreender que a sistematização do Planejamento Estratégico não
implica, necessariamente, na implementação daquilo que chamamos de prática da
Gestão Estratégica.
A identificação dessa diferença é necessária para que possamos compreender
porque muitas vezes, apesar do esforço em formular estratégias e sistematizar
planos, a lacuna entre promessas de desempenho e os resultados efetivos persiste.
A lacuna que poucos percebem é aquela existente entre aquilo que a organização
se propõe a atingir e a competência da organização para fazer acontecer. Essa lacuna
não é preenchida pelos refinados planejamentos, pelos complexos indicadores
de desempenho ou pelos coloridos gráficos de gestão a vista. A menos que se
traduzam as grandes idéias em passos e atitudes concretas, elas serão inúteis!
A prática da Gestão Estratégica depende não só de pensar estrategicamente, mas
também de agir! Sem execução a estratégia formulada, não se traduz em ações e
resultados (Bossidy & Charan 2005). A execução da estratégia depende de liderança
legitimada que mobilize de fato a ação das pessoas para o foco pretendido e de
um modelo de organização do trabalho que opere no dia a dia da organização
privilegiando rotinas que garantam tais resultados.
O pressuposto aqui defendido é de que as dificuldades na execução da estratégia
33
se devem muito menos à qualidade dos planejamentos do que à falta de ênfase
nas condições para sua implementação. Mais importante do que a formulação de
estratégias complexas e mirabolantes é o cuidado que precisamos ter com a sua
compreensão pelos executores e com o ambiente organizacional em que será
executada.
A cultura gerencial brasileira peca, exatamente, em um dos pilares da boa execução:
a disciplina. Este é o outro lado da moeda da aclamada flexibilidade do executivo
tupiniquim que é reconhecido internacionalmente como criativo e inovador na
busca de soluções. Entretanto, carecemos, tanto no segmento privado quanto
no segmento público, de cultivar a disciplina como hábito de gestão. Perseguir
obstinadamente os objetivos e metas, executar seriamente as ações planejadas e
se responsabilizar pelos resultados obtidos – sejam eles satisfatórios ou não – estes
são os desafios da cultura gerencial nacional para diminuir o hiato existente entre
o plano e a ação.
As lideranças não podem se furtar a esta responsabilidade. A elas, mais do que a
quaisquer outros, cabem as críticas em relação aos planos maravilhosos que nunca
foram executados, aos objetivos desafiadores que nunca foram perseguidos e
aos sistemas de gestão – muitas vezes reconhecidos ou certificados – que não
possuem nenhuma aderência ao dia a dia das organizações.
A disciplina dos líderes não pode ser ensinada de outra forma que não seja através
das ações. Responsabilizar as pessoas pelos resultados – discutidos e acordados
abertamente, conscientizá-las do seu papel no fazer acontecer e reconhecer os
esforços e, principalmente, os resultados alcançados são tarefas indelegáveis das
lideranças que precisam ser conduzidas de forma inspiradora e muito disciplinada.
O modelo da excelência utiliza o ciclo de gestão PDCA como orientador da
execução do trabalho gerencial. Planejar, Desenvolver (Executar), Checar e Agir
Corretivamente.
Figura 1: Ciclo PDCA.
Agir
Corretivamente
Checar
Planejar
A
P
C
D
34
Executar
(Fazer)
No Programa de Gestão para Resultados (PGR), a sistematização do projeto
estratégico é considerada como um passo importante, mas ainda insuficiente para
assegurar a construção dos resultados. Exatamente por reconhecer que o desafio
da execução não pode ser vencido somente com o aprimoramento das técnicas de
gestão é que o programa prevê apoio à equipe de cada unidade de conservação na
identificação dos aspectos críticos de sucesso para a implementação da estratégia
formulada, no âmbito do desenvolvimento das lideranças, do comportamento da
equipe e do modelo da organização do trabalho.
A disponibilização de ferramentas para a formulação e o desdobramento da
estratégia é acompanhada por outro conjunto de ações que permitem à equipe
da UC refletir e corrigir fatores que possam representar obstáculos à execução
da estratégia. Coaching para fortalecimento das lideranças, seminários de
desenvolvimento da equipe e reflexões sobre o modelo de organização do trabalho
– alocação de responsabilidade, processo de comunicação, acordo de expectativas
sobre os resultados do trabalho – são algumas das intervenções promovidas
pelo programa com a intenção de melhorar a capacidade de execução das UCs
participantes.
Ao girar o ciclo PDCA de gestão, o grupo formula sua hipótese estratégica e constrói
um plano de ação para implementar e monitorar esta hipótese. A execução,
obviamente, acompanhada do monitoramento é a única oportunidade de testar a
hipótese estratégica formulada. Se não executamos não teremos como comprovar
se nossas apostas sobre o futuro da UC eram válidas ou não. Quando executamos
impulsionamos a roda da gestão (ciclo PDCA) na direção dos passos seguintes:
monitorar e agir corretivamente e retornamos aos planos, mais experientes, com
mais informação e mais conscientes dos desafios que nos colocamos. A esse giro
se sucederão inúmeros outros infinitamente, rumo à melhoria contínua, efeito da
aprendizagem que o trabalho de execução crítica proporciona.
