Qual foi sua melhor leitur Qual foi sua melhor leitura nos últimos

Transcrição

N. 10
1º
quadrim. 2005
Sumário
Editorial ....................................................................................................................................................................... 03
Aula Inaugural ............................................................................................................................................................. 05
Cmt da ECEME
Programa Excelência Gerencial na ECEME ............................................................................................................... 11
Maj Cav Marco Aurélio de Almeida Rosa
Guerra de Resistência - Timor Leste ......................................................................................................................... 19
Maj Eng Mário Brasil do Nascimento
Abu Ghraib - Falha na Cadeia de Comando .............................................................................................................. 25
Gen Bda Sergio Augusto de Avellar Coutinho
Mudar ou não mudar? ................................................................................................................................................ 29
Ten Cel Cav Carlos José Russo Assumpção Penteado
Operação Timbó II - Integração Logística entre as Forças ........................................................................................ 32
Ten Cel Inf Antonio José Torres de Melo Santiago
A Mobilização de Material de Emprego Militar ......................................................................................................... 36
Ten Cel Cav Luís Fernando Christmann
Sistema de Comando e Controle nas FA .................................................................................................................... 40
Maj Art João Marcio Pavão Barroso
U.S. Army transformation ........................................................................................................................................... 48
Ten Cel Com Carlos Roberto Pinto de Souza
Transtornos neuropsiquiátricos da guerra ................................................................................................................ 53
Ten Cel Med Waldicir Rosa da Silva
Experiências no exterior
O curso de oficial de Estado-Maior do Exército Argentino ....................................................................................... 58
Ten Cel Inf Altair José Polsin
A Escola de Guerra do Exército dos EUA .................................................................................................................... 63
Ten Cel Cav Douglas Bassoli
Centro de Estudos Estratégicos
Projeto de Força - Cenário EB do futuro. .................................................................................................................. 69
Ten Cel Cav Rui Yutaka Matsuda
Artigos Científicos
Assuntos civis - A proposta francesa ........................................................................................................................... 75
Ten Cel Inf Francisco Mamede de Brito Filho
A ECEME no contexto histórico de 1905 a 1920 ........................................................................................................ 82
Maj Cav Jaguarê Saraiva Miranda
Programa de Leitura
Concurso literário sobre o centenário da ECEME .................................................................................................... 89
Preferência dos nossos leitores
Mudanças a vista!
Seção de diplomados
Resultado da pesquisa e respostas ao Bumerangue do 3º Quad/04 ....................................................................... 94
Bumerangue do 1º Quadrimestre/05
Cantinho da Saudade
ISSN 1677-1885
10
104
1
5
© Copyright 2005
Capa:
Programa de Atualização dos Diplomados pela ECEME (PADECEME)
Direitos desta edição reservados à ECEME – Praça General Tibúrcio,
125, Praia Vermelha, RJ, CEP 22290-270, Tel. (21) 2295-4046 3878-3844.
www.eceme.ensino.eb.br
[email protected]
Os textos publicados não refletem necessariamente a opinião da
ECEME, salvo os que se destinam objetivamente à atualização dos
diplomados. É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem
autorização expressa da Escola.
Nesta 1ª edição de 2005, destacamos as duas primeiras sedes da ECEME.
Acima, a primeira (1905/07), fronteira à Central do Brasil; Abaixo, a
segunda (1907/08), na Praia Vermelha.
Revisão em Língua Portuguesa:
Professora Eliete Drummond
Revisão em Língua Inglesa:
Cap QCO Rejane Pinto Costa
Digitação:
3º Sgt QE Luiz Claudio Ferreira
Programação visual, editoração
Comercial Makprint Gráfica e Papéis LTDA.
eletrônica e impressão
Distribuição Gratuita.
Tiragem: 1.500 exemplares
Publicação quadrimestral, de natureza escolar, sem fins lucrativos.
DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP)
P123
Padeceme. — N. 10 (1. qadrim. 2005) —. — Rio de Janeiro: Escola
de Comando e Estado-Maior do Exército, 2005 — v. : il. ; 23 cm.
Quadrimestral.
Publicação do Programa de Atualização dos Diplomados pela
Escola de Comando e Estado-Maior do Exército.
ISSN 1677-1885
1. Escola de Comando e Estado-Maior do Exército (Brasil) –
Periódicos. 2. Escola de Comando e Estado-Maior do Exército
(Brasil) – Ex-alunos-Periódicos.
CDD 355.00981
CONSELHO EDITORIAL - Presidente:
Gen Bda Luiz Eduardo Rocha Paiva
Cel Art Fernando Antônio Novaes D´Amico
Cel Eng Ozael Teodosio de Melo
COMISSÃO EDITORIAL:
Cel Art Mário Matheus de Paula Madureira
Cel Art José Lucas da Silva
Cel Com Celso José Tiago
Cel Cav Eduardo Cunha da Cunha
Cel Inf William Roberto Ehrlich de Miranda
Cel Inf Enrique de Vivero Fernandez (Espanha)
Ten Cel Int Albert Leftwich (EUA)
Tem Cel Art Maurício Eugênio Valdivieso Castro (Chile)
Maj Art José Luis Arrechea (Argentina)
Cap QCO José da Silva Martins Filho
Cap QCO Jucélia Ferreira
Cap QCO Rejane Pinto Costa
EDITOR:
Ten Cel R1 Benedito Eduardo de Campos Junior
Editorial
Prezados leitores e diplomados da ECEME:
Com esta edição, iniciam-se as publicações do PADECEME de 2005, ano em que a
nossa Escola completa um século de vida, razão pela qual todas as suas capas serão dedicadas
às sedes que a acolheram ao longo de sua profícua existência e, também, dedicaremos uma
edição – a especial – a esta data, mantendo, no entanto, a tradição das três edições anuais.
De início, destacamos a aula inaugural, proferida por este Comandante, sob o título
“A Escola do Método – Cem anos pensando o Exército”.
Neste número, iniciamos a publicação de artigos científicos, com o objetivo de ampli
ar a abrangência da Revista e, ainda, transformá-la em Revista Científica, segundo o que
preconiza as NBR 6021 e 6022 da ABNT. Para tanto, publicamos o artigo do Ten Cel Brito e o
Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) do Maj Jaguarê, que abordam, respectivamente, uma
proposta francesa para Assuntos Civis em Operações Militares e a origem e o contexto
histórico da criação da ECEME, até a sua consolidação.
A preocupação atual da Força com as atividades e ações desenvolvidas dentro de um
quadro de Resistência se consubstancia no artigo do Maj Brasil sobre Guerra de Resistência,
colocada em prática no Timor Leste. Chamamos a atenção para o artigo do Ten Cel Waldicir,
que, com propriedade, objetividade e atualidade, trata dos transtornos neuropsiquiátricos que
podem acometer os militares, quando submetidos às estressantes condições do combate.
A constante atenção desta casa com a formação do futuro chefe militar mantém seu
foco na Liderança Militar, presente no artigo do Gen Coutinho. O contato direto com as
escolas congêneres das nações amigas, mediante o envio e o recebimento de oficiais para os
diversos cursos correlatos, permite cumprir um dos objetivos deste Estabelecimento de
Ensino, qual seja, a atualização dos seus corpos discente e docente, conforme atestam os
artigos dos Ten Cel Polsin e Bassoli.
O Centro de Estudos Estratégicos (CEE) conduz nossa visão sobre um tema
prospectivo, o do Ten Cel Matsuda, que projeta o EB do ano 2015. Ainda voltados para as
comemorações dos Cem anos da Escola e conforme alertado no último PADECEME, publicamos as instruções reguladoras sobre o nosso quarto concurso literário: “O centenário da
Escola de Comando e Estado-Maior do Exército”.
Consoante o esforço da nossa Instituição na constante busca da operacionalidade
plena - via gestão pela excelência - a ECEME prossegue no aperfeiçoamento do seu Progra
ma Excelência Gerencial, implantado a partir do ano de 2003, muito bem explicitado no artigo
do Maj Marco.
PADECEME
Rio de Janeiro, n. 10, p. 3, 1. quadrim. 2005
Tributamos nossa gratidão a todos os articulistas e colaboradores do PADECEME e
concitamos nossos leitores a prosseguirem enviando os “bumerangues”, instrumento que
nos permite aprimorar, cada vez mais, a qualidade da nossa Revista.
Muito obrigado e até a próxima edição.
Gen Bda LUIZ EDUARDO ROCHA PAIVA
Comandante da ECEME
Aula Inaugural - 2005
A Escola do Método –
Cem Anos Pensando o Exército
Gen Bda LUIZ EDUARDO ROCHA PAIVA
Comandante da ECEME
(Extrato resumido e adaptado da Palestra)
1. INTRODUÇÃO
A existência das escolas de estado-maior, em todos os exércitos do mundo, tem sua
razão de ser nos próprios estados-maiores.
2. ORIGENS DOS ESTADOS-MAIORES
a. Antes do século XIX
1) Não havia uma organização formal de
estado-maior (EM).
2) Alguns oficiais, tais como, ajudantegeral, engenheiro de fortificação, oficial
intendente e ordenanças (transmissão de ordens) exerciam funções específicas de EM. O
Cmt/Rei podia conduzir a batalha sem um EM,
as decisões eram centralizadas e baseadas em
observações diretas. Era normal o Rei acumular o comando dos exércitos em campanha.
b. Século XIX
1) Em face das grandes dimensões dos
campos de batalha, a partir de então, havia
dificuldade de coordenação e controle das
operações. Os efetivos dos exércitos também
aumentaram, crescendo a necessidade de
assessoramento.
2) Surge o estado-maior como organização formal. Este órgão planejava e apresentaPADECEME
va alternativas ao Cmt, permitindo-lhe decidir
com maior segurança. A necessidade de pessoal capacitado para mobiliar os EM obrigou a
criação de cursos que habilitassem os oficiais
para os “Serviços de EM”.
3) O Exército Prussiano foi o pioneiro em
criar um EM permanente, em tempo de paz e de
guerra, que planejava as operações com base em
hipóteses de emprego para cada teatro de guerra.
4) Em 1858, Moltke criou o método das
“Diretivas Gerais”, como processo de tomada
de decisões, utilizando o raciocínio lógico e a
inteligência espacial.
A reflexão, o livre pensamento e o debate eram utilizados na busca da melhor solução.
5) Na França, foi criada a Escola Superior de Guerra, em 1876, para a formação integral
do oficial de EM, ou seja, uma preparação apoiada em bases culturais, valores morais e conhecimentos profissionais. A seleção dos alunos era por concurso.
3. O ESTADO-MAIOR NO BRASIL
a. Até 1808
1) Os EM possuíam organização informal, sendo que alguns cidadãos, muitas vezes
civis, prestavam assessoramento aos Capi-
Rio de Janeiro, n. 10, p. 5-10, 1. quadrim. 2005
5
CONTINUAÇÃO DA AULA INAUGURAL - 2005
tães-Mores e aos Governadores Gerais.
2) A presença da Família Real no Brasil,
em 1808, levou à criação do QG da Corte, iniciando o emprego de estruturas mais formais de
assessoramento.
b. Brasil Império
1) No período de 1831 a 1839, foi adotado o EM Geral e foram criados dois cursos:
Curso de Assessoramento Superior - EM de 1ª
Classe - e o Curso de Apoio a Atividades de
EM - EM de 2ª Classe.
2) Com o advento da Guerra da Tríplice
Aliança, criou-se a Ajudância-Geral, mais semelhante ao atual EM, e sentiu-se a necessidade de aprimorar a formação dos oficiais para
os “Serviços de EM”.
c. A República
1) As lutas internas para a consolidação
da República, a Revolução Federalista, Canudos e o Contestado revelaram que não houve
a atenção necessária com o preparo e o equipamento do Exército, relegados a segundo plano pelo governo, desde o final da Guerra da
Tríplice Aliança.
2) No final do século XIX, ocorreu uma
reação, sendo implementadas reformas
profissionalizantes, tais como:
- criação do Estado-Maior do Exército
em 1896;
- criação da Escola de Estado-Maior em
1905; e
- reorganização estrutural do Exército
Brasileiro em 1908.
4. A ESCOLA DE ESTADO-MAIOR (EEM)
Foi criada em face da necessidade de
preparação específica do oficial de estadomaior, num esforço de profissionalização para
equilibrar a formação predominantemente ci-
6
PADECEME
entífica (bacharelismo) do militar, que vinha
sendo influenciada pelo positivismo desde o
Império.
a. Missão Inicial da EEM
- “Ministrar a oficiais até o posto de Capitão, a instrução militar complementar superior
que os habilite ao serviço de Estado-Maior”.
b. Criação em 2 Out 1905 (Dec. Nr 5698)
1) Presidente da República: Dr.
Rodrigues Alves
2) Ministro da Guerra: Gen Div Francisco de Paula Argolo
3) Primeiro Cmt: Gen Bda Miguel Maria
Girard
4) Subordinação: Diretamente ao EME
c. Cursos / Estágios
- Alguns oficiais foram realizar cursos e
estágios na Alemanha e na França, caindo assim os últimos vestígios da antiga organização militar portuguesa.
d. A primeira Ordem do Dia
1) Destacava, desde então, o princípio
de liberdade de expressão e o estímulo à participação de seus Corpos Permanente, Docente
e Discente no desenvolvimento da administração e do processo ensino-aprendizagem.
2) Transcreve-se, a seguir, parte dessa
Ordem do Dia: “... imprimir a orientação dada
pelo atual Regulamento ao ensino militar, haurindo na experiência já adquirida os métodos e
as normas adaptáveis a cada caso”... “estarei
sempre pronto a colher, estudar e aceitar todas
as idéias e informações que, a bem dos diversos
serviços, me queiram expontaneamente apresentar os senhores oficiais do magistério e da
administração e funcionários civis”.
e. As sedes da Escola
1) 1906—1907: a Escola ocupou, no atual Palácio Duque de Caxias, as instalações da
Divisão de Contabilidade da Guerra. Esta fase
se caracterizou pela preparação do curso.
2) 1907—1908: a Escola ocupou as instalações na Praia Vermelha, sendo matriculada
a 1ª turma em abril de 1907. Era o quartel da
antiga Escola Militar do Brasil.
Em 1908, o quartel foi entregue ao Ministério da Indústria e remodelado para a Exposição Internacional do Centenário da Abertura dos Portos (1908).
3) 1908—1910: a Escola funcionou nas
instalações da Direção de Saúde, hoje Policlínica Central do Exército, na Praça da República,
onde foi diplomada a 1ª turma em 30 Abr 1909.
4) 1910—1918: a Escola de Estado-Maior volta à Praia Vermelha no prédio da antiga
Escola Militar.
De 1918 a 1920, a Escola não funcionou.
5) 1920—1940: foi construído o prédio
(atual 1º BPE) na Rua Barão de Mesquita, no
bairro da Tijuca, Rio de Janeiro, para abrigar
especificamente a Escola de Estado-Maior.
Durante essas duas décadas, o Exército
viveu sob a orientação doutrinária da Missão
Militar Francesa (MMF)
6) 1940: Praia Vermelha.
Naquele ano, a Escola ocupou as suas
atuais instalações.
5. AS INFLUÊNCIAS ESTRANGEIRAS
a. Germânica (1913—1920)
1) Oficiais brasileiros estagiaram no Exército Alemão, trazendo a experiência daquele
Exército, inclusive quanto ao Método de Trabalho de Comando aplicado a um EM.
2) As contribuições vieram com novos
conhecimentos, tais como: a introdução dos
“Jogos de Guerra” e de Temas Táticos em carta topográfica; e a alteração dos currículos,
PADECEME
com a substituição de várias disciplinas técnico-científicas pelas de cunho militar.
3) Os manuais e regulamentos foram
atualizados e foi criada a Revista “A Defesa
Nacional”.
b. Francesa (1920—1940)
1) Período caracterizado pela Missão
Militar Francesa, o qual consolidou a primazia
do profissionalismo sobre o cientificismo.
2) O ensino consolidou a passagem da
teoria à prática, com a resolução de casos concretos na carta, com complemento em Exercícios no Terreno (ET), aplicando a experiência francesa na 1ª GM.
3) A EEM passou a ser o centro de irradiação da doutrina para a Força Terrestre e de
preparação dos oficiais-generais do Exército
Brasileiro.
4) O Exército adotou, neste período, uma
nova estrutura organizacional, nas seguintes áreas: Instrução Militar, Ensino Militar e Doutrina.
5) Contribuições Importantes:
a) Valorização do Método de Trabalho
de Comando, com a introdução do Estudo de
Situação e dos Fatores da Decisão.
b) Estudo de Estratégia e o conhecimento de grandes temas nacionais e internacionais, caracterizando uma formação integral.
c) Estudo de História Militar e Liderança.
d) Atualização de Regulamentos.
e) Ênfase nos valores morais e éticos,
visando a mencionada formação integral.
f) Desenvolvimento do espírito militar e
do patriotismo.
g) Criação do Curso de Alto Comando
em 1939, precursor do CPEAEx.
c. Norte-Americana (1940—1977)
1) A influência americana nasceu com a
preparação da Força Expedicionária Brasileira
7
(FEB). Em 1942, foi criada a Comissão Mista
Brasil—EUA. O Brasil enviou oficiais subalternos, capitães e oficiais superiores aos EUA
para realizarem cursos e estágios.
2) Houve adaptação da organização das
OM operacionais e de logística, traduziram-se
regulamentos e foi adquirida grande quantidade de material bélico.
3) Até 1945, houve mais influência da
doutrina norte-americana na FEB do que nos
estabelecimentos de ensino.
4) Com o retorno da FEB, ocorreu a incorporação definitiva da doutrina norte-americana (NA).
5) Em 1955, fruto do papel destacado do
então Gen Castello Branco, surgiu a Escola de
Comando e Estado-Maior do Exército
(ECEME), nome pelo qual passou a ser chamada a Escola de Estado-Maior.
6) Novos manuais foram adotados, tais
como: o C100-5 (Manual de Operações) e o
C101-5 (Manual de Estado-Maior e Ordens).
7) A implantação da Doutrina NA, que
empregava a guerra de movimento, grandes
formações blindadas, manobras de penetração
com superioridade de meios e de apoio de fogo
(Art e AAe), calcada em maciço e permanente
apoio logístico, tinha dificuldades em países
como o Brasil, em face da dependência de recursos não disponíveis.
8) A Guerra Revolucionária era também
uma nova realidade, trazendo um tipo de ameaça específica a países como o Brasil.
d. A Doutrina Autóctone (Após os
anos 70)
1) Guerra Convencional
a) A doutrina foi adaptada para o combate em áreas operacionais do continente (AOC),
com grandes extensões, poucos recursos, poucos eixos, pequenos efetivos e largas frentes.
8
PADECEME
b) Em face desse ambiente operacional,
exigiam-se estudos de seleção de frentes e
ações desbordantes, enfatizando economia de
meios, massa, manobra e simplicidade.
2) Guerra Contraguerrilha
a) O Exército adotou uma doutrina nativa, com a utilização das operações de Inteligência, buscando o isolamento das facções
de guerrilha e empregando pequenos efetivos,
tudo com respaldo em legislação especial.
b) Fruto da experiência na República
Dominicana, o Exército Brasileiro desenvolveu
adestramento especial para a guerra
contraguerrilha, as operações com forças especiais, as aeromóveis e as de comandos.
3) Guerra de Resistência
a) A doutrina para este tipo de guerra
encontra-se em estudo na ECEME e na Força
Terrestre e em fase de implantação no Exército.
b) Trata-se de uma guerra contra um poder estrangeiro muito superior em intervenção
no País.
c) Ao lado de ações nos níveis político e
estratégico, nacional e internacional, são realizadas ações no nível tático, com características de guerrilha urbana e rural.
d) O apoio da sociedade nacional às
forças de resistência é decisivo para a vitória final.
6. A ECEME HOJE
a. Subordinação
- Desde 1969, a ECEME subordina-se à
Diretoria de Formação e Aperfeiçoamento
(DFA) e esta ao Departamento de Ensino e
Pesquisa (DEP).
b. Canal Técnico
- A ECEME mantém um canal técnico
com o EME nos assuntos ligados à evolução
da doutrina.
c. Novos Cursos
1) Curso de Direção para Engenheiro
Militar: 1977
2) Curso de Chefia e Estado-Maior para
Oficiais Médicos: 1983
3) Curso de Política, Estratégia e Alta
Administração do Exército: 1986
d. Missão
1) Habilitar oficiais para o serviço de estado-maior.
2) Ser um centro de desenvolvimento da
doutrina.
3) Preparar os Of Gen do Exército.
4) Preparar o assessor dos altos escalões do EB e do Ministério da Defesa.
e. Estabelecimento de Ensino de PósGraduação
1) Latu sensu
2) Strictu sensu (mestrado e doutorado)
3) Centro de Pesquisa
f. Interação
- A ECEME estimula a interação com o
meio civil acadêmico e as escolas congêneres
(ESG, EGN e ECEMAR).
7. CENTENÁRIO DA ECEME
A Escola de Comando e Estado-Maior
do Exército completa este ano, no dia 02 de
outubro, um século de história e contribuição
à evolução da doutrina e do pensamento militar do Exército Brasileiro.
Programação do Centenário
a. Fevereiro
1) Divulgação interna do Centenário
2) Aula Inaugural
3) Providências em andamento:
PADECEME
- concurso da Canção da ECEME;
- autorização do Logotipo do Centenário;
- divulgação nos sítios da ECEME e do
Exército; e
- concurso Literário no PADECEME.
b. Março — Julho
1) Divulgação na Força
- Mídia impressa e eletrônica.
2) Divulgação externa ao Exército
- Aproveitar os eventos da ECEME com
a participação de segmentos civis.
3) Ciclo de Estudos de Política e Estratégia.
4) Aproveitamento de eventos internos
tradicionais.
5) Primeira Fase das Olimpíadas Escolares.
c. Agosto — Setembro — Outubro
1) 08 a 12 Ago: Seminário de História
Militar e Liderança.
2) 30 Set: Olimpíadas da ECEME (Final).
3) 17 e 18 Set: Salão de Artes.
4) 24 Set: Concerto Sinfônico e Premiação
do Salão de Artes. Lançamento do Selo do
Centenário, da Medalha Comemorativa e do
Cartão Telefônico.
5) 29 Set: Premiação do IV concurso Literário.
6)30 Set: Comemoração interna:
Premiação da Olimpíada e Almoço festivo. Baile.
7) 02 Out: Sessão Solene — Homenagem aos Ex-Cmt, coquetel e lançamento do Livro do Centenário.
8) 04 a 06 Out: V Encontro Nacional de
Estudos Estratégicos.
8. CONCLUSÃO
No seu primeiro século de existência a
ECEME revelou um perfil que a identifica por ser:
9
- fonte de motivação, defesa e continuidade do espírito profissional no Exército;
- centro que cultua e reforça o perene
comprometimento do oficial com a grandeza
do Exército e do Brasil;
- Escola do Método, método que estimula a reflexão, o livre pensamento e o debate
para a solução de problemas no nível tático e
no estratégico;
- núcleo de pesquisas e desenvolvimento da doutrina da Força Terrestre e das ciências militares;
- centro que valoriza a criatividade, a
objetividade, a flexibilidade e a conduta próativa de seus quadros;
10
PADECEME
- Escola que promove a busca da sabedoria, entendida como a comunhão da cultura,
do conhecimento e da inteligência aplicados
com dignidade e honestidade de propósitos; e
- forja de assessores e chefes que, egressos de seu seio, carregam na camaradagem,
revivida após a AMAN e a EsAO, o cimento
da coesão e do espírito-de-corpo de nosso
Exército.
Aula inalgural
ministrada pelo Cmt da ECEME,
em 18 Fev 2005
O Programa Excelência Gerencial
na Escola de Comando e
Estado-Maior do Exército (PEG/ECEME)
Maj Cav Marco Aurélio de Almeida Rosa
Com estas ações, espera-se que pouco a pouco a cultura de excelência
gerencial esteja disseminada no âmbito da Escola, primeiro passo para o
alcance maior que é a internalização da ação pró-ativa em cada um dos
integrantes do seu Corpo Permanente.
1. INTRODUÇÃO
O processo de modernização da gestão
do Exército Brasileiro (EB) recebeu grande impulso com a implantação, em 2003, pelo atual
Comando, do Programa Excelência Gerencial
(PEG/EB), abrangendo todas as unidades
gestoras.
Neste contexto, a ECEME, cumprindo
determinação do Comandante da Força, iniciou a implantação do seu PEG também em
2003, desenvolvendo uma série de atividades
que culminaram com o Plano de Gestão 20052006, publicado no último PADECEME.
Assim, a proposta deste trabalho é apresentar uma visão panorâmica do PEG na
ECEME, bem como mostrar seu andamento
após a entrada em vigor do novo Plano de
Gestão.
2. ORIGEM E EVOLUÇÃO
a.Ano de 2003
As atividades voltadas para a excelência gerencial na ECEME tiveram início em Maio
PADECEME
desse ano, ocasião em que foi publicado o seu
Programa Excelência Gerencial (PEG/ECEME)
– Planejamento da Implantação.
A partir daí, foram constituídas as duas
equipes de suporte ao Programa (auto-avaliação e elaboração do relatório de gestão), caracterizando a 1a fase do Planejamento - a autoavaliação da gestão - segundo o que preconiza o Manual de Avaliação do Programa de
Qualidade do Serviço Público (PQSP).
O resultado da auto-avaliação mostrou
que a Escola atingiu 213 pontos, ocupando a
faixa global nº 2, de acordo com os critérios do
PQSP. Na validação, a pontuação caiu para 165
pontos, permanecendo na faixa global nº 2.
A partir dessa auto-avaliação, as oportunidades de melhoria levantadas foram
priorizadas e agrupadas por similaridades (linhas de oportunidade), gerando o insumo necessário para o planejamento dos diversos planos de ação que seriam desenvolvidos na Escola. Desta forma, foram definidos 14 (catorze)
Projetos de Inovações e Melhorias (PIM), conforme a tabela 1:
11
O PROGRAMA EXCELÊNCIA GERENCIAL NA ESCOLA DE COMANDO E ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO (PEG/ECEME)
Tabela1: Carteira de Projetos (PIM) da ECEME em 2003.
Fonte: Escritório do PEG/ECEME.
Foram desenvolvidas, ainda, as seguintes atividades:
- Palestras de motivação com o Sr.
Bernardo Rocha de Rezende (Bernardinho Técnico da Seleção Brasileira de Voleibol Masculino), com o Professor César Romão e com o
então Chefe da Assessoria Especial do Gab
Cmt Ex, Gen Bda Luiz Eduardo Rocha Paiva,
atual Cmt da ECEME;
- Curso de Gestão Pública para parcela
do Corpo Docente, ministrado pelo Núcleo de
Qualidade do PQSP no Rio de Janeiro, buscando formar multiplicadores do modelo de gestão adotado pelo PEG, com base nos Critérios
de Excelência;
- Início da execução dos PIM;
12
PADECEME
- Difusão, pelo Cmt da Escola e para todo
o seu efetivo, das propostas do PEG/EB e das
atividades desenvolvidas pelo PEG/ECEME;
- Inserção, nos cursos regulares da
ECEME, de carga horária abordando os critérios de excelência, a auto-avaliação e os projetos de inovações e melhorias, embrião da futura disciplina Ciências Gerenciais; e
- Tabulação dos resultados obtidos nas
pesquisas escolares realizadas pela Divisão
de Ensino, visando iniciar a definição e
estruturação do Sistema de Medição do Desempenho Organizacional.
b.Ano de 2004
Ainda no primeiro trimestre, foi elabora-
do e difundido o primeiro PEG/ECEME, bem
como iniciada a execução de um Plano de Treinamento dos Recursos Humanos, com o objetivo de capacitar o público interno a exercer as
atividades de excelência gerencial.
O referido plano de treinamento, que
conferiu certificado aos que cumpriram a carga horária prevista, foi elaborado e executado
por oficiais do Corpo Docente, incluiu como
público-alvo os oficiais, sargentos e servidores civis da ECEME e transcorreu ao longo de
todo ano letivo com o seguinte conteúdo
programático:
- Apresentação do PEG/EB;
- Visão geral da avaliação e melhoria da
gestão;
- Auto-avaliação da gestão;
- Validação da Auto-avaliação;
- Sistema de Programa Excelência Gerencial
(SISPEG);
- Priorização de Oportunidades de Inovação e Melhoria;
- Projeto de Inovação e Melhoria/Plano de
Melhoria de Gestão;
- Mapeamento de Processos – visão geral;
- Plano de Gestão;
- Unidade de Gerenciamento;
- Análise e Melhoria de Processos;
- Indicadores de Desempenho; e
- Elaboração e gerenciamento de projetos
– visão geral
Foi instalado o Escritório do PEG para
coordenar as diferentes atividades inerentes
ao Programa, conforme orientação do Esc Supe,
encerrando o PIM nº 06 (Gerenciamento de
projetos) e materializando o primeiro resultado
concreto desse Programa. Da mesma forma, a
concretização e difusão do Plano de Gestão
possibilitaram o encerramento do PIM nº 04
PADECEME
(Formulação de estratégias).
Paralelamente à execução dos PIM e
dentro do ciclo de melhoria contínua proposta pela metodologia de suporte do PEG/
EB, iniciou-se a 2ª auto-avaliação com a designação de uma equipe de 08 (oito) oficiais
para a execução dos trabalhos. Nessa autoavaliação, cujos trabalhos foram qualificados pelo advento do software SISPEG, a Escola atingiu uma pontuação final de 219 pontos, mantendo a faixa global nº 2. Na validação, a pontuação foi elevada para 231 pontos, mantendo a mesma faixa global.
A troca de Comando da Escola, em maio
de 2004, e o objetivo de evitar solução de continuidade, conduziram o atual Comando a uma
natural e necessária reavaliação das atividades concernentes ao PEG/ECEME, além da
adoção de novas estratégias.
Entre as estratégias adotadas, pode-se
destacar:
- Realização de sucessivas reuniões do
Comandante com o Conselho de Ensino com
vistas a retificar ou ratificar o Plano de Gestão
até então em vigor, bem como efetuar a análise
diagnóstica que definiria aquele que seria o
novo Plano;
- Manutenção e intensificação das atividades de capacitação do RH;
- Início e priorização do mapeamento de
processos no âmbito da Escola;
- Desenvolvimento da auto-avaliação no
âmbito das Divisões;
- Intensificação da difusão do Plano de
Gestão da ECEME para toda a Escola;
- Início dos estudos de revisão da estrutura organizacional; e
- Reajustamento do PIM, que passou a ter a
configuração apresentada na Tabela 2, a seguir:
13
Tabela 2: Carteira de Projetos (PIM) da ECEME – 1º semestre de 2004. - Fonte: Escritório do PEG/ECEME.
Nesse ano, por determinação do Esc
Supe, destacou-se a inclusão da disciplina Ciências Gerenciais. Tal disciplina, com carga
horária de 100hs para o CCEM e CCEM/Int divididas em 60 hs para o 1º ano e 40 hs para o
2º - aborda, entre outros, os temas abaixo:
- Planejamento Estratégico;
- Políticas Organizacionais;
- Estratégia e Modelos Estratégicos;
- Indicadores de Desempenho;
- Projetos e Gerência de Projetos;
- Planejamento em Recursos Humanos;
- Liderança e Motivação;
- Excelência Gerencial
- Análise e Melhoria de Processos;
- Ferramentas de medição do desempenho organizacional: Seis Sigma, Balanced
ScoreCard (BSC) e Enterprise Resource
Planning (ERP); e
-Excelência Gerencial/PEG, abordando os
Critérios de Excelência, Auto-avaliação, Vali-
dação, PIM, Plano de Gestão e Ferramentas
de Gestão mais utilizadas no PEG.
Para ministrar os conteúdos acima, a Escola valeu-se da Assessoria Especial do PEG Gab Cmt Ex, de professores convidados e de
oficiais do Corpo Docente.
Da mesma forma, foram ministrados assuntos pertinentes ao PEG no Curso de Política, Estratégia e Alta Administração do Exército
(CPEAEx), em um total de 32 hs, além do ajuste no
conteúdo de algumas disciplinas do curso Master
Business Administration (MBA) , da Fundação
Getúlio Vargas (FGV), buscando o alinhamento
entre as propostas do Plano de Gestão e a realidade administrativa da Força Terrestre.
O novo Plano de Gestão, adotado a
partir de 04 Nov 04, intensificou as ações de
mapeamento que possibilitaram encerrar o ano
com 150(cento e cinqüenta) processos identificados, conduzindo à configuração do PIM
apresentada na Tabela 3, a seguir:
Tabela 3 - Carteira de Projetos (PIM) da ECEME. - Fonte: Escritório do PEG/ECEME.
14
PADECEME
c. Ano de2005
O advento do novo Plano de Gestão
gerou a necessidade de revisão do Diagrama do Sistema Organizacional da ECEME
(Figura 1), no qual estão definidos os seus
macroprocessos, tanto finalísticos quanto
de apoio.
Com as estratégias e macroprocessos
definidos e após quatro meses de intensos estudos, pode-se, finalmente, adotar, em caráter
experimental, a nova estrutura organizacional
da ECEME (Figura 2), buscando a sua convergência com as novas estratégias do Comando e
com os novos objetivos estratégicos.
Figura 1 - Diagrama do Sistema Organizacional da ECEME.
