redes integradas para a provisão de serviços de saúde

Transcrição

REDES INTEGRADAS PARA A PROVISÃO DE SERVIÇOS DE SAÚDE
REDES INTEGRADAS PARA A PROVISÃO
DE SERVIÇOS DE SAÚDE
A experiência de Catalunha
CHC - Consultoria i Gestió
Brasília, 12 de setembro de 2.011
CONTEUDOS
1.
Bases conceptuais das redes integradas de serviços de saúde.
2.
A experiência catalana: 18 redes em funcionamento em um SNS.
3.
Modelo CHC de análises de experiências de integração assistencial.
Descrição em profundidade de um exemplo: Corporação de Saúde
do Maresme e a Selva (rede assistencial para 200.000 hab.).
4.
Situação atual e retos do futuro na Catalunha.
Um modelo de provisão
esgotado
• Perspectiva cambio social:
• Insatisfação de pacientes (trato, informação,
acessibilidade,..)
• expectativas crescentes (autonomia, participar
decisões, equidade,..)
• câmbios demográficos
• câmbios nos hábitos e costumes.
esgotado
• Perspectiva dos professionais:
– Síndrome “burn out”.
– Cultura de “viver bem” vs “cultura do esforço”.
– Pouca participação nas decisões de gestão.
– Política salarial inadequada. Se paga o que você é,
não o que você faz, o como o faz.
– Nulas políticas de gestão de pessoas.
– Incremento da ação dos sindicatos de classe.
– Fim do gerencialismo. Um novo estilo de liderança.
esgotado
• Perspectiva do modelo (1).
– Tendência a evitar o risco na gestão (direito público).
– Administrar vs gestionar.
– Confusão nos roles ,
Propriedade/Governabilidade/Gestão.
– Pouca autonomia de gestão.
– Valoração baseada nos processos, não nos resultados.
– Financiamento baseada no histórico. Não na produção,
no que, e no como.
– Sistemas de suporte a gestão escassos, ou, nulos.
esgotado
• Perspectiva do modelo (2).
– O Hospital como ilha de conhecimento e assistência.
– A organização em serviços tem sido superada pelos
avances tecnológicos e em conhecimentos.
– A qualidade segue sendo um conceito
eminentemente técnico.
– “Gap” entre objetivos de atividades clínicas e
objetivos de gestão.
– Se segue vendo o triunvirato Assistência + Docência
+ Investigação como um todo.
– O trabalho individual se valora por cima da equipe.
Modelo frequente
ORGANIZAÇÃO NÃO CENTRADA NO PACIENTE
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
MODELO DESEJÁVEL
É PRECISO UMA MUDANÇA DO
PARADIGMA
Que é uma rede integrada de serviços de saúde?
Conjunto de organizações (uma o mais de uma)
que provê atenção coordenada (rede provedora)
de um continuo de serviços de saúde
(atende todo o processo)
a uma população determinada (identificada por afiliação)
e é responsável de custos e dos resultados em saúde de essa
população.
(Shortell SM, 1996)
Objetivos
 Melhorar a continuidade a través da coordenação
 Melhorar a eficiência global na provisão
Como se define a população da RISS?
a)
Baseadas na afiliação geográfica
– Devolução da gestão aos níveis inferiores do governo (autoridade
sanitária, município, etc.)
– População definida geograficamente
– Sistema Nacional de Saúde
b)
Baseadas na afiliação voluntaria
– Mercado de planos de saúde
– População compra seguros
– Integração de companhias de seguros e provedores (HMO)
Características e tipos de RISS
Características chaves
Amplitude de
integração
Nível de
produção
interna
Formas de
relação interorganizativas
Liderança
Tipos de RISS
- Integração vertical
- Integração horizontal
- Integração com produção total
- Integração com produção parcial
- Integração real
- Integração virtual
-Lideradas por hospital
-Lideradas por atenção primaria
-Lideradas por asseguradora
Tipos de Integração
Lugar onde se estabelece a união e coordenação entre os distintos
provedores (no mesmo nível assistencial ou em distintos níveis assistências)
Atenção 1ª
CAP 1
Atenção 2ª
Hospital 1
CAP 2
CAP 3
Contrato
Integração Vertical
Promoção
Serviços
sociais/Adulto
maior
Hospital 2
Integração Horizontal
Fatores que influem na integração
Dimension
estratégica
E
n
t
o
r
n
o
Modelo de
governo
Estrutura
organizativa
Sistema de
alocação e
incentivos
Resultados
na
Coordenação
Continuidade
Eficiência
Cultura
