Transporte e Logística - OJE

transporte
SUPLEMENTO COMERCIAL
e logística
Análise
31 DE MAIO DE 2012
SETOR COM
QUEIXAS E ALGUM
“FUMO BRANCO Pág. V
POR TERRA, MAR E AR
AGEPOR
APLOG
GRUPO RANGEL
Óscar Burmester diz
que se deve atrair
mais serviços de
linha regular
Pág. III
Alcibíades Guedes
alerta para o custo
de transporte com
retornos em vazio
Pág. IV
Eduardo Rangel
critica os reduzidos
avanços do setor nos
últimos cinco anos
Pág. VIII
Saiba mais em www.oje.pt
II
transporte e logística
QUINTA-FEIRA
31 de maio de 2012
A GESTÃO DE FROTA COMO FATOR
CRÍTICO DE SUCESSO
VASCO SILVA
transporte e logística
A DIVERSIFICAÇÃO É UMA
PRIORIDADE DO ENTREPOSTO
LOGÍSTICA
Atuar junto das PME faz parte da estratégia de diversificação do grupo Entreposto Logística (S-Log), afirmou
o diretor geral da empresa, Miguel Félix António
Business Manager
da Sinfic
A mobilidade mecanizada é indissociável do conceito de vida da maior parte
das pessoas, principalmente das empresas, e assim o termo gestão ganha
cada vez mais notoriedade no setor dos
transportes e logística. Gerir horários,
custos, recursos, otimizar rotas são
algumas das necessidades que urge
analisar cuidadosamente.
Uma frota é responsável por uma
quota significativa dos custos de uma
empresa, tendo um importante impacto no seu desempenho económico, bem
como na produtividade. A Gestão da
Frota deve, por isso, assentar em informação atualizada sobre a sua atividade. No entanto, trata-se, de uma
forma geral, de um processo administrativo moroso e obrigatório, sendo
que este custo é inevitável, ainda que
variável e normalmente assumido
como um custo afundado para
qualquer negócio deste setor.
A otimização do todo o processo
Gestão da Frota e dos processos de
Transporte e Logística através do
recurso de sistemas de informação
passa a ser uma prioridade operacional, através do recurso a soluções
que resolvem estas necessidades
operacionais.
Todavia, a necessidade de localização
das viaturas em tempo real, de modo
garantir informação fidedigna, decisões
em tempo real, operacionalidade do
negócio, otimizar cargas e descargas
e segurança física de bens e pessoas,
está cada vez mais acessível com a
evolução da última tecnologia GPS
e comunicações móveis.
A gestão e controlo da frota passa a
ter capacidades georreferenciação em
tempo real com armazenamento de
“histórico” de eventos e localizações,
gestão de rotas, entregas, recursos e
até mesmo roubos de uma forma
instantânea, otimizando os processos
de logística e transporte, baixando
drasticamente o TCO de cada frota.
Com evoluir da tecnologia tornou-se
possível a utilização de sistemas de
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localização GPS totalmente integrados
com a viatura e o negócio, permitindo
comandar remotamente o veículo e até
mesmo visualizar em mapas digitais os
percursos realizados e a realizar. Há
ainda recursos para visualização, no
mapa, de pontos previstos de paragem,
pontos de carga, descarga ou postos
de gasolina.
Uma análise independente (1) apresenta estudos de mercados com estatísticas da aplicação de uma solução de
gestão de frota e localização de viaturas por GPS:
• Aumento da produtividade
• Menos paragens e menor duração
• Redução de 18% no tempo de condução
• Menos 11% nos Km percorridos
• Poupança de 40% nos custos de
comunicações
A otimização do todo
o processo Gestão
da Frota passou a ser
uma prioridade
operacional
• Aumento da segurança rodoviária e
pessoal
A indústria das soluções de frota e
localização de meios continua em rápido crescimento a nível mundial, com
cada vez mais organizações adotarem
estas tecnologias para gerir de forma
automática e melhor as suas viaturas.
O valor das viaturas é muito mais do
que o simples valor de aquisição e
manutenção, são ativos de importância
máxima para o negócio; sendo a gestão
e controlo em tempo real uma meta
fundamental que todas as organizações
devem tentar alcançar.
(1) Fonte: Frost & Sullivan (2009)
Quais as áreas de eleição do Entreposto Logística (S-Log)? Quais os mais
recentes clientes? Qual o volume de
facturação em 2011 e quais as perspectivas para 2012?
A empresa desenvolve a sua actividade em duas grandes áreas:
• Logística Integrada – vocacionado para operações de picking e distribuição intensivas e operações de valor acrescentado, em formato de logística de contrato e/ou logística Inhouse.
• Logística de Veículos – vocacionado para prestação de serviços globais a Fabricantes, Distribuidores e
Concessionários Automóveis.
Nos últimos dois anos, entraram
mais cinco ou seis clientes em áreas
fora do setor automóvel. Em 2011 o
volume de negócios foi de 1,44 milhões de euros, prevendo-se um nível
semelhante para o corrente ano.
O que diferencia a S-Log da concorrência? Como está estruturada a empresa? O que significa para o cliente
a renovação das certificações?
O Entreposto Logística pratica a f lexibilidade e adaptabilidade às necessidades dos seus clientes. As nossas
propostas de serviços são para serem
discutidas e apreciadas em conjunto
com os potenciais clientes, com eles
desenhando as soluções mais adequadas às suas reais e efetivas necessidades.
Somos um dos poucos operadores
logísticos que detém a certificação
do Sistema de Gestão de Qualidade,
de Ambiente e de Segurança e Saúde
do Trabalho, segundo as normas NP
EN ISO 9001:2008, NP EN ISO
14001:2004 e OHSAS 18001:2007/NP
4397:2008, respetivamente, o que é
fator de grande orgulho para todos
os que nela trabalham e uma garantia para todos os que com ela se relacionam, sejam clientes, fornecedores
ou outros parceiros de negócio.
com que a gestão tenha que ser cada
vez mais rigorosa e criteriosa. Se
uma empresa que desenvolve uma
atividade puder centrar-se naquilo
que é o seu negócio base e subcontratar outras funções que, apesar de serem fulcrais para a atividade, não
são a atividade central, isso permite-lhes transformar os custos fixos em
variáveis e tornar mais eficiente a
empresa e o próprio serviço.
Que resultado tem tido a estratégia
de diversificação da atividade?
