Maslows pirâmide hierarquia

2007
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Resumo: Motivação Empresarial – por
Nilcéia dos Reis
Administração
Assunto:
MOTIVAÇÃO EMPRESARIAL
Autor:
NILCÉIA DOS REIS
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Nilcéia dos Reis
MOTIVAÇÃO EMPRESARIAL
RESUMO
O objetivo deste texto é traçar um paralelo entre os postulados históricos da
administração referentes ao comportamento e a motivação das pessoas no ambiente
organizacional e a necessidade emergente de atribuir à gestão contemporânea de
recursos humanos um enfoque prático na criação e manutenção de um clima
organizacional altamente motivador.
Entender os fatores propiciadores de motivação e sua influência no comportamento dos
trabalhadores é uma tarefa árdua e incessantemente discutida desde a antiguidade. A
complexidade da gestão motivacional reside na unicidade da cognição humana, o que
implica em estilos de comportamento e fatores motivadores diferentes.
A compreensão da dinâmica, cíclica, da motivação é essencial ao administrador que
busque o alcance dos objetivos da organização e a realização das necessidades
individuais de seus subordinados. O papel do líder na condução de pessoas e na
construção de um ambiente percebido e desejado pelos funcionários é inerente.
1. INTRODUÇÃO
Este trabalho foi elaborado com o objetivo de promover uma discussão sobre Motivação,
no Curso de Administração, para avaliação da disciplina Técnicas de Negócios
Internacionais. Para poder explicar como as pessoas se comportam, tornando-se
necessário o estudo da motivação humana. Alguns autores behavioristas verificaram que
o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o
comportamento e utilizar a motivação como poderoso meio para melhora a qualidade de
vida dentro das organizações.
2. MOTIVAÇÃO
A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa deslocar-se, mover-se.
Motivação é a força, o impulso que nos move e direciona ao comportamento de busca à
satisfação de uma determinada necessidade. Por isso não podemos considerá-la como
simples injeção de ânimo, que deve ser aplicada de vez em quando nas pessoas, pois
são as influências externas geradas consciente ou inconscientemente pelo próprio
homem.
2.1 PROPOSIÇÕES SOBRE AS PRINCIPAIS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
As teorias procuram identificar as necessidades que são comuns a todas as pessoas,
assim, não somente já na era do pensamento filosófico, como também, posteriormente,
surgiram diferentes teorias a respeito daquilo que explicasse o dinamismo
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comportamental próprio do seres vivos em geral, mas, sobretudo do ser humano. As mais
conhecidas são as que seguem:
2.1.1 Teoria de Maslow
Figura 1 - Pirâmide de Maslow./ Fonte: (MAXIMIANO, 2002, p.275).
O Psicólogo Abraham Maslow estabeleceu a conhecida Hierarquia das Necessidades,
segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis numa
hierarquia de importância e de influência. Essa hierarquia de necessidades pode ser
visualizada como uma pirâmide.
• Necessidades Fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as
necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as necessidades
de alimentação (fome sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o
desejo sexual e etc.
• Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades
humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção
contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as
necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas.
• Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais
baixas (fisiológica e segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as
necessidades sociais estão a necessidade de associação de participação e de
aceitação por parte dos companheiros, por troca de amizades, de afeto e amor.
• Necessidade de Estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela
qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a
necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestigio e consideração.
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Incluem ainda o desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, e
dependência e autonomia.
• Necessidade de Auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e
que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com a realização do próprio
potencial e do auto-desenvolvimento contínuo. Esta tendência se expressa através do
impulso de a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o
que pode ser.
Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades.
Algumas chegam a se preocupar com as necessidades de auto-realização; outras
estacionam nas necessidades de estima; outras ainda nas necessidades sociais,
enquanto muitas outras ficam preocupadas exclusivamente com necessidades de
segurança e fisiológicas, sem que consigam satisfaze-las adequadamente.
Ciclo Motivacional
Motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva. Tal ciclo é composto de fases que se
alternam e se repetem. O organismo humano tende a um estado de equilíbrio dinâmico.
Esse equilíbrio se rompe quando surge uma necessidade. O equilíbrio cede lugar a um
estado de tensão que dura enquanto a necessidade não for devidamente satisfeita.
A satisfação da necessidade está diretamente proporcional do estado de equilíbrio. Porém
quando este ciclo não se completa este conflito pode ser resolvido a partir de três
maneiras diferentes:
• Satisfação da Necessidade: Ocorre quando o ciclo se fecha (mesmo a cabo de
algum tempo)plenamente.
