Observatório de Tendências
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Observatório de Tendências
1 Índice CONVENÇÃO ABRAS 2015 Um Supermercado para Cada Consumidor Mudando as Escolhas: Um olhar para o setor de varejo e seu consumidor Tema apresentado por Phil Lempert Sustentabilidade como foco estratégico para os varejistas de mercados emergentes Tema apresentado por Just Smith Encontrando o equilíbrio no varejo Tema apresentado por Marlin Hutchens A fórmula de sucesso das lojas de sortimento limitado Tema apresentado por Paul Foley 2 Observatório de Tendências: Como Consumidores e Varejistas estão mudando o mundo dos alimentos. Tema apresentado por Phil Lempert Phil Lempert começou sua apresentação desafiando a plateia com uma peça de publicidade lançada há 100 anos. A foto promovia um tônico cujo objetivo era “deixar as crianças gordinhas como um porquinho.” Ele conclui com este desafio: “As tendências mudam e evoluem. A nossa tarefa é estar a frente delas.” E segundo ele, atualmente as tendências são gigantescas. Hoje somos “bombardeados” por muitas informações relativas ao nosso segmento: e-MKT, convenções, visitas a outros estabelecimentos, mídias sociais etc. Recebemos muitas informações sobre tendências, e o que fazemos é “correr atrás delas”. Pois o que diz Phil sobre isso? Que estamos errados! O que temos que fazer é nos antecipar às tendências e não correr atrás delas. Primeiro é preciso entender as necessidades do consumidor, suas mudanças e evoluções constantes. Nosso trabalho e estar à frente deles. O cenário do varejo muda com muita frequência, nos EUA e no Brasil também. Temos visto lojas cada vez menores, mais serviços, mais chefs ou nutricionistas dentro das lojas. “A tendência hoje é oferecer ao cliente uma experiência mais pessoal. 3 Observatório de Tendências Phil Lampert Estamos vendo também o uso mais intenso das tecnologias. A mistura da tecnologia com as mídias sociais está mudando o que as pessoas compram, como elas compram alimentos e onde elas escolhem comprar. E desta forma determinando como os varejistas podem se conectar com o seu consumidor. As tendências que estamos vendo neste momento são: 1 - Impacto da recessão global. Este é um fato que afeta a forma como as pessoas escolhem seus alimentos. 2 - O fenômeno do “local”. Grandes mudanças em termos de ambiente/formato das lojas. Segundo Phil, este é um dos maiores fenômenos dos últimos anos. 3 – Cozinhar em casa – cada vez mais as pessoas estão cozinhando em casa. 4 - Saúde & Nutrição - As pessoas entendem finalmente que o que elas comem, vai impactar na sua vida de forma holística. Considerando estas tendências, o supermercado “tradicional”pode ser comparado a um“dinossauro”. Está morto. Esta percepção fica ainda pior, quando comparamos estes supermercados com os outros canais de distribuição, como por exemplo, cadeias de farmácias, lojas de conveniência ou o que chamamos de “formato de produtos frescos”. Estes modelos estão aumentando, porque oferecem ao cliente uma experiência mais pessoal. 4 Observatório de Tendências Phil Lampert Quando dizemos “um supermercado para cada consumidor”, o primeiro requisito é perceber o que as pessoas querem, como elas compram. E tudo isso está mudando drasticamente. Para estar à frente das tendências, pergunte todos os dias: “o que o consumidor está pensando?” Qual é o panorama do futuro? No futuro os produtos vão ser mais frescos? Entregues na sua casa? Mais artesanal? Os alimentos serão feitos com mais rapidez? Serão mais caros? Não sabemos. Mas o que podemos garantir é que todos esses elementos vão estar presentes no formato do futuro. Para ter sucesso é crucial entendermos em primeiro lugar o CONSUMIDOR. Somente a partir daí desenvolveremos produtos para eles ou lojas para eles de forma mais assertiva. Se construirmos um supermercado e cruzarmos os braços esperando que o consumidor apareça... é melhor fechar as portas. Precisamos projetar e criar nossos produtos baseados nas necessidades do consumidor. 5 Observatório de Tendências Phil Lampert O formato “mercadorante” Temos um novo formato surgindo muito fortemente nos EUA, que chamamos de “mercadorante”: uma mistura de supermercado com restaurante, onde as pessoas vão de noite para jantar. Ouvem música ao vivo, comem comidas gourmet. Tudo isso dentro de um supermercado, porque o que o supermercado quer é se tornar o centro do mundo gastronômico, do mundo dos alimentos. Uma das oportunidades que vemos para os supermercados é: Um novo tipo de loja de alimentos que combina frescor, autenticidade, refeições prontas, serviços on-site (quiosques de cerveja, buffets, orientação nutricional) e se torna uma referência para a comunidade. Antigamente os varejistas tinham como concorrência o supermercado do outro lado da rua. Hoje, precisam pensar em uma fatia do estômago do consumidor, ou seja, pensar em todos os lugares onde uma pessoa possa comer. Esta é a nova concorrência. Porque quanto mais o varejista cria uma relação com o shopper sobre sua alimentação, mais bem sucedido será. 6 Observatório de Tendências Phil Lampert A AUDI e a LIDL estão mudando os cenários dos supermercados americanos. Suas lojas deixam de ter 10mil m2 e passam a ter 2mil m2, com 90% de marcas próprias. O que é importante é que as marcas próprias deles são de qualidade muito superior à qualidade das marcas próprias que muitos dos supermercados tradicionais oferecem. A marca própria tem que ter alta qualidade e preços baixos. Este novo tipo de mercado é perfeito para a geração do milênio. Esta geração tem mais “paixão pelos alimentos” do que qualquer outra vista até agora na sociedade. É um dos poucos aspectos da cultura com os quais eles se sentem totalmente identificados. O que dizem as pesquisas nos EUA sobre os consumidores? 53% dos consumidores declaram que não gostam de fazer compras no supermercado e 14% dizem que “odeiam”. Phil visitou muitos supermercados e entrevistou muitos consumidores em busca de alguma “justificativa” para os indicadores dessa pesquisa. Alguns exemplos do que pode observar, indicam que algumas rotinas de operação das lojas ou serviços oferecidos pelos varejistas, estavam alimentando o sentimento ruim dos clientes. Um dos exemplos refere-se aos “Caixas Expressos”, criados para atender pessoas com 10 ou menos volumes. 7 Observatório de Tendências Phil Lampert Ele questiona: “O que realmente estamos fazendo com este procedimento? Oferecendo o melhor serviço (agilidade e rapidez) para as pessoas com quem ganhamos menos dinheiro. Enquanto que, um cliente com um carrinho lotado de mercadorias, submetemos a filas enormes! O que eu digo aos supermercados nos EUA é que eles devem ter uma linha expressa para carrinhos cheios de compras, com os melhores operadores e melhor tecnologia. Consumidores gastam muito dinheiro na sua loja devem ter, até o momento de sair dela, a melhor experiência de compra.” Phil compara este exemplo com os Programas de Recompensa das Companhias aéreas. Nesses programas, quem mais viaja, ganha mais recompensas. No supermercado é feito exatamente o oposto. Ex: quem menos compra tem check-out diferenciado, mais rápido. 