Richard Koch Richard K
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Richard Koch Richard K
15 mm «Se ler este livro irá apreciá-lo. Mas se o viver, ele transformará a sua vida.» Matthew Kelly, autor do bestseller Gestor de Sonhos Torne-se um gestor de topo: Descubra como alcançar grandes resultados, com menos esforço. 80% DOS RESULTADOS QUE OBTEMOS PROVÊM DE 20% DOS NOSSOS ESFORÇOS 80 «Todos os elementos do raciocínio único e eficaz de Koch num único volume. Este livro — repleto de conselhos contraintuitivos — é daqueles raros títulos sobre gestão que podem genuinamente transformar as perspetivas do trabalho e da vida. Já me deu um grande número de ideias valiosas.» Tom Butler-Bowdon, autor de Never Too Late To Be Great «Ideias simples que podem dar a volta ao seu negócio e à sua vida. Recomendo-o vivamente.» Al Ries, autor de War in the Boardroom «Chegou o momento de os gestores pararem de perder tempo com burocracias e começarem a centrar-se nas pequenas coisas que interessam para criar valor. Este livro mostra precisamente como.» Jim Lawrence, CEO da Rothschild North America «Richard Koch oferece uma orientação prática para ajudar os gestores a focarem-se nos poucos elementos dos seus trabalhos que são vitais, para que atinjam rapidamente os seus objetivos e alcancem mais com menos.» Dr. Peter Johnson, professor na Universidade de Oxford PRINCÍPIO Uma das grandes aspirações de qualquer gestor ou empresário é simplificar o seu trabalho e o da sua equipa. Mas como otimizar tempo e recursos quando os líderes se sentem esgotados e assoberbados? Richard Koch Gestor e investidor de sucesso • Autor bestseller internacional Mais de um milhão de exemplares vendidos O Gestor 80/20 é a solução para uma liderança eficaz, a arma secreta e o guia prático fundamental para empresários, empreendedores e líderes. Com base na sua experiência como empresário e investidor de sucesso, e aplicando o Princípio 80/20 à gestão empresarial, Richard Koch apresenta 10 caminhos para fazer nascer Gestores 80/20: líderes de topo, eficazes, que não perdem tempo com burocracias nem trivialidades, mas antes se focam nas questões essenciais que trazem valor acrescentado às suas empresas — os 20% que realmente importam. SABIA QUE... ü 80% dos lucros de uma empresa resultam de 20% dos produtos e dos clientes? ü 80% do êxito das empresas é determinado por 20% das suas atividades? ü 80% dos resultados provêm de 20% das ideias? Trabalhe menos e, em menos horas, alcance resultados extraordinários. Aprenda a simplificar os processos e saiba como rentabilizar o seu tempo. SEJA O MELHOR! ISBN 978-989-668-257-6 Veja o vídeo de apresentação deste livro. www.vogais.pt 9 789896 682576 Gestão e Liderança Richard Koch é o autor do bestseller The 80/20 Principle, com mais de um milhão de exemplares vendidos e publicado em trinta e quatro línguas. Empreendedor e visionário, co-fundou a LEK Consulting, uma das empresas de maior êxito dos anos 80, e foi também sócio da Bain & Company. Os seus empreendimentos enquanto empresário e investidor de sucesso incluem a Filofax, a Plymouth Gin, a Belgo e a Betfair. De nacionalidade britânica, é autor e co-autor de cerca de 20 livros nas áreas de gestão, liderança e desenvolvimento pessoal, e tem sido alvo das melhores críticas pela imprensa especializada. Para mais informações sobre o autor e sobre o seu trabalho, visite www.richardkoch.net. Índice PRÓLOGO 9 PREFÁCIO 11 PRIMEIRA PARTE pergunta: sente-se esgotado? Capítulo Um: Gostaria de simplificar o seu trabalho e a sua vida? Capítulo Dois: A arma secreta 19 29 SEGUNDA PARTE resposta: dez caminhos para se tornar um gestor 80/20 Primeiro Caminho: O gestor investigador Segundo Caminho: O gestor superconetor Terceiro Caminho: O gestor mentor Quarto Caminho: O gestor alavancado Quinto Caminho: O gestor libertador Sexto Caminho: O gestor que procura o sentido Sétimo Caminho: O gestor com muito tempo Oitavo Caminho: O gestor simplificador Nono Caminho: O gestor preguiçoso Décimo Caminho: O gestor estratégico 53 75 91 105 127 139 159 185 205 219 Resumo: O gestor 80/20 completo 229 Epílogo: O gestor 80/20 e a organização 80/20 241 AGRADECIMENTOS 247 NOTAS 248 prólogo H á pouco mais de um ano estava a ler The 80/20 Principle pela décima vez, mais ao menos. Trabalhava com gestores de muitas das maiores empresas do mundo e estava surpreendido por praticamente não aplicarem este princípio à sua gestão. Em conversas tornou-se claro que conheciam o Princípio 80/20, mas a sua forma de gerir demonstrava que não aplicavam o potencial prático no seu trabalho do dia a dia. Por isso entrei em contacto com o Richard e sugeri-lhe que escrevesse o livro que hoje tem nas suas mãos. Porquê? Porque quero que existam mais gestores 80/20. Muitos mais. O que quer isto dizer? Quero mais executivos que atinjam excelentes resultados, transformem as suas empresas e ajudem as pessoas que lideram a dar o seu melhor; e, ao mesmo tempo, que se sintam mais vivos, satisfeitos e felizes. Principalmente, quero assistir à transformação da própria natureza de como trabalhamos, para que toda a gente se aperceba que os resultados extraordinários são possíveis com o habitual esforço — se realmente quisermos atingir esses resultados. O mérito deste livro é ser extremamente prático. Começará a aplicar as lições assim que as ler. Está pronto para melhorar a sua vida e o seu negócio? 9 RICHARD KOCH O engenho do Princípio 80/20 é ser contraintuitivo. Richard Koch torna acessível o contraintuitivo. Ao mesmo tempo é essencial compreender que, apesar de Richard Koch simplificar o sucesso elevado, não se consegue alcançar objetivos notáveis sem algum esforço fora do comum. A questão é que este esforço fora do comum não precisa de ser um trabalho pesado. Não precisa de ser desmotivante. Não precisa de pôr em causa os seus valores. Não precisa de o dominar a si nem aos que ama. Na verdade, são tudo sinais claros de que está no caminho errado. O esforço fora do comum que este livro tão brilhantemente recomenda está na mente. Está disposto a pensar de uma forma nova, a um novo nível? Se sim, prepare-se para aprender com um dos especialistas. Ele está prestes a ensiná-lo como usar as ferramentas mais produtivas que tem à sua disposição, incluindo muitas que pensava que estavam fora do seu alcance. Se puser em prática o que aprender nestas páginas, vai ver que é o esforço mais agradável que alguma vez empreendeu, não só para si, como para todos os que estão à sua volta. Quando corretamente adotado, o Princípio 80/20 tem o potencial de mudar a nossa vida. Tive o prazer de assistir à evolução deste livro e foi um privilégio ver o Richard a trabalhar, ver as ideias dele a desenvolverem-se e observar a paixão para com o leitor. Este é um livro que ajuda toda a gente a transformar-se na melhor versão de si mesmo; e vai fazer com que o próprio leitor contribua para que os outros também vivam da melhor forma. Se ler este livro irá apreciá-lo. Mas se o viver, ele transformará a sua vida. Toda a gente quer trabalhar para um gestor 80/20. Não acha que chegou o momento de se tornar um? Matthew Kelly Singer Island, Florida Junho de 2012 10 prefácio Quando o trabalho é um prazer, a vida é bela! Quando o trabalho é uma tarefa, a vida é uma escravatura. Máximo Gorki, Albergue Noturno Q uer simplificar o seu trabalho e a sua vida? O volume de trabalho que enfrenta é tão desencorajador que, muitas vezes, se sente a ficar para trás? Sente que o trabalho o controla, em vez de ser ao contrário? Se sim, não é o único. Um grande número de gestores — principalmente nestes tempos difíceis — sente o mesmo. Mas há uma solução e essa solução não só irá melhorar exponencialmente o seu desempenho, como lhe irá permitir fazê-lo trabalhando menos. Sim, é verdade. A resposta está em tornar-se um gestor muito mais eficaz e este livro explicar-lhe-á como. Também lhe irá explicar como pode desfrutar do seu trabalho e construir uma carreira gratificante sem 11 RICHARD KOCH stress e horas extraordinárias. E como conseguir atingir muito mais do que consegue hoje sem ir contra a sua verdadeira essência ou prejudicar a sua família e os seus amigos. Como é que tudo isto é possível? A maior parte das empresas, e obviamente a maior parte dos gestores, concentra-se no investimento em vez de no rendimento. Centram-se no processo — as mil e uma tarefas que têm de fazer todas as semanas —, quando se deviam