SENAI Modulo E.p65

Transcrição

SENAI Modulo E.p65

Confederação Nacional da Indústria
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
Departamento Nacional
FORMAÇÃO DE CONSUL
T ORES
CONSULT
DEPARTAMENTO NACIONAL
Diretor Geral
José Manuel de Aguiar Martins
Colaboradores
Ricardo Miranda Bárcia
Arthur Emmanuel Fonseca Silveira
Alexandre Lerípio
Alfredo Dario Schprejer
André Luiz Cancian Sobrinho
Aline Jacques Delfes Varela
Almir Fermino Pires
Almir Lopes da Silva Junior
Augusto Mainieri
Carolina Paz
Cláudia Vanessa Schittini
Cristiane Cardoso
Dauro Veras
Déborah Timm de Carvalho Pinto
Débora de Góis Santos
Deucélia Pedroso
Dulce Márcia Cruz
Edesio Jungles
Edson Pacheco Paladini
Éder Pereira Santos
Edilson Pereira Barbosa
Eloi Ramos
Fernanda Aranha Saffaro
Fernando Santos Hernandes
Fernando Spanhol
Fábio Cardoso
Fábio Gongázes de Souza
Fábio Luís dos Santos Zamborline
Fernando Santos Hernandes
Gustavo Bocianoski
Henrique Otte
Iria Licia Doniack
Izelmar Mota de Andrade
Ivone Zanatta
Iur Gomes
Jackson Luis Siedschlag
João Carlos Castro Carvalho
João Carlos Vieira
José Thiago Challub Miranda
Juan Pedro Martinez Alba Junior
Jairo Story Preisler
Jonas Edson Varela Pinto
Luiz Fernando Malmann Heineck
Leandro Amilcar Araújo
Leonardo Braha Fernandes
Luiz Bogo
Maria Carolina de Castro Leal
Mara Rosane Cardoso Soares
Marcos Roberto P. Martins
Mauro Flores
Nara Maria Pimentel
Ney Mendes Couto Junior
Raquel Cristina Moellmann Ferro
Ricardo Osmar Sagaz
Rebeca Carneiro
Rogério Mosimann
Rosely E. Rhomberg
Sandra Regiane Martins
Solange Cassi Bobato
Sidnei Ari da Silveira
Sérgio Baroukh
Sergio Paulo Olinto da Motta
PAULO HENRIQUE LAPORTE AMBROZEWICZ
FORMAÇÃO DE CONSUL
T ORES
CONSULT
2003
Impresso no Brasil
© 2003 SENAI
1ª Edição
ISBN 85.88980-03-7
Ambrozewicz, Paulo Henrique Laporte
Formação de consultores: perfil e procedimentos de trabalho / Paulo
Henrique Laporte Ambrozewicz. – Curitiba: Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Regional do Paraná, 2003.
132 p. : il.; 28 cm – (Qualidade na Indústria da Construção).
Inclui Bibliografia. ISBN 85.88980-03-7
Acompanhado da fita “ Serviços e materiais controlados” e CD-ROM.
1. Indústria da Construção Civil 2. Construção Civil – Controle de
qualidade I. Título. II Série (Qualidade na Indústria da Construção).
CDD (20ª ed.)
692.501658562
Dados Internacionais de catalogação na publicação
Bibliotecária responsável: Mara Rejane Vicente Teixeira
Registro na Fundação Biblioteca Nacional: 268.068
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ou por qualquer meio. A violação dos direitos de autor (Lei nº 9.610/98) é crime estabelecido pelo
artigo 184 do Código Penal.
Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto nQ 1.825, de 20 de dezembro de 1907.
Impresso no Brasil/Printed in Brazil
S UMÁRIO
Apresentação ............................................................................................. 9
Unidade I – Formação e Perfil de Consultores
1. Introdução ............................................................................................ 13
2. Por que usar consultores? .................................................................. 14
3. Consultoria e mudança ........................................................................ 16
3.1. Níveis de mudança ................................................................... 18
3.2. A real necessidade e capacidade de mudança da empresa .. 19
4. Serviços básicos de consultoria ......................................................... 19
4.1. Diagnóstico organizacional ...................................................... 19
4.2 Pesquisa e estudos especiais .................................................. 20
4.3. Elaboração de soluções para problemas específicos ............. 21
4.4. Assistência na implementação ................................................ 21
4.5. Aconselhamento ...................................................................... 21
5. Características comportamentais ou interpessoais ........................... 22
6. Apresentação do consultor ................................................................. 24
Atividades de Aprendizagem ................................................................... 25
Unidade II – Estrutura de uma Consultoria
1. Introdução ............................................................................................ 29
2. Negociação .......................................................................................... 30
3. Relacionamento profissional durante a consultoria ............................ 32
3.1. Criando e mantendo o relacionamento .................................... 33
4. Descoberta dos fatos .......................................................................... 34
4.1. Definição do problema em conjunto ......................................... 35
5 . Análise dos fatos ............................................................................... 35
5.1. Tipos de problemas .................................................................. 36
6 . Elaboração e apresentação da proposta e recomendações ............. 37
6.1. Fontes de auxílio ...................................................................... 38
6.2. Rol de condições preliminares................................................. 38
7. Metodologia ......................................................................................... 40
8. Reunião de feedback .......................................................................... 41
8.1. Conceitos do feedback ............................................................ 41
8.2. Gerenciando uma reunião de feedback ................................... 42
8.3. A reunião de feedback passo a passo ................................... 42
8.4. Habilidades de feedback ......................................................... 43
9. Lidando com a resistência .................................................................. 44
9.1. Três passos para lidar com a resistência ............................... 45
10. Ética na consultoria ........................................................................... 48
11. Auxílio para a elaboração de documentos ........................................ 50
11.1. Questionário de diagnóstico da empresa .............................. 50
11.2. Redação de relatórios de consultoria .................................... 50
11.3. Modelo de estrutura do relatório ............................................ 52
11.4. Redação do relatório .............................................................. 55
11.5. Impressão do relatório ............................................................ 57
Atividades de Aprendizagem ................................................................... 58
12. Textos afins
Cerrem as fileiras! .................................................................................... 59
Sempre dá para melhorar ........................................................................ 61
A vez do social ........................................................................................ 63
O processo criativo passo a passo ......................................................... 65
Chega de conversa fiada ......................................................................... 67
Unidade III – Elaboração dos Documentos Normativos
1. Introdução ............................................................................................ 73
2. A Política da Qualidade ....................................................................... 75
3. Gestão da Qualidade ........................................................................... 77
4. Vocabulário / Termos e Definições ...................................................... 81
5. Implantação do Sistema de Gestão da Qualidade ............................. 85
6. Elaboração da documentação da Qualidade ...................................... 87
6.1. Macrofluxo da empresa ............................................................ 89
6.2. Definições para a elaboração dos
documentos normativos .......................................................... 92
7. Equipe da Qualidade ........................................................................... 99
Atividades de Aprendizagem ................................................................. 104
Anexos ................................................................................................... 105
Formulário para Diagnóstico da Empresa ............................................. 109
Atividades de Auto-avaliação ................................................................. 119
Referências bibliográficas ...................................................................... 125
8 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO
FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 9
A PRESENT
AÇÃO
PRESENTAÇÃO
O trabalho de consultoria realizado para implantação de um
Sistema de Qualidade requer algumas habilidades e conhecimentos
específicos. Este livro tem como objetivos apresentar e explorar as
características pessoais do consultor, bem como direcionar o planejamento de seu trabalho durante o período de realização de
consultoria.
Apresentamos conceitos de consultoria e todos os passos a
serem tomados nas etapas de implantação de um Sistema da Qualidade, a importância do relacionamento do consultor com o cliente
e como deve ser seu comportamento nas várias situações apresentadas durante a consultoria.
Seu principal objetivo é dar subsídios aos consultores que
irão implantar o SIQ Construtoras (Sistema de Qualificação de
Empresas de Serviços e Obras) nas empresas que aderirem ao
PBQP-H (Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no
Habitat), dessa maneira são exploradas as técnicas de elaboração e
formatação de uma documentação da Qualidade.
a) Formação de Consultores – aqui a Consultoria é
enfocada de forma abrangente; conceitos, definições,
serviços básicos, metodologia, o perfil ideal e a ética do
consultor são os principais temas abordados. No seu
final, são apresentados cinco textos que têm afinidade
com o tema.
b) Elaboração de Documentos Normativos – apresenta
noções básicas sobre os Sistemas de Gestão da Qualidade e ensina a criar os documentos para a implantação do SIQ-C.
c) Formulário para Diagnóstico da Empresa – em anexo apresentamos um modelo de formulário que o consultor deve
aplicar nas empresas onde vai implantar o SIQ-C.
U NIDADE I
FORMAÇÃO E PERFIL DE CONSUL
T ORES
CONSULT
Objetivos
Conhecer os conceitos de consultoria
Perceber a necessidade da consultoria
Identificar as características necessárias
para ser um consultor
1. I NTRODUÇÃO
É impossível precisar quando surgiu o trabalho de
consultoria. Provavelmente, deve ter sido quando as pessoas começaram a dar auxílio umas às outras. Nesse sentido, a consultoria é
uma das mais antigas ocupações (ou profissões) do mundo. Porém,
foi somente nos últimos anos que se começaram a obter recompensas financeiras, além das emocionais, por esse trabalho. Não importa que nomes dão: analistas, auditores, pesquisadores ou conselheiros, todos são consultores, internos ou externos, cada vez que a relação de ajuda se estabelece.
A consultoria é um serviço específico ao qual os administradores podem recorrer quando necessitam de ajuda na resolução
de problemas organizacionais, toda vez que uma determinada situação é julgada insatisfatória e capaz de ser melhorada.
Vamos ver algumas definições técnicas que nos farão
compreender melhor os conceitos a serem estudados.
Consultoria é...
“um serviço que provê, na prática, conhecimento profissional e habilidades relevantes para problemas organizacionais”;
“um serviço prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas, independentes e qualificadas, para a identificação e investigação de problemas que
digam respeito a política, organização, procedimentos e métodos, de
forma a recomendarem a ação adequada e proporcionarem auxílio na
implementação dessas recomendações” (Instituto de Consultores de
Organização do Reino Unido);
“um trabalho sistemático e disciplinado, baseado na análise fria de
fatos e busca de soluções imaginativas, porém exeqüíveis”.
Consultor é...
“uma pessoa que está em posição de exercer alguma influência
sobre um indivíduo, grupo ou organização, mas que não tem
poder direto para produzir mudanças ou programas de
implementação”.
Com o mesmo objetivo, mostramos a seguir algumas definições importantes do Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa:
ajuda – auxílio, amparo, proteção, socorro, favor;
assessorar – servir de assessor; assistir/auxiliar tecnicamente graças a conhecimento especializado em dado assunto;
assessor – adjunto, auxiliar, assistente;
assessoria – órgão ou conjunto de pessoas, que assessoram um chefe; escritório ou instituição, especializado
na coleta e análise de dados técnicos, estatísticos ou científicos sobre uma matéria;
consultar – pedir conselho, opinião, instrução, parecer;
consultor – aquele que dá ou pede conselho à alguém/aquele
que dá pareceres acerca de assuntos da sua especialidade;
consultoria – cargo ou função de consultor; ação ou efeito de (um especialista) dar parecer sobre matéria da sua
especialidade.
2. P OR
QUE USAR
CONSUL
T ORES ?
CONSULT
Independentemente do motivo, cada vez mais a
consultoria é utilizada no mundo dos negócios e, até mesmo, na vida particular das pessoas. Essa é uma verdade
incontestável, que nos leva às seguintes perguntas: “Que
motivos são estes?”, “Quais as razões para uma empresa
não resolver sozinha os seus problemas?”.
Vamos, então, responder a essas questões.
No caso das empresas, a solicitação de auxílio pode estar
baseada em diversos fatores, tais como:
necessidade de melhorias no processo, no produto ou
na gestão;
novas tecnologias;
visão de negócio;
novos clientes;
implantação de Sistemas da Qualidade;
problemas na gestão dos recursos humanos;
mudança na estrutura organizacional/Rotatividade;
perda de clientes;
concorrência;
queda de produção;
diminuição nos lucros;
legislação;
Podemos, também, enumerar vários motivos para as empresas, mesmo aquelas com um grande número de empregados,
procurarem a ajuda de uma consultoria. Aproveitaremos a ocasião
para mostrar, em cada caso, que características o consultor deve
possuir e de que forma ele pode auxiliar a organização.
Muitas vezes, a empresa não possui pessoal técnico especializado para a solução de um determinado problema ou possui um
problema genérico, o qual não consegue diagnosticar, ou, ainda, não
consegue definir metas, estratégias, políticas e diretrizes. Nesses
casos, o consultor precisa deter conhecimentos e competência técnica especializados.
Outras vezes, mesmo a organização possuindo profissionais capazes de executar a tarefa, não dispõe do tempo desses profissionais para executar o trabalho. Além disso, é muito difícil conciliar atividades operacionais rotineiras com problemas conceituais,
concentrando-se em ambos ao mesmo tempo. Para atender a esses
casos, o consultor deverá suprir a empresa em horário integral,
mesmo que em caráter temporário. Se possível, ele deverá conquis-
tar o apoio dos profissionais já citados para ajudá-lo na implantação
das mudanças, gerando comprometimento no grupo e a manutenção do processo após a sua saída.
Mesmo os melhores quadros de uma organização podem não
estar aptos a promover uma mudança devido ao grande envolvimento
pessoal, tradições existentes ou hábitos arraigados, que os dificulta de
ver claramente o problema e de propor soluções viáveis. Um dos pontos fortes de um consultor é a sua visão descontaminada de tudo que
ocorre na empresa, mantendo-se neutro e imparcial em situações em
que ninguém da organização o seria.
Eventualmente, mesmo um administrador sabendo exatamente o que quer e como atingir o seu objetivo, ele prefere contar
com uma opinião externa que referende a sua decisão diante do público interno. Para o consultor, esse é um trabalho tão válido como
qualquer outro. Porém, em seu próprio interesse, ele deve se prevenir, não aceitando compromissos onde o seu trabalho possa ser
descaracterizado, para fins de politicagem interna da organização.
As razões acima mencionadas muitas vezes se apresentam
de tal forma inter-relacionadas que obrigam o consultor a manter
uma visão clara do porque seus serviços foram solicitados, mesmo
que, durante o curso dos trabalhos, as razões iniciais se transformem ou que apareçam novos elementos.
3. C ONSUL
T ORIA
ONSULT
E MUDANÇA
A mudança é a razão de uma consultoria existir.
A mudança em organizações está vinculada à mudança nas
pessoas e há muitas influências que atuam em ambas as direções. É
fundamental compreender o conceito de mudança e sua relação com
cultura, diagnóstico e propostas de consultoria organizacional. A
mudança numa organização pode envolver:
sua estrutura (natureza, propriedade, fontes de recurso, diversificação, fusão, aquisições, parcerias etc.);
suas atividades (linhas de produtos e serviços, mercados, clientes, fornecedores etc.);
sua tecnologia (de transformação, de processamento,
de informação);
gerência e processos;
fatores humanos;
desempenho; e
imagem.
Nos dias de hoje, a capacidade de mudança está relacionada com a vitalidade da organização e a percepção
de que a sobrevivência dela depende disso. Mas nem
Todas essas mudanças
vão depender das mudansempre essa percepção faz com que as empresas conças que ocorrerem nas
pessoas, seja pela sua
sigam alavancar o processo sem a ajuda de um conpercepção da realidade,
sultor.
seja pela relação que manExiste um modelo para detalhar o processo de
mudança, prevendo que ele ocorra em três estágios:
têm com essa realidade,
ou seja pela relação que
desenvolvem com os outros.
a) descongelamento ou dissolução dos padrões comportamentais estabelecidos:
não se consegue mudança alguma se insistimos em
manter os mesmos comportamentos diante das dificuldades do dia-a-dia;
b) mudança:
uma vez que se conseguiu desarraigar as velhas atitudes, devemos nos identificar e internalizar os novos conceitos e comportamentos;
c) recongelamento:
o processo termina quando não existe mais a possibilidade de se voltar a atuar como antes. Neste momento, a mudança está consolidada.
3.1. NÍVEIS DE MUDANÇA
Como todo instrumento do mundo empresarial, a consultoria também tem os seus estudiosos que formularam diversas
teorias. Entre os principais, destacamos Hersey e Blanchard, que
em seus trabalhos mencionam quatro níveis de mudança. Vamos
entender quais são e como funcionam esses quatro níveis:
mudanças no conhecimento (cognição);
mudanças de atitude;
mudanças no comportamento individual;
mudanças no comportamento grupal ou organizacional.
A mudança participativa começa com (1), a introdução de
um novo conhecimento, que, espera-se, (2) influenciará e desenvolverá a atitude adequada e (3), eventualmente, moldará o comportamento individual através da participação em exercícios de fixação de metas que conduzam (4) a uma participação formal do
grupo em aceitar a mudança desejada.
A mudança coercitiva é, virtualmente, o oposto da mudança participativa. Uma fonte de autoridade pressiona o comportamento do grupo (4) mediante a emissão de ordens diretas. Em conseqüência, o comportamento do indivíduo (3) torna-se passível de
alterações, o que, por sua vez, deverá influenciar tanto as atitudes
(2) quanto o conhecimento (1).
Logicamente, o tempo de mudança nas duas formas (coercitiva e participativa) serão diferentes. Quando a mudança ocorre
através de um conhecimento, seguindo todas as fases, ela é mais
lenta, mas mais bem internalizada. Na coercitiva, ela é mais rápida,
mas necessita que um movimento contrário ocorra para que seja
legitimada.
3.2
3.2.. A REAL NECESSIDADE E
C AP
A CIDADE DE MUDANÇA DA
APA
EMPRESA
Abordar as situações de mudança é especialmente importante no que se refere à compreensão da natureza e dos métodos de consultoria.
Consultores de organização devem aspirar a mudanças
que tornem as organizações mais efetivas e que, ao mesmo tempo,
façam do trabalho algo mais interessante e satisfatório para as pessoas.
4. S ERVIÇOS
BÁSICOS DE
CONSUL
T ORIA
CONSULT
4.1. DIAGNÓSTICO
ORG ANIZ A CIONAL
O consultor deve pesquisar os recursos da organização, seus resultados, as políticas e padrões de administração, objetivando identificar ou definir mais
precisamente suas forças e fraquezas e os problemaschave que inibem a normalidade das operações ou impedem o seu crescimento.
