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CENTRO UNIVERSITÁRIO NOVE DE JULHO - UNINOVE
PROGRAMA DE MESTRADO PROFISSIONAL
EM ADMINISTRAÇÃO - MPA
AS INFLUÊNCIAS DA IMPLANTAÇÃO E DA MANUTENÇÃO DO SISTEMA
DE GESTÃO AMBIENTAL SOBRE A CULTURA ORGANIZACIONAL:
UM ESTUDO DE CASO NO SETOR DE PAPEL E CELULOSE.
FABRICIO BARRANQUEIROS RAMOS
SÃO PAULO
2005
FABRICIO BARRANQUEIROS RAMOS
AS INFLUÊNCIAS DA IMPLANTAÇÃO E DA MANUTENÇÃO DO SISTEMA
DE GESTÃO AMBIENTAL SOBRE A CULTURA ORGANIZACIONAL:
UM ESTUDO DE CASO NO SETOR DE PAPEL E CELULOSE.
Dissertação apresentada ao Colegiado do
Programa
de
Pós-Graduação
em
Administração do Centro Universitário Nove
de Julho – UNINOVE, como requisito parcial
para a obtenção do título de Mestre em
Administração.
Orientador: Profª. Drª. Maria Tereza Saraiva
de Souza.
SÃO PAULO
2005
FABRICIO BARRANQUEIROS RAMOS
AS INFLUÊNCIAS DA IMPLANTAÇÃO E DA MANUTENÇÃO DO SISTEMA
DE GESTÃO AMBIENTAL SOBRE A CULTURA ORGANIZACIONAL:
UM ESTUDO DE CASO NO SETOR DE PAPEL E CELULOSE.
Dissertação apresentada ao Colegiado do
Programa
de
Pós-Graduação
em
Administração do Centro Universitário Nove
de Julho – UNINOVE, como requisito parcial
para a obtenção do título de Mestre em
Administração.
Data de aprovação: 17/06/2005.
Membros componentes da banca examinadora:
_______________________________________________________________
Profª. Drª. Maria Tereza Saraiva de Souza – Orientadora, UNINOVE.
_______________________________________________________________
Prof. Dr. José Carlos Barbieri – Examinador externo, EAESP / FGV.
_______________________________________________________________
Profª. Drª. Ana Carolina Spolidoro Queiroz – Examinadora interna, UNINOVE.
i
À luz da minha vida,
minha esposa Sandra (More) e
aos frutos desse amor (até o momento),
meu filho mais velho Gabriel e
meu filho recém chegado Miguel.
ii
AGRADECIMENTOS
Agradeço antes de tudo a Deus pela saúde e pela oportunidade de estudar, pois no
mundo há muita miséria.
Agradeço ao meu pai Wilson (in memoriam) pela educação e formação inicial.
Agradeço à minha esposa Sandra e aos meus filhos Gabriel e Miguel, os quais além
do apoio fundamental, por muitos e muitos momentos estive ausente.
Agradeço à minha sogra Maria que sempre me incentivou e muitas vezes almocei e
saí correndo de volta aos estudos sem ao menos agradecer.
Agradeço ao meu sogro Irai e aos meus cunhados Flávio e Willian, pela confiança e
ajuda nos momentos necessários.
Agradeço a todos os Professores do curso de Mestrado, os quais me propiciaram
grandes ensinamentos e ao Coordenador Prof. Dr. Campanário que me entrevistou e apostou
no esforço.
Agradeço em particular à minha orientadora, Profª Drª. Maria Tereza, pela atenção,
pelo apoio, pelos ensinamentos, pela parceria e pelos desdobramentos.
Agradeço aos membros da banca examinadora, Prof. Dr. Barbieri e Profª. Drª. Ana
Carolina, pelas críticas construtivas, bom senso e oportunidade de melhoria.
Agradeço a todo pessoal das bibliotecas da FEA, de outras unidades da USP, da
FGV, da UNINOVE e da BRACELPA, pela colaboração e atendimento.
Agradeço à empresa Suzano, pela oportunidade de conhecê-la um pouco melhor e a
todos os colaboradores que tornaram este trabalho possível.
Agradeço a todo pessoal da secretaria e de apoio do curso do Mestrado, pela atenção
e dedicação ao bom andamento do curso.
Por fim agradeço a todos os colegas da turma de 2003, pela união, pelas trocas de
experiências e pelas contribuições no aprendizado.
iii
“O ser humano é a única espécie conhecida com poder para destruir a
terra. Se temos capacidade para destruí-la, também temos para
protegê-la. É fundamental encontrar métodos de fabricação que não
destruam a natureza. Não sei como deve ser feito, pois não sou
especialista, sei apenas que é possível se houver determinação”.
Dalai Lama, 2000.
iv
RESUMO
Esta dissertação de mestrado propõe analisar e discutir as influências do processo de
implantação e da manutenção de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) sobre a cultura
organizacional e se esta mesma cultura agiu e age de forma positiva ou não à implantação e
manutenção deste sistema, baseado no modelo de Schein, num setor de grande impacto
ambiental, o de papel e celulose. Pela necessidade de se investigar um fenômeno
contemporâneo dentro do contexto da vida real e com limites não claramente definidos,
utilizou-se a estratégia de estudo de caso, baseado na metodologia desenvolvida por Yin
(2001). Para realização deste propósito, inicialmente o trabalho consiste na elaboração de um
estudo sobre o Sistema de Gestão Ambiental baseado na norma ISO 14001, no qual apresentase sua evolução histórica, principais organismos envolvidos, conceitos sobre a série ISO
14000, análise da implantação do sistema e implicações com relação à cultura organizacional.
Em seguida, apresenta-se uma investigação conceitual de “cultura organizacional”, desde as
bases do conceito, sua evolução histórica nas organizações até o desenvolvimento da
abordagem escolhida, cujo referencial conceitual adotado foi Schein (1992, 2001). Após a
revisão teórica, fundamenta-se a metodologia utilizada, sendo que a estratégia de pesquisa
está apoiada no estudo de caso único, do tipo exploratório com evidências qualitativas,
conciliando com o enfoque teórico adotado. O estudo de caso apresenta o panorama do setor,
o impacto ambiental e a caracterização do objeto de estudo. Os dados obtidos baseiam-se
principalmente na fonte de evidência das entrevistas em profundidade, sob uma postura
clínica de pesquisa. A discussão dos resultados mostrou uma grande relação entre a gestão
ambiental e cultura da organização, sendo tão forte que seus integrantes não conseguem
imaginar a empresa sem este valor. Os resultados de pesquisa apontam que a preocupação e a
gestão com o meio ambiente são tidas como uma certeza compartilhada que o grupo
aprendeu, ou seja, a empresa investiu em tecnologia florestal e industrial, de forma que
obtivesse retorno financeiro e também respeito pelo meio ambiente.
Palavras-chave: Cultura. Cultura organizacional. Meio ambiente. Gestão ambiental.
Sistema de gestão ambiental.
v
ABSTRACT
This master's degree dissertation proposes to analyze and to discuss the influences of
the implantation process and of the maintenance of a Environmental Management System
(EMS) on the organizational culture and if this same culture acted and acts in a positive way
or not to the implantation and maintenance of this system, based on the model of Schein, in a
section of great environmental impact, the one of paper and cellulose. For the need to
investigate a contemporary phenomenon inside of the context of the real life and with limits
no clearly defined, the strategy of case study was used, based on the methodology developed
by Yin (2001). For accomplishment of this purpose, initially the work consists of the
elaboration of a study on the Environmental Management System (EMS) based on the norm
ISO 14001, in which comes sweats evolution historical, main involved organisms, concepts
on the series ISO 14000, analysis of the implantation of the system and implications regarding
the organizational culture. Soon afterwards, presentation a conceptual investigation of
"organizational culture", from the bases of the concept, its historical evolution in the
organizations until the development of the chosen approach, whose adopted conceptual
referential was Schein (1992, 2001). After the theoretical revision, the used methodology is
based, and the research strategy is leaning in the study of only case, of the exploratory type
with qualitative evidences, reconciling with the adopted theoretical focus. The case study
presents the panorama of the sector, the environmental impact and the characterization of the
study object. The obtained data base mainly on them source of evidence of the interviews in
depth, under a posture of research clinic. The discussion of the results showed a great
relationship between the environmental management and culture of the organization, is so
strong that their members don't get to imagine the company without this value. The research
results point that the concern and the administration with the environment are had as a
certainty shared that the group learned, in other words, the company invested in forest and
industrial technology, so that obtained financial return and also respect for the environment.
Keywords:
Culture.
Organizational
Management. Environmental Management System.
culture.
Environment.
