Revista da Ciência da Administração versão eletrônica v.12

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v.12, Ago. – Dez. 2015
ISSN 1982 – 2065
A RELEVÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRÁTEGICO PARA OS PEQUENOS
EMPREENDIMENTOS
Emanuella Teixeira de Siqueira Medeiros1
Leonardo Rodrigues Ferreira 2
Alexsandro Bezerra Correia Bilar3
Flávia Fernanda da Silva Moura 4
RESUMO
Uma das principais causas da mortalidade das micro e pequenas empresas brasileiras, ainda
durante os seus primeiros anos de existência, é a ausência de um planejamento estratégico para
nortear as suas ações frente às adversidades e às alternâncias do mercado. Este estudo, de caráter
exploratório, foi realizado em uma gráfica, localizada em um típico município sertanejo do
estado de Pernambuco, com o intuito de demonstrar a importância dessa ferramenta gerencial
para os pequenos empreendimentos. Foram realizadas entrevistas com os colaboradores,
observação direta de suas práticas e os dados coletados submetidos a uma análise de conteúdo.
Ao término da pesquisa, constatou-se que, por falta de conhecimento, a organização estudada
não possuía missão, visão, valores e objetivos organizacionais mensuráveis, o que prejudicava
a sua gestão. Por fim, foram feitas algumas recomendações para a empresa analisada, que
podem servir como inspiração para outras organizações que se encontrem em situação similar.
Palavras-chave: Análise ambiental. Estratégia. Objetivos organizacionais.
ABSTRACT
One of the main causes of mortality of small Brazilian companies during their early years of
existence is the absence of a strategic plan to guide its actions in the face of adversity and market
switches This study, exploratory, was performed in a typical municipality, located in the state
of Pernambuco, frontiersman, in order to demonstrate the importance of this management tool
for small businesses. Interviews were held with employees,as well as direct observation of their
practices, and, the collected data subjected to content analysis. At the end of the survey, it was
found that, for lack of knowledge, the organization studied did not have mission, vision, values
and organizational objectives measurable, which hinder their management.Finally, some
recommendations were made to the company analyzed, which can serve as inspiration for other
organizations in a similar situation.
Keywords: Environmental analysis. Strategy. Organizational objectives.
1
Bacharela em Administração pela Unidade Acadêmica de Serra Talhada da Universidade Federal Rural de
Pernambuco – UAST/UFRPE.
2
Professor Assistente do curso de Administração da Unidade Acadêmica de Serra Talhada da Universidade
Federal Rural de Pernambuco – UAST/UFRPE. Mestre em Administração e Desenvolvimento Rural pela UFRPE.
3
Professor Assistente do curso de Administração da Unidade Acadêmica de Serra Talhada da Universidade
Federal Rural de Pernambuco – UAST/UFRPE. Mestre em Gestão do Desenvolvimento Local Sustentável pela
FCAP/UPE.
4
Professora Substituta do curso de Administração da Unidade Acadêmica de Serra Talhada da Universidade
Federal Rural de Pernambuco – UAST/UFRPE. Especialista em Gestão Pública pela UFRPE.
Revista da Ciência da Administração
versão eletrônica v.12, Ago. - Dez. 2015
1. INTRODUÇÃO
A sociedade está se tornando cada vez mais dinâmica, complexa e interativa, o que
impele as empresas, independentemente de seu porte, a criarem estratégias adequadas para
atender às crescentes demandas dos consumidores de seus produtos e serviços e para a resolução
de seus problemas quotidianos.
Nesse cenário, o planejamento estratégico apresenta-se como um instrumento promotor
da sustentabilidade organizacional, uma vez que estipula metas mensuráveis, com agilidade e
presteza a fim de gerar um clima organizacional favorável e realista, em conformidade com o
seu cenário ambiental.
De acordo com uma recente pesquisa realizada pelo Serviço de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas de São Paulo (SEBRAE/SP) realizado em 2.800 (duas mil e oitocentas)
empresas daquele estado, com registro de abertura entre os anos de 2007 e 2011, uma das
principais causas de mortalidade durante os cinco primeiros anos de existência desses
empreendimentos foi justamente: a ausência de um planejamento preliminar (SERVIÇO DE
APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE SÃO PAULO, 2015).