O propósito do diagnóstico organizacional é o
de considerar os recursos do cliente, examinar as atividades que esses recursos proporcionam, avaliar o desempenho e identificar oportunidades de melhoria. Ao
término do diagnóstico, o consultor deverá ter uma
O relacionamento do consultor dentro da empresa, embora este não tenha o controle
direto sobre as pessoas, é o
seu verdadeiro dilema. É necessário ter muito cuidado com
a armadilha das relações de
poder dentro de uma organização e, para tal, precisamos
estar muito cientes do nosso
papel e deixá-lo muito claro a
todos da organização.
quantidade suficiente de informações que lhe permita chegar a um
acordo com o cliente acerca dos termos de referência da futura intervenção de consultoria (conforme anexo).
4.2. PESQUISA E ESTUDOS ESPECIAIS
Pesquisas e estudos especiais podem ser entregues a consultores em qualquer área da administração. São exemplos, o estudo de viabilidade para novos investimentos, pesquisas de mercado,
comportamento do consumidor em relação aos produtos da companhia, levantamento e análise de dados para o planejamento a longo prazo, ou o estudo de tendências quanto ao suprimento de matéria-prima.
Tais estudos podem ser profundos e apresentar muitos detalhes, tanto no levantamento quanto na análise de dados e informações. O consultor deve encerrar o trabalho submetendo um
relatório da pesquisa e discutindo-o com o cliente.
4.3. EL ABOR AÇÃO DE SOL
UÇÕES P
AR A
SOLUÇÕES
PAR
PROBLEMAS ESPECÍFICOS
Na maioria das vezes o cliente deseja mais uma ajuda do que
uma simples análise de seus problemas. Ele pede ao consultor para
elaborar soluções para os problemas, tais como: sugerir uma nova
organização para a empresa, refazer o sistema de informações, preparar um novo plano de cargos e salários, recomendar um programa de
treinamento para supervisores, propor um novo arranjo físico para a
fábrica ou um novo fluxo de materiais, e assim por diante.
Alguns trabalhos poderão encerrar-se nesta fase, se o cliente estiver suficientemente capacitado para implementar as soluções
sem qualquer auxílio posterior do consultor.
4.4. ASSISTÊNCIA NA IMPLEMENT
AÇÃO
IMPLEMENTAÇÃO
O consultor pode ser solicitado a permanecer na organização durante o tempo em
que suas recomendações estiverem sendo
introduzidas e aplicadas. Ele pode se envolver
na implementação de diversas maneiras: selecionando e treinando pessoal, ajudando os administradores a persuadir os funcionários das
prioridades do novo sistema e a corrigir o sistema com base nas primeiras experiências obtidas durante a implementação, entre outras.
4.5. ACONSELHAMENTO
Apesar de todo consultor ser um conselheiro, o que queremos ressaltar é o papel do consultor atuando como conselheiro no
sentido estrito da palavra, isto é, respondendo a perguntas quando
solicitado. Provavelmente, ele também expressará certos pontos de
vista particulares, ainda que não assuma diretamente o desenvolvimento e a aplicação de novos sistemas.
5. C AR A CTERÍSTIC AS
C OMPOR TAMENT
AIS
AMENTAIS
I NTERPESSOAIS
OU
O termo consulta define qualquer ação que você adota
em relação a um sistema do qual você não faz parte. Aqui, fazendo um paralelo com o trabalho do auditor externo, podemos dizer que todo o cuidado é pouco quando estamos na “casa do outro”,
participando de um trabalho que não é nosso.
O objetivo do consultor é engajar-se em atividades bemsucedidas, que levem as pessoas ou organizações a gerenciar a si
mesmas de forma diferente. Sempre que você aconselha alguém
que está em condições de fazer escolhas, você está dando uma
consultoria. Neste momento, você precisa ter algumas características e habilidades desenvolvidas.
Em primeiro lugar, precisamos saber do que estamos falando. Precisamos ser especialistas no assunto. A base da habilidade
na consultoria é algum tipo de especialização – seja ela científica ou
não. Assim sendo, o consultor deve:
ter elevado conhecimento de sua especialidade;
ter conhecimento de administração;
possuir conhecimento de economia e política internacional;
saber buscar e consolidar informações.
Outras características são igualmente importantes para
desenvolver plenamente o seu trabalho. O consultor empresarial
também precisa:
ter visão de curto e de longo prazo;
saber “pensar grande”;
trabalhar em tempo real;
estar voltado para as necessidades de mercado;
ter raciocínio lógico;
saber “transformar o impossível em possível”;
desenvolver situações alternativas interessantes;
criar condições para que o trabalho seja gratificante,
não apenas do ponto de vista financeiro; e
saber estabelecer prioridades e tomar decisões.
Ter um bom relacionamento com as pessoas é uma das
chaves do sucesso do consultor. Ele depende do diálogo que vai
manter dentro da empresa para poder reunir as informações necessárias e chegar a um diagnóstico correto da situação. É a sua postura que vai determinar a colaboração, ou não, ao seu trabalho.
Considerando-se as formas do consultor se posicionar perante as situações que ele mesmo provoca ou que são colocadas à sua frente, as principais são:
ter atitude interativa;
ter atitude racional;
ser um bom negociador;
ter valores culturais consolidados;
ter interesse pelo tipo de negócio da empresa (cliente);
desenvolver clima de confiança;
saber trabalhar com erros;
buscar o comprometimento das pessoas; e
ter lealdade à empresa – cliente/empresa de consultoria/pessoas.
6. A PRESENT
AÇÃO
PRESENTAÇÃO
DO CONSUL
T OR
CONSULT
No mundo dos negócios, a imagem pessoal é determinante.
Dependendo de como nos apresentamos, as portas se abrirão ou se
fecharão para nós. Se não é a primeira imagem a que fica, com certeza ela é de grande influência.
O cliente está “de olho em nós” desde o momento do primeiro contato, seja por telefone, fax, e-mail ou pessoalmente. Em
cada um desses momentos estamos passando a imagem do nosso
trabalho e a nossa capacidade de resolver o problema dele.
Se, por exemplo, ao telefone, o cliente já percebe dificuldades, posturas inadequadas e desorganização, possivelmente o nosso
crédito na consultoria pode sofrer alguns impactos negativos.
Podemos perder o trabalho para qualquer um dos nossos
concorrentes, mas perder para nós mesmos é, no mínimo, uma grande tolice.
Não é necessário discorrer sobre o que impacta num primeiro contato, mas nunca é demais lembrar que devemos nos preocupar com esse cartão de visitas, que consiste na:
apresentação pessoal;
postura;
vocabulário;
gestos;
empatia;
sociabilidade;
pontualidade;
interesse;
ética;
comunicação; e
informação.
A lista é longa, porém, o mais importante é que você consiga
fazer sempre uma auto-análise de como têm ocorrido os seus contatos.
A TIVIDADES
DE
A PRENDIZ A GEM
1-
Você considera que o trabalho do consultor é realmente necessário em uma
situação de mudança na empresa? Explique:
2-
Com base nas caracterísiticas apresentadas, você se considera apto a realizar o
trabalho de consultor?
3-
O que poderia ser melhorado com relação às suas características pessoais para
exercer uma atividade de consultoria?
4-
Qual a diferença entre consultoria e assessoria?
U NIDADE II
E STRUTUR A
DE UMA CONSUL
T ORIA
CONSULT
Objetivos
Conhecer todas as etapas para o desenvolvimento de uma consultoria
Saber como identificar problemas e ajudar
na sua solução
1. I NTRODUÇÃO
A profissionalização da consultoria trouxe avanços e facilidades para o trabalho do consultor. Com as técnicas desenvolvidas
ao longo das últimas décadas, chegou-se a um padrão de atendimento. Mesmo levando-se em conta a existência de uma gama bastante diversificada de situações, há uma seqüência essencial e comum a qualquer trabalho de consultoria.
Cronologicamente, uma consultoria divide-se nas seguintes etapas:
negociação;
definição da relação consultor/empresa;
definição e análise do problema; e
elaboração e apresentação de proposta.
A seguir, vamos detalhar cada uma dessas etapas, apresentando também outros tópicos concernentes à execução da
consultoria, tais como:
metodologia;
reunião de feedback;
relatórios; e
resistência ao trabalho do consultor.
2. N EGOCIAÇÃO
De maneira geral, o cliente faz o primeiro contato com o
consultor por telefone, solicitando uma reunião com este. Para ser
legítimo, o contato deve ser feito de livre e espontânea vontade. Ao
ser procurado, você deverá fazer algumas perguntas para definir a
primeira reunião. São elas:
• Qual é o objetivo da reunião?
• Quem é o cliente do projeto?
• Quem mais vai estar na reunião?
• Quanto tempo vamos ter?
Uma vez começada a negociação, você
deverá ter em mente dois conceitos básicos que
permearão toda esta etapa: o consentimento mútuo, necessário ao relacionamento entre consultor e cliente, e as compensações válidas que se darão durante o decorrer do trabalho.
Aqui vão algumas dicas de habilidades específicas da fase de contratação. É importante:
a) perguntar diretamente quem é o cliente e quais são as
partes menos visíveis do contrato;
b) levantar as expectativas do cliente em relação à
consultoria;
c) colocar de modo claro e simples como será a sua remuneração;
d) investigar com o cliente suas preocupações e
vulnerabilidades;
e) dizer não ou adiar um projeto que, na sua opinião, tem
uma chance de sucesso inferior a 50%.
Quanto ao seu trabalho, é fundamental definir com o cliente os seguintes itens:
a) objetivos do projeto;
b) seu papel no projeto e o produto que você oferece;
c) os tipos de informações que você busca;
d) os limites de sua análise;
e) que tipo de apoio e envolvimento do cliente você precisa;
f) que a responsabilidade de todo o projeto é dividida meio
a meio;
g) cronograma;
h) reconhecimento da necessidade de confidencialidade;
i) cláusulas de fornecimento de feedback a você;
j) um contrato formal, por escrito (a maioria deles é quebrada por negligência e não por intenção); e
k) duração e prazo final do contrato.
Na fase de negociação, o consultor deverá estar atento a
outros detalhes bem menos concretos, ou seja, mais conceituais,
que determinarão o bom andamento dos trabalhos. São algumas
regras básicas que valem para esta e muitas outras ocasiões. Vale a
pena refletir sobre elas.
Um negócio só e bom quando todos ganham. Em outras
palavras, podemos dizer que na consultoria deve haver “ganhos”
para todas as partes.
Todos os desejos são legítimos. Desejar o que quer que
seja, é um direito que as pessoas têm. No entanto, também é um
direito dizer não ao que os outros querem de você, mesmo que seja
o seu cliente. Se houver um bom motivo para isso, você saberá
como explicar.
Nem sempre você ou seu cliente conseguem o que desejam. Não se abale com isso. Faz parte do jogo. Outras oportunidades
virão.
Ao fechar uma reunião de
contratação, é de praxe fazer duas perguntas que indicarão o grau de envolvimento
do cliente:
• pergunte como ele se sente
em relação ao projeto, à reunião e a você; e
• pergunte como você e ele
saberão se foram bem-sucedidos.
As respostas a essas perguntas ajudarão a nortear o
seu procedimento em relação
ao cliente.
Você não pode prometer algo que não tem para dar, da mesma forma que não pode pedir algo que o outro não tenha.
Nem pense em fazer um contrato de mudança de comportamento; não se pode estabelecer que alguém vá mudar seus sentimentos por contrato.
Você também não pode fazer um contrato com alguém que
não está presente. Seja ele chefe ou subordinado do cliente, é preciso se reunir com a pessoa para saber se ela está de acordo.
Por último, lembre-se de que se você assinou um contrato
e que você deve cumpri-lo. Mas lembre-se também de que contratos sociais podem ser renegociados.
3. R EL A CIONAMENT O
PROFISSIONAL DUR ANTE A
CONSUL
T ORIA
CONSULT
As relações profissionais de trabalho durante a consultoria,
incluindo a freqüência e a forma de contato entre consultor e cliente, dependerão da maneira pela qual o consultor for utilizado.
O projeto pode ser realizado por uma equipe composta só de
consultores, sem a participação da equipe do cliente, por uma equipe
mesclada de consultores e funcionários ou pela equipe do cliente, com
o consultor atuando apenas como catalisador e conselheiro.
A despeito dessas possibilidades, precisamos levar em consideração algumas regras básicas:
a) freqüência do encontros;
b) forma e freqüência dos relatórios;
c) o acesso às informações e quais informações são
necessárias;
d) formas de divulgar resultados, principalmente em contratos longos;
e) forma de inserir a consultoria dentro da organização;
e
f) definição das responsabilidades e atribuições.
É muito importante que fique claro na empresa que o consultor é um
agente de mudanças e que cabe à organização implementar as mudanças, mesmo que haja envolvimento do consultor.
3.1 . CRIANDO E MANTENDO O
REL A CIONAMENT O
O relacionamento do consultor com o cliente interferirá
na análise e na solução do problema. Conforme for esse relacionamento, nossas análises, soluções e feedbacks serão mais bem interpretados, aceitos e executados.
Quem é o cliente?
O cliente, no sentido mais amplo da palavra, é a organização que utiliza serviços de consultoria. Mas há também o cliente no
sentido da pessoa (ou grupo de pessoas) da organização – o cliente
que inicia a procura do consultor, discute o contrato com ele, recebe relatórios etc. Essa pessoa manterá um relacionamento pessoal
com o consultor.
De modo geral, os trabalhos de consultoria são contratados
por membros da alta administração da empresa, e os trabalhos serão de responsabilidade dessas gerências, mas também de seus
supervisores, chefes e líderes, que,
por sua vez, devem estar no mínimo cientes do acordo e da finalidade e importância do trabalho.
Em algumas organizações os trabalhos não são, necessariamente, contratados pela alta administração. Isso só fará diferença
se não houver envolvimento da alta administração com o projeto.
Várias serão as pessoas que terão envolvimento com a
consultoria, dependendo de sua natureza. Sendo assim, a definição de responsabilidades torna-se essencial para o sucesso da
consultoria. Quanto mais abrangente o projeto, maior deve ser a
definição de responsabilidades. Não podemos esquecer que, além
do cliente que nos contrata, temos toda a organização como clientes, os quais, com certeza, interferirão nos resultados e na
efetividade das soluções propostas.
4. D ESCOBER TA
DOS FAT OS
Qualquer trabalho de consultoria consistente é fundamentado e desenvolvido com base nos fatos. No início do projeto os consultores necessitam de uma quantidade de fatos para terem uma idéia
da situação, para chegarem a uma precisa definição do problema e
para relacionarem as suas recomendações à realidade. A definição dos
fatos irá depender da natureza da consultoria, mas também da percepção do consultor. Nos levantamentos dos fatos devemos:
estar atentos aos seus significados e conteúdos;
definir o grau de detalhamento necessário;
definir a metodologia de levantamento: observação/entrevista/ questionário;
definir o período de tempo necessário para observação, quando necessário;
definir a amplitude da cobertura;
definir qual a forma de tabulação e organização dos dados;
definir qual a forma de obtenção dos fatos (registros/eventos e condições/memória);
definir qual a forma de recuperação de registros; e
definir qual a forma de relatório, controle e acompanhamento.
4.1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA EM
CONJUNTO
Definir bem um problema pode ser a razão do sucesso
do consultor.
Muitas vezes, o pedido de uma consultoria não está
embasado em uma visão clara e objetiva do que esta ocorrendo, por
isso é necessário uma investigação sistemática, que proporcione
outras visões, além daquela do cliente que solicitou o atendimento.
Pensando assim, o consultor deverá construir, junto com
o cliente, a definição de qual é o ponto de ação. Quanto mais
sintonia houver, melhor será o desenvolvimento do trabalho, e o
relacionamento do consultor com seu cliente estará embasado
numa visão de conjunto.
5. A NÁLISE
DOS FAT OS
Após reunir um vasto número de dados,o consultor deve
estar consciente de que esses dados somente fornecerão uma visão
verdadeira da realidade para quem souber lidar com eles.
O propósito da análise dos fatos vai além de uma avaliação –
o propósito último de um trabalho de consultoria é introduzir mudanças, e a análise dos fatos constitui um passo a mais rumo a esse
propósito. A análise deve indicar tão precisamente quanto possível:
• se mudanças são necessárias;
• se é possível mudar;
• que mudanças são possíveis; e
• que alternativa parece ser a mais efetiva.
Não há limites entre análise e síntese. A síntese, entendida
como uma construção do todo a partir da junção das partes, tira
conclusões da análise dos fatos e estabelece proposições de ação. Ela
se inicia em algum momento da análise dos fatos, e esta, por sua
vez, evolui em direção à síntese.
Sob a luz do nosso conhecimento teórico e experiência, analisamos e sintetizamos ao mesmo tempo. Devemos apenas tomar cuidado para a armadilha das conclusões precipitadas, que cristalizam opiniões, sem antes termos examinado os fatos com profundidade.
Nesta fase de análise é conveniente proceder da seguintes maneira:
classificar os dados adequadamente em relação a: tempo, local, responsabilidades, estrutura da empresa, fatores de influência etc.;
relacionar as causas aos seus efeitos;
comparar os dados entre si.
5.1. TIPOS DE PROBLEMAS
É natural que os dirigentes de uma organização se preocupem
com uma situação quando não está bem claro que ação deva ser empreendida, por onde começar e como proceder. Neste momento, a primeira coisa a se fazer é definir que abordagem deve ser dada ao problema existente. Para o consultor, ele pode se apresentar de três formas
distintas: problema corretivo, problema inovativo e problema criativo.
Problema Corretivo
O consultor pode ser chamado para restaurar uma
situação deteriorada. O processo de solução consiste no
rastreamento dos desvios ocorridos, revelando-os e corrigindo-os. Entretanto, é mais provável que, enquanto assim
se procede, outras oportunidades sejam encontradas e permitam terminar-se com algo melhor do que a própria solução original.
Problema Inovativo
Ele envolve a tarefa, bem costumeira, de se tomar uma
condição existente e simplesmente melhorá-la. Tais problemas podem
se referir a campos específicos da administração, como técnicas de contabilidade, normas administrativas ou guarda de informação e registros.
O consultor poderá possuir modelos ou padrões já usados
em outras circunstâncias, e a sua principal tarefa será determinar
quais deles devem ser aplicados, decidir acerca dos ajustamentos
que se fizerem necessários e buscar persuadir e ajudar a treinar o
pessoal diretamente envolvido na inovação pretendida.
