Administração da Produção e Gestão da Qualidade em

Administração da Produção e Gestão da Qualidade em Escritórios de Arquitetura, Design de
Interiores e Iluminação
Julho/2015
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Administração da Produção e Gestão da Qualidade em Escritórios
de Arquitetura, Design de Interiores e Iluminação
Daniele Porto Almeida – [email protected]
Iluminação e Design de Interiores
Instituto de Pós-Graduação - IPOG
Curitiba, PR, 16 de outubro de 2014
Resumo
Esta pesquisa refere-se a gestão da qualidade e administração da produção em escritórios de
arquitetura, design de interiores e light design no estado do Paraná. O problema considerado
é referente à como os escritórios gerenciam internamente seus projetos, se existe a busca
pela qualidade dessa gestão e se são utilizados métodos específicos para essa gestão.
Tomando como hipótese o não estabelecimento prioritário pela busca de gestão da qualidade
por parte dos profissionais, propõe-se como objetivo a identificação do perfil dos escritórios
bem como apontar a existência de modelos e ferramentas empregados na gestão e processo
de projeto, assim como a disponibilidade dos profissionais em implantar um sistema de
gestão da qualidade. Para essa pesquisa foi adotado o método de questionário com perguntas
fechadas enviadas por email a profissionais da área. No total 22 profissionais responderam à
pesquisa, e a análise dos dados foi baseada no referencial teórico aqui apresentado. Os
resultados encontrados indicam que a busca pela gestão de qualidade não é unânime entre os
profissionais, revelando um longo caminho de conscientização a ser trilhado. Conclui-se que
a boa gestão da qualidade leva os profissionais que por ela optam a novos patamares de
qualificação.
Palavras-chave: Administração da produção. Gestão da qualidade. Arquitetura. Design de
interiores. Lighting Design.
1. Introdução
Este estudo se insere na área de conhecimento de arquitetura, design de interiores e lighting
design. Embora esses três segmentos da arquitetura apresentem aspectos distintos em sua
produção final, o desenvolvimento de projetos em todos os casos ocorre de maneira
semelhante. Assim entendemos que a dinâmica da realidade de trabalho dos profissionais que
atuam nessas áreas tem muito em comum. Da mesma forma todos são afetados pelas
transformações tanto tecnológicas quanto mercadológicas deste início do século XXI.
O tema proposto procura entender mais dessa realidade de trabalho de arquitetos, designers de
interiores e lighting designers no que se refere à maneira como estes profissionais
administram sua produção e gerem a qualidade de seus resultados. O ponto em questão busca
apreender o modo pelo qual os profissionais têm desenvolvido seus trabalhos, se existe a
aplicação de algum conhecimento adquirido para a implementação da administração da
produção e gestão da qualidade, ou se os profissionais têm desenvolvidos suas atividades de
maneira empírica no que se refere à qualidade e produção projetual. A relevância do tema se
faz presente de muitas formas, dentre elas podemos citar a competição entre os profissionais
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por fatias do mercado; a forma como os profissionais desenvolvem seus trabalhos e, portanto
seus produtos e a qualidade desses produtos oferecida aos clientes, que afeta diretamente a
percepção que o mercado tem dos profissionais que atuam nas áreas de arquitetura e design.
Portanto, o objetivo geral da pesquisa é identificar o perfil dos escritórios em relação à
existência de gestão da qualidade e administração da produção em escritórios de arquitetura,
lighting design e design de interiores. Como objetivos específicos propomos apontar a
existência de modelos, ferramentas, sistemas empregados na gestão do processo de projeto
bem como avaliar a disponibilidade que os profissionais têm em implantar um sistema de
gestão da qualidade em seus escritórios.
A hipótese apresentada é a de que os escritórios de arquitetura e design não priorizam
qualidade de gestão ou não se conscientizaram de sua importância. Muitos escritórios não
estabelecem um padrão de qualidade interna, não organizam seu processo de gestão de projeto
esquecendo-se que organização leva a um melhor desempenho.
Segundo Gasnier (2012) o “Gerenciamento de Projetos é a aplicação do conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de projeto, de forma a atingir e exceder as
expectativas dos interessados no projeto.” Pode-se observar que de um modo geral a ação de
gerir engloba um conjunto de competências que vão além dos conhecimentos técnicos
aprendidos na faculdade, uma vez que estas só podem ser adquiridas através da experiência e
interesse pelo conhecimento. Muitos profissionais estão estagnados em suas carreiras devido à
falta de interesse em progredir, acostumam-se a desenvolver seus trabalhos de uma
determinada maneira e não buscam novos conhecimentos que os tornem mais competitivos e
qualificados.
Entretanto existe uma parcela de profissionais que, visando o crescimento de seus negócios,
tem buscado a implantação da gestão de qualidade. Muitos são os benefícios que tal gestão
pode trazer, mas certificações como ISO 9001 podem ter custo proibitivo para escritórios de
pequeno porte. Ainda assim é possível considerar o alcance da qualidade almejada através de
sistematizações internas estabelecidas.
