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Sumário
P Perfil...............................................................................................................
P1 Descrição da Organização.....................................................................
a) Instituição, propósitos e porte da organização................................
b) Serviços ou produtos e processos...................................................
c) Sócios mantenedores ou instituidores............................................
d) Força de Trabalho...............................................................................
e) Clientes e Mercados............................................................................
f) Insumos e fornecedores......................................................................
g) Sociedade.............................................................................................
h) Parceiros...............................................................................................
P2 Concorrência e Ambiente Competitivo..................................................
a) Ambiente competitivo..........................................................................
b) Desafios estratégicos..........................................................................
P3 Aspectos Relevantes...............................................................................
P4 Histórico da Busca da Excelência..........................................................
P5 Organograma............................................................................................
I
I
I
I
II
II
II
II
III
III
IV
IV
IV
V
V
VII
1 LIDERANÇA......................................................................................................
1.1 Governança Corporativa.........................................................................
1.2 Exercício da liderança e Promoção da Cultura da Excelência............
1.3 Análise do desempenho da organização...............................................
1
1
4
9
2 ESTRATÉGIAS E PLANOS...............................................................................
2.1 Formulação das estratégias....................................................................
2.2 Implementação das estratégias..............................................................
11
11
13
3 CLIENTES..........................................................................................................
3.1 Imagem e conhecimento de mercado....................................................
3.2 Relacionamento com clientes.................................................................
16
16
19
4 SOCIEDADE......................................................................................................
4.1 Responsabilidade Socioambiental.........................................................
4.2 Desenvolvimento Social..........................................................................
23
23
28
5 INFORM AÇÕES E CONHECIMENTO...............................................................
5.1 Informações da organização...................................................................
5.2 Ativos intangíveis e conhecimento organizacional...............................
32
32
35
6 PESSOAS...........................................................................................................
6.1 Sistemas de Trabalho...............................................................................
6.2 Capacitação e Desenvolvimento..............................................................
6.3 Qualidade de Vida......................................................................................
38
38
41
43
7 PROCESSOS.......................................................................................................
7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio........................
7.2 Processos relativos a fornecedores.........................................................
7.3 Processos econômico-financeiros...........................................................
48
48
54
59
8 RESULTADOS.....................................................................................................
8.1 Resultados econômico-financeiros..........................................................
8.2 Resultados relativos a clientes e mercado..............................................
8.3 Resultados relativos à sociedade.............................................................
8.4 Resultados relativos a pessoas................................................................
8.5 Resultados relativos a processos............................................................
8.6 Resultados relativos a fornecedores........................................................
63
63
65
67
69
71
73
PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
P1 Descrição da Organização
a) Instituição, propósitos e porte da organização.
(1) Companhia de Saneamento de Minas Gerais - COPASA MG. (2) Empresa brasileira de economia mista, de capital
aberto, sediada em Belo Horizonte (MG), com ações negociadas no Novo Mercado da Bolsa de Valores, Mercadorias e
Futuros de São Paulo (BM&FBOVESPA), sendo seu principal acionista o Governo do Estado de Minas Gerais. (3)
Constituída em 1963, como Companhia Mineira de Água e Esgoto (COMAG), teve sua denominação alterada para
Companhia de Saneamento de Minas Gerais, por meio da Lei Estadual 6.475, de 14 de novembro de 1974. (4) As
principais atividades que caracterizam o Negócio da Copasa são destacadas na sua Missão: Prover soluções em
abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos, contribuindo para o desenvolvimento socioeconômico
e ambiental. (5) As principais informações acerca do porte da organização são apresentadas na Tabela P1-1:
Indicadores financeiros (*)
Instalações & Equipamentos
Quantidade
Receita Operacional Líquida (R$/mil)
2.322.563
Departamentos Operacionais
08
Custos Operacionais Totais (R$/mil)
1.747.125
Distritos Operacionais
40
Lucro Líquido (R$/mil)
677.125
Laboratórios Regionais e Distritais
29
Ativo Total (R$/mil)
7.287.590
Estações de Tratamento de Água – ETAs
1.163
Patrimônio Líquido (R$/mil)
4.184.328
Estações de Tratamento de Esgoto – ETEs
110
Indicadores operacionais (*)
Água
Esgoto
Captações superficiais e subterrâneas
1.888
Número de ligações faturadas
3.501.000
1.956.000
Reservas ambientais / Total de 23.297 ha
14
Extensão de rede (km)
43.544
17.052
Frota de veículos
3.496
Municípios Concessão (1)
615
213
Laboratório de Hidrômetros
01
Municípios Operação (2)
603
161
Almoxarifados de materiais: Centrais, Regionais e 19
Distritais.
População Atendida
13.157.000
7.782.000
Tabela P1-1 - (*) Os dados são do Relatório de Sustentabilidade 2010 / (1) Total de municípios onde a empresa detém qualquer concessão: sedes, vilas, povoados ou
outros / (2) Total de municípios onde a empresa detém qualquer operação: sedes, vilas, povoados ou outros
b) Serviços ou produtos e processos
(1) A atividade-fim da Copasa é a prestação de serviços públicos de abastecimento de água, por meio dos processos de
captação, adução e tratamento de água bruta e distribuição de água tratada, e de esgotamento sanitário, por meio dos
processos de coleta, transporte, tratamento e disposição final. Quanto aos resíduos sólidos - tratamento e disposição
final - a Copasa ainda não iniciou as operações desses serviços. As atividades em andamento estão descritas em 7.1g.
(2) As Diretorias de Operação Metropolitana, Norte, Sudoeste e Centro Leste são responsáveis pela atividade-fim da
Copasa nas regiões onde atuam e gerenciam os processos principais do negócio por meio de suas unidades
administrativas e operacionais denominadas Departamentos, Superintendências, Divisões e Distritos. Os processos de
apoio são gerenciados pelas unidades organizacionais vinculadas ao Conselho de Administração (Auditoria), à
Presidência (Gabinete da Presidência, Assessoria Técnica, Planejamento Estratégico, Comunicação Institucional,
Procuradoria Jurídica) e às demais Diretorias, a saber: Gestão Corporativa (Apoio Logístico, Recursos Humanos,
Telecomunicações e Tecnologia da Informação); Financeira e de Relações com Investidores (Comercial, Contabilidade,
Custos e Patrimônio, Financeira, Relações com Investidores e Assuntos de Regulação dos Serviços); Técnica e de
Novos Negócios (Novos Negócios, Gestão de Energia, Apoio Técnico,); Planejamento e Gestão de Empreendimentos
(Engenharia, Licitações e Estudos de Custos, Planejamento e Gestão de Empreendimentos); Meio Ambiente (Meio
Ambiente e Recursos Hídricos).
(3) Principais instalações, tecnologias e equipamentos utilizados pela Copasa
Acrescentem-se às tecnologias apresentadas na Tabela P1-2, os sistemas informatizados descritos na Tabela 5.1.1.
SILEIM (Sistema de Leitura e Impressão Simultânea) – Permite a realização da leitura de consumo, processamento, emissão e entrega de contas aos
clientes, em tempo real, mediante a transmissão de dados sem fio, via GPRS.
Portal Corporativo - Conjunto de softwares que permitem a criação de um ambiente único e centralizado para integração dos sistemas de
informações da Companhia.
SIGMA (Sistema Gerencial de Manutenção Eletromecânica) - Responsável pela reestruturação e informatização das áreas de manutenção
eletromecânica. O sistema informatizado foi substituído pelo módulo PM do SAP, passando sua responsabilidade a ser compartilhada entre DVPD e a
DVSG.
Software “Winisis” - Desenvolvido pela Unesco, é utilizado na gestão da Biblioteca da Companhia; permite aos empregados consultarem o acervo on
line e solicitar materiais de seu interesse por telefone ou e-mail
Atendimento 115 - Gerenciamento e controle dos atendimentos feitos pelo Call Center, por meio do telefone 115, complementado pelas informações
do SICOM.
Programa 3T / (Telemedição, Telesupervisão e Telecomando) - Desenvolvido pela Copasa, utiliza a tecnologia “SCADA”, responsável pela medição
e transporte de dados operacionais; seu objetivo é monitorar à distância, em tempo real, o abastecimento de água na RMBH
WEB-Energy - Sistema de informações on-line do uso da energia elétrica. Permite consultar, em tempo real, informações sobre consumo, demanda e
eventuais oportunidades de economia das 50 unidades mais representativas da despesa mensal com energia elétrica.
Sistema de Rádios Digitais – Utiliza rádios digitais com software específico para comunicação e monitoramento das equipes de manutenção de
redes, permitindo, além do envio de mensagens de texto, o georreferenciamento dos veículos em campo.
Sistema de Gestão do Parque de Hidrômetros / SIGEPH - Software desenvolvido com o objetivo de dotar a Copasa de metodologias e técnicas
estatísticas, a partir de bancos de dados específicos referentes aos hidrômetros instalados.
Laboratório de Hidrometria - Gerenciado pela DVHM, obteve em 02/2009 certificação específica do INMETRO, como Posto de Ensaio Autorizado
(PEA), sob o no. PMG-68, em conformidade com os requisitos estabelecidos pela Portaria INMETRO 066, de 13/04/2000. Publicada por meio da
Portaria INMETRO nº 072, de 16/02/2009, essa certificação comprova e assegura o reconhecimento, pelo INMETRO, da capacidade do Laboratório de
Hidrometria de realizar as atividades metrológicas prescritas para a recuperação, montagem e verificação de hidrômetros.
Laboratório Metropolitano – Acreditação ABNT NBR ISO/IEC 17025:2005, pelo INMETRO, em 2010, o que faz da Copasa a única empresa estadual
de saneamento a dispor de laboratório de controle de qualidade com um Sistema de Gestão Integrado BS EM ISO 9001:2008 – ABNT NBR ISO/IEC
17025:2005, conforme descrito em 7.1e
Consolidação do Backup - Hardware e software para implantação do Projeto de Consolidação do Backup da Empresa em um único hardware, de
forma a proporcionar ganhos de administração, performance e segurança. Adequação na sala remota de armazenamento de cópias de segurança para
instalação de robô, o que possibilitou a redução da intervenção humana no processo (automação) e maior abrangência da proteção aos dados e
informações.
I
Data Center - Funcionando 24 horas por dia, 7 dias por semana, com empregados alocados permanentemente, em regime de escala de plantão, para
atendimento à operação e produção que, além de câmeras internas, possuem controle de acesso permitindo a entrada somente de pessoas
devidamente autorizadas. A continuidade do funcionamento é garantida por no-breaks e moto-gerador. O ambiente do Data Center é mantido por um
sistema de climatização com as condições de temperatura, umidade e ventilação adequadas. Dispositivos de combate a incêndio previnem eventos
deste tipo. Visando melhor atender ao crescimento do negócio da empresa, a integridade e segurança das informações na organização, a Copasa
está construindo um novo e moderno Data Center.
Tabela P1-2
c) Sócios, mantenedores ou instituidores
(1) Composição acionária da Copasa: Estado de Minas Gerais (53,1%), Ações em Circulação (46,6%) e Ações em
Tesouraria (0,3%). (2) A instância controladora imediata, integrante da administração, é o Conselho de Administração.
(3) As principais necessidades e expectativas dos sócios em relação à empresa implicam na prática de um modelo de
gestão que tenha por base a transparência, a equidade de tratamento, a prestação de contas e a responsabilidade
corporativa, de acordo com os preceitos de Governança Corporativa exigidos pelo Novo Mercado e em consonância com
a Lei das SAs, buscando o crescimento sustentável da empresa.
d) Força de Trabalho
(1-2-3) A força de trabalho da Copasa é formada por 11.436 empregados efetivos e temporários, com vínculo regido pela
CLT, além de 18 aprendizes (CLT), 106 estagiários (Lei 11.788), 14 conselheiros e 09 diretores, totalizando 11.583
pessoas, sendo as áreas de Meio Ambiente, Engenharia, Jurídico e Financeiro as de maior concentração de estagiários.
(4)(5) A distribuição percentual dos empregados, por nível de escolaridade e funcional, bem como suas necessidades e
expectativas, são apresentadas na Tabela P1-3.
Perfil dos empregados
Por níveis de escolaridade
Efetivos (1)
Quant.
Temporários (2)
%
Quant.
Perfil dos empregados
por níveis funcionais
%
Efetivos (1)
Quant.
%
Temporários (2)
Quant.
%
Doutorado
02
0,02
-
-
Gerencial
205
1,80
-
-
Mestrado
37
0,32
01
3,85
Administrativo / Operacional
11.205
98,20
26
100
Pós-graduação
152
1,33
-
-
SUB-TOTAL
11.410
100,00
26
100
Especialização
379
3,31
-
-
TOTAL
Superior completo
1418
12,43
02
7,69
Superior incompleto
235
2,06
Ensino médio completo
6324
Ensino médio incompleto
253
Ensino fundamental completo
Ensino fundamental incompleto
SUB-TOTAL
-
-
55,43
20
76,92
2,22
01
3,85
1161
10,18
02
7,69
1449
12,70
-
11.410
TOTAL
Tabela P1-3
26
11.436
11.436
Obs: A soma de (1)+(2) corresponde ao número de empregados da Copasa
Necessidades & Expectativas - As relacionadas à oportunidade de
crescimento e à remuneração compatível com o mercado são identificadas e
tratadas no Plano de Carreiras, Cargos e Salários - PCCS. No que tange a
motivação para o trabalho, desenvolvimento profissional, bem-estar, saúde e
segurança do trabalho, benefícios e comportamento ético, sua identificação e
tratamento dá-se, respectivamente, por meio de Pesquisa de Clima
Organizacional, Programa de Educação Corporativa, Programa de Controle de
Medicina Ocupacional, Acordo Coletivo e Código de Conduta Ética.
e) Clientes e Mercados
(1) De acordo com o Art. 2º do Estatuto Social, mediante deliberação do Conselho de Administração, a Copasa poderá
abrir ou fechar filiais, agências, escritórios e representações e quaisquer outros estabelecimentos para a realização de
suas atividades em qualquer parte do território nacional ou no exterior. Atualmente, o mercado de atuação da Copasa é
o Estado de Minas Gerais. Esse mercado é segmentado em cinco categorias de clientes, a saber: residencial, social,
comercial, industrial e pública, conforme apresentado na tabela 3.1.1 - Segmentação de Mercado. Considerando que a
Lei Federal 11.445, de 2007, estabelece os serviços públicos de abastecimento de água e de esgotamento sanitário
como essenciais, devendo ser universalizados, a empresa define como clientes-alvo todas as unidades usuárias do seu
mercado de atuação. (2) Esses clientes podem ser reais, factíveis ou potenciais definidos na tabela 3.1.2. Além disso, os
clientes podem ser cadastrados como contratados, especiais ou normais definidos na tabela 3.1.2. (3) Não existem
organizações atuando entre a empresa e seus clientes. (4) As principais necessidades e expectativas dos clientes, no
que tange aos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário, são definidas conforme o Artigo 9º da
Resolução Normativa 003/2010, da ARSAE-MG: “O prestador de serviços é responsável pela adequada prestação de
serviços a todos os usuários, o que compreende a regularidade, a generalidade, a continuidade, a eficiência, a
segurança, a atualidade, a modicidade das tarifas, a cortesia no relacionamento com os usuários e o fornecimento de
informações que possibilitem a defesa de interesses individuais e coletivos.” Tais necessidades e expectativas são,
também, percebidas e tratadas como tal em outras legislações específicas, conforme apresentado em 3.1c.
f) Insumos e fornecedores
(1-2) Os fornecedores de materiais e serviços, que compõem a cadeia de suprimentos da Copasa, são selecionados e
qualificados por meio de Editais Públicos de Licitação, com base na Lei Federal 8.666/93, conforme descrito em 7.2c. (3)
A quantidade de empregados de terceiros, com atividades associadas aos processos principais do Negócio, não
ultrapassa 5% do total da força de trabalho. Em linhas gerais, as necessidades e expectativas dos fornecedores se
traduzem em requisitos básicos como participação nos processos licitatórios, cumprimento dos contratos e pontualidade
nos pagamentos. Os principais fornecedores e os insumos, produtos ou serviços fornecidos são apresentados na Tabela
P1-4.
Tipo de fornecedor
Concessionária de energia
Serviços de engenharia
Sociedade / Natureza
Materiais e equipamentos
Produtos & Serviços
Energia elétrica (baixa, média, alta tensão)
Projetos, obras e manutenções.
Outorgas de água bruta para captação (*)
Produtos químicos
Hidrômetros
Principais fornecedores
Cemig
Empresas contratadas
Ana / Igam
Cataguases, Carbocloro, Ical, Brasical, Cal
Arco Iris. Tassimim, entre outros
Elster, Fae, Itron, Lao, Sappel e Sensus
Custos R$ (mil) 2010
214.435
32.934
41.735
II
Clientes
Tubos e Conexões de FoFo, PVC, PEAD,
CERAMICO, FG
Esgoto in natura + amostras de água para
análise
Saint Gobain, Polyvin, Tigre, Polierg,
Unocann e Parapuan, entre outros
Clientes das quatro categorias
89.644
-
Tabela P1-4
(*) Entre as principais outorgas, destacam-se as das bacias federais dos rios Grande, São Francisco, Paraíba do Sul, Paranaíba e Sapucaí-Mirim, e, no
âmbito estadual, das bacias dos rios Paraopeba, Pará, Juramento, Velhas, Mandu e Verde.
g) Sociedade
(1) As comunidades de relacionamento da Copasa, como as populações de baixa renda e rural, constam da Tabela P15. (2) Os potenciais impactos negativos que os produtos, processos e/ou instalações podem causar nas comunidades e
na sociedade são apresentados na Tabela P1-5. (3) Seus principais passivos ambientais são o tratamento e a
destinação final do lodo das ETAs, o lançamento de esgotos in natura, a regularização de outorgas e o licenciamento
ambiental de sistemas existentes. (4) As principais necessidades e expectativas da sociedade e comunidades vizinhas
estão apresentadas na Tabela P1-5.
Comunidades de relacionamento
Sociedade em geral
População de baixa renda
Comunidade estudantil
Comunidade rural
Entidades filantrópicas
Setor Cultural
Cons. Mun. Direitos Criança e Adolescente
Setor de Esportes & Lazer
Produtos, Processos & instalações.
Captação de água bruta
Distribuição de água
Tratamento de água
Coleta e Tratamento de esgotos
Tabela P1-5
Necessidades & Expectativas
Requisitos
Acesso aos serviços de saneamento básico
Qualidade, regularidade e preço dos serviços.
Preço acessível / Tarifa Social
Educação sanitária e ambiental
Programa Chuá
Programa de Saneamento Rural
Descontos nas tarifas de água e esgoto
Contrato de subvenção
Apoio financeiro aos programas e projetos
Apoio Cultural – Lei Rouanet
Fundo da Infância e da Adolescência – FIA
Lei Federal de Incentivo ao Esporte
Impactos negativos potenciais
Redução de vazão de mananciais superficiais e subterrâneos
Riscos vazamentos e perdas de água
Riscos de acidentes com produtos químicos, com contaminação de pessoas, água e solo.
Disposição inadequada de resíduos, com risco de contaminação de pessoas, da água e do solo.
h) Parceiros
(1-2-3) A Copasa mantém, tradicionalmente, parcerias com empresas e entidades públicas e privadas de diversas áreas,
com o objetivo de desenvolver ações, projetos e programas sociais, buscando atingir objetivos comuns, mediante ações
e competências compartilhadas, com definição clara das necessidades e expectativas dos parceiros, traduzidas em
requisitos. Entre as principais parcerias, destacamos, na Tabela 4.1.4 - Programa Chuá, Programa de Proteção de
Mananciais e a Atuação em Comitês de Bacias Hidrográficas, entre outros; na Tabela 4.2.1 – Saneamento Rural, Projeto
Estruturador Meta 2014, Apadrinhamento, Programa Vale Água. Além dessas, outras parcerias são apresentadas na
Tabela P1-6
(1) Parceiros
(2) Objetivos comuns associados; Início; Competências
compartilhadas (Programa)
Promover a saúde e contribuir para a queda da cadeia de
transmissão do HIV; 1994; Programa de Atenção à Saúde e
Prevenção de AIDS – APA
Ministério da Saúde
Promover a saúde do adolescente, favorecendo seu processo de
Universidade Federal de Minas crescimento e desenvolvimento e proporcionar aos pais um
Gerais (UFMG) / Prefeitura de espaço para discussão sobre os temas da adolescência, visando
a melhoria das relações familiares; 1997; Programa de Apoio à
BH
Família e ao Adolescente – PAFA
ONG´s, Secretaria de Estado da
Cultura e de Esporte e da
Juventude, Subsecretaria de
Promoção da cultura e do esporte; 2003; Projetos Culturais.
Comunicação Social, BHTrans,
SESC, SENAI, Fundação Clovis
Salgado e outras
Delegacia
Especializada
Pessoas Desaparecidas
(3) Necessidades e expectativas
dos parceiros / Requisitos
Garantia de suporte às ações educativas e
preventivas de promoção da saúde e de
prevenção à AIDS. Cumprir as etapas definidas
no Programa.
Promoção da saúde e melhoria da qualidade
de vida da sociedade. Cumprir as etapas
definidas no Programa.
Investir no desenvolvimento da sociedade e
comunidades sob a influência das atividades
da Copasa. Atender às exigências da Lei
Rouanet de Incentivo à Cultura e da Lei de
Incentivo ao Esporte.
Estabelecer o processo de divulgação de fotos
em Apoio à sociedade; 2004; Publicação de Fotos de Pessoas de pessoas desaparecidas nas contas da
Copasa. Atender protocolo assinado com a
Desaparecidas
Secretaria de Estado de Defesa Social.
Tabela P1-6
(i) Partes interessadas na
organização: (1) Mercado de
Capitais e Investidores, (2)
Clientes, (3) Governo Estado
Minas Gerais, (4) Prefeituras
Municipais (5) Público Interno, (6)
Sociedade & Comunidades, (7)
Fornecedores & Prestadores de
Serviços, (8) Órgãos de
Regulamentação Ambiental, (9)
ARSAE MG.
Tabela P1-7
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
Principais necessidades e expectativas
Adotar práticas de governança corporativa
Qualidade, regularidade e preço dos serviços.
Garantir qualidade de vida e saúde da população
Universalização dos serviços de saneamento básico
Crescimento profissional, remuneração e segurança.
Relacionamento ético
Cumprimento de legislação específica
Requisitos
Lei das SAs, Normas da CVM e do Novo Mercado
Cód. Defesa Consumidor; Portaria 518; ARSAE MG
Diretrizes e Programas Estruturadores
Contrato de Concessão; Contrato de Programa.
PCCS + Legislação do Trabalho
Código de Conduta Ética
Lei 8666/93 – Licitação
(8)
Cumprimento de legislação ambiental
Legislações pertinentes
Cumprimento de legislação vigente
Lei 11.445/2007 e Lei
Normativa No 003/2010
(9)
18.309/2009Resolução
III
P2 Concorrência e Ambiente Competitivo
a) Ambiente competitivo
(1-2) Do total de 853 municípios mineiros, a Copasa detém a concessão de 72% para a prestação dos serviços de
abastecimento de água e de 25% para a prestação dos serviços de esgotamento sanitário. Neste contexto, seus
principais concorrentes são os municípios não concessionários, onde tais serviços são prestados por empresas ou
autarquias municipais. Outros prováveis concorrentes seriam empresas privadas e municípios alavancados por
financiamentos federais. (3) No entanto, uma soma de fatores garante vantagens competitivas à companhia em relação
aos concorrentes, tais como: geração de caixa consistente e solidez financeira; percentual relevante da receita
proveniente de contratos de longo prazo; disponibilidade de recursos hídricos; excelência técnica e operacional;
qualidade reconhecida na prestação de serviços; base de clientes diversificada e pulverizada com baixo índice de
inadimplência.
o
(4) - A aprovação do marco regulatório do setor de saneamento, por meio da Lei n . 11.445/07, conhecida como Lei do
Saneamento Básico, é uma das principais mudanças no ambiente competitivo, uma vez que a referida Lei estabelece
diretrizes nacionais para a prestação dos serviços nessa área. Coube à referida Lei fixar, entre outros, os direitos e
obrigações dos entes federativos titulares, o exercício das competências regulatórias, de planejamento e fiscalização, e
as condições gerais de contratação da prestação dos serviços, bem como exigir a criação de normas e entidade
reguladora. Entre seus princípios fundamentais destacam-se: universalização, segurança, qualidade, regularidade,
integralidade, eficiência e sustentabilidade econômica, transparência das ações, controle social, articulação com as
demais políticas correlatas ao setor, utilização de tecnologias considerando a capacidade de pagamento dos usuários e
integração de infraestrutura e serviços com a gestão eficiente dos recursos hídricos. Além da Lei do Saneamento Básico,
o
outras legislações exigem adequações da Companhia, visando ampliar sua competitividade, como a Lei n 9605/1998,
que trata dos crimes e da regularização dos passivos ambientais, a Lei Estadual n° 18.309/2009, que criou a ARSAE MG
o
e a Resolução Normativa n 003/2010, editada pela ARSAE MG e que passou a regular a prestação dos serviços
ofertados pela Copasa.
b) Desafios estratégicos
(1) A Copasa definiu para o período de 2011 a 2013 seu plano de expansão do mercado, com o objetivo de ampliar as
concessões, conforme metas apresentadas na tabela 2.2.1. Outro desafio é fortalecer a cultura da excelência
empresarial e conquistar o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) até 2014, alcançando dessa forma a Visão de futuro da
Copasa de “ser reconhecida como referência de excelência empresarial”.
(2) Além do Governo do Estado de Minas Gerais e da Secretaria de Estado de Desenvolvimento Regional e Política
Urbana – SEDRU, à qual está diretamente subordinada, a Copasa mantém parcerias estratégicas com órgãos e
empresas ligadas ao meio ambiente, como a Agência Nacional de Águas – ANA e o Instituto Mineiro de Gestão das
Águas – IGAM, visando à obtenção de outorgas de captação de água para abastecimento público; com as Prefeituras
Municipais, de forma a negociar previamente suas ações de saneamento; com a ARSAE MG e o próprio Ministério
Público Estadual, com quem tem celebrado Termos de Ajuste de Conduta visando a regularização dos passivos
ambientais.
(3) Na Copasa, a gestão da busca de inovações e soluções tecnológicas, visando a otimização dos processos, está
concentrada na Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico, à qual compete prospectar o mercado e celebrar
convênios, contratos e termos de cooperação técnica com pessoas físicas e jurídicas, nacionais e estrangeiras, visando
a avaliação de tecnologias e a realização de pesquisas destinadas à geração e aplicação de novos conhecimentos. A
empresa, que já possui 40 marcas e 21 patentes registradas no Instituto Nacional de Propriedade Industrial - INPI
(Tabela P2-1), desenvolve no momento 22 projetos voltados para a definição e incorporação de novas tecnologias
(Tabela P2-2). No que tange à introdução de novas ferramentas de gestão, a partir de 1998 a Copasa adotou o Modelo
de Excelência da Gestão – MEG, introduzido no país pela Fundação Nacional da Qualidade e preconizado pela ABES
como o modelo a ser seguido pelas empresas candidatas ao Prêmio Nacional de Qualidade em Saneamento – PNQS. A
adesão ao modelo deu-se paulatinamente, conforme apresentado na Tabela P4-1. Em 2010, a Copasa conquistou o
mais importante prêmio de Saneamento das Américas, distinguindo-se como a primeira empresa reconhecida em sua
totalidade pelo PNQS.
Exemplos de patentes desenvolvidas
em parceria com empregados
Exemplos de projetos de novas
tecnologias em andamento / Objeto
Tampão Duplo Apoio - Facilita a abertura e diminui os
“mancamentos” dos tampões de FoFo em poços de visita, caixas de
inspeção e manobras de redes de água, esgoto e fiação.
Equipamento para Tratamento Preliminar em Elevatórias de
Esgoto - Desenvolvido para operar em elevatória de esgoto,
viabilizando a retenção e remoção dos resíduos sólidos grosseiros e
areia que chegam às elevatórias pelos coletores, e proporcionando
redução dos custos, economia de tempo, agilidade, eficiência e fácil
operacionalização do sistema de bombeamento.
Meio Filtrante com Uso de Manganês e Rejeito Silicoso para
Tratamento de Água - Filtrar manganês das águas de abastecimento.
ETE Móvel - Equipamento de pequeno porte, de fácil operação,
1. Projeto de pesquisa tecnológica intitulado “Estudo Hidrogeológico
Ambiental no Entorno da Área Experimental da Embrapa Milho e Sorgo, em
Sete Lagoas (MG): Investigação do Comportamento do Nitrato e da
Atrazina, no solo e na água subterrânea”.
2. Avaliar a performance de “tubulação flexível em substituição a tubulação
rigida usualmente utilizada em poços de captação”.
3. Avaliar desempenho de “sistema de tratamento orgânico para gases e
odores oriundos de fermentação e reação em estação de tratamento de
efluentes”.
4. Caixa protetora de hidrômetro em policarbonato, que permite, de forma
prática e funcional, a instalação de padrões em muros ou grades na frente
dos imóveis, garantindo a leitura correta do medidor sem necessidade da
IV
manutenção, mobilidade e manuseio e que proporcionará o tratamento
dos esgotos sanitários, com vazão de 4,6 l/s.
Poço de Visita - Trata-se de poço de visita especial, com degraus,
executado em tubo de concreto com bolsa interna. O objetivo é
construir PVs resistentes, estáveis, estanques.
Selim Cerâmico Cônico - Usado em ligações prediais de esgoto, tem
por finalidade eliminar o uso de adaptadores.
Tabela P2-1
presença do morador.
5. Desentupidora de esgotos - Utilizada com cabos espirais, é uma
inovação do processo de manutenção de redes de esgotos. Sua segurança
e eficiência na retirada dos sólidos aderidos à rede superam as dos
processos tradicionais. Custa menos que os dispositivos de
hidrojateamento também utilizados nestes casos.
6. Poço de visita (PV) em polietileno: monobloco leve. Permite até 5
ligações num mesmo PV, agiliza a execução da obra, reduz riscos de
acidente e garante a estanqueidade do PV.
Tabela P2-2
P3 Aspectos Relevantes
(1) O ambiente regulatório da Copasa tem por base um conjunto de leis, decretos, portarias, normas, regulamentos e
regimentos internos da própria Empresa, alguns dos quais apresentados na Tabela P3-1.
Lei no. 8.987/95 - Dispõe sobre o regime de concessão e permissão da prestação de serviços públicos, previsto no Art. 175 da Constituição Federal.
Lei 6.404/1976 - Dispõe sobre as Companhias ou Sociedades por Ações.
Lei Federal no. 11.445/2007 - Regulamenta o setor de Saneamento Básico, no Brasil.
Decreto nº 7.217, de 21/06/2010 - Regulamenta a Lei no 11.445/2007, que estabelece diretrizes nacionais para o saneamento básico.
Lei Federal no. 9.605/98 - Trata dos crimes e passivos ambientais.
Lei no. 8.666/93 - Estabelece normas gerais sobre licitações e contratos administrativos pertinentes a obras e serviços.
Decreto Lei nº. 5.452/1943 - CLT / Consolidação das Leis do Trabalho - Regulamenta as relações trabalhistas nos ambientes urbano e rural.
Portaria 518 / Ministério da Saúde - Estabelece procedimentos e responsabilidades relativos ao controle e vigilância da qualidade da água para
consumo humano e seu padrão de potabilidade, e dá outras providências.
Regulamento de Listagem do Novo Mercado - Disciplina os requisitos para negociação de valores mobiliários de companhias abertas em segmento
especial do mercado de ações da Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros (BM&FBOVESPA), denominado Novo Mercado, estabelecendo regras de
listagem diferenciadas para essas Companhias, seus Administradores, Acionista Controlador, Acionistas e membros do Conselho Fiscal.
Lei Estadual no. 18.309/2009 - Cria a Agência Reguladora de Serviços de Abastecimento de Água e de Esgotamento Sanitário do Estado de Minas
Gerais – ARSAE MG, em conformidade com a Lei Federal no. 11.445, de 05/01/2007.
Decreto Estadual no. 44.884/2008 - Regulamenta a prestação de serviços públicos de água e esgoto pela Copasa.
Estatuto Social - Define as competências da Companhia no que tange ao abastecimento de água, esgotamento sanitário, limpeza urbana e manejo de
resíduos sólidos, as atribuições e responsabilidades dos administradores.
Código de Conduta Ética - Sistematização de diretrizes éticas que norteiem e guiem a atuação cotidiana da Copasa como empresa cidadã, em prol
da vida, tendo como referência os Decretos Estaduais no.43.673, de 04/12/2003, e no.43.885, de 04/10/2004, bem como os Objetivos Estratégicos da
Companhia.
Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante e Negociação de Valores Mobiliários de Emissão da Copasa - Estabelece políticas de
divulgação e manutenção de sigilo de atos e fatos relevantes e negociação de Valores Mobiliários de emissão da Companhia e suas Subsidiárias
Integrais.
Tabela P3-1
(2) A Copasa, considerando a abrangência do seu campo de atuação e, consequentemente, as necessidades e
expectativas da sociedade quanto ao seu Negócio, possui ações, litígios, sanções e outras demandas judiciais em
trâmite, devidamente acompanhadas e tratadas pelo setor jurídico da Companhia, conforme descrito em 4.1d.
P4 Histórico da Busca da Excelência
O ano de 1998 é considerado o marco histórico do início da busca da excelência na Copasa, com a adesão da empresa
ao Modelo de Excelência da Gestão (MEG), proposto pela FNQ e adotado pela ABES para nortear o Prêmio Nacional da
Qualidade em Saneamento - PNQS. Até 2005, como forma de aprendizado na prática do MEG, a Copasa concorreu ao
Nível I do PNQS com unidades operacionais do interior, obtendo 25 troféus. Na época, a Copasa entendeu que o MEG
seria a referência adequada para o desenvolvimento do seu sistema de gestão e decidiu ampliar a abrangência e o nível
de candidatura ao PNQS, sendo premiada em 2006 (Troféu Ouro) com unidades organizacionais denominadas Distritos
Operacionais. A busca da excelência continuou nos anos seguintes, com a empresa candidatando-se e sendo premiada
com Departamentos Operacionais, em 2007 e 2008, e com Diretorias de Operação, em 2009.
O aprendizado organizacional acumulado pela Copasa nesse período fez com que em dezembro de 2009 o Conselho de
Administração (CA) aprovasse o Projeto Estratégico PNQS-2010, com o objetivo de acelerar a prática do MEG em toda a
Copasa, por distinguir nele o modelo de gestão que melhor expressa os conceitos da cultura da excelência em gestão
empresarial, reconhecidos internacionalmente e encontrados em organizações consideradas de “classe mundial” (Figura
1.2.2). O coroamento desse desafio deu-se com a candidatura e premiação da companhia como um todo (Troféu Ouro)
e de duas Diretorias Operacionais (Troféu Platina), em 2010, transformando-se dessa forma a Copasa na 1ª empresa do
setor de saneamento no Brasil a ser reconhecida pela ABES pela qualidade do seu sistema de gestão. Dando
continuidade a essa estratégia, em dezembro de 2010 o CA aprovou, para o período 2011-2014, o Projeto Estratégico
Gestão Classe Mundial, visando desenvolver o sistema de gestão da Copasa e obter o seu reconhecimento pelo PNQ
até 2014. No período de 1999 a 2010, a Copasa obteve 43 prêmios de qualidade alinhados ao Modelo de Excelência da
Gestão - MEG, conforme descrito na tabela P4-1. No entendimento da Copasa, esse histórico evidencia o “estado da
arte” na busca da excelência em gestão empresarial, caracterizando-se essa prática como referencial no setor de
saneamento no Brasil.
1998 - Implantação do Sistema de "Gerenciamento do Prêmio ABES de Qualidade"
1999 - Premiação das unidades de Araxá, Patos de Minas, Iturama e Santa Vitória com o PAQ, Nível I
2000 - Premiação das unidades de Frutal, Fronteira, Campos Gerais, Lavras e Virgolândia com o PNQS, Nível I; Certificação BS EN ISO 9002:1994 do
Laboratório Central
2001 - Premiação das unidades de Dores do Indaiá, São Gonçalo do Abaeté, Alfenas, Andradas, Santo Antônio do Grama , Carlos Chagas e Mendes
Pimentel com o PNQS, Nível I, e Patos de Minas, Nível II
2002 - Certificação Norma ISO 9001/2000 da unidade de Araxá; Premiação da unidade de Salinas com o PNQS, Nível I
2003 - Premiação das unidades de Botelhos, Virgem da Lapa e Itaipé com o PNQS, Nível I; premiação do Distrito do Alto Paranaíba no Prêmio Mineiro
de Qualidade, na Faixa Ouro e Troféu Ouro; Recertificação BS EN ISO 9001:2000 - Nova Versão, do Laboratório Metropolitano
2004 - Premiação das unidades de Águas Vermelhas e Joaquim Felício, Nível I; Premiação do Distrito do Médio Paranaíba no Prêmio Mineiro de
Qualidade, na Faixa Ouro e Troféu Ouro
2005 - Premiação do Distrito do Rio Verde e dos Sistemas de Abastecimento de Água de Janaúba e Claro dos Poções, com o PNQS, Nível I, e do
Distrito do Baixo Rio Grande, na Faixa Prata do Prêmio Mineiro de Qualidade
V
2006 - Implantação do Índice de Desempenho do Sistema de Gestão – IDSG, com avaliações trimestrais; Premiação do Distrito do Médio Paranaíba, na
Faixa Ouro do Prêmio Mineiro de Qualidade; premiação da Superintendência Operacional Sudoeste e do Distrito do Verde Grande, com o PNQS, no
Nível II / Troféu Ouro, e das Superintendências Operacionais de Belo Horizonte e Vale do Aço, no Nível II / Troféu Prata; Recertificação BS EN ISO
9001:2000, do Laboratório Metropolitano
2007 - Premiação dos Departamentos Operacionais Oeste e Norte, com o PNQS, respectivamente nos Níveis III / Faixa Platina e II / Troféu Ouro
2008 - Participação no PNQS/2008, com a premiação dos Departamentos Operacionais Sul e da Região Metropolitana, na faixa Prata – Nível II;
Participação no PNQS/2008, com a premiação dos Departamentos Operacionais Sudeste e Nordeste, na faixa Ouro – Nível II
2009 - Premiação das Diretorias Operacionais Norte e Sudoeste, com o PNQS, no Nível II, Troféu Ouro, e da Diretoria Operacional Metropolitana, no
Nível II / Troféu Prata; recertificação BS EN ISO 9001:2008 - Nova Versão, do Laboratório Metropolitano
2010 - Premiação da Copasa como um todo com o Troféu Ouro, Nível II, do PNQS-2010; da Diretoria de Operação Metropolitana, também com o Troféu
Ouro, Nível II; e das Diretorias de Operação Sudoeste e Norte, com o Troféu Platina, Nível III.
2011 - Implementação do Projeto Estratégico Gestão Classe Mundial, visando preparar a empresa para concorrer ao PNQ até 2014 (2.1e)
Tabela P4-1
A Copasa obteve ainda outros prêmios, em reconhecimento à maturidade e qualidade de sua gestão, conforme
apresentado resumidamente na tabela P4-2 e de forma mais detalhada no site www.copasa.com.br
Ano
Reconhecimento da maturidade e qualidade da gestão
Prêmio Furnas Ouro Azul, na categoria Empresa, com o programa Sistema Integrado de Proteção dos Mananciais - SIPAM;
2003
Prêmio ABERJE, na categoria Vídeo de Comunicação Externa, concedido pela Associação Brasileira de Comunicação Empresarial;
Prêmio Forest, concedido pelo Instituto Ambiental Biosfera, de Brasília (DF); Prêmio Empresa do Ano de Saneamento Ambiental,
2004
concedido pela revista Saneamento Ambiental, de São Paulo;
Prêmio Melhor Empresa de Saneamento e Limpeza do País, da revista Balanço Anual-2005, da Gazeta Mercantil e IBMEC SP;
2005
Prêmio Melhores da Isto É Dinheiro, como “Melhor Empresa do País em Serviços de Utilidade Pública”, concedido por Isto É Dinheiro;
Prêmio WWF Brasil, pelas ações desenvolvidas dentro do programa Sistema Integrado de Proteção dos Mananciais – SIPAM;
2006
Prêmio Ser Humano 2006, da ABRH-MG, pelo Programa de Prevenção e Atendimento ao Sujeito em Relação ao Álcool e às Drogas
Prêmio As Maiores de Minas 2006, concedido pelo jornal Estado de Minas, em parceria com a FIEMG;
Prêmio Melhores da Isto É Dinheiro, como “Melhor Empresa do País em Serviços de Utilidade Pública”, concedido por Isto É Dinheiro
IX Prêmio Minas Desenvolvimento Empresarial, Categoria “Empresa Excelência de Minas”, concedido pela revista Mercado Comum;
2007
Prêmio Excelência Empresarial, concedido pela Revista Conjuntura Econômica, da FGV, como melhor empresa nacional no Setor de
Saneamento, com base na pesquisa “As 500 Maiores Sociedades Anônimas do Brasil”;
Prêmio Valor 1000, concedido pelo jornal Valor Econômico, como melhor empresa de saneamento no Brasil;
I Prêmio Abrasca de Criação de Valor, pela Associação Brasileira das Companhias Abertas, como a melhor empresa do setor de
2008
saneamento e serviços de água e gás. O prêmio considera ações de governança corporativa orientadas para a criação de valor e seu
critério de avaliação é o adotado pela Universidade de Navarra, Espanha, a mesma academia que fornece métodos para a Nasdaq. A
metodologia implica na valorização dos ativos dos acionistas e a consciência na trajetória dos preços dos papéis;
Prêmio Valor 1000, concedido pelo jornal Valor Econômico como “Empresa de Valor 2009”. A escolha teve por base o Anuário Valor 1000,
que faz um ranking das 1.000 maiores companhias do país. Além de eleita a “campeã das campeãs”, a Copasa foi escolhida pela 2º ano
consecutivo a melhor empresa do Setor de Água e Saneamento do Brasil;
Prêmio About Voto Popular, com o comercial criado pela agência de publicidade RC Comunicação e estrelado por Matheus Nachtergaele
2009
e Dercy Gonçalves. A propaganda é parte de uma campanha publicitária com outros 10 filmes, através dos quais a Companhia busca
mostrar, de forma bem humorada, a qualidade dos seus serviços. O Prêmio About Voto Popular, realizado desde 1987 pela revista About,
especializada em propaganda, é a única entre as competições publicitárias em todo o mundo em que o júri é formado exclusivamente por
consumidores.
Prêmio Abrasca de Criação de Valor - Por ter gerado 75,68% de valor aos seus acionistas em 2009, a Copasa foi destaque, pelo 2º ano
consecutivo, no setor de saneamento e serviços de água e gás no Brasil. O prêmio é concedido pela Associação Brasileira das
Companhias Abertas (Abrasca), em parceria com GRC Visão, e em 2010 analisou 215 empresas.
Prêmio Furnas Ouro Azul, na categoria empresa pública, com o programa Sistema Integrado de Proteção de Mananciais, que se destacou
em 2010 com o “Livro de Pano”, considerado uma inovação na promoção de ações de integração social;
Prêmio Aberje 2010 Regional - O filme “Os Rios de Minas e os seus caminhos” e o “Programa Chuá”, da Copasa, foram os vencedores
do Prêmio Aberje 2010 – Regional Minas Gerais e Centro-Oeste nas categorias Mídia Audiovisual e Comunicação de Programas voltados
à Sustentabilidade Empresarial, respectivamente.
14ª Edição Troféu Transparência – Avaliada entre mais de 700 corporações, a Copasa figurou entre as vinte companhias que
apresentaram melhor transparência em suas demonstrações contábeis, com faturamento de até R$ 8 bilhões. O prêmio é concedido pela
Anefac (Associação Nacional dos Executivos de Finanças, Administração e Contabilidade) em parceria com a Fipecafi (Fundação Instituto
de Pesquisas Contábeis Atuariais e Financeiras) e a Serasa Experian.
2010
TOP 5 Divulgação Financeira na América Latina - A Copasa ficou entre as cinco melhores empresas na divulgação financeira na América
Latina, da edição de 2010 do IR Global Rankings.
15º Prêmio SESC/ SATED - A Copasa recebeu, em 2010, o 15º Prêmio SESC/SATED, como empresa mineira que mais apoiou projetos
artísticos em 2009. Ser reconhecida pelo meio artístico mostra que a empresa está cumprindo com sua responsabilidade social.
Responsabilidade Social: a) Selo da Associação Projeto Providência, instituído para homenagear pessoas jurídicas ou físicas que
destinaram, em 2009, recursos financeiros significativos ao Projeto que atende cerca de 3 mil crianças, adolescentes e jovens em Belo
Horizonte; b) Selo “Empresa Amiga do Hospital da Baleia”, concedido em reconhecimento à destinação de recursos financeiros à entidade,
por meio da Campanha 2010 do Programa de Doações dos Empregados da Copasa ao Fundo da Infância e Adolescência – CONFIA EM
6%; c) Selo de Responsabilidade Empresarial 2010, do Centro Mineiro de Alianças Intersetoriais (CeMAIS), em parceria com o Governo
Mineiro, cujo objetivo é identificar e reconhecer empresas comprometidas com o desenvolvimento das regiões dos Vales do Jequitinhonha,
Mucuri, São Mateus e do Norte de Minas e que atuem de forma articulada às ações do Governo.
Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) - A Copasa passou a compor a carteira do ISE, da BM&F BOVESPA, que reconhece o
comprometimento da sua gestão com a responsabilidade social e a sustentabilidade empresarial.
Prêmio Top Socioambiental do Estado - Concedido ao Programa Chuá de Educação Sanitária e Ambiental pela Associação dos
Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil - ADVB, seção Minas Gerais, em reconhecimento à comprovada eficácia de suas ações junto à
sociedade e ao meio ambiente.
2011
Índice de Governança Corporativa Trade (IGCT) - As ações da Copasa passaram a integrar este novo indicador da BM&F Bovespa, cujo
objetivo é analisar o desempenho dos papéis emitidos por empresas que voluntariamente adotam padrões de governança corporativa
diferenciados.
Tabela P4-2
VI
P5 Organograma
ASSEMBLÉIA GERAL DE ACIONISTAS
CONSELHO FISCAL
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
PRE
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
VPR
DMA
DTN
GPRE
ATPR
DPPE
PRJU
SPCA
DVDE
DVCJ
DVIP
SEGE
DVIE
DVST
DVRS
DVEF
DVTB
DVPE
DVCT
OVDR
DTAJ
DPGE
SPAM
SPAL
SPRH
SPIN
SPCM
SPCP
SPFI
DVCO
DVHM
DVGE
DVLA
DVSA
DVBN
DVAI
DVAM
DVAT
DVFI
DVRC
DVDO
DVQA
DVEN
DVHD
DVII
DVPS
DVTI
DVAR
DVCG
DVFC
DVGP
DVRP
DVCA
DVPD
DVLC
DVCR
DVSU
DVFA
DVPT
DVPF
DVEP
DVSR
DVLG
DVRH
DVSG
DVDC
DVTS
DVAE
DVPP
DVSP
DVED
DVSI
DVTP
DVSS
DVTL
DPNT
DVGN
DPG
SPGE
DPMT
DPCO
SPBH
SPMT
SPPR
SPSE
DTAV
DVMO
DVME
DTBP
DVCN
DTLE
DVVN
SPEM
DVAP
SPRS
DVRI
DVAG
SPEG
SPLC
AUDI
DVAS
DVEC
DVUT
DVPR
DVLI
DVUP
DVGC
DVNA
DCL
DMT
SPCN
DVGD
DFI
SPAT
DNT
DPNE
DGC
DPNN
DVCD
DVQM
DVND
DTBJ
DVNT
DTBV
DTNO
DTPA
DVMA
DVES
DVEM
DTBM
DVMN
DTGA
DTNT
DTCN
DVRM
DVTE
DVFE
DTMF
DTSO
DTMV
DVRV
DTSF
DTSL
DTRN
DVSV
DTVG
DTOE
DTIB
DPOE
DPSE
SPAC
DVOB
DVOD
DPLE
DSO
DPSL
SPCL
DVAO
DTAP
DVAL
DTCA
DVEO
DVOM
DTAB
DVEL
DTMP
DTAS
DVML
DTVA
DVGS
DTAR
DVCL
DVSD
DTER
DVQC
DVMS
DTMR
SPSO
DVGO
DTAA
DVOE
DVOO
DVGL
DTAM
DVSO
DTBG
DVSL
DTRG
DVDD
DTPB
DVOL
DTMG
DTPU
DTVP
DTRV
DTSM
DTVS
DVCB
SIGLA
CF
CA
PRE
VPR
GPRE
OVDR
SEGE
DVRS
ATPR
DPPE
DVDE
DVIE
DVEF
DVPE
PRJU
DVCJ
DVST
DVTB
DVCT
SPCA
DVIP
DVRC
DVRP
AUDI
DVUT
DVUP
DGC
SPAL
DVSA
DVII
DVLC
DVLG
DVSP
DVTP
SPRH
DVBN
DVPS
DVCR
DVED
DVRH
DVSS
SPIN
DVAI
DVTI
DVSU
DVSG
DVSI
DVTL
DMA
SPAM
RESPONSÁVEL
Conselho Fiscal
Conselho Administ.
Ricardo Simões
Ziza Valadares
Vespasiano Souza
Margarida Ubaldo
Kátia Roque
Luciana Silveira
Cassilda Carvalho
Juarez Panisset
João Henrique
Lídia Cerqueira
Silvana Abreu
Mário Braga
José Veloso
Adlei Carvalho
Brígida Porto
Celson Alencar
Alessandra Rocha
Henrique Bandeira
Nadma Barbosa
Ricardo Henrique
Sônia Gandra
Reginaldo Vicente
Adriana de Oliveira
José Geraldo Santana
Gelton Palmieri
Renata Ubaldo
Patrícia Leão
William de Souza
Ana Maria Mateus
Lúcia de F.Ribeiro
Antônio João Perdigão
Edilson Antônio
Lúcia Maria Aguiar
Maria de Lourdes
José Carlos
Maria Cristina
Maria de Fátima
Ana Maria Oliveira
Alexandre Chaves
Heloisa Helena
Fernando Cesar
Becson Salles
Maria Cristina
Marcos Antônio
Alcione Azzalin Baptista
Luiz Fernando Gallo
Tilden José Santiago
Tales Heliodoro Viana
EMP.
4
27
25
3
4
4
7
4
9
2
12
6
10
8
7
26
12
12
10
3
14
100
11
2
9
7
4
3
88
7
48
4
147
73
6
17
27
19
24
11
46
2
37
8
36
30
37
26
2
1
Ética
Permanente de Licitação de Obras, Serviços e Materiais.
COJE
SIGLA
DVLA
DVHD
DFI
SPCM
DVAM
DVAR
DVFA
DVDC
SPCP
DVAT
DVCG
DVPT
SPFI
DVFI
DVFC
DVPF
DVTS
DVRI
SPRS
DPG
DPGE
DVAG
DVGP
DVEP
DVAE
SPEG
DVAS
DVPR
DVGC
DVPP
SPLC
DVEC
DVLI
DVNA
DNT
DPNE
DVGD
DVND
DVOD
DTAJ
DTBJ
DTBM
DPNT
DVGN
DVNT
DVMN
DTBP
DTBV
DTGA
DTMF
RESPONSÁVEL
Paulo Emílio
Ronaldo de Luca
Paula Vasques
Claudio Gomes
Alessandro Pontes
Ângelo Paiva
Agostinho Miranda
Marcos Otávio
Pacífico Augusto
Ademir Ovídio
Geraldo Calçado
Sílvio Cabral
Valdir Santos
Piér Senesi
Antônio Laia
Suami Cruz
Sandoval Murta
Michelle Gomes
Beatriz Gomes
Marcos Teixeira
Luiz Mazeo
Júlio César
Maurício Vieira
Rogério Grandi
Marcus Tulius
Rodrigo Varella
Mauro Miranda
Carlos D’avila
Túlio Monteiro
Paulo Rabello
Eustáquio Schmitz
Judismar Vieira
Maurício Soares
Robson Reis
Márcio Kangussú
Sérgio Costa Ramos
Sebastião Pinheiro
Paulo Afonso
Márcio Benjamim
Luciana Vieira
Adalberto Pereira
Aldo José Diniz
Daniel Antunes
Daniel Lima Aguiar
Roberto Botelho
Rômulo Souza
Flávio Lúcio
Eduardo Rigotto
Marco Antônio
Nícia Abreu
Haroldo Alves
Amélia
Pacífico
EMP.
15
54
2
2
9
28
23
12
2
9
25
24
2
7
18
12
14
3
3
7
5
8
8
6
6
4
94
23
13
10
2
14
17
17
2
7
8
21
11
203
165
267
3
12
21
30
127
245
193
122
SIGLA
DTSF
DTVG
SPCN
DVCN
DVVN
DMT
DPMT
SPBH
DVCB
DTLE
DTNO
DTNT
DTSO
DTSL
DTOE
SPMT
DTAV
DTPA
DTCN
DTMV
DTRN
DTIB
SPPR
DVMO
DVMA
DVRM
DVRV
DVSV
SPSE
DVME
DVES
DVTE
DVAP
SPEM
DVOB
DVEM
DVFE
SPAC
DVCD
DVQM
DCL
DPCO
DVAO
DVEO
DVOM
DTAP
DTAB
DTAS
DPLE
DVAL
RESPONSÁVEL
Domingos Sávio
Antônio Carlos Câmara
João Evaristo
Luiz Carlos
Vladmir Stein
Juarez Amorim
João Andrade
Eneida M.Lima
Ronan César
Rogério M.Abreu
José Luiz
José Fonseca
Túlio Vianna
David Bichara
Élcio Siqueira
Clébio Batista
Sérgio Neves
Vicente Paulo
Marcelo Godinho
Edivaldo Silva
Ronaldo Paulinelli
Wanderson Gonçalves
Délio Fonseca
Glaycon Brito
Vanessa Trigueiro
Mauro Diniz
Nelson Cunha
Joaquim Paulo
Eugênio Lima
Solange Costa
Fernanda Castro
José Maria
Luiz Henrique Coelho
Túlio Coellho
Márcio Brant
Aulus Afonso
Walquíria Caetano
William Elia Allam
Marco Haddad
Vago
Valério Máximo
Mauricio P. Pereira
Rogério Pires
Carlos Eduardo
Carlos Edézio Caetano
vago
Glauco Dias
Eurípedes Guerra
Franklin Otávio
Antônio Winter
EMP.
92
339
2
7
7
1
5
3
219
106
128
108
88
125
116
4
204
210
206
179
111
102
2
188
36
137
132
120
4
48
6
247
62
2
10
16
1
1
11
30
3
1
7
11
10
377
285
210
2
25
COMISSÕES
CICE
Licitação Modalidade Pregões
GADVI
SIGLA
DVEL
DVML
DTCA
DTMP
DTVA
DPSE
DVGS
DVSD
DVMS
DTAR
DTER
DTMR
DTVP
SPCL
DVCL
DVQC
DSO
DPOE
DVGO
DVOE
DVOO
DTAA
DTBG
DTPB
DTPU
DPSL
DVGL
DVSL
DVOL
DTAM
DTRG
DTMG
DTRV
DTSM
DTVS
SPSO
DVSO
DVDD
DTN
DPNN
DVCO
DVDO
DVCA
SPGE
DVGE
DVEN
SPAT
DVHM
DVQA
DVPD
DVSR
RESPONSÁVEL
Fernanda Miranda
Luiz Fernando
Albino Júnior
Gildo Batista
Eduardo Ferreira
Júlio César
Vago
José Alvim Pereira
Manoel Afonso
Adailtadeu Santana
Wilson Milani
Narciso Lanini
Sérgio Santos
Jane Elisa Bonfatti
José Alvim
Alcione Azzalin
Paulo Fernando Lopes
João Batista da Silva
Eliane Neves
João Batista
Eustáquio Sidnei
Geraldo Magela
Francisco Macedo
Jairo José Carneiro
Fernando Medeiros
Guilherme Frasson
Alceu Gaiga
Simão Pedro
Luis Eduardo
Tales Mota
José M. Dias
Ricardo Bruno
Marco Aurélio
Vasco Gil
Alexandre Grego
Jorge Luiz
Dulce Luiza
Patrícia R. Pirauá
Carlos Gonçalves
Cláudiio Dotti
Geraldo F.Mazzoni
Maria Cristina
Luiz Henrique Melo
Marcelo Monechese
Ricardo Negri
Paulo Roberto
Mário César Horta
Arnaldo Reis
Airis Antônio Horta
Vanir Augusto
José Maurício
EMP.
14
22
228
229
277
2
14
11
16
171
217
188
130
2
1
1
2
2
22
17
15
157
223
161
153
4
23
26
20
192
190
218
317
242
273
1
11
6
3
2
6
4
6
2
5
4
4
51
52
25
26
Paulo Cherem
Hegberto
José Eustáquio
Posição de 31/05/2011.Nesta tabela não consta os empregados cedidos, de licença sem vencimentos e residentes de obras.
Fonte: SPRH/DVPS
VII
1
LIDERANÇA
1.1 Governança corporativa
1.1a - Equidade entre os sócios, proteção de direitos e controle dos atos da direção.
A Copasa busca o aprimoramento de suas práticas de Governança Corporativa, visando o tratamento justo e igualitário
dos sócios minoritários e a proteção dos direitos de empregados, acionistas, investidores, clientes, fornecedores e
demais partes interessadas. Seu modelo de gestão tem por base a transparência, a equidade de tratamento aos
acionistas, a prestação de contas e a responsabilidade corporativa, de acordo com as exigências do Novo Mercado da
Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros de São Paulo (BM&FBOVESPA), regulamentado pela Comissão de Valores
Mobiliários (CVM) e em consonância com a Lei das SA nº. 6.404/76.
O principal método de controle dos atos da Direção são as reuniões do Conselho de Administração (CA), que a partir
de 2005, com a reforma estatutária, foi sistematizado em reuniões mensais, sob responsabilidade da Secretaria Geral
(SEGE), com disseminação na própria unidade, Copasa, acionistas e demais partes interessadas. Desde 2009 essa
prática está definida no PGP SEGE - Reunião do Conselho de Administração. As reuniões obedecem a um
cronograma anual apresentado em 1.2a (Tabela 1.2.1) e estão fundamentadas no Estatuto Social da Copasa, revisado
e aprovado na Assembléia Geral Extraordinária (AGE) de 28/03/2011, e no Regimento Interno do CA, já adequado ao
Estatuto Social. Na revisão do Planejamento Estratégico (PE) em 2009/2010, a Copasa definiu a Política de
Relacionamento com Investidores e suas diretrizes, apresentadas a seguir:
Política de Relacionamento com Investidores - Disseminar as informações, perspectivas e estratégias para o
mercado de capitais.
Diretrizes da Política:
• Construir e manter um relacionamento proativo, transparente, ético, equitativo, íntegro, responsável, franco e
independente com todos os públicos.
• Assegurar que as informações obrigatórias e voluntárias sejam divulgadas de maneira integrada às entidades,
instituições do mercado e bolsa de valores no menor prazo possível.
Em 2010, a Copasa obteve o reconhecimento da maturidade e qualidade da sua gestão, por meio dos prêmios
“Abrasca de Criação de Valor”, “Troféu Transparência” e “TOP 5 - Divulgação Financeira na América Latina”. Além
disso, a empresa passou a compor o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), em 2010, e o Índice de Governança
Corporativa Trade (IGCT), em 2011, destacando-se dessa forma entre as companhias estaduais de saneamento no
que se refere à qualidade da gestão, conforme tabela P4-2, apresentada no Perfil.
1.1b - Valores e Princípios Organizacionais
A Copasa estabelece e atualiza seus valores e princípios organizacionais no processo de Planejamento Estratégico
(PE) conforme descrito em 2.1d, sendo que a evolução desse processo está demonstrada na tabela 2.1.1. Os valores e
princípios organizacionais, apresentados na tabela 1.1.1, foram atualizados na revisão do PE, em 2009/2010, visando o
fortalecimento da cultura da excelência empresarial, a criação de valor para as partes interessadas e o
desenvolvimento sustentável da Empresa.
VALORES E PRINCÍPIOS ORGANIZACIONAIS
I - Definição do Negócio
IV - Princípios, Crenças e Valores
Soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos
A atuação da Empresa é pautada por:
sólidos.
• Diálogo permanente com o poder concedente;
• Crescimento sustentável;
II - Missão
• Responsabilidade socioambiental;
Prover soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e
resíduos sólidos, contribuindo para o desenvolvimento sócio-econômico e • Preservação dos recursos hídricos;
• Alto nível de Governança Corporativa;
ambiental.
• Atenção aos interesses dos acionistas;
III - Visão de Futuro
• Valorização dos empregados;
Ser reconhecida como referencial de excelência empresarial.
• Foco na satisfação do cliente;
• Qualidade dos serviços prestados;
• Parceria no relacionamento com os fornecedores.
V - Políticas Empresariais
• Gestão Empresarial: Praticar modelo de gestão orientado no PE, com foco na sustentabilidade do negócio;
• Gestão Operacional: Atingir a excelência nos sistemas operacionais, compatível com a relação custo-benefício;
• Gestão de Empreendimentos: Planejar, executar e gerir os empreendimentos;
• Logística e Infra-estrutura Administrativa: Promover soluções em logística e infra-estrutura administrativa;
• Gestão de Pessoas: Promover desenvolvimento, bem-estar, saúde, segurança e valorização dos empregados;
• Concessões: Manter e ampliar as concessões;
• Desenvolvimento Tecnológico: Promover o desenvolvimento tecnológico dos produtos, serviços e processos;
• Comunicação Social: Promover a comunicação de forma clara e transparente;
• Gestão Comercial: Promover a comercialização de produtos e serviços e aprimorar o relacionamento com os clientes;
• Gestão Ambiental: Contribuir para a preservação do meio ambiente;
• Auditoria: Identificar a conformidade dos processos e promover ações preventivas e/ou corretivas;
• Relacionamento com Investidores: Disseminar as informações, perspectivas e estratégias para o mercado de capitais;
• Resíduos Sólidos: Estabelecer estratégias e prover soluções para atuação no mercado de resíduos sólidos;
• Tecnologia da Informação: Prover soluções de TI e telecomunicações que atendam às estratégias e processos do negócio;
• Novos Negócios: Identificar e avaliar oportunidades para efetivar novos negócios no Brasil e no exterior;
• Gestão de Processos Jurídicos: Promover a defesa e a segurança jurídica empresarial;
• Gestão Financeira: Gerir os recursos financeiros com foco na expansão e sustentabilidade;
• Gestão Contábil: Atribuir qualidade e confiabilidade ao registro dos atos econômicos e financeiros;
• Gestão da Responsabilidade Social: Estabelecer, promover e consolidar ações de responsabilidade social.
1
VI - Código de Conduta Ética
Relacionamentos no Âmbito Interno e Externo da Copasa
Meio Ambiente: A Copasa tem como compromisso e princípio fundamental o respeito e a preservação do meio ambiente e dos recursos hídricos,
atuando de forma legal, preventiva e educacional, visando a sustentabilidade ambiental, a saúde e a qualidade de vida da população.
Clientes: A Copasa tem como compromisso atender, com excelência, as necessidades de seus clientes, atuando sempre de acordo com a ética,
suas diretrizes estratégicas e institucionais.
Comunidade: As relações com a comunidade são pautadas por princípios éticos, de cidadania, responsabilidade e bem-estar social, sempre com
transparência, postura proativa e respeito aos valores culturais, visando o desenvolvimento sustentável dos negócios da Copasa e das comunidades.
Acionistas: As relações com os acionistas são regidas por princípios éticos e legais, com comunicação e informações fidedignas, transparentes e
isonômicas, que traduzem a realidade e permitem o acompanhamento do desempenho da Copasa, visando à competitividade, rentabilidade e
segurança financeira do capital.
Imprensa: As relações com a imprensa são pautadas pela ética, confiança, respeito, objetividade, tempestividade e transparência, visando preservar
o prestígio da Empresa, seu conceito e sua imagem junto a clientes, comunidades, governos e mercados.
Fornecedores: As relações com fornecedores de bens e serviços devem ser orientadas por critérios técnicos e profissionais, por princípios éticos,
respeito às leis e às normas vigentes, visando o estrito atendimento às necessidades da organização, sem conceder tratamento preferencial a quem
quer que seja.
Sindicatos: A Copasa mantém com os sindicatos uma relação de respeito, observando os princípios legais e éticos.
Empregados: O relacionamento da Copasa com seus empregados pauta-se pelo respeito e cumprimento da legislação, dos contratos, acordos
coletivos do trabalho e normas internas.
Tabela 1.1.1 - Valores e Princípios Organizacionais.