organizativa
e Liderança
Modelo de
atenção
Entorno
• Sistema de
incentivos.
compra:
recursos
alocados
• Características da população e território
• Presencia de um o vários provedores no território
e
Modelo de Governo
• Tipos de governo:
• Nível de centralização (único o múltiplo).
• Composição e representatividade.
• Funcionamento e roles.
• Atributos de bom governo:
– Responsabilidade sobre toda rede (decisões para todo o
sistema)
– Aceso a informação sobre a população (resultados em saúde).
– Coordenação de diferentes órgãos de governo.
Dimension estratégica
Existência de missão, objetivos e estratégias globais para a RISS
(alinhados entre as unidades que a conformam).
Estratégias de coordenação e eficiência:
–
–
–
–
–
–
Planificação estratégica RISS
Criação de cultura comum entre profissionais
Fortalecimento atenção primaria
Sistema Informação Integrado
Programas de formação conjuntos
Estratégias de gestão de atenção
Estrutura organizativa
Integração das funciones de direção, apoio e assistenciais
Desenho por funções
Desenho por processo
Base de agrupação:
especialidade médica
Base de agrupação: por
processos assistenciais
Mecanismo coordenação
assistencial: normalização
de habilidades
Mecanismo coordenação
assistencial: comunicação
• Diretivos integradores
• Sistemas de Informação Vertical
•Comissões permanentes
•Políticas globais
Cultura organizativa
Liderança
Definição: presunções básicas e crenças que compartilham os membros duma
organização
Favorece a integração si:
– Alinhada com objetivos e estratégias da RISS
– Existe uma cultura corporativa (limites do grupo = limites da RISS)
– Linguaje comum, consenso das regras
– Valores orientados a: coordenação, colaboração, trabalho em equipe,
comunicação, orientação a resultado
– Liderança clara.
Modelo de atenção
• Organização assistencial (rol dos distintos níveis e colaboração)
– Provisão paralela (divisão de tarefas)
– Co-provisão (responsabilidade compartida)
– Gestor consulta (um gestor vários consultores)
• Instrumentos e estratégias de coordenação
– Mecanismos de coordenação assistencial
– Estratégias de coordenação
• Programas de gestão de enfermidades (PGE)
• Programas de gestão de casos (PGC)
Mecanismos de coordenação assistencial
Mecanismo de coordenação
Instrumento utilizado em serviços sanitários
Normalização processos de trabalho
Guias de prática clínica compartidas
Mapas de atenção o trajetórias clínicas, SCOD
Normalização das habilidades do trabalhador
Sistema experto
Formação continuada (plano global)
Normalização dos resultados do trabalho
Estandardização de resultados
Comunicação informal
Adaptação
mutua
Dispositivo
de enlace
E-mail, telefono
Posto de enlace
Professional de enlace multi nível
Grupo de trabalho
Task Force, Grupos multidisciplinares, interdisciplinares,
transdisciplinares
Comité permanente
Comité de gestão Inter níveis
Diretivo Integrador
Diretor assistencial
Estrutura matricial
Sistemas de informação vertical
Sistemas de informação integrados (registro único, sistemas
computorizados de orientação das decisões clínicas, sistema de
análises de resultados)
Sistema de informação clínica vertical
1.
Sistema integrado de registros:
Longitudinal e accessível desde todos os pontos da rede.
2.
Ferramentas de suporte as decisões clínicas (preventivas,
diagnósticas o terapêuticas).
3.
Sistema de análises de resultados para dar suporte al clínico.
A tecnologia a serviço da integração
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Implantação da historia clínica electrónica (HCE) em toda a organização.
Digitalização do serviço de radiodiagnóstico.
Incorporação a HCE de todos os resultados (numéricos e de imagem)
de probas complementarias.
Adequação do hardware para uso massivo em qualquer posto de
trabalho.
Incorporação de dispositivos móbiles
Implantação de um sistema electrónico de priorização em urgências e
integração a HCE.
Integração a HCE dos resultados de radiodiagnóstico e laboratório, com
acesso “on line” desde qualquer nível assistencial.
Experiências Internacionais em Integração.

