C1_PP_CRIANDO ESPAÇOS - RI-FJP

CRIANDO ESPAÇOS E ALTERNATIVOS DE COOPERAÇÃO ENTRE ADMINISTRAÇÕES
ESTADUAL E MUNICIPAL PARA A MELHORIA DA GESTÃO
MANOEL CARLOS ROCHA LIMA
RICARDO DE OLIVEIRA
Resenha Biográfica
Manoel Carlos Rocha Lima, 38 anos, solteiro, Administrador (1993), Especialista em
Gestão pela Qualidade (1998) e Mestre em Psicologia (2002) pela Universidade Federal do
Espírito Santo - UFES. Pesquisador na área do comportamento, cultura e clima
organizacional; Consultor organizacional; Professor da Faculdade Batista de Vitória (FABAVI)
e do Programa de Pós-graduação em Administração Pública da Universidade Gama Filho
(UGF). Servidor público há 19 anos, atuando nas áreas de gestão ambiental, gestão pela
Qualidade, análise e melhoria de processos, capacitação e desenvolvimento de pessoas.
Atuou como Assessor Técnico do Programa Iniciativas da Qualidade na Gestão Pública do
Estado do Espírito Santo (1996–2003); Consultor Ad-hoc do Programa Nacional Qualidade
no Serviço Público (2001–2004), Examinador do Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF
(2002); Coordenador do Prêmio Qualidade Espírito Santo – QUALES (2002). Atualmente, é
Assessor Especial da Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos (Seger), na
Subsecretaria de Inovação na Gestão. Coordenador do Prêmio Inovação na Gestão Pública
do Estado do Espírito Santo (Prêmio Inoves).
Governo do Estado do Espírito Santo
Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos
Av. Governador Bley, 236, 5º andar / ala mar
Ed. Fábio Ruschi – Centro – Vitória – ES
CEP 29010-150
Telefone: (27) 3381 3245
Celular: (27) 9962 5969
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www.inoves.es.gov.br
Ricardo de Oliveira, 50 anos, casado, Engenheiro de Produção (1978) pela Escola de
Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ (1978). Atuou como Diretor
de Planejamento e Orçamento do Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e
Qualidade Industrial – INMETRO (2002 - 2004); Diretor de Operações e Tecnologia da
Empresa de Processamento de Dados da Previdência Social – DATAPREV, supervisionando
todas as Superintendências Regionais da DATAPREV em todo o Brasil (1987-1981);
Superintendente do Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO no Rio de
Janeiro, coordenando todas as áreas da empresa inclusive a financeira e orçamentária
(1986 – 1987); Membro do Conselho Curador do Instituto SERPRO de Seguridade Social,
sendo responsável pela aprovação de todos os balanços da instituição e o plano de
aplicação dos recursos financeiros no mercado de capitais (1985 – 1987). Participou de
diversos eventos internacionais, entre eles: Seminário Internacional sobre Administração
Pública comparada no Empire State College – State University of New York – EUA (1996);
atuou como palestrante no III Congresso Internacional del Clad sobre a Reforma do Estado
e da Administração Pública – Espanha (1998); palestrante no Seminário Internacional sobre
2
Experiência de Modernização do Estado: Perspectivas Comparadas da Experiência Recente
na América Latina – Argentina (2001). Publicou vários artigos sobre Administração Pública,
entre os quais, destacam-se: “A experiência do INMETRO como Agência Executiva” –
Cadernos FUNDAP – Fundação do Desenvolvimento Administrativo – São Paulo; “O
processo de modernização do INMETRO” – Revista do Serviço Público – Out/Dez/2002;
“Melhora Urgente da Gestão Pública” – Jornal Gazeta Mercantil – maio/2003; “Por uma
Administração Pública Profissional” – Jornal Valor – Março/2003; “A quem interessa melhorar
a Gestão Pública” – Jornal Correio Brasiliense – Fevereiro/2004. Desde 2002 é membro
efetivo do Conselho Empresarial de Gestão Estratégica para Competitividade do Sistema –
FIRJAN. Atua desde 2005 no Governo do Estado do Espírito Santo como Secretário de
Estado de Gestão e Recursos Humanos.
Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos
Av. Governador Bley, 236, 5º andar / ala mar
Ed. Fábio Ruschi – Centro – Vitória – ES
CEP 29010-150
Telefone: (27) 3381 3225
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RESUMO
Melhorar a qualidade dos serviços prestados à população, ampliar a sua oferta e atingir
padrões de excelência em gestão constituem orientações estratégicas de ação para o
Governo do Estado do Espírito Santo. Com objetivo de articular e coordenar esforços entre
os governos estadual e municipal para promover a melhoria da gestão pública no Estado, a
Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos reúne trimestralmente os titulares das
secretarias de administração, ou área equivalente, dos municípios do Estado.
Por meio da criação do Conselho Estadual de Secretários de Gestão do Espírito Santo –
CESG, governos estadual e municipal conquistaram um espaço para: compartilhar
informações e experiências; disseminar práticas inovadoras e bem-sucedidas; propor
políticas de gestão; mobilizar a sociedade e, em especial, os servidores públicos para o
desenvolvimento da gestão pública; promover a valorização do servidor e fortalecer a
imagem do serviço público junto à sociedade.
Os encontros, realizados desde 2005, têm produzido impactos positivos para ambas as
esferas de governo à medida que possibilitam que o Governo do Estado possa estimular a
cooperação entre as municipalidades, intensificando a articulação e a parceria, criando
oportunidades de troca de informações e experiências relativas a práticas exitosas de
administração, visando à consolidação de uma cultura de gestão integrada, efetiva e com
foco na sociedade.
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CRIANDO ESPAÇOS E ALTERNATIVOS DE COOPERAÇÃO ENTRE ADMINISTRAÇÕES
ESTADUAL E MUNICIPAL PARA A MELHORIA DA GESTÃO
MANOEL CARLOS ROCHA LIMA
RICARDO DE OLIVEIRA
Reforma do Estado e Mudanças na Administração Pública
O mundo contemporâneo, com suas diversas características, traz novos desafios às
sociedades e aos Estados nacionais evidenciando a necessidade de reorganização tanto do
sistema econômico, como também do próprio sistema político mundial. Diante desses
desafios, peculiares à atual conjuntura, impõe-se a reorganização dos Estados nacionais.
Transformar o Estado de modo a adaptá-lo às novas demandas da contemporaneidade
parece ser o maior dos desafios dos Governos na atualidade.
Conforme Pereira (1998), antes da integração mundial dos mercados e dos sistemas
produtivos, era possível aos Estados proteger as respectivas economias da competição
internacional. Depois da globalização, as possibilidades do Estado de continuar exercendo
essa função reduziram-se consideravelmente. A crise do Estado1 trouxe, como
conseqüência, a necessidade de reformá-lo e reconstruí-lo; a globalização impôs a
necessidade de redefinir as funções do Estado e sua burocracia. Esses dois fenômenos
tornaram indispensáveis, em todo o mundo, a redefinição do novo papel do Estado no
sentido de facilitar que as economias nacionais sejam internacionalmente competitivas.
Para Cardoso (1998), reformar o Estado não significa desmantelá-lo, nem desorganizar o
seu sistema administrativo e o seu sistema político de decisões. Menos ainda pode significar
a diminuição da sua capacidade regulatória ou a redução do seu poder de liderar o processo
de mudanças, definindo o seu rumo. Transformar o Estado significa, nesse sentido,
“...abandonar visões do passado de um Estado assistencialista e paternalista, de um Estado
que, por força de circunstâncias, concentrava-se em larga medida na ação direta para a
produção de bens e de serviços” (Cardoso, 1998: 15), atividade que hoje pode e deve ser
transferida à sociedade, à iniciativa privada, com maior eficiência e com menor custo para o
consumidor.
A necessidade de aumentar a eficiência do Estado é uma imposição do processo de
globalização, que acirrou a competição entre os países. Para que o Estado possa apontar
estratégias nacionais, definindo metas que sejam compatíveis com as demandas sociais, e
ter capacidade de atender efetivamente às demandas crescentes da população, passou a
ser imperativo que ele se reorganize, adotando critérios de gestão capazes de reduzir custos,
buscar maior articulação com a sociedade, definir prioridades democraticamente e cobrar
resultados.
1
Crise que se desencadeou em 1979, com o segundo choque do petróleo e se caracteriza pela perda da capacidade do
Estado de coordenar o sistema econômico de maneira complementar ao mercado. Essa crise se define como uma crise
fiscal, como uma crise do modo de intervenção do Estado, como uma crise da forma burocrática pela qual o Estado é
administrado, e também como uma crise política. Segundo Pereira (1996), no Brasil, a crise do Estado foi a causa
fundamental da crise econômica que o País atravessou entre 1979 e 1994, período caracterizado pela estagnação da renda
per capita e pela alta inflação sem precedentes.