Planejar, executar, monitorar e agir corretivamente demanda um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes dos gestores para que a organização
possa ser efetiva na sua gestão, ou seja, para que a organização possa enfrentar
problemas novos e cada vez mais complexos. O quadro abaixo destaca algumas
destas competências
35
Tabela 1: Competências necessárias no giro do PDCA.
PDCA
Atividades
Competências
Planejar
• Acordar prioridades e
resultados essenciais para a
UC.
• Identificar a disponibilidade
de recursos.
• Identificar a capacidade de
execução da equipe.
• Visão externa e de futuro.
• Percepção acurada do ambiente
organizacional.
• Senso de prioridade.
• Capacidade de síntese.
• Comunicação.
• Negociação.
Desenvolver
(fazer)
• Disseminar a estratégia por
toda a organização.
• Negociar e distribuir metas a
todos os colaboradores.
• Liderar com disciplina a
execução dos planos e metas
e acordados.
• Liderança inspiradora e
apoiadora.
• Empreendedorismo.
• Foco e determinação.
• Delegação.
• Disciplina.
• Sociabilidade.
• Comunicação assertiva.
• Controle emocional.
Checar
• Monitorar a execução dos
planos e o alcance das metas.
• Reuniões de monitoramento
com freqüência previamente
determinada.
• Tomar como ponto de
partida metas negociadas e
indicadores estabelecidos.
• Criar um ambiente de geração
de informações válidas e úteis.
• Negociação.
• Assertividade.
• Competência inter e
intrapessoal.
• Prontidão para aprendizagem.
• Flexibilidade (e não labilidade).
• Controle emocional.
Agir
Corretivamente
• Rever os planos e as metas
estabelecidas.
• Rever os métodos de
planejamento.
• Aprender com os acertos e
erros.
• Liderança inspiradora e
apoiadora.
• Empreendedorismo.
• Pró-atividade.
• Criatividade.
36
Portanto, a aquisição destas competências pela equipe da unidade de conservação
é fator crítico de sucesso para a execução da estratégia.
Mas como garantir que a prática de Gestão Estratégica seja implementada?
Mais do que garantias é necessária muita determinação e compromisso das
lideranças. Os obstáculos são muitos: instabilidade política, falta de recursos, o
grande volume de demandas burocráticas institucionais, excesso ou falta de
autonomia e uma ampla lista de outros empecilhos. O maior obstáculo, entretanto,
é a dificuldade de mudar os hábitos de trabalho arraigados que são reforçados
pela cultura do imediatismo e da (pseudo) solução de problemas no curto prazo: a
famosa “rotina que engole a gente!” A objetividade, o pragmatismo e a pró-atividade
tão valorizadas atualmente podem esconder um perverso jogo onde os problemas
parecem resolvidos, os planos parecem executados, as metas e objetivos parecem
alcançados mas, apenas nos relatórios e nos números que são apresentados. Este é
o grande obstáculo e por conseqüência, desafio.
Para enfrentar os obstáculos e vencer os desafios, obviamente, não há receita e nem
garantias de sucesso. Algumas técnicas poderão ajudar, mas o item que fará a maior
diferença será o fator ”pessoas”. Esse fator subjetivo que impulsiona as mudanças
necessárias e mantém as apostas na direção de um futuro melhor.
37
GESTÃO DE PESSOAS ORIENTADA PARA RESULTADOS
A experiência do Programa de Gestão para Resultados (PGR), que no período de
2006 à 2009 envolve quinze unidades de conservação participantes do Programa
Áreas Protegidas da Amazônia (ARPA) em um desafio de desenvolvimento da
capacidade gerencial e modelagem de um sistema de gestão orientado para
resultados, destacou a gestão de pessoas como um dos temas mais relevantes na
execução do trabalho gerencial das unidades de conservação.
Para além das especificidades dos modelos de gestão dos órgãos gestores (Instituto
Chico Mendes de Conservação da Biodiversidade - ICMBio, Instituto Natureza do
Tocantins – Naturatins, Secretaria de Estado do Desenvolvimento Ambiental de
Rondônia – SEDAM, Secretaria de Estado do Meio Ambiente e Desenvolvimento
Sustentável do Amazonas – SDS) relativos às suas políticas e práticas de Gestão
de Pessoas, pretende-se aqui discutir aspectos que em certa medida estão sob a
governabilidade da chefia e coordenações das unidades de conservação.
A capacidade das organizações em transformar os valiosos ativos intangíveis
existentes na sua força de trabalho em resultados que sejam para a sociedade
ou para os acionistas, tem sido identificada por gerentes em diversos segmentos
como uma dimensão crítica da gestão e reconhecida amplamente como uma
competência organizacional essencial para o sucesso de qualquer organização.
Não são raros os relatos que destacam a dificuldade de se gerenciar esse recurso
tão complexo e crítico de sucesso para os resultados: as pessoas.