PADECEME
15
Figura 2: Estrutura Organizacional da ECEME (Caráter experimental)
Fonte: Escritório do PEG/ECEME
Legendas: Cmt ECEME: Comandante da
ECEME; EMP: Estado-Maior Pessoal; Cons
Ens: Conselho de Ensino; S Cmt:
Subcomandante; DE: Divisão de Ensino; DA:
Divisão Administrativa; CEE: Centro de Estudos Estratégicos; DCS: Divisão de Comunicação Social; DTI: Divisão de Tecnologia da Informação; DP: Divisão de Pessoal; DPC: Divisão de Planejamento e Coordenação; CCSv:
Companhia de Comando e Serviço; CAEM:
Curso de Altos Estudos Militares; CPEAEx:
Curso de Política Estratégia e Alta Administração do Exército; CPS: Curso de Preparação e
Seleção; CGAEM: Curso de Gestão e
Assessoramento de Estado-Maior; DD: Divisão de Doutrina.
A referida estrutura procurou, ainda, atender aos parâmetros abaixo:
- Aumentar a capacidade de coordenação das atividades de ensino, estabelecendo
o nível de assessoramento para a Divisão de
Ensino;
- Favorecer a integração entre os planejamentos de ensino e administrativo, criando a
Seção de Gestão Estratégica e Coordenação
Organizacional;
16
PADECEME
- Alinhar a estrutura organizacional com
o plano de gestão;
- Atender, em sua maior parte, as ligações definidas pelas atribuições dos Cursos,
Divisões e Seções, constantes do Regimento
Interno;
- Facilitar a integração das atividades,
um dos fatores críticos para o êxito levantado
pelo Conselho de Ensino;
- Alinhar as atribuições do Centro de Estudos Estratégicos (CEE), previstas no Regimento Interno, com as demais atividades de
ensino.
Ainda em 2005, foram adotadas as seguintes ações:
- Definição do calendário de inspeção
mensal do mapeamento de processos, com a
utilização de uma Ficha de Controle de Processos, que permita a atualização constante
dos dados relativos à gestão de processos;
- Treinamento de pessoal para a
implementação de um Sistema de Auditoria de
Processos;
- Treinamento do pessoal recém-chegado à Escola, nos moldes do ano de 2004;
- Estabelecimento de pontos de contro-
le quinzenais para os macroprojetos, oportunidade em que os gerentes apresentam o andamento das suas atividades ao Cmt da
ECEME, Conselho de Ensino e demais oficiais
do Corpo Permanente; e
- Transformação dos Macroprojetos
(Mpjt) Sugestões e Desenvolvimento e
Capacitação (Tabela 3) em processo, pelo emprego de um procedimento operacional padrão
que permite a adoção de novos PIM, caracte-
rizando o ciclo de melhoria contínua previsto
no PEG.
Vale destacar, que a participação do militar online - de qualquer computador da rede
escolar, por meio de um software desenvolvido na Seção de Informática da ECEME (Figura
3) - garantiu ao Comando da Escola a agilidade
necessária na execução do Mjpt Sugestões,
graças a presteza obtida nas respostas às sugestões apresentadas.
Figura 3 – Modelo de Formulário Online.
PADECEME
17
3. CONCLUSÃO
A modernização da gestão constitui, em
qualquer organização, um processo delicado e
desgastante, onde inúmeras variáveis se apresentam, com destaque para a resistência às
mudanças, o acúmulo de atividades e o reduzido efetivo.
Ciente desta realidade, a ECEME implanta seu Programa Excelência Gerencial (PEG),
buscando formas de minorar os óbices comuns
a qualquer Organização Militar do EB.
Desta forma, elabora um cuidadoso Plano de Gestão, simples e objetivo, que permita
o desenvolvimento de estratégias coerentes e
racionais e que contemple a continuidade dos
esforços de gestões anteriores, evitando a perda do referencial histórico da Escola.
Ao mesmo tempo centrou os esforços
de seus integrantes na árdua tarefa de mapear
processos, identificando, analisando e melhorando suas tarefas e atividades.
Sem perder de vista o Plano de Gestão,
farol do Comando, gerencia a execução dos
Mpjt instituindo pontos de controle quinzenais, oportunidade em que os respectivos gerentes podem expor seus avanços e suas dificuldades, corrigindo rumos e revisando metas, até a consecução dos objetivos propostos.
Da mesma forma, estabeleceu a verificação mensal de mapeamento, por considerar que
a adequada gestão de processos é uma ferramenta de auxílio fundamenta para alcançar a
excelência gerencial em uma organização. Na
Escola, em que pese todo o esforço na rotina
estabelecida até então, ainda não existia a referida verificação, donde surgiu a necessidade
de se identificar, analisar e melhorar os
macroprocessos e processos existentes, justi-
18
PADECEME
ficando a preocupação do Comando com esta
atividade.
Preocupada com a permanência do programa, a ECEME mantém o processo de
capacitação dos recursos humanos - campo
da Excelência Gerencial - sem se descurar da
qualificação técnica-profissional, meta
prioritária da nossa Instituição.
Com estas ações, espera-se que pouco
a pouco a cultura de excelência gerencial esteja disseminada no âmbito da Escola, primeiro
passo para o alcance maior, ou seja, a
internalização da ação pró-ativa em cada um
dos integrantes do seu Corpo Permanente.
Sendo uma conquista mais distante, um
degrau a ser galgado no comportamento
gerencial e executivo, no campo da gestão procura-se trabalhar no público interno a noção
de que existe um longo caminho pela frente.
Portanto, surge a necessidade de aprender-se
a saber esperar, trocando a cultura imediatista
pela de médio e longo prazo, evitando-se os
indesejáveis desencantos com o PEG.
Finalizando, pode-se depreender da leitura destas páginas que o Comando da
ECEME desenvolve atividades simples - grande parte delas comuns às OM do EB - contribuindo, desta forma, com os esforços do Comandante da Força para o aperfeiçoamento da
gestão do nosso Exército.
O autor é instrutor da Seção de
Gestão Estratégica e Coordenação
Organizacional da ECEME
[email protected]
Timor Leste – Um Caso de 24
Anos de Guerra de Resistência
Maj Eng Mário Brasil do Nascimento
1. INTRODUÇÃO
Timor Leste, uma pequena ilha asiática
com a área semelhante à do estado do Sergipe,
conseguiu atrair a atenção mundial no final da
década de 90, pela apresentação, ao mundo,
dos crimes hediondos cometidos pelos invasores, assim como pela demonstração de tenacidade e de resistência à ocupação do país.
Durante o cumprimento da honrosa missão de paz no Timor, foi possível conhecer alguns daqueles que lutaram na resistência do
Timor, almejando a liberdade e a expulsão do
invasor de suas terras. Isso significou uma
oportunidade especial para se registrar, ainda
que de maneira bastante simples, uma parcela
da experiência daqueles que vivenciaram a estratégia e a tática da resistência.
Assim sendo, a proposta deste artigo,
antes de mais nada despretensioso, é apresentar aspectos obtidos de entrevistas com personagens que viveram os 24 anos de resistência do Timor Leste.
2. DESENVOLVIMENTO
a) Principais aspectos da caracterização
da área com reflexos para a resistência
O Timor Leste possui um territótio
descontínuo com aproximadamente 16.000 km2
na sua porção principal e um pequeno enclave
PADECEME
– denominado OECUSSI – localizado a Oeste, na Indonésia.
A delimitação da fronteira com a
Indonésia, em determinadas regiões, não é nítida, principalmente porque há variações sazonais nos rios que estabelecem seus limites.
Ao Sul do país, encontra-se o Mar do
Timor, onde há uma província petrolífera e de
gás, cujos volumes são significativos e despertam a cobiça internacional.
O Timor Leste é um país de relevo predominantemente montanhoso, com áreas
esparsas de vegetação matosa, que não se
caracterizam com uma floresta tropical.
b) A invasão
Desde meados de 1975, o invasor realizava operações de inteligência em território
timorense, disseminando que a Frente Revolucionária de Timor Leste Independente
(FRETILIN), um dos partidos políticos estabelecidos no Timor em 1974 para disputar as
eleições após a independência do país de Portugal, constituía-se em um segmento comunista, colocando o sudeste asiático em perigo, em face de uma possível expansão maoísta.
Pequenas
escaramuças
foram
desencadeadas na faixa de fronteira entre a
Indonésia e o Timor, envolvendo integrantes
19
TIMOR LESTE – UM CASO DE 24 ANOS DE GUERRA DE RESISTÊNCIA
da FRETILIN e tropas indonésias – TNI.
Na madrugada de 07 de dezembro de
1975, desencadeou-se a Operação KOMODO,
que consistiu em uma operação combinada
das forças armadas indonésias, composta por
um assalto aeroterrestre, um desembarque anfíbio apoiado por fogo naval e ações da Força
Aérea no apoio aproximado.
A princípio o invasor desencadeou um
assalto pára-quedista com 8 aeronaves C –
130 sobre a cidade de DILI, ao mesmo tempo
que um Batalhão Anfíbio efetuava um desembarque a , aproximadamente, 2 km do
porto da capital.
De maneira insipiente, os timorenses interferiram no assalto pára-quedista, disparando rajadas de metralhadoras e de fuzis contra
as aeronaves e os combatentes que saltaram
para conquistar a cidade. Além disso, a pista
do aeródromo de COMORO havia sido interditada com tonéis, numa tentativa de
inviabilizar o desembarque de tropas.
No período de 75 a 79, o invasor buscou
consolidar a conquista da capital, após o que
passou a intensificar a ofensiva para o interior,
sempre contanto com apoio de artilharia e sortidas aéreas de aeronaves BRONCO OV 10 e
SKYHAWK. Dessa forma, com o emprego do
princípio da massa, o invasor degradou a capacidade defensiva timorense, provocando,
portanto, a adoção da resistência com o emprego da guerrilha nas montanhas e matas do
Timor Leste.
As Forças Indonésias desencadearam
ampla operação psicológica sobre a população timorense, objetivando demovê-la da
idéia de apoiar a resistência. Para isso, foram
empregados os meios de comunicação de
massa – rádio e televisão – feitas demonstrações de força, panfletagem e ofertas de ajuda
20
PADECEME
à parcela do povo.
Segundo alguns líderes da FRETILIN,
inicialmente os indonésios denotavam a idéia
que o Timor seria controlado muito rapidamente. Isso foi expresso pela seguinte frase empregada por alguns comandantes indonésios:
“vamos tomar café em DILI e jantar em
Baucau” – uma alusão a duas das principais
cidades do Timor Leste, uma localizada no extremo oeste e a outra no extremo leste do país.
Cabe, nesse ponto, destacar alguns aspectos relacionados com a geopolítica que envolve o Timor Leste e a sua circunvizinhança:
- anteriormente à invasão, a Austrália tinha negociado com a Indonésia a exploração
de petróleo localizado no Mar do Timor;
- a Austrália concordou com a invasão
da Indonésia, não se opondo às ações militares desencadeadas;
- o momento político à época, com a possibilidade da expansão comunista, determinou
que os Estados Unidos da América não se opusessem à invasão do Timor; e
- Portugal, após a concessão da independência ao Timor Leste, e após constatar a
invasão, ressentiu-se do fato, seja pelos interesses econômicos, seja pelos laços afetivos
que foram estabelecidos. Dessa forma, a nação lusitana foi primordial para a luta da resistência, sobretudo no campo diplomático, em
apoio às pretensões timorenses junto à Organização das Nações Unidas.
c) A resistência
Após os combates iniciais, os líderes da
FRETILIN determinaram a evacuação da população para as montanhas. Essa fase durou 4
anos e o povo timorense manteve o domínio
de, aproximadamente, 95% do território. Foram
estabelecidos 6 comandos de setor – Ponta
Leste; Centro-Leste; Centro-Norte; Centro-Sul;
Fronteira Sul e Fronteira Norte. Os setores contavam com um Comandante Militar e um Comissário Político que supervisionava o primeiro, uma vez que os timorenses seguiram o princípio: “a política comanda as armas.”
Os setores foram divididos em regiões e
essas subdivididas em zonas. Basicamente, nas
zonas operavam as companhias, com efetivos
a cerca de 100 homens.
Os setores de defesa contavam com pequenas plantações que forneciam o suprimento classe I, o apoio de saúde e o suprimento
classe V, localizado nos estoques de munição.
O envolvimento de todo o povo
timorense na resistência foi facilitado pelo espírito de independência que reinava na alma
das pessoas, haja vista que desde a colonização portuguesa existia uma sutil resistência
aos lusitanos e o anseio pela independência.
Os líderes da resistência afirmaram que
três fatores constituíram-se em condição sine
qua non para a perseverança nos 24 (vinte e
quatro) anos de luta:
- a existência de uma Língua Pátria;
- a religião católica, que os diferenciava
dos muçulmanos; e
- a consciência de uma identidade própria, que os distinguia do invasor.
Inicialmente, temia-se que os camponeses, por estarem voltados para seus próprios
problemas de sobrevivência, não se integrariam à causa da resistência. Contudo, com a ação
determinada da classe média local e da classe
estudantil, foi possível engajar os agricultores
na luta contra a presença estrangeira.
O povo tinha confiança na causa pela
qual lutava e esse sentimento foi fortemente
influenciado pelo segmento político que aniPADECEME
mava a resistência.
A linha ideológica que norteou o povo
timorense modelou-se mais no maoísmo, sem
contudo visar a tomada do poder, conforme
ensina a doutrina comunista, mas sim a independência.
Usando técnicas de propaganda política e de operações psicológicas, as lideranças
timorenses conseguiram envolver todo o povo,
num movimento nacional.
“Povo é água. A Força Armada de
Libertação Nacional do Timor Leste –
FALINTIL – é peixe”, significando que a
FALINTIL não poderia sobreviver sem o
apoio popular.
Um dos aspectos críticos foi a redução drástica no número de líderes, motivada
pelas prisões que ocorreram no decorrer do
tempo. Em função disso, buscou-se a multiplicação das lideranças. Dizia-se: “cada
combatente deve-se transformar em um
Xanana Gusmão”, em alusão ao líder
carismático da resistência.
A estrutura adotada pela resistência
timorense foi a seguinte:
- Frente Política Clandestina;
- Frente Política Diplomática;e
- Luta Armada.
À Frente Política Clandestina coube proporcionar o máximo apoio para os integrantes
da Luta Armada, executando tarefas como: fornecimento de medicamentos; designação de
estafetas para as comunicações; ocultação de
soldados feridos; entre outras. Além disso,
essa Frente buscou minimizar os erros cometidos pela Luta Armada e criar todo tipo de empecilho ao invasor, desde a perfuração de
pneus de viaturas militares até a disseminação
de desinformações para confundir o inimigo.
A Frente Clandestina constituiu-se em fator
21
fundamental para a resistência, porquanto era
composta pela grande maioria da população
timorense e inspirada por duas assertivas: “ A
força da resistência está na consciência do
povo ” e “ Fisicamente com o invasor, mas o
coração com a resistência.”
À Frente Política Diplomática atribuiuse a importante missão de sensibilizar o mundo sobre a “justeza da luta promovida pelo
povo timorense”. Nessa tarefa de atrair a opinião internacional em favor do povo do Timor
Leste, o país contou, entre outros, com dois
ícones: o Dr. Francisco Ramos Horta e o Bispo D. Ximenes Belo, os quais procuraram
mostrar às nações que o povo timorense buscava o cumprimento do prescrito na Carta das
Nações, ou seja, o princípio da autodeterminação dos povos.
A Frente Diplomática pelejou para diminuir os inimigos e aumentar os amigos do Timor,
particularmente os países integrantes da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa.
Cabe ressaltar que, não obstante o trabalho
descentralizado, os diplomatas timorenses se
subordinaram integralmente ao Comando da
Resistência, que permanecia internado.
A Luta Armada, na resistência, constituiu-se em um símbolo emblemático para o povo
timorense. Segundo um dos ex-líderes das
FALINTIL: “A guerrilha em um determinado
momento tinha efetivamente pouca capacidade, mas ela representava um sonho, e esse
sonho precisava ser mantido. A guerrilha
chegou a ser um mito importante para a crença no ideal de resistência. O povo era a alma.
A guerrilha, paixão.”
A estratégia indireta norteou toda a ação
e evitou o confronto direto com as tropas
indonésias, de modo a desgastar o invasor ao
longo do tempo.
22
PADECEME
Baseada na experiência de países como
Angola, Guiné Bissau, Cuba e Vietnã, o componente militar timorense decresceu cerca de
27.000 homens para menos de 1.000 guerrilheiros. A formação dos combatentes deu-se pela
instrução militar inspirada em manuais e livros
de autores como Mao Tsé Tung, Samoro
Macher e Amílcar Cabral.
A guerrilha inspirou-se no lema: “Guerra
dura e prolongada, mas com vitória certa.”
Enquanto o invasor procurava decisões
rápidas nos combates, a guerrilha “batia e fugia para desmoralizar o inimigo”; quando os
indonésios buscavam a integração com o povo,
as lideranças proclamavam a independência.
Alguns princípios de combate citados
pelas lideranças foram:
- combater com inteligência;
- tomar a iniciativa nos combates;
- manter o segredo para as operações;
- agir com a surpresa; e
- empregar a concentração e a dispersão
com conteúdo dinâmico (atacar, dispersar e
manter alta mobilidade).
A estrutura militar foi estabelecida em
função dos meios disponíveis. Basicamente,
as Companhias de Emboscada, com, aproximadamente, 100 homens, serviram de sustentáculo para a resistência.
Pelo conhecimento das intenções do inimigo, os combatentes da resistência
implementavam o seguinte:
- o inimigo pára, a guerrilha anda;
- o inimigo descansa, a guerrilha trabalha; e
- o inimigo come, a guerrilha fustiga.
Com essas ações, os combatentes da
resistência visavam atingir o objetivo expresso por um dos seus líderes: “ De gordos a
magros, de magros a cadáveres”, significando o desgaste que seria imposto aos invasores, transformando-os em cadáveres-vivos.
O combate, essencialmente conduzido
por intermédio de emboscadas, foi travado com
o objetivo de se extrair o máximo proveito do
terreno, particularmente nas curvas de estradas – chamados pelos guerrilheiros como terrenos em “L” e nos vales – terrenos em “V ou
W ”. Dessa forma, os primeiros esclarecedores
ou os primeiros grupos eram atingidos.
O apoio logístico, na fase da guerrilha,
foi bastante incipiente, baseando-se no aproveitamento dos recursos locais (coco, cumbile,
etc) das matas ou no restrito apoio da população (mandioca, milho e arroz), uma vez que
o invasor estabeleceu rígido controle sobre
os víveres. Adicionalmente, a obtenção de
suprimentos era feita pela captura de material
do inimigo.
As comunicações foram estabelecidas
principalmente com o uso de estafetas, resultando, em muitos casos, na demora de 1 a 2
meses para que uma mensagem trafegasse até
o seu destino final.
O apoio de saúde ficou extremamente
restrito ao uso de plantas medicinais e à ação
da Frente Clandestina, que por vezes obtinha
algum medicamento e apoio médico.
A partir de 1995, a resistência foi conseguindo o desencadeamento da guerrilha urbana. O combate nas cidades e vilas proporcionou maior facilidade para a obtenção de recursos para a manutenção da guerrilha.
Um aspecto basilar para a obtenção do
apoio mundial foi a divulgação de imagens do
Massacre do Cemitério de Santa Cruz, no qual
mais de 200 timorenses foram mortos pelos invasores. A apresentação das filmagens contendo as ações bárbaras resultou no
PADECEME
desencadeamento de providências pelo Conselho de Segurança das Nações Unidas, com
o envio da INTERFET – Força de Intervenção
da ONU no Timor Leste.
3. CONCLUSÃO
Enfim, a resistência timorense logrou êxito
porque o objetivo de alcançar a independência foi claro e representou um sentimento comum para o povo. Além disso, a liderança da
resistência permaneceu coesa, mobilizando o
povo, principalmente os camponeses, para a
luta. Fora do país, a diplomacia perseguia o
desiderato de provar ao mundo a crença do
povo timorense na resistência e o seu direito à
autodeterminação.
A motivação política e o envolvimento
de toda a sociedade, sem exceção, foram pilares para a manutenção de 24 anos de resistência a um invasor melhor armado, equipado, instruído, alimentado e apoiado mundialmente.
Por outro lado, após a desocupação do
território timorense, puderam-se perceber alguns problemas resultantes da resistência,
entre os quais se destacam os seguintes:
- os combatentes que não obtiveram uma
reinserção na sociedade, principalmente nos
cargos políticos do país recém-independente,
passaram a se opor a política do governo
timorense;
- muitos combatentes sentiram-se esquecidos e desvalorizados pela nação, sendo manobrados por grupos políticos contrários ao
governo atual.
- as FALINTIL – Forças de Defesa do
Timor Leste (Força regular do país, composta
de militares do exército e do componente naval)
ainda guardam resquícios da guerrilha, sendo
difícil observar as manifestações de hierarquia
e disciplina, próprias de tropas regulares.
23
Vinte e quatro anos de resistência representam o esforço de uma geração na luta por
sua independência e autodeterminação. Muitas vidas foram ceifadas por amor à causa da
resistência, entretanto despertaram esperança
para nas gerações futuras.
____________________________________________
O Autor serve no
Estado-Maior do Exército
24
PADECEME
Abu Ghraib –
Falha na Cadeia de Comando
Gen Bda Sergio Augusto de Avellar Coutinho
Nos primeiros dias de maio de 2004, a
mídia norte-americana divulgou que prisioneiros de guerra iraquianos estavam sofrendo
maus tratos e humilhações na prisão militar de
Abu Ghraib perto de Bagdá. As fotografias
publicadas realmente são chocantes fazendo
crer que tortura e abusos revoltantes foram
também praticados por militares das forças armadas dos EUA.
A imprensa da Grã-Bretanha igualmente divulgou fotos que revelariam idênticos
abusos praticados por militares ingleses. Ficou depois comprovado que era "armação"
do repórter em busca de notoriedade ou agindo de má fé.
Fatos como estes não são raros mas
geralmente esperamos que tenham sido praticados em países de regimes totalitários como
na União Soviética de Stalin, Alemanha de
Hitler, China de Mao Tse Tung, Cuba de Fidel
Castro e em outros países governados por tiranos perversos do "terceiro mundo". Por isto,
causou grande surpresa que militares de países civilizados de "primeiro mundo" pudessem estar envolvidos em práticas condenáveis
dos abusos de prisioneiros de guerra sob sua
custódia e do uso da tortura para obter deles
informações urgentes.
PADECEME
Os sucessivos governos dos EUA têmse apresentado como paladinos dos direitos
humanos, pressionando outros governos acusados de violação destes mesmos direitos.
Após a Segunda Guerra Mundial, os Aliados,
incluídos norte-americanos e ingleses, levarem ao Tribunal Militar de Nuremberg os criminosos de guerra alemães e japoneses acusados justamente de crimes contra a humanidade (tortura e genocídio). Agora são eles mesmos, americanos e britânicos, que se vêem sob
estas acusações e se apressam em dar uma
resposta aos seus povos e à opinião pública
mundial, aplicando com presteza e rigor as leis
e regulamentos militares na responsabilização
criminal dos infratores. Estão "correndo atrás
do prejuízo", porque faltou antes controle
institucional e dos chefes militares.
Os militares profissionais, principalmente os que exercem comando têm que estar
atentos à possibilidade de fatos aberrantes
como estes recentes no Iraque pois, aí está
demonstrado, podem acontecer nas forças armadas de qualquer país, inclusive daqueles de
longa tradição democrática e de civilização. A
experiência e a história têm ensinado que em
certas organizações, como policiais, militares
e de inteligência, pode haver, dentre seus inte-
25
ABU GHRAIB – FALHA NA CADEIA DE COMANDO
grantes, indivíduos indesejáveis de fraca estrutura moral que se deixam revelar violentos,
vingativos e sádicos pelas suas fraquezas e
taras. Há outros equivocados e de débil formação profissional e moral que praticam atos
reprováveis na falsa presunção de estarem
cumprindo o seu dever com extremada dedicação e zelo.
Por esta razão, os fatos inaceitáveis
ocorridos na prisão de Abu Ghraib não podem
ser liminarmente atribuídos a uma deliberada
política do governo e das autoridades militares norte-americanas. Entretanto, lá não houve só uma iniciativa criminosa de indivíduos
de caráter deformado mas também uma falha
na cadeia de comando, algo como negligência
ou omissão. Por isto, aqueles lamentáveis abusos na prisão de Abu Ghraib abrem a oportunidade para reflexões, reafirmações de valores
éticos militares e para identificação das fragilidades que podem comprometer a retidão moral do comportamento dos militares e dos comandantes em certas circunstâncias.
A causa fundamental do mau comportamento ético do militar é o enfraquecimento das
referências morais quando o homem está fora do
controle social dos seus compatriotas e, principalmente, do controle da autoridade militar.
Ao ler e ouvir as notícias daqueles acontecimentos vergonhosos, ocorreu-me que já havia escrito sobre as responsabilidades e deveres
do comandante no livro de minha autoria O EXERCÍCIO DO COMANDO - A Chefia e a Liderança
Militares, Biblioteca do Exército, 1997.
Na expectativa de renovar ensinamentos
que edificam o nosso valor profissional, vou transcrever, sem comentários, alguns trechos pertinentes do citado livro. Não pretendo fazer uma crítica
depreciativa mas aproveitar a ocasião para recordar lições de chefia e de liderança.
26
PADECEME
A QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL DE UM
COMANDANTE
- A Integridade
O comandante íntegro inibe as tentações,
neutraliza as circunstâncias de vulnerabilidade
moral e impõe comportamento também íntegro
a todos os seus subordinados. (op. cit. p. 52)
RESPONSABILIDADES
INSTITUCIONAIS
- Responsabilidade pelos Prisioneiros
de Guerra
A responsabilidade pelos prisioneiros
de guerra é uma obrigação imposta pelas leis
de guerra e convenções internacionais. Mas,
antes disto, a honra militar não permite o ultraje, o mau trato e a violência contra o inimigo desarmado e submetido à discrição do seu
vencedor. Isto não impede que todas as medidas de restrição da sua liberdade sejam tomadas para impedir a sua fuga, para evitar
que continue a prejudicar o nosso esforço de
luta e para que não prossiga ajudando o esforço do inimigo. Também não impede todo o
empenho legítimo para obter do prisioneiro
de guerra as informações que dispuser, não
só pelo seu depoimento mas também pelos
objetos e documentos que tiver consigo.
(op. cit. p. 88)
CERTOS VÍCIOS DE CHEFIA
- Permissividade
A permissividade é um vício que se manifesta sob duas formas: tolerância à violação
da regra e aceitação da execução imperfeita ou
incompleta das tarefas. Representa excessiva
tolerância e aceitação consigo mesmo e, em
conseqüência, com os comandados.
Decorre do muito aceito "jeitinho" e das
facilidades que se concedem na errônea interpretação de bondade, quando não, por bommocismo.
A negação da permissividade começa no
respeito e na exigência do cumprimento de
normas - "regulamento foi feito para ser cumprido", diz o ditado de caserna. Não "inventar" variantes, mas aplicá-lo com inteligência
na solução dos casos. Também está na resistência à exceção que, afinal, só se aplica aos
casos "excepcionais". Não "negociar" soluções e situações, barganhando a aplicação da
norma por uma renúncia voluntária da regra
pelo subordinado ou por uma solução de compromisso. (op. cit. p. 108)
O COMPORTAMENTO COLETIVO
- Sentimento de Anonimato
O sentimento de anonimato explica comportamentos inusitados, tais como abaixo-assinados, vandalismo, apupos, atos de violência e até linchamento. No controle do grupo
interno e na contenção de distúrbios civis, a
"quebra do anonimato" pode ser feita por medidas inibidoras dos comportamentos indesejáveis: identificação prévia das pessoas nos
acessos às aglomerações e concentrações,
fotos e filmagem ostensivas. Estas e outras
medidas efetivas podem ser completadas com
simulações ostentando amplo controle.
(op. cit. p. 143)
O COMANDANTE COMO EDUCADOR
- Na ação educativa, o exemplo é a força
fundamental de convencimento.
Não nascerão virtudes em um ambiente
amoral.
Com relação aos quadros, o comandanPADECEME
te é o guardião dos valores e dos seus significados institucionais, preservando-os,
reavivando-os e fortalecendo-os na consciência e na sua manifestação no desempenho funcional dos oficiais e graduados. (op. cit. p. 173)
RETROALIMENTAÇÃO DO PROCESSO
DE INFLUÊNCIA
Mais atento ainda estará o comandante aos sinais de alarme que indicam evidências
graves de rompimento com os valores éticos
militares como a ocorrência da baderna, do
vandalismo, da pilhagem e do saque, do estupro, do assassinato e do linchamento. Estes e
outros
procedimentos
criminosos
descaracterizam um exército como força regular e nacional. Acontecimentos desta gravidade já não são um problema propriamente de
liderança mas de comando a exigirem
severíssima repressão. O chefe militar que permitir tais desmandos, que for com eles complacente ou omisso, por mais odioso que seja o
inimigo, terá incorrido em grave violação do
dever e da honra militares e responderá criminalmente pela atitude incompatível com a sua
autoridade e responsabilidade. Não poderá nem
alegar que desconhecia os fatos e que eles
ocorreram sem o seu conhecimento.
(op. cit. p. 187)
TÉCNICAS DO TIPO "NÃO FAÇA"
- Não ser Complacente com a Violação
da Norma e da Ëtica
O comandante é fiel guardião das leis,
dos regulamentos e dos preceitos funcionais
e morais que regem a atividade militar, tanto na
paz como na guerra. O zelo pelo seu integral
27
ABU GHRAIB – FALHA NA CADEIA DE COMANDO
cumprimento, além de instrumento de eficácia,
é parte da ação educativa para a elaboração da
força moral do grupo.
A complacência e a tolerância à violação
das normas legais e morais são perigosas práticas que contradizem os atributos de autoridade e de responsabilidade do comandante.
É liderança enganosa, a indulgência à ilegalidade e ao deslize moral de alguém, na falsa
interpretação de que foi praticada pelo excesso
de zelo e de arrojo na consecução da missão,
pelo calor da luta e pelo empenho de levar o
cumprimento do dever às últimas conseqüências. Falso entendimento! Nada justifica a aplicação de meios e métodos ilegais e amorais. A
"guerra suja" pode ser uma opção do inimigo;
não nossa. É preciso que o comandante deixe
isto claro para todos, inclusive para si próprio.
Em um Exército regular e nacional, os fins não
justificam os meios ilegais. (op. cit. p. 203)
28
PADECEME
O CÓDIGO PESSOAL
DO COMANDANTE
- Aspectos Éticos
Os aspectos éticos incluem o reconhecimento dos valores morais que guiarão o comandante no exercício das suas atribuições funcionais e da liderança. Devem ser poucos, mas
suficientemente amplos para regerem toda a sua
atuação como chefe militar e líder de seus comandados. Não há uma ética para o primeiro e
outra para o segundo papel funcional. Devem
constituir uma divisa pessoal, não de nobre intenção, mas de pertinaz aplicação. Um exemplo,
apenas um exemplo ilustrativo dos valores éticos de um comandante hipotético: HONRA E
FIDELIDADE. (op. cit. p. 259)
O Autor é oficial general da
Reserva Remunerada
Mudar ou não mudar?
Ten Cel Cav Carlos José Russo Assumpção Penteado
“Tudo flui, nada persiste, nem permanece o mesmo”.
(Heráclito)
“O Ser é e o não ser não é”.
(Parmênides)
Pode o Exército Brasileiro conviver
com esses dois conceitos de modo equilibrado e lógico?
Ao apresentar este artigo, não temos a
pretensão de discorrer profundamente (por
óbvia falta de conhecimento) sobre esses dois
filósofos gregos, os quais deram origem a uma
das mais acaloradas discussões desde a Grécia
séculos AC até os dias atuais: o imobilismo
(monismo) e o mobilismo.
A motivação para tomá-los como referência deve-se às profundas mudanças ocorridas no Exército Brasileiro, em todas as áreas
de atividade, desde o pessoal até as alterações organizacionais e doutrinárias, de um
