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Transcrição

PNQS
Nível I, ano 2013
Unidade Mauá
Folha de Determinação de Elegibilidade ao PNQS 2013
Categ.: ( )Nível B
( X )Nível I
( )Nível II
( )Nível III
( )Nível IV
( )IGS
Obs: Para as organizações candidatas ao Nível III e Nível IV, preencher o formulário de candidatura ao IGS identificando o
“case” a ser apresentado. Conforme regulamento PNQS 2013, candidatas Nível III deve ser apresentar no mínimo um “case” e
Nível IV no mínimo dois “cases”.
(X) Unidade autônoma de
outra organização
No caso de Nível III ou IV, só é elegível um
agrupamento com mais de uma cidade, se houver
organização controladora cobrindo mais de uma
cidade.
Nome da organização candidata: Foz , Unidade de Mauá
Razão social responsável: Foz de Mauá S.A.
Forma de Direito:
( ) Público
( X ) Privado
Número de inscrição no CNPJ: 05.380.441/0001-80
Endereço Home-page (se existir): www.fozdobrasil.com.br
Principais atividades: Operação, manutenção e ampliação do sistema de
esgotamento sanitário. Gestão da comercialização dos serviços de
esgotamento sanitário e do abastecimento de água potável.
Data de início das
atividades:
06/03/2003
Quantidade de pessoas na força de trabalho da organização: 174 integrantes
Principais clientes e mercados no saneamento ambiental:
Brigstone Firestone, Akzo Nobel Ltda., Multiaços Indústria e Comércio de Produtos Técnicos Ltda.,
Paulitalia Barão de Mauá Com. de Veículos Ltda. e residências do Município de Mauá.
Incluir terceiros que estejam sob coordenação da candidata. No caso de unidade autônoma, informar também o percentual da força de trabalho
da candidata em relação à organização controladora
Locais das instalações com força de trabalho (No caso da categoria IGS, informar onde a Prática é definida e onde é aplicada)
Nome
Endereço
Foz de Mauá (sede)
Loja de Atendimento Shopping
Posto de Atendimento Maringá
Posto de Atendimento Zaíra
ETE
Rua São João, 133, Mauá, SP
Rua do Comércio, 21 – 3º andar, Mauá, SP
Av. Barão de Mauá, 3289, Mauá, SP
Av. Castelo Branco, 1954, Mauá, SP
Av. Alberto Soares Sampaio, 2318, Mauá, SP
Qtd. aprox. de
pessoas
152
18
01
01
02
Nota: Se necessário, aumentar o número de linhas da tabela. No caso de haver muitas instalações que prestam serviços equivalentes, pode-se
agrupá-las em uma linha apenas. Exemplo: Nome: 150 sedes regionais ou municipais com unidades operacionais no interior; Endereço: regiões
norte, sul, leste, oeste e capital do Estado; Qtd. aprox. de pessoas: de 20 a 240).
A localização da principal sede administrativa deve estar com endereço completo.
Contatos
Principal dirigente
Respons. candidatura
Nome
Thadeu A.A.O. Pinto
Ana Rita V. Valentim
Fone
(11)4577-9580
(11)4577-9580
E-mail
[email protected]
[email protected]
Aplicável para categorias Níveis B, I, II, III ou IV
Declaração de autonomia da organização candidata:
Declaramos ter funções e estruturas administrativas próprias e autônomas, no sentido de sermos responsáveis
pelo planejamento das ações para atingir nossos objetivos, cumprir nossa missão e atender nossos clientes.
Possuímos clientes como pessoas físicas ou outras pessoas jurídicas, consumidoras, usuárias ou compradoras
regulares de nossos serviços/produtos no mercado que não são de nossa própria organização.
Concordamos que, no caso de candidatura ao Nível B ou I, essa elegibilidade, mesmo que aprovada, poderá
ser suspensa se uma organização controladora, que abranja a organização aqui candidata, vier a pleitear
elegibilidade em nível acima do aqui postulado.
Página 1 de 2
Aplicável somente para Categoria IGS
Denominação da Prática:
Não Aplicável
Data de implantação:
(Práticas implantadas há mais de cinco anos não são elegíveis.)
Resumo da prática: (Máximo 12 linhas)
Não Aplicável
Lembrete: Não são elegíveis Cases relativos a melhorias, ideias ou inovações em produtos, processos ou práticas operacionais, como por
exemplo: softwares aplicativos, equipamentos, instrumentos, ferramentas e outras soluções técnicas.
Área, setor, divisão, departamento, grupo, equipe ou
assemelhado, responsável pela Prática:
Questões dos Critérios PNQS, de qualquer Nível, com
os quais a prática tem mais relação:
Não Aplicável
(Ex.: Nv I: 2b, 3b e 8b ou Nv IV 2.d, 3.1b e 8.2a)
Resultados alcançados:
Não Aplicável
Um ou mais tipos de resultados quantitativos relevantes, com demonstração de evolução favorável obtida em decorrência da prática. Se o
resultado apresentado não decorrer exclusivamente da prática, justificar a forte correlação. Podem ser apresentados aqui resultados estimados
ou preliminares cuja demonstração, na futura inscrição do Case, será aprimorada. Não são considerados elegíveis “Cases” sem demonstração
de resultados decorrentes da prática.
Partes interessadas mais beneficiadas pela Prática:
Não Aplicável
Aplicável a todas as Categorias
O responsável principal pela organização candidata, abaixo-assinado, declara, para os fins de
direito, que são verídicas as informações apresentadas nesta candidatura ao PNQS, não tendo sido
omitidas informações adversas que sejam relevantes para a avaliação dos resultados da
organização em relação aos clientes, à comunidade, à sociedade, ao meio-ambiente e força de
trabalho.
Mauá,
Local
18 / 06 / 2013
Data
Thadeu A. A. de Oliveira Pinto
Nome do principal dirigente
Parecer do Comitê de Elegibilidade
(X )
( )
Elegível
Não elegível no contexto apresentado
Razão da inelegibilidade
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SUMÁRIO
Perfil da Organização
I – VI
1. Liderança
1–7
2. Estratégias e Planos
8 – 12
3. Clientes
13 – 18
4. Sociedade
19 – 24
5. Informações e Conhecimento
25 – 28
6. Pessoas
29 – 31
7. Processos
32 – 36
8. Resultados
37 - 40
Anexos
- Glossário
- Diagnóstico da Gestão
- Plano de Melhoria do Sistema Gerencial
PERFIL
P1 – Descrição da Organização
a modalidade, a exemplo de concessões, parcerias
público-privadas,
contratos
de
operação
e
manutenção, etc.
P.1.A – Instituição, propósitos e porte da
organização
A Foz tem atualmente 16 unidades em várias regiões
do País, contando com 3.752 integrantes. Cada
região na qual atua é liderada por um DS – Diretor
Superintendente, sendo que a Foz unidade Mauá se
reporta diretamente ao DS São Paulo/Minas Gerais.
Cada DS, por sua vez, se reporta ao LE – Líder
Empresarial da Odebrecht Ambiental S.A.
P.1.a1 – Denominação da organização
A Foz unidade Mauá, razão social Foz de Mauá S.A.,
será denominada, ao longo deste relatório,
simplesmente como Foz unidade Mauá.
P.1.a2 – Forma de atuação
A Foz unidade Mauá é uma SPE – Sociedade de
Propósito Específico da Foz, empresa de capital
fechado, privado, integrante da Odebrecht Ambiental.
A DS São Paulo/Minas Gerais conta com unidades da
Foz nos seguintes municípios: Limeira, Mairinque,
Mauá, Porto Ferreira, Rio Claro e Santa Gertrudes, as
quais totalizam uma força de trabalho com 696
integrantes.
P1.a3 – Data de instituição da organização
A Prefeitura Municipal de Mauá deflagrou processo
licitatório na modalidade de concorrência pública para
a concessão dos serviços de esgotamento sanitário e,
em 10/1/2003, firmou contrato com a Ecosama
Empresa Concessionária de Saneamento de Mauá
S.A., cujo início das operações deu-se em 6 de março
de 2003 com o Termo de Início de Gestão.
O percentual da força de trabalho da Foz unidade
Mauá em relação à DS SP/MG é de 24%, e a
participação de sua receita bruta anual é de 23% da
receita bruta de R$ 212 milhões/ano da DS SP/MG.
P1.B – Serviços ou produtos e processos
P1.b1 – Principais serviços ou produtos
O principal serviço ou produto da Foz unidade Mauá é
o esgotamento sanitário. Adicionalmente, os
respectivos serviços de comercialização são também
realizados.
Em setembro de 2008, mediante anuência da
Prefeitura, o controle acionário foi adquirido pela OII –
Odebrecht Investimentos em Infraestrutura Ltda.
Em dezembro de 2008, o controle acionário foi
transferido para a Saneamento Brasil S.A.,
posteriormente denominada Foz do Brasil. S.A. e,
mais recentemente, Foz S.A., controlada pela
Odebrecht Ambiental S.A.
P1.b2 – Descrição sucinta dos processos
principais do negócio e dos processos de apoio
Os processos principais estão descritos na figura P.1.
Processo
Atendimento
e
Comercializa
ção
Portanto, o início da operação da Foz no município
deve ser considerado como em setembro de 2008,
em sucessão à Ecosama, SPE – Sociedade de
Propósito Específico controlada até então pela
Construtora Gautama Ltda.
Manutenção
e Operação
Assim, a Foz unidade Mauá é uma empresa da Foz
S.A., que por sua vez integra a Odebrecht Ambiental,
empresa da Organização Odebrecht que atua no
mercado da Engenharia Ambiental em três de seus
segmentos, quais sejam: água e esgoto, utilities
industriais e resíduos industriais.
Projetos
Obras
P1.a4 – Descrição do negócio
A Foz unidade Mauá atua explorando os serviços de
esgotamento sanitário no Município de Mauá, como
concessionária de serviços públicos.
Descrição
Obter excelência na qualidade de atendimento,
buscando elevar a imagem da empresa perante o
cliente.
Coletar, transportar e afastar os esgotos
domésticos gerados nos imóveis de Mauá.
Assegurar a operacionalização de todo o sistema
(ligação, afastamento e destinação do esgoto).
Contribuir para a qualidade de vida da população.
Planejar e projetar prolongamentos e extensões
de redes coletoras de esgotos para o crescimento
vegetativo, buscando atender com excelência à
necessidade dos clientes.
Executar obras do Sistema de Coleta do Esgoto
Sanitário no Município de Mauá, de acordo com
os projetos, normas e procedimentos vigentes,
garantindo a qualidade da prestação dos serviços.
Figura P.1 – Processos principais
Os processos de apoio estão descritos na figura P.2.
P1.a5 – Informações sobre o porte
O Contrato de Concessão define a prestação de
serviços da empresa em todo o território de Mauá,
que conta com uma população de 425.776 habitantes
e cujo território tem cerca de 20% encravado em área
de proteção de mananciais.
Processo
Suprimentos
Pessoas &
Organização
Gestão da
Qualidade
Gestão
Estratégica
P1.a6 – Relacionamento institucional com a
controladora
A Foz é responsável pela consolidação de todos os
ativos de abastecimento de água e de esgotamento
sanitário da Odebrecht Ambiental, qualquer que seja
I
Descrição
Suprir a Foz unidade Mauá com materiais,
insumos, produtos e serviços, objetivando a
qualidade, a eficiência e atendendo a padrões e
prazos com o menor custo possível.
Selecionar, desenvolver, capacitar e
remunerar os integrantes da Foz unidade Mauá.
Assegurar a melhoria contínua da eficiência do
Sistema de Gestão da Qualidade.
Assegurar a eficácia e melhoria contínua do
Sistema de Gestão da Qualidade.
Figura P.2 – Processos de apoio
PERFIL
P1.b3 – Principais equipamentos, instalações e
tecnologias de produção
Desde o início da concessão, a empresa implanta
tecnologias de ponta e modernos processos, tais
como: Sistema de Informações Geográficas – GIS;
móbile, sistema de gestão das Ordens de Serviços –
O.S., entre outros.
Parte
Interessada
Acionista
Cliente
Integrante
Fornecedor
Necessidades e expectativas
Retorno adequado do capital investido.
Serviço adequado.
Bom ambiente de trabalho.
Continuidade do contrato e
credibilidade.
Apoio a projetos socioambientais.
Cumprimento do Contrato de
Concessão.
Sociedade
Órgão regulador
Os principais equipamentos e instalações estão
apresentados na figura P.3.
Figura P.4 – Principais necessidades e expectativas das
partes interessadas
Equipamentos
2 veículos M. Benz Sprinter 313 CDI
1 veículo M. Benz Sprinter 313 CDI – Furgão
3 retroescavadeiras JCB – 3C plus 4x4
2 Caterpillar – miniescavadeiras 302.5C
2 caminhões VW 13180 Basculante
1 caminhão VW 13190 Basculante
2 caminhões VW 17280 Jato
2 caminhões VW 17280 Vácuo
11 veículos VW Gol 1.0
9 veículos VW Saveiro 1.6
6 caminhões VW 8120
1 caminhão VW 8150 E
1 caminhão VW 8150 E – Mini Jato
1 GM S10 – Advantage
1 VW 8160 DRC
4 veículos VW Voyage 1.6
1 GM Astra Sedan
Instalações
Ar-condicionado em todas as salas
Vestiário masculino e feminino
Sala de enfermagem
Agência de Atendimento no Office Center – Mauá Plaza
Shopping
Posto de Atendimento Maringá
Tecnologias
Sistema comercial SAN
Sistema de senha SIA
Sistema de telefonia Avaya
Sistema de gestão de documentos Giro Web
Sistema OS Mobile
P1.D – Força de Trabalho
P1.d1 – Denominação da força de trabalho
Dentro da Foz unidade Mauá, a força de trabalho é
denominada “integrante”.
P1.d2 – Composição da força de trabalho
A força de trabalho da Foz unidade Mauá é composta
por 167 integrantes.
Existem 16 prestadores de serviços, divididos em
serviços de segurança patrimonial (8), restaurante (4)
e limpeza (4), que não estão sob a coordenação
direta da organização. Ou seja, não são assim
considerados como parte da força de trabalho, visto
ainda que essas atividades não estão associadas aos
processos principais do negócio da Foz unidade
Mauá.
P1.d3 – Estagiários
Atualmente, há um estagiário na empresa, atuando
na área de Projeto/Obra – Gerência de Operações.
P1.d4 – Escolaridade e chefia
A figura P.4 mostra a escolaridade dos integrantes.
Quantidade
Integrantes
Figura P.3 – Principais equipamentos e instalações
Direção (Diretoria e
Gerências)
Liderança
Outros cargos
P1.C – Sócios, Mantenedores ou Instituidores
P1.c1 – Composição da sociedade
A Foz unidade Mauá tem como única acionista e
controladora a Foz, empresa da Odebrecht
Ambiental, a qual consolida diversas empresas no
segmento de abastecimento de água e de
esgotamento sanitário em várias regiões do Brasil,
tendo como cliente o setor público, representado por
prefeituras municipais ou empresas estaduais de
economia mista.
Funda
Médio
mental
Superior
5
0
0
5
13
149
0
42
2
95
11
12
Figura P.4 – Escolaridade
P1.d5 – Necessidades e expectativas da força de
trabalho
As principais necessidades e expectativas da força de
trabalho estão descritas na figura P.4.
P1.E – Clientes e Mercados
P1.c2 – Denominação da instância controladora
A denominação da instância controladora imediata da
Foz unidade Mauá é Foz S.A.
P1.e1 – Principais mercados
O mercado de atuação da Foz unidade Mauá está
definido no Contrato de Concessão 43/2001 e
compreende a bacia hidrográfica do Rio Tamanduateí
na Cidade de Mauá.
P1.c3 – Necessidades e expectativas dos
acionistas
As principais necessidades e expectativas dos
acionistas e das demais partes interessadas estão
descritas na figura P.4.
A figura P.5 apresenta as categorias de clientes
desse mercado.
II
PERFIL
P1.G – Sociedade
Categoria
Descrição
Ligação em imóveis residenciais cujo consumo
Residencial
de água é exclusivamente para uso doméstico.
Imóvel cuja atividade exercida está estabelecida
Comercial
no Manual de Orientação da Codificação da
Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e
Industrial
Estatística – Fibge.
Imóveis cuja ligação é utilizada por órgãos
federais, estaduais ou municipais, pelos Poderes
Órgãos
Executivo, Legislativo, Judiciário,
Públicos
autarquias e fundações vinculadas aos Poderes
Públicos.
Grandes
Qualquer ligação cujo consumo é acima de 400
Consumidores
m³/mês.
Entidades
assistenciais,
filantrópicas,
Entidades
educacionais, culturais, templos religiosos e
Assistenciais
demais entidades sem fins lucrativos e de
caráter social, sediadas no Município de Mauá.
Figura P.5 – Categorias de clientes
P1.g1 – Comunidades/relacionamento
As comunidades com as quais a Foz – unidade Mauá
se relaciona estão na Cidade de Mauá.
P1.g2 – Impactos negativos
Os principais impactos negativos potenciais
identificados pela Foz unidade Mauá são:
lançamentos de esgoto in natura em córregos, rios ou
mesmo em vias a céu aberto, podendo contaminar a
água, o solo e possibilitar vetores de doenças de
veiculação hídrica.
P1.g3 – Passivos ambientais
A Foz unidade Mauá não tem passivos ambientais.
P1.e2 – Principais clientes
Os principais clientes estão relacionados na figura
P.6.
P1.g4 – Necessidades e expectativas da
sociedade e das comunidades vizinhas
As principais necessidades e expectativas da
sociedade e das comunidades vizinhas estão
descritas na figura P.4.
Clientes
Bridgestone Firestone
Akzo Nobel Ltda.
Multiaços Indústria e Comércio de Produtos Técnicos Ltda.
Paulitalia Barão de Mauá Com. de Veículos Ltda.
P1.H – Parceiros
Figura P.6 – Principais clientes
P1.e3 – Organizações que atuam entre a
organização e seus clientes
A Foz unidade Mauá entrega diretamente ao cliente
seus produtos e serviços, não havendo a participação
de prestadores de serviços atuando entre a
organização e os clientes.
P1.h1/2 – Principais parceiros e objetivo da
parceria
A Foz unidade Mauá considera como conceito de
parceria qualquer atividade desenvolvida em conjunto
com outra parte interessada, anteriormente citada,
com o objetivo de potencializar a competência
complementar de cada uma e proporcionar benefícios
mútuos.
P1.e4 – Necessidades e expectativas dos clientes
clientes estão descritas na figura P.4.
A figura P.7 apresenta os nossos principais parceiros.
Parceiros
P1.F – Fornecedores e Insumos
Prefeitura
P1.f1 – Principais tipos de fornecedores
Os principais tipos de fornecedores são: tubos e
conexões para esgoto, materiais hidráulicos, tampões
de ferro fundido, aduelas cônicas e lajes superiores
hidrômetros, cavaletes de água, bobinas de papel
térmico, emulsão asfáltica, concreto betuminoso
(asfalto), lacres antifraude, brita – areia – bica corrida.
Prefeitura
Estática
Engenharia
P1.f2 – Eventuais particularidades
Atualmente, não existem particularidades e limitações
no relacionamento com os fornecedores.
Prefeitura
P1.f3 – Quantidade de empregados de terceiros,
sem coordenação direta da organização
Não existem atividades associadas aos processos
principais do negócio da Foz unidade Mauá
executadas por empregados terceirizados.
Projeto /
Programa
Início
Objetivo
Desenvolver atividades
focadas na preservação
do meio realizadas com
Guaruzinho
2010
alunos
das
escolas
próximas aos córregos e
cursos
d’água
do
município.
Conscientizar
a
população
para
o
Olho Vivo
2012
descarte responsável do
óleo de cozinha.
Apoiar o Projeto de
PTTSA
2012
Ampliação do Sistema de
Esgotamento Sanitário.
Conscientizar
a
Campanhas
população
para
o
de Educação
2010
descarte
correto
de
Ambiental
resíduos.
Figura P.7 - Principais Parcerias
P1.h3 – Principais necessidades e expectativas
dos parceiros
Não existem necessidades e expectativas dos
parceiros adicionais às já relacionadas nas partes
interessadas anteriormente citadas na figura P.4.
P1.f4 – Necessidades e expectativas dos
fornecedores
fornecedores estão descritas na figura P.4.
III
PERFIL
P1.I – Outras Partes Interessadas
de Tratamento de Esgoto, execução do interceptor
utilizando método não destrutivo.
P1.i1 – Denominação de outras partes
interessadas
A outra parte interessada é o Órgão Regulador, sendo
a Arsae o principal representante do governo perante
os aspectos técnicos, econômicos e financeiros da
concessão. Incluem-se o Governo do Estado de São
Paulo, que coordena as ações para a despoluição do
Rio Tietê, e a Caixa Econômica Federal, por meio dos
contratos de financiamento para a realização das
obras de ampliação/implantação do sistema de
esgotamento sanitário.
P3 – Aspectos Relevantes
P3.1 – Requisitos legais e regulamentares
O Órgão Regulador Arsae – Agência Reguladora dos
Serviços de Água e Esgotos de Mauá tem como
objetivo regular, fiscalizar e controlar as atividades da
Foz unidade Mauá. Também atua entre a
concessionária, o poder concedente e o cliente,
fazendo cumprir as normas estabelecidas no Contrato
de Concessão, bem como o Decreto Municipal nº
7.231/08, que regulamenta a prestação dos serviços
de esgotamento sanitário. Trata-se de autarquia com
autonomia administrativa e financeira, instituída pelo
município.
P1.i2 – Necessidades e expectativas de outras
partes interessadas
As principais necessidades e expectativas das
demais partes interessadas estão descritas na figura
P.4.
Também se aplicam à empresa: as normas
regulamentadoras NR e NRR, as licenças ambientais
e o atendimento às exigências do Contrato de
Concessão firmado com a Municipalidade.
P2 – Concorrência e Ambiente Competitivo
P2.A – Ambiente Competitivo
P3.2 – Eventuais conflitos
A Foz unidade Mauá não sofreu sanções ou conflitos
de qualquer natureza referentes a requisitos legais,
regulamentares, éticos, ambientais ou contratuais.
P2.a1 – Concorrência direta ou indireta
A Foz unidade Mauá tem concorrência apenas
indireta. Alguns clientes contam com serviço de
esgotamento sanitário e utilizam fonte alternativa de
abastecimento de água sem medição.
P2.a2 – Parcela de mercado e concorrentes
A Foz unidade Mauá não atua em mercado
competitivo.
P3.3 – Requisitos de menor relevância
A Foz unidade Mauá considera que todos os
processos gerenciais apresentados nos critérios de 1
a 7 têm a mesma importância para a gestão da
organização e, portanto, não faz essa distinção.
P2.a3 – Principais fatores de diferenciação
A Foz unidade Mauá monopoliza os serviços de
saneamento básico de esgotamento sanitário no
Município de Mauá.
P3.4 – Aspectos peculiares
A Foz unidade Mauá está construindo sua primeira e
única Estação de Tratamento de Esgoto, que entrará
em operação a partir de 2015.
P2.a4 – Mudanças no ambiente competitivo
O ambiente competitivo não sofreu mudanças nos
últimos anos.
Seu sistema de tratamento de esgoto consiste no
tratamento secundário ou biológico do efluente por
batelada, em três tanques com capacidade de vazão
de 375 l/s/tanque.
P2.B – Desafios estratégicos
P4. – Histórico da Busca da Excelência
Ver figura P.8.
P2.b1 – Principais desafios
Os principais desafios da Foz unidade Mauá estão
nos seguintes focos: realizar as obras de
ampliação/implantação do sistema de esgotamento
sanitário de Mauá e tratar todo o esgoto coletado na
cidade.
Ano
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2008
2009
2009
2010
2010
2010
2012
P2.b2 – Parcerias ou alianças estratégicas
Atualmente não existem parcerias ou alianças
estratégicas sendo estabelecidas, ampliadas ou
reconfiguradas.
P2.b3 – Introdução de novas tecnologias
importantes
Novas
tecnologias
que
estão
recebendo
investimentos por parte da empresa são: câmera para
filmagem das redes, OS Mobile, projeto da Estação
IV
Projeto implantado
Início das Operações da Ecosama Empresa
Concessionária de Saneamento de Mauá S.A.
Início da Implantação do Sistema de Gestão da
Qualidade.
Certificação ISO 9001:2000.
Implantação de atendimento móvel.
Recadastramento comercial dos imóveis.
Implantação do canal de comunicação “Fale Conosco”.
Reestruturação do sistema comercial Saninfo.
Troca da frota de veículos.
Upgrade da Certificação ISO 9001:2008.
Novas instalações da Agência de Atendimento.
Substituição do sistema comercial.
Reestruturação da Área de Comunicação.
Implantação do sistema de OS Mobile.
Figura .P8 – Histórico
PERFIL
P5 – Organograma
P5.1 – Organograma com nomes dos
responsáveis pelas áreas e quantidade de
pessoas
Ver figura P.10.
P5.2 – Tabela com nomes das principais equipes
de gestão
Ver figura P.9.
Equipe
Comitês de Alinhamento das
práticas Foz
Comitê Interno da Qualidade
Auditores Internos da Qualidade
Participantes
P&O, Comercial, Engenharia,
Qualidade, Comunicação,
Segurança do Trabalho
Qualidade, Comunicação, GE,
GO, GC, GAF
Qualidade, Comunicação, GO,
GC, GAF
Comunidade de Conhecimento
Odebrecht – Engenharia
GO
Ambiental
Cipa
GAF, GC, GO
Brigada de Incêndio
GAF, GC, GO
Figura P.9 – Equipes
V
VI
Figura P.10 – Organograma
PERFIL
PNQS - Nível I, ano 2013
1 - LIDERANÇA
1. LIDERANÇA
1.a. Valores e princípios organizacionais
promovidos contínua e simultaneamente por todos os
Líderes.
O conjunto de valores e princípios organizacionais da
Foz unidade Mauá, necessários à promoção da
cultura da excelência, à criação de valor para todas
as partes interessadas e ao desenvolvimento
sustentável, está expresso por meio da Política da
Qualidade e seus Objetivos, e pelos Princípios
Fundamentais da Tecnologia Empresarial Odebrecht
– TEO (figura 1.1).
