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Elogios Antecipados para Gamestorming
“Gamestorming irá revolucionar seu modo de criar ideias e alinhar sua equipe. Ao se afastar
do pensamento fixo e partir para os gamestorming, surgirão resultados inimagináveis.”
– Nancy Duarte, Diretora-Presidente da Duarte Design,
Autora de Ressonância
“Uau, este é o guia definitivo de métodos de workshops para gerentes e profissionais.”
– Dr. Martin Eppler
Diretor do Instituto de Gestão de Mídia e Comunicação
Universidade de St. Gallen, Suíça
“Dave, Sunni e James não estavam blefando quando escreveram Gamestorming. É um
livro brilhante que ajudará a equipe a lidar com os duros desafios enfrentados diariamente, de forma criativa e divertida.”
– Jared M. Spool
Fundador Principal da User Interface Engineering
“A vida é cheia de jogos – se você quer vencer e se divertir fazendo isso, este é o lugar
para começar.”
– Scott Berkun
Autor de Confissões de um Orador Público e Mitos da Inovação
“Na Zappos, um de nossos valores centrais é ‘Ser Criativo, Aventureiro e Aberto.’
Gamestorming é um ótimo manual para descobrir como alcançar isso.”
–Tony Hsieh
Autor do best-seller nº1 do New York Times,
Delivering Happiness, e Diretor-Presidente da Zappos.com, Inc.
Gamestorming
Jogos Corporativos para Mudar,
Inovar e Quebrar Regras
Dave Gray, Sunni Brown e James Macanufo
Rio de Janeiro, 2012
Para Michael Doyle, meu amigo e mentor
– Dave Gray
Para minha mãe, que mostrou a todos nós o significado do amor incondicional
– Sunni Brown
Para Drew Crowley, que é bom nisso
– James Macanufo
Sumário
Prólogo ..................................................................................................xiii
Prefácio....................................................................................................xv
CAPÍTULO 1
O Que É um Jogo? .................................................................................... 1
A Evolução do Mundo dos Jogos
O Jogo dos Negócios
Metas Confusas
Projeto de Jogos
2
4
5
9
CAPÍTULO 2
Dez Fundamentos para os Gamestorming ............................................ 15
1. Abertura e Fechamento
2. Fazer Fogo
3. Artefatos
4. Geração de Enredos
5. Espaço Significativo
6. Criação de Esboço e Modelo
15
17
17
18
20
22
7. Casualidade, Inversão e Remodelagem
8. Improvisação
9. Seleção
23
24
25
10. Experimentar Algo Novo
26
CAPÍTULO 3
Habilidades Centrais dos Gamestorming ............................................. 27
Fazendo Perguntas
Criação de Artefatos e de Espaço Significativo
27
32
vii
Empregar a Linguagem Visual
Improvisação
Prática
39
49
51
CAPÍTULO 4
Jogos Centrais ........................................................................................ 53
O Sistema dos 7Ps
Mapa por Afinidade
Bodystorming
Classificação de Cartas
54
56
59
61
Votação por Pontos
Mapa de Empatia
Ranking Forçado
Afixar Cartazes
Esboço Sequencial
Quem Faz
63
65
67
69
71
74
CAPÍTULO 5
Jogos de Abertura................................................................................... 77
Brainstorm 3-12-3
O Antiproblema
Desenvolvimento de Ideias
Mapa de Contexto
Matéria da Capa
Desenhe o Problema
viii
78
80
82
84
87
90
Aquário
Analogia Forçada
Engarrafamento de Imagens
Técnica de Concepção Heurística
Mapa da História
92
95
96
98
100
Imagem e Ação
Rede Social de Baixa Tecnologia
Missão Impossível
103
105
107
Brainstorming de Objetos
109
| Sumário
Pecha Kucha/Incendiar
Agenda do Dia em Gráfico de Pizza
Sessão em Cartaz
Pré-Morte
111
112
114
117
Mostre e Conte
Mostre-me Seus Valores
Análise de "Stakeholder"
119
121
124
Mapa de Abrangência
Fichas Trocadas
Agenda do Dia Visual
Bem-Vindo ao Meu Mundo
127
130
132
134
CAPÍTULO 6
Jogos para Explorar.............................................................................. 137
Os 4 Cs
Os 5 Porquês
Mapa por Afinidade
Atomizar
O Lado Cego
Fazer uma Lista de Itens
Tela de Modelo de Negócios
Botão
Fogueira
Fichas de Desafio
Cliente, Funcionário, Investidor
Projete a Caixa
Faça, Refaça e Desfaça
138
141
144
147
149
151
153
155
156
158
159
161
164
Persuasão no Elevador
Consenso dos Cinco Dedos
Atire para Cima
166
170
171
Análise de Campo Forçada
Matriz de Dar e Receber
174
177
Coração, Mão, Mente
179
Sumário |
ix
Ajude-me a Entender
Faça um Mundo
