LEGO - Site Pessoal

Transcrição

LEGO - Site Pessoal

Análise Estratégica e Contribuição
dos
Sistemas de Informação
Para o Negócio
da
LEGO® Company
14 de Abril de 2003
Departamento de
Engenharia Informática
da
Faculdade de Ciências e Tecnologia
- Universidade de Coimbra
Ana Prata
([email protected])
Fernando Milagaia
([email protected])
João Cunha
([email protected])
Nuno Ribeiro
([email protected])
Nuno Seixas
([email protected])
Sandra Vaz
([email protected])
LEGO Company
Índice
1. Introdução....................................................................................................... 3
Âmbito e Objectivos ..................................................................................................3
Metodologia...............................................................................................................3
Acrónimos Utilizados.................................................................................................3
2. Introdução Histórica e Descrição Envolvente ................................................. 4
3. Análise do Negócio....................................................................................... 10
Missão e Objectivos ................................................................................................10
Valores LEGO .....................................................................................................................10
Objectivos ...........................................................................................................................10
Interpretação Sumária ........................................................................................................11
Materialização da Missão e Objectivos...............................................................................11
Competências Chave ..............................................................................................16
Conhecimento acumulado das necessidades das crianças ...............................................17
Carteira de Competências Chave............................................................................18
Factores Críticos de Sucesso..................................................................................19
Forças Concorrenciais (Porter)................................................................................23
Actuais Concorrentes..........................................................................................................23
Novos Concorrentes ...........................................................................................................23
Fornecedores ......................................................................................................................24
Clientes ...............................................................................................................................25
Substitutos ..........................................................................................................................25
Cadeia de Valor Externa .........................................................................................27
Cadeia de Valor Interna ..........................................................................................28
Análise SWOT.........................................................................................................29
Forças .................................................................................................................................29
Fraquezas ...........................................................................................................................29
Oportunidades.....................................................................................................................30
Ameaças .............................................................................................................................30
4. Os Sistemas de Informação ......................................................................... 33
Grelha Estratégica de McFarlan ..............................................................................35
Modelo dos Impulsos Estratégicos ..........................................................................36
Competências Chave ..............................................................................................39
Factores Críticos de Sucesso..................................................................................40
Matriz de Boston (BCG) ..........................................................................................43
Forças Concorrenciais (Porter)................................................................................44
Cadeias de Valores .................................................................................................45
Analise SWOT.........................................................................................................46
5. Conclusão..................................................................................................... 47
Nova Grelha Estratégica de McFarlan.....................................................................49
6. Bibliografia.................................................................................................... 51
Anexo A – Caso de Estudo............................................................................... 54
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LEGO Company
1. Introdução
Âmbito e Objectivos
Usando a metodologia aprendida nas aulas de Sistemas de Informação e
apoiando-nos no documento “Técnicas para a análise do negócio”, da autoria
do Dr. Paulo Rupino da Cunha, foi elaborado o presente documento que
pretende avaliar a estratégia de negócio e a contribuição dos sistemas de
informação para o desempenho da LEGO Company.
Todo o trabalho teve como objectivo avaliar o negócio e relacioná-lo com os
sistemas de informação, analisando quais as acções que podem ser tomadas
na área dos sistemas de informação para melhorar o desempenho do negócio
da LEGO Company.
As conclusões e as propostas presentes neste trabalho são o resultado da
análise do caso de estudo anteriormente elaborado e dos diversos documentos
que podem ser consultados em anexo.
Metodologia
Para atingirmos os objectivos a que nos propusemos, começamos por aplicar
as várias ferramentas de análise de negócios ao caso de estudo da LEGO
Company (missão e objectivos, competências chave e carteira de
competências chave, factores críticos de sucesso, matriz de Boston, forças
concorrenciais, cadeia de valor e análise SWOT).
As conclusões alcançadas na fase anterior foram aplicadas no contexto dos
sistemas de informação. Daqui resultaram diversas constatações sobre qual o
estado da implementação do sistema de informação da LEGO Company. Os
diversos módulos que fazem parte do sistema de informação foram avaliados
independentemente, sendo produzidas recomendações sobre os módulos que
não foram detectados e que possuem valor futuro para a empresa.
Por fim, é feita uma conclusão sobre as diferentes matérias analisadas em que
são produzidas recomendações no intuito de melhorar o desempenho do
sistema de informação para o sucesso do negócio.
Acrónimos Utilizados
SI – Sistema de Informação
MIT – Massachussets Institute of Technology
TI – Tecnologias da Informação
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LEGO Company
2. Introdução Histórica e Descrição Envolvente
As peças LEGO são reconhecidas em todo o mundo e nem o facto de já os
nossos pais brincarem com elas, lhes diminui o fascínio que continuam a
exercer sobre as crianças. A história dos brinquedos LEGO® remonta a 1932,
ano em que o mestre carpinteiro Ole Kirk Christensen estabeleceu o seu
negócio na cidade dinamarquesa de Billund.
Para salvar o seu negócio da depressão, Ole Kirk começou
a produzir brinquedos de madeira. Só em 1934
o nome LEGO foi adoptado, este resultou da
junção das palavras LEG (brinca) e GODT
(bem), curiosamente a palavra em latim
significa junto.
Em 1947 a LEGO Company foi a primeira
empresa dinamarquesa a comprar uma máquina de
injecção de plástico para a sua produção de brinquedos.
Apesar de em 1949 a empresa já produzir cerca de 200 brinquedos diferentes
de plástico e madeira, eles apenas eram vendidos na Dinamarca.
Em 1950 Godtfred Kirk Christiansen, filho do fundador da LEGO Company,
assume a presidência da empresa. Os blocos de construção LEGO surgiram
três anos depois. As combinações possíveis com os blocos LEGO são infinitas
e desafiam a imaginação das crianças, facto que foi reconhecido quando a
companhia lançou em 1955 o “LEGO System of Play”.
No final da década de cinquenta a LEGO Company inicia a sua
internacionalização e alcança lucros históricos. O sucesso apenas é
assombrado quando em 1960 a fábrica de brinquedos de madeira é destruída
pelo fogo, facto que marcou definitivamente o futuro da marca, pois foi decidido
continuar a produzir apenas brinquedos de plástico.
Nesta altura, as peças LEGO passaram
a ser produzidas em ABS (acrylonitrile
butadiene styrene) pois este novo
material permitia criar blocos mais
resistentes e com melhor qualidade de
cor.
Os primeiros brinquedos com rodas e
motores surgiram em 1962. Quatro
anos mais tarde é lançado com muito
sucesso o primeiro comboio LEGO com
carris e que possuía um motor de 4,5 volt. Neste ano foram produzidas 706
milhões de peças LEGO.
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LEGO Company
Seguindo o intuito de criar produtos específicos para os diferentes níveis
etários das crianças, em 1967 foi criado o sistema LEGO DUPLO (actualmente
LEGO EXPLORE) destinado às crianças mais novas. A principal novidade
deste sistema consistia em peças com o dobro do tamanho das peças normais,
o que permite o seu manuseamento por crianças de tenra idade.
O ano de 1968 foi marcado pela abertura em Billund do primeiro parque
temático LEGO. No primeiro ano 625 mil pessoas puderam viver de uma forma
totalmente nova e espectacular a criatividade e fantasia que as peças LEGO
despertam.
As figuras humanas LEGO surgiram em
1974 e foram o maior sucesso de
vendas da companhia até hoje, sendo
desejadas tanto por rapazes como por
raparigas.
A série LEGO TECHNIC, que continua
ainda hoje a ser um sucesso, foi
lançada em 1977. Os produtos desta
gama diferenciavam-se dos restantes
por incluírem rodas dentadas, vigas e
engrenagens.
No final da década de setenta deu-se uma nova passagem de testemunho na
direcção da LEGO Company. Continuando com a tradicional gestão familiar,
Kjeld Kirk Kristiansen, neto do fundador da companhia, assumiu a sua
presidência, introduzindo um novo modelo de gestão global mais virado para o
futuro.
Nos anos oitenta houve um declínio no lançamento de novos tipos de produtos,
sendo lançadas apenas variações de produtos já existentes. Embora se tivesse
dado uma estagnação ao nível dos lançamentos, em termos de investigação a
LEGO Company estava a preparar o futuro pois em 1984, antes da grande
explosão da era digital, foi assinado uma parceria com o MIT.
A parceria criada entre a LEGO Company e o MIT permitia que a primeira, a
troco de comparticipações financeiras, tivesse acesso a pesquisas sobre
tecnologia e processos de aprendizagem o que lhe dava uma vantagem
competitiva sobre a concorrência, colocando-se na vanguarda do
desenvolvimento.
Nos anos noventa a LEGO Company oscilou entre o sucesso de alguns novos
tipos de produtos e o descalabro financeiro. Nesta década houve vários
acontecimentos que alteraram o mercado tradicional dos produtos LEGO: deuse a explosão das tecnologias de informação, várias empresas asiáticas
aproveitaram o poder da televisão para lançarem os seus produtos no mercado
mundial a preços muito competitivos, os videojogos massificaram-se, etc.
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LEGO Company
Para fazer frente às adversidades foram lançados novos brinquedos LEGO
destinados a vários graus etários e a vários nichos de mercados, por exemplo
pela primeira vez foi lançada uma linha de produtos chamada LEGO
BELVILLE, que se de destinava exclusivamente ao público feminino e um
produto chamado LEGO PRIME para crianças com idades
entre os 0 e os 2 anos.
Em 1996 dava-se a entrada da LEGO Company
na área das novas tecnologias através do
lançamento do portal www.lego.com. Um ano
mais tarde, a aposta nesta área era
reforçada através do lançamento do
primeiro
jogo
para
computadores.
Actualmente existe uma parceria com a
Electronic Arts, empresa líder de software na área
do entretenimento, para a publicação e marketing de
software LEGO.
O ano de 1998 começou com o lançamento do maior êxito resultante da
ligação com o MIT através do lançamento dos produtos LEGO MINDSTORMS.
Estes eram o resultado da fusão do sistema de construção LEGO com os
sistemas robóticos, o que permite a criação de brinquedos inteligentes. Os
vários produtos desta linha tornaram-se rapidamente num sucesso pois
agradavam tanto às crianças como aos seus pais.
Apesar do aparente sucesso, 1998 terminou com uma notícia negra: pela
primeira vez na sua história um ano terminava com prejuízos na ordem os 25
milhões de dólares americanos. Mas não seria a última, em 2000 a companhia
repetiu os resultados negativos mas desta vez com maior gravidade, as perdas
eram cerca de quatro vezes maiores que em 1998.
Financial Highlights [M. DKK]
2002
2001
2000
1999
1998
Income Statement
Net sales
Earnings before interest and tax
Earnings before tax
Net earnings
11,426
830
626
428
10,670
700
532
433
9,467
(989)
(1,190)
(916)
9,808
708
516
273
7,680
(172)
(282)
(194)
Balance Sheet
Assets
Equity
12,144
6,952
13,683
6,803
12,280
6,283
12,933
6,856
11,250
5,841
Cash Flow Statement
Cash flow from operating activities
Investiment in tangible fixed assets
Total net cash flow
1,989
(1,253)
(289)
874
(1,453)
771
(142)
(1,156)
(1,375)
419
(942)
84
113
(1,398)
(854)
7,3
3,7
6,2
57,2
6,6
4,1
6,6
49,7
(10,4)
(9,7)
(13,9)
51,2
7,2
2,8
4,3
53,0
(2,2)
(2,5)
(3,4)
51,9
8,297
7,641
7,880
8,190
9,079
Financial Ratios In %
Operating margin
Net earnings margin
Return on equity (ROE)
Equity ratio
Employees
Avarage number (full time)
Tabela 1 - Resultados financeiros nos últimos 5 anos.