1.1c - Regras de Conduta
As regras de conduta para os integrantes da administração e para a força de trabalho são fundamentadas em
princípios, crenças e valores definidos no PE e apresentados na tabela 1.1.1. As regras são estabelecidas por meio
dos Regimentos Internos da Diretoria Executiva e dos Conselhos de Administração e Fiscal, do conjunto de Normas e
Procedimentos, da Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante e Negociação de Valores Mobiliários de Emissão
da Copasa, e do Código de Conduta Ética (2005), que estabelece as regras de conduta para os relacionamentos da
Copasa com partes interessadas nos âmbitos interno e externo da Empresa. Os empregados, estagiários, prestadores
de serviço e aqueles que exercem mandato, ainda que transitoriamente e sem remuneração, por eleição, nomeação,
designação, contratação ou qualquer outra forma de investidura ou vínculo estão sujeitos às regras de conduta
estabelecidas nos referidos documentos institucionais. Entre os canais de comunicação, disponíveis na Intranet e
Internet, aptos a receber reclamações, denúncias e sugestões da força de trabalho, da sociedade e demais partes
interessadas, incluem-se “Fale Conosco”, “Ouvidoria”, “Comissão de Ética”, telefone 115 e agências de atendimento,
conforme apresentado na tabela 3.2.1. As violações às regras de conduta ética acarretarão censura a ser aplicada pela
Comissão de Ética e poderão, também, constituir infrações passíveis de medidas disciplinares, incluindo a rescisão
contratual, observadas a legislação e a Norma de Procedimentos “Sistema Disciplinar” nº. 77-055/3, aprovada em 2011
pelo Conselho de Administração (CRC 064/11), em substituição à NP 77-055/2, de 2007. Os procedimentos a serem
adotados para apuração de fato ou ato que, em princípio, se apresente contrário à ética, estão definidos no “Manual de
Procedimentos para Apuração de Denúncias e Irregularidades”. É de competência da Comissão de Ética tratar de
assuntos que digam respeito à violação do Código de Ética da Copasa até o nível de chefe de Departamento, cabendo
ao Conselho de Ética Pública do Estado de Minas Gerais (CONSET) os assuntos originados nos níveis hierárquicos
superiores.
1.1d - Riscos Empresariais
Os riscos empresariais que possam afetar as atividades e o desenvolvimento sustentável da empresa são
identificados, desde 2003, durante a elaboração e revisão do PE, conforme descrito em 2.1c. Nesse processo, são
definidas as políticas e diretrizes e estabelecidos os objetivos estratégicos que, no seu conjunto, contribuem para
mitigar os riscos e melhorar o aproveitamento das potencialidades da Copasa, visando alcançar a visão e cumprir a
missão da empresa.
A partir de 2006, durante o processo de preparação para a Oferta Inicial de Ações (IPO), a Copasa aprimorou o
levantamento dos fatores de risco relacionados aos negócios da empresa. Esses fatores foram descritos no prospecto
da Oferta Pública Inicial - IPO das ações ordinárias de emissão da Copasa, subsidiando assim os acionistas potenciais
em suas decisões de investimento em ações e ao mesmo tempo atendendo as exigências da CVM. Tendo em vista
que foram realizadas duas ofertas públicas de ações de emissão da Companhia - o IPO em 2006 e a oferta secundária
de ações por parte dos acionistas - Estado de Minas Gerais e Município de Belo Horizonte - em 2008, foi elaborado um
prospecto para cada uma dessas ofertas públicas de ações, conforme prevê a Instrução CVM 400. A elaboração
desses prospectos foi coordenada pela DFI com a participação de diversas unidades organizacionais da Copasa e com
o apoio de consultores externos especializados. Em conjunto com esse processo a DVRI, com a cooperação do DPPE
e de outras unidades organizacionais da Companhia, elaborava até 2009 o documento Informações Anuais - IAN, com
informações atualizadas do desempenho operacional financeiro da Empresa incluindo também a descrição dos fatores
de riscos. A partir de 2010, com a mudança da legislação aplicável, por meio da substituição da Instrução CVM
202/1993 pelas Instruções CVM 480 e 481, a Copasa passou a elaborar o relatório Formulário de Referência, que é
muito mais completo que o IAN, e trouxe como melhoria informações padronizadas e mais transparência para as partes
interessadas. Tanto o IAN, até 2009, como o Formulário de Referência, a partir de 2010, se encontram disponibilizados
no site da CVM, da BM&F BOVESPA e no site de Relações com Investidores - RI da Companhia. Os riscos
empresariais também são identificados durante as negociações com prefeitos para renovação de concessões e
assunção de novas concessões. Os principais riscos e sua classificação por tipo estão apresentados na tabela 1.1.2. O
tratamento dos riscos identificados é feito por meio de projetos, programas e processos definidos a partir da
implementação das estratégias previstas no PE, alinhados às políticas e diretrizes empresariais, apresentadas na
tabela 1.1.1. O Programa de Investimentos, descrito em 2.2c, reúne as ações/empreendimentos que, submetidos a
critérios específicos de seleção e priorização pelos Departamentos Operacionais, de Gestão de Empreendimentos e de
2
Planejamento e Desempenho Empresarial, asseguram a implementação das estratégias e o conseqüente tratamento
aos riscos empresariais identificados no Planejamento Estratégico.
PRINCIPAIS RISCOS EMPRESARIAIS
Riscos do Negócio - Rescisão unilateral dos contratos de concessão; Não renovação dos contratos de concessão; Não atingir as metas de
Expansão de Mercado; Redução do índice de satisfação dos clientes.
Riscos Operacionais - Vencimento da vida útil dos sistemas de água e de esgotamento sanitário; Aumento significativo de perdas de água;
Impactos relacionados à seca e à estiagem.
Riscos Financeiros - Redução de receita; Aumento de custos; Restrição de recursos financeiros para realização dos investimentos; Elevação do
índice de inadimplência por parte dos órgãos públicos.
Riscos Ambientais - Redução da capacidade de produção dos mananciais; Poluição das fontes de produção; Ações do Ministério Público e órgãos
ambientais, devido ao passivo ambiental.
Riscos Legal e Econômico-financeiro - – Efeitos da Regulação dos Serviços; Regulamentação da Lei de Saneamento no. 11.445/07; Aumento de
custos decorrentes de imposições legais; Indefinição quanto à atuação da agência reguladora, notadamente no que tange à tarifa; Gastos para
renovação e aquisição de novas concessões.
Tabela 1.1.2 - Principais riscos empresariais.
1.1e - Tomada, comunicação e implementação de decisões.
Desde 2005, as principais decisões na Copasa são tomadas, respectivamente, nas reuniões semanais e mensais da
Diretoria Executiva e do Conselho de Administração, previstas no cronograma anual elaborado pelo Gabinete da
Presidência (GPRE), apresentado na tabela 1.2.1. As reuniões ocorrem em conformidade com as práticas de gestão
definidas no PGP SEGE - Reunião do Conselho de Administração e PGP SEGE - Reunião da Diretoria Executiva. Os
assuntos tratados nas reuniões da Diretoria Executiva baseiam-se em Propostas de Resolução de Diretoria (PRD),
elaboradas pelas unidades demandantes, assinadas pelo respectivo diretor e encaminhadas à SEGE, que elabora as
pautas e prepara o material a ser distribuído, semanalmente, aos diretores. Em relação às reuniões do Conselho de
Administração, tanto as pautas, como o material de discussão, a partir de 2010 são enviados para os Conselheiros por
“e-mail”, como forma de racionalizar o processo. Internamente, as decisões são comunicadas às partes interessadas
por meio de Comunicados de Resolução de Diretoria (CRD) e do Conselho de Administração (CRC) disponibilizados
pela SEGE na “intranet”, com acesso restrito aos Diretores, aos chefes de Departamento, aos Superintendentes e às
unidades diretamente envolvidas com as decisões deliberadas. O GPRE comunica às unidades, por e-mail, as
deliberações que não geraram CRD e CRC, permitindo aos Departamentos, Superintendências e demais unidades
gerenciais envolvidas implementarem as ações previstas nas respectivas decisões.
Numa ação de responsabilidade da DVRI, as atas das reuniões dos Conselhos de Administração e Fiscal são enviadas
à CVM e à BM&F BOVESPA e disponibilizadas no site “Relações com Investidores”, da Companhia. Da mesma forma,
quando os assuntos tratados nessas reuniões são considerados relevantes, são elaborados comunicados ao mercado,
também enviados à CVM e à BM&F BOVESPA e divulgados no site. Esses comunicados são também enviados, via email, para as partes interessadas, cadastradas no mailling de relações com investidores. Quanto ao papel dos
integrantes da administração, inclusive no que se refere à aprovação das estratégias, objetivos e modelo de negócio da
organização, este é apresentado no Estatuto Social da Companhia, mais precisamente no Artigo 22, que trata das
competências do Conselho da Administração, e no Artigo 30, relativo às competências da Diretoria Executiva, bem
como nos regimentos internos desses órgãos.
1.1f - Fatos Relevantes
Desde a abertura de capital, em 2003, e sua Oferta Pública Oficial de Ações (IPO), em 2006, a Copasa comunica,
prontamente, os atos ou fatos relevantes da administração à Comissão de Valores Mobiliários - CVM, à
BM&FBOVESPA, à sociedade e às demais partes interessadas, em conformidade com o que determina a Lei das SA,
a Instrução da CVM nº. 358 de 2002 e a Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante e Negociação de Valores
Mobiliários de Emissão da Copasa. O Ato ou Fato Relevante é disponibilizado para a CVM por meio eletrônico
disponível na página da CVM na rede mundial de computadores, publicado em jornais de grande circulação e
disponibilizado no site de Relações com Investidores da Copasa. A empresa baseia-se na Lei, na Instrução 358 e na
Política anteriormente citadas para determinar se um fato deve ou não ser considerado relevante, para fins de
divulgação. A responsabilidade pela divulgação é da Divisão de Relações com Investidores (DVRI), em cooperação
com a Superintendência de Comunicação Institucional (SPCA), que administra os canais de comunicação da empresa
com a sociedade e demais partes interessadas.
1.1g - Prestação de Contas
A Direção da Copasa presta contas de suas ações e resultados por meio da Assembleia Geral (AG), em cumprimento
ao que determina a legislação, conforme descrito em 1.1f, e em consonância com a Política de Relacionamento com
Investidores. Trata-se de prática corporativa sob responsabilidade da equipe da Secretaria Geral, sendo realizada uma
Assembléia Geral Ordinária (AGO), com frequência anual, dentro dos quatro meses seguintes ao término de cada
exercício social, e Assembléia Geral Extraordinária (AGE), sempre que os interesses sociais o exigirem. As prescrições
legais pertinentes e as disposições do Estatuto Social da Companhia são observadas em sua convocação, instalação e
deliberação. A dinâmica da AGO e AGE e de outras práticas utilizadas pela empresa para prestar contas de suas
ações e resultados, conforme apresentado na tabela 1.1.3, têm por base a transparência e a responsabilidade
corporativa, visando garantir a equidade de tratamento aos acionistas, conforme descrito em 1.1a.
Assembléia Geral Ordinária (AGO): ocorre anualmente, desde 1975, com a participação do Diretor Presidente, Diretores e acionistas. Compete à
AGO aprovar o relatório anual da administração, o balanço patrimonial, as demonstrações financeiras e a destinação do lucro líquido referentes ao
exercício anterior, o programa de investimentos - realizado e a realizar, alteração de Capital Social e eleição de membros dos Conselhos de
Administração e Fiscal. A partir de 2009, essa prática está no PGP SEGE - Assembléias Gerais, revisado em 2010 e 2011.
APIMEC: ocorre de acordo com as exigências do Novo Mercado da Bolsa de Valores de São Paulo, anualmente, desde 2006, com a participação do
Diretor Presidente, Diretor Financeiro e de RI, acionistas e analistas do mercado. A Copasa, no entanto, supera as exigências de tal Regulamento
realizando, anualmente, mais de uma APIMEC. Em 2011, por exemplo, serão realizados sete eventos dessa natureza.
3
Conferência com acionistas - ocorre, desde 2006, com a participação de acionistas e analistas de mercado. A Copasa apresenta o desempenho
econômico-financeiro da empresa no trimestre e o plano de investimentos.
Site da Copasa - divulga os resultados trimestrais e relatórios anuais, desde 2006, disponibilizando informações sobre desempenho da empresa.
Reuniões do Conselho de Administração - ocorrem desde 1978. A partir de 2005, realizam-se conforme descrito em 1.1a e apresentado na tabela
1.2.1. Nessas reuniões, a Copasa apresenta o PE, o Programa Plurianual de Investimentos e a evolução de orçamentos e metas para o exercício.
Tabela 1.1.3 - Fóruns e Mecanismos de Prestação de Contas
1.2 Exercício da liderança e promoção da cultura da excelência
1.2a - Exercício da liderança e interação com as partes Interessadas
A direção da Copasa exerce a liderança e interage com as partes interessadas de acordo com os valores e princípios
organizacionais apresentados em 1.1b (Tabela 1.1.1) e com as formas de interação descritas na tabela 1.2.2, visando
buscar o alinhamento de interesses e identificar as expectativas das partes envolvidas em relação aos serviços
prestados pela empresa. Essas práticas são fundamentadas na estrutura de governança corporativa, fig.1.2.1, e no
sistema de reuniões hierarquizadas, tabela 1.2.1. A direção estabelece competências e delega atribuições ao corpo
gerencial (6.1a) para comunicar decisões e mobilizar a força de trabalho (1.3c), bem como buscar apoio das partes
interessadas para construir parcerias, visando o crescimento sustentável dos negócios da Copasa (2.1d).
Fig.1.2.1 – Estrutura de Governança Corporativa
Sistema de Liderança Corporativa
Hierarquização
Jan.
Conselho de Administração
28
(Reuniões mensais)
Conselho Fiscal
21
(Reuniões mensais)
4, 11,
Diretoria Executiva
18, 25
(Reuniões semanais)
Tabela 1.2.1 - Calendário de Reuniões
Fev.
Mar.
Abr.
Mai.
Jun.
Jul.
Ago.
Set
Out.
Nov.
Dez
25
25
29
27
27
29
26
30
28
25
16
18
18
15
20
17
22
19
23
21
18
12
1, 8,
15, 22
1, 15,
22, 29
5, 12,
19, 26
3, 10, 17,
24,31
7, 14,
21, 28
5, 12,
19, 26
2, 9, 16
23,30
6, 13,
20,27
4, 11,
18, 25
1, 8,
22, 29
6, 13,
20, 27
Principais formas de interação da direção com as partes interessadas
Acionistas - Canais de interação disponibilizados aos acionistas, tais como o telefone, e-mail [email protected], website, mailing e reuniões. Além
disso, são divulgados ao mercado atos ou fatos relevantes da administração, em conformidade com a Política de Relacionamento com Investidores e
cumprimento ao que determina a Lei das SA, mediante publicação de informações em jornais, site, correio eletrônico, teleconferências e outros
meios apresentados em 1.1.f. Frequência: de acordo com a demanda. Responsável: DVRI
P o d e r c o n c e d e n t e - Contratos de Programa, estabelecidos de acordo com a legislação vigente, contatos pessoais com representantes do
legislativo municipal e do poder concedente e participação em reuniões de Câmaras Municipais, visando estabelecimento de parcerias, renovação e
obtenção de novas concessões. Frequência : de acordo com a demanda. Responsável: Diretoria Executiva, Departamentos, Distritos e unidade
de Gestão de Novos Negócios.
C l i e n t e s - Canais de interação disponibilizados aos clientes, tais como o telefone 115, e-mail, “chat” , “blog”, “twitter”, e Internet, além de agências
de atendimento, por meio dos quais são solicitados os serviços, esclarecidas as dúvidas e recebidas as reclamações. Além disso, a empresa dispõe
de uma Ouvidoria para questões que não tenham sido resolvidas nas instâncias ou unidades diretamente responsáveis. Os canais estão
apresentados na tabela 3.2.1. Freqüência: de acordo com a demanda. Responsável: SPCA, SPCM, Distritos Operacionais.
G o v e r n o E s t a d u a l - A interação ocorre, anualmente, de acordo com o processo definido no PGP DVPE - Elaboração do Plano Plurianual de
Ação Governamental (PPAG) e do Orçamento do Investimento do Estado nas Ações de Responsabilidade da Copasa e Subsidiárias, e,
d i a r i a m e n t e , de acordo com o PGP DVPE - Acompanhamento da Execução Física - Financeira do Orçamento de Investimento do Estado nas
Ações de Responsabilidade da Copasa e Subsidiárias. O Estado disponibiliza no site da SEPLAG o Portal de Planejamento e Orçamento que
permite acessar o SIGPLAN - Sistema de Informações Gerenciais e de Planejamento e o SISOR - Sistema Orçamentário para registrar e processar
informações relativas às práticas definidas nos referidos padrões (PGP). Essas práticas envolvem, principalmente, a Secretaria de Estado de
Planejamento e Gestão (SEPLAG), a Secretaria de Estado da Fazenda (SEF), a Controladoria Geral do Estado (CGE) e o Tribunal de Contas do
Estado (TCEMG). Cabe à Assembléia Legislativa do Estado (ALMG) analisar e aprovar o PPAG e o Orçamento de Investimentos do Estado,
obedecendo ao calendário legislativo. Durante o acompanhamento da execução do orçamento a ALMG promove audiências públicas envolvendo a
sociedade visando colher subsídios para a revisão do PPAG, bem como acompanhar sua realização.
Sociedade - (1) Comunicação de impactos sociais e ambientais de produtos e serviços, e de informações relativas à responsabilidade
socioambiental, conforme apresentado na tabela 4.1.3; (2) Disponibilização de informações sobre a qualidade da água distribuída, por meio do envio
de relatórios mensais para as Gerências Regionais de Saúde e anual para os clientes; a prática foi refinada em 2005, com a inclusão dos resultados
das análises de água nas faturas emitidas pela Copasa, conforme apresentado na tabela 4.1.4; (3) Realização de palestras para estudantes de
escolas públicas e particulares, faculdades, lideranças municipais, conselhos comunitários e visitas aos processos de tratamento de água e esgoto
para a comunidade, durante a realização do Programa Chuá, conforme apresentado na tabela 4.1.5; Incentivo e promoção do envolvimento de
empregados em atividades voltadas à preservação dos recursos não renováveis e do ecossistema, através da participação em reuniões dos Comitês
de Bacias Hidrográficas, em atividades promovidas pelo Programa de Proteção de Mananciais, CODEMA e Programa Chuá, conforme descrito na
tabela 4.1.5; (4) Apoio a projetos de natureza social e cultural, visando o fortalecimento da sociedade e das comunidades vizinhas, conforme
apresentado na tabela 4.2.1.
Empregados - Aplicação da PCO, para avaliar o grau de satisfação da força de trabalho, identificando necessidades e promovendo o tratamento
dos desvios, a fim de assegurar o bem-estar de todos, conforme descrito em 6.3.b / 6.3c. Freqüência: Bienal. Responsável: SPRH
Tabela 1.2.2
4
1.2b - Mudanças culturais
A identificação e o desenvolvimento das mudanças culturais na Copasa, para internalizar valores e princípios
organizacionais (Tabela 1.1.1) e definir estratégias (2.1d), ocorrem desde 2003, por meio da análise dos ambientes
externo (2.1a / 2.1b) e interno (2.1c), com o objetivo de construir e implementar um Planejamento Estratégico - cuja
evolução é apresentada na tabela 2.1.1 - capaz de refletir as tendências, mudanças e expectativas da sociedade. Além
do corpo técnico e gerencial, representantes da sociedade civil também participaram da elaboração do PE, com o
objetivo de incorporar idéias e sugestões que atendessem às reais necessidades das partes interessadas.
Outros desdobramentos viriam a seguir (Tabela 1.2.3), a partir dos ajustes realizados pela Copasa no seu modelo de
gestão, que passou a orientar-se pelo Planejamento Estratégico, com foco na sustentabilidade do negócio e no
fortalecimento da cultura da excelência empresarial, com o objetivo de alcançar a visão de futuro de “ser reconhecida
como referencial de excelência empresarial”.
Para tanto, a Copasa adotou o MEG como sendo o modelo de gestão a ser praticado em toda a empresa (2.1e). Desde
então, o processo de identificação e desenvolvimento das mudanças culturais na organização implica na busca de
evidências dos fundamentos do MEG nas práticas de gestão, o que permite verificar o nível de aderência da cultura
organizacional ao modelo, conforme apresentado na figura 1.2.2 e no Perfil (P4).
Figura 1.2.2
2003 > Implantação da remuneração variável, por meio da Gratificação de Desempenho Institucional (GDI) (Tabela 6.1.5)
2003 > Modernização e utilização da Intranet como ferramenta de trabalho (Tabela 1.2.4)
2005 > Implantação do Código de Conduta Ética (Tabela 1.1.1)
2005 > Implantação do Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança (Tabela 6.1.2)
2006 > Implantação da remuneração variável, por meio da Gratificação de Desempenho Gerencial (GDG) (Tabela 6.1.5)
2006 > Implantação do SAP (Tabela 5.1.1).
2006 > Adesão da Copasa ao Novo Mercado da BM&FBOVESPA (1.1a)(1.1d) (1.1f)
2007 > Adequação da Copasa à Lei do Saneamento Básico no. 11.445/07, que criou o marco regulatório do setor de saneamento no país (P2a4)
2009/2010 > Redesenho do Mapa Estratégico da Copasa (Figura 2.1.1), na revisão do PE 2009/2010.
2010 > Atendimento da Resolução Normativa 003/2010 - ARSAE MG, que regulamentou a prestação dos serviços ofertados pela Copasa (P2a4)
2011 > Aprovação e implantação da NP 77-055/3 - Sistema Disciplinar, em substituição à NP 77-055/2 (1.1c)
Tabela 1.2.3
1.2c - Comunicação de Valores e Princípios organizacionais
Os valores e princípios organizacionais definidos em 2.1d e apresentados na tabela 1.1.1 são comunicados para a
força de trabalho e demais partes interessadas por meio das práticas apresentadas na tabela 1.2.4. Trata-se de
práticas corporativas de Relações Públicas, Comunicação Institucional, Imprensa, Publicidade e Marketing, sob
supervisão da SPCA, realizadas em conformidade com as Políticas de “Comunicação Social”, “Gestão Empresarial”,
“Gestão de Pessoas” e “Relacionamento com Investidores”. O objetivo dessas práticas é ampliar os níveis de
percepção e entendimento do público interno e da sociedade como um todo sobre a importância estratégica dos
serviços prestados pela Copasa, conforme descrito em P1-b1, bem como fortalecer a marca e a reputação da Copasa.
5
Internamente, a comunicação abrange toda a força de trabalho, por meio de eventos, divulgação na intranet, e quadros
do Mapa Estratégico afixados em todas as unidades da companhia. Os níveis de entendimento dos empregados sobre
a Missão, Visão, Estratégias, Princípios e Valores da Companhia são verificados por meio do índice de favorabilidade
da dimensão “Conscientização Organizacional” da PCO, descrita em 6.3b. Em 2010, esse índice atingiu 83,1%,
caracterizando um bom nível de conhecimento dos empregados quanto à Missão, Visão, Estratégias, Princípios e
Valores da Companhia.
Externamente, a Copasa comunica seus valores e princípios organizacionais por meio da veiculação de notícias na
mídia e na internet; campanhas de publicidade; patrocínio de eventos e projetos esportivos e culturais; participação em
feiras, congressos e seminários; e de visitas de estudantes e pessoas da comunidade às unidades da empresa. O nível
de entendimento das pessoas acerca daquilo que foi comunicado é verificado, por exemplo, por meio dos relatórios de
resultados das pesquisas realizadas pela empresa, conforme descrito em 3.1.c.
Com relação ao mercado, a Copasa dispõe, desde 2006, de um site específico voltado para a comunicação e o
relacionamento com os investidores. Aqui, os níveis de entendimento da Copasa, seus valores e princípios
organizacionais são medidos, semestralmente, após a apresentação dos resultados da companhia, por meio da
pesquisa “Perception”, aplicada pela DVRI.
Da mesma forma, as ações do Projeto PNQS 2010 e do Projeto Estratégico Gestão Classe Mundial 2011-2014, criados
para consolidar a prática do Modelo de Excelência da Gestão (MEG) na Copasa, reforçam a comunicação dos valores
e princípios organizacionais junto às lideranças e suas equipes, durante as fases de elaboração e estudo do RG da
Copasa. Esta prática permite aos gerentes verificarem se os processos da unidade estão sendo executados de forma
coerente com a Missão, Visão, Políticas e Código de Conduta Ética da companhia e promoverem ações corretivas
pertinentes.
Comunicação Interna e Externa - ocorre desde 2003, sob a coordenação da SPCA e execução pela DVIP. Implica em produzir e divulgar,
diariamente, informações da Copasa nos ambientes interno e externo. A divulgação do material produzido implica na definição dos meios e
veículos a serem utilizados na disseminação das informações (internet, intranet, mídia externa, entre outros). A partir de 2009, essa prática é
gerenciada de acordo com a metodologia definida no PGP DVIP - Comunicação Interna e Externa, revisado em 2010 e 2011.
Publicidade e Marketing - ocorre desde 2003, sob a coordenação da SPCA e execução pela DVIP. Implica em executar, diariamente, ações
voltadas para a valorização da marca, imagem, produtos e serviços da companhia, junto ao mercado e à sociedade em geral, por meio de
patrocínios, campanhas institucionais e publicidade legal. A partir de 2009, essa prática é gerenciada de acordo com a metodologia definida no
PGP DVIP - Publicidade e Marketing, revisado em 2010 e 2011.
Desenvolvimento de Sites e Publicação no Ambiente WEB - ocorre desde 2003, sob a coordenação da SPCA e execução pela DVIP. Implica
em executar, diariamente, ações voltadas ao desenvolvimento de sites e à veiculação, na internet e intranet, de textos jornalísticos e informativos
de natureza institucional e de serviços (Agência Virtual, Fale Conosco e Ouvidoria). A partir de 2009, essa prática é gerenciada de acordo com a
metodologia definida no PGP DVIP - Desenvolvimento de Sites e Publicação no Ambiente WEB, revisado em 2010 e 2011.
Promoção e Participação em Eventos - ocorre desde 2000, sob a coordenação da SPCA e execução pela DVRP. Implica em planejar,
coordenar e executar, diariamente, ações relativas à promoção e à participação da empresa em eventos internos e externos como congressos,
seminários, feiras, inaugurações, comemorações de datas especiais, assinaturas de contratos e convênios. No ambiente interno, o objetivo é
contribuir para a criação de um ambiente que favoreça a integração e o comprometimento dos empregados com os Valores, Objetivos e
Estratégias da empresa. No ambiente externo, visa o fortalecimento da imagem da organização como empresa cidadã voltada para o mercado, a
prestação de serviços públicos essenciais, a melhoria da qualidade de vida, das condições ambientais e do desenvolvimento econômico-social
das comunidades atendidas. A partir de 2009, essa prática é gerenciada de acordo com a metodologia definida no PGP DVRP - Promoção e
Participação em Eventos, revisado em 2010 e 2011.
Site “Relações com Investidores” / “Investor Relations” - Criado em 2006, nas versões Português / Inglês, e hospedado no site oficial da
Copasa, é um dos principais canais de comunicação com o mercado, sócios e investidores. Esse site disponibiliza informações sobre valores e
princípios organizacionais, negócio, missão, Estatuto Social, políticas, resultados trimestrais, relatórios anuais, comunicados sobre fatos
relevantes, demonstrações financeiras e outros assuntos estratégicos da Copasa de interesse do mercado. A responsabilidade pela
administração deste site é da DVRI.
Tabela 1.2.4
1.2d - Avaliação e desenvolvimento dos líderes
Em atendimento ao objetivo estratégico Fortalecer a Cultura da Excelência Empresarial, desde 2004 os líderes das
unidades da Empresa são avaliados por meio da PCO, descrita em 6.3b e 6.3c. Nessa pesquisa existem questões
específicas que avaliam as lideranças por meio das seguintes dimensões: Conscientização Organizacional; Processo
de Comunicação; Qualidade e Orientação para a Produtividade; Relações Internas; Formas de Gestão; Variáveis
Motivacionais e Liderança. Essa prática está disseminada em todas as unidades da Empresa.
A avaliação dos líderes também acontece por meio do Índice de Desempenho Gerencial - IDG, instituído em 2006, que
afere o desempenho de cada unidade organizacional no cumprimento das metas do conjunto de indicadores ligados
aos objetivos estratégicos da Empresa, propiciando uma efetiva avaliação trimestral das lideranças e a conseqüente
Gratificação de Desempenho Gerencial - GDG, descrita na tabela 6.1.5. Essa prática, sob responsabilidade da DVIE,
está disseminada em todas as unidades da Empresa, referenciada pelo Regulamento da GDG. Com a reformulação
desse regulamento, em 2009, foram incluídos novos indicadores de desempenho, como, por exemplo, Gestão das
Práticas e Resultados dos Processos - GPRP, sob responsabilidade da DVDE, que avalia os gerentes em relação às
suas habilidades de gerir e melhorar os processos de suas unidades. Para apoiar o desenvolvimento das competências
dos líderes, desde 2005 a DVED disponibiliza cursos e outros eventos por meio do PEC, descrito em 6.2.b. Os cursos
realizados são registrados na Ficha de Treinando e no Portal SAP - Módulo HR.
As principais competências necessárias às funções de liderança, conforme Comunicados da Presidência nº. 23/2011 e
24/2011 são: visão sistêmica organizacional; espírito empreendedor e proatividade; capacidade para estabelecer e
prover objetivos; criatividade e inovação; tomada de decisão; negociação; capacidade para administrar o tempo e o
cumprimento de prazos; liderança: habilidade para relacionamento interpessoal, para delegar, comunicar-se clara e
6
objetivamente, formar, desenvolver e motivar equipes, dar feedback e manter um ambiente de aprendizagem
constante.
A identificação dos líderes da Copasa ocorre principalmente por meio do Processo Seletivo Interno para Cargos de
Confiança, e os novos gerentes selecionados são preparados por meio do Programa de Acompanhamento e
Desenvolvimento de Novos Gerentes, ambos descritos na tabela 6.1.2.
O Programa Trainee, também descrito na tabela 6.1.2, é outro meio pelo qual são identificados novos líderes. Ele
proporciona, aos empregados participantes, uma visão sistêmica dos processos organizacionais e um melhor
entendimento do negócio da Empresa, estimulando o desenvolvimento de habilidades e de potencialidades no âmbito
da gestão empresarial e possibilitando oportunidades de crescimento profissional. Desde sua criação, em 2007, 56
empregados participaram do Programa Trainee. Deste total, 14 ocupam, atualmente, cargos gerenciais.
1.2e - Estabelecimento dos principais padrões de trabalho
Os principais padrões de trabalho relativos aos processos gerenciais da Copasa são estabelecidos em conformidade
com a legislação vigente, com os requisitos das partes interessadas (7.1a), com os valores e princípios organizacionais
(Tabela 1.1.1), com a infraestrutura de tecnologia da informação (5.1d) e com o desenvolvimento tecnológico dos seus
processos. O Estatuto Social, regimentos internos, normas de procedimentos, regulamentos, manuais, padrão
gerencial de processo (PGP) e procedimento operacional (POP) incorporam o conhecimento organizacional acumulado
pela Empresa, que são utilizados como base para o seu desenvolvimento e disponibilizados, em sua maioria, pelos
sistemas corporativos de informação desenvolvidos conforme descrito em (5.1b).
O estabelecimento, revisão e controle das Normas de Procedimentos (NP) ocorrem, desde 1977, sendo que a partir de
2010, essa prática passou a ser gerenciada pela DVDE de acordo com a metodologia definida no PGP DVPE Elaboração e Revisão dos Documentos de Regulamentação Institucional, revisado em 2011. Esse fato proporciona
maior sinergia entre as Normas, o Manual de Organização e o Sistema de Padronização, que também são gerenciados
pela DVDE. A legislação afeta aos processos da empresa é acompanhada pela DVDE, que interage com a PRJU,
buscando melhor entendimento jurídico e respaldos legais na atualização das normas e com as unidades
organizacionais gestoras dos processos para promover as adequações necessárias. O aprendizado organizacional
vem proporcionando melhorias constantes no processo de gestão do acervo de documentos de regulamentação
institucional, em consonância com a evolução corporativa, como por exemplo, a utilização do ambiente web para
divulgação das normas.
O Sistema de Padronização criado em 1999 é estruturado por diversos “tipos” de padrão denominados: Política (POL),
Regulamento (REG), Padrão Gerencial de Processo (PGP), Procedimento Operacional (POP), Manual de Treinamento
(MTR) e pelo controle de documentos externos inerentes ao negócio da Empresa (Normas, Portarias, Leis, entre
outros). A criação, revisão, controle e aplicação dos padrões de trabalho relativos às práticas de gestão, que estão
associadas aos processos listados no Manual de Organização (MO) das unidades da Empresa, estão descritos de
acordo com a metodologia definida no PGP DVDE - Padronização na Copasa, ocorrendo diversas revisões, a partir de
2001, sendo a última em 2010. A partir de 2007, o planejamento da execução e o controle da prática de padronização
são feitos de acordo com a metodologia definida no PGP DVDE - Orientação para a Padronização. Em 2010, o padrão
foi melhorado a partir do redesenho do seu fluxograma.
A verificação do cumprimento dos principais padrões de trabalho que orientam o planejamento, execução e controle
das práticas ocorrem conforme a seguir:
• Lideranças: por meio dos principais mecanismos de controle definidos nos sistemas informatizados citados na
tabela 5.1.1 e nos padrões gerenciais dos processos (PGP) apresentados neste relatório;
• Partes Interessadas: por meio dos principais mecanismos de controle estabelecidos em legislações específicas
citadas na tabela P3-1;
• Auditoria Interna: vinculada, desde 1975, à Presidência da companhia, a partir de 2007 passou a reportar-se
diretamente ao Conselho de Administração, o que conferiu maior independência à unidade. Composta pelas Divisões
de “Auditoria de Controle Interno” - DVUT e “Auditoria de Procedimentos” – DVUP, a AUDI promove auditorias nos
processos e práticas de gestão dos negócios da Copasa, em cumprimento à legislação vigente e às metas
estabelecidas pelo CA.
Os trabalhos programados de auditoria têm caráter eminentemente preventivo, no entanto, podem surgir demandas de
trabalhos especiais de natureza corretiva e/ou investigativa. Os trabalhos são conduzidos de acordo com o Plano Anual
de Auditoria, as normas usuais de auditoria (NBC T12 - CFC, AUDIBRA, CGEMG, TCEMG), o Manual de
Procedimentos para a Auditoria Interna e os instrumentos normativos internos.
O processo de auditoria interna inicia-se com a elaboração do Plano Anual de Auditoria, no final de cada exercício,
contemplando o planejamento dos trabalhos a serem desenvolvidos pela Auditoria no ano seguinte.
Em 2006, com a adoção do SADGE, esta atividade foi sistematizada nas práticas “Planejamento dos Trabalhos de
Auditoria”, “Consolidação dos Testes e Análises dos Trabalhos de Auditoria” e “Resultados dos Trabalhos de Auditoria”,
a seguir consolidadas em PGPs, a partir de 2009, em conformidade com o Sistema de Padronização da Copasa. Os
PGPs foram revisados em 2010 - inclusive com a incorporação de dois POPs - em 2011. As etapas do processo de
auditoria interna na Copasa são apresentadas a seguir:
Planejamento: implica na elaboração do Programa de Trabalho, ou seja, na definição dos procedimentos que serão
aplicados, na extensão dos testes e no mapeamento prévio dos processos e controles a serem auditados. Elaborado
pela equipe de auditores e assistentes de auditoria, sob coordenação dos gerentes, o programa é formalmente
aprovado pelo Auditor Geral (PGP AUDI - Planejamento dos Trabalhos de Auditoria);
Execução: consiste na consolidação (realização) dos testes e análise dos trabalhos de auditoria, por meio do
levantamento de dados e informações e a aplicação de testes. Nesta etapa, a AUDI verifica se: os procedimentos e
controles internos são adequados; resultam em otimização dos processos; atendem aos instrumentos normativos;
7
estão aderentes às diretrizes estratégicas e apresentam oportunidades de melhoria para o negócio da empresa (PGP
AUDI - Consolidação dos Testes e Análises dos Trabalhos de Auditoria);
Relatórios de Auditoria: conforme as constatações da etapa anterior, a AUDI emite relatórios prévios contendo
recomendações para as unidades auditadas. No caso de falhas de controle, recomenda a adequação, correção ou
adoção de controles. Para as ilegalidades ou irregularidades, além de correção e adequação à legislação, recomenda o
ressarcimento patrimonial à empresa, quando devido, e a penalização dos responsáveis. Esses relatórios são enviados
para as unidades responderem se concordam ou não com as recomendações da Auditoria, informando quais
providências serão tomadas, o prazo de atendimento e a unidade responsável. Um relatório conclusivo, contendo as
respostas das unidades auditadas, é em seguida emitido e enviado pela AUDI para as unidades envolvidas e
respectivas diretorias (PGP AUDI - Apresentação dos Resultados dos Trabalhos de Auditoria).
Acompanhamento das recomendações: nesta fase, a AUDI acompanha as recomendações emitidas para as
unidades auditadas, com o objetivo de monitorar a correção das falhas identificadas (POP AUDI - Acompanhamento
dos Trabalhos de Auditoria);
Apresentação dos resultados: trimestralmente, a AUDI apresenta aos Conselhos de Administração e Fiscal os
resultados dos trabalhos de auditoria realizados, bem como as providências implementadas pelas unidades auditadas
(POP AUDI - Apresentação do Resultado dos trabalhos de Auditoria).
Em 2010, a AUDI ativou no SAP o Sistema de Informações de Auditoria (Audit Information System - AIS), ferramenta
essencial para apoiar o processo de auditoria, proporcionando autonomia e agilidade aos auditores, por meio da
extração de relatórios Standard SAP e da seleção customizada de dados.
Como forma de assegurar o cumprimento das obrigações legais e dos padrões estabelecidos, a AUDI ainda
desenvolve as atividades apresentadas na tabela 1.2.5.
ATIVIDADES COMPLEMENTARES
Acompanhamento de demandas externas - Gerenciamento das demandas e auditorias realizadas por órgãos governamentais externos, como o
TCE MG e a CGE e acompanhamento das recomendações das auditorias independentes (externas).
Acompanhamento da correção das falhas de controle - Atualização do “Relatório de Acompanhamento das Recomendações Implantadas” e
interação com as unidades auditadas para implantação de recomendações pendentes, conforme POP AUDI - Acompanhamento dos Trabalhos de
Auditoria.
Demandas da Ouvidoria - A página da Ouvidoria no site da COPASA possui um formulário para denúncia de assuntos contábeis e de auditoria.
Após análise prévia da Ouvidoria, as denúncias selecionadas para assuntos de auditoria são encaminhadas à AUDI para apuração. Essas denúncias
são tratadas como trabalhos especiais, orientados pelos padrões de trabalho da AUDI. (tabela 3.2.1).
Demandas da Comissão de Ética - A Comissão de Ética avalia as questões éticas e, conforme o caso encaminha à AUDI aquelas demandas
consideradas passíveis de apuração, podendo gerar trabalhos especiais. A apuração fundamenta-se nos instrumentos normativos: “Código de
Conduta ética”, “Manual de Procedimentos para Apuração de Denúncias e Irregularidades” e “NP Sistema Disciplinar”.
Tabela 1.2.5
1.2f - Melhoria dos processos gerenciais
Até 2005, as Superintendências e os Departamentos Operacionais, sob a responsabilidade dos seus gerentes e com o
apoio das Divisões e Distritos, elaboravam relatórios (RG) a partir das respectivas práticas de gestão, segundo os
critérios de avaliação do PNQS Nível I.
Em 2006, a DVDE aprimorou e adequou essa prática aos requisitos do PNQS Nível II, incluindo metas para os
Departamentos e Superintendências e a apuração trimestral do Indicador de Desempenho do Sistema de Gestão
(IDSG), por meio do SADGE, citado na tabela 5.1.1.
O IDSG foi incluído no SMDI (2.2a) para medir o desempenho do sistema de gestão em relação ao MEG e mostrar o
nível de atendimento ao objetivo definido na perspectiva de aprendizado e crescimento do Mapa Estratégico, passando
a integrar a cesta de indicadores que compõem a GDG (Tabela 6.1.5). Em 2009, além de alterar a freqüência de
apuração do IDSG de trimestral para semestral, a DVDE incluiu na avaliação o índice de alcance de metas dos
indicadores do SMDI.
Ainda em 2009 foi implantado o SADGE Unidade (Tabela 5.1.1), para possibilitar aos Distritos e Divisões avaliarem,
semestralmente, o desempenho das práticas de gestão, associadas aos processos definidos nos respectivos Manuais
de Organização. Desde então, as práticas são avaliadas com base em fatores como enfoque, aplicação, aprendizado e
integração. Essa avaliação implica em cadastrar as práticas de gestão, controle e aprendizado, bem como os
indicadores e seus resultados, no SADGE Unidade, a fim de gerar o Relatório de Gestão de Práticas e Resultados dos
Processos a ser validado pela DVDE, indicando ações corretivas e oportunidades de melhorias nas práticas das
unidades.
Em 2010, o IDSG passou a ser avaliado com base nos critérios de excelência publicados pela Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ) e adotados pelo PNQ e pelo PNQS Nível III e Nível IV - lançado pela ABES em 2011. Dessa forma, a
avaliação do indicador e o projeto “Gestão Classe Mundial” estão alinhados com o Mapa Estratégico, promovendo as
mudanças culturais conforme descrito em 1.2b.
Outras práticas utilizadas pela Copasa para promover o aprendizado e melhorar seu sistema de gestão é participando
de premiações externas que adotam os critérios de excelência da FNQ, como o PNQS, conforme apresentado na
Tabela P4-1, e a investigação de boas práticas de gestão de organizações de referência, por meio de Grupos Formais
de Trabalho, Comissões e Equipes de Visita Técnica, conforme descrito em 7.1f e 7.1g.
A utilização do SAP, citado na tabela 5.1.1, implicou em grande aprimoramento das práticas, por meio dos scripts
disponibilizados na Intranet e utilizados pelas unidades da Empresa.
1.2g - Investigação de boas práticas de gestão
Desde 1998, as unidades da Copasa utilizam informações comparativas a elas pertinentes, relativas às práticas de
outras organizações, com o objetivo de apoiar o aprendizado organizacional. Para tanto, participam de premiações
externas que adotam os critérios de excelência da FNQ, conforme descrito no Perfil (P4) e, ao elaborarem seus RGs,
observam as lacunas porventura existentes em atendimento aos requisitos de avaliação. A investigação de boas
8
práticas de gestão também implica na consulta aos RGs de organizações consideradas referenciais no setor e na
participação em seminários de benchmarking organizados pela ABES (IGS) e/ou outras instituições, onde são
apresentadas práticas de gestão e resultados considerados inovadores pelas diversas empresas de saneamento.
Entre as principais fontes utilizadas para investigar e obter informações de organizações de referência, destacam-se:
• Relatórios de Gestão de empresas, principalmente aqueles divulgados por entidades como FNQ (PNQ), ABES
(PNQS) e IQM (PMQ);
• Consultas à internet e literatura especializada;
• Contatos diretos com organizações pertinentes, conforme descrito em 1.3a
• Relatórios de sustentabilidade de empresas de capital aberto do setor de saneamento brasileiro (Sabesp e Sanepar);
• Participação em eventos do setor de saneamento e da qualidade;
As organizações consultadas são selecionadas de acordo com os critérios citados em 1.3a, optando-se por aquelas
que detenham reconhecida notoriedade ou apresentem bons resultados. São realizadas, também, visitas técnicas a
organizações de destaque no setor de saneamento.
A partir de agosto de 2005, as questões mais relevantes passaram a ser investigadas, discutidas e tratadas por meio
de Grupos Formais de Trabalho, Comissões, Coordenadorias de Projetos Estratégicos e Equipes de Visita Técnica,
conforme descrito em 7.1g
1.3 Análise do desempenho da organização
1.3a - Identificação de referenciais comparativos
Desde 2003, a Copasa compara seu desempenho estratégico e operacional ao de outras organizações consideradas
como referencial pertinente, de acordo com o seu Perfil, segundo os critérios apresentados na tabela 1.3.1. Os
resultados atualizados (2010) de posição de liderança e de média são obtidos nos relatórios anuais de sustentabilidade
divulgados pelas referidas empresas.
Resultados não comparáveis - Resultados dos indicadores internos do SMDI ou outros relativos a medições
particulares, com base de cálculo específica da Copasa.
Critérios para identificar as necessidades de referenciais comparativos
> Avaliação da competitividade da Copasa no setor de saneamento;
> Avaliação da maturidade da cultura da excelência na Copasa;
> Avaliação da maturidade do Sistema de Gestão na Copasa.
Resultados a serem comparados
> Resultados dos indicadores do SMDI e outros de medição interna com a mesma base de cálculo do GRMD;
> Resultados dos indicadores obrigatórios do GRMD para o Nível III;
> Indicadores Estratégicos do SMDI, apresentados em 2.2;
> Indicadores prescritos no GRMD, considerando o perfil da Copasa;
> Indicadores com o mesmo propósito e base de cálculo.
Critérios utilizados para identificar as organizações como referenciais pertinentes
> Empresas de capital aberto do setor de saneamento brasileiro (Sabesp e Sanepar)
> Similaridade nos processos - organizações que executam atividades da mesma natureza ou espécie;
> Similaridade no porte - organizações que possuam características semelhantes de faturamento, quantidade e perfil de clientes, quantidade da força
de trabalho, tecnologia e outras;
> Referência no mercado e/ou setor de atuação, por meio de premiação e/ou reconhecimento.
> Organizações premiadas que adotem o modelo de gestão da FNQ
Formas de obtenção das informações
> Consultas a revistas especializadas, pesquisas de opinião e ranking de resultados publicados ; .
> Relatórios de Gestão, disponibilizados pelo CNQA.
> Planilha de Referenciais Comparativos, disponibilizada pelo CNQA, no site do PNQS.
> Médias truncadas de resultados das organizações reconhecidas no PNQS no ano anterior, obtidos dos RG disponibilizados pela ABES ao final de
cada ciclo.
Tabela 1.3.1 - Critérios para determinação dos resultados a serem comparados e organizações de referência
1.3b - Avaliação do desempenho operacional e estratégico da organização
Desde 2003, com foco no crescimento sustentável, a Diretoria da Copasa avalia o desempenho da empresa, utilizando
os resultados apresentados pela unidade de planejamento, conforme descrito em 1.2a, sendo que em 2006 os
resultados dos indicadores de desempenho operacionais e estratégicos passaram a ser apurados, mensalmente, pela
DVIE, em todos os níveis organizacionais pertinentes, e divulgados na Intranet. A partir de 2009, essa prática foi
definida no PGP DVIE - Processamento e Disponibilização das Informações, e aprimorada com a utilização do BSC,
citado na tabela 5.1.1.
A fim de subsidiar a tomada de decisões, agregam-se a esta análise considerações referentes a variáveis do ambiente
interno, tais como recursos humanos, infra-estrutura operacional, observância de padrões, disponibilidade de insumos
e recursos financeiros, dentre outras. Agregam-se, também, as considerações referentes a variáveis do ambiente
externo, tais como legislação e regulação, qualidade e quantidade da água dos mananciais, oportunidade de
renovação e assunção de concessões, situação socioeconômica da região, captação de recursos financeiros, fatores
climáticos, custo de insumos e serviços, oportunidades de convênios com prefeituras e outros órgãos.
Desde 2007, trimestralmente, o DPPE passou a apresentar, aos Conselhos de Administração e Fiscal, resultados de
indicadores estratégicos, entre eles os de expansão de mercado, do comportamento de receitas e despesas e do
Programa de Investimentos da empresa. As informações possibilitam a análise do impacto da performance dos
indicadores no desempenho geral da empresa e a redefinição ou ratificação de estratégias. A partir de 2010, o DPPE
passou a apresentar para a DE e o CA, a evolução dos resultados dos indicadores estratégicos da empresa,
informação extraída do BSC, disponibilizado na Intranet. O BSC possibilita analisar o desempenho balanceado da
9
empresa, em relação às perspectivas definidas para a avaliação de performance, bem como verificar o atendimento
aos objetivos estratégicos por meio do índice de alcance de metas (IAM) dos indicadores a eles relacionados. A partir
de 2011, o DPPE elabora o Relatório de Análise de Tendências, que mostra, semestralmente, o histórico dos principais
indicadores estratégicos e de processos e analisa as variáveis do ambiente interno e externo que interferem nos
resultados, permitindo à Direção e ao corpo gerencial o redirecionamento das ações, visando ao cumprimento das
políticas, diretrizes e metas da empresa. Este relatório é apresentado à Diretoria Executiva e Conselho de
Administração e disponibilizado na Intranet.
1.3c - Comunicação das decisões decorrentes da análise do desempenho
Desde 2006, as decisões decorrentes da análise de desempenho, descrita em 1.3b, são comunicadas, de forma clara
e abrangente, aos vários níveis da organização, segundo critérios de confidencialidade, como no caso dos CRD e
CRC, disponibilizados pela SEGE na intranet. Quando de interesse do mercado, essa divulgação é feita pela DVRI,
através de comunicados enviados diretamente à CVM e à BM&F BOVESPA ou publicados em site específico (Tabela
1.2.3), além de outros meios apresentados em 1.1f. A comunicação para a força de trabalho utiliza o sistema de
reuniões hierarquizadas envolvendo as unidades organizacionais de cada diretoria, que para tanto estabelece um
calendário anual próprio, nos moldes e em sintonia com o calendário apresentado na tabela 1.2.1 e, quando pertinente,
por meio das práticas da tabela 1.2.3.
1.3d - Acompanhamento da implementação das decisões
Desde 2003, as decisões decorrentes da análise de desempenho, descrita em 1.3b, são implementadas nos níveis
pertinentes e acompanhadas pelos gerentes das unidades organizacionais. Em 2010, com o desenvolvimento do
módulo específico do BSC, todas as unidades, até o nível de Divisão/Distrito, passaram a registrar neste sistema o
planejamento das ações pertinentes, conforme descrito em 2.2b. Cada gerente é responsável pelo acompanhamento
dos respectivos planos, comprometendo-se com a eficiência e eficácia das ações previstas. O BSC permite aos seus
usuários o acompanhamento da realização das ações por unidade organizacional, responsável e indicador,
possibilitando verificar o impacto das ações nos resultados dos indicadores e definir eventuais correções, visando
assegurar o alcance de resultados esperados ou evitar reflexos negativos em outros indicadores também registrados
no sistema. O BSC também permite aos seus usuários acessarem as ações planejadas por qualquer unidade,
assegurando dessa forma a cooperação entre as áreas envolvidas na execução dessas ações.
10
2
ESTRATÉGIAS E PLANOS
2.1 Formulação das Estratégias
2.1a - Análise do macroambiente
As análises do macroambiente e das características do setor de atuação da Copasa e suas tendências ocorrem, desde
2003, sob a responsabilidade da unidade de planejamento da empresa. A partir de 2009, essa prática passou a ser
gerenciada (planejamento, execução, controle) de acordo com a metodologia definida no PGP DVPE - Atualização de
Cenários, Projeção de Tendências e Análise do Ambiente de Negócios, revisado em 2010 e 2011 pela equipe da
DVPE.
As informações para apoiar as análises sobre conjuntura econômica, sua contextualização atual e os comportamentos
previstos para a economia brasileira e de MG são obtidas por meio de pesquisas na Internet, livros e revistas
especializadas, publicações de diversos organismos como Banco Central, Ministério das Cidades, IBGE e entidades de
classe do setor de saneamento, indústria de base, Fundo Monetário Internacional, ONU. O foco das análises abrange
os aspectos político, econômico, social, tecnológico e do setor de saneamento, considerados relevantes na construção
de cenários e projeção de tendências. A partir de 2007, as informações obtidas nas pesquisas passaram a ser
selecionadas e organizadas por assuntos de acordo com o foco das análises, em um banco de informações
estruturado e controlado pela DVPE. Esse banco oferece um acervo de informações atualizadas que possibilitam
agilizar as análises e agregar valor em seus resultados, bem como subsidiar as apresentações institucionais para as
partes interessadas, a avaliação do desempenho organizacional descrito em (1.3b) e o processo de planejamento
estratégico da empresa.
De forma mais abrangente e assertiva, a investigação das forças impulsoras (oportunidades) e restritivas (ameaças)
decorrentes dos aspectos conjunturais das regiões de atuação e dos aspectos relativos ao ambiente operacional da
empresa ocorre no processo de elaboração ou revisão do PE com a participação da equipe do DPPE, de dirigentes e
gerentes da Copasa e apoio de consultores externos. Atualmente, o processo de PE é coordenado e controlado pelo
DPPE e sua evolução, desde 2003, está apresentada na tabela 2.1.1.
2.1b - Análise do mercado de atuação
O mercado de atuação da Copasa e suas tendências são analisados, desde 2003, pela unidade de planejamento da
empresa. A partir de 2009, essa prática é gerenciada de acordo com a metodologia definida no PGP citado em 2.1a. O
foco das análises abrange os aspectos relativos ao mercado e tarifas, legislação e regulação, recurso hídrico e meio
ambiente e recursos financeiros para investimentos. As informações para apoiar essas análises são reunidas no banco
de informações, citado em 2.1a, incluindo as informações obtidas por meio de troca de experiências em fóruns,
seminários, encontros técnicos e congressos ligados ao setor de saneamento.
De forma mais abrangente e assertiva, a investigação das forças impulsoras (oportunidades) e restritivas (ameaças) do
mercado de atuação relativas aos aspectos de competição por clientes, oportunidades e recursos ocorre no processo
de elaboração ou revisão do PE com a participação da equipe do DPPE, de dirigentes e gerentes da Copasa e apoio
de consultores externos.
2.1c - Análise do ambiente interno da organização
O ambiente interno da Copasa é analisado, desde 2003, pela unidade de planejamento da empresa e ocorre
simultaneamente com a análise do ambiente externo (2.1a e 2.1b). A partir de 2009, essa prática é gerenciada de
acordo com a metodologia definida no PGP citado em 2.1.a, sendo que as informações para apoiar essas análises são
extraídas dos sistemas de informação da Copasa, citados na tabela 5.1.1, do banco de informações (citado em 2.1a) e
do sistema nacional de informações de saneamento (SNIS). O foco das análises abrange os aspectos relativos aos
fatores internos que impactam o cumprimento da missão e a realização da visão de futuro da empresa, sendo estes
fatores classificados em forças e fraquezas. Dentre as forças identificadas na análise do ambiente interno, algumas são
consideradas ativos intangíveis, tais como: (1) os ganhos de escala e de escopo decorrentes da capilaridade e da
dispersão geográfica no Estado de MG; (2) a qualidade percebida pelos clientes e reputação; (3) o referencial de
excelência no setor de saneamento; e, como competências essenciais são consideradas as forças, tais como: a
experiência técnica e a atualização tecnológica, decorrentes do conhecimento acumulado em quase 50 anos na
prestação de serviços públicos de abastecimento de água e esgotamento sanitário.
Na revisão do PE de 2009/2010, a participação efetiva de uma equipe multidisciplinar orientada por consultoria externa
e formada por empregados experientes em gestão, operação e finanças propiciou mais abrangência na leitura do
ambiente interno e maior assertividade na identificação das forças e fraquezas da empresa em relação aos fatores
restritivos e impulsionadores do seu ambiente de negócios.
2.1d - Avaliação de alternativas e definição das estratégias da organização
A avaliação das alternativas decorrentes das análises dos ambientes externo e interno e a definição das estratégias da
Copasa ocorrem, desde 2003, sob responsabilidade da unidade de planejamento da empresa. A partir de 2009, essa
prática é gerenciada (planejamento, execução, controle) de acordo com a metodologia definida no PGP DVPE Elaboração Acompanhamento e Revisão do Planejamento Estratégico revisado em 2010 e 2011. A metodologia inclui a
revisão dos valores e princípios organizacionais, tais como: Negócio, Missão, Visão, Políticas, Crenças e Valores,
(tabela 1.1.1), bem como a definição das estratégias da empresa. O resultado desse trabalho é apresentado para
avaliação da Diretoria Executiva e aprovação do CA. O histórico do PE da Copasa está apresentado na tabela 2.1.1.
As informações decorrentes das análises dos ambientes externo descritas em (2.1a e 2.1b) e interno em 2.1c, são
correlacionadas de forma a permitir a avaliação do impacto das forças e fraquezas nas ameaças e oportunidades
identificadas, utilizando as matrizes “Cruzamento de oportunidades com pontos fortes e fracos” e “Cruzamento das
ameaças com pontos fortes e fracos”. As variáveis identificadas como ameaças, para as quais a empresa possui
fraquezas e não identifica pontos fortes suficientes que possam afetar as atividades e o desenvolvimento sustentável
11
da empresa, são considerados riscos empresariais mais significativos conforme apresentado na tabela 1.1.2. Durante o
processo de estabelecimento das estratégias propostas pelo DPPE e validadas pelas diversas unidades
organizacionais da empresa são definidas políticas (tabela 1.1.1) e diretrizes que no seu conjunto contribuem para a
mitigação dos riscos e melhor aproveitamento das potencialidades, visando ao cumprimento da missão e ao alcance da
visão de futuro da Empresa. Entre elas, destaca-se a Política de Gestão Empresarial, constando em sua primeira
diretriz: Estruturar sistema de gestão focado na melhoria de processos e resultados e no controle dos riscos
empresariais.
O Mapa Estratégico da Copasa (figura 2.1.1) foi redesenhado na revisão do PE 2009/2010 visando traduzir a sua
estratégia e direcionar o sistema de gestão para o crescimento sustentável e a visão de futuro da empresa. O Mapa
apresenta a Missão e a Visão da empresa e os objetivos estratégicos agrupados por perspectivas do BSC e indica a
correlação entre eles a partir do fortalecimento da cultura da excelência empresarial.
Figura 2.1.1
O histórico do PE da Copasa desde 2003 está apresentado na tabela 2.1.1.
Em 2003, o Planejamento Estratégico 2003-2006 foi elaborado pela SPPC com o apoio de consultoria externa e a participação do corpo técnico e
gerencial da Copasa e de representantes da Sociedade Civil. O trabalho foi referenciado pelo documento “Desafios e Perspectivas (elaborado por
uma comissão formada por Superintendentes e Gerentes da Copasa) e pelos estudos do Governo do Estado de MG”. O Planejamento Estratégico
2003-2006 definiu o negócio, a visão de futuro, a missão, os objetivos estratégicos e o perfil dos empregados, além das diretrizes, das políticas e
ações estratégicas da Empresa, que foram aprovados pelo Conselho de Administração.
Em 2005, o Planejamento Estratégico foi revisado pela ATPR com o apoio de consultoria externa e discussão com algumas unidades da Empresa
e em várias reuniões de Diretoria até sua aprovação pelo Conselho de Administração. O trabalho foi referenciado pela metodologia do BSC e
realizado por meio de entrevistas estruturadas utilizando-se um questionário padrão. As diversas contribuições obtidas foram registradas e validadas
no formulário Consolidação das Entrevistas, o que possibilitou, à Copasa, atualizar a matriz ambiental do seu negócio, revisar sua missão, visão de
futuro, objetivos estratégicos e desenhar seu Mapa Estratégico.
Em 2007, os cenários de crescimento do mercado de atuação da empresa para 2007-2025 foram traçados pelo DPPE segundo três cenários de
desenvolvimento: otimista, pessimista e provável. Para estes cenários foram definidas as ações a serem implementadas para a sua expansão com o
propósito de orientar a tomada de decisão e a alocação de recursos. Posteriormente as estratégias foram desdobradas para as unidades
operacionais definindo metas de curto, médio e longo prazo na área de atuação da Copasa. Análise do ambiente macroeconômico e do setor de
saneamento no Brasil e em MG foi feita pesquisando informações de renda, demografia, saúde etc., em fontes atualizadas do Banco Mundial, em
relatórios de órgãos do Estado de MG, em consultas a livros, revistas e banco de dados atualizados pela DVPE.
Em 2009/2010, o Projeto de Revisão do Planejamento Estratégico foi coordenado pelo DPPE com apoio de sua equipe e de consultoria externa e
a participação do corpo gerencial da Copasa. A proposta de revisão do PE foi amplamente discutida até sua aprovação pelo Conselho de
Administração. Na etapa inicial do projeto foi analisado o ambiente do negócio da Copasa focando as mudanças no cenário externo e do setor de
saneamento, considerando um horizonte de cinco anos. A análise do ambiente do negócio foi melhorada por meio do cruzamento das oportunidades
e ameaças do ambiente externo com os pontos fortes e fracos do ambiente interno da Copasa. O DPPE validou na Diretoria Executiva a proposta de
revisão do negócio, da missão, da visão, dos princípios, crenças e valores da Copasa e preparou um workshop para discutir e validar a proposta de
revisão das políticas e diretrizes empresariais. Em seguida o DPPE elaborou proposta de revisão dos objetivos estratégicos (OE), do sistema de
medição (SMDI) e do mapa estratégico que foram discutidos e validados por 14 grupos de trabalho formados pela equipe do DPPE, consultores
especializados, representantes da Diretoria, especialistas em cada tema, além de representantes das áreas operacionais.
Em 2010/2011, o Projeto de Revisão do Planejamento Estratégico teve continuidade tendo como foco a revisão da estrutura organizacional da
Copasa, coordenado pelo DPPE com apoio de sua equipe e de consultoria externa. A proposta de revisão baseou-se na análise do ambiente de
negócio realizada em 2009/2010 e principalmente no cruzamento das oportunidades e ameaças do ambiente externo com os pontos fortes e fracos
do ambiente interno da companhia. O resultado desse cruzamento no âmbito interno gerou a detecção de diversas lacunas na gestão dos processos
da Copasa. Tais lacunas foram corrigidas com a revisão da estrutura organizacional aprovada na reunião do Conselho de Administração em 28 de
março de 2011.
Tabela 2.1.1 - Histórico do Planejamento Estratégico da Copasa
12
2.1e - Avaliação do modelo de negócio em consonância com a definição das estratégias
A avaliação do modelo de negócio da Copasa é feita em consonância com as estratégias definidas em 2.1d,
considerando as oportunidades de atuação da empresa com novos produtos, serviços ou mercados, podendo levar a
empresa decidir pela inclusão, alteração ou exclusão de produtos/serviços, clientes, insumos e fornecedores.
Na revisão do PE em 2005, foi definido o OE Criar alternativas de novos negócios para o mercado, o qual foi
conduzido por uma assessoria especial de concessões vinculada à Presidência. Focado nesse objetivo foi criado, em
2007, o DPNN para promover as ações, políticas, planos e programas relacionados com a prospecção e
desenvolvimento de novos negócios, como a formação de parcerias e associações em forma de SPE para atuação no
nicho de utilities do setor industrial; com a negociação de concessões, incluindo a renovação de concessões vincendas
e busca de novas concessões; com as atividades de cooperação, apoio técnico e desenvolvimento de programas
especiais para prestação de serviços de consultoria e transferência de tecnologia para o Brasil e Exterior. Na revisão
do PE, em 2009/2010, foi criada a Política de Novos Negócios tendo como diretrizes: Incrementar a atuação da
Empresa no Brasil e no exterior; Participar de eventos nacionais e internacionais que tenham perspectivas de novos
negócios; Promover a integração das unidades organizacionais envolvidas na viabilização de novos negócios; e
Implementar a modelagem mais adequada para a empresa em cada novo negócio.
A participação da empresa em novos negócios ou novas parcerias, após ser analisada pelos especialistas do DPNN,
em conjunto com analistas na área de finanças, planejamento e comercial, dentre outras, é submetida à apreciação da
Diretoria Executiva, que a recomenda para aprovação do Conselho de Administração.
Quanto ao novo negócio “Tratamento e disposição de resíduos sólidos”, foi definida, no PE de 2009/2010, a Política de
Resíduos Sólidos, tendo como diretrizes: Conhecer e avaliar o negócio e o mercado de resíduos sólidos; Atuar
individualmente ou em parceria com órgãos e entidades públicas e privadas; e Assegurar sustentabilidade econômica e
ambiental na prestação de serviços de resíduos sólidos.
O êxito do modelo do negócio da Empresa é potencializado pela Política de Gestão Empresarial, cuja orientação é
Praticar um modelo de gestão orientado no planejamento estratégico, com foco na sustentabilidade do negócio. A
Copasa adotou o Modelo de Excelência da Gestão (MEG), proposto pela FNQ, como sendo o modelo de gestão a ser
praticado em toda a Empresa, conforme descrito no Perfil (P4 - Histórico da Busca da Excelência).
2.2 Implementação das Estratégias
2.2a - Definição dos indicadores, estabelecimento de metas de curto e longo prazos e planos de ação.
Em 2003, o Sistema de Medição de Desempenho Institucional - SMDI com os indicadores para avaliar a
implementação das estratégias da Copasa foi aprovado pela Diretoria Executiva e pelo Conselho de Administração. O
SMDI foi estruturado e aprovado durante o processo de elaboração do PE e vem sendo revisado a cada ciclo de
planejamento, conforme descrito em 2.1, ou quando é identificada uma oportunidade de melhoria. A partir de 2005, os
indicadores passaram a ser correlacionados e classificados nas perspectivas econômico-financeira, clientes e poder
concedente, processos internos, aprendizado e crescimento, conforme metodologia do BSC, buscando o alinhamento
dos objetivos estratégicos com os diversos interesses e necessidades das partes interessadas. Estes indicadores são
definidos por meio de uma estruturação padrão, explicitando o alinhamento com os objetivos estratégicos, as fórmulas
de cálculo, as fontes dos dados e outros aspectos considerados importantes para facilitar sua compreensão pelos
empregados da Companhia.
Os indicadores estão disponibilizados na Intranet, no ícone Planejamento Estratégico/Gestão Estratégica. Em 2009, o
SMDI foi melhorado com a inclusão de indicadores para medir o desempenho das práticas de renovação de
concessões e para monitorar a gestão das práticas e resultados dos processos das unidades organizacionais da
Empresa. Em decorrência da revisão do PE em 2009/2010, o SMDI foi adequado aos novos objetivos estratégicos e
teve seus indicadores classificados em estratégicos e de processos, o que possibilitou a construção de indicadores
mais abrangentes (indicadores estratégicos), direcionando o foco das análises realizadas, sem perda dos seus
aspectos componentes (indicadores de processos). Nessa revisão foram formados grupos de trabalho compostos por
analistas do DPPE, consultores especializados, representantes da Direção, especialistas em cada tema, além de
representantes das unidades operacionais, que discutiram e validaram o novo SMDI, proporcionando mais legitimidade
aos indicadores.
