Lean Construction - PET Civil UFC

Transcrição

Lean Construction
Créditos da Versão 1.0 (Maio de 2012):
Bergson da Silva Matias (Capítulos 1 e 2)
Eduardo Paro Mesquita (Capítulo 4)
Lívia Braga Sydrião de Alencar (Capítulos 3 e 6)
Lucas Soares Mesquita (Revisão Geral)
Maira Larissa Martins de Sousa (Capítulo 5)
Orlando Lima Júnior (Capítulos 7 e 8)
Pedro Vale de Brito (Capítulos 9 e 11)
Udinart Prata Rabelo (capítulo 10)
Pet Civil
Sumário
Sumário
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Introdução ........................................................................................................................3
1.1.
Sistema Toyota de Produção ............................................................................................... 3
1.2.
Lean Construction ............................................................................................................... 5
Panorama Geral de uma Obra ..........................................................................................6
2.1.
Análise de Viabilidade do Projeto........................................................................................ 6
2.2.
Projeto ............................................................................................................................... 6
2.3.
Planejamento ..................................................................................................................... 7
2.4.
Execução ............................................................................................................................ 8
Controle de Estoque e Just-In-Time ..................................................................................8
3.1.
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 8
3.2.
ABORDAGEM JUST IN TIME................................................................................................. 9
3.3.
TÉCNICAS JIT......................................................................................................................11
3.4.
KANBAN ............................................................................................................................13
3.5.
VANTÁGENS ......................................................................................................................14
3.6.
DESVANTÁGENS ................................................................................................................15
3.7.
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................................15
Planejamento e Controle de Obras ................................................................................. 18
4.1.
Importância do Planejamento............................................................................................18
4.2.
Ciclo de Vida do Projeto .....................................................................................................19
4.3.
Ciclo PDCA .........................................................................................................................21
4.4.
Roteiro do Planejamento ...................................................................................................23
Look Ahead e Last Planner .............................................................................................. 28
5.1.
Planejamento de médio prazo: o lookahead planning ........................................................28
5.2.
Planejamento de curto prazo: o weekly planning ...............................................................28
Linhas de Balanço. .......................................................................................................... 30
6.1.
INTRODUÇÃO. ...................................................................................................................30
6.2.
PROCESSO DE ANÁLISE. .....................................................................................................30
6.3.
A LINHA DE BALANÇO. .......................................................................................................32
6.4.
EXEMPLO PRÁTICO. ...........................................................................................................37
6.5.
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................................39
5S.................................................................................................................................... 41
7.1.
Definição ...........................................................................................................................41
7.2.
O significado das 5 palavras iniciadas com ‘S’ .....................................................................41
7.3.
Histórico ............................................................................................................................41
1
2
Lean Construction
8.
9.
7.4.
O “5S” e a Construção Civil ................................................................................................ 42
7.5.
Por que implementar o 5S? ............................................................................................... 46
Adaptações do Toyotismo na Construção Civil ............................................................... 48
8.1.
Origem e Princípios ........................................................................................................... 48
8.2.
Exemplo de Algumas Ferramentas ..................................................................................... 49
Adaptações das preferências dos clientes ...................................................................... 52
10. CÉLULAS DE PRODUÇÃO ................................................................................................. 55
10.1.
CONCEITOS .................................................................................................................... 55
10.2.
PLANEJAMENTO DA CÉLULA DE PRODUÇÃO .................................................................. 56
10.3.
Produzir – Em fluxo contínuo ......................................................................................... 59
10.4.
Checar e Medir a Produção ............................................................................................ 62
11. Produtividade (Layout de Canteiro, inovações simples feitas pelos peões e treinamento de
peões). ................................................................................................................................... 65
11.1.
Layout de Canteiro ........................................................................................................ 65
11.2.
Treinamento de peões ................................................................................................... 66
12. Bibliografia ..................................................................................................................... 68
12.1.
Livros: ............................................................................................................................ 68
12.2.
Artigos: .......................................................................................................................... 68
12.3.
Teses: ............................................................................................................................ 69
Introdução
3
1. Introdução
1.1. Sistema Toyota de Produção
Na década de 50, com a necessidade de as empresas japonesas
continuarem ativas no mercado automobilístico, a Toyota Motor Company
desenvolveu um sistema de produção que superasse a máquina de fazer
carros que eram os Estados Unidos. Esse sistema ficou conhecido como
Sistema Toyota de Produção, ou Produção Enxuta.
Naquela época os Estados Unidos produziam 9 vezes mais carros que o
Japão. Essa enorme diferença se devia ao fato de os americanos
trabalharem com um sistema de produção em massa. O então presidente
da Toyota, Toyoda Kiichiro, dizia: “Alcancemos os Estados Unidos em
Figura 1: Taiichi Ohno, Fundador do
três anos”. Mas como seria possível tal empreitada já que a diferença Just in time.
na produção era 9 vezes maior? Ou os japoneses tinham menos
capacidade física ou estavam desperdiçando alguma coisa. A segunda opção foi o que levou os
administradores e engenheiros da Toyota, dentre eles o engenheiro mecânico Taiichi Ohno, a
questionarem se era possível diminuir o desperdício e fazer a produtividade aumentar. Foi esse o
pontapé inicial para o surgimento do Sistema Toyota de Produção.
O principal intuito do sistema é elevar os lucros eliminando os custos. E seus pilares são o
Just-in-time e a Autonomação.
O termo Just-in-time, que ao pé da letra significa Somente no Tempo, é usado para definir o
processo de produção que é capaz de responder instantaneamente à demanda, sem necessidade de
qualquer tipo de estoque adicional. Em outras palavras, as partes necessárias à montagem devem
alcançar a linha de montagem no momento em que são necessárias e somente na quantidade
necessária. Esse pensamento do Just-in-time de que o ideal é produzir somente o necessário gera a
eliminação de estoques adicionais, reduzindo assim os custos que poderiam ser desnecessários à
produção.
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Lean Construction
Figura 2:
Linha de montagem da Toyota (Década de 50)
Mas como garantir que, em uma linha de produção, um processo passará somente o
necessário para o processo seguinte? Se imaginarmos um fluxo de produção direto, ou seja, uma
peça é feita em um processo e depois passada a diante para as próximas etapas de produção, seria
impossível ter a certeza de que não se passou mais do que o necessário. Imaginemos agora a ordem
inversa. Ao invés de um processo anterior passar o que produz para um processo posterior, esse
processo posterior pegar o necessário para a sua produção no processo anterior. Nesse caso, o
processo anterior produziria apenas o que o processo posterior pedisse, eliminando assim o acúmulo
de estoques e o desperdício. Esse tipo de produção, onde um processo posterior solicita o necessário
ao processo anterior, é conhecido como “produção puxada”.
Taiichi Ohno desenvolveu um método de comunicação entre os processos de produção, onde
o processo posterior “sinaliza” ao processo anterior o quê precisa, quanto precisa e quando precisa.
Esse método é chamado de Kanban. O Kanban é um tipo de sinalização da necessidade de um
processo de produção. Ele é o elemento que “puxa” a produção. É com ele que o processo posterior
avisa ao processo anterior qual a sua demanda.
O outro pilar do Sistema Toyota de Produção, a Autonomação, busca diminuir a produção de
produtos defeituosos. Ele se baseia em dar “inteligência” à máquina. A Autonomação implementa
algumas funções supervisoras à máquina. Por exemplo, se uma máquina por algum motivo produzir
uma peça defeituosa ela será capaz de avisar ao operador. Outro exemplo, muito utilizado pela
Toyota é que quando uma máquina apresentar algum defeito, o sistema de produção para. Se o
processo continuasse com a máquina defeituosa, a linha de produção iria produzir peças defeituosas
até alguém perceber e mandar parar o processo, o que poderia demorar muito tempo e causaria um
grande desperdício da produção. Quando se implementa a Autonomação à máquina, no momento
Introdução
5
em que ela produzir a primeira peça defeituosa, ela para e com ela toda a produção para. O defeito
será corrigido e a produção poderá prosseguir normalmente sem gerar desperdícios.
Todos esses conceitos e outros, além da força de vontade dos japoneses em superar a
produção dos Estados Unidos foram fundamentais para o Sistema Toyota de Produção ser
considerado hoje um dos mais inteligentes e fascinantes sistemas de produção do mundo.
1.2. Lean Construction
Em 1992, o Finlandês Lauri Koskela publicou o trabalho Application
of the New Production Philosophy to Construction pelo CIFE– Center for
Integrated Facility Engineering, ligado à Universidade de Stanford, EUA.
Neste trabalho, Koskela adaptou os princípios do Sistema Toyota de
Produção para a Construção Civil. O objetivo do trabalho era beneficiar o
setor da construção civil com um sistema de gestão de qualidade de
sucesso como foi o Sistema Toyota de Produção para as linhas de produção
da Toyota Motor Company.
Essa publicação marcou o esforço de acadêmicos em estender os
Figura 3: Lauri Koskela, um dos
precursores da Filosofia Lean
Construction.
benefícios de Produção Enxuta para o setor da Construção Civil. Essa nova filosofia de geração de
valores e conceituada em uma produção sem geração de estoques e desperdícios foi chamada de
Lean Construction.
A filosofia Lean Construction será nosso objeto de estudo neste Minicurso.
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Lean Construction
2. Panorama Geral de uma Obra

Viabilidade do Projeto

Projeto

Planejamento

Execução
2.1. Análise de Viabilidade do Projeto
É um estudo feito para saber se há uma viabilidade no processo. São avaliados os possíveis custos e
lucros para prever prejuízos. A análise de viabilidade do projeto contém todo o planejamento do
projeto.
O objetivo de uma empresa é colocar no mercado imóveis com vida útil longa e que sejam
economicamente rentáveis para a empresa. Mas como fazer isso? Alguns cuidados devem ser
tomados antes de se começar um empreendimento de grande porte. Deve-se primeiro fazer uma
análise do mercado e das possibilidades de rendimento dele. Essa análise pode ser feita por
instituições especializadas. Outros fatores importantes dizem respeito ao terreno em si, como a
orientação solar, a topografia, o formato do terreno e suas dimensões. Esta análise do terreno
também abrange as ligações externas ao empreendimento, como redes de água, esgoto, de
abastecimento elétrico, as vias de tráfego e transporte público. Não se pode esquecer a análise
financeira. Deve-se ter uma compatibilidade entre o preço do terreno e o tipo do empreendimento.
Outra análise importante é a de mão de obra e maquinário. Saber se os recursos existentes na
empresa serão capazes de contratar tais profissionais. Por fim, uma análise de investimento
financeiro.
Depois de se analisar todos esses aspectos, o empreendedor deve estar seguro e pronto para tomar
uma decisão madura a respeito da continuidade ou não do empreendimento. Ele irá avaliar se é
viável continuar e começar a elaboração do projeto. Uma vez passada essa importantíssima etapa da
obra, pode-se partir para a elaboração do projeto.
2.2. Projeto
De acordo com os dados levantados na Análise de Viabilidade, o arquiteto fica possibilitado de
desenvolver um estudo preliminar dos gostos e necessidades do cliente, que atenda também às
normas de construções locais.
Panorama Geral de uma Obra
Durante esta etapa são elaborados vários projetos: arquitetônico, hidrossanitário, elétrico,
estrutural, além do projeto executivo. Esses projetos tradicionalmente são feitos em separado, mas
atual tendência é a unificação dos projetos de tal forma que arquitetos, calculistas, eletricistas,
enfim, que todas as equipes de projetistas possam trabalhar de maneira integrada evitando
interferências que poderiam resultar em desperdício e retrabalho.
A confecção do projeto divide-se em 3 partes: projeto piloto, anteprojeto e projeto executivo.
a) O Projeto Piloto: em geral produzido durante os estudos preliminares da obra, consiste em
um esboço do projeto, feito a partir dos dados obtidos anteriormente e das intenções do
cliente (Área do terreno, região onde se localiza, número de pavimentos, detalhes sobre cada
pavimento), ele servirá de base para as próximas duas fases.
b) O Anteprojeto: Nesta etapa, as dimensões e características da obra serão definidas. Será
desenvolvido o projeto com a elaboração da planta-baixa de cada pavimento, contendo
informações de cada ambiente, pilares, cálculo das áreas e etc. A volumetria, estrutura,
planta de cobertura e instalações gerais serão definidas. O cliente deve aprovar o
anteprojeto, para que se passe para a próxima etapa. Esta é a etapa onde todas as equipes
de projeto devem trabalhar juntas para evitar interferências que poderiam resultar em
desperdício e retrabalho.
c) O projeto executivo consiste em um conjunto de desenhos e informações desenvolvidos a
partir do anteprojeto arquitetônico, do pré-dimensionamento estrutural, dos anteprojetos
de instalações prediais e da definição dos elementos principais do acabamento. Eles
apresentam um nível de detalhamento muito maior e devem estar aptos a servir como
diretriz para a execução da obra.
2.3. Planejamento
É a etapa de preparação para a execução do projeto. Nesta antevemos tudo que será executado,
quando e como. O Planejamento tem como característica a otimização do processo executivo,
eliminado perdas consideradas evitáveis.
Pode-se diferenciar 3 tipos de planejamento: curto, médio e longo prazo. A longo prazo tem-se uma
visão macro da obra, nesse método podem-se visualizar as principais necessidades que a obra terá e
também se podem evitar alguns possíveis contratempos na execução como também evitar
problemas financeiros. O planejamento de médio prazo serve para readequar os planos produzidos
no planejamento de longo prazo. O planejamento a curto prazo nada mais é que a obra
propriamente dita, normalmente esquematizações das atividades mensais, semanais ou até mesmo
diárias, tendo controle direto do andamento da obra. Tendo em mãos um cronograma físico
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financeiro bem trabalhado é possível conseguir potencializar a execução, obtendo ganho no tempo,
até mesmo diminuindo consideravelmente a perda de material, ocasionadas por desperdício.
2.4. Execução
Após se elaborar todo o cronograma da obra, começa-se a etapa de execução. Obviamente, ela deve
seguir uma sequência lógica, pois alguns processos da etapa de execução são dependentes de
outros. Por exemplo, só é possível fazer o revestimento quando a alvenaria de vedação estiver
pronta.
Os processos da etapa de execução podem ser divididos em Contenções, Fundações, Obra bruta,
Vedação externa e Acabamentos.

