Emerson Vinicius Barroso da Silva
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Emerson Vinicius Barroso da Silva
A GESTÃO DE DEMANDA E DE ESTOQUES COMO FATOR CRITICO DE SUCESSO EM UM SALÃO DE BELEZA Emerson Vinicius Barroso da Silva1 Vanessa Alves Marques2 Carolina dos Santos Nunan3 RESUMO Este artigo ressalta a importância da gestão de demanda e estoque para as organizações, principalmente para as prestadoras de serviços. Este estudo foi realizado num salão de beleza em Belo Horizonte e teve como objetivo geral, avaliar seu nível de serviço. Como metodologia utilizou o estudo bibliográfico, pesquisa documental, além de entrevista e aplicação de questionários. Como resultado, chegou-se a conclusão da importância de se conhecer o segmento alvo, para implementação de um estoque inteligente, capaz de interligar os estágios da cadeia de suprimentos desde os fornecedores, garantindo a satisfação do consumidor e aumentando o excedente da cadeia. Palavras-chave: Nível de serviço, Gestão de demanda, Gestão de estoque. 1 INTRODUÇÃO A maioria das pessoas utiliza periódica ou eventualmente serviços de salão de beleza. A segmentação de mercado é ampla e com isso este mercado apresenta uma demanda e mostra crescimento e expansão de serviços, de produtos, de espaços físicos e de clientes. Em um ano o setor teve crescimento de 43%, sendo abertos sete mil salões de beleza por mês em todo o Brasil. (ALVARENGA, 2013). Diante este dado, pode-se afirmar que exista forte concorrência no ramo e a presença de bons profissionais e suprimentos de qualidade podem garantir um diferencial competitivo, tornando seus clientes fidelizados. A cadeia produtiva de um salão envolve diversos setores de um país e de diferentes áreas econômicas indicando assim um grande potencial de geração de renda e postos de trabalho. (SEBRAE, 2013). Graduando em administração de empresas do Centro Universitário UNIBH – e-mail: [email protected] 2 Graduando em administração de empresas do Centro Universitário UNIBH – e-mail: [email protected] 3Professora orientadora. Titulação. Doutora em Tratamento da Informação Espacial – Puc Minas – email: [email protected] 1 2 Em função do grande número de variedades de cosméticos disponíveis para a área de salão de beleza e sua variedade de tamanho, quantidades, restrições da legislação brasileira e prazos de uso (validade/tempo médio de utilização), são gerados muitos desperdícios e perdas dos produtos. Deste modo, como garantir a disponibilidade de produtos no momento da prestação de serviços, sem aumento excessivo do custo de armazenagem? Segundo Ballou (2006) a principal meta do planejamento logístico é determinar o nível de serviço adequado e esperado, pois quanto maior for à pressão do limite de serviço, maiores também serão os custos logísticos e a realização de poucos serviços podem ter menos custos de estocagem e transporte, afetando diretamente a empresa e suas operações. De acordo com o a definição do CouncilOfSupply Chain Management norte americano: Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associadas, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. (COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, 1962 apud NOVAES, 2007, p.35) Este trabalho contribuirá para consolidar os conhecimentos adquiridos em sala de aula, uma vez que ressalva a importância da logística para a vantagem competitiva e sustentabilidade da organização e da Cadeia de Suprimentos em que está inserida. O trabalho terá como objetivo geral avaliar o nível de serviço pretendido por um salão de beleza, e analisar a disponibilidade de estoques instalada. Com os objetivos específicos de: Apurar a demanda de serviços dos últimos 6 meses; Identificar os produtos e quantidades utilizadas nos últimos 6 meses; Apontar os fornecedores e custos dos produtos utilizados e elaborar curva ABC. 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 CONCEITO DE LOGÍSTICA Pode-se dizer que a logística sempre existiu desde os primórdios dos tempos quando se observa a história da humanidade na relação entre a formação de sistemas da comunicação, Transporte e armazenamento de alimentos e das primeiras relações de mercado como confirmado em Bowersox; Closs (2007). Entretanto não se falava no termo logística para definir o processo de interação, aquisição de produtos e serviços. Logística tem sua origem de 3 uso em operações de guerras e somente a partir disto passou a ser tratado como sistema que busca aperfeiçoar as operações de forma a ter um fluxo de informações e operações ideal para atingir um objetivo. Conforme complementa Ballou (2006), a logística se trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, de modo a aperfeiçoar o fluxo de produtos desde a aquisição da matéria prima até o ponto de consumo final, tendo o propósito de obter níveis de serviços adequados aos clientes a um preço considerado justo. Pode-se entender a logística também como cadeia de suprimento em uma organização uma vez que a cadeia de suprimentos engloba todos os estágios envolvidos, direto ou indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente, Como reitera Chopra; Meindl (2003): A cadeia de suprimentos não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas também transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes. Dentro de cada organização, como por exemplo, de uma fabrica, a cadeia de suprimentos inclui todas as funções envolvidas no pedido do cliente, como desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, distribuição, finanças e o serviço de atendimento ao cliente, entre outras. (CHOPRA; MEINDL, 2003, p. 3) 2.1.1 Administração de materiais e distribuição física A administração de materiais pode ser compreendida como o gerenciamento de materiais (sejam matérias primas, componentes, materiais em processo, produtos acabados e peças de reposição), durante todo o processo de fornecimento, armazenagem, produção, vendas e distribuição. De acordo com Kotler (2000, p.557) ao resumir o processo de distribuição física afirma que “é o processo de fazer chegar mercadorias aos clientes.” Quando se procura definir o fluxo de materiais logo se pensa em cadeia de suprimentos. Segundo Novaes (2007, p.39), a cadeia de suprimentos é o desenho do fluxo de materiais em que estão contidos os fornecedores de matéria-prima, fabricantes de componentes, indústria principal, atacadistas e distribuidores, varejistas e consumidor final. Este fluxo de materiais pode ser variado dependendo de cada organização, porém, deve conter elementos básicos a todas. Conforme Bowersox; Closs (2007), as operações logísticas têm início com a expedição inicial de materiais ou componentes por um fornecedor, e terminam quando um produto fabricado ou processado é entregue a um cliente. Para Novaes (2007), O objetivo geral da administração de materiais é levar os produtos certos para os lugares certos, no momento certo e com o nível de serviço desejado, pelo menor custo possível. 