Também desde 2003, as metas vêm sendo definidas pela Direção da Empresa em função de seus compromissos com
o Governo do Estado relativos à cobertura dos serviços de água e de esgoto, ao tratamento de esgoto e aos requisitos
de outras partes interessadas. São consideradas também, para definição de metas, as diretrizes para o período, o
histórico dos resultados da Empresa, bem como resultados de outras organizações comparáveis conforme critérios
descritos em 1.3a. Para o período de 2006 a 2008, as metas de curto prazo para cada indicador passaram a ser
estabelecidas tendo como referência uma meta única para todas as unidades, calculada pela média dos melhores
desempenhos já obtidos (MMDU). Em 2009, com a instituição de grupo de trabalho específico para análise e revisão
do SMDI, este critério de definição de metas foi aperfeiçoado com a adoção de metas individualizadas para cada
unidade, calculadas em função do melhor desempenho já obtido pela unidade (MDU) em relação à média dos
melhores desempenhos já obtidos por todas as unidades. A melhoria possibilitou a definição de metas mais factíveis,
uma vez que considera as especificidades e o contexto em que cada unidade desenvolve suas atividades. Em casos
específicos, as metas são definidas utilizando-se como referência uma legislação ou regulamentação existente, por
exemplo, a Portaria 518/2004, do Ministério da Saúde, que estabelece procedimentos e responsabilidades para o
controle da vigilância da qualidade da água e impõe padrões de potabilidade da água distribuída à população, e a
legislação ambiental, que impõe parâmetros para o lançamento de efluentes nos cursos d’água. Em outros casos as
metas são estabelecidas em atendimento a programas específicos definidos pela Direção da Empresa, como o
13
Programa de Combate às Perdas, Programa de Investimentos e Plano de Expansão de Mercado, sendo que, neste
caso, a Copasa planejou para o período de 2011 a 2013 as metas apresentadas na tabela 2.2.1.
Metas do Plano de Expansão de Mercado
• Prestar serviços de esgotamento sanitário, até 2013, em 31 municípios com mais de 15 mil habitantes, onde já
opera a concessão de água.
• Prestar serviços de esgotamento sanitário, até 2013, em 93 municípios com menos de 15 mil habitantes, onde já
opera a concessão de água.
• Prestar serviços de água e esgotos em 31 novos municípios com mais de 15 mil habitantes.
Tabela 2.2.1
A escolha do critério a ser adotado no estabelecimento de metas (legislação, programas específicos ou históricos do
indicador) é objeto de estudo e análise no DPPE, sendo submetido à validação pela Diretoria.
Assim como para os indicadores e para as metas, também desde 2003 as unidades organizacionais planejam
anualmente as ações para implementação das estratégias por meio da identificação de projetos e ações necessárias
para o cumprimento das metas estabelecidas. As ações são cadastradas no módulo Plano de Ação do BSC, alinhadas
aos indicadores de desempenho. A integração do BSC com o SISDEM permite que, ao final de cada exercício, as
ações sejam priorizadas e hierarquizadas pelo DPGE e, após análise conjunta com o DPPE, incluídas no Programa de
Investimentos da empresa para os exercícios seguintes.
A tabela 2.2.2 apresenta as ações e as metas de curto prazo para os principais indicadores do SMDI, e de curto e
longo prazo para os que impactam diretamente na sustentabilidade da empresa e na universalização dos serviços de
saneamento.
PRINCIPAIS INDICADORES DE DESEMPENHO DO SMDI
Metas
INDICADORES
SENT
UNIDADE
AÇÕES
2011
2015
0,88
INAD - Inadimplência maior que 90 dias
%
↓
CPSD - Capacidade de Pagto do Serviço da Dívida
↑ Adimensional = >1,7
GREN - Grau de Endividamento
↓ Adimensional = < 1,0
GREP - Grau de Endiv. relação ao Patrimônio Líquido
GREL - Grau de Endividamento Líquido
= > 12
RSPL - Retorno sobre o Patrimônio Líquido
%
↑
LIQC - Liquidez Corrente
↑ Adimensional = > 0,9
404,68
AREC - Arrecadação por economia
R$/eco/ano
↑
100
100
TIES - Tarifa Integral de esgoto
%
As ações são traduzidas em
↑
74,30
91,5
PTES - Percentual de Tratamento de Esgoto
%
↑
empreendimentos
e incorporadas ao
5,68
ASDP – Atend. Solicitações de Serv Depois do Prazo
%
↓
Programa
de
Investimentos
e
99,5
99,5
ATAG - Atendimento Economias Água
%
↑
8,21
CFAA - Clientes Factíveis de Água
%
↓
Orçamento operacional, conforme
91
95
ATES - Atendimento Economias Esgoto
%
↑
descrito em 7.3e.
6,15
CFAE - Clientes Factíveis de Esgoto
%
↓
100
100
VICO - Vida Útil Concessões
%
↑
1,00
ISAM - Índice de sustentabilidade ambiental
↑ Adimensional 1,00
221,5
181,5
ANCR - Água Não Convertida em Receita
L./lig./dia
↓
60,0
RDBO - Redução de demanda bioquímica de Oxigênio
%
↑
44,58
54,9
CRES - Carga Poluente Removida Esgotos Coletados
%
↑
486,14
LIEM - Índice de Produtividade da Força de Trabalho
Lig./emp.
↑
1,47
ABSE - Absenteismo
%
↓
IDG - Índice de desempenho gerencial
↑ Adimensional = > 0,6
80
100
REPI - Realização do Programa de Investimento
%
↑
=
>
0,6
IDI - Índice de desempenho institucional
Adimensional
↑
PRINCIPAIS INDICADORES DE MONITORAMENTO
INDICADORES
SENT
UNIDADE
FOCO
SACL - Satisfação dos Clientes
↑
%
Satisfação dos Clientes / Imagem da Empresa
ECSO – Efic. das Estratégias – Clientes e Sociedade
↑
Adimensional Satisfação dos Clientes / Atuação com responsabilidade Ambiental
ECEM – Efic. das Estratégias – Cobertura e Expansão
↑
Adimensional Atendimento e Expansão do Mercado de Atuação
IRES - Índice de responsabilidade social
↑
%
Atuação com responsabilidade social
MEPR - Índice de melhoria de processos
↑
%
Desempenho técnico e operacional
EPEC - Eficácia do Programa de Educação Corporativa
↑
Adimensional Qualidade de Produtos e Serviços
SAGE - Satisfação geral dos empregados
↑
%
ISI-1 - Indicador Social Interno (programa de
↑
R$/emp
Benefícios, bem-estar e satisfação do empregado.
ISI-2 - Indicador Social Interno (previdência privada)
↑
%
ISI-3 - Indicador Social Interno (programa de saúde)
↑
%
ADSE - Desempenho dos Prestadores de Serviço
↑
%
Qualidade de Produtos e Serviços
Tabela 2.2.2
2.2b - Desdobramento das metas e planos de ação.
Desde 2003, em função das metas desdobradas conforme descrito em 2.2a e do acompanhamento do resultado dos
indicadores, as lideranças definem os planos, estabelecendo suas ações, os responsáveis e os respectivos
cronogramas, além dos custos, gerando programas como o de Investimentos, o de Educação Corporativa, o de
Perdas, o de Educação Sanitária e Ambiental e outros, amparados pelo Orçamento Empresarial, descrito em 7.3e. Ao
longo dos anos a prática foi refinada pelas diversas unidades organizacionais, com o desenvolvimento de ferramentas
específicas de gerenciamento de planos e de indicadores de desempenho. Em 2010, a elaboração dos planos foi
padronizada na Empresa, por meio do aperfeiçoamento no processo de planejamento estratégico, quando foi
desenvolvido, pelo DPPE, em parceria com a SPIN, um módulo específico no BSC para o desdobramento das ações
estratégicas em planos de ação pelas diversas unidades organizacionais. A partir da análise do Índice de Alcance de
14
Metas, do histórico do resultado do indicador, de cada um dos seus componentes e da sua contribuição para os
resultados, as unidades organizacionais planejam ações a serem desenvolvidas internamente e com o apoio de outras
unidades. O BSC foi estruturado com mecanismos de controle e consistência das informações, padronizando dessa
forma as ações voltadas aos indicadores e correlacionando-as aos processos afetos a cada unidade. As informações
registradas são disponibilizadas na Intranet, assegurando o acesso aos planos em todos os níveis da organização e o
comprometimento dos gestores com as ações planejadas pelas unidades a eles subordinadas.
2.2c - Alocação dos recursos para assegurar a implementação dos principais planos de ação
Desde 2003, o DPPE/DVEF coordena a elaboração bianual do Orçamento Empresarial, composto pelo Orçamento
Operacional e pelo Programa de Investimentos. O PI é então elaborado com o objetivo de alocar os recursos
financeiros mencionados em (7.3c), para viabilizar a implantação de ações decorrentes do PE nos próximos exercícios.
Conforme cronograma de trabalho previamente definido, a equipe de analistas da unidade analisa criticamente o PI
corrente, visando reunir contribuições das unidades gestoras para o aprimoramento do processo. Com base em dados
das unidades financeira, comercial, contábil e operacional e seguindo a seqüência de atividades previstas no PGP
DVEF - Análise econômico-financeira de projetos e negócios elabora projeções para curto e médio prazo, voltadas aos
resultados econômico-financeiros da Empresa, que vão subsidiar a Diretoria Executiva na definição das estratégias. O
PI passa por diversos níveis de consolidação, ação que envolve diretamente as unidades operacionais ou seu
representante na sede da Empresa, em Belo Horizonte, no sentido de assegurar o alinhamento das ações planejadas
com o PE da Empresa e o cumprimento das diretrizes definidas pela Diretoria Executiva (DE), conforme descrito em
(7.3d). O PI é submetido à DE e ao Conselho de Administração, condição para a disponibilização dos recursos, em
cronogramas definidos por cada unidade gestora do PI. A seqüência das atividades de elaboração do PI é apresentada
no PGP DVEF - Elaboração do Programa de Investimentos, revisado em 2011.
Disponibilizados os recursos para os próximos exercícios, as unidades gestoras acompanham o andamento físico das
obras e empreendimentos e registram no SAP os valores medidos, que são confrontados com as previsões do PI pela
DVEF, por meio de análise diária do registro de medições no SAP, visando à detecção de lançamentos indevidos ou
incoerentes, antes do encerramento contábil de cada mês. Diante de inconsistências nos relatórios, a unidade gestora
responsável é orientada no sentido de providenciar as ações de correção cabíveis, de modo a possibilitar correta leitura
da realização mensal do PI. Informações sobre a situação dos empreendimentos do PI, fontes de financiamento,
distribuição por Diretoria e outras são apresentadas mensalmente à Diretoria Executiva e trimestralmente aos
Conselhos de Administração e Fiscal, com análise do desempenho, o que permite a ratificação ou o redirecionamento
das estratégias, conforme os resultados. A prática foi aprimorada ao longo dos anos, de forma mais enfática com a
inclusão em 2006, no SAP, de módulo específico para o registro de recursos de investimentos. Em 2011 foi instituído
pela Presidência o Fórum de Planejamento, coordenado pelo DPPE e constituído pelos Superintendentes e Chefes de
Departamento gestores dos empreendimentos em andamento, com o objetivo de acompanhar mensalmente a
evolução do PI (valores previstos e realizados), com autonomia para deliberar sobre a otimização da aplicação dos
recursos, conforme a capacidade e condições operacionais de cada Diretoria. O trabalho do Fórum vem assegurando
ao PI uma visão sistêmica e integrada, quando as ações ali planejadas são priorizadas. A realização do PI, analisada
por meio da relação entre valores previstos e realizados, é fator de desempenho estratégico, sendo monitorada por
meio do indicador REPI, apresentada em 8.1.
Os recursos destinados às ações de manutenção e custeio da Empresa são previstos no Orçamento Operacional,
descrito em (7.3.d), e também são objeto de análise de performance mensalmente pela Diretoria Executiva e,
trimestralmente, pelos Conselhos de Administração e Fiscal. Na análise do Orçamento Operacional, além das metas
financeiras, também são analisadas as metas físicas (volume de vendas e unidades atendidas).
2.2d - Comunicação das estratégias, metas e planos de ação.
Desde 2003, numa ação alinhada à Política de Comunicação Social e suas diretrizes, as estratégias, metas e planos
de ação, descritos em 2.2a, são comunicados para a força de trabalho por meio da distribuição de quadros, livretos e
informativos, encaminhados para cada empregado, além de disponibilizadas na Intranet, no site da Copasa, sob a
responsabilidade da SPCA (tabela 1.2.4). Em 2005, para facilitar ainda mais as buscas e o acesso, as informações
relativas ao PE e ao SMDI foram reunidas de forma organizada e completa em um único ícone na Intranet, denominado
Gestão Estratégica, facilitando o acesso a todos os empregados. A partir de 2009, foi reestruturado o link de acesso,
incluindo a ferramenta baseada no BSC, que permite visualizar as estratégias, os resultados, as metas por unidade e
os planos de ação desenvolvidos para cada indicador do SMDI, ficando essas informações sempre disponíveis para os
empregados e cabendo à DVIE a sua atualização. Além disso, algumas estratégias, metas e ações pertinentes ao
Mercado são comunicadas por meio de site específico e publicações na CVM (tabela 1.2.4).
2.2e - Realização do monitoramento da implementação dos planos de ação
Desde 2003, cada unidade organizacional monitora a implementação dos respectivos planos de ação com a utilização
de ferramentas específicas, desenvolvidas pelas próprias unidades, de acordo com suas particularidades.
Corporativamente, as informações sobre a situação dos empreendimentos do PI são monitoradas pelas unidades
gestoras representantes das operacionais para planejamento e controle. A partir de 2008, o monitoramento da
realização dos empreendimentos do PI, fontes de financiamento, distribuição por Diretoria, conforme descrito em 2.2c,
é apresentado mensalmente à Diretoria Executiva e trimestralmente aos Conselhos de Administração e Fiscal, pelo
DPPE, com análise do desempenho, o que permite a ratificação ou o redirecionamento das estratégias, conforme os
resultados. A análise prévia dos empreendimentos pelo Fórum de Planejamento subsidia a Diretoria Executiva com
informações estratégicas para a análise do desempenho do PI e deliberações pertinentes, nas reuniões citadas na
tabela 1.2.1.
15
3
CLIENTES
3.1. Imagem e conhecimento do mercado
3.1a - Segmentação do mercado. Critérios adotados para a segmentação
Desde sua criação, o mercado de atuação da Copasa, que compreende o Estado de MG, era segmentado em apenas
duas categorias: Residencial e Não-residencial. A partir de 1980, com base no Decreto Federal 82.587, de 06 de
novembro de 1978, a segmentação passou a considerar quatro categorias de clientes, a saber: Residencial, Comercial,
Industrial e Pública, sob a coordenação da Área Comercial, hoje denominada SPCM. A partir dessas mudanças, a
Copasa estruturou sua política comercial no Regulamento de Serviços Públicos de Água e Esgotos, aprovado pela
Diretoria em 13/02/1984 o qual passou por várias revisões, sendo a última contemplada no Decreto Estadual
44.884/2008, de 01/09/2008, que manteve as mesmas categorias. Com a criação da Agência Reguladora de Serviços
de Abastecimento de Água e de Esgotamento Sanitário de Minas Gerais (ARSAE MG), foi publicada em 07/10/2010 a
Resolução Normativa nº. 003, que estabelece as condições gerais da prestação e da utilização de serviços de
abastecimento de água e de esgotamento sanitário. Nesta resolução mantiveram-se as categorias existentes, sendo
que a “Tarifa Social” passou a ser considerada como uma nova categoria denominada “Social”. A referida resolução é
aplicada em todas as unidades operacionais da companhia. Os critérios que definem a segmentação do mercado por
categorias de uso são apresentados na tabela 3.1.1.
CRITÉRIOS PARA SEGMENTAÇÃO DO MERCADO POR CATEGORIA DE USO
RESIDENCIAL: Unidade usuária ocupada exclusivamente para fim de moradia de usuários, bem como as instalações de utilização comum de
imóvel ou conjunto de imóveis em que as unidades usuárias residenciais sejam, em número, predominantes.
SOCIAL: Unidade usuária residencial habitada por família com reduzida capacidade de pagamento. Destina-se a imóveis com consumo mensal de
até 15 m³ e área construída da(s) sua(s) economia(s) menor ou igual a 44 m² ou, em caso de conjunto habitacional de baixa renda, desde que a
média das áreas construídas das economias seja menor ou igual a 44 m².
COMERCIAL: Unidade usuária utilizada para a compra e a venda de produtos, para a prestação de serviços ou pra o desenvolvimento de
atividades não contempladas em outras categorias. Incluem-se nesta categoria as indústrias aue não utilizem água em seus processos produtivos.
INDUSTRIAL: Unidade usuária utilizada para o exercício de atividade industrial, conforme definição do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
- IBGE. Incluem-se nesta categoria as embarcações de qualquer calado e os imóveis em construção com as seguintes características: (1) área total
seja igual ou superior a 100 m2; (2) conjuntos habitacionais, loteamentos e condomínios.
PÚBLICA: Unidade usuária utilizada para o exercício da atividade de órgãos da administração direta do poder público, autarquias e fundações,
hospitais públicos, asilos, orfanatos, albergues e demais instituições de caridade, instituições religiosas, organizações cívicas e políticas e entidades
de classe e sindicais.
Tabela 3.1.1 - Segmentação do mercado por categoria de clientes
A segmentação de mercado por categorias, estratificadas por faixas de consumo, permite à Copasa dimensionar seu
volume de produção e distribuição de água, subsidiar a ARSAE MG nos estudos tarifários e viabilizar a elaboração das
projeções comerciais de volume faturado, faturamento e crescimento de ligações, conforme PGP DVDC - Projeções
Comerciais. Tais informações são imprescindíveis para subsidiar o PE e o orçamento empresarial e balizar o
crescimento vegetativo do mercado da empresa.
A Copasa busca aprofundar o conhecimento da carteira de clientes, objetivando conhecer e atender as necessidades e
expectativas de segmentos específicos de mercado, direcionando-lhes ações que estão detalhadas na tabela 3.2.2,
tais como: destinação mensal de até 0,6% do faturamento para entidades e hospitais filantrópicos, na forma de
subvenções, com base na NP 79.035/1, e, a partir de 2010, para as entidades integrantes do Programa Conta Com a
Gente; concessão de descontos tarifários progressivos para prefeituras municipais concedentes, em função do tempo
de adimplência; concessão de tratamento especial para clientes classificados como grandes contas contratadas,
envolvendo atendimento personalizado, comunicação prévia das paralisações de sistemas, descontos tarifários por
volume contratado e tempo de fidelização; concessão, por meio do Programa Vale Água, de descontos em contas de
clientes moradores de vilas e aglomerados, mediante a troca por material reciclável.
A Copasa também estratifica os clientes por ramo de atividade, o que permite direcionar as ações de cobrança para
cada tipo de cliente. Alinhado ao objetivo estratégico “Otimizar o Resultado Operacional e Financeiro”, a DVAR
direciona suas ações para que a inadimplência da empresa se mantenha como referência no setor de saneamento.
Das ações de cobrança, podemos destacar como diferencial da Copasa em relação às outras empresas de
saneamento: o Lembrete de Débito (para clientes adimplentes nos últimos 6 meses), a suspensão (corte simples,
fechando o registro antes do hidrômetro e colocando uma fita adesiva), o corte seletivo e o controlador de vazão.
A suspensão permite um ganho para o cliente, pois ele próprio pode retirar o lacre após a quitação do débito,
restabelecendo automaticamente o fornecimento de sua água, e para a Copasa, ao permitir-lhe agilizar o processo e
diminuir custos. A Copasa é pioneira nesta ação de cobrança.
O sucesso das ações de cobrança está diretamente relacionado com o planejamento (sequência e prazos de
aplicação), a execução (parceria com os distritos operacionais na execução das ordens de serviço de cobrança) e com
o controle (PGPs citados na tabela 3.1.2 e Indicador “Atendimento de Serviços depois do Prazo” - ASDP). O resultado
pode ser verificado por meio do Índice de Inadimplência apresentado no item 8.1, considerado um dos menores do
setor de saneamento no Brasil.
Ações de
Cobrança
Lembrete de débito
Aviso de débito
Suspensão
Prazo após
vencimento
10 dias
10 dias
42 dias
Tamponamento e
supressão
60 dias
Estratificação por
Tipo de clientes
Todos
Todos
Padrões de Trabalho
PGP DVAR - Controle dos Avisos de Débito e Cartas de
Cobrança Administrativa
Programação e Execução de Serviços Operacionais de água
em redes de até 150 mm
PGP DVAR - Negociação de Débitos Vencidos Acima de 90
dias
16
Ações especiais
Prefeituras / Hospitais
Entidades filantrópicas
Corte seletivo
Órgãos públicos: estaduais e federais
Controlador de vazão >90 dias
Grandes contas condominiais
Parcelamento
Grandes contas especiais
especial
Cobrança judicial
>90 dias
Todos
Tabela 3.1.2 - Ações de cobrança de débito.
PGP DVAR - Negociação de Débitos Clientes Especiais
PGP DVAR - Controle dos Débitos Vencidos Acima de 90 dias
Apostila Ações especiais de Cobrança
PGP DVAR - Cobrança Judicial
Mensalmente, a DVAR repassa às unidades envolvidas informações sobre o andamento das ações de cobrança, na
forma de relatórios gerenciais, utilizando para tanto o PGP DVAR - Elaboração do Índice de Inadimplência e Saldo de
Contas a Receber e PGP DVAR - Elaboração do Relatório Mensal dos Débitos Clientes Esferas Federais, Estaduais e
Municipais. O resultado pode ser verificado por meio do Índice de Inadimplência apresentado no item 8.1, considerado
um dos menores do setor de saneamento no Brasil.
Toda a segmentação é controlada por meio do SICOM, de forma integrada e sistematizada, mediante ingresso de
novos clientes e manutenção cadastral realizados pelas unidades descentralizadas responsáveis pelo cadastro nas
localidades. As inclusões e alterações cadastrais são atividades de consistência interna no SICOM e em relatórios para
essa finalidade, conforme definido no PGP DVFA - Desenvolvimento e Manutenção do Cadastro de Clientes. A partir
de 2005 o controle dessa prática foi aprimorado com a implantação do Relatório de Consistência Cadastral com
visualização on line no SICOM, que permite às unidades descentralizadas analisarem as inconsistências dos dados
cadastrais dos usuários e repassá-los às áreas pertinentes para as devidas correções. A partir da Resolução Normativa
003, os usuários passaram a ser informados com antecedência sobre as mudanças de reclassificação de categoria, em
até 30 dias antes da apresentação da conta com a nova classificação.
3.1b - Definição dos clientes alvo
A Lei Federal 11.445 de 2007 estabelece que os serviços públicos de abastecimento de água e de esgotamento
sanitário são essenciais e devem ser universalizados. Assim, a Copasa define como clientes-alvo todas as unidades
usuárias do seu mercado de atuação, podendo classificá-los como reais, factíveis ou potenciais, segundo critério de
conexão à rede, e cadastrá-los segundo o critério de consumo e valor da conta como grandes contas contratadas,
grandes contas especiais ou clientes residenciais especiais, conforme apresentado na tabela 3.1.3. Até 1997, os
clientes-alvo eram cadastrados no Sistema Comercial HP07. A partir de 1998, o cadastro de clientes passou a ser
atualizado, diariamente, no SICOM, pelas unidades descentralizadas de cadastro, com base nos critérios estabelecidos
na NP 98-005/1 - Cadastro de Clientes.
A partir de 2004, esta prática foi aprimorada pelo CP 09/04, de 23/01/2004, que determinou às Diretorias Operacionais
manter atualizado o cadastro de clientes factíveis (totais) e potenciais de água e esgoto, em todas as localidades
operadas, o que permitiu conhecer o universo dos clientes factíveis e direcionar-lhes ações específicas. É o caso, por
exemplo, da Política de Factível - 2008, descrita em 3.1c, que buscou a adesão de novos clientes e a recuperação de
ex-clientes.
O controle do cadastro dos clientes-alvo é realizado diretamente no SICOM, pelas unidades comerciais
descentralizadas e pela DVFA, por meio da análise diária dos relatórios Divergências Cadastrais, Consistências
Cadastrais de Esferas Governamentais e Inconsistências - Cadastro x Tabela Matrículas Master. Em caso de
divergências, são feitas as análises e visitas aos imóveis, quando necessário, sendo tomadas as ações corretivas
pertinentes, conforme definido no PGP DVFA - Desenvolvimento e Manutenção do Cadastro de Clientes. Alinhada ao
OE Expandir o Mercado de Atuação da Empresa, a Copasa utiliza os indicadores O nível de atendimento da Copasa
no seu mercado de atuação é acompanhado por meio dos indicadores Índice de Atendimento Urbano de Água ICm05, Índice de Atendimento Urbano de Esgoto Sanitário. A tabela 3.1.3 apresenta a classificação dos clientes-alvo
por conexão à rede, consumo e valor da conta.
CLASSIFICAÇÃO DOS CLIENTES-ALVO POR CONEXÃO À REDE, CONSUMO E VALOR DA CONTA
• Reais: Clientes que possuem imóveis cujas ligações de água ou esgoto estão conectadas à rede.
• Potenciais: Clientes de imóveis situados em logradouros desprovidos de redes de água ou esgoto.
• Factíveis: Clientes que possuem imóveis localizados em logradouros dotados de redes de água ou esgoto, os quais não se
encontram conectados a elas.
• Grandes contas contratadas: Clientes que possuem contrato de demanda celebrado com a Copasa, podendo ser de água
tratada ou de água bruta.
Consumo e
• Grandes contas especiais: São clientes cujo valor da conta é superior a 250 mínimas e clientes que, pelas características de
valor da
suas atividades, demandam tratamento diferenciado..
conta
• Clientes residenciais especiais: Clientes com consumo superior a 100m³ por economia
Tabela 3.1.3 - Classificação dos clientes-alvo por critérios de conexão à rede, consumo e valor da conta.
Conexão
à rede
Os clientes da concorrência e dos mercados potenciais são identificados na análise de mercado, durante o processo de
formulação de estratégias, descrito em 2.1d, e contemplados nos “drviers” de crescimento, conforme descrito na tabela
2.2.1.
3.1c - Utilização das necessidades dos clientes para definição e melhoria dos produtos e processos
As principais necessidades e expectativas dos clientes da Copasa, no que tange a aspectos essenciais dos serviços de
abastecimento de água - como qualidade, quantidade, regularidade e preço – e de esgotamento sanitário – como
preço, coleta e tratamento adequado dos esgotos - são percebidas e tratadas como tal em legislações específicas
como o Código de Defesa do Consumidor, a Portaria 518, de 2004, do Ministério da Saúde, e a Lei Federal 11.445, de
2007, que estabelece diretrizes nacionais para o saneamento básico; no Regulamento dos Serviços de Água e Esgoto,
o
atualizado pelo Decreto Estadual n . 44.884, de 2008 e, mais recentemente, em 2010, no âmbito estadual, por meio da
17
ARSAE MG, cujas atribuições são descritas em P1e; bem como no Estatuto Social e no Código de Conduta Ética da
Companhia.
De forma corporativa, desde 2004, sob responsabilidade da Superintendência de Comunicação Institucional - SPCA, a
Copasa também realiza Pesquisas de Mercado e Satisfação dos Clientes, com o apoio de Agência de Publicidade e de
Instituto de Pesquisa, com o objetivo de: 1) identificar e avaliar as necessidades e seu grau de importância relativa,
conforme descrito em 7.1a; 2) avaliar os níveis de conhecimento, satisfação e confiança dos clientes em relação aos
produtos e serviços da companhia; 3) avaliar a percepção da marca e reputação da Copasa; 4) ampliar e aprofundar o
conhecimento do mercado, conforme prescrito nas Políticas de “Comunicação Social” e de “Gestão Comercial” e tendo
como referência os Objetivos Estratégicos “Elevar a Satisfação dos Clientes” e “Fortalecer a Imagem da Copasa”.
O aprimoramento dessa prática ocorreu, sucessivamente, com o desdobramento da pesquisa até o nível das Diretorias
(2006) e respectivos Departamentos Operacionais (2008), e a expansão nas amostras para municípios em separado,
de modo a permitir uma avaliação detalhada da realidade da Copasa em cada um deles, com foco nas oportunidades
de melhoria e expansão do negócio, alinhando-se dessa forma ao Objetivo Estratégico “Expandir o Mercado de
Atuação da Empresa”.
Em 2010, ao incorporar as melhorias decorrentes do aprendizado acumulado nos últimos cinco anos, a prática de
pesquisa ajustou-se à nova orientação estratégica da Copasa, no sentido de que as ações de comunicação como um
todo – incluindo as pesquisas - sejam usadas, sobretudo, para alavancar o negócio da companhia, no que tange à
assunção e/ou renovação de concessões de água e esgoto e à identificação de novas oportunidades de negócio. Esse
novo modelo, focado na estratégia de expansão do mercado e de crescimento sustentável da Copasa, também atende
o
às exigências da Lei Federal n 12.232, de 29/04/2010, segundo a qual as pesquisas e avaliações deverão ter por
finalidade específica aferir o desenvolvimento estratégico, a criação, veiculação e mensuração dos resultados das
campanhas publicitárias e de outras ações de comunicação realizadas com esse fim.
Sob o novo título de “Avaliação do Serviço de Abastecimento de Água e Imagem da Copasa” e aplicada em 13 cidades
em 2010, a pesquisa integra um mix de marketing que inclui ações de Propaganda, Relações Públicas, Imprensa,
Design e Comunicação Integrada direcionadas para as realidades locais. Nas cidades onde foi aplicada, seu principal
objetivo foi averiguar a receptividade da população à Copasa quanto à inserção da empresa no município para tratar a
água e/ou esgoto local, orientando a seguir o conjunto de ações de comunicação, relacionamento e marketing contidas
no documento “Marketing e Crescimento Sustentável”, disseminado pela SPCA junto às Diretorias, Departamentos,
Superintendências e Distritos, com a finalidade de apoiar a expansão do mercado a partir do diálogo com o poder
concedente e do foco na qualidade dos serviços e na satisfação dos clientes. Tais ações estão alinhadas com as
Diretrizes “Fazer com que marca e reputação sejam diferenciais de negócio”, “Utilizar tecnologia e procedimentos
adequados para o relacionamento com os diversos públicos” e “Estabelecer atribuições e responsabilidades para todas
as unidades no fortalecimento da marca e reputação da empresa”, da Política de Comunicação Social, citada na tabela
1.1.1. Sob a coordenação geral da SPCA, o novo formato de pesquisa foi sistematizado, em 2011, no PGP DVIP
Avaliação do Serviço de Abastecimento de Água e Imagem da Copasa, em substituição ao PGP SPCA Pesquisa de
Mercado e Satisfação do Cliente.
A Copasa também identifica as necessidades e expectativas de seus clientes e dos clientes da concorrência por meio
de canais conforme apresentado na tabela 3.2.1
A identificação das necessidades e expectativas dos ex-clientes, com base nas informações cadastrais obtidas no
SICOM, permitiu à Copasa implantar, a partir de 2008, a Política de Adesão para Imóveis Factíveis, com o objetivo de
recuperar essa clientela mediante condições especiais de parcelamento de débitos e negociação de serviços de
ligação de água e/ou esgoto, religações e construções de ramal interno de esgoto, conforme CD DFI 009/08 –
Prorrogação da Política de Adesão para Imóveis Factíveis.
Ainda em relação aos ex-clientes, a identificação de suas necessidades dá-se a partir da abertura, atendimento e
análise de Ordens de Serviço geradas no SICOM, por meio das agências de atendimento, escritórios locais, telefone e
Agência Virtual, conforme descrito em 3.2.b. Da mesma forma, a partir de 2010, a Copasa passou a gerar,
automaticamente, no SICOM, as Solicitações de Serviço de Vistoria de Imóvel Tamponado, com prazo limite para
execução. Para tanto, a empresa verifica a condição do imóvel (desabitado ou não, demolido), sua forma de
abastecimento (fonte alternativa, outra ligação, vizinho), se a ligação está violada ou não e os motivos pelos quais não
se solicitou a religação do tamponamento. Esta prática abrange todos os sistemas da Companhia, com os
responsáveis indo a campo negociar a adesão dos ex-clientes à rede de água/esgoto da empresa ou o parcelamento
do débito, caso exista, conforme NP 98-001/0 – Financiamento de Serviços e Parcelamento de Débitos.
O tratamento das necessidades e expectativas identificadas dá-se nas unidades responsáveis pelo relacionamento
direto com os clientes - como por exemplo distritos, escritórios locais, agências de atendimento, devidamente
subsidiadas, sempre que necessário, pelas áreas meio afins, por meio de ações planejadas de acordo com as
particularidades da demanda de cada cliente, levando-se em consideração os aspectos sociais, políticos, normas e
legislação vigente e o Orçamento Operacional e/ou Programa de Investimentos da Empresa.
3.1d - Divulgação das marcas e produtos
Alinhada aos OEs Fortalecer a Imagem da Copasa e Elevar a Satisfação dos Clientes, e coordenada pelas unidades
da SPCM e SPCA, a divulgação das marcas e produtos aos clientes e ao mercado, incluindo os cuidados necessários
ao seu uso e os riscos envolvidos, bem como as ações de melhorias realizadas pela Copasa, foi intensificada, em
2003, por meio de campanhas de mídia (PGP DVIP - Publicidade e Marketing); disseminação de informações e
notícias na imprensa, internet, cartazes e folders (PGP DVIP - Comunicação Interna e Externa e PGP DVIP Desenvolvimento de Sites e Publicação no Ambiente WEB); utilização de placas de sinalização e outdoors para
divulgação de obras e investimentos; utilização da marca e slogan em documentos e ativos patrimoniais; uniformes;
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participação em promoções e eventos (PGP DVRP - Promoção e Participação em Eventos); ações educativas como
Programa Chuá (PGP DVRP - Implementação do Programa Chuá). As informações divulgadas pela empresa têm sua
autenticidade assegurada pelo fato de serem elaboradas ou validadas pelos profissionais da área de Comunicação
Institucional, com base em normas e padrões da empresa, e no Manual de Identidade Visual. A Copasa também utiliza,
mensalmente, as contas de água / esgoto, e, anualmente, o Relatório de Qualidade de Água (RQA), para informar os
clientes sobre a qualidade da água consumida, reforçando sua imagem e aumentando o nível de credibilidade e
confiança em relação ao produto. Outros meios de divulgação, sob responsabilidade da SPCM, são mostrados na
tabela 3.1.4:
MEIOS DE DIVULGAÇÃO DA MARCA, PRODUTOS E SERVIÇOS
CANAIS DE
DIVULGAÇÃO
DESCRIÇÃO
Com início deste 2003, as palestras consistem na sensibilização e conscientização dos clientes (empresas, indústrias,
hospitais, escolas e órgãos públicos) para o uso racional de água, considerando os seus aspectos ambientais, culturais e
mercadológicos, demonstrando a necessidade de um grande esforço coletivo da população na preservação dos recursos
naturais do Planeta Terra. PGP DVAM - Educação para o Consumo da Água.
Funcionário próprio que visita o imóvel mensalmente para fazer a leitura do hidrômetro, gerar a fatura e entregá-la ao cliente.
Leiturista
Nesse momento, passa ser uma oportunidade tanto da Copasa levar informação quanto trazê-la do cliente.
Folders, cartazes e panfletos criados para cada situação onde seja necessário levar informações aos clientes, seja nas
Mala direta
rotinas operacionais em em campanhas específicas (Tabela 3.2.1). A relação completa desses documentos está disponível
na Intranet no link “Informações Comerciais”. PGP DVAM - Criação, Confecção e Controle de Malas Diretas.
Divulgar, nas contas da Copasa mensagens institucionais, comerciais e de utilidade pública, como por exemplo campanhas
de saúde e educativas PGP DVAM - Criação, divulgação de mensagem em conta. Teve início em 1998, em junho de 2010, a
Contas de
conta foi reformulada, visando maior transparência das informações aos clientes, como o acréscimo da Unidade em litros de
água / esgoto
consumo de água, a inclusão do cálculo tarifário, a média diária de consumo, o valor que o cliente paga por dia pelos
serviços de água e esgoto, além de dicas sobre hábitos de higiene e uso adequado da água.
Agência de
Presentes desde o início de operação da empresa nas localidades, disponibilizam informações por meio de atendimento
Atendimento
pessoal ou de material explicativo. Ver descrição na tabela 3.2.1.
Tabela 3.1.4 - Meios de divulgação da marca, produtos e serviços.
Palestra de
Educação para
consumo de água
3.1e - Identificação e avaliação dos níveis de conhecimento dos clientes e mercado
Desde 2004, de forma sistematizada, a Copasa - por meio da SPCA - realiza pesquisas com o objetivo de identificar e
avaliar os níveis de conhecimento dos clientes e do mercado acerca das marcas e produtos da companhia, tendo em
vista os Objetivos Estratégicos “Elevar a Satisfação dos Clientes” e “Fortalecer a Imagem da Empresa”. Esta prática foi
sucessivamente aprimorada em 2006, 2008 e 2010, com o objetivo de apoiar ações mais diretamente relacionadas ao
Negócio da companhia, como nas situações de prospecção, assunção ou renovação de concessões de água e esgoto,
conforme descrito em 3.1c. Entre outros parâmetros, além de comparar os serviços da Copasa aos de outras empresas
também prestadoras de serviços públicos numa determinada cidade, o atual modelo de pesquisa adotado pela
empresa avalia os níveis de conhecimento acerca da marca, produtos e natureza jurídica da organização; os serviços
de água e esgoto quanto ao preço, qualidade e regularidade do abastecimento; a competência técnica da empresa e
seus empregados; o grau de satisfação e insatisfação dos clientes com o atendimento da empresa e os serviços de
reparos de vazamentos e manutenções em ruas; a comunicação empresa-cliente e as melhores opções para que essa
relação seja mais eficiente e de qualidade. Os resultados apurados são apresentados à diretoria executiva e
respectivos departamentos operacionais, e disponibilizados na “intranet” para disseminação e discussão nos vários
níveis da organização. Sob a coordenação geral da SPCA, a verificação do cumprimento dos padrões de execução da
prática é feita pela DVIP, que supervisiona as várias etapas do processo de realização da pesquisa, desde sua
concepção até a elaboração do relatório de resultados apresentado pelo instituto de pesquisa licitado e contratado para
esse fim.
3.1f - Avaliação da imagem
A avaliação da imagem da organização perante os clientes e mercados é feita de forma sistematizada, pela Copasa,
desde 2004, por meio de pesquisas de mercado, com a prática sendo aprimorada em 2006, 2008 e 2010, com o
objetivo de atender às estratégias de expansão do mercado e de crescimento sustentável da Copasa, conforme
descrito em 3.1c. Entre os atributos definidos pela Copasa para caracterizar sua imagem e a pesquisa avaliar,
podemos citar a credibilidade dos clientes em relação aos produtos e serviços; o atendimento cordial, eficaz e eficiente;
a competência técnica da empresa e seus empregados; a regularidade do abastecimento e qualidade da água; os
níveis de conhecimento acerca da marca, além de outros citados em 3.1e. Os resultados apurados são apresentados à
diretoria executiva e respectivos departamentos operacionais, e disponibilizados na “intranet”, para disseminação e
discussão nos vários níveis da organização. Os resultados apurados são apresentados para a diretoria executiva e
respectivos departamentos operacionais e disponibilizados na “intranet”, para disseminação e discussão nos vários
níveis da organização.
3.2 Relacionamento com clientes
3.2a - Canais de relacionamento com os clientes
Desde sua criação, a Copasa, sob coordenação das áreas Comercial e de Comunicação Institucional, define os canais
de relacionamento com os clientes, considerando a segmentação de mercado (3.1.a), com base em critérios que
englobam acessibilidade, abrangência, disponibilidade de recursos e aspectos sociais e políticos do local. Em 1999,
numa ação integrada da SPCM, SPCA e SPAL, foi lançado um manual voltado para a implantação, padronização e
dimensionamento das Agências de Atendimento, com base em critérios como “porte das localidades a serem
atendidas”, “volume de demandas existentes”, “peculiaridades regionais” e “disponibilidade de recursos”, conforme
“NP-090/99 - Manual de Padronização de Agências de Atendimento” e atualmente definido no PGP DVAM 19
Padronização das Agências de Atendimento, com o objetivo de estabelecer canais eficazes de relacionamento que
garantam a satisfação dos clientes. A partir de 2003, com a elaboração do PE, foi lançado um programa para ampliar e
melhorar o relacionamento com os clientes, disponibilizado para cada empregado por meio da cartilha “Foco no
Cliente”, que implicou na modernização do “site”, na informatização das localidades operadas e na implantação de
novos canais de relacionamento com os clientes como “Ouvidoria”, Pesquisa “Pós-Venda” e “Agência Virtual”, ampliada
e melhorada desde 2003. Estes e outros canais de relacionamento, apresentados na tabela 3.2.1, são divulgados
conforme apresentado em 3.1d. A disponibilização destes canais, além de atender ao Objetivo Estratégico “Elevar a
Satisfação dos Clientes”, permite aos clientes adquirir produtos, fazer reclamações, apresentar sugestões e solicitar
informações.
CANAIS DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES
Todos os clientes
Agência de Atendimento > Desde a criação da Copasa, o atendimento é feito diretamente nos balcões, por funcionário especializado, estando este
canal, desde 1999, referenciado pelo Manual de Padronização de Agências de Atendimento PGP DVAM - Padronização das Agências de Atendimento.
A partir de 2006, foi implantado, nas agências de maior movimento, o Sistema Integrado para Gestão do Atendimento (SIGA), que permite ao cliente
avaliar, imediatamente, cada atendimento recebido. O SIGA possibilitou à Copasa disponibilizar nas 18 maiores agências (Belo Horizonte, Betim,
Contagem, Congonhas, Conselheiro Lafaiete, Divinópolis, Montes Claros, Patos de Minas e Santa Luzia, mais um serviço para o cliente, a partir de
2010: o “Agende Fácil Copasa”, que permite agendar, pelo telefone 115 ou Agência Virtual, o dia e a hora em que deseja ser atendido. Ainda em 2010,
a Copasa implantou terminais de auto-atendimento em 12 agências, permitindo ao cliente maior facilidade e rapidez na realização de serviços como
Emissão de 2ª Via de Conta, Certidão Negativa de Débito, Histórico de Consumo e Consulta de Contas Pagas.
Escritórios Locais > Desde a criação da Copasa, o atendimento é feito diretamente por funcionários especializados, nas localidades em que não
existe uma agência exclusiva paa o atendimento.
Site (www.copasa.com.br) > Implantado em 1998, ampliado e melhorado a partir de 2003, com a incorporação contínua de notícias e de novas
ferramentas como RQA (2005), site de relacionamento com investidores (2006), Relatório de Sustentabilidade (2008), twitter, blog, Programa Conta
com a Gente e nova página de pesquisa escolar, incluindo jogos (2010), além de tour virtual (2011). O PGP DVIP - Desenvolvimento de Sites e
Publicação no Ambiente Web.
Ouvidoria > Atuando como mais um canal de comunicação da empresa com a sociedade, a Ouvidoria da COPASA, implantada em 2007, recebe as
reclamações que não foram solucionadas satisfatoriamente pelos canais habituais de atendimento e as denúncias de assuntos contábeis e de
auditoria, conforme definido no PGP OVDR - Monitoramento das solicitações recebidas.
Agência Virtual > Lançada no site em 2002. Disponibiliza on line parte dos serviços prestados numa Agência de Atendimento, com a inclusão
contínua de novos serviços como “Programa Conta Com a Gente”, Demonstrativo Braille para deficientes visuais, agendamento do atendimento, e teve
a acessibilidade melhorada a partir de 2008 com a inclusão de acesso pelo CPF do cliente. Com as constantes revisões de layout na apresentação do
site, o que garante conforto, segurança e agilidade no encaminhamento de demandas comerciais pelos clientes.
Fale Conosco > Implantado em 2002, permite o encaminhamento de demandas por e-mail e, a partir de 2008, por meio do chat. / PGP DVRC –
Suporte às Atividades do Relacionamento com o Cliente.
Conta de água/esgoto > Ver descrição na tabela 3.1.4.
Demonstrativo em Braille > Implantado em 2008, em parceria com os Correios, o demonstrativo da conta de água / esgoto destina-se aos clientes
com deficiência visual, sem custos adicionais / PGP DVAM - Acompanhamento da Emissão da Conta Braille.
Livro do Cliente > Em 2011, teve início a disponibilização, nas agências de atendimento, do Livro de Cliente, regulamentado pela ARSAE. O objetivo
é permitir ao cliente manifestar, por escrito, sugestões e reclamações em relação aos serviços da empresa.
Pesquisa “Dê sua Opinião” > Implantada em 1987 e reformulada em 2010, por meio da otimização do seu formulário, esta pesquisa está disponível
em todos os pontos de atendimento, possibilitando ao cliente fazer críticas ou apresentar sugestões de melhorias.
Pesquisa Pós-Venda > Implantada em 2005, essa permite ao cliente avaliar a qualidade da execução de novas ligações de água e esgoto (detalhada
no item 3.2c) / PGP DVRC - Pesquisa Pós Venda.
Central de Relacionamento com o Cliente > Em razão do porte das localidades e do volume de demandas por informações e serviços, a empresa
pode optar por este tipo de canal de comunicação com o cliente, como no caso de BH, Contagem e Betim, atendidas por um mesmo Call Center, via
telefone 115 PGP DVRC - Relacionamento com o Cliente pelo Call Center.
Telefone comercial > Todos os sistemas da Copasa dispõem de um ou mais aparelhos para atendimento telefônico das demandas dos clientes. Em
mais de 200 localidades, o atendimento é feito pelo telefone “115”, todavia sem caracterizar um Call Center nos moldes do que a empresa mantém na
Capital.
Clientes contratados
Negociação Direta > Programa de fidelização que consiste em visitas pré-agendadas, objetivando estreitar o relacionamento, estabelecer
interlocução confiável, identificar dificuldades, pendências e/ou gargalos de caráter comercial, administrativo e operacional do contrato em vigor.
Tabela 3.2.1 – Canais de Relacionamento com os Clientes.
Quanto aos canais de relacionamento disponibilizados no “site”, o controle é de responsabilidade da Divisão de
Imprensa (DVIP), subordinada à SPCA, com apoio das Superintendências de Informática (SPIN) e Comercial (SPCM).
3.2b - Tratamento das solicitações, reclamações ou sugestões.
As solicitações que geram necessidade de serviços, até 1997 eram registradas no sistema HP07, que foi substituído
em 1998 pelo SICOM, que integrou cadastro, faturamento e atendimento ao cliente, permitindo um melhor tratamento,
por meio da geração de Ordens de Serviços (OS). Para assegurar o pronto e eficaz atendimento, é feita uma
programação de serviços pelos sistemas, de forma a obedecer e respeitar as prioridades estabelecidas no SICOM. O
controle dessa prática é feito pelo programador de serviços, encarregado de sistema ou atendente comercial, que
analisam, diariamente, o Relatório Sintético de Serviços Acumulados e a Vencer, emitido no SICOM. Depois de
concluído o atendimento, as OS são “baixadas” e o SICOM é automáticamente atualizado, ficando disponíveis as
informações para as áreas envolvidas. As demandas recebidas que não implicam na geração de OS são
encaminhadas para as áreas pertinentes, para o devido tratamento e resposta aos clientes, conforme definido nos PGP
DVAM - Respostas às Correspondências de Clientes e PGP DVAM - Informações de Endereços de Clientes.
Implantada em 1987 e reformulada em 2010, por meio da otimização do seu formulário, a Pesquisa Dê sua Opinião,
depositada nas caixas de sugestões, avalia a qualidade dos serviços prestados aos clientes em todos os pontos de
atendimento da Copasa, como agências e escritórios locais. Os formulários são recolhidos e as solicitações,
reclamações ou sugestões são tratadas pelas unidades competentes, que encaminham as respostas aos clientes por
meio de cartas, telefone ou e-mail.
20
Da mesma forma, focada no desenvolvimento da gestão do tratamento das solicitações e reclamações dos clientes, a
Copasa prevê nos contratos de prestação de serviços os requisitos identificados junto aos clientes quanto à agilidade e
qualidade. As reclamações dos clientes que envolvem os serviços executados são repassadas para as empreiteiras,
durante as avaliações, conforme “Avaliação da Empresa Contratada para Execução de Obras e/ou Serviços de
Engenharia”, que contempla a avaliação mensal do atendimento aos requisitos por parte do fornecedor, conforme
descrito em 7.2d.
A partir de 2011, com a regulação dos serviços de saneamento pela ARSAE MG, a Copasa alterou os prazos para
atendimento de alguns serviços. A empresa deverá comunicar ao cliente, em no máximo cinco dias, as providências
adotadas quanto às solicitações e reclamações recebidas, mantendo um registro das ocorrências.
3.2c - Acompanhamento das transações com os clientes
Desde 1998, as demandas recebidas dos clientes por meio dos canais apresentados em 3.1d e que implicam na
abertura de Ordem de Serviço (OS) no Sistema Integrado Comercial - SICOM são acompanhadas pelos
programadores de serviços ou encarregados de sistemas, que elaboram uma programação a partir da emissão da
“OS”. O acompanhamento das transações ocorre por meio da análise do relatório diário “Relatório Sintético de Serviços
Acumulados e a Vencer”, gerado no SICOM, que permite monitorar o atendimento das “OS” dos serviços solicitados
pelo cliente.
No que tange ao acompanhamento das transações com clientes especiais e contratados (Tabela 3.1.3), a
SPAC/DVQM, no âmbito da metropolitana e os distritos, no interior, desenvolvem a prática de negociações especiais,
por meio de um programa de fidelização que consiste em visitas agendadas, com o objetivo de estreitar o
relacionamento, estabelecer interlocução confiável, identificar dificuldades, pendências e/ou gargalos de caráter
comercial, administrativo e operacional do contrato em vigor.
No caso das transações mais recentes - aqui entendidas como as novas ligações de água e/ou esgoto - a COPASA
disponibiliza para os clientes, por meio dos correios ou leituristas, as malas diretas “COPASA presente na sua vida” e
“Saiba como identificar o vencimento de sua conta" juntamente com a primeira conta de água. O objetivo é esclarecer
dúvidas e informar o novo cliente sobre assuntos de seu interesse, como número de economias, volume faturado, data
de vencimento e período de leitura. Este procedimento abrange todos os sistemas, orientando-se pelo catálogo de
Malas Diretas, disponível na Intranet, e pelo relatório “Clientes com o Primeiro Faturamento”, disponibilizado no
SICOM.
A partir de 2005, o acompanhamento das transações com novos clientes foi aprimorado com a disponibilização da
“Pesquisa Pós-venda”, aplicada pelos distritos do interior e pela Central de Relacionamento com o Cliente (tabela
3.2.1), na região metropolitana de Belo Horizonte, após a execução das novas ligações de água e esgoto, utilizando-se
para tanto formulário padronizado (OS) no SICOM. A finalidade da pesquisa é verificar o cumprimento dos prazos
estabelecidos, a sinalização do local da obra, o relacionamento do empregado/prestador de serviço com o cliente e a
qualidade do serviço prestado, sob a ótica desse cliente, tendo como referência os Objetivos Estratégicos "Fortalecer a
Imagem da Empresa” e "Elevar a Satisfação dos Clientes".
No caso dos distritos do interior, as insatisfações e reclamações identificadas por meio da Pesquisa são tratadas pelas
equipes dos sistemas operacionais, a partir da geração de uma nova OS, quando necessário, com prazo de
atendimento previamente estabelecido. Já na RMBH, os resultados da pesquisa consolidados no SICOM, pela DVAM,
geram um relatório que é encaminhado para as unidades operacionais analisarem e implementarem as ações
corretivas necessárias. A partir de 2011, nesse relatório foi criada uma ferramenta em planilha eletrônica, que permite a
comparação dos últimos treze meses por Distrito,além da economia na emissão dos relatórios em papel. A realização
das pesquisas pós-venda é controlada pelos distritos, por meio de análise diária do Relatório Sintético de Serviços
Acumulados e a Vencer.
3.2d - Avaliação da satisfação, fidelidade e a insatisfação dos clientes.
Tendo como referência os Objetivos Estratégicos “Elevar a Satisfação dos Clientes” e “Fortalecer a Imagem da
Empresa”, a avaliação dos níveis de satisfação e fidelidade dos clientes é feita pela Copasa desde 2004, de forma
sistematizada, por meio de pesquisas realizadas pela SPCA, sem no entanto identificar com clareza os níveis de
insatisfação desses clientes. Esta prática, que em 2008 abrangeu todas as diretorias e departamentos operacionais, foi
ajustada a partir de 2010, conforme descrito em 3.1c, medindo mais objetivamente o grau de satisfação e insatisfação
dos clientes quanto aos serviços da companhia (regularidade do abastecimento, qualidade da água, reparo de
vazamentos e manutenções em ruas, atendimento, preços cobrados), ao mesmo tempo em que também compara os
serviços da Copasa aos de outras empresas prestadoras de serviços públicos numa determinada cidade.
Da mesma forma, a pesquisa “Pós-venda”, implementada em 2005, avalia os níveis de satisfação e insatisfação dos
clientes quanto à execução de novas ligações de água e esgoto, conforme descrito em 3.2.c, sendo aplicada pelos
distritos do interior e pela Central de Relacionamento com o Cliente, na região metropolitana de Belo Horizonte.
O registro diário das reclamações recebidas pelos canais de relacionamento, citados em 3.2.a., também possibilita a
avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes, permitindo a atuação imediata para tratar os principais motivos de
insatisfação identificados.
A avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes também ocorre por outros meios, como, por exemplo, através do
Programa de Fidelização desenvolvido no âmbito da DMT, desde 2007, sob a responsabilidade da DVQM. Trata-se de
uma ferramenta utilizada no acompanhamento das transações com clientes especiais e contratados das categorias
industrial e comercial, e implica em visitas pré-agendadas aos clientes, com o objetivo de estreitar o relacionamento,
estabelecer interlocução confiável, identificar dificuldades, pendências e/ou gargalos de caráter comercial,
administrativo ou operacional no contrato em vigor. Nas demais diretorias operacionais, esse trabalho é realizado pelas
unidades comerciais dos respectivos distritos, se necessário com o apoio e orientação da DVQM.
21
3.2e - Análise e utilização das informações para intensificar a satisfação e a fidelização dos clientes
Desde 2004, para tornar os clientes fiéis e incentivá-los a recomendarem seus produtos, a Copasa utiliza as
informações obtidas nas pesquisas por meio do relatório disponibilizado pela SPCA para análise da diretoria executiva
e departamentos, que tomam as ações necessárias à correção de possíveis desvios. Com o novo modelo de pesquisa
adotado a partir de 2010, conforme apresentado em 3.1.c, as informações são utilizadas, sobretudo, para alavancar o
Negócio da companhia, como por exemplo na assunção ou renovação de concessões de água e esgoto, e para
direcionar o trabalho de comunicação realizado pela SPCA com esse fim.
A empresa também utiliza as informações obtidas nos outros canais, citados em 3.2.a, por meio do tratamento das
sugestões, reclamações e comunicações de problemas, com o objetivo de desenvolver e melhorar processos e
produtos.
Além disso, a Copasa busca fidelizar os clientes por meio de programas e ações desenvolvidos em parceria com a
sociedade, abordando e ressaltando a qualidade do produto e serviços da empresa. Estas ações envolvem a
participação em eventos comunitários, a realização de palestras, SIPAM e o Programa Chuá, melhor descritos na
Tabela 4.4, do critério “Sociedade”. Nestas ocasiões, são evidenciadas as correlações entre o produto e os serviços
prestados pela Copasa com a qualidade de vida da população e o seu desenvolvimento socioeconômico e ambiental.
A partir de 2006, foi implantado nas agências de maior movimento, o Sistema Integrado para Gestão do Atendimento
(SIGA), que além de controlar e priorizar o atendimento do cliente, permite-lhe também avaliar o serviço prestado. O
SIGA possibilitou à Copasa disponibilizar mais um serviço para o cliente, a partir de 2011: o agendamento do
atendimento nas agências, conforme apresentado na Tabela 3.2.1.
3.2f - Identificação e desenvolvimento de parcerias com clientes
A Copasa não mantém parcerias com distribuidores e revendedores, conforme perfil da organização em P1h. Já em
relação aos clientes, a empresa, visando atender ao objetivo estratégico “Garantir a Fidelização dos Clientes”, identifica
parceiros alinhados a critérios como: compartilhamento de ações estratégicas, competências e benefícios; serviços de
saneamento; visão de melhoria da qualidade de vida; conservação e melhoria do meio ambiente. A tabela 3.2.2
relaciona algumas dessas parcerias:
PARCEIROS
Clientes de
Aglomerados/Empresas
Recicladoras
TIPOS DE PARCERIAS / CRITÉRIOS
RESPONSÁVEIS
SPCM/Agências de
Programa Vale Água: Consiste na concessão de descontos na conta de
água/esgoto do cliente da COPASA, mediante a entrega de materiais Atendimento localizadas nos
aglomerados
recicláveis como garrafas pet e latinha de alumínio. / PGP DVAM –
“Implantação e Acompanhamento do Programa Vale Água”
Conta Com a Gente: Ação integrada desenvolvida em conjunto com o
Governo de Minas, por meio da Secretaria de Estado de Assistência
Social (Sedese), Copasa e Servas, com Apoio do Ministério Público,
beneficia as entidades de assistência social cadastradas no Conta com
Entidades Filantrópicas
a Gente garantindo-lhes subvenção de 25% na tarifa de água/esgoto e
SPCM
possibilidade de receber contribuições mensais de pessoas físicas e
jurídicas, a serem debitadas nas contas de água/esgoto dos clientes
padrinhos, em favor das
entidades/ PGP DVDC - “Convênio
Apadrinhamento”
Subvenção de 50% na tarifa de água/esgoto / PGP DVFA – Concessão
SPCM
de Subvenção a Hospitais Filantrópicos - NP 79035/1.
Hospitais filantrópicos
Programa Solidariedágua: implica em receber contribuições mensais
de pessoas físicas e jurídicas, a serem debitadas nas contas de
SPCM
água/esgoto dos clientes padrinhos, em favor dos hospitais / PGP
DVDC – “Convênio Solidariedágua”
Programa de Descontos Progressivos: A Copasa concede descontos
nas tarifas de água e de esgoto para as Prefeituras Municipais (poder
Prefeituras Municipais
concedente), que estejam adimplentes com a empresa. O percentual de
SPCM
desconto é definido em função do tempo de adimplência / PGPs DVAM
“Comunicar Prefeituras sobre Aplicação do PDPC” e “Certificar
Prefeituras Contempladas no PDPC”
Distritos(interior)
A Copasa concede descontos para grandes clientes, em função do
Clientes Contratados
volume contratado acima 200m3/mês, mediante celebração de contrato DVQM(área de abrangência
da DMT)
de fornecimento de água.
Tabela 3.2.2 – Tipos de Parcerias
INÍCIO
Jun/2006
Jan/2010
Mar/1987
Mar/2008
Ago/2004
1974
Nas práticas apresentadas na Tabela 3.2.2, as parcerias são desenvolvidas por meio de reuniões entre as partes,
visando analisar e definir questões como intenções, objetivos e resultados comuns, responsabilidades, interlocutores,
plano e cronograma de implantação. Estes aspectos são registrados em documentos formais e acompanhados em
reuniões periódicas entre as partes.
22
4 SOCIEDADE
4.1 - Responsabilidade socioambiental
4.1a - Identificação dos aspectos e tratamento dos impactos sociais e ambientais
Na Copasa, desde a década de 90, quando da execução de projetos e da elaboração de Estudos e Relatórios de
Impactos Ambientais de Empreendimentos de Saneamento, os aspectos e impactos sociais e ambientais negativos de
produtos, processos e instalações são identificados pela Superintendência de Meio Ambiente e Recursos Hídricos
(SPAM) e pela Divisão de Licenciamento Ambiental (DVLA), inicialmente com base na Deliberação Normativa DN
01/90, do Copam, sendo o processo aprimorado a cada mudança de deliberação e normatização. Com a instituição da
o
Lei Federal n . 9605/98, que trata dos crimes ambientais, a partir de 2000 este processo ganhou ainda maior
relevância. Hoje, os procedimentos da Copasa nesta área baseiam-se na Deliberação Normativa no. 74 / 2004, do
Copam, nos Termos de Referência dos órgãos do Sistema de Meio Ambiente do Estado de Minas Gerais (Sisema) e
em legislações e deliberações municipais, quando existentes.
O trabalho de identificação dos aspectos e tratamento dos impactos sociais e ambientais negativos fazem parte do
processo de regularização ambiental dos empreendimentos da Copasa, tendo sido padronizado, a partir de 2009, nos
PGPs DVLA “Obtenção de Autorização para Perfuração de Poço Tubular”, “Obtenção de Documento Autorizativo para
Intervenção Ambiental”, “Obtenção de Licença Ambiental”, “Obtenção de Autorização Ambiental de Funcionamento”,
“Monitoramento Ambiental de ETE´s” e “Obtenção de Outorga de Lançamento de Efluentes”, revisados em 2011.
Para manutenção da situação de regularização ambiental, as medidas identificadas e estabelecidas nos estudos e nas
licenças ambientais expedidas são cumpridas e executadas pelas áreas de projeto, meio ambiente, obras e operação,
responsáveis pelos empreendimentos, sob supervisão e orientação da SPAM. Para o pleno atendimento desse item,
foram elaborados - em conjunto com o Grupo de Trabalho sobre Licenciamentos Ambientais, criado pelo CP 041/10 novos fluxogramas para atendimento de condicionantes, do passivo ambiental e novos licenciamentos, com o objetivo
de tornar o processo de regularização ambiental mais ágil e reduzir o numero de pendências.
Caso ocorram não conformidades, os gerentes da DVLA e da SPAM comunicam as áreas responsáveis, para a devida
adequação, ou atuam junto aos órgãos de fiscalização por meio de consultas, defesas, propostas de reavaliação de
condicionantes, visando a adequação ambiental do empreendimento. A atividade de acompanhamento e controle do
processo de regularização ambiental é feita por meio de planilhas específicas intituladas “Controle de Condicionantes”.
Nas Diretorias Operacionais, responsáveis pela operação dos processos, instalações e produtos, a identificação dos
aspectos e tratamento dos impactos sociais e ambientais, iniciou-se em 2001, com o treinamento na metodologia de
identificação dos impactos desenvolvida e ministrada pela antiga DVPM - Divisão de Proteção de Mananciais, e com
continuidade pela DVLA. Maiores detalhes desta prática podem ser verificados no PGP DVLA - Gestão dos Aspectos
Ambientais, revisado em 2011. Como otimização desse processo, encontra-se em fase de implantação as deliberações
o
do Comunicado de Resolução de Diretoria (CRD) n 250/11, de 12/04/2011, determinando a realização de treinamento
para as áreas operacionais e afins, visando agilizar o processo de licenciamento dos empreendimentos da Copasa.
Após sua identificação por um grupo de representantes dos Distritos e Sistemas, coordenados pelos gerentes das
unidades, os impactos são confrontados e direcionados à legislação pertinente. O tratamento dos aspectos sociais e
ambientais dá-se por meio de um plano anual de melhoria do desempenho ambiental, disseminado nos vários níveis
hierárquicos das diretorias operacionais: divisões, distritos e sistemas. Cabe ressaltar que as ações de gestão
ambiental seguem Políticas e Diretrizes definidas corporativamente no processo de Planejamento Estratégico, descrito
em 2.1.
Da mesma forma, desde 2003, atendendo às diretrizes ambientais da companhia, a SPAM mantém regularizadas as
outorgas dos mananciais utilizados para abastecimento público, conforme definido nos PGPs DVLA “Obtenção de
Outorga para Intervenções em Recursos Hídricos Federais”, “Obtenção de Outorga para Intervenções em Recursos
Hídricos Estaduais”, “Cancelamento de Outorga para Intervenções em Recursos Hídricos Federais e Estaduais” e
“Retificação de Outorga para Intervenções em Recursos Hídricos Federais e Estaduais”, revisados em 2011.
