El socio tecnológico en un modelo CPP(1)

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Colaboraciones Público-Privadas en Sanidad,
la Perspectiva no Asistencial
EL SOCIO TECNOLÓGICO
1
El socio tecnológico | Juan Carlos Antony | 08/05/2014
Índice
1. Introducción
2. Socio tecnológico: Dräger
3. Entorno económico-sanitario
4. Socio tecnológico en CPP: impacto de la dotación tecnológica
5. Socio tecnológico en CPP: impacto del servicio y soporte
6. Conclusiones
2
1. Introducción
6. Conclusiones
3
Criterios de análisis
socio tecnológico
Experiencia en España (17+1 modelos
sanitarios diferentes) y en Europa.
Exportación del modelo a otros continentes.
Visión de un fabricante de
equipamiento hospitalario como
socio tecnológico.
4
1. Introducción
6. Conclusiones
http://www.draeger.com
5
Dräger
125 años de historia
Drägerwerk AG & Co. KGaA
Dräger Medical GmbH
Filiales en Alemania y resto del
mundo
6
Dräger Safety AG & Co. KGaA
mundo
Comienzo y primera
patente “válvula Lubeca”
Primer ventilador de
emergencia “Pulmotor”
1889
1907
1902
1930
La primera máquina de
anestesia “Dräger-Roth”
Tecnología de análisis de
gases con los tubos Dräger de
detección de gases
Dräger
125 años de historia
Drägerwerk AG & Co. KGaA
Dräger Medical GmbH
mundo
Analizador de
alcohol en la
espiración “Dräger
Alcotest”
Transformación en
sociedad que cotiza en
bolsa
1953
1970
1964
Registro cardíaco
“EKG”
7
Dräger Safety AG & Co. KGaA
mundo
Dräger toma sus
responsabilidades social y
ambiental seriamente y opera
de acuerdo con las prácticas
empresariales de
sostenibilidad.
Dräger
valor tecnológico
Invertimos anualmente más de un 7%
de nuestra facturación en I+D+i.
Venta in EUR (millones) – Dräger/Dräger Medical – Iberia
Venta in EUR (millones) - Drägerwerk
2.500
2.000
2.177
1.924
2.256
2.373
2.374
1.911
100
86
90
84
73
60
1.000
40
500
20
0
0
2009
88
80
1.500
2008
90
2010
2011
2012
2013
56
2008
59
2009
65
2010
58
2011
45
43
2012
2013
-37% ES
+9%
8
-33% IB
* No incluye DE
Dräger
5ª generación familiar
Heinrich Dräger, 1847 – 1917
Empresario
Fundador de Drägerwerk
Gerente, 1889–1914
Dr. Christian Dräger, nacido en 1934
Dr. oec. Publ., Dipl.-Kfm.
CEO, Drägerwerk AG 1984 – 1997
Dr. Bernhard Dräger, 1870 – 1928
Dr.-Ing. h. c.
Co-fundador de Drägerwerk
Director Gerente, 1902 – 1928
Theo Dräger, nacido en 1938
Dipl.-Kfm.
CEO de Drägerwerk AG 1997 – 2005
Dr. Heinrich Dräger, 1898 – 1986
Dr. med. h. c., Dr. agrar.
Director Gerente de Drägerwerk,
1928 – 1984
Stefan Dräger, nacido en 1963
Dipl.-Ing. (BA)
CEO desde 1 julio 2005
“Como empresa familiar, tenemos sentido de permanencia y longevidad.
Por eso, nuestro primer objetivo es la satisfacción del cliente.” (Stefan Dräger)
9
Dräger
nuestros clientes
Servicios de
Emergencia
Proveedores de
Salud
iseño
utcome
igiene
ecursos
ccesibilidad
10
Industria
Minería
Cuerpos oficiales
1. Introducción
6. Conclusiones
11
Entorno económico-sanitario
2013
¿Crisis?
Las CCAA, de media, han
reducido el gasto en un
10,6%.
Dräger Medical, en España,
ha reducido su NS un 37%.
12
actual
•
Situación de crisis económica con parámetros macroeconómicos en fase de recuperación.
•
Normativa de estabilidad presupuestaria que obliga a unos cumplimientos de déficit
máximo por CCAA.
•
DSO pública menor de 150 días (histórico).
•
Inversión (cap. VI) cero, por defecto, salvo proyectos en ejecución (“guerra de precios”).
•
Tendencia a la centralización
o
del mantenimiento, multimarca;
o
de las compras de material de un solo uso;
o
de las compras de equipamiento/dispositivos.
A nivel regional (incluso multirregional /estatal), en el público, y a nivel de grupo (incluso
multigrupo), en el privado.
