GREAT: Ótimas Formas de Motivar Sua Equipe

Transcrição

GREAT: Ótimas Formas
de Motivar Sua Equipe
GESTÃO
Core Report
Modelando uma Equipe de Auditoria que
Agregue Valor e Inspire a Melhoria do Negócio
Bruce Turner
AM, CRMA, CGAP, CISA, CFE
CBOK
The Global Internal Audit
Common Body of Knowledge
Patrocínio
Sobre o CBOK
FATOS DA PESQUISA
Participantes
Países
Idiomas
14,518*
166*
23*
NÍVEIS DOS
FUNCIONÁRIOS
Chief audit
executive (CAE) 26%
Diretor
13%
Gerente
17%
Equipe
44%
*As taxas podem variar
por pergunta.
O
Common Body of Knowledge (CBOK) Global de Auditoria Interna é o maior
estudo contínuo global no mundo sobre a profissão da auditoria interna,
incluindo estudos sobre os praticantes de auditoria interna e suas partes interessadas.
Um dos componentes principais do CBOK 2015 é a pesquisa global do praticante,
que fornece uma perspectiva abrangente das atividades e características dos auditores
internos do mundo todo. Este projeto tem como base as duas pesquisas globais do
praticante anteriores, conduzidas pela The IIA Research Foundation em 2006 (9.366
respostas) e 2010 (13.582 respostas).
Os relatórios serão lançados mensalmente até Julho de 2016 e podem ser baixados
de graça, graças às contribuições generosas e ao apoio de indivíduos, organizações
profissionais, filiais do IIA e institutos do IIA. Mais de 25 relatórios foram planejados
em três formatos: 1) core reports, que abordam tópicos gerais, 2) closer looks, que
exploram mais a fundo as principais questões, e 3) fast facts, com foco em uma região
ou ideia específica. Esses relatórios exploram diferentes aspectos de oito áreas de
conhecimento, incluindo tecnologia, riscos, talento e outras.
Visite o CBOK Resource Exchange em www.theiia.org/goto/CBOK para
download das perguntas da pesquisa e dos relatórios seguintes, conforme forem
disponibilizados.
Pesquisa do Praticante CBOK 2015: Participação das Regiões Globais
Europa
& Ásia 23%
Central
América
19%
do Norte
Oriente Médio
& África 8%
do Norte
América
Latina 14%
& Caribe
África 6%
Subsaariana
Sul da
Ásia
5%
Leste
Asiático 25%
& Pacífico
Observação: As regiões globais são baseadas nas categorias do Banco Mundial. Para a Europa, menos de 1% dos participantes
era da Ásia Central. As respostas da pesquisa foram coletadas entre 2 de Fevereiro de 2015 e 1º de Abril de 2015. O link da
pesquisa online foi distribuído via listas de mailing dos institutos, sites do IIA, newsletters e redes sociais. Pesquisas
parcialmente preenchidas foram incluídas na análise, desde que as perguntas demográficas tivessem sido completadas. Nos
relatórios CBOK 2015, perguntas específicas são chamadas de Q1, Q2 e assim por diante. Uma lista completa das perguntas da
pesquisa está disponível para download no CBOK Resource Exchange.
2
●
Áreas de
Conhecimento
do CBOK
Conteúdos
Futuro
Perspectiva
Global
Governança
Gestão
Risco
Sumário Executivo
4
Introdução
5
1
Gerar Metas
7
2
Reter Talentos
3
Equipar os Funcionários
20
4
Avaliar o Desempenho
24
5
Tratar o Sucesso
28
12
Comentários de Encerramento
32
Anexo A: Motivação de A a Z
33
Anexo B: Recursos
34
Normas &
Certificações
Talento
Tecnologia
www.theiia.org/goto/CBOK
●
3
Sumário Executivo
O
s chief audit executives (CAEs) mais eficazes
posicionam seus departamentos de auditoria interna
para agregar valor e inspirar a melhoria do negócio,
maximizando a produtividade e a contribuição para sua
coorte de auditoria interna.
Mas como eles: Definem metas que inspirem os
auditores a entregar insights que importem? Aumentam a
produtividade com recompensas apropriadas? Lidam com
as diferenças entre as gerações?
Este relatório traz insights ótimos (conforme a sigla
GREAT detalhada a seguir) de como CAEs e outros
líderes de auditoria podem melhorar suas práticas para
avaliar e motivar os auditores internos.
Você aprenderá estratégias para:
●
●
4
●
Goal Setting—Gerar Metas: Alinhar metas
pessoais dos auditores internos às metas do
departamento de auditoria interna e às
estratégias da organização.
Retaining Talent—Reter Talentos: Reter
talentos em meio às necessidades mutáveis da
auditoria interna e do negócio.
●
●
●
Equipping Employees—Equipar os
Funcionários: Desenvolver habilidade e
capacidade para a auditoria interna como um
todo e individualmente.
Assessing Performance—Avaliar o
Desempenho: Avaliar os auditores internos em
comparação com o desempenho do
departamento de auditoria interna.
Treating Success—Tratar o Sucesso: Oferecer
incentivos e reconhecimento para motivar os
auditores internos.
Além disso, você também aprenderá sobre as
consequências das diferenças geracionais entre os Baby
Boomers, a Geração X e os Millennials na força de trabalho
de auditoria interna.
Por fim, os insights são compartilhados a partir da
Pesquisa Global do Praticante de Auditoria Interna
CBOK 2015, o maior estudo contínuo global de auditores
internos no mundo.
Introdução
E
ste relatório traz amplos insights de como os CAEs e
outros líderes de auditoria interna avaliam e motivam
seus funcionários, como melhorar esses processos e como
se espera que eles mudem ao longo dos próximos anos.
Os principais CAEs reconhecem que:
●
Precisam montar uma força de trabalho de auditoria
interna motivada e altamente produtiva, que
entregue valor ao negócio.
●
As expectativas das partes interessadas quanto à
auditoria interna continuarão evoluindo.
●
A motivação dos auditores internos pode ser
influenciada por uma grande variedade de fatores,
incluindo a satisfação com a vida com o passar do
tempo, diferenças geracionais e necessidades únicas
de seu gênero.
Documento 1
Objetivos e Benefícios
GREAT: Ótimas Formas de Motivar Sua Equipe oferece cinco
estratégias de gestão integrada de desempenho, específicas
para a profissão da auditoria interna. O Documento 1
descreve cada estratégia, seu objetivo e seu benefício.
10 Itens de Ação
Cada estratégia precisa de uma ação a ser executada com
ela, de modo que este relatório inclui 10 itens de ação
para você implementar (veja o Documento 2). Os
conceitos são escaláveis e podem ser consolidados em
planos e programas mais simples para departamentos de
auditoria interna de menor porte. Além disso, busque
oportunidades de tirar proveito dos programas já
estabelecidos em sua organização que possam ser
alinhados às suas estratégias motivacionais.
GREAT - Ótimas Formas de Motivar Sua Equipe: Objetivos e Benefícios
Estratégia
Objetivo
Benefício
Gerar metas
Alinhar metas pessoais dos auditores internos
às metas do departamento de auditoria
interna e às estratégias da organização.
Ajudar a organização a cumprir com
seus objetivos.
Reter talentos
Identificar talentos em meio às necessidades
mutáveis da auditoria interna e do negócio.
Construir uma equipe eficaz de
auditoria interna.
Equipar os
funcionários
Construir habilidade e capacidade para toda a
auditoria interna e individualmente.
Entregar valor.
Avaliar o
desempenho
Avaliar os auditores internos em comparação
com o desempenho do departamento de AI.
Motivar contribuição ótima para o
departamento de auditoria interna.
Tratar o Sucesso
Oferecer incentivos e reconhecimento para
motivar os auditores internos.
Aumentar a produtividade da
auditoria interna.
Fonte: Criação do autor.
●
5
Documento 2
GREAT - Ótimas Formas de Motivar Sua Equipe: 10 Itens de Ação
Estratégia
Itens de Ação
Gerar metas
1. Conduza uma análise formal da estratégia da organização.
2. Alinhe as metas pessoais dos auditores internos à estratégia da organização.
Reter talentos
3. Estabeleça uma estratégia de gestão de talentos.
4. Adapte as estratégias de motivação às diferentes gerações.
Equipar os funcionários
5. Estabeleça um plano abrangente para a força de trabalho.
6. Desenvolva e implemente um plano de desenvolvimento profissional.
Avaliar o desempenho
7. Adote reporte com balanced scorecard (ou dashboard semelhante).
8. Implemente um loop de feedback e aprendizado constantes para a AI.
Tratar o sucesso
9. Estabeleça um sistema de recompensa que vá além da compensação.
10. Desenvolva um modelo de envolvimento dos funcionários.
6
●
1
Gerar Metas
Alinhe as metas pessoais dos auditores internos às metas do
departamento de auditoria interna e às estratégias da
organização, para ajudá-la a cumprir com seus objetivos.
Itens de Ação

Conduza uma análise formal da estratégia da organização. A melhor forma de fazer isso é estabelecendo
um programa de gestão do relacionamento com as partes interessadas, para que você possa entender melhor
os drivers do negócio, as pressões e estratégias da organização no estabelecimento do plano de auditoria.

Alinhe as metas pessoais dos auditores internos à estratégia da organização. Primeiro, garanta que haja
alinhamento entre as metas pessoais de desempenho e os objetivos dos auditores internos e a missão,
objetivos e o plano de auditoria do departamento de auditoria interna (que já devem estar alinhados com a
direção estratégica da organização). Em segundo lugar, amplie essa análise para uma pesquisa externa de
tendências da indústria, questões de riscos emergentes e outros tópicos importantes, que levem à incorporação de tópicos adequados ao plano de auditoria.
Introdução
Os auditores internos desempenham um papel chave na
melhoria e proteção do valor organizacional e em ajudar
as organizações a alcançar seus objetivos. Eles estão em
uma posição muito mais eficaz para ajudar a organização a
atingir seus objetivos quando suas metas pessoais de
desempenho e objetivos estão alinhados com a missão e os
objetivos do departamento de auditoria interna, que, por
sua vez, estão alinhados com a direção estratégica da
organização. O Documento 3 mostra essa relação.
Recursos Usados para Criar Planos de Auditoria
Os recursos (ou fontes, como algumas regiões diriam) usados
para estabelecer planos de auditoria variam e englobam os
pilares principais, de consulta, análise e pesquisa.
A maioria dos participantes usa uma metodologia com
base em riscos (85%) e, por meio de consultas, recebe
solicitações de suas principais partes interessadas (incluindo a
administração, com 72%; chefes divisionais, com 62%; e
comitês de auditoria, com 56%). Por meio de análises, eles,
então, refletem sobre o plano de auditoria do ano anterior
(61%). Cerca de 64% dos CAEs reportam que conduzem
análises da estratégia ou objetivos de negócio da organização
Documento 3 Metas Individuais em Contribuição
para os Objetivos Estratégicos
Metas
Individuais
do Auditor
Missão e
Objetivos
da Auditoria
Interna
Objetivos
Estratégicos da
Organização
Observação: As metas individuais da equipe de AI devem estar
alinhadas com a missão e os objetivos da auditoria interna. Isso
ajudará a atingir os objetivos estratégicos da organização.