Problema Criativo
É aquele que fornece a menor quantidade de informações
iniciais. Pode haver pouco mais do que umas poucas aspirações e
algumas idéias brilhantes. É possível que o consultor tenha que se
utilizar de uma grande dose de imaginação criativa e se veja obrigado a recorrer a meios não-convencionais de desenvolver soluções
para os problemas com que se defronta.
É desnecessário dizer que muitos trabalhos de consultoria terão elementos pertencentes aos três tipos de problemas. Enquanto estiver trabalhando em um tipo aparentemente inovativo, o consultor
poderá descobrir que, antes de tudo, algumas medidas corretivas se
impõem. Ao contrário, um problema corretivo poderá exigir uma abordagem inteiramente nova e criativa, já que, de outra forma, seria impossível impedir o curso do processo de contínua deterioração.
O mais importante é que a natureza da atividade de
consultoria exige que qualquer situação seja analisada sob a perspectiva de oportunidades futuras.
6. E L ABOR AÇÃO
E APRESENT
AÇÃO
APRESENTAÇÃO
A E
DA PROPOST
PROPOSTA
RECOMENDAÇÕES
O cliente espera, nesta fase, que você leve a ele a solução
para todos os problemas, angústias, ansiedades e expectativas – por
isso é importante que você deixe claro que está oferecendo alternativas.
Como o tempo de diagnóstico e coleta pode ser longo, às
vezes, surge a necessidade de se concluir algo rápido, oferecendo
apenas uma alternativa e, com isso, ser simplista.
Na elaboração da proposta devemos tomar como base para
a proposição de melhorias os itens a seguir.
6.1. Fontes de auxílio
As fontes de auxílio para proposta de execução de
consultoria são:
trabalhos anteriormente realizados;
arquivos e documentação da organização;
colegas que tenham trabalhado com condições semelhantes;
literatura;
empresas que possam ter desenvolvido melhorias;
pessoas de outros departamentos da empresa-cliente
que possam ter experiência no tema; e
benchmarking (comparação com os concorrentes, especialmente o líder de mercado).
6.2. Rol de condições preliminares
1. O que deve ser atingido pelas novas modificações?
Que nível de desempenho?
Que qualidade de produção?
Que novo produto, serviço ou atividade?
2. Em que a nova situação será diferente da atual?
Diferentes produtos, serviços ou atividades?
Diferentes métodos?
Diferentes equipamentos?
Diferente localização?
3. Serão de efeitos duradouros?
Estarão o negócio e o mercado do cliente mudando tão
depressa que logo desaparecerá a necessidade do novo
produto, serviço ou atividade?
Há alguma possibilidade de que as pessoas venham a
reverter novamente as práticas ora abandonadas?
4. Que dificuldades surgirão?
Resistência a mudança?
Acasos da rotina de trabalho?
Superprodução?
Escassez de matéria-prima?
5. Quem será afetado?
Os empregados são receptivos?
O que deve ser feito para prepará-los?
Mudanças equivalentes têm de ser feitas em algum
outro lugar?
6. Qual será a melhor época para mudar?
• Ao final de uma das estações do ano?
• Durante o período de férias?
• No encerramento do exercício fiscal?
• No início do ano-calendário?
• A qualquer tempo?
7. M ETODOLOGIA
Acreditamos que, na elaboração da proposta, a estrutura de
projetos possa oferecer facilidades de análise e de acompanhamento
pela empresa-cliente dos serviços de consultoria.
O Projeto é um trabalho com datas de início e de término previamente
estabelecidas, coordenador responsável, resultado final predeterminado e
no qual são alocados os recursos necessários para seu desenvolvimento.
O consultor desenvolverá o projeto de consultoria considerando suas grandes fases: caracterização e execução.
A fase de Caracterização destina-se ao levantamento e
análise dos dados da empresa e da elaboração de um projeto para
sanar o problema encontrado. Passo a passo, esta etapa transcorre
da seguinte forma:
identificação do problema-alvo;
análise do ambiente do projeto;
definição dos objetivos, desafios e metas a serem
alcançadas;
definição de critérios e parâmetros de avaliação do
projeto;
elaboração de estudos de viabilidade necessários;
negociação e combinação dos recursos necessários;
identificação da equipe de trabalho, envolvendo ou não
profissionais da empresa-cliente;
programação e alocação dos recursos; e
elaboração do plano de projeto.
Na fase de Execução colocamos em prática o projeto ou a
melhoria da empresa. Suas principais ações são as seguintes:
utilização dos recursos disponíveis de acordo com o programado;
supervisão da equipe de trabalho;
acompanhamento e controle das atividades; e
avaliação final dos trabalhos executados.
Durante esta fase, existem os relatórios informativos sobre
os trabalhos executados. No final, deve-se ter um atestado de avaliação geral pela empresa-cliente.
De um modo geral, o consultor participa da fase de execução, de uma ou mais, das seguintes maneiras:
fornecendo orientação e aconselhamento à equipe do
cliente responsável pela implementação;
elaborando os detalhes de recomendações que tenham
sido aceitas para implementação, corrigindo-os nos primeiros estágios da implementação; e
treinando a equipe do cliente.
8. R EUNIÃO
DE FEEDBACK
8.1. CONCEITOS DO FEEDBACK
A reunião de feedback é quando você expõe um quadro claro
e simples da situação atual e apresenta suas recomendações. É o
momento da verdade, que traz alta ansiedade para o cliente e para o
consultor. É também bastante estimulante.
A excitação da reunião de feedback deve-se ao fato de que
nela deverão ocorrer decisões. Algo vai acontecer. Existe a esperan-
Gradualmente, o consultor irá assumindo cada
vez menos, e a equipe
do cliente cada vez mais,
a responsabilidade pela
implementação do projeto; o propósito é dispensar a presença do consultor na organização
tão logo o cliente esteja
apto a fazer tudo por si
próprio.
ça de que as energias que o cliente e o consultor colocaram no projeto sejam recompensadas.
Essa é a principal agenda de uma reunião de feedback – o
comprometimento com os passos da ação. A reunião deve ser utilizada como oportunidade para obter ação e não apenas apresentar
dados. Sendo assim, a reunião de feedback é o início e não o fim.
8.2. GERENCIANDO UMA REUNIÃO DE
FEEDBACK
a) Afunile os dados – escolha os dados que devem ser
relatados. Use linguagem precisa, confrontadora e não
punitiva.
b) Apresente dados pessoais e organizacionais – inclua em seu resumo as informações sobre como o problema está sendo gerenciado.
c) Gerencie a reunião de feedback – mantenha o controle da reunião e a estruture. Concentre-se no que
será feito em relação ao problema.
d) Concentre-se no “aqui e agora” da reunião – se
necessário, é importante que você lide com a resistência à medida que ela ocorre . Se você não lidar com a
resistência durante a reunião de feedback, é possível que
nunca tenha outra chance.
e) Comporte-se sempre de forma autêntica.
8.3. A REUNIÃO DE FEEDB
A CK PASSO A
FEEDBA
PASSO
a) Relembre o contrato original.
b) Coloque a agenda/estrutura da reunião.
c) Apresente o diagnóstico.
d) Solicite do cliente reações aos dados.
e) Solicite do cliente reações às recomendações.
f) Na metade da reunião, pergunte ao cliente se ele está
obtendo o que deseja.
g) Decida sobre o prosseguimento da atividade.
h) Teste as preocupações do cliente quanto ao controle e
comprometimento.
i) Pergunte a você mesmo se conseguiu tudo o que queria.
j) Dê apoio.
8.4. HABILIDADES DE FEEDBACK
As competências para gerenciar uma reunião de feedback são:
confrontar o cliente com todos os dados relevantes
coletados, mesmo que não façam parte do projeto original;
dar feedback descritivo e não avaliativo;
compartilhar, não dar conselhos;
ser oportuno e específico;
devolver informações ao cliente sobre seu comportamento pessoal de lidar com o problema-alvo;
compreender que as críticas e resistências não são
dirigidas a você, pessoalmente;
estar presente na reunião em que os passos de ação serão determinados; e
estruturar e controlar a reunião de feedback para conseguir obter as reações do cliente e para a escolha dos
próximos passos.
Em seus trabalhos com gerentes/líderes/direção você precisa servir de modelo para o mesmo tipo de comportamento autêntico que está sugerindo que eles adotem ao lidar com seus subordinados. Você sempre funcionará como modelo do estilo de se traba-
lhar com problemas e, de fato, o modo mais significativo de os clientes aprenderem a solucionar problemas é fazê-lo experimentar o
modo como você lida com problemas. Isso pode significar muito
mais que qualquer coisa dita verbalmente ou qualquer tipo de processo proposto a eles para comprometer-se com seus subordinados.
9. L IDANDO
COM A RESISTÊNCIA
Quer queiramos ou não, a resistência às mudanças é um
comportamento natural que, de fato, ocorre com muita freqüência.
Quando ela ocorre por parte do cliente, devemos contorná-la com
o máximo de sensibilidade e perícia, para não corrermos o risco de
perdê-lo. Em primeiro lugar, devemos entender melhor como “funciona” uma pessoa que está resistindo a mudar seu modo de pensar
e agir. Um exercício, simples e rápido, ilustra bem a situação.
Experimente.
Coloque as palmas de suas mãos juntas, em frente a seu peito. Imagine que seu braço direito é a resistência do cliente. O seu
braço esquerdo vai ser a resposta a essa resistência. Mova seu braço
direito para a esquerda e pressione fortemente
a palma da mão direita contra a palma esquerda.
Agora, faça com que o braço e a palma da mão esquerda empurrem ao mesmo
tempo, bem forte, para a direita.
Se você mantiver essa posição, as duas
mãos vão ficar paradas bem no meio, a tensão
vai aumentar nos dois braços e logo você vai
estar cansado. É isso que acontece quando você
faz força no sentido contrário à resistência.
Você fica paralisado, a tensão cresce e a energia é consumida.
Agora coloque-se na posição inicial e deixe que seu braço
esquerdo permita que a pressão do direito o movimente. Em algum
ponto a sua mão direita vai parar. Ela terá empurrado até o ponto
que ela pode ir. Com o tempo ela se cansa e perde a força. Você pode
então mover sua mão esquerda, voltar à posição inicial sem perda
de energia.
Esse é o modo de lidar com a resistência do cliente – incentivar a expressão plena das suas preocupações para que elas passem
e percam a sua força inicial. Lutar contra a resistência, tentar superála com argumentos e dados, não funciona tão bem. Lembre-se de
que a resistência é uma forma indireta de o cliente expressar suas
dúvidas quanto à sua capacidade e à eficácia do trabalho de
consultoria. A nossa meta é ajudar o cliente a dizer claramente o
que está sentindo e acabar com os subterfúgios.
9.1. TRÊS P
ASSOS P
AR A LIDAR COM A
PASSOS
PAR
RESISTÊNCIA
Identifique, na própria mente, que forma a resistência
está assumindo. Identifique o que está acontecendo.
Passo 1 – Pegue as pistas
Confie mais naquilo que você vê do que naquilo
que você ouve
- 7% das comunicações se dão por meio das palavras;
- 38% das comunicações acontecem por meio da
voz do tom, da velocidade e da inflexão;
- 55% das comunicações se dão por meio do rosto
e do corpo.
Ouça a você mesmo
Use você mesmo como termômetro. Quando você
começa a sentir-se pouco à vontade durante uma
discussão com o cliente, isso pode ser o sinal de que
a resistência está a caminho. Ao descobrir que você
está ficando chateado ou irritado, assuma isso como
evidência de que o cliente está resistindo. Quando
uma discussão aborda os verdadeiros problemas diretamente, ela não é chata nem irritante. Quando
você percebe que está bocejando ou suprimindo al-
guns sentimentos negativos, assuma isso como uma
pista. Essas reações a que, em geral, não damos
muito crédito, ou atribuímos a outros fatos, funcionam como uma bandeira, um sinal de alerta.
Repetição de frases denunciadoras
Uma pista segura para detectar resistência é obtida
quando você ouve a mesma idéia lhe ser explicada
pela terceira vez, ou quando você se ouve respondendo à mesma pergunta pela terceira vez.
Você também ouve certas frases que demonstram
que o cliente não está se sentindo entendido:
Você tem de entender que...
Deixe-me explicar uma coisa para você...
Quero que fique bem claro que isto não é um
exercício acadêmico...
Após haver tomado consciência da resistência, o passo seguinte é colocá-la em palavras. Dê nome a ela. A
Passo 2 – Dar nome à resistência
habilidade é descrever a forma de resistência de
modo que o cliente seja incentivado a colocar, de forma mais direta,
a reserva que está experimentando.
Aqui estão alguns exemplos.
Quando a resistência assume a seguinte forma...
a) o cliente evita a responsabilidade pelo problema ou pela
solução;
b) o cliente inunda você com detalhes;
c) o cliente dá respostas monossilábicas;
d) o cliente muda de assunto;
e) o cliente faz pressão por soluções.
Dê nome a ela dizendo o seguinte:
a) Você não se vê como parte do problema.
b) Você está me dando muitos detalhes. Como você diria
isso de forma mais resumida?
c) Você está dando respostas muito curtas. Poderia falar
um pouco mais sobre isso?
d) Você está pulando de um assunto para outro. Vamos
examinar uma área por vez?
e) É cedo demais para pensar em soluções. Eu ainda estou tentando descobrir o que...
Esses são apenas alguns exemplos – não existe fórmula ou
receita e sim as habilidades do consultor em perceber e traduzir isso
para o cliente de forma que ele não se sinta acuado. Mas, se você
percebe que dar nome à resistência não está ajudando muito, uma
opção é você falar como você está se sentindo sobre a situação. Algumas vezes, o cliente vai parar de imediato e perguntar por que
você se sente dessa maneira, e isso pode levá-lo a uma discussão
direta do problema. Expressar seus sentimentos pode ser uma tática
mais arriscada do que dar nome à resistência do cliente. Ele pode
não se incomodar com o que você está sentindo. Entretanto, colocar o que você está sentindo é ser autêntico e serve de incentivo
para uma resposta semelhante por parte de cliente, que é o que você
está procurando.
Depois de dar nome à resistênPasso 3 – Ficar quieto, deixar que o cliente responda
cia, o consultor tem a tendência de continuar falando. Entretanto, continuando a falar, o consultor estará livrando o cliente e tornando fácil para ele não assumir a
responsabilidade por suas ações.
Nós continuamos a falar para reduzir a tensão que sentimos
quando enfrentamos o cliente. Não continue a falar. Conviva com
a tensão. Faça a colocação sobre a resistência e fique em silêncio.
Não encare como pessoal
Apesar das palavras usadas, a resistência não tem
por objetivo colocar sua competência em descrédito. As defesas e a resistência são um sinal de que
você tocou em algo importante e valioso para a organização.
Respostas de boa fé
Dê ao seu cliente pelo menos duas respostas de boa
fé, depois suponha que você tem problemas de resistência.
10. É TIC A
NA
C ONSUL
T ORIA
ONSULT
O século XX transcorreu em meio a um grande conflito ético. De um lado, a exigência do trabalho árduo, visando altos níveis de
produtividade; do outro, a gestão eficiente e participativa, em busca
da auto-realização e da eficácia econômica. O primeiro elemento
enfatizava o sistema e a disciplina. O segundo enfatizava a livre escolha, a auto-expressão, a criatividade e o valor do conhecimento.
Esse conflito provocou enorme enfraquecimento da ética
do trabalho. O fato de não saberem ao certo como agir, gerou nos
trabalhadores uma grande insatisfação, o absenteísmo, vícios diversos e a queda de produtividade, provocando inúmeras crises nas organizações.
A ética do consultor está
inserida em um universo
dinâmico e tem por base
“ser uma parte da filosofia prática que visa ao
bem do homem do ponto
de vista do agir”.
O novo cenário passou a exigir dos empresários
e dos seus funcionários novas habilidades, grande adaptabilidade e educação avançada para fazer frente às rápidas mudanças surgidas desde então. A figura do consultor de organizações surge nesse contexto.
Algumas características da consultoria fazem que
essa atividade esbarre nos conceitos éticos do mercado.
A promessa de consultoria é um compromisso de responsabilidade e de serviço. Prometemos agir no interesse do cliente. Quando cumprimos essa promessa, provavelmente agregamos
valor real e nos tornamos legítimos. Porém, nem sempre conseguimos corresponder a tal padrão, mesmo diante das nossas melhores
intenções.
A prestação de serviços ainda é algo novo para nossa sociedade. Muitas vezes, a tensão do trabalho de consultoria ocorre
entre a oferta do serviço e o faturamento da empresa que o oferece.
Quando um trabalho é encarado, antes de tudo, como um negócio,
e depois como serviço, algo fundamental foi modificado.
A transformação da prestação de serviço, de profissão, em
negócio é uma pressão inerente. A cultura oferece um alto prêmio
para o sucesso econômico. Mas a comercialização da profissão é
mais uma mentalidade do que uma exigência de crescimento. É
uma questão de propósito e foco, e por isso se torna uma questão
ética.
Diversos fatores contribuíram para o aumento do mercado
de consultorias. A explosão da era da informação, a terceirização, a
necessidade de mudanças culturais, o interesse em aumentar a qualidade e oferecer melhores serviços etc.
Em alguns momentos os serviços das consultorias têm subvertido algumas das intenções, fazendo promessas que não satisfazem essas intenções.
Tomamos como exemplo a reengenharia, o gerenciamento
de desempenho, o desenvolvimento de líderes e o gerenciamento
da mudança. Cada uma dessas ferramentas tem seu poder e relevância – mas a coisa muda, entretanto, quando elas se tornam comerciais. Alguns slogans dessas ferramentas são usados para ludibriar a boa-fé do cliente:
a reengenharia...
promete mágica
o gerenciamento do
desempenho...
diz “deixe-me
fazer isso por você”
o desenvolvimento
da liderança...
faz parecer
tudo diversão
o gerenciamento
da mudança...
é um contraste
entre intenção e forma
O consultor deve ter o máximo cuidado para não cair em
armadilhas como estas, que podem comprometer o seu trabalho e a
sua reputação.
Não custa repetir que quem presta um serviço o faz para
outro, visando ao interesse do outro. É fundamental que se receba
um valor justo pelo serviço que estamos prestando, mas a demanda
deve vir do outro. Não podemos “empurrar” um serviço que este
outro não precise.