Possibilitou a entrada do Entreposto
Logística em pequenas e médias empresas, de distintos setores de atividade. Acredito que, diversificando a
atividade, preparamo-nos para os desafios do futuro e, portanto, esta
continuará a ser uma prioridade estratégica da nossa atuação.
Qual o impacto da redução das importações pelo país? O aumento das
exportações tem conseguido compensar?
O aumento da presença das empresas portuguesas e dos seus produtos
no exterior é essencial para colmatar
o gap que existe em relação às importações.
Mas no mercado aberto em que estamos, se conseguirmos que os produtos e as empresas portuguesas sejam também preferidos em Portugal
estamos igualmente a contribuir para a diminuição das importações, induzindo reflexos positivos ao nível
da Balança Comercial e do dinamismo da economia nacional.
Sendo a logística o “espelho” do país,
como está a evoluir a indústria?
Penso que está a evoluir e a adequar
os seus serviços às necessidades dos
clientes procurando não perder competitividade. Os tempos que vivemos
não se apresentam risonhos para as
empresas portuguesas e isso fará
De que forma deve a logística “ajudar” o país no objectivo exportador?
A localização do nosso país pode
constituir uma oportunidade como
plataforma quer de distribuição,
quer de concentração, para tráfegos
intercontinentais quer por via marítima, quer por via aérea.
Por outro lado, com a função logística entregue a especialistas – operadores logísticos competentes e sólidos – tal permitirá aos empresários
focarem-se no que é o essencial do
seu negócio, inovando os seus produtos e serviços, criando e consolidando marcas e concentrando-se na procura de novos mercados.
O que poderia ser feito pelos poderes
públicos para agilizar a indústria e
contribuir para o crescimento das
exportações nacionais? O atraso na
implementação da Janela Única Logística prejudica o setor?
O que os empresários esperam do Estado é que ele seja um elemento facilitador da atividade económica e não
um obstáculo. Penso que agilizar os
procedimentos burocráticos e reduzir a carga fiscal são objetivos imprescindíveis.
Mas penso também que o crescimento das exportações de bens e serviços produzidos em Portugal terá de
assentar fundamentalmente na capacidade empreendedora e de tomada de risco dos empresários portugueses que não podem estar à espera
de que o Estado venha resolver-lhes
os problemas que são essencialmente seus e que terão de ser por eles resolvidos.
Quanto à Janela Única Logística,
assumindo-se como elemento facilitador de um conjunto de operações
essenciais, parece-me claro que só há
ganhos com a sua adoção.
Coordenação Paulo Corrêa d’Oliveira, [email protected] • Arte Carlos Hipólito, [email protected]
• Fotografia Victor Machado • Área Comercial Jorge Tavares d’Almeida - 217 922 092, Paulo Corrêa d’Oliveira - 217 922 097
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QUINTA-FEIRA
31 de maio de 2012
III
O incremento do transporte marítimo
passa por atrair serviços de linha regular
Atrair mais serviços de linha regular e otimizar os custo de passagem de mercadorias pelos portos
são exemplos para potenciar o transporte marítimo, afirma Óscar Burmester, presidente
da Direção Nacional da AGEPOR
A economia portuguesa está a ser
sustentada pelo crescimento das exportações. Os agentes de navegação
estão a sentir o aumento da atividade?
Os agentes de navegação são, na verdade, dos primeiros a sentir o pulso
ao desempenho da economia no que
toca o volume de entrada e saída de
mercadorias, neste caso, por via marítima. Nos últimos meses, assistimos a um claro aumento na procura
de transportes marítimos à exportação, em particular para fora da comunidade europeia. Mas mesmo no
transporte intra-comunitário, sentimos que há ventos de mudança: os
agentes económicos, que até então
davam preferência à rodovia, estão
cada vez mais a optar pelo transporte marítimo de curta distância para
colocar os seus produtos no mercado
europeu. Refiro-me, naturalmente,
ao transporte multimodal em contentores na base porta a porta.
O aproveitamento do mar para escoar produtos nacionais deve ser
mais potenciado? O que sugere no
imediato e quais as propostas estru-
turais que deveriam estar na agenda
política do executivo?
Naturalmente que sim! Atrair aos
nossos portos de mar o maior número possível de serviços de linha regular e otimizar os custos de passagem
das mercadorias pelos portos são
dois exemplos dos objetivos com vista a potenciar o incremento do transporte marítimo. As comunidades
portuárias, onde a AGEPOR tem participação ativa, fizeram chegar, no
3.º trimestre de 2011, um documento de reflexão com medidas estruturantes. O que eu sugiro é que seja retomada a dinâmica de mudança e
inovação a que vínhamos assistindo
já em anos anteriores. Para isso, necessitamos que todos os interlocutores estejam mobilizados, mas sobretudo que haja uma perceção por parte dos Governantes da necessidade
de trabalhar em conjunto para construir um setor mais forte.
O transporte multimodal feito em
Portugal é suficientemente competitivo a nível internacional?
Acredito que sim. A comparação
nem sempre é fácil, mas, a avaliar
pela opinião emitida por pessoas ligadas a operadores marítimos estrangeiros, existem vários pontos
fortes que nos distinguem e outros
que devidamente trabalhados podem ainda potenciar mais essa competitividade. A procura de eficácia é
um processo contínuo, pelo que há
que continuar a procurar formas de
fazer crescer continuamente os níveis competitivos e assim contribuirmos para uma boa prestação da nossa economia.
A governance nos portos é um fator
de perda de competitividade nacional?
Como é sabido, o governo não tem
partilhado informação sobre a forma
como pretende avançar nessa área.
Sem estar na posse de informação
oficial, é difícil fazer qualquer juízo.
Parece claro tratar-se de uma questão sensível. Pessoalmente, desejo
que as reformas possam potenciar o
que existe de bom na indústria portuária: uma cumplicidade positiva
entre pessoas que em várias instituições ou organizações trabalham para
um mesmo objetivo. Para catalisar
Com o crescer dos fluxos
de mercadorias vão-se
criando condições para
uma exploração rentável
de serviços de qualidade
esforços necessitamos que alguém lidere esse movimento e que o impulsione na direção certa.
O setor tem-se adaptado com suficiente rapidez às necessidades em termos de rotas às necessidades dos exportadores e dos importadores?
