Gestão dos Custos do Ciclo de Vida.. - GEPEQ

IV Congr. Bras. Gestão e Desenv. de Produtos - Gramado, RS, Brasil, 6 a 8 de out de 2003
Gestão dos Custos do Ciclo de Vida do Produto durante seu Processo
de Desenvolvimento
Osvaldo Magno Freixo (UFSCar) [email protected]
José Carlos de Toledo (UFSCar) [email protected]
Resumo
Este artigo tem como objetivo discutir o gerenciamento dos Custos do Ciclo de Vida do
Produto durante o seu Processo de Desenvolvimento, identificar os requisitos mínimos
necessários para que tal gerenciamento seja incorporado a esse processo, além de
apresentar um conjunto de proposições destinadas à elaboração de um Modelo para Gestão
desses custos. Inicialmente ressalta-se a importância do “Custo” como diferencial
competitivo e como ele é afetado pelas decisões tomadas durante o desenvolvimento do
produto. Discutem-se as razões para considerar a Gestão de Custos como um dos aspectos
integrantes dos modelos de referência para desenvolvimento do produto e os diferentes níveis
de abordagem dessa questão. Procura-se fazer uma diferenciação entre Sistemas ou Métodos
de Custeio, Modelos de Estimativa de Custos e Gestão de Custos propriamente dita,
ressaltando-se a qualidade da Informação, os Processos de Gestão explicitamente
estabelecidos e a Capacitação de Pessoas como fatores essenciais para que a Gestão dos
Custos do Ciclo de Vida do Produto de fato ocorra da maneira adequada e esperada.
Palavras chave: Custos do Ciclo de Vida, Gestão de Custos, Desenvolvimento do Produto.
1. Introdução
De maneira bem sucinta, pode-se dizer que o preço pago pelo consumidor na aquisição de um
produto deve cobrir todos os seus custos de desenvolvimento e fabricação, além de outros
esforços financeiros necessários à realização da receita de vendas (no jargão contábil,
despesas). A diferença entre a receita obtida e todos os gastos efetuados pela empresa (custos
ou despesas) representa o seu lucro, o qual deve atender às expectativas dos investidores,
sejam sócios, acionistas, parceiros etc.
Ao se falar em “Custos”, é importante tratar do “apreçamento” do produto, ou seja, a fixação
de seu preço no mercado. Kotler e Armstrong (1995) dividem as estratégias de formação de
preços em três classes: Fixação de Preços Baseada em Custos, Fixação de Preços Baseada no
Valor e Fixação de Preços Baseada na Concorrência. O quadro 1 resume estas estratégias.
Sobre elas, Cogan (1999) afirma que, com exceção de contratos baseados em custos ou de
alternativas anacrônicas de comercialização como cartel ou monopólio, é o mercado quem,
enfim, dita os preços dos produtos. Na sua visão, não é o custo quem, via de regra, determina
o preço, mas o contrário, ou seja, fixando-se um preço máximo de mercado e uma taxa de
retorno para a empresa, o resultado é um custo máximo possível de ser praticado, conhecido
como “Custo Alvo” ou “Target Cost”. Assim, segundo o autor, o custo de um produto é um
dos elementos que dão suporte às decisões de entrar ou permanecer no mercado, de lançar ou
de retirar um produto. Em sua visão, “Custos” aparece como importante ferramenta nas
decisões de caráter mercadológico, econômico e financeiro, tornando-se um diferencial
competitivo para as organizações.
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Fixação de Preços
Baseada no Custo
A fixação de preços é feita adicionando-se uma margem-padrão
ao custo do produto. Alguns tipos de contrato prevêem esta
modalidade. Ignora a demanda e a concorrência
Fixação de Preços
Baseada no Valor
Usa a percepção dos consumidores com relação ao valor do
produto. O valor e o preço do produto orientam as decisões sobre
o projeto do produto.
Fixação de Preços
Baseada na
Concorrência
Os consumidores baseiam seus julgamentos sobre o valor do
produto nos preços que os concorrentes cobram por produtos
semelhantes. O preço pode ser fixado aos níveis da concorrência
ou com intenção de suplantá-la.
Quadro 1 – Estratégias para formação de preços ( KOTLER e ARMSTRONG, 1995).
