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SUMÁRIO
LIDERANÇA
1
ESTRATÉGIAS E PLANOS
11
CLIENTE
19
SOCIEDADE
25
INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
30
PESSOAS
37
PROCESSOS
46
RESULTADOS
53
Perfil da Organização
PERFIL
P1 Descrição da organização
A) Instituição, Propósitos e Porte
(1) A Unidade de Gerenciamento Regional Osasco neste relatório é denominada MOS, sediada na Rua Antônio
Agú nº 566 no Centro de Osasco, encontra-se subordinada à Unidade de Negócios Oeste - MO, integrante da Diretoria Metropolitana – M, da Companhia de Saneamento
Básico do Estado de São Paulo - Sabesp.
operacionais. Para questões institucionais a MOS e a MO
contribuiem com informações e na implementação das
políticas corporativas. A MOS não tem autonomia para
decidir sobre certas questões corporativas, vinculadas à
Alta Administração, conforme fig P2.
Principais Instalações da MOS (Fig.P.1)
Objeto
(2) A Sabesp, empresa à qual a MO é vinculada, atua
como concessionária na prestação de serviços de saneamento básico e ambiental em 366 dos 645 municípios
de São Paulo. É uma empresa brasileira, de economia
mista, de capital aberto cujo principal acionista é o Governo do Estado de São Paulo (50,3% das ações). A Empresa abriu seu capital em 1994, possui 100% de ações
ordinárias e em 2002 tornou-se a primeira empresa de
economia mista a aderir ao Novo Mercado da BM&F Bovespa (22,7%), o segmento de mais alto nível de governança corporativa do Brasil. Simultaneamente, passou
a ter suas ações listadas na Bolsa de Valores de Nova
Iorque - NYSE (27,0%), se submetendo assim às regras
da lei sarbanes-oxley. Foi também a primeira empresa de
saneamento do Brasil listada no Índice de Sustentabilidade Empresarial – ISE da Bovespa (d_ 2007). Conta com
mais de 15 mil empregados e é responsável pela construção e operação de sistemas de água, esgotos e efluentes
industriais que atendem 26,7 milhões de pessoas, correspondentes a aproximadamente 60% da população urbana do Estado de São Paulo. Por sua dimensão é reconhecida como uma das maiores empresas de sanemaneto do
mundo em número de clientes e volume de água tratada
(Fonte: Pinsent Masons – Water Yearbook – 2011).
Ligações de Água
161.385
Extensão de redes de água
1.089 km
Reservatórios
4
EEAs
0
Boosters
10
VRPs
47
Ligações de Esgoto
114.454
Extensão de redes de esgotos
685 km
EEEs
8
Nº de instalações/Plantas/Localização
3
A receita bruta global da MOS foi de R$ 206.776.113,00 em 2011,
representando 20,6% da receita bruta global da MO. A Força de
Trabalho - FT da MOS representa 10,73% da FT da MO (dez/11).
Grau de Autonomia MOS quanto a Questões Corporativas (Fig. P.2)
Ausência de Autonomia
(3) A MOS foi criada por meio da Deliberação da Diretoria
considerando o modelo de Gestão de Valor Agregado –
GVA®. Esta metodologia, inovadora no setor público, integra escopo, recursos e cronograma, e consiste em medir o desempenho e o progresso do projeto, comparando
custos e propiciando a geração de valor para o negócio
da organização. É composta por meio da união de Escritórios Regionais e Pólos de Manunteção que já pertenciam à anterior estrutura da MO. Para determinar a área
de atuação da MOS, em sua criação foram levados em
conta vários critérios, tais como: divisa natural, número
de ligações de água e esgoto, setores de abastecimento,
bacias de esgotamento e faturamento.
Autonomia Parcial
(Sob orientação/consulta à Alta
Administração)
Contratação de Empregados
Comunicação Externa
Gestão de Benefícios
Formulação de Estratégias
Corporativas
Novos produtos ou serviços
Gestão de Fornecedores
Políticas Institucionais
Gestão Economico-Financeira
Programa de Gestão por
Competências
Gestão Empresarial
Relacionamento com o
Mercado Financeiro
Gestão de Clientes
Procedimentos Empresariais
Procedimentos Operacionais
Sistemas Informatizados
Corporativos
Gestão de Pessoas
Captação de Recursos
Definição do Orçamento
B) Serviços ou produtos e processos
(1) Por meio de seus processos, produtos e serviços, a
MOS realiza o gerenciamento do processo de atendimento ao cliente, a manutenção das redes de distribuição de
água tratada e de redes coletoras dos esgotos. Toda a
água distribuída para Osasco é comprada pela MO junto
à Unidade de Negócio de Produção de Água da Metropolitana - MA. Os esgotos coletados pela MOS são encaminhados à Estação de Tratamento de Esgotos Barueri
- ETE da Unidade de Negócio de Tratamento de Esgotos
da Metropolitana - MT.
(4) A MOS atende a cerca de 718 mil pessoas no município
de Osasco da Região Metropolitana de São Paulo - RMSP,
com serviços públicos de distribuição de água potável, coleta e afastamento de esgotos, e atendimento ao cliente.
(5) As principais informações sobre o porte da MOS estão
descritas na Fig. P1. A MOS relaciona-se com a MO de
diversas maneiras, todas elas descritas neste relatório. A
MO por sua vez, relaciona-se com a Alta Administração
da Sabesp por meio da Diretoria Metropolitana, a qual
está vinculada, que leva as demandas ao Conselho de
Administração. Esta estrutura permite que a MOS atue
diretamente no relacionamento com seus clientes, principalmente junto à prefeitura atendida, com as quais compartilha decisões e prioriza investimentos. Destaca-se o
grau de autonomia regional para a tomada de decisões
UGR - OSASCO
Quantidade
(2) A Fig. P3 mostra a representação gráfica dos processos principais do negócio e os processos de apoio da
MOS e a Fig. P4 apresenta a descrição dos processos.
(3) Os principais equipamentos utilizados pela MOS para
execução de seus processos estão apresentadas na figura P5 e as principais tecnologias empregadas com o objetivo de melhorar a eficiência operacional e a prestação
dos serviços estão apresentados na figura P6.
I
Mapa de Processos (Fig. P.3)
Governo
• Federal
•Estadual
•Municipal
Influências do
Ambiente Externo
Entradas
Clientes
Alta
Administração
Presidência,
Diretoria e
Superintendência
Sociedade
Imprensa,
ONGs,
ARSESP
• Pesquisas, solicitações,
relacionamento
interpessoal
Processos Principais
• Planejamento, políticas
e diretrizes
Requisitos
Legais e
Normativos
•Legislação
•Normas
Saídas
Processos
Atendimento ao Cliente, Execução de
Serviços ao Cliente, Apuraçãode
consumo
Clientes
• Atendimento das
solicitações e entrega
de faturas
• Resultados e
Informações
Administração
Alta
Processos de Apoio
Sociedade
• Soluções ambientais,
redução de perdas,
educação ambiental
Poder
Concedente
• Demandas específicas
Fornecedores
Holding
Clima
Influencias
Climáticas
• Água, esgoto, energia elétrica,
execução de serviços de
manutenção, monitoramento
da qualidade, coleta de esgoto
Monitoramento da qualidade da
água, Manutenção de sistema
de adução, manutenção de
sistema eletromecânico, receita,
crédito e cobrança, tecnologia
da informação, RH, jurídico,
comunicação, financeiro,
contratação e logística
Força de Trabalho
Sociedade
• Responsabilidade
Socioambiental
Poder
Concedente
• Operação dos Serviços
• Retorno financeiro
Fornecedores • Sabesp como parceira
comercial
Descrição dos Processos Principais do Negócio e Processos de Apoio (Fig.P4)
Apoio
Principais
Processos
Descrição
Atendimento a Cliente
Atendimento no Poupatempo, acatamento de todo o tipo de manifestação, por meio da Solicitação de
serviços, SS. No atendimento comercial são identificadas as oportunidades de vendas de novas ligações de
água e esgoto. Outra forma de atendimento ocorre por meio do TACE, que mensalmente visita os imóveis
durante o processo de apuração de consumo. Análise de contas: análise dos pedidos de revisão de conta
referente à alta de consumo, possível erro de leitura ou cobrança de serviços.
Execução de Serviços a
Clientes
Solicitações dos serviços são programadas para execução com os prazos ou agendamentos, podendo
gerar: Vistorias cadastrais, Informação do tipo de ligação a ser concedida, Exames prediais, Teste de
Corante, visita do Programa de Participação Comunitária.
Apuração de Consumo
É verificada a medição dos hidrômetros, indícios de irregularidades na ligação, acertos e atualizações
cadastrais. A emissão e entrega da conta ao cliente é realizada no ato da apuração do consumo. Suporta
atividades de Gestão de Hidrômetros e Gestão de Perdas.
Monitoramento da Qualidade
da água
Coleta e análise de água de acordo com os padrões estabelecidos.
Manutenção de sistemas
eletromecânicos
Manutenção corretiva, preventiva e preditiva dos equipamentos instalados no sistemas de abastecimento de
água e coleta de esgotos.
Manutenção de sistemas
adução
Manutenção corretiva, preventiva e preditiva de ventosas, reservatórios de água e redes de água e esgoto
acima de 400 mm.
Receita, Crédito e Cobrança
Recuperação de receitas por meio de negociação de dívidas, cobrança administrativa e judicial.
Recursos Humanos
Desenvolvimento humano, gestão de segurança e saúde do trabalho e gestão do conhecimento.
Tecnologia da Informação
Armazenamento, segurança e preservação das informações, orientações e suporte.
Suprimentos, Contratação e
logística
Aquisição de bens e contratação de serviços e obras obedecendo à legislação vigente
Almoxarifado de materiais, recebimento e distribuição.
Jurídico
Atendimento às demandas judiciais de órgãos externos e processos internos.
Comunicação
Produção e divulgação de informações ao público interno e externo por meio dos
veículos e ferramentas.
D) Força de trabalho
(1) A FT da MOS é denominada internamente como empregados.
C) Sócios, Mantenedores ou Instituidores
(1 e 2) A MOS está subordinada à MO, quue por sua vez é
subordinada à Diretoria Metropolitana, uma das diretorias
da Sabesp.
(2 e 3) Compõem a FT 88 empregados, 4 aprendizes e
10 estagiários, sendo que a totalidade dos empregados
tem vínculo regido pela CLT. As áreas de atuação dos
aprendizes e estagiários estão apresentadas na Fig. P8.
(3) As principais necessidades e expectativas dos acionistas, que são representados pela Diretoria M, estão
apresentadas na Fig.P7.
II
UGR - OSASCO
Principais Equipamentos (Fig. P5)
Atuação dos Aprendizes e Estagiários (Fig.P8)
Celulares
Quantidade
Área de atuação
PDA (SIGES)
Aprendizes
Estagiários
Caminhões
Departamento
0
1
Retro escavadeira
Poupatempo
0
1
Geofones
Escritório Regional
1
7
Pólo de Manutenção
3
1
Manômetros
Medidores de vazão
Necessidades e Expectativas da FT (Fig.P9)
Parque de informática (micros, impressoras, etc)
Necessidades
Identificadas
Veículos de passeio
Veículos especiais (Sewer-jet, vacol, furgões, retro, mini-retro, reboque)
Veículos utilitários/comercial leve
Hidrometros
Principais Tecnologias (Fig. P6)
Tecnologia
Descrição
TACE
Levar o atendimento da Sabesp à porta do cliente
e Medição de Consumo.
Requisitos
Indicadores de
Desempenho
Ambiente
Seguro
Redução nos acidentes de trabalho
Número de acidentes de
trabalho c/ afastamento
Taxa de freqüência de
acidentes e Coeficiente de
gravidade de acidentes
Reconhecimento e
valorização
Ações de reconhecimento/valorização
Pergunta específica da
Pesquisa de Clima
Horas de capacitação
e desenvolvimento
para empregados
Índice de Capacitação
anual da FT
Pesquisa de Clima
Incentivo à ações voltadas para Qualidade
de Vida
Pesquisa de Clima
Sistema de
telemetria de
booster e VRP
Garantir confiabilidade e agilidade no
monitoramento do Sistema de Abastecimento.
Capacitação e
desenvolvimento
Booster e VRP
inteligentes
Controlar pressão, reduzir perdas e otimizar
consumo de energia elétrica.
Qualidade de
Vida
SIGNOS
Fornecer informações geográficas.
Terminais de
autoatendimento
Agilizar a prestação do serviço de atendimento,
possibilitando o acatamento de serviços.
(5) Não há empregados de terceiros sob coordenação direta da organização.
MESTRO
Gerenciar o desempenho dos indicadores e metas
SIGES
Permite a utilização de equipamentos móveis PDA,
com tecnologia 3G, câmera digital e GPS,
possibilitando o envio e recebimento online de
ordens de servicos às equipes de campo.
(6) A escolaridade dos empregados está descrita na Fig.
P10. Os percentuais relativos aos cargos gerenciais e de
chefia estão apresentados na Fig P11
Nível de Escolaridade (Fig.P10)
Estes profissionais desempenham atividades dentro de
uma proposta de educação, sendo preparados para o
mercado de trabalho com regime de contrato temporário e específico, ocupam posição importante na FT, uma
vez que a contratação de empregados pela Sabesp só
ocorre por meio de concurso público (6.1.B). O cargo de
principal executivo da MOS é exercido pelo Engenheiro
Josué Fraga da Silva, Especialização em Engenharia
de Saneamento Básico – USP e MBA em Administração
para Engenheiros – Mauá, profissional de carreira da Sabesp, tendo iniciado a sua trajetória na carreira técnica
em 1988. No desempenho de suas atividades pauta sua
gestão na ética e na liderança participativa, possibilitando
fácil acesso a todos os integrantes da FT, independente
de seu nível hierárquico.
Escolaridade
% de empregados
PÓS-GRADUAÇÃO/ESPECIALIZAÇÃO
10%
SUPERIOR-GRADUAÇÃO
30%
ENSINO MÉDIO
55%
ENSINO FUNDAMENTAL
7%
Cargos Gerencias e Chefias (Fig.P11)
Cargo
% de empregados
Gerente de Departamento
1%
Gerente de Divisão
2%
Encarregados Serviços
5%
E) Clientes e mercados
(1 e 2) O mercado de atuação da MOS é definido pela
área abrangida pelos critérios mencionados em P1 e segmentado conforme detalhado na figura P.12. Este mercado está localizado no município de Osasco. Considerando
(4) As principais necessidades e expectativas dos empregados e seus requisitos estão apresentados na Fig. P9.
Necessidades e Expectativas dos Acionistas (Fig.P7)
Necessidades identificadas
Requisitos
Indicador
Universalização do saneamento
Atendimento com água, coleta
de esgoto e tratamento do
esgoto coletado
Índice de atendimento total com água
Índice de atendimento total com esgoto sanitário
Índice de tratamento de esgoto coletado – ITEC
Crescimento sustentável com geração
de lucro e distribuição de dividendos
Retorno do investimento
CFROGI (%)
CVA (R$ milhões)
Clientes satisfeitos
Tendência 100% de
satisfação
Ambiente de trabalho seguro
Tendência a “zero” acidentes
UGR - OSASCO
Índice anual de Satisfação dos clientes do Rol Comum
Índice anual de Satisfação dos clientes do Rol Grandes consumidores
III
Número de acidentes de trabalho com afastamento
que o abastecimento de água e a coleta de esgotos são
serviços essenciais à vida, foi definido estrategicamente
que clientes-alvo são todas as pessoas físicas e jurídicas
em sua área de atuação. Estes também são segmentados de acordo com os critérios: volume e categoria de
uso do imóvel. Para os serviços de distribuição de água,
não há perspectiva de novos mercados, pois geograficamente a Unidade já atende a area correspondente à sua
bacia hidrográfica.
do negócio e de apoio. As principais atividades realizadas por esses empregados são: atendimento ao cliente,
execução de ligações, manutenção nos sistemas, obras,
prolongamentos, apuração de consumo, entrega de contas, limpeza e segurança.
(4) Principais expectativas e necessidades dos fornecedores estão descritos na figura P14.
G) Sociedade
(1) As principais comunidades de relacionamento são formadas por áreas com atuação dos programas de recuperação
de córregos (Córrego Bussocaba), pelos Núcleos de Baixa
Renda e pelos Estudantes. Para a MOS não existe diferenciação entre comunidades-alvo e comunidades vizinhas.
Segmentação dos Clientes MOS (Fig. P 12)
Categoria de uso
Rol Comum
Grandes Consumidores
Residencial
Consumo inferior a
700m³ por ligação
e 16m³ por economia
Consumo igual ou superior a 700m³ por ligação
e 16m³ por economia
Comercial
Consumo inferior a
Industrial
Consumo menor
Pública
Consumo inferior a
3.000m³ por ligação
Consumo igual ou superior a 3.000m³ por ligação
(2) Os principais impactos negativos potenciais estão
relacionados a alteração da qualidade do solo e/ou alteração da qualidade da água; esgotamento dos recursos
naturais; incômodo à população por falta d´água e/ou baixa pressão e qualidade do serviço executado (Fig 4.1.2)
(3) O principal passivo ambiental está relacionado ao lançamento de esgotos in natura nos corpos d´água, para os
quais estão sendo assinados Termos de Ajustamento de
Conduta - TACs, sob coordenação da Superintendência
de Meio Ambiente - TA, em parceria com a MO, MOS,
Prefeitura e o Ministério Público.
(3) Não existem organizações que atuam entre a MOS e
seus clientes.
(4) As principais necessidades dos clientes e seus requisitos estão apresentados na Fig.P13.
F) Fornecedores e insumos
(1 e 3) Os principais fornecedores, bem como o serviço
ou produto fornecido e suas necessidades, estão descritos na Fig. P14.
(4) As necessidades e expectativas das comunidades e sociedade e seus requisitos estão apresentados na Fig. P15.
H) Parceiros
(1 e 2) Os principais parceiros, necessidades e expectativas da MOS e as competências compartilhadas que
agregam valor para ambas as partes, estão apresentadas
na figura P16.
(2) Por ser uma empresa controlada pelo Governo do Estado, a Sabesp e as suas unidades estão sujeitas, para
todas as contratações de obras e serviços, e aquisição de
materiais e equipamentos, aos requisitos da Lei Federal
8.666/93 e atualizada pela Lei de Licitações 9.648/98, que
regulamenta as negociações entre o apoio corporativo
(critério 7) e os fornecedores, e da Lei Federal 10.520/03.
Esta condição restringe as possibilidades do desenvolvimento de parcerias com fornecedores, bem como da
cadeia de fornecimento, uma vez que a Sabesp, e a MOS
por conseqüência, não pode manter fornecedores de lonprazo, a menos que sejam selecionados por processo licitatório. A MOS possui cerca de 357 empregados de terceiros, regidos por contratos de fornecimento específicos,
atuando nas atividades ligadas aos processos principais
I) Outras partes interessadas
A MOS considera O Poder Concedente Osasco, represen
ado pelo prefeito, vice-prefeito, vereadores e secretários,
como uma parte interessada e possui um relacionamento
diferenciado, objetivando captar suas necessidades, discutir assuntos pertinentes à prestação de serviços e manter o município na base de operação. As necessidades e
expectativas dos municípios e seus requisitos estão apresentados na Fig. P17. Com a finalidade de fiscalizar e tre-
Principais Necessidades e Expectativas dos Clientes (Fig.P13)
Necessidades Identificadas
Requisitos
Indicadores de
Desempenho
Qualidade da água
Água sem cheiro, sem cor e sabor/ Água potável tratada
ICAd
Regularidade do abastecimento
•Água em disponibilidade e com pressão
•Aviso de interrupções
IRD
Paradas comunicadas / paradas programadas
Agilidade do atendimento
Atendimento aos prazos dos serviços comerciais e manutenção
IPA
Qualidade do atendimento e
serviço
Cordialidade, capacitação
Qualidade do atendimento e serviço executado,
tempo de atendimento
IPPS
IPPA
Esgotamento sanitário
Esgoto desobstruído, sem refluxo
IEE
Fornecedores, Insumos e Principais Necessidades (Fig.P14)
Grupo de
fornecedores
Serviços/produto
Principais
fornecedores
Valores
R$/milhões
Necessidades e expectativas
Requisitos
Indicadores
Pagamentos no prazo
Planejamento e cumprimento da demanda de serviços
e materiais
Prazo de
pagamento
Incidência
de atraso no
pagamento de
fornecedores
Fornecedores
Obras e serviços
Ligações de água e esgotos, manutenção de redes, apuração de consumo,
segurança patrimonial, limpeza, cobrança administrativa e judicial, etc
Tejofran, Saenge, VA,
B&B, Avape
32
IV
UGR - OSASCO
Necessidades e Expectativas das Comunidades e Sociedade (Fig.P15)
Requisitos
Indicadores de Desempenho
Serviços de água e esgoto
Universalização dos serviços
de saneamento
Tarifa social
Nº ligações novas de água em Núcleos de Baixa Renda
Índice de atendimento total com água
Índice de atendimento total com esgoto
% de ligações faturadas em tarifa social
Geração de Renda
Desenvolvimento Social (capacitação)
Número de pessoas beneficiadas Programa de Capacitação em Instalação e
Hidráulica
Educação
Preservação Ambiental
Número de pessoas conscientizadas no PEA
Melhoria da qualidade das bacias
Coleta e Tratamento de Esgoto
ITEC
Exemplos de Projetos em Parceria, Necessidades e Expectativas (Fig.P16)
Nome da Parceria
Competências compartilhadas
Necessidades e
Expectativas
Requisitos
Prefeituras
dos municípios atendidos (d_2011)
Programa de Despoluição de Córregos
Execução de obras para eliminar ou reduzir a carga
poluidora que chega aos corpos d´água, associada à
ações socioeducativas em escolas, além de desassoreamento e limpeza dos córregos.
Despoluição dos
córregos e
melhoria do
entorno
Córregos
despoluídos,
conforme
cronograma
Empreendedores
(d_2004)
Parcerias - implementação de sistema
de água e esgotos, com a antecipação
da expansão dos sistemas e redução
de custos de operação e manutenção.
Os empreendedores contratam a execução do projeto e da
obra de acordo com requisitos pré-aprovados pela MO, que
também disponibiliza material qualificado e fiscalização,
garantindo a incorporação da obra no sistema público.
Execução das
obras
Parcerias
firmadas.
Prefeitura
de Osasco
(d_2009)
Programa de Reciclagem de Óleo de
Fritura - PROL - desenvolvimento de
biodiesel e sabão ecológico e melhoria
na operação das redes coletoras.
Recolhimento de óleo de cozinha em pontos colocados
nas instalações da MOS; transformação em combustível mais limpo (biodiesel) ou sabão ecológico.
Recolhimento de
óleo de fritura dos
estabelecimentos
do entorno.
Quantidade
de litros de
óleo recolhido.
ONGs
(d_2011)
Programa Sabesp 3 Rs (Reduzir,
Reutilizar e Reciclar) - ações para a
redução no consumo de materiais, minimização de resíduos e coleta seletiva.
Recolhimento dos resíduos gerados em atividades
administrativas nas unidades da MO, para
destinação socioambientalmente adequada.
Recolhimento dos
resíduos gerados
Quantidade
de materiais
recolhidos
Parceiros
Principais Necessidades e Expectativas das outras Partes Interessadas (Fig.P17)
Necessidades e Expectativas
Requisitos
Indicadores de Desempenho
•Parcerias para
execução de obras
•Qualidade das
reposições de
pavimento
•Água com
regularidade (pontos de intermitência)
•Qualidade da água
Expansão dos sistemas
Universalização do saneamento
Índice de crescimento de economias água e esgoto / Índice de atendimento total com água / Índice de atendimento total com esgoto sanitário
Qualidade do serviço prestado
Índice da qualidade do serviço prestado
Regularidade do
abastecimento
IRD
Qualidade da água
ICAd
Ampliação do
tratamento de esgotos
ITEC
renciam a empresa dentro do setor, uma vez que ela é
reconhecida como uma das maiores empresas de saneamento do mundo. Foi reconhecida como a melhor empresa do setor, em 2011, no Prêmio Valor 1000 – Categoria
Água e Saneamento, do Jornal Valor Economico. Sua
marca forte e reconhecida garante a captação de recursos internacionais entre várias fontes de financiamento,
como o BID, BIRD, JICA e o governo holandês, sendo
que a Sabesp é a empresa responsável por 30% dos investimentos realizados em saneamento no Brasil.
Aliado a isso, qualidade do produto água e do serviço de
coleta e tratamento de esgoto garantem à MOS diferenciação e vantagens competitivas em relação aos seus
concorrentes. Para manter-se numa posição estável e
competitiva no setor de saneamento, a MOS realiza o
gerenciamento e controle de seus processos, com base
nas normas NBR ISO 9001 e OHSAS 18001 para a gestão de SST (d_2006). Além disso, para manter-se entre
as melhores empresas no setor de saneamento no Brasil
e alcançar a Visão, alinhada a MO, utiliza o MEG como
modelo de referência para a gestão (d_2001), o que lhe
proporcionou o reconhecimento citado na Fig. P14.
gulamentar os serviços de saneamento de titularidade
estadual, assim como aqueles de titularidade municipal,
em 2008 foi criada a Agência Reguladora de Saneamento
e Energia do Estado de São Paulo – ARSESP, que estabelece que os serviços prestados devem satisfazer as
condições de regularidade, continuidade, eficiência, cortesia na sua prestação entre outros, para os quais cabe o
papel de fiscalizadora.
P2. Concorrência e ambiente competitivo
A) Ambiente competitivo
(1) São consideradas concorrentes as fornecedoras de
água por meio de caminhão tanque e empresas de perfu
ração de poços artesianos. Em geral, são empresas privadas de pequeno ou médio porte, muitas delas atuando
na informalidade, e o maior impacto desta atuação acontece junto aos Grandes Consumidores devido aos baixos
preços praticados por estas empresas.
(2) A parcela de mercado da MOS que compete aos Grandes Consumidores está dividida em volume de água cuja
porcentagem dos concorrentes representa 1,29% (poço,
caminhão e outros) e coleta de esgotos, para a qual não
há um concorrente que preste esse serviço.
(4) As principais mudanças que vem ocorrendo no ambiente competitivo são referentes a publicação da Lei Federal 11.445/07, que dispõe sobre a prestação de serviços
(3) A marca Sabesp é um dos principais fatores que difeUGR - OSASCO
V
de saneamento básico, e da Lei Estadual Complementar
1.025/07, que cria a Agência Reguladora de Saneamento
e Energia do Estado de São Paulo - ARSESP, cuja principal atribuiçao é a de regular e fiscalizar os serviços de saneamento de titularidade estadual, assim como aqueles
de titularidade municipal, que venham a ser delegados
à ARSESP pelos municípios paulistas que manifestarem
tal interesse. A Sabesp tem se adequado às condições
de prestação de serviço que estão em negociação com
a ARSESP por meio da Superintendência de Assuntos
Regulatórios – PR. Buscando se antecipar, desde 2009,
a MO instituiu um Grupo de Projeto, sob coordenação de
um dos empregados da MOS, voltado a discutir as deliberações da Agência e estudar os impactos em seus processos, propondo melhorias. A partir de 2010 as ações
deste grupo foram incorporadas ao Planejamento Operacional da MO para alinhar-se ao Planejamento Tático da
Diretoria M.
Histórico da Busca da Excelência – Principais Práticas e
Reconhecimentos (Fig.P18)
B) Desafios estratégicos
(1) Os principais desafios para a manutenção da competitividade da MOS são:
•Maximizar a Geração de Valor Agregado; a redução
da perda de volume de água; a recuperação dos clientes considerados inativos; a atuação em áreas com uso
e ocupação desordenada do solo; despoluir os corpos
d’água encaminhando o esgoto para tratamento; elevar
os índices de coleta de esgotos promovendo a universalização do saneamento.
•Adequação dos processos e prestação de serviços aos
procedimentos e normas estabelecidos pela ARSESP. A
Agência possui grande experiência na regulação dos serviços de energia e busca aplicar este conhecimento para
a regulação do saneamento. No entanto, o modelo adotado não se aplica na sua totalidade ao setor de saneamento, o que tem gerado diversas reuniões entre a ARSESP
e a PR no sentido de estabelecer normas adequadas à
excelência na prestação dos serviços de saneamento.
2001
Adoção dos Critérios de Excelência na MO;
2002
Implementação das práticas Pesquisa de Satisfação dos
Clientes e Reunião Estruturada; a MO obteve reconhecimento
no PNQS Nível I;
2003
Criação da área da Qualidade no âmbito da MO para centralizar as ações voltadas ao Sistema de Gestão e dos grupos de
trabalho
alinhados aos critérios de excelência do PNQS; realização do
processo de Planejamento MO;
2004
Sistematização das práticas de Benchmarking, Aprendizado,
Avaliação Interna, com a criação do grupo de Avaliadores
Internos da MO; Criação do Dia do Compromisso; reconhecimento da MO no PNQS Nível II.
2005
Implementação do Projeto MASPP aplicado às Perdas;
Inovação no controle e acompanhamento dos indicadores
estratégicos (Sistema MAESTRO); Inovação no Controle de
Perdas de Água e Faturamento (Sistema SCORPION).
2006
Certificação nas normas NBR ISO 9001 e OHSAS 18001;
Criação da prática Encontro com Fornecedores;
2007
Criação do Programa Sabesp Soluções Ambientais; Inovação
no desenvolvimento gerencial (PI e Sessão A); reconhecimento no PNQS Nível I – ER Antonio Agu, Osasco;
2008
Criação do Programa Parceria Sustentável; Utilização do
método Focus Group para melhoria nas práticas; Obtenção do
selo Ambiente Livre do Tabaco;
2009
Implementação da prática Mapeamento, análise e otimização
de processos; Início do Projeto Piloto UGR em Osasco
2010
Apresentação e aprovação em reunião de diretoria do projeto
UGR, piloto Osasco
2011
Decisão de Participação da MOS no ciclo de avaliação PNQS
– nível II, em 2012
Atualmente a MOS utiliza esta tecnologia em 100% dos
serviços, sendo referencial de utilização desta tecnologia
na Diretoria Metropolitana.
•Visando atuar de forma integrada foi criado um grupo de
redução de perdas, seguindo a metodologia PMI, que é
composto por representantes de várias áreas da MO, planejando, executando e controlando as ações que visam
reduzir as perdas de água em Osasco.
•Gestão por Valor Agregado® - GVA: é um dos modelos mais inovadores de gestão e a Sabesp é a primeira
sociedade de economia mista (administração pública) a
adotá-lo.
Vale do Rio Doce e CPFL e a MO vem trabalhando com
este modelo desde 2010. É um modelo de gerenciamento
que visa extrair o melhor resultado a partir dos recursos e
e ativos disponíveis. Este processo já é adotado em empresas como Votorantim,
(2) O estabelecimento de parcerias e alianças potencializa as competências, as relações com clientes e sociedade, integra as partes e promove o crescimento mútuo.
Citamos alguns exemplos de parcerias corporativas:
•Cooperação tecnológica com a Agência de Cooperação
Internacional do Japão - JICA para desenvolvimento e
disseminação do conhecimento tecnológico sobre redução e gestão de perdas. Valor agregado: resultados na
redução de perdas e troca de conhecimento tecnológico.
Importante destacar a incorporação e utilização da kombi
da JICA e da utilização da ferramenta de teste de estanqueidade nas trocas de ramais, aprendizado da parceria,
que virou prática.
•Parceria entre Governo do Estado, Sabesp e Prefeituras
para despoluição de córregos, a realização de ações para
a despoluição e limpeza dos corpos d´águas e margens
em córregos paulistanos, dos quais o Córrego Bussocaba
está na área de atuação da MOS. Valor agregado: melhoria das condições sociambientais, qualidade de vida da
população do entorno da bacia e redução do índice de
mortalidade infantil. Além disso, a MOS promove parcerias conforme descrito em P1, item H.
P3 Aspectos Relevantes
(1, 3 e 4) Em razão de organização estar sob controle acionário do Governo do Estado, a MOS está sujeita aos requisitos legais específicos que impactam no negócio, tais
como: mudança de governo; Decreto Tarifário; lei de licitação; atuar no ambiente da Lei 11.445/07, entre outros. Nas
questões legais que abrangem Saúde e Segurança do Trabalho, ressaltamos que riscos ambientais são identificados
e documentados no Programa de Prevenção de Riscos
Ambientais – PPRA. A MOS também possui restrições na
gestão econômico-financeira, uma vez que não realiza
captação de recursos, embora se beneficie das fontes de
financiamento, e há limitação do orçamento de despesas e
investimentos, em função de diretrizes corporativas.
(3) A MOS busca o aprimoramento dos processos e da
gestão com a aplicação de novas tecnologias, entre elas:
•SIGES: transmissão de dados e informações dos serviços executados em campo via PDA, auxiliando na priorização e melhoria da qualidade dos serviços, na gestão
dos prazos de atendimento e na preservação ambiental
pois elimina a impressão de folhas de campo (ordens de
serviço).
(2) A MOS, não recebeu nenhum tipo de sanção com decisão pendente ou transitada em julgado referentes aos
requisitos legais, regulares, éticos, ambientais, contratuais ou outros.
VI
UGR - OSASCO
P4 Histórico na busca da excelência
Em 1996, a Sabesp instituiu o Comitê de Redesenho Organizacional com o objetivo de melhorar as relações com
clientes e fornecedores e reduzir custos. Como resultado
deste Programa, em 1998, foi criado o TACE e em 2000
foram implantados os Polos de Manutenção e os Escritórios Regionais.
Em 2001, buscando um novo patamar de
desempenho, a MO adotou o modelo de gestão baseado
nos fundamentos e critérios de excelência do PNQS, sistematizando as práticas de gestão e participando anualmente dos prêmios de qualidade.
Participação da MOS nos Grupos da MO (Fig. P20)
Grupo
Representante da MOS
EPL
Ernesto/Eliana
Fórum de Analistas Comerciais
Miriam/Cristiane
Fórum de Encarregados de
Planejamento e Execução
Reinaldo
Fórum dos Encarregados do
Atendimento
Maria da Luz
Fórum de Encarregados dos ERs
Décio
Grupo Arsesp
Niida
Grupo de Avaliadores Internos
Carol, Valmir e Ricardo
Grupo de Examinadores Externos
Eliana, Carol e Valmir
Grupo de Tratamento da
Pesquisa de Clima
Valmir
Grupo de Tratamento da Pesquisa de
Satisfação dos Clientes
Eliana
Grupo Estratégias e Planos
Ernesto e Carol
Grupo Gestão das
Manifestações
Eliana
Grupo Informações e Conhecimento
Josué e Valmir
Grupo Sociedade
Eliana
Programa de participação
Comunitária
Carlos e Fernando
Em 2006, foi certificada nas normas NBR ISO 9001 e
OHSAS 18001, dentro do escopo Sabesp. A evolução do
Sistema de Gestão da MO, incluindo ações da MOS, está
descrita na Fig.P18.
P5 Organograma
(1 e 2) O organograma da MOS é apresentado na Fig.
P19. A MO trabalha fortemente com a estrutura de grupos (d_2004) com representantes da MOS e de diversas
outras áreas, cujos empregados continuam executando
suas atividades ligadas ao cargo e também passam a
dedicar-se a temas e assuntos importantes para a UN e
para a MOS. Os grupos têm como principais objetivos:
proporcionar maior rapidez e agilidade no desenvolvimento de ações e tarefas necessárias para acompanhar
as mudanças organizacionais (internas) e ambientais (externas); buscar a realização das metas organizacionais;
incentivar os empregados a participarem das ações e colaborarem com as decisões e promover a criatividade e o
aprendizado coletivo por meio das diferentes visões das
pessoas.
Os Grupos de Projeto – GP são temporários e visam à realização de projetos estratégicos, os demais grupos dão
apoio aos processos do negócio e gerenciais. Os grupos
de trabalho da MO cuja MOS está representada estão na
Fig. P20:
UGR - OSASCO
VII
Organograma (Fig. P19)
Assembléia Geral
dos Acionistas
Conselho Fiscal
Conselho de Administração
Comitê de Auditoria
Presidência
Dilma Seli Pena
PA
Silvio Valdrighi
PC
Adriano Stringhini
PI
Edson Airoldo
PP
Luiz F. Beraldo
PR
Flavio Naccache
Ouvidoria
Cristina Marzagão
C
Manuelito P.
Magalhães Jr.
F
Rui Brito Alvares
Affonso
T
João Baptista
Comparini
M
Paulo Massato
Yoshimoto
R
Luiz Paulo Almeida
Neto
ME
MP
MM
MA
MC
ML
MN
MS
MT
Guilherme
Paixão
Marcelo
Xavier
José F.
Proença
Marco A.
Barros
Francisco
Paracampos
Marcio G.
Oliveira
José Júlio
Fernandes
Roberval
Tavares
Paulo
Nobre
MO
Milton de Oliveira
MO112
MO/Cont
MO/Q
Kelly Marques
Virgílio Tosta
Rosana Dias
MOE
MOI
MOD
MOS
MON
MOG
MOU
Julio
Sanches
Rosana
Dias
Nilton
Formigari
Josué Fraga
da Silva
Antonio
Fogaça
Antonio
Lino
Rubens
Rodrigues
Planejamento Qualidade
Valmir e Carol
Planejamento e Controle
CCM
Reinaldo Barbosa
Administrativo Financeiro
Ricardo e Bruna
Institucional
Newton e Niida
Medição e Balanço de Materiais
Fiscalização Administrativa
MOSS
MOSR
Polode Manutenção
Escritório Regional
Ernesto S. Mamede
Eliana R. Ruffo
Escritório
Décio de Oliveira
Água
Esgoto
Genivaldo
Valdiney
Ibrahim
Nilton
Empreendimentos
Francisco
VIII
Poupatempo
Maria da Luz
UGR - OSASCO
Liderança
LIDERANÇA
1.1.Governança Corporativa
A) A MOS adota na íntegra a Missão, Visão e Diretrizes
MO,que foram estabelecidas (d_2001) durante o ciclo de
Planejamento Operacional e a cada ciclo são analisadas,
atualizadas quando necessário, tendo como premissa o alinhamento com as Diretrizes Estratégicas Empresariais Sabesp. Em 2007, foi incluído o conceito de gestão autossustentável tanto na Missão como na Visão da MO, garantindo
o alinhamento com as principais diretrizes da empresa.Em
2008 a Sabesp adotou este conceito em sua Visão e naquele ano a MO adotou integralmente a Missão e Visão da
Empresa, apenas salientando a área de atuação.Em 2009,
o enunciado da Missão e Visão da MO era diferenciado, a
fim de permitir um melhor entendimento do papel da MO
no contexto da Empresa. Em 2010, a Alta Direção da MO
tomou a decisão, durante o ciclo de Planejamento Operacional, de adotar a Missão e a Visão da Sabesp (m_2010)
(Fig.1.1.1), tendo em vista que o entendimento destes pilares já está incorporado pela força de trabalho. Ainda em
2010 a MO adotou uma diretriz regional a fim de alavancar
seus resultados: “Excelência na Gestão”.
Os princípios organizacionais estabelecem aos empregados uma orientação para atitudes éticas, humanas, empreendedorismo e excelência, sustentando o pensamento e
a ação da MO perante as partes interessadas.Nesse contexto, o papel da liderança é gerar exemplos e padrões de
conduta e ética que reforçam e ratificam a postura interior
em cada empregado, além de promover a disseminação
desses valores de forma clara e sistemática, por meio dos
canais de comunicação. O estabelecimento e atualização
dos valores estão apresentados em 1.1.B.
seus públicos de relacionamento, considerando a legislação pertinente e contribuindo para a resolução de eventuais conflitos de interesses(Fig.1.1.2).Sua construção
e implantação, conduzida pela CR, foi participativa, que
envolveu 2.440 pessoas, por meio de pesquisa com os
empregados pelaIntranet, entrevistas com diretores e superintendentes, reuniões do Grupo de Responsabilidade
Social e encontros de grupos focais, gerando um produto
que reflete os interesses das partes interessadas. Para
normatizar a utilização do Código foi instituído corporativamente o Comitê de Ética e Conduta (d_2006).
Principio Éticos de Ação (Fig.1.1.2)
1. Atuar garantindo o equilíbrio sustentável entre as dimensões sociais, econômicas e ambientais.
2. Zelar pelos recursos públicos e privados, utilizando-os de forma
eficiente, eficaz e lícita.
3. Atuar garantindo o aperfeiçoamento contínuo da qualidade dos produtos e serviços ofertados e o comprometimento com os resultados.
4. Agir com justiça nas ações e decisões, promovendo o equilíbrio e
a harmonia, na conciliação dos interesses e propósitos da Sabesp e
de seus diferentes públicos de relacionamento.
5. Atuar de forma construtiva, estabelecendo a confiança como princípio
de relação entre a empresa e seus diferentes públicos de relacionamento.
6. Atuar com transparência, clareza e precisão nas relações profissionais, nas práticas de governança corporativa e na comunicação com
todos os públicos envolvidos.
7. Atuar garantindo práticas de gestão de pessoas que respeitem a diversidade e fortaleçam a motivação, a satisfação e o comprometimento.
8. Atuar respeitando a legislação vigente.
9. Atuar no fortalecimento e aperfeiçoamento das comunidades onde
atua diretamente e na sociedade em geral.
A MOS mantêm o comportamento ético por meio de práticas e padrões, tais como: processo de seleção e contratação de pessoas que garante justiça e igualdade,
processos de aquisição de materiais e contratação de
serviços e obras que asseguram o atendimento à legislação, aos clientes e às comunidades, obedecendo aos
padrões e critérios que impedem o favorecimento e respeitam o Código de Defesa do Consumidor. Para que o
Código de Ética e Conduta seja observado, é aplicado o
PE-AU0003 Auditoria Interna, Averiguação e Sindicância
Investigatória (m_2010), que institui ações para tratamento dos desvios de conduta, bem como o Canal de Denúncias (d_2006), via de acesso para comunicação sobre ações ou omissões ofensivas aos princípios éticos da
Empresa. As denúncias, investigações e respostas são
controladas por sistema informatizado corporativo, que
assegura que a reclamação tenha tratamento uniforme e
justo. O acesso ao Canal de Denúncias é sigiloso, sendo disponibilizadas várias formas às partes interessadas
(Fig. 1.1.3) e canais de relacionamento (Fig.3.2.1).
B) A MOS é regida por um conjunto de valores (Fig.1.1.1)
consolidados no Código de Ética e Conduta da Sabesp
(d_2006), que orienta o comportamento da empresa e de
Valores e Princípios Organizacionais (Fig.1.1.1)
Visão
“Em 2018 ... Ser reconhecida como
Empresa que universalizou os serviços
de saneamento em sua área de atuação,
de forma sustentável e competitiva, com
excelência em soluções ambientais.”
Missão
“Prestar serviços de
saneamento, contribuindo para a melhoria da
qualidade de vida e do
meio ambiente.”
Valores Éticos de Ação
Respeito à
Sociedade e
ao Cliente
Sendo responsável por oferecer o produto água com
qualidade e serviços de coleta e tratamento de esgoto, com tarifas adequadas.
Respeito
ao Meio
Ambiente
Sendo responsável em relação a seus contemporâneos, bem como às gerações futuras, buscando o
desenvolvimento sustentável e promovendo a educação e a consciência ambiental, e zelando pela recuperação e preservação dos recursos hídricos.
Respeito às
Pessoas
Promovendo a equidade de oportunidades, o respeito
às diversidades e o desenvolvimento profissional. Estabelecendo relações de confiança, estimulando a participação por meio da comunicação e da integração.
Integridade
Agindo com justiça, legalidade, coerência, transparência e honestidade em todas as ações, práticas e
decisões.
Competência
Atuando com profissionalismo, agilidade, eficácia,
garantindo a qualidade de seus processos, serviços
e produtos. Valorizando os conhecimentos compartilhados, a pró-atividade, a criatividade, a inovação, a
simplicidade e a flexibilidade na busca de soluções.
Cidadania
Canais de Denúncia e Reclamações (Fig.1.1.3)
Atuando com consciência cidadã e responsabilidade
na promoção do bem público.
