Metodología para la modelación de arquitecturas de información
Transcrição
Metodología para la modelación de arquitecturas de información
Nelson Granemann Casagrande METODOLOGIA PARA MODELAGEM DE ARQUITETURA DE INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA PARA PEQUENAS EMPRESAS: UMA APLICAÇÃO NO SETOR DE TURISMO RURAL Tese de doutorado apresentado ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia Universidade de Federal Produção, de Santa Catarina, como requisito parcial à obtenção do título de Doutor em Engenharia de Produção. Orientadora: Profa. Aline França de Abreu, PhD Florianópolis/SC 2005 Nelson Granemann Casagrande METODOLOGIA PARA MODELAGEM DE ARQUITETURA DE INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA PARA PEQUENAS EMPRESAS POR SETOR DE ATUAÇÃO: UMA APLICAÇÃO NO SETOR DE TURISMO RURAL Esta tese foi julgada e aprovada para a obtenção do grau de Doutor em Engenharia de Produção no Programa de PósPósGraduação em Engenharia Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina Florianópolis/SC, 01 de Agosto de 2005. ____________________________ Edson Pacheco Paladini, Dr. BANCA EXAMINADORA ___________________________ ___________________________ Aline França de Abreu, Abreu, Ph.D Pedro Felipe de Abreu, Ph.D Orientadora Universidade Federal de SC ___________________________ ___________________________ Antônio Cezar Bornia, Dr. Martinho Luís Kelm, Dr. Universidade Federal de SC Membro Externo ______________________ ______________________ Ricardo Martins Cury, Dr. Membro Externo Sumário Lista de Figuras ......................................................................................... Lista de Quadros ....................................................................................... Resumo ...................................................................................................... Abstract ...................................................................................................... CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO .................................................................. 1.1. – TEMA E CONTEXTO ........................................................................ 1.2.- JUSTIFICATIVA DO ESTUDO .......................................................... 1.3.- OBJETIVOS ...................................................................................... 1.3.1.- Objetivo Geral ................................................................................ 1.3.2.- Objetivos Específicos .................................................................... 1.4.- CONTRIBUIÇÃO E ORIGINALIDADE DO ESTUDO ........................ 1.5.- ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................................... 1.6.- DELIMITAÇÕES DO ESTUDO .......................................................... CAPÍTULO 2 – BASES TEÓRICAS ........................................................... 2.1.- A PEQUENA EMPRESA NO BRASIL ............................................... 2.2.- A GESTÃO DA PEQUENA EMPRESA ............................................. 2.2.1.- O Empreendedorismo ................................................................... 2.2.2.- O Planejamento Estratégico nas Pequenas Empresas .............. 2.3.- A INFORMAÇÃO COMO ESTRATÉGIA ........................................... 2.4- GESTÃO DA INFORMAÇÃO .............................................................. 2.5.- A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ................................................ 2.6.- SISTEMAS DE INFORMAÇÃO .......................................................... 2.7.- ARQUITETURA DE INFORMAÇÃO .................................................. 2.7.1.- Características de uma Arquitetura de Informação .................... 2.7.2.- Componentes de uma Arquitetura de Informação ..................... 2.7.3.- Metodologias do Planejamento de Arquitetura de Informação 2.7.3.1.- Business System Planing …………………………………………… 2.7.3.2.- A Estrutura de Zachman ............................................................... 2.7.3.3.- Enterprise Architecture Planning …………………………………… 2.8.- GESTÃO POR RESULTADOS .......................................................... 2.9.-. BALANCED SCORECARD................................................................ 2.9.1.- Perspectiva Financeira ................................................................ 2.9.2.- Perspectiva dos Clientes ............................................................ 2.9.3.- Perspectiva dos Processos Internos ......................................... 2.9.4.- Perspectiva de Aprendizado e Crescimento ............................. 2.9.5.- Balanced Scorecard como Sistema Gerencial .......................... 2.9.6.- Mapas Estratégicos ..................................................................... 2.9.7.- Métodos de Elaboração do Balanced Scorecard ...................... 2.9.7.1.- Definição da Arquitetura de Indicadores ..................................... 2.9.7.2.- Consenso em Função dos Objetivos Estratégicos ..................... 2.9.7.3.- Escolha e Elaboração dos Indicadores ....................................... 2.9.7.4.- Elaboração do Plano de Implementação .................................... 2.10.- O SETOR DE TURISMO .................................................................. 2.11.- O TURISMO RURAL ........................................................................ 2.11.1.- O Turismo Rural em Lages ......................................................... V VI VII VIII 12 12 20 22 22 22 23 26 27 28 28 33 41 46 51 59 67 79 86 92 97 100 101 105 109 113 122 124 126 128 129 132 140 142 143 143 145 146 149 156 160 2.11.2.- Hotéis-Fazenda ............................................................................ CAPÍTULO 3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DE PESQUISA 3.1.- Delimitação da Pesquisa .................................................................. 3.2.- Técnicas e Instrumentos de Coleta de Dados ............................... 3.2.1.- Questionário ..................................................................................... 3.2.2.- Reuniões .......................................................................................... 3.2.3.- Mapas Semânticos .......................................................................... CAPÍTULO 4 – METODOLOGIA PARA MODELAGEM DE ARQUITETURA DE INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA PARA PEQUENAS EMPRESAS............................................................................ 4.1.- ESTRUTURA GERAL ....................................................................... 4.2.- DIAGNÓSTICO PRELIMINAR ........................................................... 4.3.- MAPAS SEMÂNTICOS ...................................................................... 4.4.- SISTEMÁTICA DE ELABORAÇÃO DO BALANCED SCORECARD PARA PEQUENAS EMPRESAS ................................................................ 4.4.1.- Etapas de Elaboração do Balanced Scorecard ........................... 4.4.2.- Mapa Estratégico............................................................................ 4.5.- NECESSIDADES DE INFORMAÇÕES .............................................. 4.6.- SOLUÇÕES DE TI DISPONÍVEIS ...................................................... 4.7.- ARQUITETURA DE INFORMAÇÃO .................................................. 4.8.- PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DA ARQUITETURA DE INFORMAÇÃO ........................................................................................... CAPÍTULO 5 - METODOLOGIA DE MODELAGEM DA ARQUITETURA DE INFORMAÇÃO PARA O SETOR DE TURISMO RURAL.................... 5.1.- INTRODUÇÃO .................................................................................... 5.2.- METODOLOGIA DE MODELAGEM DA ARQUITETURA DE INFORMAÇÃO ........................................................................................... 5.2.1.- Diagnóstico Preliminar .................................................................. 5.2.2.- Mapas Semânticos ......................................................................... 5.2.2.1.- Registro do Conhecimento Individual ........................................... 5.2.2.2.- Compartilhamento e Categorização de Conhecimentos .............. 5.2.3.- Aplicação do Balanced Scorecard no Setor de Turismo Rural 5.2.3.1.- Etapas de Elaboração do Balanced Scorecard ............................ 5.2.3.2. – Aplicação do Modelo de Balanced Scorecard ............................ 5.2.3.3.- Definição do Projeto ..................................................................... 5.2.3.3.1.- Apresentação dos Conceitos do Balanced Scorecard .............. 5.2.3.3.2.- Definição dos Objetivos do Projeto ............................................ 5.2.3.3.3.- Definição da Equipe de Trabalho ............................................... 5.2.3.4.- Elaboração da Estratégia ............................................................. 5.2.3.4.1.- Definição da Missão, Visão, Estratégia e Meta ........................ 5.2.3.4.2.- Definição dos Objetivos Estratégicos da Perspectiva Financeira ................................................................................................... 5.2.3.4.3.- Definição dos Objetivos Estratégicos da Perspectiva dos Clientes ....................................................................................................... 5.2.3.4.4.- Definição dos Objetivos Estratégicos da Perspectiva dos 162 166 168 168 169 173 173 175 175 176 177 179 181 183 183 185 186 188 189 189 190 191 199 200 203 207 208 209 210 210 210 210 211 211 212 215 Processos Internos...................................................................................... 217 5.2.3.4.5.- Definição dos Objetivos Estratégicos da Perspectiva de Aprendizado e Crescimento ........................................................................ 5.2.3.5.- Desenho do Balanced Scorecard ................................................. 5.2.3.5.1.- Objetivos Estratégicos Associados ao Balanced Scorecard ..... 5.2.3.5.2- Definição das Medidas de Ocorrência e Vetores de Desempenho ............................................................................................... 5.2.3.5.3- Definição das Metas de Superação ............................................ 5.2.3.5.4.- Alinhamento das Iniciativas ....................................................... 5.2.3.6.- Plano de Implementação .............................................................. 5.2.3.6.1.- Comunicação do Balanced Scorecard ....................................... 5.2.3.6.2.- Elaboração do Sistema de Feedback do Balanced Scorecard ,, 5.2.4.- Mapa Estratégico ........................................................................... 5.2.5.- Necessidades de Informações ..................................................... 5.2.6. – Soluções de TI Disponíveis ........................................................ 5.2.7.- Arquitetura de Informação Proposta para Hotéis-Fazenda ....... 5.2.7.1.- Módulo 1 – Perspectivas ............................................................... 5.2.7.2.- Módulo 2 - Visão e Estratégia ...................................................... 5,2.7.2.1.- Modelagem de Sistema Orientado a Objeto .............................. 5.2.7.3.- Módulo 3 – Resultados Estratégicos ............................................ 5.2.8.- Projeto de Implantação da Arquitetura de Informação .............. CAPÍTULO 6 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ........................... 6.1 – RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS .................... REFERÊNCIAS .......................................................................................... APÊNDICES ............................................................................................... 219 220 221 224 226 226 227 227 227 228 230 231 232 233 235 235 237 239 241 243 245 266 CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO 1.1.- TEMA E CONTEXTO As organizações desempenham, inicialmente, um papel passivo em relação a sua atividade, representado por suas expectativas quanto à conjuntura econômica, comportamento futuro do mercado, evolução tecnológica e, mais diretamente, comportamento e o envolvimento com o seu cliente. Essa passividade será temporária na medida que as mudanças conjunturais ou estruturais ocorridas durante sua existência, passem a exigir respostas rápidas por parte destas organizações, gerando, com isso, atitudes francamente positivas. A busca da capacidade de uma organização em diagnosticar e dominar seus pontos fortes e fracos é um dos grandes diferenciais na luta por sua sobrevivência e conquista de seu espaço em um mercado altamente concorrido. As empresas têm um claro papel a desempenhar na sociedade a que servem: prover produtos de valor (utilidade) que irão satisfazer as necessidades de um grupo representativo de pessoas (clientes), praticando padrões de comportamento (conduta) aceitos pela sociedade. Além disso, as empresas têm obrigações a cumprir: satisfazer as expectativas de seus empreendedores e colaboradores (realizações) e ter um comportamento (conduta) coerente com suas convicções, crenças e valores (ARANTES, 1998). A gestão empresarial pode levar as empresas a assumir diferentes posturas diante das mudanças: podem adaptar-se a elas ou antecipar-se e interagir com elas de forma dinâmica. A determinação em manter e ampliar a participação no mercado, seja interno ou externo, cada vez mais concorrido, exige das pequenas empresas não só o capital necessário, mas também esforços redobrados no estabelecimento de um gerenciamento profissionalizado e competente que substitua, por sua vez, o amadorismo, a intuição e o improviso como crônicas deficiências das empresas desse porte. O mercado em que se insere a micro e pequena empresa é altamente competitivo e exige esforços afim de superar as suas próprias limitações, frente ao domínio cada vez maior de médias e grandes empresas, especialmente multinacionais. Numa era em que a globalização se impôs definitivamente, essas empresas se vêem obrigadas a permanentes ações de adaptação e pró-ação, visando transformar essas mudanças em oportunidades. Os pequenos empresários que vem administrando suas empresas de forma intuitiva são instigados a acompanhar as mudanças sobre o que pode ser administrativamente eficaz para se manterem vivos e competitivos. A micro e pequena empresa, por sua própria condição, padece de várias deficiências. Certamente a maior delas é a certa informalidade nas relações intraorganizacionais, o que faz com que vários padrões adotados acabem comprometendo as relações sociais, produtivas e tecnológicas sistemáticas, afetando suas respectivas competências. As pequenas empresas são identificadas como sendo mais centralizadas, com estrutura organizacional simples, necessitando de quantidade menor de unidades ou funções administrativas. Adotam estrutura simples e de menor custo que respondem de maneira apropriada às suas fracas necessidades, levando em consideração as exigências momentâneas dos proprietários, de suas famílias e dos empregados (LEONE, 1999). O debate sobre as características de micro e pequenas empresas tem sido amplo e cada vez mais atual, no que se refere, principalmente, à falta de apoio, de acesso restrito ao crédito e à crônica deficiência de capital necessário tanto para capital de giro, em alguns casos, como para a realização de projetos e investimentos. A ocorrência de intensas mudanças tecnológicas e seus impactos sobre os padrões de concorrência no mercado tem motivado investigações que procuram identificar as configurações organizacionais mais adequadas ao enfrentamento da instabilidade do ambiente econômico. O aumento da intensidade e da complexidade das interações entre as empresas de pequeno porte tem sido correlacionado à complementaridade entre competências produtivas, tecnológicas e organizacionais, num contexto onde se destacam importantes mudanças na logística de estruturação dos sistemas produtivos, viabilizadas em função de estímulos competitivos e do advento de novas tecnologias de informação. As pequenas empresas precisam se inserir num contexto tecnológico em que a utilização da informação é peça-chave no processo de crescimento. A informação é fundamental nos processos de tomada de decisão e no estabelecimento de estratégias. Afirma BEUREN (2000), que o desafio maior da informação é o de habilitar os gestores a alcançar os objetivos propostos para a organização, por meio do uso eficiente dos recursos disponíveis. No contexto econômico atual, a velocidade das informações aumenta através do uso de novas tecnologias. Por isso, é necessário que o pequeno empresário obtenha as informações, facilite o seu acesso e agilize o fluxo dessas informações. A perfeita interação entre o uso da informação e as novas tecnologias, pode levar ao atendimento de uma meta importante, qual seja, a obtenção da inovação. A inovação tecnológica deve estar sempre presente nas preocupações da pequena empresa, porque se trata de importante componente para conquista de competitividade. Uma nova tecnologia é agente de transformações que, segundo TORRES (1995), está no fato que dificilmente se pode competir, em qualquer modalidade de negócio, sem que a tecnologia da informação exerça um papel preponderante e fundamental. O planejamento é a base para adoção de estratégias empresariais que contribuirão para o almejado sucesso de um objetivo, seja ele qual for. Para MINTZBERG (1996), planejar é um procedimento formalizado de proceder e articular resultados, na forma de um sistema integrado de decisão. Todo o processo decisório de qualquer organização deve refletir o resultado de um planejamento previamente estabelecido. Para ANSOFF (1990), estratégia é um dos vários conjuntos de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização. A adoção de estratégias que visem a obtenção de resultados positivos, pela pequena empresa, deve levar em conta fatores como a sua participação no mercado, oferta de produto, atividades que agregam valor como a inovação tecnológica, qualidade dos produtos e serviços, ênfase na conquista do consumidor e incremento no impulso competitivo. O papel da tecnologia da informação é considerado fundamental para todas as organizações, tanto em nível operacional como estratégico, sendo vista como umas das maiores e mais poderosas influências no planejamento destas. Conforme ALBERTIN (2001), a tecnologia da informação tem auxiliado na habilidade de manipular um grande volume de transações num cesto unitário médio decrescente, de apoiar operações geograficamente dispersas por intermédio do processamento distribuído e de oferecer novos produtos/serviços e canais de distribuição. O domínio da informação passa, inicialmente, pela informatização do pequeno negócio. A utilização da informática nas pequenas empresas foi amplamente difundida a partir do surgimento dos microcomputadores, possibilitando a estas o acesso aos seus recursos, antes exclusivos das grandes corporações. Segundo VIDAL (1995), a informática está se tornando uma ferramenta vital para a sobrevivência e evolução das empresas. Além disso, a utilização da informática tem caráter exponencial, no sentido que sua disponibilidade provoca a geração de novas informações e formas de utilizá-las. A informática, contudo, não deve ser um fim em si mesma, mas que esta venha a contribuir para a busca de resultados efetivos, através da implantação e utilização de sistemas e arquitetura de informação, adequados à realidade de cada organização. A intenção de estabelecer uma metodologia de modelagem de arquitetura de informação estratégica voltada à pequena empresa do setor de turismo rural parte da lógica de que, a sua própria sobrevivência está condicionada à implantação e uso dessas inovações. O escopo deste estudo leva em consideração o fato que o uso de uma arquitetura de informação, nas pequenas empresas de uma forma geral, é uma prática ainda desconhecida. Por outro lado, há muito poucos estudos realizados; por conseqüência, a literatura existente é muito escassa. É, entretanto, no universo das grandes empresas que se constata a existência, em sua grande maioria, de uma estrutura de arquitetura de informação. Concretamente, fatores relacionados à importância da informação nos dias atuais, o acirramento da competitividade e a evolução do ambiente econômico e tecnológico explicam a crescente importância da necessidade atribuída à existência de uma arquitetura de informação voltada à obtenção de melhores resultados e ganho de competitividade por parte das pequenas empresas. A arquitetura de informação pode ser analisada, por um lado, através de um formato organizacional adequado à consolidação de um sistema de informação gerencial adequado que possibilite à pequena empresa moldar-se ao comportamento do mercado em que atua, o que se constitui fator determinante para a competitividade global da organização como um todo. Refere-se, por outro lado, à busca da capacidade e competência necessária para explorar novos nichos de mercado e oportunidades tecnológicas, especialmente aquelas relacionadas a inovações sistêmicas. Quanto à definição de arquitetura de informação, MCGEE (1994; p. 144), afirma que: Qualquer abordagem à arquitetura de informação deve acomodar os diversos tipos de informação que os gerentes e funcionários especializados necessitam regularmente. Atualmente, essa informação pode ser encontrada em bancos de dados, documentos e materiais publicados. Ela existe tanto no interior quanto fora de uma organização e pode assumir praticamente qualquer forma, seja em papel, seja eletronicamente, ou uma conversa telefônica, etc. Uma arquitetura de informação eficaz representará todos esses tipos de informações e será flexível o bastante para abranger as que ainda estão por ser descobertas. O processo evolutivo vem criando oportunidades e facilidades cada vez maiores, contribuindo decisivamente para o surgimento de novos programas, métodos e processos, modernos e eficientes para a tomada de decisões nas organizações. Neste particular, é preciso que a utilização de uma arquitetura de informação esteja formatada de tal ordem que possibilite as pequenas empresas uma perfeita sintonia em todos os seus setores e que possibilite a prática de uma gestão voltada na busca constante de resultados positivos. A preocupação com a obtenção de resultados na administração de organizações foi evidenciado, dentre outros, por DRUCKER (2002), em sua obra: “Administrando para obter resultados”, embora publicada na década de 60, permanece atual, pois ressalta que, as empresas existem para produzir resultados fora delas, no mercado e na economia. A obra está centrada na realidade dos negócios (das grandes empresas) – os fundamentos e as constantes mudanças do ambiente externo, as coisas que o executivo da empresa tem de considerar como dados, como restrições, como desafios. E prossegue, para discutir como uma empresa se posiciona a respeito dessas realidades para convertê-las em oportunidades para desempenho e resultados. Na evolução dos processos surge, então, o conceito de gestão por resultado, a qual tem uma abordagem na descentralização do processo decisório. Diante disso, diz respeito à performance de uma organização e de como ela vai buscar a efetividade, eficiência e adaptabilidade frente às mudanças do ambiente. Estes fatores estão condicionados as mudanças de conceitos, onde se exige a definição de orientações tidas a partir da missão do negócio e a formulação e operacionalização de estratégias gerais. Um importante instrumento que pode ser utilizado visando a obtenção de gestão voltada a resultados é o Balanced Scorecard, criado por KAPLAN & NORTON (1997), e que está voltado à integração de medidas derivadas de estratégia, medidas de desempenho passado e que incorpora os vetores do desempenho (financeiro e não-financeiro) futuro, nas perspectivas financeira, dos clientes, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento. O balanced scorecard surge, então, como um conjunto articulado de indicadores de performance, capazes de monitorar a consecução dos resultados de uma forma articulada. Tem um caráter de sistema gerencial que, segundo seus autores, servem para viabilizar a interligação das estratégias de longo prazo às ações de curto prazo. A introdução do balanced scorecard, nesse estudo, está voltado a uma ótica de referência analítica, utilizando sua estrutura conceitual, de perspectivas articuladas para contemplar os aspectos financeiros e não financeiros e aqueles relacionados aos clientes, processos e colaboradores. Conforme KELM (2003), o balanced scorecard parte da premissa conceitual de que tudo o que não pode ser mensurado não pode ser gerenciado e que a existência de um feedback estratégico serve como um motivador ao desempenho dos gerentes. A gestão por resultado está se tornando uma prática corrente nas médias e grandes empresas, tomando por base a crescente implantação do BSC (KAPLAN & NORTON, 1997, 2000, 2004), assim como a utilização de arquitetura de informação, o que não ocorre no universo das pequenas empresas, especialmente naquelas ligadas ao setor de turismo rural. A justificativa para a não adoção de sistemas de gestão e medição por empresas de pequeno porte está ligada a vários fatores, destacando-se dentre outros, quanto a sua estrutura organizacional enxuta, falta de capital e ao desconhecimento puro e simples por parte dos dirigentes tanto quanto a sua existência como a eficácia dos mecanismos utilizados. Neste contexto, a escolha do setor de turismo rural, neste estudo, é explicada pelo crescimento significativo deste segmento econômico desde a década de 80, seja no âmbito local, regional ou nacional, representado pelos aumentos do fluxo de turistas, a oferta (infra-estrutura), empregos e impostos. A importância do turismo nos municípios envolvidos tem sido cada vez mais crescente, configurando-se uma nova e definitiva vocação econômica. Se antes a atividade pecuária e campeira, exercida por fazendeiros tradicionais, era restrita a negócios informais e sem nenhuma estruturação profissional, com o advento do turismo rural esta realidade mudou. Esta nova atividade implicou em mudar a concepção de negócio, centrado na exploração de uma atividade de subsistência (ou de lazer pessoal) e gerenciamento familiar, para uma atividade econômica adjacente, ou seja, o turismo rural. O potencial representado pelo setor analisado determinou não só uma mudança radical nas atividades, mas também na necessidade da profissionalização em todos os setores, visando uma gestão voltada à obtenção de resultados. Esta nova postura remete o pequeno negócio de turismo rural no contexto moderno de administração, o que caracterizará no crescimento sustentado e uma atitude pró-ativa frente ao mercado em que atua. 1.2.- JUSTIFICATIVA DO ESTUDO A informação, verdadeiramente, enseja o acesso ao conhecimento humano, contribuindo para a evolução da sociedade. Deve ter por atributo o dogma democrático com o intuito de facilitar o contato e o livre acesso por todos indistintamente, sejam pessoas ou organizações. O uso da informação pode estabelecer a diferença entre organizações competitivas, que se apóiam neste meio para identificar oportunidades e ameaças no segmento em que atua, e aquelas não competitivas, que tendem a desaparecer do mercado. Assim, é o papel dos gestores dentro da organização que, tendo as informações, estarão aptos a dar respostas rápidas e eficazes ao mercado competitivo. É preciso, entretanto, utilizar instrumentos que possam otimizar o fluxo das informações e auxiliá-los, efetivamente, na tomada de decisões. As pequenas empresas, em geral, de forma efetiva, não tem dado a devida importância quanto ao papel da informação dentro da organização, bem como a utilização de mecanismos existentes para a atingir objetivos e metas traçadas. São relevantes as dificuldades e limitações dessas empresas, devido ao seu pequeno porte, principalmente quanto a recursos (humanos, financeiros e tecnológicos), incentivos governamentais e acesso ao crédito para sobreviver a um mercado interno extremamente concorrido. Diante, portanto, da nova conjuntura econômica, em que a competitividade é fator de vida ou morte para qualquer tipo de empresa, entender, aceitar e procurar vencer os novos desafios faz parte da nova postura das organizações. A pequena empresa, em especial, tem dentre as suas deficiências, a crônica falta do uso adequado (estratégico) das informações, agravada pela inexistência, na maioria dos casos, de sistemas de informação implantados. A gestão por resultado não é uma preocupação recente. É um procedimento aplicado através dos mais variados modelos desde a década de 20. A globalização e o acirramento da competitividade, entretanto, torna a sua aplicação ainda mais necessária. O balanced scorecard tornou-se, atualmente, um dos modelos de mensuração mais adequados para a viabilização de uma gestão voltada a resultados. Idealizado por Robert S. Kaplan e David P. Norton (1997, 2000), o balanced scorecard apresenta uma metodologia de mensuração do desempenho empresarial que está voltado à administração da estratégia empresarial de uma organização, através de seus indicadores em quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos e da inovação e aprendizado. A elaboração do balanced scorecard, pelos autores, está basicamente centrado em organizações de porte, significando atualmente na prática, a sua implantação por médias e grandes empresas nacionais e multinacionais. Face às lacunas existentes e a necessidade de apoio à gestão por resultado, a opção pelo balanced scorecard neste estudo, se justifica pela contribuição que pode dar em um novo contexto, haja vista que ainda é pouco utilizado nas pequenas empresas e, especialmente no caso do setor de turismo rural, não há (no Brasil) modelo similar ao proposto neste estudo. A necessidade da utilização deriva da necessidade das pequenas empresas de sobreviver e prosperar na era da informação e que para isso, é necessário, segundo KAPLAN & NORTON (1997), utilizarem sistemas de gestão e medição de desempenho derivados de suas estratégias e capacidades. A construção de indicadores de performance, baseados no balanced scorecard, pode possibilitar às pequenas empresas preocupações antes não correntes, como o estabelecimento de objetivos claros e consensuais, definição do planejamento e ação, utilização plena de tecnologias adequadas, e determinação de políticas e resultados. O modelo de balanced scorecard adaptado à empresa de pequeno porte dará suporte, por sua vez, à elaboração de uma arquitetura de informação que terá o objetivo de auxiliar na gestão estratégica, integrando negócios, estratégia e resultado. A aplicação de mapas semânticos constitui-se em outra importante contribuição deste estudo. Os mapas semânticos compõem uma estruturação categórica de informação representada graficamente, determinando neste estudo, um instrumento adequado para coletar informações e diagnosticar a forma de gestão praticada antes da implantação de novos modelos organizacionais, neste caso, o BSC e a arquitetura de informação proposta. 1.3.- OBJETIVOS 1.3.1.- Objetivo Geral Este estudo tem por objetivo propor uma metodologia de modelagem de arquitetura de informação estratégica baseada na gestão por resultado para pequenas empresas do setor de turismo rural 1.3.2.- Objetivos Específicos A consecução dos propósitos do trabalho se dará da seguinte forma: • Realizar pesquisa de campo, através de um estudo de caso, envolvendo pequena empresa do setor de turismo rural, mais especificamente, hotéisfazenda, com vistas a realizar diagnóstico da situação atual para subsidiar a proposição de uma metodologia de modelagem de arquitetura de informação estratégica; • Sistematizar um modelo de balanced scorecard, baseado em Kaplan & Norton, e adaptado ao caso particular de um setor de atuação; • Elaborar uma metodologia de modelagem de arquitetura de informação estratégica para as pequenas empresas, a partir da visão integrada entre negócios, estratégia e resultados e do estudo do caso realizado; • Sistematizar o modelo geral que articule um conjunto de variáveis essenciais e fatores de influência que reflita o posicionamento estratégico no contexto analisado e possa viabilizar a gestão por resultado nas pequenas empresas de um mesmo setor de atuação. 1.4.- CONTRIBUIÇÃO E ORIGINALIDADE DO ESTUDO Este estudo sugere uma contribuição para a área acadêmica, já que procura desenvolver um modelo de arquitetura de informação voltado à gestão por resultado nas pequenas empresas. Os fatores determinantes de gestão da pequena empresa são peculiares porque a distinguem sobremaneira do foco das médias e grandes empresas. O processo decisório na pequena empresa, por si só, é peculiar, pois está restrito geralmente ao dono do negócio ou ao núcleo de suas relações familiares, considerado o aspecto de constituição familiar presente na grande maioria das pequenas empresas no Brasil. O papel das pequenas empresas, até a década de 80, não era devidamente reconhecido, mesmo porque toda a discussão e preocupações pertinentes voltavam-se para o predomínio da produção em massa, representado pela atuação (já relevante) das médias e grandes empresas existentes no país. No início dos anos 90, a abertura de novos mercados (como o brasileiro) à competição mundial, o acesso a novas tecnologias da informação e a adoção de novos métodos gerenciais mudou o foco e a verdadeira importância da pequena empresa não só no contexto mundial como no Brasil. O crescimento do setor de serviços a partir dessa década, alavancou bastante a sua presença e atuação, cujo maior impacto é o domínio – cada vez maior - das pequenas empresas nesse setor. Como fator resultante, as pequenas empresas passaram a ter papel de destaque na economia brasileira, sendo responsáveis por grande parte da geração de emprego e renda no país. O crescimento das pequenas empresas no Brasil trouxe a reboque a tendência inescapável de busca da eficiência como sinônimo de otimização na relação entre recursos disponíveis e resultados gerados. Há o conseqüente desafio de integrar a pequena empresa ao universo de modelos e técnicas modernas de gestão que até aqui tem sido privilégio de empresas de médio e grande porte, como é o caso da gestão por resultado. Neste estudo, elege-se o método balanced scorecard (KAPLAN & NORTON, 1997), como o instrumento moderno de gestão por resultado, por constituir-se num meio de articulação de vários esforços e frentes de ação visando à otimização das estratégias estabelecidas. A originalidade do presente estudo está baseada em propor a utilização dos conceitos fundamentais do balanced scorecard na gestão das pequenas empresas de um mesmo setor, especialmente aquelas do setor de turismo rural, tendo como ponto-chave a idealização de uma arquitetura de informação estratégica. Daí se depreende que este estudo pode colaborar para que as pequenas empresas se posicionem mais eficazmente no mercado em que atuam, ampliando sobremaneira seu poder de competição. O tamanho da pequena empresa deve ser olhado não como uma limitação, mas ser entendido como um fator positivo na medida em que a agilidade – e utilização de instrumentos adequados - se torne um importante fator de diferenciação frente à concorrência existente. Nas médias e grandes empresas, em particular, a busca da gestão por resultado está se tornando uma prática comum, situação em que o uso do balanced scorecard cresce significativamente, por caracterizar-se de um instrumento moderno. Logicamente, o porte desse grupo de empresas (capital, estrutura e domínio no segmento em que atuam) facilita sobremaneira a implantação e consolidação de novas técnicas e métodos. O setor de turismo rural vem contribuindo, nos últimos anos, para o crescimento de vários municípios, o que evidencia a sua crescente importância econômica. O fator dissonante nesse cenário são as características predominantes da gestão neste setor, tais como: gestão não profissionalizada, falta de um planejamento articulado, não adoção de estratégias e despreocupação com uma gestão voltada a resultados. A contribuição deste estudo na área acadêmica é importante, tendo em vista a constatação que não há estudos realizados anteriormente, envolvendo a aplicação de modelo baseado no balanced scorecard, adaptado a pequenas empresas do setor de turismo rural. O BSC é uma ferramenta relativamente nova no Brasil, sendo que existe pouca bibliografia a respeito, muitos artigos e relatos de estudo nesta área. A importância decorrente é o modelo proposto de balanced scorecard adaptado à empresa do setor de turismo rural, o qual tem o propósito de estabelecer uma nova sistemática possível de ser utilizada, inclusive, por pequenas empresas de outros segmentos. Outra contribuição importante é a elaboração de uma metodologia de modelagem de arquitetura de informação estratégica adaptado a pequenas empresas; daí o seu ineditismo, pois inexiste aplicação em empresas desse porte e, também, estudos realizados. 1.5.- ESTRUTURA DO TRABALHO Este estudo está organizado em seis capítulos. No primeiro capítulo consta uma visão geral dos propósitos do presente trabalho, ou seja, a sua introdução, justificativa, os seus objetivos, contribuição e originalidade do estudo, limitações encontradas na realização do mesmo e a estrutura dos capítulos. O segundo capítulo consta o referencial teórico sobre a pequena empresa, começando pela sua importância no Brasil, a importância de sua gestão, o papel do empreendedorismo, o planejamento estratégico; a informação como estratégia; gestão da informação; a importância e os impactos da tecnologia da informação; sistemas de informação; arquitetura de informação, suas características, componentes e metodologias de seu planejamento; a gestão por resultados; conceito e métodos de elaboração do balanced scorecard, mapa estratégico; o setor de turismo e o destaque quanto ao turismo rural, sua representação para a cidade de Lages e características dos hotéis-fazenda. O terceiro capítulo trata dos procedimentos metodológicos da pesquisa realizada, delimitação, técnicas e instrumentos de coleta de dados, entrevistas, mapa semântico e informações quanto ao questionário elaborado. O quarto capítulo refere-se a metodologia de modelagem da arquitetura de informação estratégica para pequenas empresas em geral, composta do diagnóstico preliminar da situação atual, elaboração dos mapas semânticos, modelo de balanced scorecard, definição do mapa estratégico, necessidades de informações, soluções de TI disponíveis, arquitetura de informação proposta e resultados estratégicos esperados. O quinto capítulo trata da metodologia de modelagem da arquitetura de informação estratégica direcionada especialmente para o setor de turismo rural, representado pelos hotéis-fazenda, seguindo o modelo estabelecido no capítulo quarto. O sexto capítulo expõe a conclusão final deste estudo e as recomendações apontadas para trabalhos futuros. 1.6.- DELIMITAÇÕES DO ESTUDO Esta tese utilizou como estudo de caso, empresas de pequeno porte do setor de turismo rural, o que não se garante que as conclusões obtidas neste cenário sejam inteiramente aplicáveis em empresas de outros segmentos. O estudo e a análise dos aspectos da mudança cultural e motivacional, decorrentes da implantação desta proposta, não fazem parte do objetivo desta tese, cujo foco principal é a formulação de uma metodologia para modelagem de arquitetura de informação estratégica para pequenas empresas. No que se refere ao balanced scorecard, este estudo objetivou somente sua construção, não se focando a implantação e acompanhamento deste. O que se buscou, foi apenas verificar a possibilidade da aplicação do BSC no contexto organizacional estudado. CAPÍTULO 2 – BASES TEÓRICAS 2.1.- A PEQUENA EMPRESA NO BRASIL As micro e pequenas empresas dispõem de tratamento diferenciado no Brasil, de acordo com os artigos 170 e 179 da Constituição Federal de 1988. Estes artigos atribuem ao Estado a responsabilidade de incentivar as microempresas e as empresas de pequeno porte. O conceito é amplo e diversificado, varia de região, estado ou município, depende de seu porte econômico-financeiro e do ramo de negócio e forma jurídica. Segundo o SEBRAE- Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, a nível federal, a micro e pequena empresa (ou empresa de pequeno porte) estão classificadas pela Lei 9.317, de 05/12/1996, que instituiu o tributo federal SIMPLES. O enquadramento como micro e pequena empresa pode envolver alguns critérios. O primeiro se pauta através da Lei Federal, que trata do porte de faturamento, conforme segue: • Micro Empresa – Faturamento anual bruto de até R$ 120.000,00; • Pequena Empresa – Faturamento anual bruto de R$ 120.001,00 até R$ 720.000,00. O segundo critério, é que pode ser analisado conforme o número de empregados que, conforme ainda o SEBRAE, está assim definido: • ME - Microempresa – Na indústria, até 19 empregados; no comércio/serviço, até 9 empregados; • PE - Pequena empresa – Na indústria, de 20 a 99 empregados; no comércio/ serviço, de 10 a 49 empregados; • MDE - Média empresa – Na indústria, de 100 a 499 empregados; no comércio/serviço, de 50 a 99 empregados; • GE - Grande empresa – Na indústria, acima de 499 empregados; no comércio/serviço, mais de 99 empregados. Já a definição ou o conceito de pequena empresa é amplo. Vários autores elaboram perfil dessas empresas. Especificar qualquer padrão de tamanho para definir pequenas empresas é algo necessariamente arbitrário porque as pessoas adotam padrões diferentes para propósitos diferentes. Além disso, uma empresa pode ser descrita como ‘pequena’ quando comparada com empresas maiores, mas ‘grande’ quando comparada com menores (LONGENECKER, 1997). A estrutura da pequena empresa é peculiar. Neste particular, MONTAÑO (1999), afirma que a pequena empresa tem uma estrutura muito elementar: ela é pequena – poucos trabalhadores, baixo volume de produção/comercialização e reduzido mercado e raio de incidência; pouca complexidade – altamente centralizada, com pouca estratificação e escassa divisão de tarefas e papéis; e relativamente informal – insuficiente definição explícita de objetivos, normas, sistemas de sanções e recompensas, assim como irregular aplicação das leis sociais e empresariais. As pequenas empresas desempenham um importante papel na sociedade, pois geram inúmeros benefícios. Segundo BATALHA (1989), as vantagens da instalação e do fortalecimento das pequenas empresas são: • As pequenas empresas tem ação complementar aos grandes empreendimentos; • Promovem a descentralização das atividades industriais do país; • Reduzem o fluxo migratório, através da criação de novos empregos nas regiões específicas; • A formação de novos empresários, implica em melhores idéias, técnicas e soluções para os problemas emergentes; • Com a expansão, ocorre uma democratização do capital; • Nas empresas de tecnologia de ponta, confundem-se o pequeno investidor e o responsável por essa inovação; • Melhor capacidade de adaptação às condições do mercado; • Ocupam nichos de mercado, desprezados pelas médias e grandes empresas; • Funcionam como postos de treinamento de mão-de-obra. As micros e pequenas empresas são a base da sustentação da economia nacional, respondendo por 21% do PIB e 60% da oferta de emprego. Tais percentuais, em números absolutos, são (respectivamente) R$ 189 bilhões e 44,4 milhões de vagas ocupadas pela população economicamente ativa1. A FAMPESCFederação das Micros e Pequenas Empresas de Santa Catarina, estima que, de cada 100 empresas no Estado, 97,8% são de micro, pequeno e médio porte. No período de 1990 a 1999 foram constituídas no Brasil 4,9 milhões de empresas, dentre as quais 2,7 milhões são microempresas. Apenas no ano de 1999, segundo o SEBRAE2, foram constituídas 475.005 empresas no Brasil, com as microempresas totalizando 267.525, representando um percentual de 56,32% dessas empresas. O sudeste foi a região que registrou o maior número de microempresas constituídas, com um total de 124.147, seguida do sul com 55.737; nordeste, 45.551; centro-oeste, 27.366; e norte, 14.724. A importância da micro e pequena empresa no mundo está caracterizado de maneira que respondem, conforme TONDO (2002), no Canadá, por 90% de todas as empresas; nos Estados Unidos de 80 a 98%; na Itália, 99%; na Espanha, 71%; no Chile, 90% e, na Suíça, entre 85 e 90%. 1 SEBRAE. Indicadores de competitividade para micro e pequenas empresas. Curitiba: SEBRAE/PR, 1999. SEBRAE. Indicadores de competitividade para micro e pequenas empresas. Curitiba: SEBRAE/PR, 2001. 2 O BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social elaborou uma detalhada radiografia do emprego no Brasil, com base em dados do Ministério do Trabalho do Trabalho, publicado pela Revista Veja3, onde aponta que o segmento das micro empresas empregavam em 2003, 53% de toda a força de trabalho no Brasil, com carteira assinada – contra 46% em 1995. As atividades desenvolvidas pela pequena empresa no Brasil, está configurado por PEREIRA (1998), no quadro 1 abaixo, levando em conta os espaços e papéis das mesmas na hierarquia econômica. Quadro 1 – Segmentos de Pequenas Empresas EM Refere-se ao subconjunto de pequenas empresas em que flexibilidade e estratégia associam-se menores custos de mão-de-obra (salários e benefícios sociais, vistas, em determinadas circunstâncias, como um tendo papel importante para evitar o desemprego de trabalhadores. PME´s São empresas cujo surgimento, continuidade e INDEPENDENTES EM desempenho estão bastante associados à ESTRUTURAS características de seus empresários que conseguem INDUSTRIAIS perceber e reunir os elementos necessários para DINÂMICAS expressar novos nichos de mercado. MODELO DE Todas as empresas vinculadas às médias e grandes COORDENAÇÃO empresas (fornecedoras, prestadoras de serviços, revendedoras, licenciadas, etc), interagindo com elas e fazendo parte de suas estratégias MODELO Empresas localizadas em áreas próximas, que COMUNITÁRIO adquiriram ao longo do tempo formas particulares de cooperação e articulação em torno da produção de uma linha especializada de produtos. O ponto fundamental é que as ações conjuntas e coordenadas permitem obter ganhos e vantagens que, de outra forma, seriam inacessíveis a uma pequena unidade individual. PME´s MERCADOS COMPETITIVOS Fonte: PEREIRA (1998) 3 o Edição n 1787, de 29/01/2003. A atenção governamental às micro e pequenas empresas brasileiras ainda carece de medidas mais efetivas, haja vista que, no conjunto de decisões econômicas governamentais, ainda há falta de maior apoio, através da ampliação do crédito, incentivos e políticas econômicas consistentes voltadas à essa área. O que se constatou de positivo nas últimas décadas, face o aumento da representatividade da micro e pequena empresa na economia nacional, foi a criação de entidades de apoio e assistência como o SEBRAE e as associações e federações de micro e pequenas empresas em todo o Brasil. Em função de que as pequenas empresas tem dificuldades naturais de se apropriar de benefícios de ações concretas, oriundas de políticas públicas, em favor desse segmento, SOUZA & BACIC (1998) contribui com idéias para o estabelecimento de políticas concretas de apoio para as pequenas empresas por parte do Governo, tais como: a) mapear suas características e avaliar suas potencialidades; b) entender suas formas de inserção; c) analisar as condições para a sua sobrevivência e ampliação dos espaços; d) avaliar e sugerir instrumentos que possam alavancar o desenvolvimento. Acrescentam os autores que toda política para as pequenas empresas deve definir claramente o tipo de vantagem competitiva que deseja aprofundar ou criar nesse segmento, assim como qualquer que seja a política pública, deve-se prever quem será o beneficiado final do processo de destinação dos recursos; no caso apoio às pequenas empresas inovadoras, é preciso definir, também, mecanismos complementares que sustentem o conjunto completo de requisitos para a comercialização do produto. Considera-se como critério diferencial dessas empresas em relação às de grande porte, as peculiaridades específicas quanto à organização de sua direção, suas funções, o pequeno volume de operações ou transações efetuadas as relações entre o empresário (confundem-se a pessoa física e jurídica) e a empresa (VIDAL, 1995). Estabeceu-se, a propósito, para este estudo, a adoção do termo genérico “pequena empresa”, como sendo aquele envolvendo a micro e pequena empresa. 2.2.