A literatura é repleta de trabalhos contendo afirmações de que grande parte dos custos de um
produto é definida durante as fases iniciais de seu desenvolvimento. Pode-se citar, como
ilustração, Crow (1997) e Weustink et al. (2000). Por esse motivo Clark e Fujimoto (1991)
afirmam que modificações nos produtos devem ser feitas nestas fases iniciais pois quanto
mais tardias forem as alterações mais custosas serão. De fato, promover modificações quando
o produto não passa de um conceito, de uma idéia, é bem menos trabalhoso e envolve muito
menos recursos que realizar alterações quando os projetos e processos já tenham sido
definidos, quando os ferramentais já tenham sido projetados e construídos e, principalmente,
quando a produção e distribuição já tenham sido iniciadas (vejam-se os casos de recall na
indústria automobilística). Toledo (1994) fornece uma idéia da ordem de grandeza dos custos
dessas alterações ao afirmar que se o produto estiver sendo ainda desenvolvido e uma
determinada alteração custar P, essa mesma alteração custará 10 P se o produto já estiver em
fase de produção e 100 P caso já tenha sido iniciada sua distribuição.
Cabe ressaltar que quando se fala em custo de um produto não se deve pensar apenas em seu
custo de fabricação, que é a primeira idéia de custo que vem à mente. O conceito de “Custo”
deve ser estendido para as demais fases do ciclo de vida do produto. Ou seja, quando a equipe
de desenvolvimento adota uma determinada solução deve ter ciência de que ela terá impactos,
positivos ou negativos, não apenas no custo de fabricação desse produto mas também nos
custos de operação, de manutenção e até mesmo de descarte, quando o produto não tiver mais
utilidade.
Lembremos dos recentes aperfeiçoamentos da legislação em relação à proteção do meio
ambiente. As empresas de baterias, por exemplo, são obrigadas a recolher os produtos
descartados pelos usuários e devem encontrar formas de reaproveitá-los ou, no mínimo,
garantir que não contaminem o meio ambiente. Particularmente em relação às baterias de
automóveis, os revendedores, que trocam as baterias dos usuários, recolhem e encaminham os
produtos descartados às fábricas, os quais são quase que totalmente reciclados. O que
aparentemente poderia sugerir um custo adicional com recolhimento e reciclagem acabou se
mostrando uma economia de matéria-prima. Obviamente, é necessário que, ao se desenvolver
o produto, seja prevista tal exigência de modo que as características de fabricação, montagem
do produto etc. permitam tal reaproveitamento ao menor custo possível. Estas decisões sobre
configuração do produto afetam, pois, não apenas os custos das fases de fabricação do
produto como também a de descarte.
Há diversas iniciativas de se adotar medidas semelhantes em relação a outros produtos, como
“pneus”, por exemplo. Mais cedo ou mais tarde os fabricantes desses produtos terão a
responsabilidade de recolher e dar um fim adequado às velhas carcaças que hoje abarrotam
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lixões, córregos e rios. Esta nova responsabilidade certamente implicará em maior atenção ao
desenvolvimento de novos produtos de modo a minimizar os impactos destes custos
adicionais e, quem sabe, revertê-los em favor da própria empresa.
Outro exemplo, talvez ainda mais contundente, da preocupação com as decisões tomadas no
PDP, mas que afetam todo o ciclo de vida do produto, encontra-se na compra de um
automóvel. Desconsiderando situações muito particulares, quê comprador de automóvel não
se importaria com o consumo de combustível do veículo, com o preço de peças e serviços de
manutenção, com a disponibilidade de rede autorizada e até com a facilidade e valor de
revenda desse automóvel após determinado tempo de uso, ou seja, o custo de depreciação ?
Nota-se claramente que o custo de aquisição é apenas um dos diversos componentes do que se
conhece como “Custo do Ciclo de Vida - CCV” do produto, e assim como os demais, é
definido em grande parte por decisões tomadas durante o seu desenvolvimento. Daí decorre a
importância de uma gestão eficiente de tais custos quando o produto ainda está sendo
conceituado, planejado e projetado, quando, de fato, grandes e pequenas decisões podem
determinar o grau de rentabilidade do produto. No sentido de contribuir com o
aprofundamento destas questões, os objetivos deste artigo são o de estabelecer uma ligação
entre a Gestão de Custos e o Processo de Desenvolvimento do Produto - PDP, identificar
requisitos básicos de um modelo de gestão dos custos do ciclo de vida do produto, além de
propor uma estratégia para elaboração desse modelo.