Como controlar e prever o comportamento das pessoas no trabalho? Como
garantir que as pessoas se dedicarão conforme o planejado?
Diferente de outros recursos (financeiros, materiais e tecnológicos) os recursos
humanos (RH) incluem a dimensão da subjetividade. Taylor, considerado o pai
da Administração Científica, destacava que o grande problema dos recursos
humanos era seu “caráter indolente e preguiçoso”. Portanto, já inseria no campo
da administração a problemática da vontade própria do ser humano. As pessoas
muitas vezes não trabalham, simplesmente, porque não têm vontade de fazê-lo.
Daí, na primeira metade do século XX, a dedicação de diversos pesquisadores do
campo da administração em buscar na psicologia suporte para compreender essa
variável comportamental que atravessava de maneira crítica o trabalho gerencial.
Dentro de uma primeira perspectiva de propor uma saída para a questão de como
colocar sob controle o comportamento das pessoas no trabalho, é que o conceito
da motivação foi destacado e valorizado. Afinal, o que é que motiva as pessoas
a trabalharem bem, a produzirem mais? Foi uma busca incansável pela “pedra
filosofal” da motivação.
38
Dinheiro? Condições físicas e condições materiais oferecidas ao trabalhador?
O ambiente de relacionamento no trabalho? O estilo de liderança a que está
submetido? Que tipo de recompensa seria mais eficaz? Na verdade, os estudos
sobre motivação converteram-se nos estudos sobre os estímulos e recompensas.
Se descoberta a tal “pedra filosofal” da motivação, seria possível controlar o
comportamento do trabalhador. Infelizmente, a realidade, como sempre, mostrouse mais complexa do que se previa!
A teoria contingencial da motivação acabou por identificar que o processo
motivacional é singular. Ele ocorre de maneira específica em cada sujeito. Um
estímulo que mobiliza a subjetividade de um trabalhador poderá ser irrelevante
para outro ou poderá até ser considerado uma ameaça. A motivação é, sobretudo,
um processo intrínseco a cada sujeito.
Ninguém motiva ninguém. O que se pode fazer é, simplesmente, a partir da
observação do comportamento individual, oferecer estímulos que possam
mobilizar sua subjetividade para o trabalho. A percepção positiva de elementos
como tarefa, instituição, ambiente de trabalho, missão a ser realizada, etc é que
poderá mobilizar a subjetividade do trabalhador na direção do bom desempenho.
Dentro dessa perspectiva, o gestor não atua como motivador e sim como um
mobilizador dos interesses de seus subordinados.
Mas afinal o que isso representa para o trabalho gerencial?
É vital que o gestor crie espaços no dia-a-dia do trabalho, em que seja possível alinhar
os objetivos individuais dos membros da equipe aos objetivos organizacionais.
Sua liderança será mais consistente à medida que suas orientações e seus
direcionamentos fizerem sentido para todos os envolvidos. Fazer sentido, neste
contexto, pressupõe uma postura franca e honesta diante dos desafios assumidos
pela organização, e uma clara compreensão dos papéis, responsabilidades e
contribuições de cada indivíduo com os resultados coletivos.
Mais do que treinar e capacitar as pessoas da equipe, o gestor precisa desafiá-las a
compreenderem o rumo da organização e a contribuírem de forma significativa na
construção dos resultados propostos.
Estratégia, Processos e Pessoas
O modelo da Excelência em Gestão (MEGP), utilizado pelo PGR para orientar os
esforços de melhoria da gestão, identifica a necessidade de sistematizar, tanto a
estratégia como os processos organizacionais, para que possam ser gerenciados.
Porém, a sistematização e a efetiva implementação de tais práticas dependem do
aperfeiçoamento do processo de liderança e. consequentemente, da Gestão de
Pessoas (Brasil, 2008).
39
O trabalho de desenhar a estratégia, disseminá-la e monitorá-la é uma oportunidade
para que as pessoas envolvidas na consecução dos resultados possam compreender
para quê a organização existe, aonde ela quer chegar e qual a parte que lhe cabe
neste resultado. O conjunto de diretrizes, constituído pela Missão, Visão de Futuro,
Valores e Objetivos Estratégicos – acompanhados de metas, indicadores e planos
de ação – cria condições para que o trabalho faça sentido coletivo e individual
para todos os membros da equipe. Monitorar é essencial, pois é exatamente nesse
momento que os gestores poderão, além de conferir desempenhos, identificar
oportunidades de melhoria. As oportunidades de melhoria podem dizer respeito a
erros de concepção da própria estratégia, a problemas na organização do trabalho
e também ao comportamento das pessoas envolvidas. É o momento de perceber
a mobilização da equipe para o trabalho. A maneira como cada um lida com o
êxito e com o insucesso, sua disposição ou a falta desta para examinar o processo
de trabalho, na busca das causas, revela sua subjetividade, indicando insatisfações,
desejos e expectativas. É um momento ímpar para ajustar o projeto de trabalho
proposto para a organização e as percepções e necessidades das pessoas. É o
momento de avaliar e negociar o desempenho.
