O Manualda - centro de documentación del programa urbal

Transcrição

O Manualda
Cooperação
Internacional
www.municipiodequeretaro.gob.mx
e Políticas Locais do
Combate Contra Da
Pobreza
URBAL RED 10
LUCHA CONTRA LA POBREZA URBANA
O MANUAL DA COOPERAÇÃO INTERNACIONAL
E POLÍTICAS LOCAIS DO COMBATE CONTRA DA
POBREZA
CONTEÚDO
PRÓLOGO
CAPITULO 1. A COOPERAÇAO INTERNACIONAL NO COMBATE À
POBREZA
1.1 A NECESSIDADE DA COOPERAÇÃO
1.2. ALGUNS ANTECEDENTES SOBRE A COOPERAÇÃO INTERNACIONAL
1.3. MUDANÇAS NOS CONCEITOS DA COOPERAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO
1.4. MODALIDADES DA COOPERAÇÃO INTERNACIONAL PARA O DESENVOLIMENTO
1.5. A COOPERAÇÃO DESCENTRALIZADA
1.6. O ÂMBITO LOCAL DO DESENVOLVIMENTO
1.7. ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE A POBREZA EM ESCALA MUNICIPAL
CAPÍTULO 2. A COOPERAÇÃO INTERNACIONAL DESCENTRALIZADA
ENTRE AMÉRICA LATINA E EUROPA
2.1. A POLÍTICA DE COOPERAÇAO PARA O DESENVOLVIMENTO DA UNIÃO EUROPÉIA
2.2. PROPÓSITOS BUSCADOS PELOS GOVERNOS E AS ORGANIZAÇOES NA COOPERAÇAO
DESCENTRALIZADA COM A AMÉRICA LATINA
2.3. CRITÉRIOS DA COOPERAÇAO INTERNACIONAL DESCENTRALIZADA PARA O DESENVOLVIMENTO LOCAL ENTRE EUROPA E AMÉRICA LATINA. ATIVIDADES E TEMAS SUBVENCIONAIS
2.4. ORGANISMOS PÚBLICOS E PRIVADOS DE COOPERAÇÃO DESCENTRALIZADA NA AMÉRICA LATINA
I) URB-AL
Objetivos
Organização
Participantes
Balanço da primeira fase de URB-AL
Redes temáticas
Os projetos comuns
Quando e como se participava
Avaliação e seleção de propostas
II) AL-INVEST DA UNIÃO EUROPÉIA
III) EUROsociAL
2.5 AGÊNCIAS E MINISTÉRIOS DE COOPERAÇÃO INTERNACIONAL PARA O DESENVOLVIMENTO
O Manual da Cooperação Internacional
III
Alemanha
Austrália
Bélgica
Canadá
Chile
Coréia
Dinamarca
Espanha
Estados Unidos da América
Finlândia
França
Holanda
Irlanda
Islândia
Italia
Japão
Noruega
Nova Zelândia
Reino Unido Da Grã Bretanha E Irlanda Do Norte
Suécia
Suíça
CAPITULO 3. O ENFOQUE DO MARCO LÓGICO
3.1 O CICLO DO PROJETO E O EML
3.2 ALGUNS ASSUNTOS PRÁTICOS NA APLICAÇÃO DO EML
3.3 DOIS PASSOS FUNDAMENTAIS
3.4 A FASE DE ANÁLISE
3.4.1 Análise preparatória
3.4.2 Análise dos participantes
a. Propósito e passos fundamentais
b. Nota sobre a terminologia
c. Ferramentas para executar a análise de participantes
IV
1. Matriz da análise de participantes – Que tanto é afetado pelo problema geral ou
pela oportunidade?
2. Análise FDOA
3. Diagramas de Venn – relação entre grupos e organizações participantes
4. Diagramas de aranha –capacidade dos participantes
d. Vinculação da análise de participantes aos passos subseqüentes
3.4.3 Análise do problema
3.4.4 Análise dos objetivos
3.4.5 Análise de estratégias
3.5. A ETAPA DE PLANEJAMENTO
3.5.1 O formato, terminologia e processo de preparação da Matriz do Marco Lógico
a. Introdução
b. Formato e terminologia
c. Seqüência de cumprimento
3.5.2 Primeira coluna: a lógica da intervenção
a. Casualidade “sim-entao”
b. Influência da direção
c. Compromissos contraídos e resultados do projeto
d. Componentes do projeto
e. Árvores de objetivos e números de referência
f. Apresentar um relatório claro e evitar problemas lógicos que se apresentam de maneira
comum
3.5.3 Quarta Coluna: Suposições
a. Como se identificam as suposições?
b. O que fazemos com as suposições iniciais?
3.5.4 Segunda e terceira coluna: indicadores e fonte de verificação
a. Indicadores
b. Fonte de verificação
c. Indicadores e fontes de verificação ao nível de Objetivo principal do projeto
3.5.5 Para completar o esboço da MML
3.6 CALENDÁRIO DE ATIVIDADES, RECURSOS E CUSTOS
3.6.1 Uma olhada
3.6.2 Lista de verificação para preparar um calendário de atividades
Passo 1 Lista de atividades principais
Passo 2 Atividades de recesso dentro de temas manejáveis
Passo 3 Aclaração de seqüências e relações de dependências
Passo 4 Estimação do começo, duração e término das atividades
Passo 5 Calendário resumo das atividades mais importantes
Passo 6 Definir os acontecimentos importantes
Passo 7 Definir perfis de especialidade
Passo 8 Distribuição de tarefas entre a equipe
3.6.3 Preparação de calendários de recursos e custos
3.7 USO DO ENFOQUE DO MARCO LÓGICO DURANTE A FORMULAÇÃO, IMPLEMENTAÇÃO,
AVALIAÇÃO E AUDITORIA
3.8 UMA NOTA SOBRE O ENTRELAÇAMENTO COM O MARCO DE OBJETIVOS PRÉ-DETERMINADOS
ANEXO
CAPITULO 4. SUPERVISÃO, REVISÃO E RELATÓRIO
4.1 INTRODUÇÃO
4.1.1 Propósito
4.1.2 Definições
Supervisão
Revisão
Avaliação
Verificação
4.1.3 Princípios de boas práticas
Ter claramente presentes os usuários da informação
Estrutura dos sistemas e fontes de informação
Arrecadar somente a quantidade de informação mínima
Triangulação
Deve haver um plano contra o qual o funcionamento pode ser determinado
4.1.4 Principais passos no desenvolvimento de um projeto baseado em um sistema de
supervisão
4.2. FERRAMENTAS
4.2.1 O enfoque do Marco Lógico
4.2.2 Gestão de riscos
4.2.3 Análise de dados básicos para criar informação do desempenho
4.2.4 Lista para uma curta visita de supervisão
4.2.5 Uso de listas de verificação para entrevistas semiestruturadas
4.2.6 Exame de expedientes administrativos e de gerência
4.2.7 Lista de comprovação para controlar reuniões regulares de revisão
Preparação
A reunião de revisão
Seguimento
4.2.8 Relatórios sobre a marcha dos trabalhos e planos atualizados
Descrição
VI
Principais tipos de relatórios
Formatos de relatórios e conteúdo
4.2.9 Formato do “Relatório inicial”
CAPITULO 5. PARTICIPAÇÃO E FACILITAÇÃO
5.1 PROMOVER A PARTICIPAÇÃO E A APROPIAÇÃO
5.1.1 Objetivos da estratégia de participação
Empoderamento
Desenvolvimento de capacidades
Efetividade
Eficiência
5.1.2 Princípios
5.1.3 Enfoque
5.1.4 Intensidade da participação
5.1.5 Promovendo a apropriação
5.2 TAREFAS DE FACILITAÇÃO
5.2.1 Como aprendemos e o que recordamos
5.2.2 Aprendizagem nos adultos
5.2.3 O que faz uma boa participação do instrutor
5.2.4 Preparação da oficina
Preparativos básicos
Propósito da oficina
Objetivos da capacitação/oficinas
Conhecendo aos participantes
Itinerário e duração
Lugar da capacitação, mobiliário e equipamentos
Disposição de lugares
Materiais
Planejamento detalhado das seções
ANEXOS
Anexo 1. Melhores práticas de cooperação internacional do
que participando membros no projeto
Anexo 2. Leis Municipais de cooperação internacional do que
participando membros no projeto
Anexo 3. Links
BIBLIOGRAFÍA
VII
VIII
PRÓLOGO
Como profissionais na área da cooperação
internacional, seja no papel de funcionários públicos
municipais, de agentes independentes ou consultores,
contar com uma ferramenta como o presente manual,
que contém os principais elementos em matéria de
cooperação internacional, resulta um grande benefício
no desempenho e na gestão do tema. Especialmente
em projetos e programas relacionados ao combate à
pobreza, seja em ações provenientes do setor público
ou de agencias não governamentais.
A
Unidade de assuntos Internacionais do município de Querétaro,
através do Plano Municipal de Desenvolvimento, busca contribuir ao
êxito dos projetos estratégicos da administração mediante o aproveitamento de oportunidades de cooperação internacional com outras instâncias
que oferecem estes apoios. Tem-se buscado desenvolver as habilidades necessárias aos funcionários de tal Unidade para iniciar programas e projetos que
sejam coordenados pelo município de Querétaro.
Esta inquietude por ter funcionários capacitados para executar projetos de cooperação que auxiliem no cumprimento dos grandes desafios do município,
que a princípio acreditávamos ser uma preocupação só nossa, resultou ser
uma necessidade generalizada em outros municípios da América Latina, descoberta no momento de compartilhar experiências durante a II Reunião da
RED 10: Luta Contra a Pobreza Urbana do Programa URB-AL, em São Paulo
em 2004, na qual tivemos oportunidade de participar.
URB-AL é um programa de cooperação descentralizada da Comissão Européia que favorece o intercâmbio entre cidades da União Européia (UE) e da
América Latina (AL). A finalidade do mesmo é desenvolver alianças diretas e
duradouras entre os diferentes agentes locais por meio de encontros, intercâmbios e transferência de conhecimento e experiências. Por meio deste programa,
pretende-se estabelecer um intercâmbio permanente entre os municípios das
duas regiões ao redor de temas de interesse mútuo.
Este manual forma parte de um projeto realizado dentro do programa URB-AL,
intitulado “Formação de funcionários municipais para utilizar os programas de
cooperação internacional como ferramenta de combate à pobreza em seus
projetos locais”.
Tal projeto foi desenhado e coordenado pelo Município de Querétaro. Os
municípios com os quais originalmente se conformou são: São Bernardo do
Campo e Guarulhos no Brasil, Junín e Pergamino na Argentina, São Xavier na
Bolívia, Arica no Chile. Por parte do Continente Europeu estiveram Milão e Padova na Itália, San Sebastián na Espanha e dois membros externos: a Câmara
Ítalo Brasileira de Comércio e Indústria e o Fundo Andaluz de Municípios para
a Solidariedade Internacional (FAMSI).
O objetivo do projeto foi brindar aos municípios participantes as ferramentas
necessárias para que desenhassem projetos de cooperação internacional
como um meio para cobrir as necessidades de sua população, contribuindo
assim à luta contra a pobreza. As principais atividades contempladas foram:
um diagnóstico sobre a situação de pobreza em cada localidade; um seminário onde o participante compartiram experiências sobre a aplicação de
programas municipais para o combate à pobreza e a participação de organismos internacionais em tais programas, assim como a maneira em que se
desenvolveram as diretrizes de cooperação para a
América Latina; uma oficina prática que lhes capacitava para formular projetos que contribuam à luta
contra a pobreza; a elaboração deste manual com
toda a informação necessária para desenvolver um
projeto de cooperação internacional e, por último
a reprodução da oficina e difusão do manual por
parte dos destinatários em suas localidades.
Estamos convencidos de que na medida em que os
governos municipais tenham maior capacidade na
formulação e gestão de projetos de cooperação
poderão contar com mais apoio para atender as
necessidades da população e que seus programas
tenham maior impacto. A apresentação de propostas de projetos utilizando a metodologia adequada
é um requisito indispensável para a formulação de
projetos financiáveis por instituições internacionais
ou por outros municípios interessados em proporcionar cooperação.
Vincular seus projetos estratégicos com a cooperação internacional (seja técnica, tecnológica ou
financiamento a fundo perdido) permitirá aos governos locais não somente conhecer as melhores
práticas para solucionar problemas concretos como
também cometer menos erros.
Por isto, o objetivo específico do projeto em geral, e
deste manual em específico, é dotar os governos locais de ferramentas suficientes para converter uma
necessidade em projeto de cooperação estruturado metodologicamente.
Como se apresentou à Comissão Européia na Solicitação Final do Projeto, o manual cumpre com o
seguinte conteúdo:
- os distintos tipos de cooperação que existem para
a luta contra a pobreza;
- quem são os organismos públicos e privados que
dão preferência a este tema em projetos;
- quais são os procedimentos institucionais e os protocolos para dirigir-se a estas instâncias;
- a metodologia para desenhar um projeto (o marco
lógico), com casos práticos, guias didáticas e formulários com exemplos resolvidos.
Os temas específicos a serem desenvolvidos no
manual foram combinados durante o Seminário de
Cooperação Internacional para a Luta Contra a Pobreza, que aconteceu em Querétaro, México, em
fevereiro de 2006. Nesta ocasião, os membros do
projeto estabeleceram os temas e os anexos a serem incluídos, levando em conta as recomendações
daqueles municípios com maior experiência e tam
bém as necessidades dos municípios menores e novos no tema de cooperação internacional.
Posteriormente se pediu ao coordenador do Grupo
de Expertos da URB-AL que nos apoiasse com a
enorme tarefa de fazer o manual. Esta pessoa foi
escolhida por ter experiência em cooperação internacional descentralizada entre Europa e América
Latina com a Comissão Européia. Considerou-se
que era a pessoa adequada para executar este trabalho de maneira profissional, considerando que
também poderia aportar parte do conhecimento
que havia transmitido a URB-AL neste tema tão complexo que é a Cooperação Descentralizada entre
Europa e América Latina.
O manual, em seus primeiros dois capítulos, analisa o tema da pobreza, estreitamente relacionado
com a desigualdade; os principais conceitos e definições da cooperação internacional, sua origem e
evolução até os dias de hoje, e a maneira através
da qual tem vinculado-se com a América Latina; os
programas e políticas da EU assim como os objetivos, prioridades e temas subvencionáveis dos principais países que realizam cooperação internacional
com a América latina. O objetivo é dar uma introdução geral aos conceitos teóricos mais representativos da cooperação internacional e apresentar os
principais organismos e programa que trabalham
este tema.
Dentro do esforço para proporcionar as ferramentas necessárias para vincular os projetos locais
com a cooperação internacional, é de grande
importância a metodologia a seguir no momento
de desenhar e apresentar as propostas de projetos, cumprindo também com os requerimentos dos
editais de concursos. No capítulo três estudamos
detalhadamente a metodologia do marco lógico, a
qual, se bem é a mais complexa, também é a mais
utilizada pelas principais instituições que se dedicam à cooperação, além de que cada vez existem
mais pessoas adotando esta maneira de apresentar
propostas.
Outro tema fundamental é o monitoramento que se
dá aos projetos para verificar que os objetivos propostos estão sendo cumpridos. Por isto, o capítulo
quatro trata da revisão, supervisão e dos relatórios
de trabalho que se tem que realizar para executar
o monitoramento adequado ao momento da prestação de contas perante as diferentes instituições
internacionais.
Sendo o município a instância na qual se expressam as demandas da população de maneira direta e, portanto, cujas ações incidem claramente na
problemática, a apropriação, por parte dos grupos
beneficiados, do projeto é de vital importância. Por
isto, dedicamos o último capítulo para apoiar aos
governos locais a incorporar a sociedade civil nesta discussão. A apropriação dos projetos por parte
dos cidadãos é tão importante como os próprios
resultados, já que disto depende a sustentabilidade
dos benefícios obtidos.
Quando se vem de uma entidade do governo, onde
existe uma mudança de administração a cada determinado tempo, é comum ver que todo o trabalho
realizado para conseguir um propósito se perde de
um Prefeito para outro. O compromisso que significa um contrato internacional, com fundos alheios e
a incorporação do maior número de atores permitiunos casos de nossos projetos com URB-AL – que os
projetos continuassem seus cursos através de três
Prefeitos.
Na revisão do manual contamos com o apoio de
Marco Grandi, responsável pelo Escritório de Cooperação Internacional da cidade de Milão; de
Mônica Dragone, colaboradora deste mesmo Escritório; de Marlene Bueno Zola, diretora da Fundação para Crianças, de São Bernardo do Campo,
e da equipe coordenadora do projeto.
Sabemos que este manual é um primeiro esforço
para poder proporcionar ajuda aos municípios pequenos e médios da América Latina e da Europa.
Esperamos que sirva como base para versões mais
exaustivas e inclusivas para que melhores práticas
de cooperação internacional de outros países possam ver-se refletidas e sirvam como exemplo para
outros. Este projeto contou com 15 meses para
executar todas as suas atividades, incluindo a elaboração deste manual. Por esta razão é um documento muito enfocado aos integrantes deste projeto
e trata de cobri, na medida do possível, suas necessidades locais.
Esperamos que este manual seja de utilidade para
todos vocês e que as experiências bem sucedidas
dos membros participantes no projeto lhes resultem
práticas para poder fomentar novos projetos valiosos de cooperação internacional a favor da luta
contra a pobreza.
.
Daniela Calderón Uribe
Beverly Velázquez Romero
Sandra Schumacher Maurer
1
E POLÍTICAS LOCAIS DO COMBATE CONTRA DA POBREZA
A Cooperação Internacional
no combate à pobreza
CAPÍTULO 1.
A COOPERAÇÃO INTERNACIONAL
NO COMBATE À POBREZA
1.1. A NECESSIDADE DA COOPERAÇÃO
A cooperação internacional surge da atual situação
social que existe no mundo. Entre uma série de
distorções dessa situação social, a que mais sobressai
é a condição de pobreza que afeta grande parte da
população. Este é um fenômeno que os modelos de
crescimento econômico e de desenvolvimento que
se aplicam não podem superar, assim como a maneira
como se conduz o processo de globalização.
O
Relatório sobre o Desenvolvimento Humano do PNUD na
sua edição de 2005, exibe a enorme desigualdade social que prevalece no mundo e sua relação com a pobreza. Aponta a existência do
prejuízo na expectativa de vida, como por exemplo: um habitante da Zâmbia
tem menos probabilidades de chegar aos 30 anos, que um indivíduo nascido
na Inglaterra, em 1840. E estes problemas continuam aumentando. Hoje, o
vírus HIV e a AIDS são considerados tema central e em Botswana na África, a
esperança de vida é de 31 anos, como conseqüência desta doença.
As diferenças nas oportunidades em relação aos indicadores do desenvolvimento humano podem ser observadas nos indicadores da mortalidade infantil.
Apesar da taxa de óbito entre as crianças estar diminuindo, a tendência é mais
lenta na medida em que a distância entre países ricos e pobres aumenta. Se o
progresso alcançado nos anos 1980 houvesse se mantido durante o decênio
seguinte, este ano teriam morrido 1,2 milhões de crianças a menos. A participação da África subsaariana na mortalidade infantil mundial está aumentando:
a região representa uma quinta parte dos nascimentos mundiais e 44% das
mortes de crianças. Mas o ritmo do progresso, não só esta diminuindo nessa
região, como também, em países que se tornaram exitosos no campo da globalização, como a China e a Índia. Estes países não conseguem converter
este aumento da riqueza em uma queda mais rápida da mortalidade infantil,
indicando o forte arraigo da desigualdade no planeta.
O relatório do PNUD observa que a renda total dos 500 indivíduos mais ricos
do mundo é superior a renda dos 416 milhões mais pobres. Além destes extremos, os 2.500 milhões de pessoas que vivem com menos de dois dólares por
dia (40% da população mundial) representam somente 5% da renda total. Por
outro lado, os 10% mais ricos, quase todos eles habitantes dos países de alta
renda, concentram a metade. Somente uma alteração radical na distribuição
da renda teria um efeito significativo nas condições de pobreza.
O mesmo relatório indica com base nos dados de distribuição da renda global,
que a quantidade de recursos necessária para que milhões de pessoas possam
superar o umbral da pobreza extrema, que é uma renda de um dólar por dia
é estimado em 300 bilhões de dólares. Uma quantidade que representa 1,6%
da renda da décima parte da população mais rica do mundo.
Adverte-se para que haja uma redução sustentável da pobreza, a necessidade
de gerar um processo dinâmico, assentado no empoderamento familiar e comunitário, que possibilite às pessoas pobres saírem da pobreza por seus próO Manual da Cooperação Internacional
CAPÍTULO 1. A COOPERAÇÃO INTERNACIONAL NO COMBATE À POBREZA
prios meios, embora, se reconheça que qualquer
melhoria na equidade atualmente é um catalisador
para redução da pobreza.
Esta é uma referência mínima para situar o fenômeno da desigualdade e da pobreza no mundo
que contribui para fundamentar os objetivos de desenvolvimento do milênio. Estes compreendem em:
reduzir à metade a pobreza extrema e a fome; assegurar a educação básica universal e a igualdade
entre os sexos; reduzir a mortalidade de menores
de 5 anos e a mortalidade materna, em duas terceiras partes e em três quartas partes, respectivamente; deter a propagação do vírus HIV da AIDS e da
malária e, garantir a sustentabilidade do meio ambiente. Também têm como objetivo, fomentar uma
associação mundial para o desenvolvimento, com
metas para a assistência, o comércio e o alívio da
carga da dívida dos países.
No entanto, o Relatório do PNUD, considera que
no ano de 2015, quando deveriam cumprir-se as
metas indicadas, se for mantido a tendência atual,
a diferença entre o planejado e o obtido será muito
grande.
A projeção indica que não será cumprida a meta
de reduzir a mortalidade das crianças com menos
de 5 anos e haverá mais de 4,4 milhões de mortes que poderiam ser evitadas. Esta cifra equivale
a três vezes o total de crianças menores de 5 anos
de Londres, Nova York e Tóquio. No seguinte decênio, a diferença entre a meta e a tendência atual
somará 41 milhões de crianças que morrerão antes
do quinto ano de idade da doença mais fácil de
curar: a pobreza.
Com relação à meta de redução da pobreza à
metade, a situação indica que a quantidade de
pessoas que vivem com um dólar diário ou menos
terá aumentado para 380 milhões, em 2015. E, finalmente, o objetivo de atingir a educação básica
universal tão pouco se cumprirá, sendo previsto que
em 2015, ainda haverá 47 milhões de crianças
fora da escola.
A desigualdade da renda se articula com outras
formas de iniqüidade e oportunidades que a produzem. Nascer em um lar pobre reduz as opções de
vida de uma pessoa, inclusive num sentido estrito.
As crianças que nascem em lares localizados na
quinta parte mais pobre da população, em países
como Gana ou Senegal, têm duas ou três vezes
mais possibilidades de morrer antes de completar 5
anos que as crianças nascidas nos lares da quinta
parte mais rica.
As disparidades regionais em um país também
são fontes de desigualdade. As falhas do desen
volvimento humano se observam tanto em zonas
urbanas como rurais, entre as ricas e as pobres. No
México, as taxas de alfabetização em alguns estados se comparam com as dos países de rendas altas,
enquanto nos municípios com população indígena
e nas zonas rurais de estados do sul, como Guerrero, as taxas de alfabetização das mulheres são
similares às de Mali. A condição de gênero é fonte
de desvantagens, tanto em termos de sobrevivência
como de oportunidades de educação. Na Índia, a
taxa de mortalidade das meninas entre um e cinco
anos é 50% superior à dos meninos. No Paquistão,
se existisse a igualdade de gênero, com relação à
assistência à escola, dois milhões a mais de meninas, teriam a oportunidade de ter educação. Reversão esta ocorrida no Brasil, onde nas últimas duas
décadas a escolarização feminina é maior que a
masculina, assim como a expectativa de vida.
Quadro 1
Metas de desenvolvimento do
milênio
Na Conferência do Milênio realizada em setembro de
2002, os líderes mundiais fixaram sete metas para a
comunidade Internacional a serem cumpridas até o ano
2015 e que determinam uma ambiciosa agenda para
reduzir a pobreza, suas causas e suas manifestações.
Uma oitava meta se acrescentou no ano seguinte.
O avanço para o cumprimento das metas tem sido misto até agora por diversas razões que incluem: gasto
público insuficiente e ineficaz, a carga que representa
o endividamento externo de muitos países em desenvolvimento, o inadequado acesso a exportações aos
mercados dos países industrializados e pela redução
da assistência pública para o desenvolvimento.
Meta 1—Erradicar a pobreza extrema e a fome
Meta 2—Alcançar uma educação básica universal Meta 3—Promover a igualdade de gênero e o empoderamento das mulheres
Meta 4—Reduzir a mortalidade infantil
Meta 5—Melhorar a saúde materna
Meta 6—Combater o vírus HIV da AIDS, a malária e
outras doenças
Meta 7—Assegurar a sustentabilidade ambiental
Meta 8—Desenvolver uma sociedade global para o
desenvolvimento
Uma conferência auspiciada pelo PNUD, com funcionários dos governos do mundo e representantes das
instituições financeiras internacionais para debater sobre o incremento do financiamento para o desenvolvimento, se levou a cabo em Monterrey, México, em
março de 2002.
Fonte: PNUD
Deste modo, a cooperação é um instrumento valioso na atenção aos graves problemas da desigualdade e da pobreza que caracterizam a situação
mundial. A cooperação internacional se propõe a
atuar no campo do desenvolvimento humano e representa um investimento na prevenção de doenças
e mortes, que podem ser evitadas pelo acesso à
educação, superação das desigualdades de gênero e criação de condições para conseguir um
crescimento econômico sustentável e com melhor
distribuição de renda. A assistência para o desenvolvimento padece ainda de duas grandes deficiências: a insuficiência crônica de financiamento e a
má qualidade com a qual é exercida.
Esta questão está estreitamente associada com as
concepções prevalecentes sobre o funcionamento
da economia mundial, à relação existente entre os
países e às visões sobre o fenômeno de desenvolvimento e, em contrapartida, ao atraso que caracteriza muitas sociedades.
Enfrentar estas situações e superar os conflitos que
provocam, requer a cooperação internacional em
âmbitos muito diversos da economia, da política e
da ordem social e cultural. No começo deste século a cooperação para o desenvolvimento exibia
muita diversidade, haviam mais agentes envolvidos
e eram numerosas as entidades de natureza oficial,
privadas e não governamentais que participavam,
assim como as ações que se realizam na cooperação para o desenvolvimento.
A atenção deste manual está centrada na cooperação internacional para o desenvolvimento, em
uma das suas vertentes associadas à cooperação
descentralizada e, em particular, para a atenção e
combate à pobreza.
Por isso é relevante que as entidades e instituições
que participam destas atividades contêm uma série
de fundamentos teóricos e práticos para estabelecer as pautas, instrumentos e mecanismos para o
desempenho mais eficiente da cooperação descentralizada, tendo acesso às fontes de financiamento
e os critérios fixados em cada caso.
Em termos gerais, a cooperação para o desenvolvimento envolve distintos processos e mecanismos
de transferência de recursos, seja de forma gratuita
ou por meio de concessões, com origem em uma
entidade internacional e dirigida a outra, para fins
que se definem como de desenvolvimento social e
econômico.
Neste terreno, a cooperação para combater a pobreza é uma das modalidades relevantes na atualidade e na qual participam um amplo conjunto de
governos e instituições públicas e privadas.
A cooperação internacional para o desenvolvimento pode considerar-se, em um sentido particular,
como um instrumento político dos países ou organismos que a realizam. Por isso, para localizá-la e
compreendê-la deve-se levar em conta seu desenvolvimento nos anos recentes, tanto do ponto de vista dos objetivos da política externa dos doadores,
como dos fins que buscam os cooperadores, incluindo, é claro, aos receptores.
1.2. ALGUNS ANTECEDENTES SOBRE A COOPERAÇÃO
INTERNACIONAL
Desde a perspectiva da política exterior, pode-se apreciar diversas concepções
sobre a cooperação internacional a partir da segunda metade do século XX,
ou seja, ao final da Segunda Guerra Mundial.
Na década de 1950, a cooperação internacional para o desenvolvimento
se vinculou com a necessidade de impulsionar a reconstrução européia. Desta maneira, foi identificada primordialmente com o fomento do crescimento
econômico para superar os danos causados pela guerra, reordenar o mercado
mundial e reconfigurar a estrutura política da região em um entorno geopolítico caracterizado pela existência de regimes ideologicamente opostos.
O Plano Marshall, chamado oficialmente Programa de Recuperação Européia,
foi o instrumento utilizado para alcançar este objetivo. Aplicado durante quatro
anos fiscais, assentou as bases de um largo período de expansão produtiva,
ao qual inclusive se denominou como a Época Dourada do Capitalismo, e se
estendeu até inícios dos anos 70.
Neste mesmo período aparecem as primeiras fases de cooperação com as
regiões menos desenvolvidas (ou em condições de desenvolvimento, segundo
a terminologia usada nesta época) e que seguiu as premissas básicas do Plano
Marshall. Tanto no caso da reconstrução aplicada na parte ocidental da Europa, como no impulso do desenvolvimento, o enfoque básico da cooperação na
primeira década de sua implementação se orientou ao apoio do crescimento
econômico. O traço fundamental das ações empreendidas neste terreno era o
da assistência técnica para aumentar e fortalecer a capacidade produtiva e o
nível do investimento nos países, além de transferir recursos financeiros mediante uma série de instrumentos de fomento.
Na década de 60 a cooperação internacional para o desenvolvimento adota
as teorias do desenvolvimento (e a superação do subdesenvolvimento), em
voga nesta época e que seguia de modo essencial, o conceito da modernização. Pensava-se que o desenvolvimento constituía um processo de caráter
contínuo e, por isto, as economias subdesenvolvidas deveriam superar uma
série de obstáculos de tipo estrutural, para transitar de maneira eficaz para
uma situação de desenvolvimento semelhante à que haviam conseguido as
nações desenvolvidas e modernas. Estas exibiam altas taxas de crescimento
econômico, investimento, inovações tecnológicas e melhores condições de
equidade social.
Considerava-se que havia uma defasagem histórica entre as situações de desenvolvimento e de subdesenvolvimento que exigiam aplicação da cooperação
para poder ser superada. Além disso, nos países “subdesenvolvidos” se registravam processos bruscos de mudança social como movimentos de independência, autonomia e revolucionários. Portanto, se propunha a noção de modernização para colocar estes países no caminho do desenvolvimento, que estava
em maior concordância com os mecanismos convencionais de uma economia
de tipo capitalista, com mercados mais eficientes.
Nesta época se utilizava o termo “Terceiro Mundo” para referir-se de modo
geral aos países subdesenvolvidos que requeriam um impulso para a modernização. Esta era não somente uma aproximação simplificada aos processos
sociais envolvidos, mas também, se aplicava de maneira equivalente para um
conjunto bastante díspar de sociedades. Fossem estas as que já eram independentes há um século e meio, como passava com a América Latina ou as
que apenas houvessem saído do Regime Colonial, como era o caso da Ásia
ou da África. A modernização se associava com a concepção de Terceiro
10
Mundo e as agências de cooperação usavam seus
recursos para estes países de maneira praticamente
indiferenciada com respeito a seu grau de desenvolvimento: a designação dependia essencialmente
da vontade de fazer reformas que expressavam os
governos.
Em 1961 foi criada a Aliança para o Progresso,
como um dos principais programas da recém constituída Agencia para o Desenvolvimento Internacional de Estados Unidos (USAID) e que contemplava
a destinação de recursos para fomentar o crescimento econômico e diminuir a desigualdade social
na América Latina.
As atividades de rebelião e guerrilha na região fizeram com que este conceito de assistência interna fosse adaptando-se às condições existentes e o
acesso aos recursos adotou de maneira relevante
um critério estratégico de índole política e de segurança nacional norte-americana: a vontade de implementar reformas significava acesso aos recursos.
Quadro 2
Cooperação para o desenvolvimento na América
O Congresso norte-americano aprovou a Ata de Assistência Externa em setembro de 1961 e criou uma agência para administrar a ajuda para o desenvolvimento econômico e social. Neste mesmo ano, o presidente Kennedy instituiu a Agência
para o Desenvolvimento Internacional (USAID).
Esta iniciativa surgiu das limitações da estrutura de ajuda externa que deixou a operação do Plano Marshall, no qual a
política de assistência extrema e a própria USAID têm suas raízes.
Quando o presidente Kennedy propôs criar um novo programa de assistência externa, o justificou afirmando que os programas existentes não estavam bem adaptados às necessidades dos Estados Unidos e dos países em desenvolvimento. E que
o colapso econômico destes países seria desastroso para os interesses da segurança nacional norte-americana e causaria
danos à prosperidade em termos comparativos e que a década de 60 representava a oportunidade histórica para que as
economias industrializadas impulsionassem às nações menos desenvolvidas em direção ao crescimento auto-sustentável.
A ajuda para o desenvolvimento consistia primordialmente de dois programas. O primeiro era o Fundo de Empréstimos
para o Desenvolvimento, cujo objetivo era fomentar planos e programas para criar recursos econômicos e incrementar as
capacidades produtivas mediante uma maior infra-estrutura.
O segundo era o Fundo de Ajuda ao Desenvolvimento enfocado na assistência para produzir recursos humanos mediante
programas de cooperação técnica e em países menos desenvolvidos. Somado a estes programas havia outros três mais que
estavam orientados a proteger as empresas norte-americanas contra certos riscos ao fazer negócios com o exterior, a apoiar
e promover a estabilidade econômica e política dos países receptores e a criar um fundo de contingência.
As novas diretrizes enfatizavam a promoção do desenvolvimento como um grande esforço a longo prazo que requeria
planejamento em cada país e aportar recursos de maneira multianual. A nova perspectiva sobre o desenvolvimento implicava alcançar o crescimento econômico, a estabilidade política e a democracia em um mundo em desenvolvimento, para
combater os riscos ideológicos que representava o comunismo e o perigo da instabilidade que surgia da pobreza. A teoria
de desenvolvimento econômico formulada por autores como W.W. Rostow, que propunha uma série de etapas do desenvolvimento econômico como uma decolagem rumo ao crescimento proveram as premissas para boa parte do planejamento
de desenvolvimento da USAID.
Um dos primeiros programas que laçou a Agencia foi a Aliança para o Progresso (ALPRO). Conceitualmente fixou-se em
1960, mediante a Ata de Bogotá e confirmou-se na Carta de Punta del Este a princípios de 1961. A Aliança era um compromisso hemisférico para destinar recursos para o desenvolvimento dos países da América Latina.
A ALPRO se orientava a conter o atrativo da política revolucionária como a de Fidel Castro em Cuba, bem como a influência que exercia a China para a expansão do comunismo e que a levou a estabelecer grandes programas de assistência
baseados na contra-revolução e no desenvolvimento econômico e democrático, como ocorreu no Vietnã e que se estendeu
até a retirada das tropas norte-americanas em 1975.
A Aliança demandava amplos programas de tipo multilateral para aliviar a pobreza e a desigualdade social no continente,
o que se expressava nas metas: incremento anual de 2,5% na renda por habitante, estabelecimento de governos democráticos, uma distribuição de renda mais eqüitativa, uma reforma agrária e um planejamento econômico e social. Até o final
dos anos 60 as preocupações externas dos Estados Unidos se concentravam na Ásia e na Guerra do Vietnã e, deste modo,
seus compromissos com a América Latina se reduziram. Muitos países da região não prosseguiram com a implementação
das reformas e, posteriormente, a Organização dos Estados Americanos (OEA) não prosseguiu com o compromisso para
implementar a Aliança em 1973.
11
1.3. MUDANÇAS NOS CONCEITOS DA COOPERAÇÃO
PARA O DESENVOLVIMENTO
N
a década seguinte mudaram as prioridades da política exterior
dos Estados Unidos e, também, a dos organismos internacionais e das
agências de cooperação. Com estas mudanças se alteraram também
as condições de destinação dos recursos. Fez-se evidente que a cooperação
não tinha diminuído a brecha econômica e social entre os países desenvolvidos e os menos desenvolvidos. Haviam sido realizadas importantes tarefas de
construções institucionais, especialmente em alguns países da América Latina e
também em alguns países da Ásia. Aportou-se uma quantidade importante de
recursos para a cooperação internacional (ainda que tenha sido muito menos
do que foi prometido), neste cenário de auge da cooperação nos anos 60.
Entretanto, finalmente, o instrumento não parecia ter tido o impacto que se
buscava, ao menos em algumas regiões do mundo.
Neste mesmo período surgem novos fenômenos na área internacional que reclamam atenção sobre diferentes atores que surgem nos países em desenvolvimento. Estes passam a ser tanto sujeitos como receptores da cooperação e a
dispor de abundantes recursos financeiros para que eles próprios impulsionem
este processo. Este é o período da Crise Petroleira, dos grandes excedentes
disponíveis nos países do Oriente Médio exportadores de petróleo bruto, do
surgimento dos países denominados de “industrialização recente” e da consolidação das condições econômicas na América Latina, que inclusive apresentavam altas taxas de crescimento do PIB.
Portanto, vários estudiosos do processo de desenvolvimento argumentavam
que se deveria superar a noção de um Terceiro Mundo basicamente homogêneo em suas condições, e que esta fosse a base para seu protagonismo
na cooperação internacional. Roger Hansen, por exemplo, criticava a postura
daqueles que confundiam os países em desenvolvimento com possibilidades
de viabilidade econômica e que estavam propriamente em vias de desenvolvimento, com outros que não possuíam estas condições.
No caso de existir ajuda, esta deveria ser para aqueles que não contavam
com as condições de viabilidade econômica e nem de adquirir a capacidade
de transitar de maneira efetiva ao desenvolvimento. Deste modo, de maneira
implícita se descarta a noção de subdesenvolvimento como uma das etapas
do crescimento e se situa o caso das nações mais pobres e atrasadas, a quem
deveria dirigir-se a cooperação internacional.
Este cenário persiste até a metade dos anos 80, expressado em uma restrição
dos fundos destinados à cooperação para o desenvolvimento, quando muitos países, em função disto, os destinam aos países que conformam o grupo
dos mais pobres do mundo. Esta questão se manifesta também na distribuição
dos recursos perante o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento
(PNUD), que enfatiza este tipo de ajuda sob concessão e relega em grande
medida a cooperação para os países que começam a chamar-se “em vias de
desenvolvimento”, e que têm uma maior viabilidade econômica.
Os critérios seguidos para definir as políticas da cooperação internacional
para o desenvolvimento têm sofrido relevantes modificações, bem como as
regras de destinação dos recursos entre os distintos países receptores. No entanto, existem algumas constantes. A continuidade se dá na manutenção da
concepção de que os fluxos de cooperação devem contribuir, decisivamente,
a potencializar o desenvolvimento e com isto, a satisfação das necessidades
básicas de sua população. Um exame dos recursos canalizados para a cooperação, por parte dos governos dos países desenvolvidos e os organismos
multilaterais, indica que na sua grande maioria destinam-se ao conjunto de
12
Quadro 3
Consenso de Washington
Este termo “Consenso de Washington” foi criado por
John Willianson em 1990 para referir-se ao mínimo denominador comum das recomendações de política que
eram feitas pelas instituições financeiras internacionais
com sede em Washington para os países da América
Latina.
Estas políticas consistiam em:
- Disciplina Fiscal
- Reformulação das prioridades do gasto público direcionando-o para aqueles campos que oferecem maiores rendimentos econômicos e o potencial de melhorar
a distribuição de renda (atenção médica básica, educação básica e infra-estrutura);
- Reforma impositiva para reduzir as taxas marginais de
tributação e ampliação da base de arrecadação;
- Liberalização da taxa de juros;
- Estabelecimento de um tipo de cambio competitivo;
- Liberalização comercial;
- Liberalização dos fluxos de investimento estrangeiro
direto;
- Privatização das empresas públicas;
- Desregulamentação dos mercados para aumentar a
competitividade;
- Garantia dos direitos de propriedade.
As recomendações de políticas que foram acrescentadas às do consenso original incluem:
- Aplicação de fórmulas de governo corporativo;
- Combate à corrupção;
- Flexibilização dos mercados laborais;
- Negociações comerciais internacionais;
- Aplicação de códigos e padrões financeiros;
- Abertura prudente dos fluxos de capitais;
- Independência do banco central e fixação de objetivos de inflação;
- Criação de redes de proteção social;
- Redução da pobreza.
Fonte: Center for International Development, Harvard University
nações mais atrasadas.
Não obstante, existem modificações relevantes que
se situam em torno à condicionalidade, que constitui um instrumento de gestão da ajuda ao desenvolvimento aplicado já na década de 60. Para alguns,
este é um aspecto negativo que limita o alcance da
assistência recebida. Para os doadores, ao contrário, é uma forma de conseguir uma maior eficácia
no uso dos recursos em função dos resultados esperados das ações de cooperação internacional.
Existem experiências neste terreno, ocorridas na
década de 70, indicando que os desembolsos de
fundos de ajuda aos países menos desenvolvidos,
que foram feitos sem fixar condições para sua recepção e uso, provocaram um conjunto amplo de
projetos não concluídos.
Atualmente, se tende a considerar, ainda sem questionar os objetivos centrais dos projetos de desenvolvimento, que os fundos da cooperação devem
servir para consolidar modos de operação eficientes. Deste modo, as sociedades devem reunir certas
características de maneira que as ações de cooperação contem com condições mínimas de aplicação,
além da existência da transparência necessária
para avaliá-las. Estes fundos também estão associados aos processos de consolidação das estruturas
sociais voltadas à construção de um entorno mais
democrático e participativo. Assim como, dirigidos
a reduzir a iniqüidade social e econômica utilizando mecanismos como a abertura e liberalização
comercial, a desregulamentação dos mercados de
bens e a redefinição do papel do Estado.
A condicionalidade da primeira época da cooperação internacional, que se expressava de maneira simples, na premissa de que aquele que estava
disposto a fazer reformas econômicas e políticas
recebia os recursos, aparece de novo, em outra
forma, desde a segunda metade da década de
80 e durante a década de 90. Nos documentos
produzidos pela Organização para a Cooperação
Econômica e o Desenvolvimento (OCDE) se assinala que a cooperação deve associar-se com a
disposição dos países receptores para colocar em
prática transformações relevantes, tanto no terreno
da abertura democrática e da equidade, como
em relação aos critérios e instrumentos da política
econômica para promover o crescimento do PIB e
o desenvolvimento.
Dentro destes parâmetros, os recursos da cooperação se canalizarão a países com níveis de desenvolvimento muito diversos, preferentemente para
criar e fortalecer as estruturas e capacidades institucionais. Este objetivo abarcou campos como, por
exemplo: a gestão econômica, a administração
fiscal e monetária, o fortalecimento dos regimes
de propriedade, a reforma dos sistemas judiciais e
educativos, a modernização dos processos legislativos e a promoção dos direitos humanos, a conservação do meio ambiente e dos recursos naturais.