2. Adoção de modelos de gestão de custos como forma de aperfeiçoar o PDP
Embora a preocupação com os impactos das decisões do PDP nos custos já esteja presente em
muitas empresas, persistem ainda perguntas: respeitadas demais restrições de projeto e
mercado como Qualidade, Time-to-market, Logística etc. (os chamados trade-offs), como
garantir que determinada solução de projeto representa o menor Custo do Ciclo de Vida do
produto ? quais as condições necessárias para que os responsáveis pelas decisões possam
tomá-las com o menor grau de incerteza possível ?
Certamente estas perguntas poderiam ser feitas em outro contexto que não o de Custos, e a
resposta talvez pudesse, no entanto, ser a mesma: a melhoria do processo decisório passa
necessariamente por um aperfeiçoamento do PDP.
Para reforçar a afirmativa, ilustraremos a questão com os resultados de uma pesquisa-ação
realizada no Departamento de Engenharia de Produção da UFSCar. A empresa pesquisada é
reconhecida como detentora de uma enorme capacidade de desenvolver produtos com alto
conteúdo tecnológico, como uma empresa atualizada em relação a práticas de
desenvolvimento e que investe em pesquisa. Mesmo com todas estas características a seu
favor, as pessoas entrevistadas, das diversas áreas da empresa envolvidas no PDP,
reconheceram várias oportunidades de melhoria de seu processo decisório sobre custos, a
maioria delas relacionadas ao próprio Processo de Desenvolvimento de Produto. De forma
bastante resumida, as observações dos entrevistados concentraram-se em três aspectos: a) o
PDP não previa atividades explicitamente relacionadas à gestão de Custos. Ou seja, como os
requisitos sobre custos do produto, estabelecidos no Plano de Negócios da empresa, deveriam
chegar à Engenharia e em que grau de detalhes, de que forma deveriam ser desdobrados para
sistemas e componentes e por quem ? b) onde buscar as informações (históricas ou não) sobre
custos, como disponibilizá-las e garantir, ao mesmo tempo, o devido sigilo ? c) qual o perfil
necessário das pessoas para que possam lidar com estas questões mais gerenciais do ponto de
vista econômico-financeiro e menos técnicas do ponto de vista de Engenharia ?
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Nessa empresa, segundo os entrevistados, não havia definição clara das responsabilidades e
atividades de controle dos custos do ciclo de vida em cada uma das etapas do processo de
desenvolvimento de novos produtos, em relação ao Custo Alvo (Target Cost). Também este
não era desdobrado de forma conveniente a partir do Plano de Negócios da empresa, o que
deixava dúvidas quanto aos limites do custo de cada conjunto, subconjunto ou componente do
produto que estava sendo projetado. Informações sobre custos de peças e componentes não
estavam completamente disponíveis às equipes de projeto e os líderes de times, via de regra,
não possuiam formação ou treinamento adequado para lidar com questões gerenciais de
custos. Apenas para projetos maduros, sobre os quais se tinha informações muito mais
detalhadas e precisas, modificações eram implementadas somente depois de uma análise mais
criteriosa sobre as implicações de tais alterações no custo do produto. Como então a empresa
vinha alcançando sucesso ? Resposta: graças à concentração de tais decisões nas mãos de
algumas poucas pessoas de grande experiência com o produto e com o ramo de negócios que,
no entanto, atuavam de forma mais intensa apenas nas etapas iniciais do projeto conceitual e
do planejamento do produto. Isto fazia com que as demais etapas, de projeto de engenharia,
detalhamento e planejamento dos processos carecessem de suporte em relação à gestão de
custos. Depois da pesquisa-ação, surgiram perspectivas de que atividades relacionadas à
gestão de custos, com definição de responsabilidades e condições de passagem (tollgates) de
uma etapa para a seguinte dentro do PDP, fossem incorporadas ao Processo de
Desenvolvimento do Produto, com a proposição de um Modelo de Gestão de seus Custos do
Ciclo de Vida.
3. Gestão de Custos e Modelos de Referência para o PDP
As atividades e tarefas que compõe um processo de desenvolvimento de produto podem ser
definidas, estruturadas e organizadas de muitas formas, com maior ou menor eficiência. Não
existe uma única maneira de desenvolver um produto e cada empresa pode definir seu próprio
processo, com características peculiares à sua cultura organizacional, segmento econômico,
estratégias de desenvolvimento etc.