Contenções: é feito um estudo do entorno da obra para depois se fazerem as possíveis
demolições. Após isso, deve-se conter a sua obra para se poder escavar o solo para a
execução das fundações.

Fundações: são os elementos estruturais que tem por finalidade transmitir as cargas de uma
edificação para uma camada resistente do solo. Há vários tipos de fundações e a escolha de
qual tipo de fundação será usada da obra depende dos carregamentos que ela deverá
transmitir, do tipo de solo e da sua profundidade. Tudo isso se levando em conta a análise de
custos da obra.

Obra bruta: este processo pode ser dividido em dois subprocessos, o de estrutura e o de
alvenaria externa. A estrutura são os elementos da obra que receberão e transmitirão as
cargas aplicadas a elas. A alvenaria de vedação é toda a parte que não tem função estrutural
na obra, como por exemplos as paredes dos pavimentos-tipos.

Vedação externa: é vedação da obra que estará diretamente exposta ao ambiente externo.
As fachadas, as coberturas, a impermeabilização da última laje são exemplos de vedação
externa.

Acabamento: é a parte das instalações prediais, de reboco, de pintura, da alocação de
esquadrias, de limpeza do edifício.
Todo o processo de execução da obra é pensado na etapa de planejamento e o seu sucesso depende
do quão bem planejada foi a obra.
3. Controle de Estoque e Just-In-Time
3.1. INTRODUÇÃO
Controle de Estoque e Just-In-Time
Just in Time, JIT como é conhecido, surgiu no Japão, em meados da década de 70, sendo o centro de
sua criação e desenvolvimento a Toyota Motor Company. Essa por sua vez buscava um sistema de
administração da produção que tivesse a capacidade de coordenar a produção de acordo com a
demanda de diferentes modelos e cores de veículos e sem atraso. Desde já percebemos a
necessidade de flexibilidade e confiabilidade do sistema.
Em seu conceito mais simplista, just-in-time significa produzir, com qualidade, bens e serviços,
exatamente no momento em que são necessários, não gerando estoques causados pela produção
antes do momento certo e nem atrasos, para não comprometer os prazos de entrega e a imagem da
empresa. “O JIT visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem
desperdícios”.
O Just in Time também consiste de um sistema de programação para puxar o fluxo de produção e um
sistema de controle de estoques que possui três objetivos: eliminar desperdício associado a qualquer
atividade que não agregue valor, reduzir estoques e garantir que sempre que se faça necessário ter
estoques, estes deverão estar disponíveis imediatamente antes do momento da utilização,
assegurando a pontualidade.
3.2. ABORDAGEM JUST IN TIME
No modelo tradicional de produção, cada estágio do processo produtivo envia os componentes que
produz para um estoque, o que isola esse estágio do seguinte. Normalmente, isso ocorre porque os
ritmos de produção de cada estágio não são exatamente os mesmos, fazendo com que o processo
todo não tenha um único ciclo.
Não é incomum que alguns setores da produção trabalhem dois turnos para alimentar outro setor
que trabalha em turno único. Isso, logicamente, implica estoques diários e constantes.
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Quando o JIT (Just in Time) é citado – o material certo, disponível na hora certa, no local certo, no
exato momento de sua utilização – não se observa um conceito exatamente novo. Esse conceito
baseia-se na percepção de que se chegar tarde há paralisação do processo produtivo, e chegando
muito cedo haverá um simples acúmulo de material sem utilidade naquele momento, requerendo
espaço e capital, entre outros.
“JIT é o resultado do emprego de conceitos simples para eliminar perdas e elevar o moral e a
dignidade dos funcionários”. JIT trata-se de um programa integrado de melhoria contínua,
onde todos os colaboradores participam da melhoria da qualidade, do operacional, bem como
da redução dos desperdícios. Os departamentos devem ser interligados em uma visão
holística, onde a produção é puxada em cada parte do processo. Os equipamentos devem ser
flexíveis, com filosofia de set-up rápido. O JIT é também visual com informações
transmitidas pelo Kanban.
A metodologia JIT prevê um sistema de gestão das pessoas conforme o descrito para a
Qualidade Total, para que se garanta a participação, o comprometimento e não conformismo
do indivíduo. As metas colocadas pelo JIT são amplas e ambiciosas. Não são alcançadas da
noite para o dia, mas em um movimento contínuo de aperfeiçoamento, denominado Kaizen,
que engloba os seguintes aspectos:
a) zero defeito;
b) tempo zero de preparação;
c) estoques zero;
d) movimentação zero;
e) quebra zero;
f) lead time zero;
g) lote unitário (uma peça de cada vez).
Com o intuito de atingir seus objetivos, o JIT busca incansavelmente a redução drástica dos estoques,
considerados como camuflador de problemas. Os problemas da produção podem ser classificados
em três grandes grupos a seguir:
• Problemas de qualidade;
• Problemas de máquina;
• Problemas de preparação de máquina.
O objetivo de reduzir estoques na filosofia JIT é justamente tornar esses problemas visíveis para
então soluciona-los.
Diferentemente dos sistemas comuns, JIT é ativo em suas ações. Vejamos, nos sistemas comuns são
aceitáveis certos níveis de refugos, setup e quebras de máquinas como normas de processo. O JIT
questiona a melhoria das características do processo, que os sistemas tradicionais aceitam. Se
acontecer, tem uma causa e JIT quer saber o porquê.
Enquanto os sistemas tradicionais aceitam os estoques para “abafar” os problemas, no JIT os
estoques são reduzidos justamente para se localizar e resolver os problemas. Percebemos uma nova
visão de administração da produção e um novo paradigma de enfrentar os problemas.
3.3. TÉCNICAS JIT