centrar nos resultados — em particular nos que produzem os melhores resultados. Sim, tal como este livro vai demonstrar, quando examinar minuciosamente o que produz excelentes resultados, a resposta é surpreendente. Como verá, a maior parte dos resultados excelentes é alcançado com relativamente pouca ação e energia. Mas os pequenos investimentos que produzem grandes resultados estão, normalmente, escondidos sob um grande número de investimentos que produzem alguns bons resultados e, muitas vezes, resultados muito maus. As empresas e os gestores tendem a olhar para as médias e não para os extremos e valores discrepantes. Ainda assim, surpreendentemente, estes são os que de facto importam. Sabemos isto por causa de um princípio económico bizarro que foi descrito pela primeira vez há mais de cem anos pelo economista italiano Vilfredo Pareto. Desde então, foi validado por vários outros economistas e estrategas comerciais. A «Regra Pareto» — ou, como eu lhe chamo, o Princípio 80/20 (ou simplesmente o Princípio) — advém da reflexão de que se dividirmos o mundo em causas e resultados, relativamente poucas causas (mais ou menos 20%) originam, praticamente, a maior parte dos resultados (mais ou menos 80%). Assim, um pequeno número de pessoas é responsável pela maior parte do progresso humano (e, na verdade, pela maior parte dos desastres humanos). Poucos condutores causam a maioria dos acidentes. Poucos gestores determinam o sucesso ou o fracasso da sua empresa. Já se demonstrou vezes sem conta que um número limitado de produtos, clientes e decisões representa a maioria dos 12 O GESTOR 80/20 lucros da empresa. Ao concentrar-se no número limitado e crucial de clientes e produtos — vendendo mais dos produtos muito lucrativos a clientes ultralucrativos — é frequentemente possível multiplicar os lucros muitas vezes. Há quinze anos, escrevi um livro que desenvolvia a aplicação do Princípio às nossas vidas pessoais. Neste novo livro trato das vidas profissionais dos gestores e das poucas coisas que precisam de fazer de modo a maximizar os resultados. Primeiro, vou apresentar o Princípio e explicar como funciona. No entanto, este é um livro sobretudo prático, que lhe explica como aplicar o Princípio da forma mais fácil e simples possível. Se tem alergia aos números até pode saltar o Capítulo Dois, que se foca no próprio Princípio (apesar de não exigir nenhum conhecimento prévio em economia e estatística, nem interesse). O núcleo do livro está na Segunda Parte, que o orienta ao longo dos dez caminhos através dos quais se pode tornar um gestor supereficaz. Fique descansado que todas essas dez técnicas são baseadas num princípio económico comprovado — mesmo que pareça que funciona de uma forma estranha e contraintuitiva. Metade do esforço para se tornar um gestor muito mais eficaz centra-se, simplesmente, no conhecimento do mundo às avessas em que vivemos — no qual a maior parte dos esforços são uma perda de tempo, mas algumas intervenções bem selecionadas podem transformar a sua própria vida e as vidas dos outros. Ao avançar pelo livro vai descobrir muitas revelações surpreendentes que revolucionarão a sua maneira de ver a vida e o trabalho. Por exemplo: µΩ Os gestores precisam de uma alavanca para fazer com que um esforço diminuto tenha excelentes resultados. Vamos analisar sete fontes de força de alavanca, algumas das quais óbvias, outras menos, mas todas subaproveitadas. µΩ Os gestores mais bem-sucedidos não se ajudam apenas a si mesmos. Ajudam as outras pessoas a estabelecerem relações 13 RICHARD KOCH umas com as outras — em especial aquelas que não se conhecem porque se movimentam em mundos diferentes. µΩ Os gestores respeitados (e, muitas vezes, amados) dedicam algum do seu tempo todas as semanas a encorajar, apoiar e orientar as outras pessoas. Vai, em breve, aperceber-se de que os proveitos da produtividade e do espírito de equipa são totalmente desproporcionais em relação ao pequeno esforço necessário. µΩ Os gestores eficazes também dão autonomia ao seu pessoal, oferecendo-lhes liberdade para se dedicarem àquilo que fazem melhor. Mas atenção: esta não é a alternativa fácil. Exige uma abertura e honestidade totais de ambos os lados, bem como o reforço de padrões elevados. µΩ Os gestores não precisam de ter pouco tempo — num mundo em que todos os segundos contam, podem ter tempo de sobra. Os melhores resultados são alcançados quando não nos deixamos levar pela agitação e ruído que domina quase toda a gente. µΩ Todas as carreiras bem-sucedidas são marcadas por decisões-chave que, apesar de pouco frequentes, se tornam fulcrais. µΩ O progresso excecional flui da combinação de uma preguiça informada com o cálculo inteligente e a ambição extrema. Algumas das dez maneiras de se tornar um gestor excecional são fáceis de dominar. Outras requerem um esforço maior, mas apenas no sentido de estar disposto a mudar a sua abordagem, e não no sentido mais tradicional de uma labuta difícil e de correr riscos em becos sem saída. Todos estes dez caminhos resultam num reembolso fenomenal a longo prazo, não apenas em termos financeiros, mas também pelo facto de se sentir bem consigo, mesmo porque está a melhorar as vidas das outras pessoas. É bom demais para ser verdade. Qual é o senão? Bem, na verdade, há três. 14 O GESTOR 80/20 Para que esta abordagem funcione, primeiro tem de pôr de lado as suas suposições e os seus hábitos de trabalho antigos. Tem de parar de ser o carneirinho e começar a pensar tudo pela sua própria cabeça. Pode ser difícil até se habituar. O segundo senão é que tem de trabalhar no tipo certo de trabalho, para a empresa certa, com o tipo certo de chefe. Em linhas gerais, isto implica que tenha liberdade de ação para fazer a diferença numa empresa que encoraja em vez de esmagar a liberdade e a criatividade. Infelizmente, a maior parte dos trabalhos e das empresas não se encaixa nesta descrição. Contudo, há algumas assim por aí e são bastante fáceis de encontrar. Tendem a ser altamente bem-sucedidas, crescem quando a maior parte dos seus concorrentes estagnam ou declinam e têm funcionários muito felizes. O terceiro senão é que tem de querer fazer algo com a sua vida. E, com isto, eu quero dizer realmente querer, com todo o coração e alma. Não interessa o que seja, desde que o queira realmente. Se estes três senãos ainda não o desencorajaram, continue a ler. Como Karl Marx, um dos pensadores mais originais do século xix, afirmou, ainda que noutro contexto, não tem nada a perder a não ser as suas correntes. E tem um mundo maravilhoso a ganhar! 15 PRIMEIRA PARTE PERGUNTA: SENTE-SE ESGOTADO? capítulo um gostaria de simplificar o seu trabalho e a sua vida? Roy Grace sentia, cada vez mais, que a sua vida era uma luta constante contra o relógio. Como se fizesse parte de um concurso que não oferecia, na prática, nenhum prémio pela vitória, porque não acabava nunca. Por cada e-mail que conseguia responder, recebia mais cinquenta. Por cada pasta de arquivo em cima da secretária que conseguia despachar, outras dez chegavam. Peter James, Dead Tomorrow1 O trabalho é esgotante. Não acha? Tudo se acumula na caixa de entrada do seu e-mail e em cima da secretária? Sente que está sempre atrasado? Tem dificuldades em terminar as suas listas de tarefas? Na maior parte das vezes já é noite avançada quando chega a casa? Não sente que está sempre de «piquete» com os dispositivos móveis? Sente-se deprimido quando vai para o trabalho e culpado ao voltar para casa? Acha que nunca vai conseguir terminar todo o trabalho que tem para fazer e que nunca se sentirá em controlo? Suspeita que o seu chefe não compreende, nem se preocupa? 