modo nunca antes visto. Mas, deve-se também ao apego às rotinas e à dificuldade de se
implantar algo novo, comprovadamente bom e
necessário.
Antes de abordarmos o tema proposto,
faremos um sobrevôo pela idéia de Parmênides
e, posteriormente, de Heráclito, mostrando
como a discussão nos afeta e nos deixa numa
encruzilhada sem saber qual dos dois está com
a razão, ou se é possível encontrar um meio
termo eficaz entre os dois.
Para Parmênides, a mudança e o movimento são meras ilusões. Dizia ele que nossos
PADECEME
sentidos é que nos levam a crer no fluxo incessante dos fenômenos. No entanto, o que é real
é o Ser único, imóvel, imutável, eterno e oculto
sob o véu das aparências múltiplas. “O Ser é,
o não-ser não é”, significa: o Ser eterno, substância permanente das coisas, por conseguinte, imutável e imóvel, é o único que existe. O
“não-ser” é a mudança, pois mudar é justamente não mais ser aquilo que era e tornar-se
aquilo que não é ainda. Com isso, as coisas
não poderiam mudar sem perder a essência do
que eram. Esse pensamento vai dar origem ao
fixismo e ao imobilismo. Encontramos a presença desse imobilismo internamente na Força, quando repetimos velhos chavões de que
“isso sempre foi feito assim” ou “time que
está ganhando não se mexe”.
Ao contrário de Parmênides, Heráclito
pregava que todas as coisas fluíam e alternavam-se sempre: “ninguém se banharia duas
vezes no mesmo rio, porque tanto a água como
o homem mudam incessantemente”. Criou,
assim, a doutrina do “mobilismo”, afirmando
enfaticamente que tudo fluía e nada permanecia. Refletiu ainda sobre a “impermanência
universal”, dizendo que tudo estava em constante mutação. Aqui cabe ressaltar que, apesar de Heráclito propalar a mudança como sen-
29
MUDAR OU NÃO MUDAR ?
do o motor do mundo, ele estabeleceu que esta
é regida pela existência de uma lei natural
ordenadora, o Logos. Essa lei rege todos os
acontecimentos particulares, preservando o
fundamento da harmonia universal. As coisas
mudam, porém de maneira lógica. No entanto,
nem sempre é o que se observa quando as
mudanças são realizadas.
Sobre essas duas correntes de pensamento e de ação (ou inação, no caso do
imobilismo), verificamos que as decisões de
mudar ou não mudar no Exército Brasileiro são
tomadas oscilando entre Parmênides e
Heráclito. Muito mais para este último.
Parece que a máxima do Marechal Castello
Branco: “mudar sempre, se possível para melhor”, tornou-se axioma para os oficiais, particularmente do QEMA.
Parece, também, ser a mudança obrigatória para que possamos marcar a passagem por
determinada função com fatos concretos, materializados de alguma forma.
O problema é mudar?
Acreditamos que não. Ocorre que muitas vezes as decisões tomadas repercutem de
tal maneira sobre a Instituição e seus integrantes que se faz necessário o aprofundamento
dos estudos e da relação causa-efeito que essas mudanças embutem. Se por um lado seguimos fielmente o paradigma de Heráclito com
relação à mudança, por outro, corremos o risco
de esquecermos da outra parte do mesmo
paradigma ensinado por ele, o Logos. Mudar
pode, entretanto, com lógica, sem açodamentos
ou desejo de imortalização.
Não advogamos o completo imobilismo
de Parmênides. Mais ainda, no presente momento, quando os conceitos de espaço e de
tempo foram praticamente pulverizados pela era
da informação, pela globalização, pelo quase
30
PADECEME
rompimento das fronteiras físicas e ideológicas
e pelas transformações diárias que nem nós, nem
nossos filhos teremos condições de perceber e
de acompanhar. Acontecimentos que impactam
os indivíduos e as Instituições,estejam ou não
envolvidos com esses acontecimentos.
No entanto, em se tratando de uma Instituição como o Exército Brasileiro, com as servidões constitucionais impostas e com a magnitude de recursos físicos e humanos envolvida, advogamos, sim, maior profundidade nos
estudos, montagem de cenários, verificação
minuciosa das implicações e conseqüências
das alterações, detalhamento de custos, validade para a Instituição da adoção de tal alteração e, mais importante, quais os ganhos que
a alteração proposta vai trazer para a
operacionalidade da Força, o bem que ela vai
proporcionar ao nosso pessoal e a economia
de recursos que ela pode significar. Poderíamos nos estender com relação aos procedimentos a serem adotados antes da implantação de qualquer modificação e, contudo, ficaria por demais exaustivo. O certo é que devemos adotar um processo de validação das alterações e mudanças, antes de iniciarmos sua
implementação.
Com efeito, torcemos pela adoção, dentro do Exército Brasileiro, do meio termo entre o pensamento dos dois filósofos já citados. Mudar se for preciso e necessário ou
manter o atual, se depois de passarmos a alteração pelo processo de validação ela não
cumprir os requisitos mínimos exigidos para
a sua implantação.
Por meio desse processo, podemos checar as repercussões de qualquer alteração antes de ela ser colocada em prática, evitando o
retrabalho, que se tornou tão característico da
nossa atividade. Ao longo do tempo, nos acos-
tumamos a ver mudanças organizacionais, estruturais, administrativas, entre outras, que não
conseguiram sobreviver ou que retornaram à
mesma situação existente antes da mudança.
Os exemplos são diversos e não é o caso de
serem citados, sob pena de incorrermos em
juízo de valor sobre a validade ou não de tais
mudanças sem conhecimento dos fatores que
as motivaram.
Com efeito, independentemente do caso,
a existência de um instrumento de validação
para se verificar a pertinência ou não da mudança seria de grande utilidade, já que esse
instrumento, por meio de estudos profundos
sobre sua necessidade, seus custos, seus impactos e seus possíveis ganhos poderiam ser
previamente conhecidos. Tudo dentro de rigor científico. Sem paixões.
Após a realização dos estudos sobre a
viabilidade de tal mudança, estas entrariam em
ordem de prioridade proporcional aos benefícios a serem auferidos. Mais ainda, quando os
PADECEME
recursos estão cada vez mais escassos. Além
disso, qualquer alteração proposta tem que
estar diretamente relacionada com a melhor
capacitação do profissional militar e de suas
atividades, operacionais ou administrativas.
A implantação do Programa Excelência
Gerencial (PEG) pode ser o início de uma
implementação de mudanças com base em análises de processos e os fins a serem proporcionados pela mudança. As alterações deverão
seguir ritos estabelecidos previamente, sem
atropelos, e passarem por validações antes de
entrarem em vigor. Com efeito, a constante
busca pela excelência nas atividades do Exército deve continuar a nortear o pensamento
que passa de geração para geração dentro da
Força, mas balizado por esses novos processos de modo a mudança não correr o risco de
ser efêmera ou ineficaz.
O Autor serve no Comando de
Operações Terrestres.
31
OPERAÇÃO TIMBÓ II – UM AVANÇO NA INTEGRAÇÃO LOGÍSTICA ENTRE AS FORÇAS
Operação Timbó II – Um avanço na
Integração Logística entre as Forças
Ten Cel Inf Antonio José Torres de Melo Santiago
“O processo evolutivo das Operações Combinadas nos últimos anos, no
que concerne, principalmente, à interoperabilidade e à integração logística
ocorridas entre as Forças, permitiu a disseminação da Doutrina,
aliado à oportunidade de validação e aprimoramento da
mesma por meio de sua aplicação prática.”
(Gen FERRAREZI- Subchefe de Logística
do Estado-Maior de Defesa, Jan 2005)
1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS
O Ministério da Defesa (MD), por meio
do Estado-Maior de Defesa (EMD), desde sua
criação em 1999, trabalha no desenvolvimento,
aperfeiçoamento e difusão, entre nossas Forças Armadas, da Doutrina para as Operações
Combinadas.
As operações militares de grande envergadura exigem o emprego ponderável de elementos pertencentes a mais de uma Força Armada. As Forças , sob orientação do MD, através do EMD, têm envidado esforços no sentido de compatibilizar procedimentos e integrar
ações de forma a se obter maior eficiência na
execução das Operações Combinadas.
Inserido nesse contexto, destaca-se, por
sua complexidade, a Logística das Forças durante uma Operação Combinada. Para tal, em
2001, fruto de um trabalho realizado pela Seção
de Doutrina da Subchefia de Logística do EMD,
com a participação de oficiais das três Forças
Armadas, elaborou-se o Manual de Logística
para Operações Combinadas (MD 34-M-01),
que regula e traça diretrizes no sentido de se
definir responsabilidades e procedimentos re-
32
PADECEME
ferentes ao planejamento logístico combinado, buscando-se a todo instante uma maior
integração logística entre as Forças, visando a economia de meios, a minimização ou
eliminação de duplicidade de esforços e o
apoio comum entre as Forças.
A Operação TIMBÓ, Operação Combinada coordenada pelo MD desde 2001, tem
servido de laboratório para a experimentação
de ações voltadas para se alcançar a
interoperabilidade entre as Forças visando
estabelecer procedimentos homogêneos e
ações coordenadas e integradas.
Com este trabalho, pretende-se divulgar avanços alcançados na Operação TIMBÓ
II, realizada em 2004, destacando-se a
integração entre as Forças na execução das
seguintes Funções Logísticas: Manutenção,
Saúde, Suprimento, Transporte e Recursos
Humanos.
2. OPERAÇÃO TIMBÓ II – HISTÓRICO
Antes de abordarmos o histórico propriamente dito da Op TIMBÓ II , é importante
relembrarmos alguns conceitos doutrinários ,
cujo conhecimento facilitará o entendimento
das idéias apresentadas no trabalho em pauta.
Operações Combinadas - são operações
empreendidas por elementos ponderáveis de
mais de uma Força Armada, sob a responsabilidade de um comando único.
Comando Combinado (Cmdo Cbn) - comando de mais alto nível com responsabilidade de cumprir determinada missão e que terá
como subordinados elementos de mais de uma
Força Armada. Caracteriza-se pelo comando
único e pela existência de um Estado-Maior
Combinado .
Estado-Maior Combinado (EM Cbn) - é
o órgão composto de pessoal militar qualificado, pertencente às forças componentes, que
tem por finalidade assessorar o comandante.
Força Combinada (F Cbn)- é a força composta por elementos ponderáveis de mais de
uma Força Armada, sob um comando único.
Força Componente (F C) - é o conjunto de unidades e organizações de uma mesma Força Armada que integra uma força combinada.
Força-Tarefa Combinada (F T Cbn) - é a
força combinada, organizada para a execução
de uma missão específica, de objetivos e duração limitados, sendo desativada após o cumprimento da missão.
A Operação TIMBÓ II, ocorrida na Amazônia Ocidental em julho de 2004, teve sua origem na Operação TAPURU , levada a efeito na
mesma região, em 2002. Com uma Área de Operações bem superior às Operações TAPURU e
TIMBÓ I, esta última ocorrida em 2003, o Comando Combinado Amazônia na Operação
TIMBÓ II tinha por missão :
“Realizar ações de presença e levantar
dados de Inteligência na Área de Operações
TIMBÓ II, no período de 13 a 22 de julho de
2004, a fim de subsidiar os futuros planejaPADECEME
mentos militares destinados a intensificar o
grau de controle do Estado brasileiro sobre
esta parte do Território Nacional. “
A origem da missão foi a Diretriz Ministerial nº 003/2004 do MD , de 19 de março de
2004 , encaminhada para os Cmt da Marinha,
Exército e Aeronáutica. Fruto desta Diretriz, o
Comandante do Comando Combinado Amazônia (C Cbn Amz) realizou o seu planejamento, emitindo em 24 de abril de 2004, o Plano de
Operações TIMBÓ II, no qual organizou suas
forças da seguinte forma: Força Combinada
SOLIMÕES (F Cbn SOLIMÕES), Força Terrestre PEDRO TEIXEIRA, Força Combinada
JAPURÁ (F Cbn JAPURÁ), Força Aérea 105
(FAC 105), 4o Esqd Av Ex, Força Tarefa Combinada de Operações Especiais.
Diferentemente, portanto, do ocorrido
nas Operações TAPURU e TIMBÓ I, quando
o Comando Combinado Amazônia dispunha
apenas de Forças Componentes Navais, Terrestres e Aéreas, na Operação TIMBÓ II a grande inovação foi a constituição de Forças Combinadas e Forças-Tarefas Combinadas. Assim,
tínhamos uma Força Combinada forte em meios navais, comandada por um Almirante e reforçada por um Batalhão do Exército (F Cbn
SOLIMÕES) e outra , forte em meios terrestres, comandada por um General de Brigada e
reforçada por 01 Navio de Patrulha Fluvial
(NAPAFLU) da Marinha do Brasil (F Cbn
JAPURÁ). Também foi mobiliada uma ForçaTarefa Combinada de Operações Especiais,
composta de militares da Bda de Operações
Especiais (Op Esp) do Exército, do Btl de Op
Esp do Corpo de Fuzileiros Navais e do PáraSAR da Força Aérea Brasileira.
Os propósitos da Operação foram os
seguintes:
- levantamento e atualização de dados
médios de planejamento (DAMEPLAN) para
33
OPERAÇÃO TIMBÓ II – UM AVANÇO NA INTEGRAÇÃO LOGÍSTICA ENTRE AS FORÇAS
as operações combinadas na região amazônica;
- validação ou aperfeiçoamento da Doutrina de Apoio Logístico para Operações Combinadas constantes do Manual MD34-M-01;
- estabelecimento e operação em caráter
experimental, de no mínimo, duas estruturas
combinadas de manutenção e reparos de meios navais, embarcações e aeronaves de asa
rotativa, na região de operações ; e
- verificação da estrutura logística existente e da capacidade de coordenação entre
as Forças.
3. AVANÇOS NA INTEGRAÇÃO LOGÍSTICA
ENTRES AS FORÇAS
Apresenta-se, em seguida, a razão de ser
deste trabalho, que consiste dos avanços na
interoperabilidade logística das Forças alcançados na Operação TIMBÓ II.
FUNÇÃO LOGÍSTICA MANUTENÇÃO
O 4º Esqd de Av do Exército coordenou
em MANAUS (AM) um Grupo de Trabalho
(GT) composto por 17 militares, sendo 02 da
MB, 07 do EB e 08 da FAB; o referido grupo
elaborou ao final da Operação um relatório
pormenorizado, propondo a composição, os
meios, os custos e a sistemática de funcionamento de um Centro Combinado de Manutenção de Helicópteros. A idéia de uma manutenção integrada de helicópteros, composta por
profissionais das três Forças Armadas, surgiu
durante a Op TIMBÓ I, porém somente durante a Op TIMBÓ II o Centro Combinado de
Manutenção de Helicópteros (CCMH) começou a se tornar realidade. A intenção básica do
CCMH é economizar recursos na manutenção
de helicópteros, tendo em vista a existência de
aeronaves semelhantes ou similares. Durante
uma semana, o GT trocou informações sobre
34
PADECEME
os equipamentos, instalações e suprimentos
necessários para o seu funcionamento. Atualmente, a estrutura do CCMH está sendo
debatida no âmbito das Forças, com o intuito de se avaliar a ativação do mesmo, a título
experimental, na Operação TIMBÓ III, prevista para 2005.
Outro avanço no tocante à Função
Logística Manutenção foi a montagem pela
Marinha do Brasil, à semelhança do que já ocorrera na Op TIMBÓ I, da estrutura de apoio
logístico de manutenção e reparo de meios
navais e embarcações em SANTO ANTONIO
DE IÇÁ (Dique Flutuante JERÔNIMO GONÇALVES e Barca Oficina ALECRIM), proporcionando um excelente nível de disponibilidade nas embarcações, não só da MB, mas também nas do EB que navegaram nos Rios
SOLIMÕES e IÇA. Como conseqüência dessa
integração ocorrida na Operação TIMBÓ II, o
Centro de Embarcações do Comando Militar
da Amazônia (CECMA) passou a fazer reparos em suas embarcações nas oficinas do Complexo Naval da Estação do Rio NEGRO.
FUNÇÃO LOGÍSTICA SAÚDE
Na Função Logística Saúde destaca-se
a realização de evacuações aeromédicas utilizando-se apoio médico e meios aéreos das três
Forças. Como exemplo, ressalta-se a evacuação de um militar da F Cbn JAPURÁ , de SANTO ANTONIO DE IÇÁ para o Hospital da Guarnição de TABATINGA, por aeronave Esquilo
do Navio de Assistência Hospitalar(NAsH)
OSWALDO CRUZ da F Cbn SOLIMÕES, caracterizando-se uma perfeita integração
logística.
FUNÇÃO LOGÍSTICA SUPRIMENTO
Foram inúmeras as oportunidades nas
quais se verificou a integração das Forças nes-
ta Função Logística. Como exemplo destacamse as seguintes:
- O EB realizou AGUADA (fornecimento
de água) em Navios da MB nas localidades de
COARI e TEFÉ;
- O NAPAFLU RORAIMA forneceu medicamentos às tropas da F Cbn JAPURÁ que
atuaram em COARI e
- 02 aeronaves de ataque TUCANO da
FAB foram abastecidas com querosene de aviação do 4º Esqd de Av do Exército.
FUNÇÃO LOGÍSTICA TRANSPORTE
Ressalta-se, nessa Função, o transporte
de tropas e suprimentos das três Forças, nas
fases de concentração estratégica e
desmobilização, realizado pela FAC 105 , bem
como o transporte de óleo diesel e gasolina ,
de Unidades do EB da F Cbn JAPURÁ efetuado pela F Cbn SOLIMÕES , utilizando-se o
NAPAFLU PEDRO TEIXEIRA.
4. CONCLUSÃO
As integrações logísticas apresentadas,
aparentemente simples, contribuem para o aperfeiçoamento da interoperabilidade entre as
Forças, principalmente no campo da logística.
O trabalho desenvolvido pelo então 4º
Esquadrão de Aviação do Exército, atualmente
4º Btl Sv Ex, permitiu fixar a estrutura, as atribuições e o pessoal necessário ao funcionamento eficiente de um futuro Centro Combinado de Manutenção de Helicópteros (CCMH),
integrando o esforço logístico de manutenção
de aviação de helicópteros no emprego combinado das Forças Armadas.
O fato de se constituírem Forças Combinadas propiciou uma oportunidade ímpar para
o conhecimento mútuo das especificidades
logísticas de cada Força.
PADECEME
Apesar de o Manual de Logística para
Operações Combinadas ter sido distribuído às
Forças em 2001, a Doutrina nele preconizada
está sendo gradativamente absorvida, mercê
da intensificação por parte do Estado-Maior
de Defesa, da realização de Operações Combinadas, antes quase restritas à Região Amazônica e hoje estendidas à Região Centro-Oeste
(Operação JAURU) e à Região Sul (Operação
Rio NEGRO).
Por fim, a ECEME, escola de mais alto
nível de nossa Força, tem unido esforços com
o Ministério da Defesa na consolidação e aperfeiçoamento da Doutrina de Logística para
Operações Combinadas. Como exemplo, destacamos a inclusão em 2004, pela primeira vez,
no Jogo de Guerra “AZUVER” , do EstadoMaior Combinado, composto por seu Cmt e
Chefes de Seção (D1, D2, D3, D4) e mobiliado
com alunos da ECEME, Escola de Guerra Naval e Escola de Comando e Estado-Maior da
Aeronáutica. Essa iniciativa atesta a prioridade que a Escola tem dado ultimamente à difusão entre seus alunos da Doutrina de Operações Combinadas.
“A
DISCIPLINA
MILITAR
PRESTANTE, NÃO SE APRENDE, SENHOR,
NAFANTASIA. SONHANDO,IMAGINANDO
OU ESTUDANDO, SENÃO VENDO, TRATANDO, PELEJANDO.” LUÍZ VAZ DE
CAMÕES, 1558.
O Autor participou das Operações
TAPURU, TIMBÓ I e TIMBÓ II.
Atualmente é Adjunto da Seção de
Estudos e Cooperação Logística da
Subchefia de Logística do EstadoMaior de Defesa.
[email protected]
35
A MOBILIZAÇÃO DE MATERIAL DE EMPREGO MILITAR - UMA REFLEXÃO
A Mobilização de Material
de Emprego Militar – Uma Reflexão
Ten Cel Cav Luís Fernando Christmann
INTRODUÇÃO
O termo material de emprego militar
(MEM), por definição, diz respeito ao armamento, munição, equipamentos militares e outros materiais ou meios navais, aéreos, terrestres e anfíbios de uso privativo ou característico das Forças Armadas, bem como seus sobressalentes e acessórios.
O objetivo desta abordagem é enfatizar
a importância da mobilização, desde o tempo
de paz, do material militar empregado pela Força Terrestre, diante de um cenário caracterizado pela rapidez com que se desenvolve a escalada dos conflitos bélicos.
No contexto atual da Força Terrestre, mobilizar esse material significa, na prática, adquiri-lo na indústria de material de defesa, nacional ou estrangeira.
O Exercício de Apoio Logístico com
Meios Existentes e Passíveis de Mobilização
executado no corrente ano, na cidade de
Curitiba, onde os oficiais-alunos do 2º ano da
ECEME realizaram o planejamento logístico
de duas RM/TOT, permitiu chegar a uma importante constatação: o grande óbice na evolução da estrutura de paz para a estrutura militar de guerra não está na mobilização dos
meios de apoio logístico e sim na obtenção e
na oportuna reposição de material essencialmente militar.
36
PADECEME
A estrutura de apoio logístico da Zona
de Administração (ZA) é composta, em grande parte, por meios civis mobilizados, a exemplo do que ocorre em exércitos de países desenvolvidos. Essa mobilização se traduz, na
atualidade, na contratação de serviços, em sua
maioria, e na aquisição de materiais que possam ser militarizados em curto prazo. A assessoria prestada por colaboradores civis, no decorrer do citado exercício, mostrou que a
contratação de empresas de transportes de cargas, de transportes especializados (pranchas
para transporte de blindados, caminhões
frigorificados, aeronaves), aluguel de depósitos climatizados, oficinas especializadas, entre outros meios, é relativamente fácil de ser
realizada, quando se dispõe dos recursos financeiros necessários. Da mesma forma, a aquisição de suprimentos de classe I e de classe III
não se mostrou de difícil implementação, pois
os mesmos podem ser obtidos facilmente na
indústria nacional, sem prejuízo ao atendimento normal à população.
Quando se trata de meios militares de
combate e de apoio ao combate, a situação se
revela mais complexa e merece uma reflexão.
ASPECTOS A CONSIDERAR
O posicionamento do Brasil no cenário
internacional
O Brasil vem desempenhando, cada vez
mais, papel de destaque no concerto das nações, especialmente no âmbito dos países da
América Latina. A tendência é de que venha a
se consolidar, em curto prazo, a liderança do
País nessa porção do continente. Também vem
sendo apontado como uma das potências emergentes deste século, ao lado da China e da
Índia, em função de sua extensão territorial, de
seu contingente populacional e de seus vastos recursos naturais, além de apresentar uma
atividade econômica em franca recuperação.
Isso faz com que algumas decisões tomadas nos campos político e econômico, em
âmbito nacional, algumas vezes, provoquem
reações de países que venham sentir-se prejudicados em seus interesses. Essas reações poderão constituir-se em simples ações diplomáticas, reuniões bilaterais, gestões em organismos internacionais ou, até mesmo, em imposições políticas, embargos econômicos e atitudes hostis.
Percebe-se a importância de se dispor
de poder militar para respaldar as decisões tomadas nos campos políticos e econômico, assegurando a soberania e a salvaguarda dos
interesses nacionais.
A evolução da doutrina e a redução dos
prazos de mobilização.
Nas décadas subseqüentes ao término
da Segunda Guerra Mundial a doutrina nacional vigente previa a decretação da mobilização
nacional e a realização de um gigantesco esforço de guerra, nos moldes do que ocorreu
nos Estados Unidos e na Inglaterra, para a
evolução da estrutura de paz para a estrutura
militar de guerra naquele conflito. Os longos
prazos de mobilização possibilitariam a adaptação ou a transformação das plantas industriais civis para a produção de material bélico, em
PADECEME
larga escala.
Atualmente, esta concepção está afastada. Não se admite mais a adaptação ou a
transformação de uma indústria civil em uma
indústria de material de emprego militar, em função da elevada tecnologia aplicada nas plantas industriais modernas. Torna-se mais viável
economicamente a implantação de uma nova
indústria, exclusivamente destinada para a produção de material militar. Isso demanda um prazo relativamente longo, cuja estimativa situase entre um a cinco anos, conforme o tipo de
material a ser produzido.
Com base em conflitos recentes, podese verificar que, nos dias atuais, a escalada da
crise tende a ser rápida. Os conflitos são, em
sua maioria, de curta duração, ou ainda, as
ações militares devem ser decisivas, para abreviar ao máximo a duração do embate. Em conseqüência, os prazos de mobilização são exíguos. A mobilização passa a ser parcial, envolvendo apenas os setores essenciais. Não há
mais tempo para a realização de um esforço de
guerra nos moldes do que era previsto em conflitos passados. O que se espera não é mais o
desencadeamento de planejamentos de
mobilização em A-2 ou A-1 e sim em D - ....
A situação da indústria nacional de material de defesa
Um fator complicador neste cenário é o
fato de a indústria nacional de material de defesa estar vivendo um período delicado, desde o final da década dos anos oitenta. As empresas que ainda atuam no mercado (salvo raras exceções) produzem, em sua maioria, componentes eletrônicos, viaturas sobre rodas e
poucos tipos de armamentos portáteis e munições. São indústrias de produção dual (materiais de uso civil e equipamentos militares) e
isso, sem dúvida, constitui-se no seu principal
37
A MOBILIZAÇÃO DE MATERIAL DE EMPREGO MILITAR - UMA REFLEXÃO
fator de êxito.
Apesar de todas as iniciativas para recuperar a indústria bélica nacional, levadas a
termo pelo Ministério da Defesa e pelas Forças Singulares, os resultados ainda são tímidos e as perspectivas indicam uma recuperação a médio ou longo prazo. É preciso que haja
consciência na sociedade brasileira da necessidade de reduzir a dependência externa de
material de defesa.
A indústria nacional de material de defesa, portanto, não tem possibilidade de atender
a uma elevada demanda de itens de suprimento, equipamentos, armamentos pesados, viaturas, munições e demais artigos necessários
em caso de mobilização, em curto prazo.
A aquisição de material de emprego militar no mercado externo
Outro fator a ser considerado é o prazo
para aquisição de material de emprego militar
no mercado internacional e o seu recebimento
pela Força Terrestre. Em tempo de paz, as Operações de Crédito Externo indicam um período
que pode variar de dois a quatro anos entre a
aquisição e o recebimento do material. Estimase que, diante de uma situação de conflito iminente, estes prazos possam ser reduzidos, mas
talvez não sejam suficientes para dotar a Força
Terrestre de todos os itens necessários com a
oportunidade desejada. Há que se considerar,
de igual modo, que pressões ou embargos internacionais podem simplesmente inviabilizar
qualquer aquisição de material de emprego
militar no mercado externo.
A recente experiência da mobilização
para a Força de Paz no Haiti
A recente mobilização da tropa brasileira
que integra a Missão de Estabilização das Nações Unidas no Haiti (MINUSTAH) teve de
ser rápida e exigiu um trabalho conjunto do
38
PADECEME
Ministério da Defesa, do Departamento
Logístico e das 1ª e 3ª Regiões Militares. Teve
início com a constituição de um Grupo de Trabalho Combinado, em decorrência da Diretriz
Ministerial Nr 01/Gab, de 09 Mar 04. Em 01 Jun
04 a missão teve início, com a chegada do Destacamento Precursor no Haiti. Nesse intervalo
de aproximadamente três meses, foi necessário reunir uma variada gama de equipamentos,
viaturas, meios de combate, de apoio ao combate e de apoio logístico que estavam
dispersos no território nacional. Isso se deu
em função do conteúdo da citada diretriz estabelecer "o máximo de aproveitamento dos recursos materiais já existentes nas Forças".
Considerando o número de militares que
compõe a missão (atualmente em torno de 1.250
homens) pode-se concluir que esse efetivo é
muito pequeno se comparado com o efetivo a
ser empregado pela Força Terrestre no caso da
ativação de um Teatro de Operações em uma
Hipótese de Emprego (HE) de guerra convencional. Mesmo assim, para proporcionar a esse
efetivo o material de emprego militar, em tempo
oportuno, foi necessário um grande esforço
no sentido de alocar os meios necessários.
CONCLUSÃO
Diante dos aspectos considerados,
pode-se concluir que a Força Terrestre necessita dispor, desde o tempo de paz, de material
de emprego militar em quantidades que possibilitem seu emprego no contexto das HE em
vigor. Portanto, não é prudente que planejamentos existentes prevejam o emprego de meios militares "a serem mobilizados" durante a
evolução para a estrutura militar de guerra, do
mesmo modo com que prevêem a mobilização
de meios civis para a complementação de apoio
logístico na Zona de Administração. Prova-
velmente não haverá tempo, nem tampouco
condições para aquisição desses meios na indústria nacional ou no mercado externo. Os
planejamentos devem contemplar, sempre que
possível, tão somente os meios militares disponíveis, sob o risco de tornarem-se
inexeqüíveis. Tudo parece indicar que, em uma
situação de crise, a Força Terrestre será empregada com os meios militares existentes desde o tempo de paz. Há que se considerar que a
insuficiência de MEM poderá limitar o seu
emprego em operações preconizadas no contexto da Doutrina Delta.
Em função disso, a Força necessita estudar medidas que possibilitem dotar suas unidades operacionais de material de emprego
militar que lhes assegure condições de emprego continuado em combate. Isso significa, de
igual modo, possuir estoques estratégicos de
MEM, incluindo material individual, armamento, munições, viaturas blindadas, aeronaves,
optrônicos, equipamentos de comando e controle, peças e conjuntos de reposição e mais
uma gama de itens que compõem a relação de
PADECEME
materiais que não poderão ser mobilizados em
curto prazo. O controle desses estoques estratégicos de MEM, por meio de modernas ferramentas de gestão, permitirá sua disponibilidade, sua manutenção e seu emprego judicioso no momento oportuno.
Para alguns, pode parecer um tanto exagerado que o Exército Brasileiro tenha que dispor de alguns itens de elevado valor agregado
em estoque. Uma breve análise prospectiva,
entretanto, nos indica a importância da adoção dessa medida, em função da crescente importância do País e da necessidade de se dispor de capacidade operacional e dissuasória
para fazer face a quaisquer ameaças que, por
ventura, no futuro, venham a colocar em risco
a defesa da soberania e a garantia dos interesses nacionais.
O Autor serve no Comando
Militar do Sul
[email protected]
39
O SISTEMA OPERACIONAL DE COMANDO E CONTROLE NAS FORÇAS ARMADAS
E SUA APLICAÇÃO EM OUTROS SISTEMAS OPERACIONAIS
O Sistema Operacional de Comando
e Controle nas Forças Armadas
e sua aplicação em outros
Sistemas Operacionais
Maj Art João Marcio Pavão Barroso
1. INTRODUÇÃO
Considera-se que o sucesso das operações depende de uma estrutura de comando e
controle capaz de atender às necessidades do
cumprimento da missão. O diagnóstico de sua
deficiência aponta para o insucesso de determinada operação. Sua destruição significaria a
vitória do oponente.
A Força Terrestre, bem como as demais
Forças, não podem prescindir de um eficiente
sistema de Comando e Controle.
Este trabalho tem como propósito apontar as reais necessidades de comando e controle para o cumprimento de missões de natureza militar, particularmente nas atividades que
envolvem desenvolver os sistemas
operacionais do Exército Brasileiro.
2. GENERALIDADES
O Comando e o Controle (C2), como sistema operacional, é sem, dúvida, a chave para
realizar as operações militares no 3º milênio.
Não se concebe a impossibilidade de privar
qualquer nível de escalão de combate sem o
mínimo daquilo que é necessário para o funci-
40
PADECEME
onamento desse sistema. Muitos conceitos são
importantes para o real entendimento da essência do C2.
Uma definição de C2 seria todas as atividades interligadas e de suma importância para
qualquer tipo de guerra, em particular na guerra de manobra que é um conceito empregado
pela Marinha. Pode-se dizer que por definição,
guerra de manobra é: "... uma filosofia de combate que visa a destruir a coesão moral e física
do inimigo, através [sic] de ações rápidas e
violentas" (PARANHOS, p. 51,2000).
O comando está associado às ações daqueles que estão em chefia ou liderança. É uma
característica peculiar em função da possibilidade que o comandante tem de impregnar as
suas decisões com aspectos pessoais
(COÊLHO, 2000, p. 32). Ressalta-se, entretanto, que o comando não engloba somente a
pessoa do comandante. Este contará também
com seus assessores, do seu estado-maior e