●
7
para o estabelecimento de seu plano de auditoria (veja o
Documento 4). Além desses fatores, os principais CAEs
também conduzem pesquisas considerando fatores externos,
como tendências da indústria, questões de riscos emergentes e
outros tópicos relevantes (mas esses fatores externos não foram
incluídos como opções de resposta na pergunta da pesquisa).
Alinhando a Auditoria Interna à Estratégia
Organizacional
Cerca de 57% dos CAEs reportam que seu setor de
auditoria interna está quase ou plenamente alinhado
com o plano estratégico da organização; os 43%
restantes estão de certa forma, minimamente ou não
alinhados com o plano estratégico da organização (veja o
Documento 5). Entre cerca de sete regiões do CBOK, a
América Latina e Caribe (72%) e a África Subsaariana
(69%) reportam o maior alinhamento. Os principais
CAEs pensam que providências eficazes para o
envolvimento das partes interessadas ajudam a otimizar
o alinhamento entre o plano de auditoria interna e o
plano estratégico da organização.
Insight da Liderança
“Conforme nos engajamos para vencer novos
desafios, devemos dar foco às oportunidades
que nos ajudarão a superar esses obstáculos.
Precisamos nos concentrar em nos tornarmos
melhor preparados, melhor informados e
plenamente envolvidos com as partes
interessadas.”
Definição de Metas Individuais para Auditores Internos
—Anton van Wyk, Partner,
PricewaterhouseCoopers África do Sul,
Ex-Presidente Imediato, IIA Global Board
Documento 4
A definição de metas é parte essencial de um processo de
gestão de desempenho que alinhe as metas pessoais de
cada membro da equipe às metas e objetivos da função e
da organização. Em um processo de gestão de desempenho
Recursos Usados para Estabelecer Planos de Auditoria
85%
Metodologia com base em riscos
72%
Pedidos da administração
Análise da estratégia ou objetivos
comerciais da organização
64%
Requisitos de conformidade/regulatórios
62%
Consultas com os chefes da divisão ou do negócio
62%
Plano de auditoria do ano anterior
61%
56%
Pedidos do comitê de auditoria
26%
Consultas com auditores externos
19%
Pedidos de auditores externos
Outros 6%
0%
20%
Análise
40%
Consulta
60%
80%
100%
Outros (poderia incluir pesquisa)
Observação: Q48: Quais recursos você utiliza para estabelecer seu plano de auditoria? (Escolha todas as aplicáveis.) Apenas CAEs.
3.040 participantes.
8
●
Documento 5
Auditoria Interna Alinhada com o
Plano Estratégico da Organização
Minimamente
alinhada ou
não alinhada
8%
Um pouco
alinhada
Quase ou
totalmente
alinhada
57%
35%
Observação: Q57: Até que ponto você acredita que seu
departamento de auditoria interna esteja alinhado com o plano
estratégico de sua organização? CAEs apenas. 2.756 participantes.
de quatro fases (conforme ilustrado no Documento 6), a
avaliação de desempenho do indivíduo considera o
resultado alcançado em comparação com as metas definidas
no início do processo. Por sua vez, o resultado da avaliação
é aplicado às atividades de desenvolvimento profissional
propostas ao auditor interno e influenciará quaisquer
recompensas intrínsecas ou extrínsecas.
O estabelecimento de metas individuais é um processo
iterativo entre o auditor e o CAE ou seu delegado. O
propósito é identificar os resultados específicos que o
auditor individual deve atingir para ajudar o departamento
de auditoria interna (e, assim, a organização) a atingir seus
objetivos. Na prática, ao longo de um ciclo típico de 12
meses, as metas de desempenho do auditor são discutidas e
acordadas, o auditor dá os passos em direção a atingir as
metas, o desempenho é avaliado, as metas são atualizadas e,
Documento 6
quando apropriado, as melhorias de desempenho são
identificadas.
Dependendo das políticas de recursos humanos da
organização, as metas podem ser uma combinação de
resultados específicos do trabalho e necessidades de
desenvolvimento pessoal. (Planos de desenvolvimento
pessoal são descritos em mais detalhes no capítulo 3,
“Equipar os Funcionários”.)
É muito importante ter documentação clara da ligação
entre as metas individuais, as do departamento e as da
organização. O Documento 7 mostra como você pode ligar
elementos de balanced scorecard, key performance indicators
(KPIs) do departamento e o desempenho individual de
líderes ou da equipe. Se você não utiliza um processo de
balanced scorecard, você pode substituir um dashboard
semelhante de desempenho. Esse processo também é melhor
abordado no capítulo 4, “Avaliar o Desempenho”.
“Os auditores internos podem estar melhor
posicionados como conselheiros estratégicos
para seus executivos. Para fazê-lo, precisam
entender plenamente os drivers, pressões e
estratégias do negócio.”
—Frances Cawthra, Chief Finance Officer,
Australian Taxation Office, Austrália
Elementos Típicos de um Processo de Gestão de Desempenho
Definição
de Metas
Avaliação do
Desempenho
Desenvolvimento
Profissional
Recompensa
●
9
Documento 7
Exemplo de Alinhamento de Métricas de Desempenho Individual para Balanced Scorecard KPIs
Aplicabilidade
Elemento do
Balanced
Scorecard
Parceria com
o comitê de
auditoria
Apoio à alta
administração
e à gerência
executiva
Gestão dos
processos
de auditoria
interna
Gestão dos
auditores
internos e de
seu desenvolvimento
Exemplos de Key Performance Indicators
(KPIs) Departamentais
●
Líderes de
Auditoria
Auditores
Expectativas cumpridas do comitê de
auditoria
Qualitativa
Sim
Se diretamente
relevante
Porcentagem de conclusão do plano
de auditoria
Quantitativa
Sim, para a
própria equipe
Sim, para alocação
pessoal
Metas de satisfação do cliente—valor
agregado
Qualitativa
Sim, para a
própria equipe
Sim, para as
próprias auditorias
Metas de satisfação do cliente—utilidade
das recomendações
Qualitativa
Sim, para a
própria equipe
Sim, para as
Tempos de ciclo (período de duração
das auditorias)
Quantitativa
Sim, para a
própria equipe
Sim, para as
Desempenho em relação ao orçamento
financeiro da auditoria interna
Quantitativa
Aplica-se ao
CAE
Não se aplica
Manter atualizados o estatuto de AI, a
intranet e o manual de auditoria
Qualitativa
Aplica-se ao
CAE
Não se aplica
Tempo de auditoria orçado versus real
Quantitativa
Sim, para a
própria equipe
Sim, para as
Conformidade com as normas de garantia
de qualidade e melhoria (com base em
avaliações internas e externas de qualidade)
Qualitativa
Sim, para a
própria equipe
Sim, para as
Satisfação da força de trabalho de
auditores internos
Qualitativa
Sim, para a
própria equipe
Não se aplica
Conclusão das iniciativas do plano de
desenvolvimento profissional
Quantitativa
Sim, para a
própria equipe
Sim, pessoalmente
Otimizar o uso dos recursos de auditoria
interna (para conduzir auditorias
minimizando a “gestão”)
Quantitativa
Sim, para a
própria equipe
Sim, pessoalmente
10
Tipo de
Métrica
Seis Estratégias Chave para a Definição de Metas
Conclusão
Com base nos insights de CAEs experientes, aqui estão seis
estratégias chave para a definição eficaz de estratégias:
A definição eficaz de metas fornece um mapa para os
auditores internos entregarem, consistentemente, insights
que realmente importam. Os CAEs dependem do talento à
sua disposição para definir os insights que agregam valor à
organização e para ajudá-la a atingir seus objetivos. O
próximo capítulo aborda a retenção de talentos. Ele ilustra
como características individuais fazem grande diferença na
abordagem da definição de metas, usando diferenças
geracionais, de satisfação de vida e de gênero. Não presuma
que todos em sua equipe possam ser motivados da mesma
forma!
1. Dê tempo suficiente para os líderes de auditoria e
auditores desenvolverem e definirem as metas.
2. Estabeleça metas significantes, que sejam claras,
mensuráveis e atingíveis.
3. Defina metas que sejam proporcionais à capacidade
do auditor.
4. Alinhe as metas individuais à estratégia do
departamento de auditoria e da organização.
5. Equipe os auditores com as habilidades necessárias
para cumprir com as metas.
6. Dê aos auditores motivação para atingir as metas.
Certifique-se de que cada uma das seis estratégias seja
considerada para cada indivíduo. Isso ajudará você a
preparar o caminho de cada pessoa para o sucesso.
“Para se ter um departamento eficaz de
auditoria interna, os membros da equipe de
auditoria interna devem ter metas e objetivos
pessoais claros, definidos em conjunto com o
CAE, que tem a responsabilidade de garantir
que essas metas e objetivos estejam
plenamente alinhados às metas atribuídas ao
seu departamento. A adição de metas
pessoais deve alcançar ou exceder as metas
coletivas do departamento de auditoria
interna.”
—Jean-Marie Pivard, Vice-Presidente,
Auditoria Interna e Gerenciamento de Riscos,
Publicis Group, França
●
11
2
Reter Talentos
Retenha talentos em meio às necessidades mutáveis da auditoria
interna e do negócio, para ajudar a construir uma equipe eficaz
Itens de Ação

Estabeleça uma estratégia de gestão de talentos que promova inovação e esteja alinhada às necessidades
das partes interessadas, aos ideais de diversidade, aos planos de auditoria, a uma análise das lacunas de
competência e aos planos de sucessão.

Adapte as estratégias de motivação às diferentes gerações (Baby Boomers, Geração X, Millennials e a
próxima, Geração Z).
Introdução
Diferenças geracionais afetam todos os elementos da gestão
da força de trabalho, incluindo recrutamento, estruturação
de equipe, gestão, motivação, gestão da mudança e
otimização da produtividade. A gestão geracional eficaz
ajuda a impulsionar estratégias de comunicação, obter o
comprometimento dos funcionários, minimizar a
rotatividade dos funcionários, reduzir os mal-entendidos e
atrair funcionários de alto nível.
Como explicou Jean-Marie Pivard, vice-presidente de
auditoria interna e gerenciamento de riscos do Publicis
Group, na França, “A forma de gerenciar uma função de
auditoria interna amanhã mudará consideravelmente em
comparação com o momento atual, como resultado das
grandes mudanças de mentalidade e comportamento das
novas gerações”.
Em termos de retenção de talento, este capítulo explora
o impacto de:
●
●
●
●
●
Diferenças geracionais
Fatores de satisfação de vida
Padrões de retenção da auditoria interna
Gênero
Programas de rotação
Estratégias de Motivação que Reconhecem
Diferenças Geracionais
Conforme os CAEs buscam estratégias criativas de gestão
de talentos, eles precisam reconhecer os diferentes drivers
motivacionais que existem entre as gerações.