8 Observatório de Tendências Phil Lampert A entrega das compras Esta é outra tendência que vemos agora nos EUA . A entrega das compras pode ocorrer de duas formas: • a compra é feita de forma on-line e o cliente passa na loja para retirar os produtos que já estão separados e embalados. • é feito um “pedido de compra” diretamente na loja, com solicitação de entrega direto na casa do cliente. Esta tendência está nos momentos iniciais ainda nos EUA, mas vale lembrar que quando a Amazon foi criada, estávamos felizes que podíamos ter o livro em casa em uma semana. Depois, foram ampliando o serviço e já podiam entregar em 2 dias ou em 1 dia. Agora entregam em até 1 hora. Para atender o “consumidor que quer agora” as empresas estão melhorando cada vez mais a sua logística. Outro exemplo citado foi a Uber. Nos EUA, utilizando o aplicativo, a Uber entrega refeições. A Uber quer ser uma marca de alimento, embora não produza nenhum produto deste segmento. Trabalham em parceria com restaurantes para poder oferecer um ou dois produtos diferentes por refeição. “A questão não é ser audacioso. É ser moderno e atual. “ 9 Observatório de Tendências Phil Lampert Outro exemplo citado foi o Instacart. Este é o futuro. Eles não trabalham como varejista, trabalham com vários varejistas em uma cidade especial. O cliente pode escolher produtos do COSCO, da Mey Stores ou de uma outra loja tradicional - como Whole food. Há um serviço de entrega funcionando e crescendo com o conceito de “concierge “. A questão não é ser audacioso. É ser moderno e atual. Os supermercados estão muito diferentes de como eram há 10 anos atrás. O local O local está cada vez mais importante por várias razões. Especialmente na seção de FLV, havia antigamente uma crença de que os produtos produzidos por perto eram mais nutrientes, tinham mais sabor, os custos de cultivo mais barato e transporte mais fácil. Nos EUA isso começou no quarteirão, depois mudou para 50 milhas de distância, 100 milhas e depois mais afastado. Agora a questão é: “local é tudo o que é cultivado no planeta”. A abrangência aumentou excessivamente até que local se tornou “sem significado”. 10 Observatório de Tendências Phil Lampert Precisamos entender que há certas culturas que são melhor cultivadas em determinados lugares. O Brasil é um país imenso e mesmo aqui vemos que algumas culturas crescem melhor no sul do que no norte. É assim que devemos cultivar os alimentos e queremos que as pessoas, ao invés de pensarem em local, pensem em “bio-regiões”, entendendo quais são os diferentes alimentos, de onde vêm e porque são cultivados em diferentes regiões. Os varejistas podem ser um canal de comunicação importante entre as áreas de produção e os consumidores. Como top de linha em termos de “locais”, nos EUA já está disponível novo dispositivo que permite cultivar 18 tipos diferentes de vegetais em casa. O equipamento tem o tamanho de uma lavadora de louça, cabe na cozinha, trabalha com água e sistema filtragem. “É preciso “ser colaborativo” e ter as melhores ofertas para construir um relacionamento com os jovens e consumidores. Eles estão dispostos a pagar mais por esses serviços.” 11 Observatório de Tendências Phil Lampert Gastronomia em casa As pessoas estão cozinhando mais em casa por que: 1 - é muito caro; 2 – elas acreditam que não estão obtendo todos os nutrientes necessários; 3 – não conseguem obter informações detalhadas sobre o que estão consumindo: de onde vêm os alimentos, como são preparados etc. Outra tendência é o “compartilhamento” de refeições, até mesmo com pessoas estranhas ao convívio, para poder ter mais contato humano e para economizar. Cozinhar em casa está associada a outra tendência: a preocupação com a saúde e o bem estar. Nos EUA temos nutricionistas registrados que trabalham em supermercados, e eles estão lá para oferecer consultoria gratuita, e também para ajudar as pessoas a comprarem melhor e para ajudar a ler melhor os rótulos etc. Como supermercadistas precisamos construir esse relacionamento com os consumidores para que eles voltem. Pesquisas americanas indicam que: • 9 a cada 10 pessoas relatam que preparam jantar em casa 3 vezes por semana. • Apenas 54% se sentem confiantes na cozinha. • 72% dizem que “querem melhorar na cozinha”. 12 Observatório de Tendências Phil Lampert Nutrição & Saúde Pesquisa com mais de 100mil consumidores pelo mundo todo identificou que: 1 - As pessoas querem comer de modo mais saudável. A principal razão é perder peso. 2 – Há a preocupação com a sustentabilidade e cuidados com o meio ambiente. 3 – Há a preocupação com os outros. O local onde as pessoas mais buscam informações sobre nutrição e bem estar é na internet. O problema é que as pessoas fazem suas pesquisas no Google e metade do que vem como informação é verdadeiro e outra metade, não. Em termos de alimentação e convívio com a comunidade, os supermercados podem encontrar diversas oportunidades. Podem “abraçar” a comunidade e todos aqueles que desejam prosperar. Os supermercados têm aqui a oportunidade de substituir as pesquisas na internet para os consumidores, informando sobre saúde e bem estar. 13 Observatório de Tendências Phil Lampert Nos EUA tivemos os Baby Boommers que abriram o caminho em termos de alimentos e agora isso está sendo devastado pela geração milênio. Essa geração nunca quer comer a mesma coisa duas vezes. Elas buscam aventuras, novidades, cozinhas étnicas. Se os varejistas quiserem conquistar a geração do milênio, é importante entender este conceito: “não podem ter uma loja sempre com os mesmos SKUs. Será preciso rotacionar constantemente os produtos - mantendo os itens básicos da dieta.” Os supermercados precisam ser “orientadores”, ensinar sobre os produtos aos clientes, pois eles não sabem o que escolher exatamente. Eles buscam ajuda. O Mercadorante - O mercado restaurante Alguns supermercados nos EUA que já estão seguindo esta tendência: - Um supermercado construiu uma loja de 7 mil metros, dos quais 1000m2 são restaurantes. Lançaram 7 cervejas locais, fazem demonstração de aulas culinárias, trazem chefes para a comunidade. O cliente pode comprar leite, uma caixa de cereais ou ter um jantar maravilhoso. Tudo no mesmo local. 14 Observatório de Tendências Phil Lampert - O WHOLE FOODS, no norte da Califórnia construiu um bar, com televisores de tela plana para que as pessoas fossem para lá depois do trabalho e nos finais de semana para comer e assistir futebol, basebol. Dá muito certo. Eles agora estão espalhando isso para vários Whole food nos EUA. - O Hy-Vee, um dos líderes em saúde e bem estar nos EUA, possui um restaurante com 400 lugares, chamado MARKET GRILLE, que faz parte também do supermercado. Estão agora com 18 outras lojas com o cardápio completo. Uma das lojas tem 30 milm2, 4 chefes graduados. Ganharam a fama de “melhor churrasco da cidade”. O supermercado tornou-se um “local de paquera”. - Em New Jersey, um supermercado construiu um bar em um pátio de 1mil m2, todo de vidro, com televisores de telas planas, com uma estação de gastronomia para degustação. As pessoas podem, ali, comer ao ar livre. 15 Observatório de Tendências Phil Lampert Os rótulos Temos muitas variações na elaboração dos rótulos: uns tem estrela, outros tem nome, outros têm código e nada fala a mesma língua. Não são consistentes. O consumidor perdeu a credibilidade nos rótulos. Agora nos EUA estamos criando um sistema para informar as pessoas sobre o que é bom e o que é ruim para consumir do ponto de vista da saúde. Estamos mudando o sistema de rotulagem. Em outubro os novos rótulos serão apresentados e neles estará indicado o número de calorias mais importantes - elas aparecem maiores. Nos livramos das exigências em termos à diferenciação em relação aos açúcares e das recomendações sobre o sódio. Aqui há uma oportunidade para os supermercados liderarem a tendência de educar e dar mais poder ao consumidor. Será fundamental construir uma relação de confiança, porque todo mundo já fez a conexão entre o que a gente come e a forma como vivemos. “As marcas próprias podem ser uma arma secreta para os supermercados.” 