Parte Interessada
Canal
Força de Trabalho
Email ([email protected]); telefone (3388.8100); caixa postal (61540 – CEP
05424-970)
Clientes/Sociedade
Ouvidoria (site Sabesp e telefone)
Call Center e Agências de Atendimento (sistema CSI, módulo CFIAA e módulo CMEAM)
Acionistas
Relacionamento com Investidores (site Sabesp e telefone)
Poder Concedente
1
Ouvidoria (site Sabesp e telefone)
UGR - OSASCO
Liderança
Apesar de a maioria das denúncias ser anônima, na hipótese de reclamação identificada, é mantido contato e
encaminhado retorno ao denunciante. Na MO, a área responsável pelo acompanhamento e encaminhamento das
denúncias é a MOD13 com integração da MOS,quando
pertinente.Como forma de prevenção dos desvios de
conduta, na entrega do Código de Ética aos empregados (d_2007) foi assinado um termo de recebimento e
compromisso, assim como a cada assinatura de contrato
os fornecedores se comprometem com o cumprimento do
código vigente sob pena de sançõescontratuais, conforme PO-SU0046 Reuniões com o Fornecedor.
Adicionalmente é realizado pela Superintendência de
Auditoria, conforme programação anual, a Avaliação de
Controles e Resultados -ACR, que tem por objetivo avaliar o gerenciamento e os controles da Sabesp com base
na Sarbanes-Oxley -SOX, que são acompanhadas e controladas pelo Comitê de Auditoria corporativo.
Anualmente, todos os empregados da Sabesp devem entregar a declaração de bens e valores, mesmo os isentos
de declarar o imposto de renda. Este procedimento foi
iniciado em 2007, em cumprimento à Lei da Improbidade
Administrativa. Outras formas de prevenção e conscientização estão relacionadas aos treinamentos, palestras,
reuniões em que o tema é tratado.
ção) e conformidade (regulamentação).
Durante o ciclo de Planejamento Operacional (2.1), a
MO utiliza a matriz de riscos corporativa na análise do
ambiente interno para direcionar as ações, afim de que
estas possam auxiliar no tratamento dos riscos identificados. Embora a matriz aponte os riscos por diretoria,
proativamente (m_2009), a MO correlaciona os riscos
com a matriz SWOT (fraquezas e ameaças) auxiliando
no estabelecimento de projetos (ações) capazes de reduzir os riscos na Unidade. A Fig.1.1.4 apresenta os riscos
que impactam no negócio da MO e participação da MOS.
D) As principais decisões são tomadas na Sabesp de forma participativa por meio de Reunião de Diretoria - RD
(d_1994), na qual a MO é representada pelo Diretor Metropolitano. As decisões são registradas na forma de Deliberações de Diretoria - DD e divulgadas, de forma restrita
ou não, no Portal Sabesp. No âmbito da Diretoria Metropolitana, as decisões são tomadas em suas reuniões
quinzenais com assessores e Superintendentes. Além
das decisões da Presidência, informações da própria diretoria e das superintendências são levadas em conta. A
implementação destas decisões ocorre nos processos e
áreas, a partir da disseminação pelos superintendentes
em suas reuniões sistemáticas.
Riscos Identificados (Fig 1.1.4)
C) A Sabesp vem aprimorando de forma contínua a gestão de riscos empresariais. Desde 2002, os riscos empresariais são identificados, classificados, analisados e
tratados anualmente,no processo de Planejamento Estratégico, sob a coordenação da Diretoria Econômico Financeira e de Relações com Investidores – F. O Comitê de
Auditoria atua na identificação de assuntos críticos, riscos financeiros e potenciais contingências. Tal processo
acontece na etapa de definição das metas empresariais
e objetivos estratégicos, onde para cada risco são definidas ações específicas. Um salto significativo no processo
de identificação, análise e tratamento de riscos ocorreu
em 2009, quando a prática foi estruturada em duas instâncias: (i) Comitê de Riscos, composto pelo presidente
da empresa, na condição de coordenador, e por um representante de cada diretoria e (ii) Núcleo de Gestão de
Riscos, subordinado à Auditoria Corporativa - PA, responsável pelo processo deidentificação, avaliação e monitoramento dos riscos estratégicos dos principais processos de
negócio, em parceria com as diversas áreas da Sabesp.
A metodologia de controle selecionada pela empresa se
baseia nos procedimentos contidos no COSO, entidade
sem fins lucrativos dedicada à melhoria dos relatórios financeiros através da ética, efetividade dos controles internos e governança corporativa. A PI0028 regulamenta
a gestão dos riscos, cujo teor baseia-se nas Deliberações
números: 305/09, 021/10, 286/10, e estabelece diretrizes
para a conceituação avaliação dos riscos. Os riscos identificados são classificados por natureza e por categoria,
correlacionados às diretrizes estratégicas e alocados nas
diretorias pertinentes. Todo processo é acompanhado
pela PA e pelos representantes das diretorias que compõem o Comitê de Riscos. Os principais riscos que possam afetar a imagem e a capacidade da organização de
alcançar seus objetivos são: ambiente geral (governança
e modelo de negócios); financeiro (crédito, mercado e liquidez); negócio (operação de sistemas, expansão, meio
ambiente, Recursos Humanos e Tecnologia da InformaUGR - OSASCO
Tipo
Risco
MOS
•Não fornecer água potável em quantidade e qualidade adequadas
-
•Não dar destinação adequada aos
esgotos
-
•Prestar serviços de saneamento
em desacordo com normas, regras e
padrões estabelecidos
*
Meio
Ambiente
•Não cumprir a legislação ou regulação
ambiental
-
Regulamentação
•Procedimentos, sistemas e práticas
não aderentes às demandas regulatórias
*
Parcerias
•Comprometimento de recursos orçamentários e da imagem
-
Operação
Na MO, as principais decisões são tomadas (d_2004)
de forma participativa, por consenso, por meio de fóruns
(Fig.1.1.5).Destacando:
•Reuniões de Análise de Desempenho – RAD,decisões
sobre o desempenho, com entradas para repasses da
diretoria M e necessidades apontadas pelas reuniões departamentais (1.3.B).
•Reuniões do Comitê da Qualidade da Gestão –
CQG(1.2.1), decisões sobre as práticas de gestão, participação em prêmios e diretrizes para a gestão, como
por exemplo: apresentação das alterações no Programa
MO Reconhece Você, no Sistema de Controle e Monitoramento de Indicadores Maestro-i, entre outras.
As principais decisões na MOS(d_2009),alinhadas às diretrizes da MO, são tomadas nasreuniões mensais, onde
participam o Gerente deDepartamento, Divisões e Pessoas chave.Ainda, a MOS é representada em diversos
fóruns:Grupo de Gestão das Manifestações, Grupo de
Responsabilidade Socioambiental, Grupo Acompanhamento do Planejamento, Grupo da Qualidade,Fórum dos
Polos de Manutenção MO, entre outros.
A comunicação das principais decisões é realizada pela
2
Liderança
divulgação das atas, no sistema Maestro, por email ou
por meio de reunião com os envolvidos, além de serem
divulgadas nas ferramentas descritas na Fig.1.1.6, quando pertinentes.
A implementaçãodas decisões ocorre por meio da estrutura hierárquica (gerentes) ou de grupos de projeto e são
acompanhadaspor meio de indicadores de desempenho
eplanos de ação nas reuniões subsequentes.
Minuto da Prevenção e outros temas de interesse local. As
demais partes interessadas, sempre que pertinente, são
comunicadas por meio dos canais adequados (Fig. 1.16),
de forma a manter e desenvolver o comprometimento desses atores nas ações e objetivos da MOS.
E) A Sabesp presta contas por meio da publicação anual do Balanço Patrimonial, da Demonstração do Resultado do Exercício, da Demonstração do Fluxo de Caixa,
da Demonstração de Mutação de Patrimônio, Relatório
de Sustentabilidade e da Demonstração do Valor Adicionado, atendendo plenamente as determinações da Lei
11.638/07 e das seções da SOX. Cabe destacar que a
Sabesp recebeu o Troféu Transparência Anefac em 2010
na Categoria Empresas de Capital Aberto, concedido às
demonstrações financeiras com a melhor técnica em termos de elaboração. Adicionalmente, ocupa o 20º lugar
entre as empresas com o melhor índice de reputação no
País, de acordo com o Ranking Reputation Index 2010,
resultado de estudo feito pela DOMStrategyPartners.
Desde 1996, o Superintendente presta contas quinzenalmente nas Reuniões com o Diretor Metropolitano. Para
garantir que este fluxo seja de mão dupla e realimente o
sistema de tomada de decisão da MO, os destaques da
Reunião com o Diretor são inputs obrigatórios da RAD
Global na UN.
Proativamente a MO possui diversas práticas para promover a transparência e prestar contas às partes interessadas, tais como, Encontro com asLideranças Comunitárias, Encontro com os Municípios Operados, Encontro
com Fornecedores, entre outras descritas na Fig.1.2.1.
A MOSé representada pelo Gerente de Departamento,
designado pelo superintendente da MO com o aval da
Diretoria Metropolitana. O Gerente de Departamento
presta conta de seus resultados e de suas ações diretamente ao Superintendente, por meio das Reuniões de
RAD e CQG conforme (Fig.1.1.5).
A Fig.1.1.7 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à Governança Corporativanos
últimos três anos na MO repercutem na MOS.
Fórum de Decisão MOS (Fig 1.1.5)
Diretoria
Metropolitana M
Programas,
Projetos,
Grupos de Trabalho,
AvaliaçõesMEG,
Desempenho
Superintendência –MO
Diretrizes, metas,
e decisões estratégicas
Departamentos
MOIC –Grandes Consumidores
Força de Trabalho
Sociedade
Clientes
Poder
concedente
Fornecedores
Agência
Regulamentadora
Demandas
Para comunicação mensal das decisões aos empregados, estagiários, aprendizes e empregados da Associação Para Valorização de Pessoas com Deficiência -AVAPE destaca-se a Reunião Estruturada (PO-CO0006),
criada em 2001,conduzida pelo gerente, estabelecendo
interatividade entre os líderes e a FT, buscando disseminar informações e mobilizar os empregados, garantindo a
uniformidade na linguagem e nas informações transmitidas. Possui duasetapas:
•Vídeojornal(i_2007), tornando-a mais atrativa e dinâmica e proporcionando também o compartilhamento do conhecimento sobre diretrizes estratégicas, Planejamento,
metas, Código de Ética e Conduta e principais projetos
e práticas.
•Espaço para a discussão dos assuntos locais relacionados a indicadores, modelo de gestão, pesquisa de clima,
1.2. Exercício da liderança e promoção da cultura da excelência
Principais Ferramentas de Comunicação (Fig.1.1.6)
PI
Veículo
Descrição
Frequência
Responsável
Controle
Vídeojornal
(d_2007)
Divulgação de informações e decisões por meio de linguagem televisiva nas Reuniões Estruturadas.
Mensal
MO
% de participantes
Correio eletrônico (d_1998)
Sistema Notes utilizado por 88% dos empregados para agilizar a troca de informações e a comunicação entre as áreas.
Contínuo
MOD15
Ferramentas de segurança e filtragem
Jornal Mural
(d_2001)
Em forma de painel, com editorias fixas e padronizadas,
instalados nas unidades, em locais de grande circulação.
Semanal
Polo de Comunicação
Avaliações internas
e Pauta
Portal Sabesp/
MO (d_1996)
Intranet com acesso às informações da Sabesp e da MO
e aos principais sistemas de uso corporativo e local.
Contínuo
Controle de acessos
Jeito MO de Ser
(d_2011)
Caderno com a descrição das principais práticas de gestão objetivando disseminar a cultura da excelência.
Anual
Célula da
Qualidade
Atualização da
publicação
Sociedade
Release Contínuo
(d_1996)
Textos para a divulgação de informações institucionais e
regionais de interesse da sociedade.
Quando
necessário
Sistema
Box net
FT e Acionistas (diretor)
MO Informa
(d_2003)
Boletim eletrônico voltado à disseminação das principais
decisões, resultados, projetos e programas da MO.
Diário
Boletins enviados
na data
Acionistas,
Clientes,
Sociedade,
Fornecedores
Home Page
(d_1997)
Site na Internet com informações sobre balanço, editais
e licitações, educação ambiental, entre outros temas.
Reformulado em 2001, 2006 E 2010
Contínuo
PC
Ferramenta de gestão de conteúdo
FT
3
UGR - OSASCO
Liderança
Melhorias e Inovações (Fig.1.1.7)
Principais práticas
Avaliação e controle
Exemplos
Governança Corporativa
•Reuniões
•Auditorias internas e
independentes
•Para aumentar a participação dos acionistas, comunicação da data da reunião com 30 dias de antecedência (a Lei pede 15 dias)(m_2009);
•Aumento da participação das partes interessadas na elaboração do relatório de sustentabilidade
(m_2009);
Estabelecimento
e atualização dos
valores
•Ciclo de
Planejamento
Código de Ética
•Canal de Denúncias
•Criação da Declaração de Ética Concorrencial da MO (m_2011);
•Elaboraçãode uma cartilha didática distribuída aos empregados e disponibilizada no Portal (m_2009).
Gestão dos Riscos
Empresariais
independentes
•Promoção do Painel de Gestão de Riscos, com participação de empresas especialistas, o IBGC,
além de empresas como AES/Eletropaulo, CPFL, Natura e Editora Abril (m_2009);
•Criação do Comitê de Riscos para realizar a gestão de riscos (m_2009);
•Criação da Política de Riscos (m_2009).
Comunicação
das principais
decisões
•Formulário específico
•Criação de relatório para acompanhamento das matérias publicadas na MO, categorizado por departamento e temas estratégicos(m_2010);
•Criação da vinheta “Critérios de Excelência”, que atrela as notícias publicadas no MO Informa sobre
as diversas práticas da UN ao modelo do PNQS (m_2010);
•Implementação do formulário FO-QA0017 (m_2010);
Comunicação dos
fatos relevantes
independentes
•Reformulação do site Sabesp, com importantes melhorias na página voltada aos investidores
(m_2010).
Prestação de
contas
da Direção
independentes
•Avaliações internas
•Entrada na RAD Global das reuniões de prestação de contas com o Diretor, garantido a mão dupla
na comunicação e na tomada de decisões (m_2010);
•Ampliação da participação das partes interessadas na formulação do Relatório de Sustentabilidade
(m_2009);
•Pesquisa via Internet para avaliação da Missão, Visão e Valores (m_2011)
•Alteração nos valores organizacionais - respeito à sociedade e ao cliente (m_2009);
•Criação de diretriz regional “Excelência na Gestão” (m_2009);
•Adoção integral da Missão e Visão corporativa (m_2009);
A) O exercício da liderança ocorre por meio da estrutura
formal (P19), alinhadoà estruturação de cargos e salários (6.1.A) e ao manual de autoridade Sabesp, e tem por
base princípios como Visão, Missão e Valores que sustentam as decisões e auxiliam as áreas a se engajarem
na busca dos objetivos estabelecidos.
Para promover a melhoria da gestão e do desempenho, a
MO adotou em 2001 o MEG® como modelo de referência
para sua gestão, com a finalidade de melhorar a inter-relação e a cooperação entre as áreas e auxiliar as gerências de departamento, divisão e células na implantação,
disseminação, manutenção e melhoria contínua da gestão.
O Sistema de Gestão MO está estruturado em processos gerenciais e possui interface com outros sistemas de
gestão como a NBR ISO 9001, ISO/IEC 17025 e OHSAS
18001 (m_2006), e busca a criação de um clima apropriado para a cultura da excelência.
Com foco na liderança participativa e para auxiliar na
condução da mudança cultural, foi criado o CQG cujo
papel é avaliar o desempenhoda MO e deliberar sobre
questões relacionadas ao Sistema de Gestão (m_2004).
O Comitê é formado pelo superintendente, gerentes de
departamento, gerente de divisão de Perdas e gestores
das Células da Qualidade, Recursos Humanos, Controladoria e Polo de Comunicação. O Comitê é presidido pelo
superintendente, atuapor meio de reuniões ordinárias e
extraordinárias, segundo cronograma anual, e constituise no principal fórum para tomada de decisão, na forma
de consenso.
A Liderançada MOS, composta pelo gerente de Departamento, gerentes de Divisão, Encarregados e pessoas
chave, pratica a liderança participativa, interagindo com
as partes interessadas, promovendo a busca pela inovação, melhoria contínua e assegurando o alinhamento das
decisões às estratégias da Sabesp, sendo compartilhadas em todos os níveis.
UGR - OSASCO
A interação das lideranças da MOS com as partes interessadas ocorre por meio das práticas descritas na Fig.1.2.1.
Esses eventos auxiliam na identificação de necessidades
e alinhamento de interesses, além de disseminar as diretrizes, objetivos e metas, buscando o comprometimento
das partes interessadas com os resultados planejados.
Por exemplo, no Encontro com o Município Operado é
solicitado engajamento do prefeito no apoio à universalização dos serviços de coleta de esgoto (a Visão busca
a universalização), por meio de aprovação de leis, fiscalização e autuação nos imóveis não conectados às redes
coletoras, uma vez que a Sabesp não possui o poder de
autuação.
B) O conjunto de princípios e valores na MOS (1.1.B
e 1.1.C) é divulgado pelas ferramentas de comunicação descritas na Fig.1.1.7 e pelas práticas descritas na
Fig.1.2.1, sob responsabilidade do Polo de Comunicação.Com relação à FT, por exemplo, o tema foi divulgado
promovendo a participação nos principais veículos por
meio de promoções especiais em torno do assunto (Família Sabesp vai ao cinema, ingressos para o museu do
Futebol e coleção de torpedos).Desde 2004, os líderes
se envolvem pessoalmente na disseminação dos valores e diretrizes organizacionais para FT utilizando-se das
Reuniões Estruturadas especiais dentro da Semana do
Entendimento e Semana do Comprometimento (2.2.C),
eventos nos quais as lideranças reforçam a Missão, a Visão, os Valores, os Objetivos e as Macroações definidos
durante o Planejamento.
Para divulgar às partes interessadas os valores do Código de Ética e Conduta, a MOS adota uma campanha de
comunicação integrada, desenvolvida pela MO, utilizando, de forma inovadora e sem custo adicional, os diversos
veículos e práticas já existentes.
O projeto,sob o título “Comunicação integrada dos valores
4
Liderança
Interação e Relacionamento com as Partes Interessadas (Fig. 1.2.1)
Clientes
Acionistas
Sociedade
Prefeitos
Fornecedores
Força de Trabalho
PI
Práticas
Objetivo
Sessão A - Feedback (d_2005)
(Gerentes) Descrito em 1.2.D
Pá e Bola (d_2010)
Identificar as principais necessidades e expectativa da FT, avaliar os fatores que impactam no clima organizacional e propor ações. Em 2011 as reuniões passaram a ser realizadas nas áreas (Benchmarking
AES), permitindo a participação do maior número de pessoas, passando a se chamar “Pá e Bola... vai
até você”
Reunião Estruturada (d_2001)
(Gerentes com força de trabalho) Descrito em 1.1.E.
Divulgação de mensagens(d_2006)
(Gerentes) Parabenizar os empregados pelo empenho e cumprimento das metas por meio de divulgação de mensagens da liderança nos veículos de comunicação.
Abertura de eventos e treinamentos (d_2004)
(Gerentes) Reforçar a cultura da excelência e auxiliar na internalização dos valores e princípios.
Ogerente de departamento participa da abertura de eventos e treinamentos de acordo com os objetivos
definidos pelas área.
Encontro com Fornecedores
(d_2005)
(Superintendente egerentes) Identificar as demandas dos fornecedores e comprometê-los com as
estratégias e metas.Evento anual, promovido no âmbito da diretoria M, que conta com a participação de
todos os gerentes de departamento.
Reuniões com Fornecedores
críticos (d_2003)
(Superintendente e Gerentes) Fortalecer a parceria, corrigir desvios, repassar informações, captar
demandas.
Encontro com os Municípios
Operados (d_1998)
(Gerentes) Prestar contas, apresentar os objetivos e metas, os valores e princípios, buscar comprometimento na execução de ações e captar necessidades. Realizado ao menos anualmente, de acordo com
o PO-QA0067. Em 2011, como aprimoramento da prática foi elaborado o book dos municípios com foco
na renovação de contratos.
Câmara Técnica dos Municípios da Zona Oeste da RMSP
(d_2010)
(Gerentes) Trocar informações, promover consultorias e subsídios técnicos à implantação, melhoria e
aprimoramento dos serviços de saneamento básico; prestar contas do exercício anterior e discutir planos para o próximo exercício. È composta pelos municípios de Osasco, Barueri, Jandira, Carapicuíba,
Itapevi, Pirapora do Bom Jesus e Santana de Parnaíba.
Encontro com a Comunidade
(d_2005)
(Gerentes) Divulgar diretrizes e metas, captar demandas, promover parcerias para o atendimento da
Visão, prestar contas. Encontros bianuais, realizados com as comunidades e convidados, de acordo
com o PO-RS0001.
Audiências Públicas (d_1996)
(Superintende e Gerentes) Prestar contas, apresentar os investimentos previstos e realizados e
levantar demandas. O superintendente e os departamentos participam de reuniões convocadas pelos
poderes executivo e legislativo.
Responsabilidade socioambiental (d_2003)
(Gerentes) Incentivar os projetos e ações voltados para a responsabilidade socioambiental, como Campanha do Agasalho, Programa 3Rs, PROL, Córrego Limpo, entre outros.Presencialmente ou por meio
de vídeos, o superintendente e os departamentos participam dos eventos.
Comprometimento com as
metas (d_2007)
(Superintendente e Gerentes) Prestar contas das metas e realizações, levar demandas e captar novas
necessidades. Anualmente, o superintendente, gerentes, gestores e pessoas-chave participam do
evento com a presença do presidente, assessores e diretor M.
Planejamento (d_1996)
(Superintendente e Gerentes) Participar dos eventos de Planejamento Estratégico da Sabesp e Tático da
M a fim de conhecer as demandas e propor estratégias e projetos para atendimento das diretrizes, Missão
e Visão.Participação do superintendente (Sabesp) e superintendente e departamentos (Diretoria M).
Fechamento de contratos
(d_2008)
(Gerentes e Administradores de Contrato) Participar de reuniões para celebrar o fechamento de
contratos do Programa SSA, divulgar as diretrizes empresariais, captar novas demandas e promover
parcerias com os clientes grandes consumidores. De acordo com cronograma, a gerente da Divisão
conduz as reuniões.
líderes, que permite identificar os comportamentos individuais e oferecer um desenvolvimento customizado para
as lideranças (Fig. 1.2.2)
O processo de desenvolvimento começa com a definição do perfil requerido para o cargo (PerformanceRequirementOptions - PRO),utilizado para determinar os
comportamentos necessários para um bom desempenho gerencial, alinhado às diretrizes, aos fundamentos
da gestão pela excelência e às competências essenciais
(Fig.1.2.3), definidas no ciclo de Planejamento Operacional (m_2010).
Com a implantação do projeto UGR, foram definidos os
perfis gerenciais para as novas funções de departamento
e utilizada a metodologia OrganoPIgrama para verificar
se o perfil dos gerentes designados está aderente ao
PRO e propor ações de desenvolvimento.
A partir deste perfil, anualmente a MO avalia e reflete sobre
as competências essenciais da liderança, levando em consideração a análise do macroambiente e ambiente interno.
As competências desejadas para os líderes na MO são:
Gestão de Pessoas, Gestão de Negócios, Gestão Susten-
éticos às partes interessadas, explorou de forma simultânea o ponto forte de cada ferramenta e adequou a forma
e o conteúdo da mensagem a cada público, demonstrando como os valores impactavam na atuação e no interesse
dos diferentes agentes envolvidos e potencializando, em um
grande movimento integrado, o uso das principais ferramentas de comunicação. Este trabalho foi finalista do Prêmio
IGS (2008).
A avaliação do nível de entendimento dos valores e diretrizes pela FT é realizada por meio de questões específicas da Pesquisa de Clima (d_2003), da Avaliação Interna
(d_2004), das Auditorias Internas (d_2007) e Avaliações
dos Prêmios de Gestão.
C) A MOS por meio de prática advinda da MO avalia e
desenvolve seus líderes de acordo com as competências
definidas pela Sabesp por meio do Sistema de Avaliação
por Competência - SAC (d_2003), considerando as competências genéricas e gerenciais (6.1.C).Em 2004,
implantou de forma proativa e inovadora a ferramenta PI
-Predictive Index para avaliação e desenvolvimento dos
5
UGR - OSASCO
Liderança
tuição de seus superiores imediatos, além de desenvolvimento da competência comunicação interpessoal por
meio de treinamentos.
tável, Adaptabilidade e Compromisso com Resultados.
Para identificação dos gaps entre o perfil desejado e o
perfil do líder, anualmente, é aplicada a pesquisa PI para
gerentes e gestores, cujo resultado é apresentado e discutido na forma de um Workshop (m_2010), na qual há
explicação inicial dos conceitos e em seguida cada gerente ou gestor faz a leitura dos resultados de sua pesquisa, proporcionando o compartilhamento da ferramenta,
estimulando o autoconhecimento e a busca do autodesenvolvimento.
De forma inovadora no setor de saneamento, em 2007, a
MO adaptou o método Road Map,para estabelecer o plano de desenvolvimento dos gerentes de departamento, a
partir dos gaps identificados, e no mesmo ano foi estendido aos demais gerentes, com a criação da Sessão A
- Autoconhecimento, Autodesenvolvimento e Aconselhamento, que foi o case vencedor do Prêmio IGS em 2008,
representando alinhamento com as mais modernas práticas para desenvolvimento de lideranças. Esta reunião de
feedback é conduzida pelo superintendente e gerentes
de departamento com base num formulário (m_2011) que
resgata os pontos fortes e os gaps identificados anteriormente, avalia os resultados obtidos correlacionando com
as competências (i_2011) essenciais e termina com os
novos compromissos, inclusive da liderança imediata,
para a melhoria na gestão.
D) O estabelecimento dos principais padrões de trabalho
segue orientadores corporativosPolítica Institucional –
PI,Procedimento Empresarial – PE e Procedimento OpeFundamentos do Programa de Desenvolvimento Gerencial (Fig. 1.2.3)
Fluxo de Desenvolvimento Gerencial (Fig. 1.2.2)
Desenho do
ideal da
função
PI igual
ao
PRO?
PI
próximo
ao
PRO?
Análise de
Remanejamento
Pesquisa
PI
Devolutivas
Análise
racional - PO visando atender aos processos gerenciais,
diretrizes estratégicas, normas e legislações. A partir de
2007, a elaboração e melhoria dos procedimentos passou a seguir o Procedimento Empresarial PE-OR0001,
que define a forma e o conteúdo a ser apresentado, e
a considerar também os requisitos normativos da SOX,
NBR ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO/IEC 17025.Os documentos são criados no sistema Gedoc, aprovados pelos responsáveis e enviados automaticamente às gerências das áreas que são abrangidas pelo procedimento. A
consulta a estes documentos pela FT pode ser feita por
meio digital, no sistema SOE -ou por meio físico controlado (é utilizada a opção “Cópia Controlada”, para garantir
a não utilização de versões desatualizadas), ficando a
critério das gerências. A revisão dos procedimentos ocorre a partir do Aprendizado, da Avaliação Interna ou das
Auditorias do SIS.
Durante a vigência do documento ele permanece disponível para sugestões de melhoria dos empregados, que são
analisadas pela área pertinente, validadas pelos responsáveis, alteradas no Gedoc e comunicadas aos envolvidos.
A verificação geral do cumprimento dos principais padrões
de trabalho é realizada anualmente por meio das avaliações internas das práticas de gestão, com base nos critérios de excelência e nas normas NBR ISO 9001, OHSAS
18001 e ISO/IEC 17025, além das Auditorias Externas e
visitas pelos examinadores dos institutos mantenedores
de prêmios, conforme descrito na Fig.1.2.4. A área da
Qualidade da MO elabora um cronograma de verificação
dos procedimentos e a estratégia de realização das auditorias internas do SIS, que são programadas corporativamente pela CR. O planejamento da auditoria do SIS e os
relatórios são elaborados no Gedoc, módulo DocAudit, e o
planejamento da Avaliação Interna, bem como todo o material de apoio, é realizado de acordo com o PO-QA0014.
“PI x PRO”
Plano de
Sessão A
Desenvolvimento
Estratégico
Tático
Decisão
Repesquisa
Monitoramento do
processo
Implementação de
melhorias
(Aprendizado)
recolocação
A identificação de empregados com potencial para o
exercício de liderança ocorre pela observação do desempenho do empregado pelo gerente e gestor, conhecimentos técnicos (d_1996), desempenho no SAC (d_2003) e
participação em grupos (d_2004).A partir de 2008, além
desses critérios, esses empregados tiveram seu perfil
mapeado pelo PI, com o objetivo de integrar grupos de
trabalho ou projeto, como participante ou coordenador.
Em 2011, de forma inédita, a MO estabeleceu um grupo
de potenciais líderes, utilizando novos critérios de seleção: pertencer ao banco de perfis; possuir os menores
gaps entre o perfil desejado e o perfil indicado; possuir
cargo universitário ou técnico (este último, desde que na
função de encarregado e com nível superior completo), e
ser integrante de grupos de trabalho ou projeto. O processo de desenvolvimento inicial deste grupo compreende a
coordenação de trabalhos em equipe, com avaliação desta atividade, a atuação como auditores internos e substiUGR - OSASCO
6
Liderança
Práticas de Controle dos Procedimentos (Fig.1.2.4)
Método
Descrição
Responsável
Abrangência
Avaliação Interna
(d_2004)
Realizadas pelos auditores internos da MO por meio dechecklist, questionário padronizados e emissão de RAs, com base nos critérios de excelência e
nas normas ISO 9001 e OHSAS 18001 (PO-QA0014).
Qualidade
e Auditores
Internos
1/3 das áreas de abrangência da prática de gestão
Avaliação Externa
(d_2002)
Visitas às instalações da MO realizadas por entidades externas a partir da
inscrição em prêmios ou consultoria especializada.
Qualidade e
Gerentes
Amostragem solicitada pelo
grupo de examinadores
Auditorias internas
(d_2006)
Realizadas pelos auditores internos da Sabesp e MO por meio do DocAudit,
com base nos requisitos das normas NBR ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO/
IEC 17025 (PE-QA0005).
CR e Qualidade
100% dos sites para ISO
(m_2009) e OHSAS 18001
(m_2010)
Auditorias externas
(d_2006)
Realizadas por organismo certificador para verificação da aderência dos
processos às normas NBR ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO/IEC 17025
CR
Amostragem solicitada pelo
organismo certificador
As inovações são estimuladas constantemente pela Alta
Direção (d_2004), favorecendo a criação, desenvolvimento e disseminação de novas ideias e ferramentas criadas
pelos empregados. Como melhoria, foi implementada
uma nova metodologia chamada MO Reconhece Você
(6.1.d) (d_2010) onde está inserido o módulo Inova MO
(Sua metodologia foi adaptada dos conceitos de Michel
Schrage e do Fundamento Cultura da Inovação da FNQ).
A força de trabalho inscreve sua sugestão por meio do
Portal MO e após validação do CQG implementa a prática
em forma de piloto. O produto dos pilotos é avaliado novamente pelo CQG e o reconhecimento das ações acontece por meio da implantação das inovações nas demais
áreas (fig.1.2.6).
As práticas mais inovadoras são inscritas no Prêmio IGS
e o desempenho registrado pela MO.Desde a criação do
IGS a MO inscreve práticas e se destaca no setor como
uma das principais empresas finalistas e vencedoras,
conforme está apresentado na Fig.1.2.6.
Por sua abrangência, os métodos de aprendizado atingem
todas as áreas e práticas relatadas nos demais itens deste RG. Assim, todos os refinamentos e melhorias apresentados ao longo do RG são decorrentes de uma ou
mais sistemáticas deste marcador.
Cabe ressaltar que no ano de 2010, a MO teve nove
inovações e destas, quatro foram priorizadas pela CQG
para participação no IGS.
A MO utiliza o Benchmarking para investigar as boas práticas de gestão do setor e fora do setor de saneamento.
O processo está estruturado de acordo com a Fig. 1.2.7
e padronizado, permitindo conhecer as práticas de ges-
Em 2011, a prática de Avaliação Interna da MO passou
a ser semestral para todas as unidades e realizada ao
longo do ano, integrando os requisitos do MEG, ISO 9001
e OHSAS 18001 e com acompanhamento posterior pelos
auditores internos. As auditorias da ISO/IEC 17025 são
aplicadas corporativamente sob coordenação da TO.
Outras práticas para a verificação do cumprimento dos
principais procedimentos ocorrem com as auditorias da
Sarbanes-Oxley e ARSESP.
As ocorrências identificadas são tratadas por meio da
ferramenta 5W2H (d_2004). Gradativamente, esta ferramenta está sendo substituída pelo sistema Gedoc, móduloDocAction (m_2008), que permite o acompanhamento
da ocorrência on line com a notificação aos responsáveis
via email, seguindo as etapas: categorização da ocorrência (classificando-a em NCR, NCP e SME); análise
de causa; plano de correção (disposição) e/ou plano de
açãocorretiva e verificação de eficácia.O acompanhamento das ocorrências é realizado nas RADs (1.3.B) e
globalmente a gestão das ocorrências é realizada pela
área da Qualidade periodicamente.Além do controle global, cada procedimento possui a forma de controle como
item obrigatório, exemplo cumprimento de cronograma,
cumprimento de etapas, etc.
E) A MO, com a participação da MOS, busca permanentemente desempenho superior e melhoria contínua em seu
sistema de gestão por meio da metodologia do PDCA,
conforme Fig.1.2.5. OAprendizado Organizacional utiliza
como principais entradas de informações, análise dos
resultados, de avaliações e auditorias, sejam internas
ou externas; resultados de pesquisas de satisfação dos
clientes ou de clima; resultados do ciclo de planejamento anterior; relatórios de benchmarking, diagnósticos de
consultorias, treinamentos, compartilhamento de experiências e avaliação de práticas.
São disponibilizadas várias metodologias para o processamento das análises, como trabalhos e discussões em
grupos, análises críticas do desempenho, brainstorming,
aplicação da metodologia ISHIKAWA, cujos produtos geram melhorias , inovações nos processos gerenciais e
mudanças culturais na MO (1.2.B).
As sugestões de melhoria nas práticas, processos e indicadores, a partir da identificação de necessidade, são
trabalhadas nos grupos, conforme 6.1.A, estimulando a
diversidade de idéias;acompanhadas e validadas pelo
CQG (quando trata-se de práticas da MO) ou pelas próprias áreas (quando local), registradas em: formulário
5W2H, sistema DocAction, MS Project ou em atas de
reunião, dependendo da abrangência da melhoria.
Metodologia do Aprendizado Organizacional (Fig.1.2.5)
Aprendizado
Organizacional
Melhorias
Inovações
Mudanças Culturais
Avaliaçãoda Gestão
(Pesquisa de satisfação e
de clima, ciclo do
planejamento, análise de
desempenho, avaliações
PNQ, PNQSe PPQG,
auditoria Sox, ISO 9001 e
OHSAS18001)
7
Aprendizado
Individual
Habilidades
Capacitações
Atitudes
Crenças
Valores
Sistema de Trabalho
(Grupos de trabalhos,
grupos de projetos,
fóruns, comitês,
comissões, grupos
focais)
Sistema de Gestão
Processos principais e
de apoio, processos
gerenciais, práticasde
gestão ,
procedimentos)
UGR - OSASCO
Liderança
Exemplos de Práticas Inovadoras (Fig. 1.2.6)
Ano
Cases inscritos
Cases
Finalistas
Cases
Vencedores
2006
Gestão do Programa de Redução de Perdas utilizando o SCORPION – Sistema de Controle de Operações,
Resolução de Problemas e Informações on line
J
*
2007
Gestão Integrada de Processos de Liderança utilizando o MAESTRO – Monitoramento da Aplicação de Estratégias online
J
Autoconhecimento e Cultura do Feedback – A Chave para o Desenvolvimento de Líderes
J
Comunicação Integrada do Código de Ética e Conduta
J
Gestão por Parcerias
J
IMAGEM S.A.: Inteligência de Mercado Aplicada à Gestão em Soluções Ambientais
J
Programa Parceria Sustentável
J
2008
2009
*
*
Programa de Capacitação em Gestão para Entidades da Sociedade Civil
Calibração de Recursos dos Projetos de Redução de Perdas
Sustentabilidade Financeira proporcionando a Universalização do Saneamento
J
Metodologia de Priorização – Gestão de Ações no Combate às Perdas Reais de Água
2010
Sistema de Gestão e Controle das Intervenções em Redes de Distribuição de Água
J
Programa Agente da Gente
Aplicação do modelo VRIO para identificação, proteção e desenvolvimento de Ativos Intangíveis
2011
Escritórios de Projeto Local: a busca contínua pela eficiência operacional
J
Planejamento Operacional
J
*
Gestão das intervenções em redes de água com foco na satisfação dos clientes
tão, processos e padrões de trabalho, além de verificar
o desempenho dos resultados de outras organizações,
possibilitando a incorporação ou melhoria nas práticas e
processos (d_2004). A participação nos prêmios de qualidade, alinhados ao MEG, é um importante meio de estabelecimento de uma rede de Benchmarking entre empresas com sistemas de gestão estruturado, no qual a MO
se destaca.
Durante o processo de Planejamento Operacional são
elencadas sugestões de benchmark pelos gerentes e
gestores, a partir do levantamento das empresas para a
busca de informações comparativas (1.3.A), que foramaprovadas pelo CQG, originando o Plano Anual de Benchmarking, coordenado pela Qualidade.
A MO vem refinando a prática de Benchmarking, e, a
partir do ciclo de planejamento 2009, quando os critérios
para identificação dosreferenciais comparativos foram
aperfeiçoados (m_2009), a escolhadas organizações
consideradas como referenciais érealizada considerando-se os critérios de pertinência descritos na Fig. 1.3.2
pelo responsável pelo Grupo de Projeto dos Critérios de
Excelência em conjunto com a equipe.
Por iniciativa da equipe de gestão da MOS, um grupo
designado pelo gerente foi responsável pelas visitas de
benchmarking em duas unidades de negócio da diretoria
metropolitana. Tais ações resultaram na implementação
da atual estrutura do CCM (Centro de Controle de Manutenção) do MOS. Por iniciativa da equipe de gestão da
MOS, um grupo designado pelo gerente, foi responsável pelas visitas de benchmarcking em três unidades de
negócio da diretoria metropolitana, em cada uma delas
com a incumbência de conhecer práticas identificadasinicialmente como diferenciadas. Tais ações subsidiaram
na implementação da atual estrutura do CCM (Centro de
Controle de Manutenções) do MOS.
A Fig.1.2.8 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas ao Exercício da liderança e
promoção da cultura da excelência nos últimos três anos.
UGR - OSASCO
1.3. Análise do desempenho da organização
A) Autilização de informações comparativaspela MOS segue as diretrizes da MO que ocorre desde 1996, primeiramente comparando com as demais Unidades de Negó
cio, pois acabava de ser implantadoo modelo de administração baseado na regionalização por bacias hidrográficas, atendendo a legislação de saneamento estadual e
de recursos hídricos. Em 2001, fruto da definição estratégica de alinhar a gestão ao MEG, a MO estruturou a
prática de identificação, seleção, obtenção e uso de informações comparativas, estabelecendoo procedimento
PO-QA0070, cujo fluxo está apresentado na Fig.1.3.1.
Durante o ciclo de Planejamento (d_2008),
Metodologia de Benchmarking (Fig. 1.2.7)
Os critérios para definição da pertinência das empresas
referências estão apresentados na Fig.1.3.2. Recomenda-se a comparação com o grupo Sabesp para a maioria
dos indicadores.
8
Liderança
Exemplos
Interação com as
partes interessadas
•Cronograma
•Agendamento
•Formulário específico
•Avaliações internas
•Sessão A:
•Alinhamento às novas competências essenciais dos líderes (m_2011);
•criação de formulário específico para avaliação do desempenho das metas (m_2010).
•Reunião Estruturada:
•Escolha do tema do Vídeojornal por meio de enquete no Portal MO (m_2010);
•Substituição do Espaço do Clima pelo espaço da Excelência na Gestão (m_2010);
•Realização de vídeos especiais, que abordam de forma mais aprofundada um único assunto,
estimulando a participação dos empregados (m_2009).
•Encontro com Fornecedores: realizado pela Diretoria M, com salas temáticas para cada tipo de
fornecedor (m_2009).
•Municípios: participação na Câmara Técnica (M_2011).
Mudanças culturais
•Reuniões CQG
•Plano de ação
Comunicação dos
valores e princípios
•Auditorias e avaliações internas
•retornarretornarCampanha de comunicação integrada, utilizando os diversos veículos e práticas
já existentes (m_2010).
Avaliação e desenvolvimento da
liderança
•Pesquisa de Clima
•avaliações internas
•Sessão A
•RepesquisaPI
•Inclusão do PRO e das competências essenciais no formulário da Sessão A (m_2011);
•Incorporação dos Fundamentos da Excelência aos fundamentos do Programa de Desenvolvimento Gerencial (m_2011);
•Estabelecimento de novos critérios para identificação e avaliação de potenciais líderes (m_2011);
•Programa Corporativo de Preparação para Sucessão e Carreira (m_2010).
•Relatório de não
conformidades
•Reformulação da prática Avaliação Interna, unificando os requisitos do MEG, ISO 9001, OHSAS
18001 e ISO/IEC 17025 (m_2011);
•Aumento do grupo de avaliadores internos com a participação de gerentes e encarregados
(m_2010);
•Auditoria interna em 100% dos sites para ISO 9001 e OHSAS 18001 (m_2009);
Padrões de trabalho
•Reuniões
•Controle de práticas
Aprendizado e
inovação
•Implementação do projeto UGR (m_2011).
•Implementação da atual estrutura do CCM (m_2011)
•Migração do sistema Gedoc para a versão Blue, trazendo maior agilidade às consultas e gestão
(m_2011);
•Implementação do projeto de inovação dentro do Programa MO Reconhece Você, por meio do
sistema ”Inova MO” (m_2011);
•Reformulação do PO-QA0068, com readequação do Formulário de Avaliação de Prática (m_2010);
•Utilização do métodoFocus Group para melhoria nas práticas (m_2008).
Boas práticas de
gestão
•Relatórios de benchmarking
•Controle de melhorias
•Criação do indicador Índice de melhorias implantadas para verificar eficácia dos benchmarkings
(m_2009);
•Redefinição dos critérios para identificação dos referenciais comparativos (m_2009).
Processos
Operacionais
•Revisão do PPM
•Procedimento de Padronização da Manutenção: revisão do procedimento em grupo com representantes da MOS (m_2012)
Para o estabelecimento de uma parceria com a organização é enviada também a Carta de Apresentação da MO.
Gestão das Informações Comparativas (Fig. 1.3.1)
Etapa 1
• Identificar
indicadores,
processos ou
práticasa serem
comparadas
Etapa 7
• Utilizar
Referenciais
Etapa 6
• Acompanhar
adequações nos
processos e
práticas
Critérios de Definição das Empresas Referenciais (Fig 1.3.2)
Tipo
GESTÃODAS
INFORMAÇÕES
COMPARATIVAS
MO
Etapa 5
• Analisar as
informações e
planejar
adequações
Critério de pertinência
PROCESSOS Principais e de Apoio – organização que
executa atividade ou que tenha a mesma característica
(clientes, sociedade, fornecedores, acionistas e/ou forma
de trabalho) ou organização que presta serviços públicos;
Etapa 2
• Identificar as
organizaçõesa
serem
comparadas
1
Etapa 3
• Definir planos
de obtenção das
informações
(fontes,
responsáveis e
prazos)
Similaridade
PORTE – organização com faturamento, arrecadação,
despesas operacionais, número de ligações ou economias e volume faturado e medido semelhantes;
LEGAL – organização de economia mista, ou com
as mesmas obrigatoriedades legais (Lei 8666) ou
que trabalham sob regime de concessão.
2
Etapa 4
• Coletar
informações e
compilar numa
única planilha
Ramo de
negócio
Empresa de saneamento, pública ou privada ou de
economia mista.