Creio que o mercado funciona na sua
plenitude: os operadores marítimos
identificam rapidamente oportunidades e introduzem serviços onde
eles fazem falta. Infelizmente, o in-
verso também acontece. De uma maneira geral, a indústria oferece soluções para todos os destinos ou origens, de forma a responder às solicitações dos clientes. Com o crescer
dos fluxos de mercadorias de ou para determinados portos, vão-se criando condições para uma exploração
rentável de serviços de qualidade superior, quer no que concerne à frequência dos serviços, quer em relação aos tempos de trânsito. O mesmo
aplica-se ao equipamento utilizado,
como, por exemplo, o surgimento
dos contentores com uma capacidade acrescida.
ENTREVISTA COMPLETA
EM WWW.OJE.PT
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IV
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31 de maio de 2012
AVIÃO-CAMIÃO,
UMA SOLUÇÃO
DE CARGA CADA
VEZ MAIS
UTILIZADA
A quantidade total de carga movimentada por avião-camião através dos
aeroportos de Lisboa e Porto aproximou-se das 10 mil toneladas, nos
primeiros quatro meses de 2012.
março foi o mês que registou maior
movimento em termos de aviãocamião, correspondendo a 2690
toneladas. Seguiram-se abril (2570
toneladas) e janeiro (2431 toneladas).
Fevereiro ficou ligeiramente abaixo
destes valores registando 2076
toneladas.
Assim, o total acumulado, em 2012, é
já de 9767 toneladas, sendo que 63%
deste valor foram movimentadas no
aeroporto de Lisboa (6161 toneladas)
e os restantes 37% no aeroporto
Francisco Sá Carneiro no Porto
(3606 toneladas).
Por avião-camião entende-se carga
aérea transportada via terrestre por
camião, ao qual é atribuído o número
de voo de uma companhia aérea.
Recorde-se que o avião-camião obedece aos mesmos requisitos de segurança que o próprio avião, no transporte de carga.
Refira-se que, pela primeira vez, está
a ser recolhida informação estatística
relativa a esta modalidade de transporte de carga aérea. Tal foi possível
através da colaboração ativa entre a
ANA Aeroportos de Portugal, e os
handlers Groundfource e Portway.
Os valores registados nos aeroportos
nacionais de Lisboa e Porto, traduzem
uma tendência europeia de transferência da carga aérea do avião para o
camião, em determinadas rotas. As
companhias aéreas têm encontrado
nesta associação logística uma forma
de otimizar as suas operações,
nomeadamente quando há dificuldades
de transporte de carga de grandes
quantidades, com medidas maiores
face ao standard suportado pela aeronave, para completar a própria oferta
de rede, para além de dar resposta a
algum abrandamento global no transporte de carga.
Tendo em conta as caraterísticas
geográficas de Portugal e a sua localização face à América Latina e a
África, e associando a mesma à
existência de uma rede viária de qualidade, a utilização complementar do
avião-camião a partir dos nossos aeroportos para a Europa permite uma
operação com redução de custos assinalável. Uma companhia aérea que
opere por exemplo, um voo com origem
na América Latina, pode depois expedir
a sua carga para a Europa via aviãocamião, numa operação de transporte
rápida e de custo controlado.
ANA – Aeroportos de Portugal
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LOGÍSTICA PODE SIGNIFICAR ATÉ 5%
DE GANHOS NAS VENDAS
Uma boa logística pode significar ganhos finais nas vendas entre os 0,5%
e os 5%. Dependendo do setor de atividade e do tipo de produto, afirma
Alcibíades Paulo Soares Guedes, presidente da APLOG – Associação Portuguesa
de Logística. Por Vítor Norinha
A logística é o “espelho” do país e a
APLOG tem como associados as grandes empresas que actuam no mercado nacional do retalho. Que impacto
tem a crise económica nesta indústria?
A crise tem, necessariamente, um
impacto nos retalhistas, pois toda e
qualquer retração do consumo interno se faz sentir muito diretamente
nestas empresas. Ou seja, estamos a
observar contrações nas vendas que
exigem destas empresas uma gestão
altamente focada na otimização da
estrutura de custos, eficiência da cadeia de abastecimento/distribuição e
redução do empate de capital em inventários.
Apesar disto, entendemos que os
grandes retalhistas são aqueles que,
pela dimensão, robustez, capacidade
de análise do comportamento dos
consumidores, qualidade das equipas de gestão, etc, etc, melhor estão
preparados para lidar com este contexto de crise.
Quais os temas principais que a
APLOG quer ver discutidos pelo Governo?
É nosso objetivo colocar de forma
mais evidente a Logística e a Cadeia
de Abastecimento na agenda dos Governantes e decisores deste país, em
particular a estratégia e política dos
Portos Nacionais, enquanto “nós”
das cadeias logísticas internacionais;
a política de transporte de mercadorias; e redução das ineficiências/custos de contexto associadas à nossa
perifecidade; a implementação da re-
dade mais exigente/sofisticados e em
que as margens líquidas de negócio
sejam baixas, este espaço de progressão entre uma “boa” e uma “má” logística já foi percorrido em grande
medida.
de de plataformas logísticas; e os programas específicos de apoio à formação e à realização de estágios (curriculares ou profissionais) na área da
Logística, para melhorar as competências e capacidades em logística
das PME.
O atraso na implementação da JUL –
Janela Única Logística é um desses
temas? O sistema poderia aliviar carga burocrática e reduzir custos de
contexto?
Certamente.
Que impacto tem uma boa ou má logística na formação final do preço do
preço que chega ao consumidor final? Está quantificado o valor?
Esse impacto depende muito do setor de atividade e tipo de produto.
Tanto podemos estar a falar de casos
em que os custos logísticos totais representam 5% do valor das vendas,
como de casos em que representam
25% do valor das vendas.
Não está quantificado esse valor,
mas, se admitirmos como possível
ganhos de 10 a 20% nos custos logísticos totais associados a uma “boa”
logística, então podemos estar a falar
de ganhos finais na casa dos 0,5% a
5% do valor das vendas.
Naturalmente, nos setores de ativi-
Os atrasos nas plataformas inseridas
no projeto Portugal Logístico têm
impacto na rentabilidade atual do
setor?
Certamente que sim, na medida em
que a existência dessas plataformas,
quando devidamente integradas como “nós” das redes de transporte e
operadas de forma eficiente, permitem obter ganhos de eficiência e melhores níveis de serviço (para já não
mencionar o ordenamento do território).