Cambio no discurso da competição para a colaboração.

Problemas históricos de coordenação assistencial (fragmentação entre
provedores e entre niveles).

Redes integradas de serviços de saúde:
Em EEUU, com um sistema de saúde fragmentado (Kaiser Permanente)
Em Gram Bretanha e Dinamarca com SNS e redes baseadas em AP.
Em Holanda com SNS e redes baseadas em hospitais.
Em Catalunha com SNS com diversificação territorial da provisão e modelos
diversos de rede, todos baseados na AP.

Estudos em EEUU sobre resultados intermédios (Kaiser vs. NHS).
Porquê redes baseadas na
Atenção Primaria?
• Declaração de Montevideo. OPS 2005.
• Continuidade (rede) e Longitudinal idade (AP).
• Incremento de Capacidade Resolutiva (AP) para Incrementar Eficiência
(rede)
Eficiência no consumo de recursos
 Sistemas de saúde baseados em uma AP forte, se
associam a reduções de custos, maior satisfação dos usuários
e melhores níveis de saúde (Sommers 1983, Starfield 1994,
Shy 1991, Gervas 1994).
 Os médicos de família costumam utilizar menos recursos
que los especialistas no tratamento das mesmas patologias,
despões de controlar as mostras por idade, sexo e gravidade
(Ross 1976, Welch 1993).
 Uma porcentagem maior de médicos de família se
acompanha de menor gasto per capita, menor frequência de
hospitalização e menos consultas (Starfield 1991, Rosenblatt
1992, Welch 1993).
EM PAISES COM SISTEMAS DE SAÚDE
BASEADOS NA A.P.
A.P. COMO PORTA NATURAL DE ENTRADA AO SISTEMA
O MF com maior capacidade de
resolução filtra o acesso a A.E.
e decide o momento em que
Interveem os especialistas.
O MF atua de agente do paciente
Facilitando o acesso as provas
complementarias necessárias,
Selecionando os serviços de A.E.
adequados e influindo sobre la
demora na atenção.
Maior efetividade para obter resultados
Mayor eficiência no uso de recursos
BASEADOS NA A.P.
GATEKEEPER
MF atua de agente do paciente
facilitando o acesso as provas
complementarias necessárias,
selecionando os serviços de A.E.
adequados e influindo sobre a
demora na atenção.
BASEADOS NA A.P.
GATEKEEPER
GATEOPENER
Que entendem por normalidade ...?
A.P.
• Ausência de enfermidade (ha mais sãos que
enfermos).
• Saúde como o estado desejável.
• Entorno habitualmente com pouca
medicalização .
A.E.
• Existência de enfermidade (l’A.E. no deve ver
sãos).
• Necessidade de screening de enfermidade.
• Entorno habitualmente muito medica lizado.
Que entendem por normalidade ...?
A.P.
A.E.
• Ausência de enfermidade (ha mais sãos que
enfermos).
• Saúde como o estado desejável.
Formas de atuação professional.
• Entorno habitualmente com pouca
• Provas
mais sensíveis que específicas.
medicalização
.
• Se aceitam falsos negativos que se podem
• Existência de enfermidade (l’A.E. no deve ver
minimizar com repetição de provas.
sãos).
A.P.
• Provas em serie.
• Necessidade de screening de enfermidade.
• Mayor valor preditivo em enfermidades
• Entorno habitualmente muito medica lizado.
prevalentes.
A.E.
• Pruebas más específicas que sensíveis.
• Se aceita sobre-diagnosticar pero no se aceita
um falso negativo.
• Provas em paralelo.
• Maior custo e iatrogênias.
Em resumo, a “interposição” de médicos de AP entre o
enfermo e a AE beneficiam ao sistema porque:
1.
Ganha em eficiência porque reduz o número de
pacientes a tratar em AE (más cara) por dos motivos:
Resolve os problemas com menos recursos e
diminuem incidências graças aos programas de
prevenção.
2.
Melhora o valor preditivo das provas realizadas por AE
por incremento da prevalência de enfermidade ao
realizar previamente o papel de filtro.
3.
Evitará iatrogênia pela menor exposição a riscos
inerentes as provas complementárias.
Os modelos baseados na AP
obriga a seus atores a...
1. Incrementar sua capacidade resolutiva.
2. Inculcar certa cultura gestora
(as condutas ineficientes no som
éticas ao restar a sociedade de outras possibilidades – CUSTO DE
OPORTUNIDADE).
3. Adquirir responsabilidade sobre a conta de explotação
que identificar os resultados em função dos recursos empregados).
4. Utilizar instrumentos de medição.
5. Liderar a continuidade na assistência dentro do sistema.
(ha
Citizens' satisfaction with the way the health system works
in 21 European countries, 2002-2003
3.3
Portugal
Hungary
Poland
Irland
Greece
Italy
Slovenia
Dgermany
UK
Czeck Rep.
Average
Sw eden
Spain
Norw ay
Netherland
Israel
Sw itzerlan
Denmark
Finland
Austria
Belgium
Luxemburg
0.0
3.7
3.9
4.0
4.0
4.7
4.8
4.9
4.9
5.0
5.0
5.1
5.4
5.5
5.6
6.0
6.3
6.3
6.6
6.7
7.0
7.1
1.0
2.0
3.0
4.0
Media (escala 1-10)
5.0
6.0
7.0
Fuente: Univ. Oslo.
8.0
Redes integradas de Serviços de
Saúde em Catalunha
CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA CATALÁM DE SAÙDE
Separação de funções de financiamento e provisão