Existem muitas pesquisas no sentido de aprimorar modelos de desenvolvimento de produto,
muitas vezes com ênfase em algum dos aspectos que compõe tal empreitada. Alguns modelos
focam sua atenção nas questões mais gerenciais, de controle do projeto. Outros detêm-se mais
nas tarefas operacionais de desenvolvimento de Engenharia e Fabricação. Várias empresas
acabam por adaptar alguns desses modelos às suas condições locais. Estes modelos de
desenvolvimento servem, portanto, como ponto de partida de novas “maneiras” de
desenvolver um produto e são conhecidos por modelos de referência.
Assim, um modelo de referência pode dar ênfase a questões de gerenciamento ou de
operação, ou a ambas. Seja qual for o enfoque, o modelo deve contemplar necessariamente a
gestão dos custos. Significa dizer que, assim como há tarefas relacionadas ao
dimensionamento de uma determinada peça ou subsistema, ou ao controle de configuração do
produto (em que fase se encontra cada componente, se houve modificações, se tem o desenho
liberado etc.), deve haver também atividades destinadas a responder se aquele subsistema tem
um custo estimado dentro do que foi definido como custo máximo suportável. É necessário
saber se o produto, em cada etapa de seu desenvolvimento, permite à empresa atingir seus
objetivos de negócio (os lucros desejados). Da mesma forma como o projeto não pode
prosseguir se determinado sistema ou componente ainda não foi desenvolvido o suficiente de
modo a atingir o desempenho que dele se espera, também não pode ir adiante enquanto não se
conheça os impactos de cada decisão no custo do ciclo de vida do produto de modo a garantir,
dentro do grau de certeza possível em cada etapa de desenvolvimento, que os custos
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estimados até aquele instante estejam dentro do que foi definido no plano de negócios como
Custo Alvo. Se assim não for, corre-se o risco de desenvolver um produto que pode ter o
desempenho técnico esperado, que seja oferecido no prazo estipulado, que possua boa
logística de distribuição e manutenção mas que seja caro para o mercado a que se propõe ou
que não dê à empresa o retorno esperado.
Obviamente, as decisões no PDP nem sempre cabem exclusivamente à Engenharia, e
geralmente não deve ser assim. Muitas escolhas envolvem questões comerciais, estruturais ou
de Marketing. No entanto, é necessário que, seja qual for a base da decisão, se saiba das
conseqüências em termos do Custo do Ciclo de Vida do produto, assim como se atenta para a
qualidade, tempo de lançamento etc.
4. Estimativa, Apuração e Gestão de Custos no PDP
Há que se fazer uma distinção importante entre “Estimativa de Custos”, “Apuração de
Custos” e “Gestão de Custos”. Façamos um paralelo com uma situação do cotidiano: o
planejamento de uma viagem de férias. Suponhamos que no ano passado tenham sido gastos
R$ 2.000,00 com uma viagem de 1.000 km para 4 pessoas. Para este ano pretende-se realizar
uma viagem de 2.000 km para 5 pessoas e seria interessante se ter uma idéia de quanto ela
custará. Nas primeiras etapas desse “projeto de férias” talvez não se conheça com exatidão o
itinerário e os detalhes da viagem. Neste caso, a estimativa de custos pode ser bem grosseira
ao se estabelecer, por exemplo, uma proporcionalidade. Se a distância dobrou e a quantidade
de pessoas aumentou em 25%, então o gasto será de aproximadamente R$ 5.000,00 (150% a
mais que os gastos com a primeira viagem). Conforme a idéia amadurece, os detalhes da
viagem são definidos e se conhecem mais informações acerca do itinerário, melhores
aproximações podem ser feitas. Os gastos com acomodações talvez não dobrem apenas
porque a distância dobrou. Os gastos com combustível, pedágio etc. não deverão ser 150%
maiores apenas porque temos uma pessoa a mais na viagem, e assim outras considerações.
Dessa forma, podemos chegar a números mais factíveis, algo entre R$ 4.000 e R$ 4.500, por
exemplo. Quanto mais e melhores as informações sobre esta nova viagem, maior precisão
teremos ao tentar avaliar seus custos. Este é um típico processo de Estimativa de Custos.
