BALANCED SCORECARD (BSC) - revista eletrônica da faculdade

Revista Eletrônica da Faculdade Metodista Granbery
http://re.granbery.edu.br - ISSN 1981 0377
Curso de Administração - N.7, JUL/DEZ 2009
BALANCED SCORECARD (BSC) E SEUS EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS
Jair Croce Filho*
Helder Gomes Costa**
RESUMO
O Balanced Scorecard (BSC) é uma abordagem que vem sendo muito utilizada pelas grandes
corporações como ferramenta para medição do desempenho organizacional. Esta abordagem
possibilita o desenvolvimento de um conjunto equilibrado de indicadores distribuídos em quatro
perspectivas básicas fundamentadas na estratégia definida para a companhia. Apesar de muito bem
aceito pela meio empresarial existem alguns problemas quando da sua implantação e execução.
Observa-se na literatura textos que destacam os efeitos positivos e negativos oriundos da implantação
do BSC. No entanto estas observações estão dispersas e comprometem uma visão globalizada sobre
estes efeitos. O presente artigo apresenta uma revisão bibliográfica focando os benefícios e as
dificuldades de implantação do BSC, resultando em uma compilação destas, o que fornece ao leitor
um referencial com uma visão global sobre este assunto.
Palavras-chave: Balanced Scorecard; BSC; Estratégia; Implantação.
ABSTRACT
The Balanced Scorecard (BSC) is an approach that has been widely used by large
corporations as a tool for measuring organizational performance. This approach allows the
development of a balanced set of indicators divided into four basic perspectives based on the
strategy for the company. Although well received by the business there are some problems
when their deployment and implementation. Observed in the literature texts that highlight the
positive and negative effects arising from the implementation of the BSC. However these
observations are scattered and undertakes a global view on these effects. This article presents
a literature review focusing on the benefits and difficulties of implementing the BSC, resulting
in a compilation of these, which gives the reader a frame with an overview of this subject.
Keywords: Balanced Scorecard, BSC, Strategy, Implementation.
* Professor Ms em Educação – Faculdade Metodista Granbery e Machado Sobrinho
** Professor Dr. em Engenharia de produção – Universidade Federal Fluminense (UFF)
INTRODUÇÃO
O presente artigo tem por objetivo identificar, compilar e analisar os principais efeitos
positivos e negativos, relatados na literatura, associados à implantação e execução do BSC.
Espera-se, assim, criar um referencial que possibilite uma visão global das principais falhas e
as grandes vantagens existentes na utilização desta ferramenta, facilitando assim, o
entendimento e sua aplicação, tanto no campo científico quanto na prática empresarial.
1 Delimitação da pesquisa
Apesar de existirem outros autores que trabalham com sistemas de indicadores
para medir desempenho, tais como Hammer (2007), Garvin (1987), Campos (1992), Drucker
(1994), Moreira (1996), Takashina (1996), dentre outros, o presente artigo está focado na
análise dos efeitos positivos e negativos esperados pelos gestores quando implantam e
executam o BSC.
A escolha do BSC surgiu quando seus idealizadores (Kaplan e Norton), em 1992,
afirmaram que tinham a intenção de buscar um sistema de medição e não de estratégia. Eles
acreditavam que confiar exclusivamente em indicadores financeiros poderia levar as empresas
a interpretações erradas de seus resultados, tendo em vista que a análise era de ações passadas.
Por isso, junto com o desempenho financeiro, vieram medições de outros importantes vetores
de desempenho futuro (KAPLAN e NORTON, 2001).
Ressalte-se ainda que o presente artigo não tem a pretensão de apresentar todos os
efeitos positivos e negativos quando da implantação e execução do BSC. O que se faz aqui é
apresentar os principais efeitos do BSC nas empresas.
2 Base conceitual
Globalização, inovações constantes e clientes bem informados formam ambientes
de negócio mais modernos, dinâmicos e complexos. Organizações com modelos empresariais
variados estão se esforçando para melhorar a qualidade dos produtos e serviços.
Consequentemente, várias teorias de administração evoluíram. Reengenharia, administração
pela qualidade total, just in time, kanban, BSC e seis sigmas são alguns dos mais conhecidos.
Cada um com seu auge de aplicação, sua popularidade e seu nível de aceitação. Porém todos
têm a mesma meta básica: melhoria em qualidade medida pelo seu desempenho.