Environmental
vi
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 : ISO TC 207 – Estrutura básica, temas e coordenação. ........................................... 16
Figura 2 : Estrutura de normas ISO 14000. ............................................................................. 19
Figura 3 : Avaliação inicial: as três questões fundamentais. ................................................... 22
Figura 4 : Espiral do sistema de gestão ambiental. ................................................................. 31
Figura 5 : As duas visões de cultura organizacional. .............................................................. 56
Figura 6 : Níveis de Cultura segundo Schein. ......................................................................... 67
Figura 7 : Conteúdo da cultura segundo Schein. ..................................................................... 71
Figura 8 : Composição da estrutura entrevistada..................................................................... 89
Figura 9 : Convergência de várias fontes de evidências. ......................................................... 91
Figura 10 : Custos da celulose de fibra curta (base 1° semestre de 2003). ........................... 109
Figura 11 : Volume de vendas de celulose e papel (base dez/2002). .................................... 110
Figura 12 : Certificações e planejamento ao longo dos anos da empresa Suzano................. 133
vii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 : Normas da série ISO 14000. ................................................................................... 20
Tabela 2 : Traços brasileiros e características chave. .............................................................. 63
Tabela 3 : Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa.................................. 82
Tabela 4 : Principais fontes de evidências: pontos fortes e pontos fracos. .............................. 92
Tabela 5 : Categorias usadas para identificar artefatos. ........................................................ 100
Tabela 6 : Áreas de manejo florestal da Suzano BahiaSul. ................................................... 118
Tabela 7 : Principais eventos históricos da Suzano. .............................................................. 131
Tabela 8 : Composição dos entrevistados por tempo de empresa e posição hierárquica. ..... 138
viii
LISTA DE ABREVIATURAS e SIGLAS
ABNT
Associação Brasileira de Normas Técnicas
BNDES
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
BRACELPA
Associação Brasileira de Celulose e Papel
BSC
Balance Score Card
BSI
British Standards Institution
CNUMAD
Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento
CONAMA
Conselho Nacional do Meio Ambiente
DBO
Demanda Bioquímica de Oxigênio
DQO
Demanda Química de Oxigênio
ECF
Elemental Chlorine Free
EIA
Environmental Impact Assessment
EMAS
Eco Management and Audit Scheme
EMS
Environmental Management System
FAPESP
Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo
FSC
Forest Stewardship Council
GI
Gerenciamento da Imagem
GMO
Gestão de Mudança Organizacional
IAF
International Accreditation Forum
ICC
International Chamber of Commerce
IEC
International Electrotechnical Commission
INMETRO
Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
ISO
International Organization for Standardization
MCT
Ministério da Ciência e Tecnologia
ix
MDL
Mecanismo de Desenvolvimento Limpo
OCC
Organismo de Certificação Credenciado
OMS
Organização Mundial da Saúde
ONU
Organização das Nações Unidas
PDCA
Plan-Do-Check-Act
PNUMA
Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente
RAIAS
Relatório de Ausência de Impacto Ambiental Significativo
RIMA
Relatório de Impacto Ambiental
SACI
Sistema de Avaliação do Cliente Interno
SAGE
Strategic Advisory Group on the Environment
SBC
Sistema Brasileiro de Certificação
SC
Sub-Committees
SGA
Sistema de Gestão Ambiental
SGQ
Sistema de Gestão da Qualidade
SINMETRO
Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
TAG
Technical Advisory Groups
TBT
Technical Barriers to Trade
TC
Technical Committee
TPM
Total Productive Management
TQEM
Total Quality Environmental Management
TQM
Total Quality Management
TRS
Total Reduced Sulfur
WG
Work Groups
x
SUMÁRIO
1
Introdução .......................................................................................................................... 1
2
Sistema de Gestão Ambiental ......................................................................................... 10
2.1
Evolução histórica da gestão ambiental ..................................................................... 10
2.2
Gestão ambiental ........................................................................................................ 13
2.3
Histórico da ISO ......................................................................................................... 14
2.3.1
Associação Brasileira de Normas Técnicas ........................................................ 18
2.3.2
A série ISO 14000 ............................................................................................... 18
2.4
Sistema de Gestão Ambiental baseado na norma ISO 14001 .................................... 21
2.4.1
Objetivo e campo de aplicação............................................................................ 21
2.4.2
Referências Normativas ...................................................................................... 22
2.4.3
Definições............................................................................................................ 23
2.4.4
Requisitos do sistema de gestão ambiental ......................................................... 23
2.4.4.1
Requisitos gerais .......................................................................................... 24
2.4.4.2
Política ambiental ......................................................................................... 24
2.4.4.3
Planejamento ................................................................................................ 26
2.4.4.4
Implementação e operação ........................................................................... 26
2.4.4.5
Verificação e ação corretiva ......................................................................... 28
2.4.4.6
Análise crítica pela administração ............................................................... 29
2.4.5
Certificação ......................................................................................................... 29
2.5
Nova versão ISO 14001:2004 .................................................................................... 32
2.6
Implicações do Sistema de Gestão Ambiental na cultura organizacional .................. 34
3
Cultura organizacional ................................................................................................... 38
3.1
Bases do conceito de cultura ...................................................................................... 38
3.2
Elementos da cultura .................................................................................................. 43
3.2.1
Valores ................................................................................................................ 43
3.2.2
Crenças e pressupostos ........................................................................................ 44
3.2.3
Ritos, rituais e cerimônias ................................................................................... 45
3.2.4
Estórias e mitos ................................................................................................... 46
3.2.5
Tabus ................................................................................................................... 47
3.2.6
Heróis .................................................................................................................. 47
xi
3.2.7
Normas ................................................................................................................ 48
3.2.8
Comunicação ....................................................................................................... 48
3.3
Histórico sobre cultura organizacional ....................................................................... 51
3.4
Definição de cultura organizacional ........................................................................... 56
3.5
A relação entre cultura organizacional e cultura nacional ......................................... 60
3.6
A importância da cultura organizacional.................................................................... 63
3.7
Cultura organizacional segundo Schein ..................................................................... 65
3.7.1
Definição ............................................................................................................. 65
3.7.2
Níveis de cultura.................................................................................................. 66
3.7.2.1
Artefatos ....................................................................................................... 67
3.7.2.2
Valores casados ............................................................................................ 68
3.7.2.3
Pressupostos básicos .................................................................................... 70
3.7.3
Construção da cultura organizacional ................................................................. 70
3.7.3.1
Parte 1: Questões de sobrevivência externa ................................................. 72
3.7.3.2
Parte 2: Questões de integração interna ....................................................... 73
3.7.3.3
Parte 3: Certezas profundas .......................................................................... 75
3.7.4
4
Avaliação da cultura segundo Schein.................................................................. 79
Metodologia de pesquisa ................................................................................................. 81
4.1
Objeto de estudo ......................................................................................................... 81
4.2
Questões de estudo ..................................................................................................... 81
4.3
Delineamento da pesquisa .......................................................................................... 82
4.4
Unidade de análise...................................................................................................... 86
4.5
Delimitação da amostragem para as entrevistas ......................................................... 87
4.6
Instrumento de coleta de dados .................................................................................. 90
4.7
Procedimentos de interpretação dos dados ................................................................. 95
4.8
Postura metodológica para o estudo de cultura organizacional ................................. 97
4.8.1
Procedimentos de investigação ........................................................................... 99
4.8.2
Questões do estudo de caso ............................................................................... 100
5
Estudo de caso da empresa Suzano Bahia Sul Papel e Celulose ............................... 103
5.1
Panorama do Setor de Papel e Celulose ................................................................... 103
5.1.1
A evolução histórica da fabricação de papel .................................................... 103
5.1.2
Processo atual de fabricação do papel na atualidade......................................... 105
5.1.3
Histórico do papel no Brasil .............................................................................. 107
xii
5.1.4
5.2
O setor de papel e celulose no Brasil e no Mundo ............................................ 108
Impacto ambiental .................................................................................................... 110
5.2.1
Estudo de impacto ambiental ............................................................................ 111
5.2.2
Riscos ambientais do setor ................................................................................ 116
5.2.2.1
Processo produtivo e impacto florestal ...................................................... 116
5.2.2.2
Impacto e processo produtivo da celulose e do papel ................................ 120
5.3
Empresa pesquisada: Suzano Bahia Sul ................................................................... 124
5.3.1
Histórico da organização ................................................................................... 124
5.3.2
Certificações e planejamento de sistemas de gestão ......................................... 132
5.3.3
Política de meio ambiente ................................................................................. 134
5.3.4
Programas e práticas de gestão .......................................................................... 135
6
Análise dos dados e discussão dos resultados ............................................................. 138
6.1
Questões de sobrevivência externa........................................................................... 139
6.1.1
Missão, estratégia, objetivos ............................................................................. 140
6.1.2
Meios: estrutura, sistemas, processos ................................................................ 143
6.1.3
Avaliação: sistemas de detecção de erros e de correção ................................... 146
6.2
Questões de integração interna ................................................................................. 149
6.2.1
Linguagem e conceito comuns .......................................................................... 149
6.2.2
Identidades e limites do grupo .......................................................................... 151
6.2.3
Natureza da autoridade e dos relacionamentos ................................................. 152
6.2.4
Alocação de recompensas e status .................................................................... 154
6.3
Certezas profundas ................................................................................................... 155
6.3.1
Relacionamentos humanos com a natureza ....................................................... 156
6.3.2
Natureza da realidade e da verdade ................................................................... 158
6.3.3
Natureza da natureza humana ........................................................................... 159
6.3.4
Natureza dos relacionamentos humanos ........................................................... 161
6.3.5
Natureza do tempo e do espaço ......................................................................... 162
6.4
Técnica projetiva ...................................................................................................... 164
6.5
Mudança pessoal ...................................................................................................... 168
7
Considerações finais ...................................................................................................... 172
Referências bibliográficas .................................................................................................... 178
APÊNDICE A – Roteiro de entrevistas .............................................................................. 191
APÊNDICE B – Apresentação utilizada para as entrevistas ........................................... 192
xiii
APÊNDICE C – Guia para Entrevista Estruturada ......................................................... 199
ANEXO A – Transcrição das entrevistas ........................................................................... 205
1
1
Introdução
Para fazer face à crescente competitividade, as organizações precisam se transformar,
cumprir novas leis ou regulamentações, acompanhar as novas tecnologias e atender as
preferências dos consumidores e dos parceiros. (HERNANDEZ; CALDAS, 2001, p.32).