Comprador de serviços de saúde: SERVEI CATALÀ DE SALUT
(CatSalut)
Rede serviços de saúde de utilização pública de implantação territorial:
Centros de diferente titularidade (publica, privada sim animo de lucro,
privada com animo de lucro)
Contratos de gestão para regular a relação entre comprador e financiador
Estabelece e implementa as políticas de
saúde. Regula.
Elabora o Plano de Saúde
Departamento de Saúde
Alocação orçamentária
Compra e negocia com provedores
Aloca os recursos a provedores
Avalia os serviços
Atende as demandas dos cidadãos
Serviço Catalã de Saúde
Região
sanitária
Região
sanitária
Contratos
Execução e controle no território
Alocação orçamentária
Alocação de recursos
Equipes de
At. Primaria
Hospitais
Instituto
Catalão de
Saúde
Produzem serviços e gerenciam
os recursos
Pontos fracos do sistema de saúde na
Catalunha
•
Compra histórica por níveis assistenciais com modelos distintos:
– Hospital: por atividade (incentivo a produção).
– AP: por estrutura (sim incentivos a melhorar resolução).
– ASS: por atividade modulada segundo complexidade.
•
Baixa co-responsabilização dos provedores na gestão de alguns recursos
(farmácia, produtos intermédios,...).
•
Mecanismos de alocação muito influídos pela oferta e no fomenta a
eficiência global do sistema.
•
A organização da provisão não favorece a coordenação assistencial
(redes paralelas entre ICS e provedores concertados).
Tendências para melhorar o modelo (2008.....)
• Compra de serviços em base territorial:
Modelo de alocação orçamentária ao conjunto da provisão dum território
(proba piloto e futuro modelo de compra).
• Governos Territoriais de Saúde:
Fórmula de governo do território com participação
representantes políticos centrais e municipais.
• Redes integradas de serviços de saúde:
Modelo de provisão instalado em 18 territórios.
paritária
de
Origem da RISS no
sistema de saúde catalão
 LOSC
(1991):
promove
a
diversificação na titularidade das
equipes de atenção primaria.
 RISS de tipo vertical, “para atrais”
arredor do hospital de agudos, com
base territorial.
Consorci Sanitari de Terrassa
Consorci Sanitari Integral
Consorci Sanitari del Maresme
Grup d’Assistència Sanitària i Social
(SAGESSA)
Fundação Privada Hospital de Puigcerdà
Corporació Sanitària Clínic
Corporação de Salut del Maresme i la Selva
Serveis d’Atenció Primària Parc Taulí SA.
Fundació Hospital Sant Jaume d’Olot
Serveis de Salut Integrats del Baix Empordà
(SSIBE)
Institut d’Assistència Sanitària
Servici Aranès dera Salut
Gestió de Serveis Sanitaris (GSS)
Fundació Centres Assistencials i d’Urgències
(CAU)
Badalona Serveis Assistencials SA. (BSA)
Fundació Hospital de Campdevànol
Institut de Prestacions al Personal Municipal
Mútua de Terrasa
BSA
APS,
Amplitude
AEA,
A.
depend.
CSdM
APS (s mental)
AEA (SM),
A.dep
CSdT/FHSLL
CSMS
SAGESSA
SSIBE
APS, AEA,
APS, AEA,
APS, AEA,
APS, AEA,
At. Depend.
At.depend.
At.depend.
At.depend.
5 CAP +1
Unidades
operativas
Produção interna
Formas de relação
5 CAP + 10
con.
3 CAP +5 con.
4 CAP + 2 con.
1 Hospt
gral
1 CSS
1 CASSiR
1 Hospital ref
1 CSM
1 CSS y 1 resid
1 Hosp. refer.
1 CSM adult
1 CSS
100%
100%
Sim
fórmula
jurídica
interorg.
Consorcio de
gestión
100%
Contrato de
gestión
5 CAP
2 Hosp. Grals.
3 CSS
100%
Consorcio de
gestión
cons.
4 CAP + 28 con.
4 Hosp.
agudos
3 CSS
6 residencias
1 Hosp. Gral.
1 CSS
2 centros de AD
100%
100%