da cadeia de comando, o que possibilitará o
trânsito das informações e o cumprimento de
suas decisões.
O controle é a ação ou o efeito de acompanhar a execução de qualquer empreendimento por intermédio da avaliação e correção das
atividades controladas, de forma a não permitir que a mesma se desvie do propósito estabelecido (BRASIL,2002,p.3-3).
Com a guerra de manobra, a inter-relação entre comando e controle tornou-se mais
dinâmica. Se comando é o exercício da autoridade, o controle nada mais é que a realimentação sobre as ações que forem implementadas
(PARANHOS, 2000, p. 51).
3. C2 NAS OPERAÇÕES MILITARES
O C2 é tratado no âmbito da Força Terrestre como um sistema operacional e sua melhor definição se encontra no manual de campanha C 100-5 (BRASIL, 1997, p. 2-13), reportando como um sistema permite aos comandantes de todos os escalões visualizar o campo de batalha.
As novas tecnologias e doutrinas permitem aprimorar o C2, tornando-o ágil, eficiente e capaz de sustentar as intenções e ações
dos comandantes e estados-maiores.
Mas o que faz exatamente o C2 em um
cenário de operações militares?
Primeiro, deve nos ajudar a entender a
natureza e as necessidades do problema que
estamos enfrentando, e contribuir para que
tenhamos o conhecimento sobre o meio ambiente, o inimigo e o entendimento sobre nossa
própria situação, especialmente nossas
vulnerabilidades.
Segundo, deve nos auxiliar a vislumbrar
não só as linhas de ação (LA) adequadas,
exeqüíveis e aceitáveis, como também ajustar
estas LA caso a situação mude (PARANHOS,
2000, p. 52).
Por exemplo,a necessidade de responder com eficácia a ação de uma ameaça aérea,
sendo eficácia igual à rapidez, impõe que o C2
PADECEME
deverá ser capaz de conduzir com a agilidade
desejada as decisões e os planos do comandante. Em termos de operações militares, C2
passou a ser quase que sinônimo de comunicações, informação e operação. É o que o Maj
de comunicações (Com) Luis Henrique Pedroza
Mendes diz em seu trabalho de dissertação,
apresentado na conclusão do curso de altos
estudos militares, na Escola de Comando e
Estado Maior do Exército (ECEME), em 2003
(MENDES apud BARROSO, 2004, p.75):
O termo Comando e Controle (e sua sigla C2) passou a ser usado por diversas Forças Armadas de todo o mundo. Porém, com o
entendimento da importância da informação
de modernos sistemas de comunicações para
o sistema, a sigla C2 passou a incorporar as
iniciais I e C, tornando-se C3I (Comando, Controle, Comunicações e Informações).
Os sistemas operacionais requerem um
comando e controle eficaz, pois no final tudo
se traduzirá em comunicações, trâmite de informações e operação. Considerando um sistema operacional, o de defesa antiaérea
(DAAe), por exemplo, percebe-se que o mesmo não fugirá a esta regra e aliada a todas as
características desejáveis possíveis, estará a
rapidez de processamento do sistema. É possível deduzir o quanto de rapidez será necessária em uma DAAe, para que sejam tomadas
decisões em tempo útil, face às características
da ameaça aérea.
4. TEORIA DO C2
A teoria do C2 nas operações militares
responderá um caminho que em última análise
proporcionará a tomada da decisão. Guardados os conceitos que geram as bases do C2,
identificar-se-á o processo que gerará a ponta
41
final, o processo decisório.
b. A velocidade de um ciclo de tomada
de decisão.
A velocidade de um ciclo de tomada de
decisão dependerá da agilidade do chamado
Ciclo de Boyd (BOYD , apud PARANHOS,
2000, p. 52).
O ritmo e a rapidez são os elementos
O Ciclo de Boyd.Fonte: O autor.
chaves deste ciclo, uma vez que correspondem
no tempo e no espaço ao ciclo de tomada de
decisão. A dinâmica do Ciclo de Boyd, ou Ciclo OBSERVAÇÃO - ORIENTAÇÃO - DECISÃO - AÇÃO (OODA), reside em gerar ritmo e
rapidez às ações, um fator decisivo da vitória
na guerra e essencial para um eficiente C2
(PARANHOS, 2000, p. 52). No Ciclo OODA, o
processo orientação caberá ao comandante,
que estabelece a imagem mental da situação.
c. Requisitos para um C2 eficiente
Para que haja um eficiente C2, à luz do
Ciclo de Boyd, necessitar-se-á considerar os
seguintes fatores: hierarquização da informação, construção da imagem, atuação em ambientes de incerteza, liderança, aspectos de planejamento, comunicações eficientes e processo de tomada de decisão.
1) A hierarquização da informação
Após a construção de um depósito de
42
PADECEME
dados e informações, centralizados, destinados a orientar a gestão operacional, tática e
estratégica, em um efetivo sistema de C2 deverá haver uma preponderância das informações
e estimativas sobre informes e dados. Não
poderá haver uma vastíssima quantidade de
dados para processamento e difusão, pois poderá sobrecarregar o processo decisório e
emperrar o Ciclo de
Boyd.
2) A construção de uma imagem
Um processo
decisório deverá
aproveitar o máximo
da transmissão de
mensagens em forma
visual e não escrita, pois os seres humanos
entendem mais facilmente determinado assunto quando montam um quadro mental sobre
ele (PARANHOS, 2000, p.52). A fase da geração de imagem deverá ocorrer na fase de orientação, pois é o momento que a autoridade
exercerá efetivamente sua vontade, transmitirá o seu comando. Contará também com o chamado coup d' oeuil, expressão francesa que
refere-se a habilidade dos comandantes para,
intuitivamente, gerarem uma imagem sobre o
campo de batalha, identificando possibilidades e vulnerabilidades do inimigo
(PARANHOS, 2000, p.52).
Retornando ao exemplo do exercício do
sistema operacional defesa antiaérea, percebe-se que há um momento da defesa
aeroespacial (DAepc) em que será decidido o
emprego da DAAe, da qual faz parte o material
de artilharia antiaérea, ao invés da defesa aérea (DAe), da qual fazem parte os caças de
interceptação da Força Aérea. O elemento que
decide isso (que no sistema se denomina
"alocador de armas") deverá estar cumprindo
parte do processo de orientação, sendo capaz
de enxergar três tipos de imagem:
a) imagem aproximada da situação, fruto
da observação pessoal e experiência. Com ela,
o comandante pode entender o que os subordinados estão vivenciando;
b) imagem geral da situação, de modo a
permitir ao comandante ajustar e/ou organizar
suas forças, identificar os desdobramentos e
avaliar as diferenças entre o presente e o futuro desejado; e
c) imagem pelos olhos do inimigo, chamada de empatia. É a mais difícil, pois consiste
olhar a situação do ponto de vista do inimigo,
tentando deduzir suas ações ou mesmo suas
intenções.
Dessa forma, o processo decisório poderá prosseguir, sendo realizado o efetivo comando para solução de uma determinada situação. No caso, a decisão de acionar a DAAe.
3) Atuação em ambientes de incertezas
A incerteza é um fato comum nas guerras. Ela é inevitável e deve-se aprender a operar a despeito dela. O que deve ser feito é
tentar reduzir o ambiente ao nível de certeza
que se deseja. Isto é feito pelo uso de tarefas
por efeito desejado, não limitando a iniciativa
do subordinado, e dando ênfase ao efeito desejado do superior. Espelhado neste conceito está o conhecido item do estudo de situação: a intenção do comandante. Na verdade,
trata-se tão somente da necessidade de se
reduzir a incerteza e saber lidar com ela, já no
PADECEME
início das operações.
Voltando-se para o exemplo do sistema
operacional DAAe, pode-se ilustrar o que foi
dito. No momento em que um determinado planejamento de defesa considera as situações
adversas e as possibilidades caso seja necessário remanejar a defesa após um ataque bem
sucedido da ameaça aérea, a despeito de todo
minucioso planejamento, está sendo considerada a atuação em um ambiente de incertezas.
4) Liderança
Este conceito, longe do subjetivismo que
muitas vezes pode ensejar, é em si uma regra
que aponta para o dinamismo do que se deseja
em um C2. A liderança passa a ser uma questão
de inspirar, guiar e apoiar subordinados cometidos com organização, encorajando-os a desempenhar suas tarefas de maneiras mais livres, dentro de seus limites de competência,
visando a produzir subordinados com alto grau
de iniciativa, autodisciplina e independência.
A chave de um bom C2 está na liberdade de
iniciativa.
5) Aspectos de planejamento e comunicações eficientes
O Ciclo de Boyd só poderá funcionar se
um bom planejamento for feito. O ciclo funcionando, cabe lembrar, garante o funcionamento
da estrutura de C2. Entretanto, qualquer tipo
de planejamento deverá facilitar a geração ou
manutenção do ritmo de uma ação e assegurar
que o tempo alocado para este planejamento
não afetará este ritmo. Com relação às comunicações, será abordada sua atuação dentro
das tecnologias, mais a frente neste trabalho.
6) O processo de tomada de decisão
Existem dois processos de decisão que
43
podem ser considerados (PARANHOS,
2000, p. 53): o processo analítico e o processo intuitivo.
O processo analítico compara soluções,
segundo alguns critérios, procurando identificar a melhor solução. O "estudo de situação
do comandante tático" é, por excelência, um
processo analítico de tomada de decisão. É um
processo metódico e consome bastante tempo. A experiência do decisor não possui grande influência no resultado final.
Já o processo intuitivo, rejeita o aspecto
computacional do método analítico, baseado
na experiência do comandante em reconhecer
os elementos essenciais do problema, identificar padrões de comportamento e poder chegar
a uma decisão apropriada. Pode ser comparado ao "estudo de situação continuado", após
o desencadear de uma determinada operação.
Comparando os dois processos, o intuitivo visa chegar mais rapidamente a solução
que resolva o problema, ao invés de obter uma
solução ótima, como o processo analítico procura fazer.
Em verdade, há uma interação entre os
dois processos, e, retomando o exemplo já trabalhado, a D Aepc certamente tem a necessidade de desenvolver um C2 que contemple
processos analíticos e intuitivos, como será
visto no corpo desta obra.
5. PROCESSOS E TECNOLOGIAS EMPREGADOS PELO C2
O C2 passou a ter uma agilidade superior com o advento, a partir da década de 70 do
século XX, da tecnologia digital e o emprego
dos computadores. A informatização expandiuse pelo campo de batalha, chegando aos mais
diversos sensores capazes de produzir
44
PADECEME
informação(COÊLHO, 2000, p. 28).
A quantidade de informação que pode
chegar à disposição do comandante aumentou consideravelmente. Um sistema de comando e controle passou a ter, necessariamente,
um gerenciamento da informação, capaz de
evitar duplicidade de dados e impedir uma má
decisão de comando.
Os processos e tecnologias passaram a
incorporar as chamadas "ferramentas de apoio
à decisão", que justamente auxiliam na seleção da grande quantidade de informações recebidas.
a. Ferramentas de apoio à decisão
O comandante quando busca o apoio
para as suas decisões, faz uso dos bancos de
dados existentes nos diversos sistemas
operacionais, ou seja, o próprio sistema de
comando e controle; o de inteligência; o de
manobra; o de apoio de fogo; defesa antiaérea; mobilidade, contramobilidade e proteção
e logística (BRASIL, 1997, p. 2-14).
O comandante deverá responder diversos questionamentos em relação à tomada de
decisão. A resposta sobre que tropa deverá
ser empregada diante de determinado inimigo
que atua em determinado terreno específico,
envolvendo características meteorológicas
adversas.
Neste aspecto, observam-se as necessidades que se impõem ao comandante na condução de operações militares. Ferramentas de
apoio à decisão permitem que as respostas às
necessidades e questionamentos sejam baseadas em dados concretos e informações seguras. O conceito é de domínio das atividades de
gerenciamento de grupos da atualidade, atuando em todos os campos: empresarial, militar,
jurídico entre outros.
Estes sistemas de ferramentas compartilham o mesmo repositório de dados central e,
com o tempo, tendem a gerar um depósito de
informações que permitem a elaboração de
análises a partir de relatórios e consultas
gerenciais. (SISTEMAS PROCURADORIAS
JURÍDICAS, 2004).
b. Aplicação de ferramentas
Um sistema de C2 moderno de aplicação
em um sistema operacional como o DAAe, bem
como nas Forças Armadas em geral, passará
por três passos básicos:
1) estruturação de bancos de dados;
2) sistemas de comunicações e
informática eficientes que forneçam a estrutura para o trânsito de dados (hardware); e
3) ferramentas que facilitem a utilização
de bancos de dados.
A definição do banco de dados a ser
estruturado será condicionada pela natureza
do comando. Por exemplo, um comandante do
campo do sistema operacional defesa antiaérea, requererá informações específicas a respeito de dados inerentes a este sistema, como
natureza de ameaça aérea, meios disponíveis
para detecção, sistemas de armas, entre outros.
Os sistemas de comunicações e
informática apontam para diversos meios, tais
como a estruturação de rede de computadores, meios de transmissão de mensagens, tudo
que enfim possibilita o trâmite de dados em
tempo útil para o cumprimento de determinada
missão proposta a um sistema operacional.
Os sistemas de comunicação ora vigenPADECEME
tes no âmbito da Forças Armadas não podem
prescindir da característica básica de cobrir o
TN, em face da necessidade precípua de C2.
Na realidade, qualquer sistema operacional só
poderá operar se dispuser de capacidade de
C2 ampla, garantida por comunicações eficientes em todo o território nacional.
À disposição da F Ter, estão os sistemas
de comunicações que podem ser divididos nos
seguintes grupos: redes de telecomunicações
do Exército Brasileiro e sistemas civis
(mobilizáveis).
As ferramentas que facilitem a utilização
dos bancos de dados visam permitir que toda
a base de dados esteja à disposição do comando. Se o segundo passo básico refere-se a
hardware, o terceiro bem se encaixa ao conceito software, ou seja, um programa que agilizará
a consulta e o fornecimento de dados.
A aplicação das ferramentas de apoio à
decisão pode se dividir em dois ramos
(COÊLHO, 2000, p. 30):
1) aplicações básicas: dão suporte ao
funcionamento dos sistemas operacionais, ou
seja, permitem o funcionamento dos seus sistemas e armazenam os dados básicos; cada
sistema tem sua aplicação própria; constituem-se nos sistemas On Line Transaction
Processing (OLTP), que trabalham acumulando dados detalhados a partir das operações
no dia-a dia da força terrestre ou das forças
singulares em geral; e
2) informações aplicadas: permitem a
análise dos sistemas, ajudando a interpretar
fatos ocorridos e a decidir sobre ações futuras; congregam as informações básicas e constituem-se nos sistemas de apoio à decisão.
No jargão internacional, aliado ao con-
45
ceito de OLTP, pode-se encontrar ainda:
1) data warehouse (DW), que é o depósito de dados e informações, centralizados,
destinados a orientar a gestão operacional,
tática e estratégica;
2) data mining (DM), que constitui o processo de exploração e análise, por meios automáticos e semi-automáticos, de grandes bases
de dados para descobrir relacionamentos e
padrões (modelos e regras) que existem, mas
estão eclipsados em uma vasta quantidade de
dados;
3) data marts, que são subconjuntos de
um DW, que focalizam uma ou mais áreas específicas; e
4) on line analytical processing (OLAP),
que são, em última análise, as ferramentas que
possibilitam a usuários verem detalhes e desfrutarem de informações contidas em DW e
data marts.
c. Sistemas OLTP dos sistemas
operacionais
Os sistemas operacionais básicos orientam a extração, a limpeza e a transferência de
dados para estruturar o banco DW. A finalidade de um DW é "democratizar" as informações, tornado-as de fácil acesso. A partir de
um DW criam-se os data marts, que venham a
atender um sistema tático.
Considerando-se o já aludido sistema
operacional de defesa antiaérea e suas missões, ou seja, coordenar as atividades de defesa antiaérea de todos elementos envolvidos
no combate, estabelecer coordenação com a
FAe e a aviação do Exército, estabelecer medidas de coordenação e controle do espaço aéreo e coletar, analisar e difundir informações
sobre o inimigo aéreo.
Para o cumprimento de parte destas mis-
46
PADECEME
sões, faz-se mister a composição de um banco
de dados sobre o inimigo aéreo e suas possibilidades. Numa visão macro, ou seja, de DW,
envolvendo todas as possibilidades, tem-se
um amplo espectro de ameaças que englobam
as efetivas e as possíveis.
Em uma visão de data marts, buscar-se-á
reduzir as possibilidades ao inimigo presente
em determinado teatro de operações (TO).
As ferramentas OLAP gerarão relatórios
que possibilitarão propor diagnósticos e prognósticos da situação, o que possibilitará responder questões de gerenciamento, como por
exemplo, se o sistema de armas disponível é
adequado, se a quantidade de munição à disposição é suficiente, se o sistema de detecção
está apto a identificar a ameaça, entre outras.
O processo de DM possibilita a separação de determinados dados e a interligação
entre eles. Ainda seguindo o exemplo do sistema operacional DAAe, um dos muitos dados
que podem ser analisados é o tipo de interferência detectado nos sensores (radares). Uma
determinada interferência poderá sinalizar o
tipo de aeronave empregada, a tendência da
ameaça aérea, seus propósitos ações futuras.
O comandante tem assim a possibilidade de responder a questionamentos para atividades futuras, como por exemplo, qual a resposta que uma DAAe poderá dar a ameaças
que atuarem em determinada zona de ação ou
qual a resposta adequada do sistema de armas
se a ameaça empregar maciçamente as interferências já apresentadas.
6. CONCLUSÃO
Neste ponto, é oportuno reportar-se a
visão de futuro do início deste trabalho. C2
eficiente é sinal de eficiente condução de ope-
rações no século XXI.
Ao longo do trabalho buscou-se apontar para o exemplo prático do sistema
operacional defesa antiaérea. Tais alusões demonstram o quanto o C2 é importante para as
operações militares, considerando-se que qualquer sistema operacional pode se valer de tão
preciosa ferramenta.
Por intermédio do desenvolvimento de
tecnologias que já estão à disposição da indústria nacional, é perfeitamente viável desenvolver um sistema de C2 com meios de telecomunicações e informática, capaz de atender a
sistemática estudada, como aquela observada
no Ciclo de Boyd.
Toda e qualquer atividade militar deverá
buscar a excelência do C2. A bem da verdade,
em seu bojo está o esteio do sucesso das operações militares, pois um bom comando e controle podem ser traduzidos por uma inequívoca excelência gerencial.
O Autor serve no
Cmdo da 1ª BdaAAAé.
Referências:
BARROSO, João Marcio Pavão Barroso. A Estrutura de Comando e Controle da artilharia antiaérea alocada ao Sisdabra:Uma nova
concepção.
2003, 234 f .Dissertação
(Mestrado em Ciências Militares) - Escola de
Comando e Estado Maior do Exército, Rio de
Janeiro, 2004.
BRASIL. C 100-5: operações. 3 ed.
Brasília, DF, 1997.
______. C 44-8: comando e controle na
artilharia antiaérea. 1 ed. Rio de Janeiro,RJ, 2003.
COÊLHO, Alessandro Pompêu. Comando e controle Ferramentas de apoio à decisão.
PADECEME, 1º Quadrimestre de 2001.
CORTES, Sergio. Data Warehouse, Data
Mining.MBA
Gerência
de
Telecomunicações.FGV. Rio de Janeiro, 2000.
PARANHOS, M. C. C.; FILHO, J. R. S. ;
CAMARGOS FILHO, R. L.; ROSA, L. E. E. O
Comando e Controle na Guerra de Manobra. O
Anfíbio, Assessoria de Relações Públicas do
Comando Geral do Corpo de Fuzileiros Navais,
ano 20, n. 19, 2000.
SISTEMAS PROCURADORIAS JURÍDICAS. Ferramentas de apoio à decisão. Disponível em <http://www.softplan.com.br/saj/
procuradoria.asp>. Acesso em: 14 jan. 2004.
PADECEME
47
WHAT DOES IT TAKE TO TRANSFORM A MILITARY FORCE?
What does it take to transform
a military force?
Ten Cel Com Carlos Roberto Pinto de Souza
"Sheer technical innovation, as the Germans proved, does not
win wars. Instead, the interaction of technical change and
organizational adaptation within a realistic strategic
assessment determines whether good ideas turn
into real military capabilities."
This article aims at comparing changes
in war fighting during the interwar period
between 1918 and 1939 and today's US Army
transformation, in order to answer the
following question: Is the US Army currently
experiencing a military revolution, a Revolution
in Military Affairs (RMA), or an evolutionary
adaptation?
According to Allan R. Millet: "The
dynamics of military innovation in the interwar
period reveal a complex pattern of interactions
between strategic assumptions, the
technological state-of-the-art and future
research and development, military
organizational politics and operational
doctrine, and civil-military interaction."
The US Army undergoing transformation
is an evolutionary adaptation to the Desert
Storm RMA, which changed the American way
of waging war from a fourth-generation military
revolution that produced the Blitzkrieg,
strategic bombing, carrier warfare, radio
48
PADECEME
electronic combat, and signals intelligence;
towards the utmost employment of
computerization and computer networking of
command
and
control,
precision
reconnaissance and strike, and highly lethal
precision-guided munitions that, according to
Murray and Knox, are associated with the fifthgeneration military revolution.
According to Williamson Murray "the
Germans, reacting to defeat in World War I
developed a revolutionary approach to war" the
so called concept of Blitzkrieg. Their offensive
posture led to the development of an operational
doctrine that not only used tanks, but employed
joint land and air components coordinated by an
efficient command and control (C2) network,
based on radio communications. Such
operational concepts and technical assets
allowed them to conduct deep and agile
penetrations in a tempo that rendered the French
defense lines psychologically and technically
unable to react.
Mobile Luftwaffe wireless UHF station
Guderian in his command half-track vehicle
The offensive driven Germans employed
the radio in a way to facilitate their C2 both at
land, mainly during the highly mobile
mechanized operations, and at sea, in order to
wage their unrestricted submarine warfare.
“They relied on encryption rather than radio
silence to mask their communications.”1
The British, on the other hand, on the
strategic defense, developed a related
technology in order to locate and give early
warning on attacking forces: signals
PADECEME
intelligence (SIGINT). “The British were
particularly effective in direction-finding and
other signals intelligence techniques, as
demonstrated by their success in deducing the
movement of the German High Sea Fleet out of
its ports; in May 1916 that British advantage
resulted in the Battle of Jutland, and almost in
the destruction of the German fleet.”2
During WW II the advantages acquired
by the Allies based on prior intelligence about
German troops disposition and U-boat
locations, initially permitted the application of
effective defensive measures and later on led
short of the complete destruction of the feared
German U-boats. It is interesting to note that
the German SIGINT “Hoch” (listening or
intercept) companies were extremely effective,
“from 1940 to 1942 a single company in North
Africa skillfully interpreted the unencrypted
tactical communications of British units, giving
Rommel a complete picture of enemy
dispositions and intentions during battle.”3
Once more the German offensive posture
prevented the tactical level expertise in SIGINT
to be effectively employed at the strategic level.
The development and the operational
employment of the radar, provided the British,
a superior level of situational awareness
achieved through deep investigations and
experimentations that ultimately “generated
the basic procedures with which Fighter
Command would fight [and win] the Battle of
Britain.”4 Such exercises aimed at “determining
the number of interceptions that could be
expected in daytime by using radar location
and how close to a bomber it was possible to
direct a fighter by ground instructions.
Coordination of air warning, a filtering process
for cross-referencing and assessing available
information, and an efficient communications
49
network for alerting the fighters and guiding
them to their targets was developed.”5
“The British had completed operational
development of radar by the outbreak of war
and operational innovation was in full astride.”6
The innovations that astonished the
world during WW II were certainly generated
in the interwar period. Most of the belligerent
countries had the technical knowledge and
sometimes even the piece of equipment that
why a highly technological force could not
easily defeat a highly motivated, but primitively
equipped Vietnamese force.
The findings pointed-out to old war
theory’s irrevocable truths: “… friction,
uncertainty, and confusion in warfare are not
superficial annoyances to be gradually
eliminated by technological progress.”
Ultimately, as Clausewitz has already defined,
war is a clash of opposing wills, and although
“… kind-hearted people might of course think
there was some ingenious way to disarm or
defeat an enemy without too much bloodshed,
and might imagine this is the true goal of the
art of war. Pleasant as it sounds; it is a fallacy
that must be exposed: war is a … dangerous
business ….”1
British Navy Recruiting Posters
would be employed during the war. But in
order to solve the question on how to employ
the new technologies in order to attain a
relevant advantage over the potential threats,
all the countries needed to research and
innovate technically, doctrinally, and
operationally.
The breakthroughs accomplished by the
US Army during the Persian Gulf War were the
results of employing the available technology
to wage war, but they were mainly the outcome
of a real transformation on training and doctrine
that prepared a highly effective fighting force
to fight under the framework of the Airland
Battle.
After the Vietnam War, the US Army
underwent a deep and painful process of selfcriticism and revision, in order to understand
50
PADECEME
The Beginning Of Airland Battle Doctrine In Vietnam
The Persian Gulf War demonstrated that
an ounce of silicon can be more decisive than
tons of explosives: the ability to find the enemy
and understand its intentions due to superior
Intelligence, Surveillance, and Reconnaissance
(ISR); provide relevant and timely intelligence,
swiftly direct available forces to outmaneuver
its units, and employ air, land, or sea-based
firepower to neutralize due to effective and near
real-time command and control systems;
proved that the information was the core of
the new RMA.
Tactical Satellite Communications
FIM 92-A STINGER
PADECEME
Information technology enabled all the
abovementioned breakthroughs, from satellitebased communications to precision-guided
munitions, and there is no doubt that it was
evolving since the early 1960s in the Vietnam
War. What had changed then?
The main change would later be called
the Powell doctrine. It was based on the
concept that, differently from the gradual
involvement that characterized the Vietnam
years, the US military would not be employed
piecemeal, but all the available assets were to
be massed and overwhelmingly employed in
order to achieve a decisive and swift victory.
Just like the Blitzkrieg derived from the
lessons learned by the Germans from WWI,
that realized the need for surprise, mobility,
command and control, and the synergy of joint
warfare to conduct deep penetrations, and both
improved the available technology (the tank,
the radio, and the airplane) and developed a
new war doctrine; the American way of waging
war evolved from the lessons learned in the
Vietnam War: superior technology is as good
as it is proficiently employed by a well trained,
joint-oriented, decisively and overwhelmingly
massed force against the enemy center of
gravity.
In both cases there was a Revolution in
Military Affairs that involved “… changes in
doctrine, tactics, procedures, and technology,
… require[d] time to work out …”, and
demanded extensive experimentation.1
Today, the US Army undergoing
transformation is an evolutionary adaptation
to the Desert Storm RMA, the technological
breakthroughs and operational concepts have
already matured, and now drive the effort to
do more with less. Jointness shall permit the
downsizing of the field artillery, trading the
51
Crusader for space-based firepower; network
centric warfare will enable an effects-based
operational concept to drive superiorly aware
leaders to fight in non-contiguous combat
environments organized into flexible, mobile,
and reach back-capable Units of Employment
and Units of Action.
In summary “sheer technical innovation,
as the Germans proved, does not win wars.
Instead, the interaction of technical change
and organizational adaptation within a realistic
52
PADECEME
strategic assessment determines whether good
ideas turn into real military capabilities.”2
O Autor frequentou o Curso da
Escola de Comando e Estado-Maior
do Exército dos EUA.
Atualmente é adjunto do Centro de
Estudos Estratégicos da ECEME
[email protected]
Transtornos Neuropsiquiátricos
da Guerra
Ten
Cel Med Waldicir Rosa da Silva
“Existe uma voz soando dentro de todos os homens que pagaram o
preço por sobreviverem à guerra. Não importa quanta ciência ou
tecnologia você tenha, essas lembranças nunca irão desaparecer”.
Shad Meshad
Via de regra, as Nações medem os custos de guerra pela despesa em dólares, pela
produção perdida ou pelo número de soldados mortos ou feridos. Raramente, as administrações militares tentam mensurar os gastos
de uma guerra em termos de sofrimento humano. Na verdade, a guerra é o ambiente extremo
da sobrevivência do mais forte, cujo flagelo
mais danoso pode ser o impacto psicológico
impingido aos seus sobreviventes. Assim,
quando expressos em termos humanos, os
colapsos psiquiátricos constituem um dos
itens mais custosos de uma guerra.
Em No more heroes, Richard Gabriel esboça os atordoantes “custos psicológicos” de
uma guerra: “Em cada guerra na qual soldados
americanos lutaram, as chances de se tornar
uma baixa psiquiátrica eram maiores do que as
chances de ser morto por fogo inimigo. Na 2ª
Guerra Mundial, por exemplo, as forças armadas americanas perderam 504.000 homens nos
esforços de combate por causa de colapso
psiquiátrico – suficiente para equipar cinqüenta
divisões! Sofremos esta perda a despeito dos
PADECEME
esforços para podar das forças os mentalmente e emocionalmente incapazes para o combate, classificando 970.000 homens como incapazes para o serviço militar devido a razões
psiquiátricas. Em um dado momento, baixas
psiquiátricas eram dispensadas do exército
americano mais rápido do que os recrutas estavam sendo alistados”.
Entre 1990 e 1995, estudos realizados pelo
Walter Reed Army Institute of Research apontam que a freqüência e a grande variedade de
intervenções militares desde o fim da Guerra
Fria têm produzido mudanças significativas nas
causas, na forma de administrar e no significado operacional dos distúrbios psicológicos
que acometem o soldado em combate. Pesquisa nesse sentido demonstra que todo o tipo
de operações militares ocorridas desde 1989,
seja de combate, de manutenção da paz ou de
caráter humanitário, podem produzir algum distúrbio de natureza psíquica pelo nível de
estresse imposto aos seus participantes (Faris
R. Kirkland, Ronald R. Halverson, Paul D.
Bliese, 1996). Segundo Steffen Leidel, a parti-
53
TRANSTORNOS NEUROPSIQUIÁTRICOS DA GUERRA
cipação em operações militares internacionais
torna-se cada vez mais uma sobrecarga psicológica. O assunto em questão é tabu para muitos soldados. Entre especialistas a opinião é
unânime: as operações militares no exterior