12
●
No geral, há cinco gerações que compõem a maior parte
da força de trabalho atual e do futuro próximo: os
Tradicionalistas (70 a 88 anos de idade), os Baby Boomers
(51 a 69 anos de idade), a Geração X (35 a 50 anos de
idade), os Millennials, também conhecidos como Geração
Y (15 a 34 anos de idade) e a Geração Z (menos de 15
anos). Os Tradicionalistas e Baby Boomers, em sua maioria,
tiveram “um emprego para a vida toda” e isso deu aos
CAEs estabilidade estrutural, de carreira e de estruturação
de equipe, porque tiveram um grupo de auditores de
carreira. Espera-se que a Geração X e os Millennials
troquem de empregos ou carreiras com maior frequência.
Por fim, a tecnologicamente sábia Geração Z trará uma
nova perspectiva para a força de trabalho nos próximos
anos. O Documento 8 oferece um resumo das
características normalmente associadas a essas gerações.
As diferenças entre as gerações são um dos temas deste
relatório. Você aprenderá sobre a representação geracional
na profissão de auditoria interna, incluindo níveis
hierárquicos (Documento 10), anos de experiência
(Documento 11) e intenção de permanecer na profissão
(Documento 12). Além disso, você aprenderá sobre as
preferências geracionais para estilos de aprendizado
(Documento 18), loops de feedback (Documento 20),
recompensas intrínsecas (Documento 21) e características
do envolvimento dos funcionários (Documento 22).
Coletivamente, esses documentos fornecem insights sobre
as características que precisam ser consideradas no
estabelecimento de estratégias que motivem pessoas de
diferentes gerações.
Documento 8
Características Geracionais
Tradicionalistas
Baby Boomers
Geração X
(Gen X)
Millennials
(Geração Y)
Geração Z
Faixa do Ano
de Nascimento
1927 a 1945
1946 a 1964
1965 a 1980
1981 a 2000
Depois de 2000
Idade atual
(em 2015)
70 a 88
51 a 69
35 a 50
15 a 34
Menos de 15
Principais
influências
A Grande
Depressão
Criados em uma
economia
abundante,
saudável, pósGuerra Mundial
Viram seus pais
se sacrificando
muito por suas
empresas
Criados na
época de boom;
bastante apoio
dos pais
Nascidos após a
invenção da
internet; logo,
muita facilidade
com tecnologia
Valores comuns
Trabalho Duro
Trabalho
eficiente
Eliminar a
tarefa
Multitasking
Inovação
Sacrifício
Otimismo
Ceticismo
Realismo
Entusiasmo
Respeito pela
autoridade
Causas de
valor
Informalidade
Confiança
Consciência
social
Conformidade
com as regras
Questionamento
da autoridade
Autoconfiança
Sociabilidade
Evitação de
riscos
Obrigação antes
da diversão
Realização
pessoal
Diversão
Muita diversão
Habilidades
sociais precárias
Individual
Trab. em equipe
Empreendedor
Participativo
Colaborativo
Altruísta
Independente
Independente
Trabalha bem
em equipe
Intuição
tecnológica
Confiável
Valoriza a
flexibilidade
Estruturado e
linear
Não linear
Perspectiva
global
Precisa de estrutura e orientação
Raciocínio crítico
mais precário
Traços gerais
Busca trabalho
estável
Preferências de
reconhecimento
Um “obrigado”
Equivalentes
de caixa
Feedback
Oportunidades
para desenvolver constante e
imediato
habilidades
Vários prêmios/
recompensas
periódicas
Exemplos de
mensagens que
motivam
Sua experiência
é respeitada.
Você é
necessário
e valorizado.
Faça do seu
jeito.
Você terá
oportunidades
de progresso.
Você trabalhará
com outras
pessoas brilhantes
e criativas.
Observação: O conteúdo deste documento tem a intenção de fornecer exemplos ilustrativos de padrões gerais e reflete apenas
uma pequena proporção das características reportadas. Ele foi desenvolvido pelo autor a partir de uma variedade de pesquisas
na Internet e refinado durante consultas com líderes de negócios globais, de finanças e de auditoria. As faixas etárias e descritores
são apenas indicativos e variam em diferentes publicações.
●
13
Impactos Geracionais sobre a Auditoria Interna
A Geração X compõe metade da profissão de auditoria
interna no mundo todo. Outros 3 a cada 10 são
Millennials e 2 a cada 10 são Baby Boomers (veja o
Documento 9). A quebra geracional por nível de equipe
mostra que a administração tende claramente à Geração X.
Aqueles abaixo do nível da administração estão
distribuídos com relativo equilíbrio entre a Geração X e os
Millennials, com um pouco mais de Millennials no
começo de suas carreiras (veja o Documento 10).
Documento 10
80%
62%
60%
57%
55%
48%
41%
40%
35%
29%
24%
20%
15%
11%
Planejando a Aposentadoria dos Baby Boomers
Os CAEs precisam estar a par dos planos de aposentadoria
dos Baby Boomers. De acordo com a pesquisa do praticante
CBOK, 24% deles esperam se aposentar nos próximos
cinco anos (Q36, 11.107 participantes). A aposentadoria
desse grupo de funcionários resultará na perda de
habilidades bem desenvolvidas de comunicação e de
experiência significante no ambiente de trabalho.
Conforme mostra o Documento 11, 42% dos Baby
Boomers têm mais de 15 anos de experiência em auditoria,
comparados com apenas 18% da Geração X.
Quando os Baby Boomers se aposentarem, os CAEs
também perderão parte da base de conhecimento de sua
função de auditoria interna. Portanto, os CAEs devem
alavancar a experiência, a lealdade e a credibilidade dos
Baby Boomers, pedindo a eles que treinem as novas equipes.
Alguns Baby Boomers também podem receber bem a chance
de apoiar tais programas após a aposentadoria. Além disso,
Geração Comparada com o
Nível Hierárquico
0%
Equipe
14%
Diretor ou CAE (Chief Audit
Executive)
Gerente Sênior
ou Equivalente
Gerente
Baby Boomers
(51-69 anos)
9%
Millennials
(19-34 anos)
Geração X
(35-50 anos)
Observação: Q9: Qual é a sua posição como auditor interno
em sua organização? Devido ao arredondamento, alguns
totais podem não somar 100%. 11.241 participantes.
Documento 11
Anos de experiência
comparados à Geração
80%
66%
60%
Documento 9
Gerações Entre os Auditores
Internos da Pesquisa
Tradicionalistas
(70 ou mais)
0.2%
51%
40%
34%
0%
18%
21%
0%
Millennials
(19-34 anos)
Geração X
(35-50 anos)
50.1%
42%
31%
20%
Millennials
(19-34 anos)
30.1%
Baby Boomers
(51-69 anos)
19.6%
37%
0a5
Geração X
(35-50 anos)
6 a 14
Baby Boomers
(51-69 anos)
15 ou mais
Observação: Q3: Qual é a sua idade? comparada com Q10:
Aproximadamente, quantos anos de experiência profissional
você tem como auditor interno? 11.607 participantes.
Observação: Q3: Qual é a sua idade? 11.241 participantes.
14
●
quando um membro da equipe está próximo de se
aposentar, os CAEs devem realizar ações na intenção de
reter o conhecimento acumulado nos arquivos digitais do
funcionários. Uma opção é pedir ao funcionário que
forneça um pacote com seus documentos mais valiosos,
com uma descrição de seu uso.
Por fim, os Baby Boomers estão no nível ideal para
assumir papéis do comitê de auditoria para outras
entidades. Isso oferece, aos comitês de auditoria,
praticantes experientes (tanto antes quanto depois de sua
aposentadoria) que serão fortes defensores da profissão.
Preparando a Geração Z para a Força de Trabalho
Líderes progressivos já estão considerando as necessidades
únicas da tecnologicamente sábia Geração Z em sua
entrada para a força de trabalho no futuro próximo. Essa
geração de nativos digitais cresceu com as informações na
ponta dos dedos. São adeptos da criação, decodificação e
compartilhamento de informações de todo o mundo.
Provavelmente, serão atraídos por programas de
treinamento e educação. Depois de inseridos na força de
trabalho, provavelmente preferirão formas mais pessoais de
comunicação, como perfis de funcionário e histórias.
Preparando os Millennials para a Liderança
A Geração X vem assumindo papéis de liderança na
auditoria interna, conforme os Baby Boomers assumem
outros cargos ou se aposentam. Cerca de 57% dos CAEs
são, agora, da Geração X, conforme ilustrado no
Documento 10.
Os Millennials ocupam atualmente quase metade de
todos os papéis da equipe de auditoria interna e uma
pequena proporção dos papéis de CAE (9%). Conforme as
mudanças geracionais ocorrem, os Millennials assumirão
posições de gestão, então, os CAEs estão investindo no
desenvolvimento de liderança dos Millennials.
Além dos programas de treinamento estabelecidos, os
CAEs estão recorrendo a soluções inovadoras que cultivem
o pensamento de liderança perspicaz, proativo e com foco
no futuro. Exemplos dessas soluções são:
●
●
●
●
●
●
Colocar os Millennials na liderança de trabalhos de
auditoria de risco inferior
Permitir que eles compareçam a reuniões importantes
(como observadores) com a alta administração e com
os comitês de auditoria
Inseri-los no negócio em destacamentos de curto
prazo (quando um funcionário é transferido
temporariamente para outro cargo, por um período
específico de tempo, para um propósito específico
para o benefício mútuo de todas as partes)
Usar um programa de conexões de linha de frente,
em que dediquem várias horas por mês a observar
trabalhadores e/ou líderes da linha de frente
Permitir que tenham contato com alumni de
auditoria interna para interações informais periódicas
Oferecer oportunidades de mentoring ou coaching
“Espero que os líderes de auditoria e aqueles
que desejam se tornar líderes invistam em
aprender mais sobre o poder da diversidade
e da parcialidade inconsciente. Fazê-lo
ajudará sua equipe de auditoria (e nossa
profissão) a oferecer melhores soluções para
nossas partes interessadas.”
—Larry Harrington,
Vice-Presidente de Auditoria Interna,
Raytheon Company USA,
Presidente do The IIA Global Board
Fatores de Satisfação de Vida
Outra forma de examinar os diferentes fatores que afetam
a força de trabalho é considerar as diferenças na satisfação
de vida entre os diferentes grupos etários. Um relatório do
governo Australiano nota que a satisfação de vida de uma
pessoa reduz entre os 15 anos e 35 anos, estabilizando
posteriormente em um nível inferior durante os próximos
15 anos, antes de começar a aumentar após os 50 anos de
idade até próximo dos 70 anos de idade.*
O relatório delineia as mudanças que ocorrem ao longo
de sete grandes eventos da vida: sair da casa dos pais;
casar-se ou morar junto com um parceiro; o nascimento
dos filhos; a separação de um cônjuge ou de alguém com
quem morasse junto; a fase do ninho vazio; a aposentadoria;
e a viuvez. Os CAEs precisam estar cientes das transições
de vida de sua coorte de auditoria interna na hora de
desenvolver sua estratégia de gestão de talento.
* Life Satisfaction Across Life Course Transitions (Australian
Institute of Family Studies, Setembro de 2015).