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Sem nunca abrir mão do controlo da companhia, Kjeld Kirk Kristiansen decidiu
entregar a administração a uma pessoa estranha à família. Com o intuito de
proceder à reorganização da empresa, foi contratado o gestor Poul Plougmann
que ficou conhecido pela recuperação da empresa de componentes
electrónicos finos Bang&Olufsen.
Nos últimos anos abriram três novos parques temáticos LEGO na Inglaterra,
Estados Unidos e Alemanha. Actualmente a LEGO Company está presente em
todos os continentes.
Figura 1 - A distribuição da LEGO Company no mundo
Em 2002, o sistema de vendas passou a estar dividido em oito grandes áreas
geográficas: América do norte, América latina, Europa central, Europa do norte,
Europa do sul, Europa do este, Ásia e Austrália/Nova Zelândia. Seguindo a
tendência actual, para além dos circuitos tradicionais existe a possibilidade de
comprar brinquedos LEGO na Internet através do site da companhia.
A LEGO Company tem conseguido assegurar nos últimos anos alianças
estratégicas com algumas das marcas líderes a nível mundial e direitos de
marketing e merchandising de algumas instituições de renome mundial.
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LEGO Company
Parcerias realizadas pela LEGO Company nos últimos anos
Empresa/Instituição
Área
Intel
(Tecnologia)
Nike
(Vestuário desportivo)
FC Bayern Munchen
(Desporto)
National Basketball Association – NBA (Desporto)
National Hockey League (NHL)
(Desporto)
NASA
(Exploração espacial)
Williams F1
(Desporto)
Microsoft
(Tecnologia)
Nestlé
(Alimentação)
Miramax
(Entretenimento)
Electronic Arts
(Entretenimento)
Lucasfilm
(Entretenimento)
Steven Spielberg
(Entretenimento)
Para além de adquirir direitos de imagem, a LEGO Company também explora a
sua própria marca. A linha de produtos LEGO Lifestyle, lançada há poucos
anos, afasta-se do corebusiness da empresa. Os produtos lançados com esta
marca são produzidos por empresas licenciadas que possuem direito de
exploração da marca LEGO através de colecções de roupa, relógios, pastas
escolares, mochilas, etc.
A ligação aos professores e educadores é garantida através do LEGO
Educational Division que tem como função produzir objectos que auxiliem a
aprendizagem das matérias leccionadas em diferentes disciplinas. É da
responsabilidade desta divisão o estabelecimento de acordos de cooperação
com os ministérios de educação de diversos países. Resultados visíveis do
trabalho desta divisão são os contratos de fornecimento de material assinados
com o Município de Moscovo e de Madrid.
Em 2002 foi criado o LEGO Learning Institute com a finalidade de promover a
pesquisa e a inovação na área dos jogos, aprendizagem e criatividade. Usando
a experiência acumulada da empresa na área de brincar e da aprendizagem,
este instituto em colaboração com investigadores universitários, especialistas
de desenvolvimento infantil e os investigadores do departamento de pesquisas
LEGO pretende aproximar os métodos usados na empresa àqueles sugeridos
pelas investigações mais modernas. Este trabalho terá impacto sobre os
produtos desenvolvidos pela companhia a curto prazo.
No mesmo ano foi criado o Vision Lab para recolher tendências que poderão
ser usadas nos futuros produtos LEGO. Este centro de pesquisa colabora com
profissionais de diferentes áreas (actores, arquitectos, escritores, músicos, etc.)
na recolha de opiniões de como será o futuro. Os conceitos adquiridos são
depois aplicados em áreas como a sociologia, antropologia, filosofia, cultura,
arquitectura e tecnologia. Da análise e tratamento dos dados recolhidos por
este centro são produzidas as linhas orientadoras para o futuro da empresa.
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LEGO Company
A última linha de produtos LEGO tem o nome de LEGO SERIOUS PLAY e é o
primeiro produto destinado exclusivamente a adultos. As peças LEGO são
usadas em sessões guiadas por um monitor para ajudar empresários e
colaboradores a entenderem melhor a empresa em que trabalham e a traçarem
estratégias empresariais. Através de metáforas, os intervenientes são
convidados a exprimir os problemas que detectam na sua organização e no
meio envolvente à mesma. As sessões são muito descontraídas e no final
conseguem-se produzir resultados que muitas vezes não são possíveis devido
ao receio que alguns subordinados têm em exprimir opiniões contrárias às
chefias.
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LEGO Company
3. Análise do Negócio
Missão e Objectivos
A LEGO Company expressa a sua missão na seguinte frase:
“A LEGO Company terá sempre como missão fazer sobressair a criança que
está em todos nós. O caminho a seguir é uma aposta total na qualidade, na
compreensão das necessidades universais das crianças, e a procura de novos
métodos para estimular a imaginação, a criatividade, o brincar e o aprender.”
In, Company Profile 2003, pag. 5
Tal como o seu nome indica, a LEGO Company existe para servir as crianças
para que elas possam “brincar bem”. Todos os produtos lançados seguem uma
filosofia assente em cinco grandes valores que devem estar presentes nas
brincadeiras das crianças.
Valores LEGO
• Criatividade
Saber expressar-se. Dar espaço ao indivíduo para se fortalecer de forma
livre e ilimitada.
• Fantasia
Ter inúmeras ideias, onde as possibilidades são ilimitadas e a
curiosidade é a força propulsora.
• Aprendizagem
Aprender através da brincadeira pela vida fora e onde existe espaço
para aprofundar os pensamentos.
• Prazer
Ser activo a brincar e descobrir o fascínio de criar algo.
• Qualidade
Manter a qualidade do produto, os valores éticos enquanto cientes dos
nossos actos, de forma a continuarmos a ser fidedignos e de confiança.
Objectivos
1) Em 2005 a LEGO deverá ser, dentro do mercado em que se insere, a
marca mais reconhecida pelas famílias com crianças.
2) Assegurar que a companhia não oferece apenas boas condições de
trabalho, oportunidades de carreira e desenvolvimento pessoal, mas
também permite uma repartição equilibrada entre o trabalho e a vida
privada, dando atenção à saúde e segurança dos empregados.
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LEGO Company
3) Respeitar sempre o ambiente através da redução de desperdícios e
da adopção de processos produtivos mais eficientes e de acordo com
as normas internacionais, zelando sempre pela segurança dos
consumidores.
4) Expandir o número de lojas de marca LEGO, assegurando a sua
presença em todos os continentes.
5) Responder aos desejos das crianças criando brinquedos que
correspondam às suas expectativas e estar na vanguarda do
desenvolvimento do brinquedo do futuro. Acompanhar a criança em
todo o seu desenvolvimento e em todas as suas actividades.
Interpretação Sumária
Da análise da missão declarada pela LEGO Company e dos objectivos
identificados, podem ser retirados alguns elementos que expressam as
preocupações da empresa com factores internos à mesma e com a envolvente
do negócio. Assim, podemos destacar:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Produzir brinquedos e material educativo;
Diferenciar-se dos concorrentes através da qualidade e da segurança
dos seus produtos;
Chegar mais facilmente às famílias;
Tornar-se a referência dentro do seu mercado;
Dar prioridade à vontade dos clientes;
Alargar o mercado alvo através de produtos específicos para
diferentes níveis etários;
Investigar novos produtos e novas formas de servir as crianças;
Aperfeiçoar a tecnologia e os métodos de fabrico;
Contribuir para a protecção e preservação do meio ambiente;
Certificar o processo produtivo;
Cuidar do bem-estar dos recursos humanos pois o seu sucesso
influência o desempenho da empresa;
Materialização da Missão e Objectivos
Se a missão expressa bem o cariz tradicional e a preocupação com os valores
pelos quais a empresa se guia desde a sua criação, os objectivos identificados
permitem-nos esboçar as linhas pelas quais se guia a estratégia futura da
LEGO Company.
Seguidamente vamos analisar o impacto que cada um dos objectivos tem
nessa mesma estratégia e como a empresa está a medir o seu desempenho.
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LEGO Company
Objectivo 1
A médio prazo a empresa pretende distinguir-se de todas as suas
concorrentes tornando-se a referência do seu sector de actividade e
ganhando o reconhecimento dos clientes finais. Para concretizar este
objectivo, a LEGO Company aposta fortemente no valor da sua imagem.
Se a marca LEGO já é associada a qualidade e segurança, para
concretizar o seu objectivo será necessário expandir a sua
internacionalização que ainda é muito desequilibrada (os mercados
Americano e Asiático deverão ser os alvos privilegiados).
Actualmente a LEGO Company é a quarta maior produtora de
brinquedos, sendo a evolução do volume de vendas um bom indicador
da sua penetração em novos mercados. A eleição da peça LEGO como
o brinquedo do século tanto pela revista FORTUNE como pela British
Association of Toy Retailers é um excelente indicador para o
cumprimento do objectivo anunciado.
Objectivo 2
O bem-estar dos recursos humanos e a forma como eles contribuem
para o sucesso de uma empresa é um factor cada vez mais tido em
conta pelo mundo empresarial. Um empregado deve sentir-se realizado
com o trabalho produzido por si e deverá encarar a empresa como uma
família, deverá sentir-se integrado.
Para o cumprimento deste objectivo é necessário uma gestão flexível
dos horários de trabalho de acordo com as necessidades da empresa e
dos empregados, a força de trabalho deverá estar qualificada e deverão
ser disponibilizadas sessões de formação profissional. É importante
também que novos métodos que possam ser aplicados nas fábricas
sejam pensados de acordo com as necessidades dos empregados.
Desde 2000 que a LEGO Company consulta os seus empregados
através de questionários que abordam assuntos sobre o seu local de
trabalho, a gestão da empresa e os valores LEGO. Já foram realizados
três estudos e os resultados comprovam o aumento da satisfação dos
empregados da LEGO Company, como podemos comprovar através dos
gráficos apresentados de seguida.
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LEGO Company
Figura 2 – Resultados da satisfação dos empregados
Objectivo 3
A solução para se conseguir produzir sem danificar o ambiente passa
por adoptar métodos e tecnologias modernas que evitem os
desperdícios em todo o processo produtivo, através de uma gestão
equilibrada dos recursos e apostando fortemente na reciclagem dos
materiais utilizados.
A implementação das normas internacionais, para além de ser um factor
que beneficia a imagem associada aos brinquedos LEGO, também
permite que os produtos desta empresa estejam preparados para
respeitar as normas de segurança e de preservação ambiental exigidas
em todo o mundo. A União Europeia tem tido especial cuidado em
legislar nesta área. Tendo em conta que o mercado Europeu é o
principal consumidor de produtos LEGO, o respeito e adopção das
normas internacionais é importantíssimo para o sucesso da companhia.
