curso de mapeamento de processos de trabalho com

Transcrição

INSTITUTO SERZEDELLO CORRÊA
CURSO DE MAPEAMENTO
DE PROCESSOS DE TRABALHO
COM BPMN E BIZAGI
Aula 1
Metodologia de mapeamento de processos de
trabalho
JANEIRO, 2013
© Copyright 2013, Tribunal de Contas de União
www.tcu.gov.br
Permite-se a reprodução desta publicação, em parte ou no todo, sem alteração do
conteúdo, desde que citada a fonte e sem fins comerciais.
RESPONSABILIDADE PELO CONTEÚDO
Tribunal de Contas da União
Secretaria Geral da Presidência
Instituto Serzedello Corrêa
1ª Diretoria de Desenvolvimento de Competências
Serviço de Planejamento e Projetos Educacionais
CONTEUDISTA
Patricia Armond de Almeida
TRATAMENTO PEDAGÓGICO
Vivian Andrade Viana
RESPONSABILIDADE EDITORIAL
Centro de Documentação
Editora do TCU
PROJETO GRÁFICO
Ismael Soares Miguel
Paulo Prudêncio Soares Brandão Filho
Vanessa Vieira
Aula 1 – Metodologia de mapeamento de processos de trabalho
2
Aula 1 – Metodologia de mapeamento
de processos de trabalho
O que é processo de trabalho?
Como elaborar mapas de processos?
Como analisar mapas de processos?
Como propor mudanças em processos de trabalho?
As questões acima explicitam o conteúdo que será
abordado em nossa aula.
Para facilitar o estudo, esta aula está organizada da
seguinte forma:
AULA 1 – METODOLOGIA DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO
1 . METODOLOGIA DE MELHORIA DE DESEMPENHO
2 . A MELHORIA DE DESEMPENHO E O MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO
3 . CARACTERIZAÇÃO DE PROCESSOS DE TRABALHO, SUBPROCESSOS E MACROPROCESSOS
4 . CONCEITO DE PROCESSO DE TRABALHO
5 . IDENTIFICAÇÃO DO PROCESSO DE TRABALHO
6 . SIMPLIFICAÇÃO E MELHORIA DO PROCESSO DE TRABALHO
7 . MUDANÇA DO PROCESSO DE TRABALHO
SÍNTESE
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
3
4
7
8
10
13
16
20
21
23
Ao final desta aula, esperamos que você tenha
condições de:




Reconhecer os conceitos essenciais de processo
de trabalho, mapa de processo de trabalho,
atividades;
Identificar o papel do mapeamento de
processos de trabalho para auxiliar a melhoria
de gestão;
Identificar processos de trabalho;
Propor mudanças em processos de trabalho.
Pronto para começar? Então, vamos em frente!
3
1 . Metodologia de Melhoria de
Desempenho
A revisão dos processos de trabalho e a eliminação de
desperdícios podem alavancar resultados e ao mesmo tempo
aumentar a satisfação das pessoas por estar dedicando sua
energia em atividades realmente significativas. A busca
permanente da melhoria dos processos de trabalho é dever
de todos em qualquer organização, cabendo especialmente à
unidade de gestão promover a melhoria de processos no
âmbito da sua organização, em abrangendo, dentre outras
ferramentas, o seu mapeamento.
De acordo com a metodologia adotada pela Seplan, os
projetos de Melhoria de Desempenho podem abranger as
seguintes ações:

Melhoria de Gestão
o
o
o
o
o

Identificar causas raizes
Fale com a Seplan:
Tel: (61) 3316-7343
e-mail: [email protected]
Propor soluções
Elaborar plano de ação
Monitorar a implementação das ações
Mapeamento de Processos de Trabalho
o
o
o

Delimitar os problemas mais relevantes
Para saber mais...
A Seplan pode orientá-lo
acerca dessas metodologias,
além de ajudá-lo na melhoria
de sua unidade!
Aprender a Notação BPMN
Aprender a usar o Software Bizagi
Desenhar o mapa do processo
Melhoria de Processos de Trabalho
o
o
o
Simplificar o processo (eliminar
atividades que não agregam valor)
Melhorar o processo (mudar a forma de
fazer)
Monitorar a mudança do processo
Com vistas à disseminação de conhecimentos básicos
acerca de mapeamento e melhoria de processos de trabalho
trabalhamos para selecionar, adaptar e consolidar o
referencial teórico aplicável às organizações públicas, além de
agregar a experiência adquirida na Seplan (Secretaria de
Planejamento, Governança e Gestão) em sua atuação como
consultoria interna para Melhoria de Desempenho.
Assim nasceu este curso.
O conteúdo do curso abrange a metodologia de
mapeamento de processos de trabalho, contemplando a
notação e a utilização do software de mapeamento.
4
A figura a seguir mostra a interrelação entre essas etapas:
Para saber mais...
Essa figura mostra o processo
de trabalho de melhoria de
desempenho, desenhado
utilizando a notação BPMN e
a ferramenta Bizagi.
Aprederemos ao longo do
curso a ler e entender as
informações contidas aqui!
Você já pode experimentar
ler o mapa: comece pela
“bolinha verde” que marca o
início do processo e siga as
setas.
Figura 1 - metodologia para melhoria de desempenho
5
A etapa de Melhoria de Gestão geralmente é desenvolvida sob
coordenação da equipe de consultoria interna do TCU: uma equipe
multidisciplinar envolvendo as unidades Seplan, ISC, Dsaud e Segep.
Compreende a explicitação, discussão e solução de problemas que afligem
a equipe e os gestores, em âmbito geral. Alguns dos beneficiados com sua
aplicação foram: Sefip, Secob-2, Serur, Secex-RS, Secex-RN.
Para desenvolver a etapa de melhoria de gestão, fale com uma das
unidades que compõem a consultoria interna do TCU: Seplan, ISC, Dsaud e
Segep.
A partir de um projeto de melhoria de gestão geralmente surge a
necessidade de melhoria de algum dos processos de trabalho da unidade,
levando à etapa de Mapeamento e Melhoria de Processos de Trabalho.
Para realizar o Mapeamento dois conjuntos de conhecimento são
necessários: a Notação e o Software. No TCU adotamos, em 2013, a
notação BPMN e o software Bizagi, que serão abrangidos
respectivamente nas aulas 2 e 3 deste curso. Processos de trabalho
mapeados antes de 2013 foram mapeados com a notação EPC e o software
Aris, ainda disponível para consultas no Portal TCU.
Para realizar a Melhoria, fazemos análise da forma de trabalhar,
seja eliminando atividades desnecessárias, seja modificando a forma de
realizá-las. Na Página de Gestão de Processos do Portal TCU você
encontrará um manual acerca dessa etapa.
Para saber mais...
A Seplan publicou na Página
de Gestão de Processos de
Trabalho do Portal TCU um
manual acerca da etapa de
Mapeamento e Melhoria de
Processos de Trabalho. Clique
aqui para ter acesso a ele.
6
2 . A Melhoria de Desempenho e o Mapeamento de
Processos de Trabalho
A pressão das organizações por resultados leva os gestores a se
questionarem se a estratégia em curso está correta, se o esforço
despendido é suficiente (parece que nunca é) ou se a equipe está
realmente engajada.
Esses questionamentos aumentam a ansiedade e podem levar à
conclusão que trabalhar mais resolve.
Será que é isso mesmo?
Se os esforços forem direcionados a atividades com pouco
impacto nos resultados, tais como inúmeras verificações do que foi feito,
retrabalho ou busca de documentos em meio a pilhas de papel,
provavelmente não! Neste caso “mais” não significará “melhor”...
Existem ferramentas de excelência operacional que não afastam o
trabalho árduo e o esforço de pensar, mas podem aumentar
consideravelmente a produtividade, melhorar os resultados e ao mesmo
tempo a satisfação da equipe por estar dedicando sua energia em
atividades realmente significativas.
Esse é o caso da melhoria de processos de trabalho, que
consiste em um direcionamento gerencial disciplinado de melhoria
contínua que foca a eliminação de defeitos e desperdícios, aliado ao
aumento da velocidade das entregas dos participantes.
No fundo, trata-se de envolver a equipe na avaliação do trabalho
do dia-a-dia em busca de eliminar:






atividades sem valor agregado;
tempo de espera;
transporte ou movimentação física desnecessária;
excesso de estoques;
erros;
desperdício da criatividade dos servidores.
A revisão dos processos de trabalho e eliminação das questões
acima pela própria equipe responsável pode alavancar resultados e ao
mesmo tempo aumentar a satisfação das pessoas.
7
3 . Caracterização de Processos de Trabalho,
Subprocessos e Macroprocessos
Mas afinal, o que são os tais processos de trabalho?
Há uma miríade de definições, cada uma refletindo o ponto de
vista de campos do conhecimento específicos: informática, administração,
engenharia. Não é o caso de uma estar “certa” e as demais “erradas”, pois
cada uma é útil em seu contexto, mas precisamos alinhar nosso
entendimento para melhor aproveitamento em nosso ambiente.
Para nosso estudo adotaremos a definição da administração, onde
processos de trabalho são conjuntos de atividades que transformam
entradas em saídas com valor para os clientes. Bonito? Pode ser, mas fica
muito abstrato, certo? Vamos por partes...
Processos de trabalho são modelos – modelos da organização.
Você já ouviu falar do Miniatur Wunderland? Trata-se de uma miniatura
de estrada de ferro que ocupa uma área de 1.150 m² na cidade de
Hamburgo, na Alemanha. Nela, aproximadamente 700 trens percorrem
um longo trajeto, emulando pontos turísticos e cenários gigantescos dos
Estados Unidos, Suíça, Escandinávia e Alemanha, tudo construído com
uma inacreditável perfeição de detalhes. Um belo exemplo de como
modelos podem ser cópias representativas da realidade, ou seja, uma
abstração para representação da realidade.
Figura 2 - fotos do Miniatur Wunderland
Qual a relação disso com o nosso objeto de estudo? Bem, é óbvio
que teremos que utilizar vários níveis de abstração na representação de
nossos processos de trabalho.
Certamente você já usou o Google Earth para procurar sua casa ou
o seu local de trabalho, certo? Se não, tente, é divertido. Partindo do
espaço sideral, você vai dando zoom até o nível de Continente, depois até
ver o seu país e assim por diante, até que possa encontrar sua casa e –
para sua maior surpresa – descer até uma vista em escala humana da sua
rua, com sua sogra tocando a campainha no seu portão (pode rir,
aconteceu exatamente assim comigo!)
Com a modelagem de processos de trabalho a ideia é semelhante.
Podemos fazer mapas descendo em níveis cada vez mais detalhados,
desde a visão geral do processo (espaço sideral = macroprocesso),
8
quebrando-o em níveis hierarquicamente organizados (continente, país,
estado, localidade = subprocessos) até o detalhe de cada atividade
(=tocar a campainha no seu portão), de acordo com a necessidade de
explicitar os diversos aspectos do trabalho.
Podemos definir três principais usos – e respectivos níveis de
detalhamento - para o mapeamento de processos de trabalho:



Mapeamento Descritivo: aquele mais utilizado.
Tipicamente de alto nível, ocasionalmente ignorando
exceções do processo, porém fácil de entender e útil para
alinhar o entendimento a respeito do funcionamento geral
do processo e subsidiar discussões acerca de distribuição de
responsabilidades e de melhorias imediatas.
Mapeamento Analítico: mais detalhado, mostrando os
passos, incluindo as exceções e tratamentos de erros,
necessários tanto para melhorar a performance de um
processo de trabalho quanto para subsidiar o desenho de
um sistema informatizado pela equipe de TI.
Mapeamento Executável: sonho dos profissionais de TI, a
modelagem nesse nível criaria o sistema informatizado
diretamente a partir do desenho do processo de trabalho.
Algo como: desenhar o processo de trabalho utilizando uma
notação em uma determinada ferramenta de desenho,
apertar um botão e o sistema com suas telas, relatórios e
bases de dados é criado! Exige uma forma de mapear mais
voltada para os aspectos técnicos do processo de trabalho.
9
4 . Conceito de Processo de Trabalho
Intuitivamente, executamos ou participamos de diversos
processos de trabalho em nosso dia a dia. Toda organização funciona por
meio de processos de trabalho.
Mesmo que esses processos não estejam claramente identificados
para as pessoas, sempre haverá materiais ou informações que entram, são
transformados em produtos ou serviços que saem e são entregues aos
demandantes.
Você sabe fazer café? Pois essa tarefa corriqueira envolve
conceitos de processos e servirá de ilustração para nosso estudo!
Veja uma representação do processo de trabalho para servir café:
Figura 3 - representação do processo de trabalho para servir café
Este processo de trabalho em uma cafeteria imaginária apresenta:
• Entradas. Podem ser insumos de diversas formas. Em nosso
exemplo são a água e o pó de café, mas em outros processos de trabalho
podem ser informações, documentos, acontecimentos.
• Processamento. É a execução do processo de trabalho.
Caracteriza-se por uma transformação dos insumos nas saídas.
• Saída. É o produto final do processo de trabalho. Observe que
podem ser produtos concretos, tais como o cafezinho servido ao cliente,
mas também podem ser produtos abstratos, como a informação.
• Recursos. São os ativos com que a organização pode contar para
executar as atividades, tais como recursos humanos, equipamentos,
máquinas, combustíveis.
10
• Estratégia. Uma vez que a organização está sujeita a
concorrência, deve definir um direcionamento tático-estratégico, que por
sua vez deve ser refletido na forma de executar as atividades, ou seja, nos
processos de trabalho.
• Aspectos Legais. As organizações estão sujeitas a diversas
regras, leis, normas que devem ser observados para a manutenção das
atividades, sob risco de penalização por seu descumprimento.
Agora resta-nos definir o processo de trabalho como:
Figura 4 - conceito de processo de trabalho
Parece tudo muito simples? Bem, na prática a teoria é outra! No
mapeamento de processos devemos considerar alguns aspectos
importantes:
• Os processos de trabalho são complexos. Sem dúvida, mas
devemos observar a diferença entre ser complexo e ser complicado. Não é
o número de passos que faz um processo de trabalho ser complexo, mas a
quantidade de exceções, decisões e caminhos possíveis dentro de seu
fluxo de execução. Muitos desses pontos que adicionam complexidade, se
não forem realmente necessários, podem estar apenas acrescentando
complicação ao processo! Tente eliminá-los.
• Os processos de trabalho são dinâmicos. Uma vez que a
organização está sujeita a constantes mudanças, sejam no ambiente,
sejam no direcionamento tático-estratégico, a adaptação é uma
necessidade constante, refletida na forma de executar as atividades, ou
seja, nos processos de trabalho. O mapa é uma ferramenta estática, ele
mostra uma foto de um processo de trabalho em determinado momento
no tempo. Para continuar sendo utilizá-vel, ele deve ser atualizado.
• Os processos de trabalho são executados por pessoas que
executam papéis. Os seres humanos são o elemento central que dá vida e
sustenta a organização. Eles criam os processos de trabalho, os executam,
os destroem. Mas o mapeamento de processos busca identificar os papéis
exercidos por cada pessoa, de forma que se estas forem substituídas, os
novos membros da equipe poderão executar o mesmo processo ao lhes
serem atribuídos tais papéis.
• Os processos de trabalho são compostos por atividades. As
atividades são executadas por pessoas exercendo determinados papéis. A
sequência de atividades é registrada no fluxo do processo de trabalho e
deve estar subordinada às regras da organização. Esses passos do
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processo podem ser organizados hierarquicamente por meio do
detalhamento de uma atividade complexa em outro mapa, ou seja, no
desenho de um subprocesso.
• Os processos de trabalho buscam atingir um ou mais
objetivos. O atingimento desses objetivos deve orientar a análise do
processo de trabalho bem como sua medição. Além dos objetivos, os
processos de trabalho devem assegurar a maior aderência possível às
normas e orientações que se lhe aplicam.
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5 . Identificação do processo de trabalho
Antes do início de qualquer trabalho de mapeamento, deve-se
atentar para a seleção do processo a ser mapeado.
Em geral, consideramos mais adequado partir da identificação dos
produtos gerados pela unidade, dos clientes desses produtos e das
necessidades desses clientes que os produtos devem atender.
Registramos essas informações em uma matriz denominada CPN –
Cliente-Produto-Necessidade.
Após a elaboração dessa matriz, fica mais fácil identificar os
processos de trabalho desenvolvidos pela unidade: cada produto
geralmente é a saída de um processo de trabalho.
PRODUTOS
CLIENTES
Gabinetes
Unidade Técnica
Pauta
Partes interessadas e
seus procuradores
Imprensa
Gabinetes
Unidades Técnicas
Anteprojeto
de Súmulas
Partes interessadas e
seus procuradores
UJ / Gestores públicos
Imprensa
Comissão de
Jurisprudência
NECESSIDADES
Organizar o que será julgado
durante as sessões.
Ter ciência de quando os processos
de seu interesse vão a julgamento.
Ter ciência de quando o processo
de seu interesse vai a julgamento
para exercer seus direitos.
Ter ciência de quando os processos
de seu interesse vão a julgamento
para noticiar as decisões do TCU
(casos polêmicos, processos
acompanhados pela opinião pública
etc).
Facilitar a instrução de processos
que envolvam o exame de questões
pacificadas no âmbito do TCU
Facilitar a instrução de processos
que envolvam o exame de questões
pacificadas no âmbito do TCU
Conhecer as questões pacificadas
no âmbito do TCU
no âmbito do TCU
no âmbito do TCU
Encaminhar ao Plenário do TCU as
questões pacificadas para fins de
aprovação de enunciados de
súmula.
Figura 5 – Exemplo de matriz CPN – cliente-produto-necessidade
UNIDADE
DIATAS
DIATAS
DIATAS
DIATAS
DIJUR
DIJUR
DIJUR
DIJUR
DIJUR
DIJUR
A partir da identificação dos produtos, podemos escolher quais
processos de trabalho serão mapeados. Nesse ponto alguns aspectos
relativos ao escopo do mapeamento devem ser definidos:
• O processo será trabalhado integralmente ou em partes
específicas?
13
• O processo tem impacto em outras unidades, tornando
necessária a articulação com outros agentes, na busca de apoio para o
trabalho?
O princípio fundamental que irá reger os trabalhos será o da
construção conjunta. Assim, todos na unidade podem e devem participar,
colaborando com informações e experiências adquiridas acerca do
processo que será analisado, estabelecendo na unidade um ambiente
favorável à crítica construtiva ao trabalho, oferecendo oportunidades aos
servidores para ampliação da compreensão do seu papel no processo e
mobilizando-os para que se tornem agentes da mudança que o
mapeamento pode trazer.
Uma vez identificados os processos de trabalho e definidos quais
serão analisados, botaremos as mãos na massa! Começaremos o
mapeamento de cada processo de trabalho selecionado.
O mapeamento consiste na identificação das etapas que compõem
o processo de trabalho, dos subprocessos até o detalhe das atividades
executadas. Devemos incentivar que a equipe aproveite o mapeamento
como uma oportunidade de fazer uma reflexão acerca do trabalho diário
relacionado com o processo.
Atenção!
De fato, um processo
organizacional pode
abranger várias áreas ou
setores do Tribunal, logo,
pode ser necessário
mobilizar todos os
envolvidos com o processo,
para que se alcance sucesso
com a implantação das
melhorias.
Existem várias formas para se efetuar o levantamento de etapas,
tais como a utilização da Matriz SIPOC ou do desenho diretamente na
Notação e no Software de Mapeamento.
A Matriz SIPOC é uma ferramenta para obter uma visão macro do
processo que está sendo mapeado, para que todas as pessoas envolvidas
visualizem o processo da mesma forma. A palavra SIPOC é um acrônimo
formado pelas palavras “Supplier” (fornecedor), “Input” (entradas),
“Process” (processo), “Output” (saídas) e “Customer” (cliente).
Os passos para construir o SIPOC são:
•Definir o processo que será mapeado;
•Estabelecer os pontos de início e fim do processo
(fronteiras);
•Destacar 4-7 passos que ocorrem entre o início e o fim do
processo;
•Identificar as saídas do processo e os clientes atendidos;
seguir:
Um exemplo ilustrativo da Matriz SIPOC pode ser visualizado a
Fornecedor
(de onde
vem?)
Gabinete
Gabinete
Unidade
Técnica
•Identificar as entradas do processo e os fornecedores
destas entradas;
Entrada (o
que vem?)
Executor
(quem
faz?)
Processo (o que você
faz com isso?)
Saída (o que
sai?)
Cliente
(para onde
vai?)
Índice da
sessão
SA
Imprimir índice
(Sistema Pautas)
Índice impresso
DIATAS
Processo
SA
Conferir os processos,
separando por
colegiado ou para
sorteio de relator
Processo
separado por
colegiado
Processo
separado para
Atenção!
Nesse passo, a correta
descrição das etapas é a
chave para o melhor
entendimento do processo
em estudo, o que envolve
dois elementos básicos: a
precisão e a concisão dos
registros.
Ser preciso significa
identificar com clareza e
exatidão a etapa,
considerando o que é
executado e produzido.
Ser conciso significa alcançar
um grau de síntese
necessário ao mapeamento
rápido e simplificado das
etapas, sem prejuízo do
entendimento do contexto.
SA
Gabinete
14
Sessão
pública
Gabinete
Sessão
privada
sorteio de relator
DIATAS
Verificar tipo de
sessão
Figura 6 - Exemplo ilustrativo da Matriz SIPOC
Decisão sobre
sessão pública ou
sessão privada
DIATAS
Já no caso da identificação das etapas diretamente na Notação e
no Software de Mapeamento, a execução do processo de trabalho é
registrada na forma de mapa de processo de trabalho.
O exemplo a seguir mostra as etapas do processo de Atendimento
de Solicitação do Congresso Nacional:
Atenção!
As aulas seguintes
abrangem os
conhecimentos necessários
para fazer o desenho do
mapa: a notação e o
software.
Figura 7 - Identificação das etapas diretamente na Notação e no Software de Mapeamento
As discussões que surgirem durante as reuniões de mapeamento
podem ser muito benéficas, desde que conduzidas para:




identificar atividades realizadas de forma diferente por cada
servidor;
resolver problemas imediatos;
explicitar conflitos que atrapalham o bom andamento do
trabalho;
identificar desperdícios ou produtos em desacordo com o
que a atividade seguinte necessita.
Cada atividade identificada pode ser desdobrada em mapas mais
detalhados até o nível considerado suficiente para as análises.
As aulas seguintes abrangem outros conhecimentos necessários
para fazer o desenho do mapa: a notação e o software. Mas lembre-se que
o foco é a melhoria do processo de trabalho e não só fazer um desenho
bonito, ok?
15
6 . Simplificação e melhoria do processo de trabalho
Os mapas podem ajudar a descobrir oportunidades de se fazer o
trabalho melhor, mais rápido e com menos recursos. Muitas vezes é
possível simplificar o processo ou eliminar redundâncias ou etapas que
não agregam valor já durante a elaboração do mapa.
Esta simplificação tem usualmente diversos efeitos benéficos, tais
como redução de tempo para entrega do produto, redução de custos
(considere a paciência e energia dos servidores!) e melhoria da qualidade
pela redução da complexidade do processo.
Como fazer?
Para saber mais...
Leia o texto extra para
conhecer três exemplos
de melhorias obtidas com
apoio do mapeamento de
processos.
Os problemas que surgirem durante o mapeamento devem ser
analisados. Sugerimos para isso a técnica dos 5 por quês: para cada
problema, seja chato e vá perguntando “por quê?” até que se chegue a
uma causa raiz, ou seja, aquela que uma vez atacada vai eliminar o
problema em vez de apenas remediá-lo momentaneamente.
Figura 8 - análise das causas dos problemas: 5 por quês
Os problemas e as causas devem ser avaliados permitindo a
proposição de soluções. Registre toda essa informação usando uma
planilha, como o exemplo a seguir:
16
Deliberação
10
E.M.
Grande esforço na atualização
da data de todos os acórdãos
já cadastrados no JURIS a
partir da data da publicação
no Diário Oficial.
DIJUR
Não possui a data da
publicação antes da
carga.
Mensuraçã
o Possível
Quem
identificou
Unidade
Onde
identificou
Atas
Necessidade de
numerar
posteriormente as
páginas das atas
elaboradas e já
impressas.
O. M.
3
DIATAS
1) Esforço na numeração das
páginas das atas já impressas
2) Risco de inutilizar
relatórios, votos e acórdãos já
assinados
3) Retrabalho e incômodo
para as autoridades na coleta
de novas assinaturas nas
peças impressas
Relevância
Problema (efeito indesejado)
Causa possível
(preliminar e apenas
para melhor
entendimento)
18 horas/mês
para
numeração
Quantidade
de horas
gastas para
atualizar as
datas no JURIS
(aprox. 12
horas por
mês)
Solução Discutida
Permitir a edição digital da
numeração das atas com a
implantação da assinatura
eletrônica (previsão
estimada de 4 meses)
Obs.: A solução só será
efetiva caso seja possível a
alteração da deliberação
assinada.
resolvido durante as
discussões do problema
Figura 9 - Os problemas e as causas devem ser avaliados permitindo a proposição de soluções
De posse do desenho dos mapas de processos, cada atividade do
processo de trabalho deve ser avaliada conforme os critérios detalhados a
seguir. As conclusões da análise devem ser registradas compondo uma
Planilha de Análise de Atividades1.
Resumindo, tente responder as perguntas seguintes para cada
atividade do processo:
Figura 10 - critérios de Análise de Atividades NAV
1
Sugere-se o registro das informações em software Excel ou similar.
17
Se concluirmos que a atividade agrega valor (AV) ou agrega
valor ao negócio (AVN), podemos passar para a atividade seguinte. Caso
contrário, vamos confirmar se ela não agrega valor (NAV), verificando se
ela se encaixa em alguma classificação conforme a lista a seguir:








Defeitos: aspectos do produto ou serviço que não atendem
às necessidades do cliente;
Lembre-se:
Desapega, meu filho!
Produção Excessiva: elaboração de produto ou serviço
além do estritamente necessário para uso imediato;
Há diversas atividades
que continuam sendo
executadas porque “um
dia mandaram fazer
assim” ou porque “vai
que alguém pede isso...”
Espera (fila): qualquer atraso entre o fim de uma atividade
e o começo da seguinte;
Processamento Excessivo: adição de atributos ao produto
ou serviço em excesso em relação àquilo que o cliente
requisitou ou necessita;
Estoque: qualquer trabalho em processamento que excede
as quantidades requeridas pelo cliente;
Transporte: movimentação desnecessária de materiais em
processamento, produtos acabados e informações
(desnecessário = deslocamento para a realização de uma
atividade NAV ou existe tecnologia disponível que torna
desnecessário o transporte);
Movimentação: deslocamento desnecessário de pessoas e
equipamentos devido à ineficiência de layout;
Subutilização da capacidade das pessoas: pessoas com
potencial não explorado.
A partir desta etapa a equipe deve procurar fazer mudanças que
eliminem defeitos, desperdícios, custos e todo tipo de atividades NAV!
Há certas questões de redesenho de processos que, se seguidos
pelo time do projeto, permitirão aumentar drasticamente a eficiência do
processo:
1) Minimizar aprovações, especialmente múltiplos níveis
de aprovações: desenhar o processo de modo que os
controles sejam construídos no próprio processo, ao invés
de aplicados externamente por um supervisor ou outro
funcionário;
2) Minimizar transferências: as transferências entre
departamentos criam oportunidades crescentes para filas,
defeitos e potencial para perder a coisa que esteja fluindo.
As transferências desencorajam as pessoas a se
responsabilizarem pelo processo;
3) Designar clara responsabilidade aos passos do
processo: se qualquer um é responsável, ninguém é
responsável. Redesenhe o processo de modo que a
responsabilidade seja incorporada nas atividades. Se
servidores operacionais estão encarregados de um
18
subprocesso, faça com que eles sejam responsáveis pela
qualidade de seu resultado;
4) Construir controles de qualidade em cada passo do
processo para minimizar os defeitos: isto permite que os
defeitos sejam corrigidos imediatamente e não sejam
disseminados em todo o processo;
5) Minimizar ou eliminar inspeções ou atividades de
avaliação no final do processo: isso está estreitamente
ligado ao item anterior. As inspeções gastam tempo
desnecessário no processo e não garantem exatidão;
6) Balancear o fluxo de trabalho para evitar gargalos: os
gargalos criam filas e estas aumentam o tempo de ciclo do
processo. Balancear o volume de trabalho e os tempos em
cada etapa do processo conduz a um aumento do
rendimento num menor tempo e com custos menores;
7) Minimize os tamanhos dos lotes de trabalho que fluem
no processo: para obter o fluxo de trabalho contínuo e
balanceado indicado no item 6;
8) Desenhe o processo para tratar a rotina, não as
exceções: muito provavelmente o time do projeto
descobrirá passos no processo que foram desenvolvidos
para tratar uma causa especial que não existe mais! Planeje
o processo segundo o princípio de Pareto: mantenha os
20% do processo que se encarregam de 80% dos casos e
crie procedimentos específicos para tratar as exceções, se e
quando ocorrerem;
9) Não automatize um processo manual, sem antes
redesenhá-lo;
10) Questione tudo: o redesenho do processo é o momento da
criatividade. Pode o processo ser terceirizado? Pode ser
tratado por outro servidor na origem? Pode o trabalho ser
feito em outros momentos mais vantajosos? Podem os
passos do processo serem combinados, rearranjados ou
invertidos?
19
7 . Mudança do processo de trabalho
As descobertas devem compor um Plano de Ação, seguido da sua
implementação e monitoramento. Veja um exemplo de plano de ação:
PROBLEMA 2:
Custo de formatação e publicação desnecessário.
META 2
Eliminar o custo da publicação dos processos removidos no 2o fechamento (aprox. R$ 36 K por ano)
Causas:
I.
Formatação e publicação de processos no DOU (1º fechamento) que foram removidos da Pauta no 2º
fechamento.
Soluções:
1. Não publicar a pauta no DOU após o primeiro fechamento, apenas no Portal, publicando-a uma única vez após o
2º fechamento.
PLANO DE AÇÃO
O QUE (AÇÃO)
1.1. Interromper a publicação
da pauta no DOU após o 1º
fechamento, mantendo a
publicação no Portal
COMO
(opcional)
QUEM
QUANDO
ONDE
L.O.
Publicação
18/Mai/xx
da Pauta no
- OK
DOU
PORQUE
(opcional)
A publicação não
é necessária
RISCOS /
TRATAMENTO
-
Figura 11 - Exemplo de planilha de plano de ação
Observe: os ganhos esperados só se concretizam se as
soluções propostas forem efetivamente implantadas. Por isso,
devemos iniciar o acompanhamento da implementação do plano de ação
logo após a sua confecção, estabelecendo a periodicidade de acordo com
os prazos propostos para as ações.
As soluções, lições e melhores práticas aprendidas podem ser
disseminadas em outros locais da organização. Os ganhos podem ser
potencializados pela expansão de uma solução bem sucedida através de
um maior número de unidades organizacionais com processos idênticos
ou muito similares.
20
Síntese
A partir de um projeto de melhoria de gestão geralmente mostrase necessária uma melhoria de algum dos processos de trabalho da
unidade, levando à etapa de Mapeamento e Melhoria de Processos de
Trabalho. Esta abrange a explicitação e melhoria da forma de trabalhar,
seja eliminando atividades desnecessárias, seja modificando a forma de
realizá-las.
Para realizar esse trabalho dois conjuntos de conhecimento são
necessários: a Notação e a Ferramenta. No TCU adotamos a notação
BPMN e a ferramenta Bizagi.
A melhoria de processos de trabalho consiste em um
direcionamento gerencial disciplinado de melhoria contínua que foca a
eliminação de defeitos e desperdícios, aliado ao aumento da velocidade
das entregas dos participantes.
No fundo, trata-se de envolver a equipe na avaliação do trabalho
do dia-a-dia em busca de eliminar:






atividades sem valor agregado;
tempo de espera;
transporte ou movimentação física desnecessária;
excesso de estoques;
erros;
desperdício da criatividade dos servidores.
Adotamos o seguinte conceito para processos de trabalho:
conjunto de atividades interrelacionadas e interdependentes que
transforma insumos diversos em produtos ou serviços que têm valor para
o cliente interno ou externo.
O mapa de processos de trabalho é um modelo simplificado do
funcionamento do processo no mundo real. Podemos fazer mapas
descendo em níveis cada vez mais detalhados, desde a visão geral do
processo (macroprocesso), quebrando-o em níveis hierarquicamente
organizados (subprocessos) até o detalhe de cada atividade (tocar a
campainha no seu portão), de acordo com a necessidade.
Cada atividade identificada pode ser desdobrada em mapas mais
detalhados até o nível considerado suficiente para as análises.
Os problemas que surgirem devem ser analisados. Sugerimos para
isso a técnica dos 5 por quês: para cada problema, seja chato e vá
perguntando por que até que se chegue a uma causa raiz, ou seja, aquela
que uma vez atacada vai eliminar o problema em vez de apenas remediálo momentaneamente.
Após o desenho dos mapas, cada atividade do processo de
trabalho deve ser avaliada: se a atividade agrega valor (AV) ou agrega
valor ao negócio (AVN), pode passar para a atividade seguinte. Caso
contrário, vamos confirmar se ela não agrega valor (NAV), verificando se
ela se encaixa em alguma classificação conforme a lista estudada.
21
As descobertas devem compor um Plano de Ação, seguido da sua
implementação e monitoramento.
Observe: os ganhos esperados só se concretizam se as soluções
propostas forem efetivamente implantadas. Por isso, deve-se iniciar o
acompanhamento da implementação do plano de ação logo após a sua
confecção, estabelecendo a periodicidade de acordo com os prazos
propostos para as ações.
As aulas seguintes abrangem os conhecimentos necessários para
fazer o desenho do mapa: a notação e a ferramenta. Mas lembre-se que o
foco é a melhoria do processo de trabalho e não só fazer um desenho
bonito, ok?
22
Referências bibliográficas
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[ISBN-10: 084932310X].
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GORMAN, Tim. The Complete Idiot's Guide to MBA Basics, 2nd Edition.
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MACIEIRA, Maria Elisa; MARANHÃO, Mauriti. O processo nosso de cada
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MADISON, Daniel J. Becoming A Process-Focused Organization. BPM
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Disponível
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Meghan-Kiffer, 2005 [ISBN-10: 0929652274].
SIEGEL, Jon, Ph.D. Definition of Business Process: In OMG’s OCEB
Certification Program, What is the Definition of Business Process? An
OCEB Certification Program White Paper, By Jon Siegel, Ph.D., Vice
President, Technology Transfer, Object Management Group With much
help from the OCEB examination authors. May, 2008. Disponível em:
23
http://www.omg.org/oceb/defbusinessprocess.htm. Acesso em 10 abr.
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Disponível
em:
http://www.brsilver.com/wordpress/subscribers-only-2/three-levelsof-process-modeling-with-bpmn/. Acesso em 10 abr. 2012.
SMITH, Howard; FINGAR, Peter. Business Process Management: The
Third Wave, Fourth Anniversary Edition. Meghan-Kiffer, 2007 [ISBN-10:
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WEILKIENS, Tim. OCEB Certification Guide- Business Process
Management - Fundamental Level. Elsevier, 2011 [ ISBN- 978-0-12386985].
24
CURSO DE MAPEAMENTO
COM BPMN E BIZAGI
Aula 2
Notação BPMN para mapeamento de processos de
trabalho
JANEIRO, 2013
www.tcu.gov.br
CONTEUDISTA
Editora do TCU
PROJETO GRÁFICO
Vanessa Vieira
Aula 2 – Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho
2
Aula 2 – Notação BPMN para mapeamento de
processos de trabalho
O que é notação?
O que é BPMN?
Quais são seus elementos essenciais?
Como ler um mapa de processo de trabalho em BPMN?
As questões acima explicitam o conteúdo que será abordado em
nossa aula.
forma:
Para facilitar o estudo, esta aula está organizada da seguinte
AULA 2 – NOTAÇÃO BPMN PARA MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO ------------------- 3
1. O QUE É NOTAÇÃO?---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4
2. ELEMENTOS ESSENCIAIS DE BPMN ----------------------------------------------------------------------------------------- 5
6. CATEGORIA OBJETOS DO FLUXO: ATIVIDADE, EVENTO, GATEWAY -------------------------------------------------- 11
5. CATEGORIA SWIMLANES: POOLS, LANES, MILESTONES --------------------------------------------------------------- 32
4. CATEGORIA ARTEFATOS: OBJETO DE DADOS, ANOTAÇÃO, GRUPOS ------------------------------------------------- 39
3. CATEGORIA OBJETOS DE CONEXÃO: LINHA DE SEQUÊNCIA, DE MENSAGEM, DE ASSOCIAÇÃO -------------------- 42
SÍNTESE --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 45
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS------------------------------------------------------------------------------------------------- 47
Ao final desta aula, esperamos que você tenha condições de:
Reconhecer o significado de notação;
Identificar os elementos essenciais da notação BPMN;
Ler um mapa de processo de trabalho desenhado na notação
BPMN.
3
1. O que é Notação?
O Dicionário Aurélio define Notação como um “Sistema de
representação ou designação convencional” ou o “Conjunto de sinais com
que se faz essa representação ou designação”. Enfim, notação pode ser
definida como uma escrita simplificada ou abreviada por meio de um
conjunto de sinais convencionados.
Utilizamos diversas notações cotidianamente, quase sem perceber:
•Em composição musical, a música é representada por notação
musical;
Notação: escrita abreviada
por meio de sinais
convencionados
•Em química, a notação de Lewis descreve ligações químicas;
•Em matemática, notação matemática é usada para representar
idéias matemáticas, como:



sistemas numerais:
números;
notação
notação científica: para
grandes e pequenos;
para
escrever
expressar
números
sistema de coordenadas cartesiano: para
representar posição e outros conceitos espaciais
em geometria analítica.
E em mapeamento de processos? Utilizamos uma notação gráfica
que busca registrar a lógica das atividades, as mensagens entre os
diferentes participantes e toda a informação necessária para que um
processo seja analisado, melhorado e executado.
Existem VÁRIAS notações disponíveis para desenharmos um
processo de trabalho! No TCU nós adotamos a notação gráfica
denominada BPMN, que será descrita em detalhes a seguir.
4
2. Elementos essenciais de BPMN
BPMN é uma sigla para Business Process Modeling Notation (nome
dado para sua versão 1.1) ou Business Model and Notation (nome dado
para sua versão 2.0 – novo nome mas a mesma notação). Para nossos
estudos, vamos convencionar que BPMN significa Notação para
Mapeamento de Processos de Trabalho, ok?
Pelo fato do BPMN ser desenvolvido pelo BPMI (Business Process
Management Iniciative), agora integrado ao OMG (Object Management
Group), tem se consolidado como linguagem padrão internacional de
mapeamento de processos. Os grandes fornecedores de tecnologia e
desenvolvedores de metodologias estão adotando o BPMN como padrão.
BPMN: Notação para
Mapeamento de Processos
de Trabalho
O BPMN foi desenvolvido visando atingir os seguintes objetivos:
•prover uma notação gráfica padronizada para a modelagem de
processos de negócio;
•ser de fácil entendimento;
•permitir que uma única notação pudesse ser compreendida por
todos os envolvidos, dos analistas de negócio aos programadores da
TI.
O “desenho” do processo de trabalho que fazemos utilizando a
notação BPMN é denominado BPD: Business Process Diagram (Diagrama
de Processo de Negócio). No TCU adotamos o termo “Mapa de Processo
de Trabalho”.
O BPMN alega ser fácil de entender – portanto utilizaremos um
exemplo para explicar seus conceitos básicos. Dessa forma você poderá
checar por si mesmo se isso é verdade.
A figura a seguir descreve, em um mapa de processo de trabalho na
notação BPMN, como o sistema da empresa de aluguel de carros
SpeedyCar cria uma fatura mensal cobrindo todos os aluguéis de um
cliente.
Mapa de Processo de
Trabalho: “desenho” do
processo de trabalho
realizado com uma notação
específica para esse fim. Em
nosso caso, o BPMN.
5
Figura 1 – processo de trabalho: criar fatura mensal para um cliente
O processo de trabalho inicia-se ao chegar o último dia do mês. Este
é denominado o evento inicial e como está relacionado a uma data no
tempo, atribuimos a ele o tipo timer (podemos traduzir por cronômetro
ou marcador de tempo).
A sequência do fluxo do processo de trabalho passa para a
atividade “determinar cliente a ser faturado”, que verifica no cadastro de
clientes quais devem receber a fatura para pagamento.
A sequência do fluxo passa para a atividade “criar fatura” que irá
elaborar a fatura para cada cliente.
Em seguida, após a atividade “criar fatura”, o fluxo entra no
gateway paralelo, que divide o fluxo em dois caminhos que ocorrem ao
mesmo tempo: as atividades “Enviar fatura” e “Coletar débito direto” são
executadas em paralelo. O sinal “+” identifica claramente este gateway
como paralelo. Existem outros tipos de gateway, indicados por outros
simbolos que estudaremos mais a frente.
Após a conclusão de ambas atividades, o fluxo é novamente
unificado no próximo gateway paralelo, de onde passa para o evento de
fim, com o status de “cobrança mensal criada”. Como não há outros
caminhos de fluxo em andamento, o processo de trabalho é encerrado.
Gateway: pode ser
entendido como portão ou
decisão. Optamos por
manter o nome em inglês,
pois é dessa forma que
encontramos mais
frequentemente na
literatura.
A fim de indicar os nomes de cada elemento BPMN presente no
diagrama, foram utilizados artefatos denominados comentários. Os
comentários podem ficar soltos ou podem ser ligados a outros elementos
do modelo usando a linha pontilhada denominada associação. Existem
outros tipos de artefatos, que estudaremos mais a frente, tais como o
objeto de dados e o grupo.
6
Figura 2 - comentário com a linha de associação
Na figura a seguir exemplificamos a direção do fluxo do processo
de trabalho.
Figura 3 - fluxo de faturamento mensal em ação
Agora vamos incrementar esse processo: além do pagamento por
débito direto, vamos implementar o pagamento via cartão de crédito.
Figura 4 - processo de trabalho incluindo a possibilidade de pagamento via
cartão de crédito
7
Após a atividade “criar fatura” o fluxo entra no gateway paralelo,
como descrito anteriormente, porém um dos caminhos do fluxo chega a
um gateway exclusivo. Daí o fluxo irá passar para apenas uma das
atividades seguintes, dependendo da opção de pagamento definida para o
cliente: ou será realizada a atividade “coletar débito direto” ou a atividade
“debitar cartão de crédito”.
Quando utilizamos o gateway exclusivo o fluxo segue o caminho cuja
condição ocorre primeiro. Após executar a atividade “Coletar débito direto” (ou
a atividade “Debitar cartão de crédito”, confome for o meio de pagamento
selecionado) o fluxo segue, passando pelo gateway exclusivo que reune os
fluxos. Como somente um dos caminhos pode ser percorrido, assim que o fluxo
chega a esse gateway, prossegue imediatamente para o próximo passo.
Gateway Paralelo:
podemos memorizar
lembrando que o “+” dentro
do desenho quer dizer que
são executados “um fluxo
mais o outro fluxo”, em
paralelo.
Gateway Exclusivo:
podemos memorizar
lembrando que o “X”
dentro do desenho também
está na palavra “exclusivo”
e também que trata-se de
“um caminho versus o outro
caminho”.
Figura 5 - gateway exclusivo dividindo o fluxo e gateway exclusivo reunindo
o fluxo
Após a conclusão de ambos os caminhos tomados pelo fluxo, este é
novamente unificado no próximo gateway paralelo, de onde passa para
o evento de fim, com o status de “cobrança mensal criada”. Como não há
outros caminhos de fluxo em andamento, o processo de trabalho é
encerrado.
Vamos detalhar um pouco mais esse processo de trabalho?
Em nosso exemplo, a atividade “Enviar fatura” será transformada
em subprocesso e detalhada, conforme mostra a figura a seguir.
8
Figura 6 - atividade “Enviar fatura” transformada em subprocesso
Na figura seguinte vemos o subprocesso “Enviar fatura” detalhado
em suas atividades. Observe que o subprocesso segue as mesmas regras
já vistas, com evento inicial, evento final, atividades e gateways
organizados num fluxo de sequência.
Figura 7 - subprocesso “Enviar fatura” detalhado
9
E então, revendo o desenho do mapa de processo abaixo você
consegue entender o que foi descrito?
Figura 8 - processo de trabalho: criar fatura mensal para um cliente
A seguir as figuras da notação BPMN serão descritas em detalhes.
10
6. Categoria Objetos do Fluxo: atividade, evento,
gateway
Um diagrama de processo de trabalho consiste em atividades,
eventos e gateways em uma ordem de ocorrência.
Atividades, eventos e gateways são denominados objetos do fluxo.
OB JE TOS DO FL U XO
UT IL I Z AÇ Ã O
Atividades
Uma atividade é um passo dentro do
processo.
Eventos
Permitem agregar informações adicionais
sobre o processo.
Gateways
Proveem informações sobre as entradas e
saídas de uma atividade.
Objetos de Fluxo: são
os principais elementos
gráficos para definir o
comportamento do
processo de trabalho.
Figura 95 – objetos do fluxo: atividades, eventos, gateways
1.Atividades
Uma atividade é um passo dentro do processo. Representa o
trabalho realizado dentro de uma organização e consome recursos (tais
como tempo e dinheiro). As atividades são representadas por retângulos
com os cantos arredondados.
Figura 10 - atividade
11
1.1 Tipos de atividades
As atividades podem ser utilizadas em seu formato simples ou com
a explicitação de tipos, de acordo com o trabalho realizado nesse
determinado ponto do processo.
A explicitação de tipos deve ser utilizada preferencialmente quando
é necessário acrescentar informações relevantes a respeito de uma tarefa
sem tornar o texto da atividade demasiadamente longo.
Vejamos os tipos de atividades mais utilizados:
simples: utilizada de forma genérica
de usuário: tarefa realizada por um usuário
com ajuda de um sistema ou software
de serviço ou automática: realizada por um
sistema sem intervenção humana
de envio: realizada para o envio de informações
Figura 27 – tipos de atividades mais utilizados
No exemplo a seguir podemos ver a representação de um processo
de trabalho utilizando apenas atividades simples:
Figura 28 - fluxo com atividades simples
12
Já nesse outro, vemos o mesmo fluxo enriquecido com a
especificação dos tipos de atividades:
Figura 29 - fluxo com atividades simples especificadas
A partir desta figura, podemos depreender, mesmo sem ler a
descrição de cada atividade, que:
• a primeira tarefa (“incluir informação sobre o veículo”) é realizada
por um usuário de sistema;
• a segunda tarefa (“enviar notificação ao fornecedor”) corresponde
ao encaminhamento de informações, via correio, e-mail ou outra
forma de comunicação;
• a terceira tarefa (“autorizar pagamento no sistema”) é realizada
de forma automática por um sistema informatizado, com base em
regras de negócio definidas.
1.2 Subprocessos
Para evitar que o fluxo do processo de trabalho fique demasiado
complexo e tenha que ser colado cobrindo todas as paredes da sua sala
para ser visualisado, você pode dividi-lo em uma hierarquia de
subprocessos.
A figura abaixo apresenta o objeto utilizado para representar um
subprocesso no diagrama BPMN:
Figura 11 - subprocesso
13
O BPMN provê dois tipos de subprocessos:
Embutido: é definido como um subprocesso que está
embutido completamente no processo “pai”. Não pode
conter pools nem lanes.
Reusável: é definido como um diagrama de processos
completo. Pode conter qualquer elemento, até pools e
lanes.
Figura 34 – tipos de subprocesso
Dentro do mapeamento os subprocessos são muito importantes, já
que oferecem a possibilidade de diagramar hierarquicamente um
processo, detalhando-o em vários níveis, como no exemplo a seguir.
Figura 12 – exemplo de utilização de subprocesso
Você observou que o subprocesso “Avaliar candidato” é executado
pela equipe de Seleção (representada pela “caixa” que envolve o fluxo do
processo de trabalho com o nome “Seleção”)? Nesse caso utilizamos um
subprocesso do tipo “embutido”, pois não precisamos definir outros
responsáveis por sua execução.
14
O subprocesso embutido pode ser apresentado colapsado...
Figura 32 - subprocesso colapsado
... ou expandido:
Figura 33 - subprocesso expandido
Subprocessos
Embutidos: A utilização
de subprocessos
embutidos geralmente é
a forma mais adequada
de desenhar partes
pequenas do processo
que podem ser
expandidas para
facilitar a explicação de
seu funcionamento mas
não precisam ficar
visíveis sempre.
Voltando ao nosso exemplo, a atividade “Enviar fatura” foi
transformada em subprocesso reusável, conforme mostram as figuras a
seguir.
Figura 13 - atividade “Enviar fatura” transformada em subprocesso
Subprocessos
Reusáveis: A utilização
de subprocessos
reusáveis geralmente é
a forma mais adequada
de desenhar o processo,
facilitando a
visualização e a
interpretação do fluxo,
especialmente quando
impresso.
Na figura seguinte vemos o subprocesso “Enviar fatura” detalhado
em suas atividades. Observe que o subprocesso segue as mesmas regras
já vistas, com evento inicial, evento final, atividades e gateways
organizados num fluxo de sequência.
Observe também que o fluxo desse subprocesso está contido dentro
de uma caixa (pool, que veremos mais adiante) com o nome do
subprocesso: “Enviar fatura”.
15
Figura 14 - subprocesso “Enviar fatura” detalhado
Entendeu? O subprocesso do tipo reusável é desenhado como se
fosse um novo processo!
1.3 Ciclo ou Loop Padrão
Vamos aprofundar o conceito de atividades, explicando os conceitos
de loops e múltipla instanciação de atividades, já que muitas situações de
negócio envolvem atividades que se repetem.
Um ciclo ou loop consiste em atividades que podem ser executadas
várias vezes. A atividade se repete até que se cumpra a condição
estabelecida no loop. O número de repetições varia para cada caso e pode
depender das características do caso (condição de negócio).
Exemplo de fluxo de loop:
Figura 35 - exemplo de loop
O BPMN oferece atributos que permitem desenhar de forma
simplificada uma atividade que se repete. Este tipo de atributo é o tipo de
ciclo ou tipo de loop:
16
Loop Padrão (Standard)
Figura 36 - tipo de loop padrão
O loop padrão é aquele que nos permitiu desenhar a situação vista
na figura anterior. Neste caso, os dois desenhos seriam equivalentes:
Figura 37 - loop padrão
Agora vamos ver um exemplo onde se utiliza o tipo de loop Padrão.
Imaginemos um processo de seleção de candidatos para um cargo.
Suponhamos que o processo abrange as seguintes atividades:
Figura 38 - processo de trabalho exemplificando uso de loops
Observe que a atividade “Avaliar candidatos” consiste em
atividades que devem ser repetidamente realizadas para cada candidato.
Figura 39 - subprocesso “Avaliar candidatos”
17
Sua execução deverá ser feita, sequencialmente, até que se tenha
selecionado um número determinado de candidatos para iniciar a
próxima fase da seleção. Este número de candidatos é uma condição de
negócio estabelecida pela organização. Portanto, em nosso exemplo, para
representar essa situação utilizamos o subprocesso com o loop de
repetição padrão:
Figura 40- subprocesso com loop de repetição padrão
Os atributos desse tipo de loop podem ser registrados nos campos
que a ferramenta de desenho disponibiliza, facilitando o entendimento
das condições da repetição que o processo de trabalho exige:
• Condição de ciclo/loop: expressão lógica (condição de negócio)
que define até quando o ciclo irá ser repetido. Exemplo: mínimo de
3 candidatos selecionados para poder continuar o processo
(enquanto #candidatos < 3).
• Máximo de ciclo/loop: indica a quantidade máxima de vezes que
a atividade deve ser repetida, mesmo que a condição de loop não
seja atingida. Exemplo: a atividade “avaliar candidato” será
executada no máximo 15 vezes, mesmo que não sejam selecionados
os 3 candidatos.
• Hora de teste: indica se a condição deve ser testada antes ou
depois da execução da atividade.
2 Eventos
Os eventos representam algo que ocorre durante o decorrer de um
processo.
Um evento pode iniciar um processo, suspender o fluxo de um
processo por algum tempo ou finalizá-lo.
Existem 3 tipos de eventos, baseados na forma como afetam o fluxo:
Eventos de Início: indicam o início de um processo. Ao
ler um mapa de processo, comece por ele!
Eventos Intermediários: ocorrem durante o
transcurso de um processo, ou seja, entre o início e o
fim.
18
Eventos de Fim: indicam onde um processo é
finalizado.
Figura 41 - tipos de eventos
2.1 Evento de início
O evento de início marca o ponto de partida do fluxo do processo de
trabalho e tem como características:
• indicam quando um processo inicia;
• usualmente, um processo tem apenas um evento de início;
• se for usado um evento de início, todos os subprocessos devem ter
também eventos de início;
• se for usado evento de início, é obrigatório usar evento de fim;
• o evento de início é independente para cada processo e para cada
subprocesso, conforme figura a seguir.
Figura 44 - utilização do evento de início
19
Os eventos de início podem ser especificados para representar com
mais exatidão a condição que dá início ao processo. Os mais utilizados
são:
Genérico
Não especifica nenhum comportamento particular
para iniciar o processo.
Mensagem
Especifica que um processo inicia quando uma
mensagem é recebida de outro participante.
Timer
Indica que um processo inicia a cada ciclo de tempo
ou em uma data/hora específica;
O evento do tipo timer é acionado em um ponto
específico do tempo – por exemplo, 06/08/2012
12:00 p.m. – ou por um evento recorrente no tempo
– por exemplo, todo primeiro dia útil de cada mês.
Figura 45 - especificação de eventos de início
Vejamos alguns exemplos de mapas desenhados.
No mapa a seguir, o evento de início Genérico não especifica
nenhum comportamento particular para iniciar o processo.
Figura 15 - evento de início genérico
No próximos, vemos que o evento de início Mensagem especifica
que um processo inicia quando uma mensagem é recebida de outro
participante.
20
Figura 16 - evento de início mensagem
Neste, o evento de início Timer indica que o processo inicia a cada
ciclo de tempo ou em uma data/hora específica: assim que chega o fim do
mês, o evento inicia o processo “Criar fatura mensal para um cliente”.
Figura 43 - processo de trabalho iniciado por evento timer
2.2 Evento de fim
Os eventos de fim indicam quando um caminho do processo ou um
subprocesso finaliza.
Características dos eventos de fim:
•não têm fluxos saindo;
•se for usado um evento de fim, todos os subprocessos devem
ter também eventos de fim;
21
•como foi dito antes, se for usado evento de início, é obrigatório
usar evento de fim;
2.3 Evento intermediário
Os eventos intermediários indicam algo que ocorre durante um
processo. Eles afetam o fluxo do processo mas não o iniciam nem o
terminam diretamente.
O evento intermediário é representado por um círculo com linha
dupla.
Figura 17 - exemplo de utilização de eventos intermediários
22
Os eventos intermediários também podem ser especificados para
representar com mais exatidão os fatos que acontecem durante o
processo. Os mais utilizados são:
Genérico
•Indica algo que ocorre ou pode ocorrer dentro do
processo;
• Só pode ser utilizado dentro da sequência do fluxo;
• Também podem ser utilizados para representar os
diferentes estados do processo.
Mensagem
•Indica que uma mensagem pode ser enviada ou
recebida;
•Utilize o ícone escuro se a mensagem for enviada
pelo processo;
• Utilize o ícone claro se a mensagem for recebida
pelo processo. O processo não continua até que a
mensagem seja recebida.
Timer
•Indica uma espera dentro do processo, ou seja, uma
demora;
•Este tipo de evento pode ser utilizado dentro do
fluxo de sequência do processo, indicando uma
espera entre as atividades;
•O tempo indicado pode ser em minutos, horas, dias
etc ou pode ser uma data determinada.
Enlace
•Permite conectar duas seções do processo, ou seja,
atua como conector entre “páginas” de um
diagrama.
Figura 18 - especificação de eventos intermediários
23
O evento intermediário Genérico indica algo que ocorre ou pode
ocorrer dentro do processo e só pode ser utilizado dentro da sequência
do fluxo. Também pode ser utilizado para representar os diferentes
estados do processo.
Figura 19 - evento intermediário Genérico
O evento intermediário Mensagem indica que uma mensagem
pode ser enviada ou recebida. Quando utilizado dentro do fluxo do
processo pode ser elemento de recepção (ícone claro) ou de envio de
mensagem (ícone escuro).
Figura 20 - evento intermediário Mensagem
24
O evento intermediário Timer pode ser utilizado dentro do fluxo
do processo para indicar um tempo de espera entre as atividades.
O tempo indicado pode ser em minutos, horas, dias:
Figura 21 - evento intermediário Timer com prazo
Ou pode ser uma data determinada:
Figura 22 - evento intermediário Timer com data determinada
25
O evento intermediário Link (Enlace) permite conectar duas
partes do processo, ou seja, atua como conector entre “páginas” de um
desenho.
Figura 23 - evento intermediário Link (Enlace)
3 Gateways
Os gateways são elementos utilizados para controlar os pontos de
divergência e convergência do fluxo, tais como as decisões, as ações em
paralelo e os pontos de sincronização do fluxo. Os gateways são
representados por losangos. As anotações no interior do losango indicam
o tipo e o comportamento do gateway.
Figura 24 - gateway
26
Vejamos a utilização dos Gateways como elementos de divergência
e de convergência do fluxo, atuando como pontos de decisão ou de
centralização:
Se vários caminhos saem do gateway, ele está
se comportando como ponto de divergência!
Figura 25 - gateway como ponto de
divergência
Se mais de um fluxo chega a um gateway e só
um fluxo de sequência sai dele, ele está se
comportando como ponto de convergência!
Figura 26 - gateway como ponto de
convergência
Há vários tipos de gateways, identificados pelo ícone no seu
interior:
ou
Gateway Exclusivo
Gateway Baseado em Eventos
Gateway Paralelo
Gateway Inclusivo
Gateway Complexo
Figura 27 - tipos de gateways
27
O Gateway Exclusivo representa um ponto de decisão onde apenas
um caminho dos vários possíveis pode ser escolhido.
Para expressar que apenas uma alternativa de caminho é possível
utilizamos o gateway exclusivo. No exemplo, o cliente pode pagar via
débito direto ou via cartão de crédito, mas não poderá utilizar os dois
meios de pagamento ao mesmo tempo.
Existem 2 tipos de decisões exclusivas:
Figura 28 - Gateway Exclusivo com o
símbolo visível
Figura 29 - Gateway Exclusivo sem o
símbolo visível
O Gateway Exclusivo baseado em Dados indica que a decisão será
tomada com base em uma condição de negócio, que utiliza dados
fornecidos em algum passo anterior ao gateway.
No exemplo abaixo, ao “Realizar estudo de crédito” identifica-se o
valor do crédito solicitado. A decisão no gateway é “se o crédito solicitado
superar R$ 1 milhão, deve ser submetido ao comitê de avaliação”. Essa
informação deve ser registrada nos campos de descrição ou no campo
específico que a ferramenta de desenho oferece.
Figura 30 - exemplo de gateway baseado em dados
28
O Gateway Exclusivo baseado em Eventos representa um ponto
do processo em que a decisão será tomada com base em um evento. Neste
exemplo, temos dois possíveis eventos: que o cliente entregue os
documentos no prazo estabelecido ou que não os entregue e o prazo de 5
dias expire.
O primeiro evento que ocorrer determina o caminho do fluxo:
 se o cliente trouxer os documentos antes dos 5 dias, o fluxo
continua para “Verificar documentos”;
 se o cliente não trouxer os documentos antes dos 5 dias, o fluxo
continua em “Contatar o cliente”.
Vamos supor que o cliente não entregue os documentos. Neste caso
a expiração do prazo de 5 dias vai ocorrer e o fluxo do processo
prosseguirá para a atividade “contactar o cliente”!
Figura 31 - exemplo de gateway baseado em eventos
Observe que não é possível saber de antemão (ou com base em
dados de uma atividade anterior) se o cliente vai entregar os documentos
ou não, por isso se usa um gateway baseado em eventos.
29
O Gateway Paralelo é utilizado quando várias atividades podem
ser realizadas concorrentemente ou em paralelo.
Em um fluxo paralelo cada caminho é executado ao mesmo tempo que os
demais. O gateway paralelo é usado para dividir e para reunir (sincronizar) fluxos
paralelos. Quando usado para reunir, dois ou mais fluxos entram no gateway e
apenas um sai dele. O fluxo do processo só continua quando todos os fluxos que
entram são completados.
Figura 32 - dicas para diferenciar o gateway paralelo do gateway exclusivo
Gateway Paralelo:
podemos memorizar
lembrando que o “+” dentro
do desenho quer dizer que
são executados “um fluxo
mais o outro fluxo”, em
paralelo.
Gateway Exclusivo:
podemos memorizar
lembrando que o “X”
dentro do desenho também
está na palavra “exclusivo”
(por isso coloquei o “X”
maiúsculo na palavra
exclusivamente).
Vejamos um exemplo de utilização do Gateway Paralelo, onde
podemos observar que as atividades “Emitir fatura” e “Retirar produto do
estoque” podem ser realizadas em paralelo e em qualquer ordem.
Figura 33 - exemplo de utilização de gateway paralelo
30
O Gateway Inclusivo é utilizado quando, em um ponto do fluxo, são
ativados um ou mais caminhos, dentre vários disponíveis. No exemplo da
agência de viagens a seguir, podemos ver que, dependendo de cada
cliente, pode-se seguir um ou mais caminhos.
Figura 34 - exemplo de utilização de gateway inclusivo
31
5. Categoria Swimlanes: Pools, Lanes, Milestones
A categoria Swimlanes, composta de Pools e Lanes, é usada para
subdividir o processo de acordo com os diferentes participantes
envolvidos no processo de trabalho. Exemplos de participantes: clientes,
empresas,
fornecedores,
unidades
organizacionais,
papéis
desempenhados por servidores.
Veja abaixo os tipos de figuras básicas da categoria swimlanes:
S WI ML A NES
UT IL I Z AÇ Ã O
Pool
Contém o processo de trabalho.
Lane
É uma partição horizontal dentro do
processo. Geralmente utilizado para
separar as atividades a cargo de cada
responsável.
Fase ou Milestone
Criam partições na sequência do processo.
Geralmente utilizado para indicar fases
dentro do processo ou períodos de tempo
demarcados (Ex: AnoBase, AnoBase+1).
Swimlanes : são utilizados
para organizar as atividades
do fluxo em diferentes
categorias visuais que
representam áreas
funcionais, papéis,
responsabilidades,
entidades ou até outros
processos.
Figura 35 - swimlanes do BPMN
32
Pools
Agora vamos conhecer os Pools. Um pool é um contêiner de um
único processo. No exemplo abaixo, o processo de trabalho “Atendimento
a reclamações” está contido em um pool. O nome do pool deve ser o nome
do processo.
Pool: contém um
processo de trabalho.
Pode conter lanes.
Figura 36 - exemplo de pool
Um mapa pode conter vários processos de trabalho, o que significa
que pode conter vários pools. Se um mapa só contiver um único pool, seu
desenho será opcional.
O BPMN propõe 3 formas de utilização de pools no mapeamento de
processos:
Figura 37 - formas de utilização de pools no mapeamento de processos
33
Processo de Negócios Interno (Privado)
No exemplo a seguir podemos visualizar um processo de trabalho
interno (privado), onde se desenha o processo em detalhe, permitindo
visualizar passo a passo cada uma das suas atividades.
Figura 38 - exemplo de Processo de Negócios Interno (Privado)
Até aqui tudo entendido? Percebeu que no desenho acima o
processo de trabalho de “Solicitação de férias” pertence `a entidade que
está promovendo o mapeamento? Neste caso, temos condições de
descobrir as atividades e o fluxo de execução do processo de trabalho.
Nem sempre é assim. Em alguns casos, o processo de trabalho
recebe ou envia insumos para outras entidades, fora do nosso controle ou
do nosso escopo de mapeamento.
Como mapear essa situação?
Nada de tentar adivinhar como ele funciona! Simplesmente,
consideramos que o trabalho executado pela entidade fora do nosso
escopo é um processo externo. Vamos indicar sua existência sem
detalhá-lo! Para isso utilizamos o chamado processo de negócio abstrato
ou público.
34
Processo de Negócios Abstrato (Público)
Desenhado simplesmente por um pool vazio, nele somente são
representados os pontos de contato entre o processo interno com o
externo.
No exemplo a seguir, o processo externo está representado pelo pool
fornecedor, onde não estão detalhadas atividades do seu processo.
Figura 39 - exemplo de Processo de Negócios Abstrato (Público)
Em outros casos temos processos de trabalho que ultrapassam as
fronteiras entre duas entidades, mas temos condições e interesse em
mostrar os detalhes do trabalho de ambos. Para isso, utilizamos o
chamado processo de negócios colaborativo.
Veja o exemplo anterior e imagine que podemos mapear o processo
de trabalho do fornecedor!
35
Processo de Negócios Colaborativo
Neste diagrama podemos observar um exemplo de processo
colaborativo, onde se demonstra a interação entre um processo interno
(compras) e um processo externo ao negócio.
Figura 40 - exemplo de Processo de Negócios Colaborativo
A diferença em relação ao formato anterior é que neste caso se
desenham algumas atividades do processo externo, que é o processo do
fornecedor.
36
Lane
É uma subdivisão de um pool, normalmente representando uma
área organizacional ou um papel desempenhado por um servidor.
Os pontos em que o fluxo
de trabalho cruza de uma
lane para outra devem ser
vistos com atenção, pois
representam fronteiras
entre responsabilidades e
apresentam potencial para
atrasos ou erros.
Figura 41 - exemplo de lanes: solicitante, chefia, RH
Os fluxos de sequência (flechas que ligam atividades, eventos,
gateways) podem cruzar livremente os limites de cada lane em um pool.
A apresentação em lanes ajuda muito a produzir um desenho de
fácil entendimento e que explicita realmente o caminho que o fluxo do
processo de trabalho percorre.
37
Fase ou Milestone
É uma subdivisão de um pool, normalmente representando uma
fase do processo ou um perído de tempo determinado.
Figura 42 - exemplo de fases ou Milestones
38
4. Categoria Artefatos: objeto de dados, anotação,
grupos
O BPMN estabelece um conjunto de figuras com o fim de
proporcionar informações complementares acerca do processo. Essas
figuras estão classificadas na categoria Artefatos.
O BPMN provê 3 tipos de figuras básicas como artefatos:
AR TEF A TO S
UT IL I Z AÇ Ã O
Objetos de Dados
Anotações
Permitem agregar comentários acerca do
processo.
Grupos
São mecanismos visuais que permitem
agrupar as atividades, com fins de
documentação ou análise.
Figura 43 - artefatos do BPMN
Os Artefatos podem ser associados diretamente às atividades ou ao
fluxo de sequência utilizando o tipo de conector Associação.
39
Objeto de dados
Podem ser exemplificados por formulários, documentos, livros,
manuais etc.
No exemplo abaixo podemos visualizar um objeto de dados
entrando na atividade “Receber reclamação”..
Figura 44 - artefato Objeto de Dados
Podemos também observar outro objeto de dados saindo da
atividade “Responder reclamação”, onde a flecha da associação indica que
o objeto de dados está saindo.
Anotações
São observações acerca do mapa do processo de trabalho. Estas
permitem agregar informações ao processo que se consideram relevantes
para seu entendimento.
Figura 45 - artefato Anotações
40
Grupos
Grupos são apenas uma forma visual de agrupar as atividades de
um pedaço do mapa, com fins de documentação ou análise, mas não
afetam a sequência do fluxo.
Neste outro diagrama podemos observar um grupo que contém as
atividades prévias ao estudo de crédito:
Figura 46 - artefato Grupo
41
3. Categoria Objetos de Conexão: linha de
sequência, de mensagem, de associação
Os objetos de conexão são linhas que ligam as atividades, gateways
e eventos.
O BPMN provê 3 tipos de figuras básicas como objetos de conexão:
O B JE TOS DE C O N E XÃ O
UT IL I Z AÇ Ã O
Linhas de sequência
Utilizadas para conectar as figuras básicas.
Linhas de mensagem
Representam a comunicação existente
entre dois processos
Associações
Ligam os artefatos (anotações, objetos de
dados, grupos) a outros elementos do
mapa.
Figura 47 - objetos de conexão do BPMN
Linhas de Sequência ou Fluxos de Sequência
Para conectar as figuras básicas, usamos os fluxos de sequência.
Eles representam o controle do fluxo e a sequência dos objetos do fluxo
(atividades, gateways e eventos).
Figura 48 - fluxo de sequência indicando que a atividade B só inicia quando a
atividade A finaliza
Linhas de Mensagem
As linhas de mensagem representam a comunicação existente entre
dois processos, como: requerimentos, respostas, eventos que podem
modificar o processo etc.
Podemos utilizar linhas de mensagem conectadas diretamente às
atividades, representando os fluxos de mensagens entre dois processos
42
internos da organização, ou entre um processo interno e outro externo à
organização, como mostramos no mapa a seguir:
Figura 49 - linhas de mensagem entre um processo interno e outro externo
Também pode haver linhas de mensagem conectadas diretamente
aos limites de um processo, representando os fluxos de mensagens entre
um processo interno da organização e um processo externo do tipo
abstrato, como mostramos no mapa a seguir:
Figura 50 - linhas de mensagens entre um processo interno e um processo
abstrato (caixa preta)
43
Associação
Os artefatos (anotações, objetos de dados, grupos) podem ficar
soltos ou podem ser ligados a outros elementos do mapa usando a linha
pontilhada denominada associação.
Figura 51 - comentário com a linha de associação
A ferramenta de desenho de mapa de processo se encarrega de
colocar a linha adequada quando for incluido um artefato, portanto, não
se preocupe! Seu mapa vai ficar bonito e correto!
44
Síntese
No escopo de nosso estudo definimos Notação como uma escrita
abreviada por meio de sinais convencionados.
Existem VÁRIAS notações disponíveis para desenharmos um
processo de trabalho! No TCU nós adotamos a notação gráfica
denominada BPMN, cujos elementos essenciais estão listados nas tabelas
a seguir.
OB JE TOS DO FL U XO
UT IL I Z AÇ Ã O
Atividades
Uma atividade é um passo dentro do
processo.
Eventos
sobre o processo.
Gateways
S WI ML A NES
UT IL I Z AÇ Ã O
Pool
Contém o processo de trabalho.
Lane
É uma partição horizontal dentro do
processo. Geralmente utilizado para
separar as atividades a cargo de cada
responsável.
45
Fase ou Milestone
AR TEF A TO S
Criam partições na sequência do processo.
Geralmente utilizado para indicar fases
dentro do processo ou períodos de tempo
demarcados (Ex: AnoBase, AnoBase+1).
UT IL I Z AÇ Ã O
Objetos de Dados
Anotações
sobre o processo.
Grupos
São mecanismos visuais que permitem
agrupar as atividades, com fins de
documentação ou análise.
O B JE TOS DE C O N E XÃ O
UT IL I Z AÇ Ã O
Linhas de sequência
Utilizado para conectar as figuras básicas.
Linhas de mensagem
Representam a comunicação existente
entre dois processos
Associações
Ligam os artefatos (anotações, objetos de
dados, grupos) a outros elementos do
mapa.
Na próxima aula abordaremos a ferramenta adotada para mapear
processos na notação BPMN. Vamos lá?
46
[ISBN-10: 084932310X].
BPTrends.
September
2005.
Disponível
em:
FOLHA
ON
LINE.
2005.
Alpha, 2003 [ISBN-10: 0028644492].
Disponível
em:
Institute.
2007.
Disponível
em:
10 abr. 2012.
2012.
47
Watch.
April
2008.
Disponível
em:
0929652347].
2004.
Disponível
em:
10 abr. 2012.
48
CURSO DE MAPEAMENTO
COM BPMN E BIZAGI
Aula 3
Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de
trabalho
JANEIRO, 2013
www.tcu.gov.br
CONTEUDISTA
Editora do TCU
PROJETO GRÁFICO
Vanessa Vieira
Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho
2
Aula 3 – Ferramenta Bizagi para mapeamento
de processos de trabalho
O que é o Bizagi?
Como instalar o Bizagi?
Como utilizar o Bizagi?
nossa aula.
forma:
AULA 3 – FERRAMENTA BIZAGI PARA MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO ------------ 3
1 . VISÃO GERAL DO BIZAGI PROCESS MODELER ----------------------------------------------------------------------------- 4
2 . COMO INICIAR O MAPEAMENTO? -------------------------------------------------------------------------------------------- 6
3 . COMO DETALHAR SUBPROCESSOS? --------------------------------------------------------------------------------------- 11
4 . COMO EXCLUIR ELEMENTOS NO MAPA? ---------------------------------------------------------------------------------- 13
5 . COMO EXPORTAR O MAPA? ------------------------------------------------------------------------------------------------ 14
6. REGRAS DE UTILIZAÇÃO DO BIZAGI --------------------------------------------------------------------------------------- 16
7. COMO INSTALAR? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 16
8. ONDE ARMAZENAR O MAPA? ----------------------------------------------------------------------------------------------- 17
9. COMO PUBLICAR O MAPA?-------------------------------------------------------------------------------------------------- 17
SÍNTESE--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 19
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ------------------------------------------------------------------------------------------------ 21