No que se refere à administração da produção, Padilha (2013) “afirma definir um escritório de
arquitetura como uma usina de processamento de informações. O autor esclarece que a
informação é a principal matéria-prima para o profissional de arquitetura, uma vez que ela
deverá ser absorvida, preparada, processada e transformada em outras informações e,
portanto, no produto final Projeto”. Padilha (2013) alega ainda que “quanto maior e mais bem
organizado for o estoque de informações do escritório, maior será seu patrimônio e melhor
qualificado ele estará para fazer frente às suas demandas de produtividade”. Observa-se então
que questões subjetivas como a gestão de informações são de suma importância para o
desenvolvimento e crescimento profissional dos escritórios de arquitetura e design.
2. O Projeto
Segundo Gasnier (2012:11) existem diversas definições que se propõe a explicar o que é um
projeto. Em PMI (PMI, 2009 apud GASNIER 2012:12) vamos encontrar a seguinte definição:
“Projeto é um empreendimento temporário conduzido para criar um produto ou serviço
único.” Gasnier (2012:11) explica que nesta definição o termo empreendimento indica que o
projeto objetiva um resultado, usualmente financeiro, mas não necessariamente. Este
empreendimento também envolve objetivos, desafios e incertezas. A palavra temporário
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indica um ciclo de vida que tem início, meio e fim, deixando evidente que não se trata de
processos rotineiros. Por fim o termo único faz referência ao fato de que cada projeto é
singular, exclusivo, diferente de qualquer outro projeto anterior em suas particularidades.
Outra definição citada pelo mesmo autor é a que pode ser encontrada na norma ISO 10006
que trata das Diretrizes para Qualidade no Gerenciamento de Projetos:
Projeto é todo processo único, consistente com um conjunto coordenado e
controlado de atividades com data de início e término, conduzidas para atingir um
objetivo com requisitos especificados, incluindo restrições de tempo, custo e
recursos (GASNIER, 2012:11 apud ISSO 10006, 1998).
Embora as definições acima apresentadas se apliquem em sua essência aos projetos que são
elaborados em escritórios de arquitetura, design de interiores e light design, por si só não são
suficientes para definir exatamente o que é um projeto característico dessas atividades.
Conforme aponta Padilha (2013:63):
Um projeto técnico de arquitetura é um conjunto de informações
organizadas sob a forma de imagens, desenhos, cálculos, gráficos,
tabelas, diagramas, textos, etc. e que tem por finalidade descrever
antecipadamente todo o processo de transformação de recursos do
cliente em uma obra ou equipamento planejado para determinada
finalidade.
Em essência, quando um profissional de arquitetura ou design refere-se a projeto, na verdade
ele está remetendo-se a um conjunto de documentos em forma gráfica, no caso desenho
técnico e perspectivas, que são necessários a comunicação de ideias concebidas pelo
profissional e que precisam ser transmitidas ao cliente e colaboradores do projeto para sua
execução. Dessa maneira, o conceito profissional de projeto encaixa-se perfeitamente as
definições apresentadas acima, uma vez que projetos de arquitetura e design estão
intrinsicamente ligados a tempo de execução, recursos disponíveis, objetivando um fim com
caráter único.
2.1 O Conteúdo do Projeto
Embora a essência do conceito de projeto seja igual para as diversas áreas do conhecimento
de arquitetura, o conteúdo do projeto, ou seja, que conjunto de documentos fará parte do
referido projeto, difere de especialidade para especialidade.
Considerando o design de interiores, Gurgel (2005:102) menciona um grupo de recursos de
desenho que o profissional de design utiliza para explicar um determinado resultado projetual,
são eles:
- Planta Baixa;
- Corte;
- Vista;
- Detalhamentos;
- Perspectivas;
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- Maquete
Geralmente são estes os documentos que compõe o projeto, apresentando-se de modo mais
perceptível ao cliente.
Entretanto o processo de elaboração de um projeto de design de interiores pode apresenta-se
de maneira mais abrangente, conforme nos mostra Jenny Gibbs:
Um projeto de design de interiores possui quatro fases principais. Na primeira são
realizadas a elaboração do programa de necessidades, a proposta de trabalho e a
aprovação por parte do cliente. A segunda fase envolve a reunião de informações
que servirão de base para as soluções de projeto e a apresentação do projeto ao
cliente. Após a aprovação do cliente e a assinatura das plantas e desenhos, é
desenvolvido o detalhamento do projeto na terceira fase, além de todas as revisões
necessárias. A quarta fase é constituída pela execução da obra e, após a sua
finalização, a entrega formal ao cliente. A descrição de cada fase do trabalho, os
honorários e a forma de pagamento devem ser definidos e apresentados com clareza
ao cliente na proposta inicial (GIBBS, 2009:146).
O trabalho do projetista de iluminação acontece de modo semelhante ao do designer de
interiores, embora o projeto de iluminação apresente suas peculiaridades.