Podemos verificar o bom desempenho do cumprimento deste objectivo
através das seguintes acções tomadas nos últimos anos:
1996 – O desperdício de plástico foi reduzido para apenas 1% do total
que é consumido;
1997 – Redução do consumo de água em 80% no parque temático de
Billund;
2000 – Foi inaugurado o sistema de separação automático e reciclagem
de plástico;
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LEGO Company
2002 – Início da implementação da norma OHSAS 18001 de acordo com
o programa An Occupational Health & Safety Management System;
2002 – Início do programa Environmental Management System que visa
a certificação de acordo com a norma ISO 14001.
Objectivo 4
Indo de encontro à necessidade de aumentar a sua presença no mundo,
a abertura de lojas de marca LEGO é um passo lógico. Estas lojas serão
claramente uma vantagem competitiva para a LEGO Company que
passará a dispor de uma ligação entre a empresa e o cliente final,
enquanto que o sistema de vendas das suas principais rivais assenta em
distribuidores.
A primeira loja abriu em Outubro de 2002 na Alemanha, seguindo-se
mais duas, uma na Inglaterra e outra na Rússia. Em 2003 está previsto a
abertura de mais 17 lojas em todo o mundo. O número de lojas abertas
por ano e a sua distribuição geográfica são indicadores de como este
objectivo está a ser cumprido.
Objectivo 5
Este objectivo apesar de parecer simples, e no geral ser universal a
todas as empresas, levanta várias questões importantes para as linhas
orientadoras da empresa.
Para criar brinquedos de acordo com as expectativas das crianças é
necessário conhecer quais são os seus desejos e gostos em cada
momento. Assim, torna-se necessário criar meios para receber os
pedidos das crianças e para compreender o meio que as rodeia. Será
também importante criar alianças e sinergias comerciais para explorar
temas que marcam o imaginário infantil.
Tendo em conta que os gostos das crianças variam muito rapidamente,
a empresa que conseguir prever qual será o próximo herói das crianças
terá um produto que pode arrasar com a concorrência. A aposta na
investigação do brinquedo do futuro poderá ser um factor de sucesso a
médio e longo prazo.
Costuma-se dizer que há pessoas que nunca deixam de ser crianças.
Com o passar dos anos não se deixa de brincar, as brincadeiras é que
passam a ser diferentes. Visto os brinquedos LEGO terem a sua imagem
muito associados às crianças de tenra idade, surge a oportunidade de
explorar um mercado mais vasto através do lançamento e promoção de
gamas de produtos que acompanhem o desenvolvimento da criança
desde o berço até à adolescência.
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LEGO Company
Por fim, outro factor que está implícito neste objectivo é a necessidade
de o brinquedo LEGO ser usado quando a criança está a brincar e
quando está a realizar outras tarefas, como por exemplo a estudar. Será,
portanto, necessário desenvolver produtos que acompanhem as
necessidades da criança ao longo do ano.
A recente divisão dos produtos LEGO por gamas, de acordo com o grau
etário a quem eles se destinam, é revelador da preocupação colocada
no cumprimento deste objectivo.
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Competências Chave
A enumeração das competências chave de uma empresa não é uma tarefa
fácil. Se a definição de Hamel fosse seguido à risca, apenas deveriam ser
indicados conjuntos de aptidões ou tecnologias em que a empresa é a melhor
em todo o mundo, o que implicava que a maioria das empresas não dispunham
de competências chave.
Na nossa análise vamos seguir uma abordagem menos restritiva, e vamos
identificar as aptidões ou tecnologias que a LEGO Company domina e que
contribuem para o valor dos produtos percebido pelos clientes, que permitem à
empresa diferenciar-se da concorrência e que podem ser usadas para produzir
novos produtos.
Competência
Domínio do
processo de
moldar plástico
(Know-how)
Conhecimento
acumulado de
como as
crianças
brincam e
aprendem
Robótica
educacional
Valor para o Cliente
Diferenciação da
Concorrência
Extensibilidade a
novos produtos e
serviços
Ao comprarem produtos
LEGO, os clientes sabem
que estão a adquirir
produtos de qualidade e
que cumprem todas a
regras de segurança para
alem de lhes ser garantido
pela marca a quase
inexistência de peças
defeituosas.
Apesar
dos
vários
concorrentes e clones que
têm aparecido ao longo do
tempo, a imagem da LEGO
Company é uma das suas
maiores forças colocando-a
assim
num
patamar
superior.
Aplicando o domínio da
moldagem do plástico a
outros produtos, a LEGO
Company pode estender a
sua actividade a todo o
tipo de produtos feitos a
partir
desta
matéria,
assegurando sempre altos
níveis de qualidade e de
produção.
Um dos lemas da LEGO
Company é “Aprender a
brincar” e deste modo os
clientes podem ter a
garantia que enquanto as
crianças brincam com os
produtos LEGO estão a
aprender.
A LEGO Company explora
mercados não cobertos por
outras marcas lançando
produtos para gamas de
idades onde não existe
concorrência directa.
Ao
efectuar
constantemente estudos
sobre as preferências e
necessidades
das
crianças,
a
LEGO
Company
pode
ir
lançando
produtos
à
medida das novas exigências do mercado.
As crianças de hoje
procuram
brinquedos
mais “tecnológicos” e este
facto aliado à marca
LEGO torna os seus
produtos resultantes desta
fusão (Mindstrom) muito
apelativos ao cliente.
Com o lançamento dos
Mindstorm,
a
LEGO
Company
entra
noutro
mercado encarando novos
concorrentes mas deixando
completamente para trás os
habituais
concorrentes
directos que não fizeram
esta evolução nos seus
produtos.
Com o domínio da
robótica
programável,
abrem-se grandes portas
para futuros projectos da
LEGO Company que sem
nunca se dissociar da
imagem da marca dos
blocos coloridos, pode
passar a ser encarada
com mais seriedade por
novas faixas etárias.
Tabela 2 – Competências Chaves
Domínio do processo de moldar o plástico
Do ponto de vista do cliente, a marca LEGO é uma garantia de segurança e
qualidade garantindo também a ausência de defeitos nas peças por eles
produzidas. Estes valores aliados a uma forte e duradoura imagem fazem com
que a LEGO Company se distancie da concorrência mais directa.
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LEGO Company
Com esta competência chave é também possível à LEGO Company
desenvolver novos produtos ou até mesmo proporcionar novos negócios
garantidos pelo domínio da técnica de moldagem deste material.
Conhecimento acumulado das necessidades das crianças
A LEGO Company sempre se preocupou em lançar produtos que, segundo
estudos por eles efectuados, ajudam no desenvolvimento das crianças
enquanto elas brincam. Sabendo isto, esta marca tornou-se uma escolha
preferencial dos clientes que adquirem este tipo de produtos, não só por
abranger uma faixa etária que outras marcas não cobrem, mas também por se
adaptar as necessidades das crianças, e permitindo-lhes brincarem enquanto
aprendem.
Robótica
De modo a acompanhar as novas tendências dos gostos das crianças, a LEGO
Company teve de alargar o seu conceito de brinquedos. Para isso adquiriu uma
competência externa em robótica (desenvolvida pelo MIT), que lhe permitiu
lançar produtos onde continuam a existir os clássicos blocos de plástico mas
agora aliados a robôs que os utilizadores podem configurar e programar de
modo a estes agirem da forma por eles desejada. A aquisição desta
competência permitiu à LEGO Company entrar em mercados que de outro
modo seria impossível e assim acompanhar a evolução das preferências das
crianças, cada vez mais interessadas nas novas tecnologias.
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LEGO Company
Carteira de Competências Chave
Apesar das actuais competências chave garantirem a competitividade da
empresa, se elas não forem bem geridas ou complementadas com a aquisição
de novas competências, a competitividade futura pode estar em risco.
Seguidamente iremos apresentar a matriz de competências vs.
Produtos/mercados que realça as oportunidades que uma boa gestão da
carteira de competências chave pode proporcionar.
Novas
Competências
Chave
Existentes
Novas competências para mercados
actuais.
Novas competências para mercados
futuros.
→ Prestação de serviços a clientes
sobre a evolução/novas potencialidades
dos produtos LEGO.
→ Produção de produtos alimentares
para crianças.
→ Exploração de infantários ou
serviços de babysiters.
Uso e reforço das competências
existentes para actuais mercados.
Usar competências existentes para
novos produtos e serviços.
→ Optimizar custos de produção
(transportes, energia, matéria-prima,
etc.)
→ Aposta em acções de Marketing de
forma a continuar a fortalecer a
imagem.
→ Redução do preço de venda, através
da venda directa.
→ Criação de novos brinquedos para
alem dos típicos blocos (puzzles…)
→ Divulgação e venda de produtos
por catálogo.
→
Diversificar
os
brinquedos,
apostando em produtos para épocas
baixas (parques infantis domésticos,
brinquedos para a praia, lancheiras,
etc.)
→ Venda de serviços a empresas de
produção de plástico.
Existente
Novo
Mercado
Figura 3 – Carteira de Competências Chave
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LEGO Company
Factores Críticos de Sucesso
Seguindo a proposta de Rockart para a análise dos factores críticos de
sucesso, vamos proceder à identificação das condições que caso sejam
satisfeitas garantem o sucesso do negócio.
Cada factor crítico de sucesso está estreitamente relacionado com os
objectivos identificados. Para caracterizar convenientemente cada um deles e a
sua importância futura, iremos identificar a sua fonte e os mecanismos que
permitem mensurá-los.
Factor Crítico de
Sucesso
Promover a
imagem da marca.
Aplicar as normas
internacionais de
ambiente e
segurança no
processo
produtivo.
Expandir o
negócio em
mercados não
Europeus.
Fontes do
FCS
- Estratégia
Comercial
- Factores
ambientais
- Estratégia
Comercial
- Estratégia
Comercial
Investigação,
Desenvolvimento
e Inovação
- Estrutura
Particular da
Industria
- Estratégia
Comercial
Eliminar a
sazonalidade das
vendas.
- Estratégia
Comercial
Como o FCS é mensurado
* Volume de vendas;
* Número de clientes registados no
clube LEGO;
* Prémios Internacionais;
* Número de referências feitas à marca
LEGO pelos meios sociais;
* Número de normas ambientais e de
segurança implementadas;
* Resultados das inspecções dos
ministérios do ambiente e entidades
independentes;
* Produtividade;
* Percentagem de desperdícios e de
material reciclado.
* Satisfação pelas condições de
trabalho demonstrada pelos
empregados em inquéritos;
* Análise do crescimento das vendas
por mercados;
* Número de lojas abertas;
* Análise das adesões ao clube LEGO
por mercados;
Relação FCS
vs.
Objectivos
Objectivo 1
Objectivo 4
Objectivo 3
Objectivo 2
Objectivo 4
Objectivo 1
* Número de novas linhas de produtos;
* Número de novos produtos em cada
linha;
* Desempenho comercial;
Objectivo 5
Objectivo 1
Objectivo 2
* Vendas em cada mês;
* Desempenho mensal comparado com
o mesmo período do ano anterior;
Objectivo 1
Objectivo 4
Tabela 3 – Factores Críticos de Sucesso
Promover a imagem da marca
Para a LEGO Company é crítico que consiga distinguir-se da restante
concorrência associando à sua imagem uma forte componente de segurança e
qualidade. O reconhecimento dos clientes finais permitirá uma aposta mais
19/59
LEGO Company
segura em novos produtos sem necessitar de publicitar essas qualidades, o
que implica uma redução do investimento.