Quanto à Apuração dos Custos da viagem, não há segredos. Basta somar todos os gastos
incorridos durante todo o passeio e teremos o novo valor. Talvez haja dúvidas quanto ao
rateio. Se imaginarmos que são 5 amigos, talvez alguns deles possam ter efetuado gastos
extras com acomodações e alimentação, por exemplo. Em assim sendo, a maneira como ficou
acordado que os gastos seriam distribuídos (critério de rateio) é que vai determinar o
montante a ser assumido pelas pessoas individualmente. Ao final da apuração pode-se saber
se a estimativa de gastos feita antes da viagem foi boa ou ruim. Trata-se da contabilidade do
passeio.
E quanto à Gestão de Custos ? Qual a diferença em relação aos processos de Estimativa e
Apuração descritos anteriormente ? Antes de estimar os custos da nova viagem, talvez
possamos responder a algumas perguntas: a) não seria possível fazer a viagem através de uma
companhia de turismo ? neste caso, estaria incluída hospedagem ? quanto isto traria de
economia ou de gasto suplementar ? com esta solução, haveria economia de tempo ? e quanto
ao conforto, segurança e ausência de imprevistos ? estes fatores compensariam um possível
gasto a maior (trade-offs) ? b) seria possível mudar o trajeto ou utilizar hospedagens mais
baratas de modo a reduzir os gastos em relação ao ano anterior ? c) e se a viagem fosse
realizada em outra época ? os preços de translado e hospedagem seriam diferentes ? isto
possibilitaria um tempo maior de passeio ou uma viagem mais longa, ou mais barata ?
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A diferença entre as abordagens é que na Gestão de Custos, diferentemente da Estimativa ou
da Apuração, questiona-se e aprimora-se os procedimentos e soluções adotadas anteriormente,
o que pode levar a resultados melhores em relação ao projeto anterior. Se a viagem do ano
anterior foi cara, e talvez sequer tenhamos consciência disto, por que repetir os mesmos
passos ? Por que não buscar novas alternativas e informações ? Certamente isto poderá trazer
vantagens financeiras.
O exercício de imaginação que acabamos de realizar não é muito diferente do que faz uma
companhia que atua com turismo, cujo serviço oferecido não deixa de ser um produto. Da
mesma maneira ocorre na indústria. A Gestão dos Custos de seus novos projetos passa não
apenas pelo conhecimento do que ocorreu no passado, com outros produtos, mas também pela
busca de novas alternativas, pela avaliação do impacto de cada uma delas no custo do ciclo de
vida do produto e pelo controle, durante o PDP, do custo estimado até cada etapa em relação
ao que havia sido estipulado. Pode-se afirmar que a Gestão de Custos está presente em todo o
ciclo PDCA (Planejar, Fazer, Controlar e Agir) e envolve pessoas das mais diferentes áreas da
empresa, como Marketing, Finanças, Produção, Comércio e Engenharia. Por outro lado,
Estimativa e Apuração fazem parte da Gestão de Custos, envolvem um número bem menor
de áreas (Engenharia e Contabilidade, talvez) e nem sempre estão presentes nas etapas do
ciclo PDCA (fig. 1).
GESTÃO,
incluindo
Estimativa
GESTÃO
GESTÃO,
incluindo
Apuração
A
P
C
D
GESTÃO
Fig. 1 – Gestão de Custos e o ciclo PDCA.
5. Requisitos básicos para a Gestão de Custos no PDP
A gestão dos custos do ciclo de vida de um produto durante o seu desenvolvimento necessita
de condições básicas que permitam a sua realização. Ao longo de nossa pesquisa, as questões
que se apresentam quando tratamos desse assunto resumem-se às seguintes:
a) Dentro do PDP atual, quais atividades relacionam-se à gestão de custos ? São suficientes ?
b) Quê informações são necessárias à execução dessas atividades ? Elas estão disponíveis ?
c) Quais as fontes de tais informações ? Quais as dificuldades para sua obtenção ?
d) Quais as principais dificuldades na utilização ou processamento de tais informações por
aqueles que tomam decisões no PDP ?
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Notadamente, tais questões relacionam-se a Processos (atividades, tarefas, responsabilidades),
a Informações (fontes, canais de obtenção, formato) e a Capacitação de pessoal para lidar com
gestão de custos. A figura 2 representa a relação entre estes elementos capazes de fornecer as
condições necessárias à gestão dos custos do ciclo de vida do produto durante o PDP.