Por outro lado, há uma rápida destruição dos padrões culturais, quando falamos do
ambiente atual, Freitas (2000, p.7) define o momento como altamente complexo. As
constantes e aceleradas mudanças acontecem em vários campos do social e do humano. A
queda das barreiras geográficas, a crescente globalização das atividades econômicas e os
avanços tecnológicos afetaram significativamente as organizações e as têm levado a
percepção de alguns valores mundiais: maior velocidade na produção e na transmissão de
informações; renovação tecnológica incessante; e financiamento de pesquisa aplicada pelo
setor privado. (FREITAS, 2000, p.7-8; ROBBINS, 2002, p.293).
Ao longo da história os padrões culturais foram se desenvolvendo no país,
constituindo uma sociedade com grande diversidade cultural, exigindo das organizações
novas competências para sobreviver ao ambiente competitivo e às mudanças. (FLEURY,
2000, p.19-20).
Conforme Aktouf (1994, p.50-54), a cultura é organizada, sustentada e mantida por
princípios fundamentais indispensáveis e universais, implicando numa interdependência entre
história, estrutura social, maneira de vida e experiências subjetivas dos indivíduos.
Aktouf (1996, p.44-45) aponta como uma das causas para o fracasso do “modelo
racional” e do comportamento “científico”, a inibição do potencial humano devido à sua
2
“prisão” em especializações de trabalho, da pilhagem dos recursos do planeta, da poluição e
do desperdício.
À medida que os negócios cruzam fronteiras geográficas, pelo advento da
globalização, acentuam-se os problemas em termos de valores culturais e éticos, lembrando
que estamos lidando com pessoas, um ativo intangível. Somente quando as organizações
tentam implantar novas estratégias ou programas que se chocam contra as normas e valores
culturais básicos, é que se vêem frente a frente com a força da cultura (DAFT, 2002, p.299314).
Hoje a competição se dá nos planos da qualidade, da criatividade, da durabilidade, da
produtividade, da eliminação de desperdícios, ou seja, a iniciativa e a mobilização da
inteligência são fundamentais para responder às mudanças do ambiente, afim de que se tenha
uma melhor performance. (AKTOUF, 1996, p.129-135).
Os processamentos destas transformações dependem de muitos fatores, de acordo
com Peter Senge, o principal meio de alavancagem dos processos de mudança, são as pessoas,
através da introdução do conceito da “organização que aprende”, que para o autor, as pessoas
são as únicas vantagens competitivas sustentáveis, que por sua vez descreve como a
capacidade de aprender mais rápido e melhor do que os concorrentes. (SENGE, 2002).
“Os fatos demonstram que é muito mais difícil copiar a cultura e o método de
operação de uma organização do que a tecnologia, sua estratégia, ou mesmo seus produtos ou
serviços”. (PFEFFER, 1997, p.65). Para o autor, o sucesso da organização depende de sua
“cultura” e de sua capacitação.
Conforme Prahalad (1992 apud RODRIGUES; CARRIERI; LUZ, 2000, p.346) a
partir dos anos 90, novos padrões têm sido exigidos das organizações em função de
3
mudanças: nos padrões do comércio internacional e no fluxo de capitais no mundo; no
aumento da competição para estruturação de empresas maduras; na competição para a
reestruturação de indústrias emergentes; e na competição para criar espaços para novas
indústrias.
Diante deste quadro, há uma grande necessidade das organizações se adaptarem de
forma flexível e rápida, se adequando a novos modelos, acompanhando e/ou introduzindo
novos padrões, abrangendo todos os setores da corporação e permitindo que se perpetue a
atividade organizacional. (RODRIGUES; CARRIERI; LUZ, 2000, p.335-345).
Uma prática utilizada como excelência empresarial é a Total Quality Environmental
Management (TQEM - Administração da Qualidade Ambiental Total), uma ampliação dos
conceitos de Total Quality Management (TQM), que além da administração da qualidade dos
seus produtos, inclui a preocupação com o meio ambiente sob uma perspectiva estratégica.
(BARBIERI, 1997, p.75-76).
De acordo com Harrington e Knight (2001, p.31-41) uma das formas para que as
empresas se encaixem neste perfil de exigências é implantando um Sistema de Gestão
Ambiental, pois por meio deste sistema a empresa tem: acesso a mercados, devido a
exigências de clientes; gestão de conformidade, estar dentro das leis e regulamentos; melhoria
na relação com os fornecedores, clientes e funcionários; melhoria da imagem pública; e
melhoria na eficiência do processo.
Com o fim da Segunda Guerra Mundial, a aceleração da industrialização e do
crescimento econômico ocasionaram grandes impactos sobre a utilização dos recursos
naturais do planeta. (SOUZA, 2000, p.1-2). Porém as discussões sobre a preservação do meio
ambiente se iniciaram somente em meados dos anos 60, com a Conferência sobre a Biosfera,
4
realizada em 1968 em Paris. Desde então, as pressões para a proteção ambiental têm-se
intensificado, com a introdução de uma legislação ambiental, baseada em imposições e
controles cada vez mais rigorosos e com a criação de muitas normas para gestão ambiental.
(ALMEIDA; MELLO; CAVALCANTI, 2000, p.vii-viii).
Para Barbieri (1997, p.73-77), a trajetória da preocupação com o meio ambiente
possui três fases, a primeira voltada a atender as exigências mínimas legais, a segunda já
envolve a substituição de equipamentos para uma melhoria na produtividade e como
conseqüência uma redução da poluição e na terceira, a empresa trata o meio ambiente entre
suas prioridades estratégicas, envolvendo todas as áreas funcionais.
A citação abaixo apresentada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas
(ABNT) sintetiza a relação entre a atividade empresarial, o meio ambiente e a relação com as
partes interessadas.
À medida que aumentam as preocupações com a manutenção e a melhoria
da qualidade do meio ambiente e com a proteção da saúde humana,
organizações de todos os tamanhos vêm crescendo voltando suas atenções
para os impactos ambientais potenciais de suas atividades, produtos ou
serviços. O desempenho ambiental de uma organização vem tendo
importância cada vez maior para as partes interessadas internas e externas.
Atingir um desempenho ambiental adequado requer o comprometimento da
organização com uma abordagem sistemática e com a melhoria contínua do
seu sistema de gestão ambiental (SGA). (ABNT NBR ISO 14004, 1996,
p.3).
A gestão ambiental foi definida por Maimon (1999, p.8-9) como um conjunto de
procedimentos para gerir ou administrar uma organização e sua relação com o com o meio
ambiente, podendo implantar um Sistema de Gestão Ambiental, que se distingue de ações
pontuais, normalmente reativas a pressões, pois se trata de uma postura proativa, de forma
permanente e busca uma melhoria contínua.
5
Segundo Sanches (2000, p.77-78 e 86-87) para que as empresas mantenham-se
competitivas ou continuem a sobreviver, devem ajustar-se ao ambiente de negócios tomando
posturas que levem em conta as questões ambientais. Para a autora, a importância dada ao
meio ambiente é além de uma fonte de receita e vantagem competitiva, uma solução para
problemas ambientais atuais e futuros, sendo necessário uma mudança de comportamento,
valores e ideologia para garantir a futuridade da sociedade.
Desde a década de 80, esta crescente importância sobre questões relacionadas ao
meio ambiente causou um novo tipo de postura e conscientização, o conceito de Sistema de
Gerenciamento Ambiental. (GILBERT, 1995; HEMENWAY; GILDERSLEEVE, 1995).
Inicialmente o sistema foi proposto em 1991 pela International Chamber of
Commerce (ICC), que apresentou um modelo de SGA e de Auditoria Ambiental de aderência
voluntária, como resposta às preocupações dos impactos ambientais sobre a competitividade
no mercado internacional. Posteriormente em 1993 surgiu outra proposta para SGA, o Eco
Management and Audit Scheme (EMAS), estabelecida pelo Conselho da Comunidade
Econômica Européia. (BARBIERI, 2004, p.138-140).
Porém um ano antes da publicação do EMAS é que surgiu a primeira norma sobre
SGA, formalizada pela British Standard Institution (BSI) na norma BS 7750 e que
posteriormente serviu de base para a International Organization for Standardization (ISO) na
elaboração da série de normas ISO 14000. (BARBIERI, 2004, p.141-143).