Os impactos sociais e ambientais negativos de produtos, processos e instalações são identificados e tratados conforme
exemplificado na tabela 4.1.1
Exemplos de aspectos e ações para tratamento de impactos sociais e ambientais
Atividade
Captação
Tratamento
de água
Distribuição
de Água
Coleta de
esgoto
Aspecto
Derivação de água
de mananciais
Risco de acidentes
com produtos
químicos
Perda de água na
distribuição
Extravasamento e
refluxo de esgotos
Impacto
ambiental
Redução: vazão
do manancial
Risco de
contaminação da
água e do solo
Desperdício de
recurso natural
Risco de
contaminação de
solo e manancial
Risco de
contaminação da
água e do solo
Degradação dos
corpos d’água
Impacto social
Conflito do uso a
jusante
Desabastecimento e
risco de contaminação das pessoas
Desabastecimento
Tratamento / Controle
Obtenção de outorga; monitoramento qualitativo/quantitativo;
Controle de perdas nos sistemas de abastecimento de água;
Identificação dos produtos químicos conforme ABNT; treinamento de empregados; monitoramento da qualidade da água;
Equipe de caça vazamento não aflorado, pesquisa de ligações
clandestinas, análises de macro e micromedições;
Acompanhamento de relatórios de atendimento; vistoria interna
Odor desagradável,
e manutenção preventiva de redes coletoras e interceptoras,
risco de contaminaidentificando e sanando possíveis problemas
ção de pessoas
Destinação do lodo seco para aterros licenciados; adequação
Risco de
Disposição
do sistema de disposição das ETEs; acompanhamento dos
contaminação de
inadequada
relatórios de retirada e disposição do lodo;
pessoas
dos resíduos
Tratamento
Manutenção preventiva e corretiva de ETEs; acompanhamen-to
Risco de
Lançamento
de esgoto
da eficiência do tratamento, mediante análises laboratoriais de
contaminação de
emergencial ou
rotina do efluente; acompanhamento dos resultados das
pessoas
acidental de esgoto
análises realizadas no corpo receptor (Planilha SUPRAMs).
nos corpos d’água
Tabela 4.1.1 - Exemplos de aspectos e ações para tratamento de impactos sociais e ambientais
23
As principais metas corporativas para eliminar, minimizar ou compensar os impactos sociais e ambientais, com
alcance até 2013, foram definidas por ocasião da revisão do PE, em 2009/2010, ou decorrem da análise dos
ambientes interno e externo e/ou alterações na legislação. Três dessas metas constam da tabela 2.2.1.
4.1b - Preparação para prevenir acidentes e responder às eventuais situações de emergência
Desde 2003, a Copasa mantém-se preparada para atender e prevenir eventuais situações de emergência por meio da
atuação de suas equipes, conforme estrutura organizacional apresentada em P5/Organograma, considerando o grau
de autonomia das pessoas descrito em 6.1a. Com base na diretriz “avaliar o desempenho ambiental dos sistemas
produtivos, buscando o aprimoramento contínuo de processos com vista à prevenção da poluição e da degradação
ambiental”, da Política de Gestão Ambiental, são realizadas as ações, destacadas na Tabela 4.1.2.
Prática
Continuidade
Responsável
• Desde a criação
da empresa.
• Padronização
em 2005.
Encarregados de
sistemas,
engenheiros de
produção e gerentes
dos distritos
operacionais.
• Tratamento de
sinistros
decorrentes de • Desde a criação
da empresa.
obras e ou
problemas na
operação
Gerente operacional
da área responsável,
com o auxílio da
perícia técnica.
Atendimento
Emergencial
Brigadas
de Incêndio
Década de 80,
na RMBH, com
expansão para
APEs em 1994
SPAL/DVSA,
gerentes das
unidades onde
existem APE, em
colaboração com
PMMG e Corpo de
Bombeiros
Ações/ Tratamento/ Controle
• Sistematização de ações estratégicas para paralisação do sistema operacional,
visando à manutenção de redes, com comunicação prévia às comunidades,
seguindo os padrões estabelecidos pela SPCA;
• Avaliações nas reuniões do Sistema de Liderança, com a definição de providências,
como manutenção de registros para redução da área de impacto;
• Manutenção de rede de água e/ou esgoto e sinalização de vias.
• Comunicação aos órgãos ambientais sobre intervenções em ações emergenciais.
• Apuração das causas e responsabilidades, após investigação e análise do sinistro,
conforme Procedimento para Processo de Sinistro e, quando justificadas, são
providenciadas sanções e indenizações;
• Havendo danos, ocorre o apoio quanto à remoção e acomodação, até que o
processo seja concluído e o local apresente condições seguras de retorno para os
moradores;
• Avaliação dos eventos, efetuadas pelas gerências envolvidas, e adoção de medidas
preventivas como instalação de válvulas para redução de pressão, varreduras para
evitar refluxo de esgotos etc.
Composta por colaboradores treinados para atuar preventivamente e atender
ocorrências de incêndio nas Áreas de Proteção Especial - APE.
O trabalho obedece a planos de emergência, sendo realizado por brigadistas
treinados, anualmente, pelo Corpo de Bombeiros.
Anualmente é elaborado plano de trabalho, contendo planejamento dos simulados de
emergência, com o objetivo de exercitar os brigadistas para atuarem em situações
adversas.
Após os simulados são feitas reuniões entre os brigadistas, para análise dos
resultados, com o objetivo de subsidiar a revisão/adequação do plano de emergência
de cada APE.
As avaliações são registradas em relatório e medidas corretivas são em seguida
implementadas.
Para atender necessidades das comunidades vizinhas, a DVPD faz adequações na
carretinha que transporta os equipamentos de segurança e de combate ao fogo,
permitindo a disponibilização do brigadista e equipamento.
Tabela 4.1.2 - Atendimento às situações emergenciais
Para todas as unidades operacionais da Copasa aplicam-se os planos de ação contingenciais corporativos,
disponibilizados na Intranet, no ícone Mapa do Site / A empresa / Planos de Ação. Estes planos contemplam ações a
serem executadas em conjunto com as unidades corporativas, antes, durante e depois do impacto provocado. Os
planos contingenciais elaborados preveem ações imediatas para situações como contaminação de mananciais,
enchentes, epidemias e surtos, redução drástica de vazão de mananciais superficiais e subterrâneos, seca prolongada
e vazamento de produtos químicos, dentre outros. As eventuais ocorrências são analisadas nas reuniões gerenciais,
quando se determinam ações preventivas suficientes para evitar-se reincidências. A realização dessa prática está
referendada pelo CP 038, de 20/09/2010, que institucionalizou a metodologia de comunicação de ocorrências
relevantes à Diretoria Executiva (SOS COPASA), com abrangência em todas as localidades e municípios operados
pela empresa, cabendo à SPCA a disseminação e acompanhamento da aplicação dos planos contingenciais.
Além desses planos, há na Copasa outras formas de atuação preventiva executadas pelos técnicos de segurança e
pelas CIPAs, conforme descrito em 6.3a. Seu objetivo é analisar e investigar os acidentes e incidentes ocorridos nas
respectivas unidades e promover a conscientização dos empregados sobre a importância do uso de EPIs e EPCs, em
cumprimento às normas e legislação vigente (Código de Postura, Código Civil, Legislação do Trânsito, Legislação
Trabalhista e as normas regulamentadoras relativas à prevenção de acidentes). A realização desse trabalho implica na
produção de relatórios, reuniões, visitas in loco para evitar reincidências, sinalização adequada dos locais de trabalho,
manutenção preventiva de veículos e demais ativos envolvidos na prestação de serviço.
Em 2011, como forma de otimização desse processo, foi constituído Grupo de Trabalho - por meio do CP04/11 -, sob a
coordenação geral da DVSA, com o objetivo de elaborar diagnóstico apontando as situações atuais que apresentem
riscos à segurança dos sistemas de abastecimento de água e esgotamento sanitário, bem como de propor as
adequações necessárias e os orçamentos para cumprimento do Artigo 14 da Resolução 003/2010 da ARSAE MG. O
relatório com as conclusões do GT foi apresentado à Diretoria Executiva na reunião de 29/03/2011 e aprovado pelo
CRD-208/11, que recomendou à DGC sua implantação na companhia.
4.1c - Comunicação dos impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalações
Desde a criação da Copasa, sob a responsabilidade da Superintendência de Comunicação Institucional (SPCA), as
Divisões de Imprensa (DVIP) e de Relações Públicas (DVRP) atuam, diariamente, no sentido de comunicar à
sociedade em geral - incluídas as comunidades vizinhas -, os impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e
instalações da companhia, bem como informações sobre políticas, ações e resultados relativos à responsabilidade
socioambiental, por meio das práticas de comunicação apresentadas na Tabela 1.2.4, dos Programas de Educação
24
Sanitária e Ambiental e de Visitas da RMBH, descritos na Tabela 4.1.5, e de outras ações específicas desenvolvidas
pelas unidades da área de gestão ambiental, como palestras e atividades do Programa de Proteção de Mananciais
(Tabelas 4.1.3 / 4.1.4 / 4.1.5), em conformidade com os Objetivos Estratégicos “Fortalecer a Imagem da Copasa” e
“Atuar com Responsabilidade Socioambiental”.
Publicado, anualmente, desde 2005, o Relatório de Sustentabilidade (RS) é outro importante canal utilizado pela
Copasa para divulgar e prestar contas à sociedade, ao descrever os impactos econômicos, ambientais e sociais da
organização no período. Em 2010, sob a coordenação da DVRS, o RS foi produzido segundo padrões consagrados no
mercado, ao utilizar a metodologia internacional da Global Reporting Initiative (GRI), o que agregou substancial
melhoria ao processo.
Os critérios que norteiam as ações aqui destacadas implicam no relacionamento transparente da empresa com a
sociedade, tendo por base, principalmente, as Normas de Procedimento, o Código de Conduta Ética, a Política de
Comunicação Social - atualizada em 2010 com a revisão do PE - e a Política de Divulgação e Manutenção de Sigilo de
Atos e Fatos Relevantes e Negociação de Valores Mobiliários de Emissão da Copasa, criada em 2003, com a abertura
de capital, e revista em 2009.
Por outro lado, compete às unidades organizacionais enviarem à SPCA, para revisão e análise, todo material de cunho
informativo produzido. Somente depois de validados, tais conteúdos são devolvidos às unidades solicitantes, para
divulgação.
As Tabelas 4.1.3 e 4.1.4 apresentam exemplos de comunicações utilizadas pela Copasa para prestar informações
consideradas relevantes à sociedade.
Impactos
Preservação de
recursos hídricos;
Limitação da
disponibilidade dos
recursos hídricos
Conflito de uso
em manancial
outorgado
Desabastecimento
programado
Comunicação dos impactos sociais e ambientais
Canais / Início
(1) Objetivo (2) Público-alvo
(1) Responsável (2) Frequência (3) Controle
(1) Conscientização sobre a importância do (1) Empregados designados pelas gerências;
Palestras para a comunidade
planejamento; (3) Atas de
(1974); Programa de Proteção uso racional da água, preservação (2) Conforme
ambiental, proteção e recuperação da bacia reunião, controle de visitas e ofícios
de Mananciais (1989);
hidrográfica; (2) Classe estudantil, clubes de
Programa Chuá (1992)
serviço,
associações,
lideranças
e
comunidades em geral
(1) Denuncia; (2) População em geral
(1) SPAM, DVLA; (2) Quando da ocorrência de
Órgão Publico Gestor
conflito; (3) Relatório sobre vazão do manancial
Mídia local (1974); Internet /
Site (2002); E-mail (2002);
Twiter (2009)
(1) Informar sobre cortes de fornecimento
de água, paralisação de sistemas, obras e
serviços de manutenção de redes; (2)
População em geral
(1) Alertar população sobre iminência de
risco em locais de serviços de manutenção
e obras; (2) População em geral
(1) SPCA/DVIP; Gerentes das unidades; (2)
Diário; (3) Verificação das inserções na mídia
local
(1) Gerente da unidade; encarregado de
sistema e equipes de manutenção; (2) Diário;
(3) Verificação das inserções na mídia local;
auditoria do Setor de Segurança do Trabalho e
CIPA; Manual de Identidade Visual
(1) Mitigar impactos ambientais e possíveis (1) SPCA; Gerente da unidade envolvida;
Grandes obras
Campanhas institucionais
(2007); Central 115 (2007); E- desconfortos inerentes a obras e serviços; Coordenador da obra; (2) Antes, durante e no
final da obra; (3) Relatórios semanais da
(2) População impactada pela obra
mail (2007); Twiter (2009)
empresa contratada
Tabela 4.1.3 – Exemplos de comunicação dos impactos sociais e ambientais
Transtorno no
trânsito e geração
de resíduos sólidos
Mídia local (1974) Sinalização
de segurança (1974)
Comunicações de informações relativas à responsabilidade socioambiental
(1) Canais (2) Conteúdo (3) Público Alvo (4) Periodicidade (5) Continuidade (6) Responsável (7) Padrão
(1) Relatório SISÁGUA (2) Informações sobre a qualidade da água (3) Fundação Nacional de Saúde (FUNASA), Órgãos Municipais e Estaduais de
Saúde. (4) Mensalmente (5) 2002 (6) Distritos Operacionais (7) Portaria 518/04, do Ministério da Saúde
(1) Palestras (2) Desenvolvimento da educação ambiental e apresentação dos nossos processos e serviços (3) Comunidades escolares e vizinhas,
entidades de classe, sociedade em geral (4) Conforme planejamento, (5) 1990 (6) SPAM/DVHD, Departamentos, Distritos e Sistemas (7) Ofício da
entidade solicitante
(1) Ofícios (2) Informações sobre o controle pluviométrico dos sistemas (3) IGAM, FEAM, Defesa Civil, Sociedade em geral (4) Indeterminada, de
acordo com a necessidade (5) 2003 (6) DVHD (7) PGP-DVHD - Proteção dos Mananciais / PGP-DVHD - Monitoramento de Recursos Hídricos
(1) Internet (2) Informações sobre qualidade de água tratada e sistemas operados, como localização, estrutura, funcionamento e ações ambientais
desenvolvidas (3) Sociedade em geral (4) Diária (5) 2005 (6) SPCA / DVIP (7) NP 2002-015/1 – "Utilização de informações no ambiente web" PGP:“Desenvolvimento de Sites e Publicação no Ambiente WEB”, revisado em 2011
(1) Conta de água e esgoto (2) Informações sobre qualidade da água tratada (3) Cliente (4) Mensal (5) 2005 (6) SPCM (7) Portaria 518/04 do MS,
Decreto Federal 5.440/05
(1) Balanço Social (2) Indicadores sociais internos e externos, ambientais e do corpo funcional, além de informações relevantes quanto ao exercício
da cidadania empresarial (3) Força de trabalho, acionistas e demais partes interessadas, por meio da internet (4) Anual (5) 2004 (6) Divisão de
Relações com Investidores (DVRI) (7) Instruções Normativas da CVM / BOVESPA, Lei 6404/76
(1) Distribuição de mala direta (2) Informar sobre como evitar desperdícios de água, limpar caixa de água, controlar consumo etc (3) Clientes (4)
Diariamente (5) 1998 (6) SPCM / DVAM, DVRC / 115, Agências de Atendimento (7) NP 82-004/1 – Mala Direta.
(1) Relatório de Análises de ETEs e Corpos Receptores (2) Resultados das análises feitas nos afluentes e efluentes das ETEs e corpos receptores
de efluentes. (3) Fundação Estadual do Meio Ambiente - FEAM (4) Semestral (5) 2008 (6) DVLA (7) Legislação ambiental e requisitos do
licenciamento na SUPRAM
Tabela 4.1.4 – Exemplos de comunicação de informações relativas à Responsabilidade Socioambiental
4.1d - Identificação e análise dos requisitos legais, regulamentares e contratuais
Na Copasa, desde a sua criação, os requisitos legais, regulamentares e contratuais, aplicáveis às questões
socioambientais, são identificados e analisados a cada processo, de acordo com a legislação vigente, considerando a
pertinência dos assuntos em pauta. Todo o processo se desenvolve sob a responsabilidade da Procuradoria Jurídica
(PRJU), com apoio das unidades envolvidas em cada assunto específico (SPAM, SPCM, SPAL etc.). Essas unidades
acompanham, diariamente, por meio de informações oficiais, a legislação vigente e suas modificações. A análise é feita
em conjunto com especialistas das unidades, em reuniões do Sistema de Liderança descrito em 1.2a, que verificam se
25
as operações estão em conformidade com a legislação vigente e indicam as ações necessárias à adequação,
buscando atender ao Objetivo Estratégico Atuar com Responsabilidade Socioambiental.
Quando proposta qualquer questão relacionada ao negócio da Empresa, o Procurador Jurídico é o responsável por
conduzi-la, por delegação de autoridade da alta administração, atuando em favor da Copasa nas diversas áreas do
Direito (Cível, Ambiental, Trabalhista, Criminal, Tributária, dentre outras).
A análise e o tratamento das questões são realizados em conjunto com as diversas unidades da empresa (Diretorias,
Departamentos Operacionais, Superintendências, Distritos e Divisões) envolvidas nas eventuais pendências e sanções
relativas ao cumprimento de requisitos legais. Essas unidades prestam suporte à PRJU em relação às questões
técnicas, respondendo aos questionamentos internos e externos, formulando relatórios circunstanciados e auxiliando
na elaboração de defesas e outras manifestações (respostas, contra-notificações etc.), que são formuladas com base
em leis, Normas Técnicas e de Procedimento, diretrizes da Companhia, doutrina e jurisprudência, buscando-se maior
segurança das informações relativas aos processos judiciais e extrajudiciais.
No caso de sanções recebidas pelas unidades das Diretorias, especialmente os Termos de Ajustamento de Conduta
(TAC), as ocorrências são enviadas à PRJU, que providencia os procedimentos adequados a cada caso, junto aos
órgãos e poderes competentes. Aprimorando a prática, a PRJU, com apoio da DVED, capacita empregados das
unidades das Diretorias, desde 2004, para atuarem como prepostos em processos administrativos ou judiciais, o que
facilita e agiliza a solução de questões legais, inclusive das socioambientais.
Visando o gerenciamento e o controle dos processos jurídicos, que até então eram realizados por meio de sistema
interno composto de planilha eletrônica, foi implantado pela PRJU, a partir de 2006, o Sistema TEDESCO, alimentado
diariamente com informações sobre os processos, inclusive com as ações desenvolvidas pelos prepostos. O controle
também é feito pela Auditoria Externa, representada pelo Tribunal de Contas e pelo Ministério Público.
Para atender ao Objetivo Estratégico Fortalecer a Imagem da Copasa e a partir da identificação da necessidade de
desenvolvimento dos funcionários, descrito em 6.2a, a Copasa disponibilizou, gratuitamente, cursos de pós-graduação
ao seu corpo de advogados e assistentes, visando o aperfeiçoamento e a atualização de conhecimentos.
Em fevereiro de 2010, para aprimorar a identificação dos requisitos legais, a Copasa contratou o Sistema IOB On-line
Jurídico, para realização de consultas de legislação, jurisprudência e doutrina. Virtual, o sistema é atualizado
diariamente, sendo que a Copasa disponibilizou cinco acessos para a PRJU e Divisões, realizados mediante login e
senha. Ainda em fevereiro de 2010, a Copasa contratou serviços de consultoria para a área do Direito Administrativo,
atualmente prestados pelas empresas Zenite e NDJ. Em outubro de 2010, a empresa contratou as publicações da
Editora Revista dos Tribunais, que oferece mensalmente vasto repertório doutrinário e jurisprudencial nas diversas
áreas do Direito.
4.1e - Acessibilidade aos produtos e instalações da organização
A acessibilidade aos produtos e serviços da Copasa ocorre por meio de Contrato de Programa celebrado entre a
Copasa e o Poder Público Municipal, mediante aprovação da Câmara Municipal de Vereadores, sendo sua vigência de
30 anos. A partir de 2007, com a aprovação da Lei 11.445/07 (P2a4 e Tabela P3-1), o acesso ao SAA e SES passou a
ser realizado mediante aprovação e concepção do Plano Diretor do Município e Lei Autorizativa. Formalizado o
Contrato, a empresa disponibiliza o serviço de tratamento e distribuição de água, coleta e tratamento de esgotos a toda
população do município, seguindo as Políticas e Diretrizes definidas no seu PE.
Para ter acesso aos serviços da Copasa, é necessário aderir às redes de distribuição de água e coletoras de esgoto.
Esta adesão pode ser solicitada nas Agencias de Atendimento ou utilizando alguns dos canais citados na tabela 3.2.1.
O controle é efetuado no SICOM, por meio da geração e acompanhamento de ordens de serviço.
Com base na Resolução 301/94, da Secretaria de Estado de Transportes e Obras Públicas, a Copasa garante maior
acessibilidade aos seus serviços por meio da Tarifa Social. Outro meio utilizado é a subvenção a entidades
filantrópicas cadastradas no programa “Ação Conta com a Gente”. Ambas as práticas estão descritas na tabela 4.2.1.
Em 1999, foi elaborado o Manual de Padronização de Agências de Atendimento pelo grupo de trabalho nomeado pelo
CP 090/99, composto pela SPCM, SPAL e SPCA, com o objetivo de modernizar e adequar as agências de
atendimento, com vistas ao aprimoramento da acessibilidade às instalações da empresa por meio de rampas,
corrimãos e guichês adequados. Os gerentes das unidades acompanham e controlam a execução das obras e contam
com o apoio da DVAM e DVSA.
Superando o exigido pela Lei Estadual nº. 17.354/08, que assegura às pessoas com deficiência visual o direito de
receber o demonstrativo de consumo de água confeccionado em Braille, a Copasa, por meio de controle da SPCM,
informa mensalmente, além do consumo, todo o detalhamento da conta desses clientes. Esse serviço é disponibilizado
mediante solicitação do cliente, que pode ser feita via Internet, no site www.copasa.com.br.
Outra preocupação da Copasa é com relação às pessoas que visitam, diariamente, suas instalações de tratamento de
água e esgoto no Estado. Para tanto, observa-se a Norma Regulamentadora da Portaria 3214, do Ministério do
Trabalho e Emprego, que determina requisitos de segurança para os visitantes como guarda corpo, bóias salva vidas e
restrição de acesso a determinadas áreas. Para fins de controle, todas as visitas são agendadas.
4.1f – Seleção e promoção de ações voluntárias com vistas ao desenvolvimento sustentável
Desde a década de 90, a Copasa participa de fóruns de discussões (Congressos, Simpósios, Seminários, Comitês,
ABES, CREA, COPAM) para a busca de solução dos grandes temas mundiais e para a preservação ou recuperação de
ecossistemas, tendo em vista o desenvolvimento de parcerias, a conscientização e o envolvimento das partes
interessadas nas diversas ações promovidas, apresentadas na Tabela 4.1.5, visando à minimização do consumo de
recursos renováveis, a conservação de recursos não renováveis e o desenvolvimento sustentável, em conformidade
com o Objetivo Estratégico “Atuar com Responsabilidade Socioambiental”, os Valores e Princípios Organizacionais, e
com as diretrizes das Políticas de Gestão Ambiental, Comunicação Social e Responsabilidade Social. Em datas
comemorativas, como Dia Mundial da Água e Dia Mundial do Meio Ambiente, a SPCA/DVRP distribui kits informativos
26
aos Distritos Operacionais, com a finalidade de reforçar junto às comunidades valores como preservação ambiental e
uso consciente da água, entre outros.
A partir de 2003, a seleção de ações visando o desenvolvimento sustentável dá-se de acordo com as Políticas e
Diretrizes definidas e revisadas pela Alta Direção no processo de Planejamento Estratégico e aprovadas pelo Conselho
de Administração, conforme descrito em 2.1d. Desde então, tais ações formam um processo dinâmico, conduzido pelas
Diretorias, devidamente subsidiadas pelas contribuições da SPAM, das várias unidades da empresa (Departamentos,
Superintendências e Distritos Operacionais) e dos parceiros externos. Executadas e controladas com base em
Regulamentos Próprios, periodicamente revisados, estas ações são também discutidas em reuniões específicas, com o
objetivo de otimizar os recursos necessários. Com vistas à melhoria contínua do processo, a Divisão de
Responsabilidade Social (DVRS) estruturou o Banco de Dados Responsabilidade Social Empresarial (RSE), que
consolida as informações relativas a essas ações, com o objetivo de subsidiar sua gestão matricial, por conter dados e
proposição de metas. Essa prática, iniciada em 2011, está sendo disseminada gradativamente pela DVRS, de forma a
abranger todas as unidades.
PRINCIPAIS AÇÕES PARA PRESERVAÇÃO OU RECUPERAÇÃO DE ECOSISTEMAS E DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
(1) Programas (2) Frequência (3) Objetivo
(1) Parceiros (2) Responsável (3) Controle
Formas de envolvimento / Ações / Padrão
(1) PRPA/PAE/PEE (2) Diária (3) Reduzir De acordo com publicação de 2003, ajustada ao PE em (1) Divisões de Operação e Manutenção,
perdas, preservar recursos naturais e sua revisão de 2005, o Programa de Redução de Perdas Distritos Operacionais (2) SPGE/DVEN (3)
reduzir custos
de Água passou a denominar-se PAE, em 2009, ao Atas das Reuniões da DVEN com as
incorporar ações do Programa de Conservação de Divisões de Operação e Manutenção;
Energia Elétrica, resultando no Programa Integrado de Indicador IPa04
Redução de Perdas de Água e de Custos de Energia
Elétrica, atualmente conhecido pelo seu nickname
Programa de Eficiência Energética – PEE, conforme
Tabela 7.1.8. Criado para otimizar o uso e os custos da
energia elétrica nas unidades operacionais da Copasa,
sua disseminação dá-se por meio da CICE, cujo objetivo
é atuar junto aos Departamentos Operacionais. A troca
de hidrômetros com mais de 10 anos de uso, a
priorização na manutenção de redes e ramais prediais e
na retirada de vazamentos em redes de maior diâmetro,
o acompanhamento dos volumes macro e micromedidos
e a utilização de equipamentos e novas tecnologias para
a descoberta de vazamentos não aflorados são outras
ações inerentes ao PEE, que segue as Diretrizes da
Política de Redução de Perdas da Companhia.
(1) Palestra de Educação para Consumo Consiste na sensibilização e conscientização dos clientes (1) Empresas, indústrias, hospitais e órgãos
de Água, (2) Atendimento conforme para o uso racional da água, considerando seus aspectos públicos (2) DVAM (3) Indicador interno do
demanda ; (3) Educar para o consumo ambientais, culturais e mercadológicos, e demonstrando processo - EDCA
racional da água e preservação do meio a necessidade de um grande esforço coletivo no sentido
de preservar os recursos naturais do Planeta Terra. (PGP
ambiente
DVAM - Educação para o Consumo da Água)
(1) Programa de Proteção de Mananciais De acordo com legislação ambiental, normas internas e (1) Prefeituras, IEF, Emater, Proprietários
(2) Conforme calendário de atividades (3) cartilha “Copasa: Programa de Proteção de Mananciais”, rurais
e
Conselho
Municipal
de
Executar ações ambientais voltadas para a aprovada pela Diretoria Colegiada em 2003 e revisada Desenvolvimento
Rural
Sustentável;
recuperação e preservação de sub bacias em 2007, priorizando a recuperação de mananciais onde Unidades operacionais da Copasa(2)
hidrográficas de mananciais captados para é identificada a maior efetividade das ações propostas SPAM/DVHD (3) Atas de reunião, planilhas
o abastecimento público
pelo Programa. As ações ambientais envolvem oficinas de acompanhamento e controle dos planos
de educação ambiental; cercamento de nascentes; de ação
construção de bolsões para contenção de sedimento;
construção de fossas em residências rurais e plantio de
mudas nativas para recuperação de matas ciliares,
conforme definido no PGP DVHD - “Proteção de
Mananciais”.
(1) Atuação em Comitês de Bacias Conforme Lei Federal 9.433, de 1997; Promoção de (1) Usuários, Poder Público Estadual e
Hidrográficas (2) Conforme calendário pré- debates; Arbítrio dos conflitos relacionados com o uso da Municipal, Sociedade Civil Organizada e a
estabelecido
(3)
Gerenciamento
de água; Aprovação e acompanhamento da execução do Copasa que, como usuária, disputa uma
recursos hídricos nas respectivas bacias plano de recursos hídricos da bacia; Estabelecimento de vaga com representantes dos usuários da
hidrográficas.
mecanismos de cobrança pelo uso da água; Aprovação bacia (2) Obtida a vaga, o representante da
de planos de aplicação de recursos oriundos da cobrança Copasa é indicado pelos gerentes dos
Departamentos Operacionais, com aval das
Diretorias Operacionais e da Diretoria de
Meio Ambiente (3) Atas de Reunião
(1) COPAM e respectivas Unidades Reuniões das Câmaras Especializadas, em atendimento (1) SEDRU e representantes do Governo
Regionais Colegiadas – URC (2) Reuniões ao Decreto no. 44667 / 2007. A Copasa participa como do Estado (2) SPAM e representantes dos
mensais (3) Gerenciamento ambiental de representante e/ou suplente da Secretaria de Estado de Distritos Operacionais aprovados por DMA
empreendimentos do Estado de Minas Desenvolvimento Regional e Política Urbana (SEDRU) e SEDRU (3) Pautas e atas públicas das
Gerais
nas URCs Velhas, Paraopeba, Alto São Francisco, Leste reuniões, disponíveis no site do COPAM
de Minas, Sul de Minas, Norte de Minas, Noroeste de
Minas, Zona da Mata e Jequitinhonha
(1) Programa Chuá de Educação Sanitária Regulamento específico de 1992, atualizado em 2008, (1) Superintendência de Ensino, Escolas,
e Ambiental (2) Diária (3) Sensibilizar a incluindo renomeação do projeto como “Programa Chuá Órgãos Públicos, comunidades vizinhas e
comunidade escolar e a sociedade no de Educação Sanitária e Ambiental”. Inclui: palestras sociedade em geral (2) SPCA/DVRP e
sentido de adotarem um comportamento educativas, visitas a ETA / ETE, e repasse de Distritos Operacionais (3) Regulamento,
alinhado com os preceitos da preservação informações institucionais da Copasa sobre saneamento, relatórios mensais de custos e visitas,
ambiental e dos recursos hídricos
saúde, produtos, processos, valores e princípios Indicador IESA.
organizacionais, com foco prioritário nas questões
socioambientais. PGP DVRP - Implementação do
Programa Chuá de Educação Sanitária e Ambiental,
revisado em 2010 e 2011.
(1) Conselhos Municipais de Conservação Participação em assuntos referentes à preservação, (1) Órgãos e entidades ambientais e de
27
e Defesa do Meio Ambiente (CODEMA);
(2) Contínua; (3) Atuar sobre as questões
relativas ao meio ambiente, contribuindo
para o desenvolvimento sustentável e a
qualidade de vida das pessoas
(1) Centro de Educação Ambiental
(CEAM), dentro da Reserva Ambiental da
Copasa, no Barreiro, em B. Horizonte (2)
Permanente (3) Promover educação
ambiental
(1) Programa de Visitas da RMBH; (2)
Diária; (3) Informar sobre o trabalho da
Copasa, sobretudo no que tange à
responsabilidade sócio-ambiental
melhoria e recuperação da qualidade ambiental.
classe, sindicatos, prefeituras municipais,
polícia ambiental, empresários e entidades
comunitárias (2) Distritos Operacionais (3)
Atas de Reunião
Receber estudantes e pessoas da comunidade, com o (1) Escolas, órgãos públicos, comunidades
objetivo de sensibilizá-los para a preservação das áreas vizinhas e sociedade em geral (2) DVHD (3)
de proteção ambiental. / PGP-DVHD - “Educação Planilha de agendamento e relatório anual
Ambiental”
(1) Interage com as áreas de logística, meio
ambiente, operação, compras e licitação,
(2) sendo a DVRP responsável pela sua
execução e (3) controle por meio de
calendário anual de visitas, lançamento de
despesas no Portal da SPCA e envio de
relatórios para as unidades visitadas.
Tabela 4.1.5 - Ações de preservação ou recuperação de ecossistemas e Desenvolvimento Sustentável
Promover, desde 1992, visitas às estações de tratamento
de água e esgoto, laboratórios e áreas de preservação da
Copasa, conforme sistematizado no PGP DVRP Implementação do Programa de Visitas, revisado em
2010 e 2011
Além das ações apresentadas na tabela 4.1.5, a Copasa mantém sob sua guarda e responsabilidade 23,2 hectares de
áreas de proteção de mananciais, com o objetivo de garantir a continuidade do abastecimento público com água de
qualidade e também a sobrevivência de espécies da fauna e flora nativas, algumas das quais em risco de extinção. A
empresa também realiza estudos hidrológicos, com o objetivo de identificar e acompanhar as disponibilidades hídricas
superficiais e subterrâneas em Minas Gerais, subsidiando dessa forma a definição das fontes de produção dos seus
sistemas de abastecimento e o planejamento de ações preservacionistas na bacia onde é feita a captação da água.
Atenta à destinação dos resíduos gerados em suas dependências, a Copasa vem disseminando, ao longo dos anos, o
conceito e a cultura da coleta seletiva entre os empregados. Esse processo começou com a coleta de papel, por meio
de coletores instalados nas unidades organizacionais. Sedimentado o conceito de reciclagem, a empresa passou a
trabalhar, também, com o conceito de reutilização. Com isso, os empregados foram despertados para a importância de
diminuir o consumo de papel e, dessa forma, adotar uma atitude responsável com o meio ambiente. Simultaneamente,
foram instalados coletores de papel, metal, vidro, plástico e material não reciclável. Os materiais recolhidos são doados
a entidades de acordo com as peculiaridades locais.
Em 2009, a Copasa assinou convênio com o Programa AmbientAção, do Governo do Estado de Minas Gerais,
coordenado pela Fundação de Meio Ambiente (FEAM), da Secretaria Estadual de Meio Ambiente e Desenvolvimento
Sustentável. Trata-se de um programa de comunicação e educação socioambiental, cujo intuito é promover a
sensibilização para a mudança de comportamento, a internalização de atitudes ambientalmente corretas no cotidiano
dos funcionários públicos e a melhoria da qualidade de vida no ambiente de trabalho. Inicialmente, o programa está
sendo implantado nas unidades de produção de água do Rio das Velhas e será gradativamente ampliado para toda a
Empresa durante os anos de 2011 e 2012. Além disso, uma solução tecnológica que permitirá a racionalização e a
modernização da gestão de documentos foi desenvolvida em 2010. Trata-se do sistema Gerenciamento Eletrônico de
Documentos – GED, descrito na tabela 5.1.1, que além de possibilitar a transformação dos arquivos físicos em
arquivos digitais, propicia acesso rápido, segurança e redução de custos com insumos como papel, tinta, malote, frota,
entre outros. O usuário credenciado acessa e consulta documentos, sem necessidade de imprimi-los, por meio de um
sistema de busca.
Em 2010, a Copasa logrou êxito em sua participação voluntária no processo seletivo do Índice de Sustentabilidade
Empresarial - ISE, da BM&F BOVESPA, sendo incluído na carteira que vigorará ao longo do ano de 2011. O ISE foi
criado para atender à tendência mundial segundo a qual os investidores procuram empresas socialmente
responsáveis, sustentáveis e rentáveis para nelas aplicarem seus recursos, pois consideram que tais empresas geram
valor para o acionista em longo prazo, por estarem mais preparadas para enfrentar riscos econômicos, sociais e
ambientais. Esse processo avalia a atuação da empresa em diversas dimensões, inclusive Ambiental e Social. Ao
eleger o crescimento sustentável como prioridade, a Copasa estabeleceu um indicador de desempenho corporativo’
auferido pelo resultado obtido no processo seletivo do ISE, fortalecendo a diretriz de que os preceitos da
sustentabilidade devem permear os processos e procedimentos organizacionais.
A Copasa divulga sua Política Ambiental para os vários segmentos da sociedade, por meio da participação em
campanhas e eventos estratégicos como feiras, seminários, congressos e simpósios, além da distribuição de
publicações técnicas e folhetos institucionais.
4.2 Desenvolvimento social
4.2a - Identificação, análise e utilização das necessidades e expectativas da sociedade
Na Copasa, as necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades vizinhas às instalações são
identificadas, além da direção, pelas gerências das unidades, por meio das práticas descritas em 1.2.a, que tratam da
interação com as partes interessadas.
A partir de 2003 esta prática foi intensificada, visando atender ao Objetivo Estratégico “Atuar com Responsabilidade
Socioambiental”. Desde então, são utilizadas outras formas de identificação, como por exemplo os levantamentos dos
aspectos e impactos sociais e ambientais negativos de produtos, processos e instalações da Companhia, conforme
citado em 4.1.a. O objetivo é atuar eticamente e gerar produtos e serviços que não causem danos aos usuários, e
apoiar a sociedade nas demandas relacionadas ao seu desenvolvimento.
Outra fonte de informação permanente para identificação e análise das necessidades e expectativas da Sociedade e
também das comunidades vizinhas é a participação de empregados da Copasa em comitês, fóruns de discussões
28
(técnicos) e eventos promovidos pela ABES, ABNT, IQM, CREA, CODEMA, Comitês de Bacia, ONG, Entidades
Filantrópicas e Associações de Bairro, entre outros.
A Copasa ainda obtém informações por meio do contato direto das equipes que executam trabalhos de campo, – como
leituristas e pessoal de manutenção - durante suas atividades diárias. As informações obtidas são analisadas pelos
gerentes das unidades nas reuniões do Sistema de Liderança e utilizadas para definição e melhoria da sua atuação
social, por ocasião da realização do planejamento anual. Nos distritos da RMBH, essas atividades estão concentradas
nos respectivos Setores de Ação Comunitária (SAC).
4.2b - Direcionamento de esforços para o fortalecimento da sociedade e comunidades vizinhas
A Copasa, desde a sua criação, executa e apóia projetos sociais voltados para o desenvolvimento setorial, local,
regional e nacional, tendo a comunidade como parceira. Na elaboração do Plano de Ação de 2003 e nas revisões do
Planejamento Estratégico em 2005, 2007 e 2009/2010, esta parceria foi traduzida no Objetivo Estratégico "Atuar com
Responsabilidade Socioambiental" e na Política de Gestão Ambiental. Na última revisão do seu PE, a Copasa sinalizou
novos esforços visando o fortalecimento da sociedade e das comunidades vizinhas, ao definir a Política de Gestão da
Responsabilidade Social e suas diretrizes, objetivando o crescimento sustentável da companhia.
Desde 2003, a partir das necessidades e expectativas identificadas conforme descrito em 4.2.a, após análise nas
reuniões do Sistema de Liderança, os gerentes das unidades da Copasa controlam e direcionam, diariamente, ações e
projetos sociais para o fortalecimento da sociedade e das comunidades vizinhas, incentivando e apoiando os
empregados na realização destes projetos, sendo disponibilizados recursos materiais, humanos, tecnológicos e
financeiros, material informativo e apoio logístico de acordo com as necessidades. O atendimento às solicitações é
priorizado pelo gerente da unidade, por meio de análise que considera, dentre outros, os critérios: bem-estar da
coletividade, custo benefício, preservação ambiental e o Planejamento Estratégico da Empresa. A disseminação ocorre
em reuniões e por meio dos canais formais de comunicação disponíveis.
A Copasa também incentiva o engajamento de sua força de trabalho em atividades de cunho social e cultural, apoiando
e cedendo empregados e estrutura para a formação e apresentação interna e externa de grupos como “Coral Copasa”,
“Contadores de Histórias”, “Grupo de Teatro Copasa” e “Coral Infantil Gotas da Canção”.
Atuando em parceria com diversas partes interessadas, a Copasa apoia campanhas humanitárias nacionais e
internacionais, por meio de doação de copinhos de água para regiões afetadas por catástrofes naturais como
enchentes (cidade de Ubá, região serrana do Rio de Janeiro, Santa Catarina) e terremotos (Haiti). Além disso, apóia
ações de voluntariado, inclusão social e eventos esportivos e culturais. Em 2010, foi criada a Campanha Permanente
de Enfrentamento à Dengue (6.3e), desenvolvida em todas as cidades operadas pela Empresa. Em 2011, foi instituído
o Comitê Gestor de Enfrentamento à Dengue.
Em 2011, voluntariamente, a Copasa preencheu os Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial. O
resultado obtido, por meio do Relatório de Diagnóstico, alimenta o indicador de desempenho “Atuação com
Responsabilidade Social - ARES”, referente ao objetivo estratégico “Atuar com Responsabilidade Socioambiental”.
Anualmente, a empresa publica na Internet e Intranet seu Relatório de Sustentabilidade, evidenciando os projetos
desenvolvidos.
A tabelas 4.2.1 apresenta alguns dos principais projetos implementados pelas unidades da Copasa, com o
envolvimento de parceiros e outras partes interessadas, devidamente alinhadas com as estratégias da empresa.
Dentre outras práticas realizadas, podemos também citar a reintegração social de albergados e a publicação de fotos
de pessoas desaparecidas nas faturas de água/esgoto
Principais projetos sociais executados ou apoiados / ATENÇÃO: PADRONIZAR A CITAÇÃO DOS PGP
Atividade /
Expectativas
Objetivo
Responsável /
Controle
Continuidade
da sociedade
Freqüência/ Padrão
Acompanhamento mensal
Projeto Estruturador Convergência de
Consolidar a volta dos peixes e nadar no Governo do Estado,
Meta 2014
interesses do
pela Secretaria de Estado de
Rio das Velhas na RMBH, em 2014.
Copasa, Prefeituras, IMA,
Estado, municípios
Planejamento e Gestão. As
EMATER, Projeto
localizados na
metas traçadas no Programa
Manuelzão / Reuniões
bacia, sociedade
Plurianual de Ação
mensais de avaliação na
civil organizada,
Governamental – PPAG Secretaria de Estado de
órgãos ambientais,
são avaliadas e as ações
Meio Ambiente e
população em geral.
são cobradas dos
Desenvolvimento
responsáveis
Sustentável.
Medição
Medir a água utilizada em cada unidade dos SPCM/DVDC; Frequência Acompanhamento de
Pagamento pelo
Individualizada
condomínios verticais de acordo com o indeterminada, de acordo medição individualizada /
consumo real de
(Lei Est. 17.506, de água por unidade
com demanda do cliente; implantações efetivadas
consumo real
Lei Estadual 17.506, de
consumidora
29/05/2008)
29/05/2008; CRD 456 06,
18/10/2006
Espaço cultural
Valorizar os talentos internos
SPCA/DVRP; Diária/Anual; Cumprimento do
Galeria de Arte
para empregados
PGP-DVRP
(Interna)
regulamento; check-list;
Disponibilização do
(Desde 2001)
relatório de cada exposição.
Espaço Galeria de Arte
Copasa
Cumprimento do processo
Revelar novos talentos das artes plásticas SPCA/DVRP;
Espaço cultural
Galeria de Arte
de licitação e regulamento;
mineiras, reverenciar artistas já consagra- Diária/Anual;Licitação,
para a sociedade,
(Externa)
check-list; relatório de cada
dos e disponibilizar espaço para exposição PGP-DVRP
incluindo vizinhos
(Desde 2001)
Disponibilização do
exposição.
de trabalhos sociais via arte-educação.
Espaço Galeria de Arte
Copasa
Saneamento Rural
Dotar de
Melhorar a qualidade de vida e a saúde das Governo do Estado /
Cumprimento dos convênios
29
(Desde 1987)
Projetos culturais
e esportivos
(Desde 2003)
infraestrutura
sanitária pequenas
localidades
carentes
Patrocínios, apoio
financeiro, parceria,
cooperação
Programa
“Vale Água”
(Desde 2006)
Obtenção de
desconto na conta
de água/esgoto
Programa
“Solidariágua”
(Desde 2008)
Quitação de débitos
de entidades
filantrópicas
Programa “Conta
com a gente”
(Desde 2010)
Apoio financeiro a
entidades filantrópicas cadastradas no
Conta com a Gente
programa do Gov.
Estadual
populações, por meio da implantação de
sistemas de abastecimento de água,
esgotamento sanitário e tratamento de
resíduos sólidos
Investir no desenvolvimento da sociedade e
comunidades sob influência das atividades
da Copasa, tendo como objetivo a ética e a
responsabilidade empresarial e
socioambiental
Realizado em BH, incentiva a troca de latas
de alumínio e garrafas pet por desconto na
conta de água de imóveis localizados em
aglomerados dotados de posto de
atendimento da Copasa. Conscientiza os
moradores sobre a importância da
reciclagem e atua no sentido de reduzir o
índice de inadimplência nas áreas
atendidas.
Arrecadar contribuições voluntárias de
clientes da Copasa, diretamente nas faturas
de água/esgoto, para quitação de débitos
vencidos de entidades filantrópicas com a
companhia
Possibilitar aos clientes da Companhia
contribuir financeiramente com entidades
filantrópicas, mediante doações nas faturas
de água/esgoto
DVIP, com apoio de outras
unidades da companhia;
Diária; PGP DVIP
Publicidade e Marketing
Planejamento Estratégico;
Lei Rouanet de Incentivo à
Cultura; Lei de Incentivo ao
Esporte
SPCM/DVAM; Mensal;
PGP-DVAM Implantação
e Acompanhamento do
Programa Vale Água
Relatório de Acompanhamento de Desempenho do
Programa “Vale Água”, da
DVDC
SPCM; Diária; Atestado de
Cadastramento da
entidade de assistência
social; PGP DVDC
Convênio Solidariedágua
SPCM/DVDC; Permanente; Diretrizes da SEDESE,
Convênio de Apadrinhamento de Entidade de Assistência Social e PGP
DVDC Convênio
Apadrinhamento
Incentivar empregados a doarem parte do DVRS; Anual; PGP-DVRS
seu Imposto de Renda Devido para o Fundo Programa “Confia em 6%”
da Infância e da Adolescência (FIA)
Apoio financeiro
a entidades
filantrópicas de
atendimento à
criança e ao
adolescente
Tarifa Social
Saneamento básico Conceder desconto aos imóveis com área
(Desde 1994)
para populações de construída de até 44m2 e consumo de até
baixa renda
15m³ água/mês, contribuindo dessa forma
para a universalização dos serviços na área
de saneamento básico
Constituir espaço e estrutura que possibilite
Acesso à justiça,
Núcleo de
a participação efetiva dos membros dos
por meio da
Mediação e
Aglomerados Serra e Santa Lúcia,
mediação
Cidadania
localizados em Belo Horizonte, na mediação
extrajudicial
e prevenção de seus problemas.
Tabela 4.2.1 - Principais projetos sociais executados ou apoiados
Programa
“Confia em 6%”
(Desde 2005)
SEDRU; SPAT/DVSR;
Diária; Convênios
SPCM/DVDC; Mensal; CP
061/94, Resolução
SETOP nº 301, publicada
no “Minas Gerais” de
30/09/94
SPBH; mensal (até
31.12.2011).
Contrato Copasa / Entidade;
Autorização de Débito
Acompanhamento contínuo
da Divisão Desenvolvimento
Comercial (DVDC) por meio
de planilhas específicas
Relatório de apuração e
avaliação dos valores
doados e repassados às
entidades beneficiadas;
prestação de contas das
entidades
Histograma de consumo e
faturamento
Convênio entre Copasa,
UFMG e Fundação
Guimarães Rosa
4.2c - Avaliação do grau de satisfação da sociedade
Desde a década de 80, diariamente, a Superintendência de Comunicação Institucional (SPCA), por meio da sua Divisão
de Imprensa (DVIP), monitora as abordagens da sociedade sobre a Copasa na mídia impressa, com o objetivo de avaliar
o grau de satisfação da sociedade em relação à empresa. A partir de 2001, para garantir maior agilidade ao processo,
esse monitoramento passou a ser feito por meio do Clipping eletrônico, construído por empresa contratada que
disponibiliza todas as notícias sobre a empresa veiculadas nos jornais do dia. O Clipping é disponibilizado aos
empregados, na intranet, sem restrição de acesso. Com acompanhamento diário e controle por meio de análise mensal
das notícias veiculadas, classificando-as como positivas, negativas ou neutras, a DVIP apura a percepção e a satisfação
da sociedade em geral em relação à Companhia. Em casos de maior relevância, o acompanhamento e o controle são
discutidos nas reuniões da SPCA.
A visita anual de gerentes de distritos e encarregados de sistemas aos prefeitos e outras práticas citadas em 1.2.a
(Tabela 1.2.2), também são utilizadas para aferir a satisfação das comunidades vizinhas e sociedade, tendo como
referência o OE Atuar com Responsabilidade Social. Caso seja detectada alguma não conformidade, nas reuniões do
Sistema de Liderança o assunto é discutido para tomada de providências. Dentre outras práticas realizadas, podemos
também citar a reintegração social de albergados e a publicação de fotos de pessoas desaparecidas nas faturas de
água/esgoto.
4.2d - Análise e utilização das informações obtidas da sociedade
A análise das informações obtidas da sociedade é um processo dinâmico e ocorre mensalmente, desde 2003, nas
reuniões do Sistema de Liderança, sob a responsabilidade dos gerentes das unidades, conforme descrito em 1.2a. Após
analisadas, aquelas consideradas procedentes são encaminhadas às áreas pertinentes para estudo de viabilidade de
atendimento, tendo por base o PE e a disponibilidade técnico-financeira. Para o êxito das ações programadas, diversos
setores da empresa - como SPCA, SPCM e SPAM, Departamentos e Distritos Operacionais – são envolvidos na sua
implantação e acompanhamento. Todo o processo é realizado tendo como referência as Políticas e Diretrizes da
Empresa, e os Objetivos Estratégicos “Atuar com Responsabilidade Social” e “Fortalecer a Imagem da Empresa”. Os
resultados da avaliação das informações e do acompanhamento das atividades são utilizados pela Copasa e suas
unidades organizacionais para elaboração do planejamento e orçamento do ano seguinte, visando a inclusão de projetos,
obras e/ou serviços que atendam às necessidades da comunidade. Neste contexto, podemos citar como exemplo as
obras de melhoria e expansão dos sistemas de água e esgoto, implantadas a partir de informações e expectativas da
30
sociedade - sobretudo comunidades vizinhas - quanto à falta d’água e deficiências na coleta de esgotos.
4.2e - Avaliação e zelo pela imagem perante a sociedade
Sob coordenação geral da SPCA, a Copasa realiza pesquisas para avaliar a imagem da organização, conforme
descrito em 3.1e e 3.1f. A partir de 2006, outra forma de avaliação, de responsabilidade da SPCA/DVRC, dá-se por
meio da análise do relatório do Índice de Atendimento ao Cidadão (IAC), instituído pela SEPLAG a partir de
informações recolhidas do site “Portal Minas”, onde qualquer cidadão tem como avaliar, questionar e opinar sobre os
serviços públicos que lhe são prestados.
A partir de 2003, com a elaboração e as revisões do PE, o zelo pela imagem foi traduzido no OE “Fortalecer a Imagem
da Empresa”, com destaque - na revisão de 2009/2010 - para a Política de Comunicação Social e suas diretrizes de
“avaliar sistematicamente a percepção da marca e da reputação da empresa” e “estabelecer atribuições e
responsabilidades para todas as Unidades no fortalecimento da marca e da reputação da empresa”.
A imagem da Copasa também é construída junto à sociedade e comunidades vizinhas, continuamente, por meio de
campanhas publicitárias, da participação em eventos como Ação Global, Dia Mundial da Água, Semana do Meio
Ambiente e outros projetos alinhados ao conceito de “responsabilidade sócio-ambiental", Programa de Visitas
principalmente comunidades do entorno, entre outros. A utilização do Código de Conduta Ética, relatado em 1.1c, e a
adoção da Tarifa Social, apresentada na tabelas 3.1.1 e 4.2.1, também contribuem para fixar uma imagem positiva da
organização junto à sociedade. Também o controle da aplicação correta da marca Copasa, em conformidade com o
Manual de Identidade Visual, disponível na Intranet, está diretamente relacionado ao zelo pela imagem da organização.
Em 2008, de forma inovadora, foi implantado na DSO o Programa Sou + COPASA, posteriormente incorporado pelas
outras Diretorias Operacionais. Seu objetivo é incentivar as boas práticas de segurança, organização e urbanização das
unidades operacionais, com foco na valorização da imagem da empresa e no bem-estar dos empregados. Anualmente,
são premiadas as unidades operacionais cujos funcionários se destacaram no zelo pela sua conservação.
31
5 INFORM AÇÕES E CONHECIMENTO
5.1 Informações da organização
5.1a - Identificação das necessidades de informações
As necessidades de informações e de seu tratamento para apoiar as operações diárias são identificadas por meio do
acompanhamento da execução das práticas de gestão padronizadas e também durante as atividades de planejamento,
nas quais novas informações tornam-se requisito para constituição de planos de ação, o que ocorre nas diversas
unidades e níveis organizacionais. Identificando-se as necessidades, é feito o encaminhamento da demanda às
unidades que possam contribuir para supri-las como, por exemplo, de TI, conforme descrito em 5.1b.
Quanto a gestão estratégica, a identificação e tratamento das informações necessárias para subsidiar a tomada de
decisões ocorrem sob a responsabilidade da DVIE (2007), por meio da constante análise dos valores e princípios
organizacionais (Tabela 1.3), do mapa estratégico (Figura 2.1), dos indicadores do SMDI e BSC, dos projetos, planos,
programas e processos (2.2a), e dos aspectos a serem monitorados no ambiente externo (2.1a - 2.1b) e no ambiente
interno (2.1c)
A partir de 2009, essa prática passou a ser referenciada pelo PGP DVIE - Desenvolvimento e Manutenção do Sistema
de Informação Estratégica, revisado em 2011. As melhorias da prática decorrem da ampliação e do desenvolvimento
de novas interfaces, possibilitando maior abrangência e confiabilidade para o armazém de dados, estabelecimento de
novos indicadores de desempenho e agilidade no processamento e disponibilização das informações.
5.1b - Definição, desenvolvimento, implantação e melhoria dos principais sistemas de informação.
Em atendimento ao OE Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional e à diretriz Buscar a contínua
melhoria no atendimento aos clientes internos de tecnologia da informação, da Política de Tecnologia da Informação, a
Superintendência de Telecomunicações e de Tecnologia da Informação (SPIN) recebe, diariamente, demandas de
diferentes níveis e unidades da organização via Service Desk, notas SAP e CIs. A metodologia para atendimento é
referenciada pelo PGP DVSI - Análise de Solicitação de Serviço (revisado em 2011), PGP DVSI – Desenvolvimento de
Soluções Informatizadas, PGP DVSI - Manutenção Adaptativa e Evolutiva e PGP DVSI – Aquisição de Soluções
Informatizadas. As unidades demandantes são contatadas e, quando necessário, reuniões são realizadas com a
finalidade de esclarecer dúvidas sobre as reais necessidades e abrangência da solução. A partir da análise das
informações, elabora-se um plano de atendimento com prazo e recursos previstos, além da definição da tecnologia a
ser usada e do estudo de viabilidade. A unidade de TI atua, também, em novos desenvolvimentos de sistemas, quando
detectado que seu ciclo de vida está próximo do fim.
Com base na diretriz Desenvolver um planejamento de tecnologia de informação alinhado ao Planejamento Estratégico
da Copasa, da Política de Tecnologia da Informação, a Empresa passou a utilizar benchmarking como forma de
desenvolvimento, implantação e melhoria dos principais sistemas de informação, conforme descrito na tabela 5.1.1.
Exemplos disso são a implantação do SAP, integrando todas as unidades organizacionais; a adoção do Service Desk,
incorporando, à prática de atendimento, princípios de excelência em TI; e a implantação de ferramenta GED para
gestão eletrônica de documentos.
PRINCIPAIS SISTEMAS INFORMATIZADOS
• SICOM - Sistema Comercial - Implantado em 1998, sob responsabilidade da SPCM, controla e acompanha os processos comerciais da Copasa,
tais como Medição, Faturamento, Arrecadação, Cobrança, dentre outros. O Faturamento Móvel, implantado em 2003, é um subsistema do SICOM
que faz o controle da leitura, faturamento e emissão de conta on-line para os clientes. Esta tecnologia foi pioneira no Brasil e desenvolvida
inteiramente por técnicos da Empresa. Em 2010, foram realizados aprimoramentos para atendimento à evolução de processos comerciais, tais
como: “Rajada de Recebimento de Arrecadação”, que permite melhor gestão das informações de arrecadação e elimina a geração de cobranças
indevidas aos clientes (avisos de débitos), e Agência Virtual de Serviços, descrita em 3.2.1.
• SICOE - Sistema de Controle de Energia Elétrica - Implantado em 1998, sob responsabilidade da SPGE, controla e administra os gastos
mensais da COPASA com energia elétrica fornecida pelas concessionárias - CEMIG, ENERGISA, BRAGANTINA e MOCOCA. Como melhoria, um
novo SICOE está em processo de desenvolvimento, com previsão de implantação para 2011.
• SICQA - Sistema de Controle de Qualidade de Água - Implantado em 1999, sob responsabilidade da DVQA, controla as análises e resultados
de qualidade de água feitos pelos laboratórios da COPASA, atendendo legislação específica e órgãos reguladores.
• SICPA - Sistema de Controle e Produção de Água - Implantado em 2000, sob responsabilidade da DVPD, controla as medições feitas nas
estações de tratamento de água, inclusive monitorando a qualidade da água tratada e o volume produzido.
• INTRANET - Implantada em 2000, sob responsabilidade da DVSI e da SPCA, possibilita a publicação de conteúdos, sites de Unidades,
comunicação e aplicativos para toda a Copasa., conforme descrito em 3.2.a, Tabela 3.2.1.
• ATENDIMENTO 115 - Implantado em 2000, sob responsabilidade da DVRC, gerencia e controla os atendimentos feitos pelo Call Center, por meio
do 115, complementado pelas informações do SICOM.
• SAP e seus módulos - Implantado em 2006, sob responsabilidade da DVSG, controla as práticas relativas às finanças, contabilidade,
controladoria, suprimentos e compra eletrônica, RH, manutenção de ativos e empreendimentos. O SAP resultou num grande aprimoramento de
práticas, por ter elevado os processos de negócio da organização ao nível das melhores práticas existentes no mercado, embarcadas no próprio
sistema pelo fornecedor do software. Atende a diretriz estratégica de implantar sistemas informatizados de gestão empresarial e de integração das
operações da organização, definida no Planejamento Estratégico, condizente com a Visão de Futuro da Empresa.
• SADGE e SADGE Unidade - Sistema de Apoio ao Desenvolvimento da Gestão Empresarial - Implantado em 2006, sob responsabilidade da
DVDE, o SADGE controla as práticas gerenciais de acordo com o PNQS. É utilizado para medir a cultura da Empresa, no nível de Departamento e
Superintendência, gerando indicador para composição da Gratificação de Desempenho Gerencial (IDSG). Esse sistema, numa atitude pioneira e
de inovação, foi desenvolvido com o conhecimento e recursos tecnológicos internos. O SADGE Unidade, implantado em 2009, é uma variação do
SADGE. Faz o controle das práticas gerenciais de acordo com o Manual de Organização.
• BSC Balance Scorecard - Implantado em 2009, sob responsabilidade da DVIE, acompanha os resultados de indicadores estratégicos e
operacionais, metas e referenciais comparativos internos.
• Octopus® (interface Service Desk) - Implantado em 2010, sob responsabilidade da DVAI, controla e gerencia solicitações de serviços, com base
nas especificações do ITIL (Information Technology Infrastructure Library), que é o modelo de referência para gerenciamento de processos de TI
mais aceito mundialmente. Os seguintes módulos já se encontram em operação: Gerenciamento de Incidentes e Requisição de Serviço;
Gerenciamento da Base de Conhecimento e Interface para os Usuários via Intranet.
• CopaGIS Sistema de Geoprocessamento da COPASA - Implantado em 2010, sob responsabilidade da SPAC, controla e gerencia – via
geoprocessamento, em ambiente colaborativo WEB, os dados relativos aos cadastros de mapeamento urbano, redes de água e esgoto,
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gerenciamento de projetos, controle de interrupções no abastecimento, clientes e serviços operacionais.
• FileNet® P8 (GED) - Implantado em 2011, sob responsabilidade da DVII, realiza o Gerenciamento Eletrônico de Documentos, possibilitando
gerar, controlar, armazenar, compartilhar e recuperar documentos produzidos pela organização. Trata-se de plataforma viabilizadora do
gerenciamento de processos de negócios (BPM) e fundamentada na metodologia GED – Gerenciamento Eletrônico de Documentos.
Tabela 5.1.1 – Principais sistemas informatizados.
5.1c - Analise e utilização da TI para alavancar o negócio e promover a integração com as partes interessadas
Desde1985, a SPIN é responsável pela prospecção, análise, implantação e atualização contínua dos sistemas
informatizados e do parque computacional, contribuindo para a alavancagem do negócio e a integração da organização
com seus stakeholders, observando e operacionalizando a Política de Tecnologia da Informação e suas Diretrizes,
definidas na revisão do PE 2009/2010. Para tanto, investe na capacitação de seus empregados viabilizando sua
participação em cursos, seminários e congressos de TI, além da realização de pesquisas e consultas à literatura
especializada.
Para atender às demandas de todas as Unidades da Empresa, a SPIN utiliza o PGP DVAI - Prospecção de Hardware e
Software; PGP DVSU - Planejamento de Capacidade: PGP DVSU - Implantação de Novos Sistemas e Aplicativos,
PGP DVSG - Adequação ou Apoio ao Sistema Integrado de Gestão; PGP DVSI - Desenvolvimento de Soluções
Informatizadas; PGP DVSI - Manutenção Corretiva; PGP DVSI - Manutenção Adaptativa e Evolutiva; PGP DVSI Aquisição de Soluções Informatizadas e PGP DVTL - Prospecções Tecnológicas em Telecomunicações. Dentre as
soluções integrativas de sistemas e informações, destacam-se: SAP e seus Módulos, BSC, Octopus (Service Desk) e
COPAGIS, descritos na tabela 5.1.1.
As ferramentas de TI utilizadas pela Copasa permitem a integração com as partes interessadas através do site
www.copasa.com.br, que contempla a agência virtual, ouvidoria, pregão eletrônico, relação com investidores, twitter,
blog, além de links para outros sites. Para o público interno são disponibilizados a Intranet e o e-mail
[email protected], dentre outros, possibilitando a integração com os empregados e com as diversas
unidades organizacionais.
A atualização permanente das tecnologias é garantida por meio do acompanhamento e monitoramento diários dos
equipamentos, programas e sistemas aplicativos, podendo ocorrer identificação de necessidades de novas soluções ou
a atualização das existentes. Com relação aos sistemas informatizados, sua atualização é viabilizada por meio do
atendimento diário de Demandas Evolutivas - inclusão de novas funcionalidades; Demandas Legais - adaptações às
leis e regulamentações; Demandas Corretivas - eventuais erros; e Demandas Investigativas - solicitação de auditorias
interna e externa. São exemplos de soluções ou iniciativas adotadas para melhoria dos processos de TI na Copasa.
PROJETO
2009: Aquisição de infraestrutura para o Projeto GED –
Gerenciamento Eletrônico de Dados.
BENEFÍCIO
Modernizar, consolidar e melhorar a performance, a segurança e a disponibilidade de
informações, reduzindo o consumo de energia elétrica e facilitando a administração de
servidores.
2009: Aumento de velocidade de circuito de dados –
frame relay. Quantidades de upgrades: 310 circuitos.
Aumentar a performance da rede COPANET nos circuitos remotos, com diminuição das
reclamações por parte dos usuários quanto aos serviços disponíveis em rede.
2009/2010: Elaboração e divulgação, na intranet e emails, de cartilhas com relatórios do SAP,
particularizados por módulos. Revisão de cartilhas e
scripts de transações do SAP.
Diminuir a quantidade de notas de atendimento em 30%, ou seja, de 5.640 para 3.950
solicitações, entre 2008 e 2010; reduzir a quantidade de atendimentos telefônicos para
suporte a usuários com dificuldades em operar o sistema, em consequência dos
treinamentos sobre o passo a passo das transações do SAP.
2010: Consolidação de nova infraestrutura de backup.
Estar em conformidade com as práticas de proteção e segurança de dados, adotadas
por grandes corporações de nível internacional.
2010: Elaboração do Plano de Proteção de Dados.
Consolidar conhecimentos e procedimentos relativos à prática do backup por meio de
um padrão de execução.
2010/2011: PIC 4 / Programa de Infraestrutura
Computacional, Fase 4.
Modernizar, aumentar a produtividade dos usuários e reduzir o número de solicitações
de manutenção, além da economia de energia proporcionada pela substituição de
monitores CRT por LCD.
2010/2011: Substituição de linhas de acesso discado
(VPDN) por acessos de dados móveis
(GPRS/EDGE/3G).
Otimizar a performance na execução das atividades diárias que requeiram acesso à rede
de dados da Copasa com redução de 84,38% do custo em tráfego de dados; aumento
do tempo de acesso diário e velocidade de conexão.
2011: Revisão das regras e procedimentos para
telefonia móvel, telefonia fixa e segurança da
informação.
Atualizar e adequar as normas de procedimentos às mudanças organizacionais.
2011: Formalização das normas e procedimentos de
segurança da informação.
Implantar políticas para garantir a segurança da informação na Empresa, especialmente
nos aspectos de confidencialidade, integridade, disponibilidade, legalidade e auditoria.
Tabela 5.1.2 – Soluções ou iniciativas para aperfeiçoamento dos macroprocessos de TI.
5.1d - Compatibilização da infraestrutura para disponibilização das informações aos usuários.
Pautada na diretriz Buscar a contínua integração de toda a infraestrutura e sistemas de tecnologia da informação e
telecomunicações, da Política de Tecnologia da Informação, para disponibilização das informações aos usuários
internos e externos, a infraestrutura de TI da Copasa é compatibilizada com o crescimento do negócio e com as
demandas de informações por meio do plano de ação anual elaborado pela SPIN, de onde derivam programas e
projetos de melhoria da infraestrutura.
Esses programas e projetos possibilitaram a implementação de adequações nas instalações físicas do Data Center;
modernização e consolidação de servidores; consolidação da infraestrutura de backups; aquisição de nova tecnologia
para armazenamento de dados; evolução e modernização na tecnologia de comunicação de redes com a substituição
de seus ativos; e aumento da velocidade dos links de comunicação que se encontravam defasados em relação à nova
33
estrutura. Esses programas e projetos são constantemente revisados e aprimorados, possibilitando maior integração
com todas as unidades e práticas corporativas. Algumas melhorias estão descritas na tabela 5.1.3.
PROJETO
2008: Atualização da infraestrutura LAN da Regional.
2009: Aquisição de solução de armazenamento de dados.