Segundo Brandston (2010:81) “o processo de Design da Iluminação pode ser separado em
três etapas principais: Pré Projeto, Estudo Preliminar e Projeto Executivo”. Estas três etapas
abrangem os documentos de projeto que permitem ao profissional de iluminação a
comunicação de ideias com o cliente. O mesmo autor nos apresenta um outro aspecto do
processo de projeto que o lighting designer deverá seguir afim de elaborar o projeto e
executar a obra. Este processo foi esquematizado nos seguintes passos :
- Reveja o programa de necessidades do cliente;
- Visite locais previamente selecionados e, depois, o ambiente atualmente ocupado pelo
cliente, para estabelecer um vocabulário de design e objetivos do projeto, inclusive seu
orçamento;
- Componha uma hierarquia visual para todos os espaços e um itinerário através deles;
- Ilumine cada espaço adequadamente, de modo a valorizá-lo visualmente;
- Providencie iluminação complementar de tarefa;
- Avalie o design como um todo;
- Prepare o orçamento;
- Prepare os documentos para tomada de preço ou licitação;
- Verifique cuidadosamente os desenhos, memoriais e instalações;
- Envolva e instrua os responsáveis pela operação e manutenção dos sistemas de iluminação;
- Faça uma avaliação Pós-Ocupação.
Como podemos observar, o projeto de design de interiores e de lighting design apresentam
entre si semelhanças e particularidades próprias. Suas semelhanças se devem ao fato de
manifestarem aspectos de concepção criativa e da necessidade de apresentação organizada de
ideias. Suas particularidades são resultado da natureza intrísceca de seus aspectos, ou seja, um
projeto de interiores gerará documentos gráficos diferentes dos documentos gráficos de um
projeto de iluminação.
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2.2 Considerações sobre a atividade projetual e a qualidade no processo de projeto
As ideias pesquisadas e que serão apresentadas a seguir referem-se principalmente a
escritórios de arquitetura que trabalham elaborando projetos para a construção civil. Da
mesma maneira as referências feitas ao chamado sistema de gestão da qualidade são
principalmente feitas a implantação do sistema ISO 9001. Embora esta pesquisa se proponha
a falar sobre escritórios de design de interiores e lighting design não foi possível encontrar
material de pesquisa relacionado à gestão de qualidade exclusiva a estas especialidades.
Contudo, acreditamos que o processo criativo, assim como a dinâmica de gestão de qualidade
de produção de projetos, tanto do designer de interiores quanto do lighting designer em muito
se assemelha ao do arquiteto, uma vez que estas áreas também fazem parte da realidade da
arquitetura. Desse modo, entendemos que a busca pela qualidade dentro dos escritórios de
design deve ser realizada independente da possibilidade de implantação de um sistema de
qualidade certificado, sendo assim, nos parece apropriada a aplicabilidade das informações
pesquisadas para a realidade profissional dos escritórios de design de interiores e light design.
O processo de projeto é de vital importância para a obtenção do resultado almejado pelo
cliente. Para Jardim (2007:16) “a atividade de projeto deve ter seus objetivos bem definidos e
seu desenvolvimento deve estar permanentemente orientado à busca do equilibrio de
interesses entre os envolvidos no processo e da valorização de seus pontos em comum”.
Podemos dizer que a atividade projetual é uma constante busca de soluções visando o bem
comum das partes envolvidas. Na visão de Jardim (2007 apud MELHADO, 2004):
O projeto não pode ser entendido como entrega de desenhos e memoriais; ele é mais
do que isso, antes de tudo espera-se que o projetista esteja comprometido com a
busca de soluções para os problemas de seu cliente. Esse tipo de prestação de
serviço, de natureza intelectual, deve estar orientado não apenas ao clientecontratante, mas também aos clientes usuários.
Diante disso podemos dizer que do projetista espera-se comprometimento não só pela busca
de soluções, mas também deverá garantir a qualidade de projeto.
Um fator que determinou o processo de valorização da qualidade foi a promulgação do
Código de Defesa do Consumidor (1991), que ampliou os direitos dos consumidores e a
responsabilidade de produtores, comerciantes e fornecedores de serviços. Esse código, bem
como a crescente competição no mercado, valorizou o papel do cliente na economia nacional
o que levou muitas empresas de prestação de serviços de projeto a implantar inovações
técnicas e organizacionais em seus projetos (BAÍA et al., 2000).
Mas para alcançar a almejada qualidade é preciso estabelecer procedimentos e controles
internos sobre os serviços que o escritório oferece. A isso chamamos de gestão da qualidade.
O problema é que os escritórios que são prestadores desse tipo de serviço carecem de controle
de qualidade, uma vez que este precisa ser aplicado de forma restrita e sistemática, com a
formalização do escopo de serviço bem definido assim como deve ser bem definida a forma
de apresentação do trabalho (FILIPI et al., 2003 apud BAÍA, 1998). “Os projetistas raramente
estabelecem mecanismos formais de garantia da qualidade e, dentro das pressões das entregas
e orçamentos, tendem a minimizar ou ignorar os procedimentos (FILIPPI et al., 2003 apud
BIRNBERG, 1998)."
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As dificuldades para a melhoria na qualidade dos projetos são diversas, dentre as quais
podemos destacar:
A ausência de mecanismos para a captura das necessidades dos clientes, o excesso
de retrabalho resultante de alterações de projeto, a falta de coordenação entre
projetistas [...], a carência de procedimentos de controle de qualidade e a ausência de
representante da produção durante o processo de projeto (FILIPI et al., 2003 apud
BAÍA, 1998).
Conforme aponta Jardim (2007) cada empresa de projeto possui processos técnicos muito
particulares. Isso acontece em função do tipo de cliente para quem a empresa trabalha, do
porte e características das obras que projeta ou de sua especialidade. Ainda assim devemos
considerar que existe uma estrutura organizacional e processos administrativos que podem
seguir um modelo de gestão “universal”, que privilegie a utilização de instrumentos
simplificados e de fácil aplicação.