●
15
Retenção na Profissão de Auditoria Interna
Quando pensamos em talento, é importante examinar se
os auditores internos atuais planejam permanecer na
profissão. A pesquisa do praticante CBOK 2015
perguntou, “Nos próximos cinco anos, quais são seus
planos de carreira com relação à auditoria interna?” Os
participantes puderam escolher entre: “Permanecer na
profissão de auditoria interna”, “Deixar a profissão de
auditoria interna”, “Não sei” e “Aposentar-me”. O
Documento 12 mostra que:
●
●
●
A taxa de retenção entre Millennials e a Geração X
é incrivelmente semelhante, como uma média
global. Isso é incompatível com a suposição de
que a geração mais jovem pode estar menos
comprometida com a profissão.
Os Baby Boomers têm maior probabilidade de
permanecer na profissão do que gerações mais
jovens (apenas 1 a cada 10 disse planejar deixar a
profissão ou estar incerto). Outros 24% dos Baby
Boomers disseram que se aposentarão nos
próximos cinco anos.
Os tradicionalistas estão, em grande parte, se
aposentando (81%).
Documento 12
●
Na média global, 75% dizem planejar permanecer
na profissão (veja as barras em verde).
●
Outros 20% dos participantes disseram que
pretendem sair da profissão (barras em vermelho) ou
estão incertos (barras em dourado).
●
Outros 5% dizem que planejam se aposentar (barras
em cinza).
Diferenças Específicas dos Países
Padrões de retenção podem variar muito de um país para o
outro. Por exemplo, na Europa, a França tem a menor
porcentagem que planeja permanecer na profissão (52%).
Isso contrasta com alguns países Europeus, em que quase
100% dos participantes da pesquisa planejam permanecer
na profissão (Ucrânia, Bósnia, Chipre, Eslováquia e
Moldávia). Quanto à França, Jean-Marie Pivard explicou:
“A maioria dos auditores internos [da França] não desejam
permanecer na função de auditoria interna por mais de
três anos. A auditoria interna é considerada um ponto de
entrada em um Group (após três a cinco anos em uma Big
Four) e após dois ou três anos de auditoria interna, eles
desejam ser transferidos para funções operacionais.”
Retenção na Auditoria Interna Comparada com a Geração
Millennials (19-34 anos)
77%
Geração X (35-50 anos)
13%
78%
Baby Boomers (51-69 anos)
11%
65%
10%
9% 1%
Deixar a profissão
de auditoria interna
24%
6% 6%
Permanecer na profissão
de auditoria interna
Não sei
Tradicionalistas (70 ou mais)
81%
19%
Média
75%
0%
20%
40%
Aposentar-me
11%
60%
80%
9% 5%
100%
Observação: Q36: Nos próximos cinco anos, quais são seus planos de carreira relativos à auditoria interna? Devido ao
arredondamento, alguns totais podem não somar 100%. 11.107 participantes.
16
●
Fechando a Lacuna entre os Gêneros
A gestão de talento deve incluir uma consideração da
crescente proporção de mulheres na profissão. Entre os
participantes da pesquisa, a lacuna entre os gêneros vem se
fechando em todas as regiões, menos duas, conforme
mostrado no Documento 13. No entanto, isso não
significa que as mulheres estejam representadas na
profissão em mesmo nível no mundo todo.
●
No Sul da Ásia e no Oriente Médio e África do
Norte, as mulheres compõem menos de 20% dos
participantes.
●
Na América do Norte, a divisão é quase de 50/50.
●
A mudança das participantes do Leste Asiático e
Pacífico é especialmente interessante. Ela é devida,
principalmente, ao fato de que a China, Taiwan e
Hong Kong têm maior participação na pesquisa de
2015 do que na pesquisa do praticante de 2010.
China, Taiwan e Hong Kong tiveram uma média
de 53% de participação feminina, comparada com
países como Japão e Coreia, com média de 7% de
participação feminina.
Documento 13
Os motivadores específicos da presença de mulheres na
força de trabalho precisarão ser reconhecidos, conforme as
mulheres se desenvolvem para assumir cargos mais sênior.
Fatores como o equilíbrio trabalho/vida, estabilidade no
ambiente de trabalho, regimes flexíveis de trabalho e o
regime de home office são especialmente importantes para
mães que trabalham.
Instituições financeiras, firmas prestadoras de serviços e
outras grandes organizações estão promovendo cada vez
mais a igualdade de gêneros em seus ambientes de
trabalho. O objetivo é apoiar a participação igualitária de
mulheres e homens em todos os níveis do ambiente de
trabalho. As tendências atuais incluem a divulgação de
like-for-like e lacunas de pagamento entre os gêneros na
organização; a melhoria das provisões de cuidado para
homens, incluindo licença paternidade remunerada; foco
estratégico na flexibilidade; uma abordagem com foco na
sucessão e recrutamento para cargos críticos; e maiores
esforços para mudar a cultura organizacional para foco no
trabalho por resultados, em vez do foco nas horas passadas
na estação de trabalho.
Os homens continuam com a maior proporção nos
papéis de liderança, representando 69% dos CAEs e 67%
dos cargos de diretoria e gerência sênior. Por outro lado,
os homens compõem 56% dos cargos do nível da equipe
Representação Feminina por Região (Comparando 2010 com 2015)
60%
50%
47% 48%
43%
40%
40%
36%
32%
36%
30%
30%
36%
38%
2010
29% 29%
2015
19%
20%
16%
10%
10%
13%
0%
América
do Norte
Leste Asiático
e Pacífico
Europa
América Latina
África
e Caribe
Subsaariana
Sul da
Ásia
Oriente Médio e
África do Norte
Média
Global
Observação: Q4: “Qual é o seu sexo?” da pesquisa de 2015. 14.158 participantes. Comparada com a Q5 [Q2b] da pesquisa 2010.
“Seu sexo:” da Q56 [Q1c] agrupada pelas regiões do CBOK 2015. Por favor, selecione a principal localidade em que você atua
profissionalmente (trabalha). 13.422 participantes.
●
17
(Q9, 12.579 participantes). Entre as pesquisas do
praticante CBOK 2010 e CBOK 2015, houve uma leve
mudança na proporção das mulheres em papéis de CAE,
aumentando de 27% para 31% na média global.
●
Programas de Rotação Dentro da Auditoria Interna
Além disso, processos formais de rotação são mais
usados no setor financeiro (15%) e em empresas com
funções de auditoria interna maiores (21% das empresas
com mais de 50 funcionários de auditoria interna).
Uma abordagem muito reconhecida, mas pouco usada, de
gestão de talento é a rotação de funcionários dentro da
auditoria interna. A pesquisa do praticante CBOK
perguntou aos participantes: Sua organização tem um
processo em prática para rotacionar a equipe dentro do
departamento de auditoria interna, como parte de
treiná-los para a gestão em outras partes da organização?
Os resultados (mostrados no Documento 14) foram:
●
Dois terços das organizações (66%) não têm um
processo de rotação em prática.
●
22% das organizações têm um processo informal.
●
Apenas 12% têm um processo formal.
●
O Sul da Ásia é a região mais envolvida em
programas de rotação, com 70% declarando ter
programas formais ou informais.
Documento 14
O Sudeste da Ásia (parte da região do Leste
Asiático e Pacífico) também faz grande uso da
rotação, com 56% dizendo ter programas formais
ou informais em prática. (Observação: Essa
distribuição não é mostrada no Documento 14).
Aprendendo com o Alto Uso da Rotação na Índia
O processo de rotação é muito usado no Sul da Ásia—o
dobro da média global. O CEO do IIA–Índia, Deepak
Wadhawan, cita três principais motivos para o processo de
rotação ser tão bem utilizado no Sul da Ásia (onde a Índia
representa 80% dos participantes):
1. Tradicionalmente, a auditoria interna é situada
estruturalmente abaixo do departamento de
contas, de modo que ocorrem transferências de
departamento.
Auditoria Interna Usada com Área de Treinamento para a Administração
25%
Sul da Ásia
18%
África Subsaariana
Oriente Médio e
África do Norte
45%
27%
13%
Leste Asiático
e Pacífico
55%
30%
8%
21%
América do Norte
8%
19%
América Latina e Caribe
10%
15%
Média Global
12%
Sim, um
processo formal
57%
21%
16%
Europa
0%
30%
63%
Sim, um processo
informal
71%
Não
72%
75%
22%
20%
66%
40%
60%
80%
100%
Observação: Q35: Sua organização tem em prática um processo de rotação da equipe para o departamento de auditoria interna,
como parte de treiná-la para a administração em outras partes da organização? Devido ao arredondamento, alguns totais podem
não somar 100%. 11.240 participantes.
18
●
2. Um número bem maior de auditores internos é
qualificado profissionalmente e, portanto, pode
progredir de forma externa à auditoria interna.
●
Melhoram o capital intelectual e a expertise do
departamento de auditoria interna como um todo.
●
Ajudam os especialistas do negócio a ampliar seu
entendimento sobre governança corporativa,
gerenciamento de riscos e auditoria interna.
●
Atraem novos talentos para o departamento de
auditoria interna e, potencialmente, ajudam a
renovar o banco de talentos para o negócio como
um todo, a longo prazo.
●
Ajudam a atrair e reter excelentes funcionários.
3. A administração encoraja a rotação para usar uma
variedade de talentos.
NG Shankar, presidente sênior de auditoria corporativa
no Aditya Birla Group de US$41 bilhões, elaborou
adicionalmente sobre as razões pelas quais a administração
na Índia encoraja a rotação na função de auditoria interna:
“Grandes organizações na Índia acreditavam que,
conforme as funções de auditoria interna evoluíam, os
auditores eram vistos como futuros líderes de negócio;
portanto, um dos requisitos era uma política rotacional
em um período de 3 a 5 anos, como temos. Também
se sentia que seria bom para os auditores ter exposição
prévia ao negócio, em campos diferentes de
contabilidade e finanças. Assim, temos pessoas com
perfis de engenharia ou TI se juntando a nós de
empresas do grupo ou externas, de funções como
operações, projetos ou manutenção de engenharia.
Após 3 a 5 anos, eles também são capazes de voltar
para um papel melhorado de negócios. Auditores de
carreira têm os maiores papéis em nossa função, o que
é possível em um grupo diversificado e de múltiplas
empresas, como o nosso.”
Conforme NG Shankar explicou, sua organização
desfruta dos múltiplos benefícios de seu programa de
rotação. Os benefícios de um programa de rotação incluem:
●
Eles aumentam o valor da auditoria interna,
adquirindo insights práticos de especialistas do
negócio em auditorias complexas e aumentam a
crebilidade da auditoria interna quando produções
tecnicamente fortes são entregues.
Conclusão
Reter talentos em sua função de auditoria interna cria uma
base forte para atingir as metas de auditoria interna. Ao
mesmo tempo, os riscos do negócio mudam constantemente,
de modo que as habilidades necessárias para conduzir as
auditorias também precisam mudar. O próximo capítulo
delineia os fundamentos da força de trabalho e do
planejamento do desenvolvimento profissional e como o
planejamento pode ser feito sob medida para acomodar os
auditores internos das diversas gerações. Não subestime a
importância do investimento contínuo em auditores
internos em uma época de mudanças constantes!
