3-Inova_ Compet_Indicadores_Agos11 - inovorg2011-2

COMPETITIVIDADE,
INOVAÇÃO
e
ORGANIZAÇÃO INOVADORA
Luiz C. Di Serio
Marcos A. Vasconcellos
Fundação Getulio Vargas
Agosto de 2011
Competitidade
 World Economic Forum (WEF) define competitividade como
"o conjunto de instituições, políticas e fatores que
determinam o nível de produtividade de um país".
 O nível de produtividade, por sua vez, define o nível de
prosperidade sustentável que pode ser conquistada por uma
economia. Em outras palavras, as economias mais
competitivas tendem a serem capazes de produzir níveis
mais altos de renda para seus cidadãos.
 Os níveis de produtividade também determinam as taxas de
retorno obtido por investimentos em uma economia.
Fonte: World Economic Forum (WEF)
Fatores de
Competitividade
 REQUISITOS BÁSICOS
 INOVAÇÃO E FATORES DE
SOFISTICAÇÃO
1. Instituições
11. Sofisticação do negócio
2. Infrastrutura
12. Inovação
3. Estabilidade Macroeconômica
4. Saúde e Educação Básica
 MELHORIAS DE EFICIÊNCIA
5. Ensino Superior e Formação
6. Eficiência do Mercado
7. Eficiência dos mercados de trabalho
8. Sofisticação do Mercado Financeiro
9. Preparo Tecnológico
10 Tamanho do mercado
Fonte: World Economic Forum (WEF)
12 pilares da
Competitividade
Fonte: World Economic Forum (WEF)
Índice Global de Competitividade
(dentre 133 países)
País
Score
(0-7)
2010 – 2011
2009 – 2010
2008-2009
Suécia
5,63
1
1
4
Suíça
5,56
2
4
2
Singapura
5,48
3
3
5
USA
5,43
4
2
1
Alemanha
5,39
5
7
7
Japão
5,37
6
8
9
Finlândia
5,37
7
6
6
Holanda
5,33
8
10
8
Dinamarca
5,32
9
5
3
Canadá
5,30
10
9
10
Brasil
4,28
58
56
64
Fonte: World Economic Forum (WEF)
Posição do Brasil em alguns indicadores
Fonte: Folha de São Paulo – 09/09/2010
+
POSITIVOS
-
NEGATIVOS
5º
Regulação no mercado de
títulos
139º
Extensão e impacto da
tributação
8º
Tamanho do mercado
doméstico
139º
9º
Quantidade de fornecedores
locais
Impacto da regulação do
governo
136º
9º
Disponibilidade de assentos em
serviço aéreo
Desperdícios dos gastos do
governo
136º
Spread de juros
14º
Fortaleza dos bancos
127º
Qualidade do ensino primário
15º
Custos do terrorismo para
negócios
126º
Qualidade do ensino em
matemática e ciências
23º
IED e transferência de
tecnologia
123º
27º
Disponibilidade de serviços
financeiros
Custo da violência para
negócios
105º
Qualidade das estradas
29º
Capacidade de Inovação
101º
Taxa de poupança doméstica
Brasil no BRIC’s
País
Score
2010-1011
2009-2010
2008-2009
Brasil
4,28
58
56
64
Rússia
4,24
63
63
51
Índia
4,33
51
49
50
China
4,84
27
29
30
5,00
4,80
4,60
4,40
2010-1011
2009-2010
4,20
2008-2009
4,00
3,80
3,60
Brasil
Rússia
Índia
China
Fonte: World Economic Forum (WEF)
Global Innovation Index 2010
World Economic Forum
Estrutura do Índice
The World’s Top Innovators
2009/2010
The World’s Top Innovators
2009/2010
Fonte: WEF, 2010
Brasil no Mundo
INDICADORES CHAVE
População (milhões), 2008
191,97
PIB (bilhões de US$), 2008
853,81
PIB per capta (US$), 2008
4.447,61
Innovation Input Index
69
Innovation Output Index
73
Global Innovation Index
68
Innovation Eficiency
88
Fonte: WEF, 2010
Brasil – Ranking dos Pilares
PILARES
RANKING
1 – Instituições
109
2 - Capacidade Humana
73
3 - TIC e infraestrutura
61
4 - Sofisticação do Mercado
58
5 - Sofisticação dos Negócios
48
6 - Resultados Científicos
47
7 - Resultados Criativos e Bem-estar
115
Fonte: WEF, 2010
Posição do Brasil em alguns indicadores
RNK
Positivos
RNK
Taxas Regulatórias do Governo
131
13
Tempo para iniciar um negócio
(dias)
127
Sofisticação do Mercado
Financeiro
23
Índice Gini (Desigualdades
sociais)
109
FDI e transferência de
tecnologia
Informação para Crédito
24
Qualidade do Sistema
Educacional
102
Uso de internet nos
negócios
25
Direitos Legais para aquisição de
crédito
97
Taxa de crescimento da
produtividade do trabalho
26
Eficiência do Sistema Legal
94
28
Tarifa média ponderada de
comércio
94
Locais específicos para
pesquisa e treinamento
Capacidade de Inovação
28
Proteção da Propriedade
intelectual
91
Desenvolvimento de Cluster
29
Sofisticação dos processos
de produção
30
Negativos
Fonte: WEF, 2010
Estratégias em países em desenvolvimento
Eficiência operacional
Estratégia
• Qualidade inferior em relação às nações mais
avançadas
• Uso de processos menos avançados de TI e
marketing
• Oportunismo, perseguindo oportunidades nas
áreas onde estiverem
• Vantagem das relações com o governo e
obtenção de concessões
• Amplas linhas de produtos servindo
segmentos da indústria local
• Competição principalmente por preço
• Imitação é estratégia dominante
• Baseadaem baixo custo da mão-de-obra e
recursos naturais baratos
• Não são provenientes das melhores práticas
Atividades
Diversificação
• Enfase manufatura e extração de recursos na
cadeia de valor
• Baixo investimento em máquinas,
equipamentos e P&D
• Integração vertical em muitos componentes e
serviços;
• Financiamento via empréstimos bancários de
curto prazo
• Conglomerados empresariais com
operações em áreas distintas
Atividades
desenvolvidas
 Livros:


SERIO, Luiz Carlos Di ; VASCONCELLOS,
M. A. Estratégia e Competitividade
Empresarial - Inovação e Criação de
Valor. Saraiva S/A Livreiros e Editores,
2008. v. 1. 364 p.
SERIO, Luiz Carlos Di (Org.) . Clusters
Empresariais no Brasil - Casos
Selecionados. 1. ed. São Paulo: Editora
Saraiva, 2007. v. 1. 194 p.
Temas relevantes
1. Tendências
2. Competitividade: Gestão de Risco e
Sustentabilidade
3. Inovação
• Conceitos
• Diagnóstico e Implantação
4. Indicadores de Desempenho
22
1.TENDÊNCIAS SOCIAIS,
ECONÔMICAS e
TECNÓLOGICAS
23
Evolução das sociedades
 Agrícola



Marco: domínio das técnicas agrícolas
Teoria econômica: regime feudal
Teórico mais influente: Isaac Newton (1643-1727)
 Industrial



Marco: máquina a vapor
Teoria econômica: mercantilismo
Teórico mais influente: Adam Smith (1723-1790)
 Conhecimento



Marco: internet
Teoria econômica: sociologia econômica
Teórico mais influente: Schumpeter (1883-1950)
24
Fonte: FNQ, 2007. Curso “Gestão dos Ativos Intangíveis”.
ORDEM
Diferentes fases da história
humana
FASE 3
3.a Onda
2.a Onda
FASE 2
Regulamentação do padrão
Ampliação e aperfeiçoamento
Integração das
Diferenças
Inovação e
Combinação
1.a Onda
Formação do padrão
Exploração e invenção
FASE 1
Revolução Industrial
Revolução do
Conhecimento
Revolução Agrícola
15.000
8.000
Fonte: Adaptado de Toffler (1992) e Land e Jarman (1990)
5.000
25
0
a. d.
1.750 2.000
TEMPO
Evolução de alguns setores da
Economia Mundial











Softwares e Processamento de Dados
Computadores e Chips
Telecomunicações
Mídia & Lazer Eletrônico
Indústria Automobilística e Espacial
Indústria da Saúde(Prof.Porter e prevenção)
Indústria Financeira – Bancos
Indústria de Moda,Estética e Beleza
Energia:Fontes alternativas e escopo
Alimentos:agricultura
Sustentabilidade:economia,meio ambiente e
closed loop supply chain
26
Era Industrial X Pós Industrial
 Produção de SERVIÇOS
 PIB de serviços no Brasil
~60%
 Foco nas informações,
estética e
entretenimento
 Valorização dos
negócios criativos:
 Produção de bens
materiais
 Foco no trabalho
 Ênfase na hierarquia,
poder, autoridade e
cargos
 Valorização dos
executivos

27
cinema, música,
esporte e moda
Modelos Mentais:
da Produção Artesanal à Inovação em
Massa
Inovação em massa
Customização em massa
Produção enxuta
Produção em massa para um mercado de
compradores
Produção em massa para um mercado de vendedores
Fabricação artesanal
1920 1930
1940
1950
1960
28
1970
1980
1990 2000
2010
Modelos Mentais da
Administração
 Raízes na Indústria Automobilística
 Taylor, Ford, Fayol e Sloan
 Base:





Divisão de tarefa
Padronização
Departamentalização
Hierarquia / Verticalização
Escala/Volume
29
Dimensões do
Conhecimento
Dimensão do
conhecimento
Expressão prática
(predominante)
Racionalidade
Ciências
Sensorial
Empirica
Intuição
Artes
Emoção
Mística
Religião
30
Fonte: Adaptado de Santos (2004).
Mudança de Paradigmas:
mudança no modelo mental
Mudança nos Paradigmas
Producão em massa
Produção sob demanda
Escala / volume
Lotes unitários
Departamentalização
(divisão de tarefas)
Células, redes
Padronização
Customização
Burocracia
Empowerment
Muitos níveis hierárquicos
Poucos níveis hierárquicos
31
Modelos Mentais da
Administração
 Nas décadas passadas, prevaleceu nas
empresas a dimensão racional do
conhecimento.
 Contudo, incorporar o processo criativo e
as dimensões do conhecimento nas
operações empresariais é uma demanda
do atual contexto de negócios.
 A mudança nos paradigmas gerenciais dos
gestores é necessária, frente aos novos
desafios que as organizações se deparam.
32
Sistema de Produção em
Massa
NOVOS
PRODUTOS
LONGO CICLO DE
DESENVOLVIMENTO
DO PRODUTO
PROCESSOS DE
PRODUÇÃO EM
MASSA
CÍRCULO
VICIOSO
LONGO CICLO
DE VIDA DO
PRODUTO
DEMANDA
ESTÁVEL
CUSTO BAIXO, QUALIDADE
CONSISTENTE, PRODUTOS
PADRONIZADOS
MERCADO
HOMOGÊNEO
Figura: The Paradigm of Mass Production as33
a Dynamic System of Reinforcing Factors
Sistema de Customização
em Massa
TECNOLOGIA DO
PRODUTO
TECNOLOGIA DO
PROCESSO
NOVOS
PRODUTOS
CURTO CICLO DE
DESENVOLVIMENTO
DO PRODUTO
PROCESSOS DE
CUSTOMIZAÇÃO
EM MASSA
CÍRCULO
VIRTUOSO
CURTO CICLO
DE VIDA DO
PRODUTO
DEMANDA
FRAGMENTADA
CUSTO BAIXO, QUALIDADE ALTA,
PRODUTOS CUSTOMIZADOS
MERCADOS
HETEROGÊNEOS
34
Figura: The New Paradigm of Mass Customization as a Dynamic System Feedback Loop
Automobilístico
Luiz Carlos Di Serio
Rubens da Costa Santos
Fundação Getulio Vargas
Timeline
1st Brazilian Automotive
Wave
Primeira onda ( de
1.920 até 1.950)
o foco era importar;
Universities, Technical High
Railroad – Santos Jundiai
Santos Harbour
schools, SENAI, ...
~1920
Ford & GM ABC
60% pop Brazil
85% GNP
2nd Brazilian
Automotive
Wave
Segunda
onda
( 1.950 até
ANFAVEA
1.980)
o foco era SINDIPEÇAS(1954)
substituir as
Government Plans
importações – 90% chegou
SALT & a
GEIA
ser nacionalizado
~1990
~1950
Infra-structure development
Nationalization
Auto Parts Industry
Brazil opens
its market
“Invasion“of
other
CSN, Petrobras, Cofap, Pirelli, …
carmakers
GM, Ford, VW, SCANIA, MB,…
Gov. Plan
Acordo
Automotivo
3rd
Brazilian
~1997 (1.980
Mercosul
Terceira onda
Automotive
até hoje)
Wave
Agreement
A industria se
(1994)
consolidou.
Timeline
1st Brazilian
Automotive Wave
Railroad – Santos Jundiai
Universities, Technical High
schools, SENAI, ...
Santos Harbour
~1920
ANFAVEA
Ford & GM ABC
60% pop Brazil
85% GNP
SINDIPEÇAS
~1950
Government Plans
SALT & GEIA
Infra-structure development
Nationalization
Auto Parts Industry
2nd Brazilian
Automotive Wave
Gov. Plan
~1990
Brazil opens
its market
“Invasion“of
other
CSN, Petrobras, Cofap, Pirelli, …
carmakers
GM, Ford, VW, SCANIA, MB,…
Acordo
Automotivo
Mercosul
~1997
Agreement
3rd Brazilian
Automotive Wave
2nd Wave  3rd Wave
2nd
Wave
Powertrain
System &
Components
Product
Engineering
CORE
Manufacturing
Engineering
Stamping
Parts
Body
Welding
Painting
Final
Assembly
3rd Wave
Activities moved to far from engineering center
• Ford – Camaçari plant
• GM – Gravataí plant
• VW – Resende & SBC Plant
Other systems &
Sybsystems &
Components
Evolução da indústria
 As montadoras viram na década de 1.990 uma
série de investimentos e melhorias no parque fabril;
 Se viram também obrigadas a lidar com as novas
entrantes concorrentes.
Características da indústria
 Em 2.004 o setor das montadoras era composto
por:

17 montadoras;

Operavam em 48 plantas;

Em sete estados;