Política da
Qualidade
Ser humano – a confiança no
potencial do ser humano e em sua
vontade de desenvolver-se.
Manter o sistema de
gestão da qualidade
eficaz, buscando
sempre a melhoria
contínua, como
contribuição para a
consolidação do
saneamento no
município e satisfação
dos clientes.
Sinergia – ação coordenada e
integrada dos seres humanos, em
busca de potencialização de
resultados comuns.
Abrangência,
regularidade e
continuidade da coleta
de esgoto;
Busca permanente da
satisfação dos clientes;
Agilidade e resolução
no atendimento.
A cultura organizacional estabelecida na TEO é
transmitida e desenvolvida por meio do Programa
Educação pelo Trabalho. O líder tem a
responsabilidade de repassar os valores para os
liderados por intermédio da Pedagogia da Presença,
que consiste em oferecer tempo, presença,
experiência e exemplo. Os valores e princípios
organizacionais são baseados na TEO, sendo que o
primeiro contato do integrante com essa tecnologia é
feito por meio do treinamento de Introdução à
Cultura, e sua internalização é reforçada pelo Código
de Ética Odebrecht.
Princípios Fundamentais da TEO
Conquistar e fidelizar
nossos clientes através
de soluções voltadas a
projetos, implantação
de redes de coleta e
afastamento de esgoto,
comercialização e
atendimento ao público.
Objetivos da
Qualidade
A cada novo ciclo do planejamento (figura 2.1) e/ou
nas Reuniões de Análise Crítica, esse conjunto de
valores e princípios organizacionais, baseados na
Política da Qualidade, é revisado, garantindo assim a
sua atualização. Essa revisão é coordenada pela
Área da Qualidade e conta com a participação das
lideranças.
Comunicação – comunicar é tornar
comuns conhecimentos, informações
e vontades, é criar um caminho de
dupla via entre os seres humanos
igualmente livres.
Criatividade – inovações produtivas
e úteis para o Cliente,
Adicionalmente, a comunicação e disseminação dos
valores e princípios são apoiadas por diversas
práticas apresentadas na figura 1.2.
Parceria – é um contrato moral e
psicológico entre o Líder e o
Liderado, buscando o
comprometimento para o sucesso do
empreendim ento.
Práticas
Programa de
Introdução à
Cultura Odebrecht
Integração
Proporciona o conhecimento, o
entendim ento, a aceitação e a prática da
TEO.
Além de serem treinados nas instruções de
trabalho pertinentes às funções que
executarão, aos novos integrantes que estão
iniciando as atividades são apresentados,
pela área de P&O, os valores e princípios
organizacionais, entre outras informações.
Código de Ética
O Código de Ética da Odebrecht é
disseminado entre os integrantes.
Auditorias
Auditorias realizadas anualmente abrangem
internas e
aspectos relacionados ao Sistema de Gestão
externas
da Qualidade.
Indicadores de
Metas definidas para todas as áreas de forma
Gestão
alinhada com os valores e princípios
organizacionais.
Avaliação de
Avalia as metas pactuadas e os resultados
Desempenho
alcançados.
Avaliação de
Avalia as características do parceiro
Desenvolvimento
Odebrecht.
Dia Mundial da
É o dia em que a organização comemora
Segurança
todos os esforços sobre saúde e segurança
do trabalho e dem onstra a importância dos
programas de segurança e saúde para os
integrantes.
Diálogo de
É um programa de conscientização que se
Segurança
constitui na reserva de alguns minutos
durante a semana para discussões e
instruções básicas de assuntos ligados a
saúde, segurança no trabalho e meio
ambiente.
Semana do Meio
É a semana em que discutimos temas
Ambiente
relacionados ao meio ambiente com assuntos
sobre: poluição hídrica, desperdício,
contaminação do meio ambiente e escassez
dos recursos naturais.
Semana Integrada É a semana em que são discutidos temas
QSSTMA
como a qualidade, segurança no trabalho,
saúde ocupacional, meio ambiente e
responsabilidade social, entre outros.
Figura 1.2 – Comunicação e disseminação dos valores e
princípios organizacionais
Produtividade – é um processo
incessante de melhoria dos
resultados que deve significar uma
atitude perm anente do Líder e sua
Equipe na busca de fazer bem o que
é certo.
Educação pelo trabalho – visa ao
desenvolvim ento conjunto de Líder e
Liderado.
Reinvestimento – realizado de modo
equilibrado e com segurança, gera
novas oportunidades de trabalho,
melhores e maiores riquezas na
comunidade, bem como a criação de
empresas mais fortes e dinâmicas
Figura 1.1 – Conjunto de valores e princípios organizacionais
A TEO é uma referência cultural comum à
organização que orienta a atuação dos seus
integrantes. Voltada para a satisfação dos clientes e
a simultânea realização das partes interessadas,
constitui um conjunto de princípios, conceitos e
critérios que nasceram e foram aprimorados na
prática cotidiana de Servir aos Clientes. Os valores
da TEO são estabelecidos sob o conceito “Servir
sempre, melhor e mais”. Essas referências culturais e
éticas destinam-se a potencializar a capacidade
individual e a permitir que cada um imprima sua
marca pessoal sobre os fatos e os atos da vida
empresarial. A TEO assegura a unidade de
pensamento e de ação das pessoas nos diferentes
negócios, países e contextos culturais em que atuam.
Com a prática da TEO, a organização mantém-se à
frente de seu tempo ancorada no Espírito de Servir,
na busca pela inovação e na insatisfação permanente
com os próprios resultados. Os propósitos da TEO –
Sobreviver, Crescer e Perpetuar – devem ser
1
1. LIDERANÇA
Além das práticas descritas, as áreas da empresa
têm quadros com a Política da Qualidade, disponíveis
também on-line no sistema Giro Web.
ü
Para a comunicação e disseminação dos valores e
princípios organizacionais, a Foz unidade Mauá
utiliza eventos do Calendário de Eventos (figura 1.4)
para divulgação às partes interessadas, de forma que
a informação tenha o maior alinhamento possível,
esclarecendo dúvidas e coletando sugestões para
melhoria da gestão.
ü
ü
ü
Destaque para a Semana Integrada de QSSTMA,
realizada anualmente com ampla divulgação para
todos os integrantes através de banners, e-mail e
quadro de avisos, e também abordada na reunião da
Cipa. Nessa semana são discutidos temas
relacionados com qualidade, saúde ocupacional,
segurança do trabalho, meio ambiente e
responsabilidade social. O evento conta também com
a participação de integrantes do Corporativo e de
convidados externos como palestrantes.
ü
Conflito de interesses – os integrantes devem
zelar para que não haja conflito de interesses
nem dano à imagem da organização na
condução
de
suas
responsabilidades
profissionais e em suas ações pessoais;
Registros contábeis – devem ser rigorosamente
observados, de forma a permitir uma correta
avaliação das operações da empresa;
Respeito às leis – devem ser respeitadas as leis
e regulamentos de cada país ou região;
Responsabilidade Social – é cumprida por meio
do trabalho realizado com qualidade e
produtividade, pela prestação de bons serviços,
atendendo à legislação, evitando desperdícios e
respeitando o meio ambiente; e
Meio Ambiente, Saúde e Segurança – os
integrantes devem estar atentos a questões
relacionadas à segurança, à sua própria saúde e
à dos demais integrantes e à preservação do
meio ambiente.
1.c. Decisões
1.b. Questões de ética e conduta
As bases do Sistema de Liderança da Foz unidade
Mauá (figura 1.3) permitem que as principais
decisões (foco nas partes interessadas, expectativas,
metas
e
informações
importantes)
sejam
efetivamente
tomadas,
comunicadas
e
implementadas em todos os níveis, assegurando a
transparência, de forma adequada e com alto grau de
entrosamento,
entre
todos
os
integrantes,
fortalecendo o comprometimento de todos no
processo rumo à excelência do desempenho da
gestão.
Um aspecto fundamental no relacionamento com as
partes interessadas é o compromisso ético, que se
reflete diretamente na imagem da empresa. O
objetivo da Foz unidade Mauá é ter uma atuação com
estrita observância dos princípios da ética
profissional.
A Foz unidade Mauá considera as questões éticas
nos relacionamentos internos e externos, e
estabelece regras de condutas nos negócios por
meio de seu Código de Ética Odebrecht, com o
objetivo de orientar a tomada de decisões
comportamentais dos integrantes em relação às
partes interessadas.
Especial atenção é dada aos eventos do Sistema
Gerencial (figura 1.8), nos quais, por meio das
diversas reuniões com a participação de todos os
membros da Direção, de toda a liderança e dos
integrantes, as principais decisões são tomadas,
comunicadas e implementadas em todos os níveis da
Foz unidade Mauá.
Os códigos de conduta emitidos contemplam:
ü Relações com os Clientes – é o princípio básico
da ação empresarial dos integrantes servir aos
clientes com ênfase na qualidade, na
produtividade e na inovação;
ü Relações com os Acionistas – têm como base a
comunicação precisa e oportuna de informações,
de forma a permitir acompanhar o desempenho e
as tendências da empresa;
ü Relações entre os Integrantes – os integrantes
pautam suas ações e mútuas relações pelo
princípio da confiança no ser humano, em seu
potencial e em sua vontade de desenvolver-se;
ü Relações com o Poder Público – norteiam as
ações de conduta relacionadas ao exercício do
direito político e a favorecimentos ilícitos;
ü Relações com os Fornecedores – devem ser
baseadas nas necessidades da empresa e
conduzidas por meio de cotação de preços ou
concorrências
que
garantam
a
melhor
combinação de custo, prazo e qualidade;
ü Relações com os Concorrentes – os concorrentes
devem ser tratados com o mesmo respeito com
que a empresa espera ser tratada;
Figura 1.3 – Sistema de Liderança
1.d. Interação com as partes interessadas.
A Direção exerce a liderança alinhada aos valores e
princípios organizacionais, incluindo a TEO, e ao
planejamento.
Os eventos do Sistema Gerencial da Foz unidade
Mauá (figura 1.8) permitem que as principais
2
1. LIDERANÇA
informações sejam efetivamente comunicadas e
conduzidas em todos os níveis de forma adequada e
com alto grau de entrosamento entre os membros da
Direção
e
os
integrantes, fortalecendo
o
comprometimento de todos no processo rumo à
excelência do desempenho da gestão.
membros da Direção, permitindo identificar
expectativas e buscar o alinhamento e a mobilização
dos integrantes, o apoio das demais partes
interessadas para o êxito das estratégias, a
construção de parcerias e o alcance sustentado dos
objetivos.
A interação com todas as partes interessadas é
realizada por meio de um conjunto periódico de
eventos e atividades – o Calendário de Eventos,
conforme descrito na figura 1.4 – previamente
planejados, otimizando a interação entre as áreas e o
alinhamento dos objetivos. Os principais eventos
ocorrem com o envolvimento pessoal de todos os
O comprometimento dos membros da Direção com o
atendimento
das
necessidades
das
partes
interessadas é evidenciado, inicialmente, pela
definição e disseminação do conjunto de valores e
princípios organizacionais e, posteriormente, pela sua
efetiva internalização no sistema de gestão por meio
dos eventos do Calendário de Eventos.
Evento
Reunião Conjunta para Avaliação e
Alinhamentos
Comitê Interno da Qualidade
Diálogo de Segurança
Cipa
F
Participantes
Ac
B
A
Direção, Liderança e
Integrantes
Liderança e Integrantes
Integrantes
Integrantes
Integrantes
Integrantes
Integrantes
Integrantes
Integrantes
Integrantes
Integrantes
Integrantes
Integrantes
Direção
Direção
M
Integrantes
x
M
Integrantes
M
Integrantes
M
M
S
M
Análise Crítica da Direção
A
RAM Comercial
M
RAM Operacional
M
Auditoria Interna
S
Auditoria Externa
A
Planejamento Estratégico
A
Comitê de Gestão Integrada
Comunidade de Engenharia
Jovem Ambiental
Jovem Parceiro
Encontro de Comunicadores
Encontro de P&O
Encontro DS com diretos e diretos dos
diretos
Reunião de Coordenação DS
Reunião de Coordenação LE
Comitê Brasileiro de Máquinas e
Equipamentos Mecânicos (ABNT)
(micromedição)
Grupo de Trabalho IPT (bancada
volumétrica – micromedição)
Comissão de Estudo Especial de
Recursos Hídricos do IPT
(macromedição)
A
S
S
T
A
A
S
Cl
Partes Interessadas
Int
Fo
Co
x
X
x
x
x
x
X
x
x
x
x
X
x
x
x
X
x
x
x
x
X
x
x
x
x
X
x
x
x
x
X
x
x
x
x
X
x
x
x
x
x
x
x
x
X
x
x
x
x
x
x
x
x
x
X
X
X
x
x
x
OR
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
X
x
x
x
x
X
x
x
x
x
X
x
x
x
x
X
x
x
Integrantes
Reunião com Órgãos Estaduais e
E
x
X
x
x
x
Federais
Integrantes
Legenda: acionista (Ac); cliente (Cl); integrante (Int); fornecedor (Fo); comunidades/sociedade (Co); órgão regulador (OR).
Frequência (F): semanal (Se); quinzenal (Q); mensal (M); bimestral (B); trimestral (T); semestral (S); anual (A); bienal (Bi); eventual (E)
Figura 1.4 – Calendário de Eventos
Reunião com Órgão Regulador
E
1.e. Avaliação e desenvolvimento de líderes
Os anseios das partes interessadas são efetivamente
considerados desde a elaboração do planejamento
estratégico. Durante o desenvolvimento das
atividades do ciclo de planejamento estratégico, a
Direção tem uma atuação importante como forma de
garantir a coerência entre as necessidades de todas
as partes interessadas e os objetivos e estratégias.
As competências necessárias para o exercício da
liderança são avaliadas nos líderes por meio das
Avaliações de Desenvolvimento, conforme descrito
em 6.b, e o desenvolvimento das competências
ocorre por meio da identificação dos pontos de
melhoria apresentados durante a avaliação de
desenvolvimento e por meio de identificação das
3
1. LIDERANÇA
necessidades de capacitação dos líderes. Por meio
dessa avaliação, e considerando também as
exigências de competências da organização e as
estratégias da empresa, é elaborado o Plano Anual
de Capacitação. O desenvolvimento também ocorre
com a prática plena da TEO, por intermédio da
Educação pelo Trabalho, da Delegação Planejada e
da Pedagogia da Presença.
documentos necessários à organização para
assegurar o planejamento, a operação e o controle
eficazes de seus processos; e os registros
requeridos. Esses documentos e registros são
estabelecidos, implementados e mantidos.
Os principais padrões de trabalho, que orientam a
execução adequada das práticas de gestão, são
estabelecidos, analisados criticamente, aprovados,
emitidos e disponibilizados para todas as áreas via
sistema eletrônico (GiroWeb).
As principais competências desejadas para os
líderes, com base na TEO, contemplam: Satisfação
do Cliente, Educação pelo Trabalho, Capacidade de
Mobilizar,
Responsabilidade,
Liderança
e
Conhecimento.
Adicionalmente,
as
seguintes
características são desejadas: Espírito de Servir,
Objetividade, Equilíbrio Emocional, Relacionamento,
Iniciativa, Mobilidade e Adaptabilidade, e Alto
Desenvolvimento.
Os principais critérios utilizados para priorizar o
estabelecimento do padrão de trabalho são
estruturados levando-se em conta: conjunto de
valores e diretrizes organizacionais, necessidades
das partes interessadas, requisitos de normas,
aspectos da legislação e normas regulamentadoras,
tendo como base a TEO.
A identificação dos integrantes com potencial para o
exercício da liderança é realizada anualmente pelos
líderes, também por meio da avaliação de
desenvolvimento, e seu desenvolvimento ocorre por
meio do plano anual de capacitação, juntamente com
a área de P&O.
Com o objetivo de garantir a divulgação dos padrões
e o conhecimento pelos novos integrantes, faz parte
do dia de integração a leitura dos procedimentos e
instruções de trabalho pertinentes à função que será
exercida.
A Foz unidade Mauá revisa os procedimentos, no
mínimo, a cada ano. Toda alteração é incorporada de
imediato no respectivo procedimento, documentada e
replicada à força de trabalho.
A Organização Odebrecht estabelece em sua cultura
organizacional o compromisso de cada empresário
no sentido de identificar novos e melhores
empresários e contribuir para a sua formação, a fim
de que a estratégia de crescimento da organização
possa ocorrer de forma sustentada. Por meio do PA,
os líderes assumem as prioridades e concentrações
que lhes foram confiadas, entre elas a formação de
substitutos em potencial, que são identificados por
meio da avaliação de desenvolvimento e
desempenho, e que deverão ser previamente
capacitados em um clima educacional adequado, a
fim de que o líder, formando o substituto, possa
assumir novos desafios.
Os padrões de trabalho são estabelecidos pelo
Método de Padronização (figura 1.5) descrito no
procedimento PR.001 da Qualidade, que contempla a
realização de oito etapas. Importante destacar que as
informações relacionadas às principais práticas de
gestão da Foz unidade Mauá, assim como dos
padrões de trabalho decorrentes, estão devidamente
documentadas, inicialmente pelo Manual do Sistema
de Gestão da Qualidade.
Além da formação de substitutos, a organização
identifica e integra jovens de talento para formar as
futuras gerações de líderes e empresários. Também
assegura o seu crescimento e perpetuidade pela
seleção e contratação de jovens recém-formados e
sua inserção no Programa Jovem Parceiro. Os
potenciais futuros líderes vivenciam desde a sua
contratação o conceito de “aprender fazendo”, com a
Educação pelo Trabalho, e participam ativamente do
Programa de Introdução à Cultura Odebrecht. A
expectativa do programa é que esses jovens
desenvolvam-se junto com a organização, façam
carreira, busquem a realização pessoal e profissional
e tenham plena mobilidade para assumir desafios em
diferentes ambientes de atuação da organização.
Etapa
1ª
2ª
3ª
4ª
5ª
6ª
7ª
8ª
Atividade
Identificação da necessidade de elaboração,
revisão e/ou exclusão;
Cadastramento da versão do documento no
sistema;
Solicitação de contribuições, se necessário
Conferência do procedimento elaborado e
justificativa do motivo;
Aprovação do procedimento;
Atualização automática da lista mestra; e
Procedimento divulgado e disponível no
GiroWeb.
Realização do treinamento.
Figura 1.5 – Método de Padronização
1.f. Estabelecimento e Cumprimento de Padrões
de Trabalho
A verificação do cumprimento de todos os padrões de
trabalho das práticas de gestão é realizada por meio
dos Métodos de Controle descritos na figura 1.6.
O sistema de gestão da Foz unidade Mauá conta
com declarações documentadas da política e dos
objetivos e metas da qualidade; um manual para
atender a todos os requisitos da Norma ISO 9001,
procedimentos requeridos
por
essa
norma,
Assim, essas práticas abrangem tanto a forma
específica (pela identificação de desvios e não
conformidades; pelos integrantes via a própria
checagem individual; pelas lideranças via supervisão
4
1. LIDERANÇA
gerencial; e pelos auditores internos e externos via
auditorias – para posterior tratamento por meio de
reuniões com atas e relatórios) como a forma
consolidada (nos eventos do Sistema Gerencial).
Metodologia
Descrição
Freq.
Resp.
Cumprimento
dos padrões sob
AutomonitoraTodos os
A
responsabilidade Diário
mento
integrantes
direta de cada
integrante.
Cumprimento
Supervisão da dos padrões sob
Todos os
B
Diário
execução
responsabilidade
líderes
da área.
Reuniões onde
os líderes
analisam,
Eventos do
avaliam e
Todos os
C
Sistema
controlam os
Mensal
líderes
Gerencial
padrões,
incluindo o
desempenho
organizacional.
Planejamento,
execução e
verificação do
cumprimento de
Auditorias do
RD e
D
padrões pelos
Anual
SGQ
Auditores
auditores
internos e
externos do
SGQ.
A
Eventos do
Sistema
Gerencial
B
Grupos de
Trabalho
C
Benchmarking
Metodologia
D
E
Descrição
Reuniões onde os líderes
analisam, avaliam e
melhoram os padrões e
práticas.
Equipes multifuncionais
formadas para recom endar
melhorias nos processos
(assuntos específicos).
Análise e implementação
das melhores práticas.
Freq.
Mens
al
Semp
re
Integr
que
antes
aplicá
vel
Todos
Seme
os
stral lídere
s
Todos
os
Anual
lídere
s
Avaliação de pesquisa e
auditoria, para posterior
definição da forma de
implantação da melhoria.
Elaboração e
desdobram ento das
Planejamento estratégias em planos de
Anual
Estratégico
ação para todos os níveis
(critério 2), visando à
melhoria.
Figura 1.7 – Métodos de Aprendizado
Avaliação de
Pesquisa e
Auditoria
Resp.
Todos
os
lídere
s
Direç
ão
A Foz unidade Mauá investiga as boas práticas
empresariais de organizações de referência para
apoiar o aprendizado por meio dos seguintes
métodos:
ü Análise dos relatórios de avaliação das empresas
vencedoras do PNQS;
ü Comitês de alinhamento de práticas com a Foz;
ü Comunidade de Conhecimento Odebrecht;
ü Comitê Nacional da Qualidade ABES;
ü Comitês temáticos Sindcon/Abcon; A R
ü Contratação de consultorias especializadas que
contem com experiência de atuação no tema;
ü Empresas de referência;
ü Visitas de benchmarking às empresas nacionais
ü Análise de estudos (nacionais) ligados aos
processos existentes; e
ü Participação em cursos, seminários, congressos,
feiras e workshops (no Brasil), preferencialmente
naqueles onde são apresentadas práticas de
gestão exemplares.
Figura 1.6 – Métodos de Controle
Assim, no caso de identificação de situações que
apresentam variações ou desvios em relação aos
padrões de trabalho durante a aplicação dos Métodos
de Controle, inclusive em relação aos objetivos e
metas,
estas
são
devidamente
analisadas.
Posteriormente, quando necessário, são definidas
ações com responsáveis, identificação da causa,
acompanhamento e verificação da eficácia de cada
ação e respectivos prazos. Essas ações,
devidamente registradas no Formulário de RAP
(Relatório de Ação Preventiva) e na SAC (Solicitação
de Ação Corretiva), podem ser tanto de caráter
preventivo como corretivo.
Dentre as principais formas de obtenção das
informações, destacam-se: acesso via internet ao
banco de dados da Abes e do SNIS, participação nos
seminários e comitês de benchmarking, grupos de
estudo da Odebrecht e visitas de benchmarking.
1.g. Aprendizado
O refinamento dos processos gerenciais por meio do
aprendizado e da inovação na Foz unidade Mauá
contempla o uso de diversas fontes integradas. Isso
permite a avaliação de todas as práticas de gestão e
dos respectivos padrões de trabalho associados,
desde questões operacionais do dia a dia até
questões mais complexas. Esse sistema busca
constantemente o aperfeiçoamento dos processos,
incentivando a cultura voltada à melhoria contínua.
As informações obtidas são utilizadas por meio da
investigação de características de produtos e do
estabelecimento e implementação de planos de
melhoria, além de ações corretivas ou preventivas
registradas em formulários específicos.
1.h. Avaliação do desempenho operacional e
estratégico
A Foz unidade Mauá utiliza o Sistema Gerencial
(figura 1.8) como principal meio de integração e
análise das informações. Isso facilita o apoio para as
análises do desempenho operacional e estratégico, a
Os processos gerenciais são melhorados utilizandose as Metodologias de Aprendizado descritas na
figura 1.7.
5
1. LIDERANÇA
tomada de decisões e o planejamento, principalmente
na identificação de correlações e priorização de
ações, considerando as informações comparativas, o
atendimento aos principais requisitos das partes
interessadas e o seu grau de satisfação. O objetivo é
o desenvolvimento sustentável da organização.
Evento
Assunto tratado
Freq.
Acompanhamento
Reunião de
das metas e
Coordenação
resultados em
Mensal
do DS
relação ao Plano de
Ação.
Acompanhamento
RAM
das metas e
Comercial e
Mensal
resultados em
RAM
relação ao
Operacional
Program a de Ação.
Acompanhamento
Reunião
das metas e
Conjunta para
resultados em
Mensal
Avaliação e
relação ao Plano de
Alinhamentos
Ação e Programa
de Ação.
Análise da Política
Reunião de
da Qualidade, dos
Análise Crítica
Objetivos e dos
Anual
da Direção
Indicadores do
SGQ.
Figura 1.8 – Sistema Gerencial
Posteriormente são definidas as ações com
responsáveis, prazos e recursos. Essas ações podem
ser tanto de caráter preventivo como corretivo.
Uma vez definidas as ações advindas do processo de
análise, elas são monitoradas por meio do seu
acompanhamento pelos membros da Direção nos
eventos seguintes do Sistema Gerencial, via atas de
reunião ou relatórios.
Participantes
Direção
As variáveis do ambiente interno são consideradas,
principalmente em relação aos investimentos,
acompanhamento do orçamento, acompanhamento
dos aspectos relacionados à qualidade dos serviços e
dos processos, capacidade organizacional, sistema
de gestão da qualidade, meio ambiente, saúde e
segurança, etc.
Direção e
Liderança
Direção e
Liderança
As variáveis do ambiente externo são consideradas
principalmente em relação ao acompanhamento do
desempenho no mercado, avaliação das tendências
de mercado, análise de novos negócios, análise de
impostos, relações trabalhistas e acompanhamento
da legislação ambiental, de segurança e saúde,
tributária e fiscal.
Direção,
Liderança e
integrantes
Portanto, o gerenciamento e a revisão do
desempenho, assim como da capacidade da
organização pelos membros da Direção, incluindo os
resultados dos indicadores de desempenho, ocorrem
nos eventos/reuniões do Sistema Gerencial,
principalmente na Reunião Conjunta para Avaliação e
Alinhamentos, com periodicidade bimestral. Os
principais assuntos tratados são:
ü Acompanhamento
da execução do Plano
Estratégico (PA) e da evolução de acordo com as
metas (critério 2) associadas aos indicadores de
desempenho relacionados com todas as partes
interessadas;
ü Verificação do balanceamento das necessidades
das partes interessadas e do atendimento dos
seus requisitos;
ü Análise dos resultados econômicos e financeiros;
ü Análise de tendência que indica a evolução
temporal do nosso desempenho;
ü Verificação do nosso desempenho em relação
aos referenciais comparativos;
ü Consolidação das conclusões obtidas nos
principais eventos relacionados às diferentes
áreas; e
ü Resultados de auditorias.