“As organizações são como organismos
vivos, sempre mudando e evoluindo. Assim
são as funções de auditoria interna, que
precisam se adaptar aos riscos em mudança
e aos imperativos organizacionais que giram
em torno deles. Estabelecer uma cultura que
reconheça e promova o talento e
´ uma das
melhores formas de reagir a essas
necessidades em constante mudança.”
—Dr. Ian Peters, Chief Executive,
Chartered Institute of Internal Auditors,
Reino Unido e Irlanda
●
19
3
Desenvolva habilidade e capacidade para a auditoria interna
como um todo e individualmente, para ajudar a entregar valor.
Itens de Ação

Estabeleça um plano abrangente para a força de trabalho do departamento de auditoria interna.

Desenvolva e implemente um plano de desenvolvimento profissional para o departamento de auditoria interna
que inclua oportunidades essenciais de desenvolvimento para o departamento e para os auditores individuais.
Introdução
Para serem eficazes, os CAEs devem aceitar a melhoria
contínua e desenvolver auditores internos que sejam
perspicazes, proativos e voltados para o futuro. Isso
começa com o estabelecimento de um plano de força de
trabalho abrangente, que, por sua vez, leva a um plano de
desenvolvimento profissional para cada membro da função
Um Plano Abrangente para a Força de Trabalho
Um plano de força de trabalho abrangente para o
departamento de auditoria interna deve incluir:
Documento 15
●
Um plano de competência estratégica de auditoria
interna e um processo de competências associadas.
●
Uma abordagem de três pilares para preencher lacunas
de competências, pela compra, construção e retenção.
●
Um modelo de capacidade de auditoria interna feito
sob medida, especificamente para sua organização.
Os estágios comuns do planejamento de competências
estão ilustrados no Documento 15. Conforme mostrado, o
estágio final do planejamento de competências é desenvolver
um plano de ação para preencher as lacunas de competência
que forem descobertas.
Planejamento de Competências
Estabelecer a
visão e o nível
de capacidade
desejado para o
departamento
de auditoria
interna.
Desenvolver um
plano de
competência
estratégica.
Identificar as
competências
existentes.
Identificar
lacunas de
competência.
Desenvolver um
plano de ação
para preencher
as lacunas,
englobando a
estratégia de
comprar, construir
e reter pessoas.
Fonte: Trecho modificado do Guia Prático do The IIA, Creating an Internal Audit Competency Process (IACP) for the Public Sector,
Novembro de 2014.
20
●
Comprar, Construir e Reter
●
Uma das melhores estratégias para preencher lacunas de
competência é a abordagem “comprar, construir, reter”
ilustrada no Documento 16.
●
Documento 16 Solução de Três Pilares para Preencher
Lacunas de Competência
Comprar
Construir
Recrutar seletivamente, para
montar uma
equipe bem
equilibrada.
Manter um plano
de desenvolvimento profissional
estruturado.
Reter
Promover um
ambiente de
aprendizado
profissional.
Nesse plano, você examina as competências necessárias
e se pergunta:
O que você deseja comprar, seja para habilidade
técnica ou para apoio a uma força de trabalho ágil
para atender demandas de pico?
Documento 17
O que você deseja reter e desenvolver para
planejamento de talento e sucessão?
Além disso, o plano abrangente de força de trabalho
precisa ser desenvolvido em um modelo de capacidade de
auditoria interna feito especificamente para sua organização.
Alguns recursos excelentes para isso são citados no Anexo
B, incluindo materiais sobre modelos de capacidade,
estruturas de competência e processos de competência.
O Plano de Desenvolvimento Profissional
Fonte: Trecho modificado do Guia Prático do The IIA, Creating
an Internal Audit Competency Process (IACP) for the Public
Sector, Novembro de 2014.
●
O que você deseja construir do zero, como uma
plataforma sustentável de habilidades?
O estabelecimento de um plano de desenvolvimento
profissional é um driver estratégico que pode ser apresentado
ao conselho e ao comitê de auditoria para apoiar o
investimento do departamento de auditoria nessa área.
Isso é especialmente importante nesta época, em que
muitas organizações de todo o mundo parecem estar
voltadas para cortes em suas despesas discricionárias em
áreas como treinamento e desenvolvimento.
Os passos para estabelecer um plano de desenvolvimento
profissional estão ilustrados no Documento 17.
Cinco Passos Essenciais para Criar um Plano de Desenvolvimento Profissional
①
②
③
④
⑤
Examine o que
está acontecendo
agora, inclusive
as lacunas
identificadas no
plano de
competência
estratégica.
Decida a visão
da auditoria
interna, as metas,
o plano de
auditoria e as
habilidades que
precisam ser
desenvolvidas.
Decida como
desenvolver essas
habilidades e
incorpore em um
plano de
desenvolvimento
profissional.
Implemente o
plano de
desenvolvimento
profissional e
reporte
periodicamente
os resultados ao
comitê de
auditoria.
Continue!
Pense em meio às mudanças do
ambiente; atualize o plano de desenvolvimento profissional periodicamente.
●
21
Componentes do Plano de Desenvolvimento
Personalizando a Abordagem à Geração
O plano de desenvolvimento profissional deve incluir
programas de treinamento e abordar outras necessidades
de desenvolvimento, combinando as necessidades de
desenvolvimento de alto nível para todo o departamento,
com as necessidades de desenvolvimento pessoais
significantes dos auditores individuais. Por exemplo:
Os CAEs precisam ser flexíveis na personalização de suas
abordagens de treinamento formal e no trabalho para os
respectivos grupos geracionais. Embora uma sala de aula
tradicional seja preferida pelos Tradicionalistas e Baby
Boomers, a Geração X provavelmente aceitará melhor uma
abordagem de gestão e ritmo próprios, enquanto os
Millennials preferem a integração da tecnologia e mídia no
aprendizado, como em webinários. O Documento 18
oferece exemplos de estilos de aprendizado específicos das
gerações. Os estilos de aprendizado da Geração Z se
tornarão mais claros, conforme forem inseridos
progressivamente na força de trabalho.
●
●
●
Alto nível – Oferecer treinamento departamental a
todos as auditores internos sobre análise de controles
informais e habilidades para avaliação da cultura
corporativa.
Individual – Abordar as necessidades de
desenvolvimento pessoal de um auditor operacional,
por meio do apoio à obtenção da designação certified
internal auditor (CIA) ou outra certificação
reconhecida.
Documento 18
Individual (especialista de TI) – Abordar as
necessidades de desenvolvimento pessoal de um
auditor de TI, por meio do treinamento de risco de
cibersegurança.
Estilos de Aprendizado das
Diferentes Gerações
Tradicionalistas
Baby Boomers
●
Estilo de aprendizado
informativo
●
Estilo de aprendizado
transformativo
●
Sala de aula tradicional,
usando principalmente
palestras
●
●
Tarefas específicas
“O apoio financeiro ou outro apoio ao
desenvolvimento profissional (como a
obtenção de um diploma ou certificação)
permite que os funcionários saibam que são
valorizados e vistos como importantes para
o atingimento das metas da equipe e da
organização.”
●
Coaching one-on-one
●
Excelentes em
mentoring
Aprendizado em sala
de aula tradicional,
expandido para o
aprendizado por
participação, reflexão
crítica, reflexão e
feedback
Geração X
—Dr. Gary Pflugrath,
Diretor, Public Policy and Regulation,
International Federation of Accountants,
Nova York
Millennials
●
Gestão ou ritmo
próprio
●
Aprendizado informal,
incidental
●
Muito receptivos a séries
de e-learning com
palestras estruturadas
●
●
Demandam integração
da tecnologia e mídia
no aprendizado
Demandam integração
da tecnologia e mídia
no aprendizado
(webinários, sites de
rede social, avatares)
●
Aprendizado
personalizado por
meio de um ambiente
customizado
●
Querem fácil acesso à
informação e a procedimentos da indústria
Observação: Baseado em What Matters and How They Learn –
Traditionalists, Baby Boomers, Generation X, Generation Y (and
Generation Z) Working Together, das Nações Unidas (Joint Staff
Pension Fund), Julho de 2009, Nova York, EUA.
22
●
Características dos Programas de
Treinamento Atuais
A pesquisa do praticante CBOK 2015 perguntou aos
CAEs o seguinte: O que está incluído no programa de
treinamento para a auditoria interna? Os participantes
puderam escolher quantas opções quisessem. No mundo
todo, os CAEs disseram que seus programas incluem
habilidades de auditoria interna (68%), orientações
(54%), conhecimentos do negócio (53%), raciocínio
crítico (30%) e habilidades de liderança (27%) (Q46,
3.099 participantes).
A pesquisa também perguntou as CAEs: Qual o nível
de formalidade do programa de treinamento para a
auditoria interna em sua organização? Departamentos de
auditoria interna de maior porte tiveram maior
probabilidade de oferecer programas de treinamento
estruturados e documentados: 74% dos departamentos
com mais de 50 funcionários têm tais programas,
comparados com 45% das funções com 4 a 9 funcionários
(Q45, 2.820 participantes).
Há uma visão, entre os CAEs entrevistados, de que os
programas de treinamento com suas características
fundamentais existentes serão continuados, mas se
tornarão um subconjunto dos planos de desenvolvimento
profissional, que terão um foco estratégico mais amplo e
englobarão iniciativas de desenvolvimento diferentes de
treinamentos.
Conclusão
Uma vez que os fundamentos da definição de metas, da
retenção de talentos e do desenvolvimento tenham sido
estabelecidos, a função de auditoria interna precisa de
mecanismos para oferecer um feedback significante de
desempenho. O próximo capítulo abordará a avaliação do
desempenho. Ele reflete a importância das estratégias
interligadas para avaliar o desempenho departamental e
individual e inclui exemplos que usam conceitos de
balanced scorecard. O capítulo reflete sobre como
combinar processos tradicionais de avaliação formal com
loops de feedback mais imediatos que sejam atraentes às
gerações mais jovens. Há diferenças significantes nas
preferências de feedback de desempenho entre as gerações!
“O desenvolvimento individual de cada
funcionário deve ser buscado com grande
empenho, já que a capacidade geral de um
departamento de auditoria interna é a soma
de todos os seus funcionários.”
—Cesar Santos Brunetto,
Especialista de Auditoria Interna,
Lojas Renner S.A., Porto Alegre, Brasil
●
23
4
Avalie os auditores internos em comparação com o desempenho
do departamento de auditoria interna, para motivar uma
contribuição ótima para o departamento de auditoria interna.
Itens de Ação

Adote o reporte com balanced scorecard (ou algo semelhante, como um dashboard de desempenho)
e garanta que esteja ligado otimamente à avaliação de desempenho dos auditores internos individuais.

Implemente um processo constante de loop de feedback e aprendizado para a auditoria interna que
complemente as avaliações formais de desempenho da organização.