Já na gestão de processos, o que está em jogo é a organização do trabalho. Os
processos precisam, necessariamente, viabilizar as escolhas estratégicas. Se houver
um desalinhamento entre as duas dimensões, estaremos desperdiçando recursos
em processos não estratégicos, comprometendo os resultados, e as pessoas
envolvidas tenderão a insatisfação e desmobilização, pois não perceberão como as
tarefas que realizam podem trazer resultados significativos para a organização.
O esforço de alinhamento entre estratégia e processos é essencial para obtenção
de resultados, mas o fator RH novamente deverá ser considerado. Estabelecer
padrões para os processos, sem debatê-los com os envolvidos pode impactar na
mobilização destes para a execução. As pessoas envolvidas precisam conhecer,
contribuir e perceber o padrão de maneira positiva. O padrão deve ser percebido
como a melhor maneira, dentro das condições atuais, para se obter os resultados.
Todos, além de compreender a necessidade, precisarão ser responsabilizados
para que os padrões sejam implementados. Se a maneira como o processo está
organizado não fizer sentido para as pessoas e se estas não perceberem sua relação
com o resultado, dificilmente sentirão vontade de executá-lo da maneira prevista, e
aí o farão a sua maneira.
A gestão de processos precisa ser compreendida também como uma
oportunidade de gerenciar um dos principais ativos de qualquer organização: o
conhecimento. Ao provocar a transformação do conhecimento tácito das pessoas,
da força de trabalho, oriundo da vivência e da experimentação ao longo de anos
em conhecimento explícito que possa ser acessado, disseminado e utilizado, os
esforços de padronização possibilitam às organizações cuidar da forma como ela
inova e aprende sobre seu funcionamento.
40
Este aspecto da gestão de processos se torna mais crítico quando tratamos das
unidades de conservação que padecem das instabilidades estruturais dos governos
e sofrem com os sintomas da alta rotatividade de funcionários.
Bergamini (1994), em sua publicação “Liderança: a administração do sentido”,
propõe que o Líder é aquele que consegue apoiar o liderado a perceber sentido
naquilo que faz e ainda completa afirmando que “... uma pessoa intrinsecamente
motivada é líder de si mesma...”.
Refere-se a uma perspectiva de controle e motivação que vem de dentro e não
proveniente de uma chefia.
No PGR o esforço de implementação das práticas de Gestão Estratégica e
de Processos fortalece a perspectiva administrativa da UC, mas cria também
oportunidade para o desenvolvimento da liderança do gestor em seu papel de
mobilizador de pessoas, através da participação destas no desenho da estratégia
e dos processos, de práticas de disseminação da estratégia, treinamentos nos
padrões definidos para os processos de trabalho, e principalmente nas práticas
de monitoramento que criam oportunidade para o gestor tanto perceber o
desempenho de seus subordinados, como para a concepção de ações corretivas e
negociação de novos patamares de performance.
Portanto, é preciso que os gestores estejam atentos a algumas condições para
gerir pessoas para resultados:
• diretrizes estratégicas concebidas e disseminadas por toda a equipe;
• metas e indicadores compreendidos e negociados com toda a equipe;
• organização do trabalho que viabilize os resultados previstos na estratégia e
negociados com a equipe;
• processos adequada e coletivamente planejados para entregar os resultados
acordados;
• monitoramento sistemático da estratégia e dos processos;
• empenho e sensibilidade da liderança em identificar as diferenças (aspirações
e insatisfações) entre subordinados não para descartá-las ou manipulá-las, mas
para conviver produtivamente com elas;
• apoio da liderança para que os liderados enfrentem a si mesmos na lida com o
ambiente e os desafios do trabalho.
41
UTILIZANDO O MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PARA
MONITORAR E AVALIAR A EFETIVIDADE DA GESTÃO
DE UNIDADES DE CONSERVAÇÃO
Avaliação da Efetividade da Gestão
A avaliação da efetividade da gestão das unidades de conservação tem despertado
um grande interesse em todos os países do mundo. Os últimos Congressos
Mundiais de Parques enfatizaram essa temática em sua agenda. No III Congresso
Mundial de Parques, realizado em Bali, na Indonésia, em 1982, e no IV Congresso,
realizado em Caracas, na Venezuela, em 1992, evidenciou-se a necessidade de
haver referências metodológicas válidas para avaliar e monitorar a gestão das
unidades de conservação. Em resposta a essas demandas, um grande número de
metodologias foi proposto. A tabela 1 demonstra algumas delas. O tema tornouse tão importante que em 2008 Leverington et al., registraram cerca de 6.300
avaliações da efetividade da gestão em 100 países diferentes.
Tabela 1: Metodologias propostas para a avaliação da efetividade da gestão de UCs.