O ponto de vista de Baía (et al., 2000) sobre a prática da produção de projetos e sua gestão de
qualidade na realidade do mercado brasileiro é exposto com muita propriedade, a saber:
Em relação à gestão da qualidade propriamente, a principal vantagem destacada
pelas empresas é a padronização de procedimentos e o consequente aumento do
domínio sobre o processo da empresa.
Essa percepção se justifica na medida em que as práticas tradicionais de projeto nas
empresas brasileiras são pautadas pelo conhecimento técnico dos profissionais, com
pouca sistematização formal das atividades desenvolvidas na empresa. As empresas
de projeto típicas desenvolvem seus trabalhos de forma artesanal e extremamente
dependente do conhecimento individual do projetista, sendo o padrão de projeto da
empresa definido pelo padrão de seus profissionais. Assim, a padronização de
procedimentos de projeto contribui para a criação de um padrão próprio a empresa,
facilitando o controle de qualidde e permitindo estabelecer compromissos mais
objetivos e factíveis com os cliente.
Conforme aponta Filippi (et al., 2003 apud CORNICK, 1991) muitos projetistas tem uma
impressão equivocada sobre os sistemas de gestão de qualidade, acreditando que tais sistemas
implicam em rotinas de trabalho adicionais. Esta sensação acontece pela necessidade de
mudanças básicas no processo de projeto ser necessárias quando se implanta tal sistema.
É interessante perceber que muitas empresas, mas particularmente as de arquitetura, têm
dificuldades em conciliar padronização de procedimentos e atividade criativa. O que acontece
é um aparente conflito entre as lógicas e sequências individuais de cada projetista, limitando o
desenvolvimento da criatividade nos projetos. Nas primeiras vezes que o projetista segue os
novos padrões de procedimento de gestão, essa limitação criativa é particularmente verdadeira
e se acentua quando o projetista não participou da discussão e elaboração dos procedimentos
que é obrigado a seguir (BAÍA et al., 2000).
Essa pode ser a razão de muitos escritórios resistirem à implantação de um sistema de gestão
de qualidade. Em Jardim (2007) vamos encontrar o seguinte esclarecimento: a
conscientização por parte das empresas de projeto em relação às potencialidades que um
sistema de gestão da qualidade bem estruturado pode proporcionar ainda é um grande desafio.
O fato é que existe alta dependência dessas empresas do estilo de gestão e do grau de
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empreendedorismo de seus proprietários, geralmente o projetista titular, o que acrescenta
certo nível de dificuldade para a reestruturação e melhoria de seus processos.
Muitos são os benefícios que um sistema de gestão da qualidade pode proporcionar. A tão
almejada diminuição de custos vigora entre eles, bem como a redução de riscos e de
incompatibilidades. Também podemos mencionar o ganho de tempo de produção, a
diminuição de solicitação administrativa sobre os titulares; aumento da eficiência, dos lucros
e da penetração no mercado (FILIPPI et al., 2003 apud CORNICK, 1991, MELHADO,
HENRY, 2000).
Na pesquisa apresentada por Filippi (et al., 2003 apud MELHADO, HENRY, 2000) as
empresas estudadas apresentaram motivações distintas para a implantação do sistema de
gestão da qualidade (no caso ISO 9001). Tais motivações foram resumidas em quatro pontos
chave:
- Organização interna: a gestão de qualidade foi vista pelas empresas como uma alternativa
para solucionar deficiências na organização interna;
- Eficiência produtiva: com a organização interna já estabelecida, as empresas buscavam a
redução de retrabalhos e desperdícios, aumentando a produtividade e a qualidade dos
produtos e serviços;
- Tendência do mercado: necessidade de acompanhar o movimento pela qualidade,
assegurando competitividade no mercado;
- Estratégia de diferenciação: a implantação de um sistema de gestão de qualidade poderia
proporcionar a diferenciação no mercado e a obtenção de vantagens competitivas sustentadas
frente aos concorrentes.
É interessante perceber que o esforço realizado pelas empresas ao programar um sistema de
gestão de qualidade gera diversas melhorias para seus respectivos negócios. Na pesquisa de
Filippi (et al., 2003) é mencionado que “ocorreram mudanças consideráveis no que concerne
à adoção de mecanismos para identificação das necessidades do cliente e aumento da
confiabilidade do processo”. A mesma pesquisa afirma que as empresas apontaram melhorias
na sua organização interna, havendo definição clara de responsabilidades, registro da
documentação e mudanças no estilo gerencial dos titulares do escritório.
Diante do que foi até aqui apresentado, podemos ver que a implantação de um sistema de
gestão de qualidade exige esforço e mudança de velhos hábitos projetuais por parte das
empresas prestadoras de serviços. Contudo, também podemos verificar que tal esforço não é
em vão, uma vez que experiências de outros constatam resultados benéficos para seus
respectivos negócios.
3. Administração, planejamento e gestão
Os profissionais que atuam na área de arquitetura e design estão diariamente envolvidos no
desenvolvimento de projetos de clientes em suas empresas e escritórios, vivenciando, mesmo
sem ter consciência, atividades de administração.