Resumindo, consolidar as condições de governabilidade dos países. Boa parte deste conteúdo de
políticas e reformas se expressou no que se conhece como o Consenso de Washington, uma série de
lineamentos e recomendações que guiaram a política econômica dos países em desenvolvimento de
modo influente nos anos 90. Influenciaram também
a relação destes países com os organismos multilaterais (como o Fundo Monetário Internacional e o
13
Banco Mundial) e com as agências que administram fundos de cooperação internacional.
origem orgânica e que são cultivados por grupos
étnicos.
A cooperação internacional para o desenvolvimento esteve convencionalmente associada com o setor
público, tanto do lado dos doadores como dos receptores. Assumia-se inclusive como um instrumento
da política exterior e os governos a recebiam (inclusive em termos operativos), como uma forma de
fortalecer as capacidades próprias para atingir as
metas fixadas nos planos nacionais de desenvolvimento.
Do ponto de vista econômico, as empresas privadas têm na rentabilidade seu objetivo maior, mas
em alguns casos tendem a transpor este horizonte
para considerar processos de mais longo prazo
que abarcam a participação da sociedade, em
particular, das comunidades nas quais estão inseridas. Pode-se destacar também uma preocupação
do setor privado pelo entorno geral no qual desenvolvem suas atividades. Isto se relaciona com a existência de um ambiente social e político estável, em
um cenário pacífico e de segurança não só publica,
mas também no qual prevaleça o cumprimento das
leis e a obrigatoriedade dos contratos.
No entanto, o setor privado também tem investido
de maneira crescente neste campo, superando as
limitações que impunha o modelo tradicional. A
participação das organizações privadas, muitas
delas sob a forma das organizações não governamentais (ONG), acontece em âmbitos específicos
da cooperação.
A cooperação ao desenvolvimento com participação do setor privado ocupa um lugar relevante
no trabalho das agências internacionais especializadas e nas instituições de cooperação internacional, seja em caráter bilateral ou multilateral. Atuam
também em relação direta com as instituições do
setor privado dos países em desenvolvimento que
recebem os fundos. Igualmente, as agências de
cooperação internacional dos países em desenvolvimento usam as instâncias privadas como contraparte e como componentes de seus programas em
escala nacional.
Nos últimos quinze anos se observa uma participação maior do setor privado nas atividades de
cooperação internacional. Considera-se que este
fenômeno se associa com o surgimento e expressão de novos valores e princípios que se integram
às preocupações da sociedade e às formas que
se abrem para a participação de organizações e
empresas.
Entre estes valores e princípios se costuma ressaltar
aqueles de índole ética, relacionados com aspectos
da equidade social e da transparência na gestão
pública e das corporações. No que se denomina
como governo corporativo igualmente aparece o
aspecto da prestação de contas, não só para os
acionistas e proprietários, mas também para os funcionários públicos.
Uma questão que tem concentrado a atenção se refere às condições de trabalho que prevalecem em
muitos países, associada com o processo de globalização. Isto tem a ver com o trabalho infantil ou
com a exploração de certos grupos da população.
Também se valoriza, em termos das condições de
produção, por exemplo, os produtos agrícolas de
14
1.4. MODALIDADES DA COOPERAÇÃO
INTERNACIONAL PARA O DESENVOLVIMENTO
O
s diversos tipos de cooperação existentes não têm um caráter excludente e, em alguns casos, se combinam em sua execução
prática. Por exemplo, no caso dos governos municipais se realiza
uma cooperação de índole norte-sul e de caráter descentralizado, podendo-se
também aplicar ações de natureza direta ou indireta de tipo internacional. O
quadro seguinte mostra diferentes modos de realizar cooperação internacional,
destacando os agentes que participam:
Quadro 4
Tipos e Agentes da Cooperação
Tipo
Agentes de cooperação
Governamental
As condições são fixadas a partir do conteúdo, do
financiamento, da operação e avaliação por organismos oficiais (internacionais, nacionais, regionais e
locais).
Não governamental
Promovida, coordenada e avaliada por organizações
não governamentais (ONG) cujos fundos podem ser
provenientes de fontes públicas e privadas.
Bilateral
Ações exercidas de maneira direta pelos governos
para outro governo ou organização que as recebe.
Multilateral
Relações entre estados mediante os organismos internacionais, com participação de vários atores que
promovem e financiam e outros que recebem para
realizar ações que eles mesmos gerenciam.
Norte-Sul
Ocorre entre países desenvolvidos e em vias de desenvolvimento para incidir em problemas comuns.
Sul-Sul
Ocorre entre países em vias de desenvolvimento para
enfrentar situações de interesse comum.
Direta
Ações promovidas por instituições oficiais sejam internacionais, nacionais ou locais.
Indireta
Ações promovidas por instituições oficiais que são
executadas por ONG, fundações ou outras organizações.
Centralizada
Implementação das ações por distintos poderes públicos e a partir das agências nacionais de cooperação.
Descentralizada
Realizada por instâncias de gestão diferentes do governo central (como são governos autônomos, entidades provinciais, prefeituras, fundos de cooperação
etc.).
A cooperação internacional também se estabelece em função das situações
sobre as quais se propõe atuar e as ações que se aplicam para isso. De tal
maneira, podem-se destacar vários âmbitos a serem considerados, entre eles:
- Alimentar: transferência de recursos a certos países em forma de alimentos,
seja de maneira gratuita ou concessões incluindo as contribuições em dinheiro
ou crédito para sua compra;
- Emergenciais: transferência de fundos ou envio de materiais para atender catástrofes, usualmente de tipo natural;
- Humanitária: fundos e materiais destinados a cobrir as necessidades básicas
de um grupo de pessoas que não podem fazê-lo por si mesmas. Isso ocorre,
15
por exemplo, em situações de devastação como penúrias alimentares prolongadas ou por efeitos da violência ou de conflitos armados;
- Financeira: concessão de recursos para financiar atividades associadas à promoção do desenvolvimento,
inclui créditos e doações de dinheiro ou de mercadorias e serviços sob alguma forma de gratuidade ou
concessão;
- Técnica: se orienta ao intercâmbio de conhecimentos de tipo técnico e administrativo para aumentar as
capacidades de pessoas e instituições e reforçar as ações orientadas ao desenvolvimento.
No quadro seguinte se apresenta uma outra maneira de apreciar a natureza e as modalidades da cooperação para o desenvolvimento, considerando os instrumentos utilizados, os atores que participam e os
destinos dos fundos empregados:
Quadro 5
Modalidades da Cooperação
Recursos y fondos
Pública
Administrações nacionais, regionais e locais de países doadores.
Privada
Recursos próprios de particulares, empresas e/ou associações
etc.
Multilateral
Agências, instituições e organizações governamentais autônomas.
Bilateral
Administrações Públicas e/ou Organizações de Desenvolvimento sem caráter oficial.
Descentralizada
Administrações Regionais e Locais Públicas.
Não-governamental
Organizações Não Governamentais de Desenvolvimento
(ONGD).
Empresarial
Empresas que prestam assistência técnica e transferência de
tecnologia.
Reembolsável
A cooperação deve ser devolvida em forma de dinheiro ou em
espécie.
Não Reembolsável
A cooperação se faz a fundo perdido.
Ajuda Ligada
Condiciona o receptor à compra exclusiva de bens e serviços
do país doador.
Ajuda Não Ligada
Não condiciona o receptor à compra exclusiva de bens e serviços do país doador.
Financeira
Transferência real de fundos ao receptor.
Não Financeira
Transferência de conhecimentos, tecnologia, materiais, intercâmbios culturais, esportivos etc.
Origem
Tipos de
Cooperação
e Atores Implicados
Características dos
fundos
Grau de
Concessão
Natureza da
Cooperação
Instrumentos e destinos
Cooperação Econômica
Fortalecimento do setor produtivo, infra-estrutura institucional, desenvolvimento
de serviços.
Preferências Comerciais
Eliminação total e parcial das barreiras comerciais às exportações dos países
do Sul.
Ajuda Financeira
Facilitar o acesso a capitais, investimentos produtivos, linhas de crédito preferencial para a importação, trocas, recompra ou perdão da dívida.
Assistência Técnica
Fortalecimento das habilidades e capacidades técnicas presentes nos países
do Sul, intercâmbio de experiências e conhecimentos entre países.
Ação Humanitária
Ajuda alimentar, socorro, proteção de direitos humanos, acompanhamento
às vítimas, pressão política, denúncia, preparação, prevenção e mitigação de
desastres naturais, epidemias, conflitos armados e guerras.
Cooperação Científica e
Tecnológica
Transferência e intercâmbio de tecnologias aplicadas aos serviços básicos de
educação, saúde e saneamento. Investigações compartilhadas.
Fonte: HEGOA, Instituto de Estudios sobre Desarrollo y Cooperación Internacional, Universidad del País Vasco. (2000) DICCIONARIO DE ACCIÓN HUMANITARIA Y
COOPERACIÓN AL DESARROLLO. Karlos Pérez de Armiño (director) Icaria Editorial. Agencia Española de Cooperación Internacional. Plan Director de la Cooperación
Española 2001-2004
16
Dentro dos processos da cooperação internacional
para o desenvolvimento nas diversas modalidades
descritas anteriormente, nota-se que as entidades
locais têm características que as tornam funcionais
para receber a ajuda, encaminha ao fortalecimento da gestão institucional, por exemplo, no caso
dos municípios. Da mesma maneira, a cooperação
humanitária dirigida a atender situações relacionadas com a pobreza e, também, que a cooperação
técnica para elevar a capacidade e a qualidade e
da gestão dos programas em escala local se constituíram em áreas favorecidas da cooperação que
contribuem ao criar um entorno de maior eficácia.
Além disso, são áreas de maior presença dos agentes que operam as ações nos municípios.
17
1.5. A COOPERAÇÃO DESCENTRALIZADA
E
xistem diferenças significativas na forma em que os diferentes
agentes envolvidos na cooperação fazem a gestão dos recursos dos
quais dispõe. Estas diferenças são observadas nas diversas etapas que
vão desde a formulação dos projetos que são financiados ou apoiados mediante a cooperação, até a sua execução e avaliação (isto é o que compreende a Gestão do Ciclo do Projeto).
O modo convencional como a cooperação para o desenvolvimento é operada
se distingue por seu caráter vertical, quer dizer, por estar formada por projetos
que se concebem e se avaliam pela parte que aporta os recursos e que, inclusive, se mantém próxima de sua execução. Esta modalidade se denomina Modelo de Cooperação Vertical e pode ser reconhecido nos planos surgidos na
origem da cooperação, ao fim da Segunda Guerra Mundial. Em muitos casos
se mantêm, como ocorre com as ações emolduradas no chamado Consenso
de Washington e em suas diversas vertentes. Este modelo inclui diferentes graus
de condicionalidade.
Existem outras modalidades que são concebidas como cooperação horizontal
e que contemplam as relações de trabalho conjunto das partes em um marco de
maior entendimento entre doadores e receptores, desde as etapas de fixação
do projeto até sua execução e avaliação. Isso supõe um compromisso maior
dos agentes locais e pode adquirir uma natureza de tipo descentralizado.
O Quadro 6 mostra os modelos de cooperação de tipo vertical e horizontal e
suas características essenciais.
As entidades locais têm uma melhor disposição para ser contraparte eficaz da
cooperação horizontal. Podem vincular-se de maneira mais natural com outras
instâncias de natureza similar, contam com maior capacidade de manobra,
podem tomar decisões políticas de forma mais flexível, estão mais perto da
população e propiciam uma participação mais ampla. Desta maneira podem
cumprir as pautas da descentralização que caracterizam muitas ações da cooperação internacional.
A cooperação descentralizada concebida pelos agentes que participam se
entende como aquela que se realiza por instâncias que não são do Estado
ou do governo central, mas sim por entidades municipais, provinciais ou bem,
por fundações, fundos especiais de cooperação ou organizações sociais não
governamentais (de cidadãos, trabalhadores ou outras). Cabem pois, nesta
acepção, entidades oficiais e não oficiais.
Desde o ponto de vista da intervenção das entidades locais na cooperação
descentralizada, esta pode adotar várias modalidades, já que existem aquelas
que se limitam a financiar projetos que desenham e excutam as ONG e outras
organizações públicas ou privadas. Para tanto, têm que eleger o intermediário
adequado conforme determinados critérios estratégicos e estabelecer os meios
idôneos de seguimento e avaliação. Em outros casos, a entidade local opera
como um agente de cooperação mais completo, ou seja, assume diretamente
a gestão de ciclo dos projetos ainda que estes possam ser levados a cabo por
esta mesma entidade ou encomendados a outros agentes. Desta maneira e de
acordo com as funções que realizam, é estabelecida uma distinção adicional
entre o “enfoque administrativo” e o “enfoque de tipo integral”, que abrange
a articulação dos participantes nos projetos de cooperação internacional descentralizada.
A cooperação descentralizada é um modelo que oferece vantagens do ponto
de vista do envolvimento dos atores, da divisão de funções, da especialização,
18
Quadro 6
Modelos de Cooperação
COOPERAÇÃO VERTICAL
COOPERAÇÃO HORIZONTAL
Os projetos são desenhados pelos agentes doadores, tendo como objetivo final seguir as mesmas pautas de desenvolvimento dos países industrializados.
Os objetivos de desenvolvimento em geral, e dos
projetos em particular, são estabelecidos pelos
beneficiários em função de suas características,
necessidades e possibilidades.
Os projetos de cooperação possuem objetivos de caráter
fundamentalmente econômicos.
A cooperação adquire objetivos mais amplos,
além dos estritamente econômicos; os objetivos
políticos, sociais e culturais são igualmente relevantes.
As modalidades da cooperação e suas diferentes maneiras de execução estão claramente estabelecidas e definidas.
A diversificação dos objetivos da cooperação
internacional implica na ampliação de ações
em dito campo. A variedade de métodos e modalidades de cooperação alcança, desde esta
perspectiva, dimensões ilimitadas, dando vez a
um espírito inovador e criativo em matéria de cooperação.
Os procedimentos administrativos se destacam por sua rigidez na determinação dos objetivos, na sua temporalidade e em seu financiamento, não existindo a possibilidade
de inovar e adaptar-se às necessidades e circunstancias
tão mutáveis dos países menos desenvolvidos.
Existe flexibilidade tanto nos procedimentos administrativos da cooperação, como nos programas e projetos, de tal maneira que existe uma
margem de manobra para redefinir objetivos,
desenhar novas ações, revisar pressupostos. Ou
seja, para adequar em maior medida as ações
de cooperação em função da acelerada e mutável realidade dos países do Sul.
As avaliações dos resultados da cooperação são realizadas por agentes internacionais do Norte e em raras ocasiões participam os agentes receptores. Assim, a determinação das causas dos êxitos ou fracassos da cooperação
internacional fica limitada à perspectiva dos doadores. O
desconhecimento da complexa realidade dos países do
Sul e das causas do subdesenvolvimento facilita que em
numerosas ocasiões se encontrem as razões dos fracassos
dos projetos nos agentes receptores, sem chegar a proporse que talvez os planos elaborados e desenhados tenham
sido incorretos e inadequados.
O seguimento e a avaliação dos projetos são
realizados fundamentalmente pelos agentes dos
países do Sul. Isto, em primeiro lugar, possibilita a
elaboração de projetos mais adequados a cada
situação e às necessidades reais. Em segundo lugar, permite realizar avaliações mais acertadas
em torno ao fracasso ou êxito destes.
Prevalecem os projetos Norte-Sul perpetuando-se a relação doador-receptor.
Os projetos regionais são muito relevantes, dando prioridade à cooperação Sul-Sul. Este tipo de
relação tem una enorme transcendência ao possibilitar soluções conjuntas e coordenadas entre os
países mais desfavorecidos.
Existência de condicionalidade nas ajudas dos agentes
doadores. Estas incluem: aplicação de programas de
ajuste estrutural, cuidado do meio ambiente, respeito à
igualdade de gênero, democracia, contribuição à luta
anti-terrorista, controle das fronteiras para impedir os movimentos migratórios e outras que costumam ser de difícil
cumprimento em conjunto. Aliás, o termo “ajuda oficial ao
desenvolvimento” (AOD), que se iniciou nos anos 1960
denota que desde seu nascimento a cooperação ao
desenvolvimento não se caracterizou pelos princípios da
igualdade e colaboração mútua.
Não existe condicionalidade da ajuda na hora
de financiar os projetos de cooperação internacional. Os agentes doadores e os receptores
determinam seu envolvimento nos projetos de cooperação em função dos objetivos e resultados
que estes perseguem e não por condições previamente estabelecidas.
Fonte: Manual para la cooperación internacional descentralizada desde Canarias, Fundescan, Las Palmas, 2005.
da capacidade administrativa e de operação e da
consecução de uma maior transparência no uso
dos recursos e na gestão das ações. As entidades
locais podem funcionar de maneira separada das
entidades que financiam, ou bem, aparecer como
agentes institucionais da cooperação.
Das experiências de aplicação deste tipo de projetos de cooperação internacional para o desenvolvimento derivaram formas diferentes de concebê-la
e de realizá-la. A partir da perspectiva da União
Européia, a cooperação descentralizada é uma
maneira específica de cooperar, de localizar aos
19
distintos participantes em posições relevantes do
processo, envolvendo-os nas diferentes fases do ciclo de execução, definindo de modo mais preciso
as funções e responsabilidades de cada um. Deste
modo, os agentes descentralizados adquirem uma
relevância particular orientada a promover as estratégias e objetivos dos que se convertem em seus
sócios em diferentes projetos, como podem ser as
ONG e as associações de base.
Este enfoque está ordenado em torno da descentralização das iniciativas, que se assenta nas
transformações de índole democrática e de maior
participação produzidas em inúmeros países. Este
processo conta com a presença de novos agentes
que representam a sociedade e que são de origem oficial e privado. A cooperação descentralizada busca incorporar e integrar estes agentes e
promover também seu próprio desenvolvimento e
capacidade de ação (se trata de órgãos das administrações públicas descentralizadas, sindicatos,
empresas, universidades, ONG, fundações entre
outras, com participação em atividades ligadas ao
desenvolvimento social e econômico dos países).
Quadro 8
Cooperação descentralizada e
cooperação técnica
A cooperação realizada de maneira descentralizada,
ou seja, fora do âmbito dos governos centrais, como
ocorria nas formas mais convencionais da assistência
internacional, significa modificar e adaptar a concepção participativa no processo de desenvolvimento e
a atenção a problemas como a pobreza. No entanto
requer, igualmente, fortalecer as capacidades de organização, administrativas e de operação das entidades
locais, como é o caso dos municípios. Para tanto, se
faz uso da cooperação técnica. Deste processo pode
derivar a relação de tipo horizontal entre estas entidades locais para compartilhar experiências e ampliar as
capacidades de gestão e estender as formas da participação cidadã na resolução de seus problemas.
Ao mesmo tempo em que, na cooperação técnica se
destaca o papel que desempenha a entidade receptora, se estabelecem ações mediante o princípio da participação no processo de desenvolvimento, incluindo o
das próprias instituições que o promovem; se definem e
se aplicam programas de tipo compreensivo; se atende
aos problemas de gestão em termos dos custos e benefícios dos projetos, com melhor coordenação entre os
doadores e entre estes e os receptores dos fundos e,
finalmente, se identificam as necessidades de distintos
participantes dos programas.
Formas de cooperação técnica
Quadro 7
Assessoria política: dirigida aos processos de descentralização administrativa dos governos locais.
Características da cooperação
descentralizada
Assistência: trabalho técnico dirigido a um aspecto
específico da gestão. Pode incluir o intercâmbio de
experiências em torno da organização e estruturação
das prefeituras.
• Favorece a aproximação das organizações sociais
e dos governos locais promovendo uma maior participação democrática;
• Fortalece as instituições públicas e privadas com o
intuito de que realizem atividades que favoreçam o desenvolvimento das comunidades e o seu próprio;
• São instâncias de defesa dos direitos individuais e
coletivos, mediante a aplicação de políticas que fomentam a igualdade e a equidade;
• Apóiam iniciativas a favor do desenvolvimento sustentável;
• Fomentam o desenvolvimento local como instrumento
de uma globalização que reconheça e faça operativa
a diversidade.
A cooperação descentralizada constitui uma maneira nova e diferente de administrar os recursos
e realizar as atividades, o que incide na prática
da cooperação internacional e, de maneira relevante, também na definição dos objetivos que se
perseguem. Isso significa uma forma diferente de
propor e realizar a gestão do ciclo de projetos.
Esse tipo de cooperação atua de modo relevante
em projetos de desenvolvimento humano e sustentável com participação da sociedade, promovendo
a satisfação das necessidades básicas e os direitos
da população, baseando-se nas iniciativas locais e
20
Provisão de serviços: para o apoio da criação de capacidades locais. Transferência de conhecimento mediante o envio de recursos humanos e materiais.
Assistência operativa: assessoria técnica para a prestação de serviços públicos e gestão de serviços sociais.
Educação formal: cursos de especialização para a formação de pessoal especializado em gestão local.
Facilitação de recursos: configuração de redes de comunicação entre instituições como, por exemplo, entre
prefeituras de distintos países.
Vigilância: provisão de pessoal para ajudar nas operações que se realizam a nível local.
Fonte: Adaptado de Alonso, J. A. Desarrollo y promoción de capacidades:
luces y sombras de la cooperación técnica, Cuadernos de Hegoa, Bilbao,
2001
aplicando uma gestão conjunta dos projetos. As entidades locais tendem, de tal maneira, a estabelecer
suas próprias pautas de cooperação para fortalecer o desenvolvimento das comunidades.
Quadro 9
Aspectos da cooperação privada para o
desenvolvimento no Peru
Existem mais de uma centena de organizações privadas estrangeiras que canalizam recursos de cooperação técnica, que têm em comum contribuir principalmente com o desenvolvimento e bem-estar da população de menores recursos. Diferem em questões como sua
inspiração doutrinária, a origem de seus recursos e as metodologias de cooperação.
Várias das instituições estão vinculadas às igrejas:
MISEREOR de Alemanha, BILANCE de Holanda, Catholic Relief Service dos Estados Unidos (Católica).
EZE e Pão para o Mundo de Alemanha, ICCO de Holanda, Christian Aid do Reino Unido,
DIAKONÍA da Suécia, Lutheran World Relief e ADRA dos Estados Unidos (Evangélica).
Outras entidades estão inspiradas em uma orientação humanista, como: CARE dos Estados Unidos, Associação Intervida, NOVIB, HIVOS, OXFAM (Estados Unidos e Grã Bretanha), Ajuda em Ação e redes como Terra de Homens e Médicos Sem Fronteiras.
A origem dos fundos é diversa. Algumas vezes provêm do trabalho voluntário, ou bem, de
um amplo grupo de contribuintes regulares para manter suas atividades. Crescentemente
as organizações de cooperação privada recebem também recursos dos governos, como
na Alemanha e na Holanda, e parte dos fundos da cooperação técnica se canaliza a
entidades vinculadas com as igrejas ou associações humanitárias.
Constituíram-se também redes para criar plataformas de ação mais coordenadas. Um
exemplo é a família OXFAM Internacional, que agrupa além das diversas organizações
OXFAM nacionais (América, Austrália, Bélgica, Canadá, Grã Bretanha, Hong Kong, Irlanda, Nova Zelândia, Québec) a NOVIB de Holanda e INTERMON de Espanha. Também
se estabeleceu uma rede denominada “Aliança” que agrupa diversas entidades de Ajuda
em Ação da Espanha, França, Grécia, Irlanda, Itália e Reino Unido. As organizações
católicas da Holanda e as organizações eclesiásticas da Alemanha se fusionaram entre
elas. EUROSTEPS é uma rede que agrupa no âmbito europeu organizações não governamentais de cooperação para o desenvolvimento de caráter não confessional.
Em quanto à forma de operação, algumas organizações financiam projetos de desenvolvimento conduzidos por organismos locais, outras executam diretamente seus projetos e
mais de uma usam fórmulas mistas.
Algumas organizações operam basicamente mediante o envio de técnicos ou voluntários
e em alguns casos têm oficinas de representação nos países em que trabalham.
Fuente: M. Valderrama et.al., Contribución de la cooperación internacional privada al desarrollo del Perú; Coordinadora
de Entidades Extranjeras de Cooperación internacional (COEECI), Lima, 2000.
21
1.6. O ÂMBITO LOCAL DO DESENVOLVIMENTO
O
entorno local pode ser identificado a partir da consideração
de aspectos tais como a população que conforma a comunidade, a
aglomeração das atividades produtivas e também as autoridades políticas estabelecidas. Isso significa que o âmbito local tem uma expressão multidimensional que não pode ser reduzida a uns quantos elementos. Contudo, é
possível aproximar-se à análise do desenvolvimento em nível local a partir de
certos componentes.
O âmbito local costuma ser associado, em uma primeira instância, com o âmbito territorial e desde este ponto com uma comunidade, uma vila, uma cidade
ou inclusive a uma zona metropolitana, e até com uma região. Considera-se,
também, a população que a compõe, ainda que neste caso não deva restringir-se ao tamanho dos núcleos que conformam. A maneira como se aglutina a
população e em que se configura a proximidade na qual vivem, não somente
se remete à densidade dos lugares onde se concentram (o número de habitantes em uma área determinada), senão que podem integrar também outros
elementos como podem ser: os valores que compartem, a forma como se interrelacionam em quanto às atividades produtivas que realizam e os intercâmbios
que estabelecem. Pode-se tomar em conta também a maneira como cooperam
para manter e melhorar suas condições de vida.
Igualmente se pode conceber o âmbito local de uma maneira ampla com base
na cultura, nas tradições e nas práticas da comunidade, que costumam variar
de modo significativo entre as regiões. Estes são elementos da identidade compartilhada que conformam redes sociais com as quais se enfrentam problemas
de diferentes naturezas: econômica, política e das condições que caracterizam
o bem-estar. Deste modo, a noção de comunidades locais e as características
de sua população (número, estrutura de idades, condição, capacidades, necessidades, entre outras coisas) servem como critério para delimitar o âmbito
local e distinguir aos atores que participam nos processos de desenvolvimento. Não obstante, isto não é necessariamente suficiente para estabelecer com
claridade os limites de uma comunidade e propô-la como uma unidade válida
de análise, ou para reconhecê-la como um espaço concreto de aplicação de
políticas e programas de desenvolvimento social e de atenção a problemas
específicos como pode ser, concretamente, a pobreza.
Em cada país difere a delimitação possível das distintas unidades de tipo geográfico, econômico e social que constituem as demarcações locais e que contam com suas próprias dotações de fatores, recursos e modos de pensamento
que não se pode transferir de uma localidade a outra de maneira mecânica.
Existem, então, fatores fixos como podem ser o clima, a extensão e qualidade
da terra, os recursos de água e do meio ambiente. Outros fatores estão relacionados ao acervo de capital físico e à força de trabalho. Neste caso, a mobilidade pode representar desvantagens uma vez que no caso dos trabalhadores
existe, em muitas comunidades, o deslocamento físico em direção a outras zonas do país e, cada vez mais, ao exterior. O fenômeno da migração reduz a
capacidade endógena de desenvolvimento, ainda que os recursos que recebe
esta comunidade pode ser um fator de resistência contra a pobreza.
Quando se trata das condições de bem estar da população que se atende
mediante ações de cooperação descentralizada, não é suficiente considerar o
âmbito de ação com referência primordial às estruturas políticas de natureza
local e suas formas particulares de exercer suas responsabilidades, ou seja, o
marco institucional e jurídico que prevalece. É necessário também, delimitar as
unidades de tipo territorial nas quais se formulam, aplicam, avaliam e se dão
continuidade às políticas de desenvolvimento local, bem como às enfocadas
a atender a pobreza. De maneira mais integral, ao que se considera como os
22
parâmetros do desenvolvimento humano.
distribuição e intercâmbio.
A intenção é fazer a opção de modo operativo e
funcional pelas unidades de referência local mais
adequadas para o êxito das medidas de desenvolvimento apoiadas pela cooperação descentralizada. O entorno local é variável, não permanece estático em um sentido econômico e social e algumas
vezes tampouco no marco das decisões políticas
que se tomam no nível do Estado ou do governo.
Esta marginação pode ocorrer no âmbito da região
à qual pertencem, no marco do país em seu conjunto e, claro, no entorno global. A partir disto podese pensar que a globalização é um processo que
tem duas forças que tendem a opor-se mutuamente.
Por um lado, uma força de atração que atua sobre
certas partes do território (e que por isso tem uma
expressão local) e sobre determinados setores ou
atividades produtivas e, portanto, sobre certos segmentos da população. Por outro lado, uma força de
deslocamento que coloca determinados espaços
territoriais, atividades econômicas e grupos populacionais fora dos circuitos globais, com conseqüências negativas para o bem-estar e a possibilidade
de superar a pobreza. Existem, em termos territoriais, espaços que podem ser considerados como
vazios no marco da globalização e, também, no
âmbito do desenvolvimento em escala nacional,
cada vez mais afetado por esta dimensão global.
A partir disto surge a necessidade de recuperar a
noção do âmbito local e seu significado social.
Para adotar uma unidade local apropriada podem
considerar-se conceitos como os de comunidade,
área econômica (que pode associar-se com os espaços nos quais se realiza o trabalho) ou a zona
de exercício da autoridade política e administrativa.
Uma referência conveniente de análise e de operação em termos territoriais é o município.
No município confluem as instâncias administrativas e de gestão política com as atividades da cidadania e é neste espaço que podem se concentrar
os diversos recursos (humanos, monetários e materiais) para realizar programas de desenvolvimento
e onde se expressam as necessidades e os interesses de diferentes grupos. É em nível municipal
que se concentra boa parte da informação pública
utilizável nestes programas, e que servem de base
para a comparação de dados e sua agregação
em unidades territoriais mais extensas (uma região)
para efeito de análise das pautas dos projetos e
sua aplicação eficaz.
O âmbito local, como uma unidade básica de referência da cooperação descentralizada, deve
apreciar-se em sua relação com outras escalas de
análise sobre as políticas públicas e o processo de
desenvolvimento econômico. A dimensão local é o
suporte do desenvolvimento, portanto, é aí onde radicam as atividades produtivas, o emprego da força
de trabalho e dos recursos naturais e finalmente, é
aí onde se expressam as condições de bem-estar
das famílias.
Neste sentido, deve-se ter presente o modo pelo
qual se articula a escala de referência local com
outras escalas de representação dos fenômenos
econômicos e de sua expressão política e social
como são: a regional, a nacional, a internacional
e a global. Esta articulação não ocorre de maneira
homogênea nem se conforma de modo mecânico.
Existem localidades que contam com vantagens
para participar das atividades que geram riqueza,
emprego (ou ocupação) e renda e, por isto, ampliam as oportunidades das pessoas. Outras localidades, ao contrário, tendem a marginar-se enquanto à sua capacidade de participar de modo dinâmico e favorável no curso dos processos de produção,
A localização pode entender-se como a demanda
de autonomia e de expressão das regiões e das comunidades. Esta parte da insatisfação com a incapacidade do governo para cumprir as ofertas e as
necessidades de bem estar da população. Também
incidem questões como o acesso às comunicações
e a maior concentração da população em zonas
urbanas. A mesma globalização tende a emparelhar as diferenças culturais ao mesmo tempo em que
ressalta suas características próprias e o desejo de
aprofundar em um certo sentido de pertencer a um
lugar, a uma base local. Além do mais, existe uma
crescente competitividade pelos recursos e as oportunidades entre unidades territoriais como são os
municípios e regiões em um ambiente mais aberto.
Outra forma pela qual se expressam os interesses e
as necessidades locais é a que deriva das ações de
descentralização promovidas pelos governos federais. Os países que exercem ações de descentralização política e administrativa provocam também o
desenvolvimento de mais responsabilidades de tipo
funcional para as localidades.
A cooperação internacional enfatiza o apoio à capacidade endógena do desenvolvimento. No caso
que nos ocupa, partindo da unidade demográfica
territorial que constituem os municípios e com um
enfoque no combate à pobreza. Isto significa uma
participação efetiva da parte receptora nos processos que integram dita cooperação para fortalecer
as capacidades humanas, tecnológicas e institucionais.
23
Quadro 10
Promoção do desenvolvimento
local
Os municípios devem assumir um papel ativo no fomento do desenvolvimento produtivo e das atividades que
produzam renda e permitam combater e superar as situações de pobreza em uma comunidade. Para tanto, é
muito favorável a aliança com as iniciativas da cooperação internacional.
Para atingir este objetivo devem orientar suas ações no
entorno local a:
• Facilitar as iniciativas e formas de gestão que se integrem de maneira vertical e abarquem uma dimensão
setorial, de modo que uma certa especialização produza seus frutos em matéria de ocupação e acesso às
fontes de renda.
• Prevenir a atomização dos atores econômicos e sociais que usualmente estão desagregados e mantêm
uma posição de desconfiança contra os projetos associativos.
• Prover uma liderança institucional para pôr em marcha ações de tipo econômico assentado claramente
nas especificidades e nas necessidades a escala local.
• Criar instrumentos de planificação territorial baseada
nas localidades e nos seus recursos humanos e materiais para gerar atividade econômica e atrair recursos.
A cooperação é uma atividade que envolve de maneira conjunta as entidades do setor público e do
setor privado, o Estado, as regiões e os municípios,
os empresários, as organizações de trabalhadores,
as universidades, os centros acadêmicos e demais
expressões da cidadania organizada. Isto significa
desenhar novas modalidades de gestão e de participação e reformular a estrutura e os procedimentos de trabalho. As instituições de cooperação dos
Estados, da parte doadora e receptora, devem ter
uma organização muito mais flexível e contar com
possibilidades de vincular-se com a sociedade civil
para o cumprimento das atividades que empreendem.
Em terceiro lugar, devemos romper a tendência que
considera a cooperação para o desenvolvimento
como uma espécie de subvenção e, em lugar disto,
entendê-la como uma forma em que ambos atores
cooperam para o desenvolvimento de um projeto
comum. É certo que, por um lado, cooperação é
uma instância de apoio vinculada a atores que produzem recursos, mas por outro, também é certo que
ela gera benefícios para ambas as partes. Este fato,
assim considerado é o que potencializa as capacidades, fortalece aos quadros dirigentes, melhora
as relações internacionais, capacita pessoas para
trabalhar em ambientes distintos. Permite também
aplicar a criatividade em outras áreas, precisamente por serem inovadoras ou pouco conhecidas.
24
1.7. ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE A POBREZA
EM ESCALA MUNDIAL
O
município é a unidade territorial onde se expressam de modo
mais direto as demandas da população associadas com suas condições de vida e seu nível de bem-estar. Em muitos deles, dentro do
conjunto de países menos desenvolvidos, se manifestam situações de pobreza
que exigem a atenção das autoridades, instituições e organizações no marco
da cooperação internacional descentralizada.
Apesar das políticas que aplicam os governos para combater a pobreza, um
dos principais desafios que enfrentam os municípios se refere à maneira de
aproximar-se às múltiplas expressões da pobreza e da exclusão social que se
manifesta de modo diferente em termos demográficos e territoriais.
O combate à pobreza, sem falar em sua erradicação, é uma tarefa que transcende em muito as capacidades econômicas, materiais e administrativas dos
municípios. No entanto, sua proximidade com a comunidade e seu conhecimento das situações que contêm a pobreza em escala social são bases para
acrescentar seu papel na aplicação das políticas sociais e, também, em uma
gestão mais ampla nesta área e espaço. Este último, dilatado pela prática da
cooperação.
Este novo papel requer estabelecer pautas de inovação na gestão social dos
municípios para modificar o fenômeno da pobreza ao nível urbano e rural,
superar a vulnerabilidade social e suas particularidades territoriais e alterar a
dinâmica social que a produz. Desta maneira, foram surgindo em alguns países
agendas locais para a superação da pobreza como parte dos programas de
governo dos municípios. Uma agenda deste tipo costuma ter vários componentes através dos quais se busca um efeito integral no desenvolvimento local,
quer dizer, em relação às capacidades da população, à atenção de suas necessidades de saúde, à integração social das pessoas que vivem em condições
de pobreza e uma maior participação coletiva na tomada de decisões. Estes
constituem os eixos temáticos dos quais derivam as estratégias e ações de promoção do desenvolvimento e combate à pobreza.
A gestão participativa requer uma base material para sua operação. Trata-se
de criar os mecanismos e espaços adequados às distintas realidades comunitárias que tornem possível potencializar a participação e a tomada de decisões
por parte da população, em especial dos setores em situação de pobreza.
Além disto, deve atuar no desenvolvimento de práticas de seguimento e controle cidadão da gestão social municipal. Para tanto, é necessário ampliar o acesso à informação relevante para a comunidade além de incorporar o uso de
novas tecnologias da informação e formas efetivas de prestação de contas. A
descentralização deve abranger, igualmente, as formas de funcionamento comunitário, o que inclui a elaboração de planos onde participe a comunidade
e se identifique com eles (com o desenho, a execução e avaliação das ações
que sejam instrumentadas) em um entorno local e também em uma escala mais
reduzida como a das vizinhanças.
Para edificar e implementar uma agenda municipal de combate à pobreza é
necessária a proposição de medidas específicas que assegurem, de maneira
prioritária, o uso dos recursos disponíveis para financiar as diversas ações que
contemplem os projetos de cooperação internacional. Esta questão envolve um
conjunto de medidas que devem integrar-se aos marcos particulares de gestão
orçamentária dos municípios, considerando uma visão de conjunto e de médio
prazo que dê consistência aos projetos de assistência. Desta maneira poderão
desenvolver instrumentos de governo local, em um sentido político e técnico,
para alcançar os objetivos previstos, sobretudo na atenção aos grupos mais
25
vulneráveis da população.
um certo entorno.
Para tornar os municípios atores e promotores efetivos do desenvolvimento local, é necessária a resolução de um conjunto de condicionantes de ordem
legal-normativa, financeira e de recursos humanos,
entre outros, que atuam como fatores limitantes
para uma gestão municipal mais adequada às necessidades locais. A base da atuação das entidades municipais é o seu papel como administrador
e executor, como um agente ativo do desenvolvimento e propulsor das medidas de superação da
pobreza nas demarcações que lhe correspondem.
Isto significa avançar em um processo de descentralização baseado no fortalecimento dos municípios
como gestores do desenvolvimento em escala local,
atendendo às condições de pobreza nas suas múltiplas dimensões.
Muitos fatores que identificam a pobreza estão interconectados. Essa afirmação fica ilustrada com a
situação das mulheres que sofrem de disparidades
A pobreza é um fenômeno que deriva da marginação do acesso aos recursos e se manifesta na
carência ou insuficiência de renda. Esta condição é
resultado de diferentes fatores que atuam de modo
conjunto e tendem a tornarem-se acumulativos. Entre eles se destacam: a desigualdade, a exclusão
social, a falta de capacidade de ação das mulheres e a fragilidade do cumprimento dos direitos humanos.
Definir e medir a pobreza, assim como estimar a
proporção da população pobre de um país ou região, não é apenas um assunto estatístico. Existe,
igualmente, uma dimensão ética associada com
a pobreza. A esta situação se deve aproximar a
partir de uma perspectiva social distinta à que prevalece convencionalmente nos critérios de natureza
puramente econômica.
De acordo com Amartya Sen, um dos principais estudiosos do tema, a pobreza representa um universo complexo e multifacético que requer uma análise
de suas diferentes dimensões. Não é possível traçar
uma linha que separe os pobres dos que não o são
e aplicá-la de maneira generalizada à todas as populações sem levar em conta as características e
circunstâncias particulares.
Existem fatores de natureza social, biológica e geográfica que tendem a aumentar ou reduzir o impacto sobre os indivíduos e os grupos. Os pobres necessitam geralmente de um conjunto de elementos
tais como: educação, acesso a terra, saúde, justiça
e suporte comunitário e de oportunidades. Ser pobre não significa viver abaixo de uma linha imaginária, como pode ser a que representa uma renda
de um par de dólares, ou menos, por dia. Significa
ter um nível de renda que não permite a um indivíduo cobrir certas necessidades básicas, tomando
em conta as circunstâncias sociais requeridas por
26
Quadro 11
Posición frente a la pobreza
Agencia Internacional de Cooperação do Japão
(JICA)
Estima-se que 1,3 bilhões de pessoas vivam em situação
de pobreza. Isto equivale a uma quinta parte da população mundial. Nos países em desenvolvimento uma de
cada três pessoas é pobre.
Definição da pobreza
Usualmente este conceito se usa em um sentido econômico, mas outras questões são associadas à pobreza,
como são:
•
Acesso limitado à educação;
•
Acesso limitado à atenção médica ou aos serviços de saúde;
•
Oportunidades limitadas para a participação
social e política;
•
Repressão política e discriminação;
•
Uma tendência à precariedade nas condições
de vida, agravada pelas situações de conflitos e desastres.
No campo da cooperação internacional, existe una
aproximação à pobreza de modo compreensivo, que
abrange uma ampla gama de problemas. Na Guia
para a redução da pobreza, compilado pelo Comitê
de Assistência ao Desenvolvimento da Organização
para a Cooperação Econômica e Desenvolvimento,
se defina a pobreza como: “uma falta de capacidades
econômicas (renda, condições de vida e empregos de
qualidade), humanas (saúde e educação), políticas
(empoderamento, direitos e expressão), sócio cultural
(status e dignidade) e de proteção (insegurança, risco,
vulnerabilidade)”. Nesta definição, a carência de capacidades econômicas é somente uma dimensão da
pobreza, de modo que a noção de capacidades de
proteção se refere especificamente à capacidade de
suportar contingências de diversos tipos. O objetivo
da redução da pobreza é que as pessoas superem as
situações nas quais estão privados de todas estas capacidades.
O círculo vicioso da pobreza
Um baixo nível de renda pode ser o início de uma
reação em cadeia que gera sérios problemas. Por
exemplo, a insuficiência de renda se expressa em falta
de comida. Isso pode resultar em desnutrição e a partir
daí, em doenças e mortandade. Quando as pessoas
não podem trabalhar, a renda se reduz ainda mais. O
círculo vicioso que desta maneira se produz não ocorre somente nos lares empobrecidos, mas também ao
longo de regiões completas de alguns países. Já que
este ciclo tende a agravar-se, a redução da pobreza
deve ser enfrentada como uma prioridade urgente, que
requer um tratamento compreensivo com iniciativas que
atendam às condições sociais que a produzem.
sistemáticas na condição de liberdade que gozam
em diferentes sociedades. Uma mulher com mais
educação tende a ter um melhor emprego, mais
controle sobre sua fertilidade e melhores condições
de saúde para ela e para sua família. Existem distintas expressões das diferenças de gênero, como
são: a divisão do trabalho nos lares, o acesso à
educação e as oportunidades que enfrentam.
Mais que medir a pobreza somente pelo nível de
renda, pode-se estimar quanto um indivíduo pode
conseguir com a renda que dispõe, levando em
consideração que estes logros variam entre os indivíduos de distintos lugares. A pobreza deve ser
analisada em relação ao potencial individual requerido para funcionar em sociedade. Os esforços
para promover o crescimento da produção e o
sucesso individual, assim como ocorre em muitas
sociedades, não têm conseguido reduzir os níveis
de pobreza em muitos países e o que tem faltado
é a criação de estruturas de suporte social e uma
democracia genuína.