16 Observatório de Tendências Phil Lampert As Marcas Próprias As marcas próprias podem ser uma arma secreta para os supermercados. A Target e tantas outras cadeias de supermercados, como por exemplo, a Walgreens, elevaram a qualidade das marcas próprias a um novo patamar. A coisa boa a respeito das marcas próprias é que as pessoas só podem comprar na sua loja. Ou seja, se estão satisfeitos os clientes vão voltar repetidamente. A marca própria precisa ser excepcional. Não é necessário ter marcas próprias em todas as categorias, mas o que tiver precisam ser maravilhosas. Quais tendências serão mais populares: • lanches para a terceira idade • defumados • alimentos fermentados • alimentos “artesanais” • itens básicos, simples e temperos variados para agradar os “novos Chefs” da Geração Z 17 Observatório de Tendências Phil Lampert O futuro Para estar preparado para o futuro: - Trabalhe para a saúde & bem-estar - Crie uma experiência de encantamento - Celebre o alimento: a preparação e o sabor Qual é a próxima tendência? Temos que treinar para aprender a capturar as tendências e descobrir qual será a próxima grande ideia se pretendemos ter sucesso. O palestrante recomenda: 1 – Sempre pergunte quais são as 03 coisas que você gostaria de saber sobre consumidores de alimentos. Faça uma lista e descubra indo às suas lojas, da concorrência, analisando pesquisas, lendo relatórios. Você tem que descobrí-las e buscar outras 03. Porque os consumidores mudam e evoluem constantemente. Sempre há novas coisas a aprender. Quando pensamos que descobriu tudo... imagina! não sabemos! 2 – Pense qual foi a inovação mais interessante que você notou no último ano, que não está relacionada a alimentos ou a supermercados. Identifique como pode trazer essa inovação para sua marca, tornando-a mais especial. 18 Observatório de Tendências Phil Lampert A pergunta final do apresentador é: “O que você está fazendo na sua loja para que os consumidores exclamem “UAU”. Para fazer com que as pessoas não queiram ir embora. Para construir uma relação mais próxima com o consumidor. Para se certificar que eles estão vindo à sua loja para ter mais do que simplesmente comprar. Para ter uma “experiência maravilhosa”. Alguns pensamentos finais do apresentador • • • • Consumidores querem mais informações sobre os alimentos. Consumidores estão entediados. O Mundo dos Alimentos está em evolução. Foco nos relacionamentos. “Vender alimentos é muito mais do que empilhar tudo na prateleira. Se pudermos ajudar os nossos consumidores a entender de onde o alimento vem e com isso isso nos afeta, vamos criar uma experiência muito melhor para ele .” 19 Sustentabilidade como foco estratégico para os varejistas de mercados emergentes Tema apresentado por Just Smith – Head de Sustentabilidade da Woolworths Holding Just Smith comanda a área de sustentabilidade do Grupo Woolworths, uma das maiores redes de supermercados do mundo. Possuem sedes na África do Sul, Austrália e Nova Zelândia. O trabalho de sustentabilidade realizado na Austrália criou uma excelente exposição no primeiro mundo, porém, grande parte dos projetos apresentados foram realizados nos países em desenvolvimento da África do Sul, onde possuem uma ampla rede de lojas. Adotam como princípio “trabalhar com responsabilidade”. O Woolwordths foi fundada em 1931, com uma pequena loja, por uma família que percebeu a oportunidade de oferecer serviços de alimentação a consumidores. Atualmente a rede atua no varejo de roupas e alimentos, com alguns produtos domésticos e de beleza. Ao contrário do que ocorreu há 25 anos, hoje os alimentos representam uma parte importante do nosso negócio. 20 Sustentabilidade com Foco Estratégico Just Smith Uma das coisas mais importantes para a Rede é observar os valores que dão base à organização, que são: Qualidade & Estilo; Serviço; Valor; Inovação; Integridade; Energia e Sustentabilidade. O palestrante acredita que esses valores são importantes para que uma empresa atinja êxito internacional. O valor “Sustentabilidade” foi acrescentado há alguns anos, reconhecendo que sustentabilidade é importante nos negócios, para a vida pessoal dos colaboradores e dos consumidores. A empresa acredita que “valores geram valores”, e daí que vem o Programa de Sustentabilidade do Grupo Woolworths. As questões sociais e ambientais são os principais desafios para qualquer negócio, mas também uma grande oportunidade para melhorar o relacionamento com os clientes. “A empresa acredita que “valores geram valores”. Daí vem o Programa de Sustentabilidade do Grupo Woohworths.” 21 Sustentabilidade com Foco Estratégico Just Smith Em 2007 a Woolworths formalizou todo o esforço em um programa denominado “GOOD BUSINESS JOURNEY” (Boa Jornada de Negócios). Fala sobre o negócio, mas também sobre os problemas que vivemos a cada dia. Não é possível solucionar tudo da noite para o dia e também não se pode achar que seremos perfeitos em tudo o que fazemos. Algumas metas implantadas para o negócio nos últimos 5 anos incluíram definir o quanto a empresa desejava melhorar em cada área e o quanto queria reduzir nos impactos ambientais em outras áreas. Essas duas definições passaram a fazer parte da jornada de trabalho de todos os colaboradores da organização: tanto do caixa de uma loja, quanto do CEO. Um sistema de “medição” foi introduzido como parte do Programa Good Business Journey para mensurar: - quanto houve de economia de energia na loja; - quanto melhorou a ação com as sacolas reutilizáveis; - quais novos relacionamentos foram criados com a comunidade. 22 Sustentabilidade com Foco Estratégico Just Smith Porque a “sustentabilidade” é importante? Temos uma cadeia de suprimento muito ampla e complexa. Mas na África do Sul (como no mundo todo), temos diferentes fontes de alimentos que vêm de diferentes origens. Um dos principais desenvolvimentos dos últimos anos, é que os clientes fazem mais perguntas sobre os produtos que consomem. Querem saber a origem, como é fabricado, e também se ninguém sofreu nenhum dano durante o processo de transformação. Estabelecer esta comunicação com o cliente foi um grande desafio, mas é muito importante para construir um bom relacionamento com eles. O Grupo estabelece como Visão “ser o varejista mais sustentável no hemisfério sul”. O apresentador afirma: “Somos muito sérios nessas questões, como os americanos e os europeus. Em qualquer setor que operamos.” 23 Sustentabilidade com Foco Estratégico Just Smith O Programa Good Business Journey 2020 estabelece 8 metas diferentes com foco na atuação da equipe e dos fornecedores: 1 - Comércio ético. 2 - Agricultura Sustentável e de fornecimento de matérias-primas. 3 - Gestão dos recursos hídricos. 4 - Uso eficiente de energia e segurança. 5 - Reduzir o desperdício através de nosso negócio e ajudar nossos clientes a fazer o mesmo. 6 - Contribuir com o desenvolvimento social de onde atuamos. 7 - Transformar nossa cadeia de negócios e fornecimento. 