O presente estudo teve como objeto de análise a situação enfrentada por uma gráfica
localizada na cidade de Custódia-PE, que enfrenta grandes dificuldades por falta de um plano
estratégico, a exemplo do que ocorre com muitas outras microempresas nordestinas e/ou
brasileiras, as quais não dispõem de um acompanhamento efetivo de seus processos,
orçamentos, recursos físicos, esforços recompensados, motivação de funcionários (ALDAY,
2000).
A empresa estudada não possui missão, visão e valores definidos, o que prejudica a
realização de suas atividades e consequentemente o bem estar dos funcionários, diante da
inexistência de bases sólidas para direcionar condutas internas e influenciar de forma positiva
o trabalho que estes desempenham.
Diante disso, este estudo trouxe a seguinte indagação de partida: de que forma a
inexistência de um planejamento estratégico pode prejudicar o desempenho de uma
microempresa? Apresentando-se como hipótese que essa ferramenta gerencial é necessária
para a sustentabilidade organizacional de empresas desse tipo (assim como o é para
organizações de maior porte).
Logo, a presente pesquisa teve como objetivo principal demonstrar as principais
dificuldades enfrentadas por um pequeno empreendimento devido à ausência de um
planejamento estratégico.
2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
2.1 A organização estudada
A Gráfica Nossa Senhora de Fátima, fundada em 08 de dezembro de 2010, localiza-se
no município de Custódia, no Sertão de Pernambuco, com aproximadamente 34 mil habitantes,
segundo o censo realizado em 2010 pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE,
2015). Trata-se de uma microempresa, de acordo com o Art. 3º, Inciso I, da Lei Complementar
nº123, de 14 de dezembro de 2006 que instituiu o Estatuto Nacional da Microempresa e da
Empresa de Pequeno Porte.
O seu proprietário e fundador, por ter trabalhado alguns anos no setor gráfico, achou-se
capaz de montar um negócio próprio, uma vez que já estava cansado de trabalhar para outras
pessoas. Assim conseguiu realizar seu grande sonho, comum a muitos trabalhadores brasileiros,
qual seja: deixar de ser empregado para tornar-se o seu próprio patrão.
No começo, por falta de capital, a empresa funcionava dentro de uma garagem na
residência dos pais do seu fundador, o qual acumulava as funções de programador, desenhista,
gestor administrativo e financeiro, tendo como funcionário um primo que o ajudava na
realização de algumas tarefas. Com o passar do tempo, a empresa começou a crescer e o espaço
existente tornou-se pequeno. Atualmente, ela está funcionando em um prédio arejado e bem
posicionado no centro da cidade.
2.2 Métodos e técnicas de pesquisa
Para o desenvolvimento deste estudo, primeiramente fez-se um levantamento
bibliográfico preliminar para adquirir conhecimento teórico, pesquisando-se sobre o
planejamento estratégico (temática central), sua composição e etapas: análise ambiental,
missão, visão, valores e objetivos organizacionais.
Esta pesquisa classifica-se como de natureza exploratória, baseou-se no método
indutivo, feito através de observações e coleta de dados diários (pesquisa de campo)
proporcionando a compreensão dos fatos (GIL, 2002). Este tipo de pesquisa possibilita uma
veracidade de informações, além de uma melhor apuração de dados e degustação de realidade
(PIOVESAN; TEMPORINI, 1995).
A abordagem adotada foi qualitativa, visto que, segundo Neves (1996), todas as
interpretações de fatos e informações dentro de uma pesquisa e todos os seus significados não
impedem o emprego da lógica de análise fenomenológica para interpretar dados existentes de
acordo com seu local de origem.
Diante disto, Dias (2000) também define que cabe ao entrevistador proporcionar um
relacionamento flexível e longo com os dados obtidos com maior clareza e detalhamento de
fatos através de método qualitativo.
Quanto aos meios, trata-se de um estudo de caso, que é tido como um método de caráter
mais profundo e detalhado de uma organização com maior detalhamento e profundidade de
fatos (VERGARA, 2007).