Introdução
Uma cultura de desempenho é motivada pela clareza
absoluta do que a organização está buscando alcançar,
combinada com os passos que os auditores internos
estabelecem para ter um desempenho em linha com esse
propósito. Há uma base firme, quando há uma definição
eficaz de metas e quando as metas pessoais dos auditores
internos estão alinhadas às metas do departamento de
auditoria interna e às estratégias da organização. O
próximo passo, então, é avaliar o desempenho.
Mensurando o Desempenho de uma Função
de Auditoria Interna
As métricas para o desempenho da auditoria interna
podem ser vistas como de foco interno ou de foco externo.
As métricas de foco interno tendem a examinar como o
trabalho é feito dentro da função de auditoria interna. As
métricas de foco externo examinam a satisfação do
consumidor com a qualidade do trabalho realizado e dos
resultados. Conforme exibido no Documento 19, as
métricas mais comuns foram as de foco interno (barras em
verde), mas cerca de um terço dos participantes também
usa metas de satisfação do cliente e o cumprimento com as
expectativas das partes interessadas (foco externo).
Conforme a profissão da auditoria interna continua a
evoluir, as técnicas de avaliação de desempenho precisam
englobar mais métricas de foco externo, que reflitam o
nível de valor que o esforço de auditoria agregou e que
ajudem a melhorar as operações da organização (que é o
24
●
propósito declarado na definição de auditoria interna).
(Para mais sobre esse tópico, veja o relatório CBOK 2015
chamado Cumprindo com a Promessa: Mensurando o Valor
e o Desempenho da Auditoria Interna, de Jane Seago,
disponível em inglês no site www.theiia.org/goto/CBOK.)
Avaliando o Desempenho Individual
Processos de avaliação de desempenho estruturados e
formais normalmente envolvem três estágios cara-a-cara ao
longo do período de um ano. O primeiro estágio envolve a
definição de metas, seguida de uma revisão formal de
médio prazo após seis meses e de uma revisão formal final
após mais seis meses. Em algumas partes do mundo, esse é
um processo de dois passos, em vez de três (não há revisão
de médio prazo) e os CAEs buscam fornecer um feedback
mais frequente entre as reuniões formais.
Em muitas partes do mundo, o processo formal de
avaliação de desempenho normalmente cobre as
competências do auditor interno (por exemplo, serviços de
valor agregado com foco no cliente; habilidades de
comunicação; competências técnicas; conhecimento do
negócio; atividades de outreach; e características de
liderança), a entrega comparada às metas de desempenho e
suas necessidades de desenvolvimento profissional
contínuo (por exemplo, treinamento no local de trabalho,
treinamento específico para necessidades específicas e
preparação para a CIA ou outras provas de certificação).
Documento 19
Métricas Usadas para o Desempenho da Auditoria Interna
(CAEs Escolheram Todas as Aplicáveis)
Porcentagem do plano de auditoria completa
66%
Encerramento oportuno de questões de auditoria
42%
Cumprimento da cobertura determinada
24%
38%
Cumprimento de expectativas específicas definidas
e acordadas junto às partes interessadas
24%
32%
Horas de auditoria orçadas versus reais
29%
Desempenho em comparação com o
orçamento financeiro de auditoria interna
23%
Tempo de ciclo entre o final do trabalho
de campo até o relatório final
23%
Tempo de ciclo entre a conferência de
entrada até o rascunho do relatório
21%
17%
23%
19%
Não estabelecemos métricas
de desempenho formais
Outras
26%
41%
Metas de satisfação do cliente
27%
15%
10%
0%
20%
Métricas de
foco interno
40%
Métricas de
foco externo
60%
Métricas não
estabelecidas
80%
Outras
Observação: Q90: Quais métricas específicas sua organização usa para avaliar o desempenho de sua atividade de auditoria interna?
(Escolha todas as aplicáveis.) CAEs apenas. 2.641 participantes.
Novos funcionários normalmente recebem feedback
regular ao longo de seu período de adaptação, que pode
durar três, seis ou 12 meses, dependendo das políticas de
recrutamento da empresa.
Os principais CAEs estão fazendo melhor uso da
tecnologia para automatizar os processos de avaliação de
desempenho e para aumentar a transparência e a eficiência
do processo. Muitos também estão usando ferramentas de
autoavaliação.
Reporte por Balanced Scorecard
A adoção do reporte por balanced scorecard é uma
ferramenta bem estabelecida para estruturar métricas
quantitativas e qualitativas e para reportar os resultados ao
comitê de auditoria de forma equilibrada. Na pesquisa do
praticante CBOK 2015, ele foi usado por 26% dos CAEs
(em vez dos 4% de 2010). Os KPIs do balanced scorecard
quase sempre se alinham às métricas de desempenho
individual. Por favor, consulte o capítulo 1, documento 7,
para um exemplo de KPIs de balanced scorecard alinhados
às métricas de desempenho individual. Departamentos de
auditoria interna de menor porte não precisam de um
sistema complexo ou altamente técnico para ajudar a
fornecer os dados para popular o relatório do balanced
scorecard, já que muitas dessas métricas são atualmente ou
prontamente monitoradas.
●
25
Mecanismos Combinados de Feedback
Os auditores internos da atualidade buscam feedback e
apoio ao desenvolvimento de forma mais imediata (veja as
preferências de reconhecimento para a Geração X e
Millennials no capítulo 2, documento 8). Mantendo as
diferenças geracionais em mente, os principais CAEs estão
adotando uma abordagem combinada que retém o
processo de avaliação formal bem estabelecido, mas
estabelecendo processos complementares que fornecem
um loop de feedback e aprendizado constante. O
Documento 20 lista oito loops de aprendizado e descreve
como eles podem ser colocados em prática. Há muitas
opções para aumentar a frequência do feedback à sua equipe.
Conclusão
Com seus loops de feedback em prática, o último passo
para motivação é recompensar o trabalho bem feito.
Conforme o próximo capítulo descreve, uma combinação
de recompensas extrínsecas e intrínsecas terá a maior
eficácia para aumentar a produtividade de sua equipe.
26
●
“Operamos com um programa de avaliação
de desempenho feita uma vez ao ano aqui
na Keyera, com o ano passado avaliado e
as metas do ano novo definidas no final do
ano calendário. No entanto, na verdade, eu
faço revisões formais de desempenho
trimestrais, fazendo a avaliação final trimestre
a trimestre. Meu ajudante Millennial ama o
feedback frequente e isso facilita minha vida,
já que acho mais fácil lembrar do que está
acontecendo conforme o ano passa, em vez
de tentar lembrar de tudo que ocorreu em
um ano movimentado ao final dele. Fazê-lo
dessa forma também acaba com o estresse
e as limitações de tempo que vejo em outros
grupos que seguem a abordagem anual.”
—Glen Howard,
Chefe de Auditoria Interna da Keyera,
uma das maiores operadoras de
midstream de petróleo e gás do Canadá
Documento 20
Exemplos de Processos Complementares de Loop de Feedback e Aprendizado Constante
Tipo de Loop
Características
Feedback sobre o
trabalho
Feedback dos líderes da equipe após todo trabalho de auditoria, cobrindo entregas/
conclusões, resultados gerais, comportamentos e necessidades de treinamento futuro.
Career mapping
Uma conversa ativa de career mapping que tire proveito dos recursos do Career Map
do IIA Global.
Profiling 360o
Avaliação periódica feita pela gerência, colegas e subordinados, por profiling 360o.
Fireside chats
A abordagem de fireside chat concentra as conversas no desenvolvimento profissional
dos auditores internos. Essas conversas duram cerca de 15 minutos e começam com uma
conversa de revisão do clima (como está agora e como poderia estar), seguida de
conversas sobre forças e talentos, oportunidades de crescimento, aprendizado e
necessidades de desenvolvimento, e oportunidades de inovação e melhoria contínua.
Entrevistas skip-level
Entrevistas skip-level anuais, conduzidas pelo CAE para todos os reportes indiretos, o que
dá uma noção do pulso do departamento de auditoria interna. Elas ajudam o CAE a
identificar potenciais talentos para liderança no departamento e o que os motiva.
Metas de treinamento
profissional
Definição de uma meta de treinamento profissional de 5 a 10 dias por ano, nos quais créditos
de educação profissional continuada são concedidos. Por exemplo, podem ser convidados
facilitadores de outras áreas do negócio ou até externos (a baixo ou zero custo), para apresentar
um seminário de uma hora no horário de almoço, sobre áreas relevantes do negócio (ex.,
estratégia comercial, hotspots emergentes da indústria e de auditoria, treinamento técnico,
habilidades de comunicação, novos sistemas de computador e análise de dados).
Coaches e mentores
Atribuir coaches e mentores serve como uma abordagem de autoavaliação para os
auditores e os auxilia a lidar com seus desafios de desempenho pessoal e necessidades
de desenvolvimento quase em tempo real, por meio de conselheiros de confiança.
Avaliação do tipo de
personalidade
Avaliações do tipo de personalidade (como o Myers-Briggs Type Indicator) ajudam os
indivíduos a entender suas forças e fraquezas e como lidar com os outros da melhor forma.
●
27
5
Tratar o Sucesso
Ofereça incentivos e reconhecimento para motivar os auditores
internos e ajudar a aumentar a produtividade da auditoria interna.
Itens de Ação

Estabeleça um sistema de recompensa que vá além da compensação, para englobar recompensas
intrínsecas, e que esteja alinhado com a visão, a direção estratégica e os planos do departamento

Desenvolva e implemente um modelo de envolvimento dos funcionários que reflita o que motiva
os diferentes auditores da equipe.
Introdução
Documento 21
Embora a compensação financeira seja um componente do
trabalho com importância vital para quase todos os
funcionários, apenas a compensação oferece motivação
limitada. Os motivadores mais poderosos provavelmente
serão recompensas intrínsecas. Aqui está a diferença entre
recompensas intrínsecas e extrínsecas:
●
●
Uma recompensa intrínseca é o valor que o
funcionário percebe em seu trabalho, como a
sensação de satisfação por um trabalho bem feito.
Recompensas Intrínsecas
Recompensas intrínsecas são uma “motivação que o
dinheiro não pode comprar” e podem existir de diversas
formas (veja o Documento 21). Lembre-se de personalizar
28
Recompensas Intrínsecas e Outras Motivações
Uma recompensa extrínseca é, frequentemente, uma
compensação financeira, como dinheiro, bônus,
presentes especiais e outros benefícios.
Os CAEs precisam considerar uma combinação de
recompensas intrínsecas e extrínsecas para maior
motivação. Os CAEs precisam reconhecer,
principalmente, que a importância desses fatores mudará,
dependendo dos drivers geracionais, culturais ou do
gênero. As prioridades também terão maior peso em
diferentes estágios da vida do auditor, correspondendo a
interesses externos e demandas familiares.