Os mais penalizados são as PME do
setor, pois as grandes empresas/operadores não estão tão dependentes
da implementação destas plataformas para obtenção de ganhos de eficiência e de nível de serviço.
É possível ocorrerem operações de
consolidação nesta indústria?
Se por indústria se refere aos operadores logísticos, transportadores,
etc, a resposta é sim. O negócio da logística é fortemente condicionado
pelas economias de escala e pela cobertura geográfica, pelo que fica clara a motivação para operações de
consolidação. Tal tem-se, aliás, verificado também à escala global.
ENTREVISTA COMPLETA
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A METODOLOGIA KAIZEN SURGIU NA LOGÍSTICA AUTOMÓVEL
Potenciar a produtividade das indústrias que usam a logística é o objetivo da
metodologia Kaizen, afirma o diretor do Kaizen Institute Portugal, António Costa
Até que ponto pode a metodologia
do Kaizen Institute Portugal melhorar a produtividade nos transportes e
logística?
Tal como em outras áreas de atuação, a aplicação da metodologia Kaizen no setor dos transportes e logística permite às organizações identificar desperdício e transformá-lo em
atividades de valor acrescentado, utilizando para esse efeito o “know-how” dos colaboradores. O que o
Kaizen verifica é que, habitualmente, as organizações realizam várias
atividades pelas quais os clientes não
estão dispostos a pagar e que, em
grande parte dos casos, nem chegam
a ter visibilidade.
O resultado final é o aumento do
“lead time”, custo de operação e um
menor nível de serviço e produtividade. A atuação do Kaizen junto das
organizações tem como principal objetivo inverter estes resultados e assenta na consciência de que, onde há
desperdício, há oportunidade para
melhorar.
Hoje em dia, além do setor industrial, onde se incluem as empresas
de montagem, de processo e produção, temos também aplicado a metodologia na área da logística e transportes, nas áreas de suporte e departamentos financeiros, na banca, empresas de energia, telecomunicações
e ainda em empresas que desenvolvem projetos não repetitivos (I&D,
desenvolvimento de software, eventos, construção, entre outros).
O que diferencia a metodologia
Kaizen é o facto de ser aplicável a
qualquer entidade que envolva processos e pessoas, sendo que a sua implementação é adaptada mediante o
setor de negócio em questão.
Em que mercados estão a aplicar esta
metodologia?
A metodologia Kaizen surgiu na indústria automóvel e tem vindo, ao
longo do tempo, a ser aplicada noutros setores de negócio com uma
abrangência total.
Globalmente, como caracteriza o estado da logística em Portugal e qual
o estado da indústria?
Para se compreender o estado da logística, é necessário olhar para o fenómeno da globalização que trouxe
grandes mudanças na forma como
as empresas se organizam. Com a
dispersão geográfica, muitas empresas tiveram de otimizar os transportes e logística. Esta necessidade culmina com a tendência de externalizar o transporte para operadores especializados, levando todos os problemas de nivelamento das cargas ou
gestão dos sistemas de informação
para os operadores logísticos.
É também importante realçar que,
historicamente, Portugal apresenta
um Índice de frota própria superior à
média da UE, que tem vindo a ser
gradualmente corrigido nos últimos
anos, mas não deixa de representar
uma oportunidade de racionalização. Atualmente, em Portugal, este
setor apresenta ainda boas oportunidades ao nível do planeamento, qualidade e gestão, e controlo da logística integrada.
A própria gestão de processos e
operações, aliada a um maior foco
nos clientes e fornecedores, faz parte
de um leque de ações que podem potenciar a produtividade desta indústria.
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31 de maio de 2012
V
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EXPORTAÇÃO, QUE SUCESSO!
FERNANDO
CARMO
Presidente da Câmara
dos Despachantes
Oficiais
Como ponto prévio, quero aqui esclarecer, desde já, que não me move nenhum sentimento de autoelogio, nem
muito menos pretendo que nos seja
atribuída qualquer medalha ou
comenda.
Por outro lado, não é minha intenção
eleger a crise como razão e fundamento de glória ou heroísmo de quem quer
que seja, visto isto na perspetiva das
empresas e respetivas atividades.
Mas, na verdade, é pela crise que tenho
de começar, sem lamentos ou, melhor
dizendo, sem pieguices…
Como em tantas outras circunstâncias,
a crise também gera oportunidades.
A globalização, a transmutação dos
mercados, em conjunto com o mau
momento da economia europeia promovem, sem qualquer dúvida, a busca
de soluções para que se possam ultrapassar necessidades e insuficiências,
acomodações, inércia e outros fenómenos semelhantes, estes resultantes
do conforto conjuntural que os ciclos
económicos às vezes propiciam.
Os momentos mais complexos das
empresas e dos respetivos negócios
aguçam a criatividade e o desassossego. Isto é uma constatação!
Daí, os empresários analisam possibilidades e arriscam, com muita força de
vontade, com sacrifício e por necessidade, apesar da adversidade.
Em bom rigor, têm ainda de reagir ao
alheamento daqueles que, por força
das responsabilidades inerentes aos
cargos de que são titulares, deveriam
fazer exatamente o contrário, promovendo a iniciativa, potenciando os
resultados.
Por isso, empresários de fibra, melhor
ou pior preparados para o efeito,
lançam-se na conquista de mercados
externos, sabendo que, por essa via,
poderão amenizar os seus problemas,
sendo certo que simultaneamente
contribuem, e de que forma, para
que o seu país saia da situação
difícil em que se encontra.
E então temos notícia das elevadas
percentagens de crescimento das nossas exportações, não sendo surpresa
que mensalmente se superam níveis
anteriores.
Fala-se por isso, e muito justamente,
das empresas exportadoras, louvando-se a sua audácia, pertinácia e êxito.
Muito bem! É justo!
Quantos se colam a esse enorme êxito,
bem demonstrativo das qualidades dos
nossos empreendedores, nada contribuindo para isso.
Mas, por outro lado, ainda não ouvi
quaisquer referências ao papel daqueles que estimulam as exportações
mediante aconselhamento, financiamento (sabe-se lá com que sacrifício),
redução de custos que tornam os produtos mais competitivos, formação,
informação, eliminação de burocracia,
simplificação de métodos, etc., e que
são fundamentais no que concerne à
internacionalização das empresas portuguesas, sendo verdadeiramente
imprescindíveis em todo este processo.