19 RICHARD KOCH Se se identifica com qualquer uma destas questões, tenho boas notícias para si. O trabalho não tem de ser assim. Não nego que estas pressões existam, nem que sejam cada vez maiores para a maior parte dos gestores. Quando comecei a minha carreira, há quarenta anos, trabalhava para uma grande empresa petrolífera. Era frustrante porque existiam muitos níveis e departamentos dentro da organização, mas não era esgotante e havia imensas pessoas que tinham todo o gosto em ajudar, caso fosse preciso. Estes gestores estavam aborrecidos porque tinham trabalho a menos. Tínhamos de seguir procedimentos simples, as descrições das funções eram claras e os colegas tinham tempo de sobra para me mostrarem como é que tudo funcionava. Todas as sextas-feiras, a direção do meu departamento ia para o pub por volta do meio-dia para um almoço de duas ou três horas em que apenas se bebia. Passado algum tempo, também eu fui convidado. Durante estes longos almoços, descobri que muitos dos meus colegas não gostavam dos seus trabalhos, mas nunca os ouvi a queixarem-se de que a pressão era demasiada. O trabalho era agradavelmente — e até mesmo ininterruptamente — social. Tínhamos sempre tempo para descontrair, conversar e organizar a vida fora do escritório. Ninguém — e era mesmo ninguém — almoçava à secretária nos anos 70. Por volta desta altura, Robert Townsend, que fez crescer a Avis Rent-a-Car de uma pequena equipa para uma empresa internacional altamente bem-sucedida, fez algo praticamente único para um gestor naquela altura. Escreveu um livro! Estava tão farto das múltiplas camadas de burocracia, dos conglomerados dispersos e cada vez mais distantes de trabalhadores e clientes, que pôs em ação uma saraivada gigantesca contra os magnatas que estavam à frente do mundo empresarial americano, acusando-os de reprimir as pessoas e de estagnar os lucros. O livro dele tem o título perfeito de Up the Organization. 20 O GESTOR 80/20 «Na maior partes das empresas», Townsend começa, «o pessoal do correio interno, o presidente, os vice-presidentes e as estenógrafas têm todos três coisas em comum: são dóceis, estão aborrecidos e são monótonos.»2 A América tornara-se uma «nação de funcionários de escritório», de «mortais treinados para servir instituições imortais». A mensagem dele para os diretores executivos era: «O vosso pessoal não é preguiçoso nem incompetente. Apenas parece… Parem de deitar abaixo os vossos funcionários. A culpa de estarem enferrujados com trabalho insuficiente é vossa.»3 Várias das acusações de Townsend ainda têm eco hoje, passados mais de quarenta anos. Mas ele disse mesmo: «enferrujados com trabalho insuficiente»? Há alguma coisa errada aqui, tendo em conta os padrões modernos. Talvez estivesse a ser sarcástico. Mas não, ele estava mesmo a falar a sério. Em 1970, havia pouco trabalho de gestão para todos. Como os tempos mudam! O excesso de pessoal já passou de moda há muito. As contínuas «reestruturações» sobrecarregaram o número cada vez menor de gestores com mais e mais trabalho. A palavra mais mal aplicada do léxico dos gestores, hoje em dia, é empowerment — um processo que generosamente lhe permite fazer o trabalho de dois ou três. Pode esquecer aqueles almoços demorados de copos. A nova rotina pode fazer bem ao seu fígado, mas terá dificuldades inclusive em conseguir comer uma sandes a meio do dia. Hoje as palavras de ordem são excelência operacional, que quer dizer custos ainda menores; comoditização, que significa fabricar e vender mercadorias o mais barato possível, privilegiando a estandardização; e responsabilidade, que significa que alguém é despedido periodicamente sempre que os lucros diminuem… e esse «alguém» pode muito bem ser você. Se não está preparado para jogar este jogo, fique descansado que, algures no mundo, um trabalhador incansável irá, com todo o gosto, fazer isto por uma pequena parte do seu salário. São excelentes notícias para 21 RICHARD KOCH os consumidores, mas péssimas para os trabalhadores, gestores e para a própria empresa. Previsivelmente, a grande maioria dos gestores de hoje considera o trabalho esgotante — frenético, stressante, complexo, implacável, exaustivo e desmoralizante. Mas uma pequena minoria conseguiu ir contra a corrente: é otimista, confiante, descontraída e feliz. Mantém o trabalho e a vida simples. Este livro é sobre dois tipos de gestor — os que estão sempre em cima das coisas e os que nunca estão. Se sente que pertence à segunda categoria, a boa notícia é que se pode evadir e juntar-se aos 20% bem-sucedidos. Mas antes de continuarmos, aqui fica um pequeno teste que o ajudará a decidir que tipo de gestor é. Dê uma resposta imediata a cada uma das perguntas, sem pensar muito. 22 O GESTOR 80/20 teste de diagnóstico raio x para gestores 1. Há quanto tempo exerce a sua atual função? 2. Há quanto tempo está na sua atual organização? 3. Quantas horas trabalha por semana? 4. Acumula listas de «coisas a fazer»? 5. Gosta do seu trabalho? «Canta» a caminho do escritório? 6. Tem pouco tempo para terminar tudo o que quer fazer? 7. Até ao momento, progrediu rapidamente na sua carreira? 8. Gosta do seu chefe e ele é, de uma forma geral, prestável? 9. Mesma pergunta para o chefe do seu chefe. 10. Tem conhecimentos valiosos acerca do seu trabalho que os seus colegas não têm? 11. Está frequentemente stressado ou tenso no trabalho? 12. Consegue lembrar-se de outro trabalho ou carreira que preferisse ter? 13. Fala com os seus clientes todas as semanas ou quase? 14. Dedica-se a uma estratégia simples que funciona bem para a sua unidade? 15. Tem um ou mais mentores bons? 16. Almoça regularmente com diferentes conhecidos fora da empresa? 23 RICHARD KOCH pontuação Pergunta 1: Se exerce a função atual há menos de dois anos, conte 1 ponto. Se exerce esta função entre dois a quatro anos, conte 0 pontos. Se está nesta função há mais de quatro anos, conte -2. Pergunta 2: Se está na sua organização atual há menos de quatro anos a tempo inteiro, conte 1 ponto. Se está entre quatro a sete anos, conte 0 pontos. Se está há sete ou mais anos, conte -2. Pergunta 3: Se trabalha 35 horas ou menos, conte 2 pontos. Se for 36-40 horas, conte 1. Se trabalha entre 41 a 49 horas, conte 0. Se trabalha 50 ou mais horas, conte -2. Pergunta 4: 2 pontos se respondeu Não. 0 pontos se respondeu Sim. Pergunta 5: 2 pontos para Sim. 0 pontos para Não. Pergunta 6: 2 pontos para Não. 0 pontos para Sim. Pergunta 7: 2 pontos para Sim. 0 pontos para Não. Pergunta 8: O mesmo. Pergunta 9: O mesmo. Pergunta 10: O mesmo. Pergunta 11: Desta vez, 2 pontos para Não; 0 pontos para Sim. Pergunta 12: Mais uma vez. Pergunta 13: 2 pontos para Sim. 0 pontos para Não. Pergunta 14: E mais uma vez. Pergunta 15: E mais uma vez. Pergunta 16: E mais uma vez. 24 O GESTOR 80/20 Calcule o resultado total. Voltaremos ao que isso quer dizer no final do capítulo. Duas formas de gestão Provavelmente aprendeu a forma padrão de gestão ou talvez a tenha apanhado por osmose: Trabalha muito, muitas vezes durante longas horas, e é muito visível e disponível. µΩ Está constantemente ocupado num rodopio de tarefas. µΩ Responde aos contributos dos chefes e dos colegas atempada e linearmente. Por exemplo, se alguém lhe envia um e-mail, responde prontamente. Parece-lhe perfeitamente normal e nada mais do que boa educação. Tem, porém, a desvantagem de aumentar a comunicação interna e o tempo que ocupa. µΩ Tem alguma margem de manobra para pensar no que está a fazer e fá-lo à sua maneira, mas sempre dentro dos constrangimentos da política empresarial, do trabalho em equipa e do que os seus chefes querem. µΩ Há uma regra implícita de que não se deve diferenciar muito em termos de estilo e comportamento da maioria dos seus chefes e outros colegas. µΩ Na prática, esta abordagem resulta rapidamente numa sobrecarga de trabalho. Deixa o trabalho acumular-se e nunca o recupera realmente. É significativo que sinta mais a pressão nos dias que antecedem as férias… e quando regressa ao escritório. Por vezes parece mesmo que o trabalho não gosta de descontração e quer vingar-se. 25 RICHARD KOCH A outra forma de gerir é muito menos preponderante, mas a estrada menos percorrida é a mais pacífica. Se for um destes gestores raros: µΩ Por norma trabalha menos horas do que os seus colegas. Provavelmente, e por vezes, trabalha muitas horas, mas apenas porque gosta do que está a fazer ou está a chegar a um ponto crítico de um projeto específico. Assim que termina, sabe como descontrair. µΩ É — contra todas as modas — pouco ativo. Por vezes, está apenas sentado, calmamente, à secretária, sem papéis nem dispositivos eletrónicos à vista. Passa muito tempo a pensar e algum tempo a falar, cara a cara. A maior parte do seu tempo é passado fora do escritório. µΩ Centra-se em rendimentos, em vez de investimentos. Os seus tabuleiros de pendentes estão a abarrotar. Tem filtros de spam rígidos, mas ainda assim há imensos e-mails por responder na sua caixa de entrada. Porém, é frequente não sentir a necessidade de responder a e-mails ou mensagens de imediato, lidando com isto apenas em alturas específicas do dia. Todas as manhãs, analisa o que quer realmente concretizar nesse dia. De