4 Os benefícios obtidos por um gerenciamento adequado da cadeia de suprimentos podem ser significativos e mesmo pequenas economias no processo logístico das empresas podem causar importantes impactos financeiros, como ressalta Ballou (2006). 2.1.2 Atividades da logística De acordo com Ballou (2006): As atividades logísticas são divididas mais detalhadamente em atividades-chaves: serviços ao cliente padronizados juntamente com o marketing, transporte, gerencia de estoques, fluxo de informações e processamento de pedidos; e atividades de suporte: armazenagem, manuseio de materiais, compras, embalagem de proteção, cooperação com a produção, e manutenção de informações. Separam-se as atividades como atividades-chaves quando elas ocorrem constantemente em todo o canal logístico, e em atividades suporte todas que acontecem apenas eventualmente ou por características específicas do negocio. Para Ballou (2006), esses componentes ou atividades da logistica podem ser organizados de uma forma mais provavel de concretização conforme Figura 1. Figura 1 – Atividades da logistica na cadeia de suprimentos imediata da empresa Fonte: (BALLOU, 2006, p. 31) De acordo com Bowersox; Closs (2007, p. 20), “a logística envolve interação de informações, transporte, estoque, armazenamento, manuseio de materiais e embalagem.” A 5 interação assertiva desses elementos pode proporcionar diferenciais importantes e muitas vezes fundamentais para as organizações. Com isso deve-se pensar além do termo logística por si só, e sim em uma logística integrada. Segundo Novaes (2007, p. 35), “a logística envolve também elementos humanos, materiais (prédios, veículos, equipamentos e computadores), tecnológicos e de informação”. Outra definição dos elementos da logística é a definição trazida pelo CouncilOfLogistics Management em que: Os componentes de um sistema logístico típico são: serviços ao cliente, previsão de demanda, comunicações de distribuição, controle de estoque, manuseio de materiais, processamento de pedidos, peças de reposição e serviços de suporte, escolha de locais para fábrica e armazenagem (analise de localização), embalagem, manuseio de produtos devolvidos, reciclagem de sucata, trafego e transporte, e armazenagem e estocagem. (COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT, 1962 apud BALLOU, 2006, p.31). 2.1.3 Gestão de estoque Segundo Alvarenga; Novaes (2000) sabendo-se que obtenção de estoque custa dinheiro, as empresas procuram reduzir seus níveis ao máximo, sem, contudo prejudicar o nível de serviço do sistema (falta de produto). E conforme Bowersox; Closs (2007, p.41), “o objetivo básico da gerencia de estoque é obter máxima rotatividade satisfazendo, ao mesmo tempo os compromissos com o cliente”. As atividades em gerenciamento de estoque envolvem segundo Ballou (2006), Políticas de estocagem de matéria-prima e de produtos acabados, previsão de vendas á curto prazo, variedade de produtos nos pontos de estocagem, número, tamanho e localização dos pontos de estocagem, estratégias Just-in-time, de empurrar e de puxar. Novaes; Alvarenga (2000) definem dois modos de gestão de estoque, objetivando custo mínimo e denomina-os de sistema Q e de sistema P. O sistema Q possui o número de análise do estoque variado e o pedido constante e inalterado, enquanto que no sistema P, as revisões do estoque são fixas, mas o pedido e flexível e diferenciado de acordo com a necessidade apresentada de cada produto. De acordo com Ballou (2006): gerenciar estoques é também equilibrar a disponibilidade dos produtos, ou serviços ao consumidor, de acordo com os custos de abastecimento ou conforme um grau de disponibilidade exigido. 6 2.1.3.1 Conceitos de estoques Segundo Ballou (2006, p.271), “Estoques são acumulações de matérias primas, suprimentos, componentes, materiais em processo e produtos acabados que surgem em numerosos pontos de produção e logística das empresas”. De acordo com Chopra; Meindl (2003, p.52), “O estoque existe na cadeia de suprimento devido a uma inadequação entre suprimento e demanda”, podendo ser classificado em três tipos de estoques: estoque cíclico é o estoque de constante giro, estoque de segurança e o estoque mantido por precaução e estoque sazonal e o estoque criado para combater a variabilidade previsível de demanda. Segundo Gaither; Frazier (2001), pode se identificar que há duas políticas de geração de estoque: produzir para estoque e produzir sobre encomenda em que produzir para estoque é dizer que os produtos são produzidos e estocados até serem requisitados e produzir por encomenda é quando se espera a efetivação de um pedido para iniciar a produção. 2.1.3.2 Níveis de estoques Chopra; Mendil (2003) separam os níveis de estoque de acordo com suas características ampliando a compreensão anterior e define os níveis de estoque da seguinte maneira: Estoque de segurança criado para permitir a realização das atividades até o próximo ressuprimento caso necessário, estoque cíclico que é o estoque a ser utilizado entre o pedido de ressuprimento e o recebimento do pedido, não se portando ao estoque de segurança para a realização das atividades, estoque médio que engloba o estoque de segurança e o estoque cíclico, e o estoque máximo determinante da capacidade ideal de estocagem até o máximo suportado. De acordo com Ballou (2006), entende-se que o nível de estoque é compreendido conforme com a capacidade de estoque total (estoque máximo), estoque médio e estoque mínimo ou de segurança de modo a não afetar o nível de serviço desejado. 2.1.3.3 Estoque mínimo Estoque mínimo ou de segurança conforme Chopra; Meindl (2003) é o estoque mantido para atender a uma demanda maior que a prevista para um determinado período. 