BENEFÍCIO
Melhorar a performance do tráfego de dados da rede local da Regional.
Modernizar a infraestrutura de forma a melhorar a administração, performance e
segurança.
2009: Atualização tecnológica de servidores rack.
Modernizar, consolidar, melhorar a performance, segurança e disponibilidade,
reduzir o consumo de energia elétrica e facilitar a administração de servidores.
2009: Informatização, por meio de conectividade, de 15 novas
Disponibilizar informações corporativas em tempo real, melhor atendimento ao
localidades.
cliente externo e redução de despesas com viagens e malotes.
2009: Aquisição de 700 conjuntos de computadores de mão e
Substituir os equipamentos obsoletos e expandir 175 conjuntos, permitindo a
retomada do Projeto Faturamento Móvel que traz uma economia anual de mais de
impressoras térmicas portáteis, para utilização pelos leituristas
R$10.000.000,00 para a Copasa.
no projeto Faturamento Móvel (Tabela 5.1.1 / SICOM).
2010: Atualização dos circuitos de dados remotos.
Melhorar a performance da rede remota da Copasa.
Tabela 5.1.3 – Melhorias na infraestrutura do sistema de informação.
O Programa de Infraestrutura Computacional - PIC também se destaca nesse contexto. Criado em 2003, sob
responsabilidade da SPIN, foi implantado em quatro fases: 2003, 2005, 2006 e 2010/2011. Dentre suas principais
contribuições, destaca-se o crescimento do número de microcomputadores em 136%, alcançando 5.200 máquinas em
operação. Com esta expansão, a quantidade de localidades informatizadas deu um salto significativo, passando de 164
para 592. Em sua última fase, o PIC promoveu a modernização dos equipamentos, com a substituição de 2.500
microcomputadores, correspondendo a 48% do parque computacional da Empresa. Os novos equipamentos contam
com maior capacidade de processamento, armazenamento, sistema operacional Windows 7 e pacote Microsoft Office
2007.
Desde 2006, a SPIN verifica a disponibilidade do sistema de informação da empresa, utilizando índices que
representam um recurso da infraestrutura de TI, recebendo - cada um deles - um “peso” conforme seu grau de
criticidade percebido para o negócio da organização. A empresa espera que os sistemas de informações e a
infraestrutura de TI estejam sempre disponíveis aos usuários, aceitando o valor mínimo de 99,80% de disponibilidade.
A satisfação dos usuários de serviços de informação é avaliada por meio da Pesquisa de Clima Organizacional, citada
em 6.3.b, que contém, em seu escopo, pergunta específica sobre as informações disponibilizadas na empresa:
sistemas de informações, Intranet, SAP etc. O resultado dessa pesquisa subsidia a elaboração de planos de ação
objetivando a melhoria de atendimento de informações aos usuários.
As pesquisas dos sistemas SAP, realizadas a cada dois anos, desde 2006, também contribuem para avaliar o grau de
satisfação dos usuários. Em sua última edição, realizada em abril de 2011, dos 1.460 usuários, 48% participaram da
pesquisa. Principais pontos avaliados foram: suporte, treinamento, comunicação e conhecimento do sistema.
Resultados da avaliação: 94% dos usuários acreditam que os resultados alcançados pelo SAP trouxeram benefícios a
sua unidade; 89% dos usuários leem e entendem as informações divulgadas sobre novos procedimentos; 93%
acreditam que o suporte oferecido pela DVSG é adequado e 65% dos usuários apontaram necessidade de reciclar
seus conhecimentos.
Outra pesquisa que avalia a satisfação dos usuários refere-se ao serviço de suporte em TI - Service Desk -, realizada a
cada quatro meses, desde dezembro de 2010. A última edição, realizada em abril de 2011, apresentou um aumento de
credibilidade de 12% em relação ao Service Desk; 10% em relação às Telecomunicações; e 5% em relação aos
Sistemas Informatizados, se comparada aos resultados da pesquisa anterior.
Além dos sistemas informatizados, a COPASA desenvolveu, ao longo dos anos, mecanismos de disponibilização de
informações para os usuários internos, tais como malotes, telefone, fax, quadros de aviso, comunicados diversos,
campanhas institucionais, reuniões e treinamentos com multiplicadores internos. Exemplo de informações oferecidas
ao público externo são os Relatórios de Sustentabilidade e Balanço Social (4.1c).
5.1e - Segurança das informações
A segurança, atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade das informações são garantidas
corporativamente pela SPIN, desde 2000, por meio da padronização e regulamentação das atribuições e
responsabilidades estabelecidas na Política de Segurança e nas normas “NP 2000-002/0 Segurança da Informação”,
“NP 2000-003/0 Utilização de Hardwares”, “NP 95-019/1 Utilização de Software” e “NP 2002-015/1 Tratamento de
Informações no Ambiente Web”, disponibilizadas na Intranet. Em 2011, para atender à dinâmica da Política de
Tecnologia da Informação, estas normas foram revogadas e substituídas pela “NP 2011-005/0 Utilização de recursos
computacionais, segurança e tratamento de informações”.
A segurança da informação é tratada nos aspectos físicos e lógicos. Para garantir a segurança física das informações,
a Empresa conta com um Data Center (Tabela P1-2, apresentada no Perfil P.1b3) funcionando 24 horas por dia, 7 dias
por semana. Além de câmeras internas de segurança, possui controle de acesso permitindo a entrada somente de
pessoas devidamente autorizadas. A continuidade do funcionamento é garantida por no-breaks e motogerador. Todas
as variáveis ambientais internas são controladas por sistema de climatização, contando, inclusive, com sistema de
combate a incêndio.
Em 2010, uma nova solução de backup e restore (Tabela P1-2, apresentada no Perfil P.1b3) foi imlantada pela Divisão
de Produção e Suporte – DVSU, integrando todos os procedimentos de segurança com a elaboração de um Plano de
Proteção de Dados que contempla as seguintes categorias: aplicações, banco de dados, arquivos, softwares e
máquinas. Este plano é referenciado pelo PGP DVSU - Gestão de Continuidade de Serviços, revisado em 2011.
A segurança lógica das informações é garantida por meio dos softwares e procedimentos utilizados em toda a
Empresa, tais como: firewall, ferramenta anti-spam, filtro de conteúdo WEB, sistema de autenticação para acesso dos
usuários à rede de computadores, manutenção das informações relativas aos sistemas informatizados em banco de
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dados estruturados com capacidade e ferramentas apropriadas, antivírus e criação de grupos de usuários,
classificados por tipo de perfis, possibilitando diferentes acessos dentro de cada sistema informatizado.
Na COPASA, a segurança na disponibilização das informações é também orientada pelo Código de Conduta Ética, NP
Sistema Disciplinar, Sistema de Padronização e pela Política de Divulgação de Atos e Fatos Relevantes, descritos em
1.1c. Em casos específicos, quando necessário, a permissão de acesso a documentos impressos é classificada nas
categorias “confidencial”, “cópia controlada”, “reprodução proibida” e “uso interno”, de acordo com o tipo e sigilo das
informações. Em 2008, com a criação da DVII, foram garantidas a segurança e a integridade das informações técnicas
e estratégicas por meio da gestão do acervo e da memória técnica da Empresa.
Os principais métodos utilizados para garantir a atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade das
informações estão descritos na tabela 5.1.4:
(1) METODOLOGIA OU RECURSO UTILIZADO (2) FINALIDADE
• (1) Roteadores responsáveis pela filtragem inicial dos dados. Correspondem à primeira barreira de proteção contra acessos não autorizados. PGP
DVTL - Serviços de instalação, alteração de endereço e desinstalação de circuito físico de dados e PGP DVTL - Serviços de upgrade e downgrade
de circuito físico de dados; (2) Disponibilidade, confidencialidade e integridade.
• (1) Manutenção das informações relativas aos sistemas informatizados em banco de dados estruturados com capacidade e ferramentas
apropriadas – logs de registro / acesso – e programas utilitários. PGP DVSU - Administração de banco de dados; (2) Disponibilidade,
confidencialidade e integridade
• (1) Solução firewall que gerencia o acesso à rede COPANET e programas específicos de antivírus monitorados diuturnamente por técnicos
especialistas para evitar invasões e contaminações, isolando a rede interna em relação à Internet. PGP DVTL - Monitoramento do ambiente de
infraestrutura de Internet e e-mail e PGP DVTL - Atendimento para demandas de infraestrutura em TI; (2) Disponibilidade, confidencialidade e
integridade
• (1) Ferramentas apropriadas para classificação dos grupos de usuários por tipo de perfil, possibilitando diferentes acessos dentro de cada um dos
sistemas informatizados. PGP DVSU - Gestão de segurança, revisado em 2011; (2) Atualização, integridade e confidencialidade.
• (1) Senhas para acesso aos sistemas informatizados nas Unidades da COPASA, conforme solicitação dos gerentes, com grau de acessibilidade
de acordo com a necessidade do setor; PGP DVSU - Gestão de segurança; (2) Atualização, integridade e disponibilidade
Tabela 5.1.4 – Métodos utilizados para garantir atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade das informações.
5.2 Ativos intangíveis e conhecimento organizacional
5.2a - Identificação dos ativos intangíveis que mais agregam valor ao negócio
Desde 2003, os ativos intangíveis que mais agregam valor ao negócio são classificados pela Copasa nas categorias
Infraestrutura, Propriedade Intelectual, Mercado e Humano, com base em conceitos emitidos por publicações e
literatura especializada sobre o tema. O trabalho de identificação e avaliação desses ativos é feito conforme descrito
em 2.1c, durante a análise do ambiente interno da empresa.
Os principais ativos intangíveis da Copasa são aqueles que agregam valor ao patrimônio da empresa, sendo seus
critérios de identificação, padrões, métodos de avaliação e melhorias apresentados na tabela 5.2.1. Vale ressaltar que
alguns desses ativos derivam de pesquisas realizadas pelos próprios empregados, com vistas à racionalização de
métodos e processos, resultando daí uma nova percepção da Copasa por parceiros, colaboradores, acionistas e
clientes que, mesmo a distancia, percebem a evolução da empresa no desenvolvimento de suas atividades
operacionais básicas.
PRINCIPAIS ATIVOS INTANGÍVEIS
(1) CATEGORIA (2) CRITÉRIO (3) PADRÃO
(4) MÉTODO DE AVALIAÇÃO
(1) Infraestrutura
(4) Análises de custo/benefício das novas tecnologias e metodologias;
(2) Tecnologias e metodologias resultantes de pesquisas, testes, crescimento anual de unidades usuárias de novas tecnologias ou metodologias x
estudos e projetos para desenvolvimento operacional
unidades potenciais usuárias; atendimento das demandas x itens constantes na
(3) PGP DVPD - Introdução de novas tecnologias, revisado em carteira de projeto.
2010
Principais ativos: sistemas de informação, softwares, hardwares, domínios de Internet, normas técnicas, projetos-padrão, equipamentos de
processos desenvolvidos e atualizados de acordo com avanços tecnológicos e padrões de trabalho que agregam o conhecimento acumulado ao
longo dos anos.
Melhorias em 2010: criação de site específico na Intranet, para disseminação de tecnologias e metodologias; introdução da análise de
custo/benefício das novas tecnologias e metodologias; reativação da carteira de projetos como base para realização de pesquisa e/ou prospecção de
novas tecnologias e metodologia. Melhorias em 2011: divulgação semanal, na intranet, das principais tecnologias desenvolvidas pela empresa;
revisão da carteira de projetos em parceria com as unidades organizacionais envolvidas.
(1) Propriedade intelectual (A)
(4) Análises de crescimento das vendas (uso externo) no ano; repetição anual da
(2) Direitos autorais de normas, padrões e manuais técnicos.
pesquisa em relação às normas cuja elaboração ou revisão seja necessária na
(3) PGP DVPD - Normalização técnica, revisado em2010.
Intranet;
Melhorias em 2010: disseminação através da divulgação na Intranet das atividades de elaboração e revisão de normas, padrões e manuais;
contratação de empresa de consultoria e terceirização de serviços; instalação de contador de acesso às normas no site; realização de pesquisa
interna sobre necessidades de normatização técnica. Melhorias em 2011: acompanhamento dos acessos dos empregados, para consulta das
normas técnicas, tendo sido observado que tivemos no primeiro ano de contagem, cerca de onze mil consultas, confirmando o alcance do objetivo
proposto pela DVPD; manutenção das ações de pesquisa interna de demanda de padronização de normas de acordo com meta estabelecida no
Plano de ação da DVPD.
(1) Propriedade intelectual (B)
(4) Análise de custo do INPI x Royalties recebidos.
(2) Marcas e patentes;
(3) PGP DVPD - Obtenção de carta patente, revisado em 2010.
Melhorias em 2007: revisão e atualização dos processos relativos a marcas, patentes, P&D e normatização técnica, de acordo com o plano de ação
anual da DVPD, em consonância com o da SPAT e Copasa. Melhorias em 2010: contratação de empresa de consultoria para suporte ao
pagamento de anuidades e publicações e cumprimento das exigências do INPI. Melhorias em 2011: revisão dos procedimentos relativos ao tema,
para atualização da COPASA às normas do INPI.
Principais ativos (A+B): Registros no INPI de 40 marcas, 21 registros de PI (13 patentes de invenção e 08 programas de computador)), 06 registros
de MU (Modelo de Utilidade), 01 pedido de patente em fase de avaliação pelo INPI e 01 registro provisório de patente (Perfil – P2b3)
35
(1) Mercado
(4) Análise de resultados da avaliação do serviço de abastecimento de água e
(2) Imagem da empresa
imagem da Copasa, conforme descrito em 3.1c e 3.1f
(3) PGP SPCA - Pesquisa de Mercado e Satisfação de Clientes,
substituído, em 2011, pelo PGP DVIP Avaliação do Serviço de
Abastecimento de Água e Imagem da Copasa
Principais ativos: Marca “Copasa”, carteira de clientes e concessões dos serviços de água e esgotamento sanitário que a empresa detém.
Melhoria: alterações nas questões da pesquisa, a partir de 2006, incluindo expansão de amostras para municípios em separado, com foco nas
oportunidades de melhoria e expansão do negócio.
(4) Análises de registros das melhorias advindas do conhecimento gerado e da
(1) Humano
(2) Benefícios oriundos da expertise, criatividade, conhecimento e experiência dos empregados, nas revisões e revalidações dos padrões (Sistema
habilidades dos em pregados.
de Padronização da COPASA descrito em 1.2e); alcance de resultados
(3) PGP DVDE - Padronização na Copasa; PGP DVED - Planeja- propostos corporativamente (metas), por meio dos reconhecimentos,
mento do Programa de Educação Corporativa (PEC); PGP DVRH remunerações e gratificações conforme citado em 6.1e (GDG e GDI); resultados
- Pesquisa de Clima Organizacional.
da PCO conforme citado em 6.3c; efetividade dos programas de capacitação
(PEC), conforme descrito em 6.2c.
Principais ativos: inovações geradas pelos empregados, que tenham agregado valor aos produtos e serviços, e o respectivo conhecimento
adquirido, compartilhado e documentado, de maneira a assegurar sua retenção.
Melhoria: Aprimoramento dos regulamentos da GDG e GDI - cálculo de metas e cestas de indicadores; reformulação das questões / dimensões da
PCO
Tabela 5.2.1 – Principais ativos intangíveis.
5.2b - Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveis
Desde sua criação, a Copasa promove o desenvolvimento e protege seus ativos intangíveis. A partir de 2003, esta
ação passou é regida pelas práticas relatadas na tabela 5.2.2, em consonância com as Políticas de Desenvolvimento
Tecnológico, Gestão Empresarial, Gestão Comercial, Auditoria, Comunicação Social e de Concessões.
1 - Ativo intangível
2 - Formas de desenvolvimento
3 - Formas de proteção
1 - Infraestrutura - Sistemas de informação, softwares, hardwares, domínios de Internet, normas técnicas, projetos-padrão, equipamentos de
processos e padrões de trabalho.
2 - Formas de Desenvolvimento ♦Implantação e manutenção, pela SPIN, dos Sistemas de Informação apresentados em 5.1a; ♦ Desde a criação
da Copasa: atualização contínua dos processos, das versões dos procedimentos e das bases de dados dos sistemas; ♦ Desde a criação da Copasa:
realização de pesquisas, prospecção e testes para o desenvolvimento de tecnologias aplicáveis à melhoria dos processos operacionais, através de
convênios e contratos de cooperação técnica; ♦ Desde a criação da Copasa: realização de pesquisas, estudos e registro do conhecimento
necessário à elaboração e/ou revisão de normas, padrões e manuais técnicos; ♦ A partir de 2009: contratação de empresa de consultoria para
desenvolvimento de normas, padrões e manuais técnicos.
3 - Formas de Proteção ♦Desde 2003: tradução em normas técnicas, atualizadas, organizadas e controladas por meio de padrões específicos;
♦Sistema de Segurança das Informações, descrito em 5.1a; ♦Desde a criação da Copasa: utilização de instrumentos jurídicos específicos
(convênios, contratos e outros) para atividades de cooperação técnica; ♦Desde 2009: divulgação interna em site protegido; ♦Desde a criação da
Copasa: controle da divulgação de normas, padrões e manuais técnicos; ♦Desde 2007, na Intranet, por meio de arquivos não alteráveis, e,
externamente, por meio de norma de procedimento específica; ♦Desde a criação da Copasa: armazenamento em local apropriado, no arquivo
técnico da empresa, que passou a ser digitalizado a partir de 2008.
1 - Propriedade intelectual - Registros de Marcas, de PI (Patentes de Invenção), de MU (Modelo de Utilidade), de programas de computador e de
desenho industrial.
2 - Formas de Desenvolvimento ♦ Desde 2003, realização prévia do objeto a ser patenteado, avaliando-o sob aspectos como interesse da Copasa,
viabilidade técnico–operacional e posterior preparação de documentos visando encaminhar o pedido de patenteamento junto ao INPI.
3 - Formas de Proteção As formas de proteção aqui citadas datam de 2003, a saber: ♦ Acompanhamento das publicações oficiais do INPI para
atendimento às ações solicitadas pelo órgão; ♦ Controle dos pagamentos das anuidades para preservação do direito de patenteamento; ♦ Controle
dos recolhimentos e repasses de royalties; ♦ Preservação e incentivo do uso das patentes com potencial de interesse comercial para a Empresa.
1 - Humano - Inovações geradas pelos empregados e o conhecimento adquirido, compartilhado e documentado
2 - Formas de Desenvolvimento ♦Avaliação e melhoria das práticas de gestão e padrões de trabalho; ♦ Realização de visitas a outras empresas
e/ou unidades da Copasa, buscando a melhoria de processos; ♦Acesso aos principais periódicos técnicos do setor de saneamento e engenharia, por
meio da Intranet ou Biblioteca Corporativa; ♦Incentivo à busca de tecnologias emergentes por meio de participação em feiras e congressos, leitura
de publicações técnicas, realização de missões de estudos e contratação de consultorias especializadas; ♦Elaboração de normas técnicas e
projetos-padrão, e desenvolvimento de projetos piloto / protótipo; ♦Realização de treinamentos previstos no PEC; ♦Concessão de auxílio educação;
♦ Subsídios para a realização de cursos de Pós-graduação e MBA; ♦Manutenção de convênios com centros tecnológicos e universitários para
desenvolvimento dos projetos do portfólio.
3 - Formas de Proteção ♦Controle da distribuição dos padrões de trabalho, descrito em 1.2; ♦Incorporação do conhecimento dos empregados nos
padrões de trabalho; ♦Compartilhamento e/ou repasse de novas tecnologias e conhecimentos; ♦Incorporação de trabalhos desenvolvidos por
empregados na Biblioteca Corporativa; ♦Manutenção do arquivo técnico de projetos de abastecimento de água, esgotamento sanitário e instalações
administrativas, bem como um acervo de projetos conhecidos como padrão P-Copasa
1 - Mercado - Marca Copasa, carteira de clientes e concessões dos serviços de água e esgotamento sanitário
2 - Formas de Desenvolvimento ♦Aplicação e tratamento da pesquisa; ♦Modernização da logomarca ao longo dos anos; ♦Promoção e
participação em eventos externos com montagem de estandes, exposição de mini ETA, distribuição de água tratada envasada e/ou fornecida por
pipinhas e distribuição de panfletos; ♦Contínua participação em premiações externas, como PNQS, PMQ, Certificações ISO, dentre outras;
♦Atuação direta dos gerentes junto ao poder concedente, permitindo antecipação na renovação de concessões
3 - Formas de Proteção ♦Manutenção do registro da marca Copasa junto ao INPI, desde 1974; ♦Elaboração e assinatura de Contratos de
Programa; ♦Estabelecimento de plano estratégico corporativo para a expansão de mercado; ♦Estabelecimento sistemático de políticas e programas
de redução de clientes factíveis pela SPCM
Tabela 5.2.2 – Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveis.
5.2c - Identificação e desenvolvimento dos conhecimentos que sustentam as estratégias e operações.
O conhecimento que sustenta a consecução das estratégias da Copasa está pautado nas competências técnica e
gerencial dos empregados. Para tanto, a empresa estimula - de forma individual ou coletiva - o exercício da criatividade
da força de trabalho, de forma a melhorar, modificar ou aperfeiçoar processos, instalações e equipamentos, com vistas
a garantir o cumprimento dos Objetivos Estratégicos e criar um ambiente propício à geração do conhecimento, por
meio de práticas citadas a seguir:
♦Pagamento de royalties aos empregados inventores: para toda e qualquer carta-patente comercializada, o
36
empregado inventor receberá 50% dos royalties incidentes sobre o valor líquido das vendas do objeto licenciado;
♦Pagamento de cursos de especialização, pós-graduação, MBA, técnicos e de idiomas;
♦Programa Trainee, destinado aos empregados que almejam ingressar na carreira gerencial, conforme descrito na
tabela 6.1.2;
♦PEC, cujo objetivo é desenvolver os empregados e/ou equipes, incorporando seu aprendizado às práticas e
processos, conforme descrito em 6.2b;
♦Utilização de Multiplicadores Internos para realização de treinamentos, conforme descrito na tabela 6.2.2;
♦Participação em Grupos de Trabalho compostos por especialistas, conforme descrito em 7.1f e 7.1g
♦Sistema de Padronização da Copasa, cujo sucesso depende da participação efetiva dos empregados, conforme
descrito em 1.2e;
♦Biblioteca Corporativa, reformada em 2008, que permite aos empregados ampliarem seus conhecimentos, a partir de
um acervo especializado em Engenharia Sanitária e Ciências do Ambiente, além de publicações com temas
relacionados às áreas de Administração, Informática, Ciências Sociais e Comunicação, conforme citado em 5.2d;
♦Avaliação e melhoria das práticas de gestão, com atuação de equipes de trabalho visando a elaboração de RG para
avaliações internas (SADGE) e externas (PNQS, PMQ, ISO), conforme descrito em 1.2f;
♦Participação em feiras, seminários e congressos, conforme descrito em 1.2f.
5.2d - Compartilhamento e retenção do conhecimento
Desde 2000, numa ação de responsabilidade da SPCA, o conhecimento é compartilhado na Copasa por meio da
disponibilização, na Intranet, de informações das várias unidades organizacionais, na forma de comunicados, normas
técnicas e de procedimentos, manuais e scripts dos processos contidos no SAP, entre outros, para consulta pelos
empregados, conforme seu nível de acesso.
Para aprimorar ainda mais essa prática, em 2006 a Intranet incorporou o link ”Tecnologia / Pesquisa e
Desenvolvimento Tecnológico”, com o objetivo de reunir as tecnologias introduzidas e/ou prospectadas, as marcas e as
patentes registradas pela Copasa junto ao INPI. Em 2010, este espaço disponível na Intranet foi reformulado e
ampliado, transformando-se em um site específico voltado para a disseminação de tecnologias e metodologias. Seus
arquivos são alimentados, continuamente, pela Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico (DVPD),
possibilitando aos empregados das diversas unidades organizacionais fazerem consultas on-line em busca de soluções
para melhoria dos seus processos. Em 2011, outra melhoria: a cada semana, uma tecnologia desenvolvida na Copasa
é divulgada com destaque na Intranet, com o objetivo de disseminar sua utilização na empresa. A tabela 5.2.3
apresenta algumas formas de compartilhamento do conhecimento na Companhia:
Rede interna
1998
FORMAS DE COMPARTILHAMENTO E RETENÇÃO DO CONHECIMENTO
Disponibilização de documentação técnica e administrativa na forma de relatórios e formulários, comunicados, normas de
procedimentos, manuais, PE, indicadores de desempenho, portal SAP, link da Biblioteca Corporativa, dentre outros, por
meio da Intranet e do Público em “Copanet 04” U, conforme descrito em 5.1b
Disponibilização de links de sites de interesse geral, conforme descrito em 5.1b
Internet
2000
Atuação de empregados como facilitadores e multiplicadores de informações aos demais empregados, visando expandir o
Capacitação por
conhecimento adquirido e melhorar a execução dos processos, conforme descrito em 6.2b
Multiplicadores
2000
Reuniões e Eventos
Repasse de informações para compartilhar o conhecimento
2003
Tabela 5.2.3 - Formas de Compartilhamento e retenção do conhecimento.
Com relação ao armazenamento do conhecimento da Empresa, a maior referência é o Arquivo Técnico. Com um
acervo de aproximadamente 200 mil pranchas de plantas, projetos, memórias descritivas, normas técnicas e padrões,
ele representa a memória técnico-operacional da Copasa. Para aprimorar a organização deste acervo, foi iniciado, em
2008, sob a responsabilidade da DVII, um projeto para definir políticas de arquivamento, consultas, catalogação e
indexação por meio do Sistema de Gestão Eletrônica de Documentos Corporativos-GED, citado na tabela 5.1.1,
conferindo maior segurança ao processo de gestão da documentação. Outro pólo de armazenagem e disseminação do
conhecimento na Copasa é a Biblioteca Corporativa. Criada em 1979, possui acervo composto de livros e publicações
de interesse geral e específico do setor de saneamento, além de trabalhos desenvolvidos pelos empregados em cursos
de especialização e mestrado subsidiados pela empresa.
Além das Normas Técnicas, do Arquivo Técnico e da Biblioteca, a partir de 2005 os processos de trabalho foram
descritos de forma padronizada, com a participação dos empregados envolvidos nas atividades, sendo mantidos e
protegidos sob a forma de PGP. O conhecimento armazenado é disponibilizado por meio de cópias distribuídas e
controladas em cada unidade. Como forma de atrair pessoas importantes para os negócios da empresa, a Copasa
oferece atrativos por meio da divulgação de suas políticas de benefícios citadas em 6.3d e nos editais de concurso
público, descrito na tabela 6.1.2. E para reter as pessoas-chave da força de trabalho são disponibilizados benefícios,
pontualidade no pagamento aos empregados e oportunidades de crescimento previstas no PCCS, tais como seleção
interna para cargos efetivos e de confiança, progressão salarial e Programa Trainee, descrito na tabela 6.1.2. Aos
analistas de saneamento também são dadas oportunidades de participar de cursos de pós-graduação e MBA, em
conformidade com o PEC, descrito em 6.2b, e subsídio financeiro da Copasa. Esses analistas assinam um Contrato de
Fidelidade, comprometendo-se a permanecer na empresa pelo período referente ao triplo do tempo de duração do
curso ou indenizá-la caso haja desligamento. O registro da participação em cursos de aperfeiçoamento se encontra no
Portal SAP/Dados pessoais e na Ficha de Treinando na intranet.
37
6
PESSOAS
6.1 - Sistemas de trabalho
6.1a – Organização do trabalho
A organização do trabalho na Copasa está definida segundo o Organograma, descrito no Perfil, e os processos
principais e de apoio registrados no Manual de Organização de cada unidade organizacional, conforme apresentado
em 7.1a. Corporativamente, a ampliação significativa do número de empregados e a conquista de mercado foram
responsáveis pela necessidade de novas funções e níveis hierárquicos, originando refinamentos nas políticas e
procedimentos que se consolidaram no primeiro Plano de Cargos e Salários, em 1987. Sendo chamado, a partir de
2001, de Plano de Carreira, Cargos e Salários, o PCCS constitui-se no instrumento norteador das ações de
administração funcional e salarial que servem de esteio para a organização do sistema de trabalho, tendo passado por
outros refinamentos e atualizações ao longo dos anos.
Dentre as principais revisões, em 2001 foram implementados novos desenhos de carreiras por grupos e redefinição da
tabela salarial, desencadeadores de políticas de crescimento profissional por detalhe de especialidade da carreira,
atrelados ao desempenho demonstrado, com o intuito de valorização e reconhecimento.
Em nova revisão, em 2003/2004, foram definidos dois cargos- Agente de Saneamento e Analista de Saneamento, e
implantados o crescimento por aprendizagem para alguns detalhes de especialidade, descrito em 6.1.4 e a prática da
seleção interna para cargos de confiança, descrito em 6.1.2.
Em 2006/2007, outras melhorias foram introduzidas, como a ampliação do crescimento por aprendizagem para todos
os detalhes de especialidade; a adoção da estrutura de classificação por porte de distritos, sistemas e unidades
organizacionais; a ampliação do limite de faixas salariais para crescimento profissional; e o controle de todas as
movimentações funcionais e salariais previstas no PCCS, por meio do módulo HR, do SAP, em substituição ao módulo
HP09.
A partir de 2009, as práticas previstas no PCCS foram descritas e padronizadas por meio de 21 PGPs, detalhados em
36 POPs. Em 2010/2011, a revisão dos PGPs possibilitou a identificação e implementação de melhorias, tais como a
criação do programa informatizado para a prática de Seleção Interna de Cargos Efetivos e a substituição do controle,
no módulo HP09, do processo de recrutamento relativo ao Concurso Público, pelo SAP, conforme item 6.1.2.
Em 2011, novas alterações no PCCS foram aprovadas corporativamente, tendo sido elaboradas a partir de 2010, por
meio de resultado de pesquisa participativa com todos os líderes, incluindo levantamento de propostas de melhorias,
que culminaram na sua compatibilização com novas realidades, equalizando necessidades da força de trabalho, e
expectativas da empresa. Sendo que o envolvimento de todos os líderes, como proposto na prática geradora da
pesquisa, assegurou que todas as partes interessadas fossem atendidas.
Gerenciado pela SPRH, controlado pela DVCR e aplicado em toda a empresa, o PCCS está alinhado ao OE Fortalecer
a cultura da excelência empresarial e à Política de Gestão de Pessoas e suas diretrizes Assegurar o provimento, a
qualificação e o dimensionamento adequado do quadro de pessoal; Assegurar que o PCCS promova a conciliação de
expectativas e interesses entre os empregados e a Empresa; Promover ações que favoreçam a sucessão de pessoas;
e Promover a valorização e o aprimoramento das potencialidades dos empregados. Seu regulamento e demais
documentos integrantes estão disponíveis para consulta na Intranet. Os empregados também podem esclarecer
dúvidas e buscar orientação na DVCR e nos Setores de Recursos Humanos das unidades organizacionais do interior.
A resposta rápida, o aprendizado organizacional, a autonomia dos diversos níveis da força de trabalho, a cooperação e
a comunicação entre equipes, o dimensionamento do quadro de pessoal e os critérios para definição de atividades
terceirizadas estão descritos na tabela 6.1.1:
RESPOSTA RÁPIDA
Os detalhes de especialidade estão descritos de forma a permitir que o empregado exerça várias atividades e tenha maior mobilidade dentro dos
processos. O recrutamento e seleção de pessoal, por meio da utilização do cadastro de candidatos aprovados em concurso público, atende às
necessidades imediatas da organização. A contratação de profissionais por prazo determinado atende às necessidades de trabalhos excepcionais e
transitórios. A seleção interna agiliza e permite recrutar, entre os empregados, aqueles que atendam aos critérios estabelecidos e que reúnam as
melhores competências para ocupar os cargos oferecidos. A implementação do Banco de Intenção de Transferência de Empregado – BITE contribui
para viabilizar os processos de transferência e/ou permuta de empregados.
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
O aprendizado organizacional é estimulado de diversas formas, dentre as quais destacam-se:
Reordenamento organizacional: implica em mudança de processos organizacionais em que poderá ocorrer alteração, extinção e/ou agregação de
processos com o objetivo de desburocratizar e integrar a gestão, além de otimizar e melhorar a qualidade dos serviços prestados. Neste momento
ocorre o aprendizado organizacional, pois compartilham-se experiências, buscam-se e analisam-se informações, desenvolvem-se novos estudos,
discutem-se novas metodologias de trabalho.
Implementação de novas tecnologias: ao implantar novas tecnologias como COS, SAP, automação de unidades, novo modelo de gestão, novos
projetos de TI, transferência de tecnologia, a Empresa e os empregados se envolvem em estudos, pesquisas e experiências, adquirindo bagagem
para promover a melhoria contínua dos processos e dos resultados.
Padronização de processos e de descrição de atividades: essa prática permite o registro do conhecimento organizacional por meio da
elaboração dos padrões de trabalho que são constantemente aprimorados a partir do aprendizado organizacional resultante do fazer diário e da
disponibilização de cursos e treinamentos destinados a aumentar a eficácia na execução desses padrões. O Programa Trainee, descrito em 6.1b,
também proporciona, aos seus participantes, significativo aprendizado organizacional, a partir da ampliação da visão sistêmica da empresa e do
melhor entendimento do seu negócio.
AUTONOMIA DOS DIVERSOS NÍVEIS DA FORÇA DE TRABALHO
O grau de autonomia do empregado está estabelecido na hierarquização dos detalhes de especialidade, de acordo com sua complexidade e
responsabilidade, conforme estabelecido na descrição de atividades e no Regulamento do PCCS. As descrições de atividades preveem o
desempenho de outras atividades para as quais o empregado esteja qualificado, visando atender necessidades da empresa, situações emergenciais
ou de aprendizado. A autonomia está definida, também, nos padrões de trabalho, conforme sistema de padronização descrito em 1.2e, que
estabelece os procedimentos para a execução das tarefas, os responsáveis e as ações necessárias para correção de eventuais desvios. Em caso de
férias ou afastamento, os líderes designam formalmente os seus substitutos, com o mesmo grau de autonomia do titular. A formalização dessas
substituições é gerenciada pela DVPS que, além de comunicá-las oficialmente às áreas interessadas, adequa o perfil do substituto no SAP,
possibilitando-lhe o exercício pleno da função.
38
COOPERAÇÃO E COMUNICAÇÃO EFICAZ ENTRE EQUIPES
A multiplicidade de atividades que podem ser executadas pelos empregados das diferentes especialidades permite a interação multidisciplinar por
meio do sistema de reuniões descrito em 1.1.d ou da formação de grupos de trabalho para discussão de temas estratégicos (Combate a Perdas,
Controle de Energia Elétrica, Prevenção de Acidentes etc.). Estas práticas estimulam a comunicação, o compartilhamento de visões e informações, a
cooperação e o envolvimento, contribuindo para a inovação e o aperfeiçoamento de processos.
DIMENSIONAMENTO DO QUADRO DE PESSOAL
O Quadro de Pessoal é dimensionado a partir da identificação dos processos de cada unidade organizacional e do número de empregados
necessários para executá-los. Esta análise é realizada com o apoio do titular de cada área e os critérios utilizados levam em consideração
informações como: número de ligações de água/esgoto, vazão de água/esgoto, potência de máquinas e equipamentos, nº de coletores, revisão
cadastral, empregados em férias e outras particularidades. O dimensionamento dos cargos de confiança está estabelecido no Anexo V, do
Regulamento do PCCS.
CRITÉRIOS PARA DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES TERCEIRIZADAS
A terceirização de atividades é definida pela Diretoria Executiva e pelo Conselho de Administração a partir de estudos de viabilidade econômica que
comprovem os benefícios dessa decisão. As atividades que podem ser terceirizadas são aquelas não consideradas “fim”, como, por exemplo,
manutenção de veículos, portaria, serviços de limpeza e vigilância.
Tabela 6.1.1: Resposta rápida, aprendizado organizacional, autonomia, cooperação e comunicação, quadro de pessoal e terceirização
6.1b – Seleção interna e externa e estímulo à inclusão de minorias
Desde a criação da Copasa, as pessoas são recrutadas, selecionadas e contratadas para atender às necessidades e
estratégias da organização, obedecendo aos critérios estabelecidos em editais e comunicados internos, em
conformidade com a legislação vigente e com o Código de Conduta Ética. Os processos de seleção e contratação de
pessoas interna e externamente, previstos no PCCS, ocorrem sob a responsabilidade da SPRH, com a condução e
controle da DVCR, DVPS, DVRH e DVSS e apoio dos Setores de Recursos Humanos das unidades organizacionais do
interior, sendo disseminados em toda a Empresa. Estes procedimentos, controlados por meio do módulo HR, do SAP,
são, inclusive, submetidos a auditorias internas e externas e a fiscalizações dos órgãos governamentais. Alinhados à
Política de Gestão de Pessoas e suas diretrizes Assegurar o provimento, a qualificação e o dimensionamento
adequado do quadro de pessoal e Promover ações que favoreçam a sucessão de pessoas, esses procedimentos
asseguram a igualdade e a justiça, possibilitando a participação de todos aqueles que atendam aos pré-requisitos
definidos para o cargo/especialidade. Na Tabela 6.1.2 estão relacionados alguns processos que contribuem para a
inclusão de minorias, a não discriminação e a igualdade de oportunidades para todas as pessoas:
Seleção Interna para Cargos Efetivos - PGP DVCR
Implantado em 1991, é o processo pelo qual a Copasa recruta e seleciona, dentre os empregados que atendam aos critérios estabelecidos, aquele
que reúne as melhores condições para provimento de um determinado posto de trabalho vago. Para assegurar a imparcialidade, a igualdade de
oportunidades e a justiça, as vagas e requisitos são amplamente divulgados por meio de edital/comunicado, via Intranet e quadros de avisos no
interior. Em 2008, a DVRH passou a ser parceira no processo de entrevista para o cargo de Analista, cuja abordagem requer um perfil mais
elaborado e envolve atividades de maior complexidade e abrangência. Em 2010, foi criado formulário para avaliação de todos os processos seletivos,
enviado à gerência de cada unidade-cliente após a conclusão do processo, cujo feedback possibilita a implantação de ações contínuas de melhoria
do processo. Em 2011, foi implantado o programa informatizado de inscrições e consultas on line, na Intranet, garantindo acompanhamento
individualizado de etapas e resultados, ao empregado-candidato; maior facilidade na gestão do processo, com ganhos de produtividade, à DVCR;
maior agilidade no provimento de vaga, à unidade-cliente; e, para a empresa, a utilização de ferramenta tecnológica inovadora.
Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança - PGP DVRH
Implantado em 2003 e realizado duas vezes por ano, é o processo pelo qual a empresa identifica empregados com potencial de liderança para
provimento de vagas em cargos de confiança. Como forma de estimular a inclusão de minorias, no caso de empate neste processo é dada
preferência ao candidato do sexo feminino ou de raça negra, conforme Acordo Coletivo de Trabalho. Em 2009, ocorreu o redesenho do processo
com a inclusão, na etapa de Apresentação à Diretoria Executiva, da visão do candidato a respeito do relacionamento hierárquico e do negócio da
empresa. Em 2010, o processo foi revisado e aprimorado com base em pesquisa feita com os gerentes, sendo alterados os requisitos para inscrição,
foco da inscrição em três áreas de maior interesse, maior valorização da experiência profissional na etapa de análise curricular e ampliação das
oportunidades de participação. Outra melhoria ocorrida em 2010 foi a contratação de empresas especializadas para a realização das etapas de
correção do Texto Dissertativo e Avaliação de Perfil, o que confere maior imparcialidade e agilidade ao processo. Em 2011, foi feita nova revisão no
Regulamento do Processo Seletivo, tendo, como principais mudanças, a redistribuição de pontos de cada etapa e a inclusão, na etapa de
Apresentação à Diretoria, de uma Entrevista Técnica nas Diretorias detentoras de vagas. Além disso, nas etapas de Texto Dissertativo, Avaliação de
Perfil e Apresentação à Diretoria passou a ser avaliado o alinhamento dos candidatos ao Modelo de Excelência da Gestão e ao Projeto Estratégico
GCM 2011-2014, em conformidade com a Política de Gestão Empresarial - Praticar modelo de gestão orientado no Planejamento Estratégico.
Outra melhoria desse processo foi o Programa de Acompanhamento e Desenvolvimento de Novos Gerentes. Implantado em 2010, é realizado sob a
coordenação da DVRH, em parceria com a DVED. Tem como objetivo, acompanhar a adaptação dos empregados selecionados para ocupar cargos
gerenciais e promover o seu desenvolvimento. É constituído por oito etapas: orientação sobre o desempenho no processo seletivo, reuniões de
feedback com o superior hierárquico, construção do PDI – Plano de Desenvolvimento Individual, grupos de desenvolvimento, ciclo de palestras
sobre os processos internos de interesse dos novos gerentes, entrevista de acompanhamento do 1º semestre no cargo, reuniões de orientação e
retorno aos superiores hierárquicos.
Seleção Interna do Programa Trainee - PGP DVRH /
Programa Trainee - PGP DVED
Implantado em 2007, o Programa Trainee tem como objetivo proporcionar aos participantes uma visão sistêmica dos processos organizacionais da
Copasa e do seu modelo de gestão, estimulando o desenvolvimento das competências de orientação ao negócio e à ampliação do foco corporativo,
além de possibilitar oportunidades de crescimento profissional. São selecionados, anualmente, segundo determina o Regulamento do Programa
Trainee, aqueles profissionais com maior potencial para aproveitamento e aprendizado. O programa apresenta, como metodologia, o estágio dos
participantes nas diversas Unidades da Empresa, com avaliações e elaboração de relatórios. Prazos e roteiros de aprendizagem são estabelecidos
pela DVED e pelas unidades parceiras, considerando o desempenho e a aprendizagem dos empregados que dele participam. Ao final do Programa,
aos empregados com melhor classificação são atribuídos benefícios referentes a progressão na carreira. A cada ano o Programa vem apresentando
melhorias, destacando-se a ocorrida em 2008, relativa à criação do Regulamento do Programa Trainee e à extensão da oportunidade de participação
aos empregados ocupantes do cargo de Agente de Saneamento. Em 2010, foi incluída, na metodologia do programa, a realização de seminários
para os quais os participantes apresentam assuntos referentes a sistemas de gestão, sendo avaliados por uma comissão julgadora, de acordo com
critérios pré-estabelecidos. Em 2011, foi feita nova revisão no Regulamento do Programa Trainee, com ampliação das oportunidades de participação
e padronização dos procedimentos para interposição de recursos no processo seletivo. Além disso, na Prova de Conhecimentos Gerais passou a ser
avaliado o alinhamento dos candidatos ao Modelo de Excelência da Gestão e ao Projeto Estratégico GCM 2011-2014, em conformidade com a
Política de Gestão Empresarial - Praticar modelo de gestão orientado no Planejamento Estratégico.
Concurso Público - PGP DVCR
Implantado em 1991, é o processo seletivo público realizado em conformidade com a Constituição Federal, por meio do qual a Empresa recruta,
39
seleciona e contrata pessoas tendo como objetivo principal atender necessidades de mão-de-obra e gerar cadastro reserva para preenchimento de
possíveis vagas. Desde sua homologação, o processo de recrutamento e seleção de candidatos é conduzido pela DVCR, com o apoio da DVPS,
DVSS e dos Setores de Recursos Humanos das unidades organizacionais do interior. Externamente, antes mesmo da elaboração do edital, a
Copasa solicita à Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão a aprovação das vagas a serem providas por meio do concurso. O processo de
concurso público tem o seu edital submetido à análise das Unidades Jurídica e de Licitação da empresa, que verificam a adequação do seu conteúdo
às legislações pertinentes. Em seguida, o edital é analisado pelo Tribunal de Contas do Estado. Esta prática foi adequada em 1995, com a
contratação de pessoas portadoras de deficiência, em cumprimento a lei especifica. Em 2004, o cadastro de aprovados no concurso público passou
a ser utilizado para contratações por prazo determinado, em conformidade com o Termo de Ajustamento de Conduta firmado com o Tribunal de
Contas. Houve, também, a elevação da exigência mínima de 50% para 60% na pontuação necessária para aprovação de candidatos aos cargos de
nível superior, alteração na exigência de escolaridade para ensino médio em determinadas funções e inclusão de detalhe de especialidade
multifuncional. Em 2009, foram definidos testes diferenciados de resistência física para candidatos do sexo feminino e masculino. Em 2010, para
substituir o módulo HP09, foi implantado, no SAP, o banco de dados do concurso público, aprimorando a gestão dos processos de recrutamento de
candidatos, de controle e levantamento de informações e de elaboração de relatórios. Também em 2010, a empresa substituiu o uso de cartaregistrada pela convocação de candidatos via sistema de postagem eletrônica. Este programa é gerenciado na DVCR, possibilitando maior
agilidade, independência e autonomia.
Contratação por Prazo Determinado - PGP DVCR
Desde a sua criação, a Empresa contrata pessoas por prazo determinado, desde que estejam esgotadas outras possibilidades de preenchimento de
postos de trabalho e seja necessário garantir a realização de trabalhos excepcionais e transitórios. A decisão pela contratação por prazo determinado
é da Diretoria Executiva, de acordo com os artigos 27 e 28 do PCCS, legislação específica e modelo de contrato. A prática é executada pela DVCR,
que utiliza prioritariamente o banco de dados de candidatos selecionados em concurso público, de acordo com a ordem de classificação e os
requisitos para o cargo, em atendimento ao Termo de Ajuste de Conduta firmado com o Tribunal de Contas. No caso de não existir pessoa
selecionada com o perfil desejado, a DVCR pode realizar uma seleção específica, por meio de divulgação, avaliação curricular e entrevista. O
controle é feito por meio da assinatura do Contrato Individual de Trabalho.
Absorção de Pessoal - PGP DVCR
Processo de absorção dos servidores públicos municipais que atuam nos SAAs e SESs assumidos pela Copasa, no prazo máximo de 06 meses
após o início de operação, observados os dispositivos legais para nomeação no serviço público, o Contrato de Concessão ou o Contrato de
Programa firmados entre as partes. Essa prática, instituída desde a criação da Empresa, é conduzida pela DVCR, em parceria com a DVPS,
assegurando o cumprimento da legislação aplicável e do PCCS.
Provimento de Vaga de Estagiário - PGP DVRH
Regulamentado pela NP 79-061/3 - Concessão de Estágios, visa contribuir para a formação profissional de estudantes de nível universitário e
técnico. Iniciado em 1979 e conduzido pela DVRH em parceira com a DVPS e unidades de lotação dos estagiários, trata-se da contratação de
estudantes por seis meses a dois anos. Neste período são acompanhados e orientados pela unidade de Recursos Humanos e por um supervisor da
área de lotação do estagiário, com formação compatível ou experiência prática. Em 2009, com a revisão e adequação da NP à Lei 11.788, de
25/09/2008, foi concedido aos estagiários o recesso remunerado de 15 dias a cada contrato de seis meses. Foi também ampliada a concessão de
estágio até o último período do curso.
Tabela 6.1.2 - Processos que contribuem para inclusão de minorias, igualdade de oportunidades e integração dos novos membros.
6.1c – Integração das pessoas recém-contratadas
De forma corporativa, a integração de novos empregados à cultura organizacional está sob a responsabilidade da
SPRH, condução e controle da DVED, DVRH e DVPS, em parceria com as demais unidades organizacionais. Além das
práticas corporativas descritas na tabela 6.1.3, a padronização dos processos em cada unidade organizacional
(Sistema de Padronização descrito em 1.2.e) e sua disseminação para os empregados recém-contratados facilita a
integração à cultura organizacional e o exercício das funções específicas. Estas práticas estão alinhadas ao OE
Fortalecer a cultura da excelência empresarial e à Política de Gestão de Pessoas e suas diretrizes de Promover a
capacitação e o desenvolvimento do quadro de pessoal e Assegurar que os empregados conheçam as Políticas e
Diretrizes de Recursos Humanos.
PROCESSO
DESCRIÇÃO, CONTINUIDADE E MELHORIAS
Conduzido pela DVED, com a cooperação das unidades organizacionais do interior, a integração das pessoas é feita, desde
1985, por meio do Treinamento Introdutório, cujo objetivo é propiciar, ao empregado recém-admitido na Empresa, mecanismos
Treinamento de
de integração ao ambiente de trabalho, por meio do conhecimento da estrutura organizacional, normas, produtos e serviços.
Integração
Também são repassadas informações sobre direitos e deveres do empregado, benefícios e programas de assistência, de
de Novos
modo a facilitar e acelerar o processo de entendimento e de identificação da cultura organizacional. A partir de 2003, o
Empregados
conteúdo foi enriquecido com a abordagem da visão, da missão e dos objetivos estratégicos da Empresa. Em 2006 todos os
PGP DVED
eventos passaram a ser gerenciados por meio do SAP - Módulo de Educação Coorporativa. Em 2007. estes eventos passaram
a se chamar Capacitação de Novos Colaboradores, com revisão anual pela DVED, e, em 2010, Treinamento de Integração de
Novos Empregados.
O acompanhamento de empregado no período de experiência e sua integração à cultura organizacional são conduzidos pela
DVRH, em parceria com a unidade onde será lotado. O novo empregado é orientado pelo gerente imediato ou por outro
profissional designado com capacitação e experiência para treiná-lo em suas atividades, utilizando os padrões de trabalho
Acompanhamento
adotados para a execução das tarefas. Desde 1996, este acompanhamento inclui a Avaliação de Desempenho no Período de
de Empregado
Experiência – ADEPE, realizada pelo superior imediato e analisada pela DVRH até 90 dias após a admissão. Os dados da
no Período de
ADEPE subsidiam ações gerenciais para promoção da socialização, adaptação e ajuste de desempenho do empregado
Experiência
recém-admitido. Esta avaliação passa por um processo contínuo de aprimoramento, resultando em diversas melhorias, como a
PGP DVRH
ocorrida em junho de 2011, relativa a alterações no formulário da ADEPE para ampliar a análise do período de experiência.
Também em 2011 passarão a ser realizadas, em toda a empresa, entrevistas com os empregados recém-admitidos, visando
facilitar o processo de adaptação funcional e identificar possíveis dificuldades no exercício das suas funções.
Tabela 6.1.3 – Processos que contribuem para a integração de pessoas à cultura organizacional.
6.1d – Avaliação do desempenho das pessoas e equipes
A Copasa, desde 2003, utiliza processos de avaliação de desempenho que abrangem todos os empregados do quadro
efetivo para identificar lacunas de competências e estimular o desenvolvimento profissional e pessoal, contribuindo
para fortalecer a cultura da excelência e o alcance de metas de alto desempenho. Sob responsabilidade da SPRH, com
o apoio de suas áreas subordinadas, esta prática está alinhada à Política de Gestão de Pessoas, em suas diretrizes
Promover a capacitação e o desenvolvimento do quadro de pessoal e Promover a valorização e o aprimoramento das
potencialidades dos empregados. Os processos utilizados são controlados por meio do módulo HR, do SAP. No
Acompanhamento de Empregado no Período de Experiência, descrito na tabela 6.1.3, o desempenho do empregado
40
recém-admitido também é avaliado por meio da ADEPE. Outras formas de avaliação de desempenho dos empregados
são apresentadas na tabela 6.1.4.
PROCESSO
GDI
GDG
Gratificação de Desempenho Institucional - Avaliação trimestral descrita na tabela 6.1.5
Gratificação de Desempenho Gerencial - Avaliação trimestral descrita na tabela 6.1.5
Instituída em 2003, possibilita o crescimento horizontal por meio da avaliação individual de desempenho do empregado, que se
Avaliação de
encontra em determinado detalhe de especialidade e que requeira um período de experiência e competências individuais e
Crescimento
funcionais pré-definidas, necessárias ao alcance da maturidade e plenitude da faixa salarial. Sob responsabilidade dos gerentes
por
das unidades organizacionais, coordenada pela SPRH e controlada pela DVCR, esta prática, prevista no artigo 30 do PCCS, é
Aprendizagem
disseminada em toda a Empresa e gera crescimento profissional ao empregado aprovado na avaliação. Em 2007, a avaliação,
PGP DVCR
que era aplicada somente para alguns detalhes de especialidade, passou a contemplar todos os demais.
Tabela 6.1.4: Principais processos de avaliação de desempenho
6.1e – Remuneração, reconhecimento e incentivos.
Os mecanismos de remuneração, reconhecimento e incentivos praticados pela Copasa são instrumentos utilizados
para estimular a obtenção de melhores resultados e estão estruturados para possibilitar o alcance de metas e,
consequentemente, a cultura da excelência. Esses procedimentos, apresentados na tabela 6.1.5, são controlados por
meio do módulo HR, do SAP, aplicados em todas as unidades da Empresa e estão alinhados à Política de Gestão de
Pessoas e sua diretriz Promover a valorização e o aprimoramento das potencialidades dos empregados.
PROCESSO
Progressão Funcional
PCCS
PGP DVCR
Movimentação Funcional
com Existência de Vaga
Seleção Interna para
Cargos Efetivos
PGP DVCR
Crescimento por
Aprendizagem – PCCS
PGP DVCR
Seleção Interna para
Cargos de Confiança
PGP DVRH
Crescimento Profissional
de Empregados em Cargo
de Confiança
PGP DVCR
É o processo de elevação funcional do empregado ao detalhe de especialidade e/ou posição funcional de maior
valoração, para provimento de posto de trabalho vago. Ocorre, desde 1987, sob a responsabilidade dos líderes
(gerentes) detentores da vaga, que indicam o empregado que atenda aos requisitos exigidos e aos critérios
estabelecidos no Regulamento do PCCS. Gerenciado pela SPRH e conduzido pela DVCR, com a parceria da DVPS e
participação direta de todas as unidades da Empresa que optam por esta modalidade de provimento, esse processo
vem passando por revisões desde 1987, com o objetivo de melhorar e agilizar o provimento de vaga. Em 2006/2007 foi
aumentada a possibilidade de crescimento profissional do empregado de duas para três faixas salariais.
Ver detalhamento na tabela 6.1.2
Instituído em 2003, consiste no crescimento profissional de empregados efetivos ocupantes de cargo de confiança,
conforme estabelecido no Art. 49 do PCCS. Gerenciado pela SPRH e controlado pela DVCR, está disseminado em toda
a Empresa. Esta prática foi aprimorada em 2007, com a redução na contagem de tempo de 4 para 3 anos ininterruptos
e integrais de efetivo exercício em cargo de confiança para obter o benefício.
Instituída em 2005, a distribuição de parte do lucro líquido anual da Empresa aos empregados é gerenciada pela ATPR
e SPFI. O montante a ser distribuído é anualmente aprovado pelo Conselho de Administração e todos os empregados
PL - Participação nos
que efetivamente trabalharam no período de apuração são contemplados, nos meses de abril e outubro. Estas regras
estão estabelecidas no Regulamento do Programa de Participação dos Empregados nos Lucros da Empresa, disponível
Lucros
na Intranet, e vêm sendo aprimoradas a cada exercício, com a participação dos sindicatos da categoria. Em 2008, a
distribuição dos lucros, que era feita de forma linear e variável, passou a ser exclusivamente linear.
Instituída em 2003, é o sistema de avaliação trimestral que estimula a melhoria do desempenho e tem relação direta
com os objetivos estratégicos apresentados em 2.1d. Concebida sob forma de remuneração variável e aplicada a todas
as unidades da empresa, leva em conta o espírito de equipe, superando critérios de avaliação individual e eliminando
vícios de subjetividade. Premia mensalmente os empregados em equipe, de acordo com o resultado obtido por sua
GDI
unidade de trabalho, chegando até ao valor de 12% sobre a remuneração. Os resultados alcançados, as metas e os
indicadores selecionados são disponibilizados trimestralmente, via intranet, para toda a força de trabalho. A DVIE é
responsável pelo gerenciamento e controle dos resultados dos indicadores de desempenho e dos itens que os
compõem, conforme "Regulamento da GDI".
Instituída em 2005, é o sistema de avaliação que premia mensalmente o corpo gerencial da Copasa com um percentual
financeiro de até 15% do patamar de remuneração do gerente, variável de acordo com o desempenho de sua unidade
organizacional em relação ao alcance de metas estabelecidas, conforme Regulamento GDG. Essa prática está
GDG
disseminada em toda a Empresa e os resultados alcançados pelas unidades são divulgados na intranet,
trimestralmente, para o corpo gerencial. A DVIE é responsável pelo gerenciamento e controle dos resultados dos
indicadores de desempenho e dos itens que os compõem, conforme "Regulamento da GDG".
Programa Trainee
Tabela 6.1.5: Processos relativos a remuneração, reconhecimento e incentivos
6.2 – Capacitação e Desenvolvimento
6.2a – Identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento
As necessidades de capacitação e desenvolvimento dos empregados da Copasa são identificadas, desde 2003, por
meio do LNT – Levantamento de Necessidades de Treinamento. Alinhado ao OE Fortalecer a cultura da excelência
empresarial e à diretriz Promover a capacitação e o desenvolvimento do quadro de pessoal, da Política de Gestão de
Pessoas, o LNT foi desenvolvido internamente e é um instrumento simples e de fácil preenchimento.
Sob a responsabilidade da SPRH e condução da DVED, o LNT é realizado anualmente, em parceria com todas as
unidades organizacionais. Elas recebem as planilhas e orientação para preenchimento e, sob a coordenação de suas
lideranças, identificam as necessidades de capacitação e desenvolvimento de suas equipes, promovendo reuniões
com os empregados, cujo objetivo é buscar a melhoria dos indicadores de desempenho, além de contribuir para o
alcance da visão e da missão da Empresa. Depois de validadas pelas respectivas gerências, as planilhas são
devolvidas à DVED, que realiza uma análise criteriosa de todas as demandas, sua aplicabilidade e o perfil do públicoalvo, no que se refere à compatibilidade da demanda com as atividades que os empregados exercem.
41
Corporativamente, também são propostas ações estratégicas de capacitação e ou desenvolvimento, objetivando o
atendimento às exigências legais e à necessidade de disseminação de conhecimentos específicos da empresa,
vinculados aos processos gerenciais e operacionais, que exigem treinamento permanente. No decorrer do ano, outras
demandas podem ser solicitadas pelas unidades em razão de novas diretrizes ou metas setoriais, atualizações
tecnológicas, admissões, movimentação de pessoal e exigências legais. Estas demandas são analisadas tecnicamente
pela DVED e, se consideradas pertinentes, são encaminhadas à Diretoria Executiva para aprovação e posterior
incorporação.
A metodologia do LNT é revisada, analisada e aperfeiçoada, anualmente, para acompanhar e atender a dinâmica da
empresa. São considerados todos os processos de trabalho, a priorização de competências relevantes, os perfis dos
postos de trabalho e os planos de ação setoriais vinculados aos indicadores de desempenho. Os últimos refinamentos
dessa prática estão descritos na tabela 6.2.1:
ANO
2006 / 2007
2008
2009
2010
FOCO DA METODOLOGIA
ÊNFASE
Atividades da Empresa
Cursos, oficinas, seminários específicos
Atividades da Empresa
Cursos, oficinas, seminários específicos Atividade/Processo
Processos da Empresa
Foco de Interesse
Macroprocessos / Processos da Empresa
Foco no Conhecimento
Conhecimento e Foco do Conhecimento (ver exemplo abaixo)
Macroprocessos / Processos/Indicadores
2011
FOCO DA METODOLOGIA - Macroprocesso: Eficiência Energética / Processo: Gestão da Eficiência Energética e Redução de
Perda de Água / Indicadores: ANCR, ASDP e DOPE / ÊNFASE - Conhecimento: Eletromecânica / Foco do Conhecimento:
Manutenção de Bombas.
Tabela 6.2.1: Refinamentos na metodologia do LNT
6.2b – Programas de Capacitação e de Desenvolvimento
O Programa de Educação Corporativa - PEC atende à diretriz Promover a capacitação e o desenvolvimento do quadro
de pessoal, da Política de Gestão de Pessoas. É concebido a cada ano e tem como base o Levantamento de
Necessidades de Treinamento – LNT, descrito em 6.2.a, sendo referenciado pelos PGP DVED – Planejamento do
PEC, PGP DVED – Implementação do PEC, PGP DVED – Educação Formal, PGP DVED – Acompanhamento do PEC
e PGP DVED – Controle da Implementação do PEC. Está estruturado e organizado por Macroprocessos, Processos,
Indicadores de Desempenho, Conhecimento, Foco do Conhecimento e Público Alvo.
Instituído em 2005, o PEC, evolução do PCRH implantado em 2003, objetiva assegurar a continuidade do processo de
geração, detenção e multiplicação do conhecimento, e incentivar o crescimento profissional, garantindo o
compartilhamento do conhecimento e o aperfeiçoamento do empregado. Tem um caráter dinâmico e é objeto de
permanente avaliação e atualização. Esta prática está sob responsabilidade da SPRH e coordenação da DVED, com o
apoio das unidades organizacionais e dos profissionais masters da empresa que subsidiam a DVED na concepção de
programas cujos conhecimentos são específicos do negócio da empresa.
Após aprovação da Diretoria Executiva, é divulgado internamente por meio de reuniões dos analistas da DVED com as
lideranças dos Departamentos e Superintendências de cada Diretoria. Nestas reuniões são também definidas as
prioridades de atendimento e as formas de realização dos programas e/ou cursos, inclusive se serão internos ou
externos. Em caso de evento interno, são indicados, como instrutores/multiplicadores, empregados da empresa
detentores de conhecimentos específicos. Se externo, são feitas parcerias com instituições contratadas. Para cada
programa ou atividade desenvolvida internamente é elaborada uma Programação Detalhada de Ensino – PDE, que
especifica a metodologia de atuação, o conteúdo programático - conhecimento demandado -, a carga horária e os
recursos instrucionais, sob a responsabilidade de um analista da DVED e do instrutor detentor do conhecimento. Os
programas desenvolvidos externamente são contratados após análise do conteúdo programático e, se necessário,
adequados às demandas da Copasa.
A tabela 6.2.2 apresenta alguns dos principais programas com foco na cultura da excelência, promovidos pela DVED,
em parceria com as unidades organizacionais e/ou instituições externas contratadas, com o respectivo público alvo.
Eles não se limitam a abordar apenas o conhecimento específico necessário para as atividades a serem
desenvolvidas, mas também a preparação do empregado em aspectos comportamentais, melhorando sua capacidade
de liderança, relacionamento, trabalho em equipe e comunicação.
(1) CONTINUIDADE (2) PRINCIPAIS PROGRAMAS (3) PÚBLICO ALVO
(1) 2003 (2) Programa de Integração de Novos Colaboradores (3) Empregados recém-admitidos
(1) 2004 (2) Programa de Formação e Desenvolvimento de Lideranças (3) Lideranças formais e informais
(1) 2005 (2) Programa de Capacitação de Leituristas (3) Leituristas, serventes e encarregados de sistemas
(1) 2005 (2) Programa de Educação Formal (cursos de suplência ensino fundamental e médio, técnicos e de pós-graduação) (3) Analistas e
agentes de saneamento
(1) 2006 (2) Programa de Desenvolvimento e Valorização de Equipe (3) Analistas e agentes de saneamento
(1) 2006 (2) Programa de Capacitação e Desenvolvimento de Segurança do Trabalho (3) Analistas e agentes de saneamento
(1) 2007 (2) Programa Trainee (3) Analistas e agentes de saneamento aprovados no processo de seleção
(1) 2007 (2) Programa de Atendimento ao Cliente Interno e Externo (3) Empregados envolvidos com atividades de atendimento
(1) 2008 (2) Programa de Formação e Desenvolvimento de Agentes de Educação Corporativa (3) Empregados com requisitos para atuar como
multiplicadores/instrutores
(1) 2010 (2) Programa de Otimização de Parceria com Fornecedores (3) Gerentes, analistas e agentes de saneamento da área operacional
Tabela 6.2.2: Principais programas com foco na cultura da excelência
6.2c - Avaliação da eficácia dos programas de capacitação e desenvolvimento
Desde 2003, sob a responsabilidade da SPRH, coordenação da DVED, com o apoio das unidades parceiras e
entidades contratadas, a avaliação da eficácia do PEC, descrito em 6.2.b, é realizada em dois níveis: Avaliação de
Reação e Avaliação de Aprendizagem, conforme descrito na tabela 6.2.3. Esta prática visa atender a diretriz Promover
42
a capacitação e o desenvolvimento do quadro de pessoal, da Política de Gestão de Pessoas, necessária ao alcance
dos objetivos estratégicos e operacionais da Empresa.
PROCESSO
DESCRIÇÃO
Aplicada ao término de cada atividade, objetiva avaliar, por meio da opinião dos
Avaliação de
treinandos, o conteúdo, a didática, a habilidade do instrutor, a duração da atividade, o
Reação
ambiente e os recursos instrucionais utilizados. Os resultados dessas avaliações
permitem a identificação de oportunidades de melhoria na construção e desenvolvimento
PGP DVED
de futuros eventos.
Aplicada no início (pré-teste) e ao término (pós-teste) de uma atividade. O pré-teste
Avaliação de
objetiva avaliar o grau de conhecimento do empregado sobre o tema a ser tratado,
Aprendizagem possibilitando, ao instrutor, manter ou adequar o conteúdo à realidade encontrada. O pósPGP DVED
teste objetiva verificar o grau de absorção do conteúdo repassado durante o treinamento,
ou seja, o aproveitamento individual dos treinandos.
Tabela 6.2.3: Avaliação da eficácia dos programas de capacitação e desenvolvimento
MELHORIAS
Adequação dos modelos e/ou
criação de formulários de avaliação
para cada tipo de atividade
realizada, considerando o objetivo a
ser alcançado.