• Frustração da Necessidade: A partir do estado de tensão no organismo, o ciclo é
bloqueado impedindo a satisfação e provocando a frustração.
• Compensação da necessidade: Quando o ciclo é bloqueado, o impedimento da
satisfação e compensado por um desvio em contato para aliviar a tensão.
Clima organizacional
O conceito de motivação - ao nível individual - conduz ao de clima organizacional - ao
nível da organização.
Os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de
situações, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilíbrio emocional.
Isto pode ser definido como um estado de ajustamento. Tal ajustamento não se refere
somente à satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, mas também à
satisfação das necessidades de pertencer a um grupo social de estima, e de autorealização É a frustração dessas necessidades que causa muitos dos problemas de
ajustamento. Como a satisfação dessas necessidades superiores depende muito de
outras pessoas, particularmente daquelas que estão em posições de autoridade, torna-se
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importante para a administração compreender a natureza do ajustamento e do
desajustamento das pessoas.
O ajustamento, como a inteligência ou as aptidões, varia de uma pessoa para outra e
dentro do mesmo indivíduo de um momento para outro. Varia de um continuum e pode
ser definido em vários graus, mais do que em tipos. Um bom ajustamento denota "saúde
mental". Uma das maneiras de se definir saúde mental é descrever as características de
pessoas mentalmente sadias. Essas características básicas são:
1. sentem-se bem consigo mesmas;
2. sentem-se bem em relação às outras pessoas; e
3. são capazes de enfrentar por si as demandas da vida.
Daí, o nome de clima organizacional dado ao ambiente interno existente entre os
membros da organização. O clima organizacional está intimamente relacionado com o
grau de motivação de seus participantes. Quando há elevada motivação entre os
membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, de
animação, interesse, colaboração etc. Todavia, quando há baixa motivação entre os
membros, seja por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades, o clima
organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de depressão,
desinteresse, apatia, insatisfação etc., podendo, em casos extremos, chegar a estados de
agressividade, tumulto, inconformidade etc., típicos de situações em que os membros se
defrontam abertamente com a organização ( como nos casos de greves, piquetes etc.).
Atkinson desenvolveu um modelo para estudar o comportamento motivacional que leva
em conta os determinantes ambientais da motivação. Esse modelo baseia-se nas
seguintes premissas:
a) Todos os indivíduos têm certos motivos ou necessidades básicas que
representam comportamentos potenciais e somente influenciam o comportamento
quando provocados.
b) A provocação ou não desses motivos depende da situação ou do ambiente
percebido pelo indivíduo.
c) As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou provocar
certos motivos. Em outras palavras, um motivo especifico não influenciará o
comportamento até que seja provocado por uma influência ambiental apropriada.
d) Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão da
motivação provocada.
e) Cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma espécie de
necessidade. O padrão da motivação provocada determina o comportamento, e
uma mudança nesse padrão resultará em uma mudança de comportamento.
O conceito de clima organizacional envolve um quadro mais amplo e flexível da influência
ambiental sobre a motivação. "O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do
ambiente organizacional que":
•
é percebida ou experimentada pelos membros da organização;
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influencia o seu comportamento;
O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da
organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus
participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades
motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos da organização que
levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Assim o
clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades
pessoais dos participantes e elevação do moral. É desfavorável quando proporciona a
frustração daquelas necessidades.
Assim, pode-se dizer que o clima organizacional influencia o estado motivacional das
pessoas e é por ele influenciado.
2.1.2 Teoria de Herzberg
Frederick Herzberg (psicólogo e consultor americano, professor de Administração da
Universidade da Utah), formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento
das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem dois fatores que orientam o
comportamento das pessoas:
Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos:
Pois localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro
das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condições são administrativas e
decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas. Os
principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão
que as pessoas recebem de seus superiores, condições físicas e ambientais de trabalho,
políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os
funcionários, regulamentos internos etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente
externo que circunda o indivíduo. Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram
utilizados na motivação dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade
desagradável e, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se
necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, supervisão, políticas empresariais
abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados externamente ao indivíduo em troca
do seu trabalho.