PDP
INFORMAÇÕES
Bases de
Informações
Subprocesso de
gestão de custos
Atividades e Tarefas
-
Sobre a Concorrência
-
Dos Clientes
-
Sobre Regulação legal
-
Sobre Tecnologia
-
Das diversas áreas da
empresa
CAPACITAÇÃO DE PESSOAL
Fig. 2 – Elementos essenciais à gestão do CCV.
Vale lembrar um aspecto importante da Informação: não basta que ela exista, é necessário
também que ela esteja disponível o mais rapidamente possível e que seja relevante e
inteligível pelo seu usuário. Assim sendo, também a forma como as informações sobre custos
são disponibilizadas deve atender às necessidades de quem delas faz uso, em cada uma das
etapas do PDP. À medida que um projeto avança, as informações devem ser mais detalhadas.
E não se trata apenas de aplicação de TI – Tecnologia da Informação. TI sozinha não garante
que as informações necessárias estejam disponíveis de maneira adequada. Para Goldman
(2002), enquanto quase 100% dos investimentos em TI são destinados à gestão da informação
estruturada, apenas 20% das decisões são tomadas com base nestas informações. A maior
parte das decisões tem fundamento em informação não estruturada: artigos em revista e na
Internet, troca de informações com fornecedores e clientes, avaliação de consultorias e
trabalhos publicados, processos de leitura de documentos, brainstorms e estudos de
planejamento, enfim, fontes inesgotáveis de informação circulante. Este fato certamente traz
maior complexidade e incerteza ao processo decisório. Talvez isto explique o enorme
crescimento de uma área de pesquisa chamada de “Gestão do Conhecimento”. Reforçando
esta tese, Arrington (2002) afirma que as companhias procuram diretores de informação que
não apenas conheçam tecnologia, mas também os negócios, a empresa e o que afeta os seus
resultados finais.
6. Como elaborar um modelo de gestão de custos ?
Um Modelo de Gestão de Custos não pode ser algo separado do PDP. Muitas das atividades
de gestão estão intimamente ligadas ao próprio processo de desenvolvimento do produto e,
pode-se dizer, compõe-se num subprocesso daquele . Assim sendo, entendemos que deve-se
incorporar ao modelo de PDP existente as atividades relativas à gestão de custos. Trata-se na
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verdade de aprimorar o modelo de PDP da empresa para que cumpra uma de suas finalidades,
dentre outras igualmente importantes, que é a de garantir que o custo do ciclo de vida do
produto esteja dentro dos limites estipulados no plano de negócios, sem que se comprometa
outros aspectos como qualidade, tempo, logística, meio ambiente etc.
E como fazer isto ? Assim como desenvolver ou adaptar um modelo de PDP não é tarefa fácil,
aprimorá-lo também requer preparo e planejamento. Segundo Rozenfeld (2000), uma das
grandes dificuldades de gerenciamento do PDP é a existência de visões parciais desse
processo, ou seja, assim como o engenheiro possui uma visão muito particular em relação ao
desenvolvimento de produtos, voltada a cálculos, desenhos etc., outros profissionais também
têm suas próprias visões, comercial, de finanças, de marketing etc. Assim sendo, o ideal seria
captar todas essas visões no momento de definição do Modelo de Gestão de Custos.
Como já foi sustentado, as principais questões relacionadas à elaboração desse modelo
referem-se a três aspectos principais: Processos, Informações e Capacitação. Assim sendo,
deve-se tentar extrair das visões parciais as impressões a respeito dessas questões. Como fazêlo ? Em primeiro lugar, considera-se que o envolvimento das pessoas diretamente
relacionadas ao PDP e à gestão de custos é de fundamental importância para o êxito desse
trabalho. Ou seja, quem melhor pode dizer o que falta, o que é difícil e o que não funciona é
quem lida com as questões gerenciais do processo no dia-a-dia. Isto não quer dizer que não
seja interessante a participação de pessoas externas à empresa, na forma de consultoria ou
assessoria. Ao contrário, tal participação pode ser fundamental mas deve ter foco no
planejamento e condução do trabalho de pesquisa dentro da organização, com as pessoas da
organização, sem a postura impositiva de apenas determinar o que deve se feito e como.