●
Exemplos de Recompensas
Intrínsecas e Outras Motivações
Reconhecimento individual
perante os colegas
Feedback construtivo
Reconhecimento da equipe
perante os colegas
Comunicação regular
e aberta
Participação na tomada
de decisões
Treinamento e apoio à
certificação
Maior independência
no trabalho
Oportunidades de
mentoring e coaching
Trabalhos desafiadores
e interessantes
Estabilidade no emprego
e no ambiente de trabalho
Exposição/visibilidade em
reuniões importantes
Condições de trabalho que
garantam equilíbrio trabalho/
vida (como regimes
flexíveis de trabalho)
as recompensas intrínsecas de acordo com as gerações
representadas na equipe. Por exemplo, os Baby Boomers
que se aproximam da aposentadoria frequentemente dão
mais valor a condições flexíveis de trabalho e
oportunidades de prestar coaching ou mentoring para
outros como parte de sua transição à aposentadoria. Por
outro lado, os Millennials valorizam oportunidades de
crescimento pessoal, assim como trabalhos desafiadores e
interessantes.
Uma das recompensas intrínsecas mais eficazes (na
maioria das culturas) é o reconhecimento perante os
colegas. Por exemplo, um CAE aposentado na indústria
bancária disse que, em grandes reuniões trimestrais com a
equipe, ele anunciava os nomes de diversos auditores
internos que tinham feito algo significante ao longo do
trimestre e pedia a eles que viessem à frente para receber
um pequeno cheque. O bônus era bom, mas a verdadeira
recompensa era o reconhecimento perante os colegas.
Outra boa estratégia é reconhecer equipes que tenham tido
conquistas significantes, porque muito do trabalho,
atualmente, é voltado para a equipe.
Recompensas intrínsecas também podem ser usadas
para motivar a equipe a propor ideias e práticas inovadoras
para atividades de auditoria interna. Por exemplo, um
CAE do setor público com cinco equipes em locais
separados apresentou um Fórum de Inovação e Melhoria
para a prática de auditoria interna como um todo. Um
estatuto formal foi criado para este fórum, declarando que
o principal foco do grupo seria identificar, avaliar,
promover, comunicar e implementar ideias que levassem à
inovação, melhorias e melhores práticas. Representantes de
cada uma das cinco equipes foram escolhidos de diferentes
níveis hierárquicos, com seleção e rotação periódica com
base na capacidade e potencial de liderança dos indivíduos.
O CAE teve um papel de liderança, revisando todas as
sugestões, aprovando a implementação de quaisquer
mudanças e monitorando os resultados. O fórum inspirou
a melhoria contínua e promoveu uma mentalidade de
raciocínio inovador.
Recompensas Extrínsecas
Os bônus são recompensas extrínsecas usadas amplamente
na profissão da auditoria interna, exceto no setor público,
de acordo com os resultados da pesquisa. A pergunta da
pesquisa foi: Você tem a oportunidade de receber um
bônus de seu empregador (Q34)? As respostas indicam que:
●
Uma média global de 67% tem a oportunidade de
receber bônus por parte de seus empregadores.
●
Os bônus são muito menos comuns para
funcionários do setor público (40%) e de
organizações sem fins lucrativos (54%).
●
●
●
Diretores/Gerentes sênior e gerentes têm maior
chance de ter a oportunidade de receber bônus (78%
e 75%, respectivamente), em comparação com CAEs
(66%). A equipe tem menor probabilidade (62%).
Os bônus são mais comuns em entidades de grande
porte (78% para entidades com mais de 100.000
funcionários).
Os bônus variam por região. As taxas, de maior a
menor, foram do Sul da Ásia (82%), Oriente Médio
e África do Norte (74%), Leste Asiático e Pacífico
(74%), África Subsaariana (69%), América do Norte
(67%), Europa (64%) e América Latina e Caribe
(60%).
A pesquisa também pediu que os participantes
indicassem os critérios usados por seus empregadores para
determinar o bônus (Q34a, 7.922 participantes). Os
critérios mais comuns foram:
●
●
●
●
Desempenho pessoal (78%)
Desempenho da empresa (74%)
Conclusão do plano de auditoria (36%)
Cumprimento com o orçamento (20%)
Dependência do Setor Público quanto a
Recompensas Intrínsecas
Como mostram os resultados acerca dos bônus, o setor
público tem menos recursos para usar para recompensas
extrínsecas, como bônus, para auditores internos.
Portanto, a motivação dos auditores internos do setor
público está mais fortemente ligada ao valor que percebem
em seu trabalho (recompensas intrínsecas). Por exemplo,
os auditores internos do setor público frequentemente dão
valor à sua influência sobre o bem comum no sistema de
governança abrangente de suas respectivas jurisdições e às
oportunidades de colaboração entre agências do setor
público.
●
29
“A auditoria interna desempenha um papel
muito essencial no sistema de governança.
Para ajudar a gerenciar os diferentes tipos
de riscos e mudanças no ambiente
operacional, os auditores internos podem
usar sua expertise e conhecimento para
agregar valor e ajudar agências públicas a
gerenciar complexidades estratégicas e
operacionais. Os auditores internos também
desempenham papéis importantes como
catalisadores de mudança e colaboração
entre organizações e o setor público, para
fortalecer a governança e melhorar a
eficácia organizacional.”
—Patrick Lau, Diretor,
Institute of Public Administration and
Management,
Civil Service College, Singapura
Modelo de Envolvimento dos Funcionários
O termo envolvimento do funcionário refere-se ao nível de
conexão que um funcionário sente em relação à
organização em que trabalha. Um funcionário altamente
engajado trabalha com mais energia e criatividade e tem
maior comprometimento com a organização e suas metas.
Funcionários envolvidos também têm maior probabilidade
de permanecer e crescer na profissão, inspirando pessoas
mais jovens.
30
●
O forte envolvimento dos funcionários é promovido
por um ambiente de trabalho que reconheça as
necessidades e expectativas dos membros da equipe e que
dê recompensas intrínsecas apropriadas. Os CAEs devem
desenvolver um modelo de envolvimento dos funcionários,
usando as áreas de envolvimento a seguir:
1.
2.
3.
4.
5.
Comunicação
Desenvolvimento de liderança
Cultura organizacional
Estruturação da equipe
Premiações
O Documento 22 apresenta uma variedade de
atividades que você pode usar em cada uma dessas áreas,
para envolver os funcionários e oferecer recompensas
intrínsecas. Suas escolhas das atividades devem considerar
as preferências das diferentes gerações representadas em
sua função de auditoria interna. O envolvimento dos
funcionários não aumenta apenas a motivação individual,
mas também a produtividade da função de auditoria
interna como um todo.
Conclusão
Dinheiro, bônus, presentes especiais e outros benefícios
(recompensas extrínsecas) são importantes. Mas muitos
profissionais de auditoria interna também buscam por
significado em seu trabalho (recompensas intrínsecas).
Estratégias de sucesso para o envolvimento dos
funcionários acomodam as necessidades e motivadores de
todos os gêneros, culturas e gerações.
Documento 22
Cinco Áreas de Envolvimento dos Funcionários (com Exemplos)
Comunicação
●
●
●
●
Newsletter Mensal do CAE
Solicitação ativa de feedback para os auditores internos
(usando conversas de “fireside” ou “CAE road shows”)
 Conversas de fireside
 CAE road shows
Reuniões regulares de equipe
Conferências de auditoria
●
●
●
●
Programa de Alumni
Gestos simples, como uma mensagem pessoal ou ligação
do CAE em ocasiões especiais, como aniversários
Conversas “entre locais” conduzidas pelo CAE usando
videoconferências (se for função de auditoria multilocal)
Uso seletivo de mídias sociais
Desenvolvimento de Liderança
●
●
●
Dar aos auditores sênior a oportunidade de acompanhar
o CAE em reuniões do comitê de auditoria, de acordo
com um sistema de rotação
Oferecer uma abordagem de avaliação de desempenho
justa e eficaz
Oferecer programas de coaching e mentoring
●
●
●
●
Manter uma cultura aberta e transparente, para
empoderar os auditores
Empoderar por meio da delegação
Encorajar trabalhos de atuação externa como palestrante
Parceria com o IIA local
Cultura Organizacional
●
●
●
●
Reforçar e ser modelo dos valores organizacionais
Promover e apoiar os objetivos e metas da organização
Entender os drivers do negócio
Manter um ambiente de trabalho seguro, organizado
e inspirador
●
●
●
Demonstrar compromisso contínuo com o bem-estar
dos funcionários
Aplicar práticas de oportunidades igualitárias
Pesquisas anuais de satisfação do auditor interno (ligadas
ao reporte de balanced scorecard)
Estruturação da Equipe
●
●
Dia específico por mês para usar roupas casuais, em vez
da vestimenta de trabalho
Atividades recreativas ocasionais para os funcionários
(fora do horário de trabalho), como festa a fantasia ou
noite de quiz
●
●
●
Atividades sociais que incluam familiares, como
churrascos
Atividades de engajamento social (outreach), como
voluntariado ou arrecadação de fundos para caridade
Comemorar eventos comunitários (veja caso 1 abaixo)
Premiações
●
●
Funcionários encorajados a indicar colegas para prêmios
organizacionais
Reconhecimento de grandes conquistas dos funcionários
na newsletter da organização e, seletivamente, nas
mídias sociais
●
●
●
Conquistas dos funcionários reconhecidas na newsletter
do CAE
Reconhecimento pessoal por parte do CAE (veja o caso 2
abaixo)
Ideias inovadoras que aumentem a produtividade, ligadas
a um programa de recompensas
Casos
Caso 1: Um CAE Baby Boomer na Austrália encorajou seus funcionários a comemorar o Dia da Harmonia na Austrália, que promove a
eliminação da discriminação racial. Para reconhecer a diversidade cultural da equipe, ele organizou um almoço para a equipe, no qual a
equipe trouxe comidas típicas de seus países de origem. Como a cor nacional do Dia da Harmonia é o laranja, o CAE vestiu um terno laranja,
o que foi bem externo à sua zona de conforto. Esse esforço “fora-da-norma” feito pelo CAE apelou para o desejo de diversão dos
funcionários da Geração X e Millennials e ajudou a promover ainda mais o moral da equipe.
Caso 2: O CAE dá uma “medalha”, a cada ano, ao um auditor interno, para reconhecer inovação, trabalho em equipe e desenvolvimento
profissional contínuo.
●
31
Comentários de Encerramento
A
s demandas e expectativas da profissão de auditoria
interna continuaram evoluindo ao longo da última
década, para construir equipes de auditoria interna com
habilidades multidisciplinares, experiência de trabalho
variada e características diferentes de força de trabalho,
como gênero, multiculturalismo e diferenças geracionais.
Unir essas equipes e motivá-las exige uma disposição
para aprender, adaptar e tentar coisas novas que podem até
ser externas às nossas zonas de conforto. As cinco
estratégias de GREAT: Ótimas Formas de Motivar Sua
Equipe ajudarão você ao longo desse caminho.
Gerar Metas
O alinhamento entre as metas da auditoria interna e os
objetivos estratégicos da organização não acontecerá por
acidente. Tenha a iniciativa de desenvolver um
relacionamento com as partes interessadas, para que você
saiba a direção de sua empresa. Use esse conhecimento
para desenvolver sua estratégia departamental e, então,
metas para os auditores individuais.