Para Gasnier (2012) “administrar consiste em planejar, organizar e controlar recursos
humanos, materiais, financeiros e informações, alguns escassos, visando atingir objetivos
determinados, quantificados quando possível, tendo em vista as necessidades atuais e futuras
do cliente”. O mesmo autor acrescenta que “administrar é a arte e a ciência de obter
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resultados através das pessoas, em grupos formalmente organizados e produtivos, trazendo
uma visão – a concepção de uma solução – à realidade”.
Conforme aponta Gasnier (2012:3) a administração possui duas atividades: o planejamento e
o gerenciamento.
Essas atividades podem ser vistas de maneira muito didática no conhecido ciclo P.D.C.A.,
onde cada uma das letras corresponde a uma parte do processo de administração.
P
D
C
A
Plan
Do
Check
Act
Planejamento
Definir atividades e metas
Execução
Treinar e executar as atividades
Verificação
Medir os resultados das atividades
Correção
Corrigir, aprender e melhorar
Figura 1 – Cilco PDCA
Fonte: Ganier (2012)
Segundo Gasnier (2012:3) este conceito é enfatizado pelos modernos princípios de gestão da
qualidade, implementando-o na prática através do gerenciamento de processos. O autor
ressalta que processos diferentes exigem diferentes esforços em cada uma destas fases.
O ciclo PDCA nos mostra quais as fazes que normalmente um projeto, pertencendo à área de
arquitetura ou não, segue ou deveria seguir. É interessante observar que muitos escritórios de
arquitetura e design ao iniciarem o projeto de um novo cliente efetuam naturalmente os dois
primeiros passos do ciclo (planejar e fazer), mas deixam de realizar os dois seguintes
(verificar e corrigir). Muitos profissionais planejam o projeto e realizam sua execução, mas
não verificam os resultados junto ao cliente, o que os impede de realizar possíveis correções.
A verificação dos resultados não se refere apenas à qualidade estética final do projeto que foi
planejado, mas também a questões subjetivas como atendimento, bom relacionamento e
satisfação do cliente. Embora tais questões possam passar despercebidas, elas se apresentam
como fundamentais para a percepção positiva por parte do cliente da qualidade do
profissional por ele contratado.
Independente disso, o fato é que todo o processo de projeto se inicia com o planejamento.
Mas o que é planejamento? Em seu livro Gasnier (2012:6) nos fornece a seguinte definição:
A atividade de planejamento é um esforço sistemático e formal que visa estabelecer
direção para aumentar a probabilidade da ocorrência dos resultados desejados.
Esforço porque implica razoável trabalho. Sistemático porque exige uma
metodologia universal. Formal porque pressupõe que registramos, preto no branco,
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o que deverá ser realizado, de forma que haja uma referência para verificação
posterior, bem como um oportuno processo de comunicação. Finalmente, o termo
Probabilidade pretende ressaltar que o empreendimento não tem sucesso cem por
cento garantido. De fato, o risco do fracasso é inerente, porque incertezas existem.
Acreditamos que o autor colocou a definição de projeto com muita propriedade. Fica evidente
a importância de um bom planejamento.
De acordo com Silva (2011:30 apud FABRICIO et al., 2005) o planejamento do processo de
projeto envolve:
- Estabelecimento de objetivos e parâmetros para o desenvolvimento de projetos;
- Definição de escopos de projeto (especialidades e etapas);
- Planejamento de custos;
- Planejamento de etapas e prazos no todo e por especialidades para o desenvolvimento de
cronogramas.
Como podemos notar, a visão de Silva de planejamento é própria para o processo de projeto
de arquitetura, enquanto que a definição de planejamento de Gasnier engloba projetos de
qualquer natureza, e não só da área a que esta pesquisa se propõe. Entretanto, é interessante
observar que o planejamento do processo de projeto apresentado por Silva encaixa-se
perfeitamente na definição de planejamento apresentada por Gasnier, uma vez que todo
projeto de arquitetura ou design tem por objetivo atender os resultados desejados pelo cliente.
Como vimos anteriormente o planejamento é uma das atividades da administração, agora
trataremos da segunda atividade: o gerenciamento.
Vamos procurar entender o que envolve a atividade de gerenciamento de projetos. Vejamos
mais uma importante definição dada por Gasnier (2012:13): “gerenciamento de projetos é a
aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, de
forma a atingir e exceder as expectativas dos interessados pelo projeto”. O autor ressalta que o
exercício de gerenciamento de projetos envolve a aplicação prática de diversos aspectos, tais
como (GASNIER, 2012:13):
- Conhecimento: competências específicas do contexto dos projetos;
- Habilidades: adquiridas em nossa experiência de vida;
- Técnicas: métodos usados para atingir o objetivo;
- Ferramentas: possibilitam praticar os aspectos acima com qualidade e produtividade.
Outro aspecto que a definição de gerenciamento de projetos dada pelo autor apresenta é a
filosofia da qualidade total, “segundo a qual o profissional deve buscar alcançar e ultrapassar
as necessidades e expectativas explícitas ou implícitas, de nossos clientes”. O autor destaca
que o termo exceder, no que se refere a projetos, não significar fazer mais atividades do que
aquelas combinadas no escopo do projeto, mas sim realizar as atividades estipuladas com o
maior cuidado possível de modo a encantar o cliente com pontualidade e rigor nos custos e
especificações (GASNIER, 2012:13).