27
2
A Cooperação Internacional
descentralizada entre américa latina e europa
CAPÍTULO 2.
A COOPERAÇÃO INTERNACIONAL
DESCENTRALIZADA ENTRE AMÉRICA
LATINA E EUROPA
2.1 A POLÍTICA INTERNACIONAL DESCENTRALIZADA
ENTRE AMÉRICA LATINA E EUROPA.
El artículo 177 del tratado que creó la Comunidad
Europea establece tres objetivos en materia de la política
de asistencia para el desarrollo: a) el desarrollo
económico y social sustentable de los países en vías de
desarrollo y, particularmente, de los más pobres entre
ellos; b) la inserción armoniosa y progresiva de dichos
países en la economía mundial; y, c) la lucha contra la
pobreza.
O
artigo 177 do tratado que criou a Comunidade Européia estabe-
lece três objetivos em matéria de política de assistência para o desenvolvimento: a) o desenvolvimento econômico e social sustentável dos
países em vias de desenvolvimento com prioridade para os mais pobres; b) a
inserção harmoniosa e progressiva de tais países na economia mundial; c) a
luta contra a pobreza.
Este mesmo artigo ressalta a importância fundamental da dimensão política
das relações exteriores da Europa comunitária. Retoma o objetivo geral do desenvolvimento e a consolidação da democracia e do Estado de Direito, assim
como, a meta específica de cumprir com os direitos do homem e as liberdades
fundamentais. Por outra parte, assinala a importância do diálogo político multilateral nas relações internacionais.
O projeto da Constituição Européia reafirma que a cooperação para o desenvolvimento é uma política comunitária e que a Comunidade dispõe de competências compartilhadas neste tema. Da mesma maneira, declara a erradicação
da pobreza como um dos principais objetivos de política exterior da União
Européia.
Quadro 2.1
Setores prioritários da
cooperação para o
desenvolvimento, da União
Européia
1. Democracia e os direitos do homem
2. Integração e cooperação regionais
3. Saúde
4. Educação
5. Transporte, segurança alimentar e desenvolvimento
rural sustentável
6. Melhoria das capacidades institucionais e do Estado
de Direito
Reporte Anual 2005 de la Oficina de Ayuda para el Desarrollo, EuropeAid
de la Comisión Europea
A declaração comum
do Conselho da Comissão (de novembro
de 2000) assumiu os
objetivos de desenvolvimento comunitário e
definiu os setores prioritários da cooperação
desta instância, visando
alcançar efetivamente
os Objetivos do Milênio
das Nações Unidas de
uma maneira programática – setorial. Os setores prioritários assinalados são:
CAPÍTULO 2. A COOPERAÇÃO INTERNACIONAL DESCENTRALIZADA ENTRE AMÉRICA LATINA E EUROPA
31
Desta maneira e devido à necessidade de integrar
temas transversais nas diferentes etapas do desenvolvimento das atividades, nos seis setores definidos
como prioritários, a Comissão Européia incorporou
três temas com estas características à sua política
de desenvolvimento:
1) Igualdade de gênero
2) Meio ambiente
3) Prevenção de conflitos
A Comissão estabeleceu os novos eixos estratégicos para enfrentar a pobreza que são:
• As práticas de bom governo e a aceitação por parte dos governos de sua responsabilidade política e
de seu dever de prestar contar em caso de apropriações devidas às políticas de desenvolvimento
que envolva os órgãos democráticos nacionais, os
poderes públicos, a sociedade civil e o setor privado;
• O desenvolvimento institucional e o fortalecimento
das capacidades e dos sistemas nos setores público
e privado e nas organizações não-governamentais;
• A promoção do setor privado como fonte principal
de crescimento da atividade produtiva, de emprego
e de renda e a partir daí, da redução da pobreza;
• A integração dos objetivos de desenvolvimento duradouro e de boa gestão do entorno macroeconômico, tudo vinculado com a prioridade do desenvolvimento dos serviços sociais e o acesso aos bens
coletivos fundamentais;
• A promoção da igualdade dos sexos e a eliminação de todas as formas de discriminação e de
exclusão;
• A gestão sustentável dos recursos naturais e do
meio ambiente;
• A promoção da paz, da segurança, da estabilidade política e a redução dos conflitos armados nacionais e regionais, a atenuação dos efeitos das catástrofes naturais e a transformação das condições
posteriores a tais catástrofes em oportunidades de
desenvolvimento .
A cooperação para o desenvolvimento que exerce
a União Européia com os países da América Latina
está especificamente normalizada pelo Regulamento 443/92, o qual define dois grandes eixos de
ação para os países membros e as atividades da
EuropeAid na região .
Veja-se o seguinte quadro:
32
Quadro 2.2
Cooperação Européia para o
desenvolvimento na América
Latina
Eixos de ação na América Latina
a) Assistência técnica e financeira destinada ao desenvolvimento social;
b) Financiamento das ações de fortalecimento e melhoria das capacidades institucionais dos setores econômicos dos países beneficiados.
Objetivos da Cooperação Européia para o desenvolvimento na América Latina
a) A luta contra a pobreza e a aproximação dos países e regiões da América Latina com a União Européia,
bem como a relação global.
b) Uma cooperação dinâmica nos setores estratégicos,
particularmente nas áreas educativa, social, cultural,
desenvolvimento científico e tecnológico e, em geral, a
luta contra a pobreza e a exclusão social.
Atividades do escritório de EuropeAid
a) Apoiar a definição da estratégia de cooperação comunitária com os países em desenvolvimento e com as
organizações regionais de América Latina.
b) Pôr em marcha os instrumentos de cooperação a fim
de administrar “o ciclo do projeto”, desde a identificação até a avaliação.
Fonte: EuropAid. América Latina en la Ayuda para la Cooperación para
en Desarrollo.
2.2. PROPÓSITOS BUSCADOS PELOS GOVERNOS
E PELAS ORGANIZAÇÕES NA COOPERAÇÃO
DESCENTRALIZADA COM A AMÉRICA LATINA.
“As comunidades locais constituem a sede natural onde os compromissos de cooperação
internacional podem colocar-se em prática. Representam a instância na qual, as administrações públicas estão mais perto da população, onde podem funcionar métodos de
trabalho para facilitar a participação dos diferentes atores sociais em todas as etapas dos
processos de desenvolvimento que os concernem, onde todos podem responsabilizar-se
pela promoção de um desenvolvimento sustentável, onde melhor se pode lutar contra a
pobreza, o desemprego e a exclusão social, onde pode ser promovida uma cultura da
convivência civil, pacífica e democrática”.
Carta aberta ao Secretario Geral das Nações Unidas por ocasião do Evento Especial sobre a Cooperação ao
Desenvolvimento Humano no marco da Sessão Especial da Assembléia Geral das Nações Unidas sobre Desenvolvimento
Social (Copenhague + 5). Genebra 28 de junho de 2000
A área da cooperação para o desenvolvimento, ocupa um lugar cada vez mais
importante na agenda internacional e se associa de maneira muito relevante
com o fenômeno da exacerbação das condições de pobreza, desigualdade e
exclusão social no mundo. Isto ocorre, particularmente, nos países em desenvolvimento e em países com atrasos econômicos e sociais notórios e aos quais,
somente a União Européia destina cerca de metade de toda a ajuda pública
internacional[1].
Os governos e as organizações européias dedicadas às atividades da cooperação internacional, estão motivados pelo declarado propósito comunitário de
promover e estender, a partir das coletividades locais, o desenvolvimento social e humano de caráter sustentável, igualitário e participativo. Desta maneira,
enfatizam a necessidade de que seus programas de assistência externa constituam uma resposta efetiva, às condições concretas de natureza adversa que
afetam o conjunto do planeta. Entre elas destacam: a pobreza, os conflitos e a
violência, a instabilidade social e política e a miséria humana[2].
Em virtude destas condições que se estenderam em grande parte do mundo de
maneira endêmica, os programas de cooperação descentralizada estabelecidos entre os países europeus e os países em desenvolvimento, particularmente
aqueles dirigidos à América latina e ao Caribe, se centram nos seguintes propósitos básicos:
• Redução e, eventualmente, erradicação da pobreza extrema e das desigualdades sociais;
• Promoção da coesão social territorial;
• Construção de capacidades institucionais locais.
As iniciativas que foram estabelecidas no campo da cooperação descentralizada para alcançar tais propósitos estão concebidas, de maneira tal, que
os agentes locais contribuam de acordo com suas próprias capacidades e
disponibilidade de recursos. Além disso, se busca que insiram em um marco
de desenvolvimento integral do território, quer dizer, com base no respeito da
ordem administrativa dos países receptores.
The European Community’s Development Policy –Statement by the Council and the
Commission. http://www.europa.eu/comm/development/body/legislation/docs/council_statement.pdf, Annual Report 2005 on the European Community’s Development Policy and the Implementation of External Assistance.
Annual Report 2003 on the European Community’s Development Policy and the Implementation of External Assistance.
33
Desta maneira, os sujeitos da cooperação descentralizada podem ser protagonistas e responsáveis
pelas decisões que se toma e das ações que se empreendem, mantendo certa harmonia com os critérios, os programas e os planos governamentais (tanto à escala federal, estatal e local) e com os sócios
que operam em escala internacional. Assim mesmo,
as iniciativas se desenvolvem no plano das ações
setoriais e prioritárias, orientadas a dar sustento ao
desenvolvimento local de caráter integral e a criar
um ambiente favorável ao desenvolvimento, além
de atender aos problemas sócio-econômicos específicos das comunidades com as quais se trabalha.
A definição das diversas estratégias de intervenção,
de identificação e formulação das iniciativas de
cooperação que conduzam a resultados considerados satisfatórios, requer a compreensão conceitual
da natureza multidimensional, do significado da pobreza. A superação desta condição, que tende a
tornar-se crônica em certos setores da população e
em determinadas localizações geográficas, supõe
a compreensão da pobreza como um assunto multifacetado e que se manifesta em situações sociais
marcadas pela heterogeneidade. Derivada de um
processo de crescimento econômico e de desenvolvimento diferenciado das localidades.
De tal maneira, o enfrentamento da pobreza envolve atenção às condições muito variadas de natureza institucional que não se reduzem ao combate
deste problema mediante ações dispersas descontínuas e desvinculadas entre si, demandando planos
que estejam de acordo com estratégias efetivas e
duradouras de desenvolvimento integral.
Neste marco de complexidade que caracteriza a
situação de pobreza, a cooperação descentralizada se constitui em uma forma de ação e em uma metodologia efetivas para o combate à pobreza e à
desintegração social. Suas estratégias se alimentam
e se beneficiam dos avanços cognitivos, culturais e
sócio-organizacionais, derivados das realidades específicas das localidades .
A cooperação descentralizada para o combate da
pobreza supõe, necessariamente, o reconhecimento da participação tanto dos órgãos públicos locais
ou municipais, como dos governos doadores e os
diferentes grupos organizados da sociedade civil
(organizações não governamentais, cooperativas,
sindicatos, organizações de mulheres e jovens, instituições de ensino e pesquisa, etc.). São considerados como atores fundamentais do ciclo de intervenção, de apropriação, territorialização e gestão
dos programas de cooperação.
Deve-se enfatizar que a essência da cooperação
descentralizada é a criação de redes de ação que
34
consistem basicamente na vinculação, inserção e
participação dos atores locais nos programas de
atenção e combate da pobreza e, dos obstáculos
que enfrenta o desenvolvimento em escala local.
Em virtude disso, esta modalidade de cooperação
se baseia em um conjunto de pilares que são apresentados no quadro seguinte.
Quadro 2.3
Pilares da Cooperação
Descentralizada
1. Participação ativa e “responsabilidade” por parte do
conjunto dos atores;
2. Busca de acordo e complementaridade entre os diferentes atores;
3. Gestão descentralizada, incluindo a delegação de
responsabilidade de gestão, inclusive financeira, ao nível mais próximo dos atores envolvidos;
4. Adoção de uma metodologia-processo que permite
inscrever a cooperação descentralizada como algo
permanente
5. Prioridade do fortalecimento das capacidades e do
desenvolvimento institucional.
Fuente: Marie, Virapatirin, Estado de situación de la cooperación
descentralizada: Análisis comparativo de la oferta y las perspectivas. En.
V. Godínez y M. del Huerto, op. Cit. 2005
2.3. CRITÉRIOS DA COOPERAÇÃO INTERNACIONAL
DESCENTRALIZADA PARA O DESENVOLVIMENTO
LOCAL ENTRE EUROPA E AMÉRICA LATINA.
ATIVIDADES E TEMAS SUBVENCIONAIS.
A
inda que os critérios da cooperação descentralizada para o desenvolvimento sejam definidos em função das demandas locais, a experiência da aplicação deste tipo de programa na América Latina permite
identificar as prioridades gerais derivadas de cooperação na região, ou seja,
as coletividades locais.
Entre estas prioridades da cooperação no campo do combate à pobreza e do
fortalecimento da coesão social pode-se destacar os seguintes:
1. A construção de capacidades institucionais locais que estejam de acordo
com as estratégias definidas para fomentar o desenvolvimento humano e social
sustentáveis;
2. A configuração de programas sócio-econômicos multifacetados focados nas
necessidades que se identificam à escala das localidades, particularmente em
relação à geração de emprego, à articulação produtiva, ao acesso aos recursos e outros de caráter similar.
As prioridades que regem os programas específicos da cooperação internacional descentralizada estão determinadas, como já se indicou, pelas condições,
necessidades e especificidades que prevalecem nas localidades e que afetam
as condições de vida dos agentes, aos quais, finalmente se destinam os recursos da cooperação. Desta maneira, as estratégias para enfrentar a pobreza, a
exclusão social e a desigualdade supõem a realização de estudos que abarcam diversas dimensões dos problemas e as situações que determinam e afetam as condições da localidade em questão, o município ou a população que
solicita a cooperação. É desta maneira, que as prioridades da cooperação se
definem, essencialmente pelas circunstâncias locais[1].
Existe um marco de prioridades gerais que estão propostas, por exemplo, nos
princípios e objetivos da Cooperação para o Desenvolvimento da União Européia e nos Objetivos do Milênio. Destas fontes se adotaram critérios programáticos, com base na experiência para a gestão dos programas de cooperação
descentralizada. Desta maneira, se propõe facilitar a coerência entre as estratégias de cooperação e as realidades observáveis nas localidades onde
se trabalha; promover a complementaridade dos e entre, os distintos serviços
existentes; facilitar a organização entre os atores locais e as agências ou organismos de cooperação e tornar eficaz a gestão dos programas. Entre os critérios estabelecidos pela Agência Espanhola de Cooperação Internacional, bem
como os temas subvencionais específicos, considerados para América Latina
e Caribe, estão:
Agencia Española de Cooperación Internacional. SGPEPD – SECI “Herramienta para
la elaboración de los Documentos de Estrategia País (DEP) de la Cooperación Española”. 16 de
mayo del 2005.
35
Quadro 2.4
Critérios e Temas da Cooperação Internacional Descentralizada na América
Latina
Aumento das capacidades institucionais e sociais:
•
Promoção da democracia, representativa e participativa, do pluralismo político
•
Fortalecimento do Estado de Direito
•
Desenvolvimento da Administração ao serviço da cidadania e boa gestão dos assuntos públicos
Aumento das capacidades humanas:
•
Fortalecimento da soberania alimentar nos âmbitos micro e local (familiar, comunidade e município)
•
Fortalecimento institucional dos sistemas públicos de saúde
•
Melhoria da saúde sexual e reprodutiva e redução da mortalidade materna
•
Melhoria da saúde infantil
•
Linha Estratégica - Luta contra doenças prevalecentes (HIV/AIDS, a Malária e a Tuberculose)
•
Melhoramento de áreas rurais precárias ou bairros periféricos
•
Acesso à água potável e saneamento básico
•
Contribuição à melhoria da qualidade da educação
•
Melhoria do acesso universal à educação
•
Contribuição à finalização efetiva dos estudos: redução das taxas de repetência e abandono
•
Contribuição à equidade educativa
•
Direitos da Infância
•
Atenção à juventude
•
Outras atuações relacionadas
Aumento das capacidades econômicas:
•
Apoio à micro, pequena e média empresa, no âmbito dos setores produtivos
•
Dotação de Infra-estruturas
Aumento das capacidades para a melhoria da sustentabilidade do meio ambiente:
•
Conservação e gestão sustentável da biodiversidade e dos ecossistemas vulneráveis
•
Produção sustentável de recursos básicos
•
Fortalecimento institucional em matéria de gestão do meio ambiente
•
Reduzir a vulnerabilidade das pessoas em situação de pobreza com relação ao seu entorno ambiental
•
Participação cidadã, fortalecimento do capital social e educação ambiental
Aumento da liberdade e das capacidades culturais:
•
Cooperação cultural para o desenvolvimento
•
Apoio aos processos de auto-desenvolvimento e respeito aos direitos dos povos indígenas
• Apoio aos meios de comunicação alternativos, com especial atenção ao radio à televisão local e comunitária e
o acesso à novas tecnologias de informação
Aumento das capacidades e da autonomia das mulheres:
Promoção de uma maior representação das mulheres e participação paritária em todos os espaços sociais e
políticos.
•
•
Fortalecimento das políticas e mecanismos institucionais de igualdade de gênero
•
Melhoria de oportunidades das mulheres no âmbito econômico
•
Formação em valores cidadãos
Prevenção de conflitos e construção da paz
Adaptado de AECI, SGPEPD – SECI. “Herramienta para la elaboración de los Documentos de Estrategia País (DEP) de la Cooperación Española”.
36
Para apreciar a orientação das atividades de cooperação internacional descentralizada em setores
prioritários pode-se considerar que, em 2003, os
programas setoriais na América Latina se distribuíram da seguinte forma:
- O setor social cobriu 56% dos programas setoriais, dirigidos basicamente a temas fundamentais
como a educação, infra-estrutura de tipo social, sustentação a grupos desfavorecidos e luta contra a
pobreza;
- Uma parte relevante da programação das atividades e a destinação dos recursos foram direcionadas ao apoio da organização da sociedade civil.
Outra parte se centrou na melhoria das capacidades institucionais dos governos;
- Finalmente, destacaram-se as ações de apoio aos
mecanismos da integração regional, ao desenvolvimento de processos comerciais e, de projetos de
investimento, conforme a situação prevalecente e
às necessidades territoriais, em vinculação com as
populações locais.
37
2.4. ORGANISMOS PÚBLICOS E PRIVADOS DE
COOPERAÇÃO DESCENTRALIZADA NA AMÉRICA
LATINA.
A
s políticas e estratégias de corte setorial devem apoiar-se em uma
visão de articulação setorial. Uma aproximação setorial tem que integrar as contribuições de todas as partes que intervém e que são compostas: pelos setores público e privado, pelas organizações sem fins lucrativos,
pela sociedade civil, pelas instituições de educação superior e pelos usuários
dos serviços governamentais. Um aspecto relevante é a definição precisa das
prerrogativas e das funções das partes e, a implementação de mecanismos
apropriados de consulta e de tomada de decisões de cada participante.
2.4.1 Alguns programas públicos regionais de Cooperação Descentralizada
entre a União Européia e América Latina[1].
I) URB-AL
O objetivo do programa URB-AL da União Européia consiste em desenvolver
redes de cooperação descentralizadas entre coletividades locais sobre temas
e problemas concretos de desenvolvimento local urbano.
Lançado em 1995, URB-AL reuniu até 2005, mais de 430 coletividades locais
ao redor de projetos direcionados a distintos temas como: o meio ambiente,
a participação cidadã, a luta contra a pobreza, o transporte, a segurança,
o urbanismo, o desenvolvimento econômico, a sociedade da informação e a
democracia[2].
URB-AL desempeñó un papel preponderante en el refuerzo de las relaciones
entre los miembros de la Unión Europea y los países de América Latina favoreciendo el intercambio directo de experiencias entre concejales y técnicos
territoriales de los dos continentes.
URB-AL tem desempenhado um papel preponderante no fortalecimento das
relações entre os membros da União Européia e os países da América Latina,
favorecendo o intercambio direto de experiências entre gestores, assessores e
técnicos territoriais dos dois continentes.
Nos seus 10 anos de existência, se organizaram cerca de 40 reuniões internacionais, reunindo um total de mais de 10 mil pessoas, 14 redes temáticas que
coordenaram mais de 2500 coletividades locais, associações, ONG, sindicatos, universidades e empresas, com mais de 140 projetos realizados e com uma
soma total, de vários milhões de euros. Estes projetos comuns implicam em mais
de 1250 participações[3].
El 30 de abril de 2006 tuvo lugar la última convocatoria de propuestas del
programa URB-AL. Con esto, el programa finaliza definitivamente al término
de dicho año.
Sendo URB-AL[4] um programa de cooperação descentralizada da Comissão
Européia:
Ao final deste capítulo se inclui uma lista de agências e departamentos de cooperação
internacional para o desenvolvimento de um conjunto de países e a forma de contatálas.
Segundo dados do ano 2005. Comisión Europea, EuropeAid, Oficina de Cooperación, http://ec.europa.eu/comm/europeaid/projects/urbal/index_es.htm
idem
URB-AL Europa-América Latina, Guía del Programa II° Fase, Comisión Europea, EuropeAid Oficina de Cooperación http://ec.europa.eu/comm/europeaid/projects/urbal/program/
guide_mep_es.pdf
38
• Abrange os principais âmbitos das políticas urba- • Desenvolver a capacidade de ação das pequenas
nas;
e médias cidades (PMC) no marco da internacionalização de suas relações;
• Está dirigido tanto às coletividades locais da União
Européia e da América Latina, como a outros seto- • Promover as “boas práticas” de desenvolvimento
res do setor urbano;
local, européias e latino-americanas, respeitando
suas especificidades locais.
• Opera de maneira descentralizada e as atividaOrganização
des são definidas, propostas e colocadas em prática pelos mesmos participantes;
A primeira fase do programa URB-AL foi resultado
das decisões da Comissão Européia de 20 de dez• Está baseado no intercâmbio de experiências en- embro de 1995 e de 19 de fevereiro de 1998 e se
tre os participantes, o que redunda em um beneficio organizou em torno dos oito seguintes temas:
para as partes.
• Droga e cidade;
• Conservação dos contextos históricos urbanos;
As entidades participantes nestes programas se agru- • A democracia na cidade;
pam livremente, segundo suas afinidades, ao redor • A cidade como promotora do desenvolvimento
de um ou vários temas relacionados com a vida na econômico;
cidade. Isto já permitiu aos participantes, o aces- • Políticas sociais urbanas;
so a múltiplos contatos internacionais, mediante os • Meio ambiente urbano
quais se estabeleceram relações duradouras, entre • Gestão e controle da urbanização
diferentes comunidades locais européias e, latinoamericanas. Também facilitou o estabelecimento de • Controle da mobilidade urbana.
outras iniciativas frutíferas, através do financiamento com recursos da Comissão Européia e, contribuiu A segunda fase do programa foi resultado das depara concretizar várias prioridades definidas pelos cisões da Comissão de 29 de dezembro de 2000
chefes de Estado e de governo dos países da União e de 31 de julho de 2001 e se estendeu até abril
Européia, América Latina e do Caribe que se reuni- de 2006. Referiam-se à seleção de novos projetos
ram no Rio de Janeiro em 1999. Desde então, estas e à gestão de suas atividades operativas, caracteprioridades foram constantemente reafirmadas até rizando-se a URB-AL II, por seis novos temas, que
a Quarta Conferência da União Européia, América complementam os da primeira fase e são:
Latina e Caribe, celebrada em Viena em maio de • Financiamento local e o orçamento participativo
2006. Atendeu, em especial, aspectos relaciona- • A luta contra a pobreza urbana
dos com a luta contra a pobreza e os desequilíbrios • Habitações na cidade
sociais como a promoção e a proteção dos direitos • Promoção das mulheres nas instancias de decisões
humanos e, encorajado as pautas da sociedade locais
da informação..
• Cidade e sociedade da informação
Objetivos
Desenvolver relações diretas e duradouras entre as
coletividades locais européias e latino-americanas,
através da difusão, aquisição e aplicação das melhores práticas no âmbito da gestão das políticas
urbanas.
Em particular, se propõe a:
• Reforçar as capacidades de ação das coletividades locais no desenvolvimento social, econômico
e cultural das zonas urbanas, incluindo a implantação de equipamentos coletivos;
• Desenvolver as capacidades estruturais das autoridades locais, em especial, da formação de recursos
humanos;
• Promover a associação entre coletividades locais
e representantes da sociedade civil;
• Segurança cidadã na cidade
Cada um dos 14 temas do programa URB-AL corresponde uma rede temática, coordenada por uma
única coletividade local. A rede temática agrupa os
participantes que tenham o interesse em cooperar
com o tema, em questão. O coordenador da rede
deve assegurar a difusão da informação entre os
participantes, organizar reuniões periódicas de trabalho entre eles e lhes possibilitar o contato. A rede
constitui também, um espaço de reflexão conjunto
sobre o determinado tema correspondente.
No marco de cada uma destas redes temáticas foram concebidos e colocados em prática projetos
comuns entre os participantes da rede, com temas
específicos de interesse a serem aprofundados,
sendo também, concretizados os intercâmbios de
experiências produzidas nas redes temáticas. Suas
atividades buscaram, em especial, identificar soluções aos problemas comuns propostos pelos parO Manual da Cooperação Internacional
39
ticipantes e propor respostas aos mesmos, mediante
a adoção dos meios concretos, sempre respeitando
as especificidades de cada um.
Participantes
i) A promoção da saúde: um instrumento de cidadania ativa.
Balanço da segunda fase de URB-AL
Foram constituídas seis novas redes temáticas para
a segunda fase do programa URB-Al, agrupando
em cada rede um máximo de 200 participantes. O
critério de financiamento concedido à coordenação
de cada rede e a cada projeto, foi no máximo de
B) As outras entidades (membros externos) como, 70% , sendo o coordenador responsável por 30%
por exemplo: associações, fundações, universida- dos custos.
des, empresas, sindicatos e organizações não governamentais.
O número de participantes em um projeto comum
pode variar entre cinco e quinze, sendo 40% de
Balanço da primeira fase de URB-AL
membros da União Européia e 60% dos membros
URB-AL envolveu mais de 1200 participações (uma da América Latina, visando assegurar um equilíbrio
mesma coletividade pode participar em várias de geográfico entre participantes.
suas atividades) e constituiu um campo de investigação relevante das problemáticas urbanas con- Os projetos comuns foram definidos em dois tipos:
temporâneas.
Projetos comuns de tipo A, direcionados a desenvolver intercâmbios de experiências entre os partiAlém dos intercâmbios de experiências, se estabe- cipantes e permitir a difusão das melhores práticas,
leceram relações inter-regionais entre os coletivos possibilitaram a realização de diagnósticos e estulocais europeus e latino-americanos, gerando múl- dos de viabilidade, seminários de formação, constiplos intercâmbios.
trução de metodologias e publicações diversas. Os
Projetos comuns de tipo B, direcionados a concretiOs oito coordenadores das redes temáticas da pri- zar os resultados dos intercâmbios de experiências.
meira fase foram:
Deveriam necessariamente derivar:
• Santiago do Chile (Chile) – “Droga e cidade”
• Província de Vicenza (Itália) – “Conservação dos • De um projeto comum da primeira fase do Procontextos históricos urbanos”
grama URB-AL cujas atividades tenham sido con• Issy-les-Moulineaux (França) – “A democracia na cluídas;
cidade”
• Madrid (Espanha) – “A cidade como promotora • De um projeto comum de tipo A da segunda fase
de desenvolvimento econômico”
do Programa URB-AL cujas atividades tenham sido
• Montevidéu (Uruguai) – “Políticas sociais urba- concluídas;
nas”
• Málaga (Espanha) – “Meio ambiente urbano”
• De uma experiência acumulada durante as ativi• Rosário (Argentina) – “Gestão e controle da urba- dades de coordenação de uma rede temática da
nização”
primeira ou da segunda fase do Programa URB-AL.
• Stuttgart (Alemanha) – “Controle da mobilidade
urbana”
As seis coordenadoras das redes temáticas foram:
A) As coletividades locais, quer dizer, as cidades,
aglomerações urbanas, províncias e regiões cujas
autoridades tenham sido eleitas democraticamente;
Entre os quase cinqüenta projetos implementados,
podem-se destacar:
a) O sistema de informação sobre as drogas;
b) O manual para a gestão municipal do impacto
do turismo nos centros históricos;
c) O acesso e a mobilidade nos contextos históricos
d) A consulta como mecanismo para reforçar a democracia na cidade
e) A criação de escolas democráticas e participativas para os jovens
f) A cidade como promotora dos Intercâmbios entre
PME latino-americanas e européias
g) A agencia transnacional de emprego
h) A economia solidária: um setor em desenvolvimento
40
• Porto Alegre (Brasil) – “Financiamento local e
orçamento participativo”
• São Paulo (Brasil) – “Luta contra a pobreza urbana”
• “Habitação na Cidade”
• Barcelona (Espanha)– “Promoção das mulheres
nas instâncias de decisão local”
• Bremen (Alemanha) – “Cidade e sociedade da
informação”
• Valparaiso (Chile) – “Segurança na cidade”
Entre os vários projetos, destacamos:
a) Formação de técnicos dos municípios para utilização dos programas de cooperação internacional
como ferramenta de combate à pobreza.
b) Os pobres negligenciados pela pobreza: situação de abrigamento e desabrigamento de
crianças e adolescentes
II) AL-INVEST DA UNIAO EUROPÉIA
Este programa foi lançado em 1993 e está especialmente destinado às pequenas e médias empresas (PeMEs) da América Latina e dos países da
União Européia, com a finalidade de fortalecer
suas alianças estratégicas e o desenvolvimento de
associações conjuntas. AL-INVEST é uma rede de
operadores de ambas as regiões que cooperam
na organização de encontros (também conhecidos
como “encontros setoriais”) entre empresas do mesmo setor.
a formação de alianças estratégicas. Os encontros
são abertos às empresas de todos os setores como:
a agricultura, a indústria automotiva, a fabricação
de móveis, passando pelo meio ambiente, incluindo
também a sub-contratação. Todos os custos de organização, principalmente aqueles relacionados à
preparação de contato direto entre empresas européias e latino-americanas, que são chamadas de
“agendas”, são cobertos pela Comissão.
Os empresários interessados em participar nos encontros setoriais devem entrar em contato com as
organizações (também conhecidas como “operadoras”) selecionadas pela Comissão na Europa e
na América Latina. A maneira mais fácil de proceder é visitar a página intitulada “Calendário” e selecionar o encontro setorial previsto que seja de interesse. Seleciona-se então um operador para captar
os dados (código postal, telefone, fax, e–mail) e
posteriormente o contato pode ser feito diretamente
com o operador selecionado.
III) EUROsociAL
O programa busca alcançar os seguintes objetivos:
• Contribuir com a internacionalização das empresas das duas regiões, estimulando às PeMEs européias para que invistam na modernização tecnológica e de gestão das PeMEs latino-americanas que
assim o requeiram;
• Reforçar as relações inter-regionais mediante a
transferência de tecnologia e dos conhecimentos
técnicos europeus para as empresas latino-americanas;
• Manter uma cooperação sustentada e de interesse mútuo entre as empresas de ambas as regiões,
limitando a contribuição pública ao papel de catalisador.
O A.R.I.E.L. (Active Research in Europe and LatinAmerica) é um instrumento de cooperação do Programa AL-INVEST que oferece às empresas do setor
das tecnologias emergentes um serviço de busca
ativa de sócios potenciais no outro continente.
AL-ASOCIAÇOES promove, a diferença dos encontros setoriais, encontros multi-setoriais (de três a
cinco setores diferentes) que aderem a centenas de
empresas da Europa e de uma determinada região
latino-americana. Nestes encontros se reúnem em
torno de mil empresas, das quais, 250 são PeMEs
européias.
Este é um programa da União Européia de caráter
regional para promover a coesão social na América Latina. Seu objetivo geral consiste em contribuir
para o aumento do grau de coesão social das
sociedades latino-americanas, atuando sobre as
políticas públicas nas áreas de educação, saúde,
administração da justiça, da fiscalização e do emprego, para que passem a ser autênticos vetores de
integração.
A troca de experiências entre as administrações
dos países da União Européia e a América Latina
constitui a atividade principal de EURO sociAL. A
Comissão Européia selecionou, em maio de 2005,
quatro consórcios encarregados de implementar o
programa durante os quatro anos disponíveis para
sua execução. Estes quatro consórcios e os setores
onde atuam são:
Setor Educação
Coordenação: Centre International d’Etudes
Pédagogiques (CIEP) – França
Sócios:
• Fundação Ibero-americana para a Educação, a
Ciência e a Cultura - OEI (Espanha)
• Comitato Internazionale per lo Sviluppo dei Popoli
(Itália)
• Ministério da Educação (Brasil)
• Ministério da Educação (El Salvador)
• Secretaria de Educação Pública (México)
Entre os benefícios destes encontros, podem des- • Ministério da Educação (Peru)
tacar-se: acordos de distribuição, empresas mistas, • Instituto Internacional para o Desenvolvimento e
transferências de tecnologia avançada, ou simples- Cooperação (Venezuela)
mente de informações sobre o setor, o que facilita
41
Setor Fiscalização
Coordenação: Instituto de Estudos Fiscais (IEF)
– Espanha
Setor Emprego
Este setor particular do programa EUROsociAL
está a cargo da Organização Internacional
do Trabalho (OIT) - Agências de Torino e Lima.
Sócios:
A coordenação geral do programa está a
• Fundação Centro de Educação a Distancia para
o Desenvolvimento Econômico e Tecnológico (Es- cargo também da FIIAPP-Espanha.
panha)
• Association pour le Développement des Echanges
en Technologie Economique et Financière (França)
• InWEnt Capacity Building International (Alemanha)
• Institute of Fiscal Studies (Reino Unido)
• Centro Interamericano de Administrações Tributárias (Multinacional)
• Administração Federal de Ingressos Públicos (Argentina)
• Secretaria da Receita Federal (Brasil)
• Direção de Impostos e Alfândegas Nacionais (Colômbia)
• Serviço de Administração Tributária (México)
Setor Justiça
Coordenação: Fundação Internacional para
a Ibero-América de Administração e Políticas
Públicas (FIIAPP) – Espanha
Sócios:
• Conselho do Poder Judicial (Espanha)
• Escola Nacional da Magistratura (França)
• Fundação Alemã para a Cooperação Jurídica Internacional (Alemanha)
• Escritório do Conselho Nacional da Justiça da
Hungria (Hungria)
• Secretaria de Reforma do Poder Judiciário (Brasil)
• Poder judicial (Costa Rica)
• Conselho Superior de Judicatura (Colômbia)
• Centro de Estudos de Justiça das Américas (Chile)
• Instituto Tecnológico y de Estudos Superiores de
Monterrey (México)
Setor Saúde
Coordenação: Instituto de Recherche pour le
Développement (IRD) – França
Sócios:
• Instituto de Saúde Carlos III (Espanha)
• Organização Mundial da Saúde (Internacional/
Dinamarca)
• Fondazione Angelo Celli per una Cultura della
Salute (Itália)
• Organização Ibero Americana de Previdência Social (Espanha)
• Escola Nacional de Saúde Pública Sérgio Arouca
(Brasil)
• Fundo Nacional de Saúde do Chile (Chile)
• Instituto Nacional de Saúde Pública (México)
• Fundação ISALUD (Argentina)
42
2.5 AGÊNCIAS E MINISTÉRIOS DE COOPERAÇAO
INTERNACIONAL PARA O DESENVOLVIMENTO
E
m seguida , é relacionada uma série de agências e departamentos de
cooperação internacional de diversos países, tendo como referência as
áreas nas quais trabalham e formas de contatos. A apresentação se faz
por ordem alfabética por país.
ALEMANHA
AGENCIA ALEMA DE COOPERAÇAO TÉCNICA
(Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammen¬arbeit GTZ
GTZ é uma agência de cooperação internacional para o desenvolvimento que
apóia os poderes públicos locais (municípios, coletividades locais) e nacionais,
as pequenas e médias empresas, as organizações não governamentais e os
coletivos locais. O apoio é feito através de financiamento, da assessoria e elaboração do desenho de projetos, focado na criação de condições para o desenvolvimento integral dos países da região. A GTZ apóia reformas complexas
e processos de transformação institucional, inclusive em condições adversas.
Seu principal objetivo é melhorar as condições de vida da população.
Ainda que na Alemanha existam vários organismos que se ocupam de administrar a política de ajuda, a agência responsável pela cooperação técnica é
a GTZ, que tem como sócio a República Federal da Alemanha, representada
pelo Ministério Federal de Cooperação Econômica e Desenvolvimento (BMZ)
e pelo Ministério Federal de Fazenda. A GTZ colabora também com outros
sócios do setor público e do privado, nacionais, como os municípios ou governos sub-estatais e internacionais, como a União Européia, o Banco Mundial, as
Nações Unidas (Comissão Econômica para América Latina e Caribe) e empresas do setor privado (Ver exemplo no anexo, de um projeto de cooperação
descentralizada na Nicarágua).
A GTZ mantém relações de cooperação em todas as regiões do mundo. Entretanto, a América Latina ocupa um lugar privilegiado nos seus programas
devido à extrema polarização social e a pobreza que existem na região, bem
como, a persistência de deficiências institucionais em matéria de aplicação da
justiça e de segurança jurídica, apesar dos processos de democratização regional. Da mesma maneira a cultura da participação democrática está pouco
desenvolvida entre a população, de modo que a modernização do Estado
e da sociedade para obter êxito na América Latina, dependerá do nível da
participação cidadã.
Temas fundamentais como o combate da pobreza, a proteção do meio ambiente e dos recursos naturais, a modernização do Estado e da sociedade,
constituem os temas de cooperação de GTZ para a região.
Para execução de seus projetos de cooperação, a GTZ trabalha em redes
setoriais, constituídas por projetos vinculados por algum tema em comum. As
redes setoriais são parte importante das divisões setoriais da GTZ. Sua principal finalidade é contribuir com a gestão do conhecimento e com a garantia
da qualidade. Para isto, assumem cinco funções fundamentais, consideradas
tarefas obrigatórias:
• Facilitar o intercâmbio regional de experiências, entre os colaboradores no
estrangeiro que prestam assessoria em áreas idênticas, similares ou complementarias e, o Departamento de Planejamento e Desenvolvimento;
• Registrar e avaliar experiências específicas de projetos do ponto de vista da
concepção, de maneira sistemática e por temas;
43
• Discutir e difundir uma política empresarial uniforme no setor respectivo, assim
como temas trans-setoriais;
• Discutir e difundir experiências e conhecimento internacionais;
• Observar como se modifica a demanda de serviços técnicos em uma região e
identificar os conhecimentos necessários para atender a estas mudanças.
Deste modo, as redes setoriais contribuem para o empenho da GTZ em aumentar a eficácia de seus enfoques de assessoria, melhorar o profissionalismo
dos colaboradores que prestam serviços de assessoria e fortalecer o posicionamento técnico da cooperação alemã para o desenvolvimento, no contexto
regional.
As redes setoriais foram desenvolvidas em torno de temas ambientais, desenvolvimento rural, governabilidade, saúde e proteção social, desenvolvimento
econômico e emprego, desenvolvimento social e temas transversais.
Exemplo de uma rede setorial:
Rede Setorial para o Desenvolvimento Econômico e a Promoção de Emprego
na América Latina (WBF LAK, por seu nome em alemão).
Esta rede setorial consta de dezenove projetos em onze países de América do
Sul e Central. Seu objetivo principal é promover um crescimento econômico
que beneficie a amplos setores da população, a fim de contribuir com a redução da pobreza. Para alcançar este objetivo, GTZ facilita o intercambio de
experiências através da cooperação regional e multi-setorial e, contribui para
melhorar a capacidade institucional direcionada ao planejamento e a implementação de projetos e programas.
CONTATO E ENDEREÇOS DOS ESCRITÓRIOS CENTRAIS:
Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Dag-Hammarskjöld-Weg 1-5
65760 Eschborn
TEL +49 6196 79-0
Fax +49 6196 79-1115
Correio eletrônico: [email protected]
Página eletrônica em inglês: http://www.gtz.de/en/
Página para localizar os endereços e contatos dos escritórios da GTZ na
América Latina e Caribe: http://www.gtz.de/en/weltweit/lateinamerika-karibik/573.htm
AUSTRÁLIA
AGÊNCIA DE COOPERAÇAO INTERNACIONAL DA AUSTRÁLIA (AusAID)
AusAID é a principal agência encarregada da cooperação internacional da
Austrália. Depende administrativamente do Ministério de Assuntos Exteriores
e do Ministério de Comércio. As operações da AusAID nos países em desenvolvimento e nos organismos públicos multilaterais estão apoiadas por pessoal
contratado localmente, assim como por um número reduzido de técnicos australianos deslocados em vinte e cinco missões humanitárias no mundo todo.
A AusAID oferece cooperação multilateral para o desenvolvimento através do
Sistema das Nações Unidas como o Banco Mundial, ou a nível regional, através do Banco Asiático de Desenvolvimento, principalmente. No nível bilateral
colabora fundamentalmente com os países da região da Oceania, da região
do Oceano Índico e do Sudeste Asiático. No nível descentralizado trabalha
44
com os governos locais, as ONG e o setor privado.
A AusAID é uma das agências que ganha cada vez
mais importância para a região do Pacífico latinoamericano devido às estreitas relações de cooperação entre Austrália e América Latina, resultantes
de sua aproximação bilateral e regional através do
Fórum de Cooperação da Ásia- Pacífico (APEC, por
seu nome em inglês). A cooperação para o desenvolvimento de AusAID é canalizada através de
vários programas, a maioria dos quais, consiste em
um conjunto de iniciativas para o desenvolvimento
econômico, político e social que são desenhados e
postas em execução, de acordo com as especificidades de cada país em desenvolvimento. A AusAID
também presta ajuda humanitária através do Comitê Internacional da Cruz Vermelha em casos de
desastres naturais, ainda que seu trabalho tenha se
concentrado principalmente na região da Oceania,
Ásia-Pacífico e Sudeste Asiático, dado a sua proximidade geográfica com a Austrália.
de Desenvolvimento Humano do Programa das
Nações Humanas, a importância da cooperação
com os países solicitantes, o impacto e a visibilidade da cooperação belga, a qualidade dos projetos
de desenvolvimento, a qualidade do diálogo com
o país solicitante, entre outros fatores. Países como
Equador, Bolívia e Peru são beneficiários da cooperação governamental para o desenvolvimento.