27 municípios;

Capacidade instalada de 3,5 milhões de
veículos.
Características da indústria
 Em 2.004 o setor das autopeças era composto por:

564 plantas;

80% eram de capital estrangeiro;

Exportavam 1/3 da produção;
A indústria – Cenário Atual
 Montadoras:
 gigantes multinacionais e das mais variadas
nacionalidades;
 Vivem processos de fusões, aquisições e parcerias
estratégicas para sobreviver num cenário de forte
competição.
 Setor de autopeças e serviços:
 Extremamente pulverizado;
 Empresas pequenas;
 Algumas a beira da informalidade.
Resultados da pesquisa
Baixa
integração
Média integração
Alta integração
(entre 30% e 60%)
(Mais de 60%)
(menos de 30%)
Estágio 1
Foco na redução
de custos
Estágio 2
Foco na
especialização
(core business)
Estágio 3
Foco na
alavancagem
dos negócios
ESTÁGIO
ATUAL DE
ESTÁGIO
ATUAL DE
ESTÁGIO
ATUAL DE
CONECTIVIDADE
COM F2 E F3
CONECTIVIDADE
COM REVENDAS
CONECTIVIDADE
COM F1
Fonte: Adaptado de HAGEL III, J. Pensando fora do quadrado. Rio de Janeiro: Campus, 2003, p. 36.
A pesquisa
 O estudo revelou como o
setor automobilístico
pode obter aumento da
produtividade e redução
de custos por meio da
adoção de sistemas
facilitadores no processo
de produção e, desta
maneira, oferecer
também um pacote de
valor mais atraente para
o consumidor final.
Atividades
desenvolvidas
 Livros:


SERIO, Luiz Carlos Di ; VASCONCELLOS,
M. A. Estratégia e Competitividade
Empresarial - Inovação e Criação de
Valor. Saraiva S/A Livreiros e Editores,
2008. v. 1. 364 p.
SERIO, Luiz Carlos Di (Org.) . Clusters
Empresariais no Brasil - Casos
Selecionados. 1. ed. São Paulo: Editora
Saraiva, 2007. v. 1. 194 p.
Indústria
Automobilística:
Quais os indicadores
de Mobilidade
Inovação Disruptiva:
SkyBlazer
47
A Competitividade das Regiões
Luiz Di Serio (FGV-EAESP)
FÓRUM DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO
Esta apresentação é baseada nas idéias publicadas no livro “Clusters Empresariais no Brasil” (em particular, capítulos 1, 2 e 8), e em pesquisas
em andamento sobre clusters e competitividade. Nenhuma parte desta apresentação pode ser reproduzida, armazenada ou transmitida por
qualquer forma ou meio – eletrônico, mecânico, digital ou outro – sem a permissão do prof Luiz Di Serio ([email protected]).
Roadmap
[ ]
MOC
↑
Contexto
Microeconomia
da Competitividade
Benchmarking
Estado do mundo
Análise da competitividade
Concentração regional
Modelo Diamante
Clusters Empresariais
Desempenho e
desenvolvimento
União Européia
Estados Unidos da América
Roadmap
[ ]
MOC
↑
Contexto
Microeconomia
da Competitividade
Benchmarking
Estado do mundo
Análise da competitividade
Concentração regional
Modelo Diamante
Clusters Empresariais
Desempenho e
desenvolvimento
União Européia
Estados Unidos da América
[ ]
MOC
Estado do mundo
 Globalização


Mercados consumidores globais
Mobilidade de recursos financeiros com uso de TI
 Brasil

Vantagem comparativa gera desempenho superior, mas
ocorre um paradoxo:
• A maior parte das exportações é baseada em commodities
• A maior parte das importações é baseada em bens de alto valor
agregado
↑
[ ]
MOC
Estado do mundo
 Exportamos matérias-primas que retornam ao país
com alto valor agregado.

P. ex.: Exportamos: Couro → Importamos: Sapatos e
cintos
 O resultado desta dinâmica pode ser visto na baixa
competitividade nacional
↑
[ ]
MOC
↑
Concentração regional
Exercem a
governança de
APLs
Governo do Estado
de São Paulo
(Secretaria de
Desenvolvimento)
Promoção de
iniciativas para
fomento de
atividades em
APls, como
facilidade de
acesso à crédito
Federal
Prefeituras
Municipais
Estadual
Municipal
 Exemplos de iniciativas nas três esferas governamentais
Ministério do
Desenvolvimento,
Indústria e
Comércio exterior
Mantém o Grupo
de Trabalho
Permanente para
APLs nacionais
(elaboração de
políticas de apoio
de médio e longo
prazo)
Níveis de avaliação
da competitividade
Global
Blocos econômicos
Nacional
Local
[ ]
MOC
↑
[ ]
MOC
↑
NOVO PAPEL DO SETOR
PRIVADO NO DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO

A vantagem competitiva de
uma companhia é
influenciada pelo ambiente
local;