7 Dessa forma o estoque mínimo ou de segurança é o estoque necessário para garantir as operações da empresa até a chegada de estoque para o ressuprimentos de materiais, quando necessário. Para Ballou (2006), o estoque mínimo é entendido como o estoque que deve ser mantido de acordo com a demanda esperada no tempo entre o ponto de pedido e o recebimento do pedido, de forma a garantir as atividades da empresa. O nível adequado de estoque de segurança e determinado por dois fatores são: a incerteza de demanda ou de suprimento e o nível desejado de disponibilidade do produto conforme Chopra; Meindl (2003). 2.1.3.4 Ponto de Ressuprimento De acordo com Hong (2010, p.16), “uma das primeiras questões consideradas no controle de estoque é a previsão de vendas futuras, da demanda, bem como a estimativa do tempo de ressuprimento (lead time)”. A estimativa de demanda então é essencial para definir o ponto de pedido e o tempo de ressuprimento, ambos condicionados a capacidade dos fornecedores de processamento dos pedidos. Segundo Gaither; Frazier (2001 p. 272), “O ponto de pedido (PP) é determinado estimando-se o quanto esperamos usar de um material entre o tempo em que fazemos o pedido e recebemos outro lote desse material”. 2.1.3.5 Estoque máximo O estoque máximo é a soma do estoque no nível de pedido mais a quantidade econômica de pedido de forma a definir o estoque máximo ideal e buscado pelas empresas, conforme Ballou (2006). Com isso o estoque máximo pode ser variado de acordo com a necessidade estratégica aliada aos custos envolvidos e não apenas a capacidade total de armazenagem, embora, ele esteja condicionado no limite dessa capacidade de armazenamento. 2.1.3.6 LEC (Lote Econômico de Compra) De acordo com Chopra; Meindl (2003), LEC é o tamanho ideal de lote de compra de forma a minimizar o custo total das empresas, e para decidir a quantidade de materiais a ser 8 pedidos na realização da compra no modelo de lotes econômicos de compra (LEC) “não há uma formula única que se aplica a todas as situações” como reitera Gaither; Frazier (2001, p. 274). É necessário então mensurar: a demanda anual do produto, o custo fixo contraído por pedido, o custo por unidade e o custo de manutenção do estoque total e por unidade para a decisão do tamanho do LEC, complementa Chopra; Meindl (2003). Conforme Gaither; Frazier (2001), a quantidade ótima de pedido pode seguir três modelos, são eles: A) Modelo I Lote econômico de compra (LEC) em que a demanda anual, o custo de manutenção em estoque e o custo de emissão do pedido podem ser estimados; B) Modelo II LEC para lotes de produção, utilizado para determinar o tamanho dos pedidos em cada etapa de produção, admitindo seu uso nos subsistemas de produção e estocagem de produtos semiacabados para ser demandado no próximo canal de produção; C) Modelo III LEC com descontos por quantidade, neste modelo a empresa pode obter descontos na compra de acordo com a quantidade pedida, em que quanto maior for o volume pedido, mais baixo o preço unitário dos produtos os fornecedores podem oferecer. 2.2 GESTÃO DE DEMANDA Para Kotler (2000), a Gestão de demanda é um processo racional que busca informações sobre o volume de vendas (futuras) de um item ou de um segmento de mercado em termos de quantidade e localização onde os produtos serão demandados. De acordo com Gaither; Frazier (2001, p.54), “o primeiro passo no planejamento é, portanto, prever, ou estimar a demanda futura por produtos e serviços e os recursos necessários para produzi-los.” Enquanto Kotler (2000, p.27) define que gestão de demanda implica em atividades que influenciam o nível, a velocidade e a composição da demanda para alcançar os objetivos da organização. Ambos os autores concordam que é importante uma boa gestão de demanda tanto para o planejamento estratégico quanto para os objetivos da organização, porém, Kotler (2000) acrescenta que a demanda pode ser também influenciada. 9 Segundo Kotler (2000): Demanda são desejos por produtos específicos apoiado por uma possibilidade de pagar. Muitas pessoas desejam uma Mercedes, mas apenas algumas podem e estão dispostas a comprar uma. As empresas devem medir não apenas quantas pessoas desejam seu produto, mas também quantas efetivamente estão dispostas a adquiri-lo. (KOTLER, 2000, p.33). Existem dois tipos de demanda: a demanda de mercado e a demanda de empresa. Em que demanda de mercado é o volume total que seria comprado por um grupo de clientes definido, e demanda da empresa é a participação estimada da empresa na demanda de mercado, complementa Kotler (2000). Conforme Hong (2010, p. 16) “Prever a demanda do produto e qual quantidade que os clientes deverão comprar é assunto crítico para todo o planejamento empresarial.”. 2.2.1 Previsão de demanda De acordo com Kotler (2000, p. 148) “a previsão é a arte de antecipar aquilo que os compradores provavelmente fariam sobre determinadas condições, e devido a sua grande importância que o comportamento dos compradores deve ser pesquisado”. Segundo Chopra; Meindl (2003), ao se fazer previsões da demanda, não se pode esperar resultados precisos, pois tudo que envolve decisões humanas (comprar ou não comprar um produto, por exemplo) estão sujeitos a muitos fatores, como variação na renda dos indivíduos, preços, linhas de crédito, mudanças de hábitos, propaganda. Conforme Kotler (2000), a previsão de vendas é utilizada pelos departamentos de finanças e de recursos humanos, para o levantamento de recursos necessários de capital e mão de obra. “Os métodos de previsão de demanda são divididos em três categorias: qualitativos, de projeção histórica e casual” de acordo com Ballou (2006 p. 244). Segundo Chopra; Meindl (2003): o encarregado de elaborar as projeções deve ter sempre presente alguns pontos importantes, a saber: A) As previsões estão sujeitas a erros, sendo necessária uma previsão média do erro (margem de erro); B) As projeções de longo prazo são usualmente menos precisas do que as de curto prazo, isso se deve nas mudanças econômicas e de hábitos que normalmente ocorrem; C) Quando se fazem projeções de dados mais agregados, os resultados são normalmente mais precisos. Como por exemplo, se for analisado a projeção de venda de 10 automóveis em todo Brasil provavelmente o índice de erros será menor do que a projeção de estado a estado. 2.2.2 Métodos de previsão qualitativos Segundo Novaes (2007, p. 165) “os métodos qualitativos de previsão de demanda envolvem processos mentais de julgamento sobre possíveis desdobramentos de ações internas e externas”. Métodos qualitativos são aqueles que ocorrem julgamento, intuição, pesquisas ou técnicas comparativas a fim de produzir estimativas sobre o futuro, de acordo com Ballou (2006, p. 245). Dessa forma pode se dizer que o método qualitativo possui um grau de analise mais elevado que o método quantitativo, por buscar o entendimento profundo e comparação, de intuição e mentalidade das ações que interferem na demanda. 