sobrecarregam imensamente os soldados. Recentemente, William Winkenwerder, médico do
Pentágono, declarou que mais de 400 soldados deveriam ser retirados do Iraque em decorrência de problemas psíquicos.
O AMBIENTE FISIOLÓGICO E PSICOLÓGICO DA GUERRA
Para se compreender melhor o efeito que
a guerra pode causar sobre a mente do combatente, é preciso conhecer, antes de mais nada,
os mecanismos “fisiológicos e psicológicos”
que propiciam a inserção desse homem num
contexto de guerra e o impacto que este pode
exercer sobre a tropa em combate. No livro A
Terra de Ninguém, James H. Knight-Adkin
define com exatidão o status quo do soldado
no seu penoso dilema de matar ou não matar e
o conseqüente preço disso: “o homem que se
aventura na terra de ninguém é perseguido por
sombras de ambos os lados”.
Quanto à performance do soldado no
ambiente hostil de uma guerra, há que se considerar dois processos comportamentais de
natureza instintiva, que determinam a sua
interação nesse meio: o primeiro deles, expresso pelas atitudes de lutar, de fugir, de submeter-se e de posar, representado pela estrutura
do modelo das “opções do soldado”; o segundo, definido pelo ciclo de observação-orientação-decisão-ação, também conhecido
como “ciclo OODA”. Em cada um desses processos, verifica-se que a resposta do soldado
está condicionada aos fatores do ambiente a
que esteja submetido.
54
PADECEME
Mesmo com um bom preparo físico, a
dura vida nos acampamentos militares leva
muitos soldados ao “desequilíbrio mental”. No
Afeganistão, por exemplo, a falta de esfera privada, a distância da família e dos amigos, o
constante medo de atentados e a longa duração das missões têm contribuído para esse
desequilíbrio.
Um minucioso estudo realizado por
Swank e Marchand, sobre a influência do tempo de permanência do combatente no campo
de batalha durante a 2ª Guerra Mundial, constatou que após 60 dias de combates contínuos, 98 por cento de todos os soldados sobreviventes se tornaram baixas psiquiátricas, de
um tipo ou de outro. Os cientistas descobriram, ainda, que os 2 por cento capazes de suportar combates prolongados têm como característica mais comum uma predisposição a
“personalidades agressivas e psicóticas”
(David A. Grossman, H. Richard, D. Hooker).
Em contrapartida, a imprevisibilidade no
ambiente é também fator agravante da conduta do soldado. Nesse sentido, Xenofonte considera que: “seja agradável ou terrível, quanto
menos uma coisa é previsível, mais ela pode
causar prazer ou aflição. Isto não é mais bem
ilustrado em lugar algum do que na guerra,
onde cada surpresa causa terror mesmo naqueles que são muito mais fortes...”. Esse estado de incerteza, que substitui o cenário da
guerra convencional pelo terrorismo caracterizado pela “luta de guerrilha”, aumenta significativamente a proporção daqueles que vão
desenvolver transtornos da psique. Sem uma
linha de frente definida com o inimigo, o combatente deverá manter-se muito mais alerta, em
guarda com todos, na iminência de um confronto inesperado. A constância dessa situação indefinida promove o que Clausewitz definiu como a “fricção da guerra”, capaz de des-
truir o senso que o soldado tem de controlar a
sua própria vida e o meio, comprometendo-o
psíquica e emocionalmente. Pesquisas sobre a
primeira guerra do Golfo (1991) indicam que a
absoluta incerteza da guerra era um dos maiores fatores de estresse sobre o combatente.
.
OS ESTRESSES DA GUERRA
Diagnosticadas como distúrbios do
estresse de combate (CSD) e distúrbios do
estresse pós-traumático (PTSD), a prevenção
e o correto controle das manifestações
neuropsiquiátricas produzidas no Teatro de
Operações (TO) são consideradas, nos dias
atuais, pelos exércitos desenvolvidos, de importância fundamental para a manutenção da
sua prontidão operacional.
Nesse sentido, o trabalho científico dos
doutores Jonathan Shay e David Grossman –
este último Cel Med dos EUA, a partir de dados obtidos com veteranos do Vietnã, culminou com uma atualização dos principais fatores causadores das desordens psíquicas. O
Cel Grossman destaca que a vida de um soldado inimigo pode ser o evento mais estressante
para o combatente. Esta foi a experiência vivida pelos infantes norte-americanos que participaram da Operação Causa Justa no Panamá
em 1989, quando foi preciso atirar mortalmente
contra os membros da Força de Defesa Panamenha. Ambos os pesquisadores concordam
que a morte - sobretudo de companheiros - o
medo contínuo, a fadiga e a fome são os
estressores mais comuns.
Além disso, a transição da situação de
paz para a de guerra e as intervenções internacionais com objetivos ambíguos podem
fragilizar a capacidade de adaptação do combatente ao meio, com conseqüente desgaste
PADECEME
do seu equilíbrio psicossocial. Um exemplo típico foi o que ocorreu no conflito fronteiriço
do Cenepa em 1995: aproximadamente duas
centenas de soldados foram avaliados na área
de conflito com hipótese diagnóstica de serem
portadores de distúrbios psiquiátricos, fato que
motivou, logo no início das operações, a instalação de um hospital neuropsiquiátrico de
campanha, por parte de um dos contendores.
Um outro aspecto a ser considerado
como desencadeador de estresse é a separação da família durante as operações, fazendo
com que, após o retorno para casa, muitas vezes, o soldado cheio de traumas, irritabilidade
e tensões, não consiga reatar um relacionamento normal com seus familiares. Ainda sobre esse aspecto, e com uma certa freqüência,
muitos veteranos têm sido ligados a incidências mais altas de abuso de álcool e drogas, de
depressão e de violência doméstica.Em uma
série de incidentes amplamente divulgados pela
imprensa norte-americana em 2002, três soldados das Forças Especiais, oriundos do
Afeganistão e designados para o Forte Bragg
- Carolina do Norte, mataram suas esposas no
espaço de seis semanas, após o que cometeram suicídio (Sara Corbett, The New York Times Magazine, 2004).
A ansiedade, a insônia e os pesadelos
podem durar muito tempo. Segundo o especialista James O. Whittaker, as situações de tensão prolongada geram mudanças fisiológicas
em certos soldados em combate, à semelhança
dos transtornos psicossomáticos provocados
por emoções violentas. Os distúrbios pós-traumáticos se manifestam não só na forma de
síndrome do pânico, taquicardia, tontura, diarréia, mas também como, agressividade, sensação de vazio e frustração. Se o distúrbio não
for tratado, os sintomas podem perdurar durante anos. Quinze anos após o fim da Guerra
55
TRANSTORNOS NEUROPSIQUIÁTRICOS DA GUERRA
do Vietnã, 250 mil soldados norte-americanos
ainda sofriam de tais distúrbios, conforme divulgou a revista de reservistas Loyal.
Um estudo feito pelo Exército Norteamericano mostra que um em cada seis soldados no Iraque apresenta sintomas de depressão profunda, grave ansiedade ou síndrome
de estresse pós-traumático, uma proporção que
alguns especialistas acreditam que pode aumentar e chegar a um em cada três - índice
encontrado entre os veteranos do Vietnã. Alguns analistas estimam que, dos cerca de um
milhão de militares americanos que serviram,
até agora, nos conflitos do Afeganistão e do
Iraque - segundo números do Pentágono - a
necessidade de tratamento mental supere a
casa dos cem mil desse efetivo (Scott Shane,
Do New York Times, 2004). Stephen Robinson,
um veterano de 20 anos de Exército e atual
diretor executivo do Centro Nacional de Estudos da Guerra do Golfo, afirma que os atuais
veteranos precisarão de ajuda durante os próximos 35 anos.
Outra importante complicação da guerra
que preocupa os chefes militares é o crescente
índice de suicídio entre os combatentes. Um
exemplo disso é o que vem ocorrendo com as
tropas alemãs. Desde a retomada da participação da Alemanha em missões militares internacionais, 11 (onze) soldados cometeram suicídio, conforme comunicou o Ministério da Defesa à DW-WORLD. Além disso, apesar de
todas as medidas de prevenção, aumenta o
número de soldados cujas condições psíquicas estão prejudicadas. Com relação às tropas
norte-americanas em operações no Oriente
Médio, estima-se que pelo menos 21 soldados
suicidaram-se no Iraque, desde o fim das operações de combate, em maio (Steffen Leidel,
2004). Em decorrência disso, o general James
B. Peake, Chefe do Serviço de Saúde do Exér-
56
PADECEME
cito dos EUA, encomendou um estudo a respeito, após um aumento no número de suicídios em julho e o afluxo de soldados com problemas de saúde mental no Centro Médico de
Landstuhl, na Alemanha (Eric Schimitt, Washington d.C., 2004).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A total magnitude do impacto fisiológico e psicológico da guerra é maior que a soma
de suas partes e o soldado é perseguido por
sombras em todos os lados. Por isso, é preciso
exorcizar o fantasma da guerra que hoje, mais
do que nunca, tem o poder deletério de causar
graves danos ao combatente moderno.
Na verdade, hoje em dia, a prontidão militar é uma realidade internacional: fazer frente
ao inimigo “invisível” da guerra moderna –
particularmente, o terrorismo em todas as suas
formas, numa batalha sem inimigos declarados e sem a linha de frente, onde a expectativa
do ataque adversário pode produzir um pesadelo interminável, cujo efeito estressor
psicossomático é incomensurável. Vivências
traumáticas, como o ataque de junho de 2003
contra um ônibus que conduzia soldados da
Bundeswehr em Cabul, estão se tornando cada
vez mais freqüentes. Na ocasião, quatro soldados morreram, sendo que 29 ficaram gravemente feridos. O atentado não provocou apenas ferimentos corporais. Ainda hoje, vítimas
e psicólogos lutam para elaborar as terríveis
imagens daquele momento. É oportuno lembrar que, na maioria das vezes, os primeiros
sintomas psíquicos somente se manifestam
alguns meses depois do trauma ocorrido.
No caso de operações que não envolvem combate - como a manutenção da paz e
missões humanitárias, onde os riscos previsíveis seriam menores - os fatores estressores
são atenuados com cuidados básicos tais
como: a redução da permanência da tropa na
área do conflito, a manutenção do moral elevado com objetivos bem definidos da missão, os cuidados com a higiene das instalações e alimentação, o apoio familiar permanente, cabendo aos comandantes manter a
tropa com freqüência devidamente informada
do que está ocorrendo. Os países desenvolvidos estão engajados no aperfeiçoamento
das medidas que promovem o saneamento
psicológico de suas tropas operacionais, seja
atuando antes, durante e depois das operações. Largamente empregadas hoje, as
reavaliações pós-ação estão voltadas para
melhorar a eficiência da performance psicológica do combatente diante de situações
conflituosas, para aumentar a coesão da tropa, para reduzir as reações de estresse existentes e para aliviar o sentimento de culpa
individual e/ou coletivo. Esse processo abrange também os familiares dos militares em operações, no sentido de tratá-los da ansiedade
e da tensão impingida pela ausência desses.
Segundo o Coronel Virgil J. Patterson III,
Chefe da Equipe de Aconselhamento de Saúde Mental do Exército Norte-americano, há uma
preocupação das autoridades militares norteamericanas em “melhorar o acesso, a disponibilidade e a qualidade” dos Serviços de Saúde
PADECEME
Mental para os soldados enviados à zona de
combate (Eric Schimitt, 2004). A crescente preocupação com os suicídios levou o Exército e
a Marinha dos EUA a enviarem mais profissionais de saúde mental para o Iraque e
Afeganistão, numa tentativa de prevenção
imediata. Em 2003, a fim de tratar soldados com
tendência suicida, o Exército americano enviou
ao Iraque os destacamentos de “combate ao
estresse”, compostos de psiquiatras e psicólogos. Em 2004, em uma ação similar, os fuzileiros navais lançaram um programa operacional
de controle e cura de estresse, no qual os profissionais de saúde mental acompanhavam os
doentes no próprio teatro de guerra.
Finalmente, vale ressaltar que, apesar
das marcas indeléveis deixadas pela guerra em
milhares de vidas dentro e fora do TO, o avanço alcançado pela ciência do comportamento
humano no âmbito militar - com as pesquisas
desenvolvidas sobretudo a partir da Guerra
Fria - tem contribuído enormemente para a promoção da saúde mental nos exércitos de hoje.
O Autor é Diretor da Policlínica
Militar da Praia Vermelha,
no Rio de Janeiro.
57
EXPERIÊNCIAS NO EXTERIOR
Experiências no Exterior
O Curso de Oficial de Estado-Maior do
Exército Argentino e O Oficial de
Ligação junto ao Comando de Educação
e Doutrina do Exército Argentino
Ten Cel Inf Altair José Polsin
O intercâmbio cultural e o desenvolvimento da amizade no decorrer desses
dois anos, além de permitir um conhecimento mútuo entre os oficiais
brasileiros designados para essa missão e vários companheiros argentinos,
facilita o diálogo e contribui para o incremento da confiança recíproca, o que
será fundamental para o enfrentamento conjunto de desafios comuns aos
dois Exércitos nas próximas décadas.
1. INTRODUÇÃO
A missão constitucional do Exército Argentino é dispor de uma capacidade de
dissuasão que tenha credibilidade para
desencorajar ameaças capazes de afetar interesses vitais argentinos. Além disso,
subsidiariamente, deve participar em missões
de operações militares de paz, prestar apoio
logístico na luta contra o narcoterrorismo, prestar apoio à comunidade, contribuir para a preservação do meio-ambiente e contribuir para a
manutenção da atividade Antártica Argentina.
Nesse contexto, o sistema de ensino do
Exército tem uma função primordial na preparação dos recursos humanos necessários ao
completamento dos quadros organizacionais
da Força.
Por outro lado, as relações de aproximação desenvolvidas entre os governos do Brasil e da Argentina nos últimos anos tiveram
reflexos positivos para a integração entre os
exércitos de ambos os países.
58
PADECEME
Uma das conseqüências da referida aproximação reflete-se na presença de alunos de
um país freqüentando escolas do outro e na
missão de oficial de ligação junto ao mais alto
órgão encarregado pelo ensino em cada Exército, o Departamento de Ensino e Pesquisa
(DEP) no Exército Brasileiro e o Comando de
Educação e Doutrina (COEDOC) no Exército
Argentino.
2. A ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA
A criação da Escola Superior de Guerra
(ESG) do Exército está inserida em um processo de grandes transformações ocorrido nas
instituições argentinas no princípio do século
XX. A iniciativa partiu do Tenente General Luis
Maria Campos, Ministro de Guerra na época.
Desde sua fundação, decretada em 1º de
janeiro de 1900, a ESG vem contribuindo de
forma permanente para a formação do pensamento militar argentino, por meio do ensino de
nível superior e da pesquisa científica sobre
defesa nacional, estratégia e história militar,
além da conseqüente atualização doutrinária.
Situada na cidade de Buenos Aires, essa
centenária casa de altos estudos militares ostenta em seus umbrais o dístico “Ser mais que
Parecer”, confirmando seu velho compromisso com o saber.
Em 1986, respondendo às expectativas
do Exército e da sociedade argentinos e atendendo à Lei de Educação Superior, a ESG foi
organizada com critério pedagógico universitário. Além dos cursos militares tradicionais, a
Escola desenvolve cursos de graduação, pósgraduação e atividades de extensão universitária e pesquisa atinentes às ciências sociais.
Atualmente, a ESG está diretamente subordinada ao Instituto de Ensino Superior
do Exército (IESE) e ao COEDOC, similares à
DFA e ao DEP, respectivamente, no Exército
Brasileiro.
3. ORGANIZAÇÃO DA ESG
Para cumprir sua missão, a ESG está organizada da seguinte forma:
ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA
(EXÉRCITO ARGENTINO)
SECRETARIA
ACADÊMICA
SECRETARIA DE
EXTENSÃO
SECRETARIA DE
PESQUISA
SECRETARIA DE
AVALIAÇÃO
assessoramento como integrante de estadosmaiores, com profundos conhecimentos profissionais de planejamento e condução de tropas em operações militares em tempo de guerra e do seu adestramento e administração em
tempo de paz, nos âmbitos específico, conjunto ou combinado.
b. Avançado de
Logística de Pessoal – para
capitães que não realizam o
curso anterior. Tem a duração
de um ano e destina-se à formação de especialista em Pessoal, capacitando-o para o
exercício de funções como integrante de estados-maiores, tanto em tempo
de paz como na guerra, com profundos conhecimentos técnico-profissionais para o planejamento e a execução das funções de Pessoal.
c. Avançado de Logística de Recursos
Materiais – também destinado a capitães que
não cursam o Curso de Formação de Oficial de
Estado-Maior. Com duração de um ano, tem os
SECRETARIA DE
APOIO
DEPARTAMENTO
EDUCAÇÃO
MILITAR
DIVISÃO
CENTRAL
DEPARTAMENTO DE
PESQUISA
(PROJETOS)
DIVISÃO
AVALIAÇÃO
INSTITUCIONAL
DIVISÃO
PESSOAL
DEPARTAMENTO
EDUCAÇÃO
GRADUAÇÃO E
PÓS-GRADUAÇÃO
DIVISÃO DE
RELAÇÕES
INSTITUCIONAIS
APOIO À
PESQUISA
(CENTRO DE
ESTUDOS ESTRATÉGICOS)
CENTRO
ORIENTAÇÃO
EDUCACIONAL
DIVISÃO
MATERIAIS
DEPARTAMENTO
EDUCAÇÃO A
DISTÂNCIA
DEPARTAMENTO
BEM-ESTAR
DIVISÃO
INFORMAÇÃO
DE GESTÃO
DEPARTAMENTO
ADMINISTRAÇÃO
DA EDUCAÇÃO
4. CURSOS MILITARES
A Secretaria Acadêmica, por meio do seu
Departamento de Educação Militar, conduz os
seguintes cursos:
a. Formação do Oficial de Estado-Maior
– destinado aos capitães das armas, com duração de dois anos, tem por objetivo formar o
oficial para o exercício das funções de
PADECEME
DIVISÃO DE
APOIO DE
INFORMÁTICA
59
mesmos objetivos do curso anterior, tudo voltado para a logística de material.
d. Avançado de Estado-Maior Especial –
para capitães de Intendência, Material Bélico,
Segurança, Pilotos do Exército, Médicos e Veterinários, também com a duração de um ano.
Objetiva formar o oficial para o exercício de
funções como assessor de sua especialidade
ou serviço, integrando Estados-Maiores Especiais, e para assumir a chefia de organizações da sua especialidade ou serviço, em tempo de paz ou na guerra.
e. Comandos Superiores – para coronéis
das armas, com duração de dois meses. Visa
atualizar e/ou consolidar conhecimentos sobre aspectos relacionados com a condução
militar no nível estratégico e com o pensamento do Exército sobre Defesa Nacional e emprego conjunto das Forças Armadas.
f. Especialização em Condução e Gestão
Estratégica – para oficiais de estado-maior,
engenheiros militares, civis e militares com título de licenciatura em administração, com um
ano de duração. Destina-se a capacitar os
cursantes no que diz respeito a valores, atitudes e conhecimentos relacionados com a condução e a administração, a fim de habilitá-los
para ocupar cargos cujas funções impliquem o
assessoramento e a condução nos mais altos
níveis empresariais e da Força.
5. OUTROS CURSOS E ATIVIDADES
Além dos já mencionados, a ESG oferece cursos para militares e civis, nos níveis de
graduação e pós-graduação. No período da
noite, de duas a três vezes por semana, são
desenvolvidos cursos de extensão universitária de Inteligência Estratégica e de Licenciatura em Ciências da Educação e cursos de
mestrado em Estratégia e Geopolítica e em His-
60
PADECEME
tória da Guerra.
Na modalidade de ensino a distância,
são conduzidos a Licenciatura em Relações
Internacionais e os cursos de extensão universitária de Planejamento Educativo e de Inteligência Estratégica.
A ESG conta, ainda, com um Centro de
Estudos Estratégicos (CEE) que, além dos estudos desenvolvidos internamente, é empregado como importante recurso de relações
públicas. Este Centro conduz exercícios de
manejo de crises que integram alunos e professores de universidades Argentinas às equipes de oficiais designados para cada jogo.
Normalmente, os oficiais brasileiros também
tomam parte dessa atividade, o aluno (1º ano
da missão) compondo um dos partidos (países do exercício) e o oficial de ligação (2º ano
da missão) participando da equipe do CEE que
o conduz.
6. COMANDO DE EDUCAÇÃO E DOUTRINA
É por meio do COEDOC que o Exército
Argentino avança em seu processo de modernização no que tange ao Ensino e à Doutrina. Cabe a esse Comando a condução da
educação e da instrução nos Institutos Militares e a capacitação dos quadros do Exército, guiando e otimizando os processos
educativos com base nas políticas fixadas
pelo comando da Força.
O COEDOC proporciona as bases para a
atualização da doutrina vigente, formulando
os requerimentos doutrinários que a evolução orgânica da Força imponha, incluindo
aqueles que contribuam para o aperfeiçoamento da doutrina militar conjunta.
Além das Escolas, cabe ressaltar que o
COEDOC tem, sob sua subordinação, o Destacamento de Armas Combinadas “Duque de
Caxias”. A denominação dada ao Destacamento atesta os laços de amizade existentes entre
os Exércitos Argentino e Brasileiro.
Essa unidade, de valor Batalhão, foi conformada sobre um Regimento de Infantaria
Mecanizado ao qual foram agregadas uma
subunidade de cada arma. Sua missão é apoiar
o treinamento dos futuros oficiais e sargentos
do Exército Argentino.
Trata-se de uma unidade na qual os alunos substituem, temporariamente, durante os
exercícios, os comandantes das diferentes frações, tendo, assim, a oportunidade de exercitarem a ação de comando no escalão para o
qual estão sendo instruídos.
7. EXPERIÊNCIAS PESSOAIS
A missão na Argentina é desenvolvida
em duas etapas. No primeiro ano, realiza-se o
Curso de Oficial de Estado-Maior (COEM). No
segundo, cumpre-se a missão de Oficial de Ligação do Exército Brasileiro junto ao Comando
de Educação e Doutrina do Exército Argentino.
Para o COEM, os oficiais estrangeiros
são distribuídos nos pequenos grupos formados por alunos argentinos que realizam o segundo ano do curso. A constituição desses
grupos é fixa para todo o ano letivo. A prioridade é o estudo da Estratégia nos seus diversos níveis, além de história militar.
Como Oficial de Ligação, tive a oportunidade de integrar-me na área
de ensino do Exército
Argentino, de aplicar os
conhecimentos adquiridos e de participar do
fortalecimento dos laços
PADECEME
de amizade e entendimento entre ambos os
países pelo incremento do intercâmbio profissional entre os Exércitos.
Fisicamente, o local de trabalho era a própria ESG, onde também estavam presentes um
oficial do Exército Peruano, um da Força Aérea
Argentina e um da Armada Argentina, permitindo uma integração bastante efetiva.
As principais missões desenvolvidas foram o atendimento a requerimentos de oficiais
brasileiros sobre assuntos do Exército Argentino e vice-versa e a realização de palestras em
diferentes órgãos do sistema de ensino do Exército Argentino. Os assuntos mais solicitados
diziam respeito ao Exército Brasileiro, à Amazônia e a aspectos da geopolítica brasileira.
Paralelamente às missões de Oficial de
Ligação, tive ainda a oportunidade de participar de atividades conduzidas pela Aditância
do Exército, como visitas de comitivas brasileiras à Argentina e Reuniões de Integração
entre os dois exércitos, além da convivência
fraterna com brasileiros em serviço na Embaixada desse país.
Os dois anos vividos na Argentina serviram também para conhecer aspectos culturais, históricos e geográficos das diferentes
regiões do país, desde o Norte seco próximo à
Bolívia até as ricas
reservas de água
da Patagônia; desde as alturas dos
Andes até o litoral
atlântico; além da
belíssima Buenos
Aires, com suas
peculiaridades que
a tornam uma cidade singular e agradável.
61
8. CONCLUSÃO
A experiência profissional adquirida, no
período considerado, foi enriquecedora. O conhecimento advindo do contato com militares,
unidades e escolas do Exército Argentino permitiu colher ensinamentos profissionais valiosos e aumentar o respeito e a admiração pela
Argentina e pelo seu Exército.
O intercâmbio cultural e o desenvolvimento da amizade no decorrer desses dois
anos, além de permitir um conhecimento mútuo entre os oficiais brasileiros designados
para essa missão e vários companheiros argentinos, facilita o diálogo e contribui para o
incremento da confiança recíproca, o que será
fundamental para o enfrentamento conjunto
de desafios comuns aos dois Exércitos nas
próximas décadas.
62
PADECEME
O Autor freqüentou o Curso de
Oficial de Estado-Maior da Escola Superior de Guerra do Exército Argentino e cumpriu a missão de Oficial de
Ligação junto ao Comando de Educação e Doutrina daquela Força. Atualmente é instrutor da Divisão de Doutrina da ECEME.
Experiências no exterior
Escola de Guerra do Exército dos Estados
Unidos da América
Ten Cel Cav Douglas Bassoli
A Escola de Guerra do Exército dos Estados Unidos, como o
Estabelecimento de Ensino de mais alto nível da Força,
faz jus à fama e a credibilidade de que desfruta junto aos
altos escalões militares e políticos dos EUA.
1. O AQUARTELAMENTO
A Escola de Guerra do Exército dos Estados Unidos (US Army War College – ou
USAWC) está localizada na pequena e
aprazível cidade de Carlisle, no estado da
Pennsylvania, no nordeste do país.
O aquartelamento que abriga a Escola,
chamado de Carlisle Barracks, é o segundo mais
antigo do país, ficando atrás somente da Academia Militar de West Point. Sua história remonta ao período pré-independência, quando
em 1757 uma guarnição militar ali se instalou
de forma definitiva. Após a independência dos
Estados Unidos da América (EUA), em virtude
da existência de grandes reservas de ferro, carvão e lenha naquela região, as instalações de
Carlisle passaram a abrigar um arsenal de guerra. Quase ao mesmo tempo, passou a abrigar,
também, a primeira Escola de Artilharia das forças revolucionárias, que lutavam contra as tropas britânicas.
Entre 1838 e 1861, as instalações foram
sede da Escola de Prática de Cavalaria, de onde
saíram diversos oficiais ilustres da história
norte-americana.
Entre 1861 e 1951, quando da chegada
do USAWC, o aquartelamento foi utilizado para
PADECEME
diversos fins; abrigou a Escola Industrial para
Nativos Americanos, que lá funcionou por 39
anos, a Escola do Serviço Médico de Campo,
que chegou a formar cerca de trinta mil oficiais
e praças do Serviço de Saúde e a Escola de
Informações do Exército, entre outras
destinações temporárias.
Hoje, além do USAWC, o “Carlisle
Barracks” abriga também o Instituto de Estudos Estratégicos, o Centro para Liderança
Estratégica, o Instituto de História Militar
do Exército (que contém um formidável acervo sobre todas as campanhas e conflitos em
que o Exército norte-americano já esteve envolvido) e o Instituto de Pesquisa de
Capacitação Física.
A excelente localização da Escola tem
sido uma das razões de seu elevado sucesso:
está localizada ao lado da capital do Estado –
Harrisburg – e dista somente cerca de 200 km
de Washington – D.C. Além disso, fica a três
horas de carro da cidade de Nova York e a
menos de duas horas da principal cidade da
Pennsylvania, Filadélfia. Isso tem permitido à
Escola trazer palestrantes ilustres para complementar e enriquecer os debates sobre os
diversos assuntos curriculares.
63
2. “NÃO PARA PROMOVER A GUERRA,
MAS PARA PRESERVAR A PAZ”
A Escola de Guerra do Exército do Estados Unidos foi fundada em 1901, pelo então
Secretário da Guerra Elihu Root, na cidade de
Washington.
Como resultado dos
ensinamentos colhidos durante a Guerra
hispano-americana, o Secretário Root, um dos
grandes visionários da época, identificou a
necessidade de criar uma Instituição de Ensino destinada a preparar oficiais selecionados
para ocuparem os mais altos cargos na hierarquia militar, como planejadores e condutores
da política da Força. Ao lançar a “pedra fundamental” das instalações da nova Escola, Root
justificou as razões pela qual a estava criando:
“Não para promover a guerra, mas para preservar a paz, por meio de inteligente e adequado preparo, a fim de repelir agressões...”.
Esse é o lema que orienta o programa da Escola, repetido nos brasões do Estabelecimento
de Ensino e em, praticamente, todas as apostilas e documentos por ele produzidos.
O Secretário Root “desafiou” os integrantes da recém-criada Escola a “Estudar e
conferenciar sobre os grandes problemas da
defesa nacional; ou da ciência militar e do
comando com responsabilidade”. Esse desafio permanece como o foco básico dos objetivos curriculares do USAWC de hoje. Estudar
e Conferenciar são os dois imperativos básicos daqueles que freqüentam os bancos escolares e dos que ocupam os tablados no US
Army War College.
O corpo discente da Escola é composto
por coronéis e tenentes-coronéis, predominantemente do Exército norte-americano, mas há
também representantes da Marinha, Força
Aérea, Fuzileiros Navais, Guarda Costeira, do
Departamento de Estado e de outras agências
governamentais dos EUA. No total são 335
64
PADECEME
estudantes, incluindo os oficiais estrangeiros
convidados, de 42 países.
O Exército Brasileiro tem enviado oficiais a essa Escola desde 1987, de forma praticamente ininterrupta. Infelizmente, por razões
diversas e que não cabe discutir neste artigo,
a turma de 2005 não terá formando brasileiro.
3. O CURSO DA ESCOLA DE GUERRA
O curso do USAWC segue uma
metodologia de sucesso já bastante conhecida no Exército Brasileiro: discussão em pequenos grupos – chamados de seminários – com a
presença de um facilitador/instrutor. Esse
facilitador pode ser tanto um militar como um
civil de uma das agências do governo ligadas
à área de defesa. Os alunos são solicitados a
preparar as discussões do dia seguinte, mediante a leitura de extensas publicações contendo extratos de livros e artigos publicados em
jornais e revistas sobre os assuntos a serem
abordados. A diversidade de posicionamentos
ante os temas discutidos é a tônica dessa coletânea de leituras preparatórias.
Cada seminário é constituído por oficiais das diversas armas e especialidades do
Exército norte-americano, representantes de
outras Forças Armadas, civis da administração federal e por dois oficiais estrangeiros,
normalmente de regiões distintas do globo.
Essa composição – aparentemente problemática pela amplitude de origens de seus integrantes – surpreende pela flexibilidade e dinamismo que confere às discussões e debates.
O curso é dividido em três “termos”. O
termo I é subdividido em quatro fases (chamados de cursos), com matérias obrigatórias: curso 1 – Liderança Estratégica, curso 2 – Guerra,
Política e Estratégia Nacionais, curso 3 – Desenvolvimento do Poder Terrestre e dos Processos Conjuntos, e curso 4 – Implementando
a Estratégia Militar Nacional, desenvolvidos
ao longo de seis meses. Os termos II e III são
constituídos por matérias eletivas, escolhidas
pelos alunos entre mais de cem opções diferentes. Essas opções oferecem um leque bastante variado, que inclui desde “Relacionamento com a Mídia” até o “Planejamento de Operações Conjuntas e Combinadas”, passando
por “Estudo de Campanhas Históricas” e “Operações de Paz”. Esses termos têm duração aproximada de dois meses cada um.
Todos os cursos exigem de cada aluno
uma apresentação oral e uma escrita, ambas
avaliadas pelo instrutor da matéria segundo
seis níveis de apreciação: de “insuficiente” a
“excepcional.”
Existem, ainda, viagens de instrução e
visitas programadas que complementam e enriquecem a experiência acerca dos assuntos
discutidos em sala. Nova York e WashingtonD.C. foram dois dos centros de decisões visitados pelos alunos em 2003/04. Em Washington, foram realizadas visitas à Senadores, Deputados e diversos Órgãos Federais, onde assuntos da atualidade são trazidos à mesa, para
discussão. Houve também visitas aos principais Comandos Geográficos/Combinados do
Departamento de Defesa dos EUA: Comando
Sul (SOUTHCOM), Comando Central
(CENTCOM) e Comando de Operações Especiais (SOCOM), na Flórida, Comando do Pacífico (PACOM), no Havaí, Comando Norte/Comando de Defesa Aerospacial (NORTHCOM/
NORAD), no Colorado, e o Comando Stratégico
(STRATCOM), em Nevada.
O prestígio de que desfruta o USAWC