13
actual
•
Solo renovación en caso de equipamiento dado de baja o fuera de cobertura de servicio
(“end of service”). Consecuencias:
o
Guerra de precios: fuerte erosión.
o
Incremento de la obsolescencia de la base instalada: el nivel de renovación de la tecnología
hospitalaria ha caído un 60% - 75% durante los últimos 5 años, dependiendo de la tecnología(1).
•
Reducción del gasto en mantenimiento(1): no se mantiene el equipamiento “según previsto
por el fabricante” (RD 1591/2009), y aceleración de la obsolescencia de la base instalada:
o
Menor disponibilidad.
o
Mayor coste de servicio (incluso necesidad de equipamiento de backup…).
o
Mayor riesgo de parada del equipo.
o
Proliferación de compañías de servicio multimarca (MVS), forzando una gran erosión del precio.
(1) Fuente: Fenin “Perfil tecnológico hospitalario en España.” Estudio base 1-1
14
Entorno actual
alternativas y tendencias
Asistencia sanitaria y socio-sanitaria:
Pública: de carácter universal, con fondos públicos y empleados públicos
(funcionarios). Alternativa: gestión privada, con empleados privados.
Privada: atención a particular, a asegurado o concierto público, con fondos
propios y empleados propios o subcontratados (muchos de ellos, funcionarios…).
Tendencia a la concentración, más inversión, más tamaño.
15
Asistencia pública con gestión privada(1)
Pros
Contras (2)
Mecanismo de financiación.
Satisfacción del clínico igual o inferior.
No incrementa el déficit.
Inversión en investigación igual o inferior.
Menos gasto.
Más eficiencia.
Satisfacción del paciente igual o
superior.
Remuneración variable superior.
Renovación planificada. Disminuye la
obsolescencia.
Penalizaciones según indicadores de
calidad y rendimiento.
(1) Normalmente referido a proyectos con infraestructura y dotación nuevas.
(2) Falacias ideológicas sobre la colaboración público-privada en salud en España (Alberto Arenas)
16
1. Introducción
6. Conclusiones
“La complejidad debe quedar en el lado del socio tecnológico.”
17
Alianza
Cómo nos percibe el cliente
Socio de negocio
(riesgo-beneficio)
Socio tecnológico
(de confianza)
Impacto
Solución
Resolver problemas
Proveedor reactivo
Transacción
Vendedor a
demanda
Experto
reconocido
Consultor de
negocio
Qué busca el cliente
Aliado en el
mercado
18
El cliente se interesa por…
…y ofrece…
Financiación.
Negocio y pago seguro.
Infraestructura
Centro de referencia.
•
moderna, innovadora y funcional.
Potencial negocio adicional.
•
Adaptada a los procesos clínicos y
asistenciales.
Posibilidad de I+D+i y obtención de
patentes.
•
Sostenible desde el punto de vista
medioambiental /energético.
Imagen del hospital y calidad percibida
por interesados: ciudadanos,
profesionales, gestores.
Diferenciarse: ser único y/o ser el
primero en algo.
19
El socio tecnológico busca…
…y ofrece…
Un cliente que crea en la relación y en la
aportación del socio tecnológico.
Financiación.
Un negocio rentable.
Colocar su tecnología.
Una relación o contrato a largo plazo,
duradera y satisfactoria para ambas
partes.
Un servicio integral, incluyendo gestión
de la base instalada (GMAO), su
renovación tecnológica y su
mantenimiento.
Tecnología innovadora: atractiva para el
hospital (imagen, eficiencia), para el
usuario (mejoras, eficiencia) y para el
paciente (avances en diagnóstico y
terapéuticos).
Asunción de riesgos (disponibilidad).
Experiencia y personal cualificado.
20
impacto de la tecnología
• Ahorros económicos en energía motriz (tecnología de pistón vs concertina)
consumo eléctrico
consumo O2/aire medicinal
Otros beneficios:
6.000
5.000
5.000
4.500
-
4.000
4.000
3.500
-
3.000
3.000
2.500
-
2.000
2.000
1.500
Menor compliance.
Compensación
automática de
compliance interna.
Más precisión en el
volumen a suministrar.
Trabajo con flujos
inspiratorios elevados.
1.000
1.000
500
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
1,2
1,4
1,6
1,8
2,0
10
añ
o
9
añ
o
8
añ
o
7
añ
o
6
añ
o
añ
o
5
4
añ
o
3
añ
o
2
añ
o
añ
o
1
0
21
• Ahorros tiempo en diagnóstico ventilatorio (tecnología TIE vs TAC)
Otros beneficios:
-
Mejorar patrón ventilatorio in situ,
en tiempo real.
Mínimo riesgo para paciente (p. e.,
no irradiaciones).
EBM.
