O Papel do RI na Criação e Preservação de Valor

Transcrição

O Papel do RI na Criação
e Preservação de Valor
Seminário / Workshop
Novembro de 2015
PROGRAMA
Abertura e boas vindas
Painel 1: Introdução ao conceitos de value
Coffee Break
Painel 2: As perspectivas e expectativas dos
investidores
Painel 3: Como melhorar o alinhamento entre
perspectivas de valor e o respectivo
valor da Companhia
Almoço
Painel 4: Uma exploração dos direcionadores de
valor
Coffee Break
Painel 5: Desafios do RI na criação e
preservação de valor
Considerações finais e Encerramento
Deloitte | IBRI | MVC Workshop| Novembro 2015
9:00
9:10
10:30
10:50
11:40
13:00
14:00
15:20
15:40
17:00
Painel 3
Como melhorar o
alinhamento entre
perspectivas de valor e o
respectivo valor da
Companhia
Novembro 2015
Agenda
Importância do RI
As visões para avaliação externa de uma empresa
Direcionadores de valor
Melhores práticas
4
© 2015 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados.
Importância do RI
Dificuldade de entender a lacuna de valor no ambiente atual
Valorização das ações e capitalização de mercado são fortemente influenciadas
pelas comunicações da administração
Atual ambiente
de negócios
Efeito sobre o
comportamento
do investidor /
stakeholders
•
•
•
•
O aumento da concorrência
O crescente tamanho e complexidade da empresa
Novas regulamentações da indústria
Maior acesso à informação e crescente necessidade dos
investidores por informações não financeiras
• A percepção dos investidores pode ter um efeito significativo
para influenciar a compra ou a venda de ações de uma
empresa
• Mensagens direcionadas para os investidores podem ter
impactos muito mais amplos sobre clientes e stakeholders
adicionais
6
Os triggers da lacuna de valor
Valorização do
mercado de capitais
Desempenho
histórico
Expectativa
do investidor
Estratégia e
valorização
Expectativa da
administração
Comunicação
Ação corporativa
7
• Otimismo limitado na capacidade de
gestão da empresa para executar e
entregar
• Métricas financeiras (EPS) e métricas
operacionais (backlog, por exemplo)
• Os investidores não entendem a
estratégia
• Analistas criam diferentes premissas
de avaliação
• Informação adequada não é fornecida
efetivamente
• Informação não atende as
necessidades de diversos segmentos
de investidores
Valor de Mercado = estratégia + desempenho + confiança
Você sabe com o que o preço da ação está correlacionado?
Escolha de
informações
Alinhamento de
valor?
Estratégia
Resultado
Perspectiva
Alocação de
capital
Risco
Administração
Divisão A
Divisão B
Divisão ...
Lacuna de
valor
Modelo de
negócios
Externo
Sell-side
Buy-side
Mídia
Tese de
investimento
Visão da
administração
Valorização
do acionista
Feedback
externo
Valorização
Percepção
Expectativas




Acionistas engajados e RI são um time em esporte de equipe (C-suite, gestor de linha, RI e o conselho)
Ciclo de feedback nos dois sentidos gera expectativas de forma mais eficaz
Comunicações proativas leva a melhores resultados
Mentalidade de melhoria contínua é como um "investidor amigável"
8
Responsabilidades de RI no ambiente atual
Uma abordagem sistemática e colaborativa para a fabricação, medição,
comunicação e gestão de valor, além de incorporar o feedback dos investidores
• Crescimento dos eventos one-off (pontuais) e evento externos
Complexidade e
Regulamentação
• Introdução constante de novas regulamentações que exigem
respostas pela companhia
• Crescimento da complexidade das divulgações financeiras
Demanda por
mais informação
em maior
velocidade
Links para
impactar o
mercado
• As informações financeiras já não são suficientes para tomar
decisões de capital - os investidores exigem dados operacionais,
macroeconômicos e qualitativos
• Acesso quase instantâneo à informação através de várias mídias
• Pesquisas destacam que as companhias que conhecem seu
investidor, possuem melhor controle do preço de suas ações e
atraem mais investimentos e financiamento
• Adicionalmente, a alta qualidade da divulgação está relacionada a
exposição ao mercado e ao aumento dos itens de compreensão
avaliados pelos analistas
9
As visões para avaliação
externa de uma empresa
Shareholder Value Map
Estrutura – Direcionadores de Valor
VALOR PARA O ACIONISTA
DE LONGO PRAZO
Área do
Negócio
Direcionadores
de Valor
FINANCIAMENTO
OPERAÇÕES
INVESTIMENTO
Disponibilidade
de capital
Custo
de
capital
Crescimento
Retornos
Crescimento
da receita
Capital próprio
Custo
dívida
Negócios
correntes
Ativos fixos
Volume
Capital de
terceiros
Custo
equity
Novos
negócios
Ativos
intangíveis
11
Preço
VALORAÇÃO
Margem
operacional
Eficiência
dos ativos
SG&A
Imob.