11. A UXÍLIO
PAR A A EL ABOR AÇÃO
DE DOCUMENTOS
Neste capítulo falaremos dos dois tipos básicos de documentos que o consultor precisa elaborar a cada trabalho. O questionário de diagnóstico da empresa e os relatórios.
11.1. QUESTIONÁRIO DE DIAGNÓSTICO
DA EMPRESA
Este é um documento bastante complexo, que visa coletar
o máximo possível de dados sobre a organização. Baseado nestes
dados, o consultor vai elaborar o seu projeto de melhoria da empresa. Por isso, ele deve ser bem completo.
Para não atrapalhar a seqüência lógica deste nosso livro, colocamos o modelo do formulário em anexo, já que ele é bastante extenso.
11.2. REDAÇÃO DE REL ATÓRIOS
DE CONSUL
T ORIA
CONSULT
Produzir relatórios faz parte da rotina do consultor. Desde
o início até o final do trabalho de consultoria, o cliente receberá
diversos relatórios. De acordo com as ocasiões e as finalidades a que
se destinam, eles podem ser:
o relatório do diagnóstico, que fundamenta a proposta
de consultoria, baseado em um breve diagnóstico
organizacional;
relatórios de progresso;
relatórios e documentos ligados à apresentação de recomendações para decisão do cliente antes da
implementação; e
relatório final.
A estratégia genérica do consultor deve ser a de produzir
relatórios do modo mais fácil possível para si próprio. A facilidade
de redação, inevitavelmente, conduz à facilidade de leitura.
No trabalho de consultoria, as comunicações escrita e verbal se
complementam; todavia, em casos especiais, o relatório escrito pode tornar-se o principal canal de comunicação. Além de veicular informações, os relatórios a clientes possuem outras funções não menos importantes. Em razão de sua qualidade e boa apresentação, eles contribuem para causar maior impacto no cliente ao longo dos trabalhos de
consultoria e também afetam de uma maneira geral a reputação do consultor. Quando os contatos pessoais entre o consultor e o cliente forem
limitados (por exemplo, se o cliente receber relatórios do diagnóstico preliminar de diversos consultores e tiver que selecionar apenas um entre
eles), a persuasão poderá vir a ser o aspecto vital de um relatório.
Por uma questão de princípio, os relatórios de consultoria
não repetem informações obtidas do próprio cliente ou por ele já
conhecidas, exceto aquela informação que poderá diretamente justificar a recomendação. A essência da informação prestada é a novidade. Por conseguinte, o conteúdo das informações de um relatório deveria constituir-se de:
fatos descobertos pelo consultor, pela primeira vez, na
organização-cliente;
descoberta de novos significados para fatos já conhecidos;
descoberta de novas conexões entre efeitos já conhecidos e causas até então desconhecidas; e
soluções para os problemas e a sua justificativa.
Para sua própria orientação, o consultor deve perguntar a
si mesmo sobre a necessidade e o propósito de um certo relatório
que pretenda redigir.
Por que é necessário?
A que se destina?
Há um meio melhor de se atingir esse propósito?
É oportuno agora?
Não é má idéia tentar rascunhar uma introdução que comece com “O propósito do presente relatório é...”. Se houver alguma
dificuldade em completar a frase, isso será sinal de que existem dúvidas sobre a necessidade do relatório. O intervalo contado da emissão
do último relatório não deve preocupar, desde que o trabalho tenha
progredido satisfatoriamente no período e o cliente saiba disso.
11.3. MODEL
O DE ESTRUTUR A
MODELO
DO REL ATÓRIO
Para que um relatório suscite a reação desejada, os assuntos devem ser dispostos na seqüência que melhor favoreça a sua
natureza e propósito. Isso pode engendrar dificuldades. Embora o
autor espere que o leitor comece a ler do principio até o fim, não há
garantia de que tal fato aconteça. Esse é um fator eminentemente
aleatório da comunicação escrita. Assim, a persuadir requer uma
cuidadosa estruturação através de uma seqüência lógica, o que obrigará o leitor a obedecer a ela sem alternativa.
Outra solução para isso pode consistir em um sumário bem
apresentado no início do relatório. Executivos extremamente ocupados
lerão o sumário, que lhes fornecerá orientação geral quanto à estrutura do
relatório, ainda que não leiam todos os capítulos.
Um índice é essencial (exceto em relatórios muito curtos): é
lastimável que um grande número de relatórios não o tenham.
O relatório inteiro deve ser cuidadosamente planejado: ele irá
conter certas idéias básicas e diversos tópicos, alguns destes subdivididos.
Será de grande auxílio escrever cabeçalhos, bem como fazer uma ementa
do assunto em folhas separadas ou em cartões. Então, será possível arrumar as folhas na ordem que melhor favoreça a elaboração do esboço e do
rascunho do relatório.
A montagem do corpo do relatório dentro de uma estrutura lógica é facilitada se tiver um sistema formal de números e/ou letras para os
títulos principais, subtítulos, e assim por diante. O cabeçalho, após cada
número, pode ser datilografado em tipo de letra diferente do texto.
Um sistema decimal pode ser usado, como no exemplo
abaixo.
1 . TÍTULO PRINCIPAL
1.1. Subtítulo
1.1.1 Item
Ou números e letras:
I. TÍTULO PRINCIPAL
1. Subtítulo
A. Item
(i)
inciso arrolado
(ii)
inciso arrolado
A vantagem desse esquema é que obriga o autor a pensar
sobre as suas prioridades, além de determinar quais os tópicos que
são genuínas subdivisões de outros. O esquema induz a organização ordeira da estrutura do relatório, mostra como economizar espaço neste e como evitar repetições.
Por exemplo, um relatório que cubra três áreas, como Compras, Estoques e Produção, lida com três assertivas sobre elas, a saber: Comprovações, Conclusões e Recomendações.
Qual dos três arranjos abaixo pode ser considerado o
melhor?
1. Comprovações
1. Compras
1. Compras
1.1 Compras
1.1 Comprovações
1.1 Comprovações
1.2 Estoques
1.2 Conclusões
1.2 Conclusões
1.3 Produção
1.3 Recomendações
2. Conclusões
2. Estoques
2. Estoques
2.1 Compras
2.1 Comprovações
2.1 Comprovações
2.2 Estoques
2.2 Conclusões
2.2 Conclusões
2.3 Produção
2.3 Recomendações
3. Recomendações
3. Produção
3. Produção
3.1 Compras
3.1 Comprovações
3.1 Comprovações
3.2 Estoques
3.2 Conclusões
3.2 Conclusões
4.Recomendações
4.1 Compras
4.2 Estoques
4.3 Produção
Para algum tipo de relatório em particular, um desses arranjos pode demonstrar ser o mais fácil, mas se “Comprovações”
não diz nada de novo ao cliente, não há nenhuma razão em repisálo. “Conclusões” costuma levar diretamente a “Recomendações”.
Poderá até acontecer que o relatório inteiro tenha de ser escrito na
forma da Seção 4, na terceira coluna acima: as próprias recomendações escritas de forma a tornar as comprovações e conclusões realmente claras.
Tudo depende das prioridades, pesos, balanceamento e finalidade; um esquema ordinatório ajuda a classificá-los.
Apêndices são úteis como forma de se tirar do texto um
relatório, quadros, mapas, diagramas etc., que podem quebrar a con-
tinuidade da leitura e se encaixariam mal no referido texto. O corpo
principal do relatório destina-se essencialmente a leitura e ao rápido
exame de dados sumários.
Os apêndices podem abrigar itens que, apesar de contribuírem, exigem um estudo mais demorado. De nada adianta elaborar uma
narrativa se o leitor repentinamente se vir confrontado com diversas
páginas de números tabulados entre si. Todavia, registre-se que um
pequeno quadro ou diagrama não ocasiona maior perturbação.
Se um relatório inclui, por exemplo, a especificação completa
de um sistema de escritório, isso quase certamente deveria constituir
um apêndice. Este pode posteriormente fazer parte de um manual de
procedimentos para o cliente, enquanto o relatório propriamente dito
pode permanecer sob confidência.
Reconhecimento público precisa ser feito, especialmente
em relatórios finais de consultoria. Isso poderá exigir um certo tato. Se
houver menção de nomes, que não ocorram omissões óbvias: cada
genuíno colaborador gostará de ver seu nome na lista. Ao mesmo tempo, incluir alguém que tenha sido um estorvo mais do que um auxílio
– e que tem conhecimento disso – poderá causar perplexidade no ambiente. Se a lista ficar longa demais, é melhor abandoná-la e fazer um
agradecimento geral com a observação de que seria uma tarefa impossível mencionar cada pessoa que participou, etc etc.
11.4. REDAÇÃO DO REL ATÓRIO
Hoje em dia, os executivos andam sobrecarregados de relatórios e odeiam aqueles que sejam longos e mal redigidos. Por conseguinte, é útil observarem se certos princípios que se encontram resumidos
no quadro a seguir.
Mod E – Ilustra 011
Quando o autor dispuser de tempo, o primeiro rascunho completo deve ser posto de lado por um
ou dois dias, após os quais qualquer coisa errada é detectada e revisada com maior facilidade. Se tudo parecer certo, então alguma outra pessoa deve lê-lo. O rascunho de um
consultor residente certamente será lido por seu supervisor, que
normalmente tem pendor para descobrir coisas que um consultor
júnior jamais suspeitaria.
Extraído do livro:
Consultoria, um guia para
a profissão (M. Kubr).
Há, entretanto, alguns perigos nessa etapa: qualquer relatório
sempre pode ser melhorado e a tentação de retrabalhá-lo até que esteja
“perfeito” pode ser irresistível. Como sucede com a maioria das coisas,
há um ponto onde o aperfeiçoamento torna-se decrescente.
Princípios condizentes com a clareza da redação
1. Faça o relatório tão curto quanto possível.
2. Leve em consideração o leitor, as perspectivas e a experiência que ele possuir.
3. Escreva para expressar algo, não para impressionar alguém.
4. Escreva naturalmente; aquele estilo que flui suavemente e não chama a atenção é o mais eficaz.
5. Componha orações curtas, varie o seu comprimento,
e obrigue-se a manter uma média inferior a 20 palavras.
6. Evite períodos complexos e misture cuidadosamente
as palavras curtas com as longas.
7. Use palavras familiares, evitando as raras ou arcaicas;
8. Evite o jargão, a menos que tenha certeza de que é
conhecido do leitor e você saiba perfeitamente o seu
significado.
9. Evite palavras desnecessárias.
10. Use termos que o leitor possa visualizar: chame um
guindaste de guindaste e não de “um equipamento de
içamento”.
11. Coloque ação nos verbos; use toda a força da voz ativa;
use a voz passiva apenas para variar um pouco o estilo;
12. Torne cada item do relatório relevante para o propósito em vista.
13. Faça um balanceamento adequado – dando espaço e
ênfase a cada ítem de acordo com a sua importância.
14. Assegure-se de que as matérias incluem todos os pontos necessários ao propósito em vista.
15. Mantenha um “tom” sério, como convém a um propósito sério; não induza o leitor a ler nas entrelinhas; se
assim o fizer, você ficará a mercê da imaginação dele.
16. Cuidado com o uso de números: algarismos tendem
a desviar a atenção para si mesmos; decida quando é
que os valores absolutos têm maior significado do que
as percentagens e vice-versa; ao citar dados numéricos de outras fontes, seja exato; ao fazer estimativas,
leve em consideração a ordem de grandeza da precisão
e do arredondamento.
11.5. IMPRESSÃO DO REL ATÓRIO
O relatório precisa ser uma peça profissional sob todos os
aspectos. Sua capa e encadernação devem causar uma primeira impressão favorável. No interior, o texto deve utilizar amplas margens, ser impecavelmente datilografado e estar isento de alterações
ou marcas de qualquer natureza. Os gráficos, mapas e diagramas
devem estar bem desenhados e em um nível de qualidade idêntico
ao do texto datilografado.
A empresa de consultoria pode possuir o seu próprio formato-padrão, o que não apenas realça e diferencia os relatórios por
ela produzidos, como também facilita o preenchimento da ficha bibliográfica e o controle da biblioteca. Na parte interna, o corpo do
relatório pode ainda ser montado segundo uma disposição padronizada para fins de divisão e subdivisão dos assuntos.
O rascunho final encaminhado à reprodução não deve deixar o datilógrafo em dúvida quanto ao que é exatamente exigido
fazer. O autor deve assumir o problema de montar o texto tal e qual
deseja vê-lo datilografado. Ele também deve se responsabilizar totalmente pela existência de erros no texto.
A TIVIDADES
DE
A PRENDIZ A GEM
1) Quais as fases de realização de uma consultoria?
2) Com relação aos tipos de problemas encontrados durante a consultoria, qual
você acha ser o mais fácil de resolver? Explique.
3) Como você caracteriza as reuniões de feedback? Quem deve participar dessas
reuniões?
4) Você sabe que existe resistências na empresa, tanto da alta direção como na
parte operacional. Ao trabalhar com essas resistências dentro da empresa, qual
a melhor postura a ser tomada em ambos os casos?
12. T EXTOS
AFINS
Os cinco textos que apresentamos aqui foram publicados
em importantes veículos da imprensa brasileira. São entrevistas e
opiniões, incluindo a resenha de um livro sobre consultoria. Os outros quatro artigos não tratam diretamente do tema, mas são de
extremo interesse para quem transita pelo mundo empresarial. Liderança, criatividade, responsabilidade social e pragmatismo são os
temas que certamente nos farão refletir sobre o nosso papel e atuação no mundo dos negócios, especificamente, e na sociedade, de
forma geral.
Leia, pense e aja. A versatilidade é um dos trunfos do consultor. A técnica é muito importante, mas nada se compara ao caráter e à personalidade de cada ser humano.
“Cerrem as fileiras!”
Uma ordem útil também nas batalhas
dos negócios
Servi no Exército de Israel durante mais de 20
anos e participei de quatro guerras. De três delas você
deve ter ouvido falar: Guerra dos Seis Dias, em 1967, do
Yom Kippur, em 1973, e Guerra do Líbano, na década de
80. A pior de todas foi a Guerra da Exaustão, entre 1967 e
1973.
Foi uma guerrinha chata, sem grande pompa, na
base de um tiro daqui, uma bombinha dali. Às vezes, a
gente até trocava uns palavrões com o inimigo, de tão perto que estávamos uns dos outros. Claro que isso também
deixa marcas profundas. Ensinamentos também. Uma dessas lições me norteia até hoje nos negócios. Entre as várias atividades no exército, as que mais me marcaram foram
as incursões além-fronteira. Imagine um grupo de soldados, às vezes bem pequeno, outros com dezenas de combatentes, tendo de explodir algum equipamento do inimigo,
Texto escrito por Jimmy Cygler,
um ex-oficial do exército de Israel,
e publicado na revista Exame de
l6 de setembro de 2000. A importância da Liderança é o seu tema
central.
capturar algum alvo estratégico ou trazer alguma informação. É claro que você não vai de trio elétrico ao meio-dia.
Esse tipo de incursão é feito na calada da noite, de preferência sem luar, numa fileira indiana.
Em Israel, o comandante sempre vai à frente – o
exército israelense detém o maior índice de mortalidade
de comandantes no mundo em campo de batalha. Já aquele que nunca foi um atleta tinha de se arrastar entre os
últimos da fila. É muito complicado para esse tipo de soldado carregar 30 quilos nas costas e ainda ter de acompanhar seu comandante, que está lá na frente, andando a
8 quilômetros por hora (quem já fez caminhadas forçadas
conhece o significado de “ritmo 8”). O comandante é sempre muito preparado, uma verdadeira walking machine.
Quanto mais se avançava no território inimigo, maiores eram
as distâncias que iam se abrindo nas fileiras de soldados.
A noite é um breu, um comandante obstinado na
frente, alguns se arrastando no deserto, os espaços se
abrindo, o inimigo à espreita, o coração na mão e, de repente, um sussurro na escuridão: “Lisgor Shurrot! Lisgor
Shurot!” que em hebraico significa “cerrem as fileiras!”
Por que o comandante periodicamente dava a
ordem “lisgor shurot” e os soldados a transmitiam aos demais na base do sussurro? Para não ser pego sozinho,
desprevenido, sem força para enfrentar a adversidade.
Com soldados dispersos, afastados uns dos outros, não
há como estabelecer força com o inimigo, não há como
criar estratégias de contra-ataque, pois não há comunicação com todo o grupo. A derrota é certa e dolorida.
Não é exatamente o que acontece nas empresas?
O líder, o visionário da tropa, corre na frente e, quando
olha para trás, muitas vezes está sozinho. O “lisgor shurot”
corporativo é um dos grandes desafios de qualquer líder
empresarial. Unificar o discurso, compartilhar a visão e
obter de todos uma conduta coerente com os valores da
empresa é uma missão tão difícil e importante quanto manter contato com todos da tropa em uma incursão pelo campo de batalha.
Como chegar ao alvo com sua tropa? O caminho
começa com a compreensão de que é natural que se abram
espaços nas fileiras. Não é por falta de vontade dos colaboradores, não. É um problema que decorre naturalmente do simples fato de caminhar, de crescer, de evoluir. É
preciso entender que esse é um trabalho que não tem fim.
Alinhar cultura empresarial requer um processo educacional perene.
Quando os buracos abrem-se nas fileiras, não
adianta colocar a culpa no pessoal ao seu redor, ou, o
que é pior, nos que se arrastam para tentar acompanhálo. A responsabilidade é sua, sr. Líder. E continuará sendo enquanto ocupar essa posição.
No ritmo alucinante em que as coisas acontecem,
parece-me que os líderes empresariais cada vez mais terão de sussurrar “lisgor shurot” para suas tropas. Se você
ainda consegue unir fileiras sussurrando, é sinal de que
tem controle do começo ao fim, apesar dos buracos. Mas,
se está berrando para se fazer ouvir pelo grupo, é porque
já está abandonado na escuridão do deserto, e o inimigo
vai pegá-lo na primeira esquina.
“Sempre dá para melhorar”
Um manual de instruções que pode ajudar os consultores e seus clientes a se entenderem
O princípio do livro Cada Empresa Tem O
Consultor que Merece – Como Otimizar as Relações
entre Clientes e Consultores, recém-lançado pela Editora Gente, é mais antigo do que a vontade de ganhar um
aumento de salário – cada um tem o que merece. Ora, se
os autores (os consultores Luiz Augusto Costacurta
Junqueira e Célia Marchioni) sabem disso, sua avó sabe
disso, você sabe disso e eu também, por que esse livro
pode ser útil? Porque sempre dá para mudar as coisas e
merecer algo melhor – no caso, os serviços de consultoria.