Diante destas explanações podemos perceber que a ação de administrar (planejar e gerenciar)
é de vital importância para os profissionais de arquitetura e design que objetivam o sucesso de
seus negócios.
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3.1 Administração da Produção
Como vimos anteriormente, todo escritório de arquitetura, design de interiores ou lighting
design exerce a prática da administração em seu dia a dia. Mas devido à natureza de seus
produtos e serviços oferecidos ao mercado estes escritórios também exercem outro tipo e
administração: Administração da Produção.
Segundo Padilha (2013:62) “administração da produção consiste em organizar e controlar o
processo produtivo, desde o acesso às matérias primas até a entrega ao cliente. É o conjunto
de processos que transformam recursos em bens e serviços que serão disponibilizados pela
empresa para comercialização”.
Como podemos observar, é de extrema relevância que o escritório de arquitetura/design tenha
claramente estabelecido o que exatamente deverá ser administrado para que haja a produção
de seus produtos e serviços. Conforme aponta Padilha (2013:65) para o profissional arquiteto
realizar o seu trabalho em seu escritório ele necessitará dos seguintes insumos:
- Instalações;
- Equipamentos;
- Materiais de consumo;
- Mão de obra;
- Tempo;
- Informações.
Nesta pesquisa vamos nos ater a este último insumo, pois entendemos que ele se apresenta
como a principal matéria prima para a produção tanto da arquitetura como do design (de
interiores e light design).
Na visão de Padilha (2013) a informação também se apresenta como principal matéria prima
para a produção de escritórios de arquitetura. O mesmo autor entende que “quanto maior e
mais bem organizado for o estoque de informações do escritório, maior será seu patrimônio e
melhor qualificado ele estará para fazer frente às suas demandas de produtividade” Padilha
(2013).
Entendemos então que além de obter uma grande quantidade de informações pertinentes ao
processo de projeto é muito importante que elas estejam organizadas e estocadas da maneira
correta, pois uma vez mal empregadas perderão o seu valor no processo.
Acreditamos ainda que o sucesso do emprego das informações dentro de um escritório baseiase sobre tudo na qualidade da comunicação entre os envolvidos no processo de projeto.
De acordo com Matoski (et al., 2002 apud JACQUES, 2000) o trabalho dos projetistas sofre
grande influência do processo de definição e transmissão de informações técnicas referentes
ao projeto. Ele nos explica que:
A gestão da comunicação técnica da equipe envolve a determinação, dentro do fluxo
do processo de projeto, das atividades de discussão das alternativas tecnológicas,
definição do conteúdo e da forma de organização das informações técnicas, o
desenvolvimento de ferramentas que auxiliem as decisões de projeto e a
comunicação entre os projetistas e a empresa (MATOSKI et al., 2002 apud
JACQUES, 2000).
O sucesso do projeto dependerá destes elementos: quantidade e qualidade de informações e
capacidade de comunicação entre os envolvidos no processo de projeto.
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A organização também está inserida nesta questão, já que é preciso saber quem necessita de
qual informação, quando necessitarão dela e como isso será fornecido a quem necessita dela
(MATOSKI et al., 2002 apud PMI, 2000). “Para tanto é necessário que se conheça bem todos
os envolvidos e o que cabe a cada um deles. Seu papel no processo de produção, suas
responsabilidades e principalmente seu poder de decisão” (MATOSKI et al., 2002 apud PMI,
2000).
De acordo com Padilha (2013:67) o administrador da produção poderá obter informações das
seguintes fontes:
- do Cliente;
- do Campo;
- das normas;
- dos manuais;
- da ciência e da tecnologia.
Sabemos que o cliente além de ser uma fonte de informação para o projetista, também se
apresenta como um dos principais envolvidos no processo de projeto, já que a existência do
projeto bem como a palavra final de aprovação do mesmo procede dele.
É interessante notar que:
Caberá ao Administrador da produção tomar todos os cuidados e providências no
sentido de garantir que os insumos disponíveis sejam utilizados de maneira mais
eficaz possível no sentido de transformar as informações disponíveis [...] em
informações que possam ser disponibilizadas ao cliente [...], satisfazendo assim as
necessidades que deram origem à relação comercial entre a empresa e o mercado
(PADILHA, 2013).
Diante do que foi apresentado até aqui, conseguimos entender a importância da obtenção de
informação e o valor da capacidade de comunicação entre os envolvidos para a produção de
projetos dentro dos escritórios de arquitetura e design.
Agora falaremos um pouco sobre sistematização de procedimentos.
Como já foi visto o processo de projeto abrange várias etapas e tem como resultado uma série
de documentos gráficos que são expostos ao cliente. Este é o resultado visível do processo de
projeto, mas em seu andamento existe uma série de procedimentos que não são aparentes ao
cliente, embora sejam inerentes ao processo.
É preciso entender que dentro de um escritório de arquitetura/design o processo de produção
de um projeto abrange diversas etapas que podem, ou devem, ser realizadas por diferentes
pessoas. Salvo quando o escritório resume-se a um único indivíduo, que realiza o projeto do
começo ao fim, as etapas de projeto serão expostas a diversos profissionais em diferentes
estágios do processo.