Sociedad
anónima
AIE
pública, AIE
SA (2005)
100%
% AP/Pob.
(108.869
hab.)
376,6%
% ASS/Pob
(108.869
hab.)
14%
100%
37,8%
21%
72%
(217.934 hab.)
(134.446 hab.)
(178.685 hab.)
(312.642 hab.)
(118.137 hab.)
173,3%
100%
100%
100%
100%
(217.934 hab)
(134.446 hab)
(178.685 hab.)
(312.642 hab.)
(118.137 hab.)
Modelo CHC de análises da RISS
1.
Classificar cada experiência segundo tipos de RISS.
2.
Descrever elementos do entorno de cada RISS.
3.
Analisar todos os elementos internos da RISS e determinar si
favorecem o entorpecem os objetivos de coordenação e
eficiência.
4.
Analisar os processos de coordenação (instrumentos utilizados).
5.
Análise qualitativo do nível de consecução do objetivos finais.
3
2
4
2
5
4
1
RECURSOS DA COMARCA
ALT MARESME – SELVA MARÍTIMA
201.349 HAB.
16 municípios
8 Áreas Básicas de Saúde
CAP Tordera
c
2 Hospital Geral
CAP Blanes
c
4 Centros Socio-sanitarios
CAP Pineda
c
CAP Canet
CAP Arenys
c
c
Corporació de Salut del Maresme i la Selva
CAP Calella
CAP Malgrat
H S Jaume
de Calella
Centre SS
de Calella
Residència
M d’Arenys
H Comarcal
de la Selva
H Asil S.J.
de Blanes
Hosp M.
Lloret
CAP Palafolls
CAP Lloret
CAP Tossa
Institut Català de la Salut
CAP Arenys
CAP Canet
CAP Pineda
CAP Tordera
CAP Blanes
IDEA GERAL DO C.S.M.S.:
Quais são os elementos NECESSÁRIOS para a
continuidade assistencial?
• Modelo de provisão que permita dirigir todos os niveles
assistências (AE-AP-ASS).
• Modelo de organização que de prioridade ao processo assistencial
e ao paciente (perante a produtividade e o interesse professional).
• Modelo de financiamento que no dificulte resolver os problemas
com a maior relação custo-efetividade.
A Corporação de Salut do
Maresme i la Selva é um
consorcio sanitário público
que agrupa 11 dispositivos
de atenção sanitária na
Selva marítima e l’alt
Maresme.
Entorno político
Administração
catalana
Administração
local
Entidades
Atributos de um Bom Governo:
ELEMENTOS FAVORAVEIS:
• É um governo centralizado (conselho reitor).
• Se faz responsável de toda a rede
• Tem presencia de representantes políticos (responsabilidade sobre a
população).
• Recebe informação sobre seguimento estratégico e de atividade.
ELEMENTOS DESFAVORAVEIS:
• Escassa participação na formulação de objetivos (liderança histórica da equipe
diretiva).
A constituição de um grupo sanitário:
CRECIMIENTO E
DESENVOLVIMENTO
Incorporação de centros
Unificação dos
serviços centrais e
administrativos básicos
(RRHH, Contabilidade,
faturamento, compras)
COORDINAÇÃO
ENTRE CENTROS
E NIVEIS
Adaptação do
Organograma
de Direção e das
estruturas de mando
Coordenações dentro de
cada nível (horizontal)
Conjunto hospitalário BC
INTEGRAÇÃO
FUNCIONAL
Novos serviços
integrados, orientados
as personas.
MODELO DE RISS
COM
Novos modelos
de
atenção compartida.
INTEGRAÇÃO
HORIZONTAL
Coordenações entre
Incorporação de outros
níveis (AP/AH)
provedores
sanitários .
E VERTICAL “PARA
ATRAIS”
De um modelo de atenção
Compartimentado a ....
Atenção
Primaria
Atenção
Hospitalaria
Atenção
Sociosanitaria
...um modelo de atenção integral
orientado as pessoas
Ingresso
Hospitalário
Atenção
Especializada
Estudos
diagnosticas
Tratamentos
Cirúrgicos
Urgências
Emergências
Tratamentos
Ambulatórios
Saúde Mental
Reabilitação
At. Primaria
Apoio a
Cuidadores
Atenção
Domiciliaria
O Caminho ate um Modelo de Atenção Integrado
A. Organização não divisional.