Empresa vencedora do PNQ, no máximo, dos últimos três anos;
3
As principais formas de obtenção advêm de balanço patrimonial, relatórios de gestão das empresas vencedoras
de Prêmios (PNQS, PNQ), visitas de benchmarking, relatórios gerenciais corporativos e Intranet. Para assegurar
a troca de informações dentro do padrão ético do benchmarking, é adotado o Código de Relacionamento Oeste
com seis princípios básicos para esta prática (m_2010).
4
9
Excelência ou
Reconhecida
Grupo
Sabesp
Empresa reconhecida publicamente em prêmio estadual e/ou setorial de qualidade ou, ter sido considerada finalista ou destaque em algum dos critérios do
PNQ do ano anterior;
Empresa reconhecida por meio de pesquisas em
publicações, como Revista Exame, Você S.A., Valor
Econômico, ou outras publicações especializadas
com reconhecida notoriedade de abrangência ou
repercussão nacional ou internacional.
Unidades de Negócio da Diretoria Metropolitana – M
ou outras Unidades da Sabesp.
UGR - OSASCO
Liderança
B) Desde 2001, a avaliação de desempenho é realizada por meio de um conjunto de reuniões denominadas
Reunião de Análise de Desempenho- RAD, que tem por
objetivo analisar os resultados relacionados diretamente com o negócio e que garantem sua sustentabilidade.
Conforme PO-QA0018, a análise de desempenho está
subdividida em três etapas interrelacionadas:
•RAD Local (gerentes, encarregados, e pessoas-chave):
análise mensal dos indicadores de desempenho de processos e conformidade de produto e indicadores desdobrados do Planejamento Operacional;
•RAD Departamental (depto, divisões, encarregados e
pessoas-chave): análise mensal dos indicadores de processos, conformidade de produto e atendimento aos Requisitos das Partes Interessadas - RPIs aplicáveis, além
dos indicadores desdobrados do Planejamento Operacional consolidados no Departamento;
•RAD Global (Alta Direção): análise bimestral dos indicadores estratégicos, que medem o desempenho estratégico em relação aos referenciais comparativos e aos RPIs.
São analisadas também as decisões das reuniões com a
Diretoria, o andamento do planejamento , a realimentação do cliente, o desempenho econômico-financeiro e as
demandas das RADs Departamentais.
Nas análises críticas, os resultados dos indicadores são
comparados à meta estabelecida no Planejamento e ao
resultado atrelado ao RPI quando pertinente. No caso de
desvios, são discutidas ações para correção, com prazo,
responsáveis e previsão de atingimento da meta. Em alguns casos, dependendo da causa do desvio, há correção
da própria meta. Uma das formas de acompanhamento
do ambiente interno e externo (d_2004) consiste na participação do superintendente nas reuniões quinzenais da
Diretoria M, na qual são repassadas e discutidas entre
o diretor, assessores e superintendentes informações do
cenário interno e externo e tomadas decisões que possam impactar no desempenho da MO.
O superintendente traz essas informações para a RAD
Global e se alguma decisão tiver impacto sobre o desempenho são discutidas ações para minimizar ou evitar este
impacto. É designado um responsável e um prazo para
que tais ações sejam detalhadas e implementadas e o
resultado é relatado em reunião posterior. Outra forma de acompanhamento do ambiente interno consiste
na análise das demandas ddas divisões, que impactam
no cumprimento das metas. Na análise, são discutidas
ações para minimizar ou evitar o impacto, designando
responsável e prazo para implementação. As alterações
mais significativas no ambiente externo podem conduzir
a mudanças nas metas anteriormente estabelecidas que
sãosugeridaspela MOS e aprovadas pelo CQG.
Assim como na MO, as RADs da MOS contam com as
demandas e informações advindas das instâncias superiores, bem como das Divisões que a integram, podendo ser referente aos processos e/ou às demandas das
partes interessadas. As análises e discussões a respeito
do desempenho da MOS são relatadas em ATAs e ações
geradas são tratadas pro grupos de projeto, quando pertinente, e são acompanhadas nas reuniões posteriores.
C) As principais decisões decorrentes do conjunto de
reuniões (Fig.1.1.5) são comunicadas por meio das ferramentas apresentadas na Fig.1.1.6. As decisões das
RADs são validadas durante a reunião, quando é definido
o que deve ser divulgado e para qual parte interessada.
As demais partes interessadas, quando pertinente, são
comunicadas por meio das práticas de interação descritas na Fig.1.2.1. Na RAD local, o gerente repassa as informações advindas das instâncias superiores e define as
decisões que devem ser comunicadas quando pertinente.
O acompanhamento da implementação das decisões é
realizado pelos responsáveis designados nas próprias
reuniões e o impacto nos resultados é verificado nasreuniões subsequentes. As decisões ficam registradas em
atas e no sistema Maestro-i (d_2006). Com relação às
ações corretivas, preventivas e melhorias são registradas
e acompanhadas no DocAction (d_2007), quando o desempenho dos indicadores não atinge o resultado planejado ou apresenta tendência negativa.
A Fig.1.3.3 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à Análise do desempenho da
organização nos últimos três anos na MO que repercutem
na MOS.
Principais
práticas
Avaliação e
controle
Exemplos
Identificação
de referenciais
comparativos
•Reunião do
CQG
•Avaliações
internas
-Criação do Código de relacionamento para a prática de benchmarking (m_2010);
-Revisão dos critérios de pertinência, estabelecendo diretriz de priorizar o critério Similaridade (m_2010);
-Definição do que comparar, empresas a serem comparadas, forma de obtenção e criação do banco de dados
de referenciais (m_2009).
Avaliação do
desempenho
operacional
•Sistema de
reuniões
-Reformulação do sistema Maestro para Maestro-i , integrando todos os indicadores da MO (m_2011);
-Redução das etapas da RAD (m_2010);
-Implantação da Entrada dos resultados da reunião de Acompanhamento do Planejamento (m_2009).
Comunicação
das decisões
•Cronograma
-Implementação do formulário FO-QA0017 (m_2010).
Acompanhamento e implementação
das decisões
•RADs
•Avaliações
e auditorias
internas
UGR - OSASCO
-Categorização dos indicadores no Maestro-ialinhada aos itens do MEG (m_2011);
-Inclusão do subitem Relacionamento com os Municípios dentro da categoria 8.2 (m_2011);
-Inclusão de sinalização de indicador relacionado ao atendimento dos RPIs(m_2011);
-Total reformulação do sistema Maestro, passando a integrar todos os indicadores da MO (m_2010);
-Inclusão das atas das RADs no sistema Maestro (m_2010);
-Sinalização do desempenho do indicador a partir do terceiro mês com a inserção da decisão onlinee envio de
email aos envolvidos (m_2009).
10
Estratégias e Planos
ESTRATÉGIAS E PLANOS
Desde 1997, a formulação das estratégias empresariais
ocorre no Planejamento Estratégico da Sabesp, coordenado pela Superintendência de Planejamento Integrado.
Participam deste processo: Presidente, Assessores, Diretores e Superintendentes das Unidades de Negócio. As
diretrizes e estratégias de negócio da organização são
definidas a partir das demandas dos acionistas, considerando as necessidades das partes interessadas: Prefeituras, Fornecedores, Força de Trabalho - FT, Clientes e
Sociedade.
Os produtos deste processo são: Diretrizes Estratégicas,
Mapa Estratégico Sabesp, Programas e metas (Caderno
de Metas) desdobrado por Diretorias e UNs. Alinhado ao
Planejamento Estratégico Sabesp, o Planejamento Tático
da Diretoria M (2000) é realizado com a participação do
Diretor Metropolitano, seus Assessores, Superintendentes das UNs da Diretoria M, seus Gerentes de Departamentos, incluindo o da MOS e os Representantes da
Qualidade e Controladoria da Diretoria e das UNs, resultando no Mapa Estratégico M com macroações, indicadores e metas.
Desde 2004, a Sabesp utiliza a metodologia Balanced
Scorecard - BSC para elaborar seu Mapa Estratégico. A
MO elaborava seu BSC, com objetivos operacionais desdobrados do BSC corporativo, entretanto, em 2011 a MO
assumiu integralmente o Mapa Estratégico da Sabesp,
como forma de facilitar a compreensão pela FT e auxiliar
a Sabesp na consecução dos objetivos.
O Planejamento Operacional da MO, como o local MOS
segue o desdobramento empresarial conforme Fig. 2.1.1,
resultado do Desdobramento do Planejamento Estratégico da Sabesp e do Plano Tático da Diretoria M.
extraídas de legislações coordenadas pela Superintendência de Planejamento Integrado – PI, análises de consultorias, pesquisas e publicações.
Desde 2004, a MO realiza também, dentro do Planejamento Operacional a análise do macroambiente e do
mercado de atuação em virtude das características da
Unidade de Negócio, com objetivo de ter maior assertividade nas ações para obtenção de melhores resultados.
A análise do ambiente externo da MOS advem da MO,
que é realizada no Workshop de Planejamento Operacional pelo CQG e pelo Grupo de Estratégias e Planos
– GEP, com participação de uma representante da MOS,
considerando as apresentações realizadas por convidados, a partir dos aspectos político, legal, social, regional, clientes e mercado (mercado de atuação), conforme
apresentado na Fig.2.1.
No ciclo de 2012 no Workshop de desdobramento das estratégias realizado na MOS com participação dos lideres
e pessoas chaves foram verificadas as análises políticas,
economicas, sociais, tecnologicas ambientais e legais da
MO e validadas, pois as mesmas já comtemplavam as
peculiaridades de Osasco.
B) Para análise do ambiente interno, a Sabesp utiliza
como inputs as legislações vigentes, resultado da pesquisa de clima organizacional e entrevistas com dirigentes,
entre outros. Para tratamento dessas informações são
elaborados questionários estruturados com apoio de consultoria, que são enviados para o presidente, diretores,
assessores e superintendentes e, posteriormente consolidados pela superintendência PI. A consolidação do mat
erial subsidia a análise do macroambiente e ambiente interno durante o Workshop de Planejamento Estratégico
Sabesp, que ocorre a cada cinco anos, obtendo-se por
meio da elaboração da Matriz SWOT: a revisão da Missão, Visão e Valores, a determinação dos Objetivos Estratégicos e o Mapa Estratégico.
Desde 2004 a MO também realiza a análise do ambiente
interno no Workshop de Planejamento Operacional, que
contempla a MOS considerando as apresentações realizadas por convidados e os depoimentos de empregados,
a partir dos temas elencados pelo GEP, alinhados ao
2.1 - Formulação das estratégias
A) As características do setor de atuação da Sabesp, do
mercado e do macroambiente são identificadas e analisadas no Planejamento Estratégico (d_2004), por meio de
direcionamento do Programa de Governo, aspectos juríco-institucionais, tendências política e econômica, panorama setorial, estudos demográficos, planos diretores de
água e esgoto, entre outras informações do segmento,
Ciclo Integrado de Planejamento (Fig. 2.1.1)
Tático
Diretoria Metropolitana
Estratégico
Sabesp
Formulação das
Estratégias
A cada 5 anos
Matriz SWOT
Revisão do
Direcionamento
Diretrizes
estratégicas
Perspectivas
Objetivos
Estratégicos
Mapa Estratégico
Indicadores
Estratégicos
Metas
Estratégicas
Orçamento
Corporativo
Operacional
U.N. Oeste
Desdobramento e
Implementação das
Estratégias
Desdobramento das
Estratégias
Anual
Matriz SWOT
Macroações
Orçamento
Indicadores
Táticos
Anual
Aprendizado
Matriz SWOT
Macroações
desdobradas da
Sabesp, M e Específicas
da MO
Ajustes do Orçamento
Indicadores
Operacionais –
Estratégicos no âmbito
da MO
Semana do
entendimento
Validação do
Plano Operacional
Metas
Operacionais –
Estratégicas no
âmbito da MO
Análise de
Desempenho
Grau de Detalhamento e Envolvimento da Força de Trabalho
UGR - OSASCO
11
Local
MOS
Implementação das
Estratégias
Anual
Validação da Matriz SWOT
Desdobramento dos
projetos pertinentes
Priorização do Orçamento
Validação das Metas
vindas da MO e definição
das Metas da MOS
Planos de ação da MOS
Semana do Compromisso
Temas Utilizados para Análise do Macroambiente (Fig.2.1.2)
Aspecto
Exemplos de assuntos tratados
Político e
Legal
- Aspectos jurídicos dos novos contratos de serviços, situação dos
contratos de concessão atuais, sendo pioneiro em âmbito nacional
a contratualização do município de Cotia na RMSP;
- Situação dos passivos ambientais e matriz de aspectos e impactos
socioambientais;
- Riscos Empresariais.
- Lei 11.445/07
- ARSESP “resolução 106”.
- Norma ISO 14000
- Pesquisas bibliográficas
- Depoimento em vídeo ARSESP
- Matriz de Risco Sabesp
- Informações de mercado e tendências socioeconômicas;
- Produto Interno Bruto – PIB dos municípios atendidos;
- Necessidades da Sociedade.
- Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE
- Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados - SEADE
- Encontros com as Comunidades
- Audiências Públicas
- ARSESP
- Depoimento em vídeo do Promotor e Líder Comunitário
Regional
- Apresentações e análises de aspectos relevantes como disponibilidade de água nos atuais mananciais; disponibilidade da infraestrutura atual do sistema de abastecimento de água e coleta e afastamento de esgoto; know how nos serviços de distribuição de água e
coleta e afastamento de esgoto; nível de investimentos realizados
nos municípios operados; e os riscos potenciais para o negócio.
- Projeção da capacidade de expansão da MO.
- Programas Estruturantes da Sabesp
- Plano Integrado Regional - PIR
- Programa Plurianual de Investimentos - PPI
- Depoimentos em vídeo dos Prefeitos
Clientes e
Merca
do
- Necessidades levantadas junto aos clientes e Municípios;
- Mercado Potencial / Novos Clientes;
- Fidelidade dos Grandes Consumidores.
- Pesquisa de satisfação dos Clientes
- Encontros com os prefeitos
- Câmara Técnica
- Depoimentos em vídeo de Clientes
Social
Principais Fontes de Informação
Temas Utilizados para Análise do Ambiente Interno (Fig.2.1.3)
Aspecto
Exemplos de assuntos tratados
Principais Fontes de Informação
Liderança
- Resultados 2010 e pontos relevantes;
- Oportunidades de melhorias nos processos gerenciais (avaliações internas e participação em premiações);
- Necessidades e expectativas dos acionistas;
- Resultados de auditorias;
- Riscos empresariais;
- Comunicação interna;
- Desenvolvimento das lideranças: perfil da liderança frente às tendências.
- Apresentação dos resultados do ano
- Relatório de consultoria contratada
- Relatório de Avaliação (PNQS)
- Apresentação das diretrizes da Sabesp
- Apresentação da gestão dos riscos empresariais
- Apresentação do perfil das lideranças x tendências do
mercado
- Resultado da Pesquisa de Comunicação Interna
Estratégias e
Planos
- Desdobramento das Diretrizes da Diretoria M;
- Resultados do Planejamento do ciclo anterior;
- Crescimento da Unidade de Negócio Oeste;
- Validação dos aspectos relacionados com o ambiente interno:
Matriz SWOT, Ativos Intangíveis e RPIs.
- Seminário de Planejamento da Diretoria M
- Apresentação do trabalho dos subgrupos Ativos Intangíveis e Partes Interessadas
- Apresentação das novas perspectivas contratuais (municípios)
- Macroações do Planejamento Operacional do ano anterior
Cliente
- Necessidades e expectativas dos Clientes (Rol Comum e Gran
des Consumidores);
- Índice de Satisfação dos Clientes;
- Fidelidade dos Grandes Consumidores;
- Carteira de clientes potenciais.
- Pesquisa de satisfação do cliente
- Resultados dos contratos de SSA
- Relatório de clientes potenciais
- Depoimentos em vídeo de clientes e líder comunitário
- Necessidades e expectativas das sociedade;
- Necessidades e expectativas da ARSESP;
- Matriz de aspectos e impactos ambientais;
- Passivos ambientais.
- Depoimentos em vídeo de líder comunitário
- Matriz de Aspectos e Impactos
- Relatório dos passivos identificados e tratamento
- Situação dos sistemas de informação.
- Visita da Superintendência de Informática - CI
- Satisfação, bem-estar e motivação das pessoas;
- Segurança e Saúde do Trabalho – SST e OHSAS;
- Necessidades e expectativas da Força de Trabalho.
- Resultados da Pesquisa de Clima
- Apresentação SST e resultados de auditoria OHSAS
- Depoimentos em vídeo da Força de Trabalho
- Processos do negócio: análise de desempenho;
- Impacto da necessidade de adequação dos processos de acordo
com a Deliberação 106;
- Investimentos para universalização;
- Processo licitatório;
- Desempenho dos fornecedores;
- Necessidades e expectativas dos fornecedores externos e internos;
- Abastecimento na Região Oeste - investimentos
- Realização do orçamento do período anterior e previsão para o
próximo período.
- Apresentações da resolução 106 pela PR
- Formulário de Avaliação dos Fornecedores - FAC
- Indicadores de processos
- Apresentação do Plano de Investimento (PI) e Plano Plurianual de Investimentos (PPI)
- Depoimentos em vídeo dos Fornecedores
- Apresentação da MA sobre investimentos em mananciais
- Previsão orçamentária
Sociedade
Informações e
Conhecimento
Pessoas
Processos
realizado na MOS foram verificadas as análises do ambiente interno da MO e validadas, pois retratavam também as caracteristicas da área.
MEG, conforme apresentado na Fig.2.1.3.
Tal como foi realizado para o macroambiente, no ciclo de
2012 no Workshop de desdobramento das estratégias
12
UGR - OSASCO
As informações relativas às competências essenciais e
aos ativos intangíveis são trazidas do Planejamento Tático da M, no evento de análise de cenários, com a participação do Superintendente da MO e do Gerente de Departamento da MOS. A identificação de suas competências
essenciais é realizada por meio da ponderação entre a
importância relativa das forças da Diretoria M, extraídas
da sua matriz SWOT, e sua correlação com as diretrizes
estratégicas Sabesp. A identificação das competências
essenciais serve de base para a identificação e desenvolvimento dos ativos intangíveis. Até o ciclo 2010, eram
identificados distinguindo-se dentre os fatores levantados
como força, de acordo com sua pertinência aos critérios
de identificação dos ativos intangíveis.
No ciclo 2011, como refinamento da prática, utilizou-se
para a identificação a metodologia VRIO. A utilização
desta metodologia possibilitou a identificação dos ativos
intangíveis mais relevantes, promovendo a melhoria do
processo de consideração dos mesmos na análise do
ambiente interno com maior foco na tarefa de relacionar
esses ativos à formulação das estratégias.
Na elaboração dos planos globais a MO, com participação da MOS, considera a partir da matriz de riscos, os
riscos pertinentes e analisa ainda se há outros riscos empresariais que possam afetar o negócio e necessitem de
ação específica de mitigação.
Os planos globais definidos pela MO e os locais desdobrados na MOS estão apresentadas em Fig.2.2.1.
A Fig.2.1.5 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à Formulação das Estratégias na
MO que repercutem na MOS.
2.2. Implementação das estratégias
A) Os indicadores e metas da MOS são em grande parte desdobramento dos indicadores e metas da MO, cujo
objetivo é a mensuração da evolução da gestão rumo ao
atingimento dos OEs corporativos, da Diretoria Metropolitana e da MO. Para tanto, ocorre uma serie de exercícios
de desdobramento, verificando-se sempre a pertinência,
seguindo a lógica:
- Os indicadores estratégicos da Sabesp são definidos
no Planejamento Estratégico e estão vinculados aos OEs
expressos no BSC corporativo.
Os principais indicadores para avaliação da implementação das estratégias configuram o plano de metas corporativo sabesp (integrado com as metas do governo do
estado) e são desdobrados para as Diretorias e Superintendências sob coordenação da PI, por meio da Central
de Projetos – BSC (MS Project Server) que determina a
arquitetura de desdobramento dos indicadores.
- Na Diretoria Metropolitana, seguindo as diretrizes corporativas, são desdobrados indicadores e metas, bem como
são definidos indicadores específicos, considerando: Legislação, análise dos mercados, plano diretor de abastecimento de água – PDAA, Diretrizes da ARSESP, regras
e estratégias para a obtenção de recursos de financiamento nacionais e internacionais (FEHIDRO, BIRD, BID,
JBIC, Banco Mundial), Plano Metropolitano de Água PMA, Plano Metropolitano de Esgotos – PME, Planosde
Investimento Regionais – PIRs e Plano Plurianual de In-
C) Por meio do estabelecimento de Diretrizes Estratégicas (Fig.2.1.4), a Sabesp insere o desenvolvimento sustentável na sua filosofia empresarial e desdobra esses
conceitos em OEs.
Os riscos identificados são considerados no Planejamento Estratégico, por meio da correlação dos riscos (matriz
resumida de riscos) com as diretrizes estratégicas e com
os negócios das diretorias, sendo considerados na elaboração dos OEs.
No Planejamento Tático são selecionados os OEs pertinentes ao negócio da Diretoria M e desdobrados em
Planos Globais. A MO no Planejamento Operacional realiza análise do contexto para avaliar a necessidade de
definição de outros planos globais com objetivo de potencializar ou mitigar as situações pontuais identificadas
na consolidação da Matriz SWOT, avaliação dos RPIs,
Ativos Intangíveis e Riscos Empresariais.
Mapa Operacional MO (Fig. 2.1.4)
“Em 2018...
Ser reconhecidacomo Empresa que universalizouos serviços de saneamento em suaárea de atuação, de formasustentável e competitiva,
com excelência no atendimento ao cliente.”
Sustentabilidade
Socioambiental
Universalização
e qualidade
Proatividade nos
Relacionamentos
Integração e
inovação
Capital Humano como
Força Competitiva
F-01 – Gerar rentabilidade do ativo suficiente para cobrir o custo de capital na MO
C-03 – Ter clientes satisfeitos,
aumentando sua percepção de
valor sobre os produtos e serviços
universalizados
C-04.1 – Potencializar ações de
conquista e fidelização de clientes
C-04-2 – Renovar
contratos vencidos
C-06 – Adotar agenda proativa nos relacionamentos com o Poder Concedente, Comunidades e Concessionárias
PI-07 – Consolidar
programas sociambientais,
considerando as ações
estratégicas
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Perspectiva de
Processos
Internos
Perspectiva
Perspectiva do
EconômicoCliente
financeira
Crescimento com Sustentabilidade
Econômico-financeira
UGR - OSASCO
PI-08 – Operar com eficiência
o sistema de distribuição com
foco na regularidade do
abastecimento de água
PI-09.1 – Maximizar a
eficiência operacional de
água, por meio da
atuação dos EPLs e EPC
AC-11 – Melhorar o clima organizacional da MO
13
PI-09.2 - PI-09.1 – Maximizar a
eficiência operacional de esgoto,
buscando garantir a satisfação do
cliente e a melhoria ambiental
AC-14 – Aprimorar o modelo de gestão da MO
PI-09.3 –
Reestruturar a
cadeia de
processos da MO
Melhorias e Inovações na Formulação das Estratégias MO com Abrangência para MOS (Fig.2.1.5)
•Reuniões
•Cronograma
Formulação das
estratégias
Principal
prática
Forma de
avaliação
e controle
Exemplos
•Análise de cenários:
-Verificação e validadção das análises de cenário no Workshop de desdobramento das estratégias (m_2011);
-Criação do GEP para apoio no ciclo de Planejamento Operacional (m_2010);
-Análise e consolidação de informações sobre RPIs, AtIvos Intangíveis e Referenciais Comparativos por subgrupos de trabalho
para subsidiar a tomada de decisão no Workshop de Planejamento Operacional (m_2010);
-Introdução dos temas Comunicação e Perfil das Lideranças na análise do Ambiente Interno (i_2010);
-Aprimoramento da Matriz SWOT com estabelecimento de escala para avaliar o impacto da força/fraqueza e oportunidade/ameaça
(m_2010);
-Nova visão de forças impulsionadoras e restritivas para resultado da Matriz SWOT (m_2010);
-Apresentação de vídeos com entrevistas das partes interessadas (m_2009)
•Formulação das Estratégias:
-Criação da etapa de Validação das Macroações com a correlação com o Orçamento (m_2010);
-Acatar o BSC da Sabesp como forma de facilitar a compreensão pela FT e auxiliar a Sabesp na consecução dos objetivos
(m_2010);
-Criação do Código de Relacionamento para a prática de benchmarking (m_2010);
-Criação da Diretriz Excelência na Gestão, fundamentada no MEG com o objetivo de melhorar o desempenho e obter reconhecimento setorial (m_2009);
-Criação de planilha de consolidação das informações comparativas formando banco de dados para consulta (m_2009).
•Avaliação do Modelo de Negócio
-Criação da TX para alavancar pesquisa e desenvolvimento tecnológico (m_2010).
Durante o Planejamento Operacional esses indicadores e
respectivas metas são incorporados, desdobrados e validados. As metas de curto prazo são estabelecidas para
o período de um ano para todos os indicadores. As metas de longo prazo são estabelecidas para os indicadores
atrelados ao atendimento da Visão da empresa, como
por exemplo CVA, CFROGI, ITEC, entre outros. A validação e acatamento desses indicadores e metas pela MOS
ocorre no workshop de desdobramento das estratégias,
onde são validados indicadores locais advindos do planejamento da MO e aqueles que irão medir a evolução dos
planos de ação local definidos a partir do desdobramento
dos objetivos operacionais com auxilio de uma consultoria especializada sob coordenação do MOI/P.
Os indicadores e metas são lançados no Sistema Maestro e
acompanhados nas RADs. Os planos globais (projetos) da MO
e os planos locais definidas na MOS para a implementação
das estratégias estão apresentadas na Fig.2.2.2 e os principais
indicadores da MOS, bem como suas respectivas metas de
curto e longo prazo estão apresentados na Fig.2.2.3.
vestimentos Metropolitano – PPIM.
Na MO, os indicadores e metas que medem as estratégias são desdobrados durante o Planejamento Operacional, com a participação dos gerentes da MOS e classificados como corporativas e locais. Os indicadores e metas
são revistos e definidos a cada ciclo de Planejamento
Operacional, a partir da árvore de indicadores da Sabesp
e da Diretoria M. Além dos indicadores desdobrados, são
definidos outros indicadores a partir da análise da Matriz
SWOT e dos planos globais a fim de alavancar o negócio
da MO.
Além disso, os coordenadores de Objetivos Operacionais, em conjunto com seu grupo de trabalho, desdobram
as metas pertinentes em função das ações que devem
ser executadas pelas áreas (m_2009) utilizando o formulário FO-PL0006. Estas informações são discutidas em
Workshops com cada departamento a fim garantir o alinhamento dos indicadores operacionais entre si, validar
as metas e elaborar os planos de ação locais, buscando
o atendimento dos planos globais planejados.
A MO possui dois tipos de metas: as corporativas e as
locais, as quais são elaboradas conforme PO-PL0003 Definição de Metas.
As metas da MOS são definidas por meio da realização
de um exercicio de previsão de performance e proposição
de metas realizado sistematicamente (d_1997); considerando as informações dos referenciais comparativos internos, requisitos quantificaveis das partes interessadas
e os índices definidos pela agencia reguladora; a partir das
das análise dos históricos de realização dos anos anteriores utilizando projeções com análises de: crescimento
vegetativo, índice de perdas, cresimento do faturamento,
nível de satisfação do cliente, prazo de execução de serviços, atendimento ao cliente e satisfação dos empregados. O resultado desse exercício é encaminhado para o
GEP e é utilizado pela MO na definição das metas dos
Objetivos Operacionais.
As metas são sugeridas ou redefinidas pela MO, considerando os referenciais comparativos internos. O GEP compila todas as informações correlacionando os indicadores
em uma tabela denominada desdobramento de indicadores MO (i_2011), a fim de garantir a coerência das metas
estratégicas com o desempenho dos processos.
B) As necessidades de recursos da MO são identificas
pelos coordenadores de plano global e seu grupo de trabalho durante o desdobramento dos planos globais em
ações (d_2004). Na etapa de validação dos planos globais são apresentadas as necessidades de recursos ao
CQG, que define a alocação dos recursos financeiros, de
acordo com o orçamento disponível, e as horas de dedicação da FT para execução dos projetos. Para validação
dos recursos financeiros são considerados os Recursos
de Investimento - previstos no Programa Plurianual de Investimentos Metropolitano - PPIM, que gera o Plano de
Investimento a curto prazo e o Plano Plurianual de Investimentos – PPI a médio e longo prazo; ações com retorno
de acordo com a rentabilidade, e Recursos de Despesa,
conforme o orçamento aprovado pelo Conselho de Administração. Ainda com referência a disponibilização de
recursos, vale ressaltar a importância da elaboração do
orçamento de vendas PREVER, que é a ferramenta de
projeção de vendas utilizada no auxílio da definição da
peça orçamentária da MOS e visa o atendimento da universalização do saneamento (diretriz Sabesp) com base
no emprego correto dos recursos.
14
UGR - OSASCO
Desdobramento dos Objetivos Operacionais em Planos Globais MO e Planos Locais MOS (Fig. 2.2.2)
Objetivos Operacionais
F-01 - Gerar
rentabilidade do
ativo suficiente
para cobrir o
custo de capital
na MO
AÇÃO GLOBAL
AÇÃO LOCAL
Aumentar Receitas - Aumento no volume de vendas de água e principalmente
no volume de vendas de esgoto.
Passar para as equipes de água a metodologia aplicada pelas equipes de esgoto
na identificação de ligações de esgoto factíveis/virada de TL.
Redução dos Custos Operacionais (Para
as UGRs: otimização dos gastos com a
manutenção por m³ faturado; Para as áreas
meio: redução de custos totais)
Identificar os custos operacionais
Identificar as áreas, incidencias, reincidencias e causas, e rever processos com vistas a
redução dos sinistros
Acompanhar as obras em andamento, a partir do cronograma encaminhado pelo MOI/P
Constituir Comissão de Recebimento de Grandes Obras de acordo com as diretrizes definidas pela Controladoria-MO
Gestão do Ativo (Otimização do uso dos
ativos por m³ faturado)
Intensificar o encerramento de Ordem de Obra (MOP) nos Pólos de Manutenção
Participação dos treinamentos semestrais dos centralizadores do FAP
Análisar o CADMO e propor a Controladoria-MO a regularização da base de ativos para
composição do Anexo 4
Alinhar os pontos de atendimento aos novos padrões estabelecidos após a realização do diagnóstico realizado pelo Marketing
Desenvolver e Implementar o Plano de
Marketing
Divulgação, por meio de folheto (desenvolvido corporativamente) entregue pelo TACE,
dos serviços executados pela Sabesp (DD).
Implantar a metodologia de medição de produtividade por atendente e tipo de atendimento a ser estudado e definido pelo Marketing
Cumprir os procedimentos estabelecidos em contrato.
Manter o atendimento das solicitações de
serviços no prazo entre 88 e 92% (serviços
comerciais, manutenção e de empreendimentos) até dezembro/12
Cumprir os procedimentos estabelecidos em contrato.
Continuar aplicando o programa de treinamento AVAPE
Manutenção do contrato AVAPE
Manter o tempo de atendimento e espera na agência entre 9 e 16 minutos
Implantar ginástica laboral/quick massage
Realizar a reciclagem dos atendentes (comportamental)
C-03 - Ter clientes satisfeitos,
aumentando sua
percepção de valor sobre os produtos e serviços
universalizados
Treinamento dos TACEs para identificação de alta de consumo
Manter o percentual de reclamações e
comunicações de problemas de água
entre 3,3 e 2%
Efetuar a troca do pé de entrada em todas as trocas de ramais comunicando previamente o cliente das ações.
Priorizar a execução de conserto de vazamentos com infiltração
Gestão junto a MOEG para manter as VRPs operando
Manter o percentual de reclamações e
comunicações de problemas de esgoto
entre 0,4% e 0,6%
Realizar manutenção preventiva em áreas criticas mapeada
Verificar a forma de esgotamento do imóvel no momento do ITL
Verificar as condições de operação da rede de esgoto no momento do ITL
Manter o percentual de Satisfação do
Cliente com o Atendimento na Agência
entre 93 e 97%
Aplicar a reciclagem dos atendentes (comportamental)
Agendar supressões para imóveis vagos e religações
Manter o percentual de Satisfação do
Cliente com o Serviço Prestado entre
91 e 94
C-04.2 - Renovar
contratos com os
municípios
C-06 - Adotar agenda proativa nos relacionamentos com
o Poder Concedente, Comunidades
e Concessionárias
na MO
PI-08 -Operar
com eficiência o
sistema de distribuição com foco
na regularidade
do abastecimento
de água
UGR - OSASCO
Dar continuidade aos treinamentos de qualificação profissional no ambito do
global sourcing e mão de obra própria
Utilizar o Tomé para evitar deslocamento desnecessário de equipes para execução de serviços
Falta de mapeamento dos empreendimentos na área de atuação da UGR
Estruturar equipe para acompanhamento do crescimento do municipio, visando
identificar quais empreendimentos estão sendo ou serão executadas em OSASCO
Agilizar / facilitar a renovação de contratos com os municípios
não se aplica
Realizar reuniões anuais de acompanhamento dos contratos com os
municípios
Planejar reuniões de prestação de contas com o poder concedente, por meio de
reuniões com o Departamento de Planejamento (incluindo cronograma, conteúdo
e canal de tratamento de demandas)
Realizar reunião com o poder concedente
Acompanhar a execução dos serviços evitando interrupções nas atividades.
Atender o tempo de execução do conserto de vazamento (5 horas)
Migrar a atividade e equipe de manobra para a UGR
Aplicar o procedimento de plantão para fechamento de água diariamente
Realizar descoberta de registro estratégico
Manter a metodologia aplicada em anos anteriores
15
Aumentar VU
Trocar hidrômetro de pequena capacidade
Trocar hidrômetro de grande capacidade
Parceria com as áreas responsáveis
PI-09.1 - Maximizar a eficiência
operacional de
água, por meio da
atuação dos EPLs
e EPC
Vistoriar ligações inativas
Fazer reciclagem de treinamento para os técnicos externos (foco na qualidade das informações)
Reativar ligações de inativas
Ligações novas de água (crescimento vegetativo)
Verificar/corrigir anomalias de consumo
Vistorias os núcleos identificados para verificação da situação atual
Priorizar os núcleos de acordo com critérios estabelecidos pela U.N.
Elaborar projeto de até 100m para atendimentto dos núcleos factiveis
Regularizar núcleo de baixa renda
Execução das regularizações
Treinar as equipes para executar solda em polietileno no SENAI (MOP)
Identificar e treinar um segundo técnico comunitário
Acompanhar a supressão de ligação
Acompanhar a supressão de ligação
Censo cadastral
Censo cadastral
Reduzir VD
Aprendizado e
crescimento
Reparar vazamento a pedido
Trocar ramal corretivamente
Trocar ramal preventivamente
Redimencionar o quadro de pessoas da UGR
Osasco (Faltam pessoas)
Ação vinculada ao remapeamento da cadeia de processos da MO
Problemas de comunicação com outras
áreas (TG e ME)
Formalizar um processo de relacionamento com outras areas da SABESP
macroações no aplicativo disponibilizado na Intranet “Vamos Planejar Juntos”, um fórum divulgado em todos os
veículos de comunicação, cujo produto auxilia os coordenadores no desdobramento das macroações. A partir do
ciclo 2012 as macroações MO passaram a ser chamadas de planos globais. Na Semana do Comprometimento
(d_2004) novamente são realizadas Reuniões Estruturadas Especiais, nas quais o gerente apresenta as principais
metas globais para o período. Com o objetivo de adequar
a linguagem ao público interno e motivar as equipes para
uma nova largada, esta etapa recebeu um ingrediente
inovador: a campanha “De olho na Meta” (m_2011). No
ciclo 2011, os empregados vestiram camisetas especiais
e, conduzidos pelo gerente (cuja camisa e papel eram o
de técnico do time), assistiram a um vídeo, em formato
de programa esportivo, no qual os convidados da mesa
redonda eram o superintendente e todos os gerentes de
departamento. Contando ainda com a participação do internauta, o programa, abordou de forma leve e didática os
principais objetivos e desafios do ciclo de Planejamento
Operacional. No ciclo 2012 em continuidade a campanha
de divulgação por meio da associação a temas esportivos
foi utilizada a corrida de revezamento, que permitiu demonstrar o alinhamento com o foco estratégico Sabesp,
integração e compromisso. A corrida de revezamento
permite uma analogia com as etapas do planejamento
integrado Sabesp e o envolvimento da força de trabalho
na etapa operacional. Para finalizar a etapa de disseminação, são apresentadas à FT as metas locais.
Quando pertinente a Comunicação das Estratégias às
demais partes interessadas ocorre por meio das ferramentas descritas em Fig.1.2.1.
Qualquer divergência nos recursos é levada pelo coordenador da plano global ao gerente do departamento
ao qual a ação esta ligada. Nesse momento é avaliada
a viabilidade da plano global, realocando os recursos
dentro do próprio departamento ou solicitando alterações
nos planos, de modo a compatibilizá-los com os recursos orçamentários disponibilizados para o período. Caso
as alterações necessárias para compatibilizar os planos
globais com o orçamento coloquem em risco o sucesso
da Unidade de Negócio, as necessidades são levadas ao
CQG que pode repriorizar os planos globais ou os recursos entre os departamentos, permitindo assim o maior retorno sobre os investimentos. Os recursos humanos para
a condução dos planos já fazem parte do quadro de pessoal das áreas e a necessidade de recursos tecnológicos
é avaliada pela área de TI no detalhamento das ações.
As necessidades de capacitação e desenvolvimento da
MOS decorrentes do Planejamento Operacional são incorporadas no Plano de Capacitação e Desenvolvimento
- PCD sob responsabilidade do MOD13 (6.2.A).
C) Com foco exclusivo na comunicação das estratégias,
das principais metas e planos globais e planos locais à
FT destacam-se na MOS as seguintes práticas da MO:
Semana do Entendimento (m_2010) e Semana do Comprometimento (m_2010). A primeira trata-se de uma Reunião Estruturada Especial, que teve início de forma pioneira no setor de saneamento em 2004, na qual cada
gerente apresenta a Missão, Visão, Valores, Diretrizes,
Mapa Estratégico e as macroações estabelecidas para
o período. Em 2010, como melhoria do processo, o gerente contou com a participação de integrantes do GEP
na sua reunião, esclarecendo dúvidas das etapas realizadas. Nesta fase os empregados são convidados a contribuir com sugestões para a implementação das principais
D) O acompanhamento dos planos globais (projetos) na
MO, ocorre seguindo (m_2010): Na segunda semana de
16
UGR - OSASCO
cada mês, os coordenadores de plano global com seu
grupo de trabalho (etapa 1) analisa o andamento das
ações até o último dia útil do mês anterior. Esta análise é
realizada no MS Project que sinaliza por meio de faróis a
situação das ações e tarefas. Para as ações fora do prazo, são discutidas a causa do desvio, a ação de correção,
o responsável, o novo prazo e o impacto no plano global
e no atendimento às metas. Estas informações são registradas no próprio aplicativo, no campo Informações sobre
a tarefa/anotações.
Na terceira semana de cada mês, o MOI se reúne com
os coordenadores de plano global (etapa 2) e, por meio
do Web Project, faz uma avaliação geral do andamento
do Planejamento. Nesta reunião cada coordenador apresenta a situação do plano global e as ações para correção dos desvios, caso pertinente, e são identificados
os impactos do não cumprimento das ações de alguma
plano global em outros planos globais, no orçamento e
nas metas da MO. O produto desta etapa é levado pelo
MOI na RAD Global (etapa 3) para tomada de decisões e
o retorno destas informações é feito por email e pela ata
da reunião.
Na RAD Global MO são deliberadas as mudanças nos
planos globais, como inclusão ou exclusão de ações, alteração de prazo, de responsável, aporte de recurso entre
outras. Já os planos locais referentes ao desdobramento
das metas são acompanhados pelos gerentes da MOSS
e MOSR nas RADs locais mensalmente e pelo gerente de
Departamento na RAD Departamental trimestralmente.
Desde 2005 com a criação do sistema Maestro, cujo
acesso é livre a todos os empregados, cada coordenador
de plano global passou a atualizar os indicadores, informando o cumprimento dos planos, as causas dos desvios
e as propostas de melhoria. Em 2008, o sistema foi novamente aprimorado com o acompanhamento e controle
em dois níveis: Estratégico e Operacional, onde o MOIG
passou a monitorar os seus resultados.
Com o aprimoramento do sistema em 2011, o Maestro-i
foi aperfeiçoado com a possibilidade de inserção de comentários, anexos e atas de reuniões.
A Fig.2.2.4 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à implementação das estratégias
nos últimos três anos na MO que repercutem na MOS.
Melhorias e Inovações no Planejamento Operacional MO (Fig.2.2.4)
Forma de avaliação e controle
•Cronograma
•Reuniões
Desdobramento das Estratégias
Principal
prática
Exemplos
•Desdobramento das Estratégias:
-Desdobramento dos planos globais no MS Project (i_2011);
-Centralização de todos os projetos do Planejamento no Project Server (i_2011);
-Elaboração da Matriz Sumarizada de Requisitos das Partes Interessadas (i_2011);
-Elaboração da tabela de desdobramento de indicadores MO (i_2011);
-Criação de reuniões de acompanhamento do Planejamento – Fluxo de Acompanhamento (m_2010);
-Ampliação do aplicativo “Vamos Planejar Juntos” para que a FT possa registrar sua contribuição (m_2010);
-Utilização do GRMD para definição de indicadores (m_2009);
-Desdobramento das macroações em ações e propostas de metas e ações para os departamentos pelos coordenadores de macroação (m_2009);
•Comunicação do desdobramento
-Alteração do Dia do Compromisso para Semana do Comprometimento (m_2011);
-Criação da campanha “De olho na Meta” para disseminação das metas (m_2011);
-Alteração do Dia do Envolvimento para Semana do Entendimento (m_2010).