Quadro de Inspiração
Espaço Aberto
181
184
186
188
Mapa de Dores e Ganhos
A Persuasão
Produto Pinóquio
190
192
194
Marque o Caminho
Matriz RACI
Fichas Vermelhas/Verdes
Lancha
201
203
205
206
LULA
Atenha-se a Algo
Análise SWOT
Sinestesia
Fichas Falantes
Corrente do Entendimento
Mapeamento de Valor
O Ciclo Virtuoso
Glossário Visual
O Mágico de Oz
O Café Mundo
208
210
212
216
217
218
221
223
225
227
228
CAPÍTULO 7
Jogos de Fechamento............................................................................ 231
x
|
Teste dos $100
232
Visão Perfeita
Ethos, Logos, Pathos
Gráfico do Plano de Jogo
Matriz de Esforço e Impacto
Parede da Memória
234
237
238
241
242
Teste NUV
Mais/Delta
Pode o Futuro
Comece, Pare, Continue
244
246
247
249
Matriz de Quem/O Quê/Quando
250
Sumário
CAPÍTULO 8
Colocando os Gamestorming para Funcionar .................................... 253
Imagine um Mundo: A História do Betacup
Jogo 1: Sessão em Cartaz
Jogo 2: Dê uma Volta
Jogo 3: Torne Algo Tangível
253
254
255
256
Jogo 4: Bodystorming
Resultados dos Gamestorming
256
257
Índice .................................................................................................... 259
Sumário |
xi
Prólogo
No começo da década de 1960, a celebrada autora infantil Peggy Parrish nos apresentou
Amelia Bedelia, uma empregada doméstica que entende tudo literalmente. Entre outras
coisas, faz pão "esponja" com esponja de verdade, replanta ervas-daninhas quando pedem a ela para “semear o jardim” e bate na estrada com um pedaço de pau quando lhe
contam que a família vai “bater a estrada” para ir acampar. Meus filhos choravam de rir
quando liam suas aventuras hilariantes.
Com frequência, vejo-me rindo com meus filhos, até que penso nas Amelias Bedelias
que já conheci no trabalho. De repente, os erros que as pessoas cometem ao tentar
desempenhar seu trabalho não são tão engraçados. Erros que derivam de uma falta de
clareza das metas e objetivos de um projeto, ou da falha em considerar as ramificações
de fazer um processo de mudança em um sistema complexo. Erros provenientes de
equipes que não se deram a liberdade de explorar alternativas, ou de equipes que não
investiram o tempo necessário para escolher atentamente as alternativas inventadas ou
descobertas por elas.
Embora a perda de produtividade gerada por esses tipos de erros seja considerável, eles
acarretam em mais que isso. Geram frustrações entre a equipe, como ter que refazer o
trabalho. Resultam em reuniões desnecessárias, pois, uma vez cometidos os erros, outra
reunião deve ser convocada para resolver o que fazer. Os erros superlotam nossas caixas
de entrada de e-mail, pois, em vez de sentir-me tranquilo por saber para quem devo
enviar um e-mail sobre algo, simplesmente coloco no cc: ou, até mesmo de forma mais
traiçoeira, cco:, todo mundo.
Esses erros podem ser evitados através do uso dos jogos descritos neste livro.
Isso mesmo, jogos.
Assim como Dave, Sunni e James explicam de forma tão detalhada, os jogos sérios
ajudam as organizações a solucionar problemas complexos por meio de interações colaborativas. Com base em suas experiências ricas e variadas, e em teorias, Dave, Sunni
e James começam com uma visão geral de como esses jogos ajudam suas empresas a se
tornarem destacadamente mais eficazes. Armados com essa percepção, eles então dividem conosco um amplo catálogo de jogos que as equipes podem usar para solucionar
uma variedade de problemas complexos.
Como projetista de tais jogos, estou especialmente impressionado que Dave, Sunni e
James tenham incluído uma extensa variedade de jogos, traçados de suas experiências
e da experiência adquirida de muitos outros do nosso meio. O resultado é que eles
xiii
escreveram um livro “Pronto para Segunda-feira de Manhã”: você pode ler este agradável livro em um único fim de semana e colocar as ideias em prática quando voltar ao
trabalho na manhã de segunda.
Portanto, mantenha seu exemplar deste livro em mãos. Por enquanto, é provável que
você comece com apenas um ou dois jogos, mas há boas chances de você pegá-lo de
novo rapidamente, ou acessar o site www.gogamestorm.com, para ver quais jogos novos
Dave, Sunni e James (com a ajuda de sua dedicada comunidade) encontraram para
ajudar-nos a alcançar nossos objetivos.