4
Tornou-se fundamental, nesse processo, preparar a administração para a superação dos
modelos burocráticos do passado, “... de maneira a incorporar técnicas gerenciais que
introduzam na cultura do trabalho público as noções indispensáveis de qualidade,
produtividade, resultados, responsabilidade dos funcionários, entre outras” (Cardoso, 1998:
17).
De acordo com Pereira (1998), configura-se, no final do século XX, um novo marco teórico e
uma nova prática para a administração pública: a abordagem “gerencial”, em substituição à
perspectiva “burocrática” anterior.2 A administração pública burocrática tornou-se obsoleta e
as burocracias públicas estão sendo, cada vez mais, levadas a adotar uma abordagem
gerencial baseada na descentralização, no controle de resultados (e não no controle de
procedimentos), na competição administrada e no controle social direto.
A administração pública burocrática foi adotada para substituir a administração
patrimonialista,3 que definiu as monarquias absolutas, confundindo o patrimônio público e o
privado, enunciando um tipo de gestão incompatível com o capitalismo industrial e as
democracias participativas que despontaram no século XIX. Segundo Pereira (1998: 241),
havia se tornado necessário “... desenvolver um tipo de administração que partisse não só da
clara distinção entre o público e o privado, mas também da separação entre o político e o
administrador público”.
A administração pública burocrática clássica surge como uma alternativa muito superior à
administração patrimonialista do Estado. Entretanto, quando o pequeno Estado liberal do
século XIX cedeu lugar, definitivamente, ao grande Estado social e econômico do século
XX,4 o pressuposto de eficiência em que se baseava a administração burocrática clássica
não se fez real: ela não garantia nem rapidez, nem boa qualidade, nem custo baixo para os
serviços públicos. Ao contrário, era um tipo de administração caro, lento, auto-referido,
pouco ou nada orientado para o atendimento às necessidades do cidadão.
Por outro lado, a expansão do Estado respondia não apenas às pressões da sociedade, mas
também às estratégias de crescimento da própria burocracia. Começa a se evidenciar a
necessidade de um tipo de administração pública que considere como fundamentais o
atendimento às demandas do ambiente externo e a integração da dinâmica interna ao
contexto exterior, no que se refere à formulação de objetivos e à gestão das próprias
organizações públicas. Conforme observa Pereira (1998: 242), a necessidade de uma
administração pública gerencial “... não decorre apenas de problemas de crescimento, e das
2
A Administração pública gerencial é considerada um avanço em termos de gestão governamental e, até certo ponto, um
rompimento com a administração pública burocrática clássica. Entretanto, isso não significa que negue todos os seus
princípios. Na verdade, a administração pública gerencial está apoiada na burocrática, flexibilizando alguns de seus
princípios fundamentais.
3
Nesse tipo de administração, o Estado era entendido como propriedade do rei.
corrupção são muito comuns ao modo de gestão patrimonialista.
4
O nepotismo, o empreguismo e a
Enquanto prevaleceu um Estado pequeno, cuja única função era garantir a propriedade e os contratos, em que só eram
necessários fundamentalmente quatro ministérios (Justiça, Defesa, Fazenda e Relações Exteriores), o problema da
eficiência não era, na verdade, essencial. No momento em que o Estado se converteu no grande Estado social e
econômico do século XX, assumindo um crescente número de serviços sociais (educação, saúde, cultura, previdência e
assistência social, pesquisa científica) e de papéis econômicos (regulação do sistema econômico interno e das relações
econômicas internacionais, estabilidade da moeda e do sistema financeiro, provisão de serviços públicos e de infraestrutura), o problema da eficiência passou a ser crucial (Pereira, 1998).
5
decorrentes diferenciações de estruturas e complexidade crescente da pauta de problemas a
serem enfrentados, mas também da legitimação da burocracia perante as demandas da
cidadania”.
As idéias de descentralização e de flexibilização administrativa começam a adquirir espaço
nos contextos governamentais após a Segunda Guerra Mundial, a partir da influência do
desenvolvimento das teorias da Administração que começam a se fazer sentir na
administração pública. Entretanto, somente a partir dos anos 70, quando teve início a crise
do Estado (que também, levaria à crise a sua burocracia), a proposta de reforma
administrativa, nessa perspectiva, ganharia força. A repercussão, na década de 80, dá início
a uma grande revolução na gestão pública dos países centrais5 em direção a uma
administração pública gerencial.