Reconhecer o Bizagi como ferramenta de mapeamento de
processos de trabalho utilizada no TCU;
Conhecer o trâmite para instalar o Bizagi;
Utilizar o Bizagi para desenhar um processo de trabalho;
Identificar as regras para armazenar e publicar processos de
trabalho desenhados no Bizagi.
3
1 . Visão geral do Bizagi Process Modeler
Bizagi é a solução líder em BPM, o que abrange tanto o
mapeamento de processos de trabalho quanto a automação
de processos a partir do mapeamento.
O Bizagi oferece dois produtos complementares
disponíveis para download: Process Modeler e BPM Suite.
Process Modeler é utilizado para desenhar e documentar
processos de trabalho e BPM Suite, para executar e
automatizar processos (workflows).
Figura 1 - Bizagi oferece 2 produtos complementares: Process Modeler e BPM Suite
No escopo deste curso utilizaremos apenas o Bizagi
Process Modeler para mapeamento e melhoria de processos
de trabalho. Chamaremos daqui em diante de Desenhador
de Processos Bizagi, ou simplesmente Bizagi, ok?
O Desenhador de Processos Bizagi permite aos
usuários desenhar, documentar e compartilhar seus
processos de trabalho usando a notação BPMN (Business
Process Management Notation), um padrão mundial de
mapação que permite desenhar processos, dos mais simples
aos complexos, tornando-os inteligíveis para equipes
multidisciplinares.
4
No Bizagi há um conjunto de menus que apresentam
as funcionalidades da ferramenta. A tela principal do
desenhador está dividida em quatro seções:
Figura 2 - conjunto de menus que apresentam as funcionalidades da ferramenta Bizagi
1) Menu Principal: esta área permite criar um novo
mapa, abrir um mapa existente, salvar o mapa que
está sendo editado e imprimir o mapa.
2) Figuras: esta barra contém as figuras definidas pela
notação BPMN para modelar o processo de
trabalho.
3) Menu do Desenhador de Processos: este menu
contém as opções de Inicio (Home), Formato
(Format), Vista (View), Exportar/Importar (Export /
Import) e Ferramentas (Tools).
4) Área de Trabalho (Work Area): área onde o
processo é desenhado.
5
2 . Como iniciar o mapeamento?
O primeiro passo para fazer um mapa de processos de
trabalho no Bizagi é iniciar o software! Automaticamente o
programa apresenta a tela com um pool em branco, com o
nome padrão “Process 1”.
Para saber mais...
Assista ao video que
demonstra como utilizar
o Bizagi clicando aqui.
Figura 3 - automaticamente o Bizagi apresenta a tela com um pool em branco
Como vamos iniciar um novo desenho de um
processo, partiremos deste ponto. No caso de querermos
reabrir o arquivo de um mapa já desenhado, basta escolher a
opção de “abrir arquivo”, no menu principal.
Clicando com o botão direito sobre uma figura colada
na área de trabalho é possível modificar suas propriedades,
tais como nome e descrição.
6
Para utilizar quaisquer das figuras da paleta de
desenho, basta clicar nela, arrastar e soltar a figura no ponto
onde deseja colocá-la.
Figura 4 - para utilizar quaisquer das figuras da paleta de desenho, basta clicar nela, arrastar e soltar a
figura
Nota: Cada figura possui uma descrição conceitual
fornecida pelo software. Para vê-la, posicione o ponteiro do
mouse sobre a figura e aguarde 1 segundo.
7
No caso de necessitar incluir no mapa uma figura com
especificação de tipo você observará que elas não aparecem
na paleta, mas fazem parte do menu de figuras. Utilize a flecha
para mostrar os tipos especiais e selecione a figura desejada.
Observação: No canto superior direito há uma opção
denominada “Mode” (Modo). Esta opção permite ao usuário
mostrar ou ocultar os tipos especiais das figuras na paleta de
desenho. “Core” habilitará somente as figuras básicas de
BPMN. “Extended” habilitará todas as figuras com seus tipos
especiais.
Figura 5 - utilize a flecha para mostrar os tipos especiais de figuras na paleta
As figuras, após terem sido colocadas na área de
desenho, apresentam o "menu circular", que permite
selecionar novas figuras e conectá-las automaticamente à
figura atual.
Figura 6 - quando
clicamos sobre uma
figura, um halo
translúcido aparece
com os ícones das
figuras que estão
disponíveis para ser
conectadas
Figura 7 - clique sobre o ícone da
figura desejada, arraste-o e solte-o
no local onde ela deve ser criada
Figura 8 – a nova figura é criada junto
com o fluxo de sequência que conduz a
ela
8
Também é possível trocar o tipo de cada figura no
mapa. Clique sobre ela com o botão direito do mouse e
escolha a opção de definição de tipo.
Para saber mais...
Figura 9 - é possível trocar o tipo de cada figura no mapa
Dependendo da figura que se está editando, diversas
opções de ações estarão disponíveis. Para ver todas as opções
de cada figura, clique com o botão direito do mouse sobre ela.
Figura 10 - dependendo da figura que se está editando, diversas opções de ações estarão disponíveis
9
As principais opções são:
•
•
•
•
•
•
•
Edit Text: habilita o texto da figura para ser
editado.
Attachments: cada figura pode conter arquivos
adjuntos que serão mostrados quando o usuário
clicar novamente nesta opção.
Transform to Subprocess: transforma a figura
do tipo atividade na figura do tipo subprocesso.
Veja abaixo como trabalhar com os
subprocessos.
Loop Type: indica que trata-se de uma atividade
repetitiva.
Task Type: troca o tipo de tarefa entre as
opções possíveis para cada família de figuras.
Attach Event: permite juntar um evento à
borda da tarefa. Serve para indicar eventos de
exceção, tais como eventos de erro.
Properties: abre uma window de edição, onde é
possível editar a descrição e outras
propriedades.
Figura 11 - properties: abre uma window de edição, onde é possível editar a descrição e outras propriedades
10
3 . Como detalhar subprocessos?
Uma atividade pode ser transformada em
subprocesso sempre que for necessário detalhar seu fluxo,
organizando o modelo em níveis hierárquicos.
Figura 12 - uma atividade pode ser transformada em subprocesso
Subprocessos podem sofrer diversas ações, além
daquelas comuns às demais figuras:
•
•
•
Edit Subprocess: abre o subprocesso para ser
editado em uma nova aba/janela.
Expand: mostra o fluxo do subprocesso com
suas figuras dentro do processo principal.
Collapse: contrai o subprocesso quando este
estiver expandido. Volta a aparecer como uma
figura simples dentro do processo principal.
Para saber mais...
11
Figura 13 - expand: mostra o fluxo do subprocesso com suas figuras dentro do processo principal
Figura 14 - collapse: contrai o subprocesso quando este estiver expandido
12
4 . Como excluir elementos no mapa?
Selecione a figura e pressione a tecla “Delete” no
teclado. Podemos escolher várias figuras e apagá-las ao
mesmo tempo.
Figura 15 - pode-se escolher várias figuras e apagá-las ao mesmo tempo
Nota: Uma figura que está conectada a outra pode ser
apagada. Observe que, quando a figura é apagada, também
são apagadas todas as informações que ela continha.
Clique no botão “Yes” da janela de confirmação.
Quando são apagadas várias figuras ao mesmo tempo,
somente uma mensagem de confirmação é mostrada.
Figura 16 - quando são apagadas várias figuras ao mesmo tempo, somente uma mensagem de confirmação é
mostrada
13
5 . Como exportar o mapa?
Todos os processos desenhados no Desenhador de
Processos Bizagi podem ser compartilhados com as equipes
de trabalho de várias formas:
•
•
•
podem ser mostrados em Modo Apresentação;
podem ser Exportados como arquivos JPEG,
Word, PDF, Visio e XPDL;
podem ser Publicados em SharePoint, Web e
Wiki.
Vejamos a seguir um exemplo de exportação de um
mapa para Word.
1 - Selecione as opções de menu: Publish  Word 
Publish All Model
Figura 17 - selecione as opções de menu: Publish / Word / Publish All Model
2 - Informe o nome do arquivo que vai conter a
exportação e local para gravação:
Figura 18 - informe o nome do arquivo que vai conter a exportação e local para gravação
14
3 - Veja o arquivo gerado:
Figura 19 - arquivo word gerado pela opção publish
15
6. Regras de utilização do Bizagi
Para utilizar o Bizagi devem ser seguidas algumas
regras que direcionam o adequado armazenamento dos
mapas no ambiente de trabalho do TCU.
7. Como instalar?
O Bizagi Process Modeler é um freeware, ou seja, um
programa de utilização gratuita.
No ambiente de trabalho do TCU, abra um chamado
para o helpdesk solicitando a instalação do software Bizagi em
seu computador.
Figura 20 - instalação do software Bizagi
Para a instalação em computadores particulares, entre diretamente no
site http://www.bizagi.com.br/ e faça o download do Bizagi Process Modeler.
16
8. Onde armazenar o mapa?
Os mapas de processos criados no Bizagi (arquivos
com extensão *.bpm) podem ser gravados em qualquer pasta
no seu computador ou na rede. Entretanto, existe uma pasta
oficial para que sejam guardados e de onde podem ser
publicados no Portal TCU. Para isso, eles devem ser gravados
\\_sarq_prod\Unidades\Seplan\Publico\
na
pasta
PUBLICAÇÃO_PROCESSOS_DE_TRABALHO\ .
Figura 21 - preparação do ambiente de trabalho
9. Como publicar o mapa?
Os mapas de processos de trabalho criados no Bizagi
podem ser publicados no Portal TCU após a conclusão do
mapeamento. Para isso, o mapa deve ser exportado para o
formato web (vide o item Como exportar o mapa?). na pasta
\\_sarq_prod\Unidades\Seplan\Publico\PUBLICAÇÃO_PROC
ESSOS_DE_TRABALHO\ , onde o Bizagi criará uma pasta com
os arquivos preparados para publicação na intranet ou na
internet.
A equipe de gestão de processos de trabalho do TCU
realizará toda segunda-feira a atualização da página do
Portal (intranet), acrescentando as novas publicações.
Observe: quando houver alteração de um mapa e for
necessária nova exportação para o formato web, exclua a
pasta com os arquivos anteriormente publicados. O conteúdo
aparecerá normalmente na página do Portal, uma vez que o
nome da pasta de publicação tenha sido mantida.
17
Figura 22 - publicação de mapa de processos de trabalho
18
Síntese
O Desenhador de Processos Bizagi permite aos usuários desenhar,
documentar e compartilhar seus processos de trabalho usando a notação
BPMN (Business Process Management Notation), um padrão mundial de
mapação que permite desenhar processos, dos mais simples aos
complexos, tornando-os inteligíveis para equipes multidisciplinares.
O Bizagi Process Modeler é um freeware, ou seja, um programa de
utilização gratuita. No ambiente de trabalho do TCU, abra um chamado
para o helpdesk solicitando a instalação do software Bizagi em seu
computador.
O primeiro passo para fazer um mapa de processos de trabalho no
Bizagi é iniciar o software! Automaticamente o programa apresenta a tela
com um pool em branco, com o nome padrão “Process 1”.
Para utilizar quaisquer das figuras da paleta de desenho, basta
clicar nela, arrastar e soltar a figura no ponto onde deseja colocá-la.
As figuras, após terem sido colocadas na área de desenho,
apresentam o "menu circular", que permite selecionar novas figuras e
conectá-las automaticamente à figura atual.
Uma atividade pode ser transformada em subprocesso sempre
que for necessário detalhar seu fluxo, organizando o modelo em níveis
hierárquicos.
Todos os processos desenhados no Desenhador de Processos
Bizagi podem ser compartilhados com as equipes de trabalho de várias
formas:
•
•
•
podem ser mostrados em Modo Apresentação;
podem ser Exportados como arquivos JPEG, Word, PDF,
Visio e XPDL;
podem ser Publicados em SharePoint, Web e Wiki.
Tomando como exemplo a exportação de um mapa para Word,
siga os passos:
1 - Selecione as opções de menu: Publish  Word  Publish All
Model
2 - Informe o nome do arquivo que vai conter a exportação e local
para gravação:
3 - Veja o arquivo gerado.
Os mapas de processos de trabalho criados no Bizagi podem ser
publicados no Portal TCU após a conclusão do mapeamento. Para isso, o
mapa deve ser exportado para o formato web na pasta
\\_sarq_prod\Unidades\Seplan\Publico\PUBLICAÇÃO_PROCESSOS_DE_T
RABALHO\ , onde o Bizagi criará uma pasta com os arquivos preparados
para publicação na intranet ou na internet.
Aula 3– Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho
19
A equipe de gestão de processos de trabalho do TCU realizará
toda segunda-feira a atualização da página do Portal (intranet),
acrescentando as novas publicações.
Observe: quando houver alteração de um mapa e for necessária
nova exportação para o formato web, exclua a pasta com os arquivos
anteriormente publicados. O conteúdo aparecerá normalmente na página
do Portal, uma vez que o nome da pasta de publicação tenha sido mantida.
Agora, mãos à obra!
20
[ISBN-10: 084932310X].
BPTrends.
September
2005.
Disponível
em:
FOLHA
ON
LINE.
2005.
Alpha, 2003 [ISBN-10: 0028644492].
Disponível
em:
Institute.
2007.
Disponível
em:
10 abr. 2012.
2012.
21
Watch.
April
2008.
Disponível
em:
0929652347].
2004.
Disponível
em:
10 abr. 2012.
22
CURSO DE MAPEAMENTO
COM BPMN E BIZAGI
Aula 4
Exemplo de um mapeamento de processo de trabalho
utilizando BPMN e Bizagi
JANEIRO, 2013
www.tcu.gov.br
CONTEUDISTA
Editora do TCU
PROJETO GRÁFICO
Vanessa Vieira
Aula 4 – Exemplo de desenho de um processo de trabalho utilizando BPMN e Bizagi
2
Aula 4 – Exemplo de desenho de um processo
de trabalho utilizando BPMN e Bizagi
Como fazer o desenho de um mapa de processo de trabalho?
Como usar o Bizagi e o BPMN para esse mapeamento?
nossa aula.
forma:
AULA 4 – EXEMPLO DE DESENHO DE UM PROCESSO DE TRABALHO UTILIZANDO BPMN E BIZAGI ----- 3
1 . EXEMPLO DE MAPEAMENTO BPMN E DE UTILIZAÇÃO DO BIZAGI------------------------------------------------------------------ 4
2 . DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE SOLICITAÇÃO DE FÉRIAS ----------------------------------------------------------------------------- 4
3 . MODELANDO O PROCESSO PASSO A PASSO ------------------------------------------------------------------------------------------- 5
SÍNTESE --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 11
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS-------------------------------------------------------------------------------------------------------------12