Nesse livro, os autores dão pistas de como as relações
Esta resenha de Cláudia Bayma
foi publicada na revista Você em
dezembro de 1999. Ela trata de
um livro atual, focado no mercado
brasileiro de consultoria. Por isso
mesmo, um item fundamental na
formação de um futuro consultor.
entre o cliente (a empresa) e os consultores podem ser
melhoradas. Em rápidas 130 páginas, não há surpresas:
O bê-á-bá é o do marketing de relacionamento, com
exaltações a flexibilidade, disponibilidade, humildade, confiança, carisma, paciência – essas coisas que todo mundo
sabe, comenta e recita, mas que sempre esquece de praticar. Por esse ponto de vista, por forçar a lembrança de
coisas importantes, o livro vale a pena.
Nas contas do livro, há cerca de 40.000 empresas
de consultoria no Brasil. A cada ano, milhares prosperam,
milhares sucumbem. Os autores acreditam que a maioria
das empresas tem algum tipo de problema e não consegue
identificá-lo, e isso, em si, já é um bom problema. Em geral,
o consultor não conhece o negócio da empresa que vai
contratá-lo (ou não), e por isso precisa de tempo, além de
muitas informações, para se ambientar, conhecer os valores do cliente e tomar pé da situação. É aí, já nesse começo da ópera, com paciência e cooperação, que se consagram as boas relações entre os dois times.
O livro traz, também, análises e reflexões sobre
os pecados capitais do consultor e do cliente,
questionamentos para quem está pensando em se tornar
um consultor (ou em contratar os serviços de um) e, até,
dicas para enfrentar eventuais mudanças na empresa. Uma
idéia se repete em vários momentos: seja qual for o caminho escolhido por consultores e clientes, é preciso haver
parceria, co-participação. Sem isso, nada funciona.
Segundo os autores, é possível comparar as técnicas do livro com o relacionamento conjugal (de novo, algo
tão antigo quanto andar para a frente). Por exemplo, “escolha alguém do seu tamanho”, “namore antes de casar” e
“não tenha medo do casamento” são regras que valem também na vida corporativa. Mas como idéias e paixões perdem a força cada vez mais rápido, os autores colocaram as
mais fáceis de embolorar num anexo, no final do livro. É de
supor que as atualizações sejam vendidas depois, à parte,
mas isso não fica claro na apresentação do livro.
Para quem nunca apostou em consultoria – ou
apostou e está quebrando o pescoço – Cada Empresa
Tem O Consultor que Merece pode servir de farol e leme.
Já para os consultores que estão exercitando o difícil papel de advogado do diabo, tentando sobreviver na linha
de fogo dos que não querem saber de mudanças, esse
livro traz uma mensagem implícita: não desista, não desista...
“A vez do social”
O executivo moderno também precisa
de qualificação ética
– “Prezado Simon: sou diretor da De Nadai Alimentação (www.denadai.com.br), primeira empresa do Brasil a receber o certificado SA8000. As empresas realmente começam a tomar ciência da “responsabilidade social”
exposta, em boa hora, na sua coluna da edição 717”
(Eduardo Brunoro, de Santo André).
Caro Eduardo, a sua carta me fez mudar, excepcionalmente, o tom da coluna. Desta vez não vou responder a perguntas. A razão é simples e importante ao mesmo tempo: o fato de o certificado SA8000 ter chegado ao
Brasil significa o início de uma notável evolução que, mais
cedo ou mais tarde, afetará profundamente a carreira de
todos os profissionais e a postura das empresas em relação à sociedade em geral. É algo a ser comemorado.
A SA8000 (abreviatura de Social Accountability
8000) é uma norma internacional de responsabilidade social. Nós já nos acostumamos às ISO: a sociedade e os
consumidores sabem que esse certificado é uma marca
de excelência; o mesmo deve ocorrer com a SA. Essa norma, mais do que atestar a qualidade dos produtos, serviços ou procedimentos técnicos, demonstra a qualidade
ética das ações humanas. Vale a pena fazer um resumo
dos tópicos previstos pela SA8000, a fim de perceber os
impactos de sua adoção (mais detalhes no site
www.cepaa.org):
Este texto foi publicado pelo
colunista Simon Franco,
headhunter e presidente da Simon
Franco Recursos Humanos, na revista Exame, em outubro de 2000.
Aqui o tema é a ética e a responsabilidade social, questões
indissociáveis da gestão de negócios
para os empresários ou profissionais
liberais verdadeiramente íntegros.
não empregar trabalho infantil e não admitir
fornecedores que o empreguem;
não empregar nenhum tipo de trabalho forçado nem
admitir fornecedores que o empreguem;
garantir igualdade de salários para homens e mulheres em mesmas posições;
acabar com qualquer discriminação de raça, sexo,
religião, orientação política ou opção sexual nas
contratações, promoções, acesso a treinamentos etc.;
respeitar integralmente o direito de sindicalização
e associação dos empregados e o direito à negociação coletiva;
garantir a segurança e saúde dos trabalhadores,
com mecanismos de acompanhamento e treinamentos regulares;
impedir qualquer tipo de violência ou pressão (física, psicológica, verbal) sobre os trabalhadores.
Do ponto de vista desta coluna, dedicada à carreira, a primeira certificação SA8000 no País deve servir
como um alerta: está na hora de nos qualificarmos também eticamente. Muitos empresários e executivos brasileiros, e mesmo muitos empregados, nutridos numa tradição cultural que carrega um tanto de autoritarismo e um
tanto de paternalismo, podem considerar as normas “bonitas” mas impossíveis de serem postas em prática. Basta
pensar no grande problema que é ainda hoje a questão
da segurança e saúde no trabalho – para ficar em aspectos da SA8000 que há muito tempo fazem parte da legislação trabalhista.
Mas, ao citar a legislação, tocamos num ponto que
talvez seja a grande diferença das normas SA: são
adotadas voluntariamente por empresas que decidem adequar-se a elas. Não são impostas por meio de penalidades e fiscalização, como no caso das leis. As empresas
buscam a certificação para conseguirem vantagens competitivas no mercado. Fazem isso porque os consumidores cada vez mais passam a privilegiar empresas certifica-
das, ou seja, a lógica econômica funciona como motor do
aprimoramento ético (como já acontece de forma mais pronunciada nas questões de meio ambiente). Por isso, quem
acha essas normas “bonitas, mas impossíveis” está empresarialmente atrasado.
Isso significa que para cada profissional essas
questões também passam a ser fatores de distinção no
mercado. A qualificação ética, ainda uma exigência tímida
no Brasil, tende a se tornar, nos próximos anos, indispensável para o sucesso na carreira. O executivo competitivo, moderno, pronto para o mercado globalizado, precisará também aprimorar-se em respeito humano. É um grande desafio, que precisa ser enfrentado desde já.
“O processo criativo passo a passo”
A carioca Regina Laginestra é jornalista ou melhor, ela voltou a ser jornalista recentemente, depois de
uma grande sacada.
Tudo começou quando ela ouviu uma campainha.
Campainha? Era alguém à porta de seu apartamento, num
condomínio da Barra da Tijuca: – “É você que faz biquínis?” Não, Regina não fazia biquínis, mas naquela noite
não conseguiu dormir por causa deles.
Casualmente, ela descobrira que alguém (quem?)
no prédio (onde, em que andar?) fazia biquínis. E se perguntou: – ”Por que não um jornalzinho para divulgar o que
cada um faz em casa para engordar a renda familiar?”.
Foi só um pulo para que o sonho de um jornalzinho no
prédio virasse uma revista para todo o condomínio. E apenas outro para considerar os condomínios vizinhos e todos os outros do bairro.
Agora, quatro meses depois, a idéia de Regina é
a revista Porta a Porta, que já tem uma circulação de
10.000 exemplares e está pronta para ganhar outros bairros do Rio, por meio de franquias.
Artigo publicado na revista Você,
em setembro de 1999; conta a experiência que decretou uma virada
profissional na vida de uma jornalista. Você verá que, com criatividade
e confiança em si mesmo e no seu
sonho, os caminhos da vida se
abrem inevitavelmente a você.
Mas não espere a campainha tocar: entenda melhor o processo criativo, capítulo por capítulo, acompanhando o caso da Regina.
Conscientização, conhecimento do problema ou
desafio
Nesta fase se conhece a natureza do problema ou
desafio, o prazo que se tem para resolvê-lo, os recursos
disponíveis e tudo que existe de informação a respeito dele.
Regina identificou o problema, descobriu que faltava comunicação eficiente entre as pessoas do prédio que
trabalhavam em casa para engordar o orçamento familiar.
Mastigação, preparação, cruzamento de idéias
Aqui, o postulante a uma grande idéia deve mastigar aquele TUDO, preparando o material e as informações que obteve, cruzando possibilidades, relacionando e
anotando hipóteses.
Regina ficou matutando em como resolver o
problema e chegou a pensar num jornalzinho interno do
prédio (uma boa idéia, mas ainda imperfeita).
Incubação, abandono, calma de superfície
Nesta etapa, “a coisa” ganha dimensão gasosa –
o agente praticamente esquece o problema e muitas vezes
o abandona. É aquela cena de filme exatamente anterior à
ação: “Este mar está calmo demais para o meu gosto...”
Regina foi dormir. Mas não conseguiu, porque o
vulcão da grande idéia ganhava forma dentro dela.
Iluminação, inspiração, explosão – um insight surgindo do nada
Do nada, vírgula! Para chegar até aqui, já se ralou
muito. Mas é assim que se entende o processo. Aqui, num
repente, nasce a coisa certa, muitas vezes por mero acaso.
Ainda na cama, Regina VÊ a idéia tomando forma
naturalmente, como se já estivesse há muito concebida,
apenas esperando o momento de ser acessada: em vez
de um jornalzinho de prédio, uma revista para todo o bairro, com nome e tudo – Porta a Porta.
Exposição, verificação, contato, idéia colocada em
prática
Para completar o ciclo, é preciso que a grande idéia
atinja seu objetivo final, qual seja: ganhar o mundo da realidade e poder, finalmente, ser observada e comprovada.
Em uma semana, ela fez circular uma mala direta nos
condomínios da Barra da Tijuca, apresentando a idéia a seus
prováveis futuros clientes. A resposta foi tão positiva que um
mês depois a revista já estava circulando. Um sucesso.
“Chega de conversa fiada”
Todos os anos, companhias do mundo todo investem bilhões de dólares em treinamento, mais de 1.000 livros
de negócios são publicados e cerca de 8.000 profissionais
concluem cursos de MBA apenas nas escolas americanas.
Diariamente, executivos em qualquer ponto do planeta têm
acesso às últimas informações do mercado. Parece que nunca houve tanto conhecimento disponível no mundo
corporativo. Por que, então, as empresas raramente conseguem colocá-lo em prática?
As pessoas falam demais nas organizações. Confundem falar e planejar com fazer. Acham que discutir um
problema é a mesma coisa que resolvê-lo. Que tomar uma
decisão é a mesma coisa que implementá-la. As pessoas
passam tanto tempo preparando reuniões, participando de
reuniões e escrevendo relatórios que não sobra tempo para
o que realmente importa. Esse é um dos principais obstáculos à ação nas organizações. Outro problema: estudos sobre as formas como as reuniões são conduzidas mostram
que as pessoas críticas tendem a ser consideradas mais inteligentes. Elas gostam de demonstrar isso explicando detalhes por que determinada idéia pode não dar certo. Num
ambiente como esse, quem vai querer apresentar idéias?
Empresas que adotam sistemas de remuneração baseados em performances têm mais chances de diminuir o espaço entre conhecimento e ação, desde que o sistema não
Em outubro de 2000 a revista Exame publicou uma entrevista da jornalista Cynthia Rosenburg com
Jeffrey Pfeffer, da Universidade
Stanford, USA, da qual selecionamos os principais trechos. Aqui temos uma polêmica: o confronto do
pragmatismo com o excesso de
planejamento e “falatórios”.
seja baseado no indivíduo, e sim em equipes e unidades. As
organizações são complexas, formadas por sistemas independentes, e pode ser difícil avaliar a contribuição ou o comportamento de uma única pessoa. Pode, também, desencorajar
o trabalho em equipe. Ele está relacionado e implementado
pelo simples fato de que você consegue fazer mais coisas
quando tem a ajuda e o incentivo de outras pessoas.
Para criar uma cultura de implementação, é preciso
estabelecer uma filosofia que fale sobre ação. É preciso estar
atento ao que acontece quando alguém tenta algo e falha. A
empresa diz: “Interessante, vamos ver o que dá para aprender
com isso” ou penaliza a pessoa? Também é importante tirar
algumas práticas de gestão do caminho, como o planejamento
em excesso, e entender que a tendência natural das pessoas
para aprender e inovar não deve ser barrada. Algumas empresas gastam um tempo enorme tentando moldar os funcionários
de acordo com um modelo predeterminado. Enquanto isso,
eles vão ficando menos criativos e perdem a capacidade de
ação. Descentralizar e promover a comunicação interna é igualmente fundamental. Para isso, é preciso garantir que as pessoas tenham em mãos as informações de que precisam para tomar e implementar decisões sempre que necessário.
Um dos principais obstáculos à implantação do conhecimento nas empresas, segundo Pfeffer, está em substituir a ação pela falação. Entenda o porquê no quadro a
seguir.
O Reino da Enrolação
Ninguém confere se o que foi definido é realmente
implementado.
Falar muito é confundido com fazer muito.
As pessoas esquecem de que simplesmente tomar uma
decisão não muda nada.
Planejamentos, reuniões e elaboração de relatórios são
definidos como “ações válidas”, mesmo quando não têm
efeito algum na empresa.
Os funcionários são avaliados de acordo com o quão
inteligentes parecem ser, e não de acordo com suas
ações.
As pessoas acreditam que o que está inscrito na missão
da empresa é verdade e necessariamente acontece.
Linguagem, idéias, processos e estruturas complexos são
considerados melhores que os mais simples.
U NIDADE III
EL ABOR AÇÃO DE DOCUMENT OS
NORMA
TIV OS
NORMATIV
Objetivos
Como adotar o Sistema de Gestão da
Qualidade
Definir o que é Gestão da Qualidade
Conhecer o vocabulário básico da Qualidade
Como elaborar o planejamento da
implantação do SIQ-C e seus documentos
1. I NTRODUÇÃO
A adoção de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)
deve ser conseqüência de uma decisão estratégica de uma organização. O projeto e a implantação de um SGQ de uma organização são
influenciados por várias necessidades, objetivos específicos, produtos fornecidos, processos empregados e tamanho e estrutura da organização. É fundamental, portanto, que, ao iniciar o processo de
implantação do Sistema da Qualidade, o empresário esteja convencido de que:
1. um Sistema de Gestão da Qualidade desenvolvido e
implantado adequadamente conduz à sobrevivência e
ao desenvolvimento da empresa;
2. é de sua responsabilidade criar as condições internas
para a aceitação e implantação do Sistema, em especial perante os sócios e familiares (se estes participarem
da empresa);
3. deve promover o comprometimento de todos os funcionários, mantendo-os informados e participativos durante o desenvolvimento do processo;
4. uma falha em atingir os objetivos da Qualidade pode
causar conseqüências as quais podem afetar negativamente o cliente, a organização e a sociedade, e que,
portanto, é responsabilidade da direção assegurar a prevenção contra tais falhas;
5. não deve desanimar ou suspender o processo diante
das dificuldades ou retrocessos.
É essencial para o êxito do Sistema de Gestão da Qualidade
o comprometimento da direção, que se constitui na estratégia empresarial em busca de competitividade. Tal comprometimento não
pode ser apenas teórico, mas deve concretizar-se por meio de ações
práticas para garantir recursos para a implantação do sistema, possibilitar a execução dos processos preestabelecidos, avaliar os resultados obtidos e assegurar o contínuo aperfeiçoamento do sistema.
Ao iniciar o processo de implantação, toda a organização
deve estar consciente da importância do Sistema de Gestão da Qualidade para a organização e para cada indivíduo.
O Sistema de Gestão da Qualidade deve ser desenvolvido
pela Direção da organização, com base na estrutura e nas operações
da organização. Assim, construtoras pequenas, que constroem poucas obras simultaneamente, com poucos funcionários e estrutura hierárquica simples, devem desenvolver um SGQ também simples, adequado à sua realidade. Da mesma forma, as empresas maiores, com
uma estrutura hierárquica mais complexa, terão que dimensionar o
seu SGQ de acordo com a sua necessidade. Entretanto, qualquer que
seja a estrutura implantada, o sistema deve funcionar de forma que:
o pessoal possa compreender, aplicar e conservar adequadamente o sistema;
os produtos satisfaçam as necessidades e os desejos dos
clientes;
as exigências regulamentares e ambientais sejam cumpridas; e
seja dada atenção à prevenção de problemas, e não só à
reação a eles.
O Sistema de Gestão da Qualidade compreende todas as
operações necessárias à qualidade de um produto ou serviço, pois inclui todas as etapas do processo de produção, desde a identificação das
exigências do mercado até a satisfação dos requisitos finais, tais como:
estudo de mercado;
embalagem e armazenagem;
planejamento e desenvolvimento do produto;
vendas e expedição;
concepção do processo;
instalação;
aprovisionamento;
assistência técnica;
industrialização / fabricação;
assistência pós-venda;
verificação do produto; e
eliminação ou reciclagem.
2. A P OLÍTICA
DA
A primeira etapa no processo
mencionado, o estudo de mercado, é importante para a realização de aperfeiçoamento no
Sistema da Qualidade. As informações sobre as condições
do mercado devem ser usadas
para melhorar o Sistema da
Qualidade. Lembre-se de que
compete à direção estabelecer
a política e os objetivos da Qualidade e decidir como é que o
sistema da Qualidade deve ser
desenvolvido, implementado e
mantido de forma a atender à
política e a cumprir com os objetivos da a Qualidade.
Q UALIDADE
É uma declaração documentada da empresa que deve
explicitar de forma sintética o compromisso da direção com a Qualidade, servindo como guia filosófico para as ações gerenciais, técnicas, operacionais e administrativas. Além disso, esse documento possibilitará a divulgação, entre os clientes externos, do cumprimento da empresa com a Qualidade.