Práticas Básicas de Trabalho
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Máquinas simples e pequenas. Várias máquinas pequenas no lugar de uma única grande. Isso gera
também flexibilidade e tira a dependência total da máquina grande.
Arranjo físico e fluxos. Posicionar os postos de trabalho próximos uns aos outros e na sequencia das
operações. Racionalidade das operações de movimentação e bom senso.
Manutenção produtiva total (TPM). Eliminação da variabilidade em processos, causadas por falhas
ou quebras. Envolvimento de todos os funcionários no zelo e manutenção dos equipamentos,
máquinas e ferramentas utilizadas no processo de produção.
Redução dos tempos de set up. A troca dos itens a serem fabricados deve ser a mais barata possível,
em relação a tempo e alterações nos equipamentos envolvidos. Compare o tempo que levamos para
trocar um pneu de carro com o tempo que leva uma equipe Fórmula 1. O projeto dos dispositivos
envolvidos na troca na Fórmula 1 foi desenvolvido com o foco na operação.
Envolvimento total das pessoas. Os funcionários devem ser treinados, capacitados e motivados a
assumirem total responsabilidade sob todos os aspectos de seu trabalho. Eles poderão se envolver
na seleção de novos funcionários, na negociação com os fornecedores e clientes, na avaliação do
desempenho das equipes e melhorias, no planejamento e revisão dos trabalhos e na elaboração do
orçamento das melhorias.
Visibilidade. Os funcionários devem ser informados, explicitamente, dos projetos de melhoria da
qualidade, novos processos, produtos, operações etc. As medidas de visibilidade poderão envolver:
 Painéis, exibindo as melhorias de desempenho nos locais de trabalho.
 Sinais luminosos e sonoros de alerta.
 Gráficos de desempenho.
 Locais onde são expostos produtos dos concorrentes e produtos próprios com seus defeitos,
quando existirem.
Tempos de Preparação: O objetivo do JIT é produzir em lotes ideais de uma unidade. Na maioria dos
casos, isso é economicamente inviável, devido aos custos de preparação das máquinas, comparados
com os custos de manutenção dos estoques. O que se procura é reduzir os tempos de preparação ao
máximo. Tempos de preparação baixos resultam em menores estoques, menores lotes de produção
e ciclos mais rápidos. A redução dos tempos de preparação é um dos pontos-chave do sistema JIT.
Colaborador Multifuncional: Com ênfase nas mudanças rápidas e menores lotes, o colaborador
multifuncional torna-se necessário. Nesse sistema produtivo não há lugar para o preparador de
máquinas, pois esse trabalho deverá ser feito pelo próprio operador, que estará preparado para
efetuar as manutenções de rotina e também pequenos reparos na máquina a qual opera.
Layout: O layout de qualquer fábrica é muito diferente com o sistema JIT, já que o estoque é mantido
no chão da fábrica entre as estações de trabalho e não em almoxarifados. É mantido em recinto
aberto, de modo a facilitar seu uso nas estações seguintes, sendo normalmente baixo e apenas o
suficiente para manter o fluxo produtivo por poucas horas. Isso leva a uma substancial redução nos
espaços necessários.
Qualidade: A qualidade é absolutamente essencial ao sistema JIT. Não só os defeitos constituem
desperdício como podem levar o processo a uma parada, já que não há estoques para cobrir os
erros. O JIT, entretanto, facilita em muito a obtenção da qualidade, pois os defeitos são descobertos
no próximo passo do processo produtivo. O sistema é projetado para expor os erros e não os
encobrir com grandes volumes de estoque.
Fornecedores: O relacionamento com os fornecedores é radicalmente alterado com o JIT. Aos
fornecedores é solicitado que façam entregas frequentes diretamente à linha de produção.
Mudanças nos procedimentos de entrega, como maior proximidade, são muitas vezes necessárias
para que o fornecedor seja perfeitamente integrado ao sistema JIT. Dos fornecedores também se
requer que entreguem itens de qualidade perfeita, já que não sofrerão nenhum tipo de inspeção de
recebimento. É necessária uma mudança radical na maneira como usualmente observam-se os
fornecedores em sistema produtivos tradicionais.
Erros: No JIT os erros devem ser eliminados, porém, estes servem como fonte de informação e
aprendizado contínuo (Kaizen). Ao contrário dos sistemas tradicionais que simplesmente aceitam os
erros como inevitáveis, ou até mesmo parte do processo.
Organização e Limpeza da Fábrica: Ao contrário dos sistemas tradicionais onde a sujeira é até
aceitável, “o importante é produzir”, o JIT prega que limpeza e organização são indispensáveis ao
sucesso de aspectos como confiabilidade das máquinas e visualização de problemas, dentre outros
fatores.
3.4. KANBAN
Aqui, separa-se um tópico somente para a discussão da principal técnica Just in Time, o Kanban. Essa
palavra japonesa significa cartão ou sinal. É um método que controla a transferência de materiais de
um estágio para outro na produção. Em uma forma simples e voltando ao exemplo dos nossos
estágios do início da aula, quando o estágio B (cliente do estágio A) precisa de materiais para
processar, ele sinaliza com cartões. Diferentes cores podem representar diferentes níveis de urgência
ou produtos. Ele é subdividido em:
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 Kanban de transporte - avisa o estágio anterior que os materiais já podem ser retirados.
 Kanban de produção - sinaliza que um item pode começar a ser produzido para estoque ou
para ser enviado aos estágios seguintes.
 Kanban de fornecedor - sinaliza um fornecedor que é necessário enviar o material ou
componente para um determinado estágio na produção.
O kanban retira as peças em processamento de uma estação de trabalho e as puxa para a próxima
estação do processo produtivo. As partes fabricadas ou processadas são mantidas em repositórios e
somente alguns destes repositórios são fornecidos à estação subsequente. Quando todos os
repositórios estão cheios, a máquina para de produzir, até que retorne outro repositório vazio, que
funciona como uma “ordem de produção”. Assim os estoques de produtos em processo são
limitados aos disponíveis nos repositórios e só são fornecidos quando necessário.
3.5. VANTÁGENS
As vantagens deste sistema de produção estão na contribuição à estratégia competitiva da empresa,
através da melhoria dos principais critérios competitivos a seguir:
 Redução de custos;
 Melhoria da qualidade;
 Aumento da flexibilidade, através da resposta do sistema, atingido pela redução dos tempos
de processamento;
 Aumento do fluxo;
 Maior confiabilidade dos sistemas, pela robustez do sistema, atingida através da maior
visibilidade dos problemas e soluções dos mesmos.
3.6. DESVANTÁGENS
Uma das principais limitações do JIT está ligada a própria flexibilidade de faixa do sistema produtivo,
no que tange a variedade de produtos oferecidos e as variações de demanda de curto prazo. Isso de
certa forma provoca limitações no mix. O sistema JIT precisa de demanda estável para balancear o
fluxo, o que sabemos não ser possível pelas oscilações do mercado.
Ocorre que quanto maior a instabilidade do mercado maior será a necessidade de aumentar
estoques, o que vai contra a própria filosofia JIT. Outro aspecto importante é que muita variedade de
produtos tende a complicar o roteiro de produção. Há ainda o risco de interrupção da produção por
falta de estoques, aliado a problemas como quebras, greves, dentre outros problemas.
O sistema Kanban prevê certo estoque entre os centros de produção, caso a variação de produtos
seja muita, o fluxo não será contínuo, mas intermitente, aumentando os níveis de estoques, sendo
JIT, portanto contraditório em alguns aspectos. Um ponto negativo na interpretação de é a visão que
muitas empresas têm de JIT, usando a filosofia de forma míope apenas para reduzir custos e
aumentar lucros. Essa visão é enganosa uma vez que se trata de um processo de longo prazo,
dinâmico e que envolve outros fatores como qualidade e satisfação do cliente como visão
estratégica.
3.7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tem-se o quadro comparativo Visão Tradicional x Visão JIT:
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Lean Construction
Podemos então concluir que o sistema JIT (Just in time) além de ser um sistema de administração da
produção é também uma “filosofia” de administração.
Chega-se à conclusão de que os resultados de um sistema JIT bem sucedido consistem do crescente
envolvimento dos colaboradores, bem como o foco na liderança através da qualidade, da redução de
custos, redução no uso de espaço na fábrica, baixo custo por unidade produzida e crescimento na
produtividade de toda a força de trabalho com um consequente aumento do retorno sobre o
investimento.
Ainda podem-se citar como resultados o cumprimento das metas de produção, redução de prazos e
crescente flexibilidade para atender as demandas. Em um sistema JIT, em que a qualidade é
essencial, o colaborador tem a autoridade de parar um processo produtivo se identificar algo que
não esteja dentro do previsto. Deverá também estar preparado para corrigir a falha, ou então, pedir
ajuda aos colegas de trabalho.
Enfim, podemos considerar JIT como uma proposta arrojada em relação à administração tradicional.
Entretanto, para que o mesmo tenha sucesso em sua implantação, vários aspectos devem ser
abordados e considerados como; envolvimento da direção, estrutura organizacional celular,
organização flexível do trabalho, comunicação eficaz, avaliação dos resultados e boa visão dos
processos e fluxos. JIT acima de tudo deve ser compreendido como uma filosofia que agrega valor
para o cliente, especialmente quando combate ações que não agregam valor ao cliente como
desperdício, baixa qualidade, demora nas entregas, dentre outros.
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4. Planejamento e Controle de Obras
4.1. Importância do Planejamento
A indústria da construção é um dos ramos produtivos que mais vem sofrendo alterações substanciais
nos últimos anos. Com a intensificação da competitividade, a globalização dos mercados, a demanda
por bens mais modernos, o aumento do grau de exigência dos clientes e a reduzida disponibilidade
de recursos financeiros, as empresas se deram conta de que realizar investimentos em gestão,
planejamento e controle é inevitável para o sucesso do empreendimento. Estudos realizados no
Brasil e no exterior indicam que deficiências em planejamento e controle estão entre as principais
causa da baixa produtividade do setor da construção civil e de suas elevadas perdas.
Em um conceito abrangente, pode-se definir planejamento como a definição de objetivos e de meios
para alcançá-los. Em obras, alguns dos principais benefícios do planejamento são:
- Detecção de situações desfavoráveis;
- Agilidade de decisões;
- Controle de custos;
- Referência para acompanhamento;
- Otimização da alocação de recursos.
Algo que ainda pode ser constatado na construção civil é a ausência ou inadequação do
planejamento das obras. Esse efeito é bem mais presente em obras de pequeno e médio porte, em
sua maioria realizadas por pequenas empresas, por profissionais autônomos ou pelos seus
proprietários. Enquanto algumas empresas se esforçam para gerar cronogramas detalhados e aplicar
programações semanais de serviço, outras acreditam que a experiência de seus profissionais é o
bastante para garantir o bom andamento da obra e o cumprimento de prazos e orçamentos. A
deficiência em controle e planejamento pode trazer graves consequências para uma obra e, por
extensão, para a empresa que a executa, dentre eles:
- Estouro de orçamento;
- Não cumprimento de prazos;
- Prejuízos na relação cliente-construtor;
- Constante necessidade de “Apagar Incêndios”.
Como a construção civil se desenvolveu historicamente com grande informalidade e em um
ambiente em que o desperdício era tido como “aceitável” e no qual se valorizava o “tocador de
obras” em detrimento do “gerente”, houve um inevitável afastamento do pessoal de campo em
Planejamento e Controle de Obras
relação ao planejamento e acompanhamento. Em países mais desenvolvidos, em comparação com o
Brasil, mestres de obras e encarregados dedicam muito mais tempo analisando a programação e
pensando com antecedência nas ações e providências que tomarão nas semanas seguintes.
Uma importante causa de deficiência em planejamento e controle está em considerá-los como
atividades de um único setor. Em vez de serem considerados como uma atividade que deve estar
presente em toda a estrutura da empresa, o planejamento e o controle muitas vezes são
confundidos como atividades isoladas de determinado setor. Outro problema comum é a equipe
realizar o planejamento inicial, mas não atualizá-lo periodicamente. Planejamento e controle são
conceitos indissociáveis, ou seja, não existe planejamento sem o devido controle.
4.2. Ciclo de Vida do Projeto
Define-se projeto como:
“Um esforço temporário para empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”
(PMboK,2008)
Por exemplo:
É projeto
Não é Projeto
Ampliação de uma usina de concreto
Operação cotidiana da usina de concreto
Construção de um hotel de 10 andares
Manutenção e operação do hotel
Construção de um galpão para armazenamento
Movimentação diária dos grãos com
de grãos
equipamento
O ciclo de vida de um empreendimento compreende vários estágios:
19
20
Lean Construction
O formato da curva na figura mostra a evolução típica dos projetos: lenta nos estágios iniciais, rápida
no estágio de execução e lenta novamente na finalização do projeto. Algumas etapas dos diversos
estágios que compreendem o ciclo de vida de um projeto:
a) Estágio 1 → Concepção e Viabilidade
- Definição do escopo;
- Formulação do empreendimento;
- Estimativa de Custos;
- Estudo de Viabilidade;
- Anteprojeto → Projeto Básico (contém os elementos necessários para orçamentos, especificações e
identificação dos serviços necessários).
b) Estágio 2 → Detalhamento do Projeto e do Planejamento
- Orçamento Analítico (composição de custos dos serviços, com relação de insumos e margem de
erro menor que o orçamento preliminar);
- Planejamento;
- Projeto Básico → Projeto Executivo (detalhamento do projeto básico, com todos os elementos
necessários para a execução da obra).
c) Estágio 3 → Execução
- Execução da obra propriamente dita;
- Atividades de campo;
- Controle de Qualidade;
- Fiscalização da obra ou serviço.
d) Estágio 4 → Finalização
- Comissionamento (colocação em funcionamento e testes do produto final);
- Inspeção Final;
- Resolução das últimas pendências.
4.3. Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA é uma ferramenta de gerenciamento desenvolvida originalmente por Walter Shewart,
na década de 1920, mas ganhou notoriedade e destaque com Edwards Deming na década de 1950
(Deming também é autor dos famosos princípios do Gerenciamento da Qualidade Total, TQM). Tratase de uma ferramenta baseada no princípio da melhoria contínua, que prega que todo processo deve
ter um controle permanente que permita a avaliação do desempenho dos meios empregados e, caso
necessário, que promova alterações de procedimentos de tal forma que seja fácil alcançar as metas
necessárias.
O ciclo PDCA é uma representação gráfica de um conjunto de ações ordenadas e interligadas entre si,
dispostas em um círculo em que cada quadrante representa uma fase do processo:
O grande mérito do ciclo é deixar claro para a equipe de projeto que não basta planejar. O trabalho
de planejar e controlar é uma constante ao longo do empreendimento. Não é suficiente delinear
previamente a metodologia, os prazos e os recursos requeridos, sem que haja o monitoramento da
atividade e a comparação dos resultados reais com os planejados. Como sugere a denominação, o
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22
Lean Construction
ciclo PDCA não é uma ferramenta para ser aplicada apenas uma vez, trata-se de um processo
contínuo (cíclico) que quanto mais for utilizado, mais aperfeiçoado se torna o planejamento.
Detalhamento dos quadrantes do ciclo:
a) Planejar
Etapa da equipe de planejamento da obra, que gera informações de prazos e metas físicas.
• Estudar o projeto – Análise dos projetos, visita técnica ao local da obra, identificação e avaliação de
interferências etc.;
• Definir a metodologia – Definição dos processos construtivos, sequência de atividades, logística de
materiais e equipamentos etc.;
• Gerar Cronogramas e Programações – Essa etapa leva em consideração os quantitativos, as
produtividades adotadas no orçamento, a quantidade disponível de mão de obra dentre outros
fatores para gerar um cronograma racional e factível para a obra.
b) Desempenhar
Representa a etapa de materialização do planejamento no campo. É a execução propriamente dita.
Para o gerenciamento correto de uma obra, é necessário que o que foi informado por meio do
planejamento seja cumprido no campo, sem alterações de rumo deliberadas pelos executores.
Executar é cumprir (ou, pelo menos, tentar cumprir) o que foi planejado.
c) Checar
Essa etapa consiste na aferição do que foi efetivamente realizado. Essa função de verificação consiste
em comparar o previsto com o realizado e apontar as diferenças relativas a custo, prazo e qualidade.
É a etapa de controle e monitoramento do projeto.
d) Agir
Se os resultados obtidos no campo desviaram do planejado, ações corretivas devem ser
implementadas. As causas de desvio devem ser analisadas e investigadas em detalhes. No caso em
que o planejamento não apresenta grandes desvios, essa etapa pode ser utilizada como uma