22
• Menor radiación (tecnología IMRT /IGRT /ART vs 2DRT)
Otros beneficios:
-
Radioterapia más precisa.
Menos efectos secundarios.
Mejor calidad de vida del paciente.
23
• Ahorros tiempo en terapia ventilatoria (tecnología EBM vs estándar)
Otros beneficios:
-
Reducción de estancia en UCI
hasta un 20%.
Reducción del tiempo de
ventilación hasta un 33%.
Reducción del tiempo de
extubación hasta un 40%.
Uso más eficiente de los recursos
humanos.
Menor probabilidad de infección
nosocomial.
Mejor calidad de vida del paciente.
24
• Ahorros tiempo en diagnóstico de mantenimiento (tecnología remota vs estándar)
Otros beneficios:
-
Menor tiempo de respuesta.
Menor tiempo de resolución.
Mayor disponibilidad.
Inspección en tiempo real.
25
Pros
Contras
Más eficiencia.
Mayor inversión (visión CP).
Más eficacia.
Menor experiencia.
Mantenimiento más económico.
Más formación.
TCO menor.
Más calidad de vida del paciente.
Diagnóstico /terapia de más calidad.
Más calidad de vida del usuario.
Mejor imagen del centro /SRS.
Mantenimiento más rápido.
26
Impacto clínico y procesos(2): GRD
– Los pacientes críticos representan el 58% de la casuística del SNS.
– Y el 71% de sus costes.
– Dos de cada tres ingresos entran por Urgencias.
– Los 20 GRDs de mayor coste son de pacientes críticos.
– De los 20 procesos más frecuentes, 15 son de áreas críticas. Y creciendo.
– El coste de RRHH en UCI supone un 65% - 75% del total.
(2) Informe consultora Globesalud (datos 2011).
27
1. Introducción
6. Conclusiones
28
impacto del servicio
Proveedor de CPP
Socio tecnológico de CPP
•
Eficiencia: mejor atención vs coste.
•
•
Calidad: óptima sin preselección de
paciente.
Eficiencia: mejor soporte/intervención
vs coste.
•
Campañas de prevención de
enfermedades.
Calidad: óptima maximizando los
indicadores contractuales.
•
Preventivo según las
recomendaciones del fabricante.
•
Formación a los usuarios.
•
Evaluación del servicio: Indicadores
de disponibilidad y rendimiento,
incluida satisfacción del usuario.
•
•
Promoción de la salud.
•
Evaluación del servicio: Indicadores
de disponibilidad y rendimiento,
incluida satisfacción del paciente (y
del usuario).
29
Indicadores de rendimiento
•
Hay varios, y de diferente clase. En caso de incumplimiento o valor añadido por debajo de
las expectativas, habrá penalizaciones.
•
Algunos típicos:
o Indicadores de calidad (IQ)
– % mantenimiento preventivo realizado según plan
– Nº fallos al mes
– Nº averías con tiempo de resolución superior al máximo establecido
– Índice de calidad
o Índice de disponibilidad (%)
o MTBF
o Tiempo de respuesta
o Tiempo de resolución (puesta en marcha del equipo /servicio)
30
Índice de disponibilidad
porcentaje tiempos de reparación
> 4 semanas
= 4 semanas
= 3 semanas
= 2 semanas
= 1 semana
< 4 días
< 2 días
< 24 horas
< 8 horas
< 4 horas
Riesgo de incumplimiento
ene 2011
31
feb 2011 mar 2011
abr 2011
may 2011
jun 2011
jul 2011
ago 2011
sep 2011
oct 2011 nov 2011 dic 2011 total 2011
Impacto del servicio
Claves para dar un buen servicio
como socio tecnológico
HEO
- Un único gestor vs múltiples
proveedores.
- Informes a medida, incluidos
indicadores de calidad y
eficiencia.
GMAO
- Objetivos: garantizar
disponibilidad, aumentar
seguridad, optimizar gestión
BI, transparencia.
- Calidad, cumplimiento y
satisfacción del cliente.
32
Jefe
Proyecto
-
HEO: Herramienta de Evaluación de la Obsolescencia (VOE®)
GMAO: Gestión del Mantenimiento con Ayuda de Ordenador
Herramienta evaluación obsolescencia
HEO
En un hospital nuevo, su utilidad se encontrará
durante la fase operativa y, sobre todo, al
alcanzarse el final del ciclo de vida esperado.
El análisis está basado en parámetros
cuantitativos.
No se incluyen equipos de radiodiagnóstico,
accesorios, ni aquellos con un valor de compra <
1.000€.
Origen de datos: GMAO.
Se valoran 18 variables (VOE).