Novo modelo de organização

Adaptação do organograma
B. Sistema de informação integrado
C. Gestão integrada do orçamento
D. Desenvolvimento de uma cultura
assistencial apropriada.
Evolução do modelo de empresa
MODELO ESTRUTURAL
MODELO FUNCIONAL
Organização baseada
em estruturas:
Organização baseada em
funções:
• Hierárquica
 Funcional
 Descentralizada
 Centrada no paciente
 Câmbios de “abaixo
para cima”
• Centralizada
• Divisional
• Câmbios “top-down”
Fase 0: Três Divisões Assistências
Direção AH
Direção AP
Direção ASS
Fase 1: Uma só Direção Assistencial procedente de AP
Direção Assistencial
MI - B
MI - C
PADES
CAP C
COT - B
COT - C
PED
UAT
CIR - B
CIR - C
DI
LAB
ANEST
URG
MEP
CAP M
LL.E.
CAP P
CAP LL
CAP T
RHB
.../...
RESID A
PSICOG
HD SS
Evolução do organograma
Organograma
por centros
Organograma
funcional
integrado
Gerencia única
Hospital
Primaria
Sociosanitario
Um modelo organizativo comum
coerente com a nova organização
Serviços suporte
transversal
Fase 2: Agrupação em “Âmbitos”
Âmbito funcional:
Agrupação de unidades
operativas
com
una
função homogénea e
uma responsabilidade
única.
Unidades Operativas:
Grupos de pessoas e recursos que prestam um serviço
comum (= Serviços, Unidades, Equipes Assistências...)
Relações Clientes / Provedores
Âmbitos Funcionais
U. Apoio Assistencial
Labor.
Imatge
A.P.
Farm.
A Quir
RHB
RR.HH
SS.GG
Admis
TIC
U. Apoio não Assistencial
Programas de Saúde Pública
Modelo organizativo
A. Primaria + A. Hospitalaria + A. Sociosanitaria
=
Atenção a Patologia Médica
Laboratorios
Atenção a Patologia Cirúrgica
D. Imagen
Atenção Urgente e Emergências
Patologia
Atenção a Patologia Osteo-articular
Farmacia
Atenção Gineco-Obstétrica
Atenção a criança e adolescente
Anestesiologia
Atenção ao idoso
Reabilitação
Atenção Domiciliaria Integral
RR.HH
S. Econòmics
S. Generales
STIC
…
Âmbitos Funcionais
Âmbito Atenção Patologia Médica
Âmbito de Atenção a criança e ao
Adolescente
Âmbito Toco ginecológico
MI e especialistas médicos, geriatria, UAT,
Medicina de Família (MF).
Pediatria primária, especializada,
neonatologia
Atenção especializada de tocoginecologia
PASSR
Âmbito de Atenção Cirúrgico
Cirurgia e especialistas cirúrgicas, MF
Âmbito de Atenção da Patologia
Osteo-articular
COT, Reabilitação, MF
Âmbito de Atenção Urgente e de
Emergências
Âmbito de Atenção a Dependência
Âmbito de Atenção Domiciliária
Urgências hospitalares + SEM, Atenção
continuada
Geriatria, Psico-geriatria, Longa estada, e
Residência Assistida
PADES, ATDOM, fisioterapia, hospitaliza.
domiciliária.
Instrumentos de coordenação assistencial:
Organização Assistencial
AP
Mecanismos baseados em normalização:
• 22 GPC.
• AH
Planificação ao alta. ASS
• Circuitos administrativos comuns.
At. Mèdica
Mecanismos de adaptação mútua:
At. Pediátrica
• Gestores de casos (ATDOM).
• Comités interdisciplinares de Âmbito.
At. Tocoginecológica
• Chefes de Âmbito assistencial.
At. Cirúrgica
• Diretor assistencial transversal.
• Sistema
de informação vertical.
At. Cirurgia Ortopédica
i Traumatologia
Atenção Urgente
Estratégias
de gestão compartida:
Labor.
Imatge
A.P.
Farm.
Ar Quir
Atenção Geriátrica
Programas de gestão de enfermidades:
Cardiopatia isquêmica.
Atenção• Domiciliaria
• ICTUS (AVC).
• Asma Infantil.
• Neoplasia digestiva, pulmão, próstata.
RHB
COMITÉ DE AMBITO ASSISTENCIAL