A imagem também se torna essencial para a diversificação dos negócios,
incluindo o sucesso das lojas de marca LEGO.
Aplicar as normas internacionais de ambiente e segurança no processo
produtivo
Este factor permitirá reduzir desperdícios, o que implica a redução de custos e
permite que a empresa se prepare para cumprir normas internacionais
aplicadas à qualidade e segurança dos produtos vendidos.
A melhoria das condições de segurança e qualidade das unidades fabris é
importante para que os trabalhadores se sintam mais confiantes e produzam
mais e melhor e se crie um sentimento de equipa.
Expandir o negócio em mercados não Europeus
A Europa ainda é o maior consumidor de produtos LEGO, mas em termos
globais é um mercado restrito. A expansão das vendas em mercados como o
norte-americano e o asiático é essencial para que haja um crescimento
sustentado das vendas.
Também a entrada em novos mercados com elevado potencial deverá ser
cumprida. As oportunidades que actualmente se verificam em países como a
China e Índia são exemplo de novos mercados que deverão ser aproveitados.
Investigação, Desenvolvimento e Inovação
As crianças querem sempre mais e melhores brinquedos. A empresa que
conseguir responder mais rapidamente aos desejos delas terá uma vantagem
competitiva. Assim, torna-se essencial apostar na investigação de como as
crianças brincam e aprendem e no desenvolvimento de produtos inovadores.
Eliminar a sazonalidade das vendas
Actualmente as vendas da LEGO Company concentram-se maioritariamente
nos meses de Novembro e Dezembro, o que tem graves implicações no
planeamento da produção ao longo do ano e na contratação de pessoal. Tornase essencial que as vendas passem a estar distribuídas mais uniformemente
durante todo o ano.
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LEGO Company
Matriz de Boston (BCG)
LEGO Technics
LEGO Design Sets
LEGO Stories & Action
LEGO Next
Marca LEGO
Parques Temáticos
Lojas LEGO
LEGO Serious Play
Jogos electrónicos
Crescimento do Mercado
LEGO Creator
LEGO Explore
Quota de Mercado
Figura 4 – Matriz de Boston (BCG)
No quadrante dos dilemas incluímos aqueles produtos que, não se sabe ainda
com certeza se irão crescer ou desaparecer. No caso da LEGO Company ,
estes produtos são:
Parques Temáticos
Lojas LEGO
LEGO Serious Play
Jogos Electrónicos
Nas estrelas estão os produtos que já passaram a fase de dilemas e já
assumiram o seu crescimento. Os seguintes produtos são os que se adequam
ao caso da LEGO Company :
LEGO Technics
LEGO Design Sets
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LEGO Company
LEGO Stories & Action
LEGO Bionicle
Bonecos Harry Potter e Star Wars
…
LEGO Next
LEGO Mindstorms
Spybotics
Marca LEGO: é utilizada em produtos do tipo roupa e calçado, produtos
esses que são de fabrico exterior à LEGO Company, mas que utilizam a
sua marca para venda.
As vacas leiteiras são todos os produtos que estão estabilizados no mercado e
que, em dado momento, formam a base de sustentação da empresa. As vacas
leiteiras da LEGO Company são os chamados LEGO tradicionais. Estes
englobam:
LEGO Creator
LEGO Explore
Explore Being Me
Explore Together
...
O quadrante dos cães rafeiros representa os produtos que já passaram pelas
fases anteriores e que entraram em declínio, deixando de dar lucro à empresa
e estando à beira de sair do mercado. Até ao momento, não encontrámos na
empresa LEGO nenhum produto que se possa incluir neste quadrante, devido
à política de renovação dos produtos praticada pela empresa, que sempre que
um produto começa a entrar em declínio, é renovado ou mesmo retirado.
Dada a grande especificidade dos jogos de computador, decidimos comparar
os ciclos de vida destes produtos com os produtos “tradicionais”, sendo os
gráficos seguintes a tradução dessa mesma comparação.
Lucro
Lucro
Temp
Temp
Ciclo de Vida dos Jogos
Ciclo de Vida dos Produtos “tradicionais”
Figura 5 – Ciclos de Vida
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LEGO Company
Forças Concorrenciais (Porter)
Para Michael Porter, o sucesso da formulação de uma estratégia concorrencial
reside em conseguir relacionar a empresa com o seu meio envolvente.
Visto isto, efectua-se de seguida a análise da LEGO Company e do seu meio
envolvente, segundo o modelo apresentado por Porter, o modelo das cinco
forças concorrenciais (Actuais Concorrentes, Novos Concorrentes,
Fornecedores, Clientes e Substitutos).
Actuais Concorrentes
Nos actuais concorrentes da LEGO Company destacam-se a Mattel, a Hasbro,
a Bandai e a LeapFrog. As primeiras três produtoras de brinquedos enunciadas
encontram-se à frente da LEGO Company.
Todas estas produtoras de brinquedos pretendem obter a preferência dos
clientes e expandir-se no mercado.
No mercado dos brinquedos surge, a cada dia que passa, brinquedos mais
sofisticados para os quais se dirige toda a atenção das crianças. Para a maior
parte das crianças, quando surge um novo brinquedo no mercado, os antigos
são colocados de lado e a preferência delas recai sobre esse novo brinquedo,
pois é uma novidade.
O mercado dos brinquedos é um mercado ‘maduro’ e bastante saturado. Sendo
assim, existe uma forte competitividade entre as empresas que nele estão
presentes. Visto isto, torna-se necessário melhorar cada vez mais os produtos
e/ou serviços, aumentar a diferenciação, melhorar o acesso ao mercado, e
estar próximo dos clientes, tentando fidelizá-los, impedindo assim que eles
mudem para a concorrência.
A LEGO Company pretende inovar, integrando novas tecnologias nos seus
produtos, estar ao lado da evolução tecnológica, mas sem deixar para trás a
qualidade, a compreensão das necessidades universais das crianças, e a
procura de novos métodos para estimular a imaginação, a criatividade, o
brincar e o aprender.
Novos Concorrentes
Um exemplo desta força concorrencial são os Clones (produtos compatíveis
com as peças LEGO). Para se proteger, a LEGO Company impõem certas
regras. As cores das peças Lego estão patenteadas o que impede o seu uso
por marcas concorrentes.
Este tipo de concorrentes merece especial atenção, uma vez que são os mais
perigosos. Os novos concorrentes, como o próprio nome indica, são novos no
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LEGO Company
mercado, e como tal, trazem novidades e novos truques para esse mercado, o
que poderá levar a quebra de vendas nas empresas existentes.
No caso dos concorrentes actuais, as suas capacidades são conhecidas,
sendo possível proteger-se. As capacidades dos novos concorrentes não são
facilmente conhecidas, tornando-se bastante difícil defender-se.
É necessário estar constantemente alerta para este tipo de concorrentes, que
muitas vezes aparecem sem se contar, vindos de diferentes áreas.
Com a entrada destes no mercado, a oferta aumenta significativamente.
É necessário criar barreiras à entrada de novos concorrentes. Deve-se ter um
melhor controlo dos canais de distribuição e abastecimento, uma diferenciação
dos produtos, mais e melhor inovação, fidelizar os clientes, impedindo que
estes mudem para as novas empresas.
Fornecedores
Muitas vezes os fornecedores são um entrave ao sucesso do negócio. Ou seja,
os fornecedores de matérias-primas e de logística podem impor elevados
preços e fornecer os produtos com menor qualidade. Isto acontece sobretudo
quando o bem que o fornecido é escasso. Também pode dar-se o caso de
todos os fornecedores de um determinado bem se juntarem, ficando em
posição de exercer pressão sobre os clientes.
No caso da LEGO Company, o controlo de qualidade é repartido entre o
fornecedor de matérias-primas e ela própria, o que implica que o poder
negocial esteja reduzido, uma vez que ambos trabalham em conjunto.
As matérias-primas requeridas por esta empresa são necessariamente de alta
qualidade. Esta característica, conjuntamente com o facto das cores com que a
LEGO Company opera serem únicas, implica uma fidelização do fornecedor.
Os meios de transporte usados por esta empresa são principalmente o
comboio e o barco. Mas, tem também necessidade de usar o transporte
rodoviário, sendo este feito apenas por uma empresa.
Visto a LEGO Company ter um sistema de transporte específico, com caixas de
medidas e peso fixos, a empresa que transporta os seus produtos tem de estar
adaptada. O seu sistema de devolução de paletes e caixas também aumenta a
interligação entre as duas companhias. Deste modo, existe uma fidelização. A
empresa de transporte rodoviário não vai querer perder o contrato com a LEGO
Company, pois deitaria fora todo o trabalho que teve para se adaptar às
exigências desta empresa.
24/59
LEGO Company
Clientes
Os próprios clientes podem ser uma perigosa ameaça. ‘Sem clientes não há
negócio’.
Os clientes podem ser responsáveis por descida dos preços, exigem maior
qualidade, maior variedade, exigem novidades,...
Se não forem satisfeitos todos os requisitos impostos pelos clientes, estes
podem procurar os requisitos que desejam na concorrência.
Um dos principais clientes da LEGO Company são os revendedores. A maior
parte da produção da empresa é escoada através destes revendedores
nacionais, o que lhes permite terem muito poder negocial. Um exemplo disso
ocorreu quando a empresa em questão criou as vendas on-line. Esta não pôde
escolher os preços para os seus produtos, uma vez que os revendedores
ameaçaram com um boicote comum aos produtos LEGO:
A associação das vendas on-line e das lojas de marca LEGO (lojas de fábrica)
é uma forma de diminuir o peso dos intermediários. No futuro esta vantagem irá
reduzir o peso das vendas através dos intermediários, o que reduzirá o poder
negocial destes.
Outro tipo de clientes são as próprias crianças e os compradores individuais de
produtos LEGO (pais,..).
Para se proteger desta possível ameaça a LEGO Company tenta seleccionar
os clientes e fidelizá-los. Recorre à criação de várias gamas de produtos que
abrangem as crianças desde a mais tenra idade, passando por produtos mais
vocacionados para raparigas e produtos seleccionados de acordo com a idade
da criança.
Esta empresa criou o LEGO Learning Institute e o Vision Lab para pesquisar o
comportamento infantil, a capacidade de aprendizagem das crianças e para
conhecer o futuro das crianças e das suas famílias. Desta forma, torna-se
possível a esta empresa criar produtos que satisfaçam, muitas vezes que até
ultrapassam, os desejos dos clientes.
Como a empresa satisfaz os requisitos dos clientes, estes permacem nela.
Substitutos
A LEGO Company tem substitutos directos e indirectos.
De entre todos os substitutos dos produtos LEGO destacam-se as consolas, os
computadores e material electrónico, o cão da Sony,...
Estes substitutos, quer sejam directos ou indirectos, irão afectar o mercado.
Esta força concorrencial poderá limitar o preço dos produtos LEGO e tornar
menor o lucro da LEGO Company.
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LEGO Company
Para se proteger dos substitutos, a empresa utiliza muitas das técnicas usadas
para se defender das forças concorrenciais mencionadas anteriormente.
Nomeadamente aumento da inovação, fidelização dos clientes, entre outros.