2.2.3 Métodos de previsão quantitativos Conforme Novaes (2007, p. 167), “os métodos quantitativos de previsão, utilizam dados históricos da própria empresa. Essa forma de se fazer previsões se apoia na ideia de que as condições que prevaleceram no passado continuarão ocorrendo num futuro próximo”. Método de projeção histórica então pode ser entendido como método quantitativo como reafirma Kotler (2000), sendo o método de vendas passadas que demonstra series cronológicas de tendências, ciclos, sazonalidade e sinuosidade. De acordo com os autores Gaither e Frazier (2001); Bowersox e Closs (2004) e Ballou (2006), os métodos e suas formulas podem ser dispostos da seguinte maneira: a) Método do último período: Para Ballou (2006) o método do último período consiste em aceitar a demanda anterior como demanda prevista para o próximo período e desta maneira não existe um cálculo a ser realizado. b) Média móvel simples: no qual segundo Gaither; Frazier (2001) é o método que tira a média dos dados de alguns períodos recentes e o resultado se torna a previsão para o período seguinte. Deste modo a formula da média móvel simples é disposta como na figura 2. 11 Figura 2 – Fórmula matemática da média móvel simples 𝑛 ∑ 𝑅𝑖 − 1 𝑖 =1 𝑃𝑡 = 𝑛 em que: 𝑃𝑡 = previsão da média móvel para o período t 𝑅𝑖 − 1 = vendas reais do período i − 1 𝑛 = Quantidade de períodos Fonte: Bowersox; Closs, (2004, p. 216). c) Média móvel ponderada: este método pode ser chamado também de amortecimento exponencial simples que estima as vendas futuras segundo as médias ponderadas dos níveis anteriores de vendas previstas segundo Bowersox; Closs (2004) e sua formula é disposta como na figura 3. Figura 3 – Fórmula e elementos da média móvel ponderada Pt = R t – 1+ (1 – α) x Pt – 1 em que: Pt = vendas projetadas para o período t Pt – 1 = previsão para o período t – 1 Rt – 1 = demanda real para o período t – 1 α = fator alfa ou consoante de amortecimento (0 ≤ α < 1,0) Fonte: Bowersox; Closs (2004, p. 216). d) Suavização exponencial: De acordo com Gaither; Fraizer (2001) A suavização exponencial ou amortecimento exponencial costumava ser chamada de média móvel exponencialmente ponderada e ela implica em pegar a previsão correspondente ao período anterior e fazer um ajuste para obter a previsão do período seguinte conforme a figura 4. 12 Figura 4 – Fórmula e elementos da suavização exponencial Ft = Ft – 1 + α (At – 1 – Ft – 1) A qual pode ser expressa como: Ft Ft = αAt – 1+ (1 – α) Ft – 1 em que: = previsão para o período t, o período seguinte Ft – 1 = previsão para o período t – 1, o período anterior. At – 1 = dados reais para o período t – 1, o período anterior. α = constante de amortecimento, de 0 a 1 Fonte: Gaither; Frazier, (2001, p. 75). 2.3 CURVA ABC A curva abc é uma classificação de vendas em que consiste apresentar a descrição dos produtos e serviços bem como seu valor econômico dentro das organizações, Conforme Bowersox e Closs (2004, p.267) “Na maioria das aplicações logísticas e de marketing, uma pequena percentagem dos itens é responsável por grande percentagem dos volumes de vendas”. A classificação dos produtos ou serviços de acordo com as vendas demonstram os itens de maior relevância no qual as empresas devem focar seus esforços e assim possibilita a elas um diferencial competitivo, conforme complementa Bowersox e Closs (2004m p.268) “é importante considerar que produtos de grande valor possuem maior custo para formação de estoques de segurança que de produtos de baixo valor. No entanto, os produtos de grande valor podem também ser mais lucrativos”. 3 METODOLOGIA O trabalho foi um estudo de caso dentro do salão de beleza Chez Vous Coiffuer com sede na região da Savassi em Belo Horizonte, Minas Gerais. Em que se caracteriza como uma pesquisa exploratória, por trazer maior profundidade ao problema de forma a garantir uma analise mais detalhada das informações absorvidas no período de coleta de dados. Com isso, 13 pode-se definir a pesquisa como uma pesquisa qualiquanti, que segundo Michel (2009, p. 39) é “a pesquisa que quantifica e percentualiza opiniões, submetendo seus resultados a uma analise critica qualitativa”. Conforme Gil (2010, p.27) “as pesquisas exploratórias têm como propósito proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torna-lo mais explicito ou a construir hipóteses.” A pesquisa exploratória foi de muita importância para a busca e verificação de dados pertinentes ao trabalho como o número de serviços ofertados até as características do estoque da empresa. Para a coleta de dados e compreensão dessas informações coletadas foram utilizados quatro instrumentos de coleta, sendo eles: pesquisa bibliográfica, documental, entrevista e questionários. Estes instrumentos devidamente alinhados permitem a análise e comparação de maneira a garantir a total absorção do problema tratado no trabalho e obtenção dos objetivos geral e específicos. De acordo com Gil (2010, p. 29) “praticamente toda pesquisa acadêmica requer em algum momento a realização de trabalho que pode ser caracterizado como pesquisa bibliográfica”. A analise documental pode ser compreendida como uma absorção indireta dos dados em que implica na consulta de documentos existentes dentro da empresa com a finalidade de coletar os dados necessários para a discursão do problema e objetivos do trabalho, de acordo com Michel (2009). A partir da coleta de dados e aplicação da curva ABC foram identificados os itens de maior relevância em procura pelos serviços. Para os itens classificados na categoria A foram identificados métodos de previsão de demanda, em acordo com a proprietária e autores. Foi realizada uma entrevista com a proprietária e profissional de beleza do salão, através do roteiro semiestruturado em que segundo Michel (2009, p.69) é considerado como “entrevista focalizada com roteiro de tópicos utilizada para estudos de situações de mudança de conduta”. O roteiro teve como temas chave: a história do salão, perfil dos clientes, principais diferenciais, nível de serviço oferecido, produtos e serviços oferecidos, número de profissionais, previsão de demanda, relacionamento com fornecedores, conhecimentos de mercado. Além da entrevista, foram aplicados questionários fechados aos 12 funcionários, em setembro de 2015. Estes foram tabulados em planilha excel para análise conjunta ao discurso da proprietária contido na entrevista. Segundo Michel (2009, p. 71) os questionários ou 14 formulários “são instrumentos de coleta de dados constituídos de uma lista formal de questões previamente elaboradas e ordenadas e voltadas para o propósito da pesquisa”. 