Nestas coisas há sempre um sem
número de intervenientes mais ou
menos anónimos, sem os quais
nunca se teriam atingido os objetivos
delineados.
Esse enorme e indiscutível êxito é também dos profissionais representados
pela Câmara dos Despachantes Oficias,
ou seja, pelos Despachantes Oficiais.
São eles, no exercício da sua atividade
profissional, que muito contribuem
com o seu “know-how” para que
muitos Empresários se lancem nos
mercados externos devidamente apoiados e informados, assim se evitando
surpresas e dificuldades resultantes do
desconhecimento das variáveis deste
setor de atividade.
Sem a intervenção rigorosa e profissional dos Despachantes Oficiais, não
teria sido possível atingir os níveis
alcançados.
Também é justo reconhecer-se isso!
As lógicas da logística
e as dificuldades a superar
“A LOGÍSTICA vive tempos difíceis”,
afirma Eduardo Rangel, um dos maiores empresários nacionais do setor.
Em entrevista, diz que houve uma
política de logística errada ao longo
dos anos e dá o exemplo da falta de
terminais multimodais, da falta de ligação de plataformas logísticas aos
portos por via férrea e ainda a falta de
caminho de ferro para a Europa, a
par da dispersão dos operadores. Criticou o projeto do Portugal Logístico,
que, no seu entender, misturava plataformas desapropriadas com outras
que faziam todo o sentido.
Este é, por outro lado, um setor
onde os operadores logísticos e os
transportadores poderão entrar em
operações de consolidação, diz Alcibíades Soares Guedes, presidente da
APLOG – Associação Portuguesa de
Logística. Este gestor acentua a necessidade da excelência logística para as empresas, que estão num ambiente cada vez mais competitivo, consiguirem sair vencedoras. Óscar Burmester, presidente da direção nacional da AGEPOR, diz que o transporte
multimodal em Portugal é competitivo, mas, à semelhança daquilo que
já foi dito, pugna pela procura da eficácia, que diz ser um processo contínuo.
A legislação laboral portuário é
um tópico de crítica de todas os intervenientes. O gestor da MSC, Carlos Vasconcelos, frisa esse ponto, assim como a AGEPOR e a APLOG. Alcibíades Guedes diz parecer ser consensual que a atual legislação está
obsoleta e a necessitar de ser revista,
“aproximando-a à restante legislação
portuguesa do trabalho”.
Por último, e à semelhança da Janela Única Portuária, os operadores
de transporte e logística querem ver
publicado o projeto da Janela Única
Logística, um veículo que irá facilitar
as transações e as operações. Recorde-se ainda que este setor pode significar entre 0,5% e 10% do custo das
exportações, dependendo do destino
e do produto. Isto significa que um
setor eficaz e competitivo resultará
em produtos mais baratos e mais exportáveis.
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VI
QUINTA-FEIRA
31 de maio de 2012
AJUSTAMENTOS
NA PARTE LABORAL
Os portos nacionais têm
beneficiado de excelente
gestão nos últimos anos,
sendo que alguns carecem
de ajustamentos na parte
laboral, afirma Carlos
Vasconcelos, diretor-geral
da MSC
O que deve o poder público fazer para
melhorar o potencial e a competitividade dos portos nacionais?
No essencial, deve manter e, se possível, aumentar a concorrência e autonomia dos portos, dando autonomia
de gestão comercial às Administrações Portuárias para poderem prosseguir as suas políticas comerciais com
autonomia e sem estarem espartilhadas por diplomas legais, e mantendo o
princípio da solvabilidade de cada
porto.
Por outro lado, deve criar as condições para se tornarem portos ibéricos,
de forma a poderem aumentar o seu
volume, uma vez que o mercado nacional não tem potencial de crescimento (importações em queda e exportações a crescer, mas incapazes de
gerar grandes volumes de crescimento). Só através do mercado espanhol
poderão os nossos portos aumentar
significativamente o seu volume.
A gestão dos portos tem a eficiência
desejada para as operações se manterem em Portugal?
Indubitavelmente. Os nossos principais portos têm beneficiado de excelente gestão nos últimos anos. Alguns
portos carecem, no entanto, de ajustamentos na parte laboral, de forma a
melhor adaptá-los à forte concorrência portuária que hoje se verifica.
Só portos eficientes e competitivos
são atrativos para os navios e para as
mercadorias. De nada serve continuar-se com mentalidades e processos
desajustados que historicamente só
têm servido para desviar cargas e navios e reduzir as atividades dos portos,
levando-os, nalguns casos, à sua morte.
O facto de as importações estarem a
reduzir não está a criar pressão sobre
o setor?
Está, em todos os segmentos de carga.
Há alguma redução da atividade, mas
tem estado a ser mais do que compensada com o crescimento das exportações. Daí os portos estarem, no geral,
com crescimento positivo no 1.º quadrimestre deste ano.
Quais os objetivos em termos de números da MSC Portugal para este ano
e o comparativo com o ano passado?
Esperamos continuar a crescer, graças
aos novos serviços que aportámos nos
finais de 2011 e inícios de 2012.
A ligação internacional da MSC é uma
vantagem nesta indústria?
Como segundo operador a nível mundial, que cobre todo o globo, conseguimos oferecer o mercado nacional as
melhores ligações para as suas exportações e importações.
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GEFCO COMO MULTINACIONAL ADAPTA-SE AO GRANDE
VOLUME DE EXPORTAÇÕES OU DE IMPORTAÇÕES
Com presença em 150 países, a GEFCO tem como ponto forte a capacidade de se
adaptar rapidamente aos grandes volumes de exportações como de importações,
afirmou o diretor-geral da empresa em Portugal, Fernando Reis Pinto
A GEFCO tem feito o seu percurso
muito ligada ao grupo PSA. O que tem
feito o grupo para desenvolver a atividade de forma menos exposta a um
grande cliente?
Nascemos dentro do Grupo PSA, é
certo, mas a experiência que acumulámos ao longo de vários anos no setor automóvel, que é extremamente
exigente, tornou-nos num operador
com capacidade para gerir e executar
soluções logísticas globais, mas também parciais e não só para o setor automóvel.
Ganhámos, ao longo do nosso percurso, uma maior capacidade de inovação, criatividade e resposta que
nos permite hoje apresentar soluções inovadoras para os fabricantes
das mais variadas áreas. E é isto que
nos torna um parceiro tão forte,
mesmo com as condições económicas adversas que se têm vindo a sentir em todo o mundo.