Um outro método, usado pela LEGO Company, para combater os substitutos é
as alianças estratégicas entre ela e seus possíveis substitutos.
Torna-se necessário e imprescindível criar novos e melhores produtos para
captar a atenção dos clientes, desviando-a dos produtos substitutos.
Novos Concorrentes
Clones
...
Fornecedores
Matérias-primas
Logística
...
Actuais
Concorrentes
Mattel, Hasbro, ...
Clientes
Crianças
Pessoas
que
compram
brinquedos
Revendedores
...
Substitutos
Computadores e material electrónico
Consolas
...
Figura 6 – Modelo das Cinco Forças Concorrenciais (Porter)
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LEGO Company
Cadeia de Valor Externa
Fornecedores de
Plásticos e Tintas
Laboratório de Testes
Independentes
Fornecedores de
Cartões
LEGO
Central Sales
Centro de
Distribuição
Regional
Lojas LEGO
Retalhistas
…
Testes de qualidade
Fornecedores de
Material eléctrico
Cliente Final
LEGO.com
Figura 7 – Cadeia de Valor Externa
A Cadeia de Valor Externa da Lego inicia-se nos fornecedores, que entregam os produtos directamente nas fábricas do grupo,
sendo que os plásticos, tintas e cartões sofrem testes num laboratório independente, enquanto o material eléctrico é testado em
colaboração com o próprio fornecedor.
Após a produção, o produto final é distribuído para os chamados Central Sales, de onde saem para os Centros de Distribuição
Regionais, oito neste caso, um para cada região de vendas. A distribuição para estas zonas está entregue às empresas:
CARGEX/HANGARTNER AG na Europa, HAPAG LLOYD, MAERSK/SEALAND e MEDITERRANEAN SHIPPING LINES para a
América do Norte, América do Sul, Austrália e Nova Zelândia, HANJIN para a Ásia. Destes centros de venda, partem então as
encomendas para os retalhistas, quer de grande ou pequeno tamanho.
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LEGO Company
Cadeia de Valor Interna
Esta cadeia de Valor Interna é aquilo que pensamos que possa servir para esta
empresa, baseada em alguns documentos públicos:
Administração (Billund, Dinamarca)
Finanças (Billund, Dinamarca)
Concepção e Desenvolvimento de Produtos (Londres)
Departamento de Marketing (Billund + AMMIRATI PURIS LINTAS)
Aprovisionamento
Recursos Humanos
Logística
Logística
Interna
Produção
Billund, D
Bear, CH
Montagem
Enfield, USA
Kladno, CZ
Seoul, K
Logística
Externa
Figura 8 – Cadeia de Valor Interna
Esta Cadeia de Valor Interna mostra alguns pontos que são conhecidos
publicamente a partir de documentos da própria LEGO, como a Administração
ser em Billund, Dinamarca; o Departamento de Marketing ser sempre
associado à empresa externa AMMIRATI PURIS LINTAS; as unidades de
produção estarem localizadas em Billund, Dinamarca e em Bear, Suíça,
enquanto as unidades de montagem se localizam em Enfield, USA, Kladno,
República Checa e Seoul, Korea. De referir também que a Logística Externa
está
completamente
entregue
à
empresa
de
transportes
CARGEX/HANGARTNER AG.
Todos os outros constituintes são propostos por nós como sendo o mais
provável de existir dentro da sua organização.
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LEGO Company
Análise SWOT
De seguida apresenta-se o conjunto de factores que podem influenciar a LEGO
Company.
Forças
1. Produção em diferentes locais: a produção em diferentes locais garante
que a probabilidade de haver uma paragem na produção, isto é, em
caso de falha de uma das fábricas produtoras (avaria de maquinas), a
outra fabrica continuará a produzir.
2. Know-how: o conhecimento do processo de produção garante a
qualidade dos produtos, a qual é perceptível pelo cliente.
3. Recursos humanos: os empregados são motivados, através do
entendimento da missão e dos objectivos.
4. Rede de distribuição/transportes: o uso de comboios e barcos, permite
que a distribuição dos produtos não fique sujeita a bloqueios rodoviários
ou leis de circulação rodoviária (no caso dos veículos de mercadorias
não poderem circular no fim-de-semana), e permite controlar os custos
da distribuição, visto que a variação do preço do combustível não afecta
de modo significativo estes meios de transportes. Estes transportes
também tem a vantagem de serem menos poluentes.
5. Força da marca LEGO: a força da marca LEGO incute no cliente a
garantia de que está a adquirir um produto de qualidade.
Fraquezas
6. Negocio de família: sendo uma organização familiar, o capital não está
aberto ao público. Isto implica que a organização não tenha uma noção
dos novos métodos de gestão.
7. Empresa Europeia: a LEGO Company abrange o mercado global de
uma forma desequilibrada. A LEGO Company tem um forte investimento
no mercado Europeu (o que é obvio pois foi ai que nasceu), mas a
expansão para outros mercados competitivos como é a América e a Ásia
está a ser tímida.
8. Intermediários entre a LEGO Company e o cliente final: o número de
intermediários entre a empresa e o cliente final, e o poder de negociação
dos distribuidores, os preços dos produtos podem variar. Isto apenas
permite que a empresa só possa vender e disponibilizar preços (em
catálogos ou na pagina web) para distribuidores.
9. Vendas sazonais: cerca de 60% das vendas concentram-se no final do
ano (Novembro e Dezembro). Isto obriga a que a empresa contrate
pessoal apenas para esse período do ano.
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LEGO Company
Oportunidades
10. Alianças comerciais: alianças com grandes marcas que não actuam no
mesmo mercado da LEGO Company. A utilização da marca LEGO faz
com que as outras empresas beneficiem da forte imagem que a marca
LEGO representa, e permite à LEGO Company reforçar ainda mais a
imagem da marca LEGO.
11. Aquisição de licenças: a aquisição de licenças de exploração de filmes,
séries de televisão e desportos, requer um investimento elevado por
parte da LEGO Company. A vantagem é explorar a popularidade dos
filmes, séries e desportos, criando produtos baseados nesses temas,
para que as crianças possam “entrar” no mundo dos seus heróis.
12. Exploração de novos mercados: os mercados Americanos e Asiáticos
são muito competitivos, o que exige investimentos elevados por parte da
LEGO Company. A vantagem é ter um mercado global mais equilibrado.
A exploração desta situação também permite a empresa expandir-se em
termos de infra-estruturas.
13. Alianças estratégicas: a aquisição de competências externas tem como
vantagem o acompanhamento da evolução a que o mercado está
sujeito, bem como a criação de novos produtos que permitam explorar
outros mercados (no caso do LEGO Serious Play).
Ameaças
14. Dependência de petróleo e derivados: sendo o plástico a principal
matéria-prima utilizada pela LEGO Company, este está sujeito a
variações de preço do petróleo (e no limite o fim deste). Também afecta
os outros “players”.
15. Crise económica: os brinquedos não sendo um bem de primeira
necessidade, as pessoas deixam de os comprar. Também afecta os
outros “players”.
16. Evolução dos brinquedos: a demanda de brinquedos cada vez mais
sofisticados leva a que a empresa tenha que investir cada vez mais na
investigação, e aquisição de competência (quer desenvolvidas na
empresa, quer através da contratação de outras empresas).
17. Negócio focalizado em crianças: sendo o público alvo as crianças, correse o risco deste mercado ficar saturado. Isto implica a necessidade da
empresa voltar-se para outros públicos, que por sua vez implica
investimento em investigação.
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LEGO Company
Forças
Fraquezas
5
2
8
4
3
7
Desempenho
1
9
Alto
Impacto
6
Baixo
Impacto
Importância
Figura 9 - Matriz de Importância vs. Desempenho
11
12
13
Atractividade
10
Probabilidade de Sucesso
Figura 10 - Matriz de Oportunidades
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LEGO Company
14
15
Gravidade
16
17
Probabilidade de Ocorrência
Figura 11 - Matriz de Ameaças
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LEGO Company
4. Os Sistemas de Informação
O sucesso do negócio da LEGO Company não implicava a necessidade de ter
um SI estratégico, limitando-se este a fornecer apoio à actividade
administrativa. Contudo, as novas tecnologias vieram revolucionar o mercado
tradicional da empresa, sendo a adaptação a esta realidade um factor fulcral
para a própria sobrevivência do negócio.
O cariz tradicional com que era gerido o negócio, pouco aberto a novos
métodos e tecnologias de gestão, levou a que sempre que era necessária a
adopção de novas tecnologias para apoio ao negócio, esta era feita de forma
não integrada. Por exemplo, cada companhia nacional de vendas criava o seu
próprio sistema informático para o apoio à sua actividade, sem ter o cuidado de
o ligar às suas congéneres e empresa mãe.
A necessidade de implementar um SI estratégico fica bem claro quando em
finais da década de noventa a companhia começa a apresentar maus
resultados financeiros. Isto aconteceu devido ao facto de o processo de
recolha, tratamento e análise da informação vinda de todas as companhias
nacionais de vendas não ser eficiente.
Este facto limitava a resposta às movimentações dos concorrentes e não
permitia que fosse definida uma estratégia global com vista a traçar as linhas
orientadoras da gestão da companhia para o futuro. Por exemplo, para obter os
resultados das vendas globais da companhia eram necessárias cerca de três a
quatro semanas. Como eram utilizadas ferramentas inadequadas e processos
isolados, as previsões da evolução do negócio eram pouco precisas.
Com a entrada em 2001 do novo administrador Poul Plougmann foi iniciado o
processo de modernização administrativa da companhia. Uma das medidas
tomadas foi a aquisição de um SI que permitisse uniformizar os processos
utilizados pelas várias companhias de vendas usando uma ferramenta comum.
Para tornar os processos mais flexíveis, em 2001 foi adquirido o sistema ERP
SAP R/3 Version 4.6 que envolveu a participação de toda a organização para a
sua integração. Mas a adopção deste ERP não constituía uma solução só por
si, era necessário trabalhar os dados que diariamente eram depositados nele
por todas as companhias de vendas, que passaram a estar ligadas, por rede,
directamente aos escritórios centrais em Billund.
Com o intuito de monitorizar e optimizar inventários, reduzir custos e riscos
ligados com o processo negocial e aumentar a qualidade do serviço prestado
aos consumidores, foi adquirido à empresa Americana i2, o pacote de
aplicações Demand Planner.
Como consequência do funcionamento deste sistema, as vinte e cinco
companhias de vendas foram reorganizadas em oito regiões. Este pacote
permite controlar diariamente o que se passa nessas oito regiões. No início de
cada mês é feito um historial das encomendas do mês passado e é traçada
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LEGO Company
uma previsão para o futuro. Diariamente esta ferramenta interage com o ERP
da LEGO Company para recolher novos dados e manter o acerto das
previsões. Outra funcionalidade que o sistema permite é o planeamento das
relações da empresa com os principais clientes.
Como resultado da aplicação desta nova solução, o tempo para obter os
resultados das vendas foi reduzido para apenas um dia (ao contrário das três
ou quatro semanas anteriores). O planeamento passou a ser feito com maior
precisão e eficiência permitindo-lhes uma resposta rápida às necessidades dos
clientes e do mercado.