CONTATO:
SPF Affaires étrangères, Comerse extérieur et
Cooperation au Developpement – DGCD
Rue des Petits Carmes, 15
B-1000 Bruxelles
TEL : + 32 2 501-81-11
Formulário para solicitar informaçao: http://www.
diplomatie.be/fr/contact/
Página eletrônica: http://www.dgdc.be/fr/index.
html
CANADÁ
CONTATO E ENDEREÇOS DOS ESCRITÓRIOS
CENTRAIS:
AusAID
62 Northbourne Avenue
Canberra ACT 2601
Australia
TEL: +61 2 6206 4000
Fax: +61 2 6206 4880
Página: http://www.ausaid.gov.au/
BÉLGICA
BELGIAN DEVELOPMENT COOPERATION
DIREÇAO GERAL DE COOPERAÇAO PARA O
DESENVOLVIMENTO (DGCD)
A cooperação entre os países em desenvolvimento
e o Governo da Bélgica e suas Comunidades realizada através da Direção Geral de Cooperação
para o Desenvolvimento, se desenvolve principalmente no marco de convênio específicos de cooperação entre estas entidades e os governos estrangeiros, agências, ONG, organismos públicos locais,
entre outros agentes. A assistência belga se divide
em cinco programas: programas de cooperação
governamentais, programas especiais (como programas de ajuda humanitária), programas não governamentais, programas multilaterais e europeus,
programas de sensibilização da sociedade civil. As
Embaixadas da Bélgica contam com pessoal especializado em cooperação com status diplomático
(Agregados de Cooperação) que se encarregam
de informar acerca das políticas e procedimentos
da solicitação de cooperação belga, para o desenvolvimento. Não obstante, a Bélgica foca seus programas de cooperação governamental, unicamente aos dezoito países mais pobres do mundo que
solicitam assistência. Tem como referência, o Índice
AGENCIA CANADENSE DE DESENVOLVIMENTO INTERNACIONAL (ACDI) – CANADIAN INTERNATIONAL DEVELOPMENT AGENCY (CIDA)
A Agência Canadense de Desenvolvimento Internacional (ACDI) é o principal organismo público do
Canadá voltado à cooperação para o desenvolvimento e está presente no mundo todo. Tem como
objetivo reduzir a pobreza e contribuir para fazer
do mundo um lugar mais seguro, menos desigual
e próspero. A ACDI oferece ajuda humanitária
em situações de emergência para qualquer parte
do mundo e, coopera com iniciativas, programas
e projetos de desenvolvimento nos países pobres
e em desenvolvimento. A ACDI trabalha com os
seguintes tipos de sócios: os governos, a sociedade civil (ONGs. grupos comunitários, instituições,
associações), o setor privado, outras agências de
cooperação e organismos internacionais
CONTATO: Embaixadas do Canadá no mundo, ou
no seguinte endereço de seus escritórios centrais::
Agence Canadienne de Développement Internacional / Canadian International Development Agency
200, promenade du Portage
Gatineau (Québec)
K1A 0G4
TEL: (819) 997-5006
Ligação gratuita: 1-800-230-6349
Fax: (819) 953-6088
Página eletrônica da ACDI: http://www.acdi-cida.
gc.ca/index.htm
45
CHILE
CORÉIA
AGENCIA DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL
DE CHILE (AGCI)
AKOREA INTERNATIONAL COOPERATION
AGENCY (KOICA)
AGÊNCIA DE COOPERAÇAO INTERNACIONAL
DA CORÉIA)
A Agência de Cooperação Internacional do Chile
é um serviço público especializado na cooperação
internacional oferecido pelo Governo do Chile, sob
o auspício do seu Ministério de Relações Exteriores.
Seu trabalho se traduz na gestão da cooperação
que o Chile recebe, na gestão das oportunidades
de formação e aperfeiçoamento dos chilenos no exterior e na execução do Programa Chileno de Cooperação Técnica entre Países em desenvolvimento.
Este programa está dividido em: um Programa de
Assistência Técnica, que consiste na prestação de
assessoria técnica à países da América Central, do
Caribe e da América do Sul; e um Programa de
Bolsas para realizar estudos em Universidades Chilenas, destinado aos países da América Latina e do
Caribe.
A cooperação que o Chile outorga no exterior é
executada dentro de um esquema de cooperação
horizontal, com países de igual ou menor desenvolvimento relativo, como uma forma de contribuir
para os processos de desenvolvimento e integração
econômica, política e cultural, com os países da
região da América Latina e do Caribe, de acordo
com a política exterior de cada país.
As prioridades da AGCI são: a modernização do
Estado, a descentralização e o desenvolvimento
regional, a gestão dos recursos naturais e do meio
ambiente, o fomento produtivo, o desenvolvimento
social, a ciência e a tecnologia, entre outras.
Os beneficiários da AGCI são:
A Agência de Cooperação Internacional da Coréia (KOICA), administrada pelo Ministério de
Relações Exteriores e Comércio, se encarrega da
ajuda oficial Governo da Coréia para os países
em desenvolvimento, com a missão de: estreitar as
relações da Coréia com o exterior; contribuir com
o fortalecimento da ordem internacional; promover
as relações cooperativas e os intercâmbios mútuos
e, proporcionar o desenvolvimento sócio-econômico dos países receptores da cooperação, mediante
assistência técnica e financeira. O Ministério
de Relações Exteriores e Comércio do Governo da
Coréia planeja e programa as linhas estratégicas
de assistência técnica e financeira, as quais são delegadas à KOICA, para que seu pessoal se encarregue da definição de projetos e programas anuais
de cooperação. Estes são desenhados a partir do
estudo das necessidades dos países que solicitam
cooperação. As solicitações de cooperação dos
países em desenvolvimento, assim como das organizações internacionais, são encaminhadas ao Ministério de Relações Exteriores e Comércio através dos
canais diplomáticos. Posteriormente, a KOICA delineia junto com o Ministério e o solicitante, um programa específico de cooperação nos moldes das
possibilidades financeiras do Governo da Coréia.
A KOICA empreende projetos de cooperação no
mundo todo e, no que concerne à América Latina
sua atenção se concentra nos países mais pobres,
aos quais, assiste com programas para o desenvolvimento econômico e industrial.
• Ministérios, serviços públicos, universidades, go- CONTATO E ESCRITÓRIOS CENTRAIS:
vernos regionais, municipalidades, associações do
setor público e privado e unidades de gestão de Korea International Cooperation Agency
projetos.
110-782 # 128, Yunkun-dong, Jongno-gu, Seoul, Republic of Korea
• Cidadãos chilenos.
TEL: + 82 2 740 5114
Fax: + 82 2 740 1092
• Governo do Chile, Governos da América Central, Contatos por correio eletrônico:
do Caribe, da América do SUL, México e outros Project Aid: [email protected]
países.
NGO Support: [email protected]
CONTATO E ENDEREÇO DOS ESCRITÓRIOS
CENTRAIS
Agência de Cooperação Internacional do Chile
Teatinos 180, piso 8 teléfono (56 2) 3990900 Fax (56-2) 3990992 Santiago de Chile
Página eletrônica: http://www.koika.or.kr/
DINAMARCA
AGÊNCIA DINAMARQUESA DE COOPERAÇAO
INTERNACIONAL (DANIDA) - DANISH INTERNATIONAL DEVELOPMENT AGENCY
Página eletrônica: http://www.agci.cl/
DANIDA é uma instância pública, dependente do
46
Ministério de Assuntos exteriores, encarregada • Lineamentos de avaliação de projetos e prograpelo Governo da Dinamarca para realização da mas: [email protected];
cooperação internacional. Esta agência tem uma
estrutura institucional bastante ampla, visando faci- • Para informação sobre o pessoal a quem contatar
litar o acesso à assistência dinamarquesa em qual- e quando: [email protected]
quer parte do mundo. Assim como, em todos os temas que concernem ao combate da pobreza, como CONTATO E ENDEREÇO DOS ESCRITÓRIOS
a exclusão social, ao desenvolvimento econômico, CENTRAIS:
a construção e melhoria das capacidades institucio- Royal Danish Ministry of Foreign Affairs
nais dos países e localidades receptores da assis- Asiatisk Plads 2
tência, aos direitos humanos, igualdade de gênero, DK 1448 Copenhague, Dinamarca.
meio ambiente, entre outros.
Tel: +45 33 92 00 00
Fax: +45 32 54 05 33
A atenção de DANIDA para a América Latina e Ca- Correio eletrônico: [email protected]
ribe se centra no desenho, financiamento, execução
e supervisão. Atua junto aos poderes públicos re- Página eletrônica: http://amg.um.dk/en/
gionais e locais, sociedade civil organizada e setor
privado, através de projetos e programas para o ESPANHA
combate da pobreza e da desigualdade social.
AGÊNCIA ESPANHOLA DE COOPERAÇAO INDANIDA prepara suas estratégias de intervenção
TERNACIONAL (AECI)
de acordo com as necessidades das regiões,
nações e coletivos locais. Canaliza a ajuda para o A Agência Espanhola de Cooperação Internaciodesenvolvimento através de instituições multilaterais nal (AECI) foi criada em novembro de 1998, como
como o Banco Mundial e o Banco Interamericano um órgão de gestão da política espanhola de code Desenvolvimento, ou ainda, através das relações operação internacional para o desenvolvimento. A
bilaterais e sub-nacionais.
AECI é um organismo autônomo, subordinado ao
Ministério de Assuntos Exteriores e de Cooperação,
Os organismos públicos locais, organizações não através da Secretaria de Estado para a Coopegovernamentais e setor público podem entrar em ração Internacional (SECI).
contato nas embaixadas de Dinamarca, com o pessoal especializado da DANIDA.
A Agência é responsável pelo desenho, pela execução e pela gestão dos projetos e programas de
Contato para dúvidas e perguntas sobre:
cooperação para o desenvolvimento, seja de maneira direta, com seus próprios recursos, ou median• As modalidades de assistência, gestão e de prote a colaboração com outras entidades nacionais e
gramas e projetos, administração financeira, relató- internacionais e organizações não governamentais.
rios, manual da organização, sistema de avaliação Para realizar este trabalho, a AECI tem uma estrue estratégias de organização para organizações tura exterior muito ampla, formada por trinta e seis
multilaterais: [email protected];
Escritórios Técnicos de Cooperação, doze Centros
Culturais e três Centros de Formação, situados nos
• As políticas de DANIDA, incluindo temas transver- países onde a Agência desenvolve seus principais
sais de cooperação, anticorrupção, povos indíge- projetos de cooperação. As áreas prioritárias para
nas, jovens, crianças e cultura, lineamentos para o a cooperação espanhola foram estabelecidas pelo
desenho de estratégias nacionais, consultas de alto Plano Diretor 2005-2008.
nível e local grant autority: [email protected];
A AECI participa nos programas de combate à
• Políticas setoriais e documentos sobre as best prac- pobreza por meio da cooperação multilateral, reatices: [email protected];
lizada em colaboração com os Organismos Internacionais e a União Européia, ou seja, através da
• Contratos, solicitações, assistência técnica, progra- cooperação bilateral. Esta modalidade de coopema para o Setor Privado, esquema de Crédito Mis- ração é realizada diretamente com o país recepto, programa Public-Private Partnership, promoção tor e utilizando distintos instrumentos, como são: a)
de importações e garantias de investimento: erh@ financiamento e execução direta de programas e
um.dk;
projetos; b) subvenções para ONG de Ajuda Alimentar e de Emergência; c) Fundos para a Conces• Lineamentos para ONG, apoio à sociedade civil e são de Micro créditos.
assistência humanitária: [email protected];
Segundo prevê seu próprio Estatuto (Art. 4), a
47
Agência Espanhola de Cooperação tem os seguintes fins:
• Contribuir ao crescimento econômico e ao progresso social, cultural, institucional e político dos países
em desenvolvimento e, em especial, dos países de
ascendência espanhola;
• Fomentar a cooperação cultural e científica com
os países em desenvolvimento;
• Assegurar a existência de conformidade com as
políticas de desenvolvimento dos países desenvolvidos, especialmente no âmbito da União Européia.
Para o cumprimento destes fins, a AECI esta facultada para exercer as seguintes funções:
• Apoiar à Secretaria de Estado de Cooperação Internacional na definição e execução da política de
cooperação para o desenvolvimento;
• Fomentar a cooperação cultural e a promoção
da cultura espanhola com os países em desenvolvimento. Desenhar, coordenar e executar programas
e projetos de cooperação para o desenvolvimento
no campo econômico, social, cultural, educativo,
científico e técnico;
• Assegurar e coordenar a presença institucional da
Espanha em organismos internacionais não financeiros de desenvolvimento;
• Apoiar e incentivar as iniciativas públicas ou privadas que contribuam à consecução dos fins da
Agência;
• Realizar e difundir estudos relevantes para o progresso dos países menos desenvolvidos;
• Prestar apoio e colaboração a outros departamentos ministeriais no desenvolvimento de programas e
projetos de cooperação internacional
Programa Araucária
O Programa Araucária nasceu em 1998 a partir
dos compromissos adquiridos por Espana na Conferência da Terra, no Rio de Janeiro em 1992, para
colaborar com a Ibero-américa em matéria de desenvolvimento sustentável.
garantindo uma melhor formação da população
em questões de conservação da biodiversidade,
favorecendo o planejamento estratégico por parte
dos gestores locais, regionais e estatais, com o uso
sustentável dos recursos naturais, não prejudicando
o futuro dos ecossistemas.
O Programa Araucária é administrado pela Agência Espanhola de Cooperação Internacional
(AECI), através da Direção Geral de Cooperação
com Ibero américa. Conta com um Comitê Reitor
Interinstitucional constituído por quatro ministérios
espanhóis, que assinaram um Convênio Marco de
Colaboração: o Ministério de Assuntos Exteriores e
Cooperação, o de Educação e Ciência, o de Economia e Fazenda e o do Meio Ambiente. Também
participam cinco Comunidades Autônomas espanholas: Aragon, Astúrias, Galícia e La Rioja.
Araucária concede financiamento, subvenções e
ajudas a projetos de diversas organizações não
governamentais para o desenvolvimento (ONGD),
como: administrações locais, universidades, fundações e outros grupos sociais que tenham como
meta potencializar o desenvolvimento sustentável
da Ibero américa. A convocatória é permanente e
os projetos podem ser apresentados em qualquer
momento. Alguns pontos de contato para ampliar
a informação são: embaixadas e consulados da Espanha, Escritórios Técnicos de Cooperação e Centros de Formação e Culturais, nos países do âmbito
das diferentes Convocatórias.
Puntos de contacto para ampliar la información:
Embajadas y Consulados de España, Oficinas Técnicas de Cooperación y Centros de Formación y
Culturales en los países del ámbito de las diferentes
Convocatorias.
CENTRAIS:
:
AGENCIA ESPANHOLA DE COOPERAÇAO INTERNACIONAL
Av. Reyes Católicos 4- 28040 Madrid, ESPAÑA
Telefones:+34 91 583 81 00/01/02
Fax: +34 91 583 83 10 /11/13
http://www.aeci.es/
Página para solicitar informaçao: http://www.aeci.
es/buzon.htm
Página de contatos e endereços de:
Com este programa se busca dar uma resposta direta e eficaz às necessidades dos setores mais pobres • Escritórios Técnicos da Cooperação Espanhola
da sociedade ibero-americana, melhorando suas (OTC) no mundo: http://www.aeci.es/enlaces/
condições de vida, ao mesmo tempo em que se pre- 2aeci/1otc.asp
serva o equilíbrio do meio ambiente dos países. Trata-se, pois, de ajudar ao desenvolvimento equilibra- • Centros Culturais da Cooperação Espanhola no
do da Ibero américa, apoiando os projetos locais, mundo (CCCE): http://www.aeci.es/enlaces/
48
2aeci/2cc.asp
• Centros de Formação da Cooperação Espanhola (CFCE): http://www.aeci.es/enlaces/2aeci/3cf.
htm
gina:
http://www.usaid.gov/locations/missiondirectory.
html
FINLÂNDIA
ESTADOS UNIDOS DA AMÉRICA
AGENCIA PARA O DESENVOLVIMENTO INTERNACIONAL DOS ESTADOS UNIDOS
U.S. AGENCY FOR INTERNATIONAL DEVELOPMENT (USAID)
A Agência para o Desenvolvimento Internacional
dos Estados Unidos é uma agência pública independente que oferece assistência econômica, cooperação para o desenvolvimento e ajuda humanitária no mundo todo.
Sua missão está delineada de acordo com as diretrizes da Política Exterior determinada pelo Departamento de Estado dos Estados Unidos e, constitui
um dos mecanismos para estender o livre mercado
e a democracia no mundo, assim como, o desenvolvimento e a melhoria das condições de vida nos
países em desenvolvimento.
As prioridades da USAID são:
• Desenvolvimento econômico, a agricultura e o comércio;
• Saúde ;
• Democracia, prevenção de conflitos e assistência
humanitária.
A USAID trabalha de maneira estreita com organizações da sociedade civil, grupos locais, empresas
norte americanas, agências internacionais, outros
governos e com outras agências norte-americanas
de cooperação.
DDEPARTAMENTO PARA A COOPERAÇAO INTERNACIONAL PARA O DESENVOLVIMENTO
MINISTÉRIO DE ASSUNTOS EXTERIORES DA
FINLÂNDIA
O Ministério de Assuntos Exteriores da Finlândia
através do Departamento para a Cooperação Internacional para o Desenvolvimento é a instância
encarregada das relações de cooperação com os
países em desenvolvimento em qualquer parte do
mundo. Suas atividades consistem em desenhar, financiar, executar e supervisionar, em colaboração
com as instâncias públicas locais, setor privado e
organizações não governamentais, os projetos de
desenvolvimento destinados a combater a pobreza,
a promoção dos direitos humanos e a democracia,
prevenção de problemas ambientais e a promoção
de desenvolvimento sócio-econômico sustentável.
A forma de solicitar cooperação da Finlândia e
conhecer os procedimentos é através de suas embaixadas e seus Departamentos de Cooperação
Internacional.
CENTRAIS:
Ministry for Foreign Affairs of Finland
Development Policy Information Unit
Kanavakatu 4 a
00160 Helsinki
P.O.Box 176, FIN-00161 Helsinki, Finlandia.
Tel. +358 9 1605 6370, 1605 6349
Fax +358 9 1605 6375
E-mail: [email protected]
Página eletrônica: http://global.finland.fi/
CONTATO E ESCRITÓRIOS CENTRAIS:
USAID
Ronald Reagan Building, 1300 Pennsylvania Avenue, NW
Washington, D.C. 20523
TEL: + 292-712-0000
Página eletrônica: http://www.usaid.gov/
Para solicitar assistência do exterior dever-se-á contatar o pessoal da USAID nas embaixadas dos Estados Unidos, em qualquer parte do mundo.
Os endereços e contatos para América Latina e
Caribe se encontram relacionados na seguinte pá-
FRANÇA
AGÊNCIA FRANCESA PARA O DEENVOLVIMENTO (AFD) - AGENCE FRANÇAISE DE DÉVELOPPEMENT
A Agência Francesa para o Desenvolvimento (AFD
por seu nome em francês) é uma instituição financeira que está no centro das instituições da França de
ajuda pública, para os países pobres. Sua missão é
participar financeiramente para o desenvolvimento
de tais países.
Graças a sua ampla gama de instrumentos finanO Manual da Cooperação Internacional
49
ceiros, a AFD apóia os poderes públicos, o setor
privado e as redes locais, na execução de projetos
econômicos e sociais bastante diversos. Suas ações
em favor do crescimento econômico e da preservação do meio ambiente se inscrevem no marco
dos objetivos do Milênio das Nações Unidas e, têm
como objetivo, reduzir a pobreza no mundo.
Da mesma maneira, a AFD contribui para a preservação dos bens públicos mundiais e oferece ajuda
em situações de emergência. Também desenvolve parcerias financeiras e intelectuais com outros
sócios e está comprometida com a defesa da influência francesa em matéria de desenvolvimento. A AFD tem uma variedade de instrumentos de
financiamento de acordo com as necessidades de
cada região, país e localidade. Nos países pobres,
a AFD intervém através de subvenções. Do mesmo
modo, oferece empréstimos com condições muito
favoráveis aos Estados, aos organismos públicos,
aos coletivos locais e ao setor privado.
No que concerne à região latino americana, a AFD
trabalha principalmente no Caribe e atualmente
mantém projetos de desenvolvimento e combate à
pobreza nos seguintes países: Antiga e Barbuda,
Bahamas, Barbados, Belize, Brasil, Haiti, Jamaica,
Martinica, Santa Lucia, St Christophe e Neves, St Vicente e Granadinas, Suriname, Trinidad e Tobago.
AGENCE FRANÇAISE DE DÉVELOPPEMENT
5, rue Roland Barthes
75598 PARIS Cedex 12
FRANCE
TEL. 01 53 44 31 31
TEL INT. + 33 1 53 44 31 31
FAX 01 44 87 99 39
FAX INT. + 33 1 44 87 99 39
Página eletrônica: http://www.afd.fr
HOLANDA
DIREÇAO GERAL DE COOPERAÇAO INTERNACIONAL (DGIS) DA HOLANDA
MINISTÉRIO DE ASSUNTOS EXTERIORES DA
HOLANDA
O Ministério de Assuntos Exteriores da Holanda,
através de sua Direção Geral e Cooperação Internacional (DGIS), é a instância que se encarrega da
cooperação internacional para o desenvolvimento,
tanto multilateral, como bilateral e descentralizada.
A cooperação para o desenvolvimento da Holanda é executada a partir de uma ampla gama de
mecanismos institucionais que vão desde a coope50
ração descentralizada com governos locais, a desenvolvimento de parcerias com organizações não
governamentais e setor privado, até atividades de
desenvolvimento do Banco Mundial.
A forma de solicitar cooperação da Holanda e conhecer seus procedimentos é através de
suas embaixadas e Departamentos de Cooperarão
Internacional.
CONTATO E ENDEREÇO DOS ESCRITÇORIOS
CENTRAIS:
Bezuidenhoutseweg 67, The Hague
Postal Address: PO Box 20061, 2500 EB La Haya,
Holanda.
Tel: +31 70 3486486
Fax: + 31 70 3484848
Página eletrônica: http://www.minbuza.nl/
IRLANDA
IRISH AID - DEPARTAMENTO DE RELAÇOES EXTERIORES
Irish Aid é o programa oficial do Governo da Irlanda destinado a canalizar a assistência oficial
desde país, para os países em desenvolvimento. O
programa é administrado pelo Departamento de
Relações Exteriores e suas prioridades básicas são:
a redução da pobreza, da desigualdade e da exclusão nos países pobres.
Irish Aid colabora estreitamente com os governos
locais e nacionais, organizações civis e com outras
agências de cooperação, entre outros agentes, a
fim de atingir os objetivos de cooperação internacional estabelecidos nas Metas do Milênio das
Nações Unidas. Desta maneira, a cooperação e a
responsabilidade entre a Irlanda e os países sócios
são executadas a partir de uma aproximação aos
problemas e circunstâncias locais, de maneira que
o desenho, a execução e a avaliação dos projetos,
programas e estratégias se definem e se avaliam
em função das particularidades nacionais e locais.
Irish Aid
Department of Foreign Affairs
Bishops Square
Redmond Hill
Dublin 2
TEL: + 353 1 408 2000
Fax: + 353 1 408 2880
Página eletrônica: www.dci.gov.ie/index.asp
Página para enviar mensagem: www.dci.gov.ie/
about_email.asp
Contato local: nas respectivas Embaixadas da Irlanda.
ISLÂNDIA
AGÊNCIA INTERNACIONAL PARA O DESENVOLVIMENTO DA ISLÂNDIA ICELANDIC INTERNATIONAL DEVELOPMENT AGENCY (ICEIDA)
A Agência Internacional para o Desenvolvimento
da Islândia (ICEIDA) é uma pequena instância administrada pelo Ministério de Relações Exteriores que
se encarrega de oferecer a Assistência Pública da
Islândia aos países em desenvolvimento. Trabalha
baseada em acordos bilaterais com os países em
desenvolvimento e, sua missão é corroborar com a
redução dos índices de pobreza, de desigualdade
social e subdesenvolvimento econômico no mundo. ICEIDA trabalha com outras agências de
cooperação, governos e organismos internacionais.
Atualmente têm em execução, acordos de cooperação no setor pesqueiro com Malawi, Moçambique, Namíbia, Uganda e Siri Lanka. Seus projetos
são desenhados tendo como referencia as particularidades dos países, mas especificamente, do setor
e grupo ao qual se destinará a assistência. Considerando que ICEIDA é uma agência
relativamente pequena, os projetos nos quais intervém são adequados aos recursos do Governo da
Islândia. Não obstante, os procedimentos para solicitar estão abertos a todos os países em desenvolvimento, através de suas respectivas missões diplomáticas. Quando a ICEIDA não conta com os recursos
técnicos e financeiros para executar um programa,
outras agências de cooperação com as quais ela
trabalha se encarregam de fazê-lo.
CENTRAIS: ICEIDA
Thverholt 14, 2n floor, 105 Reykjavík, Iceland.
TEL: + 354 545 8980
Fax: + 354 545 8985
Página eletrônica: http://www.iceida.is/english/
about-iceida
ITALIA
Finalidades, objetivos e organização da cooperação para o desenvolvimento na Itália.
a uma reorganizaçao total da Lei no. 49 de 1987
que identificam a cooperação para o desenvolvimento como parte integrante da política exterior.
Este ordenamento ainda está vigente. A direção
Geral para a Cooperação ao Desenvolvimento do
Ministério de Assuntos Exteriores (DGCS) é o órgão
competente para aplicar esta política, junto com a
Lei no. 49/87. a DGCS opera através de 13 escritórios e a ela corresponde a Unidade técnica Central
(UTC) e 20 unidades técnicas centrais distribuídas
nos países prioritários para a cooperação italiana.
A Direção Geral de Cooperação para o Desenvolvimento programa, elabora e aplica as diretrizes
da política de cooperação e das políticas setoriais
entre as quais está a de saneamento, ambiente e
desenvolvimento da empresa local. Promove iniciativas e projetos nos países em vias de desenvolvimento (PVD), intervenções de emergência e entrega de ajuda alimentar. Gestionar a cooperação
financeira, mantém a empresa privada e a balança
de pagamentos dos PVD. A Direção Geral se encarrega também das relações internacionais que operam no setor e com a União Européia, com quem
colabora já seja financeira ou operativamente para
a realização de programas específicos. Da mesma
maneira, se encarrega também das relações não
governamentais e com o voluntariado. Promove e
realiza a cooperação universitária também através
da formação e da entrega de bolsas de estudo a
cidadãos provenientes dos PVD. No contexto da Direção Geral ademais operam três coordenadoras
em matéria de meio ambiente, cooperação descentralizada e multilateral/de emergência.
Os objetivos gerais da cooperação italiana para
o desenvolvimento são fixados no quadro bilateral, multilateral (Nações Unidas, Banca Mundial,
OCSE) e comunitário. A Declaração do Milênio,
aprovada pela Assembléia Geral das Nações
Unidas em setembro de 2000, é um ponto de referência fundamental. Itália coopera com os outros
sócios europeus para orientar a ação da Comissão
no tema do desenvolvimento.
Prioridades da Cooperação Italiana
De maneira coerente com os princípios já enunciaNa experiência histórica italiana, a cooperação dos, a cooperação italiana segue um método diripara o desenvolvimento nasce a partir de uma série gido a:
de intervenções de assistência técnica e econômica realizadas esporadicamente a partir dos anos •
Convalidação dos princípios do “bom
cinqüenta e sessenta em alguns países de recente governo” (respeito aos direitos humanos, estado de
independência ligados a Itália por vínculos colo- direito e transparência administrativa);
niais anteriores e, como no casa de Somália, de um
mandato da Onu e administração fiduciária.
•
Coerência entre as diversas políticas relacionadas com o desenvolvimento:regras comerciais
Durante os anos 80, o crescimento qualitativo e e plena abertura dos mercados em benefício do
quantitativo das iniciativas de ajuda para o desen- PVD (segundo a iniciativa adotada pela UE e pevolvimento nas diferentes áreas geográficas levou los PMA “Everything but Arms”), dívida sustentável,
51
fluxos públicos de ajuda, promoçao do investimento estrangeiro direto;
• Coordenação entre os doadores nacionais e multilaterais para evitar decisões contraditórias na concessão dos recursos;
• Complementaridade entre as atividades de apoio
sanitário, de educação e de formação de recursos
humanos, de assistência alimentar, de desenvolvimento rural, da Pequena e Média Empresa (PYME)
e a infra-estrutura, da tutela do patrimônio cultural;
• Colaboração entre as instituições, países e, em particular, com as organizações não governamentais
(cooperação horizontal), com as instituições locais
(cooperação descentralizada), com as empresas
(multinacionais, mas sobre tudo as PYMES), com as
instituições universitárias (cooperação interuniversitária) para transferir know-how nos PVD e para
levar ao terreno recursos humanos preciosos, com
relação à formação e para o “bom governo”.
Canais de concessão de financiamentos
Los dois principais sujeitos que concedem ajuda
para o desenvolvimento italiano são o Ministério
de Assuntos Exteriores (MAE) e o Ministério de Economia e Finanças (MEF), com aproximadamente
um terço cada um. No que se refere à relação dos
fundos diretamente administrados pelo MAE, nos
últimos três anos, mais ou menos 60% foi aportado
por um canal bilateral e 40% por um canal multilateral. Com base na prioridade cada vez mias definida pelo Ministério de Assuntos Exteriores, a ajuda
italiana se reparte geograficamente da seguinte
maneira:
• África Sub-saariana: 40%
• Oriente Médio e norte da África: 25%
• Europa Balcânica: 12%
• América Latina: 15%
• Asia: 8%
Al redor de 40% da ajuda italiana é repartida entre
os 49 países classificados como menos avançados
(Least Developed Countries) da Nações Unidas.
Com relação ao tipo de renda, 60% se dirige aos
países com renda baixa (renda per capita inferior
a $745 por ano); 30% daqueles com renda médiobaixa (com renda per capita compreendida entre
$746 e $2975 por ano); 10 % daqueles com renda médio-alta (com renda per capita compreendida entre $2976 e $ 9205 por ano).
Parcerias Internacionais
A parceria com os PVD é o princípio guia da Cooperação Italiana, segundo o modelo oferecido
52
pelo acordo de Cotonou UE/ACP (África, Caribe,
Pacífico) assinado em junho de 2000, respeitando
inteiramente os princípios de coerência das políticas
e da coordenação dos doadores. Itália se ajusta
aos seguintes princípios guia: a) o esforço da apropriação (“owership”) da ajuda de partes dos PVD;
b) a promoçao da participação das instituições
não estatais (ONG, sociedade civil); c) a coordenação e a complementaridade das atividades da
Comissão e dos Estados membros; d) a melhoria da
coerência das políticas (de desenvolvimento, agrícola, comercial, de imigração); e) melhoria da qualidade das ajudas (descentralização, concentração,
por parte dos doadores, de suas ajudas em um limitado número de setores por país, a simplificação
dos procedimentos, a utilização de indicadores que
possibilitem avaliar melhor os resultados).
A ajuda italiana para combater a Pobreza na
América Latina
O governo italiano fixou desde sua constituição o
objetivo de seguir, em relação á América Latina,
uma política caracterizada por “fatos concretos”.
Esta política resulta da vontade de responder às
exigências de países tradicionalmente ligados à
Itália e que merecem hoje mais do que nunca, ser
mantidos apesar de perdurar uma conjuntura internacional e regional desfavorável.
Desta maneira foi posta em execução uma política
modulada sobre as diferentes situações apresentadas por cada um dos países da área caracterizada
pelo denominador comum da luta contra a pobreza. Em menos de dois anos foi cancelada a dívida
bilateral que se tinha com Bolívia e que estava ao
redor de 69 milhões de dólares. Converteu-se em
programas sociais parte da “dívida concessional”
que se tinha com Peru (129 milhões de dólares) e
de Equador (25 milhões de dólares). São interesses que prevêem a conversão da dívida em fundos
para financiar projetos de desenvolvimento social e
de proteção ambiental com um forte compromisso
da sociedade civil na seleção e monitoramento dos
projetos. Ademais, se prosseguiu com os programas
de Cooperação ao Desenvolvimento com os países
andinos. A disponibilidade italiana foi oferecida
para programas em favor da pequena e média
empresa na Colômbia. Além disso, a Itália abriu,
depois da crise na Argentina, uma linha de crédito
de ajuda, por um valor de 100 milhões de euros,
em favor das PMI (empresas pequenas e medias) e
para o setor sanitário. Outros financiamentos foram
sido concedidos também através do canal bilateral:
ILO, UNIDO e pelo BID.
A luta contra a pobreza na América Central se concretiza através do APPI (Antipoverty Partnership Inititive). Trata-se de um fundo global instituído no ano
2000 de parte do PNUD com o objetivo de promover e realizar estratégias que, em estreita relação
com os processos de desenvolvimento local e com
as políticas nacionais, tratam de reduzir a pobreza
nos países da América Central. Em particular, aos
beneficiários do programa se outorga apoio técnico e financeiro em três níveis: territorial, nacional e
internacional.
Recentemente a Itália tem intensificado suas relações com a França e com a Espanha para identificar sinergias e colaborações nas atividades de
cooperação com a América Latina. Os próximos
compromissos incluem a preparação com a França
e com a Espanha do encontro sobre as relações de
cooperação entre a União Européia e a América
Latina que se realizará em fevereiro de 2007 em
Paris e a participação na Cúpula Ibero Americana
que se realizará no Uruguai em 2007.
Endereço: DGCS Ministero degli Affari Esteri
Piazzale della Farnesina, 1 - 00194 Roma
Tel: +390636911
consegue conhecer as necessidades reais da população e contribui com o planejamento, a execução,
o financiamento, a supervisão ou modificações,
juntamente com as organizações ou autoridades
locais, projetos de desenvolvimento.
CENTRAIS:
JAPAN INTERNATIONAL COOPERATION AGENCY
6th–13th floors, Shinjuku Maynds Tower
2-1-1 Yoyogi, Shibuya-ku, Tokyo 151-8558 Japan
TEL: +81-3-5352-5311/5312/5313/5314
Lista disponível de todos os contactos e endereços
de JICA na América Latina e no Caribe: http://
www.jica.go.jp/english/contact/america.html
NORUEGA
AGÊNCIA NORUEGUESA DE COOPERAÇAO
PARA O DESENVOLVIMENT NORWEGIAN
AGENCY FOR DEVELOPMENT COOPERATION
(NORAD)
Página web - http://www.esteri.it
JAPÃO
AGÊNCIA DE COOPERAÇAO INTERNACIONAL
DO JAPAO
JAPAN INTERNATIONAL COOPERATION AGENCY (JICA)
A Agência de Cooperação Internacional do Japão
se dedica a oferecer assistência técnica e financeira, direcionada ao desenvolvimento sócio-econômico sustentável. Suas atividades centram-se principalmente na construção de capacidades institucionais,
no fortalecimento da organização e no desenvolvimento de recursos humanos.
O trabalho da JICA é amplo e se reflete nas preocupações internacionais e nas necessidades mutáveis
dos países em desenvolvimento. Além de destinar
assistência aos setores tradicionais como agricultura e infra-estrutura social, JICA tem se dedicado a:
combater as doenças como o vírus HIV, a AIDS e
SARS; apoiar aos países cuja economia está transitando ao livre mercado; fortalecer seus sistemas
legais; contribuir com a construção da paz e ajudar
na reconstrução de países como Afeganistão e Timor Oriental.
A JICA desenha seus projetos e programas de intervenção com base nas particularidades do país ou
da região. Para isto, colabora diretamente com os
países e os governos locais através de uma ampla
rede de oficinas no mundo todo. Com este sistema
A Agência Norueguesa de Cooperação Internacional (NORAD) é o organismo público, subordinado
ao Ministério de Relações Exteriores, encarregado
de administrar a ajuda oficial da Noruega, aos países em desenvolvimento. A cooperação para o desenvolvimento que oferece NORAD, consta de planejamento, execução, financiamento e avaliação
junto com os sócios receptores, de programas e projetos destinados a combater a pobreza, a exclusão
social, a desigualdade social, a iniqüidade de gênero, a insalubridade, a corrupção, a degradação
ambiental e o subdesenvolvimento econômico.
NORAD tem como sócios os governos nacionais e
locais, as ONGs, os sindicatos, empresas privadas,
instituições culturais e educativas, outras agências
de cooperação, organismos internacionais, entre
outros. Assim como outras agências européias de
cooperação, a solicitação de assistência se realiza
através das respectivas embaixadas da Noruega..
NORWEGIAN AGENCY FOR DEVELOPMENT
COOPERATION
Ruselokkveien 26
Postboks 8034 Dep
0030 Oslo, Noruega.
TEL: + 22 24 20 30 Fax: + 22 24 20 31
Endereço para contatar missões diplomáticas da
Noruega na América Latina e no Caribe: http://
www.norway.info/america.htm
53
Página eletrônica de NORAD em inglês: www.norad.no/default.asp?V_ITEM_ID=1139&V_LANG_
ID=0
NOVA ZELÂNDIA
NZAID
NZAID é uma agência do governo da Nova Zelândia encarregada de executar a política de cooperação internacional para o desenvolvimento e de
administrar a Ajuda Oficial para o Desenvolvimento desse país. Desde sua criação, no ano de
2002, a eliminação da pobreza no mundo tem sido
uma de suas missões que são realizadas através
de associações e parcerias na região da Ásia, da
América Latina e África, com os quais executa, financia e supervisiona os projetos e programas para
o desenvolvimento.
ponsável por projetos direcionados a redução da
pobreza nos países em desenvolvimento. A maior
parte da assistência do DFID se concentra nos países mais pobres do mundo ou em países em desenvolvimento e, se canaliza através de iniciativas
internacionais multilaterais, com o Banco Mundial,
ou através de programas e projetos bilaterais e regionais. No caso da América Latina e do Caribe, a
atenção do DFID se centra nos seguintes objetivos:
• Erradicar a pobreza
• Alcançar as metas de educação universal
• Promover a igualdade de gênero
• Reduzir a mortalidade infantil
• Melhorar a saúde materna
NZAID prioriza a organização de associações • Combater o vírus HIV/CIDA, a malária e outras
com agências locais, ONGs e governos locais e doenças
municipalidades, além de concentrar sua assistência em longo prazo, para o desenvolvimento de • Assegurar o desenvolvimento ambiental sustenatividades que contribuam com a eliminação da tável
pobreza; com o desenvolvimento sócio-econômico
sustentável; com o desenvolvimento das capacida- • Promover o desenvolvimento econômico
des institucionais dos poderes públicos; com o fortalecimento dos processos democráticos e os direitos A DFID tem seus escritórios centrais em Londres, mas
humanos, assim como, com a criação de socieda- conta com sedes, em muitos países em desenvolvides articuladas e inclusivas.
mento, assim como, pessoal de assessoramento nas
Embaixadas do Reino Unido.
CENTRAIS:
Página eletrônica de DfID: http://www.dfid.gov.
NZAID
uk/
195 Lambton Quay
Para compactar por correio eletrônico:
Private Bag 18-901
[email protected] o [email protected].
Wellington, New Zealand
uk
Tel: 64 4 439 8200
Fax: 64 4 439 8515
SUÉCIA
Para maior informação entre em contato aterdes
deste correio eletrônico: [email protected]
AGÊNCIA SUECA DE COOPERAÇAO AO DESPágina eletrônica: http://www.nzaid.govt.nz/
ENVOLVIMENTO (ASDI) - SWEDISH INTERNAOu bem, nas Embaixadas da Nova Zelândia.
TIONAL DEVELOPMENT AGENCY (SIDA)
REINO UNIDO DA GRA BRETANHA E IRLANDA DO NORTE
DEPARTAMENTO DE DESENVOLVIMENTO
INTERNACIONAL DO REINO UNIDO (DfID)
- DEPARTMENT FOR INTERNATIONAL DEVELOPMENT
MINISTÉRIO DE ASSUNTOS EXTERIORES DO
REUNIO UNIDO
O departamento de Desenvolvimento Internacional
(Department for International Development, DFID)
antes ODA, é a unidade do governo britânico res54
A Agência Sueca de Cooperação para o Desenvolvimento é uma agência governamental a cargo
do Ministério de Assuntos Exteriores. Sua meta é
contribuir para a melhoria das condições de vida
da população mundial que vive em condições de
pobreza e subdesenvolvimento.
A ASDI está presente em 50 países do mundo e
suas oficinas se localizam nas sedes das Embaixadas da Suécia. Na América Latina e no Caribe, a
ASDI está presente na Guatemala, em Honduras, na
Nicarágua, em Cuba, na Bolívia e na Colômbia.
Em matéria de cooperação internacional descen-
tralizada, a ASDI apóia aos organismos públicos
nacionais ou sub-nacionais dos países em desenvolvimento, com projetos de cooperação que podem
durar até dez anos, para atingir seus objetivos, ou
estender-se por mais tempo. A ASDI contribui para
o combate da pobreza, apoiando milhares de projetos diversos no mundo todo, desde apoio a salvamento em situações de emergência, até programas
de desenvolvimento a longo prazo.
Federal de Assuntos Exteriores (DFAE). Junto com
outras oficinas da Confederação, a COSUDE é responsável pela coordenação geral da cooperação
para o desenvolvimento e da cooperação, com os
países do Oeste, assim como dos programas de
ajuda humanitária, suíços. Para realização dos seus trabalhos, a COSUDE
conta com 550 colaboradores que trabalham
tanto na Suíça, como no exterior e, dispõe de um
orçamento anual de 1,3 milhões de francos suíços
(2005). Além de ter seus próprios projetos, a COSUDE apóia programas de outros organismos multilaterais e co-financia programas de cooperação
de agências, tanto suíças, como estrangeiras, nos
seguintes campos:
• Cooperação bilateral e multilateral ao desenvolvimento;
• Ajuda humanitária, incluído o Corpo Suíço de Ajuda Humanitária (CSA);
A ASDI tem um departamento especial para a América Latina na sua sede de Estocolmo, o qual é responsável pelas atividades de cooperação da região.
O departamento formula os objetivos e estratégias
para a região, assim como, os planos de ação e as
políticas de cooperação para o desenvolvimento
da América Central e da América do Sul. Também
é responsável pelo planejamento, execução e avaliação dos programas e projetos a partir das estratégias nacionais e regionais. Tais projetos focalizam
essencialmente, temas como, governabilidade e democracia, direitos humanos, igualdade de gênero,
desenvolvimento sócio-econômico sustentável e pre- • Cooperação com a Europa do Leste.
venção de conflitos.
A cooperação para o desenvolvimento tem por
A cooperação para o desenvolvimento da América objetivo a luta contra a pobreza, impulsionando a
Latina e do Caribe está dividida em duas partes: auto-ajuda nos países contrapartes. Tal cooperação
uma para a América Central e o Caribe, e outra promove principalmente a autonomia econômica
para a América do Sul, que inclui também estra- e estatal; contribui com a melhoria das condições
tégias específicas para Colômbia e Bolívia. Os de produção; ajuda na solução de problemas ecosócios, que mais recebem assistência da ASDI na lógicos e aos grupos da população excluídos de
região, são: Guatemala, Honduras, Nicarágua, El acesso à informação, aos serviços de saúde básica
Salvador, Bolívia e Colômbia. Atualmente a ASDI e à cultura.
mantém projetos de cooperação com os seguintes
países da região: México, Costa Rica, El Salvador, A cooperação bilateral direcionada ao desenvolviGuatemala, Honduras, Nicarágua, Cuba, Repúbli- mento se concentra em 17 países prioritários e conca Dominicana, Haiti, Jamaica, Argentina, Bolívia, ta com oito programas especiais na África, na Ásia
Brasil, Chile, Colômbia, Equador, Guiana, Paraguai, e na América Latina. Cerca de 750 projetos estão
Peru, Uruguai e Venezuela.
em execução.
