17 Anos Gerando Soluções que Trazem Resultados para o Varejo

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1
A Missão da R-Dias
Colaborar para que o varejo
obtenha melhores resultados.
2
Conheça nossas Unidades de Negócios
3
Estoques em Foco:
Da Gestão à Operação
Estoques - conceitos
Estoque
Fase 1
suprimento de água
Fase 2
consumo de água da
cidade
represa
taxa
taxa
t
t
6
Modelo de reposição
estoque
Pedido
Pedido
Quanto comprar?
Cobertura
de
Segurança
tempo
(LT)
Visita vendedor
Algorítimo de
Ressuprimento
Conceito de Lead time: tempo decorrido desde a colocação de um
pedido de ressuprimento até que os produtos estejam disponíveis.
7
Modelo de reposição
Quanto comprar? Tamanho de lote?
Mas pedir lotes muito pequenos
pode ter alto custo com fretes...
Lote
Estoque médio
lote
Pedir lotes grandes pode ter alto
custo de armazenagem e quebras altas...
Poucos pedidos
t
Muitos pedidos
t
8
COMPLEXIDADE DOS ESTOQUES
CD
Trânsito
Loja
Terceiros
Manutenção
Garantia
Trocas
manutenção de saldos
9
Pesquisa Mundial IBM
A agilidade e acerto nas previsões de demanda / Gestão
de Estoque é um tópico prioritário no Varejo
73% dos Varejistas afirmaram que um dos 3 principais desafios do
Negócio é “ prever a demanda dos consumidores que está mais
imprevisível do que nunca ….”
Os desafios são grandes e a oportunidade também
$1.2 trillões
Valor de mercadoria em excesso
estocada entre a industria e o
varejo, com processos configurados
para longos tempos de entrega,
forçando os varejistas a fazerem
“apostas” no Estoques …
$93 billões
Total de vendas perdidas por ano
porque os varejsitas não tem os
produtos certos nas prateleiras para
atender aos clientes
O Aumento da eficiencia na Gestão TOTAL do Estoques traz
resultados diretos ao negócio
1.
2.
3.
4.
Redução de Estoques
Redução Capital Aplicado
Redução Falta Produto
Redução Perdas
1.
2.
Aumento Vendas
Aumento Margens
Todo o processo precisa ser repensado
2-Reabastecimento
da Gôndola
1-Capacidade
da Gôndola
Recebimento
Gôndolas
9-Recebimento
4
Gondola
3-Manutenção
da Gôndola
6-Depósito
Gondola
7-emballagen
Depósito
10 -Centro
Distribuição
Gondola
4-Sortimento
5-Estoque
Caixas
Gondola
8-Gestão
Categorias
Compras
Os ganhos são substânciais
Redução Estoques
10% a 40 %
Redução Custos Logisticos
5 a 20 %
Redução Falta Produto
2% a 15 %
Aumento Vendas
1 a 10 %
Wal Mart “A Otimização do Sortimento resultou em 32,5% aumento vendas, 46% redução de
Estoques e 11% aumento no giro de categorias (Supermarket News
Best Buy - Redução Estoques de 75 para 43 dias ( balanço Best Buy )
Fonte: Estudos da AMR Research, GMA, ECR,IBM IBV Benchmarking
E o aumento de Vendas por redução da ruptura também : Para cada ponto de
redução da ruptura, há 0,5% de aumento de vendas
13.3%
- 3,3%
10%
$17,6
$70,8
$53,3
Perda vendas Perda vendas
Projetada
atual
Fonte - GMA – Grocery Manufacturers of America 2002
Redução
Perda Vendas
Causas da Ruptura - Análise Brasil & Mundial
Quebras / Perdas
Confiabilidade do CD
Entrave Comercial
1,6%
1,8%
Parametrização
Rep. Gôndola
Cadastro
Pedido da Loja
Confiabilidade do Fornecedor
ECRA
Loja
72%
80%
Matriz e/ou CD Varejo
14%
10%
Fornecedor
14%
10%
Fonte:
GMA – Grocery Manufacturesrs of America 2002
Coca Cola Research Institute, 1997-1999
Woolworths out of stock Survey, 2000
ECR Efficient Consumer Response , 2001
2,6%
Acuracidade de Estoque
GMA
5,0%
8,2%
DM / Matriz - 22 %
Fornecedor - 28 %
11,5%
Loja / PSL - 50 %
18,9%
23,9%
26,5%
17
Processos que Impactam Estoque e suas Origens
Compras
• Algoritmo de ressuprimento
Vendas
• Apostas e previsão de demanda
Inventários
• Precisão da contagem e cortes
Movimentações
• Erros de lançamentos e entradas/saídas de NFs
Armazenagem
• Empilhamento, organização e PEPS
Geração de Quebras
• Falhas operacionais, furtos, fraudes, excessos, etc
18
Importância do Estoque
19
20
Por que devemos nos preocupar com controles?
A potência não é nada sem controle.
22
23
24
25
26
Equilíbrio através de indicadores antagônicos
27
28
29
Compras
Vendas
Inventários
Movimentações
Armazenagem
30
Cálculo típico de ressuprimento
Freqüência de visita
7
Oportunidades de pedido
Prazo de entrega (LT - CD)
3
Fornecedor ao CD
Prazo distribuição (LT – Loja)
2 (D+1)
CD à loja
Nível de serviço
2
Impacto dos indicadores em dias de venda
Cobertura de segurança
3
Desvio padrão médio dos itens
Cobertura em dias p/ este fornecedor
17
340 (20 caixas x 17 dias)
Estoque atual
5
Pedido
12
Venda média diária
20
Atenção ao cálculo de demanda
31
Analisando a variável demanda
Impacto
seg
ter
qua
qui
sex
sab
dom
Média
19
15
15
20
23
28
20
20
Média
Considera
Ruptura
Diferença
17
75%
Da
Ruptura
Impacto
seg
ter
qua
qui
sex
sab
dom
Média Não
Considera
Ruptura
19
15
15
20
0
0
0
10
seg
ter
qua
qui
sex
sab
dom
Média
19
15
15
20
23
28
20
20
Média
Considera
Oferta
Diferença
26
32%
Da
Oferta
seg
ter
qua
qui
sex
sab
dom
Média
Ignora
Oferta
19
15
35
45
23
28
20
20
32
Medindo Nível de Serviços
Percentual de
pedidos
completos
Percentual de
pedidos no
prazo
Lead Time
Freqüência de
entregas