A implementação do SI ainda está na sua fase inicial. Primeiro foi adquirido um
sistema SAP, para servir de base a todo o processo de recolha de dados de
toda a organização. Ao introduzir a solução da i2 pretendeu-se iniciar o
processo de tratamento dos dados obtidos e sua análise estratégica. De futuro
a utilização do SI será estendida a todas as áreas da empresa.
34/59
LEGO Company
Grelha Estratégica de McFarlan
Seguidamente iremos apresentar a grelha estratégica de McFarlan de acordo
com as informações recolhidas sobre a situação actual do SI. Como já
referimos, a sua implementação é muito recente e a aquisição de grande parte
das aplicações ainda está em estudo.
Tendo em conta o condicionalismo já referido, apresentamos apenas as
soluções que já estão implementadas e são do conhecimento público. Após a
apresentação desta matriz, iremos aplicar a análise estratégica já feita ao SI e
concluiremos com a apresentação de uma nova matriz de McFarlan, com as
aplicações que permitem sustentar as opções estratégicas definidas.
Valor das Aplicações para o futuro
Estratégicas
Elevado Potencial
Web Services
Intranet
i2 Demand Planner
ERP
Gestão de
Compras On-line
Criticas
De apoio
Valor das Aplicações para o presente
Figura 12 – Grelha de McFarlan
ERP – Conjunto de aplicações integradas que visam recolher e armazenar
dados de todos os níveis da organização, constituindo um suporte a todas as
actividades organizacionais.
i2 Demand Planner – Solução de aplicações que permitem interagir com o ERP
para recolher dados e analisá-los com o intuito de fazer um planeamento
adequado às necessidades futuras.
Web Services – Disponibilização de serviços e informação através da página
web, como por exemplo de catálogos e vendas on-line, interacção com o
utilizador, etc.
Gestão de Compras On-line – Aplicações de ligação aos bancos que são
usadas no sistema de venda on-line.
Intranet – ligação das várias infra-estruturas da empresa para troca de dados.
35/59
LEGO Company
Modelo dos Impulsos Estratégicos
Baseado no quadro apresentado nas aulas teóricas e transcrito a seguir,
definimos vários impulsos estratégicos apresentados, conjuntamente com a
sua explicação.
Qual o alvo estratégico?
Clientes
Concorrentes
Qual o tipo de impulso estratégico?
Diferenciação
Custo
Inovação
Crescimento
Aliança
Qual a natureza do impulso?
Ofensiva
Defensiva
Qual o sentido do impulso?
Utilização própria
Disponibilização
Figura 13 – Gerador de opções estratégicas
Fornecedores
Impulsos do passado, mas com importância futura:
Disponibilização de vendas através do site LEGO.com
• O alvo estratégico são os clientes, visto que a LEGO Company
pretende disponibilizar os seus produtos directamente da fábrica.
• O tipo de impulso é de inovação e ao mesmo tempo de crescimento,
pois pretende inovar-se através de uma nova maneira de vender os
produtos, mas ao mesmo tempo também aumentar essas mesmas
vendas.
• A natureza do impulso é defensiva, pois os seus concorrentes directos já
disponibilizam este tipo de serviço, não podendo assim a LEGO
Company deixar-se ultrapassar neste mercado em grande expansão que
são as vendas on-line.
• O sentido do impulso é disponibilização, pois este serviço é usado
directamente pelo cliente.
Aliança estratégica com o MIT
• O alvo estratégico são os clientes e os concorrentes. Com esta aliança
pretende-se aproximar os produtos LEGO dos gostos das crianças, cada
vez mais virados para as novas tecnologias. Ao mesmo tempo pretendese atingir os concorrentes, uma vez que esta aliança ajudou e ajudará a
consolidar a posição que ocupa no mercado dos brinquedos.
• O tipo de impulso é de inovação, aliança, diferenciação e crescimento. O
resultado desta parceria são produtos claramente inovadores dentro do
modelo de negócio da LEGO Company, que ajudam a organização a
marcar uma posição muito própria dentro do mundo dos blocos de
construção.
• A natureza do impulso é ofensiva, visto que se pretende inovar e
enveredar por caminhos que os outros concorrentes não souberam
explorar.
• O sentido do impulso é utilização própria, pois o SI de base é para uso
interno, para a empresa conhecer a preferência e gostos dos clientes.
36/59
LEGO Company
Aliança com a Electronic Arts.
• O alvo estratégico são os clientes e os concorrentes, pois assim a LEGO
Company conseguiu associar-se a um dos seus mais fortes substitutos –
os jogos de computador, conseguindo assim que as crianças continuem
a adquirir os seus produtos, mesmo quando querem, por exemplo, jogar
videojogos.
• O tipo de impulso estratégico é aliança, pois a LEGO Company uniu-se
a uma empresa fora do seu ramo, com competências a nível das TI de
forma a conseguir reduzir o impacto produzido por essa mesma
empresa sobre as suas vendas.
• A natureza do impulso é defensiva, uma vez que como já foi referido a
LEGO Company com este impulso irá proteger-se de um substituto
poderoso.
• O sentido do impulso é de utilização própria, uma vez que o SI que lhe
serve de apoio não é apresentado directamente ao cliente final.
Possíveis impulsos para o futuro:
Expansão a novos mercados mundiais.
• Os alvos estratégicos a que se dirige esta medida, são os clientes e os
concorrentes, uma vez que o alargamento a novos mercados permite
um aumento claro no número de clientes, afectando também a posição
dos seus concorrentes mais directos.
• O tipo de impulso é de crescimento pois, tal como diz o nome, alarga o
seu mercado.
• A natureza é ofensiva, uma vez que pressupõe um papel activo por
parte da empresa em tentar reforçar a sua posição em mercados até
agora não explorados, e não uma resposta a qualquer atitude por parte
dos seus concorrentes ou actividades preventivas sobre estes.
• O sentido do impulso é para utilização própria, uma vez que o sistema
de informação subjacente será para utilização interna da organização e
não para disponibilizar aos clientes.
Disponibilização de um sistema operativo da marca para os LEGO
Mindstorms
• O alvo estratégico são os clientes, pois existe uma cada vez maior
necessidade de um sistema operativo mais potente para esta gama, o
que permitirá o alargamento desta parte do mercado, inclusive para fora
dos limites de idade dos brinquedos.
• O tipo de impulso é diferenciação, uma vez que a própria linha LEGO
Mindstorms é por si só, uma qualidade diferenciadora em relação aos
outros, sendo que esta nova característica vem aumentar esta mesma
diferenciação.
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LEGO Company
•
•
A natureza do impulso é ofensiva, pois pretende-se fortalecer a posição
ganha com esta nova linha de produtos.
O sentido do impulso é de disponibilização, uma vez que o sistema
operativo será distribuído directamente aos clientes, permitindo a estes
um desenvolvimento mais completo das capacidades dos LEGO
Mindstorms.
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LEGO Company
Competências Chave
A tabela seguinte mostra a contribuição do SI para cada competência chave:
Competência
•
Domínio do
processo de moldar
plástico
(Know-how)
Conhecimento
acumulado de como
as crianças brincam
e aprendem
Robótica
educacional
•
•
•
•
•
•
Contribuição dos SI
Integração de tecnologias de sistemas de informação para análise
das peças produzidas de modo a detectar possíveis falhas nas
máquinas.
Desenvolvimento de indicadores de qualidade da matéria-prima
utilizada com o objectivo de distinguir e excluir lotes que não
cumpram as exigências.
Tratamento massivo de dados.
Web site onde através de inquéritos e recolhas de opinião, é
possível ter conhecimento das necessidades dos clientes.
Gestão de conhecimento adquirido no LEGO Learning Institute.
Apoio aos grupos de discussão .
Repositório de software desenvolvido por utilizadores dos LEGO
Mindstorms, na página Web.
Tabela 5 – Contribuição do SI nas Competências Chave
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LEGO Company
Factores Críticos de Sucesso
Factor Crítico de
Sucesso
Promover a
imagem da marca.
Aplicar as normas
internacionais de
ambiente e
segurança no
processo
produtivo.
Expandir o
negócio em
mercados não
Europeus.
Relação FCS
vs.
Objectivos
Objectivo 1
Objectivo 4
Objectivo 3
Objectivo 2
Objectivo 4
Objectivo 1
Como o FCS é mensurado
Contribuição do SI
* Volume de vendas;
* Número de clientes
registados no clube LEGO;
* Prémios Internacionais;
* Número de referências
feitas à marca LEGO pelos
meios sociais;
- Registo de clientes;
- Gestão e análise do
desempenho da marca nos
diversos mercados;
- Publicidade dirigida;
* Número de normas
ambientais e de segurança
implementadas;
* Resultados das inspecções
dos ministérios do ambiente e
entidades independentes;
* Produtividade;
* Percentagem de
desperdícios e de material
reciclado.
* Satisfação pelas condições
de trabalho demonstrada
pelos empregados em
inquéritos;
- Níveis de poluição nas
unidades fabris;
- Gestão de inquéritos aos
trabalhadores e suas
reclamações;
- Escalonamento de férias e
horários dos trabalhadores;
- Monitorização dos consumos
de água, energia e matériasprimas;
* Análise do crescimento das
vendas por mercados;
* Número de lojas abertas;
* Análise das adesões ao
clube LEGO por mercados;
- Estudos populacionais;
- Análise de mercados e
potencial económico;
- Detecção de oportunidades
de negócio e apoios à fixação
de novas industrias;
- Gestão do conhecimento;
- Apoio ao Vision Lab;
Objectivo 5
- Apoio ao LEGO Learning
Objectivo 1
Institute;
Objectivo 2
- Recolha de sugestões por
parte dos clientes finais;
- Análise do comportamento
* Vendas em cada mês;
das vendas globais;
* Desempenho mensal
- Análise do comportamento
comparado com o mesmo
dos diversos mercados;
período do ano anterior;
Eliminar a
Objectivo 1
- Estudo da procura das
sazonalidade das
Objectivo 4
diversas linhas de produtos;
vendas.
- Detecção das alturas em que
é necessário lançar campanhas
publicitárias;
Tabela 7 – Contribuição do SI nos Factores Críticos de Sucesso
Investigação,
Desenvolvimento
e Inovação
* Número de novas linhas de
produtos;
* Número de novos produtos
em cada linha;
* Desempenho comercial;
Promover a imagem da marca
O SI terá especial importância no apoio à promoção da marca LEGO. Assim,
através de um registo de clientes (quer através de cupões ou on-line) poderão
ser lançadas campanhas publicitárias dirigidas.
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LEGO Company
Também será útil aplicar o SI na análise do desempenho da marca por regiões
e mercados, permitindo assim distinguir esse mesmo desempenho e identificar
quais os locais onde deve ser feito um maior esforço de promoção da marca.
Aplicar as normas internacionais de ambiente e segurança no processo
produtivo
O SI terá um papel importante para a medição e registo dos níveis de poluição
e de consumos dos diversos materiais utilizados nas fábricas LEGO. Com
estes dados será possível traçar estratégias de controlo de gastos.
Também os inquéritos feitos aos trabalhadores podem ser apoiados pelo SI, de
forma a detectar quais as áreas que não apresentam um bom desempenho na
óptica dos funcionários. Outra aplicação do SI poderá ser a marcação de férias
e períodos de trabalho e descanso dos trabalhadores. O apoio do SI será muito
importante para conseguir satisfazer as necessidades dos empregados e
conciliá-las com as necessidades da empresa.