seguida, não faz mais nada senão concluir essa tarefa. Mantém o trabalho simples. Remove ou ignora a barafunda trivial que frequentemente sufoca os seus colegas. Trabalha sobretudo no que consegue fazer rapidamente, e, ainda assim, faz uma grande diferença. E, tanto quanto possível, delega ou chefia tudo o resto. µΩ De uma forma tranquila, não é conformista. Não deixa de trabalhar bem em equipa, ser acessível e amigável, mas, muitas vezes, diz coisas que surpreendem os seus colegas. Pode dar-se ao luxo de ser inconsistente. Faz muitas perguntas. Pensa no impensável. Faz experiências. Por vezes, leva muito tempo a chegar a uma decisão, mas assim que a toma é determinado… µΩ 26 O GESTOR 80/20 pelo menos, até mudar de ideias. Por outras palavras, faz as coisas à sua maneira. µΩ Sente que é bem-sucedido, apesar de a sua definição de «bem-sucedido» não ser igual à dos outros! µΩ Superficialmente, assemelha-se aos seus colegas porque não chama a atenção sobre o que o distingue. Apenas os que o conhecem bem ou que trabalham consigo de perto se apercebem da sua singularidade. A maior diferença é que não é stressado, apressado e é invulgarmente feliz. Portanto, a diferença entre a grande maioria dos gestores e esta espécie alternativa e satisfeita é apenas uma questão de temperamento e personalidade? Não, não é. O que os separa não é o que sentem, mas a forma como pensam. Têm uma arma secreta… à parte do facto de não ser nada secreta. Teriam todo o gosto em partilhá-la consigo. Basta para isso perguntar. Mas quase ninguém o faz. Simplificando, estes gestores compreendem o Princípio. Aplicam-no todos os dias, tanto dentro como fora do trabalho. Mas como é que este conhecimento pode realmente justificar todo o seu sucesso, felicidade e ausência de stress? Sim, pode. E no próximo capítulo vamos ver como. Antes ainda, vamos voltar ao teste. Atualmente pertence à maioria dos gestores com trabalho e stress a mais ou é um dos poucos gestores aos quais chamo «gestores 80/20»? Quanto maior for a sua pontuação, maior é a probabilidade de pertencer à última categoria. A pontuação mínima é de -6 e a máxima é de 30. Se a sua pontuação for de 25 ou mais, já se está a comportar como um gestor 80/20. Entre 15 e 24 significa que ainda não é totalmente um gestor 80/20, mas está a caminho disso. 27 RICHARD KOCH Se a pontuação for inferior a 15 — como é o caso da maior parte dos gestores —, também são boas notícias! Sim, a sério. Porque se estiver preparado para mudar a sua abordagem ao trabalho, vai ser muito mais feliz e eficaz. E por que não quereria isso? 28 capítulo dois a arma secreta No outro dia fui a uma livraria e pedi à funcionária atrás do balcão que me indicasse a secção de autoajuda, ao que ela respondeu: «Se lhe dissesse, lá se ia o propósito da autoajuda.» Brian Kiley De modo a fazermos bem aquilo que decidimos fazer, temos de eliminar todas as oportunidades insignificantes. «The Apple Marketing Philosophy», 19771 C orrendo o risco de chatear a vendedora da história de Brian Kiley, vou desvendar o segredo. A arma secreta — aquilo que vai mudar drasticamente a sua vida como gestor e lhe permitirá diminuir o seu volume de trabalho — é o Princípio 80/20. 29 RICHARD KOCH O que é o Princípio 80/20? É a consciência de que um pequeno número de acontecimentos dá origem à maioria dos efeitos. A maior parte das consequências advêm de um número diminuto de causas. A grande maioria dos rendimentos resulta de um baixo número de investimentos. Com uma pequena quantidade de esforço e energia consegue-se arrecadar a maior fatia do bolo. Podemos concluir que 80% das consequências advêm de 20% das causas ou que 80% dos rendimentos resultam de 20% dos investimentos ou que 80% dos resultados provêm de 20% do esforço. Normalmente, 20% dos atletas profissionais ganham 80% — ou mais — dos prémios. Veste 20% — ou menos — das suas roupas mais de 80% do tempo. Apenas 20% dos ladrões arrecada mais de 80% do saque. Apenas 20% das suas viagens de carro correspondem a mais de 80% do total de quilometragem. Apenas 20% do seu tempo gera mais de 80% de resultados úteis. E apenas 20% das suas decisões resultam em mais de 80% do seu sucesso e felicidade — ou o contrário. Quando recolhemos dados e testamos o Princípio 80/20, normalmente chegamos à conclusão de que a maior parte dos rendimentos fluem de poucos investimentos. A questão impressionante acerca do Princípio é a de que muito poucas coisas são importantes; mas as que são importantes são tremendamente importantes. Isto quer dizer que a maior parte das pessoas não vive a vida nem orienta a carreira de forma razoável, porque não reconhece que muito poucos investimentos são importantes. A vida — principalmente no local de trabalho — conspira para lutarmos por inúmeros objetivos irrelevantes que esgotam a nossa energia sem nos dar o que realmente queremos. O verdadeiro valor do Princípio é que nos ajuda a identificar aquelas poucas atividades realmente importantes que originam resultados excelentes. 30 O GESTOR 80/20 Vamos lá ver: o Princípio não é uma teoria. Ninguém sonhou com isto. Resulta de uma constatação — da análise da relação entre o número de causas, expresso em percentagem, e um número de resultados, também expresso em percentagem. A constatação é inspiradora porque descobrimos que um número diminuto de causas — abordagens, métodos, decisões, acontecimentos naturais, produtos, tecnologias, tipos de pessoas, tipos de medidas ou recursos de qualquer tipo — origina resultados totalmente desproporcionais ao número de causas ou esforços envolvidos. O Princípio permite-nos focar nas boas causas, extrair pela raiz as más e esquecer a grande quantidade de causas triviais e más que fazem muito ruído, mas não resultam senão em confusão. Quer nos apercebamos quer não, todo o progresso — desde a evolução, passando pela seleção natural, à última versão do iPad — advém de experiências conscientes ou inconscientes nas quais poucos acontecimentos imensamente produtivos triunfam às custas de tudo o resto. Conhecer o Princípio permite-nos simular, multiplicar e acelerar o que queremos que aconteça. Por exemplo, Steve Jobs focava-se sempre numa dúzia de produtos e funcionalidades fulcrais — aquele número reduzido de funções que seriam mais utilizadas — e não prestava atenção a mais nada. Aspeto apontado por Walter Isaacson na sua brilhante biografia sobre o fundador da Apple.2 Em 1997, quando Jobs foi readmitido como chefe da Apple, a empresa estava perto da bancarrota, com apenas cinco semanas de fluxo de caixa. Mas Jobs «começou a cortar modelos e produtos. Rapidamente eliminou 70%. “Têm toda a razão”, disse a um dado grupo, “não deviam estar a perder tempo com produtos tão maus.”»3 E assim a Apple abandonou todos os seus produtos não nucleares, incluindo as impressoras, os servidores e o assistente digital pessoal Newton, com o seu sistema de reconhecimento de palavras manuscritas imperfeito. Focando-se nos 30% de produtos que geravam dinheiro e deitando fora os 70% que esgotavam o dinheiro, Jobs salvou a empresa. 31 RICHARD KOCH Jobs, assim que conseguiu identificar os produtos nucleares da Apple, dedicou-se a aplicar o Princípio às suas funcionalidades. Por que razão o iPod, por exemplo, foi um sucesso tão grande? A resposta é simples: A Apple analisou os leitores de MP3 e descobriu os 20% das funcionalidades que 80% dos utilizadores realmente usam e depois descobriu como implementar essas funcionalidades melhor do que qualquer outra empresa… Removendo as funcionalidades não utilizadas e focando todo o esforço em superar todos os concorrentes nas funcionalidades que realmente interessam. Assim, a Apple criou um MP3 de classe mundial que, até aos dias de hoje, lidera uma grande quota de mercado inacessível.4 Quando a Apple introduziu o iPhone, muitos comentadores começaram por desvalorizá-lo, porque lhe faltavam tantas das funcionalidades de que a BlackBerry se vangloriava, como, por exemplo, o teclado físico. Mas esse era exatamente o objetivo. Quando a ideia de um telefone Apple foi, pela primeira vez, debatida, conta Jobs: «Sentávamo-nos a falar de como detestávamos os nossos telefones. Eram demasiado complicados. Tinham funcionalidades que ninguém conseguia perceber, incluindo a agenda. Era simplesmente da Idade da Pedra.»5 O iPhone, pelo contrário, focou-se em 20% das caraterísticas que toda a gente usava mais de 80% das vezes, tornou essas funcionalidades divertidas e fáceis de usar e apresentou-as num produto mais fino e leve do que o seu concorrente. Ainda assim, muitos críticos previam que o iPhone de 400 euros ia ser um desastre. «É o telefone mais caro do mundo», queixou-se Steve Ballmer, CEO da Microsoft, à CNBC, «e não atrai os clientes empresariais porque não tem um teclado.»6 Em certa medida, as reservas de Ballmer foram corroboradas pelos números de vendas: até ao final de 2011, venderam-se 100 milhões de iPhones, dando à Apple apenas 4% da quota de mercado global de telemóveis. 