- A GESTÃO DA PEQUENA EMPRESA A administração de uma pequena empresa é a arte do essencial, tirando o máximo proveito do mínimo de recursos existentes. A pequena empresa tem os mesmos pressupostos que qualquer outra empresa, seja média ou grande, pois está sujeita a assumir riscos e decidir entre alternativas, estabelecer comunicação eficaz, ser criativa, ordenar programas e atividades, cativar o público interno e externo, ter atitudes flexíveis e de adaptação a várias situações, e compreender a importância das ações coletivas. Ao se criar uma pequena empresa, deve-se ter como objetivo organizá-la e adequá-la segundo os princípios do bom gerenciamento, da ética profissional e das boas relações com a sociedade em que está inserida. O pequeno empresário, ao assumir um negócio, está sujeito aos riscos e recompensas advindas dessa decisão. São seguintes os riscos assumidos, segundo BATY (1994:11): • Riscos Aparentes Versus Riscos Reais – Levando-se em conta o exemplo dos grandes empreendedores que venceram, pode-se raramente obter um retrato preciso dos riscos que enfrentaram e de como avaliaram esses riscos quando se depararam com eles. É discutível se várias dessas pessoas conseguiram até mesmo identificar tais riscos quando começaram ou se tudo foi uma questão de sorte. Nesses casos, é difícil separar os efeitos do mau momento, do mau gerenciamento e da má sorte – até mesmo para o fundador. • Riscos Financeiros – Geralmente, os riscos financeiros que envolvem a criação de uma nova empresa são numericamente baixos, mas de grande importância para o empreendedor. Eles englobam as economias poupadas, talvez o capital social doméstico e uma temporária redução da receita. • Riscos na Carreira – É o risco que, tendo estado fora da profissão, durante alguns anos, a retomada será difícil. Alguns profissionais têm uma estrutura tal que permite uma interrupção na carreira, sem maiores danos. Algumas carreiras, no entanto, não são tão fáceis assim de ser retomadas. Uma pessoa que teve coragem suficiente para abandonar tudo e começar o seu próprio negócio, voltará ao antigo emprego (ou profissão) se seu negócio não der certo, com a mente mais aberta e mais experiente. • Riscos Pessoais – É a parte mais difícil de ser analisada, porque envolve os membros da família, amigos e outras pessoas da relação, cujas reações são difíceis de prever. Exceto o custo financeiro que pode ser evitado, talvez o comprometimento de quase todas as horas de lazer e de toda energia, seja o mais crítico quando se pensa em abrir um negócio. As férias são sempre adiadas, as refeições ficam frias e os fins de semana desaparecem do calendário, os convites sociais recebem desculpas, o orçamento familiar reduzido conduz à diminuição dos jantares fora de casa, bem como diversão em geral. As recompensas do sucesso com o novo negócio, entretanto, podem ser memoráveis. Complementa BATY (1994:16): Há poucas outras formas de acumular riquezas, nesta época, e menos ainda de gerar o tipo de satisfação pessoal pela utilização de todas as habilidades e energias de uma pessoa na construção de uma empresa bem sucedida. Numa sociedade como a nossa, que exalta o sucesso empresarial acima do status herdado, do desenvolvimento cultural ou até mesmo da intelectualidade, o empresário de sucesso tem, provavelmente, assegurado um alto retorno de seu investimento de tempo e energia, comparado a outras pessoas de igual talento e competência profissional. A importância em organizar adequadamente a empresa, para REZENDE & ABREU (2000), está calcada principalmente em sua modernidade, racionalização de processos, competência de atuação e, principalmente, em sua perenidade e competitividade. A falta de organização contribui para a ruína da empresa. As pequenas empresas, não obstante enfrentarem uma série de problemas, justificados (em parte) devido ao seu porte, como a limitação de recursos financeiros e técnicos, pouca qualificação do pessoal contratado, dificuldade no acesso a novas tecnologias e às linhas de crédito, por ser parte integrante da comunidade em que vive, contribuem decididamente para o crescimento e melhoria de vida da sociedade. Afirma LONGENECKER et al (1997), que as pequenas empresas oferecem contribuições excepcionais na medida em que fornecem novos empregos, introduzem inovações, estimulam a competição, auxiliam as médias e grandes empresas e produzem bens e serviços com eficiência. As características das pequenas empresas são peculiares porque, na maioria dos casos, é administrada por uma ou pouquíssimas pessoas (proprietários), possui uma estrutura organizacional simples (não há um organograma formal), o que informaliza as relações internas, tem dificuldades de acesso ao crédito, não adotam ou executam qualquer tipo de planejamento, tem pouca receptividade a programas de melhoria, e o seu mercado é restrito à comunidade ou região em que está estabelecida. A sua pequenez, como fator positivo e dependendo de uma atenção constante, possibilita uma grande agilidade e desenvoltura no atendimento das demandas no segmento em que atua. As pequenas empresas tem vantagens sobre as grandes quanto ao fato de estar mais próximo dos clientes e fornecedores, mais informalidade e rapidez nas ações. Para SILVA (2001), o grande negócio é ser pequeno, pois quanto mais complexas forem as variáveis que comandam as mudanças na economia, maiores são as oportunidades das pequenas empresas, principalmente para o posicionamento de novos processos e tecnologias envolvidos em novos nichos de mercado. Neste contexto, sua estrutura se reporta a uma situação de empresa familiar. O início desse tipo de empresa, conforme OLIVEIRA (1999, p. 18), “está ligado a fundadores pertencentes à família e apresenta forte interação e até, em muitos casos, inconveniente superposição entre as políticas e os valores empresariais e as políticas e os valores familiares”. Isto quer dizer que, esta característica de empresa familiar, apresenta uma complexidade acentuada, visto que se misturam as relações profissionais com as relações de família. Empresa familiar é aquela que está influenciada por uma família ou por um vínculo familiar. A família como entidade pode controlar efetivamente as operações da empresa porque possui mais de 50% das [cotas] ações, ou porque membros das famílias ocupam importantes posições no gerenciamento (Leach 1993, apud TONDO, 2002). Segundo LEONE (1999), as características comuns às pequenas empresas são: • A importância do papel do empreendedor – Suas aspirações, motivações e seus objetivos pessoais; • O papel do ambiente – Devem adaptar-se ao seu ambiente. Essa atitude não precisa ser necessariamente passiva, reativa; a empresa pode tentar mudar seu ambiente e constituir-se em rede; • A natureza da organização – Funcionam como um espaço de transmissão aberto sobre o ambiente. As configurações possíveis são diversas, indo deste o artesanato até as estruturas ad doc, as mais sofisticadas; • A natureza das atividades – Elas escolhem, naturalmente, uma estratégia de especialização e apoiam-se sobre competências distintas e muito específicas. A criatividade é a base do processo inovador. Inovar é acrescentar algo novo, estabelecer uma diferença a partir de uma idéia criativa. A luta das pequenas empresas no sentido de realização e conquista de seu espaço neste mercado altamente competitivo, passou a ser fator de maior prioridade. Ficaram caracterizadas a imposição do profissionalismo, competência e eficiência não só dos dirigentes da pequena empresa, como também de todos os subordinados envolvidos, em detrimento ao amadorismo, a improvisação e a ineficiência. Neste novo cenário em que as pequenas empresas devem se enquadrar, portanto, várias preocupações são pertinentes, dentre as quais: • Ter a missão e objetivos bem definidos; • Crescimento e consolidação no mercado em que atua; • Elaborar produtos e serviços de qualidade; • Monitoramento permanente da concorrência interna e externa; • Busca constante da criatividade e da inovação; • Administração eficaz dos recursos disponíveis (humanos, técnicos, financeiros e tecnológicos) • Prestar bom atendimento e suporte pós-venda; e • Entender o cliente como razão de ser de sua existência. O processo de globalização e a alta competitividade do mercado estão fazendo com que empresas de médio e grande porte reduzam suas participações no total de pessoas ocupadas nos diferentes setores econômicos. Essa tendência das micro e pequenas empresas ao incremento de novas ocupações, segundo TACHIZAWA & FARIA (2002:18), está associada às transformações que ocorrem nas grandes organizações que: a) Investem na automação e renovação tecnológicas dos processos produtivos, antes com emprego maciço de mão-de-obra, abrindo oportunidades para o surgimento de novos negócios; b) Adotam a terceirização, subcontratando atividades tradicionalmente executadas internamente; c) Estabelecem estratégias de utilização de um núcleo permanente de pessoal especializado, complementado por grupo de pessoas que podem ser mobilizadas e descontradas devido à flutuação da produção/demanda; d) Induzem o incremento econômico de setores de serviços e comércio, que se caracterizam por uso intensivo de mão-de-obra. Certamente, uma das alternativas que se coloca para a pequena empresa poder crescer dentro de um mercado altamente competitivo é unir forças com outras empresas de igual tamanho. Nessa ótica, LIPNACK & STAMPS (1994), expõe a idéia de uma rede empresarial flexível, que tem como característica o agrupamento de pequenas empresas visando unir esforços para realizar trabalhos típicos de organizações maiores. Neste modelo de rede de empresas, também denominado pelos autores de “teamnet”, grupos de participantes são criados, na maioria dos casos, para atender propósitos específicos como comprar cooperativamente, comercialização conjunta, combinar recursos de pesquisa e desenvolvimento, treinamento cooperado e estabelecimento de programas de qualidade. As pequenas empresas competem e cooperam ao mesmo tempo, mantendo-se independentes. Os princípios básicos de sua estrutura são: propósito unificador, participantes independentes, sistema voluntário de interligações, multiplicidade de líderes e interação de diversos níveis. Outro autor, CASAROTTO FO. (2001:51-58), propõe um modelo semelhante, denominado “Rede Flexível de Empresas”, no qual, as empresas unem-se por um consórcio com objetivos amplos ou mais restritos. O consórcio visa a promoção da capacitação e no suporte às empresas, nas mais diversas variáveis estratégicas e gerenciais para a conquista de vantagens competitivas duradouras como a inovação tecnológica. Coloca o autor, informações gerais acerca do consórcio: 1) Características de um consórcio - Versatilidade e capacidade de adaptação às novas condições ambientais nacionais e internacionais, utilizando uma estrutura operacional mínima. 2) Formalização do consórcio - Devem ter características legais e estruturais derivadas do acordo entre as empresas, os objetivos do consórcio, dos tipos de serviços desenvolvidos e da profundidade deles. 3) Abrangência do consórcio – As possibilidades podem ser: formação e valorização do produto, valorização da marca, desenvolvimento de produtos, comercialização, exportações, padrões de qualidade e obtenção de crédito. 4) Exemplos de serviços prestados pelo consórcio - Informações periódicas, pesquisas de mercado, difusão de informações, campanhas de marketing territorial e setorial, serviços financeiros, participação em feiras nacionais e internacionais, consultorias, projetos específicos, formação e, convenções e exposições. O leque de opções de negócios que podem ser explorados por pequenas empresas ampliam-se ainda mais se levarmos em conta a terceirização de serviços. O crescimento do processo de terceirização aumentou consideravelmente devido ao fato que a grande empresa desverticalizou partes do processo produtivo e com isso, possibilita às pequenas empresas assumir a execução dos serviços. Conforme levantamento realizado por MACULAN & CARLEIAL (1998), constatou-se que em 15 das 25 pequenas empresas analisadas (Região metropolitana de Curitiba/PR - 1998), mais de 50% do faturamento e das vendas são decorrentes da relação com a grande empresa. As origens das pequenas empresas, advindas do referido levantamento, foi assim estratificada: 1. as que se constituíram para atender à grande empresa e são dirigidas por um ex-funcionário com longa experiência produtiva; 2. as empresas recém-constituídas e dirigidas por pequenos empresários que já tiveram alguma ligação anterior com a grande empresa; 3. pequenas empresas que já existiam no mercado. Para entender porque um redesenho radical e profundo deve ser feito nas pequenas empresas, é preciso notar que o contexto global no qual essas empresas operam mudou com: 1. O fim do emprego tradicional e estável; 2. A incorporação da tecnologia da informação nas organizações, eliminando distâncias e a atuação em tempo real; 3. O crescente nível de exigência dos consumidores; 4. Devido ao processo de globalização, o surgimento de novos tipos de concorrência tanto a nível interno como externo; 5. A exigência, cada vez maior, da busca da inovação e de novas tecnologias. O estilo gerencial vivenciado, nos pequenos negócios, interfere firmemente na formação do clima organizacional, devido à intimidade funcional e física entre o gerente e os colaboradores, o que não acontece nas médias e grandes empresas, onde o corpo de executivos é mais numeroso e as influências individuais mais limitadas, dentro de uma estrutura hierárquica mais rígida. A ética é outro fator importante que deve nortear as relações profissionais. Toda lisura é, segundo LODI (1998), pouca no trato com o bem comum da empresa e da família. A estabilidade e a permanência de boas relações dependem de se buscar constantemente os meios de elevar o nível ético das relações entre irmãos, parentes, sócios e colegas da profissão. Um dos pontos cruciais é a identificação dos conflitos de interesse e dos abusos por meio de um Código de Ética. No mundo altamente competitivo como o atual, a pequena empresa não tem regalias que possam lhe dar vantagens competitivas perante as médias e médias e grandes empresas. Muito pelo contrário. Na era da globalização, exigese do pequeno empresário que esteja ciente da missão e objetivos do seu negócio, dos desafios e oportunidades e da importância do uso dos instrumentais de apoio a decisão para a atingir os seus objetivos. Este estudo vai focar a pequena empresa em seu ciclo de vida, que na perspectiva financeira do balanced scorecard, denomina-se fase de sustentação, na qual estes podem realizar investimentos (quando) necessários tanto para aumentar capacidade (infra-estrutura física) como para atenuar gargalos de crescimento (evolução tecnológica e de lazer). O propósito é de não só manter participação no mercado como também aumentá-la. Significa, então, que já ultrapassou a fase de crescimento (também na perspectiva financeira do balanced scorecard) na qual compreende o estágio inicial do ciclo de vida de uma empresa. Segundo SOARES (2001), empresas na fase de crescimento possui produto ou serviço com grande potencial de crescimento, mas pode precisar investir recursos consideráveis em infra-estrutura e relacionamento com clientes, podendo trabalhar com fluxo de caixa negativo e baixa taxa de retorno sobre o capital investido. 2.2.1.- O Empreendedorismo O conceito de empreendedor é bastante amplo, algumas vezes específico, outras vezes muito genérico. De acordo com LONGENECKER et al (1997), empreendedor é aquela pessoa que inicia ou opera um negócio. Para OLIVEIRA (1999), é aquele que assegura a força da alavancagem da empresa familiar e a consolidação de novos projetos estrategicamente relevantes, por meio da otimização da capacidade de inovação. É quem dá origem à empresa familiar. O pequeno empresário é caracterizado neste estudo (e deve ser considerado), como um empreendedor nato. A definição decorrente, colocada por FILION (1999), é que empreendedor é uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantém alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negócios. Para o autor, há duas categorias de empreendedores: 1. Empreendedor Involuntário – Composta, principalmente, por recém-formados e pessoas demitidas de seus empregos, os quais não foram capazes de encontrar empregos e, por isso, foram forçados a criá-los. Tendem a optar pelo auto-emprego, mas não são empreendedores no sentido geralmente aceito do termo. Criam uma atividade de negócios, mas não são movidos pelo aspecto da inovação. 2. Empreendedor Voluntário – São empreendedores no sentido geralmente aceito do termo - definido acima. Há uma distinção, entretanto, entre empreendedor e empresário: empresário é aquele que chegou, por uma razão qualquer, à posição de dono da empresa, e desta tira seus lucros; apenas uma parcela dos empresários é constituída por legítimos empreendedores, aqueles que realmente disputam e sabem vencer o jogo (CUNHA, 1997). O empreendedor deve ser receptivo às mudanças e inovações que se impõem ao longo do tempo, de forma que esta realidade lhe seja plenamente exeqüível, através de uma estrutura que vise facilitar a busca e o dimensionamento das ações que sejam prioritárias. Para a perfeita interação dos valores internos, dirigidos para a realização e avaliação de oportunidades, deve-se sempre ter em conta que fatores como a racionalidade e a coerência são requisitos fundamentais. Verifica-se que na maior parte dos pequenos empreendimentos, os proprietários vivem ao mesmo tempo dois papéis que devem ser diferenciados: o de empreendedor e o de colaborador. Alerta ARANTES (1998), para o fato que embora na prática seja difícil fazer a separação entre esses dois papéis, ela deve ser buscada porque muitas vezes, ao misturar seus motivos e necessidades individuais como empreendedor em sua ação executiva como colaborador, o empreendedor traz questões pessoais para o empreendimento e assim não contribui para que ele tenha o caráter institucional necessário para cumprir o papel. Essa vivência simultânea desses dois papéis acarreta dificuldades no desenvolvimento das funções gerenciais (planejamento, direção e controle), na medida em que, na maioria dos casos, deverão ser cumpridas por uma só pessoa, também já envolvida com operações. Para LEZANA (2001), as principais funções de um empreendedor em relação à sua empresa, são: 1. Procurar e descobrir novas informações; 2. Traduzir essas informações em novos mercados, técnicas ou bens; 3. Procurar e descobrir oportunidades; 4. Avaliá-las; 5. Levantar recursos financeiros para a empresa; 6. Desenvolver cronogramas e metas; 7. Definir responsabilidades de administração; 8. Desenvolver o sistema motivacional da empresa; 9. Gerar liderança para o grupo de trabalho; 10. Definir incertezas ou riscos. Agrega-se a isso o fato que, na estrutura organizacional das pequenas empresas, praticamente todos os empregados estão preocupados apenas com as ações operacionais, deixando ao empreendedor todo o processo gerencial, tornando-se difícil separar, de forma clara, o planejamento, direção, controle e, fixação de estratégias. No ambiente externo, constatam-se vários tipos de dificuldades enfrentadas pelo empreendedor na sua caminhada para conseguir crescer num ambiente altamente competitivo. São algumas dificuldades relevantes, conforme LAMBRANHO, 2003 (adaptado): • Precisa provar (o tempo todo) que é confiável; • Preconceito por causa da idade, em certos casos; • Barreiras para conseguir acesso ao crédito; • Pouco foco para desenvolvimento de certos tipos de negócios; • Inexperiência profissional em áreas específicas; • Pequena rede de relacionamentos; • Falta do domínio da informação. Como determinante para o sucesso nos negócios, algumas características são decisivas para ser um bom empreendedor. Nesse particular, COSTA (2003, apud LEZANA, 2001), relacionou no quadro 2, os tipos de habilidades exigidas dos empreendedores para que possam criar novos conhecimentos para a competitividade. Complementando as características do perfil do bom empreendedor, o SEBRAE, através de cartilha editada, afirma que ele deve estar apto para: • Ser líder; • Assumir riscos; • Aproveitar oportunidades; • Conhecer o ramo; • Saber organizar; • Tomar decisões; • Ter talento; • Ser independente; • Manter o otimismo. Quadro 2 – Tipos de Conhecimentos dos Empreendedores TIPOS DE CONHECIMENTOS Aspectos técnicos relacionados com o negócio. • • DESCRIÇÃO Conhecimentos a respeito do produto; Processo de produção. Experiência na área comercial • • • • • Conhecimentos sobre clientes; Definição de novos produtos; Mercado; Distribuição do produto; Publicidade. Escolaridade • Formal, compatível com o tipo de negócio. Formação complementar • Aquisição de conhecimentos novos ou atualizações dos que já possui para atender as necessidades do próprio negócio. Experiências em empresas • Conhecimento sobre outras empresas adquiridos pela vivência, úteis para lidar com alguns aspectos organizacionais. Vivência com situações novas • Conhecimento adquirido em certos tipos de viagens, mudança de cidades, desenvolvimento de novos projetos que possam dar condições de encarar mudanças. Fonte: COSTA (2003, apud LEZANA , 2001). O empreendedor deve estar preparado, acima de tudo, para desenvolver o seu papel de líder. O talento deve ser a sua arma e deve estar associado ao trabalho duro, aprendizado, dedicação e sacrifício. O empreendedor deve sempre preocupar-se com a satisfação de seus empregados e o clima organizacional positivo, tendo sempre o cuidado de não deixar transparecer oscilações de comportamento e estado de ânimo que possam levar ao efeito contrário. Além da liderança, há um talento especial que o empreendedor deve perseguir: ser criativo. A criatividade é um componente de sobrevivência do negócio. O ser criativo tem algumas características comuns, conforme pesquisadores e citado por CUNHA (1997:48): • Fluência e flexibilidade de idéias; • Pensamento original e inovador; • Alta sensibilidade externa e interna; • Inconformismo; • Independência de julgamentos; • Abertura a novas experiências; • Idéias elaboradas e enriquecidas; • Preferências por situações de risco; • Alta motivação e curiosidade; • Impulsividade e espontaneidade. • Confiança em si mesmo ou auto-conceito positivo. • Sentido de destino criativo. O empreendedorismo é um processo de criação e de crescimento empresarial, no qual o sucesso só será alcançado se houver a sensibilidade e aceitação às constantes mudanças e realidades do mercado. Só assim, a pequena empresa continuará exercendo seu papel importante na economia: a de grande geradora de emprego e riqueza. 2.2.2. – O Planejamento Estratégico nas Pequenas Empresas O planejamento deve ser uma característica intrínseca do desenvolvimento e da evolução de uma organização. É preciso se preparar para eventualidades e necessidades futuras e assim obter sucesso através de novas oportunidades de mercado. Para isso acontecer, é necessário primeiro planejar o caminho a percorrer. Considerando que toda empresa deve ter um objetivo, uma missão a cumprir, o ato de planejar deve ser uma prática tão normal quanto indispensável. Segundo CONTADOR (1995), a metodologia tradicional do planejamento estratégico estabelece a necessidade de se definirem missões, objetivos, filosofias, políticas, estratégias e metas. Mas, conforme o autor, fundamentalmente, “preocupa-se em escolher os produtos com os quais a empresa competirá e os mercados onde atuará, somando-se outras duas decisões basilares: a escolha dos campos e das armas de competição”. O campo da competição, referido pelo autor, é atributo do comprador, como preço e qualidade do produto; as armas de competição são os meios que a empresa utiliza para obter vantagens competitivas. A decisão de investir em planejamento estratégico deve ser feita levando em conta que, à medida que uma empresa cresce em tamanho e complexidade, cresce também o número de decisões e ações que tem relevância estratégica e de longo prazo. Aumenta, também, o risco de perder o seu elemento mais precioso: o “espírito empreendedor”, que é muito forte no começo, mas tende a esvair-se no decorrer do tempo (GRACIOSO, 1990, p. 23). É sabido que a ação das pequenas empresas está condicionada não só a si mesma, como também a fatores endógenos ligados às questões econômicas, políticas e sociais. Ainda que o planejamento esteja associado com uma formalização pura e simples de um rol de itens a cumprir, ele é muito mais que isso. No planejamento estratégico deve estar implícito a firme determinação de todos, dos gerentes, em primeiro lugar, e dos demais níveis da organização, com o propósito de cumpri-lo fielmente, assim como adaptá-lo às mudanças verificadas ao longo do tempo. MINTZBERG (1994) afirma que: “ele envolve intuição e criatividade. O resultado do pensamento estratégico é uma perspectiva integrada ao empreendimento, uma visão de direção que nem sempre é precisamente articulada”. A falta de qualquer tipo de planejamento ou de intenção deste, dentro de uma empresa, é condição suficiente para que a mesma não alcance, em qualquer tempo e sob quaisquer condições, os seus objetivos. A sua falta denuncia, também, o não empenho dos administradores, denunciando a existência de uma estrutura organizacional doente, minada por atitudes conservadoras e retrógradas, que não só comprometem o crescimento almejado, como podem levar à sua própria falência (CASAGRANDE, 1999). Na maioria dos casos, o sucesso de uma empresa em sua atividade, reflete a preocupação com a elaboração e (principalmente) a aplicação de modelos como o planejamento, sendo um dos responsáveis diretos pela sustentação de todo o seu crescimento. É claro que o fator sorte pode explicar um sucesso surgido com base em oportunidades fortuitas surgidas ao longo do tempo, mas isto deve ser encarado como uma exceção. A empresa que adota o planejamento tem em conta a função orientadora e delimitadora deste para com suas decisões e ações. Afinal, o planejamento estratégico é, segundo OLIVEIRA (1995), “a metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando maior grau de interações com o ambiente”. O mais importante, contudo, é inserir a idéia que o ato de pensar estrategicamente resulta de um planejamento bem elaborado e é condição para a empresa enfrentar a questão da competitividade, por exemplo, como fator determinante não só de sua sobrevivência como também de seu crescimento. De forma concreta, o processo de elaboração do planejamento estratégico, conforme SILVEIRA Jr. e VIVACQUA (1999), pode ser feito, obedecendo as seguintes fases: • Fase 1 – Análise ambiental interna – Destinada ao levantamento, com o corpo funcional, das restrições internas da organização, impeditivas do bom desempenho das funções; • Fase 2 – Análise ambiental externa – Objetiva a identificação, por parte do corpo gerencial da organização, de ameaças e oportunidades; • Fase 3 – Encontros internos para formulação estratégica – Destina-se a formulação estratégica, com participação maior do corpo gerencial; • Fase 4 – Sistematização de premissas estratégicas – Corresponde a montagem do plano propriamente dito, a partir das informações colhidas nas fases anteriores. O conceito de estratégia aplicado aos negócios aparece no final da década de 50. O planejamento de longo prazo, até então, segundo TONDO (2002), era a projeção do passado no futuro, em que o intervalo de tempo a ser considerado dependia do setor analisado. A estratégia é, baseado em MINTZERG & QUINN (2001, p. 20), “o padrão ou plano que integra as principais metas, política e seqüência de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável”. Sinteticamente, a estratégia, para OLIVEIRA (1999), é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e desafios. Um dos aspectos mais importantes no processo estratégico é a escolha da estratégia. Os principais determinantes da escolha estratégica são as aspirações do proprietário ou executivo-chefe, quanto à sua vida pessoal, à vida de sua empresa, como uma instituição, e à vida daqueles envolvidos na empresa. Os seus costumes, hábitos e maneiras de fazer as coisas, determinam como se comporta e toma decisões (OLIVEIRA, 1994, apud Steiner, 1969). Nas médias e grandes empresas, as estratégias (em geral) estão bem definidas e implementadas, levando em conta o processo de planejamento estratégico instituído; no caso oposto, como tem mais margem de manobra face ao seu porte, conseguem sobreviver, mesmo tendo adotado algumas estratégias ruins. Os pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças são alguns fatores visados quando da formulação de uma estratégia empresarial que aponte os melhores caminhos para a consecução dos objetivos estabelecidos (CASAGRANDE, 1999). Nas pequenas empresas, geralmente, as estratégias não são planejadas, porque não há um planejamento formalmente instituído e, segundo LAMBERT (1996), com uma abordagem simples, aplicada em todos os níveis para fornecer planos (estratégias) a curto e longo prazo. O que existe, de fato, são decisões articuladas sem nenhum critério pré-estabelecido, segundo vontade e conveniência do titular do negócio. A centralização das decisões, caracterizando a existência de um poder absoluto exercido pelo titular, portanto, é um fato marcante nas pequenas empresas. A formulação de estratégia na pequena empresa está, então, diretamente relacionada com idéias, conveniências e o âmbito das relações pessoais e profissionais envolvendo o titular do negócio. Nessas empresas, conforme LEONE (1999), pode-se falar em personalização da gestão na pessoa do seu proprietáriodirigente. Não há, de fato, uma rigidez no comportamento do titular da pequena empresa, pois as decisões são tomadas segundo a sua percepção pessoal para as necessidades e mudanças no ambiente e, via de regra, não segue normas. A flexibilização é a tônica das ações. Em face desse quadro, MINTZBERG (1973), define este caráter improvisador e adaptativo das decisões, nessas empresas, como modo empreendedor, onde cada tomada de decisão reflete o comportamento estratégico da empresa. Isto deve se dar na forma de questionamentos constantes quanto a real vocação da pequena empresa, seus objetivos estratégicos, posição mercadológica e tecnológica, níveis de qualidade e competitividade e a política de recursos humanos adotada. Faz-se necessário a preocupação, igualmente pertinente, do nível de desempenho almejado nos diversos critérios competitivos para que se busque a coerência, racionalidade e objetividade como reflexos naturais dentro de uma empresa. Os níveis de desempenho devem traduzir, por outro lado, uma desenvoltura organizacional quanto as melhores ações requeridas para as áreas envolvidas, seja diretiva, gerencial, administrativa ou técnica. A pequena empresa, ao decidir pelo estabelecimento do processo de planejamento estratégico, demonstra não só uma vontade, mas um ato consciente de sua importância e os benefícios que advirão por conseqüência. Tudo pode se traduzir numa formulação em que a pequena empresa deve se basear, como forma de auto-interpelação, ou seja, todo o seu potencial está sendo explorado ao máximo como arma de competição? A prática de se ter critérios competitivos de forma priorizada para todas as áreas é, sobretudo, um modo necessário de interação da empresa com o mercado, para assegurar que todos os seus objetivos, devidamente monitorados e avaliados, sejam atingidos. 2.3.- A INFORMAÇÃO COMO ESTRATÉGIA O domínio da informação é a base para o crescimento das organizações. A informação pode não ter nenhum efeito se não for adequadamente manipulada. O agente da manipulação é o tomador da decisão que vai adequá-la segundo os seus interesses. A informação, segundo MAÑAS (1993), só existe quando é passível de transformar-se em conhecimento; quanto mais informação surge, mais conhecimento é adquirido e, conseqüentemente, novas informações serão geradas, levando ao início do ciclo. O conhecimento gera uma relação paradoxal, pois ao mesmo tempo em que aproxima povos e democratiza o acesso a cultura, agrava ou ameniza diferenças de uns sobre outros (pessoas, organizações ou nações), transfigurando-se em dominantes e dominados. Não se pode confundir, entretanto, dados com informação. Esclarecendo isso, OLIVEIRA (1998), define dado como qualquer elemento em sua forma bruta que por si só não conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação; informação é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decisões. Afirmam DAVENPORT & PRUSAK (1998) que, durante anos, as pessoas se referiram a dados, como informação; agora, vêem-se obrigados a lançar mão de conhecimentos para falar sobre a informação. Dados, segundo esses autores, são simples observações sobre o estado do mundo; informações são dados dotados de relevância e propósito; e, conhecimento, é informação valiosa da mente humana (inclui reflexão, síntese e contexto). O tratamento da informação começa pela conscientização de sua importância e atitude das pessoas que estão na organização. Para MARIOTTI (1999), a informação nada vale sem que tomemos consciência dela, ou seja, sem que ela entre em nosso sistema nervoso e por ele seja decodificada. A informação, verdadeiramente, enseja o acesso ao conhecimento humano, contribuindo para a evolução da sociedade. Tem por atributo o dogma democrático com o intuito de facilitar o contato e o livre acesso por todos indistintamente, sejam pessoas ou organizações, ainda que, por vezes, seja passível de manipulação (duvidosa) segundo os interesses de quem a detém. A aquisição do conhecimento gerado a partir da informação, está colocado de tal forma que possibilita as organizações o acesso, o domínio e o comando do processo produtivo, na exata medida dos interesses de cada uma delas. (CASAGRANDE, 1999). O conhecimento pode configurar não só a capacidade de assimilação e interesse das pessoas e organizações, mas em função disso, expõe as muitas diferenças entre organizações que cresceram e se tornaram competitivas e aquelas que simplesmente fracassaram. A gestão do conhecimento, segundo RITCHER (2002), é uma forma de alavancar a eficácia organizacional, que se utiliza de elementos presentes no comportamento individual/grupal, nas tecnologias de informação e nos elementos estruturais da organização. O compartilhamento do conhecimento, conforme GROTTO (2002), pode se dar pela informação, onde o conhecimento é compartilhado de forma indireta (palestras, apresentações audiovisuais, manuais, livros); e pela tradição, onde o conhecimento é compartilhado de forma direta, ou seja, o receptor participa do processo de transferência (acontece de indivíduo para indivíduo por meio do aprendizado pela prática. O objeto da informação para as organizações é proporcionar meios eficientes para o uso eficaz de seus recursos que engloba ainda, pessoas, materiais, equipamentos, produção, tecnologia e inovação empresarial. Sendo elemento de tomada de decisão, torna-se elemento indispensável não só para o gestor, mas também para toda a organização. O impacto da informação na sociedade atual está intrinsecamente ligada à evolução tecnológica ocorrida na área das telecomunicações, principalmente com o surgimento da televisão, do computador na década de 40 e o microcomputador na de 80, dos satélites de comunicação e, mais recentemente, da Internet. A magnitude destes acontecimentos é de tal forma que o domínio da informação passa a ter, principalmente, caráter estratégico, por parte das organizações. As empresas devem evoluir da chamada empresa tradicional para a empresa baseada na informação, onde o compartilhamento das informações e o trabalho cooperativo são os principais focos da estratégia de gestão. Segundo REZENDE & ABREU (2000), a empresa baseada na informação difere da empresa tradicional nos quesitos apresentados no quadro 3: Quadro 3 – Diferença entre Empresa Tradicional e Baseada na Informação EMPRESA TRADICIONAL Burocracia Padronização dos produtos e serviços Padronização dos salários Estrutura hierárquica Autoridade Centralização Controle e centralização da informação Processo decisório centralizado Planejamento centralizado Controle centralizado EMPRESA BASEADA NA INFORMAÇÃO Consenso Massificação personalizada e qualidade Salários baseados no conhecimento agregado aos negócios Descentralização e diluição da estrutura Gerência participativa e diluição da autoridade Recursos descentralizados, sinergia, trabalho em equipe Compartilhamento das informações Decisões participativas, gerência por processos, gerenciamento por resultados Pensar globalmente e agir localmente Controle descentralizado Fonte: REZENDE & ABREU (2000, p. 103) No ambiente interno, a informação transita basicamente em dois níveis: operacional e gerencial. No nível operacional, em face de sua característica de subordinação, ocorre a manipulação passiva, ou seja, simplesmente ela é tratada de forma como se apresenta, sem uma análise mais crítica. No nível gerencial, a informação é condição para a tomada de decisão. As decisões tomadas a partir da correta interpretação e análise de informações devem levar ao planejamento e aplicação de novos processos de gerenciamento, administração, produção, comercialização e distribuição que redundarão no aperfeiçoamento da qualidade do produto ou serviço, da satisfação do cliente e da conquista de importantes posições no mercado em que atua. A informação, contudo, precisa ser tratada em um terceiro nível, que é o estratégico. No nível estratégico, se trata do posicionamento da empresa no ambiente competitivo, sua manutenção e melhoria de condição, identificando o tempo todo as oportunidades e ameaças decorrentes. Afirma nesse sentido BEUREN (2000:46) que, para isso, “os gestores precisam de informações sobre as organizações e o ambiente externo da empresa, com vistas a identificar ameaças e oportunidades, criando um cenário para uma resposta eficaz e competitiva”. Dentro do ambiente interno, de conformidade com ABREU et al (1999), as informações dividem-se em operacionais, gerenciais e estratégicas. No processo decisório, segundo a autora, podem ser utilizadas (no ambiente interno e externo), dentre outras, as seguintes informações: a) Ambiente Interno • Administração Financeira e Contábil - Contabilidade geral e fiscal, contas a pagar/receber, tesouraria, controle de importações/exportações, custos, orçamentos; • Recursos Humanos - Folhas de pagamento, controle de férias, controle de ponto, controle financeiro de pessoal, assistência médica, administração de salários, administração de cargos e funções, desenvolvimento/treinamento, higiene e segurança do trabalho, apoio à assistência social; • Administração Comercial – Cotações de preços para clientes, administração de carteira de pedidos, faturamento, estatísticas de vendas, expedição, cálculo de comissões de vendas, administração de transportes, informações para clientes; • Planejamento Financeiro – Projeção do fluxo de caixa, análises econômico-financeiras, análises de investimentos e financiamentos; • Administração Geral – Follow-up administrativo, controles de projetos, contratos, seguros e veículos. b) Ambiente Externo • Fornecedores – Nome, endereço, telefone, produtos/serviços ofertados, prazos de entrega, preços e condições de pagamento; • Clientes – respectivas Nome, endereço, quantidades telefone, produtos/serviços adquiridas, e pagamentos efetuados/pendentes; • Instituições Financeiras – Conta-corrente, cobranças/recebimentos, financiamentos, taxas de juros, aplicações financeiras; • Concorrentes – Quem são, onde estão localizados, quais os produtos/serviços oferecidos/vendendo mais, qual o faturamento e qual a estratégia competitiva que estão usando; • Sócios/Acionistas – Situação financeira e a divisão de lucros da empresa. • Governo – Informações fiscais e sociais; • Público em Geral – Embora não estejam em contato com o público em geral, qualquer empresa necessita de informações públicas (código de defesa do consumidor, atividades ecológicas, controle de poluição e urbanismo, etc.) Quanto ao ambiente externo, DAVENPORT & PRUSAK (2001), citam o fato que as empresas devem adequar-se minimamente a seus ambientes externos e que nenhuma delas é forte o bastante para ignorar ou controlar esse ambiente quando se depara com tendências setoriais, orientações do governo ou se engaja em uma batalha de marketing. Segundo os autores, há três tipos de respostas básicas a partir das quais se pode reagir ao ambiente externo: • Adaptar-se ao mundo exterior; • Investigar esse mundo em busca de transformações a que deve responder • Moldar as condições exteriores, por meio de serviços e produtos da informação, visando a sua própria vantagem competitiva. Figura 1 – Vinculação dos Ambientes Interno e Externo Ambiente externo I n v e s t i g a r Moldar Ambiente informacional Adaptar Fonte: DAVENPORT & PRUSAK (1998) Há um grande número de empresas que não dão a informação os tratamentos estratégicos devido, sejam elas de origem interna ou externa, o que pode ser altamente prejudicial aos negócios. A não prioridade do tratamento da informação, principalmente na ótica estratégica, pode fazer com que a empresa não incorra em custos maiores, mas contribuirá decididamente para a perda de competitividade no mercado. Objetivamente, para se conseguir informação há um custo correspondente na forma de tempo incorrido, capital disponibilizado e processamento, que deverá ser compensado pela sua utilidade no alcance das metas da empresa. Assim, o tipo de estratégia a ser montada depende de prioridades estabelecidas pela organização que, exemplificando, pode ser na área de custos ou na diferenciação de produtos ou serviços. Segundo BEUREN (2000), se a estratégia estiver centrada, por exemplo, na diferenciação de seus produtos/serviços, certamente o controle de custos não é relevante, mas outros fatores devem ser perseguidos para obtenção de vantagem competitiva, tais como: qualidade, tecnologia, inovação, etc. A informação é fundamental no apoio às estratégias e tomadas de decisão, bem como no controle de operações empresariais. As estratégias devem, por certo, ter a maior abrangência possível. O que não pode é simplesmente não ter estratégia nenhuma, tampouco uma estratégia mal concebida. Para MCGEE & PRUSAK (1994), uma estratégia abrangente deverá abordar dois conjuntos de questões e sua integração. Em primeiro lugar, as estratégias devem considerar os clientes da empresa e os segmentos do mercado aos quais a organização está voltada. Segundo, as estratégias devem considerar habilidades e recursos que a organização deverá reunir para fornecer produtos e serviços a esses mercados. Afirma DRUCKER (2002:68) que: As informações que a empresa mais depende estão disponíveis numa forma primitiva e desorganizada, pois aquilo de que uma empresa mais necessita para suas decisões – em especial as estratégicas – são dados a respeito do que acontece fora dela. É fora da empresa que estão os resultados, oportunidades e ameaças. As facilidades proporcionadas pela evolução tecnológica permitiram, por sua vez, que a quantidade de informações dentro de uma organização possa se proliferar por diversos equipamentos e bases de dados, gerando lentidão, duplicidade de fontes e dados desencontrados (ou desatualizados). Isto implica em informações imprecisas e dependentes de pessoas ou estruturas específicas, levando a disponibilidade e veracidade da informação exatamente no sentido contrário da sua real finalidade, ou seja, o espectro da desinformação. Todas as definições e preocupações só fazem sentido se considerado que qualquer organização, hoje em dia, é uma organização de informação, portanto, seus administradores administram, antes de tudo, informação (SOUZA FO., 2001). Se até bem pouco tempo atrás o capital era o recurso fundamental para gerar o crescimento organizacional, hoje, ele está associado ao papel da informação como requisito, inclusive, para o incremento da competitividade, a qual está relacionada à capacidade de integração e atendimento a um mercado cada vez mais segmentado e sofisticado. 2.4.- GESTÃO DA INFORMAÇÃO A gestão da informação está voltada para a cultura do uso da informação e os seus vários aspectos. Trata da forma como a informação é obtida, processada e compartilhada, envolvendo também o comportamento em relação ao seu uso dentro da organização. Uma organização é considerada baseada na informação quando houver uma seriedade de propósitos no trato de sua gestão, nesse caso, encarada como um recurso estratégico indispensável. A gestão da informação, portanto, faz parte do rol de instrumentos a disposição das organizações para o pleno domínio e uso estratégico da tecnologia de informação como um todo. O papel da gestão da informação está inserido no fato que a informação é um recurso da empresa e deve ser gerido como os demais, sejam eles administrativos, financeiros ou humanos. A gestão da informação, conforme FREITAS & LESCA (1992), emerge aos poucos, fazendo surgir uma problemática global, específica, relativamente independente das diversas funções da empresa, criando novo cargo em seu interior, o qual se aproxima, cada vez mais, da direção geral no organograma. Qualquer organização precisa, antes de tudo, se questionar a respeito de seus propósitos quanto ao papel da informação no processo decisório. As suas reais intenções podem ser levantadas através das seguintes perguntas que todo decisor deve responder: • Que tipo de informação precisa? • Por qual meio vai obtê-la? • Quando irá obtê-la? Da mesma forma, cabe aos demais integrantes da organização o efetivo engajamento na gestão eficaz da informação, tendo em mente o seguinte questionamento: a quem devo este tipo de informação? Toda informação é a base e o resultado de uma ação deliberada, tendo a frente os agentes de decisão dentro do ambiente organizacional, sejam diretores, gerentes, chefes intermediários ou titular de pequena empresa. A informação pode tratar tanto das atividades operacionais, englobando as atividades básicas ou rotineiras da organização, como também da base estratégica envolvendo decisões em altas esferas. Ressaltam DAVENPORT & PRUSAK (1993) que, as mudanças comportamentais devem ser o motivo real de qualquer iniciativa de gerenciamento da informação, seja essa a instalação de um novo sistema de computação ou a implementação de novas técnicas de vendas. As organizações, especialmente quanto ao ambiente externo, têm que estar permanentemente preocupadas com o mercado em que atuam e como ele interage com as decisões por ela tomadas. O gerenciamento da informação é meio pelo qual a organização saberá o que está ocorrendo no mercado, onde como num jogo, cabe analisar sistematicamente o comportamento de cada um dos jogadores envolvidos, nesse caso, seja do concorrente, consumidor ou do governo. Trata-se, então, do conhecimento e controle de seu ambiente externo, através do gerenciamento informacional e mapeamento da informação. A qualidade da informação obtida é muito importante na medida em que não basta a informação em si, mas procurar saber a sua procedência, pois toda informação precisa originar de uma fonte fidedigna para ela tenha credibilidade e assim poder ser analisada, processada e adequadamente disseminada no contexto da organização pelo gestor. Nesse contexto, surge o papel do gestor da informação, que segundo REZENDE & ABREU (2000:35) exerce uma função, não um cargo, nem uma profissão, sendo que suas habilidades sempre envolvem a atuação com: • Pessoas ou recursos humanos; • Processos e/ou atividades; • Recursos diversos, tais como tecnológicos, financeiros, materiais, etc. Afirmam FREITAS & RECH (2003), que a tecnologia da informação é uma geradora de impactos na organização. O gerenciamento destes impactos é um desafio aos gestores de TI, uma vez que eles precisam agir para minimizá-los ou mesmo para resolvê-los. A responsabilidade do gestor é complexa e decisiva porque ele tem de atuar num cenário onde a quantidade de informações existentes geralmente é farta, entretanto, poucas são aquelas que realmente contribuirão para a obtenção de resultados esperados. Cabe ao gestor selecionar as informações que realmente interessam a organização como um todo, ou seja, descartando todas aquelas que não são confiáveis, bem como outras que irão comprometer ou sobrecarregar o processamento de sistemas de informações existentes. Para que um gestor possa tomar decisões seguras a partir de uma informação recebida, essa informação precisa ser, conforme CAUTELA & POLLONI (1991:23): a) Clara – apresentar o fato com clareza, não o mascarando entre os fatos acessórios; b) Precisa – a informação deve ser de um alto padrão de precisão e nunca apresentar termos como: “por volta de...”, “cerca de...”, “mais ou menos”; c) Rápida – chegar a ponto de decisão em tempo hábil para que surta efeito na referida decisão. Uma informação pode ser muito clara e precisa, mas, se chegar atrasada ao momento da decisão, já perdeu sua razão de ser; d) Dirigida – a quem tenha necessidade dela e que irá decidir com base nessa informação. Para assegurar o valor estratégico da informação, segundo BEUREN (2000), precisa haver um processo coordenado de todas as etapas do gerenciamento da informação, o que compreende as seguintes tarefas: 1. Identificação de necessidades e requisitos de informação – Conhecimento das diversas formas alternativas que podem tornar a informação mais estratégica para seus usuários. A quantidade de fontes deverá ser tanto maior quanto mais amplo for o número de variáveis críticas contidas no ambiente que se pretende representar. 2. Coleta/entrada de informação – Requer uma estrutura formal ou informal para obtê-la. Esta estrutura implica, inicialmente, identificação e compreensão das informações necessárias e, só então, deve ser procedida à extração/coleta da informação de sua fonte de origem ou de um banco de dados. 3. Classificação e armazenamento da informação – Faz-se necessário ter como alvo o usuário. A interface do usuário com o sistema deverá ocorrer de acordo com sua forma de trabalhar com a informação. A classificação da informação poderá ser realizada de diversas formas, as quais poderão ser mais facilmente acessadas pelos usuários por meio de um sumário/índice que indica as mais diferentes classes de informações. A forma de armazenamento é ampla, podendo ser desde registro em papéis até aos atuais CD’s digitais. 