As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higiênicos são ótimos, eles
apenas evitam a insatisfação dos empregados e se elevam a satisfação e não conseguem
sustenta-la por muito tempo. Quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a
insatisfação dos empregados. Por causa dessa influência mais voltada para a insatisfação
Herzberg chama-os de fatores higiênicos, pois são essencialmente profiláticos: eles
apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação. Seu efeito é similar ao de
certos remédios higiênicos: evitam a infecção ou combatem a dor de cabeça, mas não
melhoram a saúde. Por estarem mais relacionados com a insatisfação, Herzberg também
os chama de fatores insatisfacientes.
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A motivação Extrínseca
Vários teóricos se dedicaram ao estudo da motivação extrínseca, porém foram os
comportamentalistas que desenvolveram um estudo mais apurado sobre esse tema,
defendendo a teoria de que qualquer comportamento pode ser modificado por meio das
técnicas de condicionamento. Em relação à questão dos motivos, para os Behavioristas,
motivação, por exemplo, é sinônimo de condicionamento.
Dois são os conceitos chaves na compreensão do comportamento humano dentro da
escola Behaviorista. O primeiro é o estímulo definido como qualquer modificação que
venha ocorrer com uma ou mais variáveis do meio ambiente. O segundo é o de resposta
entendida como reação comportamental do sujeito submetido aos estímulos inexistentes
no meio ambiente.
Entendido dentro do referencial Behaviorista, o homem pode não apresentar nenhuma
resposta comportamental caso não seja estimulado a isso por meio de uma variável que
esteja fora dele. Todo seu comportamento foi aprendido por condicionamentos induzidos
por fatores extrínsecos à sua personalidade. Assim, cada pessoa nada mais é do que a
resultante de tudo aquilo que lhe foi ensinado, em termos do processo de ligação entre os
estímulos que sofrem as reações que emitem para adaptar-se às variáveis ambientais
que foi submetido.
Partindo do pressuposto comportamentalista de que o comportamento humano possa ser
planejado, modelado ou mudado por meio da utilização adequada dos vários tipos de
recompensas ou punições disponíveis no meio ambiente, podemos entender que
motivação extrínseca seria este estímulo externo, positivo que busca uma resposta
também positiva, através da modificação de um comportamento inadequado.
Em termos de comportamento organizacional, alguns estudos da linha
comportamentalista propõem que o interesse dos funcionários pelas recompensas
externas tem grande poder para determinar um desempenho satisfatório, como por
exemplo, bônus salarial, financiamento de entretenimentos, melhorias na estrutura física
da empresa, etc...
Constituem o contexto do cargo:
•
•
•
•
•
•
•
condições de trabalho e conforto;
políticas da organização e administração;
relações com o supervisor;
competência técnica do supervisor;
salários;
segurança no cargo ;
relações com colegas.
Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos:
Pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a
pessoa executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão
relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de
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crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização, e dependem das
tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho.
Tradicionalmente, as tarefas e os cargos eram arranjados e definidos com a preocupação
de atender aos princípios de eficiência e economia, eliminando o desafio e a criatividade
individual. Com isto, perdiam o significado psicológico para o indivíduo que os executa e
criavam um efeito de "desmotivação", provocando apatia, desinteresse e falta de sentido
psicológico. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas é profundo e estável.
Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas.
Porém, quando são precários, eles evitam a satisfação. Por estarem relacionados com a
satisfação dos indivíduos, Herzberg também os chama de fatores satisfacientes:
Não satisfação (-) Fatores Motivacionais (+) Satisfação
Insatisfação (-) Fatores Higiênicos (+) Não Insatisfação
•
delegação de responsabilidade;
•
liberdade de decidir como executar o trabalho;
•
promoção;
•
uso pleno das habilidades pessoais;
•
estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles;
•
simplificação do cargo (pelo próprio ocupante); e
•
ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).
Em essência, a teoria dos fatores afirma que:
•
satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e
estimulantes do cargo: são os chamados fatores motivadores.
•
insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e
do contexto geral do cargo: são os chamados fatores higiênicos.
Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela satisfação profissional
são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação
profissional: "o oposto de satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim
nenhuma satisfação profissional; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfação
profissional seria nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação".