4 DADOS E ANÁLISE DA PESQUISA 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA A empresa surgiu da iniciativa da gestora, que já trabalhava como cabelereira há 14 anos. Localizado na região da Savassi em Belo Horizonte, na rua: Antônio de Albuquerque, 155, bairro: Funcionários. Sua localização foi estrategicamente definida devido à concentração de seu público alvo, como é demostrado na figura 5. Figura 5: Mapa da localização do Salão Fonte: Google.com (2015). O nome do salão foi trazido pelo outro sócio que procurou promover a ideia de proximidade aos clientes, “Chez Vous”, que significa em francês “Em casa”. O salão já existe há 23 anos e possui clientes não só da região de BH, mas também de outras cidades, como Sete Lagoas e Ouro Preto. 4.2 PERFIL DOS RESPONDENTES O questionário foi composto por 15 questões e foi respondido pelos 12 funcionários no período de 12:00h às 15:00h do dia 01 de setembro de 2015. Dos respondentes apenas um é 15 do sexo masculino e corresponde a 8,33 % do total e sobre a faixa etária observou-se o predomínio de 66,66% maior que 40 anos. Quando perguntados sobre sua formação, 50% possui o ensino fundamental e 50% o ensino médio, e em relação a cursos profissionalizantes, apenas 66,66% possuem, os mais mencionados foram apresentados no gráfico 1. Gráfico 1 - Cursos profissionalizantes em percentual. 9% Depilação 9% 28% Corte 18% Cabelereiro 18% Maquiagem 18% Manicure Química Fonte: Elaborado pelos autores (2015). 4.2.1 Análise dos respondentes A equipe de profissionais do salão possui funções variadas, demonstrando assim uma capacidade de atender todas as possíveis demandas, como é demonstrado no gráfico 2. Gráfico 2 - Número de profissionais por função. 3 2 1 1 Fonte: Elaborado pelos autores (2015). 1 1 1 1 1 16 Quando perguntado sobre a preferência do atendimento e se existem clientes que os procuram, pode ser observado que 64% atendem mais de 20 clientes com exclusividade. O tempo médio de atendimento para cada cliente segundo os profissionais são em 73% de 30 minutos à uma hora pelo menos e de 27% de 10 minutos a 30 minutos. Diante disso, também foram questionados sobre a média de atendimento diário, em que 46% atendem entre 5 a 9 clientes, como é demonstrado no gráfico 3. Gráfico 3 – Número de atendimento diário para cada funcionário. 5 5 4 3 2 2 2 2 1 0 Entre 5 a 9 Clientes. Menos que 5 Clientes. Entre 10 a 15 Clientes. Mais de 15 Clientes Fonte: Elaborado pelos autores (2015). Quando perguntado qual serviço é o mais realizado no salão, 34% disseram que é a manicure e 25% a escova. Os outros serviços citados são demostrados no gráfico 4. Gráfico 4 - Serviços mais realizados segundo a percepção dos funcionários. Manicure e Pedicure 8% 8% 34% 8% Escova coloração Química (progressivas) 17% 25% Fonte: Elaborado pelos autores (2015). Hidratação e Nutrição Maquiagem 17 Os serviços mais lucrativos, segundo os funcionários, é a coloração em 41%, corte e penteado 23% e escova 14%, seguidos dos outros serviços demonstrados no gráfico 5. Gráfico 5 - Serviços mais lucrativos. Coloração 4% 9% Corte e Penteado 9% 41% Escova Química (progressiva e relaxamentos) 14% Manicure e Pedicure 23% Hidratação e Nutrição Capilar Fonte: Elaborado pelos autores (2015). Para a realização das atividades do cabelereiro não podem faltar instrumentos de corte, cremes de hidratação, shampoo; da manicure e pedicure que não pode faltar alicate, descartáveis e instrumentos de limpeza (acetona, algodão). O esmalte e as cores que não podem faltar para as manicures são os de cor vermelho, branco e nude (cor aproximada à da pele) e as marcas apresentadas são Colorama e Risque. 4.3 PERFIL DO ENTREVISTADO A entrevista foi realizada com a sócia, gestora e também cabelereira, de modo semiestruturado, contendo 25 questões prévias, no período de 15:00 às 16:30 do dia 01 de setembro de 2015 do salão “Chez VouzCoiffeur. Ela tem 60 anos de idade e ensino fundamental. Trabalha há 37 anos na profissão e há 23 anos como empreendedora. Ela também possui cursos profissionalizantes da área da beleza como corte e colorimetria (cor), e o que preza dentro do seu salão é a qualidade dos serviços e atendimento de qualidade. 18 4.3.1 Analise de dados da entrevista. Para a entrevistada, o que é mais procurado no salão são os serviços de corte, coloração, escova e Manicure. Essas atividades envolvem insumos importantes e que devem ter uma atenção especial, principalmente as tintas que são compradas em lotes mínimos e tem um custo mais elevado que os demais itens. Todas as funções são supervisionadas e realizadas por outro profissional. Deste modo, a ausência de um profissional pode ser suprida por outro, não afetando o nível de serviço ofertado. Ela busca cada vez mais uma equipe multidisciplinar, qualificada e com autonomia para atender a demanda atual, de forma a garantir qualidade e atendimento. Quando perguntada sobre o tempo de atendimento, ela informou que dedica uma hora a cada cliente, podendo esse tempo ser otimizado de maneira que em tempo de pausa ela pode atender outra demanda ou enquanto o cliente recebe atendimento no cabelo pode também fazer serviços de manicure e pedicure. O salão possui clientes periódicos que sempre fazem algum serviço. Segundo ela, seus esforços são concentrados em recursos para trabalhar cada vez melhor, visando qualidade nos serviços, além também de sempre se atualizar nas tendências da moda e do mercado de beleza. Com isso, ela tem a divulgação do salão feita pelos próprios clientes e sem custo, nas palavras dela funciona muito bem o “boca a boca”. Todos estão sentindo o efeito da crise que o país está passando. Para permanecer e crescer, o diferencial é a flexibilização da forma de pagamentos, em parcela ou mesmo com descontos e cortesias. Qualquer serviço é uma importante fonte financeira, principalmente em tempos de crise. Seu desafio é reduzir custos, flexibilizar o possível e ajustar serviço sem afetar o nível de serviços. 