4. Tratamento e apresentação da informação – Ocorre juntamente com a tarefa de classificação e armazenamento da informação. Precisa ser planejada. A partir de dados e informações armazenadas, o profissional da informação pode buscar metodologias e representações diferenciadas para colocar à disposição dos usuários, dentro de um único sistema, uma variedade de fontes e estilos de informações. 5. Desenvolvimento de produtos e serviços de informação – Aqui se destaca o recurso humano, por ser um diferencial na projeção e implantação de sistemas de informações em empresas. Nesta tarefa, são explorados o conhecimento e a experiência dos profissionais de informação, a fim de produzir produtos e serviços de informação mais eficientes para a execução da estratégia organizacional. Os sistemas de informação estão conectados em rede e o grande número de informações processadas, levando em conta que muitas dessas são inadequadas, desnecessárias, improdutivas e ineficazes, comprometem o processo de decisão pela relação tempo/benefício desperdiçado, sendo que esta mesma relação se dará na própria capacidade de processamento, que se tornará, acima de tudo, ainda mais onerosa para a organização. Além de tudo, o fato de existir excesso de informações processadas leva a condição de estar havendo distorção no direcionamento de seu alvo maior, qual seja, a informação está se distanciando do atendimento ao seu maior interessado, o usuário, que é fato onde está a sua maior utilidade. Já a ausência de um fluxo de informações sistemático impossibilita aos gestores a tomada de decisão. O potencial da informação depende do usuário envolvido, especialmente decisores em geral, pois ele é a parte interessada que vai tabular e avaliar a sua importância ou não, dentro do contexto organizacional. Para que uma empresa seja bem sucedida na tarefa de gerenciar a informação, segundo MCGEE & PRUSAK (1994), precisa haver um consenso sobre o que é a informação dentro de uma organização, quem a possui, sob que forma é conservada, quem é o responsável pelo seu gerenciamento e, mais importante ainda, como controlar e utilizar a informação que existe em todas as organizações. Uma organização deve escolher, dentre os cinco estilos de gerência da informação, identificados pelos autores, apenas um e torná-lo explícito, de forma a tornar o gerenciamento da informação mais eficaz, quais sejam: 1. Utopia Tecnocrática – Uma abordagem altamente tecnológica do gerenciamento da informação que enfatiza a classificação e a modelagem do patrimônio de informações de uma organização, apoiando-se fortemente em novas tecnologias. 2. Anarquia – Ausência completa de uma gerência da informação, que deixa a cargo dos indivíduos obter e gerenciar sua própria informação. 3. Feudalismo – Gerenciamento de informação por unidades de negócios ou funcionais, que definem as suas próprias necessidades de informação e repassam apenas uma informação limitada à empresa em geral. 4. Monarquia – A classificação da informação e a definição de seu fluxo através da organização é feita pelos líderes da empresa, que podem ou não partilhar de boa vontade a informação após coleta-la. 5. Federalismo – Uma abordagem de gerenciamento da informação baseada no consenso e na negociação de elementos de informação-chave e no fluxo da informação para a organização. As informações precisam ser claras, objetivas e ter valor para o gestor. O valor de uma informação está representado pelos aspectos envolvendo a sua origem, importância, clareza e consistência. A informação dá poder e isto se torna um importante diferencial competitivo dentro do mercado em que atua. Ressalta TORRES (1995:56) que, “a infra-estrutura de informação traz poder e acesso a recursos extremamente poderosos, com ganho de competitividade pelas empresas que delas se utilizam”. A ordem é trabalhar a informação de dentro para fora, ou seja, a informação adequadamente tratada traz benefícios não só ao usuário interno, bem como pode se traduzir em vantagens competitivas no ambiente externo. Estas vantagens podem ser auferidas através da conquista de novos clientes, da aceitação de um novo produto ou do próprio reconhecimento da sociedade. A utilização da informação como ferramenta de decisão é adequá-la também como um instrumento de comunicação interna, possibilitando um tratamento uníssono e a integração efetiva de todas as áreas. A preocupação com a segurança da informação é igualmente valiosa para a organização. Os aspectos ligados à segurança, conforme SÊMOLA (2003), diz respeito às propriedades que devem ser preservadas e protegidas para que a informação esteja efetivamente sob controle e, principalmente, os momentos que fazem parte de seu ciclo de vida, que é composto e identificado pelos momentos vividos pela informação que a colocam em risco. Os momentos são vivenciados justamente quando os ativos físicos, tecnológicos e humanos fazem uso da informação, sustentando processos que, por sua vez, mantém a operação da empresa. Os quatro momentos de ciclo de vida expostos por SÊMOLA (2000), estão configurados no quadro 4 abaixo: Quadro 4 – Momentos do Ciclo de Vida da Informação Manuseio Armazenamento Transporte Descarte Momento em que a informação é criada e manipulada, seja folheando maço de papéis, digitando informações ou utilizando serviços de internet. Momento em que a informação é armazenada, seja em banco de dados compartilhado, em um anotação de papel posteriormente processada ou em uma mídia de disquete/CD-ROM. Momento em que a informação é transportada, seja por e-mail ou utilizando telefone/fax. Momento em que a informação é descartada, seja ao depositar na lixeira um material impresso, eliminando um arquivo eletrônico no computador ou descartando um CD-ROM/disquete que apresentou falhas. Fonte: SÊMOLA (2000, p. 10) As novas tecnologias da informação levam as novas formas de administração e, conseqüentemente, a um novo tipo de gestor. Esse profissional dos novos tempos tenderá a trabalhar em organizações menos hierárquicas, cujo ambiente informacional possibilitará que grande número de pessoas possam se comunicar rapidamente através de redes informatizadas (TACHIZAWA & FARIA (2002). O gestor precisa estar atento, conforme OLIVEIRA (1994), ao impacto da tecnologia no comportamento e atitudes do pessoal profissional, afim de se evitar conflitos desnecessários. Afinal, essas organizações, segundo o mesmo autor, requerem habilidades de pensamento criativo para lidar com este ambiente inovador. O ponto fundamental para uma organização, enfim, é tratar e manipular a informação de maneira estratégica, através de tecnologias e sistemas adequados. A necessidade da implantação de sistemas de informações nas organizações está ligado ao atendimento das necessidades quanto ao controle e segurança das informações e como meio facilitador do poder de decisão nas organizações, para torná-las mais competitivas. 2.5.- A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO A tecnologia da informação é a expressão estruturada da importância da informação e o conhecimento, permitindo o estabelecimento de estratégias e agregando valor às práticas organizacionais. No mundo globalizado, a importância da tecnologia da informação expressa-se pela onipresença e amplitude dos recursos computacionais, pela convergência entre mídia, computadores e redes de telecomunicações, automação organizacional e utilização de padrões tecnológicos globais. De forma resumida, a tecnologia da informação está fundamentada sobre hardware e seus dispositivos e periféricos, software e seus recursos, base de dados, telecomunicações e redes, e a Internet como a sua mais nova infra-estrutura. Conceitualmente, a tecnologia da informação são os recursos tecnológicos e computacionais para geração e uso da informação. É o conjunto de hardware e software que desempenha uma ou mais tarefas de processamento das informações de um sistema de informação (REZENDE & ABREU, 2000; PRATES, 1994). Conforme a tecnologia da informação deve ser vista dentro de um processo integrado, em que o computador é apenas um dos componentes, ainda que a base para todos eles. Integram-se as tecnologias diversas, acesso facilitado à base de dados comuns, processamento distribuído, recursos de automação de escritório e de processos, acesso a redes externas de informações (bancos, fornecedores, clientes, etc), entre outras tecnologias e, tudo isso estruturado sobre uma complexa rede de comunicações em níveis local, regional, nacional e internacional (TORRES, 1995). Afirma GATES (1995:174) que: O computador não é, como às vezes as pessoas parecem esperar, uma mágica panacéia universal. É preciso repensar as estratégias antes de investir. A tecnologia, na melhor das hipóteses, irá adiar a necessidade de mudanças mais fundamentais. A primeira regra de qualquer tecnologia utilizada nos negócios é que a automação aplicada a uma operação eficiente aumenta a eficiência. A segunda é que a automação aplicada a uma operação ineficiente aumenta a ineficiência. O impacto do uso da tecnologia da informação nas organizações é muito grande, pois, além do aspecto tecnológico em si, traz implícita a necessidade de mudanças no ambiente organizacional, exigindo agilidade na tomada de decisão, a busca da inovação e criatividade; preparação adequada para as mudanças; e aptidão constante para vencer os desafios. Implica que a tecnologia da informação vai gerar, por outro lado, impacto no trabalho das pessoas por possibilitar a especialização, produtividade e benefícios; no ambiente interno e externo quanto a forma, meio e confiabilidade; e no próprio desempenho da empresa pela aferição dos resultados obtidos. A organização da empresa como um todo deve ser pré-condição para a utilização da tecnologia, ou seja, sua estruturação em áreas, dentre outras, como administração, contabilidade, produção, finanças, recursos humanos, etc. A ação da tecnologia da informação e seus recursos, segundo REZENDE & ABREU (2000), sem organização antecipada, não atinge seu principal objetivo de auxiliar a empresa em todos os seus processos e níveis de ação. O software, o computador e seus periféricos são apenas importantes instrumentos de organização e não um fim em si mesmo. Para os mesmos autores, os componentes da tecnologia da informação são os seguintes: • hardware e seus dispositivos periféricos; • software e seus recursos; • sistemas de telecomunicações; • gestão de dados e informações. Segundo FURLAN (1994), ambiente da tecnologia da informação está dividido em oportunidades e desafios, conforme quadro 5: Quadro 5 – Ambiente da Tecnologia de Informação OPORTUNIDADES Múltiplas opções de tecnologias Usuários esclarecidos Oportunidades viáveis de produtividade Custos decrescentes DESAFIOS Mudanças rápidas e contínuas Credibilidade do pessoal de sistemas Compreensão limitada dos executivos Complexidade crescente Fonte: FURLAN (1994, p. 6) Segundo ainda, o autor, o acirramento da competitividade impõe os seguintes desafios: 1) Desafios de Negócios • Concorrência cada vez mais intensa; • Lançamentos de novos produtos em períodos de tempos cada vez mais curtos; • Redução de custos. 2) Desafios de Sistemas • Contribuir efetivamente com os negócios; • Mais resultados com menos recursos; • Mais rápido e mais barato; • Incorporar avanços tecnológicos preservando investimentos. Os negócios baseados em informação, colocam a tecnologia da informação no centro da estratégia empresarial. Afirma KEEN (1996), que a tecnologia da informação é, agora, uma força decisiva. Ela chega a representar a metade dos gastos de capital das empresas e, crescentemente, afeta o modo como as empresas se organizam, operam e concorrem. Se até bem pouco tempo atrás recursos como o capital, a pesquisa e o treinamento eram importantes para o crescimento organizacional, hoje, eles estão associados ao papel da tecnologia da informação como requisito, inclusive, para o incremento da competitividade, a qual está relacionada à capacidade de integração e atendimento a um mercado cada vez mais segmentado e sofisticado. A utilização da tecnologia da informação pode ser direcionada para liberar a produtividade e a criatividade pessoal e corporativa ou para manter as estruturas existentes e inibir a liberdade individual. Neste contexto, o valor do ativo intelectual das organizações vem sendo cada vez mais valorizado. O grande desafio, no que se refere à utilização da tecnologia da informação, é possibilitar condições que poderão maximizar a distribuição e o uso do conhecimento (AGRASSO & ABREU, 2000, p. 113). O papel a ser desempenhado pela TI é estratégico: ajudar o desenvolvimento do conhecimento coletivo, e do aprendizado contínuo, tornando mais fácil para as pessoas na organização compartilharem problemas, perspectivas, idéias e soluções. Para atingir esse objetivo, os profissionais de TI precisarão atentar para três aspectos essenciais4: • As estratégias para desenvolvimento do conhecimento devem ser focadas na criação de mecanismos que permitam aos profissionais manterem contato, e não na captura e disseminação centralizada de informação. A TI deve ser usada para facilitar a troca de experiências e o trabalho em conjunto, e também para mapear e acompanhar a participação de cada um; 4 Tecnologia da informação para gestão do conhecimento. www.gerenciandoconhecimento.com.br/visaogeral/visaogeral3.htm, Acesso em 15/05/2003. • Os esforços e iniciativas de TI para a formação de comunidades de trabalho na organização devem ser acompanhados por indicadores objetivos amplamente divulgados. O desenvolvimento de sistemas de suporte ao conhecimento deve estar claramente vinculado aos resultados globais das áreas de negócio; • As ferramentas tecnológicas de suporte ao conhecimento devem ser flexíveis e fáceis de usar, dando a maior autonomia possível aos membros das comunidades de trabalho, com um mínimo de interferência da área de TI. O papel estratégico da tecnologia da informação é evidenciado por KOVACEVIC & MAJLUF (1993), quando estabeleceu os seis estágios necessários para se implantar um gerenciamento estratégico, que são: 1. Estratégia da Firma – Neste estágio, é determinado as necessidades de TI para a organização, os diferentes níveis organizacionais, e os negócios em geral. Os passos necessários envolvem a determinação das estratégias corporativas, suas funções e especificidades de cada unidade de negócio. 2. Análise Externa - Explora as oportunidades de negócios e ameaças que surgem do desenvolvimento e aplicação de novas tecnologias. É necessário identificar os produtos, os efeitos da tecnologia na estrutura organizacional e o uso da tecnologia para assegurar competitividade. 3. Análise Interna – É diagnosticado a competitividade da empresa em seu segmento de mercado, analisando seus pontos fortes e fracos. Os gerentes passam a procurar por caminhos alternativos para construir uma vantagem competitiva sustentável usando a TI. Faz-se a reengenharia de processos e serviços, afim de se proteger dos demais competidores. É necessário avaliar a plataforma de TI utilizada, ou seja, é preciso identificar as oportunidades para implantar processos ou atividades através do uso da TI. 4. Formulação e Avaliação da Estratégia de TI – É preciso fazer ajustamentos nas estratégias de TI, definindo a avaliando os programas de ação estratégica. É preciso ter certeza que os projetos de TI estão respondendo positivamente às expectativas. 5. Alocação de Recursos Financeiros – Avalia-se os recursos financeiros destinados aos projetos de TI. Todo projeto de TI deve ser apresentado a um comitê superior que avaliará e alocará os recursos financeiros necessários. 6. Internalização da Estratégia de TI – Pode ser explicado por duas abordagens gerenciais, ou seja, uma baseada na análise tradicional e outra baseada no gerenciamento do comportamento e da cultura organizacional. O novo comportamento, baseado nas estratégias de Ti deve se estender a toda a organização. Não basta para uma organização o uso eficiente dos recursos de TI. É preciso buscar a eficácia de sua utilização, o que significa alavancar os negócios e crescer no mercado. O objetivo de uma organização é estabelecer como se gasta em recursos de TI, entendendo que, fica claro que não se deve utilizar a TI, por exemplo, para buscar retorno do investimento. Nessa ótica, REZENDE (2002:6061), evidencia a necessidade do alinhamento do Planejamento Estratégico de TI PETI ao Planejamento Estratégico Empresarial – PEE e que visa alinhar as metas de TI com metas empresariais, possibilitando um inexorável valor ao negócio. O autor afirma que: A importância do alinhamento entre PEE e PETI fica evidente nos resultados das organizações que tem maior desempenho em suas atividades, melhor orientação nas situações adversas, na utilização eficaz de seus recursos e na efetividade de sua atuação empresarial, mediante o desempenho dos gestores empresariais e de TI, principalmente quando o alinhamento é utilizado como uma ferramenta de gestão. Ressalta-se, portanto, o valor estratégico desempenhado pela TI porque modifica as operações de uma empresa, seus produtos e serviços, seus relacionamentos com o mercado, fornecedores e clientes. As contribuições da TI, baseado em ALBERTIN (2001), estão identificadas no quadro 6. Quadro 6 – Contribuições da Tecnologia da Informação Relacionamento Permite as empresas melhorarem a coleta de informações sobre o seu ambiente e estabelecerem parcerias baseadas em meios eletrônicos com seus clientes e fornecedores, compartilhando plataformas e mercados eletrônicos com seus concorrentes. Customização em massa Permite que novos produtos a serem criados ou já existentes sejam customizados de maneiras inovadoras, oferecendo a oportunidade de o cliente, inclusive, tomar parte do projeto do próprio produto ou serviço. Inovação de produtos A estratégia de produzir e vender da era industrial foi substituída pela de sentir e responder rapidamente às mudanças das necessidades e particularidades dos clientes. Com base em sua natureza instantânea, os sistemas de TI permitem reduzir o ciclo de vida de produzir e entregar produtos e serviços. Novos canais de venda e Por seu alcance direto e sua natureza bidirecional na comunicação de informações, os distribuição sistema de TI representam um novo canal de vendas para os produtos novos ou já existentes. Promoção de produtos e Por meio do contato direto, pode melhorar a promoção de produtos e serviços. serviços Novas oportunidades de Alterando as estruturas dos setores, os sistemas de TI ensejam novos modelos de negócios negócios, baseados na ampla disponibilidade de informações e sua distribuição direta aos clientes e fornecedores. Estratégia competitiva Pode colaborar de várias formas como: a) proporcionando vantagens de custo; b) permitir a diferenciação de produtos e serviços; c) possibilitar melhor relacionamento com clientes; d) permitir a entrada mais fácil em alguns mercados; e) possibilitar o estabelecimento de barreiras de entrada; f) auxiliar a introdução de produtos substitutos; g) facilitar a eliminação de intermediários; h) facultar o surgimento de novos intermediários que adicionem valor por meio de informação; i) permitir novas estratégias competitivas com o uso de sua tecnologia. Economia direta Utilizando uma infra-estrutura digital pública e compartilha, tal como a internet, comparada a uma infra-estrutura própria, a TI pode reduzir significativamente os custos de comercialização, distribuição e serviços aos clientes. Infra-estrutura pública A criação e utilização de uma infra-estrutura pública, que seja composta de equipamentos de acesso, estruturas de alcance local e redes globais de informações, é a forma de garantir o fácil e livre acesso a um custo não proibitivo ao ambiente digital da TI. Fonte: ALBERTIN (2001) O desafio, na era do conhecimento, é evitar que a tecnologia da informação acabe criando um fosso entre os que têm e os que não têm acesso aos bens e à habilidade requeridos na era digital. Por isso que a TI deve ser usada para que haja a democratização e o livre acesso da sociedade aos seus benefícios. A decisão de investir em TI é muito importante no contexto de uma organização, tornando complexo o ato porque envolve questões como a decisão em si e quais serão os indicadores de retorno. Neste caso, FRANCO JR. (2001:91-98), enumera oito grupos de situações em que os fatores determinantes para tomada de decisão em uma empresa, quais sejam: 1. Retorno direto mensurável – Situações em que custos, valor dos investimentos e variações das receitas são componentes avaliados. 2. Infra-estrutura – Paralelamente ao investimento em infra-estrutura, há de se fazer uma análise de mercado se existem (ou potencialmente) novos clientes e, se seria necessário uma reformulação em sua política de preços, ou uma campanha de marketing para conquistá-los. 3. Imposição externa – Fatores externos à organização contribuem para a realização de investimentos, principalmente aqueles ligados a evolução da tecnologia da informação. 4. Alternativa necessária – São os casos em que a adoção de uma nova tecnologia , independentemente de seu custo, é necessária para que a atividade empresarial (o negócio) aconteça. 5. Retorno Indireto – Variáveis econômicas e tecnológicas são levadas em conta na decisão a ser tomada. Muitas considerações e pressuposições terão de ser feitas para poder justificar mudanças, em termos de retorno sobre o capital investido. 6. Competitividade Setorial – Antecipar-se ao movimento da concorrência para evitar perda da competitividade. 7. Imposição Estratégica – Nesse caso, a pressão da mudança é externa à empresa. A TI permite a criação de um novo modelo, para o negócio em sua totalidade, possibilitando uma nova alternativa dentro de um segmento de negócios. A decisão da incorporação da nova tecnologia irá passar pela análise estratégica de tendência de comportamento dos clientes e posicionamento de seus concorrentes. 8. Agente de Transformação – Neste último grupo, o agente de mudanças para a adoção de novas TI, tal como nos dois grupos anteriores, também é externo a seu gerenciamento, isto é, é estratégico. O que diferencia este grupo, no entanto, é que a TI criou um novo modelo de negócios que não existia anteriormente. É o caso de novos modelos para a construção de negócios na internet (e-business), proporcionados pela interação por meio de ferramentas disponíveis. Durante muito tempo, a tecnologia da informação foi considerada um acessório de suporte à organização, a qual o considerava meramente um dispêndio necessário e que não gerava qualquer retorno para o negócio. Com a globalização da economia e o acirramento da competitividade do mercado, as aplicações da TI foram crescendo dentro das organizações, ou seja, se antes a tecnologia era usada apenas para automatizar tarefas e eliminar o trabalho humano, aos poucos ela começou a enriquecer todo o processo organizacional, auxiliando na otimização das atividades, eliminando de barreiras de comunicação e assim por diante. De acordo com WALTON (1993), a TI pode ser uma força poderosa para qualquer finalidade. Pode reforçar uma orientação voltada ao controle/submissão ou facilitar uma mudança para uma organização voltada para o comprometimento. Há diferença entre uma organização voltada a aceitação e outra voltada ao comprometimento, conforme o autor (quadro 7): Quadro 7 – Efeitos na Organização Voltada a Aceitação e ao Comprometimento EFEITOS NA ORGANIZAÇÃO VOLTADA À EFEITOS NA ORGANIZAÇÃO VOLTADA AO ACEITAÇÃO COMPROMETIMENTO Monitora e Controla Distribui o poder e a informação e promove a auto-supervisão Rotiniza e cadencia Proporciona o discernimento e promove a inovação Despersonaliza Enriquece a comunicação Despoja os indivíduos de seu conhecimento Levanta as necessidades de habilidades e promove o aprendizado Reduz a dependência das pessoas Aumenta a importância da habilidade individual e motivação interna Fonte: WALTON (1993, p. 35) Neste novo cenário, a TI começou a assumir um papel muito mais importante nas organizações: o de fator de crescimento de lucros e de redução de custos operacionais. Certamente a TI não é capaz de gerar, por si só, resultados positivos para o negócio. Os resultados esperados serão conseguidos na medida em que a TI esteja integrada a uma estratégia de negócio, ou seja, os objetivos da organização serão o norte para a realização dos investimentos em TI. Não havendo esta integração de propósitos, incorre-se no risco de se implantar tecnologia inadequada, não condizente com as reais necessidades da organização. O gerente de TI deve exercer o seu papel levando em conta a conformidade dos novos sistemas críticos com a arquitetura de TI existente sem, no entanto, pretender impor uma forma única em que devam ser encaixadas todas as iniciativas de TI da organização. Isto quer dizer que o gerente de TI deve preocupar-se em estabelecer para a organização um conjunto de padrões de plataformas, linguagens, protocolos e segurança que oriente a aquisição de novas aplicações e a contratação de serviços terceirizados, visando a garantir a consistência do ambiente computacional como um todo. Esta operacionalização levará em conta as abordagens da tecnologia da informação, que CORNACHIONE JR (2001:114119), descreve: 1. Modelagem – É a fase que segue imediatamente a própria identificação do problema. É a confecção de um modelo ou gabarito. 2. Estruturação – Corresponde à visão de como a TI pode ser ajustada em função da infra-estrutura desejada para a implantação do modelo, da solução, já do ponto de vista de suas porções lógica e física. 3. Documentação – Diz respeito aos relatórios (documentos) que tem por objetivo principal registrar o estágio (final), fruto da evolução do desenvolvimento das soluções dos sistemas de informação. 4. Especificação – Envolve preocupações que visam obter elementos para sustentar a padronização das interfaces com o usuário (telas e relatórios), identificação e definição de funções e procedimentos em geral, levando em conta aspectos de nomenclatura, dimensão, freqüência e preferência. 5. Desenvolvimento – São elementos a considerar como linguagem de programação, equipe, codificação, compilação, depuração, construção de bibliotecas de funções, procedimentos, massa de testes, testes, validações, desempenho, etc. 6. Treinamento – O treinamento é necessários para divulgação do próprio sistema, indicação de seu estágio de acabamento, conscientização dos usuários quanto a operacionalização e seus benefícios e, indicador de aceitação. 7. Produção – Corresponde ao estágio em que o sistema de informação é disponibilizado em ambiente de produção e, a partir de então, a operar naturalmente convivendo com os seus usuários. 8. Visão Integrada – Perfeita integração entre hardware, software, banco de dados e telecomunicações. O impacto da adoção de novas tecnologias da informação pode ser medido através de pesquisa realizada de setembro a dezembro de 2000, por FREITAS & RECH (2003), aplicada em 91 médias e grandes empresas de diferentes atividades da região metropolitana de Porto Alegre/RS. A pesquisa revelou, dentre outras variáveis consideradas, que os problemas de maior intensidade estão relacionados, primeiramente, com o uso inicial da TI nas empresas, especialmente treinamento e tempo exigido para se tornar eficiente e produtivo com as novas tecnologias da informação. No segundo lugar, ficou o custo da TI; em terceiro lugar, a necessidade de reavaliar processos de negócios para aumentar retorno das novas TI. Os problemas detectados com menor intensidade foram, primeiramente, o insucesso ou falha do fornecedor de TI em permanecer no negócio. No segundo lugar, a produtividade diminuída com as novas TI; em terceiro lugar, vendas ou ofertas de capacidades não existentes numa nova TI. A tecnologia da informação passou a ser decisiva para o sucesso de qualquer organização, contribuindo para que ela seja dinâmica, inovadora, competitiva e flexível o bastante para responder com agilidade e presteza aos riscos e oportunidades do mercado. Os resultados só se alcançarão se a missão, objetivos e estratégias definidas estiverem bem definidos, para então se identificar as iniciativas de TI que melhor podem contribuir para alcançá-los. As organizações que conseguirem criar essa vinculação entre estratégia e TI, focalizando seus investimentos em tecnologia nas áreas mais importantes para o sucesso da estratégia escolhida, certamente estarão no caminho certo para obter não só resultados positivos, mas também, ser cada vez mais competitiva no mercado. 2.6. - SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Os sistemas de informações são um dos principais componentes da TITecnologia de Informação. Exercem um importante papel na vida de uma organização, pois são fatores determinantes para o seu bom desempenho e crescimento como um todo. A própria informação deve ser gerida com o mesmo empenho e dedicação destinados as demais áreas da empresa. Vários autores definem sistema de informação. Conforme OLIVEIRA (1993), trata-se de mecanismo de apoio a gestão, desenvolvidos com base na tecnologia da informação e tendo como suporte a informática para atuar como condutores das informações que objetivam facilitar, agilizar e otimizar o processo de decisão nas organizações. Já LAUDON & LAUDON (1996), FALSARELLA & CHAVES (1995), STAIR (1998), definem como um conjunto de componentes interrelacionados que coletam (entrada), processam, armazenam (processo) e distribuem (saída) informação para a tomada de decisões, coordenação e controle em uma organização. O sistema de informação é todo e qualquer sistema que tem informações como entrada, visando gerar informações de saída. Os sistemas de informações são sistemas abertos, que interagem com um ambiente dinâmico, envolvendo variáveis como pessoas, equipamentos e programas. Na prática, os sistemas de informações devem ser ferramentas de controle à disposição da organização para monitorar outros sistemas (MELO, 1999; VIDAL, 1995). O objetivo de um sistema de informação é permitir que cada funcionário de cada organização tenha a informação necessária para melhorar a qualidade de seu trabalho; é maximizar o uso das informações dentro da organização, estimulando o trabalho cooperativo dos departamentos em busca de melhorias para a organização como um todo (OLIVEIRA, 2000). A tecnologia e os sistemas de informações possibilitam as empresas o indispensável suporte, por sua agilidade, precisão e qualidade, à tomada de decisão para a obtenção de vantagens competitivas em sua área de negócio. Para CASSARRO (2001), um sistema de informação tem o seu valor na medida em que auxilie os gerentes no processo de tomada de decisão. Deve receber da empresa, preferencialmente, um tratamento estratégico em qualquer nível. Teoricamente, um sistema de informação prescinde do uso da informática, pois são tarefas de atividade burocrática dentro de uma organização. Na prática do dia-a-dia, entretanto, está indelevelmente associado ao uso da informática, pelas inúmeras vantagens que proporciona como a rapidez no processamento das informações, melhoria da qualidade dos documentos e o aumento geral de produtividade. De outra forma, desenvolve-se um sistema de informação com a finalidade de coordenar o planejamento estabelecido, melhorar o controle gerencial e dar agilidade, precisão e segurança aos processos operacionais em uma empresa. Os sistemas de informação têm se pautado por uma evolução contínua, mormente no período entre as décadas de 50 e 90 e o início dos anos 2000. O quadro 8, apresenta de forma resumida, a evolução dos sistemas de informação, conforme CAGNIN, 2002 (apud LAUDON & LAUDON, 1996): Quadro 8 - Evolução dos SI e do Conceito de Informação Período 1950-1960 1960-1970 1970-1980 1985-2000 Conceito de Informação Sistemas de Informação Mal necessário e necessidade Máquinas de contar eletrônicas burocrática Suporte de finalidade geral Sistemas de informação gerencial e fábricas de informação Controle de gerenciamento Sistema de suporte a decisão e customizado sistema de suporte a executivos Recurso estratégico, vantagem Sistemas estratégicos competitiva e arma estratégica Finalidade Processamento de papel e contabilização rápida Requisitos de rapidez nos relatórios gerais Melhorar e customizar a tomada de decisão Promover a sobrevivência e a prosperidade da organização Fonte: Adaptado de LAUDON & LAUDON (1996) Do momento em que se realiza a observação de um fato, ou a busca de elementos a seu respeito (levantamento, pesquisa ou coleta de dados), até a utilização gerencial da informação, o sistema de informação irá passar por 3 estágios, segundo MELO (1999:34): 1. Coleta de Dados – Pode ser obtido de diversas formas, através de meios diretos ou indiretos, formais ou informais. 2. Produção ou Tratamento da Informação – É o estágio em que ocorre a grande maioria das etapas de processamento, cuja complexidade varia de acordo com o tipo e a missão da empresa, envolvendo atividades mais freqüentemente observadas nos escritórios. Este estágio, assim como a coleta de dados, encontra-se no nível operacional do sistema de informação. 3. Uso Gerencial da Informação – Este estágio envolve a função administrativa de planejamento em apenas duas etapas de processamento. Na primeira ocorre o planejamento estratégico, em que são criados os planos referentes aos fins a serem atingidos pela empresa, na forma de objetivos, metas e diretrizes. Para tanto, no nível operacional do sistema de informação, são geradas as informações gerenciais, que trazem ao tomador de decisões estratégicas o necessário conhecimento sobre a realidade da empresa – quanto aos seus problemas, necessidades e desafios – e a realidade externa à ela. As etapas de processamento de nível operacional que visam o fornecimento das informações gerenciais, em apoio ao Planejamento Estratégico, formam o Sistema de Informações Gerenciais – SIG. Na segunda etapa, com base nos planos estratégicos, ocorre o Planejamento Tático, em que são criados os planos referentes aos meios de atingir os fins almejados. As duas etapas de planejamento que formam o terceiro estágio do sistema de informação ocorrem em seu nível gerencial, no qual os trabalhos são intensamente envolvidos de criatividade, de responsabilidade exclusiva do administrador. Um bom um sistema de informação numa organização deve ser aquele que proporcione, de uma maneira geral, a facilidade de acesso, alimentação ou alteração de dados, segurança e confiabilidade das informações. O planejamento de um sistema de informação adequado deve ser aquele que contemple uma visão global das necessidades quanto a sua estruturação, operacionalização e benefícios resultantes, incluindo a busca da satisfação de seus usuários. A implantação deve ser entendida, também, como uma extensão natural, ou seja, o estabelecimento de novas atribuições ao processamento de tarefas rotineiras, com o objetivo de otimização geral. Levando em conta a diversificação de interesses e as necessidades nas organizações, os sistemas de informação ganham configurações distintas, como a classificação segundo TORRES (1995), STAIR (1995) e FALSARELLA & CHAVES (1995), baseada em 5 tipos: I) Sistemas de Informações Transacionais – SIT (Transaction Processing Systems – TPS) - São sistemas operacionais, não integrados, que processam grande quantidade de informações, geralmente voltadas à área administrativofinanceira (folha de pagamento, contabilidade, controle de estoques, faturamento, etc). São também identificados pela expressão EDP- Electronic Data Processing. II) Sistemas de Informações Gerenciais – SIG (Management Information System – MIS) – Sistema que atende a média gerência organizacional, onde o usuário busca informações em maior quantidade, menor tempo e com melhor nível de integração. Visa a manutenção de informações periódicas para planejamento e controle, dando suporte para a tomada de decisões; III) Sistemas de Informação ao Executivo – SIE (Executive Information System – EIS) – É usado pela alta gerência na explicitação de informações conjunturais, usadas para balizar as decisões não-estruturadas. È uma de suas principais funções e características a geração de mapas, gráficos e dados. O usuário participa do desenvolvimento do sistema, as informações passam a ser consideradas patrimônio da organização e o SI passa a ter uma função estratégica; IV) Sistemas Especialistas – SE (Expert System – ES) - Assimilam a experiência dos tomadores de decisão, visando a resolução de problemas semelhantes no futuro. São geralmente conhecidos como ES quando fornecem, eles mesmos, soluções para determinados problemas, e como ESS- Expert Support Systems, quando fornecem informações extraídas das bases de conhecimento a profissionais e executivos para auxiliá-los no processo de tomada de decisão. O desenvolvimento desse tipo de sistema não depende da existência de outros SI; V) Sistemas de Apoio à Decisão – SAD (Decision Support System – DSS) – Informações que dão suporte aos tomadores de decisão na busca de alternativas para os problemas da organização. Possuem funções específicas, não vinculadas aos sistemas existentes, que permitem buscar informações nas bases de dados existentes e delas retirar subsídios para o processo de tomada de decisão. Os níveis da informação e suas relações com os níveis decisórios, bem como os níveis hierárquicos e os sistemas de informação podem ser visualizados na figura 2. Figura 2 – Níveis da Informação e suas Relações Níveis Hierárquicos Níveis Decisórios Níveis da Informação (SIE) Alta Administração Macro (MAIE) Estratégico Corpo Gestor (SIG) Tático ou gerencial Em Grupo Corpo Técnico (SIO) Operacional No Detalhe Fonte: REZENDE & ABREU (2000) A organização deve ter em conta que, decidindo pela implantação de qualquer sistema de informação, sejam estabelecidos os reais objetivos a serem seguidos. Segundo VIDAL (1995:16), são considerados requisitos de um sistema de informação: • Produzir as informações realmente necessárias, confiáveis, em tempo hábil e com custo condizente, atendendo aos requisitos operacionais e gerenciais de tomada de decisões a que tais informações devem suprir; • Ter por base diretrizes capazes de assegurar o atendimento dos objetivos de maneira direta, simples e eficiente; • Integrar-se a estrutura da empresa e auxiliar na coordenação entre as diferentes unidades organizacionais (departamentos, divisões, diretorias e gerencias) por ele interligadas; • Ter um fluxo de procedimentos (internos e externos ao processamento) racional, integrado, rápido e de menor custo possível; • Contar com dispositivos de controle interno que garantam a confiabilidade das informações de entrada e saída e adequada proteção aos dados controlados pelo sistema; • Ser simples, seguro, rápido e confiável em sua operação. Deve levar em conta, inclusive, a expectativa de tempo (dias, meses ou anos) atribuído e a sua integração com os avanços tecnológicos, já que a tecnologia de informação possibilita, com a monitorização do sistema de informação e à solução de problemas emergentes, a eficácia no gerenciamento empresarial. O mercado altamente competitivo em todos os níveis, leva as empresas a buscar a integração entre os sistemas informacionais e os seus usuários (nesse caso, tomadores de decisão), de forma que estes possam ser atendidos de forma eficiente e eficaz, pois estes precisam tomar decisões certas diante de um panorama de constante pressão do mercado. Segundo TAPSCOTT & CASTON (1995), os sistemas informacionais devem ser centrados nas reais necessidades de seus usuários (e não no profissional que o criou), façam atendimento ao usuário adequadamente, tenham custos compatíveis, propiciem adaptação às novas tecnologias de informação a serem criadas e alinhem-se com as estratégias de negócios da empresa. Assim, de uma forma geral, os sistemas de informações abrangendo pessoas, tarefas e equipamentos necessários, devem ser entendidos como uma parte integrante dos negócios, levando em conta um ambiente global cada vez mais competitivo. 2.7. - ARQUITETURA DE INFORMAÇÃO O aumento do escopo do projeto de sistemas e os níveis de complexidade de implementações de sistemas de informações estão forçando o uso de arquitetura para definir e controlar as interfaces e a integração de todos os componentes do sistema. Basta observar as mudanças ocorridas nas organizações pelo uso de tecnologia atual, removendo restrições financeiras, econômicas e conceituais e, também, pela integração dos sistemas de informação com a área de negócios. O termo arquitetura da informação vem sendo utilizado desde o início da década de 80 por vários grupos na comunidade de sistemas de informações. Foi utilizado como uma metáfora pelos especialistas em projetos de sistema e pelos teóricos para indicar um modelo de organização abrangente para a geração e movimentação de dados. Esse modelo e as metodologias nas quais ele se baseia tentaram sistematicamente documentar todas as fontes de dados importantes numa organização (por exemplo, clientes, produtos funcionários), e as relações entre os dados. O objetivo era criar um “mapa” abrangente dos dados organizacionais e em seguida construir um sistema “baseado” nesse mapa. (MCGEE & PRUSAK, 1994:129) Outra metáfora decorrente é a arquitetura organizacional que, baseado em NADLER, GERSTEIN & SHAW (1993) é a arte de modelar o espaço organizacional para satisfazer necessidades e aspirações humanas. O espaço de valor de uma organização é a parte fundamental de sua arquitetura e dessa forma, um aspecto fundamental do projeto organizacional. Para as organizações serem bem sucedidas, deve haver harmonia entre atitudes e os valores das pessoas e as novas estruturas, processos e tecnologia. Neste enfoque, o destaque vai para a importância da informação. Acrescentam os autores que o arquiteto organizacional projeta o espaço da informação da organização. A informação ilumina a organização, revelando o atual estado de suas atividades e o padrão histórico de transações, eventos e decisões. O arquiteto de informação, na ótica de FARNUM (2002), é alguém que cria e organiza a estrutura de informações para que outros possam achar o caminho do conhecimento. Assim, para vários autores, o conceito de arquitetura de informação está se tornando menos uma opção e mais uma necessidade para estabelecer alguma ordem e controle no investimento de recursos de sistemas de informação. Basicamente, a arquitetura de informação, conforme HAMEL & PRAHALAD (1995), envolve tanto a infra-estrutura de tecnologia da informação (hardward), quanto os padrões determinantes de comunicação interpessoal e interunidade (software). Segundo ECCLES (2000), arquitetura de informação é um termo abrangente para designar as categorias de informação necessárias ao gerenciamento dos negócios da empresa, os métodos utilizados pela empresa para gerenciar tais informações e as regras que disciplinam o fluxo de informação. Para MCGEE & PRUSAK (1994:132-139), a criação de uma arquitetura de informação bem definida, estabelecida de comum acordo e gerenciada de forma coerente, permite que todas as partes envolvidas numa empresa falem a mesma língua e utilizem a informação para a tomada de decisões significativas. Para esses autores, a arquitetura de informação, como conceito, é tão confusa que qualquer detalhamento de seu significado deve ser bem recebido, sendo que deve ser entendido que: • Arquitetura da informação não é infra-estrutura de tecnologia – Existem muitas formas, métodos e estruturas que definem a configuração de hardware, software, pessoal e políticas que constituem a infra-estrutura técnica de um sistema. Arquitetura é uma metáfora mal utilizada para definí-los. • Arquitetura da informação não é modelagem de dados – A informação é um campo mais amplo, sutil e complexo do que o dos dados. • Arquitetura da informação não equivale à arquitetura de sistemas de informações – Esse assunto, também, possui seu próprio conjunto de conhecimentos claramente distinto de qualquer abordagem ao gerenciamento da informação. A arquitetura de sistemas de informações é muito mais um exercício técnico, mais semelhante ao trabalho de um prestador de serviços ou empreiteiro do que ao de um arquiteto. Uma série de pesquisas na área de sistemas de informação dão destaque ao uso de metodologias de planejamento e a necessidade emergente de uma arquitetura de informação que viabilize a integração de sistemas, de negócios e tecnologia. No contexto da integração e do planejamento de negócios, tecnologia e arquitetura de informação, a arquitetura deve estar inserida tanto no universo das aplicações específicas, como no mundo de clientes, competidores, comunidade, governo e outros envolvidos com a atividade da empresa. Nesta ótica, para REZENDE & ABREU (2000), arquitetura de informação é uma forma particular da tecnologia da informação adotada por uma empresa para atingir determinados objetivos ou desempenhar determinadas funções. Essa arquitetura deve contemplar as funções empresariais no topo, os sistemas de informação nos seus diversos níveis e a tecnologia da informação como base computacional. A arquitetura de informação também pode gerar uma base computacional, que dê suporte necessário às várias necessidades e atividades organizacionais, conforme a figura 3: Figura 3 – Arquitetura de Informação de uma Empresa Arquitetura de Informação da Empresa Marketing Produção Finanças Recursos Humanos Sistemas de Suporte a Altos Executivos Sistemas de Apoio a Média Gerência e Especialistas Aplicações Funcionais de Negócios Automação de Escritório, Sistemas de Apoio Operacional Sistemas de Coleta e Registro das Transações da Empresa Hardwar e Software Dados Telecomunicações Base Computacional Fonte: LAUDON & LAUDON, 1999) Pode-se afirmar que as contribuições básicas de uma arquitetura são várias, entre as quais, melhorar o desenvolvimento de sistemas de informação computadorizados, racionalizar a execução das atividades, economizar tempo, estabelecer ordem e controle no investimento de recursos de sistema de informação, definir e interrelacionar dados, permitir melhorar e integrar ferramentas e metodologias de desenvolvimento de sistemas, e fornecer condições para aumentar a vantagem competitiva. Enfatizam DAVENPORT & PRUSAK (2001:200), que: Em um sentido mais amplo, a arquitetura de informação simplesmente se constitui de uma série de ferramentas que adaptam os recursos às necessidades de informação. Um projeto bem implementado estrutura os dados em formatos, categorias e relações específicas. A arquitetura, vista desse modo, faz a ponte entre o comportamento, os processos e o pessoal especializado e outros aspectos da empresa, como métodos administrativos, estrutura organizacional e espaço físico. Por sua vez, RODRIGUEZ & FERRANTE (1995), definem arquitetura de informação como o conjunto de informações, modelos de dados e toda a infraestrutura tecnológica necessária para suportar os fluxos de informações em uma organização. Na figura abaixo, é apresentado como se deve entender a integração dos negócios à arquitetura de informações. Figura 4 – Integração dos Negócios à Arquitetura de Informações GESTÃO Processo Decisório Fluxo de Informações Modelo de Dados Sistemas de Informação Infra-estrutura de hardware e software TI Fonte: RODRIGUEZ & FERRANTE (1995, p. 237) A meta da arquitetura é definir e interrelacionar dados, deixar disponível hardware, software e recursos de comunicação e ter o “staff” para eficientemente e efetivamente processar transações, produzir informação e suportar uma variedade de domínios de atividade humana. Nos anos 90, as necessidades de arquitetura de sistemas de informação, ultrapassam a arquitetura básica, voltando para a necessidade de uma “arquitetura da empresa”, que funciona como uma base para a tecnologia de informação dinâmica, fornecendo uma direção para o desdobramento e integração dos futuros desenvolvimentos tecnológicos e gerenciais (RICHARDSON, JACKSON & DICKSON, 1990). Na concepção de SAUER (2003), o entendimento do papel do gerenciamento da tecnologia no presente e no futuro, passa pelo estabelecimento de uma estrutura baseada na figura 5, no qual, de um lado, os negócios devem envolver visão, gerenciamento do futuro e operações de negócios; de outro lado, uma infraestrutura, organizacional, partindo desenvolvimento do estabelecimento de uma de plataforma uma de arquitetura tecnologia e gerenciamento de tecnologia operacional. Figura 5 – Estrutura de Negócios e Infra-Estrutura NEGÓCIOS Visão Gerenciamento do Futuro Operações de Negócios INFRAINFRA-ESTRUTURA Arquitetura Organizacional Desenvolvimento de Plataforma Tecnológica Gerenciamento de Tecnologia Operacional Fonte: SAUER (2003, p. 501) A internet representa, atualmente, um poderoso instrumento de negócios para as organizações. É oportuno salientar que a arquitetura de informação não está limitada a internet. Afirma, entretanto, MARTIN (2002), que o uso intensivo da internet leva a pensar a arquitetura de informação como o processo de projetar o acesso às informações de forma que os usuários possam se sentir seguros também para navegar rapidamente e com produtividade na Web. O aumento da complexidade dos ambientes de TI das organizações implica a convivência das mais diversas tecnologias, plataformas, padrões e topologias. A implantação de uma arquitetura de informação deve ser capaz de administrar e reduzir essa diversidade, sem desperdiçar esforços e tentando buscar sempre a uniformidade de procedimentos. 