CENTRAIS:
SWEDISH INTERNATIONAL DEVELOPMENT
AGENCY
Sveavägen 20, 105 25 Stockholm TEL: + 46 8 698
50 00 FAX: +46 8 20 88 64 E-MAIL: [email protected]
Departamento para América Latina y el Caribe:
Responsável: Göran Holmqvist
E-mail: [email protected]
Phone: +46 8 6985000
SUIÇA
AGENCIA SUIÇA PARA EL DESENVOLVIMENTO
E COOPERAÇAO -COSUDE
A Agência Suíça para o Desenvolvimento e Cooperação (CONSUDE) é a entidade encarregada da
cooperação internacional dentro do Departamento
No plano multilateral, a COSUDE colabora principalmente com os organismos do sistema das
Nações Unidas, com o Banco Mundial e com os
bancos regionais de desenvolvimento. As novas
formas de cooperação internacional (por exemplo,
a participação em programas setoriais ou, a coordenação de programas locais, regionais, setoriais
ou nacionais) requerem o fortalecimento das comunidades locais a partir de uma nova percepção de
seu próprio papel. Uma das tarefas mais importantes dos escritórios de coordenação é promover a
articulação horizontal (atores com papéis similares
em distintas áreas geográficas) e vertical (atores do
mesmo setor em distintos níveis).
COSUDE - Sede central
Freiburgstrasse 130, 3003 Berna
++41 31 322 34 75
++41 31 322 34 75
55
[email protected]
http://www.cosude.admin.ch/
COSUDE
Ayuda humanitaria y CSA
Sägestrasse 77 Köniz, 3003 Berna
++41 31 322 34 75
++41 31 322 34 75
[email protected]
Países de prioridade da COSUDE na América Latina e no Caribe:
• Nicarágua: Semanário de análise jornalístico na
Nicaragua Confidencial:
www.confidencial.com.ni
• Honduras: Centro de Documentação e Análise da
Imprensa em Honduras:
www.cedoh.hn2.com
• Bolívia: Centro de Documentação e Informação
Bolívia:
www.cedib.org
• Peru: Centro de Estudo e Promoção do Desenvolvimento (DESCO):
www.desco.org.pe
• Equador: Faculdade Latino-americana de Ciências
Sociais:
www.flacso.org.ec
• Sistema Integrado de Indicadores Sociais do
Equador:
www.siise.gov.ec
Os lugares dos programas por país/região da COSUDE:
• Divisão América Latina: www.deza.admin.ch (países)
• Bolívia: www.cosude.org.bo
• América Central: www.cosude.org.ni
• Peru: www.cosude.org.pe
• Equador: www.cosude.org.ec
56
3
O enfoque do marco lógico
CAPÍTULO 3.
O ENFOQUE DO MARCO LÓGICO
O Enfoque do Marco Lógico (EML) foi desenvolvido
no final dos anos 60 na Agência Internacional de
Desenvolvimento dos Estados Unidos para melhorar
seu sistema de planejamento e programação de projetos.
Desde então, o EML foi progressivamente adotado como
uma ferramenta de planejamento e gestão de projetos,
pela maioria das agências bilaterais e multilaterais de
ajuda ao desenvolvimento. A União Européia instaurou,
desde 1993, o uso do EML como parte de seu sistema
de Gestão de Ciclo de Projetos. O conhecimento dos
princípios do EML é considerado essencial para todos
aqueles que estão envolvidos na administração
dos projetos de ajuda ao desenvolvimento, da União
Européia.
O
EML utiliza uma série de conceitos úteis para o desenvolvimento e
análise estruturada e sistemática de um projeto, ou idéia de projeto. O
usual é distinguir entre EML[1] e a Matriz de Marco Lógico (MML)[2]. A
MML inclui a identificação de requerimentos (ou insumos) e custos (orçamento)
do projeto.
3.1. O CICLO DO PROJETO E O EML.
O EML é uma caixa de ferramentas a ser utilizada ao longo do ciclo do projeto.
• Na fase de identificação, o EML ajuda na análise da situação e da relevância
da proposta de projeto, ao mesmo tempo em que auxilia a identificar objetivos
e estratégias possíveis;
• Na fase de formulação o EML é utilizado como um suporte para a preparação de um plano de projeto, com objetivos claros e resultados, com uma
estratégia de administração de riscos e níveis de gestão e de responsabilidade,
bem definidos;
• Na fase de implementação trata dos instrumentos fundamentais de gestão no
apoio das tarefas de contratação, planejamento do trabalho operativo e implementação dos sistemas de monitoramento e acompanhamento;
• Na fase da avaliação, a EML proporciona um sumário do planejado (objetivos, indicadores e suposições fundamentais) de grande utilidade para a análise de desempenho do projeto e seu impacto;
3.2 ALGUNS ASSUNTOS PRÁTICOS NA APLICAÇAO
DO EML.
Este enfoque de trabalho não prevê soluções simples, mas quando é aplicado
de maneira inteligente, se torna um instrumento realmente efetivo de análise e
gestão. De nenhuma maneira pode ser considerado como um substituto da experiência profissional e do bom senso. Sua utilização deve ser complementada
com outras ferramentas, tais como a capacidade institucional instalada, a análise econômica e financeira, manifestações de impacto ambiental, entre outras.
Que é um processo analítico no qual se identificam problemas, fixam-se objetivos e
selecionam-se estratégias
A MML exige um aprofundamento da análise dos objetivos, da identificação dos meios
para alcançá-los e os riscos potenciais do projeto.
CAPÍTULO 3. O ENFOQUE DO MARCO LÓGICO
59
Aplicar o EML no marco de um processo participativo é muito relevante, particularmente no contexto dos projetos de desenvolvimento, nos quais a apropriação da idéia do projeto por parte de todos os agentes envolvidos é aspecto
decisivo para a implementação bem sucedida do projeto e da sustentabilidade
de seus benefícios.
Figura 3.1
Estrutura típica da Matriz do Marco Lógico.
Descrição do Projeto
Objetivo geral
Contribuição do
projeto às políticas
ou aos objetivos do
programa
Propósito
Benefícios diretos
para o (os) grupo (s)
Resultados
Produtos tangíveis
ou serviços
proporcionados pelo
projeto
Atividades
Tarefas que devem
ser empreendidas
para gerar os
resultados desejados
Indicadores
Fontes de
verificação
Suposições
Como é medido
o Objetivo Geral
em quantidade,
qualidade e tempo.
Como, onde
e por quem
será obtida a
informação.
Como é medido
o propósito em
quantidade,
qualidade e tempo.
Como, onde
e por quem
será obtida a
informação.
Se o propósito é
alcançado, que
suposições devem
ser consideradas
para obter o
objetivo geral?
Como são medidos
os resultados
em quantidade,
qualidade e tempo.
Como, onde
e por quem
será obtida a
informação.
Se o propósito é
alcançado, que
suposições devem
ser consideradas
para obter o
propósito?
Se o propósito é
alcançado, que
suposições devem
ser consideradas
para obter os
resultados?
Um trabalho efetivo em equipe também é crucial. Algumas das dificuldades
potenciais que se associam com o uso do EML se resumem na figura 3.2. Para
evitar os problemas mais comuns a respeito, é oportuno examinar as seguintes
recomendações:
• Assegurar que os envolvidos tenham um conhecimento comum dos princípios
analíticos fundamentais e da terminologia utilizada;
• Enfatizar a importância do processo associado ao EML, assim como os produtos da MML;
• Assegurar que o EML seja utilizado como um instrumento para promover a
relação dos participantes, o diálogo e o consenso sobre o alcance do projeto,
e não como um instrumento para impor conceitos e prioridades “externos”;
• Impedir que a matriz seja utilizada como um mecanismo por meio do qual se
exerça um controle externo sobre o projeto;
• Afinar e revisar a matriz na medida em que surjam novas informações.
É de suma importância reconhecer que, enquanto os conceitos básicos do EML
são relativamente simples, a qualidade do produto depende diretamente da
capacidade e experiência de quem está comprometido com sua aplicação.
informazioni.
60
Figura 3.2
Pontos fortes e problemas comuns na aplicação do Marco Lógico.
Elemento
Propriedades
• Requer una análise sistemática dos
problemas, incluindo as relações de
causas e efeito.
Análise de problemas e definição
de objetivos
Problemas e dificuldades comuns
• Alcançar consensos em torno dos
problemas prioritários
• Cria vínculo lógico entre meios e fins • Alcançar consensos sobre os
objetivos do projeto
• Localiza o projeto em um contexto
amplo de desenvolvimento (objetivo
• Reduzir os objetivos a uma simples
geral e propósito)
cadeia linear
• Estimula a análise de riscos, a
• Um nível inadequado de detalhes
gestão e prestação de contas em prol (em excesso ou pequeno)
dos resultados.
• Requer uma análise de como medir
a realização dos objetivos, tanto em
qualidade como em quantidade.
Indicadores e fontes de verificação • Ajuda a esclarecer e especificar os
objetivos
• Ajuda a estabelecer um marco de
seguimento e avaliação
• Vincular a análise dos problemas
com a identificação de objetivos
Formato e solicitação
• Enfatizar a importância da análise
dos participantes, para determinar
‘quais são os problemas’ e ‘quem são
os beneficiários’
• Apresentação visual, acessível e
relativamente fácil de entender.
• Identificar indicadores práticos e
mensuráveis dos objetivos de mais
alto nível, para projetos com objetivos
de “processo” e de “construção
institucional”
• Estabelecer metas não realistas nas
primeiras fases do processo
• Tomar os ‘relatórios do projeto’
como a principal ‘fonte de verificação’
e não detalhar de onde provém a
informação requerida, quem deve
obtê-la e com que freqüência.
• Preparação mecânica, burocrática
de uma ação, não vinculado à
análise do problema, à fixação
de objetivos ou à seleção de uma
estratégia.
• Utilizá-lo como um meio de controle
de “cima para baixo” aplicado
rigidamente
• Preconceito dos membros da equipe
que não estão familiarizados com os
conceitos fundamentais
61
3.3 . DOIS PASSOS FUNDAMENTAIS.
Este método de trabalho se compõe de dois grandes passos: a análise e o planejamento. Ambos devem empreender-se progressivamente durante as fases de
identificação e formulação do ciclo de projeto.
Na fase de análise, podem-se destacar quatro elementos principais:
• Análise dos participantes, incluindo a estimativa preliminar da capacidade institucional, a análise de gênero e as necessidades de outros grupos vulneráveis
como o das pessoas com necessidades especiais (perfil dos principais atores);
• Análise do problema (perfil dos principias problemas incluindo as relações
de causa e efeito);
• Análise dos objetivos (imagem de uma melhor situação no futuro);
• Análise de estratégias (comparação das diferentes opções para enfrentar certa situação).
A análise deve ser realizada como um processo de aprendizagem interativo,
mais do que como um simples conjunto de “medidas” lineares. Por exemplo,
enquanto a análise dos participantes deve ser feita no início do processo, é
necessário revisá-la e refiná-la conforme vão surgindo novas interrogações e
novas informações a respeito do projeto.
Durante a fase de planejamento, os resultados da análise se traduzem em um
plano prático e operacional pronto para ser implementado. Nesta etapa:
• Prepara-se o modelo do marco lógico, que vai requerer uma análise posterior
um refinamento das idéias propostas;
• Definem-se e programam-se as atividades e os requerimentos de recursos;
• Prepara-se o orçamento.
Uma vez mais, trata-se de um processo interativo, já que pode ser necessário
repassar e revisar o alcance das atividades do projeto e dos resultados esperados, uma vez que os recursos e o orçamento vão sendo definidos.
Na figura 3.3 são resumidas as duas principais fases do EML.
Figura 3.3
Fases do enfoque do marco lógico
FASE DE ANÁLISE
fase de planejamento
Análise de participantes
Identificação e caracterização dos
principais participantes potenciais e
identificação de suas capacidades
Desenvolver a Matriz do Marco Lógico
Definir a estrutura do projeto, provar
sua lógica interna e seus riscos; formular
indicadores de sucesso que possam ser
medidos;
Análise de problemas
Identificação dos problemas, restrições
e oportunidades fundamentais, de suas
causas e relações determinantes
Análise de objetivos
Desenvolvimento de soluções dos
problemas identificado e identificação de
meios e relações
Análise de estratégias
Identificação de diferentes estratégias
para obter soluções e selecionar a
estratégia mais apropriada
62
Programação da atividade
Determinar a seqüência e a dependência
das atividades, estimando sua duração e
delegando responsabilidades
Programação de recursos
De acordo com a programação de
atividades, programar necessidades de
insumos e orçamentos
3.4 A FASE DE ANÁLISE
3.4.1 Análise preparatória
Antes de começar um trabalho analítico detalhado com os grupos participantes (trabalho de campo), é importante que os envolvidos na identificação e
formulação do projeto conheçam o contexto político, setorial e institucional no
qual vão realizar seu trabalho. Dentre os documentos fundamentais a serem
consultados deve-se incluir os estudos de estratégia dos países do Conselho
Europeu e os documentos relevantes de política de desenvolvimento de governo associado. Também os do receptor da assistência ou cooperação, bem
como sua estratégia para a redução da pobreza e os documentos aplicados
a este assunto.
O alcance e a profundidade do estudo preliminar dependerão, primeiramente,
da quantidade e qualidade da informação a que se tem acesso. Em termos
gerais, este trabalho consiste em ter acesso à informação existente e então
trabalhar para assegurar que o desenvolvimento da idéia do projeto considere
os aspectos político, institucional e operativo.
3.4.2 Análise dos participantes (agentes envolvidos)
a. Propósito e passos fundamentais
Qualquer indivíduo, grupo de pessoas, instituição ou empresa que tenha um
interesse significativo no sucesso de um projeto ou, inclusive, em sua realização
(seja na implementação, por se beneficiarem dele ou que se oponham a ele)
define-se como “participante”. Uma premissa básica da análise dos participantes é que diferentes grupos têm diferentes inquietudes, capacidades e interesses
e que estes devem ser explicitamente compreendidos e reconhecidos no processo em que se estabelecem os objetivos do projeto e se define a estratégia
de operação.
As principais perguntas que se fazem aos participantes são: “Estamos analisando os problemas ou as oportunidades de quem? E “Quem se beneficiará ou sairá prejudicado e de que forma com a intervenção proposta por esse projeto”?”
O propósito final é maximizar os benefícios sociais, econômicos e institucionais
do projeto para os grupos e beneficiários finais e minimizar seus potenciais
impactos negativos (incluindo os conflitos entre as diferentes partes).
Os principais passos envolvidos na análise de participantes são:
1. Identificar o problema geral de desenvolvimento ou a oportunidade a qual
se deve dirigir;
2. Identificar os diferentes grupos que têm um interesse significativo no projeto
que se propõe;
3. Investigar seus respectivos papéis, diferentes interesses, poder relativo e capacidade de participação (propriedades e debilidades);
4. Identificar o grau de cooperação ou conflito na relação entre os participantes;
5. Interpretar os resultados da análise e incorporar as informações relevantes
para a elaboração do desenho do programa e desta maneira assegurar que:
(I) os recursos têm sido focalizados apropriadamente para alcançar os objetivos de distribuição, equidade e as necessidades dos grupos prioritários; (II)
os arranjos da gestão e da coordenação sejam apropriados para promover
o empoderamento e as ações dos participantes; (III) os conflitos de interesses
dos participantes sejam reconhecidos e explicitamente levados em conta para
63
o desenho do projeto.
No contexto dos projetos de desenvolvimento, um
propósito fundamental de análise dos participantes
é entender e considerar as inquietudes referidas à
distribuição e equidade, particularmente levando
em conta de forma efetiva às necessidades dos grupos vulneráveis (como os pobres, mulheres, crianças
e portadores de necessidades especiais). A análise
de gênero é então um elemento central de análise,
cujo objetivo é ajudar a promover o acesso eqüitativo aos benefícios do projeto.
dados. Neste caso, o uso efetivo de métodos de
planejamento participativo e de ferramentas de
facilitação de grupo, contribui para assegurar que
os pontos de vista e as perspectivas dos diferentes
grupos participantes sejam adequadamente representados e compreendidos.
Os exemplos mostrados abaixo, desenvolvidos através das etapas subseqüentes do EML nesta seção
de pautas, estão baseados em um assunto referente
à contaminação da água de rio e seu impacto na
saúde e na renda.
B. Nota sobre a terminologia
1. Matriz da análise de participantes – Que tanto
é afetado pelo problema geral ou pela oportuniExiste uma grande variedade de termos fundamen- dade?
tais utilizados para diferenciar os diferentes tipos de
participantes. Um sumário da terminologia usada O tipo de informação copilada, analisada e apreno contexto da Comissão Européia se encontra sentada nas colunas de uma matriz como esta,
abaixo:
pode ser adaptada para cobrir as necessidades
em diferentes circunstâncias. Por exemplo, podemse agregar colunas adicionais para trabalhar os
1. Participantes: Indivíduos ou instituições que podem
diferentes interesses de homens e mulheres. Da mes– direta/indiretamente, positiva ou negativamente - afema maneira, quando se analisam os objetivos de
tar ou ser afetados pelo projeto/programa.
um projeto potencial com maior detalhe (em uma
2. Beneficiários: Aqueles que se beneficiam de qualetapa posterior do planejamento do projeto), devequer forma da implementação do projeto. A distinção
se focalizar a análise dos custos e benefícios potenpode fazer-se entre:
ciais,
com a intervenção proposta pelos diferentes
(a) Grupo (s) alvo: O grupo ou entidade que será digrupos participantes.
reta e positivamente afetado pelo nível de Proposta de
Projeto. Isto talvez inclua o pessoal das organizações
associadas;
(b) Beneficiários finais: Aqueles beneficiários do projeto em longo prazo que fazem parte da sociedade ou
no maior setor, por exemplo, as crianças, em função do
incremento no gasto de saúde e educação, os ”consumidores” devido à melhoria na produção e comercialização agrícola.
3. Sócios do Projeto: Aqueles que implementam projetos no país (que também são participantes, e talvez
sejam “grupos alvo”).
c. Ferramentas para realizar a análise dos participantes.
As ferramentas que podem ser utilizadas para realizar esta análise são diversas. Algumas delas são:
1. Matriz de análise de participantes
2. Análise PDOA (propriedades, debilidades, oportunidades e ameaças)
A análise PDOA é utilizada para analisar propriedades e debilidades internas de uma organização
e as oportunidades e ameaças externas às quais se
enfrenta. Pode ser usada como ferramenta de análise geral ou para abordar um problema ou desafios
específicos. A qualidade da informação derivada
do uso desta ferramenta depende de quem está
envolvido e como será administrado o processo.
Basicamente possibilita uma estrutura e um enfoque
para a discussão.
A análise PDOA se realiza em três etapas principais:
a. Produzem-se idéias sobre as propriedades e debilidades internas de um grupo ou organização e
das oportunidades e ameaças internas;
4. Diagramas de aranha
b. Analisa-se a situação, buscando formas de que
as propriedades do grupo ou organização possam
ser apoiadas para superar as debilidades identificadas, e que as oportunidades possam ser aproveitadas para minimizas as ameaças;
Ao usar qualquer destas ferramentas, a qualidade
da informação produzida será significativamente
influenciada pelo processo de recopilação dos
c. Formula-se uma estratégia para realizar melhorias (que subsequentemente
se desenvolve, utilizando ferramentas adicionais de planejamento).
3. Diagramas de Venn
64
2. Análise PDOA
3. Diagramas de Venn – relação entre grupos e or- Esta análise envolve três grandes passos:
ganizações participantes
1. Definição do marco e do sujeito de análise;
2. Identificação dos principias problemas que são
Os diagramas de Venn foram criados para analisar enfrentados pelos grupos (Quais são os problemas?
e ilustrar a natureza das relações entre os grupos De quem é o problema?)
participantes fundamentais. O tamanho do círculo 3. Visualização dos problemas em forma de diagrautilizado pode indicar o poder e a influência rela- ma, chamado “árvore de problema” ou “hierarquia
tiva de cada grupo ou organização, enquanto a de problemas” para ajudar a analisar e clarificar
separação espacial se usa para indicar os pontos as relações de causa-efeito.
fortes e fracos das relações e interações de trabal- A análise busca identificar os verdadeiros obstácuho entre os diferentes grupos e organizações.
los aos quais os participantes dão prioridade e que
desejam superar. Uma boa análise do problema
Os diagramas de Venn são normalmente utilizados possibilita fundamento para desenvolver um conjuncomo uma ferramenta de planejamento participati- to de objetivos relevantes do projeto.
vo com o público alvo para ajudá-los a definir seu
conceito destas relações. Os diagramas de Venn
também podem ser usados para analisar e localiComo estabelecer uma “árvorezar conflitos potenciais entre diferentes grupos parproblema”
ticipantes.
4. Diagramas de aranha – capacidade dos participantes
Os diagramas de aranha podem ser usados para
ajudar a analisar e prover um sumário visual da
capacidade institucional da qual de dispõe. A copilação de informação relevante pode ser feita por
meio do uso de uma grande variedade de ferramentas, incluindo a inspeção de registros administrativos
e relatórios gerenciais, entrevistas com o pessoal e
a observação das operações e atividades.
d. Vinculação da análise de participantes aos passos subseqüentes.
A análise dos participantes e do problema está estreitamente conectada e forma parte da “análise da
situação” inicial.
Todos os passos subseqüentes requeridos
para preparar a Matriz do Marco Lógico (MML)
deverão estar relacionados à análise dos participantes, de modo que seja um ponto contínuo de
referência. A análise é um processo interativo que
evolui durante as etapas do EML, assim como a
partir das decisões informativas em todas as outras
etapas (planejamento e desenho). Quando a MML
necessita ser revisada, a análise dos participantes
também deve ser reconsiderada, já que o panorama das partes envolvidas no projeto evolui com o
tempo. Em conseqüência, a análise dos participantes não é um passo analítico isolado, mas sim um
processo.
3.4.3 Análise do Problema
A análise do problema identifica os aspectos negativos de uma situação existente e estabelece as
relações de “causa e efeito” entre os aspectos identificados.
A criação de uma árvore-problema poderia ser ideal
para se considerar em um evento de participação de
grupo
Requer o uso de papel ou cartões para escrever a lista
de problemas individuais, que podem ser classificados
em relações de causa e efeito de uma maneira visual.
Passo 1: O propósito do primeiro passo é precipitar
uma chuva de idéias dos problemas que os participantes consideram como prioritários. Este primeiro passo
pode ser completamente aberto (sem noções pré-concebidas como: quais problemas/interesses devem ser
prioritários para os participantes), ou mais diretamente,
por meio da ordem específica do problema e objetivo
(por exemplo, melhorar a qualidade da água do rio)
baseado em uma análise preliminar da informação
existente e nas consultas iniciais com os participantes.
Passo 2: Identificação do problema por meio de chuvas de idéias, selecionando um problema específico
inicial;
Passo 3: Observar os problemas relacionados com o
problema inicial;
Passo 4: Começar a estabelecer uma hierarquia das
causas e efeitos:
• Problemas que são causas diretas do problema inicial
são colocados em baixo;
• Problemas que são efeitos diretos do problema inicial
são colocados em cima.
Passo 5: Todos os demais problemas são classificados
da mesma maneira – a pergunta guia deve ser “O que
causa o que”?. Se duas ou mais causas combinadas
produzem um efeito, tomam lugar no mesmo nível dentro do diagrama;
Passo 6: Conectar com flechas os problemas com a
causa-efeito. Isto permite ver claramente relações fundamentais;
Passo 7: Revisar o diagrama e verificar sua validez e
integridade. Perguntar a si mesmo/grupo: “Os problemas mais importantes foram mencionados?”. Se assim
for, especificar os problemas e incluí-los em um lugar
apropriado dentro do diagrama;
Passo 8: Copiar o diagrama em um papel para mantêlo como arquivo e distribuí-lo (como seja mais apropriado) para ampliar comentários /informação.
65
Pontos importantes a considerar quando se usa a
ferramenta da árvore do problema:
• A qualidade do resultado será determinada por
quem está envolvido na análise e pelas habilidades
do facilitador. Para isso, é crucial envolver representantes das partes com um conhecimento apropriado
e habilidades;
• Uma oficina que envolva grupos de mais de 25
pessoas que analisem os resultados e proponham
novos passos é um fórum apropriado para o desenvolvimento das árvores de problemas;
• Pode ser útil realizar exercícios de análise da árvore do problema separadamente com diferentes
grupos de participantes, para determinar as diversas perspectivas e a maneira como variam as prioridades;
• O processo é tão importante como o resultado. O
exercício deve ser visto como uma experiência de
aprendizagem para todos os envolvidos, além de
ser uma oportunidade de expressar diferentes pontos de vista e interesses;
• O resultado do exercício (a árvore do problema)
deve fornecer uma versão da realidade que seja ao
mesmo tempo sólida e simplificada. Se for demasiadamente complicada, pode ser pouco útil para
a análise. Uma árvore do problema não pode (e
não deve) conter ou explicar as complexidades de
cada relação causa-efeito identificável;
Uma vez terminada, a árvore do problema representa uma imagem concisa da situação negativa
existente. Em muitos sentidos, a análise do problema é a etapa mais importante do planejamento do
projeto, na medida que dirige as prioridades das
análises subseqüentes e da tomada de decisões.
3.4.4 Análise dos objetivos
A análise dos objetivos é um enfoque metodológico
empregado para:
• Descrever a situação no futuro, uma vez que estejam resolvidos os problemas identificados;
• Verificar a importância dos objetivos;
• Ilustrar as relações entre meios e fins em forma de
diagrama.
As “situações negativas” da árvore do problema se
convertem em soluções, expressadas como “conquistas positivas”. Por exemplo, “a qualidade da
água do rio está deteriorando-se” se converte em
“a qualidade da água do rio melhorou”. Estas conquistas positivas são na verdade objetivos, e são
apresentados em um diagrama de objetivos que
mostra a importância dos meios/fins. Este diagrama projeta uma clara visão da situação futura des66
ejada.
Os principais passos do processo estão sintetizados
abaixo:
Passo 1: Reformular todas as situações negativas da
análise do problema dentro de situações positivas,
que são:
• Desejáveis
• Que possam ser alcançadas de maneira realista
Passo 2: Verificar as principais relações meios/fins
para assegurar a validez e a integridade da hierarquia;
Passo 3: Se é necessário:
• Revisar o relatório
• Acrescentar novos objetivos se estes parecem ser
relevantes e necessários para alcançar o objetivo
do seguinte nível mais alto
• Eliminar objetivos que não parecem ser desejáveis
ou necessários
Uma vez mais, a análise dos objetivos deve ser posta em prática mediante a consulta aos grupos participantes fundamentais. A informação acumulada
previamente à análise dos participantes (incluindo
a contribuição de caráter institucional) deve ser
igualmente levada em consideração. Isto é útil em
termos de:
• Considerar as prioridades estabelecidas;
• Avaliar o quão realista é o cumprimento de certos
objetivos;
• Identificar os meios adicionais que se requerem
para atingir os fins desejados.
Uma vez completa, a árvore objetivo dá uma imagem concisa da situação futura desejada, incluindo
os meios pelos quais os fins podem ser conseguidos.
Da mesma maneira que ocorre com a árvore do
problema, a árvore dos objetivos deve oferecer
uma visão sólida e simplificada da realidade. Esta
é simplesmente uma ferramenta para ajudar na
análise e apresentação das idéias. A maior propriedade da análise dos objetivos é que esta baseada
fortemente nos problemas prioritários, previamente
identificados.
3.4.5 Análise de estratégias
Durante o processo de análise dos participantes, ou
seja, de análise do problema e identificação dos
objetivos do projeto potencial, os pontos de vista
acerca dos méritos ou dificuldades possíveis, associados aos problemas expostos, deverão ser discutidos de diversas maneiras. Estes temas e opções necessitam ser examinados com maior profundidade
para ajudar a determinar o enfoque adequado do
projeto antes de empreender um trabalho de desen-
ho mais detalhado.
bilidade local para afrontar os custos recorrentes;
As questões que devem ser resolvidas nesta etapa • Estimativa de relação entre os custos e os benefídevem incluir:
cios financeiros e econômicos;
• Todos os problemas e objetivos devem ser aborda- • Contribuição ao fortalecimento da habilidade insdos ou somente alguns?
titucional;
• Quais são as oportunidades positivas que podem • Viabilidade técnica;
aproveitadas (análise PDOA)?
• Impacto ambiental.
• Qual é a combinação de intervenções mais adequada para atingir os resultados desejados e promo- O uso destes critérios pode ajudar a determinar o
ver a sustentabilidade dos benefícios alcançáveis?
que pode ser incluído no enfoque previsto. A estratégia selecionada será então utilizada para formu• Qual a melhor maneira para o empoderamento lar a primeira coluna do Marco Lógico, ajudando
local, incluindo o desenvolvimento das habilidades em particular a identificar o objetivo, propósito e
das instituições locais?
resultados potenciais do projeto em seu conjunto.
• Qual é o capital disponível e as implicações dos
custos recorrentes das diferentes intervenções possíveis e quais podem ser realmente enfrentadas?
• Qual é a opção mais efetiva em termos dos custos?
• Qual estratégia teria um impacto mais positivo
para cobrir as necessidades dos grupos pobres e
de outros grupos vulneráveis que tenham sido identificados?
• Como pode os impactos ambientais negativos ser
reduzido ou evitado?
Esta etapa analítica é, em alguns casos, a mais difícil e desafiante, já que envolve uma quantidade
significativa de informação para formar um juízo
completo da melhor estratégia de implementação
a seguir. Na prática, se costuma fazer muitos compromissos para mediar os diferentes interesses, as
demandas políticas, as limitações práticas dos participantes e a disponibilidade de recursos.
No entanto, a tarefa se simplifica quando existe um
conjunto de critérios decididos por consenso com
o qual se podem avaliar os méritos das diferentes
opções de intervenção. Os critérios fundamentais
para a seleção da estratégia incluem:
• Contribuição esperada aos objetivos fundamentais, como a redução da pobreza, a coesão social
ou a integração econômica;
• Benefícios para os grupos alvo;
• Complementaridade com outros programas ou
projetos em andamento ou planejados;
• Implicações de custos de capital e operativos e haO Manual da Cooperação Internacional
67
3.5 A ETAPA DE PLANEJAMENTO
3.5.1 Formato, terminologia e processo de preparação
da Matriz do Marco Lógico
a. Introdução
Os resultados das análises dos participantes, do problema, dos objetivos e da
estratégia se utilizam como a base para preparar a Matriz do Marco Lógico
(MML).
A matriz deve proporcionar um resumo do desenho do prometo e, de maneira
geral, tem uma extensão de uma a quatro páginas. A “extensão” da matriz dependerá da escala e complexidade do projeto, assim como de quantos níveis
“objetivos” estão incluídos na mesma.
Em geral, se recomenda que a matriz somente inclua o objetivo, o propósito e
os resultados do projeto em seu conjunto e que as atividades sugeridas sejam
descritas e documentadas a parte (por exemplo, usando um calendário de
atividades).
As principias razões para fazer o anteriormente sugerido são:
• Manter a MML focalizada nos resultados, propósitos e objetivos em conjunto
(baseados nos resultados);
• As atividades devem ser sujeitas a revisão e mudanças periódicas (uma gestão responsável progressiva) e sua inclusão na matriz significa que esta deve
ser revisada mais frequentemente para mantê-la “atualizada e relevante”;
• As atividades sugeridas com freqüência se apresentam de modo separado,
utilizando o formato do diagrama de Gantt ou uma descrição narrativa das atividades do texto que se anexa ao mesmo. No entanto, as atividades sugeridas
devem ficar claramente vinculadas aos resultados planejados por meio do uso
apropriado de números de referência (exemplo proporcionado na figura 3.7);
Da mesma maneira, se recomenda que os custos (os detalhes dos gastos e o
orçamento) não sejam incluídos no formato da matriz. Esta é uma alteração
com respeito à prática da Comissão Européia no passado. No entanto, é cada
vez mais aceito que o formato da matriz em si não está feito para proporcionar
o resumo dos meios e custos, e que existem formas mais apropriadas de apresentar esta informação.
Ainda assim, se recomenda que nenhuma das atividades, meios, recursos e
custos incluam-se na matriz. Deve permanecer a importância do processo, ou
seja, os resultados de vinculação lógica das atividades aos recursos e custos.
O ponto crítico que se deve ter presente é que a qualidade da análise é o
relevante, mais que aderir-se a algum formato em particular.
b. Formato e terminologia
A matriz básica consiste em quatro colunas e algumas filas (normalmente três
ou quatro). Uma descrição do tipo de informação proporcionada na MML se
mostra na figura 3.4 (incluindo atividades neste exemplo).
68
Figura 3.4
Informação contida no Marco Lógico
Descrição do
projeto
Indicadores
Fontes de
verificação
O impacto global
de desenvolvimento
do projeto, seja em
nível nacional ou
setorial (proporciona o
vínculo com o contexto
da política ou os
programas do setor)
Mede a dimensão
em que tal impacto
contribui para
atingir os objetivos.
Utiliza-se durante a
avaliação.
Fontes de
informação
e métodos
de coleta,
incluindo: quem
o faz, onde
e com que
freqüência
Propósito:
Ajuda a responder
a pergunta:
Como saber se os
propósitos foram
alcançados? Deve
incluir detalhes
apropriados
de quantidade,
qualidade e tempo.
Fontes de
informação
e métodos
de coleta,
incluindo: quem
o faz, onde
e com que
freqüência
Suposições
(fatores externos
ao controle dos
operadores do
projeto) que
podem afetar o
nexo propósitoobjetivo
Ajuda a responder
a pergunta:
Como saber se os
propósitos foram
alcançados? Deve
incluir detalhes
apropriados
de quantidade,
qualidade e tempo
Fontes de
informação
e métodos
de coleta,
incluindo: quem
o faz, onde
e com que
freqüência.
Suposições
(fatores externos
ao controle dos
operadores do
projeto) que
podem afetar o
nexo resultadopropósito
(algumas vezes
se proporciona
neste espaço um
resumo de recursos
e meios)
(algumas vezes
se proporciona
neste espaço
um resumo
de custos e
orçamento)
Suposições
(fatores externos
ao controle dos
operadores do
projeto) que
podem afetar o
nexo atividaderesultado
Objetivo geral:
O resultado esperado
em termos de
desenvolvimento para
o final do projeto. Em
específico, benefícios
esperados para os
grupos objeto do
projeto
Resultados:
Resultados diretos
ou tangíveis (bens
e serviços) que
proporcionam o
projeto, e que estão
sob o controle do
gestor do projeto
Atividades:
Tarefas (programa de
trabajo) que devem
ser realizadas para
produzir os resultados
planejados
Suposições
c. Sequenza d’attuazione
La preparazione di una MQL è un lavoro in progress, non solo un insieme lineare di passi. Quando nuove parti della matrice vengono tracciate, l’ informazione, precedentemente riunita, deve essere analizzata e, se necessario, rivista.
Esiste comunque una sequenza generale utilizzabile per completare la matrice.
Tale sequenza comincia con la descrizione del progetto ( dall’alto, verso il basso) seguita dall’ipotesi (dal basso verso l’alto), successivamente vengono gli
indicatori ed in fine le fonti di verifica ( lavoro di copertura). Questa sequenza
è illustrata nella figura 3.5.
69
Figura 3.5
Matriz do Marco Lógico – Seqüência geral
Descrição do
projeto
Indicadores
Fontes de
verificação
*
(
BL
BM
&
BN
BO
^
Não incluir
Não incluir
Objetivo geral
!
Propósito
@
Resultados
#
Suposições
Atividades
$
(inclusão opcional)
%
(inclusão opcional)
3.5.2 Primeira coluna: a lógica da intervenção
a. Casualidade “se-então”
A primeira coluna da matriz resume a lógica que deriva de “meios-fins” do
projeto proposto (também conhecido como a “lógica da intervenção”).
Quando a hierarquia objetiva é tomada de baixo para cima, pode-se expressar em termos de:
SE os investimenti/risorse são adequadamente aplicados, ENTÃO as atividades podem ser executadas;
SE as atividades são executadas, ENTÃO os resultados podem ser produzidos;
SE os resultados se produzem, ENTÃO o propósito será alcançado;
SE o propósito é alcançado, ENTÃO isto poderia contribuir o objetivo geral.
Vista de forma contrária, podemos dizer que:
SE deseja-se contribuir ao objetivo geral, ENTÃO deve-se alcançar o propósito;
SE deseja-se alcançar o propósito, ENTÃO deve-se confirmar os resultados específicos;
SE deseja-se confirmar o resultados, ENTÃO as atividades específicas devem ser implementadas;
SE deseja-se implementar a atividades específicas, ENTÃO deve-se aplicar os insumos/
recursos identificados.
Esta lógica está provada e refinada pela análise de conclusões da quarta coluna da matriz, descrita no Quadro 3.5. Matriz do Marco Lógico – Seqüência
Geral. b. Influência da direção
O marco lógico ajuda a indicar o grau de controle que a gestão do projeto
tem sobre os diferentes níveis dos objetivos fixados. Os gestores devem ter um
70
controle direto sobre os gastos, as atividades e a entrega de resultados, além
de serem considerados confiáveis para administrar efetivamente os elementos
do projeto.
Os gestores só podem exercer influência sobre a realização do propósito do
projeto afetando a forma da entrega de resultados. Geralmente os gestores do
projeto, não têm influência direta sobre a contribuição que o projeto aporta ao
objetivo, em seu conjunto. Por isso, somente se pode esperar que eles vigiem
os aspectos amplos das ações e preparem o ambiente para assegurar que o
projeto mantenha sua relevância.
Outra maneira de aproximar o tema da gestão é por meio das condições necessárias e suficientes na lógica vertical.
Estas condições indicam que:
• Conseguir o propósito estabelecido é necessário, mas não suficiente pra alcançar o objetivo final;
• Produzir os resultados do projeto é necessário, mas pode não ser suficiente
para conseguir o propósito;
• Executar as atividades do projeto pode ser necessário e suficiente para dar
resultados;
• Os gastos podem ser necessários e suficientes para implementar as atividades
planejadas.
No entanto, ao aplicar esta lógica geral, deve reconhecer-se que as responsabilidades da gestão em vários projetos de desenvolvimento são compartilhadas entre os participantes. Enquanto, de alguma forma, esta é a essência do
enfoque de “associação”, as responsabilidades reais da direção devem ser as
mais claras possíveis e devem residir nas agências locais que as implementam.
c. Compromissos contraídos e resultados do projeto
No âmbito da influência da gestão, pode ser útil distinguir entre os resultados
do projeto e os compromissos contraídos. Um resultado de projeto (como se
mostra na MML) é geralmente o produto das ações e atividades de diferentes
participantes (como pode ser o caso, por exemplo, do Ministério de Saúde do
governo associado, as mesas diretivas locais de saúde e os serviços de pessoal
de assessoria técnica apoiada por um doador).
Nestas circunstâncias, é normalmente inapropriado que a Comissão Européia
mantenha compromissos de gestão e responsabilidade final no projeto, são
preferíveis os resultados contratados. Estes definem de modo específico o que
um contratista deve entregar (e que fica sob o seu controle), conforme a sua
contribuição para alcançar os resultados do projeto.
Este conceito é mostrado na Figura 3.6.
d. Componentes do projeto
Pode ser útil relacionar um grupo de resultados estreitamente relacionados com o projeto, atividades e resultados entre seus componentes, particu-
71
Figura 3.6
Relazione tra i risultati ottenuti e gli impegni assunti.
Objetivos do Marco Lógico
Propósito do projeto
Contratos/Termos de
Referência para a Uniao
Européia
Especifica quais
participantes se
comprometem na
implementaçao
Especifica o que a
Comissao Européia se
compromete a subministrar
por meio dos T. de R. ou
Contrato
larmente quando estes são de grande alcance e com alto grau de complexidade.
Os componentes podem ser identificados com base em um conjunto de possíveis critérios, incluindo:
• Enfoque Técnico: um componente de busca, um componente de formação e
um componente de organização dentro da linha de controle do projeto;
• Responsabilidades e estruturas organizacionais: componentes de extensão,
busca de crédito de um projeto específico para refletir a estrutura de uma área
associada de gestão governamental;
• Localização geográfica: um componente para cada um dos participantes do
projeto;
• Ajuste das atividades fundamentais do projeto: um componente para cada
uma das principais etapas do projeto, que podem requerer de um estudo sobre
a possibilidade de execução, uma prova piloto e a fixação das etapas de implementação e manutenção.
A identificação e o acordo sobre quais deveriam ser os componentes úteis e
apropriados em um projeto deve ser feito em função dos objetivos e da análise estratégica, de consultas com os principais participantes e considerando o
“que tem sentido”desde a perspectiva de coordenação do projeto.
Para projetos grandes nos quais se tem mais de uma componente, se considera
que pode haver mais de um propósito (um por componente). Isto pode ser uma
maneira prática de desagregar e distribuir um número significativo de diferentes tarefas para alcançar os resultados.
e. Árvores de objetivos e números de referência
Quando se considera a estrutura lógica da primeira coluna da MML, muitas vezes é mais fácil apresentá-la em forma de uma árvore de objetivos. Isto ajuda a
expressá-los em termos hierárquico e, desta maneira, determinar a importância
relativa dos componentes.
O uso de números de referência na MML (e nas atividades associadas, o plano
72
dos recursos e o orçamento), para relacionar claramente os produtos, atividades e resultados, é também um recurso extremamente útil. Um exemplo de
numeração de referência se mostra na Figura 3.7.
Figura 3.7
Albero degli obiettivi con numero di riferimento
Objetivo Geral
Propósito
Componente 2
Componente 1
Resultado 1.1
Resultado 1.2
Resultado 1.3
Atividade 1.1.1
Atividade 1.2.1
etc.
Atividade 1.1.2
Atividade 1.2.2
Atividade 2.1.2
Atividade 1.1.3
Atividade 1.2.3
Atividade 2.1.3
etc.
etc.
etc.
Resultado 2.1
Atividade 2.1.1
Componente 3
Resultado 2.2
etc.