– Luke Hohmann
Fundador e Diretor-Presidente da
The Innocation Games® Company
xiv
| Prólogo
Prefácio
EM 1807, OS IRMÃOS GRIMM COMEÇARAM A COLECIONAR CONTOS POPULARES que, até
aquele momento, nunca tinham sido escritos. Em 1812, publicaram uma coleção de
86 contos sob o título Children’s and Household Stories (Histórias Infantis e Familiares).
Até a sétima edição, a última publicada em vida, a coleção tinha aumentado para 211
contos. Se não fosse pelo trabalho dos irmãos Grimm, nunca teríamos ouvido falar de
histórias como Branca de Neve, A Bela Adormecida, Rapunzel, Cinderela, João e Maria,
Chapeuzinho Vermelho e O Príncipe Sapo.
Jacob e Wilhelm Grimm foram motivados por algumas coisas: como filólogos, queriam
entender os elementos linguísticos das histórias e suas fontes; como historiadores, queriam registrar como as histórias eram contadas nos lares; como contadores de histórias, queriam entreter; e como alemães (não havia nenhum estado alemão na época),
estavam interessados em entender e desenvolver um sentimento de identidade comum
entre as pessoas falantes de sua língua.
Alguns anos atrás, os coautores deste livro embarcaram em um projeto semelhante: nossa meta era identificar um número de métodos e abordagens emergentes para trabalhar,
os quais foram germinados desde os anos 70 e são profundamente entrelaçados com a
ascendente Era da Informação.
Desde a invenção do chip de computador, temos nos transportado de uma economia
industrial para uma pós-industrial, onde a natureza do trabalho está mudando. Em uma
sociedade industrial, os trabalhadores devem se encaixar nas descrições de trabalho
padronizadas e desempenhar suas tarefas de acordo com políticas, procedimentos e
prescrições claros. O trabalho do conhecimento é essencialmente diferente: os trabalhadores não devem apenas desempenhar papéis padrões, mas gerar resultados criativos,
inovadores, que surpreendam e encantem clientes e colegas. Eles devem não só desempenhar uma função, mas projetar produtos e serviços novos e melhores, e até mesmo
produzir resultados drásticos, avançados.
A criatividade e a invenção há tempos são consideradas como “caixas pretas”. Como
pessoas de negócios, normalmente não buscamos entender esse processo. Esperamos que,
quando projetistas, inventores e outras pessoas criativas entram em uma sala com um objetivo, saiam com descobertas e resultados mais ou menos criativos. Embora ao observarmos essas pessoas no trabalho, possamos ver algumas combinações de esboços, conversas
animadas, mesas bagunçadas e consumo de bebidas, a natureza essencial do que acontece
naquela sala permanece, na maior parte do tempo, um mistério.
xv
É fácil deixar a criatividade aos tipos criativos e dizer de si mesmo: “simplesmente não
sou uma pessoa criativa”. O fato é que, em uma economia de conhecimentos complexos,
dinâmicos e competitivos, não é mais aceitável considerar essa situação. Se você é um
trabalhador do conhecimento, você deve se tornar, em algum momento, criativo.
Isso pode soar um pouco assustador, mas o fato é que as pessoas criativas e bem-sucedidas tendem a empregar simples estratégias e práticas para chegar onde querem. Não é à
toa que empregam um processo consistente e repetitivo, o qual leva a resultados criativos e consistentes. É mais como um workshop com várias ferramentas e estratégias para
examinar as coisas de modo mais profundo, explorar novas ideias, fazer experimentos e
testar hipóteses para gerar novos e surpreendentes resultados e percepções.
Assim, meus coautores e eu começamos, de forma muito semelhante aos irmãos
Grimm, colhendo as melhores dessas práticas de onde conseguíamos encontrá-las,
com um enfoque especial no Vale do Silício, nas empresas inovadoras e na revolução
da informação.
Muitas dessas práticas surgiram de um tipo de “Sopa de Silício” – a rede profundamente interconectada do Vale do Silício, onde ideias e pessoas se polinizam como abelhas
em uma única colmeia maciça. As práticas vivem em uma cultura predominantemente
oral, passada de pessoa para pessoa, boca a boca. Por exemplo, um consultor usa uma
abordagem com um cliente, e o cliente passa a empregar aquela abordagem internamente. À medida que mais pessoas empregam um método, isso se desenvolve em algo
bem diferente, e a fonte da ideia ou a abordagem original pode ser perdida. Às vezes, os
métodos são escritos e, às vezes, como os contos populares, existem em muitas versões
diferentes em vários lugares.
Escolhemos chamar o livro de Gamestorming porque pareceu ser o mais próximo para
descrever o fenômeno do que qualquer outra coisa que poderíamos imaginar. Na primeira seção, demos o nosso melhor para criar uma sensação de sustentação da mecânica ou arquitetura dos jogos descritos, assim como alguns princípios de projetos que
podem ser úteis à medida que você mesmo começar a experimentar as práticas.