Não só as empresas mas também o Estado passa a ter que enfrentar novas
estratégias internacionais de competitividade, baseadas nas vantagens
comparativas, na redução de custos e na melhoria da qualidade. A abertura
das economias nacionais torna os consumidores mais exigentes. A qualidade
passa a incorporar requisitos não-convencionais (como segurança dos veículos
ou capacidade de preservação ambiental dos produtos, ao serem produzidos ou
consumidos, por exemplo), que exigem esforços cada vez maiores do aparelho
produtivo e do Estado (Médici & Silva, 1993: 31).
A crise econômica dos anos 70, além de afetar as economias nacionais no campo fiscal e
financeiro, exigiu um realinhamento da produção em escala mundial. Os Estados nacionais
se depararam com a necessidade emergente de se reorganizarem. A mudança nos estilos
de gestão do setor público, nas economias centrais, tornou-se condição essencial para a
competitividade das nações (Médici & Silva, 1993).
Dessa forma, a preocupação com a eficiência na produção de bens e de serviços não foi
exclusiva do setor industrial privado. Em busca da efetividade na prestação de serviços
públicos, a administração governamental passou por profundas modificações. As expressões
“reforma administrativa” e “modernização administrativa” – como as mudanças na
administração pública costumam ser chamadas – foram buscando uma nova racionalidade,
inspirada na gestão da indústria privada.
Entretanto, no Brasil, o histórico das mudanças na administração pública foi caracterizado
por uma abordagem mecanicista, com foco nas alterações estruturais e de procedimentos
administrativos, geralmente adicionando ou suprimindo cargos, órgãos e rotinas de trabalho
específicas (Araújo, 1982). Pode-se dizer ainda que a gestão das organizações
governamentais brasileiras tem sido marcada por características como: centralização nas
decisões, pouca inovação, ineficiência, auto-referência, altos níveis de corrupção,
competição e conflitos internos, pouca preocupação com a qualidade de vida no trabalho,
incapacidade de voltar-se para o atendimento às demandas dos cidadãos, vistos como
clientes. Esse conjunto parece explicar, em grande parte, os fracassos das mudanças
empreendidas em relação aos objetivos pretendidos. Também não é de se estranhar que os
5
Os países em que essa revolução foi mais intensa foram o Reino Unido, a Nova Zelândia e a Austrália. Nos Estados
Unidos, essa revolução ocorreu principalmente no nível dos municípios e condados, inspirada nos avanços da
Administração nas empresas privadas.
6
serviços oferecidos ainda sejam de tão baixa qualidade e tão distantes das necessidades dos
usuários (Motta, 1997).
Paralelamente a esse quadro, as pressões da sociedade por serviços públicos que possam
ser oferecidos em quantidade e com qualidade adequadas às necessidades da população
têm crescido significativamente e exigido novas posturas dos gestores públicos nos últimos
anos. A necessidade de reformar a administração pública, que se tornou imperativa a partir
de meados da década de 90, passa a considerar como princípios fundamentais o
atendimento às demandas do ambiente externo e a integração da dinâmica interna ao
contexto exterior, no que se refere à formulação de objetivos e à gerência das próprias
organizações governamentais.
As necessidades de mudanças na administração pública constituem uma realidade em
escala mundial. Na busca da efetividade em sua gestão, as instituições públicas enfrentam
hoje desafios muito semelhantes aos das empresas privadas. Mais do que inovação
tecnológica, trata-se da adoção de novas práticas de gestão para a conquista da
produtividade e da efetividade no atendimento às demandas da sociedade. Impõem-se,
dessa maneira, novos modos de gestão das relações no contexto das organizações públicas
e dessas organizações com seu ambiente. Essas novas práticas, para o ajustamento a um
ambiente modificado, pressupõem padrões de pensamento, comportamento, posturas,
habilidades, sentimentos diversos dos até então instalados e desenvolvidos no universo do
serviço público. Conforme observa Cardoso (1998: 16):
...o verdadeiro processo de redefinição do Estado, para que ele possa
realmente atender os seus objetivos contemporâneos, é um processo, não um
ato. Envolve toda uma mudança de mentalidade; algo que é muito mais
profundo do que se imagina, porque implica efetivamente a alteração de
práticas que estão enraizadas nas nossas sociedades. E o que é ainda mais
difícil de mudar: práticas enraizadas que cristalizam interesses concretos.