Metodologias propostas
Referência*
Jim Thorsell’s Bali Parks Congress proposal (1982)
Thorsell 1982 *
IUCN/UNEP Review of Protected Area Systems (1986)
MacKinnon, J. and
MacKinnon, K. 1986a,
1986b *
WWF Canada – Endangered Spaces Progress Report
(1988)
WWF Canada 1998
Endangered Spaces
Progress Report 1997-98
Number 8. *
Indian Institute of Public Administration – Status Report
on Management of National Parks & Sanctuaries in India
(1989)
Singh 1999; Kothari et al.
1989 *
The Nature Conservancy – Parks in Peril Scorecard (1990)
Brandon et al. 1998
US Department of the Interior, National Parks Service –
Long term inventory & monitoring program for National
Parks System lands (1991)
Foster 1991 *
Joint Nature Conservation Committee, UK – Common
Standards for Monitoring Sites of Special Scientific
Interest (1993)
Rowell 1993; Alexander and
Rowell 1999; Countryside
Council for Wales 1996 *
42
Metodologias propostas
Referência*
WWF/CATIE – Management Effectiveness Assessment
Methodology
De Faria, 1993
Tasmanian Parks and Wildlife Service – Tasmanian
Wilderness World Heritage Area Management
Evaluation (1994)
Corbett 1994 *
University of Queensland – Fraser Island World
Heritage Area Monitoring & Evaluation Program
(1994)
Department of Primary
Industries 1994 *
Countryside Commission – Park Information
Management System (1996)
*
The Nature Conservancy – PROARCA CAPAS
Monitoring Strategy for Protected Areas in Central
America (1997)
Courrau 1997
WWF/MINEF Evaluation of Protected Area
Management in Cameroon (1997)
Culverwell 1997
Jenolan Caves Social and Environmental Monitoring
Program (1998)
Thurgate and Hamilton
Smith, 1998 *
WWF Brazil – Protected Areas or Endangered Spaces
(1998)
Ferreira et al.1999
The Nature Conservancy – Measures of Conservation
Success
TNC 2000
ACIUCN - Review of Management of Great Barrier Reef
World Heritage Area
ACIUCN 1999 *
IUCN/WWF Forest Innovations Project – Central
African Case Study (1999)
Hakizumwami 2000
WWF International – Rapid Assessment and
Prioritisation of Protected Areas
WWF 2001
WWF Peru – Scorecard for Protected Area
Management (1999).
Hockings 2000
Evaluating Effectiveness: A framework for assessing
management of protected area;
Hockings et al. 2000 e 2006
Medición de la Efetividade del Manejo de Áreas
protegidas
Cifuentes et al. 2000;
Padovan, 2001 e 2003
* Referências citadas a partir de Hockings (2000 e 2003) Fonte: Araujo (2007)
43
Hockings et al. (2006), coordenando uma força-tarefa da Comissão Mundial de
Áreas Protegidas da IUCN, propuseram um modelo conceitual composto por seis
elementos a serem avaliados, a partir do qual os programas de monitoramento
e avaliação da gestão devem ser estabelecidos (figura 2). Esse modelo tem sido
sugerido como parâmetro a ser utilizado em âmbito mundial.
Figura 2: Marco conceitual proposto para embasar os programas de monitoramento da
efetividade da gestão de UCs (Hockings et al., 2006).
Contexto
status e ameaças
Onde estamos agora?
Resultados
Quais os impactos?
Planejamento
Onde queremos chegar?
Avaliação
Produto
O que fizemos?
Insumos
Que recursos
necessitamos?
Processos
Como fazemos?
O marco conceitual proposto baseia-se na ideia de que a boa gestão de unidades de
conservação segue um processo que engloba seis diferentes momentos: começa
com um entendimento dos valores e ameaças existentes; avança por meio do
planejamento e da alocação de recursos (insumos) e, como resultado das ações de
gestão (processos), são produzidos produtos e serviços que resultam em impactos
ou êxitos (resultados). Diversas metodologias fundamentadas nesse modelo
conceitual foram aplicadas em unidades de conservação em todo o mundo.
No Brasil, um grande esforço vem sendo desenvolvido para a avaliação da gestão de
unidades de conservação, através de instrumentos como o tracking tool (HigginsZogib & Mackinnon, 2006), a avaliação rápida e priorização do manejo de unidades
de conservação - RAPPAM (WWF et al., 2004; Ibama, 2007) e o instrumento de
Medición de la Efectividad del Manejo de Áreas Protegidas (Cifuentes et al.,2000; Faria,
2004 e 2007).
44
O Programa Áreas Protegidas da Amazônia (ARPA) utiliza a avaliação da efetividade
da gestão das UCs apoiadas, para orientar a sua Estratégia de Conservação
e Investimento. Depois do uso do tracking tool, realizou uma adequação da
ferramenta às necessidades do programa e criou o FAUC – Ferramenta de Avaliação
da Efetividade das UCs – cuja aplicação permite acompanhar a progressão das UCs
e processos de criação em relação às metas do Programa, e orienta os esforços dos
gestores e órgãos executores para o foco de consolidação das áreas protegidas.