32 O GESTOR 80/20 Mas, ao vender um relativamente baixo número de produtos a um preço relativamente alto, a Apple arrecada mais de 50% dos lucros totais de todos os fabricantes de telemóveis (um padrão de 4/50).7 O Princípio não se aplica apenas a produtos e funcionalidades, mas a clientes, atividades, ao tempo passado no trabalho e fora dele, e até à sua saúde e felicidade. Pergunte-se, por exemplo, quais são as amizades que preza mais. Esses amigos são provavelmente poucos — com certeza abaixo dos 20% do número total dos seus amigos — mas contribuem para a grande maioria da felicidade e sentido da sua vida. O facto triste, contudo, é que a maior parte de nós passa muito mais tempo com amigos, vizinhos e conhecidos, que são marginais para a nossa felicidade, do que com os poucos que significam mais para nós. Da mesma forma, se questionarmos as pessoas sobre os pesadelos que as atormentam, muitas vezes respondem com uma lista muito curta. Então, não é uma pena que tão poucos de nós tomem medidas decisivas para nos livrarmos destas causas de infelicidade? Assim que percebermos qual é aquele número limitado de coisas nucleares que nos fazem felizes e que são mais úteis, o Princípio permitir-nos-á reproduzir, multiplicar e acelerar a concretização dos nossos desejos. E mostra-nos como eliminar a maior parte do ruído branco inútil que nos faz andar a correr em círculos. As origens do Princípio A ideia — e não o nome «80/20» — chega-nos de um economista italiano que trabalhava na Universidade de Lausanne no final do século xix. O professor Vilfredo Pareto estudava os padrões de saúde em Inglaterra e apercebeu-se de que todos os dados que recolhia demonstravam praticamente o mesmo padrão de distribuição desigual. Não interessava se estava a analisar dados estatísticos do século xvi, do século xix ou de qualquer outro período: uma 33 RICHARD KOCH pequena proporção da população total desfrutava sempre de uma grande proporção da saúde total. A seguir, Pareto reproduziu a sua análise em diferentes países e ficou entusiasmado por descobrir que a Itália, a Suíça e a Alemanha seguiam um padrão quase idêntico. Pareto, usando os dados coligidos para criar gráficos, concebeu uma equação algébrica que demonstrou ser aplicável a qualquer distribuição de riqueza, em qualquer parte e em qualquer momento histórico. Os gráficos e as equações ainda hoje são aplicáveis à distribuição de riqueza, mas são igualmente aplicáveis a qualquer outra área: a incidência dos tremores de terra ou asteroides relativamente à sua magnitude; a classificação de cidades em relação às suas populações; o número de clientes e produtos relativo aos lucros que geram; e inúmeras outras relações, naturais e fruto da obra do homem. Em termos de resultados, um número limitado, mas poderoso, de causas (por exemplo, os clientes mais rentáveis) e acontecimentos (como grandes tremores de terra) suplanta o resto. O trabalho de Pareto é estritamente descritivo. Apenas constatou dados, que os investigadores penosamente acumularam ao longo de séculos, e identificou um padrão. Porém, não foi capaz de explicar esse padrão. Na verdade, ninguém alguma vez apresentou uma explicação convincente para o facto de o Princípio ser verdadeiro para tantos fenómenos, países e períodos diferentes. Parece ser simplesmente a forma como as coisas acontecem. Mas quanto mais pensamos nisto, mais estranho se torna. Contradiz as nossas expetativas. Porém, o que realmente me fascina sobre o Princípio é a sua assimetria, o seu desequilíbrio. Nas áreas mais importantes da vida, um pequeno número de acontecimentos tem um efeito desproporcionalmente grande. Poucas pessoas acumulam a maior parte da riqueza. A maior parte das pessoas é invisível e desconhecida. Uma minoria cria a maior parte da música. Graças à investigação de Pareto, este desequilíbrio é agora totalmente previsível, ainda que seja praticamente inesperado. É por o desequilíbrio ser contraintuitivo — por não o esperarmos — que 34 O GESTOR 80/20 é tão importante termos consciência dele. Assim que soubermos o quão assimétrico é o mundo, podemos tirar partido do mesmo. Por exemplo, se nos apercebermos que apenas alguns clientes geram a maior parte dos lucros, devemo-nos focar em tratar muito bem deles e tentar aumentar as suas compras, oferecendo um melhor serviço e criando novos produtos a pensar neles. Se descobrirmos que a maior parte dos nossos clientes não é rentável, podemos diminuir os custos cortando no serviço que lhes fornecemos; e podemos aumentar os preços deles, confiantes com o conhecimento de que se procurarem outra empresa com quem trabalhar, até é bom para nós. Estas soluções vão contra a tendência de gestão e, ainda assim, o Princípio pode dar-nos a confiança para implementar essas mudanças há muito necessárias. O Twitter é um excelente exemplo da falta de equilíbrio no mundo. É um fenómeno de rede. Quando foi anunciado pela primeira vez na noite de 1 de maio de 2011 que o presidente Obama faria um anúncio não programado na Casa Branca, foram os utilizadores do Twitter que primeiro se aperceberam de que Osama bin Laden fora morto. Às 22h24 (hora de Nova Iorque), quase uma hora antes da emissão, Keith Urbahn, chefe de gabinete, no escritório de Donald Rumsfeld, twitou: «Foi-me dito por uma pessoa de renome que Osama bin Laden foi morto. Meu Deus!» Passados sessenta segundos, Brian Stelter, um jornalista do New York Times, tinha retwitado a mensagem para os seguidores — mais de cinquenta mil. Nos minutos seguintes, a notícia espalhou-se, e ainda faltava uma boa meia hora para o anúncio oficial. Apenas cinco pessoas foram as principais responsáveis por isso: Urbahn, Stelter e três outros utilizadores do Twitter com um número elevado de seguidores.8 Esta notícia ilustra a importância de um número limitado de pessoas na divulgação de notícias e opiniões aos demais. Em março de 2011, o Twitter tinha cerca de 175 milhões de utilizadores registados e o Silicon Valley Insider publicou o seguinte gráfico — inspirado por Pareto — ilustrativo da utilização do serviço: 35 RICHARD KOCH 100 80 Apenas cerca de metade das contas registadas no Twitter seguem 2 ou mais pessoas 60 Apenas cerca de 10% das contas de Twitter (~15 milhões) seguem mais de 50 pessoas 40 Cerca de 1,5 milhões de contas de Twitter seguem mais de 500 pessoas 20 2 contas seguem mais de 524 mil pessoas 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 Fonte: API do Twitter contas twitter em milhões 120 número de pessoas seguidas Claramente, o número de pessoas que seguem outros tweeters diminui drasticamente sempre que o limiar de utilizadores que se segue aumenta. Apenas cerca de 9% de contas Twitter — 15 milhões de pessoas em 2011 — seguiam mais de 50 tweeters, enquanto os restantes 1,5 milhões — menos de 1% dos utilizadores — seguiam mais de 500. Ou seja, cerca de 10% dos «seguidores de grande número» representam 85% do número total de pessoas seguidas.9 Vamos analisar também as vendas dos vinte livros nomeados para o Prémio britânico Orange para ficção de 2011. O número total de vendas a 24 de março de 2011 perfazia os 354 000. Mas um livro só — O Quarto de Jack de Emma Donoghue —, inspirado no caso de Josef Fritzl, representava 318 055 dessas vendas — 89,8% do total. Como um em cada vinte livros (5%) vendeu 90% do total, chamamos a isto uma relação 90/5.10 Ainda assim, os juízes atribuíram o prémio a Téa Obreht, a autora sérvia/americana de vinte e cinco anos, pelo seu romance de estreia, A Mulher do Tigre. À data em que escrevia este livro, o livro de Obreht estava no top de vendas da Amazon — na posição 35 —, mas ainda era suplantado em grande medida por O Quarto de Jack, que ocupava a posição 13. Em outubro 36 O GESTOR 80/20 de 2012, O Quarto de Jack tinha sido mais vendido do que A Mulher do Tigre numa proporção de mais de 3 para 1 — as vendas do primeiro atingiram os 544 581, enquanto as do último os 167 501.11 Acabei de verificar se existia algum aspeto na venda dos meus próprios livros que se aproximasse de um padrão 80/20. Previsivelmente, há. Dos vinte títulos que escrevi ou nos quais participei em coautoria, o top quatro — 20% — representa 86% das vendas totais. Outro resultado intrigante emergiu quando ordenei todas as 263 cidades inglesas pela sua população, começando por Londres e descendo por aí fora, e, de seguida, adicionei as populações do top 20% dessas cidades — as 53 maiores. Essas 53 cidades têm 25 793 036 pessoas, enquanto o total das 263 cidades tem 32 332 808 cidadãos. 