Conquistas e Desafios na Gestão Pública do Estado do Espírito Santo
Em muitos aspectos, a sociedade brasileira mudou e avançou nas últimas décadas.
Também se alterou a caracterização do estágio de desenvolvimento brasileiro:
subdesenvolvido, em desenvolvimento e emergente. Mas a distância que separa os
indicadores sociais e o dinamismo econômico no Brasil dos vigentes nos países
desenvolvidos ainda remete a grandes desafios.
O Estado do Espírito Santo, no decorrer de toda a sua história, atravessou dois grandes
ciclos de desenvolvimento – o ciclo do café e o ciclo da industrialização – que, embora
tenham trazido grandes benefícios, tiveram um traço marcadamente excludente, à
semelhança do que ocorreu em escala nacional. Pode-se dizer que o “econômico” e o
“social” trilharam rumos diferentes, com uma distribuição desigual dos benefícios gerados
pelos dois ciclos (Espírito Santo..., 2006).
Por muitos anos, o Estado esteve dominado por um círculo vicioso de impunidade, em que o
Governo teve seus objetivos e estrutura descaracterizados pela improbidade, pela
irresponsabilidade e pelo desperdício dos recursos públicos. Os meios de poder utilizados
7
de forma imoral para obtenção de privilégios; a ética frontalmente atacada; os tentáculos da
ação criminosa comprometendo muito mais do que a máquina pública em si: um cenário em
que, no início de 2003, colocava em jogo a imagem do Estado e suas condições de
sustentabilidade socioeconômica. Ao governo do Estado coube a tarefa de liderar o
movimento de reconstrução da máquina pública, em articulação com a sociedade civil
organizada, instituições e Poderes públicos (Espírito Santo..., 2003).
A caminhada de travessia, iniciada em 2003, levou o Estado à conquista da estabilidade
política e institucional, deflagrando, em 2004, uma nova fronteira histórica marcada pela
abertura do terceiro ciclo e pela normalização dos serviços públicos. Em 2005, com o
cumprimento das metas previstas para os quatro anos de governo no terceiro ano de
administração, criavam-se as condições para que, em 2006, o governo investisse oitocentos
milhões de reais e a iniciativa privada destinasse ao Estado seis bilhões de reais. Em toda a
trajetória espírito-santense, nunca houve um volume tão significativo de recursos à
disposição do desenvolvimento social e econômico do Espírito Santo (Martinuzzo, 2006).
O enfrentamento e a superação de desafios no presente têm obrigado o governo do Estado
a ousar saltos de qualidade na busca pelo desenvolvimento em todas as suas dimensões.
Nessa perspectiva, foi construído participativamente, numa parceria Governo-Sociedade, o
Plano de Desenvolvimento Espírito Santo 2025 apontando para um novo ciclo de
desenvolvimento do Estado, baseado na integração competitiva, em nível nacional e
internacional, de uma economia local diversificada e de maior valor agregado, sustentada
pelo capital humano, social e institucional de alta qualidade. Esse plano caracteriza-se como
uma agenda para a construção de uma realidade com democratização das oportunidades de
crescimento individual e coletivo no Espírito Santo, marcada por padrões de
desenvolvimento próximo aos dos países com as melhores condições de vida na atualidade
(Espírito Santo..., 2006).
Nesse contexto, a busca pela modernização e melhoria contínua da gestão pública tem sido
uma preocupação constante e presente na agenda do desenvolvimento do Estado. O
governo estadual entendeu a necessidade de investir com mais foco na melhoria da gestão
e, com esse objetivo criou a Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos (Seger).
A pasta está voltada especificamente para tratar da formulação e implementação de uma
política pública capaz de orientar e conduzir o processo de desenvolvimento da gestão em
todas as organizações do governo do Estado.
A crença de que a política de gestão é fundamental para que a política finalística – voltada
para a saúde, educação e segurança, por exemplo – alcance resultados positivos e seja
capaz de levar serviços de qualidade ao cidadão fez com que a busca pela melhoria da
gestão se baseasse na relação Estado e Sociedade, extraindo daí elementos que orientem
uma reforma administrativa que incluam as demandas da contemporaneidade.
Com essa perspectiva, o trabalho desenvolvido pela Seger, desde 2005, tem se referenciado
na premissa de que a gestão pública deve constituir-se em um instrumento de
desenvolvimento e inclusão social, primando pela eficiência, eficácia, transparência e ética
na administração.