Projetos dos Objetivos Operacionais – Planejamento Operacional MO – 2012/2013 (Fig.2.2.1)
Nº
Objetivo Operacional
Descrição
Alocação de Recursos
2012 (R$/mil)
Despesas
Investimentos
01
Implantação do GVA nas áreas meio
F-01
-
-
02
Implantação do Marketing de relacionamento
C-03
80
-
03
Definição e implementação da inteligência de mercado na MO
(foco: Grandes Consumidores)
C-04.1
30
-
04
Implementação de programa educacional em parceria com as
Secretarias Municipais (Educação/Meio Ambiente)
-
-
05
Estabelecimento de plano de controle e acompanhamento dos
inquéritos ministeriais e ações civis públicas, envolvendo
eventuais ações judiciais e termos de ajustamento de conduta -06
-
-
06
Automação da ETA Jardim Japão
07
Desativação da ETA Sapiantã -
08
Substituição dos ativos críticos (redes cimento amianto, PVC,
FOFO, fora de padrão e redes incrustadas) - priorizados
setores de abastecimento Vila Sônia e Morumbi
09
Maximização da eficiência Operacional das Estações Elevatórias
de Esgoto
10
Implementação do Programa Córrego Limpo
11
Implantação dos Escritórios de Projetos Locais de Esgoto
12
Definição e aplicação de metodologia para sucessão e retenção
dos especialistas
UGR - OSASCO
PI-07
PI-08
17
PI-09.1
PI-09.2
AC -14
-
1.5
-
1.666
-
1.3
-
600
-
4.55
30
-
20
-
Metas de Curto e Longo Prazo MOS (Fig. 2.2.3)
OE
F01-Gerar Rentabilidade
do Ativo
C03-Ter Clientes Satisfeitos, Aumentando sua
Percepção de Valor sobre
os Produtos e Serviços
Universalizados
C04.1-Potencializar ações
de Conquista e
Fidelização
PI08-Operar com Eficiência
os Sistemas de Distribuição
Regularidade do abastecimento de Água
PI09.1-Maximizar a Eficiência Operacional de Água,
atuação dos EPLs e EPC
PI09.2-Maximizar
Eficiência Operacional de
Esgoto, Garantir
Satisfação do Cliente
AC11-Melhorar o Clima
Organizacional
Indicador
Metas Curto Prazo
2012
Metas Longo Prazo
2018
CFROGI
11,2%
10,6%
CVA
R$ 21,9 milhões
RS 19,1 milhões
Receita operacional líquida por m³ medido
2,99 R$/m³
-
Custos operacionais por m³ medido
0,36 R$/m³
-
Encargos sobre o Ativo por m³ medido
0,89 R$/m³
-
Índice de satisfação dos clientes - pós-serviço
91% a 94%
91%
Índice de reclamações e comunicação de problemas – água
0,95% a 1,31% s/ lig
-
Índice de reclamações e comunicação de problemas – esgoto
1,13% a 1,55% s/ lig
-
Tempo médio de atendimento (triagem+mesa)
9 a 13 minutos
-
Índice de Satisfação dos clientes - pós-atendimento
93 a 97%
-
Índice de manifestações atendidas no prazo
95%
-
Índice de serviços de manutenção atendidos no prazo
88% a 92%
-
Novas ligações de esgoto
(ligações de esgoto avulsas/crescimento vegetativo +
sucessivas + virada de TL + cavalete múltiplo+venda proativa)
5.390 ligações
-
Novas ligações de água
(ligações avulsas + núcleos de baixa renda)
4.092 ligações
-
Índice de regularidade da distribuição - IRD
96%
98%
Tempo de execução do conserto de vazamento (TEC)
5 horas
5 horas
Descoberta de registros
120 registros
-
Índice de Perdas totais - IPDT
451,64 l/lig.dia
357 l/lig.dia
Índice de Perdas de Faturamento – IPF
30,43%
23,47%
Volume Disponibilizado - Osasco
74785789 m3
80600000 m3
Trocar ramal corretivamente
3.700 ramais
20.000 ramais
Trocar ramal preventivamente
4.000 ramais
25.000 ramais
Troca de hidrômetro < 02
9.800 hidrômetros
50.000 hidrômetros
Troca de hidrômetro >=02
30 hidrômetros
100 hidrômetros
Volume Utilizado
38.899.220m3
50.200.000m3
Inativas recuperadas
47 reativações
200 reativações
Contas por média
3,90%
-
Índice de extravasamento de esgoto - IEE
4,8 serviços/ mil lig
4,3 serviços/ mil lig
Índice de tratamento do esgoto coletado - ITEC
50%
80%
Quantidade de eliminação dos pontos de lançamento(cataporas)
5
-
Manutenção preventiva (redes de esgoto)
50 km
-
Satisfação dos empregados – MOS
84%
-
Absenteísmo com Afastamento
5%
-
18
UGR - OSASCO
Clientes
padas e traduzidas em requisitos quantificáveis que são
validados pelo CQG subsidiando a definição das ações
do planejamento que direcionam as melhorias nos processos, considerando as prioridades. O desdobramento das análises das necessidades e expectativas para
a MOS está demonstrado nas práticas descritas na Fig
.3.1.5. Quando as necessidades transcendem a autonomia da MOS, são direcionadas à Alta Direção pelo gerente do departamento, por meio de reuniões ou fóruns para
as providências corporativas.
As necessidades e expectativas dos clientes-alvo da
MOS são identificadas por meio das práticas relacionadas na Fig.3.1.5.
CLIENTES
3.1. Imagem e Conhecimento de Mercado
A) A segmentação de mercado adotada na MOS está
alinhada a MO em conformidade com as estratégias da
Sabesp desde 1996 e tem como base o Decreto Estadual
41.446/96 que regulamenta todos os serviços prestados
pela Sabesp. Os critérios considerados estão apresentados na Fig.3.1.1.O Rol Comum compreende, essencialmente, as categorias residencial, pública, comércios e indústrias, representando 99,72% dos clientes (21,01% da
MO) e 83,42% do faturamento do município de Osasco.
Os Grandes Consumidores são gerenciados pela MOIG,
que tem suas práticas alinhadas às perspectivas e Objetivos Operacionais da MO. O segmento de Grandes
Consumidores representa 0,28% dos clientes (14,62% da
MO) e 16,58% do faturamento do municipio de Osasco.
Baseada na diretriz corporativa “Universalização e qualidade” que implica em disponibilizar água, coleta e tratamento de esgoto a toda população, a MOS define os
clientes-alvo conforme Fig.3.1.2.
C) Com o objetivo de assegurar a clareza e o conteúdo das peças de comunicação são estabelecidas diretrizes corporativas para a padronização de mensagens
(d_1996) de maneira a contribuir para a manutenção de
uma imagem única e forte.
Para garantir a autenticidade das informações institucionais, a comunicação externa tem caráter corporativo e é
de responsabilidade da Superintendência de Comunicação – PC, o que proporciona a uniformidade e a unidade
da marca e da imagem.
Alinhada às boas práticas de governança corporativa,
(d_2008) a Sabesp conta com o Relatório Anual de Sustentabilidade, para divulgar os avanços da empresa nos
B) A MO realiza a identificação das necessidades e expectativas dos clientes-alvo por meio das práticas apresentadas na Fig.3.1.3.
As necessidades e expectativas identificadas são analisadas com a mento Operacional (m_2009). As necessidades são agru presentações de especialistas, no Planeja-
Critérios de Segmentação (Fig.3.1.1)
Classificação
Segmentação
Definição
Categoria
de Uso
Tipo de
Tarifa
Rol Comum
Grandes
Consumidores
Consumo inferior
a 700m³ por
ligação e 16m³ por
economia
Consumo igual ou
superior a 700m³ por
ligação e 16m³ por
economia
Ligações em imóveis exclusivamente residenciais.
Independente do
consumo
Não se aplica
Ligações para a população de baixa renda ou desempregado, tais
como, habitações coletivas (cortiços) e verticalizadas decorrentes do
processo de urbanização de favelas.
Independente do
consumo
Não se aplica
Conjunto de unidades domiciliares predominantemente residenciais
construídas de madeira, zinco, lata, papelão ou alvenaria rústica
Favela
Consumo inferior
a 150m³ por
ligação
Consumo igual ou
ligação
Imóvel cuja atividade exercida está incluída na classificação de
comércio estabelecida pelo IBGE.
Normal
Consumo inferior
a 1.000m³ por
ligação
Consumo igual ou
superior a 1.000m³
por ligação
Instituições que exercem atividades filantrópicas, assistenciais e
beneficentes, abrangidas pela Lei Orgânica da Assistência n° 8.742, de
07/12/1993. Exemplos: creches, orfanatos, asilos e casas de saúde.
Consumo menor
Consumo igual ou
ligação
Imóvel cuja atividade exercida está incluída na classificação de
indústria estabelecida pelo IBGE.
Industrial
Normal
Consumo inferior
a 3.000m³ por
ligação
Consumo igual ou
superior a 3.000m³
por ligação
Imóveis cuja ligação é utilizada por órgãos Federais, Estaduais ou
Municipais, pelos Poderes Executivo, Legislativo, Judiciário,
Autarquias e Fundações vinculadas aos Poderes Públicos.
Pública
Normal
Normal
Residencial
Social
Comercial
Assistencial
Classificação dos Clientes (Fig.3.1.2)
Denominação
Considerações
Cliente Alvo
São todas as pessoas físicas e jurídicas da área de atuação na MOS em consonância com a missão de universalizar o saneamento.
Cliente Atual
Todas as ligações ativas de água e esgoto em todas as categorias de uso no Rol Comum e Grandes Consumidores.
Cliente
Potencial
Todos que não utilizam os serviços de abastecimento de água ou coleta de esgotos ou que fazem uso dos serviços de forma
irregular, considerando:
•Crescimento vegetativo: ampliação de rede de abastecimento de água e coleta de esgoto;
•Novos empreendimentos: construções, loteamentos, desmembramentos e condomínios destinados ao uso comercial, industrial
ou institucional;
•Clientes que utilizam apenas os serviços de água com possibilidade de utilizar os serviços de esgoto ou vice-versa;
•Núcleos de Baixa Renda: Novas ligações de água.
Ex-Cliente
Compreende as ligações suprimidas com e sem débito.
19
UGR - OSASCO
Clientes
segmentos ambiental, social, mercadológico e financeiro,
de forma a criar credibilidade e confiança diante das partes interessadas.
Com relação à comunicação regional, a MO conta com
o Polo de Comunicação – MO112 que, orientado pela
PI0013 – Comunicação Empresarial, produz materiais de
divulgação local, que são aprovados pela PC e pelas áreas envolvidas antes de serem veiculados. A MOS contribui com a imagem por meio de informações referentes
à sua área de atuação e com a aplicação das práticas
pertinentes apresentadas na Fig.3.1.6.
Identificação das Necessidades e Expectativas dos Clientes (Fig.3.1.3)
Prática
Pesquisa
Qualitativa
(d_2002)
Segmento/Tipo
de clientes
Descrição
Principais necessidades e expectativas
Periodicidade
Responsável
•Rol Comum e
Grandes
Consumidores
•Atuais
Pesquisa conduzida por instituto
contratado para identificar as principais
necessidades dos clientes em
relação aos produtos e serviços por
meio de grupos de discussão (Grupos
de Discussão – Focus Group). As
necessidades são traduzidas em
requisitos para monitoramento na
Pesquisa de Satisfação.
•Qualidade da água (transparente, cristalina, água
gostosa de beber e sem cheiro);
•Regularidade do abastecimento (não faltar, avisar
com antecedência sobre a interrupção);
•Disponibilidade de coleta e tratamento de esgoto
(não entupir, não voltar nos encanamentos, não
sentir cheiro);
•Agilidade no atendimento (opções de atendimento
de fácil acesso, opções flexíveis de cobrança);
•Qualidade no atendimento (conta de água sem
erros, atendimento educado e cordial).
A cada 5 anos
CM
Pesquisa conduzida por instituto
contratado para avaliar a satisfação, insatisfação, importância das necessidades identificadas na Pesquisa Qualitativa e correlacionar o grau de importância
e o nível de satisfação; verificar os
hábitos de uso da água e do esgoto;
monitorar hábitos do cliente em relação
aos meios de comunicação e
publicidade.
Conforme Matriz de Satisfação X Importância
(Fig.3.1.4). A posição de cada necessidade indica
a sua prioridade de aprimoramento ou esforços de
manutenção ou elevação da satisfação. A pesquisa
permite também comparar os indicadores com os
resultados obtidos em pesquisas anteriores.
Anual
CM
MOI/M
Os Representantes Comerciais visitam
os clientes para identificar necessidades e apresentar propostas de vendas
dos produtos e serviços da plataforma
Sabesp Soluções Ambientais SSA.
•Regularidade do abastecimento de água
•Disponibilidade de rede coletora
•Atendimento aos prazos de execução de serviços
operacionais
Agenda
MOIG
Pesquisa de
Satisfação e
Insatisfação
dos Clientes
(d_2002)
•Rol Comum e
Grandes
Consumidores
•Atuais e
potenciais
Gestão do
Relacionamento com
o Cliente
(d_2008)
•Grandes
Consumidores
•Atuais
Práticas para Identificação e Análise das Necessidades e Expectativas dos Clientes MOS (Fig.3.1.5)
Objetivo
Análise e utilização
Responsável
Periodicidade
Avaliar a satisfação e insatisfação
em relação ao acatamento do serviço
pelos canais de acesso, a qualidade do
serviço executado, prazos e
pontualidade para atendimento do
serviço. A pesquisa monitora ainda a
satisfação e insatisfação com os
produtos e serviços da empresa.
A análise é realizada nas RADs locais, momento
em que é proposto plano de ação para
tratamento dos itens classificados como Oportunidade de Melhoria, Ponto Vulnerável e Ponto
Fraco.
MOI/M
MOSS
Semestral
Rol Comum
Avaliar a satisfação e insatisfação em
relação ao atendimento prestado no
Poupatempo e obtenção de sugestões
de melhoria.
A análise é realizada nas RADs locais, momento
em que é proposto plano de ação para
tratamento dos itens classificados como Regular,
Ruim e Péssimo.
MOI/M
MOSR
Semestral
Rol Comum
Identificar no momento da apuração de
consumo ou na realização de vistorias,
necessidades referentes aos serviços.
As informações obtidas são analisadas pelo ER e
tratadas conforme PO-MR0054 – Relações com
o Cliente.
MOSR
Diário
As demandas advindas dos Encontros com as
Lideranças Comunitárias (PO-RS0001) são encaminhadas às áreas pertinentes e respondidas.
MOS
Bienal
MOSR
Diário
Prática
Segmento
Pesquisa
Pósserviço
(d_2006)
Rol Comum
e
Grandes
Consumidores
Pesquisa
Pósatendimento
(d_2008)
Visitas aos
Clientes
(d_2001)
Programa de
Participação
Comunitária
– PPC
(1997)
Rol Comum
Identificar as necessidades e
expectativas das comunidades de
baixa renda
Visitas realizadas pelo Técnico Comunitário
para promoção da diretriz “Universalização e
qualidade”.
As demandas são acatadas e tratadas pelo ER
de acordo PO-MR0054 – Relações com o Cliente
Reunião com
o Poder
Concedente
(d_2011)
Rol Comum
e Grandes
Consumidores
Estreitar relacionamento com as
Prefeituras, Secretarias e Câmaras.
Reuniões com envolvimento dos gerentes para
discussão sobre obras, projetos e serviços.
MOS
MOSR
MOSS
Sob
demanda
Manifestação
do Cidadão
-PRODESP
(d_2008)
Rol Comum
Identificar as necessidades e
expectativas dos clientes atendidos no
Poupatempo.
As informações obtidas são analisadas pelo
Poupatempo e tratadas conforme PO-MR0054 –
Relações com o Cliente.
MOSR
Diário
UGR - OSASCO
20
Clientes
Divulgação da Marca, Imagem e Produtos (Fig.3.1.6)
Prática/ Ferramenta
Objetivo
Controle
Periodicidade
Resp.
Conta Sabesp (d_1996)
Mensagem informativa sobre cadastro, uso racional da água, datas
comemorativas ligadas ao saneamento e ao meio ambiente, qualidade da água.
Entrega da
Conta
Mensal
MOSR
MOIG
Folhetos Institucionais
(d_1996)
Divulgação de produtos, serviços e marca por meio de disponibilização de folhetos explicativos sobre utilização da rede de esgoto,
limpeza de caixa d’água, execução de ligação de água e esgoto
e programas como Programa de Despoluição do Tietê, Programa
Córrego Limpo e Programa de uso racional de água. São disponibilizados em eventos externos e no Poupatempo , quando pertinentes.
Plano anual de
Marketing
Contínuo
Campanhas
Publicitárias (d_1996)
Divulgação de informações sobre os produtos e marca por meio
da mídia. Como exemplo de evolução das campanhas, na década de 80, eram marcadas por temas como qualidade da água e a
fluoretação; evoluíram na década de 90 para uma abordagem de
recuperação do meio ambiente divulgando temas como a despoluição do Rio Tietê. Em 2007, direcionou a publicidade ao programa de
preservação ambiental, com a SSA, buscando fortalecer seu novo
posicionamento no mercado.
Plano de Mídia
Programação
da Alta Administração
PC
Curso de Pesquisa de
Vazamentos (d_2004)
Divulgação da marca e do Programa de Uso Racional da Água –
PURA.
Relatórios e
avaliação do
curso
Conforme
cronograma
MOI/M
Programa de Educação Ambiental – PEA
(d_2002)
Palestras sobre a importância do uso racional da água, destinação
correta do esgoto e a preservação do meio ambiente.
Controle do nº
de pessoas
Conforme
cronograma
MOI/M
Encontros com as
Lideranças Comunitárias
(d_2002)
Prestação de contas com relação às ações de melhorias e
investimento realizados, além de apresentação de ações e
investimentos futuros para a região.
Relatórios
Conforme
cronograma
MOIC/PPC
MOS
Envelope com identificação visual da Sabesp, imã de geladeira
divulgando os canais de acesso da empresa, folheto de adesão ao
débito automático da conta e cartilha Sabesp com informações dos
direitos, deveres, serviços e produtos obtidos pelo cliente.
Planilha de
entrega e
Orçamento de
serviço
Aprovação de
nova ligação
MOI/M
MOSR
Site Sabesp na web:
(www.sabesp.com.br)
(d_2000)
Divulgação da marca, produtos e serviços, campanhas, informações
institucionais, canais de relacionamento, ações de melhoria entre
outros.
Divulgação do cronograma de leitura para os clientes dos Grandes
Consumidores na Agência Virtual Sabesp.
Relatório de
monitoramento
de acesso
Diário
PC
Participação em eventos externos (d_1996)
Divulgação dos produtos, serviços e marca, com a distribuição de
água, adesivos, folhetos e realização de oficinas de trabalho em
educação ambiental.
Relatórios
Anual
MO
MOI/P
MOS
Participação em feiras e
palestras (d_2007)
Divulgação da SSA, com participação em feiras e palestras.
Participação do PPC em feiras nos municípios em parceiras com
entidades e poder público.
Cronograma
Conforme
cronograma
MOIG
MOIC/PPC
Press-releases
(d_1996)
Divulgação de informações à imprensa referentes a produtos e
serviços, ações de melhorias, obras, projetos e programas da MO.
Sistema
Imprensa e
Clipping
Conforme
necessidade
PC
MO112
Boletim Especial
(d_2006)
Boletim enviado para os clientes Grandes Consumidores, com
informações sobre os produtos e serviços, projetos sociais e outros
conteúdos ligados ao saneamento ambiental e à responsabilidade
Cadastro Rol
Grandes
Consumidores
Bimestral
MOIG
MOI/M
Vídeos (d_1996)
Exibição de filmes institucionais nas agências de atendimento,
Encontros com a Comunidade e nos cursos de pesquisa de
vazamentos, para a promoção da marca Sabesp e divulgação dos
produtos e serviços.
Planilha de
Controle de
Audiência
Diário
PC
MO112
Campanhas Comemorativas
Implementado em 2009 na MO, as campanhas ocorrem em datas
comemorativas relevantes ao calendário de saneamento (Dia Mundial da Água, Semana do Meio Ambiente, Dia do Rio Tietê) visando
divulgar a marca, produtos e sensibilizar a população para o tema .
A partir de 2010, a prática passou a ser corporativa abrangendo toda
Sabesp.
Plano Anual de
Marketing
Anual
MO112
MOI/M
Patrocínio
Apoio Institucional e Financeiro á atividades culturais, sociais e esportivas em comemoração aos 50 anos da cidade de Osasco, tendo
como contrapartida a exposição da marca Sabesp e a aproximação
com a comunidade e o poder municipal.
Relatório de
Contrapartida
Conforme
cronograma de
eventos
MO112 e
MOS
Kit Boas Vindas
PO-MR0098 (d_2005)
21
MO112
MOI/M
MOSR
UGR - OSASCO
Clientes
Matriz de Satisfação X Importância (Fig.3.1.4)
ROL COMUM - MO
GRANDES CONSUMIDORES - MO
MELHORAR COM PRIORIDADE
Fornecimento e Tratamento de Água Encanada
9,00
Atendimento Geral ao Cliente
8,00
7,00
MELHORAR
6,00
1,00
10,00
MANTER COM PRIORIDADE
IMPORTÂNCIA (Média = 8,6)
IMPORTÂNCIA (Média = 8,6)
10,00
3,00
4,00
Fornecimento e Tratamento de Água Encanada
9,00
8,00
Atendimento Geral ao Cliente
7,00
5,00
6,00
1,00
SATISFAÇÃO (Média = 3,9)
Privada
Confiança, Valor Percebido, One-stop-shopping, Proximidade do cliente, Conveniência, Especialista, Inovação,
Relacionamento, Papel Social, Acesso.
Pública
Qualidade de Vida da População, Universalização do serviço,
Empresa Cidadã, Educação da população, Auto-sustentabilidade, Participação da população, Empresa destacada,
Comunicação com usuários, Ética corporativa, Investimento
na infraestrutura, Empresa subsidiária, transparência tarifária.
Identificação
de
necessidades e
expectativas
Divulgação
dos produtos
e marcas, e
riscos
envolvidos
3,00
4,00
5,00
Avaliação e
controle
Exemplos
•Reuniões
•Relatório de
Visita
•Formulário de
avaliação
•Pesquisa de Satisfação e
Insatisfação dos Clientes Sabesp:
inclusão de pergunta aberta sobre
melhoria dos serviços (m_2009);
•Gestão do Relacionamento com o
Cliente: entrevistas com clientes registradas em vídeo utilizadas no Planejamento Operacional da MO (m_2009).
•Nº serviços
solicitados
•Relatório de
acesso
•Contas
emitidas
•Novo layout na Página na web –
www.sabesp.com.br, que permite uma
navegação fácil e amigável, ícones
para acesso serviços (m_2010);
•Padronização do Boletim Especial
(m_2010);
•Campanhas em datas
comemorativas relevantes ao
calendário de saneamento. A prática
passou a ser corporativa abrangendo
toda Sabesp (m_2010);
•Divulgação dos produtos, serviços
e cronograma de leitura para Rol de
Grandes Consumidores na Agência
Virtual Sabesp (m_2009).
Identificação
e avaliação
do nível de
conhecimento
•Reuniões
•Segmentação da Pesquisa de imagem visando direcionar ações especificas para Rol Comum e Grandes
Consumidores (m_2009).
Pesquisa de
Satisfação e
Insatisfação
•Reuniões
•Acompanhamento dos
planos de ação
•Criação de Grupo Gestão da
Satisfação multidepartamental para
análise dos resultados das
pesquisas (m_2011).
tadas pelas áreas responsáveis de acordo com os padrões estabelecidos no PO-MR0054 (d_1998). As manifestações informais dos clientes são acatadas e registradas nos sistemas corporativos passando a ter o mesmo
tratamento das formais. Para estruturar a metodologia de
trabalho foi criado na MO o Grupo de Gestão das Manifestações (m_2006), com formação multidepartamental,
norteado pelo PO-MR0020, que periodicamente analisa
os indicadores, identificando as causas, avaliando as tendências, os problemas sistemáticos, reincidentes e isolados. Para análise das principais causas das reclamações, o grupo utiliza a metodologia Ishikawa (m_2009).
As causas identificadas são tratadas por meio de planos
de ação, elaborados por departamento e acompanhadas
nas reuniões do grupo. A Fig.3.2.2, apresenta a sistemática de tratamento das manifestações dos clientes.
3.2. Relacionamento com Clientes
A) Os canais são definidos pela Alta Administração Sabesp, de acordo com as necessidades dos clientes, diretrizes corporativas, viabilidade financeira, tecnológica
e imagem empresarial. Na MO, os canais de relacionamento são definidos ainda, considerando a localização
geográfica, segmentação de mercado, quantidade de
ligações e condições sociais buscando antecipar-se às
necessidades dos clientes (d_1996). Os clientes da MOS
fazem uso dos canais definidos pela Sabesp e MO, apresentados na Fig.3.2.1.
B) As manifestações formais dos clientes são recebidas
por meio dos canais de relacionamento (Fig.3.2.1), registradas e acompanhadas nos sistemas corporativos e traUGR - OSASCO
2,00
Principais
práticas
Atributos da Imagem (Fig.3.1.6)
Atributo
MANTER
SATISFAÇÃO (Média = 3,8)
D) Desde 2005, é realizada corporativamente uma pesquisa específica para avaliação da imagem, com periodicidade quadrienal, cujos atributos estão expressos na
Fig.3.1.7, identificados por meio da metodologia Focus
Group, aplicada com a participação de grupos formadores de opinião tais como: empresas, comunidades, Organizações Não Governamentais - ONGs, Secretarias Estaduais, comunidade política e mídia. Em 2009, a pesquisa
de imagem passou a ser realizada de forma segmentada
visando direcionar ações específicas para Rol Comum e
Grandes Consumidores. As melhorias desta prática são
coordenadas pela Superintendência de Marketing – CM,
com a participação do MOI/Mkt e MOIG. Na MO, a avaliação da imagem ocorre por meio de um conjunto de
pesquisas apresentadas na Fig.3.1.3 e pelas práticas da
MOS registradas na Fig.3.1.5, sendo que a MOS também
contribui com essa avaliação por meio de representação
no Grupo Gestão das Manifestações. A Fig.3.1.7 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas
relativas à Imagem e Conhecimento de Mercado nos últimos anos da MO que repercutem na MOS.
Imagem
MANTER COM PRIORIDADE
MELHORAR
MANTER
2,00
MELHORAR COM PRIORIDADE
22
Clientes
Canais de Relacionamento (Fig.3.2.1)
Segmento
Canais
Objetivo
Divulgação
Responsável
Terminais de
Auto-atendimento (d_2008)
Disponibilizados de forma proativa na Agência de
Atendimento com acesso aos principais serviços da
Sabesp.
Atendentes e folhetos
MOI/M
MOSR
Atendimento por meio de visitas e reuniões
sistemáticas com as comunidades, por técnicos
capacitados para acatar, avaliar e encaminhar as
manifestações coletivas.
Palestras e visitas
MOSR
PPC
(d_1997)
Rol
Comum
Agência de Atendimento
(d_1996)
Grandes
Consumidores
MOSR
Disque Sabesp
0800.0119911
(d_1990)
Atendimento telefônico gratuito de 2ª./6ª.feira (07
às 21 h) e sábados (8 às 17 h) utilizado para acatar
serviços comerciais
195 (d_1978)
Atendimento telefônico gratuito (24 h) utilizado para
acatar as manifestações emergenciais relativas aos
serviços de manutenção.
Chat
(d_2008)
Atendimento online, por meio do site
www.sabesp.com.br
Site Sabesp
MPC
Técnico de Atendimento
Comercial Externo – TACE
(d_1998 – Rol Comum e
d_2007 Grandes
Consumidores)
Atendimento presencial prestado no momento da
apuração de consumo e entrega da conta nos
imóveis. Ação proativa junto ao cliente por meio da
identificação de alta de consumo, alteração
cadastral, comunicação de vazamento e outras
solicitações de serviços.
Kit Boas Vindas e página da
internet
MOIC
MOSR
MOIG
Fale Conosco
(d_2005)
Registrar via e-mail toda e qualquer manifestação
por meio do site www.sabesp.com.br.
Site Sabesp
MPC
Disk Denúncia – 181
(d_2009)
Acatar denúncias de fraudes em ligações de água.
Parceria com Instituto São Paulo contra a Violência,
mantido pela Secretaria de Segurança Pública do
Estado de São Paulo.
Mídia em geral
MOIC
Atendimento na Célula de
(d_1998)
Atendimento presencial, utilizado para acatar as
solicitações referentes a parcelamentos especiais
de débitos e na MOS desde 2010 a implantação
ocorreu por meio de projeto piloto, onde estes
atendimentos ocorrem no Poupatempo.
Agências de Atendimento e
avisos de cobrança
entregues no imóvel
Poupatempo
Agência Virtual
(d_1999)
Atendimento virtual, por meio da página
www.sabesp.com.br para acatar todos os tipos de
manifestações
Contas mensais, folhetos,
página da internet.
CM/CI
Ouvidoria
(d_1999)
Atendimento por telefone, email ou carta, dos
clientes que não ficaram satisfeitos com
atendimento prestado ou solução dada ao seu
problema em outros canais de relacionamento da
Sabesp.
Contas mensais de
apuração de consumo,
página da internet.
Ouvidoria
Atendimento na Divisão
de Grandes Consumidores
(d_1999)
Atendimento presencial e telefônico personalizado
utilizado para acatar todos os tipos de
manifestações.
Contas mensais de
consumo, emails, Site Sabesp, Fale Conosco SSA.
MOIG
Fale Conosco SSA
0800.7712482
(d_2008)
Atendimento telefônico especializado em SSA.
Página da internet
MPC
especial.oeste@sabesp,com.br
(d_2005)
Email exclusivo para acatar todos os tipos de
manifestações e divulgar informações.
Contas, contato telefônico
MOIG
Call
Center
Rol
Comum e
Grandes
Consumidores
Atendimento presencial para acatar todos os tipos
de manifestações e desde 2008 no Poupatempo.
A MOS utiliza os mesmos padrões definidos pela MO e
atualmente está representada no Grupo de Gestão das
Manifestações por meio de um participante responsável
por estabelecer o alinhamento entre a MO e MOS.
Contas mensais de apuração de consumo, folhetos e
Site Sabesp
MPC
MPC
Já os novos clientes dos Grandes Consumidores recebem uma carta de boas vindas, com informações sobre
as vantagens de ser um cliente da Sabesp e os serviços
colocados a sua disposição como, por exemplo, os inseridos na SSA.
C) O acompanhamento das transações com os clientes
na MOS é realizado diariamente por meio de relatórios
gerados nos sistemas corporativos (CSI, SIGAO e PROTONET) no Escritório Regional Osasco, no Polo de Manutenção Osasco. Tais sistemas são integrados e seus
controles garantem a rastreabilidade das transações
(d_1995).
Para os novos clientes do Rol Comum, existe tratamento
diferenciado, por meio de uma visita realizada por um fiscal (d_2005), que repassa todas as orientações técnicas
e comerciais, e entrega o Kit Boas Vindas (Fig.3.1.5).
D) A avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes
ocorre por meio de um conjunto de pesquisas apresentadas na Fig.3.2.3.
Outra forma de avaliar as insatisfações dos clientes é
a análise das reclamações, realizadas nas reuniões do
Grupo Gestão das Manifestações (3.2.B), que contempla
diversas entradas como: PROCON, Ouvidoria, ARSESP
e Relatório Voz do Cliente, que reúne as principais reclamações advindas do Call Center.
23
UGR - OSASCO
Clientes
Tratamento das Manifestações (Fig.3.2.2)
Tipo
Solicitações
Reclamações
Acompanhamento
Comunicação
As manifestações provenientes do Poupatempo,
Call Center, MOIG e MOI11, consideradas
atendimento primário, são avaliadas as
possibilidades de resolução imediata pelo próprio
atendente. Não sendo possível, as solicitações
e reclamações são encaminhadas para as áreas
responsáveis, assim como as oriundas dos demais
canais de acesso (Ouvidoria, Internet e Imprensa),
que avaliam a prioridade segundo os critérios de
prazo, gravidade e complexidade.
Tratamento
As áreas responsáveis se encarregam
de acompanhar a execução dos
serviços solicitados e reclamados
por meio do Sistema CSI, SIGAO e
Protonet.
Ocorre no ato do atendimento
da solicitação ou reclamação e,
quando necessário, por meio
de cartas, email ou contato
telefônico.
Caso a resolução não seja
imediata, o cliente é informado
sobre o prazo, que é
pré-estabelecido de acordo com
o tipo de serviço.
Essas manifestações são encaminhadas para a
área responsável.
As áreas responsáveis avaliam e se
necessário propõem ações corretivas ou
de melhorias.
É providenciada resposta de
agradecimento ao cliente, por
meio de carta, email ou contato
telefônico pela área que
registrou a manifestação.
Essas manifestações são encaminhadas para a
área responsável.
Os gerentes responsáveis se
encarregam de apurar a veracidade das
denúncias e os respectivos autores,
caso necessário tomando medidas
adequadas, visando à regularização da
situação. Ressalta-se que as denúncias
relacionadas às pessoas são tratadas
em caráter confidencial, com o intuito de
preservar a integridade moral.
É providenciado a resposta por
meio de carta, email ou contato
telefônico pela área
responsável, caso o cliente
tenha demonstrado interesse
em ser comunicado das
medidas tomadas.
Críticas
Sugestões
Denúncias
Pesquisas de Avaliação da Satisfação e Insatisfação (Fig.3.2.3)
Ferramenta
Descrição
Avaliação
Periodicidade
Responsável
Pesquisa de
Satisfação e
Insatisfação dos
Clientes (d_2002)
Pesquisa quantitativa, probabilística, por
amostragem, realizada por empresa
especializada, por meio de entrevista
pessoal com os clientes atuais e
potenciais dos segmentos Rol Comum e
Grandes Consumidores.
Avalia o grau de satisfação e insatisfação com os produtos
e serviços; a importância relativa aos produtos e serviços;
o nível de conhecimento da marca, produtos e serviços;
a fidelidade; o preço em relação aos serviços de energia
elétrica e telefone fixo e o envolvimento da empresa em
questões socioambientais.
Anual
CM
Pesquisa Pósserviço (d_2006)
Pesquisa quantitativa, probabilística, por
amostragem, realizada por empresa
especializada, por meio de entrevista
telefônica, com os clientes atuais dos
segmentos Rol Comum e Grandes
Consumidores.
Avalia a satisfação e insatisfação em relação ao
acatamento do serviço pelos canais de acesso, a
qualidade do serviço executado, prazos e pontualidade
para atendimento do serviço. A pesquisa monitora ainda
a satisfação e insatisfação com os produtos e serviços da
empresa.
Semestral
MP
Pesquisa
Pós-atendimento
(d_2008)
Pesquisa quantitativa, não probabilística,
para clientes do Rol Comum, de auto
preenchimento pelos clientes atuais e
potenciais, tabulada por empresa
especializada, segmentada por município.
Avalia a satisfação e insatisfação em relação ao
atendimento prestado nas agências e obtém sugestões de
melhoria.
Semestral
MOI/M
Exemplos
Definição e divulgação dos canais
de relacionamento
•Reuniões
•Relatórios
•Pesquisas
•Atendimento a deficientes auditivos pelo Call Center (m_2009);
•Implantação do atendimento on line via Chat na Agência Virtual (m_2009);
•Implantação do Contrato de Pessoas com Necessidade Especias com a AVAPE no Poupatempo (m_2010).
Tratamento das
manifestações
•Reuniões
•Relatórios
•Avaliação Interna
•Elaboração do diagnóstico das principais causas das reclamações de clientes, utilizando a
metodologia Ishikawa (m_2009).
•Acatamento antecipado de Exame Predial para as altas de consumo na MOS (m_2011)
Acompanhamento
das transações
•Reuniões
•Relatórios
•Pesquisas
•Padronização da Pesquisa Pós-serviço na Diretoria M (m_2009).
•Piloto Primeira Ligação na MOS (m_2011).
Avaliação da
satisfação,
fidelidade e
insatisfação
•Reuniões
•Relatórios
•Pesquisas
•Criação de Grupo Gestão da Satisfação multidepartamental para análise dos resultados das pesquisas
(m_2011);
•Apresentação e divulgação dos resultados da Pesquisa de Satisfação de forma interativa com a FT (m_2011).
•Análise de causa das manifestações do canal de Ouvidoria (m_2011).
Na MO foi criado o Grupo Gestão da Satisfação (m_2011),
com formação multidepartamental, para realizar a análise
das pesquisas citadas em Fig.3.2.3 e propor ações de
melhoria para os processos.
Anualmente as análises realizadas pelo grupo em questão são apresentadas no Planejamento Operacional.
A MOS participa do grupo em questão por meio de um reUGR - OSASCO
presentante, o qual estabelece a interface com os gerentes para elaboração dos planos de ação locais para tratamento das Pesquisas Pós-serviço e Pós-atendimento.
A Fig.3.2.4 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas ao Relacionamento com Clientes nos últimos três anos.
24
Sociedade
poderiam implicar riscos empresariais significativos.
Os não críticos referiam-se àqueles cujo tratamento dado
era por meio de ações definidas no Planejamento Operacional e em ações de rotina de cada área. Os impactos
positivos eram traduzidos em benefícios à comunidade.
Com base neste documento, a MO adaptou sua Matriz de
Aspectos e Impactos Socioambientais (m_2010).
Os processos foram desdobrados em atividades, sendo
que para cada uma delas foram identificados os aspectos
ambientais associados, bem como os impactos socioambientais negativos advindos de cada aspecto. Os impactos foram classificados por nível de significância (baixo,
moderado e crítico) a partir da quantificação do impacto
em função de sua consequência e de sua frequência e/ou
probabilidade de ocorrência.
A consequência, por sua vez, é a soma dos valores atribuídos para os requisitos severidade, escala e imagem.
Estão apresentadas ainda as medidas de controle para
tratamento dos impactos socioambientais. Esta prática,
alinhada ao Planejamento Operacional, é desenvolvida
pelo MOI, ratificada por representantes dos processos
mapeados e disseminada para os gerentes na MOS e
comunicado a força de trabalho os impactos das suas atividades por meio de reunião estruturada.
Os impactos socioambientais classificados como críticos
são controlados na RAD da MOS por meio de indicadores
(Fig.4.1.2). Os aspectos e impactos socioambientais decorrentes de produtos, processos e instalações são ainda
identificados e tratados pelo MOI por meio do processo
de licenciamento ambiental (d_1996), onde são obtidas
licenças e autorizações ambientais e outorgas junto aos
órgãos ambientais para os empreendimentos da MO. O
controle dos prazos e das condicionantes legais é feito
por meio de sistema informatizado (m_2011).
A MOS segue ainda diversos procedimentos operacionais, normas técnicas, critérios de projetos, entre outras
SOCIEDADE
4.1. Responsabilidade socioambiental
A) As prátricas aplicadas na MOS estão alinhadas ao
procedimento PI0014 Meio Ambiente (Fig. 4.1.1), à diretriz estratégica Sustentabilidade Socioambiental da
Sabesp, ao Planejamento Operacional da MO PI-07 Consolidar programas socioambientais considerando as
ações estratégicas (Fig.2.1.4) e a Política de SST (6.3),
que estabelecem diretrizes para a gestão ambiental e
para o desenvolvimento de soluções que contribuam para
a sustentabilidade.
Extrato da Política Institucional de Meio Ambiente – PI0014 (Fig.4.1.1)
Atuar na prevenção da poluição hídrica e gestão dos resíduos sólidos.
Desenvolver as pessoas para promover a melhoria contínua dos
produtos, processos e serviços, visando à qualidade ambiental.
Assegurar a conformidade com a legislação ambiental e
compromissos subscritos.
Adotar critérios ambientais para gestão de fornecedores.
Fomentar o desenvolvimento de tecnologias voltadas à proteção,
conservação e recuperação do meio ambiente.
A TA – Superintendência de Gestão Ambiental elaborou
o PE-MB0007 - Levantamento de Aspectos e Impactos
Ambientais (m_2009) que apresenta a metodologia para
identificar os possíveis aspectos causadores e determinar os impactos ambientais com foco no controle dos requisitos legais.
A MO utiliza uma matriz para levantamento de aspectos
e impactos socioambientais dos produtos, processos e
instalações (d_2004) associados às atividades que possa controlar e influenciar. Elaborada pelo MOI, com base
em avaliação qualitativa, os impactos eram classificados
em positivos ou negativos (críticos e não críticos), sendo
críticos aqueles com demanda judicial ou administrativa
que, além de gerar problemas ambientais relevantes,
SOCIAL
AMBIENTAL
Extrato da Matriz de Aspectos e Impactos Socioambientais (Fig.4.1.2)
Aspecto
Impacto
Principais formas de tratamento
Indicadores/Metas (2012)
Controle
Lançamento de
esgoto nos corpos d´água
Alteração da qualidade
do solo e/ou da água e/
ou do ar
Programa de Eliminação de Cataporas
Programa Córrego Limpo
ITEC
IEE
Eliminar 05 Cataporas no ano
Despoluição de Córregos Bussocaba - atingir 30mg/l de DBO
Aumentar o ITEC para 50%
Maestro
Extravasamento
de esgoto
Alteração da qualidade
do solo e/ou alteração
da qualidade da água
Manutenção preventiva e corretiva das
redes DISP (Disponibilidade do equipamento) - MO
Reduzir o IEE para 4,8 serviços/
mil ligações
Manter o DISP em 99,8%
Maestro
Perda de água
(por vazamento)
Esgotamento dos
recursos naturais
Incômodo à população
Programa de Redução de Perdas
(d_1996):
IPA
Reduzir o índice de Perdas Totais
para 451,62 l/lig/dia
IPA >= 92%
Maestro
/ Net
Perdas
Consumo de
água/desperdicio
Esgotamento dos
recursos naturais
Programa de Educação Ambiental-PEA
Reduzir os consumos internos
(CIRA) em 45m3/mês para o
MOSR e 103m3/mês para o MOSS
Planilha
de
Controle
Qualidade do serviço executado
(valas)
e ao Poder Concedente
Requisito Contratual
Controle Tecnológico
Aumentar a satisfação com o serviço (pesquisa pós-serviço – 91%)
Reuniões
Sinistros
Danos fisicos e financeiros á Sociedade
Contrato de Varredura de água, controle
de pressões na rede, troca de ramais e de
redes de água e esgoto
Controle do sistema de adução
Assistência social, financeira e jurídica aos
sinistrados.
IPA >=92%
Reduzir o IEE para 4,8 serviços/
mil ligações
Reuniões
Sistema
Gerencial
de Sinistro
-SGS
Falta d´água e/ou
baixa pressão
CEO
Disponibilização de caminhões-pipa,
com prioridade para hospitais, escolas e
delegacias
Aumentar o IRD para 96%
Reduzir o IRFA – 10mil ligações
SCOA /
Maestro
UGR - OSASCO
25
Sociedade
Práticas e Ferramentas de Comunicação (Fig. 4.1.3)
Aspecto
Ambiental
Forma de Comunicação
Público-alvo
Responsável
Perda de água
(por vazamento)
Folhetos, releases, canal de comunicação 24h (Call Center)
Comunidade
impactada
MO112
MP
Extravasamento
/Lançamento
de esgoto nos
corpos d´água
Folhetos, página na internet, reuniões com a comunidade, reuniões mensais
com a Câmara Técnica
Comunidade do
entorno, Poder
concedente e
Sociedade
MO112
MOSR
MOI
Falta d´água
CEO (d_2002). Por meio do procedimento PE-CO0006 são definidos os critérios e meios de divulgação (imprensa, telemídia, entre outros), considerando
a região afetada, a população atingida, o nível socioeconômico da
população, o tempo de recuperação do abastecimento e a duração do serviço. Envio de aviso por SMS de paradas emergenciais(m_2011)
Comunidade impactada
MO112
MOSR
Qualidade do
serviço
executado
Encontro com o Poder concedente, Secretaria de Obras e Secretaria de
Habitação e Desenvolvimento Urbano.
Poder concedente e
Sociedade
MOS
MOSR
MOSS
Sinistros
Comunicação e assistência direta à população afetada por meio do serviço
social e comunicação à sociedade por meio de releases, além do
atendimento pessoal e telefônico aos jornalistas (assessoria de imprensa)
Comunidade
impactada
MO112
MOD/Serviço Social
MOSS
Interferências no
trânsito
Folhetos, releases e faixas.
Poder concedente e
Comunidade
impactada
MO112
MOSS
C) Desde 1997 são identificados e analisados os requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicáveis às
questões socioambientais na área de atuação da MOS
é realizada pelo MOD11 por meio de editoriais online enviados diariamente pela Associação dos Advogados de
São Paulo -AASP, Ordem dos Advogados do Brasil- OAB,
bem como por meio de consultas em sites específicos
sobre legislações, tais como, www.tj.sp.gov.br, www.camara.sp.gov.br e www.al.sp.gov.br
Adicionalmente, o MOD11 utiliza o PE-MB0008 Requisitos Legais e Outros, que estabelece sistemática para
identificar, atualizar, disponibilizar, aplicar e avaliar periodicamente o atendimento à legislação e regulamentos referentes aos processos, atividades, produtos e serviços,
dentro do escopo de atuação (m_2009).
Em 2010, buscando a melhoria do processo de monitoramento das alterações legislativas, foi contratada empresa
especializada para apresentação diária das últimas atualizações das legislações, normas de meio ambiente, de
saúde e de segurança, recém-editadas ou que sofreram
modificações no período em âmbito federal, estadual e
municipal, por meio do sistema de Informações Objetivas
Publicações Jurídicas – IOB, módulo Jurídico.
Com base nas informações do sistema IOB Jurídico, é
realizada análise para verificar a pertinência aos produtos e processos de acordo com a nova legislação. Caso
sejam aplicáveis, são incorporados à rotina de trabalho.
Para disseminação dos requisitos legais relativos ao negócio, a Sabesp também disponibiliza em seu site todas
as legislações pertinentes. As pendências e eventuais
sanções legais, regulamentares e contratuais são tratadas sob os aspectos preventivo e corretivo (d_2003). Preventivamente, com relação às ações para a celebração
de acordos e parcerias nos diversos municípios operados, envolvendo, predominantemente, a participação do
Ministério Público e da Prefeitura local, tais composições
permitem que a MO se antecipe à imposição de eventuais penalidades, possibilitando ainda, a gestão adequada
de recursos, bem como a otimização das intervenções. A
prática consiste, em uma primeira etapa, no amplo diagnóstico das necessidades da área de atuação da MO, seguido de reuniões com os órgãos representativos da so-
ações regidas pela MO que visam eliminar, minimizar ou
compensar os impactos socioambientais negativos. As
práticas socioambientais estão apresentadas em 4.1.4.