Adicionalmente são também
analisadas
as
informações comparativas pertinentes (RCP) de
acordo com a relevância para o negócio, assim como
o atendimento dos requisitos de partes interessadas
(RPI).
Os referenciais comparativos são definidos de acordo
com critérios de pertinência, sendo considerados:
ü Empresas líderes do mercado ou do setor de
atuação: melhores resultados das empresas;
ü Empresas de excelência: empresas reconhecidas
publicamente no prêmio PNQS;
ü Contrato
de
Concessão:
referências
estabelecidas pela Municipalidade e agência
reguladora;
ü Nível
de excelência: limite teórico e/ou
inexistência de melhoria a ser alcançada – como,
por exemplo, 100% de qualidade, 0% de defeito,
0 acidente, etc.; e
ü Processos internos: processos existentes apenas
em empresas da Organização Odebrecht.
São utilizados os seguintes referenciais comparativos
na avaliação dos resultados organizacionais (ver
critério 8):
ü Referencial
Comparativo Pertinente (RCP):
resultados entre as empresas vencedoras do
PNQS nível I ciclo 2012 (Sanepar e Casal); e
ü Referencial de Excelência (RE): resultados entre
a empresa vencedora no PNQS nível III ciclo
2012 (Foz unidade Cachoeiro de Itapemirim).
Importante destacar que, durante a realização dessas
reuniões, podem ser convidados outros integrantes
que não ocupam função gerencial para participar
pontualmente ou durante toda a reunião, em função
dos assuntos a serem tratados.
No caso de identificação de situações que
apresentam
variações/desvios,
estas
são
devidamente analisadas e traduzidas em prioridades,
tendo como referência o seu grau de importância em
relação ao PA (definido pelos métodos descritos no
critério 2).
1.geral. Continuidade, abrangência, integração,
controle e aprendizado
O grau de continuidade e abrangência das principais
práticas de gestão relativas a este critério é
evidenciado por meio das informações sobre a data
6
1. LIDERANÇA
da sua implantação (desde quando) e do atual grau
da sua abrangência, citados na figura 1.10.
Descrição
Ano de implementação da prática original,
ou seja, desde quando iniciou a sua
continuidade.
Grau de
Abrangência em relação às áreas,
Abrangência
processos e partes interessadas.
IR (interCritério do PNQS cujas práticas de gestão
relacionamento)
são mais fortemente relacionadas.
Co (cooperação)
Área, parte interessada, equipe, que atuam
como catalisadores de ações coordenadas.
C (coerência)
Coerência com as estratégias e objetivos,
de acordo com numeração da figura 2.2
Método
Metodologias de controle, conforme letras
listadas no Ciclo de Controle.
Resp.
Responsável pelo controle.
Método
Metodologias de aprendizado conforme
letras listadas no Ciclo de Aprendizado.
Resp.
Responsável pelo aprendizado.
Refinamento
Exemplos de melhoria (aprendizado).
Figura 1.9 – Descrição da Prática de Gestão
Desde o Ano
(continuidade)
A integração pode ser evidenciada por meio do interrelacionamento (IR) com outras práticas de gestão
referentes aos respectivos critérios, da cooperação
(Co) com áreas e partes interessadas e da coerência
(C) com as estratégias e objetivos (figura 2.2).
A verificação do cumprimento dos padrões de
trabalho e das práticas de gestão é realizada de
acordo com as Metodologias de Controle (figura 1.6).
O refinamento dos processos gerenciais é realizado
por meio das Metodologias de Aprendizado (figura
1.7). As principais melhorias implementadas estão
apresentadas na figura 1.10.
Para os outros critérios (de 2 a 7), o mesmo texto
acima se aplica, conforme descrição da figura 1.9.
Integração
Ciclo de
Controle
Método
Resp.
Ciclo de
Aprendizado
Método
Resp.
Desde
o Ano
Grau de
Abrangência
IR
Co
C
Program a de
Introdução à Cultura
Odebrecht
2009
Todos os
Integrantes
6
Direção, P&O
e Integrantes
5
B
P&O e
Liderança
A
P&O e
Liderança
Integração
2005
Todos os
Integrantes
6
Direção, P&O
e Integrantes
5
B
P&O
A
P&O
Código de Ética
2013
Todos os
Integrantes
1a7
Direção, P&O
e Integrantes
5
A
Reunião de Análise
Crítica
2005
Direção, Liderança
e Responsáveis por
Processos
7
Direção e SGQ
3
C
Reunião Conjunta
para Avaliação e
Alinhamentos
2012
Direção, Liderança
1a7
Direção e
Liderança
Todos
C
Formação de
Substitutos
2009
Direção e Liderança
6
Direção, P&O
e Integrantes
5
C
Padronização dos
Documentos
2005
Todos os
Integrantes
2, 6
e7
SGQ e Áreas
3
D
Auditorias Internas
2005
Todos os
Integrantes
2, 6,
7
SGQ e Áreas
3
D
Práticas de Gestão
P&O,
Liderança
e Direção
SGQ,
Liderança
e Direção
Direção e
Liderança
P&O,
Liderança
e Direção
SGQ,
Direção e
Liderança
SGQ
A
A, B, D
E
Direção e
Liderança
E
P&O,
Liderança
e Direção
B, C
SGQ
A, B e
E
SGQ
Refinamento
Reformulação do Programa Integração com a participação de todos os integrantes, visando ao nivelam ento das informações.
Introdução da área de Comunicação no Programa Integração explanando sobre a importância da marca Foz, sobre a postura dos
integrantes perante a abordagem de veículos de imprensa e mídia.
Formação de um novo grupo de auditores internos, totalizando 17 integrantes aptos a realizar auditorias internas do SGQ.
Program a de Introdução à Cultura Odebrecht: aperfeiçoamento do programa fazendo uso de recursos lúdicos e entrega de cartilha
ilustrativa
Implantação do sistema GIROweb como ferramenta gerenciadora de documentos.
Aprimoramento nas Reuniões de Análise Crítica da Direção com a participação de integrantes que compõem o Comitê Interno da
Qualidade
Aprimoramento das Reuniões de Acompanhamento de PA com a inclusão de novos participantes e formalização do evento.
Figura 1.10 – Continuidade, Abrangência, Integração, Controle e Aprendizado das Práticas de Gestão
7
P&O,
Liderança
e Direção
SGQ,
Liderança
e Direção
Ano
2008
2009
2010
2011
2011
2012
2013
2 - ESTRATÉGIAS E PLANOS
2. ESTRATÉGIAS E PLANOS
2.a. Definição das estratégias
instrumento que norteia os compromissos da Foz
unidade Mauá para com o seu acionista é o “Pacto”,
que trata da avaliação de longo prazo do negócio. No
Pacto, são consideradas as características do setor
de saneamento, o macroambiente, as tendências e o
mercado de atuação.
As diretrizes estratégicas da Foz unidade Mauá são
definidas em alinhamento com as estratégias da
Odebrecht Ambiental ao traçar sua Visão Estratégica
e premissas dos negócios, metas a serem atingidas
nos âmbito financeiro, expansão de mercado,
reconhecimento da marca como provedora de
soluções ambientais com inovação, tecnologia e
eficiência. Dessa forma, contribui com qualidade de
vida para a sociedade nos locais onde atua, tendo
como estratégia de participação de mercado tornarse líder em soluções ambientais no Brasil. O
O exercício anual de planejamento estratégico (figura
2.1) é desenvolvido em sete etapas, durante os
meses de julho a dezembro, como forma de
direcionar e fortalecer o desempenho organizacional,
no curto (um ano) e médio/longo (acima de dois
anos) prazo.
Figura 2.1 – Ciclo de Planejamento Estratégico
O Pacto representa a primeira etapa do Planejamento
Estratégico e contempla o compromisso de longo
prazo do DC (Diretor de Concessão) para com o
acionista, respeitando-se os requisitos das outras
partes interessadas, sendo utilizado para a avaliação
dos resultados do negócio ao longo de sua
existência. Poderá ser objeto de revisão se – e
somente se – novas premissas ou alterações
relevantes em premissas existentes afetarem
significativamente o negócio. Já o PA (Plano de
Ação) avalia o médio prazo do negócio, num
horizonte de três anos, com base em vários
indicadores, entretanto no enfoque do acionista, de
geração de valor ao negócio e servir ao cliente. O
Plano de Ação (PA) do DC é o instrumento que
identifica as suas prioridades e concentrações, bem
como os liderados que deverão transformar essas
prioridades
em
resultados
que
satisfaçam
simultaneamente o cliente e o acionista, e as outras
partes interessadas. O instrumento de curto prazo é o
orçamento anual, que compõe o PA. Como o Pacto é
firmado logo após a conquista do cliente, o que se dá
com a assinatura do respectivo contrato, o PA é o
instrumento que identifica os resultados e prioridades,
constituindo-se como peça-chave da concepção
estratégica, do planejamento e da educação pelo
trabalho.
Com o Pacto firmado, na segunda etapa, em reunião
com o LE (Líder Empresarial) da Odebrecht
Ambiental S.A., e DS (Diretor Superintendente) da
Foz S.A., que ocorre no mês de julho de cada ano, é
apresentado ao DC o cronograma do novo ciclo de
planejamento que se inicia, bem como são
divulgadas as diretrizes e os indicadores
macroeconômicos a serem utilizados nas projeções.
A terceira etapa consiste na elaboração de proposta
de PA, estruturado nos seguintes tópicos: Negócio,
Concentrações e Prioridades, Resultados Pactuados,
Filosofia
para
a
Condução
do
Negócio,
Macroestrutura, Sistema de Comunicação e
8
Informações, Orçamento, Formação de Pessoas, e
Fatores Críticos e Apoios Requeridos.
concentrações e prioridades estejam delegadas a um
responsável, com metas e prazos estabelecidos.
A quarta etapa é a negociação e aprovação da
proposta de PA junto ao DS. A aprovação com o DS
é objeto de alinhamento líder x liderado no sentido de
influenciar e ser influenciado, na busca de um PA
considerado por ambos como desafiador e
compatível com o desenvolvimento do DC, a geração
de valor para o negócio e o desenvolvimento de
pessoas.
Após a conclusão do planejamento, tem-se o início
do ciclo de acompanhamento, avaliação e julgamento
do liderado quanto à execução do seu PA.
Esse ciclo permeia toda a organização da Foz
unidade Mauá, sendo praticado entre líderes e
liderados responsáveis por PAs. Seu objetivo é, para
as ações desenvolvidas com base nas concentrações
e prioridades estabelecidas, apresentar um relato dos
resultados previstos, os realizados, as oportunidades
de melhoria no caso de desvios desfavoráveis,
medidas corretivas com responsáveis, custos e
prazos, bem como outros apoios requeridos para o
êxito do PA. O ciclo de acompanhamento, avaliação,
e julgamento retroalimenta o planejamento, na
medida em que possibilita a correção das ações que
se mostram ineficazes e incorpora outras para a
correção do rumo, bem como identifica novas
oportunidades de melhoria.
Com o PA do DC aprovado, tem início a quinta etapa,
a qual consiste no seu desdobramento em
Programas de Ação, também representados pela
sigla PA, junto às Gerências da Foz unidade Mauá. O
Programa de Ação dos Gerentes representa uma
espécie de contrato moral e psicológico com o seu
líder imediato, no caso o DC, no qual se concentram
as ações para a satisfação do cliente e das outras
partes interessadas. Nessa oportunidade, o DC
expõe detalhadamente o seu PA, as diretrizes
corporativas
(que
envolvem
as
diretrizes
orçamentárias no curto e médio prazo) e os
compromissos firmados. Também analisa os
impactos das metas propostas nos ambientes externo
e interno, tendo como base a análise prévia das
necessidades de todas as partes interessadas e
imputando a cada Gerência as responsabilidades
pertinentes para a obtenção dos resultados
pactuados com o DS. Do mesmo modo, sua
aprovação se dá pelo alinhamento entre o DC e os
gerentes que compõem a sua macroestrutura, com o
objetivo de constituir-se em um programa desafiador
e promotor do desenvolvimento do seu liderado.
Na relação líder x liderado, esfera DC x gerentes, o
ciclo de acompanhamento, avaliação e julgamento é
exercido no dia a dia sempre que necessário, por
meio de relatos diretos e presenciais isoladamente
entre DC e gerente. Uma vez por mês, ocorre
conjuntamente envolvendo o DC e todos os gerentes
na Reunião Conjunta de Avaliação e Alinhamentos,
para nivelar conhecimentos e obter sinergia entre as
equipes.
No âmbito DS x DC, o ciclo de acompanhamento,
avaliação e julgamento é realizado uma vez por mês
em reunião convocada pelo DS.
A sexta etapa encerra as atividades de planejamento,
com o desdobramento do PA das Gerências para os
seus liderados diretos de modo que todas as suas
Estratégia
1
2
3
4
5
As principais estratégias da organização estão
apresentadas na figura 2.2.
Concentrações e Prioridades do PA do DC
Realizar os investimentos nos prazos pactuados com a Prefeitura Municipal de Mauá.
Higidez financeira focada na geração de caixa.
Reforço da marca Foz como excelência na prestação de serviços.
Desenvolver projetos socioambientais.
Formação de pessoas.
Propósitos
da TEO
Sobreviver
Crescer
Perpetuar
Figura 2.2 – Estratégias
2.b. Indicadores, metas e Planos de Ação
necessidades de informações e os respectivos
indicadores e métodos de acompanhamento.
Ao definir os indicadores para apoiar as operações,
tomar decisões e melhorar o desempenho da
empresa, com o objetivo de assegurar a realização
das metas estabelecidas no processo de
planejamento, a Foz unidade Mauá tem o seu
alinhamento com os seguintes aspectos:
ü Políticas da Qualidade;
ü Necessidades das partes interessadas;
ü Programa de Ação;
ü Mapa de Processos; e
ü Desdobramento do PA do DC.
Portanto, o sistema de indicadores de desempenho é
desenvolvido tendo como premissas o alinhamento
com o planejamento estratégico, a garantia de
cobertura das operações e o apoio na tomada de
decisões, constituindo assim um sistema de
monitoramento baseado em fatos.
Importante ressaltar que a medição não se limita a
aspectos financeiros, abrangendo também aspectos
relacionados com a satisfação de clientes, processos
internos,
segurança
dos
integrantes,
apoio
comunitário, desempenho operacional, avaliação dos
fornecedores e outros, como forma de apoiar
Assim durante o processo de elaboração do
planejamento estratégico, conforme detalhado em
2.a, a Direção e as Gerências identificam as
9
efetivamente a análise do desempenho conforme os
eventos do Sistema Gerencial (figura 1.8).
informações disponibilizadas pelas diversas áreas,
incluindo as projeções obtidas via análise das
informações comparativas aos ciclos anteriores,
assim como os requisitos das partes interessadas.
Esses indicadores estão classificados em níveis,
tendo como base o Plano de Ação:
ü específicos dos processos - controles realizados
nas atividades operacionais (conforme figuras 7.2
e 7.3); e
ü estratégicos - concebidos de forma a permitir a
Direção uma visão rápida e integrada do
andamento do negócio e do desempenho da Foz
unidade Mauá (conforme figura 2.3), inclusive
com vistas a atender as partes interessadas.
Os principais indicadores (estratégicos) e respectivas
metas estão apresentados na figura 2.3.
Sobrevivência
Meta
Receita Bruta
186,803
Receita Líquida
182,236
Custos Operacionais
148,431
Despesas Comerciais, Administrativas/Gastos
13,008
Arrecadação
45,200
EBITDA
20,904
IR/CSLL
2,200
ICSD
1,000
FCO
19,887
FCF
73,017
Lucro Líquido
16,044
Dividendos
3,811
Índice de Satisfação Clientes
80%
Crescimento
Meta
Produtividade da Força de Trabalho
944
Criatividade do Pessoal
0,13
Capacitação Anual da Força de Trabalho
42
Perpetuidade
Meta
TFSAA
6
TFSA
3
TFCA
2,4
Taxa de Frequência Total
11,4
% Horas de Treinam ento
3
ISA
3
TDORT
5
TADRTDO
2
TAÑRT
7
Figura 2.3 – Principais indicadores (estratégicos) e respectivas
metas
Adicionalmente, é verificada, como método de
acompanhamento da formação de pessoas, a
aderência a TEO, que consiste em, através da
pedagogia da presença, líder e liderado avaliarem no
dia-a-dia os aspectos relevantes ligados a:
ü Confiança nas Pessoas, em sua capacidade e
em seu desejo de evoluir;
ü Satisfação do Cliente, servindo-o com ênfase na
qualidade,
na
produtividade
e
na
responsabilidade socioambiental;
ü Retorno aos Acionistas e valorização de seu
patrimônio;
ü Parceria entre os Integrantes, que participam da
concepção e da realização do trabalho, e dos
resultados que geram;
ü Autodesenvolvimento das Pessoas, sobretudo
por meio da Educação pelo Trabalho,
assegurando a Sobrevivência, o Crescimento e a
Perpetuidade da Organização;
ü Reinvestimento dos Resultados, para a criação
de novas oportunidades de trabalho e para o
desenvolvimento das comunidades; e
ü Ação descentralizada – Delegação Planejada,
apurando a capacidade de execução das
atividades as quais o liderado pactuou no seu PA.
O processo de desdobramento do Programa de Ação
– ou seja, de desenvolvimento dos Planos de Ação –
é efetuado anualmente, associado a cada estratégia
para cada área, quando aplicável, de forma a
contemplar
recursos/investimentos
(financeiros,
humanos, equipamentos), como especificado em 2.a.
Para os indicadores específicos dos processos e os
estratégicos, as metas de curto e médio/longo prazos
são
estabelecidas
considerando
todas
as
Estratégia
2
3
2, 3
3
3
3
3
Os principais Planos de Ação estão apresentados na
figura 2.4.
Compromisso pactuado no Programa de Ação da Gerência
Assegurar o cumprimento do orçamento.
Atingir os prazos de atendimento estabelecidos no Contrato de Concessão para os serviços
operacionais.
Ampliar o sistema de redes coletoras e ligações domiciliares de modo a contribuir para o
aumento de faturam ento.
Despoluição do Rio Tamanduateí e córregos afluentes por meio da retirada de lançamentos de
esgoto in natura.
Desenvolver programa de manutenção preventiva para atacar pontos críticos da rede coletora
no que se refere à obstrução.
Implementar programas de eficiência utilizando bases de metodologia DMAIC e melhoria na
produtividade utilizando Osmobile.
Preservar a imagem da Foz como empresa de excelência na prestação de serviços de
esgotamento sanitário em Mauá.
3
Participação da Foz no PNQS 2013.
1
Performar os investimentos em resultados esperados (prazos, custo, qualidade).
Gerenciam ento e fiscalização das contratadas para a realização das obras com o apoio da
FEL.
Identificar mercado / demanda para a produção e venda de água de reuso.
Aumentar a receita de esgoto com ênfase na categoria Grandes Consumidores.
Reduzir a inadimplência, assegurando maior geração de caixa.
1
2
3
3
10
Gerência
Responsável
GO, GE, GAF
e GC
Prazo
Curto
GO
Curto
GO
Curto e
médio/longo
GO
Médio/longo
GO
Curto
GO
Curto
GO
Curto
GO, GE, GAF
e GC
GE
Médio/longo
GE
Curto
GE
GC
GC
Médio/longo
Curto
Curto
Curto
Estratégia
3
2
5
2
1, 2
2
3
4, 5
2
5
1, 3
Compromisso pactuado no Programa de Ação da Gerência
Cumprir os índices de eficiência na prestação de serviços e no atendimento ao público (Iesap)
e de adequação do sistema de comercialização dos serviços (IASC) estabelecidos no contrato.
Cumprir o orçam ento de custeio
Cumprir as metas de Segurança e Medicina do Trabalho.
Atender aos requisitos de governança da Foz do Brasil com a antecedência necessária,
zelando pelo capital do acionista, otimizando as necessidades de aportes / mútuo.
Assegurar os recursos financeiros necessários aos compromissos assumidos pela Foz de
Mauá, inclusive a contrapartida dos desembolsos do financiamento da Caixa Econômica
Federal.
Controle de Custos e Despesas, com o objetivo de otimização de gastos conforme previsto no
Orçamento Operacional.
Manter a disponibilidade e funcionalidade de máquinas, veículos e equipamentos necessários
às atividades da Foz de Mauá, bem como o estoque adequado de materiais.
Implantar o Programa de Gestão de SSTMA.
Implantar a contabilidade de custos na Foz de Mauá com a finalidade de ter relatórios.
Identificação e formação de substituto.
Manter o valor dos investimentos igual ou menor ao previsto (físico x financeiro).
1
1
Concluir a implantação dos coletores-tronco.
Implantar o Interceptor ITA-M.
5
Avaliação de desenvolvimento.
5
Desdobramento de PA.
Gerência
Responsável
Prazo
GC
Curto
GC
GC
Curto
Curto
GAF
Curto
GAF
Curto e
médio/longo
GAF
Curto
GAF
Curto
GAF
GAF
GO, GE, GAF
e GC
Curto
Curto
Curto e
médio/longo
Curto e
médio/longo
Curto
Curto
GE
GE
GE
GO, GE, GAF
e GC
GO, GE, GAF
e GC
Curto
Curto
Figura 2.4 – Principais Planos de Ação
2.c. Comunicação das estratégias, metas e Planos
de Ação
2.d. Monitoramento da implementação dos Planos
de Ação
A comunicação aos integrantes das estratégias,
metas e Planos de Ação é feita por meio de reuniões
específicas das áreas (desdobradas das reuniões do
Sistema Gerencial, na figura 1.8), também em
contatos pessoais no dia a dia, bem como pelo
quadro de avisos (indicadores do Sistema de Gestão
da Qualidade) e pelo periódico “Conexão FM”.
O monitoramento da implementação dos Planos de
Ação ocorre periodicamente por meio da Pedagogia
da Presença e do Calendário de Eventos (figura 1.4).
Sua principal ocorrência é a Reunião Conjunta para
Avaliação e Alinhamentos, onde são analisados
detalhadamente o progresso e o êxito da
implementação dos Planos de Ação e respectivos
indicadores (quando pertinentes), além de outras
informações qualitativas utilizadas para avaliar o êxito
desses planos. Nessa reunião, cada área, além de
apresentar seus principais indicadores, informa o
andamento de suas pendências, proposições e
necessidades de recursos. Importante destacar que a
análise dos planos, assim como dos indicadores e
respectivas metas, permite a identificação rápida de
situações adversas.
A comunicação possibilita que cada integrante tenha
acesso às estratégias, metas, Planos de Ação e
resultados da empresa e da sua área pertinentes às
suas atividades e considera o resultado comparativo
acumulado anual.
A comunicação com as demais partes interessadas é
realizada por meio de eventos com diversas
motivações, inclusive pelo Calendário de Eventos
(figura 1.4), com destaque para os canais da figura
2.5.
Parte
interessada
Acionistas
Clientes
Fornecedores
Evento
Reunião de coordenação
DS
Ampliação do sistema de
esgotamento sanitário,
aumento de tarifa
Negociações
A verificação do atendimento do Programa de Ação é
feita mensalmente entre o DC e o DS e anualmente
na Reunião de Coordenação do LE (Líder
Empresarial da Odebrecht ambiental, controladora da
Foz)
Canal de
Comunicação
Reuniões e e-mail
Os PAs são acompanhados, avaliados e julgados
sistematicamente, por meio de reunião dos líderes
com seus liderados imediatos, para análise dos
resultados pactuados. Todas essas ações fazem
parte
do
ciclo
PAAJ
–
Planejamento,
Acompanhamento, Avaliação e Julgamento. Essa
avaliação é uma etapa indispensável para a prática
sadia da Delegação Planejada e promove o diálogo
entre líder e liderado para garantir a constante
evolução no alinhamento e desenvolvimento
profissional das equipes, de forma sustentável e
alinhada aos princípios da TEO. A etapa de avaliação
do ciclo consiste em duas fases, em que o líder
avaliará o desempenho e o desenvolvimento de seu
liderado. Na avaliação do desempenho, são
Site, folders,
agência de
atendimento
Reuniões, e-mail,
contato telefônico
Ampliação do sistema de
esgotamento sanitário,
Site, folders,
obras de grande porte,
agência de
Sociedade
aumento de tarifa,
atendimento, faixas,
interferências em vias
placas
públicas de alto tráfego
Solicitações diversas e
Relatórios, cartas,
Órgão
Relatório mensal de
e-mail,
Regulador
Indicadores Técnicos e
telefonemas, entre
Obrigações Contratuais
outros)
Figura 2.5 – Principais métodos de comunicação
11
consideradas a performance em relação às metas do
PA, a prática do ciclo PAAJ, a visão do liderado como
dono do seu próprio negócio, a agregação de valor
ao negócio e o impacto na remuneração variável. Ao
avaliar o desenvolvimento de seu liderado, o líder
leva em conta os valores do integrante e considera a
prática das características e competências do
parceiro Odebrecht, o nível de alinhamento com a
cultura empresarial, as contribuições para a
disseminação dos conceitos e práticas da TEO, o
acréscimo
de
competências
técnicas
e
comportamentais, o amadurecimento na área de
atuação, entre outras características.
Conforme anteriormente relatado no critério 1.geral
(figura 1.9), estão apresentados na figura 2.6 a
continuidade, abrangência, integração, controle e
aprendizado das práticas de gestão deste critério.
Integração
Desde
o Ano
Grau de
Abrangência
PA - Plano de Ação
2008
Toda a Diretoria
Todos
PA - Programa de
Ação
2009
Todas as
Gerências
Todos
Acompanhamento
de indicadores,
metas e Planos de
Ação
2010
Todas as áreas
Comunicação das
estratégias
Monitoram ento da
implementação dos
Planos de Ação
IR
Co
Diretoria e
Acionista
C
Ciclo de
Controle
Método
Resp.