Um novo modelo conceitual : Modelo de Excelência em Gestão
Pública
Com base na experiência e no conhecimento das metodologias de monitoramento
e avaliação, a equipe do Núcleo para Excelência em Unidades de Conservação
(NEXUCS) tem utilizado um novo modelo conceitual para avaliar a efetividade da
gestão das unidades de conservação, que se baseia nos modelos de excelência em
gestão (MEGP). Para a equipe do NEXUCS, o MEGP apresenta diversas vantagens
em relação às metodologias descritas. Os modelos de excelência surgiram a partir
da evolução do movimento pela melhoria da qualidade na indústria, no início
do século dezenove. Desde as contribuições de Deming para o soerguimento
da indústria japonesa na década de 1950 até a constituição formal do primeiro
Prêmio de Excelência Empresarial, em 1987 pelo governo americano, o movimento
pela qualidade evoluiu de um conjunto de ferramentas estatísticas de controle da
qualidade dos produtos e serviços para um modelo abrangente, fundamentado em
princípios, que orienta a melhoria da gestão e do desempenho das organizações
(Walton, 1989).
O marco histórico desta trajetória foi a constituição, em agosto de 1987, do
Prêmio Malcolm Baldrige. Baseado nos estudos realizados pelo Comitê Consultivo
de Produtividade (National Productivity Advisory Committee), e pelo Centro
Americano de Qualidade e Produtividade (APQC) para identificarem os fatores
comuns àquelas organizações que demonstravam desempenho acima da média
ou desempenhos classe mundial. A organização destes fatores em um conjunto
de fundamentos revelou a ideologia (crenças e valores) que orienta e embasa a
gestão de alto desempenho. A correlação destes fundamentos aos aspectos da
prática gerencial das empresas permitiu a identificação de alguns poucos, porém
essenciais critérios que são passíveis de avaliação e de utilização para orientação
das melhorias da gestão. Esta iniciativa do governo americano procurava encorajar
as organizações na adoção do modelo de excelência, e consequentemente, na
melhoria da sua competitividade (Walton, 1989).
A iniciativa se expandiu rapidamente pelo mundo empresarial, inspirando a criação
de prêmios na Europa, Japão, Brasil e outra centena de países. No Brasil a Fundação
para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ) foi criada em 1991 e inaugurou a
utilização dos modelos de excelência em gestão no país.
45
Em um contexto de exaustão do modelo burocrático, em que a desconfiança
gera a necessidade de controle, a proposta dos modelos de excelência de orientar
as melhorias na gestão se mostrou altamente promissora para a administração
pública brasileira. Em 1996, a FPNQ instituiu uma categoria de premiação para a
“Administração Pública”. Em 1997 o então Programa da Qualidade e Participação na
Administração Pública (QPAP) apresentou ao setor público o Modelo de Excelência
em Gestão Pública (MEGP).
O MEGP manteve e vem mantendo seu alinhamento aos modelos nacionais
e internacionais que incorporam o estado da arte da gestão, e permitindo o
estabelecimento de comparações entre organizações ou práticas gerenciais,
além de viabilizar a troca de experiências, quase sem fronteiras, entre países e
organizações que o utilizam.
O MEGP foi revisado e adequado para incorporar as terminologias e os conceitos
próprios à realidade da administração pública, estabelecendo os espaços que são
comuns com o setor privado, mas principalmente aqueles espaços que são exclusivos
das organizações públicas (Lima, 2007). É importante constatar que o modelo não faz
nenhuma concessão pelo fato se tratar de organizações públicas, mas estabelece,
apesar e por causa das leis, os fundamentos e critérios que orientam a excelência em
gestão pública.
A excelência em gestão pública que nada mais é do que um padrão superior de
gestão, considerando o conhecimento gerencial contemporâneo, que não viola a
natureza pública das organizações. Considerando como premissa e fundamento o
desafio de “ser excelente sem deixar de ser público” (Lima, 2007).
A Utilização do MEGP para avaliação da efetividade da gestão
das UCs
O MEGP avalia e analisa os sistemas de gestão das unidades de conservação com base
em critérios de excelência. Estes critérios, construídos sobre Fundamentos e Princípios
que norteiam a excelência na gestão pública, agrupam requisitos necessários para se
construir um sistema de gestão voltado para a sociedade e para o cidadão- usuário
e orientado para a obtenção de resultados excepcionais (Brasil, 2008). O MEGP é
composto pelos seguintes critérios: 1) liderança; 2) estratégias e planos; 3) cidadãos;
4) sociedade; 5) informações e conhecimento; 6) gestão de pessoas; 7) gestão de
processos; 8) resultados.
A figura 3 representa graficamente como os oito critérios interagem para formar
o Modelo de Excelência em Gestão Pública, que constitui o mais reconhecido e
utilizado instrumento para avaliação, diagnóstico e orientação para a melhoria das
organizações públicas.