(PARANJAPE; ROSSITER e PANTANO, 2006).
As empresas, de modo geral, procuraram medir seu desempenho. Porém, segundo
Miranda e Silva (2002, p. 132), “em face das pressões impostas pelo ambiente mais
competitivo em que atuam, as empresas estão em busca de novos e mais sofisticados sistemas
de medição de desempenho”. A primeira decisão na implantação de um sistema de medição
de desempenho é com relação à escolha do indicador, e a segunda decisão é com o quê esse
indicador vai ser comparado, uma vez que a maioria das medidas é relativa. Assim, os
mesmos autores (2002, p. 132) afirmam que “a avaliação do desempenho configura-se uma
atividade tão complexa que muitas vezes a simples observação da medição não é suficiente
para saber se o desempenho da empresa foi bom ou ruim”.
Instituições das mais diversas áreas vêm aplicando, com sucesso, o gerenciamento
do desempenho para entender e fazer julgamentos a respeito da organização e, também, da
eficiência e eficácia de seus programas, processos e pessoas.
Além do BSC ser um sistema de gerenciamento amplamente utilizado para
medição do desempenho organizacional (AMARATUNGA, BALDRY e MARJAN, 2001),
ele exerce uma influência muito grande na comunidade científica. Em 25/02/09, foram
identificados na base do Google Acadêmico trinta e oito mil e seiscentos trabalhos que citam
o Balanced Scorecard de Kaplan e Norton quando se pesquisa na WEB, e dois mil e
quatrocentos quando se pesquisa páginas em português.
3 Evolução histórica da ferramenta BSC
O conceito de BSC foi inicialmente proposto por Kaplan e Norton em 1992.
Segundo Letza (1996), na década de 80 e especialmente na década de 90, os gerentes
passaram a rejeitar o uso simples das medidas financeiras e empreenderam a busca de novos
meios de medir o desempenho.
O início dos anos 90 deu origem aos estudos iniciais sobre o BSC quando o
Instituto Nolan Norton estudou, durante um ano, doze empresas para avaliar se os métodos
existentes de avaliação de desempenho empresarial, geralmente apoiados por indicadores
contábeis e financeiros, estavam prejudicando a capacidade das empresas criarem valor
econômico para o futuro. David Norton liderou o grupo, tendo como consultor acadêmico
Robert Kaplan, que já era conhecido no meio acadêmico por suas publicações sobre critérios
de mensuração, como o custeio ABC, em 1988. Com a finalidade precípua de desenvolver um
modelo de medição de desempenho, executivos de diversas empresas representantes de vários
setores da economia, reuniam-se a cada dois meses (KALLÁS, 2003). Este estudo deu origem
ao BSC reportado em Kaplan e Norton (1992).
Uma das empresas analisadas utilizava um scorecard comparativo, que continha,
além de medidas financeiras tradicionais, medidas não-financeiras. Dos vários encontros e
discussões do grupo ocorreu uma ampliação do scorecard, transformando-o em Balanced
Scorecard. Segundo Kaplan e Norton (1997), o nome refletia o equilíbrio entre objetivos de
curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de
tendências (leading) e ocorrências (lagging) e entre as perspectivas interna e externa de
desempenho.
O estudo concluiu, em dezembro de 1990, a viabilidade e os benefícios do sistema
equilibrado de medição, gerando o primeiro artigo que foi publicado pela Harvard Business
Review em janeiro/fevereiro de 1992, definindo o BSC como sendo um conjunto de medidas
que fornece aos gestores uma rápida e abrangente visão do negócio. Ele inclui medidas
financeiras que dizem os resultados das ações já tomadas e as complementa com medidas
operacionais sobre: a satisfação do cliente; os processos internos; as inovações da organização
e; as atividades de melhoria (medidas operacionais que são os direcionadores do desempenho
financeiro futuro) (KAPLAN e NORTON, 1992).
A partir daí diversos executivos solicitaram ajuda para a execução do BSC em
suas empresas. Porém, verificou-se que a maioria das empresas não alinhava as medidas de
desempenho às suas estratégias. Elas procuravam melhorar os processos existentes, mas não
sabiam identificar os que eram realmente estratégicos. Surge então, em setembro/outubro de
1993, um segundo artigo, também publicado pela Harvard Business Review, para descrever a
importância da escolha de medidas baseadas no sucesso estratégico. Os autores afirmam que
“o Balanced Scorecard pode servir como ponto de foco para os esforços da organização,
definindo e comunicando prioridades para os gerentes, funcionários, investidores e até para os
clientes” (KAPLAN e NORTON, 1993, p. 135).