Outra prática adotada é a inserção de melhorias nos novos projetos, de forma que os sistemas a serem implantados já estejam adequados e alinhados com a conformidade ambiental, como por exemplo, a intensificação do uso
do Método Não Destrutivo - MND nas obras (d_2004).
Sempre que necessário, a FT é treinada em procedimento específico correlacionado ao desempenho das suas
atividades para evitar ou minimizar impactos.
B) A metodologia de comunicação de impactos à sociedade adotada pela MO (d_2010) e utilizada pela MOS,
tem como critério principal os níveis de significância
determinados na Matriz de Aspectos e Impactos Socioambientais. Os impactos classificados como críticos são
destacados e comunicados por meio das ferramentas e
práticas descritas na Fig. 4.1.3 com o objetivo de manter um relacionamento de parceria e transparência com
a sociedade. Além disso, todos os aspectos que geram o
impacto “incômodo à população” são informados de maneira sistematizada.
A MOS também comunica as políticas, ações e resultados relativos à responsabilidade socioambiental por
meio das práticas de interação com as partes interessadas, descritas na Fig.1.2.1 e a divulgação das informações relevantes referentes aos impactos socioambientais
é realizada para as partes interessadas por meio das
seguintes práticas: Programa de Participação Comunitária – PPC, Reuniões com Entidades (Prefeitura, Defesa
Civil, Associações de Bairro, Polícia Militar), site Sabesp,
Call Center (URA), Jornais, Encontros com as Lideranças
Comunitárias e exposições sobre programas específico.
Para comunicar os incidentes e ocorrências programadas
ao Poder concedente, à Arsesp e órgãos públicos municipais, estaduais e federais a MOS segue o PE-AR0001.
Em 2011 como refinamento destacam-se as práticas de
envio de SMS e Comunicado por meio do TACE às pessoas afetadas de interrupções no abastecimento considerando a criticidade cujo objetivo é informar com agilidade o motivo da interrupção e o prazo de restabelecimento.
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UGR - OSASCO
Sociedade
ciedade, em especial Prefeitura e Ministério Público. Ao
final, são apresentadas e negociadas propostas para a
área de modo a contemplar as demandas da comunidade
e a capacidade operacional da MO. Sob o aspecto corretivo, a identificação e análise das pendências e eventuais sanções legais, regulamentares e contratuais são
classificadas em esfera Extrajudicial e Judicial, segundo
a PI0016 Jurídica. As consultas e/ou pendências legais
no ambito da MOS são tratadas diretamentamente pelo
MOD11 interagindo com todas áreas pertinentes por meio
de vistorias técnicas e demais informações de modo a dar
prosseguimento aos tramites empresariais e legais. Cabe
á área técnica ao receber a notificação de irregularidade
realizar estudo e plano de ação para contenção do problema e regularização da situação. Ainda no aspecto corretivo, as sanções administrativas advindas dos órgãos
fiscalizadores (Secretaria Estadual do Meio Ambiente,
CETESB, Vigilância Sanitária, DAEE entre outros) são
recebidas pelo MOD11, que realiza análise conjunta com
a área técnica competente, avaliando a sua procedência
e o tratamento pertinente.
A partir de 2007, as pendências e eventuais sanções legais, regulamentares e contratuais voltadas às questões
ambientais são acompanhadas pela TA em conjunto com
as áreas jurídicas e Núcleo de Gestão Ambiental- NGA,
que são equipes multidisciplinares em cada Unidade de
Negócio.
O controle das pendências e/ou sanções ocorre com
o apoio do SISJUR, permitindo que todas as informações jurídicas sejam centralizadas em um único sistema
(d_2006). Em busca da melhoria contínua, a Sabesp implantou em 2009, o módulo Gestão Ambiental, dentro do
SISJUR, consolidando as informações ambientais, garantindo maior segurança das informações legais prestadas às partes interessadas.
D) A Sabesp privilegia projetos de cunho socioambiental
incentivando-os por meio de patrocínio em consonância
com a PI0014 Meio Ambiente (m_2009). As instituições
ou entidades interessadas em receber o subsídio institucional e financeiro podem realizar a inscrição no site da
Empresa em três períodos distintos do ano.
Todos os trabalhos são selecionados pela PC em conjunto com os Polos de Comunicação, de acordo com critérios como: comprometimento com a preservação e a
conservação do meio ambiente, em especial dos recur-
Práticas para o Desenvolvimento Sustentável e Minimização de Recursos Renováveis (Fig.4.1.4)
Prática
Descrição
Sabesp Soluções Ambientais
– SSA (d_2007)
É oferecido por meio do MOIG os produtos e serviços SSA, uma fusão de programas consolidados a projetos recentes para
oferecer maior eficiência e menores custos na gestão da água e esgoto para os grandes clientes. Destacam-se:
•PREND - Programa de Recebimento de Esgotos Não Domésticos – visa regulamentar o recebimento de efluentes
não-domésticos no sistema público da RMSP, garantindo o equilíbrio do meio ambiente e a preservação do sistema de coleta de
esgotos (d_1993).
•PURA – Programa de Uso Racional da Água - incentiva o uso racional da água envolvendo ações como detecção e reparo de
vazamentos, troca de equipamentos convencionais por equipamentos economizadores, estudos para reaproveitamento da água
e palestras educativas (d_1996). Destaque para a parceria firmada com a USP que foi projeto piloto na Sabesp.
•Água de Reuso – produzida nas ETEs para utilização em geração de energia, refrigeração de equipamentos, aproveitamento
nos processos industriais e limpeza de ruas e praças. A utilização da água de reuso colabora para expansão da oferta de água
destinada ao abastecimento público e preservação do meio ambiente (d_1998).
•Contrato de demanda firme – contrato de fidelização que garante ao cliente uma tarifa diferenciada, variando de acordo com a faixa
de consumo de água. Esta pratica tem por premissa garantir que o cliente não necessite utilizar-se de fonte alternativa.
Programa de
Redução de
Perdas de Água
(d_1996)
Os processos estão focados na redução de perdas de água, contribuindo diretamente para a preservação dos mananciais e para
a redução do consumo de insumos para tratamento. Em 2005, foi implantada a ferramenta MASP e centrais de controle de
consumo, visando identificar, sobretudo, as causas especiais que impactam na redução das perdas e contribuem para a
preservação dos recursos não renováveis. Em 2006 foi desenvolvido internamente o sistema SCORPION para controle e
acompanhamento online dos processos.
Visando potencializar os resultados , a MO desenvolveu sistemática inovadora para gestão dos 44 setores de abastecimento,
totalizando 100% das ligações de água, implantando gestão distribuída especializadas na aplicação de ferramentas adequadas
para cada região, chamados de EPL – Escritório de Projeto Local. Para catalizar o aprendizado proporcionado pela atuação dos
EPLs foi implantado também o EPC – Escritório de Projeto Central.
Programa
Córrego Limpo
(d_2007)
Objetiva reverter a degradação dos córregos, por meio da melhoria da qualidade das águas e do entorno. As ações são
planejadas e executadas de forma a eliminar ou reduzir a carga poluidora que chega aos corpos d´água e associadas à ações
socioeducativas em escolas para conscientização das comunidades do entorno (4.2.B) que fortalecem o processo de
revitalização. Em parceria com o Poder concedente e com cooperação da Sociedade, a MOS desde 2009 atua no Córrego
Bussocaba, principal córrego do Município de Osasco com cerca de 6km de extensão.
Biodiesel
(d_2009)
Desde 2009 foi implantado no bairro Presidente Altino, em Osasco, em parceria com o Poder concedente, denomida de Bairro
Ecológico que consiste num conjunto de ações como: a coleta seletiva de materiais recicláveis, eco ponto para recolhimento de
entulhos da construção civil e encaminhamento para a Usina de Reciclagem de Entulho, coleta de óleo de cozinha usado para
ser transformado em biodiesel e universalização da rede de coleta de esgoto no bairro e envio para tratamento.E em 2012 o
projeto foi estendido para a região central de Osasco devido ao alto índice de obstruções nas redes coletora de esgotos.
Programa
Educação
Ambiental– PEA
(d_2004)
Visa conscientizar sobre questões ambientais, utilização adequada das redes coletoras de esgoto e o uso racional da água por
meio de oficinas, palestras e atividades educacionais para o seguinte público: clientes, escolas, ONGs, comunidades de baixa
renda. Dentre as ações do PEA, destacam-se as Visitas Monitoradas às ETAs (d_2004), realizada em parceria com escolas e
municípios, tem por objetivo sensibilizar sobre a importância da preservação do meio ambiente e utilização racional da água por
meio da apresentação das etapas do processo de tratamento de água.
CIRA (d_2004)
Grupo de trabalho formado por integrantes da FT que incentiva a redução do consumo de água em seus locais de trabalho,
através da sensibilização, leitura diária dos hidrômetros e gestão do consumo de água.
Sabesp 3Rs
(d_2011)
Programa concebido de acordo com o princípio dos 3Rs (reduzir, reutilizar e reciclar), que tem por base o PE_MB0005. Incentiva
o reduzir, a compra consciente e sustentável e promove a destinação socioambientalmente adequada dos resíduos gerados em
atividades administrativas. Em 2011 os materiais recicláveis (papéis e plásticos) gerados na MOS foram doados ao Lar Jesus
entre as Crianças
Curso Pesquisa
de Vazamento
(d_2007)
Auxilia no combate ao desperdício de água por meio de palestras de sensibilização e orientação acerca de técnicas de
pesquisa de vazamento em instalações hidráulicas residenciais. Destinado a síndicos, zeladores e pequenos grupos de
moradores, o curso contém orientações para evitar problemas relativos a alta de consumo de água.
UGR - OSASCO
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Sociedade
sos hídricos; incentivo à cultura; divulgação e adição de
valor à imagem da empresa; fortalecimento de parcerias
com organizações da sociedade civil, entre outros. Em
uma segunda categoria de patrocínio, são enviados diretamente à UN solicitações de apoio a projetos regionais
como preservação do patrimônio histórico das cidades
operadas, patrocínio à iniciativas ligadas à promoção da
qualidade de vida, do esporte, da cultura e do lazer e em
2012 a MOS aprovou junto a MO o apoio institucional e
financeiro à atividades culturais, sociais e esportivas em
comemoração aos 50 anos da cidade de Osasco, tendo como contrapartida a exposição da marca Sabesp e a
aproximação com a sociedade e o poder municipal.
A MOS promove as ações de desenvolvimento sustentável por meio dos Objetivos Operacionais elencados no
Planejamento Operacional (d_2007). A partir de 2011 os
projetos são priorizados pelo Grupo de Sociedade da MO
por meio da Matriz de Priorização de Projetos Socioambientais (i_2011), que relaciona os projetos selecionados
com as necessidades das partes interessadas, com as
diretrizes Sabesp e com os Objetivos Operacionais do
Planejamento MO.
Além das ações para desenvolvimento sustentável definidas
no Planejamento, a MOS conta com outras práticas para
minimizar o consumo de recursos renováveis e não renováveis, cujo acompanhamento e controle são realiza- zados
pelas áreas responsáveis, conforme destacado na Fig.4.1.4.
As ações para a conscientização da força de trabalho
bem como das partes interessadas estão apresentadas
na Fig.4.1.5. A Fig.4.1.6 apresenta exemplos de evolução
e aprendizado das práticas relativas à Responsabilidade
socioambiental nos últimos 3 anos da MO que repercutem na MOS.
4.2. Desenvolvimento social
A) Para uma atuação mais estratégica e voltada a concretização da Missão e Visão empresarial, a MOS foca sua
atuação nas seguintes comunidades: Entorno do Programa de Despoluição de Córregos, Núcleos de Baixa Renda e Escolas.
Desde 2007, conta com o trabalho do grupo de Responsabilidade Socioambiental, que realiza reuniões trimestrais (m_2009) com o objetivo de analisar as questões
deste tema, por meio de indicadores, oportunidades de
melhoria, projetos, parcerias e ações assistencialistas.
Visando potencializar a gestão sobre as questões socioambientais, as reuniões do grupo, bem como os projetos
passaram a integrar o Programa de Responsabilidade
que incorporou as atividades de análise das práticas de
Social (m_2010). Em 2011, foi criado o grupo Sociedade
gestão e as ações do grupo de Responsabilidade Socioambiental. As necessidades e expectativas da sociedade
são identificadas anualmente por este grupo por meio de
reunião utilizando como entradas as atividades descritas
na Fig.4.2.1 (d_2009). A partir das informações analisadas pelo Grupo, são identificadas as principais necessidades e expectativas descritas na Fig.4.2.1, que são utiliAnteriormente as necessidades eram identificadas somente pela prática de Encontro com as Lideranças Comunitárias (PO-RS0001). A prática de Encontros com as
Lideranças Comunitárias, realizada bienalmente, é um
dos mecanismos de interface com as comunidades organizadas (d_2008), além de identificar as demandas das
comunidades, os encontros têm o objetivo de disseminar
zadas como entrada na etapa de Análise do Macroambiente e Ambiente Interno do Planejamento.
Exemplos de Ações (Fig.4.1.5)
Força de
Trabalho
•É envolvida, conscientizada e treinada para a execução dos procedimentos e rotinas operacionais, voltados às práticas para prevenção e controle de possíveis impactos ambientais, como por exemplo: PPRA, APR, Brigada de atendimento à emergência, entre
outros.
•Em 2010, a MOS participa da campanha 8 Objetivos do Milênio, não só com trabalho assistencial mas também socioeducacional.
Fornecedores
•Para obras do PDT são realizadas reuniões com prestadores de serviços e a Secretaria do Meio Ambiente para
estabelecer cuidados e procedimentos especiais a serem observados durante a obra e o atendimento aos requisitos legais.
•Reuniões entre MOS e fornecedores onde são ministradas palestras e dinâmicas para conscientização e envolvimento nas questões
socioambientais.
•De forma proativa, exige como item contratual, que toda madeira utilizada nas obras tenha certificado de procedência.
Clientes,
Sociedade e
demais partes
interessadas
•PEA (visitas monitoradas às ETAs);
•Site Sabesp: área dirigida aos alunos e professores com direcionamento para as questões ambientais;
•Programa de recuperação de córregos;
•Participação do PPC em exposições, palestras e eventos, como: SIPATs, Dia da Água e Semana do Meio Ambiente.
Identificação dos
impactos
Matriz
Comunicação
para a sociedade
Indicador: Paradas
a Comunicar X
Paradas
Comunicadas
Exemplos
•Adaptação da Matriz de Aspectos e Impactos Socioambientais (m_2010).
•Envio de SMS para a sociedade (m_2011);
•Entrega do “comunicado” pelo Tace (m_2011)
•Padronização da prática CEO para a Diretoria M, por meio do PE-CO0006 em substituição ao
PO-CO0032 (m_2010);
Identificação e
análise dos
requisitos legais
Matriz
•Contratação de empresa especializada para atualização das legislações e normas em âmbito
federal, estadual e municipal, por meio do IOB Jurídico (m_2010);
•Utilização do PE-MB0008 para identificar, atualizar, disponibilizar, aplicar e avaliar o atendimento à legislação e regulamentos(m_2009);
•Implantação do módulo Gestão Ambiental, dentro do SISJUR, para consolidar as informações ambientais
(m_2009).
Acessibilidade
aos produtos e
instalações
Reuniões do
Grupo de
Responsabilidade
Socioambiental
•Contratação de pessoas portadoras de necessidades especiais, por meio da AVAPE, para
atividades de atendimento ao público (m_2009);
•Implantação do equipamento TDD que converte voz em texto e vice-versa para atendimento dos deficientes auditivos no Call Center (d_2009).
Promoção do
voluntariado e
desenvolvimento
sustentável
Reuniões do
Grupo de Responsabilidade Socioambiental
•Implantação do Programa 3Rs (m_2011);
•Participação na campanha 8 Objetivos do Milênio (m_2010);
•Instalação de motores de auto rendimento e substituição das entradas de energia de baixa tensão para
média tensão (m_2009);
•Patrocínios para projetos de cunho socioambiental (m_2009).
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UGR - OSASCO
Sociedade
tura e assistência na Região Metropolitana de São Paulo.
O grupo de Sociedade da MO que tem representante da
MOS é o responsável por nortear o direcionamento de
esforços sendo guardião dos critérios para seleção dos
projetos, quais sejam: universalização do saneamento
(atendimento à comunidade de baixa renda), preservação ambiental (comunidades beneficiadas pelo Programa
de Despoluição de Córregos) e atendimento ao Programas Corporativos, como os Objetivos do Milênio.
A priorização dos projetos é realizada por meio da Matriz
de Priorização de Projetos Socioambientais (i_2011), que
relaciona os projetos selecionados com as necessidades
das partes interessadas, com as diretrizes Sabesp e com
os projetos do Planejamento MO. Os principais projetos
implementados ou apoiados estão apresentados nas Fig.
4.1.4 e Fig. 4.2.3
Após a conclusão de cada projeto, é realizada uma avaliação, momento em que é verificado o êxito, considerando alcance dos objetivos e ao atendimento das necessidades da sociedade e comunidades.
Para apoiar e fortalecer os projetos voltados ao desenvolvimento nacional e regional, a MOS por meio de seus
empregados participa de eventos e feiras com foco no
desenvolvimento sustentável conforme Fig.4.2.2
Identificação das Necessidades e Expectativas da Sociedade (Fig.4.2.1)
Métodos de
identificação
Encontro com as
Lideranças Comunitárias(d_2005)
Programa Participação Comunitária –
Fig. 3.2.1 (d_1996)
Necessidades identificadas
•Serviços de água e
esgoto
•Educação ambiental
•Geração de renda
Projetos
•Regularização de
Núcleos de baixa
renda(Ligações de
Água e Esgoto)
Reuniões da Câmara
Técnica (d_1997)
•Melhoria da qualidade das bacias
(coleta, tratamento de
esgoto e educação
ambiental)
•Regularidade do
abastecimento
•Planejamento do
atendimento à
demanda de ampliação do sistema de
coleta, afastamento e
tratamento de esgoto
Audiências Públicas
(d_1997)
•Valor da Tarifa
(social e esgoto)
•Tarifa Social
•Educação Ambiental
os princípios organizacionais Missão, Visão, Objetivos
Operacionais e Metas, as obras já concluídas e o cronograma dos investimentos previstos para a universalização dos serviços de água e esgotos no município. As
necessidades e expectativas também são identificadas
nas solicitações das entidades representativas da sociedade e em reuniões com a Prefeitura e suas Secretarias
onde são analisadas assuntos de interesse do município
e da sociedade, compartilhando decisões e priorizando
os investimentos referentes ás questões socioambientais, na análise para implantação destas demandas são
considerados critérios como aspectos sociais, ambientais
e disponibilidade de recursos.
B) A Sabesp promove a cidadania e o respeito ao meio
ambiente, por meio de investimentos socioambientais e
culturais, buscando fomentar projetos e agregar valor à
sua imagem junto aos públicos interno e externo.
Como exemplo de investimento financeiro, a Sabesp tem
atuado como co-mantenedora do Instituto Criança Cidadã
(d_2000), que tem como Missão investir na formação de
jovens provenientes de famílias em situações de dificuldade econômica e social, promovendo a educação, cul-
Principais Projetos e Ações (Fig. 4.2.2)
Foco de desenvolvimento
Setorial
Saneamento
•Apoio a Feira Nacional de Saneamento e Meio Ambiente
- FENASAN.
•Participação voluntária de empregados da MOS em
entidades do setor tais como Associação
Interamericana de Engenharia Sanitária e
Ambiental-AIDIS, Associação Brasileira de
Engenharia Sanitária – ABES e Associação dos Engenheiros da Sabesp - AESABESP.
Regional
São Paulo
•Participação de empregados da MOS como
examinadores voluntários do PPQG.
Nacional
Brasil
•Participação de empregados da MOS como
examinadores voluntários do PNQ.
•Seminário Benchmarking da ABES em Macéio/AL em 2011.
Principais Projetos Sociais (Fig.4.2.3)
Local
Corporativo
Atuação
Projeto
Objetivo
Objetivos do
Milênio (d_2010)
Promover campanhas de doações de itens relacionados aos temas abordados aos Objetivos do Milênio,
valorizando ações transformadoras de voluntariado, beneficiando entidades na área de atuação e aproximando a
Sabesp dos diversos atores sociais. Na MOS este programa foi a oportunidade de intensificar a mobilização de sua
FT na arrecadação de itens beneficiando entidades da sua área de atuação como a Coopernatuz.
Campanha do
agasalho
(d_2003)
Arrecadar agasalhos e cobertores, anualmente, com a contribuição de voluntários da FT e de outros setores da sociedade (Estado, entidades da sociedade civil) para doação às entidades assistenciais na área de atuação da MO.
Destaca-se o envolvimento da FT por meio da promoção e realização de eventos como cafés-da-manhã, almoços,
jantares, happy hours, festa junina e rifas com o objetivo de arrecadar fundos.
As entidades assistenciais Associação Avante, Assoc.dos Moradores do Jd.Nogueira, Assoc.dos Moradores da
Área CK e a União dos Moradores da Área Livre L, da abrangência MOS foram contempladas com doações de
agasalhos arrecadados nas Campanhas de 2010 e 2011.
Programa de
Educação Ambiental - PEA (d_2004)
Promover a sensibilização por meio de Educação Ambiental que visam a construção de valores sociais,
conhecimentos, habilidades, atitudes e competências, voltados para a conservação do meio ambiente, a
universalização do saneamento e a construção de sociedades sustentáveis.
Capacitação em
instalação e
manutenção
hidráulica (d_2008)
Promover a capacitação dos cidadãos das comunidades de baixa renda por meio dos cursos de técnica de instalação e manutenção hidráulica, com objetivo de agregar conhecimentos que possam gerar renda.
Os cursos são realizados em parceria com fornecedores e Prefeituras e como melhoria em 2012 os curriculos dos
participantes são disponibilizados para os fornecedores de prestação de serviços da MOS.
Participação do
PPC em eventos
socioambiemtais
Visando intensificar o relacionamento com as partes interessadas a MOS participa com a distribuição de água,
folders, copos, squeeze em eventos promovidos pela Prefeitura como: Passeios Ciclísticos, Dia Mundial da Água,
Semana da Árvore, Semana do Meio Ambiente, Dia do Desafio, Natal para Todos, Acolhida da Cruz,
Comemoração do Aniversário de 50 anos de Osasco, Shows Musicais e Prefeito no seu Bairro e entidades locais
que visam fortalecimento da sociedade para a preservação dos recursos naturais.
Examinadores de
Prêmios de
Gestão (d_2001)
Disponibilizar horas de trabalho dos empregados para atuarem como examinadores nos Prêmios PPQG e PNQ,
contribuindo para a realização do aprendizado organizacional das empresas participantes e com a disseminação da
cultura da excelência no âmbito nacional e estadual.
UGR - OSASCO
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Informações e Conhecimento
penho, tendências e a definição de ações corretivas de
eventuais desvios encontrados. As novas necessidades
de informações são consolidadas e traduzidas em melhorias dos sistemas locais, conforme procedimento POTI0141(m_2011).
A coleta, o tratamento, o armazenamento e a disponibilização das informações seguem os valores e princípios
organizacionais e obedecem às diretrizes da Lei Sarbanes-Oxley, que prevê controles internos que primem pela
transparência, equidade e responsabilidade corporativa
(1.1.B). Periodicamente a MOS passa por auditorias internas que avaliam a aplicação dos procedimentos de
controle.
A MOS utiliza o sistema informatizado Maestro (i_2005),
implantado inicialmente para acompanhar o BSC com
acesso livre aos empregados, permite o acompanhamento de indicadores e metas, no qual cada responsável ao
atualizar o indicador informa, se necessário, as causas
dos desvios e o plano para tratamento. O acompanhamento do desempenho dos indicadores é realizado na RAD
(1.1.D) por meio do sistema Maestro-i, proporcionando
agilidade à tomada de decisão. Como refinamento deste
sistema, foi ampliado o gerenciamento dos indicadores
por meio do Maestro para o nível operacional (RADs locais), permitindo o desdobramento do acompanhamento
e controle dos indicadores e planos das áreas (m_2007).
Outro exemplo de prática inovadora foi a criação de um
aplicativo, denominado Vamos Planejar Juntos (i_2010),
para a Semana do Entendimento, que permitiu a coleta
on line de contribuições da FT para o Planejamento, confirmando o caráter participativo do processo, uma vez que
permitiu uma rápida análise e retorno para os empregados. Esta necessidade de informação foi identificada no
ciclo do Planejamento 2009 pelo GEP (2.2.A).
INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
Em 1996, foi criada a Superintendência de Tecnologia
da Informação – CI, conforme PI0006, com o objetivo de estabelecer diretrizes e políticas, assegurando a
confiabilidade, a segurança e o monitoramento contínuo
dos processos de TI de forma a garantir a integridade, a
confiabilidade e a segurança das informações necessárias às operações da empresa, em conformidade à Lei
Sarbanes-Oxley (d_2006). Em 2010 foi criada a Superintendência de Pesquisa, Desenvolvimento Tecnológico e
Inovação (TX) que visa promover a constante atualização
tecnológica em todo o ciclo de saneamento por meio da
prospecção e fomento à inovação, tendo como principal
instrumento organizacional a Política Institucional de Desenvolvimento Tecnológico (PI-0015).
5.1. Informações da organização
A) A identificação das necessidades de informação
(Fig.5.1.1) é realizada de acordo com as diretrizes corporativas pelo MOD15 (d_2000), sendo que a MOS participa do Fórum de Facilitadores com um representante,
onde são apresentadas as demandas da área, além dos
outros canais. Estas necessidades são coletadas, tratadas e transformadas em informações e disponibilizadas
com rigorosa observância aos valores éticos de forma
a subsidiar a tomada de decisões em todos os níveis e
áreas. As operações diárias da MOS são apoiadas por
informações corporativas, gerenciadas pela CI, por meio
dos sistemas apresentados na Fig.5.1.2, incluindo as informações da área.
Métodos de Identificação (Fig.5.1.1)
Fontes
Objetivo e Origem da Necessidade
Fórum de
Facilitadores
de TI da MO
(d_2011)
De forma proativa a área de TI criou um fórum interno
com representantes de todos os departamentos, onde
mensalmente são discutidas as necessidades da MO
projetos a serem implantados e divulgação de novas
diretrizes corporativas. Este fórum atua como elo de
estreitamento do relacionamento com o cliente interno,
obtenção de demandas e multiplicação de informações.
Planejamento
Operacional
(d_2001)
De acordo com as estratégias e os indicadores globais
que compõem o mapa estratégico, em alinhamento com
a Missão, Visão, Política, Diretrizes Institucionais e contribuições de toda FT (Semana do Entendimento).
Fóruns
Internos
(d_2000)
Nas reuniões periódicas em nível de diretoria sobre
sistemas específicos (Fórum do SIGAO e do CSI) ou
processos (Comercial, TI e Administrativo).
Grupos de
Projetos
(d_2004)
Na utilização dos sistemas de informação, pelos usuários das diversas áreas, pois estes subsidiam a tomada
de decisão nos processos principais e de apoio.
Grupos de
Trabalho
(d_2003)
Nas reuniões dos grupos de trabalho com representantes de todos os departamentos para desenvolvimento de projetos ou melhoria nos processos.
RADs
(d_2001)
Nas reuniões para acompanhamento dos indicadores
e metas, utilizando o sistema MAESTRO (Fig.5.1.2).
Reuniões
(d_2001)
Nas reuniões departamentais, CQG, estruturadas,
entre outras, ocorrem necessidades individuais ou
coletivas de informações registradas nas atas.
B) Os sistemas corporativos são definidos tecnicamente,
atualizados e gerenciados pela CI, de forma centralizada,
e utilizados por todas as Unidades da Sabesp (d_1996).
As principais etapas para definição dos sistemas desenvolvidos são: coleta de informações, elaboração do
projeto, desenvolvimento do projeto, testes preliminares,
treinamento e implementação. Todas essas etapas estão
descritas no manual de Metodologia para Projeto de Sistemas - MPS, disponibilizado desde 2006, no link Gestão
de Mudanças na página da CI, no portal Sabesp. Esses
sistemas são definidos, desenvolvidos e implantados
com base na MPS, que padroniza a definição de papéis
e as etapas de desenvolvimento dos projetos, desde a
solicitação inicial até o treinamento dos usuários. A aplicação dessa metodologia é controlada pelo Sistema de
Operacionalização da MPS - SOMPS, utilizado para o
gerenciamento dos projetos corporativos.
O MOD15 também procura obter novidades no mercado
por meio de fóruns, feiras, Internet ou contato com fornecedores no sentido de trazer novas tecnologias para melhoria
do processo. Como norteador de todo o processo é utilizado o PO-TI0141 que orienta as etapas necessárias para
desenvolvimento de novos sistemas, controles de manutenção dos existentes e avaliação da satisfação do usuário.
Para tanto é criado um plano de informatização e definidas
prioridades de acordo com os seguintes critérios: Emergencial Pontual, Impacto nos Objetivos Estra tégicos Sabesp,
Impacto nos Objetivos Operacionais MO, Impacto nos Processos Principais e Impacto nos Processos de Apoio.
O tratamento das necessidades específicas de informações é realizado na MO (d_2004), por meio dos sistemas informatizados locais, que tem a função de atuar
como complemento aos sistemas corporativos inclusive
compartilhando a mesma base de dados. Os sistemas locais disponibilizam os dados corporativos consolidados e
modelados graficamente, facilitando a análise de desemUGR - OSASCO
30
Principais Sistemas Informatizados Utilizados na MOS (Fig.5.1.2)
Sistemas
Descrição e Finalidade
Exemplos de Melhoria
MAESTRO
(d_ 2005)
Gerenciamento do desempenho dos indicadores e metas, auxiliando na tomada de decisões para facilitar a análise dos indicadores, traz a modelagem
gráfica da evolução dos resultados e metas de cada período.
Reestruturação do sistema para acompanhamento de todos os indicadores, resultando em maior integração e melhor disponibilidade de
informações (m_ 2010)
SCORPION®
(d_2006)
Gerenciamento dos itens de controle definidos para os processos de distribuição de água, serviço ao cliente e medição e faturamento, com utilização do
assistente de Análise de Causas ou Ishikawa Inteligente e Banco de soluções
de problema.
Implantação do módulo de acompanhamento diário do volume de
água distribuído na MO, sendo considerado sistema inovador no setor de saneamento, patenteado no INPI sob o número RPI:1953, de
10/06/2008. (d_2009)
Pesquisa
de Clima
(d_2003)
Coleta, gerenciamento e apuração da pesquisa de clima da FT permitindo um
rápido levantamento dos resultados da pesquisa de acordo com os padrões
de mercado.
Readequação do sistema para utilização em toda a Diretoria M; implantação dos módulos de tabulação de dados on line e gerenciamento da pesquisa. (d_2010)
CSI
(d_1995)
Acatamento de solicitação de serviços dos clientes e gerenciamento das informações cadastrais, comerciais e financeiras.
Alteração para plataforma Web que permitiu uma melhor navegabilidade descartando a necessidade de software específico para acesso
ao sistema. (m_2009)
SACE
(d_1998)
Apuração do consumo e emissão da contas simultaneamente, permitindo atender solicitações de alterações cadastrais e acatar outras solicitações ou reclamações, que são transferidas para o CSI. Proporciona agilidade, confiabilidade
e transparência.
Alteração para plataforma Web que permitiu uma melhor navegabilidade. (m_2009)
SIGAO
(d 1994)
Planejamento e controle dos serviços operacionais oriundos das solicitações
do Call Center e Agências de Atendimento, com interface com o CSI.
Alteração para plataforma Web que permitiu uma melhor navegabilidade. (m_2008)
SIGES
(d_2007)
Acompanhamento da execução dos serviços operacionais oriundos do SIGAO, utilizando equipamentos móveis (PDAs). Proporciona agilidade, melhoria no fluxo do processo, otimização do quadro de pessoal e preservação do
meio ambiente com redução de impressões.
Implantação da consulta de detalhes cadastrais (over lays) no PDA,
evitando deslocamento da equipe à sede. (m_2009)
Q-Matic
(d_1997)
Sistema que gerencia o tempo de atendimento na agência do PoupaTempo,
com a emissão e controle dos relatórios de gerenciamento.
Geração de relatórios de desempenho dos empregados do atendimento (d_2002).
SIGNOS
(d_2004)
Acompanhamento de informações cadastrais, comerciais e de manutenção
dos sistemas de água e esgotos.
Integração da rede de dados com a corporativa, atualização da versão
da base de dados para ORACLE 10 e aquisição de novo servidor específico propiciando aumento na performance do sistema. (m_2005)
ANTARES
(d_1996)
Gerenciamento das informações ligadas à administração dos recursos humanos e SST (folha de pagamento, capacitação e desenvolvimento, acidentes de
trabalho, medicina do trabalho).
Implantação Web Antares (m_2008)
PROTONET
(d_1999)
Permite acompanhar a tramitação de solicitação de serviços e monitoramento
das reclamações e prazos, destacando Ouvidoria, VIP, PROCON e Juizado
Especial Cível – JEC.
Atualização do sistema pela CI (m_2009)
GEDOC
(d_2005)
Gerenciamento e controle dos procedimentos empresariais e operacionais referentes à certificação ISO 9001:2000 e OHSAS 18001.
Integração ao Sistema SOE (m_2010)
INTRANET
(d_1994)
Disponibilizam todos os Sites da Sabesp, acesso aos sistemas corporativos,
relatórios gerenciais. Disponível para todos os colaboradores da MOS.
Acesso ao sistema com o mesmo login do computador (d_2009)
PORTAL MPC
(d_2008)
Disponibiliza todas informações comerciais e de controle de faturamento e
atendimento a clientes.
Implantação de recurso de controle de serviços (m_2012)
SGH
(d_2006)
Sistema utilizado para gestão das Trocas de Hidrômetros em toda a MOS.
Atendimento a NTS 281 (d_2012). As demandas por trocas preventivas
estão distribuídas em 2 telas distintas, Hidrômetro -> Trocas Preventivas – Submedição e Hidrômetro -> Trocas Preventivas - Limite/Fator
(d_2011). Inclusão de filtro de início e fim no Ano de Fabricação do
Hidrômetro na tela de busca de hidrômetro e no relatório de pesquisa e
Controle de carcaça para atender N almoxarifados (d_2010)
PREVER
(d_2007)
Sistema utilizado para controlar o faturamento (previsto e realizado), “alimentado” pelo Portal do MPC (volume medido, volume faturado, valor faturado e
ligações faturadas), planilhas dos coordenadores de água e ligações inativas,
troca de hidrômetro e ligações com fraudes e informações de temperatura.
Informações inseridas no Sistema NET Momo (d_2012). Separação em rol
comum e rol especial (d_2009). Apuração do impacto do não cumprimento
da meta mensal no resultado acumulado (d_2009). Criação do Gestor fácil
(d_2008). Desmembramento do orçamento em água e esgoto (d_2008)
Correio
Eletrônico
(d_1998)
Sistema gerenciado pela área de TI que permite o acesso ao recebimento e
envio de mensagens.
Implantação de acesso via Web (d_2008)
INTERNET
(d_1994)
Divulgar informações para todas as partes interessadas, promovendo a prestação de contas e a transparência. Destaques para a Agência Virtual, na qual
podem ser solicitados serviços como segunda via, conserto de vazamentos,
pagamento de contas; Fornecedores, no qual podem ser obtidas informações
sobre licitações e participação em pregões eletrônicos; Investidores, no qual
podem ser obtidas informações sobre o desempenho da empresa e fatos relevantes. Além disso, a página oferece informações sobre meio ambiente e
simulador do consumo.
NET MOMO
(d_2002)
Sistema do controle do faturamento e Cadastro Comercial.
Outros
Sistemas
Reformulação do layout da página, facilitando o acesso às pesquisas e itens mais utilizados (m_2010). Implantação do Web Sense
(d_2008).
Relatórios Gerenciais e Faturamento (d_2012). Alteração do Lay-Out
/ Gestão Comercial(d_2012). Bacias de Esgotamento (d_2012). Gestão de Perdas (d_2009)
AMB, GFF, SGE, SGH, SGL, SGM, SGO, GES, SGT, GIF, PREVER, Núcleos de baixa renda, Sistema de Gerenciamento dos Fechamentos de Água,
WEBCYCLE, GECAP, Sistema de Controle de Serviços, Vamos Planejar Juntos.
Sistemas de Informação Não Informatizados
Reunião
Relâmpago
(d_2001)
Realizada conforme demanda local ou assunto especifico, com conteúdo geral
Encontro com as empresas contratadas (d_ 2008).
Agente de
Informação
(d_2002)
Responsável pela recepção das informações e disseminação dentro da área,
representante da MOS junto a Área de Comunicação da MO.
Encontro anual com todos os representantes da Unidade (d_2005)
Agente de RH
(d_2010)
Responsável pela recepção das informações e disseminação dentro da área,
representante da MOS junto a Área de Recursos Humanos.
Em 2012 realização do aprendizado da prática.
Agente de
Qualidade
(d_2006)
O Agente da Qualidade é nomeado pelo gerente/gestor da área cuja atribuição
é a atuação como multiplicador das informações referentes ao Sistema Integrado Sabesp (SIS) e ao Sistema de Gestão da MO.
Em 2012 realização do aprendizado da prática.
31
UGR - OSASCO
O desenvolvimento destes sistemas utiliza a linguagem
de programação ASP, ASPNET e banco de dados SQL,
tornando a MO referência em desenvolvimento tecnológico (d_2005). Os sistemas desenvolvidos internamente
e com participação dos empregados da MOS compõem
o ativo intangível da MO e como exemplos podem ser
citados:
• SCORPION® - Ganhador do Prêmio IGS (2006) e Menção Honrosa de Inovação do Prêmio Eficiência Operacional da Diretoria M (2008), desenvolvido para contemplar
as demandas do Grupo de Projeto MASPP (2005)
• MAESTRO - Finalista do Prêmio IGS (2007), desenvolvido para atender as necessidades de controle dos indicadores do BSC e apoiar a tomada de decisão pela Alta
Direção; a partir de 2010 passou a gerenciar todos os
tipos de indicadores. Os principais sistemas de informação (Informatizados e não Informatizados) utilizados pela
MOS, alinhados à MO, na gestão dos seus processos e/
ou atividades diárias estão descritos na Fig. 5.1.2.
integridade da informação, alto nível de integrações,
abrangência funcional, segurança e performance.
Como forma de interação com os clientes a MOS disponibiliza em locais estratégicos terminais de autoatendimento que proporcionam acesso à Agência Virtual Sabesp,
como exemplo de melhoria citamos a implantação da atualização cadastral pelo próprio cliente (m_2011). A interação com os fornecedores ocorre por meio de reuniões
mensais, email e com os líderes. E quando pertinentes
com as equipes externas, realiza-se uma reunião informal para orientação sobre procedimentos de trabalho.
Á modalidade de licitação Pregão Eletrônico, realizada
pela Internet, que promove transparência e a igualdade
de competição entre os participantes, com possibilidade
de apresentação de propostas à distância e agilidade na
definição do vencedor.
Cabe destaque a sugestão apresentada pelos três empregados da MOS, que trabalham com o Sistema de
Faturamento – SACE, por meio do Programa MO Reconhece Você na Categoria Inovação (6.1.D) de que fosse
disponibilizado o recurso de Intranet Móvel para o local,
especialmente nos períodos de contingência, a idéia passou por um período de avaliação e aplicabilidade e posteriormente foi adotado não somente na área mas em toda
a MO, garantindo aos empregados o prêmio na categoria
inovação.
A MO utiliza a tecnologia web, que é o recurso adotado
pelo MOD15 para a expansão e melhoria dos sistemas locais, tornando-os mais eficientes no gerenciamento de informações e mais amigáveis e interativos para utilização
de um grande número de usuários. A MOS investe em
recursos tecnológicos, em parceira com o MOD15 para
acesso às diversas informações necessárias para a continuidade dos processos, sendo que atualmente 100% da
FT possui acesso total a Intranet e Internet e 43% possui
acesso restrito a sites governamentais e outros sites autorizados. Fruto dessa parceria a MOS aumentou a velocidade dos links de transmissão de dados de modo a
garantir uma rápida comunicação, bem como um maior
espaço de armazenamento disponibilizado. Cabe salientar que esta ação aumentou em 5 vezes o espaço em
rede.
C) A atualização do parque de estações de trabalho com
seus respectivos softwares básicos licenciados (Sistema
Operacional, Office, Antivírus, etc) faz parte do Programa de Renovação Tecnológica da MO em parceria com
a CI. Este programa consiste na utilização da ferramenta
Trauma Zero/WebCycle (m_2008) que permite o monitoramento on line do inventário com os seguintes critérios
de substituição: obsolescência tecnológica, vencimento
do período de garantia, custo de manutenção e necessidade específica. O processo de aquisição/contratação
de novas tecnologias é aprovado pela CI, conforme DD
0285/2003. Na Fig. 5.1.3 está descrito a infraestrutura tecnológica da MOS. A análise, utilização ou a introdução de
novas soluções tecnológicas (d_2003) são estabelecidas
mensalmente a partir das estratégias de informatização,
sob responsabilidade do Grupo Estratégico de Informática e da Governança Corporativa de TI que coordena os
padrões empresariais (Fig. 5.1.1). Os projetos de TI estão
alinhados à Missão, Visão, Valores e objetivos organizacionais, em conformidade com as melhores práticas de
mercado, com a metodologia citada em 5.1.B, e na medida necessária e suficiente à manutenção da garantia da
Infraestrutura Tecnológica da MOS (Fig.5.1.3)
Ferramenta
Microcomputadores
Equipamento PDA
Celulares
Impressora a Laser
Descrição e Finalidade
Quantidade
Disponibilizado para força de trabalho que permite acesso aos sistemas de trabalho.
87
Utilizado pelas equipes externas, permite a baixa de serviços on-line, com possibilidade de fotografar os serviços.
34
Equipamento corporativo, disponibilizado para equipes externas e cargos de confiança.
13
Utilizada para impressão dos relatórios gerenciais, com qualidade diferenciada.
1
Impressão dos processos de trabalho, em especial, contratos e acordos com os clientes, como segunda via
de contas. Com funções d Scanner e Fax.
6
Utilizada para impressão de solicitações de serviços e programação dos serviços de campo.
18
Recurso utilizado em casos de contingências.
05
Cx Postal (email)
Recebimento de informações gerais, como também canal de informação para a liderança da empresa, acesso por todos os empregados com o recurso de senha individual.
98
Intranet
Pontos de acesso que pelo uso de senha pessoal os empregados acessam a todas as informações da empresa e procedimentos de trabalho.
87
Fotocopiadoras
Impressoras Matriciais e Jato de Tinta
Acesso VPN
VRP
Máquina
Fotográfica
No Break
Notebooks
UGR - OSASCO
Equipamento utilizado para redução das pressões de água.
47
Equipamento utilizado durante eventos do comunitário e também utilizado para registrar eventos específicos,
como reuniões estruturada, dia do envolvimento e compromisso do planejamento da MOS.
3
Equipamentos utilizados quando da falta de energia
2
Disponibilizado para o corpo gerencial e pessoas chave e também utilizado para as reuniões locais da MOS.
4
32
Na MOS todas as instalações que necessitam de acesso
a algum sistema informatizado estão conectadas à rede
corporativa, totalizando 100% da FT com necessidade
atendida de acesso físico à rede em seu respectivo local
de trabalho (d_2002) e o mesmo percentual com correio
eletrônico (m_2009). Para atender aos empregados operacionais da MOS foi disponibilizado um microcomputador exclusivo possibilitando acesso à intranet e aos sites
permitidos pelas regras de segurança da informação vigentes por meio de login personalizado (d_2006). Desde
2004, é disponibilizada para os empregados a ferramenta VPN - Virtual Private Network que permite o acesso à
rede corporativa por meio da Internet, de qualquer lugar
do mundo, garantindo o acesso às informações/sistemas,
evitando deslocamento dos empregados até a empresa e
atendendo aos requisitos de segurança.