De forma simplificada, o modelo demonstra que com base nas expectativas e
necessidades dos cidadãos e da sociedade, as lideranças mobilizam a organização
para a formulação de suas estratégias e planos. As estratégias e planos são
46
executados através de uma força de trabalho mobilizada e capacitada (pessoas),
com boas condições de trabalho e de processos (programas de manejo) bem
desenhados e controlados. Em consequência se obtém os resultados almejados
para os cidadãos, para a sociedade e para os processos organizacionais. Todas as
decisões para a gestão da UC são baseadas em informações e conhecimento, que
é constantemente sistematizado e disponibilizado ao sistema realimentando-o.
Na avaliação da gestão de uma UC, realizada com o MEGP, cerca de 45% da
pontuação é atribuída ao critério Resultados, daí ser denominado de um modelo
de gestão orientado para resultados. Isso significa que não basta ter boas práticas
de gestão, elas precisam ser competentemente convertidas em resultados
mensuráveis. Ou seja, o entendimento de que a gestão não é a ciência do esforço,
mas a ciência dos resultados.
Figura 3: Modelo de Excelência em Gestão Pública (Brasil, 2008).
3
Cidadãos
60
1
Liderança
110
6
Cidadãos
90
2
Estratégias
e Planos
60
8
Resultados
450
4
Sociedade
60
7
Processos
110
5 Informações e Conhecimento 60
Araujo (2004) fez uma análise detalhada, comparando as vantagens e desvantagens
das metodologias comumente utilizadas na avaliação da efetividade da gestão com
as vantagens e desvantagens da utilização do modelo de excelência em gestão.
Segundo ele, as metodologias de avaliação da efetividade da gestão, baseadas
no marco conceitual proposto por Hockings et al., (2006) apresentam como um
de seus aspectos positivos o fato de produzir um resultado global que sintetiza o
desempenho gerencial das UCs. Isto facilita a comparação de desempenho entre
UCs e o debate, visando alcançar à sua melhoria.
47
Por outro lado, elas avaliam os efeitos da gestão, tais como a não existência de
planos de manejo, a não regularização fundiária, o conhecimento deficiente dos
recursos naturais, dentre outros. É uma metodologia de avaliação dos efeitos
da gestão, não deixando claro quais são as causas que geraram estes efeitos, ou
seja, quais fatores são responsáveis pela gestão deficiente. Assim, essas avaliações
podem gerar um comportamento passivo por parte dos funcionários e gestores de
UCs. Como a baixa efetividade da gestão é atribuída a fatores como inexistência de
planos de manejo, de regularização fundiária, de pessoal, de recursos financeiros,
de infraestrutura, de pesquisas dos recursos naturais, dentre outros, e na maioria
das vezes, estes fatores estão fora da governabilidade do gestor, só resta a ele o
sentimento de impotência e o comportamento de lamúria. A avaliação gera a
percepção equivocada de que ele pode fazer pouco para melhorar a gestão. Cabe
ao órgão gestor a disponibilização de recursos para superar os fatores que estão
levando a baixa efetividade de gestão. Os órgãos gestores, por sua vez, também
carecem de uma compreensão mais coerente das causas que comprometem o
desempenho da sua gestão, e com isto acabam caindo no autoengano de atribuir
aos fatores externos a origem de todos os males e acaba reproduzindo em uma
escala maior esse ciclo de incompetência.
Outro ponto negativo é a subjetividade existente nessas metodologias. Em cada
indicador, a decisão sobre qual a melhor pontuação para enquadrar a UC poderá
variar muito de avaliador para avaliador, dependendo de seu conhecimento sobre
a realidade da UC e sobre a gestão de unidades de conservação. No entanto,
Hockings (2003) pondera que embora haja uma subjetividade nas respostas dos
gestores das UCs, como estes, provavelmente, apresentam uma grande experiência
de campo, suas respostas podem capturar melhor a realidade e a complexidade
envolvida com a gestão de UCs de muitos programas de monitoramento baseados
em dados quantitativos. A experiência, entretanto, tem demonstrado que os
gestores tendem a avaliar a efetividade da gestão da unidade, de acordo com a
conveniência e o contexto de aplicação da avaliação. No caso do Programa Áreas
Protegidas da Amazônia (ARPA), foi constatada a subvalorização de alguns fatores
de avaliação como forma de assegurar o fluxo de recursos para determinados
programas de manejo.
A avaliação da efetividade da gestão através dos critérios de excelência que
compõem o MEGP, também apresenta como um de seus aspectos positivos o
fato de produzir um resultado global que sintetiza o desempenho gerencial das
UCs. Isto facilita a comparação de desempenho entre UCs e o debate visando à
melhoria de desempenho.
Ao contrário das metodologias discutidas anteriormente, os critérios de Excelência
do MEG identificam não só os efeitos da gestão, mas também as causas
responsáveis pelos efeitos mensurados. Os efeitos são avaliados através do critério
resultados e as causas através dos demais critérios que compõem o modelo. Boa
parte das análises é realizada sobre as práticas de gestão sob governabilidade dos
gestores, ou seja, eles podem, de fato, implementar melhorias nas atividades de
48
gerenciamento da UC. Deste modo, estimula-se um comportamento pró-ativo.