Na prática, a abordagem de Herzberg enfatiza aqueles fatores que, tradicionalmente, são
negligenciados e desprezados pelas organizações em favor dos fatores insatisfacientes,
nas tentativas para elevar o desempenho e a satisfação do pessoal. Até certo ponto, as
conclusões de Herzberg coincidem com a teoria de Maslow de que os níveis mais baixos
de necessidades humanas têm relativamente pequeno efeito motivacional quando o
padrão de vida é elevado. As abordagens de Maslow e de Herzberg apresentam alguns
pontos de concordância que permitem uma configuração mais ampla e rica a respeito da
motivação do comportamento humano. Não obstante, apresentam também importantes
diferenças.
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Maslow
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Hersberg
Auto-Realização
•
•
•
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Auto-Estima
•
•
•
Segurança
•
•
•
Fisiológicas
•
•
•
O trabalho em si
Responsabilidade
Progresso
Crescimento
Realização
Reconhecimento
Status
Políticas Administrativas e
Empresariais
Segurança no cargo
Condições físicas do Trabalho
Salário
Vida pessoal
Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg propõem o
"enriquecimento de tarefas" ou "enriquecimento do cargo": consiste em substituir as
tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas para acompanhar o
crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de
satisfação profissional no cargo. O enriquecimento de tarefas depende do
desenvolvimento de cada indivíduo e deve adequar-se às suas características individuais
em mudanças. O enriquecimento de tarefas mais pode ser vertical (eliminação de tarefas
mais simples acréscimo de tarefas mais complexas) ou horizontal (eliminação de tarefas
relacionadas com certas atividades e acréscimo de outras tarefas diferentes, mas no
mesmo nível de dificuldade).
O enriquecimento de cargos adiciona ou desloca para cima ou para lados, envolvendo
atribuições mais elevadas ou laterais e complementares.
O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejáveis, como aumento da motivação,
aumento da produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e
redução da rotatividade do pessoal (demissões de empregados). Contudo, pode gerar
efeitos indesejáveis, como o aumento de ansiedade em face de tarefas novas e diferentes
quando não são bem-sucedidas nas primeiras experiências, aumento do conflito entre as
expectativas pessoais e os resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas,
sentimentos de exploração quando a empresa não acompanha o enriquecimento de
tarefas com o enriquecimento da remuneração, redução das relações interpessoais
devido à maior concentração nas tarefas enriquecidas.
A Motivação Intrínseca:
Segundo "Gooch e McDowell (1988, p.51), é uma força que se encontra no interior de
cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Esta força é vista como um impulso
que leva os seres vivos à ação. E esses impulsos são considerados como os
representantes de determinadas formas de comportamento, por meio das quais os seres
vivos procuram restabelecer o equilíbrio. Esse equilíbrio nunca é alcançado; e a
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satisfação nunca é plena, pois é exatamente o desequilíbrio orgânico e/ou psicológico que
impulsiona o ser humano à buscar daquilo que seja capaz de saciar as carências
vigentes, naquele dado momento.
Quanto maior for o estado de carência, maior será a motivação vigente, fazendo assim
com que a necessidade seja sinônimo de motivação. O não atendimento destas
necessidades ameaça a integridade física e psicológica do indivíduo, há uma quebra no
equilíbrio homeostático do organismo.
A satisfação de uma necessidade não paralisa a ação do ser humano; pelo contrário, o
próprio fato de satisfazer à uma necessidade faz com que outra venha à tona, disparando
assim, nova conduta de busca rumo ao novo objetivo motivacional. Levando em conta
este desencadeamento, toda e qualquer generalização sobre tipos de objetivos
motivacionais que sejam mais freqüentemente perseguidos pela maioria dos indivíduos
parece ingênua e inadequada. Cada uma das pessoas a quem se pretendem oferecer
objetivos de satisfação motivacional poderá ser portadora de diferentes estados de
carências internas.
Os etnologistas reformularam a maneira habitual de ver o comportamento motivacional,
abrindo as portas para a reflexão da individualidade do ser humano. Observando diversas
espécies, percebeu-se que em situações idênticas, seres diferentes possuem condutas
diferentes.
Quando falamos de necessidade e conseqüentemente de motivação, precisamos
examinar as diferenças individuais, para chegarmos à um conhecimento mais realista do
que se passa naquele momento com cada um. O objetivo motivacional é, então,
percebido a cada momento particular e a direção da busca será determinada por um fator
interno e individual. Podemos concluir, então, que a compreensão mais realista daquilo
que foi conceituado como motivação só é conseguida à medida que seja levada em conta
a dimensão intrínseca das necessidades humanas.