Resultado 3.1
etc.
f. Apresentar um informe claro e evitar problemas lógicos que se apresentam
de maneira comum
Os objetivos na matriz devem manter-se tão claros e concisos quanto seja possível. Também é de utilidade apontar a maneira em que se descreve a hierarquia
dos objetivos do projeto. Um acordo útil para seguir nesta consideração consiste em: (I) o Objetivo Geral deve ser expresso como “Para contribuir com...”;
(II) o Propósito deve ser expresso em termos de benefícios ao público alvo
“incrementou ou melhorou de...”; (III) os resultados devem ser expressos em
termos de medidas tangíveis (entregue, produzido, realizado, conduzido); (IV)
as Atividades devem ser apresentadas no princípio da oração como um verbo
ativo, tal como: preparar, designar, construir, buscar....”. Um exemplo é mostrado no Quadro 3.1:
73
Quadro 3.1
Redação de informes de objetivos
Hierarquia do
objetivo
Exemplo de como redigir informes
Objetivo geral
Contribuir para melhorar a saúde da família (em particular
dos menores de 5 anos) e o estado do ecossistema da
hidrografia local
Resultados
1.1 Reduzir o volume de água contaminada que depositam
as casas e fábricas diretamente no rio local
1.2 Instauração e aplicação efetiva de padrões de
tratamento de água contaminada
1.1.1. Conduzir linhas básicas de estudo das casas e das
fábricas
1.1.2. Completar especificações de Engenharia para
expandir a rede de esgotos
Atividades
1.1.3. Preparar documentos de licitações e seleção do
contrato
1.1.4. Identificar os incentivos apropriados para que as
fábricas usem tecnologias limpas
1.1.5. Preparar e entregar informação pública e programa
de conscientização
Um problema comum na formulação de relatórios objetivos é quando estes são
apresentados com um relatório do relatório, com a soma dos resultados, em
lugar de apresentar uma conquista de nível mais alto. Por exemplo:
PRÁTICA NÃO RECOMENDADA
PRÁTICA RECOMENDADA
O propósito é a soma dos resultados:
O propósito é a conseqüência dos
resultados:
“O tratamento da água está melhorando
e igualando as reduções das descargas
diretas dentro do rio”
“Melhoramento da qualidade da água
do rio”
Resultados:
1.1 As descargas diretas de dejetos dentro da água foram reduzidas
1.2 Os padrões do tratamento de dejetos na água melhoraram e se reforçaram
1.3 A consciência pública sobre as responsabilidades da gestão ambiental melhorou
3.5.3 Quarta Coluna: Suposições
As suposições são fatores externos que têm influência potencial (ou inclusive
determinante) no êxito de um projeto, mas que estão fora de controle direto
dos coordenadores do projeto. Eles devem perguntar-se: Quais fatores externos poderiam influir na implementação do projeto, em seus benefícios e sua
sustentabilidade em longo prazo?
As suposições são parte da lógica vertical da MML e são consideradas da
seguinte maneira:
• Uma vez que as atividades tenham sido empreendidas e as suposições se
mantenham, os resultados poderiam ser alcançados;
• Uma vez que os resultados e as suposições neste nível tenham sido cumpridos,
74
o propósito do projeto será atingido;
• Uma vez que o propósito tenha sido alcançado e as suposições neste nível se
cumpram, a contribuição para a realização dos objetivos principais derivará
do projeto.
Esta relação está ilustrada pela Figura 3.8:
Figura 3.8
Relação entre suposições e hierarquia de objetivos.
Se as atividades são executadas
e as suposições se mantêm como
verdadeiras, então os resultados
podem ser alcançados.
Objetivo geral
Propósito
+
Resultados
+
Atividades
+
Insumos
Suposições
Suposições
Suposições
Condições prévias: é
necessário conhecê-las
antes que os recursos
estejam contratados e as
atividades iniciadas.
a. Como as suposições são identificadas?
As suposições usualmente são identificadas progressivamente durante a fase
de análise. Desta maneira, pode-se encontrar um grande número de problemas
(por exemplo: assuntos políticos, institucionais, técnicos, sociais e econômicos)
que terão influência sobre o “ambiente” no qual se realiza o projeto, sobretudo
naquelas dimensões sobre as quais os projetos não têm controle direto. Na
seleção de uma estratégia, usualmente enfrentam-se também alguns problemas
que foram identificados durante a análise e a fixação dos objetivos, que não
estão diretamente relacionados com a estratégia de implementação, mas os
que poderiam ou não, ter um impacto potencial no sucesso do projeto.
Algumas suposições adicionais poderiam também ser identificadas ao promover os acordos entre os participantes, como ocorre com a hierarquia dos objetivos que é discutida e progressivamente analisada com mais detalhes.
b. O que fazemos com as suposições iniciais?
A probabilidade de que as suposições adotadas sejam verdadeiras deve ser
considerada para ajudar a alcançar a possibilidade de realizar o projeto (e
seu sucesso). Não existe um conjunto de fórmulas para fazer este trabalho, sem
contar, que certo grau de subjetividade sempre está envolvido.
75
Uma maneira útil de valorizar a importância das suposições durante o desenho
é a elaboração de um mapa de fluxo, como mostra a Figura 3.9:
Figura 3.9
Avaliação de Suposições
A suposição é
importante?
Sim
Não
Se manterá como
verdadeira
Quase indiscutivelmente
Não se incluem no marco
teórico
Possivelmente
Incluir como uma suposição
Pouco provável
É possível redesenhar o
projeto em ordem de
influência de fatores
externos?
Sim
Redesenhar o projeto
adicionando atividades
ao resultado; reformular
o propósito do projeto se
é necessário
Não
Provavelmente o projeto
não é possível de ser
realizado
Uma vez que a suposição tenha sido analisada e provada, assume-se que
o projeto continua sendo possível de realizar, as suposições que devem permanecer como verdadeira serão somente as da MML. Contudo, é preciso ter
cuidado para supervisioná-las durante a implementação do projeto. Poderiam,
desta maneira, se converter em parte do plano da direção de supervisão ou
risco do projeto.
Um exemplo de suposições que deveriam ser incluídos na matriz de MML se
mostra na Figura 3.10.
3.5.4 Segunda e terceira coluna: indicadores e fonte de
verificação.
Uma vez que se tem o rascunho da descrição e as suposições do projeto (colunas1 e 4 da matriz), o seguinte passo é identificar os indicadores que se poderia usar para medir, informar o alcance dos objetivos (coluna 2) e a informação
das fontes (coluna 3). Uma vez que se cruza a matriz, quando se analisam os
indicadores e a forma de verificação se faz referência a uma “lógica horizontal”.
a. Indicadores
76
Os Indicadores Objetivamente Comprováveis descrevem os objetivos previstos
em termos de sua medição operacional (quantitativo, qualitativo, tempo). Especificar os indicadores objetivamente comprováveis ajuda a verificar a possibilidade de realizar os objetivos, contribuem com a supervisão do projeto e com o
sistema de avaliação. Estes são formulados como resposta à pergunta: “Como
poderíamos saber se o que está sendo planejado atualmente está sucedendo
ou já sucedeu? Como verificamos o sucesso?”.
Os indicadores objetivamente comprováveis devem possibilitar a medição de
maneira consistente e com um custo aceitável.
Um bom Indicador Objetivamente Comprovável também deve ser inteligente,
congruente e também:
•
Específico ao objetivo
•
Sujeito à medição (de qualquer forma, quantitativamente ou qualitativamente)
•
Disponível a um custo aceitável
•
Relevante para as necessidades de informação dos coordenadores
om limite de tempo, desta maneira se pode saber quando esperar para que os objetiC
vos sejam alcançados.
•
Além disto, os indicadores devem ser independentes uns dos outros, cada um
deve ser relacionado somente a um objetivo, em termos de intervenção lógica,
ou seja, para qualquer objetivo geral, o projeto deve propor um resultado. Por
exemplo, indicadores do nível de resultado não devem resumir o que passou
no nível da atividade, mas devem descrever a conseqüência quantificável das
atividades de implementação.
Muitas vezes é necessário estabelecer mais de um indicador para cada objetivo declarado. De tal maneira, um indicador poderia ser proveniente de boa informação quantitativa (tal é o caso das opiniões dos grupos objetivos). Ao mesmo tempo, deve-se evitar a armadilha de fixar muitos indicadores. Os princípios
que servem de guias devem arrecadar a mínima quantidade de informação
requerida para ajudar aos diretores e avaliadores do projeto, a determinar se
os objetivos foram alcançados ou não.
O significado de indicador objetivamente verificável é que a informação arrecadada deve ser a mesma, ainda que proceda de atores distintos (não está
aberto às opiniões subjetivas de uma pessoa). Isto é mais fácil de fazer para
medidas quantitativas do que para aquelas que buscam uma mudança na dimensão qualitativa
77
Figura 3.10
Exemplo de suposições
Objetivo principal
Para contribuir com a melhoria da
saúde familiar particularmente dos
menores de 5 anos e, na saúde
geral do eco sistema.
Propósito
Melhorar a qualidade da água
Resultado 1
Redução da carga de desperdícios
no rio por casas e fábricas
Suposições
Campanhas de conscientização
pública pelos governos locais com
impacto positivo na saúde e
sanidade das famílias pobres.
Suposições
O fluxo de água se mantém por
cima de X mega litros por segundo
nos últimos 8 meses do ano.
Sucesso na redução dos níveis de
descarga de desperdícios sólidos, de
X a X toneladas por ano.
Os Indicadores Objetivamente Comprováveis devem ser definidos durante a
etapa de formulação (e algumas vezes de maneira preliminar durante a identificação), mas muitas vezes necessitam ser especificados com detalhes durante
a implementação, quando as necessidades de informação dos diretores e sua
arrecadação torna-se mais evidentes.
A figura 3.11 esclarece de maneira simples, a relação entre os níveis de hierarquia dos objetivos e a terminologia utilizada no Guia da Comissão Européia
para o uso de indicadores de alcance de desempenho.
Figura 3.11
Exemplo da relação entre o Marco Teórico e os
Indicadores.
78
Terminologia do
marco teórico
Indicador
Objetivo geral
Indicadores de impacto
Propósito
Indicadores de efeito
Resultado
Indicadores de rendimento
b. Fonte de verificação
A fonte de verificação deve ser considerada e especificada no mesmo tempo
que a formulação dos indicadores. Isto ajudará a provar se os indicadores
podem ser medidos de maneira real, em relação a um contexto razoável de
tempo, recursos e esforço. A fonte de verificação deve especificar:
• Como a informação deve ser obtida (de arquivos administrativos, estudos
espaciais, mostras, observação, entre outros) e se a fonte dos documentos está
disponível (relatórios do progresso, contas do projeto, estatísticas oficiais, certificados de conclusão organizacional, entre outros);
• Quem deve coletar ou prover a informação (executores da ação, equipe de
monitoramento, equipe de direção do projeto);
• Quando e com que regularidade deve ser fornecida.
Para reforçar os objetivos institucionais deve-se evitar a criação de sistemas de
informação paralela e minimizar os custos adicionais. O primeiro ponto a ser
levado em conta é se a informação requerida pode ser arrecadada através
de sistemas já existentes, ou ao menos, por meio de melhorias dos sistemas
existentes. No nível local, as organizações civis, agências de governos locais e
outras agências de serviço são as que provavelmente devam manter os arquivos que possam prover informação relevante, para os executores do projeto. O
ponto central é trabalhar sobre sistemas e fontes existentes (quando é possível
e apropriado) e só depois estabelecer novas fontes.
Muitas vezes existe uma relação direta entre a complexidade das fontes de
verificação (para facilitar a arrecadação e análise dos dados) e seu custo. Se
um indicador objetivamente comprovável é muito custoso ou complicado de
ser conseguido, deve-se substituí-lo por um mais simples, mais barato e muitas
vezes indireto (aproximado).
Uma pergunta fundamental que se deve fazer quando se especificam os indicadores e as fontes de verificação é: “Quem vai usar a informação?”. Já que
os projetos devem ser apropriados pelos participantes locais e pelos sócios
que o implementam, as necessidades de informação devem ser de importância
primária. Os indicadores não devem refletir somente o que o doador da cooperação gostaria de saber, mas também o que os gestores locais necessitam.
A melhor maneira de determinar isso é entender como os sistemas locais de
informação são operados, além de assegurar-se que os participantes locais
estão à frente na definição dos indicadores objetivamente verificáveis e das
fontes de verificação.
c.Indicadores e fontes de verificação de Objetivo Geral do projeto
Os objetivos principais do projeto devem estar relacionados com a intervenção
específica no marco político ou contexto e devem indicar o desenvolvimento
dos objetivos para os quais, contribui o projeto em longo prazo. Isso geralmente não é responsabilidade do projeto, ainda que seja útil para os planejadores
do projeto, determinar quais indicadores estão sendo usados e, como esta informação foi arrecadada (fontes de verificação). Isso pode ajudar os gestores
do projeto, a entender o contexto da política na qual estão trabalhando e
mantê-los focalizados em uma visão de longo prazo.
Sob a perspectiva dos gestores do projeto, os resultados e os indicadores propostos, assim como as fontes de verificação, são os de maior importância.
79
Um exemplo de possíveis indicadores e fontes de verificação para o exemplo
mencionado, de redução da contaminação no rio, se observa no Quadro 3.2:
Quadro 3.2
Exemplo de Indicadores e fontes de verificação
Descrição do projeto
Indicador
Fonte de verificação
Propósito
O indicador:
concentração de metais
pesados (Pb, Cd, Hg) e
de águas negras que não
podem ser tratadas.
Os exames semanais
da qualidade da água,
conjuntamente conduzidos
pela Agência de
Proteção Ambiental e as
Autoridades do rio, assim
como os relatórios mensais
do Ministério do Governo
Local do Meio Ambiente
(dirigido pelo Comitê
dirigente do Projeto).
Melhorar a qualidade da
água do rio
A quantidade: é reduzida
em 25%, comparado com
os níveis de 2003.
A qualidade: se reúnem
as informações de controle
nacionais estabelecidos
de saúde / contaminação
O tempo: final de 2006
3.5.5 Para completar o esboço da MML
Enquanto a MML é apresentada (por razões de simplicidade) como uma série
de “passos”, na prática é um processo interativo, com ferramentas de análise
revisadas e aplicadas cada vez que uma nova informação vem à tona. A lista
de atividades, recursos e análise de custos não pode ser detalhada até que os
objetivos, suposições e indicadores/fontes de verificação tenham sido consideradas. Não obstante, deve-se trabalhar de maneira preliminar sobre as atividades, os recursos e custos ao mesmo tempo em que se analisam o propósito e
os resultados do projeto.
Um exemplo de como devem ser vistos os elementos fundamentais do esboço
da MML (nesta etapa de preparação) para Projeto de Redução da Contaminação da água se mostra no Quadro 3.3.
Como se pode ver, a MML pode ou não incluir atividades indicativas para
cada resultado. No entanto, qualquer que seja a escolha, existe a necessidade
de pensar como devem ser as atividades fundamentais, pois de outra maneira
a possibilidade de realizar o plano pode não ser alcançada, particularmente
com respeito ao tempo, implicações de recursos e custo. A conseqüência é que
não importa se as atividades são ou não consideradas, senão simplesmente
onde e quando são documentadas.
80
Quadro 3.3
Exemplo de elementos fundamentais no desenho de
objetivos do marco lógico
Descrição do
projeto
Indicadores
Princípios de
Verificação
Objetivo Geral
Redução de
50% para 2008
da incidência
de doenças
malignas da água,
infecções na pele
e desordens no
sangue causado
por metais pesados.
Redução de
50% para 2008,
especialmente em
famílias de baixos
recursos que vivem
nas margens do rio.
Arquivos de
hospitais e
clínicas municipais,
incluindo arquivos
de maternidade
e infantis
arrecadados por
equipes móveis
MCH. Resumo de
resultados em um
Relatório Anual de
Meio Ambiente
Concentração de
componentes de
metais pesados
(Pb, Cd , Hg) e
de águas negras;
redução de 25%
(comparado aos
níveis de 2003) e
estabelecimento de
níveis de controle
nacional de saúde/
contaminação ao
final de 2007
Exame semanal
da qualidade da
água, conduzido
conjuntamente
pela Agência
de Proteção ao
Meio Ambiente e
autoridades do rio,
e relatório mensal
do Ministério do
Governo Local
para o Meio
Ambiente (dirigido
pelo Comitê
diretivo do Projeto)
Campanha pública
de conscientização
dirigida pelo
governo local com
impacto positivo
na sanidade das
famílias e práticas
de higiene
70% dos dejetos
produzidos por
fábricas e 80% de
dejetos produzidos
pelas casas são
tratados em
estações em 2006
Exame da
mostra anual
de residências
e indústrias
dirigido pelas
municipalidades
entre 2003 e
2006
Manutenção do
fluxo do rio em
X mega litros por
segundo ao menos
por 8 meses no
ano
4 estações de
tratamento de
dejetos reúnem
os níveis de
qualidade
(incluindo metais
pesados e águas
negras) em 2005
Auditoria de
EPA (usando
níveis revisados
e melhoria de
métodos de
auditoria), dirigido
trimestralmente e
apresentado pelo
Comitê diretivo do
Projeto
Contribuir com
a melhoria da
saúde das famílias,
particularmente
dos menores de 5
anos, e melhorar
a saúde geral do
ecossistema do rio.
Propósito
Melhorar a
qualidade da água
do rio
Resultado 1
Redução do
volume de
descarga direta
de dejetos no rio
por residências e
indústrias
Resultado 2
Estabelecimento
de níveis de
tratamento
de dejetos e
melhoramento
efetivo
Suposições
Cooperativas
de pesca como
limitantes efetivas
na exploração de
peixe em áreas de
reserva
A qualidade da
água do rio acima
se mantém estável
A EPA tem sucesso
na redução dos
níveis de descarga
de dejetos sólidos
por fábricas de X
a X toneladas por
ano
Etc
81
3.6 CRONOGRAMA DE ATIVIDADES, RECURSOS E
CUSTOS.
3.6.1 O que é.
Um cronograma de atividades é um formato para a apresentação analítica e
gráfica das atividades do projeto. Ajuda a identificar sua seqüência lógica, duração esperada e qualquer dependência que exista entre as atividades. Também ajuda a ter base para uma distribuição adequada das responsabilidades
da coordenação. A adoção de um cronograma de atividades permite uma
melhor especificação de recursos e custos.
Os cronogramas de atividades e recursos são definidos durante a elaboração
do projeto. Sem esta informação, a análise custo-benefício, pode não ser
alcançada adequadamente.
O nível de detalhe requerido dependerá da natureza e da escala do projeto,
de seu lugar no ciclo de projeto e das modalidades de implementação esperadas. Durante a etapa de planejamento, a especificação de atividades deve ser
indicativa. Não é apropriado tratar e especificar em detalhe, particularmente
quando a implementação do projeto não será imediata (devido ao tempo que
leva aprovar o financiamento, concluir um acordo de financiamento e, realizar
um consenso sobre os resultados esperados).
O cronograma de atividades deve estar claramente relacionado com a entrega
dos resultados obtidos do projeto (como se especifica na MML), assim como
com a cronograma de desembolso físico-financeiro.
3.6.2 Lista de verificação para preparar um cronograma
de atividades.
Uma vez que a MML esteja completa, é possível fazer uma identificação das
atividades ( o qual pode ou não ser incluído na matriz) para favorecer a análise das questões de tempo, dependência e responsabilidades utilizadas no
formato de cronograma das atividades.
O formato pode ser adaptado para adequá-lo com a experiência de duração
do projeto em questão e com o nível de detalhe que é útil e prático prover.
As atividades do primeiro ano podem ser especificadas com mais detalhes
(i.e. mostrando o começo indicado e o término das atividades dentro de uma
semana ou mês do tempo esperado). A lista dos anos subseqüentes deve ser
mais indicativa (dentro de um mês ou um trimestre). Estas são estimativas preliminares que subsequentemente serão revisadas pelo gestor do projeto, uma
vez iniciada a implementação (no relatório inicial) e depois devem ser continuamente revisadas durante o desenvolvimento, à luz do desempenho real da
implementação.
Uma sugestão à preparação passo a passo do cronograma de atividades
pode ser a seguinte:
Passo 1 - Lista de atividades principais
As atividades principais identificadas através da análise do MML estão resumidas no que o projeto deve realizar para atingir os resultados esperados. Isto
pode ser utilizado como base para a preparação do cronograma de atividades,
que ajuda a especificar a seqüência e a duração das atividades principais.
Passo 2 - Atividades de recesso dentro de temas que podem ser manejados
A finalidade é dividir as atividades em sub-atividades ou tarefas e fazê-las su82
ficientemente simples para organizar-se e administrar-se do modo mais fácil. A técnica consiste em
dividir uma atividade em seus componentes por subatividades e, logo, tomar cada uma destas e dividilas em componentes por tarefa. Cada tarefa pode,
então, ser delegada a um indivíduo e se converte
em sua meta a curto prazo.
tanto, muitas vezes não é possível estimar o tempo
com certeza.
Para assegurar-se que as estimativas sejam realistas,
deve-se consultar quem tenha conhecimentos técnicos ou a experiência necessária.
O problema mais comum na preparação do cronoO principal objetivo é conseguir um nível de detal- grama de atividades é subestimar o tempo requerihe correto. A divisão deve parar tão logo o plane- do. Isto pode acontecer por inúmeras razoes:
jador tenha material suficiente para estimar o tempo
e os recursos requeridos e, a pessoa responsável • Omissão das atividades essenciais e temas;
de levá-los a cabo tenha, por sua vez, instruções
suficientes sobre o que tem que fazer.
• Omissão na delegação suficiente de atividades
inter-dependentes;
Este passo pode não ser apropriado até que o
financiamento esteja aprovado e a fase de imple- • Falhas na destinação de recursos (listado pela
mentação tenha começado.
mesma Pessoa ou parte da equipe que faz duas ou
mais coisas ao mesmo tempo);
Passo 3 - Clarificação de seqüências e relações
de dependências
• Desejo de impressionar com promessas de resultados rápidos.
Uma vez que as atividades tenham sido suficientemente detalhadas, devem ser relacionadas com Passo 5- Calendário resumo das atividades mais
cada uma das outras para determinar:
importantes
• Seqüência: Em que ordem devem relacionar-se?
• Relação de dependência: A atividade depende
do começo ou da finalização de qualquer outra
atividade?
Isto pode descrever-se de melhor maneira com um
exemplo. A construção de uma casa consiste em
um número de atividades separadas, mas inter-relacionadas: escavação e colocação da fundação;
construção de paredes; instalação de portas e janelas; construção do teto; instalação dos canos. A
seqüência ditada da escavação e da colocação
da fundação depois se converte na construção de
paredes. As relações de dependência implicam
que não se pode começar a instalação das portas
e das janelas até as paredes serem levantadas a
certa altura, ou que não pode terminar de cobrir
as paredes, até que a colocação dos canos tenha
sido concluída. As relações de dependência também podem ocorrer entre atividades que não estão
relacionadas, mas que serão levadas a cabo pela
mesma pessoa (a pessoa pode não estar disponível
para completar mais de um tema ao mesmo tempo).
Passo 4 - Estimação do começo, duração e término das atividades
Tendo especificado o itinerário temporal das tarefas individuais e das atividades principais, é útil
preparar um resumo do mais importante da fase
inicial, da duração e da obtenção das atividades
principais em si.
Passo 6- Definir os acontecimentos importantes
Os acontecimentos importantes podem prover uma
base por meio da qual a implementação do projeto possa ser supervisionada e dirigida. Existem
eventos fundamentais que fornecem uma medida
de acompanhamento do progresso do projeto. Os
acontecimentos importantes mais simples são a estimativa de datas de término de cada atividade (
por exemplo: “as necessidades de capacitação se
completaram em janeiro de 2002”.).
Passo 7- Definir perfis de especialidades
Quando as tarefas são conhecidas é possível especificar o perfil de especialidades requeridas. Com
freqüência se conhece o tipo de especialidades
disponíveis, mas este passo é uma boa oportunidade para verificar se o plano de ação é passível de
ser realizado dada a disponibilidade de recursos
humanos.
Passo 8 - Distribuição de tarefas entre a equipe
As especificações de tempo implicam em fazer uma
estimativa realista da duração de cada tarefa que
deve transformar-se logo em um cronograma de
atividades com datas de começo e término. No en-
Isto é muito mais que somente dizer quem faz o que.
A distribuição de tarefas implica na responsabilidade de alcançar as metas do projeto. Em outras paO Manual da Cooperação Internacional
83
lavras, isto significa definir a contribuição de cada
membro da equipe. Quando se delegam temas aos
membros da equipe é importante assegurar-se que
todos entendem o que se espera deles. Caso contrário, o nível de detalhamento de cada tarefa relevante especificada, talvez não se incremente.
3.6.3 3 Preparação de calendários de
recursos e custos
A estimativa de custos deve basear-se em uma cuidadosa e profunda preparação do orçamento. Tal
estimativa terá uma influência significativa tanto nas
decisões de investimento como na implementação
do projeto. Novamente, o cronograma de atividades deve ser copiado dentro de uma lista pró-forma de recursos. Cada atividade deve ser utilizada
para verificação de que todos os recursos/insumos
necessários para a atividade são fornecidos. Não
se deve esquecer a preparação do orçamento das
atividades da gestão nesta etapa. Uma vez que as
atividades formam parte do cronograma, os recursos necessários para levar a cabo as atividades
devem ser especificados. Também será necessário
agregar ou resumir a informação de custos. Os recursos devem ser liberados de acordo com a categorização de custos.
É possível programar os custos para o período de
planejamento, usando uma fórmula simples para
dividir o custo anual pelos custos unitários. Uma
vez que os custos totais tenham sido calculados, é
importante recordar que a agência de implementação deverá cobrir qualquer custo recorrente para
manter a provisão dos serviços além da vida do
projeto. Se este é ou não o caso, é importante que
as implicações resultantes dos custos recorrentes do
projeto sejam especificadas de maneira clara de
modo que o impacto futuro no orçamento das agências de implementação possa ser determinado.
84
3.7 USO DO ENFOQUE DO MARCO LÓGICO DURANTE A FORMULAÇÃO,
IMPLEMENTAÇÃO, AVALIAÇÃO E AUDITORIA.
Um breve resumo de como o enfoque do marco lógico (particularmente a matriz e os calendários de atividades e recursos) pode ser usado durante a formulação, implementação e avaliação do projeto:
Fase do ciclo do
Projeto
Uso do marco lógico
• A matriz do marco lógico fornece um resumo dos elementos fundamentais do projeto que
ajuda os responsáveis a avaliar o alcance e a lógica ou o investimento proposto.
Formulação
• As ferramentas que conformam o enfoque do marco lógico podem ser aplicadas para
decompor a proposta do projeto e desta maneira provar sua relevância e sua provável
capacidade de ser executada.
• Os objetivos específicos do marco lógico, combinados com os calendários de atividades,
recursos e custos, fornecem informação para apoiar a análise de custo benefício.
• Os calendários de custos permitem considerar as implicações do fluxo de dinheiro (incluindo
as contribuições dos diferentes participantes), além de determinar o alcance dos acordos de
financiamento.
• Os objetivos do marco lógico fornecem uma base para preparar os contratos
– estabelecendo de modo claro os objetivos antecipados e o nível de responsabilidade e
prestação de contas dos diretores do prometo e outros participantes.
• A matriz do marco lógico e os calendários associados fornecem a base para uma formulação
mais detalhada dos planos operativos de trabalho.
Implementação
• Os indicadores e meios de verificação fornecem a base para um detalhado Plano de
Monitoramento e Avaliação que deve ser desenhado e aplicado pelos diretores do projeto.
• As suposições fornecem a base para um plano operativo de gestão de riscos.
• Os resultados, indicadores e meios de verificação (mais as atividades, recursos e custos)
fornecem uma base para a preparação de relatórios sobre o progresso do projeto (para
comparar o que foi planejado com o que foi alcançado).
Avaliação e auditoria
• Os objetivos do marco lógico fornecem uma base para a avaliação, posto que especificam
de modo claro o que deve ser cumprido (resultados e propósitos), como é que estas metas
serão verificadas (indicadores de meios de verificação) e quais foram as principiais suposições.
• A matriz fornece a estrutura para preparar os termos de referência dos estudos de avaliação
e as auditorias de desempenho.
A relação entre os níveis de hierarquia dos objetivos do marco lógico e os critérios fundamentais da avaliação se resumem assim:
Figura 3.12
Critério de avaliação e uso do Marco Lógico.
Propósito do Projecto
Impacto
Efetividade
Resultados
Atividades
Meios
Eficiência
Sustentabilidade
Objetivo Geral
Relevância
Situaçao Problemática
85
3.8 UMA NOTA SOBRE O ENTRELAÇAMENTO COM O
MARCO DE OBJETIVOS PRE-DETERMINADOS.
O conceito de entrelaçamento com o marco de objetivos pré-determinados
pode ser útil para mostrar os vínculos entre os objetivos de uma política, um
programa setorial e um projeto específico.
Isto se ilustra no Quadro 3.4, usando um exemplo do Conselho de Pesquisa
Nacional de Agricultura:
Quadro 3.4
Objetivos Pré-determinados (política, programa e
projeto).
Política
(Conselho de Pesquisa
Nacional de Agricultura)
Programa
Projeto
(Centros de Pesquisa)
(Equipes de Pesquisa)
Objetivo geral: Contribuir
com a melhoria do
nível de vida das famílias
agrícolas
Propósito: Incrementar a
produção, a produtividade
e a renda das famílias
agrícolas.
Objetivo geral:
Contribuir ao incremento
da produção, da
produtividade e da renda
das famílias agrícolas.
Resultado: Uso de
tecnologias agrícolas
melhoradas entre os
agricultores-objetivo
Propósito: Incrementar
o uso de tecnologia
melhorada pelos
agricultores, por exemplo,
no cultivo de arroz.
Objetivo geral: Contribuir
para o maior uso das
melhores tecnologias
recomendadas
Resultado:
Recomendações para
Propósito:
Recomendações para
melhorar as tecnologias
apropriadas para os
Resultados possíveis:
1. Identificação de
tecnologias baseadas
nas prioridades dos
agricultores
2. Produção e adaptação
de tecnologia
3. Verificação de
tecnologias nos campos
dos agricultores
86
ANEXO
As diferentes agências de cooperação internacional denominam algumas vezes com outros termos os elementos constitutivos da Matriz do Marco Lógico. O seguinte quadro estabelece a equivalência entre tais
elementos no caso de algumas das mais importantes agências de cooperação. Deve-se destacar que estas
diferenças remetem a um assunto meramente terminológico que não afeta o conteúdo dos conceitos.
Quadro 3.5
Equivalências Terminológicas da Matriz do Marco Lógico.
BID
União
Européia
GTZ
NORAD
AECI
JICA
UNESCO
Resumo
narrativo de
objetivos
Lógica da
intervenção
Resumo
descritivo
XXXXX
Lógica da
intervenção
Resumo
narrativo
Hierarquia
dos elementos
do projeto
Indicadores
verificáveis
objetivamente
Indicadores
verificáveis
objetivamente
Indicadores
verificáveis
objetivamente
Indicadores
Indicadores
objetivamente
verificáveis
Indicadores
objetivamente
verificáveis
Critérios de
sucesso
Meios de
Verificação
Meios de
Verificação
Fontes de
verificação
XXXXX
Fontes de
verificação
Fontes de
verificação
Fontes de
verificação
Suposições
Hipótese
Suposições
Fatores
externos
Hipótese
Hipótese ou
suposição
Fatores
externos
XXXXX
Condições
prévias
XXXXX
XXXXX
Condições
prévias
Condições
prévias
XXXXX
Fim
Objetivo geral
Objetivo
superior
Objetivo
global
Objetivo geral
Objetivo
Objetivo de
desenvolvimento
Propósito
Objetivo
específico
Objetivo do
projeto
Objetivo
específico
Objetivo
específico
Objetivo
específico
Objetivo
imediato
Componentes
Resultados
Resultados e
produtos
Resultados
Resultados
Resultados
Produto
Atividades
Atividades
Atividades
Atividades
Atividades
Atividades
Atividades
Orçamento
Meios e custos
Insumos
Insumos
Recursos e
custos
Insumos e
custos
Insumos
87
88
4
Supervisão, revisão e relatório
CAPÍTULO 4.
SUPERVISÃO, REVISÃO E RELATÓRIO
4.1 INTRODUÇÃO
4.1.1 Propósito
A
supervisão, a revisão e a divulgação são responsabilidades da
célula gerencial e envolvem a coleta, a análise, a comunicação e o uso
de informações sobre o progresso físico e financeiro do projeto e sobre
os resultados obtidos. A supervisão, revisão e a divulgação permitem, entre
outras coisas::
• Identificar os sucessos e problemas durante a implementação do projeto;
• Tomada de decisões informadas e oportunas por parte dos encarregados do
projeto para sua implementação;
• Responsabilidade pelos recursos usados e pelos resultados alcançados;
• Tomar consciência do impacto e da participação;
• Avaliação dos resultados obtidos e auditoria das atividades e finanças.
4.1.2 Definições
Supervisão
A supervisão implica a coleta, a análise, a comunicação e o uso da informação
do projeto em andamento. Os sistemas e os procedimentos de supervisão devem proporcionar mecanismos através dos quais as informações mais relevantes sejam proporcionadas às pessoas adequadas, no tempo correto para ajudar na tomada de decisões. A supervisão deve: destacar forças e debilidades
na implementação do projeto; permitir ao pessoal responsável ocupar-se com
os problemas; melhorar o funcionamento; acumular sucessos e adaptar-se às
mudanças.
A supervisão deve focar-se na arrecadação e análise de informação sobre:
• O progresso físico (insumos, atividades empreendidas e resultados entregues)
e a qualidade do processo (i.e. inclusão ativa dos participantes e criação de
capacidade local);
• Progresso financeiro (pressupostos e gastos);
• A resposta preliminar de grupos objetivos em atividades do projeto (i.e. o
uso de serviços ou instalações e alterações nos conhecimentos, atitudes ou
práticas);
•Razoes pelas quais qualquer grupo objetivo responde de maneira inesperada
ou adversa, assim como ações que devem ser feitas para resolvê-los.
Revisão
As revisões regulares proporcionam a oportunidade aos implementadores do
projeto e a outros participantes de: analisar a informação coletada com a supervisão; conhecer suas implicações; tomar decisões informadas e decidir sobre a
ação de gestão apropriada para apoiar sua efetiva colocação em prática. Isto
significa que o propósito da revisão é o de compartilhar informações, tomar
decisões coletivas e rever o planejado, ajustando ao programa apropriado.
As revisões regulares podem conduzir a diferentes níveis entre a estrutura da
direção (a nível de campo e de instâncias diretas) em diferentes tempos e com
freqüência variada. No entanto, o ponto central deve ser regular (pré-planejada) e deve ter-se uma agenda clara e estruturada.
Avaliação
CAPÍTULO 4. SUPERVISÃO, REVISÃO E RELATÓRIO
91
A avaliação pode distinguir-se da supervisão e das
revisões regulares por:
• Seu alcance (seu amplo interesse, tenham sido ou
não eleitas as estratégias corretas);
• Sua oportunidade (é menos freqüente, usualmente
ao final);
• As pessoas que nela estão envolvidas (de maneira
geral envolverá o pessoal externo/independente
para assegurar objetividade de isenção);
• Os usuários dos resultados (incluindo os planejadores, os executores, os usuários, em lugar dos diretores responsáveis de tarefas de implementação).
Auditoria
A Auditoria pode distinguir-se das revisões, das
avaliações regulares e da avaliação por:
• Sua objetividade (para fornecer garantia independente);
• Sua oportunidade (enfocada ao financeiro ou
à eficiência, à economia e à eficácia das atividades);
• As pessoas que nela estão envolvidas (auditores
qualificados independentes);
• Os usuários dos resultados (para a Comissão Européia e para outros doadores, autoridades de países
sócios e chefes de projetos).
4.1.3 Princípios de boas práticas
Ter claramente presentes os usuários da
informação.
Ao desenhar ou dirigir a supervisão de um projeto e os sistemas de revisão, é de vital importância
considerar as necessidades dos usuários e qual informação se necessita. Isto é particularmente importante no contexto da hierarquia de direção, onde o
nível do pessoal vai requerer mais atenção (enfocado em insumos/atividades), comparado com o dos
dirigentes, que se interessam mais pela efetividade
de resultados (ou seja, a entrega do resultado e obtenção do propósito). Se isto não se faz, corre-se o
risco de obter informações não relevantes ou que
sejam inúteis para os respectivos interessados.
está a definição de como esta informação deve ser
arrecadada, analisada e usada. Quando seja possível, os sistemas de informação existente devem ser
utilizados como apoio para evitar a criação de estruturas paralelas, além de ajudar na construção da
capacidade local.
Arrecadar somente a quantidade de informação mínima
Um sistema eficaz de supervisão somente deve
arrecadar a informação suficiente para alimentar
de maneira tangível a tomada de decisões. Mais informação não é melhor informação, se esta, não se
usa com eficiência. Os sistemas devem ser simples
e práticos. Arrecadar, analisar e utilizar informação
toma tempo e consome recursos escassos.
Triangulação
Na medida do possível e do rentável, a qualidade de informação pode ser realçada recolhendo
a informação de mais de uma fonte e com mais de
um método. Por exemplo, se alguém deseja saber
sobre os resultados das atividades da construção
de capacidades no sistema de justiça, é útil buscar
evidência de mais de uma fonte (ou seja, dos funcionários do fórum, advogados, vítimas do crime)
e com mais de um método de arrecadação (expedientes da corte, entrevistas com empregados/juizes e observação dos procedimentos das diversas
varas envolvidas).
Deve haver um plano para controle
Sem uma supervisão (física e financeira) do plano,
a avaliação e a intervenção chegam a ser difíceis.
Requer um plano para servir como base sobre o
qual se possa fazer um juízo do desempenho (incluindo eficácia e eficiência). Um plano documentado é, por tanto, um requisito prévio para um processo eficaz de supervisão, revisão, avaliação e
auditoria.
4.1.4
Principais
passos
no
desenvolvimento
de
um
projeto
Estabelecer simplesmente um “relatório” da superem
um
sistema
de
visão do sistema é um perigo que deve também ser baseado
supervisão
evitado. A identificação de qual informação arrecadar determina-se por meio da análise dos seguintes elementos: (i) objetivos do projeto; (ii) interesses
e capacidade dos participantes; (iii) responsabilidades na tomada de decisões. A principal ênfase
deve ser posta nas necessidades de informação
dos implementadores do projeto.
Existem seis etapas principais que necessitam ser
cobertas quando se desenvolve um projeto baseado no sistema de supervisão.
Estes são:
1. Esclarecer o alcance do projeto – participantes,
Estrutura dos sistemas e fontes de incapacidade institucional, objetivos do projeto e reformação
cursos;
2. Entender a natureza das relações da organiLigado à avaliação de qual informação coletar, zação, dos arranjos da gerência e dos resultados
92
esperados;
3. Determinar as necessidades de informação dos
executores do projeto e outros participantes relevantes;
4. Os sistemas e procedimentos existentes de coleta
da informação;
5. Desenvolver e documentar as pautas do sistema
de supervisão e abrangência;
6. Proporcionar o treinamento e os recursos necessários para o desenvolvimento e implementação.
93
4.2. FERRAMENTAS
4.2.1 O enfoque do Marco Lógico.
O Marco Lógico é uma ferramenta extremamente útil para apoiar o desenho
e o estabelecimento de um efetivo sistema de supervisão, revisão e divulgação.
Já se fez uma descrição completa deste enfoque no Capítulo 2. A seguir se destacam somente os elementos fundamentais das funções de apoio à supervisão,
revisão e divulgação.
Análise da situação existente
• Uma análise dos interesses dos participantes e da capacidade institucional,
incluindo necessidades de informação;
• Evidências de forças e debilidades dos sistemas de supervisão, revisão e divulgação existentes.
A matriz do Marco Lógico
Proporciona:
• Um marco de objetivos e indicadores, assim como das fontes de informação
que devem ser usadas para um maior desenvolvimento e implementação dos
sistemas de supervisão, revisão e divulgação;
• Uma lista das principais suposições que devem ser revisados como parte das
medidas de risco gerencial de projeto;
• Um claro e consistente ponto de referência e a estrutura dos relatórios finais
de progresso.
Cronograma de atividades
Proporciona:
• Uma estrutura para a preparação operacional dos planos de trabalho (pelo
menos anualmente) na qual o progresso da implementação pode ser determinado periodicamente (controles principais, duração e responsabilidades);
• Uma apresentação visual facilmente compreensível das tarefas principais que
pode ser usada para promover o planejamento participativo e a revisão do
progresso físico;
• Uma oportunidade para destacar os temas de supervisão, revisão e divulgação dentro do programa de trabalho.
Cronograma de recursos e orçamentos (cronograma físico-financeiro)
Proporciona:
• Um formato claro para a preparação operacional do orçamento, ligado especificamente às atividades e resultados planejados;
• Um ponto de referência para supervisão dos recursos e do financiamento,
permitindo que se faça uma comparação entre a utilização planejada e real,
dos recursos e gastos (incluindo uma análise da variação do custo);
• Um marco para a identificação dos recursos e custos requeridos para a implementação dos sistemas de supervisão, revisão e divulgação.
Relação entre os objetivos e supervisão, revisão, avaliação e
intervenção
A figura seguinte resume a relação entre a hierarquia dos objetivos e o enfoque
elementar da supervisão, revisão, avaliação e divulgação.
94
Relação entre objetivos, supervisão, revisão
e avaliação.
Approccio
Enfoque e coerência de
objetivos
Avaliação
Objetivos globais
Avaliação e revisão
Propósito
Supervisão, revisão e
análise
Resultados
Supervisão e análise
Atividades e recursos
4.2.2 Gestão de riscos.
O Alcance dos objetivos do projeto está sempre sujeito as influências, fora do
controle direto do coordenador de projeto (suposições e fatores de risco). Por
conta disto, é importante analisar os fatores “externos” ao avaliar se as suposições podem ser realistas ou não, assim como prever novos riscos e ações
para controlar ou atenuar os riscos, na medida do possível.
4.2.3 Análise de dados básicos para produzir informação
do desempenho.
Coletar dados é uma coisa, analisá-los com eficácia e converte-los em informação útil é outra. Uma grande produção de informação através das atividades de supervisão pode ser desperdiçada, quando não analisada e apresentada apropriadamente. Por definição, os dados quantitativos implicam números
e pode conter várias formas de análise estatística. Por outro lado, os dados
qualitativos proporcionam geralmente opiniões das pessoas e muitas vezes se
apresentam (pelo menos inicialmente) em uma forma narrativa[1]. Inversamente,
a análise estatística dos dados quantitativos, pode ajudar a confirmar ou a
sugerir hipóteses.
A seguir se apresenta uma descrição de alguns dos principais métodos que
se pode utilizar para analisar e apresentar dados quantitativos úteis para a
gestão do projeto. Na maioria dos casos, não é necessário nenhuma análise
estatística complexa.
No entanto, é possível transformar a informação qualitativa (observações e opiniões
das pessoas) em uma forma quantitativa, como é o caso do uso de questionários para categorizar
as preferências, prioridades, interesse, etc.
95
Tipo de análise
Descrição
Planejado vs
registrado
A supervisão consiste fundamentalmente em comparar o que foi planejado originalmente e o
que acontece realmente. Esta análise deve formar a base de qualquer sistema de supervisão,
revisão e divulgação. Por exemplo, se apreendemos dos expedientes administrativos,
que 1.500 professores de escolas primárias receberam um programa de capacitação,
necessitamos saber como comparar isto, com o que foi planejado, para fazer uma avaliação
do funcionamento. Se o plano fosse proporcionar a capacitação para 3 mil professores e,
todos os recursos/custos previstos no orçamento tenham sido aplicados/gastos, isto indicaria
um problema da execução ou do plano e do orçamento originais. Os planejadores e os
encarregados teriam que analisar as causas do problema e determinar as ações necessárias
para reparar a situação.