Esperamos criar um volume que seja de utilidade tanto para o praticante novato quanto
para o experiente. Se você for um novato, esperamos que encontre um mundo de novas
ideias de como abordar diversos desafios em seu trabalho. Para os praticantes experientes, esperamos que encontrem boas ideias e algumas coisas que sejam “novas para você”.
Nosso objetivo com esta coleção é encontrar as melhores dessas ferramentas e práticas e
reuni-las em um único volume.
Um de nossos maiores desafios tem sido estabelecer a procedência de cada jogo e definir
sua origem de forma adequada. Às vezes, pode ser muito difícil determinar quem projetou uma ferramenta primeiro e onde ela foi utilizada pela primeira vez. Fizemos o melhor
para determinar a origem de cada jogo, e fizemos anotações sempre que possível, enquanto, ao mesmo tempo, fazíamos o melhor para não nos desviarmos do conteúdo principal.
Com frequência, parecia que estávamos olhando para uma série de bonecas russas – sempre que identificávamos a fonte de um jogo, parecia ser derivado de outra fonte precedente, e sempre parecia que poderia haver uma anterior esperando pela sua vez.
xvi
| Prefácio
Quando utilizamos o termo “baseado em”, a descrição é baseada em algum tipo de
material escrito onde identificamos uma origem. Quando utilizamos o termo “inspirado
por”, identificamos a premissa, ideia ou conceito central, mas o jogo por si próprio foi
baseado em histórias contadas ou no nosso próprio projeto. Quando não conseguimos
identificar uma origem confiável, marcamos como desconhecida. Se você tiver ideias
sobre a origem destes jogos, por favor, divida-a conosco.
De fato, esperamos que, à medida que nos engajarmos com uma grande comunidade
em volta deste projeto, adicionaremos mais jogos, refinaremos a coleção completa e
melhoraremos nosso entendimento da rica história destes jogos em futuras edições. Desenvolvemos um fórum online em www.gogamestorm.com (conteúdo em inglês), onde
gostaríamos de contar com sua ajuda. Esperamos que contribua com jogos baseados
em seu conhecimento e experiências pessoais, que nos ajude a esclarecer a história de
ideias e práticas, e assim, através de seus comentários, você possa nos ajudar a entender
melhor a complexa e fascinante história dos jogos utilizados no trabalho criativo.
–Dave Gray
Saint Louis
Junho, 2010
Prefácio
|
xvii
CAPÍTULO 1
O Que É um Jogo?
JOGOS E BRINCADEIRAS NÃO SÃO A MESMA COISA
Imagine um menino brincando com uma bola. Ele chuta a bola contra a parede e a
bola volta para ele. Ele segura a bola com seu pé e chuta de novo. Ao se engajar nesse
tipo de brincadeira, o menino aprende a associar certos movimentos do corpo com os
movimentos da bola no espaço. Podemos chamar isso de jogo associativo.
Agora imagine que o menino está esperando um amigo. O amigo aparece, e os dois
começam a caminhar em uma calçada juntos, chutando a bola um para o outro,
enquanto andam. Agora a brincadeira adquiriu uma dimensão social; uma ação do
menino sugere uma resposta e vice-versa. Você poderia pensar nesta forma de brincar
como um tipo de conversa improvisada, na qual os dois meninos se engajam utilizando
a bola como mediadora. O tipo de brincadeira não tem início ou fim claro; em vez disso,
flui suavemente de um estado ao outro. Podemos chamar isso de jogo em tempo real.
Agora imagine que os meninos vão a um pequeno parque e ficam entediados de só
chutar a bola um para o outro. Um menino diz ao outro: “Vamos revezar para tentar
acertar aquela árvore. Você tem que ficar atrás desta linha para chutar a bola.”. Um dos
meninos desenha uma linha arrastando seu calcanhar na terra. “Vamos revezar para
chutar a bola. Toda vez que você acertar a árvore, ganha um ponto. O primeiro que
conseguir cinco pontos ganha.”. O outro menino concorda e começam a brincar. Agora
a brincadeira se tornou um jogo; um tipo de jogo fundamentalmente diferente.
O que torna um jogo diferente? Podemos dividir esse simples jogo em alguns
componentes básicos que o separam de outros tipos de jogo.
Espaço do jogo: Entrar em um jogo é entrar em outro tipo de espaço no qual as
regras da vida simples são temporariamente suspensas e substituídas pelas regras do
jogo. Com efeito, um jogo cria um mundo alternativo, um modelo de mundo. Para
entrar em um espaço do jogo, os jogadores devem concordar em se ater às regras
daquele espaço e devem entrar voluntariamente. Não é um jogo se as pessoas são
forçadas a jogar. Esse acordo entre os jogadores, de temporariamente suspender a
realidade, cria um local seguro onde eles podem se engajar em um comportamento
que pode ser arriscado, desconfortável ou até mesmo grosseiro em sua vida normal.