2.7.1.- Características de uma Arquitetura de Informação Toda e qualquer arquitetura de informação deve levar em conta as peculiaridades de uma organização de forma que haja uma boa definição de propósitos, racionalidade e lógica na sua execução e o firme empenho na busca dos resultados almejados. A arquitetura organizacional tem como um de seus objetivos levar o usuário ao local onde os dados se encontram, melhorando muito a possibilidade de estes serem utilizados de maneira eficiente, e a informação já obtida pode ser mais facilmente reutilizada. Os usuários, sabendo o tipo de informação que está disponível, evitará a compra ou a criação da mesma informação, o que vai contribuir para baixar os custos de aquisição e armazenamento. O verdadeiro objetivo da maior parte das arquiteturas é o aperfeiçoamento da eficiência técnica, evitando a duplicidade de dados ou especificando arquiteturas de aplicativos (DAVENPORT & PRUSAK (1998; p. 201) Daí se depreende que os dispêndios por causa do armazenamento através de vários meios e formas podem ser consideráveis, porque envolve pessoas, máquinas e capital disponibilizado. O mesmo porque pode ocorrer, inclusive, com a tabulação de informações já processadas, gerando sobrecarga de trabalho. A arquitetura de informação não pode ser pensada, afirmam DAVENPORT & PRUSAK (1998), como uma forma de gerenciamento “de cima para baixo”, no qual expresse a vontade unilateral de uma única pessoa quanto ao seu projeto e implementação. Nesta concepção, MCGEE & PRUSAK (1994; p. 138), define bem os objetivos de uma arquitetura de informação, que são: • Definir o espaço de informação da organização em termos de domínios de interesse de informações essenciais e vias essenciais de fluxo de informação. • Definir os limites críticos do espaço de informação da organização (o que está dentro e o que está fora dele). • Identificar as estratégias para a definição das origens, filtragem e redução. • Eliminar o ruído das informações. • Tornar o comportamento da informação desejada mais fácil. • Tornar o comportamento da informação indesejada mais difícil. • Aperfeiçoar a adaptabilidade, estabelecendo claramente premissas e políticas de informação. • Aperfeiçoar as comunicações gerenciais, definindo claramente modelos de informação compartilhada. As necessidades da informação e a adaptação dos recursos através de ferramentas adequadas através de uma arquitetura de informação fazem com que esta faça a ligação, de um lado, entre o comportamento, os processos e o pessoal especializado e, de outro lado, outros aspectos da empresa, como métodos administrativos, estrutura organizacional e espaço físico. Isto se explica pelo fato que uma arquitetura eficiente possibilita a uma empresa realizar suas atividades de forma mais dinâmica, facilitando sobremaneira o tratamento das informações, na medida que se pode escolher aquelas que lhe são mais importantes, o que vai contribuir até mesmo para o fluxo de uma boa comunicação interna em todos os níveis e cargos hierárquicos. Como as informações são inúmeras, de diversas fontes e finalidades, normalmente corre-se o risco de serem armazenadas em um número muito grande de meios, instrumentos e formatos, dificultando os próprios acessos por parte dos interessados. A elaboração da arquitetura remete a forma, segundo OLVE et al (2001, p. 248), como as informações devem ser: • Apresentadas de uma forma comunicativa – em números, cálculos, diagramas ou multimídia, o que facilita uma visão geral. • Apresentadas em um ambiente favorável ao usuário – interface simples ou familiar. • Fácil de acessar – a pessoa que precisa de informação deve ser capaz de obtê-la onde quer que essa pessoa esteja. • Coletadas e medidas com custo efetivo – medidas dos dados “soft” sempre requerem novos instrumentos de medição. O custo da mediação não deve exceder a utilidade das medidas. Há que considerar para que haja o planejamento da arquitetura da informação como um todo, a fim de que se tire o melhor aproveitamento possível de seus benefícios por todos os integrantes de uma organização, caracterizados aqui pelo espírito de partilha, e não só de alguns em particular. Conforme (DAVENPORT & PRUSAK, 2001:209), “o uso da arquitetura é muito mais adequado para identificar o tipo de informação disponível e onde encontrá-la, do que para tentar planejar o futuro”. O fato reside no conceito de acessibilidade visando permitir ao usuário a facilidade ao acesso em um único lugar ou meio disponibilizado. Neste caso, a organização não deve medir esforços visando reunir o melhor projeto de engenharia e tecnologia da informação para a consecução deste objetivo, de forma a torná-lo proveitoso e satisfatório para todos os usuários. A tecnologia da informação é considerada peça-chave quanto à arquitetura de informação. Conforme NADLER, GERSTEIN & SHAW (1994), a grande contribuição que arquitetura de informação pode trazer é o acesso cada vez maior à tecnologia da informação. A Internet é um grande exemplo quanto ao impacto e benefícios gerados pela tecnologia da informação, já que é um instrumento que traz facilidade para produzir e acessar conteúdos. Afirmam, ainda, esses autores que: O avanço na tecnologia da informação revoluciona o projeto organizacional ao facilitar a coordenação do comportamento sem controle, por meio da hierarquia, através de sistemas de informação, arquiteturas comuns, bancos de dados compartilhados, ferramentas de apoio a decisões e sistemas especialistas, criando a possibilidade de estabelecimentos de unidades autônomas ligadas pela informação. Esse processo permite um acoplamento menos rígido sem o risco de perda de coordenação e controle. Assim, a combinação do grande potencial de tecnologia da informação com as grandes exigências do ambiente competitivo levaram a inovações no projeto organizacional. A internet é um excelente exemplo de arquitetura ‘emergente’ ou de ‘baixo para cima’. Na Web, nenhum indivíduo ou grupo decide quem tem informações para exibir. As arquiteturas de baixo para cima levam a uma forte ênfase na promoção da informação e em modos de exibição inovadores e atraentes (DAVENPORT & PRUSAK, 2001). Com o advento da tecnologia da informação, o padrão constitui-se em um elemento chave. As informações quanto a complexidade desse ambiente devem ter um tratamento privilegiado, sendo necessário estabelecer estratégias para obter informações sobre mercados, clientes, não-clientes; sobre tecnologias no próprio setor e em outros; sobre as finanças mundiais e sobre a economia mundial em transformação. A arquitetura de informação das organizações deriva não só de seu conjunto de padrões de aquisição de plataforma de hardware, sistemas operacionais, sistemas gerenciadores de bancos de dados e outros produtos, mas também, de um mix de aplicações provenientes de várias fontes: pacotes adquiridos no mercado, aplicações terceirizadas, sistemas legados e aplicações específicas desenvolvidas por equipes internas e usuários. A atualização de uma arquitetura de informações deve considerar as mudanças ocorridas no ambientes interno e externo e deve permitir uma variedade de padrões alternativos que possam ser aplicados a diferentes tipos de projeto. O mercado é altamente competitivo e exige uma sincronia perfeita entre a atuação da empresa (necessidades de obter informações atualizadas) e as mutações constantes nas tecnologias existentes. Decidida a arquitetura de informação desejada, a preocupação seguinte passa a ser a escolha dos profissionais envolvidos no processo, de forma que estes sejam pessoas realmente competentes e comprometidas com os objetivos traçados pela organização. Este profissional deve conciliar as necessidades constantes quanto a busca e processamento de informações que traga resultados positivos, embora certas limitações de capital, pessoal e tecnologias existentes, principalmente no âmbito das pequenas empresas. Daí, também, que o desenvolvimento de uma arquitetura de informação deve ser um processo participativo, levando em conta o comportamento e a motivação de todos os envolvidos, e a consideração que o usuário interno é o seu maior cliente. Nesse sentido, DAVENPORT & PRUSAK (1998:204), consideram que: • os arquitetos da informação devem considerar a mudança como objetivo principal; • o conteúdo deve ser compreensível para a maioria dos usuários; e o processo de desenvolvimento das arquiteturas informacionais devem favorecer as mudanças. O gestor de tecnologia eficaz deve levar em conta a heterogeneidade da aplicação e interesses quanto à arquitetura de informação. No entanto, uma arquitetura de informação moderna deve ter como objetivo reduzir a heterogeneidade, e não eliminá-la. Ela deve oferecer uma orientação clara a respeito das definições escolhidas para o desenvolvimento de aplicações visando à qualidade, compatibilidade, utilidade e redução de custos, mas ao mesmo tempo precisa acomodar uma diversidade de modelos de informação. 2.7.3.- Componentes de uma Arquitetura de Informação A identificação dos componentes de uma arquitetura de informação é muito importante para que o processo de implantação possa ser iniciado, pois há diversas opções de modelagem a serem consideradas. O desenvolvimento de uma arquitetura de informação deve estar perfeitamente integrado com o planejamento de uma organização, afim de que venham a contribuir para a conquista dos objetivos globais. Para HAMEL & PRAHALAD (1995), ao projetar uma arquitetura de informação, a empresa precisa decidir quem deve se comunicar com quem, sobre o que, com que freqüência e com que formas. A arquitetura de informação exige também a utilização de técnicas de modelagem que se configuram como notações especializadas para o desempenho de seu trabalho e comunicação com outros especialistas. A arquitetura inclui a estrutura formal, o projeto de práticas de trabalho, a natureza da organização informal ou estilo de operação e os processos de seleção, socialização e desenvolvimento de pessoal. Nesse sentido, a medida que a arquitetura organizacional torna-se fonte de vantagem competitiva, motiva e facilita a capacitação de pessoal, além de criar melhores condições de interação com mais eficiência com os clientes, com o trabalho e entre o próprio grupo (ANJOS, 1999). Um modelo de arquitetura de informação deve emergir da perfeita interação entre os propósitos da tecnologia e sistemas de informação, de forma a beneficiar todo o conjunto da organização. Esta simbiose pode está formulada nos cinco modelos arquitetônicos inter-relacionados, proposto por TAPSCOTT & CASTON (1995): a) Perspectiva da Empresa – O modelo da empresa é apresentado como uma rede de funções de serviço interligando clientes e servidores internos e externos. As transações da empresa (isto é, fluxos de informação) percorrem caminhos de comunicação definidos entre tais funções de serviço para disparar atividades da empresa e interações adicionais. b) Perspectiva do Trabalho – A arquitetura do trabalho resulta na criação de modelos de processos de negócios que são muito úteis para evidenciar o impacto da tecnologia da informação na natureza mutável do trabalho, inclusive quem faz o quê, quando e com quais ferramentas da tecnologia da informação. Cenários anteriores e posteriores constituem técnicas úteis para conseguir entender e identificar oportunidades-chave para melhoramentos. c) Perspectiva da Informação – Fornece a visão da reengenharia de informação na arquitetura. Ela compreende as funções de serviços básicos da empresa, fazendo com que os arquitetos de informação determinem as exigências fundamentais em termos de recursos de informação. Tais recursos apresentam a forma de um modelo de informação. d) Perspectiva do Aplicativo – Os modelos da empresa estão interligados por esta perspectiva. O objetivo principal é manter a maior proporção possível de informações da empresa, de forma que possam ser acessados pelo computador. Os bancos de dados automatizados tem de ser criados, atualizados, acessados e eliminados por meio de aplicativos. Esses aplicativos deverão dar suporte às atividades de trabalho dos processos de negócios, mediante o fornecimento de procedimentos automatizados e o gerenciamento do armazenamento e recuperação das informações. Estes processos também darão suporte às funções de serviço integrado da empresa e aos usuários associados a essas funções. e) Perspectiva da Tecnologia – Esta se interliga também com os modelos de aplicativos e informação. Os muitos tipos de aplicativos da tecnologia da informação exigem que diferentes tipos de tecnologia estejam integradas para dar suporte à aplicativos de múltiplas funções tanto em situações operacionais como em situações de desenvolvimento. Figura 6 – Perspectivas da Arquitetura Perspectiva da Empresa Perspectiva do Trabalho Perspectiva do Aplicativo Perspectiva da Informação Perspectiva da Tecnologia Fonte: Tapscott & Caston (1995, p. 309) O alinhamento entre tecnologia da informação e as estratégias de negócios pode ser viabilizado por uma arquitetura de informação que envolva a integração entre os diversos setores de uma organização, possibilitando a modificação profunda dos canais de distribuição e de marketing (ÀVILA & ROQUE, 1999). As organizações devem levar em conta que a implantação de uma arquitetura de informação não deve ser feita por questões de modismos ou sem nenhum critério de avaliação de necessidades ou impactos. Tampouco como um instrumento acabado, fechado, com preferências (utilidades) questionáveis a nível decisório, tornando-os uma estrutura pesada e, acima de tudo, inoperante. Na realidade, a sua característica deve ser a de uma ferramenta aberta, ou seja, ser antes de tudo prática, acessível e facilmente submetida a tantas mudanças quanto necessárias. Uma empresa é, conforme PRAHALAD (2001:45), “um portfólio de competências, que são uma combinação de várias tecnologias (hardware e software), aprendizado coletivo (multinível, multifuncional) e capacidade de compartilhar (além das fronteiras).” Qualquer nova implantação em uma organização implica na preocupação que estas mudanças vão gerar no ambiente organizacional, seja a nível gerencial, operacional ou técnico. Deve-se buscar com maior ênfase, neste aspecto, o envolvimento e o comprometimento das pessoas com os novos propósitos estabelecidos para ajudar a consolidar o crescimento da organização. 2.7.3. – Metodologias do Planejamento de Arquitetura de Informação As metodologias mais conhecidas e utilizadas há mais tempo para planejamento de arquitetura de informação, com uma visão mais voltada para o negócio e as suas necessidades de informação do que o foco nos sistemas de informação propriamente dito são importantes contribuições surgidas ainda nas décadas de 80 e 90, mas que são ainda amplamente utilizadas. Embora o surgimento, mais recentemente, de outras metodologias, nenhuma delas tem a significância e a amplitude, baseado em SOUZA Fo. (2001), das relacionadas a seguir: • BSP - Business Systems Planning - Desenvolvida pela IBM- International Business Machine [1984]; • Framework for Information Systems Architecture - Desenvolvida por John Zachman (1987;1997), conhecida como “A Estrutura de Zachman”; e • EAP - Enterprise Architecture Planning - Desenvolvida por Spewak & Hill (1995). 2.7.3.1.- Business System Planning O BSP é uma metodologia de planejamento, desenvolvido pela IBM (1984), estruturada e voltada ao negócio da empresa, baseada nos processos e dados do negócio. O BSP parte do pressuposto que o ciclo de vida das aplicações é muito curto, exigindo, assim, manutenção periódica e patrocínio da alta administração. O principal objetivo do BSP é o de fornecer um plano de SI (Sistema de Informação) que suporte as necessidades de informação a curto e longo prazo da empresa e faça parte do plano de negócio. Além disso, o referido autor salienta os seguintes objetivos do BSP: • Fornecer à administração um método objetivo e formal para estabelecer prioridades de SI, sem considerar interesses que não sejam os da organização. • Proporcionar aos sistemas uma vida longa, pois eles são baseados em processos da organização que geralmente não são afetados pelas mudanças organizacionais, protegendo os investimentos em SI. • Permitir que os recursos de SI sejam gerenciados para suportar mais efetiva e eficazmente as metas da organização. • Aumentar a confiança dos executivos em que sistemas realmente importantes e de alto retorno sejam desenvolvidos. • Melhorar as relações entre o departamento de SI e os departamentos usuários, através do fornecimento de sistemas que satisfaçam aos requisitos e às prioridades dos usuários. • Identificar os dados como recursos corporativos que deverão ser planejados, administrados e controlados, a fim de serem usados efetivamente por todos. O BSP é definido pela IBM (1984) como uma metodologia estruturada para auxiliar e fornecer um plano, através de: è Uma abordagem de cima para baixo (top-down) para conseguir tanto o comprometimento e envolvimento das pessoas, desde a alta administração até o nível mais baixo na hierarquia da organização, como estudar a organização, trabalhando do global para o nível mais detalhado. è Uma abordagem de baixo para cima (botton-up), para a implementação da metodologia, conforme ilustra a Figura 7. è Uma tradução dos objetivos da organização em requisitos de informação. As matrizes do BSP proporcionam uma visão de que os processos criam, utilizam ou alteram os dados, facilitando, assim, o estabelecimento da prioridade do desenvolvimento ou a aquisição de sistemas aplicativos. Fornecem, também, uma estrutura para o desenvolvimento de aplicações, que dá maior consistência e compartilhamento de dados entre várias funções, evitando redundância de dados. Além disso, a metodologia BSP gera o envolvimento do corpo gerencial da organização, aumentando a confiança da alta administração em relação ao uso do SI, como um facilitador na busca de maior competitividade. Figura 7 – Análise de Cima para Baixo, Implementação de Baixo para Cima Objetivos da Empresa Objetivos da Empresa Organização da Empresa Processos da Empresa Processos da Empresa Aplicações Dados da Empresa Bancos de Dados ARQUITETURA DA INFORMAÇÃO INFORMAÇÃO Planejamento Design e Implementação Fonte: Adaptado de IBM (1984, p. 8-9) Uma visão geral da abordagem BSP, com as atividades e tarefas a executar para completar um estudo, estão relacionadas no Quadro 9, a seguir. QUADRO 9 – Atividades e Tarefas a Serem Executadas em um Estudo BSP Atividades A busca do comprometimento da alta administração - Tarefas Estabelecer o escopo do estudo; Identificar os objetivos do estudo; Desenvolver as razões de negócio para o estudo; Selecionar o líder de equipe; Selecionar a equipe; Reunir e informar à equipe; e Educar a equipe. continuação QUADRO 9 – Atividades e Tarefas a Serem Executadas em um Estudo BSP Atividades A preparação do estudo O início do estudo A definição negócio dos processos do A definição dos dados da empresa A definição da AI A análise do suporte de sistemas atuais As entrevistas com os executivos A identificação dos achados e o estabelecimento de conclusões A determinação de prioridades da arquitetura A revisão da gestão de recursos de sistemas O desenvolvimento recomendações A apresentação dos resultados Fonte: Adaptado de IBM (1984) de - Tarefas Conseguir equipe e sala; Rever os objetivos; Esboçar o relatório final; Determinar fatos a serem coletados; Selecionar e orientar entrevistadores e elaborar uma agenda; Elaborar um plano de trabalho; Preparar um arquivo do estudo; Estabelecer o suporte administrativo; e Rever status com o patrocinador. Conseguir a visão do patrocinador; Rever os fatos da empresa; Rever os fatos de SI; e Rever o plano de trabalho do estudo. Pré-requisitos para definir processos; Ciclo de vida de produtos e recursos; e Definir processos. Identificar e definir entidades (objetos) da empresa; Determinar que dados cada processo cria ou usa; e Identificar e definir classes de dados. Desenvolver o diagrama de fluxo de informações da empresa. Rever o suporte de SI aos processos; e Identificar o uso dos dados atuais. Preparar entrevistas; Conduzir entrevistas; e Documentar entrevistas. Rever as premissas para concluir o estudo; Determinar categorias de achados e conclusões; Classificar problemas por categoria; Descrever achados e conclusões; e Classificar problemas por prioridades da arquitetura. Determinar critérios de seleção; Aplicar critérios e listar aplicações; Documentar aplicações recomendadas; e Realizar opção de implementação. Verificar a missão da gerência de SI; Levar as necessidades ao comitê de decisão; e Rever a organização de TI. Elaborar lista de recomendações. - Preparar o relatório final; e Apresentar o relatório final. Cabe destacar, conforme SOUZA Fo. (2001), que a metodologia BSP, desenvolvida nos anos 70 pela IBM, tem sido a base para várias outras como a Estrutura de Zachman e o EAP, descritos a seguir, além de ser utilizada para estudos estratégias empresariais em relação à arquitetura de informação. 2.7.3.2. A Estrutura de Zachman A primeira intenção da Estrutura de Zachman, conforme SOUZA (2001, apud Inmon, Zachman & Geiger, 1997), é proporcionar uma forma de garantir que existam padrões para criar o ambiente um sistema de informação e que ele seja adequadamente integrado. Nesse sentido, essa estrutura considera, no eixo vertical, cinco diferentes perspectivas, que abrangem todas as visões necessárias para uma boa definição de arquitetura: a visão contextual do negócio (própria do planejador e do proprietário), a visão do designer (para desenvolver o modelo lógico), a visão do construtor (que deve desenvolver o modelo físico), e a visão do subcontratado (que constrói partes específicas de um produto). No eixo horizontal encontram-se as dimensões ou abstrações, que respondem às seis questões básicas para a solucionar um problema: as entidades ou coisas (o que ?), a execução das atividades (como?), as pessoas envolvidas (quem ?), os locais considerados (onde ?), o momento ou oportunidade do evento (quando ?), e as motivações necessárias (por que?). Para descrever um objeto, é conveniente analisar apenas uma dimensão por vez, visto que lidar com todas ao mesmo tempo pode tornar-se muito complexo. A Estrutura de Zachman, para SOUZA Fo. (2001), é utilizada para descrever a arquitetura de um objeto, seja um produto, uma organização ou uma oportunidade, visando ao seu completo entendimento. Essa descrição é muito útil em caso de mudança em quaisquer dimensões ou perspectivas de sua arquitetura, sendo possível visualizar as conseqüências da alteração sobre as outras perspectivas e dimensões. No Quadro 10, a Estrutura de Zachman é representada por uma matriz com as perspectivas à esquerda, as dimensões na primeira linha, e os produtos relativos a ela à direita e na última linha respectivamente, isto para o caso do objeto a ser definido ser sistema. Esta representação fornece um contexto arquitetural por meio de um sistema de classificação que garante que os 30 aspectos do ciclo de vida do objeto definido sejam devidamente contemplados. Quadro 10 - Estrutura de Zachman Mostrando os Produtos Dimensão Entidades Atividades Locais Pessoas Tempo Motivações Pespectiva Planejador Escopo Proprietário Modelo de Empresa Designer Modelo de Sistema Construtor Modelo Técnico Subcontratado Componente Dados Fun-ção Rede Organização Cronograma Estratégia Fonte: Adaptado de INMON, William H.; ZACHAMAN, John A.; GEIGER, Jonathan G. DATA STORES DATA WAREHOUSING, 1997, p. 60. A Estrutura de Zachman completa é mostrada nas Figuras 8 e 9, a seguir [Zachman, 1987 a]. Na primeira, estão as três colunas dados (o que?), funções (como?) e rede de comunicação (onde?), e na segunda, pessoal (quem?), tempo (quando?), e motivação (porquê?). Figura 8 – Estrutura de Zachman Descrição dos Dados (O que ?) DESCRIÇÃO DO ESCOPO (Contextual) VISÃO GLOBAL Planejador MODELO DA EMPRESA (Contextual) Lista de Entidades Importantes para o Negócio Entidade = Classe de Entidade do Negócio Diagrama Entidade/Relacionamento Descrição de Processo (Como?) Lista de Processos que a Empresa Executa Lista de Locais onde a Empresa Opera Função = Classe de Processo de Negócio Nó = Local de Negócio Modelo de Processo de Negócio VISÃO DO PROPRIETÁRIO ENT.=Entidade de Negócio REL.=Regra de Negócio MODELO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO (Lógico) VISÃO DO DESIGNER MODELO DE TECNOLOGIA (Físico) VISÃO DO CONSTRUTOR DESCRIÇÃO DETALHADA VISÃO DO SUBCONTRATADO (Fora de contexto) SISTEMA REAL Descrição da Rede (Onde?) Proc = Processo Negócio E/S = Recursos de Negócio Modelo de Dados Diagrama de Fluxo de Dados ENT. = Entidade de Dados REL. = Relacionamento de Dados Processo = Função da Aplic. E/S = Visão do Usuário (Conj. de elementos de dados) Design de Dados Mapa de Estrutura Rede Logística Nó = Unidade de Negócio Ligação =Fluxo de Relacionamentos de Negócio Arquitetura de Sistemas Distribuídos Nó = Função S/I (Processador, Memória,..) Ligação = Característica da Linha Arquitetura de Sistema ENT. = Segmento/Tabela/... Processo=Função Computador Nó = HW e SW de Sistema REL. = Chave/Pointer/... E/S = Formatos/Telas/Form. Ligação = Especificações de linha Descrição de Banco de Dados Programa Entidade = Campos Relacionamento = Endereços Processo = Comandos de Linguagem E/S = Blocos de Controle DADOS FUNÇÃO Arquitetura de Rede Nó = Endereços Ligação = Protocolos COMUNICAÇÕES Fonte: Adaptado de ZACHMAN, John A. A Framework for information Systems Architecture. IBM Systems Journal, 1987, p. 463). Figura 9 – Estrutura de Zachman (continuação) (Continuação) DESCRIÇÃO DO ESCOPO (Contextual) PESSOAL (Quem?) Lista de Organogramas importantes para o negócio TEMPO (Quando?) MOTIVAÇÃO (Porque?) Lista de Eventos significativos Lista de Metas/Estratégias para o negócio de negócio VISÃO GLOBAL MODELO DA EMPRESA (Contextual) VISÃO DO PROPRIETÁRIO MODELO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO (Lógico) VISÃO DO DESIGNER MODELO DE TECNOLOGIA (Físico) VISÃO DO CONSTRUTOR DESCRIÇÃO DETALHADA VISÃO DO SUBCONTRATADO (Fora de contexto) SISTEMA REAL Pessoal = Organizações Principais Tempo = Principais Eventos de Negócio Fins/Meios= Principais Metas/FCS do Negócio Modelo de Fluxo de Trabalho Cronograma Geral Plano de Negócio Pessoal = Unidade Organizacional Tempo = Evento de Negócio Fim = Objetivo de Negócio Trabalho=Produto do Trabalho Ciclo = Ciclo de Negócio Meios=Estratégia de Negócio Arquitetura de Organização de Pessoal Estrutura de Processamento Modelo de Regra de Negócio Tempo = Evento de Sistema Fim = Declaração Estrutural Pessoal = Papel Trabalho=Produto do Trabalho Ciclo=Ciclo de Processamento Meios = Declaração de Ação Arquitetura de Apresentação Estrutura de Controle Projeto de Regra Tempo = Executar Ciclo = Ciclo do Componente Fim = Condição Meios = Ação Arquitetura de Segurança Definição de Oportunidade Especificação de Regra Pessoal = Identidade Trabalho = Serviço Tempo = Interromper Ciclo = Ciclo de Máquina Fim = Subcondição Meios = Passo (etapa) Pessoal = Usuário Trabalho = Formato de Tela ORGANIZAÇÃO CRONOGRAMA ESTRATÉGIA Fonte: Adaptado de ZACHMAN, John A. A Framework for information Systems Architecture. IBM Systems Journal, 1987, p. 463). A estrutura de Zachman baseia-se em sete regras básicas que garantem a não ambigüidade em relação às perspectivas, às dimensões e aos pontos de interseção: • Todas as dimensões têm a mesma importância. • Cada dimensão representa uma abstração do quadro completo para auxiliar a focalizar a atenção em um aspecto particular da situação. • Cada meta-modelo só se aplica a uma dimensão. Assim, os nós de uma rede representados na dimensão “Locais”, podem interagir somente com os agentes representados na dimensão “Pessoas”. • Cada perspectiva é única e difere das outras em função das restrições que cada uma impõe e a natureza cumulativa dessas restrições dita a seqüência das perspectivas. • Cada célula (interseção entre a linha da perspectiva e a coluna da dimensão) é única e sua singularidade é representada pela meta-entidade que ela contém. • Cada dimensão é necessária e fornece uma abstração de uma visão completa tendo por objetivo responder a uma questão particular. 2.7.3.3. Enterprise Architecture Planning Conforme SILVA FO (2001, apud Spewak & Hill, 1995), o EAP é o processo de definir as arquiteturas5 para o uso da informação que suporta as operações da O O termo arquiteturas é utilizado no plural, conforme SILVA F . (2001), porque são três as arquiteturas a serem definidas: uma de dados, outra de aplicações e uma de TI, ou seja, hardware, software, rede, facilidades e outros componentes que não sejam dados e aplicações. 5 empresa, e o seu plano de implementação das mesmas. No EAP, em primeiro lugar, as arquiteturas são definidas sem os desenhos do sistema, do banco de dados, nem da rede de comunicação. O desenho e o trabalho de implementação são executados pela área de SI, após a conclusão do EAP. Em segundo lugar, enquanto a arquitetura define o que é necessário fazer, o plano de implementação estipula quando deverão ser implementadas as arquiteturas. Se não há um plano de implementação, as importantes informações disponíveis na arquitetura não terão utilidade. A metodologia EAP é formada de sete componentes e sua representação (Figura 10) mostra a seqüência lógica para a definição das arquiteturas e de seus planos de implementação, com cada camada representando uma visão distinta do trabalho a ser feito. O EAP visa, conforme SILVA FO. (2001), a definição das duas primeiras perspectivas da Estrutura de Zachman: a do planejador e a do proprietário. Figura 10 – Componentes do EAP Planejamento Inicial Modelagem do Negócio Arquitetura de Dados CAMADA 1 Sistemas e Tecnolo ogias Atuais Tecnol Arquitetura de Aplicações Arquitetura de Tecnologia Planos de Implementação Implementação e Migração CAMADA 2 CAMADA 3 CAMADA 4 Fonte: Adaptado de SPEWAK, Steven H.; HILL, Steven C. ENTERPRISE ARCHITECTURE PLANNING, 1995. p. 13. As camadas existentes na Figura 10, estão assim descritas: è Camada 1 – Planejamento Inicial – É definido quem deve ser envolvido, que metodologia e que ferramentas usar, originando um plano de trabalho para o projeto EAP, que garanta a participação da alta administração nas seis fases seguintes. è Camada 2 – Compreende dois componentes: - Modelagem da Empresa - Como primeiro componente, compila-se a base de conhecimento sobre a empresa e as informações usadas para produzir as suas operações. - Sistemas e Tecnologias Atuais - Fase em que serão identificados os sistemas aplicativos em funcionamento e as plataformas tecnológicas que lhes servem de suporte. Os inventários resultantes desta fase serão a base para o estabelecimento dos planos de migração para o ambiente arquitetado. è Camada 3 - Cada componente diz respeito a uma arquitetura: − Arquitetura de Dados – São definidos os principais tipos de dados que servirão de suporte às operações da empresa. − Arquitetura de Aplicações – São definidoa as aplicações que gerenciarão estes dados, em suporte às funções do negócio, incluindose os diagramas dos componentes relativos às estações de trabalho conceituais, à rede conceitual da empresa e à arquitetura de sistemas; − Arquitetura de Tecnologia – São definidas as plataformas tecnológicas necessárias para as aplicações gerenciarem os dados que vão suportar as operações da empresa. è Camada 4 – Planos de Implementação e Migração – Definição da seqüência de implementação das aplicações e do seu cronograma, uma análise custo-benefício e da proposição de uma linha migratória, de onde a organização está, hoje, para onde ela deseja estar no futuro. No Quadro 11, estão descritas as etapas a serem cumpridas em cada uma das sete fases do EAP. QUADRO 11– Guia de Planejamento de Dados/Sistemas para o Longo Prazo Fases I. II. III. IV. V. VI. VII. Atividades Determinar o escopo e os objetivos do EAP Criar uma visão (reuniões iniciais com a gerência) Adaptar a metodologia de planejamento Conseguir recursos computacionais Montar a equipe de planejamento Preparar o plano de trabalho do EAP Obter/confirmar o compromisso e os recursos Documentar a estrutura da organização Identificar e definir as funções da empresa Documentar o modelo preliminar da empresa e distribuir para comentários Fazer uma pesquisa na empresa para obter dados detalhados Tabular os dados detalhados Documentar o modelo completo da empresa Distribuir o modelo completo da empresa para comentários Determinar o escopo, os objetivos e o plano de trabalho para preparar o inventário dos recursos de informação b) Preparar a coleta de dados Relacionar as Arquiteturas de c) Coletar os dados do inventário Sistemas e de Tecnologia d) Armazenar os dados Existentes e) Validar e rever o rascunho do inventário f) Desenhar os diagramas g) Distribuir o inventário h) Administrar e manter o inventário a) Listar entidades de dados candidatas Definição da Arquitetura de b) Definir entidades, atributos e relacionamentos Dados c) Relacionar as entidades às funções da empresa d) Distribuir a arquitetura de dados a) Listar aplicações candidatas b) Definir as aplicações Definição da Arquitetura de c) Relacionar as aplicações às funções da empresa Aplicações d) Analisar o impacto das aplicações atuais e) Distribuir a arquitetura de aplicações a) Definir a arquitetura de distribuição de dados e aplicações Definição da Arquitetura de b) Definir as plataformas de tecnologia Tecnologia c) Distribuir a arquitetura de tecnologia a) Estabelecer a seqüência de desenvolvimento das aplicações b) Estimar o trabalho e os recursos necessários para executá-lo e elaborar um cronograma Formular a Estratégia e os Planos c) Estimar os custos e resumir os benefícios do plano de Implementação d) Determinar os fatores de sucesso e fazer recomendações e) Relatório final f) Apresentação final Fonte: SPEWAK, Steven H.; HILL, Steven C. ENTERPRISE ARCHITECTURE PLANNING, 1995. p. 55. a) b) c) Planejamento Inicial d) e) f) g) a) b) c) Desenvolvimento do Modelo da d) Organização e) f) g) a) 2.8.- GESTÃO POR RESULTADOS A preocupação com a gestão voltada a obtenção de resultado não é recente, pois se constata que, na década de 20, a General Motors, capitaneada por Alfred Sloan, inovou nas práticas de gestão implementando conceitos revolucionários, levando essa empresa à liderança do segmento, que até então, era da Ford. Segundo DRUCKER (2002), Sloan começou definindo como seria a empresa automotiva ideal no mercado americano. Seu projeto mudou o conceito de marketing de carros e a abordagem ao cliente. Através de sua obra: Management for Results (Administrando para Obter Resultados), publicada em 1964, Peter Drucker, acabou sintetizando um modelo de gestão por resultado que se disseminou até nos dias atuais, mas que está voltado primordialmente ao universo das grandes obraDRUCKER (2002), identifica as áreas da empresa empresas. Nesta para os quais os resultados podem ser medidos. Essas áreas de resultado são as unidades dentro do complexo maior da empresa, produtos e serviços, mercados e canais de distribuição. Segue analisando áreas de resultados às contribuições de receitas que elas fazem e à parcela da carga de custos que elas geram. Analisa-se a posição de liderança e as perspectivas de cada área de resultados e examina a alocação de cada um dos recursos-chave, tais como, pessoal de conhecimento e dinheiro. E, por fim, o diagnóstico tentativo das áreas de resultado. Coloca DRUCKER (2002) enfim, que, focalizar os recursos nos resultados é o melhor e mais eficaz controle de custos. Afinal, custo não existe por si mesmo. Ele é sempre incorrido – ao menos em intenção – em nome de um resultado. Portanto, o que importa não é o nível absoluto de custo, mas a proporção entre esforços e seus resultados. A busca por resultados tomou impulso na década de 80, com o surgimento de programas como o de gestão pela qualidade total (TQM), benchmarking e gestão pelas diretrizes, cujos modelos administrativos seguem uma orientação humanista e interpretativa Deste rol de modelos surge, então, dentro de uma nova abordagem, a gestão por resultados (Performance Management), a qual redireciona o foco, antes centrado nos métodos de planejamento e controle para constituir-se em um método de administração de produtividade por objetivos. Esta concepção de gestão por resultados busca a performance eficaz, tendo por base o planejamento e a otimização do processo decisório. A gestão por resultado não é purista, e sim eclética, por ser um modelo que incorpora várias teorias e práticas empresariais oriundas do passado, que se combinam com teorias e práticas nascentes para todas juntas mesclarem-se num modelo capaz de fazer frente aos desafios do ambiente fortemente marcado pela globalização (SANTOS, 2002:44). Na ótica de AGUILAR (2003), a gestão por resultado está voltada para o estabelecimento de estratégias de negócios e a preocupação de toda a organização no alinhamento dessas estratégias. É o caminho para que os gerentes possam maximizar seus recursos, sabendo o plano de jogo e o seu papel nisso, ou seja, em função do alinhamento estratégico da organização. Para o autor, existe 4 passos para as organizações preocupadas com a prática da gestão por resultado, criem valor: 2) Implantar o planejamento estratégico – Fixar o foco nos negócios estratégicos. 3) Estabelecer medidas de desempenho – Verificar se os objetivos estão sendo cumpridos e, se não, onde e porquê razão estão falhando. 4) Planejamento integrado de negócios – Projeto e integração dos processos de planejamento-operacional, visando a criação de valor e alinhamento de esforços. 5) Cultura e sistemas de recompensa organizacional – Criar uma cultura que motive os empregados e os envolvam no trabalho em equipe para alcançar as metas estratégicas. Destacam-se, a seguir, outros modelos que se incorporaram à ótica da gestão por resultado. Como primeiro caso há a gestão por processo, propagado nos anos 90 quando Michael Hammer6 criou o termo reengenharia, que para muitas empresas virou sinônimo de corte de pessoal. A gestão por processo trata do enfoque administrativo aplicado por uma organização que busca a otimização e melhoria da cadeia de seus processos, desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acerto. Os objetivos do processo envolvem níveis de qualidade do produto ou serviço, índices de satisfação dos clientes, atender as necessidades do negócio, e competitividade e custos. O segundo caso é o controle de gestão, que se refere, conforme GOMES & SALAS (1999), ao processo que resulta da inter-relação de um conjunto de elementos internos (formais e informais) e externos à organização que influem no comportamento dos indivíduos que formam parte da mesma. Quanto ao modelo, GOMES & SALAS (1999; p. 54), citam um que procura integrar três elementos dentro do processo de controle de gestão: 6 Através do livro: Reengenharia. Revolucionando a empresa: em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência, publicado em 1995, Michael Hammer e James Champy , procurou introduzir um novo conceito de administração na qual reengenharia " ... consiste no repensar fundamental e no redesenhar radical dos processos de trabalho com o objetivo de obter melhorias dramáticas nas medidas contemporâneas críticas da performance da empresa, seja nos custos, na qualidade, no serviço ou no tempo". a) Sistema de Controle – Compreende a estrutura e o processo de controle. A estrutura do controle está desenhada de acordo com as responsabilidades de cada gestor e compreende três elementos: sistema de medidas, sistema de informação e sistema de incentivos. O processo de controle compreende outros três elementos: a formulação de objetivos, o orçamento e a avaliação do desempenho. Dentro do sistema de controle encontra-se a contabilidade financeira e a contabilidade de gestão (sistemas de custos, planejamento e controle orçamentário). Há também os sistemas de controles menos formalizados como cultura organizacional, crenças, emoções, estilo de liderança, motivação, ética, ecologia, etc. b) Contexto Organizacional – Influencia fortemente o desenho e o funcionamento do sistema. Compreende a estrutura (que facilita uma maior ou menor coordenação e eficiência das diversas unidades), a estratégia, as pessoas da organização e as relações interpessoais entre elas (que favorecem maior ou menor motivação) e a cultura organizacional (que favorece uma maior ou menor identificação dos componentes da organização com ela). c) Contexto Social – Inclui o mercado, o setor competitivo (clientes, fornecedores, concorrência, etc.), o país (valores, instituições, história, nível de desenvolvimento) e a sociedade de determinado país (contexto social, tecnológico, cultural, político, demográfico, ecológico, etc.). No terceiro caso, COOPER (2000) desenvolveu o sistema de gestão de custos, denominado EPM – Gestão de Desempenho da Empresa (EPM – Enterprise Performance Management), que tem a capacidade de fundir informações financeiras e não-financeiras, utilizando, de um lado, o Balanced Scorecard e, de outro lado, o ABC – Custeio Baseado em Atividades. De uma maneira geral, utiliza-se dados não-financeiros para criar um modelo de relacionamento com o intuito de administrar o negócio no nível dos relacionamentos, não dos clientes. Para o autor, este sistema é formado por 3 grandes blocos: • Acesso - Acesso aos dados da empresa em estado bruto, tomando dados de um sistema ERP – Enterprise Resource Planning, de sistemas de informação preexistentes ou mesmo de microcomputadores. • Aplicativo Analítico – Utilização de um sistema como o ABC para determinar o custo da atividade-fim. • Bancada de Trabalho (workbench) – Coleta das informações geradas pelo aplicativo analítico e as transforma em processos de decisão. O quarto caso, por fim, revela a compilação de um modelo proposto por PEREIRA (1998), que se compõe das categorias expostas no quadro 12. Quadro 12 - Categorias do modelo de gestão por resultado CATEGORIA DESCRIÇÃO Unidades Estratégicas de Negócios Transformação dos órgãos da estrutura (departamentos, divisões, etc) em pequenas empresas internas com autonomia, porém, vinculadas a um comando central. Empreendedor Identificação e capacitação dos empregados como empreendedores, embora a sua vinculação empregatícia, visando a busca de resultados efetivos. Equipes Empreendedoras União de pessoas empreendedoras somando seus esforços para atingir objetivos comuns. Resultados Empresariais Transformação das diretrizes e estratégias em resultados empresariais concretos, e incorporados em mecanismos que permitam seu controle. continuação - Quadro 12 - Categorias do modelo de gestão por resultado CATEGORIA DESCRIÇÃO Alianças e Parcerias Participação nos Resultados Alternativa de Carreira Flexibilidade para identificar outras empresas com interesses afins e que estejam dispostas a compartilhar recursos de toda ordem, e dividir vantagens e desvantagens. Remuneração variável aos empregados (empreendedores) em função de resultados conquistados globalmente, por unidade de negócios, equipes e individualmente. Estímulo ao funcionário por intermédio da participação societária e da carreira em Y, onde um braço do Y valoriza a carreira técnica e o outro a administrativa. Fonte: PEREIRA (1998, p. 14-84) Segundo ECCLES (2000; p. 31), os gerentes, em quantidades crescentes, estão reformulando os sistemas de mensuração do desempenho da empresa, para acompanhar critérios não-financeiros e reforçar novas estratégias competitivas. Para atingir essas estratégias, o autor identificou cinco atividades essenciais que as organizações devem atacar: 1. desenvolvimento da arquitetura de informação; 2. implemento de tecnologias de suporte à arquitetura; 3. alinhamento de bônus e outros incentivos com o novo sistema; 4. utilização de recursos externos; e 5. desenho de processos internos para a garantia de ocorrência das quatro outras atividades. Deve-se deixar claro que a gestão por resultado não deve ser confundida com o programa de participação nos lucros de uma organização privada. A gestão por resultado pressupõe que, independentemente da abordagem ou nível de participação do pessoal envolvido, seja na esfera pública ou privada, o planejamento do processo decisório deve levar à estruturação de um sistema de mensuração de performance, caso contrário o modelo não vingará. Afirma MOREIRA (1996), que um sistema de medição de desempenho é um conjunto de medidas referentes à organização como um todo, às suas partições (divisões, departamentos, seções, etc), aos seus processos, às suas atividades organizadas em blocos bem definidos, de forma a refletir certas características do desempenho de cada nível gerencial interessado. Toda a preocupação da organização com itens como produtividade, competitividade e geração de lucro, tem a haver diretamente com a questão dos custos. Para DRUCKER (2000), não basta a uma organização conhecer os custos reais de suas atividades, mas sim, estar atentas aos custos de toda a sua cadeia econômica e trabalhar com os demais elos da corrente para o gerenciamento dos custos e para a maximização dos rendimentos. A competição, na ótica de HAMEL & PRAHALAD (1995:53), “transforma-se em uma batalha pela participação e posicionamento no mercado dentro de parâmetros extremamente bem definidos de valor, custo, preço e serviço”. As empresas nasceram para realizar lucros, pois este sempre foi o propósito maior de seus sócios o que, numa ótica pragmática, o custo sempre foi uma preocupação postergada. O que se depreende, com as novas exigências do mercado, de que um sistema de custeios é muito importante para a maximização dos resultados. Na gestão de custos, há programas direcionados como o custeio por atividades (ABC). O ABC, conforme NESS & CUCUZZA (2000) é utilizado por empresas para estudos específicos sobre rentabilidade, com o objetivo de definir quais produtos ou clientes cortar ou manter. É uma técnica contábil que pode ser utilizada nos sistemas gerenciais críticos para o aprimoramento não só de produtos e serviços, como de processos e das estratégias de marketing. Trata-se do envolvimento de toda a organização em busca de informações úteis sobre os custos diretos e indiretos de um produto ou serviço. O mesmo se aplica ao desenvolvimento de sistemas de informação capazes de rastrear as atividades que contribuem para os custos e apresentá-las em formatos utilizáveis pelos empregados. No ABC, segundo LIMA (2003), as três áreas-chave são a diferenciação do custo dos produtos, atividades e seus direcionadores e a identificação de oportunidades para melhorias a partir de custos que não adicionam valor. Existe uma cadeia de suprimento, ou de valor, em todo o negócio, mesmo numa empresa estritamente de serviços. Não é uma idéia associada exclusivamente à área de produção. O foco era inicialmente interno, ou seja, ligado às atividades de valor dentro da empresa como fornecedores e clientes. A cadeia deve considerar o impacto da internet no processo e isso implica mudar o conceito dos elos existentes desde o projeto de um produto até a sua aquisição pelo cliente final (SHANK, 2003). O conceito de valor varia segundo os interesses envolvidos como no caso dos acionistas que consideram valor em termos do retorno de seu investimento; dos empregados, segundo seu nível de satisfação; dos clientes, em termos de qualidade e responsabilidade; e dos fornecedores, quanto ao nível de relacionamento. Em termos financeiros, a criação de valor ocorre quando o retorno do investimento excede o custo de capital (KAHL, 1999). Os profissionais em gestão de custo não podem mais trabalhar dentro da empresa e analisar apenas os custos desta. Tudo começa no mercado e os sistemas de custos das empresas precisam partir do mercado e ir retrocedendo até chegar à empresa (SHANK, 2003). De certo que a informação tem seu preço e os interessados estão dispostos a pagar segundo a importância desta. Algumas informações têm valor de entretenimento e outras de valor empresarial. Se, de um lado, a preocupação é gerenciar eficazmente a informação obtida, de outro, o foco volta-se para a quantificação dos fornecedores de informações e os custos decorrentes. Para SHAPIRO & VARIAN (1999:14), “as estratégias de fornecedores de informações baseiam-se no fato de que os consumidores diferem grandemente no modo como valorizam determinados bens da informação. O custo da informação deve ser fixado de acordo com seu valor, não com o seu custo”. A prática de uma gestão voltada à busca de resultados está levando as médias e grandes empresas a superar este desafio, através da elaboração de planos estratégicos bem estruturados. O exemplo mais recente é o caso da Nissan, multinacional japonesa de automóveis que, tendo passado por uma grave crise à partir de 1999, havia sido castigada por 6 anos consecutivos de prejuízos e endividada em 17 bilhões de dólares. Tendo executado um processo de reengenharia, reverteu o quadro negativo para um lucro de 4 bilhões de dólares em março de 2003. O objetivo da empresa, desde então, tem sido o de perseguir o crescimento com o estabelecimento de metas com o foco na rentabilidade, a orientação para o cliente e a revitalização dos produtos (CAETANO, 2003). Programas de gestão baseado em resultados requerem a aceitação de mudanças, por vezes radicais, de todos os integrantes de uma organização, e não só das áreas mais afetadas. Independentemente do aspecto técnico das mudanças, seja operacional, administrativo, financeiro, etc., é a mudança cultural que vai determinar o sucesso ou não dos programas implantados. As mudanças exigem o comprometimento, inclusive, da alta administração de uma organização, de forma a dar o exemplo e demonstrar a firme intenção de implantar, implementar e consolidar os programas previstos, independente de quais sejam os obstáculos enfrentados no dia-a-dia. Implantar a gestão por resultado nas pequenas empresas, nas quais imperam características como administração centralizada e reduzido contingente de pessoas, pode resultar em insucesso neste propósito; daí porque este estudo procura enfatizar a descentralização da gestão em termos de dimensões de gestão e de análise voltada às pequenas empresas. 