Para facilitar a tradução e execução de estratégias, Norton, em 1993, se torna o
principal executivo de uma empresa que tinha como um dos principais serviços a consultoria
baseada no BSC. As experiências revelaram que executivos arrojados utilizavam o Balanced
Scorecard não apenas para esclarecer e comunicar a estratégia, mas também para gerenciá-la.
Os casos de execução apresentados mostraram que o BSC obteve mais sucesso
quando foi usado para direcionar um processo de mudança. A figura 1 mostra como o sistema
de medição faz a ligação entre o desempenho e a estratégia.
Definição:
Qual é a minha
visão do futuro?
Se minha visão tiver
sucesso, como ser
diferente?
1- Missão
2- Visão
Para
Meus
Acionistas
Para
Meus
Clientes
Para Meus
Processos
Internos de
Gestão
Com Minha
Habilidade de
Inovar e
Crescer
Quais são os
fatores críticos
de sucesso?
Quais são
as medidas
críticas
THE BALANCED SCORECARD
Figura 1 – Ligando medições à estratégia
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1993, p. 139)
Em janeiro/fevereiro de 1996, surge o terceiro artigo que resume a utilização do
BSC como a principal ferramenta organizacional para vários processos gerenciais, tais como:
estabelecimento de metas, remuneração, alocação de recursos, planejamento e orçamento
entre outros.
Somente os artigos não foram suficientes para descrever tudo que os autores
haviam aprendido. Além disso, várias solicitações de informações complementares sobre
como construir e executar um BSC surgiram. Portanto, a soma de uma ampla variedade de
experiências de execução detalhadas com a forte demanda por informações complementares,
fez com que o livro A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard fosse lançado em 1997.
Porém, dúvidas e a impressão de que o conceito ainda tinha muito por evoluir aparece no
prefácio do livro. Isso fica evidenciado quando, depois da publicação de diversos outros
artigos, em 2000, os autores afirmam:
Sob todos os aspectos, a previsão se mostrou de grande clarividência.
Desde 1996, temos sido testemunhas do crescimento e da
prosperidade do primeiro conjunto de adeptos do Balanced Scorecard,
que utilizaram a nova ferramenta como elemento central dos
respectivos sistemas e processos gerenciais (KAPLAN e NORTON,
2001, p. 7).
A aplicação do BSC não se restringiu a grandes e poderosas empresas pois “as
adotantes em todo o mundo incluem organizações grandes e pequenas, industriais e de
serviços, maduras e em rápido crescimento, dos setores publico e privado [...]” (KAPLAN e
NORTON, 2001, p. 7).
Kaplan e Norton (2000) enfatizaram a ferramenta como um novo modelo
organizacional e a batizaram de Organização Orientada para a Estratégia.
Com o intuito de alinhar as unidades de negócio às unidades de serviço,
compartilhando as equipes e os indivíduos em torno de metas organizacionais gerais, os
executivos perceberam que os processos gerenciais críticos tais como: planejamento, alocação
de recursos, orçamentos, relatórios periódicos e reuniões gerenciais se concentravam em torno
da estratégia. Com isso, a visão a estratégia e os recursos fluíam de cima para baixo, enquanto
execução, inovação, feedback e aprendizado refluíam de baixo para cima, vindas de todos os
lados da organização. Com esse novo enfoque, o desempenho se torna extraordinário e nãolinear (KAPLAN e NORTON, 2001).
4 Perspectivas do BSC
O BSC representa um sistema gerencial estratégico, que estimula melhorias nos
processos e nos resultados por meio do foco estratégico, proporcionando às organizações um
sistema capaz de exprimir a missão em objetivos estratégicos, e estes em um conjunto
específico e coerente de indicadores de desempenho, permitindo a operacionalização do plano
estratégico, organizados segundo quatro perspectivas diferentes (financeira; cliente; processos
internos e aprendizado e crescimento).
O BSC municia a estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos
operacionais.