Reconhecer o Bizagi como ferramenta de mapeamento de
processos de trabalho utilizada no TCU;
Utilizar o Bizagi para desenhar um processo de trabalho;
Pronto para começar? Então, vamos!
Aula 4– Exemplo de desenho de um processo de trabalho utilizando BPMN e Bizagi
3
1 . Exemplo de mapeamento BPMN e de utilização
do Bizagi
A seguir apresentamos um roteiro exemplo de mapeamento
utilizando a notação BPMN e a ferramenta Bizagi. Siga o passo a passo
para consolidar os estudos acumulados até aqui.
Nas páginas seguintes você encontrará toda a informação acerca
do processo de solicitação de férias e os dados que devem ser registrados
durante o fluxo. Siga passo a passo as instruções e, ao finalizar, você terá
seu processo de solicitação de férias mapeado!
2 . Descrição do processo de solicitação de férias
Este processo enfoca o controle das solicitações de férias da
organização, desde sua solicitação até sua aprovação ou rejeição.
O processo de solicitação de férias inicia quando qualquer
servidor da organização realiza uma solicitação de férias. Uma vez
registrada a solicitação esta chega ao chefe imediato do servidor
solicitante que deve autorizar ou rejeitar a solicitação. Se a solicitação for
rejeitada, será devolvida ao servidor solicitante que pode visualizar as
razões da rejeição. Se a solicitação for aprovada, será encaminhada ao
Auxiliar de Recursos humanos que deve realizar o trâmite administrativo
respectivo.
Figura 1 - processo de solicitação de férias
4
3 . Modelando o processo passo a passo
Criar novo processo no Bizagi: para esta etapa, utilizaremos o
modelador de processos Bizagi, que oferece um conjunto de figuras, que
fazem parte da notação BPMN, para desenhar diagramas de fluxo de
processos.
Dê dois cliques no ícone respectivo para iniciar o software Bizagi
Process Modeler:
Figura 2 - ícone do software Bizagi Process Modeler
Renomeie seu processo: clique com o botão direito no Pool e
selecione Edit Text; escreva “Solicitação de Férias”.
Figura 3 - renomeie seu processo
Troque o nome do diagrama principal: dê duplo clique no nome
do diagrama, na aba na borda inferior da janela, e escreva “Solicitação de
Férias”.
5
Figura 4 - troque o nome do diagrama principal
paleta.
Inclua Lanes em seu processo: arrastre o símbolo de Lane da
Figura 5 - inclua Lanes em seu processo
Troque o nome da Lane: dê duplo clique sobre a Lane e selecione
Edit Text; escreva “Servidor” (Empleado, na tela exemplificativa a seguir).
6
Figura 6 - troque o nome da Lane
Adicione mais duas Lanes: renomeias como “Chefe” e “Assistente
de Recursos Humanos”.
Figura 7 - adicione mais duas Lanes
Inclua um Milestone: arrastre o símbolo de milestone da paleta,
clique com o botão direito sobre o nome do milestone e escreva
“Registro”.
7
Figura 8 - inclua um Milestone
Adicione um segundo milestone e renomeio-o como “Aprovação”.
Figura 9 - adicione um segundo milestone
Agora começaremos a adicionar figuras a nosso processo.
Selecione o evento de início na paleta, arraste-o e solte na posição
do diagrama onde deve ser iniciado o processo de trabalho:
8
Figura 10 - selecione o evento de início na paleta, arraste-o e solte no diagrama
As figuras apresentam um pequeno menu que permite selecionar
figuras com as quais ela pode se conectar dentro do diagrama. Ao passar o
cursor do mouse sobre uma figura do diagrama se desenha uma borda
translúcida da mesma cor da figura.
Quando se clica sobre a figura, aparecem desenhados nessa borda
os ícones das figuras com as quais esta pode se conectar. Estes ícones
permitem fazer drag and drop da figura que representam, de modo que
ao selecioná-lo se cria uma nova figura e um fluxo de sequência até ela.
Para diagramar a atividade de registro, selecione o retângulo do
menu pequeno e posicione-o dentro do diagrama.
Figura 11 - diagramar a atividade
de registro
Observe: Todas as figuras devem estar conectadas, todas as
figuras devem estar dentro da área dos milestones e das lanes, NÃO sobre
o limite de um deles.
9
abaixo:
Crie as demais figuras de seu processo conforme mostra a figura
Figura 12 - crie as demais figuras de seu processo conforme mostra a figura
Salve seu arquivo BPM:
Figura 13 - salve seu arquivo BPM
Pronto! O mapa do processo de trabalho está desenhado e
disponível para continuar a melhoria.
10
Síntese
Criar novo processo no Bizagi: para esta etapa, utilizaremos o
modelador de processos Bizagi, que oferece um conjunto de figuras, que
fazem parte da notação BPMN, para desenhar diagramas de fluxo de
processos.
Dê dois cliques no ícone respectivo para iniciar o software Bizagi
Process Modeler:
Renomeie seu processo: clique com o botão direito no Pool e
selecione Edit Text; escreva “Solicitação de Férias”.
Troque o nome do diagrama principal: dê duplo clique no nome
do diagrama, na aba na borda inferior da janela, e escreva “Solicitação de
Férias”.
paleta.
Inclua Lanes em seu processo: arrastre o símbolo de Lane da
Troque o nome da Lane: dê duplo clique sobre a Lane e selecione
Edit Text; escreva “Servidor” (Empleado, na tela exemplificativa a seguir).
Adicione mais duas Lanes: renomeias como “Chefe” e “Assistente
de Recursos Humanos”.
Inclua um Milestone: arrastre o símbolo de milestone da paleta,
clique com o botão direito sobre o nome do milestone e escreva
“Registro”.
Adicione um segundo milestone e renomeio-o como “Aprovação”.
Agora começaremos a adicionar figuras a nosso processo.
Selecione o evento de início na paleta, arraste-o e solte na posição
do diagrama onde deve ser iniciado o processo de trabalho:
As figuras apresentam um pequeno menu que permite selecionar
figuras com as quais ela pode se conectar dentro do diagrama. Ao passar o
cursor do mouse sobre uma figura do diagrama se desenha uma borda
translúcida da mesma cor da figura.
Quando se clica sobre a figura, aparecem desenhados nessa borda
os ícones das figuras com as quais esta pode se conectar. Estes ícones
permitem fazer drag and drop da figura que representam, de modo que
ao selecioná-lo se cria uma nova figura e um fluxo de sequência até ela.
Para diagramar a atividade de registro, selecione o retângulo do
menu pequeno e posicione-o dentro do diagrama.
Observe: Todas as figuras devem estar conectadas, todas as
figuras devem estar dentro da área dos milestones e das lanes, NÃO sobre
o limite de um deles.
Salve seu arquivo BPM:
Pronto! O mapa do processo de trabalho está desenhado e
disponível para continuar a melhoria.
11
[ISBN-10: 084932310X].
BPTrends.
September
2005.
Disponível
em:
FOLHA
ON
LINE.
2005.
Alpha, 2003 [ISBN-10: 0028644492].
Disponível
em:
Institute.
2007.
Disponível
em:
10 abr. 2012.
2012.
12
Watch.
April
2008.
Disponível
em:
0929652347].
2004.
Disponível
em:
10 abr. 2012.
13
CURSO DE MAPEAMENTO
COM BPMN E BIZAGI
Exercícios
JANEIRO, 2013
www.tcu.gov.br
CONTEUDISTA
Editora do TCU
PROJETO GRÁFICO
Vanessa Vieira
Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos
2
Exercícios
EXERCÍCIOS------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 3
AULA 1 - EXERCÍCIOS------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4
AULA 2 - EXERCÍCIOS------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7
AULA 3 - EXERCÍCIOS----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13
Exercícios
3
Aula 1 - Exercícios
Responda as questões de acordo com o material de estudo:
1. Podemos definir processos de trabalho como:
a. O conjunto de atividades interrelacionadas e interdependentes que transforma
insumos diversos em produtos ou serviços que têm valor para o cliente, interno
ou externo.
b. Qualquer figura BPMN
c. Uma pasta com papéis dentro.
d. Elementos dentro do pool ou da lane
2. Não são boas práticas a serem seguidas pelo time de redesenho de processos de
trabalho:
a. Minimizar aprovações, especialmente múltiplos níveis de aprovações.
b. Minimizar transferências.
c. Designar clara responsabilidade aos passos do processo.
d. Colar o mapa na parede.
3. Devemos envolver a equipe na avaliação do trabalho do dia-a-dia em busca de eliminar:
a. Atividades sem valor agregado.
b. Transporte ou movimentação física desnecessária.
c. Desperdício da criatividade dos servidores.
d. Todas as anteriores.
4. No mapeamento de processos de trabalho, NÃO é verdade que:
a. Os problemas que surgirem devem ser analisados. Sugerimos para isso a técnica
dos 5 por quês: para cada problema, seja chato e vá perguntando “por que” até
que se chegue a uma causa raiz, ou seja, aquela que uma vez atacada vai
eliminar o problema em vez de apenas remediá-lo momentaneamente.
b. Após o desenho dos mapas, cada atividade do processo de trabalho deve ser
avaliada: se a atividade agrega valor (AV) ou agrega valor ao negócio (AVN),
pode passar para a atividade seguinte. Caso contrário, vamos confirmar se ela
não agrega valor (NAV), verificando se ela se encaixa em alguma classificação
conforme a lista estudada.
c. Não é necessário fazer o acompanhamento da implementação do plano de ação.
d. As descobertas devem compor um Plano de Ação, seguido da sua
implementação e monitoramento.
Exercícios
4
5. São etapas de Mapeamento e Melhoria de Processos de Trabalho:
a. Desenhar o mapa do processo de trabalho.
b. Simplificar e melhorar o processo de trabalho.
c. Monitorar a mudança do processo de trabalho.
d. Todas as anteriores.
GABARITO
1-a
2-d
3-d
4-c
5-d
COMENTÁRIOS
1. Podemos definir processos de trabalho como:
a. O conjunto de atividades interrelacionadas e interdependentes que transforma
insumos diversos em produtos ou serviços que têm valor para o cliente, interno
ou externo.  Definição correta, conforme apresentado na aula 1, página 11.
b. Qualquer figura BPMN  as figuras BPMN são usadas para desenhar atividades,
decisões e do fluxo do processo de trabalho, não são a definição do que é
processo de trabalho: “O conjunto de atividades interrelacionadas e
interdependentes que transforma insumos diversos em produtos ou serviços que
têm valor para o cliente, interno ou externo”.
c. Uma pasta com papéis dentro.  Isso pode ser um auto processual, mas a
definição de processo de trabalho é: “O conjunto de atividades interrelacionadas e
interdependentes que transforma insumos diversos em produtos ou serviços que
têm valor para o cliente, interno ou externo:.
d. Elementos dentro do pool ou da lane.  as figuras BPMN são usadas para
desenhar atividades, decisões e do fluxo do processo de trabalho, não são a
definição do que é processo de trabalho: “O conjunto de atividades
interrelacionadas e interdependentes que transforma insumos diversos em
produtos ou serviços que têm valor para o cliente, interno ou externo”.
2. Não são boas práticas a serem seguidas pelo time de redesenho de processos de
trabalho:
a. Minimizar aprovações, especialmente múltiplos níveis de aprovações.  Boa
prática, pois simplifica o processo, reduz o tempo de execução e facilita a vida de
todo mundo!
b. Minimizar transferências.  Boa prática, pois simplifica o processo, reduz o tempo
de execução e facilita a vida de todo mundo!
c. Designar clara responsabilidade aos passos do processo.  Boa prática, pois
simplifica o processo, reduz o tempo de execução e facilita a vida de todo mundo!
Exercícios
5
d. Colar o mapa na parede.  Pode até servir para mostrar como o desenho ficou
bonito, mas por si só não é boa prática. Uma boa prática simplifica o processo de
trabalho, reduz o tempo de execução e facilita a vida de todo mundo!
3. Devemos envolver a equipe na avaliação do trabalho do dia-a-dia em busca de eliminar:
a. Atividades sem valor agregado.  Boa prática, pois a equipe conhece o processo
de trabalho no dia a dia e sabe “onde dói”.
b. Transporte ou movimentação física desnecessária.  Boa prática, pois a equipe
conhece o processo de trabalho no dia a dia e sabe “onde dói”.
c. Desperdício da criatividade dos servidores.  Boa prática, pois a equipe conhece
o processo de trabalho no dia a dia e sabe “onde dói”.
d. Todas as anteriores.  Já que todas as opções são corretas, marque esta!
4. No mapeamento de processos de trabalho, NÃO é verdade que:
a. Os problemas que surgirem devem ser analisados. Sugerimos para isso a técnica
dos 5 por quês: para cada problema, seja chato e vá perguntando “por que” até
que se chegue a uma causa raiz, ou seja, aquela que uma vez atacada vai
eliminar o problema em vez de apenas remediá-lo momentaneamente.  Boa
prática, pois simplifica o processo, reduz o tempo de execução e facilita a vida de
todo mundo!
b. Após o desenho dos mapas, cada atividade do processo de trabalho deve ser
avaliada: se a atividade agrega valor (AV) ou agrega valor ao negócio (AVN),
deve ser mantida e a análise pode passar para a atividade seguinte. Caso
contrário, vamos confirmar se ela não agrega valor (NAV), verificando se ela se
encaixa em alguma classificação conforme a lista estudada.  Boa prática, pois
simplifica o processo, reduz o tempo de execução e facilita a vida de todo mundo!
c. Não é necessário fazer o acompanhamento da implementação do plano de ação.
 Errado. Se não houver um monitoramento as mudanças podem ser engolidas
pela rotina e não acontecerem de fato.
d. As descobertas devem compor um Plano de Ação, seguido da sua
implementação e monitoramento.  Boa prática, pois simplifica o processo, reduz
o tempo de execução e facilita a vida de todo mundo!
5. São etapas de Mapeamento e Melhoria de Processos de Trabalho:
a. Desenhar o mapa do processo de trabalho.  Correto, assim como as demais
opções. É o primeiro passo para conhecer o processo e colocar o time de
mudança em sintonia!
b. Simplificar e melhorar o processo de trabalho.  Correto, assim como as demais
opções. É o segundo passo da melhoria de processos!
e. Monitorar a mudança do processo de trabalho.  Correto, assim como as demais
opções. Se não houver um monitoramento as mudanças podem ser engolidas
pela rotina e não acontecerem de fato.
c. Todas
as
anteriores.