8 - Saúde e bem-estar para os nossos clientes e colaboradores. Na prática, o que significam esses 8 pontos? O apresentador explica assim alguns desses itens, afirmando: “Pequenas coisas que fazemos que fazem uma grande diferença.” • Comércio ético - pessoas que trabalham na nossa cadeia de suprimentos recebem pagamentos justos; - são tratadas com justiça; - têm condições de trabalho seguras. • Agricultura sustentável - compramos 90% dos alimentos que pertencem à mesma região onde estamos instalados. Nosso relacionamento com agricultores e fornecedores é muito importante para o nosso negócio e temos 24 Sustentabilidade com Foco Estratégico Just Smith que auxiliá-los a continuar a produzir para o futuro, mesmo com as mudanças climáticas que acontecem na nossa região. Energia, água e desperdícios são importantes para qualquer empresa no mundo todo. Por isso temos um controle responsável. Mesmo na perspectiva do consumidor. O Apartheid na África do Sul mudou muito este contexto, alterando a natureza da força de trabalho, ajudando pessoas que não tiveram oportunidade no passado a terem novas oportunidades e a construírem seu próprio negócio e a evoluir. As pessoas puderam evoluir economicamente nessa área. • A saúde e o bem estar - a saúde e bem estar é também importante para os nossos consumidores. Tivemos que garantir que estamos informando corretamente os clientes e fornecendo uma excelente escolha de produtos. - temos que garantir também que os nossos colaboradores representem bem o ambiente da África do Sul. Cada vez mais temos diferentes grupos étnicos que trabalham em diversas áreas da organização. 25 Sustentabilidade com Foco Estratégico Just Smith • Desenvolvimento social - uma das iniciativas é criar alternativas para que a economia local cresça. Para nós como empresa é importante dar apoio aos pequenos fornecedores, ajudá-los a crescer e trazê-los para a nossa cadeia de suprimentos e desenvolver a empresa deles. Temos uma empresa que começou num quintal fazendo sapatos e roupas à mão e hoje vende 2 mil pares por semana na nossa loja. Oferecem 4mil empregos. Outro exemplo é uma pequena empresa que produz sacolas reutilizáveis, que vendemos nas lojas. Ajudamos a empresa com empréstimos, com equipamentos, com criação etc. E hoje eles produzem 1 milhão e 700 mil bolsas por ano. Estes são pequenos eventos. Precisamos criar 20, 30,100 eventos como estes se queremos fazer a diferença na economia. Na África do Sul temos vários desafios sociais. Os níveis de pobreza ainda são altos. Há muitos desafios relativos à educação e nossos clientes têm a expectativa de que nós nos envolvamos nessas questões. Temos vários programas focados nisto: • Diariamente, todos os alimentos que chegam próximos da data de validade nas prateleiras são retirados e doados para organizações de caridade que distribuem entre as residências, projetos sociais etc. • Fazemos também doações de roupas para o The Cloud Bank (Banco de Roupas), uma organização que cria empregos para mulheres que vendem as roupas nas suas comunidades. 26 Sustentabilidade com Foco Estratégico Just Smith • Trabalhamos com 3 mil escolas orientando nas questões de nutrição, saúde e sustentabilidade, ajudando as crianças que serão nossos futuros clientes. Atualmente seus pais são nossos clientes potenciais. Estas ações fazem com que as crianças convidem seus pais a virem nas nossas lojas porque eles vêm o trabalho que fazemos na escola. Eles são importantes multiplicadores do crescimento da nossa empresa. A segurança alimentar como desafio nos leva a disponibilizar mais alimentos com alto valor nutricional para crianças. Ensinamos às crianças bons hábitos alimentares e a serem modelos em suas casas. • Temos um programa específico chamado “My School” que vem com o cartão de fidelidade. Basicamente, o cliente que possui esse cartão pode escolher uma associação de caridade ou escola que deseja apoiar. Toda vez que o cliente vem à loja e utiliza esse cartão, um percentual do seu valor é doado para a escola ou para a entidade, sem nenhum acréscimo. Nós damos essa escolha ao cliente. Desenvolvemos, com isto, um Programa de Fidelidade e ao mesmo tempo contribuímos com a comunidade. Acreditamos que este será o cenário ideal: beneficiamos nosso negócio, o cliente e a comunidade. Tudo ao mesmo tempo. “São pequenas coisas que fazemos, mas que fazem grande diferença.” 27 Sustentabilidade com Foco Estratégico Just Smith • Foco Ambiental Do ponto de vista ambiental existe muita coisa comum entre o Brasil e a África do Sul. São países de grande diversidade e com um legado ambiental que precisamos proteger. É importante trazer essas questões para o negócio e lidar com isso com muita responsabilidade. Precisamos conhecer a origem dos produtos, assegurando que os métodos da agricultura também protegem o meio ambiente. É importante ter transparência para passar essas informações e possuir as melhores políticas para garantir isso para nossos clientes. Na Woolworths temos um programa chamado “Agricultura para o Futuro”. Trabalhamos com os nossos fornecedores mais frequentes de FLV e vinho e tentamos reduzir o uso de pesticidas e produtos químicos a níveis responsáveis. Os clientes querem saber que os produtos que consomem são saudáveis e que causam pouco impacto ambiental. Em cada uma das áreas do nosso negócio analisamos quais são os impactos ambientais e o que devemos fazer como varejistas para administrar isso com responsabilidade. Cuidamos das questões africanas e das questões globais, como é o caso do óleo de palma, do algodão, da produção de frango, entre outras. Como somos muito pequenos para fazer a diferença sozinhos, estabelecemos parcerias globais em diversos temas . 28 Sustentabilidade com Foco Estratégico Just Smith • Certificação e Rastreabilidade Esta é uma questão muito importante para nossos clientes na África do Sul e na Austrália. Quando o cliente compra ele quer saber se a produção e as compras foram realizadas de forma responsável. Temos um importante exemplo, na área de cacau. A maior parte do cacau que compramos vem do Marfim e Gana, na África. Infelizmente, ali, há grandes questões de trabalho infantil e desflorestamento. Pensamos que esta talvez não fosse uma preocupação para os nossos clientes, pois são coisas que acontecem a milhares de distância. Mas as mídias sociais hoje divulgam tudo. Por isso trabalhamos somente com Cacau Certificado. Todo o chocolate que vendemos vem de fontes que possuem Certificação. 29 Sustentabilidade com Foco Estratégico Just Smith • Frutos do Mar e Pescados Assim como no Brasil, na África temos milhares de kilômetros de costas, mas nossa pesca está sob ameaça. Nosso comprometimento com este negócio nos levou a trabalhar com os melhores parceiros para criar as políticas, de forma que até o final do ano, todo o pescado que vendermos terá sido pescado de forma responsável. Não é o varejo que deve tratar de questões assim. Por isso, para que os Programas funcionem sempre vamos buscar os parceiros certos, que seja uma ONG ou o governo. Sustentabilidade e Marketing Mesmo que não conseguimos fazer as coisas 100% certas, estamos cada vez mais usando o lado da sustentabilidade do negócio na nossa relação com os clientes. E temos que comunicar isso a eles. Nos últimos 18 meses, nossa campanha de MKT abordou o tema sustentabilidade. Esse é um importante diferencial nosso frente à concorrência. Temos o mesmo foco no negócio de vestuário: nossa marca de jeans é produzida com menos água, menos químicos, menos energia e feita com garrafas plásticas recicladas, ou seja, com benefícios ambientais. 