25,8 milhões é 79,8% de 32,3 milhões e, assim, o top 20% de cidades tem, mesmo, praticamente 80% das pessoas! 12 A Bolsa oferece mais um exemplo do desequilíbrio em ação. À data em que escrevia este livro, os dados mais recentes disponíveis eram sobre o último trimestre de 2011, quando o top 10 de ações do Índice de referência Standard & Poor’s 500 representava uns impressionantes 92% de todas as receitas, enquanto as outras 490 ações contribuíam apenas com 8%. Dez em 500 ações — apenas 2% — representam mais de nove décimos do ganho total: uma relação 92/2. Apesar de não ser comum uma concentração tão acentuada nos ganhos trimestrais, se tivermos em consideração os últimos vinte anos, mais de 100% dos ganhos do S&P 500 provêm de uma proporção extremamente pequena do total — do top 10 das ações. O índice na sua totalidade mostrou um crescimento avultado de rendimentos na ordem dos 7–10% por ano nas últimas dez décadas. Mas se excluirmos o top 10 de ações, as restantes 490 empresas registaram um crescimento médio negativo de 3,3% no mesmo período. É disto que falo quando digo que o negócio é conduzido por extremos e não por médias. Sem o top 10 de empresas, a Bolsa americana teria afundado como uma pedra. 37 RICHARD KOCH Os princípios 50/5, 20/1 e 50/1 O desequilíbrio entre o pequeno número de forças nucleares e o grande número de forças medianas atua em qualquer comparação de causas e resultados, mesmo que as proporções exatas variem de um caso para o outro. O ponto de referência de momento é 80/20, mas é igualmente provável que o top 5% de causas represente 50% dos resultados ou que o top 1% de investimentos superpotentes gerem 20% dos rendimentos significativos. Voltemos ao Twitter. Quatro investigadores, incluindo o famoso teórico de redes Duncan J. Watts, escreveu um artigo em 2011 intitulado «Who Says What to Whom in Twitter» [Quem diz o quê a quem no Twitter]. Descobriram que uma elite de apenas 20 mil tweeters — menos de 0,05% de todos os utilizadores registados — atraía praticamente 50% de toda a atenção no Twitter. Em números redondos, é uma relação de 50/0!13 Consegue adivinhar qual é a proporção de livros publicados representante de 50% das vendas totais de livros? Ou qual é a proporção de empresas que representa metade do valor total de todos os negócios? Ou qual é a percentagem de fármacos que representa metade das vendas farmacêuticas mundiais? A maior parte das pessoas diz à sorte que entre 5 a 20% dos livros, empresas e fármacos representam metade do valor total dos seus respetivos mercados. Mas as respostas corretas, publicadas por Nassim N. Taleb e pelos seus colegas na edição de outubro de 2009 da revista Harvard Business Review, apontam para menos de 1% para todos os mercados acima: «Menos de 0,25% de todas as empresas listadas no mundo representam cerca de metade da sua capitalização de mercado, menos de 0,2% dos livros representam aproximadamente metade das suas vendas e menos de 0,1% dos fármacos geram ligeiramente mais de metade das vendas da indústria farmacêutica.»14 38 O GESTOR 80/20 Se analisarmos o crescimento interno norte-americano, tal como divulgado pelo Congressional Budget Office dos EUA em outubro de 2011, verificamos uma tendência social ainda mais extrema — e preocupante. De 1983 a 2011, depois da correção da inflação, os rendimentos nos EUA subiram 62% — um aumento muito grande em termos históricos. Ainda assim, a maior parte dos norte-americanos não se revia nessas melhores condições financeiras. O motivo era simples: afinal 20% dos cidadãos norte-americanos mais mal pagos desfrutaram de um aumento de apenas 18% ao longo desses vinte e oito anos, enquanto os 1% mais ricos viram os seus rendimentos disparar em 275%. Bem mais de metade do total de aumento em rendimentos foi para o top 1%.15 Num exemplo de outro tipo, o historiador Niall Ferguson chama a atenção para a notável influência intelectual dos judeus na América do Norte: O papel dos judeus na vida intelectual ocidental no século xx — em especial nos Estados Unidos da América — foi, de facto, desproporcional… Os judeus, representando cerca de 0,2% da população mundial e 2% da população norte-americana, ganharam 22% de todos os Prémios Nobel, 20% de todas as medalhas Field em matemática e 67% de todas as medalhas John Clarke Bater em economia abaixo dos 40 anos. Os judeus também ganharam 38% dos Óscares para Melhor Realizador, 20% dos Prémios Pulitzer em não-ficção e 13% dos Prémios Grammy para Carreira.16 Há muitos outros exemplos de pequenas minorias que exercem influência totalmente desproporcional aos seus modestos números, a saber: µΩ Em 1999, dois investigadores da Xerox Corporation descobriram que 5% dos websites eram responsáveis por 75% de todo o tráfego na Internet, 7% tinham 80% e apenas 119 sites 39 RICHARD KOCH (muito abaixo dos 1% do total) tinham uns desconcertantes 32% de todos os visitantes.17 E, desde então, a Web quase de certeza que se tornou mais concentrada. Basta pensar no aparecimento da Yahoo e da Google, ambas milhões de vezes mais interligadas do que o seu website ou do que o meu. µΩ Apenas 1,5% das línguas do mundo são faladas por 90% das pessoas. µΩ Um estudo de 300 filmes publicado há mais de dezoito meses descobriu que quatro deles — 1,3% — representavam 80% das receitas totais de bilheteira.18 µΩ No discurso comum, menos de 1% das palavras são usadas 80% do tempo. µΩ O encantador Bill Bryson diz-nos que há trinta mil plantas diferentes comestíveis no nosso planeta. Porém, apenas 11% representam 93% de toda a nossa alimentação — arredondando para o número inteiro mais próximo, ou seja, uma relação 93/0 (porque onze é 0,04% de trinta mil). Consegue nomear essas onze plantas? Eu lembrei-me de batatas, trigo, milho, arroz, feijão e cevada.19 µΩ O escritor de thrillers David Baldacci afirma que 3% dos códigos postais de Washington DC representam mais de 70% do crime violento da cidade.20 E a «cauda longa»? Em 2006, Chris Anderson, no seu influente livro A Cauda Longa21, propôs duas novas ideias: µΩ 40 A Internet permite que filmes, música, livros e outros itens relativamente impopulares sejam rentáveis — um novo fenómeno cultural. Claro que, afirma o autor, haverá sempre grandes sucessos, mas os custos baixos de armazenagem O GESTOR 80/20 na Internet permitem que uma «cauda longa» de itens obscuros ou especializados sejam vendidos, respondendo a uma procura inexplorada até agora. A maior loja de discos do mundo tem capacidade para 15 000 álbuns, mas a Amazon oferece 250 000, enquanto o iTunes lista milhões de faixas individuais para download. µΩ Além disso, Anderson afirma que a «cauda longa» deixará de ser tão estreita porque os não-sucessos representam uma proporção mais elevada do total de vendas ao longo do tempo. O autor sugere que o mercado de massas se irá fragmentar numa quantidade exagerada de mercados de nicho, tal como o que aconteceu com a televisão. Se tal acontecer, a preponderância de sucessos irá diminuir… e o Princípio será menos nítido. A grande vantagem da tese de Anderson é que pode ser testada. Desde a publicação do seu livro, uma série de estudos analisou não apenas a rentabilidade relativa dos hits (o topo da distribuição) e dos não-hits (a cauda longa), como também o equilíbrio entre os dois e a forma como mudou com a passagem do tempo. A investigadora Anita Elberse analisou dados obtidos da Rhapsody — um website que cobra uma taxa fixa mensal para o acesso online a mais de um milhão de faixas de música — no artigo intitulado «Should you Invest in the Long Tail?» [Deve investir na cauda longa?] publicado no número de julho–agosto da Harvard Business Review. Num período de três meses em 2006, sessenta mil subscritores reproduziram trinta e dois milhões de faixas. O top 10% de músicas englobava 78% do total (um padrão 78/10), enquanto o top 1% representava 32% de todas as reproduções (32/1). Elberse, através da análise de dados da Nielsen SoundScan de todas as vendas físicas e digitais de música entre janeiro de 2005 e abril de 2007, descobriu um período de mudança rápida no qual as vendas de unidades online subiram em flecha de um terço do total para dois terços. 