Ciclo de
Aprendizado
Método
Resp.
Todos
B, C
Diretoria
A, C, E
Diretoria
Diretoria,
Gerências
Todos
A, B, C
Diretoria
e
Gerências
A, C, E
Diretoria
Todos
Diretoria,
Gerências
Todos
A, B, C
Gerências
A, C, E
Diretoria
e
Gerências
2009
Todas as partes
interessadas
Todos
Diretoria,
Gerências e
demais partes
interessadas
Todos
A, B, C
Diretoria
A, C, E
Diretoria
e
Gerências
2009
Todas as áreas
Todos
Diretoria,
Gerências
Todos
A, B, C
Gerências
A, C, E
Diretoria
e
Gerências
Refinamento
Aprimoramento do acompanhamento dos Planos de Ação com a reestruturação da Área da Qualidade.
Aprimoramento da comunicação do ciclo de PA entre as Gerências envolvendo os principais liderados.
Aprimoramento da comunicação do planejamento junto às partes interessadas por meio da reestruturação da Área de Comunicação.
Melhoria do acompanhamento de PA por meio das reuniões de acompanhamento do PA.
Aprimoramento do acompanhamento do PA por meio das reuniões de acompanhamento envolvendo as Gerências, principais liderados
e DC com o DS.
12
Ano
2010
2011
2011
2012
2013
3 - CLIENTES
3. CLIENTES
3.a. Segmentação de mercado e definição dos
clientes-alvo
peculiaridades do mercado por meio da sua
segmentação e da estratificação de suas
necessidades e expectativas.
O mercado de atuação da Foz unidade Mauá está
definido no Contrato de Concessão 43/2001 e
compreende a bacia hidrográfica do Rio Tamanduateí
na cidade de Mauá.
Esse processo de segmentação contempla tanto os
clientes atuais (figura 3.1) como os potenciais e
factíveis. Assim, os principais critérios utilizados para
segmentar o mercado e agrupar os clientes
abrangem: categoria de utilização para efeito de
cobrança e nível de consumo.
Inicialmente, como forma de propiciar aos clientes
uma atenção personalizada, ou seja, de se
diferenciar, a Foz unidade Mauá leva em conta as
Categoria
Residencial
Comercial
Industrial
Órgãos Públicos
Grandes
Consumidores
Entidades
Assistenciais
Faixa
Consumo
Descrição
Pesquisa de
Satisfação (Inpes
– USCS)
Pesquisa de
Satisfação no
Atendimento
Pesquisa de
Satisfação
Serviços de
Manutenção
Canais de
Atendimento
Contato com o
Poder Público
Valor até 10
m³
Ligação em imóveis residenciais cujo consumo de água é
0 a 400 m³
Normal
exclusivamente para uso doméstico.
Imóvel cuja atividade exercida está estabelecida no Manual de
0 a 400 m³
Normal
Orientação da Codificação da Fundação Instituto Brasileiro de
0 a 400 m³
Normal
Geografia e Estatística – Fibge.
Imóveis cuja ligação é utilizada por órgãos federais, estaduais
ou municipais, pelos Poderes Executivo, Legislativo, Judiciário,
0 a 400 m³
Normal
autarquias e fundações vinculadas aos Poderes Públicos.
Imóvel cuja atividade exercida é industrial e o consumo acima
400 m³
Normal
de 400 m³.
Entidades assistenciais, filantrópicas, educacionais, culturais,
Diferenciada
templos religiosos e demais entidades sem fins lucrativos e de
0 a 400 m³
Decr. Municipal
caráter social, sediadas no Município de Mauá.
5.793/1998
Figura 3.1 – Principais grupos de clientes e/ou segmentos de mercado
Descrição
Pesquisa quantitativa com abordagem
pessoal e técnica de amostragem
probabilística ou sorteio sistemático de
400 casos no período (200 usuários
demandantes e 200 usuários não
demandantes).
Pesquisa aplicada nas
Atendimento ao Público.
Lojas
de
Pesquisa realizada com os clientes que
solicitaram serviços de manutenção com
cobrança.
Atendimento presencial, telefônico e Fale
Conosco do Portal Foz.
13,69
30,01
31,15
30,01
130,50
6,84
Clientes potenciais: não têm o serviço de
esgotamento sanitário e utilizam fonte alternativa
de abastecimento de água; e
9 Clientes da concorrência: têm o serviço de
esgotamento sanitário e utilizam fonte alternativa
de abastecimento de água sem medição.
A identificação dos clientes-alvo é realizada com base
em um critério estruturado que mede efetivamente a
sua atratividade a partir dos seguintes requisitos:
porte; níveis previstos de consumo; histórico de
efetivação de pagamentos; localização; rede
instalada; e demanda potencial.
Os clientes-alvo são definidos pela Gerência
Comercial, em consenso com a Direção, de forma a
identificar oportunidades de melhoria no atendimento
aos mesmos,- traduzidas em retorno para a empresa:
9 Grandes consumidores: representam em média
18% do faturamento; a empresa concentra
esforços em garantir a medição dos volumes de
água de forma correta, assim como cobrança e
atendimento diferenciados;
9 Clientes inadimplentes: são aqueles que têm
débito(s) com mais de 30 dias de vencimento e
que foram comunicados anteriormente, conforme
o Decreto Federal 7.217/2010;
9 Clientes factíveis: têm rede coletora à disposição,
mas por questões técnicas lançam o esgoto de
forma irregular;
Método
Tarifa de
Esgoto
9
3.b. Necessidades e expectativas dos clientesalvo
As necessidades e expectativas atuais e futuras dos
clientes-alvo são identificadas por meio dos métodos
descritos na figura 3.2.
Necessidades e Expectativas
Freq.
Analisa a satisfação dos clientes com relação aos serviços
prestados pela Foz unidade Mauá, a expectativa sobre os
serviços públicos do município, o nível de conhecimento dos
serviços prestados pela concessionária e os aspectos de
relacionamento entre o cliente e a Foz.
Anual
Analisa a expectativa do cliente em relação ao atendimento
presencial prestado por meio de atributos fundamentados pelo
Contrato de Concessão, entre eles: apresentação do integrante,
tempo de atendimento, instalações e utilização do 0800.
Diária
Analisa a expectativa do cliente em relação à prestação do
serviço de manutenção quanto ao prazo, qualidade,
apresentação da equipe e sugestões.
Diária
Analisa e registra as solicitações e reclamações comerciais e
operacionais para atendimento e retorno. No ano de 2010, o Fale
Conosco, que até então era enviado apenas para a GC, foi
dimensionado para as Áreas de Comunicação e Qualidade,
proporcionando mais agilidade, controle e assertividade às
respostas.
Analisa e registra as solicitações e reclamações comerciais e
operacionais para atendimento e retorno.
Contato verbal ou formal através de
ofícios
para
fornecimento
de
informações, solicitações e reclamações.
Figura 3.2 – Principais métodos de identificação de necessidades e expectativas
13
Diária
Diária
3. CLIENTES
Isso permite descobrir novas tendências e conhecer
ainda melhor os nossos clientes e o mercado. Na
maioria dos casos, nos antecipamos às novas
oportunidades, identificando requisitos ainda não
totalmente compreendidos como necessidade pelos
próprios clientes, gerando até mesmo, quando
necessário, ações de modificação nos nossos
processos organizacionais.
As expectativas captadas no Atendimento Presencial
e Telefônico são registradas, analisadas pela área
responsável e retornadas para os clientes. Na figura
3.3, apresentamos os principais desdobramentos
após a análise das expectativas dos clientes a partir
da Pesquisa Anual de Satisfação e da Pesquisa de
Satisfação Diária realizada no atendimento ao
público.
Aspecto Identificado e
Analisado
Desdobramento
Satisfação, informação
e conforto
Implantação do Cantinho do Cliente, espaço destinado a informações onde pode ser verificada a tabela de tarifas,
o código do consumidor e conteúdos sobre o trabalho que vem sendo realizado pela Foz em Mauá. Nesse
espaço, o cliente também tem acesso a uma máquina de café expresso com quatro opções gratuitas: café forte
sem açúcar; café forte com açúcar; café fraco sem açúcar e café fraco com açúcar.
Excelência nos
serviços prestados,
satisfação com relação
ao atendimento
presencial e 0800,
tempo decorrido de
espera e instalações
Criação da Pesquisa de Satisfação diária do Cliente, que está disponível na nossa Agência de Atendimento ao
Público e nos Postos Descentralizados desde o dia 18 de julho de 2011. Além de atribuir notas a diferentes
aspectos do atendimento, a Pesquisa Permanente também monitora o índice de satisfação dos clientes,
classificando a sua satisfação com o atendimento prestado numa escala que vai do ótimo ao péssimo, esclarece
dúvidas com relação ao atendimento e propõe sugestões de melhorias.
Informação e
divulgação
Através da pesquisa anual realizada em 2010, identificamos que a população do município prefere receber
informações por meio de panfleto ou informativos. Sendo assim, a partir dessa data temos investido nesse meio
de divulgação, além de mídias alternativas, como cinema e vídeos.
Conscientização e
responsabilidade
socioambiental
Expansão dos programas de relacionamento com a comunidade: palestras, participação e apoio a eventos
populares.
Informação e
divulgação
Para solucionar uma questão apontada na pesquisa realizada em 2011 sobre os prazos para solução dos
problemas, decidimos incluir em todas as comunicações os serviços prestados pela Foz. Ex.: “A concessionária
tem investido no sistema de esgotamento sanitário de Mauá por meio da implantação de redes e conta com um
plano de investimento que prevê a implantação de mais 30 quilômetros de coletores-tronco, estações elevatórias
e uma estação de tratamento de esgoto”. Podemos, desta forma, apresentar os investimentos que estamos
realizando.
Figura 3.3 – Análise e desdobramento das expectativas dos clientes
3.1c. Divulgação de produtos e marcas
exposição qualificada da marca diante da mídia e do
publico de interesse da unidade de Mauá.
A marca Foz é um ativo intangível, pensada e
desenvolvida para atender ao mesmo tempo o Poder
Público, que procura soluções em serviços de
esgotamento sanitário, além dos consumidores, que
são seus maiores beneficiários. A marca foi criada
após a formação de grupos de pesquisa em cinco
capitais do País que apontaram o nome “Foz” como
um simbolismo de água em abundância, e o
sobrenome “do Brasil” como uma empresa de
atuação nacional. Na época, os entrevistados
disseram que a assinatura Organização Odebrecht
agrega à marca a imagem de empresa que entrega o
que se determina a fazer.
A análise de assertividade dessa divulgação no
município para os clientes atuais e potenciais é
realizada por intermédio do retorno da pesquisa de
satisfação anual, que conta com perguntas
relacionadas à forma como esse público obtém
informações da empresa, apresentando alguns meios
de comunicação utilizados para divulgar a atuação da
Foz (jornais, internet, reuniões, panfletos, rádio, redes
sociais, entre outros).
A divulgação da marca, visando estabelecer uma
imagem positiva que potencialize a preferência dos
clientes atuais e potenciais, criando e aumentando a
credibilidade, confiança e imagem positiva, é avaliada
anualmente como uma das prioridades destacada no
PA da Área de Comunicação.
Após o lançamento da marca, foi criado um manual
de identidade visual que padronizou a manifestação
visual da organização. O manual orienta tanto a forma
correta do uso da marca Foz como especifica todas
as normas de aplicação da marca conforme a
identidade visual proposta. A unidade da Foz em
Mauá segue criteriosamente todas as regras e
orientações traçadas no manual de identidade visual,
em alinhamento com a Equipe de Comunicação
Corporativa.
As principais atividades definidas com o objetivo de
criar credibilidade e confiança, bem como reforçar
nossa imagem positiva junto aos clientes (incluindo os
atuais, ex-clientes, quando aplicável, e clientes em
potencial) e ao mercado, estão apresentadas na
figura 3.4. Esses canais de promoção variam em
função das peculiaridades dos diferentes grupos de
clientes e do mercado.
A Foz é uma marca moderna, de uso inteligente e
variado. Para tanto, a sua divulgação é realizada por
meio
de
diversas
atividades
desenvolvidas
anualmente sob a coordenação da Área de
Comunicação. Essas atividades de divulgação são
alinhadas com a Equipe Corporativa e propõem uma
Na figura 3.4 pode ser observado o Site da Foz, que é
um espaço criado para divulgação de informações da
empresa e notícias aos nossos clientes ao mesmo
tempo em que proporciona interação, como um canal
14
3. CLIENTES
virtual de atendimento. Por meio do site é possível
acessar a agência virtual e solicitar segunda via de
conta, cadastro, dicas sobre limpeza de caixa d’água,
vazamentos, hidrômetro e coleta seletiva, conhecer
Canal
Fatura de Água e/ ou
Esgoto
Panfletos
Site da Foz
Portal Foz (Intranet)
Relatório Mensal da
Agência Reguladora
ARSAE
Atendimento Móvel
Publicação de Indicadores
os principais agentes arrecadadores no município,
encontrar explicações detalhadas sobre a conta e
entrar em contato através do Fale Conosco.
Divulgação
Divulgação das características físicas e químicas da água distribuída; informações sobre
os canais de atendimento e mensagens de utilidade pública.
Dicas e orientações de utilidade pública (identificação de vazamentos, limpeza de caixa
d’água, troca de hidrômetro, etc.); normas técnicas para ligação de esgoto e utilização da
rede de esgotamento sanitário; informações sobre o andamento dos investimentos no
município.
Divulgação da marca, produtos e serviços, campanhas, informações institucionais, canais
de atendimento, ações de melhoria, dicas e oportunidades de emprego.
É um canal interno de informações da Foz desenvolvido pelas Áreas de Comunicação,
P&O e Tecnologia da Informação. Esse canal reforça a Foz junto ao nosso público
interno, que é multiplicador da marca e da imagem da empresa no município; em
algumas situações, visualizamos esse público como nosso cliente potencial.
Divulgação dos resultados dos indicadores comerciais e operacionais estabelecidos no
Contrato de Concessão e dados sobre a ampliação do serviço de esgotamento sanitário
no município.
Divulgação da marca e produtos nas atividades ambientais promovidas pela empresa ou
por meio de parcerias com o poder concedente.
Divulgação dos resultados dos indicadores comerciais e operacionais anuais e dados
sobre a ampliação do serviço de esgotamento sanitário através de um veiculo de
comunicação com abrangência municipal. Essa divulgação atende a requisitos do nosso
Contrato de Concessão.
Divulgação do Balanço Anual, com resultados e investimentos realizados pela Foz
unidade Mauá em um veículo com abrangência municipal e no “Diário Oficial do Estado
de São Paulo”, propondo transparência na transmissão de informações para a população.
Essa divulgação atende a requisitos do nosso Contrato de Concessão.
Exibição de vídeos institucionais contemplando as ações, melhorias e investimentos na
Vídeos Institucionais
prestação do serviço de esgotamento sanitário.
Como os veículos de comunicação tradicionais, como jornais e TV, não abrangem 100%
da cidade, a Área de Comunicação resolveu ampliar a sua forma de divulgação e
Utilização de Mídias
transmissão de informações e passou a utilizar mídias alternativas, como por exemplo o
Alternativas
cinema do município.
Divulgação da marca através do apoio institucional e financeiro a atividades sociais do
Patrocínio
município.
Divulgação do andamento dos investimentos no serviço de esgotamento sanitário do
Visitas Técnicas
município.
Por intermédio dos Projetos Guaruzinho e Olho Vivo, a marca é reforçada e informações
Programas de Educação
sobre a operação podem ser passadas de forma transparente e de fácil entendimento
Ambiental
para as crianças, jovens e adultos atendidos.
Figura 3.4 – Principais canais de promoção da nossa imagem, marca, serviços e ações
Publicação do Balanço
Anual
Responsável
Comercial
Comunicação e
Comercial
Comunicação
Comunicação
Diretoria
Comercial e
Comunicação
Comunicação e
Qualidade
Comunicação e
Gerência Adm./
Financeira
Comunicação
Comunicação
Comunicação
Comunicação e
Diretoria
Comunicação
pesados, relações com organizações sindicais, risco
de roubo de equipamentos, entre outros.
Relatamos essa ferramenta devido a sua importância
para a disseminação da marca e dos serviços
prestados pela Foz no município. Ela demonstra
transparência no momento em que proporciona para
o cliente um canal aberto de comunicação, onde ele
pode expressar suas dúvidas, reclamações e
solicitações, gerando credibilidade, confiança e
imagem positiva para a empresa.
A clareza, a autenticidade e o conteúdo adequado
das mensagens divulgadas pela Foz de forma a
reforçar a credibilidade e assegurar uma imagem
positiva para a organização são garantidos pela
revisão e aprovação de todos os textos, frases,
materiais, releases e campanhas realizadas pela Área
de Comunicação da unidade de Mauá. Antes de
qualquer divulgação, a área alinha os conteúdos com
a Diretoria e com a Equipe de Comunicação
Corporativa, de forma a garantir segurança e
assertividade nas informações.
Ainda referente à divulgação da marca Foz,
aplicamos a matriz de risco de imagem para avaliar
os fatos e situações que possam abalar a imagem
e/ou prejudicar a reputação da empresa no município.
A matriz prevê identificar e avaliar os fatores de risco
de imagem, preservar as relações de confiança,
adotar medidas preventivas e minimizar impactos
sobre a imagem. Após a aplicação da matriz,
concluiu-se que o índice de risco de imagem
identificado para a operação da Foz em Mauá é de
32,2%, o que indica um risco de imagem baixo.
Utilizamos também a experiência de profissionais do
mercado, que prestam serviços de assessoria de
imprensa e criação das peças publicitárias utilizadas
para dar suporte às ações de informação, divulgação,
propaganda e publicidade.
Na figura 3.5 estão listadas as principais campanhas
implementadas nos últimos anos com o objetivo de
ampliar a nossa credibilidade e confiança perante os
clientes.
A ferramenta revelou também que boa parte dos
riscos é inerente à natureza da atividade exercida
pela Foz, como acidentes, movimentação de veículos
15
3. CLIENTES
As reclamações e sugestões dos clientes são
tratadas de forma estruturada pelos canais de
atendimento (figura 3.6) e apoiadas pelo Sistema de
Gestão de Serviços.
3.d. Tratamento das reclamações ou sugestões
Campanha
Periodicidade
Programa de Investimentos
Objetivo
Canal
Divulgar as obras de investimentos para melhoria do
esgotamento sanitário do município.
Avisar os clientes com antecedência de 30 dias sobre a
Panfleto
Troca de Hidrômetro
troca do hidrômetro e orientá-los quanto a dicas de
consumo e detecção de vazamentos.
Divulgar para todos os clientes as datas de leitura no ano.
Calendário de Leitura
Orçamento Participativo do
Reuniões abertas à população para discussão de políticas
Atendimento Móvel
públicas e desenvolvimento do planejamento do município.
Município
Divulgação da importância do saneamento no município
por meio de eventos em parceria com a autarquia
Atendimento Móvel/
Dia da Água
responsável pela água e atividades como caminhada
Patrocínio
ecológica, palestras e apresentações de teatro, entre
outras.
A atividade tem como objetivo orientar a população sobre
os serviços prestados pelas empresas do município e
alertar para temas como o consumo consciente, economia
Atendimento Móvel
Procon na Praça
de água e energia elétrica, os cuidados na hora de alugar
Teatro de Fantoches
imóvel, encerrar conta bancária ou contratar plano de
saúde, entre outros. Participam do evento a Foz, a AES
Eletropaulo e o Procon.
Divulgação na Loja de Atendimento das informações em
Divulgação do Plano de
Vídeos Institucionais
relação às obras de ampliação do Sistema de
Ampliação do Sistema de
Esgotamento Sanitário e depoimentos dos benefícios já
Folders
Esgotamento Sanitário
alcançados.
As demandas do 0800 e do atendimento presencial
Atendimento específico
referentes às obras de ampliação do sistema de
para as reclamações e
esgotamento recebem o atendimento semanal de uma
Equipe Social – PTTSA
solicitações dos clientes
equipe social que identifica as demandas, cadastra em
referentes a obras
códigos específicos do atendimento e verifica em campo o
que realmente ocorreu.
Figura 3.5 – Exemplos de campanhas para divulgação da nossa imagem, marca, serviços e ações
Diário
Canal de
Atendimento
Atendimento
Presencial
Atendimento
Telefônico
Atendimento
via
Documento
Objetivo
Atendimento gratuito, disponível
nos dias úteis das 9 às 16 horas,
utilizado
para
solicitações,
reclamações
e
sugestões
comerciais e operacionais.
Atendimento gratuito das 7 às 19
horas todos os dias da semana
para solicitações, reclamações e
sugestões
comerciais
e
operacionais.
Atendimento
de
solicitações,
reclamações
e
sugestões
comerciais
e
operacionais
formalizadas por ofício.
Mensal
Anual
Anual
Anual
Anual
Diário
Semanal
cliente sobre o tratamento da sua manifestação e a
eliminação de suas causas, por meio da
implementação e da efetividade de ações e tratativas.
Parte
Interessada
Clientes de
todas
as
categorias
Todas essas atividades são acompanhadas via
sistema SAN, disponível na rede, garantindo a
divulgação das ações implementadas e respostas às
solicitações/reclamações.
Clientes de
todas
as
categorias
As reclamações especificamente são codificadas,
sendo consideradas de forma individualizada de
acordo com a natureza da manifestação. Toda
reclamação é registrada por meio de códigos
específicos no sistema. Esse registro de reclamações
é realizado pela Área Comercial, que controla o
follow-up e coordena o processo no que concerne ao
complemento e acompanhamento da resposta à
reclamação do cliente.
PMM, Arsae
e os demais
órgãos
públicos
municipais,
estaduais e
federais
Atendimento
de
solicitações,
reclamações
e
sugestões Clientes de
Site da Foz
comerciais e operacionais através todas
as
da
internet
e
Correio categorias
Eletrônico/Fale Conosco.
Atendimento
informal
de
solicitações,
reclamações
e
sugestões
comerciais
e Clientes de
Atendimento
operacionais. Os integrantes estão todas
as
Informal
orientados a registrar a demanda categorias
para que as áreas responsáveis
tomem as devidas providências.
Figura 3.6 – Canais de Relacionamento
O sistema Gestão de Serviços é a principal
ferramenta de entrada de informações para o
atendimento. Permite a integração dos processos
comerciais e operacionais por intermédio da
rastreabilidade e execução das demandas solicitadas
(figura 3.7). A ordem de serviço é o produto gerado
no registro do atendimento, que depois é
encaminhado de forma eletrônica para a área
responsável pela execução. Cabe aos integrantes do
atendimento telefônico e presencial dar retorno ao
cliente em relação às ações implementadas.
Por meio desses canais são estabelecidas as
atividades de atendimento às manifestações de
clientes, assim como de contatos informais,
possibilitando uma fonte de informação para com o
16
3. CLIENTES
Já a Pesquisa de Satisfação dos Serviços de
Manutenção é aplicada por telefone com o objetivo de
avaliar a satisfação dos clientes em relação ao tempo
de execução, apresentação dos integrantes,
cordialidade dos integrantes e nota atribuída dos
serviços prestados.
Importante ressaltar a relevância do papel da Área de
Atendimento ao Cliente no relacionamento com os
clientes. A coordenadora tem também como missão
facilitar o acesso de todos os clientes à solicitação de
assistência e à comunicação das suas reclamações e
sugestões. Em organizações maiores, essa função
fica a cargo da Ouvidoria.
A Pesquisa de Satisfação Anual é realizada em
alinhamento com o nosso Edital de Concessão. A
abordagem realizada para a pesquisa a define como
“um estudo para ouvir a opinião das pessoas sobre a
qualidade dos serviços públicos em Mauá de forma
geral”.
Adicionalmente, todas as informações coletadas são
utilizadas para a elaboração de sumários sobre as
reclamações e sugestões de clientes, que são
consolidadas e analisadas na Reunião do
Acompanhamento Mensal, onde são compartilhadas
e discutidas as oportunidades de melhoria.
São levantadas questões de âmbito geral, como
perfil, opinião geral sobre os serviços públicos de
Mauá e conhecimento sobre a empresa – com o
objetivo de avaliar aspectos que demonstrem qual
imagem institucional e operacional é percebida pela
população –, bem como a satisfação dos clientes com
os serviços prestados.
A técnica de amostragem é probabilística, com um
sorteio sistemático de uma amostra com 400 casos.
O público-alvo é composto por dois segmentos:
Segmento 1 – usuários do serviço de esgotamento
sanitário que contataram a empresa por meio do
sistema de call center e/ou do atendimento pessoal
(balcão para solicitação de serviço e/ou apresentação
de reclamação) nos três meses anteriores à
pesquisa, com idade a partir de 18 anos; Segmento 2
– usuários do serviço de esgotamento sanitário sem
contato com a empresa há pelo menos seis meses,
com idade mínima de 18 anos.
O objetivo geral da pesquisa é avaliar aspectos que
delineiam a imagem institucional e operacional
percebida da empresa, bem como a satisfação dos
clientes com os serviços prestados.
Figura 3.7 – Sistema de Tratamento de Manifestações
As entrevistas estruturadas para a pesquisa são
realizadas a partir de um questionário, apresentando
a seguinte estrutura básica:
9 Perfil socioeconômico da família;
9 Opinião geral sobre o município e o bairro de
residência;
9 Avaliação dos serviços públicos oferecidos aos
residentes em Mauá;
9 Reconhecimento do logo e nome da Foz do
Brasil;
9 Reconhecimento dos serviços oferecidos pela
Foz do Brasil;
9 Avaliação geral da Foz do Brasil;
9 Avaliação do atendimento móvel;
9 Avaliação do atendimento via 0800;
9 Avaliação do atendimento virtual via site da
empresa;
9 Avaliação da Agência de Atendimento localizada
no shopping;
9 Avaliação dos postos descentralizados;
9 Levantamento dos meios de comunicação mais
utilizados pelos munícipes;
9 Audiência de rádio e TV;
9 Leitura de jornais e revistas;
Como forma de otimizar a atuação dos integrantes
que mantêm contato com os clientes, as informações
sobre os clientes estão disponíveis em relatórios com
acesso através do sistema SAN.