oportunidade para pensar na possibilidade de redução do prazo da obra.
O ciclo PDCA informa que o planejamento é um processo de melhoria contínua. Procura-se executar
a obra como planejado, mas é comum que nem todas as durações atribuídas no cronograma da obra
consigam ser obedecidas e alcançadas, por isso a necessidade de aferição dos resultados. Por fim, o
último quadrante é a etapa em que será decidido como colocar a obra “de volta aos eixos”, ou se
será necessário revisar o planejamento para uma nova realidade.
4.4. Roteiro do Planejamento
O planejamento de uma obra segue, em geral, passos bem definidos:
a) Identificação das Atividades
Consiste na identificação das atividades que irão fazer parte do planejamento, ou seja, do
cronograma da obra. A maneira mais prática de identificar tais atividades é a elaboração da Estrutura
Analítica do Projeto (EAP), uma estrutura organizada em níveis, na qual se divide a totalidade da obra
em pacotes de trabalho progressivamente menores. Por exemplo: (Construção de uma casa)
b) Definição das Durações
Toda atividade do cronograma precisa ter uma duração associada a ela. Há tarefas que tem duração
fixa – por exemplo, a cura do concreto -, e outras cuja duração depende da quantidade de recursos.
Assim, a atividade pintura, por exemplo, pode ser feita por 2 pintores em 20 dias ou por 4 pintores
em 10 dias (o trabalho é o mesmo: 40 dias de pintor).
Então, a duração depende da quantidade de serviço, da produtividade e da quantidade de recursos
alocados. Considere o exemplo da casa hipotética apresentada acima:
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24
Lean Construction
Alvenaria:
Duração =
= 80h de trabalho. Algumas possibilidades:
Cabe ao planejador definir a relação prazo/equipe mais conveniente e adotá-la na montagem do
cronograma. Esse passo é de suma importância, pois relaciona as produtividades estabelecidas no
orçamento com as durações atribuídas no planejamento.
Para complementar o exemplo, foram assumidas as seguintes durações para as outras atividades:
c) Definição das Precedências
Consiste na sequenciação das atividades. A precedência é a dependência entre as atividades com
base na metodologia construtiva da obra. Para cada atividade são definidas suas predecessoras
imediatas, aquelas atividades que são condição necessária para a realização da atividade em
questão. Em regra geral, uma atividade só pode ser iniciada quando sua predecessora tiver sido
concluída. A precedência é feita por meio do quadro de sequenciação:
d) Diagrama de Rede
Denomina-se rede o conjunto de atividades “amarradas” entre si que descrevem a lógica de
execução do projeto. O diagrama é a representação da rede em uma forma gráfica que possibilita o
entendimento do projeto como um fluxo de atividades. No exemplo adotado:
e) Identificação do Caminho Crítico
A sequência de atividades que produz o caminho mais longo é aquela que define o prazo total do
projeto, são as chamadas atividades críticas. O caminho que as une no diagrama de rede é chamado
de caminho crítico, o qual é geralmente representado por um traço mais forte no diagrama. O
aumento de uma unidade de tempo de uma atividade crítica é transmitido ao prazo do projeto,
motivo pelo qual atividades críticas não devem atrasar. No exemplo da casa:
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Lean Construction
Ao evento inicial do projeto atribui-se a data zero, escrita abaixo do círculo. Em seguida, para cada
atividade, soma-se sua duração ao tempo do evento que lhe da origem. Quando chegam 2 ou mais
flechas a um mesmo evento, prevalece a soma mais alta, pois o evento só estará concluído quando a
última das atividades que chegam a ele for concluída. No exemplo o prazo total do projeto é,
portanto, 18 dias (definido pelo caminho ABEGH). As atividades críticas são: escavação, sapatas,
instalações, revestimento e pintura.
f)
Geração do Cronograma
O produto final do planejamento é o cronograma, apresentado sob a forma de gráfico de Gantt. Para
o exemplo da casa o cronograma é mostrado abaixo (tom mais escuro para atividades críticas)
As atividades não críticas podem “flutuar” dentro do prazo total disponível para sua realização, suas
datas de início e fim tem certa flexibilidade. O período de tempo que uma atividade pode dispor
além de sua duração é chamado de folga. O cronograma com as folgas é mostrado abaixo:
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28
Lean Construction
5. Look Ahead e Last Planner
5.1. Planejamento de médio prazo: o lookahead planning
O planejamento de médio prazo no modelo chamado Lookahead Planning (BALLARD, 2000)
apresenta como vantagem a ligação (antes negligenciada) entre as decisões estratégicas tomadas no
longo prazo, Linha de Balanço, com as atividade operacionais que devem ser executadas em médio
prazo.
Segundo a lógica do planejamento Lookahead, a partir de um planejamento de longo prazo,
deve-se antecipar todas as operações a serem realizadas para garantir em um futuro próximo – cerca
de 4 a 6 semanas - a operação dos serviços aos quais estas operações estão relacionadas como
atividades constituintes ou auxiliares. As operações auxiliares são aquelas que devem permitir a
execução de operações produtivas posteriores, dentro de uma lógica de redes operacionais
associadas a cada serviço definido no plano de longo prazo.
Para realização de uma atividade de revestimento cerâmico, por exemplo, é necessária a
compra dos materiais, providenciar argamassa, máquinas em tempo hábil para garantir que a
operação produtiva possa ser executada no tempo programado. As atividades auxiliarem, como se
pode notar, não agregam valor, mas são essenciais para o cumprimento dos prazos estipulados na
linha de balanço. Parece elementar esta lógica, mas infelizmente não ocorre de forma organizada na
grande maioria dos canteiros de obras. Na realidade, o que acontece é que a informalidade em que
este processo se desenrola provoca a geração de negligências, esquecimentos, omissões, enfim, falta
de programação adequada.
5.2. Planejamento de curto prazo: o week ly planning
Tendo realizado o Lookahead Planning passa-se às decisões de nível operacional, do dia a dia
do canteiro de obras. A este planejamento de curto prazo, que usualmente ocorre em um período de
1 a 15 dias, confere-se a importância de ser o instrumento efetivo da geração de ações operacionais.
A idéia é a de que a cada microperíodo de planejamento se tenha uma definição segura a
respeito de quais operações devem ser executadas, de modo a viabilizar os planejamentos de níveis
agregados
superiores.
Uma
forma
usual,
e
já
experimentada,
de
operacionalizar
o
microplanejamento consiste na definição de períodos semanais de planejamento de curto prazo,
elaborados com base na primeira semana de planejamento do Lookahead Planning (BALLARD, 2000).
Procura-se chegar a um consenso sobre a emissão de ordens de produção de qualidade,
consideradas assim aquelas que obedecerem aos seguintes aspectos exigíveis para a operação
(BALLARD, 2000):
Look Ahead e Last Planner
a) Boa definição de uma operação, visando estabelecer parâmetros;
b) Seqüência adequada no processo construtivo;
c) Tamanho compatível com o período de planejamento, com a política de pagamento e com a
questão motivacional (se a tarefa é muito grande, o operário desmotiva-se por não conseguir
enxergar o seu término tampouco associar o seu empenho com a quantidade de trabalho e a
remuneração combinada);
d) Possibilidade efetiva de ser executada, em função da disponibilidade de todos os recursos
necessários à sua execução. Monitoram-se eventuais desvios que possam ocorrer na semana de
planejamento através da programação de reuniões de acompanhamento, que normalmente
ocorrem no meio da semana.
Usualmente, a cada sexta-feira acontece uma reunião para definir o planejamento da
próxima semana de trabalho. No início da semana, cada equipe de produção têm em mãos as tarefas
que irão desempenhar ao longo da semana de trabalho.
A ligação entre o Lookahead e o planejamento de curto prazo acontece por meio da geração
de cartões de produção para todas as tarefas previsíveis para a conclusão final da obra. São
produzidos, então, diversos cartões de produção – associados às diversas tarefas que ocorrem no
canteiro de obras – que formam uma espécie de estoque de ordens de produção, liberadas a cada
elaboração do Lookahead e confirmadas através da entrega às equipes de produção no
planejamento de curto prazo.
Cartão de Produção
A dinâmica do trabalho com cartões de produção cria um ambiente de compromisso com a
execução de tarefas e assegura o cumprimento dos prazos do planejamento, através da formalização
das ordens de serviços que fluem pelo canteiro de obras.
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Lean Construction
6. Linhas de Balanço.
6.1. INTRODUÇÃO.
Na indústria da construção, ainda há projetos que são executados sem um planejamento prévio,
embora existam diversas técnicas disponíveis para o adequado gerenciamento de empreendimentos.
Estudos demonstram ser possível a aplicação de princípios da Lean Construction na fase de
programação da obra. Entre as principais vantagens, acentua-se a continuidade dos serviços, devido
ao uso adequado de tempos de folga e cálculo adequado do tamanho das equipes. A redução da
variabilidade também proporciona uma melhor utilização dos recursos disponíveis, notadamente da
mão de obra, além de possibilitar maiores garantias de conclusão da obra no prazo estabelecido.
Observa-se também um aumento da transparência do processo produtivo conseguido através do uso
da técnica, o que facilita a incorporação de aspectos ligados à filosofia enxuta de produção.
A indústria da construção civil necessita de informações que implementem este processo de
Planejamento e Controle da Produção (PCP), estimulem a produtividade e auxiliem no processo de
melhoria contínua. O processo de PCP desempenha um papel fundamental nesta busca de
competitividade, auxiliando a tomada de decisão para alcançar redução dos custos e propiciar o
entendimento global da obra. Apesar de todos esses benefícios, nota-se que ele ainda ocorre de
maneira informal nas construtoras.
Existem várias ferramentas para planejar e acompanhar o desenvolvimento das atividades de
execução para a indústria da construção civil. A obra é o produto final da construção civil e, como tal,
a maioria dos seus processos se repete ao longo do empreendimento. Para projetos que tenham
características lineares e de serviços repetitivos, a técnica de programação indicada é a Linha de
Balanço, que possui como vantagens elaboração e acompanhamento, praticidade e facilidade de
interpretação das atividades. Acredita-se que a transparência propiciada pela linha de balanço facilite
a incorporação de aspectos ligados à filosofia enxuta de produção.
É com base nesses fatos que o seguinte capítulo busca proporcionar ao estudante noções básicas de
Linhas de Balanço, como interpretá-las, construí-las e que benefícios ela poderá trazer para a
dinâmica das construções.
6.2. PROCESSO DE ANÁLISE.
a) Pressupor
Linhas de Balanço.
O primeiro passo para o inicio do planejamento é a determinação daquilo que a empresa denomina
pressupostos de cálculo. Tais pressupostos compreendem três fatores: índices de produtividade,
quantitativos e fatores de dificuldade de execução.
Os índices de produtividade são primordiais para o inicio de todo o planejamento da obra. Como os
processos construtivos, organização e equipamentos diferem de empresa para empresa, é muito
provável que os índices de produtividade de uma não sejam convenientes para serem usados em
outra. Assim a coleta desses índices deve ser feita da forma mais precisa possível e dentro da própria
empresa, se utilizando de outras obras.
As constantes de produtividade são utilizadas para dimensionar equipes de trabalho a partir da
duração estabelecida para cada atividade. Algumas das constantes citadas na bibliografia
apresentam-se em homem hora por metro quadrado de piso e outras em homem hora por metro
quadrado da área a ser trabalhada. Por exemplo, a produtividade utilizada para esquadrias é de 1,00
hh/m² de piso e para o reboco externo é de 0,42 hh/m² de parede.
Já com os índices de produtividade em mãos pode-se dar sequencia ao planejamento com a retirada
dos quantitativos de materiais e serviços. Esse procedimento deve ser executado da maneira mais
precisa possível, e sempre de acordo com as regras de quantitativo da empresa.
Por último, tem-se o fator de dificuldade. A inserção de tal fator foi observada com o decorrer das
obras, quando se percebeu que todos os projetos apresentavam particularidades que faziam com
que os índices de produtividades trazidos de outras obras apresentassem distorções. Assim sendo,
torna-se necessário um estudo dos projetos e das especificações de modo que qualquer alteração
em relação ao padrão dos índices de produtividades seja compensada através de um fator
multiplicador que passou a ser denominado Fator de Dificuldade.
Com esses 03 (três) itens definidos, índices de produtividade, quantitativos e fator de dificuldade,
completa-se os pressupostos de calculo. Pressupostos por se tratarem de valores obtidos antes do
inicio dos serviços que podem não ter um grau de precisão exato, mas que servirão de base para a
predeterminação de datas e recursos.
b) Predeterminar
Usando os pressupostos de cálculos obtidos anteriormente e com base no processo construtivo já se
podem determinar quais e quando as atividades devem começar, como devem ser distribuídas, que
quantidade de operários deve ser empregada em cada atividade e por que esses serviços devem ser
executados. Essa pré-determinação de datas e recursos recebe o nome de Ensaio de Recurso.
Assim surge a necessidade de definir qual layout de produção a ser adotado e quais produtos devem
ser produzidos. Com base na filosofia lean de produção em pequenos lotes, fluxo contínuo e
diminuição dos tempos de setup, estabeleceu-se que cada conjunto de atividades que pudessem ser
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Lean Construction
executadas sem interrupção do fluxo formaria uma família ou lote de produção diferente, a ser
produzido através de um layout fixo em células de produção.
Uma célula de produção consiste num arranjo de pessoas, máquinas, materiais e métodos em que as
etapas do processo estão próximas e ocorrem em ordem sequencial, através do qual, as partes são
processadas em um fluxo continuo.
A composição das equipes é outro ponto fundamental no planejamento da execução. Como os vários
produtos são interdependentes, torna-se de vital importância determinar um ritmo de produção
para as diversas células. Esse ritmo possibilitará organizar de as equipes de forma que não haja
choque com as atividades precedentes ou subsequentes. De posse dos índices de produtividade de
todos os serviços a serem realizados pela célula de produção, é possível determinar quantos
profissionais devem compô-la de acordo com a velocidade de produção desejada.
Com as equipes e as células de produção definidas, o planejamento exige a determinação das datas
de inicio e fim de todas as equipes. Essa determinação deve obedecer ao tipo de ligação entre os
produtos (inicio-inicio, fim-inicio, fim-fim) provenientes do processo construtivo adotado, evitando
assim o choque entre atividades e, por consequência, a interrupção do fluxo contínuo de produção.
As datas também têm sua importância atrelada a decisões de remanejamento de mão de obra,
contratações e demissões. Assim o inicio de uma célula de produção depende não somente da
ligação com as demais células, mas também, da disponibilidade de mão de obra proveniente de
células anteriores. Um exemplo de unidade de repetição ou célula de produção seria um pavimento
de um edifício de múltiplos pavimentos.
c) Subordinar
Basicamente, as informações fornecidas se resumem a quatro itens: Processos da célula, recursos e
ritmo de produção. O primeiro item expressa quais os processos que serão executados e quanto se
pagará a cada operário por estas atividades. Os recursos indicam quais materiais devem ser
armazenados nos pavimentos, as equipes responsáveis pela célula de produção e os equipamentos a
serem utilizados. O ritmo da produção é expresso através de uma linha de balanço.
Vale a pena se ater um pouco á questão da linha de balanço. Com as datas determinadas no ensaio
de recurso, monta-se uma linha de balanço englobando todas as células de produção. Essa linha de
balanço servirá como referencia inicial do planejamento.
6.3. A LINHA DE BALANÇO.
A Linha de Balanço propõe que as atividades repetitivas sejam programadas em termos de seu ritmo
de produção ou de conclusão, isto é, o número de unidades de determinada operação que as
equipes executam ou conseguem concluir numa unidade de tempo. Esse ritmo de produção é, então,
Linhas de Balanço.
apresentado em um gráfico, onde as atividades são representadas em um diagrama de
espaço/tempo, no qual o eixo vertical representa as unidades básicas e o eixo horizontal, o tempo;
outras características são: facilidades de elaboração, fácil visualização da necessidade de recursos
materiais e humanos, além de ser simples e de rápida interpretação gráfica.
Esquema típico de uma linha de balanço
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Lean Construction
A montagem da linha de balanço segue os aspectos já relacionados na determinação das datas de