2.9.- BALANCED SCORECARD As empresas, que até a década de 90, bastavam se preocupar com controles financeiros como elementos-chave para analisar a eficiência da alocação do capital físico e financeiro. Nos dias atuais, face ao processo de globalização e conseqüente acirramento da competitividade estas medidas tornaram-se obsoletas. O que deve importar, atualmente, para as empresas, não só preocuparse com os ativos físicos, mas agregar valor aos seus produtos e serviços, gerenciando também seus ativos intangíveis. É o que o Balanced Scorecard se propõe a fazer. O Balanced Scorecard foi criado com a finalidade de desenvolver um novo grupo de medidas de desempenho, a partir da crença de que a gestão baseada somente nas medidas financeiras estavam se tornando obsoletas e que a dependência destas medidas estava prejudicando a capacidade da empresa de criar valor econômico futuro (SOARES, 2001). O Balanced Scorecard (BSC), surgido no início dos anos 90, através dos Professores Robert S. Kaplan e David P. Norton, é uma ferramenta que capacita as empresas a acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo em que, monitoram o progresso no desenvolvimento das capacidades e na aquisição de ativos intangíveis necessários ao crescimento futuro; basicamente um complemento dos indicadores financeiros. O BSC deve ser adotado por todas as empresas que quiserem sobreviver e prosperar na era da informação, utilizando sistemas de gestão e medição de desempenho derivados de suas estratégias e capacidades. O BSC cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e a estratégia e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro (KAPLAN & NORTON. 1997). O conceito de Balanced Scorecard baseia-se sobre três dimensões no tempo: ontem, hoje e amanhã. O que é feito de hoje para amanhã só será notado depois de amanhã. O foco da empresa é ampliado, tornando-se importante observar continuamente os indicadores não-financeiros (OLVE et. Al, 2001). Isto significa que a empresa se vê obrigada a controlar e monitorar as operações do dia-a-dia, já que elas afetam o desenvolvimento futuro. O Balanced Scorecard procura traduzir a visão e a estratégia da empresa em objetivos e medidas tangíveis. Para LIMA (2003), o BSC foi criado como um sistema de avaliação de desempenho empresarial que coloca a estratégia no centro do processo. Ele fornece uma estrutura para a implementação com sucesso da estratégia nas organizações (figura 11): Figura 11 – Traduzindo a Missão em Resultados Missão Por que existimos Valores Essenciais Em que acreditamos Visão O que queremos ser Balanced Scorecard Implementação e foco Iniciativas Estratégicas O que precisamos fazer Acionistas Satisfeitos RESULTADOS ESTRATÉGICOS Clientes Processos Força de Trabalho Encantados Eficazes Motivada e Preparada Fonte: LIMA (2003), adaptado de Kaplan & Norton (2000). Como mostra a figura 11, da visão e a estratégia da empresa são derivados os objetivos estratégicos. O balanced scorecard não é um sistema de controle, mas um sistema utilizado para comunicação, informação e aprendizagem, que traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas estruturadas em quatro perspectivas7: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Para estes objetivos, conforme SOARES (2001), são definidos indicadores, metas arrojadas e alinhadas as iniciativas, de forma que, se executadas irão garantir o atingimento das metas e assim o objetivo de longo prazo da empresa. Será feita, a seguir, uma descrição crítica das quatro perspectivas básicas que compõem o Balanced Scorecard, baseado em KAPLAN & NORTON, 1997). 2.9.1.- Perspectiva Financeira Esta medida de perspectiva financeira é citada em primeiro lugar porque todas as demais estão relacionadas a ela. Todas as metas estruturadas podem melhorar o desempenho de uma empresa, mas, só um (satisfatório) desempenho financeiro futuro pode trazer recompensas tangíveis. Objetivos financeiros normalmente estão ligados à lucratividade – medida, por exemplo, pela receita operacional, o retorno sobre o capital empregado ou, mais recentemente, o valor econômico agregado. Os objetivos financeiros alternativos podem ser o rápido crescimento das vendas ou a geração e fluxo de caixa. 7 OLVE, et, al (2001) analisaram outras perspectivas que poderiam ser acrescentadas ao BSC de Kaplan & Norton (1997) e mencionaram os exemplos de empresas como Skandia, ABB e KAPPAhl, que resolveram introduzir em seus scorecards uma quinta perspectiva: a de recursos humanos. Conforme a fase do ciclo de vida em que se encontra uma empresa, os objetivos financeiros podem ser diferentes, conforme segue: • Crescimento - Compreende o estágio inicial do ciclo de vida de uma empresa. Possui produto ou serviço com grande potencial de crescimento, mas pode precisar investir recursos consideráveis em infraestrutura e relacionamento com clientes. Pode trabalhar com fluxo de caixa negativo e baixa taxa de retorno sobre o capital investido (SOARES, 2001). O objetivo financeiro global para as empresas nesta fase, são os percentuais de crescimento da receita e de aumento de vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regiões (KAPLAN & NORTON, 1997). • Sustentação – As empresas podem realizar investimentos (quando) necessários tanto para aumentar capacidade (infra-estrutura física) como para atenuar gargalos de crescimento (evolução tecnológica e de lazer). O propósito é de não só manter participação no mercado como também aumentá-la. Para estas empresas, KAPLAN & NORTON (1997, p. 51), sugerem objetivos financeiros relacionados à lucratividade, como receita contábil e margem bruta, para empresas com capital de terceiros e, retorno sobre o investimento, retorno sobre o capital empregado e valor econômico agregado, para empresas de capital próprio. É o caso do ciclo de vida dos hotéis-fazenda. • Colheita – Nesta fase, a empresa espera colher os frutos dos investimentos feitos nas fases anteriores. As empresas não justificam mais investimentos para aumentar ou gerar capacidade; justificam apenas investimentos suficientes capacidade (SOARES, 2001). para manter equipamentos e E para cada uma dessas fases, existem três temas financeiros que norteiam a estratégia empresarial: è Crescimento e Mix de Receita – Referem-se à ampliação da oferta de produtos e serviços, conquista de novos clientes e mercados, mudança do mix de produtos e serviços para itens de maior valor agregado, e a modificação dos preços de produtos e serviços. è Redução de Custos/Melhoria de Produtividade – Referem-se a iniciativa de baixar os custos diretos de produtos e serviços, reduzir os custos indiretos e compartilhar recursos com outras unidades de negócios. è Utilização de Ativos/Estratégia de Investimentos – Os ativos como retorno sobre o capital empregado, retorno sobre o investimento e valor agregado, oferecem medidas globais de resultado do sucesso das estratégias financeiras destinadas a aumentar receita, reduzir custos e aumentar a utilização do ativo. 2.9.2.- Perspectiva dos Clientes As empresas, nos dias atuais, para manter ou ampliar sua participação no mercado, precisam conhecer as necessidades de seus clientes e assim fazer as devidas adequações de seus produtos e serviços a esta realidade. A perspectiva dos clientes permite aos executivos identificar os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e as medidas do desempenho da unidade nesses segmentos-alvo. Segundo OLVE et al (2001), esta perspectiva descreve os caminhos a seguir na criação de valor, significando a demanda de valor necessária para satisfazer os clientes e o quanto eles estão dispostos a pagar por ela. Os indicadores desta perspectiva permitem que as empresas se voltem para resultados relacionados à satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade de clientes e mercados, que correspondem às fontes relacionadas com a produção de receitas e resultados financeiros da empresa. Quanto à segmentação do mercado, é importante para a empresa definir qual o segmento que deseja atuar e traduzir a estratégia em objetivos estratégicos, pois conforme KAPLAN & NORTON (1997), “as empresas que tentam ser de tudo para todo mundo, normalmente acabam não sendo nada para ninguém”. O caminho mais adequado é a realização de pesquisa de mercado para identificar claramente segmento e clientes visados. A empresa deve definir, em seguida, os objetivos e indicadores relacionados aos clientes. Neste contexto, um grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes e propostas de valor são comuns a todos os tipos de empresa. O grupo de medidas essenciais contém os seguintes indicadores: • Participação de Mercado – Envolve participação de mercado com clientes ou segmento alvo e participação na conta total dos negócios do cliente. • Retenção de Clientes – Percentual de negócios realizados pelos clientes atuais. • Captação de Clientes – Busca de novos clientes e confrontação com o volume total de vendas. • Satisfação dos Clientes – Atendimento de suas necessidades e o conseqüente feedback, que pode ser através de pesquisa. • Lucratividade dos Clientes – Retorno esperado por cliente ou segmento. Já as propostas de valor, conforme SOARES (2001), contém os vetores de desempenho, ou seja, os diferenciadores que as empresas irão adotar para alcançar altos níveis de captação, retenção e satisfação dos clientes; conseqüentemente, maior participação no mercado. Estes atributos podem ser classificados em 3 grupos: 1. Atributo dos Produtos e Serviços – Referem-se a funcionalidade do produto ou serviço, seu preço e qualidade. 2. Relacionamento com os clientes – Refere-se a entrega do produto ou Serviço ao Cliente, considerando-se também, tempo de resposta, entrega e experiência da compra. 3. Imagem e Reputação – Está relacionado com a imagem que a empresa deseja passar para o cliente ou de como ela quer ser vista. 2.9.3.- Perspectiva dos Processos Internos Os indicadores de desempenho dos processos internos devem ser definidos com base no objetivo de medir os processos críticos em que se deve buscar a excelência, objetivando atingir os objetivos dos acionistas e dos segmentos específicos dos clientes. Esses indicadores devem ser definidos através da cadeia completa de valor dos processos internos, visando à criação de valor para os clientes e satisfaça às expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos financeiros. Segundo OLVE et al (2001), os indicadores atrelados aos processos internos no modelo BSC, são originados em sua maioria de projetos de controle de qualidade ou similares, envolvendo tempo, qualidade da produção e rejeição. Para casos particulares, muitos indicadores podem ser criados. Cada empresa possui um conjunto específico de processos afim de criar valor para o cliente e dar retorno financeiro, mas KAPLAN & NORTON (1997) e OLVE et al (2001), propõem um modelo da cadeira de valores genérica (Figura 12), que é composto de três processos principais: 1. Processo de Inovação – A empresa deve identificar, em primeiro lugar, novos mercados e clientes; em segundo lugar, novos produtos e serviços para superar expectativas de clientes atuais e conquistar novos. Considerado a onda longa de criação de valor em que as empresas primeiro identificam e cultivam novos clientes, mercados e as necessidades dos clientes atuais; depois, projetam e desenvolvem novos produtos ou serviços que lhes permitem atingir novos mercados e clientes e, satisfazer às necessidades recémidentificadas dos clientes 2. Processo de Operações – Compreende a entrega dos produtos e prestação dos serviços aos clientes existentes. Representa a onda curta de criação de valor nas empresas. Ele tem início com o recebimento do pedido de um cliente e termina com a entrega do produto ou prestação de serviço. 3. Serviço Pós-Venda – É a fase final dos processos internos. Compreende a oferta de serviços pós-venda que complementem o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços. Inclui garantia e conserto, correção de defeitos e devoluções e, processamentos de pagamentos como a administração de cartões de crédito. Figura 12 – Modelo da Cadeia de Valores Genérica Identificação das Necessidades dos Clientes Processo de Processo de Processo de Serviço Inovação Operações Pós-Venda Identificar o Mercado Idealizar Oferta de Prod. e Serviços Gerar Produtos/ Serviços Entregar Produtos/ Prestar Serviços Serviços aos Clientes Satisfa-ção das Necessidades dos Clientes Fonte: KAPLAN & NORTON (1997, p. 102) 2.9.4.- Perspectiva de Aprendizado e Crescimento A quarta perspectiva do Balanced Scorecard define indicadores de desempenho para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Os objetivos dessa perspectiva devem facilitar e possibilitar a colocação em prática de todos os objetivos presentes nas outras três perspectivas. Significa, em outras palavras, a capacidade da empresa em renovar-se. A empresa tem que investir tanto em reciclagem de pessoal, como também, em rotinas organizacionais, informações e sistemas. São definidas três categorias para esta perspectiva: 1. Capacidade dos Empregados – Envolve a melhoria contínua, através do envolvimento e treinamento dos empregados no processo. Há três medidas que são essenciais aos empregados: a) satisfação – Manter empregados satisfeitos é uma forma de garantir o aumento da produtividade e qualidade dos serviços aos clientes. Programas de incentivo, encorajamento e reconhecimento são fatores importantes. b) Retenção – O objetivo é reter os bons empregados e que a empresa tenha interesse. c) Produtividade – Mede, segundo KAPLAN & NORTON (1997), o resultado do impacto agregado da elevação do nível de habilidade e da moral dos empregados, pela inovação, pela melhoria dos processos internos e pelos clientes satisfeitos. 2. Capacidade dos sistemas de informação – Ter o domínio da informação traz vantagens competitivas para uma empresa. Informações são fundamentais para a tomada de decisão, sejam ligadas a clientes ou processos. Se requer que a empresa se preocupe com o estabelecimento de sistemas de informação adequados às suas necessidades, monitorando e realizando feedbacks apropriados. 3. Motivação, Empowerment e Alinhamento – A motivação é fundamental para que os colaboradores possam desempenhar suas funções com eficácia. O ambiente organizacional deve estar voltado para a motivação e iniciativa dos empregados, ao mesmo tempo que, devem ser incentivados a tomar decisões e iniciar ações. Esta estrutura do balanced scorecard, visualizada na Figura 13, possibilita através de indicadores selecionados, articular os resultados desejados pela empresa com os vetores de desempenho atuais e futuros. Esses indicadores são usados para comunicar a estratégia da empresa e viabilizar o alinhamento das iniciativas individuais e organizacionais para o atingimento das metas comuns. Figura 13 – Perspectivas do Balanced Scorecard FINANÇAS “Como deveremos aparecer para nossos acionistas?” OBJETIVOS-INDICADORES-METAS-AÇÕES CLIENTE PROCESSO INTERNO “Como devemos aparecer para nossos clientes?” OBJETIVOS-INDICADORESMETAS-AÇÕES VISÃO E ESTRATÉ-ESTRATÉ GIA “Em que processos de negócios devemos nos destacar?” OBJETIVOS-INDICADORESMETAS-AÇÕES APRENDIZADO E CRESCIMENTO “Como sustentaremos a capacidade de mudar e melhorar?” OBJETIVOS-INDICADORES-METAS-AÇÕES Fonte: Adaptado de KAPLAN & NORTON (1997:10) O benefício do BSC está centrado no fato que, ao mesmo tempo em que proporciona informações aos gerentes seniores sob quatro perspectivas (acima) diferentes, ele minimiza a sobrecarga de informação, ao restringir o número de indicadores. As empresas raramente carecem de informações. Com mais freqüência, agregam novos indicadores sempre que algum empregado ou consultor apresenta uma sugestão razoável. O BSC força os gerentes a se concentrarem nos poucos indicadores de maior importância (KAPLAN & NORTON, 2000:120). 2.9.5.- Balanced Scorecard como Sistema Gerencial O que diferencia o BSC de outras ferramentas de apoio como gestão da qualidade total, benchmarking, terceirização, reengenharia e outras, conforme MATHIAS (2002), é a focalização de toda a organização para a consecução de seus objetivos estratégicos. Baseada na construção de relações de causa e efeito entre as atividades–chave, visando a resultados de longo, médio e curto prazos que respondam às expectativas dos acionistas, clientes, sociedade e aprendizado. O sistema de mensuração deve explicar as relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas nas diversas perspectivas, de modo que possam ser gerenciadas e validadas. O sistema deve identificar e tornar explícita a seqüência de hipóteses sobre as relações de causa e efeito entre as medidas de resultado e os vetores de desempenho desses resultados (KAPLAN & NORTON, 1997, p. 155) O Balanced Scorecard tem sido cada vez mais aplicado por médias e grandes empresas, mas pode ser adaptado ao universo das pequenas empresa, como é o caso deste estudo. Na aplicação em médias e grandes empresas, o Balanced Scorecard é freqüentemente utilizado em cada unidade do composto organizacional (matriz, filial, departamentos), embora desenvolvam serviços compartilhados. Conforme MATHIAS (2002) e LIMA (2003), a sua aplicação visa: 1. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva – Não é um projeto de mensuração e sim um processo de mudança. O papel da liderança envolve a criação de um clima para mudança, de um time de liderança, da visão e da estratégia e a mudança de cultura. 2. Traduzir a estratégia em termos operacionais – Criar uma nova ferramenta - “mapa estratégico” – para comunicar a estratégia, os processos e sistemas que auxiliarão na implementação da estratégia. Os mapas estratégicos mostram como uma organização pode converter suas iniciativas e recursos, incluindo ativos intangíveis com a cultura organizacional e o conhecimento das pessoas, em resultados tangíveis. 3. Alinhar a organização à estratégia – As estratégias são executadas através das unidades de negócios. Para que o desempenho organizacional seja superior à soma das partes, as estratégias das unidades de negócios devem estar conectadas e integradas. 4. Transformar a estratégia em tarefa de todos – Exigir que os empregados compreendam a estratégia e conduzam suas energias e talentos para os objetivos estratégicos da organização. O uso do BSC deve ser usado para alinhar os empregados com a estratégia conforme 3 maneiras diferentes: comunicação e educação; desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipes; e sistema de incentivos e recompensas. 5. Converter a estratégia em processo contínuo – As empresas bem sucedidas na adoção do BSC implementaram um processo de gerenciamento da estratégia, chamado por Kaplan & Norton (2000) de “processo de loop duplo”, que integram os gerenciamentos tático e estratégico em um processo único e ininterrupto. Para a efetividade do propósito, as estratégias e o BSC devem ser alinhados, de forma compartilhamento que dentro fique dos caracterizado objetivos a comuns descentralização estabelecidos. e o Estes encadeamentos compõem a arquitetura estratégica da organização; isto é, o caminho que fará com que a mesma adicionará valor, ou seja, estabelecerá sinergia através da integração das unidades envolvidas. Os sistemas gerenciais tradicionais fundamentam-se em indicadores financeiros, que apresentam pouca relação com o progresso na realização dos objetivos estratégicos de longo prazo. Segundo KAPLAN & NORTON (1997), ao mesmo tempo em que o Balanced Scorecard proporciona esse conjunto de indicadores, empresas inovadoras o estão utilizando para ajudar a conectar os objetivos de longo prazo às ações de curto prazo. A gestão estratégica se dará através dos seguintes processos críticos (figura 14): 1. Esclarecer e Traduzir a Visão e a Estratégia – O Balanced Scorecard deve ser elaborado de forma a ligar a missão e a estratégia a objetivos e medidas. Primeiro se estabelecem as metas financeiras e em seguida, as demais metas ligadas a clientes, processos internos e crescimento e aprendizado. Ao estabelecer metas financeiras, a equipe deve priorizar a receita e o crescimento de mercado, a lucratividade ou geração de fluxo de caixa. 2. Comunicar e Associar Objetivos e Medidas Estratégicas – Permite que os gerentes comuniquem a estratégia para cima e para baixo na organização e a conectem as metas das unidades e dos indivíduos. A comunicação visa mostrar os objetivos críticos que devem ser alcançados, compromete e incentiva os empregados a fazer sugestões para se alcançar as estratégias. Para comunicar os objetivos e medidas do BSC, se utilizam três mecanismos: 2.1.- Programa de Comunicação e Educação – É um pré-requisito importante para que todos os empregados compreendam a estratégia e se comprometam com o atingimento dos objetivos. 2.2.- Programas de Estabelecimento de Metas – Existindo um nível básico de compreensão, deve-se trabalhar os objetivos estratégicos de nível mais alto em objetivos pessoal e de equipe. Deve-se estabelecer, baseado nas estratégias fixadas, objetivos e medidas locais sobre as quais se pode atuar. 2.3.- Vinculação dos Sistemas de Compensação – Deve ser estudado formas de sistemas de incentivo e compensação aos empregados. A preocupação deve se referir a forma e quando aplicar este mecanismo. 3. Planejar, Estabelecer Metas e Alinhar Iniciativas Estratégicas – Permite que a empresa integre o plano de negócios e o plano financeiro. Os recursos físicos e financeiros devem ser integradas à estratégia, através dos orçamentos de capital e de despesas. São necessários quatro passos para a integração do planejamento estratégico e o orçamento operacional: 3.1.- Estabelecer metas de Superação – Após a definição dos objetivos financeiros, as metas das demais perspectivas (clientes, processos internos e aprendizado e crescimento) devem prever prazos entre 3 e 5 anos. As metas devem representar uma descontinuidade no desempenho da unidade de negócios. 3.2.- Identificar e Racionalizar as Iniciativas Estratégicas – Após a definição de metas para as 4 perspectivas, a empresa deve analisar se as iniciativas de melhoria atual, como programas de reengenharia, melhoria contínua, permitirão atingir as metas estabelecidas ou se serão necessárias novas iniciativas. Tem de se evitar que estes programas de melhorias possuam objetivos dissociados dos objetivos estratégicos da empresa. 3.3.- Identificar Iniciativas Críticas que Envolvam mais de uma Unidade de Negócios – Interligação dos propósitos entre as unidades de uma empresa quanto ao cumprimento comum das estratégias. 3.4.- Vincular a Estratégia à Alocação de Recursos e aos Orçamentos Anuais – Vinculando o orçamento operacional ao planejamento estratégico, a empresa direciona seus recursos e investimentos para a realização dos objetivos estratégicos. 4. Melhorar o Feedback e Aprendizado Estratégico – Proporciona à empresa a capacidade de aprendizado estratégico, que consiste em reunir feedback, testar as hipóteses em que se baseou a estratégia e efetuar os ajustamentos necessários. Tem o intuito de reavaliar as estratégias da empresa, verificar se as expectativas sobre o futuro ainda são válidas, ou se surgiram novas oportunidades que precisam ser estudadas. O processo de aprendizado estratégico tem três componentes: 4.1.- Uma visão estratégica estruturada e compartilhada que comunica à estratégia e permite aos participantes analisar como suas atividades contribuem para a estratégia final. 4.2.- Um processo de feedback que coleta dados de desempenho sobre a estratégia e permite que as hipóteses sobre as inter-relações entre os objetivos e as iniciativas estratégicas sejam testadas. 4.3.- Um processo de solução de problemas em equipe que analisa e aprende com os dados de desempenho coletados e depois adapta a estratégia às condições e situações que venham a seguir. Figura 14- O Balanced Scorecard como Modelo de Gestão - Comunicação e Conexão - Comunicação e Educação - Definição de Objetivos - Conexão das recompensas Tradução da Visão Esclarecimento da Visão Construção do Consenso BALANCED SCORECARD - Feedback Estratégico Articulado com a Visão Revisão da Estratégia Planejamento de Negócios - Definição de Metas - Alinhamento das Estratégias - Alocação de Recursos Fonte: Adaptado de KAPLAN & NORTON (1997, p. 12), A integração das medidas do Balanced Scorecard à estratégia, deve ser feita obedecendo três princípios críticos: 1.- Relações de causa e efeito - A cadeia de relações de causa e efeito deve envolver as quatro perspectivas. Cabe um exemplo: para aumentar a receita da empresa (perspectiva financeira), a empresa deve aumentar a participação no mercado que pode ser alcançada através da satisfação dos clientes (perspectiva dos clientes). A entrega no prazo pode ser atingida através da redução do ciclo operacional e melhorias na qualidade (processos internos), sendo que as melhorias dos processos internos serão atingidas com o treinamento e maior capacitação de empregados (perspectiva de aprendizado e crescimento). 2.- Medidas de Resultado e Vetores de Desempenho – As medidas de resultado são indicadores de ocorrência, que indicam os objetivos da estratégia e se as iniciativas de curto prazo geraram os resultados esperados. Os vetores de desempenho são indicadores de tendência, responsáveis por comunicar como os resultados devem ser alcançados. 3.- Relações com Fatores Financeiros – Todas as medidas incorporadas ao BSC devem ter no seu final da cadeia de relações de causa e efeito, um objetivo financeiro. Analisando o BSC, verifica-se que, como ferramenta para gerenciar um processo de mudança e o planejamento como essência, ele pode levar a um alinhamento de ações e expectativas de toda a estrutura da organização, principalmente se forem a ele atrelados esquemas de motivação (KELM, 2003). Segundo HERZOG (2003), foi realizada pesquisa (nos EUA) onde se estima que metade das 500 maiores empresas da lista da revista Fortune a utilizam. No Brasil, o BSC chegou há cerca de seis anos, sendo que atualmente, segundo dados da Symnetics, consultoria paulista que representa a Balance Scorecard Collaborative, de Kaplan e Norton, cerca de 40 empresas o adotam (entre elas, Petrobrás, Gerdau, Aracruz Celulose, Copel, Siemens, Oxiteno e Unibanco). Como a história do BSC no país é recente, ainda não há casos tão completos como os citados por Kaplan e Norton em seus livros. Há empresas que já elaboraram um BSC corporativo e o detalharam para suas unidades de negócio, realizando o processo chamado de “alinhamento da organização à estratégia”. Mas ainda não estabeleceram BSC individuais para os funcionários, um passo essencial para cumprir outra etapa – tornar a realização da estratégia uma tarefa de todos. Por sua vez, LIMA (2003) cita pesquisa realizada pelo Balance Scorecard Collaborative Inc., na qual evidencia que o processo de gerenciamento estratégico está ausente na maioria das organizações, de forma que 60% das organizações não relacionam orçamentos e a estratégia, 85% das equipes gerenciais gastam menos de uma hora por mês em questões estratégicas, 78% das organizações traçam seu orçamento para o ciclo anual e 92% das organizações não possuem relatórios sobre indicadores de orientação estratégicos. Dentro do BSC, a elaboração de mapas estratégicos é destacado por Kaplan & Norton (2004). Os indicadores estratégicos podem ser vistos não como medidas de desempenho nas quatro perspectivas (financeira, dos clientes, processos internos e, aprendizado e crescimento) independentemente, mas como uma série de relações de causa e efeito entre os objetivos dessas mesmas perspectivas. Novos estudos propõem novas aplicações do balanced scorecard.. A destacar RAMPERSAD (2004), que apresenta um novo conceito holístico de gestão da melhoria e da mudança chamado TPS – Total Performance Scorecard. Define-se o TPS como o processo sistemático , contínuo, gradual e rotineiro de melhoria, desenvolvimento e aprendizado – considerados os três fatores fundamentais - , que se concentra no aprimoramento sustentável do desempenho pessoal e organizacional. O TPS gera todo um complexo composto de missão e visão pessoais e organizacionais, papéis-chave, valores essenciais, fatores críticos de sucesso, objetivos, indicadores de desempenho, metas e iniciativas de melhoria, além de desencadear o processo contínuo de melhoria, desenvolvimento e aprendizado. Este conceito holístico compõe-se de cinco elementos: 1. Balanced Scorecard Pessoal (BSCP) – Envolve a missão, visão os papéis-chave, fatores críticos de sucesso, objetivos, indicadores de desempenho, metas e iniciativas de melhoria pessoais. Inclui a melhoria contínua das próprias habilidades e comportamentos pessoais, concentrando-se no bem-estar e no sucesso pessoal na sociedade. 2. Balanced Scorecard Organizacional (BSCO) – Modelo de Kaplan & Norton (1997, 2000). Este conceito inclui a melhoria e o controle dos processos de negócios e o desenvolvimento de estratégias que se concentram na conquista de vantagens competitivas para a empresa. 3. Gestão da Qualidade Total (TQM) – É um estilo de vida disciplinado dentro de toda a organização, no qual a melhoria contínua é elemento central. A ênfase da TQM situa-se na mobilização de toda a organização, a fim de satisfazer continuamente às necessidades dos clientes. 4. Gestão da Competência - O objetivo é a produção de desempenho sempre superior, por meio de uma comunidade motivada e desenvolvida. Envolve o desenvolvimento de competências relacionadas com o trabalho; um conjunto de informações, capacidades, experiências, atitudes, normas, valores, visões e princípios (conhecimento) que se concentra na execução eficaz do trabalho. 5. Ciclo de Aprendizado de Kolb8 – Este processo de aprendizado instintivo, ou aprendizado pela experiência, é parte de todos os quatro conceitos gerenciais. Juntamente com o processo de aprendizado consciente, ou aprendizado pela educação, esse aprendizado resulta em mudanças comportamentais individuais e coletivos. Estes dois processos, mais o aprendizado individual, o aprendizado PDCA (Plan, Do, Check, Act – Planejar, Fazer, Verificar e Agir) e o aprendizado coletivo são os princípios importantes do TPS. 2.9.6.- Mapas Estratégicos Os mapas estratégicos exercem a função de uma conexão gráfica, ou seja, a representação visual das relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia de uma organização. Sendo um produto da evolução do modelo simples das quatro perspectivas do Balanced Scorecard, já é considerado pelos autores, KAPLAN & NORTON (2004), tão importante quanto o próprio BSC. O mapa estratégico, afirmam, acrescenta uma segunda camada de detalhes que ilustra a dinâmica temporal da estratégia; também adiciona um nível de detalhe que melhora a clareza e o foco. O mapa estratégico é uma arquitetura genérica, ajudando as empresas a ver suas estratégias de maneira coesiva, integrada e sistemática (KAPLAN & 8 KOLB, 1984, apud RAMPERSAD, 2004. NORTON, 2000). Significa que, se não se descreve a estratégia, não se conseguirá implantá-la. O mapa estratégico é, então, um desenho lógico e abrangente para descrição da estratégia, ou seja, fornece a representação visual para a integração dos objetivos da organização nas quatro perspectivas do balanced scorecard (financeira, clientes, processos internos e, aprendizado e crescimento). O balanced scorecard e os mapas estratégicos cuidam das deficiências dos sistemas de mensuração dos ativos mensuráveis. Conforme TONDO (2002), as ligações das relações de causa e efeito nos mapas estratégicos mostram como os ativos intangíveis se transformam em resultados (financeiros) tangíveis. O mapa estratégico baseia-se em alguns princípios: • A estratégia equilibra forças contraditórias – O ponto de partida da descrição da estratégia é equilibrar e articular os objetivos financeiros de curto prazo de redução de custos e de melhoria da produtividade com o objetivo de longo prazo de aumento lucrativo da receita. • A estratégia baseia-se em proposição de valor diferenciado para os clientes – Definição nítida dos segmentos de clientes-alvo e da proposição de valor necessária para agradá-los. • Cria-se valor por meio dos processos internos – Processos internos eficazes e alinhados determinam como se criam e sustentam valores. As empresas devem concentrar-se nos poucos processos internos críticos que fornecem a proposição de valor diferenciada e que mais contribuem para aumentar a produtividade e preservar o funcionamento da organização. • A estratégia compõe-se simultâneos – Cada de temas complementares grupo de processos internos e (gestão operacional, gestão de clientes, inovação e, regulatório e social) fornece benefícios em diferentes momentos. • O alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis. – O valor desses ativos intangíveis (capital humano, capital da informação e capital da organização), que decorre do grau em que tais recursos contribuem para a realização da estratégia, não podem ser medidos de maneira separada e independente. O mapa demonstra a todos os que participam dos processos organizacionais como o trabalho de cada um se conecta com os objetivos maiores e torna-se possível a detecção dos gaps de implementação ao longo dos níveis mais baixos da organização REZENDE (2003, p. 106). 2.9.7.- Métodos de Elaboração do Balanced Scorecard O método de elaboração do Balanced Scorecard está baseado nos preceitos de KAPLAN & NORTON (1997), cuja adaptação para as pequenas empresas consta no item 3.4.2. O método de elaboração originalmente proposto pelos referidos autores é o seguinte (figura 15): Figura 15 – Fluxo de Elaboração do Balanced Scorecard – Kaplan & Norton Definição da Arquitetura de Indicadores Consenso em Função dos Objetivos Estratégicos Escolha e Elaboração dos Indicadores Elaboração do Plano de Implementação 2.9.7.1.- Definição da Arquitetura de Indicadores É a definição da unidade de negócios onde será aplicado o Balanced Scorecard e identificadas as relações entre esta e a corporação, de forma a evitar desenvolver objetivos e medidas não compatíveis para a unidade de negócio. Tarefa 1 – Selecionar a Unidade Organizacional Adequada – A construção da cadeia do primeiro scorecard funciona melhor numa unidade estratégica de negócios, de preferência uma que tenha atividades de uma cadeia completa: inovação, operações, marketing, vendas e serviços, ter seus próprios produtos ou serviços, clientes, instalações de produção e canais de distribuição. Para corporações bastante diversificadas, a construção de um scorecard pode ser uma tarefa inicial complexa. Tarefa 2 – Identificar as Relações entre a Unidade de Negócios e a Corporação - Selecionada a unidade, deve-se analisar o relacionamento desta com outras unidades, além da estrutura divisional e corporativa. Através de entrevistas, o arquiteto deve conhecer os objetivos financeiros para a unidade (crescimento, lucratividade, fluxo de caixa), temas corporativos primordiais (meio ambiente, segurança, políticas em relação dos funcionários, relacionamento com a comunidade, competitividade de preços e inovação), e as relações com outras unidades (clientes comuns, competências essenciais, fornecedores e clientes internos). 2.9.7.2.- Consenso em Função dos Objetivos Estratégicos Busca-se o consenso quanto aos objetivos estratégicos nas 4 perspectivas, juntamente com a sua descrição detalhada. Tarefa 3 –Realizar a Primeira Série de Entrevistas - É preparado o material básico do BSC, bem como os documentos internos sobre a visão, a missão e a estratégia da empresa e da unidade. O arquiteto deve também obter informações sobre o setor e o ambiente competitivo da unidade, tendências de tamanho e crescimento do mercado, concorrentes e produtos concorrentes, preferências de clientes e inovações tecnológicas. Depois de analisado o material pelos executivos, o arquiteto faz entrevistas com o intuito de obter informações sobre objetivos estratégicos e as idéias preliminares sobre as medidas para as 4 perspectivas do BSC. As entrevistas cumprem objetivos explícitos (comunicar o conceito do BSC, responder dúvidas, informações sobre a estratégia) e implícitos (como induzir a tradução da estratégia e objetivos estratégicos em medidas tangíveis, preocupações quanto ao BSC e identificar os conflitos pessoais entre os participantes). Tarefa 4 – Sessão de Síntese – Tem como objetivo reunir e discutir todas as respostas obtidas nas entrevistas, preparar uma relação preliminar dos objetivos e medidas que servirão de base para a primeira reunião com a alta administração. Em seguida, discussões quanto a impressões em relação às resistências pessoais e organizacionais ao BSC e à mudança nos processos gerenciais que se seguirão ao lançamento do mesmo. Tarefa 5 – Workshop Executivo: Primeira Etapa – Objetiva dar início ao processo de consenso em relação ao BSC. O arquiteto facilita um debate de grupo sobre as declarações de missão e estratégia, até obter consenso. O arquiteto mostra os objetivos propostos, suas classificações e as citações obtidas nas entrevistas. Cada objetivo é discutido individualmente. Para cada perspectiva são discutidos todos os objetivos potenciais, selecionando-se (por votação), os três ou quatro objetivos mais importantes; para os mais votados, a equipe cria uma descrição através de uma única frase ou um único parágrafo. Faz-se uma discussão sobre os indicadores para os objetivos. Ao fim da reunião, o grupo é dividido em quatro sub-grupos e cada um deve ser responsável por uma das perspectivas. Devem ser incluídas na próxima fase do processo os gerentes do nível seguinte e os principais gerentes funcionais. 2.9.7.3.- Escolha e Elaboração dos Indicadores São definidos os indicadores e as metas de superação para cada indicador. Visa também elaborar o material que irá comunicar as intenções e o conteúdo do BSC da empresa para os demais empregados. Tarefa 6 – Reuniões dos Sub-Grupos – O arquiteto trabalhará com subgrupos individuais durante várias reuniões, nas quais cada grupo terá quatro objetivos principais: 1- refinar a descrição dos objetivos estratégicos; 2identificar o indicador ou indicadores que melhor comunicam a intenção de cada objetivo; 3- identificar as fontes de informações necessárias e as ações que podem ser necessárias para disponibilizar as informações; e identificar as relações críticas entre os indicadores de cada perspectiva, bem como entre ela e as demais perspectivas. O resultado final dos sub-grupos para cada perspectiva deve ser: • Uma lista de objetivos para a perspectiva, acompanhada de uma descrição detalhada de cada objetivo. • Uma descrição dos indicadores de cada objetivo. • Uma ilustração de como cada indicador pode ser quantificado e apresentado. • Um modelo gráfico de como os indicadores se inter-relacionam dentro de uma perspectiva, e entre as quatro outras. Tarefa 7 – Workshop Executivo – Segunda Etapa – Envolvendo a equipe da alta administração, seus subordinados diretos e um número maior de gerentes de nível médio, debate-se a visão, a estratégia, os objetivos e os indicadores experimentais da organização para o BSC. Os participantes comentam os indicadores propostos e começam a desenvolver o plano de implementação. Ao final, deve ser elaborada uma brochura que comunique as intenções e o conteúdo do BSC a todos os empregados. Deve-se estabelecer também as metas de superação para cada indicador para os próximos três a cinco anos. 2.9.7.4.- Elaboração do Plano de Implementação É onde ocorre a aprovação final dos objetivos estratégicos, indicadores e suas metas, dos planos de ação para alcançar as metas propostas e do plano de implementação do Balanced Scorecard. Tarefa 8 – Desenvolver o Plano de Implementação – Uma nova equipe formalizará as metas de superação e desenvolverá um plano de implementação para o BSC. Deverá ser desenvolvido um sistema de informações executivas inteiramente novo que vincule as métricas de alto nível ao chão de fábrica e às medidas operacionais de cada local. Tarefa 9 – Workshop Executivo – Terceira Etapa – O objetivo é chegar à decisão final sobre a visão, aos objetivos e aos indicadores desenvolvidos nos workshops anteriores. Tarefa 10 – Finalizar o Plano de Implementação – O Balanced Scorecard deverá ser integrado ao processo gerencial, devendo ser utilizado no prazo de 60 dias. Em seu início, tendo as melhores informações disponíveis, até ter sido totalmente implementado e os sistemas de informações gerenciais ajustados ao processo. Existem outros modelos de elaboração do Balanced Scorecard estabelecidos por outros autores, nos quais fazem adaptações ao modelo de Kaplan & Norton. A título de comparação, tomamos por exemplo, o modelo do processo de elaboração do BSC, proposto por MATHIAS (2002): 1- Montagem de Equipe do BSC – Formada por gerentes que representem a totalidade da organização. A contratação de consultores servirá para implementação do BSC. apoiar o grupo na construção e 2- Definir o Destino Estratégico – Nesta fase, a equipe de desenvolvimento do BSC, de acordo com o material levantado, começa a definir /clarificar o destino estratégico da organização com base em entrevistas com os principais executivos da organização. Os temas fornecem um meio para segmentar a estratégia em categorias gerais como: crescimento, aumento do valor para os clientes, atingimento da excelência operacional e responsabilidade social. 3- Preparação e Realização do Workshop 1 – Tem como objetivo apresentar o primeiro esboço do Mapa Estratégico aos executivoschave entrevistados. 4- Determinar Indicadores e Metas – As informações necessárias a essa fase são o mapa aprovado no Workshop 1, um inventário dos indicadores existentes na organização. Os indicadores, de um lado, promovem a motivação organizacional e permitem a avaliação da estratégia e do seu aprendizado; de outro lado, funcionam como ferramentas que conduzem a um comportamento desejado, dando aos indivíduos o direcionamento que precisam. O BSC trabalha com dois tipos de indicadores: de resultados (para cada objetivo estratégico definido há que se ter pelo menos um indicador de resultado) e perspectivas de tendência interna e (estão de normalmente aprendizado e ligados às crescimento e, ocasionalmente, à de clientes). Eles apontam a tendência de uma iniciativa estratégica acontecer como planejada e que impacto sua consecução poderá trazer estratégia da organização. Nesta fase, realiza-se o segundo Workshop. 5- Iniciativas Estratégicas – Entra-se nas fases de seleção das iniciativas (projetos-chave) e de preparação do plano de implementação do BSC. A equipe de desenvolvimento deverá levantar todas as iniciativas existentes na organização, propor novas iniciativas e mapeá-las pelos temas estratégicos do mapa. Uma boa iniciativa deve ter: responsabilidade definida no nível da equipe de líderes, data de início e de término claramente definidos e reuniões de acompanhamento progressivas, resultados claramente definidos, um orçamento, comprometimento com alocação adequada de recursos. 6- Mudança a Agenda Corporativa – Da Operação à Estratégia – Trata-se do término da preparação do BSC. Esta fase deve ser conduzida pelo principal executivo da organização apoiado pela equipe de desenvolvimento. A primeira providência a ser tomada é alterar a agenda das reuniões executivas. Desenvolver um programa de comunicação intenso com toda a organização. No médio prazo, deve-se criar um sistema de remuneração baseado nos objetivos estratégicos, seus indicadores e metas. Os sistemas de acompanhamento dos resultados devem ser modificados; com o BSC passa-se a um sistema de feedback estratégico no qual o foco é a aprendizagem (testar a estratégia), o contexto é a estratégia formulada, o processo de gestão é baseado em equipes com responsabilidades compartilhadas e os indicadores espelham o comportamento dos vínculos estratégicos de causa e efeito. O que se evidencia até aqui é a importância do BSC para as organizações e exemplos de sua aplicação nas médias e grandes empresas, pois como se trata de um método inovador, são empresas desse porte que acabam sendo pioneiras na sua utilização. A partir dos esforços das empresas desse porte para a implementação do BSC, das dificuldades encontradas e dos resultados até aqui apurados, obtêm-se um parâmetro para desenvolver o presente estudo para que as pequenas empresas também possam se beneficiar de seus atributos. 2.10.- O SETOR DE TURISMO O turismo, de um modo geral, já é o setor civil mais importante no mundo. De acordo com o Conselho Mundial de Viagens e Turismo (WTTC), é o setor com maior participação, no ano de 2004, no Produto Bruto Mundial: 8%. O significado econômico do turismo pode ser medido por sua contribuição ao desenvolvimento nacional, através de seu peso no balanço de pagamentos, sobre a receita nacional, na geração de empregos, formação do PIB - Produto Interno Bruto e expansão do mercado nacional. Ressalta DIAS & AGUIAR (2002), que o turismo é uma atividade típica de uma indústria e está ligada a idéia de que o produto gerado deve satisfazer as necessidades dos consumidores. Surge, daí, o conceito aplicado ao segmento de “indústria do turismo”. O turismo é um fenômeno social, de características absolutamente definidas por sua atuação, normas de comportamento e que a OMT – Organização Mundial do Turismo9, FIGUEROLA (1996), TINARD (1996) e SANCHO (2001), definem como o deslocamento do local habitual de residência, sem fixação de tempo, com gasto previamente definido, o consumo de bens e serviços e uma geração de riqueza para a região. O turismo, na concepção de BOULLÓN (2002), é uma forma de consumir, algo como um canal para o qual conflui uma demanda especial de muitos tipos de bens e serviços elaborados por outros setores, além do consumo de alguns serviços voltados para satisfazer necessidades próprias dos viajantes. Sinteticamente, conforme ROSE (2002), o turismo consiste em um conjunto de serviços que se vende ao turista. A OMT conceitua o turismo como o ato de deslocamento voluntário e temporário do homem de sua residência habitual, por motivos que não envolvam remuneração, por um período não inferior a 24 horas nem superior a 90 dias. 9 A noção de turismo está definida em função do motivo da duração da permanência, o que implica na seguinte classificação, baseado em TINARD (1996): • Duração com menos de 24 horas: excursionista; • Duração com mais de 24 horas e menos de 4 meses: turista; • Duração ao menos 4 dias e como máximo 4 meses: veranista. O motivo da viagem é o principal meio disponível para se segmentar o mercado. Os maiores segmentos desse mercado, por afluência de turistas, são: turismo de descanso ou férias; de negócios e compras; desportivo; ecológico; rural; de aventura; religioso; cultural; científico; gastronômico; estudantil; de congressos, convenções, encontros e similares; familiar e de amigos; de saúde ou médico-terapêutico (BENI, 2001). O primeiro passo para a exploração eficaz do turismo é o estabelecimento do planejamento que deve estar diretamente ligado às políticas de desenvolvimento do setor de turismo (MARQUES & BISSOLI (2001). O processo de planejamento, não se desenrola da noite para o dia, sendo necessário que seja iniciado para que, em futuro próximo, se possa desfrutar uma posição mercadológica melhor em relação à concorrência e obter uma melhoria da qualidade de vida no núcleo receptor (ROSE (2002). O planejamento turístico, quando voltado para processos, pode minimizar impactos potencialmente negativos, maximizar retornos econômicos nos destinos e, dessa forma, estimular uma resposta mais rápida por parte da comunidade hospedeira em relação ao turismo de longo prazo (HALL (2001). O que se espera da indústria do turismo são produtos como qualquer outro conglomerado industrial. O produto turístico deve ser analisado sobre os aspectos de demanda e oferta, da geração de empregos, do investimento de capitais, ao aumento da renda, da obtenção do lucro, dos custos necessários de investimentos, do marketing, da criação de negócios, desenvolvimento da sociedade e preservação do meio- ambiente (DIAS & AGUIAR, 2002). O turismo beneficia os setores da economia local e a população, com o estabelecimento de infra-estrutura. A facilitação do acesso às regiões turísticas, pode contribuir para a dinamização das indústrias, através do intercâmbio industrial e comercial, assim como o deslocamento da própria comunidade local. Além disso, a implantação dessas infra-estruturas acaba atraindo investimentos de fora do lugar (SANCHO, 2001). A demanda turística é um importante componente na efetivação de um planejamento turístico, sendo que varia de acordo com a influência de fatores como: preço, renda do turista, investimentos em divulgação, modismos, clima e disponibilidade do tempo; conceitualmente é medida segundo o total de turistas que afluem a uma região ou país, que BOULLÓN (2002:41), classifica em: • Demanda Real – Indica a quantidade de turistas que há em um dado momento em determinado lugar e a soma dos bens e serviços efetivamente solicitados pelos consumidores nesse local durante sua estadia; • Demanda Histórica – Registro estatístico das demandas reais ocorridas no passado e a análise de suas variações e tendências para deduzir-se o ritmo de sua evolução; • Demanda Futura – É resultado do cálculo que terá de ser realizado, tomando por base as séries cronológicas da demanda histórica de determinado lugar para projetar, com aplicações de fórmulas matemáticas, seu provável crescimento, estagnação ou diminuição durante um período de tempo determinado. • Demanda Potencial – É o que poderia se obter a partir de uma praça de mercado emissor não conquistada para outra praça de mercado receptor e os incrementos adicionais que se poderia conseguir da demanda futura, como conseqüência da melhoria dos serviços e do aumento da capacidade de hospedagem. Outro importante componente a ser considerado no planejamento turístico é a oferta turística que trata, conforme ROSE (2002), do conjunto de recursos naturais e culturais que são os grandes responsáveis pelos deslocamentos e permanência, durante um período de tempo, de um público visitante. Segundo ainda o autor, a oferta turística compõe-se do produto turístico (bens e serviços colocados no mercado), atrativos turísticos, estrutura turística, acessos, serviços turísticos, serviços públicos e facilidades turísticas. Os esforços para o desenvolvimento do turismo implica em ações de toda a cadeia turística (stakeholders), composta pelos governos (locais, regionais ou nacionais), entidades representativas do turismo oficiais e privadas, operadoras e agências de turismo. A eles cabe o papel de integração da exploração turística, levando em conta a importância cada vez mais crescente do turismo para o desenvolvimento de uma região. O turismo tornou-se peça estratégica no desenvolvimento de muitos países e por isso os governos têm se empenhado em estabelecer políticas públicas de incentivo, devido a sua capacidade de geração de empregos, de gerar divisas e de promoção do crescimento regional. O Governo Brasileiro tem definido o seu Plano Nacional de Turismo10, cabendo ao Ministério Política definida como o conjunto de diretrizes , estratégias, objetivos e ações, tendo como finalidade promover e incrementar o turismo como fonte de renda, geração de empregos e do desenvolvimento econômico. EMBRATUR. Plano Nacional de Turismo: Diretrizes e Programas 2003-2007. Ministério do Turismo. 