Para a coleta dos dados, além da observação direta, aplicaram-se questionários, tendo
sido entrevistados, durante o primeiro semestre do ano de 2015, enquanto informantes-chave:
o gerente administrativo (informante 1) e a design da gráfica (informante 2). Seguindo-se a
análise de conteúdo de suas falas, para tanto, foram escolhidas a seguintes categorias de análise,
a partir das quais os dados obtidos foram interpretados e confrontados com a literatura revisada:
relevância do planejamento estratégico, análise do ambiente organizacional, missão e visão
organizacional (BARDIN, 1994).
3. REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 Planejamento Estratégico
O conceito básico de “estratégia” relaciona a organização ao seu ambiente, portanto, a
empresa deve definir e operacionalizar estratégias que maximizem os seus resultados, conforme
os recursos físicos, financeiros e humanos que dispuser e o contexto ambiental.
A Administração é uma ciência que desenvolve conhecimento, métodos e técnicas para
o planejamento e execução de ações de gestão; ressaltando-se a importância do planejamento
estratégico e da execução de ações para o alcance dos resultados pretendidos.
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), estratégia refere-se aos planos da alta
administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da
organização. O que envolve todo o conjunto de decisões e ações organizacionais.
As empresas aprenderam a ser mais flexíveis diante de um mercado com competições
mais agressivas e de constates mudanças na busca de ganhar eficiência e eficácia e de melhores
práticas gerenciais.
Ainda, conforme Wright, Kroll e Parnell (2000) pode-se considerar a estratégia sob três
pontos de vista: (1) a formulação da estratégia (desenvolvimento da estratégia); (2)
implementação da estratégia (colocar a estratégia em ação); e (3) controle estratégico (modificar
ou a estratégia, ou sua implementação, para assegurar que os resultados desejados sejam
alcançados).
Segundo Zanette (2004) “o planejamento estratégico é tido como uma ferramenta de
suma importância para adquirir conhecimentos internos sobre valores, cultura e metas, além de
análise de visão futura para saber onde se quer chegar”. Logo, volta-se à aquisição de vantagem
competitiva diante dos concorrentes, através de estratégias desafiadoras para o alcance de
sonhos almejados.
Matias-Pereira (2011) esclarece que diversos autores enxergam o planejamento
estratégico como uma metodologia científica, indispensável para uma organização que deseje
enfrentar com eficácia os seus desafios futuros.
Já para Certo et al. (2010) o principal propósito de um plano estratégico é aprimorar a
performance organizacional, antecipando as questões que surgirem no ambiente onde a empresa
estiver inserida.
Portanto, o plano estratégico parte de uma situação atual para uma situação futura
desejada, considerando a existência de competição para a conquista do mercado. Tratando-se
de uma ferramenta importante que orienta e auxilia as organizações na tomada de decisão e na
execução de seus processos e operações.
3.1.1 Análise do ambiente organizacional
As organizações são afetadas interna e externamente, por forças que são constituídas no
microambiente e no macroambiente. No macroambiente estão situadas variáveis como as
político-legais, as econômicas, as tecnológicas e as sociais, as quais, em geral, estão além do
controle direto das organizações. Portanto, o planejamento estratégico deve criar condições para
que a organização opere com eficiência e eficácia diante de ameaças ou restrições ambientais,
não esquecendo de capitalizar oportunidades oferecidas pelo o ambiente.
Para Carvalho e Laurindo (2007), o processo de formulação de estratégias está associado
ao processo essencial de dominar o conhecimento sobre o negócio e os recursos da empresa e
seu ambiente operacional e institucional. Esses autores ressaltam que a estratégia está ligada ao
planejamento, ao âmbito mais geral e de horizonte de tempo mais longo. E afirmam que o
pensamento estratégico empresarial analisa aspectos do macroambiente, da indústria e o
contexto imediato no qual a empresa se insere, para que se construa uma estratégia singular
para a organização.
Na Figura 1, a seguir, Wright, Kroll e Parnell (2000) apresentam três níveis de análise
ambiental.
Figura 1 – Três níveis de análise ambiental.
Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2000, p.48).