(Veja SIQ-C
A Política da Qualidade deve refletir a especificidade da
empresa e ser amplamente difundida e discutida com todos os
colaboradores da organização. A Política da Qualidade, requisito
5.3 da norma, deve contemplar os propósitos da organização em
relação a:
relações com clientes;
relação com fornecedores;
relação com clientes internos e colaboradores;
conceito de competitividade;
garantia da Qualidade de processos e produtos; e
melhoria contínua.
Seção 5.3)
Em se tratando do Sistema de Gestão da Qualidade, deve-se
ter perfeitamente claro o Escopo, ou seja, quais as funções a serem
abrangidas pelo SGQ. Uma vez definidas, essas funções devem ser
controladas em toda a organização (ver SIQ - C Seção 1.1).
O Escopo para a certificação de uma organização diz respeito ao seu objetivo social de uma forma geral e, em especial, às
atividades nas quais ela pretende se certificar. Exemplos de escopos
podem ser:
1. certificar-se no padrão SIQ Construtoras para construção de casas populares;
2. certificar-se no padrão SIQ Construtoras para projetos e construção de edifícios;
3. certificar-se nos padrões SIQ Construtoras e ISO
9001:2000 para edificações em geral;
4. certificar-se no ISO 9001:2000 para obras de saneamento etc.
Uma construtora pode atuar em vários segmentos e promover a sua
certificação em apenas um ou alguns deles. Assim, ela pode construir
pontes, rodovias, barragens, edifícios, redes de água e esgoto e se habilitar a certificações diferenciadas tais como: SIQ - Construtora para a
atividade de construção de edifícios, ISO 9001:2000 para pontes e
estradas, e não se habilitar à certificação nas outras áreas de atuação.
Nesses casos, a documentação da Qualidade deverá explicitar a justificativa para a exclusão dos requisitos que não farão parte do escopo da
certificação (ver SIQ-C Seção 2.0).
A definição do escopo está diretamente relacionada às necessidades de mercado e, no caso do SIQ Construtoras, às imposições legais. Entretanto, a despeito das exigências do mercado e das
imposições legais, o principal objetivo de qualquer companhia é
manter-se em atividade. A qualidade superior vai ao encontro desse
objetivo através da concretização da sua finalidade básica: produzir
lucro para o seu proprietário – quer o proprietário seja um indivíduo, uma sociedade ou milhares de acionistas – com a venda de
produtos e serviços que satisfarão as necessidades e as expectativas
dos clientes.
Um conjunto de falhas atuando na empresa, no processo
de produção e mesmo na fase de pós-ocupação das obras, quando
convertidos em custos de não-qualidade, mostra que há um grande
desafio a enfrentar em relação à qualidade e à competitividade empresariais.
Uma das características mais marcantes do setor da Construção Civil, que contribui significativamente para o custo da não-qualidade, é o desperdício que se manifesta de diversas maneiras, tais como:
perda de materiais que saem da obra como entulho;
retrabalhos feitos para corrigir serviços não-conformes
ao especificado;
tempos ociosos de mão-de-obra e equipamentos por
deficiência de planejamento de obras e ausência de uma
política de manutenção de equipamentos;
compras feitas apenas com o critério do menor preço;
deficiência no sistema de informação e comunicação
da empresa;
seleção, contratação e treinamento inadequados;
patologias construtivas detectadas na fase de pós-ocupação, o que acarreta altos custos de recuperação, com
prejuízo da imagem da empresa junto ao mercado.
3. G ESTÃO
DA
Q UALIDADE
Ao longo do tempo, as empresas têm empregado muitas
estratégias diferentes para melhorar as suas expectativas de obtenção de lucro. Uma dessas estratégias, que tem mostrado ser um
bem valioso para milhares de empresas em todo o mundo, é a Gestão da Qualidade, que busca a racionalização dos processos produtivos e empresariais, com conseqüente redução de custos, satisfação
dos clientes externos e aumento da competitividade.
O termo “Gestão da Qualidade” designa um conjunto de
regras, que faz com que todos os setores da empresa realizem harmoniosamente suas tarefas.
A melhoria contínua, um dos princípios da versão 2000 da
ISO 9001, é o compromisso com a Gestão da Qualidade.
A Qualidade Total buscada pelas empresas no mundo todo,
resulta de uma combinação entre atividades executadas e comportamento dos funcionários. Seria a Gestão da Qualidade somada a
gestão de pessoas.
A razão de ser da Gestão da Qualidade é satisfazer uma determinada necessidade, de acordo com os requisitos dos clientes internos e externos. As organizações dependem de seus clientes e, por
conseguinte, devem compreender as suas necessidades presentes e
futuras, atender a seus requisitos e esforçar-se para exceder às suas
expectativas. Isso significa que a preocupação básica da Gestão da
Qualidade é assegurar que todos os elementos de uma empresa –
processos, procedimentos, sistemas, pessoal etc. – estejam orientados
para oferecer:
o produto ou serviço certo;
a entrega do produto ou serviço ao cliente certo;
a entrega no momento certo e no lugar certo;
a entrega do produto ou serviço que satisfaz os requisitos especificados;
a correta execução do produto;
a prestação da assistência após a venda apropriada;
a informação necessária para responder a questões relacionadas com a qualidade no contexto da responsabilidade civil do produto;
a entrega de todos os elementos acima mencionados
pelo preço negociado; e
a harmonia na realização das atividades.
Embora a Gestão da Qualidade ofereça muitos benefícios,
muitas vezes suscita receio, confusão ou um otimismo excessivo
desencadeado pela perspectiva de uma Auditoria da Qualidade.
Os administradores antevêem uma perda do poder de decisão, ociosidade da produção, devido a inspeções consideradas como
obsessivamente minuciosas, suposta perda da produtividade, inúmeros relatórios a preencher e altos custos. Os trabalhadores, por
sua vez, temem medidas punitivas. Por outro lado, às vezes, tanto
os gestores como os trabalhadores esperam que o Sistema de Gestão da Qualidade resolva todos os problemas da empresa.
Contudo, a Gestão da Qualidade não faz nenhuma dessas
coisas. Os auditores da Qualidade não são responsáveis por decisões técnicas, estando o seu papel mais relacionado ao Controle da
Qualidade, ou seja, a detectar as não-conformidades. Veja tudo sobre Auditorias da Qualidade no livro Formação de Auditores – Princípios e Processos.
Sabe-se que custa muito mais atrair um novo cliente do que
reter um existente – cerca de 5 até 25 vezes mais, segundo as estimativas da indústria. Com a Gestão da Qualidade, as empresas podem
aumentar os índices de satisfação dos clientes e melhorar a sua eficiência interna, que, por sua vez, produz reduções de custos.
Resumidamente, um Sistema de Gestão da Qualidade
(SGQ) implantado espelha a organização da empresa através de documentos, da prática dos procedimentos estabelecidos e do registro e análise dos dados levantados, de acordo com padrões
preestabelecidos. No caso que estamos estudando, os padrões são
os do SIQ Construtoras 2000 e da NBR ISO 9001:2000.
4. V OCABULÁRIO /T ERMOS
D EFINIÇÕES
E
Vocabulár
io da Qualidade (baseado na ISO 9000)
ocabulário
Termos
Significado
Explicações Complementares / Exemplos
PROCESSO
Sistema de atividades
inter-relacionadas que
utilizam recursos para
transformar “entradas” em
“saídas”. É uma transformação que agrega valor.
O resultado de um processo é quase sempre
a entrada do processo subseqüente. As interações ocorrem nas interfaces entre os dois
processos. A execução de forma é um processo que da entrada para o processo montagem de armadura, por exemplo.
CLIENTE
Organização ou pessoa
que recebe um produto.
O cliente pode ser interno ou externo à organização. No exemplo acima; a equipe de armação é cliente interno da equipe de carpinteiros que montou a forma.
PRODUTO
O resultado de um processo.
A alvenaria acabada, a instalação elétrica pronta e um apartamento pronto são exemplos de
produtos.
FORNECEDOR
A organização que fornece
um produto ao cliente.
Exemplos: fornecedor de concreto, de mão-deobra terceirizada e de manutenção de equipamentos.
PROCEDIMENTO
Uma forma específica de
realizar uma atividade ou
processo.
ESTRUTURA
Responsabilidade, autoridaORGANIZACIONAL des e relações dispostas,
através das quais uma
organização desempenha
as suas funções.
CONFORMIDADE
O cumprimento de requisitos especificados.
O SIQ Construtoras estabelece os procedimentos que devem ser documentados, implementados e controlados.
A estrutura organizacional é expressa através
do seu organograma e das descrições de funções, que devem fazer parte da documentação do Sistema da Qualidade.
Diz-se que há conformidade quando uma atividade, documento ou registro está de acordo com o determinado nas normas de referência e nos procedimentos da organização.
Termos
Significado
NÃOCONFORMIDADE*
A falta de cumprimento de
requisitos especificados.
Da mesma forma, se estiver em desacordo,
diz-se que há uma não-conformidade.
NÃOCONFORMIDADE
MAIOR*
Falta de documentação do
Sistema da Qualidade
ou uma inconsistência na
implementação.
Considera-se MAIOR quando pode prejudicar
as outras operações da companhia, afetar
gravemente a qualidade de produtos e serviços e colocar em risco a certificação.
NÃOCONFORMIDADE
MENOR
Pequenas discrepâncias ou
esquecimentos existentes
dentro da documentação
da Qualidade que ainda não
afetaram o produto ou
serviço.
Documentação insuficiente com relação à
experiência de treinamento, exemplos
isolados de instrumentos fora de calibração,
são casos de não-conformidade MENOR. A
freqüência sistemática de uma não-conformidade menor deve ser classificada como
MAIOR.
OBSERVAÇÃO
Constatação de irregularidade, apoiada por evidência
objetiva mas que não
infringe especificamente os
requisitos especificados.
Situações inadequadas para a operação do
Sistema, que não podem ser registradas
como não-conformidade por não estarem
explicitamente previstas nas normas de
referência ou nos procedimentos. Freqüentemente, as observações se tornam ações
preventivas.
VERIFICAÇÃO
Confirmação e fornecimento de evidência objetiva de
que os requisitos especificados foram cumpridos.
A análise dos documentos e registros, bem
como a observação do serviço em execução,
comparativamente com o procedimento
documentado, é uma verificação.
EVIDÊNCIA
OBJETIVA
Informação cuja veracidade
pode ser demonstrada,
baseada em fatos obtidos
através de observação,
medição, ensaio ou outros
meios.
Além do fato observado, registre quando,
onde, por que e quem está envolvido.
*Nota:
A classificação das não-conformidades como maior ou menor é um critério que tem sido cotado por
alguns organismos certificadores. Esse critério pode ser trazido para as auditorias internas desde
que se enfatize que a ação corretiva para uma não-conformidade maior nem sempre é mais complicada do que para uma não-conformidade menor. A ação corretiva sempre dependerá da natureza, complexidade, extensão e abrangência da não-conformidade.
Termos
Significado
A Política da Qualidade e os objetivos
da Qualidade são estabelecidos para proporcionar um foco para dirigir a organização. Ambos determinam os resultados desejados e auxiliam a organização na aplicação de seus recursos para alcançar esses resultados.
POLÍTICA DA
QUALIDADE
Conjunto de intenções
gerais e orientação de uma
organização com vista à
Qualidade, formalmente
expressa pela direção.
OBJETIVO DA
QUALIDADE
O que é buscado ou almejado,
no que diz respeito à Qualidade.
PLANEJAMENTO
DA QUALIDADE
Estabelecimento dos
objetivos da Qualidade,
especificação dos processos e dos recursos necessários para atingir esses
objetivos.
O planejamento da Qualidade de uma empresa construtora gera planos da Qualidade de
cada obra ou empreendimento. O plano da
Qualidade de um empreendimento contempla
projetos, memorial descritivo, plantas, definição de equipamentos e pessoal especializado, método construtivo, política, tabela e contratos de venda, por exemplo.
CONTROLE DA
QUALIDADE
Parte da gestão da qualidade, orientada para o cumprimento dos requisitos da
Qualidade.
Pode ser acompanhado por meio da análise
dos registros.
GESTÃO DA
QUALIDADE
Conjunto de atividades
coordenadas para dirigir e
controlar uma organização
atendendo aos princípios da
Qualidade.
O Sistema da Qualidade é um conjunto de processos dinâmicos que requerem uma coordenação sistemática.
SISTEMA DA
QUALIDADE
Conjunto da estrutura
organizacional, procedimentos, processos e
recursos necessários para
implementar a gestão da
Qualidade.
Compreende uma documentação (Manual da
Qualidade, Procedimentos, Instruções de Trabalho e Registros), desenvolvida e funcionando na prática.
GARANTIA DA
QUALIDADE
Cumprimento de todas as
atividades planejadas e
sistematicamente implementadas de acordo com
os objetivos da Qualidade,
para garantir confiança de
que o produto ou o serviço
satisfará os requisitos
especificados.
Contribui para uma melhor produtividade,
para a redução de custos, desenvolve a prática de se fazer sempre de forma correta,
da primeira vez, e compromete todos na organização.
Termos
Significado
AUDITORIA DA
QUALIDADE
Processo sistemático,
independente e documentado para obter evidências e
avaliar o andamento do
Sistema da Qualidade.
O requisito 8.2.2 do SIQ – Construtoras regulamenta para o Nível “A” o procedimento das
auditorias e estabelece que todo o Sistema de
Gestão da Qualidade tem que ser auditado pelo
menos uma vez ao ano.
AÇÃO
CORRETIVA
Ação tomada para eliminar
a causa de uma nãoconformidade detectada ou
de qualquer situação
indesejada.
Ação corretiva é diferente de uma simples
correção. A ação corretiva atua na causa e
previne a repetição da não-conformidade. Refazer uma alvenaria que ficou fora do esquadro
é uma correção. Atuar na causa que conduziu
ao erro é uma ação corretiva.
AÇÃO
PREVENTIVA
Ação tomada para eliminar A Ação Preventiva é executada para prevenir a
a causa de uma potencial
ocorrência e como melhoria ao sistema.
não-conformidade ou de
qualquer situação potencialmente indesejada.
ANÁLISE CRÍTICA
Avaliação formal e sistemá- O SIQ Construtoras regulamenta a Análise CríDA ADMINISTRAÇÃO tica feita pela administratica da Administração no requisito 5.6.2 e
ção superior da situação e 5.2.3.
adequação do Sistema da
Qualidade com relação à
política e aos objetivos da
Qualidade.
INSPEÇÃO
Examinar se atende aos
parâmetros preestabelecidos
Na recepção do material controlado ou na
conclusão dos serviços internos ou de terceiros.
5. I MPL ANT
AÇÃO DO S ISTEMA
ANTAÇÃO
G ESTÃO DA Q UALIDADE
DE
O desenvolvimento e a implantação de um Sistema de
Gestão da Qualidade requerem a elaboração e a execução de determinados procedimentos estabelecidos pelo padrão a ser adotado, entendendo-se como padrão, as normas que regulam o Sistema de
Gestão da Qualidade para o setor.
No caso das empresas construtoras, no Brasil, os padrões
são o do Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras
( SIQ Construtoras), vinculado ao Programa Brasileiro da Qualidade, Produtividade no Habitat (PBQP-H) e NBR ISO 9001:2000,
para as empresas que também queiram esta certificação.
Todos os requisitos da NBR ISO 9001:2000 são genéricos e aplicam-se a todas as organizações, sem levar em consideração o tipo, o tamanho e o produto fornecido. Já os requisitos do
SIQ Construtoras têm como base os da NBR ISO 9001:2000, mas
são direcionados especificamente para a indústria da Construção
Civil.
Enquanto os padrões ISO estabelecem um processo de
certificação único, em um único nível, o SIQ Construtoras possui
caráter evolutivo, estabelecendo níveis de qualificação progressivos,
segundo os quais os Sistemas de Gestão da Qualidade das empresas
construtoras são avaliados e classificados.
Assim, o SIQ Construtoras tem como objetivo estabelecer
o referencial técnico básico do sistema de qualificação evolutiva adequado às características específicas das empresas construtoras e
baseia-se nos seguintes princípios, que constam do Regimento do
Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras (SIQ):
a) Harmonia com a normalização internacional:
adequação dos requisitos do referencial ao da série de
normas NBR ISO 9001:2000.
b) Caráter evolutivo: o referencial estabelece níveis de
qualificação progressivos, segundo os quais os Siste-
mas de Gestão da Qualidade das empresas são avaliados e classificados. Isso visa induzir e dar às empresas
o tempo necessário para a implantação evolutiva de
seu Sistema de Gestão da Qualidade.
c) Flexibilidade: o Sistema se baseia em requisitos que
possibilitam a adequação ao Sistema de empresas de
diferentes regiões, que utilizem diferentes tecnologias
e que atuem na construção de obras.
A aplicação do presente referencial de qualificação, SIQ
Construtoras, não impede a empresa de implementar e de se certificar pelo referencial da norma NBR ISO 9001:2000, nem tampouco
exime-a de respeitar toda a legislação a ela aplicável.
A série de normas NBR ISO 9000:2000 serve de base para
os principais conceitos e mesmo para o vocabulário aqui usado.
Para aqueles que queiram se preparar para a implantação
do SGQ pelo padrão ISO 9001:2000, é imprescindível a leitura e
entendimento das seguintes normas:
NBR ISO 9000:2000 – Fundamentos e vocabulário
NBR ISO 9001:2000 – Requisitos
NBR ISO 9004:2000 – Diretrizes para melhorias de
desempenho
6. E L ABOR AÇÃO DA
D OCUMENT
AÇÃO
OCUMENTAÇÃO
Q UALIDADE
DA
A função da documentação é a de registrar em papel ou em
formato eletrônico a Política e os Objetivos da Qualidade, as funções e responsabilidades do pessoal, os Procedimentos e as instruções de Trabalho, bem como a de registrar os dados e indicadores da
Qualidade. A estrutura da documentação de um SGQ deve ser padronizada e poderá ser apresentada em quatro níveis:
1 - Manual da Qualidade
2 - Procedimentos Sistêmicos
3 - Procedimentos Operacionais
e Especificações de Materiais
4 - Registros
1. O Manual da Qualidade é um documento que consolida o Sistema de Gestão da Qualidade da empresa,
uma vez que apresenta a Política da Qualidade e descreve a maneira pela qual a construtora procura atingir os objetivos da Qualidade expressos em sua política. É, portanto, um documento de caráter geral, aplicável à empresa como um todo e não a uma obra em
particular. Tem a finalidade de descrever o Sistema de
Gestão da Qualidade efetivamente implantado e ser-
Nota: Foi apresentada uma sugestão de nomenclatura mais usual, aplicável aos procedimentos.