Porcentagens/taxas
Calcular porcentagens e taxas é uma maneira particularmente útil de apresentar a informação
do que esta sendo realizado. Definindo-se quais quocientes se pretende atingir, nos ajuda
a analisar o alcance previsto. Se, por exemplo, compararmos o planejado com o real e
imediatamente ressaltarem áreas com porcentagens baixas, poderão ser analisadas as causas
e tomadas medidas para reparar a situação.
Tendências de tempo
e comparação entre
períodos
Variação geográfica
Desvios
Uma análise dos dados disponíveis em diferentes períodos de tempo pode ser extremamente
útil para revelar como o projeto está sendo realizando. Isto pode nos ajudar a ver se estamos
obtendo “o melhor” ou “o pior” (ou seja, no campo do alcance das porcentagens), assim
como permitir que as variáveis sejam identificadas.
A comparação com períodos anteriores pode também ser útil quando não existem objetivos
atuais claros para a atividade que é supervisionada ou repassada. O uso de um sistema
constante de indicadores (medir a mesma coisa em diversos pontos em um período de tempo)
é essencial.
Os projetos que estão sendo executados (ou proporcionam suporte) em diversas localizações
geográficas, ao serem identificados, possibilitam informações para uma análise comparativa
de resultados. Indicadores agregados de resultados podem demonstrar se os objetivos
previstos foram alcançados, embora, não revelem os problemas específicos de localização,
que necessitam ser tratados. Uma análise de dados de diversos distritos, províncias ou regiões
pode, portanto, revelar aspectos que requerem a atenção da gerência.
Também pode ser importante supervisionar a variação nos resultados entre diversos grupos
sociais. Por exemplo, uma importante preocupação para muitos será o impacto do projeto,
em relação a mulheres e homens. Isto requer que os dados sejam relacionados por gênero e
então, ser realizada a analise sistematicamente, sobre uma base regular. Também é importante
averiguar se o projeto está incluindo, grupos vulneráveis específicos, como por ex. as pessoas
deficientes.
Os projetos de auxílio à pobreza também serão direcionados a identificar quais grupos dentro
da comunidade estão beneficiando-se das intervenções do projeto. Um projeto de crédito
rural, por exemplo, no qual o objetivo são os produtores de baixa renda ou mulheres chefe de
família, deve coletar os dados que permitirão a análise destes perfis.
Normas e rotinas de
trabalho
96
Muitas das atividades de avaliação de resultados podem ser supervisionadas proveitosamente
e, a partir delas, obter informações para padronização e estabelecimento de normas de
trabalho. Por exemplo, o tempo de reação de uma agência aos pedidos de ajuda, a lista de
espera para cirurgia de menor importância, o número de presos esperando para ir ao tribunal
e a duração de sua detenção antes da sentença, ou a proporção de estudantes/professor, são
dados que podem ser analisados e comparados de acordo com normas ou rotinas de trabalho
existentes, para aperfeiçoar o funcionamento do sistema de trabalho.
4.2.4 Lista para uma curta visita de supervisão.
A supervisão inclui muitas vezes fazer visitas curtas ao lugar do projeto (qualquer que sejam, as atividades do projeto podem ser observadas em primeira
mão). Uma forma de incrementar o valor das visitas é dedicar certo tempo e
esforço ao seu planejamento e preparação. A seguir se proporciona uma lista
simples para planejá-las:
No.
Lista de coisas a fazer ou a considerar
1
Arrecadar documentos de respaldo, que incluam
(segundo o caso): (i) Proposta financeira, (ii) Matriz do
Marco Lógico, (iii) o plano de trabalho mais recente, a
atualização e o orçamento, (iv) relatórios (s) documentos
prévios de supervisão e progresso; (v) aspectos
financeiros relevantes.
2
Familiarizar- se com o conteúdo dos documentos e discutir
pontos com colegas que poderiam estar trabalhando no
mesmo projeto ou outro similar.
Foi feito?
Ter claro o propósito da visita:
3
4
Qual trabalho se levará a cabo na visita?, Qual é seu
principal objetivo: examinar/revisar ou ajudar/assessorar?
Identificar os pontos fundamentais que necessitam ser
revisados com detalhe na visita (revisar o plano, os
principais suposições e qualquer relevo em relatórios
prévios de progresso).
Desenvolver uma lista preliminar de questões fundamentais
que seria útil perguntar e responder.
5
Ter claro quem participará ou deveria participar na visita,
ou com quem se deseja reunir na “equipe de supervisão”.
Pensar e ter claro os métodos que serão utilizados para
arrecadar, sistematizar e analisar a informação:
6
Com quem, onde e quando serão feitas as reuniões?
Deseja-se realizar entrevistas grupais ou individuais?
Deseja-se entrevistar em separado a homens e mulheres?
O Que se deseja observar? Quais expedientes
administrativos se deseja revisar?
7
Fomentar o desenvolvimento de listas de supervisão com
questões fundamentais.
8
Desenvolver um itinerário para a visita e confirmá-lo com
quem seja necessário.
9
Identificar os recursos requeridos, quem os proverão/
pagarão.
Confirmar que estes recursos estejam disponíveis
(transporte/gasolina, hospedagem, salas de reunião, etc.).
10
Identificar quais resultados se esperam da visita, incluindo
os requerimentos de divulgação e como a informação
será proporcionada a quem a necessite.
11
Fazer una confirmação final para as reservas de viagem,
itinerário, etc.
4.2.5 Uso de listas de verificação para entrevistas semiestruturadas.
As listas de verificação com roteiros e perguntas, são ferramentas relativamente
simples e prática, que podem fazer das visitas de campo uma atividade mais
estruturada. Quando as visitas de campo regulares estão sendo conduzidas
como parte da supervisão do projeto, a lista de verificação também pode ajudar na arrecadação de informação que pode ser comparada, em diferentes
períodos de tempo ou entre diferentes localizações.
97
As principais vantagens potenciais do uso de listas de verificação são:
• Ajudam a assegurar que as questões fundamentais sejam cobertas durante a
supervisão da visita de campo;
• Ajudam a manter certa consistência e comparabilidade da informação, particularmente quando certas pessoas distintas realizam visitas em diferentes períodos de tempo e localizações;
• A disciplina para o acompanhamento através de listas de verificação ajuda a
institucionalizar um sistema de supervisão, que possibilita uma familiarização
mais rápida do projeto, assim como a análise de processo;
• As perguntas complementares à lista de verificação, algumas vezes podem
proporcionar informação complementar para a análise posterior, se as perguntas estão adequadamente estruturadas. As aplicações do alcance estatístico
devem, no entanto, ser entendidas ou determinadas pela maneira como é eleita
a mostra para a entrevista/observação.
Deve-se ter presentes os seguintes princípios quando se prepara um projeto
supervisionado por uma lista de comprovação (particularmente quando a lista
de comprovação será usada por um número de pessoas em diferentes períodos de tempo).
• Os responsáveis de conduzir a supervisão das vistas/entrevistas devem fazer
o rascunho da lista de supervisão;
• A ou as listas de comprovação devem ser revisadas por responsáveis de nível
superior para assegurar claridade, brevidade e especificação em relação aos
objetivos do projeto e necessidades de informação da gerência;
• Devem fazer-se provas de campo (pré-teste) da lista de comprovação pelos
que farão uso delas;
• As listas de comprovação devem ser breves e específicas no tema. Devem
preparar-se diversas listas de comprovação para cobrir diferentes assuntos;
• As listas de comprovação geralmente devem ser usadas como guia e não
restringir o entrevistador sobre certos assuntos pertinentes;
• As listas de comprovação podem ser mais ou menos estruturadas. Algumas
perguntas altamente estruturadas (ou seja, aquelas que requerem sim /não
como resposta, ou para coletar dados especificamente quantitativos) podem
ser úteis se o objetivo é empreender certa análise quantitativa.
Um exemplo de lista de comprovação na supervisão de campo, tomando como
exemplo um hipotético projeto de apoio a uma Clínica de Saúde Infantil, se
mostra na página seguinte:
98
Lista de supervisão - Clínicas de saúde materno-infantil
Nome da clínica:
Data da visita:
Distrito:
Visitada por:
Pergunta
1. O auxiliar de enfermaria esteve presente
durante a visita?
Marque
Comentário
Sim / Não
Se não, escreva a razão:
2. Os auxiliares de enfermaria tiveram
capacitação nos passados seis meses?
Sim / Não
3. Os equipamentos e os seguintes insumos
se encontram disponíveis na clínica?
Sim / Não
Balança para bebês
Balança para adultos
Recipientes de medidas para a distribuição
de rações
Soros orais
Refrigeração de gás/querosene
Provisões suficientes para o programa de
vacinação
4. Os seguintes registros se mantém em
forma apropriada?
Sim / Não
Lista de atenção clínica
Quadros de crescimento, idade e peso
Registro de nascimentos
Relatórios mensais atualizados
5. As instalações de armazenamento e
limpeza são adequadas?
Sim / Não
6. Os auxiliares de enfermaria recebem a
tempo seu salário?
Sim / Não
7. Outras observações
4.2.6 Exame de expedientes administrativos e de gerência.
Dentro da maioria das organizações é um requisito guardar expedientes
administrativos básicos diários, semanais ou mensais. Estes expedientes são
resumidos periodicamente em um informe gerencial.
A informação que poderá ser registrada como parte destes arquivos administrativos deve incluir:
• Informação financeira: entradas e gastos
• Do pessoal: números, localização, designação, capacitação recebida e desempenho
• Expedientes de aquisições, inventário e ativos
• Expedientes de entregas/provisão: número de produtores que receberam
créditos ou outras saídas, número de crianças vacinadas, número de crianças
atendidas em escolas, número de enfermeiras-assistentes que receberam treinamento, número de casas que tem energia elétrica, entre outros.
99
Uma grande vantagem do uso de arquivos administrativos como fonte de verificação é que tendem a ser institucionalizados. A manutenção de registros administrativos também costuma ser parte integral
das responsabilidades
• Os expedientes são mantidos apropriadamente e se
de trabalho de alguém
mantém atualizados?
e, portanto, não requer
• Quem tem a responsabilidade de manter os expedienum gasto adicional.
tes tem claras suas responsabilidades e conhecem os
sistemas de manutenção?
Os projetos que apóiam
o desenvolvimento da
capacidade institucional podem ser apontados especificamente
para melhorar a qualidade da manutenção
de registros, análise de
dados e de mecanismos
para o uso eficiente da
informação necessária
para a tomada de decisões.
As perguntas fundamentais para examinar o
conteúdo e a claridade
dos expedientes administrativos se enumeram
no quadro da direita:
• Encontram-se apropriadamente documentados os sistemas e procedimentos de manutenção de expedientes
(em um manual/guia)?
• A qualidade da informação é verificada periodicamente?
• Capacita-se apropriadamente ao pessoal em níveis e
tipos de sistemas de manutenção?
• Usa-se a tecnologia adequada para gravar, analisar e
apresentar a informação?
• Os recursos disponíveis são adequados para ajudar
na efetiva manutenção dos expedientes e da informação da direção?
• Os expedientes e relatórios se encontram armazenados de maneira segura e facilmente recuperáveis?
• A informação é resumida e apresentada com periodicidade, está disponível para os diretores e quem tomam
decisões em um formato claro e útil?
• A informação é apresentada a tempo e é usada pelos
diretores para a tomada de decisões informadas?
4.2.7 Lista de comprovação para controlar reuniões
regulares de revisão.
As reuniões regulares de revisão são mecanismos extremamente úteis para:
• Refletir sobre o progresso do projeto
• Intercambiar informação e idéias
• Construir equipes
• Resolver problemas
• Planejar perspectivas
As revisões podem ser empreendidas mais ou menos regularmente, e ser mais
ou menos formais - dependendo de seu objetivo e de quem se espera que participem. São de utilidade para ter uma revisão interna do progresso do projeto
(implica as pessoas diretamente envolvidas na implementação do projeto) pelo
menos a cada seis meses.
Em seguida se proporciona uma lista de aspectos a considerar na organização
e gestão das revisões regulares:
Preparação
Antes de conduzir uma reunião de revisão, deve-se considerar os seguintes
aspectos:
• Confirmar quem participará e quem presidirá a reunião;
• Confirmar com os participante data, hora e localização da reunião;
• Preparar um esboço da agenda e distribuí-lo para comentários/ adições (ver o próximo quadro);
100
• Reunir dados/informações relevantes (incluindo relatórios de direção/supervisão) e distribuir cópias com antecedência a quem presidirá a reunião;
• Organizar outros aspectos logísticos para a reunião (secretaria, transporte, lugar, requerimentos
de equipamento/materiais para a apresentação, lanches, se necessário)
A reunião de revisão
A condução da reunião de revisão é precisamente responsabilidade de seu
“presidente”. O presidente deve assegurar-se de:
• A administração efetiva do tempo disponível, baseado na agenda/horário combinado;
• O manejo efetivo do tempo disponível, baseado na agenda/ horário combinado;
• Que cada participante tenha a oportunidade adequada de compartilhar seus pontos de vista (a
reunião não deve ser dominada pelo que mais fale ou pelo que o faça mais alto);
• Que os pontos fundamentais sejam esclarecidos;
• Que os desacordos sejam cordialmente resolvidos;
• Que se realize uma aproximação à solução dos problemas;
• Que se logre um acordo (por consenso ou votação) sobre as ações primordiais que devem ser
decididas;
• Que se faça um expediente exato sobre a discussão e as decisões tomadas
Encaminhamentos
As principais ações de encaminhamentos devem incluir:
• Concluir e difundir um expediente com as decisões fundamentais tomadas e os acordos alcançados
• Revisão dos planos (moniroramento) em função dos acordos alcançados
Agenda para Revisões Regulares: um exemplo
Hora
Tema
9.00 – 10.30
Recepção e apresentação. Estabelecer o propósito da reunião.
Revisão da agenda-temas, tempos, responsabilidades das
apresentações, etc.
Resumo dos pontos apresentados na reunião anterior, ações tomadas
e responsabilidades.
Informes escritos dos participantes sobre o progresso das ações
seguidas.
10.30 - 12.30
Intervalo
11.00 – 12.30
Revisão do plano de trabalho e orçamento do período
correspondente, incluindo aspectos fundamentais, indicadores e
objetivos (usando a matriz do Marco Lógico, catálogo de atividades e
recursos/orçamento).
Apresentação dos dados/informação disponível do progresso
de execução implementado no plano de trabalho e os resultados
alcançados. Destacar áreas de êxito e interesse.
Apresentação do resumo do expediente financeiro.
12.30 – 1.30
Almoço
1.30 – 3.00
Promoção da decisão sobre temas de desempenho (comparação do
planejado com o desempenho real) e identificação das razoes que
explicaram os desvios mais significativos.
Revisão de risco/expectativas e das diretrizes adotadas durante o
período
Destacar as áreas que requerem diretrizes e/ou mudanças
significativos.
3.30 – 4.00
Intervalo
4.00 – 5.30
Acordo do programa de ações a seguir. O que, quem e quando?
101
4.2.8 Relatório sobre o monitoramento dos trabalhos e
atualização dos planos.
Descrição.
Os planos devem ser previstos e atualizados regularmente. A preparação de
um plano anual proporciona esta oportunidade para os projetos com duração
de mais que um ano.
Nos projetos realizados no marco da cooperação européia, é importante considerar as seguintes prioridades da Comissão Européia:
• Construir a apropriação local dos projetos;
• Assegurar que os sócios tomem a responsabilidade pela implementação do
projeto;
• Procurar a harmonização com outros doadores.
Os requerimentos específicos para o relatório de progresso (evolução) devem
ser estabelecidos considerando o anterior exposto e o paralelismo e a duplicação dos sistemas de divulgação e de procedimentos devem ser evitados na
medida do possível [1].
Existem alguns requisitos básicos de “boa prática” que devem ser considerados
ao abordar o relatório, que recomendamos a seguir:
• Concentrar-se em progressos encaminhados para a realização dos resultados
(resultados e propósitos do Marco Lógico) e, não somente enumerar as atividades empreendidas e os insumos utilizados;
• Comparar progressos contra o planejado, de maneira que se possa realizar
um exame de desempenho;
• Explicar brevemente os desvios do plano e as principais ações tomadas ou
requeridas para remediá-las (recomendações);
• Ser claro e conciso, de maneira que a informação seja facilmente entendida
e acessível.
A respeito, será útil consultar o documento ‘Harmonising Donor Practices for Effective
Aid Delivery, OECD 2003’
102
Principais tipos de relatório.
Os coordenadores/sócios de projeto usualmente querem que lhes sejam proporcionados
os seguintes tipos de relatório Os coordenadores/sócios de projeto usualmente querem
que lhes sejam proporcionados os seguintes tipos de relatório:
Tipo de Relatório
Descrição
Relatório Inicial
(incluindo o primeiro
plano anual)
Um relatório inicial é altamente recomendado para todos
os projetos. Usualmente se realiza três meses depois do
lançamento do projeto (financiamento e recursos humanos
fundamentais do lugar).
Um relatório inicial proporciona aos coordenadores do
projeto a oportunidade de revisar o desenho em conjunto
com outros participantes fundamentais, atualizar o primeiro
plano anual de trabalho para assegurar sua importância e
viabilidade. Isto é particularmente importante em situações
onde a maior parte do desenho tenha sido empreendido
por “outros” (por aqueles que não são membros da equipe
que tem como tarefa a implementação). Quando o desenho
tenha sido preparado há mais tempo (em muitos casos pode
haver um lapso de mais de um ano entre o término dos
estudos de viabilidade e financeiros e a implementação do
projeto).
Relatório de Progresso
(evolução)
Os relatórios de progresso devem ser realizados e
implantados pelos sócios ou coordenadores do projeto
sobre uma base regular (como se especifica nos convênios
respectivos com a Comissão Européia). Saturar os diretores
do projeto com relatórios pode ser inútil e deve evitar-se.
Os formatos e os tempos devem ser realizados com os
sistemas existentes, em lugar de duplicar. Como requerimento
formal, muitas vezes é melhor um relatório de não mais de
três a cinco laudas e com periodicidades de seis meses. É
tarefa dos diretores preparar com regularidade um resumo
de relatório/atualização de cada projeto (cada 4 meses)
mediante o “Relatório de Implementação”. Isto proporciona
um resumo de cada passo do projeto em um formato padrão.
Plano Anual e
Relatório de Progresso
Todos os projetos que abrangem diferentes anos requerem
planos anuais. O tempo dos relatórios anuais deve estar,
de preferência, de acordo com o planejamento local e o
calendário do orçamento, mais que estar de acordo com
os doadores. Os relatórios anuais devem enfocar-se em
progressos realizados para a obtenção dos resultados
planejados e os propósitos do projeto.
Como condição deve-se fazer uma comparação com o
desenho original do projeto (ou com a atualização do
relatório inicial) e o último plano de trabalho anual.
O relatório anual não deve focalizar somente o projeto
em si, também, qualquer mudança significativa no entorno
“externo”. É também necessária a revisão dos benefícios e a
sustentabilidade esperados.
O informe anual também inclui uma atualização do plano
proposto para o ano seguinte. Esta condição oferece a
oportunidade de executar a implementação de um programa
de resultados, atividades e recursos requeridos de acordo
com a experiência e com as lições aprendidas.
Relatório final
Este tipo de relatório é requerido ao finalizar o período
financeiro. Proporciona uma versão reduzida da
avaliação formal (ex post) dos projetos e pode ser a
última oportunidade de documentar e comentar (i) os
resultados obtidos em contraste com o plano original; (ii)
as expectativas de sustentabilidade dos benefícios; (iii) as
principais lições aprendidas. Serve também para fazer
recomendações sobre o seguimento de qualquer ação
posterior requerida.
103
CONTEÚDOS SUGERIDOS PARA OS PRINCIPAIS RELATÓRIOS PREPARADOS POR LAS AGÊNCIAS/SÓCIOS.
Relatório Inicial (Primeiro Plano Anual)
Relatório de Progresso e Plano Anual
Relatório Final
Tabela de conteúdos e lista de abreviaturas
1. Introdução
1. Introdução
1. Introdução
1 página de resumo (i) dados básicos do projeto
(nome, localização, duração, valor, principais
participantes, propósitos e principais resultados,
etc); (ii) estado do projeto no momento da
divulgação; e (iii) quem preparou o relatório,
porque e como.
porque e como
porque e como
2. Resumo executivo e recomendações
Um resumo conciso (3-5 páginas) dos aspectos
principais e recomendações para tomada de
decisões.
decisões.
decisões.
3. Revisão da proposta de desenho e
financiamento (relevância, possibilidade de
execução e qualquer mudança que se requeira
no desenho) (mais de 10 páginas)
3. Revisão do progresso e desempenho dos
dados (comparação com o plano – eficiência e
eficácia) (mais de 10 páginas)
3. Revisão do progresso e desempenho dos
dados (comparação com o plano – eficiência e
eficácia) (mais de 10 páginas)
3.1 Contexto de política e programa, incluindo a
relação com outras operações ou atividades em
processo
processo
3.2 Objetivos a alcançar (objetivo principal,
propósitos, resultados)
3.2 Progresso em direção ao alcance de
objetivos (objetivo principal, propósitos,
resultados)
3.2 Progresso em direção ao alcance de
objetivos (objetivo principal, propósitos,
resultados)
3.3 Atividades
3.3 Atividades
3.3 Atividades realizadas
3.4 Recursos e orçamento
3.4 Recursos e orçamento
3.4 Recursos e orçamento utilizados
3.5 Expectativas e riscos
3.5 Expectativas e riscos – estado/atualização
3.5 Expectativas e riscos – estado/atualização
3.6 Acordos de direção e coordenação
3.7 Acordos de supervisão, revisão e avaliação
3.7 Acordos financeiros
3.7 Acordos financeiros
3.8 Temas de qualidade/sustentabilidade
(atualizados)
3.8 Principais temas de qualidade/
sustentabilidade
3.8 Principais temas de qualidade/
sustentabilidade
4. Plano de trabalho para o período seguinte
(Plano Anual)
4. Plano de trabalho para o período seguinte
(Plano Anual)
4. Lições apreendidas
4.1 Resultados entregues – quantitativos,
qualitativos e de tempo
4.1 Resultados entregues – quantitativos,
qualitativos e de tempo
4.2 Lista de atividades – incluindo datas
importantes e responsabilidades
4.2 Lista de atividades – incluindo datas
importantes e responsabilidades
4.3 Lista de recursos e orçamento
4.3 Lista de recursos e orçamento
4.3 Alcances do projeto (objetivos, recursos,
orçamento, etc.)
4.4 Atualização do plano de riscos
4.4 Atualização do plano de riscos
4.4 Expectativas e riscos
4.5 Atividades especiais para ajudar à
sustentabilidade
4.5 Atividades especiais para ajudar à
sustentabilidade
4.5 Acordos de direção e coordenação e
inclusão de participantes
processo
4.1 Contexto de política e programa, incluindo
capacidade institucional
4.2 Processo de planejamento e desenho do
projeto
4.6 Acordos para o término do projeto
4.7 Sustentabilidade
•
Anexo
•
Atualização da matriz do Marco Lógi-
Anexo
•
•
Anexo
Atualização da matriz do Marco Lógi-
co
co
• Atualização da matriz do Marco Lógico
do último Relatório Anual
• Plano de Supervisão e Avaliação, incluindo a revisão dos objetivos principais
• Plano de Supervisão e Avaliação, incluindo a revisão dos objetivos principais
• Atualização do Plano Anual de Trabalho para o primeiro ano
• Resumo de desempenho e dos dados
principais (propósitos, resultados e gastos acumulados até o momento)
ho
• Atualização da lista de recursos e de
orçamento
• Atualização da lista de recursos e de
orçamento
•
104
•
Outros
•
Atualização do Plano Anual de Trabal-
•
•
Outros
Outros
EXEMPLO DE FORMATO DA TABELA PARA DIVULGAR DE FORMA NARRATIVA O PROGRESSO FÍSICO – BASEADO NA
ESTRUTURA DO MARCO LÓGICO.
No.
Ref
1.1
Descrição de
resultados e
indicadores
Incremento da
cobertura do sistema de
drenagem
Objetivo planejado/
alcançado no período
Progresso
400 casas (50%) estão conectadas à
drenagem principal e todas as fábricas
(100%).
800 casas e 10 fábricas
Número de casas e
fábricas conectadas
Principais dificuldades que se teve:
(i) disponibilidade ou capacidade
das casas para pagar os direitos de
conexão; e (ii) atrasos no trabalho de
engenharia em áreas residenciais por
disputas de trabalho.
Ações requeridas
Investigação da disponibilidade ou
capacidade de pagamento das casas. Deve
ser executada com urgência pela direção
de águas ou pelo governo.
Disputas de trabalho requerem de ações
da direção de construção. As cláusulas
contratuais de penalização devem ser
aplicadas.
4.2.9 Formato do “Relatório inicial”
A informação de ajuda principal no “Relatório Inicial” do Common Relex Information System (CRIS) é:
As seções preenchidas no início da operação estão registradas no CRIS, se por acaso o contexto, os objetivos e os resultados considerados se modificam durante a execução.
Cabeçalho
Descrição de conteúdos
1. Descrição
A descrição do projeto inclui: (i) objetivos, proposta e resultados; (ii) atividades principais (iii) localização e
duração; (iv) custos e principais insumos. ( Máximo de 25 parágrafos)
2. Origem, contexto e principais
avaliações
Um resumo escrito que descreva:
a) Racionalidade ou justificativa do projeto, a vinculação com as políticas da Comissão e com os
documentos programados e com qualquer complementaridade, assim como com outras iniciativas em
processo ou planejadas.
b) Principais conclusões levantadas na avaliação do prometo, mencionando: (i) a vinculação com
as políticas prioritárias dos sócios; (ii) análise dos participantes, incluindo a capacidade institucional
levantada; (iii) problemas de análise; (iv) análise estratégica. ( Máximo 30 parágrafos).
Seções que devem ser atualizadas regularmente (ao menos a cada quatro meses)
Cabeçalho
Descrição de conteúdos
3. Resumo da execução do projeto
Resumo das características principais da execução do projeto, destacando as principais ações
desenvolvidas, problemas e soluções encontradas, assim como as lições apreendidas. (15 parágrafos)
4. Mudanças no contexto e nas principais
áreas de avaliação
Resumo de mudanças (positivas e negativas) no ambiente ou contexto de operação do projeto desde seu
início, os quais poderiam afetar sua relevância e/ou a possibilidade de ser realizado, mencionando quais
foram os maiores avanços desde o último relatório.
Deve-se fazer referência às expectativas/riscos e à qualidade da direção do projeto, destacando qualquer
implicação para modificar os planos do projeto. (Máximo 25 parágrafos)
5. Progresso na obtenção de objetivos
Resumo do progresso (evolução) desde o início até o alcance dos propósitos do projeto. Resultados obtidos
e as ações principais executadas, mencionando os maiores avanços desde o último relatório. Comparação
do progresso com o planejado (usando os indicadores apropriados do Marco Lógico). Enfocando-se nos
resultados positivos e expectativas para a sustentabilidade dos benefícios. (Máximo 25 parágrafos).
6. Desempenho financeiro
Indicar o tempo transcorrido como porcentagem do tempo total de duração do projeto, assim como, os
compromissos contraídos no projeto. Resumo escrito das causas de possíveis desvios do planejado e, se é
necessário, indicar medidas corretivas. (Máximo 10 parágrafos).
7. Aparição de problemas e ações
requeridas
Quais problemas/contratempos aparecem com freqüência? Quais ações foram tomadas, por quem e em
que direção? Quais ações futuras são requeridas para apoiar a efetiva execução, por quem e quando?
(Máximo 25 parágrafos)
105
106
5
Participaçao e facilitaçao
CAPÍTULO 5.
PARTICIPAÇAO E FACILITAÇAO
5.1 PROMOVER A PARTICIPAÇAO E A APROPRIAÇAO
(EMPODERAMENTO).
A
apropriação local , dos programas de
desenvolvimento e dos
projetos é tema dominante da política de desenvolvimento da Comissão
Européia. Esta parte das Linhas Gerais do projeto proporciona uma breve introdução ao conceito de “participação” e perfila brevemente as questões
fundamentais, associadas ao apoio dos objetivos para apropriação.
A participação e a apropriação são fundamentais para a assegurar a relevância, a eficiência e a sustentabilidade.
5.1.1 Objetivos da estratégia de participação.
Empoderamento
A descentralização é uma diretriz fundamental e possibilita a participação.
Oferece uma distribuição mais eqüitativa do poder, incrementando o conhecimento, o poder político à grupos vulneráveis e o apoio para que se fortaleçam
e passem a ter maior controle de seu futuro.
Desenvolvimento de capacidades
As pessoas aprendem melhor se fazem as coisas por si mesmas. Se as pessoas
recebem ajuda para planejar e gestionar seus assuntos, é mais provável que
satisfaçam suas reais necessidades. A maior aproximação dos participantes
possibilita o desenvolvimento das capacidades dentro dos grupos e das comunidades/municípios, sendo o desenvolvimento das capacidades uma condição
prévia, para a sustentabilidade das iniciativas desenvolvidas.
Efetividade
A participação pode ser veículo para incrementar a efetividade no desenvolvimento de projetos e programas. Se as pessoas se comprometem no desenvolvimento da atividade e se envolvem ativamente na tomada de decisões, é mais
provável que haja um alto grau de adesão e que os objetivos compartilhados
sejam alcançados.
Eficiência
Enquanto a efetividade se relaciona com o grau de satisfação dos objetivos
principais (fazendo uso de qualquer recurso necessário), a eficiência incorpora uma condição adicional de custo. As atividades do projeto podem ser
executadas de maneira mais rápida, através do enfoque participativo e isto irá
melhorar a eficiência nas operações.
.
CAPÍTULO 5. PARTICIPAÇAO E FACILITAÇAO
109
5.1.2 Princípios
Os seguintes pontos são os princípios fundamentais
do enfoque participativo:
•
Envolver as pessoas como sujeitos e não como obje-
•
Respeitar os conhecimentos e habilidades locais
tos
• Influir no desenvolvimento das decisões, e não simplesmente implicar-se
•
Apreender com o processo, como do resultado
E nfoque e atitude são preferíveis a um conjunto de
habilidades técnicas específicas
•
5.1.3 Enfoque
• Compartilhar informação: este é o nível mínimo de
participação e muitas vezes consiste somente em
manter as pessoas informadas – é uma maneira de
fazer fluir a informação;
• Consultiva: significa que existem dois níveis de
participação, flui a informação e consulta expectativas e proposições. Apesar do diálogo, não necessariamente este diálogo, tem impacto no processo
decisório;
• Processo decisório: o alcance da participação tem
um nível mais alto quando envolve indivíduos ou
grupos (particularmente aqueles que usualmente se
encontram excluídos) no processo decisório. Eles
terão a autoridade e a responsabilidade de tomar
parte;
O enfoque participativo enfatiza princípios de
• Iniciando a ação: o nível mais alto de participação
conduta. Isto inclui:
é o enfoque das pessoas quando estas tomam por
si mesmas a iniciativa de novas ações. Fazer isto
indica um nível significativo da própria consciência,
• Mudar os papéis tradicionais de “especialistas” (mudar a aprendizagem de aquisição de poder)
do poder e do estabelecimento da capacidade organizacional e de direção
• Apoiar as pessoas para que executem sua própria
análise
•
Ser autocrítico
•
Compartilhar idéias e informação
• Iniciando a ação
As técnicas de participação não são só ferramentas.
O enfoque participativo também é um estado mental, uma atitude. Trata-se de ter genuína consciência
e respeito pelos valores, habilidades e necessidades de outros, particularmente dos que estão em
desvantagens.
Ativo/Alto nível de
participação
• Processo decisório
• Consultiva
• Compartilhar informação
Passivo/Baixo nível de
participação
5.1.4 Intensidade da participação
A participação pode fazer-se de várias formas e
intensidades, dependendo da natureza da atividade, do papel e responsabilidades das pessoas
ou grupos envolvidos. Os membros ou grupos da
comunidade podem ser simplesmente os que contribuem com o trabalho, com o dinheiro, ou ser representados em um comitê diretivo, ou tomar a direção
completa, tendo a responsabilidade e a autoridade
no processo decisório.
A natureza, a escala e o alcance do projeto serão
influenciados pelo nível de participação prática e,
possível, assim como, uma avaliação realista das
ferramentas e capacidades das comunidades e grupos participantes. A construção de tal capacidade
é, muitas vezes, um objetivo específico do enfoque
participativo.
Pode-se distinguir quatro níveis de intensidade (que
não são excludentes):
110
5.1.5 Promovendo a apropriação
As formas práticas no qual, a Comissão Européia,
seus agentes e os gestores diretos dos projetos de
cooperação podem promover a apropriação aos
projetos, por indivíduos locais, ou comunidades,
podem incluir as seguintes ações:
Processo de
• Uso de técnicas de participação e o respeito aos
identificação e
conhecimentos e habilidades locais
formulação do projeto
• Assegurar-se de que os participantes locais assumam um
papel de direção nas etapas de identificação e formulação,
incluindo o uso de especialistas locais, quando possível.
• Dar tempo para que possam consultar e chegar a um
consenso – não forçar o passo
• Promover uma apropriada distribuição de recursos
• Vinculação dentro do planejamento e dos calendários
orçamentários locais
• Apresentar propósitos e custos do projeto utilizando as
diretrizes locais do orçamento/custo
• Assegurar que a apresentação dos documentos principais
seja clara/concisa e com uma linguagem apropriada
Acordos da direção
do projeto
• É melhor utilizar as estruturas de direção ou coordenação
já existentes do que estabelecer estruturas separadas ou
paralelas
• Assegurar que os sócios locais tenham um papel de guia no
processo decisório, incluindo-os como parte da estrutura do
comitê de direção/coordenação.
Arranjos de
financiamento do
projeto
• Canais estabelecidos através de sistemas apropriados de
direção financeira e contábil.
• Descentralização de responsabilidades e autoridade para o
uso de fundos pelos sócios locais
• Estabelecer uma clara contabilidade local
• Manter arranjos de financiamento tão simples quanto
possível
Requerimentos de
supervisão e relatório
do projeto
• Construir sistemas locais de arrecadação, registro e
processamento da informação
• Priorizar as necessidades de informação dos diretores locais
• Promover a supervisão como um processo de aprendizagem,
e não como ferramenta de auditoria
• Manter os mínimos requerimentos necessários da
divulgação
• Assegurar que a carga da divulgação é realista e razoável
Avaliação do projeto
• Preparar conjuntamente com os sócios os termos de
referência para estudos
• Plano de avaliação/colaboração conjunta, envolvendo os
membros parceiros
111
5.2 TAREFAS DE FACILITAÇAO[1]
5.2.2 Aprendizagem nos adultos
Existem muitas dimensões para o trabalho de des- • Os adultos são aprendizes voluntários. Têm um
envolvimento. Um elemento crítico é a maneira melhor desempenho quando estão decididos a caatravés da qual as pessoas “externas” (pessoal da pacitar-se por uma razão particular. Têm o direito
Comissão Européia, consultores, organizações não de saber por que o tema é importante para eles;
governamentais internacionais e oficiais do governo local) podem facilitar eficientemente a aprendi- • Os adultos usualmente têm a intenção de aprender.
zagem e a compreensão entre as pessoas com as Quando não se estimula esta motivação deixarão
quais trabalham.
de se interessar, ou já não comparecerão;
Na continuação, se oferece uma breve olhada a al- • As experiências dos adultos podem ajudar outros
guns dos princípios para a aprendizagem dos adul- a aprender;
tos e as listas de verificação, dos aspectos importantes a considerar quando planeja e dirige oficinas • Os adultos aprendem melhor em um ambiente
ou eventos de capacitação, de menor escala.
com relação ativa e participação;
5.2.1 Como aprendemos
recordamos.
o
que
• Os adultos aprendem melhor quando o contexto da capacitação é claramente próximo a seus
Muito do que aprendemos não o fazemos através próprios temas, ou trabalhos, ou seja, através das
da educação formal, mas sim através de um aproximações com a realidade;
processo de auto-desenvolvimento e também
• Tudo se aprende melhor mediante uma particiatravés da experiência.
pação ativa e o processo de aprendizagem muitas
vezes importa mais, que o conteúdo real.
Aprendemos:
• 1% através do paladar
Para estimular a aprendizagem através da participação dos adultos na capacitação ou oficinas:
• 2% através do tato
• 3% através do olfato
• 11% através da audição
• 83% através da vista
• Assegurar-se de que o sintam necessário, relacionado ou importante. Isto lhes dará a motivação necessária
para a aprendizagem;
• Comunicar claramente o que o programa de capacitação abarcará. Devem estar convencidos de que será
relevante e que as habilidades já aprendidas serão necessárias;
Recordamos:
• 10% do que lemos
• 20% do que ouvimos
• 30% do que vemos
• 50% do que vemos e ouvimos
• 80% do que dizemos
• 90% do que dizemos e fazemos
• Assegurar-se de que existe uma quantidade suficiente
de exercícios, procurando que incrementem sua capacidade de adaptar o que estão aprendendo, à suas próprias
circunstâncias;
• Respeito e motivação individual, já que as pessoas
aprendem com velocidade diferente e tem estilos diferentes;
• Continuar relacionando o novo material com a informação e as habilidades já adquiridas.
Isto implica que devemos usar ajuda visual como 5.2.3
Características para boa
parte de qualquer atividade de aprendizagem e participação do facilitador.
dar às pessoas oportunidade de articular e por em
prática o que aprendeu.
• Uma personalidade amena, com habilidade de
mostrar aprovação e adaptação aos integrantes
do grupo;
Este material foi tomado de ‘Bridging the Gap: A
guide to monitoring and evaluating development projects’, by
Bernard Broughton and Jonathan Hampshire (published by
ACFOA, 1997). Some materials were originally sourced (with
permission) from ‘Participatory Learning and Action – A Trainers
Guide (Pretty et al), published by the IIED, London, 1995.
112
• Habilidade social para brindar ao grupo unidade
e controle sem que seja prejudicial;
• Produzir e fazer uso das idéias e habilidades dos
participantes como fazem os professores;
O conjunto de objetivos é útil e deve estabelecer
objetivos gerais e específicos.
• Habilidade de organização, de maneira que, os
recursos e a disposição logística sejam facilmente • Objetivos Gerais: geralmente descrevem o que
administráveis;
se espera obter depois de que se complete e capacitação (por exemplo, adquirir a qualidade de
• Habilidade para identificar e resolver problemas supervisionar os relatórios do projeto elaborados
dos participantes;
pelo pessoal de campo). No entanto, tais objetivos
são difíceis de avaliar, particularmente durante as
• Entusiasmo pelo tema e capacidade para transmiti- atividades da oficina ou capacitação.
lo de uma maneira interessante;
• Por tanto, é de utilidade contar com um grupo de
• Flexibilidade na resposta às alterações de necessi- objetivos específicos acerca do que se espera que
dades dos participantes;
os participantes aprendam durante a capacitação.
Quais novas habilidades específicas se espera, que
• Conhecimento do tema.
os participantes obtenham? Como exemplo poderiam incluir-se coisas como:
5.2.4 Preparação da oficina.
A seguinte seção discute o papel do facilitador e
algumas maneiras de preparar a oficina.
- O participante será capaz de completar os requerimentos do formato do relatório mensal?
Preparativos básicos.
- Os participantes serão capazes de desenhar e
conduzir as taxas de adoção de tecnologia de um
produtor?
Antes de começar deve-se ter claro os objetivos da
oficina:
• Qual é o papel do facilitador?
• Quem é o grupo alvo?
• Qual é o tema principal que se espera comunicar?
- O participante será capaz de preparar programas
trimestrais e orçamentos?
Estes tipos de objetivos podem ser alcançados mais
facilmente tanto pelos participantes como pelos sócios externos.
Conhecendo aos participantes
Propósito da oficina
Uma oficina pode ter diferentes propósitos, como
são:
Se a oficina ou a atividade a ser feita é breve, é
necessário saber:
• Quantas pessoas estarão presentes?
• Induzir uma mudança de conduta
• Persuadir as pessoas
• Por que estão participando da oficina, por escolha
própria ou foram indicados?
• Informar
• O que esperam e quais são suas expectativas?
• Estimular
• Quais são seus temores e interesses?
• Motivar a ação
• Que classes de experiência, idade, gênero e posição estarão representados?
O propósito determinará a maneira como se conduzirá a oficina e a informação que nela será apre- • Existe qualquer conflito no grupo que pode ser
sentada. uma discrepância no projeto?
Objetivos da capacitação/oficinas
É importante ter um conjunto de objetivos para as
atividades de capacitação ou da oficina, de maneira que os instrutores e os participantes não percam
de vista o que se está fazendo e o que se pretende
ao terminar.
• Quais conhecimentos deve-se ter acerca do tema
que será apresentado?
Estas perguntas podem ajudar a determinar o tipo
de programa que deverá ser preparado, os materiais de apoio e as ajudas didáticas selecionadas.
No entanto, muitas vezes só é possível responder
113
algumas destas perguntas, depois que a capaci- • Facilidades sanitárias para homens e mulheres
tação tenha começado. A natureza da oficina e a disponibilidade do orçaItinerário e duração
mento serão determinados entre o que é desejado
e o que se pode executar.
Quando se está planejando uma oficina ou uma
seção de capacitação, é importante considerar os Disposição de lugares
seguintes pontos:
A disposição de lugares dependerá da maneira em
• O que é que limita o tempo? Quem o administra? que inter-atuem os participantes e o instrutor.
• Selecionar tempos de começo e final apropriados
para cada dia de trabalho, através da consulta
com os colegas, contrapartes ou participantes.
Existe um número de opções possíveis. A seleção
da mais apropriada dependerá de:
• Métodos planejados para a capacitação (particu• Ser tolerante com o fato de que talvez se tenha larmente os referentes ao trabalho em equipe);
que começar mais tarde do que foi planejado e estar preparado para este inconveniente.
• O tamanho e a orientação externa do lugar;
• Que as seções de apresentação verbal ou de lei- • O número de participantes
tura não durem mais de 30 minutos para incorporar
atividades participativas.
• O apoio e as expectativas dos participantes
• Dependendo da resposta dos participantes, ser
flexível com a duração das seções individuais, embora relembre que as restrições de tempo, seguem
presentes.
Lugar da capacitação, mobiliário e equipamentos
É aconselhável evitar uma sala de aula tradicional
(filas de cadeiras e carteiras viradas para frente) a
menos que a oficina se baseie exclusivamente na
leitura.
Materiais
O tipo de materiais que serão requeridos dependeA eleição do lugar pode influir no sucesso ou fra- rá da natureza da oficina e dos participantes. A secasso da oficina. Talvez a margem de escolha seja guir alguns conselhos gerais para os participantes
pequena, mas deve-se lembrar que é importante de oficinas, os quais poderão ler e escrever:
visitar o lugar ao menos um dia antes do início da
oficina. Se isto não é possível, assegurar-se de dis- • Preparar materiais escritos e visuais – incluindo
por do lugar ao menos algumas horas antes que a cópias;
capacitação comece.