Para averiguar fraquezas, ameaças, oportunidades e forças presentes no ambiente, uma
ferramenta de gestão empresarial bastante utilizada é a análise SWOT, popularmente conhecida
como FOFA, na tradução do termo para o português (Quadro 1), que consiste no estudo do
cenário externo e da realidade interna de uma organização. Essa técnica ajuda na avaliação de
empresas, projetos, produtos, serviços e equipes a criar planos de ação estratégicos e alcançar
melhores resultados.
Quadro 1: Análise SWOT (FOFA)
Fonte: Peressin e Santos (2010, p.19).
Vale salientar que o microambiente (ambiente interno) é composto por forças e
fraquezas que estão interligadas a ameaças e oportunidades do macroambiente. Há mais de três
mil anos, Sun Tzu, considerado um dos maiores estrategistas militares de todos os tempos e
autor do livro "A arte da guerra" falava sobre a importância de conhecer as fraquezas do
“inimigo”, proteger-se contra quaisquer ameaças, focar em suas forças e nas oportunidades que
surgirem (TZU, 2007).
3.1.2 Missão e visão empresarial
A visão é a descrição do futuro desejado pela empresa, devendo refletir o alvo a ser
alcançado pelos esforços individuais e das equipes e pela alocação dos recursos. Deve ser
objetiva, permitindo com clareza visualizar no que a empresa quer se tornar, qual a direção
deseja seguir, onde estará futuramente, ou seja, o que a empresa será. Deve ter o perfil que a
empresa pretende se tornar somando-se intenções, esforços, recursos e projetos que passam
pelas mãos de todos os colaboradores para se tornarem realidade, em uma construção conjunta
(FARIA, 2004).
Para Drucker (2001), uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto
que faz; ela se define por sua missão. A missão é a razão de existir da organização e torna
possíveis, claros e realistas os seus objetivos; sendo fundamental dotá-la de flexibilidade para
que possa acompanhar as mudanças ambientais.
A missão deve responder às seguintes perguntas: por que a empresa existe? O que a
empresa faz? Para quem o faz? Tudo isso com um propósito simples e claro: descrever a
organização internamente para seu público-alvo; devendo retratar apenas a verdade. Pois, uma
organização sem visão, não tem direção, não sabe para onde deseja ir.
3.1.3 Etapas do planejamento estratégico
O planejamento estratégico leva a organização a obter grandes resultados diante do
mercado competitivo, no qual está inserida e a projetar seus lucros para garantir crescimento e
aumento de seu público-alvo.
Neste sentido, o modelo de planejamento estratégico proposto por Tavares (2000) apud
Neumann (2009, p. 70) aponta práticas organizacionais de longo prazo, através de uma gestão
estratégica e de processos e reeducação financeira, conforme demonstra a Figura 2, a seguir.
Figura 2 – Modelo de plano estratégico
Fonte: Tavares (1991, p. 74) apud Neumann (2009, p. 71)
Observa-se que este modelo apresenta as seguintes etapas: definição da missão
organizacional; análise ambiental (interna e externa); valores, cultura organizacional, virtudes
e princípios baseados na missão criada; estabelecimento dos objetivos; criação de estratégias,
metas, orçamento e parâmetros de avaliação; formulação de sistemas de responsabilidade e
por fim a atividade mais importante à implementação de todo o processo para se corrigir falhas
existentes e tornar este processo um conjunto uniforme de realizações. Este modelo, além de
simples, garante uma avaliação eficaz de controle interno evitando-se desvios de conduta,
garantindo uma cultura saudável e capaz de moldar de forma clara e precisa a ética interna de
seus membros através de missão e valores criados de acordo com a visão organizacional.
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 Relevância do planejamento estratégico
Ao ser questionado sobre a existência de planejamento estratégico em sua empresa, o
gerente respondeu:
Na minha empresa, toda a experiência foi obtida de forma empírica através de
situações vividas, isso me levou a pressupor que o planejamento estratégico deveria
ocorrer de acordo com as problemáticas que surgiam no dia-a-dia e as metas nunca
foram definidas devido ao fato de que sempre trabalhei com pouca ajuda e achava que
nem tudo era programado (Informante 1).