Por ser um conjunto de indicadores financeiros e operacionais, o BSC revela o
equilíbrio das quatro perspectivas. Isso proporciona à organização, em curto e longo prazo,
uma rápida e abrangente visão do negócio.
Essas quatro perspectivas permitem o equilíbrio de todas as partes interessadas, na
medida em que alguns desses indicadores olham para o presente, enquanto outros olham para
o futuro, como demonstrado na figura 2.
Finanças
Para sermos bem sucedidos
financeiramente, como deveríamos
ser vistos pelos nossos acionistas?
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Cliente
Para alcançarmos nossa visão,
como deveríamos ser vistos pelos
nossos clientes?
Visão,
Missão e
Estratégia
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Processos Internos
Para satisfazermos nossos
acionistas e clientes, em que
processos devemos alcançar a
excelência?
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Aprendizado e Crescimento
Para alcançarmos nossa visão,
como sustentaremos nossa
capacidade de mudar e melhorar?
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Figura 2 – Perspectivas do BSC
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997, p. 10)
5 Revisão bibliográfica: aspectos positivos esperados e falhas na implantação e execução
do BSC
A repercussão do tema BSC e sua influência na comunidade científica são
validadas pelo número de citações a Kaplan e Norton (1992) – consulta feita na base
SCOPUS em 19/02/2009 registrava a existência de mil trezentas e sessenta e três citações a
este artigo, presentes nesta base.
A coleta de informações foi feita com consulta à base de dados do Portal de
Periódicos da Capes. Inicialmente, a pesquisa concentrou-se em busca nas bases PROQUEST,
SCOPUS e ISI Web of KNOWLEDGE. Em uma segunda fase foi estendida para o Google
Acadêmico, a Base Scielo, o Banco de Teses da CAPES, da UFF e do IBIBCT, Anais do
ENEGEP e do ENAMPAD. A pesquisa foi realizada entre os meses de fevereiro e agosto de
2008.
Este tópico apresenta uma revisão bibliográfica, no qual se enfocam os principais
aspectos positivos e as principais falhas encontrados na implantação e na execução do BSC
em grandes corporações.
5.1 Efeitos positivos esperados na implantação e execução do BSC
O quadro 1 apresenta um sumário dos aspectos positivos na implantação
destacadas pelos autores supracitados.
Item
01
Efeitos positivos apontados
Melhora o feedback e o aprendizado
estratégico
02
Promove a gestão estratégica
organizacional
03
Facilita a criação de sistemas de
medição mais abrangentes
04
Melhora o aprendizado estratégico
05
Melhora o processo de comunicação e o
alinhamento da estratégia
06
Facilita a execução da estratégia
07
Integra a gestão estratégica
08
Quantifica o desempenho
09
10
11
12
13
14
15
16
Facilita a compreensão da Missão, da
Visão e das estratégias
Facilita a criação de indicadores de
desempenho
Visualização dos objetivos por meio dos
mapas estratégicos
Agente de integração entre o capital
intelectual à estratégia
Melhora no desempenho quando
integrado aos critérios do PNQ
Monitora a estratégia de longo prazo
Integra o planejamento de curto, médio
e longo prazo
Utiliza métodos de desdobramento de
objetivos
Autores
Kaplan, 1997; Bastos, 2001; Marchesan, 2003;
Batista, 2007; Kallás, 2005; Cimino, 2004
Albuquerque, 2008; Greve, 2007; Altheman,
2008; Kaplan, 1996; António, 2006; Wagner,
2007; Noventa, 2003; Barros, 2008
Kaplan, 1997; Marchesan, 2003; Noventa, 2003;
Rezende, 2003
Kaplan, 1997; Silva, 2003; Cesena, 2006; Galas,
2006; Lourenço, 2003; Wagner, 2007; Cimino,
2004; Barros, 2008
Kaplan, 1997; Bastos, 2001; António, 2006;
Silva,2003; Kallás, 2005; Wagner, 2007;
Peixinho, 2003; Oliveira, 2008; Rezende, 2003
Kaplan, 1993; 1996; António, 2006; Quintella,
2004; Valandro, 2004; Scattolini, 2005; Wagner,
2007; Noventa, 2003