• Se tiver em mente, o uso de transparências ou
As considerações fundamentais incluem:
projeções por meio de um data-show, fazer cópias
em papel para todos os participantes, assim como,
• Luz, ventilação e acústica
quando usá-las como referência, fazer notas adicionais diretamente nos quadros;
• Espaço para trabalho em equipe
• Assegurar-se de que o texto seja feito com um ta• Disponibilidade de cadeiras e mesas
manho de letra suficientemente grande, para que
os participantes possam lê-lo com facilidade;
• Espaço para exibições
• Identificar com antecedência se é possível com• Disponibilidade de quadros brancos ou negros
prar os materiais, próximo do lugar. Se existe alguma dúvida, levar as provisões necessárias;
• Disponibilidade de copiadora no próprio lugar ou
perto
• Se as respostas dos participantes às perguntas ou
temas estão sendo anotadas, é melhor registrá-las
• Proximidade a distrações potenciais (telefone, es- em papel ou fichas, que no quadro branco ou necritórios, caminhos ruidosos, bares)
gro. Assim não será necessário apagá-las quando
o quadro estiver cheio.
• Lugar de fácil acesso (É difícil chegar?)
• Dedicar tempo para organizar e divulgar a oficina
114
e seus objetivos antes que comece desta maneira, o acesso será mais rápido;
• Não proporcionar material de leitura demais durante as seções da oficina.
Isto pode sobrecarregar o participante e distraí-lo para ocupar-se de atividades mais participativas.
Se a oficina for executada em uma cidade pequena, com participantes que
não necessariamente lêem e escrevem, as necessidades de material serão consideravelmente diferentes, as habitualmente utilizadas para oficinas baseadas
em salas de aulas.
Planejamento detalhado das seções
Cada seção da oficina deve ser planejada com detalhes. Um formato de planejamento de seções é uma ferramenta útil para assegurar-se de que os temas
estão sendo executados sistematicamente.
Em seguida apresentamos um exemplo.
Seção 1.4
Participantes
Responsável
Rómulo Vértiz – Sandra López
Duração
9.40 – 10.40
Propósito
Identificar os principais grupos com direitos sobre (ou com
interesse no) o uso da terra sob arrendamento pastoral da
localidade.
Temas
(60 minutos)
• Deseja-se identificar os envolvidos. Este é um importante
ponto de começo na compreensão dos temas, para então
desenvolver um plano coerente;
• Dois grupos de interesse principal;
• Quem são as famílias principais com direitos sobre a terra
arrendada?
• Quantas pessoas têm cada família? (aproximadamente)
• Quais são os principais interesses externos? Por exemplo:
governamentais ou empresariais
• Quais são seus interesses principais? O que querem?
• Quais destes grupos externos são os principais
participantes?
• Uma vez que o perfil foi desenvolvido e registrado, enfatize
a importância do desenvolvimento e compreensão de outros
grupos de interesse, assim se poderá negociar estando em
uma posição bem informada;
Sugestão para a seguinte seção: agora se verão
especificamente os interesses/objetivos dos participantes da
oficina (os donos tradicionais), entre outros.
Método
Apresentação de um resumo verbal para explicar o propósito
da seção e consultar os participantes sobre a concordância
de pauta.
Perguntar aos participantes da oficina questões principais
acerca dos participantes do projeto. Registrar as idéias em
um quadro branco ou em fichas.
Breve comentário sobre as idéias. Encorajar a reflexão e as
novas idéias dos participantes. Repassar o que foi registrado
para assegurar-se de que os presentes tenham em mente o
que foi dito (particularmente para aqueles que não lêem).
Materiais e folhetos
Quadro branco e/ou fichas, canetas, marcadores, etc.
115
116
ALLEGATO 1. MELHORES PRÁTICAS
ALLEGATO 1.
Melhores práticas de
cooperação internacional do
que participando membros no
projeto
Arica
Nossa Prefeitura participou, junto com o Governo da República Federal da Alemanha no projeto denominado “Centro Multimidiático Arica”, com um financiamento de 6000 euros. A subvenção foi destinada exclusivamente para cobrir
os gastos (materiais e equipamentos, não foi utilizado para pagar honorários,
mão de obra e outros) relacionados com o projeto mencionado.
A descrição do projeto é a seguinte:
OBJETIVO GERAL
Inserir socialmente, através da inclusão no âmbito laboral a jovens e adultos
portadores de necessidades especiais (mental, sensorial ou física) aproveitando suas capacidades.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Fomentar a autogestão e iniciativas empreendedoras como este projeto que
permite inserir no mercado de trabalho as pessoas portadoras de necessidades
especiais.
- Elevar a qualidade de vida das pessoas por meio da inserção social.
PROJETO (BREVE DESCRIÇÃO)
O projeto permitirá realizar ações que buscam potencializar, coordenar e facilitar iniciativas e esforços para incorporar as pessoas portadoras de necessidades especiais ao processo de integração social, que pode tornar-se realidade
através da integração laboral efetiva na área de entrega de serviços técnicos
computacionais relacionados com a Internet (desenho de páginas web, desenho de cd multimídia, cópias de cd, entre outras). Estes serviços estarão direcionados a satisfazer a demanda existente no mercado local e se implementará a
nível nacional. Nesta iniciativa interagem diferentes unidades municipais, dentro de suas respectivas competências, as quais conformarão o suporte técnico
do Centro Multimidiático.
CONTRIBUIÇAO DA INSTITUIÇÃO
A Ilustre Prefeitura de Arica (IMA) proporcionará um espaço físico para que
o Centro Multimediático possa instalar-se e iniciar suas atividades. Além disso,
conseguirá os móveis que se necessitem.
O valor da contribuição da IMA é de 7648 euros.
AJUDA SOLICITADA
A ajuda solicitada se traduz ao valor de 6000 euros do valor total do projeto
que ascende a 13648 euros, que serão utilizados para a aquisição de equipamentos computacionais software e hardware.
117
Cámara Italo - brasileña
ESPERIENZE INTERNAZIONALI DI TELEMEDICINA
Locais pela Inclusão Social, que realiza os eventos
do FAL junto aos Fóruns Sociais Mundiais (FSM);
d) a Comissão Organizadora do Fórum de Autoridades Locais de Periferia – Metrópolis Solidárias
(FALP).
Este é um projeto coordenado pela Câmara Italiana de São Paulo para análise de experiências e Junín
boas práticas em telemedicina na Itália, bem como
entre as Câmaras de Comércio parceiras sendo O governo local de Junín participa em redes de
estas: na Austrália - CCIE de Sydney; nos USA cooperação internacional e foros internacionais de
- CCIE de Houston; na ’Europa – Espanha - CCIE maneira ativa.
de Barcelona, França - Lion, na Itália - CCIE de Torino, CCIA de Roma, CCIA de Nápoles e CCIA de A melhor prática em cooperação foi a execução
Milão – PROMOS, também faz parte ao projeto do Projeto Comum Tipo B “Observanet”, da Rede
a Câmera de comércio Ítalo Russa. O custo total 4 do Programa URB-AL. O objetivo do projeto foi
é de Euros 177.767,35. Os beneficiários são os instalar observatórios territoriais nos municípios
operadores técnicos de telemedicina vinculados às para organizar estatisticamente toda a informação
Câmaras participantes, bem como centros de pes- socioeconômica da cidade.
quisas e universidades.
Os benefícios alcançaram toda a população, em
Guarulhos
particular os setores produtivos, empresariais e de
trabalhadores.
A cidade de Guarulhos iniciou seu trabalho de
relações internacionais a partir de 2001-2002. A O valor da subvenção foi de 900.000 euros para
Coordenadoria de Relações Internacionais da Pre- todos os sócios.
feitura de Guarulhos foi criada em abril de 2005,
tendo como uma de suas prioridades coordenar A duração do projeto foi de 2 anos.
três projetos URB-AL de Tipo A, até 2007, totalizando mais de 700 mil euros: Rede 10 “Poten- Os resultados são: a instalação do Observatório na
cialização do Uso de Sistemas Georreferenciados Direção de Produção da Prefeitura, a criação do
nos Projetos de Combate à Pobreza de Jovens Serviço de Intermediação Laboral, a instalação do
da Periferia Urbana”; Rede 12 “Metodologias software para a inserção dos dados, o lançamento
de Microcrédito como Instrumento de Fomento à do Boletim “Junín Produtivo”, a assistência técnica
Emancipação Econômica e à Inclusão Social das a empresários e empreendedores locais e a assisMulheres”; Rede 14 “O Protagonismo do Gover- tência a desempregados e pessoas com problemas
no Local como Articulador na Integração de Políti- trabalhistas.
cas Públicas Participativas de Segurança Cidadã”.
Além da coordenação desses projetos, Guarulhos Latina
participou ativamente das atividades das Redes 9
e 10, coordenadas respectivamente pelas cidades As instâncias dentro das quais as entidades locais
de Porto Alegre e São Paulo.
na Itália tem que mover-se para tratar temas de
cooperação descentralizada são: o acordo entre
Na Rede 10 também estamos participando do pro- o Ministério de Assuntos Exteriores e a Associação
jeto coordenado pela cidade de Querétaro, “For- de Prefeituras Italianas (ANCI), a legislação em
mación de Personal de Municípios para Utilizar matéria de “cooperação ao desenvolvimento das
Los Programas de Cooperación Internacional como regiões e ao estatuto ordinário e especial e das proHerramienta de Combate a la Pobreza em sus Pro- víncias autônomas”, as políticas e lineamentos em
yectos Locales”.
matéria de cooperação descentralizada redigidas
pela EU e pela ONU.
O Prefeito de Guarulhos assumiu, recentemente,
a vice-presidência de Relações Internacionais da Uma das características da cooperação descentraFrente Nacional de Prefeitos (FNP) do Brasil.
lizada da cidade de Latina é a de incluir não só
a população das cidades receptoras, mas também
Guarulhos integra ativamente várias redes regio- aquelas que são doadoras através, por exemplo,
nais e internacionais de cidades: a) Rede Mercoci- de viagens, shows e iniciativas de educação para a
dades; b) Conselho Mundial da CGLU (sendo res- paz nas escolas, contribuindo assim para o diálogo
ponsável pela Presidência da Comissão de Inclusão intercultural.
Social e Democracia Participativa); c) a Comissão
Coordenadora da Rede do Fórum de Autoridades Os dois maiores projetos de cooperação de Latina
118
são com entes locais de América Latina e se chamam “MANDU” e “OSIRIA”.
O primeiro dos dois projetos, MANDU, com um
orçamento total de 216.894,67 euros permite, por
meio da cooperação, da identificação de barreiras arquitetônicas e da formação de técnicos locais
para administrar o entorno urbano de uma maneira
mais apropriada às necessidades das crianças. O
projeto, com relação às boas práticas contempla
melhorias e novas alternativas na administração
de uma política pública relativa ao tema. Com relação à questão acadêmica, o projeto espera que
os técnicos e os empregados das administrações
associadas, assim como os participantes locais
das administrações associadas e das entidades,
possam ser multiplicadores potenciais assim como
os que apresentem os resultados e a experiência
do projeto em comum em congressos, seminários e
fóruns, nacionais ou internacionais.
O segundo, OSIRIA, com um orçamento total de
37.142,00 euros de subvenção, prevê como objetivo criar um centro de observação e de análise
temática e dos aspectos relacionados aos direitos
das mulheres solteiras, por meio de ações de sensibilização com a finalidade de promover a igualdade de oportunidades em todos os âmbitos do
contexto local.
Um dos aspectos mais importantes relativo às boas
práticas consiste em incluir aos funcionários dos
coletivos locais sócios do projeto. Por isto, se organizam intercâmbios de funcionários dentro desta
iniciativa para fomentar a difusão de experiências
na problemática em questão.
Estes funcionários têm, por sua vez, a tarefa de
formar o conjunto do pessoal das administrações
locais, assim como de representar um ponto de
referência dentro das correspondentes coletividades. Dentro desta atividade, os representantes das
cidades sócias trabalham uma semana na administração de uma cidade européia sócia do projeto,
e outra semana em uma cidade latino americana.
Durante este período de trabalho coletivo, os expertos municipais examinarão as boas práticas
desenvolvidas pelas outras cidades no campo da
participação das mulheres solteiras cabeças de família nas instâncias de decisão local, tratando de
adaptá-la da melhor maneira com as correspondentes realidades locais.
Milão
TÍTULO DO PROJETO: “Pré- afirmação dos “micro
jardins” para a melhoria da segurança alimentar
da Cidade de Dakar (Senegal)”.
PROMOTORES: FAO, Ministério de Relações Exteriores Italiano, Governo do Senegal, Prefeitura de
Milão, Prefeitura de Dakar, Direção de Horticultura
do Ministério da Agricultura do Senegal, Faculdade de Agronomia da Universidade dos Estudos de
Milão, Ong´s milanesas COOPI e ACRA.
DESCRIÇÃO: difusão de uma técnica de cultivo
de legumes em ambientes urbanos, para o qual se
necessita um espaço mínimo e que é excelente em
quanto a resultados pois consegue integrar de maneira auto-suficiente a alimentação da população e
constituir-se em uma pequena fonte de renda para
as famílias mais pobres e com problemas. Esta técnica, aliás, se adapta muito bem à população feminina e pode ser praticada também por pessoas
portadoras de necessidades especiais.
ATIVIDADES: formação e assistência no campo
agro-alimentício, administrativo, distributivo, comercial e de micro-crédito.
BENEFICIÁRIOS: 5 mil famílias dos bairros mais
marginados de Dakar.
RECURSOS: 450 mil dólares.
DURAÇÃO : 2 anos (2005/2006)
RESULTADOS: o projeto ainda está sendo realizado, mas nos parece que, de qualquer maneira, é
bastante significativo pois há interesse por parte
dos sócios de todos os níveis.
Pergaminho
Projeto “PRATICAR”- Laboratório de práticas para
o fortalecimento das políticas locais de luta contra
a nova pobreza urbana. Coordenado pela Comuna de Roma. Rede 10 do Programa URB-AL.
A operação é executada pela Europa e pela América Latina. A finalidade é contribuir com a melhoria
da qualidade das políticas públicas locais de luta
contra a pobreza urbana, através da capacitação
de recursos humanos das instituições locais e a elaboração e difusão de novos instrumentos e boas práticas (best practises) de luta contra a nova pobreza
urbana. Especificamente o projeto está destinado a:
a) Capacitar aos administradores e técnicos locais
que podem ter incidência na tomada de decisões
urbanas no tema da luta contra a nova pobreza; b)
Elaborar e divulgar instrumentos inovadores e boas
práticas para fortalecer as políticas públicas locais
de luta contra a “nova pobreza” urbana e reforçar
a capacidade de atuação das coletividades locais
latino americanas e européias; c) Colocar as bases
técnicas e metodológicas para a implementação
de um processo de atuação de políticas públicas
119
locais de luta contra a nova pobreza urbana, transferíveis a outras cidades da Europa e da América
Latina, contribuindo para transformar os gastos públicos de assistência aos “novos” pobres em investimentos para o desenvolvimento.
O projeto se encontra em sua etapa final, tendo obtido até agora os seguintes resultados:
- linhas guias para o diagnóstico inicial sobre a situação de cada cidade “sócia” sobre o fenômeno
dos “novos pobres”;
- relatório sobre o fenômeno dos “novos pobres”
nas cidades membros do projeto;
- edição e publicação das “boas práticas” de luta
contra a nova pobreza urbana selecionadas (principais experiências das cidades sócias e dos organismos internacionais realizadas na América Latina
e na Europa), utilizadas também como “casos de
estudo” nas atividades de capacitação;
- capacitação de recursos humanos que formam parte das estruturas públicas locais na elaboração e
gerências de programas e projetos de luta contra
a nova pobreza urbana através da realização dos
encontros locais, das atividades de capacitação/
informação, de elaboração de acordos e participação nas cidades sócias.
- Relatórios (um por cidade) sobre os resultados dos
seminários/oficinas;
- Relatórios (um por cidade) sobre as “práticas” elaboradas por cada cidade, como resultado dos encontros entre os técnicos e administradores e com a
participação de representantes dos atores.
Pergaminho realizou três encontros locais, segundo
o previsto pelo projeto. O primeiro foi realizado nos
dias 15 e 16 de setembro de 2005 com a participação de uma média de 30 agentes municipais. O
segundo se realizou em 25 de outubro, com 5º participantes da Prefeitura e de ong´s locais. O último
fórum foi dia 22 de novembro com a presença dos
coordenadores romanos e dos agentes municipais
que estiveram participando desde o primeiro seminário, as ong´s locais e pessoas que trabalham
com a comunidade e foi aberto ao público em geral. No site do projeto- www.practicar.it – se pode
encontrar os relatórios sobre os encontros e todos
os documentos referentes ao projeto em geral e ao
que foi realizado em Pergaminho.
Nota: a melhor prática para a cooperação internacional é direcionar seus esforços a limitar a nova
pobreza que surge das classes médias que passam
a ser pobres, através da capacitação e instrução
120
dos mecanismos e políticas locais para atender
suas necessidades.
Querétaro
Gestão Ambiental e Equilíbrio Ecológico através da
Secretaria de Serviços Municipais e sua Direção de
Limpeza e Iluminação Pública
Sabemos que o equilíbrio ecológico é um tema de
interesse e repercussão global. Por esta razão, retomamos nosso compromisso com a Campanha de Cidades para a Proteção do Clima como membros do
International Concil Local Environmental Initiatives
(ICLEI). Também nos incorporamos ao programa
“Promovendo um Setor Público Eficiente”, patrocinado pela Associação Mexicana de Municípios A.C.
(AMMAC), pelo ICLEI e Lorens Berkley Laboratórios,
para a aquisição de equipamento de computação
e instrumentos eletrônicos com selos Energy Star e
FIDE, bem como para definir critérios de compras
ecológicas e energeticamente eficientes.
Desta maneira, o município de Querétaro se posiciona a nível nacional e internacional no tema ambiental. Participamos no projeto GEO – Querétaro,
financiado pelo programa das Nações Unidas
para o Desenvolvimento, com o propósito de definir
uma agenda urbano-ambiental da zona conurbada
do município. Em todo país, somente a Cidade do
México e Querétaro são parte deste projeto.
Hoje, Querétaro é uma das 16 cidades do país
participantes no Programa de Cidadania Ambiental Global, auspiciado pelo programa das Nações
Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA) e a AMMAC. O objetivo deste programa é promover a
participação social organizada a partir da compreensão dos direitos e das responsabilidades cidadãs
e fomentar a mudança na conduta das pessoas
com relação ao meio ambiente.
Graças ao apoio da secretaria de energia, se logrou conseguir o financiamento do Banco Mundial
de cerca de 700 mil dólares para o Estudo de Perfeitabilidade para o Aproveitamento do Biogás no
aterro sanitário. O objetivo de tal estudo é utilizar
o gás metano que produzem os resíduos sólidos armazenados para gerar energia elétrica e diminuir a
emissão de gases de efeito invernadeiro.
Acerca do projeto de produção de energia elétrica
com o biogás gerado no aterro sanitário, em novembro de 2004 ingressamos à primeira fase do
programa para a América Latina do Banco Mundial, que consistiu em estudos de possibilidade de
execução para quinze cidades desta região. De
México foram selecionados Chihuahua e Querétaro, pois ambas cumpriam com a normatividade
nacional e internacional, possuíam potencial de
gerar biogás e a adequada manutenção do aterro
sanitário.
Derivado do anterior, na segunda fase de 11 a 31
de março de 2005, se realizou um estudo com provas de campo, cujos resultados se entregaram em
julho do mesmo ano na Expo Latino Americana de
Projetos GRS 2005, que teve sede em Montevidéu,
Uruguai. Tais resultados estimam que se possa recuperar o biogás suficiente para manter uma planta
geradora de eletricidade de 2.12 mega-watts, com
possibilidade de crescimento a 3.18 mega-watts, e
com vida útil até 2019.
to de recursos humanos e a complementação da
infra-estrutura. O Programa intitulado Bairros Ecológicos prevê o desenvolvimiento socio-ambiental
contemplando a urbanização de habitações precárias, a recuperação ambiental de áreas degradadas, a proteção dos mananciais e o estímulo a
organização comunitária.
Atualmente são avaliadas diversa possibilidades de
investimento e financiamento para instalar a planta de energia elétrica, assim como de celebrar um
contrato de compra e venda com empresas que
desenvolvem projetos de aproveitamento de biogás
de aterros sanitários.
San Sebastián
Entre os anos de 2000 e 2005, a Prefeitura de Sán
Sebastián – Fomento de Sán Sebastián S.A. desenvolveu o programa de cooperação anual “Gestor
de Projetos de Desenvolvimento Local”. Através
deste programa se selecionaram 8 jovens com título
universitário com o objetivo de formar-lhes em desenvolvimento local e gestão de projetos para posteriormente serem deslocados para América Latina e
Índia e colaborar com instituições e prefeituras na
coordenação e gestão de projetos (implementação
de escritórios de emprego, desenho e execução de
sistemas de informação, Escolas Oficina, Estudos
de mercado, assistência técnica e formação de técnicos municipais, entre outros). Este deslocamento
teve duração de 4 a 10 meses de colaboração e
principalmente foram executados projetos em colaboração com as Prefeituras de Tal Tal, Tocopilla,
Pudahuel, Lo Prado, Quinta Normal, Limari e FOSIS
no Chile; Trelew, Bell Ville, La Rioja e Comodoro e
IFAM na Argentina; Cuenca no Equador; Santiago
de Veraguas, Penonome, Chitre e a Procuradoria
de Administração no Panamá; Bucaramanga e
CORPLAN na Colômbia e Bangalore na Índia. O
orçamento anual do programa era de 15 mil euros
aproximadamente.
Sao Bernardo do Campo
Estudo sobre o Plano Integrado de Melhoria Ambiental na Área de Mananciais da Represa Billings
no Município de São Bernardo do Campo em parceria com a JICA - Japan International Cooperation
Agency, orgão vinculado ao Ministério de Negócios Estrangeiros do Japão, prevê a utilização de
consultoria especializada, a formação e treinamenO Manual da Cooperação Internacional
121
122
ANEXO 2.
Leis Municipais de cooperação
internacional do que participando
membros no projeto
Arica
Documento
No. do Artigo
Resumo (3 linhas)
Lei Nº. 18.695,
ORGÂNICA
Artigo 65
O orçamento municipal incluirá os
seguintes anexos informativos:
CONSTITUCIONAL DE
PREFEITURAS
3) Os projetos apresentados a outras
Ãinstituições nacionais ou internacionais.
Artigo 135
As associações de prefeituras poderão
ter como objeto:
f) a ação coordenada com instituições
nacionais e internacionais, a fim de
aperfeiçoar o regimemunicipal.
LEI NUM. 19.886
DE BASES SOBRE
CONTRATOS
ADMINISTRATIVOS
DE SUBMINISTRO E
PRESTAÇAO DE SERVIÇOS
Artigo 3
Identificação da Norma :
LEI-18834
Artigo 10
As instituições executarão os programas
de capacitação preferentemente em
forma territorialmente desconcentrada.
Artigo 24
Poderão celebrar-se convênios
com organismos públicos ou
privados, nacionais, estrangeiros ou
internacionais.
Artigo 69
Os funcionários públicos poderão ser
designados pelo chefe superior da
respectiva instituição, em comissão de
serviço para o desempenho de funções
alheias ao cargo, no mesmo órgão ou
serviço público ou em outro distinto,
tanto no território nacional como no
estrangeiro.
Artigo 70
Os funcionários não poderão ser
designados em comissão de serviço,
durante mais de três meses, em cada
ano calendário, tanto no território
nacional como no estrangeiro.
Data de Publicação:
23.09.1989
- os contratos efetuados de acordo
com o procedimento específico de um
organismo internacional, associados
a créditos ou apartações que este
outorgue.
Data de Promulgação:
15.09.1989
Organismo : MINISTERIO
DEL INTERIOR
Ultima Modificação : LEY19921 20.12.2003
ESTATUTO
ADMINISTRATIVO
c) Ficam excluídos da aplicação da
seguinte lei:
ANEXO 2. LEIS MUNICIPAIS
123
Junín
Documento
No. de Artigo
Resumo (3 linhas)
Documento
No. de Artigo
Resumo (3 linhas)
Regulamento de execução
DPR n.177 de 12 abril de
1988
Artigo 7
Constituição Nacional da
República Argentina
Constituição da Província
de Buenos Aires
Lei Orgânica de Prefeituras
Latina
Lei n° 49 de 26 de
fevereiro de 1987
Lei n° 68 de 19 março de
1993
124
A cooperação descentralizada é a capacidade da administração
sub-estatal de definir e concordar com um sócio de outro país (uma
prefeitura, uma cidade) um acordo quadro de recíproco interesse
coordenado e governado pela administração pública e executado
pelas forças presentes no território, ONG, empresas sociais, ASL,
pequenas e médias empresas, associações de imigrados, os que
atuam com base em suas competências.
Artigo19
Dá possibilidade Prefeituras e estados de destinar um importem
não superior a 0,80% da suma dos primeiros três títulos das
entradas correntes dos mesmos balanços de previsão para sustentar
programas de cooperação ao desenvolvimento e às intervenções de
solidariedade internacional.
Milano
Documento
No. de Artigo
Resumo (3 linhas)
Constituição da República
Italiana
117°
Relações internacionais como matéria de lei do Estado e das Regiões.
Lei do Estado n 49 /1987:
Nova disciplina da
cooperação da Itália com
os PVD
Artigo 2, incisos
4 e 5.
O Ministério de relações exteriores pode utilizar em atividades de
cooperação as estruturas das Regiões e das instituições locais
Lei estatal n 68/ 1993:
Conversão em lei com
modificações, do decreto
lei 18 de Janeiro 1993 n.
8, que contém disposições
urgentes em matéria de
finanças derivadas de
contabilidade pública.
Artigo 19
Regulamento CEE
sobre a cooperação
descentralizada n.1659/98
y Promulgação de 2004
(Prefeituras e governos dos estados). As regiões e as outras instituições
locais podem propor projetos e realizar convênios com o ministério.
Municipalidades e províncias podem destinar até 0,8 % das entradas
correntes de seu orçamento para realizar projetos de cooperação ao
desenvolvimento e atividades de solidariedade internacional.
(apontada também no TUELtexto único das leis sobre as
instituições locais, decreto
legislativo 267/2000,
Artigo 272)
Deliberação n. 12/1989
do CICS - Comitê
interministerial para
a cooperação ao
desenvolvimento
(atualmente invalidado)
Linhas de direção para o desenvolvimento de atividades de
cooperação ao desenvolvimento de parte das regiões, das províncias
autônomas e das outras instituições locais reconhecidas como sujeitos
promotores.
Documento de UCD
- Unidade de Coordenação
para a Cooperação
Descentralizada da DGCSMAE (Março 2000)
Linhas guias de direção e de formas de atuação da cooperação
descentralizada ao desenvolvimento no quadro da cooperação
italiana com os PVD
Acordo marco entre a
DGCS-MAE e o ANCI
(Associação Nacional das
Municipalidades Italianas
(maio de 2001)).
Prevê a constituição de um arquivo de dados sobre as atividades
de cooperação das instituições locais e a execução de atividades
conjuntas de informação, formação contínua e permanente das
prefeituras associadas
Estatuto da Prefeitura de
Milão (norma fundamental
da instituição local),
adotado pelo Conselho
Municipal na seção de 3 de
outubro 1991, deliberação
n. 653
Artigo 3, inciso
4
Regula a distribuição de contribuições para atividades sociais, culturais,
formativas, etc. e também para aquelas de cooperação internacional.
125
Querétaro
Documento
No. de Artigo
Constituição Política dos
Estados Unidos Mexicanos
Artigo 115°
Constituição Política do
Estado Livre e Soberano de
Querétaro Arteaga
Resumo (3 linhas)
O prefeito tem a faculdade de celebrar convênios internacionais.
Lei sobre a Celebração de
Tratados
Lei para a organização
política e administrativa do
município livre do Estado
de Querétaro
Regulamento para a
celebração de acordos
interinstitucionais do
Município de Querétaro
San Sebastián
Documento
No. de Artigos
No. de Artigo
Âmbito Estatal
Lei 38/2003, de 17
de novembro, geral
de Subvenções (BOE
18.11.2003)
Esta lei tem por objeto regular o regime geral de subvenções
outorgadas pelas administrações públicas.
Lei 23/1998, de 7 de
julho, de Cooperação
internacional para o
desenvolvimento (BOE
8.7.1998)
A presente lei tem por objeto a regulação do regime jurídico
da política espanhola de cooperação internacional para o
desenvolvimento,
Plano Diretor da
Cooperação Espanhola
2005-2008 (http://www.
aeci.es/03coop/6public_
docs/2seci/2doc_coop_
esp/index.htm)
Elemento básico de planificação quadrienal que determina as linhas
gerais e diretrizes básicas, destacando objetivos e prioridades e
avançando os recursos orçamentários indicativos para este período.
Âmbito Autonômico
Decreto 53/1998 de 24
de março, pelo que se
cria o Conselho Assessor
de Cooperação ao
Desenvolvimento de Euskadi
(BOPV 18.4.1998)
Constituiu-se como órgão colegiado de assessoramento e promotor
da participação das Administrações públicas, ONG e outros agentes
sociais da Comunidade Autônoma do País Vasco, nas políticas sobre
cooperação ao desenvolvimento a ser executados nos países do
Terceiro Mundo
Plano Diretor de
Cooperação ao
Desenvolvimento 20052008
Determina as linhas estratégicas de cooperação internacional
impulsionadas pelo Governo Vasco para o período destacado.
Sao Bernardo do Campo
Documento
No. de Artigos
No. de Artigo
Constituição da Republica
Federativa do Brasil de
1988
Artículo 52
inciso V
Cabe ao Senado Federal autorizar a União, aos Estados, ao Distrito
Federal, aos Territórios e aos Municípios, operações financeiras
externas.
Lei Organica do Municipio
de São Bernardo do
Campo
126
Autoriza o Prefeito Municipal celebrar convênios externos de natureza
internacional.
ANEXO 3.
LINKS
AGÊNCIAS DE COOPERAÇÃO BILATERAL
Agencia Alemana de Cooperación Internacional (GTZ)
www.gtz.de
Agencia Australiana de Cooperación Internacional (AUSAID)
www.ausaid.gov.au
Agencia Canadiense de Cooperación Internacional (CIDA)
www.acdi-cida.ca
Agencia de Cooperación Internacional del Gobierno de Chile (AGCI)
www.agci.cl
Agencia Danesa de Cooperación Internacional (DANIDA)
www.um.dk/udenrigspolitik/udviklingspolitik/
Agencia Española de Cooperación Internacional (AECI)
www.aeci.es
Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID)
www.usaid.gov
Agencia Francesa de Desarrollo (AFD)
www.afd.fr
Agencia Japonesa de Cooperación Internacional (JICA)
www.jica.go.jp
Agencia Noruega de Cooperación para el Desarrollo (NORAD)
www.norad.no
Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación (COSUDE)
www.sdc-gov.ch
Agencia Sueca de Desarrollo Internacional (ASDI)
www.sida.se
Agencia Holandesa para el Desarrollo Internacional
www.novib.nl
Departamento para el Desarrollo Internacional (DFID)
www.dfid.gov.uk
Dirección General de Cooperación Internacional de los Países Bajos (DGIS)
www.bz.minbuza.nl/English/f_sumdevelopment_X.html
Departamento para la Cooperación Internacional para el Desarrollo de Finlandia
global.finland.fi
Ministerio de Asuntos Exteriores de Italia
www.esteri.it/ita/index.asp
AGÊNCIAS DE COOPERAÇÃO MULTIILATERAL
Banco de Desarrollo de América del Norte (BDAN)
www.nadbank.org
Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
Red de Desarrollo Municipal (RDM)
www.aidb.org/rdm
Banco Mundial (BM)
www.worldbank.org
World Bank Projects - Country Assistance Strategies (CAS)
www.worldbank.org/cas/
ANEXO 3. LINKS
127
Banco Mundial, Agencia para Colombia y México
www.bancomundial.org
Banco Asiático de Desarrollo (ADB)
www.adb.org
Fondo Monetario Internacional
www.imf.org
Corporación Financiera Internacional (CFI)
www.ifc.org
Centro Iberoamericano de Desarrollo Estratégico Urbano (CIDEU)
www.cideu.org
Centro Latinoamericano de Administración Pública (CLAD)
www.clad.org.ve
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE)
www.oecd.org.mx
Agencia Interamericana para la Cooperación y El Desarrollo (AICD)
www.iacd.oas.org
Red Interamericana de Alto Nivel sobre Descentralización, Gobierno local y Participación Ciudadana (RAID)
www.ddpa.oas.org/opd/riad
Unidad para la Promoción de la Democracia (UPD)
www.ddpa.oas.org
Comité Consultivo de Autoridades Locales de las Naciones Unidas (UNACLA)
www.unhabitat.org/unacia/default.asp
Comisión Económica para América Latina y El Caribe (CEPAL)
www.cepal.un.org.mx
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD)
www.undp.org
SOCODEVI - Sociedad de Cooperación para el Desarrollo Internacional
www.socodevi.org
Red para La Administración Pública y las Finanzas para El Desarrollo (UNPAN)
www.unpan.org/index.asp
Consejo de Europa (COE)
www.coe.int
Comité de Regiones de la UE
www.cor.eu.int
Programa URB-AL
europa.eu.int/comm/europeaid/projects/urbal/index_es.htm
Asociación para el Corredor Internacional de Comercio de América del Norte (NAITCO)
www.naitcp.org
Ciudades Hermanas Internacional (SCI)
www.sister-cities.org
Cities Alliance
www.citiesalliance.org
Agencia Evangélica de Cooperación para el Desarrollo
www.ekd.de/agked/eze.html
128
ANEXO 3. LINKS
FUNDAÇÕES INTERNACIONAIS
Fundación Canadiense para las América
www.focal.ca
Fundación CODESPA (Cooperación al Desarrollo y Promoción de Actividades Asistenciales)
www.codespa.org/extranet/start.html
Fundación Friedrich Ebert (FES)
www.fesmex.org
Fundación Ford
www.fordfound.org
Fundación Friedrch Naumann (FNN)
www.fnst-mexico.org
Fundación Kellog
www.wkkf.org
Fundación Rockefeller
www.rockfound.org
Fundación Interamericana
www.iaf.gov/index/index_en.asp
Fundación Konrad Adenauer (KAS)
www.kasmex.org.mx
Fundación Compton
www.comptonfoundation.org
Fundación Kettering
www.kettering.org
Fundación para el Desarrollo de la Iniciativa Local
www.iniloc.org.mx
Fundación Avina
www.avina.com
Fundación Charles Stewart Mott
www.mott.org
Fundación Ecología y Desarrollo (ECODES)
www.ecodes.org
Fundación Pathfinder International
www.pathfind.org
Fundación Soros
www.soros.org
Fundación Aetna
www.aetna.com/foundation
Fundación Alcoa
www.alcoa.com/global/en/community/info_page/foundation.asp
Fundación Alfred P. Sloan
www.sloan.org
Fundación Ashland Inc.
www.ashland.com/community/index.asp
Fundación Bill & Melinda Gates
www.gatesfoundation.org
Global Fund for Women
www.globalfundforwomen.org
Fundación International Community
www.icfdn.org
ANEXO 3. LINKS
129
Fundación John D. and Catherine T. MacArthur
www.macfound.org
Fundación Nathan Cummings
www.nathancummings.org
Novartis Foundation for Sustainable Development
www.novartisfoundation.com
PTM - Paz y Tercer Mundo
www.ptmmundubat.org
Red de Fondos Ambientales de Latinoamérica y el Caribe
www.redlac.org
Sabre Foundation
www.sabre.org
Fundación David and Lucile Packard
www.packfound.org
Fundación General Service
www.generalservice.org
Fundación Jhon D. and Catherine T. Macarthur
www.macfdn.org
Fundación Angélica
www.angelicafoundation.org/sguidelines1.html
Movimondo
www.movimondo.org
Acra
www.acra.it
Oxfam
www.oxfam.org
ActionAid
www.actionaid.org
Altromercato
www.altromercato.it
CARE
www.care.org
Cooperativa Chico Mendes
www.chicomendes.it
CRS - Catholic Relief Services (org. de la Conferencia Católica de Estados Unidos)
www.crs.org
The Christian Aid
www.christian-aid.org.uk
Cultural Survival
www.cs.org
Intermon
www.intermon.org
AKTIONSGEMEINSCHAFT SOLIDARISCHE WELT (ASW)
www.aswnet.de
Fondo Católico para el Desarrollo en Ultramar (CAFOD)
www.cafod.org.uk
European Fair Trade Association
www.european-fair-trade-association.org
Network of European Worldshops
www.worldshops.org
130
ANEXO 3. LINKS
Womenwatch
www.un.org/womenwatch
ASSOCIAÇÕES REGIONAIS
Federación Latinoamericana de Ciudades, Municipios y Asociaciones
www.flacma.org
Federación de Municipio del Istmo Centroamericano
www.femica.org
Mercociudades
www.mercociudades.org
Consejo de Municipios y Regiones de Europa
www.ccre.org
Eurociudades
www.eurocities.org
Corporación Andina de Fomento (CAF)
www.caf.com
Asociación Latinoamericana de Organizaciones de Promoción
www.alop.or.cr
Unión Iberoamericana de Municipalistas
www.uimunicipalistas.org
ASSOCIAÇÕES NACIONAIS EM EUROPA
Associazione Nazionale Comuni d’Italia
www.anci.it
Federación Española de Municipios y Provincias
www.femp.es
Cités Unies France - Site Web de la cooperation décentralisée
www.cites-unies-france.org
Association of Netherlands Municipalities
www.vilanova.cat
FUNDOS
Españoles:
Euskal Fondoa
www.euskalfondoa.org
Fons Valencia
www.fonsvalencia.org
Fondo Mallorquí
www.confederacionfondos.org
Fondo Menorquí
menorca.infotelecom.es/fmc
Fondo Gallego
www.aytolacoruna.es/1home/directorio.htm
Fondo Pitius
www.igadi.org/index.html
Fondo Andaluz
www.andaluciasolidaria.org
Fondo Extremeño
www.felcode.org
ANEXO 3. LINKS
131
ORGANIZAÇÕES INTERNACIONAIS
Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE)
www.oecd.org
Links De la OCDE:
- Comité de Ayuda al Desarrollo (CAD)
www.oecd.org/dac/
Grupo de Expertos en Evaluación del CAD: http://www.oecd.org/dac/Evaluation/index.htm
- Centro de Desarrollo
www.oecd.org/dev/
- Documentos de Trabajo (Working Papers)
www.oecd.org/dev/wp
- Indicadores de Desarrollo
www.oecd.org/dac/indicators/
Informes y Publicaciones
www.oecd.org/dac/Evaluation/htm/reports.htm
Organización de las Naciones Unidad para la Educación
www.unesco.org.es
Organización Mundial de la Salud
www.who.int/es
United Nations Institute For Training and Research
www.unitar.org
Programa de Naciones Unidas sobre Asentamientos Humanos
www.unhabitat.org
International Council for Local Environmental Initiatives
www.iclei.org
FORUNS
Foro Social Mundial
www.forosocialmundial.org.br
Foro de Federaciones (FOF)
www.forumfed.org
PRÊMIOS A PRÁTICAS BOAS
Best Practises in Local Governments
www.sustainabledevelopment.org/bip/
Best Practices Website
www.bestpractices.org
Premio de Experiencias Exitosas de Dubai
dubai-award.m.gov.ae
Premio Gobierno y Gestión Local del Centro de Investigación y Docencia Económicas
(CIDE)
www.premiomunicipal.org.mx
The best Practices Foundation
www.bestpracticesfoundation.com
OUTROS
A-Regional
www.aredional.com
Banco de Datos de Códigos Municipales
www.municode.com
Base de Datos Políticos de las Amétricas
www.georgetown.edu/pdba/
Gobiernos en la Red
www.gksoft.com/govt/
132
ANEXO 3. LINKS
Mundo Municipal
www.municipalworld.com
Political Resources on the Net
www.politicalresources.net
Forum de autoridades locales
www.bcn.es/fal/
Euforic
www.euforic.org
Centro Iberoamericano de Desarrollo Estratégico Urbano (CIDEU)
www.cideu.org
Unión Iberoamericana de Municipalistas
Centro de Estudios Municipales y de Cooperación Internacional (Cemci)
www.cemci.org
Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA)
www.iica.ac.cr
Directorio de Cooperación Internacional para el Desarrollo
biblioteca.udg.es/ coopera/altres.htm#ONGD
Institute for Human Studies
www.theihs.org
Observatorio de la Cooperación Descentralizada Local UE-AL
www.observ-ocd.org
Red Interamericana para la Democracia (RID)
www.redinter.org
Unión Iberoamericana de Municipalidades (UIM)
Urbared
www.urbared.ungs.edu.ar
ANEXO 3. LINKS
133
BIBLIOGRAFIA.
Agencia Española de Cooperación Internacional (1999), Metodología de proyectos de cooperación para
el desarrollo, Madrid, AECI.
Ander-Egg, E. y Aguilar Idáñez, M. J. (1998), Como elaborar un proyecto, Buenos Aires, Lumen.
Banco Interamericano de Desarrollo ((1997), Evaluación: una herramienta de gestión para mejorar el
desempeño de los proyectos, Washington, BID.
Comisión Europea (2001), Manual. Gestión del ciclo d un proyecto, Bruselas, CE/Europaid.
Gómez Galán, M. y Sáinz Ollero, H. (2003), El ciclo del proyecto de cooperación al desarrollo. La aplicación del marco lógico, Madrid, Fundación Cideal.
GTZ (1987), Materiales de trabajo: ZOPP. Una introducción al método. Cuadros y presentación, Franfurt,
GTZ.
Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social (1981), Guía para la presentación de proyectos, México, Siglo XXI.
MAE-SECIPI (2001), Metodología de Evaluación de la Cooperación Española II, Madrid, AECI.
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (1997), Monitoreo y evaluación orientados a la obtención de resultados: Manual para los administradores de programas, PNUD, Nueva York.
134
ANEXO 3. LINKS
2006. Derechos Reservados. Municipio de Querétaro, México.
REGISTRO EN TRÁMITE.
Este documento ha sido elaborado con la ayuda financiera de la UE.
Su contenido es responsabilidad de “Formación de personal de municipios para utilizar los programas de cooperación internacional como
herramientas de combate a la pobreza en sus proyectos locales”, y
en ningún caso se debe considerar que refleja la opinión de la Unión
Europea.
Este manual foi elaborado com a contribuição de o Dr. Víctor Godínez Zúñiga, M. em C. Beverly Velázquez Romero, Lic. Daniela Calderón Uribe e
a Municipalidade de Querétaro durante as administrações do Presidente
Municipal Lic. Armando Rivera Castillejos 2003-2006 e do Presidente Municipal Lic. Manuel González Valle 2006-2009.

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