Ao concordar com um conjunto de regras (ficar atrás da linha, revezar para chutar a
bola etc.), os meninos entram em um mundo comum aos dois. Sem aquele acordo,
o jogo não seria possível.
1
Limites: Um jogo tem limites de tempo e espaço. Tem o momento certo para
começar – quando os jogadores entram no espaço do jogo – e o momento em
que eles deixam o espaço do jogo, quando este acaba. O espaço do jogo pode
ser pausado ou ativado pelo consenso dos jogadores. Podemos imaginar que os
jogadores concordam em dar uma pausa no jogo para comer ou para que um deles
vá ao banheiro. O jogo geralmente terá um limite espacial, fora do qual as regras
não se aplicam. Imagine, por exemplo, que os espectadores se unem para observar
a disputa de chutes. É fácil perceber que eles não podem ficar entre o jogador e a
árvore, ou distrair os jogadores, sem estragar ou, pelo menos, modificar o jogo.
Regras para interação: Dentro do espaço do jogo, os jogadores concordam em se
ater às regras que definem o modo com que o mundo do jogo opera. As regras do
jogo definem as restrições do espaço do jogo, assim como as leis físicas (a exemplo
da gravidade), que restringem o mundo real. De acordo com as regras do mundo
do jogo, um menino não pode mais chutar a bola do outro lado da linha porque ele
pode acertar a bola mais facilmente. É claro que ele pode fazer isso, mas não sem
violar o espaço do jogo – algo que chamamos de roubar.
Artefatos: A maioria dos jogos emprega artefatos físicos; objetos que têm
informações sobre o jogo, tanto intrinsecamente como em virtude de sua posição.
A bola e a árvore em nosso jogo são exemplos destes objetos. Quando a bola atinge
a árvore, um ponto é marcado. Isso é informação. Artefatos são utilizados para
rastrear o progresso e dão a noção do estado atual do jogo. Podemos facilmente
imaginar, por exemplo, que assim que cada ponto for marcado, os meninos colocam
uma pedra no chão ou fazem marcas profundas na terra para ajudá-los a se lembrar
da pontuação – outro tipo de artefato de informação. Os jogadores também são
artefatos por suas posições passarem informações sobre o estado do jogo. Compare a
posição dos jogadores em um campo esportivo às peças em um tabuleiro de xadrez.
Meta: Os jogadores precisam saber quando o jogo acaba; o ponto final que eles
estão buscando alcançar, o qual é entendido e acordado por todos os jogadores. Às
vezes, um jogo pode ser cronometrado, como em muitos esportes, como no futebol.
No nosso caso, a meta é alcançada toda vez que um jogador acerta a árvore com a
bola, e o jogo acaba quando o primeiro jogador conseguir cinco pontos.
Podemos encontrar esses elementos comuns em qualquer jogo, seja no xadrez, no tênis,
no pôquer, na brincadeira de roda ou em outros jogos que você encontrará neste livro.
A Evolução do Mundo dos Jogos
Todo jogo é um mundo que se desenvolve em etapas, como a seguir: 1) Imagine o
mundo, 2) Crie o mundo, 3) Abra o mundo, 4) Explore o mundo e 5) Feche o mundo.
Eis como funciona:
2
|
Capítulo 1: O Que É um Jogo?
EXPLORE
O MUNDO
CRIE O
MUNDO
IMAGINE
O MUNDO
ABRA O
MUNDO
FECHE
O MUNDO
Imagine o mundo. Antes que o jogo possa começar, você deve imaginar um mundo
possível; um espaço temporário, dentro do qual os jogadores podem explorar um
conjunto de ideias e possibilidades.
Crie o mundo. Um mundo dos jogos é formado pela inserção de limites, regras e
artefatos. Os limites são os espaciais e os temporais do mundo; seu começo e fim
e suas margens. As regras são as leis que governam o mundo; os artefatos são as
coisas que preenchem o mundo.
Abra o mundo. Um mundo dos jogos só pode ser adentrado mediante acordos
entre os jogadores. Para concordarem, eles devem entender os limites, as regras e os
artefatos dos jogos, o que eles representam, como operam, e assim por diante.
Explore o mundo. As metas são a mola propulsora da exploração. Elas fornecem
uma tensão necessária entre a condição inicial do mundo e algum estado desejado. As
metas podem ser definidas antecipadamente ou pelos jogadores dentro do contexto
do jogo. Uma vez que os jogadores entram no mundo, eles tentam perceber quais são
suas metas dentro das restrições do sistema do mundo do jogo. Eles interagem com os
artefatos, testam ideias, experimentam várias estratégias e adaptam-se a condições de
mudança, à medida que o jogo progride, na busca de suas metas.