Formulação das questões em
consonância com métodos
modernos de ensino e modificações
de cenários.
Desde 2005, a avaliação dos programas de capacitação passou a ser feita, também, por meio da apuração trimestral
dos resultados alcançados para os indicadores de desempenho da organização, pois a evolução positiva dos
resultados demonstra que os empregados estão capacitados e com bom domínio das competências para exercer suas
atividades.
Em 2010, visando ao aprimoramento das práticas de avaliação, foi implantada a Avaliação da Eficácia do Treinamento.
Aplicada três meses após a realização da atividade, tem o objetivo de avaliar a assimilação e aplicação do
conhecimento adquirido e seu impacto no desempenho operacional dos empregados e, consequentemente, nos
resultados da unidade. No caso de não atendimento das expectativas, o gerente da unidade define, em parceria com a
DVED, ações corretivas, como aplicação de um novo treinamento ou outra de desenvolvimento complementar.
6.2d – Desenvolvimento integral das pessoas
A Empresa, por meio de programas corporativos, promove o desenvolvimento integral das pessoas, preparando-as
para atuação interna e para o mercado de trabalho, assegurando a conciliação de expectativas e interesses entre os
empregados e a empresa. Desta forma, busca atender ao OE “Fortalecer a Cultura da Excelência Empresarial” e às
diretrizes da Política de Gestão de Pessoas, conforme apresentado na tabela 6.2.4.
(1) METODOLOGIA (2) DESCRIÇÃO E PADRÕES DE PROCEDIMENTO
(1) Reabilitação Profissional; (2) Coordenada pela SPRH e conduzida pela DVRH, desde 1990, em parceria com a DVCR e com a DVSS, atende
às diretrizes estabelecidas pela NP95-020/0 – Reabilitação Profissional. Tem como objetivo a movimentação funcional do empregado com
incapacidade para o exercício de sua função atual, atestada por médico do trabalho da DVSS e/ou do Instituto Nacional de Seguridade Social –
INSS, em decorrência de acidente de trabalho ou doença. Em 2009, o processo foi padronizado no PGP DVRH – Reabilitação Profissional. Em 2011,
estão sendo reavaliados o fluxo da prática e as competências das unidades envolvidas, com o objetivo de otimizá-lo e alinhá-lo às novas diretrizes do
INSS.
(1) Acompanhamento Psicossocial; (2) Realizada desde 1992, sob a coordenação da DVRH, esta prática abrange todos os empregados da
empresa e tem por objetivo contribuir para melhoria do bem estar pessoal e do desempenho profissional. A demanda de acompanhamento pode ser
apresentada pelo gerente do empregado, pela DVSS, pelo próprio empregado, por um familiar ou colega de trabalho. O processo tem início com
uma análise do histórico funcional, seguido de entrevista com o empregado feita por psicólogas e/ou assistentes sociais, quando se identifica a
natureza da demanda. O acompanhamento psicossocial, dependendo de cada caso, pode resultar em orientações ao empregado, à gerência, aos
familiares, em encaminhamento a programas específicos da empresa, citados em 6.3e ou a algum profissional da rede conveniada. Em 2008, diante
da constatação do aumento do endividamento dos empregados, foi criado o Programa de Planejamento Financeiro Familiar - PPFF, cujo objetivo é
contribuir para a redução dos níveis de endividamento, o aumento da liquidez salarial e o incentivo à poupança, promovendo melhoria da qualidade
de vida dos empregados e seus familiares. Em 2009, o processo foi padronizado por meio do PGP DVRH - Acompanhamento Psicossocial.
(1) Readaptação Funcional; (2) Desde 1995, sob coordenação da SPRH, o programa promove a readaptação funcional de empregados que, por
problemas de desempenho, são colocados em disponibilidade para movimentação em outra função e/ou unidade organizacional. É conduzido pela
DVRH, em parceria com a DVCR e DVSS. Em 2009, o processo foi padronizado por meio do PGP DVRH - Readaptação Funcional. Em 2011,foram
reavaliados o fluxo da prática e as competências das unidades envolvidas, com o objetivo de otimizá-lo, tendo sido elaborado e implantado o
formulário “Solicitação de Readaptação Funcional”.
(1) Visita técnica; (2) Desde 1999, como forma de ampliação e consolidação do conhecimento, a Empresa oferece oportunidade para os
empregados realizarem visitas de benchmarking e participarem de workshops, encontros e seminários organizados pela ABES e/ou outras
instituições, quando são apresentadas práticas e resultados considerados inovadores.
(1) Política de Participação de Empregados em cursos de Pós-Graduação; (2) Desde 2001, sob coordenação da DVED, são subsidiados, pela
Copasa, cursos de pós-graduação. A partir de 2004, por meio do CS 016/04, estabeleceu-se a política de participação de empregados em cursos de
pós- graduação, com a definição de critérios tais como: as instituições devem ser reconhecidas pelo MEC; a participação do empregado deve ser de
interesse da Empresa, vinculada à função, e o subsídio da Copasa pode chegar até a 90%, de acordo com recursos definidos no PEC, conforme
PGP DVED - Implementação do Programa de Educação Corporativa.
(1) Política de Participação em Cursos Técnicos; (2) Desde 2005, sob coordenação da DVED, conforme estabelecido em Acordo Coletivo de
Trabalho, os empregados identificados pela DVCR, que exerciam função sem atender ao requisito de formação técnica comprobatória
correspondente, foram contemplados com o subsídio de 100% dos custos para realização de cursos técnicos. A partir de 2009, os demais
empregados que manifestam interesse em fazer cursos técnicos podem também ser contemplados com subsídio de 50 a 90% do valor, dependendo
do nível salarial e da disponibilidade de recursos, desde que os cursos sejam vinculados ao negócio da Copasa e ministrados por instituições
reconhecidas pelo MEC. Tal política visa desenvolver os empregados para aproveitamento em futuras seleções internas, conforme PGP DVED Implementação do Programa de Educação Corporativa.
Tabela 6.2.4 - Métodos de orientação ou aconselhamento, empregabilidade e desenvolvimento de carreira
6.3 - Qualidade de vida
6.3a - Identificação dos perigos e tratamento dos riscos relacionados à saúde ocupacional e segurança
Para atender ao OE Fortalecer a cultura da excelência empresarial e à diretriz Assegurar o desenvolvimento de ações
que promovam segurança, saúde ocupacional e qualidade de vida no trabalho, da Política de Gestão de Pessoas, a
empresa, sob a responsabilidade da SPRH e condução e controle da DVSS, identifica os perigos e trata os riscos
relacionados à saúde ocupacional, segurança do trabalho e ergonomia dos ambientes de trabalho e dos empregados.
Para tanto, são realizados diagnósticos e inspeções nas unidades, por meio de estudos e aplicação de instrumentos
com periodicidade e metodologia específicas, em cumprimento à Portaria 3.214, de 08/06/1978, do Ministério do
Trabalho e Emprego – MTE, conforme tabela 6.3.1:
43
(1) PROCESSO (2) DESCRIÇÃO, CONTINUIDADE E MELHORIAS
(1) Programa de Prevenção de Riscos Ambientais - PPRA - PGP DVSS; (2) Instituído em 1995, o PPRA é revisado anualmente para atender ao
item 9.1.1 da NR 9, da Portaria 3.214/78, do MTE, atualizada pela Portaria 25, de 29/12/94, da Secretaria de Segurança e Saúde no Trabalho. Tem
como objetivo a identificação e eliminação dos riscos ambientais que possam gerar doenças profissionais nas unidades organizacionais. Os
profissionais de segurança do trabalho da Empresa realizam inspeções nas instalações das unidades, conforme planejamento estabelecido
anualmente, levantando os riscos ambientais e identificando agentes físicos, químicos e biológicos existentes, além de realizar inspeções planejadas
ou emergenciais em obras terceirizadas. São registradas, no SAP, as informações referentes às condições do ambiente de trabalho e aos agentes
detectados em relação à saúde e à integridade física dos empregados, além de sugestões e/ou obrigações para melhoria do ambiente de trabalho,
que são tratadas pelas lideranças. Esta prática foi aprimorada em 2008, com a adaptação e melhoria do processo de elaboração do programa para
atender aos padrões definidos pelo Módulo HR, do SAP. Em 2011, o registro da inspeção de segurança no SAP foi alterado para possibilitar a
geração de estatísticas das “não conformidades” levantadas nas unidades organizacionais e frentes de trabalho, visando a auxiliar o direcionamento
das ações de prevenção e de medidas de segurança. Também foi estabelecido um cronograma anual com reuniões periódicas entre todos os
profissionais de segurança da Empresa com a gerência da DVSS, visando à integração, à verificação e à revisão dos padrões e à busca de
melhorias.
(1) Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA; (2) Desde 1979, os profissionais da medicina e da segurança no trabalho, com o apoio
das 66 CIPAs, identificam os perigos e tratam os riscos relacionados à saúde ocupacional, segurança e ergonomia, em atendimento à NR 9, da
Portaria 3.214/78, do MTE. Mensalmente, conforme calendário, os integrantes da CIPA se reúnem para avaliar o cumprimento das ações
estabelecidas no plano de trabalho e discutir novas situações identificadas. As decisões são registradas em atas, possibilitando o controle da
execução das ações previstas. A NR 5, da Portaria 3214/78, do MTE, a composição das CIPAs, seus membros e suas respectivas áreas de atuação
estão disponíveis na Intranet. Esta prática foi aprimorada em 2001, com a inserção, na SIPAT, de temas relativos à qualidade de vida e promoção de
saúde, exercício de cidadania e planejamento financeiro familiar e, em 2003, com a realização da SIPAT Integrada entre as CIPAs de uma mesma
região. Em 2009 foi introduzida, na SIPAT, em parceria com o SESI, a realização de pesquisa bianual para diagnóstico e acompanhamento da saúde
e estilo de vida dos trabalhadores da Copasa. Essas pesquisas subsidiam o planejamento de ações de promoção da saúde e segurança do trabalho,
e a disseminação de informações importantes sobre práticas e hábitos saudáveis.
(1) Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO - PGP DVSS; (2) Em atendimento ao item 7.1.1, da NR 7, da Portaria
3.214/78, atualizada pela Portaria 24, de 29/12/94, da Secretaria de Segurança e Saúde no Trabalho, o PCMSO foi elaborado e implantado em 1995,
com revisões periódicas. É gerenciado pela DVSS, que estabelece diretrizes de avaliação e acompanhamento, visando à promoção e preservação
da saúde dos empregados. Tem caráter preventivo, de rastreamento e diagnóstico de doenças profissionais ou de outros danos à saúde do
empregado. O programa é composto de exames clínicos obrigatórios, exames de laboratório e complementares específicos para a função, além de
outros, não obrigatórios por lei, sem ônus para os empregados. Em 2010 foram acrescentados exames para detecção precoce de doenças da
tireóide, por ocasião dos exames médicos periódicos. Os principais exames contemplados no PCMSO são: Admissional, Periódico, de Retorno ao
Trabalho, de Mudança de Função e Demissional. O atendimento aos exames do PCMSO é obrigatório aos empregados, sendo previsto na Norma do
Sistema Disciplinar. Esta prática foi aprimorada em 2006, com a utilização do módulo HR do SAP, que deu mais agilidade e confiabilidade aos
controles e registros. Mensalmente, a DVSS e os setores de RH do interior consultam o Módulo HR do SAP para identificar quais os empregados
deverão realizar os exames previstos no mês, emitem e encaminham as convocações de exames para os empregados e registram, no SAP, a
situação de cumprimento do cronograma. A Empresa também investe na saúde de seus empregados e de prestadores de serviços quando realiza
atendimento ambulatorial e avaliação médica, conforme PGP DVSS - Avaliação Médica. Em 2010, foi realizada a digitalização dos prontuários
médicos e disponibilização dos mesmos no sistema de Gestão Eletrônica de Documentos – GED, visando facilitar o acesso às informações médicas
dos empregados. Em 2011, foi estabelecido um cronograma anual com reuniões mensais entre os médicos e a gerência da DVSS para discutir o
modelo de gestão de saúde e padronizar algumas condutas da equipe.
(1) Grupo de Trabalho em Ergonomia - GTE / PGP DVSS; (2) Para atender a NR 17, da Portaria 3214/78, do MTE, foi implantado, em 1995, o GTE
na Copasa, sob a responsabilidade da DVSS, com o apoio dos multiplicadores em ergonomia lotados nas unidades operacionais da Empresa. O
GTE presta serviços de consultoria técnica às unidades organizacionais na prevenção de doenças ocupacionais e acidentes de trabalho, de modo a
proporcionar o máximo de saúde, conforto, segurança e desempenho eficiente, além de desenvolver projetos de ergonomia e subsidiar as
demandas de perícias judiciais. Esta prática foi aprimorada, em 2008, com a elaboração e disponibilização, na Intranet, do Guia de Conforto e
Saúde. Em 2011 foi introduzido o ciclo de palestras para todos os empregados com cargo administrativo na Empresa, como parte das ações de
prevenção de riscos ergonômicos na utilização dos postos de trabalho informatizados, visando prevenir e minimizar as queixas de dores.
Tabela 6.3.1: Identificação dos perigos e tratamento dos riscos relacionados à saúde ocupacional, segurança e ergonomia
A DVSS registra e atualiza diariamente os dados de acidentes de trabalho e doenças ocupacionais, dando tratamento
estatístico e fornecendo as informações para a composição de indicadores, tais como: Índices de Freqüência de
Acidentes e Coeficiente de Gravidade de Acidentes. O monitoramento desses dados permite a verificação da eficácia
dos programas voltados à prevenção de acidentes e do adoecimento profissional. Em 2006, a implantação do SAP
garantiu mais agilidade, precisão e confiabilidade a essa atividade. Em 2008, esses dados passaram a ser
disponibilizados na intranet, no endereço “U:\Informacoes\DVSS\ESTATÍSTICA DE ACIDENTES”.
6.3b – Identificação e análise das necessidades das pessoas da força de trabalho e do mercado
Atendendo à Política de Gestão de Pessoas, em sua diretriz Assegurar que o sistema de benefícios favoreça o bemestar dos empregados e familiares, as necessidades e expectativas das pessoas são identificadas e analisadas por
meio da PCO. Essa prática corporativa, de responsabilidade da SPRH e coordenada pela DVRH, é referenciada pelo
PGP DVRH – Pesquisa de Clima Organizacional – PCO, e abrange todas as unidades da Copasa. Instituída em 2004
para ser aplicada a cada dois anos, excepcionalmente em 2007, 2008 e 2009 foi aplicada anualmente, por
amostragem. Em 2010, retornou à periodicidade original, abrangendo todos os empregados da Empresa. O
instrumento de pesquisa foi revisado, com a introdução de novas afirmativas e mudanças na escala de respostas e as
melhorias implementadas na metodologia incluíram treinamento de facilitadores para aplicação da Pesquisa e reuniões
com os coordenadores desta prática em cada unidade organizacional, objetivando a análise conjunta dos resultados
obtidos, orientações para sua divulgação nas unidades e para elaboração dos planos de ação. As respostas
apresentadas no formulário de pesquisa são tabuladas e analisadas quantitativa e qualitativamente pela DVRH, que
emite relatórios com os resultados da pesquisa para cada unidade organizacional. Estes resultados são analisados
pelas lideranças, divulgados aos empregados e utilizados na elaboração de planos de ação setoriais. Os resultados da
PCO são também apresentados à SPRH e à Diretoria Executiva e subsidiam melhorias nas políticas, programas de
pessoal e benefícios oferecidos aos empregados, detalhados na tabela 6.3.3. Na implementação das ações previstas
nesta prática, a DVRH conta com o apoio da DVED, SPIN e das unidades organizacionais participantes da pesquisa.
Em 2010, o Clima Organizacional passou a fazer parte do Sistema de Medição de Desempenho Institucional – SMDI e os planos de ação relativos à melhoria do clima passaram a ser registrados por cada unidade no BSC, ferramenta
disponibilizada na Intranet e acessível para consulta a todos os empregados. Os planos de ação são acompanhados
pela DVRH, trimestralmente, por meio do levantamento do status das ações registradas e de orientações às lideranças.
44
A partir de 2010, a cada edição da pesquisa, a DVRH consulta as empresas que também aplicam a Pesquisa de Clima
Organizacional a respeito de seus resultados, utilizando-os como referência para comparação e estabelecimento de
metas.
Conforme determina o PCCS, a DVCR, em parceria com a DVBN e a DVPS, também realiza, a cada dois anos, desde
1987, pesquisas sobre benefícios no mercado de trabalho com empresas que apresentam similaridades com a
Copasa, como ramo de atividade, participação do capital público, regiões geoeconômicas, número de empregados etc.
A pesquisa realizada em abril de 2011, com onze empresas, foi focada no critério Benefícios mais praticados no
mercado, cujos resultados e comparativos com a Copasa estão apresentados na tabela 6.3.2. Também por ocasião
das negociações para o Acordo Coletivo de Trabalho, a Copasa, baseando-se na pauta de reivindicações dos
sindicatos representantes dos empregados, realiza pesquisa no mercado para análise dos custos de alguns benefícios
concedidos (alimentação, escola, creches etc).
PRINCIPAIS
BENEFÍCIOS
COPASA
OUTRAS EMPRESAS PESQUISADAS
Valor mensal de R$ 391,24, subsidiado integralmente pela Os valores mensais variam de R$320,32 a R$667,20, sendo totalmente
Vale Refeição/ empresa.
subsidiados em duas empresas. Nas demais, o subsídio varia de 10% a
95% do valor do benefício e de acordo com percentuais proporcionais
Alimentação
às faixas salariais dos empregados.
Valor mensal de R$ 262,92 com subsídio variando entre
Apenas seis das empresas pesquisadas oferecem o benefício,
Cesta
61,57% e 95,08%, de acordo com a faixa salarial.
totalmente subsidiado em três delas. Os valores variam de R$47,30 a
Básica
R$350,00 / mês.
Auxílio
Creche
Valetransporte
Educação
especial
Até dois anos de idade - R$ 423,00
De dois a sete anos - R$ 253,80.
Concedido para os deslocamentos entre residência/
trabalho/residência e escola para empregados
estudantes. A Copasa subsidia 100% do valor dos VT’s
para os empregados lotados nas unidades operacionais.
Para os demais, aplica-se a lei.
Valor mensal para educação de dependentes com
necessidades especiais: R$402,08 / mês
Concedido por nove empresas, com os valores e o limite de idade
variando, respectivamente, entre R$ 87,77 a R$ 530,00/mês e dois a
sete anos. Para pais que detenham a guarda da criança, apenas duas
empresas oferecem o benefício.
Apenas duas empresas oferecem subsídio maior que o imposto pela lei
: uma, 98%, e a outra, 100%. As demais concedem o benefício em
conformidade com a lei.
Apenas duas empresas concedem subsídio para educação de
dependentes especiais, em valores que variam de R$481,28 a
R$950,40.
Tabela 6.3.2: Benefícios mais praticados no mercado
6.3c – Avaliação e desenvolvimento do bem-estar, satisfação e comprometimento das pessoas
Em atendimento à diretriz Assegurar que o sistema de benefícios favoreça o bem-estar dos empregados e familiares,
da Política de Gestão de Pessoas, desde 2004, os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e o comprometimento
das pessoas são identificados na PCO (descrita em 6.3.b) e evidenciados nas dimensões - Conscientização
Organizacional, Qualidade e Orientação para a Produtividade e Variáveis Motivacionais. Os dados são tabulados pela
DVRH e estruturados em forma de relatórios setoriais, contendo quadros e gráficos demonstrativos e comparativos,
que identificam os pontos fortes e as oportunidades de melhoria. Estes dados são tratados de forma quantitativa,
utilizando planilhas eletrônicas, e qualitativa, cuja análise se baseia nos aspectos teóricos que fundamentam a gestão
do clima organizacional.
Os relatórios setoriais, elaborados a partir do tratamento dos dados levantados na pesquisa, são enviados aos
gerentes e aos facilitadores/coordenadores da PCO em cada unidade organizacional, com a orientação de serem
divulgados para todos os empregados. O relatório corporativo é composto a partir da soma dos relatórios setoriais e
encaminhado à Diretoria Executiva para subsidiar decisões que venham contribuir para o desenvolvimento do bemestar, da satisfação e do comprometimento das pessoas de forma corporativa.
Em 2010, com o objetivo de analisar e discutir, em conjunto, os resultados da PCO e orientar elaboração dos planos de
ação, foram realizadas reuniões com as lideranças das Unidades Organizacionais, sob coordenação da DVRH, em
parceria com a DVED. As oportunidades de melhoria identificadas no relatório corporativo ofereceram subsídios para
compor o Plano de Ação Corporativo, acompanhado e controlado trimestralmente pela DVRH, e para a melhoria das
políticas e programas de pessoal e dos benefícios oferecidos pela Empresa.
6.3d – Manutenção do clima organizacional favorável
Alinhado ao OE Fortalecer a cultura da excelência empresarial e em atendimento à diretriz Promover a conciliação de
expectativas e interesses dos empregados e da organização, da Política de Gestão de Pessoas, as ações e programas
desenvolvidos pela Empresa ao longo dos anos, visando à manutenção de um clima organizacional favorável à
criatividade, inovação e excelência, abrangem os empregados nas seguintes atividades:
♦Programa de Educação Corporativa: ver detalhamento em 6.2.b;
♦Políticas de Movimentação Funcional: ver detalhamento na tabela 6.3.2;
♦Participação em Grupos de Trabalho: os empregados têm a oportunidade de manifestar suas ideias de inovação e
criatividade, conforme descrito em 1.2.f;
♦Gerenciamento dos resultados da PCO: trabalha os fatores que afetam e maximizam o bem-estar, a satisfação e a
motivação das pessoas, resultando em um clima favorável à criatividade, inovação e excelência no desempenho
profissional, conforme descrito em 6.3.c;
♦Disponibilização de canais de comunicação interna e de compartilhamento de informações, como: Intranet, quadros
de aviso e e-mail [email protected];
♦Sistemas de remuneração variável: GDI, GDG e PL, descritos na tabela 6.1.5
45
♦Incentivo à participação de empregados em cursos técnicos profissionalizantes, para agentes de saneamento com
subsídios financeiros que variam de 50 a 90%, e de especialização, para Analistas de Saneamento, conforme descrito
na tabela 6.2.4;
♦Padronização de Processos: oferece a oportunidade para as equipes discutirem, administrarem e aprimorarem
continuamente o desempenho de seus processos de trabalho, registrando-os de f or m a or g a ni za d a, c onf or m e
descrito em 1.2.e;
♦Ampliação e renovação da frota de veículos e equipamentos de informática, possibilitando melhorias nas condições
de trabalho dos empregados e agilização das atividades;
♦Programa de Benefícios, conforme descrito na tabela 6.3.3.
6.3e – Melhoria da qualidade de vida das pessoas fora do ambiente de trabalho
Desde sua criação, a Copasa busca a melhoria da qualidade de vida dos empregados fora do ambiente de trabalho,
visando atender aos fatores relativos à saúde, lazer, assistência social e financeira, de acordo com o OE Fortalecer a
cultura da excelência empresarial e a Política de Gestão de Pessoas, em sua diretriz Assegurar que o sistema de
benefícios favoreça o bem-estar dos empregados e seus familiares. As ações que viabilizam esse procedimento são
articuladas sob a responsabilidade da SPRH e condução e controle da DVBN, DVPS e DVRH, traduzidas, mais
objetivamente, por meio de programas e benefícios oferecidos aos empregados, conforme descrito na tabela 6.3.3.
AÇÕES,
PROGRAMAS E
BENEFÍCIOS
Cesta de Natal
PREVIMINAS Plano de
Previdência
Complementar
Programas de Saúde
Alto e Baixo Risco
(COPASS SAÚDE)
Subsídio para
realização de
Exames de Alta
Complexidade
Programa
Alimentação - Cesta
Básica
PGP DVBN
Programa
Alimentação - Vale
Refeição /
Alimentação
PGP DVBN
Auxílio Educação
PGP DVBN
Auxílio Funeral
PGP DVBN
Programa de
Assistência Especial
PGP DVRH
Seguro de Vida em
Grupo
PGP DVBN
Auxílio Creche
Auxílio Moradia
PGP DVPS
Licença Maternidade
Prorrogação 60 dias
OBJETIVOS
CRITÉRIOS E PERIODICIDADE
/
PARTIPAÇÃO
DO EMPREGADO
Conceder aos empregados um subsídio
financeiro, em seu Vale Alimentação, no mês de
dezembro, visando auxiliar a aquisição dos
produtos para ceia de Natal com os familiares.
Conceder aos empregados suplementação
dos benefícios concedidos pelo INSS.
Empregados que se enquadram
até determinada faixa salarial;
Anualmente
Sem ônus para o empregado.
Adesão voluntária e
cumprimento das exigências do
Regulamento da Instituição.
Oferecer, aos empregados e familiares,
assistência médica, ambulatorial, hospitalar e
odontológica, subsidiada pela empresa.
Oferecer aos empregados / grupo familiar,
subsídio de 90% para de exames de cintilografia,
ressonância magnética, tomografia, colonoscopia,
ecocardiograma, Doppler, duplex scan.
Atender os regulamentos dos
programas. Continuamente
Paridade entre Empresa e
Empregado. Percentual de acordo
com a remuneração, variando de
3 a 10%.
De acordo com a faixa salarial e
Tabela de Subsídios ligada ao saldo
saúde anual.
10% do valor do exame, com
desconto em cinco parcelas na
FOPAG.
Conceder aos empregados, exceto aos diretores,
por meio de cartão eletrônico, um valor para
aquisição de gêneros alimentícios na rede
credenciada de supermercados, inclusive no mês
do gozo das férias.
Conceder a todos os empregados, por meio de
cartão eletrônico, um valor para refeições na rede
de restaurantes conveniados, inclusive no mês do
gozo das férias.
Limitado a quatro exames ao ano
por grupo familiar.
Continuamente, sob necessidade
apresentada pelo empregado e
familiares.
Empregado em atividade ou em
licença médica por até 6 meses.
Mensalmente
Empregados em atividade.
Mensalmente
Ser estudante matriculado em
instituição de ensino não gratuito
e não ser beneficiado por bolsa
de estudos, conforme NP-2001002/1. Semestralmente
Oferecer assistência social e auxílio financeiro aos Apresentação da certidão de
empregados ou seus dependentes por ocasião do óbito. Se aposentado, possui
direito a 50% do benefício, desde
falecimento do empregado ou dependentes
que comprovada a renda de até
legais.
cinco salários mínimos.
Continuamente
Oferecer ao empregado e/ou dependentes
Inscrição no Programa, conforme
subsídios financeiros para tratamento de saúde
NP 2003-006/1. Limite de valor
(quando contínuo) e para a educação especial
fixado em Acordo Coletivo de
aos dependentes de empregados, portadores de
Trabalho.
necessidades especiais.
Concessão automática para
Garantir o bem-estar social e econômico para o
empregados ativos, e, por
grupo familiar do empregado por ocasião de
adesão, para aposentados
morte por doença, acidente ou invalidez
mediante pagamento da taxa
permanente do empregado ou dependente legal.
mensal (0,0363% do capital
assegurado).
Conceder benefício às empregadas mães ou aos Cadastro de dependente,
mediante certidão de nascimento
empregados pais com termo de guarda para os
ou documento de guarda judicial.
filhos menores de sete anos.
/ Mensal
Uma remuneração a cada 6
Ajudar financeiramente o empregado que for
meses, por um período máximo
transferido de local de trabalho, ocasionando a
de 3 anos.
alteração de domicílio residencial
Prorrogar a licença maternidade em 60 dias, nos
Atendimento ao requerimento da
termos da Lei 11.770/2008.
empregada com pagamento do
salário maternidade.
Oferecer incentivo aos empregados e seus
dependentes matriculados no ensino fundamental,
médio e técnico. Extensivo aos empregados
cursando o nível superior.
De acordo com a tabela de
benefícios, levando-se em conta a
remuneração do empregado, variando
de 4,92% a 38,43% do valor da cesta.
De acordo com a Tabela de
Participação e Regulamento do
Programa.
Sem ônus para o empregado ativo.
Sem ônus para o empregado
-
46
Abonar ponto em algumas situações especiais,
Apresentação de documento
como assistência a parente em casos de
comprobatório.
cirurgia/internação (5 dias), casamento (4 dias),
luto para dependentes diretos (5 dias) e indiretos
(2 dias), dia do aniversário (1 dia).
Tabela 6.3.3: Programas e benefícios oferecidos aos empregados e seus familiares
Abonos de Ponto
além dos previstos
em Lei
-
Além dos benefícios apresentados na tabela 6.3.3, a COPASA vem aprimorando, desde 1989, as ações voltadas à
prevenção de doenças ocupacionais e não ocupacionais, disponibilizando a todos os empregados os seguintes
programas, coordenados pela DVSS:
♦Programa de Atenção à Saúde na Prevenção da AIDS - APA: implantado em 1994, em parceria com
multiplicadores das diversas unidades, tem caráter educativo, preventivo e de assistência ao portador do vírus HIV e ao
doente de AIDS. Em 2010, o APA atualizou seus objetivos e ampliou seu foco de trabalho, passando a considerar com
mais intensidade o estilo de vida como fator chave para suas atividades. Direcionou suas ações para a promoção da
saúde e os multiplicadores passaram a investir em ações de fomento da saúde e bem-estar dos empregados. Esta
prática é referenciada pelo PGP DVSS – Programa de Apoio e Prevenção à AIDS e Doenças Sexualmente
Transmissíveis.
♦Programa de Prevenção e Atendimento ao Sujeito em Relação ao Álcool e às Drogas - PASA: instituído em
1989 com o objetivo de reduzir o absenteísmo, os acidentes de trabalho, erros no desempenho de tarefas e,
principalmente, a incidência das doenças relacionadas com as dependências químicas entre os empregados da
Copasa. Conta com o apoio de multiplicadores de informações das diversas unidades organizacionais. Em 2008, foi
criado o Programa Antitabagismo para ampliar as ações voltadas a esse tema. As atividades desenvolvidas pelo PASA
são referenciadas pelos PGP DVSS - Prevenção e Tratamento do Alcoolismo e outras Dependências Químicas e PGP
DVSS - Prevenção e Tratamento do Tabagismo.
♦Programa de Enfrentamento Permanente da Dengue: em 2010, a Copasa iniciou uma campanha de
enfrentamento da dengue, com o objetivo de preservar a saúde dos seus empregados e familiares, em atenção ao OE
Atuar com responsabilidade socioambiental. Na oportunidade, 60 empregados participaram de treinamento específico,
recebendo informações epidemiológicas sobre o mosquito transmissor da dengue e orientações para identificar e
eliminar focos de transmissão. Em 2011, a Copasa passou a integrar o Comitê Gestor Estadual de Políticas de
Enfrentamento da Dengue e implantou o Programa de Enfrentamento Permanente da Dengue no âmbito da empresa,
atendendo, também, ao disposto nos Decretos Estaduais 45.494 e 45.495, de 17/11/2010. Com vistas a minimizar o
risco de epidemia da dengue, no Estado, foram constituídas 51 comissões internas de enfrentamento à dengue e
iniciado o treinamento, em parceria com a Secretaria de Estado da Saúde de MG, de cerca de 450 empregados para
atuarem no controle da doença em todos os estabelecimentos da empresa.
47
7 PROCESSOS
7.1 - Processos principais do negócio e processos de apoio
7.1a - Requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos principais do negócio e de apoio
A Copasa determina os requisitos aplicáveis aos seus produtos, processos principais e de apoio considerando as
necessidades e expectativas das partes interessadas, apresentadas no perfil - P1c(3), P1e(4), P1f e Tabelas P1-3, P15, P1-6 e P1-7, bem como analisando os padrões de trabalho estabelecidos conforme descrito em 1.2e.
O atendimento aos principais requisitos aplicáveis é verificado pelos gestores dos processos, comparando o resultado
alcançado com o desempenho esperado de cada um dos indicadores de desempenho citados nas tabelas (7.1.1 a
7.1.5) e estruturados conforme descrito em 2.2a. A importância relativa das necessidades e expectativas das partes
interessadas é percebida pelas lideranças, por meio do processo de formulação e desdobramento das estratégias,
descrito em 2.1 e 2.2, da gestão dos processos da empresa e dos canais de relacionamento apresentados nas tabelas
(1.2.2, 3.2.1 e 7.2.1). As tabelas (7.1.1 a 7.1.5) apresentam as necessidades e expectativas das partes interessadas,
os principais requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores utilizados para a análise de desempenho dos
processos principais e processos de apoio, apresentados em P1b.
Necessidades e Expectativas das
partes interessadas
Indicadores e Níveis
de
Desempenho
REQUISITOS - Aplicáveis aos produtos (P), processos principais (PP) e
processos de apoio (PA)
CLIENTES E MERCADO
Qualidade e agilidade na prestação
de serviços; Prontidão para solução
de problemas.
Requisitos: Atendimento dentro dos prazos estipulados (prazo padrão) (P); Força
de trabalho qualificada (PA); Canais de relacionamento com clientes (PA).
Qualidade do produto; Regularidade
do abastecimento de água.
Requisitos: Portaria 518/04 do MS (P).
Disponibilidade dos sistemas de
abastecimento de água e coleta de
esgoto.
Requisitos: Altos índices de atendimento / cobertura no mercado de atuação
(PP).
Modicidade Tarifária.
Requisitos: Sistema tarifário (tarifa social, redução na tarifa de esgoto, tarifa
mínima residencial normal, descontos progressivos, subvenções a entidades
filantrópicas) (PA).
Eficiência
dos
Sistemas
Abastecimento de Água e
Esgotamento Sanitário.
Tabela 7.1.1
de
de
Requisitos: Eficiência / eficácia na operação e manutenção dos sistemas (PP).
partes interessadas
ICm01 (
)
)
PTES (
ICm08 (
)
)
ICm09 (
ASDP (
)
ICm13 ()
)
ISc08 (
)
MEPR (
ISp06 ≤ 240
ISp11 (
)
Níveis de
Desempenho
SOCIEDADE E PODER CONCEDENTE
Coleta e tratamento de esgotos.
Atuação com responsabilidade
socioambiental (compromisso social
e proteção ao meio ambiente).
Quantidade e qualidade do produto;
Disponibilidade dos sistemas;
Regularidade no abastecimento;
Agilidade e qualidade na prestação
de serviços; Tarifa diversificada.
Tabela 7.1.2
partes interessadas
Requisitos: Eficiência das ETE no processo de remoção de carga poluente
dos esgotos sanitários (PP); DN COPAM/CERH-MG DN01/ 08 e NT - 002/2005
DIMOG/DISAN.
Requisitos: Comportamento ético, áreas de preservação ambiental, programa
de educação sanitária e ambiental, licenças ambientais (PA), redução de
perdas, coleta e tratamento de esgoto, eficiência na remoção de carga
poluente do esgoto coletado. (PP).
Requisitos: Portaria 518/04 do MS (P); Ampliação dos sistemas (PP);
Produção e reservação compatível com a demanda (PP); Atendimento dentro
dos prazos determinados (PA); Mão de obra qualificada (PA); Sistema tarifário
(PA).
ICm01 (
)
PTES (
)
)
ICm08 (
ICm09 (
)
)
IRES (
)
ISc08 (
ANCR ≤ 250,0
RDBO ≥ 60,0
CRES ≥ 42,0
ISp01 ≥ 100
ISp17 ≤ 5,0
Níveis de
Desempenho
SÓCIOS / MANTENEDORES
Crescimento sustentável com
geração de lucro e distribuição de
dividendos
Excelência
reconhecida
na
prestação de serviços e com
relação à qualidade do produto.
Requisitos: Otimizar custos, reduzir perdas, maximizar receitas e arrecadação,
retorno dos investimentos (P).
Requisitos: Atendimento dentro dos prazos definidos; Produtividade e
comprometimento da força de trabalho; Qualificação de pessoal; Qualificação e
seleção de fornecedores (Lei Federal 8.666/93); Avaliação de Desempenho
dos Prestadores de Serviços (PA).
Satisfação dos clientes / Imagem
positiva no mercado;
Desenvolvimento empresarial/
Eficiência de processos.
Requisitos: Eficiência na gestão dos processos organizacionais (PA).
Assegurar concessões; Expansão
dos serviços de água e esgoto.
Requisitos: Cobertura e expansão do mercado de atuação; Fidelização e
recuperação de clientes (PA).
Atuação com responsabilidade
socioambiental
Requisitos: Portaria 518/04 do MS; DN01/08 COPAM/CERH-MG; Resolução
357/2005 CONAMA; Licenciamentos ambientais.
IFn02 (
), IFn05 (
), INAD
(
), CPSD ≥ 1,7
GREN ≤ 1, GREP ≤ 1
GREL ≤ 2,8, RSPL ≥ 12
)
LIQC ≥ 0,9, SACL (
ICm08 (
), ICm09 (
)
ATAG 114.000
), VICO (
)
ATES (
ANCR ≤ 250, RDBO ≥ 60
CRES ≥ 42, LIEM ()
MEPR (), SAGE > 69,7
), IPe11 ≥ 250
EPEC (
IDG ≥ 0,6, IDI ≥ 0,6
ISp06 ≤ 240, IPa02 ≥ 95,
IPa03 ≥ 95, ADSE ≥ 85
Tabela 7.1.3
48
partes interessadas
Níveis de
Desempenho
FORNECEDORES
Imparcialidade nas condições de
licitação; Concorrência leal e
transparente; Cumprimento do
contrato; Regularidade na
demanda; Pagamento no prazo.
Requisitos: Lei Federal 8.666/93; Lei Federal 10.520/2002 e Lei Estadual
14.167/2002, regulamentadas por meio dos Decretos Estaduais 42.416/2002 e
42.408/2002 (Pregão) (PA).
ADSE ≥ 85
Níveis de
Desempenho
Tabela 7.1.4
partes interessadas
FORÇA DE TRABALHO
Bem-estar, saúde e segurança.
Requisitos: Atendimento aos requisitos regulamentares aplicáveis à Lei
6.514/94 e Portaria 3.214/78 do MTE (PPRA, PCMSO, CIPA, Ergonomia);
Planos de Saúde, Benefícios. (PA).
Remuneração satisfatória.
Requisitos: Salário + anuênio + GDI + GDG + PL (P).
Remuneração; Crescimento e
Desenvolvimento profissional;
Reconhecimento e valorização.
Requisitos: PCCS, capacitação e desenvolvimento (LNT, PEC);
Empregado Destaque do Mês (PA)
Integração e produtividade;
Cooperação, transparência e
comunicação eficaz.
Requisitos: Organização do trabalho, grupos de trabalho, sistema de reuniões
(PA).
MEPR (
)
IPa03a (
)
EPEC (
)
SAGE > 69,7
ISI -1, ISI -2, ISI -3 (
)
Tabela 7.1.5
7.1b - Desenvolvimento de novos produtos
A Copasa busca a melhoria contínua da qualidade de seus produtos, bem como o desenvolvimento dos respectivos
serviços associados, visando atender ou superar os requisitos citados em 7.1a, por meio das práticas apresentadas em
(1.2f) - revisão dos padrões gerenciais de processos (PGP); em (5.2a) - inovação dos processos; na (Tabela 1.2.2) interação com as partes interessadas; em (2.1d) - definição das estratégias; em (3.2a) - canais de relacionamento com
clientes; na (Tabela 4.1.5) - ações de preservação de ecossistemas e desenvolvimento sustentável; na (Tabela 4.2.1) projetos sociais; em (7.2e) - inovação de produtos e processos em parceria com fornecedores.
Na elaboração do PE em 2003, a Copasa decidiu avaliar oportunidades de novos negócios, desenvolvendo estudos
para a diversificação da linha de produtos e serviços, conforme descrito em 2.1e. A partir de 2005, a avaliação das
oportunidades de desenvolvimento de novos produtos é feita também por meio da criação de grupos de trabalho e
visitas técnicas, conforme descrito em 7.1g. As conclusões dos grupos são apresentadas no Relatório Final para
subsidiar a decisão da Diretoria quanto à sua implementação, sendo que as propostas aprovadas são projetadas
conforme descrito em 7.1c.
7.1c - Projeto dos processos principais do negócio e de apoio
Os processos principais do negócio e os processos de apoio, apresentados em P1b, são projetados e/ou modificados
considerando a incorporação de novas tecnologias, visando o atendimento e superação dos requisitos citados em 7.1a.
Desde 2003, anualmente, os Departamentos Operacionais, norteados pelo Planejamento Estratégico, identificam as
necessidades operacionais relativas aos serviços de melhorias, ampliação e expansão dos SAA e SES das
concessões vigentes e novas, bem como as referentes ao cumprimento de compromissos assumidos com as partes
interessadas. As demandas operacionais podem implicar no desenvolvimento de estudos e projetos de pequeno porte
e baixo grau de complexidade. Nesses casos, os Departamentos Operacionais atendem as próprias demandas,
contratando e/ou elaborando os referidos estudos e projetos. Para as situações que requerem estudos e projetos de
maior porte e complexidade, os Departamentos Operacionais recorrem à Diretoria de Planejamento e Gestão de
Empreendimentos (DPG) criada em 2007, responsável pela gestão dos empreendimentos.
Com foco no OE - Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional e na busca continua de melhorias dos
seus processos, em 2010, foi aprovada pela Diretoria Executiva e Conselho de Administração uma proposta da DPG
referente a uma metodologia mais adequada para a implantação dos empreendimentos, com uma sequência lógica
composta por cinco etapas: projeto, seleção de empreendimentos, captação de recursos financeiros, licitação e
execução de obras - todas elas compostas por ações seqüenciais (integradas e padronizadas) que norteiam as ações
de cada unidade da Diretoria de forma clara e transparente. Essas etapas estão apresentadas na figura 7.1.1 e
detalhadas nos Padrões Gerenciais de Processos (PGP), citados na tabela 7.1.6. Os padrões apresentam a lógica de
cada prática (fluxograma), incluindo as unidades da empresa e as partes interessadas que cooperam na execução de
suas etapas. As melhorias e inovações decorrentes do aprendizado das equipes no planejamento, execução e controle
das práticas são feitas por meio das metodologias descritas em 1.2f. As principais melhorias e inovações relativas ao
processo completo de empreendimentos estão apresentadas na tabela 7.1.7.
Padrões Gerenciais do Processo de Empreendimentos
ETAPA 1: PROJETO
PGP DVGP - Elaboração do Planejamento Anual de Projetos, revisado em 2011.
PGP DVGC - Elaboração de Termos de Referência para Contratação de Projetos, revisado em 2010.
PGP DVGC - Gerenciamento de Contratos de Projetos de Saneamento, revisado em 2010.
PGP DVGP - Elaboração do Relatório de Acompanhamento da Execução do Planejamento Anual de projetos, revisado em 2010
PGP DVGP - Gestão Técnico-Ambiental dos Empreendimentos, revisado em 2011.
PGP DVPR - Registro, Caracterização e Equacionamento de Demanda, revisado em 2011.
49
PGP DVPR - Elaboração de Documentos para Contratação de Projetos, Serviços e Obras de Engenharia, revisado em 2011.
PGP DVPR - Gestão de Projetos Contratados.
PGP DVPR - Elaboração Interna de Projetos, revisado em 2010.
PGP DVPR - Apoio Técnico a Projetos, Obras e Operação, revisado em 2011.
PGP DVPP - Desenvolvimento de Projetos Básico, Estrutural, Elétrico, Automação e Mecânico de Unidades Padrão, revisado em 2011.
PGP DVAS - Locação de Poços.
PGP DVAS - Perfuração de Poço, revisado em 2010.
PGP DVEC - Elaboração e Divulgação da Listagem de Preços de Insumos e Serviços,
PGP DVEC - Elaboração de Orçamentos
PGP DVNA - Avaliação de Bens Imóveis para aquisição ou desapropriação.
ETAPA 2: SELEÇÃO DE EMPREENDIMENTOS
PGP DVAE - Gestão do Cadastramento de Demandas de Investimentos no SISDEM/SAP.
PGP DVAE - Planejamento da Hierarquização de Empreendimentos.
PGP DVAE - Definição do Equacionamento da Avaliação Técnica e Hierarquização de Empreendimentos.
PGP DVAE - Avaliação Técnica de Empreendimentos - Equacionamento Interno.
PGP DVAE - Avaliação Técnica de Empreendimentos - Equacionamento Externo.
PGP DVAE - Hierarquização de Empreendimentos.
PGP DVAE - Apoio à Seleção e Priorização de Empreendimentos.
ETAPA 3: CAPTAÇÃO DE RECURSOS FINANCEIROS
PGP DVEC - Análise de Orçamentos.
PGP DVEP - Gestão de Programas Específicos de Investimentos, revisado em 2011.
PGP DVNA - Avaliação e Desapropriação os Bens Imóveis no Âmbito da COPASA.
PGP DVNA - Negociação de Bens Imóveis.
ETAPA 4: LICITAÇÃO
PGP DVEC - Inserção de Orçamento no SAP.
PGP DVAG - Montagem da Documentação Técnica para o Processo de Licitação, revisado em 2011.
PGP DVLI - Montagem de Processo Licitatório.
PGP DVLI - Apoio a Comissão de Licitação de Obras, Serviços e Materiais.
PGP DVLI - Elaboração e Tramitação de Contrato.
ETAPA 5: EXECUÇÃO DE OBRAS
PGP DVAG - Elaboração do Relatório de Acompanhamento e Gestão de Obras, revisado em 2011.
Tabela 7.1.6
Principais Melhorias e Inovações da Gestão de Empreendimentos
Em 2007 > criação da Trilha de Gestão de Projetos com diretrizes que norteiam a elaboração de projetos pelos contratados; criação da DVAG no
organograma do DPGE, responsável pela definição de exigências de atestados e preparação de toda a documentação técnica para as licitações e
identificação de não conformidades de obras; criação da DVNA no organograma da SPLC responsável pela avaliação, negociação e liberação de
áreas de forma mais ágil; melhorias na Norma de Desapropriação 2007.0001/0 com maior flexibilidade e melhor margem de negociação, levando
em consideração os custos dos processos de desapropriação judicial.
Em 2008 > desenvolvimento de Projetos Padrão pela DVPP objetivando otimizar os custos de projetos e a padronização de unidades
operacionais; aprovação pelo Conselho de Administração do “Regulamento de Gestão de Projetos, Obras e Programas de Ação em
Saneamento Básico”, que objetivou a padronização de procedimentos e a integração da área operacional com a área de projeto; formalização pela
SPLC de contratos de prestação de serviços de avaliação, qualificação e negociação de áreas tendo como unidade de planejamento as Diretorias
Operacionais.
Em 2009 > criação da DVAE no organograma do DPGE, que objetiva a seleção e hierarquização dos empreendimentos fundamentados em estudos
de viabilidade e alinhamento com o Planejamento Estratégico; formalização pela SPLC de contratos de prestação de serviços de avaliação,
qualificação e negociação e de topografia de áreas tendo como unidade de planejamento os Departamentos Operacionais fomentando o mercado a
partir da demanda dos serviços de forma integrada; reestruturação da DVEC para possibilitar a melhoria da qualidade dos orçamentos; implantação
da digitalização de toda a documentação relativa a projetos; digitalização do arquivo técnico da COPASA com conseqüente adequação dos
procedimentos para projetos ao novo sistema GED - Gerenciador Eletrônico de Documentos da COPASA em fase de implantação.
Em 2009 > A SPEG iniciou a pesquisa de satisfação (diagnóstico da superintendência e de suas quatro divisões), junto às suas principais partes
interessadas (clientes/demandantes internos, empresas projetistas terceirizadas, fornecedores e empregados), por meio de entrevistas abertas
envolvendo uma amostragem representativa desse público interessado. Os resultados são analisados, tratados e acompanhados com a utilização de
Plano de Ação desenvolvido com software MSproject, e disseminados pelo superintendente para toda a força de trabalho em reuniões setoriais com
cada divisão. Em 2010 a pesquisa foi realizada novamente, com aprimoramento de sua metodologia e de sua amostragem, que foi ampliada. Essa
última pesquisa constou de um questionário com noventa questões fechadas e espaço para sugestões, reclamações e comentários dos
pesquisados. Os resultados de 2010 apresentaram melhorias, demonstrando o efeito positivo das ações tomadas e efetivadas no ano anterior e
apontando rumos para a elaboração do Plano de Ação de 2011. Como exemplo de melhoria decorrente desses planos de ação cita-se o Plano de
Comunicação desenvolvido por um grupo de especialistas em 2010, que promoveu maior interação e padronização na forma de comunicação entre
as partes interessadas nos projetos de engenharia da empresa.
Em 2010 > implantação pelo DPGE de nova sistemática para cadastramento de demandas de estudos, projetos e obras no SAP, objetivando a
sistematização do processo para padronização de procedimentos; disponibilização pela DVPP de diretrizes para elaboração de projetos (diretrizes
gerais, utilização de projetos padrão, levantamentos topográficos, levantamentos e projetos geotécnicos, projeto básico de SAA e SES e projetos
elétrico e estrutural; sistematização do processo de gestão de empreendimentos, identificando as 5 (cinco) etapas que o compõe Projeto/Seleção/Recursos Financeiros/Licitação/Execução de Obras, bem como as 31 ações integrantes deste processo; criação de forma
corporativa da NP 2010-002/0 - Aquisição de materiais obras e serviços que racionalizou os serviços com a extinção e aglutinação de várias normas
promovendo a normatização e agilização das ações;assinatura digital dos projetos pelas projetistas; operacionalização do Gerenciamento Eletrônico
de Documentos - GED.
Em 2011 > A SPLC/DVNA implantou o procedimento de atuar na fase de concepção de projeto, relativa à definição das áreas de pleno domínio de
estações de tratamento de água e de esgotos, reservatórios e elevatórias gerando os seguintes produtos: custo da área, levantamento de
documentos do imóvel e do proprietário, com o objetivo de identificar possíveis dificuldades futuras na disponibilização efetiva dessas áreas
fundamentadas na analise dos aspectos sociais e políticos com a participação do poder executivo local.
Tabela 7.1.7 - Histórico da evolução da gestão de empreendimentos
50
Figura 7.1.1
7.1d - Avaliação do potencial de ideias criativas se converterem em inovações
O potencial de ideias criativas para inovar processos, materiais e equipamentos é avaliado sob a coordenação da
unidade de apoio técnico da empresa. A partir de 2000, essa prática é gerenciada de acordo com a metodologia
definida no PGP DVPD - Introdução de novas tecnologias. O PGP detalha a lógica da prática (fluxograma), os
padrões de trabalho, incluindo as unidades da empresa e as partes interessadas que cooperam na execução de suas
etapas, visando garantir o conhecimento e absorção de novas tecnologias, além de subsidiar sua especificação e a
divulgação de resultados de testes realizados no âmbito da COPASA.
A partir do levantamento de necessidades e recebimento de demandas das unidades organizacionais, a SPAT/DVPD
atualiza sua carteira de projetos e realiza pesquisa para identificar novas tecnologias a serem aplicadas nas
atividades da Copasa e identifica os possíveis fornecedores que irão apresentar o material técnico dessas
tecnologias. Havendo interesse da Copasa pela tecnologia, a DVPD indica um responsável técnico e envolve a
unidade organizacional demandante, na elaboração de um plano de trabalho com as informações relevantes sobre o
objeto da cooperação técnica (definição de testes e/ou estudos a serem realizados e o levantamento de custos e
recursos). Nessa etapa, a DVPD elabora e encaminha o documento de cooperação técnica para análise e
formalização pela PRJU/DVCT. Em seguida, a DVPD e o responsável técnico juntamente, com o fornecedor, definem
o início da execução do plano de trabalho e dos testes e estudos. Nessa etapa, o responsável técnico elabora
relatório e encaminha para a DVPD que analisa e faz as complementações necessárias para recomendar a utilização
da nova tecnologia após sua padronização por meio do PGP DVPD - Normalização técnica. A partir de 2006, essa
nova tecnologia é especificada no SAP - Módulo PM, definindo sua codificação ou manutenção no cadastro de
especificações de materiais e serviços. A DVPD emite laudos técnicos sobre a tecnologia avaliada e divulga o
resultado dos testes na intranet - site Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação Tecnológica.
As principais melhorias das práticas estão apresentadas na tabela 5.2.1 (Infraestrutura) e (Propriedade Intelectual) e
as principais inovações tecnológicas nas tabelas P2-1 e P2-2, apresentadas no perfil.
As unidades da Copasa avaliam a possibilidade de converter ideias em inovações aos processos durante a atualização
dos relatórios do SADGE e do SADGE UNIDADE (conforme 1.2.f) ou no momento de revisão de padrões (conforme
1.2e). No SADGE, a avaliação das ideias está vinculada ao modelo de gestão do PNQS, enquanto que no SADGE
UNIDADE, a avaliação ocorre a partir dos processos citados no Manual de Organização de cada unidade.
As lideranças da empresa, ao identificar oportunidades para inovar ou melhorar seus produtos e processos a partir de
ideias dos empregados e não possuir condições técnicas e/ou financeiras para o seu desenvolvimento, solicita apoio à
DVPD, que avalia a viabilidade e pertinência da solicitação, bem como sua inclusão na carteira de projetos e no plano
de trabalho da DVPD.
51
A DVPD assegura a proteção dos inventos e aperfeiçoamento em equipamentos, processos e instalações, antes do
respectivo registro no INPI, conforme descrito em 5.2b. No decorrer do processo de desenvolvimento ou
aperfeiçoamento de uma invenção, nenhuma das partes envolvidas pode publicar ou divulgar quaisquer informações
sobre a mesma, antes da obtenção do pedido de privilégio, junto ao INPI.
7.1e - Atendimento dos requisitos aplicáveis aos processos principais e de apoio
A Copasa assegura o atendimento aos requisitos aplicáveis aos processos principais e de apoio a curto e longo prazo
por meio de empreendimentos priorizados pelas Diretorias, definidos no PI e incorporados ao orçamento empresarial,
conforme descrito em 7.3e. No dia a dia, as Unidades da Copasa controlam o atendimento aos requisitos aplicáveis
aos processos principais e de apoio mediante acompanhamento sistemático das informações operacionais, pelos seus
executores, ou seja, pelo autogerenciamento das operações rotineiras nos SAA e SES, utilizando os sistemas de
informação descritos na tabela 5.1.1. As atividades são definidas em padrões gerencias (PGP) e padrões operacionais
(POP), de acordo com o Sistema de Padronização da COPASA (1.2e), com as normas internas e com a legislação
pertinentes. Como exemplo, pode-se citar a realização diária de análises pelos operadores de ETAs e ETEs, realizados
em conformidade com os POPs, com tratamento imediato dos desvios e registro nos formulários de “Controle de
Operação de Estações de Tratamento”. Os responsáveis pelos processos acompanham a execução das atividades,
verificando o atendimento aos requisitos aplicáveis e gerenciando os indicadores pertinentes às suas atividades. A
partir de 2006, as ações relacionadas à melhoria dos resultados dos indicadores passaram a ser definidas em planos
de ação e sua execução acompanhada pelos responsáveis das Unidades.
Em 2009, com a revisão do PE e atendendo ao OE “Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional”, os
indicadores foram classificados em estratégicos e de processos, possibilitando correlação destes indicadores na
avaliação de seus resultados.
Em 2010, a título de registro, o laboratório central da Copasa recebeu a acreditação ABNT NBR ISO/IEC 17025:2005
pelo INMETRO. Com isso a Copasa passou a ser a única companhia estadual de saneamento a possuir laboratório de
controle de qualidade de seus produtos com um Sistema de Gestão Integrado BS EM ISO 9001:2008 - ABNT NBR
ISO/IEC 17025:2005, estando ainda, entre as quatro empresas de saneamento do Brasil que têm este controle de
qualidade acreditado por esta norma.
7.1f - Análise e melhoria dos produtos e processos principais e de apoio
A melhoria dos produtos e processos principais e de apoio da Copasa decorre do aprimoramento dos padrões das
práticas de gestão das unidades organizacionais, conforme descrito em 1.2f. Os indicadores e respectivos planos de
melhoria são controlados por meio do BSC, citado na tabela 5.1.1. O foco das melhorias é atender aos Objetivos
Estratégicos “Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional” e “Garantir a Qualidade dos Produtos e
Serviços”. As melhorias e inovações ocorrem conforme descrito em 7.1g, a partir de decisões institucionais (1.1e),
considerando expectativas e necessidades das partes interessadas (1.2a), alterações da legislação e normas vigentes
(P2-4), lançamento de novas tecnologias (Tabelas P1-2 e 5.1.1) e resultados de pesquisas em fontes de informações
como Internet, publicações e livros técnicos (1.2g).
A Copasa também empreende atividades de pesquisa e inovação, visando reduzir a variabilidade e aumentar a
confiabilidade e a ecoeficiência dos produtos e processos de produção e distribuição de água, de coleta e tratamento
de esgotos, e de preservação ambiental, por meio de ações do PEE (Tabela 4.1.5), dos sistemas informatizados
SICOE, SICPA, SICQA e CopaGIS (Tabela 5.1.1), da Palestra de Educação para Consumo de Água e do Programa de
Proteção de Mananciais (Tabela 4.1.5). E empresa desenvolve, também, pesquisas em diversas áreas, por meio de
parcerias com fornecedores de equipamentos e materiais, instituições de ensino e de pesquisa (Tabela 7.2.4), além de
visitar empresas e organizações com práticas reconhecidamente bem sucedidas. Quando da incorporação de novas
tecnologias, os empregados envolvidos no processo são submetidos a treinamento, visando evitar problemas na
implantação e execução de novas rotinas (6.2b). A Tabela 7.1.8 apresenta exemplos de melhorias de processos.
Processo
Gestão de indicadores
Melhoria
Ano
Reformulação da ferramenta BSC descrita na Tabela 5.1.1
2010
Descentralização das Análises de Flúor, Cloro, Turbidez, Cor, pH e bacteriológico para os sistemas.
Implantação de novos parâmetros para análises pelo Laboratório Regional e Central
Utilização de filtro compacto pressurizado
Automação do monitoramento de parâmetros físico-químicos e da aplicação de produtos químicos
Desodorização de ETE
Construção e início de operação da ETE móvel para ser utilizada em início de operação de sistemas e/ou
situação de emergência
Instituição de Grupo de Trabalho “Cogeração ETE Arrudas”
Implantação dos Comitês de Gestão
Automatização simplificada de captações e tratamento de água
Contratação de diagnósticos de eficiência energética e hidráulica dos SAA
Contratação de monitoramento de paramétricos elétricos (WEB Energy)
2007
2007
2008
2010
2009
2010
Captação de água bruta
Recuperação de poços profundos com limpeza química, mecânica e hidráulica
2008
Gerencial
Implantação do SADGE Unidade
Implantação do sistema de Gestão da Frota - Cartão Combustível
Implantação do cartão de crédito corporativo
Implantação do SISDEM
Implantação do Módulo de Comunicação Institucional - GED
Integração dos Programas de ”Redução de Perdas de Água” e “Conservação de Energia Elétrica”, resultando
no Programa Integrado de Redução de Perdas de Água e de Custos de Energia Elétrica, atualmente
chamado pelo seu nickname Programa de Eficiência Energética - PEE.
Implantação da Gestão de Empreendimentos (Roldanas)
Sistematização do processo de licenciamento ambiental de empreendimentos
2009
2009
2010
2010
2010
Tratamento de água
Tratamento de esgoto
Operacional
2010
2007
2008
2009
2010
2010
2010
2011
52
Implementação de tecnologias para detecção de vazamentos de água não visíveis
Utilização de PEAD conforme CD-006/2009 DMA/DPG
Utilização de máquina desentupidora de tubos de esgotos por cabos espirais
Desenvolvimento do Projeto de Automação 3T
Monitoramento e Controle Implementação do Sistema de Automação Local para os SAA
Implantação do SIGEPH - Sistema de Gestão Estatística do Parque de Hidrômetros
Operacional
Fortalecimento do PRPA
Distribuição de Água
Implantação da Modelagem e Distribuição Hidráulica do Sistema Integrado de Abastecimento de Água
Evolução do Parque de Micromedição
Tabela 7.1.8 - Melhorias nos Processos
Manutenção do SAA e
SES
2007
2009
2010
2008
2008
2011
2008
2008
2009
7.1g - Investigação de produtos e processos de concorrentes ou organizações de referência
Desde 2003, a Copasa investiga as características de produtos e processos principais e de apoio do negócio de
concorrentes ou de outras organizações de referência, por meio de visitas técnicas, contatos telefônicos, email,
comunicação externa com empresas e órgãos de pesquisa, e de outros métodos descritos na Tabela 5.2.2 - referente
ao desenvolvimento do ativo intangível classificado na categoria Humano. A partir de 2005, as questões mais
relevantes passaram a ser investigadas, discutidas e tratadas em Grupos Formais de Trabalho, constituídos por CP
nos moldes previstos na NP no. 2005-004/0.
No desenvolvimento de sua atividade, cada GT adota como procedimento padrão a investigação de boas práticas de
gestão de organizações de referência no assunto tratado, conforme disposto no item 4.1, “d” da NP 2005-004/0,
recorrendo-se para tanto a correspondências formais com pedidos de informações, consultas diretas, visitas às
organizações ou reuniões com pessoas conhecidas ou indicadas pelas instituições, que melhor dominem o assunto.
As organizações são selecionadas com base no tema a ser tratado em cada GT, buscando-se para tanto aquelas que
detenham reconhecida notoriedade ou apresentem bons resultados na matéria.
Entre setembro de 2005 e janeiro de 2011, foram criados na Copasa 30 Grupos Formais de Trabalho. Entre eles
destacam-se os de números 03/2011, 04/211, 05/2011, 06/2011, 07/2011 e 08/2011, com o propósito de estudar
mecanismos de adaptação de diversos processos internos da empresa à Resolução 003/2010 da ARSAE MG, que
instituiu o novo Regulamento de Serviços de Abastecimento de Água e Coleta de Esgotos.
As informações obtidas pelos GTS constam de Relatórios Finais elaborados com o objetivo de subsidiar as decisões da
Diretoria Executiva ou do Conselho de Administração - segundo a exigência estatutária - quanto à implementação das
propostas apresentadas.
A tabela 7.1.9 apresenta outros exemplos de GTs criados na Copasa, com seus respectivos objetos de pesquisa,
organizações consultadas e resultados.
1. CP
2. Objeto
3. Motivo da escolha
4. Resultado
5. Organizações investigadas
1. 49/06; 2. Medição individualizada; 3. Empresas com experiência em medição individualizada; 4. Implantação da medição individualizada em
09/2008, com repasse de informações para os clientes por meio de cartilhas impressas, CD entregue nas Agências de Atendimento, site; 5.
Organizações investigadas: Compesa - Recife/ PE; Seminário em BH, com participação das empresas: Saneago, Embasa, Compesa; Nansen
1. 50/08; 2. Plano de Previdência; 3. Empresas que passaram por mudança recente em seus planos de previdência complementar; 4. Emissão de
relatório do GT recomendando alterar estratégia previdenciária em andamento, com vistas à conclusão e implantação do Plano em 11/2010; 5.
Organizações investigadas: Furnas (Real Grandeza); Eletrobrás (Plano Eletros); Caixa Econômica Federal (FUNCEF); Banco do Brasil (PREVI);
Correios e Telégrafos (POSTALIS); Petrobras (PETROS); Cemig (FORLUZ); Sabesp (SABESPREV); Sanepar (FUSAN).
1. 20/09; 2. Concessão de perfil de acesso aos sistemas informatizados; 3. Empresas que já utilizavam o sistema SAP; Similaridade de porte da
Copasa; Localização pela viabilidade (custo); 4. Apresentação à Diretoria Executiva da proposta de (aquisição) de licença do software AutoSEG e
Análise de Transações Críticas; 5. Organizações investigadas: V & M; Cemig; SPLAG
1. 32/09; 2. Cartão Corporativo; 3. Cartão magnético para pagamento de despesas de viagem e deslocamento de empregados já utilizado na
referida organização; administradora do cartão (BB) ser a mesma contratada para a Copasa; utilização pela empresa consultada do mesmo sistema
informatizado (SAP) para controle dos processos da organização; 4. Implantação do cartão de crédito corporativo na Copasa em 01/03/2010, em
cumprimento ao CRD 09/774, de 28/10/2009; 5. Organização investigada: Cemig
1. 19/10; 2. Análise de Proposta de Resolução da ARSAE MG; 3. Empresas, entidades e outras fontes com experiência sobre o estabelecimento
de regras básicas nessa área; 4. Nota Técnica com resultados do trabalho e emissão do documento “Contribuições para Resolução ARSAE MG”,
referente à normatização das condições gerais da prestação e da utilização dos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário em
Minas Gerais; Audiência pública ARSAE MG 002/2010; 5. Organizações investigadas: Associação Brasileira de Agências de Regulação - ABAR;
Agência Reguladora de Saneamento e Energia do Estado de São Paulo - ARSESP; Sabesp (São Paulo) e CAESB (Brasília).
Tabela 7.1.9 - Trabalhos criados, objetos de pesquisa, organizações consultadas e resultados.
Assim como os GTs, a Copasa cria Comissões e Coordenadorias de Projetos Estratégicos para acompanhar assuntos
considerados estratégicos pela empresa e investigar boas práticas de gestão de instituições de referência no setor. Um
dos exemplos é a Coordenadoria do Projeto Estratégico “Gestão de Resíduos Sólidos”, instituída pelo CP 056/09, que
desenvolve estudos visando estabelecer estratégias e prover soluções para atuação da empresa nesse segmento de
mercado. As atividades em andamento incluem estudos de viabilidade econômico-financeira e visitas técnicas a
unidades de tratamento de Resíduos Sólidos Urbanos na Espanha, organizadas pela empresa Cyes Construcción, que
atua em cidades como Valencia e Madrid. As visitas foram realizadas em conjunto com a Secretaria de Estado de
Política Urbana (SEDRU) e a Fundação Estadual do Meio Ambiente (FEAM), com o relatório de resultados sendo
apresentado à Diretoria Executiva em abril de 2010.