A família ISO de normas representa um consenso internacional, de grande aceitação,
dotadas de requisitos e mecanismos especializados para a conferência da certificação. (RICCI,
1998).
6
Em julho de 1996, foram aprovadas as principais normas da série ISO 14000,
tornando-se uma nova e importante ferramenta para que as empresas pudessem promover a
proteção ambiental e a prevenção da poluição, e equilibrar com suas necessidades sócioeconômicas. (ALMEIDA; MELLO; CAVALCANTI, 2000).
Neste conjunto de normas da série ISO 14000, o sucesso da implantação do sistema
de gerenciamento ambiental, depende do comprometimento da organização em reduzir o
impacto negativo sobre o meio ambiente. (HARRINGTON; KNIGHT, 2001; VALLE, 2002;
MAIMON, 1999; REIS, 1995).
É importante frisar que a implementação das normas é de caráter voluntário, porém
tem-se percebido que a pressão do mercado tornou um dos maiores ímpetos para a
certificação, tornando fundamental para as empresas agregar ao seu sistema de gerenciamento
a gestão do meio ambiente. Dentro desta série, a mais importante é a ISO 14001, pois é
formulada para fins de certificação junto a terceiros, todas as outras normas, com exceção à de
Rotulagem Ambiental, destinam apenas á orientação. (HARRINGTON; KNIGHT, 2001).
A gestão do meio ambiente deve estar integrada com gestão global da organização e
a melhor forma de introduzir este conjunto de medidas é implantando um Sistema de Gestão
Ambiental e que para uma melhor padronização o sistema pode ser baseado nas normas da
série ISO 14000. (VALLE, 2002).
Segundo Pereira (2002, p.12), mudanças como a globalização dos mercados, a
formação de blocos, novas regras no comércio mundial e novos padrões de consumidores
responsáveis, são alguns dos motivos que mostram a importância da gestão ambiental e da
implantação de Sistemas de Gerenciamento Ambiental baseados na ISO 14000 para as
organizações.
7
Organizações de todos os tipos estão cada vez mais preocupadas em atingir e
demonstrar um desempenho ambiental correto, controlando o impacto de
suas atividades, produtos ou serviços no meio ambiente, levando em
consideração sua política e seus objetivos ambientais. Esse comportamento
se insere no contexto de uma legislação cada vez mais exigente, do
desenvolvimento de políticas econômicas, de outras medidas destinadas a
estimular a proteção ao meio ambiente e de uma crescente preocupação das
partes interessadas em relação às questões ambientais e ao desenvolvimento
sustentável. (ABNT NBR ISO 14001, 1996, p.2).
Ter um Sistema de Gestão Ambiental baseado na norma ISO 14001 é objetivo e
direto, sendo, portanto, de simples adaptação a cada tipo de empresa, porém o sucesso na
implementação de um SGA, deve ser acompanhado por uma mudança cultural e uma
conscientização dos funcionários. (TIBOR; FELDMAN, 1996, p.258-259).
Maimon (1999, p.53-54) aponta que uma das principais barreiras na implantação do
Sistema de Gestão Ambiental (SGA) é a resistência da cultura organizacional, mais do que
pela falta de procedimentos ou conhecimentos técnicos das questões.
Assim, o problema da pesquisa está centrado em responder a pergunta principal: A
implantação e a manutenção de um Sistema de Gestão Ambiental influenciaram e influenciam
a cultura organizacional? Podemos dizer que a cultura agiu e age de forma positiva ou
contrária à implantação e a manutenção da gestão ambiental? E conseqüentemente à primeira,
temos duas perguntas secundárias: Qual é a relação entre a cultura da organização e a gestão
ambiental? Houve mudança de comportamento das pessoas envolvidas com relação à
responsabilidade social ambiental fora da empresa?
O objetivo geral da pesquisa é discutir as influências do processo de implantação e
da manutenção de um Sistema de Gestão Ambiental sobre a cultura organizacional e se esta
mesma cultura agiu e age de forma positiva ou não à implantação e manutenção deste sistema,
por meio de um estudo de caso no setor de papel e celulose, baseado no modelo de Schein.
8
Os objetivos específicos são: caracterizar o conceito de cultura organizacional;
descrever o processo de implantação de um Sistema de Gestão Ambiental; identificar e
descrever a relação entre a gestão ambiental e a cultura organizacional; descrever o processo
produtivo de celulose e papel, caracterizando seu impacto ambiental; e relacionar a gestão
ambiental com a responsabilidade ambiental individual fora da organização.
O setor escolhido para atuar no estudo de caso foi o de papel e celulose, em função
de se tratar de um segmento de grande impacto ambiental, que envolve toda a sua atividade,
desde o plantio da matéria-prima até todo o seu ciclo de produção, que se utiliza uma planta
química, e existem regulamentos internos e internacionais específicos para cada dano que
possa causar.
Pode-se citar como exemplo o acidente que ocorreu em 28 de março de 2003, quando
a barragem da represa da Indústria de Papel Cataguazes se rompeu, jogando mais de um
bilhão de litros de efluentes químicos venenosos nas águas do Ribeirão do Cágado em Minas
Gerais. A falta de manutenção, a erosão e a inexistência de estudos de prevenção de impactos,
provocaram esta catástrofe, que contaminaram o Rio Pomba, o Rio Paraíba do Sul e levaram
os efluentes até o Oceano Atlântico atingindo gravemente mais de 40 cidades.
Além deste capítulo introdutório, que contém os objetivos, as questões principais, as
justificativas e o cenário contextual, a estrutura desta dissertação está dividida em mais seis
capítulos: Sistema de Gestão Ambiental, Cultura organizacional, Metodologia de pesquisa,
Estudo de caso, Análise dos dados e discussão dos resultados e Considerações finais.
O segundo capítulo trata do referencial conceitual do Sistema de Gestão Ambiental,
na qual apresenta-se sua evolução histórica, principais organismos envolvidos, conceitos
9
sobre a série ISO 14000, análise da implantação e implicações com relação à cultura
organizacional.
O terceiro capítulo trata da revisão bibliográfica do conceito de “cultura
organizacional” que serve de baliza para todo o estudo. Inicia-se com a base e os elementos
do conceito de cultura, a evolução histórica da cultura organizacional, partindo dos pilares do
pensamento administrativo, definições, importância, cultura nacional e referencial adotado,
baseada na abordagem de Schein (1992, 2001) e que determina direciona a elaboração da
metodologia.
O quarto capítulo trata da metodologia utilizada para pesquisa, um estudo de caso
único, baseado no estudo sistemático de Yin (2001), sua fundamentação, planejamento,
métodos de pesquisa, questões de estudo, proposições, unidade de análise, técnicas de coleta e
postura metodológica para o estudo de cultura organizacional.
O quinto capítulo trata do estudo de caso, inicialmente apresenta-se um panorama do
setor, desde sua evolução histórica até números atuais do setor, depois se aborda os processos
produtivos e seus respectivos impactos ambientais, finalizando com a caracterização do objeto
de estudo.
O sexto capítulo apresenta a análise dos dados coletados das pesquisas experimentais
e discussão dos resultados.
Finalmente o sétimo capítulo trata das considerações finais, das limitações do
trabalho e recomendações para estudos futuros.
10
2
2.1
Sistema de Gestão Ambiental
Evolução histórica da gestão ambiental
A partir de 1945, com o fim da Segunda Guerra Mundial, houve uma aceleração da
industrialização, grandes avanços tecnológicos e um crescimento econômico global
desordenado, que ocasionaram grandes impactos sobre a utilização dos recursos naturais do
planeta, agravando os problemas ambientais. (SOUZA, 2000, p.9-10).
A preocupação com os problemas ambientais iniciou-se a partir de meados da década
de 60 e de modo lento e diferenciado. De acordo com Barbieri (1997, p.15-16, grifo nosso)
esta evolução pode ser representada em três etapas. A primeira etapa baseava-se em
problemas ambientais localizados e atribuídos à negligência, ignorância ou indiferença das
pessoas e dos agentes produtores e consumidores. Numa segunda etapa, a destruição
ambiental é tomada como um problema generalizado, porém dentro dos limites territoriais dos
países. Já na terceira etapa, a degradação ambiental é compreendida como um problema do
mundo, que atinge a todos e como são decorrentes do tipo de desenvolvimento de cada país, e
que além do meio ambiente incorporam dimensões sociais, políticas e culturais.
No final dos anos 60, cientistas já condenavam os rumos do progresso industrial e
alertavam para os impactos das atividades econômicas sobre o meio ambiente. Os governos
perceberam que os problemas ambientais se encontravam na terceira etapa de degradação e
não havia como tratar estes impactos isoladamente. Diante desta necessidade, foi realizada a
Conferência sobre a Biosfera no ano de 1968 em Paris. Este encontro de cientistas e
especialistas propunha medidas para aliar o crescimento e a preservação do meio ambiente de
forma duradoura, e resultou na publicação do programa “O homem e a biosfera”. (SOUZA,
2000).