No caso das organizações, nada melhor como exemplo, do que observarmos como fica
claro comprovar este tipo de motivação, quando o funcionário atua em uma função que
lhe permite auto-realização proporcionando desta forma a elevação de sua auto-estima.
Quando isso acontece, a sua eficiência é comprovada e produz resultados os quais
superam a expectativa da empresa.
2.1.3 Teoria de Vroom
Enquanto a teoria de Maslow está baseada em uma estrutura uniforme - a hierarquia de
necessidades e a de Herzberg em duas classes de fatores, ambas repousam na
presunção implícita de que existe "uma maneira melhor" ( the best way) de motivar as
pessoas, seja por meio de reconhecimento da pirâmide de necessidades humanas, seja
através da aplicação dos fatores motivacionais e do enriquecimento do cargo. Todavia, a
evidência tem demonstrado que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras,
conforme a situação em que estejam colocadas.
Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que rejeita noções preconcebidas
e que reconhece essas diferenças individuais. Sua teoria se restringe exclusivamente à
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motivação para produzir. Para Vroom, uma pessoa pode desejar aumentar a
produtividade quando três condições se apresentam:
a) objetivos pessoais do indivíduo: que podem incluir dinheiro, segurança no cargo,
aceitação social, reconhecimento e trabalho interessante. Existem combinações de
objetivos que uma pessoa pode procurar satisfazer simultaneamente.
b) Relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade. Se um
operário tem como importante objetivo ter salário maior e se trabalha na base de
remuneração por produção, poderá ter uma forte motivação para produzir mais.
Porém, se sua necessidade de aceitação social pelos outros membros do grupo é
mais importante, poderá produzir abaixo do nível que consagrou como padrão de
produção informal. Produzir mais poderá significar a rejeição do grupo.
c) Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade. Se um
empregado acredita que um grande volume de esforço despendido tem pouco
efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito, como é o caso de uma
pessoa colocada em cargo sem treinamento adequado ou do operário colocado em
uma linha de montagem de velocidade fixa.
Para explicar a motivação para produzir, Vroom propõe um modelo de expectação da
motivação, que se baseia em objetivos intermediários e gradativos (meios) que conduzem
a um objetivo final (fins). Segundo esse modelo a motivação é um processo que governa
escolhas entre comportamentos. O indivíduo percebe as conseqüências de cada
alternativa de comportamento como resultados representando uma cadeia de relações
entre meios e fins. Assim, quando o indivíduo procura um resultado intermediário
(produtividade elevada, por exemplo), está buscando meios para alcançar resultados
finais (dinheiro, benefícios sociais, apoio do supervisor, promoção ou aceitação do grupo).
Cada indivíduo tem preferências (valências) para determinados resultados finais,
lembrando a teoria de campo. Uma valência positiva indica um desejo de alcançar
determinado resultado final, enquanto uma valência negativa implica um desejo de fugir
de determinado resultado final. Os resultados intermediários apresentam valência em
função de sua relação percebida com os resultados finais desejados. Na figura acima, a
produtividade elevada (resultado intermediário) não tem valência em si, mas ganha-a
enquanto estiver relacionada com o desejo do indivíduo de atingir determinados
resultados finais. Essa relação causal entre resultado intermediário e resultado final é
denominada instrumentalidade. A instrumentalidade apresenta valores que variam de +
1,0 a - 1,0 (como os coeficientes de correlação), dependendo de estar diretamente ligada
ao alcance dos resultados finais ou não. Se, no caso acima, o indivíduo perceber que não
há alguma relação entre sua produtividade elevada e o dinheiro, a instrumentalidade será
zero, ou, em outros termos, de nada adianta para ele a produtividade elevada para
alcançar dinheiro.
O desejo do indivíduo (valência) para uma produtividade elevada é determinado pela
soma das instrumentalidades e valências de todos os resultados finais. Assim, a teoria de
Vroom é denominada Modelo Contingencial de Motivação, porque enfatiza as diferenças
entre as pessoas e entre os cargos. O nível de uma pessoa é contingente sob duas forças
que atuam em uma situação de trabalho: as diferenças individuais e as maneiras de
operacionalizá-las.A teoria de Vroom é uma teoria da motivação e não do comportamento.