8
A importância do Papel do Estado no Desenvolvimento da Gestão Municipal
Melhorar a qualidade dos serviços prestados à população, ampliar a sua oferta e atingir
padrões de excelência em gestão constituem orientações estratégicas de ação para o
Governo do Estado do Espírito Santo.
Nesse sentido, o papel do Estado no apoio à melhoria da administração municipal é
fundamental para o desenvolvimento da gestão pública de modo amplo e integrado. Partindo
do princípio que o governo do Estado deve estimular a cooperação entre as municipalidades,
intensificando a articulação e a parceria, criando oportunidades de troca de informações e
experiências relativas a práticas exitosas de administração, visando à consolidação de uma
cultura de gestão integrada, efetiva e com foco na sociedade, a Seger criou, em agosto de
2005, o “Conselho Estadual de Secretários de Gestão do Espírito Santo - CESG”.
O Cesg e suas características: criando oportunidades de integração e cooperação com
a gestão municipal
A criação “Conselho Estadual de Secretários de Gestão do Espírito Santo - CESG” tem como
proposta principal a criação espaços de articulação e coordenação de esforços entre os
governos estadual e municipal para promover a melhoria da gestão pública no Estado.
•
Finalidades
As finalidades do Cesg constituem-se em:
- compartilhar informações e experiências capazes de trazer benefícios para o
desenvolvimento da gestão pública no Estado;
- disseminar práticas inovadoras e bem-sucedidas de gestão no contexto da administração
pública no Estado;
- propor políticas de gestão no âmbito de atuação dos governos estadual e municipal;
- promover a articulação entre as secretarias municipais de Administração, ou área
equivalente, e a Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos;
- mobilizar a sociedade e, em especial, os servidores públicos para o desenvolvimento da
gestão pública no Estado;
- promover a valorização do servidor e fortalecer a imagem do serviço público junto à
sociedade.
•
Composição
O Cesg é composto pelos titulares das Secretarias de Administração, ou área equivalente,
dos municípios do Estado do Espírito Santo e pelo titular da Secretaria de Estado de Gestão
9
e Recursos Humanos. A participação no conselho é facultativa a todos os secretários de
Administração, ou área equivalente, dos municípios do Estado do Espírito Santo, devendo a
adesão ser efetivada por meio do preenchimento, assinatura e encaminhamento à Seger de
termo de adesão ao conselho, conforme modelo previamente estabelecido.
Nas reuniões do conselho, os membros titulares podem ser representados por seus
substitutos legais, os quais têm direito de integrar as comissões especiais.
•
Direitos e Deveres dos Membros do Conselho
Constituem direitos dos membros do conselho:
- participar das reuniões do conselho;
- solicitar convocação de reuniões extraordinárias do conselho nos termos do regulamento do
Cesg, estabelecido por meio do decreto Nº 1266-S de 23 de agosto de 2005;
- exercer os demais direitos inerentes à condição de membro do conselho.
Constituem deveres dos membros do conselho:
- cumprir e fazer cumprir o regulamento e as demais normas estabelecidas pelo conselho;
- aceitar as responsabilidades que lhes forem confiadas, para o bom funcionamento do
conselho.
•
Colegiado
O colegiado, composto por secretários de Administração, ou área equivalente, dos
municípios do Estado do Espírito Santo, possui poderes deliberativo e consultivo.
Compete ao colegiado:
- formular a política geral do conselho, estabelecendo as diretrizes e prioridades de atuação;
- solicitar a instituição de comissões especiais para estudo de matéria específica, elaboração
de pareceres conclusivos, bem como para formalização de projetos e elaboração de
propostas de atuação;
- deliberar sobre os planos de trabalho que lhe forem submetidos pela presidência;
- deliberar sobre as alterações do regulamento do conselho.
10
•
Presidência
A presidência do conselho será exercida pelo Secretário de Estado de Gestão e Recursos
Humanos.
São atribuições do presidente do conselho:
- cumprir e fazer cumprir este regulamento do conselho;
- observar e executar as deliberações do conselho;
- convocar e presidir as reuniões do conselho;
- apresentar ao colegiado, na primeira reunião ordinária de cada ano, a proposta de trabalho
do conselho;
- desempenhar outras funções inerentes ao cargo ou que lhe forem atribuídas;
- manter os membros do Conselho informados sobre as decisões por ele tomadas.