30 Sustentabilidade com Foco Estratégico Just Smith A Gestão dos Resíduos Temos muitos desafios em relação a este tema. Temos que ajudar os clientes a reduzir, reutilizar e reciclar ao longo da cadeia de valor. Nosso objetivo é criar mais formas para alcançarmos a meta de resíduos zero, enviados a aterros sanitários. Estamos verificando se estamos reduzindo o uso das sacolas de plástico. Nos EUA é um requisito legal de vender as sacolas por um certo preço para reduzir o seu uso. Promovemos nossas sacolas com um elemento de caridade. Quando o cliente compra uma sacola, ele paga uma parte para a caridade. Isso resultou em benefícios para as nossas doações. Definimos pontos para recolhimento de materiais recicláveis, mas não temos, infelizmente na África do Sul uma reciclagem consistente. Gerenciamos todos os resíduos das nossas operações. Fizemos grandes reduções nas nossas lojas, na nossa sede, nos CDs. 31 Sustentabilidade com Foco Estratégico Just Smith A questão da água A África do Sul é um dos 30 países mais secos do mundo. Tudo o que pudermos fazer para reduzir o uso da água é muito importante para os nossos negócios, para os nossos fornecedores e para os clientes. Investimos muito em gestão da água tanto nas nossas lojas, quanto nas nossas sedes e obtivemos muita redução nos últimos anos. Trabalhamos a racionalização da água na agricultura, junto aos nossos fornecedores produtores, pois a água é uma das principais matérias primas neste setor. Agora demos um passo adiante: estamos fazendo a gestão da qualidade da água nos rios, trabalhando com o governo em questões sanitárias. A emissão de gás carbônico A África do Sul está entre os 15 maiores emissores de gás carbônico do mundo. A empresa fez um grande comprometimento para o futuro, avaliando: - que tipo de iluminação utilizamos na loja? - que tipo de refrigeração usamos? - quais elementos de designer podemos utilizar para tornar a loja mais amigável ao meio ambiente. A energia tem sido um dos itens mais caros no mundo moderno. Por isso, fizemos muitos desenvolvimentos no campo da refrigeração. Investimos em tecnologia e em energia mais limpa, utilizando sistemas centralizados. Além de fazer um planejamento detalhado para cada uma das 32 Sustentabilidade com Foco Estratégico Just Smith lojas, há um trabalho de melhoria feito também na frota de transporte - caminhões comuns e caminhões refrigerados. Buscamos alternativas que emitam menos poluentes no ar. Uma grande mudança foi a utilização de energia renovável. Investimos fortemente nos painéis solares na matriz e CDs e nas lojas “verdes”, que substituem a utilização da energia tradicional. Conclusão Ao reunir todos estes projetos percebemos que avaliar problemas sócio ambientais é muito importante. Eles geram valor para nossa organização e para os clientes, equipe, stakeholders e acionistas. Vimos nos últimos anos que investir nas questões sócio ambientais não é só custo para o negócio. Tivemos uma economia de mais de 70 milhões com estas iniciativas. Alcançamos eficiência nos custos, avaliando os processos, realizando-os de forma melhor para a empresa e para o meio ambiente. 33 Sustentabilidade com Foco Estratégico Just Smith Justin Smith responde porque vale a pena investir tanto em sustentabilidade? - preservamos recursos que são escassos - energia, água e combustível - que diminuem a cada ano e se tornam mais caros. - atrai consumidores: 70% dos clientes das nossas lojas compram conosco por causa deste diferencial. - cria inovação no nosso negócio. - gera economia de custos ao longo do tempo. - atrai colaboradores. Cada vez mais as pessoas querem trabalhar com empresas com as quais compartilham os mesmos valores. Nosso turnover diminuiu muito nos últimos 12 anos. As reclamações no Sindicato também. - junto aos stakeholders a repercussão é muito significativa. Próxima etapa: - tornar todas estas questões mais acessíveis aos jovens clientes na África do Sul; - repetir o que deu certo; substituir o que não deu certo. Esta é uma jornada contínua que não vai nunca terminar. Temos muitos desafios no futuro. Muitas lições aprendidas, mas a jornada continua na África do Sul e em outras partes da África, na Austrália. Vamos implantar novas metas, mais difíceis para poder evoluir na nossa empresa. 34 Encontrando o Equilíbrio no Varejo Tema apresentado por Marlin Hutchens – WALLGREES Marlin Hutchens é Vice-presidente operacional de uma das maiores cadeias de drogaria dos EUA e um dos maiores especialistas em relacionamento com clientes no varejo. Apresentou os “segredos” e as estratégias adotadas pela Rede para construir uma trajetória de sucesso ao logo dos seus 88 anos. A Walgreens fundada em 1901 foi pioneira em muitos dos serviços farmacêuticos que conhecemos hoje, e por isso, sempre se diferenciou da concorrência. Um dos segredos do sucesso o apresentador define assim: “Mudamos continuamente para nos adaptarmos às necessidades do mercado.” Mudança e inovação estão no DNA da Walgreen, mesmo em épocas difíceis, como por exemplo na grande depressão em 1929. “Temos algum produto ou serviço que nos diferencia e trás as pessoas até a loja. ” 35 Encontrando o Equilíbrio no Varejo Marlin Hutchens Na década de 50 o Walgreens inovou no formato das farmácias, introduzindo o atendimento de balcão e o início do autosserviço. Em 68 - incluiu médicos pediatras na equipe e criou o primeiro frasco dosador para evitar intoxicação de crianças. Em 81, implantou o sistema de satélite para um grupo de farmácias. Esta inovação fez a empresa evoluir mais de 20 anos em relação à concorrência. Na década de 80 criou as farmácias tipo drive thru. Em 83 introduziu o serviço de atendimento 24horas. Em 99, o Walgrens.com, uma tecnologia de ponta muito avançada para a época. Em 2006, realizaram importante trabalho junto com o Governo para vacinação de inúmeras pessoas na epidemia de gripe. Em 2009 lançou um aplicativo para telefone digital. Desde 2014 utiliza aplicativos próprios. Enfim, o Walgreens escreveu uma história: • cheia de inovações e muita criatividade para estar à frente da concorrência; • correspondendo às necessidades dos seus consumidores no dia a dia; • acompanhando os avanços da tecnologia; • respondendo com agilidade às oportunidades que o mercado oferecia; • atenta às demandas dos serviços de saúde da comunidade; • superando as expectativas dos seus clientes. 36 Encontrando o Equilíbrio no Varejo Marlin Hutchens A Empresa Atualmente a empresa opera em 26 países, conta com 370 mil funcionários no mundo todo e 34 mil setores de distribuição. Possui 03 Divisões de Varejo: • Divisão de Varejo nos Estados Unidos • Divisão de Varejo Internacional • Atacado e Produção Farmacêutica Missão Walgreens: Defender o direito de todos à saúde e à felicidade... Significa que a empresa quer ter uma posição de liderança nessa “defesa do direito”. Propósito Walgreens: Liderar o setor de saúde e bem-estar no mundo. Ambiente de Mudança O mundo está mudando constantemente - fatores externos ocorrem e não podemos controlar nada. O apresentador diz que o fazem no Walgreens é observar as mudanças para entender quais são os aspectos mais críticos que precisam ser equilibrados. Avaliam os fatores ambientais e fazem adequação das estratégias em relação a esses fatores. A partir daí criam as táticas buscando equilibrar todos os aspectos. 37 Encontrando o Equilíbrio no Varejo Marlin Hutchens Ele relata, que nos Estados Unidos, basicamente 5 fatores que afetam os negócios da empresa atualmente: 1 - Os custos elevados da saúde 2 - Os orçamentos do governo e dos pacientes 3 –Diversidade de escolhas dos consumidores e acesso à muita informação 4 - Rápida evolução do mercado 5 – Necessidade de criação de um “Novo Modelo de Baixo Custo”. 