A satisfação dos usuários em relação aos serviços de
informação (d_2001) é avaliada por meio de perguntas
específicas na Pesquisa de Clima.
Esta prática está aderente ao Código de Ética e Conduta
da Sabesp e a PI0024 - Informações, que é alinhada aos
requisitos da SOX. A proteção e a confidencialidade das
informações são garantidas pelas ferramentas Firewall,
barreira de proteção, que controlam o tráfego de dados
entre os computadores e a Internet, cujo objetivo é permitir somente a transmissão e a recepção de dados autorizados; e Websense, que possibilita a restrição tanto de
acesso quanto de tempo a sites de Internet, permitindo o
bloqueio de acesso a sites de conteúdos não autorizados.
A integridade das informações é garantida por meio do
Datacenter da MO, um parque de servidores e equipamentos de telecomunicações (dados/voz) que possui
uma infraestrutura de contingência elétrica composta
por no breaks apoiados por um gerador que garantem
o pleno funcionamento destes equipamentos em caso
de interrupção do fornecimento de energia, garantindo a
disponibilidade das informações 24 horas. Complementando este prática, foi implantado PO-TI0005 - Back up,
garantindo a recuperação destas informações caso seja
necessário (m_2006). Todos os sistemas da MOS utilizam a autenticação Active Directory, o que garante um
alto nível de segurança destas informações, bem como
a utilização de rigorosos procedimentos de alteração,
expiração de senha e regras de complexidade que esta
ferramenta de mercado oferece. Tal ação visa também
integrar as informações de autenticação em único login/
senha eliminando a utilização de diversos logins/senha
para acesso a vários sistemas.
A garantia da disponibilidade dos sistemas de informação
está descrita no PO-TI0005, que contempla back ups dos
servidores da MO (certificado pela NBR ISO 9001) para
preservação das informações geradas pelos aplicativos
existentes nesses servidores e também o pronto restabelecimento de qualquer sistema que por ventura venha a
apresentar problemas. As fitas de gravação ficam armazenadas em um cofre, na área de segurança patrimonial,
com acesso restrito, e a periodicidade de armazenamento ocorre de acordo com o tipo de back up.
D) A MO mantém soluções e serviços de TI com planejamento de ações vinculadas ao Planejamento Operacional
da Unidade (análise SWOT) satisfazendo as necessidades dos usuários e suportando a evolução de seus negócios.
A atualização dos dados on line é feita por meio de sistemas corporativos via rede, alocados nos servidores localizados no espaço físico da CI, sob sua responsabilidade.
Os sistemas locais estão alocados no Datacenter Leopoldina sob responsabilidade do MOD15.
A confidencialidade das informações é garantida por meio
da liberação de recursos de TI (login de acesso, conta de
email, acesso à Internet e acesso remoto à rede), para
a qual é necessário o preenchimento de um termo de
responsabilidade para cada recurso com aprovação da
gerência, que é arquivado no prontuário do empregado
no MOD13. Para empresas terceirizadas, além do preenchimento deste formulário, é necessária a entrega de um
termo de sigilo e confidencialidade de informações que
são arquivados no dossiê do contrato.
Principais Métodos para Assegurar os Sistemas de Informação Informatizados (Fig.5.1.4)
Serviços de Segurança da Informação
Melhorias
D
Active Directory, software composto por um
repositório que armazena informações sobre
objetos em rede de computadores (d_2000).
Atualização da versão (m_2010)
NetIQ
Directory and Resource Administrator
Exchange Administrator
A
I
C
*
*
*
Ferramenta de auditoria que ajuda a reduzir as complexidades e custos de
gerenciamento do Active Directory , aplicando controles administrativos e
melhorando a segurança e conformidade. (m_2011)
*
*
*
Procedimento de Backup (d_2006)
Ampliação da capacidade de Backup para 25 TB (ampliado em 10 vezes) e
atualização da versão do Software Bright Stor ArcServe para 12.5 (m_2011)
Verificação do sucesso de backup trimestralmente (m_2007)
*
Geradores (d_2004)
Automatização da partida do gerador em caso de queda de energia (m_2005)
*
*
No breaks (d_2005)
Equipamentos com maior autonomia (m_2006).Aquisição de 25 nobreaks
para os Pólos de Manutenção e Escritórios Regionais (m_2011)
*
*
Sistemas corporativos e locais integrados
através da rede LAN e WAN (d_2000)
Aquisição de Switchs gerenciáveis (m_2011)
*
Websense (d_2006)
WSUS, oferece uma maneira rápida,
gratuita e eficiente para proteção, atualizando
o Sistema Operacional de estações e
servidores (d_2005).
Atualização para WSUS 3.0 (m_2009)
Firewall (d_1996)
*
*
*
*
*
*
Legenda: D = Disponibilidade, A = Acessibilidade, I = Integridade e C = Confidencialidade
33
*
UGR - OSASCO
Os diários prevêem a armazenagem por uma semana;
os semanais, armazenagem por um mês; e os mensais,
armazenagem por um ano. Os recursos de contingência
utilizados pela MO para assegurar a continuidade dos sistemas mediante panes ou desastres ocorre por meio de
No breaks e geradores com partidas automáticas, espelhamento dos servidores de autenticação e teste mensal
de simulação de desastre, testes de recuperação.
Todos os microcomputadores da MOS estão subordinados ao servidor de domínio que se encontra sob responsabilidade do MOD15, podendo ser somente utilizados
por empregados cadastrados neste servidor. Esta ação
garante a integridade, a segurança das informações e
uma melhor gestão do parque de microcomputadores
visto que somente as pessoas autorizadas possuem o
perfil de administração nestes equipamentos, diminuindo
a ocorrência de invasões, erros de configuração ou a instalação de programas que roubam informações (Trojans
e Spywares). Com a obrigatoriedade de login de acesso
é possível limitar o horário de utilização, bem como, em
quais equipamentos será permitida esta utilização para
qualquer empregado ou prestador de serviço, se assim
for necessário.
A Fig.5.1.4 apresenta os principais métodos para assegurar os sistemas de informação e suas melhorias. A
Fig.5.1.5 apresenta exemplos de evolução e aprendizado
das práticas relativas às Informações da organização nos
últimos três anos da MO que repercutem na MOS.
5.2. Ativos intangíveis e Conhecimento Organizacional
A) A MO com a participação da MOS identifica seus
principais Ativos Intangíveis de forma integrada ao Planejamento Operacional da Unidade (d_2005), na etapa
da Análise dos Ambientes utilizando a classificação por
grupos de Ativos, sendo Humanos, de Inovação, de Infraestrutura e de Relacionamentos, conforme proposto pela
FNQ nos Cadernos de Excelência, a Matriz SWOT e Relatórios de Avaliações externas (m_2011).
Como forma de tornar mais precisa a consideração desses ativos no desdobramento das estratégias a MO passou a aplicar os fatores de avaliação VRIO (Fig 5.2.2) na
identificação de seus principais ativos (m_2010) e também como forma de avaliação de sua carteira de ativos,
possibilitando a verificação da eficácia das ações de proteção e desenvolvimento.
Principal prática
Forma de avaliação e controle
Identificação das
necessidades
Reuniões
•Implantação do Maestro-i integrando todos os indicadores (i_2011);
•Reformulação do aplicativo de sugestões para Vamos Planejar Juntos, ( i_2010);
•Criação aplicativo para registro de sugestões para o Planejamento (m_2009).
Definição, desenvolvimento e
alteração dos sistemas
Reuniões
•Criação do PO-TI0141 (m_ 2011);
•Melhorias nos sistemas (Fig. 5.1.2 e Fig. 5.1.3).
Atualização tecnológica
Reuniões
Indicadores
•Implantação do Sistema Trauma Zero que permite o monitoramento on line do inventário tecnológico ( i_2008).
Disponibilização
das informações
Indicadores
•Disponibilização de infraestrutura para contingência (i_2011).
•100% dos empregados com correio eletrônico (m_2009);
•Implantação do acesso a ferramenta VPN por meio Web (m_2009).
Segurança das informações
Indicadores
•Melhorias conforme Fig.5.1.5.
Exemplos
Ativos Identificados (Fig. 5.2.1)
Grupo de
Ativos
Principais Ativos
Intangíveis
Avaliação VRIO
Inovação
Sistemática de aprimoramento
contínuo da eficiencia operacional
Humanos
P
D
E
Ações
Ativo I
ntangível Pleno
X
Realização de piloto para eficiência operacional
de esgoto (Projeto)*
Especialistas internos do MEG
Ativo Intangível
Pleno
X
Aprimorar o modelo de gestão da MO
(Objetivo Operacional)
Inovação
Programa de desenvolvimento de
líderes
Ativo Intangível
Pleno
X
Melhorar o clima organizacional da MO
Humanos
Conhecimentos técnicos
Ativo Intangível
Temporário
Inovação
Sistema de Controle de Manobras
Ativo Intangível
Potencial
Humanos
Conhecimentos sobre os
aspectos e impactos ambientais
Ativo Intangível
Temporário
Infraestrutura
Metodologia de Análise de
Desempenho (PO-QA0018)
Ativo Intangível
Potencial
Infraestrutura
Método de análise dos ambientes
Ativo Intangível
Temporário
Humanos
Conhecimento de mercado
Ativo Intangível
Pleno
X
Definição e implementação da Inteligência de Mercado na MO
(com foco nos grandes consumidores) (Projeto)*
Relacionamento
Relacionamento com os
Municípios Operados
Ativo Intangível
Pleno
X
Renovar contratos com os municípios
Humanos
Aplicação do MEG
Ativo Intangível
Pleno
X
Aprimorar o modelo de gestão da MO.
Definição e aplicação de metodologia para sucessão e
valorização dos especialistas (Projeto)*
X
Operar com eficiência o sistema de distribuição com foco na
regularidade do abastecimento de água(Objetivo Operacional)
X
Consolidar programas socioambientais, considerando as
ações estratégicas (Objetivo Operacional)
X
Reestruturar a cadeia de processos da MO
X
Reestruturar a cadeia de processos da MO
x
Legenda: P = Proteger D = Desenvolver E = Explorar / * Projetos recomendados com a utilização do IntangiMap
UGR - OSASCO
34
Aplicação do Modelo VRIO (Fig. 5.2.2)
V
R
I*
O*
O recurso
é Valioso?
O recurso
é Raro?
É difícil ou caro de
se imitar ou igualar?
A empresa possui Organização
em torno do recurso?
Baixo
Resultado da Avaliação
VRIO
Ação Recomendada na Análise
dos Ambientes
Desvantagem competitiva
-
Paridade competitiva
-
Alto
Baixo
Alto
Alto
Baixo
Ativo Temporário
Ações de Proteção
Alto
Alto
Alto
Baixo
Ativo Potencial
Ações de Desenvolvimento
Alto
Alto
Alto
Alto
Ativo Pleno
Ações de Exploração
* A MO utiliza os fatores “I” e “O” como base para a definição de projetos específicos de proteção e desenvolvimento, de forma inovadora no mercado.
C) Desde 2009, por meio da análise dos fatores mais relevantes para a execução dos Objetivos Operacionais e
Projetos Específicos, a MOS através da liderança e em
conjunto com o MOD13, identifica os conhecimentos que
sustentam o desenvolvimento das estratégias e operações, de forma integrada ao Planejamento Operacional.
Os conhecimentos identificados são desenvolvidos e disseminados por meio do Plano de Capacitação e Desenvolvimento - PCD, programados anualmente para a FT.
A MO considera o conjunto de conhecimentos como um
dos principais diferenciais na busca do constante aumento da competitividade. Esse conjunto de conhecimentos é
compartilhado, retido, armazenado e acessado por meio
do registro eletrônico dos procedimentos e padrões de
trabalho que orientam a execução das práticas de gestão e dos processos principais e de apoio, incluindo seus
refinamentos e diferenciais incorporados às atividades
e regras de funcionamento, utilizando o sistema Gedoc
(d_2006).
Como meio de criação de um ambiente propício à produção, compartilhamento, multiplicação e prospecção de
novos conhecimentos e tecnologias, a MO utiliza desde
2007, a Educação Corporativa, visando a permanente
busca do desempenho superior e da melhoria continua
no sistema de gestão, e consequentemente o refinamento dos padrões de trabalho (1.2.D). As informações utilizadas para o desenvolvimento das melhorias são registradas também por meio da publicação de textos técnicos,
relatórios descritivos de práticas inovadoras de gestão,
artigos científicos, teses acadêmicas e recursos digitais
proporcionados pela UES. Um exemplo é o Programa
de Capacitação Nacional e Internacional que: estimula a
produção de artigos de conteúdo inovador, voltado para
temas estratégicos, como assuntos regulatórios e novas
tendências de gestão; disponibiliza os artigos para consulta futura e oferece o custeio de treinamentos e participações em congressos dentro e fora do país, a título de
reconhecimento pelos trabalhos desenvolvidos. A MOS,
por meio de um dos seus empregados, inscreveu no ano
de 2012 um trabalho voltado a Gestão de Perdas – Aplicação da Metodologia do PMI® - Project Management
Institute estudo de Caso do Jardim Iracema, ações para
potencializar o controle de perdas de água.
A partir da aplicação dos fatores de avaliação, os ativos
são reagrupados conforme seu estágio de proteção e desenvolvimento, em Ativos Potenciais, Temporários ou Plenos. Os ativos identificados e sua classificação de acordo
com a avaliação VRIO estão apresentados na Fig 5.2.1.
A atuação da MO abrange os ativos que geram diferencial
competitivo, com base nos preceitos do Instituto Internacional de Mensuração de Intangíveis – IIMSI. Como melhoria, em 2011, essa atuação passou a ser direcionada
pelo PO-QA0162 Ativos Intangíveis. Cabe ressaltar que
a gestão dos ativos intangíveis de Propriedade Intelectual (Patentes) é realizada corporativamente por meio do
PE-PD0004 Propriedade Intelectual (m_2011), que estabelece diretrizes e o processo de apropriação e gestão de
direitos de propriedade intelectual na empresa.
B) A MO gerencia sua carteira de ativos de acordo com
a sua classificação e a considera na Análise dos Ambientes (d_2010), gerando ações vinculadas ao Planejamento
Operacional, na forma de Objetivos Operacionais e Projetos.
Como melhoria desse processo, e visando garantir a
abrangência das ações para todo o portfólio de ativos, passou a utilizar as Recomendações de Projetos
(m_2011), que contemplam a cada ciclo os Ativos Potenciais (recomendações de desenvolvimento) ou Temporários (recomendações de proteção), segundo o resultado
da avaliação VRIO, gerando Projetos voltados especificamente para a gestão dos Intangíveis. Adicionalmente às
ações de proteção de desenvolvimento, são produzidas
recomendações de exploração de ativos, que abrangem
os Ativos Plenos, e visam potencializar a aplicação como
vetores para alavancar os resultados da MO (i_2012). As
ações de proteção, desenvolvimento e exploração dos
Ativos no ciclo 2012 estão apresentadas na Fig.5.2.1, incluindo as ações originadas de recomendações de projetos produzidas pelo GP-EP.
Outro importante refinamento da gestão dos ativos intangíveis foi a criação da ferramenta Intangimap que, além
de facilitar a identificação e avaliação dos Ativos (5.2.A) ,
funciona como um guia para a produção de recomendações de proteção e desenvolvimento, aderentes à classe
dos Ativos e aos fatores de avaliação VRIO, conforme
exemplificado na Fig.5.2.3 (i_2012).
Exemplos de Recomendações Produzidas com a Utilização do Intangimap (Fig. 5.2.3)
Descrição do Ativo
Tipo de Ativo
Avaliação VRIO
Recomendação de Projeto
Específico
Tipo de
Recomendação
Conhecimentos técnicos
Ativos Humanos
Ativo Intangível Temporário
Implantar programa local para
retenção de conhecimentos
Proteger
Sistemática de aprimoramento
contínuo da eficiência operacional
Ativos de
Inovação
Ativo Intangível Pleno
Expandir atuação para o processo
esgoto
Explorar
35
UGR - OSASCO
Com foco na melhoria contínua e integração dos processos e de forma a garantir o compartilhamento desses conhecimentos de maneira estruturada na Diretoria M, foram definidos projetos de treinamentos, em parceria com
instituições renomadas no setor como a ABES e Associação dos Engenheiros da Sabesp - AESABESP e alinhados com a CR, que disponibilizou algumas ferramentas
virtuais no Portal Corporativo Sabesp, acessível a todos
os empregados.
Em 2012 uma parceria entre as Unidades da Diretoria M,
criou o Programa das Melhores Práticas, desenvolvido
por equipe multidisciplinar com representantes de todas
as Uns; o representante da MOS juntamente com a liderança tem a função de incentivar os colaboradores a
publicar artigos com as práticas que espelham inovação.
A MOS, através do seu corpo técnico inscreveu o Projeto
- Gestão da Manutenção executada por terceiros com a
aplicação de ferramentas e Sistemas Informatizados e de
Qualidade. As principais formas de compartilhamento e
retenção de conhecimento estão descritos na Fig.5.2.4.
Além disso, vale ressaltar a importância da participação da
liderança, práticas de recursos humanos, benefícios oferecidos, ambiente favorável à criatividade e identificação
com a Missão e Visão para a retenção das pessoas e conseqüentemente do conhecimento e do ativo intangí vel.
Adicionalmente o subsídio de cursos de pós-graduação,
MBA, idiomas e cursos técnico-profissionalizantes são
formas de retenção das pessoas na categoria universitária e técnica respectivamente.
A Fig.5.2.5 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas aos ativos intangíveis e conhecimento organizacional, nos últimos três anos na MO que
repercutem na MOS.
Principais
Práticas
Avaliação e
Controle
Exemplos / Aprendizado
Identificação dos
ativos intangíveis
Reuniões
Etapa do
Planejamento
Pesquisa de
Ativos
•Classificação dos ativos
intangíveis de acordo com o
IIMSI (i_2010);
•Utilização do método VRIO
para identificar os ativos
competitivos (i_2010);
•Aplicação da pesquisa sobre
Ativos Intangíveis (m_2009).
Desenvolvimento
e proteção dos
ativos intangíveis
Reuniões
Avaliações e
Auditorias
internas
•Utilização do método VRIO
para selecionar os ativos a
serem protegidos e
desenvolvidos (i_2010);
•Criação do Intangimap
(i_2011).
Reuniões
Portal
Corporativo e
do
Conhecimento
•Criação do Programa de
Melhores Práticas na Diretoria
M (m_2012)
•INPI atesta conhecimento
tecnológico da Sabesp
para reduzir perdas de água
auxiliando na valoração e
proteção, alavancando novos
negócios para a Sabesp
(m_2010).
Principais Formas de Compartilhamento e Retenção (Fig.5.2.4)
Programa/
Prática
Descrição
Capacitação
Nacional e
Internacional(d_2010)
Promove oportunidades de capacitação nacional e
internacional e, ao mesmo tempo, estimula a geração
de artigos sobre temas estratégicos para a Sabesp. Em
2012, dois trabalhos inscritos por empregados da MOS.
Portal
Corporativo
(d_1996)
Compartilhamento, retenção e acesso ao
conhecimento gerado nos projetos desenvolvidos na
empresa.
Banco de
Especialidades
(m_2008)
Banco de dados sobre os conhecimentos detidos
por especialistas, visando seu aproveitamento em
projetos da empresa ou atuando como contratados,
consultores ou docentes após sua saída da empresa.
Banco do
Conhecimento
(d_1996)
Compartilhamento
e retenção dos
conhecimentos
Armazena e organiza os conhecimentos obtidos ou
produzidos pelos empregados a partir da realização
de eventos e cursos externos. Todo o material é
organizado e classificado por tema de interesse,
reunindo: trabalhos acadêmicos e apresentações de
trabalhos produzidos para congressos, seminários e
encontros técnicos.
Parceria com
empresas
públicas ou
privadas de
saneamento
(m_2007)
Cooperação tecnológica visando a criação e o
compartilhamento de conhecimento na área de
saneamento e ampliação do leque de alternativas de
negócios. Formalização de convênio, junto à
empresas de saneamento brasileiras, como CASAN
(2008), CASAL (2009) e CAESB (2009) e internacionais,
como AYA, da Costa Rica, a espanhola Agbar e com a
Mekorot, de Israel. Visa também atrair especialistas do
setor para atuar como parceiros em projetos futuros.
Cooperação
tecnológica
com JICA
(m_2006)
Transferência de recursos intelectuais e financeiros
visando a redução de perdas de água por meio da
integração e ampliação das iniciativas existentes. A
MO é piloto deste projeto, proporcionando aos
empregados a oportunidade de intercâmbio ao Japão.
SIS (d_2006)
O MOS tem seus processos definidos no SIS e
segue os requisitos e critérios estabelecidos no
Manual da Qualidade para a gestão de seus
processos. Os procedimentos estão armazenados e
podem ser consultados no SOE (m_2008).
Sistemas
de Trabalho
(d_1996)
As principais metodologias estão apresentadas no
item 6.1.A.
UGR - OSASCO
36
Pessoas
PESSOAS
A gestão de pessoas está alinhada às diretrizes estabelecidas na PI0017 Política Institucional de Recursos Humanos. Os processos gerenciais relativos à gestão de pessoas estão certificados nas normas NBR ISO 9001:2008
e OHSAS 18001:2007 e estão inseridos nos Objetivos
Operacionais AC 11 e AC 14 (Fig. 2.1.4).
Sistema de Trabalho (Fig.6.1.1)
Superintendência
Departamento
6.1. Sistemas de Trabalho
A) Com o objetivo de elevar o desempenho, a Sabesp
implementou em 2002 a Gestão de Recursos Humanos
por Competências com ações integradas de recursos
humanos envolvendo as funções de seleção, desenvolvimento, remuneração e avaliação por competências. No
modelo, os cargos são distribuídos nas categorias Operacional, Técnico e Universitário e em cada categoria, os
cargos são definidos com as respectivas descrições de
atividades e pré-requisitos, seguindo a tendência da multifuncionalidade. A estrutura hierárquica abrange todos os
níveis da organização e também está segmentada por
macrossistemas e sistemas organizacionais. Para cada
um dos cargos estão estabelecidos os requisitos básicos
de formação e experiência, as competências requeridas
e o grau de autonomia para definir, gerir e melhorar os
processos, visando ao alto desempenho (d_2002).
O sistema de trabalho da MOS segue o modelo da MO
e está representado pela estrutura hierárquica, alinhado
a estrutura organizacional; tem por base uma estrutura
hierárquica e matricial, alinhada ao negócio e às estratégias (Fig.6.1.1) e é a grande força para proporcionar
as mudanças culturais, visando ao alto desempenho e à
inovação, apoiando-se na comunicação e no desenvolvimento da FT que também conta com estagiários e aprendizes. O resultado dessa forma de trabalho é a contínua
cooperação entre as diversas áreas promovendo o envolvimento e a interação dos empregados por meio da atuação em grupos de trabalho. Os grupos têm como principais objetivos: proporcionar maior rapidez e agilidade
no desenvolvimento de ações e tarefas necessárias para
acompanhar as mudanças organizacionais (internas) e
ambientais (externas); buscar a realização das metas organizacionais; incentivar os empregados a participarem
das ações e colaborarem com as decisões e promover a
criatividade e o aprendizado coletivo por meio das diferentes visões das pessoas. (Fig. P20).
Como melhoria da estrutura hierárquica, em 2009 a MO
implementou na MOS, de forma piloto, a UGR no município de Osasco, como parte do projeto GVA®, sendo
alternativa à estrutura existente no intuito de proporcionar
mais agilidade e autonomia. Esta forma de gerenciamento permite a melhoria na comunicação e na tomada de
decisão, pois, organiza na mesma área de atuação e sob
a mesma gestão os processos principais (atendimento ao
cliente, execução de serviços ao cliente e faturamento),
promovendo uma resposta rápida às necessidades dos
processos, ao poder concedente, aos clientes e à sociedade.
Divisões,
Setores ou
Células
Divisões,
Setores ou
Células
Estrutura Hierárquico - Organograma
Estrutura Matricial – Grupos de Trabalho
dades especiais o percentual de 5% das vagas por modalidade, assegurada nos termos da Lei Complementar
Estadual nº 683/92. Adicionalmente, são contratadas
pessoas portadoras de necessidades especiais, por meio
da Empresa AVAPE (d_2009), para prestação de serviços
no Posto de Atendimento do Poupatempo Osasco.
Aos estudantes, está garantido o pagamento reduzido
da taxa de inscrição, conforme a Lei Estadual nº 12.782/
XX, desde que a sua remuneração mensal seja inferior
a dois salários mínimos ou estejam desempregados. As
necessidades de contratação da MOS são discutidas na
Unidade de Negócio juntamente com a Diretoria M e consolidadas no Edital do Concurso Público, considerando
as demandas do negócio.
A força de trabalho da MOS conta com estagiários de níveis médio, técnico e superior e com aprendizes. Os estagiários são contratados por concurso público (m_2006)
para desempenhar funções supervisionadas de nível
técnico e superior, possibilitando a oportunidade do
aprendizado prático em áreas ou atividades relacionadas à sua formação escolar por um período máximo de
dois anos. A partir de 2006, a Sabesp aderiu ao Programa Jovem Aprendiz, a fim de atender ao Decreto Federal nº 5.598/2005, em parceria com o Serviço Nacional
de Aprendizagem Industrial – SENAI, com o objetivo de
oferecer qualificação profissional aos jovens maiores de
quatorze anos. A seleção também ocorre por concurso
público e o curso tem duração de dois anos e é supervisionado na Sabesp por um tutor designado e na Escola
pelo coordenador pedagógico. Ao final do ciclo o jovem
recebe o diploma de Agente Administrativo. Todos os processos de seleção, interna e externa, seguem as políticas
adotadas pela Sabesp e pela MO, explícitas no Código de
Ética e Conduta, o qual preconiza a não discriminação.
A integração de novos empregados segue o Programa
Institucional sob coordenação da Unidade de Negócio
Estrutura de Cargos / Grau de Autonomia (Fig.6.1.2)
B) O processo de contratação externa de empregados é
realizado por concurso público, instituído na Sabesp desde 1992 em atendimento ao artigo 37 da Constituição Federal de 05/10/1988 que garante a igualdade de oportunidades para todas as pessoas. Para estimular a inclusão
de minorias é reservado à pessoa portadora de necessiUGR - OSASCO
Divisões,
Setores ou
Células
Departamento
37
Categorias
Propor
Aprovar
Implementar
Alta Direção
(Superintendente / Deptos)
*
*
*
Funções Gerenciais, de
Supervisão e de Liderança
*
*
*
Universitários
*
*
Técnicos e Administrativos
*
*
Operacionais
*
*
Estagiários e Aprendizes
*
*
Pessoas
com a participação de profissionais do RH, SST, PURA e
outros profissionais de atividades específicas, cujo objetivo é propiciar um processo padronizado, consistente e
alinhado às diretrizes da Sabesp e da MO, e fortalecer a
identidade e cultura da empresa. O programa está dividido em três fases, um vídeo institucional com as Diretrizes, Missão, Visão, Valores e metas empresariais, conforme PO-RH0315, aula expositiva e visitas monitoradas
às ETAs e ETEs a fim de integrá-los ao negócio (d_1996).
Adicionalmente, na MOS ocorre a integração local, na
qual o gerente/gestor apresenta os recém-chegados aos
colegas de trabalho, ao responsável pelo treinamento on
the job e informa as metas da área. Além do processo
de integração, o empregado recém-contratado passa por
um período de experiência de até 90 dias, no qual o seu
desempenho é acompanhado pelo responsável pela atividade e avaliado pelo gerente.
Adicionalmente, a MOS faz a avaliação das lideranças na
Sessão A, uma reunião de feedback, com base em um
formulário (m_2011) que resgata os pontos fortes e os
gaps identificados anteriormente e avalia os resultados
obtidos correlacionando com as competências definidas
para esta categoria.
Os estagiários e aprendizes são avaliados continuamente
pelos supervisores e tutores, respectivamente, no desenvolvimento de suas atividades.
D) Na Sabesp o Plano de Remuneração por Competências (d_2002), foi implementado com o objetivo de adequar a política de remuneração à realidade da empresa
e estimular o auto-desenvolvimento dos empregados. O
plano permite o reconhecimento por meio da ascensão
na carreira profissional, observada a disponibilidade e o
dimensionamento por nível de cargo. Outra forma de reconhecimento é por meio do pagamento da PPR.
O Programa MO Reconhece Você (Fig. 6.1.5) (d_2010)
contempla ações de valorização e de reconhecimento. A
frente reconhecimento foi dividida nas categorias: Inovação, Liderança e Qualidade de Vida (m_2011). A categoria
Inovação tem como objetivo promover o fortalecimento da
cultura de inovação, trazendo idéias que, implementadas,
possam agregar valor ao negócio da MO. Sua metodologia foi adaptada dos conceitos de Michel Schrage e do
Fundamento Cultura da Inovação da FNQ e desenvolvida
internamente pelo Grupo de Projeto Inovação. A MOS em
2012, através dos colaboradores da informática, recebeu
o premio pela sugestão implantada Tecnologia Móvel de
Transmissão de Dados. A categoria Liderança tem como
objetivo estimular os gerentes da MO a engajar a FT e
demais partes interessadas no êxito das estratégias e na
promoção da cultura de excelência. As modalidades definidas para esta categoria são: resultado da pesquisa de
clima, resultados da área e votação espontânea pela FT.
Em 2012, a MOS teve dois Gerentes premiados na categoria Liderança. A categoria Qualidade de Vida contempla os melhores resultados apurados em: absenteísmo,
acidentes de trabalho com afastamento, participação na
SIPAT, nota da Inspeção de Segurança, participação em
treinamentos de SST, e exames médicos periódicos. Essa
categoria é oriunda do programa institucional campanha
de segurança “Nota 10” realizada anualmente, cujos objetivos são: avaliar as condições ambientais das unidades
e reconhecer as equipes que alcançaram maior nota.
Os elogios aos empregados da MOS, recebidos das diversas partes interessadas, são divulgados imediatamente por email, posteriormente nas Reuniões Estruturadas,
no boletim eletrônico MO Informa e no Jornal Mural constituindo-se também numa ação de reconhecimento e valorização. Além disso, os empregados da MOS são reco-
Sistema de Avaliação por Competência (Fig.6.1.4)
C) Na MOS os empregados são avaliados em relação às
atividades que realizam e às competências genéricas,
específicas e/ou gerenciais (Fig.6.1.3) por meio do Sistema de Avaliação por Competências - SAC (d_2002),
conforme etapas representadas na Fig.6.1.4. Para suprir
as lacunas identificadas durante a avaliação, são firmados compromissos de desenvolvimento individuais (fig.
6.2.1), visando desenvolver, aprimorar e elevar o desempenho do empregado aos níveis necessários para o
cumprimento das metas, de acordo com os métodos de
desenvolvimento descritos na Fig.6.2.2.
A avaliação das equipes locais é realizada pelo acompanhamento das metas estabelecidas no Planejamento
Operacional, alinhadas à universalização do saneamento, e desdobradas para a MOS.
A avaliação do desempenho é realizada corporativamente por meio do PPR (d_1995) que visa estimular o cumprimento das metas e premiar o desempenho de acordo
com os resultados dos indicadores relacionados à satisfação dos clientes, à necessidade de sustentabilidade
econômico-financeira, meio ambiente, qualidade de vida
e renovação dos contratos, constantes na Visão Sabesp.
Competências Sabesp (Fig.6.1.3)
Genéricas
Específicas
São aquelas necessárias em qualquer
área ou processo da organização,
coerentes com a Missão, Visão e
Planejamento Operacional
•Visão Sistêmica
•Administração de Custos
•Qualidade
•Foco no Cliente
•Flexibilidade
•Trabalho em Equipe
São aquelas relacionadas aos Sistemas Organizacionais, de acordo
com as áreas e atividades que executam.
•Acompanhamento e Controle
•Agente de Mudança
•Agilidade
•Agressividade profissional
•Atendimento a clientes
•Capacidade analítica
•Comunicação
•Iniciativa
38
•Inovação
•Negociação
•Planejamento
•Qualidade técnica
•Relacionamento Interpessoal
•Visão de negócio
•Visão econômico-financeira
•Visão estratégica
Gerenciais
São aquelas que estão
diretamente relacionadas à
função de gestão.
•Gestão de Projetos
•Gestão de Resultados
•Gestão de Mudanças
•Gestão de Informação
•Gestão de Pessoas
UGR - OSASCO
Pessoas
nhecidos e valorizados por meio de indicações para participação em grupos de trabalho, congressos, seminários
nacionais e internacionais, subsídios em cursos técnico
-profissionalizantes, pós-graduação, MBA e participação
em missões de benchmarking internacionais.
O Prêmio Eficiência Operacional promovido pela Diretoria
M (d_2008) visa reconhecer os prestadores de serviços,
equipes e Unidades de Negócio que apresentaram os
melhores resultados no Programa de Redução de Perdas
na M. Importante ferramenta para motivar os empregados
e as equipes, o Prêmio estimula o combate às perdas e
seu impacto direto na redução de custos, postergação de
investimentos em ampliação da produção de água e economia de recursos hídricos. No ano de 2009, ainda como
ER a MOSR ganhou o Prêmio na Categoria Eficiência
Operacional na Troca de Hidrômetros.
A Fig.6.1.6 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas aos Sistemas de trabalho nos
últimos três anos na MO que repercutem na MOS.
6.2. Capacitação e desenvolvimento
A) Na MOS, alinhado com a corporação, as necessidades de capacitação e desenvolvimento são identificadas
por meio da elaboração do Plano Anual de Treinamento
– PAT (d_2004), atual Plano de Capacitação e Desenvolvimento – PCD (m_2012), por meio de planilha específica
que prevê a vinculação das solicitações às necessidades
oriundas do Ciclo de Planejamento, da formação e desenvolvimento da Cultura da Excelência, de demandas
específicas para o aprimoramento dos processos, da
contratação, movimentação de empregados e das avaliações individuais, visando a melhoria do desempenho
pessoal e das equipes (Fig.6.2.1).
Processo de Desenvolvimento Humano (Fig.6.2.1)
SATISFAÇÃO
DAS PARTES
INTERESSADAS
Programa MO Reconhece Você (Fig. 6.1.5)
Avaliação
do PCD
Valorização
ENTRADAS
Execução
do PCD
Reconhecimento
Aniversário do
empregado
Inovação
(individual/equipe)
Aniversário do
empresa
Lideranças
(individual)
“Seu espaço” no
Jornal Mural
Qualidade de Vida
(equipe)
Elaboração
do PCD
PROCESSOS
PLANEJAMENTO
Competências
CONTRATAÇÃO
MOVIMENTAÇÃO
AVALIAÇÃO
INDIVIDUAL
O PCD é elaborado juntamente com o Ciclo de Planejamento pela MOD13, com os gerentes que analisam
diversos fatores para o levantamento das necessidades
de suas equipes, conforme Fig.6.2.2, e de acordo com a
PI0017 RH (d_1991). Como melhoria foi criado em 2008
e revisado em 2010, o PO-RH0254, específico para a MO
e alinhado à política institucional. A MOD13 avalia a pertinência da solicitação de treinamento, sua aplicabilidade
e o perfil do público alvo, no que se refere à compatibilidade da demanda com as atividades que os empregados
exercem. No decorrer do ano, novas demandas podem
ser identificadas pelas unidades, em razão de novas dire-
Profissão do dia
Prêmio Vida
Exemplos
Organização
do trabalho
Reuniões
Gestão por
Competências
Sistema Antares
•Implementação das UGRs (m_2011);
•Implementação do projeto
Conhecendo a MO (d_2011);
•Revisão do Plano de Cargos e Salários, com redução para 20 cargos (m_2010);
•Implementação da UGR Osasco de forma piloto como parte do projeto GVA (m_2009).
Recrutamento
e Seleção
Sistema Antares
Relatórios
•Estabelecimento de critérios para seleção de potenciais líderes (m_2011);
•Implementação do pool de seleção e contratação (m_2010).
Integração
Sistema Antares
Relatórios
•Realização do workshop de integração da UGR Osasco (m_2011);
•Integração de empregados transferidos de outras áreas (m_2010);
•Apresentações complementares e específicas da MO (PO-RH0315) (m_2010).
Avaliação do
desempenho
SAC
Relatórios
Reuniões
•Realização da Sessão A atrelada aos resultados (m_2011).
Remuneração e
Reconhecimento
Relatórios
RADs
•Inclusão de novas categorias no programa MO Reconhece Você (m_2011);
•Implementação do programa MO Reconhece Você (d_2010);
UGR - OSASCO
39
Pessoas
Entradas de Capacitação e Desenvolvimento (Fig.6.2.2)
Origem da necessidade
Descrição
Planejamento
Ciclo do Planejamento
(d_2005)
Necessidades de desenvolvimento dos empregados decorrentes da implementação dos Objetivos
Operacionais.
Gestão da
Qualidade
Cultura da Excelência
(d_2001)
Necessidades provenientes do Sistema de Gestão.
Avaliação de Empregados
(d_2002)
Necessidades identificadas nos ciclos de avaliação individual, tais como: Avaliação do empregado
em experiência (FO-RH0020), Avaliação por Competências e Sessão A (d_2007).
Sessão A (d_2006)
Metodologia aplicada às lideranças, que permite a avaliação participativa dos líderes com seus
superiores imediatos, promovendo seu desenvolvimento de forma personalizada.
Gerenciamento de Perfis
(m_2009)
Book disponibilizado para todos os Gerentes e Gestores que contém informações do perfil de todos
os empregados com a Pesquisa PI, e informações sobre as estratégias de gerenciamento frente
aos diferentes perfis, os comportamentos ao se comunicar com cada um deles, as necessidades
motivadoras e como satisfazer estas necessidades.
Contratação e
Movimentação (d_1996)
Os empregados recém-admitidos ou transferidos passam por treinamento, de acordo com as
especificidades das atividades para as quais foi designado.
Necessidades específicas
dos Processos (d_1996)
Necessidades de adequação às normas, legislações e procedimentos, não conformidades apontadas
nas Auditorias do SIS, implantação de novas tecnologias, Programa Institucional de SST e RADs.
Avaliação
individual
Necessidades
específicas
dos processos
trizes, metas, admissões, movimentações de pessoal ou
outras, que são analisadas e incorporadas ao PCD.
A partir do levantamento das competências a serem desenvolvidas, são firmados compromissos de desenvolvimento entre a liderança e o empregado no SAC, e incorporadas ao PCD.
Para complementar a avaliação pelo SAC, os gerentes
passam pela Sessão A, que permite a avaliação participativa dos líderes com seus superiores imediatos de acordo
com os valores e estratégias organizacionais, gerando
também compromissos de desenvolvimento que subsidiam o plano de desenvolvimento gerencial.
A identificação das necessidades de desenvolvimento
dos terceiros é realizada por meio do Programa de Capacitação e Certificação Profissional – PCCP e pela Certificação em Saneamento – CertiSan em parceria com o
SENAI e Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e
Ambiental – ABES.
Adicionalmente, a MOS realiza treinamento para seus
terceiros, dentro da pertinência, de acordo com as atividades desempenhadas pelas equipes, no intuito de estarem aptos à atender as necessidades dos processos.
B) Os programas de capacitação e desenvolvimento da
MOS são concebidos de acordo com as metodologias
apresentadas na Fig.6.2.3 para realização do PCD. Após
a identificação das necessidades, a MOS analisa as demandas de acordo com o número de pessoas envolvidas,
adequação orçamentária, programação de cursos disponíveis pela UES e prioridade de realização, sempre explorando a metodologia mais indicada para cada situação
e com vistas a maximizar os recursos existentes.
Descrição
Exemplos dos cursos
Cursos Abertos
Desenvolvidos e aplicados por entidades externas com conteúdo programático pré-definido em turmas abertas e
fora das dependências da empresa
Como fiscalizar a execução de obras e serviços de engenharia, Comunicação
relacionamento e feedback, Marketing pessoal comunicação e oratória,
Redação empresarial, Falar em público, Pesquisa de satisfação de cliente,
Gestão de clima organizacional, Introdução à PNL.
Cursos Fechados
Ministrados por empregado próprio ou
instrutor contratado, com conteúdo desenvolvido pela Sabesp ou pré-definido
pela empresa contratada em turmas
fechadas para empregados da Sabesp
Administração de conflitos, Excel, Fiscalização, Sabesp e a agência
reguladora ARSESP, Sistema de gerenciamento de frota – SGT, Serviços em
redes de água, ramais prediais de água e cavalete, Treinamento em sewer
Jet, Comunicação adequada – relacionamento interpessoal eficaz, Gestão
Classe Mundial, Curso básico Modelo de Gestão.
Cursos Subsidiados: (Pós graduação, MBA, Idiomas
e Técnico-profissionalizantes)
Ministrados por Instituições reconhecidas pelo MEC. Subsídio de até 70%
para cursos de pós graduação, MBA e
idiomas e até 80% para cursos técnico
-profissionalizantes
Pós graduação em Gestão Pública, Mestrado Profissional de Administração
em Gestão de Projetos, Curso de Inglês.
On the Job
Treinamento em serviço ministrado por
empregados da MO e/ou MOS.
Atendimento a cliente, Atendimento ao público, Conhecendo o processo de
apuração de consumo, CSI Web, Elaboração de SLO, Gestão administrativa,
Serviços de manutenção em ramais de água e cavalete, Sistema Antares –
Secretaria de CIPA, Fiscalização de serviços de terceiros, Manutenção nos
sistemas de água, Sistema SGO.
Cursos EAD
Desenvolvido pela UES e com acesso
inclusive para estagiários e aprendizes
Workshop Gestão dos Ativos Intangiveis e Mensuração do Capital
Intelectual, 5Ss – Housekeeping, Jornada do Conhecimento, Redação
Empresarial, Licenciamento Ambiental, Ferramentas da Qualidade, Assuntos
Regulatórios, Desenvolvendo a Iniciativa, Comunicação escrita
TV Corporativa
Programação desenvolvida em
parceria com a empresa DTCOM e
com acesso via web no local de trabalho ou remoto, inclusive de estagiários
e aprendizes
Gestão dos Ativos Intangíveis e Mensuração do Capital Intelectual,
Técnicas de Análise e Melhoria de Processos, Administração eficaz de conflitos, Aprendendo com a excelência Disney, Atendimento eficiente ao cliente, O
profissional e o relacionamento com o cliente, Motivação pessoal, Estratégia
dos líderes vencedores, Comunicação interpessoal, A ética profissional
Virtual
Presencial
Metodologia de Desenvolvimento Humano (Fig.6.2.3)
Metodologias
40
UGR - OSASCO
Pessoas
propiciando aos empregados e profissionais terceirizados
melhor formação técnica, visão sistêmica do processo e
conhecimento da empresa.
A MOS acompanha e controla as horas de capacitação
da mão de obra terceirizada, com destaque para o Programa de Capacitação e Certificação Profissional - PCCP,
destinado aos processos de água e esgoto, coordenado
pela MP; O CertiSan destinado à certificação do TACE; e
os empregados da AVAPE que passam por treinamentos
ministrados por empregados da MOS, tendo em vista as
características dos prestadores de serviços. Essas práticas visam garantir a qualidade na prestação de serviços.
Além disso, é disponibilizado aos empregados uma diversidade de recursos didáticos como vídeos, livros, cursos
EAD e TV Corporativa, com acesso pela Internet no local
de trabalho ou remoto (m_2011), que podem ser utilizados a qualquer momento, de acordo com o interesse e a
necessidade dos empregados.
Todos os cursos e treinamentos realizados são cadastrados no sistema Antares, que além de disponibilizar
relatórios mensais de realização, permite a inserção automática dos mesmos no Currículo Profissional de cada
empregado disponível no Portal da UES (d_2009).
Os investimentos em capacitação e desenvolvimento são
intensificados anualmente, visando garantir a promoção
da cultura da excelência, o aprimoramento dos processos, o êxito das estratégias, o desenvolvimento pessoal e
profissional da FT e, consequentemente, a satisfação das
partes interessadas.