11
Outro marco importante aconteceu em 1970 com a reunião do Clube de Roma,
quando um grupo de cientistas advertiu sobre o impacto do desenvolvimento econômico e os
riscos da exploração de recursos naturais esgotáveis. Deste encontro foi publicado em 1971
um relatório denominado “Limits to growth” (Limites do crescimento), que serviu para
conscientizar a sociedade sobre os limites do planeta e recomendou uma política mundial
voltada para o equilíbrio demográfico e padrões de produção sustentáveis. (VALLE, 2002,
p.19).
O Governo da Suécia sugeriu à Organização das Nações Unidas (ONU) a realização
de uma conferência internacional, a qual ocorreu no ano de 1972 em Estocolmo sob a
denominação de Conferência das Nações Unidas sobra o Meio Ambiente Humano e pode ser
sintetizada pela citação abaixo.
O que se verificou na Conferência de Estocolmo de 1972 foi à explicitação
de conflitos entre os países desenvolvidos e os não desenvolvidos. Os
primeiros, preocupados com a poluição industrial, a escassez de recursos
energéticos, a decadência de suas cidades e outros problemas decorrentes de
seus processos de desenvolvimento; os segundos, com a pobreza e a
possibilidade de se desenvolverem nos moldes que se conheciam até então.
(BARBIERI, 1997, p.19).
A conferência criou o Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente
(PNUMA) e produziu o documento “Declaração sobre meio ambiente humano” contendo 23
princípios e fazem parte da constituição das Nações Unidas, conjuntamente com a
“Declaração dos direitos do homem”. (SOUZA, 2000, p.13).
Por decisão da Assembléia Geral da ONU, foi criada em 1983 a Comissão
Brundtland, que entre outros objetivos tinha a missão de propor estratégias ambientais de
longo prazo para obter um desenvolvimento sustentável. A Comissão concluiu seus trabalhos
em 1987 e publicou um relatório chamado “Nosso futuro comum”. Conforme o relatório:
12
O desenvolvimento sustentável é um processo de transformação no qual a
exploração dos recursos, a direção dos investimentos, a orientação do
desenvolvimento tecnológico e a mudança institucional se harmonizam e
reforçam o potencial presente e futuro, a fim de atender às necessidades e
aspirações humanas. (CMMAD, 1988, p.49 apud BARBIERI, 1997, p.25).
Este relatório serviu de base para a Conferência das Nações Unidas sobre Meio
Ambiente e Desenvolvimento (CNUMAD) realizada no Rio de Janeiro em 1992, também
conhecida como Cúpula da Terra ou Rio 92. A data escolhida foi em função do vigésimo
aniversário da Conferência de Estocolmo e teve como objetivo avaliar se as considerações
ambientais haviam sido incorporadas. Esta conferência resultou em quatro documentos, a
Declaração do Rio de Janeiro, a Convenção da Biodiversidade, a Declaração das Florestas, a
Convenção da Mudança Climática e a Agenda 21. (SOUZA, 2000, p.15).
Em 1996 entra em vigor as normas sobre gestão ambiental constantes na série ISO
14000, introduzindo novos conceitos para o correto posicionamento das questões ambientais
nas organizações. (VALLE, 2002, p.23).
Os eventos climáticos ocorridos em todo o mundo têm forçado os governantes, a
sociedade e cientistas de vários países sobre o assunto das “mudanças climáticas” e seus
efeitos. Atendendo à Convenção da Mudança Climática iniciada em 1992, foi firmado em
1997 o Protocolo de Quioto, por ocasião da 3ª Conferência das Partes da Convenção sobre
Mudanças do Clima, no qual os países industrializados se comprometem a reduzir suas
emissões de gases em 5% até 2012, tendo como base os níveis de 1990. (BARBIERI, 2004,
p.31-37).
Em 2004 foi ratificado o Protocolo de Quioto pela Rússia, que entrou em vigor em
16 de fevereiro de 2005, fazendo com que a meta imposta pelos países desenvolvidos comece
a valer. (ABNT, 2004, p.41).
13
2.2
Gestão ambiental
Gestão ambiental é entendida como:
As diretrizes e as atividades administrativas e operacionais, tais como
planejamento, direção, controle, alocação de recursos e outras realizadas
com o objetivo de obter efeitos positivos sobre o meio ambiente, querem
reduzindo ou eliminando os danos ou problemas causados pelas ações
humanas, quer evitando que eles surjam. (BARBIERI, 2004, p.19-20).
Barbieri (2004, p.21, grifo nosso) também aponta que qualquer proposta de gestão
ambiental inclui no mínimo três dimensões: a dimensão espacial, que diz respeito à área em
que a gestão tenha eficácia, podendo ser global, regional, nacional, local, setorial, empresarial
e outros; a dimensão temática, que demarca as questões ambientais envolvidas nas ações,
como ar, águas, solo, fauna e flora, recursos minerais e outras; e a dimensão institucional, que
é relativa aos agentes que tomaram as ações de gestão, como empresas, governo, sociedade
civil, instituição multilateral e outros.
Maimon (1999, p.8) definiu gestão ambiental como “um conjunto de procedimentos
para gerir ou administrar uma organização na sua interface com o meio ambiente. É a forma
pela qual a empresa se mobiliza, interna e externamente, para a conquista da qualidade
ambiental desejada”.
Diferentes autores adotam modelos de classificação com três, quatro ou cinco níveis,
para caracterizar a preocupação das empresas com os aspectos ambientais. Em todas essas
classificações, três níveis se destacam: O primeiro nível corresponde ao controle da poluição,
existindo a adaptação à regulamentação ou exigências de mercado. O segundo nível é o da
prevenção que ocorre nas funções de produção, modificando-se os processos e/ou produtos. O
terceiro nível caracteriza-se pela proatividade e integração do Controle Ambiental na Gestão
Administrativa. (DONAIRE, 1994; MAIMON, 1994, 1995).
14
A gestão do meio ambiente deve estar integrada com gestão global da organização e
a melhor forma introduzir este conjunto de medidas, é implantando um sistema de gestão
ambiental. (VALLE, 2002, p.69-72).
As preocupações ambientais das organizações são influenciadas por três conjuntos de
forças interdependentes e de interações recíprocas: o governo, o mercado e a sociedade. A
solução exige uma nova postura dos administradores, que “devem passar a considerar o meio
ambiente em suas decisões e adotar concepções administrativas e tecnológicas que
contribuam para ampliar a capacidade de suporte do planeta”.(BARBIERI, 2004, p.99).
De acordo com North (1997 apud BARBIERI, 2004, p.110) a gestão ambiental pode
proporcionar vários benefícios estratégicos como: melhoria da imagem institucional,
renovação do portfolio de produtos, produtividade aumentada, maior comprometimento dos
funcionários e melhores relações de trabalho, criatividade e abertura para novos desafios,
melhores relações com autoridades públicas, comunidade e grupos ambientais ativistas,
acesso assegurado aos mercados externos e maior facilidade para cumprir os padrões
ambientais.
2.3
Histórico da ISO
A International Organization for Standardization (ISO) é uma organização
internacional privada, sem fins lucrativos, composta por cerca de 140 associações, criada em
1946 e tem sede em Genebra, Suíça. ISO além da sigla da organização, deriva da palavra
grega “isos”, que significa igual. Seu objetivo era elaborar um conjunto de normas de
fabricação, comércio e comunicações, estabelecendo padrões mínimos de aceitação. (TIBOR;
FELDMAN, 1996; RICCI, 1998; BARBIERI, 2004, p.143).
15
As normas voltadas ao gerenciamento ambiental são recentes, iniciou-se em 1991 na
Inglaterra, quando o British Standards Institution (BSI), desenvolveu a BS 7750, que tratava
dos Sistemas de Gerenciamento Ambiental. Porém esta norma surgiu apenas como um
complemento à norma BS 5750 sobre Sistemas de Gerenciamento da Qualidade, sendo a mãe
e o gabarito para a série ISO 9000. (GILBERT, 1995; CAJAZEIRA, 1997).
Paralelamente em 1991, a ISO criou um grupo de assessoria chamado Strategic
Advisory Group on the Environment (SAGE - Grupo de Aconselhamento Estratégico sobre
Meio Ambiente), que passou mais de um ano estudando a BS 7750 e recomendou a criação de
um comitê específico. Em 1993 a Diretoria Executiva da ISO instituiu a formação de um
Comitê Técnico TC 207, dedicado ao desenvolvimento de uma norma de Sistema de Gestão
Ambiental (SGA) internacional e uniforme. (HEMENWAY; GILDERSLEEVE, 1995;
CICCO, 1994).
A ISO possui uma estrutura de aproximadamente 180 Technical Committees (TCs),
cada um deles especializado em minutar normas em determinada área, atuando em todos os
setores industriais, com exceção dos relacionados à engenharia elétrica e eletrônica,
normalizada pelo Internacional Electrotechnical Commission (IEC), também sediada em
Genebra. As associações de normas formam grupos técnicos de assessoria, Technical
Advisory Groups (TAGs), contribuindo com informações aos TCs, para desenvolvimento de
normas. (TIBOR; FELDMAN, 1996, p.54-61; REIS, 1995, p.19).