2003. 10 do Turismo e EMBRATUR – Empresa Brasileira de Turismo, a implementação dessa política. A complexa estrutura do turismo é definida por BENI (2001) na estruturação do SISTUR – Sistema de Turismo. No modelo, há os subsistemas identificados nos conjuntos das relações ambientais (ecológico, social, econômico e cultural), da organização estrutural (superestrutura e infra-estrutura) e das ações operacionais (oferta, demanda, mercado, produção, distribuição e consumo). A competitividade do sistema de turismo, afirma PETROCCHI (2001), passa pela produtividade das organizações que o compõem. Além do governo, que tem o papel de desenvolver ações de planejamento e incentivo, a participação e envolvimento dos chamados tour-operadores, como define TINARD (1996) para os demais integrantes da cadeia turística, é fundamental para a plena satisfação dos turistas quanto ao deslocamento, alojamento e atividades de lazer. Estes agentes desempenham um papel importante no funcionamento do sistema turístico, devido ao seu caráter de intermediários entre os produtores (prestadores de serviços) e o turista. Tecnicamente, os intermediários podem se classificar de acordo com seu papel nesse processo, em intermediários comerciantes, que são aqueles considerados donos do produto (pacote turístico) que vendem, e intermediários agentes, que embora trabalhem em sua comercialização, não chegam a possuí-lo em nenhum momento do processo. De acordo com o autor, os prestadores de serviços (transportadores e hoteleiros) podem vender seus pacotes turísticos diretamente ao turista, ou através de intermediários que se dedicam à organização de viagens e os agentes de viagens varejistas (ACERENZA, 2002) – Figura 16. Figura 16 – Esquemas Básicos de Comercialização do Turismo Transporte Hotel Restaurante Prestadores de Serviços Organizadores de Viagens Operadores de Turismo Agentes de Viagens Varejistas Turistas Consumidor ____________________________________________________________ Fonte: ACERENZA (2002. p. 229) A tipologia pode ser complementada segundo BENI (2001), quando acrescenta, além de empresas de transporte (aéreo, rodoviário, ferroviário e marítimo), timesharing (espaço compartilhado nas férias por período determinado), a empresa hoteleira, que exerce um papel estático: o consumidor desloca-se e escolhe o que oferecer melhores serviços e preços. Os hotéis são o destino importante da cadeia turística, pois também dependem do trabalho realizado pelas operadoras e agências de turismo. Dentro da classificação de hotéis, está o hotelfazenda do setor de turismo rural, inserido no objeto deste estudo. A comercialização do turismo envolve atender uma demanda que se espera crescente, mas que, para que isso aconteça, FERNANDES & COELHO (2002), sugere que se faça os seguintes questionamentos para atender expectativas a serem atendidas: • Por que ir? – Motivação • Para onde ir? – Destinação • Como ir? – Transporte • Onde se instalar – Hospedagem • Em que época ir - Sazonalidade • O que fazer? – Entretenimento • Quanto tempo ficar? – Permanência média • Quanto gastar? – Renda e preço • Com quem ir? – Individual ou em grupo • O que comer? – Gastronomia • O que trazer? – Souvenirs As respostas a estes questionamentos remete a uma condicionante intrínseca: a gestão eficaz do turismo. O produto turístico é um serviço onde informações precisas, confiáveis e relevantes são essenciais para ajudar os turistas a fazer uma escolha apropriada, já que eles não podem pré-testar o produto. Desta forma, no turismo, o uso da informação está muito ligado à tecnologia empregada. O turismo surge como uma alternativa viável mesmo para aquelas regiões, que até bem pouco tempo, não via nessa atividade uma nova possibilidade de vocação e crescimento econômico. A cidade de Lages que sempre teve sua economia baseada na madeira e na pecuária encontrou no turismo rural uma nova opção de crescimento econômico sustentado. A produção de madeira sofreu forte queda a partir da década de 70 pelo esgotamento das reservas existentes na região. A necessidade de se buscar uma nova vocação econômica para Lages elegeu a pecuária, devido ao grande número de pequenas e médias fazendas, para ser o foco disseminador da implantação do turismo rural. 2.11.- O TURISMO RURAL Uma das modalidades de turismo que mais crescem no Brasil e no mundo é o chamado turismo rural que gira em torno de determinadas atividades agrícolas, especialmente a criação de animais e o modo campeiro. O turismo rural é definido como aquele que acontece no espaço rural. O turismo em espaços rurais, na ótica de CRUZ (2001), pode abarcar a visitação a propriedades rurais, com ou sem pernoite, e o envolvimento ou não do turista com as práticas rurais, podendo esses espaços receber infra-estruturas de hospedagem ou de suporte e apoio ao visitante. A conceituação de turismo rural fundamenta-se em aspectos que se referem ao turismo, ao território, à base econômica, aos recursos naturais e culturais e à sociedade. Com base nesses aspectos, o Ministério do Turismo”11 e ROSE (2002), definem o turismo rural como o conjunto de atividades turísticas desenvolvidas no meio rural, comprometido com a produção agropecuária, agregando valor a produtos e serviços, resgatando e promovendo o patrimônio cultural e natural da comunidade. Já CROSBY & MOREDA [1999] e Manual del Empresario de Turismo Rural (1994), conceituam este segmento como uma oferta de atividades recreativas, alojamento e serviços afins, situado no meio rural, dirigido principalmente aos habitantes das cidades, que buscam umas férias em contato com a natureza e com a gente local. MINISTÉRIO DO TURISMO. Diretrizes para o Desenvolvimento do Turismo Rural no Brasil. Plano Nacional do Turismo 2003-2007. 11 Diferentes formas de turismo rural desenvolveram-se com base na exploração dos recursos rurais, tais como a natureza, a população local e sua cultura. O turismo rural envolve, também, os parques temáticos, museus ao ar livre, resorts no meio rural e similares. Os mais conhecidos são o agro-turismo e o turismo de fazendas (VERBOLE, 2001; SILVEIRA, 2003). Afirma RUSCHMANN (2000, p. 63) que “na sua forma mais original e ´pura´, o turismo rural deve estar constituído em estruturas eminentemente rurais, de pequena escala, ao ar livre, proporcionando ao visitante o contato com a natureza, com a herança cultural das comunidades do campo e as chamadas sociedades e práticas tradicionais.” Baseado nas diretrizes do Ministério do Turismo, a prática do turismo rural no Brasil, vem proporcionando alguns benefícios, como: • Diversificação da economia regional, pelo estabelecimento de micro e pequenos negócios; • Melhoria das condições de vida das famílias rurais; • Interiorização do turismo; • Difusão de conhecimentos e técnicas das ciências agrárias; • Diversificação da oferta turística; • Diminuição do êxodo rural; • Promoção de intercâmbio cultural; • Conservação dos recursos naturais; • Reencontro dos cidadãos com suas origens rurais e com a natureza; • Geração de novas oportunidades de trabalho; • Melhoramento da infra-estrutura de transporte, comunicação, saneamento; • Criação de receitas alternativas que valorizam as atividades rurais; • Melhoria dos equipamentos e dos bens imóveis; • Integração do campo com a cidade; • Agregação de valor ao produto primário por meio da verticalização da produção; • Promoção da imagem e revigoramento do interior; • Integração das propriedades rurais e comunidade; • Valorização das práticas rurais, tanto sociais quanto de trabalho; • Resgate da auto-estima do campesino. A vida campeira, tão depreciada pelos habitantes das cidades, até alguns anos atrás, acabou se tornando uma atração turística, já que a maioria da população humana abandonou o campo ao longo das últimas décadas do século XX. No Brasil, mais de 80% da população mora atualmente em centros urbanos. Sabe-se que o mais motiva o turista é a satisfação fisiológica (comer bem, dormir bastante, descansar). Os outros itens são a segurança, o bem-estar, a oportunidade de fazer novas amizades, a busca de diversão e as necessidades de retomar o contato consigo mesmo, descobrir novos horizontes, romper os próprios limites, aumentar os próprios conhecimentos e evoluir esteticamente. Na realidade, o turismo rural é uma das faces de um movimento generalizado das pessoas em busca de um contato mais genuíno com a natureza. Os pioneiros dessa onda foram os naturistas, os pescadores e os caçadores. Os recém-chegados alinham-se como adeptos do ecoturismo, do montanhismo e outras práticas cujo denominador é a vontade de respirar ar puro, tomar banho em riachos e saborear comidas típicas de comunidades situadas em locais ermos, longe do que se costuma chamar civilização - e a preços acessíveis. Uma das principais características do turismo rural é que ele gera poucas divisas cambiais, pois é sustentado pela população local (Gazeta Mercantil)12. 12 Artigo: Parada Ecológica. Gazeta Mercantil, São Paulo, 26 outubro 2001. Disponível em <http://www.ivt-rj.net/clipping/clipping01.cfm>. Acesso em 30 novembro 2003. A classificação do turismo rural para RODRIGUES (2003), divide-se em dois grandes grupos relacionados basicamente ao patrimônio cultural: o turismo rural tradicional (histórico) e turismo rural contemporâneo (equipamentos implantados mais recentemente, notadamente a partir da década de 70). Quadro 13 – Elementos de Classificação do Turismo Rural 1. Turismo Rural Tradicional 2. Turismo Rural Contemporâneo 1.1.1.1.- Origem Agrícola – Propriedades que historicamente se constituíram como unidades de produção durante o ciclo do café. 1.2.1.2.- Origem Pecuarista – Considerando equipamentos que se originaram pela pecuária tradicional, que é o caso de Lages/SC. 1.3.1.3.- Colonização Européia – Está relacionado à história da imigração européia, principalmente nas regiões sul e sudeste. 2.1.2.1.- HotéisHotéis-Fazenda – Localizados na zona rural, valorizando a cultura rural como o folclore, a gastronomia e atividades como as cavalgadas e passeios. É também o caso de Lages/SC. 2.2.2.2.- Pousadas Rurais – Com menor porte e menos luxo, procuram oferecer aos visitantes a fruição da vida do campo, sem muita sofisticação. 2.32.3- Spas Rurais – Turismo de saúde com atividades aos pacientes-hóspedes, tais como caminhadas para queimar calorias e exercícios específicos. 2.4.2.4.- Segunda Residência Campestre – Compõe-se basicamente de chácaras de veraneio, próxima das grandes cidades. 2.52.5- Campings e Acampamentos Rurais – Localizam-se em vales de rios, em áreas de expressiva cobertura vegetal. 2.6..6.- Turismo de Caça e Pesca – Modalidade presente no Pantanal Matogrossense e em áreas cuja caça é permitida por lei. 2.7.2.7.- Turismo Turismo Rural Místico ou Religioso – Alguns estabelecimentos estão ligados à religião, enquanto outros são centros de vivência comunitária, vinculados à meditação e práticas místicas. 2.8.2.8.- Turismo Rural CientíficoCientífico-Pedagógico – São voltados para a recepção de alunos e estagiários. É o caso de algumas escolas agrícolas que estão abrindo suas portas para visitas e estadas associando turismo, lazer e ensino. 2.9.2.9.- Turismo Rural Etnográfico – Reprodução de aldeias indígenas para receber grupos de estudantes. Fonte: RODRIGUES (2003, p. 110-115) Dentro da classificação do turismo rural contemporâneo destacam-se os hotéis-fazenda, que se constitui em objeto de pesquisa realizado neste trabalho. As características (peculiaridades) do turismo rural referem-se aos múltiplos insumos e fatores que compõe os diferentes cenários rurais do país, que o tornam ímpar e versátil. Cada nova propriedade rural define nova componente para a criação do produto turístico, criando-se, inclusive, uma serie de tipologias derivadas do turismo rural. A exploração do turismo rural, especificamente, requer um planejamento que leve em conta as expectativas e a satisfação dos potenciais visitantes, conforme a ABIH- Associação Brasileira da Indústria de Hotéis13: • Acesso fácil; • Oferecer uma gastronomia típica, saborosa e higiênica; • Ter uma ou mais atividades produtivas que caracterizem a propriedade; • Belezas naturais da propriedade; • Opções de atividades para os hóspedes acompanharem a rotina da propriedade; • Contato com a cultura e a tradição local; • Possibilidade de compra de produtos típicos, entre outros. 2.11.1.- O Turismo Rural em Lages A exploração da atividade de turismo rural no Brasil está ligada ao pioneirismo de empresários do município de Lages/SC, que em 1983, deram início à exploração desse tipo de atividade turística, passando a ser referência em todo o país, conforme RODRIGUES (2003) e DIAS & AGUIAR (2002). A cidade de Lages é detentora de posição geográfica privilegiada, localizada às margens do entroncamento das BR's 116 e 282, recebendo diariamente um expressivo fluxo rodoviário de turistas. Historicamente, esta cidade sempre exerceu uma posição econômica estratégica, haja vista, possibilitar o atendimento das necessidades dos tropeiros que por ali pernoitavam, ou seja, era 13 ABIHnet. Conheça mais <http://www.abih.com.br/principal>. sobre o que é turismo rural. Disponível em ponto de passagem obrigatório. Atualmente, é importante pólo regional da serra catarinense. Foi criada, em 1984, a Comissão Municipal de Turismo, formada por segmentos representativos da comunidade (Sindicato dos Hotéis, CDL, clubes de serviços, etc.) e que tinha como objetivo aproveitar o potencial existente para alavancar a economia do município. A economia de Lages, até então, foi baseada na exploração da pecuária e da madeira e estava passando por um ciclo de estagnação em virtude, principalmente, ao esgotamento das reservas de madeiras baseado na araucária14. Precisava encontrar, então, uma nova vocação econômica que possibilitasse a mesma continuar o seu desenvolvimento. Daí, então, o surgimento da opção pela exploração da atividade de turismo rural. Através de pesquisa realizada junto a turistas, foram identificadas quais as razões que os motivavam a viajar por esta região, tais como: a hospitalidade, o clima frio, a gastronomia diversificada, a paisagem a diversificação cultural, a segurança, o ar puro, etc. Identificado, então, este nicho de mercado, seguiu-se ao início de experiência exploratória das atividades por parte de um pequeno grupo de fazendeiros interessados. Essa nova atividade (experiência) implicava em modificar a visão de negócio do fazendeiro tradicional, centrado na exploração de uma atividade de subsistência (ou de lazer pessoal) e gerenciamento familiar, para uma atividade econômica adjacente – turismo rural – nova, desafiadora e com perspectivas de lucros promissores, mas, que requeria uma mudança radical nas atividades, bem como na necessidade de um gerenciamento profissionalizado em todos os sentidos. 14 Araucária angustifólia. Árvore também conhecida como pinheiro-do-brasil ou pinheiro-do-paraná. É uma grande conífera da família das Araucariáceas, de ramos verticilados e folhas duras. Sua semente, o pinhão, é comestível e sua madeira tem apreciável valor econômico. Fonte: TUDO. São Paulo: Abril, 1977. p. 122. O impacto para a economia de Lages/SC foi muito grande, representando, no período de 1996/200215, em aumentos dos turistas em 450%, empregos 420%, pernoites 430%, fazendas instaladas 70% e número de leitos 120% . A Diretoria de Turismo da Prefeitura de Lages estima que a receita estimada da exploração do turismo rural para o ano de 2005, seja na ordem de R$ 2 milhões de reais. 2.11.2.- Hotéis-Fazenda A utilização de equipamentos existentes para a valorização e gestão econômica do espaço, diversificando a oferta turística, é fundamental para o crescimento do turismo (RUSCHMANN, 2001). No turismo, define SANCHO (2001), a hospedagem e a alimentação são questões básicas, pois esse turista deve fazer suas necessidades básicas quando estiver fora de casa. A hospedagem em si, conforme ANJOS (2003), representa uma condição para o turista entrar em contato com o atrativo e o hotel também pode se tornar um atrativo, se colocando como motivador da viagem. Nesta ótica, surgiram os hotéis-fazenda16, cujo segmento é definido como turismo rural contemporâneo, no qual estão incorporados, simultaneamente, as atividades (receptivas) de hotel com as atividades (atrativas) de lazer. Os hotéisfazenda procuram atrair turistas que vivem nas cidades, interessados em paisagem rural bucólica e se sentem atraídos a conhecer as atividades de uma fazenda, ao mesmo tempo que, procuram o relaxamento através das atividades de lazer oferecidas como passeios a cavalo, ecológico e de charrete; comida típica; sauna; piscina; jogos e shows. Tudo isso aliado a uma boa infra-estrutura Dados compilados a partir de informações da Diretoria de Turismo da Prefeitura de Lages/SC (2004) e ABRATURR. Congresso de Turismo Rural do Mercosul. Edição Especial, p. 7. Lages, 1996. 16 Difere do conceito de fazenda-hotel: neste tipo, continuam as atividades produtivas como ordenha e alimentação do gado, práticas agrícolas sazonais como o preparo do solo e as colheitas (SILVA et, al, 2000, apud SILVA & BALDAN, 1997). 15 oferecida, incluindo apartamentos e cabanas, com direito a todo o conforto e regalias. O hotel-fazenda pode ser entendido, antes de tudo, como um hotel similar aos outros, com a particularidade de estar localizado na zona rural (com raras exceções) e não na praia. Daí, oferecer serviços integrados ao local onde se instalou, por exemplo, passeios a cavalo e comidas típicas da zona rural onde se localiza. (SILVA, et al, 2000). Os hotéis-fazenda surgiram por iniciativa do chefe do núcleo das famílias envolvidas, com a particularidade de ser, inicialmente, uma extensão do negócio anteriormente exercido, ou seja, a atividade de pecuarista. A primeira fazenda a operar com o turismo rural foi a Pedras Brancas (1983) e, posteriormente, Fazendas Boqueirão (1986) e do Barreiro (1989), sendo que o pioneirismo nacional é citado por RODRIGUES (2003) e DIAS & AGUIAR (2002). Atualmente, 6 fazendas estão preparadas e recebem o ano todo, turista do Brasil e do exterior, com um fluxo constante e ascendente. Os hotéis-fazenda empregam entre 11 e 20 empregados, tem capacidade de acomodar, em média, 100 pessoas, e possuem infraestrutura e atividades de lazer semelhantes (ver Quadro 14), sendo que a maior demanda de turistas ocorre na alta temporada (inverno) e também nos finais de semana (sexta a domingo) durante o ano. Os turistas procedem majoritariamente do Estado de Santa Catarina (cerca de 70%), seguido do Rio Grande do Sul e Paraná. A escolha desses hotéisfazenda se deu em função de similaridades existentes, tais como o tempo de exploração da atividade (todos com mais de 15 anos), tamanho do empreendimento (área construída), número de empregados e infraestrutura técnica e de lazer. Quadro 14 – Infra-Estrutura e Atividades dos Hotéis-Fazenda INFRA-ESTRUTURA ATIVIDADES DE LAZER Apartamentos Cabanas Piscina Térmica Sauna Caminhadas Pescaria Passeios Ecológicos Passeios à Cavalo Sala de Jogos Sala de Repouso Sala de Ginástica Sala de Eventos Play Ground Sala de TV Restaurante Passeios de Charrete Colheita de frutas ATIVIDADES ADICIONAIS Ordenha de vaca Comida típica Shows típicos Visitação a Locais Externos Fonte: Elaboração do Autor Os hotéis-fazenda encontram-se em seu ciclo de vida, que na perspectiva financeira do balanced scorecard, denomina-se fase de sustentação (ver item 2.10.1), significando, conforme TONDO (2002), que são empreendimentos em formalização/expansão, cujos desafios são a evolução do papel do proprietário e profissionalização da empresa; implantar o planejamento estratégico e sistemas e políticas organizacionais; e administrar o caixa. De acordo com as informações levantadas, chega-se a conclusão que uma preocupação muito grande dos hotéis-fazenda em acomodar-se ao cenário econômico do país. Este segmento opera em um ambiente competitivo e um cenário de estabilização. De ordem financeira, preocupação mais comum a todos os hotéis-fazenda diz respeito a demanda turística, visto que operam com capacidade ociosa, média de 40%, durante o ano. Este percentual médio é fortemente influenciado pela taxa de ocupação durante a semana, especificamente, de segunda a quinta-feira, que chega a ser de 5%, em períodos de baixa temporada (verão). O Quadro 15 mostra os fatores financeiros que influenciam os negócios deste setor. Quadro 15 – Matriz de Influência dos Fatores Externos - Financeira FATORES EXTERNOS INFLUÊNCIA Concorrência Forte Serviços Substitutos Média Novos Concorrentes Baixa Clientes Forte O quadro 15 ilustra a situação dos hotéis-fazenda quanto à influência dos fatores externos envolvidos no que toca ao aspecto financeiro e o que se constata é que a concorrência verificada entre os hotéis-fazenda (os três estabelecimentos hoteleiros considerados neste estudo têm proprietários distintos, conforme item 3.1) e a demanda turística – clientes - são considerados fatores externos de forte influência nos negócios. Serviços substitutos é de média influência porque está ligado ao aspecto de inovação e de satisfação do cliente. Já novos concorrentes é de baixa influência porque é considerado que qualquer empreendimento do gênero exige considerável aporte de capital, limitando assim a entrada de outros concorrentes no setor. CAPÍTULO 3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DE PESQUISA A metodologia é uma preocupação instrumental. Cuida dos procedimentos, das ferramentas, dos caminhos. A metodologia envolve entender, inicialmente, os elementos da pesquisa (DEMO, 1987). Já a pesquisa é um conjunto de atividades orientadas para a busca de um determinado conhecimento; deve ser feita de um modo sistematizado, utilizando para isto método próprio, técnicas específicas e visando um conhecimento adequado à realidade empírica (RUDIO, 2001). Tratase de um procedimento intelectual para adquirir conhecimentos pela investigação de uma realidade e busca de novas verdades sobre um fato - objeto, problema (FACHIN, 2001). O objeto fundamental desta pesquisa visa, na ótica das pequenas empresas, atender suas necessidades quanto à elaboração de suas estratégias e na determinação de um sistema de gestão que permita dar suporte e orientar as ações em direção a estas estratégias e assim alcançar as metas propostas. A pesquisa envolvida neste estudo é caracterizada como exploratória e de natureza qualitativa, do tipo estudo de caso. A pesquisa exploratória tem por principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores (GILL, 1999; MARCONI & LAKATOS, 1999). O estudo é de natureza qualitativa tendo em vista a sua preocupação em identificar elementos que fundamentem uma mais profunda e articulada análise e compreensão do fenômeno investigado. Compreende, de outro modo, que o tema sob pesquisa é considerado um processo que se traduz numa experiência a ser vivida. Nesse tipo de pesquisa, busca-se o conhecimento do tema analisado, através da perspectiva das pessoas, através de entrevistas, que vivenciam essa realidade. O estudo de caso é mais adequado para, a partir da avaliação de situações específicas, compatíveis com as características do problema que está em exame, fazer generalizações para o setor estudado. O estudo de caso, conforme YIN (apud GIL, 1999-73), “é um estudo empírico que investiga um fenômeno atual dentro de seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidas no qual são utilizadas várias fontes de evidência”. Para GIL (1999), o estudo de caso pode ser utilizado tanto em pesquisas exploratórias quanto em pesquisas descritivas e explicativas, visto que esse procedimento técnico pode servir a pesquisas com diferentes propósitos. A escolha do método de estudo de caso é adequado nesta pesquisa, levando em conta que: • Parte de situações contemporâneas vividas pelas empresas do setor de turismo rural, particularmente hotéis-fazenda; • O pesquisador não tem controle sobre as variáveis estudadas; • O conhecimento das organizações sobre os assuntos estudados é escasso, assim, qualquer estudo formal contribuirá para sanar deficiências encontradas. O método utilizado para o desenvolvimento deste trabalho compreendeu as seguintes etapas: 1. Pesquisa de Campo, investigando pequenas empresas do setor de turismo rural, especificamente hotéis-fazenda, através do método de estudo de caso, aplicando a abordagem teórica citada na revisão de literatura para obter uma visão ampliada de suas atividades e ambiente de negócio; 2. Sistematização de um modelo de balanced scorecard, baseado em Kaplan & Norton, e adaptado para o universo de pequena empresa, neste caso, empresa do setor de turismo rural - hotel-fazenda; 3. Elaboração de uma metodologia de modelagem de arquitetura de informação estratégica, baseado no balanced scorecard, que articule um conjunto de variáveis essenciais e fatores de influência que reflita o posicionamento estratégico no contexto analisado. 3.1.- DELIMITAÇÃO DA PESQUISA O campo de investigação deste estudo envolve, dentro do setor de turismo rural, os hotéis-fazenda. Foram pesquisados os três principais hotéis-fazenda17 de Lages/SC. Estes empreendimentos têm porte de pequena empresa, sendo considerados empresas familiares, haja vista ter sido implantados e gerenciados atualmente por membros de famílias empreendedoras distintas. 3.2- TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS Utilizou-se, no âmbito das metodologias qualitativas, das técnicas de investigação, através de entrevistas estruturadas e não estruturadas, e do uso de questionários, como instrumentos utilizados de coleta de dados primários, ou seja, os levantamentos do diagnóstico preliminar e elaboração de mapa semântico (situação atual dos empreendimentos), que irão compor a metodologia de modelagem de arquitetura de informação (Capítulos 4 e 5). A coleta de dados teve 2 etapas: • 1a Etapa – Nesta fase foi feita à elaboração e aplicação do questionário, como teste-piloto, a partir de levantamento bibliográfico, nas entrevistas. 17 Hotel-Fazenda Pedras Brancas, Hotel-Fazenda do Barreiro e Hotel-Fazenda Boqueirão. • 2a Etapa – Tendo os questionários preenchidos e devidamente analisados as informações obtidas, foram realizadas, posteriormente, reuniões com o grupo de entrevistados com vistas à elaboração dos mapas semânticos, conforme explicitado no item 4.3. O diagrama metodológico destas etapas iniciais é apresentado na Figura 17. Figura 17 – Diagrama da Coleta de Dados Primários 1a Etapa Levantamento Bibliográfico Elaboração do Questionário Aplicação do Questionário Entrevistas 2a Etapa Reuniões Elaboração de Mapas Semânticos 3.2.1.- Questionário O questionário foi desenvolvido através de estudo bibliográfico sobre o assunto, com o intuito de dar suporte à parte teórica da pesquisa. Os dados coletados através do questionário (Apêndice A), foram de natureza qualitativa, contemplando questões estruturadas e abertas, elaboradas especificamente para aplicação em hotéis-fazenda. Teve como objetivo captar o conhecimento e a experiência vividos pelos gerentes, os quais também são sócio-proprietários destes empreendimentos. O questionário foi direcionado e aplicado aos gerentes dos hotéis-fazenda selecionados e foi dividido em 3 partes: Na primeira parte buscou-se o perfil da empresa, contemplando informações como: • Empresa – Foram colhidos dados como nome, início de atividades, endereço e número de empregados. • Nome do Entrevistado, cargo e escolaridade. A segunda parte do questionário traz informações sobre o posicionamento estratégico da organização com informações referentes a: • Verificação se a empresa tem definidos a sua missão, visão, metas, estratégias e/ou planejamento estratégico. • Vantagens competitivas da empresa. • Vantagens competitivas dos concorrentes. A terceira parte do questionário envolve um elenco de perguntas dentro da ótica das 4 perspectivas do Balanced Scorecard: 1.- Perspectiva Financeira 1.1. Fatores Financeiros - A empresa é solicitada a informar quais os fatores financeiros que podem influenciar os negócios da empresa: concorrência, serviços substitutos, novos entrantes ou clientes. 1.2. Orçamento - Buscam-se informações para saber se a empresa elabora e utiliza adequadamente o orçamento: se não é feito, se utiliza parcialmente, ou se utiliza integralmente com controle manual e/ou eletrônico. 1.3. Fluxo de Caixa - Da mesma forma, buscam-se informações para saber se a empresa elabora e utiliza adequadamente o fluxo de caixa. 1.4. Inadimplência - A situação da inadimplência é levantada. 1.5. Endividamento – Levantada a situação de endividamento da empresa. 1.6. Atividades Lucrativas - Refere-se as atividades que geram mais lucro para o negócio 1.7. Lucro Apurado – Busca-se identificar a destinação do lucro apurado. 1.8. Despesa – Informações quanto ao que gera mais despesas no negócio. 1.9. Receita – Verificado se o nível de comprometimento da receita em relação às despesas. 2.- Perspectiva de Clientes 2.1. Conquista de Clientes – Como se dá a conquista de clientes. 2.2. Satisfação dos clientes – É constado como se busca a satisfação dos clientes. 2.3.- Envolvimento dos Empregados – Refere-se ao envolvimento dos empregados quanto à satisfação dos clientes. 2.4.- Qualidade dos serviços – É solicitada uma posição da empresa quanto a qualidade de seus serviços. 2.5.- Lucratividade dos Clientes – Os gerentes são solicitados a informar um percentual da lucratividade gerada pelos clientes. 2.6.- Gastos Diários dos clientes – Verificado quanto à média dos gastos diários dos clientes (exceto pernoites). 2.7.- Fidelidade dos clientes – O retorno dos clientes nos últimos 3 anos, em quantidades de visitas. 2.8.- Feedback dos clientes – É verificado se é medido pela empresa. 3.- Perspectiva de Processos Internos 3.1. Inovação – Verificado se a inovação é uma preocupação constante, eventual ou se hão preocupação. 3.2.- Pesquisa de Mercado – Constatação quanto ao hábito de realizar pesquisa por iniciativa da empresa. . 3.3. Softwares utilizados – O tipo de software que é utilizado na empresa. 3.4.- Internet – Se faz uso intensivo da Internet no seu negócio. 3.5.- Fonte de Informações – Na tomada de decisão, busca-se a fonte de informação mais importante que é utilizada pela empresa. 3.6.- Influências Informais – É verificada a forma mais freqüente utilizada no processo de tomada de decisão. 4.- Perspectiva de Aprendizado e Crescimento 4.1. Novos Conhecimentos – Referência quanto ao interesse do gerente/proprietário em buscar novos conhecimentos. 4.2. Programas de Melhorias - Referência quanto a preocupação com a implantação de programas de melhorias. 4.3.- Novas Tecnologias – Verificação se tem sempre interesse em conhecer novas tecnologias. . 4.4. Contratação de Empregados – Critérios quanto ao modo de contratação de empregados. 4.5. Treinamento de Empregados – Verificado se os empregados recebem treinamento formal. 4.6.- Motivação dos Empregados – É buscada a posição da empresa quanto ao nível de motivação dos empregados. 4.7.- Produtividade dos Empregados - É verificada a posição da empresa quanto ao nível de produtividade dos empregados. 4.8.- Plano de Carreira – É constatado se a empresa tem implantado ou não plano de carreira. 3.2.2.- Reuniões As entrevistas e os questionários foram utilizados para levantar de forma preliminar a situação atual da gestão dos empreendimentos, cujas informações foram utilizadas e amplamente discutidas nas reuniões com o grupo de entrevistados. O objetivo das reuniões é o de (a partir das discussões e debates decorrentes) coletar e processar todas as conclusões emanadas para viabilizar a construção de mapas semânticos, cujo detalhamento está no capítulo 5. 3.2.3.- Mapas Semânticos Os mapas semânticos têm a finalidade, neste estudo, de expressar o diagnóstico final da situação atual de cada empreendimento e que servirá de base preliminar para a elaboração do balanced scorecard. A utilização de mapas semânticos se justifica pela constatação que, nas pequenas empresas, não há o planejamento estratégico formal e a visão sobre informações estratégicas a serem monitoradas. O mapa semântico emerge como um dos instrumentos do processo de sensibilização para a busca de resultados estratégicos. Conhecidos também por mapas conceituais, os mapas semânticos permitem aos indivíduos participantes, aprender os significados e usos de novas palavras, ver palavras conhecidas em uma nova perspectiva e perceber as relações entre as palavras (COSTA, 2003). O neologismo semântico é um novo significado que se soma ao que a palavra já possuía (INFANTE, 1995). Trata do registro do conhecimento individual, ou seja, o registro individual de todos os termos relacionados ao tema principal, constituindo-se na base conceitual de cada pessoa do grupo. Os mapas semânticos são uma estruturação categórica de informação representada graficamente. Conforme COSTA (2003) são diagramas que auxiliam a compreensão dos termos relacionados entre si, e na sua elaboração os participantes têm uma oportunidade de realizar, ativamente, um exercício mental que recupera tanto o conhecimento prévio armazenado, como permite, também, visualizar graficamente os conceitos que estão sendo recuperados pelo grupo. A construção do mapa semântico é montar a estrutura hierárquica das informações de um texto em forma de diagrama de modo a mostrar clara e esquematicamente as relações entre os conceitos. Toma-se como ponto de partida dos conceitos mais gerais e importantes do texto e caminha-se progressivamente em direção aos conceitos mais específicos. Pelo fato de não existir o mapa, mas várias possibilidades de representação das idéias de um texto, as discussões em torno das diferentes representações feita por cada pessoa, leva o aprendiz a perceber melhor como ele organizou o conhecimento de sua estrutura cognitiva e a fazer uma avaliação dessa representação e talvez uma possível reestruturação dela (COSCARELLI, 1997). CAPÍTULO 4 – METODOLOGIA PARA MODELAGEM DE ARQUITETURA DE INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA PARA PEQUENAS EMPRESAS O propósito deste capítulo é apresentar uma proposta metodológica para modelagem de arquitetura de informação estratégica direcionada às pequenas empresas de qualquer setor para trabalhar focada nos objetivos estratégicos. 4.1.- ESTRUTURA GERAL Este modelo estabelece uma estrutura visando possibilitar a pequena empresa realizar uma análise completa de seus propósitos, através do diagnóstico, acompanhamento e a busca de resultados estratégicos, sendo que está desenvolvido em 10 etapas interligadas entre si (diagnóstico preliminar, mapas semânticos, elaboração do balanced scorecard, elaboração do mapa estratégico, gerenciamento dos processos, necessidades de informações, soluções de TI disponíveis, arquitetura de informação, projeto de implantação da arquitetura de informação e resultados estratégicos), cada procedimentos específicos para serem atendidos, conforme figura 18. qual com Figura 18 – Metodologia de Modelagem de Arquitetura de Informação Diagnóstico Preliminar Mapas Semânticos Elaboração de Balanced Scorecard Elaboração de Mapa Estratégico Necessidades de Informações Soluções de TI Disponíveis RESULTADOS ESTRATÉGICOS Arquitetura de Informação Proposta Desenvolver Projeto de Implantação da AI 4.2.- DIAGNÓSTICO PRELIMINAR A atuação da pequena empresa deve ser acompanhada e medida periodicamente, procedimento este que deve ser encarado como prática adotada e nunca uma exceção. Esta etapa constitui-se de um referencial básico, mas que é importante para a consecução das etapas seguintes, já que trata de levantar a situação da empresa como todo, ou seja, a forma como a mesma está sendo gerida. O diagnóstico preliminar da situação pode ser levantado através dos seguintes procedimentos: • Levantamento bibliográfico para direcionar questões ou formulários com dos questionários ou formulários; • Elaboração de questionários questões estruturadas, semi-estruturadas e/ou abertas; • Realização de entrevistas com aplicação de questionários; • Reuniões em grupos para elaboração de mapas semânticos, visando apurar o refinamento da situação, através da definição e sistematização gráfica do diagnóstico atual. A importância desta etapa é ressaltar a forma como está se conduzindo a gestão da pequena empresa, de forma que o resultado evidencie a preocupação ou não, em primeiro lugar, do estabelecimento de objetivos estratégicos e, em segundo lugar, com a busca de resultados estratégicos. 4.3. – MAPAS SEMÂNTICOS Esta etapa compreende um estudo mais detalhado da organização, de forma a evidenciar o diagnóstico atual, identificando forças que atuam sobre o negócio e suas funções. Tem como objetivo reunir e analisar dados coletados a partir das entrevistas e questionários aplicados, a fim de determinar e avaliar os relacionamentos entre as funções, processos e ambiente externo, com vistas à elaboração de mapas semânticos. A utilização de mapas semânticos (a definição está no Capítulo 3 - item 3.2.4), nesta etapa, é importante porque assumem a função de expressar o refinamento da versão definitiva do grupo reunido sobre a gestão atual de seus empreendimentos e, ao mesmo tempo, permitem sistematizar graficamente todas as informações coletadas, possibilitando um melhor entendimento, através de uma estruturação e visualização clara das conclusões geradas nas reuniões. A construção dos mapas semânticos deve obedecer aos seguintes passos: 1. Programar reuniões com o grupo envolvido; 2. Utilizar os questionários utilizados nas entrevistas anteriores para definição e discussão dos temas escolhidos; 3. Solicitar a cada integrante que liste os conceitos mais importantes; 4. Organizar hierarquicamente estes conceitos; 5. Definir o mapa de cada componente do grupo; 6. Comparação dos mapas, discussão de idéias e reformulação quando necessário; 7. Construção do mapa semântico final, acrescentando informações novas ou acordadas pelo grupo. A utilização dos mapas semânticos fica caracterizada a seguir, através das etapas cumpridas e dos objetivos decorrentes, conforme quadro 16. Quadro 16 – Etapas e Objetivos dos Mapas Semânticos ETAPAS - Registro do Conhecimento Individual 2a – Compartilhamento de Conhecimentos 1a OBJETIVOS Registrar individualmente todos os termos relacionados ao tema principal. Citar e registrar todos os termos citados formando um mapa único para o grupo, incluindo o estabelecimento de categorizações. Ressalte-se que a empresa, a partir da elaboração e utilização de mapas semânticos pode estabelecer as diretrizes necessárias ao direcionamento e acompanhamento das suas principais ações, servindo como guia para: • A visão macro dos processos organizacionais e seus relacionamentos; • O levantamento específico de problemas e desafios; • Detecção de oportunidades e o direcionamento de ações para melhorias; • O estabelecimento de indicadores de desempenho para todos os setores; • Acompanhamento do posicionamento estratégico da empresa. • Base para a elaboração do balanced scorecard. 4.4.- SISTEMÁTICA DE ELABORAÇÃO DO BALANCED SCORECARD PARA PEQUENAS EMPRESAS A elaboração do balanced scorecard, nesta etapa, é fundamental para o estabelecimento dos objetivos estratégicos da pequena empresa, principalmente quando não se constatar, nas etapas anteriores, a fixação e acompanhamento destes objetivos. O fundamento dos modelos baseados na gestão por resultado está evidenciado a partir da definição de um conjunto de objetivos e metas, buscar uma descentralização das operações, cabendo a direção da organização atuar sobre as situações atípicas e orientar as grandes opções estratégicas. Nesta concepção, segundo KELM (2003), a definição de indicadores que reflitam de modo eficiente e preciso, a consecução dos objetivos passa a ser tarefa crítica. Outro aspecto relevante em um modelo de gestão por resultados está no esforço de buscar-se o alinhamento entre as grandes orientações estratégicas assumidas pelas pequenas empresas e as ações que, em tese, viabilizariam a operacionalização destas mesmas orientações. O modelo baseado no balanced scorecard leva em conta que esta metodologia trabalha a questão de definição de indicadores de monitoramento da performance que se pretende construir a partir das conclusões finais estabelecidas pelos mapas semânticos. No processo de desenvolvimento do balanced scorecard, as estratégias são utilizadas como base para o estabelecimento de fatores críticos de sucesso, sendo que estes são desenvolvidos a partir de cada estratégia e avaliados quanto ao seu impacto no alcance das metas desejadas. A meta do projeto de um scorecard não é desenvolver um novo conjunto de medidas. Os indicadores são, de fato, uma poderosa ferramenta de motivação e avaliação e avaliação, mas a estrutura de indicadores do balanced scorecard deve ser implantada visando desenvolver um novo sistema gerencial (KAPLAN & NORTON, 1997:283). O uso crescente do balanced scorecard fez com que sua aplicação não se limitasse mais a um sistema para esclarecer e comunicar estratégias, ou seja, deixou de ser um sistema de medição para se tornar em um importante sistema gerencial. Para a implantação do balanced scorecard são necessárias duas fases essenciais: a elaboração e a implementação. O modelo do balanced scorecard, em si mesmo, oferece somente uma estrutura para descrever a visão e a estratégia da empresa em termos dos objetivos e das medidas específicas. Se, entretanto, o BSC não vier acompanhado da ajuda dos procedimentos e sistemas específicos, há um perigo evidente de que o desenvolvimento da competência do empregado será negligenciado (OLVE et al, 2001, p. 243). A fase de elaboração compreende todo o processo de construção do BSC, envolvendo o estabelecimento de definições quanto as perspectivas, objetivos estratégicos, indicadores de desempenho, metas e iniciativas. Acresce-se nesta fase preocupações quanto à associação das medidas aos bancos de dados e sistemas de informação, divulgação aos empregados e integração do BSC à filosofia gerencial. Na fase de implementação faz-se a execução dos programas de ação desenvolvidos na fase de elaboração. É na implementação que o BSC começa a ser incorporado ao processo gerencial da empresa. Ela compreende a comunicação do BSC para toda a organização, o alinhamento das metas individuais, das iniciativas estratégicas, dos investimentos e orçamento com o scorecard e o processo de feedback, como um mecanismo de aprendizagem contínua (SOARES, 2001). 4.4.1.- Etapas de Elaboração do Balanced Scorecard A sistemática de elaboração do BSC para as pequenas empresas contém as seguintes etapas18: 1. Definição do Projeto – Compreende as informações necessárias para iniciar o projeto e definir como ele será conduzido. Envolve a apresentação dos conceitos do BSC, definição dos objetivos do projeto e definição da equipe de trabalho. 2. Elaboração da Estratégia – Compreende a definição da visão, missão e estratégias da empresa. A visão define como a empresa quer ser reconhecida, ou seja, o que ela quer ser, qual a sua ambição. A missão definirá qual a base competitiva da empresa, ou seja, é o propósito da organização. A estratégia é a forma como a empresa espera atingir suas metas. A elaboração da estratégia 18 Em sua obra, SOARES (2001), expõe idêntico número de etapas (e denominações) de elaboração do BSC. envolve as 4 perspectivas do BSC: Financeira, Clientes, Processos Internos e, Aprendizado e Crescimento. 3. Desenho do Balanced Scorecard – compreende a construção do BSC, a definição de estratégias, objetivos estratégicos, medidas de desempenho, metas de superação e iniciativas estratégicas. 4. Plano de Implementação – Compreende a definição dos planos de ação para a comunicação do BSC aos demais empregados, levantamento das medidas faltantes, alinhamento das metas individuais, desenvolvimento do sistema de informações e sistema de feedback. Figura 19 – Fluxo de Elaboração da Sistemática Proposta do BSC para Pequenas Empresas Definição do Projeto Elaboração da Estratégia Desenho do BSC Plano de Implementação 4.4.2.- Mapa Estratégico O mapa estratégico do balanced scorecard mostra a preocupação com a alavancagem da performance da pequena empresa, através do estabelecimento de estratégias e a necessidade das relações de causa e efeito entre as quatro perspectivas. Conforme KAPLAN & NORTON (2000), o mapa estratégico explicita a hipótese da estratégia e cada indicador se converte em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratégia. O mapa estratégico deve expressar a importância da busca de resultado, através do alcance dos objetivos em todas as perspectivas do balanced scorecard, tendo em conta, por exemplo, a promoção do desenvolvimento profissional, através da capacitação de empregados, levando a melhoria da qualidade e produtividade dos serviços prestados, que por sua vez contribuirão para elevar o grau de satisfação dos clientes, redundando na elevação das vendas e assim, aumentando o retorno sobre o investimento. 4.5.- NECESSIDADES DE INFORMAÇÕES A diferença entre o sucesso e o fracasso desse tipo de empreendimento está relacionada com a maneira pela qual se estabelece o fluxo da informação, e pela aplicação de ações que visam integrar as estratégias propostas à implementação de um fluxo de informações capaz de gerenciar. Nesse sentido, a arquitetura de informação proposta deve fornecer aos gerentes informações precisas sobre o desempenho das operações realizadas no sentido de permitir verificar se está havendo ou não o atingimento dos objetivos estratégicos. Segundo DAVENPORT, et al (2004, p. 282), “experimentar necessidades de informações pode levar à sua busca. Isto lembra um processo de tomada de decisão ou de solução de problemas. Um indivíduo identifica possíveis fontes, seleciona quais utilizar, localiza ou faz contato e interage com elas para obter a informação desejada”. Com relação às necessidades de informação, uma arquitetura de informação deve permitir, para o nível estratégico, a possibilidade de avaliar a lucratividade, buscar novos clientes e mercados, além de permitir obter informações acerca de custos e receitas inerentes a cada alternativa de configuração da cadeia. Para atender as necessidades de informações gerenciais e fornecer o suporte adequado às operações e ao planejamento do negócio, a modelagem da arquitetura de informação deve incorporar seis princípios: • Disponibilidade – a informação deve estar pronta e consistentemente disponível. A velocidade em que as informações devem estar disponíveis para os usuários e tomadores de decisão é crucial para a eficácia e eficiência da cadeia de suprimentos; • Precisão – a informação desses sistemas deve refletir precisamente o estado presente e periódico dos eventos, tais como a satisfação de clientes e capacitação de empregados; • Atualização – é fundamental que o sistema tenha capacidade de atualizar todos seus segmentos no menor prazo possível, para que os controles gerenciais sejam capazes de realizar correções em tempo, possibilitando a redução de perdas; • Tratamento de exceções – deve ser capaz de identificar, alertar e propor ações específicas para os usuários quanto a ocorrência de situações anormais, caracterizadas pela identificação “não-conformidades” com os padrões requeridos pelo processo; • Flexibilidade – a arquitetura deve ser flexível o suficiente para atender às demandas específicas por cada grupo de usuários e de forma a permitir efetuar manutenções decorrentes de alterações futuras na estrutura do empreendimento sem a necessidade de alocar grande investimento na modificação; e • Adequação das interfaces – com o objetivo de promover uma integração amigável, o projeto do sistema deve ser capaz de oferecer aos usuários interfaces que facilitem as atividades relacionadas com o planejamento, a operação e o controle da cadeia envolvida. 