Todas
estão
corretas,
marque
esta
opção.
Exercícios
6
1. São objetos do fluxo:
a. Gateways, atividades, eventos.
b. Qualquer figura BPMN.
c. Fluxo de mensagem e fluxo de sequência.
d. Pool e lane.
2. Considere a seguinte situação: primeiramente, o cliente reserva um hotel. Após isso, ele
pode reservar o voo e o carro ou somente o voo ou somente o carro. Qual desenho
descreve essa situação?
a.
b.
c.
Exercícios
7
d.
3. NÃO é verdade que:
a. Para nossos estudos, convencionamos que BPMN significa Notação para
Mapeamento de Processos de Trabalho.
b. Conceituamos Mapa de Processo de Trabalho como “desenho” do processo de
trabalho realizado com uma notação específica para esse fim. Em nosso caso, o
BPMN.
c. BPMN não é conhecido como linguagem padrão internacional de mapeamento de
processos.
d. O BPMN foi desenvolvido visando atingir os seguintes objetivos, dentre outros:
prover uma notação gráfica padronizada para a modelagem de processos de
negócio e ser de fácil entendimento.
4. Representa um subprocesso:
a.
b.
c.
d.
Exercícios
8
5. Não é um evento intermediário:
a.
b.
c.
d.
GABARITO:
1-a
2-d (gateway inclusivo)
3-c
4-d
5-c
COMENTÁRIOS:
1. São objetos do fluxo:
a. Gateways, atividades, eventos.  Correto, são esses os objetos básicos da
categoria objetos do fluxo.
b. Qualquer figura BPMN.  Errado, nem toda figura do BPMN é um objeto do fluxo.
Lembre-se que existem outras categorias de objetos: swimlanes, artefatos,
conexão.
c. Fluxo de mensagem e fluxo de sequência.  Errado, esses são elementos da
categoria conexão. Os objetos básicos da categoria objetos do fluxo são:
Gateways, atividades, eventos.
d. Pool e lane.  Errado, esses são elementos da categoria swimlanea. Os objetos
básicos da categoria objetos do fluxo são: Gateways, atividades, eventos.
2. Considere a seguinte situação: primeiramente, o cliente reserva um hotel. Após isso, ele
pode reservar o voo e o carro ou somente o voo ou somente o carro. Qual desenho
descreve essa situação?
Exercícios
9
a.
 Errado, pois foi utilizado o gateway
exclusivo (olha o “x” no desenho para lembrar!). Desenhado dessa forma, o fluxo
diz que após reservar hotel, o cliente somente pode escolher reservar o voo OU
reservar o carro, não pode fazer as duas coisas!
b.
 Errado, pois desenhado dessa
forma, não há opção. As atividades serão executadas em sequência: após
reservar o hotel, será reservado voo e depois reservado carro.
c.
 Errado, pois foi utilizado o gateway exclusivo
(quando o gateway está “em branco” ele é exclusivo, por isso é bom sempre
colocar visível o tipo de gateway, para o leitor poder olhar o “x” no desenho e
lembrar!). Desenhado dessa forma, o fluxo diz que o cliente OU vai reservar hotel,
OU vai reservar o voo OU vai reservar o carro, não pode fazer as três coisas!
d.
 Correto. O Gateway inclusivo
permite que qualquer combinação de opções seja executada: apenas uma ou
ambas.
3. NÃO é verdade que:
Exercícios
10
a. Para nossos estudos, convencionamos que BPMN significa Notação para
Mapeamento de Processos de Trabalho.  Verrrrrdade! Veja a aula 2, página 5.
b. Conceituamos Mapa de Processo de Trabalho como “desenho” do processo de
trabalho realizado com uma notação específica para esse fim. Em nosso caso, o
BPMN.  Verrrrrdade! Veja a aula 2, página 5.
c. BPMN não é conhecido como linguagem padrão internacional de mapeamento de
processos.  Errrrrado! Veja a aula 2, página 5.
d. O BPMN foi desenvolvido visando atingir os seguintes objetivos, dentre outros:
prover uma notação gráfica padronizada para a modelagem de processos de
negócio e ser de fácil entendimento.  Verrrrrdade! Veja a aula 2, página 5.
4. Representa um subprocesso:
a.
 Isso é um evento de início. Deve ser utilizado como o primeiro elemento
do desenho de um processo de trabalho.
suprocesso.
b.
 Isso é objeto de dados. Provê informações acerca das entradas e das
c.
 Isso sim é a figura de
 Isso sim é a figura de suprocesso.
 Isso é uma atividade, um passo dentro de um processo.
 Isso sim é a figura de suprocesso.
d.
 Correto! Isso sim é a figura de suprocesso.
Exercícios
11
5. Não é um evento intermediário:
a.
 Esse é um evento intermediário do tipo “mensagem enviada”.
b.
 Esse é um evento intermediário do tipo “mensagem recebida”.
c.
 Eita! Esse é um evento final, que encerra um processo. Esses são
eventos intermediários:
d.
.
 Esse é um evento intermediário sem tipo definido.
Exercícios
12
1. Em relação ao Bizagi, é verdade que:
a. Bizagi é um software pago.
b. Bizagi está disponível gratuitamente.
c. Bizagi não exporta o mapa para web.
d. Bizagi não exporta o mapa para Word.
a. Para utilizar quaisquer das figuras da paleta de desenho, basta clicar nela,
arrastar e soltar a figura no ponto onde deseja colocá-la.
b. Ao iniciar o software Bizagi, o programa apresenta uma tela totalmente vazia.
c. Bizagi não contempla os elementos fluxo de mensagem e fluxo de sequência do
BPMN.
d. Bizagi não contempla os elementos pool e lane do BPMN.
a. Uma atividade pode ser transformada em subprocesso sempre que for necessário
detalhar seu fluxo, organizando o modelo em níveis hierárquicos.
b. Uma atividade, uma vez incluída no mapa, não pode ser transformada em
subprocesso.
c. Uma atividade, uma vez incluída no mapa, não pode ser excluída.
d. Uma atividade, uma vez incluída no mapa, não pode ter seu nome nem sua
descrição alterados.
4. Em relação ao Bizagi, NÃO é verdade que:
a. Para utilizar o Bizagi devem ser seguidas algumas regras que direcionam o
adequado armazenamento dos mapas no ambiente de trabalho do TCU.
b. No ambiente de trabalho do TCU, abra um chamado para o helpdesk solicitando a
instalação do software Bizagi em seu computador.
c. Para a instalação em computadores particulares, entre diretamente no site
http://www.bizagi.com.br/ e faça o download do Bizagi Process Modeler.
d. O Bizagi Process Modeler é um freeware, ou seja, um programa pago.
Exercícios
13
a. Os mapas de processos crianos no Bizagi (arquivos com extensão *.bpm) devem
ser
gravados
na
pasta
PUBLICAÇÃO_PROCESSOS_DE_TRABALHO\ .
b. Os mapas de processos de trabalho criados no Bizagi NÃO podem ser publicados
no Portal TCU após a conclusão do mapeamento.
c. Para publicar os mapas de processos de trabalho no Portal TCU eles devem ser
exportados para o formato web.
d. Quando houver alteração de um mapa e for necessária nova exportação para o
formato web, devemos excluir a pasta com os arquivos anteriormente publicados.
GABARITO
1-b
2-a
3-a
4-d
5-b
COMENTÁRIOS
a. Bizagi é um software pago.  Errado, o desenhador Bizagi é um software
gratuito. Apenas os softwares de automação de processos Bizagi são pagos.
b. Bizagi está disponível gratuitamente.  Correto! O Desenhador Bizagi é um
software gratuito. Apenas os softwares de automação de processos Bizagi são
pagos.
c. Bizagi não exporta o mapa para web.  Errado, exporta para formato web, o que
permite publicar o mapa no portal TCU.
d. Bizagi não exporta o mapa para Word.  Errado, exporta para word, o que facilita
enviar o mapa para outros validarem.
a. Para utilizar quaisquer das figuras da paleta de desenho, basta clicar nela,
arrastar e soltar a figura no ponto onde deseja colocá-la.  Correto. Fácil, né?
b. Ao iniciar o software Bizagi, o programa apresenta uma tela totalmente vazia. 
Errado! O Bizagi já apresenta uma janela com um pool.
c. Bizagi não contempla os elementos fluxo de mensagem e fluxo de sequência do
BPMN.  Errado. O Bizagi já coloca o tipo de elemento de fluxo correto quando
você seleciona e coloca uma figura no desenho!
d. Bizagi não contempla os elementos pool e lane do BPMN.  Errado. Esses são
elementos da categoria swimlanes e estão contemplados no Bizagi, sim!
Exercícios
14
a. Uma atividade pode ser transformada em subprocesso sempre que for necessário
detalhar seu fluxo, organizando o modelo em níveis hierárquicos.  Correto.
Dessa forma o desenho do processo de trabalho fica mais simples em cada nível
hierárquivo, facilitando a leitura.
b. Uma atividade, uma vez incluída no mapa, não pode ser transformada em
subprocesso.  Errado. A atividade pode ser transformada em subprocesso:
clique com o botão direito em cima dela e escolha a opção “transform to
subprocess”.
c. Uma atividade, uma vez incluída no mapa, não pode ser excluída.  Errado.
Basta selecionar a atividade e apertar o botão “delete” do seu teclado.
d. Uma atividade, uma vez incluída no mapa, não pode ter seu nome nem sua
descrição alterados.  Errado. Basta clicar com o botão direito nela e escolher a
opção “properties”.
a. Para utilizar o Bizagi devem ser seguidas algumas regras que direcionam o
adequado armazenamento dos mapas no ambiente de trabalho do TCU. 
Correto, veja a aula 3.
b. No ambiente de trabalho do TCU, abra um chamado para o helpdesk solicitando a
instalação do software Bizagi em seu computador.  Correto, veja a aula 3.
c. Para a instalação em computadores particulares, entre diretamente no site
http://www.bizagi.com.br/ e faça o download do Bizagi Process Modeler. 
Correto, veja a aula 3.
d. O Bizagi Process Modeler é um freeware, ou seja, um programa pago.  Errado,
o desenhador Bizagi é um software gratuito. Apenas os softwares de automação
de processos Bizagi são pagos.
a. Os mapas de processos crianos no Bizagi (arquivos com extensão *.bpm) devem
ser
gravados
na
pasta
PUBLICAÇÃO_PROCESSOS_DE_TRABALHO\ .  Correto, essa pasta foi
criada como opção para as equipes dos projetos de melhoria de processos
guardarem seus mapas.
b. Os mapas de processos de trabalho criados no Bizagi NÃO podem ser publicados
no Portal TCU após a conclusão do mapeamento.  Errado. Os mapas de
processos de trabalho criados no Bizagi podem ser publicados no Portal TCU
após a conclusão do mapeamento. Para isso, o mapa deve ser exportado para o
formato
web
na
pasta
PUBLICAÇÃO_PROCESSOS_DE_TRABALHO\, onde o Bizagi criará uma pasta
com os arquivos preparados para publicação na intranet ou na internet.
Exercícios
15
c. Para publicar os mapas de processos de trabalho no Portal TCU eles devem ser
exportados para o formato web.  Correto. Os mapas de processos de trabalho
criados no Bizagi podem ser publicados no Portal TCU após a conclusão do
mapeamento. Para isso, o mapa deve ser exportado para o formato web na pasta
\\_sarq_prod\Unidades\Seplan\Publico\PUBLICAÇÃO_PROCESSOS_DE_TRAB
ALHO\, onde o Bizagi criará uma pasta com os arquivos preparados para
publicação na intranet ou na internet.
d. Quando houver alteração de um mapa e for necessária nova exportação para o
formato web, devemos excluir a pasta com os arquivos anteriormente publicados.
 Correto. Os mapas de processos de trabalho criados no Bizagi podem ser
publicados no Portal TCU após a conclusão do mapeamento. Para isso, o mapa
deve
ser
exportado
para
o
formato
web
na
pasta
\\_sarq_prod\Unidades\Seplan\Publico\PUBLICAÇÃO_PROCESSOS_DE_TRAB
ALHO\, onde o Bizagi criará uma pasta com os arquivos preparados para
publicação na intranet ou na internet.
Exercícios
16
CURSO DE MAPEAMENTO DE
PROCESSOS DE TRABALHO
COM BPMN E BIZAGI
Textos Extras
Leituras interessantes acerca de melhorias com apoio
do mapeamento de processos
JANEIRO, 2013
www.tcu.gov.br
CONTEUDISTA
Editora do TCU
PROJETO GRÁFICO
Vanessa Vieira
2
Textos Extras - Leituras interessantes acerca
de melhorias com apoio do mapeamento de
processos
forma:
TEXTOS EXTRAS - LEITURAS INTERESSANTES ACERCA DE MELHORIAS COM APOIO DO MAPEAMENTO
DE PROCESSOS--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3
TEXTOS EXTRAS - LEITURAS INTERESSANTES ACERCA DE MELHORIAS COM APOIO DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS -------------4
TÉCNICA INDUSTRIAL FAZ HOSPITAL ATENDER MAIS --------------------------------------------------------------------------------------- 5
A SOLUÇÃO ELEGANTE - DIÁRIO DE UMA IDÉIA ---------------------------------------------------------------------------------------------- 8
LUVAS SOBRE A MESA DE REUNIÕES --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 15
3
Textos Extras - Leituras interessantes acerca de
melhorias com apoio do mapeamento de processos
Queremos responder à seguinte questão: como a gestão de processos pode ajudar na
melhoria do trabalho no dia a dia?
Bem, mapear e melhorar o processo de trabalho visa a:
 assegurar maior aderência às normas e orientações que regulam a matéria;
 adotar e observar padrões previamente estabelecidos para a execução de atividades;
 documentar os procedimentos realizados;
 disseminar a compreensão sistêmica do processo de trabalho;
 subsidiar treinamento de servidores;
 evitar erros e retrabalho;
 assegurar o acompanhamento das orientações do TCU em relação à contratação de
bens e serviços;
 aumentar a velocidade de execução do processo.
Atenção: mapear E melhorar. Só mapear traz alguns benefícios, mas não leva a todos esses
ganhos. E para melhorar é necessária a disposição para mudar a rotina, além de ter
determinação e disciplina para manter as mudanças.
Vamos explorar três casos de utilização do mapeamento e melhoria de processos.
4
Técnica industrial faz hospital atender mais
1
Com técnicas inspiradas na indústria automotiva, hospitais de São Paulo têm conseguido
diminuir o tempo de espera de procedimentos e atender um número maior de pacientes sem
precisar contratar mais funcionários ou comprar mais equipamentos.
Conhecidos como sistemas de produção enxuta para área da saúde ("lean healthcare"), essas
técnicas envolvem mudanças de processos internos das instituições, muitas das quais são
simples readequações na maneira como os funcionários trabalham.
Um exemplo foi o que aconteceu neste primeiro semestre no setor de quimioterapia do Instituto
do Câncer Dr. Arnaldo Vieira de Carvalho, responsável por 24% das quimioterapias do SUS na
cidade de São Paulo.
A instituição, filantrópica, conseguiu reduzir em 76% o tempo de espera de pacientes atendidos
na quimioterapia e aumentar em 50% o número de doentes atendidos.
O primeiro passo foi um diagnóstico de todo o funcionamento do hospital e do caminho do
paciente dentro dele. Depois, foi criado um mapa com as lacunas existentes.
"No início, parecia meio esdrúxula a ideia de aplicar uma técnica industrial a um hospital. Mas o
hospital não deixa de ser um pouquinho uma indústria de transformação. A gente tenta
transformar a matéria-prima, o doente, em uma pessoa saudável", compara Roberto Rivetti,
diretor técnico do instituto.
Segundo o consultor Ronaldo Mardegan, responsável pelo projeto, descobriu-se que, deixando
a sala da químio preparada no dia anterior e adiantando o que era possível na parte de
medicação, os pacientes poderiam ser atendidos antes, liberando espaço para mais doentes.
Antes, às 6h, chegavam os farmacêuticos para preparar a medicação e os enfermeiros para
preparar a sala. Os pacientes só começavam a ser atendidos por volta das 8h.
Ao liberar os pacientes mais cedo, mais doentes que estavam na fila de espera puderam ser
atendidos. Antes, o hospital atendia 80 pacientes por dia. Agora, são 120 com os mesmos
funcionários.
A fila de espera também foi encurtada. Antes, o paciente demorava 30 dias para começar a
químio. Hoje, o prazo é de uma semana.
1
Transcrito na íntegra de artigo no site da Folha de São Paulo, acessado em 06/08/2012:
http://www1.folha.uol.com.br/equilibrioesaude/1131604-tecnica-industrial-faz-hospital-atender-mais.shtml
5
"Imagina o que é isso para um paciente que tem uma doença que parece um monstro te
comendo por dentro. Cada dia é um martírio imaginar que você não está se tratando", afirma
Rivetti.
Segundo ele, o mesmo conceito está sendo aplicado no pronto-atendimento. Uma das
possibilidades estudadas é, após o paciente passar pela consulta, ele poder fazer um exame
no mesmo local que vai receber a medicação.
"Se a gente conseguir reduzir de 40 para 20 minutos esse atendimento, já será um grande
ganho para um paciente que está com dor."
Figura 1 - técnica industrial faz hospital atender mais
6
Criado após a Segunda Guerra Mundial, o "lean manufacturing" (produção enxuta) é adotado
por empresas como Toyota, Honda, 3M e Adidas, entre outras.
É uma filosofia de gestão focada na redução de desperdícios, entre eles o de superprodução,
tempo de espera, transporte, movimentação, excesso de processamento, inventário e outros.
A ideia, segundo Mardegan, é que, eliminando esses desperdícios, melhora-se a qualidade,
tempo e custo de produção diminuem.
A partir de 2002, hospitais americanos começaram a aplicar a técnica. Outros hospitais
brasileiros, como o Albert Einstein, Rede D'Or, São Luiz e São Camilo, já aplicaram esse
conceito de gerenciamento às suas rotinas.
7
A solução elegante - diário de uma idéia 1
Será que um grupo que nunca teve nenhum tipo de contato com esse tipo de pensamento e
que nunca trabalhou junto em equipe consegue concentrar suas energias para descobrir uma
solução elegante e encontrar uma forma de fazer algo melhor do que tudo o que já se fez?
Será que uma equipe da linha de frente sem experiência consegue colocar as práticas em ação
para de fato resolver um problema real? Inovar?
Além disso, é possível aprender projeto colaborativo e aplicar os princípios e práticas de
inovação em uma única reunião?
Sim, mas você tem que se comprometer, pôr as mãos à obra e mandar ver.
O LAPD (Los Angeles Police Department) começou a trabalhar com a Universidade da Toyota
em meados de 2005. Depois de uma série de reuniões com a equipe de comando do LAPD, a
universidade e sua equipe de especialistas decidiram oferecer-lhe ajuda pro bono, isto é, sem
custo. Era uma parceria que fazia sentido. Seria um desafio, um teste para ver se os princípios
e práticas da Toyota iriam além da empresa e do mundo automotivo, um teste dessas técnicas
em um ambiente que não fosse o de produção, aliás, em um ambiente não-comercial.
Representava uma contribuição social importante para um serviço comunitário fundamental,
com necessidade urgente de melhorias.
Era a coisa certa a fazer, e aprenderíamos.
Quatro equipes-piloto foram selecionadas, três do Departamento Penitenciário e uma do
Professional Standards Bureau, do qual fazia parte o Departamento de Assuntos Internos. O
Departamento Penitenciário precisava de mudanças no processo de fichamento. O Comitê
de Padrões Profissionais queria ver todas as suas operações sob uma nova perspectiva.
Após uma breve síntese sobre a abordagem da Toyota, três equipes foram para o trabalho.
Esse é o sistema Toyota: primeiro a aplicação.
Esse é o diário da jornada de uma das equipes rumo à solução elegante.
08h00min
A equipe se reuniu, oito pessoas e eu, para resolver um difícil problema na cidade de Los
Angeles. A equipe na minha frente é do Departamento Penitenciário da Polícia de os Angeles.
Representam oito funções distintas e três diferentes cadeias. Nunca trabalharam juntos em
1
Tradução livre de extrato do Livro Toyota a Fórmula da Inovação (página 217 a 225), Matthew E. May, Conselheiro da
University of Toyota
8
equipe. Aliás, só duas pesoas se conhecem. Não é o ideal, porque eles não são um grupo de
trabalho já formado. Mas não dava para interromper as atividades de uma prisão inteira.
Pelo que vejo, vai ser um dia duro. Meus colegas, os outros especialistas da Toyota que estão
comigo para treinar as outras equipes, sentem a mesma coisa. Estamos em território novo.
Saímos de nossa zona de conforto, mas isso é ótimo. Significa que vamos aprender, e essa é a
grande meta de hoje. Independentemente do resultado, seremos melhores no final do dia.
Sabaremos se nossas suposições se confirmaram. Saberemos, de uma forma ou de outra, se
nossa marca de pensamento inovador é transferível.
Acabamos de ouvir o oficial de comando do departamento, o capitão Patrick Findley,
subordinado direto do diretor do LAPD, William Bratton, expor o desafio: “Nosso processo de
fichamento já era. Está me dando a maior dor de cabeça. A gente precisa de oficiais na rua,
não presos à papelada como um séquito detido. Quero que voces mudem a nossa forma