Caixas: Total de caixas recebidas / caixas pedidas

Itens:
Total de itens recebidos / itens pedidos

Pedidos:
% de pedidos recebidos completos sem
importar a data de recebimento

% de pedidos que atendam a condição: data real de
recebimento =< data de entrega acordada no pedido

LT CD: Data de pedido - data de recebimento no CD

LT Loja: Data de recebimento – data entrega na loja

Média semanal do total de entregas efetuadas em 24
semanas
33
Compras
Vendas
Inventários
Movimentações
Armazenagem
34
Inventário
35
Se inventário é tão importante por que as empresas tem tanta
resistência em fazê-lo?
A empresa fica
muito tempo sem
fazer inventário.
1
2
Falta rotina e o inventário
representa um transtorno para
os colaboradores.
4
3
A organização põem em dúvida
os valores apresentados e o
inventário é descartado.
O resultado do inventário revela
uma discrepância muito grande.
36
Aspectos que impactam os resultados de inventários
tário
Entrada e Saída
de Mercadorias
37
Aspectos que impactam os resultados de inventários
Entrada e Saída
de Mercadorias
Danos aos
Produtos
• Expedição no CD
• Transporte
• Recebimento e conferência em loja
• Entrada de Nfs
• Inventários e ajustes de estoque
• Descartes e trocas com fornecedores/central
• Trocas para clientes
• Transferências entre lojas
• Etc.....
Resultados
Ruins
• Transporte inadequado
• Armazenamento descuidado
• Empilhamento excessivo
• Embalagens danificadas ou impróprias
• Exposição excessiva ou descuidada
• Manipulação inadequada
• Procedimento de inventário inadequado
• Baixo giro de estoques
• Rotinas inadequadas para produtos frágeis e perecíveis
38
39
Garantir
entradas
Controle de
processos
Cortes adm
Comunicação
Qualidade da
contagem
e
treinamento
Ajustes em
processos
Análise de
divergências
Diagnóstico
de movimentações
Cálculo da acuracidade – acompanhando a qualidade do inventário
Produto A
Produto B
Produto C
Produto D
Produto E
Estoque
Estoque
Divergência Inacuracidade Acuracidade
Contábil Inventariado
1235
1230
5
0,40%
99,60%
1230
1235
5
0,41%
99,59%
235
2
233
99,15%
0,85%
265
1
264
99,62%
0,38%
3
9
6
200,00%
-100,00%
2968
2477
513
17,28%
82,72%
Saldos apurados
nos inventários
Saldos constantes do sistema
de controle de estoques da
empresa
Percentual da
divergência sobre o
Divergência entre
saldo contábil
saldo contábil e
1 – Inacuracidade =
inventariado
acuracidade
Aumentando a precisão dos inventários
 Outros cuidados relevantes:
 Deve-se auditar o conhecimento e preparo dos inventariantes terceirizados;
 Garantir o registro de descartes e devoluções para a central;
 Além de lançar a quebra conhecida, o motivo deve ser registrado;
 Esta ação possibilita estimar a quebra total, com base nos registros diários;
 As ações corretivas podem ser tomadas, reduzindo a quebra, antes que o
número total do mês torne-se apenas um “fato consumado”.
42
Apuração de Quebra
Somente uma loja
apresenta nível de perda
dentro dos padrões de
mercado (-0,41)
Grandes índices de sobra,
gerados por problemas com
transferências, falta de
lançamento de NF, erro no envio
de mercadorias do CD.