A presidência poderá instituir comissões especiais para estudo de matéria específica,
formalização de projetos e elaboração de propostas de atuação. As comissões, ao final do
prazo estabelecido no ato de sua instituição, deverão apresentar relatório e/ou parecer
conclusivo. Poderá ser constituída comissão especial para representar oficialmente o Cesg
eventos e organizações congêneres.
•
Secretaria Executiva
Em apoio às atribuições que lhes são inerentes, a presidência contará com uma secretaria
executiva, representada por um secretário, designado pelo presidente do conselho.
São atribuições da secretaria executiva do Cesg:
- planejar, coordenar, dirigir e supervisionar os serviços de apoio técnico e administrativo do
conselho;
- preparar, sob a orientação do presidente, a agenda e as pautas das reuniões do conselho;
- secretariar as reuniões do conselho, promovendo a lavratura de atas ou memórias técnicas;
- preparar os atos e as correspondências do conselho;
- coordenar o fluxo de informações e organizar a documentação pertinente ao conselho;
- encaminhar ao presidente os assuntos que demandam decisão;
- informar, sistematicamente, ao presidente, sobre todas as atividades do conselho;
11
- assistir o presidente e demais membros do conselho no desempenho de suas atribuições.
•
Funcionamento
O gerenciamento das atividades do conselho deverá ser desenvolvido de modo
compartilhado e participativo, estabelecendo, em seu regimento interno, uma dinâmica de
trabalho capaz de estimular a participação e promover o comprometimento dos seus
membros.
Os membros do Cesg reúnem-se ordinariamente uma vez a cada trimestre, em encontros
previamente agendados. Podem ocorrer reuniões extraordinárias, sob a convocação do
presidente ou por solicitação de, no mínimo, dois terços do colegiado. O quorum mínimo para
a realização dos encontros é de dez membros. As decisões do Colegiado serão tomadas
pela maioria simples dos membros presentes.
Resultados
•
Encontros
No período compreendido entre agosto de 2005 e maio de 2008, foram realizados sete
encontros do conselho. Esses encontros contaram, no total, com 460 participações.
Os encontros são realizados em Vitória, capital do Estado, com oito horas de duração. A
carga horária é dividida em duas seções:
- Seção I – turno matutino: abertura, informes, proposições, deliberações, apresentações de
relatos de experiências bem-sucedidas de gestão municipal, debates;
- Seção II – turno vespertino: capacitação temática desenvolvida por meio de exposições
dialogadas, técnicas vivenciais, exercícios práticos e debates.
Temas abordados em processos de capacitação desenvolvidos nos encontros:
- Cooperação, Motivação e Liderança para a Revitalização da Gestão Pública;
- Liderança e Desafios da Contemporaneidade;
- O Líder do Século XXI – Atributos e Práticas da Liderança Engrandecedora;
- A Gestão Pública na Sociedade do Conhecimento;
- Governo Matricial;
- Desenvolvendo a Visão Estratégica: uma abordagem aplicada à gestão municipal;
12
- Ampliando o Olhar: Empreendedorismo na Gestão Pública.
•
Municípios Participantes
O Estado do Espírito Santo possui 78 municípios. Desses, aproximadamente sessenta por
cento já participaram de atividades do conselho.
•
Compartilhamento de Informações e de Experiências
A criação do Cesg permitiu a criação de espaços alternativos de compartilhamento de
informações e experiências exitosas de gestão entre Estado e municípios e entre municípios
por meio de:
- Estabelecimento de contatos pessoais e criação de redes de relacionamentos;
- Exposição de relatos de experiências nas reuniões do conselho;
- Participação de debates e trabalhos em equipe desenvolvidos por meio dos encontros do
conselho;
- Participação em processos de capacitação promovidos nos encontros do conselho;
- Participação em cursos e eventos a partir da atuação no conselho;
- Disponibilização de informações, orientações técnicas e ferramentas administrativas;
- Criação de oportunidades de visitas técnicas;
- Integração freqüente e contínua por meio do sítio do conselho na internet
(www.seger.es.gov.br/cesg).
BIBLIOGRAFIA
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ESPÍRITO SANTO. Secretaria de Estado de Economia e Planejamento (2006). Espírito
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MÉDICI, A. C.; SILVA, P. L. B. A (1993) administração flexível: uma introdução às novas
filosofias de gestão. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, n. 3, p. 26-36.
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