Expandir o negócio em mercados não Europeus
O SI será um excelente apoio à estratégia de fortalecimento internacional da
companhia. Através da análise da evolução das vendas em cada mercado e do
desempenho das diversas linhas de produtos, é possível traçar estratégias
dirigidas às necessidades dos mercados locais.
Através da recolha de dados, muitas vezes vendidos por institutos de
estatística de cada país, será possível estudar o poder económico das famílias
desses países e seleccionar aqueles que são manifestamente mais
interessantes para se investir.
Por fim, através de ligações com instituições externas, será possível detectar
mais rapidamente oportunidades de negócio, como por exemplo apoios à
instalação de empresas internacionais em novos mercados.
Investigação, Desenvolvimento e Inovação
Estas actividades necessitam de uma gestão muito eficiente do conhecimento,
o que pode ser oferecido através de aplicações próprias que funcionam sobre o
SI. Através de aplicações que podem ser construídas por medida, é possível
criar meios de classificar e tratar os dados de acordo com a sua importância.
Este tipo de aplicações seria especialmente importante no apoio às actividades
do Vision Lab e do LEGO Learning Institute.
Para se ter noção do que os clientes querem, o SI terá especial importância na
recolha e tratamento estatístico dos pedidos quer dos clientes finais como dos
próprios distribuidores.
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LEGO Company
Eliminar a sazonalidade das vendas
O SI será usado para medir o desempenho das vendas ao longo do ano e
traçar as épocas baixas, que depois de analisadas serão alvo de processos
estratégicos que visem a sua eliminação. Também será importante para a
análise e detecção de possíveis problemas relacionados com o investimento
em épocas desadequadas. Para isto poderão ser implementadas campanhas
publicitárias dirigidas a diversos mercados, a diferentes faixas etárias, etc.
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LEGO Company
Matriz de Boston (BCG)
Cada quadrante tem diferentes necessidades em termos de SI. A matriz a
seguir mostra as várias questões a que o SI tem de dar resposta:
Crescimento do Mercado
•
•
•
Custos de produção?
Custos de marketing?
Resposta do mercado?
•
•
•
•
Apoio à diferenciação com base
no acompanhamento da evolução
do mercado?
Atractividade?
Estudo do mercado?
Novos mercados?
Quota de Mercado
Figura 14 – Contribuição do SI na Matriz de Boston
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LEGO Company
Forças Concorrenciais (Porter)
A tabela a seguir mostra como o SI irá defender a empresa de cada força
concorrencial:
Força
Concorrencial
Clientes
Actuais
Concorrentes
Novos
Concorrentes
Fornecedores
Substitutos
Contribuição do SI
Promover o serviço de vendas web.
Permitir a interligação entre as lojas de modo a rentabilizar ao
máximo uma cadeia de logística comum.
Extrair os dados recolhidos na página web acerca dos clientes.
Gestão dinâmica de promoções para retalhistas.
Fidelização dos clientes.
Registo dos clientes.
Criar parcerias com os fornecedores.
Tabela 7 – Contribuição do SI nas Forças Concorrenciais
Promover o serviço de vendas web Fortalecer e aumentar as vendas na
web, permitindo deste modo uma venda directa entre a LEGO Company e os
clientes, sem necessidade de passar pelos retalhistas.
Permitir a interligação entre as lojas de modo a rentabilizar ao máximo
uma cadeia de logística comum Desenvolver aplicações distribuídas
comuns em todas as regiões de vendas, de modo a facilitar a ligação entre
elas.
Extrair os dados recolhidos na página web acerca dos clientes Recolha
dos dados relevantes dos clientes para se ficar a conhecer as suas
preferências no que diz respeito a brinquedos, de modo a permitir satisfazer os
seus desejos.
Fidelização dos clientes Deste modo os clientes continuam fiéis aos
produtos LEGO, não recorrendo a produtos da concorrência, nem a produtos
substitutos.
Registo dos clientes Quando o cliente adquire um produto LEGO, este é
registado passando a fazer parte de uma base de dados, o que permitirá à
LEGO Company ter um melhor conhecimento dos seus clientes e poder
contactar com eles.
Criar parcerias com os fornecedores Fazer encomendas de matériasprimas automaticamente mediante os níveis de stock.
Gestão dinâmica de promoções para retalhistas O sistema permitirá
atribuir preços especiais para retalhistas, mediante o nível de vendas.
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LEGO Company
Cadeias de Valores
Em termos de Cadeia de Valor Externa, podemos sugerir algumas evoluções,
de forma a ter em conta esta análise estratégia. Assim, propomos:
•
•
•
Ligação privilegiada entre os fornecedores e as fábricas da companhia, de
forma a proceder a encomendas e entregas quase automaticamente,
diminuindo também a quantidade de matérias-primas em stock;
Ligação privilegiada entre a companhia e o fornecedor de materiais
eléctricos, que fazem o controlo da qualidade dos produtos em perfeita
colaboração. Assim, o SI pode suportar por exemplo um código único dos
produtos para as duas faces, de modo a que elas se possam entender
melhor e diminuir assim os custos;
Suporte de vendas on-line, que já existe na companhia, com uma maior
fidelização dos clientes;
Em termos de Cadeia de Valor Interna, o SI vai possibilitar a expansão do
sistema, iniciado com a área de gestão, através do Demand Planner da i2.
Dado que não temos um conhecimento profundo da estrutura interna da
empresa, e a Cadeia de Valor apresentada ser apenas uma proposta,
sugerimos algumas facetas do SI, que até já podem estar implementados, mas
que não são do conhecimento público:
•
•
•
Interface privilegiado entre a área de concepção de novos produtos e os
Institutos de Investigação (Vision Lab, LEGO Learning Institute), que
permite que os novos produtos apliquem as novas técnicas e
desenvolvimentos obtidos destes institutos;
Conjunto de aplicações que façam a gestão dos produtos desde que eles
saem da máquina que os produz até à saída da companhia, para assim se
poder optimizar este processo;
Optimização da comunicação entre a companhia e a empresa de
transportes, encarregue também da logística interna, que permitisse uma
optimização em termos de rotas e transportes;
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LEGO Company
Analise SWOT
Através do estudo da matriz de Importâncias vs. Desempenho, podemos ver
onde o SI pode contribuir para que os pontos fortes da empresa mantenham
(ou melhorem) o seu desempenho e a sua importância. Além disso permite
tornar algumas fraquezas em forças, neste caso o SI será usado para fidelizar
os clientes e atrair clientes em mercados em que a empresa não esta tão
inserida (é o caso da América e Ásia).
Com o estudo da matriz de Oportunidades, o SI pode contribuir para tornar as
oportunidades em forças, como é o caso da exploração de novos mercados, no
qual o SI pode ser usado para recolha de informação do mercado global.
Com o estudo da matriz de Ameaças, o SI pode contribuir para tornar as
ameaças em oportunidades, e consequentemente torná-las em forças. Para tal,
as trocas de informações por parte dos departamentos de investigação,
desenvolvimento e inovação e a empresa mãe, através do SI, pode ajudar a
que a empresa acompanhe o desenvolvimento tecnológico. O SI vai permitir
conhecer os gostos dos clientes, fidelizando-os.
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LEGO Company
5. Conclusão
Em jeito de conclusão, podemos afirmar que a LEGO Company passou de uma
empresa de pequena dimensão e de cariz familiar para uma multinacional,
ainda que gerida sobre uma estrutura familiar, mas com implantação ao nível
dos cinco continentes.
Como pontos fortes podemos falar:
• Imagem da marca bastante forte junto das famílias, passando de
geração em geração.
• know-how que a empresa possui ao nível da moldagem dos plásticos e
que lhe permite produzir brinquedos com graus de exigência e nível de
qualidade bastante elevados.
• O elevado conhecimento do processo de desenvolvimento infantil e das
formas que as crianças usam para brincar, aliado a um grande
investimento na investigação nesta mesma área, traduzido pelo Vision
Lab e LEGO Learning Institute.
• O respeito pelas mais rigorosas normas internacionais a nível do
ambiente e de segurança de trabalho, o que lhe permite colocar os seus
produtos em qualquer mercado de qualquer país sem problemas de
regulamentação.
• O lançamento de produtos inovadores baseados no conhecimento de
como se brinca e quais os anseios das crianças.
• Capacidade para atrair novas empresas para constituírem novas
alianças proveitosas para ambas as partes.
• A nível do SI, a implementação de um ERP que lhes permite recolher
dados significativos de toda a organização. E a existência de um
conjunto de aplicações que permitem um rápido planeamento das
actividades a levar a cabo pela estrutura administrativa (i2, Demand
Planner).
• A implementação de um site bastante completo, que tanto permite
compras on-line e manifestar pedidos especiais, como consultas mais
técnicas, através da divulgação de documentação da empresa.
Como pontos fracos podemos referir:
• A administração pouco profissionalizada e com um grande cariz familiar,
que deu à gestão uma visão pouco geral e muito seccionada da
empresa, que foi em parte, resolvida, com a contratação de um gestor
profissional externo à família.
• Empresa com grande dependência do mercado europeu e com baixa
implantação noutros mercados.
• Sistema de informação bastante reduzido e com pouca utilização na
generalidade da organização.
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LEGO Company
•
•
Dependência marcada de intermediários para escoar os seus produtos,
que se tem vindo a combater através das vendas on-line e das lojas de
marca.
Vendas bastante marcadas pela sazonalidade.
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LEGO Company
Nova Grelha Estratégica de McFarlan
Tal como já vimos anteriormente, a LEGO Company está neste momento a
proceder à instalação e aperfeiçoamento do seu SI, pelo que a matriz de
McFarlan já apresentada não exprime a potencialidade do SI nesta
organização.
Assim, e depois da aplicação da análise estratégica ao SI, em que foram
detectadas várias aplicações importantes para o futuro da empresa, vamos
apresentar uma nova matriz McFarlan que na nossa óptica permite optimizar o
desempenho do SI no futuro.
Estratégicas
Elevado Potencial
Gestão do
Conhecimento
CRM
Valor das Aplicações para o futuro
Web
Services
Informações
Externas de
Mercado
Apoio a
Retalhistas
Intranet
i2 Demand Planner
Gestão do
Transporte
ERP
Gestão de
Compras On-line
Controlo do Processo
Produtivo
Criticas
Gestão de
Pessoal
Figura 15 – Nova Grelha de McFarlan
De apoio
Valor das Aplicações para o presente
Figura 15 – Nova Grelha de McFarlan
ERP – Conjunto de aplicações integradas que visam recolher e armazenar
dados de todos os níveis da organização, constituindo um suporte a todas as
actividades organizacionais.
i2 Demand Planner – Solução de aplicações que permitem interagir com o ERP
para recolher dados e analisa-los com o intuito de fazer um planeamento
adequado às necessidades futuras.
Web Services – Disponibilização de serviços e informação através da página
web, como por exemplo de catálogos e vendas on-line, interacção com o
utizador, etc.
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LEGO Company
Gestão de Compras On-line – Aplicações de ligação aos bancos que são
usadas no sistema de venda on-line.
Intranet – ligação das varias infra-estruturas da empresa para troca de dados.
Apoio a Retalhistas – Ferramentas de apoio às relações com os retalhistas que
visa a análise do volume de vendas a cada um e a aplicação de condições de
venda preferenciais de acordo com a sua importância.