Segundo Padilha (2013:69) a lista dessas partes do trabalho, bem como a descrição de como
cada uma das tarefas devem ser realizadas, é o que chamamos de algoritmo. “Um algoritmo é
uma importante ferramenta que deve ser utilizada pelo administrador da produção para
garantir que todas as tarefas que fazem parte do processo sejam realizadas [...] da maneira
correta e no tempo certo” (PADILHA, 2013).
O algoritmo se apresenta como um documento no qual são descritas, passo a passo, todas as
etapas do trabalho, uma vez completadas todas as etapas, o trabalho está finalizado.
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Muitos são os benefícios que um algoritmo traz para o escritório em seu processo produtivo
dentre os quais podemos destacar (PADILHA, 2013:73):
- Dá ao escritório (e não às pessoas) o controle da situação. Qualquer pessoa, do mesmo nível
técnico ou hierárquico conseguirá seguir o algoritmo e dar conta da tarefa;
- Permite que uma tarefa que se realiza de forma esporádica [...] possa ser sempre realizada da
mesma forma;
- Estabelece parâmetros para definição do tempo a ser consumido em cada tarefa bem como o
custo do trabalho;
- Permite, a qualquer momento, ter uma noção mais adequada do andamento do trabalho.
A elaboração de um algoritmo exige conhecimento refinado do trabalho, capacidade de
organização e entendimento do que pode ser subdividido como tarefa individual e realizado
por pessoas diferentes, de maneira independente (PADILHA, 2013:73).
O algoritmo é um excelente modo de gerir o processo de produção do escritório já que
apresenta a possibilidade do controle de tempo, qualidade e organização do trabalho. Mas
talvez o seu maior benefício seja a possibilidade de efetivar um sistema de controle interno
(relativo à qualidade) sem que, necessariamente, a pequena empresa seja obrigada a implantar
um sistema de gestão de qualidade certificado (que geralmente é de alto custo).
Por fim, pode-se observar que a qualidade do trabalho ofertado pelos profissionais de
arquitetura e design está intrinsicamente ligada ao comprometimento que estes profissionais
têm consigo próprios e com seu trabalho, já que a oferta de um trabalho de qualidade é uma
decisão profissional.
4. Método adotado
Para essa pesquisa foi adotado o método de questionário com perguntas fechadas. As
perguntas foram enviadas por e-mail à profissionais das áreas de arquitetura, design de
interiores e iluminação que trabalham em escritórios dessas áreas de atuação. O Estado do
Paraná é a região geográfica na qual a pesquisa foi realizada. O período de tempo para a
coleta de dados foi do dia primeiro de setembro de 2014 ao dia trinta de setembro de 2014 e
no total 22 profissionais responderam a pesquisa.
O questionário foi elaborado da seguinte maneira: as três primeiras perguntas referem-se ao
porte dos escritórios (quantos titulares, quantos funcionários, etc.). As demais questões
relacionam-se sobre administração da produção e gestão da qualidade.
5. Resultados
Primeiramente a pesquisa realizada procurou identificar o porte e o perfil dos escritórios
questionados. A razão disso é que as características desses escritórios estão diretamente
ligadas aos produtos por eles oferecidos.
Inicialmente verificou-se que a maioria dos profissionais pesquisados, aproximadamente
36%, trabalha em escritórios de pequeno porte, com cerca de 2 a 4 funcionários apenas. Os
escritórios que possuem entre 5 a 10 funcionários correspondem a 4,55%, enquanto os locais
com mais de 10 funcionários são 9%. Da mesma maneira constatou-se que 50% dos
escritórios têm de 2 a 4 profissionais que são os titulares desses locais, e, portanto, a produção
reside totalmente sobre eles. Também é interessante perceber que 27% dos profissionais
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pesquisados trabalham sozinhos, isto é, não contam com sócios ou funcionários para
desenvolver projetos.
Quando perguntados sobre quantos projetos em andamento o escritório possuía por mês, 54%
responderam que tem em média de 4 a 6 projetos, enquanto 31% disseram ter de 1 a 3
projetos mensais. Apenas 13% afirmaram ter mais que 6 projetos em andamento
mensalmente.
Outra questão colocada aos pesquisados foi sobre a definição de papéis dos envolvidos no
processo de projeto. Cerca de 50% dos profissionais responderam que participam de todo o
processo de produção de projetos, ao passo que 40% responderam que podem ser
responsáveis por mais de uma etapa e apenas 9% disseram que cada envolvido é responsável
por uma etapa específica do processo de produção de projetos. Esses números se mostram
intrinsicamente ligados ao porte dos escritórios, pode-se observar que a definição de
diferentes papéis e cargos, ou seja, a atribuição de atividades específicas a indivíduos
específicos só pode ser feita quando se atinge um determinado tamanho de estrutura, sendo
essa divisão de tarefas fruto da opção consciente pela busca de padronização e organização
por parte dos titulares.