4.6. – SOLUÇÕES DE TI DISPONÍVEIS O desafio na área de sistemas é tirar vantagem do uso de modernas técnicas de tecnologia da informação disponíveis para ganhar competitividade. O objetivo é alinhar a TI aos negócios, automatizar os processos produtivos, construir uma arquitetura de informação adequada a sua estrutura organizacional e, integrar os clientes através do uso das informações. O problema nas pequenas empresas está em adequar um sistema que seja compatível com suas necessidades e interesses de informação, já que as opções disponíveis são inúmeras oferecidas pelo mercado. O processo de escolha nas pequenas empresas, segundo VIDAL (1995:6), pode ser subdividido nas seguintes fases: 1. A definição de necessidades de informação da empresa. 2. A escolha dos programas (softwares) adequados. 3. A escolha dos equipamentos (hardwares) adequados. 4. A implantação, operação e manutenção do sistema (software e hardware) adquirido. 5. Treinamento dos usuários. A escolha mais adequada deve ser aquela em que não leve em conta um equipamento ou sistema só porque outras empresas o adotem, seja muito famoso ou, então, porque é novidade no mercado. Toda e qualquer decisão, sem nenhum critério, implicará numa série de transtornos, porque não se levou em conta as suas reais necessidades ou realidade, além do tempo e capital desperdiçado. O cuidado é necessário, porque o que é bom para uma organização, pode não ser necessariamente para outra. Se uma empresa estiver considerando a possibilidade de utilizar tecnologia de forma abrangente e integrada, ela deverá, para tanto, analisar os potenciais benefícios, estimar os custos e elaborar um plano apropriado. Não existem procedimentos rápidos fáceis a serem seguidos no processo para tomar essa decisão. Cada empresa terá um conjunto único de problemas (LONGENECKER, 1997, p. 623). A percepção é de que as pequenas empresas utilizem a TI de forma abrangente, visando definir e usar as informações para a tomada de decisão, aumentar a produtividade e o controle interno das operações, analisando não só seus benefícios, como também os riscos e custos associados. 4.7.- ARQUITETURA DE INFORMAÇÃO Antes de se decidir pela implantação de uma arquitetura de informação, a pequena empresa deve levar em conta os seus propósitos, as suas necessidades, e de uma forma detalhada, o volume de dados necessários, os métodos de aplicação e as necessidades de informação. A adoção de uma arquitetura voltada a resultados deve prever a adoção de um modelo como o balanced scorecard para mensurar a performance dos objetivos estratégicos estabelecidos, sendo necessário considerar que sua estrutura expresse as seguintes características: • Organização e apresentação das informações; • Ganho de produtividade e redução de custo; • Aumento da qualidade da informação obtida e fornecida; • Melhor controle dos vários setores da empresa; • Melhor desempenho dos administradores pelo menor esforço para se obter informações atualizadas para a tomada de decisões. A implantação de uma nova tecnologia tem três ordens de efeitos: a primeira são os efeitos técnicos pretendidos, ou seja, as melhorias planejadas na eficiência que justifiquem investimentos em nova tecnologia. A segunda é os efeitos transitórios, que são os ajustes organizacionais importantes feitos quando se introduz uma tecnologia, mas que, com o tempo, acabam desaparecendo. A terceira é os efeitos sociais não-intencionais – as mudanças permanentes na maneira de organizar as atividades sociais e de trabalho (KIESLER, 1999). As vantagens para a pequena empresa em implantar uma arquitetura de informação, inicialmente, deriva justamente do seu pequeno porte, o que lhe dá flexibilidade e agilidade na tomada de decisões em relação às mudanças do mercado, podendo redirecionar suas ações com desenvoltura. A análise do processo produtivo em relação ao aspecto econômico/financeiro torna-se mais transparente. Nesse caso, diferencia-se em relação às médias e grandes empresas, porque estas têm uma estrutura pesada, pouco flexível, que faz com que demorem mais para responder aos novos comportamentos do mercado. As vantagens também se referem ao fato que há maior facilidade na disseminação da comunicação interna, por possuir uma estrutura pequena e pouco hierárquica, a qual, sendo feita com eficácia, demonstrará o tratamento privilegiado da informação. A motivação é, por fim, outra vantagem a considerar, justamente pelo fato que, há uma propensão (na maioria dos casos) em enfrentar novos riscos e desafios e fato do negócio ser pequeno, faz com que haja a máxima de que pouco se tem a perder e muito a ganhar, se a inovação vingar. O que pode comprometer essa motivação, no seu todo ou parcialmente, é a falta e mecanismos de suporte ao risco envolvido, como falta maior de capital, crédito ou apoio governamental. 4.8.- PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DA ARQUITETURA DE INFORMAÇÃO O projeto de implantação deve prever o necessário envolvimento e apoio da direção para que sejam formadas equipes para discutir a forma de implantar a arquitetura de informação proposta. Em função do tamanho da pequena empresa, as equipes serão reduzidas (em muitos casos, apenas uma) e deverão conter, no mínimo, 2 pessoas, sendo uma delas necessariamente oriunda do quadro diretivo da empresa. O sucesso na implantação da arquitetura de informação depende fundamentalmente do trabalho, das sugestões e conclusões emanadas desta equipe. CAPÍTULO 5 – METODOLOGIA DE MODELAGEM DA ARQUITETURA DE INFORMAÇÃO PARA O SETOR DE TURISMO RURAL 5.1.- INTRODUÇÃO O maior desafio de uma arquitetura de informação é de, em primeiro lugar, saber qual informação será utilizada e se é realmente importante; em segundo lugar, o de estabelecer uma estrutura adequada para alcançar os objetivos de um pequeno grupo de usuários, que é a característica dos hotéis-fazenda, cada qual com seu perfil, necessidades e valores. Basicamente, uma arquitetura da informação deve ter a capacidade de interligar os diversos processos existentes nos negócios da pequena empresa, além de permitir que se saiba exatamente onde está localizada exatamente cada informação. A intenção de projetar uma arquitetura de informação é, segundo ABREU (2000), uma tarefa complexa, cujos desafios podem ser assim descritos: 1. A informação requer um contexto para ter valor. 2. O valor da informação diminui com o tempo. 3. As mudanças no meio ambiente provocam mudanças nos requerimentos de informação para um sistema em particular. 4. A tecnologia muda rapidamente. 5. A escassez de pessoal capacitado. 6. As mudanças nas habilidades dos trabalhadores (constante treinamento). 7. As altas expectativas em termos da efetividade de um sistema de informação e da velocidade em que ele é construído. A pretensão deste estudo é a elaboração de uma arquitetura de informação bem planejada e estruturada, que será capaz de ser flexível e escalonável a ponto de permitir modificações a qualquer tempo. O sucesso desta arquitetura de informação será medido pela facilidade no seu acesso e uso e na satisfação dos usuários. O desenvolvimento da arquitetura de informação foi feito a partir da necessidade de se construir um modelo, baseado no modelo de balanced scorecard, que tanto colete as informações relevantes, quanto comunique as mesmas para toda a empresa. 5.2.- METODOLOGIA DE MODELAGEM DA ARQUITETURA DE INFORMAÇÃO A arquitetura proposta é composta de um encadeamento lógico visando preparar os hotéis-fazenda para a busca estabelecimento de objetivos estratégicos. de resultados, através do A metodologia de modelagem da arquitetura de informação para o setor de turismo rural está estruturada nas seguintes fases e segue o modelo exposto na Figura 18 do Capítulo 4: 1. Diagnóstico Preliminar – Análise a partir de revisão bibliográfica e realização de entrevistas com aplicação de questionário. 2. Mapas Semânticos – Compreende a sua elaboração a partir de reuniões realizadas, o qual vai definir o diagnóstico atual da situação dos empreendimentos. 3. Balanced Scorecard –Aplicação no setor de turismo rural visando definir os objetivos estratégicos e o estabelecimento da mensuração de resultados. 4. Elaboração de Mapa Estratégico – É o estabelecimento das relações de causa e efeito entre as 4 perspectivas do balanced scorecard. 5. Necessidades de Informações – Trata-se de levantar as informações necessárias sobre o desempenho das operações realizadas no sentido de verificar se está havendo ou não o atingimento dos objetivos estratégicos. 6. Soluções de TI Disponíveis – Alinhamento da TI aos negócios, integrar os clientes através do uso das informações, sistematizar os processos produtivos para viabilizar a construção de uma arquitetura de informação, e buscando soluções de TI plenamente adequadas a sua estrutura organizacional. 7. Arquitetura de Informação Proposta – Proposição de uma modelagem de arquitetura voltada a resultados, baseado no balanced scorecard para mensurar a performance dos objetivos estratégicos estabelecidos. 8. Desenvolvimento de Projetos de Implantação de Arquitetura de Informação – Estabelecimento de um plano de implantação para discutir a forma de implantar a arquitetura de informação proposta. O detalhamento da modelagem da arquitetura de informação está a seguir discriminado. 5.2.1.- Diagnóstico Preliminar O diagnóstico preliminar da situação atual foi levantado através de entrevistas estruturadas e não estruturadas e do uso de questionários, que foram utilizados como instrumentos utilizados de coleta de dados primários. O questionário foi submetido (Apêndice A) aos gerentes dos três hotéisfazenda, e apresentou os resultados a seguir discriminados: 1. Perspectiva Financeira 1. 1.- Fatores financeiros que podem influenciar os negócios da empresa. As respostas apresentaram unanimidade quanto ao fato que a concorrência é o principal fator financeiro que pode influenciar os negócios da empresa. Houve certas referências a clientes, mas que não foram sustentadas. 1.2.- Quanto ao orçamento: É significativo o fato que a elaboração e controle do orçamento é prática corrente por dois dos entrevistados. A outra resposta é que não é adotado, o que reforça a imagem de certa informalidade nos controles internos. 1.3.- Quanto à utilização de controle de fluxo de caixa: Cada um dos três entrevistados responderam distintamente, ou seja, o primeiro alegou que o fluxo de caixa não é adotado; o segundo, que é utilizado integralmente com controle manual; e o terceiro, que é utilizado integralmente, com controle eletrônico. 1.4.- Quanto à inadimplência: As respostas de dois entrevistados foi que não há inadimplência, explicado pelo fato que os pagamentos são feitos à vista e o público-alvo ter faixa de renda mais elevada. A outra resposta alega que a inadimplência está dentro da média considerada (5%). 1.5.- Quanto ao endividamento da empresa: O endividamento está dentro da média considerada que é em torno de 25% do patrimônio líquido, sendo justificado pelo custeio e novos investimentos em infraestrutura e foi respondido por dois entrevistados. A outra resposta refere-se ao fato de não existir endividamento representativo decorrente de investimentos realizados. 1.6. Quanto a atividades que geram mais lucro: Houve uma unanimidade quanto à afirmação que é a pernoite a fonte geradora de maior lucro para os hotéis-fazenda. Os outros itens foram citados, mas não adquiriram significância econômica. 1.7.- Quanto ao lucro obtido: O reinvestimento no negócio foi a principal alegação de dois entrevistados para explicar a destinação do lucro obtido. A outra resposta referiu-se foi quanto a utilização, quando necessário, para a amortização de dívidas. 1.8.- O que gera maior despesa A preocupação com a infra-estrutura de serviços é colocada pela totalidade dos entrevistados como a maior geradora de despesas, explicado pela necessidade constante de atualização dos equipamentos e infra-estrutura. 1.9.- Nível de comprometimento da receita é maior em relação a: A folha de pagamento foi a resposta de dois entrevistados, os quais expressaram que a maior parte da receita gerada está comprometida com o pagamento de fornecedores. A outra resposta dada é que quanto a folha de pagamento e seus encargos. 2.- Perspectivas de Clientes 2.1.- Quanto à conquista de clientes A resposta de dois entrevistados foi que utilizam para a conquista de clientes os anúncios em revistas, jornais e sites (internet), e a outra resposta foi que utiliza contatos pessoais em segundo plano. 2.2.- Preocupação com a satisfação dos clientes A totalidade dos entrevistados declarou que oferecer serviços de qualidade é a principal preocupação com a satisfação de seus clientes. Foi entendido que a resposta dada sintetiza a preocupação com as demais alternativas apresentadas (instalações limpas e pessoal capacitado). 2.3.- Envolvimento dos empregados na satisfação dos clientes A resposta de dois entrevistados considera que empregados tem um papel importante na satisfação dos clientes, mas que fazem apenas as tarefas delegadas. Outra resposta dada considera que os empregados são incentivados a ter iniciativa. 2.4.- Qualidade dos serviços Como forma de auto-avaliação, a totalidade dos entrevistados considera que são classificados como muito bons os serviços que prestam. 2.5.- Lucratividade dos Clientes A resposta de dois entrevistados considera que a lucratividade gira entre 20 e 40%, sendo que a outra resposta considera a faixa entre 10 e 20%. 2.6.- Média de gastos diários dos clientes (exceto pernoites): Neste item, os três entrevistados responderam distintamente, ou seja, o primeiro afirmou que a média de gastos de seus clientes gira entre R$ 11,00 e R$ 25,00; o segundo, entre R$ 26,00 e R$ 35,00: e o terceiro, entre R$ 36,00 e R$ 50,00. O pagamento de pernoites não está considerado. 2.7.- Fidelidade dos clientes (3 últimos anos - %) Considerando os 3 últimos anos, dois dos entrevistados responderam que receberam de 2 a 3 visitas de um mesmo cliente; a outra resposta foi que recebeu de 4 a 5 visitas. 2.8.- Feedback dos clientes No que se refere como é feito o feedback de seus clientes, cada um dos três entrevistados respondeu de forma distinta, ou seja, o primeiro respondeu que utiliza feedback informal, através de contato direto; o segundo, que utiliza feedback formal e contato direto, através do preenchimento de formulário; e o terceiro, que utiliza feedback formal, através do envio de formulário por meio de correios ou site/e-mail. 3.- Perspectiva de Processos Internos 3.1.- Quanto à inovação A preocupação com a inovação constante é a resposta de dois entrevistados; a outra resposta refere-se ao fato de ser uma preocupação eventual. 3.2.- Realização de pesquisas de mercado Não faz parte do hábito de realizar pesquisas de mercado é respondido por dois entrevistados; a outra resposta expressa que faz pesquisa eventualmente. 3.3.- Tipo de programas (software) que utiliza. A totalidade dos entrevistados respondeu que utiliza softwares disponíveis no mercado, na área administrativa e financeira, produzidos especialmente para o setor hoteleiro. 3.4.- Quanto ao uso intensivo da Internet. Todos os hotéis-fazenda possuem site na internet como instrumento de divulgação e contato com seus clientes, sendo que a totalidade dos entrevistados faz uso deste meio de comunicação. 3.5.- Fonte de informações externas mais importante utilizada na tomada de decisão. A resposta de dois entrevistados indicou que os concorrentes são a fonte de informações externas mais utilizadas por cada um na tomada de decisão. A outra resposta citou a sua preferência para as informações econômica-financeiras. 3.6.- Tipo de influências informais que é utilizada de forma mais freqüente no processo de tomada de decisão. Cada entrevistado citou um tipo de influência informal que utiliza no processo de tomada de decisão, qual seja, as ações dos concorrentes, tendências do mercado e idéias e influências dos clientes ou mercado. 4.- Perspectiva de Aprendizado e Crescimento 4.1.- Quanto à aquisição de novos conhecimentos pelo proprietário: A busca somente do conhecimento que lhe interessa foi a resposta de dois entrevistados; a outra refere-se a preocupação em buscar o conhecimento em todas as áreas. 4.2.- Quanto à implantação de programas de melhorias: É representativo que todos os entrevistados afirmaram que não tem nenhum programa de melhoria (programa de qualidade, por exemplo) implantado em suas empresas. 4.3.- Quanto à adoção de novas tecnologias: O interesse em apenas conhecer tecnologias que possa utilizar é a resposta de dois entrevistados; a outra refere-se em conhecer quaisquer novas tecnologias que lhe possa trazer benefícios. 4.4.- Quanto a critérios e contratação de empregados: A totalidade dos entrevistados afirmou que as contrações de empregados são feitas informalmente, sem publicação em jornal e que recorrem basicamente ao recrutamento entre amigos ou mesmo a contratação de estagiários. 4.5.- Quanto ao treinamento de empregados: A resposta de dois entrevistados foi que os empregados recebem treinamento formal, mas eventualmente. A outra resposta indica que os empregados recebem treinamento formal regularmente, através de convênios com entidades como o SESC – Serviço Social do Comércio. 4.6.- Quanto à motivação dos empregados: A resposta de dois entrevistados considera que a motivação dos empregados é muito boa; e a outra resposta considera que é boa. 4.7.- Quanto à produtividade dos empregados: A resposta de dois entrevistados considera que a produtividade de seus empregados é boa. A outra resposta indica que é baixa, pois considera que as tarefas da maioria são rotineiras e repetitivas como o caso de faxineiras, cozinheiras, arrumadeiras, etc. 4.8.- Quanto a plano de carreira: A totalidade dos entrevistados respondeu que não tem nenhum plano de carreira implantado, explicado pelo fato que é pequeno o número de empregados, sendo em sua maioria constituídos de recepcionistas, auxiliares de serviços gerais, cozinheiras e copeiras. 5.2.2. – Mapas Semânticos A utilização de mapas semânticos (cuja definição consta no item 3.2.4) tem a finalidade de expressar as conclusões do grupo de entrevistados sobre as preocupações mais pertinentes no que concerne a gestão atual de seus empreendimentos, através da sistematização gráfica de todas as informações coletadas, e que resulta numa visualização clara das conclusões geradas. A construção dos mapas semânticos obedeceu aos seguintes passos: 1. Os questionários utilizados para o diagnóstico preliminar foram lidos e discutidos; 2. Foi solicitado a cada integrante que listasse os conceitos mais importantes; 3. Foram organizados hierarquicamente estes conceitos; 4. Definido o mapa de cada componente do grupo; 5. Comparação dos mapas, discussão de idéias e reformulação quando necessário; 6. Construção do mapa semântico final, acrescentando informações novas ou acordadas pelo grupo. A utilização dos mapas semânticos fica caracterizada a seguir, através das etapas cumpridas e dos objetivos decorrentes. 5.2.2.1.- Registro do Conhecimento Individual Por ocasião das entrevistas realizadas, foi solicitado ao entrevistado registrar os termos relacionados com a gestão estratégica de seu negócio, identificando as principais preocupações de cada um. Esta etapa é básica para o desenvolvimento da etapa seguinte. Quadro 17 – Mapa Individual do Integrante A 1. RECURSOS HUMANOS • • Política de contratação Qualificação e treinamento Motivação • 2. INFRA-ESTRUTURA Investimento • Retorno • 3. MERCADO Sazonalidade • Estratégia • Ações • 4. CONCORRÊNCIA • Local • Regional • Nacional 5. PODER PÚBLICO • Políticas Públicas • Incentivos O gerente do Hotel-Fazenda A expressou maior preocupação com a área de recursos humanos, seguido de infra-estrutura, mercado, concorrência e envolvimento do setor público. Quadro 18 – Mapa Individual do Integrante B 1. MERCADO Sazonalidade • Estratégia • • Ações 2. RECURSOS FINANCEIROS Linhas de créditos especiais • • Financiamentos Subsídios • 3. RECURSOS HUMANOS • • Políticas de contratação Qualificação e treinamento 4. INFRA-ESTRUTURA • Investimentos • Comunicações 5. SERVIÇOS • • Preços Qualidade Já o gerente do Hotel-Fazenda B, expressou maiores preocupações quanto a mercado, recursos financeiros, recursos humanos, infra-estrutura e a prestação de serviços. Quadro 19– Mapa Individual do Integrante C 1. INFRA-ESTRUTURA Investimento • Retorno • 2. SERVIÇOS Preços • Qualidade • 3. RECURSOS HUMANOS • • Política de contratação Qualificação e treinamento 4. CONCORRÊNCIA • Local • Regional • Nacional 5. MERCADO Sazonalidade • Marketing • • Ações Por fim, o gerente do Hotel-Fazenda C, expressou maiores preocupações quanto à infra-estrutura, serviços, recursos humanos, concorrência e mercado. Todas as contribuições foram registradas, tendo sido feito alguns ajustes conceituais. Na elaboração dos mapas individuais não foram definidas previamente áreas, categorias ou assuntos, tendo cada um plena liberdade de se expressar. O que se pode observar através dos mapas individuais dos integrantes são um elenco de preocupações em sua maioria comuns a todos, mas com níveis de prioridade distintos uns dos outros. Sem o compartilhamento do conhecimento o que se tem são práticas e visões peculiares ao conhecimento de cada pessoa entrevistada. 5.2.2.2.- Compartilhamento e Categorização de Conhecimentos Nesta etapa foi solicitado ao grupo que os termos fossem categorizados, ou seja, agrupados em categorias (conceitos). Foram estabelecidas 11 categorias, a saber: Infra-estrutura, Gestão, Recursos Humanos, Recursos Financeiros, Marketing, Macroeconomia, Serviços, Mercado, Concorrência, Poder Público e Tecnologia na Empresa. Quadro 20 – Categorias e Sub-Categorias do Mapa Semântico CATEGORIAS INFRA-ESTRUTURA GESTÃO RECURSOS HUMANOS SUB-CATEGORIAS • Estrutura física • Ampliações • Gestão da informação (*) • Sistemas de informação (*) • Planejamento estratégico (*) • Gestão da qualidade (*) • Contratação • Qualificação • Treinamento • Motivação (*) ... continuação Quadro 20 – Categorias e Sub-Categorias do Mapa Semântico RECURSOS FINANCEIROS MARKETING SERVIÇOS MERCADO MACROECONOMIA CONCORRÊNCIA PODER PÚBLICO TECNOLOGIA NA EMPRESA • Controles (*) • Disponibilidade de recursos (*) • Linhas de crédito • Conquista de clientes • Imagem da empresa • Rede de relacionamento (*) • Publicidade (*) • Qualidade • Inovação (*) • Atendimento • Sazonalidade • Marketing • Ações • Legislação Geral (*) • Custo Brasil (*) • Normas do Meio Ambiente (*) • Câmbio (*) • Local • Regional (*) • Preços (*) • Políticas públicas • Incentivos • Apoio logístico • Softwares utilizados • Inovação tecnológica (*) (*) Termos criados por consenso do grupo Destas categorias, 6 (infra-estrutura, recursos humanos, recursos financeiros, serviços, concorrência e poder público) se originaram dos mapas individuais dos integrantes do grupo, e 5 foram criadas por consenso do grupo (gestão, marketing, macroeconomia, mercado e tecnologia na empresa). Todas as categorias receberam importantes contribuições, daí originandose as diversas sub-categorias. A criação de 5 novas categorias pelo grupo demonstra, baseado em COSTA (2003), a importância do mapa semântico na criação e estruturação do conhecimento, possibilitando uma análise visual dos conceitos assimilados pelos membros e a preocupação destes em acrescentar outros conceitos inerentes ao processo. A figura 20 registra esta etapa da aplicação dos mapas semânticos. O diagnóstico da situação atual, através da elaboração dos mapas semânticos expõe uma realidade comum, que é o fato de que todas as preocupações residem no gerenciamento puro e simples das ações cotidianas, cuja tipicidade é de relações causais e que, portanto, não contemplam a busca de resultados estratégicos. Figura 20 – Categorização Final dos Mapas Semânticos Gestão da Informação Conquista de Clientes Imagem da Empresa Sistemas de Informação Gestão da Qualidade Planejamento Estratégico GESTÃO MARKETING Rede de Relacionamentos Qualidade Inovação Publicidade Contratação SERVIÇOS Atendimento Qualificação Linhas de Crédito RECURSOS HUMANOS RECURSOS FINANCEIROS Treinamento Motivação Controles MAPA SEMÂNTICO INFRAESTRUTURA Estrutura Física Disponibilidade de Recursos Diagnóstico MERCADO Ampliações Sazonalidade Marketing Legislação Geral Custo Brasil Ações MACROECONOMIA Normas do Meio Ambiente Local Câmbio Regional CONCORRÊNCIA Políticas Públicas Incentivos Preços PODER PÚBLICO Inovação Tecnológica Apoio Logístico Softwares Utilizados TECNOLOGIA 5.2.3.- Aplicação do Balanced Scorecard no Setor de Turismo Rural A intenção de se propor um modelo baseado no balanced scorecard dá-se pelo fato de a gestão dos empreendimentos do setor de turismo rural, consolidada através dos mapas semânticos, não estar focada na busca e mensuração de resultados intangíveis, o que pode comprometer a manutenção e o crescimento do negócio. O balanced scorecard assume neste estudo um importante instrumento para o estabelecimento de medidas de desempenho e que são necessárias para o atendimento do objetivo deste estudo, ou seja, a elaboração da arquitetura de informação voltada à gestão por resultado nas pequenas empresas do setor de turismo rural. A construção do balanced scorecard começou a partir do diagnóstico preliminar realizado através de entrevistas estruturadas e não estruturadas e do uso de questionário (baseado nas 4 perspectivas do BSC: Clientes, Financeira, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento); como também, do diagnóstico da situação atual da gestão dos empreendimentos, através da elaboração de mapas semânticos. Levando em conta os procedimentos citados, foram realizadas, posteriormente, reuniões adicionais onde foi apresentado o modelo do balanced scorecard e discutidas todas as etapas de sua elaboração. que estão discriminadas no quadro 21 (Fluxo de Elaboração do BSC para o Setor de Turismo Rural). Este trabalho procura propor uma mera aplicação do BSC, cujo modelo foi estruturado a partir da literatura existente e de reuniões adicionais realizadas após a elaboração dos mapas semânticos, não se caracterizando, portanto, no propósito final desta tese. O BSC foi eleito como o modelo ideal de mensuração de resultados direcionado ao setor de turismo rural, tendo por isso, o destaque especial dentro da elaboração da proposta de uma metodologia de modelagem de uma arquitetura de informação estratégica para pequenas empresas. 5.2.3.1.- Etapas de Elaboração do Balanced Scorecard A proposição de elaboração do balanced scorecard está voltado às particularidades das empresas do setor de turismo rural, mais especificamente, os hotéis-fazenda, eleitos neste estudo de caso. A sistemática de elaboração do BSC para o setor de turismo rural contém as seguintes etapas: 1. Definição do Projeto –Envolve a apresentação dos conceitos do BSC, definição dos objetivos do projeto e definição da equipe de trabalho. 2. Elaboração da Estratégia – Compreende a definição da visão, missão e estratégias da empresa. A estratégia é a forma como a empresa espera atingir suas metas. A elaboração da estratégia envolve as 4 perspectivas do BSC: Financeira, Clientes, Processos Internos e, Aprendizado e Crescimento. 3. Desenho do Balanced Scorecard – Envolve a construção do BSC, a definição de estratégias, objetivos estratégicos, medidas de desempenho, metas de superação e iniciativas estratégicas. 4. Plano de Implementação – Refere-se a definição dos planos de ação para a comunicação do BSC aos demais empregados. O detalhamento das etapas e procedimentos estão realizados na seqüência. 5.2.3.2. – Aplicação do Modelo de Balanced Scorecard O modelo proposto de BSC é direcionado para o âmbito de pequenas empresas do setor de turismo rural, mais especificamente os hotéis-fazenda, que são empresas familiares, cuja administração é majoritariamente composta por integrantes de uma mesma família. O fluxo da elaboração e aplicação do balanced scorecard está relacionado no Quadro 23, a seguir: Quadro 21 – Fluxo de Elaboração do Balanced Scorecard para o Setor de Turismo Rural Definição do Projeto 1. Apresentação dos conceitos do BSC 2. Definição dos Objetivos do Projeto 3. Definição da Equipe de Trabalho Elaboração da Estratégia 4.- Definição da Visão, Missão e Estratégia 5.- Definição dos Objetivos Financeiros de Longo Prazo, Objetivos Financeiros da Perspectiva Financeira, 6. Definição do Segmento de Clientes e Mercado, Objetivos Estratégicos da Perspectiva de Clientes, Proposta de Valor. 7. Definição do Segmento de Clientes e Mercado, Objetivos Estratégicos da Perspectiva de Processos Internos, Cadeia de Valor, 8. Definição dos Objetivos Estratégicos da Perspectiva de Aprendizado e Crescimento, Desenho do BSC 9.- Definição das Medidas de Ocorrência e Vetores de Desempenho 10. Definição das Metas de Superação 11- Alinhamento das Iniciativas Plano de Implementação 12- Comunicação do BSC 13. Elaboração do Sistema de Feedback do BSC 5.2.3.3.- Definição do Projeto 5.2.3.3.1.- Apresentação dos Conceitos do Balanced Scorecard Foi exposto para todos a necessidade de mudança: o por quê e como fazêlo. Isto implica que é preciso buscar novas maneiras de enfrentar a competitividade do mercado, através de novos modelos gerenciais como o balanced scorecard. Igualmente discutido seus conceitos, a tradução da estratégia em objetivos conforme as 4 perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento). 5.2.3.3.2.- Definição dos Objetivos do Projeto Para se traçar o objetivo, foi colocado a necessidade do comprometimento da direção ou, neste caso, dos proprietários do negócio, do sério propósito de se alcançar o propósito e jamais capitular no meio do caminho. Ficou bem claro, paralelamente, de que o grande objetivo em questão é a definição de estratégia: decidir onde se quer chegar e como orientar as ações executadas no dia-a-dia. Procurou-se, nesta fase, despertar o interesse coletivo no Balanced Scorecad e como ele passa a ser um modelo gerencial importante para o contexto organizacional. 5.2.3.3.3.- Definição da Equipe de Trabalho A definição da equipe de trabalho é uma situação peculiar na pequena empresa, se considerado o número pequeno de empregados (de 11 a 20 empregados) e o corpo diretivo restrito aos titulares do negócio. Em todos os hotéis-fazenda, o único cargo diretivo é o de gerente, tendo este que necessariamente se envolver diretamente no processo, cabendo ao mesmo o papel de facilitador. A equipe de trabalho, nesta etapa de aplicação do balanced scorecard, restringiu-se ao gerente de cada hotel-fazenda envolvido, sendo que ficou claro a necessidade do envolvimento de, pelo menos, mais dois integrantes nas fases subseqüentes (implantação e acompanhamento). 5.2.3.4.- Elaboração da Estratégia 5.2.3.4.1.- Definição da Missão, Visão, Estratégia e Meta Nas reuniões realizadas com os gerentes dos hotéis-fazenda ficou entendido que, não obstante o fato de serem empreendimentos concorrentes entre si, as definições de missão, visão, estratégia e meta podem ser comuns aos mesmos, quais sejam: 1. Missão de uma empresa refere-se ao seu objetivo social, ou seja, a sua razão de existir. No caso de hotéis-fazenda a missão comum foi definida como: “oferecer conforto e atividades de lazer para os turistas”, haja vista que os turistas são exigentes e desejam inovação e qualidade nos serviços. 2. Visão – É a ambição da empresa no longo prazo. Representa a imagem do destino da empresa, ou seja, o desafio a ser perseguido continuamente pela empresa, geralmente relacionado a ultrapassar a sua posição competitiva atual. A visão do hotel-fazenda foi definida como: “ser uma referência de excelência no atendimento ao turista”. O turista deseja usufruir de toda a infra-estrutura existente e o propósito deve ser o de encantá-lo (surpreendê-lo) sempre. 3. Estratégia - A estratégia do hotel-fazenda foi definida como: “atender às expectativas dos turistas combinando qualidade dos serviços com melhores preços”. A prática de preços atrativos certamente atrairá maior número de turistas, enquanto que a fidelidade do turista está mais centrada no atendimento oferecido, na qualidade dos serviços executados e na infraestrutura oferecida. As estratégias eleitas prioritárias estão discriminadas no quadro 22. 4. Meta - A meta é a quantificação de um objetivo e só terá significado se estiver relacionada a um indicador de desempenho. No caso dos hotéisfazenda, a meta definida é: “incremento da receita com o aumento do fluxo anual de turistas”. 5.2.3.4.2.- Definição dos Objetivos Estratégicos da Perspectiva Financeira O objetivo financeiro na perspectiva financeira é: “Obtenção e aplicação de recursos em atividades que agreguem valor, valorizem o investimento e maximizem o retorno do capital investido”. Nesta perspectiva de longo prazo, houve o consenso entre os entrevistados que o custo deve representar cerca de 60% das receitas e o lucro de 40%, na forma de 20% de remuneração para os sócios e o restante 20% para reinvestimentos na empresa. Da mesma forma consensual, o objetivo de longo prazo pode ser alcançado se os hotéis-fazenda conseguirem aumentar a taxa de ocupação anual, atualmente em 65%, para 80%. Nesse caso, os esforços maiores devem ser direcionados para aumentar o fluxo de turistas para o período de segunda a quinta-feira, durante o ano todo. Figura 21 – Objetivo Financeiro de Longo Prazo Taxa de Ocupação 80% Aumentar Receita Despesas 60% Sócios 20% Lucro 40% Reinvestimento 20% Os indicadores de desempenho financeiro basicamente servem para indicar se a implementação e a execução da estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos seus resultados. Para cada fase do ciclo de vida de uma empresa, os objetivos financeiros são diferenciados. Os hotéis-fazenda encontram-se na fase de sustentação, na qual ainda podem precisar de um pouco de investimento para aumentar capacidade ou atender necessidades imediatas. O interesse maior é consolidar posição estratégica no mercado. Os objetivos estratégicos da perspectiva financeira são definidos, conforme Figura 22, a partir da maximização do lucro que pode se dar através de duas abordagens: crescimento da receita e controle de custos. A primeira abordagem, crescimento da receita pode ser obtido através de: • Novos serviços – Agregação de novos métodos ou práticas nos serviços executados, tornando-os distintos (diferenciados) daqueles existentes, ou a introdução de serviços inovadores e que agregem valor. • Novos clientes – Busca de novos convênios com agências de turismo, integração com hotéis urbanos, uso intensivo da mídia eletrônica ou através de maiores esforços (diretos) na conquista de novos clientes. • Novos mercados – A amplitude do mercado é muito importante. Consolidar o mercado nacional e iniciar esforços para atrair o turista internacional, não só aquele do âmbito do Mercosul e restante da América do Sul, mas também, europeus e norte-americanos. • Estratégia de preços – Consolidar política de preços mais atrativos para os períodos de baixa ocupação (verão) e de segunda a quinta-feira. Pacotes especiais para grupos individuais fechados e empresas. A segunda abordagem para maximização do lucro é o controle de custos, que poderá ser atingido através de: • Aumento de produtividade – Fazer com que os empregados sejam multifacetados, ou seja, possam desenvolver satisfatoriamente outras tarefas distintas do cargo ou função que exerce. Isto vai contribuir para a agilidade, redução do tempo dispendido, presteza e qualidade dos serviços. • Redução das despesas – As atividades podem ser reavaliadas sistematicamente, objetivando encontrar formas de reduzir as despesas correntes. Um novo método ou produto utilizado, por exemplo, podem ajudar a reduzir custos variáveis. Há despesas iniciais que podem redundar, no futuro, em reduções de custos consideráveis, como o treinamento de empregados ou a aquisição de um novo equipamento. • Fluxo de caixa positivo – Providenciar que os pagamentos (vencimentos) de despesas gerais ocorra somente depois do recebimento dos créditos, de forma a não necessitar de captar recursos de terceiros no mercado (empréstimos). Figura 22 – Objetivos Estratégicos da Perspectiva Financeira MAXIMIZAR LUCRO Crescimento da Receita • Novos serviços • Novos clientes • Novos Mercados • Estratégia de preços Controle de Custos • Aumento da Produtividade • Redução de despesas • Fluxo de caixa positivo 5.2.3.4.3.- Definição dos Objetivos Estratégicos da Perspectiva dos Clientes Está bem delineado, no caso dos hotéis-fazenda, o segmento de mercado e clientes visados, juntamente com suas preferências, preços praticados, qualidade, funcionalidade e demais características. O segmento de mercado é o turismo rural e o cliente é o turista que vive em cidades, gosta do campo e das atividades rurais (ou tem interesse em conhecer), de lazer e sem desprezar o conforto a que está acostumado. O objetivo nesta perspectiva é: “Satisfação plena das expectativas dos turistas”. Para o segmento de cliente foi elaborada uma proposta de valor que consiste basicamente em definir as necessidades dos clientes, de como eles vêem o hotel-fazenda e quais requisitos, na visão dos mesmos, são importantes e que , portanto, agregam valor (Figura 23). Figura 23– Proposta de Valor para os Clientes SERVIÇOS Qualidade no atendimento Conforto Segurança IMAGEM Referências Solidez Competência RELACIONAMENTO Atendimento cordial Ambiente Agradável Satisfação As propostas de valor formam a base para a elaboração dos objetivos estratégicos na perspectiva dos clientes. Embora nas relações de causa e efeito não haja relação com a perspectiva de clientes, o objetivo de crescimento da receita pode ser alcançado através da conquista de novos turistas. Assim, os objetivos da perspectiva de clientes foram definidos como: aumento da demanda turística, retenção e satisfação do turista (Figura 24). Figura 24 – Objetivos Estratégicos da Perspectiva dos Clientes Atrair Turista Reter Turista Satisfação do Turista 5.2.3.4.4.- Definição dos Objetivos Estratégicos da Perspectiva dos Processos Internos Nesta perspectiva, os administradores identificam os processos críticos em que devem buscar a excelência, a fim de atender os objetivos dos proprietários e de segmentos específicos de clientes. O objetivo estabelecido nesta perspectiva é: “Obtenção de resultados futuros, através do incremento de habilidades que integre eficazmente o conjunto de recursos disponíveis”. Cabe, inicialmente, o mapeamento dos processos da empresa. São desenhados o processo macro e depois os processos de admissão do turista, da rotina de sua hospedagem, de sua estada e de sua saída final. O mapeamento dos processos está abaixo explicitado na Figura 25 Figura 25 – Mapeamento dos Processos A) Processo de Admissão do Turista Fazer Reserva PROCESSO DE Chegada Recepção Registro de Entrada Encaminhar aos Aposentos B) Rotina das Atividades do Turista Café da Manhã Atividades de Lazer Almoço Atividades de Lazer Jantar C) Processo de Saída do Turista Solicitação do Turista Retirada de Bagagens Fechamento de Conta Saída Com base nos processos e nas relações com os objetivos dos clientes, define-se que os objetivos estratégicos dos processos internos seriam a boa recepção ao turista, a hospedagem em apartamentos arrumados e limpos, comunicação com os turistas e envolvimento dos empregados. Estes objetivos irão garantir, por sua vez, a superação das expectativas do turista. Paralelamente, deve ser feita a divulgação sistemática dos hotéis-fazenda, através dos meios apropriados (rádio, jornal, televisão, revistas e folders), bem como pesquisa para saber o nível de satisfação dos turistas. Figura 26 – Objetivos Estratégicos da Perspectiva dos Processos Internos MAXIMIZAR LUCRO Crescimento da Receita Atrair Turista Divulgação 5.2.3.4.5.- Novos Convênios/ Parcerias Definição Controle de Custos Reter Turista Envolvimento dos Empregados dos Bom Atendimento Objetivos Satisfação do Turista Higiene e Limpeza Estratégicos Comunicação da Pesquisa Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Esta perspectiva de aprendizado e crescimento visa garantir a infraestrutura necessária para dar suporte às demais perspectivas. O objetivo estabelecido nesta perspectiva é: “Realização de resultados futuros através do desenvolvimento de competências pessoais, juntamente com o processo de melhoria e inovação”. Esta perspectiva volta-se para a capacitação de empregados, sua satisfação e motivação. Acrescenta-se nesta perspectiva, ainda, o desenvolvimento de sistemas de informação, sendo que este estudo se aterá ao desenvolvimento de uma arquitetura de informação, cujo objetivo será dar suporte à rotina diária do hotelfazenda, de forma a acompanhar o cumprimento dos objetivos estratégicos estabelecidos. 5.2.3.5.- Desenho do Balanced Scorecard Tendo sido definidos os objetivos estratégicos, a Figura 30 mostra o desenho do balanced scorecard direcionado aos hotéis-fazenda com base nas quatro perspectivas (Financeira, Clientes, Processos Internos e, Aprendizado e Crescimento). Figura 27 – Desenho do Balanced Scorecard de Hotéis-Fazenda MAXIMIZAR LUCRO 1. Crescimento da Receita Controle de Custos 2. Atrair Turista Reter Turista Satisfação do Turista 3. Divulgação Novos Convênios/ Parcerias Envolvimento dos Empregados 4. Capacitação de Empregados Bom Atendimento Higiene e Limpeza Satisfação dos Empregados Comunicação Arquitetura de Informação Pesquisa Legendas: 1 – Financeira 2 – Clientes 3 – Processos Internos, e 4 – Aprendizado e Crescimento 5.2.3.5.1.- Objetivos Estratégicos Associados ao Balanced Scorecard Os objetivos estratégicos dependem das situações vividas pelas pequenas empresas, ou seja, sua posição no seu ciclo de vida, e devem estar ligados entre si por uma relação de causa e efeito. Cada objetivo estratégico terá indicadores e metas que serão medidos e acompanhados ao longo do tempo, possibilitando o monitoramento e confirmando ou não as relações de causa e efeito estabelecidas. Partindo das declarações de estratégia e análises efetuadas, através de reuniões realizadas, foram identificadas e selecionadas questões estratégicas relevantes para a sobrevivência e competitividade financeira dos hotéis-fazenda: 1. Viabilizar uma política de investimento voltada ao aumento da produtividade; 2. Identificar potencialidades agregadoras às atividades existentes; 3. Identificar novas oportunidades de negócios; 4. Aumentar a taxa de ocupação dos turistas; 5. Viabilizar parcerias ou convênios com empresas ou grupos individuais; 6. Reduzir custos. Foram identificadas e selecionadas as seguintes questões estratégicas para a sobrevivência e competitividade não-financeira dos hotéis-fazenda: 1. Melhorar a qualidade da prestação de serviços em relação à concorrência; 2. Satisfazer plenamente o turista, atendendo-o com cortesia e respeitando suas peculiaridades; 3. Maximizar a percepção de uma imagem do hotel-fazenda; 4. Lançar projetos e iniciativas para ampliar o valor agregado dos serviços; 5. Eliminar processos que constituem retrabalho, evitando desperdício de tempo e recursos; 6. Recrutar, selecionar e treinar adequadamente os empregados; 7. Estimular a motivação dos empregados; 8. Tornar a administração mais participativa; 9. Trabalhar e incentivar o trabalho em grupo; 10. Desenvolver a capacidade de comunicação interna e externa aos empregados, clientes e fornecedores; 11. Estimular a capacidade criativa para adaptar ou inovar processos, produtos e serviços; 12. Estimular a implantação de sistemas de informação; 13. Conduzir uma prática de preços competitiva; 14. Efetuar um trabalho articulado de marketing; 15. Investir em relacionamentos e atividades para integrar o hotelfazenda à comunidade; 16. Investir em programas de gerenciamento ambiental envolvendo conservação de recursos, saúde e segurança das pessoas. Foram dadas prioridades às seguintes estratégias, baseado nas perspectivas do BSC, conforme Quadro 22: Quadro 22 – Estratégias Prioritárias Melhorar a lucratividade Viabilizar uma política de crescimento da receita. Perspectiva Financeira Viabilizar parcerias ou convênios com empresas ou grupos individuais. Controle de custos Aumentar o fluxo de turistas, buscando novos convênios e parcerias. Perspectiva dos Clientes Melhorar a qualidade da prestação de serviços. Conduzir uma prática de preços competitiva. Satisfazer plenamente o turista, atendendo-o com cortesia e respeitando suas peculiaridades. Maximizar a percepção de uma imagem positiva do hotelfazenda. Buscar novas áreas de atuação frente a concorrência. Lançar projetos e iniciativas para ampliar o valor agregado Perspectiva dos Processos dos produtos e serviços. Internos Eliminar processos que constituem retrabalho, evitando desperdício de tempo e recursos. Investir em programas de gerenciamento ambiental envolvendo conservação de recursos, saúde e segurança das pessoas. Investir em relacionamentos e atividades para integrar o hotel-fazenda à comunidade. Programação de visitas que viabilize a realização de novos convênios e parcerias. Estimular a capacidade criativa para adaptar ou inovar processos, produtos e serviços. Recrutar e selecionar adequadamente os empregados. Articular e desenvolver a melhoria da comunicação interna e externa aos empregados, clientes e fornecedores. Estabelecer um clima organizacional adequado para Perspectiva de Aprendizado e buscar a satisfação do empregado. Crescimento Buscar a capacitação constante de empregados. Buscar a motivação e aumento de produtividade dos empregados. É oportuno salientar que nem todos os objetivos necessitam de medidas de tendência, mas todos os objetivos possuem medidas de ocorrência. Para alguns objetivos, as medidas de tendência são as medidas de ocorrência de outros. Para o objetivo da perspectiva dos clientes de satisfação do turista, o indicador de tendência é a realização de pesquisa, que é medida de ocorrência do objetivo da perspectiva dos processos internos. 5.2.3.5.2- Definição das Medidas de Ocorrência e Vetores de Desempenho Nesta etapa define-se para cada um dos objetivos estratégicos do balanced scorecard: medidas de ocorrência, que indicam a realização ou não das metas propostas para o objetivo e, vetores de desempenho (medidas de tendência), que indicam se a empresa está na rota certa, já que pode haver discrepâncias entre a ação e o seu resultado. Quadro 23 – Medidas de Ocorrência e Vetores de Desempenho OBJETIVOS ESTRATÉGICOS MEDIDAS Indicador Aumentar lucro Lucro Líquido Crescimento da Receita Controle dos Custos Vendas Aumentar Vendas Índice de Redução de Custos Parcerias e convênios novos Tendência METAS Perspectiva Financeira Retorno sobre o Aumento de 10% Patrimônio líquido em 12 meses Receita Realizada Aumentar a Receita em 20% Atual/Receita Anterior % 15% despesas/faturamento Índice de Crescimento das Vendas 15% a.a INICIATIVAS Controle Financeiro Controle Financeiro Controle Financeiro Marketing continuação - Quadro 23 – Medidas de Ocorrência e Vetores de Desempenho Aumentar Turistas Novos Convênios Satisfação do Cliente Novas Areas de Atuação Preços Atrativos Estabelecer uma Marca/Imagem Limpeza e Higiene Novos Convênios Qualidade dos Processos e Serviços Capacidade Criativa Integração do hotel à Comunidade Gerenciamento Ambiental Capacitação de Empregados Comunicação Interna Clima Organizacional Satisfação dos Empregados Índice de Crescimento de Vendas Índice de Crescimento de Vendas Pesquisa de Opinião Pesquisa de Mercado Pesquisa de Mercado Perspectiva Clientes No Turistas Novos/Número Turistas % Convênios Novos/Convênios No Sugestões e Reclamações No de Sugestões 15% Programa de Benefícios 20% Faturamento Programa de Benefícios Menos de 5% de Reclamações Programa de Qualidade Programa de Divulgação Política de Preços Preço Praticado x 10% menor Preço da Concorrência Pesquisa de Serviços Planejados x Referência na Mercado Prestados Excelência Perspectiva Processos Internos Nota de Limpeza Relação trabalho x Nota 10 Retrabalho No Convênios No Visitas Planejadas Novos/Mês x Realizadas Pesquisa Interna Serviços x Retrabalho Um Convênio a cada Semana 100%/Mês Programa de Qualidde Treinamento e Elaboração de Manual Programa de Credenciamento Programa de Qualidade % inovação x processos No Reclamações x No de Sugestões 1 inovação a cada mês Programa de Treinamento Pesquisa de Mercado No Reclamações x No de Sugestões 1 atividade social à cada mês Programa de Divulgação Preocupação % Preservação x 100% Ambiental Taxa de Ocupação preservação/manejo Perspectiva Aprendizado e Crescimento % No Horas 100% em 12 meses Atividades/%Total Treinamento de Serviços Planejado x Realizado Índice de No Reclamações O% retrabalho Empreg. x No de Sugestões Satisfação No Reclamações Índice muito bom interna Empreg. x No de Sugestões Pesquisa Interna No Reclamações 100% em 12 Meses Empreg. x No de Sugestões Programa de Treinamento Programa de Treinamento Programa de Treinamento Programa de Qualidade Programa de Treinamento 5.2.3.5.3- Definição das Metas de Superação Para cada medida de ocorrência e indicador de tendência, foram definidas metas de superação. As metas são estipuladas de forma factível, de forma que os objetivos de longo prazo sejam plenamente atingidos. Tomando, por exemplo, o crescimento da receita, a meta é aumentar em 20%. As metas estão também demonstradas na Figura 25. 