Portanto, percebe-se que o entrevistado, apesar de ter experiência com empresas do setor
gráfico, não tem conhecimentos específicos sobre planejamento estratégico, o que dificulta de
forma significativa a gestão da sua empresa.
Ao ser indagado sobre o que entendia por planejamento estratégico, falou da seguinte
maneira: “Para mim planejamento estratégico é algo muito complexo porque é necessário um
entendimento mínimo de como a empresa funciona e do que se quer e onde se quer chegar”
(Informante 1).
Já a segunda pessoa entrevistada, diante da mesma indagação, respondeu o seguinte:
Eu acho que planejamento estratégico é um conjunto de técnicas que podem ajudar o
gestor a obter um bom posicionamento diante dos concorrentes, e isso é o que falta
para nossa empresa, porém não possuo experiência na área e não posso ajudar o
Gerente a gerir a empresa (Informante 2).
Infere-se, portanto, ao analisar as falas dos entrevistados, que estes compreendem a
importância ou relevância de um planejamento estratégico para uma organização, no entanto,
por não conhecerem e/ou não possuírem experiência com a utilização desse instrumento
gerencial, consideram-no como algo bastante complexo. Tal posicionamento é inadequado e
perigoso, haja vista que Carvalho e Laurindo (2007) e Matias-Pereira (2011) enfatizam que
conhecer o negócio, definir planos e formular estratégias são condições essenciais para a
sobrevivência de um empreendimento.
4.2 Análise do ambiente organizacional
Esta categoria de análise compreende os pontos fortes e fracos da empresa estudada
(ambiente interno) e também as oportunidades e ameaças presentes em seu ambiente externo.
O entrevistado destacou a marca e qualidade de seus produtos e serviços enquanto
diferenciais, e como pontos fracos disse só enxergar os “concorrentes e falta de pessoal
qualificado” (Informante 1).
E relatou ainda: “tenho bom relacionamento com os colaboradores” e “tenho forças para
competir com meus concorrentes [...], porém como meu negócio é pequeno não posso pressupor
que possa atingir um mercado competitivo maior” (Informante 1).
O Quadro 2 abaixo, apresenta um resumo dos os pontos fortes e fracos na visão dos
entrevistados da empresa em questão:
Quadro 2: Pontos fortes e fracos da empresa sob a ótica dos entrevistados
Informante 1
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Informante 2
Pontos Fortes
Equipe;
Concorrentes;
Tempo de mercado;
Localização;
Equipe pequena;
Localização;
Máquinas velhas;
Espaço pequeno;
Espaço Físico;
Falta de publicidade;
Qualidade do
Falta de conhecimento
Experiência de
Falta de visão, missão,
de gestão.
mercado
e objetivos mensuráveis
trabalho.
Serviços prestados;
Pontos Fracos
Equipe pequena;
Fonte: Elaborado pelos autores
Infere-se, com base na análise do conteúdo das falas dos entrevistados, à luz da literatura
revisada, a saber: Tzu (2007); Wright, Kroll e Parnell (2000); Peressin e Santos (2010); que
estes têm ciência de suas forças e fraquezas (ambiente interno), o que é muito importante, no
entanto, evidencia-se a ausência de uma análise aprofundada acerca do ambiente externo à
organização, o que é preocupante, pois a sobrevivência organizacional em um mercado
competitivo depende dessa compreensão.
4.3 Missão e visão organizacional
Quando questionado sobre as perspectivas e a visão futura da organização o gerente
relatou: “tenho muitos sonhos de expandir meu negócio, contudo não tem estrutura física
suficiente e pessoal qualificado, isso dificulta bastante o crescimento empresarial, diante disso
fica difícil ter uma visão futura sobre meu negócio” (Informante 1).
Já acerca da missão organizacional, este informante disse: “sobre a missão minha
empresa não tem uma missão chique como algumas que existem na cidade, apenas garanto bom
serviço prestado”.
Sobre essa mesma questão a entrevistada respondeu o seguinte:
Pra mim não foram apresentados nem um dos pontos questionados (objetivos
almejados e nem missão), apesar de observar que o Gerente tem um bom sexto sentido
empresarial visando objetivos que só são apresentados quando estão perto de
realização, ou seja, quando ele consegue aumentar o número de serviços mensais ele
me avisa com um tempo de antecedência para que eu possa me organizar e montar o
trabalho, sobre missão creio eu que não existe e se existe nunca me foi apresentada
(Informante 2).