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Teoria de Lawler ou da expectação
Lawler encontrou evidências de que o dinheiro pode motivar não apenas desempenho,
como também companheirismo e dedicação. Verificou que o dinheiro tem apresentado
pouca potência motivacional em virtude de sua incorreta aplicação por parte das
organizações. A relação não consistente entre o dinheiro e o desempenho, em muitas
organizações, é devida a uma infinidade de razões, dentre as quais destaca:
a) grande extensão de tempo e trabalho ligado a aumentos salariais periódicos e
modestos, que podem dar a impressão de que seus ganhos são independentes de
seu desempenho;
b) os gerentes não fazem muitas distinções nas avaliações de desempenho,
especialmente se elas ocasionam diferenças salariais, talvez porque o confronto
com pessoas avaliadas traga problemas de relacionamento;
c) a política salarial das organizações está atrelada a políticas governamentais que
procuram regulamentar salários a fim de combater a inflação;
d) o preconceito gerado pela Escola das Relações Humanas a respeito do salário
em si e das limitações psicológicas do modelo do homo economicus tão difundido
pela Escola de Administração Científica de Taylor.
As conclusões de Lawler III são:
a) as pessoas desejam dinheiro porque este permite-lhes não só a satisfação de
necessidades fisiológicas e de segurança, mas também dá plenas condições para
a satisfação das necessidades sociais, de estima e de auto-realização. O dinheiro é
um meio e não um fim;
b) as pessoas crêem que seu desempenho é, ao mesmo tempo, possível e
necessário para obter mais dinheiro.
2.2 FÓRMULA DA MOTIVAÇÃO
A motivação está dentro do sucesso. Existem vários fatores que podem transformar a sua
vida. Poderiam se enumerar centenas, mas serão utilizados somente quinze degraus para
alcançarmos a motivação. Se estes quinze degraus forem seguidos corretamente
obteremos sucesso tanto na vida particular quanto no profissionalismo, além de termos
uma vida mais fácil e divertida de ser vivida, teremos mais entusiasmo no profissionalismo
dentro da empresa.
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Sonho: Nunca deixe de sonhar; acredite sempre em você; afinal você é muito
especial.
Saúde: Sem saúde fica difícil realizar os sonhos. Pratique esportes, não use
drogas, procure ter uma vida saudável.
Paz: Paz de espírito, durma tranqüilo, seus bens são frutos do seu trabalho.
Amor: Se fizer com amor, tudo ficará diferente, pois é a essência da vida.
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Sorte: Uma pitada de sorte ajuda muito, mas o importante é procurar por pessoas
iluminadas.
Treinamento: Invista em você. Não espere que as empresas façam a sua parte;
aperfeiçoes-se constantemente.
Alegria: Faça com sorriso, a vida ficará mais fácil. A alegria é contagiante.
Empatia: Coloque-se no lugar do outro sentindo sua emoção.
Prazer: Sem prazer não há graça, o prazer é adrenalina que faltava.
Garra: Nunca desista; seja persistente; nade com cuidado; não morra na praia.
Objetivo: Bem definido. Para você chegar ao sucesso, você precisa saber de onde
está saindo.
Humildade: Quanto mais você cresce, mais exerça a sua humildade.
Equipe: Chegue junto com todos e não sozinho, afinal quem o colocou lá foram os
seus amigos.
Profissionalismo: Seja um profissional e não um amador.
Sucesso: O mais difícil não é conseguir o sucesso; é mantê-lo.
Os requisitos Básicos:
1. Motivação e Liderança: Capacidade de dirigir pessoas, assegurando o nível de
motivação dessas pessoas, buscando atingir os níveis propostos;
2. Criatividade: Criar é Ter a capacidade de obter situações novas e adequadas, com
originalidade nas contribuições;
3. Flexibilidade: É a capacidade de um indivíduo em adaptar-se às situações, tanto nas
atitudes, quanto no comportamento – jogo de cintura;
4. Persuasão: Capacidade que tem um indivíduo de organizar e apresentar argumentos
de forma convincente. É quando o argumento é apresentado de forma inédita, sem
receber contestações ou quando já existe um argumento colocado é o indivíduo
consegue derrotá-lo e impor os seus;
5. Iniciativa: Quando o indivíduo tem capacidade de agir sobre a realidade,
apresentando, antes de outros, as soluções e influenciar acontecimentos;
6. Cooperação: É a capacidade de manter-se disponível e acessível a outro indivíduo ou
ao grupo, demonstrando interesse em somar esforços;
7. Combatividade: É a capacidade de enfrentar e superar situações difíceis, buscando
com persistência a consecução dos objetivos;
8. Trabalho Sob Pressão: É a capacidade de suportar, sem combater com
agressividade;
9. Comunicação: É a capacidade de transmitir idéias, verbalizadas ou com gestos, ou
até mesmo escritas, de forma clara e convincente, de maneira a fazer-se facilmente
compreendido;
10. Relacionamento Grupal: É capacidade de interagir, conviver e comunicar-se com o
grupo. É a tolerância e respeito ao grupo/equipe;
11. Dinamismo: Persistência na consecução dos objetivos, disposto a enfrentar desafios;
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12. Negociação: Argumentação convincente;
13. Organização: Observância das prioridades, sistematização, método e ordem no
trabalho;