nos altos círculos políticos e militares pode
ser medido pelas autoridades que freqüentam
ou freqüentaram a Escola, quer como alunos,
quer como palestrantes convidados. Durante
o ano de 2003/04, estiveram presentes profePADECEME
rindo palestra e/ou participando de discussões
e debates, entre outros, os então Secretários
de Estado, COLLIN POWELL, e de Segurança
Interna, TOM RIDGE, o Chefe do Estado-Maior do Exército Gen SCHOOMAKER, os diversos Comandantes dos Comandos Combinados norte-americanos e o próprio Presidente
GEORGE W. BUSH, na ocasião, em plena campanha para a reeleição.
Aqui cabe destacar algo peculiar do
USAWC. Entendendo que os debates constituem a base do aprendizado de seu aluno, a
Escola adotou a chamada “Política de Não-Atribuição” (Nonattribution Policy), destinada a
encorajar a liberdade de expressão durante o
ano acadêmico. Isso significa que os participantes de um debate – alunos, instrutores ou
palestrantes convidados – podem expressar
abertamente suas opiniões, com a garantia de
que não serão citados fora do ambiente acadêmico sem o seu consentimento. Em outras palavras, essa “tradição” permite que os participantes dos debates teçam críticas até mesmo acerca de atitudes e decisões de seus superiores
hierárquicos, sem que isso possa ser usado
contra eles na Escola, ou fora dela. Este é um
compromisso que todos assumem no início do
ano, e todos o levam a sério, até onde se sabe.
O grande destaque do curso do WAR
COLLEGE são os diversos exercícios realizados. O Exercício de Crise Estratégica (Strategic
Crisis Exercise) tem duração de duas semanas e compreende a participação de todos os
alunos distribuídos entre as diversas Agências, Secretarias e Comandos Operacionais existentes na estrutura real do processo decisório
norte-americano. Um cenário fictício do ano
2017 impõe aos grupos interagirem entre si,
como órgãos de Governo, para a tomada de
decisões estratégicas que preservem os interesses nacionais dos EUA. O exercício é con-
65
duzido ao longo de duas semanas como um
grande “Jogo de Guerra”, contando com um
grande aparato de apoio que incluiu a participação de ex-diplomatas e ex-militares norteamericanos e adidos militares estrangeiros.
Uma rede de TV fictícia é montada para aumentar o realismo da situação criada. Noticiários “internacionais” são produzidos por uma
equipe da própria Escola e vão ao ar, em rede
local, duas vezes ao dia, com excelentes resultados para que os grupos “vivam” a situação
com maior realismo.
Em outro exercício, chamado de Exercício de Composição de Coalizões (Coalision
Building Exercise), os alunos estrangeiros são
divididos em equipes onde trabalham em prol
da construção de coalizões e alianças para a
solução de conflitos regionais.
Ambos os exercícios permitem grande
interação entre os alunos de cada equipe e
entre as diversas equipes. São gravadas entrevistas e representantes dos grupos são chamados a darem “coletivas de imprensa”, tal
como acontece nas situações verdadeiras.
4. O ESTUDO ESTRATÉGICO REGIONAL
O curso exige dos alunos uma grande
dose de conhecimento quanto a assuntos ligados a relações internacionais e política externa. Os estrangeiros que freqüentam o curso
– chamados de “International Fellows” (companheiros internacionais) – recebem constantes solicitações para apresentar a posição político/diplomática de seus países nas discussões em sala e durante os exercícios. Ainda
que essas intervenções sejam feitas no contexto de discussões acadêmicas de âmbito escolar, a presença de um grande número de oficiais e civis destinados a ocupar altos cargos
nas Forças Armadas e na administração federal norte-americana confere grande importân-
66
PADECEME
cia às intervenções do aluno estrangeiro, que
se torna, nesse momento, o principal responsável pela visão que esses líderes do futuro
terão de seu país.
Parte integrante do Termo II, como matéria obrigatória, o Estudo Estratégico Regional
(Strategic Regional Appraisal) divide o Corpo de Alunos em cinco grupos, mediante a
escolha: Américas, Europa, África, Oriente
Médio, Rússia/Eurásia e Ásia/Pacífico. Os oficiais estrangeiros integram, compulsoriamente, as turmas que envolvem as regiões de seus
respectivos países. Esta é, aliás, uma parte do
curso onde o oficial brasileiro é bastante solicitado. Com satisfação pode-se constatar que
instrutores e alunos — cerca de sessenta integrantes do Estudo Estratégico Regional /Américas — demonstram, pela prática, que não é
possível discutir os problemas, as políticas e
as possíveis soluções para o hemisfério ocidental sem que haja a participação do Brasil.
Ao final do Termo II, de volta aos seminários originais, os alunos devem preparar um
documento escrito – e uma apresentação em
sala – contento suas percepções quanto aos
principais problemas que afligem a área estudada e propondo recomendações de como a
política externa norte-americana deve se conduzir, para que os objetivos nacionais norteamericanos – para aquela região – possam ser
alcançados. Todos os ensinamentos obtidos
até então são aplicados nesse trabalho, que
produz visões muito interessantes dos problemas regionais e de suas possíveis soluções,
segundo a ótica norte-americana.
5. O PROGRAMA DE MESTRADO EM ESTUDOS ESTRATÉGICOS
O USAWC oferece, concomitantemente
com o curso regular da Escola, o programa de
Mestrado em Estudos Estratégicos (Master of
Strategic Studies – MSS), de adesão voluntária pelos oficiais estrangeiros.
Para a obtenção do Grau de Mestre ao
final do Curso, o oficial estrangeiro deve apresentar seu diploma de bacharelado (como o da
Academia Militar, por exemplo) e realizar o Teste
de Inglês como segunda língua (Test of English
as a Foreign Language, ou TOEFL), se não
for de país cuja língua nativa é o inglês.
Além disso, os alunos devem obter, em
todos os cursos, o conceito mínimo “atende
aos padrões” (Meets Standards – equivalente
ao “Bom” do Exército Brasileiro) e completar,
com sucesso, o Programa de Pesquisa Estratégica (Strategic Research Project - SRP), apresentando um produto formal por escrito, denominado Relatório de Pesquisa Estratégica,
cuja avaliação final seja, no mínimo, “atende
aos padrões”. Um instrutor/orientador escolhido pelo aluno acompanha e orienta quanto
à adequabilidade do trabalho ao Programa. É
dele a avaliação final do trabalho, submetido,
após sua conclusão, ao Reitor da Escola, para
ratificação ou retificação do conceito obtido.
No ano acadêmico de 2003/04, cerca de dois
terços dos oficiais estrangeiros obtiveram o
grau de MSS.
6. APOIO INSTITUCIONAL AO OFICIAL ESTRANGEIRO E A SUA FAMILIA
O Carlisle Barracks dispõe de uma estrutura bastante experiente para lidar com os oficiais estrangeiros. Desde a função de
Subcomandante para Assuntos Internacionais
– ocupado por um civil do Departamento de
Estado, funcionário de carreira diplomática –
até o Escritório do Programa de “Companheiros Internacionais”, o USAWC demonstra
grande preocupação em atender adequadaPADECEME
mente aos oficiais e suas famílias, durante sua
estada nos EUA.
O Escritório é responsável pelo período de adaptação do oficial estrangeiro, que
ocorre no mês anterior ao início do curso propriamente dito. É também o responsável pela
programação cultural que envolve as famílias
dos oficiais estrangeiros, com vistas a expôlos à cultura norte-americana.
Além disso, cada oficial estrangeiro dispõe de três “padrinhos”: um civil, da comunidade de Carlisle, um dos instrutores da Escola e um dos alunos norte-americanos de seu
seminário. Eles são os responsáveis por ajudar o oficial estrangeiro nas medidas administrativas necessárias à sua permanência
nos EUA, incluindo o aluguel de moradia,
compra de veículo para uso particular, contratos com as concessionárias prestadoras de
serviços, etc.
Cabe destaque para o casal de “padrinhos” da comunidade, uma excelente idéia que
prova ser de grande valia para o melhor
entrosamento dos estrangeiros com a comunidade de Carlisle. Convidados anualmente pela
Escola, entre voluntários da comunidade civil
local, ou entre militares da reserva residentes
na área, os padrinhos civis são aqueles com
quem mais se pode contar para a solução de
pequenos problemas familiares do dia-a-dia,
como matrícula de filhos na escola local, acertos administrativos com as diversas prestadoras
de serviço (água, luz, telefone, etc.).
A Escola oferece, ainda, programas culturais e cursos expeditos de inglês aos familiares, além de possuir um convênio com o
Dickinson College, uma renomada instituição de ensino superior, que oferece bolsas
de estudo de seis meses para os familiares
dos oficiais estrangeiros do USAWC.
67
7. CONCLUSÃO
A Escola de Guerra do Exército dos Estados Unidos, como o Estabelecimento de Ensino de mais alto nível da Força, faz jus à fama e
a credibilidade de que desfruta junto aos altos
escalões militares e políticos dos EUA. Sua
longa tradição de formar líderes para o nível
estratégico militar e nacional pode ser facilmente comprovada pela seriedade e atualidade dos temas discutidos em sala. Confirma-se
essa tradição mediante a uma rápida visita à
galeria de ex-alunos ilustres, onde é possível
identificar o grande número de Oficiais Generais da atualidade e de ex-chefes militares que
a integram. Essa constatação é possível mesmo entre os oficiais estrangeiros, destacados
em uma “galeria de honra” destinada àqueles
que atingiram o mais alto posto na hierarquia
da estrutura de defesa ou da Força a que pertencem, em seus países.
Para o oficial brasileiro que freqüenta o
curso, trata-se de oportunidade profissional
única, onde o contato com a doutrina norte-
americana e o convívio diário com os outros
41 oficiais estrangeiros proporciona experiência de inquestionável valor.
A presença do oficial brasileiro nas turmas do US Army War College é muito apreciada por seu Comando e Corpo Docente. Oficiais brasileiros que por lá passaram, deixaram
um legado que se reflete no respeito que a
Escola tem por nosso país e nossas Forças
Armadas. Além disso, o rico intercâmbio de
idéias, proporcionado pelos debates em sala
– ou fora dela – produz um ganho subsidiário
de valor inestimável.
Como dois países de amizade fraterna e
longa história de cooperação, Brasil e Estados
Unidos devem prosseguir em atitudes de intercâmbio desse tipo, cujo produto será, inegavelmente, a maior integração e respeito entre seus povos e entre suas Forças Armadas.
O Autor frequentou o Curso da
Escola de Guerra do Exército dos EUA.
Atualmente serve no Gab Cmt Ex-CIE
Visita ao
Capitólio, em
Washington – D.C.
Presidente George W. Bush perante alunos do
US Army War College
Cerimônia de
Formatura no
gramado da
Escola de
Guerra
68
PADECEME
A organização do
“Seminário” é
bastante diversa,
incluindo
Oficiais e civis
norte-americanos
e Estrangeiros
Centro de Estudos Estratégicos
Projeto de Força – Um Cenário Positivo
Para o EB do Futuro
Ten Cel Cav Rui Yutaka Matsuda
O nosso sistema de ensino, historicamente, alavancou as mais
profundas mudanças institucionais, fruto da sua
excelência e confiabilidade de resultados.
As conclamadas e festejadas “organizações que aprendem”, produtos da sociedade
do conhecimento que ora seguem em gestação, mostram intensos impactos na reorganização da sociedade como um todo, em especial nesse início de novo milênio.
Não são poucos os exemplos de organizações, empresas, principalmente, que apostam todas as suas fichas” numa revolução estrutural que possibilitaria a conexão das mesmas a essa nova sociedade informacional, tão
diferente da anterior como a sociedade industrial era em relação à agrícola.
São diferentes a forma de pensar, de planejar, de se organizar, de ver o mundo, de se
relacionar, exigindo posturas desafiantes e inovadoras por parte de todos. E não se pode
participar desse novo contexto mudando apenas, por exemplo, a estrutura funcional de uma
organização. É um todo sistêmico que busca
formas originais de resolver problemas quando o processo analítico, por vezes, falha.
Aliás, no contexto do mundo
globalizado, a visão sistêmica tem uma boa
vantagem sobre a analítica. Ela enxerga o todo
com maior consistência. Hoje é sabido que, ao
estudarmos sistemas ditos “complexos”, os
PADECEME
problemas, na maioria das vezes, estão, não
nas suas partes componentes, mas nas
interconexões entre elas. A complexidade do
mundo atual pede, cada vez mais, por essa capacidade de se compreender o todo.
Um exemplo dessa transformação nos é
trazido por Cristovam Buarque, nosso ex-Ministro da Educação. Ele propunha um dia de
greve geral para todas as universidades do
mundo como forma de repensar seu papel na
era do conhecimento. Estas, mil anos depois
de serem criadas, perderam muito de seu sentido original. No passado, o saber era um estoque de conhecimentos que durava a vida inteira dos graduados. Hoje, é um fluxo distribuído por meio de diversas antenas, sendo que a
universidade é apenas uma delas. Um estudante atento, ligado na internet, com acesso a
revistas especializadas, pode até tomar conhecimento dos novos avanços de seu ramo da
ciência antes de seus professores. Entre as
transformações que Cristovam propôs, uma
certamente terá dificuldade em ser aceita pelas
corporações universitárias: tornar temporários os diplomas que outorgam, tal como acontece com as carteiras de motorista.
Mas o novo pode ser sempre visto como
69
CENTRO DE ESTUDOS ESTRATÉGICOS (CEE)
revolucionário, o que intriga o pensamento
real-conservador. É um impulso humano. Luis
Paulo Horta, articulista de o jornal “O Globo”,
conta-nos que a primeira multinacional do
mundo foi a Companhia de Jesus. Fundada
por Inácio de Loyola, no século XVI, os jesuítas serviam, entre outras coisas, para dar ao
Papa um instrumento flexível e sutil em face da
Reforma protestante, que sacudia a Europa. O
gênio organizador de Loyola logo ficou evidente, bem como a espécie de eficiência “militar” que ele conseguia dos seus comandados.
Outros fizeram isso - mas o que não tem
paralelo é a rapidez e a sofisticação do avanço desses “soldados de Cristo”. A Companhia ainda tinha pouco tempo de vida e seus
representantes, por exemplo, já apareciam na
corte de Pequim com uma fantástica demonstração de adaptação e compreensão de uma
nova realidade.
Tanta abertura intelectual e psicológica,
porém, deveria, claro, produzir resistências. As
histórias dos jesuítas foram ecoar numa Europa sacudida pelas guerras de religião, mas também por conflitos no interior do próprio mundo católico. Diziam por lá, que os jesuítas tinham ficado loucos; que, na China, eles admitiam práticas idólatras, como o culto dos antepassados ou as cerimônias confucianas.
Não era assim, claro. Com uma
modernidade que ainda hoje causa espanto,
eles sabiam discernir o essencial do circunstancial. Sabiam que o catolicismo não criaria
raízes no Oriente se não fizesse o que hoje se
chama de “inculturação” — um mergulho na
cultura local, revelando-lhe o Cristo, porém sem
pretender modificar essa cultura de alto a baixo, nos pequenos gestos do cotidiano.E assim
seguimos, de civilização em civilização. A cada
nova revolução, uma nova sociedade. Entre
uma passagem e outra, há um novo
70
PADECEME
reordenamento social, perdedores e ganhadores; em todos os níveis.
Surge, então, uma pergunta:
E o que tudo isso tem a ver com os
militares?
Alvin Toffler, renomado escritor e consultor do Departamento de Defesa norte-americano diria: tudo! Segundo ele, as mesmas forças que estão transformando a economia e a
sociedade mundial, apresentam-se para transformar, também, a forma de se fazer a guerra, de
se pensar a guerra, a sua arte, mostrando que
elas andam juntas, evoluem lado a lado e se
confundem. E no momento em que a sociedade evolui para a era do conhecimento, as guerras, inevitavelmente, serão, cada vez mais,
modeladas por essa nova variável.
Os dois conflitos do Golfo que marcaram a passagem do milênio demonstram essa
tendência. Na realidade, eles podem ser vistos
como enormes laboratórios, não só de uma
nova doutrina, mas também de um novo pensamento, com diferenças tão profundas quanto as introduzidas pelo espectro da “guerra
nacional”, surgida à época de Napoleão em
substituição às guerras das “regras de cortesia” e de “etiquetas” ou, até, da introdução da
ordem unida, pelo Príncipe de Nassau – pai de
Maurício de Nassau -, nos idos do século XVII.
Mas essa “nova forma de pensar a arte
da guerra” não acometeu somente aos exércitos do “Primeiro Mundo”. Essa revolução
permeou atividades terroristas, também. Já é
fato comprovado que o Onze de Setembro, bem
como seus posteriores desdobramentos não
teriam ocorrido sem o emprego eficiente do
mundo das informações digitais, do usufruto
das potencialidades do capital financeiro global sem fronteiras, das dificuldades das
estruturadas agências de inteligência ocidentais em mapear suas ações reticulares, flexi-
velmente organizadas em forma de rede.
Assim, é um enorme engano pensar que
as guerras do século XXI serão vencidas, pura
e simplesmente, pelo eficiente emprego da alta
tecnologia. A Revolução Tecnológica em Assuntos Militares não existirá sem a Revolução
Organizacional. A essência dessa nova estrutura será a boa utilização do conhecimento, extremamente otimizada, multiplicada, que passa a
ser o insumo de maior valor de uma instituição.
Seu impacto é estratégico. É aquele que marca a
grande diferença, hoje, entre as organizações.
Simples, não?! Então basta investir e
priorizar a educação, a formação de pessoal, talvez um eficiente sistema de tecnologia de informação. Organizações que assim o fizerem terão,
provavelmente, garantidas seu lugar ao sol.
Infelizmente, não é bem assim! Tudo o
que se dispôs anteriormente é de grande importância, contudo está longe de ser suficiente para se entrar, realmente, na era do conhecimento, tornando-se uma das poucas ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM!
Donald H. Rumsfeld, atual Secretário de
Defesa norte-americano, após uma visita de
inspeção ao teatro de operações do
Afeganistão, declara1:
“Aqui estávamos, em 2002, na primeira
guerra do século XXI, a cavalaria2 estava de
volta e sendo usada de formas que antes seriam inimagináveis. Isso mostra que revolucionar as questões militares é mais que construir
novas armas de alta tecnologia, embora isso
certamente seja uma parte importante. É também criar novas formas de pensar e de lutar.”
A desmoralização sofrida pelos norteamericanos com os resultados da guerra do
Vietnã levou uma equipe de oficiais, especial-
mente designados, a repensar a organização e
a projetar as forças armadas de forma revolucionária, para o futuro. Ao reconceituar a guerra
em termos de “terceira onda”3, aquele grupo
tinha como objetivo modelar uma organização
cujos soldados usassem a mente e o conhecimento e lutassem de uma nova forma. Partia da
premissa de que, ao se substituir a força bruta
pela força mental, o poder de combate da organização seria multiplicado. Aqueles oficias não
estavam criando nenhum novo mundo, porém
simplesmente sabendo aproveitar as forças que
a sociedade já estava gerando.
Mas há que se acrescentar que, infelizmente, o modelo de arte da guerra norte-americano, provavelmente, pouco nos servirá.
É uma falácia pensar que poderíamos e deveríamos construir um exército semelhante na forma, ainda que bem menor no tamanho e meios.
Planejamentos de defesa consistentes
devem ver o todo sistêmico sob pena de realizarem-se cópias de partes desse todo que nunca se conectarão a uma estrutura não
dimensionada para tal. É de suma importância
fugirmos de artificialismos voltados para rápidos resultados mas que possuam vida curta e
que, além do mais, nos levem a uma constante
dependência doutrinária.
Talvez a única coisa, então, que deveríamos absorver desse modelo é a sua base
estrutural, a forma como eles impulsionaram
suas mudanças.
Dessa forma, uma organização que se
utilize do conhecimento como insumo estratégico para alavancar suas próprias mudanças,
segundo suas necessidades, deve ser buscada como modelo.
Fica mais claro, então, a tarefa que se
1
Rumsfeld, Donald H., Transformando as Forças Armadas, 2002, Revista Política Externa Set/Out
A menção à cavalaria se deve ao fato de as forças especiais norte-americanas terem feito uso intensivo de cavalos na sua campanha, no Afeganistão.
Alvin Toffler divide a evolução da humanidade, basicamente, em três ciclos: a primeira onda, correspondente à primitiva sociedade agrícola, a segunda onda
– sociedade industrial - e a terceira onda, representando a nova sociedade do conhecimento que, ora, está em formação.
2
3
PADECEME
71
impõe aos que pretendem manter seus exércitos conectados à evolução da sociedade. Nada
simples, mas também longe de ser impossível.
O desafio?
Pensar o Exército do Futuro, interagindo
nossa cultura organizacional e da Nação, tradições, meios, possibilidades, querências, arte
da guerra. Passado, presente e futuro. Acrescentemos a criatividade. Aí, então, conceberemos uma modelagem que, de fato, atenda às
nossas necessidades futuras.
A Escola de Comando e Estado-Maior do
Exército, por meio de seu Centro de Estudos
Estratégicos (CEE/ECEME), dedica-se ao acompanhamento desse assunto. Sua vocação para
pensar o Exército, com liberdade acadêmica, propicia a elaboração de estudos com ampla significação, muitas vezes de forma bem diversa da
que existe comumente no seio da Força.
O objetivo é produzir conhecimento especializado no processo de transformação,
enriquecendo a gestão da mudança
organizacional da Força, que permanece na
Escola à disposição do EME para utiliza-lo
quando e se julgado oportuno.
Assim, em fevereiro de 2003, lançou-se
o Projeto de Força que tem como objetivo responder à seguinte pergunta:
- seria possível o Exército Brasileiro inserir-se no seleto mundo das organizações do
conhecimento (organizações que aprendem)?
Se possível, em que condições (prazos, meios,
conjunturas políticas...)? Quais as competências essenciais que nos faltam para tal?
Sua concepção estrutural está alicerçada
na própria idéia de “gestão do conhecimento”. Assim, foram traçados objetivos iniciais,
como os que se seguem:
- mapear o conhecimento4 existente sobre o assunto, dentro e fora da organização;
- trazer esse conhecimento para dentro
da organização, internando-o para ser utilizado em prol das pesquisas e projetos do EB;
- buscar formas de transformar o conhecimento individual (inerente à pessoa), em
institucional; ou seja, colocá-lo a serviço do
EB (capital explícito do conhecimento);
- transformar as ações parciais e pouco
integradas em ações sustentáveis e que possam ser, por suas qualidades e pertinência,
analisadas pelo escalão decisório da Força;
Como conseqüência, desde março de 2003
foram tomadas diversas medidas nesse sentido:
- divisão dos estudos em quatro campos
pertinentes: planejamentos de defesa estrangeiros (atualmente EUA, França, Espanha e Chile),
metodologias para planejamento de defesa, atual
sistema de planejamento do EB e o estudo do
ambiente da era do conhecimento;
- criação da sala de debates “Projeto de
Força” dentro do fórum de discussões virtuais, no site do CEE (www.ensino.eb.br/cee),
onde especialistas, estudiosos, e outros interessados no assunto vêm se juntando e criando massa crítica em termos de conhecimento
específico;
- reuniões periódicas, com a participação
de diversas personalidades, civis e militares, com
conhecimento específico sobre o Projeto;
- realização de um Seminário (Ciclo de
Estudos Estratégicos /2003, em três noites)
para toda a ECEME (cerca de 270 militares) e
convidados (cerca de 30 personalidades);
- elaboração de um “paper” elucidativo
- Transformação e Projeto de Força;
- inclusão do Projeto de Força na pauta dos
4
O termo “conhecimento” empregado talvez não seja o correto.Conhecimento é informação com significado, capaz de construir utilidades, modificar fatos. Constrói-se
conhecimento usando informações. No entanto, para fins de simplificação do pensamento, estamos utilizando os termos “conhecimento” e “dados” como sendo idênticos.
72
PADECEME
debates da matéria “assuntos da atualidade”, ministrada aos alunos e estagiários da ECEME;
- criação da linha de pesquisa “Projeto
de Força” em coordenação com a seção de
pós-graduação da ECEME, objetivando o
aproveitamento do conhecimento dos alunos
da Escola na elaboração de dissertações, nível mestrado (nos anos de 2003 e 2004, com
17 dissertações) de forma continuada,
acumulativa e sistemática.
O próximo objetivo está voltado para dar
sustentabilidade ao esforço já realizado.
Nesse sentido, foram dados passos significativos para a criação do “Grupo de Pesquisa Projeto de Força”. Com a formalização
de uma agenda e objetivos, ele contará com
acadêmicos, estudiosos e eminentes personalidades, todos interessados no assunto. Nunca é demais lembrar que, hoje, existe uma enorme sinergia entre assuntos de defesa, governamentais e empresariais.
E voltemos a falar algo mais do sistêmico.
Um dos aspectos mais importantes do raciocínio sistêmico está na sua ênfase em buscar
integrar iniciativas à parte.
Assim, já se pode pensar na possibilidade de, no futuro, outras iniciativas interagirem
com o Projeto de Força. O CEE desenvolve
estudos para, juntamente com a Universidade
Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), realizar e
estudos estratégicos conjuntos. Essa cooperação pode ser considerada uma importante
ferramenta para “arejar” o esforço de se pensar o Exército, de forma sustentável.
Nesse sentido, por que também não pensarmos, a médio prazo, em criarmos um curso
específico para planejamento de defesa?
O nosso sistema de ensino, historicamente, alavancou as mais profundas mudanças institucionais, fruto da sua excelência e
confiabilidade de resultados.
PADECEME
Até onde conseguimos chegar em nossos estudos, esse assunto merece tratamento
especial pela sua complexidade que não deve
ser simplificada, exigindo a formação de um
mínimo de massa crítica de pensadores intensamente formados para tal. É um dos temas
que podem causar grande impacto positivo na
organização.
Deste modo, o CEE espera estar contribuindo com a discussão sobre a construção
do Exército do Futuro. Assistir à migração da
nossa Instituição para a
sociedade do conhecimento é um objetivo de difícil execução. Poucos exércitos lograram êxito nessa empreitada até o presente momento e, talvez, menos ainda se considerarmos a real necessidade de manutenção de aspectos inquestionáveis e imutáveis da nossa
cultura organizacional, como a hierarquia, a
disciplina e a “brasilidade” da estrutura
organizacional.
Convém, porém, lembrar que o estudo
da estratégia não se faz sem considerar as necessárias vinculações entre o passado, o presente e o futuro.
O passado nos ensina que o
ordenamento mundial é um sistema de poder
instável e o presente se mostra cada dia mais
mutável. Existe nesse sistema uma variável sine
qua non, de suma importância, mas
desconsiderada por muitos. Os estudiosos de
estratégia costumam chamá-la de “saliente do
tempo”. É um momento específico em que todas as variáveis que interagem para configurar a conjuntura do mundo, nos seus constantes rearranjos, podem convergir para um panorama favorável a um país ou grupo de países participantes do sistema. Trata-se de uma
oportunidade que, se bem aproveitada, leva a
um salto estratégico.
Um exemplo recente desse fato é a tenta-
73
tiva da Coréia do Norte, em que pese seus
métodos, de reposicionar-se no tabuleiro estratégico mundial em meio às condicionantes
que vêm lhe favorecendo: conflito EUA x
Iraque, desestabilização da Ásia Central, etc.
A Espanha aproveita muito bem as oportunidades criadas desde os anos oitenta, no
contexto da União Européia.
É preciso, então, estarmos preparados
para todos os cenários, ainda que pareçam
pouco prováveis numa primeira análise.
Nunca é demais citar o general israelen-
se Moshe Dayan, herói da Guerra dos Seis
Dias, que teria dito em uma certa ocasião que
seu país tinha planos e estudos para tudo, até
para invadir o Pólo Norte, pois nunca se saberia quando as condições mundiais obrigariam
os israelenses a isso. “Um país que quer ser
grande não pode se deixar surpreender pelo
que pode ser previsto.”
O Autor integrou o CEE/ECEME.
Atualmente é o Cmt do 14º R C Mec.
(
74
PADECEME
Artigo Científico
Assuntos Civis, Demanda Crescente dos
Conflitos Contemporâneos –
A Proposta Francesa
Ten Cel Inf Francisco Mamede de Brito Filho
“Um conflito não se extingue com o fim dos combates
ou com o silêncio das armas”
RESUMO
O restabelecimento da paz no cenário
dos conflitos contemporâneos vem exigindo
que as operações militares tornem-se cada vez
mais proficientes no domínio dos assuntos civis. Reconstruir os países atingidos por meio
da necessária estabilização em todos os campos do poder tornou-se conceito fundamental
para a garantia de paz duradoura na região do
conflito. Verificada a necessidade de elevar as
atividades de assuntos civis à condição de
função operacional, as forças armadas francesas desenvolveram uma doutrina específica
voltada para o planejamento, coordenação e
condução dessas atividades. A nova doutrina, que já foi colocada à prova no Kosovo e
em várias regiões da África, baseia-se em ações
concebidas nos diferentes níveis clássicos do
planejamento militar, com ênfase para o nível
político-estratégico. O modelo francês já alcançou resultados bastante positivos em razão do pragmatismo e sinergia que propicia à
ação do Estado e aponta uma direção a ser
seguida pelos países que participam de operaPADECEME
ções de paz no atual cenário dos conflitos contemporâneos.
Palavras-chave: Assuntos civis; operações de paz; operações de estabilização e operações de reconstrução.
1. INTRODUÇÃO
O reequilíbrio de um país em conflito que
repouse unicamente na imposição da força
permanecerá instável. A história recente demonstra que os países vitimados por conflitos
precisam ser reconstruídos sob um enfoque
global, nos diferentes campos do poder, para
assim tornar possível um processo para o
restabelecimento da paz, de forma duradoura.
Nesse sentido, o engajamento dos países
intervenientes não pode mais ficar restrito aos
campos diplomático e militar, sendo
complementado por um conjunto de medidas
orientadas para o conjunto das forças vivas,
econômicas e culturais, presentes na região
do conflito. Em conseqüência, as recentes operações de estabilização passam a ter a respon-
75
ARTIGO CIENTÍFICO
sabilidade de também participar da consecução dos objetivos civis do plano de paz, em
todos os campos: cultural, econômico e social, inscrevendo-se na política global da solução do conflito.
As mais recentes operações militares
desencadeadas no Oriente Médio confirmaram o papel essencial confiado às forças armadas na resolução dos conflitos. Além disso,
verificou-se que o apoio militar prestado às
atividades dos organismos internacionais e às
populações civis, no interior dos países envolvidos, tende a se tornar tão vital quanto à
própria segurança do teatro de operações,
constituindo-se, portanto, em tarefa primordial das forças armadas.
Dessa maneira, no cenário complexo dos
conflitos contemporâneos, a atividade militar
passou a desempenhar papel ainda mais relevante, constituindo-se em condição essencial
para a restauração do bem-estar das populações após a resolução dos conflitos, em consonância com os objetivos políticos almejados. Entretanto, sabe-se que tal resultado não
pode ser obtido apenas por meio de uma presença estática no terreno, mas valendo-se da
realização de intensas atividades junto à população. Verificou-se que as forças militares
teriam que passar a se engajar no intuito de
satisfazer as necessidades básicas daquelas
comunidades tais como: segurança pública,