1 - Os custos elevados da saúde e assistência à saúde, tanto nos governos como nas entidades particulares. Vemos mudanças ocorrendo em relação à estes aspectos. O Programa Obama Care é um bom exemplo. Este programa foi inicialmente criado com três objetivos: melhorar o acesso à assistência à saúde, reduzir custos e melhorar os resultados. Os custos dos serviços de saúde estão aumentando e não são sustentáveis, por alguns motivos: - envelhecimento da população; - poucos médicos; - custos crescentes dos medicamentos e das áreas de especialidade; - 16,9% do PIB americano é consumido neste setor. 38 Encontrando o Equilíbrio no Varejo Marlin Hutchens 2 - Os custos do governo e dos pacientes estão aumentando, porque: - reforma do sistema de saúde; - crescimento assistências ao paciente, por exemplo o Medicare & Medicaid; - declínio do sistema de reembolso dos Planos de Saúde; - empregados racionalizam as escolhas em Planos de Saúde. Isso significa que temos que utilizar outras formas para gerar o mesmo valor em receita e lucratividade. 3 - Consumidores têm mais escolhas e acesso à muita informação Desta forma, os clientes têm mais escolhas e mais expectativas, por: - Excesso de oferta de farmácias. Mais dificuldades para a concorrência; - Mudanças rápidas; - Os clientes querem do jeito deles; - Expectativa por melhores serviços. 4 - Rápida evolução do mercado O mercado reage muito rápido. Vemos surgir rapidamente novas formas de relacionamento, por exemplo: CVS, Target. - Redes estreitas (Managed Medicaid) - Proliferação do digital & personalizado (WEB IT) - Foco no serviço integrado 39 Encontrando o Equilíbrio no Varejo Marlin Hutchens 5 - Novo Modelo de Baixo Custo é o “novo normal” - Busca pelo ganho em escala - Ambiente propício à “comoditização” (commodity) - Importância da diferenciação - Mercado não tolerará custos altos. Qual a estratégia do Walgreens? Aplicam uma estratégia de 4 chaves para reconquistar a posição de favorito no mercado: 1 – Conquistar mais pacientes, oferecendo melhor acesso físico ou digital. 2 - Crescer, oferecendo melhor serviço. Para crescer é importante considerar que algumas vezes devemos abrir mão de algumas coisas para “abrir espaço”. Um exemplo é o serviço de “revelação de fotos” que modificamos totalmente. 3 - Reter, oferecendo mais cuidado com novos programas de serviços. Envolver e engajar mais os funcionários, mantendo o foco 100% no cliente. 4 - Custos competitivos, oferecendo melhor custo pelos serviços. Qualquer investimento deve ser avaliado e medido para não nos tornarmos mais caros e para garantir a competitividade. 40 Encontrando o Equilíbrio no Varejo Marlin Hutchens A localização Devemos buscar sempre a melhor localização para nossas lojas. As lojas novas possuem amplas janelas de vidro, porque os clientes gostam da luz natural. Abrimos mão das gôndolas em benefício de janelas, de luz natural. Os varejistas devem competir pelas melhores esquinas e melhor localização. O interior da loja deve ser atraente e convidativo, bem iluminado, com corredores bem planejados e estrategicamente montados, para estimular a compra no autosserviço. Acreditamos em consultores especialistas, treinados - especialmente na área de beleza. Este é um dos diferenciais da Walgreens. 41 Encontrando o Equilíbrio no Varejo Marlin Hutchens A linha de Produtos Nas nossas lojas incluímos a área de alimentos, com produtos pré-embalados. A definição da nossa linha de produtos é feita sempre com base na “conveniência”. Em uma das nossas lojas colocamos um SUSHI BAR e alimentos para consumo imediato (sopas, sanduiches, frutas embaladas). Categorizamos nossas lojas de acordo com as regiões. Pensamos: nem todos os clientes são iguais. Nem todos querem as mesmas coisas ao mesmo tempo. Temos produtos especiais para lojas que ficam “perto de parques temáticos”. Pensamos em produtos que podem ser consumidos rapidamente ou que podem ser levados para outros lugares. Por exemplo, nestas localizações colocamos adaptadores de tomadas - coisas importantes para viajantes, assim como, souvenires. Todas as nossas lojas têm cerca de 350m2, mas todas são customizadas para termos os itens certos para os clientes daquela região. Nas lojas de praia, temos itens de praia o ano todo. Não temos uma ampla área de beleza e tintura de cabelos, por exemplo. Em bairros de idosos, não temos uma ampla área de fraldas infantis e assim por diante. Em algumas lojas montamos uma sofisticada área de beleza para competir com lojas de departamento que estão próximas. 42 Encontrando o Equilíbrio no Varejo Marlin Hutchens Fazemos diferenciação também entre lojas urbanas e lojas de subúrbio. Essa diferenciação influi, por exemplo, no tamanho das embalagens dos produtos. Em uma loja de subúrbio o cliente pode carregar grandes embalagens de detergente, por exemplo. Em loja urbana, onde o cliente vem normalmente a pé, trabalhamos com embalagem menores. Temos a facilidade de analisar todos os dados da microrregião de localização da loja para termos a loja certa para o cliente certo. Um dos nossos segredos do sucesso é a nossa capacidade de utilizar os dados analíticos para montar a linha de produtos de cada uma das nossas lojas. Alimento e beleza atendem muito bem ao nosso conceito de “conveniência”. Em algumas cidades estamos localizados em regiões que nem possuem supermercados, e por isso, nos damos muito bem com essas duas categorias. 43 Encontrando o Equilíbrio no Varejo Marlin Hutchens Nosso principal cliente: a shopper feminina Para atender à nossa principal cliente, pensamos em 03 coisas: - lojas muito acessíveis (se possível em esquinas); - lojas com apelo emotivo; - compras sem “tensão”. Ambientes que façam com que elas se sintam bem. A proximidade é muito importante. Os 6 milhões de clientes que servimos, vivem, no máximo, a 8km de uma loja. 90% deles vivem a 5km. Temos no nosso site 2 milhões de cliques por dia. A tecnologia nos proporcionou um crescimento não imaginado antes. Esta é uma nova forma de fazer conexão com clientes. 44 Encontrando o Equilíbrio no Varejo Marlin Hutchens O marketing nas ações sociais Participamos de inúmeras campanhas de saúde, deixando claro para nossos clientes que “estamos junto”, que “nos preocupamos”, que “participamos”, mantendo um apelo emotivo. O apresentador citou o exemplo da Campanha “Anjos da Vitamina”. Parte dos valores das vendas das vitaminas no período da campanha foram doados à crianças de comunidades. Outro exemplo foi a campanha das “ Injeções para gripe”, onde cada injeção vendida, correspondia à uma injeção doada a uma instituição de caridade. Nos últimos dois anos, foram doadas mais de 7 milhões de injeções em países em desenvolvimento. Além das campanhas a Walgreens leva sua marca para inúmeros eventos comunitários e feiras de saúde, realizados em parceria com Fundações, Empresas, Governos ou ONGs. Em todos esses eventos envolve a comunidade e seus funcionários. Com estas campanhas atuamos no país inteiro, utilizando vans e ônibus especiais. A conexão com a comunidade faz com que os funcionários se sintam bem e orgulhosos da empresa onde trabalham. Percebem nosso nome valorizado. Os clientes ficam felizes em ver que a farmácia onde compram se preocupa com os problemas sociais, da comunidade e do país. Nos agradecem frequentando nossas lojas. 