Reúne os professionais do âmbito com critério e capacidade de
liderança, em número “efetivo” (6-8).

É o instrumento de participação dos integrantes do âmbito e de
discussão das iniciativas assistências.

Estabelece equilíbrios em as representações: Estamentos, território,
níveis assistências (AE/AP) i centros.

Oficializa as resoluções a través de atas de reuniões e persegue a
transparência.

Atua de foro de participação, análises e discussão das propostas
realizadas pela direção, o chefe de âmbito ou os próprios membros do
comité, em torno a criação o melhora de processos assistências do
âmbito.
CHEFE DE ÁMBITO ASSISTENCIAL
 Gestão clínica (processo e resultado).
 Gestão de clientes.
 Gestão de personas.
 Gestão de recursos.
Cumplicidade corporativa (diretivo assistencial de línea)
Modelo de Financiamento
MODELO TRADICIONAL
• Contratos por líneas.
• Convenio a cada provedor.
• AH: Financiamento da atividade.
Número de atos x tarifa.
Tarifa segundo IRR-IRE.
• AP: Financiamento por estrutura.
EAP segundo critérios ICS +
gastos de funcionamento.
• ASS: Financiamento de atividade.
Tarifa por línea de atenção.
Reacreditações.
MODELO BASE POPULACIONAL
 Convenio territorial.
 Contrato por população coberta
 Tarifa única per capita.
 Capita territorial segundo fator
corretor.
 Fator segundo critérios de
utilização de serviços (idade-sexo).
 Financiamento líneas de sevicio
independentes do provedor.
 Novas ações dependem da gestão
interna.
CONTRATO CATSALUT:
1. Contraprestação por serviços sanitários básicos (52%):
• Atenção hospitalar e especializada.
• Atenção primaria.
• Atenção socio-sanitaria.
2. Prestações farmacêuticas e complementarias (37%):
• Farmácia.
• Prestação ortopédica.
• Transporte.
• Medicação especial e estrangeira.
• Oxigeno terapia.
3. População atendida fora do âmbito geográfico (7%).
4. Outras entidades provedoras que não participam (4%).
Partida do convenio
Tipo de alocação
Risco
Contraprestação
serviços sanitários
básicos (AH-AP-ASS)
Alocação direta
100%
Prestações
farmacêuticas e
complementarias
Gasto máximo
alcançável (DMA)
Farmácia 30%
POP e
transporte 100%
População atendida
fora do âmbito
geográfico
DMA
50%
Outras entidades
provedoras
Não é objeto do
convenio.
---
PONTOS FORTES DO MODELO:
 Baseado em uma organização que cobre o 100% da provisão, com
integração horizontal e vertical.
 Sistema de compra de base populacional (proba piloto) gera incentivos a
integração.
 Modelo de governo adequado.
 Dimensão estratégica coerente, com alinhamento vertical dos objetivos e
estratégias.
 Órgão unico de gestão que concreta objetivos para cada unidade.
 Agrupação por funções favorece a integração entre especialistas.
 Modelo de coordenação como gestor-consultor, atuando a AP como
gestora.
 Se utilizam múltiplas ferramentas de coordenação: estandarização, grupos
multidisciplinares corretos, sistema experto por via electrónica.
 Sistema de informação vertical que comparte informes, resultados e
informação administrativa.
PONTOS FRACOS DO MODELO:
 Existência de duplo contrato entre comprador e os provedores.