A adesão de uma
companhia a um cluster
oferece benefícios coletivos;

Investimento privado em
bens públicos é justificável
[ ]
MOC
↑
INSTITUIÇÕES PARA COLABORAÇÃO

Instituições para
colaboração são
organizações formais
e informais que:
Exemplos
-Câmaras de comércio
-Associações profissionais
-Redes de escolas
-Grupos de parceria com
universidades
-Redes religiosas
-Fóruns de competitividade

Facilitam a troca de informações e tecnologia;

Promovem cooperação e coordenação.
[ ]
MOC
Concentração regional
 Exemplos de iniciativas a partir de organizações de
interesse e organizações paraestatais

Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP)
• O arranjo produtivo de jóias de São José do Rio Preto
• O arranjo produtivo de Cama Mesa e Banho de Ibitinga

SEBRAE Nacional
• Termo de referência para atuação em APLs
↑
APLs incentivados
pelo Sebrae (SP)
Fonte: http://www.sebraesp.com.br/empresas_rede/acao_territorial/apl
A solução
Prosperidade
Produtividade
(competitividade)
 Produtividade não depende de quais indústrias estão na
região, mas de como elas competem
 A prosperidade de uma região depende da produtividade de
todas as suas indústrias
Desenvolvimento
econômico regional
[ ]
MOC
Inovação
 Brasil - Foco nos arranjos produtivos locais (APLs)
APLs
Exportações
↑
Desenvolvimento
econômico regional
[ ]
MOC
Inovação
 Brasil - Foco nos arranjos produtivos locais (APLs)
APLs
Exportações
↑
[ ]
Desenvolvimento
econômico regional
MOC
 Elevada produtividade e agregação de valor
Inovação
Clusters
empresariais
APLs
Exportações
MOC
↑
Roadmap
[ ]
MOC
↑
Contexto
Microeconomia
da Competitividade
Benchmarking
Estado do mundo
Análise da competitividade
Concentração regional
Modelo Diamante
Clusters Empresariais
Desempenho e
desenvolvimento
União Européia
Estados Unidos da América
[ ]
MOC
O Modelo Diamante
 CONTEXTO PARA A
ESTRATÉGIA E RIVALIDADE
DA EMPRESA


Contexto local que encoraje
formas apropriadas de
investimento e
aprimoramento sustentado
Competição vigorosa entre
rivais situados na localidade
Contexto
para a
estratégia e
rivalidade
da empresa
Condições
dos fatores
(insumos)
Condições
da
demanda
Setores
correlatos e
de apoio
↑
[ ]
MOC
O Modelo Diamante
 CONDIÇÕES DOS FATORES






Recursos humanos
Recursos físicos
Recursos de conhecimentos
Recursos de capital
Infra-estrutura física
Infra-estrutura científica e
tecnológica
Contexto
para a
estratégia e
rivalidade
da empresa
Condições
dos fatores
(insumos)
Condições
da
demanda
Setores
correlatos e
de apoio
↑
[ ]
MOC
O Modelo Diamante
 CONDIÇÕES DA DEMANDA






Clientes locais sofisticados e
exigentes
Necessidades dos clientes que
antecipem as necessidades que
surgirão em outros lugares
Demanda local com
segmentos especializados
Contexto
para a
estratégia e
rivalidade
da empresa
Condições
dos fatores
(insumos)
Condições
da
demanda
Setores
correlatos e
de apoio
↑
[ ]
MOC
O Modelo Diamante
 SETORES CORRELATOS E DE APOIO

Massa crítica de fornecedores

capazes, localizados no cluster

Presença de aglomerados,

em vez de setores isolados
Contexto
para a
estratégia e
rivalidade
da empresa
Condições
dos fatores
(insumos)
Condições
da
demanda
Setores
correlatos e
de apoio
↑
[ ]
Estratégias genéricas
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Posição única de valor
Percebida pelo cliente
Posição
de baixo
custo
ALVO
ESTRATÉGICO
No âmbito
de toda a
indústria
Apenas um
particular
segmento
DIFERENCIAÇÃO
LIDERANÇA NO
CUSTO TOTAL
ENFOQUE
MOC
↑
[ ]
MOC
Clusters empresariais
Contexto para desenvolvimento macroeconômico, político, legal e social
Fundamentos Microeconômicos Para Desenvolvimento
Sofisticação da
Estratégia de
Operações da
Companhia
Qualidade do
Ambiente de
Negócios
Microeconômico
Criação de Riquezas Pela Firma
Um contexto social, legal, político e macroeconômico cria o potencial para a
competitividade, porém não é suficiente.
↑
[ ]
MOC
Clusters empresariais
 Clusters são concentrações geográficas de empresas
e instituições interconectadas em um determinado
espaço.