Gestão do Transporte – Sistema de gestão do transporte de encomendas e sua
optimização. Permite também o controlo das encomendas feitas via site web.
Gestão de Pessoal – módulo de apoio à gestão do pessoal, incluindo a gestão
dinâmica de férias e períodos de descanso de acordo com as necessidades
dos trabalhadores e da fábrica. Suporta também o tratamento de inquéritos aos
trabalhadores.
Controlo do Processo Produtivo – conjunto de ferramentas usadas no processo
produtivo para controlar o desempenho ambiental e a produção de cada
máquina, permitindo assim detectar anomalias de funcionamento.
Gestão do Conhecimento – ferramenta de apoio ao Vision Lab e LEGO
Learning Institute na recolha e tratamento da informação produzida por estes
departamentos.
Informações Externas de Mercado – aplicações responsáveis por recolherem
informações de instituições externas à empresa. É importante manter ligações
com institutos de estatística e afins para se projectar o comportamento do
mercado global e identificar novas oportunidades de negócio.
CRM – aplicações de gestão de suporte ao cliente. Aplicado na sua maioria no
sistema web, vai servir para recolher as opiniões dos clientes acerca dos
produtos actuais e futuros e também servirá para lançar um serviço
personalizado de apoio aos mesmos.
50/59
LEGO Company
6. Bibliografia
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Executive Discovery: História e Contactos
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Neves, Ana - Impressões da KMEurope 2002
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[10] North County Times – www.nctimes.com
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[11] Supply Chain Brain – www.supplychainbrain.com
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[16] O Estado de S. Paulo – www.estado.estadao.com.br
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Building a More Accurate Demand Forecast at the LEGO Company
http://www.i2.com/assets/pdf/A37168DE-1B55-45B9-BFD67C8860BFDB06.pdf
Vídeo Testimonial
http://playlist.yahoo.com/makeplaylist.dll?id=1167138&segment=101858
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www.investindk.com/db/filarkiv/256/Robotics_oct02.pdf
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53/59
LEGO Company
Anexo A – Caso de Estudo
54/59
LEGO Company
Departamento de Engenharia Informática
Faculdade de Ciências e Tecnologia – UNIVERSIDADE DE COIMBRA
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
14 de Abril de 2003
CASO DE ESTUDO
LEGO Company
História
Os brinquedos LEGO remontam a 1932, altura em que o carpinteiro Ole Kirk
Christiansen estabeleceu o seu negócio em Billund, Dinamarca.
Inicialmente os brinquedos eram produzidos em madeira, sendo
definitivamente abandonada esta matéria-prima aquando do incêndio da
unidade fabril em 1960, optando-se pelo uso exclusivo do plástico que já vinha
sendo utilizado desde 1947, altura em que a empresa foi pioneira ao adquirir
uma máquina de injecção de plástico.
Em 1953, três anos depois de Godfred Kirk Christiansen assumir a presidência
da empresa, surgem os famosos blocos de plástico que se podiam combinar de
infinitas maneiras e que ainda hoje são o produto mais reconhecido da
companhia dinamarquesa.
Sendo uma referência na indústria de moldar
plástico, a LEGO Company sempre se preocupou
com a qualidade dos seus produtos, passando a
utilizar ABS (acrylonitrile butadiene styrene) na
produção dos seus brinquedos, o que garantiu
uma maior resistência e qualidade das cores nas
suas peças.
Com o objectivo de abranger novas faixas etárias, a LEGO Company lança em
1967 a linha Duplo (agora denominada Explore) dirigida a crianças com idades
compreendidas entre os 2 e os 4 anos. Dez anos depois foi lançada a série
LEGO Technics dotada de peças inovadoras, como por exemplo as
engrenagens, rodas dentadas e vigas, que vieram revolucionar o conceito de
construção com blocos de plástico.
Nos finais da década de setenta o neto do fundador da companhia, Kjeld Kirk
Kristiansen, assumiu a presidência e implementou um novo modelo de gestão
mais virado para o futuro.
Para além dos brinquedos...
Embora a marca LEGO estivesse apenas associada a brinquedos, a
companhia aproveitou a sua forte imagem para se expandir em novos
mercados. Um dos principais investimentos fez-se em 1968 com a abertura do
primeiro parque temático na cidade de origem da LEGO Company. Mais tarde,
55/59
LEGO Company
o desejo de promover a imagem da companhia levou à posterior abertura de
novos parques no Reino Unido, Estados Unidos e Alemanha.
Entretanto, e com o passar do tempo, as exigências dos clientes por
brinquedos mais tecnológicos levou a LEGO Company a financiar uma
investigação do MIT sobre tecnologia aplicada aos processos de aprendizagem
infantil. Os resultados desta investigação viriam a ser aplicados em 1998 no
lançamento de um novo produto, os LEGO Mindstorms, sistemas robóticos que
permitem a criação de brinquedos inteligentes.
A boa aceitação desta linha de produtos por parte dos consumidores, foi um
dos factores que impulsionou a criação de departamentos especializados na
investigação das novas tendências e tecnologias aplicados aos brinquedos.
Actualmente, a aquisição de conhecimento sobre novas tendências e o estudo
das linhas orientadoras do brinquedo do futuro é da responsabilidade do Vision
Lab, centro de pesquisa que colabora com profissionais de diferentes áreas. A
informação recolhida por este departamento é depois analisada e são
produzidos relatórios cujo objectivo é permitir o desenvolvimento de produtos
preparados para o mercado futuro.
Outro departamento criado é o LEGO Learning Institute, que tem por finalidade
promover a pesquisa e inovação na área dos jogos, aprendizagem e
criatividade. Neste departamento colaboram desde instituições universitárias
até especialistas de desenvolvimento infantil.
O departamento de pesquisas, que tem a responsabilidade de produzir e
desenvolver os brinquedos LEGO, utiliza o trabalho produzido pelos dois
departamentos citados anteriormente para criar brinquedos que estarão de
acordo com as exigências do mercado.
Quando a última linha de produtos foi anunciada em 2002, gerou-se um
movimento de espanto em toda a comunidade de apreciadores das peças
LEGO, pois destinava-se exclusivamente a adultos. Esta linha chama-se LEGO
SERIOUS PLAY e consiste em sessões guiadas por um monitor, que com a
utilização das peças LEGO, ajuda empresários e colaboradores a entenderem
melhor a empresa em que trabalham e a traçarem estratégias empresariais.
Através de metáforas, os intervenientes são convidados a exprimir os
problemas que detectam na sua organização e no meio envolvente à mesma.
As sessões são muito descontraídas e no final conseguem-se produzir
resultados que muitas vezes não são possíveis, devido ao receio que alguns
subordinados têm em exprimir opiniões contrárias às chefias.
Depois da crise
Em finais dos anos 90, a empresa estava a passar por algumas dificuldades e,
sem nunca abrir mão do controlo da companhia, Kjeld Kristiansen viu-se
obrigado a entregar parte da gestão da empresa a uma pessoa estranha à
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LEGO Company
família – Poul Plougmann. Mas, apesar dessas dificuldades, a LEGO Company
conseguiu sobreviver e tem conseguido manter, e até aumentar, a sua
presença no mercado dos brinquedos devido a uma reestruturação no sistema
de vendas (divisão do globo em 8 áreas geográficas) e permitindo a compra
dos produtos através do site da companhia.
Financial Highlights [M. DKK]
2002
2001
2000
1999
1998
Income Statement
Net sales
Earnings before interest and tax
Earnings before tax
Net earnings
11,426
830
626
428
10,670
700
532
433
9,467
(989)
(1,190)
(916)
9,808
708
516
273
7,680
(172)
(282)
(194)
Balance Sheet
Assets
Equity
12,144
6,952
13,683
6,803
12,280
6,283
12,933
6,856
11,250
5,841
Cash Flow Statement
Cash flow from operating activities
Investiment in tangible fixed assets
Total net cash flow
1,989
(1,253)
(289)
874
(1,453)
771
(142)
(1,156)
(1,375)
419
(942)
84
113
(1,398)
(854)
7,3
3,7
6,2
57,2
6,6
4,1
6,6
49,7
(10,4)
(9,7)
(13,9)
51,2
7,2
2,8
4,3
53,0
(2,2)
(2,5)
(3,4)
51,9
8,297
7,641
7,880
8,190
9,079
Financial Ratios In %
Operating margin
Net earnings margin
Return on equity (ROE)
Equity ratio
Employees
Avarage number (full time)
Tabela 1 – Resultados financeiros nos últimos 5 anos
Fig. 1 – Distribuição das vendas por zonas
A LEGO Company sempre dependeu dos retalhistas para a distribuição dos
seus produtos, e apesar de ter criado uma secção de vendas no seu site, esta
ainda representa um volume de vendas muito diminuto e os preços nela
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LEGO Company
praticados estão dependentes daqueles que são praticados junto dos
retalhistas.
Em Outubro de 2002 foi inaugurada na Alemanha a primeira loja de marca
LEGO, seguindo-se pouco depois mais duas, uma no Reino Unido e outra na
Rússia, estando já prevista a abertura de mais algumas durante o ano de 2003.
Este esforço representa um teste à própria força da marca e à sua capacidade
de criar um movimento de aceitação por parte dos clientes finais.
Fig. 2 – Implantação da LEGO Company no mundo
A boa imagem sempre associada aos brinquedos LEGO rendeu a esta
empresa alguns acordos de exploração de direitos de imagem e merchandising
de algumas instituições de renome internacional. Também foram assinadas
algumas alianças estratégicas com empresas de diversos sectores.
Um exemplo disto foi o acordo assinado com a Microsoft que previa a
exploração de conteúdos e a publicidade do site LEGO na MSN (Microsoft
Network) bem como a nomeação da LEGO Company como parceira oficial
para o desenvolvimento de jogos para a consola X-box. Em contrapartida a
LEGO Company comprometeu-se a utilizar a tecnologia Windows em alguns
produtos LEGO, a desenvolver jogos para a consola X-box e a publicitar a MSN
no seu site.
O futuro
A LEGO Company nunca descurou a segurança dos seus produtos e aposta
fortemente na protecção do meio ambiente. Nos últimos anos foram adoptadas
várias normas internacionais de segurança e protecção ambiental, como por
exemplo a norma ISO 14001. Futuramente continuará a ser mantido o esforço
na optimização do processo produtivo e na redução de desperdícios.
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LEGO Company
Também a optimização de custos e a expansão de vendas são uma prioridade
para a administração da LEGO Company que aposta na aquisição das mais
modernas ferramentas de apoio à gestão. Por exemplo em 2001 foi adquirido
um sistema ERP da marca SAP, que foi posteriormente enriquecido com
algumas aplicações específicas para a área da consolidação de vendas e
projecções do comportamento do mercado.
Antes disto, as várias companhias de vendas internacionais não estavam
ligadas e não usavam processos comuns de gestão, o que dificultava a
consolidação dos resultados financeiros e a sua análise para traçar a estratégia
futura da companhia.
Há mais de setenta anos que a LEGO Company cuida da
forma como as crianças podem “brincar bem” porque o
mais importante do mundo são as crianças, e nunca será
lançado um produto que não seja desejado por elas.
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LEGO - Site Pessoal

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