5.2.3.5.4.- Alinhamento das Iniciativas Para cada uma das iniciativas constantes na Figura 25, foi desenvolvido um plano de ação, visando garantir a sua realização. O formato do plano de ação está demonstrado no Quadro 24. Quadro 24 - Plano de Ação para Treinamento HABILIDADE TREINADO Aumentar Lucro Crescimento da Receita Controle dos Custos Aumentar Vendas Aumentar Turistas Novos Convênios Satisfação do Cliente Novas Áreas de Atuação Preços Atrativos Estabelecer Marca/Imagem uma TREINADOR COMO QUANDO continuação - Quadro 24 - Plano de Ação para Treinamento Limpeza e Higiene Qualidade dos Processos e Serviços Capacidade Criativa Integração à Comunidade Capacitação de Empregados Clima Organizacional Satisfação dos Empregados 5.2.3.6.- Plano de Implementação 5.2.3.6.1.- Comunicação do Balanced Scorecard As etapas seguintes não fizeram parte (das reuniões) e do objetivo deste trabalho, tendo sido colocado apenas como procedimentos necessários a serem cumpridos por ocasião da efetiva implantação do BSC em cada empreendimento do setor de turismo rural. Nesta etapa é realizada a divulgação do balanced scorecard. São levantados, também, os dados que devem ser coletados mensalmente, para o cálculo e acompanhamento das medidas. Inicia-se, também, o processo de desenvolvimento do sistema de informação (arquitetura de informação). 5.2.3.6.2.- Elaboração do Sistema de Feedback do Balanced Scorecard É o acompanhamento que se deve fazer periodicamente. Pode ser feito através de reuniões diárias, logo no início de sua implantação e depois semanais com o grupo envolvido. 5.2.4.- Mapa Estratégico O modelo de arquitetura de informação proposto tem a sua estrutura montada a partir do mapa estratégico do balanced scorecard, pois possibilita aos administradores dos hotéis-fazenda um referencial para a descrição e gerenciamento da estratégia. O mapa estratégico do balanced scorecard mostra a preocupação com a alavancagem da performance do hotel-fazenda, através do estabelecimento de estratégias e a necessidade das relações de causa e efeito entre as quatro perspectivas. O mapa estratégico, sendo um diagrama que representa a hipótese estratégica da organização, deve abrigar, então, o pensamento estratégico sobre o qual se desenvolvem as iniciativas estratégicas que deverão conduzir os hotéisfazenda ao alcance da sua visão. O tema estratégico escolhido representa um direcionador da ação, de forma que se cumpra o propósito fundamental do BSC que é traduzir a visão em ações do dia-a-dia. Ações desarticuladas podem indicar ausência de objetivos estratégicos. Nesta ótica, conforme a Figura 28, entende-se que a melhoria da satisfação e motivação dos empregados (Perspectiva de Aprendizado e Crescimento), leva a melhoria da qualidade e produtividade dos processos e serviços (Perspectiva de Processos Internos), que por sua vez se traduz na melhoria da satisfação dos clientes (Perspectiva de Clientes), aumentando o retorno sobre o investimento (Perspectiva Financeira). Elevar o retorno sobre o investimento Perspectiva financeira Redução de custos e despesas Aumento da lucratividade * Custo total sobre o faturamento * Retorno sobre o Investimento * Retorno sobre o Patrimônio Liquido Agregação de valor às atividades Aumentar receita * Liquidez geral * Índice de crescimento das vendas * Margem de lucro líquido * Liquidez Corrente Lucratividade e Crescimento das vendas Melhoria da satisfação dos clientes Perspectiva de clientes Expansão de mercado * Pesquisa de satisfação de clientes * Clientes novos Identificar novas áreas de atuação (nichos) Viabilizar p convê * Retenção de clientes / clientes ativos * Participação de mercado Perspectiva do aprendizado e crescimento Perspectiva dos processos internos Buscar a satisfação dos clientes Seleção e disponibilização de informações Uso estratégico de informações Melhoria da qualidade e produtividade dos processos e serviços * Incidência de retrabalho * Invest. no desenvolvimento de novos serviços Implantar novos processos e sistemas de informação Incremen inovaçã * Retrabalho * Desperdício Competitividade, informação, inovação e tecnologia Incentivar o desenvolvimento e o aperfeiçoamento dos empregados Avaliação de desempenho * Nº de melhorias implantadas nos postos de trabalho Melhorar o nível de satisfação e motivação dos empregados Comunicação interna * Produtividade por funcionário * Absenteísmo * Rotatividade da mão-de-obra * Índice de acidentes * Nº de horas de treinamento Valorizar e apoiar o crescimento dos indivíduos, através da habilidade, atitude e conhecimento Clima organiz 5.2.5.- Necessidades de Informações A busca, estruturação e domínio da informação é vital para o estabelecimento de objetivos estratégicos. A importância da informação para todas as empresas em geral e, especialmente para o setor de turismo rural, é inquestionável, pois é elemento-chave para alavancar seus negócios e obter assim maior competitividade no mercado. A necessidade de informação é o princípio de uma cadeia que vai se completar com a busca e o uso da informação. Quanto à determinação das necessidades de informação, DAVENPORT et al (2004), afirma que não se deve parar na pergunta: “o que você quer saber?”, sendo necessário acrescentar “por que precisa saber?”, “como é o seu problema?”, “o que você já sabe?”, “o que espera encontrar” e “como isto o ajudará?”. A necessidade da informação leva a sua busca, que trata dos procedimentos necessários para a sua obtenção levando em conta o custo, benefício, interesse e motivação, e o seu uso, aqui representado pelo estabelecimento de uma arquitetura adequada. A elaboração de uma arquitetura de informação para o setor de turismo rural está centrada na preocupação de estabelecer uma estrutura que seja capaz de expressar e representar a informação para tornar o seu uso mais fácil. Basicamente tem que integrar três tipos de necessidades de informação: • No curto prazo – o sistema de suporte ao processamento de informações ajuda no sincronismo das ações entre a direção e empregados, através do compartilhamento de informações a partir da entrada e posterior saída do turista do estabelecimento. • No médio prazo – o sistema deve facilitar o planejamento e a tomada de decisão, suportando as atividades relacionadas com o planejamento da demanda, de maneira a possibilitar a alocação de recursos de maneira eficiente. • No longo prazo – o sistema deve prover facilidades que permitam a execução de atividades de cunho estratégico, demonstradas no mapa estratégico elaborado, capazes de disponibilizar informações para os gerentes avaliarem alternativas relacionadas com a gestão estratégica do negócio. 5.2.6. – Soluções de TI Disponíveis As características dos hotéis-fazenda são peculiares porque estão inseridas num contexto de carências típicas de seu porte, onde a falta de capital é uma das preocupações mais importantes. No caso da tecnologia da informação dessas empresas, entretanto, com o surgimento dos microcomputadores no final da década de 80, bastante acessíveis principalmente quanto ao seu preço, possibilitou às pequenas empresas uma ampla disseminação e utilização dos recursos da informática, como um dos principais fatores de inovação tecnológica. Os hotéis-fazenda tem que considerar a possibilidade de utilizar tecnologia de informação de forma abrangente e integrada, devendo, para tanto, analisar os potenciais benefícios, estimar os custos e também os riscos e custos associados, considerando que não existem procedimentos rápidos ou fáceis a serem seguidos no processo para tomar essa decisão. Complementarmente os hotéis-fazenda devem utilizar a TI visando definir e usar as informações para a tomada de decisão, aumentar a produtividade, o controle interno das operações e elaborar um plano apropriado. Neste particular, foi constatado que os hotéis-fazenda utilizam somente controles financeiros e operacionais através de softwares disponíveis no mercado, o que evidencia um sistema específico e limitado às áreas administrativa e financeira. Não foram constatadas informações consolidadas através de um sistema de gestão empresarial (tipo ERP – Sistema de Gestão Empresarial) ou mesmo de um sistema de informação (tipo SIG – Sistema de Informação Gerencial), ocorrendo fragmentação das informações. Apenas com relação à internet, há a percepção de sua importância e o tratamento dado, sendo que todos os hotéis-fazenda envolvidos neste estudo, possuem o seu site bem estruturado e de fácil navegação. A solução em TI passa pela necessidade dos hotéis-fazenda implantar um sistema de informação plenamente adaptado às suas peculiaridades, e que ajudarão os gerentes a planejar, monitorar e controlar os negócios da empresa. Uma arquitetura de informação como proposta neste estudo deve contribuir para que o sistema de informação adotado obtenha o pleno uso e o sucesso esperado. 5.2.7.- Arquitetura de Informação Proposta para Hotéis-Fazenda O modelo proposto de arquitetura de informação leva em conta o processo de planejamento e a implantação da gestão por resultado em pequenas empresas do setor de turismo rural, baseado no balanced scorecard. A arquitetura de informação está estruturada de forma a identificar o tipo de informação disponível e onde encontrá-la. O benefício maior é melhorar o acesso à informação e o seu compartilhamento dentro dos hotéis-fazenda. Está estruturada de forma que deverá: 1- Fornecer dados da situação atual do hotel-fazenda. 2- Alinhar os objetivos estratégicos e os indicadores, tendências, metas e iniciativas. 3- Expor e comparar os resultados propostos e os atingidos. A arquitetura está composta basicamente por três módulos (Figura 29): a. Perspectivas b. Visão e Estratégia c. Resultados Estratégicos Figura 29 – Módulos da Arquitetura de Informação Proposta Perspectivas do BSC Visão e Estratégia Resultados Estratégicos 5.2.7.1.- Módulo 1 – Perspectivas É composto pelos dados da empresa e pelas quatro perspectivas do balanced scorecard – financeira, clientes, processos internos e, aprendizado e crescimento, se constituindo basicamente no registro e acompanhamento dos objetivos estratégicos estabelecidos. As informações a serem processadas serão aquelas estabelecidas nos objetivos estratégicos eleitos prioritários para cada perspectiva e já discriminadas no Quadro 22. A Figura 30 mostra as relações existentes entre as perspectivas do BSC. Figura 30 – Módulo 1 – Relações entre as Perspectivas do BSC FINANCEIRA 1. Melhorar lucro 2. Crescimento da receita 3. Controle dos custos 4. Aumento de Vendas CLIENTES 1. Aumento de Turistas 2. Novos Convênios 3. Satisfação do Cliente 4. Novas áreas de atuação 5. Preços Atrativos 6. Qualidade dos Serviços 7. Reconhecimento da marca/Imagem PROCESSOS INTERNOS VISÃO E ESTRATÉGIA 1. Higiene e Limpeza 2. Novos Convênios 3. Pesquisa de satisfação 4. Divulgação 5. Capacidade Criativa 6. Integração do hotel à comunidade. 7. Gerenciamento Ambiental APRENDIZADO E CRESCIMENTO 1. Capacitação de Empregados 2. Comunicação Interna 3. Clima Organizacional 4. Satisfação dos Empregados 5. Aumento de Produtividade Neste módulo é levantado o requerimento inicial da arquitetura da Informação, sendo preciso inventariar todo conteúdo que será disponibilizado no momento de seu lançamento e também futuramente. Será gerado um documento especificando cada perspectiva do balanced scorecard para que seja possível ter visão ampla das informações que serão tratadas. O resultado é um formulário que visa o acompanhamento e registro manual dos objetivos estratégicos traçados e as suas respectivas medidas, ocorrências, metas e iniciativas decorrentes. O formulário é importante, em primeiro lugar, para que as ações sejam registradas e acompanhadas diariamente, de forma a ser possível fazer ajustes sempre que necessário; em segundo lugar, possibilitar o registro eletrônico dentro do sistema de informação projetado. Os formulários estão discriminados no Apêndice 2. 5.2.7.2.- Módulo 2 - Visão e Estratégia Da visão e estratégia são derivados os objetivos estratégicos, sendo que a modelagem proposta utiliza os indicadores, metas arrojadas e alinhadas as iniciativas, de forma que, sendo executadas, irão garantir o atingimento das metas e assim o objetivo de longo prazo do negócio. Este módulo contempla a modelagem propriamente dita da arquitetura de informação proposta, tendo como ponto de partida a utilização das informações contidas nos formulários descritos no módulo 1 (Perspectivas do BSC). É também a etapa ser utilizada como o início do planejamento de um sistema de informação, que neste caso pode ser chamado de SIG – Sistema de Informação Gerencial. 5,2.7.2.1.- Modelagem de Sistema Orientado a Objeto A modelagem da arquitetura de informação está centrada no conceito de orientação a objetos, sobre a qual PRESSMAN (1995), RUMBAUGH (1994), BARBIERI (1994), MARTIN (1994), KHOSHAFIAN (1994) e outros autores abordaram extensamente a análise orientada a objetos como realmente um grande avanço no desenvolvimento de sistemas. Os conceitos que os autores abordaram, discutiram e definiram em suas publicações foram que: • A orientação a objetos é uma tecnologia para a produção de modelos que especifiquem o domínio do problema de um sistema. • Quando construídos corretamente, sistemas orientados a objetos são flexíveis a mudanças, possuem estruturas bem conhecidas e provêm a oportunidade de criar e implementar componentes totalmente reutilizáveis. • Modelos orientado a objetos são implementados convenientemente utilizando uma linguagem de programação orientada a objetos. • A orientação a objetos não é só teoria, mas uma tecnologia de eficiência e qualidade comprovada usada em inúmeros projetos e para construção de diferentes tipo de sistemas. • A orientação a objetos requer um método que integre o processo de desenvolvimento e a linguagem de modelagem com a construção de técnicas e ferramentas adequadas. Dentro da modelagem de um sistema orientado a objeto, a Figura 39 utiliza a Linguagem de Modelagem Unificada – UML (Unified Modeling Language), escolhida por ser uma linguagem que não implica na habilidade de saber usá-la para alcançar o objetivo desejado. O propósito da modelagem da arquitetura de informação é extrapolar a finalidade em si, através da viabilização, no futuro, da implantação de um sistema de informação nos hotéis-fazenda, que pode ser configurado como um SIG – Sistema de Informação Gerencial. No nível mais elementar, os sistemas de informação podem monitorar as atividades diárias de um hotel-fazenda como o fluxo de turistas, as vendas de artigos típicos e artesanato, controles financeiros e administrativos e o fluxo de tarefas desempenhadas. 5.2.7.3.- Módulo 3 – Resultados Estratégicos Este módulo é muito importante porque vai expressar a realidade de como a empresa se comportou no período analisado, através da tabulação das informações processadas ao longo do tempo, determinado se houve, no final, o atingimento ou não dos objetivos estratégicos. A figura 31 mostra o diagrama deste módulo. Figura 31– Resultados Estratégicos RESULTADOS ATUAIS RESULTADOS FUTUROS (ATINGIDOS) COMPARATIVOS (Evolução (Evolução ou Involução) O propósito desta etapa no que se refere à arquitetura é ressaltado pelos seguintes aspectos: 1. Quanto à visualização das atividades, a modelagem consiste em agregar e filtrar a informação em um formato claro; 2. Quanto às informações a serem processadas, podem ser estimadas situações em que serão confrontados os resultados atuais e futuros; 3. É previsto a simulação dos efeitos de diferentes decisões tomadas; 4. A arquitetura estará apta a sugerir a melhor decisão entre diferentes alternativas e determinar qual será a melhor. A Figura 32 estabelece a relação existente entre as perspectivas, que são tratadas como forma de acompanhamento, compondo os resultados atuais, os resultados futuros e, por fim, determina o cumprimento ou não dos objetivos estabelecidos (evolução ou involução). A modelagem é caracterizada, dentro da orientação a objeto, por um diagrama de classe e que nos informa as grandes áreas a serem tratadas no desenvolvimento de um software, no caso da implantação de um sistema de informação. Figura 32 – Visualização Geral da Modelagem Integrando as Perspectivas com os Resultados 5.2.8.- Projeto de Implantação da Arquitetura de Informação O plano de implantação previsto prevê que sejam formadas equipes para discutir a forma de implantar a arquitetura de informação proposta, já que este estudo propõe somente a sua elaboração. Apresentamos algumas sugestões para o projeto de implantação, quais sejam: • Deve ser elaborado um sistema perfeitamente adaptado às necessidades e tamanho do negócio, descartando, de início, um sistema de informação corporativo tipo Oracle (usado por médias e grandes empresas) ou assemelhado, dada a sua complexidade e o fator custo/benefício. • Prever reuniões para o nivelamento de informações em todos os níveis; • Elaborar um cronograma de etapas de implantação da arquitetura de informação; • Monitorar resultados mensalmente, de forma a verificar a evolução ou não dos indicadores e metas estabelecidas. CAPÍTULO 6 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES A pequena empresa deve ter sensibilidade para entender a dinâmica do mercado em que atua visando adaptações, correções ou mudanças que se requeiram ao longo do tempo, tratando-se de adotar mecanismos modernos de administração de seu negócio. Mais do que nunca, a pequena empresa precisa ter crenças, atitudes, valores e expectativas compartilhadas, independentemente do tipo de atividade. Para que todos os propósitos sejam concretizados, é importante que a pequena empresa tenha a informação sob seu estrito controle, pois é ela é a base do conhecimento do mercado em que atua (oferta, demanda, concorrência, clientes, fornecedores, etc). A contribuição deste estudo foi propor uma modelagem de arquitetura de informação projetada para as pequenas empresas do setor de turismo rural, sendo que foi atingido o objetivo a partir de uma ampla revisão bibliográfica envolvendo, no Capítulo 2, a gestão da pequena empresa, a importância do empreendedorismo, a gestão da informação, o papel da tecnologia da informação e os sistemas de informação. Foi colocado, ainda no Capítulo 2, como destaque, a arquitetura da informação e a revisão bibliográfica do balanced scorecard, partindo do seu histórico até a sua utilização como um sistema de gestão estratégica, sendo uma ferramenta que permite a tradução da estratégia da empresa em indicadores de desempenho, de forma a direcionar a empresa para o atingimento das metas de longo prazo. O diferencial do BSC em relação a outros sistemas é que todas as medidas não-financeiras estão relacionados à estratégia da empresa, o que é garantido através das relações de causa e efeito. Foi proposta a aplicação do balanced scorecard no setor de turismo rural, composta de 4 etapas, de forma inédita, na qual incluiu a definição de missão, valores e visão, uma análise da situação e a definição dos objetivos estratégicos. O estudo de caso relativo ao setor de turismo rural foi direcionado a três hotéis-fazenda da região de Lages. A pesquisa, relatada no Capítulo 4, incorporou tão somente a proposição de elaboração do balanced scorecard, não tendo sido o objetivo deste estudo, o acompanhamento e a sua implantação. As definições de missão, visão, metas e estratégia emergiram de forma sintética, não tendo sido derivadas da preocupação em propor a elaboração de um planejamento estratégico elaborado, o que poderia direcionar para um scorecard diferente deste. O capítulo cinco propõe uma modelagem de arquitetura de informação que pode ser utilizada por pequenas empresas de qualquer setor de atuação, tendo por base uma estrutura de modelagem baseada em orientação a objeto. O capítulo 6 tratou da aplicação da mesma modelagem, mas direcionada ao setor de turismo rural, com aplicação em hotéis-fazenda, incluindo na modelagem orientada a objeto também a estruturação de um sistema de informação. No que concerne a adaptabilidade do modelo de balanced scorecard e da modelagem de arquitetura de informação para o setor de turismo rural, as etapas foram elaboradas de acordo com os conhecimentos teóricos-práticos e visão particular do autor deste estudo, não tendo um fim si mesmas, mas prevendo etapas que podem ser acrescidas ou suprimidas de acordo com a visão de quem interessar. O que se depreende deste estudo é que o balanced scorecard pode ser perfeitamente aplicável a pequenas empresas, independentemente do setor de atuação, assim como a formulação de uma modelagem de arquitetura de informação perfeitamente adaptada as reais necessidades, desde que haja o firme propósito dos dirigentes em não medir esforços para a consecução de uma gestão voltada à obtenção de resultados estratégicos. 6.1 – RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS Embora a pretensão deste trabalho em ser o mais abrangente possível quanto a busca de resultados estratégicos, tendo a arquitetura de informação como objeto principal, é apropriado que estudos futuros possam explorar melhor, através de uma pesquisa quantitativa, os impactos da falta de gestão da informação nas pequenas empresas. Para a implantação de modelo de gestão estratégica, como é o caso do balanced scorecard, é recomendável que trabalhos futuros explorem a necessidade de pequenas empresas adotar o planejamento estratégico como uma prática não só corrente em suas administrações, como também, para queimar etapas na implantação do BSC, como é o caso da determinação de missão, visão e estratégias. O balanced scorecard não está ainda difundido no universo das pequenas empresas, daí, sugere-se que sejam desenvolvidos estudos nos setores comerciais e industriais para a validação de seus propósitos. Como neste estudo foi privilegiado a elaboração do BSC, a sugestão é que haja continuidade nesta pesquisa, explorando as fases de implementação e operacionalização. A preocupação quanto ao balanced scorecard não é tanto com referência a sua elaboração, mas sim com a rotina do dia-a-dia para que esta não desvie as atenções quanto aos objetivos estratégicos, sendo necessário evitar dispersões futuras para que o engajamento de todos não seja comprometido. Este estudo objetivou uma arquitetura de informação baseada numa modelagem orientada a objeto, de forma a poder ser adotada devido a sua estruturação simples e objetiva, e com um custo extremamente baixo, o que é importante para sua adoção. Esta arquitetura de informação tem a qualidade de estabelecer também uma modelagem inicial visando a adoção de um sistema de informação perfeitamente integrado à gestão da pequena empresa, o que abre oportunidade para futuros estudos envolvendo a sua implantação e operacionalização. Sistemas de informações não são adotados pela grande maioria das pequenas empresas e é importante para a consecução de novas arquiteturas de informação estratégicas. Para uma reavaliação futura de metodologia, convêm analisar o alinhamento dos resultados esperados com as metas e o objetivos estabelecidos. REFERÊNCIAS ABIHnet. Conheça mais sobre o que é turismo rural. Disponível em <http://www.abih.com.br/principal>. Acesso em 12 dezembro 2003. ABREU, Aline França de. Gerenciamento da informação e seu suporte tecnológico. In: Alcance/UNIVALI, ano IV, no 1. Itajaí: UNIVALI, jan/jun, 1997. ____________________. Informação ambiental e o suporte à decisão. 1a. ed. Florianópolis: IGTI, 2000. ____________________. Sistemas de informações gerenciais: uma abordagem orientada aos negócios. Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina, mar, 1997. ACERENZA. Miguel Angel. Administração do Turismo. Tradução de Graciela Rabuske Hendges. Bauru: Edusc, 2002. AGRASSO NETO, Manoel; ABREU, Aline França de. Tecnologia da informação: manual de sobrevivência da nova empresa. São Paulo: Arte & Ciência – Willipress, 2000. AGUILAR, Omar. How strategic performance management is helping companies create business value. Strategic Finance. EUA: Montvale, jan, 2003. ALBERTIN, Alberto Luiz. Valor estratégico dos projetos de tecnologia de informação. RAE – Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 1, no 3, p. 42-50, julho/setembro, 2001. ALBERTIN, Alberto Luiz; MOURA, Rosa Maria de. Comércio eletrônico: mais evolução, menos revolução. RAE – Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 42, no 3, p. 114-117, julho/setembro, 2002. ALMEIDA, Joaquim Anécio: RIEDL, Mário. Turismo rural: ecologia, lazer e desenvolvimento. Bauru: Edusc, 2000. ALMEIDA, Joaquim Anécio; FROEHLICH, José Marcos; RIEDL, Mário (org). Turismo rural e desenvolvimento sustentável. Campinas: Papirus, 2000. ANJOS, Sara Joana Gadotti dos. Uma contribuição para a arquitetura de informações estratégicas (AIE) para setores de pesquisa em universidades brasileiras. 1999. 105 p. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1999. _________________________. Serviços integrados no turismo: um modelo de gestão para o setor de hotelaria. 2004. 211f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2004. ARANTES, Nélio. Sistema de gestão empresarial – 2a ed - São Paulo: Atlas, 1998. ÁVILA, Mário Lúcio de; ROQUE, Andréia Maria. Tecnologia da informação como elemento de sustentação das vantagens competitivas no setor agrícola – o turismo no espaço rural. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE TURISMO RURAL. 1, 1999. Anais do Congresso Brasileiro de Turismo Rural: turismo no espaço rural brasileiro. Piracicaba: FEALQ, 1999. p. 138-141. BARON, James N.; COOK, Karen S. Process and outcome: perspectives on the distribution of rewards in organizations. Administrative Science Quaterly, v. 37, no 2, p. 191-196, june 1992. BATALHA, Mário Otávio. Análise da estrutura organizacional das pequenas e médias indústrias de Santa Catarina. 1989. 278 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1989. BATY, Gordon B. Pequenas e médias empresas dos anos 90: guia do consultor e do empreendedor. São Paulo: Makron Books, 1994. BENI, Mário Carlos. Análise estrutural do turismo. 6a ed. São Paulo: Editora SENAC, 2001. BEUREN, Ilse Maria. Gerenciamento da informação: um recurso estratégico no processo de gestão empresarial. São Paulo: Atlas, 1998. BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de informação: um enfoque gerencial. São Paulo: Atlas, 1996. BOULLÓN, Roberto C. Planejamento do espaço turístico. Tradução de Josely Vianna Baptista. Bauru: Edusc, 2002 BRANSKI, Regina Meyer. Estratégias de negócios na Internet. Economia de Empresa. São Paulo, v.4. no 1, , p.90-98, jan.mar. 1997. CAETANO, José Roberto. O superpresidente. Revista Exame, São Paulo, ed. 793, p. 40-49, 28/05, 2003. CAGNIN, Cristiano Hugo. Uma arquitetura de informação para um sistema de gestão sócio-ambiental. 2002. 210 f. Qualificação de Doutorado (Engenharia de Produção), Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002. CASAGRANDE, Nelson Granemann. A gestão da informação como estratégia de acesso ao Mercosul: um diagnóstico do setor calçadista de Santa Catarina. 1999. 141 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1999. CASAROTTO Fo., Nelson; PIRES, Luís Henrique. Redes de pequenas e médias empresas e desenvolvimento local. São Paulo: Atlas, 1998. CASSARRO, Antônio Carlos. Sistemas de informações para tomada de decisões. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. CAUTELA, Alciney Lourenço: POLLONI, Enrico Giulio Franco. Sistema de informação na administração de empresas - 4a ed. - São Paulo: Atlas, 1996. CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia científica. São Paulo: Prentice-Hall, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. São Paulo: Atlas, 1983. COBRA, M; RANGE, A. Serviços ao cliente: uma estratégia competitiva. São Paulo: Marcos Cobra, 1992. CORNACHIONE JR., Edgard Bruno. Sistemas integrados de gestão. São Paulo: Atlas, 2001. COSCARELLI, C.V. Estratégias de aprendizagem de língua estrangeira: uma breve introdução. Revista Educação e Tecnologia. Belo Horizonte: CEFETMG, v. 4, no 4, p. 23-29, jan/jul., 1997. COSTA, Marília Damiani. Mapas semânticos como estratégia para criação do conhecimento organizacional em PEBT´s. 2003. 187 f. Tese de Doutorado (Engenharia de Produção), Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2003. CROSBY, Arturo; MOREDA, Adela. Desarollo y gestión del turismo en areas rurales y naturales. Madrid: Centro Europeo de Formación Ambiental y Turística, [1999]. CRUZ, Rita de Cássia Ariza da. Introdução à geografia do turismo. São Paulo: Rocca, 2001. CUNHA, Cristiano J. C. de Almeida; FERLA, Luiz Alberto (organizadores). Iniciando seu próprio negócio. Florianópolis: IEA, 1997. DAVENPORT, Thomas; MARCHAND, Donald A.; DICKSON, Tim (org). Dominando a gestão da informação. Porto Alegre: Bookman, 2004. DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Lawrence. Ecologia da informação: por que só a tecnologia não basta para o sucesso na era da informação. São Paulo: Futura, 2001. DEMO, Pedro. Introdução à metodologia da ciência. São Paulo: Atlas, 1985. DIAS, Reinaldo: AGUIAR, Marina Rodrigues de. Fundamentos do turismo. Campinas: Alínea, 2002. DRUCKER, Peter F. As informações de que os executivos realmente precisam. In: Medindo o desempenho empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 2000. _________________. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira, 2002. _________________. Administrando para obter resultados. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. _________________. Administrando para o futuro: os anos 90 e a virada do século. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. _________________. Inovação e espírito empreendedor (entrepreneurship). São Paulo Thomson, 2002. ECCLES, Robert G. Manifesto da mensuração do desempenho. In: Medindo o desempenho empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 2000. ESPANHA. Ministério de Comercio Y Turismo. Manual del empresario de turismo rural. Madrid, 1984. FACHIN, Odília. Fundamentos de metodologia. São Paulo: Saraiva, 2001. FALSARELLA, Orandi Mina; CHAVES, Eduardo O. C. Sistemas de informação e sistemas de apoio à decisão. Revista do Instituto de Informática, PUCCAMP, Campinas, v. 3, no 1, pág. 24-31, jan/jun, 1995. FARNUM, Chris. Information architecture: five things information managers need to know. Information Management Journal. EUA: Prairie Village, Sep/Oct, 2002. FELICIANO NETO, Acácio; SHIMIZU, Tamio. Sistemas flexíveis de informação. São Paulo: Makron Books, 1996. FERNANDES, Ivan Pereira; COELHO, Márcio Ferreira. Economia do turismo. Rio de Janeiro: Campus, 2002. FIGUEIREDO, José Rómulo Macedo de. Identificação de indicadores estratégicos de desempenho a partir do balanced scorecard. 2002. 172 f. Dissertação (Engenharia de Produção) - Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002. FIGUEROLA, Manoel. Teoria econômica del turismo. Madrid: Alianza Editorial, 1990. FILION, Louis Jacques. Empreendedorismo: empreendedores e proprietáriosgerentes de pequenos negócios. Revista de Administração, São Paulo, v. 34, no 2, p. 05-28, abril/junho, 1999. FRANCO JR., Carlos F. E-Business: tecnologia da informação e negócios na Internet. São Paulo: Atlas, 2001. FREITAS, Carlos Alberto Sampaio de. A implementação do government performance and results act na administração pública dos EUA. Revista do Serviço Público, ano 50, no 3, p. 91-122, jul/set, 1999. FREITAS, Henrique; RECH, Ionara. Problemas e ações na adoção de novas tecnologias de informação. Revista de Administração Contemporânea, vol. 7, no 1. p. 125-150, jan/mar, 2003. FURLAN, José Davi. Reengenharia da informação: do mito à realidade. São Paulo: Makron Books, 1994. GATES, Bill. A estrada do futuro. São Paulo: Companhia das Letras, 1995. GIL, Antônio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. São Paulo: Atlas, 1999. GOMES, Josir Simeone; SALAS, Joan M. Amat. Controle de gestão: uma abordagem contextual e organizacional. São Paulo: Atlas, 1997. GRACIOSO, Francisco. Planejamento estratégico orientado para o mercado. São Paulo: Atlas, 1990. GROTTO, Daniela. O compartilhamento do conhecimento nas organizações. In: Organizações do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e tecnologias. São Paulo: Saraiva, 2002. GUIMARÃES, André Sathler. Estratégias competitivas adotadas por empresas de tecnologia de informação. Revista de Administração. São Paulo: v. 37, no 3, p. 86-95, julho/setembro, 2002. HALL, Colin Michael. Planejamento Turístico: políticas, processos e relacionamentos. São Paulo: Contexto, 2001. HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995. HASPESLAGH, Philippe; NODA, Tomo;BOULOS, Fares. Números não são tudo. Revista Exame, São Paulo, ed. 751, 17 outubro 2001, p. 105-112. HERMENEGILDO, Jorge Luiz Silva; DETTMER, Armando Luiz. Organização e estratégia empresarial. In: Administrando pequenos negócios. Florianópolis: Escola de Novos Empreendedores, 1998. HERZOG, Ana Luíza. Pensar, planejar e fazer: como o Unibanco está disseminando entre os seus 28.000 funcionários o balanced scorecard, sistema que promete tirar a estratégia da gaveta. Revista Exame, São Paulo, ed. 787, no 5, 12 mar, 2003. IBM. Business System Planning, GE20-0527-4, jul. 1984. 146 p. Disponível da IBM. INMON, William H.; ZACHAMAN, John A.; GEIGER, Jonathan G. DATA STORES DATA WAREHOUSING and the Zachman Framework Managing Enterprise Knowledge. 2a ed. New York: McGraw-Hill, 1997. 358 p. INFANTE, Ulisses. Curso de gramática aplicada aos textos. São Paulo: Scipione, 1995. KAHL, Steven J. What´s the value of supply chain software? Supply Chain Management Review, vol. 2, no 4, winter, 1999. KAPLAN, Robert .S.; NORTON, David P. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier. 2004. ________________________________. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. 8a ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. ________________________________. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. ________________________________. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. KEEN, Peter G. W. Guia gerencial para a tecnologia da informação: conceitos essenciais e terminologia para empresas e gerentes. Rio de Janeiro: Campus, 1996. KELM, Martinho Luís. Indicadores de performance em instituições universitárias autogeridas – uma contribuição à gestão por resultado. 2003. 398 f. Tese de Doutorado (Engenharia de Produção) - Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2003. KIESLER, Sara. Mensagens ocultas nas redes de computadores. In: Comunicação eficaz na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1999. KHOSHAFIAN, Setrag. Banco de dados orientado a objeto. Rio de Janeiro: Infobook, 1994 KOVACEVIC, Antônio; MAJLUF, Nicolas. Six stages of IT strategic management. Sloan Management Review, vol. 34, no 4, p. 77-87, summer, 1993. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia científica. São Paulo: Atlas, 1991. LAMBERT, Tom. Ferramentas da administração. São Paulo: Saraiva, 1996. LAMBRANHO, Lúcio. À procura de novas conquistas. Revista Empreendedor, no 100, fevereiro, 2003. LAUDON, Kenneth.C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de informação com internet – 4a ed.- Rio de Janeiro: LTC, 1999. ________________________. Management information systems – organization and technology. EUA: Macmillan Publishing Company, 1996. LEONE, Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra. As especificidades das pequenas e médias empresas. Revista de Administração. São Paulo, v. 34, no 2, p. 91-94, abril/junho, 1999. LEZANA, Álvaro Guillermo Rojas. Empreendedorismo e ciclo de vida das organizações. Florianópolis: PPGEP: UFSC, 2001. LIMA, Carlos R. Montenegro de. Os sistemas de gestão ABC e Balanced Scorecard. Revista Brasileira de Administração. São Paulo, ano XIII, no 41, junho/2003. LIPNACK, Jéssica; STAMPS, Jeffrey. Rede de informações. São Paulo: Makron Books, 1994. LOBATO, David Menezes. Administração estratégica: uma visão orientada para a busca de vantagens competitivas. Rio de Janeiro: Editoração Ed., 2000. LODI, J. B. Administração por objetivos. Uma crítica. São Paulo: Pioneira, 1972. ________. A ética na empresa familiar. São Paulo: Pioneira, 1994. LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, William J. Administração de pequenas empresas. São Paulo: Makron Books, 1997. MACULAN, Anne-Marie; CARLEIAL, Liana. Pequenas empresas: aprendizado e interações. Revista Estudos Empresariais- UCB, ano 3, no 3, setembro/dezembro, 1998, p. 42-53. MAÑAS, Antônio Vico. Gestão da tecnologia e inovação. São Paulo: Editora Érica, 2001. MARCONI, Marina de Andrade: LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1999. MARTIN, Branco de. Information Architecture and usability. Econtent. EUA: Vilton, April, 2002. ______________. Princípios de análise e projeto baseados em objetos. 5a. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994. MARCONI, Marina de Andrade: LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1999. MARQUES, Ãngela Maria; BISSOLI, Ambrizi. Planejamento turístico municipal com suporte em sistemas de informação. São Paulo: Futura, 2001. MARX, Karl. O capital. São Paulo: Abril Cultural, 1983. MATHIAS, Alexandre. Balanced scorecard – da teoria à prática. Revista da ESPM. Rio de Janeiro, p. 28-37, março/abril, 2002. MCGEE, James; PRUSAK, Lawrence. Gerenciamento estratégico da informação: aumente a competitividade e a eficiência de sua empresa utilizando a informação como uma ferramenta estratégica – 10a ed. - Rio de Janeiro: Campus, 1994. MEIRELLES, Fernando de Souza. Informática: Novas aplicações com microcomputadores. 2a ed. São Paulo: Makron Books, 1994. MELO, Ivo Soares. Administração de sistemas de informação. São Paulo: Pioneira, 1999. MENDONÇA, L. C. Participação na organização: uma introdução aos seus fundamentos, conceitos e formas. São Paulo: Atlas, 1987. MEYER, Christopher. Como os indicadores adequados contribuem para a excelência das equipes. In: Medindo o desempenho empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 2000. MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO. PNAGE - Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão dos Estados Brasileiros e do Distrito Federal. Disponível em http://www. planejamento.gov.br/arquivo.doc. Acesso em 31 outubro 2003. MINISTÉRIO DO TURISMO. Diretrizes para o desenvolvimento do turismo rural no Brasil. Plano Nacional do Turismo 2003-2007. Disponível em <http://www.pronaf.gov.br/turismo/diretrizes.doc>. Acesso em 15 dezembro 2003. MINTZBERG, Henry. The rice and fall of strategic planning. New York: Free Press, 1994. ________________. Strategy-making in three modes. California Management Review, v. 16, 1973. MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookaman, 2000. MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001. MONTAÑO, Carlos. Microempresa na era da globalização. São Paulo: Cortez Editora, 1999. MORI, Flávio de (org.). Administrando pequenos negócios. Florianópolis: Escola de Novos Empreendedores, 1998. NADLER, David A.; GERSTEIN, Marc S.; SHAW, Robert B. Arquitetura organizacional: a chave para a mudança empresarial – 4a ed. - Rio de Janeiro: Campus, 1993. NESS, Joseph A.; CUCUZZA, Thomas G. Explorando todo o potencial do ABC. In: Medindo o desempenho empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 2000. OLVE, Nils-Goran; ROY, Jan; WETTER, Magnus. Condutores da Performance: um guia prático para o uso do balanced scorecard. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de informações gerenciais - 5a ed. - São Paulo: Atlas, 1998. _________________________________. Empresa familiar: como fortalecer o empreendimento e otimizar o processo sucessório. São Paulo: Atlas, 1999. _________________________________. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 1994. OLIVEIRA, Jayr Figueiredo de. Sistemas de informação: um enfoque gerencial inserido no contexto empresarial e tecnológico - 2a ed.- São Paulo: Èrica, 2000. OLIVEIRA, Silas Marques de. Impacto da tecnologia no estilo gerencial de gerentes de sistemas de informação. Revista do Instituto de Informática, PUCCAMP, Campinas, v. 2, no 1, pág. 13-17, mar/set, 1994. PARADA ECOLÓGICA. Gazeta Mercantil, São Paulo, 26 outubro 2001. Disponível em <http://www.ivt-rj.net/clipping/clipping01.cfm>. Acesso em 30 novembro 2003. PEREIRA, Guilherme Henrique. Cluster industrial como modelo para formulação de políticas locais de desenvolvimento. Revista Estudos Empresariais- UCB, ano 3, no 3, setembro/dezembro, 1998, p. 17-26. PEREIRA, Heitor José. Os novos modelos de gestão: análise e algumas práticas em empresas brasileiras. 1995. 149 p. Tese (Doutorado em Administração) – Escola de Administração de Empresas, São Paulo, 1995. PEREIRA, Rita de Cássia de Faria. As redes como tecnologia de apoio à gestão do conhecimento. In: Organizações do conhecimento: infraestrutura, pessoas e tecnologias. São Paulo: Saraiva, 2002. PETROCCHI, Mário. Gestão de pólos turísticos. São Paulo: Futura, 2001. PORTER, Michael. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. São Paulo: Campus, 1991. POZZEBON, Marlei; FREITAS, Henrique M. R. de. Construindo um EIS (enterprise information system) da (e para a) empresa. Revista de Administração: São Paulo, v. 31, no 4, p. 19-30, out/dez, 1996. PRAHALAD, C. K. Reexame de competências. In: Inovação e Mudança. Coletânea HSM Management. São Paulo: Publifolha, 2001. PRATES, Maurício. Conceituação de sistemas de informação do ponto de vista do gerenciamento. Revista do Instituto de Informática, PUCCAMP, Campinas, v. 2, no 1, pág. 7-12, mar/set, 1994. PRESMAN, Roger S. Engenharia de Software. São Paulo: Makron Books, 1995. RAMPERSAD, Hubert K. Scorecard para performance total: alinhando capital humano com estratégia e ética empresarial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. REZENDE, Denis Alcides. Tecnologia da informação integrada à inteligência empresarial. São Paulo: Atlas, 2002. REZENDE, José Francisco. Balanced scorecard e a gestão do capital intelectual: alcançando a performance balanceada na economia do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2003. REZENDE, Denis Alcides; ABREU, Aline França de. Tecnologia da informação aplicada a sistemas de informação empresariais: o papel estratégico da informação e dos sistemas de informação nas empresas. São Paulo: Atlas, 2000. RITCHER, Fábio Andreas. Cultura organizacional e gestão do conhecimento. In: Organizações do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e tecnologias. São Paulo: Saraiva, 2002. RODRIGUES, Adyr Balastreri (Org.). Turismo rural: práticas e perspectivas. São Paulo: Contexto, 2003. RODRIGUEZ, Martius V.; FERRANTE, Agustín J. A tecnologia da informação e mudança organizacional. Rio de Janeiro: Infobook, 1995. ROSE, Alexandre Turatti de. Turismo: planejamento e marketing. Barueri: Ed. Manole, 2002. RÚDIO, Franz Victor. Introdução ao projeto de pesquisa científica. Petrópolis: Vozes, 2001. RUMBAUGH, James … [et al]. Modelagem e projetos baseados em objetos. Rio de Janeiro: Campus, 1994. RUSCHMANN, Doris Van de Meene. Turismo e planejamento sustentável: a proteção do meio ambiente. Campinas: Papirus, 1997. _____________________________. O turismo rural e o desenvolvimento sustentável. In: Turismo rural e desenvolvimento sustentável. Campinas: Papirus, 2000. SANCHO, Amparo. Introdução ao Turismo. São Paulo: Rocca, 2001. SANTOS, Jorge Luiz dos. Tecnologias organizacionais e da informação como suporte à gestão por resultados no sistema bancário: o caso de uma instituição bancária catarinense. 2002. 129 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002. SAUER, Chris; WILLCOCKS, Leslie. Establishing the business of the future: the role of organizational architecture and information technologies. European Management Journal, v. 21, no 4, p. 497-508, 2003. SCHUMACHER, E.F. O negócio é ser pequeno. Rio de Janeiro: Zahar, 1983. SÊMOLA, Marcos. Gestão da segurança da informação: uma visão executiva. Rio de Janeiro: Campus, 2003. SHAKSHUKI, Elhadi; GHENNIWA, Hamada; KAMEL, Mohamed. An archictecture for cooperative information systems. Knowledge Based Systems. EUA: Elsevier, no 26, pág. 17-27, 2003. SHANK, John. O custo focado no cliente. HSM Management, no 19, marco/abril, 2000, p. 54-62. SILVA, José Graziano; VILARINHO, Carlyle; DOLE, Paul J. Turismo em áreas rurais: suas possibilidades e limitações no Brasil. In: Turismo rural e desenvolvimento sustentável. Campinas: Papirus, 2000. SILVA, Jader Júlio Pires da. Um modelo de desenvolvimento estratégico preparando micro e pequenas empresas para a utilização de indicadores estratégicos. 2001. 170 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001. SIMMONS, Robert; DÁVILA, Antonio. Qual a magnitude do retorno sobre a gestão? In: Medindo o desempenho empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 2000. SILVEIRA, Marcos Aurélio Tarlombani da. Política de Turismo: oportunidades ao desenvolvimento local. In: Turismo rural: práticas e perspectivas. São Paulo: Contexto, 2003. SILVEIRA JR., Aldery; VIVACQUA, Guilherme Antônio. Planejamento estratégico como instrumento de mudança organizacional. Brasília:. Fundação UnB, 1996. SHAPIRO, Carl; VARIAN, Hal R. A economia da informação: como os princípios econômicos se aplicam à era da internet. Rio de Janeiro: Campus, 1999. SOARES, Cristina Ristori Dias. Desenvolvimento de uma sistemática de elaboração do balanced scorecard para pequenas empresas. 2001. 120 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2001. SOARES, Inaldo de Vasconcelos. Reflexões da gestão pública, do controle e da lei de responsabilidade fiscal. O Magistrado em Revista, no 2,. [2003}.Disponível em <http://www.imagdf.org.br/omagistrado/numero2/extra1.asp.htm. Acesso em 30 maio 2003. SOUZA, Francisco das Chagas de. Escrevendo e normalizando trabalhos acadêmicos- um guia metodológico. Florianópolis: Editora da UFSC, 2001. SOUZA, Maria Carolina de Azevedo F. de; BACIC, Miguel Juan. Pensando políticas para as pequenas empresas: importância das formas de inserção e das condições de apropriação dos benefícios. Revista Estudos EmpresariaisUCB, ano 3, no 3, setembro/dezembro, 1998, p. 3-16. SOUZA Fo, José Barbosa de. Uma metodologia para planejamento de arquitetura de informações. 2001. 120 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001. SPEWAK, Steven H.; HILL, Steven C. ENTERPRISE ARCHITECTURE PLANNING Developing a Blueprint for Data, Aplications and Technology. 4a. ed. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1995. 337 p. STAIR, Ralph M. Princípios de sistemas de informação: uma abordagem gerencial – 2a ed.- Rio de Janeiro: LTC Editora, 1998. TACHIZAWA, Takeshy; FARIA, Marília de Sant’Anna. Criação de novos negócios: gestão de micro e pequenas empresas. Rio de Janeiro: Editora FVG, 2002. TAPSCOTT, Don; CASTON, Art. Mudança de Paradigma. São Paulo: Makron Books, 1995. TINARD, Yves. Turismo: economia e gestão. Tradução de Antonio Alvarez Sousa. Barcelona: Bosch Casa Editorial, 1996. 715 p. THOMPSON, J.D. Dinâmica organizacional: fundamentos sócio-lógicos da teoria administrativa. São Paulo: MacGraw-Hill, 1967. TOMELIN, Carlos Alberto. Mercado de agências de viagens e turismo: como competir diante das novas tecnologias. São Paulo: Aleph, 2001. TONDO, Paulo César. Balanced scorecard para empresas familiares. 2002. 105 f. Dissertação (Mestrado em Economia) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2002. TORRES, Norberto A. Competitividade empresarial com a tecnologia de informação. São Paulo: Makron Books, 1995. VASCONCELOS, Yumura Lúcia. EBITDA como instrumento de avaliação de empresas. Revista Brasileira de Contabilidade, no 136, p. 39-47, julho/agosto, 2002. VERBOLE, Alenka. A busca pelo imaginário rural. In: Turismo rural: tendências e sustentabilidade. Santa Cruz do Sul: Edunisc, 2002. VIDAL, Antônio Guerreiro da Rocha Vidal. Informática na pequena e média empresa: como informatizar o seu negócio. São Paulo: Pioneira, 1995. YIN, Robert K. Case study research: design and methods. EUA: Sage Publications, Inc., 1988. ZACHMAN, John A. A Framework for information Systems Architecture. IBM Systems Journal. Vol. 26, no 3, 1987, p. 454-470. _______________. Enterprise Archicture: The issue of the century. DATABASE PROGRAMMING AND DESIGN. San Francisco: Miller Freeman Publications, março, 1997. WALTON, Richard E. Tecnologia de informação: o uso de TI pelas empresas que obtêm vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1993.