Custo de
venda
Estoque
Imposto de
renda
Rcbto / Pgto
Pontos
fortes da
empresa
Fatores
externos
Liderança
Oportunidades
Execução
Ameaças
A lacuna de valor
Direcionadores de
alinhamento de valor
Alinhamento de
valor?
Comunicação
Lacuna de
valor
Engagemento
com
Stakeholders
Aptidões /
Capabilities
Visão da
administração
Visão do
acionista
Resposta ao
Feedback
Externo
12
A lacuna de valor – Market Value Creation Framework
A MVC Framework estende o conceito do Value Gap para ajudar a determinar se existe
um desalinhamento de valor da empresa e para identificar os principais impulsionadores
desta desconexão. O quadro apresenta uma forma robusta para desenvolver
capacidade e value gap hipóteses e também “jumpstart” o pensamento relacionado a
soluções
Aptidões da companhia
Interação dos stakeholders
Perspectivas dos stakeholders
Comunicação
Conteúdo da comunicação
Abordagem da comunicação
Engajamento dos
stakeholders
Aptidões
Alinhamento
de valor
Valor de
mercado
Expectativas
Expectativas
EStratégica
Operacional
Valor
intrínseco
Partes interessadas
Credores
Analistas
Agência de Rating
Reguladores
Outros
Resposta ao feedback
externo
Considerações / Restrições
Avaliações de desempenho
13
Aptidões
Aptidões
 Alinhar métricas internas da organização com as expectativas dos stakeholders
externos
 Aproveitar uma visão única e acesso à estratégia e processos de uma empresa para
concentrar o negócio no que mais importa - ligando métricas para a estratégia
 Utilizar ferramentas essenciais para ajudar a orientar taticamente através da incerteza
estratégica
Aptidões internas
Expectativas
 Expectativas: Podemos saber como as expectativas são
construídas com base no preço atual da ação e ter uma
compreensão clara do que está correlacionado com esse
preço?
Estratégica
 Estratégica: Podemos avaliar regularmente o
desempenho e adequação estratégica de todos os
nossos negócios e estimar o valor do nosso negócio no
conjunto/agregado?
Operacional
 Operacional: Podemos criar expectativas
compartilhadas entre Finanças e o resto do negócio?
15
Aptidões
Desafios
O que você pode fazer?
• A companhia não entende os direcionadores
do negócio, nem como os analistas avaliam a
companhia
 Envolver-se com as áreas de finanças e
operações dentro da empresa
• Incerteza gerada pelo mercado externo
 Fazer perguntas fundamentais relacionadas
com a estratégia, os processos e as
informações a serem divulgadas compreender a relação entre empresas e
analistas de Rating e entre as ações e o valor
da companhia
• Os processos da companhia para gerar as
informações são lentos ou inadequados
 Entender o modelo utilizado para medir o valor
do negócio
• Desalinhamento na linguagem usada pela
companhia e pelos investidores
 Prestar informações sobre iniciativas
competitivas, incluindo metas e casos de
sucesso
16
Ilustrações
Para empresas de tecnologia, os analistas focam na perspectiva de crescimento
Apple
Company
Insight
Insight
Microsoft
Analysts are more excited by clear long-term growth strategies than they are by short-term financial successes
• Analysts speculate about Apple’s growth
by predicting what quarter product
refreshes will fall
Observations
Google
• Analysts appear to express excitement
for the “iPhone 5” and the “iPad 2nd
Generation”
• Analysts appear pleased by
management comments in Q2 2010
that mobile and display advertising
are the next “billion dollar
businesses” at Google
• Positive quarterly results at Microsoft
did not seem to excite analysts
• Several analysts noted that their goal
at Microsoft’s annual “Analyst Day”
was to get clarification on strategies
for growth in the consumer market
Ambiguity in management comments about non-core businesses is met with skepticism
Observations
• Despite positive management
comments about non-core
businesses, analysts still seemed
skeptical of the revenue opportunity
in these areas because of a lack of
specifics / demonstrated achievement
• When Google finally released noncore business specifics in Q3 2010,
results vastly exceeded consensus
expectations
17
• Microsoft’s lack of guidance from
management on their mobile phone
and tablet computer strategies
disappointed analysts
• Management comments of, “We’ll
have tablets in the market as soon as
we can,” were noted in reports
Ilustrações
Para empresa de tecnologia o nível de maturidade das operações ou dos produtos
impacta o que os analistas avaliam
Apple
Company
Insight
Observations
Google
Microsoft
Revenues are analysts’ focus for breakthrough products; operating margins are their focus for mature product lines
• The shift of revenue breakdown from
high-margin products (i.e. iPods) to
lower-margin products (i.e. iPads) was
not a concern for analysts because of
the revenue performance of iPads
• Very few analyst reports mentioned
SG&A or payroll expenses
• Google emphasized the company’s
emerging products revenues in Q3
2010 to quell analyst concerns about
headcount increases
• Several analysts seemed positive
about Google’s management
comments about being “generous but
frugal” with expenses
• Analysts typically note the change in
Microsoft’s SG&A expenses from one
quarter to the next
• Microsoft’s revenue growth on their
core product lines did not appear to
change analysts’ ratings of the
company
Analyst Focus Tree
Revenues, operating
margins, new product
strategies
Has there been a product
refresh in the quarter?