A capacitação de empregados no MEG, promove o comprometimento com a cultura da excelência visto que alguns desses empregados atuam voluntariamente como
examinadores de prêmios de abrangência estadual ou
nacional, como o PPQG e PNQ, atualmente 3 empregados da MOS são examinadores do PNQ. Como inovação,
em 2011 foi implantado o programa de Capacitação para
a Excelência – curso básico Modelo de Gestão, voltado
para a FT e ministrado pelos próprios examinadores voluntários.
Destaca-se a participação de empregados em cursos e
eventos internacionais por meio de acordos de cooperação, bem como visitas técnicas, cuja finalidade, além
do desenvolvimento pessoal e profissional, é a busca de
novos conhecimentos e tecnologias relativos ao setor de
saneamento. Como exemplos, podem ser citados os empregados que participaram de treinamento no Japão em
parceria com a JICA e visitas técnicas às empresas de
saneamento na Bélgica, Holanda e Espanha e Portugal.
Em 2010, para intensificar a integração com a corporação
a MO criou a figura do Agente de RH, com o objetivo de
agilizar a identificação e o atendimento às necessidades
específicas da área e atuar como um facilitador dos processos relativos à gestão de pessoas. Atualmente a MOS
conta com 04 agentes de RH, um em cada área, que são
orientados e treinados para auxiliar o gerente e os encarregados nas questões de RH, bem como para esclarecer
possíveis dúvidas dos empregados.
Na MO, com o objetivo de facilitar a realização dos programas de capacitação e desenvolvimento, foi criado o
Centro de Aprendizado e Aperfeiçoamento Leopoldina CAAL (d_2003), que conta com duas salas para treinamentos e eventos equipadas com recursos audiovisuais
e materiais de apoio e uma sala específica para treinamentos em sistemas informatizados, equipada com 10
microcomputadores.
Desde 2005, a MO conta também com o Centro de Treinamento Operacional, projetado especialmente para a
qualificação da mão de obra própria e terceirizada, através do aprendizado prático em atividades operacionais,
tais como: manutenção de VRPs, ambiente confinado,
manutenção e operação de boosters, manobra de registros hidráulicos e serviços comerciais como leitura e
adequação de hidrômetro, capacitando as pessoas de
forma estruturada e vivencial, promovendo em grande
escala o desenvolvimento para implementação de novas
tecnologias e/ou melhorias nos processos de trabalho e
UGR - OSASCO
C) Na MOS são aplicadas as ferramentas da MO Avaliação de Reação e Avaliação de Eficácia para avaliar os
treinamentos em relação à metodologia aplicada e apoio
às estratégias, conforme PO-RH0254 - Capacitação e
Desenvolvimento. Desde 2001, a Avaliação de Reação é
aplicada ao término dos eventos, a fim de avaliar o conteúdo programático, as técnicas utilizadas, a aplicabilidade
dos conhecimentos adquiridos, a organização e duração
do evento, o material didático, o desempenho dos instrutores, bem como a participação e o aproveitamento
pessoal. As avaliações são tabuladas e os resultados são
disponibilizados para os responsáveis pelo evento, visando sempre à melhoria contínua do processo, a qualidade
dos treinamentos e a satisfação da FT.
Em 2005, foi implementada, a Avaliação de Eficácia dos
treinamentos, aplicada após um período de 90 a 180 dias
da realização da atividade, visando verificar a aplicabilidade do conhecimento adquirido na execução do trabalho e
no atingimento dos objetivos estratégicos e operacionais.
Inicialmente essa avaliação era restrita aos programas
voltados aos processos principais, e a partir de 2010, foi
estendida aos demais processos.
A Fig.6.2.4 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à Capacitação e Desenvolvimento nos últimos três anos MO que impactam na MOS.
Principais
práticas
Avaliação
e controle
Identificação
das necessidades de
capacitação
e desenvolvimento
Forma de
realização
dos
programas
de
capacitação
Avaliação
dos
programas
de
capacitação
Exemplos
•Realização da Sessão A atrelada aos
resultados para lideranças (m_2011);
•Seleção das Competências Essenciais
para desenvolvimento de lideranças
alinhada ao ciclo de planejamento
(d_2010).
PCD
Formulários
Reuniões
Relatórios
•Acesso a cursos virtuais e teleaulas no
local de trabalho ou remoto (m_2011);
•Capacitação para a Excelência
realizada pelos examinadores internos
(i_2011);
•Criação do Agente de RH (m_2010).
•Avaliação de eficácia dos treinamentos
vinculada a resultados e gerada
eletronicamente (m_2010);
•Sessão A - Avaliação da eficácia dos
treinamentos através dos resultados
analisados nas sessões de feedback e
follow up (m_2010).
6.3. Qualidade de vida
A) Na Sabesp desde 1992, o Serviço Especializado de
Segurança e Medicina do Trabalho - SESMT atua na
identificação, prevenção, eliminação e minimização dos
perigos e riscos à Segurança e Saúde do Trabalho - SST.
41
Pessoas
Identificação e Tratamentos de Perigos e Riscos (Fig.6.3.1)
Principais
Práticas
Controle
Formas de eliminação e/ou tratamento
Responsável
Meta relacionada
100% da FT
Definição e tratamento de grupo de trabalhadores que experimentam exposição
semelhante, de forma que o resultado
fornecido pela avaliação da exposição
de qualquer trabalhador do grupo seja
representativo da exposição do restante
dos trabalhadores do mesmo grupo.
SESMT
Gerentes
Encarregados
•Produtividade
•Acidentes de
trabalho
•Satisfação dos
empregados
Exposição a riscos físicos,
químicos, biológicos,
ergonômicos e de acidentes
do trabalho.
100% dos
mapas até
março
A CIPA, em conjunto com o SESMT,
elabora o mapa de riscos de cada área,
que serve de subsídio na elaboração do
PPRA, e é afixado em locais de fácil visualização por empregados e visitantes.
Presidentes e
membros de
CIPA
•Absenteísmo
•Produtividade
•Acidentes de
trabalho
•Satisfação dos
empregados
do trabalho.
100% das
inspeções
programadas
Verificação sistemática das condições
ambientais de segurança nos locais de
trabalho e solicitação de regularização
dos riscos encontrados.
Presidentes e
membros de
CIPA
•Absenteísmo
•Produtividade
•Acidentes de
trabalho
•Satisfação dos
empregados
Inspeção de
segurança
(d_2006)
químicos, biológicos, ergonômicos e de acidentes do
trabalho (Atropelamento, soterramento, choque elétrico,
queda de diferença de nível,
asfixia, mordedura de cães).
100% das
áreas do
escopo
OHSAS
Inspeções nos locais de trabalho por
meio do FE-RH0011 e elaboração, em
conjunto com os gerentes/gestores das
áreas, de planos de ação para regularizar as situações de risco constatadas.
SESMT
Gerentes
Representantes
membros de
CIPA
•Absenteísmo
•Produtividade
•Acidentes de
trabalho
•Satisfação dos
empregados
SIPAT
(d_1995)
do trabalho
Aspecto de saúde e
qualidade de vida.
100% da FT
ativa
Evento realizado para estimular a
conscientização e o envolvimento da FT
com as questões relacionadas à
segurança, saúde e qualidade de vida
SESMT
Gerentes
Representantes
membros de
CIPA
•Absenteísmo
•Produtividade
•Acidentes de
trabalho
•Satisfação dos
empregados
Inspeção
de SST em
Contratadas
(m_2006)
Todos os fatores que
impactam na segurança e
saúde do trabalho.
100% das
áreas do
escopo
OHSAS
Realização de Inspeções de segurança
em canteiros e frentes de serviços de
contratadas
SESMT
Fiscais de obra
Representantes
membros de
CIPA
•Produtividade
•Acidentes de
trabalho
Elaboração
de Planos de
Emergência
(d_2006)
Incêndio, acidentes de
trânsito, emergências
químicas, mal súbito,
soterramento, asfixia.
100% das
áreas devem
realizar pelo
menos 01
simulado/
ano
Em conjunto com o SESMT, os líderes e
os empregados brigadistas locais
elaboram o plano de ação para
situações de emergência e realizam
simulados
SESMT
Gerentes de
brigada /
membros da
brigada
•Absenteísmo
•Produtividade
•Acidentes de
trabalho
•Satisfação dos
empregados
Realização
de Treinamentos
(d_2001)
Acidentes com veículos
Ataque de cães
Soterramento
Riscos em espaços
confinados
Eletricidade
100% de participação dos
empregados
envolvidos
Treinamento em:
Direção defensiva
Prevenção de acidentes com cães
Segurança em trabalhos de escavação
de valas
Segurança em trabalhos em espaços
confinados
Segurança em eletricidade
MOD13
•Absenteísmo
•Produtividade
•Acidentes de
trabalho
•Satisfação dos
empregados
•Capacitação e
desenvolvimento
do trabalho.
100% das
atividades
Em conjunto com o SESMT, os gerentes,
encarregados, líderes e empregados
locais elaboram a APR para
identificação, a forma de tratamento e
minimização dos perigos
SESMT
Gerentes
•Absenteísmo
•Produtividade
•Acidentes de
trabalho
•Satisfação dos
empregados
Não conformidades
referentes aos requisitos de
SST para atendimento da
OHSAS 18001
Execução de
serviços em
vias públicas
e espaço
confinado
Análise de causa e tratamento das
ocorrências não conformes por meio do
Sistema docAction
Todos do
Escopo
SESMT
•Absenteísmo
•Produtividade
•Acidentes de
trabalho
•Satisfação dos
empregados
Elaboração
de GHE
(d_2011)
Mapas
de risco
(d_1992)
(PE-RH0001)
Inspeções
das CIPAs
(d_1992)
(PE-RH0001)
APR
(d_2006)
(PE-RH0001)
Auditoria do
SIS
Principais Perigos e Riscos
Exposição a Ruído,
Umidade, Esgoto (Bactérias)
e Vibração
SST em contratadas e formulação de planos de emergência.
Na MOS a política de SST é divulgada à FT pelos veículos de comunicação (Fig.1.1.7), e aos terceiros pelo instrumento de contratação (7.2.C); e todos estão submetidos à verificação do cumprimento por meio de inspeções
Na MO (d_1996) o SESMT em conjunto com os gerentes, encarregados, membros da CIPAs e das Brigadas de
Emergência utilizam as práticas expressas na Fig.6.3.1.
As práticas da MO são realizadas com a participação da
MOS, das quais destacam-se: elaboração de mapas de
risco, realização de inspeções das CIPAs, inspeção de
42
UGR - OSASCO
Pessoas
e auditorias. Nas Reuniões Estruturadas há o Espaço
da Segurança - Minuto da Prevenção, momento em que
ocorre a disseminação de informações sobre segurança
no trabalho e qualidade de vida.
acordo com os requisitos legais, sendo que a Sabesp,
anualmente, durante as negociações coletivas, negocia
e analisa junto às entidades sindicais representantes dos
trabalhadores, as demandas de alterações ou modificações dos detalhes referentes a cada benefício. A concessão de benefícios representa importante diferencial em
relação ao mercado, contribuindo com a satisfação, comprometimento e retenção dos profissionais. Os principais
benefícios estão descritos na Fig.6.3.2.
B) Para discutir os fatores que afetam a satisfação e motivação das pessoas, em 2001 foi criado pela CR um grupo
de trabalho com representantes de todas as UNs, com
a finalidade de estruturar a primeira pesquisa de clima
com aplicação corporativa, tendo como referência os critérios do Great Place to Work. Os fatores identificados
foram: credibilidade, respeito, imparcialidade, orgulho e
camaradagem. A partir de 2003, o grupo decidiu adotar
os Critérios de Excelência do MEG, acrescentando o fator
“motivação”. Complementando as práticas corporativas,
a MO também realiza a identificação de necessidades e
expectativas da FT por meio de grupos focais, com representantes de todas as áreas e categorias e Pá e Bola...
vai até você.
A definição de políticas e programas de pessoal é uma
prática corporativa sob responsabilidade da CR. Os benefícios oferecidos aos empregados são definidos de acor-
C) A avaliação dos fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e o comprometimento ocorre, anualmente, por meio
da Pesquisa de Clima (d_2001) que a partir de 2004 passou
a ser realizada via web (sistema desenvolvido pela MO) e
em 2009 foi adotada pela M como modelo para todas as
UNs.
A partir de demanda identificada na Pesquisa de Clima de
2008, foi criado na MO um Grupo de Projeto com o objetivo de analisar, propor ações que visam o reconhecimento e
valorização da FT. A primeira ação deste grupo foi identificar
a real percepção dos empregados sobre os termos reconhecimento e valorização, realizada por meio da prática
Comparação entre os Benefícios Oferecidos pela Sabesp e pelo Mercado (Fig.6.3.2)
BENEFÍCIOS
CPFL
Suzano
Copasa
Sabesp
Empregado
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Empréstimo social sem juros
*
*
Estabilidade por acordo coletivo
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Ausências Abonadas acima CLT
Auxílio Creche e Auxílio Creche Especial
*
*
Auxílio medicação sem custo
Centro de Convivência Infantil - CCI
Complemento Auxílio Doença/Acidente Trabalho
*
*
Gratificação para Dirigir Veículo
*
*
Sabesp
Hora Extra – 100%
Parcerias com Instituições de ensino, inclusive
para dependentes
*
Parcerias com Escolas de Idiomas
*
Programa de Participação nos Resultados
*
*
*
*
Reembolso de Quilometragem
*
*
Salário Substituição Temporária
*
*
Subsídios para cursos Profissionalizantes de nível médio,
pós-graduação e idiomas
*
*
Vale Alimentação (Cesta Básica)
*
*
*
Vale Card Farmácia
Vale Card Supermercado
Associação
Sabesp
Vale Refeição Almoço
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Vale Refeição Café da manhã
*
*
Cartão de Crédito desconto em Fopag
*
*
Parcerias com empresas, prestadores de serviços
Familiar
*
*
*
Grêmio Recreativo
*
*
*
*
*
Colônia de Férias e Clube de Campo
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Seguro Vida / Auxílio Funeral
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Suplementação Aposentadoria
*
*
*
*
Aplicação com rentabilidade superior à poupança
*
*
Cecres
Sabes
prev
Assistência Médica
Assistência Odontológica
UGR - OSASCO
Assessoria Jurídica
*
*
Empréstimo pessoal com juros reduzidos
*
*
Kit Bebê
*
43
*
Pessoas
Principais Programas de Qualidade de Vida (Fig.6.3.3)
Programas
Descrição
Acompanhamento nos
processos de afastamento (d_1991)
Os empregados afastados por acidente ou problemas de saúde são acompanhados por profissional habilitado,
incluindo atendimento familiar para orientá-los e atender as necessidades no processo de recuperação.
Monitoramento da saúde
física e psíquica dos
empregados (d_1991)
Por meio da área de medicina ocupacional a saúde dos empregados é monitorada constantemente, por meio da
realização de exames periódicos, palestras e ações do PCMSO. Além disso, é realizado acompanhamento ou
encaminhamento dos empregados para atendimento psicológico.
Orientação social
(d_1991)
Assistência social aos empregados por meio da atuação de profissional habilitado, que orienta, estimula e auxilia na
busca de soluções para problemas de ordem biopsicossocial.
PARE - Programa de
Atendimento e Recuperação do Empregado
(d_1991)
Sensibiliza o empregado com o apoio do gerente e da família a procurar tratamento para dependência química,
oferecendo as condições necessárias para a sua recuperação e reintegração em suas funções, tanto no ambiente
de trabalho como na família, além de realizar ações de caráter preventivo para a minimização do número de casos.
Viver Feliz (m_2007)
Programa de Qualidade Vida corporativo, dividido em quatro módulos.
•Saúde: PARE, Programa Tabagismo, Orientação Postural, Levantamento Ergonômico e Reeducação Alimentar.
•Segurança do Trabalho: SIPAT, Minuto da Prevenção.
•Lazer: convênios com academias, campeonatos e torneios em parceria com a Associação Sabesp.
•Integração Social: Campanha do Agasalho, Programa pré-aposentadoria.
Dentro das ações do Programa, a Sabesp obteve o selo “Ambiente Livre do Tabaco” por eliminação do uso do tabaco na Empresa (m_2008).
do brainstorming, aplicada em grupos de discussão formados por integrantes da FT. Em 2012, foi implementada como
melhoria da prática uma metodologia para tratamento dos
resultados, por meio de grupos focais por categoria de cargo em todos os Departamentos da MO para discussão dos
resultados e propostas de melhoria que são encaminhados
aos Gerentes para a elaboração dos planos de ação. Na
MOS os resultados da pesquisa de clima com índices de
favorabilidade iguais ou inferiores a 60% são tratados nas
áreas por meio da análise das questões e sugestões e são
realizadas de ações de melhorias a ser acompanhadas periodicamente.
lidade de integrar os empregados e incentivar a prática
esportiva, a MOS disponibiliza um grêmio para uso dos
empregados da unidade, que possui campo de futebol
society, espaço de convivência com televisão, mesa de
pebolim, snooker e churrasqueira.
O projeto “Um dia na Sabesp” é voltado para os filhos dos
empregados com idade entre 6 e 17 anos, e ocorre anualmente (d_2004) com o objetivo de promover um dia diferente nas instalações, apresentar as principais atividadades da empresa e reforçar nos pais o orgulho de trabalhar
na Sabesp. Outra ação é o programa Família Sabesp vai
ao Cinema (d_2007), criado para divulgar os apoios culturais da Sabesp. Além de reforçar a imagem da empresa
como incentivadora da cultura, funciona como uma forma
de valorizar e proporcionar lazer aos empregados, por
meio da distribuição de ingressos para o empregado e um
acompanhante. Ainda, a Sabesp disponibiliza a todas as
mães e pais que possuem a guarda dos filhos o Centro de
Convivência Infantil - CCI, destinado às crianças de zero
a cinco anos. Além desta opção, também é concedido,
de forma alternativa, o reembolso de despesas referentes
a matrículas e mensalidades em creches, instituições ou
externatos
legalmente constituídos.
Desde 2008 a Sabesp patrocina e incentiva seus empregados a participarem do World Bike Tour, evento destinado a estimular a população a utilizar a bicicleta como
meio alternativo de transporte. A partir de 2010, a Sabesp
buscou maior participação dos empregados, subsidiando
a aquisição de um kit (bicicleta, capacete, mochila, squeeze, troféu e certificado) por inscrito.
Também ocorre corporativamente a prática de reconhecimento por tempo de serviço, denominada Prêmio Vida
(d_2001), nela são homenageados os empregados que
completam 10, 15, 20, 25 e 30 anos ou mais de trabalho
na Sabesp, em evento de premiação com a participação
da Alta Administração e convidados dos homenageados.
A Fig.6.3.4 apresenta exemplos de melhorias e inovações
decorrentes do aprendizado das práticas relativas à Qualidade de vida nos últimos três anos da MO que repercutem na MOS.
D) Os principais programas da Sabesp que visam à melhoria da qualidade de vida nos aspectos biopsicossocial dos empregados e familiares estão apresentados na
Fig.6.3.3. No primeiro semestre de 2010 foi aplicada a
pesquisa corporativa com perguntas que abordaram os
sete domínios da qualidade de vida: saúde física, emocional, social, profissional, intelectual, espiritual e financeira.
A partir do resultado da pesquisa, foi definido que com
a implementação de duas ações relacionadas à reeducação alimentar e combate ao sedentarismo, é possível
contribuir para o controle e prevenção de doenças crônicas como obesidade, hipertensão, diabetes, colesterol e
estresse (m_2010).
Por meio da Associação Sabesp são promovidas atividades esportivas, sociais e culturais. As atividades culturais
buscam valorizar os talentos existentes no quadro associativo no campo da música, literatura, pintura e outras
artes, por meio de concursos e patrocínios. As atividades
sociais abrangem a realização de eventos em datas comemorativas e com relação às atividades esportivas, são
promovidos eventos, como a Olimpíada Sabesp, jogos e
torneios regionais com várias modalidades de práticas
esportivas (d_1982). Para o desenvolvimento dessas atividades, a Sabesp disponibiliza cerca de 200 áreas de
lazer distribuídas por todo o Estado, representando complexos esportivos adequados para todos os tipos de esportes, além de quatro colônias de férias e um Clube de
Campo para os empregados e dependentes. Com a fina-
44
UGR - OSASCO
Pessoas
Exemplos
Identificação e
tratamento dos riscos
Reuniões Auditorias
Formulários
•Implementação do GHE (d_2010)
•Reuniões de alinhamento e integração entre profissionais do SESMT e das empresas terceirizadas
(d_2009)
Identificação de
necessidades e
expectativas dos
Empregados
Pesquisa de Clima
Reuniões
•Tratamento dos resultados da pesquisa de clima por meio de grupos focais por categoria, em todos os
Departamentos/UGRs (m_2012)
•Implementação do curso de Pós-Graduação em Gestão Pública, em parceria com a Universidade Mogi
das Cruzes, com parte das vagas destinadas a familiares e empregados de terceiros (m_2011)
•Reformulação da Prática Pá e Bola...vai até você (m_2011)
•Formulação de relatórios e tabulação da Pesquisa de Clima on line (m_2009)
•Elaboração do material Gerenciamento de Perfis (m_2009)
Identificação de necessidades e expectativas de
Aprendizes e Estagiários
Pesquisa de Clima
Reuniões
•Questionário de avaliação da satisfação de Aprendizes e Estagiários (i_2011)
•Reunião de interação com pais ou responsáveis (i_2011)
•Pesquisa de desenvolvimento profissional pós conclusão de estágio / aprendizado (i_2011)
Pesquisa de Clima
Reuniões
•Aplicação de vacina trivalente contra gripe H1N1 (m_2011)
•Programa Agita Sabesp (i_2011)
•Mapeamento do estilo de vida dos empregados, visando direcionar as ações corporativas e locais a
partir do diagnóstico levantado (m_2011)
•Participação dos cipeiros na elaboração da programação da SIPAT (d_2010)
•Reconhecimento de empregados que se destacam com ações de conscientização e prevenção de
acidentes do trabalho (m_2010)
•Implementação de eventos comemorativos, como Dia das Mães, Dia dos Pais, Dia Internacional da
Mulher, Dia Mundial da Água, Semana do Meio Ambiente (m_2009)
Reuniões
Relatórios
•Implementação da categoria Inovação (m_2011)
•Implementação do programa “MO Reconhece Você” (m_2010)
Bem-estar, satisfação e
comprometimento
Clima favorável à
criatividade e inovação
UGR - OSASCO
45
Processos
PROCESSOS
7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio
Em 1996, foram identificados os processos que agregam
valor ao negócio (Fig.P2), a partir das Diretrizes Estratégicas Sabesp. Os processos estão definidos no Sistema
Integrado Sabesp - SIS, seguindo os requisitos e critérios
estabelecidos no Manual da Qualidade (d_2006) e estão
alinhados aos requisitos das Normas ISO 9001:2008,
OHSAS 18001:2007 e ISO/IEC 17025:2005.
Os requisitos aplicáveis aos processos principais e de
apoio são determinados pelas áreas, considerando o
atendimento às exigências legais aplicáveis como, por
exemplo: Resolução CONAMA 357, Resolução SS65,
Leis 8078/90, 8666/93, 4771/65, 6938/81, 9605/98, Sarbanes-Oxley, NRs, CLT, ARSESP, RPIs (m_2008), entre
outras. Os processos principais do negócio e de apoio da
MOS estão apresentados nas Fig.7.1.1 e Fig.7.1.2, respectivamente.
A) Os requisitos relacionados aos produtos água e esgoto são estabelecidos pela Portaria 2914/11 do Ministério da
Saúde, sobre a qualidade da água para consumo humano,
para a coleta, afastamento e tratamento do esgoto sanitário.
e pelo Decreto 8468/76 do Governo do Estado de São Paulo
B) Desde 2001, no ciclo de Planejamento Operacional,
os processos principais e de apoio são revisitados a partir
das diretrizes estratégicas, provenientes do Planejamento Estratégico da Sabesp Fig.2.1.1 Os projetos definidos
para alavancar o negócio são desdobrados para as áre-
Atividades e Processos Principais da MOS (Fig. 7.1.1)
Processo
Requisito
Atendimento ao Cliente¹
Prazo
Indicadores
Controle
Tempo de Atendimento nas agências
Sistema CSI Web e Qmatic
Pesquisa Pós-atendimento
Novas Ligações de Água
Execução de Serviço ao
Cliente¹,²
Qualidade do serviço
Novas Ligações de Esgoto
Ordem de serviços CSI Web / SIGAO Web
Protonet
Prazo
Índice de Pronto Atendimento total
Sistema SIGAO
Manifestações no prazo
Protonet
Volume micromedido por ligação – VU
SACE
Confiabilidade
Apuração de Consumo
Volume Faturado por ligação
Qualidade
Índice de hidrometração
SGH
Valor Faturado por ligação
Prazo
Índice de Perdas
Scorpion
* Processos certificados: ¹ NBR ISO 9001:2008 e ² OHSAS 18001:2007
Processos de Apoio da MOS (Fig. 7.1.2)
Processo
Requisito
Indicadores
Controle
Monitoramento da Qualidade da
Água¹,3
Qualidade da água
Confiabilidade no produto
entregue
ICad
NetControl
Manutenção de Sistemas Adução¹,²
Qualidade
Índice de Manutenção Preventiva
Relatório SGM e
SIGNOS
Manutenção de Sistemas Eletromecânica¹,²
Disponibilidade de equipamentos
DISP (MO)
IPa04 e IFr03
Relatório
SGM
Medição e Faturamento
Confiabilidade na apuração do
consumo
Volume faturado
Índice de hidrometração (IPa02)
Sistemas CSI Web,
SACE Web e SGH
Ampliar a arrecadação em valor
e na gestão do fluxo de caixa
Índice de evasão de receita (IFn15)
Sistema
CSI Web
Tecnologia da Informação
(Back up¹)
Agilidade
Confiabilidade
Índice de sucesso de backup
BrighstorArcserve for
Windows
RH
(Capacitação e Desenvolvimento¹)
Capacitação e desenvolvimento
Índice de Capacitação da FT
Sistema Antares
RH
(Segurança e Saúde no Trabalho¹,²)
Ambiente seguro
Índice de frequência de acidentes
Coeficiente de gravidade de acidentes no
trabalho
Nº de acidentes de trabalho
Sistema Antares
Agilidade
Prazo
ISc02 e ISc07
Sistema SISJUR
Comunicação (Interna e Externa¹)
Agilidade
Transparência
Satisfação dos Empregados com a Comunicação
Relatórios e resultados de pesquisas
Financeiro
(Execução Financeira e Fundo
Rotativo¹)
Gestão do fluxo de caixa quanto
a pagamentos
Incidência de atraso no pagamento a fornecedores (MO)
Sistemas
FDA, GFF e
SGO
Contratação e Logística¹
Contratação dentro do prazo
IFr01
Relatório
SGL
Jurídico
(Judicial e Extrajudicial¹)
* Processos certificados: ¹ NBR ISO 9001:2008, ² OHSAS 18001:2007 e ³ ISO/IEC 17025:2005.
UGR - OSASCO
46
Processos
as pertinentes pelos coordenadores e seus respectivos
grupos, bem como as metas estratégicas decorrentes da
Missão e Visão.
A MOS participa no Planejamento Operacional por meio
de seus gerentes, representantes no GEP, nos grupos de
trabalho de macroações e nas áreas, com o empenho
para cumprimento dos planos e metas locais que impulsionam o negócio.
Seguindo as normas corporativas, a MO desenvolve a
variação do produto existente com serviços diferenciados
aos clientes e sociedade por meio de melhoria de processos (d_2008), a exemplo do Sabesp Soluções Ambientais.
Quanto aos novos produtos e serviços, as Superintendências responsáveis são a TX - Pesquisa e Desenvolvimento e a TN – Novos Negócios.
Fig.1.2.7; Análises dos relatórios de avaliação de premiações para identificação das oportunidades de melhoria
em relação ao status quo; e Programa MO Reconhece
Você, categoria Inovação da frente de Reconhecimento,
com foco na avaliação do potencial de idéias criativas da
FT e a conversão das mesmas em inovações.
Na MOS as melhorias são decorrentes também das práticas da MO, com destaque ao Benchmarking que conta
com a participação de empregados nas visitas às outras empresas, e ao MO Reconhece Você, por meio do
apadrinhamento de idéias durante as fases de teste pelo
gerente de departamento.
Principais Melhorias (Fig.7.1.3)
C) O planejamento dos processos principais e de apoio
considera os requisitos dos clientes e as exigências le
gais aplicáveis, traduzindo as necessidades dos clientes
e sociedade e preservando a integridade do SIS.
Em 2009 foi desenvolvida na MO uma prática de gestão
para mapeamento, análise e otimização dos processos,
denominada Reinventando a MO, que se configurou no
instrumento para mapeamento dos processos, com o envolvimento de representantes dos departamentos e do
dono do processo. Como resultado dessa prática houve a implantação da atividade de negociação de dívida,
pertencente ao processo receita, crédito e cobrança, no
Poupatempo Osasco. Durante o mapeamento do processo foi identificada a necessidade de melhorar as negociações de acordos de parcelamento firmados nas agências
de atendimento. Foram ministrados treinamentos pelo
MOI11 para os atendentes e liberadas senhas de acesso
ao módulo parcelamento de cobranças no sistema CSI.
Como resultado, as negociações das dívidas passaram a
ser feitas com maior eficiência, tanto para o cliente quanto para a UGR. (m_2010).
Os processos principais e de apoio são controlados a partir dos indicadores definidos no Planejamento Operacional, os quais contemplam a MOS, de modo a assegurar o
alinhamento com os Objetivos Estratégicos, macroações,
necessidades e expectativas das partes interessadas e
legislação vigente e aplicável ao negócio.
O não atendimento aos requisitos de partes interessadas
pertinentes e os resultados em desacordo com os padrões de desempenho pré-estabelecidos são discutidos
nas RADs (1.1.D) e tratados por meio de plano de ação
local (5W2H) ou por ocorrências registradas no sistema
Gedoc, módulo DocAction (m_2008). As práticas relatadas em 1.2.D identificam as não conformidades do SIS
e do MEG, também tratadas no módulo DocAction, conforme PE-QA0003 - Não Conformidade, Ação Corretiva e
Preventiva.
Prática/Atividade
Melhoria
Restituição automática (m_2011)
Lançamento na próxima emissão dos créditos
devidos ao cliente.
Maestro
(m_2010)
Acompanhamento de todos os indicadores resultando em maior integração e melhor disponibilidade de informações.
EPL – Escritório
de Projeto Local
(m_2010)
Visão geral dos recursos e prazos
envolvidos de forma padronizada.
Bairro Ecológico
(m_2009)
Ações em conjunto Poder Concedente como coleta de óleo de fritura para
melhoria ambiental e operacional das redes de
esgotos
Programa de
Córrego Limpo
(m_2011)
Parceria com o poder concedente para despoluição dos corpos d’água e
urbanização de núcleos de baixa renda
Gerenciamento de Perfis
(m_2011)
Book disponibilizado para todos os gerentes que
contém o perfil de todos os empregados com a
Pesquisa PI
Programa
Parceria
Sustentável
(m_2008)
Busca estabelecimento de parceria para desenvolvimento de todos os segmentos de fornecedores
por meio de
aprimoramento da gestão.
Cabe destacar que uma equipe da MOS utilizou a metodologia de benchmarking para a customização dos trabalhos relativos ao Centro de Controle da Manutenção
– CCM na nova estrutura por UGR.
A Fig.7.1.3 apresenta alguns exemplos de melhoria e a
Fig.7.1.4 apresenta exemplos de evolução e aprendizado
das práticas relativas aos processos principais do negócio e processos de apoio nos três últimos anos na MO
que repercutem na MOS..
D) Na MO as melhorias ou inovações nos processos principais e de apoio ocorrem por meio das seguintes práticas: Informações Comparativas, conforme PO-QA0070,
metodologia adotada que considera os fatores de comparabilidade descritos na Fig.1.3.2 para identificação das
organizações de referência (d_2004); Benchmarking estimulado pela Alta Direção para adquirir e compartilhar
conhecimentos necessários à otimização dos processos
e práticas de gestão que segue as etapas descritas na
Principais
práticas
Avaliação
e controle
Exemplos
Determinação
dos requisitos
Reuniões
•Adequação à Deliberação 106 da
ARSESP (m_2010).
Atendimento
aos requisitos
Reuniões
•Inclusão da checagem de
atendimento ao RPI na avaliação
interna (m_2011).
Análise e
melhoria de
processos
Reunião
•Criação da categoria Inovação da
frente de Reconhecimento do Programa MO Reconhece Você (m_2011).
7.2 Processos relativos aos fornecedores
Toda aquisição ou contratação de obras e serviços ou
compras de materiais ou equipamentos por empresas
públicas necessariamente ocorre conforme a Lei nº
8.666/93 e suas atualizações, que estabelece normas
gerais sobre licitações e contratos administrativos, garantindo o atendimento aos Princípios básicos da legalidade,
47
UGR - OSASCO
Processos
tações 8.666/93, que prevê três tipos de licitação: “Menor
Preço”, “Melhor Técnica” e “Técnica e Preço”. A mesma
legislação, associada à Lei 10.520/02, define a modalidade de licitações: Convite, Tomada de Preços, Concorrência e Pregão.
Para Equipamentos e Materiais a qualificação dos fornecedores e seus respectivos produtos é realizada pelo
Departamento de Qualificação e Inspeção – CSQ. Além
desse cadastro, é exigida a comprovação da capacidade
técnica para obras e serviços ou Atestado de Conformidade Técnica – ACT, para alguns equipamentos e materiais
classes A e B. De posse do certificado e/ou do ACT, as
empresas estão qualificadas a participar das licitações
publicadas pela Sabesp e é item obrigatório nos Pregões
Eletrônicos on line, conforme Lei Federal nº 10.520/02.
Com o objetivo de desenvolver a cadeia de suprimentos e identificar potenciais fornecedores, anualmente os
empregados da MOS participam de feiras, congressos e
encontros técnicos ligados ao negócio da Sabesp. Outra
forma de desenvolvimento é a FENASAN, no qual os fornecedores da MO tem stands de equipamentos e ministram palestras sobre o que é oferecido. Em 2006, a MO
sistematizou a busca de novos fornecedores com o estabelecimento de parcerias. Neste processo os fornecedores apresentam seus produtos que são validados pelos
empregados vinculados diretamente à atividade. Esta
validação é encaminhada ao fornecedor para compor a
documentação para a qualificação técnica junto à CSQ.
O principal instrumento de conscientização dos fornecedores decorre do processo que antecede às contratações,
que os direciona a incorporação de conceitos de responsabilidade socioambiental (d_1996). Além disso, a licitação exige a comprovação de diversos requisitos, dentre
os quais a regularidade do recolhimento de tributos e a
não adoção de trabalho infantil, degradante ou forçado. O
controle é realizado durante a vigência do contrato, com
o uso das seguintes ferramentas: entrega mensal da lista
de empregados registrados e fiscalização para verificação da ausência de trabalho infantil ou forçado. Em 2009
foi implementado o controle tecnológico, que consiste na
avaliação da qualidade dos serviços prestados pela contratada em redes e ramais de água e esgoto, incluiu-se
no check list um item específico para que seja verificada
a ausência de trabalho infantil nos canteiros de obras e
de serviços.
da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidade administrativa, da vinculação ao
instrumento convocatório, do julgamento objetivo e dos
que lhes são correlatos. Em 1997, foi implantado corporativamente o Sistema de Gerenciamento de Licitações
– SGL, importante ferramenta eletrônica corporativa que
padronizou as atividades de contratações na Sabesp,
que é uma empresa de economia mista e tem seus processos de aquisições fiscalizados por controles internos
por meio da Unidade de Auditoria – PA, e externos pelo
Tribunal de Contas do Estado de São Paulo e se submete
a auditorias da SOX, que verificam o cumprimento das
normas e legislação específicas.
Desde 2006, com o processo de descentralização das
atividades de suprimentos e contratações, a MO assumiu a execução das licitações, em parceria com a Superintendência de Suprimentos e Contratações – CS, que
estabelece as regras para as atividades de contratações
definindo procedimentos, normas e orientadores.
A) A captação das necessidades dos fornecedores da
MO ocorre no Encontro com os Fornecedores da Diretoria M (m_2009) por meio de formulário específico com
demandas e sugestões de melhoria utilizadas como entrada no processo de Planejamento operacional. A partir
de 2009, como refinamento, a MO introduziu entrevistas
em vídeos com alguns dos principais fornecedores na
etapa de Análise do Macroambiente e Ambiente Interno do Planejamento Operacional, quando estes relatam
suas necessidades e expectativas para o período. Essas
necessidades são consolidadas e apresentadas ao CQG,
para serem validadas e traduzidas em requisitos quantificáveis. Além dos Encontros com Fornecedores (d_2006),
os principais canais de relacionamento estão apresentados na figura 7.2.4.
Principais Canais de Relacionamento com os Fornecedores (Fig.7.2.4)
Canais de
Relacionamento
Responsável
Informações veiculadas
www.sabesp.com.
br (d_2000)
CI
CS
Normas técnicas, procedimentos internos, editais, programas
e aplicativos.
Reuniões de
avaliação das contratadas (d_1993)
Administradores de
contratos
Acompanhamento e controle do desenvolvimento do
contrato.
B) De 1996 até 2008, a qualificação dos fornecedores era
realizada pela CS por meio do Cadastro Geral de Fornecedores, quando o fornecedor apresentava os docu mentos legais exigidos e recebia o Certificado de Registro
Cadastral – CRC. A partir de 2009, a Sabesp utiliza o Cadastro Unificado de Fornecedores do Estado de São Paulo – CAUFESP, instituído pelo Decreto nº 52.205/07, no
âmbito do Governo do Estado de São Paulo. Trata-se de
um sistema eletrônico de informações, por meio do qual
são inscritos e mantidos os registros dos interessados em
participar de licitações em qualquer órgão da Administração Direta e Indireta do Estado de São Paulo.
Os fornecedores externos são segmentados em dois grupos: materiais/equipamentos e prestadores de serviços,
Os materiais e equipamentos são classificados de acordo com suas especificações e seu grau de importância
para os negócios da Sabesp, conforme apresentado na
Fig.7.2.1. Para Obras e Serviços, os fornecedores são
cadastrados e selecionados de acordo com a Lei de LiciUGR - OSASCO
Classificação dos Materiais e Serviços (Fig.7.2.1)
Tipo
Descrição
Exigência
A
Estratégicos, que
impactam diretamente na qualidade dos
produtos e serviços
fim da Empresa
Devem ser adquiridos de empresas
qualificadas e são submetidos à
inspeção em fábrica.
B
Específicos, de
menor impacto nos
processos
Devem ser adquiridos em fornecedores qualificados e recebem verificação
de conformidade no recebimento.
C
De uso geral, que
não geram impacto
nos processos
Adquiridos no comércio em geral, não
exigindo qualificação de fornecedor e
sujeitos apenas à verificação de
conformidade pela área compradora.
A Sabesp foi a primeira empresa pública no Brasil a implantar em outubro de 2003 o Pregão Eletrônico. O sistema foi desenvolvido com o objetivo de garantir, por meio
de disputa justa entre os interessados, a contratação
48
Processos
mais econômica, segura, ágil, transparente e eficiente
(Fig.7.2.2). A MO possui também fornecedores internos, a
Unidade de Produção de Água da Metropolitana- MA e a
Unidade de Tratamento de Esgotos da Metropolitana- MT,
que por serem áreas da própria empresa são considerados fornecedores exclusivos.
Outro fornecedor considerado como estratégico, e por
enquanto exclusivo (AES Eletropaulo) é o de energia elétrica, média e baixa tensão, cujo contrato é corporativo e
fica sob responsabilidade da Superintendência de Desenvolvimento Operacional - TO e a gestão local é feita pela
Divisão de Eletromecânica - MOEL.
pequenas ferramentas, e prestação de serviços como de
manutenção em instalações prediais, elétricas, entre outras.
C) Na MO a avaliação dos fornecedores é feita por meio do
acompanhamento de indicadores utilizados para verificar se
os requisitos de fornecimento, qualidade técnica e/ou habilidade técnica estão sendo atendidos conforme Figs.7.1.1
e 7.1.2.
Quando o material ou equipamento é entregue fora do
prazo, é gerado o Termo de Alteração do Prazo de Entrega pelo Sistema de Administração de Materiais - AMB e é
realizada uma análise da justificativa do atraso que pode
resultar em aplicação de penalidades administrativas, de
acordo com o contrato formalizado. Quando a entrega
ocorre fora da especificação, não é aceita, sendo o produto devolvido ao fornecedor junto com o Relatório de
Inspeção, para que sejam tomadas as providências para
adequar o material ou equipamento de acordo com as
especificações (d_1981).
Desde 2003, a avaliação de desempenho do fornecedor
de serviços é realizada por meio do Formulário de Avaliação da Contratada – FAC, que permite a cada administrador de contrato analisar os serviços prestados em relação
à qualidade, prazo e organização, em conformidade com
as especificações técnicas dos instrumentos de contratação. O FAC para obras e serviços sob responsabilidade
da MOS é aplicado mensalmente e enviado ao fornecedor, que dá anuência à avaliação. Os gerentes realizam
reuniões com os fornecedores visando à interação, melhoria geral das atividades realizadas, correção de rumos
e, em caso de resultados insatisfatórios, se necessário,
são aplicadas as penalidades: aviso de insuficiência, advertência ou multa, de acordo com critérios pré-estabelecidos em contrato. Desde 2006, é utilizado o Formulário
de Avaliação da Contratada - Materiais - FAC-MAT no qual
é avaliada a performance do fornecedor de materiais e
equipamentos durante o processo de compra, na inspeção e no recebimento destes insumos. Com estas informações o administrador do contrato emite a Avaliação do
Desempenho do Fornecedor - ADF, recomendando ou
não a emissão do Atestado Sabesp.
Fluxo de Contratação (Fig.7.2.2)
Montagem de
Pacote Técnico
Recurso
Homologação
Elaboração de
Edital
Sessão Pública
Assinatura de
Contrato
Aprovação de
Edital
Divulgação
A MO adota as seguintes práticas que visam à redução
dos custos associados ao processo de Contratação:
•Sistema Global Sourcing (d_2003): permite a contratação globalizada de serviços operacionais, reduzindo o
número de fornecedores, diminuindo custos e aumentando o nível de qualificação;
•Cotação eletrônica (d_2000) e Convites Eletrônicos de
Materiais (d_2002): leilão reverso realizado pela Internet,
no qual o fornecedor faz lances sucessivos e decrescentes até o momento de seu encerramento. Desta forma,
obtém-se redução de custos, maior transparência e agilidade nas aquisições;
•Pregão Eletrônico: licitação, regulamentada pela Lei nº
10.520 de 17/07/02, para aquisição de bens e prestação
de serviços comuns. A disputa é feita por meio de propostas e lances sucessivos em sessão pública com o objetivo
de garantir, por meio de disputa justa entre os interessados, a contratação mais econômica, ágil e eficiente;
•Sistema de Registro de Preços (d_1999): aquisição de
materiais, equipamentos e gêneros de consumo frequente, com significativa expressão em relação ao consumo
da empresa (materiais estratégicos), para garantir o suprimento mensal conforme o material, reduzindo significativamente ou eliminando o tempo de armazenamento,
o custo de estocagem e melhorando o giro de estoque;
•Contratos de Performance nos serviços operacionais
(m_2010): os serviços técnico-operacionais são remunerados de acordo com o sucesso obtido, como por exemplo, as pesquisas de vazamento, na qual o fornecedor
também é remunerado pela redução da vazão mínima
noturna alcançada pelos vazamentos identificados e reparados.
Criado em 2005, o Centro de Treinamento Operacional
construído nas dependências da MO visa proporcionar o
desenvolvimento e a capacitação operacional da mão de
obra própria bem como das contratadas. (6.2.B).