O trabalho teve continuidade em junho de 2010, com visitas técnicas ao aterro sanitário da cidade de Cianorte (PR),
operada pela SANEPAR, e à empresa Essencis Soluções Ambientais, quando foram visitados o aterro sanitário de
Caieiras e o Incinerador de Resíduos Industriais de Taboão da Serra, ambas cidades de São Paulo. Em novembro de
2010, houve a participação no Seminário “Regulação e Gestão de Resíduos Sólidos”, realizado em Brasília (DF) pela
Associação Brasileira de Agências de Regulação (ABAR), com o apoio institucional do Ministério do Meio Ambiente
(MMA) e a participação de instituições internacionais como a NARUC (National Association of Regulatoru Utility
53
Commissioners), EPA (United States Environmental Protection Agency) e GMI (The Global Methaneiniciative). Vários
temas foram tratados nesse fórum, com destaque para a Política Nacional de Resíduos Sólidos, as tendências atuais
do manejo de resíduos sólidos e a regulação desses serviços, além do aproveitamento energético do metano nos EUA,
Chile e Brasil.
Menos formais que os Grupos de Trabalho, Comissões e Coordenadorias de Projetos Estratégicos, as visitas técnicas
também são usadas por diversas áreas da Copasa, para buscar subsídios junto a organizações de reconhecida
notoriedade ou que apresentem bons resultados na área que se pretende investigar (Tabela 7.1.10).
REF.
OBJETO
ORGANIZAÇÕES INVESTIGADAS
MOTIVO DA ESCOLHA
GTZ/ Berlinwasser International
Empresa que já utiliza a tecnologia de
Convênio utilização de
CT 09.0707
aproveitamento do Biogás na geração de energia
Biogás no aproveitamento
SPGE
energético
Secagem térmica de lodo
Albretch; Pieralisi do Brasil; Alfa Laval
Tecnologia alternativa para secagem térmica de lodo de ETE
DPNN
de ETE
para instalação em unidades operacionais da Copasa
Práticas de atendimento
Cemig / Almaviva do Brasil / Tim
Referenciais comparativos para atendimento a clientes no 115
DVRC/ 115
em Call Center
Tabela 7.1.10 - Visitas técnicas realizadas pelas unidades organizacionais da Copasa
Da mesma forma, para atender ao OE “Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional”, a SPAT/DVPD
realiza prospecções no mercado, visando identificar tecnologias utilizadas por outras organizações, conforme descrito
em 7.1d. Quando aprovadas, as tecnologias consideradas aplicáveis aos processos principais e de apoio da Copasa
são incorporadas aos padrões das unidades. A seleção de organizações de referência, em busca de informações
comparativas para subsidiar a melhoria dos processos e produtos da Copasa, obedece a critérios de similaridade,
conforme descrito em 1.3.a e exemplificado na Tabela 7.1.14.
Empresa Referencial/Ano
Produto/Processo
Melhoria Implementada
SABESP e SANEPAR/1999 a
2011
Gestão dos processos
Principais, de Apoio e
Gerenciais.
Utilização dos RGs para melhoria das práticas de gestão aplicadas às Unidades
da DCL
Sibravac 2010
Coleta e Transporte do Esgoto
Utilização do caminhão mini hidrovácuo / jato combinado para utilização em
sistemas de esgotamento sanitário de pequeno porte.
Utilização de um sistema integrado de aproveitamento do biogás da estação de
Albrecht Bruthus Equipamentos Tratamento e destinação final de tratamento de efluentes como combustível para promover a secagem e
higienização do lodo. O processo atende a Resolução CONAMA 375 que trata
Industriais Ltda - 2010
lodo de ETE
da disposição desses resíduos na agricultura.
Sondec Indústria de Sondas e
Equipamentos Ltda. 2010
Coleta e Transporte do Esgoto
Utilização de câmeras de vídeo para inspeção em redes coletoras de esgoto
Tabela 7.1.11 - Melhorias nos Processos em função de Benchmark
7.2 - Processos Relativos a Fornecedores
7.2a - Desenvolvimento da cadeia de suprimentos e identificação de potenciais fornecedores e parceiros
A Copasa desenvolve sua cadeia de suprimentos imediata por meio dos requisitos contidos nos editais e
especificações de projetos, obras, materiais e serviços a serem contratados no mercado fornecedor, publicados nos
canais de comunicação com os fornecedores e utilizados nos processos licitatórios, para atender às necessidades
aplicáveis aos processos apresentados em 7.1.1. Até 2006, a SPAL utilizava o Sistema de Administração de Materiais
(SAMA) para elaborar e controlar as especificações técnicas de materiais, sendo que a partir dessa data, passou a
usar o módulo MM do SAP, sistema citado na tabela 5.1.1. A partir de 2009, essa prática é gerenciada de acordo com
a metodologia definida no PGP DVSP - Especificação Técnica e Cadastro de Materiais e Serviços, revisado em 2010.
Os fornecedores contratados desenvolvem, produzem e fornecem soluções adequadas e necessárias para as
atividades administrativas, operacionais e de investimentos da COPASA, visando assim atender a diretriz “Assegurar
em tempo hábil, o suprimento de materiais e equipamentos, garantindo o controle e qualidade”, da Política de Logística
e Infraestrutura, agregando valor ao negócio, observando os termos da Lei Federal nº. 8.666/93 - Licitação e Contratos
Administrativos.
Além disso, são identificadas nesta cadeia de suprimentos possíveis parcerias que são formalizadas por meio de
convênios de cooperação técnica e contratos de exploração de patentes gerenciados pela DVPD. A identificação de
potenciais fornecedores ocorre, também, por meio da participação de seus técnicos em eventos, feiras e congressos,
visando contribuir para a promoção do desenvolvimento sustentável da própria cadeia e agregar valor ao negócio.
Como exemplo desse processo no mercado local, citamos a criação, em parceria com indústria do setor, do bloqueador
de esgotos, utilizado para execução de tamponamentos das redes. No âmbito do mercado nacional, citamos como
exemplos a criação, em parceria com a indústria mecânica, de máquina para a abertura de microvala para executar
ligações de água, bem como de veículo com equipamento para recomposição asfáltica, desenvolvido pela COPASA,
conforme apresentado na tabela 7.2.4.
A partir de 2010, a DVLC utiliza os recursos da internet, do SAP e dos canais de comunicação (citados na tabela 7.2.1),
para pesquisar novos fornecedores e registrá-los no cadastro de firmas da Copasa. Essa prática é feita de acordo com
o PGP DVLC - Cadastro de Fornecedor para Pequenas Compras/Dispensa de Licitação e PGP DVLC - Cadastro
Oficial de Fornecedores para Participar de Processos Licitatórios, revisados em 2011, buscando aumentar o nº. de
licitantes, garantindo ganhos em termos financeiros nas licitações e contratações.
Para o fornecimento de energia elétrica, desde 2005, a Copasa realiza consultas no SICOE descrito em 5.1b, obtendo
informações para determinação dos preços de equilíbrio de energia das UC com contrato a vencer em um ano e
avaliação da viabilidade de aquisição no mercado livre, considerando os preços de mercado e riscos financeiros
54
futuros. A partir de 2008, a DVGE, visando agregar valor à cadeia de suprimentos e identificar potenciais fornecedores,
passou avaliar semestralmente, as alternativas de suprimento por meio da comparação entre os mercados livre e
cativo. Em 2009 esta prática foi definida no PGP DVGE - Comercialização de Energia no Mercado Livre, revisado em
2010. Com relação ao fornecimento de água bruta, a Copasa seleciona os mananciais conforme descrito na tabela
7.2.2.
A partir de 2010, vem sendo incluída nos editais de licitação e contratos da Companhia a exigência de que o
fornecedor retire, nos mesmos quantitativos a serem fornecidos, materiais usados e obsoletos do almoxarifado de bens
inservíveis (por exemplo, pneus), para que lhes seja dada destinação adequada, buscando evitar a poluição ambiental.
A Copasa não adota política ou prática de preferência a fornecedores locais, dado que não pode estabelecer
preferências, uma vez que suas contratações seguem os preceitos estabelecidos na Lei 8.666/93. No entanto, a
Companhia observa em seus processos licitatórios o cumprimento da Lei Complementar nº. 123, de 14 de dezembro
de 2006, que estabelece direito de preferência para Microempresas e Empresas de Pequeno Porte.
A Copasa exige dos fornecedores a comprovação do cumprimento das obrigações trabalhistas e a apresentação de
declaração de que não emprega menor de 18 anos em trabalho noturno, perigoso ou insalubre, e de que não emprega
menor de 16 anos, salvo sob a condição de aprendiz e, neste caso, que seja a partir de 14 anos. Exige ainda a
comprovação de não-contratação de mão-de-obra escrava e da não-discriminação de qualquer natureza. Estes e
outros documentos são verificados durante o processo licitatório e na fase de habilitação pelas Comissões de
Licitações e Pregoeiros.
7.2b - Identificação e análise das necessidades e expectativas dos fornecedores
A partir de 1985, a Copasa identifica as necessidades e expectativas dos fornecedores por meio das informações
obtidas pelos canais de relacionamento citados na tabela 7.2.1, visando atender ao OE - Garantir a Qualidade dos
Produtos e Serviços. Essas informações são analisadas, pelas equipes envolvidas nos processos, levando em
consideração seus aspectos técnicos e legais. Sendo procedentes, são incorporadas aos requisitos e processos da
empresa.
PRINCIPAIS CANAIS DE RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES
Fornecedores de materiais, insumos e serviços.
Desde 1985: SPAL > Contatos diretos com fornecedor - Atendimento aos fornecedores para identificar e tratar assuntos relacionados a editais e
contratos, de acordo com a necessidade.
Desde 2001: SPAL> www.copasa.com.br/ Licitações e Compras - Disponibilização de informações e serviços para o fornecedor, tais como:
Cartilha do Fornecedor; Cadastro de Fornecedores; Emissão do Certificado de Registro Cadastral; Compra Direta; Compra Eletrônica; Licitação de
Materiais e Serviços; Pregão; Licitação de Obras e Serviços; Extrato de Pagamentos aos Fornecedores.
Desde 2005: SPAL e SPLC > E-mails - Disponibilizados aos fornecedores para contato com setores específicos da SPAL e SPLC, conforme o
assunto a ser tratado.
Desde 2007: GPRE > Ouvidoria - Disponibilização de site para receber denúncias sobre assuntos contábeis e de auditoria; atuar como canal de
comunicação direta dos fornecedores e sociedade com a Copasa; receber e tratar reclamações não atendidas, satisfatoriamente, por outros canais
da empresa.
Fornecedores de energia elétrica
Desde 1998: E-mails, contatos diretos, reuniões - A Copasa mantém relacionamento com as concessionárias de energia elétrica por meio das
superintendências de apoio às Diretorias Operacionais, visando agilizar os processos relativos ao controle do consumo, prazos, pagamentos,
contratos e identificar suas necessidades e expectativas. Em 2009, para melhorar esse relacionamento com a Cemig, principal fornecedora da
Empresa, foram criados endereços eletrônicos específicos e designados dois responsáveis para atendimento exclusivo à Copasa como forma de
padronizar as informações entre as partes. A partir de 2010 as reuniões com a CEMIG passaram a ter maior participação de representantes das
áreas operacionais facilitando a resolução de demandas prioritárias ou que estejam com dificuldade de resposta/solução.
Tabela 7.2.1
7.2c - Qualificação e seleção dos fornecedores
Desde 1985, a COPASA qualifica os fornecedores a partir da análise dos documentos apresentados e posterior
inclusão em seu cadastro, bem como por meio dos editais públicos de licitação elaborados pela DVLC e DVLI para
cada demanda de contratação. A partir de 2006, o cadastro de fornecedores foi aperfeiçoado por meio da substituição
do SAMA pelo SAP - Módulo MM, conforme descrito na tabela 7.2.2. Desde 2009 essa prática é gerenciada
(planejamento, execução e controle) de acordo com a metodologia definida no PGP DVLC - Cadastro de Fornecedores
para Pequenas Compras/Dispensa de Licitação e PGP DVLC - Cadastro Oficial de Fornecedores para Participar de
Processos Licitatórios, bem como por meio dos editais públicos de licitação elaborados pela DVLC e DVLI, de acordo
com a metodologia definida no PGP DVLC - Análise de Documentação para Instaurar Licitação e POP DVLI - Realizar
a Cessão, revisados em 2011, para cada demanda de contratação, obedecendo aos preceitos da Lei Federal 8.666/93,
e em atendimento ao OE - Garantir a Qualidade dos Produtos e Serviços.
A seleção dos fornecedores é realizada diariamente, desde 1993, pelas Comissões Permanentes de Licitação, durante
os processos licitatórios, por meio da análise e verificação do atendimento às condições e critérios previstos nos editais
e na legislação aplicável. Este processo foi aprimorado em 2003, com a adoção do pregão eletrônico e presencial para
aquisição de materiais, insumos e serviços comuns, conforme descrito na tabela 7.2.5. A partir de 2006, essa prática
passou a ser realizada por meio do SAP, proporcionando maior agilidade, confiabilidade e integração da gestão. Em
2007, o processo foi reformulado com a concentração das licitações em Belo Horizonte, garantindo ganhos em termos
financeiros, pois passou a contemplar mais opções de fornecedores nas fases de qualificação e seleção, em
atendimento à diretriz Assegurar, em tempo hábil, o suprimento de materiais e equipamentos, garantindo controle e
qualidade. Em 2008, foi criada a “Cartilha para Fornecedores da COPASA”, que ampliou as formas de relacionamento
com a empresa por meio da internet, possibilitando aos mesmos se adequarem com facilidade às suas regras, no
tocante às licitações e compras.
55
Em relação aos fornecedores de obras e serviços de engenharia, para aprimorar sua seleção, a partir de 2001 a
Copasa passou a incluir, nos editais, os critérios de análise financeira de empresas e, a partir de 2005, instituiu critérios
para qualificação técnica de fornecedores por meio do documento intitulado Recomendações para Elaboração de
Atestados de Obras. Em 2010, as 18 normas sobre esse assunto foram revogadas, seguindo as diretrizes das Políticas
de Gestão de Empreendimentos e Gestão de Suprimentos, e substituídas pela NP2010-002/0 - Aquisição de materiais,
obras e serviços, que estabelece critérios e procedimentos para a aquisição de materiais, obras, serviços, aquisição e
alienação de bens, racionalizando o processo no âmbito da COPASA. A seguir algumas das normas que foram
revogadas: 80-001/0 - “Análise de documentação técnica para cadastramento de empreiteiras e serviços técnicos”; 80005/0 - “Análise econômico-financeira para cadastramento de firmas”; 82-005/0 - “Leilão de bens patrimoniais e
materiais inservíveis”; 95-015/0 - “Rescisão de contrato e ordem de fornecimento de materiais”; 95-016/0 “Aditamento a
contrato de fornecimento”; 96-006/0 - “Alienação de bens patrimoniais, materiais obsoletos e inservíveis através de
leilão”; 2001-006/1 - “Contratação de obras e/ou serviços de engenharia”; 2002-012/0 – “Atestado ou declaração de
capacitação técnica”.
CRITÉRIOS DE QUALIFICAÇÃO E SELEÇÃO DE FORNECEDORES
Fornecedores de materiais, insumos e serviços.
Até 2005, a Copasa utilizava o sistema de informação SAMA, como principal ferramenta para gerenciar os procedimentos relativos à qualificação e
seleção de fornecedores de materiais, insumos e serviços, levando em consideração o atendimento à Lei Federal 8666/93 e à Lei Estadual
14167/02, e aos critérios preço, técnica e preço ou técnica. A partir de 2006, o cadastro de fornecedores foi unificado no SAP - Módulo MM, descrito
na tabela 5.1.1, passando a ser utilizado por todas as Unidades da empresa e gerenciado pela DVLC.
Serviços de engenharia.
A empresa, para aprimorar sua seleção, passou a incluir nos editais os critérios de análise financeira de empresas e, a partir de 2005, instituiu
critérios para qualificação técnica de fornecedores por meio do documento intitulado “Recomendações para Elaboração de Atestados de Obras”. O
controle desse processo é feito pelo Tribunal de Contas do Estado, que analisa relatórios emitidos mensalmente, contendo as contratações
efetivadas no período.
Fornecedores de energia elétrica.
O fornecimento de energia elétrica, importante insumo para as Unidades operacionais da empresa, é regulado pela ANEEL, que estabelece os
requisitos que devem ser atendidos pela concessionária de energia elétrica, conforme a Lei Federal 9.427/96, adotando como critério para a seleção
e qualificação a área de atuação/concessão. A Resolução 414/2010 da ANEEL, que substitui a resolução 456/2000, regula as condições básicas
para fornecimento de energia elétrica, estabelecendo as formas de contratação entre a Unidade consumidora e as concessionárias de energia
elétrica.
Mananciais (água bruta)
Os mananciais são selecionados pela DVHD por meio da análise da disponibilidade hídrica e da qualidade da água bruta dos mananciais, na fase de
projetos para implantação, ampliação ou melhoria de sistemas, conforme descrito em 7.1.6. Após a seleção do manancial a DVLA, com apoio das
Divisões de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental, é providenciada a obtenção das outorgas e regularização ambiental dos sistemas.
Tabela 7.2.2 Critério de qualificação e seleção dos Fornecedores
7.2d - Garantia do atendimento aos requisitos da organização por parte dos fornecedores
Desde 1985, o atendimento aos requisitos da organização pelos fornecedores é assegurado pelas unidades gestoras
por meio do monitoramento dos contratos. A partir de 2006, a identificação dos fornecedores com etapas em atraso é
realizada utilizando-se o Relatório de Cobrança de Materiais, extraído diariamente do SAP, objetivando ações que
permitam reduzir a inadimplência contratual. Para atender a diretriz Assegurar, em tempo hábil, o suprimento de
materiais e equipamentos, garantindo controle e qualidade, da Política de Logística, a DVLC, por meio dos canais de
comunicação descritos na tabela 7.2.1, notifica esses fornecedores para regularizar a situação. Persistindo as
irregularidades, cada fornecedor é convocado a comparecer à Copasa para discussão dos problemas e busca de
soluções visando assegurar o cumprimento das condições estabelecidas no edital e contrato. Nesta oportunidade, a
partir de 2010, dentro do propósito de construir parcerias duradouras e satisfazendo, assim, as partes interessadas,
ações são tomadas pela empresa junto aos fornecedores visando evitar situações de inadimplência contratual futura.
Dependendo da situação, podem sofrer as penalidades cabíveis, que vão de advertências e multas até a rescisão
contratual, com suspensão dos fornecedores do cadastro da Copasa, na forma da legislação vigente, e conforme PGP
DVLC - Cobrança de Entrega de Materiais e PGP DVLC - Rescisão Contratual, revisados em 2011. Ao fornecedor que
tenha cumprido regularmente o contrato, quando demandado, a COPASA fornece Atestado de Capacidade Técnica,
que poderá ser apresentado em licitações públicas.
Desde sua criação, a Copasa realiza inspeção e controle de qualidade dos materiais nas fábricas, no local de entrega e
no ato do recebimento em seus almoxarifados e nos laboratórios de controle da qualidade sendo que, a partir de 1997,
essa prática é feita de acordo com a NP 97-015/1 - Controle de Qualidade de Materiais, atualizada em 2009. A partir de
então, a prática passou a ser gerenciada de acordo com as metodologias definidas no PGP DVSP - Especificação
Técnica e Cadastro de Materiais e Serviços, PGP DVSP - Inspeção Técnica de Materiais em Almoxarifados da Copasa,
PGP DVSP - Homologação de Materiais de Fornecedores e PGP DVSP - Inspeção Técnica de Materiais Solicitada por
Unidade Gerenciadora de Obra, revisados em 2010. Havendo não conformidade em relação às especificações
técnicas, quantidades e prazos de entrega, ou não atendimento de alguma das cláusulas contratuais, a SPAL/DVLC
notifica os fornecedores por meio dos canais de comunicação descritos na tabela 7.2.1, para a regularização imediata
do fornecimento.
Com relação aos fornecedores de serviços de engenharia, a partir de 2005, com a revisão da NP 2001-006/01 –
Contratação de Obras e/ou Serviços de Engenharia, que passou a determinar a inclusão de sanções e multas nos
contratos, foi implantado o formulário “Avaliação da empresa Contratada para Execução de Obras e/ou Serviços de
Engenharia”. Este contempla a avaliação mensal do atendimento aos requisitos de desempenho por parte do
fornecedor. Neste formulário, os responsáveis pelas obras registram, mensalmente, informações sobre a produção, as
condições de segurança, o andamento das obras e as ocorrências no período. De posse desta avaliação, as Divisões
de Expansão realizam reuniões com as empreiteiras cujas obras apresentam produção e qualidade de execução
incoerente com o formalmente previsto. As deficiências avaliadas e as exigências feitas à contratada são registradas
56
em atas, constando prazo para execução de ações de correção dos desvios, visando melhorar a qualidade dos
serviços prestados e atender as diretrizes de “garantir a regularidade e confiabilidade da prestação dos serviços” e
“exigir padrões de excelência dos fornecedores e prestadores de serviços” da Política de Gestão Operacional. Em 2010
esta NP 2001-006/01 – “Contratação de Obras e/ou Serviços de Engenharia”, foi substituída pela NP 2010-002/0 “Aquisição de materiais, obras e serviços”, conforme descrito em 7.2d, garantindo continuidade, agilidade e
padronização dos processos.
A Copasa possui contratos de fornecimento de energia elétrica cujas cláusulas estão vinculadas às normas e
regulamentos aprovados pela ANEEL (Tabela 7.2.2 e Tabela P1-4, apresentada no perfil). A avaliação do cumprimento
do requisito de fornecimento de energia elétrica e a confiabilidade são feitas, mensalmente, desde 1996, pelas
Unidades Operacionais por meio da análise das faturas de energia elétrica. A partir de 2002, para melhorar o processo
de avaliação e controle, as Unidades utilizam o SICOE, que contém informações sobre o valor da fatura, histograma de
potência e consumo de energia elétrica. Em caso de não-conformidade na prestação do serviço, a concessionária de
energia é comunicada através dos canais de relacionamento apresentados na tabela 7.2.1.
Quanto à água bruta, a avaliação acontece por meio do monitoramento da disponibilidade dos mananciais realizada
pela SPAM/DVHD. Análises de qualidade são executadas pelos laboratórios nas quantidades e frequências
estabelecidas pelas resoluções 356 e 357 do CONAMA. As não conformidades são tratadas nas avaliações do
investimento necessário ao processo de tratamento de água, já que a qualidade da água bruta impacta diretamente o
custo operacional. Os principais requisitos de fornecimento a serem atendidos e os respectivos indicadores de
desempenho estão apresentados na tabela 7.2.3.
Tipo de fornecedor
Materiais químicos
e materiais críticos
não-químicos
Serviços de
Engenharia
Principais Requisitos
Especificações técnicas.
Responsável
SPAL/DVSP
Indicadores de Desempenho
IFr02
Prazo de entrega.
SPAL/DVLC
IFr01, IFr01(Q) e IFr01(NQ).
Agilidade; Qualidade; Manutenção da imagem da empresa; Diretorias
Segurança e Uso sustentado do meio ambiente.
Operacionais
Qualidade.
SPAM/DVHD
Água Bruta
Disponibilidade.
Laboratórios
Energia Elétrica
Disponibilidade.
SPGE
Tabela 7.2.3 - Requisitos de fornecimento.
ADSE, ADSE-E, ADSE-M, ADSE-Q
ADSE-R ADSE-S.
Regularizações de Outorgas e
Licenciamentos Ambientais.
IPa04, IFr03
7.2e – Estímulo à melhoria e à inovação nos processos de suprimento
Desde 1985, a COPASA vem aprimorando a prática de estímulo à melhoria e a inovação nos processos de suprimento
e nos produtos incentivando o desenvolvimento de soluções tecnológicas que atendam a seus requisitos e à Política de
Desenvolvimento Tecnológico, em sua diretriz de “promover o desenvolvimento tecnológico dos produtos, serviços e
processos” através de convênios de cooperação técnica, gerenciados pela SPAT/DVPD. Além disso, a COPASA
promove a participação de seus técnicos em eventos, feiras, congressos, visando estimular a melhoria e inovação de
produtos e processos dos fornecedores. A tabela 7.2.4 apresenta exemplos de melhorias e inovação nos produtos
supridos pelos fornecedores e nos processos de suprimento. Outro recurso utilizado pela Empresa, gerenciado pela
DVPD, é a parceria com fornecedores e instituições em geral, por meio de convênios de cooperação técnica, para o
desenvolvimento de artefatos, tecnologias ou mesmo equipamentos e implementos, que se tornem ferramentas para a
racionalização de processos e métodos da Copasa. Há que se evidenciar que algumas tecnologias que a Empresa
utiliza são consideradas “tecnologias de ponta” no contexto do mercado internacional. Podemos citar como exemplo a
ETA móvel - dotada de sistema de osmose reversa. Outra tecnologia que merece destaque se encontra instalada em
veículo Iveco para a filmagem e avaliação de redes de esgotos. Esse sistema possui um robô, com capacidade de
filmar o interior das redes, cujos resultados podem ser gravados em micro computador ligados ao equipamento central.
Trata-se de tecnologia inédita no setor de saneamento do Brasil e amplamente utilizada nos Estados Unidos da
América e na Europa.
PRINCIPAIS MELHORIAS E INOVAÇÕES NOS PRODUTOS DOS FORNECEDORES
INSTITUIÇÕES E FORNECEDORES PARCEIROS
2006 > Processo para execução de ligação predial de água em pavimentos e serra circular
cortadora de piso-microvala.
Weber Maschinentechnik do Brasil Máquinas para
Construção Ltda.
2006 > ETE Compacta-Biodiscos Rotativos
2007 > Unidade de Recomposição Asfáltica (URA)
2007 > Caminhão Hidrojato Vácuo (mini-combinado)
2008 > Bloqueador de Esgoto Inflável para ramal de Esgoto
2008 > Pick-up para Manutenção de Padrões de Ligação
2009 > Motocicleta para Manutenção de Padrões de Ligações
2009 > Testes de Dataloggens e Válvulas de Controle de Pressão
2010 > Veículo para Câmera de Inspeção de Redes de Esgotos (Inovação no mercado)
Alpina Ambiental
SIBRAVAC - Mecânica Saltense Ltda.
SIBRAVAC - Mecânica Saltense Ltda.
TECBORR Indústria Química
FIBRA CAP - Capotas de Fibra Ltda.
FIBRACE - Capotas em Fibra para Pick-up
ENOPS Engenharia
SONDEQ - Real Furgões
2010 > ETA Móvel p/ Tratamento de Água com Sistema de Osmose Reversa (Inovação no
mercado)
GRUENBEK - Alemanha
Tabela 7.2.4 - Inovação de Produtos e Processos em parceria com Fornecedores.
Principais Melhorias dos Processos de Suprimentos
2001 > Responsável SPAL/DVLC - Implantação do Portal de Compra na Internet. Benefícios: contribuição significativa para a minimização dos
custos relacionados ao fornecimento, por meio do qual a organização comunica aos seus fornecedores suas necessidades de aquisição e obtém
suas ofertas. Além da redução no custo, a velocidade de processamento das aquisições é aumentada de forma relevante.
2003 > Responsável SPAL - Adoção do Pregão Eletrônico e Presencial. Benefícios: possibilidade de acompanhamento via Internet, maior
divulgação da organização, agilidade e transparência ao processo, ampliação do número de participantes nas licitações, mais opções de materiais,
minimização dos custos de fornecimento e do próprio processo.
57
2009 > Responsável DVSP - Implantação da homologação de materiais de fornecedores, conforme previsto na NP 97-015/1 e PGP - Homologação
de Materiais de Fornecedores. Benefícios: garantia do fornecimento de materiais que atendam aos requisitos e especificações técnicas; redução do
número de rejeições, de interrupções no fornecimento e de custos; melhoria na qualidade dos materiais adquiridos com consequente melhoria dos
serviços prestados.
2009 > Responsável DVLG e DVTP - Implantação do sistema informatizado de gestão de abastecimento de combustíveis e derivado de sua frota de
veículos, com utilização de cartão magnético, conforme PGP DVLG Sistemas Informatizado e Integrado de Abastecimento com Cartão Combustível
e PGP DVTP - Controle da Frota, revisados em 2011. Benefícios: gestão informatizada do processo ampliando o controle e a transparência dos
processos.
2010 > Responsável DVLG - Implantação do Cartão de Crédito Corporativo para pagamento de despesas de viagem e deslocamento de
empregados a serviço, conforme PGP DVLG - Cartão de Crédito Corporativo. Benefícios: gestão informatizada do processo ampliando o controle e
a transparência dos processos.
2010 > Responsável DVEC - Adoção do Preço de Referência para os materiais mais usuais em saneamento, o que se traduz na última compra do
material pelo menor preço (com atualização índice da FGV). Benefícios: reduzir custos e ampliar o controle e a transparência dos processos.
2010 > Responsável DVLC - Implantação do Certificado de Registro Cadastral. Benefícios: disponibilizar ao fornecedor o certificado via Internet.
2010 > Responsável DVLC - Revisão dos editais de licitação para a aquisição de materiais estratégicos, com a inclusão de exigência aos licitantes,
de apresentação de atestado de capacidade técnica que comprove o fornecimento de no mínimo 50% da quantidade licitada. Benefícios: garantir
uma boa contratação.
2011 > Responsável DVLC - Inclusão no edital de licitação de cláusula prevendo a contratação de dois vencedores para fornecimento de 60 e 40%
do objeto do contrato, ampliando essa condição, adotada para produtos químicos, aos demais materiais estratégicos. Benefícios: assegurar a
continuidade de fornecimento dos produtos estratégicos.
2011 > Responsável SPAL - Implantação de sistema de registro de preço. Benefícios: ganho de escala, agilidade das contratações, redução do nº.
de licitações, contratação somente do montante que será efetivamente aplicado.
Tabela 7.2.5 - Melhorias nos Processos de Suprimentos e Otimização de Custos.
A DVEC, com apoio da área de projetos e das divisões de expansão, realiza diariamente análises de custos com base
na produtividade e preços de mercado, possibilitando a criação de composições de preço unitário (CPU) de serviços e
insumos componentes dos orçamentos das obras integrantes do PI descrito em 7.3e, bem como das obras necessárias
para manutenção dos sistemas operados. Esses estudos são desenvolvidos para estabelecer preço máximo a ser
admitido nos processos licitatórios. As composições de preços unitários de serviços e insumos são utilizadas por todas
as áreas que elaboram orçamentos com base na “Listagem Oficial de Preços da COPASA”, disponibilizada
mensalmente no SAP, na Intranet e no Portal de Transparência da COPASA.
Buscando a otimização nos custos da energia elétrica, desde 2008, a SPGE/DVEN desenvolve ações de eficientização
de energia elétrica. Para organizar estas ações foi instituída a Comissão Permanente de Eficiência no Uso da Água e
Energia - CICE, sob a coordenação da SPGE/DVEN, e elaborado o Programa Integrado de Redução de Perdas de
Água e de Energia Elétrica - PEE, aprovado pela DE em 2009. Destaca-se, ainda, a utilização do SICOE, que
armazena informações de consumo e custo da energia elétrica utilizada pelas Unidades, auxiliando no controle desse
insumo e na execução das propostas de projetos para ações de eficiência energética.
Corporativamente, a SPGE/DVGE estimula as concessionárias de energia na melhoria do seu desempenho, ao buscar
o menor preço, qualidade e disponibilidade de fornecimento por meio da seleção nos mercados cativo ou livre,
conforme descrito em 7.2a.
7.2f – Envolvimento e comprometimento com os valores e princípios
Desde 2003, a Copasa inclui nos editais e contratos firmados com as empresas, cláusulas específicas que traduzem
seus valores e princípios organizacionais, como agilidade na prestação dos serviços, qualidade, manutenção da
imagem da empresa, saúde e segurança dos empregados, uso sustentado do meio ambiente, responsabilidade social
dentre outros, visando garantir o envolvimento e o comprometimento dos fornecedores com a sua cultura
organizacional.
A partir de 2010, a Copasa passou a disponibilizar, juntamente com os editais, o código de ética, a NP 2010-002/0 Aquisição de materiais, obras e serviços e o Mapa Estratégico da Empresa. Para assegurar que essas e as demais
condições contratuais sejam cumpridas, a Copasa submete os fornecedores e prestadores de serviços à fiscalização
diária por parte dos seus fiscais e supervisores. Além disso, os técnicos de segurança e os membros da CIPA,
conforme descrito na tabela 6.3.1, realizam visitas de inspeção nas obras civis, de expansão e de crescimento
vegetativo para averiguar se as questões relativas à segurança e à saúde dos prestadores de serviços estão sendo
atendidas. Os fatores adversos identificados são informados aos gerenciadores dos contratos que acionam a empresa
contratada para que sejam tomadas as devidas providências.
Os fornecedores e prestadores de serviços que atuam diretamente nos processos da Copasa são envolvidos com a
cultura da organização logo que iniciam suas atividades, por meio de seminários onde são disseminadas orientações
similares àquelas do Treinamento de Integração de Novos Empregados, conforme descrito na tabela 6.1.3. Na
oportunidade, são abordados temas como direitos e deveres dos fornecedores, informações sobre o negócio, a missão
e a visão da Copasa, além de seu sistema de gestão, políticas e código de ética a que todos estão sujeitos, visando
garantir melhor entendimento da cultura organizacional e maior comprometimento com os valores e princípios da
Empresa.
A partir de 2009, buscando aumentar o envolvimento e o comprometimento dos prestadores de serviços, esses
profissionais são incentivados a participar da SIPAT, que é realizada anualmente nas unidades operacionais. Nestes
eventos, são proferidas palestras com foco na promoção da saúde das pessoas, segurança no ambiente de trabalho e
na utilização de EPIs e EPCs, dentre outros temas relacionados aos valores e princípios organizacionais.
58
7.3 Processos econômico-financeiros
7.3a - Determinação dos requisitos de desempenho econômico-financeiro
Os requisitos de desempenho econômico são determinados por meio de indicadores de rentabilidade envolvendo,
principalmente, receitas, despesas e lucros, enquanto que os requisitos financeiros são determinados por indicadores
de liquidez envolvendo, saldo de caixa, inadimplência, capital de giro, entre outros. Desde 2004, os aspectos que
causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio da Copasa são gerenciados, corporativamente, pela
Divisão Financeira (DVFI) analisando, trimestralmente, o endividamento em relação ao patrimônio líquido e a
rentabilidade em relação ao seu lucro operacional. A partir de 2005, foram incluídos os parâmetros financeiros: grau de
endividamento, capacidade de pagamento do serviço da dívida e grau de endividamento líquido que são os requisitos
de desempenho econômicos financeiros determinados mediante negociação entre a SPFI e os órgãos financiadores
em cada contrato de financiamento.
Após a negociação, a proposta de financiamento é encaminhada para validação da DFI e deliberação da Diretoria
Executiva, Conselho de Administração e Assembléia Geral de Acionistas, conforme os níveis de competência
estabelecidos no Estatuto Social da Empresa. As operações de valores iguais ou superiores a R$1,5 milhão e inferiores
a R$6 milhões são deliberadas pela Diretoria Executiva; valores iguais ou superiores a R$6 milhões e limitados a
R$150 milhões pelo Conselho de Administração e acima desse valor pela Assembleia Geral de Acionistas. Além disso,
a Direção avalia os empreendimentos a que são destinados esses recursos financeiros, considerando o seu retorno
econômico, social e ambiental. Essa avaliação ocorre sempre que se contrata uma operação de crédito. A partir de
2006, garantindo maior integração e agilidade ao processo, as informações necessárias para o cálculo dos resultados
dos indicadores, citados na tabela 7.3.1, além de outros não corporativos, passaram a ser extraídos do balanço
patrimonial e do demonstrativo de resultado, disponibilizados pela DVCG por meio do SAP.
Com base nessa análise e, calculando os covenants - indicadores corporativos estabelecidos nos contratos de
financiamento - é definida a estrutura de capital ideal para assegurar a continuidade na captação dos recursos
financeiros e, ao mesmo tempo, garantir a sustentabilidade da empresa. Esses indicadores são avaliados pela auditoria
externa, trimestralmente, e fazem parte das demonstrações financeiras. Visando assegurar esse procedimento de
forma institucional, o Comitê de Governança Corporativa do Estado de Minas Gerais recomendou e, em maio de 2010,
o Conselho de Administração aprovou a Política de Endividamento estabelecendo os limitadores para o endividamento
da empresa, bem como definindo o retorno econômico-financeiro mínimo do investimento.
Sendo o Estado de Minas Gerais o sócio majoritário, com 53,01% do capital social da Companhia, o seu papel além de
focar no aspecto socioambiental considera também o econômico-financeiro, de modo a perpetuar o crescimento da
Companhia de forma sustentável. Os acionistas desempenham papel fundamental em todas as decisões relevantes
que possam afetar o desempenho econômico-financeiro da Empresa, tais como política de pessoal, programa de
investimentos, financiamentos, concessões, viabilidade de projetos, etc. Essas decisões ocorrem nas reuniões mensais
do Conselho de Administração (tabela 1.2.1) quando o impacto financeiro é de até R$150 milhões, sendo que os
valores superiores são submetidos também à deliberação da Assembléia Geral Ordinária ou Extraordinária
(AGO/AGE).
Dessa forma, com o objetivo de ampliar a participação do capital próprio na sua estrutura, disponibilizando novos
recursos para aplicação no seu programa de investimentos, a Copasa, em fevereiro de 2006 realizou a Oferta Inicial de
Ações – IPO, com emissão de 34,6 milhões de ações representando aumento de capital de R$ 813 milhões. Desde
então, as ações passaram a ser negociadas no Novo Mercado da BM&F Bovespa. A partir desse evento passaram a
ser disponibilizadas informações de interesse dos investidores, por meio do site de relações com investidores da
Copasa (www.copasa.com.br/ri/), sob responsabilidade da DVRI. As informações disponibilizadas incluem os resultados
operacionais, financeiros, dentre outros, e possibilitam aos acionistas minoritários (46,1% das ações), acompanhar os
resultados e perspectivas, além de demonstrar aprimoramento na transparência da divulgação dos resultados da
empresa a toda a sociedade.
Em relação aos investimentos em novas concessões e na renovação das concessões, a Copasa utilizava até final de
2010, como instrumento de avaliação do desempenho econômico-financeiro, a Taxa Interna de Retorno (TIR) fixada
em 12%. Quando a TIR da concessão superava os 12% os investimentos passavam a compor o Programa de
Investimentos (PI), descrito em 7.3e. Quando o empreendimento apresentava TIR inferior a 12% se submetia à
aprovação do Conselho de Administração para a sua implementação. A partir de 2011, o estudo de viabilidade
econômico-financeiro para avaliar o projeto passou a utilizar o Valor Presente Líquido - VPL do empreendimento e a
Taxa de Desconto o Custo Médio Ponderado de Capital (WACC), sendo que esta condição foi inserida em janeiro de
2011 no Estatuto Social da Copasa. O estudo de viabilidade é realizado pelo DPNN, enquanto que o cálculo do Custo
de Capital da Copasa é realizado pela DVFI, anualmente, e atualizado, quando ocorrer algum fato relevante, e
submetido à aprovação do Conselho de Administração.
INDICADOR; FÓRMULA; PROPÓSITO; GRUPO
LIMITE
CPSD - Capacidade de Pagamento do Serviço da Dívida; Fórmula: EBITDA /Serviço da Dívida; Propósito: Indicar a
capacidade de pagamento dos juros e amortizações da dívida da empresa através da geração de recursos das suas
atividades operacionais. Grupo: Estrutura
≥ 1,7
GREL - Grau de Endividamento Líquido; Fórmula: Dívida Líquida /EBITDA; Propósito: Indicar o comprometimento da
geração de recursos decorrentes das suas atividades operacionais com as suas obrigações decorrentes dos financiamentos.
(*)Obs. podendo chegar até 3,0 com autorização do Conselho de Administração. Grupo: Estrutura
≤ 2,8
(*)Obs.
X
GREN - Grau de Endividamento em Relação ao Ativo Total; Fórmula: Exigível Total/Ativo Total; Propósito: Indicar o
comprometimento dos bens e direitos da empresa com as suas obrigações com terceiros. Grupo: Estrutura
≤ 1,0
X
GREP - Grau de Endividamento em Relação ao Patrimônio Líquido; Fórmula: Exigível Total/Patrimônio Líquido; Propósito:
Indicar o comprometimento do capital próprio com as obrigações com terceiros. Grupo: Estrutura
≤ 1,0
X
RSPL - Retorno sobre o Patrimônio Líquido; Fórmula: [LULQ (Lucro líquido) / PALQ (Patrimônio Líquido)] *100; Propósito:
≥ 12,0%
X
X
59
Mede a eficiência da empresa em gerar lucro com os investimentos feitos. Mede a taxa de retorno do patrimônio líquido da
empresa. Grupo: Rentabilidade
INAD - Inadimplência maior que 90 dias. Grupo: Atividade
LIQC - Liquidez Corrente (Ajustado); Fórmula: Ativo Circulante/Passivo Circulante; Propósito: Indicar o potencial de caixa
que o ativo circulante da empresa é capaz de produzir em relação ao passivo circulante. Grupo: Liquidez
AREC - Arrecadação por economia. Grupo: Atividade
Tabela 7.3.1 - Indicadores Financeiros
X
> 0,9
X
X
7.3b - Recursos financeiros necessários para atender às necessidades operacionais
A atividade operacional da Copasa utiliza, exclusivamente, recursos de tarifas provenientes da arrecadação das contas
de água e esgotos e de um planejamento adequado do seu fluxo de caixa. Até 2008, o cálculo tarifário era feito pela
área de planejamento com a participação da área financeira e tinha como base o Decreto Estadual 44.884/2008, de
01/09/2008, citado em 3.1a, e aplicado sob coordenação da área comercial. A partir da criação da Agência Reguladora
de Serviços de Abastecimento de Água e Esgoto de Minas Gerais (ARSAE-MG), em agosto de 2009, a questão
tarifária passou a ser de competência da ARSAE. Diante dessa nova realidade, a Copasa criou, em 2010, a
Superintendência para Assuntos de Regulação dos Serviços (SPRS), Grupos de Trabalho (7.1g / Tabela 7.1.9) e
procurou adequar seus custos operacionais e de investimentos, estabelecendo prioridades nos seus planos de ação.
A Copasa pode utilizar duas Contas Garantidas (cheque especial) para cobrir eventuais necessidades de recursos
financeiros das atividades operacionais. A SPFI gerencia o fluxo de recursos financeiros utilizando os relatórios de
Programação Diária de Caixa e de Planejamento Financeiro de Curto Prazo, extraídos do SAP, visando disponibilizar
recursos financeiros para pagamento aos fornecedores até a data de vencimento.
Havendo excedentes de caixa, a Companhia os aplica no mercado financeiro, a curto e médio prazo, por meio de carta
convite às instituições financeiras, obedecendo ao critério de montante aplicado a no máximo 5% da PL das
mencionadas instituições. Após análise, a instituição que apresenta a melhor taxa e o menor risco é a escolhida. Todas
essas operações são registradas e controladas por meio do SAP. Os pagamentos, até setembro de 2006, eram feitos
de forma descentralizada, ou seja, a Copasa com base na programação financeira feita pelos Distritos Operacionais
depositava, semanalmente, em conta específica do banco localizado no Distrito que efetuava os pagamentos da
semana. A partir de outubro de 2006, com a implantação do SAP, toda a programação financeira da Copasa é efetuada
pela DVPF, sendo os registros no sistema realizados pelos núcleos financeiros do interior e demais unidades
administrativas passando, assim, a ser registradas em um único sistema informatizado (SAP). Além disso, os
respectivos pagamentos foram centralizados na DVTS, em Belo Horizonte, o que permite maior controle dos recursos
financeiros, agilidade nos pagamentos, menor inadimplência, maior rentabilidade e maior controle sobre os
pagamentos. Esses pagamentos são processados na sua grande maioria por meio de borderaux e cheques. Os
pequenos gastos são processados por meio do Fundo Fixo, sendo o pagamento em espécie.
Havendo disponibilidade de recursos, a Copasa faz concessão de créditos mediante a antecipação de pagamento
solicitada pelos seus fornecedores, por meio de ofício, com base em critérios estabelecidos no CP 018, de março de
2001. O cálculo dessa antecipação é feito em planilha eletrônica e registrada no módulo FI do SAP. A Copasa faz,
também, a concessão de créditos às suas subsidiárias por meio de contratos de mútuos.
7.3c - Definição dos recursos financeiros e avaliação dos investimentos para as estratégias e planos de ação
Visando atender ao Crescimento Sustentável da COPASA, a SPFI verifica, além dos recursos excedentes provenientes
das tarifas, as disponibilidades de recursos nos mercados financeiros, nacional e internacional, e avalia o seu custo de
oportunidade. Definidos a fonte, o custo financeiro, prazo e as garantias, a SPFI comunica ao DPGE que define a
priorização dos investimentos cujos projetos (melhoria operacional, ampliação e expansão dos sistemas, novos
sistemas, e ao desenvolvimento institucional) encontram-se concluídos ou em fase de conclusão. Até dezembro de
2010, para a elaboração do PI, descrito em 7.3e, o DPGE foi estruturado de modo que os empreendimentos fossem
avaliados e priorizados em ordem decrescente em função da maior TIR tendo como referência a taxa de desconto de
12%. Os empreendimentos que não atendiam a esse critério de avaliação poderiam ser também contemplados no PI,
desde que não comprometessem a viabilidade econômico-financeira do mesmo. A partir de janeiro de 2011, a
metodologia para a hierarquização passou a ser o VPL do empreendimento e a Taxa de Desconto passou a ser o
Custo Médio Ponderado de Capital (WACC), visando dar mais objetividade ao processo decisório.
Desde 2003, a SPFI busca as melhores opções de aplicação e de captação de recursos no mercado financeiro,
visando atender ao Programa de Investimentos da Copasa. Essa prática é feita verificando, principalmente, as opções
provenientes do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS) e do Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT),
utilizando-se como agentes financeiros, respectivamente, a Caixa Econômica Federal (CEF) e o Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).
Além disso, a DVFC analisa as oportunidades de acesso a linhas de recursos não onerosos para o setor de
saneamento. Essas linhas são ofertadas, principalmente, pela Companhia de Desenvolvimento do Vale do São
Francisco (CODEVASF), Fundação Nacional de Saúde (FUNASA), Banco do Nordeste do Brasil (BNB), Agência
Nacional de Água (ANA/PRODES).
Além das captações no mercado interno a COPASA avalia as ofertas de crédito no mercado exterior permitindo, dessa
forma, maior flexibilidade na captação de recursos para execução de suas estratégias. Além desses financiamentos e
convênios, a Copasa promoveu a Oferta Pública Inicial - IPO de suas Ações (oferta primária) para assegurar os
recursos complementares necessários para a execução do PI. Os critérios utilizados para definir a forma de captação
apropriada são juros menores do que os praticados no mercado financeiro, maiores prazos de carência e de
amortização, garantias requeridas pelo financiador e a Taxa de Retorno dos Investimentos (TIR).
60
7.3d - Riscos financeiros
Desde 2005, os riscos financeiros relativos ao atraso de pagamentos aos credores da Copasa por falta de liquidez, são
quantificados e monitorados, continuamente, no curto, médio e longo prazo. No curto prazo (30 dias), desde outubro de
2006, essa prática é feita, diariamente, pela DVFI e DVTS, por meio da programação de pagamentos dos documentos
registrados no SAP e no médio prazo (360 dias), por meio da elaboração do orçamento empresarial, conforme descrito
em 7.3e, orientando, de forma preventiva, o processo decisório da empresa. No longo prazo (acima de 360 dias), esta
avaliação é feita a cada 3 meses, pela DVFI, e tem como objetivo compatibilizar as práticas de gestão com o seu
planejamento estratégico, sendo efetuado por meio dos indicadores GREL ≤ 2,8 (podendo chegar até 3,0 com
autorização do CA), GREP ≤ 1 e CPSD ≥ 1,7 apresentados na tabela 7.3.1.
Conforme definido, contratualmente, no capítulo sobre as Obrigações Especiais da Companhia, o descumprimento
desses indicadores implica no vencimento antecipado dos financiamentos, comprometendo as demonstrações
financeiras e a sustentabilidade da Copasa. Esse procedimento é realizado desde 2006, envolvendo a área financeira
(SPFI), a área de planejamento estratégico (DPPE) e a área de gestão de empreendimentos (DPGE). A partir de 2009,
os dados para a composição dos referidos indicadores passaram a ser fornecidos pela DVCG após a auditoria externa
liberar os Demonstrativos de Resultados (DRE), sendo esses dados mantidos em arquivos datados e assinados para
quaisquer consultas futuras.
No longo prazo, a Empresa utiliza, também, do DRE, elaborado, anualmente, pelo DPPE, para um período de 15 anos
composto de um demonstrativo econômico (lucros/perdas), de um demonstrativo financeiro (caixa) e de um
demonstrativo de eficiência operacional. A elaboração desse procedimento é feita de forma corporativa e visa retratar
os objetivos estratégicos da Empresa e os mecanismos de reavaliação da implementação desses objetivos, caso seja
necessário.
7.3e - Elaboração e controle do orçamento para assegurar os níveis de desempenho financeiro
Na Copasa, o orçamento empresarial é composto pelo Orçamento Operacional, destinado ao custeio da empresa, e
pelo Programa de Investimentos (PI). Até 2005, o orçamento operacional era elaborado com base no histórico de
gastos dos últimos doze meses, sendo o remanejamento de recursos feito exclusivamente pela DVEF. A partir de
2006, com a implantação do SAP, descrito na tabela 5.1.1, as informações necessárias para a projeção orçamentária
passaram a ser lançadas, de forma integrada, no módulo CO/FM do SAP o que permite a visualização geral do
orçamento pelas próprias unidades da Copasa com autonomia para remanejar recursos entre diversos itens financeiros
para atender as suas necessidades operacionais. O orçamento operacional é elaborado anualmente, sob a
coordenação da DVEF, de acordo com o cronograma de trabalho previamente definido. A DVEF analisa criticamente o
orçamento corrente, considerando as diretrizes da Diretoria Executiva e do Conselho de Administração,
especificamente, aquelas que definem os requisitos de desempenho econômico-financeiro da empresa, visando
atualizar o Manual do Orçamento Operacional e melhorar o padrão que orienta as ações das diversas unidades da
empresa no processo.
As unidades da Copasa, utilizando esse manual, elaboram os seus orçamentos para os dois próximos exercícios por
meio de transações no SAP, em três versões, sob coordenação da DVEF. Em cada versão, os dados passam por
diversos níveis de consistência e de consolidação, ação desenvolvida em conjunto com as unidades organizacionais,
no sentido de justificar as incoerências detectadas e possibilitar o cumprimento das diretrizes definidas pela Diretoria
Executiva. O orçamento é analisado pela Diretoria Executiva e aprovado pelo Conselho de Administração, em reuniões
citadas na tabela 1.2.1 e subsidia informações que, por força do Decreto 44.799, são encaminhadas ao Comitê de
Governança Corporativa do Estado, para análise e manifestação. Os recursos aprovados são disponibilizados no SAP
para utilização no próximo exercício. Além dos recursos liberados no orçamento, a DVEF mantém uma reserva
contingencial composta por um percentual da receita prevista para cada exercício e pelos recursos previstos não
realizados, possibilitando atender as necessidades emergenciais e imprescindíveis de suplementação de recursos não
previstas no orçamento.
A execução orçamentária é controlada, de forma descentralizada, pelas unidades da Copasa e, em termos globais,
pelos analistas de planejamento da DVEF. O controle é feito por meio do acompanhamento diário da realização das
despesas e receitas no SAP e análise de relatórios específicos, visando detectar e corrigir os eventuais desvios na
relação orçados x realizado, bem como de registros indevidos ou incoerentes, antes do encerramento contábil de cada
mês. Diante de inconsistências nos relatórios, a unidade responsável é orientada no sentido de providenciar as
correções cabíveis e possibilitar uma correta leitura da realização mensal do orçamento operacional. A relação entre os
valores orçados e os realizados no orçamento operacional é informada mensalmente à Diretoria Executiva e
bimestralmente aos Conselhos de Administração e Fiscal, juntamente com análise explicativa dos desvios apurados,
como prestação de contas de suas atividades.
Desde 2007, o DPPE elabora, anualmente, o Programa de Investimentos para viabilizar a implantação de ações
decorrentes do planejamento estratégico da empresa nos próximos exercícios. A partir de 2009, o DPGE prioriza os
empreendimentos e a DVEF coordena a elaboração e operacionalização do PI, com o objetivo de equacionar recursos
financeiros captados conforme descrito em 7.3c.
Na elaboração do PI, as unidades da Copasa identificam as necessidades de recursos para a melhoria, ampliação e
expansão dos sistemas de abastecimento de água (SAA) e de esgotamento sanitário (SES) operados, implantação de
novos sistemas e para outras necessidades de investimentos, visando assegurar os recursos necessários para o
Crescimento Sustentável da Copasa. Essas necessidades são repassadas ao DPGE, priorizadas e incluídas no
Programa de Investimentos pela DVEF e apresentadas para apreciação da Diretoria Executiva e aprovação do
Conselho de Administração. Os recursos aprovados são disponibilizados no SAP para utilização no próximo exercício
de acordo com os cronogramas de execução orçamentária definidos para cada unidade gestora do PI. A DVEF
acompanha a realização do PI, monitorando, diariamente, os registros das medições de investimentos no SAP,
61
analisando relatórios e apresentando, mensalmente, em reunião da Diretoria Executiva (tabela 1.2.1), a relação dos
valores realizados e orçados do Programa de Investimentos.
Conforme cronograma de trabalho previamente definido, a DVEF analisa criticamente o PI corrente, considerando as
diretrizes da Diretoria Executiva e do Conselho de Administração, especificamente, aquelas que definem os requisitos
de desempenho econômico-financeiro da empresa, visando atualizar o Manual do Orçamento Operacional e melhorar o
padrão que orienta as ações das diversas unidades da empresa no processo.
62
8
RESULTADOS
Legenda Relevância:
O
O/E
Indicador obrigatório do GRMD para o N.III
Indicador interno estratégico igual ou equivalente ao do GRMD obrigatório
S
Indicador do GRMD sugerido para o N.III
E
Indicador interno estratégico
8.1 Resultados econômico-financeiros
UNID.
2008
IFn01
O
%
Índice de Desempenho Financeiro
IFn02
O
%
Refer.
Sent.
115,49
2009
2010
117,63
116,52
Valor
127,20
Média premiadas ciclo PNQS 2010
Líder:
CASAL UNLE :vencedora N.II - Ouro, ciclo 2010
29,96
29,55
45,13
24,94
Indicador de águas não faturadas
por volume
Ref.:
SABESP MN 2010
Líder:
CAGECE UN BBJ :vencedora N.II - Ouro, ciclo 2010
30,69
IFn02
O
%
Estratificação IFn02 - DCL
IFn02
O
%
Estratificação IFn02 - DMT
IFn02
O
%
Estratificação IFn02 - DNT
IFn02
O
%
Estratificação IFn02 - DSO
29,11
28,40
45,13
SABESP MN 2010
Líder:
34,57
34,56
45,13
Ref.:
Líder:
27,22
25,68
45,13
SABESP MN 2010
Líder:
19,94
19,63
45,13
N
Acionistas/Mantenedores:
Redução de perdas de receita
S
S
N
S
S
N
N
S
N
N
S
N
S
S
S
N
N
N
N
S
N
S
S
N
S
S
N
S
S
N
S
N
N
S
S
N
24,94
Ref.:
21,25
N
24,94
SABESP MN 2010
25,42
N
24,94
Ref.:
34,52
Fonte
175,60
Ref.:
30,24
RPI
Líder
Lider.
Relev
N.Atual
Períodos
CÓD.
Tendênc.
8.1 RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS
24,94
Ref.:
SABESP MN 2010
Líder:
O resultado da COPASA / DSO supera o da CAGECE Un BBJ, consolidando portanto posição de liderança neste indicador.
IFn03
O
R$/m³
Despesas Totais com os Serviços /
m3
IFn04
O
prox. 1
O
%
Margem Líquida com Depreciação
IFn05
O
%
Estratificação IFn05 - DCL
IFn05
O
%
Estratificação IFn05 - DMT
IFn05
O
%
Estratificação IFn05 - DNT
IFn05
O
%
Estratificação IFn05 - DSO
2,12
2,15
1,91
1,16
Ref.:
Líder:
CAGECE UN BSA :vencedora N.II - Bronze, ciclo 2010
1,25
Indicador da Execução
Orçamentária dos Investimentos
IFn05
2,10
1,03
1,18
0,73
0,99
Ref.:
Líder:
CAP-Águas do Paraíba - RJ :vencedora N.I - Bronze, ciclo 2010
19,41
28,16
35,36
24,47
68,40
Ref.:
Líder:
SABESP ER ITAIM:vencedora N.II - Prata, ciclo 2010
8,48
18,43
27,78
24,47
68,40
Ref.:
Líder:
27,46
35,22
41,15
24,47
68,40
Ref.:
Líder:
3,86
9,51
18,35
24,47
68,40
Ref.:
Líder:
14,14
27,43
35,55
24,47
crescimento sustentável com
geração de lucro.
68,40
Ref.:
Líder:
63
UNID.
Sent.
IFn06
O
%
Períodos
2008
2009
2010
36,33
44,64
35,28
O
O/E
Dias
57,19
%
1,25
Inadimplência > 90 Dias
[Estratégico] Equivalente ao
Ref.:
IFn15
Líder:
CPSD
E
Adimens.
Capacidade de Pagamento do
Serviço da Dívida [Estratégico]
GREN
E
Adimens.
Grau de Endividamento
[Estratégico]
GREP
E
Adimens.
Grau de Endividamento em relação
ao Patrimônio Líquido [Estratégico]
GREL
E
Adimens.
Grau de Endividamento Líquido
[Estratégico]
RSPL
E
%
Retorno sobre o Patrimônio Líquido
[Estratégico]
LIQC
E
24,81
42,07
RPI
Valor
Fonte
N
S
N
N
S
N
SANEPAR URFB :vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010
Dias Faturamento Comprometidos
com Contas a Receber
INAD
Líder
Indicador do Nível de
Investimentos
IFn07
Refer.
Lider.
Relev
N.Atual
CÓD.
Tendênc.
8.1 RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS
Adimens.
Liquidez Corrente [Estratégico]
3,00
Acordo de Melhoria de
Desempenho-AMD 07/2008 ,
firmado entre MCidades e
CORSAN PALMITINHO :vencedora N.I - Bronze, ciclo 2010 COPASA
61,03
1,20
56,95
1,09
68,49
-
-
2,51
2,16
2,01
Média 2010 Cias Capital Aberto
Líder:
SANEPAR 2010
0,48
0,44
0,54
4,43
0,44
Ref.:
Líder:
COPASA MG 2010 Vice SABESP 2010
0,77
1,06
0,96
1,27
0,96
Ref.:
Líder:
1,21
1,76
2,35
1,96
Ref.:
Líder:
SANEPAR 2010
11,64
13,99
18,24
13,83
1,59
18,24
Ref.:
Líder:
3,56
<= 90,0
Comparação não aplicável:medição interna com base de Maximizar receitas e
arrecadação.
cálculo específica, conf. 1.3a
Ref.:
0,41
19,05
2,57
1,58
1,15
1,58
Ref.:
Líder:
>= 1,70
<= 1,0
<= 1,0
<= 2,80
>= 12,0
>=0,9
S NA NA
Sócios/Mantenedores - Meta
2010 aprovada pelo Conselho
de Administração
N
S
N
de Administração
N
S
S
de Administração
N
S
S
de Administração
N
N
N
de Administração
S
S
S
de Administração
N
S
S
Os resultados dos indicadores GREN, GREP , RSPL e LIQC colocam a COPASA em posição de liderança, sendo ainda referenciais de
excelência em nível nacional dentre as Cias de Capital Aberto.
AREC
E
R$/eco/ano
Ref.:
Arrecadação por Economia
[Estratégico]
TIES
E
%
Tarifa Integral de Esgoto
[Estratégico]
352,72
Líder:
34,44
Ref.:
Líder:
356,39
367,89
-
-
Comparação não aplicável:medição interna com base de
36,59
38,64
-
S NA NA
-
S NA NA
64
8.2 Resultados relativos a clientes e ao mercado
Líder
0,400
0,010
RPI
UNID.
Sent.
2008
2009
2010
ICm01
O
Recl. / lig.
0,088
0,081
0,077
Índ.Reclamações e Comunicação
de Problemas
Ref.:
Líder:
CORSAN Ñ ME TOQUE :vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010
0,109
0,113
Ref.:
estratificação exigida pela 1ª vez neste ciclo, sem ref.
comparativo identificado
ICm01A
O
Recl. / lig.
Índice de Reclamações e
Comunicação de Problemas ÁGUA
ICm01E
O
Recl. / lig.
Líder:
Índice de Reclamações e
Comunicação de Problemas ESGOTO
0,042
Ref.:
Líder:
2004
SACL
O/E
%
Satisfação dos Clientes GERAL
[Estratégico] Igual ao ICm02
SACLA
O/E
%
O/E
%
ECSO
E
Adimens.
Líder:
E
Adimens.
0,826
Ref.:
Eficácia das Estratégias CLIENTES E SOCIEDADE
ECEM
80,20
Líder:
Eficácia das Estratégias COBERTURA E EXPANSÃO DE
MERCADO
0,820
Ref.:
Líder:
Clientes/Sociedade:
Qualidade e agilidade na
prestação de serviços
2006
2008
80,90
83,30
80,64
82,00
85,00
-
83,00
-
88,44
Sócios/Mantenedores:
Excelência reconhecida na
prestação de serviços e
qualidade do produto
0,864
-
0,790
-
S
S
N
N NA NA
N NA NA
-
0,900
N
-
Comparação não aplicável, em função da especificidade
da base de cálculo
0,857
S
S NA NA
Comparação não aplicável, em função da especificidade
da base de cálculo
78,00
S
N NA NA
estratificação exigida pela 1ª vez neste ciclo, sem ref.
comparativo identificado
CORSAN VIAMÃO :vencedora N.II-Prata, ciclo 2010
84,60
Fonte
-
Líder:
Ref.:
-
-
Líder:
Estratificação SACL - SERV.
ESGOTO [Estratégico]
0,020
-
Ref.:
Ref.:
Estratificação SACL - ÁGUA
[Estratégico]
SACLE
78,00
0,021
0,111
Valor
Lider.
Refer.
Relev
N.Atual
Períodos
CÓD.
Tendênc.
8.2 RESULTADOS RELATIVOS A CLIENTES E MERCADO
S NA NA
-
N NA NA
Conforme relatado em 3.1c, desde 2010, e em função principalmente de novas orientações estratégicas, a COPASA se utiliza da pesquisa
"Avaliação do Serviço de Abastecimento de Água e Imagem da Copasa" com foco na assunção ou renovação de concessões de água e
esgoto. Desde 2008 os indicadores IEEECSO e IEEECEM são utilizados para monitorar e avaliar a eficácia das ações voltadas ao atendimento
dos principais RPIs relativos a Clientes, Sociedade e Sócios/Mantenedores.
ICm04
O
%
Índice Conhecimento de Serviços e
Produtos
97,00
100,00
100,00
93,65
99,00
Ref.:
Líder:
SABESP ER Butantã :vencedora N.II - Ouro, ciclo 2010
S
S
S
S
S
S
N
N
N
S
S
S
O resultado da COPASA de 100% de reconhecimento supera o da líder do ciclo anterior SABESP , consolidando posição de liderança, e
referencial de excelência teórico (absoluto)
ICm03
O
Sent.
Ranking
Abastec. Água
Índice de
Energia Eletrica
Favorabilidade
da Imagem da Coleta Lixo
Organização
Telefonia
2004
2006
2008
2ºlugar
1ºlugar
1ºlugar
8,37
59%
59%
8,47
53%
52%
8,10
35%
37%
Resposta a pergunta:" Na sua opinião, qual desses serviços
funciona melhor?E em 2º lugar?"
Obs.: em 2004 foi atribuida nota de 0 a 10, e nos anos seguintes
percentual no conjunto 1º e 2º lugar.
O resultado da
COPASA supera o das demais prestadoras de serviços,
consolidando posição de liderança no mercado em que atua.
7,05
14%
14%
2007
2008
2009
97,48
97,15
96,65
Índice de Atendimento Urbano de
Água
Ref.:
Média 2010 das Cias Capital Aberto
Líder:
SANEPAR 2010
80,08
Índice de Atendimento Urbano de
Esgoto Sanitário
Ref.:
Líder:
COPASA MG 2010
ICm05
ICm06
O
O
%
%
81,85
82,26
99,56
100,00
Vice SABESP 2010
75,12
82,26
Vice SABESP 2010
O resultado da COPASA consolida posição de liderança neste indicador, sendo ainda referencial de excelência em nível nacional dentre
as Cias de Capital Aberto.
65
UNID.
Sent.
PTES
O/E
%
Percentual Tratamento Esgoto
[Estratégico] Igual ao ICm07
ICm08
S
%
Índice de Atendimento total de
água
ICm09
S
%
Índice de Atendimento total de
Esgoto Sanitário
ASDP
O/E
%
Períodos
2008
2009
2010
44,02
47,63
54,69
Refer.