41 RICHARD KOCH A cauda estava, claramente, a tornar-se muito mais longa, à medida que a Internet permitia aos clientes comprar faixas de artistas menos conhecidos, como, por exemplo, do saxofonista de jazz Kirk Whalum e do grupo de rock indie Dears. Porém, e de forma crucial, escreveu Elberse: «a concentração nas vendas de faixas digitais é significativamente maior do que as vendas de álbuns físicos… [À medida que] a quota de unidades digitais cresce mês a mês, também cresce o nível de concentração de vendas. A cauda mais uma vez fica mais longa, mas mais magra… um conjunto cada vez mais pequeno de títulos top continua a representar uma grande proporção da procura geral.»22 Elberse também analisou os alugueres de DVD, usando os dados da Quickflix, um prestador australiano. Mais uma vez, provou-se que a primeira metade da tese de Anderson estava correta — entre 2000 e 2005, o número de títulos de DVD alugados apenas uma vez ou duas vezes por semana quase duplicaram. Porém, no mesmo período, o número de títulos sem quaisquer vendas numa dada semana quadruplicou. Assim, a cauda representa um número cada vez maior de títulos que são muito raramente vendidos ou nunca. Em vez de ganhar substância, a cauda torna-se cada vez maior e mais magra… Além disso, a nossa investigação demonstrou que o sucesso está concentrado num número cada vez mais limitado de títulos mais vendidos no topo da curva de distribuição. De 2000 a 2005 o número de títulos no top 10% de vendas semanais caíram em mais de 50% — um aumento em concentração que é comum nos mercados «tudo ou nada».23 Em vez de deitar por terra o Princípio, tal como Anderson esperava, a análise da cauda longa demonstra mais uma vez que a ação relevante ainda ocorre no topo da distribuição. Ainda bem 42 O GESTOR 80/20 que a cauda longa existe, mas é tão útil para o gestor moderno como era para os dinossauros. Também é revelador que as tendências 80/20 sejam quase sempre mais sólidas online do que offline. À medida que a Web continua a expandir a sua quota de mercado, devemos esperar que o ponto de referência mude de 80/20 para 90/10, 95/5 ou até mesmo 99/1. Previsivelmente, o administrador executivo da Google, Eric Schmidt, compreende este fenómeno na perfeição: Gostaria de vos dizer que a Internet criou um campo de jogos tão nivelado que a cauda longa é a área desejada… Infelizmente, esse não é o caso. O que de facto acontece é algo a que chamamos de lei de potência… um número limitado de elementos encontra-se altamente concentrado e a maior parte dos restantes elementos tem um volume relativamente baixo. Quase todos os novos mercados de rede seguem esta lei. Assim, apesar de a cauda ser muito interessante, a grande maioria da receita continua no topo… E, na verdade, é provável que a Internet conduza a campeões de bilheteiras maiores e a uma maior concentração de marcas; o que, mais uma vez, não faz sentido para a maior parte das pessoas, porque é um meio de distribuição maior. Mas quando juntamos toda a gente, continuamos a querer ter uma superestrela. Já não é uma superestrela norte-americana, passa a ser uma superestrela global.24 Porque é que o Princípio é importante para os gestor? O Princípio contradiz as nossas expetativas. Temos a ideia aparentemente razoável de que um número grande é mais importante do que um número pequeno. O único problema é que, em termos de resultados, isso quase nunca é verdade. 43 RICHARD KOCH No mundo moderno, estamos atentos ao comprimento de onda 50/50 e não ao 80/20. Esperamos que o mundo seja equilibrado. Esperamos que 50% das causas resultem em 50% dos resultados. Esperamos que todos os acontecimentos e todas as causas tenham praticamente a mesma importância. Quer nos apercebamos disso ou não, essa é a nossa mentalidade universal, a nossa suposição predefinida. Mas tem muitas falhas. Tal nunca foi tão verdadeiro como no negócio. Uma das suposições mais nocivas, ridículas, idiotas e, ainda assim, dominantes do mundo do negócio é de que todas as vendas são boas, toda a receita é importante e todas as fontes de receita são, de uma maneira geral, igualmente importantes. Não são. A ilusão de que toda a receita é boa fundamenta as piores e mais claramente absurdas gafes do mundo de negócios. Resulta no desperdício de muita energia e muito dinheiro à procura de clientes totalmente inadequados, regra geral os mais pequenos e menos sofisticados: nove em dez vezes, os novos clientes angariados não farão nada para aumentar os lucros. Também resulta em aquisições caras e, por vezes, fatais. Pensemos na compra da Time Warner pela AOL em 2000 por 164 mil milhões de dólares. Bob Pitman, o presidente da AOL, justificou a despesa afirmando: «Basta aplicarmos um catalisador [na Time Warner] e, num curto período de tempo, a taxa de crescimento será equivalente à de uma empresa de Internet.» Se se estava a referir à taxa de crescimento das perdas, tinha toda a razão. Dois anos depois, a AOL/Time Warner registava uma perda na ordem dos 99 mil milhões e o valor total da AOL caiu de 226 mil milhões para menos de um décimo. A mesma suposição disparatada encoraja a expansão para novos produtos que pouco interessam aos principais clientes da empresa ou não se encaixam nos seus canais de distribuição e posicionamento da marca. Lembre-se das tentativas desastrosas da Coca-Cola de vender sumos de fruta e bebidas saudáveis. Também resulta em saques em mercados estrangeiros nos quais as condições e os 44 O GESTOR 80/20 concorrentes são diferentes e nos quais os concorrentes locais desfrutam de numerosas vantagens encobertas. Lembre-se da investida precipitada do retalhista britânico Marks & Spencer no mercado norte-americano, incluindo a aquisição dispendiosa de Brooks Brothers e Kings Super Markets, bem como os seus fracassos no Canadá, em França e, justamente, no Afeganistão. A suposição de que todas as vendas são boas conduz-nos a um crescimento infrutífero. Os gestores incautos atribuem a mesma importância aos clientes novos, descontentes e/ou queixosos — que compram pouco, exigem preços insustentavelmente baixos e desmoralizam o pessoal e outros clientes —, como aos clientes leais, de longa data e entusiastas que pagam a sua parte, recomendam os produtos aos amigos e fortalecem o moral dos melhores funcionários da empresa. Então, por que razão os bons gestores cometem estes erros? Porque pensam que o mundo é 50/50. Pensam que os resultados fluem das causas de uma forma linear e praticamente equivalente. Pensam que todos os rendimentos originam lucros. Pensam em médias. Não compreendem que o mundo é, na verdade, 80/20. Os clientes não são todos iguais. Os segmentos de negócio ou produto não são todos iguais. Os dólares de vendas não são todos iguais. É provável que apenas um quinto dos clientes valha cerca de quatro quintos do valor da empresa; o que significa que os outros quatro quintos valem apenas um quinto. Se fizer as contas, apercebe-se de que um cliente principal vale dezasseis vezes um cliente comum. É um número incrível, pelo que não admira que ache difícil de acreditar. E não é surpreendente que não ajamos com base nisto. Mas é a verdade. E o número «dezasseis vezes» surge inesperadamente também em vários outros aspetos do mundo 80/20. Digamos, por exemplo, que cem dos seus funcionários estão a fabricar cem unidades de um determinado produto. Bem, de acordo com o nosso ponto de referência apenas vinte deles serão 45 RICHARD KOCH responsáveis por oitenta dessas unidades. Assim, em média, cada um desses superempregados está a criar quatro unidades. Entretanto, os oitenta funcionários estão apenas a criar vinte unidades entre si. Em média, cada um desses funcionários com um desempenho abaixo do esperado está a criar apenas um quarto de uma unidade. Seguindo esta lógica, são precisos dezasseis funcionários com um desempenho abaixo do esperado (16 x 0,25 = 4) para criar o mesmo número de produtos que um superempregado produz sozinho. Os superempregados são dezasseis vezes mais produtivos do