4.4 ANALISE DOCUMENTAL 4.4.1 Apuração da demanda existente A tabela 1 se refere ao numero de serviços realizados em quantidades mensais no período de 1° de março de 2015 a 30 de agosto de 2015. 19 Tabela 1 Demanda de serviços no período de 1° de março a 30 de agosto de 2015. Serviços/unidades: Março Abril Maio Junho Julho Agosto Total Lavagem de Cabelo Escova Manicure e Pedicure Coloração Corte Luzes Escova Inteligente Sobrancelha Hidratação PhotoHair Total 47 47 37 39 21 24 11 9 17 3 255 61 51 53 34 34 17 8 14 13 5 290 64 62 62 42 32 24 12 11 12 4 325 63 56 58 37 22 23 14 10 8 6 297 70 75 70 53 49 40 29 18 8 19 431 57 64 70 50 25 29 15 16 18 5 349 362 355 350 255 183 157 89 78 76 42 1947 Fonte: Pesquisa documental de serviços (2015). De acordo com a tabela 1, foi possível realizar os cálculos da demanda futura para o mês de setembro de 2015 e são demonstrados na tabela 2, iniciando pelo método da média móvel ponderada. Diante da grande variação entre os meses apurados, a técnica do “último período” não seria adequada para este caso. O cálculo da média móvel é a soma de todos os períodos analisados e dividido pela quantidade de períodos, conforme demonstrado na tabela 2. Tabela 2 Cálculo da média móvel no período de 1° de março a 30 de agosto de 2015. Serviços: Métodos de previsão: Lavagem de Cabelo Escova Manicure e Pedicure Coloração Corte Luzes Escova Inteligente Sobrancelha Hidratação PhotoHair Média móvel Somatório / numero de períodos 362 / 6 355 / 6 350 / 6 255 / 6 183 / 6 157 / 6 89 / 6 78 / 6 76 / 6 42/ 6 Fonte: Elaborado pelos autores (2015). 60,33 59,16 58,33 42,5 30,5 26,16 14,83 13 12,66 7 20 A média móvel ponderada determina que os meses de maior realização daquele serviço tenham pesos diferenciados entre os demais e para seu cálculo foram utilizados os dados e pesos, conforme demonstrado na tabela 3. Tabela 3 Média móvel ponderada no período de 1° de março a 30 de agosto de 2015. N de serviços e pesos correspondentes. Mar Abr Mai Jun Jul Ago Total Lavagem de Cabelo Pesos em % MMP Escova Pesos em % MMP Manicure e Pedicure Pesos em % MMP Coloração Pesos em % MMP Corte Pesos em % MMP Luzes Pesos em % MMP Escova Inteligente Pesos em % MMP PhotoHair Pesos em % MMP Hidratação Pesos em % MMP Sobrancelha Pesos em % MMP 47 12,98 6,10 47 13,24 6,22 37 10,57 3,91 39 15,29 5,96 21 11,48 2,41 24 15,29 3,67 11 12,36 1,36 3 7,14 2,14 17 22,37 3,80 9 11,54 1,04 61 16,85 10,28 51 14,37 7,33 53 15,14 8,02 34 13,33 4,53 34 18,58 6,32 17 10,83 1,84 8 8,99 0,72 5 11,91 0,60 13 17,11 2,22 14 17,95 2,51 64 17,68 11,32 62 17,46 10,83 62 17,72 10,99 42 16,47 6,92 32 17,48 5,59 24 15,28 3,67 12 13,48 1,62 4 9,51 3,80 12 15,78 1,89 11 14,10 1,55 63 17,40 10,96 56 15,77 8,83 58 16,57 9,61 37 14,51 5,37 22 12,02 2,64 23 14,65 3,37 14 15,73 2,20 6 14,29 0,86 8 10,53 0,84 10 12,82 1,28 70 19,34 13,54 75 21,13 15,85 70 20,00 14 53 20,79 11,02 49 26,78 13,12 40 25,48 10,19 29 32,59 9,45 19 45,24 8,60 8 10,53 0,84 18 23,08 4,15 57 15,75 8,98 64 18,03 11,54 70 20,00 14 50 19,61 9,81 25 13,66 3,42 29 18,47 5,36 15 16,85 2,53 5 11,91 0,60 18 23,68 4,26 16 20,51 3,28 362 100% 61,18 355 100% 60,60 350 100% 60,53 255 100% 43,61 183 100% 33,50 157 100% 28,01 89 100% 17,88 42 100% 16,60 76 100% 13,85 78 100% 13,81 Fonte: Elaborado pelos autores (2015). Para a análise da média móvel exponencial ou suavização exponencial é preciso utilizar os dois últimos períodos. O grau de confiança utilizado foi de 0,15%, em acordo com a proprietária e considerando o período de crise atual, conforme tabela 4. 21 Tabela 4 Média móvel exponencial (MME) no período de 1° de março a 30 de agosto de 2015. Serviços Escova Manicure e Pedicure Lavagem de Cabelo Coloração Corte Luzes Escova Inteligente Sobrancelha PhotoHair Hidratação JulhoN° reais AgostoN° reais Fator de amortização (0,15) 64 70 57 50 25 29 15 16 5 18 75 + 0,15(64-75) 70 + 0,15(70-70) 70 + 0,15(57-70) 53 +0,15(50-53) 49 + 0,15(25-49) 40 +0,15(29-40) 29+ 0,15(15-29) 18 + 0,15(16-18) 19 + 0,15(5-19) 8 + 0,15(18-8) 75 70 70 53 49 40 29 18 19 8 MSE Setembro 73,35 70 68,05 52,55 45,4 38,35 26,90 17,70 15,90 9,5 Fonte: Elaborado pelos autores (2015). 4.4.2 Curva ABC de faturamento A curva ABC, tem como objetivo elencar os produtos e serviços que demonstrem maior importância no faturamento. Para a realização da curva ABC foram utilizados os dados da tabela 5. A coloração e luzes são os serviços classificados como A e representam 36,7% do faturamento dos meses analisados. A curva ABC é demostrada no gráfico 6. Tabela 5 Calcula da curva ABC no período de 1° de março a 30 de agosto de 2015 Serviços Consumo R$/Unidade Faturamento Custo ou Unidades precounit? Total (R$) Coloração 255 R$160,00 40.800,00 Luzes 157 R$200,00 31.400,00 Escova Inteligente 89 R$350,00 31.150,00 PhotoHair 42 R$550,00 23.100,00 Corte 183 R$110,00 20.130,00 Escova 355 R$ 55,00 19.525,00 Manicure/Pedicure 350 R$ 41,00 14.350,00 Hidratação 76 R$100,00 7.600,00 Sobrancelha 78 R$ 65,00 5.070,00 Lavagem de Cabelo 362 R$ 10,00 3.620,00 196.745,00 Fonte: Elaborado pelos autores (2015). %V %I 20,74 10 15,96 20 15,83 30 11,75 40 10,23 50 9,92 60 7,29 70 3,86 80 2,58 90 1,84 100 Classificação A A B B B C C C C C 22 No gráfico 6, a curva ABC é representada: Gráfico 6: Curva ABC valor % 120 100 80 60 40 20 0 20 50 100 Itens% Fonte: Elaborado pelos autores (2015). Segunda sócia e gestora qualquer serviço é importante, pois são importantes fontes de renda em tempos de crise econômica e a curva abc procurou classifica-los por sua importância em termos de faturamento apontando a coloração e luzes como itens de maior retorno financeiro, com isto confirmar a percepção dos funcionários de que a coloração é o serviço mais lucrativo. 4.4.3 Nível de Estoque Seus principais fornecedores são a Wella, L‘oreal, Keune e Itely. Os pedidos estão sempre vulneráveis ao pedido mínimo exigido, por isso merecem uma atenção especial. Os dados são referentes à demanda de setembro calculada pelo método da suavização exponencial. Para o cálculo do nível de estoque foram utilizados apenas os produtos necessários para os serviços classificados como A na curva ABC, são eles: tinta e descolorante, em que a média unitária de um tubo de tinta é de 50g e do descolorante 100g. As quantidades para realização de cada demanda de serviço são demonstradas na tabela 6. 