Na época o escopo do TC 207 estava relacionado com o desenvolvimento de
ferramentas e sistemas de gestão ambiental e não com o desempenho ambiental real, porém
com a revisão da ISO 14001, publicada em 2004, isto mudou, a norma estabelece uma
preocupação com o desempenho ambiental. Dentro do TC 207 foram criados cinco Sub-
16
Committees (SCs), cada um abordando um tema específico, sob a coordenação de um país,
conforme a Figura 1 a seguir:
Figura 1 : ISO TC 207 – Estrutura básica, temas e coordenação.
ISO TC 207
Gerenciamento Ambiental
Canadá
ISO TC 176
Sistemas da qualidade
Canadá
SC 01
Sistemas de gestão ambiental
Inglaterra
SC 02
Auditoria ambiental
Holanda
SC 03
Rotulagem ambiental
Austrália
SC 04
Avaliação de desempenho ambiental
EUA
SC 05
Avaliação do ciclo de vida
França
Fonte: Adaptado de: Reis, 1995, p.24; Barbieri, 2004, p.144.
Segundo a ABNT - NBR ISO 14001 (1996), sistema de gestão ambiental é a parte do
sistema de gestão global que inclui estrutura organizacional, atividades de planejamento,
17
responsabilidades, práticas, procedimentos, processos e recursos para desenvolver,
implementar, atingir, analisar criticamente e manter a política ambiental.
De acordo com Tibor e Feldman (1996), o processo de desenvolvimento de normas
segue os seguintes princípios: consenso, no qual são levados em conta os pontos de vista de
todos os interessados: fabricantes, vendedores, usuários, consumidores, laboratórios,
governos, organizações de pesquisa e etc; abrangência no setor industrial: para satisfazer os
setores industriais e clientes no mundo inteiro; voluntário: a normatização é dirigida pelo
mercado, baseada no envolvimento e interesse voluntário; e desenvolvimento de uma norma:
normas internacionais são desenvolvidas pelos comitês técnicos através de cinco etapas
(estágio de proposta, estágio preparatório, estágio de comitê, estágio de aprovação e estágio
de publicação).
Na década de 90, começaram a ser elaboradas iniciativas de auto-regulamentação de
modo mais intenso, porém cada uma tinha suas particularidades. Daí a importância da criação
da ISO, para nivelar as normas no campo internacional dos negócios, evitando aumento de
custos para as empresas tendo que se certificar em vários países ou riscos de países que
utilizam sistemas reguladores menos exigentes. O Acordo Geral de Tarifas e Comércio
(GATT), oficializou o uso de normas internacionais em seu acordo sobre barreiras técnicas ao
comércio (Technical Barriers to Trade – TBT). (TIBOR; FELDMAN, 1996, p.23-27).
Em 2003, o SAGE destacou a importância e sugeriu a criação de uma norma de
responsabilidade social, a ISO 26000. Um grupo de trabalho liderado pelo Brasil e Suécia
iniciou os trabalhos em março de 2005 na Bahia, para publicação da norma em 2008. Esta
norma abrangerá pontos ambientais, econômicos e sociais. É a primeira vez que o País lidera
um grupo tão importante, a presidência do grupo será alternada periodicamente, o Brasil
18
começa com Sr.Jorge Cajazeira da Suzano BahiaSul Papel e Celulose. (ABNT, 2004, p.6-7;
ABNT, 2005).
2.3.1
Associação Brasileira de Normas Técnicas
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), é uma entidade privada,
independente, sem fins lucrativos e foi fundada em 28 de setembro de 1940. É membro
fundador e único representante da ISO no Brasil, sendo a organização nacional de
normalização. O processo de certificação está estruturado em padrões internacionais,
elaborado de acordo com ISO / IEC, e as auditorias são realizadas atendendo às normas ISO
19001, garantindo um processo reconhecido e seguro. (ABNT, 2003).
É reconhecida pelo governo brasileiro como Fórum Nacional de Normalização e,
além disso, é credenciada pelo Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade
Industrial (INMETRO), o qual possui acordo de reconhecimento com os membros do
International Accreditation Forum (IAF) para acreditar Organismos de Certificação
Credenciado (OCC). (ABNT, 2003).
2.3.2
A série ISO 14000
A série ISO 14000, que compreende um conjunto de normas de gestão ambiental,
não obrigatórias e de âmbito internacional, fornece à administração dos negócios uma
estrutura para gerenciar os impactos ambientais e possibilita uma determinada organização a
obter a certificação ambiental, porém o mais importante é que a empresa deverá implantar um
Sistema de Gestão Ambiental (SGA), o qual visa reduzir os impactos ambientais gerados na
19
produção, incluindo matérias-primas, transporte, uso e disposição final do produto.
(MAIMON, 1999).
A Figura 2 a seguir mostra a estrutura das normas da série ISO 14000 e suas
respectivas diretrizes com duas abordagens de avaliação: da empresa e do produto.
Figura 2 : Estrutura de normas ISO 14000.
Série de Normas ISO 14000
Gestão Ambiental
Normas que tratam
da Organização
Normas que tratam
dos Produtos
Normas 14001 a 14004
Sistemas de Gestão
Ambiental
Normas 14020 e seguintes
Rotulagem
Ambiental
Normas 14010 a 14019 e
19011:2002
Auditoria Ambiental
Normas 14040 e seguintes
Análise do
Ciclo de Vida
Norma 14031
Avaliação do
Desempenho Ambiental
Guia ISO 064
Aspectos Ambientais
nos Produtos
Norma 14050 Vocabulário (termos e definições)
Fonte: adaptado de Valle, 2002, p.141 e atualizado por Barbieri, 2004, p.145.
Valle (1995) afirma que depois de implantada e exigida pelos consumidores, a série
ISO 14000 beneficiará os produtores responsáveis, preocupados com o meio ambiente, contra
os concorrentes que conseguem produzir a um menor custo, repassando parte dos custos não
internalizados para a sociedade, via externalidades negativas.
A Tabela 1 a seguir apresenta a família de normas ISO 14000, que aborda a gestão
ambiental por meio de vários grupos de normas.
20
Tabela 1 : Normas da série ISO 14000.
Grupo de normas
14000 a 14009 e
14061:
Sistemas de Gestão
Ambiental
14010 a 14019 e
19001:
Auditoria
Ambiental
Número da norma
Título da norma
ISO 14001
Sistemas de Gestão Ambiental - especificação e
diretrizes para uso.
Sistemas de Gestão Ambiental - diretrizes gerais sobre
princípios, sistemas e técnicas de apoio.
ISO 14004
ISO / TR 14061
ISO 14015
ISO 19011
ISO 14020
14020 a 14029:
Rotulagem Ambiental
14030 a 14039 e
14063:
Avaliação de
desempenho ambiental
Rótulos e declarações ambientais - autodeclarações
ambientais (rotulagem ambiental do tipo II).
ISO 14024
Rótulos e declarações ambientais - rotulagem ambiental
do tipo I - princípios e procedimentos.
ISO / TR 14025
Rótulos e declarações ambientais - declarações
ambientais tipo III - diretrizes e procedimentos.
ISO 14031
Gestão ambiental - avaliação de desempenho ambiental diretrizes.
ISO / TR 14032
Gestão ambiental - avaliação de desempenho ambiental exemplos ilustrando o uso da norma ISO 14031.
Comunicações ambientais - orientação e exemplos.
Análise do ciclo de vida - princípios e práticas gerais.
ISO / WD 14063
ISO 14040
ISO 14042
ISO 14043
ISO / TR 14047
ISO / TR 14048
ISO / TR 14049
14050 a 14059:
Termos e definições
14060 a 14069:
Aspectos ambientais em
normas de produtos
Diretrizes para auditorias de sistemas de gestão da
qualidade e/ou ambiental.
Rótulos e declarações ambientais - princípios gerais.
ISO 14021
ISO 14041
14040 a 14049:
Análise do
ciclo de vida
Informação para auxiliar organizações florestais no uso
das Normas ISO 14001 e ISO 14004 de Sistemas de
Gestão Ambiental.
Avaliação ambiental de locais e organizações.
ISO 14050
Análise do ciclo de vida - definição do objeto e análise
do inventário.
Análise do ciclo de vida - avaliação dos impactos.
Análise do ciclo de vida - interpretação dos resultados.
Exemplos de aplicação da Norma ISO 14042.
Análise do ciclo de vida - formato da documentação.
Análise do ciclo de vida - exemplos de aplicação da
Norma ISO 14041.
Gestão ambiental - vocabulário.
ISO Guia 64
Guia para a inclusão de aspectos ambientais em normas
de produtos.
ISO / TR 14062
Integração dos aspectos ambientais no desenvolvimento
de produtos - diretrizes.
Fonte: Adaptado de Valle, 2002, p. 175-176 e atualizado de ISO. Disponível em: <http://www.iso.ch>. Acesso
em 19 fev. 2005.