Ex: Fornecedores de insumos especializados, como
componentes, maquinaria, serviços e provedores de infraestrutura especializada.
 Empresas multinacionais em clusters podem
estender seus fluxos para os clientes e fornecedores
fora do cluster.
↑
[ ]
Cadeia de valor
Quais atividades estão presentes no município, e como
ajudam as empresas locais a competir?
GESTÃO
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
LOGÍSTICA
LOGÍSTICA
OPERAÇÕES
INTERNA
EXTERNA
Atividades de apoio
Atividades primárias
MARKETING
&
VENDAS
SERVIÇOS
MOC
↑
[ ]
Indústrias
Multidomésticas
• A competição ocorre
primeiramente em nível de países,
com poucas ligações entre eles
• A empresa deve administrar suas
atividades internacionais na
indústria como um portfólio de
grandes subsidiárias independentes
• A firma deve adotar uma
estratégia centrada no país
– Pouca coordenação
internacional é desejável ou
necessária
MOC
↑
Indústrias
Globais
• A posição de uma empresa
em um país é significantemente
afetada por suas outras posições
• A estratégia deve integrar
as atividades nos diversos
países
• A firma deve adotar uma
estratégia global
– A integração contínua
das atividades da empresa
no mundo é essencial
[ ]

A estratégia de competição global combina
vantagens globais e vantagens de localização
Estratégia Global
Atrelando
Vantagens da
Localização
•
Base principal de
localização e
atividades dispersas
•
Alavancando e
Integrando
uma
Rede Global
Configurando e
coordenando
atividades através das
localizações
MOC
↑
Estratégias em países em desenvolvimento
Eficiência operacional
Estratégia
• Qualidade inferior em relação às nações mais
avançadas
• Uso de processos menos avançados de TI e
marketing
• Oportunismo, perseguindo oportunidades nas
áreas onde estiverem
• Vantagem das relações com o governo e
obtenção de concessões
• Amplas linhas de produtos servindo
segmentos da indústria local
• Competição principalmente por preço
• Imitação é estratégia dominante
• Baseadaem baixo custo da mão-de-obra e
recursos naturais baratos
• Não são provenientes das melhores práticas
Atividades
Diversificação
• Enfase manufatura e extração de recursos na
cadeia de valor
• Baixo investimento em máquinas,
equipamentos e P&D
• Integração vertical em muitos componentes e
serviços;
• Financiamento via empréstimos bancários de
curto prazo
• Conglomerados empresariais com
operações em áreas distintas
[ ]
MOC
Clusters empresariais
 O papel do Governo do desenvolvimento dos clusters

A vantagem competitiva de uma companhia é influenciada
pelo ambiente local

A adesão de uma companhia a um cluster oferece
benefícios coletivos

Investimento privado em bens públicos é justificável
↑
Roadmap
[ ]
MOC
↑
Contexto
Microeconomia
da Competitividade
Benchmarking
Estado do mundo
Análise da competitividade
Concentração regional
Modelo Diamante
Clusters Empresariais
Desempenho e
desenvolvimento
União Européia
Estados Unidos da América
[ ]
Benchmarking
 União Européia (UE)



European Cluster Memorandum
Lançado em 2008, na
Conferência da União Européia
sobre Inovação e Clusters
Sugere que a política de
desenvolvimento industrial e
inovação nos países membros
deve ser baseada nas
aglomerações empresariais
MOC
↑
[ ]
MOC
Benchmarking
 União Européia (UE)

European Cluster Observatory

Tem como objetivo fornecer informações qualificadas
sobre clusters na EU, para tomadores de decisão na
esfera pública e privada

38 categorias de clusters em 30 países
↑
[ ]
Benchmarking
 Estados Unidos da América




A Strategic Plan for South
Caroline
Desenvolvido sob demanda do
Conselho de Competitividade
de North Caroline
Baseado no Modelo Diamante
Prevê ações de curto, médio e
longo prazos para a região
MOC
↑
[ ]
Benchmarking
 Outras iniciativas