Portanto, trata-se de um trabalho muito afeito às características da Pesquisa-ação (ver
THIOLENT, 1997). Em segundo lugar, para que seja possível captar as melhores impressões
a respeito das questões levantadas, há que se escolher convenientemente as pessoas a serem
entrevistadas e definir instrumentos de diagnóstico e análise das respostas. Os entrevistados
devem preferencialmente possuir atribuições de gerência dentro da empresa. Dessa forma,
haverá maior chance de que as impressões e depoimentos coletados contribuam com o
aprimoramento do processo de gestão de custos que é, em suma, um processo eminentemente
gerencial, embora possa em determinadas etapas ser realizado por profissionais de linha.
Obviamente há diversas outras preocupações estratégicas num processo de pesquisa
participativa como este, tais como o de fazer com que as pessoas percebam a importância de
seu engajamento no projeto, de dar notícias sobre seu andamento, ou de evidenciar resultados.
Há também preocupações operacionais como a de definir a equipe de pesquisa, de elaborar
questionários etc. Estes detalhes com a condução da pesquisa-ação são mais bem explorados
na referência bibliográfica citada.
Importante ressaltar que num trabalho como este, surgirão diversas frentes possíveis de
atuação. Muitas vezes não é interessante atacar todas elas ao mesmo tempo sendo necessário,
portanto, estabelecer prioridades. A análise das entrevistas deve permitir identificar quais as
principais preocupações dos envolvidos com a gestão dos custos do produto de modo a
estabelecer as primeiras ações na construção do modelo e sua implementação.
Ao final, o que se busca é alguma resposta aos questionamentos já apresentados: quais devem
ser as atividades de gestão de custos em cada etapa do PDP, por quem serão realizadas e
como, e quê informações serão necessárias. A figura 3 representa a incorporação ao PDP do
subprocesso de gestão de custos.
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Bases de informações
Etapas do PDP
Subprocesso de gestão de
custos
Planejamento do produto
Engenharia do produto
Projeto do processo
Atividades, responsabilidades e habilidades
Revisões para mudança de etapa com utilização de modelos
de estimativas adequados a cada uma delas
Conceito do produto
Produção Piloto
Ações de Melhoria
Fig. 3 – Subprocesso de Gestão de Custos, bases de informação e passagens de etapa no PDP
7. Conclusões
Definir um processo de gestão dos custos do ciclo de vida não é diferente, em essência, de
definir um processo de dimensionamento de cada componente do produto. No
dimensionamento devemos definir quem são os responsáveis pelos cálculos e pelos desenhos,
quais os métodos a serem utilizados, quais as atividades ou tarefas correspondentes e quais as
informações necessárias para que, ao chegarmos a um resultado, tenhamos o maior grau de
certeza possível de que as peças resistirão aos esforços a que serão submetidas e que serão
possíveis de serem fabricadas e montadas, ou seja, de que a melhor alternativa foi escolhida.
De maneira análoga, ao se definir um componente ou conjunto de componentes, deve-se
determinar quem serão os responsáveis pela avaliação dos custos do ciclo de vida do produto
decorrente dessa definição, quais os métodos de estimativa a serem utilizados, quais as
atividades correspondentes e quais as informações necessárias a esse processo de modo a
garantir, com o maior grau de certeza possível, que a alternativa escolhida implica no menor
custo, dentro do que foi definido no plano de negócios, e sem que haja comprometimento de
outros aspectos como qualidade, por exemplo.
Como compor uma estrutura capaz de permitir a adequada gestão de custos dentro do PDP
representa um desafio à parte. Há diversos fatores que poderão facilitar ou dificultar essa
composição, tais como o grau de desenvolvimento e complexidade do próprio PDP existente,
a cultura da organização e o nível de formação das pessoas na empresa, entre outros. A
influência de tais fatores pode ser potencializada ou diminuída se a elaboração do Modelo de
Gestão for fruto de trabalho conjunto entre um grupo de pessoas capacitadas para conduzir
esse processo, externas ou internas à empresa, no sentido de convencer as pessoas da
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importância do projeto e de dar evidência às ações e resultados, e um grupo de trabalho, este
interno à organização, preparado para realizar todas as tarefas operacionais de promover as
entrevistas e de dar apoio às ações de diagnóstico e análise das impressões coletadas. O
Modelo de Gestão de Custos do Ciclo de Vida do Produto, como subprocesso do PDP,
somente terá credibilidade e chance de ser implantado com sucesso se for resultado da
composição das mais diversas opiniões, avaliações e sugestões de melhoria das pessoas que
realmente conhecem o produto, que conhecem a organização e que conhecem o negócio.
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LOPP/PPGEP/UFRGS
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