Kaplan 2000, 2001, 2004; Bastos, 2001;
António, 2006; Wagner, 2007; Barros, 2008
António, 2006; Noventa, 2003; Rezende, 2003;
Greve, 2006
Silva, 2003; Kaplan, 1997; Marchesan, 2003;
Batista, 2007
Silva, 2003; Scarpin, 2002; Costa, 2002; Kanji,
2002; Cimino, 2004
Kaplan 2000; Lourenço, 2003; Quintella, 2004;
Redi, 2003
Ottoboni, 2004; Rezende, 2003
Anholon, 2004
Valandro, 2004; Redi, 2003
Ahlert, 2004; Marchesan, 2003
Ahlert, 2004; Rezende, 2003
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
O BSC funciona como cadeia de relação
de causas e efeitos
O BSC alinha os objetivos à estratégia
Propicia a mudança cultural e a melhoria
do clima organizacional
Quebra paradigmas
Ação criativa em função da orientação
estratégica
Une os sistemas de mensuração
Restaura os sistemas corporativos
Aflora a necessidade de
redirecionamento da organização
Traduz a estratégia em termos
operacionais
Alinha a organização à estratégia
Transforma a estratégia em tarefa de
todos
Converte a estratégia em processo
contínuo
Mobiliza a mudança por meio da
liderança executiva
Kaplan, 2004; Wagner, 2007
Kaplan, 2004; Wagner, 2007; Cimino, 2004
Peixinho, 2003; Barros, 2008
Peixinho, 2003
Peixinho, 2003
Peixinho, 2003; Barros, 2008
Peixinho, 2003
Cimino, 2004
Kaplan, 2000; Rezende, 2003
Kaplan, 2000
Kaplan, 2000
Kaplan, 2000; Oliveira, 2008
Kaplan, 2000
Quadro 1 – Efeitos positivos esperados na implantação ou execução do BSC
5.2 Falhas usuais no processo de implantação e execução do BSC
Kaplan e Norton (2001) afirmam que o primeiro livro escrito por eles, em 1996,
foi traduzido para mais de dezoito idiomas, o que leva a uma forte capacidade de adaptação
desta ferramenta de gestão e de sua expansão no mundo. No entanto, por mais notável que
tenha sido este crescimento, segundo Moreira (2002), 70% das experiências com o BSC
fracassam. Mesmo que tenha ocorrido uma melhora, observa-se que as empresas ainda
convivem com uma taxa de fracassos considerável.
Os autores apresentados no quadro 2 apontam falhas no que concerne à
implantação ou execução do BSC. Entretanto, todos eles concordam que a execução do BSC
possibilita mudanças circunstanciais na estrutura e gestão das empresas. Também permite que
as empresas direcionem seu foco para as estratégias, a partir de sua descrição e comunicação
clara aos colaboradores e gestores. Mais do que isso, afirmam que é importante o consenso e
o alinhamento dos setores com os objetivos de médio e longo prazos. E, finalmente, alertam
que é necessária a mobilização dos colaboradores e gestores para a execução de ações
determinadas ao cumprimento das estratégias construídas.
Item
01
Falhas apontadas
Falta de comprometimento da alta
administração
Autores
Attadia, 2003; Beber, 2006; Prieto, 2006;
Cunha, 1998; Rezende, 2003
02
Ser uma ação isolada da alta administração
03
Não dividir papéis e responsabilidades
05
BSC como evento único e não como
processo contínuo
Discussões não claras e infrequentes
06
As perspectivas não balanceadas
04
15
Uso do BSC apenas para remuneração
variável
Falta de senso de urgência / demora na
avaliação
Não ter um time focado durante a
execução
Não ter uma visão estratégica comum e
definida
Não conseguir traduzir a estratégia
Comunicação e treinamento não efetivo
nas diversas fases
Uso do BSC como um projeto de métrica e
não de estratégia
Falta de alinhamento com os sistemas e
objetivos existentes
Uso de métricas ousadas
16
Usar métricas difíceis de controlar
17
18
Escolher métricas incorretas
Perder os objetivos de vista
Subtilização do BSC por não ser baseado
na estratégia
Não quebrar paradigmas
Execução ineficiente pela Administração
A organização não está voltada para o
aprendizado
Confundir o BSC com a estratégia
Tratar o BSC como projeto de uma única
área
Contratação de consultores inexperientes