obsoleta de fazer as coisas. Precisamos de suas melhores idéias e de um plano. Volto mais
tarde, as três, como os outros membros da equipe de comando para saber as novidades.” E,
com isso, vamos logo à luta.
08h30min – Tempo restante: cinco horas
Informações as três significa parar às duas e meia. Cinco horas mais o almoço. Um grande
desafio. Eles nunca solucionaram um problema de forma organizada.
Minha responsabilidade? Eu sou o guia. Preciso ser a fonte de inspiração, estimular a
criatividade, desafiar o pensamento deles, conduzi-los a suas próprias decisões e conclusões.
Educar durante o processo – eles precisam aprender a pensar diferente e aplicar
imediatamente esse pensamento. Aprender o caminho no caminho. Eles têm a solução, não
eu. Eles conhecem o trabalho; eu não. Mas eu não preciso. Sei como levá-los à idéia, qualquer
uma que eles decidirem buscar.
Apresentação geral. É como arrancar um dente, todo mundo de cabeça baixa, muita
apreensão. Nome e cargo são quase tudo o que consigo. Trabalhar em uma cadeia
obviamente tem o seu preço, ou talvez seja apenas a burocracia do serviço público.
Como fazer para quebrar o gelo? Preciso de uma rápida conexão. No decorrer do dia, cada um
vai desempenhar um papel específico no processo. Um líder, um contraditor e posições
intermediárias surgirão naturamente. Vou precisar recanalizar todas as oito formas de energia
pessoal para a resolução de problemas. Preciso saber com quem e como o que estou
trabalhando.
“Se você fosse parte de um carro, que parte seria?”, pergunto. Sinais de vida. Que bom!
Algumas respostas muito criativas: silencioso, teto solar, porta-luvas. “Qual é a parte mais
importante?”, provoco. As respostas típicas: a parte deles, ou não há uma parte mais
importante. “Pensem diferente”, incito. Silêncio. “É a parte que não está funcionando.” Eles
digerem isso.
9
Funcionou. Luzes, sorrisos. Eles estão acordados, enfim. Agora as comportas. “O que eles
querem da gente?” “É tudo uma questão de dinheiro?” “Você já trabalhou no governo municipal
alguma vez?” “Temos um monte de ideias, mas ninguém quer saber. Não adianta.”
É bom se expressar. Asseguro-lhes que suas idéias serão não apenas ouvidas, mas aceitas e
postas em prática, se forem bem trabalhadas. Eles são céticos, mas reagem.
08h45min
A primeira coisa que precisamos fazer é delimitar a situação. Estamos olhando para o processo
de fichamento. Precisamos de policiais nas ruas, não enfurnados, isso nós sabemos. Mas
precisamos visualizar essa situação, pensar com imagens.
Assim nos divertimos um pouco. Primeira missão: um pequeno desenho estratégico. Uma
cartolina grande. Recados adesivos reunidos em um mural de cinco painéis. Não quero um
mapa do processo. Não quero um diagrama de espinha de peixe. Logo chegaremos lá. Quero
a parte direita do cérebro em ação. Quero um esboço, não importa se está mal desenhado.
Mostrem como é trabalhar em uma prisão, fichando criminosos. Façam um quadro de quem
está envolvido. Como eles se sentem? O que funciona e o que não funciona. Como é um dia
em sua vida? Quero tudo bem claro!
Ninguém se atreve a começar, então começo diretamente no meio desenhando um prisioneiro
atrás das grades, com uma cara meio zangada, meio triste. Meu desenho estimula a
criatividade deles.
Em 15 minutos, temos imagens e cores. Criamos em conjunto um mapa físico, emocional e
mental do que está acontecendo. O processo de fichamento é, sem dúvida, um paciente
moribundo. Oficiais com nuvens negras em cima, pernas acorrentadas a dezenas de pilhas de
papéis que escondem quem trabalha ali. Presos enfileirados formando uma moldura no
desenho. A palavra Socorro! escrita em toda parte. A gestão retratada pela tríade Não veja o
mal, não ouça o mal e não fale acerca do mal.
Eles estão se aquecendo, saindo de suas tocas. A roupa suja está sendo lavada, mas de forma
produtiva. A inventividade tem de ser usada, mas isso não vai acontecer enquanto não
deixarmos o peso para trás. É um bom começo. Olhos e mentes se abrem. Está na hora de
mais estruturação.
10h30min – Tempo restante: três horas
Usamos grande parte da manhã para entender a situação, tentando definir precisamente a
realidade atual de forma tangível. Para aprender a ver a situação como ela realmente é, a
equipe tem de usar seu poder de observação, pelo menos virtualmente.
10
Estamos em busca de detalhes, trabalhando duro nas pequenas coisas. Os membros da
equipe ligaram para seu trabalho atrás de formulários e relatórios. Ligaram para os oficiais para
ouvir a voz do cliente. Checaram os regulamentos.
Isso não é fácil para eles. Eles querem ação, não pensamento. Mas faz parte da disciplina.
Eles garantem que nunca pensaram tanto assim em nada, nunca examinaram nada tão a
fundo.
O que há de tão difícil nisso? Por que demora tanto? De uma coisa estamos seguros: o
trabalho é intrincado e complexo. O fascinante é que há oito versões diferentes da mesma
bagunça.
É duro separar o como é do que como deveria ser. Precisamos de uma perspectiva aérea.
Ensino-lhes a fazer um simples mapeamento do processo, nada complicado. Uma ferramenta
básica para validar o que está acontecendo e proporcionar um modelo visual do processo em
andamento. À medida que eles começam a planejar, a clareza aumenta, fica mais fácil chegar
a um consenso, e os grandes passos passam a ser visíveis.
Um oficial chega trazendo um detido. Preenchem-se os formulários de praxe. Homens e
mulheres são revistados e distribuídos em diferentes pavilhões do presídio. Em casos de
contrabando, armas ou prisão violenta, revistas minunciosas são realizadas. Se for necessário
tratamento médico, o oficial escolta o detido ao consultório. Depois de tudo isso, o oficial
finalmente chega à seção de registro. O oficial de registro revê a papelada, o fichamento
começa. Pertences e dinheiro são detalhados e colocados em um envelope. O detido é
algemado e carregado para a cela. Oficiais recolhem a papelada necessária e vão embora. A
coisa toda pode levar até três horas.
Eles balançam a cabeça. Levamos uma hora e meia só para chegar a um acordo em relação
ao que realmente acontece, e ainda nem definimos o verdadeiro problema.
12h00min – Tempo restante: duas horas e meia
Eles estão ficando nervosos. Verdade seja dita, estou um pouco preocupado. Precisamos
trabalhar no horário do almoço, para ganhar mais uma hora. Não podíamos perder mais
noventa minutos, não a essa altura. Temos de dominar a tensão.
Eles querem pular para as soluções. Devemos fazer isso. Precisamos realmente fazer aquilo.
Não vou deixar, não totalmente. Gasto a maior parte da minha energia controlando-os. Pular
etapas é natural, instintivo. Mas é errado.
Temos de chegar a um consenso quanto ao problema primeiro. Até lá, não podemos nem
pensar em resolvê-lo. Temos o sintoma maior: demora. Precisamos do diagnóstico diferencial.
Mostro-lhes como usar o diagrama de espinha de peixe representando a situação que
descrevemos para nos ajudar a encontrar as principais causas. Precisamos de um alvo firme e
11
um foco como raio laser. Não é necessário desfazer-se da coisa toda. Conto a história dos
troncos de obstrução.
Para que o rio voltasse a correr, era comum simplesmente explodir os troncos de obstrução
com dinamite. Perdia-se madeira valiosa, e nem sempre dava certo. Finalmente, alguém teve a
idéia de pegar um helicóptero e olhar o poblema de lá de cima. No fim das contas, era só um
emaranhado de troncos de lada a lado do rio. A solução? Alçar os troncos, e o rio voltou a
correr.
O mapa de processos ajuda a localizar com precisão o vilão principal, pois proporciona uma
visão de cima. É uma técnica já antiga e usada amplamente, mas muito eficaz. Finalmente,
uma descoberta. Talvez eles precisassem de açúcar.
Ei-la: o passo do tratamento médico, quando necessário, gera um enorme atraso em todo
processo. Mantém os policiais fora das ruas por duas horas no mínimo. Agora, eles conseguem
enxergar o problema com clareza:
Quando é necessário o tratamento médico de um detido, ele tem de ser transportado a uma
unidade regional maior da prisão antes do fichamento, o que acaba gerando um tempo de
espera excessivo e desperdício de tempo de transporte para o oficial que o deteve.
Agora temos alguma coisa a resolver.
13h00min – Tempo restante: uma hora e meia
As coisas começam a dar certo. Temos tempo até para uma pequena pausa. Próximo passo: o
diagnóstico.
Por que a demora em relação ao tratamento médico? O protocolo vigente não permite o
fichamento em uma prisão pequena isolada quando é necessário tratamento médico. A causa
básica? A norma geral determina que quando os presos requerem qualquer tipo de cuidado
médico, primeiro têm de ser levados a uma unidade regional, para serem examinados, e
depois, sim, voltam para a prisão isolada do fichamento. Na metade das vezes, não é nada
demais, apenas um arranhão, um corte ou uma contusão. Por sorte, há um enfermeiro na
equipe, e ouvimos a voz da experiência: 45 minutos é o tempo médio de espera.
Fazemos os cálculos. Quarenta por cento da média de três mil fichamentos por prisão pequena
isolada que atualmente envolvem o passo do tratamento médico não são necessários de fato,
porque não caracterizam emergências. Não há necessidade de médicos! Os presos usam esse
recurso para atrasar o processo. Carros-patrulha operam a $300 por hora, o que gera um custo
de $3 milhões para uma única cadeia. Multiplique esse valor por uma dúzia de cadeias
municipais, e o resultado começa a ser espantoso. E a gente se dá ao trabalho de contar a
deficiência do sistema de combate ao crime.
12
A necessidade é clara e presente. O impacto social em potencial é significativo. Economizar
aqueles 45 minutos vai aumentar a produtividade, diminuir o estresse dos oficiais, proporcionar
um serviço comunitário melhor, reduzir os passivos, as metas do departamento de manter os
oficiais mais tempo nas ruas serão atingidas, e Los Angeles será um lugar melhor para se
estar.
Hora de ir para o modo projeto. Projetar para hoje. Resolver agora. Visualizar, pensar com
imagens: o que queremos realmente? Como é o fichamento perfeito na perspectiva do cliente?
Resposta: deixar e ir embora, nem colocar os pés na prisão, como uma caixa de devolução de
videolocadoras.
Esse é o ideal, nosso objetivo. Sabemos que não dá para fazer isso em um mês. É muito para
essa equipe sozinha. Como alavancamos os limites? O que podemos fazer? O que é possível?
O que é necessário? O movimento começa.
14h00min – Tempo restante: trinta minutos
O alvo está definido: eliminar 50% do tempo de fichamento atual. Aumentar a produtividade em
40%. Um desafio. E as metas são conflitantes. Ótimo! Elas não podem ser atingidas só
trabalhando mais pesado. Ser lean significa nada de novos recursos. Nada de adicionar postos
de comando, construir novos espaços ou uma nova prisão.
Precisamos de pensamento inovador.
Por fim, estamos exatamente no ponto em que eles queriam chegar há três horas.
Brainstorming. O engraçado é que, agora que fomos fundo no problema, todas as idéas que
pairavam no ar antes já não têm aplicabilidade.
A solução parece muito clara, muito simples: primeiro fichar as cadeias isoladas em situações
médicas estáveis ou que não forem de emergência.
É óbvio, agora vemos, mas levou o dia todo para chegar a isso. Modifica-se apenas um passo
do processo, e já não há mais demora, o que aumenta o tempo dos oficiais nas ruas. O tempo
de fichamento cai; a produtividade aumenta.
Eles conseguiram, criaram um padrão novo, e isso é a base para a melhoria real do processo.
Passamos horas refletindo sobre os efeitos no sistema, todos os desafios prováveis e os
possíveis obstáculos.
O plano de ação surge com facilidade. Eles vão realizar o teste por um mês – um período de
implantação – em uma cadeia. Em seguida, vão comparar a cadeia piloto com as outras, os
controles. Eu nem tenho de dizer isso a eles. Eles estão pegando. É tudo uma experiência.
Vamos priorizar o aprendizado. Se der certo, maravilha, ampliamos, espalhamos pela cidade.
13
Se não der certo, vamos aprender por quê. E as sementes da melhoria terão sido plantadas.
São 14h30min. Hora de se preparar para a apresentação ao Comando.
15h00min – Hora da apresentação
Quando entramos na sala de apresentação, paramos na hora. Esperávamos que o capitão
estivesse lá. Talvez mais uma ou duas pessoas. Deparamo-nos com duas mesas ocupadas
pela equipe de comando central do Departamento de Polícia de Los Angeles. Dez oficiais de
alto escalão. O subdiretor Gascon, braço direito do diretor Braton, está presente. Ele está
acompanhado por comandantes de várias divisões e departamentos. Ninguém esperava por
isso. Eu – posso garantir – não esperava.
Mas não podia haver público melhor. As equipes muito provavelmente nunca encontraram
nenhum desses líderes antes. Que oportunidade! Lembro de comentários do tipo Nossas idéias
nunca são ouvidas. Agora serão.
Eles estão nervosos, com todo o direito. Nunca falaram em público. Tudo isso é
completamente novo. Será uma das experiências de aprendizado mais poderosas que eles
terão na vida. É só ir lá e fazer. E eles fazem. Cada equipe, uma a uma, faz sua apresentação
de dez minutos. Todos enfrentam os desafios com segurança. As equipes se apóiam umas às
outras, em um clima aberto de camaradagem.
Há um momento de silêncio no fim. Gascon levanta. Sua voz está carregada de emoção. Ele
está visivelmente estupefato.
“Isso... é... magnífico. Estou maravilhado com o pensamento criativo de vocês. Eu nunca teria
pensado nisso tudo, tantos grandes progressos. Graças a vocês, vamos economizar tempo,
recursos e salvar vidas. As soluções apresentadas atendem a todas as nossas metas. Vamos
realizar tudo isso. Estou ansioso para ver os resultados dos testes. Por favor, mantenham-me
informado. Obrigado a todos vocês pelo esforço e pelo grande trabalho em equipe. Muito
obrigado.”
E a pergunta que não quer calar: por que não fizemos isso antes ?
Eu sei a resposta. Não havia disciplina para chegar às idéias. Não havia uma fórmula para
dominar a inovação e fazer dela um estilo de vida.
14
Luvas sobre a mesa de reuniões 1
“Tivemos um problema com todo o nosso processo de compras”. Estava convencido de que
estávamos desperdiçando e continuaríamos a desperdiçar muito dinheiro, e que nem mesmo
sabíamos qual era o tamanho do esbanjamento. Achava que tinha a oportunidade de reduzir os
custos de compras não em 2%, mas em algo da ordem de US$1 bilhão nos próximos cinco
anos. Uma mudança desse tamanho significava grandes transformações no processo. Isso
não seria possível, contudo, a não ser que muita gente, especialmente na alta gerência,
percebesse a oportunidade, o que não era o caso da maioria. Assim, nada acontecia.
Para ter uma ideia da magnitude do problema, pedi a uma de nossas estagiárias que
realizasse um pequeno estudo do quanto pagávamos pelos diferentes tipos de luvas que
usávamos em nossas fábricas e quantas modalidades diferentes eram adquiridas. Escolhi
apenas um item a bem da simplicidade, de preferência alguma coisa que fosse utilizada em
todas as unidades de produção e que todos visualizassem com facilidade.
Ao concluir o projeto, a estagiária relatou que nossas fábricas compravam 424 espécies
diferentes de luvas! Quatrocentas e vinte e quatro! Cada fábrica tinha seu próprio fornecedor e
seus agentes de compras negociavam o preço. A mesma luva podia custar $5 para uma
fábrica e $17 para outra. Esses valores talvez não pareçam muita coisa, mas compramos
enorme quantidade de luvas, e esse era apenas um exemplo de nossos problemas em
compras. Quando analisei suas descobertas, nem mesmo eu conseguia acreditar que as
coisas estivessem tão ruins.
Durante seus estudos, a estagiária conseguiu uma amostra de cada um dos 424 tipos de luvas.
Para melhor visualização, ela afixou uma etiqueta em cada luva, indicando o preço e a fábrica
onde era utilizada. Em seguida, classificou as amostras por divisão e por tipo de luva.
Na primeira oportunidade, reunimos todo o material e o arrumamos sobre a mesa da sala de
reuniões. Então, convidamos os presidentes das divisões para visitar a exposição. O que viram
foi uma grande mesa de estilo refinado, sobre a qual geralmente só se viam alguns papéis e
uns poucos adornos, agora atulhada com altas pilhas de luvas. Cada um de nossos executivos
olhou com algum espanto para aquele mostruário durante alguns momentos. Depois cada um
observava, invariavelmente, qualquer coisa do tipo “Nós compramos todos esses tipos de
luvas?” Bem, de fato, é isso mesmo. “No duro?” Sim, é verdade. Então, davam a volta em torno
da mesa, olhando com atenção. Acho que a maioria procurava identificar as luvas de sua
fábrica. No processo, inevitavelmente, viam os preços, constatando que duas luvas que
pareciam exatamente iguais custavam, por exemplo, $3,22 e $10,55.
Dificilmente pessoas daquele nível ficam sem palavras, mas naquele dia ficaram de boca
fechada.
A exposição logo ganhou notoriedade. As luvas tornaram-se parte de nosso espetáculo
itinerante. Percorreram todas as divisões da empresa e foram exibidas em dezenas de
1
Extrato do livro “O coração de Mudança”, Kotter, John P. e Cohen, Dan S., Editora Campus.
15
fábricas. Muita gente teve a oportunidade de observar aquelas pilhas de luvas. E o show
reforçou em todos os níveis da organização a idéia de “como a coisa era séria.”
Com base em outras pesquisas, de novo realizadas com rapidez e a baixo custo por um de
nossos estagiários, descobrimos quais eram as práticas de alguns de nossos concorrentes. E,
assim, acrescentamos um novo número ao espetáculo itinerante: o benchmarking competitivo.
Como resultado, recebemos a incumbência de mudar a situação. E ainda insistiram em que
precisávamos agir com rapidez, o que logo foi feito, estancando o desperdício e gerando
recursos para iniciativas mais sensatas.
Ainda hoje se comenta sobre a história das luvas.
E é fácil entender por que o impacto foi tão intenso. Os protagonistas da história não são os
chefes. Um desses destaques foi uma estagiária. Esses atores, contudo, mesmo não
pertencendo ao alto escalão gerencial, contribuíram para o lançamento de uma iniciativa que
mudou radicalmente o processo de compras numa grande organização e economizou milhões
de dólares. Encontrar meios convincentes de mostrar ao chefe as ameaças é muito mais eficaz
do que um memorando exaustivo, mas enfadonho.
O primeiro passo para a mudança eficaz no processo de trabalho é identificar o que realmente
está errado, qual é o problema raiz. E então, despertar o sentimento de urgência, por meio de
provas visíveis, de modo que as pessoas digam “Vamos!”, posicionando o esforço de mudança
na plataforma certa para o lançamento!
16
Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento
Superintendência de Modernização Institucional
Gerência de Escritório de Processos
SUMÁRIO
PADRONIZAÇÃO DO DESENHO DE PROCESSOS NO BIZAGI .................................................... 2
1.
CONFIGURANDO A FERRAMENTA ......................................................................................... 2
2.
GLOSSÁRIO ................................................................................................................................... 2
3.
OBJETIVO ....................................................................................................................................... 3
4.
NOTAÇÃO ....................................................................................................................................... 3
5.
REGRAS DE DESENHO .............................................................................................................. 3
5.1.
Macroprocesso ............................................................................................................................. 3
5.2.
Sub-processo................................................................................................................................ 5
5.3.
Atividades e sub-processos externos ....................................................................................... 7