É nosso objetivo ajudar a gerir as limitações logísticas dos fabricantes,
que se revelam um pesado fardo nas
suas cadeias de abastecimento, cada
vez mais internacionais. É por isso
que desenvolvemos soluções completas que permitem manter um fluxo
contínuo, tanto para abastecimentos
como para a distribuição de produtos
acabados.
Quais os mercados que a GEFCO trabalha?
Na aeronáutica, com a EADS, Safran,
Zodiac, entre outros; no automóvel,
com a BMW, Dacia, Ford, General Motors, Mahindra, Nissan, PSA Peugeot
Citroën, Renault, Tata, Toyota e VW.
Trabalhamos ainda nos bens de grande consumo e retalho com o Dia, Ikea,
PPR, Unilever; na parte das motos,
com a Kawasaki, Kymco, Piaggio,
PMTC, Triumph e Yamaha; e ainda na
electrónica com a Electrolux, Nintendo, Philips, e Whirlpool. A GEFCO é
ainda fornecedora de peças para automóveis Delphi, Faurecia, Johnson
Controls, Valeo e Visteon; e atua na
área de saúde e beleza, com a Beiersdorf e a L’Oréal; e nos equipamentos
Industriais: Air Liquide, Alstom,
Grundfos, Ingersoll-Rand, Saint-Gobain, Siemens e Schneider Electric.
Qual o volume de negócio do grupo
GEFCO em 2011 e quais as perspetivas
para 2012?
O grupo GEFCO apresentou um volume de negócios de 3 782 milhões de
euros em 2011, registando assim um
crescimento de 12,9% face a 2010. O
lucro operacional atingiu um nível recorde de 223 milhões de euros, representando 5,9% do volume de negócios. A inauguração de novas filiais e
um grande processo de crescimento
externo permitiram ao grupo conquistar novos clientes em todos os setores da indústria.
Que impacto tem na operação logística o novo paradigma do país que é o
aumento das exportações e a redução
das importações?
Para nós, é apenas uma questão de
adaptação. Estamos presentes em 150
países, pelo que temos condições para
dar resposta tanto numa situação de
grande aumento das exportações, como o inverso. O importante é que temos capacidade para acompanhar o
mercado e os nossos clientes, seja
qual for a situação comercial em que
se encontrem.
Quais os canais de entrada e saída de
mercado que funcionam melhor: o
rodoviário, ferroviário ou fluvial? O
que poderia ser melhorado em cada
um deles?
O transporte rodoviário é, sem dúvida, o canal mais utilizado e que melhor funciona para entrada e saída de
mercadorias. Os transportes marítimo e ferroviário, que poderiam ser
muito mais potenciados, continuam a
ter pouco representatividade face ao
transporte rodoviário.
O seu impulso poderia passar pela
liberalização da rede ferroviária e criação de ligações para mercados fora
do espaço ibérico como também pela
escolha do transporte marítimo como
uma alternativa para curtas distância
e para transportes RO-RO.
PORTUGAL LOGÍSTICO
É DE DIFÍCIL CONCRETIZAÇÃO
O projeto do Portugal Logístico faz
sentido nas condições atuais do país?
Tendo em conta que, no momento do
seu arranque, em 2006, e com uma
conjuntura mais favorável, o projeto
não teve o retorno esperado, dificilmente, num contexto atual de crise, o
mesmo irá concretizar-se. Este proje-
to é importante sim, mas deveria ter
sido definido noutros moldes.
Globalmente, como caracteriza o estado da logística em Portugal?
A logística ainda é um conceito novo
para Portugal e tem, sem dúvida,um
potencial de crescimento elevado.
Qual o estado da indústria, ou seja, como estão os operadores do setor?
A crise atual tem afetado bastante toda a indústria nacional que, neste momento, se vê obrigada a olhar para fora como forma de expansão. É neste
sentido que as exportações têm vindo
a crescer. Neste contexto, é natural
que alguns operadores logísticos não
consigam sobreviver. O mercado irá
contrair-se, deixando espaço apenas
aos melhores, onde se inclui, sem dúvida, a GEFCO.
Qual o peso dos transportes e da logística no custo final dos produtos exportados?
O peso dos transportes ronda os 3% e
o da logística 2%.
CHRONOPOST GANHA NO ÍNDICE DE QUALIDADE
A CHRONOPOST International é a
empresa de transporte expresso com
melhor Índice Combinado de Qualidade em Portugal. Foi este o dado
mais relevante que resultou do estudo realizado pela Levelsource, empresa que atua nas áreas dos estudos
de mercado e da consultoria comercial. A conclusão resulta do cruzamento dos três principais parâmetros avaliados: prazo de entrega (eleito como parâmetro principal), qualidade de serviço (combinação de vários parâmetros) e preço praticado. O
estudo incidiu sobre as seis maiores
transportadores expresso a operar
em Portugal.
Realizado através do método de
customer research – Mystery Shipment, o estudo compara a atuação
dos diferentes players durante todo o
processo de transporte de mercadorias e nos vários aspetos relacionais
dos operadores expresso com os clientes.
Assim, este foi realizado tendo por
base seis empresas de transporte expresso que atuam no segmento doméstico, com diferentes origens e
destinos (repartidos por oito zonas
geográficas), incluindo Madeira e
Açores, e foram realizados 1740 envios de documentos sem valor comercial.
Foram avaliadas todas as interações habituais com cada transportadora, desde o pedido de tarifas até à
faturação, passando pelas etapas
operacionais relacionadas com recolha/entrega e seguimento da encomenda.
António Mendes, diretor-geral da
Levelsource, realça que “este estudo
avalia e compara, de um modo real,
as práticas e os procedimentos de diferentes players de transportes expresso nacional.
Através de duas empresas com
perfis diferentes, que se constituíram em clientes das transportadoras
consideradas, foi possível avaliar “in
loco” todo o processo interativo, de
procedimentos e de relacionamento
com os clientes. Trata-se de avaliar e
comparar em diferentes momentos
do serviço contratado as respostas/soluções que cada transportadora
realiza. Como por exemplo, o Ato de
Recolha – sempre que uma transportadora recolheu uma encomenda pa-
ra entrega foi avaliado um conjunto
de dimensões e critérios específicos
para esta ação como, por exemplo:
hora de recolha, o uso de scanner, a
forma de manuseamento da encomenda, o fardamento e a saudação
ao cliente, entre outros”.