45 Encontrando o Equilíbrio no Varejo Marlin Hutchens A tecnologia - Pedidos de medicamentos e explicações feitas por celular A cada segundo recebemos um pedido de fórmulas feito por dispositivos móveis. A geração mais nova é muito dependente do celular, e nós estamos cada vez mais nos conectando a eles. Um dos recursos que dispomos é o Chat com o Farmacêutico (conversa). Temos farmacêuticos 7 dias por semana na frente de computadores, na sede, respondendo à perguntas feitas por clientes sobre medicamentos. Operamos também com clínicas de serviços médicos com enfermeiras, técnicos. Aplicativos como “lembrete de pílulas” permitem que o telefone lembra o paciente no horário de ingerir o medicamento. Registros de vacinas, horários disponíveis para atendimento em clínicas e inúmeros outros serviços podem ser disponibilizados para os Planos de Saúde. 46 Encontrando o Equilíbrio no Varejo Marlin Hutchens Para encerramento da apresentação o palestrante apresentou as TÁTICAS WALGREEN PARA VALORIZAR A MARCA. Walgreen é uma marca forte. Oferece muito valor agregado aos nossos clientes. Quando pensa em como melhorar a marca e torná-la ainda mais forte, a primeira coisa que vem à mente são as PESSOAS. Os funcionários são engajados e envolvidos. Têm o objetivo claro de “cuidar e salvar as pessoas”. Para definir as táticas detalhadamente a Walgreens trabalha em todas estas frentes: pessoas, marcas, marketing externo, causas, preço/promoções, capital, formato de loja, aconselhamento, lealdade e inovação. Todos estes itens são igualmente importantes e devem estar em permanente EQUILÍBRIO. Pensamos em cada um deles com a “energia adequada” e com o capital adequando. Se mantivermos a roda girando em equilíbrio não teremos problema. “Temos algum produto ou serviço que nos diferencia e trás as pessoas até a loja. ” 47 A fórmula de Sucesso das Lojas de Sortimento Limitado Tema apresentado por Paul Foley ALDI - EX-CEO Paul Floey trouxe para o congresso sua experiência como CEO da ALDI, o 8º maior varejista alemão e referência internacional em lojas do segmento hard discount. Segundo ele no Brasil não temos varejistas operando neste modelo, muito embora alguns dos conceitos do hard discount sejam utilizados de forma adaptada ao modelo tradicional do varejo supermercadista. No mundo do hard discount as coisas são muito diferentes dos supermercados tradicionais. A diferença começa na concepção do negócio, na projeção do ambiente de loja, nos estruturação dos processos, na logística e na formação de equipe de colaboradores. Uma loja de descontos começa com este objetivo: 30% mais barato que o preço do mercado. Esta proposição exige um investimento muito alto até que comece a dar lucro. “O objetivo do varejista de desconto é vender qualidade de uma forma popular. Para isto ele precisa obter uma boa equação entre o preço e a qualidade”. 48 As Formas de Sucesso das Lojas de Sortimento Limitado Paul Foley A concepção do negócio Em um supermercado normal, todas as manhãs os gerentes avaliam suas vendas. O profissional de uma loja de descontos avalia outras coisas, não as vendas. Ele pega uma relação de 350 produtos mais importantes do seu negócio e diariamente calcula a diferença do seu preço em relação ao mercado. Se essa diferença de preço começa com 20% seu coração bate mais forte, se for 25% ele fica entusiasmado, se for 30% ele pode sair “voando”, pois tudo está indo bem. Porém se a diferença dos seus preços para os mesmos produtos for abaixo de 30% ele fica com medo. Esta é uma regra: as vendas em uma loja hard discount serão ótimas, desde que a diferença de preço frente a concorrência esteja adequada. A principal questão para gerentes do segmento de hard discount é descobrir como fazer a diferença de preço ficar adequada e ainda gerar lucro. O mundo de descontos está basicamente construído sobre três pilares, que devem ser considerados com o máximo de eficiência. Eficiência é palavra-chave neste negócio. 49 As Formas de Sucesso das Lojas de Sortimento Limitado Paul Foley Os 3 pilares são: 1 - Marca própria de qualidade comparável à marca líder no segmento do item. No Brasil os varejistas têm marcas próprias de ingresso baratas, que apresentam na grande maioria dos casos, qualidade inferior às marcas de referência. Este é um fato dificulta a expansão das marcas próprias no país. - Os produtos de marca própria na ALDI são projetados para ser um concorrente sério da marca líder. Não utilizam inscrições indicando descontos, pois isto desvaloriza o produto. 2 – Eficiência sob todos os aspectos: nos processos, nos fluxos de movimentação, na operação dos terminais de caixa, na gestão do negócio e da concorrência, no relacionamento com a indústria etc. A redução dos custos de operação é a meta. Uma loja de desconto trabalha com 30% menos profissionais que uma loja comum. O turnover deve ser pequeno para compensar as operações. Este varejista gera economia com os altos salários. Trabalhar com bons profissionais, que ganham mais do que nos supermercados comuns, porém as equipes são muito reduzidas para compensar o diferencial de preço nos produtos. 3 – Quantidade de SKUs limitadas. Uma loja de hard discount trabalha em média com 4 mil SKUs, definidos a partir de cuidadosa análise do consumo básico das famílias. O segredo é trabalhar com os produtos mais populares e de maior procura. Geralmente estes produtos são “replicados” (copiados) como marca própria, com aparência semelhante, mesmo sabor, mesma função etc. O único diferencial será o preço. O profissional de discount copia as boas tendências que já existem, ele não cria novas. O varejista de desconto trabalha com 01 SKU para cada uma das categorias e não segmenta com diferentes qualidades. Trabalha com o 1 item que é mais atraente para a massa. 50 As Formas de Sucesso das Lojas de Sortimento Limitado Paul Foley Trabalhando com alimentos em lojas de hard discount O alimento para qualquer país pode ser comparado ao idioma. Pertence à cultura daquele país. Poucos itens de alimentação são “globais”. Sempre há algo que é muito particular do país. Por isso, quando o ALDI entra em um país, a primeira coisa que faz é montar sua “biblioteca” de produtos, para selecionar os SKUs com os quais vai operar e transformar em marca própria. Neste contexto, o problema da marca própria é a competitividade com as indústrias, que, nunca querem produzir o seu melhor produto para ser vendido a preços menores. Neste negócio quem ganha e somente o consumidor. Os players especialmente lucrativos e de sucesso em um local, dificilmente concordam em trabalhar com este conceito de 30% menos com a mesma qualidade. É princípio deste negócio tornar-se no maior comprador de qualquer SKU que faz parte do seu mix de produtos. E desta forma, a introdução de uma loja de descontos em qualquer mercado do mundo, provoca um grande desconforto e perturbação para os supermercados e para a indústria. Uma loja de descontos ganha muita força junto à industria local , podendo prejudicar o mercado concorrente. 51 As Formas de Sucesso das Lojas de Sortimento Limitado Paul Foley Como um varejista de desconto ataca o mercado: 1º) Investe dinheiro e “espreme” sua própria lucratividade para alcançar o percentual de desconto de 30%. Faz isso para conseguir a liderança em preços. Se a concorrência reage, tentando competir com os 30%, o varejista de desconto baixa seu preço ainda mais. 2º) Monta lojas para vender em grande escala. Deseja ser o maior comprador do produto que vende no mercado. Precisa de as lojas, que vendam rapidamente. 3º) Compra de fornecedores locais. Produtos de locais distantes ficam mais caros. 