Feche o mundo. Um jogo acaba quando as metas do jogo são atingidas. Embora
alcançar uma meta dê ao jogador uma sensação de gratificação e realização, a meta
não é, na verdade, o objetivo do jogo assim como algum tipo de marcador para,
oficialmente, encerrar o espaço do jogo. O objetivo do jogo é a interação por si só, a
exploração de um espaço imaginário que acontece durante o jogo, e as percepções que
vêm dessa exploração.
Imagine o mundo, Crie o mundo, Abra o mundo, Explore o mundo e Feche o mundo.
As duas primeiras etapas correspondem ao projeto do jogo, e as três etapas restantes, à
interação.
Você pode perceber que um jogo, uma vez projetado, pode ser jogado diversas vezes.
Portanto, se estiver em um jogo pré-projetado, haverá apenas três etapas: Abra o mundo,
Explore o mundo e Feche o mundo.
A Evolução do Mundo dos Jogos |
3
Os gamestorming tratam da criação dos mundos dos jogos especificamente para explorar
e examinar os desafios dos negócios, melhorar a colaboração e criar percepções originais
sobre o modo como o mundo funciona, e que tipos de possibilidades podemos encontrar
nele. Os mundos dos jogos são realidades alternativas – universos paralelos que podemos
criar e explorar, limitados apenas pela nossa imaginação. Um jogo pode ser projetado
previamente com todo o cuidado ou feito em um instante, com materiais encontrados.
Um jogo pode durar 15 minutos ou muitos dias. O número de jogos possíveis, bem
como o número de mundos possíveis, é infinito. Ao imaginar, criar e explorar os mundos
possíveis, você abrirá as portas ao pensamento avançado e à inovação real.
O Jogo dos Negócios
Vamos começar reduzindo o “jogo dos negócios” aos seus componentes mais básicos.
Os negócios, como muitas das outras atividades humanas, são construídos através de
metas. As metas são uma forma de mudarmos de A para B; de onde estamos, para
onde queremos estar. Uma meta estabelece uma tensão entre um estado atual A – uma
condição inicial – e um estado futuro almejado B – a meta. Entre A e B fica algo que
chamamos de espaço do desafio; a distância que precisamos percorrer para chegarmos lá.
Condic,o
~es
Iniciais
ESPAC,O DO
DESAFIO
Estado
Alvo
(Meta)
No trabalho industrial, queremos gerenciar o trabalho com resultados consistentes,
repetitivos e previsíveis. As metas industriais são melhores quando específicas e
quantificáveis. Em tais casos, queremos nos assegurar de que nossas metas sejam
as mais claras e inequívocas possíveis. Quanto mais específica e mensurável for a
meta, melhor. Quando temos uma meta industrial clara, precisa, a melhor forma de
direcionar o espaço do desafio é com um processo de negócios – uma série de passos
que, se seguidos precisamente, criarão uma cadeia de causa e efeito que levará, de forma
consistente, ao mesmo resultado.
METAS CLARAS,
INEQUÍ VOCAS
PROCESSO DE NEGO´CIOS
(UMA SÉRIE DE PASSOS,
CAUSA E EFEITO)
4
|
Capítulo 1: O Que É um Jogo?
Entretanto, no trabalho do conhecimento, precisamos gerenciar pela criatividade – com
efeito, não queremos o que é previsível tanto quanto queremos ideias avançadas, que
são, por natureza, imprevisíveis. Em qualquer empreendimento criativo, a meta não é
melhorar acrescentando algo a coisas do passado, e sim criar algo novo.
Novo, por definição, significa “não visto anteriormente”. Portanto, se uma equipe quer
realmente criar, simplesmente não há como definir uma meta com precisão de forma antecipada. Embarcar nesse tipo de projeto é parecido com uma viagem de exploração: como
Colombo, você pode começar sua jornada procurando uma rota para a Índia, e acabar
encontrando algo como a América; completamente diferente, mas, talvez, mais valioso.
Metas Confusas
Como Colombo, para buscar um futuro incerto, você precisa estabelecer um curso.
Todavia, como estabelecer um curso quando o destino é desconhecido? Isso ocorre
quando se torna necessário imaginar o mundo; um mundo futuro, diferente de nós
mesmos. De alguma forma, precisamos imaginar um mundo que, na verdade, ainda não
conseguimos conceber integralmente – um mundo que só conseguimos ver de forma
vaga, como se estivesse em meio à neblina.
METAS CONFUSAS
FONTE DA
JUVENTUDE!
´I NDIOS!
MONSTROS!
No trabalho do conhecimento, precisamos que nossas metas sejam confusas.
Os gamestorming são uma alternativa para o tradicional processo de negócios. Nos
gamestorming, as metas não são precisas, e assim, a forma como nos aproximamos do
espaço do desafio não pode ser projetada de modo antecipado nem totalmente prevista.