Are positive results for
new / emerging products
or core products?
Operating margins, new
product strategies
Did results exceed
expectations?
Revenues, future product
refreshes
Legend
Analyst Information
Focus
Operating expenses,
growth strategies
Key Question
18
Ilustrações
Para empresa do setor financeiro o desempenho financeiro é o que os analistas avaliam
porque não há muita diferenciação nos produtos
Citigroup
Company
Insight
Observations
Insight
Bank of America
Analysts seem especially interested in hearing about specific measures financial services companies are taking to
differentiate their responses to industry-wide factors such as legislation (e.g. the Regulatory Reform Act of 2009)
• Analysts appeared pleased that
management noted that the negative
impact of the CARD Act would likely be
at the lower end of its previously
disclosed expectation of $400-600M (for
branch originated cards), buffered by
strength in Latin America
• Analysts noted that management had
not made any indication of how they
planned to cope with the challenges
arising from the CARD Act of 2009.
Management commented that the
sluggish performance of the company
in the card services segment is a
cause for concern to the company,
affecting its growth prospects
• BAC will reintroduce annual credit
card fees to combat loss of income
Analysts understand that Financial Services companies have faced challenging economic conditions and are interested in
hearing specific tactical measures banks are taking in order to achieve their strategic goals. However, when a company
has excellent financial results, analysts are less bothered by a lack of specifics in management comments
• Analysts noted that Citigroup was
making much-needed management
changes
Observations
JP Morgan
• Despite costing the company $500M,
Citigroup’s exit from the lending
business was viewed as a positive
because it allows Citi more time to
reorganize its core US consumer
business
• JPM management was more focused
on financial ratios and quantitative
goals and didn’t comment much on
overall business strategy.
Nonetheless, analysts seemed
pleased with JPM overall
• Analysts appeared to react favorably
to the announcement that JPM’s
global expansion (especially into
Asia) will help strengthen its internal
growth
19
• Analysts favorably noted management
indications that it will be able to offset
costs of financial reform by re-aligning
BAC’s product set, instituting
minimum account balances / monthly
fees and encouraging customers to
use ATMs over tellers. Management
also commented on BAC’s strategy to
generate more business from existing
franchise
Ilustrações
Para empresa do setor de medicamentos, os analistas focam no pipeline de produtos e
gestão de custos
Pfizer
Company
Insight
Observations
Merck
Bristol-Myers Squibb
When a life sciences company is focused on organic growth (e.g. Merck and Bristol-Myers Squibb), analysts are
interested in hearing about the company’s investment in R&D and new products on the horizon; if the company is focused
on inorganic growth (e.g. Pfizer), analysts prefer to hear about cost reductions and efficiency increases
• Analysts appeared to react favorably to
the announcement that the Wyeth
acquisition drove cost synergies to fill in
the Lipitor hole
• Analysts noted management
comments on the company’s
significant investment into
cardiovascular drugs
• Analysts noted the minimal attention
given to Pfizer’s product pipeline, as it
has not had any recent product launches
• Merck recently received multiple
product approvals, and analysts
noted that this will help strengthen
Merck’s geographic presence
• Analysts appeared pleased to hear
about the numerous products in
BMY’s pipeline
• Analysts favorably noted that BMY’s
sales growth is diversified and comes
from multiple product lines
• On a negative side, analysts noted
that other healthcare companies have
better resources for R&D
Insight
Observations
Analysts understand that expiration of product patents are a major challenge for life sciences companies, but are most
interested in hearing about what management is doing to combat loss of revenues
• Although Lipitor and Effexor are set to
lose their patent protection in 2010,
management was able to abate
concerns about potential loss of
revenues by committing to cutting costs
and watching spending
• Management focused its attention on
product line growth rather than cost
savings
• Analysts were impressed with
management’s efforts to keep a tight
hold on spending
• Analysts noted the specific drugs that
will help Merck to offset the multiple
patent expirations it is facing
• Analysts commented that three new
drugs in the product pipeline could
drive growth past the Plavix patent
expiration
• Management expressed confidence in
pipeline revenues as well as additional
cost savings
20
Comunicação
Comunicação
 Desenvolver a estratégia de Relações com Investidores e as abordagens estruturadas
para fornecer informações essenciais para os interessados
 Antecipar e elaborar o conteúdo que os acionistas e os influenciadores irão exigir /
solicitar
Comunicação
 Conteúdo da comunicação: Podemos
fornecer informações suficientes para
permitir que os investidores
compreendam o valor da nossa
empresa?