3.e. Avaliação da satisfação
A satisfação do cliente é um objetivo estratégico da
empresa, e todos os integrantes são treinados e
conscientizados sobre o seu papel na garantia desse
objetivo.
A Foz unidade Mauá avalia a satisfação e a
insatisfação dos clientes por intermédio da Pesquisa
de Satisfação Anual, Pesquisa de Satisfação no
Atendimento Presencial e Pesquisa de Satisfação dos
Serviços de Manutenção.
A Pesquisa de Satisfação no Atendimento Presencial
é aplicada nas Lojas de Atendimento com o objetivo
de avaliar a satisfação do cliente em relação ao
tempo de atendimento, instalações da loja,
apresentação dos integrantes e utilização do 0800.
17
3. CLIENTES
9
Os dados coletados pela pesquisa anual são
analisados e desenvolvidos por meio de dois
indicadores: índice de satisfação a partir das
dimensões de qualidade dos serviços e índice do
nível de cortesia e qualidade percebido pelos usuários
na prestação de serviços.
Recall do Programa de Educação Ambiental
(teatro de fantoches, palestras sobre esgoto e
preservação do meio ambiente).
Objetivos específicos exclusivos do segmento 1:
9 Satisfação do usuário com o atendimento em call
center;
9 Satisfação do usuário com o atendimento
personalizado (balcão);
9 Avaliação
de
aspectos
relacionados
ao
atendimento (tempo de espera, cortesia dos
funcionários de atendimento; cortesia dos
funcionários de operação; nível de atendimento
às solicitações);
9 Criação de índice de nível de cortesia e qualidade
percebida pelos usuários na prestação de
serviços.
Segmentação do
mercado
Identificação e
análise das
expectativas dos
clientes
Divulgação da marca
junto aos clientes
Avaliação da
satisfação dos
clientes
Desde
o Ano
Grau de
Abrangên
cia
2002
Todos os
clientes
2008
A apresentação dos dados coletados pela pesquisa é
realizada em uma reunião que tem a participação da
Diretoria e das Gerências para alinhamento das
estratégias e ações a serem adotadas a partir da
análise dos resultados apresentados.
Ciclo de
Controle
Integração
IR
Resp.
Ciclo de
Aprendizado
Méto
Resp.
do
Ae
Comercial
E
Co
C
Método
2e7
Diretoria, Comunicação e
Comercial
3
C
Comercial
Todos os
clientes
1e7
Diretoria e Gerências
3
BeC
Atendimento
Comercial e
Comunicação
De
E
Comunicação
e Comercial
2010
Todos os
clientes
1e7
Diretoria, Comunicação e
Comercial
3
C
Comunicação
A, D
eE
Diretoria
2004
Todos os
clientes
1e7
Diretoria e Gerências
3
BeC
Atendimento
Comercial e
Comunicação
A, D
eE
Comunicação
e Comercial
Refinamento
Aperfeiçoamento do critério de avaliação da Pesquisa Anual de Satisfação a partir da inclusão das métricas estabelecidas no Contrato
de Concessão e atributos para entender a percepção dos clientes em relação aos demais serviços públicos do município.
Implantação do procedimento de retorno das ligações perdidas no 0800, visando à identificação das necessidades dos clientes que
não conseguiram entrar em contato com o atendimento telefônico.
Implantação da Pesquisa de Satisfação do Cliente nas Lojas de Atendimento visando a uma melhor avaliação da satisfação dos
clientes em relação às instalações, postura do atendente, qualidade do atendimento telefônico e avaliação do serviço solicitado.
Criação de espaço na Loja de Atendimento do shopping contemplando o Código de Defesa do Consumidor, dicas de identificação de
vazamentos, tabela de serviços e vídeos institucionais sobre as obras de ampliação do Sistema de Esgotamento Sanitário.
Aprimoramento do procedimento para qualificação do atendimento telefônico a partir da escuta e análise das gravações.
Aprimoramento da avaliação da imagem da empresa por intermédio da implantação da matriz de risco de imagem.
18
Ano
2010
2010
2011
2012
2012
2013
4- SOCIEDADE
4. SOCIEDADE
4.a. Tratamento dos impactos sociais e
ambientais
No intuito de garantir a consolidação e a
disseminação das ações, práticas, operações e
responsabilidades perante a sociedade, a Foz
unidade Mauá, através da forte atuação das Áreas
de Segurança, Saúde e Meio Ambiente e
Engenharia, desenvolve atividades conforme a
Legislação Federal, Estadual e Municipal, e o
Diagnóstico Ambiental. Essa postura inclui a
identificação dos possíveis impactos negativos que
os produtos, processos e instalações possam estar
gerando sobre os ecossistemas e a sociedade.
Importante ressaltar que o conjunto de valores e
princípios organizacionais da Foz unidade Mauá
contempla enfaticamente as principais questões
públicas (social e meio ambiente).
Inicialmente, através da atuação da Área de
SSTMA – Saúde, Segurança do Trabalho e Meio
Ambiente, são avaliados os possíveis impactos e
definidas as atividades a serem desenvolvidas para
eliminá-los.
Origem
Aspecto
Impacto
O levantamento dos aspectos e impactos
socioambientais contempla as atividades da
empresa, abrangendo as seguintes etapas:
ü Identificar os aspectos (perigos) e seus
impactos (consequências);
ü Análise da severidade do impacto;
ü Identificação das causas;
ü Identificação dos controles;
ü Avaliação da eficácia dos controles; e
ü Identificação da significância dos aspectos e
impactos.
Inicialmente é realizado o levantamento de
aspectos e impactos, por processo e atividade, por
meio do Diagnóstico Ambiental Corporativo. Nos
procedimentos, existe uma forma de identificar as
prioridades em função de grau de impacto, maior
geração e atendimento à legislação que permite
consultar as legislações pertinentes aplicáveis
(figura 4.1).
Tipo
Tratamento
• Tratamento de 5% do esgoto coletado na ETE ABC.
• Análise mensal da qualidade físico-química das
águas do Rio Tamanduateí.
• Construção da Estação de Tratamento de Esgoto
de Mauá.
• Manutenção preventiva das redes coletoras de
esgoto.
• Fiscalização dos imóveis que lançam água de chuva
na rede.
• Fiscalização das ligações com esgotamento
sanitário irregular.
• Programa “Olho Vivo – água e óleo não se
misturam”, com o intuito de promover o descarte
correto do óleo de cozinha, com foco em educação
ambiental.
• Comunicado de manutenção corretiva e preventiva.
• Sinalização.
Lançamento de
efluente no corpo
receptor
Vazamento de esgoto
na rede
Operação de
Esgoto
Ambiental
Eliminação de
ligações clandestinas
de esgoto
Manutenção na rede
coletora de esgoto
Geração de resíduos
perigosos (asfalto) e
contaminados
Obras de
Investimento
Poluição dos
recursos
hídricos e do
solo
Construção de redes
e interceptores de
esgoto
Escritório
Administrativo
Geração de resíduos
do tipo papel, pilhas,
bateria, lâmpadas
Frota de
Veículos
Geração de resíduo
oleoso
Interferências
no trânsito
Poluição dos
corpos d’água
e do solo
Social
• Local de armazenamento.
• Disposição ambientalmente correta.
Ambiental
Interferências
no trânsito
Social
Áreas de risco
Social
Poluição dos
corpos d’água
e do solo
Ambiental
• Comunicado de manutenção corretiva e preventiva.
• Esclarecimento para a população sobre as
intervenções realizadas por meio de folders, visitas às
residências, palestras e ações.
• Atendimento 0800.
• Sinalização.
• Trabalho realizado por uma equipe social com
visitas e monitoramento diário das obras realizadas
em áreas de risco.
• Local de armazenamento correto.
Poluição dos
• Local de armazenamento correto.
corpos d’água
Ambiental
e do solo
Figura 4.1 – Impactos sociais e ambientais negativos de produtos, processos e instalações
4.b. Requisitos legais e regulamentares
Situação
Em
execução
Contínuo
Contínuo
Contínuo
Contínuo
Contínuo
Contínuo
Contínuo
Contínuo
contribuam para mitigar os impactos, resultando em
uma melhoria significativa na preservação dos
recursos naturais. Conta com o apoio corporativo das
Áreas de Sustentabilidade, Jurídico e SSTMA no
sentido de alertar e analisar qualquer mudança nos
dispositivos legais aplicáveis à atividade da empresa
em busca de tratar preventivamente impactos
Os requisitos legais, regulamentares e contratuais
aplicáveis à organização são identificados e
monitorados permanentemente pela Foz unidade
Mauá para todas as atividades, projetos e ações,
incluindo as consideradas efetivas ou potencialmente
causadoras de degradação ambiental ou que
19
4. SOCIEDADE
hábitos com relação ao descarte de resíduos e
materiais, a Foz unidade Mauá desenvolve
atividades que buscam facilitar a compreensão dos
benefícios da coleta, afastamento e tratamento de
esgoto, e minimizar os impactos durante a execução
das intervenções que são realizadas na cidade.
Já para os seus integrantes, a empresa atua de
forma a envolver a força de trabalho na
implementação e/ou apoio às suas ações e projetos
ambientais, ampliando a visão multidisciplinar desses
profissionais e capacitando-os para prestar
esclarecimentos sobre os benefícios do saneamento.
Para tanto, os integrantes são conscientizados e
envolvidos periodicamente nas questões relativas à
responsabilidade
socioambiental,
incluindo
a
importância de preservar o meio ambiente e
conservar os recursos naturais não renováveis.
Destacamos os seguintes canais de comunicação:
ü Contatos pessoais no dia a dia;
ü Diálogos de SSTMA;
ü Informativo interno mensal;
ü Intranet;
ü Quadros de avisos;
ü Correio eletrônico;
ü Semana do Meio Ambiente;
ü Semana Integrada;
ü Circulação de artigos;
ü Palestras e treinamentos; e
ü Reuniões com a Direção e integrantes
Com relação a esses canais, destacamos a Semana
de Meio Ambiente e a Semana Integrada, eventos
que contam com uma série de palestras e atividades,
ministradas com o apoio de profissionais do setor,
parceiros e prestadores de serviços.
Com referência ao desenvolvimento e articulação de
parcerias para as questões ambientais, os focos são
orientados em conjunto com o poder concedente
(Secretarias de Meio Ambiente, Educação e Saúde),
principalmente em relação às necessidades
apontadas pela sociedade, por meio do resultado do
levantamento de aspectos/impactos socioambientais.
Após esse levantamento, são implementados junto
ao Poder Público projetos que visam solucionar ou
minimizar os impactos dos principais problemas
levantados.
A figura 4.3 apresenta as principais ações e
campanhas desenvolvidas pela Foz unidade Mauá e
seus parceiros.
O município de Mauá conta com grande parte dos
seus cursos d’água contaminados por esgotos
domésticos e por efluentes industriais e descarte de
lixo. Portanto, diante desse cenário, a Foz unidade
Mauá concluiu que somente a retirada do esgoto
produzido não resolveria o problema ambiental dos
córregos e rios da cidade. Para tanto, tornou-se uma
tarefa fundamental orientar e esclarecer a população
sobre o uso, ocupação e conservação dos recursos
hídricos para o sucesso da ampliação do sistema de
esgotamento sanitário.
causados pelos seus processos e instalações (figura
4.2).
Dispositivo
Legal
Decreto
Municipal
7.231/2008
Lei Federal
11.445/2007 e
Dec.Federal
7.217/2010
Decreto Federal
5.440/2005
Lei Federal
12.007/2009
Conama
357/2009
Conama 275,
416 e 307, Lei
Federal 12.305
Portaria 246 do
Inmetro
Tipo de
Regulamentação
Tratamento e Cumprimento
Contratual
Regulamento do serviço de
esgotamento sanitário e gestão
comercial no município.
Ambiental
Diretrizes de saneamento básico.
Ambiental
Divulgação dos parâmetros de
qualidade da água da rede de
distribuição nas faturas mensais.
Social
Ambiental
Ambiental
Contratual
Conama
416/2009
Ambiental
Conama
420/2009
Ambiental
Lei Municipal
2.788/ 1997
Normas ABNT
NBR 10.004,
12.235 e
11.174
Social
Ambiental
Emissão de declaração de
quitação anual de débitos pelas
pessoas jurídicas prestadoras de
serviços públicos.
Dispõe sobre a classificação dos
corpos de água e diretrizes
ambientais
para
o
seu
enquadramento.
Política
de
normas
para
gerenciamento e adequação de
resíduos sólidos.
Regulamento técnico metrológico
sobre medidores de água fria.
Prevê
a
destinação
ambientalmente adequada de
pneus inservíveis.
Dispõe sobre critérios e valores
orientadores de qualidade do
solo quanto à presença de
substâncias
químicas
e
estabelece diretrizes para o
gerenciamento ambiental.
Reduz em 50% a tarifa de água e
esgoto para as entidades
assistenciais e filantrópicas do
Município de Mauá.
Classificação e armazenamento
de resíduos sólidos perigosos e
não perigosos.
Regulamenta a prevenção e o
controle da poluição do meio
ambiente.
Figura 4.2 – Requisitos legais e regulamentares
Decreto
Estadual 8.468
Ambiental
A Foz unidade Mauá adota a postura de informar ao
órgão competente, à Agência Reguladora, ao poder
concedente e aos acionistas sobre o evento de
ocorrências
indesejadas,
aplicação
dos
procedimentos para o controle da emergência e,
posteriormente, o esclarecimento público e assunção
dos compromissos junto às partes interessadas na
reparação
dos
danos (quando houver)
e
implementação de ações para evitar novas
ocorrências.
4.c. Ações com vistas ao desenvolvimento
sustentável
A Foz unidade Mauá seleciona e promove, de forma
voluntária, ações e campanhas para a conservação
dos recursos não renováveis com vistas ao
desenvolvimento sustentável, a partir do ciclo de
planejamento estratégico em que são definidos os
focos de atuação socioambiental.
Com o objetivo de estimular a preservação do meio
ambiente e motivar a sociedade para a mudança de
20
4. SOCIEDADE
Projeto/
Atividade
Ações
Parceiro
Análise dos
córregos do
município
Acompanhamento da qualidade da
água que é lançada nos corpos
hídricos do município e analisada
em laboratório por uma empresa
devidamente qualificada, com o
objetivo de monitorar índices como
pH, coliformes fecais e oxigênio,
entre outros.
Laboratório
TASQA
Tarifa
Diferenciada
para as
Entidades
Assistenciais
Cobrança de tarifa reduzida para
as
entidades
sociais
e
filantrópicas.
Prefeitura
Municipal
de Mauá
Compra de
Madeiras
Economia de
Recursos
Renováveis
Destinação de
resíduos
Classe II
Inertes
Destinação de
resíduos
Classe I
Perigosos
Destinação de
resíduos
Classe I
Perigosos
Destinação de
resíduos
Classe II
Inertes
Destinação de
resíduos
Classe I
Perigosos
Destinação de
resíduos
Classe II
Inertes
Campanha “Vai
e Vem do Bem”
Utilização de madeiras que são
adquiridas somente com o
certificado do DOF (Documento
de Origem Florestal).
Campanha para o consumo
consciente de energia elétrica e
água potável.
O desenvolvimento do Projeto Guaruzinho exige
uma ação interdisciplinar e articulada com outros
programas, em consonância com os projetos políticopedagógicos das escolas da rede municipal,
acompanhados pela Coordenadoria de Educação
Ambiental de Mauá.
Madeireira
Norte Sul
Ltda.
A participação da Foz unidade Mauá se deu desde o
início do planejamento do projeto e foi orientada por
meio de dados levantados nas reuniões com os
órgãos
públicos,
com
foco
particular
no
desenvolvimento sustentável e inclusivo. O projeto é
realizado com as escolas municipais localizadas
próximas aos córregos, fortalecendo assim a relação
dos alunos com os cursos d’água que cortam a
cidade.
Integrantes
da Foz
Segregação de resíduos;
gerenciamento
de
resíduos
plásticos e metais.
Eco
Ambiental
Destinação adequada de óleo
mineral.
Lwart
Lubrificantes Ltda.
Destinação adequada de óleo
vegetal.
Lirium
Indústria e
Comércio
Destinação adequada de resíduos
tecnológicos para reciclagem.
Assim, destacamos o Projeto Guaruzinho, que
integra o Programa Intersecretarial de Educação
Ambiental de Mauá, em parceria com as Secretarias
de Educação, Saúde e Meio Ambiente, e o Projeto
Olho Vivo. Ambos preveem ações para subsidiar e
apoiar
os
educadores
na
construção
de
conhecimentos teóricos e práticos para a inserção da
educação ambiental no cotidiano escolar.
O Projeto Guaruzinho norteia as seguintes
atividades:
ü Socializar temas sugeridos pela Unesco para o
ano, por meio da proposta do Eco-alfabetizar,
visando direcionar as escolas à compreensão dos
princípios básicos da sustentabilidade, sendo
capaz de refleti-los na vida diária dos alunos e
comunidade;
ü Introduzir hábitos de redução de consumo,
reutilização de materiais e reciclagem, bem
como a separação dos materiais para a coleta
seletiva;
ü Visitas monitorada ao Parque Ecológico do
Guapituba Alfredo Klinkert;
ü Visita monitorada ao Parque da Gruta de Santa
Luzia, com estudo do meio relativo ao córrego
localizado próximo à escola participante;
ü Teatro de fantoches da Foz utilizando atividades
educativas focadas na preservação do meio
ambiente por meio da reciclagem, do consumo
consciente, da destinação correta do lixo e do
descarte adequado do óleo de cozinha, entre
outros temas;
ü Jogo “Corrida do Meio Ambiente”, idealizado pela
Foz e realizado pela Coordenadoria de Vigilância
à Saúde, Secretaria de Educação e Meio
Ambiente.
ü Monitoramentos organolépticos e análise físicoquímica da água;
ü Visitas ao curso d’água mais próximo da escola;
ü Implementação de laboratórios vivos nas escolas
(jardim de borboletas e minhocário);
Vertas
Com. de
Resíduos
Tecnológicos Ltda.
Destinação de lâmpadas
fluorescentes, pilhas e baterias.
Ecoponto
Destinação de papel.
Comércio
de Aparas
Capuava
Ltda.
O objetivo da ação é arrecadar
jornais que seriam descartados.
Diário do
Com a venda do material, o
Grande
recurso
é
destinado
para
ABC
instituições de caridade a cada
três meses de arrecadação.
Campanha
Participação da Foz em ações de
Cidade Limpa
limpeza,
conservação
e
Prefeitura
manutenção no Município de
Mauá.
Projeto
Realizado em parceria com as
Guaruzinho
Secretarias de Educação, Saúde e
Meio Ambiente, o projeto utiliza
atividades educativas focadas na
Prefeitura
preservação do meio realizadas
nas
escolas
próximas
aos
córregos e cursos d’água do
município.
Projeto Olho
Conscientização
quanto
à
Vivo
necessidade
do
descarte
responsável do óleo de cozinha
usado. Por meio do projeto, as
escolas municipais recebem uma
Prefeitura
palestra informativa com material
didático e tornam-se pontos de
coleta de óleo usado, que é
arrecadado mensalmente por uma
empresa do município.
Figura 4.3 – Ações para o desenvolvimento sustentável
A Foz unidade Mauá identificou a importância do
desenvolvimento do Projeto Olho Vivo, visto que a
empresa está construindo uma moderna Estação de
Tratamento de Esgoto, que entrará em operação em
janeiro de 2015.
21
4. SOCIEDADE
A empresa compreende que o descarte indevido do
óleo de cozinha, além de prejudicar o meio ambiente,
irá encarecer o tratamento dos dejetos, visto que
esse resíduo é extremamente prejudicial para o
tratamento biológico que será empregado na ETE
Mauá.
Adicionalmente, por meio da atuação da Área de
Comunicação e P&O, também é reforçado o estímulo
à participação dos integrantes em atividades de
interesse comunitário, de forma direta e indireta,
abrangendo:
ü Divulgação via quadros de avisos;
ü Publicações no “Conexão FM”;
ü Reconhecimento da Direção;
ü Divulgação das comunidades na intranet; e
ü Eventos internos.
Sendo assim, o Olho Vivo é um projeto sustentável
que gera educação, preservação do meio ambiente e
renda para as comunidades:
ü Educação com a realização de palestras de
educação
ambiental
voltadas
para
a
conscientização sobre a importância da
preservação do meio ambiente e do descarte
correto de resíduos.
ü Preservação do meio ambiente por meio da
redução do volume de óleo de cozinha usado
descartado nos rios, solo e redes de coleta de
esgoto.
ü Renda com a venda do óleo arrecadado para
empresas especializadas, revertendo o lucro para
as escolas ou entidades, que se transformam em
pontos de coleta.
Os integrantes são estimulados e envolvidos a
participar das ações sociais planejadas, apresentadas
na figura 4.4, sendo disponibilizados tempo no
horário normal de trabalho, transporte à entidade
beneficiada e material de apoio.
Objetivo
PúblicoAlvo
Campanha do
Agasalho
Estímulo aos
integrantes para
doações de
agasalhos, na época
do frio, para
instituições carentes.
crianças
carentes
e idosos
Campanha de
Doação de
Alimentos
Estímulo aos
integrantes para
doações de alimentos
para Instituições
carentes.
crianças
carentes
e idosos
Ação Social
Tem como objetivos:
Orientar as crianças da rede municipal de ensino
por meio de palestras educativas, provocando
uma reflexão na comunidade para a mudança de
atitude e busca da utilização de práticas
sustentáveis no dia a dia.
ü Criar um elo entre a Foz, a Prefeitura do
Município e a comunidade local, visando
desenvolver novos valores éticos de cidadania.
ü Aplicar uma estratégia contínua de preservação
ambiental, reduzindo o impacto gerado com o
descarte inadequado desse resíduo no solo, nos
cursos d’água e na rede de esgoto.
ü
Natal Solidário
Dia do
Voluntariado
4.d. Projetos sociais
A Foz unidade Mauá participa de ações e projetos
sociais sempre com orientação dos planos
socioambientais traçados para o município, atuando
de forma a contemplar as associações, entidades e
lares que são apoiados em consonância com o Poder
Público.
Estímulo aos
integrantes para
doações de
brinquedos e
crianças
alimentos para
carentes
Instituições que
e idosos
desenvolvem projetos
com crianças
carentes.
Estímulo aos
integrantes para a
crianças
realização de ações
carentes
voluntárias.
Figura 4.4 – Ações sociais
Parceiro
Secretaria de
Promoção
Social
Secretaria de
Promoção
Social e
entidades/
associa-ções
do município
Entidades/
associa-ções
do município
Entidades do
município
Especificamente para os projetos sociais, a empresa
disponibiliza um recurso financeiro, estimado no
orçamento anual da Área de Comunicação.
O acompanhamento dos projetos sociais ocorre por
meio de reuniões de planejamento semestrais
realizadas em conjunto com as Secretarias de
Educação, Saúde e Meio Ambiente, identificando
assim as principais necessidades do município. Com
relação
ao
Projeto
de
Trabalho
Técnico
Socioambiental – PTTSA, o acompanhamento ocorre
por meio de relatórios mensais realizados pela
prestadora de serviços contratada para a execução
dos trabalhos.
Os critérios estabelecidos para a seleção,
acompanhamento e avaliação final das ações e
projetos sociais contemplam a comunidade a ser
beneficiada e a atuação para a qual o programa se
destina, considerando que os focos definidos são
educação, conscientização e preservação ambiental,
fundamentados na sustentabilidade empresarial do
negócio.
As ações sociais, especificamente, são definidas
como campanhas voluntárias e solidárias, e vão ao
encontro dos objetivos traçados pela Área de
Responsabilidade Social Corporativa.
Os projetos sociais são orientados com o apoio da
Equipe de Sustentabilidade e Responsabilidade
Social do corporativo, e todos os resultados são
verificados via indicadores publicados e monitorados
trimestralmente.
Ao divulgar as ações sociais, a empresa estimula os
seus integrantes a participar de maneira voluntária e
expressiva, contribuindo para o desenvolvimento das
comunidades onde atuamos.
Exercemos a liderança no apoio, suporte e
fortalecimento da comunidade-chave por meio dos
22
4. SOCIEDADE
projetos sociais implementados
apresentados na figura 4.5.
ou
apoiados,
suporte às obras de ampliação do sistema de
esgotamento sanitário, promove ações informativas e
educativas, integrando entidades da sociedade civil e
órgãos gestores municipais, de modo a facilitar a
compreensão dos benefícios futuros e a absorção
dos impactos durante a execução das obras.
Os projetos socioambientais Guaruzinho e Olho Vivo
também têm uma abordagem social a partir do
momento que exercem uma mudança de hábito nos
alunos da rede municipal sobre a importância e os
benefícios do saneamento para a melhoria da
qualidade de vida e da saúde dessas comunidades.
As ações propostas e executadas no PTTSA
objetivam a melhoria da qualidade de vida da
população do Município de Mauá por meio da
apropriação das soluções físicas viabilizadas pelo
projeto e da mudança nas práticas quanto à
preservação dos recursos.
Os objetivos específicos do PTTSA são:
ü Estabelecer estratégias de comunicação que
garantam o acesso da população a ser
beneficiada às informações relativas aos
objetivos do projeto, andamento das obras e
serviços e impacto das intervenções para os
munícipes;
ü Promover a articulação de parcerias junto a
órgãos públicos, organizações da sociedade civil
e lideranças comunitárias;
ü Desencadear ações que possam fomentar
discussões para a conscientização da população
em relação à preservação, manejo e convivência
com os cursos d’água;
ü Estimular a mudança de hábito coletivo quanto à
destinação adequada de resíduos sólidos e
esgotos domésticos; e
ü Estimular a compreensão e a apropriação dos
benefícios e responsabilidades quanto ao sistema
de esgotamento sanitário.