Pequenas melhorias realizadas de forma contínua nas práticas de gestão das
UCs poderão trazer grandes resultados. Algumas das melhorias não necessitam
de recursos humanos e financeiros adicionais e sim da melhor utilização dos
recursos já existentes. Os funcionários e gestores das UCs poderão compreender
que a melhoria da gestão depende mais deles do que da administração central
ao assumirem a responsabilidade por este desafio. No entanto, a experiência nos
mostra que sem um provimento de recursos financeiros e humanos mínimos, as
UCs alcançam um limiar no seu processo de melhoria que só poderá ser transposto
com o provimento dos recursos necessários pelo órgão gestor.
Outra vantagem é que o MEG está presente em mais de 100 países no mundo (FNQ,
2009), sendo a base dos Prêmios Nacionais de Qualidade que possuem critérios de
excelência similares, o que permite a comparação do nível de desempenho da
gestão entre os diversos países. Os Prêmios Nacionais de Qualidade possuem uma
ampla rede de consultores treinados na aplicação de avaliações com base no MEG.
Ele permite que as mais promissoras tecnologias gerenciais sejam incorporadas na
gestão das UCs.
No Brasil, uma das vantagens é a de que o MEGP é uma política pública oficial
destinada à melhoria do desempenho das organizações públicas e oferece uma
estrutura de apoio aos esforços de monitoramento e melhoria do desempenho
de qualquer organização pública que faça adesão voluntária ao Programa
Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública), através dos ciclos
de autoavaliação que possibilitam o reconhecimento das melhorias, por meio de
um certificado emitido pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. E
para aquelas organizações públicas, que já se encontram em estágio avançado de
implementação do MEGP, existe a possibilidade de submeterem seu sistema de
gestão ao processo de avaliação para o Prêmio Nacional de Gestão Pública (PQGF),
cuja finalidade é destacar, reconhecer e premiar as organizações públicas que
comprovem alto desempenho institucional com qualidade em gestão.
A subjetividade também presente na avaliação da gestão utilizando-se o MEGP é
minimizada através da exigência de descrição detalhada e de comprovação das
práticas de gestão e resultados referentes a cada um dos critérios de excelência
do modelo. Soma-se a isto o cuidado e o rigor que o Programa Nacional de
Desburocratização e Gestão Pública (GesPública) possui com o processo de
formação continuada dos avaliadores, examinadores e consultores do programa.
Analisando-se o conteúdo do sistema de avaliação proposto pelo MEGP em
comparação com o modelo conceitual e seus elementos de avaliação propostos
pela Comissão Mundial de Áreas Protegidas da IUCN (Hockings et al., 2006),
pode-se notar que a abrangência do MEGP é maior e que o seu enfoque é no
desenvolvimento da capacidade de construção e manutenção dos resultados. A
tabela 2 demonstra a equivalência entre os critérios de excelência e os elementos de
avaliação da efetividade da gestão de UCs propostos por Hockings et al. (2006).
49
É importante salientar que na análise comparativa realizada entre as duas
abordagens de avaliação da efetividade da gestão existem alguns pontos em
comum e existem consideráveis diferenças no enfoque (Tabela 2). Os critérios de
avaliação da efetividade da gestão que não são considerados pelos instrumentos
baseados no marco conceitual da IUCN (liderança, cidadãos, sociedade, informação
e conhecimento e pessoas) configuram as bases para a gestão dos ativos intangíveis
de uma organização, ou seja:
• A forma como identifica e desenvolve seus líderes;
• o capital social oriundo do relacionamento equilibrado com os diversos segmentos
interessados da sociedade;
• A imagem e o relacionamento construídos na relação com seus cidadãos-usuários
(clientes);
• As práticas de gestão utilizadas para reunir, manter, disponibilizar e acessar as
informações e o conhecimento necessários à sua atividade; e
• A forma como cuida do seu mais importante ativo: as pessoas.
Estes aspectos, relacionados à gestão dos ativos intangíveis da organização e à sua
conversão em resultados tangíveis, fazem muita diferença na compreensão das
variáveis que afetam a efetividade da gestão das unidades de conservação.
Figueiredo (2007) também demonstrou que as ferramentas de avaliação da
efetividade da gestão, comumente empregadas não medem fatores fundamentais
para o estabelecimento de capacidade mínima de gestão, tais como liderança e
clima organizacional.
Tabela 2: Equivalência entre os elementos de avaliação da efetividade de gestão proposto por
Hockings et al. (2006) e os critérios de excelência que compõem o MEGP.
Critério de Excelência (MEGP)
Elementos de avaliação (WCPA/IUCN)
1.Liderança
-
2.Estratégias e Planos
Planejamento, Insumos
3.Cidadãos
-
4. Sociedade
-
5. Informação e Conhecimento
-
6. Pessoas
-
7. Processos
Processos
8. Resultados
Produtos, Resultados
Não se trata aqui de substituir os instrumentos existentes para avaliação da
efetividade da gestão das UCs, mas de reconhecer as suas aplicações e suas
limitações e ousar experimentar novas abordagens para a compreensão do
desempenho das áreas protegidas.
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