Infere-se, ao analisar, as falas dos entrevistados que não há uma clara definição da
missão, da visão e dos objetivos organizacionais em discordância com o modelo proposto por
Tavares (2000) apud Neumann (2009).
Sobre os valores vivenciados na organização, os dois entrevistados responderam que há
valores próprios que influenciam o clima organizacional, quais sejam: “ética, respeito ao
próximo, coragem para trabalhar, competência empresarial, honestidade, solidariedade e
profissionalismo” (Informantes 1 e 2).
Em relação aos objetivos almejados pela empresa o gerente respondeu da seguinte
forma:
Tenho objetivos que não exponho ao restante da equipe por medo de colocar em risco
o meu negócio, uma vez que o olho do patrão engorda o gado [...], brincadeira, não
exponho porque não são mensuráveis e definitivamente prefiro pensar bastante antes
de fazer algo sem bases sólidas (Informante 1).
Evidencia-se, além das inexistências de missão e visão, a ausência de objetivos
mensuráveis, em discordância com as orientações de estratégia organizacional externadas por
Drucker
(2001)
e
Faria
(2004),
os
quais
entendem
como
indispensáveis
tais
definições/declarações, as quais devem ser claras e construídas em conjunto (gestor e
colaboradores).
Dessa forma, durante a realização da pesquisa de campo, em resumo, observaram-se
os seguintes problemas enfrentados pela empresa estudada devido à ausência de um plano
estratégico:
a) A missão, visão, valores e objetivos não são definidos e acabam trazendo
constrangimentos diante do público-alvo e consequentemente dificultam a gestão da
empresa;
b) Ocorre descontrole no fluxo de caixa;
c) Não há apresentação de metas e objetivos mensuráveis;
d) Os colaboradores não estão devidamente qualificados para o desenvolvimento das
tarefas que realizam, o que prejudica a imagem da empresa diante do mercado
competitivo;
e) Os equipamentos não estão em boas condições, diminuindo a eficiência na realização
das tarefas;
f) Falta de controles dos processos e operações (em geral) e de indicadores de
desempenho;
g) Falta de pessoal, gerando acúmulo de tarefas e atraso na entrega dos pedidos;
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho estudou a Gráfica Nossa Senhora de Fátima, uma microempresa
localizada no município de Custódia/PE, através de um árduo trabalho de pesquisa de campo
desenvolvido durante três meses, e atingiu o seu principal propósito: demonstrar a relevância
do planejamento estratégico para a sustentabilidade e o desenvolvimento de empreendimentos
de pequeno porte.
Observou-se que a empresa estudada enfrenta grandes dificuldades em sua gestão
devido à inexistência dessa ferramenta gerencial e que necessita de uma redefinição de sua
estrutura, com divisão de tarefas e inclusão de novos funcionários especializados para
proporcionar um melhor relacionamento com os clientes e atender às suas demandas.
Apresentam-se, a seguir, algumas sugestões ou recomendações que podem ser
implantadas na empresa estudada para melhorar a sua performance organizacional:
a) Elaboração de um planejamento estratégico, de forma participativa, contendo: missão,
da visão e dos valores organizacionais, os quais deverão ser fixados em um local visível;
estipulação de objetivos e metas mensuráveis para aumento de ganhos financeiros;
b) Aumento de pessoal e redistribuição de tarefas, de acordo com as necessidades da
empresa;
c) Aquisição de maquinário para elevar a eficiência operacional;
d) Redefinição de processos e atividades para buscar adequação e aumento de produção;
e) Reestruturação e implantação de técnicas de reorganização de materiais para melhor
aproveitamento de espaço físico, evitando atrasos na entrega de produtos e serviços.
Esta pesquisa poderá servir como inspiração para estudos futuros que abordem como
temática o planejamento estratégico organizacional, especialmente quando voltado para micro
e pequenas empresas, as quais carecem de boas práticas e ferramentas de gestão para
prosperarem em suas respectivas áreas de atuação.
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