inicio de cada célula, como: eliminação de choques entre as células, tipo de ligação entre as células,
reaproveitamento de mão de obra, ritmo desejado para a execução do serviço, quantidade de
profissionais a serem utilizados, quantidade de equipes a serem utilizadas e prazo para conclusão da
atividade.
Linhas de Balanço.
Simulações são importantes devido à existência de fatores que podem determinar uma alteração no
ritmo e prazos da obra, tais como: fluxo de caixa, disponibilidade de materiais no mercado,
alterações de projetos por parte dos clientes, etc. Outro ponto a ser observado é que a linha de
balanço permite a determinação da quantidade de operários que estarão em exercício durante todo
o decorrer da obra, possibilitando assim uma previsão dos gastos com mão de obra mês a mês.
Pode- se citar as seguintes etapas para a construção da linha de balanço:
 Escolher um empreendimento que possua característica de linha de produção;
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Lean Construction
 Determinar a unidade básica de repetição, apartamento ou pavimento tipo, retirando-se
toda área que não haja repetição;
 Adquirir o maior número possível de fontes de coletas de dados tais como projetos,
programação da obra, composição dos serviços e dados de serviço semelhantes aos de
outros empreendimentos;
 Levantar o quantitativo dos serviços da unidade de repetição;
 Levantar “in loco” através de entrevistas, pesquisas e observações, todos os dados
complementares às fontes anteriormente citadas. Ainda, levantar tempo e quantidade de
homens para execução de determinados serviços;
 Calcular o índice de produtividade, i= (H x h) /Q, onde H é a quantidade de operários, h
representa o tempo em hora e Q é a quantidade de serviço;
 Determinar a duração total da unidade básica, através da soma dos tempos necessários para
execução de todos os serviços da unidade de repetição;
 Determinar a equipe de operários para cada serviço;
 Identificar as atividades afins e agrupá-las para execução de apenas uma equipe de
operários;
 Determinar a duração total da obra;
 Calcular o ritmo de execução da unidade básica R=(Dt-Tb) /(n-1), onde n é o número de
pavimento e TR é o tempo de ritmo;
Número de equipes será o quociente entre a duração de unidades e o ritmo.
 Eliminar as interferências entre as curvas das tarefas, com reestudo dos serviços que não
possuam o mesmo ritmo ou possuam ritmos múltiplos entre si;
Linhas de Balanço.
 Lançar em planilha eletrônica os dados da Linha de Balanço.
6.4. EXEMPLO PRÁTICO.
a) Constantes de Produtividades
b) Definição da Unidade de Repetição
Tendo um pavimento de uma edificação quatro apartamentos, se escolher-se meio pavimento
como unidade de repetição, ela será composta de dois apartamentos.
c) Levantamento quantitativo
A partir do levantamento quantitativo e das constantes de produtividade realizados no exemplo
aqui apresentado, obteve-se um total de 80.497,1 hh para a execução da obra, o que resulta em
17,7 hh/m².
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Lean Construction
d) Duração dos serviços e Dimensionamento das Equipes
O ritmo (R) é calculado dividindo-se a duração total (Dt) pelo número de repetições (N) menos
um.
Assim, do exemplo, tem-se Dt = 12 meses x 4,35 semanas/mês x 5 dias/semana = 261 dias.
Adotando-se uma duração dos serviços em torno de 60% do tempo total, obtém-se 157 dias.
Diminuindo-se 30 dias para preparação do canteiro, resultam 127 dias para a execução dos serviços.
Adota-se então uma duração de três dias para a unidade de repetição, conforme a equação 2. Deste
modo, todas as principais atividades de execução possuem o mesmo tempo básico de duração, o que
proporciona um sincronismo entre as equipes.
Após essa etapa, dimensiona-se o tamanho das equipes.
Faz-se isso para todos os outros tipos de atividades.
e) Desenho da Linha de Balanço
No exemplo, cada bloco possui cinco unidades de repetição, com duração de três dias por
repetição, de modo que se obtém 15 dias para a execução de cada bloco. Adotou-se então o
prazo de 15 dias para os serviços de infraestrutura e cobertura, de modo que as atividades
ficassem balanceadas. Optou-se pela inserção de um dia de folga entre as atividades, com o
objetivo de proteger as atividades seguintes em caso de eventuais atrasos.
Linhas de Balanço.
A linha de balanço do exemplo segue anexa a esse capítulo.
6.5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A aplicação da Linha de Balanço como técnica de planejamento é adequada quando há um elevado
número de repetições na obra e a inclusão de conceitos e princípios de construção enxuta. Ao longo
do planejamento devem ser considerados aspectos como redução de variabilidade, redução do
tempo de ciclo, continuidade e sincronismo das atividades, além do aumento da transparência do
processo produtivo conseguido por meio do uso da técnica.
Observa-se também um aumento da transparência do processo produtivo conseguido através do uso
da técnica, o que facilita a incorporação de aspectos ligados à filosofia enxuta de produção.
É sabido que a estimativa de valores de produtividade é um pré-requisito essencial para a adequada
elaboração da Linha de Balanço, o que proporciona um acompanhamento das produtividades reais
ao longo da execução da obra. A determinação da sequencia das atividades a partir das relações de
precedência também é um dos requisitos necessários ao planejamento.
Entre as principais vantagens da utilização de conceitos da construção enxuta na programação,
acentua-se a continuidade dos serviços, devido ao uso adequado de tempos de folga entre as
atividades e cálculo adequado do tamanho das equipes de produção, além de proporcionar uma
melhor garantia do tempo de conclusão dos processos, que conduz a um fluxo de caixa mais estável.
A redução da variabilidade também proporciona uma melhor utilização dos recursos disponíveis,
notadamente da mão de obra, além de possibilitar maiores garantias de conclusão da obra no prazo
estabelecido.
A repetitividade contínua da execução de serviços proposta pela técnica de Linha de Balanço
proporciona uma melhoria na especialização da mão de obra, no efeito aprendizagem e, como
consequência desse último, melhora a motivação, pois a equipe aumenta a produtividade o mais
rápido possível.
A Linha de Balanço gerada é de fácil interpretação e pode ser utilizada para verificar o andamento da
execução do projeto. Ressalta-se a importância da realização de um monitoramento contínuo do
curso da obra, de modo a verificar as produtividades, para eventualmente atualizar a programação,
além de proporcionar um envolvimento das equipes para o cumprimento dos prazos estabelecidos.
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Lean Construction
5S
7. 5S
7.1. Definição
O 5S é
uma
metodologia
de
trabalho
que
usa
uma
lista
de
cinco
palavras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke,que corresponde ao bom-senso que pode
ser ensinado, aperfeiçoado, praticado para o crescimento humano e profissional. Convém se tornar
hábito, costume, cultura.
Os propósitos da metodologia 5S são de melhorar a eficiência através da destinação
adequada de materiais (separar o que é necessário do desnecessário), organização, limpeza e
identificação de materiais e espaços e a manutenção e melhoria do próprio 5S.
7.2. O significado das 5 palavras iniciadas com ‘S’
7.3. Histórico
O 5S surgiu no Japão no início dos anos 1950. Na indústria, seus principais papéis são: liberar
áreas, evitar desperdícios, melhorar relacionamentos, facilitar as atividades e localização de recursos
disponíveis. No Brasil, alguns “S” foram traduzidos usando palavras variadas. Com isso, o 5S gerou
resultados diferentes de um para outro local. A tradução que adotamos é uma das mais praticadas,
graças ao trabalho feito pela Fundação Christiano Ottoni (FCO), em empresas e escolas, a partir da
década de 90. É tradução adequada a qualquer lugar onde se vive, por não usar expressões
exclusivas do meio empresarial.
Observando os métodos de gestão e o potencial das pessoas em variados ambientes,
sentimos que, devidamente entendido e apresentado, o 5S pode ser praticado por qualquer pessoa,
em qualquer circunstância. Com isso, o 5S que praticamos hoje é mais humano do que quando
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42
Lean Construction
começou a ser divulgado no Brasil, nos anos 1980. Seus princípios são semelhantes aos princípios da
vida.
7.4. O “5S” e a Construção Civil
Senso de Utilização (Seiri): O principal objetivo da primeira etapa do programa 5S é tornar o
ambiente de trabalho mais útil e menos poluído, tanto visualmente como espacialmente. Para tal,
devem-se classificar os objetos ou materiais de trabalho de acordo com a freqüência com que são
utilizados para, então, rearranjá-los ou colocá-los em uma área de descarte devidamente organizada.
O resultado desse primeiro passo do programa 5s é um ambiente de trabalho estruturado e
organizado de acordo com as principais necessidades de cada empresa.
Benefícios:
- Liberação de espaços para diversos fins;
- Reaproveitamento de recursos;
- Alocação correta de força de trabalho e recursos;
- Diminuição da burocracia;
- Redução de custos;
- Informação correta na hora certa.
Pontos a serem atacados:
- Equipamentos, ferramentas, materiais e dados desnecessários;
- Adequação das informações;
- Burocracia;
- Disponibilidade operacional dos equipamentos;
- Utilização do tempo;
- Desperdício no dia a dia;
- Inexistência de padrões operacionais;
- Dados, informações e ambientes desorganizados.
Senso de Ordenação (Seiton): O segundo passo do Programa 5S é uma continuação do
primeiro. Seu conceito chave é a simplificação. A partir da organização espacial previamente feita,
5S
essa etapa visa dar aos objetos que são menos utilizados um local em que eles fiquem organizados e
etiquetados. Assim, agilizam os processos e há maior economia de tempo.
Benefícios:
- Economia de tempo;
- Diminuição do cansaço físico;
- Evacuação rápida em caso de perigo;
- Facilidade na obtenção de informações;
- Facilidade na operação de máquinas e equipamentos.
Pontos para refletir:
- Layout das instalações;
- Layout dos equipamentos;
- Sistema de guarda dos materiais e ferramentas;
- Arquivos físicos e eletrônicos;
- Comunicação visual;
- Desobstrução de corredores e passagens;
- Existência de coisas fora do lugar.
- Os itens devem ser guardados de acordo com a freqüência de uso.
- A nomenclatura deve ser padronizada;
- Estoque de materiais de forma que "Primeiro que entra, primeiro que sai";
- Usar rótulos e cores vivas para identificar os materiais;
- Guardar objetos diferentes em locais diferentes;
- Expor visualmente todos os pontos críticos;
- Cuidar para que a comunicação visual seja fácil e rápida;
- Armazenar adequadamente materiais, documentos e dados, conforme normas específicas ou como
as melhores práticas utilizadas no mercado.
Senso de Limpeza (Seiso): O terceiro item consiste na limpeza e investigação minuciosa do
local de trabalho em busca de rotinas que geram sujeira ou imperfeições. Qualquer elemento que
possa causar algum distúrbio ou desconforto (como mau cheiro, falhas na iluminação ou ruídos) deve
43
44
Lean Construction
ser consertado. O principal resultado é um ambiente que gera satisfação nos funcionários por
trabalharem em um local limpo e arrumado, além de equipamentos com menos possibilidades de
erros ou de quebra por conta da constante fiscalização e manutenção.
Benefícios:
- Bem - estar pessoal;
- Manutenção de equipamentos;
- Prevenção de acidentes;
- Causa boa impressão;
- Recuperação e preservação do meio ambiente.
Pontos para refletir:
- Manter banheiros, refeitórios e vestiários limpos;
- Locais de trabalho;
- Áreas comuns;
- Equipamentos;
- Pisos;
- Armários;
- Gavetas;
- Almoxarifado;
- Emissão de pó;
- Comportamento (não sujar).
- Definir responsáveis por área para controlar a limpeza e a organização;
- Estabelecer horário definido para que todos façam suas limpezas durante 5 ou 10 minutos diárias;
- Educar para não sujar;
- Treinar todos os operários para que sejam capazes de conhecer completamente o equipamento
que usam, de dentro para fora;
- Elaborar listas de verificação de todos os pontos do equipamento que mereçam atenção durante a
limpeza;
- Adoção de equipamentos.
5S
Senso de Saúde (Seiketsu): O quarto conceito consiste na manutenção dos três primeiros
sensos (utilização, ordenação limpeza), gerando melhorias constantes para o ambiente de trabalho.
Nessa etapa, devem-se definir quem são os responsáveis pela continuidade das ações das etapas
iniciais do Programa5S. Com um ambiente mais limpo, há grande chance de os funcionários também
buscarem maior cuidado com o visual e com a saúde pessoal, garantindo ainda mais equilíbrio e bom
desempenho no trabalho e contribuindo ainda mais para o andamento do processo rumo à
qualidade total.
Benefícios:
- Melhor segurança e desempenho do pessoal;
- Prevenção de danos à saúde dos que convivem no ambiente;
- Melhor imagem da empresa internamente e externamente;
- Elevação do nível de satisfação e motivação do pessoal para com o trabalho.
- Ter os 3S´s previamente implementados;
- Capacitar o pessoal para que avaliem se os conceitos estão sendo aplicados real e corretamente;
- Eliminar as condições inseguras de trabalho, evitando acidentes ou manuseios perigosos;
- Difundir material educativo sobre a saúde e higiene;
- Respeitar os colegas como pessoas e como profissionais;
- Colaborar, sempre que possível com o trabalho do colega;
Cumprir com os horários;
- Promover, durante o período de trabalho, atividades rápidas para restauração do equilíbrio físico,
mental e emocional;
- Não fumar em locais impróprios.
Senso de Autodisciplina (Shitsuke): Quando o quinto e último processo do Programa 5S está
em execução, quer dizer que o programa está em andamento perfeito. A disciplina, que pode ser
considerada a chave do programa 5S, existe quando cada um exerce seu papel para a melhoria do
ambiente de trabalho, do desempenho e da saúde pessoal, sem que ninguém o cobre por isso.
Benefícios:
- Reduz a necessidade constante de controle;
-Auto-inspeção e autocontrole;
45
46
Lean Construction
- Pessoas mais motivadas e integradas ao meio social;
- Facilita a execução de toda e qualquer tarefa/operação;
- Evita perdas oriundas de trabalho, tempo, utensílios e etc.;
- Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operação;
- Recuperação e preservação do meio ambiente;
- Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a necessidade de controles,
pressões e etc.
- Usar a criatividade no trabalho, nas atividades;
- Melhorar a comunicação entre o pessoal no trabalho;
- Compartilhar visão e valores, harmonizando as metas;
- Treinar o pessoal com paciência e persistência, conscientizando-os para a importância dos5S's;
- Cumprir os procedimentos e padrões éticos da instituição sempre buscando a melhoria.
- De tempos em tempos aplicar os 5S's para avaliar os avanços.
7.5. Por que implementar o 5S?
É de grande importância para a organização, a aplicação de um programa 5S, desde que toda
a equipe participe ativamente de sua implementação. Podemos descrever algumas vantagens:
- Redução dos desperdícios sejam eles: materiais, recursos humanos, recursos naturais, tempo e
custo;
- Aumento da qualidade do produto ou serviço;
- Aumento da produtividade;
- Fornece a base necessária para implementar outros programas de qualidade, como por exemplo:
ISO 9001:2008, 14001, OHSAS 18001 e PBQP-H;
- Facilita a detecção de erros, objetos fora do lugar e outros problemas que precisam de atenção;
- Prevenção de acidentes;
- Melhoria do ambiente de trabalho;
- Melhoria da qualidade de vida;
- Prevenção quanto à parada por quebras;
5S
- Melhoria na motivação dos colaboradores;
- Incentivo à criatividade;
- Redução de custo e de retrabalho;
47
48
Lean Construction
8. Adaptações do Toyotismo na Construção Civil
8.1. Origem e Princípios
O Sistema
Toyota
de
Produção,
também chamado
de Produção
enxuta ou Lean
Manufacturing, surgiu no Japão, na fábrica de automóveis Toyota, logo após a Segunda Guerra
Mundial. Naquela época a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme
falta de recursos, o que a impedia de adotar o modelo da produção em massa.
O sistema objetiva aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua de
desperdícios e foi criado, principalmente, por quatro pessoas: O fundador da Toyota e mestre de
invenções, Sakichi Toyoda, seu filho Kiichiro Toyoda, primo de Eiji Toyoda que participou como o
executivo impulsionador do nascimento do STP (Sistema Toyota de Produção) e o engenheiro chefe
da Toyota Motors Company, o chinês Taiichi Ohno.
No Sistema Toyota de Produção, os lotes de produção são pequenos, permitindo uma maior
variedade de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50 unidades, produz-se 10 lotes com
5 cada. Os trabalhadores são multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas além de sua própria e
sabem operar mais que uma única máquina.
No Sistema Toyota de Produção a preocupação com a qualidade do produto é extrema.
Foram desenvolvidas diversas técnicas simples, mas extremamente eficientes para proporcionar os
resultados esperados e que puderam ser adaptadas e usadas na construção, como o Kanban e
o Poka-Yoke.
A base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do
desperdício e os dois pilares necessários à sustentação é o Just-in-time e a Autonomação.
Os desperdícios que o sistema visa a eliminar:

Superprodução;

Tempo de espera;

Transporte;

Processamento;

Estoque;

Movimentação;

Defeitos.
Adaptações do Toyotismo na Construção Civil
8.2. Exemplo de Algumas Ferramentas
1. Kanban
Significado: registro ou placa visível. É representado por um cartão de sinalização que controla os
fluxos de produção ou transportes em uma indústria.
Quando se esgotarem todas as peças ou pedidos, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de
partida, onde se converte num novo pedido. O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de
peças permitindo que a produção se realize Just in time.
Na construção civil, são confeccionados em papel duplex de diversas cores e plastificados para
garantir sua durabilidade, neles constam as informações como: quantidade do traço, nome do tipo
de argamassa (que está relacionado à cor do papel), etiqueta com o pavimento de destino e etiqueta
com o horário de entrega.
O número de Kanbans por equipe se baseia na quantidade de material necessária para a
realização do trabalho, sendo de responsabilidade da mão de obra o seu controle, de modo que não
haja desperdício nem falta de insumos durante todo o serviço.
2. Andon
O andon funciona através do controle, por parte dos operários, de um interruptor e três seções
que acendem lâmpadas em um quadro localizado na sala da administração da obra.
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50
Lean Construction
Cada seção do interruptor apresenta uma cor diferente a qual representa o andamento do
trabalho que está sendo realizado por uma determinada equipe. A cor verde indica que o serviço
está sendo realizado normalmente. A cor amarela indica a existência de algum problema que pode
ocasionar a parada da produção e a vermelha representa a parada da equipe por falta de condições
de realizar o trabalho.
Esses interruptores são localizados em cada pavimento da obra, possibilitando à administração
fácil comunicação com as equipes de trabalho e identificação das falhas ocorridas, proporcionando
agilidade na busca por soluções. Cada equipe ao iniciar seu trabalho deve acionar a seção do
interruptor correspondente ao seu status e toda vez que houver alguma mudança de cor, uma
campainha (localizada próxima ao Andon) deve ser tocada, chamando a atenção para o ocorrido.
No caso do acionamento da luz amarela o engenheiro ou mestre de obras tem até 30 minutos
para solucionar o problema, caso contrário, a luz amarela é substituída pela vermelha.
3. Poka Yoke
Dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrência de defeitos em processos de
fabricação e/ou na utilização de produtos.
O Poka-yoke possibilita a inspeção 100% através de controle físico ou mecânico. Quanto às
funções de regulagem do Poka-yoke há maneiras onde ele pode ser usado para corrigir erros:
Adaptações do Toyotismo na Construção Civil
Método de Controle: Quando o Poka-yoke é ativado, a linha de processamento para, de forma que o
problema possa ser corrigido.
O Poka-yoke de controle é o dispositivo corretivo mais poderoso, porque paralisa o processo até
que a condição causadora do defeito tenha sido corrigida. O Poka-yoke de controle é muito eficiente
na maioria dos casos.
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52
Lean Construction
9. Adaptações das preferências dos clientes
A partir da constatação da dificuldade do consumidor em adquirir um imóvel adequado ao seu perfil
e da insatisfação dos compradores que, após a compra negociava com a construtora a possibilidade
de alterar os espaços da sua unidade ainda na fase da obra, a construtora, na tentativa de flexibilizar
os espaços, proporcionou neste empreendimento, uma liberdade de arranjos espaciais, oferecendo
um determinado número de soluções internas e alternativas de revestimentos das unidades.
Quanto às opções de acabamentos, inicialmente trabalhava-se com três linhas distintas que não
poderiam ser misturadas entre si e que efetuavam modificações em todo o apartamento.
Atualmente, as especificações são feitas por compartimento, possibilitando a mistura de materiais
das três linhas além de uma variedade de materiais fora da especificação padrão. Esta mudança
possibilitou a redução total de unidades entregue no osso. Segundo o arquiteto responsável pela
obra, o valor cobrado pela construtora nas modificações compensa e muito os prejuízos causados
pela falta de padronização.
Figura 1 e 2 – Planta original e planta modificada pelo proprietário de uma unidade pesquisada.
A habitação estereotípica, destinada a uma família-padrão, um usuário médio, na verdade nunca
existiu. Isto se evidencia, sobretudo nas últimas décadas do século XX com a grande diversificação de
famílias, com a origem de grupos domésticos cada vez mais diferentes da família nuclear
convencional (SPELLER; ADENA, 2001), o que tem trazido à tona discussões acerca da flexibilidade
arquitetônica. Vários trabalhos levantados na literatura identificam e analisam a flexibilidade em
suas várias formas, constatando a sua importância como mecanismo não somente para atender a
incerteza da primeira ocupação do imóvel como também as modificações requeridas ao longo de sua
vida útil. Trata-se de um componente de projeto habitacional já bastante discutido no campo da
Arquitetura, de proposta mais radical nos anos 60 e que ressurge nos anos 90, assumindo o conceito
de flexibilidade leve (GALFERTTI, 1997). Uma série de fatores que são independentes do projeto em
si, tais como a localização, as características da vizinhança, o preço e as condições de pagamento e
financiamento, ou seja, macro atributos do imóvel, podem de forma efetiva determinar a escolha e a
decisão de compra. Assim, sob este ponto de vista, a riqueza espacial da habitação acaba se
Adaptações das preferências dos clientes
tornando um fator de importância secundária. No entanto, por outra perspectiva, o ambiente
interior em si é precisamente o bem de consumo que é comprado e vendido. "O espaço interior, a
célula doméstica, é o espaço por excelência. É o espaço que é construído; é o começo e é o fim da
construção" (GALFERTTI, 1997).
Os empreendimentos residenciais têm levado em média mais de três anos de seu lançamento até
sua entrega. Neste período muitas novidades, tecnologias e modismos, acabando surgindo tornando
inevitáveis as modificações de projeto. Como argumentam Gardinner e Simmons (1992), a
volatilidade do mercado coloca demandas de tal forma que as modificações devem ser permitidas,
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54
Lean Construction
objetivando a qualidade técnica do produto de modo que o mesmo reflita o mercado. Segundo estes
autores, acomodar as mudanças é vital no que se refere à execução do empreendimento. De modo
geral, têm-se percebido que os materiais e sistemas construtivos vêm-se adaptando às tendências de
produto personalizado, muito embora ainda existam desafios no que diz respeito à incorporação das
inovações tecnológicas no canteiro de forma sistêmica. Isso vem exigindo novas metodologias de
planejamento e controle, com ferramentas de programação de curto prazo (microprogramação) que
respondam eficientemente a maior incerteza que o produto personalizado insere ao processo.
A ligação entre flexibilidade e tecnologia constitui-se em um vasto campo de estudo e pesquisa no
âmbito do projeto e construção de edifícios em geral. Reafirmando as palavras de Galfertti (1997): "A
evolução da casa está articulada com base em conceitos tais como flexibilidade e tecnologia. Ambos
suficientemente amplos para dar origem a uma multiplicidade de resultados diferentes".
CÉLULAS DE PRODUÇÃO
10.
10.1.
CONCEITOS
A idéia da aplicação de células de produção na construção civil provém das significativas vantagens
do seu uso na indústria de manufatura. Empresas de manufatura relatam reduções significativas em
estoques de matéria prima e em processo, custos de setup, tempos de atravessamento, mão-de-obra
direta e indireta, pedidos em atraso, custos de ferramentas, custos de qualidade e de trazer novos
projetos para a linha. Contudo, a transferência de tais conceitos para a indústria da construção civil
não se dá de forma natural e precisa de adaptações para que o estado pleno de implementação seja
alcançado.
Célula de Produção: Ambiente de produção que dedica equipamentos e materiais para a produção
de uma família de partes ou produtos com requerimentos similares de processo.
As células surgiram da adaptação do modelo de produção em linhas de montagem de Henry Ford,
onde o sistema era projetado para produzir apenas um produto em um período de crescimento
econômico, à nova conjuntura de mercado.
A grande diferença entre a logística de sistemas tradicionais em linha, como por exemplo, o sistema
Ford, e os sistemas que adotam a célula de manufatura é que no sistema em linha tradicional tanto
as máquinas como os operários são destinados a uma única tarefa especializada, resultando em uma
grande inflexibilidade do sistema. No caso da célula existe uma maior flexibilidade nos recursos que
são destinados à realização de mais de uma tarefa.
Evolução para o conceito de célula de produção real: caracterizada pela reunião de materiais e
equipamentos segundo uma linha de fluxo conectando as tarefas, e as pessoas que a realizam em
termos de tempo, espaço e informação.
Tempo: os tempos de transferência e espera entre tarefas sequencialmente dependentes são
minimizados no ambiente da célula tendo em vista que numa situação ideal não existem estoques
intermediários ou, pelo menos, estoques de segurança são mantidos em níveis mínimos;
Espaço: todas as tarefas da célula são realizadas em proximidade física umas das outras, o que
implica proximidade de equipamentos e operadores. Operadores devem estar próximos o suficiente
de forma a permitir a rápida transferência de materiais e componentes. Tão importante quanto o
benefício da otimização do fluxo físico devido à maior proximidade espacial dos componentes da
célula é a possibilidade de visualização e comunicação direta entre os membros da equipe no
ambiente da célula. Esta última característica contribui para a promoção de melhoria contínua e
maior rapidez de resposta aos problemas de produção;
55
56
Lean Construction
Informação: pessoas e máquinas responsáveis por atividades nas células têm acesso a informações
completas sobre as disposições de trabalho dentro das células. Essas informações incluem desde
objetivos, situação dos pedidos, requerimentos de manutenção de equipamentos, entre outras
informações relevantes para a efetiva operação da célula.
Adaptação para a construção civil: Uma característica diferenciadora e importante da indústria da
Construção Civil é devido ao produto (edificações) se tornar extremamente grande e pesado à
medida que se desenvolve. Dessa forma, são as estações de trabalho que devem fluir através dos
postos de trabalho e não o produto que é deslocado através dos postos de trabalho.
10.2.
PLANEJAMENTO DA CÉLULA DE PRODUÇÃO
10.2.1. Pressupor – Determinação dos pressupostos de cálculo.
Tais pressupostos são compostos por três fatores: índices de produtividade, quantitativos e fatores
de dificuldade para execução. A obtenção dos índices de produtividade é feita com base em um
histórico das obras anteriores. Vale ressaltar que como há uma diferenciação no processo
construtivo, organização e equipamentos de uma empresa para outra, é bastante provável que esses
indicadores de produtividade apresentem certa variação entre obras diferentes. De posse dos índices
de produtividade e das atividades a serem executadas é necessária a obtenção dos quantitativos de
materiais e serviços. Tais quantitativos devem ser retirados observando as normas da empresa e de
maneira mais precisa possível. O ultimo passo dessa etapa de planejamento é a determinação do
fator de dificuldade. Adotou-se esse fator devido a particularidades presentes em projetos de forma
que os índices trazidos de outras obras poderiam apresentar distorções. Assim sendo, torna-se
necessário um estudo dos projetos e das especificações de modo que qualquer alteração em relação
ao padrão dos índices de produtividades seja compensada através de um fator multiplicador que
passou a ser denominado Fator de Dificuldade.
10.2.2. Predeterminar – Ensaio de Recursos
Determina-se inicialmente o layout de produção, no caso em células de produção. Dessa forma,
segundo o conceito de célula de produção, são determinadas as atividades que irão compor a célula,
de modo que essas possam ser executadas sem interrupção de fluxo e passem por processos
semelhantes.
Em seguida é determinado o lote de produção. Antes da implementação do conceito de célula, a
produção era realizada de forma segmentada. Tal prática tradicional aumenta o número de clientes
internos e dificulta a visualização dos fluxos da obra além de aumentar a carga gerencial necessária
para se controlar e inspecionar a produção. A produção em célula e a definição do tamanho do lote
faz com que a célula só se mova para o pavimento seguinte depois que todas as atividades sejam
concluídas. Dessa forma há uma redução do número de atividades em processo (estoques
intermediários) e do tempo de ciclo. Como há simultaneidade das atividades na célula elas ocorrem
paralelamente reduzindo os tempos de espera.
Com a determinação do lote de produção e das atividades que irão compor as células, pode-se
determinar a composição das equipes. Como os vários produtos são interdependentes, torna-se
necessária a determinação de um ritmo de produção (takt time) para as diversas células. Esse ritmo
possibilitará organizar as equipes de forma que não haja choque com as atividades precedentes ou