Choques com outras ferramentas
administrativas
Dificuldade em monitorar as medidas nãofinanceiras
Dificuldade em estabelecer
simultaneamente objetivos de curto e
longo prazo
Dificuldades no acesso e entendimento das
informações
07
08
09
10
11
12
13
14
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
Relações de causa e efeito mal
estabelecidas
Estratégias não associadas à alocação de
recursos a longo e curto prazos
Feedback tático, não estratégico
Beber, 2006; Prieto, 2006; Cunha, 1998;
Rezende, 2003
Attadia, 2003; Beber, 2006; Prieto, 2006;
Cunha, 1998; Rezende, 2003
Prieto, 2006; Cunha, 1998
Beber, 2006; Prieto, 2006
Prieto, 2006; Rich, 2007; Kaplan, 1997,
Schneiderman, 1999
Beber, 2006, Prieto, 2006
Beber, 2006; Prieto, 2006; Rezende, 2003
Prieto, 2006; Osaki, 2005; Ottoboni, 2002
Beber, 2006; Prieto, 2006; Cunha, 1998;
Cimino, 2004
Prieto, 2006; Paranjape, 2006
Beber, 2006; Prieto, 2006; Rezende, 2003
Beber, 2006; Prieto, 2006; Rezende, 2003
Beber, 2006; Prieto, 2006; Foster, 2006
Prieto, 2006; Rich, 2007; Cunha, 1998
Prieto, 2006; Paranjape, 2006; Cunha, 1998;
Rezende, 2003
Beber, 2006; Prieto, 2006; Kaplan, 1997
Prieto, 2006; Paranjape, 2006; Rezende, 2003
Beber, 2006
Prieto, 2006
Paranjape, 2006
Beber, 2006
Beber, 2006
Beber, 2006
Beber, 2006; Kaplan, 1997; Rezende, 2003
Beber, 2006
Attadia, 2003; Beber, 2006
Beber, 2006
Beber, 2006
Attadia, 2003; Beber, 2006; Moreira, 2002;
Kaplan, 1997; Kronenberg, 2006;
Schneiderman, 1999
Kaplan, 1997; Cunha, 1998
Kaplan, 1997
33
34
35
36
37
38
39
40
Falta de liderança para comandar a
implantação
Desafios políticos
Falta de infra-estrutura da organização
Variável independente (não-financeira)
identificada incorretamente para satisfação
futura dos stakeholders
Dificuldade de se definir boas medidas
Metas negociadas ao invés de serem
baseadas nos requerimentos dos
stakeholders
Falta de abordagem científica
Envolvimento de poucas pessoas
Cunha, 1998; Rezende, 2003
Ottoboni, 2002
Ottoboni, 2002
Schneiderman, 1999
Schneiderman, 1999
Schneiderman, 1999
Schneiderman, 1999
Beber, 2006
Quadro 2 – Falhas na implantação ou execução do BSC
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este artigo apresentou uma revisão bibliográfica dos principais efeitos positivos e
negativos na implantação e execução do BSC, atingindo assim o seu objetivo principal:
compilar em um único texto os principais impactos positivos e negativos da utilização desta
ferramenta registrados na literatura consultada.
É importante registrar que, apesar de reportar as falhas acima apresentadas, os autores
dos textos pesquisados alegam que apesar de possuir limitações, o modelo BSC proposto por
Kaplan e Norton é recomendado para aplicação nas empresas e acreditam que ele seja uma
valiosa metodologia para o gerenciamento estratégico do desempenho, mas que necessita
ainda ser estudado, depurado e simplificado para que os gerentes se sintam mais seguros no
momento de decidir ou não implantá-lo.
Sobre a abrangência da literatura, foram considerados textos nacionais e internacionais
obtidos de bases científicas. Evidentemente existem lacunas que não foram preenchidas e,
possivelmente, alguma falha deixou de ser registrada, principalmente no que tange aos
problemas de implantação em pequenas empresas. No entanto, este fato não reduz o mérito
deste trabalho, que mapeou importantes textos disponibilizados nas principais bases de dados
internacionais e, também, do Brasil, o que permitiu uma ampla cobertura quanto aos efeitos
positivos e negativos que ocorrem na implantação e execução do BSC reportadas na literatura.
Como trabalho futuro planeja-se: um aprofundamento desta revisão bibliográfica; e, a
quantificação/validação da ocorrência destas falhas em processos reais de implantação de
BSC.
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