Enquanto um processo de negócios cria uma cadeia sólida e segura, de causa e efeito, os
gamestorming criam algo diferente: não uma cadeia, mas um quadro para explorar, experimentar e julgar um erro. O caminho para a meta não é claro, e a meta pode, de fato, mudar.
Metas Confusas |
5
META
CONFUSA
META
CLARA
PROCESSO
JOGO
Isso se aplica tanto em uma escala micro como em uma escala macro. Para se criar um
produto industrial complexo é necessária a estreita integração de muitos processos.
Ao alinhar um número de processos, você verá uma estrutura ramificada com muitas
dependências. Contanto que todos os passos sejam seguidos com precisão e que nada
mude no meio do caminho, você alcançará sua meta toda vez de forma confiável e previsível. O desafio da administração é de precisão, exatidão e consistência.
META
ALINHANDO OS PROCESSOS
Gerenciar o trabalho criativo requer uma abordagem diferente. Visto que a meta não
pode ser previamente determinada, um projeto deve proceder baseado em intuições,
hipóteses e suposições. Esse tipo de abordagem é muito comum no mundo militar, no
qual os ambientes ambíguos, incertos e voláteis são a norma.
Todos nós sabemos que os militares usam jogos e simulações como forma de treinamento para a guerra. Mas eles também usam uma coisa chamada de conceito de operações, ou CONOPS, para (1) criar uma visão geral do sistema e das metas que querem
atingir, e (2) comunicar essa visão às pessoas que trabalharão juntas para alcançarem essas metas. Um conceito de operação é um modo de dizer: “Devido ao que sabemos hoje,
eis aqui como achamos que esse sistema funciona, e eis como planejamos abordá-lo”.
Um conceito de operação é uma forma de imaginar um mundo.
6
|
Capítulo 1: O Que É um Jogo?
Isso pode parecer um grande desafio, mas pense nos dois meninos jogando bola: o mundo
que criamos não precisa necessariamente ser complicado para ser interessante e nos
ajudar a avançar. Imaginar um mundo pode ser tão simples ou tão complexo quanto você
quiser, dependendo de sua meta, sua situação e do tempo que tiver disponível.
Diferentemente de um processo grande e complexo, que deve ser planejado com antecedência, um conceito de operação está sob constante revisão e ajuste, baseado no decorrer
do seu aprendizado. Portanto, sim, é necessário ter uma meta. Mas visto que você sabe realmente pouco sobre o espaço do desafio, é muito provável que sua meta mude, à medida
que experimentar ideias e aprender mais sobre o que dá certo e o que não dá.
Nos gamestorming, os jogos não são conexões em uma cadeia, como batalhas em
uma campanha.
META
CONFUSA
ALINHANDO OS JOGOS
Em uma dissertação intitulada “Inovação radical: cruzando fronteiras com equipes interdisciplinares”, o pesquisador de Cambridge Alan Blackwell e seus colegas identificaram as
metas confusas (eles chamaram isso de visão de estrela polar) como elementos essenciais de
inovações bem-sucedidas. Uma meta confusa é algo que “motiva a direção geral do trabalho, sem cegar a equipe para oportunidades durante a jornada”. Um líder descreveu sua
abordagem como “gestão lateral”. Dentre os fatores importantes identificados pela equipe de
pesquisa de Cambridge estão o equilíbrio entre o foco e a capacidade de fazer descobertas
importantes por acaso, e coordenar metas de equipe e metas de colaboradores individuais.
As metas confusas abrangem o espaço entre dois critérios contraditórios. Em um extremo do escopo fica a meta clara, específica, quantificável, tal como 1.000 unidades ou
$1.000,00. No outro extremo, fica a meta que é tão vaga quanto, na prática, impossível de
ser alcançada; por exemplo, paz na Terra ou uma teoria do tudo. Enquanto esses tipos de
metas podem ser nobres e até mesmo atingíveis, teoricamente, faltam definições suficientes para focar na atividade criativa. As metas confusas devem dar à equipe um senso de
direção e propósito, deixando os membros da equipe livres para seguirem suas intuições.
Metas Confusas |
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Qual é o nível mais alto de confusão? Para definir uma meta confusa você precisa de
certo grau de ESP: as metas confusas são Emocionais, Sensoriais e Progressivas.
Emocional: As metas confusas devem estar alinhadas à paixão e à energia das pessoas
pelo projeto. É essa paixão e energia que dão aos projetos criativos o seu ímpeto; portanto, as metas confusas devem ter um componente emocional persuasivo.