Initiative for a Competitive
Milwaukee
Lançado em 2001
Parceria entre a Harvard
Business School e o Governo
de Milwaukee
Foco no revigoramento dos
antigos centros comerciais
(serviços e turismo)
MOC
↑
[ ]
MOC
↑
Em síntese...
 Clusters empresariais representam o estágio de maior
maturidade dos APLs
 As ações de empresas e Governo em clusters diferem
daquelas empreendidas nos APLs
 É necessário melhorar o ambiente de negócios nos
clusters para ampliar a inovação e as exportações
 O maior potencial de agregação de valor e
desenvolvimento social e econômico reside nos
clusters empresariais
Selected Writings by Michael E. Porter
 Competitive Strategy, Free Press, 1980.
 Competitive Advantage, Free Press, 1985.
 The Competitive Advantage of Nations, Free Press, 1990.
 “What is Strategy?” Harvard Business Review, Nov-Dec 1996.
 On Competition, HBS Press, 1998.
Bibliography in Brasil
 Di Serio,Luiz C.(Org.).Clusters Empresariais no Brasil:Casos selecionados.Editora
Saraiva,SP,Brasil,2007.
INOVAÇÃO
e
ORGANIZAÇÃO
INOVADORA
1. INOVAÇÃO
2. TIPOLOGIAS DE INOVAÇÃO
3. ORGANIZAÇÃO INOVADORA
4. GESTÃO DA INOVAÇÃO
1. INOVAÇÃO
Importância da Inovação
Schumpeter:
Inovações são o fenômeno fundamental do
desenvolvimento econômico.
“Empreendimento” = concretização de uma Inovação.
“Empresário” (Empreendedor) = realizador da Inovação.
Schumpeter, J.A.: Capitalism, Socialism and Democracy.
O que é Inovação?
“Inovação é criar novos produtos e/ou tecnologias,
a partir de uma área de P&D ou Marketing”.
“Aquisição de tecnologia é uma atividade inovativa”
“Inovar é usar tecnologias existentes de formas novas”.
Manual de Oslo (OECD, 1992)
O que é Inovação?
“Inovação é o uso, comercialmente bem
sucedido,
de uma invenção”.
Bacon & Butler: Planned Innovation.
O que é Inovação?
“Inovação é:
Novas idéias + ações que produzem
resultados”.
Ernest Gundling: The 3M Way to Innovation
O que é Inovação?
Fórum de Inovação:
INOVAÇÃO = IDÉIA + AÇÃO + RESULTADO*
(*) Resultados positivos para fundadores, investidores e demais stakeholders,
com Responsabilidade Social e por um prazo razoável.
O que é Inovação?
Van de Ven:
Uma idéia percebida como nova pelas pessoas envolvidas
é uma “idéia inovadora”,
mesmo que pareça a outros uma “imitação” de algo
que já existe em outro lugar.
Van de Ven et al: The Innovation Journey.
2. TIPOLOGIAS DE INOVAÇÃO
Tipos de Inovação segundo Schumpeter
 Introdução de um novo bem, ou de uma nova
qualidade de um bem;
 Introdução de um novo método de produção ou de
comercialização;
 Abertura de um novo mercado, quer esse mercado
tenha existido antes ou não;
 Conquista de uma nova fonte de oferta de matériasprimas ou de bens semi-manufaturados;
 Estabelecimento de uma nova organização para o
negócio.
Schumpeter, J.A.: Capitalism, Socialism and Democracy.
Classificação de acordo com
o Escopo da Inovação
Organizacional
Gestão
Modelo de Negócio
Tecnológica
Processo
Produto
Voltada para
dentro
Voltada para
o Mercado
Exemplos
Gestão
Modelo de Negócio
Processo
Produto
Organizacional
Tecnológica
Voltada para
dentro
Voltada para
o Mercado
Exemplos do Fórum de Inovação
Organizacional
Tecnológica
Modelo de Gestão
Modelo de Pesquisa
Voltada para
dentro
Banco de Bolso
Fechamento Plus
Voltada para
o Mercado
Classificação de acordo com
a Intensidade da Inovação
Tipo A - Extremamente Radical
Cria uma nova industria
(extrapola as necessidades do consumidor)
Tipo B - Radical
Muda a base de competição
na industria existente
Tipo C - Extensões de linha
Estritamente alinhado com as
necessidades do consumidor
Tipologia 3M para Inovações em Produto
Extremos da escala de
Intensidade da Inovação
Melhoria Contínua
Inovações de Ruptura
CEP
KAIZEN
JIT
TOC
Just-in-Time
Teoria das Restrições
O Processo de Inovação varia de acordo com a Intensidade da Inovação
Inovações Internas e Externas
A Inovação Interna é
iniciada pela própria
Organização
A Inovação Externa é
iniciada por outros
Fontes de Inovação Interna
Skunk Works
Comunidades de Prática
Fuzzy
Front End
(Stage 0)
Geração
de Idéias
P&D
CCQs
Sistemas de Sugestões
Fontes de Inovação Externa
Universidades e
Institutos de Pesquisa
Parceiros
Fornecedores
Reguladores
Substitutos e
Novos Entrantes
Competidores
3. ORGANIZAÇÕES INOVADORAS
Inovação Sistemática
Os empreendedores precisam aprender a praticar a
inovação sistemática, e não esperar a “idéia brilhante”.
A Inovação Sistemática consiste na busca deliberada e
organizada de mudanças, e na análise sistemática das
oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a
inovação econômica e social.
Drucker: Inovação e Espírito Empreendedor
Organização Inovadora
É a que pratica a Inovação Sistemática.
A Organização Inovadora é, portanto, permeada
por um processo contínuo e permanente de
produção de inovações, inovações essas de
qualquer natureza – de produto, processo, gestão
ou de negócios – e de qualquer magnitude.
A
Organizaçã
o
Inovadora
Cultura
Liderança e
Intenção Estratégica
Modelo de Gestão
Cultura
Cada um dos seus
subsistemas contribui
para a Capacidade de Inovar
“Roda” da Inovação*
Meio Inovador
Interno
Pessoas
Liderança e
Estratégia
Resultados da
Organização
(*) Fórum de Inovação
Processo de
Inovação
Dimensões da Organização Inovadora
Liderança e Estratégia
Pessoas
 Direção
 Intercâmbio com o Meio
 Motivação
 Qualificação
Meio Inovador Interno
 Liderança Mobilizadora
Processo de Inovação
 Relações Formais
 Redes Sócios - Culturais
 Recursos
Conhecimento, Capital, Alianças
Resultados
 Aferidos em função dos
Objetivos da Organização
 Etapas
Idéias, Desenvolvimento,
Implantação
4. GESTÃO DA INOVAÇÃO
Liderança e Estratégia
Direção
Intercâmbio com o Meio
Meio Inovador Interno
Liderança
Mobilizadora
Redes Informais
Moysés Simantob 2007
Relações Formais
Pessoas
Motivação
Capacitação
Pessoas
As Pessoas não são recursos.
São, sim, os efetivos agentes de mudança e inovação.
Processo de Inovação
Recursos
Capital
Idéias
Implementação
Conheci
mento
Priorização
Alianças
Etapas
Etapas
Fórum de Inovação
Conhecimento para Inovação
4 modos de
Conversão
Conhecimento
Tácito
PARA
Conhecimento Tácito
Conhecimento Explícito
Conhecimento
Compartilhado
Conhecimento
Conceitual
(Socialização)
(Externalização)
Conhecimento
Operacional
Conhecimento
Sistêmico
(Internalização)
(Combinação)
DE
Conhecimento
Explícito
Nonaka & Takeushi: The Knowledge-Creating Company
Capital para Inovação
+
“Pérolas”
“Ostras”
Recompensa
“Elefantes Brancos”
Risco
Goffin & Mitchell: Innovation Management
+
-
“Pão com Manteiga”
-
Alianças para Inovação
Prof. Luiz Carlos Moraes Rego
Processo de inovação - Etapas
Fuzzy Front End
NPD – New Product Development
www.flickr.com
Modelo do Funil – Clark & Wheelwright
Stage Gate model
Avaliação da Inovação
Medidas de Input
Medidas de Processo
Medidas de Output
EX.: % Receita p/ P&D
EX.: time-to-market
EX.: % de vendas de
novos produtos
Inputs
Processo
de Inovação
 Tempo
 Recursos
 Investimentos
 Efetividade
 Eficiência
Outputs
 Produtos
 Serviços
 Processos
Giffin & Mitchell: Innovation Management
Resultados*
• Crescimento
Resultados
Econômicofinanceiros
• Rentabilidade
• Criação de Valor por empregado
Resultados do
Processo de
Produção de Inovações
Cumprimento
dos Objetivos
de Inovação
Inovações
Implementadas
nas 4 categorias
Gestão
Negócio
Processo
Produto
Cumprimento dos
Objetivos Estratégicos
de Inovação
(*) Fórum de Inovação
Atividades
desenvolvidas
 Capítulos de Livros:




SERIO, Luiz Carlos Di . O Consórcio Modular: Caso
Volkswagen Resende. Administração de Produção e
Operações. 8 ed. : Pearson Education do Brasil Ltda., 2008,
v. , p.
SERIO, Luiz Carlos Di . A dinâmica da transformação de
cadeias de fornecimento: uma proposta de abordagem
analítica. In: José Paulo Alves Fusco. (Org.). Tópicos
emergentes em engenharia da produção. : , 2006, v. 03, p.
163-178.
SERIO, Luiz Carlos Di ; SANTOS, Rubens da Costa .
Acelerando a estrada da conectividade. In: Nelson
Barrizzelli; Rubens da Costa Santos. (Org.). Lucratividade
pela Inovação. 1 ed. Rio de Janeiro: Editora Campus Ltda,
2005, v. 1, p. 138-172.
SERIO, Luiz Carlos Di ; SANTOS, Rubens da Costa . Ponte
para a competitividade. In: Nelson Barrizzelli; Rubens da
Costa Santos. (Org.). Lucratividade pela Inovação. 1 ed.
Rio de Janeiro: Editora Campus Ltda, 2005, v. 1, p. 240-270.
Atividades
desenvolvidas
 Livros:


SERIO, Luiz Carlos Di ; VASCONCELLOS,
M. A. Estratégia e Competitividade
Empresarial - Inovação e Criação de
Valor. Saraiva S/A Livreiros e Editores,
2008. v. 1. 364 p.
SERIO, Luiz Carlos Di (Org.) . Clusters
Empresariais no Brasil - Casos
Selecionados. 1. ed. São Paulo: Editora
Saraiva, 2007. v. 1. 194 p.