No entanto, caberá ao consultor
ou à própria organização adotar
o que lhes for mais conveniente.
Por exemplo, o Manual da Qualidade poderá ser constituído de
um ou mais volumes; processos
de menor complexidade serem
descritos dentro do próprio manual; Procedimentos Operacionais serem chamados de Instruções de Trabalho etc. É importante preservar o conteúdo mínimo indicado na norma.
vir como referência permanente para sua manutenção junto a fornecedores, clientes internos e externos.
2. Os Procedimentos descrevem genericamente a forma
de execução dos processos, ou seja, o conjunto de recursos (pessoal, finanças, instalações, equipamentos, métodos e técnicas) e atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas).
3. As Instruções de Trabalho fornecem indicações específicas para a realização de uma atividade
referenciada em um procedimento. Descrevem 100%
o modo de realização de uma tarefa.
4. Os Registros da Qualidade são informações/dados
documentados, instituídos e mantidos para proverem
evidências de conformidade com os requisitos da operação e da eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade.
De toda a documentação, os registros são os únicos que
não podem ser alterados. O Manual da Qualidade bem
como os Procedimentos e as Instruções de Trabalho são
atualizados de acordo com a evolução da empresa.
Uma empresa construtora pode ser vista como um conjunto de
processos conduzidos em diversos departamentos (planejamento,
projetos, orçamento, compras, obras etc.). Cada departamento é
cliente e fornecedor interno ao mesmo tempo. Os insumos recebidos são processados em cada departamento que lhes agrega valor
e os envia ao processo seguinte.
Numa empresa não padronizada, os insumos serão processados de maneira variável ao longo do tempo. Assim, o próximo
processo, encarado como cliente do processo anterior, receberá produtos diferentes, dependendo de como os insumos foram processados no processo anterior. O produto final sofrerá os impactos dessa
variabilidade, na forma de custos maiores, devido ao desperdício de
materiais e tempo e ao retrabalho.
O objetivo do desenvolvimento e da implantação de um
sistema padronizado é reduzir a variabilidade dos processos, fazen-
do que os insumos sejam processados sempre da mesma maneira e
que o valor agregado seja sempre o mesmo, gerando assim a satisfação permanente do próximo processo e do cliente externo.
O produto final receberá os impactos benéficos da padronização na forma de redução de custos, devido à utilização racional
de materiais, equipamentos e mão-de-obra, sem desperdício nem
retrabalho. O controle e a melhoria contínua dos processos tornamse possíveis uma vez que a qualidade dos processos passa a ser
mensurável, e qualquer problema, facilmente detectável.
6.1. MACROFLUXO DA EMPRESA
A primeira etapa para a elaboração padronizada da documentação da Qualidade é identificar e desenhar o macrofluxo da empresa,
seguido pela definição de quais processos estão sob a responsabilidade
de cada um dos diversos setores. Esta etapa é requisito previsto no SIQ
– Construtoras e também na NBR ISO 9001:2000, no item 2.3.
Para elaborar o macro fluxo de uma empresa, é necessário
se ter uma noção clara de cada área (diretoria, departamento, setor)
quanto à natureza e abrangências de suas atividades, e desenvolver
um checklist que permita um diagnóstico detalhado que aborde diversos requisitos que a empresa deve satisfazer para atender o Sistema da Qualidade. Este checklist também servirá de banco de dados
para a elaboração dos Procedimentos.
Cada área/processo da empresa poderá ser analisado respondendo-se às seguintes perguntas:
Quais são as atividades do departamento/processo?
Quem são os fornecedores internos e/ou externos do
departamento/processo?
O que fornecem?
Quais os produtos gerados pelo departamento / processo?
Quem são os clientes internos e/ou externos do departamento/processo?
Qual é a avaliação dos clientes quanto à qualidade dos
produtos gerados pelo departamento/processo?
As respostas a essas questões permitem visualizar os pontos que faltam, os pontos fracos e os pontos fortes, da empresa em
relação à Qualidade.
Por exemplo, se considerarmos como áreas-chave Marketing,
Projeto, Aquisição, Gerenciamento e Execução de Obras, Recursos
Humanos etc., para a área de Gerenciamento e Execução de Obras
esse checklist deveria abordar, entre outros, os seguir.
Existe procedimento padronizado para a elaboração de
orçamentos?
Existe planejamento do canteiro de obras (layout, programação visual)?
Existe procedimento para a legalização junto aos órgãos competentes para a instalação do canteiro?
Existe planejamento formal das etapas de produção
(cronogramas)?
Existe planejamento para solicitação, entrega e controle de estoque de materiais?
Existe planejamento para alocação de mão-de-obra?
Existe apropriação de custos?
Existe programa de segurança do trabalho que atenda
às exigências legais?
Existe controle de qualidade dos serviços?
Existe um programa de aferição e calibração dos equipamentos de medição e ensaio?
Existe um programa de manutenção de equipamentos
e ferramentas?
Para a área de Recursos Humanos já deveriam ser levantados os pontos a seguir.
Existem critérios para seleção e contratação de pessoal?
Existem programas de treinamento de pessoal na empresa?
Existe avaliação de desempenho dos funcionários e colaboradores?
Existe sistema de incentivo?
Este quadro a seguir poderia ser, por exemplo, o macrofluxo de uma empresa que atue no setor de obras de incorporação.
MACROFLUXO DA EMPRESA DE OBRA DE INCORPORAÇÃO
INÍCIO
Setores envolvidos
Atividade da empresa
Setor responsável
Consultoria Externa
Pesquisa de Mercado
Diretoria ou Marketing
Financeiro
Aquisição do Terreno
Comercial
Jurídico, Cartório
Escritura e Registro de
Incorporação
Comercial ou
Jurídico
Bancos, Orçamento,
Jurídico
Obtenção do
Financiamento
Financeiro ou
Comercial
Projetos,Comercial
Projetistas Externos
Desenvolvimento do
Projeto Executivo
Projeto
Projeto
Suprimentos
Elaboração do
Orçamento
Orçamentos
Marketing
Imobiliárias
Financeiro, Jurídico
Vendas
Comercial
Orçamento
Projeto
Suprimento/Jurídico
Implantação do
Canteiro de Obras
Obras
Obras, Orçamento
Contratação de
Mão-de-obra
Pessoal
Obras, Orçamento
Compra/Locação de
Materiais e
Equipamentos
Suprimentos
Orçamentos
Suprimentos
Pessoal/Projeto
Execução da
Obra
Contas a Pagar
Financeiro, Jurídico
Contabilidade
Cliente Externo
Gerenciamento
Administrativo e
Financeiro
da Obra
Jurídico
Entrega do Imóvel
FIM
Obras
Obras
Obras
6.2. DEFINIÇÕES P
AR A A EL ABOR AÇÃO
PAR
DOS DOCUMENT OS NORMA
TIV
OS
NORMATIV
TIVOS
Desenhado o MACROFLUXO, os processos de cada setor,
que têm influência no SGQ, precisam ser claramente definidos
quanto aos insumos, produtos ou serviços, à entrada no método e
às responsabilidades de cada setor ou de cada função durante o processo, ao cumprimento dos requisitos especificados e à satisfação do
cliente interno e externo.
Alguns desses processos foram previamente identificados
pelo SIQ Construtoras e pela NBR ISO 9001:2000, e para alguns
deles é obrigatória a existência de procedimento documentado.
Eles estão explicitados nas seguintes subseções:
• 4.2.3 – Controle de documentos
• 4.2.4 – Controle de registros da qualidade
• 7.4.3 – Verificação de produto Adquirido
• 8.2.2 – Auditoria interna
• 8.3 – Controle de produto não-conforme
ISO 9001:2000
SIQ Construtoras
• 8.5.2 – Ação corretiva
• 8.5.3 – Ação preventiva
• 8.2.4 – Inspeção e monitoramento de materiais e serviços de
execução controlados e da obra
• 8.3.1 – Controle de materiais controlados
• 8.3.2 – Controle de serviços controlados
Nota: No livro SIQ-C Procedimentos... além dos requisitos em que é obrigatória a adoção de um procedimento
documentado, foram recomendados outros procedimentos sistêmicos: 6.2 Recursos Humanos (Treinamento e
Capacitação), 7.2 Processos Relacionados a Clientes, 7.4 Aquisição, 7.6 Controle de Dispositivos de Medição e
Monitoramento, 8.2.1 Satisfação do Cliente. Estes estão referenciados no modelo do Manual da Qualidade apresentado e tiveram sua origem no livro PBQP–H (SIQ – Comentado).
Além do Manual da Qualidade, onde estão documentados
a Política e os Objetivos da Qualidade, e dos procedimentos acima
citados, a organização, para executar suas atividades de produção
sob condições controladas, deve documentar outros procedimentos
que considere importantes para a garantia da Qualidade, bem como
considerar a disponibilidade de Instruções de Trabalho onde apropriado. Para todas as áreas, fica a critério de cada organização defi-
nir quais procedimentos devem ser documentados, além dos obrigatórios, a fim de garantir o planejamento, a operação e o controle
efetivo de seus processos.
Essa definição por parte da empresa deve se basear no tamanho, tipo e atividades da organização, na complexidade e interação
de seus processos e na competência do pessoal. Tal flexibilidade com
os procedimentos exigirá da empresa um cuidado muito maior em
relação às suas necessidades de documentação.
Todos os procedimentos devem ser sucintos, claros e
Observa-se que a implantação
da garantia da Qualidade na
objetivos, abordando principalmente as características consiexecução dos serviços é
gradativa até abranger todos os
deradas mais importantes para a execução do serviço e para o
serviços da obra. Entretanto, o
SIQ Construtoras determina que
desempenho do produto após a entrega da obra ao cliente. É
apenas para alguns serviços,
desejável que tenham caráter prático, porém que sejam decitados de maneira evolutiva, no
seu Anexo 1, os procedimensenvolvidos com base nas normas técnicas brasileiras, na bitos devem ser documentados.
bliografias pertinente ao assunto (livros, revistas técnicas, publicações setoriais e outros) e na experiência acumulada dos técnicos das diversas áreas da empresa.
Para cada um dos quatro níveis da documentação, Manual
da Qualidade Procedimentos Instruções de Trabalho e Registros –
estes em suas diversas formas –, deve-se seguir um critério padronizado para o layout, a forma, a linguagem e o tipo de letra.
O Layout diz respeito à disposição de cada informação
dentro das folhas de papel que devem ser do mesmo tamanho para
cada tipo de documento - A4 ou ofício, por exemplo, para o Manual
do SGQ, Procedimentos e Instruções de Trabalho em texto. Formulários, tabelas e Planos da Qualidade às vezes requerem tamanhos diferenciados. O layout define também o desenho e o conteúdo do cabeçalho e do rodapé, bem como dos tópicos e de sua distribuição dentro da folha.
A Forma refere-se a como a informação é gravada no
documento, se em texto, fluxograma, esquemas ou desenhos. Diferentemente da Mídia, que é o meio de transmissão da informação
documentada, ou seja, se em meio físico, papel impresso, vídeo ou
software.
A transmissão de informações por Vídeo possibilita a percepção do que deve ser feito através da prática real, explorando especialmente os sentidos visão e audição. Entretanto, requer recursos adequados de instalação e de equipamentos.
O Software é, sem dúvida, a forma mais moderna de documentar e já é utilizado por várias empresas. Requer também recursos adequados de instalações e equipamentos, atividades de suporte e, especialmente, capacitação do pessoal para o uso da
informática.
A Linguagem é o estilo pelo qual se quer transmitir a
informação: linguagem formal, coloquial etc.
a) Ações Básicas
1. Fazer o levantamento da prática atual (como a atividade é realizada na empresa).
2. Fazer o fluxograma atual do processo.
3. Delimitar, no fluxo do processo, as várias tarefas.
4. Verificar os padrões de qualidade finais (dos clientes
ou do próximo processo); e os padrões intermediários
(dentro do processo).
5. Determinar os objetivos do processo.
6. Reavaliar o fluxograma e adequar os padrões de qualidade intermediários aos padrões de qualidade finais desejados.
7. Delimitar tarefas e indicadores de qualidade e de produtividade.
8. Definir limites de responsabilidades e autoridade para
o processo, principalmente para as atividades de
gerenciamento, execução e verificação.
9. Incorporar aspectos relacionados com saúde, segurança, higiene de trabalho, manutenção, meio ambiente e
outros, quando pertinentes.
10. Elaboração / montagem do documento de acordo com
as regras estabelecidas na organização.
11. Revisões periódicas para a atualização do documento.
b) Etapas para a normalização
C) Estilo para Redação de
Procedimentos
Um procedimento deve:
definir o objetivo e o escopo da atividade a ser controlada;
especificar o que é feito, por quem, como, quando e
onde;
ter uma codificação lógica;
identificar quem são os usuários;
apresentar as informações de modo a facilitar às pessoas a assimilação do entendimento;
atender ao presente, mas estar também direcionado ao
futuro; e
dar suporte à rastreabilidade do processo, principalmente através de registros aplicados a cada passo.
A Informação
deve-se ajustar à experiência (grau de conhecimento)
e à capacidade intelectual do leitor;
não deve ser muito complexa;
não deve conter detalhes a mais nem a menos; e
deve ser expressa em palavras e ilustrações que expressem os conteúdos com precisão e em tom apropriado.
d) A Linguagem
DEVE TER
SUGESTÕES
Frases curtas e simples
...anteriormente à sua inclusão no estoque...
É preferível: (antes de colocar no estoque) Começar a
montagem de listagem de arquivos.
É preferível: (começar a lista de arquivos)
Frases claras
Escreva:...o Engenheiro de vendas deverá telefonar ou
escrever para o cliente...
E não: ...deverá contatar o cliente...
Linguagem cotidiana e o
mínimo de termos
especializados
Dado o efeito adverso sobre o acabamento vítreo, não é
permitido o uso de hidróxido de sódio (NaOH) nos
ralos.
É preferível: Não deverá ser colocada soda cáustica nos
ralos porque estraga o encanamento.
Frases diretas
(voz ativa)
Ativa: O escritório de vendas recebe solicitações dos
clientes.
Passiva: Solicitações de clientes são
recebidas pelo escritório.
Construções centradas nos
verbos e não nos substantivos
O controle de qualidade do produto será mantido através
do monitoramento de...
É preferível: A qualidade do produto
será controlada monitorando...
e) Formas de Documentos
FORMAS
Texto
COMENTÁRIOS BÁSICOS
• Podem ter maior precisão na informação comunicada.
• Todos os detalhes podem ser emitidos.
• Podem ser apresentados na linguagem adequada ao receptor.
• Recomenda-se a participação de todos na elaboração.
• Quando não há o compromisso das pessoas com as rotinas estipuladas,
esses documentos tendem a ser esquecidos.
Fluxograma
• Possibilitam visualizar, de forma lógica, o processo ou atividade.
• Carecem de informações complementares, o que leva, muitas vezes, à
necessidade de documentos complementares em forma de texto.
Desenhos
• Limita o conteúdo da informação.
• Melhor aceitação pelo pessoal de baixa escolaridade.
f) Codif icações Típicas
Nota: A codificação apresentada poderá, a critério da Consultoria da empresa, ser simplificada,
desde que expresse no procedimento específico de controle de documentos.
7. E QUIPE
DA
Q UALIDADE
Como foi mostrado no princípio deste livro, a adoção de
um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) deve ser conseqüência
de uma decisão estratégica de uma organização. É fundamental que,
ao se iniciar o processo de implantação do Sistema da Qualidade, o
empresário entenda que o desenvolvimento e implantação de um
sistema que vise à qualidade é o caminho que leva à sobrevivência e
ao desenvolvimento da empresa. O nível do seu compromisso com
esse processo é decisivo para o sucesso ou o fracasso do mesmo.
Pesquisa realizada entre as maiores empresas norte-americanas, que implantaram a Qualidade Total com sucesso, revela que
o esforço para a qualidade que não tem a liderança do executivo principal é
receita para o desastre.
Partilhar com empregados as metas da empresa, envolver os empregados na solução dos problemas, recompensar os empregados responsáveis
por melhorias, manter o empregado informado sobre o sucesso ou
insucesso do Programa de Qualidade e envolver-se ativamente no esforço pela qualidade são algumas das atitudes comuns entre os executivos que tiveram sucesso.
Um dos mecanismos que têm se mostrado eficientes na
coordenação do processo de implantação do Sistema da Qualidade
e que vêm ao encontro das atitudes comuns constatadas na pesquisa entre os que tiveram sucesso é a constituição de uma Equipe da
Qualidade ligada diretamente à diretoria da empresa e composta
por profissionais que ocupem posições relevantes na produção, na
área administrativa e na diretoria da empresa. Cabe à Equipe da
Qualidade planejar todo o desenvolvimento e implantação do Sistema da Qualidade, bem como acompanhar e avaliar o processo de
auditorias. Esta equipe não se dissolve com a certificação – ela deve
se reunir periodicamente com pauta definida que contemple o estudo e a implementação consta nte e sistemática de ações que visem à
melhoria contínua.
Não existem regras para a constituição dessa equipe. O
número de participantes vai depender do tamanho e da complexi-
dade da empresa e as regras e atribuições deverão ser por ela própria
definidas. Contudo, é recomendável que a equipe tenha um coordenador e um secretário para facilitar a condução dos trabalhos, e,
pela natureza da sua atuação, o RD (Representante da Direção –
ver SIQ - C, item 5.5.2) deveria ser o coordenador.
As funções básicas da Equipe da Qualidade são:
elaborar o diagnóstico da empresa em relação à Qualidade;
elaborar o Plano de Ação e o Cronograma de implantação;
definir métodos de sensibilização e treinamento de funcionários em todos os níveis;
definir o macrofluxo das atividades da empresa;
Criar grupos para identificação de processos e padronização de procedimentos nas diversas áreas;
coordenar e acompanhar a implantação do sistema;
definir a equipe de auditores-internos e providenciar o
treinamento dos mesmos;
avaliar os relatórios de auditorias e a eficácia das ações
corretivas e preventivas; e
providenciar as auditorias de certificação (3ª parte) nos
diversos níveis.