Grandes índices de perdas, que
estão sendo camufladas pelas
sobras.
43
Impacto de Falhas na Cobertura de Estoques
44
Impactos da Política de Cobertura de Estoques
Loja
•
•
•
•
•
Armazenamento
PVPS
Conferência
Foco da Gerência
Camufla Ruptura
Tesouraria
• Recursos financeiros
• Onera fluxo de caixa
Política de
Centro de Distribuição
•
•
•
•
•
Emplilhamento
Volume de M.O.
Manipulação
Separação
Espaço físico
Cobertura de
Estoques
Quebra Operacional
• Dificulta PVPS
• Aumenta pressão mecânica
no empilhamento
Inventários
•
•
•
•
Volume de M.O.
Maior risco de erros
Duração dos Inventários
Apuração das divergências
45
Exemplo de Cobertura de Estoques
Exemplo de cobertura de estoques
Exemplo 1
itens
Venda
Margem
Estoque
Curva A
285
3%
2.796.691
55%
496.946
48%
2.417.015
36%
Curva B
1.791
20%
1.709.599
33%
373.535
36%
1.937.752
29%
Curva C
6.976
77%
621.056
12%
173.242
17%
2.263.276
34%
Total
9.052
100%
5.127.346
100%
1.043.722
100%
6.618.063
52 d
Exemplo 2
itens
Venda
Margem
Estoque
Curva A
460
3%
3.091.288
56%
803.090
56%
1.969.016
44%
Curva B
2.354
17%
1.467.992
27%
391.129
27%
700.366
16%
Curva C
11.093
80%
941.250
17%
243.660
17%
1.755.675
39%
Total
13.907
100%
5.500.530
100%
1.437.878
100%
4.425.057
32 d
46
Falha no Gerenciamento de Cobertura de Estoque
Descrição
Produto A
Produto B
Produto C
Produto D
Produto E
Produto F
Venda 3
meses
3.971
20.142
2.235
9.486
2.865
16.188
Venda
Dia
Estoq.
Atual
Cobert.
44
1273
28,85
5
24
4,8
14,00%
224
3385
15,13
3
12
4,0
4,20%
25
1337
53,84
10
44
4,4
19,30%
105
166
1,57
5
-3
-0,7
0,40%
32
721
22,65
8
15
1,8
13,67%
180
1931
10,74
3
8
2,6
8,40%
Frequência Cobertura
Multiplicador
Reposição Excedente
Quebra
47
Solução de Controle de Processos, Indicadores e Workflow
48
Ruptura
49
Composição Estrutural da Curva ABC e Parâmetros de Ruptura.
Curva C
10%
Curva B
40%
Curva A
50%
A
1 a 3 dias sem venda
B
C
50
51
52
Ruptura da curva B1 e sua oscilação média 5% com pico de 12%
53
Impactos Indiretos
Turnover
Turnover
140,00%
120,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
26 15 14 18 30 21 4
5
3 17 9 23 11 13 25 6 10 16 12 20 29 27 7
1 33 22 8 28 32 24 R 19
61
Conclusão
Conjunto de processos da área
Mercearia e
Não
alimentos
Perecíveis
Esforço de redução, focado em
conscientização e
comprometimento da equipe.
Esforço de redução, focados em
padronização operacional e
formação técnica.
Conhecimento técnico tem um
nível menor de importância.
Conhecimento técnico tem
elevado nível de importância.
25% da quebra
contábil ou R$ 2,4
milhões/ano
75% da quebra
contábil ou R$ 7,3
milhões/ano
62
Conclusão
Conjunto de processos da área
Mercearia e
Não
alimentos
Perecíveis
Rotatividade
elevada de
pessoas = maior
impacto negativo
nestes
processos.
25% da quebra
contábil ou R$ 2,4
milhões/ano
75% da quebra
contábeil ou R$ 7,3
milhões/ano
63
Conclusão
5 melhores quebras do ano
Rotatividade
média 55,2%
Quebra
média
1,5%
5 piores quebras do ano
Rotatividade
média 75,4%
Quebra
média
3,0%
64
Alexandre Ribeiro
Cel.: 011 7674-1001
Fone: 011 3577-0100
[email protected]
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