Líder
53,36
100,00
RPI
Valor
Clientes e Sociedade: Coleta
e tratamento de esgotos
Líder:
SANEPAR URFB :vencedora N.I - Bronze, ciclo 2010
85,24
86,05
92,02
100,00
Ref.:
Líder:
CESAN GDA Vitória :vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010
75,44
76,40
54,89
97,00
Ref.:
Líder:
SABESP ER Butantã :vencedora N.II-Ouro, ciclo 2010
8,89
Atend. Solicitações Serviços
Depois Prazo [Estratégico]
Ref.:
Equivalente ao ICm10
Líder:
7,97
7,81
-
-
S
N
S
N
N
S
S
N
74,35
S
Ref.:
84,91
Fonte
Lider.
Relev
N.Atual
CÓD.
Tendênc.
8.2 RESULTADOS RELATIVOS A CLIENTES E MERCADO
Clientes e Sociedade ,
disponibilidade dos sistemas;
cobertura no mercado de
atuação
Clientes : Atendimento dentro
Comparação não aplicável:medição interna com base de dos prazos estipulados
S NA NA
O indicador mede o percentual de serviços de água e esgoto que são atendidos fora do prazo limite de execução que é informado ao
cliente no ato da reclamação/solicitação.
ICm13
S
Oc/103lig.
0,0765
0,0234
0,0035
0,0037
0,0035
Índ. Ocorrências Órgão de Defesa
do Consumidor
Ref.:
SABESP 2010
Líder:
90,29
ATAG
E
%
Ref.:
Atendimento Economias de Água
[Estratégico]
Líder:
CFAA
E
%
Ref.:
Clientes Factíveis de Água
[Estratégico]
ATES
E
%
Líder:
Atendimento Economias de Esgoto
[Estratégico]
CFAE
E
%
E
%
Vida Útil das Concessões
[Estratégico]
78,93
Ref.:
Líder:
9,52
Ref.:
Clientes Factíveis de Esgoto
[Estratégico]
VICO
9,38
Líder:
64,55
Ref.:
Líder:
90,24
9,41
-
Clientes e sociedade :
qualidade na prestação de
serviços
114.000 Acionistas/Mantenedores:
PPAG 2009-2012 Meta de
expansão de 114.000
economias residenciais de
Comparação não aplicável:medição interna com base de água. A COPASA expandiu
118.940 economias, estas
contabilizadas no indicador
ATAG.
9,44
90,33
-
7,47
7,06
-
-
-
70,24
-
N NA NA
N NA NA
S NA NA
-
68,46
S
-
Clientes e Sociedade ,
Comparação não aplicável:medição interna com base de cobertura no mercado de
atuação; fidelização de
clientes
81,70
S
-
81,09
S
-
S NA NA
Comparação não aplicável:medição interna com base de Assegurar concessões ;
fidelização de clientes
S NA NA
66
8.3 Resultados relativos à sociedade
IRES
E
UNID.
%
Índice de Responsabilidade Social Força de Trabalho
ISc02
O
%
Indicador de Sanções e
Indenizações
ISAM
O/E
Períodos
Sent.
%
Indicador de Mitigação de Impactos
Ambientais
2008
2009
2010
1,10
1,54
1,72
Ref.:
Líder:
0,08
Refer.
Líder
-
-
RPI
Valor
Sociedade: Atuação com
Comparação não aplicável:medição interna com base de responsabilidade social
0,10
0,12
0,22
Ref.:
CESAN GDA Vitória :vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010
0,88
Líder:
0,89
0,86
-
S NA NA
0,09
Líder:
Ref.:
Fonte
Lider.
Relev
N.Atual
CÓD.
Tendênc.
8.3 RESULTADOS RELATIVOS A SOCIEDADE
N
S
N
N NA NA
Indicador cujo propósito é avaliar o alinhamento das estratégias empresariais, das práticas e dos desempenhos gerencias com requisitos
das partes interessadas relacionados a sustentabilidade ambiental, ppor meio da análise quantitativa do índice de alcance das metas
estabelecidas para os indicadores relacionados a impactos ambientais.
ISc05
S
%
Incid. Proc. Administ. Internos
julgados procedentes
ISc05
S
%
Estratificação do ISc05 - DCL
ISc05
S
%
Estratificação do ISc05 - DMT
ISc05
S
%
Estratificação do ISc05 - DNT
ISc05
S
%
Estratificação do ISc05 - DSO
0,027
0,009
0,061
0,557
0,000
Ref.:
Líder:
CAP-Águas Paraíba-RJ:N.I - Bronze, ciclo 2010
0,000
0,000
0,042
0,557
Ref.:
Líder:
0,000
0,032
0,557
Líder:
0,000
0,000
0,557
Ref.:
Líder:
0,000
0,087
0,557
N
S
N
N
S
N
S
S
S
N
S
N
N
S
N
S
S
S
S
S
N
N
N
N
S
S
N
S
S
N
S
N
N
0,000
0,000
N
0,000
Ref.:
0,000
S
0,000
0,099
N
0,000
Ref.:
Líder:
O resultado da COPASA / DNT consolida posição de liderança neste indicador, sendo ainda referencial de excelência teórico
(absoluto)
ISc07
O
oc_a/103hab.
Incid. Proc. Judiciais recebidos
julgados procedentes
ISc08
S
%
Índice de Comprometimento de
Renda Familiar
0,01
0,01
0,02
0,14
0,00
Ref.:
Líder:
SANEPAR URTB :vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010
1,44
1,44
1,39
3,21
2,00
Ref.:
Líder:
Clientes Sociedade :
Modicidade tarifária
O resultado da COPASA supera o da líder SABESP Butantã, consolidando portanto posição de liderança neste indicador
PTES
O/E
%
Percentual Tratamento Esgoto
[Estratégico] Igual ao ISc09
PTES
O/E
%
Estratificação do PTES - DCL
PTES
O/E
%
Estratificação do PTES - DMT
PTES
O/E
%
Estratificação do PTES - DNT
PTES
O/E
%
Estratificação do PTES - DSO
44,02
47,63
54,69
53,36
100,00
Ref.:
Líder:
43,13
46,59
45,48
53,36
Ref.:
Líder:
57,65
63,63
53,36
100,00
Ref.:
Líder:
13,25
19,56
57,57
53,36
100,00
Ref.:
Líder:
24,75
27,46
27,94
53,36
Clientes e Sociedade: Coleta
e tratamento de esgotos
100,00
53,00
100,00
Ref.:
Líder:
67
ANCR
E
UNID.
L/lig./dia
Água não Conmvertida em Receita
[ Esttratégico] Igual ao ISp14
ANCR
E
L/lig./dia
Estratificação do ANCR - DCL
ANCR
E
L/lig./dia
Estratificação do ANCR - DMT
ANCR
E
L/lig./dia
Estratificação do ANCR - DNT
ANCR
E
Refer.
Sent.
L/lig./dia
Estratificação do ANCR - DSO
2008
2009
2010
246,62
243,36
236,37
Valor
291,50
Ref.:
Líder:
SANEPAR 2010
213,64
201,88
200,22
291,50
Líder:
SANEPAR 2010
376,00
361,61
291,50
Líder:
SANEPAR 2010
166,10
159,53
Ref.:
Cias Capital Aberto
Líder:
SANEPAR 2010
146,64
136,31
134,68
Fonte
<=250,0 Acionistas/Mantenedores:
COPASA
S
S
N
S
S
S
S
N
N
N
S
S
S
S
S
S
S
N
N
S
N
S
S
N
N
S
N
N
S
N
235,14
Vice COPASA MG 2010
Ref.:
153,86
235,14
Vice COPASA MG 2010
Ref.:
376,33
RPI
Líder
Lider.
Relev
N.Atual
Períodos
CÓD.
Tendênc.
8.3 RESULTADOS RELATIVOS A SOCIEDADE
235,14
Vice COPASA MG 2010
291,50
235,14
Vice COPASA MG 2010
291,50
Ref.:
Líder:
SANEPAR 2010
235,14
Vice COPASA MG 2010
Os resultados da COPASA DCL, DNT e DSO superam o da líder SANEPAR , consolidando portanto posição de liderança neste
indicador.
83,09
Redução da Demanda Bioquímica
de Oxigênio [Estratégico] - Igual
Ref.:
ao ISp03
Líder:
RDBO
RDBO
E
E
%
%
Estratificação do RDBO - DCL
RDBO
E
%
Estratificação do RDBO - DMT
RDBO
E
%
Estratificação do RDBO - DNT
RDBO
E
%
Estratificação do RDBO - DSO
CRES
E
%
Carga Poluente Removida dos
Esgotos Coletados [Estratégico]
80,23
83,62
82,63
84,88
79,60
68,94
68,94
96,82
Ref.:
85,14
88,12
68,94
96,82
Ref.:
Líder:
76,98
75,33
78,76
68,94
96,82
Ref.:
Líder:
81,23
75,62
75,24
68,94
96,82
Ref.:
Líder:
38,21
Ref.:
Líder:
41,80
47,53
-
de Administração
96,82
Líder:
84,00
>=60%
-
>=42,0%
Comparação não aplicável:medição interna com base de 2010 aprovada pelo Conselho
de Administração
S NA NA
68
8.4 Resultados relativos a pessoas
UNID.
Sent.
LIEM
O/E
lig. /empr.
Ligações por Empregado
[Estratégico] Igual ao IPe01
LIEM
O/E
lig. /empr.
Estratificação do LIEM - DCL
LIEM
O/E
lig. /empr.
Estratificação do LIEM - DMT
LIEM
O/E
lig. /empr.
Estratificação do LIEM - DNT
LIEM
O/E
lig. /empr.
Estratificação do LIEM - DSO
MEPR
O/E
%
Índice de Melhoria nos Processos -
Equivalente ao IPe02
Períodos
2008
2009
2010
432,47
451,47
462,99
Refer.
Líder
492,76
817,00
Ref.:
Líder:
SANEPAR GMLD :vencedora N.II-Ouro, ciclo 2010
414,99
425,14
443,38
492,76
Ref.:
686,85
699,66
492,76
Líder:
465,02
468,32
492,76
Líder:
497,09
515,58
492,76
Ref.:
Ref.:
Líder:
49,48
84,56
-
Produtividade da força de
trabalho
S
N
N
S
N
N
S
S
N
S
N
N
S
S
N
817,00
Líder:
-
Fonte
817,00
Ref.:
461,42
817,00
Ref.:
436,56
Valor
817,00
Líder:
663,84
RPI
Lider.
Relev
N.Atual
CÓD.
Tendênc.
8.4 RESULTADOS RELATIVOS A PESSOAS
-
Sócios/Mantenedores, força
de trabalho, Clientes:
Comparação não aplicável:medição interna com base de Desenvolvimento do Sistema
de Gestão; Desempenho
Institucional
N NA NA
O indicador mensura o quantitativo de processos do negócio em que ocorreram melhorias em função de sugestões/inovações implantadas.
IPe03a
O
%
Índ. Cumprimento do Plano de
Capacitação e Desenvolvimento
EPEC
O/E
Adimens.
Eficácia do Programa de Educação
Corporativa - Equivalente ao
IPe03b
67,03
86,50
112,86
98,29
157,30
Ref.:
Líder:
-
-
0,56
0,63
Ref.:
Comparação não aplicável:medição interna visando
monitoramento de processo, conf. 1.3a
Líder:
0,88
Força de trabalho, Clientes,
crescimento e
desenvolvimento profissional,
qualidade na prestação de
serviços, produtividade,
satisfação dos clientes
S
S
N
S NA NA
O indicador mensura a eficácia do PEC em relação a sua contribuição para melhoria do Sistema de Gestão e consequente elevação do
índice de Desempenho Institucional - IDI.
SAGE
O/E
%
91,46
Ref.:
Satisfação Geral Empregados
[Estratégico] Igual ao IPe04
Líder:
92,59
86,80
84,50
96,00
> 69,7% Acionistas/Mantenedores,
Força de trabalho: índice
superior a média de
favorabilidade no mercado de
atuação . Pesquisadas 20
empresas de segmentos
diversos.
N
S
N
N
S
S
Resultados do SAGE extraídos da Pesquisa de Clima Organizacional - PCO, realizada em periodicidade anual excepcionalmente em 2008,
2009 e 2010 - retrata o índice de favorabilidade geral da satisfação dos empregados através da concordância total ou parcial com a
afirmativa: "De uma forma geral, sinto-me satisfeito em tratablhar na COPASA MG". No ano de 2010 foram introduzidas modificações na
elaboração, aplicação e análise dos dados, o que pode ter contribuído para a perda de tendência evidenciada.
IPe05
O
acid.*milh/h
Índice de Freqüência de Acidentes
19,45
20,42
18,97
26,12
19,36
Ref.:
Líder:
SABESP ER ITAIM:vencedora N.II-Prata, ciclo 2010
O resultado da COPASA supera o da líder SABESP ER Itaim, consolidando portanto posição de liderança neste indicador.
69
UNID.
Períodos
Sent.
2008
IPe06
O
dia*milh_h
Coeficiente de Gravidade de
Acidentes
IPe09
O
%
Comprometimento da Força de
Trabalho com as Diretrizes
IPe11
O
lig./empr.
Índice de Produtividade de Pessoal
Total (Equivalente)
IPe11
O
lig./empr.
Estratificação do IPe11 - DCL
IPe11
O
lig./empr.
Estratificação do IPe11 - DMT
IPe11
O
lig./empr.
Estratificação do IPe11 - DNT
IPe11
O
lig./empr.
Estratificação do IPe11 - DSO
ISI 1
E
R$/emp_a
Ind. Social Interno - Programa de
Alimentação
ISI 2
E
%
Ind. Social Interno - Participação
na Previdência Privada em relação
a Folha Pgtº Bruta
ISI 3
E
%
Ind. Social Interno - Participação
na Saúde em relação a Receita
Líquida
388,46
2009
2010
372,75
62,98
Refer.
Líder
334,34
38,72
RPI
Valor
Ref.:
Líder:
SABESP ER ITAIM:vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010
86,70
88,50
83,00
81,41
Ref.:
CAGECE UN MTN :vencedora N.II-Ouro, ciclo 2010
350,49
352,85
387,71
684,00
>=250
Ref.:
Líder:
SANEPAR URFB:vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010
329,39
343,99
355,91
387,71
Líder:
498,90
493,03
387,71
Ref.:
374,37
374,97
387,71
Líder:
413,46
422,48
387,71
Ref.:
6.663,52
7.310,69
6.732,430
7.310,69
Ref.:
Média 2010 das Cias de Capital Aberto
Líder:
COPASA MG 2010
4,00
4,57
4,61
3,09
Líder:
COPASA MG 2010
1,04
1,15
N
produtiv. força de trabalho.
AMD nº 7/2008 firmado entre
MCidades e COPASA
S
N
N
S
N
N
N
S
N
S
N
N
S
S
N
S
S
S
S
S
S
S
N
N
Vice Líder SABESP 2010
Ref.:
0,71
S
684,00
Líder:
6.239,65
N
684,00
Ref.:
373,88
N
684,00
Líder:
350,96
S
684,00
Ref.:
464,09
S
91,17
Líder:
326,54
Fonte
Lider.
Relev
N.Atual
CÓD.
Tendênc.
8.4 RESULTADOS RELATIVOS A PESSOAS
4,61
Força de Trabalho: benefícios,
bem estar e saúde
Vice Líder SANEPAR
1,34
Ref.:
Líder:
SANEPAR 2010
1,80
Vice Líder COPASA MG
Indicadores Sociais Internos: relevantes para o monitoramento das estratégias voltadas ao atendimento de algumas das principais
necessidades e expectativas de acionistas/mantenedores e força de trabalho. Os resultados dos indicadores ISI 1 e ISI 2 colocam a
COPASA em posição de liderança em relação às demais Cias de Saneamento de Capital Aberto.
ABSE
O/E
%
2,34
Absenteísmo - Equivalente ao
E
Adimens.
0,893
Índice de Desempenho Gerencial
[Estratégico]
IDG
E
Adimens.
0,898
E
Adimens.
0,820
E
Adimens.
Estratificação IDI - DSO
-
Sócios/Mantenedores:Desempenho empresarial.
Comparação não aplicável:medição interna com base de Conselho Administração cálculo específica, conf. 1.3a
CRC 100/06 de 04/08/2006
Reg. GDG
0,898
0,903
0,919
0,921
-
-
0,875
0,878
-
0,880
Ref.:
Líder:
0,883
0,905
-
N NA NA
>=0,60
S NA NA
S NA NA
-
Estratificação IDI - DNT
IDG
-
Estratificação IDI - DMT
IDG
2,21
IPe12
IDG
2,17
S NA NA
-
S NA NA
70
8.5 Resultados relativos a processos
UNID.
Sent.
ISp01
O
%
O
%
O/E
%
2009
2010
139,27
136,47
Líder:
Incid. Anál. Afer. Qualid. Água
Distrib. Fora Padrão
RDBO
2008
145,62
Ref.:
Confor. Quant. Amostras
Afererição Água Distribuída
ISp02
Períodos
0,78
Tempo Médio de Execução
Ligação de Água
ISp06
O
horas/lig
83,09
237,87
Fonte
0,63
0,64
0,89
83,62
84,88
68,94
96,82
Sócios/Mantenedores e
Clientes e Sociedade: Meta
2010 aprovada pelo Cons.
Administração
CAP-Águas do Paraíba - RJ :vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010
270,46
190,18
Líder:
CAGECE UN MTN :vencedora N.II-Ouro, ciclo 2010
61,60
<=240,0 Sócios/Mantenedores,
Clientes: Tempo Limite - 10
dias (240 hs)
CAGECE UN BBJ :vencedora N.II-Ouro, ciclo 2009
Líder:
119,65
137,16
N
N
S
N
S
S
N
N
N
N
N
S
S
N
S
N
N
N
N
41,92
62,57
N
>= 60%
265,61
N
0,00
Ref.:
Ref.:
Tempo Médio de Execução
Ligação de Esgoto Sanitário
Valor
>=100% Clientes,Socidedade e
Legislação pertinente:
qualidade do produto; Portaria
518/04 MS
CAGECE UN BSA:vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010
Líder:
321,74
Líder:
ISp03
horas/lig
156,99
RPI
SABESP MN 2010
Ref.:
O
Líder
Ref.:
Redução Demanda Bioquímica
Oxigênio [Estratégico] Igual ao
ISp04
Refer.
Lider.
Relev
N.Atual
CÓD.
Tendênc.
8.5 RESULTADOS RELATIVOS A PROCESSOS
137,00
O resultado da COPASA supera o da CAGECE UM BBJ, consolidando posição de liderança neste indicador.
0,10
Incidência de Reclamações sobre
Qualidade da Água
Ref.:
SABESP MN 2010
Líder:
CAGECE UN BBJ :vencedora N.II-Ouro, ciclo 2009
ISp08
O
%
0,11
0,10
0,59
0,03
2,84
Incidência de Reclamações sobre
Falta D’água
Ref.:
Líder:
8,89
ISp09
ASDP
O
O/E
%
%
Atend.Solicitações Serviços Depois
Prazo [Estratégico] Equivalente
Ref.:
ao ISp10
Líder:
2,63
7,97
3,22
7,81
0,54
-
0,30
S NA NA
A COPASA avalia a qualidade do serviço prestado ao cliente, com relaçãoa prazo de execução, por meio deste indicador. O mesmo mede
o percentual de serviços de água e esgoto que são atendidos fora do prazo limite de execução que é informado aos clientes por ocasião da
sua solicitção.
ISp11
O
%
Continuidade do Abastecimento
96,70
97,10
97,48
90,81
100,00
Ref.:
Líder:
0,80
Incidência de Extravasamentos de
Esgoto
Ref.:
Líder:
246,62
ISp13
ANCR
O
O/E
extrav. /km
L/lig/dia
Ref.:
Água Não Convertida Receita
[Estratégico] Igual ao ISp14
ISp15
O
%
Líder:
Incidência Análises Cloro Residual
Fora do Padrão
ISp16
O
%
Incidência Análises Turbidez Fora
do Padrão
ISp17
O
%
Incidência Análises Colifor.Totais
Fora do Padrão
0,81
0,81
243,36
0,78
0,77
291,50
5,93
2,95
4,61
Ref.:
Líder:
0,52
0,54
1,22
N
S
N
S
S
N
N
S
N
S
S
N
N
S
N
0,00
0,71
N
0,00
Ref.:
3,17
S
235,14
Líder:
3,66
S
0,06
<= 250,0 Acionistas/Mantenedores:
SANEPAR 2010
Vice Líder COPASA MG 2010
COPASA
0,69
236,37
1,40
Clientes e Sociedade:
Disponibilidade dos sistemas;
regularidade no
abastecimento.
0,00
<= 5%
Ref.:
Líder:
SANEPAR URFB : vencedora N.I -Bronze - Ciclo 2010
Sociedade / Legislação
pertinente; Portaria 518/04
MS. Limite máximo de 5%
71
UNID.
Sent.
ISp18
O
%
Conformidade da quantidade de
amostras - Água Tratada
CRES
O/E
%
Períodos
2008
2009
2010
87,63
91,60
93,13
Incid.Anál. FP para aferição da
Qualid. Água Tratada
IPa01
O
%
Incidência de Atraso no
Pagamento a Fornecedores
IPa02
O
%
38,21
1,58
O
%
IPa04
O
Kwh/m
Consumo Médio de Energia
Elétrica
REPI
O/E
%
-
42,10
1,22
1,16
2,72
39,82
9,89
1,63
SANEPAR GMLD : vencedora N.II - Ouro - Ciclo 2010
94,73
0,84
>= 95% Acionistas/Mantenedores:
MCidades e COPASA
CAGECE Un MTN : vencedora N.II - Ouro - Ciclo 2010
94,03
95,53
97,99
94,67
>= 95% Acionistas/Mantenedores:
MCidades e COPASA
CAGECE Un MTN : vencedora N.II - Ouro - Ciclo 2010
0,83
1,04
Líder:
SABESP ER ITAIM :vencedora N.II-Prata, ciclo 2010
92,11
86,56
Ref.:
Igual ao IPa07
Líder:
SANEPAR GLMD: vencedora N.II-Ouro, Ciclo 2010
O
pontos
Índice de Avaliação Externa do
Sistema de Gestão
428,30
432,30
485,00
454,20
N
S
N
N
S
S
N
N
S
N
N
S
N
N
S
N
S
S
S
N
S
N
100,00
Realização do Programa de
Investimentos [Esdtratégico]
IPa08
S
0,37
Ref.:
99,24
S
100,00
68,72
S NA NA
100,00
0,82
N
0,00
Líder:
99,94
N
0,00
Ref.:
99,78
S
>=42%
99,41
Fonte
Sócios/Mantenedores e
Clientes/Sociedade - Meta
Comparação não aplicável:medição interna com base de 2010 aprovada pelo Cons. de
Administração
Líder:
3
-
Líder:
Ref.:
Índice de Macromedição
47,53
Líder:
IPa03
41,80
Ref.:
Ref.:
Índice de Hidrometração
Valor
CAGECE UN BSA :vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010
Líder:
113,30
Líder:
Equivalente ao ISp19
%
97,69
RPI
Ref.:
O
Líder
Ref.:
Carga Poluente Remov. Esgotos
Coletados [Estratégico]
ISp20
Refer.
Lider.
Relev
N.Atual
CÓD.
Tendênc.
8.5 RESULTADOS RELATIVOS A PROCESSOS
460,00
Ref.:
Média vencedoras N. II-Ouro, Ciclo PNQS 2010 (90,8%)
Líder:
SABESP Butantâ: vencedora N.II - Ouro, Ciclo PNQS 2010 (92%)
Além da posição de liuderança, até 2010 a COPASA foi única Cia Estadual de Saneamento ( em sua totalidade) que participou e foi
reconhecida pelo PNQS, o que a eleva à condição de referencial de excelência em saneamento no âmbito nacional.
IPa09
O
%
Satisfação dos usuários de
informações
IPa10
S
%
E
Adimens.
Índice de Desempenho
Institucional [Estratégico]
78,20
77,76
91,00
Líder:
91,11
Líder:
85,80
Ref.:
Ref.:
Índice de Serviços externos
executados dentro do prazo
IDI
82,00
0,875
Ref.:
Líder:
92,03
92,19
-
-
indicador novo no ciclo 2010, sem ref. comparativo
identificado
0,938
0,943
-
-
S NA NA
>=0,60
Desempenho empresarial.
Comparação não aplicável:medição interna com base de Cons. de Administração –
CRC 103/06 de
04/08/2006_Reg. GDI
S NA NA
8.6 Resultados relativos a fornecedores
72
UNID.
Sent.
IFr01
O
%
Períodos
Refer.
Líder
5,44
0,00
RPI
2008
2009
2010
30,76
30,06
10,47
Índice de Atraso nas Entregas dos
Fornecedores
Ref.:
SABESP MN 2010
Líder:
SANEPAR GMLD : vencedora N.II - Ouro - Ciclo 2010
IFr01Q
O
%
Fornecedores - Insumos Químicos
2,13
Ref.:
Líder:
28,63
Fornecedores - Insumos Não
Químicos
Ref.:
Líder:
0,00
IFr01NQ
IFr02
O
%
O
Índ. Insumos químicos entregues
Fora de Especificação
1,70
0,89
-
Valor
Fonte
9,58
-
0,00
0,48
N
N
S NA NA
S NA NA
Comparação externa não aplicável:medição interna
visando avaliação qualitativa do processo.
0,03
S
-
visando avaliação qualitativa do processo
28,36
Lider.
Relev
N.Atual
CÓD.
Tendênc.
8.6 RESULTADOS RELATIVOS A FORNECEDORES
0,00
Ref.:
Líder:
N
S
S
S
S
N
N
S
S
S
S
N
O resultado da COPASA neste indicador iguala-se o da CAP-Águas da Paraíba, consolidando posição de liderança, sendo ainda
referencial de excelência teórico (0%).
IFr03
O
h/est_el._a
Índice de falhas no fornecimento
de energia elétrica
IFr06
O
R$/m3
Custo do tratamento da Água
23,91
22,92
10,47
12,99
3,53
Ref.:
Líder:
CORSAN Ñ ME TOQUE :vencedora N.I-Bronze, ciclo 2010
0,12
0,12
0,15
0,86
0,30
Ref.:
Líder:
SANEPAR GMLD :vencedora N.II - Ouro, ciclo 2010
O resultado da COPASA supera o da SANEPAR GLMD, consolidando posição de liderança neste indicador.
ADSE
O
%
87,61
88,06
88,96
87,54
100,00
>=85%
Desempenho Prestadores de
Serviço -GERAL [Estratégico]
Ref.:
Igual ao IFr07
Líder:
CAGECE UN MTN: vencedora N.II-Ouro, Ciclo 2010
ADSEMO
O
%
Estratificação ADSE /MÃO-DEOBRA [Estratégico]
ADSEEQ
O
%
Estratificação ADSE
/EQUIPAMENTOS [Estratégico]
ADSESP
O
%
O
%
O
%
Estratificação ADSE/ QUALID.
SERV. [Estratégico]
Líder:
93,54
Ref.:
Líder:
95,82
Líder:
81,17
Ref.:
Estratificação ADSE/ RITMO
TRABALHO [Estratégico]
ADSEQS
Ref.:
Ref.:
Estratificação ADSE/
SUPRIMENTOS [Estratégico]
ADSERT
91,33
Líder:
83,15
Ref.:
Líder:
91,62
93,24
-
Acionistas/Mantenedores,
Fornecedores: Cumprimento
cláusulas contratuais com
avaliação de desempenho >=
85% , segundo NP-2001006/1
-
94,42
96,43
-
-
96,16
96,58
-
80,34
-
84,41
-
S NA NA
-
84,35
S NA NA
-
79,60
S NA NA
N NA NA
-
S NA NA
ADSE e estratificações: indicador cujo propósito é avaliar o desempenho de fornecedores de Obras e Serviços em Engenharia. É
edstratificado visando o adequado gerenciamento do processo, considerando que as estratificações possuem pesos diferenciados e sua
avaliação individual pode identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria a serem implementadas. O menor nível de desempenho
dos indicadores ADSERT e ADSEQS ocorreu em funçãoda elevação do número de serviços reprovados pela fiscalização de serviços
devido a irregularidades de execução, com consequente impacto sobre o ritmo de trabalho das equipes. Para o ADSE Geral a comparação
externa se faz pertinente, sendo que para os demais indicadores têm-se como referência para monitoramento o parâmetro de desempenho
mínimo estabelecido na NP-2001-006/1.
73
IND
GRMD
IFn07
ICm02
ICm07
ISc09
ICm10
ISp10
ISc04
IPe01
IPe02
IPe03b
TABELA DE INDICADORES IGUAIS OU EQUIVALENTES AOS DO GRMD
Internos
PROPÓSITO
NOME
FÓRMULA
UNID.
INAD
Mostrar o percentual
do faturamento da
empresa efetivamente
não arrecadado após
o período de 90 dias
do vencimento.
Inadimplência
maior que 90
dias
( SCR / FAT ) *100
%
SACL
Mostrar o nível de
satisfação dos clientes
com as atitudes, a
prestação de serviços
e a qualidade da água
fornecida pela
Copasa.
Satisfação dos
Clientes
PTES
do volume coletado de
esgoto que recebe
tratamento.
Percentual
Tratamento de
Esgoto
%
ADSP
de serviços de água e
esgoto atendidos
depois do prazo
estabelecido.
Atendimento de
Solicitações de
Serviço Depois
do Prazo
%
A
E
ISAM
Avaliar o alinhamento
das estratégias
empresariais, das
práticas e dos
desempenhos
gerenciais com a
sustentabilidade
ambiental, por meio
da análise quantitativa
do índice de alcance
das metas
estabelecidas para os
indicadores
relacionados a
impactos ambientais.
Índice de
Sustentabilidade
Ambiental
Adimens.
A
E
LIEM
Mostrar a
produtividade dos
empregados próprios
em relação ao número
de ligações.
Ligações por
Empregado
MEPR
O indicador avalia o
quantitativo de
processos do negócio
em que ocorreram
melhorias em função
de
sugestões/inovações
a eles introduzidas.
Índice de
Melhoria nos
Processos
EPEC
O indicador avalia a
eficácia do Programa
de Educação
Corporativo em
relação a sua
contribuição para
melhoria do Sistema
de Gestão e
conseqüente elevação
do Índice de
Eficácia do
Programa de
Educação
Corporativa
POR MEIO DE
PESQUISA
∑ IAM
(ANCR+IESA+CRES)/3
(MIP / QTP) * 100
(IAM horas C&D * IAM
IPe03a) * IAM IDI
________________________________
2
Adimens. e
%
SENT.
Perfil
A
A
E
E
E
Lig./empreg.
A
E
%
A
E
Adimens.
A
E
Aspectos
Importantes
• Serão considerados
também os órgãos
públicos,
• Estão contemplados
no saldo de contas a
receber, débitos a
partir de julho de
2003.
Até 2004 - unidade
de medida
adimensional
2006 em diante unidade de medida
em percentual
No cálculo do volume
coletado de esgoto, o
coeficiente de retorno
água/esgoto adotado
é de 0,80
• indicador considera
códigos de serviços
do SICOM. Os
serviços que tiveram
suas OS’s
canceladas, não
estão computados no
indicador.
• São considerados
fora do prazo, os
serviços cuja data da
baixa é maior que a
data prevista para
execução.
Somatório do Índice
de Alcance de MetasIAM, dos indicadores
ANCR, IESA e CRES
O número de
empregados próprios
é composto pelos
empregados efetivos,
os contratados por
prazo determinado,
os licenciados por
doença e acidente de
trabalho, e os
empregados cedidos.
Serão contabilizadas
as melhorias
introduzidas em
processos
cadastrados no
Sistema SADGE e
SADGE Unidade, a
aprovadas após
auditoria.
Avaliação em nível
corporativo
Desempenho
Institucional.
IPe04
IPe12
ISp03
ISp14
SAGE
Medir a satisfação
geral do empregado
em relação aos
diversos aspectos que
influenciam seu
trabalho.
Índice de
Satisfação Geral
dos Empregados
ABSE
Medir a ausência
temporária do
trabalhador ao
serviço.
Absenteísmo
RDBO
Avaliar a eficiência
das estações de
tratamento de esgoto
em relação à redução
de DBO.
Redução da
Demanda
Bioquímica de
Oxigênio
ANCR
Mostrar a quantidade
de água não
convertida em receita.
Água Não
Convertida em
Receita
POR MEIO DE
PESQUISA
( NHF / NHD ) * 100
%
A
E
%
A
E
%
L./lig./dia
Índice extraído da
Pesquisa de Clima
Organizacional
corporativa, tendo
como referência a
concordância /
discordância com a
afirmativa: "De uma
forma geral, sinto-me
satisfeito em
trabalhar na
COPASA MG"
• São consideradas
horas/falta: atraso
abonado, atraso
descontado, abono
especial, ausência
sem justificativa,
consulta médica,
doença (para período
de até 3 dias de
trabalho), expediente
abonado, expediente
descontado, falta
abonada, falta
descontada,
horas de
greve/paralisação,
inquérito
administrativo,
licença eleitoral,
reclusão sem
remuneração,
reclusão com
remuneração, saída
abonada, saída
descontada,
empregado
prestando serviço
para o sindicato,
suspensão do serviço
por motivo disciplinar,
e
tratamento dentário,
constantes do
sistema de
freqüência.
• São deduzidas das
horas planejadas as
férias, as licenças e
as cessões de
empregados.
E
A
O volume total
consumido é
constituído pelos
valores efetivamente
medidos nas ligações
hidrometradas,
acrescido do volume
estimado para as não
hidrometradas, sendo
que para
essas se considera a
média de consumo
das hidrometradas.
No caso da
localidade possuir
baixo percentual de
hidrometração
(
< 20%), ou seja,
dados não suficientes
para servir de base
para a estimativa do
volume consumido,
esta estimativa será
feita baseada no
consumo
micromedido do
ISp19
IPa07
IFr07
CRES
Mostrar a carga de
DBO5 removida dos
esgotos coletados
pela Copasa nas suas
unidades de
tratamento.
Carga Poluente
Removida dos
Esgotos
Coletados
REPI
Mostrar o
desempenho do
Programa de
Investimento pela
relação entre o
montante produzido e
o programado
Realização do
Programa de
Investimentos
Avaliar o desempenho
de fornecedores de
Obras e Serviços de
Engenharia
ADSE
Indicadores
Internos
INAD
INAD
PTES
PTES
ASDP
ASDP
ABSE
ABSE
ANCR
ANCR
ANCR
CRES
CRES
CRES
CRES
LIEM
LIEM
MEPR
MEPR
EPEC
EPEC
RDBO
RDBO
INAD
CÓDIGO
SCR
FAT
VETR
VECT
SEDP
SEPR
NHF
NHD
VAD
VTC
NLA
VEST
CERE
VECB
COEB
LIG
EMPR
MIP
QTP
IDI
IAM
DBOA
DBOE
SCR
Desempenho
dos Prestadores
de Serviços
%
(VTR / VAP) * 100
pontuação obtida /
pontuação máxima
*100
%
%
E
A
A
distrito.
• A análise do
indicador permite
avaliar a performance
dos Sistema de
Esgotamento
Sanitário e
demonstrar os
resultados dos
esforços
implementados na
otimização da sua
operação para
melhoria dos
recursos hídricos e
meio ambiente.
• No cálculo da vazão
de esgoto coletada, o
coeficiente de retorno
água/esgoto adotado
é de 0,80.
E
E
GLOSSÁRIO DOS INDICADORES EQUIVALENTES AOS DO GRMD
NOME / DEFINIÇÃO
Saldo de contas a receber com mais de 90 dias de vencimento.
Faturamento no período do saldo de contas a receber com mais de 90 dias de vencimento.
Volume medido na entrada da ETE
Volume coletado de esgoto
Somatório do número de serviços com realização prevista para o mês de referência e realizados
Somatório do número de serviços com realização prevista para o mês de referência
Somatório do número de horas / faltas na unidade considerada
Somatório do número de horas planejadas, conforme Plano de Horário de Trabalho do mês, da
Somatório do Volume mensal de água distribuído, em litros por dia, nos últimos doze meses.
Somatório do Volume mensal consumido, em litros por dia, nos últimos doze meses
Somatório do Número de Ligações Operadas de Água, nos últimos doze meses.
Vazão média mensal de esgoto tratada na ETE (l/s)
Carga média de DBO5 removida na ETE = DBO5 média do afluente – DBO5 média do efluente
Vazão de esgoto coletada na bacia de influência da ETE=(Pop. atendida com o SES x per capita
Carga poluente dos esgotos brutos = DBO5 média do afluente a ETE
Somatório do número de ligações faturadas de água e esgoto nos últimos doze meses
Somatório do número de empregados próprios nos últimos doze meses (não inclui empregados
Quantidade de melhorias introduzidas em processos
Quantidade total de processos
Índice de Desempenho Institucional
Índice de Alcance de Metas
Valor médio mensal da demanda bioquímica de oxigênio no afluente da ETE
Valor médio mensal da demanda bioquímica de oxigênio no efluente da ETE
Saldo de contas a receber com mais de 90 dias de vencimento.
Avaliação realizada
considerando
aspectos: MÃO-DEOBRA, QUALIDADE
DOS SERVIÇOS,
EQUIPAMENTOS,
SUPRIMENTOS E
RITMO DE
TRABALHO.
O parâmetro de
desempenho
mínimo/aceitável
encontra-se
estabelecido na
Norma de
Procedimento-NP
2001-006/1
UNIDADE
R$
R$
m³/mês
m³/mês
nº serv.
nº serv.
horas
horas
L / dia
L / dia
lig.
L/s
mg/L
L/s
mg/L
lig.
Qt. Empreg.
Quant.
Quant.
Adimens.
Adimens.
mg/L
mg/L
R$
GLOSSÁRIO
A
ABES
Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental
ABNT
Associação Brasileira de Normas Técnicas
ABSE
Absentismo
ADEPE
Avaliação de Desempenho de Empregado no Período de Experiência
AGO
Assembleia Geral Ordinária
ALMG
Assembleia Legislativa do Estado de Minas Gerais
AMD
Acordo de Melhoria de Desempenho
ANA
Agência Nacional de Água
ANCR
Água não Convertida em Receita
ANEEL
Agência Nacional de Energia Elétrica
APA
Programa de Atenção a Saúde e Prevenção de Aids
APIMEC
Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais
APPA
Atendimento Padrões Potabilidade Água
ARSAE-MG
Agência Reguladora de Serviços de Abastecimento de Água e Esgoto de Minas Gerais
ASDP
Atendimento de Solicitações de Serviços depois do Prazo
ATAG
Atendimento Economias Água
ATES
Atendimento Economias Esgoto
ATPR
Assessoria Técnica da Presidência
AUDI
Auditoria
B
BNB
Banco do Nordeste do Brasil
BNDES
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
BOVESPA
Bolsa de Valores de São Paulo
BSC
Balanced Scorecard
C
CA
CAESB
Companhia de Saneamento Ambiental do Distrito Federal
CDB
Certificados de Depósitos Bancários
CEAM
Centro de Assessoria Municipal
CEF
Caixa Econômica Federal
CEMIG
Companhia Energética de Minas Gerais
CF
Conselho Fiscal
CFAA
Clientes Factíveis de Água
CFAE
Clientes Factíveis de Esgoto
CGE
Coordenadoria Geral de Estado
CI
Comunicado Interno
CIPA
Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
CNQA
Comitê Nacional da Qualidade Abes
COAB
Continuidade do Abastecimento
CODEMA
Conselho Municipal de Conservação e Defesa do Meio Ambiente
CODEVASF
Companhia de Desenvolvimento do Vale do São Francisco
CONAMA
Conselho Nacional do Meio Ambiente
COPAM
Conselho Estadual de Política Ambiental
CP
Comunicados da Presidência
CPI
Código de Propriedade Industrial
CPSD
Capacidade de Pagamento do Serviço da Dívida
CRC
CRD
Comunicados de Resolução de Diretoria
CREA
Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia
CRES
Carga Poluente Removida dos Esgotos Coletados
CVM
Comissão de Valores Mobiliários
D
DCL
Diretoria de Operação Centro-Leste
DFI
Diretoria Financeira e de Relações com Investidores
DGC
Diretoria de Gestão Corporativa
DMA
Diretoria de Meio Ambiente
DMT
Diretoria de Operação Metropolitana
DNT
Diretoria de Operação Norte
DOPE
Despesa Operacional
DPCO
Departamento Operacional Centro-Oeste
DPG
Diretoria de Planejamento e Gestão de Empreendimentos
DPGE
Depósitos a Prazo com Garantia Especial
DPGE
Departamento de Planejamento e Gestão de Empreendimentos
DPLE
Departamento Operacional Leste
DPMT
Departamento Operacional da Região Metropolitana
DPNE
Departamento Operacional Nordeste
DPNN
Departamento de Novos Negócios
DPNT
Departamento Operacional Norte
DPOE
Departamento Operacional Oeste
DPPE
Departamento de Planejamento Estratégico e Desempenho Empresarial
DPSE
Departamento Operacional Sudeste
DPSL
Departamento Operacional Sul
DSO
Diretoria de Operação Sudoeste
DTAA
Distrito do Alto Operacional Oeste
DTAB
Distrito do Alto Paraopeba
DTAJ
Distrito do Alto Jequitinhonha
DTAM
Distrito do Alto Mantiqueira
DTAP
Distrito do Alto Pará
DTAR
Distrito do Alto Rio Pomba
DTAS
Distrito do Alto São Francisco
DTAV
Distrito do Alto Do Rio Das Velhas
DTBG
Distrito do Baixo Rio Grande
DTBJ
Distrito do Baixo Jequitinhonha
DTBM
Distrito do Mucuri
DTBP
Distrito do Baixo Pardo
DTBV
Distrito do Baixo Rio Das Velhas
DTCA
Distrito de Caratinga
DTCN
Distrito de Contagem
DTER
Distrito da Estrada Real
DTGA
Distrito do Gorutuba
DTLE
Distrito de Belo Horizonte Leste
DTMF
Distrito do Médio São Francisco
DTMG
Distrito do Médio Rio Grande
DTMP
Distrito do Médio Piracicaba
DTMR
Distrito do Médio Rio Pomba
DTMV
Distrito Médio Rio das Velhas
DTN
Diretoria Técnica e de Novos Negócios
DTNO
Distrito de Belo Horizonte Nordeste
DTNT
Distrito de Belo Horizonte Norte
DTOE
Distrito de Belo Horizonte Oeste
DTPA
Distrito do Médio Paraopeba
DTPB
Distrito do Médio Paranaíba
DTPU
Distrito do Paracatu
DTRG
Distrito do Alto Rio Grande
DTRN
Distrito de Ribeirão das Neves
DTRV
Distrito do Rio Verde
DTSF
Distrito do São Francisco
DTSL
Distrito de Belo Horizonte Sul
DTSM
Distrito do Sudoeste Mineiro
DTSO
Distrito de Belo Horizonte Sudoeste
DTVA
Distrito do Vale do Aço
DTVG
Distrito do Verde Grande
DTVP
Distrito do Vale do Piranga
DTVS
Distrito do Vale do Sapucaí
DVAE
Divisão de Avaliação, Seleção e Hierarquização de Empreendimentos
DVAG
Divisão de Acompanhamento e Gestão de Obras
DVAI
Divisão de Atendimento em Informática
DVAL
Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Leste
DVAM
Divisão de Ações Mercadológicas
DVAO
Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Centro-Oeste
DVAP
Divisão de Serviço de Apoio Eletromecânico e Automação
DVAR
Divisão de Arrecadação
DVAS
Divisão de Águas Subterrâneas
DVAT
Divisão de Administração Tributária
DVBN
Divisão de Administração de Benefícios
DVCA
Divisão de Cooperação e Assistência Técnica
DVCB
Divisão de Operações Comerciais de Belo Horizonte
DVCD
Divisão de Coordenação, Controle e Desenvolvimento Operacional Metropolitana
DVCG
Divisão de Contabilidade Geral
DVCJ
Divisão de Assuntos Contenciosos e Juizado Especial
DVCL
Divisão de Coordenação, Controle e Desenvolvimento Operacional Centro-Leste
DVCN
Divisão de Coordenação, Controle e Desenvolvimento Operacional Norte
DVCO
Divisão de Análise e Acompanhamento de Concessões
DVCR
Divisão de Cargos, Salários e Recrutamento
DVCT
Divisão de Contratos
DVDC
Divisão de Desenvolvimento Comercial
DVDD
Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental Sudoeste
DVDE
Divisão de Desempenho Empresarial
DVDO
Divisão de Apoio, Desenvolvimento e Controle
DVEC
Divisão de Estudos de Custos e de Elaboração de Orçamentos
DVED
Divisão de Desenvolvimento Profissional e Educação Corporativa
DVEF
Divisão de Planejamento Econômico e Financeiro
DVEL
Divisão de Expansão Leste
DVEM
Divisão de Expansão Metropolitana
DVEN
Divisão de Eficiência Energética
DVEO
Divisão de Expansão Centro-Oeste
DVEP
Divisão de Planejamento de Empreendimentos
DVES
Divisão Técnica e de Planejamento dos Sistemas de Esgoto
DVFA
Divisão de Cadastro e Faturamento
DVFC
Divisão de Financiamento e Convênios
DVFI
Divisão de Financeira
DVGC
Divisão de Gerenciamento de Contratos de Projetos
DVGD
Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Nordeste
DVGE
Divisão de Cogeração e Autoprodução de Energia
DVGL
Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Sul
DVGN
Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Norte
DVGO
Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Oeste
DVGP
Divisão de Acompanhamento e Gestão de Projetos
DVGS
Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Sudeste
DVHD
Divisão de Recursos Hídricos
DVHM
Divisão de Hidrometria
DVIE
Divisão de Gerenciamento da Informação
DVII
Divisão de Segurança e Integridade da Informação
DVIP
Divisão de Imprensa
DVLA
Divisão de Licenciamento Ambiental
DVLC
Divisão de Licitação e Compras
DVLG
Divisão de Logística
DVLI
Divisão de Licitação de Obras, Serviços e Materiais
DVMA
Divisão de Planejamento da Macro-operação de Água
DVME
Divisão de Macro-operação de Esgotos
DVML
Divisão de Operação e Manutenção Leste
DVMN
Divisão de Operação e Manutenção Norte
DVMO
Divisão de Macro-operação de Água
DVMS
Divisão de Operação e Manutenção Sudeste
DVNA
Divisão de Negociação de Áreas
DVND
Divisão de Expansão Nordeste
DVNT
Divisão de Expansão Norte
DVOB
Divisão de Expansão Obras Especiais
DVOD
Divisão de Operação e Manutenção Nordeste
DVOE
Divisão de Expansão Oeste
DVOL
Divisão de Operação e Manutenção Sul
DVOM
Divisão de Operação e Manutenção Centro-Oeste
DVOO
Divisão de Operação e Manutenção Oeste
DVPD
Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico
DVPE
Divisão de Planejamento Estratégico e Organizacional
DVPF
Divisão de Programação Financeira
DVPP
Divisão de Projetos Padrões e Especiais
DVPR
Divisão de Desenvolvimento de Projetos
DVPS
Divisão de Administração de Pessoal
DVPT
Divisão de Patrimônio
DVQA
Divisão de Pesquisa e Controle de Qualidade da Água e Esgoto
DVQC
Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental Centro-Leste
DVQM
Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental Metropolitana
DVRC
Divisão de Relacionamento com Clientes
DVRH
Divisão de Relações Humanas e Sindicais
DVRI
Divisão de Relações com Investidores
DVRM
Divisão de Produção do Rio Manso e Ibirité
DVRP
Divisão de Relações Públicas
DVRS
Divisão de Responsabilidade Social
DVRV
Divisão de Produção do Rio das Velhas e Morro Redondo
DVSA
Divisão de Apoio Administrativo e Vigilância Patrimonial
DVSD
Divisão de Expansão Sudeste
DVSG
Divisão de Sistema de Gestão
DVSI
Divisão de Soluções em Sistema de Informação
DVSL
Divisão de Expansão Sul
DVSO
Divisão de Coordenação, Controle e Desenvolvimento Operacional Sudoeste
DVSP
Divisão de Suprimentos
DVSR
Divisão de Saneamento Rural
DVSS
Divisão de Saúde e Segurança do Trabalho
DVST
Divisão de Assuntos Societários, Tributários, e de Demandas Especiais
DVSU
Divisão de Produção e Transporte
DVSV
Divisão de Produção Serra Azul e Vargem das Flores
DVTB
Divisão de Assuntos Trabalhistas
DVTE
Divisão de Tratamento de Efluentes
DVTI
Divisão de Gestão da Tecnologia da Informação
DVTL
Divisão de Telecomunicações
DVTP
Divisão de Transportes
DVTS
Divisão de Tesouraria
DVUP
Divisão de Auditoria de Procedimentos
DVUT
Divisão de Auditoria de Controle Interno
DVVN
Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental Norte
E
EMATER
Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural
EPC
Equipamento de Proteção Coletiva
EPI
Equipamento de Proteção Individual
ETA
Estação de Tratamento de Água
ETE
Estação de Tratamento de Esgoto
EVRE
Economias Vincendas Renovadas
EXMA
Expansão no Mercado de Água
EXME
Expansão no Mercado de Esgoto
F
FAT
Fundo de Amparo ao Trabalhador
FEAM
Fundação Estadual do Meio Ambiente
FGTS
Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
FIA
Fundo da Infância e da Adolescência
FMI
Fundo Monetário Internacional
FNQ
Fundação Nacional da Qualidade
FRAN
Freqüência de Análise
FUNASA
Fundação Nacional de Saúde
G
GDG
Gratificação de Desempenho Gerencial
GDI
Gratificação de Desempenho Institucional
GPRE
Gabinete da Presidência
GPRP
Gestão das Práticas e Resultados dos Processos
GREN
Grau de Endividamento
GREP
Grau de Endividamento em Relação ao Patrimônio Líquido
GRMD
Guia de Referência para Medição de Desempenho
GTE
Grupo de Trabalho em Ergonomia
I
IAM
Índice de Alcance de Metas
IAN
Informações Anuais
IBGE
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ICEM
Índice de Capacitação Anual da Força de Trabalho
IDG
Índice de Desempenho Gerencial
IDSG
Índice de Desempenho do Sistema de Gestão
IESA
Abrangência de Educação Sanitária e Ambiental
IGAM
Instituto Mineiro da Gestão das Águas
IMA
Instituto Mineiro de Agropecuária
INAD
Inadimplência Maior que 90 Dias
INMETRO
Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
INPI
Instituto Nacional da Propriedade Industrial
INSS
Instituto Nacional de Segurança Social
IPO
Oferta Pública Inicial
IQM
Instituto Qualidade Minas
K
KO
Custo de Capital
L
LCA
Letras de Crédito Agrários
LIEM
Índice de Produtividade da Força de Trabalho Para os Sistemas de Água e Esgotos
LNT
Levantamento de Necessidades de Treinamento
M
MEG
Modelo de Excelência da Gestão
MGEB
Margem Ebitda
MO
Manual de Organização
MTR
manual de Treinamento
N
NP
Norma de Procedimento
O
OE
Objetivo Estratégico
ONG
Organização não Governamental
ONU
Organização das Nações Unidas
OPCA
Operação das Sedes com Concessão de Água
OPCE
Operação das Sedes com Concessão de Esgoto
OS
Ordem de Serviço
OVDR
Ouvidoria
P
PASA
Programa de Prevenção e Atendimento ao Sujeito em Relação ao Álcool e às Drogas
PCCS
Plano de Carreiras, Cargos e Salários.
PCMSO
Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
PCO
Pesquisa de Clima Organizacional
PCS
Plano de Cargos e Salários
PE
Planejamento Estratégico
PEC
Programa de Educação Corporativa
PGP
Padrão Gerencial de Processo
PI
Programa de Investimentos
PIC
Programa de Infra-Estrutura Computacional
PL
Participação nos Lucros
PNQS
Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento
POL
Política
POP
Procedimento Operacional
PPAG
Plano Plurianual de Ação Governamental
PPRA
Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
PRD
Propostas de Resolução de Diretoria
PRE
Presidência
PRJU
Procuradoria Jurídica
PRPA
Programa de Redução de Perdas de Água no Sistema de Distribuição
PTES
Percentual de Tratamento de Esgoto
Q
QUAG
Qualidade da Água
R
RA
Relatório de Avaliação
RDBO
Redução de Demanda Bioquímica de Oxigênio
RECA
Renovação das Concessões de Água
RECE
Renovação das Concessões de Esgoto
REG
Regulamento
REPI
Realização do Programa de Investimento
RI
Relações com Investidores
RMBH
Região Metropolitana de Belo Horizonte
ROFI
Resultado Operacional Financeiro
RQA
Relatório Qualidade de Água
RSPL
Retorno Sobre o Patrimônio Líquido
S
SA
Sociedade Anônima
SABESP
Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo
SAC
Setor de Ação Comunitária
SADGE
Sistema de Apoio ao Desenvolvimento da Gestão Empresarial
SANEPAR
Companhia de Saneamento do Paraná
SEDRU
Secretária Estadual de Desenvolvimento Regional e Política Urbana
SEF
Secretaria de Estado da Fazenda
SEGE
Secretaria Geral
SEPLAG
Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão
SICOE
Sistema de Informações para Controle de Energia Elétrica
SICOM
Sistema Integrado Comercial
SICPA
Sistema de Controle de Produção de Água.
SIGPLAN
Sistema de Informações Gerenciais e de Planejamento
SIGRAE
Sistema de Informações Geográficas das Redes de Água e Esgoto
SIMAR
Sistema de Manutenção de Redes
SIPAM
Sistema Integrado de Proteção dos Mananciais
SISEMA
Sistema de Meio Ambiente do Estado de Minas Gerais
SISOR
Sistema Orçamentário
SIURB
Sistema de Informações Urbanas
SMDI
Sistema de Medição de Desempenho Institucional
SPAC
Superintendência de Coordenação e Apoio Metropolitana
SPAL
Superintendência de Apoio Logístico
SPAM
Superintendência de Meio Ambiente e Recursos Hídricos
SPAT
Superintendência de Apoio Técnico
SPBH
Superintendência Operacional de Belo Horizonte
SPCA
Superintendência de Comunicação Institucional
SPCL
Superintendência de Coordenação e Apoio Centro-Leste
SPCM
Superintendência Comercial
SPCN
Superintendência de Coordenação e Apoio Norte
SPCP
Superintendência de Contabilidade, Custos e Patrimônio
SPEG
Superintendência de Engenharia
SPFI
Superintendência Financeira
SPGE
Superintendência de Gestão de Energia
SPIN
Superintendência Telecomunicações e de Tecnologia da Informação
SPLC
Superintendência de Licitações e Estudos de Custos
SPMT
Superintendência Operacional da Região Metropolitana
SPPR
Superintendência de Produção e Tratamento de Água
SPRH
Superintendência de Recursos Humanos
SPRS
Superintendência para Assuntos de Regulação dos Serviços
SPSE
Superintendência de Serviços e Tratamento de Efluentes
SPSO
Superintendência de Coordenação e Apoio Sudoeste
SUPRAM
Superintendência Regional de Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentável
T
TAC
Termos de Ajustamento de Conduta
TCEMG
Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais
TI
Tecnológica da Informação
TIES
Tarifa Integral de Esgoto
TIR
Taxa Interna de Retorno
V
VAME
Valor de Mercado da Empresa
VICO
Vida Útil Concessões
VPR
Vice-Presidência
Folha de Diagnóstico da Gestão - PNQS 2011 Nível III - 750 pontos
Organização: COMPANHIA DE SANEAMENTO DE MINAS GERAIS
Data: 01.02.2011
Percentual do Fator
Critério
1
2
3
4
5
6
7
1-7
8
Enfoque
Aplicação
Aprendizado
Integração
Resultante
Pontuação
Máxima
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
25
25
25
25
25
25
75
75
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
25
35
25
35
60
60
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
25
25
25
25
50
50
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
30
15
30
15
45
45
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
20
15
20
15
35
35
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
25
20
15
25
20
15
60
60
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
40
20
20
40
20
20
85
405
85
405
75
75
45
45
75
30
67,5
67,5
40,5
40,5
67,5
30
345
313,5
750
718,5
Item
1.1
1.2
1.3
Subtotal
2.1
2.2
Subtotal
3.1
3.2
Subtotal
4.1
4.2
Subtotal
5.1
5.2
Subtotal
6.1
6.2
6.3
Subtotal
7.1
7.2
7.3
Subtotal
Total
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
8.6
Subtotal
Relevância
Tendência
Nível Atual
100
100
100
100
100
100
80
80
80
100
80
100
100
100
100
80
100
100
Pontuação
Obtida
Resultante
100
100
100
100
100
100
90
90
90
90
90
100
Total
Folha de Determinação de Elegibilidade ao PNQS 2011
Categoria: () Nível I
() Nível II
(X) Nível III
() IGS
() Unidade autônoma de outra
Nome da organização candidata: Companhia de Saneamento de Minas Gerais - COPASA
MG
organização
No caso de Nível III, só é elegível um
agrupamento com mais de uma cidade.
Razão social responsável: Companhia de Saneamento de Minas Gerais
Forma de Direito: (X) Público
() Privado
Número de inscrição no CNPJ: 17.281.106/000-03
Endereço Home-page (se existir): www.copasa.com.br
Principais atividades:
Prestação de serviços públicos de abastecimento de água e de esgotamento
sanitário no Estado de Minas Gerais, compreendendo:
Data de início das atividades:
1974
- Captação de água bruta, tratamento e distribuição de água tratada.
- Coleta, transporte, tratamento e disposição final do esgoto tratado.
Quantidade de pessoas na força de trabalho da organização: 11.436 pessoas.
(Incluir terceiros que estejam sob coordenação da candidata. No caso de unidade autônoma, informar também o percentual da força de trabalho da
candidata em relação à organização controladora)
Locais das instalações com força de trabalho (No caso da categoria IGS, informar onde a Prática é definida e onde é aplicada)
Nome
Sede da COPASA – Diretorias e Unidades
Organizacionais de Apoio
Sede da Diretoria de Operações
Metropolitana (DMT) + SPAC
Sede da Diretoria de Operação Sudoeste
(DSO) + SPSO
Sede da Diretoria de Operação Norte (DNT) +
SPCN
Sede da Diretoria de Operação Centro-Leste
(DCL) + SPCL
Sede do Departamento Operacional da
Região Metropolitana (DPMT)
4 Superintendências, 10 Divisões e
11Distritos Operacionais, vinculados ao
DPMT.
Sede do Departamento Operacional CentroOeste (DPCO) + 3 Divisões
3 Distritos Operacionais, vinculados ao
DPCO.
Sede do Departamento Operacional Leste
(DPLE) + 3 Divisões
DPLE.
Sede do Departamento Operacional Sul
(DPSL) + 3 Divisões
DPSL.
Sede do Departamento Operacional Sudeste
(DPSE) + 3 Divisões
Endereço
Rua Mar de Espanha, 525 - Santo Antônio, Belo
Horizonte – MG.
Horizonte – MG.
Horizonte – MG.
Horizonte – MG.
Horizonte – MG.
Horizonte – MG.
Situados em diversas cidades da Região
Metropolitana de Belo Horizonte.
Rua Monteiro Lobato 299 – Bela Vista - Divinópolis MG
Situados em diversas cidades da Região CentroOeste do Estado de MG.
Rua Tiradentes, 96 - Bairro Cidade Nobre – Ipatinga MG.
Situados em diversas cidades da Região Leste do
Estado de MG.
Rua Maria Paiva Pinto – s/nº - Vila Paiva
Varginha - MG
Situados em diversas cidades da Região Sul do
Estado de MG.
Av Comendador Jacinto S. Souza Lima, 1077Centro Ubá - MG.
Situados em diversas cidades da Região Sudeste do
Distritos Operacionais, vinculados ao DPSE.
Estado de MG.
Sede do Departamento Operacional Oeste
Rua Augusto Luiz Coelho, 190 - B. Sagrada Família,
(DPOE) + 3 Divisões
Araxá - MG.
Situados em diversas cidades da Região Oeste do
DPOE.
Estado de MG.
Sede do Departamento Operacional Nordeste Rua Jair Werneck n. 172 - Cidade Alta - Teófilo Otoni
(DPNE) + 3 Divisões
- MG
Situados em diversas cidades da Região Nordeste
DPNE.
do Estado de MG.
Qtd. aprox. de pessoas
1764
100
23
18
8
68
2819
36
815
67
697
77
1522
56
723
69
752
41
684
Sede do Departamento Operacional Norte
(DPNT) + 3 Divisões
DPNT.
Rua Dr. Santos, 14 - Centro - Montes Claros - MG.
95
Situados em diversas cidades da Região Norte do
Estado de MG.
1186
Nota: Se necessário, aumentar o número de linhas da tabela. No caso de haver muitas instalações que prestam serviços equivalentes, pode-se
agrupá-las em uma linha apenas. Exemplo: Nome: 150 sedes regionais ou municipais com unidades operacionais no interior; Endereço: regiões norte,
sul, leste, oeste e capital do Estado; Qtd. aprox. de pessoas: de 20 a 240).
A localização da principal sede administrativa deve estar com endereço completo.
Contatos
Nome
Fone
E-mail
Principal dirigente
1) Ricardo Augusto Simões Campos
31 3250 2030
[email protected]
Respons. candidatura
Ildeu Augusto de Faria
31 3250 5038
[email protected]
Aplicável para categorias Nível I, Nível II ou Nível III
Declaração de autonomia da organização candidata:
Declaramos ter funções e estruturas administrativas próprias e autônomas, no sentido de sermos responsáveis pelo planejamento das
ações para atingir nossos objetivos, cumprir nossa missão e atender nossos clientes. Possuímos clientes como pessoas físicas ou
outras pessoas jurídicas, consumidoras, usuárias ou compradoras regulares de nossos serviços/produtos no mercado que não são de
nossa própria organização.
Aplicável somente para Categoria IGS
Denominação da Prática:
Data de implantação:
(Práticas implantadas há mais de cinco anos não são elegíveis.)
Resumo da prática: (Máximo 12 linhas)
Área, setor, divisão, departamento, grupo, equipe ou
assemelhado, responsável pela Prática:
Itens e Aspectos dos Critérios PNQS Nível II ou III com os quais a
prática tem relação direta:
(Ex.: 1.1b; 4.1c, 6.3b, 8.3a e 8.6a)
Resultados alcançados (ver instruções no Guia PNQS 2010):
Partes interessadas beneficiadas diretamente pela Prática:
Aplicável a todas as Categorias
O responsável principal pela organização candidata, abaixo-assinado, declara, para os fins de direito, que são verídicas
as informações apresentadas nesta candidatura ao PNQS, não tendo sido omitidas informações adversas que sejam
relevantes para a avaliação dos resultados da organização em relação aos clientes, à comunidade, à sociedade, ao
meio-ambiente e força de trabalho.
(local, data)
Belo Horizonte, 28 de junho de 2011.
Assinatura* ou Nome do principal dirigente
(*Se a Folha não for enviada pelo e-mail do principal dirigente)
Parecer do Comitê de Elegibilidade
(x)
( )
Elegível
Não elegível no contexto apresentado
Razão da inelegibilidade
Aperfeiçoamento do Sistema de Gestão
COPASA
O QUE FAZER
QUEM
2011
D J F M A M J J A S O N D
Ciclo de Avaliação e Melhoria
Diretor
X
Presidente
Definir a equipe gestora do projeto: coordenadores, facilitadores e
Diretoria
X
avaliadores.
Executiva
Equipe Gestora
Disseminar a prática do Modelo de Excelência da Gestão - MEG.
X X X X X XX X X X X X
e Lideranças
Identificar oportunidades para melhoria do sistema de gestão da Equipe Gestora
X X X XX X X X X X
Copasa.
e Lideranças
Promover as ações corretivas e preventivas pertinentes
Equipe Gestora
X X XX X X X X X
identificadas.
e Lideranças
Avaliar a efetividade das ações preventivas e corretivas
Equipe Gestora
X
X
X
realizadas.
e Lideranças
Diretoria
Avaliar os resultados do projeto e determinar as ações corretivas
X
e preventivas pertinentes.
Executiva
Instituir o Projeto Estratégico Gestão Classe Mundial.
Candidatura da Copasa ao PNQS 2011
Divulgar a candidatura da Copasa ao PNQS - Nível 3, Ciclo
2011.
Realizar treinamento específico para candidatura da Copasa ao
PNQS - Nível 3, Ciclo 2011.
Elaborar o Relatório de Gestão para candidatura da Copasa ao
Disseminar o relatório de gestão para candidatura da Copasa ao
Fazer a consulta de elegibilidade da Copasa ao PNQS - Nível 3,
Ciclo 2011.
Fazer a candidatura da Copasa ao PNQS - Nível 3, Ciclo 2011.
Equipe Gestora
e Lideranças
Equipe Gestora
Equipe Gestora
e Lideranças
Equipe Gestora
e Lideranças
Gestor e
Coordenadores
Gestor e
Coordenadores
Consultores
Externos
Equipe Gestora
e Lideranças
Simular a visita dos examinadores da ABES às instalações da
Copasa.
Acompanhar os examinadores da ABES durante a visita às
instalações da Copasa.
Participar do Seminário de Benchmark promovido pela ABES em
A definir
cada ciclo de premiação do PNQS.
Analisar o relatório de avaliação do sistema de gestão da Copasa, Equipe Gestora
elaborado pela ABES.
e Lideranças
X X X X X XX X
X X
X X X X X XX
X XX X
X
X
X X
X
X
X

Clique aqui para ter acesso ao case, em formato PDF.

Transcrição

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