Seguindo a mesma linha de pensamento a maioria dos pesquisados, cerca de 77%, disseram
não ter a figura de Gerente de Projeto oficialmente estipulada dentro da estrutura
organizacional, enquanto aproximadamente 23% afirmaram ter esse cargo bem definido
dentro da estrutura do escritório. Para Jardim (2007) cada empresa de projeto possui
processos técnicos muito particulares ligados diretamente ao porte da empresa, podemos dizer
que a estipulação da figura do Gerente de Projeto é uma expressão desses processos
particulares nos escritórios.
No que se refere à tomada de decisão o tamanho da estrutura dos escritórios continua
pesando. Aproximadamente 59% dos pesquisados disseram pertencer ao titular do escritório o
poder de tomar as decisões sobre os projetos, enquanto apenas 18% afirmam dividir as
decisões entre o titular e gerente de projeto. Vemos então o reflexo do que nos diz Baía (et al.,
2000) quando este menciona em sua pesquisa que as típicas empresas de projeto no Brasil
desenvolvem seus trabalhos de forma artesanal e extremamente dependente do conhecimento
individual do projetista, sendo o padrão de projeto da empresa definido pelo padrão de seus
profissionais.
Quanto à implantação de um sistema de gestão da qualidade, 54,5% dos entrevistados
afirmam não possuir um sistema de gestão tipo ISO 9001. Entretanto uma parte considerável
dos pesquisados, 31% alegam que não possuem a certificação mas pretendem implanta-la no
futuro. Apenas 4,5% dizem não ter interesse em implantar nenhum tipo de certificação. Os
pesquisados que já possuem certificação correspondem a 9%. A porcentagem dos que
responderam que gostariam de implantar a certificação no futuro é uma evidência da
consciência que os escritórios têm adquirido sobre a importância de uma gestão de qualidade
bem estruturada. Muitos profissionais reconhecem os benefícios que a gestão de qualidade
pode oferecer e almejam um crescimento na demanda através da qualidade por eles oferecida.
A última questão apresentada aos pesquisados referia-se ao desenvolvimento de uma
sistematização de procedimentos internos, entendendo que este conceito reporta-se a um
conjunto de documentos elaborados com a finalidade de garantir a qualidade em cada etapa
no desenrolar do processo de projeto. Neste caso 54,5% dos pesquisados afirmam ter essa
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sistematização de procedimentos internos implantado, contra 9% que afirmam não dispor
dessa prática. É relevante mencionar que aproximadamente 36,5% dos pesquisados afirmam
não ter a sistematização de procedimentos implantada, mas estão com tais procedimentos em
desenvolvimento. Se somarmos o percentual dos que afirmam não ter os procedimentos
implantados com aqueles que afirmam estarem com a sistematização de procedimentos em
desenvolvimento, obteremos um percentual de 45,5%, um número alto se considerarmos que
esses escritórios não organizam seus documentos de gestão de projeto. Para Baía (et al., 2007)
a padronização de procedimentos gera consequentemente o aumento do domínio sobre o
processo da empresa, o que facilita o controle de qualidade e permite estabelecer
compromissos mais objetivos e factíveis com os clientes.
6. Conclusão
A pesquisa elaborada revelou que a realidade profissional de grande parte dos pesquisados
envolve escritórios pequenos nos quais os profissionais estão envolvidos em boa parte de todo
o processo de projeto. Constatou-se que a divisão de tarefas só acontece quando o porte da
empresa aumenta, mas mesmo quando há a divisão de tarefas o poder de decisão é de
responsabilidade do titular, independente do tamanho que o escritório possa vir a ter.
Quanto ao sistema de gestão da qualidade é compreensível que a maioria dos escritórios
pesquisados não a possua, uma vez que tal sistema é de alto custo de implantação mesmo para
empresas grandes, quanto mais para pequenos escritórios de arquitetura. É interessante
identificar que existe a percepção dos profissionais sobre a importância do sistema de gestão
de qualidade e sobre os benefícios que ela pode trazer para os negócios, pois uma
porcentagem considerável dos pesquisados apresenta interesse em implantá-la, sendo que
alguns já a possuem.
Contudo, parece haver uma contradição no comportamento dos profissionais quando o
assunto é a sistematização de procedimentos internos nos escritórios. Consideramos como
hipótese para esta pesquisa que muitos escritórios não priorizam a qualidade de gestão ou não
tem consciencia de sua importância. Tais profissionais não estabelecem um padrão de
qualidade interna, não organizam seu processo de gestão de projeto esquecendo-se que
organização leva a um melhor desempenho.
Acreditando que a sistematização é uma forma de gestão da qualidade, principalmente para
aqueles que não têm condição financeira de implantar um sistema tipo ISO 9001, uma parte
considerável dos entrevistados afirmaram não possuir a sistematização de procedimentos
implantada, embora muitos tenham a intenção de fazê-lo. Isso mostra certa inércia diante das
realidades que o mercado exige para o bom desenvolvimento profissional dos serviços por
eles oferecidos. A consequência pode ser a estagnação do crescimento para esses
profissionais, uma vez que a sistematização demostra que existe organização e permite que
erros e virtudes sejam identificados com maior rapidez e clareza.
Quanto às limitações da pesquisa houve grande dificuldade em encontrar autores sobre gestão
da qualidade e administração da produção que se referissem ao design de interiores e ao
lighting design. Geralmente os autores escrevem sobre gestão da qualidade e administração da
produção referentes à arquitetura e construção civil, mas raramente sobre design.
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