23 Tabela 6 Quantidade de produtos para demanda mensal Serviços e Produtos. seus respectivos Quantidade por serviço: Coloração (tinta) Luzes (descolorante) 30 g 100 g Demanda serviço do Quantidade Total 52,55 38,35 1576,5g – 15,76 kg 3835,0g – 3,83 kg Fonte: Elaborado pelos autores (2015). O modelo de estoque ideal para garantir o nível de serviço no salão, ou seja para garantir as atividades da empresa levam em conta a demanda esperada e os recursos do salão. Para atender a demanda esperada de Setembro de 2015, o salão deve obter a quantidade dos produtos de Coloração e Luzes conforme demonstrados na tabela 7. Tabela 7 Quantidade ideal de compra Serviços e Produtos. seus Coloração (tinta) Luzes (descolorante) respectivos Quantidade demandada 1576,5g 3835,0g Quantidade por embalagem 50 g 100 g Número de produtos para compra. 31,53 = 32 tubos. 38,35 = 39 potes. Fonte: Elaborado pelos autores (2015). Para não afetar o nível de serviço ofertado e esperado do salão nos serviços de coloração, o mínimo de compra deve ser de aproximadamente 32 tubos e para luzes de 39 potes. No caso da tinta, a quantidade mínima é irrelevante, pois a demanda é muito superior a ela. Porém, no caso do descolorante, percebe-se a ociosidade de 2 potes, que pode ser considerado como estoque de segurança. É importante realizar toda adaptação que seja possível para não ter estoques obsoletos e nem ter falta de produtos que são mais demandados. Na tabela 8 é possível identificar os fornecedores e os respectivos pedidos de compras das tintas e descolorantes. Tabela 8 Fornecedores e pedidos do mês de setembro de 2015. Fornecedores Pedido/ Quantidade Valor do Pedido L’oreal 82 tubos e 46 potes. 2846,80 24 Itely Keune Total 79 tubos. 30 tubos. 191 tubos(tinta) e 46 potes(pó descolorante). 2129,05 747,20 5723,05 Fonte: Elaborado pelos autores (2015). Respeitando-se o pacote mínimo de compra de seus fornecedores e os prazos de uso de cada produto, o ideal é estabelecer uma parceria com os fornecedores de modo que haja uma relação colaborativa, centrada em confiança e compartilhamento de dados, de modo que fortaleça a cadeia de suprimentos, garantindo um suprimento no momento certo e flexibilidade, caso seja necessário. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Para garantir a disponibilidade de produtos e serviços em uma empresa e não ter custos excessivos com armazenagem é importante conhecer o segmento alvo, através de um levantamento de seu comportamento de aquisição de serviços. A partir daí, é possível realizar uma boa administração de materiais e de recursos importantes, por meio de parcerias com fornecedores e prestadores de serviços. A utilização de técnicas para gestão de estoques e gestão de demanda possibilitam o alcance de ótimo nível de serviço, garantindo a satisfação do cliente, que se torna fidelizado àquela organização. Deve-se ressaltar a importância desta ponderação para o ramo de beleza, em que é encontrado um forte nível de retenção, além da prospecção boca a boca, considerado o mais eficaz neste caso. Os resultados demonstram que há uma boa administração da gestora, que demostra preocupação com os produtos mais relevantes de acordo com a curva ABC e uma excelente adaptação com as variações de demanda do setor, mesmo em tempos de crise ou épocas de baixa demanda. Todos os instrumentos e técnicas elaborados neste trabalho foram apresentados a gestora do salão de beleza e se propôs a utilizá-los e a aumentar sua amplitude a todos os produtos e serviços oferecidos. Os conhecimentos trazidos pelo trabalho são importantes, pois enfatizam à importância da logística para o diferencial competitivo das organizações. Vale enfatizar que o processo de melhorias deve ser constante e portanto, outros estudos devem ser iniciados, 25 principalmente focados em análise da satisfação do próprio cliente e utilização de outras ferramentas de qualidade. REFERÊNCIAS ALVARENGA, Antônio Carlos; NOAVES, Antonio Galão N. Logística aplicada: suprimento e distribuição física. 3 ed. São Paulo, Edgard Blucherltda. 2000. ALVARENGA, Flávia. Sete mil novos salões de beleza são abertos a cada mês no Brasil: em um ano o setor, teve aumento de 43%. Brasília, 2013. Disponível em: http://g1.globo.com/jornal-hoje/noticia/2013/07/sete-mil-novos-saloes-de-beleza-sao-abertoscada-mes-no-brasil.html acesso em 03 de maio de 2015. BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: Logística empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman. 2006. BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J. Gestão da cadeia de suprimentos e logística. 2. ed. Rio de Janeiro, Elsevier. 2007. CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operação. São Paulo, Prentice Hall, 2003. GAITHER, Norman. FRAZIER, GregAdministração da produção e operações. 8. ed. São Paulo , Thomson. 2001. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5 ed. São Paulo: Atlas. 2010. GOOGLE.Salão chez vouscoiffeur, disponível em: https://www.google.com.br/search?q=chez+vous+coiffeur&oq=chez+vous+coiffeur&aqs=chr ome..69i57.383j0j9&sourceid=chrome&ie=UTF-8acesso em 20 de setembro de 2015. HONG, YuhChing. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada: Supply Chain. 4. ed. São Paulo, Atlas. 2010. KOTLER, Philip. Administração de marketing: A edição do novo milênio 10. ed. São Paulo, Prentice Hall, 2000. MICHEL, Maria Helena. Metodologia e pesquisa científica em ciências sociais: um guia prático para acompanhamento da disciplina e elaboração de trabalhos monográficos. 2 ed. São Paulo: Atlas. 2009. NOVAES, Antonio G. N. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. 26 PÁDUA, Elisabete Matallo Marchesini de. Metodologia da pesquisa: abordagem teóricopratica. 6 ed. Campinas, SP: Papirus. 2000. SEBRAE, Beleza e estética: estudo de mercado: salões de beleza. Brasil, 2013. 17 p. Disponível em:http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS%20CHRONUS/bds/bds.nsf/7 492e544fa09897c7f3b00482a0b7/$File/4593.pdfacesso em 24 de março de 2015. 27 APÊNDICE A – Estudo de caso dentro do salão de beleza Chez VousCoiffure ENTREVISTA DE ESTUDO DE CASO Bom dia, boa tarde. Meu nome é Emerson Vinicius Barroso da Silva e irei realizar uma entrevista com o(a) senhor(a): Enilda Marques, gestora e proprietária, para avaliar o nível de serviço pretendido e analisar a disponibilidade do estoque no salão. Esta entrevista faz parte de um trabalho de graduação por isso é muito importante. Obrigado por conceder esta entrevista. Dados de identificação 1) Nome Enilda Marques 2) Sexo: ( ) Masculino ( X) feminino 3) Idade __60___anos 4) Qual a sua formação? Ensino fundamental Informações gerais do salão 5) Como surgiu o salão chez VousCoiffure (um breve histórico)? R: Surgiu com a vontade de empreender em um próprio negócio, por já trabalhar na área há 14 anos. 6) Porque o nome Chez VouzCoiffure e a região da Savassi para o salão? R: O nome Chez vouscoiffeurfoi escolhido pelo sócio, que significa em francês “em casa”, e a região por já trabalhar nas proximidades e devido a concentração dos meus clientes. 