condições mínimas de higiene e conforto, reconstrução da economia e do sistema educacional. Dessa forma, um grande número de atividades baseadas em ações concretas de cooperação e solidariedade, tornava-se imprescindível para estabelecer a adequada relação de
confiança entre forças militares e populações
civis, a fim de consolidar a paz desejada.
É oportuno, portanto, uma reflexão so-
76
PADECEME
bre o tema dentro de uma lógica onde, configurando-se o conflito, seja possível a utilização de todos os meios disponíveis para que se
chegue rapidamente a uma solução, com o pronto retorno às condições normais de vida da
população.
Esse novo conceito insere-se plenamente no cenário dos conflitos mais recentes: utilizar todos os meios disponíveis para alcançar
a paz, assegurar o respeito aos direitos humanos e garantir a proteção das populações, mediante a valorização das atividades no campo
dos assuntos civis, doutrina que vem sendo
aplicada e desenvolvida com bastante sucesso pelas forças armadas francesas.
2. UMA NOVA FUNÇÃO OPERACIONAL
Do ponto de vista militar francês, o êxito
da “ação cívico-militar” (action civilo-militaire
– ACM), como são denominadas as atividades
de assuntos civis naquele país, depende de
vários fatores. Inicialmente, depende da concepção e do planejamento das operações, que
devem se apoiar numa doutrina que enquadre,
de maneira clara, a ação das forças empregadas no ambiente civil considerado. E, posteriormente, depende da prontidão necessária
para por em prática essa doutrina: pessoal em
quantidade e qualificação adequadas, meios
materiais adaptados e recursos financeiros em
nível satisfatório.
A ACM constitui uma função
operacional já bem estudada na maior parte
dos países da OTAN, onde este conceito é
conhecido como “cooperação cívico-militar”
(civil-military cooperation – CIMIC), atividade para a qual é destinada uma seção de
estado-maior exclusiva para fins de planejamento e coordenação. Na França, ainda que as
forças armadas possuam uma longa tradição
de inserção junto às populações vitimadas
pelos conflitos de que participou, a ACM foi
conceituada apenas recentemente: “Função
operacional colocada em prática pelas forças
armadas para otimizar a sua interação com o
ambiente civil e, assim, facilitar a conquista dos
objetivos civis e militares estabelecidos com
vistas a participar da consecução do objetivo
político de guerra”.
A nova doutrina resulta de uma vontade
política para tornar mais coerente e mais eficaz
o conjunto das ações nacionais, civis e militares, a empreender nas regiões críticas onde as
forças francesas venham a ser engajadas.
Nesse quadro, a autoridade militar vê-se
obrigada a assumir temporariamente um certo
número de tarefas que competiriam normalmente à administração civil. Trata-se não somente
de assistir às populações vitimadas pelo conflito, mas também contribuir para a reconstrução do país, favorecendo assim o
restabelecimento da paz.
Como nova função operacional, inserindo-se na missão atribuída às forças militares, a
ACM assumiria o relevante encargo de avaliar,
de forma sistemática, as questões relativas às
populações e suas condições de vida, servindo de interface entre o comando das forças
militares, as autoridades civis e as diversas
organizações presentes no teatro de operações.
Dessa maneira, torna-se um importante vetor
para legitimar a ação militar e obter, junto à
população, uma imagem positiva das forças
empregadas.
A ACM se desenvolve em três domínios
principais, de acordo com a doutrina francesa.
A princípio, em proveito das próprias forças militares, devem ser adotadas medidas que
visem reforçar a segurança das operações e
criar facilidades para o cumprimento da misPADECEME
são. Tais ações concorrem principalmente para
ampliar a proteção das unidades empregadas,
aumentando a percepção sobre os fatores de
risco inerentes ao ambiente operacional, ou
para mobilizar recursos locais em prol do êxito
das operações. Sempre que possível, devem
ser estudadas e apresentadas soluções alternativas ao emprego da força, no intuito de
evitar os alvos não-militares.
Outro domínio de ação, por excelência,
da nova função operacional é o arcabouço
político-administrativo e econômico do país
em questão. Nesse sentido, as atividades têm
em vista o pronto restabelecimento das funções vitais ao funcionamento do Estado. Assim, deve-se atuar junto às autoridades locais
no intuito de reerguer as estruturas governamentais, administrativas e os serviços de infraestrutura, a fim de possibilitar uma rápida retomada das atividades econômicas e sociais e
um breve retorno às condições de vida normal
da população.
O terceiro campo de atuação é de natureza humanitária e engloba todas as ações
assistenciais em apoio direto às populações
atingidas, bem como as medidas de cooperação com os organismos humanitários presentes no teatro de operações. O objetivo principal é proporcionar as condições mínimas de
segurança necessárias à participação das organizações humanitárias internacionais e nãogovernamentais, atuando no atendimento direto à população apenas de maneira complementar, e em casos de extrema urgência ou
necessidade. Nesse quadro particular, a ACM
deve é de caráter episódico, limitado no tempo e no espaço, a fim de não ocupar o lugar
que caberia, por vocação, às organizações
humanitárias. Além disso, todos os meios disponíveis devem, a princípio, estar concentra-
77
ARTIGO CIENTÍFICO
dos no esforço da ação principal, ou seja, a
garantia do grau de segurança adequado ao
desencadeamento da ação humanitária.
É possível verificar, portanto, que a ACM
passou a constituir função operacional de grande relevância no contexto contemporâneo, caracterizando-se pela necessidade de uma inserção múltipla em atividades de diferentes
domínios para assegurar o indispensável elo
entre o comando militar das operações e o
ambiente civil.
3. A PROPOSTA FRANCESA
A ACM, como função operacional,
comporta medidas que permeiam os quatro
níveis clássicos do planejamento militar correspondentes aos níveis político, estratégico, estratégico-operacional (opératif, na
França) e tático.
No nível político, determina-se, com o
máximo de clareza, a finalidade do engajamento.
Qualquer que seja a natureza da ACM, é de se
esperar que as forças operem dentro de um
ambiente civil complexo, onde as múltiplas
perspectivas de ação exigem a formulação de
um mandato preciso e minucioso. Nesse sentido, o comprometimento das autoridades políticas francesas é obtido por meio da
formalização de documento oficial, contendo
as orientações específicas para o teatro de
operações considerado. Ainda que, no caso
de operações multinacionais, a responsabilidade de fixar os objetivos gerais, civis e militares, recaia sobre os organismos internacionais
enquadrantes, a França não se abstém de, no
nível nacional, elaborar um mandato específico para o emprego de suas forças armadas.
Tal medida é levada a termo por meio de um
conselho político-militar constituído por representantes do governo, ouvido o Chefe
78
PADECEME
do Estado-Maior de Defesa, e traduz o compromisso do Estado francês no contexto das
operações.
No nível estratégico, o Chefe do EstadoMaior de Defesa expede as diretrizes de planejamento para o Estado-Maior de Defesa, que
conta com um centro de planejamento e condução das operações, responsável pela coordenação das ações. Uma Seção ACM desse
órgão conduzirá as operações cívico-militares.
Para tal, ela não só permanecerá em contato
com as forças presentes nos diferentes teatros de operações, mas também manterá íntima
ligação com os organismos internacionais, os
Ministérios, particularmente o das Relações
Exteriores, o Conselho de Defesa Nacional e
com outros segmentos civis da sociedade tais
como o Movimento das Empresas Francesas
(Mouvement des Entreprises Françaises –
MEDEF), as Câmaras do Comércio e da Indústria, as Organizações Não-Governamentais
(ONG) e as grandes empresas nacionais.
Os níveis estratégico-operacional e tático, por sua vez, dizem respeito ao teatro de
operações mais diretamente.
O “Representante dos Elementos Franceses” (REPFRANCE) é o responsável, no nível estratégico-operacional, por toda a cadeia
ACM francesa no teatro considerado, ocupando um posto de Adjunto do Comandante da
Força Multinacional. Ele dispõe de uma Seção
ACM, responsável pela convocação de reservistas especializados nas diversas áreas de
atuação tais como: infra-estrutura; meio ambiente; administração de serviços públicos; finanças; serviços bancários; saúde; comunicações; direito internacional e magistratura. O
grande conhecimento técnico dos reservistas
convocados para as diferentes atividades contribui para aumentar sobremaneira as capaci-
dades da ACM em termos de auditoria,
consultoria e assistência técnica. Tal procedimento permite, em curto prazo e em função de
necessidades conjunturais, o reforço temporário do dispositivo ACM. Os reservistas, após
a convocação, passam a integrar as unidades
ACM desdobradas no terreno sob o controle
direto do REPFRANCE.
O nível tático corresponde às unidades
ACM que integram a força multinacional presente no teatro. O dado médio de planejamento é de uma unidade ACM por elemento destacado (brigada ou batalhão). Neste nível, a finalidade da ACM é de facilitar a integração da
força ao ambiente operacional por meio de equipes desdobradas no terreno em contato direto
com a população e as administrações locais.
Tais equipes podem constituir-se em:
- Equipes de Ligação, a fim de assegurar
uma interface entre a população, as autoridades locais, os atores econômicos e as tropas
empregadas em determinado setor, são extremamente móveis e conduzem estudos no terreno com o intuito de facilitar as ações da força
apoiada, de ajudar a população e de restabelecer o funcionamento da economia local;
- Centros de Coordenação Cívico-Militar, com o objetivo de estabelecer contato com
as ONG presentes na área e coordenar as ações
respectivas, além de acolher e informar a população local;
- Equipes de Desminagem, que coletam
informações sobre áreas minadas e realizam
sessões públicas de esclarecimento junto à
população;
- ou, ainda, Equipes de Infra-estrutura, composta de técnicos especialistas que têm como
missão prestar a assistência na reconstrução das
unidades dedicadas aos serviços essenciais.
Da mesma maneira que as outras funções
PADECEME
operacionais, como a atividade de inteligência, a ACM obedece a uma lógica específica e
requer pessoal especializado, formado e adestrado desde o tempo de paz.
Para operacionalizar a nova função, criouse o Grupamento Interarmas de Ação CívicoMilitar (GIACM) em Lyon, no dia 01 Jul 2001,
que passou a oferecer permanentemente o apoio
necessário em matéria de formação de pessoal.
Tal atividade abrange a habilitação de pessoal
para os diferentes cargos da cadeia ACM, nos
mesmos moldes dos demais países que empregam este conceito (ACM ou CIMIC). A preparação dos quadros, integrados tanto por pessoal da ativa como da reserva, inclui, além da
formação técnica, a participação em conferências e visitas, envolvendo os mais diversos organismos civis e militares, nacionais e internacionais, visando ao conhecimento do modus
operandi de cada um deles. O GIACM deve
também estar em condições de conduzir estágios de formação de nível internacional para difundir o conceito ACM francês e cooperar com
a formação de pessoal CIMIC da OTAN e da
União Européia.
4. CONCLUSÃO
A ACM é uma atividade em contínuo
aperfeiçoamento nas forças armadas francesas há mais de oito anos. A França é um dos
únicos países a dispor de doutrina, experiência no terreno e de uma unidade especializada,
o GIACM. Além disso, pode-se perceber o pleno envolvimento da classe política e dos órgãos governamentais franceses no constante
aperfeiçoamento da Política Nacional de Gestão de Crise, em que a ACM aparece como
uma de suas ferramentas mais eficazes.
Nesse mister, o Conselho de Defesa da
Assembléia Nacional procura operacionalizar
79
ARTIGO CIENTÍFICO
um dispositivo interministerial permanente
dotado dos meios necessários a captar os financiamentos internacionais disponíveis para
o desencadeamento de eventuais operações
de estabilização com a participação da França.
Esse dispositivo tem a finalidade de servir
como instrumento de alerta, assegurar uma transição de urgência ao pronto restabelecimento
dos países atingidos pela situação de crise,
coordenando as ações das ONG em presença
e gerenciando a convocação dos especialistas mais apropriados.
Todas essas medidas têm o claro propósito de valorizar a participação da França como
importante ator no cenário internacional, apto
a honrar seus compromissos no que se refere
à manutenção da paz mundial. Vale refletir sobre o elevado grau de envolvimento das classes dirigentes daquele país, que traduzem a
firme vontade política de preservar a imagem
do Estado francês, na defesa dos interesses
que estejam alinhados com o pensamento estratégico nacional. A ação militar, dentro desse
enfoque, é antes de tudo uma ação do Estado,
que deve se esmerar para alcançar resultados
positivos na consecução dos objetivos políticos estabelecidos.
A participação do Brasil como nação no
quadro das forças militares em operações na
Missão das Nações Unidas para a Estabilização do Haiti (MINUSTAH), situação inédita
para nosso país, demonstra claramente a necessidade da aplicação de uma doutrina ACM.
Prova disso é a recente redução de efetivos de
pessoal combatente em prol de tropas de engenharia de construção que serão empregadas no apoio à população e, de forma mais
ampla, na reconstrução do país. Além disso, a
natural liderança exercida pelo Brasil no processo de integração sul-americana e o desejo
80
PADECEME
de participação crescente no processo
decisório internacional, onde se apresenta
como candidato a membro permanente do Conselho de Segurança da ONU, exigirá, em
contrapartida, e em curto prazo, a adoção de
uma postura de crescente envolvimento em
operações dessa natureza.
Nesse cenário, uma doutrina militar eficaz dificilmente deixará de conceber o emprego da ACM, o que requer o estabelecimento
de uma estrutura envolvendo, no mais alto nível, a participação efetiva dos órgãos governamentais. A proposta doutrinária francesa,
que coleciona êxitos em recentes experiências
no Kosovo e em vários países da África, aponta-nos uma direção.
ABSTRACT
Peacekeeping operations in the
contemporary context of conflicts around the
world have recently improved a broad range
of civil disciplines into the military component.
In order to stabilize conflict situations after a
cease fire and to create a suitable environment
for the parties to reach a lasting peace
agreement, it has become strongly
recommended to rebuild the political
institutions and national infrastructure of each
country involved. According to this concept,
Civil-Military Cooperation (CIMIC) activities
have been treated by the French armed forces
as a new battlefield function that has
demanded a specific doctrine for planning and
running all the tasks concerning civil affairs.
This new French doctrine states that measures
have to be taken at all levels of classic military
planning, mainly at the strategic level. It has
been operationally applied in Kosovo and in
many regions of Africa and it has accomplished
all the recent missions objectives. Such model
has already obtained positive results due to
the practicability and synergy it provides to
the State’s actions. It points out towards the
direction to be followed by those countries
that take part in peacekeeping operations in
the current conflict scenario.
Key words: Civil-military cooperation;
CIMIC; peace-keeping operations,
stabilisation operations, reconstruction
operations.
O Autor frequentou o
Curso de Estudos Militares Superiores
(CID) na França.
Atualmente é adjunto do CEE/ECEME.
Referências Bibliográficas:
CRENE, Yves. L’armée de terre
française : une nouvelle outil pour une
nouvelle donne stratégique. Paris, 2002.
ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO,
EXÉRCITO BRASILEIRO. Estratégia (C 1241), 3a Ed. Brasília-DF, 2002.
ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO,
EXÉRCITO BRASILEIRO. Operações de Manutenção da Paz (C 95-1), 2a Ed. BrasíliaDF, 1998.
MINISTÈRE DE LA DÉFENSE,
RÉPUBLIQUE FRANÇAISE. L’Action Civilo
Militaire. Paris, 2002.
MINISTÈRE DE LA DÉFENSE,
RÉPUBLIQUE FRANÇAISE. La stratégie de
défense de la France. Paris, 2002.
OTAN, BUREAU DE L’INFORMATION
ET DE LA PRESSE. Manuel de l’OTAN. Bruxelas, 2001.
PADECEME
81
ARTIGO CIENTÍFICO
Artigo Científico
A ECEME no Contexto Histórico de 1905
a 1920: Idéias, Valores, Relacionamento
com a Sociedade, Eventos Políticos,
Sociais, Econômicos e Militares
Maj Cav Jaguarê Saraiva Miranda
Rio de Janeiro - 2002
A ECEME no contexto histórico de 1905 a 1920: Idéias,
valores, relacionamento com a sociedade, Eventos políticos,
sociais, econômicos e militares
RESUMO
No final do século XIX, o Exército Brasileiro não possuía um órgão estruturado adequadamente para fazer frente às necessidades
de gerenciamento da Força, de forma eficiente.
Para solucionar esse problema, criou-se, em
1896, o Estado-Maior do Exército, fato esse
que implicou no surgimento, por conseguinte,
da Escola de Estado-Maior do Exército, em
1905, com o intuito de preparar oficiais para
exercer as funções que o Estado-Maior determinava. Com o passar do tempo, amadureceu
a idéia de que a EEM deveria contribuir para a
evolução da doutrina militar terrestre brasileira, a fim de promover a modernização do Exército, o qual, após a Guerra do Paraguai (1864 a
1870), havia perdido sua capacidade
operacional. A Escola passou a desenvolver
estudos, buscando, para tanto, contribuições
das mais diversas formas. Concebeu a realiza-
82
PADECEME
ção de atividades nos campos político, social,
econômico e militar, almejando, além de integrar-se à sociedade brasileira, realizar intercâmbios com outros exércitos. Com isso, não só a
Escola, mas, também, o Exército ganharam prestígio nos cenários interno e externo, o que favoreceu a evolução do EE. Durante a Primeira
Guerra Mundial, os trabalhos da EEM foram
interrompidos, mas, em 1919, as atividades foram retomadas, agora com o apoio de oficiais
da Missão Militar Francesa, os quais muito
contribuíram para o definitivo rompimento dos
laços doutrinários que ligavam o Exército Brasileiro ao de Portugal. Em 1920, foram implantadas diversas novidades na EEM, já sob influência da Missão Francesa, fato que muito
colaborou não só para a evolução da Escola,
mas, também, do Exército Brasileiro.
Palavras-chave: História Militar; ECEME.
TEXTO
contrapartida ao prestígio de que gozava o
ensino científico, defendido, à época da criação da Escola, como meio prioritário de aprendizagem.
1. INTRODUÇÃO
O ensino no Exército Brasileiro (EB) sempre se destacou pelas qualidade, organização
e seriedade com que é tratado pela Força e,
sobretudo, pela sua característica de estar em
constante processo de atualização. Criada em
1905, com a missão de preparar oficias para o
exercício das funções de estado-maior, a EEM,
desde então, tem ocupado o posto de instituição de ensino de mais alto nível do EB, disseminando as idéias e os valores considerados
essenciais à formação de um chefe militar.
A pesquisa monográfica ora referida permitiu conhecer e registrar a participação da
ECEME no contexto histórico nacional, particularmente no período de 1905 a 1920. Proporcionou, ainda, a realização de uma análise crítica
das contribuições da Escola, suas idéias, seus
valores e seu relacionamento com a sociedade,
bem como sua participação em eventos sociais,
políticos e econômicos que marcaram sua trajetória, naquela época. Também foi possível observar o desenvolvimento intelectual de seu
corpo discente, mediante a elevação do padrão
de ensino dos docentes e do esforço incansável de seus comandantes, fatos esses que contribuíram, incontestavelmente, para a evolução
doutrinária da Força Terrestre Brasileira.
Ao longo de sua história, a ECEME favoreceu o aprimoramento intelectual dos seus
oficiais, enfatizando a importância das atividades práticas na relação ensino-aprendizagem
para uma formação sólida de seus alunos. Fortaleceu, também, sua própria identidade militar, bem como a do ensino operacional, em
PADECEME
Foi a Lei nº 403 que, em 24 de outubro
de 1896, criou o Estado-Maior do Exército,
dando origem à organização militar de maior
importância para a estrutura da Força Terrestre, pois iria estudar, orientar, coordenar e controlar todas as atividades fundamentais relativas ao preparo e emprego do Exército. A partir
daí, percebeu-se a necessidade de uma instituição exclusivamente voltada para a elaboração de estudos e novos conhecimentos de
doutrina militar, além de preparar oficiais para
o assessoramento dos chefes da Força.
A novel organização cedo percebeu as
deficiências da formação então existente para
o seu pessoal; logo compreendeu que as atividades de assessoramento do oficial de estado-maior exigiam conhecimentos de nível superior e que para formá-los, bem como aos
novos chefes militares, precisava dispor de
um Instituto próprio de Altos Estudos Militares, em que seriam admitidos oficiais selecionados das diversas armas e serviços, de reconhecida competência, comprovada experiência profissional e indiscutível valor moral (A
DEFESA NACIONAL, 1975, p. 7).
Após a realização de aprofundados estudos, foi apresentada a proposta de criação
da Escola de Estado-Maior, atendendo as necessidades de preparação de oficiais para integrarem o Estado-Maior do Exército. Com a
aprovação do projeto, o governo do Presidente Rodrigues Alves, tendo como Ministro da
Guerra o Marechal Francisco de Paula Argolo
83
ARTIGO CIENTÍFICO
e, como Chefe do Estado-Maior do Exército, o
General (Gen) de Divisão (Div) Francisco Antonio Rodrigues de Salles, baixou o Decreto nº
5698, de 2 de outubro de 1905, criando a EEM.
1.1 Justificativa
Prestes a completar cem anos de existência ativa e participativa na História Militar
nacional, a ECEME torna-se importante objeto
de estudo e análise científica, não apenas para
conhecimento de sua trajetória, mas, também,
para análise das características e contribuições
da Escola para o País, no período de 1905 a
1920. Atende-se, dessa forma, ao requisito da
relevância científica a ser observado na escolha do tema.
1.2 Objetivo
Os principais objetivos alcançados durante a execução da monografia em questão
foram o registro e a análise das principais atividades desenvolvidas pela Escola em seus
primeiros vinte anos, bem como suas contribuições para a formação dos oficiais de estado-maior nesse período. Por não haver, até o
presente momento, trabalhos científicos que
tratem, exclusiva e profundamente, das contribuições da ECEME para o Exército Brasileiro e
para a sociedade nacional, pôde-se depreender
a relevância do estudo realizado, o qual permitirá reunir subsídios que contribuirão para a
escrituração da própria história da Escola.
2. MATERIALE MÉTODO
O procedimento metodológico utilizado
na elaboração do estudo foi a pesquisa docu-
84
PADECEME
mental. Utilizaram-se fontes diversas que relatam a história militar da ECEME, além dos registros internos da Escola e da legislação que regulamenta a Instituição. Também foram consultados os boletins internos, periódicos e afins
ao tema, bem como material institucional publicados pela ECEME e por seus colaboradores.
Foram, ainda, realizadas pesquisas na
“internet”, nos “sites” da ECEME e do Exército Brasileiro, para coletar dados e informações que viessem enriquecer o estudo.
3. DISCUSSÃO
No final do século XIX, o Exército Brasileiro, sentindo a necessidade de retomar a eficiência operacional perdida após o término da
Guerra do Paraguai, deu início a uma série de
mudanças, permitindo-se almejar situação
operacional semelhante à dos exércitos modernos do mundo àquela época. Duas foram
as principais vertentes consideradas para essa
evolução. Primeiramente, valorizaram-se as atividades de estado-maior (EM), a partir de 1896.
Em seguida, considerou-se essencial a idéia
de proporcionar formação específica para os
oficias que fossem integrar os estados-maiores da Força Terrestre, devido às peculiaridades das funções de EM .
Assim, a EEM surgiu para ministrar, aos
oficiais do EB, a instrução militar complementar
superior que os habilitasse ao serviço de estado-maior, visando, dessa forma, auxiliar no resgate do profissionalismo da Força Terrestre.
A orientação a ser seguida pela Escola,
no tocante ao processo de ensino-aprendizagem, era a de dar um cunho prático aos estudos, quebrando o academicismo dominante, o
qual confinava os alunos em salas de aula e
não lhes permitia o contato com o terreno,
fator essencial na preparação do chefe militar combatente.
Com o passar do tempo, a Escola sofreu modificações em sua estrutura
organizacional e de ensino, buscando, sempre, adequar-se às reais necessidades da
Força Terrestre Brasileira. A melhoria de suas
condições materiais sempre esteve nas cogitações dos elementos de direção, visando
proporcionar amplos e melhores recursos à
instrução dos oficiais-alunos.
Durante a Primeira Guerra Mundial, as
atividades da Escola foram interrompidas por
determinação do Ministro da Guerra, sendo
retomadas ao final do conflito, sob a orientação de militares da França, em decorrência do
conseqüente prestígio internacional do vitorioso Exército daquele país. Vale mencionar, por
oportuno, a dúvida que surgiu, nesse período,
entre a contratação da Missão Francesa ou da
Missão Alemã para instruir os militares brasileiros acerca de uma nova doutrina, mas, obviamente, como a França venceu a guerra, a sua
Missão foi a escolhida.
A Missão Militar Francesa foi contratada ao Governo da França, em 20 de outubro de
1919, conforme o prescrito no Decreto
Legislativo nº 3674, de 7 de janeiro do mesmo
ano, sob a direção do Gen de Brigada (Bda)
Emile Gamelin, oficial daquele país.
Como conseqüência, a Escola empreendeu, na década de 20, importantes feitos no
campo militar, tendo a Missão Francesa permanecido no Brasil até 1940.
PADECEME
4. RESULTADOS
A criação da ECEME foi o marco histórico inicialmente estabelecido pelas lideranças
militares para a formação de oficiais capacitados a exercerem as atividades de EM no EB.
O desenvolvimento da Escola propiciou
a divulgação e a ampliação de conhecimentos, bem como o início dos empreendimentos
adotados pela Força para se chegar a uma
doutrina militar brasileira. Favoreceu, ainda, a
realização de estudos visando à preparação
de oficiais para o exercício das funções de estado-maior e, também, para assumirem a condição de chefes militares à altura de um exército em evolução.
Nos primeiros vinte anos de sua existência, a EEM conseguiu difundir suas idéias, seus
valores e, ainda, marcar sua participação em
eventos políticos, sociais, econômicos e militares, contribuindo, assim, para a evolução da
Força Terrestre Nacional. Atuou, também, ressaltando a importância das atividades práticas
para o aprendizado e a formação sólida de seus
alunos; enfatizando a necessidade de se manter a identidade militar da Escola de EstadoMaior, pois o bacharelismo, reinante à época,
valorizava unicamente o ensino científico, desmerecendo o operacional; e, ainda, formando
uma elite profissional dentro da Força, por meio
do aproveitamento de oficiais professores de
outras escolas militares para compor o quadro
docente da Escola. Como forma de perseguir a
concretização de suas idéias, a Escola realizou
atividades que permitiram sua integração com
a sociedade republicana nascente,
intencionando não apenas o seu crescimento,
mas, também, o progresso do País.
85
ARTIGO CIENTÍFICO
Outra grande realização da Escola deuse em 1916, quando foram enviados oficiaisalunos para o Sul do Brasil, a fim de contribuírem com a construção da via férrea que ligaria
São Paulo a Santa Catarina. Os trabalhos se
deram nas cidades de Rio Negro, no Paraná, e
Caxias, no Rio Grande do Sul, com notada importância – política, pelo favorecimento à
integração nacional; econômica, pela
viabilização de incremento do sistema de transportes brasileiro; e, finalmente, social, pelo
favorecimento a melhores condições de vida
da população local, como conseqüência do já
citado anteriormente. Cabe dizer que tal providência favoreceu, ainda, o prestígio do Exército junto à sociedade brasileira.
Em fins de 1916 o 1º Ten Joaquim de Souza
Reis Neto foi passado à disposição do Ministério da Guerra (Boletim nº 177, de 23 de novembro de 1916) para auxiliar nos trabalhos de
transformação das então fazendas Sapopemba
e Gericinó em campo de instrução – hoje Campo de Instrução de Gericinó, na cidade do Rio
de Janeiro.
No campo político, a Escola contribuiu
para sua própria projeção no seio da Força e,
ainda, para a projeção do Exército Brasileiro
no cenário internacional, favorecendo o prestígio do País no âmbito externo.
No campo social, atuou eficazmente, angariando reconhecimento e respeito da sociedade de diversas formas, como, por exemplo:
cessão de suas primeiras instalações para a
realização da Exposição Nacional de 1908; participação em eventos cívicos nacionais; manutenção de funcionários civis em seu corpo
permanente, por ocasião da extinção da Esco-
86
PADECEME
la Militar da Praia Vermelha; participação em competições desportivas com assistência franca garantida à sociedade; estabelecimento de acordos com outras instituições civis para utilização
de instalações com fins diversos, como guarda
de material e realização de instruções; e promoção de conferências, em suas próprias instalações, por personalidades e autoridades civis.
5. CONCLUSÃO
Ao serem analisados os primeiros 20
anos de sua existência, foi possível verificar
que a EEM conseguiu integrar-se perfeitamente à sociedade nacional como membro reconhecido do Exército, instituição essa de quem
muito esperavam os brasileiros, após a Proclamação da República.
Nesse período, valorizou-se pelo alto
nível educacional proporcionado aos seus alunos, bem como por suas contribuições
conferidas à doutrina militar nacional.
As maiores realizações da Escola se deram no campo militar. Isso porque, antes de
sua existência, pouco se pesquisava acerca de
doutrina militar terrestre, sendo esses estudos
restritos a pesquisas individuais. Copiavamse os ultrapassados dogmas lusitanos, predominando o bacharelismo nas outras escolas
da Força. Foi a EEM quem fez renascer a mentalidade profissional do Exército Brasileiro, extinta desde o término da Guerra do Paraguai.
Idealizava, basicamente, formar o oficial de estado-maior, manter o desenvolvimento de estudos constantes sobre a doutrina militar terrestre, bem como realizar sua propagação no
âmbito da Força, além de preparar os oficiais
para exercerem as funções de generais do EB.
Do estudo realizado, pode-se concluir a
respeito dos aspectos que caracterizaram o
sucesso alcançado pela Escola no desenrolar
de suas atividades, destacando-se: o avanço
do processo ensino-aprendizagem, a propagação de valores considerados indispensáveis a
um líder militar e a criação de uma mentalidade
voltada para a constante preocupação com o
aperfeiçoamento doutrinário da Força Terrestre. Tais feitos permitiram a obtenção de um
sensível salto de qualidade ao Exército Brasileiro da época.
ABSTRACT
By the end of the 19 th century, the
Brazilian Army didn’t have an properly
structured organ to attend the needs of
managing the Force in an efficient way. To solve this problem, the Staff of the Army was
created in 1896, which leaded to the
consequent creation of the Staff of the Army
School (SAS), in 1905, with the intention of
preparing officers to perform the functions the
Staff determined. As time passed, the idea that
the SAS should contribute to the evolution of