Segundo Américo Mendes, diretor-geral Adjunto Business da Chronopost, “este estudo é realizado há já
vários anos, para percebermos de
que forma as diferentes inovações
tecnológicas e processuais que introduzimos vão sendo percecionadas
pelas empresas e qual a prestação
que os nossos concorrentes têm. Os
resultados do Mystery Shipment permitem-nos ainda efetuar melhorias
sempre que sejam detetadas tais possibilidades. É uma ferramenta cada
vez mais importante para o Market
Intelligence da Chronopost”.
transporte e logística
www.oje.pt
QUINTA-FEIRA
31 de maio de 2012
VII
PUB
AUMENTO DAS EXPORTAÇÕES
EXIGE ADAPTAÇÃO
O crescimento da logística via aumento
das exportações obriga a adaptação da
empresa a novas necessidades, afirmou
Joana Barroso, gerente da Sitank –
Navegação e Logística
O que justifica a escolha da ZAL – Zona de Actividade Logística do Porto
de Sines para trabalhar?
É simultaneamente um privilégio e
um enorme desafio estar na liderança das primeiras empresas a estarem
instaladas na única Zona de Atividades Logísticas portuária em pleno
funcionamento em Portugal. Trata-se de uma moderna infraestrutura
logística que é contígua ao Terminal
Multipurpose (TMS) e ao Terminal de
Contentores de Sines (TXXI), o que
marítima, rodo e ferroviária, fator
que se revela numa forte agilidade
na intermodalidade e na interligação
com as atividades logísticas. Nesta
ótica, considera-se importante continuar a apostar em boas soluções infraestruturais e acentuar os desenvolvimentos do ponto de vista dos
procedimentos e da sua desmaterialização para suporte electrónico.
Neste aspeto, a Sitank tem tido uma
política interna de forte simplificação no sentido de melhorar conti-
permite obter importantes sinergias,
aliadas ao enorme potencial de crescimento do porto de águas profundas de Sines.
Neste âmbito, é importante referir
as oportunidades que atualmente o
segmento de contentores apresenta
em Sines face ao seu índice de crescimento sistemático desde o arranque
do TXXI. O facto de existirem serviços diretos com os mais importantes
mercados do mundo, com particular
importância para o Extremo Oriente,
é uma vantagem da maior importância.
nuamente os seus serviços aos clientes e tem participado nos projetos externos ao nível do porto e da comunidade portuária, com o necessário envolvimento dos transportadores terrestres.
PUB
Por que é que faz mais sentido fazer
a desconsolidação da carga em Sines
relativamente a outro porto?
Atendendo a que o Porto de Sines
funciona já como uma porta de entrada atlântica para a Península Ibérica, posição que será reforçada nos
próximos anos, a introdução das
mercadorias no espaço aduaneiro comunitário bem como a realização de
serviços de desconsolidação da carga
e outros serviços complementares à
carga tornam-se atividades naturais
que devem ser bem aproveitadas. Estar um passo à frente neste posicionamento faz toda a diferença para os
clientes que servimos.
Neste aspeto, não podemos deixar
de referir os bons serviços aduaneiros em Sines, que em muito contribuem para a boa competitividade
deste tipo de atividade.
O que falta para uma maior agilidade no funcionamento da logística e
na ligação à componente rodoviária
e ferroviária?
No caso particular de Sines, temos de
ter em conta a existência de um ordenamento de referência na sua conceção e construção das interfaces
A Janela Única Logística é um instrumento que faz sentido no momento
atual?
Todos os contributos que possam ter
impacto positivo na simplificação de
procedimentos, agilização dos processos e, consequentemente, consumo de menos recursos nas atividades de logística devem ser impulsionados. O bom exemplo da Janela
Única Portuária ao nível dos procedimentos do navio em suporte electrónico são uma boa base de partida para as realidades da rodovia e da ferrovia, com as futuras vantagens de
f luidez de informação entre os vários modos de transporte nos portos.
Nos portos, a intermodalidade informacional está ainda aquém da intermodalidade física, situação que deve
ser alterada.
Que impacto está a ter na indústria
da logística o aumento das exportações, mas também a redução das importações?
Acima de tudo, está a exigir uma forte capacidade de adaptação, característica que muito cultivamos na Sitank. No caso particular da logística
relacionada diretamente com a atividade marítimo-portuária em Sines,
está, para já, a ter um bom comportamento, uma vez que os indicadores
de movimentação portuária nas importações e nas exportações estão
ambos com bom crescimento, sendo
efetivamente mais acentuado nas exportações, mas continuando as importações a ter a maior fatia.
VIII
QUINTA-FEIRA
31 de maio de 2012
transporte e logística
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LOGÍSTICA ESTÁ EM GRANDES
DIFICULDADES EM PORTUGAL
A falta de terminais multimodais, a falta de ligação de plataformas logísticas aos portos por via férrea, a falta de
caminho de ferro para a Europa, a dispersão dos operadores são algumas das dificuldades do setor da logística
enunciada por Eduardo Rangel, o presidente do grupo Rangel. As exportações estão a dar algum fôlego mas, em
contraste, os operadores têm dificuldade em conseguir carga de retorno. Por Vítor Norinha
Como caracteriza o estado da logística
em Portugal?
Ao falarmos do estado da logística em
Portugal, temos de separar as diferentes componentes da cadeia de “supply
chain” e saber quais delas são realizadas em outsourcing. O nível de outsourcing depende muito da gestão de
topo das empresas. As grandes empresas e multinacionais decidem cada
vez mais pelo outsourcing total,
desde o aprovisionamento até à logística “in-house”, com a colocação
das matérias-primas à boca da produção, passando depois para o fim do ciclo produtivo na receção do produto
acabado preparação e expedição.
Esta começa a ser a prática de algumas empresas em Portugal. Outras
pretendem apenas o outsourcing externo a receção dos produtos gestão
dos stocks, a expedição e o transporte.
Naturalmente que as empresas não
industriais, que apenas comercializam produtos optam por este outsourcing e assim todas elas têm um
objetivo, umas querem concentrar-se
no design, produção e comercialização de produto acabado, outras especialmente na comercialização e cobrança sem necessidade de manipular os produtos diretamente.