7) Você possui curso de cabelereira ou aprendeu na pratica? R: Aprendi na prática e possuo cursos profissionalizantes de corte e colorimetria. 8) A quanto tempo está na profissão de cabelereira? R: Trabalho há 37 anos naprofissão, e há 23 como empreendedora. 9) Qual seria o diferencial do Chez VousCoiffurena sua opinião? R: O diferencial que prezo dentro do meu salão é qualidade dos serviços e atendimento de qualidade. 28 10) Qual(ais) produtos e serviços que tem maior procura? R: Os serviços de coloração, corte, manicure e pedicure e os produtos são cremes, shampoo e a tinta. Dos clientes 11) Para você quem são os clientes do Chez VousCoiffure? R: São os que já eram atendidos por mim e que moram perto da Savassi, mas também possuo clientes de outras cidades como Ouro Preto, Mariana e Sete Lagoas. 12) O salão possui um cadastro de clientes? Quantos clientes seriam? R: Possuímos sim, mas é apenas uma ficha para controlar o tipo de serviço realizado, então não teria um numero exato de clientes. 13) Como novos clientes conhecem o salão? R: Através do boca a boca, não temos muita preocupação de divulgar o salão não,só oferecer bons serviços e assim seremos lembrados pelos clientes. 14) Quantas pessoas o salão atende em média por mês na sua opinião? R: Em média uns 230 clientes. 15) Existe clientes fidelizados que o salão pode contar todo mês ou que geram maior rentabilidade para o salão? R:Temos clientes que vem toda semana realizar algum tipo de serviço, deve ser uns 25 clientes assim. Dos serviços 16) Quais serviços que geram maior retorno para o salão na sua opinião? R: Escova e tintura. 17) Qual a média de tempo por atendimento? R: Eu preciso de pelo menos uma hora para cada cliente e nesse tempo eu posso atender alguma coisa do salão, por exemplo: o cliente pode fazer o cabelo e também as unhas, mas separo uma hora para cada cliente. 18) Você já teve que recusar algum serviço por não ter o produto ou o profissional? Qual? Porque isto aconteceu? R: Não, isso não pode acontecer e eu sempre cuido para que isso não ocorra. 29 19) Há profissionais diferenciados para algum tipo de serviço ou todos são apitos para exercer todas as atividades? R: Todos podem fazer o serviço um dos outros, uma manicure fazer o de outra manicure por exemplo. Dos produtos 20) Quais são os produtos e serviços que mais são demandados no mês? R: Acredito que escova e coloração e também manicure e pedicure. 21) Quais são os seus fornecedores? R:Keune, Loreal, Wella e Italy, são meus principais fornecedores. 22) Quais são os produtos de maior custo para aquisição? R: Tintas e Produtos para progressivas. 23) Para você quais são os produtos ou serviços mais importantes? R: Todos os serviços são importantes, qualquer um deles são serviços e o salão tem que mantê-los. 24) O que não pode faltar em um salão de beleza? R: Qualidade nos serviços e o atendimento tem que ser bom também. 25) No salão o que poderia ser melhorado em sua opinião? R: Trabalho em equipe por parte dos funcionários. 26) Qual o seu maior desafio para manutenção de um negócio rentável? R: Em tempo de crise temos que ajustar os preços para os clientes e economizar nas compras, este é o desafio que temos que fazer para poder superar o momento econômico do país. 30 APÊNDICE B – Estudo de caso dentro do salão de beleza Chez VousCoiffure PESQUISA DE ESTUDO DE CASO Bom dia, boa tarde. Meu nome é Emerson Vinicius Barroso da silva e estamos realizando uma pesquisa com vocês funcionários do salão Chez VousCoiffure para avaliar o nível de serviço pretendido e analisar a disponibilidade do estoque do salão. Esta pesquisa faz parte de um trabalho de graduação por isso é muito importante. Obrigado pela colaboração. Dados de identificação 1) Nome (opcional): ______________________________________________ 2) Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino 3) Qual a sua idade? ( ) Menos de 20 anos ( ) 20 a 24 anos ( ) 25 a 29 anos ( ) 30 a 34 anos ( ) 35 a 40 anos ( ) Acima de 40 anos 4) Marque abaixo a opção que corresponde a sua formação escolar: ( ) Ensino fundamental ( ) Ensino médio ( ) Ensino superior 5) Possui curso na área de beleza (ex: curso de cabelereiro, curso de corte): ( ) sim, qual? ____________________________( ) não. Dados de pesquisa 6) Qual a sua função dentro do salão? ______________________________________________________________ 7) Existe clientes que são atendidos somente por você? ( ) sim, em média quantos? ( ) não, porque: ( ) Menos que 5 Clientes ( ) Todos podem atente-los. ( ) 5 a 9 Clientes ( ) a escolha não depende de você. ( ) 10 a 14 Clientes ( ) o cliente sempre escolhe. ( ) 15 20 Clientes ( ) é por ordem de chegada. 31 ( ) Mais de 20 Clientes 8) Em média quantos clientes você atende por dia? ( ) Menos que 5 Clientes ( ) 5 a 9 Clientes ( ) 10 a 15 clientes ( ) Mais que 15 Clientes 9) Qual serviço você mais realiza dentro do salão? ( ) Escova ( ) Tintura ( ) Hidratação e nutrição ( ) Progressiva, relaxamento e permanente ( ) Manicure e pedicure ( ) Corte ( ) Outro qual?________________________________ 10) Para a manicure, qual é o esmalte (cor) mais utilizado? ________________________________________________ 11) O que não pode faltar para a realização do seu trabalho em sua opinião? ______________________________________________________________ 12) Qual serviço é o mais vantajoso na sua opinião? ( ) Escova ( ) Tintura ( ) Hidratação e nutrição ( ) Progressiva, relaxamento e permanente ( ) Manicure e pedicure ( ) Corte 13) Com quanto tempo você atende um cliente em média? ( ) 10 a 29 minutos ( ) 30 minutos a 1 hora ( ) 1 a 2 horas ( ) Mais de 2 horas 14) Você já teve que recusar algum serviço por não ter o produto ou o suporte necessário? ( ) não ( ) sim, qual ? _________________________________ ______________________________________________________________ 15) No salão o que poderia ser melhorado na sua opinião? _____________________________________________________________________ _______________________________________________________