O Olho Vivo proporciona esclarecimentos sobre a
importância do descarte responsável do óleo de
cozinha para o meio ambiente e alerta para os custos
do processo de tratamento do esgoto caso esse
resíduo venha a afetar a rede. Esse alerta é
essencial para que a população entenda que, caso o
óleo de cozinha continue sendo descartado de forma
incorreta, os prejuízos podem ser repassados para as
contas de consumo de água e esgoto, encarecendo
as tarifas.
Já o Guaruzinho exerce uma sensibilização com
aspectos afetivos que leva os alunos a uma
educação social transformadora. Os valores e
práticas discutidos no decorrer do projeto podem ser
adaptados ao contexto da sala de aula, fomentando
atividades interdisciplinares e projetos educativos.
Assim, cria-se uma intensa ligação com a
comunidade local, tornando a escola uma entidade
solidária, participante e transformadora do espaço a
sua volta.
Projeto
Social
Projeto
Guaruzinho
Projeto
Olho
Vivo
PTTSA
Objetivo
Reforçar, através de
atividades lúdicas e
educativas, a
importância da coleta e
tratamento do esgoto
para a saúde e
qualidade de vida.
Apresentar a
importância do descarte
correto do óleo de
cozinha, que, quando
descartado de maneira
errada, pode
contaminar a água,
causar sérios prejuízos
ao meio ambiente, além
de dificultar e encarecer
o processo de
tratamento.
Plano de Trabalho
Técnico Socioambiental
em apoio ao Projeto de
Ampliação do Sistema
de Esgotamento
Sanitário no município.
Públic
o-Alvo
Parceiro
Alunos
da préescola
Secretari
as de
Meio
Ambiente,
Educação
, Saúde,
Sama e
as
empresas
Braskem
e Coral
Alunos
da
rede
municipal de
ensino
Secretari
as de
Meio
Ambiente,
Educação
ea
empresa
de coleta
de óleo
Lirium.
Munícipes
Estática
Engenhar
ia
Ambiental
Todas as atividades elaboradas e realizadas durante
a aplicação do PTTSA são orientadas a partir de
eixos estruturantes previstos no Caderno de
Orientação Técnico Social, da Caixa Econômica
Federal, norteando o desenvolvimento de ações
ambientais e sociais que envolvam mobilização e
comunicação,
participação
comunitária,
desenvolvimento sócio-organizativo e educação.
As informações obtidas junto à comunidade por meio
das ações e projetos sociais servem como parâmetro
para a criação de materiais informativos e de
divulgação (folders, vídeos, faixas, busdoors, spots
em rádios, entre outros).
Por intermédio das ações e projetos sociais, a Foz
unidade Mauá tem o intuito de demonstrar que as
boas práticas relacionadas com a educação
socioambiental são o legado permanente que a
empresa pretende deixar para as comunidades onde
atua, promovendo qualidade de vida, bem-estar e
sustentabilidade.
Figura 4.5 – Projetos sociais
Com relação ao Projeto de Trabalho Técnico
Socioambiental – PTTSA, estruturado para dar
23
4. SOCIEDADE
Tratamento dos
impactos sociais e
ambientais
Identificação e análise
de requisitos legais e
regulamentares
Desenvolvimento e
apoio a projetos sociais
e ambientais
Reforço da marca Foz
como excelência na
prestação de serviços
Ciclo de
Controle
Método
Resp.
Ciclo de
Aprendizado
Método
Resp.
Desde
o Ano
Grau de
Abrangênci
a
IR
Co
C
2004
Todas as
áreas
1, 2,
3e7
Direção, Gerências e
SSTMA
1e4
BeC
SSTMA
AeE
Direção e
Gerências
1, 2,
3e7
Direção, Gerências e
SSTMA
1e4
BeC
SSTMA
AeE
Direção e
Gerências
1, 3 e
6
Direção, Comunicação,
Prefeitura e Integrantes
3e4
BeC
Comunicação
AeE
Direção
2e3
Direção, Gerências,
Agência Reguladora e
Poder Concedente
C
Comunicação
A, D e
E
Direção,
Gerências
e
Comunicação
2004
2010
2010
Todos os
requisitos
aplicáveis
Toda a
sociedade
de Mauá
Toda a
sociedade
de Mauá
Integração
3
Refinamento
Criação do Projeto Guaruzinho, visando atender às políticas pedagógicas das escolas municipais.
Participação mais efetiva em eventos, palestras e seminários no município.
Aperfeiçoamento da campanha para o consumo consciente de energia elétrica e água potável com novas parcerias.
Criação do Projeto de Trabalho Técnico Socioambiental, a ser adotado em apoio ao Projeto de Ampliação do Sistema de Esgotamento
Sanitário do Município de Mauá.
Criação do Projeto Olho Vivo para evitar o descarte de óleo de cozinha nos córregos e rios da cidade e comprometer o tratamento do esgoto
doméstico.
Desenvolvimento e implantação do plano de comunicação específico para as intervenções e obras no sistema de esgotamento sanitário.
Aprimoramento do Site Foz, por meio da inclusão de informações para acompanhamento das obras de ampliação do sistema de
esgotamento sanitário de Mauá (time lapse, maquete eletrônica e cronograma de obras).
Figura 4.6 – Continuidade, abrangência, integração, controle e aprendizado das práticas de gestão
24
Ano
2010
2011
2011
2012
2012
2012
2013
5 - INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
5. INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
5.a. Definição dos sistemas de informações
Durante o desenvolvimento, operacionalização e
melhoria dos sistemas de informação, são
consideradas as etapas da metodologia utilizada pela
TI para orientar todos os procedimentos de trabalho
da área, padronizando os passos adotados no
atendimento das demandas dos clientes internos. Ela
abrange desde o diagnóstico da necessidade das
unidades/Corporativo até o controle de qualidade dos
projetos desenvolvidos, conforme a figura 5.1.
Ao identificar as necessidades de informações e
definir os sistemas para apoiar as operações diárias,
acompanhar o progresso dos Planos de Ação e
subsidiar a tomada de decisão em todos os níveis e
áreas da organização, com o objetivo de assegurar a
realização das metas estabelecidas no Ciclo de
Planejamento Estratégico, a Foz unidade Mauá
considera o seu alinhamento com os seguintes
aspectos: Plano e Programas de Ação, exigências
contratuais e legislativas, Política da Qualidade,
necessidades
das
partes
interessadas
e
Planejamento Estratégico.
Etapas
Comentários
A unidade faz a solicitação para TI
Solicitação
Corporativo de um novo sistema ou melhoria
do sistema já implantado.
A Equipe de Processos e Tecnologia da Foz
do Brasil recebe o chamado e encaminha
Encaminhamento
para a área responsável (Comercial, Técnica,
da Demanda
Administrativo-Financeira ou de
Infraestrutura).
Equipe verifica a viabilidade de implantação
do sistema ou melhoria solicitada e aprova /
Diagnóstico
desaprova a solicitação. Em caso de
aprovação, entra em contato com o
desenvolvedor.
Nesta etapa, serão levantadas as
informações relativas aos processos e
práticas da empresa para desenho do projeto.
Tem como objetivo coletar informações para
Análise de
definição do escopo principal e apresentação
de proposta. Um dos principais objetivos
Aderência
desta etapa é fazer um diagnóstico detalhado
dos processos, obrigações contratuais e
regulatórias, mapeando as necessidades de
novas implementações do software.
Com base nas informações coletadas na
etapa anterior, o fornecedor apresenta uma
Apresentação de proposta para implantação do projeto,
contemplando todas as necessidades
Proposta
coletadas, cronograma, recursos necessários
e custos.
Após aprovação da proposta e assinatura do
contrato com o fornecedor, inicia-se o
desenvolvimento do projeto. Esse processo é
Início de Projeto documentado com base na MPSBR, modelo
Planejamento e de qualidade para desenvolvimento de
software, na qual os fornecedores são
Implantação
certificados. São gerados diversos tipos de
documentos que garantirão a qualidade todo
o processo até a entrega do produto final.
Concluída esta etapa, a funcionalidade será
Testes
liberada para a homologação na unidade.
No plano de projeto é apresentado um
Treinamento
cronograma com os treinamentos que serão
aplicados.
No caso de sistemas em homologação, o
responsável da área entra em contato com o
Migração
desenvolvedor solicitando as alterações.
Caso necessário, esta etapa ocorre por meio
de e-mail ou reunião.
A etapa-piloto pode estar contemplada no
cronograma do projeto. Consiste no intervalo
entre a entrega de todas as
Piloto
funcionalidades/migração total dos dados e o
início de operação do software na unidade,
garantindo que qualquer problema identificado
tenha tempo suficiente para ser corrigido.
A data de início de operação do sistema na
Início de
nova unidade é apresentada no cronograma
do projeto (definido na etapa de
Operações
planejamento).
Modelo de
Após a implantação do software, inicia-se o
Manutenção e
ciclo de suporte técnico, manutenção
Melhoria de
corretiva e evolutiva (melhoria) do produto.
Software
Figura 5.1 Desenvolvimento de projetos da TI
Assim, as áreas identificam as necessidades de
informações e respectivos indicadores, enfatizando o
atendimento aos requisitos relacionados com
informações/indicadores e a respectiva tecnologia de
informação: abrangência, atualização, validade,
confiabilidade, treinamento, acesso em tempo real,
custo, controle e autorização de acesso.
Para atender à demanda de uniformização dos
processos e à padronização dos sistemas nas
empresas de saneamento da Foz (Organização
Odebrecht), foram definidas quatro principais áreas
de TI de atuação no nível coorporativo:
Administrativo-Financeira, Comercial, Técnica e de
Infraestrutura. Cada área de atuação tem um
responsável, que, juntamente com a Área de
Processos e Tecnologia da Foz do Brasil (Holding),
tem a função de conhecer as soluções nas empresas,
identificar as melhores práticas, definir e homologar
os sistemas mais adequados e implantá-los.
O processo de homologação dos sistemas resulta na
escolha de soluções voltadas a atender aos
processos de negócios da organização, alinhadas
com o Programa de Ação do Grupo Odebrecht. Para
avaliação dos softwares disponíveis no mercado
também são utilizados pelos comitês os princípios
recomendados nas Normas ISO 9126 e NBR13596
Características da qualidade de produto de software,
na ISO 12119 Características da qualidade de
pacotes de software, a compatibilidade dos produtos
com as normas ou legislações referentes aos
serviços/informações a que o software se aplica e os
sistemas já implantados na Foz do Brasil, além da
avaliação do seu custo x benefício.
Todas as ações para o desenvolvimento, implantação
e melhoria dos sistemas de informação são
consolidadas no Plano Diretor de Tecnologia e
Comunicação.
Uma vez analisadas, priorizadas, consolidadas e
validadas, essas necessidades são atendidas por
meio da disponibilização de automação de processos
e negócios, bem como de informações/indicadores
via sistemas existentes ou a serem desenvolvidos
(interna e externamente), garantindo dessa forma a
conexão com todos os sistemas de informação
disponíveis e aplicáveis nas diversas áreas e
atividades.
25
A figura 5.2 apresenta os principais sistemas de informações e sua finalidade.
Sistemas e/ou
Aplicativos
SAN
Finalidade
Área Responsável
Sistema de Gestão Comercial.
Helpdesk Foz
Sistema de Gestão de Serviços (Operacionais e Comerciais):
controle das ordens de serviços registradas nas frentes operacionais
e comerciais.
Ferramenta para programação e acompanhamento dos serviços
operacionais e análise do desempenho das equipes.
Controle das demandas internas de TI.
Ronda
Sistema de Gestão de Folha de Pagamento.
Giro Web
Software de Gestão de Documentos da Qualidade.
Avaya
Sistema de Gestão do 0800 Foz de Mauá.
Gestão de
Serviço
OS Mobile
ArcView
My Web Day
Comercial
Comercial
Web (interna e
externa)
Operação
TI
P&O
Qualidade
Comercial / TI
Elaboração, manutenção e controle dos cadastros físicos das
intervenções efetuadas no Sistema de Abastecimento de Água e/ou
Operação
Sistema de Esgotamento Sanitário.
Folha de pagamento, treinamentos, benefícios, frequências, férias e
P&O
rescisões.
Solicitação de compras (aquisição, seleção e recebimento), controle
Administrativode estoque, avaliação de produtos e fornecedores.
Financeira
Obrigações fiscais, contabilidade, contas a pagar, contas a receber,
Administrativocaixas e bancos, fluxo de caixa, ativo fixo.
Financeira
Figura 5.2 Principais sistemas de informações
5.b. Disponibilização aos usuários
A infraestrutura para disponibilização das informações
aos usuários, internos e externos à organização, é
compatibilizada com o crescimento do negócio e a
demanda por informações, por meio de investimentos
realizados nas Áreas de Segurança da Informação,
Software e Hardware, além da garantia de que todas
as soluções homologadas e os serviços corporativos
de correio eletrônico, ativação de diretórios, acesso à
web e Citrix estejam disponíveis 24x7x365 no Data
Center da Foz do Brasil.
9
Disponibilidade
Web (Portal Citrix)
autenticação
Web (interna e
externa)
Web (Interna)
Local (mediante
autenticação)
Web (mediante
autenticação)
(Portal Citrix)
autenticação
Local (mediante
autenticação)
Rede local
Web (mediante
autenticação)
(Portal Citrix)
autenticação
serviços prestados são recebidas em cada
unidade de destino, onde são processadas pelo
Setor de Atendimento ao Cliente. É utilizado o
sistema Avaya para gestão do serviço de 0800,
que permite a gravação das mensagens e
emissão de relatórios gerenciais sofisticados.
Acesso aos aplicativos da Foz através do Citrix,
portal na web que permite acessar os sistemas
da empresa de qualquer lugar onde haja acesso à
internet, com o uso do login e senha de rede por
parte do integrante.
Para garantir a integração contínua dos sistemas de
informação, são implantadas soluções locais e
corporativas. Exemplo dessa prática é o sistema OS
Mobile, que permite a execução de ordens de serviço
com a utilização de um sistema automatizado que
envia para a central de programação informações de
rotas, foto de antes e depois do início dos serviços,
status dos serviços e demais informações em tempo
real. Com isso, é possível reduzir os tempos de
deslocamentos e obter diversos relatórios gerenciais
utilizados para assegurar o cumprimento das metas
dos programas de ação e melhoria na qualidade dos
serviços, visando à satisfação dos nossos clientes.
As informações são colocadas à disposição dos
usuários, internos e externos, por meio de,
principalmente,
rede
de
computadores
(sistemas/aplicativos) e dos murais de gestão à vista
e quadros de avisos.
A Central da Tecnologia da Foz busca formas de
disponibilização das informações, compatibilizadas
com o crescimento do negócio, e implantou as
seguintes metodologias, junto às demais unidades:
9 Integração da Holding da Foz e suas unidades
através de uma redes de dados, denominada
Rede Foz, com conexão à rede Odebrecht (My
Web Day, Helpdesk, Portal Corporativo
Odebrecht) e a utilização do CSC Centro de
Serviço Compartilhado da Organização.
da
Central
de
Compras
9 Estruturação
Compartilhada em Guarulhos, que recebe as
principais demandas de solicitações de materiais
e serviços nas unidades. A central processa as
cotações de compra geradas no sistema,
consolida as informações e faz a negociação
final, sendo que a responsabilidade da aprovação
é sempre do usuário solicitante nas unidades.
9 Utilização do conceito de 0800 centralizado em
cada unidade. As chamadas para acesso aos
Os dados são disponibilizados na intranet,
adicionalmente
aos
aplicativos/sistemas
apresentados na figura 5.2. Também são
disponibilizados documentos impressos (manuais,
procedimentos, relatórios, informativos, etc.) quando
necessário.
A disseminação dessas informações é enfatizada
junto aos integrantes por meio do diálogo direto e de
treinamentos, incluindo o Diálogo de Segurança,
visando assim assegurar que todos tenham acesso
às informações necessárias para o atendimento das
26
5.c. Segurança das informações
principais metas definidas no processo de
planejamento.
A satisfação dos usuários dos serviços de informação
é avaliada através da pesquisa de satisfação dos
usuários, por meio do deskManager, em que, após a
utilização do serviço, o integrante responde se o
problema foi resolvido e se o atendimento foi
satisfatório. Os resultados dessa pesquisa são
encaminhados ao responsável pela Área de TI,
responsável pela análise das informações. Por esse
sistema, também é possível que os integrantes façam
sugestões ou reclamações dos sistemas implantados.
Para os profissionais da Área de TI da Foz é
disponibilizado um espaço dentro do Portal Odebrecht
destinado ao compartilhamento de informações,
sugestões, críticas e propostas de melhoria para os
principais sistemas de informações corporativos da
Odebrecht a todos aqueles que estão cadastrados.
A segurança das informações é gerenciada pelos
recursos de tecnologia da informação, como forma de
apoiar as principais estratégias/metas da empresa e
atividades de rotina, e de atender às necessidades
dos usuários, incluindo-se a disponibilidade, a
continuidade dos serviços, o tempo de acesso, o nível
de atualização, a integridade e a confiabilidade das
informações.
A Área de TI é o responsável pela definição e controle
dos procedimentos e recursos ligados ao sistema de
informação.
Os métodos utilizados para garantir a atualização (A),
confidencialidade (C), integridade (I) e disponibilidade
(D) das informações estão apresentados na figura
5.3.
Métodos
Rede de computadores (intranet) Formada por microcomputadores e servidores.
Suporte aos usuários de informações Equipe de profissionais especializados em suporte e atendimento ao usuário
interno, para dar assistência em termos de equipamentos, aplicativos e serviços da rede, inclusive manutenção de
hardware e software.
Aplicativos Além de pacotes de automação de escritórios e produtividade individual, estão disponíveis aplicativos
desenvolvidos internamente, cobrindo atividades e tarefas operacionais.
Acesso Existem senhas de acesso em vários níveis, de acordo com a função e necessidade do usuário, para garantir
que as informações não sejam violadas por pessoas ou áreas não autorizadas.
Planos de contingência Planos de recuperação definidos para assegurar a integridade, precisão, segurança e
disponibilidade dos sistemas.
Disponibilidade 7 x 24 (real time) Todas as informações que auxiliam a tomada de decisões gerenciais estão
disponíveis on-line, 24 horas por dia e sete dias por semana, devido à utilização de um sistema operacional e gerenciador
de banco de dados apropriados.
Conjunto integrado de ferramentas Arquitetura de equipamentos de última geração, contínua atualização tecnológica
da rede, padronização das interfaces de usuários e de sistemas operacionais, ferramentas e aplicativos.
Vírus Adoção de hardware, software e procedimentos para proteção da rede contra a ação de vírus e de tentativas de
acesso externo indevido.
Correio eletrônico Ferramenta de comunicação interpessoal utilizada por todos os usuários da rede.
Esquema regular de back-up Os dados e informações do negócio têm sua segurança garantida por meio de back-up
gerado diariamente.
Atualização das informações De coletores de dados, inserções manuais de informação e integração de sistemas.
Figura 5.3 Métodos referentes às informações
5.d. Conhecimentos
O conhecimento é desenvolvido e mantido por meio
de treinamentos locais e corporativos, participação
em
workshops,
seminários,
programas
de
capacitação específicos (conforme figura 5.4),
interação
com
consultores
e
fornecedores
A
X
C
X
I
X
X
D
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
especializados, benchmarking, participação em
grupos especializados (ABNT, ANA, Ipen, Inmetro,
IBP, etc.). Essas práticas são identificadas como
Educação para o Trabalho, de acordo com a TEO.
Figura 5.4 Práticas de compartilhamento de conhecimento e da cultura
27
O conhecimento também pode ser disseminado por
meio da Educação pelo Trabalho, representada pela
formação de pessoas dentro de seu ambiente de
trabalho, com o líder presente e formador. Também é
prática da Foz a formação do substituto.
9
As formas utilizadas para atrair e reter pessoas
consideradas chave para os negócios atuais e
potenciais da organização contemplam:
9 Sistema de remuneração compatível com as
práticas de mercado;
9 Conjunto de benefícios competitivos;
9 Progressão salarial dentro da carreira, baseada
na avaliação do desenvolvimento;
9 Remuneração variável anual, baseada na
avaliação de desempenho;
9 PDI;
9 Oportunidade de carreira nas empresas do Grupo
Odebrecht e Foz;
9 Incentivo à educação por meio de subvenção
para programas de educação;
9 Incentivo à apresentação de trabalhos técnicos e
palestras em universidades e entidades de
classe.
A Odebrecht possui comunidades de conhecimento
voltadas para diversas áreas da organização, dentre
elas a Comunidade de Engenharia Ambiental, no
âmbito da Foz. São propostos encontros com os
profissionais da área a fim de que possam ser
compartilhados conhecimentos e melhores práticas
das unidades operacionais, assim como apresentar e
discutir inovações tecnológicas existentes no
mercado. Além disso, existe uma área dentro do
Portal Odebrecht destinada a essa comunidade, em
que todos os inscritos podem fazer comentários
específicos e solicitar informações através de fóruns
e tópicos.
As práticas existentes para armazenar e acessar os
conhecimentos retidos considerados relevantes para
a agregação de valor ao negócio são:
9 Resumo emitido após a participação nos
treinamentos,
workshops,
encontros,
com
disponibilização das apresentações e materiais
via intranet e CDs;
9 Disponibilização na rede de computadores
(intranet) de aplicativos/sistemas;
9 Documentação
(procedimentos,
normas,
manuais, comunicações internas, formulários,
sistemas, aplicativos, banco de dados, etc.);
9 Relatórios, apresentações e atas de reunião dos
diversos eventos do Sistema Gerencial (figura
1.8); e
Desde
o Ano
Grau de
Abrangên
cia
Avaliação de
Satisfação dos
Usuários
2011
Todos os
usuários
Desenvolvimento de
Sistemas
2003
Segurança das
Informações
Investimento em
Conhecimento
2003
2008
Todas as
áreas e
usuários
Todos os
usuários
Todos os
integrantes
Integrante como agente multiplicador das
experiências e conhecimentos adquiridos ao
longo de sua formação, com base nas práticas da
Tecnologia Empresarial Odebrecht.
Integração
Ciclo de
Controle
Método
Resp.
Ciclo de
Aprendizado
Método
Resp.
IR
Co
C
2, 7
TI, GAF,
3
B
TI
D
TI
2,3,7
TI, GAF, GO, GC
3
B
TI, GAF, GO,
GC
A
TI, GAF,
GO, GC
2
TI
3
B
TI
A
TI
6
TI, GAF, GO, GC
5
B
P&O
E
P&O
Refinamento
Programa de aculturamento dos novos integrantes.
Subvenção em programas de educação.
Melhoria na segurança dos acessos através do Firewall Watch Guard.
Abertura de chamados para alteração/solicitação de sistema pelo Desk Manager (Suporte TI).
Readequação de plano de cargos e salários visando à retenção de pessoas-chave.
Política estruturada para subvenção Giro Web.
Gestão dos resultados dos chamados a partir dos relatórios gerados pelo Desk Manager.
Definição dos usuários por sistema de informação.
Figura 5.5 - Continuidade, abrangência, integração, controle e aprendizado das práticas de gestão
28
Ano
2009
2010
2011
2012
2012
2013
2013
2013
6- PESSOAS
6. PESSOAS
6.a. Organização do trabalho
alinhamento à TEO e o amadurecimento na área.
Busca formas de incentivar o aprendizado e a
capacitação por meio do PDI, a reflexão sobre
sua carreira e realizações, bem como suas
expectativas para o futuro pelo PVC. A Avaliação
de Desenvolvimento é realizada no segundo
semestre e considera a prática das competências
e características do parceiro Odebrecht, seu nível
de alinhamento à cultura, as contribuições para a
disseminação da TEO e o amadurecimento na
área. Antes da avaliação, o liderado faz uma
reflexão quanto às suas expectativas de
crescimento de carreira e realizações pessoais,
registra no formulário Plano de Vida e Carreira –
PVC e pode compartilhar tais informações com
seu líder. Após a Avaliação de Desenvolvimento,
líder e liderado construirão o Plano de
Desenvolvimento Individual – PDI para os 12
meses seguintes, pelo qual ambos se
comprometem a explorar oportunidades na
Educação pelo e para o Trabalho para a
capacitação do liderado diante dos desafios
delegados e programas futuros na organização.
As necessidades de treinamento levantadas nesta
etapa são entradas para a construção do
Programa Geral de Treinamento – PGT;
ü Participação nos Lucros e Resultados – PLR
(Reconhecimento e Incentivo): todos os
integrantes que tenham trabalhado no ano-base
são avaliados quanto ao cumprimento de metas
preestabelecidas,
como
assiduidade,
comportamento e avaliação individual, sendo que,
por intermédio de uma pontuação, será
estabelecida a participação de uma parte dos
resultados;
ü Prêmio
Destaque Qualidade (Incentivo e
Reconhecimento): os integrantes podem participar
com seus projetos. Os vencedores participam do
Prêmio Destaque Odebrecht; e
ü Medalhas (Reconhecimento): os integrantes que
completam 10, 15, 20 e 25 anos na Odebrecht
recebem uma medalha em homenagem e
reconhecimento ao tempo de serviço.
A organização do trabalho é definida e implementada
com base nas diretrizes de P&O da empresa
(diretrizes Odebrecht) e tem foco no trabalho em
equipe e na orientação por processos de forma
interdisciplinar e multifuncional. Assim, favorece a
integração, o diálogo entre todos da organização, o
comprometimento dos integrantes pela busca de
melhorias e, consequentemente, os resultados
satisfatórios para a empresa.
A estrutura organizacional da Foz unidade Mauá é
formada pela Diretoria, Gerência, Coordenação,
Supervisão e demais cargos.
Adicionalmente, visando à participação das pessoas
na busca da melhoria contínua e de inovações,
estruturas multidisciplinares foram criadas, como
Cipa, Brigada de Incêndio, auditores internos, RAM
Comercial, RAM Operacional, Reunião Conjunta para
Avaliação e Alinhamentos, Programa de Eficiência
da DS e Reunião de Análise Crítica.
Além dessas estruturas, as áreas são incentivadas a
constituir grupos temporários de trabalho, que
também são estruturados de forma multidisciplinar,
para tratar de assuntos específicos, como revisão de
procedimentos e instruções de trabalho e da solução
de questões operacionais e comerciais, tais como
perdas, eficiência, inadimplência e monitoramentos,
entre outras.