Sensorial: Quanto mais tangível você conseguir tornar uma meta, mais fácil é dividi-la com os outros. Esboços e modelos físicos brutos ajudam a dar formas a ideias que
podem, de outra forma, ser vagas demais para serem compreendidas. Você poderá
visualizar a meta por si só, ou poderá visualizar um efeito da meta, tal como a experiência de um cliente. De qualquer uma das formas, antes que uma meta possa ser
dividida, deve ser explicitada de algum modo.
Progressiva: As metas confusas não são estáticas; elas mudam com o passar do tempo. Isso ocorre porque, ao começar a buscar uma meta, você não conhece o que você
não sabe. O processo de se dirigir à meta é também um processo de aprendizagem, às
vezes chamado de aproximação sucessiva. À medida que a equipe aprende, as metas
podem mudar, portanto, é importante parar de vez em quando e olhar em volta. As
metas confusas devem ser ajustadas (e, às vezes, completamente modificadas) de acordo com o decorrer do seu aprendizado.
CAR ACT ERI´S TI CAS
DAS M ETAS CO NF US AS
´
MOVIMENTO EM DIREC,A~ O
AS METAS CONFUSAS E´
PROGRESSIVO
PAIXA~ O EMOCIONAL
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SENSORIAIS TORNAM AS
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IDEIAS compartilhaveis
Equipes inovadoras precisam navegar em espaços de informação ambíguos, incertos e
frequentemente complexos. O que é desconhecido geralmente pesa mais sobre o que é
conhecido. De muitas formas é uma viagem no escuro, onde os estudos dos casos não foram
escritos ainda, e não há exemplos de onde foram feitos com sucesso anteriormente. Viagens
de descobertas envolvem grandes riscos e mais falhas ao longo do caminho do que outros
esforços. Mas as recompensas são válidas.
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Capítulo 1: O Que É um Jogo?
Projeto de Jogos
Caso deseje começar a usar os gamestorming imediatamente, vá direto para a coleção
de jogos que começa no Capítulo 5 e comece a fazer as coisas acontecerem em seu
ambiente de trabalho. Mas se realmente quiser dominar os gamestorming, precisará
aprender como projetar seus próprios jogos, baseados em suas metas e, mais especificamente, naquilo que você quer realizar.
Vamos começar com essa ideia. Um jogo tem uma forma. Parece algo como um pedaço
de lápis apontado nas duas pontas. A meta do jogo é chegar de A, o estado inicial, a B, o
estado alvo, ou a meta do jogo. Entre A e B você tem o pedaço do lápis – esta é a forma
que você precisa preencher com seu projeto de jogo.
Estado Alvo: Para projetar um jogo você começa com o final em mente: você precisa saber a meta do jogo. O que você quer ter realizado até o final do jogo? Como é
a vitória? Qual é o desfecho? É o resultado do jogo, o estado alvo. Gosto de pensar
no estado alvo em termos de algo tangível, que pode ser qualquer coisa desde um
protótipo a um plano de projeto ou uma lista de ideias para maior exploração.
Lembre-se de que ajuda se a meta for tangível; dá às pessoas algo significativo para
iniciarem, além da sensação de realização quando terminam. E quando tiverem
terminado, serão capazes de olhar para algo que criaram juntas.
Estado Inicial: Também precisamos saber como é o estado inicial. O que sabemos
agora? O que não sabemos? Quem está na equipe? Quais recursos estão disponíveis?
PESSOAS
RECURSOS
RESULTADO
TANGI´VEL
Uma vez que entendemos os estados iniciais e o alvo da melhor forma possível (lembre-se de que muitas metas são confusas!), é hora de preencher a forma do jogo. Um jogo,
como um bom filme, desdobra-se em três atos.
Projeto de Jogos | 9
O primeiro ato abre o mundo ao estabelecer a etapa, apresentar os jogadores e desenvolver os temas, ideias e informações que irão preencher seu mundo. No segundo ato, você
irá explorar e experimentar os temas que desenvolver no primeiro ato. No terceiro ato,
chegará a conclusões, tomará decisões e planejará as ações que servirão de entrada para
a próxima situação que acontecer, seja um outro jogo ou outra condição qualquer.
ABRA
ATO 1
ESTABELEC,A A ETAPA
DESENVOLVA TEMAS
IDEIAS
EXPLORE
ATO 2
FECHE
ATO 3
EXPLORE E
~ ES
CONCLUSO
~
DECISOES
EXPERIMENTE
AC,~
OES
EXAMINE
~ ES
INFORMAC,O
Cada uma das três etapas do jogo tem um propósito diferente.
ABERTURA
(DIVERGENTE)
Abertura: O primeiro ato é de abertura e tem tudo a ver com abertura – abrir a cabeça das pessoas, abrir possibilidades. O ato de abertura é sobre trazer as pessoas à
sala e colocar as cartas na mesa e as informações e ideias fluindo. Você pode pensar
na abertura como um big bang, uma explosão de ideias e oportunidades.
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Capítulo 1: O Que É um Jogo?