 Falta de alocação capitativa real (alocação histórica que no corrige
inequidades o ineficiências existentes).
 A agrupação por funções (organização assistencial) não facilita –a priori- a
coordenação vertical.
 Para favorecer mais a eficiência do contínuo assistencial os objetivos
orçamentários deveriam ser comuns a todas as líneas.
 Falta desenvolver mais elementos do sistema experto: visitas dos
especialistas a AP, planos de formação continuados.
 O sistema de informação falta dispor de historia clínica única, e carece de
um sistema de análises dos resultados.
Método Análises Qualitativo
OPINIÕES DE DIRETIVOS E PROFESSIONAIS
1.
Dão grande importância na utilização de diferentes
instrumentos
–
mecanismos baseados em adaptação mutua
–
guias como elementos de consenso (níveis e
professionais).
2.
Visualizam os elementos internos que facilitam a
coordenação,
–
mecanismos de coordenação, objetivos comuns,
cultura, estrutura organizativa.
•
diretivos: gestão integrada e integração em uma
empresa (falam mais de gestão que de qualidade).
•
professionais: diretivo de enlace.
Método Análises Qualitativo
OPINIÕES DE DIRETIVOS E PROFESSIONAIS
3.
Observam barreiras internas para a coordenação,
–
a cultura organizativa, segmentada por níveis assistências
–
escassa experiência em alguns mecanismos implantados.
4.
Limitações na utilização dos mecanismos existentes
– baixo conhecimento e a percepção de “imposição”.
– pressão assistencial e a falta de tempo.
5.
Elementos externos pouco facilitadores
– diversidade na titularidade na provisão
Desafios de futuro para a RISS
• Complexidade crescente da atenção na que, normalmente
interveem diversos níveis e serviços assistências.
• Definição do modelo de atenção que se quere promover para
o futuro.
• Incentivos derivados do sistema de pago orientados a
coordenação.
• Fortalecer a coordenação entre os distintos provedores de
um território.
• Velar pela equidade territorial a longo prazo.
Tendências de futuro:
O modelo de gestão.
 Da competência ate a colaboração.
 Separação de funções entre
propriedade/governabilidade/gestão.
 O hospital “sem paredes” e “sem papeis”.
 Organizações públicas com métodos de gestão de
empresa privada. O hospital se afiança como
empresa de serviços.
 A gestão baseada na evidencia. Praticar o “plagio
criativo”.
O modelo de gestão..
 Um novo equilíbrio entre jerarquia e participação dos
professional.
 Terceirização de serviços. Comprar vs produzir.
 Nem alocação orçamentaria, nem compra de serviços.
Compartir risco.
 Paso do MKT de produto ao MKT do cliente.
 Incorporar novas tecnologias com o provedor. Procura de
estratégias “win to win”.
 Incorporar TIC ao serviço do paciente e como
facilitadoras da provisão de serviços.
O modelo de gestão...
 A investigação, a inovação e a docência como elementos
chave da cadeia de valor.
 Um novo valor, a Responsabilidade Social Corporativa.
 Uma nova liderança. Novos roles: Diretor. Geral,
Gerente, Diretor. Clínico.
Tres de deu amb
folre i manilles
obrigado

redes integradas para a provisão de serviços de saúde

Transcrição

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