subseqüentes. De posse dos índices de produtividade de todos os serviços a serem realizados pela
célula de produção, é possível determinar quantos profissionais devem compô-la de acordo com a
velocidade de produção desejada. Deve-se atentar logicamente para a quantidade mínima de
operários necessários para a execução e a quantidade máxima que consiga desenvolver as atividades
sem problemas com choque de movimentos, conversa excessiva e qualidade de execução.
Para se determinar a formação das equipes, é importante se observar os princípios:
a) o princípio de redundância de funções onde cada membro deve possuir várias habilidades, o que
torna possível uma maior flexibilidade e capacidade de reorganização;
b) o requisito de versatilidade, que corresponde à variedade e complexidade dos desafios do grupo;
c) o mínimo senso crítico, que requer que nada seja especificado que não seja essencial. Este
princípio é importante ao permitir autonomia do operador para aprimorar os processos, respeitando
os requisitos mínimos;
d) o entendimento, com sentido amplo, ou seja, o grupo não deve apenas detectar e corrigir os erros
em relação a determinadas normas operacionais, mas sim ser hábil em questionar sua relevância.
Dessa forma, as equipes passam a ter profissionais polivalentes. Com os operários aptos a realizar
várias funções abre-se a possibilidade de se efetuar a rotação no trabalho entre as várias atividades
realizadas dentro da célula. Essa rotação nos postos de trabalho traz aos operários o entendimento
de todo o processo. Essa prática torna a equipe e o sistema produtivo como um todo, menos
vulnerável a flutuações no suprimento de recursos causado por doenças ou ausência de algum
trabalhador. Além disso, a implantação de trabalho em equipe na célula cria um ambiente não
estruturado de onde os próprios operários decidem como eles irão realizar a sua tarefa.
57
58
Lean Construction
Figura 1 – Exemplo de Polivalência: Pedreiro da Célula de Alvenarias Assentando Caixas Elétricas
Com a definição das equipes e das células de produção, é necessária a determinação das datas de
inicio e fim das células. É importante ressaltar que além de se obedecer ao tipo de ligação entre os
produtos (provenientes do processo construtivo adotado), para se definir tais datas, é importante
que se preocupe com o remanejamento da mão-de-obra. Ou seja, o inicio da célula não é função
somente das ligações com as demais células, mas também da disponibilidade de mão de obra
proveniente de células anteriores.
Concluída a pré-determinação dos recursos referentes à mão de obra, cabe agora a determinação
dos recursos físicos, ou seja, os materiais e equipamentos a serem utilizados em cada célula de
produção. Como cada célula de produção é composta por várias atividades, a diversidade e o volume
de materiais e equipamentos é maior. Assim sendo a quantificação prévia destes será importante
não só para a compra como também para o armazenamento e transporte, que deve ser estudado e
planejado de modo a não interferir no fluxo continuo da produção.
10.2.3. Subordinar – Recursos Adotados
Após se ter ensaiados os recursos, deve-se definir o que será adotado na prática. Essa definição é
feita através de um documento chamado de Recursos Adotados. Nele todas as informações para a
execução da célula de produção são expressas de forma clara e objetiva.
Nesse documento encontram-se três informações importantes: processos da célula, recursos e
ritmo de produção. O primeiro item mostra quais as atividades serão executadas pela célula de
produção e qual o valor que será pago para cada operário por essas atividades. Os recursos
informam todos os materiais que devem estar previamente armazenados nos pavimentos,
equipamentos que serão utilizados e as equipes que serão responsáveis pelo processo. O ritmo de
produção é expresso graficamente através de uma linha de balanço.
Figura 2 – Linha de Balanço da Sala de Engenharia Emilio Hinko
Tabela 1 – Recursos Adotados CP-02 Alvenarias Periféricas
10.3.
Produzir – Em fluxo contínuo
Para se avaliar o fluxo da célula de produção é importante observar os três questionamentos
seguintes: A informação flui? O material flui? Os operadores fluem?
10.3.1. A informação flui?
A informação deve fluir de forma que se possa ter um sistema o mais transparente possível. A
transparência de um processo pode ser definida como a capacidade dele se comunicar com seus
gerentes e operários. Na indústria da construção civil, onde se tem um ambiente cheio de incertezas
e uma mão-de-obra de baixa qualificação, a transparência do processo de produção deve ser uma
constante.
No TPS todas as informações necessárias para a produção de um item estão disponíveis, através da
folha de trabalho padrão (criada por Taiichi Ono), que ficam na estação de trabalho em um local
bem visível de forma a facilitar o controle visual. Uma das vantagens da utilização dessa ferramenta
59
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Lean Construction
foi a redução de vários tipos de desperdícios e maior participação dos operários no desenvolvimento
do sistema.
A alta eficiência da produção também foi mantida pela prevenção da ocorrência de produtos
defeituosos, erros operacionais, acidentes e pela incorporação das idéias dos trabalhadores. A folha
de trabalho está totalmente baseada em princípios e desempenha um papel importante no sistema
de controle visual da Toyota. A folha de trabalho padrão desenvolvida por Ohno apresenta três
elementos principais, são eles: tempo de ciclo, seqüência de trabalho e estoque padrão.
Com base na filosofia de Taiichi Ohno, foi desenvolvido um caderno denominado C.Q.E (Controle de
Qualidade na Execução). Esse caderno é feito de forma que os operários tenham de forma simples e
clara todas as informações necessárias para a execução das atividades da célula de produção. Nele
são indicados todos os serviços da célula de produção, seus tempos de duração, locais de
armazenamento de material e os projetos necessários para produção.
Tabela 2 – Controle das Células de Produção CP-02 Alvenarias Periféricas
Alem do C.Q.E, com o objetivo de aumentar a transparência do processo e fazer com que as
informações fluam, o andon também pode ser utilizado. O andon é um controle visual que serve de
indicador de problema. O andon pode indicar o status da produção (por exemplo, quais máquinas
estão operando, problemas de qualidade, erros de ferramental, atrasos do operador e falta de
materiais) e as ações necessárias, como necessidade de trocas. Um andon também pode ser utilizado
para descrever o status da produção, em termos do número planejado de unidades, em comparação
ao resultado real.
Figura 3 – Painel do Andon (Sala de Engenharia), Interruptor do Andon (Chão de Fábrica),
Operário acionando o Andon.
10.3.2. O material flui?
Na busca por um fluxo reduzido e eficiente de materiais, o layout de canteiro das obras passou a ser
parte integrante do planejamento. Dessa forma, são antecipadas todas as questões referentes à
logística de recebimento, armazenamento, transporte horizontal, transporte vertical e estoque de
segurança.
O recebimento dos materiais pode ser feito com a utilização de uma doca de carga e descarga,
rampa para recebimento de sacarias, baias com rampa para recebimento de agregados, elementos
estes que tiram partido da gravidade, diminuem o esforço humano, reduzem distancias, tempos e
movimentos. Para o armazenamento, transporte horizontal, transporte vertical e estocagem de
segurança podem ser utilizados pallets e transpallets.
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Figura 4 – Transporte Vertical de Materiais
Seguindo os princípios do 5S, há uma preocupação em identificar os materiais e sinalizar onde estes
devem ser armazenados (supermercados) e por onde de ser movimentados (vias de fluxo).
10.3.3. Os operários fluem?
Com o foco na criação de valor e na redução de desperdício, podem-se adotar algumas medidas para
reduzir o tempo perdido com deslocamento de seus operários como: armazenamento prévio dos
blocos cerâmicos nos pavimentos, banheiros em pavimentos intermediários, evitando assim o
deslocamento do operário até o térreo, água em garrafas térmicas para todas as equipes, com essas
medidas entre outras, se garante que as equipes trabalhem o mais próximo possível de um fluxo
contínuo.
10.4.
Checar e Medir a Produção
A presença do tradicional mestre de obra muitas vezes distorce as informações e orientações vindas
do planejamento da construtora. Dessa forma, muitas decisões como de dimensionamento de
equipes, atividades a serem executadas, logística de recebimento e armazenamento de materiais e
outras que estavam previstas pelo planejamento da obra são tomadas pelo mestre de obra com base
em empirismos.
Uma estratégia para contornar isso, aplicada pela construtora Castelo Branco, é a criação do figura
do Check-Lean. Essa atribuição é dada a um pedreiro experiente e a ele foi delegada a
responsabilidade de checar as atividades das células de produção.
Muitas vezes o Check-Lean é visto como um substituto direto do mestre de obra. Contudo é
importante observar que ao Check-Lean somente é delegada a responsabilidade de checar a
produção das células, ou seja, o mestre de obra (que tradicionalmente acaba sendo o Last Planner)
não é substituído pelo Check-Lean e sim por um sistema de planejamento e controle da produção
baseado em pressupostos em que se procura antever as incertezas do processo produtivo.
O processo de medição da produção é uma atividade que não agrega valor ao produto final e muitas
vezes envolve uma serie de profissionais da administração, como engenheiro, mestre e estagiário,
tornando-se excessivamente dispendioso, confuso e lento.
Além das vantagens discutidas anteriormente, a adoção de células de produção facilita o processo de
medição. Pois com lote de produção definido, no caso em estudo o lote foi definido como sendo o
pavimento, pode-se adotá-lo como unidade de medição. Dessa forma, a aferição da produção passa
a ser bem mais simples, pois se passa a medir pavimentos prontos.
Com o objetivo de enxugar ao máximo o processo e envolver o menor número possível de pessoas
na medição, atividade que não agrega valor algum ao processo, adotou-se uma moeda interna que
foi denominada de lean. As cédulas têm cores diferentes e cada cor tem um valor. O valor do lean é
definido de acordo com um rendimento mensal projetado para o profissional. O calculo desse valor
para pedreiros de alvenaria, por exemplo, é feito da seguinte forma:
a) Com base em pesquisa de mercado, define-se o rendimento mensal projetado para a categoria. No
caso de pedreiro de alvenaria chegou-se ao valor de R$ 693,00
b) Divide-se esse valor por 21 (quantidade média de dias úteis em um mês) resultando em um valor
de R$33,00.
Figura 5 – Cédula Lean
Como a quantidade de dias para a equipe produzir um pavimento já é definida pelo planejamento
antes do inicio das atividades, o pagamento passou a ser efetuado com base nesses dias. Sendo
assim, se reduziu o lote de medição. Ou seja, se passou a medir diariamente a produção com o uso
de cartões (Leans). Assim os integrantes de uma equipe das células de produção são remunerados
com 1 Lean por dia trabalhado. Se o planejamento determinar que serão necessários 10 dias úteis
para a conclusão de um pavimento cada membro da equipe receberá 10 Leans por pavimento
independentemente do número de dias que a equipe tenha levado para executar o pavimento.
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Lean Construction
Com essa mudança, foi possível se definir uma unidade de objetivo de performance explícita para a
equipe de produção da célula. É importante observar que esse objetivo de performance só pode ser
conseguido através do trabalho em equipe. Passou a existir, portanto, um sistema de recompensa
baseado na realização bem sucedida desse objetivo sendo que o operário passa a observar que a
recompensa é resultado direto de sua contribuição e percebê-la como justa.
Além de toda facilidade operacional, os operários passaram a confiar no sistema de medição já que
não há nenhum tipo de subjetividade no processo. Outra melhoria alcançada com o Lean é o fato de
o operário saber antes do fechamento da folha de pagamento o valor que irá receber (pois ele já tem
em mãos todos os Leans do período) e isso é mais um fator que contribui para um maior
comprometimento do operário com o novo processo, pois ele passa a perceber que esse novo
processo apresenta benefícios diretos para ele. Esse comprometimento de todos os níveis da
empresa é de vital importância para o sucesso da implementação das células de produção.
Outro ponto importante é a competição que passou a existir entre as equipes de uma mesma célula
de produção que serviu como motivação para os operários. Notou-se que essa competição
aumentou a produtividade dos operários e a satisfação no ambiente de trabalho.
Acreditando que o reconhecimento é uma das principais maneiras de se motivar uma equipe e
objetivando um maior envolvimento de seus operários com as metas da empresa, foi criando o
Painel do Desempenho. Localizado em local de destaque no canteiro de obra, mensalmente nesse
painel são expostos os resultados das equipes que obtiveram o melhor desempenho no período
juntamente com a foto de todos os seus membros.
Produtividade (Layout de Canteiro, inovações simples feitas pelos peões e treinamento de peões).
11. Produtividade (Layout de Canteiro, inovações simples feitas
pelos peões e treinamento de peões).
11.1.
Layout de Canteiro
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Lean Construction
11.2.
Treinamento de peões
Objetivos