Da sub-série, a mais importante é a ISO 14001, pois trata dos requisitos com
orientações para uso de um SGA e é passível de certificação junto a terceiros, e as outras, com
exceção à de Rotulagem Ambiental, destinam apenas á orientação. Ressalta-se que a
21
implementação das normas é de caráter voluntário, porém tem-se percebido que a pressão do
mercado tornou um dos maiores ímpetos para a certificação. Esta pressão vem dos
concorrentes que saíram na frente, pela preferência por fornecedores certificados e pela
imagem pública. (HEMENWAY;GILDERSLEEVE, 1995; HARRINGTON;KNIGHT, 2001).
2.4
Sistema de Gestão Ambiental baseado na norma ISO 14001
A norma ISO 14001 foi formalmente emitida em Outubro de 1996. No Brasil, a
ABNT emitiu a norma NBR ISO 14001, que é tradução equivalente da ISO 14001:1996,
sendo que esta norma possui quatro seções que serão apresentadas com detalhes: objetivo e
campo de aplicação, referências normativas, definições e requisitos do sistema de gestão
ambiental.
2.4.1
Objetivo e campo de aplicação
Esta seção destina-se a todo tipo de organização que tenha interesse em:
implementar, manter e aprimorar um sistema de gestão ambiental; assegurar-se de sua
conformidade com sua política ambiental definida; demonstrar tal conformidade a terceiros;
buscar certificação e registro do seu sistema de gestão ambiental por uma organização
externa; realizar uma auto-avaliação e emitir autodeclaração de conformidade com esta
Norma.
Esta Norma especifica os requisitos relativos a um sistema de gestão
ambiental, permitindo a uma organização formular uma política e objetivos
que levem em conta os requisitos legais e as informações referentes aos
impactos ambientais significativos. Ela se aplica aos aspectos ambientais que
possam ser controlados pela organização e sobre os quais presume-se que ela
tenha influência. Em si, ela não prescreve critérios específicos de
desempenho ambiental. (ABNT NBR ISO 14001, 1996, p.3).
22
Segundo Maimon (1999), o objetivo está ligado à pergunta: “Aonde queremos
chegar?”, que deve ser respondida depois de uma avaliação ambiental inicial do ponto em
que a empresa se encontra, conforme abordado na Figura 3.
Figura 3 : Avaliação inicial: as três questões fundamentais.
Requisitos corporativos
Requisitos legais
Aonde queremos chegar?
Onde estamos?
Como chegar lá?
Onde estamos?
Fonte: Maimon, 1999, p.10.
Maimon (1999, p.10-11) definiu três questões fundamentais para as empresas
compararem seu desempenho ambiental com padrões, normas, códigos e princípios
estabelecidos nas legislações federal, estadual e municipal.
2.4.2
Referências Normativas
As referências normativas constituem prescrições que podem ser abordadas pela
norma ISO 14001, porém como esta norma foi a primeira a ser elaborada, ainda não existem
referências normativas até o momento. (ABNT ISO 14001, 1996). Alguns autores como
Cajazeira (1997, p.4-5), Reis (1995, p.31-32) apontam como referências normativas da norma
23
ISO 14001, as normas BS7750 e a ISO 9000 – Normas para gerenciamento e certificação de
qualidade, pois compartilham de princípios gerais semelhantes.
2.4.3
Definições
Um dos objetivos de todo o processo da ISO 14001 é criar uma linguagem
internacional comum para a gestão ambiental, portanto as definições são muito importantes
para uma melhor padronização da norma. Nesta seção estão contidos treze conceitos aplicados
pela norma e citados ao longo do trabalho de acordo com a necessidade: melhoria contínua,
meio ambiente, aspecto ambiental, impacto ambiental, sistema de gestão ambiental, auditoria
do sistema de gestão ambiental, objetivo ambiental, desempenho ambiental, política
ambiental, meta ambiental, parte interessada, organização e prevenção de poluição. (TIBOR;
FELDMAN, 1996, p.72; REIS, 1995, p.32-34; NBR ISO 14001:1996, p.4).
2.4.4
Requisitos do sistema de gestão ambiental
Nesta seção são detalhados os requisitos necessários para a efetiva implementação do
Sistema de Gestão Ambiental, e que segundo Maimon (1999), está ligado ao “como chegar
lá”, logo depois de estabelecidos os objetivos e as metas ambientais. Esta seção é dividida em
seis partes: requisitos gerais, política ambiental, planejamento, implementação e operação,
verificação e ação corretiva e análise crítica pela administração.
24
2.4.4.1 Requisitos gerais
A norma contém requisitos, baseados no processo dinâmico e cíclico de planejar,
implementar, verificar e analisar criticamente, permitindo a organização: estabelecer uma
política ambiental apropriada; identificar os aspectos ambientais decorrentes de atividades,
produtos ou serviços da organização; identificar os requisitos legais e regulamentares
aplicáveis; identificar prioridades e estabelecer objetivos e metas ambientais apropriados;
estabelecer uma estrutura e programa(s) para implementar a política e atingir os objetivos e
metas; facilitar as atividades de planejamento, controle, monitoramento, ação corretiva,
auditoria e análise crítica, de forma a assegurar que a política seja obedecida e que o sistema
de gestão ambiental permaneça apropriado; ser capaz de adaptar-se às mudanças. (ABNT
NBR ISO 14001, 1996, p.8).
Aspecto ambiental é o elemento das atividades, produtos ou serviços de uma
organização que pode interagir com o meio ambiente. (ABNT - NBR ISO 14001, 1996).
Impacto ambiental é qualquer modificação do meio ambiente, adversa ou benéfica,
que resulte, no todo ou em parte, das atividades, produtos ou serviços de uma organização.
(ABNT NBR ISO 14001, 1996, p.4).
2.4.4.2 Política ambiental
“Política ambiental é a declaração da organização, expondo suas intenções e
princípios em relação ao seu desempenho ambiental global, que provê uma estrutura para
ação e definição de seus objetivos e metas ambientais”.(ABNT NBR ISO 14001, 1996, p.4).
25
Meta ambiental é um requisito de desempenho, quantificado se possível, resultante dos
objetivos ambientais e que necessita ser estabelecido e atendido para atingir tais objetivos.
É o elemento motor para a implantação e o aprimoramento do sistema, sendo que a
organização deve assegurar que: seja apropriada à natureza, escala e impactos ambientais de
suas atividades, produtos ou serviços; inclua o comprometimento com a melhoria contínua e
com a prevenção de poluição; inclua o comprometimento com o atendimento à legislação e
normas ambientais aplicáveis e demais requisitos subscritos pela organização; forneça a
estrutura para o estabelecimento e revisão dos objetivos e metas ambientais; seja
documentada, implementada, mantida e comunicada a todos os empregados; esteja disponível
para o público.
De acordo com Tibor e Feldman (1996), os pontos chaves a serem observados são: o
compromisso com o cumprimento e a conformidade, pois a certificação ISO 14001 é um
complemento de leis e regulamentos; a prevenção da poluição, sendo importante observar
que a norma não inclui o desperdício, uma vez que não significa necessariamente poluição e
as melhorias contínuas, aperfeiçoamento contínuo para um melhor desempenho, apesar da
norma focalizar o processo e não o desempenho.
Prevenção de poluição é o uso de processos, práticas, materiais ou produtos que
evitem, reduzam ou controlem a poluição. Os benefícios potenciais da prevenção incluem a
redução de impactos ambientais adversos, a melhoria da eficiência e a redução de custos.
(ABNT NBR ISO 14001, 1996, p.4).
26
2.4.4.3 Planejamento
Para Maimon (1999), o planejamento é a estruturação de procedimentos importantes
para implementação do Sistema de Gestão Ambiental, e possui os seguintes objetivos:
identificar os aspectos ambientais das atividades, produtos e serviços da organização e que
estes possam ser controlados; identificar e manter acesso aos requisitos legais, legislação e
outros aplicáveis aos aspectos ambientais de suas atividades, produtos e serviços; estabelecer
indicadores internos de desempenho; estabelecer objetivos e metas ambientais compatíveis
com a política ambiental e estabelecer um programa de gestão ambiental para concretizar os
objetivos e atingir as metas.