Conteúdo da comunicação
Abordagem da comunicação
Rotina
O que comunicar:
 Definir estratégia
 Definir as
expectativas dos
investidores
 Comunicar sobre
finanças
 Discutir os ganhos
no resultado /
estabelecer
orientação
Como comunicar:
 Teleconferência
 Conferência de
investidores
 Demonstrações
financeiras
 Comunicado de
imprensa
 Apresentação de
Agência de Rating
Eventos pontuais
 Alteração de
estratégia
 Grandes
restruturações
 Fusões e
aquisições
 Desafios
regulatórios /
Eventos externos
22
 Abordagem da comunicação: Será
que temos a liderança adequada para
representar o negócio durante uma
conferência com a agência de rating e
os investidores? Nós temos a cobertura
adequada dos analistas?
Comunicação
Desafios
• Investidores encontram dificuldades em
entender o link entre a informação
divulgada e a estratégia da companhia
 Fornecer orientação como parte de uma
estratégia de comunicação abrangente,
compartilhando metas e demostrando
links com a estratégia
• As informações não são de fácil
comparação
 Entender o mercado e antecipar o que
os analistas vão solicitar para análise
• Os investidores acreditam que não
foram divulgadas todas as informações
 Demonstrar a amplitude da equipe de
gerentes na capacidade de comunicar
com os investidores
• Aumento da complexidade devido aos
novos tipos de mídias / canais de
divulgação
 Desenvolver estratégias holísticas para
gerenciar eventos significativos
• Comunicação de eventos one-off geram
conflito
 Eventos significativos devem ser
comunicados às partes interessadas de
forma consistente
23
Engajamento dos stakeholders
 Compreender as perspectivas de cada uma das partes interessadas externas,
incluindo a sua dinâmica, expectativas e necessidades de informação; e, finalmente, a
sua influência
 Desenvolver uma cadência consistente de comunicação para construir um
relacionamento com as partes interessadas
Engajamento dos
stakeholders
Expectativas
Partes interessadas
Credores
Analistas
Agência de Rating
Reguladores
Outros
 Engajamento das partes interessadas
˗ Estamos considerando todas as informações para definir os
nossos stakeholders?
˗ Será que nós mantemos uma comunicação regular com os
nossos principais acionistas?
˗ Será que nós, pró-ativamente, recolhemos feedback (por
exemplo, pesquisas periódicas de percepção do investidor
com analistas buy-side e sell-side)?
˗ Nós somos regularmente convidados para apresentar
conferências / eventos?
˗ Será que nós compreendemos como somos avaliados pelos
órgãos reguladores (por exemplo CVM, BOVESPA)?
˗ Será que monitoramos as fontes de informação independentes
utilizadas pelos investidores (por exemplo, S&P, Fitch etc.)