que os restantes. Este é o princípio inovador das dezasseis vezes. Para que uma atividade evolua de um nível de «subexecução» para «superexecução», tem de melhorar dezasseis vezes. Claro que tal só é verdadeiro se o desequilíbrio for precisamente de 80/20, o que é improvável. Mas uma melhoria entre dez e vinte vezes, ou mais, é quase sempre exequível. Na verdade, a minha própria investigação indica que o 80/20 pode atenuar o grau de desequilíbrio. Num caso recente, os dados mostram que 116% dos lucros da empresa podem vir de apenas 18% dos seus clientes. O resto, como um todo, muitas vezes dá prejuízos. Outros estudos, desenvolvidos em nome de bancos líderes norte-americanos, constataram resultados similares. Um desses, para o Royal Bank of Canada, sedeado em Toronto, demonstrou que 17% dos clientes representavam 93% dos lucros da empresa. Os outros concluíram que entre 15 a 25% dos clientes produziam 80 a 95% dos lucros.25 Apenas 12% das casas norte-americanas usam software de gestão financeira pessoal. Mas esse número limitado de casas gera 75% dos lucros de todos os bancos norte-americanos. O valor por detrás do raciocínio 80/20 é o de que pode mudar o seu modo de pensar, passando de uma forma de ver o mundo aceite pela maioria, mas totalmente incorreta, para uma que é mais difícil de acreditar, mas infinitamente mais correta. O raciocínio 50/50 é o equivalente moderno aos mapas de Colombo e de outros 46 O GESTOR 80/20 exploradores usados no século xv. O raciocínio 80/20 é o Google Earth. Mostra a imagem verdadeira com uma clareza cáustica, com verrugas e tudo. O Princípio oferece uma nova visão do mundo — uma difícil de aceitar e compreender, mas dá-nos conhecimento único e melhora radicalmente a nossa eficácia. Consegue imaginar como seria o trabalho se tomasse sempre decisões 80/20? Nunca teria falta de tempo. Lidaria apenas com as questões mais importantes e intrigantes. O seu negócio seria muito mais eficaz e rentável. Conseguiria ensinar aos seus colegas como simplificar o trabalho e torná-lo mais divertido. Seria capaz de identificar os seus melhores clientes e saber como os fazer mais felizes do que nunca. Conseguiria avaliar os verdadeiros pontos fortes da sua empresa, aqueles aspetos raros e valiosos que lhe dão vantagem em relação aos seus concorrentes. Imagine a sensação de calma e autoconfiança de que desfrutaria se pudesse rotineiramente atacar o cerne de todas as questões e identificar aquele número limitado de elementos fundamentais que de facto importam… e ter a confiança para não perder tempo em tantas tarefas difíceis que não são importantes. O Princípio é o seu passaporte para este paraíso de trabalho. Na Segunda Parte explicamos como pôr em prática a teoria. 47 SEGUNDA PARTE RESPOSTA: DEZ CAMINHOS PARA SE TORNAR UM GESTOR 80/20 O GESTOR 80/20 Chegámos à parte prática. Não se sinta intimidado pelo facto de existirem dez caminhos diferentes. Encare-os como um mapa no qual pode escolher o melhor trajeto para si e não uma lista de verificação de competências que tem de dominar. Dominar apenas um dos dez caminhos — o que não é nada difícil — pode fazer toda a diferença. O caminho curto pode ser mais do que suficiente. Na verdade, com o Princípio 80/20, tem vários caminhos para chegar aos resultados e ao sucesso. Não precisa de um equilíbrio. Dominar apenas uma das dez formas fá-lo-á avançar muito mais do que apenas ser competente em todas as dez. Portanto, leia o livro como achar melhor. Eu recomendo que selecione um caminho que o atraia e que trabalhe nele. Vai ver resultados muito rapidamente, mas qualquer deles é bastante profundo, pelo que, daqui a seis meses, um ano ou até mesmo uma década, poderá estar ainda a aprender a dominá-lo. Cada um dos caminhos oferece um excelente retorno em relação ao esforço aplicado. Portanto, pode decidir tornar-se proficiente num… depois noutro… e talvez ainda noutro. Pode decidir aperfeiçoar dois ou três caminhos. Ou pode almejar adquirir todo o portfólio de competências ao longo de uma série de anos. Tem ainda a opção de ser eclético — misture e conjugue as técnicas específicas que lhe chamam mais a atenção de entre os diferentes caminhos e construa a sua própria combinação de competências de gestão de baixo esforço e resultados elevados. A decisão é sua. Se for sincero tenho de dizer que há caminhos mais fáceis do que outros. Os primeiros são os mais fáceis e os últimos, os mais difíceis. Mas, claro, pode achar que tem uma afinidade especial por um dos caminhos «mais difíceis», e, nesse caso, vamos a isso. 51 RICHARD KOCH Lembre-se: isto não é um teste. Tem todo o tempo de que precisar. Avance com calma e não fique surpreendido se ainda estiver a aprender a dominar algumas destas técnicas daqui a dez anos. Mas se quer simplificar o trabalho e torná-lo mais divertido e se quer alcançar resultados muito melhores, precisa de colocar estas ideias em prática e começar a tomar decisões muito melhores de imediato. Não leia apenas o livro. Encare-o como uma fonte de ideias de mudança comportamental que pode empregar de modo a tornar-se o melhor gestor possível. 52 15 mm «Se ler este livro irá apreciá-lo. Mas se o viver, ele transformará a sua vida.» Matthew Kelly, autor do bestseller Gestor de Sonhos Torne-se um gestor de topo: Descubra como alcançar grandes resultados, com menos esforço. 80% DOS RESULTADOS QUE OBTEMOS PROVÊM DE 20% DOS NOSSOS ESFORÇOS 80 «Todos os elementos do raciocínio único e eficaz de Koch num único volume. Este livro — repleto de conselhos contraintuitivos — é daqueles raros títulos sobre gestão que podem genuinamente transformar as perspetivas do trabalho e da vida. Já me deu um grande número de ideias valiosas.» Tom Butler-Bowdon, autor de Never Too Late To Be Great «Ideias simples que podem dar a volta ao seu negócio e à sua vida. Recomendo-o vivamente.» Al Ries, autor de War in the Boardroom «Chegou o momento de os gestores pararem de perder tempo com burocracias e começarem a centrar-se nas pequenas coisas que interessam para criar valor. Este livro mostra precisamente como.» Jim Lawrence, CEO da Rothschild North America «Richard Koch oferece uma orientação prática para ajudar os gestores a focarem-se nos poucos elementos dos seus trabalhos que são vitais, para que atinjam rapidamente os seus objetivos e alcancem mais com menos.» Dr. Peter Johnson, professor na Universidade de Oxford PRINCÍPIO Uma das grandes aspirações de qualquer gestor ou empresário é simplificar o seu trabalho e o da sua equipa. Mas como otimizar tempo e recursos quando os líderes se sentem esgotados e assoberbados? Richard Koch Gestor e investidor de sucesso • Autor bestseller internacional Mais de um milhão de exemplares vendidos O Gestor 80/20 é a solução para uma liderança eficaz, a arma secreta e o guia prático fundamental para empresários, empreendedores e líderes. Com base na sua experiência como empresário e investidor de sucesso, e aplicando o Princípio 80/20 à gestão empresarial, Richard Koch apresenta 10 caminhos para fazer nascer Gestores 80/20: líderes de topo, eficazes, que não perdem tempo com burocracias nem trivialidades, mas antes se focam nas questões essenciais que trazem valor acrescentado às suas empresas — os 20% que realmente importam. SABIA QUE... ü 80% dos lucros de uma empresa resultam de 20% dos produtos e dos clientes? ü 80% do êxito das empresas é determinado por 20% das suas atividades? ü 80% dos resultados provêm de 20% das ideias? Trabalhe menos e, em menos horas, alcance resultados extraordinários. Aprenda a simplificar os processos e saiba como rentabilizar o seu tempo. SEJA O MELHOR! ISBN 978-989-668-257-6 Veja o vídeo de apresentação deste livro. www.vogais.pt 9 789896 682576 Gestão e Liderança Richard Koch é o autor do bestseller The 80/20 Principle, com mais de um milhão de exemplares vendidos e publicado em trinta e quatro línguas. Empreendedor e visionário, co-fundou a LEK Consulting, uma das empresas de maior êxito dos anos 80, e foi também sócio da Bain & Company. Os seus empreendimentos enquanto empresário e investidor de sucesso incluem a Filofax, a Plymouth Gin, a Belgo e a Betfair. De nacionalidade britânica, é autor e co-autor de cerca de 20 livros nas áreas de gestão, liderança e desenvolvimento pessoal, e tem sido alvo das melhores críticas pela imprensa especializada. Para mais informações sobre o autor e sobre o seu trabalho, visite www.richardkoch.net.