Este outsourcing é muitas vezes a
chave para produzir com mais eficiência no custo ou vender com maior
disponibilidade, e sobretudo em momentos económicos difíceis como o
atual, beneficiar de uma estratégia de
“custos variáveis vs custos fixos”. Naturalmente, o estado desta logística
reconversão, com exceção das aeroportuárias. As que tinham viabilidade
económica, como as de Leixões e Poceirão, ainda hoje não se sabe que destino vão ter, perante esta terrível recessão económica e financeira que
não permitirá que nada se faça nos
próximos 10 anos.
É este o estado do País Logístico. Temos um porto como o de Sines, que
poderia tornar-se um grande porto na
Península Ibérica, mas que agora,
com a abertura do canal do Panamá,
pouco mais pode fazer que descarregar alguns contentores e fazer transhipment para “feeds” que fazem a
cobertura de pequenos portos. Mas,
honra seja feita, este porto tem uma
gestão que sabe acompanhar as oportunidades, é pena não ter mais. Por
todas estas razões, Portugal, no ranking fornecido pelo Banco Mundial sobre o estado da logística em 155 países, no inquérito para classificação no
Logistics Perfomance Index, fica em
34.º lugar, abaixo de muitos países que
consideramos menos desenvolvidos.
em outsourcing em Portugal ainda
tem muito caminho para fazer. São
poucas ainda as empresas a optar por
estes recursos, fazendo-o, essencialmente, as empresas multinacionais
ou grandes empresas.
Cerca de 11% da faturação vem do exterior
Qual o volume de negócio do grupo Rangel em 2011 e quais as perspetivas
para 2012?
O volume de negócios, no final do exercício de 2011, atingiu os 112 milhões
de euros (o que representa um crescimento de cerca de 2% em relação ao
ano anterior) e cerca de 11% deste valor já é obtido nos mercados internacionais. O grupo deverá atingir no final de 2012 um volume de faturação
de 115 milhões de euros.
Em que mercados trabalha o grupo?
O grupo Rangel está hoje a operar diretamente em Portugal, Espanha,
Angola, Moçambique e a iniciar um projeto no Brasil.
Porém, através dos seus parceiros, tem uma cobertura mundial. Na Europa,
através da System Alliance, uma rede de empresas privadas top, está representada em todos os países e opera via terrestre com toda a Europa.
Pela via marítima e aérea, estamos também integrados no grupo alemão
Hellmann, com uma cobertura mundial. No serviço expresso internacional,
representamos a FedEx em Portugal e Angola.
PUB
Do ponto de vista macro, podemos dizer que, em Portugal, a logística vive
momentos de grande dificuldade histórica. A falta de terminais multimodais, a falta de ligação de plataformas
logísticas aos portos por via férrea, a
falta de caminho de ferro para a Europa, a dispersão dos operadores que à
falta de melhor criaram as suas próprias estruturas nos locais que melhor entenderam. Tudo isto motivado
pela política de logística errada ao
longo de anos.
O anterior Governo, como todos nos
lembramos, apresentou o projeto Portugal Logístico, do qual faziam parte
diversas plataformas completamente
desapropriadas, misturadas com outras que faziam todo o sentido. Era
um projeto megalómano e em vez de,
em conjunto com os operadores, def inirem o que era importante e avançarem com projetos viáveis, projetaram
em função dos interesses das grandes
empresas de construção e deu o resultado que deu: as poucas que se fizeram estão falidas ou em processo de
O que mudou nos últimos cinco anos
e o que deveria mudar nos próximos
cinco anos?
Atrever-me-ia a dizer que, nos últimos
cinco anos, nada aconteceu. Apenas se
avançaram com as plataformas aeroportuárias, melhoraram-se razoavelmente as instalações da carga no aeroporto do Porto e deram-se passos importantes em Lisboa. No setor do outsorcing logístico as empresas portuguesas, na sua maioria, não aderem; preferem ter os seus próprios armazéns,
pessoal, equipamentos, do que passar
tudo isso para custos varáveis num
operador. As empresas multinacionais
continuam, por sua vez, a apostar fortemente na solução de outsorcing
mesmo ao nível industrial. Nos transportes, existem ainda muitas empresas
que preferem ter viaturas e motoristas
do que subcontratar, embora haja hoje
uma maior adesão à subcontratação.
Nos transportes terrestres, grande
componente do “supply chain”, também nada aconteceu de positivo nos
últimos cinco anos, apenas notícias
negativas, introdução de portagens
nas scuts, aumento generalizado de
portagens, aumento desesperante do
preço dos combustíveis.
No setor do transporte marítimo e
aéreo, também o agravamento do
preço dos combustíveis agravou os
preços, com a ressalva que esta crise
que todos estamos a viver trouxe alguns aspetos positivos como por
exemplo a queda dos preços especialmente na via marítima de algumas
origens como a China e para alguns
destinos como Angola.
ENTREVISTA COMPLETA
EM WWW.OJE.PT
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FRIGOMATO DESDE 1951
A PRESTAR SERVIÇOS
Vocacionada para a conservação,
armazenagem, distribuição e logística de produtos alimentares, a “Frigomato” já comemorou 60 anos. Sobrevivendo a uma série de vicissitudes
económicas, a “Frigomato” é, sem
dúvida, uma referência em Portugal
pela importância económica e social
que tem no norte do país, mas também por ser a solução ideal para uma
prestação de serviços integrada.
Uma história rica, com altos e baixos,
mas que sobreviveu ao tempo e é
hoje uma das empresas de referência
no setor logístico em Portugal.
Com instalações novas desde 2007,
concebidas especificamente para a
atividade que desenvolve, rapidamente se adaptou às exigências do
mercado e está desde então dotada
de tecnologia para proporcionar a
melhor qualidade ao cliente. O elevado investimento em novas instalações teve como objetivo fundamental criar uma infra-estrutura base
com condições técnicas de elevada
qualidade, ao nível das mais desenvolvidas plataformas logísticas que
há na Europa.
A “Frigomato” está a reforçar a
carteira de clientes, o que vem comprovar a sua competência num mercado onde são exigidos fortíssimos
padrões de qualidade. Para Eduardo
Lopes, Presidente do Conselho de
Administração da Frigomato, a
expansão da atividade no território é
um objetivo próximo, sendo a celebração de parcerias comerciais uma
expressão daquela vontade, simbolizando ainda uma estratégia
agressiva que prevê, dentro de pouco
tempo, importantes resultados.