the Brazilian terrestrial military doctrine in order
to promote the modernization of the Army
PADECEME
matured, because the Force had lost its
operational capacity after the War of Paraguay
(1864 to 1870). The School started to develop
studies, looking for contributions in the most
several ways. It conceived the accomplishment
of activities in the political, social, economic
and military areas, longing for, besides the
integration with the Brazilian society,
accomplish exchanges with other armies in the
world. So, not only the School, but also the
Army won prestige in the internal and external
sceneries, which favored the evolution of the
SAS. During World War I, the activities of that
military teaching establishment were
interrupted. However, they were restarted in
1919, at this time with the officers of the French
Military Mission support, who contributed a
lot for the definitive breaking of the doctrine
link between Brazilian and Portuguese Armies.
In 1920, several novelties were implanted in
SAS, already under influence of the French
Mission, fact that collaborated a lot not only
to the evolution of the School, but also of the
Brazilian Army.
Keywords: Military History; ECEME.
O Autor é Ch da SseçCoorPsqEs da
STE, da ECEME.
87
ARTIGO CIENTÍFICO
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
A DEFESA NACIONAL. Rio de Janeiro,
n. 663. set./out., 1975.
amiga. Brasília, DF, 2001, Disponível em: <http:/
/ www.exército.gov.br>. Acesso em : 19 out.
2002.
BOLETINS INTERNOS. Rio de Janeiro:
EEM, 2. Sem., 1920. Não paginada.
_______. Rio de Janeiro, n. 669. set./out.,
1976.
_______. Rio de Janeiro, n. 704. nov./
dez., 1982.
BRASIL. Decreto nº 5698, de 2 de outubro de 1905. Aprova os regulamentos para os
institutos militares de ensino. Ordem do Exército nº 452, Rio de Janeiro. [19—].
ALENCAR, Francisco; CARPI, Lúcia;
RIBEIRO, Marcus Venício. História da Sociedade Brasileira, 2. ed. Rio de Janeiro: Ao Livro Técnico, 1981.
_______. Decreto nº 10.198, de 30 de
abril de 1913. Apoia os regulamentos para os
institutos militares de ensino. Actos do poder
executivo. Rio de Janeiro.
ARRUDA, José Jobson de A.; PILETTI,
Nelson. Toda a História: História Geral e História do Brasil, 6. ed.São Paulo: Ática, 1997.
_______. Escola de Comando e EstadoMaior do Exército. Registro histórico de 1905
a 1963. Rio de Janeiro, [19—].
BENTO, Cláudio Moreira. O Exército na
Proclamação da República. [S.l.]: SENAI,
1989.
HISTÓRIA da Doutrina Militar: da antigüidade à segunda guerra mundial. Rio de Janeiro: Academia Militar da agulhas Negras, 1978.
BOLETIM DO EXÉRCITO. Rio de Janeiro, 20 dez. 1909. Ministério da Guerra, n. 23.
HISTÓRIA Militar do Brasil. Rio de Janeiro, 1978.
BOLETIM DO EXÉRCITO. Rio de Janeiro, 1918. Ministério da Guerra, n. 141.
NOGUEIRA, Maj Rui Alencar. A ECEME
Através dos Tempos, 1955.
BOLETINS ESCOLARES. Rio de Janeiro: EEM, 2. Sem., 1916.
ORDEM DO DIA. Rio de Janeiro, 20 mar.
1908. Ministério da Guerra, n. 87.
EXÉRCITO brasileiro, braço forte, mão
REVISTA DO EXÉRCITO BRASILEIRO.
Rio de Janeiro, v. 121, n. 3. jul./set., 1984.
88
PADECEME
Programa de leitura
O lançamento do quarto concurso literário da ECEME,
e suas instruções, as sugestões de nossos leitores e as mudanças nos
artigos são as atrações do nosso programa de leitura. Confira!
IV Concurso Literário da ECEME
“O Centenário da Escola de Comando e
Estado-Maior do Exército”
Com este Concurso Literário a ECEME a escola do método - deseja enaltecer a passagem de tão marcante data e suscitar nos oficiais a pesquisa, o estudo e a reflexão sobre a
importância desta que é a Escola de mais alto
nível do Exército Brasileiro.
O tema proposto aceita ampla abordagem. Sedes e contextos históricos em que foram ocupadas; Contribuições para o ensino
no EB; Importância para o Exército e para a
sociedade brasileira, entre outras.
Conheça agora as instruções para o IV
Concurso Literário do PADECEME e preparese para concorrer. Boa sorte!
TEMA
“O CENTENÁRIO DA ESCOLA DE COMANDO E ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO”.
CONCORRENTES
O concurso está dirigido a todos os oficiais diplomados pela ECEME, em qualquer dos
seus cursos, da ativa ou da reserva, e que sejam, ou não, participantes do Programa de Atualização dos Diplomas pela ECEME
(PADECEME).
PADECEME
OBJETIVOS
Abrilhantar, no campo intelectual, as comemorações do centenário de criação da
ECEME.
Estimular a prática da expressão escrita
e a pesquisa sobre assuntos da Força.
Contribuir para aumentar o conhecimento sobre esta que é a Escola de mais alto
nível do EB.
CARACTERÍSTICAS E REQUISITOS DO
TRABALHO
O trabalho deve ser inédito.
Texto livre, de 500 a 3000 palavras.
Deve ser escrito no programa Word, na
fonte Arial 12 e, se impresso, no papel A4.
O trabalho deve ser apresentado, obrigatoriamente, na língua portuguesa.
PRAZOS
Entrega dos trabalhos – até 14 Out 2005.
Julgamento – de 17 Out a 11 Nov 2005
Divulgação do resultado – de 14 a 21
Nov 2005.
PREMIAÇÃO
Em 29 Nov 05; Serão oferecidos prêmios
aos trabalhos classificados nos três primeiros
lugares do concurso, a serem divulgados oportunamente.
Rio de Janeiro, n.10, p. 89-93, 1. quadrim. 2005
89
PROGRAMA DE LEITURA
DESTINO DOS TRABALHOS PREMIADOS
Serão publicados na Revista do
PADECEME, da forma como se segue:
Primeiro colocado – no 3º quadrimestre
de 2005
Segundo colocado – no 1º quadrimestre
de 2006
Terceiro colocado – no 2º quadrimestre
de 2006
COMISSÃO JULGADORA
Subcomandante da ECEME (Presidente)
Chefe da Divisão de Ensino
Instrutor Chefe do Curso de Preparação
Chefe da Seção de Atualização dos
Diplomados
Chefe da Comissão do Centenário
INSCRIÇÃO E REMESSA DOS TRABALHOS
A inscrição se caracterizará pela remessa dos trabalhos até 14 Out 2005.
Os trabalhos poderão ser remetidos via
internet ([email protected])
ou via correios ( Praça General Tibúrcio,
Nr 125, Praia Vermelha, Rio de Janeiro-RJ,
CEP22290-270).
DIVULGAÇÃO DO RESULTADO
O resultado do concurso estará disponível na página (site) da ECEME
(www.eceme.ensino.eb.br) entre 14 e 21
Nov 2005 e será publicado na Revista
PADECEME do 3º Quadrimestre de 2005.
A Seção de Atualização dos Diplomados
comunicará o resultado dos trabalhos
classificados nos três primeiros lugares,
diretamente aos oficiais interessados.
SOLENIDADE DE PREMIAÇÃO
Data: 29 16:00 Nov 2005.
Local: ECEME.
Comparecimento obrigatório: Oficiais premiados e Corpo Docente da Escola.
Evento: Integrante das comemorações
do centenário da ECEME.
PRESCRIÇÕES DIVERSAS
Cada oficial poderá concorrer com, no
máximo, dois trabalhos.
Ao remeter seu trabalho, o autor estará
aceitando incondicionalmente as regras
acima descritas.
JULGAMENTO DOS TRABALHOS
A Comissão Julgadora terá o prazo até
11 Nov 2005 para sua conclusão.
A Comissão Julgadora avaliará os trabalhos de acordo com os quesitos abaixo:
"Adequação ao tema proposto
"Originalidade
"Criatividade
"Correção gramatical
"Coerência
"Coesão
90
PADECEME
Qual foi sua melhor leitur
a
leitura
nos últimos dois meses?
Conheça a preferência de nossos leitores
PADECEME
91
PROGRAMA DE LEITURA
92
PADECEME
ATENÇÃO!
Mudanças a vista!
Em atendimento a determinações do Escalão Superior, a partir do próximo ano, o nosso PADECEME sofrerá modificações, visando
transformá-lo, também, em Revista Científica,
porém, continuará com a mesma linha editorial, voltada à atualização dos diplomados pela
ECEME. Em conseqüência, esperamos poder
continuar contando com a vossa profícua colaboração, particularmente, porque as mudanças pretendidas objetivam produzir um:
Artigo Científico
Segundo as normas em vigor da ABNT
(NBR 6022/Ago94), um artigo científico deve
apresentar a estrutura a seguir especificada:
1.
ELEMENTOS PRÉ-TEXTUAIS
1.1
Título
1.2
Autoria
- Acompanha breve currículo que qualifique o autor na área de conhecimento do artigo. O currículo bem como o endereço (E-mail)
para contato devem constar em rodapé, ou na
página de abertura ou no final do artigo.
1.3
Resumo
- Parágrafo que sintetiza os objetivos
pretendidos, a metodologia empregada e as
conclusões alcançadas no artigo
PADECEME
1.4
Palavra(s)-chave
- Termos indicativos do conteúdo do artigo, para fins de localização futura.
2.
ELEMENTOS TEXTUAIS
2.1
Introdução (Delimitação e objetivo/finalidade do trabalho)
2.2
Desenvolvimento (Material,
métodos, resultados e discussões).
2.3
Conclusão (Indica aplicações e
sugestões para novos estudos)
2.4
Referências bibliográficas
3.
3.1
3.2
3.3
ELEMENTOS PÓS-TEXTUAIS
Apêndice (se for o caso)
Anexo (se for o caso)
Tradução do resumo
- Apresentação do resumo, precedida do título, em língua diferente daquela em
que o artigo está escrito.
Observação: A título de exemplo, nesta
edição estão publicados dois Artigos Científicos: “A ECEME no contexto histórico de 1905
a 1920” e “Assuntos Civis: a proposta francesa”. Demais artigos poderão ser consultados
no ícone “Revista Científica Online”, acessado
pelo
site
www.eceme.ensino.eb.br/
posgraduacao.
93
Pesquisa
Conheça o resultado da pesquisa do Bumerangue 3/2004.
1. CAPA
As capas deste ano são todas dedicadas
ao Programa Excelência Gerencial. A imagem
escolhida para esta edição representa adequadamente o tema proposto?
96% SIM
0% NÃO
3. ARTIGOS, EXPERIÊNCIAS NO EXTERIOR (EE) e CEE
A respeito dos textos a seguir mencionados, atribua números de 1 a 5 para cada aspecto considerado (5 é a melhor situação).
4% EM PARTE
2. ENTREVISTA INTERATIVA PARA O 3º
QUADRIMESTRE DE 2005
Na edição anterior, perguntamos qual
seria o tema de maior interesse para as próximas entrevistas. A preferência recaiu sobre
Operações de Garantia da Lei e da Ordem (GLO),
que será o tema da próxima edição. Submetemos agora aos leitores os dois temas que, em
seguida, receberam maior votação.
Qual seria o tema de seu interesse?
Pertinência Interesse Capacidade
do assunto despertado de atualização Média
Plano de Gestão
4,68
4,00
4,25
4,31
Liderança, o que é?
4,67
4,46
4,17
4,43
EB: Pilar ou Instrumento?
4,68
4,76
4,32
4,59
Repensar a Sit indígena no Brasil
4,32
3,88
3,60
3,93
Apoio Logístico
4,76
4,44
4,08
4,43
Apoio de Inteligência às Op Mil
4,64
4,36
4,28
4,43
O novo “inimigo”
4,12
3,60
3,79
3,84
Por que reestruturar a AAAé da DE?
4,13
3,79
3,75
3,89
“Marketing” hospitalar
3,60
3,52
3,40
3,51
Concurso de admissão à ECEME
4,24
4,12
3,92
4,09
Curso de EM para Oficial Médico
3,88
3,56
3,44
3,63
56% Missão de Paz
O curso de EM na Colômbia (EE)
4,04
3,80
3,79
3,88
36% Liderança
O curso de EM nos EUA (EE)
4,12
4,08
3,96
4,05
Quem seria o entrevistado ideal?
Os meios de Com Soc no... (EE)
4,29
3,96
3,75
4,00
50% Cmt Mil MINUSTAH
A participação das FA na...(CEE)
4,68
4,44
4,24
4,45
36% Cmt Bda HAITI
4º Ciclo de Estudos Estrt (CEE)
4,25
4,04
3,83
4,04
Percentual
de
Retorno
do
Bumerangue
7,43%
6,28%
4,39%
4,45%
4,48%
1/02
94
2/02
PADECEME
3,98%
3,57%
3,12%
3,12%
3/02
1/03
2/03
3/03
1/04
2/04
3/04
Seção dos diplomados
Respostas ao Bumerangue
do 3º quadrimestre de 2004
O desafio continua: 10%
GEN EX R1ANTONIO LUIZ ROCHAVENEU
Foi a primeira vez que recebi a Revista
do PADECEME e me senti reintegrado aos estudos elaborados por integrantes da ECEME.
GEN EX R1 CARLOS TINOCO RIBEIRO
GOMES
O artigo “Exército: Pilar ou Instrumento
da Nação?”, embora a meu ver, o autor, baseado em uma avaliação superficial de nossa conjuntura, argumenta com propriedade sobre a
necessidade de nos voltarmos para a
estruturação de um Exército eficiente e
operacional totalmente desvinculado do território, deixando de vez, de se considerar Pilar
da Nação. Com uma argumentação sólida e bem
coordenada, o autor certamente influenciará
muitos de nós, daí minha preocupação, pois
entendo que, lamentavelmente, ainda está longe o tempo em que poderemos nos desobrigar
da função de Pilar.
Assim, em razão dessa minha preocupação, concito a ECEME a promover discussões
e debates em torno do assunto, para melhor
esclarece-lo, desestimulando qualquer precipitação em nos desonerarmos da responsabilidade do acompanhamento cerrado e atento
do que se passa no País.
PADECEME
GEN DIV CMB HERALDO COVAS PEREIRA — 2ª DE
Desejo parabenizar, mais uma vez, a
equipe do PADECEME pela seleção aprimorada dos textos publicados. Na oportunidade da edição do 3º quadrimestre de 2004 destaco, sem desmerecer os demais, primeiro o
artigo do então Cel Bergo sobre Apoio
Logístico. Realmente é necessário repensar
e reformular as funções logísticas e os diversos escalões com base nas novas práticas de gestão.
Por falar nesse assunto, o Plano de
Gestão da ECEME apresentado pelo seu Comandante está muito bem estruturado e pode
servir como importante subsídio. Tornam-se
necessárias pequenas adaptações para outras OM do EB que não sejam do Sistema de
Ensino e Pesquisa como a ECEME.
Por último, fiquei bastante motivado
com o tema abordado pelo CEE enfocando o
conceito de maturidade estratégica. Concordo plenamente com as idéias expostas e
enfatizo a necessidade de civis e militares
“pensar estrategicamente”, inclusive os jovens, para a criação de uma genuína consciência de defesa da sociedade brasileira.
9955
SEÇÃO DOS DIPLOMADOS
GEN EX CMB PAULO CESAR DE CASTRO
— 4ª RM / 4ª DE
Parabéns! Recorde inédito estabelecido
pelo PADECEME, 7,43 % de retorno! O notável empenho dos editores, o conteúdo profissional dos artigos e a participação de todos,
instrutores e diplomados, a meta – 10% – será
atingida!
A entrevista com o Gen Marco Aurélio
foi providencial e atualizadora. Em dezembro,
a 4ª RM/4ª DE teve a feliz oportunidade profissional de empregar o Destacamento
Contraterror, do 1º BFEsp, em Op GLO, quando da reunião de cúpula de presidentes e de
ministros, por ocasião do décimo aniversário
do Mercosul. Tropa de elite, sua presença foi
um fator preponderante para a certeza de que a
missão seria, como foi, cumprida com exatidão. Valeu a pena conhecê-los e aprender com
esses militares tão bem preparados, elite do
nosso Exército.
Notável a contribuição do Cel Serrano.
Concordo que, à medida que a Nação vá fortalecendo suas diferentes instituições, as FA
irão ocupando seu espaço de instrumento do
poder nacional. Nesse sentido, concordo também que dimensionar o Exército para pronta
resposta às hipóteses de emprego é mais do
que urgente e necessário, com orçamento adequado e não com as atuais restrições. Apenas
lembraria que, quando se aborda esse tema, a
tendência é confundir Exército com Força Terrestre. Penso que todo o Exército deva ser
reestruturado, a partir da certeza de que o Exército é, em essência, Força Armada destinada,
prioritariamente, à defesa da Pátria. Assim, há
perguntas que merecem respostas e reflexões:
quantas OM há no Exército? Quantos oficiais
e praças há, por conjuntos de OM,
operacionais e não-operacionais? Quais as
96
PADECEME
OM não-operacionais que merecem extinção
ou carecem de reduções? Quantos oficiais e
praças estão trabalhando fora da Força Terrestre? E que percentual está efetivamente na
Força Terrestre? Que desenho se pode dar a
todo o Exército, para tornar sua estrutura mais
ágil e enxuta? Imagino a reestruturação da
Força somente após o redimensionamento da
estrutura e das OM não-operacionais, nas
quais, é bem possível, serão encontrados recursos humanos que bem poderiam estar na F
Ter, e das quais se remanejariam recursos
financeiros para aplicar na F Ter a ser
implementada. O SIPLEX seria o instrumento orientador de toda essa imensa atividade,
desafio impostergável.
“Liderança” é tema sempre oportuno.
Continuou insistindo que o Exército deve dar
ênfase à expressão “Liderança Militar”, própria do comandante de tropas, em qualquer
escalão.
O novo “Inimigo” foi apresentado com
oportunidade. É sempre bom lembrar que sua
adoção foi estendida a todas as escolas da
DFA. O trabalho da ECEME foi detalhado pela
EsAO e o “Inimigo” em questão foi adotado,
também, pelo COTer, que o emprega nos exercícios de simulação de combate. Parabéns, uma
vez mais, à ECEME!
Reestruturar a AAAe é necessário. O
autor tem toda a razão ao propor mudanças na
AAAe divisionária. A AD é um escalão de artilharia de campanha e, obviamente, deve caber
ao Cmt Grupo orgânico da DE assessorar o
Cmt Divisão em assuntos de AAAe. Aliás, trata-se de sistema operacional independente,
como bem lembra o autor. Fiquei com a idéia de
que o artigo foi parcial ao tratar do tema “material de AAAe”, na medida em que não se referiu à AAAe para possíveis TO fora da área de
selva, assim como deixou de lado a AAAe da
FTTOM e a AAAe da ZI.
Gostei de ler o artigo em Espanhol. Creio
que o PADECEME ficou devendo, ainda, artigo em Inglês, o outro idioma adotado pelo
nosso Exército, para o preparo de seus militares.
Por último, uma palavra sobre a
destinação constitucional das FA. Força Armada não é instrumento de segurança pública.
Ainda que o artigo a respeito tenha contribuições ao debate sobre o tema, não posso aceitar
o título. O emprego das FA, no campo interno,
nos casos que a História recente registra,
implicou a realização de operações militares
de GLO, ainda que elas possam ter contribuído para alguma melhoria no campo da segurança pública. Ir além da cooperação nos campos logístico, de instrução, de comunicações
e de inteligência, ou de eventuais empregos
pontuais, limitados no tempo e no espaço, é
desvirtuar o papel das FA. É, ainda, contribuir
para a transformação do Exército em mera
guarda nacional e levá-lo a assumir papel que
cabe a outras instituições previstas na Constituição, além de fazê-lo assumir responsabilidades que cabem a dirigentes eleitos ou selecionados para outras organizações. Exército é força armada, realiza operações militares,
mesmo de GLO, e sua destinação principal é
defesa da Pátria! Uma pergunta à reflexão do
leitor: a Marinha e a Aeronáutica deixar-seiam envolver?
Parabéns, uma vez mais, ao PADECEME!
CEL INF GEORGE LUIZ COELHO CORTÊS — EME
Os artigos sobre Liderança (Cel Rosadas) e Exército Brasileiro (Cel Serrano) estão
excelentes.
PADECEME
CEL INT JOSÉ ORLANDO RIBEIRO CARDOSO — SEF
A edição do PADECEME – 3º
quadrimestre de 2004 traz artigos de relevada importância para a Força Terrestre e dissemina novas idéias que valorizam a ECEME
como centro de excelência no campo das ciências militares.
Todos os artigos merecem referências e
comentários, entretanto, gostaria de destacar
alguns deles:
a. O artigo do então Cel Bergo: “Apoio
Logístico – Considerações e Propostas (um
estudo)”
O autor inicia seu artigo pela finalidade principal do Exército – Combater, situando a logística como instrumento para a obtenção das necessidades básicas do combate e do combatente. Posteriormente, elabora
uma inovadora e apropriada definição sobre
logística, ampliando seu campo de ação por
meio de novas funções e atividades e propondo a exclusão da função “pessoal” por
essa estar mais ligada ao campo da gestão
de recursos humanos.
Ninguém duvida da importância da
logística, mas destaco os ensinamentos colhidos junto a maior potência militar do mundo. Eles devem ser vistos com mais atenção.
Os Estados Unidos estão permanentemente
em guerra.
A proposição apresentada pelo autor
se coaduna com os princípios de gestão –
hoje mais conhecidos pelos militares do Exército – merecendo ser alvo de debates e de
futura adoção.
b. O artigo do então Cel Bergo: “A participação das Forças Armadas na Segurança
Pública – Idéias”
As idéias levantadas pelo autor são mui-
9977
to pertinentes, pois inserem as Forças Armadas no Sistema Nacional de Segurança e não
dissociam os militares de suas atividades-fim,
pelo contrário, os mantém constantemente
adestrados nas áreas de Comando e Controle, Logística, Comunicações, Eletrônica e Inteligência.
As idéias apresentadas podem ser uma
das respostas às expectativas da comunidade
internacional e da sociedade brasileira, em relação à existência e a finalidade das Forças
Armadas em nosso País.
c. O artigo do Cel Serrano: “Exército: Pilar ou Instrumento da Nação?”
O autor faz uma análise corajosa sobre a
necessidade de se definir as capacidades da
Força Terrestre brasileira no futuro. Sua argumentação tem como escopo as constantes restrições orçamentárias pelas quais o Exército se
obriga a adaptar, sendo este o principal obstáculo para sua modernização, o que dificulta
sua capacidade de assegurar a soberania da
Nação.
O assunto enseja reflexão e merece ser alvo
de estudos nos níveis político e estratégico.
CEL R1 LUIZ CASTELO BRANCO FRANÇA — SIP/1
Avaliei como muito pertinentes e interessantíssimos os artigos do 3º Quadrimestre
/ 2004.
- Na “entrevista interativa”, com o Gen
Marco Aurélio, pude verificar a evolução e os
extraordinários avanços qualitativos das nossas tropas especiais;
- “Liderança, o que é?”, do Cel Rosadas,
sempre oportuno e esclarecedor, recobrindo e
complementando este inesgotável assunto;
- “Repensar a situação indígena do Brasil”, do Cel Monteiro, Adido na Polônia, pelas
98
PADECEME
idéias muito bem postas, com grandeza e humanidade e pelo sentimento de patriotismo
manifestado em sua exposição;
- Fiquei impressionado com os artigos
do Gen Bergo e do Cel Serrano, grandes mananciais de talentosas idéias sobre temas de
elevada complexidade;
- Admirei, lendo e relendo, as matérias
sobre “Apoio de Inteligência às Operações
Militares” e “Propostas de reestruturação da
AAAe da DE”, onde os respectivos autores
demonstram dedicação e profissionalismo;
- Os demais artigos ou conteúdos, não
citados, todos considerados excelentes, compõem o conjunto de alta qualidade da Revista
PADECEME;
- Na “Seção dos Diplomados”, li com
atenção todos os bumerangues, em especial
as preciosas observações do Gen Castro, Cmt
da 4ª RM/DE, repletas de ensinamentos que
nos trazem muitas reflexões, particularmente
por sua autoridade como ex-instrutor, ex-comandante da ECEME e vibrante impulsionador
deste extraordinário programa de atualização.
Avante PADECEME!
CEL R1 NEY SALLES — SIP/1
A parte mais interessante do CA é, sem
sombra de dúvidas, a preparação históricogeográfica do candidato à ECEME.
CEL THADEU DE OLIVEIRA BELLO —
D LOG
Os artigos sobre o Exército (Cel Serrano) e Inteligência (Ten Cel M. Aurélio)
são densos, provocantes e polêmicos. Buscam a excelência e o fortalecimento do Exército Brasileiro.
TEN CEL ANDRÉ CEZAR SIQUEIRA — 16ª
BDA INF SL
Parabéns aos integrantes da equipe do
PADECEME pela excelência dos trabalhos
constantes da revista.
TEN CEL ENG GUILHERME JOSÉ DO NASCIMENTO FILHO — 9º B LOG
Exército: Pilar ou Instrumento da Nação
é um artigo que requer uma reflexão de alto
nível. Os artigos sobre Liderança e Apoio
Logístico estão excelentes. Parabéns.
TEN CEL ART LUIZ AUGUSTO CRISTÓVÃO LIOTTI — 25º GAC
Parabéns à Equipe do PADECEME por
mais esta Revista, que neste quadrimestre nos
brinda com assuntos de grande valor para a
atualização dos diplomados. Poderia definir
como principal característica desta edição, o
perfeito encadeamento de assuntos, o que facilita a leitura, “prendendo” o leitor até as últimas linhas da Revista.
Como sempre tenho destacado, reputo
de grande importância a disseminação dos
conhecimentos auferidos nas missões no exterior. Assim, os artigos dos Oficiais que realizaram Curso de Estado-Maior na Colômbia e
nos Estados Unidos, além de muito bem escritos, fazem com que nos orgulhemos de suas
brilhantes participações. E mais: muito aprendemos com as suas experiências.
É sempre muito bom ler um artigo do
nosso professor, o Cel Rosadas, ainda mais
quando escreve sobre esse tema tão caro para
nós militares, a liderança. O Oficial de EstadoMaior deve sempre estar atualizado e procurando aprender mais sobre esse tema que faz
PADECEME
parte do nosso dia-a-dia.
Bastante didáticos são os artigos referentes ao apoio de Inteligência às Operações;
à reestruturação da Artilharia Antiaérea da DE;
às propostas do Apoio Logístico; e à ação da
Comunicação Social no combate moderno. São
propostas factíveis, que visam à
operacionalidade e à modernização da Força,
face às suas atuais necessidades e à dinâmica
do combate moderno.
Julgo ser de grande valia profissional o
conhecimento dos novos “inimigos”, agora
no plural, pois o nosso velho conhecido dos
bancos escolares merecia uma capacidade
mais real... Outro excelente estudo desta Revista é sobre o Concurso de Admissão à
ECEME. Creio que deva sempre ser difundido para a Força, uma vez que corrobora o
planejamento de Excelência Gerencial da nossa Escola e do Exército.
Considero que três artigos merecem uma
aplicação mais apurada: a entrevista do Gen
Marco Aurélio, a participação das FA na Segurança Pública e a situação do Exército em relação à Nação – pilar ou instrumento. O Cel Serrano discorre sobre a “mobilização invertida”,
a redução de efetivo e a rotina da função de
pilar, com a finalidade de produzir Reservistas.
Já o Gen Marco Aurélio e o Gen Bergo nos
escrevem sobre a real aplicação das Forças
Armadas, particularmente o Exército, em assuntos de Segurança Pública e Nacional.
Semelhante ao Cel Serrano, fui Tenente
num GAC mais voltado à Defesa Externa e,
talvez, mais operacional do que o GAC que
comando agora... Sinto que a crescente
indisponibilidade dos meios tenha levado a
isto, porém, acredito, assim como o Cel Serrano, que o melhor seria impor uma transformação e não aceitar a transformação imposta pela
9999
sociedade. E essa transformação, com reflexos em todos os campos do Poder Nacional, é bem caracterizada pela criação da
Brigada de Operações Especiais e pelo necessário engajamento no controle, na coordenação e no apoio às ações em prol da
segurança pública.
A Excelência Gerencial que o Exercito
adotou, previu as transformações que
estamos vivendo, com possíveis e, creio, inevitáveis “cortes na carne”. Aguardamos, no
momento, que o nosso Exército se torne não
só o “instrumento preciso e afiado” da Nação, mas, principalmente, um instrumento
efetivo, na plenitude de sua capacidade para
a defesa da Pátria, dentro desse contexto das
novas necessidades do mundo atual.
TEN CEL ENG RYUZO IKEDA — CPOR/RECIFE
Muito bom o trabalho apresentado pelo
Cel R1 Rosadas, nosso saudoso mestre de
psicologia na AMAN. Cel Rosadas, praticamente resumiu as idéias do livro “O Monge e o
Executivo”, que em resumo, a “liderança é a
arte de influenciar pessoas, dentro de uma situação, motivando-as a participarem ativamente do grupo”.
A ECEME está de parabéns pelos excelentes editoriais, particularmente sobre liderança, que é a razão de ser do Oficial.
MAJ ARTANTONIO RIBEIRO DA ROCHA
NETO — CMDO AD/3
Os artigos do PADECEME são, de fato,
muito interessantes, proporcionando ao leitor
atualização e conhecimentos de vários assuntos da caserna.
100
PADECEME
Gostaria de destacar a comentar alguns
desses artigos:
- Liderança é um assunto que sempre é
importante ser discutido e analisado. O texto
“Liderança, o que é?” aborda de maneira simples e objetiva esse tema tão peculiar da vida
castrense.
- O texto do Cel Serrano, à semelhança
do publicado no PADECEME anterior, é bastante atual e reflexivo. O autor, certamente, tem
uma visão bem avançada e corajosa sobre as
transformações que o Exército Brasileiro poderá sofrer. O importante, a meu ver, é a oportunidade que estamos tendo de discutir o assunto, que é muito polêmico, e tomarmos as
nossas próprias decisões, sem atropelos. Congratulo-me com o Cel Serrano pela linguagem
clara e objetiva ao expor suas idéias.
- Mais uma vez, aparece o tema sobre
modernização da AAAe. Esse assunto requer
reflexões para que possamos ter uma DAAe
que atenda às nossas peculiaridades. Concordo plenamente com a exposição do autor e com
as suas propostas. Porém, acredito que a AD,
como grande comando de artilharia, similar às
grandes unidades de infantaria e cavalaria,
deveria contar, também, com uma DAAe diretamente subordinada, uma Bia AAAe. Assim,
esse G Cmdo teria uma flexibilidade maior para
planejar a DAAe de seus GAC.
- O artigo sobre o concurso de admissão
é bastante elucidativo sobre a sua importância. Sem dúvidas, a preparação para o CA acrescenta vasto conhecimento de assuntos gerais
ao futuro oficial superior, seja ele QEMA ou
QSG. E, com certeza, esses conhecimentos serão de grande valia no trato, principalmente,
com o público externo, seja em reuniões sociais, seja em palestras ou em representações
oficiais. Gostaria de cumprimentar os autores,
TC Penteado e Maj Vergara, pela simplicidade
e praticidade com que tratam o tema em questão, apresentando, inclusive visão de futuro
ao projetar a dificuldade que a ECEME encontrará em virtude do segmento feminino estar,
em breve, em condições de freqüentar os altos
cursos militares.
Meus parabéns ao PADECEME!
MAJ CAV DOUGLAS SOBRAL — 4ªBDA
INF MTZ
Parabéns a equipe de elaboração do
PADECEME.
Gostaria de destacar e comentar dois artigos:
- “Exército: Pilar ou Instrumento da Nação?”, além de corajoso e instigante, o artigo
nos leva a refletir sobre a urgente necessidade
de repensar a Força, realizando mudanças de
procedimentos e na maneira de pensar. Como
disse o próprio autor: “Caso não o fizermos,
nós mesmos, essa transformação, temo que
tenhamos de aceitar no futuro uma transformação imposta pela sociedade ...”. Temor este
que compartilhamos.
- “Apoio de Inteligência às Operações
Militares” aborda com propriedade este importante sistema operacional. Gostaria, como contribuição, de propor a mudança da Sec VANT
para Pelotão. O sistema VANT de Bda ou DE
necessita de pessoal especializado, em maior
número, para operar os seguintes módulos:
estação de controle terrestre, sistema de lançamento/recuperação, sistema de recepção de
imagens/sinais e veículos, número variável.
Como o sistema deve operar ininterruptamente,
o rodízio, dentro de cada módulo, é fundamen-
PADECEME
tal, sobrecarregando os militares se estes forem em número insuficiente.
MAJ INF JOSÉ ROBERTO SOARES PAES
— 15ª BDA INF MTZ
Realmente, a equipe do PADECEME tem
sido muito feliz ao selecionar os temas que
devam fazer parte da revista quadrimestral.
Nesta oportunidade, destaco a pertinência dos
assuntos relacionados às missões no exterior.
É importantíssimo que a vivência adquirida por
militares brasileiros, em outros países, seja disseminada para a F Ter. Proporia, inclusive, que
nas futuras edições do PADECEME, novas
experiências sejam relatadas.
Em outra vertente, propus como tema de
meu interesse, para as próximas entrevistas,
as ações de GLO. No caso da escolha desse
assunto, gostaria de fossem realizados alguns
esclarecimentos pelo entrevistado acerca do
poder de polícia atribuído às OM da F Ter que
estejam enquadrados no limite de 150 Km de
faixa de fronteira terrestre.
Com a entrada em vigor da Lei Complementar Nr 117, de 02 de setembro de 2004, que
alterou a Lei Complementar Nr 97, de 09 de
junho de 1999, e da Diretriz de Planejamento
Operacional Militar (DPOM) que tratará da atuação do Exercito na faixa de fronteira contra
delitos transfonteiriços e ambientais, visualizo
que a GU que estiver no limite da faixa de fronteira e não possuir o Pel PE não terá as melhores condições para o cumprimento de sua missão. Portanto, não seria o caso de se ativar,
desde já, o Pel PE daquela GU? De maneira
análoga, não seria o caso de se criar uma Seção de Justiça no QCP da mesma GU?
101
101
Cantinho da Saudade
“Canteiro de obras da construção da ECEME, na segunda metade da década de 1930. Em detalhe,
o torreão central da mesma”.
102
PADECEME

Qual foi sua melhor leitur Qual foi sua melhor leitura nos últimos

Transcrição

Documentos relacionados

Brasília - DF, 2 de Maio de 2014 ( Sexta

EXTRATO DE CONTRATO: ABTECH, INC UASG: 160094 Processo

Adt n 008 ao BI n 195 - CCOMGEX

EXTRATO DE TERMO ADITIVO: ABTECH, INC UASG: 160094

EXTRATO DE CONTRATO: VERIZON UASG: 160094 Processo

Extrato de contrato : VERIZON BUSINESS

PORTARIA Nº 116-EME, DE 6 DE SETEMBRO DE 2011

Sem título-2

portaria nº 107-eme, de 19 de outubro de 2009.

portaria nº 28-eme, de 1º de março de 2013.