14. Adaptabilidade: Facilidade para lidar com situações novas e/ou pressões.
CONCLUSÃO
Nos somos nossa melhor motivação
Quantas vezes já olhamos para a imensidão, perguntando: "Será que eu mereço isso?". E
quantas outras vezes , admirando esta mesma imensidão, respondemos: "Não mereço,
eu vou lutar"...?
O movimento que percorremos entre a pergunta e a resposta chama-se MOTIVAÇÃO.
Para o bem ou para o mal, ela nos impulsiona e ajuda a transformar os sonhos em
realidade. Motivação e mudança poderiam ser palavras sinônimas, as duas faces da
mesma moeda - o ying e o yang. São o alimento da nossa alma. Motivação e mudança,
no entanto, também precisam se alimentar. E você sabe do quê? De sonhos, nossos
sonhos. Por isso, precisamos sonhar sem medo e traçar metas para transformar o sonho
em realidade. Metas se parecem com o plano de vôo dos pássaros, quando migram em
busca de sol. Nós os vemos no céu, em bandos, e nem imaginamos como a trajetória já
está bem "decorada" por eles. Há gerações, eles seguem os ventos quentes, mas a
viagem nunca é a mesma.
Assim também acontece conosco: nossas metas e nossos sonhos repetem anseios de
gerações passadas. Mas, a maneira de realizá-los é totalmente diferente. Sonhar significa
projetar uma transformação na nossa vida, na nossa empresa, na sociedade. Quais os
caminhos para esta transformação sonhada virar realidade? As metas. Como cumprir
essas metas? Definindo objetivos de curto, médio e longo prazos. Mas, e os objetivos,
como executá-los? Estabelecendo tarefas em cada etapa do projeto ou "sonho". Se
houver mais pessoas envolvidas, podemos repartir as atribuições entre elas. Não bastam,
entretanto, metas e objetivos para realizar nosso sonho. Nós precisamos QUERÊ-LO
SEMPRE, CADA DIA MAIS E MAIS. Ele precisa fazer parte da nossa realização pessoal.
O combustível da nossa FORÇA PARA SEGUIR EM FRENTE, mesmo diante das
tempestades, é a MOTIVAÇÃO. E ela está dentro de nós, em nenhum outro lugar. Não é
assim com os pássaros? Eles esperam o dólar cair, o namorado telefonar, o chefe
resolver dar aumento? Não. Eles cumprem o plano de vôo e só param no destino final. De
onde podemos tirar tanta força para abrir os caminhos? Dos nossos valores: dignidade,
orgulho, humildade, coragem. De reconhecer nossos erros. E também de deixar fluir
sentimentos como raiva, frustração, inveja, cobiça. Somos humanos, vulneráveis. Não é
errado senti-los. É errado sermos dominados por eles.
Precisamos aprender a construir nossas vidas sem temer as mudanças e sim, sabendo
tirar proveito delas. Vamos questionar, dar opiniões, expor nossas idéias, enfrentar
desafios, criar soluções, correr riscos, sem medo de errar. Vamos nos empolgar com o
brilho sim, sabendo tirar proveito delas. Vamos questionar, dar opiniões, expor nossas
idéias, enfrentar desafios, criar soluções, correr riscos, sem medo de errar. Vamos nos
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Resumo: Motivação Empresarial – por
Nilcéia dos Reis
empolgar com o brilho do resultado alcançado em conjunto. Sonho bom é aquele que se
realiza. E só depende de nós.
BIBLIOGRAFIA
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Janeiro: Campus, 2000.
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participativa. ed. São Paulo: Makron Books, 1994
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COUTINHO,Osmar. Motivação e comprometimento. ed. Curitiba.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração. Da Revolução
Urbana à Revolução Digital. 3. ed. São Paulo Atlas: 2002.
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