Reter Talentos
Você não pode ignorar as diferenças geracionais em sua
estratégia de gestão de talentos. Aprenda a adaptar sua
abordagem às diferentes prioridades dos Baby Boomers, da
Geração X, dos Millennials e da próxima, a Geração Z.
Lembre-se de que mais mulheres estão entrando na
profissão e suas prioridades deverão ser consideradas.
Se você não está desenvolvendo novas competências em
sua equipe, você provavelmente está ficando para trás.
Conforme encontrar lacunas de competência, preencha as
mesmas usando a abordagem do “comprar, construir ou
reter”. O desenvolvimento profissional não apenas ajuda
a função de auditoria interna como um todo, como
também leva a uma maior satisfação com o trabalho e a
uma maior motivação dos auditores individuais.
32
●
Gerações mais jovens buscam um feedback de desempenho
mais imediato, de modo que muitos CAEs têm adotado
um loop constante de feedback e aprendizado. As
organizações podem se voltar ao trabalho com base em
resultados (em vez de horas passadas na estação de trabalho)
para mensurar o desempenho. Alinhe a contribuição dos
auditores internos individuais com os KPIs da função e
com os elementos de balanced scorecard.
Tratar o Sucesso
Um sistema adequado de recompensas adota recompensas
extrínsecas (como bônus) e intrínsecas (como reconhecimento,
trabalhos mais desafiadores e mentoring). Há, também,
muitas atividades criativas (e divertidas!) que você pode usar
para aumentar o envolvimento dos funcionários nas áreas de
comunicação, desenvolvimento de liderança, cultura
organizacional, estruturação de equipe e recompensas. Use
uma variedade de abordagens para atrair as diferentes gerações.
Conclusão
Para uma lista inspiradora de ideias que você pode usar para
motivar sua equipe, leia o anexo A, “Motivação de A a Z”.
Essa lista foi criada pedindo a CAEs do mundo todo que
descrevessem os fatores que mais os motivaram ao longo de
suas carreiras.
Além disso, para informações mais detalhadas sobre
todos os tópicos deste relatório, veja o anexo B, “Recursos”.
Essa lista contém uma ampla variedade de materiais, muitos
dos quais estão disponíveis gratuitamente para membros do
IIA ou a custos razoáveis para não-membros.
Ser o líder de uma função de auditoria interna é um
desafio e um privilégio. Sua função de auditoria interna e
sua organização como um todo valorizarão e se beneficiarão
de todas essas ótimas formas que você aprendeu para
motivar sua equipe.
Anexo A
Motivação de A a Z
C
AEs do mundo todo descreveram as coisas que mais os
motivaram a operar em um nível ótimo de desempenho.
Essas são ótimas ideias para você pensar em usar para
motivar sua equipe também.
A. Autonomia no processo de tomada de decisões, com a
habilidade de resolver situações difíceis.
B. Receber desafios contínuos e oportunidades para tentar
coisas novas e diversas; não seja um “mágico de um
truque só”, ajude fazendo outras coisas (caridade, papel
não executivo ou de aconselhamento, etc).
C. Compromisso com uma atitude de “eu posso”
encorajado no trabalho, reforçado pela sensação de
dever e comprometimento promovidos pela família.
D. Dedicar-se a entregar mais do que o esperado para o cargo.
E. Ética, inclusão e força técnica presentes na liderança.
F. Fornecer reconhecimento justo (de acordo com meu
desenvolvimento e entrega); ser tratado de forma justa e
recompensado adequadamente; com potencial de
progresso e reconhecimento futuro.
G. “Green-field”, situações para começar do zero. (Adoro
começar com uma folha em branco.)
H. Ter grandes responsabilidades e cumprir com elas
consistentemente; “a fair day’s work for a fair day’s pay”.
I. Encorajamento da liderança informal. (Nunca esperei
ser um líder formal para ajudar profissionais mais
jovens e menos experientes, tanto em atividades
técnicas quanto em seu desenvolvimento de carreira.)
J. Júbilo em relação ao trabalho que faço, às pessoas que
ajudo a desenvolver e à contribuição que faço à minha
empresa; alegria em atingir conquistas.
K. Conhecimento e experiência, traduzidos em novas
situações, em ganhar experiência em vários tipos de
negócios e diferentes funções; também, alocação bemsucedida de auditores em papéis de liderança.
L. Lições em diversas oportunidades. (A cada novo
projeto, sempre me perguntava, “O que eu posso
aprender? Com quais profissionais trabalharei? Quais
novas técnicas precisarei desenvolver?”)
M. Mentores no início de minha carreira, que me
apoiaram e encorajaram e me desafiaram.
N. “Nunca desperdice uma chance” (assuma desafios que
os outros possam hesitar em aceitar).
O. Operar em um ambiente em crescimento/mudança/fluxo.
P. Reforço positivo por parte dos superiores, colegas,
partes interessadas externas e equipe; combinado com
orgulho pessoal em fazer um bom trabalho.
Q. Qualidade e melhoria como foco; encorajar novas
ideias; celebrar a implementação abrangente e eficaz das
recomendações de auditoria.
R. Razoável tolerância quanto a assumir riscos, mas
assumir a responsabilidade pelos resultados.
S. Situações que exploravam minhas habilidades e que me
permitiam fazer um trabalho de amplo benefício para a
sociedade.
T. Confiança dos meus líderes em minha habilidade de
entrega e reconhecimento pelo mais alto nível da empresa.
U. Aceitar novos desafios, o que eu inicialmente não sabia
fazer, que impulsionaram minha carreira.
V. Valorização de cada funcionário da equipe (lição valiosa
de liderança).
W. “Trabalhar em conjunto na excelência” foi um tema
que adotei cedo em minha carreira (e captura uma ética
forte de trabalho, trabalho em equipe e entrega ótima).
X. Xenogamia (significa “fertilização cruzada”)—trabalhar
com diversos conjuntos de habilidades multidisciplinares.
Y. Você limita sua habilidade de crescer, se evitar
trabalhos desafiadores; resolver problemas complexos.
Z. Zero tolerância com bullying e assédio no ambiente de
trabalho.
Observação: Esta lista é baseada em respostas à seguinte pergunta: Ao longo de sua carreira, o que mais motivou você a
operar em um nível ótimo de desempenho?
●
33
Anexo B
Recursos
Gerar Metas
Orientação Suplementar (Guia Prático), Effective
Stakeholder Relationships in Public Sector Organizations
(em desenvolvimento para lançamento no início de 2016).
Guia Prático do IIA Global, Value of Internal Audit (em
desenvolvimento para lançamento em meados de 2016).
Reter Talentos
Orientação Suplementar do IIA: Guia Prático, Talent
Management: Recruiting, Developing, Motivating, and
Retaining Great Team Members, Dezembro de 2015.
Internal Auditing “Rotational” Programs: Opportunities
for Internal Audit to Add Value, 2011, The IIA Research
Foundation, Esther R. Sawyer Research Manuscript 2011,
Rachel L. Bond.
“Shaping Talented Audit Teams”, Internal Auditor Middle
East, Outubro de 2014, www.INTERNALAUDITOR.ME.
Internal Audit Capability Model (IA-CM) for the Public
Guia Prático do IIA Global, Creating an Internal Audit
Competency Process (IACP) for the Public Sector
Auditors, Novembro de 2014).
Culture and the Role of Internal Audit: Looking Below
the Surface (Chartered Institute of Internal Auditors,
Reino Unido e Irlanda, Julho de 2014).
Mark L. Frigo,
Internal Auditing and Risk Management (Altamonte
Foundation, 2014).
Jane Seago, Delivering on the Promise: Measuring Internal
Audit Value and Performance
Institute of Internal Auditors Research Foundation, 2015).
IIA Career Map, www.theiia.org/careermap.
Tratar o Sucesso
Sally-Anne Pitt, Internal Audit Quality (Part IV – Internal
Auditors Research Foundation, 2009).
Auditors, 2013).
34
●
Sobre o Autor
B
ruce Turner, AM, CRMA, CGAP, CISA, CFE,
aposentou-se em 2012, após cinco anos de atuação
como chief internal auditor no Australian Taxation Office,
uma das maiores organizações do setor público da
Austrália. Anteriormente, desempenhou papéis de CAE
em organizações de entrega de serviços
comerciais—Integral Energy Australia e StateRail. Bruce é
reconhecido como inspiração de equipes de auditoria
interna ótimas para a entrega de serviços de auditoria em
nível global.
Ele tem mais de 30 anos de experiência na prática e
liderança de auditoria interna, nos setores de serviços
financeiros (commercial, merchant e central banking),
manufatura, transporte, energia e governo. Também
desempenhou papéis em comitês de auditoria independentes
por mais de uma década, em uma variedade de organizações,
incluindo de construções, saúde, ambiente, parques,
governo local, gestão de infraestrutura, serviços de
parlamento, governo central e em organizações sem fins
lucrativos. Ele é o ex-presidente imediato do Global Public
Sector Committee do The IIA.
Bruce permanece ativo, como presidente do comitê de
auditoria e de riscos e diretor. Ele é membro do Conselho
do IIA—Austrália e é apenas o segundo auditor interno
profissional na Austrália a receber honrarias da Order of
Australia. Ele foi nomeado Member (AM) nas Queen’s
Birthday Honors de 2015, em reconhecimento por seu
serviço significante para a administração pública, por
meio de práticas de governança e gerenciamento de riscos,
e para a profissão da auditoria interna.
Sobre a Equipe do Projeto
Comitê de Revisão do Relatório
Joe Bell (Estados Unidos)
Cesar Brunetto (Brasil)
Karin Hill (Estados Unidos)
Michael Parkinson (Austrália)
Jean-Marie Pivard (França)
Agradecimentos
O autor gostaria de agradecer ao comitê de revisão do
relatório e a outros líderes de negócios, finanças e auditoria
do mundo todo, que contribuíram com seus pensamentos
e insights para este relatório. Em especial, ele é grato a
Farah Araj (Emirados Árabes Unidos), Frances Cawthra
(Austrália), Andrew Cox (Austrália), Martin Hang
(Singapura), Larry Harrington (Estados Unidos), Glen
Howard (Canadá), Patrick Lau (Singapura), Dr. Ian
Peters (Reino Unido), Dr. Gary Pflugrath (Estados
Unidos), Christopher Polke (Estados Unidos), NG Shankar
(Índia), Jacqueline Turner (Austrália), Anton van Wyk
(África do Sul), Linda Veronese (Austrália), and Deepak
Wadhawan (Índia).
Patrocínio
A The IIA Research Foundation reconhece com gratidão o
IIA–Chicago por seu generoso patrocínio deste relatório.
●
35
Sobre a The IIA Research Foundation
O CBOK é administrado pela The IIA Research Foundation (IIARF), que fornece
pesquisas inovadoras para a profissão de auditoria interna há quatro décadas.
Por meio de iniciativas que exploram questões atuais, tendências emergentes e
necessidades futuras, a IIARF tem sido uma força propulsora por trás da evolução e
do avanço da profissão.
Equipe de Desenvolvimento do CBOK
Sua
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