Promover a atualização profissional dos operários da produção, melhorando o desempenho
da força de trabalho para atender as necessidades do mercado atual;

Dotar os operários de consciência crítica e responsabilidade com relação a sua segurança,
saúde e higiene no trabalho;

Discutir o processo de trabalho, despertando o senso crítico do operário na realização da
sua tarefa;

Introduzir a cultura da “produção enxuta” e anti-desperdício.
S ensibilizar
E stimular (o pensar)
M obilizar (idéias)
E xperimentar
A valiar
R ealizar (desafios)
Resultados = Macaquices = Inovações simples feitas pelos peões
Produtividade (Layout de Canteiro, inovações simples feitas pelos peões e treinamento de peões).
Rampa para sacos de cimento: consegue reduzir mão de obra necessária para descarregar o material
67
68
Lean Construction
12.
Bibliografia
12.1.

Livros:
Taiichi Ohno. O Sistema Toyota de Produção – além da produção em larga escala, Ed.
Bookman.
 GEHBAUER, Fritz. Planejamento e gestão de obras. Curitiba: Editora CEFET-PR, 2002.

Mattos, Aldo Dórea. Livro Planejamento e Controle de Obras. PINI, 2010
12.2.

Artigos:
ROSSETTI, Eraida Kliper; DE BARROS, Mauricio Sebastião; TÓDERO, Mirele; DENICOL, Silvio;
CAMARGO, Maria Emilia. Sistema Just in Time: Conceitos Imprescindíveis. São Paulo, 2008.

LEITE, Whashington Ribeiro. Sistema de Administração da Produção Just in Time (JIT). Belo
Horizonte, 2006.

BRANDÃO, Douglas Queiroz. A PERSONALIZAÇÃO DO PRODUTO HABITACIONAL E AS
NOVAS TECNOLOGIAS NO PROCESSO CONSTRUTIVO. São Carlos, 2003.

Dantas, Maria Clara Boavista Costanza; Santos, Mauro César de Oliveira. ADEQUAÇÃO E
FLEXIBILIDADE DOS ESPAÇOS: UM ESTUDO DE CASO. Florianópolis, 2006.

Heineck, Luiz Fernando M.; Machado, Ricardo L. A GERAÇÃO DE CARTÕES DE PRODUÇÃO
NA PROGRAMAÇÃO ENXUTA DE CURTO PRAZO EM OBRA. Florianópolis, 2002

Ferraz, José Landin Macedo; Nascimento, Kilson; Romano, Willy Castelo Branco Teixeira.
Roteiro para Programação da Produção com Linha de Balanço em Edifícios Altos.

Depexe, Marcelo D. Melo, Mariana Coutinho de; Dorneles, Juliana Bonacorso; Kemmer,
Sérgio L.; Heineck, Luiz Fernando M. APLICAÇÃO DA TÉCNICA DA LINHA DE BALANÇO
SEGUNDO OS PRINCÍPIOS DA LEAN CONSTRUCTION. Florianópolis, 2006.

Bortolazza, Rodrigo Cremonesi; Costa, Dayana Bastos; Formoso, Carlos Torres. ANÁLISE
QUANTITATIVA DA IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMALAST PLANNER® NO BRASIL. Porto
Alegre, 2005.

Bortolazza, Rodrigo C.; Formoso, Carlos T. ANÁLISES QUANTITATIVAS EM UM MODELO DE
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO BASEADO NO LAST PLANNER. Florianópolis,
2006.

Francelino, Thiago Ribeiro; Neto, José de Paula Barros; Heineck, Luiz Fernando M.; Teixeira,
Marcelo da Costa; Kemmer, Sérgio Luis. Melhorias de Processos com a aplicação da Filosofia
Lean. Fortaleza, 2006.

LIMA, Adalberto da Cruz; UGULINO, Janilton Maciel. IMPLEMENTAÇÃO DO CONCEITO DE
CÉLULA MÓVEL DE PRODUÇÃO NO AMBIENTE DA CONSTRUÇÃO CIVIL. João Pessoa, 2009.
Bibliografia

Tatiana Gondim do Amaral; Renato Lúcio Prado; Carlos Everton Kurtz; Márcia Botteon
Rodrigues. O TREINAMENTO DO OPERÁRIO DA CONSTRUÇÃO CIVIL COMO VALORIZAÇÃO
DO SEU TRABALHO PRODUTIVO. São Paulo, 2000.

Elias, Sérgio José Barbosa; Osório, Leite Madalena; Silva, Regis Rafael Tavares da; Lopes, Luís
Carlos Aguiar. Planejamento do Layout de Canteiro de Obras: Aplicação do SLP (Systematic
Layout Planning).
12.3.

Teses:
Junior, Ricardo Mendes. Programação da Produção na Construção de Edifício de Múltiplos
Pavimentos. Florianópolis, 1999. 235p. Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina para obtenção do
grau de Doutor em Engenharia.

MATOS, Adriano Oliveira. Estudo do planejamento em linha de balanço de uma obra em
paredes-painéis com aplicações do princípio da construção enxuta. Bahia, 2006. 75p.
Monografia apresentada ao Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia da Produção de
Edifícios da Escola Politécnica da Universidade Federal da Bahia.

Domenico, Di Fabiane. Implantação de Programa 5s associado ao sistema de gestão da
qualidade. Florianópolis, 2005. Trabalho apresentado à Universidade Federal de Santa
Catarina para conclusão do curso de graduação em Engenharia Civil. 141p.

CARNEIRO, ANDRÉ QUINDERÉ. ESTUDO SOBRE APLICAÇÃO DO CONCEITO DE CÉLULAS DE
PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL. Fortaleza, 2007. Monografia submetida à disciplina de
Projeto de Graduação como requisito obrigatório para a conclusão do Curso de Engenharia
Civil da Universidade Federal do Ceará. 42p.
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Lean Construction - PET Civil UFC

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