Atualmente, para elaboração do Perfil de Cargo,
utiliza-se o Plano de Cargos e Salário, que tem como
objetivo uma linguagem única de cargos em todas as
unidades da Foz. Por intermédio dessa melhoria, é
possível manter a estruturação de cargos e a
competitividade
dos
salários,
mediante
o
alinhamento com a prática do mercado e levando em
consideração o porte dos ambientes e das regiões.
6.b. Reconhecimento e incentivos
Para reconhecer e incentivar seus integrantes,
visando estimular o alcance de metas, a Foz unidade
Mauá utiliza as seguintes práticas:
ü Avaliação de Desempenho (Reconhecimento e
Incentivo): forma de reconhecer os resultados
obtidos no ano anterior e incentivar o alcance de
resultados ainda melhores no ano seguinte. A
Avaliação de Desempenho ocorre no primeiro
semestre e avalia a assiduidade (com peso de 20
pontos), saúde, segurança e meio ambiente (com
peso de 60 pontos) e performance do integrante
em relação às metas pactuadas no PA (com peso
de 20 pontos). Os indicadores pactuados –
assiduidade, saúde, segurança e meio ambiente –
são estratégicos e comuns a todos os integrantes.
O resultado dessa avaliação é aporte para o
programa de Participação nos Lucros e
Resultados – PLR da empresa, estimulando a
obtenção de melhores resultados;
ü Avaliação de Desenvolvimento (Reconhecimento
e Incentivo): forma de reconhecer a prática e o
6.c. Necessidades de capacitação e
desenvolvimento
Os
líderes
realizam
o
levantamento das
necessidades de capacitação e desenvolvimento das
pessoas, voltadas para o êxito de estratégias e para
a melhoria do desempenho individual, com base em
oportunidades e demandas que eles próprios
identificam, apoiados na Avaliação de Desempenho
e na Avaliação de Desenvolvimento.
Após a Avaliação de Desenvolvimento, líder e
liderado conversam e propõem o PDI para o ano
seguinte. Juntamente com o PDI, é elaborado
também o PVC individual. Com essa metodologia,
líder e liderado passam a dispor de uma
oportunidade para identificar a necessidade de
capacitação, além de reforçar a importância da
Pedagogia da Presença.
29
6. PESSOAS
Com a introdução do Programa de Ação, todos os
integrantes passam a descrever suas metas para o
período. Assim, a necessidade de capacitação e
desenvolvimento pode surgir de acordo com as
ações traçadas para atendimento às metas, o que
possibilita a melhoria do desempenho individual.
ü
A necessidade de capacitação também pode ser
identificada pelas práticas e processos descritos nos
procedimentos e instruções de trabalho de cada área,
ou por necessidade de atualizações tecnológicas.
ü
ü
ü
6.d. Saúde ocupacional e segurança
ü
Os principais fatores relacionados à saúde
ocupacional e à segurança são identificados e
revisados anualmente como forma de melhorar o
local de trabalho, por meio da atuação da Área de
Segurança e Saúde Ocupacional, que contempla
principalmente os seguintes métodos:
ü Estudos específicos conduzidos pelas Áreas de
P&O e Segurança;
ü Levantamento dos riscos;
ü Inspeções de segurança, realizadas por técnico de
segurança, nas diversas áreas, atendendo a uma
programação prévia ou não programada;
ü Atuação da Comissão Interna de Prevenção de
Acidentes – Cipa; e
ü Avaliações periódicas do Serviço Especializado
em Segurança e Medicina do Trabalho – SESMT.
ü
ü
ü
ü
ü
ü
Essas informações são consolidadas pelas Áreas de
P&O e Segurança, para atender às estratégias,
planos e necessidades de melhoria do ambiente de
trabalho.
ü
ü
Nas áreas que apresentam perigos e riscos, são
definidas pessoas capacitadas para acessá-las.
Essas áreas são identificadas como de acesso
restrito. As condições dos ambientes de trabalho são
identificadas durante inspeções não programadas.
LTCAT (Laudo Técnico de Condições Ambientais
do Trabalho), cujo objetivo é adequar e orientar a
empresa com relação aos aspectos legais
referentes às condições dos ambientes de
trabalho e aos agentes nocivos presentes;
Palestras sobre diversos temas, promovidas
durante a Semana Integrada (anual);
Realização de inspeções programadas ou não nos
ambientes e postos de trabalho, para identificar
possíveis situações de risco de acidentes e/ou
doenças ocupacionais;
Ginástica laboral, que visa ao preparo físico das
equipes para a rotina diária de trabalho;
Mapas de risco, que consideram os agentes de
risco de cada área, afixados em local visível;
Fornecimento de EPIs necessários para cada
atividade específica;
Realização do Programa de Conservação Auditiva
(PCA), com treinamentos específicos e avaliações
periódicas;
Consultas periódicas ao médico, quando as
pessoas são questionadas quanto ao seu estado
de saúde;
Palestras sobre saúde, em que são abordados
temas como atividade física x qualidade de vida,
Aids, efeitos negativos da droga e do alcoolismo
na vida do homem e Campanha Nacional contra a
Dengue.
Campanha do tabagismo, em parceria com a
Secretária de Saúde Municipal;
Campanha de aferição da pressão arterial dos
integrantes;
Campanha de imunização da gripe H1N1; e
Treinamento de Espaço Confinado,Trabalho em
Altura, Brigada de Incêndio.
6.e. Satisfação dos integrantes
A satisfação dos integrantes é avaliada através de
pesquisa, por meio do formulário de Pesquisa de
Aderência às Características do Parceiro Foz. A
pesquisa é realizada por meio de um questionário
estruturado com perguntas fechadas a que todos os
integrantes são convidados a responder.
Assim, as principais ações decorrentes das
informações / resultados obtidos e relacionadas à
melhoria do ambiente de trabalho, principalmente em
relação aos aspectos de segurança e saúde
ocupacional, de forma a deixá-lo mais seguro e mais
saudável, ou seja, eliminando ou minimizando os
perigos e riscos, são as seguintes:
ü PCMSO (Programa de Controle Médico e Saúde
Ocupacional), que visa à atuação no primeiro
nível de prevenção da doença e à promoção da
saúde e qualidade de vida nos locais de trabalho.
Baseado nas informações contidas nos laudos
técnicos, o médico coordenador do PCMSO
define os exames gerais e/ou específicos e a
periodicidade de sua realização para cada função;
ü PPRA (Programa de Prevenção de Risco
Ambiental), que tem como objetivo a organização
do conjunto de ações que visam antecipar,
reconhecer e avaliar os riscos químicos, físicos e
biológicos, priorizando a solução dos riscos de
acidentes e doenças do trabalho apontadas pelo
PCMSO, e os levantamentos técnicos realizados
nos postos de trabalho junto aos integrantes;
Adicionalmente, também utilizamos a Pesquisa de
Benefícios, feita na região por ocasião da data-base.
Nessa pesquisa, avaliamos os valores praticados de
acordo com o mercado. São eles: vale-refeição, valealimentação e demais benefícios. Verificamos esse
comparativo para alteração ou não nos valores
praticados pela Foz unidade Mauá.
Consideramos a Avaliação de Desenvolvimento
também como ferramenta de avaliação da satisfação
do integrante. Ocorre por meio de um diálogo franco,
objetivo e direto entre líder e liderado, apresentando
dados que contribuem para o processo de melhoria e
desenvolvimento dos integrantes.
30
6. PESSOAS
Plano de Cargos e
Salário
Avaliação de
Desenvolvimento
Avaliação de
Desempenho
Plano de
Desenvolvimento
Individual
Participação nos
Lucros e Resultados
Prêmio Destaque
Qualidade
Avaliação da
Satisfação dos
Integrantes
Programas de
Segurança
Programas de Saúde
Desde
o Ano
2011
2011
2010
2011
2009
2009
2007
2009
2009
Grau de
Abrangênc
ia
Todos os
integrantes
Todos os
integrantes
Todos os
integrantes
Todos os
integrantes
Todos os
integrantes
Todos os
integrantes
Todos os
integrantes
Todos os
integrantes
Todos os
integrantes
Integração
IR
Ciclo de
Controle
Método
Resp.
Ciclo de
Aprendizado
Método
Resp.
P&O e
A, E
Direção
P&O e
A, E
Direção
P&O e
A, E
Direção
P&O e
A, E
Direção
Co
C
Direção e P&O
5
B, C
P&O
5
B, C
P&O
5
B, C
P&O
Direção, Integrantes e
P&O
5
B, C
P&O
2
Direção, Sindicato e P&O
5
B, C
P&O
7
Direção e P&O
5
B, C
5
B, C
5
A
SSTMA
A
SSTMA
5
A
SSTMA
A
SSTMA
1, 7
1, 7
1, 7
1, 7
P&O
P&O
Direção e P&O
1, 7
1, 7
1, 7
SSTMA
SSTMA
P&O
A, E
A, E
P&O
P&O
P&O
A, D, E
Refinamento
Prêmio Destaque Qualidade.
Medalhas.
Aprimoramento da Participação nos Lucros e Resultados.
Mudança e aprimoramento do PPRA, com relatórios e anexos.
Acompanhamento do número de atestados de saúde.
Implantação de inspeções não programadas nas equipes de campo.
Implantação do Plano de Cargos e Salário.
Avaliação de Desempenho – adaptação do formulário ao negócio, trazendo perguntas mais pertinentes ao negócio.
Mudança e aprimoramento do formulário Plano de Desenvolvimento Individual.
Avaliação de Desenvolvimento – adaptação do formulário.
Inserção de novos exames complementares no PCMSO.
Aprimoramento do formulário da satisfação dos integrantes.
31
P&O
Ano
2009
2009
2010
2010
2010
2010
2011
2011
2011
2012
2012
2013
7- PROCESSOS
7. PROCESSOS
7.a. Requisitos
processos.
aplicáveis
aos
produtos
e
no dia a dia durante a realização dos serviços, e
citado no critério 4; dos integrantes, definidos no
acordo sindical e acompanhados tanto por intermédio
da relação líder-liderado quanto pelas Avaliações de
Desempenho citadas no critério 6; e dos
fornecedores, pela Avaliação de Desempenho,
descrita na pergunta daquele mesmo critério.
Os requisitos aplicados pela Foz unidade Mauá aos
seus produtos e serviços são estabelecidos com base
no Plano de Ação Estratégico traçado pela
organização, com foco na superação dos resultados
esperados por todas as partes interessadas.
Dentre os processos de agregação de valor,
determinam-se então os processos principais do
negócio e aqueles considerados de suporte,
conforme o Mapa de Processos (figura 7.1):
ü Processos Principais – Processos que atendem
aos principais requisitos do negócio, cujos
resultados impactam diretamente nos clientes; e
ü Processos de Suporte – Processos responsáveis
por fornecer produtos ou serviços aos outros
processos, assim como por definir as normas e
diretrizes a serem seguidas pelos demais
processos.
Com base nas legislações e normas vigentes e no
emprego da Tecnologia Empresarial Odebrecht, a
Foz unidade Mauá define os requisitos de seus
processos e produtos com base nas necessidades
das partes interessadas: do acionista, definidas pelo
Plano de Ação alinhado entre a liderança empresarial
e a organização, e acompanhado por meio do Ciclo
de PA, como descrito nos critérios 1 e 2; do cliente e
do poder concedente, definidos no Contrato de
Concessão e acompanhados mensalmente como
descrito no critério 3; da comunidade, como
patrimônio intangível mais verificado e acompanhado
Figura 7.1 – Mapa de processos
Especificamente para os processos principais do
negócio, os requisitos a serem atendidos e os
Processo
respectivos indicadores de
apresentados na figura 7.2.
Requisito
Atendimento e
Comercialização
Obter excelência na qualidade de atendimento, buscando elevar a
imagem da empresa perante o cliente.
Manutenção e
Operação
Coletar e afastar os esgotos domésticos gerados nos imóveis de
Mauá. Assegurar a operacionalização de todo o sistema (ligação,
afastamento e destinação do esgoto). Contribuir para a qualidade
de vida da população.
Projetos
Obras
desempenho
Indicador
Ocorrências de caráter comercial
Tempo de espera para atendimento
Tempo médio de atendimento
Índice de adequação do sistema de comercialização
dos serviços (IACS)
Índice de eficiência na prestação de serviços e
atendimento ao público (IESAP)
Qualidade do atendimento – pesquisa de satisfação
Desobstrução de ramais de esgoto
Desobstrução de rede de esgoto
Ocorrência de falta ou má pavimentação
IORD
IORC
Planejar e projetar prolongamentos e extensões de redes
coletoras de esgoto, buscando atender com excelência ao
Diretrizes técnicas de esgotamento sanitário
objetivo dos munícipes.
Executar todas as obras do Sistema de Coleta do Esgoto
Extensão de rede coletora de esgoto
Sanitário no Município de Mauá, de acordo com os projetos,
Ligações de esgoto no prazo
normas e procedimentos vigentes, garantindo a qualidade da
Número de novos clientes
prestação dos serviços e da vida da população.
Figura 7.2 – Requisitos e indicadores dos processos principais do negócio
32
estão
7. PROCESSOS
dos
eventos
do
Acompanhamento.
Já para os processos de suporte, os requisitos a
serem atendidos e os respectivos indicadores de
desempenho estão apresentados na figura 7.3.
Processo
Suprimentos
Pessoas e
Organização
Requisito
Suprir a Foz unidade
Mauá com materiais,
insumos, produtos e
serviços, objetivando a
qualidade e a
eficiência, atendendo
aos padrões de prazo
com o menor custo
possível.
Selecionar,
desenvolver, capacitar,
remunerar e promover
a saúde e segurança
no trabalho aos
integrantes.
Sistema
Gerencial
de
Havendo desvios e eventuais não conformidades no
processo, eles são tratados e melhorados por meio
da implantação de relatórios de Solicitação de Ações
Corretivas (SACs).
Indicador
IQF – Índice de
Qualidade do
Fornecedor
No caso da constatação de não conformidade, seja
em auditorias do SGQ ou durante os processos, ela é
registrada, e é gerado um SAC. Já as não
conformidades de indicadores de desempenho são
detectadas quando o indicador não atinge a meta por
três meses consecutivos. Sua disposição é registrada
também por SAC.
Estoque físico x
estoque do sistema
Horas de
treinamento/horas
trabalhadas
Indicador de
absenteísmo
Taxa de frequência
sem afastamento
As SACs geradas são encaminhadas ao gestor do
processo ou do indicador não conforme, que,
juntamente com seu líder, é responsável pela análise
crítica e posterior ação corretiva a ser aplicada, que
deve ser registrada no relatório e no campo de ações
previstas do indicador, quando necessário.
Assegurar a melhoria
Índice de Criatividade
contínua da eficiência
dos Integrantes
do SGQ.
Assegurar a eficácia e
Gestão
Pesquisa mensal de
melhoria contínua do
Estratégica
Satisfação do Cliente
SGQ.
Figura 7.3 – Requisitos e indicadores dos processos de apoio
Gestão da
Qualidade
7.c. Análise e melhoria dos produtos e dos
processos
7.b. Atendimento aos requisitos
Os processos do negócio da Foz unidade Mauá são
analisados e suas melhorias propostas nas Reuniões
de Acompanhamento de PA e nas Reuniões do
Comitê da Qualidade, onde os integrantes atuantes
em cada processo se reúnem mensalmente como
facilitadores do SGQ para analisar os indicadores de
desempenho,
bem
como
discutir,
propor,
acompanhar e controlar possíveis melhorias nos
processos.
Todos os processos da Foz unidade Mauá, tanto os
principais quanto os de suporte, são acompanhados
de forma a assegurar o atendimento de seus
requisitos por meio dos respectivos indicadores de
desempenho, citados nas figuras 7.2 e 7.3 acima.
Esses indicadores são analisados mensalmente, pelo
Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), nas
Reuniões de Acompanhamento de PA e por meio da
prestação de contas ao poder concedente.
Concomitantemente, oportunidades de melhoria são
também identificadas tanto em auditorias do SGQ
quanto por qualquer integrante, em qualquer
situação.
Os principais requisitos de desempenho dos
processos são assegurados, também, por meio da
adoção plena desses processos pelo SGQ – Sistema
de
Gestão
da Qualidade (certificado em
conformidade com a Norma ISO 9001:2008).
Constituindo elemento importante na manutenção e
melhoria desses requisitos, o SGQ assegura a
existência de padrões de trabalho determinados em
procedimentos, instruções de trabalho, normas,
manuais, projetos, informativos, formulários e
sistemas que mantêm o controle dos principais
requisitos.
Caso seja identificada uma oportunidade de
melhoria, é aberto um Relatório de Ação Preventiva
(RAP), que é encaminhado ao gestor do processo.
Esse gestor deve analisar a sugestão de melhoria e
avaliar sua aplicação, registrando nesse relatório as
tratativas posteriores.
De modo a permanecer alinhado às tendências do
mercado, acompanhar e balizar os resultados e
melhorar continuamente seus processos, a Foz
unidade Mauá participa de feiras e eventos relativos
ao seu negócio, assim como integra a Comunidade
de Engenharia Ambiental, grupo organizado pelo
Corporativo da Foz em que integrantes das áreas
relacionadas de diversas unidades têm a
oportunidade de compartilhar práticas e inovações
dentro de seus processos, promover fóruns de
discussões, compartilhar resultados e até mesmo
realizar benchmarking entre as unidades.
O método de padronização está descrito no
procedimento PR.001 do QLD, que contempla a
realização de oito etapas, conforme a figura 1.5 (ver
critério 1).
O controle dos processos é feito por intermédio de
métodos de análises e acompanhamento dos
relatórios em sistema informatizado, que permitem
uma avaliação eficaz da evolução de desempenho
dos principais requisitos.
Estão apresentados na figura 7.4, a seguir, exemplos
de melhorias e inovações implantadas nos processos
da Foz unidade Mauá.
Os resultados obtidos, inclusive dos indicadores de
desempenho, são analisados mensalmente por meio
33
7. PROCESSOS
Processo
Melhorias e inovações implantadas
Manutenção e Operação
OS Mobile – implantação da ferramenta
gerencial para automação do processo de
ordens de serviço
Manutenção e Operação
ArcGIS / GISAqua – implantação do
Sistema de Geoprocessamento e interface
com o sistema corporativo
Atendimento e
Comercialização
SIA – implantação do Sistema de Gestão e
Controle do Atendimento Presencial
Atendimento e
Comercialização
Projeto
Projeto
Obras
Obras
Gestão Estratégica
Gestão Estratégica
Gestão da Qualidade
Gestão da Qualidade
Suprimentos
Suprimentos
Pessoas e Organização
Pessoas e Organização
Benefício
Permite a execução de ordens de serviço com a utilização de um
sistema automatizado que envia informações de rotas, foto de antes e
depois do início dos serviços, status dos serviços e demais
informações em tempo real para a central de programação.
Mais ferramentas para gestão e análise do sistema de esgotamento
sanitário que operamos, com informações em tempo real.
Possibilidade de gerenciamento dos atendimentos, como medição do
tempo de espera para atendimento. Mede o tempo de atendimento,
com filtros como serviço e atendente, assim como possibilita a
emissão de relatórios específicos com diversos filtros, como
atendente, serviço, senha, etc.
Possibilidade de gerenciamento de todos os atendimentos
telefônicos, permitindo analisar todos os status das ligações:
perdidas, atendidas, transferidas para a Sama, fora do horário de
Avaya – Sistema de Gestão e Controle do
expediente, etc. Possibilita acompanhar outros indicadores de
Atendimento Telefônico
desempenho, como o tempo de espera de atendimento, bem como
tempo de atendimento exato. Proporciona melhor avaliação do
atendimento por meio da gravação das ligações.
Melhor demonstração das interferências, diminuindo os erros e
Utilização de projetos com planta e perfil
facilitando a execução da obra.
Todas as etapas do processo de projeto passaram a ser monitoradas,
Substituição do indicador de desempenho
e não mais apenas a etapa inicial.
Foco no gerenciamento das obras de investimento de grande porte,
Criação da Gerência de Engenharia
como a construção da Estação de Tratamento de Esgoto e a
infraestrutura necessária para tratamento.
Maior produtividade e segurança na execução da obra, devido à
Utilização da blindagem metálica como
eficácia de segurança e facilidade de manuseio desse escoramento
escoramento de valas
quando comparado aos demais.
Difusão dos conceitos da ISO 9001:2008 e da importância e
Criação do Comitê da Qualidade
responsabilidades de cada integrante dentro do Sistema de Gestão da
Qualidade.
Alinhamento da unidade às práticas estratégicas da organização. É
uma ferramenta importantíssima de planejamento, acompanhamento,
Implantação do Ciclo de PA (Programa de
avaliação e julgamento das metas estabelecidas entre líder e liderado.
Ação)
A implantação da ferramenta na unidade, além de consolidar essa
prática da Odebrecht dentro da unidade Mauá, garante a realização
formal do ciclo PAAJ na unidade.
Possibilita a análise do perfil e desempenho do auditor, de forma a
Criação de uma metodologia de avaliação
garantir a melhoria contínua das auditorias e a consequente melhoria
dos auditores internos
nos processos da Foz.
O Giro Web descentraliza e viabiliza o amplo acesso às informações
Implantação do Sistema Giro Web –
do sistema da qualidade, assim como dá a garantia de que todos os
Sistema de Gestão Integrada com
integrantes possam visualizar sempre a versão vigente dos
informatização dos documentos e registros
documentos, com mais rapidez e sem a necessidade de uso de
do Sistema de Gestão da Qualidade
papel.
Com o processo de compras centralizado, a gama de fornecedores
Implantação da central de compras
para todas as unidades é maior, garantindo melhores preços e
corporativa
qualidade.
A lista de fornecedores aceitáveis contém a relação dos diversos
Criação do Portal Foz e criação da lista de
fornecedores de produtos considerados críticos, homologados pelas
fornecedores aceitáveis
unidades da Foz.
Reconhecimento dos integrantes com a possibilidade de crescimento
Plano de Cargos e Salários
justo em todos os ambientes da organização.
A avaliação é uma forma de reconhecer a prática e o alinhamento do
Implantação da Avaliação de
integrante à filosofia da empresa, bem como o amadurecimento da
Desenvolvimento dos Integrantes
unidade enquanto às diretrizes da organização.
Figura 7.4 – Melhorias e inovações implantadas nos processos
7.d. Seleção e avaliação de fornecedores
Para o fornecimento de materiais, a Foz unidade
Mauá,
por
intermédio
de sua
Área de
Logística/Almoxarifado, registra no sistema integrado
My Web Day a solicitação de compra dos produtos
considerados críticos. Eles são direcionados para a
central de compras corporativa, que identifica na
relação de fornecedores homologados os que podem
atender à demanda nos requisitos de qualidade e
prazos preestabelecidos e realiza a negociação com
o fornecedor que oferece as melhores condições
para a organização.
A gestão de fornecedores é realizada conforme a
figura 7.5. Esse processo abrange a qualificação, o
relacionamento e a gestão do desempenho dos
fornecedores. Qualquer fornecedor cujo produto ou
serviço venha a ser identificado como crítico é
classificado de acordo com os principais tipos de
fornecimento, considerando-se também a sua
importância para o negócio da Foz unidade Mauá,
sendo agrupados em materiais e serviços. No caso
de materiais, existe o suporte da central de compras
corporativa.
34
7. PROCESSOS
Com referência aos fornecedores de serviços, cada
área da unidade tem a autonomia da contratação
sendo responsável pela identificação, contratação,
acompanhamento e avaliação dos serviços,
considerando as exigências da organização quanto
aos aspectos de segurança, ambientais, de
capacidade técnica e legais.
I
II
III
IV
Os fornecedores são selecionados e qualificados de
acordo com a sistemática de desenvolvimento e
avaliação de fornecedores, estabelecendo parcerias
e compromissos duradouros para assegurar a melhor
qualidade no fornecimento de insumos e serviços,
cujos critérios contemplam:
ü Avaliação comercial e financeira de novos
fornecedores – para todos os candidatos a novos
fornecedores deve ser solicitada uma pesquisa
sobre o atendimento de questões fiscais
(situação quanto a impostos), financeiras
(inexistência de pendências de crédito) e
comerciais para fornecimento;
ü Avaliação de processos – quando necessário, é
agendada uma visita às instalações do novo
fornecedor, para avaliação de seus processos,
cuidados com a qualidade; ou seja, do seu
sistema de gestão da qualidade; e
ü Verificação de desempenho – é realizada com
base em testes técnicos e operacionais do
material ou protótipo, com critérios que são
estabelecidos pela área solicitante em função do
material em questão e de sua ficha de
especificação.
Monitoramento do Fornecimento
Status
90 a
Nível de Qualidade
Fornecedor atende
=
100
Assegurada
plenamente
Nível de Fornecedor
Fornecedor com
75 a 89 =
Qualificado
pequenos deméritos
Nível de Fornecedor em
Fornecedor
50 a 74 =
Observação
notificado via RNC
Nível de Fornecedor
Fornecedor
< 50
=
Desqualificado
suspenso
Figura 7.6 – Pontuação de avaliação – fornecedores de
materiais
O atendimento aos requisitos pelos fornecedores de
serviços é avaliado por meio de acompanhamento
contínuo dos serviços, inspeções e diagnósticos de
segurança, e também pela entrega da documentação
para liberação dos pagamentos, quando são
verificados os requisitos contratuais regulamentares.
As irregularidades constatadas são comunicadas aos
fornecedores via RNC, para solução dentro dos
prazos estabelecidos.
Os principais canais de relacionamento com os
fornecedores e as principais informações veiculadas
por meio desses canais estão apresentados na figura
7.7.
Canais de
relacionamento
Reuniões e visitas
E-mail e website
Informações veiculadas
Avaliação de desempenho e feedback.
Administrativas, tais como serviços a
serem
executados,
prazos
das
atividades,
comunicação
de
não
conformidades.
CD com especificações Relaciona os materiais homologados,
técnicas
especificações técnicas e desenhos.
Treinamentos
Qualificação nos procedimentos e
atualização técnica.