33
GMA
O
Jefe
Proyecto
HEO
GMA
O
Jefe
Proyecto
Hospital con más de 10 años – VOE Final
500
500
400
400
300
300
200
200
100
100
0
0
0-1
1-2
2-3
Equipo en óptimo estado
34
3-4
4-5
5-6
6-7
7-8
8-9
9-10
Equipo en pésimo estado
HEO
Previsión en la renovación de equipamiento a CP y MP.
GMA
O
Jefe
Proyecto
Priorizar acciones correctivas o preventivas, tanto a nivel individual,
como a nivel general.
Cuanto mayor es la obsolescencia, más se pone en riesgo la
disponibilidad.
Valor
Observaciones
Total equipos Base Instalada
2.998
Bajo contrato de Mnto
Total equipos analizados
1.218
40,63%
Valor medio de la Base Instalada BI ( 0 - 10)
5,0210
Ok, debe ser < 5
Nº equipos con propuesta de sustitución a corto plazo
Valor global de sustitución de los equipos propuestos
24 % sobre la BI =
0,80%
285.544 €
con IVA
Valor actual de sustitución equipamiento sujeto a estudio
35
11.602.358 €
planificación de la inversión
HEO
en millones de Euros
GMA
O
Jefe
Proyecto
Por ejemplo, ante un nivel de obsolescencia elevado, con
un pago mediante canon fijo o tarifa plana, en los primeros
años se materializa más del 50% de la inversión, sin afectar
el flujo de caja.
2010
36
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Diagnóstico por imagen
Cirugía / Endoscopia
Equipamiento médico
Capacidad funcional
Monitorización
Laboratorio
Terapia
Soporte vital / UCI
Hospitalización / transporte
Accesorios / miscelánea
planificación de la inversión
HEO
equipos ultrasonidos
monitores
GMA
bombas infusión
O
edad (años)
Jefe
Proyecto
2009
37
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Herramienta de gestión (GMAO)
HEO
Gestión de la base instalada: altas, bajas, garantías.
Trazabilidad de cualquier intervención.
Planificación de los preventivos.
Planificación de la formación.
Informes de gestión.
Gestión más eficiente y, por ende, más rentable:
– Mejora de procesos /procedimientos /protocolos de mantenimiento.
– Optimización de recursos: repuestos, herramientas, kits, personal.
– Reduce complejidad y da más transparencia a la gestión.
Movilidad (iOS, android), comunicación, imagen, interfaz.
38
GMA
O
Jefe
Proyecto
Equipo de gestión del proyecto
HEO
El Jefe de Proyecto no solo es clave, junto con
su equipo, para poder dar un buen servicio
multimarca. Será clave en la gestión del
proyecto completo de socio tecnológico.
GMA
O
Jefe
Proyecto
Una buena gestión de repuestos impactará en el tiempo de resolución.
La experiencia y el compromiso de calidad, claves en la imagen y la
satisfacción percibida (incluidos los informes de gestión.
39
Otros servicios de valor añadido
Manual de procedimientos para la buena gestión del mantenimiento:
– Generación de documentación según requisitos legales y sistema de calidad en vigor
– Bajas
– Altas
– Avería crítica
– Calibración de herramientas
– Mantenimientos preventivo, técnico legal, predictivo, modificativo y correctivo
– Actualizaciones
– Servicio 24x7
– Formación
Asesoría técnica.
Observatorio de buenas prácticas.
Equipos de redundancia (para garantizar la disponibilidad)
40
1. Introducción
6. Conclusiones
41
Conclusiones
aportación del socio tecnológico
Valor económico: financiación, en una de sus múltiples alternativas.
Tecnología innovadora: impacto en los procesos clínicos y
asistenciales, en los flujos de información, en los recursos humanos y
materiales, en la seguridad de pacientes y usuarios.
Experiencia y conocimiento: eleva los estándares de calidad y las
expectativas de servicio.
Aplicaciones y herramientas de gestión que facilitan la evaluación del
nivel de obsolescencia de la base instalada, su gestión, la planificación
y la trazabilidad de la gestión del mantenimiento en todas sus facetas,
así como informes a medida.
42
Conclusiones
aportación del socio tecnológico
Comparte el riesgo, involucrándose e interesándose por un mejor
servicio, medido a través de los diferentes indicadores de rendimiento,
calidad y eficiencia.
Busca una relación a largo plazo, estable, “win-win”.
Proporciona un interlocutor único, responsable de toda la gestión y los
procesos afectos.
Se implica con el centro, tanto a nivel de formación, como a nivel de
I+D+i.
Además de las herramientas de gestión, el jefe de proyecto, junto con
su equipo, es elemento clave para una buena gestión (rentable y de
calidad).
43
Gracias por su atención.
Cuanto más entreno, más suerte tengo. (Gary Player)
Gracias por su atención.
44

El socio tecnológico en un modelo CPP(1)

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