Na MOS a autonomia para contratação se restringe ao valor de R$ 4.000,00 (Quatro Mil Reais), o que proporciona
aquisições de menor porte, como materiais de escritório,
D) Com o objetivo de estimular o comprometimento com
as estratégias e metas, engajar os fornecedores nas práticas e incentivar a melhoria do desempenho e da qualidade dos serviços e fornecimento, a MO realiza desde 2006
o evento anual Encontro com os Fornecedores, que tem
objetivo de estreitamento de relacionamento com os fornecedores, divulgação dos princípios organizacionais
Missão, Visão e conceitos do Modelo de Excelência da
Gestão – MEG, apresentação dos resultados das pesquisas de satisfação com clientes e disseminação Código
de Ética e Conduta Sabesp. A partir de 2008 o evento é
realizado no âmbito da Diretoria Metropolitana – M, com a
participação das UNs, e interação das áreas da MOS representadas por seus respectivos gerentes. A Cultura da
Excelência, Valores, princípios organizacionais e diretrizes são disseminadas na MO aos fornecedores por meio
de ações que se iniciam no processo de contratação, que
conta com esses requisitos dispostos desde o edital até
o instrumento de contrato. Complementando as cláusulas
contratuais, a Sabesp utiliza o PE-RH0003 - Segurança,
Medicina e Meio Ambiente do Trabalho em Obras e Serviços Contratados para fiscalizar as empresas contrata-
49
UGR - OSASCO
Processos
das (d_2006). Com o objetivo de reforçar o envolvimento,
o comprometimento e garantir o entendimento por parte
dos fornecedores quanto aos reflexos e grau de importância na obtenção dos resultados organizacionais, foram
elaborados procedimentos corporativos (d_2007) que devem ser utilizados pelas empresas contratadas e estão
disponíveis no site www.sabesp.com.br, sendo aplicados
conforme as respectivas especificidades dos serviços
contratados e fiscalizados quanto à sua aplicação pelos
administradores de contrato e SESMT.
A cláusula geral aplicável a todos os contratos de obras e
de serviços estabelece a obrigatoriedade de observância
à Resolução CONAMA 307 relativa à disposição adequada de entulho, privilegiando a reciclagem, à destinação
para reprocessamento de óleo lubrificante usado, e ao
cumprimento dos requisitos de especialização de mão de
obra e de registro em serviços de manutenção de equipamentos de refrigeração. A medida visa conscientizar os
fornecedores quanto à responsabilidade ambiental e é
verificado pelos administradores dos contratos (m_2009).
Como exemplo de responsabilidade socioambiental destaca-se a parceria com a empresa AMANCO no projeto de
Capacitação em instalação e manutenção hidráulica para
geração de renda. Outro exemplo é a disponibilização de
caixas de arrecadação da Campanha do Agasalho nos
canteiros das empresas prestadoras de serviços. Desde
2009, a MOS atua com seus fornecedores por meio da
prática de Reunião de Partida na qual são disseminados/
reforçados os princípios organizacionais Missão, Visão e
Valores, buscando a sinergia entre fornecedor e empresa. As reuniões acontecem conforme cronograma ou sob
demanda. A Fig.7.2.5 apresenta exemplos de evolução e
aprendizado das práticas relativas aos Fornecedores nos
últimos três anos.
Na MO estes requisitos são analisados no Planejamento
Operacional, na etapa de Análise do Macroambiente e
Ambiente Interno (d_2004).
Em 2008, a Sabesp iniciou a implantação do GVA, um
dos modelos mais inovadores de gestão, sendo a primeira sociedade de economia mista a adotá-lo. O principal
objetivo é a geração de valor de forma permanente, extraindo o melhor resultado a partir dos recursos e ativos
disponíveis na empresa, possibilitando o cumprimento da
missão social e ambiental da Sabesp. Desde 2009, a MO
utiliza as métricas do GVA, cujo principal requisito de desempenho econômico-financeiro é a Geração de Valor,
medida pelos indicadores CFROGI e CVA.
No Planejamento Operacional são identificados os principais aspectos que podem gerar impacto na sustentabilidade econômica da MO:
•Preço (tarifa): desde 2009, a definição das tarifas dos
serviços de água e esgoto passou a ser regulada pela
ARSESP;
•Perda de faturamento: desde 2004, é dado destaque ao
Programa de Redução de Perdas em seu Planejamento,
com OEs ou macroações voltadas para ações de redução
do Volume Disponibilizado - VD e de aumento do Volume
Utilizado - VU (MA-4).
•Evasão de receitas: São desenvolvidas diversas atividades para combate à evasão de receitas, entre elas o
encaminhamento para execução de cobrança administrativa, a recuperação da receita por meio dos contratos de
cobrança judicial e acordos de parcelamento junto aos
clientes.
O papel da Alta Administração na definição dos níveis
esperados de desempenho econômico-financeiro relativo
aos requisitos mencionados está descrito na Fig.7.3.1.
A Superintendência de Controladoria Econômico-Financeira – FT, coordena, elabora e administra os parâmetros econômico-financeiros, apresentando mensalmente
o acompanhamento no Gerencial Web para a Diretoria
Colegiada (d_2008). A MO presta informações de cunho
gerencial, para que as áreas corporativas desempenhem
suas funções, munidas de base sólida e confiável para
a tomada de decisões. Essas informações, relativas à
arrecadação, despesas e investimentos, realizados no
mês, acumulado e aprovado para o ano, são geridas
mensalmente pela Controladoria – MO/Cont. As controladorias das diretorias coletam e compilam as informações
de suas respectivas Superintendências, com o intuito de
manter o equilíbrio do plano orçamentário e prevenir necessidades extras de recursos.
O monitoramento é realizado pela Diretoria Colegiada,
essas informações auxiliam no estabelecimento de objetivos e na tomada de decisões.
Na Fig.7.3.2 são apresentados os principais indicadores
utilizados para administração dos parâmetros econômico-financeiros e a representatividade da MOS.
7.3. Processos econômico-financeiros
A) No Planejamento Estratégico (d_2005) são estabelecidas as diretrizes empresariais, os OEs e as metas, que
visam assegurar a sustentabilidade do negócio. São definidos também os requisitos de desempenho econômicofinanceiro da Sabesp e das UNs, bem como os indicadores associados.
Principais
práticas
Avaliação e
controle
Exemplos
Desenvolvimento da
cadeia de
suprimentos
Reuniões
Relatórios
•Implantação no controle tecnológico
de um item específico para que seja
verificada nos canteiros de serviços e
nos serviços fiscalizados a ausência de
trabalho infantil (m_2009).
Formulários
respondidos
Reuniões
•Site cada vez mais informativo, ágil e
simples, facilitando a participação dos
fornecedores no processos licitatórios
(m_2010);
•Vídeos com entrevistas de alguns dos
principais fornecedores (m_2009).
Qualificação
e seleção e
Atendimento aos
requisitos
Cadastro
geral
fornecedores
Atestados
FAC
•Pré-seleção por meio de consulta ao
CAUFESP (m_2009).
Envolvimento e
comprometimento com
os Valores
Reuniões
Auditorias
SIS
•Implantação das Reuniões de Partida
(m_2009);
•Elaboração de cláusula geral aplicável a
todos os contratos de obras e de serviços
que estabelece a obrigatoriedade de observância da Resolução CONAMA (m_2009).
UGR - OSASCO
B) Os recursos financeiros necessários para atender as
necessidades operacionais são gerados por meio do faturamento de serviços de distribuição de água e coleta
de esgotos. Para assegurar estes recursos, a Superintendêcia de Controladoria Econômico-Financeira faz a gestão do fluxo de caixa da Sabesp, garantindo o equilíbrio
financeiro para as atividades operacionais. Na eventual
queda de receita, as diretorias são orientadas por essa
superintendência para o equacionamento das despesas
50
Processos
termos de investimentos e de despesas. Na captação de
recursos são considerados os aspectos apresentados na
Fig.7.3.3.
Papel da Estrutura Organizacional na Definição dos Níveis Esperados de Desempenho Econômico-Financeiro (Fig.7.3.1)
Assembleia
Geral dos
Acionistas
(d_2008)
Instância máxima de decisão, com poderes para
decidir todos os negócios relativos ao objeto da
empresa e tomar as resoluções que julgar convenientes à sua defesa e desenvolvimento. Compete à
assembleia geral eleger ou destituir os conselheiros
de administração e fiscal.
Conselho de
Administração
(d_2006)
Aprova anualmente o orçamento, definindo os
níveis de fluxo de caixa operacional, a rentabilidade
esperada, a margem operacional.
Diretorias
(d_1996)
Aprova o orçamento anual e monitora o desempenho
econômico-financeiro pelo gerencial Web e relatório
do GVA.
Superintendências
(d_1996)
Critérios Utilizados para Captação de Recursos (Fig.7.3.3)
Rentabilidade
CVA - Valor Adicionado em Caixa
Margem operacional
Arrecadação Líquida por m³
Execução orçamentária da Arrecadação
Estrutura
Contra
Partida
Elemento preponderante na definição do percentual que
a Sabesp participará com seus recursos na tomada dos
empréstimos. Os dados do balanço de 2010 demonstram as seguintes disposições: 10% nos financiamentos
da CEF e BNDES e 50% nos financiamentos do JBIC,
BID e BIRD.
Prazo para
amortização
Elemento preponderante para manter o equilíbrio do
fluxo de caixa corporativo da Sabesp. Os financiamentos
obtidos possuem prazos para amortização que variam de
18 a 25 anos.
C) Na elaboração do orçamento de investimentos são
consideradas as demandas e metas propostas pela Alta
Direção, que conta com a participação da MOS O orçamento de investimentos da MO é definido considerando
a PI0012 - Investimentos (d_2008), com o objetivo de
atender as demandas e metas propostas pela Alta Administração e pelo Planejamento Operacional prevendo
os valores para o próximo quinquênio, considerando as
demandas dos municípios, da sociedade e dos clientes.
O Plano Plurianual de Investimentos - PPI é a ferramenta
utilizada para distribuição desta previsão.
Em 2002 foi introduzido o sistema “Programa Plurianual
de Investimentos Metropolitano - PPIM”, que é utilizado
para o levantamento das necessidades de investimentos,
controle do previsto/realizado e avaliação e definição de
prioridades. A Alta Administração determina o limite anual
de investimentos, procurando o equilíbrio entre o atendimento às necessidades de cada UN e o não comprometimento do fluxo de caixa geral da empresa. Quando
necessário, a MO realiza as adequações de seus investimentos dentro do limite determinado pela Alta Administração, aprovado pelo Conselho de Administração, fazendo
a priorização com foco na busca do equilíbrio no atendimento às metas de governo, necessidades das partes interessadas e a viabilidade econômico-financeira e social.
O Plano de Investimento da MO, desdobrado do PPI, é
gerenciado pelo MOI/P com apoio dos sistemas corporativos SGO, SGE e FDA. O gerenciamento consiste nas
liberações orçamentárias que suportam os instrumentos
de contratação dos investimentos, bem como acompanhamento dos desembolsos previstos e das respectivas
medições do realizado. O MOI/P efetiva as liberações e
faz o acompanhamento das realizações orçamentárias
dos recursos de investimentos por meio do SGO e PPIM,
administrando seus cronogramas e ajustes, buscando a
eficácia do desempenho orçamentário, com base no plano de investimento aprovado pela Alta Administração.
A avaliação dos investimentos é feita por meio da análise
de viabilidade econômico-financeira dos municípios e necessidades das partes interessadas.
A composição dos recursos observa duas disposições:
recursos oriundos de financiamentos voltados a investimentos e recursos advindos da disposição de equacio-
Despesas totais com os serviços
Índice de Evasão de Receita
Liquidez
Elemento preponderante na negociação de prazos de
carência entre quatro a sete anos para pagamento,
permitindo o término das obras e geração de receitas.
Indicadores
CFROGI - Retorno do Investimento (Ativo) com base
no Caixa
Índice de Perdas de Faturamento
Atividade
Carência
Elabora o orçamento anual de forma a assegurar a
sustentabilidade do negócio por meio das metas
estabelecidas no planejamento operacional.
Principais Parâmetros Financeiros (Fig.7.3.2)
Grupos
Taxa de
juros
Elemento preponderante no direcionamento da escolha do agente financiador e na rolagem da dívida conforme a dinâmica do mercado. Deve ser reduzida para
promover condições de investimentos contínuos. As
taxas obtidas têm variado entre 1,5% no JBIC e 5,5%
no BID, 6,0% na CEF e BNDES, conforme retratado
no balanço de 2010.
Execução orçamentária das Despesas
Execução orçamentária dos Investimentos
e investimentos, de forma a equilibrar o fluxo de caixa
(d_1996). O papel da MO é maximizar seus resultados,
elevando sua margem operacional e contribuindo com o
equilíbrio financeiro da Sabesp. A maximização de resultados é focada em três direcionadores, sendo dois locais
e um corporativo, respectivamente:
•Acréscimo de receita: para aumentar o faturamento, a
MOS contribui por meio de ações tais como recuperação de ligações inativas (combate às ligações irregulares), Programa de Redução de Perdas e realização de
novas ligações. Para aumentar a arrecadação, a MOI11
controla a evasão de receitas por meio das atividades de
cobrança administrativa e judicial, com os seus contratos
de risco, ou seja, a remuneração do fornecedor ocorre
de maneira proporcional ao sucesso na recuperação do
crédito (d_2000);
•Redução de despesas: a MO/Cont acompanha a realização das despesas orçadas para o ano vigente, visando oferecer informações gerenciais para a tomada de
decisões por parte dos gerentes, bem como possibilitar
a comparação e avaliação do desempenho com outras
UNs, utilizando o sistema Gerencial Web e o AcomPluri
- banco de dados do sistema financeiro, contendo o faturamento, arrecadação e despesas.
•Otimização dos investimentos: a definição da estratégia
no que concerne a melhor captação e aplicação dos recursos financeiros da empresa compete à Diretoria Colegiada.
A Superintendência de Captação de Recursos e Relações
com Investidores - FI centraliza e realiza as operações
bancárias necessárias à melhor captação e aplicação dos
recursos financeiros, objetivando suprir as necessidades
de financiamento do orçamento plurianual da Sabesp, em
51
UGR - OSASCO
Processos
namento da dívida. Os recursos oriundos dos financiamentos são obtidos por meio de linhas de financiamento
ofertadas por agentes financeiros como BNDES, CEF,
BID, BIRD e JICA. A solicitação dos recursos observa
a estruturação realizada pela FI que utiliza relatórios de
projeções do Departamento de Captação de Recursos
Nacionais - FIN, Departamento de Captação de Recursos
Internacionais - FIT e Superintendência de Planejamento
Integrado - PI. Estes relatórios apresentam a quantidade
necessária de recursos para cumprir o cronograma de investimentos do período. Assim, a FI busca localizar no
mercado as linhas de financiamento que melhor amparem os projetos do cronograma apresentado e que exijam
a menor participação a título de contrapartida da Sabesp
no valor a ser contratado. Com isso busca-se uma condição mais favorável quanto à disponibilidade em caixa, e
menor comprometimento no ato da contratação do financiamento, conforme a Fig.7.3.3.
Quanto à captação para o equacionamento da dívida, o critério utilizado consiste na oportunidade de redução do custo
de capital. Com base na realidade conjuntural, a FI opta por
antecipar o resgate de uma determinada dívida que um credor detenha com o propósito de precificar taxas menores
de remuneração nas captações futuras. Esse procedimento econômico-financeiro é iniciado meses antes do resgate
das dívidas, pois existe a necessidade de se estruturar a
operação de forma que assegure os recursos necessários.
O orçamento de despesas é baseado nas necessidades
da MO em relação às despesas com materiais, serviços
de manutenção e operação dos sistemas de abastecimento e esgotamento, energia elétrica, além de outros
gastos gerais, tendo como base a realização histórica e
as metas estabelecidas no Planejamento Operacional.
O orçamento de investimentos é baseado nas necessidades levantadas no Planejamento Operacional, considerando o Plano Integrado Regional - PIR e as necessidades das partes interessadas. Estas necessidades de
investimento são analisadas e priorizadas pela Alta Direção para inclusão no PPI.
Ao receber as propostas orçamentárias, a MOI/Controladoria consolida e verifica os limites orçamentários,metas
estabelecidas e submete à Alta Administração, por meio
do SGO, para aprovação pelo Conselho de Administração, e implementação do mesmo. Desde 2006, o envio
do orçamento e a aprovação são realizados por meio do
SGO e a partir de 2008 a operacionalização e a gestão
também são realizadas no mesmo sistema.
A MO gerencia esses recursos para que as metas econômico-financeiras sejam atingidas em sua área de atuação, de modo a garantir a sustentabilidade, liquidez e rentabilidade planejadas. O acompanhamento do orçamento
é feito mês a mês pela MO/Cont que analisa receitas,
despesas e investimentos por meio dos sistemas SGO e
Gerencial Web, comparando o previsto e realizado no período, com a inclusão de análises e ações no caso do não
atendimento das metas. As conclusões são apresentadas
e discutidas na RAD Global.
A Fig.7.3.4 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas aos Processos econômico-financeiros nos últimos três anos na Mo que repercutem
na MOS.
D) O orçamento da MO considera o planejamento das
receitas, despesas e investimentos previstos para os próximos cinco anos, com revisão anual, direcionando e limitando os gastos em função das metas de governo, do
Planejamento Estratégico, requisitos das partes interessadas e o crescimento sustentável.
A elaboração do orçamento é uma atividade multidepartamental, coordenada pela MO/Cont e realizada anualmente (d_1996). Inicialmente são consideradas as realizações históricas de receita e despesas e margem
operacional, os investimentos previstos no PPI, os recursos necessários para o cumprimento das macroações e
planos de ação definidos no Planejamento Operacional
e as projeções das outras UNs da M como referencial
comparativo. Os recursos financeiros necessários para
implementação dos projetos são detalhados pelos coordenadores no desdobramento (MS Project) e estão apresentados na Fig.2.2.1. Após esta etapa, a MOS inicia a
elaboração do orçamento de receitas, despesas e investimentos, a fim de alcançar as metas estabelecidas no
Planejamento Operacional.
O levantamento de receitas representa o alicerce do orçamento e é a partir dele que se desencadeiam as demais peças orçamentárias. O MOIC elabora o orçamento
de vendas por meio do PREVER com a participação do
MOSR, buscando compatibilizar a universalização do saneamento com a sustentabilidade financeira (case finalista do IGS apresentado na Fig.1.2.6) por município e por
produto (água e esgoto), para os quais são estabelecidas
as metas em volume com base no crescimento vegetativo, ações do SSA, ganho por ação por município, entre
outros. Após esta etapa, o MOD e a MOI/Controladoria
estabelecem o orçamento de arrecadação, tomando por
base o histórico dos índices de evasão de receitas, resultados das outras UNs e ações estabelecidas no Planejamento Operacional, visando a redução desse índice.
UGR - OSASCO
52
Avaliação e
controle
Exemplos
Requisitos de
desempenho
Planejamento
Corporativo
•Implantação do GVA (i_2009).
Assegura os
Recursos financeiros
Reuniões e
Relatórios
•Criação da célula de despesa
(m_2009).
Definição dos
Recursos financeiros
Reuniões e
Relatórios
•Implantação total do sistema
SGO, em substituição ao FIG
(m_2009).
Riscos Financeiros
Reuniões e
Relatórios
•Criação do Comitê de Riscos
(m_2009).
Gestão Orçamentária
Reuniões e
Relatórios
•Implantação total do sistema
SGO, em substituição ao FIG
(m_2009).
UGR - OSASCO
Referencial comparativo
GRMD
GRUPO
RENTABILIDADE
IFn05
Unidade de
Medida
Indicador
Sentido
2009
2010
Retorno sobre a base de ativos em base
caixa (CFROGI)
%
Ý
11,6
11,0
CVA
R$ (milhões)
Ý
17,4
Margem Operacional - MO (1)
%
Ý
36,5
2011
Empresa
Resultado
9,2
UGR Santo
Amaro
4,9
13,0
8,5
UGR Tietê
19,6
37,2
37,9
COPASA S/A
35,4
(1) Margem Operacional - Para este indicador a MO é líder do setor de atuação (Nacional: 14,9% (2009) 14,7% (2011) e Região Sudeste: 18,7% (2009)
16,4% (2011) - Fonte: SNIS 2009 e projetado 2011/Indicador IN065)
53
GRUPO
IFn01
Índice de Desempenho
Financeiro - MO (2)
%
Ý
161,5
172,8
177,9
COPASA S/A
116,5
IFn02
Indicador de Água não
Faturada por Volume
%
Þ
35,30
38,90
39,50
UGR Tietê
36,00
Indice de Perdas de Faturamento
%
Þ
24,6
28,4
28,4
UGR Tietê
26,7
IFn03
Despesas Totais com Serviços por m³
R$ / m³
Þ
1,63
1,53
1,59
UGR Santo
Amaro
1,61
IFn07
Indicador de Dias de Faturamento Comprometidos com Contas a Receber
Dias
Þ
176
204
235
IFn15
Índice de evasão de receita
%
Þ
12,7
14,9
13,3
ATIVIDADE
Não se aplica
UGR Butantã
8,0
(2) Índice de Desempenho Financeiro - Para este indicador a MO é líder do setor de atuação (Nacional: 102,5% (2009) 116,6% (2011) e Região Sudeste:
110,6 (2009) 140,9% (2011) - Fonte: SNIS 2009 e projetado 2011/Indicador IN012)
GRUPO
Valor Faturado
R$ (mil) / ano
Ý
186.817.764
198.420.084
210.710.071
Não se aplica
Arrecadação Bruta
R$ (milhões)
Ý
132,39
172,80
187,04
Não se aplica
Arrecadação líquida por m³ - MO
R$ / m³
Ý
2,50
2,52
2,52
MN
2,42
Indicador da Execução Orçamentária dos
Investimentos - MO
%
~1
0,87
0,90
0,76
MN
1,10
Execução orçamentária das
despesas - MO
~1
ó
1,00
1,00
1,00
MN
0,95
Execução orçamentária da
arrecadação - MO
~1
ó
0,98
1,00
1,00
MN
0,96
LIQUIDEZ
IFn04
GRUPO
ESTRUTURA
Resultados
8.1 Resultados econômico-financeiros
8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado
Unidade de
Medida
Sentido
2009
2010
2011
Economias de água
Qtde.
Ý
232.142
237.300
243.253
Não se aplica
Total de ligações de água ativas
Qtde.
Ý
152.361
156.422
159.971
Não se aplica
Novas ligações de água
Qtde.
ó
5202
5202
3684
Não se aplica
Índice de atendimento urbano de água
%
Ý
100,0
100,0
100,0
Economias de esgoto
Qtde.
Ý
158.064
163.343
168.809
Não se aplica
Total de ligações de esgoto
Qtde.
Ý
106.096
110.142
113.675
Não se aplica
Índice de Tratamento de Esgoto Gerado - ITEG
%
Ý
19,5
22,2
28,9
Não se aplica
Novas ligações de esgoto (LNE + ALT TL)
Qtde.
ó
2512
5978
5096
Não se aplica
ICm06
Índice de atendimento urbano de esgoto sanitário
%
Ý
63,0
63,0
63,0
Não se aplica
ICm03
Índice de favorabilidade da imagem da organização (pública) - Rol Comum - MO
%
Ý
quadrienal
2005
2009
62
69
ICm03
Índice de favorabilidade da imagem da organização (pública) - Grandes Consumidores - MO
%
Ý
quadrienal
2005
2009
62
72
ICm03
Índice de favorabilidade da imagem da organização (privada) - Rol Comum - MO
%
Ý
quadrienal
2005
2009
59
73
ICm03
Índice de favorabilidade da imagem da organização (privada) - Grandes Consumidores - MO
%
Ý
quadrienal
2005
2009
59
73
ICm04
Índice de conhecimento dos serviços e produtos - MO
%
Ý
99
100
Satisfação pós-atendimento
%
Ý
78
Satisfação pós-serviço
%
Ý
ICm02
Indice de satisfação do cliente - Rol Comum - MO
%
Ý
ICm02
Indice de satisfação do cliente - Rol Grandes Consumidores
- MO
%
Ý
Satisfação com TACE - Rol Comum - MO
%
Ý
Satisfação com TACE - Rol Grandes Consumidores MO
%
Ý
ICm01
Índice de reclamações e comunicação de problemas
"% de reclamações por lig."
ICm10
Tempo médio de resposta a reclamação dos cidadãos
h / Reclamação
ÁGUA
ICm05
ESGOTO
54
IMAGEM
SATISFAÇÃO
ICm07
Empresa
UGR Santo
Amaro
Resultado
100,0
MS
65
MS
70
MS
74
MS
73
100
MS
100
96
97
UGR Tietê
95
84
87
86
UGR Tietê
91
72
83
86
MS
91
2008
2009
2010
89
83
93
92
98
96
2008
2009
2010
92
90
99
Þ
1,23
1,22
1,11
Þ
70,5
90,6
75,3
MS
2010
89
MS
MS
UGR Tietê
95
2010
96
1,47
Não se aplica
Resultados
UGR - OSASCO
RECLAMAÇAO
Indicador
GRMD
UGR - OSASCO
GRMD
Indicador
Unidade de
Medida
Sentido
2009
2010
2011
Empresa
Resultado
ISc02
Indicador de sanções e indenizações - MO
%
Þ
0,5
0,6
0,4
COPASA
NORTE
0,2
ISc07
Incidência de processos judiciais recebidos julgados como
procedentes - MO
%
Þ
1,0
1,1
1,1
MN
1,0
ISc04
Indicador de mitigação de impactos ambientais - MO
%
Ý
46,8
53,7
63,1
MN
52,9
Indice de Eficiencia na Despoluição do Bussocaba
%
Þ
-
62,0
80,0
Não se aplica
Índice de Tratamento de Esgoto Gerado - ITEG
%
Ý
19,5
22,2
28,9
Não se aplica
Índice de Tratamento de Esgoto Coletado - ITEC
%
Ý
28,4
32,0
41,7
UGR Butantã
26,2
Índice de comprometimento de renda familiar - MO
%
Þ
2,2
2,2
1,8
MN
1,7
Novas ligações de água em núcleos de baixa renda
Qtde.
Þ
980
763
602
UGR Tietê
681
Índice de Ligações Faturadas em Tarifa Social
%
ó
1,3
1,1
1,2
UGR Tietê
1,1
Þ
377,5
446,9
460,1
UGR Santo
Amaro
505,0
ICm07 /
ISc09
55
ISp14
Índice de Perdas - IPDT
l / ligação /
dia
Consumo de Água nas Instalações Administrativas - CIRA
m3
Þ
279
238
242
Satisfação do curso pesquisa de vazamento - PURA MO
%
Ý
98,0
98,0
98,0
Pessoas conscientizadas no Programa de Educação Ambiental - PEA - MO
Qtde.
Ý
10.702
12.232
11.034
Quantidade de participantes nos Encontros com as
Lideranças Comunitárias (3)
2009
2011
Qtde.
Ý
bianual
18
125
Indicador específico da
UGR
Indicador específico da
MO
UGR Butantã
77
(3) 2009 - Participaram apenas os líderes comunitários, gerentes, encarregados, PPC e pessoas chave. 2011 - Em função de contratempos ocorridos no
ano, o Encontro com as Lideranças de 2011 ocorreu em 2012 e contou com a presença da comunidade, gerentes, encarregados, PPC e pessoas chave.
Resultados
8.3 Resultados relativos à sociedade
8.4 Resultados relativos às pessoas
Indicador
Unidade de
Medida
Sentido
2009
2010
2011
IPe01
Índice de Produtividade da FT
ligações / empreg.
Ý
1.622
1.739
1.779
IPe02
Índice de criatividade do pessoal
sugestão implantada / empregado
Ý
0
0
0,02
Não se aplica
Índice de empregabilidade Sabesp (Acordo Coletivo)
%
Ý
98,0
98,0
98,0
Não se aplica
Horas-Extras
Qtde.
Þ
22.167,16
15.017,90
12.696,18
IPe11
Índice de produtividade da força de trabalho (equivalente)
"ligações /
(empreg. + terceiros)"
Ý
Não se
aplica
Não se
aplica
Não se
aplica
IPe12
Absenteismo com afastamento
%
Þ
3
5
4
UGR Cotia
5
IPe05
Índice frequência acidentes
acidente X milhão/
hora
Þ
2,5
0,0
4,8
UGR Santo Amaro
5,4
PRODUTIVIDADE
GESTÃO
DE SST
56
CAPACITAÇÃO
E DESENVOLVIMENTO
IPe06
Empresa
Resultado
UGR Santo Amaro
1.624
UGR Butantã
21.456
Não se aplica
Índice gravidade acidentes
dias x milhão/hora
Þ
96,2
0,0
62,3
UGR Santo Amaro
268,0
Horas de capacitação em SST
Qtde
Ý
0,00
0,00
1495,5
UGR Tietê
1323,0
Índice de participação da FT na SIPAT
%
Ý
0,00
0,00
91,0
UGR Tietê
70,0
Número de acidente de trabalho com afastamento
Qtde
Þ
1,0
0,0
1,0
UGR Tietê
4,0
Índice de capacitação da força de trabalho
horas/empregado
Ý
41,4
56,8
60,2
UGR Tietê
46,9
IPe03a
Índice de cumprimento do plano de capacitação e
desenvolvimento (PCD)
%
Ý
78,4
79,8
82,0
UGR Cotia
79,2
IPe03b
Índice de Eficácia de Treinamento
%
Ý
100,0
100,0
100,0
UGR Santo Amaro
90,0
Horas de capacitação de terceiros MO (TACE+PCCP)
horas/empregado
Ý
4,0
4,7
3,9
Índice de Satisfação da FT (TODOS)
%
Ý
58,2
66,5
72,7
IPe04
IPe09
SATISFAÇÃO DA
FORÇA DE
TRABALHO
GRMD
Não se aplica
UGR Santo Amaro
60,0
%
Ý
86,10
90,00
95,00
%
Ý
70,8
68,9
73,3
UGR Butantã
68,4
Índice de Satisfação dos Empregados com a Liderança (UGR) - Índice de
Satisfação dos Empregados (Pergunta específica da Pesquisa de Clima
sobre avaliação do desenvolvimento da liderança) - Recebo da Sabesp
os treinamentos necessários para a execução do meu trabalho
%
Ý
62,5
68,9
68,3
UGR Butantã
69,7
Índice de Satisfação dos Empregados (Pergunta específica da Pesquisa de Clima sobre percepção do comportamento ético) - Meu superior
imediato atua de forma a buscar harmonia na equipe
%
Ý
66,7
75,7
78,3
UGR Butantã
76,3
Índice de Satisfação dos Empregados (Pergunta específica da Pesquisa de Clima sobre qualidade de vida) - A Sabesp contribui para a
melhoria da qualidade de vida dos seus funcionários
%
Ý
50,0
66,2
61,7
UGR Butantã
59,2
Índice de Satisfação dos Empregados (Pergunta específica da Pesquisa de Clima sobre nível de entendimento dos valores e diretrizes)
- Entendo e compartilho da Missão e Visão da Sabesp
%
Ý
86,1
90,5
95,0
UGR Butantã
92,1
Não se aplica
Resultados
UGR - OSASCO
Comprometimento da FT com as diretrizes da MO
Índice de Satisfação dos Empregados (Pergunta específica da Pesquisa de
Clima sobre Reconhecimento e Valorização) - Estou motivado a dar mais de
mim para atingir os resultados da minha área
%
Ý
69,4
74,3
80,0
UGR Butantã
76,3
Índice de Satisfação dos Empregados (Pergunta específica da Pesquisa de Clima sobre entendimento dos princípios organizacionais) - A
Sabesp presta atendimento de qualidade
%
Ý
52,8
64,9
75,0
UGR Butantã
65,8
Índice de Satisfação dos Empregados - Geral (Favorabilidade Total)
%
Ý
59,5
68,8
72,7
UGR Butantã
68,8
Índice de satisfação dos empregados - critério Liderança
%
Ý
62,7
73,3
76,7
Não se aplica
Índice de satisfação dos empregados - critério Estratégias e Planos
%
Ý
72,9
77,0
85,0
Não se aplica
Índice de satisfação dos empregados - critério Clientes
%
Ý
62,0
72,7
78,9
Não se aplica
Índice de satisfação dos empregados - critério Sociedade
%
Ý
58,0
72,6
81,3
Não se aplica
Índice de satisfação dos empregados - critério Informações e
Conhecimento
%
Ý
68,1
77,7
82,9
Não se aplica
Índice de satisfação dos empregados - critério Pessoas
%
Ý
57,9
65,9
65,8
Não se aplica
Índice de satisfação dos empregados - critério Processos
%
Ý
49,5
63,9
63,3
Não se aplica
8.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio
GRMD
57
ATENDIMENTO AO
CLIENTE
EXECUÇÃO
DE
SERVIÇO
AO
CLIENTE
Indicador
Unidade de
Medida
Sentido
2009
2010
2011
Tempo médio de atendimento (triagem+mesa) em minutos
minutos
Þ
9,3
7,37
Quantidade de Clientes Atendidos nas Agencias de Atendimento
Nº de Clientes
Þ
67.117
Tempo médio de espera
minutos
Þ
13,2
Manifestações atendidas no prazo - Protonet
%
Ý
Índice de Vendas de Ligações
%
Novas Ligações de Água
Empresa
Resultado
8,0
UGR Santo Amaro
7,5
71.628
65.404
UGR Butantã
67.900
3,6
3,3
UGR Butantã
3,5
82
87
93
UGR Cotia
93
Ý
1,66
2,61
2,22
UGR Butantã
3,3
Qtde
Ý
5.202
5.202
4.286
Não se aplica
Novas Ligações de Esgoto
Qtde
Ý
2.512
5.978
5.096
Não se aplica
Índice de Ligações Inativas
%
Þ
11,7
11,7
11,6
UGR Cotia
10,3
Índice de pronto atendimento (água)
%
Ý
87,0
84,9
91,8
UGR Butantã
97,3
Índice de pronto atendimento (esgoto)
%
Ý
93,1
91,1
98,8
UGR Butantã
92,7
Índice de pronto atendimento total - IPAT
%
Ý
88,4
86,3
93,2
UGR Santo Amaro
92,3
ìndice de cumprimento de meta na descoberta de registros
%
ó
114,1
51,1
121,6
UGR Butantã
108,0
ISp04
Tempo Médio de Execução de ligação de água
h / ligação
Þ
616,7
502,8
162,2
Não se aplica
ISp06
Tempo Médio de Execução de ligação de esgoto sanitário
h / ligação
Þ
522,8
428,9
125,6
Não se aplica
ISp10
Tempo médio de execução de serviços
h/serv. exec.
Þ
70,5
90,6
75,3
UGR Santo Amaro
72,4
ISp19
Efetividade da redução de carga poluente do esgoto
coletado na rede - MO
%
Ý
33,0
28,0
31,9
COPASA NORTE
54
ISp13
Incidência de Extravasamento de Esgotos Sanitários - IEE - MO
Extravasamento
/ km
Þ
5,2
4,8
4,7
MN
4,1
Resultados
UGR - OSASCO
SATISFACAO
DA FORÇA
DE
TRABALHO
Índice de Satisfação dos Usuários de Informação MO - Índice de
Satisfação dos Empregados (Pergunta específica da Pesquisa de
Clima sobre comunicação) - Sou informado sobre o que acontece de
importante na Sabesp
MONITORAMENTO
DA QUALIDADE
DA ÁGUA
58
MANUTENÇÃO
DE SISTEMAS
DE ADUÇÃO
MANUTENÇÃO
DE SISTEMAS
DE
ELETROMECÂNICOS
ISp20
Incidência das análises fora do padrão para
aferição da qualidade da água tratada - MO
%
ó
<5,0
<5,0
<5,0
"COPASA NORTE
Portaria 2914"
Índice de conformidade da água distribuida - ICAD
adimensional
Ý
98,7
98,8
99,3
Não se aplica
ISp01
Índice de conformidade da quantidade de amostras
para a aferição da qualidade da água
distribuída - MO
%
ó
102,0
102,0
101,0
COPASA NORTE
Portaria 2914
"120
100"
ISp02
Incidência das análises de aferição da qualidade da
água distribuída fora do padrão - MO
%
ó
<5
<5
<5
"COPASA NORTE
Portaria 2914"
"<5
<5"
ISp09
Incidência de reclamações sobre falta d'água - IRFA
%
Þ
8,6
13,8
16,4
UGR Cotia
21,3
ISp15
Incidência das análises de cloro residual
fora do padrão - MO
%
ó
<5
<5
<5
"COPASA NORTE
Portaria 2914"
"<5
<5"
ISp16
Incidência das análises de turbidez fora do
padrão - MO
%
ó
<5
<5
<5
"COPASA NORTE
Portaria 2914"
"<5
<5"
ISp17
Incidência das análises de coliformes totais fora do
padrão - MO
%
ó
<5
<5
<5
"COPASA NORTE
Portaria 2914"
"<5
<5"
ISp08
Incidência de reclamações sobre qualidade
da água - MO
%
Þ
1
1
1
Indicador específico da MO
Índice de reclamação de qualidade de
água - IRQA - MO
reclam. / 10.000
lig
Þ
2
3
2
Manutenção programada - IMPh - MO
%
Ý
78
90
87
Paradas comunicadas/paradas programadas - MO
%
Ý
90
92
97
ISp11
Continuidade no abastecimento de água
%
Ý
94,5
93,2
93,3
UGR Cotia
95,0
IPa04
Consumo médio de energia elétrica
kwh/m³
Þ
0,12
0,11
0,11
UGR Santo Amaro
0,15
Disponibilidade de equipamentos de
bombeamento – DISP - MO
%
Ý
100
100
100
MN
99,9
Índice de falhas no fornecimento de energia elétrica
hora / estação
elev. / ano
Þ
44:07:00
12:15:28
01:41:46
IFr03
93
Não se aplica
IPa02
Índice de Hidrometração
%
Ý
100,0
100,0
100,0
UGR Tietê
100,0
Índice de macromedição
%
Ý
100,0
100,0
100,0
UGR Tietê
100,0
Volume micromedido de água (VU)
m3 / ano
Ý
39.317.227
40.235.790
40.668.565
UGR Tietê
48.540.880
Volume micromedido de esgoto
m3 / ano
Ý
26.555.493
27.562.367
27.867.683
UGR Tietê
29.038.340
UGR Tietê
86.442.512
IFn15
IPa09
Volume Faturado (A + E)
m³ / ano
Ý
72.680.322
74.562.116
75.564.867
Valor Faturado por ligação
R$ / ligação
Ý
103,3
107,3
111,2
Índice de evasão de receita
%
Þ
12,7
14,9
13,3
UGR Butantã
8,0
Índice de sucesso de backup - MO
%
Ý
98
100
100
MS
97
Índice de satisfação dos usuários de informação
%
Ý
69,4
74,3
80,0
Não se aplica
Não se aplica
Resultados
UGR - OSASCO
TECNOLOGIA
DA
INFORMAÇÃO
MN
IPa03
MEDIÇÃO E
FATURAMENTO
RECEITA
CRÉDITO
COBRANÇA
"<5
<5"
Índice de capacitação da força de trabalho
horas/empregado
Ý
41,4
56,8
60,2
UGR Tietê
46,9
IPe05
Índice frequência acidentes
acidente X milhão/
hora
Þ
2,5
0,0
4,8
UGR Santo
Amaro
5,4
IPe06
Índice gravidade acidentes
dias x milhão/hora
Þ
96,2
0,0
62,3
UGR Santo
Amaro
268,0
Número de acidente de trabalho com afastamento
Qtde
Þ
1,0
0,0
1,0
UGR Tietê
4,0
ISc02
Indicador de sanções e indenizações - MO
%
Þ
0,5
0,6
0,4
COPASA
NORTE
0,2
ISc07
Incidência de processos judiciais recebidos julgados como procedentes - MO
%
Þ
1,0
1,1
1,1
MN
1,0
Satisfação dos empregados com a comunicação
%
Ý
69,4
72,9
80,0
IPa01
Íncidência de atraso no pagamento a fornecedores
%
Þ
0,0
0,0
0,0
UGR Tietê
0,0
Giro de estoque - MO
%
ó
2,3
2,2
2,6
ML
4
IFr01
Índice de atraso na entrega dos fornecedores - MO
%
Þ
15,0
22,0
16,0
ML
19
ISp14
Indicador de perdas totais de água por ligação
Litros / Ligação / Dia
Þ
377,47
446,88
460,10
UGR Butantã
443,60
Disponibilizado por ligação - VD
m3/ligação
Þ
441,04
465,87
466,27
Índice de Contas pela Média
%
Þ
5,4
3,3
2,9
UGR Cotia
2,9
RH
JURÍDICO
COMUNICAÇÃO
FINANCEIRO
CONTRATAÇÃO
E LOGÍSTICA
PERDAS
APURAÇÃO DE
CONSUMO
59
ESTRATÉGIAS E
PLANOS
Não se aplica
Não se aplica
Índice de Acerto de Leitura
%
ó
99,1
98,6
98,8
UGR Butantã
96,2
Índice de recuperação de Volume por troca de Hidrômetro
m3 / lig.
Ý
2,4
4,4
3,9
UGR Tietê
3,1
IPa07
Projetos estratégicos implantados no prazo
%
Ý
Não se
aplica
Não se
aplica
Não se
aplica
Não se aplica
IPe09
Comprometimento da FT com as diretrizes da MO
%
Ý
86,1
90,0
95,0
Não se aplica
Índice de Entendimento da Missão e Visão da MO pela FT - MO
%
Ý
85,3
90,0
95,0
Índice de Participação da FT nas Reuniões Estruturadas
%
Ý
74,1
74,4
78,4
Índice de Satisfação dos Empregados com a Liderança
%
Ý
61,0
71,9
76,7
LIDERANÇA
UGR Butantã
92,1
Não se aplica
UGR Butantã
69,5
8.6 Resultados relativos aos fornecedores
GRMD
Indicador
IFr01
IFr03
IPa01
Sentido
2009
2010
2011
Índice de atraso na entrega dos fornecedores - MO
%
Þ
15,0
22,0
16,0
Índice de falhas no fornecimento de energia elétrica
hora / estação elev.
/ ano
Þ
44:07:00
12:15:28
01:41:46
Regularidade no Abastecimento de Água - IRD
%
Ý
94,5
93,2
93,3
Índice de Desempenho de Prestadores de Serviço
(de faturamento - TACE)
%
76,3
83,2
89,4
Índice de Desempenho de Prestadores de Serviço de água
%
Índice de Desempenho de Prestadores de Serviço de esgoto
%
Íncidência de atraso no pagamento a fornecedores
%
% de cumprimento do VD - MO
%
Ý
89,0
64,0
70,0
99,0
93,0
96,0
Þ
0,0
0,0
0,0
Ý
-0,44
1,7
3,4
Empresa
Resultado
ML
19
Não se aplica
UGR Cotia
95,0
83,0
UGR Cotia
86,7
86,8
Não se aplica
ML
3,3
Resultados
UGR - OSASCO
IFr07
Unidade de Medida
Plano de Melhoria do Sistema Gerencial
Folha de Auto-avaliação - PNQS 2012 Nível II - 500 pontos
Organização:
Unidade de Gerenciamento Regional Osasco - MOS
Data:
02/07/2012
Percentual
Critério
Item
1.1
1
Enfoque
Aplicação
Aprendizado
Integração
Resultante
Pontuação
Máxima
Pontuação
Obtida
100
100
100
100
100
15
15
1.2
100
100
100
100
100
15
15
1.3
100
100
80
80
80
20
16
92
50
46
Subtotal
2
2.1
100
100
80
80
80
20
16
2.2
100
100
80
80
80
20
16
80
40
32
Subtotal
3
3.1
100
100
80
80
80
10
8
3.2
100
100
80
80
80
20
16
80
30
24
Subtotal
4
4.1
100
100
100
80
90
15
13,5
4.2
100
100
80
80
80
15
12
85
30
25,5
5.1
100
100
80
80
80
15
12
5.2
80
80
80
60
70
10
7
75
25
19
Subtotal
5
Subtotal
6
6.1
100
100
100
80
90
15
13,5
6.2
100
100
100
80
90
15
13,5
6.3
100
100
80
80
80
10
8
87
40
35
Subtotal
7
7.1
100
100
80
80
80
30
24
7.2
100
100
80
80
80
15
12
7.3
100
100
100
80
90
10
9
81
Subtotal
1-7
Total
Relevância Tendência Nível Atual
8
55
45
270
226,5
Resultante
8.1
100
80
80
80
50
40
8.2
100
80
8 60
70
50
35
8.3
100
80
80
80
30
24
8.4
100
80
60
80
30
24
8.5
100
80
60
70
50
35
8.6
100
80
60
70
20
14
230
172
500
398,5
Subtotal
Total

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