4º) Exigem que os fabricantes vendam com “exclusividade” seus produtos de marca própria (fórmulas, formatos, sabores etc). Marcas próprias estão diretamente relacionadas à este modelo de vendas por SKUs. SKUs limitados são mais rentáveis: uma questão matemática: Para exemplificar a diferença conceitual entre os dois modelos de negócio – SKUs limitados e vendas por categorias, o apresentador faz uma comparação entre as vendas de uma loja ALDI e da TESCO feitas em 2009. 52 As Formas de Sucesso das Lojas de Sortimento Limitado Paul Foley Nesse ano, depois que a ALDI tinha construído no Reino Unido, 350 lojas de desconto, gerou vendas de €6.2 bilhões. 11% das receitas da TESCO, que era líder de mercado. A TESCO, no mesmo ano, gerou em vendas €58,4 bilhões. A ALDI com 4.000 SKUs e a TESCO com 40mil Isso significa que a TESCO produziu €1,5 milhão por SKU. Enquanto a ALDI produziu €6,2milhões de vendas por SKU. Ou seja, 4 vezes mais o que cada SKU que a TESCO produz. Se fizermos estas contas considerando que nos supermercados normais, 80% das vendas é produzida por apenas 20% dos SKUs, mesmo assim, a produção da ALDI terá sido maior. 53 As Formas de Sucesso das Lojas de Sortimento Limitado Paul Foley Algumas regras do negócio nas lojas hard discount - NUNCA ter mais de 12 dias de estoque. Este é um número mágico para as lojas de desconto. - O prazo para pagamento normalmente é de 35 dias. Prazo suficiente para fazer o giro das vendas. - a quantidade de SKUs deve ser suficiente para poder de fato ter uma excelente logística. - NÃO deve haver manuseio dos produtos. A primeira pessoa a tocar em um produto tem que ser o consumidor. - O palete e a embalagem externa original da indústria são a “vitrine do produto” na loja. - O produto é transferido com uma empilhadeira da área de recebimento para o chão da loja. Vemos porque as marcas próprias são tão importantes neste processo. - O gerente de loja não “examina os produtos” como um gerente de supermercado normal. Enquanto em um supermercado normal uma embalagem de vidro, sofisticada e bonita leva o gerente a pensar em “maior margem”, em uma loja de descontos, leva o gerente a pensar em outros aspectos, como por exemplo: o peso, o vidro que quebra, o código de barras mal colocado, a logística necessária para exposição etc. - O produto de desconto tem um código de barras 5 vezes maior que os produtos normais e ele é colocado em todos os lados do produto. Em uma loja de desconto tem que haver agilidade, praticidade e eficiência no processo de passagem pelo check-out. 54 As Formas de Sucesso das Lojas de Sortimento Limitado Paul Foley - O varejista de desconto não tem música na loja, porque a musica que ele precisa ouvir é o “BIP” dos leitores óticos. Aliás, o som deste BIP é 5 vezes mais alto que o som do BIP de um supermercado normal. Este é um dos itens de gestão do fluxo de vendas na loja ao qual o gerente deve estar atento. - O check-out, que representa 70% da mão de obra de uma loja de descontos recebe um tratamento especial: a esteira tem maior velocidade, a cadeira do operador é mais confortável e ergométrica para reduzir o cansaço. - Ser o “defensor do cliente”: nunca mentir para ele, ser muito honesto, muito transparente. - Sempre pagar suas contas em dia. Isso é ser o melhor parceiro no mercado. Ter quase uma “imagem de santo”, porque faz tudo muito certo no que ser refere às relações públicas. “Pequenos detalhes que podem impactar negativamente a produtividade precisam ser observados. Esta eficiência é fundamental para que se possa operar com 1/3 dos funcionários”. 55 As Formas de Sucesso das Lojas de Sortimento Limitado Paul Foley Não alimentos em uma loja hard discount Os não alimentos representam 1/5 das vendas nestas lojas. Estes itens oferecem margens muito maiores que os alimentos, por isso podem manter a diferença de 30% de desconto. Todas as semanas, são introduzidos 50 novos produtos na área de não alimentos e se espera que sejam vendidos em duas semanas. Esses itens formam um grupo: “tudo para banheiro”, “tudo para jardim”, “tudo para bicicletas”. São 50 itens diferentes com grande desconto. Lojas de hard discount jamais realizam atividades promocionais. Para estes varejistas “promoção” é uma palavra “feia” porque distorce a previsibilidade. O discount calcula quantos produtos vai vender em 3 semanas, em 6 ou 10 semanas. Calcula muito precisamente o quanto vai vender. A promoção complica muito. O que ocorre quando um discount se torna maduro? Converte o poder de compra para garantir a qualidade que deseja. Ele equilibra a venda da sua marca com os produtos de marca líder. Começa a trabalhar com seus fornecedores de forma mais detalhada. Veja um exemplo: Em uma loja temos chocolates com amêndoas e outras 3 variedades. São 4 SKUs separados como principais. Assim que este negócio se tornar 56 As Formas de Sucesso das Lojas de Sortimento Limitado Paul Foley maduro e adquirir maior pode de compra junto à indústria, solicita que a indústria coloque em uma única caixa os 4 SKUs distintos e vende os mesmos 4 produtos como um único SKU. Desta forma, o discount. passa a ter mais 03 SKUs para utilizar no seu programa. Começa a pegar mercados diferentes. Vimos isso acontecer com os sucos em uma determinada loja. Inicialmente eram de abacaxi, morango, uva etc, cada um sendo um SKU. Quando a loja começou trabalhava com 03 paletes separados, agora os produtos estão agrupados em um palete só. A loja começa a trabalhar com uma faixa maior de produtos alimentícios sem aumentar o número de SKUs e portanto, os custos. Depois de maduro, o discount usa o seu poder de compra para ampliar o mix de produtos e atingir mais o mercado. A propaganda Lojas de discount são cautelosas na divulgação de suas lojas. Anunciam em revistas especializadas e em mídias de muita credibilidade no setor de alimentação. As ações de propaganda acontecem somente quando a imprensa começa a questionar e a fazer testes com os produtos. Eles não dizem que o produto é mais barato. Eles dizem: “faça a comparação”. 57 As Formas de Sucesso das Lojas de Sortimento Limitado Paul Foley Nos anúncios fazem a comparação dos seus produtos com produtos líderes, diferenciando-os somente pelo preço. Ressaltam que a qualidade é a mesma. A mensagem de preço baixo é disseminada por 4 ou 5 anos para todas as faixas de produtos. Como os outros mercados podem competir com uma loja de descontos? Precisam agir em uma etapa inicial do processo de implantação da loja. Em um momento precoce, fazendo uma redução da margem (lucro) e reorganizando seus custos. O segredo é não permitir que uma loja de descontos chegue ao estágio de “poder de compra”. A partir desse estágio, já não há retorno. 58 As Formas de Sucesso das Lojas de Sortimento Limitado Paul Foley Em resumo: - O sucesso de um varejista de descontos está relacionado à administração de custos. Deve ser quase como sua religião. Valorizase a redução de custos e não as vendas. É o desconto que gera vendas. - Os varejistas de descontos bem-sucedidos são concorrentes difíceis, pois adquirem grande poder de compra junto às indústrias e demais fornecedores. - Os varejistas de descontos bem-sucedidos investem muito dinheiro antes de obter qualquer lucro. - Os itens de não alimentos são muito importante para a composição da oferta. - Os varejistas de descontos bem-sucedidos podem perturbar seriamente os mercados de varejos tradicionais. - Depois que o varejista de desconto chega a seu “ponto de maturidade”, a única forma de “ameaçá-lo” é fazer a redução da margem (lucro) e reorganização dos custos. 59 60