5.4.
Sugestões de particionamento do processo completo .......................................................... 7
5.5.
Formatação do fluxograma ........................................................................................................ 7
6.
REGRAS DE DOCUMENTAÇÃO ............................................................................................. 10
6.1.
Documentação Básica ............................................................................................................... 10
6.2.
Documentação Estendida......................................................................................................... 11
6.3.
Documentação Avançada ......................................................................................................... 12
6.4.
Documentação Acionada na Apresentação ........................................................................... 12
7.
PUBLICAR OU EXPORTAR? .................................................................................................... 13
8.
REGRAS DE PUBLICAÇÃO ...................................................................................................... 13
8.1.
Publicação DOC/PDF ................................................................................................................. 13
8.2.
Publicação Web ......................................................................................................................... 16
9.
REGRAS DE EXPORTAÇÃO..................................................................................................... 16
Superintendência de Modernização Institucional / Gerência de Escritório de Processos
Palácio Pedro Ludovico Teixeira – Rua 82, nº400 – 7º andar – Setor Sul - Goiânia – GO – CEP -74.015-908
e-mail: [email protected], telefone: 3201.5720
1
PADRONIZAÇÃO DO DESENHO DE PROCESSOS NO BIZAGI
1. CONFIGURANDO A FERRAMENTA
1.1. Idioma – para isso, acesse o menu “Idioma” localizado no canto superior
direito do aplicativo e selecione o idioma desejado. Para que a seleção
tenha efeito é necessário fechar todas as janelas do Bizagi e abrir o
aplicativo novamente.
1.2. Modo – para que todos os objetos de fluxo, dados, artefatos, raias e
conectores se tornem visíveis na palheta, é necessário selecionar o modo de
operação “Estendido”. Caso não seja feita esta seleção, só estarão visíveis
na palheta de seleção os objetos principais.
1.3. Gradiente e Sombra – para atender aos padrões definidos neste manual,
é necessário desmarcar as opções de “gradiente” e “sombra” existentes na
guia “Visualizar”, grupo “Mostrar”.
2. GLOSSÁRIO
2.1. Processo / sub-processo descritivo: abstrato, alto nível, resumido.
2.2. Processo / sub-processo analítico: mais detalhado, mostrando todos os
passos, incluindo os caminhos de exceção.
2
3. OBJETIVO
O objetivo da elaboração deste documento é criar um padrão de desenho
dos fluxogramas dos processos.
Tais regras tornarão a leitura dos fluxogramas mais intuitiva, facilitando o
entendimento de todas as partes dos Processos de Negócio.
4. NOTAÇÃO
A notação adotada para o desenho dos fluxogramas no Portal será a BPMN
2.0.
5. REGRAS DE DESENHO
5.1. Macroprocesso
5.1.1.
Segue abaixo, ilustração de um macroprocesso que possui sete
sub-processos:
3
5.1.2.
O macroprocesso é uma modelagem descritiva do processo, que
proporciona uma visão resumida do fluxograma completo.
5.1.3.
O macroprocesso deverá estar contido em uma única piscina sem
raias e esta piscina terá como título o nome do processo, em caixa
alta.
5.1.4.
Assim como em uma modelagem analítica, o macroprocesso
também terá os eventos de início e fim.
5.1.5.
Cada macroprocesso deverá conter no máximo oito sub-processos,
ou seja, um fluxograma completo poderá ser divido em até oito
etapas. É importante que cada etapa contenha atividades de mesmo
contexto, para facilitar o entendimento seqüencial e lógico do processo
como um todo.
5.1.6.
Cada macroprocesso deverá conter um sub-processo isolado na
parte superior direita da piscina, representando o fluxograma analítico
completo do processo em questão.
5.1.7.
Todos os sub-processos descritivos do macroprocesso devem ser
configurados para o tipo reutilizável, “Reusable Subprocess”. Somente
com esta configuração, é possível desenhar o sub-processo analítico
4
com
piscinas
e
raias,
caso
absolutamente
necessário
a
esta
padronização.
5.1.8.
Os sub-processos descritivos que compõem o macroprocesso
deverão seguir a sequência de cores, conforme paleta de opções do
Bizagi. Sempre será selecionada a tonalidade mais clara de cada cor,
iniciando pela 3º (terceira) coluna de cores até a última coluna,
quando o macroprocesso for composto por oito sub-processos. O subprocesso que representa o fluxograma analítico completo terá a cor
mais clara da primeira coluna da paleta de cores do Bizagi.
5.2. Sub-processo
5.2.1.
Segue abaixo, exemplo ilustrativo de um sub-processo analítico
desenhado dentro em um contexto geral:
5.2.2.
O nome do sub-processo começará sempre com um substantivo.
Ex: Autuação, Identificação, Homologação, etc.
5.2.3.
O sub-processo é a modelagem analítica de uma etapa do processo
completo.
5
5.2.4.
Todos os objetos de atividades de um sub-processo terão a mesma
cor que a representação do sub-processo no macroprocesso.
5.2.5.
Os gateways e objetos de conexão permanecerão com a cor
padrão definida pelo Bizagi.
5.2.6.
Os artefatos (objetos de dados, grupos e anotações) não serão
desenhados
nos
fluxogramas
analíticos,
mas
inseridos
nas
propriedades das atividades, no intuito de deixar o desenho menos
poluído e consequentemente, facilitar a leitura do mesmo.
5.2.7.
O título da piscina que conterá o sub-processo terá o seguinte
formato:
•
1º linha terá o nome do processo em caixa alta (maiúsculo);
•
2º linha terá o nome do sub-processo, sendo a primeira letra em caixa
alta (maiúsculo) e o restante em caixa baixa (minúsculo);
5.2.8.
•
Os títulos das raias deverão seguir a seguinte regra:
Caso tenha mais de um nome:
1º linha ficará em caixa alta (maiúsculo);
2º linha terá a primeira letra em caixa alta (maiúsculo) e o restante
em caixa baixa (minúsculo);
• Caso tenha apenas um nome:
a linha terá a primeira letra em caixa alta (maiúsculo) e o restante
em caixa baixa (minúsculo);
5.2.9.
Cada
sub-processo
analítico
conterá
apenas
as
raias
que
efetivamente tiverem alguma atividade participante no mesmo, além
das raias onde estarão representados os sub-processos descritivos.
5.2.10. Todos os sub-processos terão os eventos de início e final.
5.2.11. Para cada modelagem analítica de um sub-processo, todos os
outros sub-processos deverão ser representados de forma descritiva,
conforme o macroprocesso, inclusive respeitando a sequência lógica,
bem como as cores, para que se tenha uma idéia do contexto geral e
também da parte que está sendo representada.
5.2.12. Todos os sub-processos descritivos desenhados dentro de um subprocesso
analítico
deverão
ser
do
tipo
reutilizável,
“Reusable
Subprocess”, permitindo assim, que se navegue entre os subprocessos.
6
5.2.13. Na
modelagem
do
sub-processo
analítico,
o
sub-processo
descritivo deve estar localizado na raia onde sua primeira atividade
estiver localizada. Por esse motivo, existe a recomendação do item
4.3.2, para evitar que um sub-processo descritivo tenha que ser
representado mais de uma vez em um sub-processo analítico.
5.3. Atividades e sub-processos externos
5.3.1.
Existem situações em que é necessário representar uma atividade
ou sub-processo externo ao processo que está sendo modelado. Para
estes casos, o elemento que representa a atividade ou sub-processo
externo deve ser colorido com a cor preta e o texto com a cor branca,
conforme representado abaixo:
É importante salientar que esta atividade ou sub-processo externo é
representado desta forma, uma vez que não são conhecidos, nem
analisados para a modelagem. Enfim, não faz parte do escopo da
modelagem em questão.
5.4. Sugestões de particionamento do processo completo
5.4.1.
Separar atividades seqüenciais que estão dentro de um mesmo
contexto/assunto.
5.4.2.
Cada sub-processo analítico deverá iniciar e finalizar apenas com
atividades, evitando, sempre que possível, que ele inicie ou finalize em
uma tomada de decisão (gateway).
5.5. Formatação do fluxograma
5.5.1. Sempre desenhar os fluxogramas seguindo o sentido temporal, da
esquerda para a direita. Em casos excepcionais, como exemplo nos
casos de “pendências” nas decisões admite-se o fluxo da esquerda
para a direita:
SENTIDO TEMPORAL
5.5.2.
Eventos de Início e Fim
7
Início: sempre em cima da atividade e centralizado.
Fim: sempre abaixo da atividade e centralizado.
5.5.3.
Objetos de conexão entre atividades
Saída: sempre sair com a seta no centro inferior ou superior da
atividade. Em casos excepcionais, para maior harmonia do desenho,
pode sair pelas laterais da atividade.
Entrada: Sempre entrar com a seta pelas laterais da atividade. Em
casos excepcionais, para maior harmonia do desenho, pode entrar
pela parte inferior e superior da atividade.
8
5.5.4.
Saída e entrada das setas nas decisões
Saída: Sempre entrar pelo vértice esquerdo da decisão.
Entrada: Sempre sair do vértice inferior e superior da decisão. No
caso de três decisões sair também pelo vértice direito da decisão.
5.5.5.
Alinhamento das figuras
Sempre que possível, alinhar pelo centro da figura as atividades
dentro da mesma raia e disponibilizá-las no centro da raia.
Sempre que possível, as atividades que saem das decisões devem
estar dispostas paralelamente e alinhadas pelo centro da figura.
9
6. REGRAS DE DOCUMENTAÇÃO
A modelagem de um diagrama, mesmo que utilizando a notação BPMN,
normalmente não é suficiente para descrever todos os detalhes que envolvem
uma sequência de tarefas que compõem um processo.
Por isso, além dos recursos de modelagem de fluxogramas, o Bizagi
disponibiliza uma série de recursos úteis para a documentação de um processo.
Logo, poderemos representar documentos envolvidos nas atividades, tabelas de
regras de negócio, controle de tempo de execução além de vários outros
recursos documentais.
Na parte inferior da interface do Bizagi Modeler existe o painel de Propriedade
dos
Elementos.
Este
painel
é
utilizado
para
otimizar
o
trabalho
de
documentação de todos os elementos constantes em um fluxograma, bem
como o fluxo como um todo. Para se ter acesso às propriedades de um
elemento, basta clicar com o botão direito do mouse sobre o elemento e
selecionar a opção “Propriedades”.
O painel de propriedade dos elementos é dividido em guias conforme descrição
abaixo:
6.1.
Documentação Básica
Contém informações básicas referentes a cada elemento do diagrama.
6.1.1.
Nome e Descrição: são as duas propriedades comuns a todos os
elementos que compõem um diagrama. O nome refere-se ao texto
explícito em cada objeto, já a descrição é um campo disponível para
a inserção de informações detalhadas e outras considerações.
Em nível de diagrama, recomenda-se colocar uma descrição resumida,
preferencialmente, o escopo daquela modelagem. Isso refletirá na
interface onde são visualizados todos os fluxos do processo, para se
ter uma descrição resumida de cada perspectiva.
Em nível de sub-processo, recomenda-se utilizar o campo de descrição
para detalhar o escopo envolvido.
Em nível de atividade, recomenda-se elaborar uma descrição mais
sucinta abordando detalhes a serem considerados.
6.1.2.
Performances: permite documentar todos os participantes de uma
atividade ou sub-processo;
10
6.1.3.
Processo: campo que configura para qual diagrama um elemento
de sub-processo está apontando;
6.2. Documentação Estendida
Conforme necessário, cria uma variedade de atributos adicionais para cada
elemento do processo, para produzir uma documentação mais detalhada.
É importante ressaltar que, uma vez criado um atributo estendido para um
elemento, este mesmo atributo estará disponível para todos os elementos
de mesmo tipo. Por exemplo: Caso seja inserido uma propriedade de data
para uma atividade do diagrama, todas as outras atividades terão esta
mesma propriedade.
Apesar disso, tanto no modo de apresentação do Bizagi quanto em qualquer
formato de publicação, este atributo somente será demonstrado caso seja
utilizado (preenchido) no trabalho de documentação de um processo.
Em nível de diagrama, estas informações não aparecerão na publicação
feita para a Web, apenas em arquivos DOC ou PDF.
6.1.4.
Área de texto: armazena aproximadamente 32.000 caracteres e
apresenta textos longos com quebra de linhas.
Adotaremos
este
atributo
como
o
campo
ideal
para
inserir
observações, outras considerações relevantes para um elemento,
regras, produtos de trabalho e competências necessárias para executar
uma atividade.
6.1.5.
Caixa de texto: armazena aproximadamente 32.000 caracteres e
apresenta textos curtos sem quebra de linhas;
6.1.6.
Número: armazena número. Deve ser definida uma faixa de
mínimo e máximo permitido.
Adotaremos este atributo como o campo ideal para indicar a duração de
uma atividade.
6.1.7.
Data: armazena data;
Uma das sugestões feitas na documentação do Bizagi é utilizar este
atributo para registrar a última atualização realizada em uma
atividade.
6.1.8.
Imagem: armazena imagens com extensão jpg, bmp, png e gif;
6.1.9.
Opção de seleção única (kit): permite definir várias opções a serem
escolhidas, mas apenas uma das opções da lista pode ser selecionada;
11
6.1.10. Opção de seleção única (rádio): permite definir várias opções a
serem escolhidas, mas apenas uma das opções de checagem pode ser
selecionada;
6.1.11. Opções de múltipla escolha: permite definir várias opções de
escolha e permite selecionar uma ou mais caixas destas opções;
6.1.12. Integrado: permite na modelagem anexar um arquivo para ficar
disponível no modelo. O arquivo é copiado para um diretório do
modelo;
6.1.13. Linkado: permite incluir um link ou caminho para um arquivo. O
modelo armazena um link para o arquivo, não o arquivo em si.
Pode ser utilizado tanto o caminho relativo quanto o caminho absoluto
para arquivo linkado;
6.1.14. URL: armazena um link para um recurso da internet;
Adotaremos este atributo como o campo ideal para criar um hiperlink
com algum site que tenha estreita relação com a execução da
atividade que está sendo documentada.
6.1.15. Table: permite construir uma tabela, incluindo qualquer recurso
mencionado acima;
Adotaremos este atributo como o recurso ideal para demonstrar, de
forma matricial, as opções que compõem uma regra de negócio.
6.3. Documentação Avançada
Aplica atributos da notação BPMN específicos para cada elemento do fluxo.
6.4. Documentação Acionada na Apresentação
Define o que será mostrado no modo de Apresentação do Bizagi.
Neste manual de padronização, sugere-se o uso deste recurso apenas em
nível de atividade dentro de um processo ou sub-processo analítico, para
realizar a abertura de um arquivo ou de uma imagem que tenha alguma
relação com a atividade em questão.
12
7. PUBLICAR OU EXPORTAR?
Em muitas situações surge a dúvida entre publicar ou exportar um processo
que foi modelado no Bizagi Modeler. Logo, existe uma distinção muito grande
entre as duas opções, conforme será descrito abaixo:
Publicar – esta opção deve ser utilizada quando há o interesse em
compartilhar com toda a organização e os clientes externos, o fluxo do
processo, bem como toda a documentação inerente aos elementos que
compõem tal fluxo.
Exportar – esta opção deve ser utilizada quando há o interesse em migrar o
fluxo do processo para outra ferramenta de modelagem como o Visio. Além
disso, é possível exportar atributos customizados para serem reutilizados em
outro Bizagi Modeler.
Por fim, é possível exportar o fluxo para um formato de imagem. Neste caso,
diferentemente da publicação, apenas o desenho do fluxo está sendo gerado,
logo, a documentação não será exportada para o arquivo de imagem.
8. REGRAS DE PUBLICAÇÃO
Depois da modelagem e documentação de um processo, pode haver a
necessidade de tornar todo este trabalho público.
Para isso, o Bizagi possui alguns recursos de publicação que viabilizam gerar
toda a modelagem e documentação em formato de texto editável (DOC), em
formato de texto não editável (PDF), em formato de ferramenta de colaboração
(Wiki), em formato Web e por fim, para o Sharepoint, ferramenta de
compartilhamento de informações da Microsoft.
O foco deste manual é padronizar as publicações em formato DOC, PDF e Web.
É importante esclarecer que, com relação à publicação nos formatos DOC e
PDF, será gerado apenas um arquivo no padrão Word e Acrobat Reader
respectivamente. No entanto, para o formato Web será gerada uma pasta
contendo toda a estrutura de arquivos necessária para a perfeita execução no
ambiente Web. Esta estrutura não poderá ser alterada.
8.1. Publicação DOC/PDF
13
Etapa1
Na guia “Publicar”, selecione o botão corresponde ao formato que se deseja
gerar a publicação.
Conforme ilustração abaixo, primeiramente envie para a caixa da direita todos os
diagramas que se deseja publicar. Em seguida, usando as setas na vertical,
organize os diagramas para que sejam publicados conforme a ordem desejada.
Por fim, clique no botão “Seguinte”.
Etapa 2
Na próxima janela, conforme ilustração abaixo, existe uma lista retrátil (combo)
localizado na parte superior da janela. Neste combo estão contidos todos os
diagramas que serão publicados. Selecione um por vez e na parte inferior da
janela, envie para a caixa da direita todos os elementos que se deseja publicar
do diagrama em questão.
14
Neste manual de padronização, sugere-se publicar apenas as atividades de
cada diagrama, uma vez que a documentação dos fluxos normalmente está
associada às atividades.
Caso exista a necessidade de publicar todos os elementos de todos os
diagramas, basta clicar no botão apontado no passo 3. Caso seja uma publicação
personalizada onde nem todos os elementos serão publicados, basta executar o
passo 1 e passo 2 para cada diagrama e por fim, clicar no botão “Seguinte”.
Etapa 3
Na janela seguinte, basta selecionar o modelo do documento que será gerado.
Neste manual de padronização sugerimos a opção “ModelerTemplate.dot”. A
partir de então, clique no botão “Seguinte”.
Etapa 4
Na última janela do passo-a-passo para a publicação, selecione a orientação do
papel onde serão gerados os diagramas. Neste manual sugerimos a orientação
retrato. Por fim, selecione o diretório onde será gerado o documento da
publicação e clique no botão “Concluir”.
Vale ressaltar que o resultado da publicação, tanto para DOC quanto para PDF,
será o mesmo. O que diferencia neste caso é apenas o formato do arquivo.
15
8.2. Publicação Web
Na guia “Publicar” do Bizagi Modeler, selecione o botão corresponde ao formato
que se deseja gerar a publicação.
Em seguida, basta seguir as etapas 1 e 2 das regras de publicação para o
formato DOC/PDF. A única diferença é que, na a publicação para o formato Web,
na etapa 2, basta realizar o passo 3, uma vez que todos os elementos de todos
os diagramas serão publicados.
A última etapa do trabalho de publicação para o formato Web solicita o caminho
do diretório onde será salva a pasta a ser publicada.
Por fim, basta clicar no botão “Concluir” para efetivar a publicação.
Conforme já mencionado no item 7 deste manual, o diretório gerado após a
conclusão da publicação Web não poderá ser alterado, uma vez que existe uma
série de dependências entre os objetos contidos nele.
9. REGRAS DE EXPORTAÇÃO
Para este manual, explicaremos apenas a opções de exportação para um arquivo
de imagem.
Logo, no guia “Exportar/Importar” do Bizagi Modeler, selecione o botão
correspondente ao formato que se deseja gerar a exportação.
Por fim, selecione o diretório onde será gerado o arquivo de imagem, dê um
nome para o arquivo e selecione o tipo da imagem que será gerada, podendo ser
PNG, JPG, BMP e SGV. Clique no botão “Salvar” para concluir a operação.
16

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