Figura 7.7 – Canais de relacionamento
FICHAS DE ESPECIFICAÇÕES
DESENVOLVIMENTO
PROSPECÇÃO
HOMOLOGAÇÃO
Todos os fornecedores que atuam diretamente nos
processos da organização são envolvidos e
comprometidos com os valores e os princípios
organizacionais por meio da participação no
Treinamento de Integração. Nesse treinamento, são
apresentados, entre outros assuntos, os valores e
princípios organizacionais, a Política da Qualidade,
os requisitos de saúde e segurança no trabalho e os
requisitos de meio ambiente. A participação dos
prestadores de serviços no treinamento é obrigatória.
FORNECEDOR
APROVADO
FORNECIMENTO
QUALIFICAÇÃO
MELHORIA CONTÍNUA DE NOSSOS FORNECEDORES/PRESTADORES
Todos os fornecedores de serviços que atuam
diretamente nos processos da empresa são
envolvidos nas práticas realizadas pela Cipa e Área
de Segurança do Trabalho e Meio Ambiente.
Figura 7.5 – Gestão de fornecedores
A Foz unidade Mauá assegura o atendimento aos
requisitos da organização no recebimento dos
materiais, que são inspecionados pela Área de
Logística/Almoxarifado conforme o procedimento P210 e o preenchimento do IQF (Índice de Qualidade
de Fornecedor), onde são monitorados prazo de
entrega, correto preenchimento de nota fiscal,
material sem defeitos. Eventuais problemas nos itens
avaliados são pontuados e acarretam não
conformidades (RNC), que são comunicadas ao
fornecedor e podem até desqualificá-lo, conforme
descrito na figura 7.6.
7.e. Elaboração e controle do orçamento
O orçamento da Foz – unidade Mauá é elaborado
visando assegurar o atendimento dos níveis
esperados de desempenho financeiro, durante o ciclo
de Planejamento Estratégico (critério 2), de forma a
contemplar
recursos/investimentos
(financeiros,
humanos, equipamentos), sob a coordenação da
Área Administrativo-Financeira.
O orçamento é elaborado no ano em curso com base
nas projeções para o ano seguinte. Ele é aprovado
35
7. PROCESSOS
pela Diretoria Regional, consolidado com as demais
Diretorias e submetido à aprovação do Grupo
Odebrecht.
O controle do orçamento de investimentos é feito
separadamente por projeto, possibilitando uma
análise detalhada de cada investimento por tipo de
serviço, tais como crescimento vegetativo (projetos,
mão de obra e maquinários, entre outros) e
construção da ETE (projetos, redes coletoras,
coletores-tronco e elevatórias, entre outros). Por
meio da análise detalhada, é possível replanejar
mensalmente os desvios dos investimentos, para que
seja cumprido o orçamento financeiro e o
cronograma físico das obras.
As informações para elaboração do orçamento de
custos e despesas consideram os históricos
realizados no ano anterior e as tendências futuras,
em todas as contas contábeis e Unidades de
Acompanhamento (UAs).
O orçamento de investimentos é dividido em duas
partes. O orçamento dos investimentos de
crescimento vegetativo é feito conforme dados
históricos do crescimento da população. O
orçamento de investimento de grande porte (ETE) é
elaborado conforme o cronograma da construção da
ETE desenvolvido pela Engenharia da Foz. Os
recursos são captados junto à CEF e também por
geração própria. Ambos os investimentos têm como
objetivo a melhoria de performance operacional e
comercial e o atendimento de metas contratuais
exigidas no Contrato de Concessão.
O gerenciamento do orçamento de custos e
despesas e do orçamento de investimentos é
acompanhado mensalmente pela Direção e pelos
líderes. É fundamental para o entendimento do grau
de desempenho atingido, evidenciando os desvios
entre o realizado e o resultado almejado.
Esses desvios devem ser explicados por contas
contábeis. Essas análises de desvios são feitas pelos
líderes e apresentadas nas Reuniões de
Acompanhamento e no relatório de fechamento
gerencial.
Após sua consolidação e aprovação pela Foz, o
orçamento torna-se parte do PA de cada líder,
garantindo, mais uma vez, o acompanhamento do
orçamento e o atendimento às estratégias.
O controle do orçamento de custos e despesas é
feito pelas informações obtidas da contabilidade,
lançadas pelas áreas em sistema informatizado ERP.
Esse controle possibilita a elaboração de relatórios e
a análise dos desvios.
Análise das melhores
práticas do mercado
Aderência ao SGQ c/
certificação ISO
9001:2008
Desde
o Ano
2003
2005
Grau de
Abrangência
Todas as
Áreas
Diretoria e
todas as
Gerências
Diretoria e
todas as
Gerências
Integração
IR
Todos
Todos
Reuniões do Comitê
da Qualidade
2010
Seleção de
fornecedores de
materiais críticos
2007
Todos os
Fornecedores
1e2
Avaliação dos
fornecedores
2007
Todos os
Fornecedores
1e2
Orçamento de custos
e despesas
2005
Diretoria e
Gerências
2
Todos
Co
Diretoria e
Gerências
Diretoria,
Gerências e
Qualidade
Diretoria,
Gerências e
Qualidade
Logística,
Fornecedor
e GAF
Logística,
Fornecedor
e GAF
Diretoria,
Gerências e
Acionista
C
Todos
Ciclo de
Controle
Método
Resp.
Todos os
A, C, D
líderes
Ciclo de
Aprendizado
Método
Resp.
A, C, D,
Diretoria e
E
Gerências
Responsável
A, B, E
pelos processos
e Qualidade
Responsável
B, C, D,
pelos processos
E
e Qualidade
3, 5
A, B, C,
D
Qualidade
3, 4, 5
A, B, D
Qualidade
2
B, D
Logística/
Almoxarifado
B, C, E
Direção e
Logística
2
B, D
Logística/
Almoxarifado
B, C, E
Direção e
Logística
1e2
C
AdministrativoFinanceiro
C
Direção e
AdministrativoFinanceiro
Refinamento
Upgrade da Certificação ISO 9001:2008.
Implantação da central de compras corporativa, objetivando a compra de materiais críticos para assegurar qualidade, padronização e
ganhos na aquisição em escala.
Início do Comitê da Qualidade.
Implantação da planilha de input de valores conforme estrutura contábil.
Readequação organizacional, retirando a Área de Logística, que unificou as Áreas de Materiais e Administração de Serviços de Apoio.
Disponibilização do realizado dos últimos seis meses para previsão orçamentária.
Integração dos fornecedores que atuam diretamente nos processos da organização aos princípios organizacionais.
Acompanhamento mensal do previsto x realizado mensal por Gerência.
36
Ano
2009
2009
2010
2010
2011
2011
2012
2012
8- RESULTADOS
8. RESULTADOS
Os resultados apresentados são os relevantes para a
avaliação do desempenho da organização, incluindo
os processos, práticas de gestão, sistemas e projetos
da Foz unidade Mauá (FM).
IFn07 Dias de faturamento comprometidos c/ contas a receber
FM
A coluna RPI (Requisito da Parte Interessada)
apresenta os valores dos principais requisitos
alinhados às principais necessidades e expectativas
das partes interessadas, conforme indicado na figura
P4 do Perfil.
2010
2011
2012
RCP
(Casal)
RE
I
59,96
25,88
33,83
34,97
56
O
IFn15 Índice de evasão de receita
FM
A coluna RCP (Referencial Comparativo Pertinente)
apresenta resultados das empresas vencedoras do
PNQS nível I ciclo 2012 (Sanepar e Casal).
2010
2011
2012
RCP
(Casal)
RE
I
6,57
13,94
7,32
9,26
3,18
O
IFn 16 Índice de retorno sobre o patrimônio líquido
A coluna RE (Referencial de Excelência) apresenta
resultados da empresa vencedora no PNQS nível III
ciclo 2012 (Foz unidade Cachoeiro de Itapemirim).
2010
2011
2012
RE
I
13,27%
45,98%
133,27%
20,67
S
2010
2011
2012
RPI
I
36,973 MM
48,188 MM
91,943 MM
103,890 MM
A
2010
2011
2012
RPI
I
33,331 MM
42,349 MM
86,069 MM
99,770 MM
A
2010
2011
2012
RPI
I
18,226 MM
19,953 MM
58,689 MM
72,365 MM
A
FM
Receita bruta
Existem casos em que o referencial comparativo ou
o de excelência não estão disponíveis, ou então não
é possível comparar o resultado devido a
características próprias e específicas de cada
indicador.
FM
Receita líquida
A coluna I (Indicador) apresenta se o resultado é
Obrigatório (O) ou Sugerido (S) conforme o GRMD
2013. Existem casos em que o indicador é Adicional
(A) ao GRMD.
FM
Custos operacionais
8.a – Resultados econômico-financeiros
FM
Despesas operacionais administrativas/gastos
IFn01 Índice de desempenho financeiro
FM
2010
2011
2012
RCP
(Casal)
RE
I
-
127,71
129,72
116,79
117,72
O
FM
IFn03 Despesas totais com serviços por m³
FM
2010
2011
2012
RCP
(Casal)
-
1,79
1,94
2,09
RE
I
1,98
O
FM
2010
2011
2012
RE
I
-
-
0,77
0,59
S
RPI
I
10,412 MM
11,889 MM
11,385 MM
12,322 MM
A
2010
2011
2012
RPI
I
28,052 MM
35,480 MM
41,795 MM
42,327 MM
A
2010
2011
2012
RPI
I
7,390 MM
13,434 MM
17,968 MM
18,938 MM
A
FM
IR/CSLL
2010
2011
2012
RPI
RE
I
9%
18%
25%
31,22
23,35
S
FM
IFn06 Indicador do nível de investimentos
FM
2012
Ebitda
IFn05 Margem líquida com depreciação
FM
2011
Arrecadação
IFn04 Indicador de execução orçamentária dos investimentos
FM
2010
2010
2011
2012
RPI
I
1,297 MM
2,793 MM
4,147 MM
1,460 MM
A
2010
2011
2012
RPI
I
-
6,66
7,36
1,000
A
ICSD
2010
2011
2012
RPI
RE
I
10%
6%
46%
60,11
85,9
S
FM
37
8. RESULTADOS
ICm10 Tempo médio de resposta à reclamação dos
cidadãos/usuários
FCO
FM
2010
2011
2012
RPI
I
7,019 MM
4,582 MM
12,170 MM
16,470 MM
A
FM
2010
2011
2012
RCP
(Sanepar)
RE
I
4,42
2,88
2,15
9,37
25,97
O
FCF
ICm13 Índice de ocorrências no órgão de defesa do consumidor
FM
2010
2011
2012
RPI
I
2,242 MM
2,149 MM
41,676 MM
40,846 MM
A
FM
2010
2011
2012
RPI
I
0,14
0,12
0,09
0
S
Lucro líquido
FM
2010
2011
2012
RPI
I
2,591 MM
7,053 MM
11,356 MM
13,925 MM
A
ICm14 Índice de audiências no órgão de defesa do consumidor
2010
2011
2012
I
55%
0%
13%
S
FM
Dividendos
FM
2010
2011
2012
RPI
I
-
615 MM
1,675 MM
0 MM
A
8.c – Resultados relativos à sociedade
ISc01 Indicador de desenvolvimento social
8.b – Resultados relativos ao cliente e ao
mercado
FM
2010
2011
2012
RCP
(Casal)
RE
I
0,17
0,16
0,18
0,45
0,03
O
FM
2010
2011
2012
I
0,32
0,30
0,37
O
FM
2010
2011
2012
RCP
(Sanepar)
RE
I
71,00
73,60
71,80
81,25
98,99
O
FM
ICm04 Índice de conhecimento dos serviços e produtos
FM
2011
2012
RCP
(Sanepar)
RE
I
28%
30%
51%
93,75
83,9
O
FM
0,02
0,37
0,33
0,19
S
2010
2011
2012
RPI
RE
I
0%
0%
0%
0%
0,12
O
2010
2011
2012
RPI
RCP
(Casal)
RE
I
-
100%
100%
100%
100%
80
O
2010
2011
2012
I
4%
3%
3%
S
2010
2011
2012
RPI
I
5%
5%
5%
5%
S
Escolas participantes do Projeto Guaruzinho
2010
2011
2012
RCP
(Sanepar)
RE
I
80%
83%
83%
32,05
92,66
O
FM
ICm09 Índice de atendimento total de esgoto sanitário
FM
I
ISc09 Índice de tratamento do esgoto gerado
2010
ICm06 Índice de atendimento urbano de esgoto sanitário
FM
RCP
(Casal)
ISc05 Incidência de processos administrativos julgados como
procedentes
ICm02 Índice de satisfação dos clientes
FM
2012
ISc04 Indicador de mitigação de impactos ambientais
ICm01a Índice de reclamações de problemas
FM
2011
ISc02 Índice de sanções e indenizações
ICm01 Índice de reclamações e comunicação de problemas
FM
2010
2010
2011
2012
RE
I
80%
83%
83%
86,07
O
38
2010
2011
2012
I
10
11
13
A
8. RESULTADOS
TFSA Taxa de frequência sem afastamento
8.d – Resultados relativos às pessoas
IPe01 Índice de produtividade da força de trabalho para os
sistemas de água e esgoto
FM
2010
2011
2012
934
1.020
925
RCP
RE
I
546
O
(Sanepar)
758
FM
FM
2011
2012
0,16
0,14
0,09
RE
I
0,18
O
(Sanepar)
4,24
FM
RPI
42,06
39,46
43,69
54,06
RE
I
68,85
O
(Sanepar)
56,72
I
-
0,00
0,00
3
2,48
A
2010
2011
2012
RE
I
-
2,99
12,09
2,48
A
2010
2011
2012
RPI
I
-
2,99
12,09
11,4
A
% de horas de treinamento
2010
2011
2012
RPI
I
-
1,20
1,96
3
A
FM
IPe3a Índice de cumprimento do plano de capacitação e
desenvolvimento
FM
RE
FM
RCP
2012
RPI
Taxa de frequência total
IPe03 Índice de capacitação anual da força de trabalho
2011
2012
FM
RCP
2010
2011
TFCA Taxa de frequência com afastamento
IPe02 Índice de criatividade do pessoal
2010
2010
2010
2011
2012
RPI
RE
I
316,48
703,81
543,94
100
60
S
ISA Índice de saúde auditiva
FM
2010
2011
2012
RPI
RE
I
-
0,00
0,00
3
0,00
A
IPe3b Índice de eficácia de treinamento
FM
TDort
2010
2011
2012
RE
I
77%
36%
70%
99,19
S
RCP
2010
2011
2012
RPI
-
21,61
18,24
11,40
FM
2011
2012
-
2.423,74
94,23
2012
RPI
I
-
0,00
0,00
5
A
33,84
TADRTDO Taxa de ausentismo por doenças relacionadas ao
trabalho e doenças ocupacionais
I
(Sanepar)
O
IPe06 Coeficiente de gravidade de acidentes
2010
2011
FM
IPe05 Índice de frequência de acidentes
FM
2010
RCP
(Sanepar)
1.118,53
FM
RE
I
88,5
O
2010
2011
2012
RPI
RE
I
-
0,00
0,00
2
0,00
A
TAÑRT Taxa de ausentismo por doenças não relacionadas ao
trabalho
2010
2011
2012
RE
I
-
0,00
11,56
9,85
A
IPe11 Índice de produtividade de pessoal total (equivalente)
FM
2010
2011
2012
991,2
1.040
997,5
RCP
(Sanepar)
763,5
RE
I
358,3
O
FM
8.e – Resultados relativos aos processos
IPe12 Índice de absenteísmo
2010
2011
2012
RPI
RE
I
-
15
15
7
1,5
S
ISp13 Incidência de extravasamentos de esgoto sanitário
FM
TFSAA Taxa de frequência simples – atendimento ambulatorial
2010
2011
2012
RPI
RE
I
-
0,00
0,00
6
2,85
A
FM
2010
2011
2012
RCP
(Sanepar)
RE
I
6,21
2,93
2,70
4,78
0,16
O
IPa01 Incidência de atraso no pagamento a fornecedores
FM
FM
39
2010
2011
2012
RE
I
0
0
0
0,72
O
8. RESULTADOS
Ocorrências de caráter comercial
FM
Extensão de Rede Coletora de Esgoto
2010
2011
2012
RPI
I
79%
96%
95%
90%
A
FM
Tempo de espera para atendimento
FM
2010
2011
2012
RPI
I
-
79%
84%
80%
A
RPI
I
106%
101%
71%
100%
A
2010
2011
2012
RPI
I
98%
96%
96%
95%
A
2010
2011
2012
RPI
I
115%
112%
90%
100%
A
Nº de Novos Clientes
2010
2011
2012
RPI
I
-
79%
84%
80%
A
FM
Diretrizes técnicas de esgotamento sanitário
2010
2011
2012
RPI
I
7,5
8,7
10,0
5
A
FM
2010
2011
2012
RPI
I
8,9
10,0
10,0
5
A
2010
2011
2012
RPI
I
-
-
93%
100%
A
Estoque Físico x Estoque do Sistema
Índice de Eficiência na Prestação de Serviços e Atendimento ao
Público (IESAP)
FM
2012
FM
Índice de Adequação do Sistema de Comercialização dos
Serviços (IACS)
FM
2011
Ligações de Esgoto no Prazo
Tempo médio de atendimento
FM
2010
FM
2010
2011
2012
RPI
I
-
-
99%
95%
A
Pesquisa mensal de Satisfação do Cliente
Qualidade do Atendimento – Pesquisa de Satisfação
FM
2010
2011
2012
RPI
I
89%
88%
83%
80%
A
FM
2010
2011
2012
RPI
I
96%
99%
99%
95%
A
FM
2010
2011
2012
RPI
I
92%
97%
98%
90%
A
2010
2011
2012
RPI
I
96%
99%
98%
95%
A
FM
I
-
87,63%
82,44%
80%
A
2010
2011
2012
RPI
I
543
357
228
200
A
2010
2011
2012
RE
I
-
11%
9%
0,73
O
2010
2011
2012
RE
I
-
1%
1%
0
O
IFr07 Índice de desempenho de prestadores de serviço
Índice de Obstrução de Rede Coletora – IORC
FM
RPI
IFr02 Índice de insumos químicos entregues fora da
especificação
Ocorrência de falta ou má pavimentação
FM
2012
IFr01 Índice de atraso nas entregas dos fornecedores
Desobstrução de Redes de Esgoto
FM
2011
8.f – Resultados relativos aos fornecedores
Desobstrução de Ramais de Esgoto
FM
2010
FM
2010
2011
2012
RPI
RCP
(Sanepar)
RE
I
99,38
99,07
99,69
90
94
90,64
O
IQF
2010
2011
2012
RPI
I
-
97,91%
97,5%
90
A
Índice de Obstrução de Ramal de Esgoto – IORD
FM
FM
2010
2011
2012
RPI
I
3
5
3
20
A
40
PNQS
Nível I, ano 2013
Anexos
GLOSSÁRIO
Abcon
ABES
ABNT
ANA
Arsae
CSC
DC
DOF
DS
EPI
ERP
ETE
FCF
FCI
FCO
Fibge
GAF
GC
GED
GO
IBP
ICSD
Inmetro
Inpes – USCS
Ipen
IPT
IQF
IR/CSLL
ISA
LE
LTCAT
P&O
PA
PA
PAAJ
PCA
PCMSO
PDI
PGT
PLR
PPRA
PTTSA
PVC
QSSTMA
RAM
RAP
RCP
RE
RNC
RPI
SAC
Sama
SAN
SESMT
Associação Brasileira das Concessionárias
Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental
Associação Brasileira de Normas Técnicas
Agência Nacional de Águas
Agência Reguladora dos Serviços de Água e Esgotos de Mauá
Centro de Serviço Compartilhado
Diretor de Concessão
Documento de Origem Florestal
Diretor Superintendente
Equipamento de Proteção Individual
Enterprise Resource Planning
Estação de Tratamento de Esgoto
Fluxo de Caixa Financeiro
Fluxo de Caixa Investimento
Fluxo de Caixa Operacional
Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
Gerência Administrativo-Financeira
Gerência Comercial
Gerenciador de Documentos
Gerência de Operações
Instituto Brasileiro de Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Índice de Cobertura do Serviço da Dívida
Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia
Instituto de Pesquisas da USCS
Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares
Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo
Índice de Qualidade de Fornecedor
Imposto de Renda e Contribuição Social sobre o Lucro Líquido
Índice de Saúde Auditiva
Líder Empresarial
Laudo Técnico de Condições Ambientais do Trabalho
Pessoas & Organização
Programa de Ação
Plano de Ação
Planejamento, Acompanhamento, Avaliação e Julgamento
Programa de Conservação Auditiva
Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional
Plano de Desenvolvimento Individual
Programa Anual de Treinamento
Participação nos Lucros e Resultados
Programa de Prevenção de Risco Ambiental
Projeto de Trabalho Técnico Socioambiental
Plano de Vida e Carreira
Qualidade, Saúde, Segurança do Trabalho e Meio Ambiente
Reunião de Acompanhamento Mensal
Relatório de Ação Preventiva
Referencial Comparativo Pertinente
Referencial de Excelência
Relatório de não Conformidade
Requisito da Parte Interessada
Solicitação de Ação Corretiva
Saneamento Básico de Mauá
Sistema de Gestão Comercial
Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho
A
GLOSSÁRIO
SGQ
SIA
Sindcon
SM
SSTMA
TADRTDO
TAÑRT
TDORT
TEO
TFCA
TFSA
TFSSA
TI
Sistema de Gestão da Qualidade
Sistema de Gestão e Controle do Atendimento Presencial
Sindicato Nacional das Concessionárias Privadas de Serviços Públicos de Água e Esgoto
Segmento de Mercado
Saúde, Segurança do Trabalho e Meio Ambiente
Taxa de Ausentismo por Doenças Relacionadas ao Trabalho e Ocupacionais
Taxa de Ausentismo por Doenças não Relacionadas ao Trabalho
Taxa de Doenças Ósseas Relacionadas ao Trabalho
Tecnologia Empresarial Odebrecht
Taxa de Frequência de Acidente com Afastamento
Taxa de Frequência de Acidente sem Afastamento
Taxa de Frequência de Simples Atendimento Ambulatorial
Tecnologia da Informação
B
AUTOAVALIAÇÃO
Folha do Diagnóstico da Gestão – PNQS 2013 Nível I – 250 pontos
Organização: Foz unidade Mauá
Data: 30/jul/2013
Percentual
Critério
Pontuação
máxima
Pontuação
obtida
Enfoque
Aplicação
Aprendizado
1
80
80
100
100
90
25
22,5
2
80
100
100
100
90
25
22,5
3
100
100
100
100
100
25
25
4
80
100
100
100
90
20
18
5
80
100
100
100
90
20
18
6
80
100
80
80
80
20
16
7
100
100
100
100
100
25
25
160
147
90
72
250
219
Integração
Resultante
1-7
8
Relevância
Tendência
80
80
Nível Atual
80
Resultante
80
Total
Sistema Gerencial
Benchmarking
Planejamento
Estratégico
Comunicação do
PA
Marca
Gestão Ambiental
e Social
Gestão do
Conhecimento
Aderência ao
Parceiro Foz
Mapa de
Processos
Orçamento
1
2
2
3
4
5
6
7
7
O que fazer
(ação
contramedida)
Calendário de
Eventos
1
1
Critério
AdministrativoFinanceira
Qualidade
P&O
P&O e
Engenharia
SSTMA e
Comunicação
Comunicação
Comunicação
Diretoria
Qualidade
Qualidade
Qualidade
Quem
(responsável)
Organização: Foz unidade Mauá
Plano de Melhoria do Sistema Gerencial
2014
2013
2013
2014
2014
2013
2014
2014
2014
2013
2013
Quando
(Prazo)
Sede
Sede
Sede
Sede
Sede
Sede
Sede
Sede
Sede
Sede
Onde
será
feito
Sede
Rever a marca de forma adequada e objetivamente
comunicada aos clientes.
Consolidar todos os aspectos e impactos sociais e
ambientais negativos de produtos, processos e
instalações, desde o projeto até a disposição final.
Rever os fóruns/eventos para que os conhecimentos
adquiridos sejam armazenados, acessados e
compartilhados internamente.
Rever a pesquisa para avaliar a satisfação dos
integrantes, assim como o tratamento dos fatores
identificados na avaliação, com a participação de
líderes.
Rever o Mapa de Processos, de forma a garantir
que as necessidades das partes interessadas sejam
traduzidas em requisitos a serem atendidos e nos
respectivos indicadores de desempenho.
Fortalecer o alinhamento na alocação de recursos
no orçamento para a implementação dos Planos de
Ação relativos às estratégias.
Intensificar as atividades de benchmarking, visando
à comparação dos resultados e práticas com
empresas reconhecidas como excelentes.
Revisar o processo de planejamento estratégico,
garantindo tempo adequado para as diversas etapas
(coleta das informações, análise do ambiente interno
e externo, desdobramento, comunicação)
previamente definidas.
Rever a forma de comunicação do PA para os
integrantes e para as outras partes interessadas.
Aprimorar o follow-up durante os eventos de análise
de desempenho (gráfico padrão)
elaborados/definidos para cada Área.
Rever o conjunto de eventos/atividades para a
participação de cada membro da Direção.
Como será feito
Por quê
Garantir a implementação
dos Planos de Ação
estabelecidos no PA.
Otimizar o atendimento das
necessidades das partes
interessadas.
Aprimorar a aderência ao
Parceiro Foz.
Otimizar a gestão do
conhecimento.
Fortalecer o engajamento dos
integrantes e das outras
partes interessadas.
Reforçar o posicionamento
de mercado.
Garantir a responsabilidade
socioambiental.
Intensificar o envolvimento de
todas as pessoas das áreaschave da empresa.
X
X
X
1
X
X
X
X
X
2
X
X
3
4
X
Prioridade
Data: 30/jul/2013
Fortalecer o
comprometimento com todas
as partes interessadas.
Garantir o acompanhamento
em relação ao planejamento
e aos respectivos Planos de
Ação.
Fortalecer a cultura de
benchmarking.
Principal Executivo: Thadeu Antonio Almeida de Oliveira Pinto
PLANO DE MELHORIA DO SISTEMA GERENCIAL

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Transcrição

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