25
Desafios
 Entender a complexidade das partes
interessadas e o que eles entendem que gera
valor
 Entender a composição acionária
 Entender as necessidades de informação de
cada categoria de partes interessadas
 Os proprietários e os influenciadores têm
diferentes necessidades de informação
 Utilizar uma estratégia consistente para
monitorar as necessidades de informações e
responder a elas
 Investidores estão influenciados por
informações que são fora do controle da
companhia, como as publicações da indústria

Estimular um diálogo aberto entre a
administração e os investidores chaves
 A demanda por informação sempre evolui e a
companhia tem que antecipar esta evolução
26
Resposta ao feedback externo
 Compreender as métricas e as medidas utilizadas pelas diversas partes interessadas
que compreendem o valor da empresa
 Desenvolver processos para responder a comunicação dessas informações para a
empresa para informar o valor da empresa e as decisões estratégicas e de gestão
Considerações / Restrições
Avaliações de desempenho
Proprietário /
Influenciador
Considerações / Avaliações
Shareholders
Avaliação relativa, Custo de
capital próprio, Preço da ação
Credores
Disponibilidade de crédito, Custo
da dívida, Cláusulas restritivas
Analistas
Compra / Venda / Hold Rating,
ganhos estimados
Agência de Rating
Credit Rating, Credit Watch
Reguladores
Leis, regulamentos
 Considerações / Restrições: Sabemos
as métricas que orientam o desempenho
do nosso preço e como manter o foco na
gestão dessas métricas?
 Avaliação de desempenho: Solicitamos
regularmente feedback do acionistas e da
comunidade de investidores?
28
Desafios
• Informação divulgada pelos concorrentes gera
confusão na interpretação ou pode gerar uma
lacuna de valor percebida da companhia
 Maximizar a compreensão das partes
interessadas
 Desenvolver processos e estratégias para
adaptar o estilo e o conteúdo da comunicação
da empresa às demandas das partes
interessadas
• A cadência na comunicação não está alinhada
com as expectativas das partes interessadas
• Dificuldades em comunicar internamente o
feedback recebido pelas partes interessadas
externas
 Construir modelos paralelos - desenvolver
modelos internos que espelham os modelos
das partes interessadas, a fim de antecipar as
demandas e as reações a elas
 Empregar a linguagem adequada para
comunicar as proposições de valor que se
relacionam com as métricas utilizadas pelas
partes interessadas
29
Melhores práticas
Melhores práticas
 Desenvolver mensagens que enfatizem o crescimento futuro e minimizem o
impacto negativo de desempenho anterior
 Preparar a administração com informações-chave que necessitam ser
compartilhadas com as partes interessadas
 Desenvolver um plano de comunicação para compartilhar o valor das
iniciativas-chave prévias antes de concretizar os benefícios
 Obter compromisso interno com os líderes para preparar uma mensagem
consistente sobre a estratégia
 Suporte e apoio na seleção das informações para divulgação
 Conduzir iniciativas para aumentar a transparência das informações
fornecidas aos investidores
 Certificar de que a informação fornecida é consistente no tempo e nas mídias
/canais de divulgação
31
Melhores práticas
 Estimular o diálogo direito entre a administração e os investidores-chave e
organizar encontros
 Organizar as informações que serão divulgadas de toda as áreas da
companhia para manter o controle das publicações
 Desenvolver estratégias para compartilhar informações de sustentabilidade e
outras informações adicionais importantes para a análise do mercado (relato
integrado)
 Fornecer visibilidade da administração aos investidores-chave
 Coordenar e responder as perguntas dos acionistas
 Desenvolver estratégias para a gestão da companhia em momentos de crise
 Desenvolver estratégias de comunicação para o cumprimento das
normas/leis
 Desenvolver mensagens-chave de reestruturação de negócios para os
investidores
32
Estudo de caso
 Grupo global de Saúde enfrentou dúvidas em como apresentar suas iniciativas de
restruturação sem criar temor no mercado sobre o impacto na qualidade dos
serviços.
Ações adotadas:
 Diversos canais de informação foram escolhidos para assegurar que a
mensagem fosse publicada de maneira consistente para todos envolvidos, não
somente para os investidores
 Preparação intensa dos líderes para manter a mensagem padronizada
 Conteúdo da comunicação: A notícia sobre a restruturação foi balanceada com
a informação sobre a estratégia adotada e a perspectiva de crescimento da
companhia
 Os profissionais de RI e os líderes se prepararam para apresentar eventuais
esclarecimentos sobre a redução de custos e outras consequências potenciais
das iniciativas de restruturação.
33
“Deloitte” refere-se à sociedade limitada estabelecida no Reino Unido “Deloitte Touche Tohmatsu Limited” e sua rede de firmasmembro, cada qual constituindo uma pessoa jurídica independente e legalmente separada. Acesse www.deloitte.com/about para
uma descrição detalhada da estrutura jurídica da Deloitte Touche Tohmatsu Limited e de suas firmas-membro.
₢ 2015 Deloitte Touche Tohmatsu . Todos os direitos reservados.

O Papel do RI na Criação e Preservação de Valor

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