A elaboração do Plano de Ação deverá considerar, entre
outros aspectos:
a elaboração da Política da Qualidade e a definição dos
objetivos da Qualidade;
a definição das responsabilidades e prazos de execução;
a definição dos tipos de documentos do sistema
(MSGQ, Procedimentos, Instruções de Trabalho,
Planilhas, formulários etc.);
procedimentos para controle de documentos e de registros;
a definição do sistema de indicadores da Qualidade e
da produtividade;
procedimentos para o tratamento de não-conformidades, ações corretivas;
procedimento para as auditorias internas;
a definição de diretrizes para a elaboração do plano da
Qualidade de obras;
a definição de um programa de treinamento do pessoal;
o programa de segurança do trabalho;
a elaboração de procedimentos para análise crítica de
contratos;
a melhoria de procedimentos de assistência a clientes;
a elaboração de procedimentos relacionados a projetos,
(desenvolvimento, coordenação, compatibilização, revisão etc.);
a padronização das especificações técnicas e comerciais
para a aquisição de materiais;
o planejamento das etapas de produção e da entrega de
materiais;
a padronização dos procedimentos para execução e controle da Qualidade dos serviços;
a padronização dos procedimentos para o controle
tecnológico de produção de materiais em obra, quando
apropriado;
a padronização dos serviços de manutenção dos equipamentos de produção; e
a elaboração de procedimentos para entrega da obra e
execução de serviços de manutenção pós-entrega.
Considerando que o SIQ Construtoras alinha-se com os
requisitos da ISO 9000:2000, as Equipes da Qualidade, ao
desenvolvere o Sistema da Qualidade, estabelecer a Política e os Objetivos da Qualidade e desenvolver método de sensibilização e de
treinamento, deverão basear-se nos oito princípios definidos na
série ISO 9000:2000, que são:
1. Foco no cliente: as organizações dependem de seus
clientes e, por conseguinte, devem compreender as suas
necessidades presentes e futuras, atender aos seus requisitos e esforçar para exceder às suas expectativas.
2. Liderança: os líderes estabelecem a unidade de propósito e os rumos da organização. Eles devem criar e
manter o ambiente interno no qual as pessoas se envolvem plenamente na obtenção dos objetivos da organização.
3. Envolvimento de pessoas: as pessoas, em todos os
níveis, são a essência; o seu envolvimento pleno possibilita que suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.
4. Abordagem de processo: um resultado almejado é obtido, mais eficientemente, quando as atividades e os recursos relacionados são administrados como um processo.
5. Abordagem sistêmica para a gestão: a identificação, a compreensão e a gestão dos processos que se
interrelacionam contribuem para maior eficiência da
organização na consecução dos seus objetivos.
6. Melhoria contínua: a melhoria contínua do seu desempenho global deve ser um objetivo permanente da
organização.
7. Abordagem factual para a tomada de decisão:
decisões efetivas, com base na análise de dados e informações.
8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma empresa e seus fornecedores são
interdependentes, e um relacionamento mutuamente benéfico melhora a capacidade de criar e de agregar valor.
ESPECIFICAÇÃO DO PROCESSO
DE CONSUL
T ORIA
CONSULT
ATIVIDADES DE APRENDIZ A GEM
1) Quais são os níveis de documentação do Sistema de Gestão da Qualidade e o
que representa cada um?
2) Em quantas etapas pode ser dividida a implantação do SGQ e qual o objetivo
de cada uma?
3) Qual levantamento deve ser feito na elaboração de um documento normativo?
4) Quais aspectos são importantes em relação à linguagem utilizada na documentação da Qualidade?
ANEXOS
NORMAS RELACIONADAS A PROJETO
Número
Título
NBR 6118
Projeto e execução de obras de concreto armado
NBR 8800
Projeto e execução de estruturas de aço de edifícios (métodos dos
estados limites)
NBR 7197
Projeto de estruturas de concreto protendido
NBR 9062
Projeto e execução de estruturas de concreto pré-moldado
NBR 6119
Cálculo e execução de lajes mistas
NBR 6120
Cargas para cálculo de estruturas e edificações
NBR 5665
Calculo de tráfego nos elevadores
NBR 6122
Projeto execução de fundações
NBR 5413
Iluminâncias de interiores
NBR 9575
Projetos de impermeabilização
NBR 12190
Seleção da impermeabilização
NBR 10072
Instalações hidráulicas prediais – Registro de gaveta de liga de cobreRequisitos
NBR 5410
Instalações elétricas de baixa tensão
NBR 5626
Instalações prediais de água fria
NBR 7198
Projeto e execução de instalações prediais de água quente
NBR 8160
Sistemas prediais de esgotos sanitários - (projeto e execução)
NBR 5419
Proteção de estruturas contra descargas atmosféricas
NBR 9818
Projeto e execução de piscinas (tanque e área circundante)
NBR 10339
Projeto e execução de piscinas-sistema de recirculação e tratamento
NBR 10819
Projeto e execução de piscinas-casa de máquinas, vestiários e banheiros
NBR 11238
Segurança e higiene de piscinas
NBR 11239
Projeto e execução de piscinas-equipamento para borda do tanque
NBR 9077
Saídas de emergência em edifícios
NBR 8039
Projeto e execução de telhados com telhas cerâmicas tipo francesa
NBR 6123
Forças devidas ao vento em edificações
NBR 7199
Projeto, execução e aplicações-vidros na construção
NBR 6492
Representação de projetos de arquitetura
NBR 12219
Elaboração de caderno de encargos para execução de edificações
NBR 13532
Elaboração de projetos de edificações – arquitetura
NBR 13531
Elaboração de projetos de edificações – atividades técnicas
NORMAS DE ESPECIFICAÇÃO DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO
MATERIAL
• Cimento Portland comum
NBR 5732
EB 01
• Areia
NBR 7214
EB 1133
• Pisos para revestimento de pavimentos
NBR 6137
EB 102
• Agregados para concreto
NBR 7211
EB 04
• Concreto dosado central
NBR 7212
EB 136
• Aditivos para concreto de cimento Portland
NBR 11768
EB 1763
• Barras e fios de aço destinados a armadura
para concreto armado
NBR 7480
EB 03
• Tela de aço soldada – armadura para concreto
NBR 7481
EB 565
• Chapas de madeira compensada
NBR 9532
EB 1668
• Bloco cerâmico para alvenaria
NBR 7171
EB 020
• Tijolo maciço cerâmico para alvenaria
Bloco de concreto simples não-estrutural
NBR 7170
NBR 7173
EB 019
EB 050
• Bloco de concreto simples estrutural
NBR 6136
EB 959
• Cal hidratada para argamassas
NBR 7175
EB 153
• Caixilhos para edificação – janela
NBR 10821
EB 1968
• Tubo e conexões de PVC tipo DN
NBR 5688
EB 608
• Tubo de PVC para água fria
NBR 5648
EB 892
• Registro de gaveta de liga de cobre
NBR 10072
EB 387
• Tubo de ferro fundido para esgoto
NBR 9651
EB 1702
• Torneira de pressão
NBR 10281
EB 368
• Aparelhos sanitários de material cerâmico
NBR 6452
EB 44
• Tubo de aço para usos comuns
NBR 5580
EB 182
• Condutores elétricos
NBR 5471
–
• Disjuntores
NBR 5361
EB 185
• Eletrodutos de PVC rígido
NBR 6150
EB 744
• Interruptores
NBR 6527
EB 1224
• Telha cerâmica tipo francesa
NBR 7172
EB 021
• Telha ondulada de fibrocimento
NBR 7581
EB 093
• Caixa d’água de fibrocimento para água potável
NBR 05649
EB 905
• Placas vinilícas para piso e parede
NBR 7374
EB 961
• Vidros na Construção Civil
NBR 11706
EB 092
• Manta de butil para impermeabilização
NBR 9229
EB 1498
F ORMULÁRIO
D IAGNÓSTICO
DA
P AR A O
E MPRESA
1. DADOS GER AIS SOBRE A ORG
ANIZ AÇÃO
ORGANIZ
DADOS DA EMPRESA
Nome/Razão Social:
Ano de Fundação:
Faturamento Anual:
Nome do contato:
Cargo:
Endereço:
Telefone:
Fax:
E-mail:
Já é cliente do SENAI?
Número total de funcionários:
Número de funcionários em cada setor:
Ramo:
Atividade principal:
Multinacional ou nacional:
Volume de atividades:
Atividades acessórias:
Horário de trabalho/turnos:
Posição no país/setor/região/comunidade:
2. HISTÓRICO DA EMPRESA
Quando e como foi estabelecida:
Eventos-chave como fusões/cortes/mudanças de diretoria/aquisições/avanços
tecnológicos:
Empresa com capital privado/público/cooperativa:
Influência dos principais donos – sociais/políticas:
Tamanho das unidades/distâncias/comunicação:
Volume de produção/capacidade de produção/volume de vendas:
M AT E R I A L O R I E N T
AT I V O
TA
3. ESTRUTUR A ORG
ANIZ A CIONAL
ORGANIZ
Número de acionistas:
Níveis hierárquicos /descrição de funções /quantidade de pessoas por área:
Missão da empresa (implícita/explícita):
4. PRODUÇÃO
Que processos construtivos adota? (exemplificar: concreto armado, concreto protendido, alvenaria
estrural etc.)
OBRA
Nº DE PAVIMENTOS
ÁREA TOTAL (m²)
FASE ATUAL
Edifício XX
20
15.000 m²
Alvenarias
Edifício YY
2
800 m²
Fundações
AT I V O
TA
Dificuldade para a realização das tarefas
Existe alguma sistemática implementada referente ao acompanhamento de índices de retrabalho,
desperdício ou produtividade?
Quais são os equipamentos considerados críticos no processo produtivo? A empresa adota os
critérios de manutenção dos equipamentos referenciados na NR18?
Controle dos processos de produção?
5. RECURSOS HUMANOS
Números de funcionários:
Média de idade:
Média de escolaridade:
Índices de absenteísmo e rotatividade (meses e motivos que ocorrem com maior freqüência)?
Soluções encontradas, resultados?
Quais são as normas da empresa?
Como os funcionários são orientados sobre as normas da empresa?
Como os funcionários são orientados sobre as suas funções?
Horas extras (meses e motivos de maior incidência)?
AT I V O
TA
Controle sobre queixas e reclamações?
Tipos de pesquisas realizadas na área e seus objetivos?
Prêmios e punições?
Relações sindicais?
Estruturação de remuneração?
Cargos?
Treinamentos já realizados – resultados?
Situações conflitivas entre funcionários e organização?
Problemas relativos à mão-de-obra disponível na região?
Adequação dos funcionários e chefes ao perfil do cargo?
Atitudes de indisciplina mais comuns?
Clima organizacional (estado de ânimo)?
Benefícios oferecidos para os funcionários?
Dificuldades relativas à falta de treinamento?
AT I V O
TA
6. QUALIDADE
Já houve algum treinamento ou palestra sobre Qualidade aos funcionários?
S( ) N( )
Já existe uma equipe da Qualidade? S ( ) N ( )
Existe algum programa já implantado? Já foi tentado anteriormente? Quais os resultados? Abrange
toda a empresa?
Por que há preocupação com o fator qualidade na empresa atualmente?
Quem está propondo o trabalho nessa área? Direção, funcionários?
A empresa sabe o que tem valor para o seu cliente?
Há reclamações dos clientes? Existe um sistema de controle delas ?
Há algum controle sobre desperdícios/retrabalho? Em que área? Quais os resultados?
Qual a importãncia da Qualidade? Benefícios?
Qual seria a estrutura disponível para atendimento à consultoria?
7. AMBIENTE E SEGUR ANÇA DO TR AB
ALHO
ABALHO
Condições gerais:
Organização:
CIPA implantada:
AT I V O
TA
Treinamentos na área de segurança:
Índice de acidentes no trabalho – por setor/função/momentos em que ocorrem com maior freqüência/investigação das causas/providências tomadas:
8. NECESSIDADES
Qual é a queixa?
Quais os motivos principais que levaram a empresa à contratação da consultoria?
Quem tomou a decisão da contratação da consultoria? Poder de influência?
Quem são as pessoas-chave para tomadas de decisões como estas e quais suas atitudes com
relação à proposta de mudança?
Outras consultorias já tentaram resolver o problema? Qual o resultado?
9. CUL
TUR A ORG ANIZ A CIONAL
CULTUR
Com base nos dados acima começamos a ter uma fotografia da cultura organizacional e quais os valores que poderão auxiliar ou impedir o processo de melhoria
contínua. É importante ainda ver alguns dados como os seguintes.
O que é mais importante para a empresa no momento atual?
AT I V O
TA
Como a empresa tem se relacionado com seus clientes e qual a visão destes sobre a empresa?
De que forma os funcionários se relacionam com a empresa?
Como a empresa divulga seus resultados? Comemora sucessos?
Quais seus principais problemas e como eles costumam ser resolvidos?
Qual o valor mais importante para o grupo?
Quanto à comunicação qual a percentagem dos erros, desperdício e retrabalho que pode ser
atribuída a problemas na comunicação?
Qual o nível das relações interpessoais?
Os setores se relacionam? Existem tarefas interdependentes?
Como as lideranças se comportam? Centralização x Delegação.
Equipes autogerenciáveis x trabalho individualizado.
Planejamento x Improviso.
Nota: Este formulário apresenta todos os possíveis elementos que possibilitarão à consultoria dimensionar a demanda de trabalho e
em que momentos deverá inserir palestras de sensibilização, worshop gerencial, reestruturação das interfaces entre departamentos.
Cabe à consultoria adequar o formulário à sua necessidade, considerando suas impressões durante visita inicial à empresa.
AT I V O
TA
A TIVIDADES
DE
A UT O - AVALIAÇÃO
A TIVIDADES
DE
A UT O - AVALIAÇÃO
1) A Consultoria é um serviço específico ao qual os administradores podem recorrer quando há
necessidade de ajuda na resolução de problemas organizacionais toda vez que uma determinada
situação é julgada insatisfatória e capaz de ser melhorada. Em qual dos fatores abaixo não fica
caracterizada a necessidade de uma consultoria?
a) Aumento da produção
b) Problemas na gestão dos recursos humanos
c) Concorrência
d) Necessidades de melhorias no processo, no produto ou na gestão
e) Diminuição nos lucros
2) Entre os Serviços Básicos de Consultoria em uma das etapas, o consultor deverá responder a
perguntas quando solicitado, também expressando certos pontos de vista particulares. Tais atitudes
se dão em qual dessas etapas?
a) Pesquisa e estudos especiais
b) Elaboração de soluções para problemas específicos
c) Assistência na implementação
d) Diagnóstico organizacional
e) Aconselhamento
3) No desenvolvimento de uma consultoria, várias técnicas foram desenvolvidas ao longo das últimas
décadas, levando a um padrão de atendimento. Dentro de uma seqüência essencial e comum a
qualquer trabalho de consultoria, existem etapas específicas. Em qual das etapas abaixo especificadas são definidos os problemas existentes, apresentando-se nas três formas distintas – Corretivo,
Inovativo e Criativo?
a) Negociação
b) Relacionamento Profissional durante a Consultoria
c) Análise dos Fatos
d) Elaboração e Apresentação da Proposta e Recomendações
e) Metodologia
4) Uma reunião para feedback é uma oportunidade para se obterem ações, não consistindo apenas
em uma mera apresentação de dados. No gerenciamento de uma reunião para feedback, qual procedimento é considerado não adequado para um consultor?
a) Afunilar os dados, utilizando uma linguagem precisa, confrontadora e não-punitiva
b) Apresentar dados pessoais e organizacionais, incluindo informações sobre como o
problema vem sendo gerenciado
c) Concentrar-se no “aqui e agora” da reunião, lidando imediatamente com a resistência
à medida que ela ocorre
d) Nunca se comportar de forma autêntica
e) Gerenciar a reunião de feedback, mantendo o seu controle e a sua estrutura, objetivando a solução do problema
5) Entre as atitudes do consultor em relação a um cliente resistente a mudanças, assinale a que não
se compactua com procedimento correto de um consultor.
a) Ter respostas de boa-fé
b) Encarar a resistência como algo pessoal colocando a competência em descrédito
c) Detectar a resistência e nomeá-la, descrevendo sua forma
d) Confiar mais no que se vê do que naquilo que se ouve
e) Ficar irritado, com sentimentos negativos e pouco à vontade
6) Qual das afirmativas abaixo não se encaixa com os benefícios da Garantia da Qualidade?
a) Produtividade incrementada
b) Otimização da relação custo/benefício
c) Motivação do comprometimento e da confiança de todos
d) Buscar sempre o fazer certo da primeira vez
e) Menor êxito na competição por novos clientes
7) Entre os processos fundamentais para a implantação do Sistema da Qualidade, é de vital importância para o empresário a compreensão de qual item?
a) Promoção do comprometimento de todos os funcionários mantendo-os informados e
participativos durante o desenvolvimento do processo
b) Satisfação das necessidades e dos desejos dos clientes
c) Planejamento e desenvolvimento do produto
d) Relação com os fornecedores
e) Assistência pós-venda
8) No vocabulário da Qualidade, utilizam-se termos e definições específicos. Entre os significados
estabelecidos para o vocabulário da Qualidade, encontramos: “informação cuja veracidade pode ser
demonstrada, baseada em fatos obtidos através de observação, medição, ensaio ou outros meios”,
compactuando com o termo:
a) Conformidade
b) Evidência objetiva
c) Procedimento
d) Não conformidade
e) Cliente
9) Na etapa da elaboração dos Documentos Normativos, o levantamento da prática atual das atividades e a descrição e delimitação dos processos através de fluxos pertencem a qual das etapas abaixo
citadas?
a) Do estilo para a redação de procedimentos
b) Das codificações típicas
c) Das formas de documentos
d) Das ações básicas
e) Da linguagem a ser empregada
10) Considerando que o SIQ Construtoras alinha-se com os requisitos da ISO 9001:2000, as Equipes da Qualidade, ao desenvolver o Sistema da Qualidade, estabelecer a Política e os Objetivos da
Qualidade e desenvolver método de sensibilização e de treinamento, deverão basear-se nos oito
princípios definidos na série ISO 9000:2000. Entre esses oito princípios, qual deles se refere às
pessoas, em todos os níveis, como sendo a essência do SGQ, e que o seu envolvimento pleno
possibilita a utilização de suas habilidades em benefício da organização?
a) Abordagem de processo
b) Abordagem sistêmica para gestão
c) Envolvimento de pessoas
d) Foco no cliente
e) Liderança
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SENAI Modulo E.p65

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