2.4.4.4 Implementação e operação
Nesta etapa a empresa deverá capacitar-se e desenvolver mecanismos de suporte para
implementar sua política e alcançar seus objetivos e metas ambientais. Esta etapa é composta
por sete atividades:
a) estrutura e responsabilidade têm a função de: assegurar que os requisitos do sistema
de gestão ambiental sejam estabelecidos, implementados e mantidos de acordo com esta
Norma; e relatar à alta administração o desempenho do sistema de gestão ambiental,
para análise crítica, como base para o aprimoramento do sistema de gestão ambiental.
b) treinamento, conscientização e competência da importância: da conformidade com a
política ambiental, procedimentos e requisitos do sistema de gestão ambiental; dos
impactos ambientais significativos, reais ou potenciais, de suas atividades e dos
benefícios ao meio ambiente resultantes da melhoria do seu desempenho pessoal; de
27
suas funções e responsabilidades em atingir a conformidade com a política ambiental,
procedimentos e requisitos do sistema de gestão ambiental, inclusive os requisitos de
preparação e atendimento a emergências; e das potenciais conseqüências da
inobservância de procedimentos operacionais especificados.
c) comunicação: abrange a comunicação interna entre vários níveis e funções da
organização; recebimento, documentação e resposta a comunicações pertinentes das
partes interessadas externas. A organização deve considerar os processos de
comunicação externa sobre seus aspectos ambientais e registrar sua decisão.
d) documentação do sistema de gestão ambiental: tem a função de descrever os
principais elementos do sistema de gestão e a interação entre eles; fornecer orientação
sobre a documentação relacionada.
e) controle de documentos: o objetivo é garantir que os documentos possam ser
localizados; sejam periodicamente analisados, revisados quando necessário e aprovados,
quanto à sua adequação, por pessoal autorizado; as versões atualizadas dos documentos
pertinentes estejam disponíveis em todos os locais onde são executadas operações
essenciais ao efetivo funcionamento do sistema de gestão ambiental; documentos
obsoletos sejam prontamente removidos de todos os pontos de emissão e uso ou, de
outra forma, garantidos contra o uso não-intencional; quaisquer documentos obsoletos
retidos por motivos legais e/ou para preservação de conhecimentos sejam
adequadamente identificados.
f) controle operacional: do estabelecimento e manutenção de procedimentos
documentados, para abranger situações em que sua ausência possa acarretar desvios em
relação à política ambiental e aos objetivos e metas; da estipulação de critérios
28
operacionais nos procedimentos; do estabelecimento e manutenção de procedimentos
relativos aos aspectos ambientais significativos identificáveis de bens e serviços
utilizados pela organização; da comunicação dos procedimentos e requisitos pertinentes
a serem atendidos por fornecedores e prestadores de serviços.
g) preparação e atendimento a emergências: nesta atividade a organização deve:
estabelecer e manter procedimentos para identificar o potencial e atender a acidentes e
situações de emergência, prevenir e mitigar os impactos ambientais que possam estar
associados a eles; analisar e revisar, seus procedimentos de preparação e atendimento a
emergências, em particular após ocorrência de acidentes ou situações de emergência;
testar periodicamente tais procedimentos.
2.4.4.5 Verificação e ação corretiva
Estabelece os meios pelos quais uma organização deve monitorar seu Sistema de
Gerenciamento Ambiental, identificar problemas e corrigi-los por meio de registros; de
auditorias do sistema de gestão ambiental; de monitoramento e de medição; não conformidade
e ação corretiva e preventiva.
Auditoria do sistema de gestão ambiental é um processo sistemático e documentado
de verificação, para avaliar se o sistema de gestão ambiental de uma organização está em
conformidade com os critérios de auditoria do sistema de gestão ambiental estabelecido pela
organização. (ABNT NBR ISO 14001, 1996, p.4).
29
2.4.4.6 Análise crítica pela administração
Com a finalidade de manter a melhoria contínua, adequação e eficácia do sistema de
gestão ambiental, e conseqüentemente o seu desempenho, é necessário que a alta
administração analise criticamente e avalie o sistema de gestão ambiental em intervalos
definidos, incluindo: os resultados de auditorias do sistema de gestão ambiental; o nível de
atendimento aos objetivos e metas; a contínua adequação do sistema de gestão ambiental em
relação a mudanças de condições e informações e as preocupações das partes interessadas.
2.4.5
Certificação
Após a implantação do SGA, a empresa pode escolher pela Autodeclaração ou pela
Certificação, neste caso deverá solicitá-la a um Organismo de Certificação Credenciado
(OCC). Este organismo de terceira parte tem que estar credenciado no INMETRO e pertencer
ao Sistema Brasileiro de Certificação (SBC) ou ser credenciado num organismo de outro país.
Esta escolha está ligada à estratégia da empresa, se é exportadora, geralmente procuram se
certificar com OCCs reconhecidos nos países para os quais exportam ou se a empresa é
voltada para o mercado nacional, optam por OCCs do SBC. (MAIMON, 1999, p.43-45).
A certificação de terceira parte é um conjunto de atividades desenvolvidas por um
organismo independente da relação comercial com o objetivo de atestar publicamente e por
escrito, que determinado produto, processo ou serviço está em conformidade com os
requisitos especificados. (MAIMON, 1999).
Cada país possui esquemas próprios para acreditar e controlar as atividades dos
organismos de certificação. No Brasil estas atividades são dirigidas pelo Sistema Nacional de
30
Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (SINMETRO). (BARBIERI, 2004, p.181).
O SINMETRO é um sistema brasileiro, formado por entidades públicas e privadas e exerce
atividades relacionadas com metrologia, normalização, qualidade industrial e certificação de
conformidade. (SINMETRO, 2005).
O Sistema Brasileiro de Certificação é reconhecido pelo Estado Brasileiro e possui
suas próprias regras e procedimentos para credenciamentos efetuados pelo INMETRO e para
as certificações conduzidas pelos OCCs. (MAIMON, 1999, p.46). Estes organismos são
supervisionados pelo INMETRO e conduzem a certificação de conformidade no SINMETRO,
nas áreas de produtos, sistemas da qualidade, pessoal e meio ambiente. (SINMETRO, 2005).
O sistema está baseado na metodologia Plan-Do-Check-Act (PDCA – Planejar,
Executar, Verificar e Agir) descrito da seguinte maneira: planejar estabelece os objetivos e
processos necessários para atingir os resultados conforme política ambiental; executar
implementa os processos; verificar, monitora e mede os processos de acordo com as metas,
objetivos, requisitos legais e outros; e agir, melhoria contínua do desempenho do sistema de
gestão ambiental. (ABNT NBR ISO 14001:2004, p.vi).
A Figura 4 a seguir apresenta a base de abordagem da ISO 14001, onde o sucesso do
sistema depende do comprometimento de todos os níveis e funções, principalmente da alta
administração. Este modelo de sistema de gestão ambiental permite estabelecer e avaliar a
eficácia dos procedimentos destinados a definir uma política e objetivos ambientais, atingir a
conformidade com eles e demonstrá-la a terceiros. Com isto a norma pretende equilibrar a
proteção ambiental e a prevenção de poluição com as necessidades socioeconômicas, através
de uma melhoria contínua. (ABNT NBR ISO 14001, 1996).
31
Figura 4 : Espiral do sistema de gestão ambiental.
Fonte: ABNT NBR ISO 14001, 1996, P.3.
Melhoria contínua é o processo de aprimoramento do Sistema de Gestão Ambiental
e visa um aperfeiçoamento contínuo do desempenho ambiental global. (ABNT NBR ISO
14001, 2004, p.2).
Todas as etapas do SGA buscam a melhoria contínua, ou seja, é a premissa básica do
sistema, que deve ser reavaliado permanentemente, a partir dos resultados das medições,
monitoramento e das auditorias. (MAIMON, 1999, p.8-9).
32
2.5
Nova versão ISO 14001:2004
As normas da ISO passam por uma avaliação a cada três anos, sendo que os
membros da ISO podem optar por três possibilidades: abandonar a norma, manter o texto ou
revisar o texto. Em 1999 teve início um ciclo de avaliação da ISO 14001:1996, que culminou
pela aprovação da revisão em 16 de junho de 2000, porém com condições limitantes para que
não se tornasse muito complicada. (ABNT, 2004, p.8).
Em 15 de novembro de 2004 a ISO publicou versões atualizadas e revisadas da ISO
14001 e ISO 14004. Estas versões têm como base a experiência desde suas publicações em
1996 e contaram com a participação de peritos de 61 países no seu desenvolvimento. Segundo
Oswald A. Dodds, que presidiu o grupo técnico que desenvolveu os dois padrões, a ISO
14001:2004 está mais fácil de entender e de usar, a intenção das exigências estão mais claras,
facilitando a tradução e a acessibilidade à empresas de pequeno e médio porte. Além disto, a
compatibilidade com a ISO 90001:2000 foi ampliada. (ISO, 2005).
Assim como a versão anterior, a norma ABNT NBR ISO 14001:2004 (p.21-26),
apresenta
um
anexo
informativo
(Anexo
B),
identificando
e
demonstrando
as
correspondências técnicas amplas entre esta e a ABNT NBR ISO 9001:2000 e vice-versa,
contando com um maior número de subseções de correspondências diretas.
A ISO 14001:2004 especifica as exigências para um Sistema de Gestão Ambiental a
qual fornece estrutura para uma organização controlar o impacto ambiental de suas atividades,
produtos e serviços, e melhorar seu desempenho ambiental continuamente. A ISO 14004:2004
fornece diretrizes para implementação e principais assuntos envolvidos num SGA, além de
estar mais consistente e compatível com a ISO 14001:2004. (ISO, 2005).
33
A ISO e o Foro de Credenciamento Internacional (IAF) concordaram em fixar o
período para se fazer a transição em 18 meses da data de publicação, terminando o prazo em
15 de maio de 2006. As estimativas dos dois órgãos é que este período seja suficiente para a
transição da nova versão, pois comparativamente, a ISO 9001:2000 teve 3 anos de transição,
pois sofreu alterações na sua estrutura principal e na ISO 14001:2004 houve apenas ajustes.
(ISO, 2005).
Estas versões melhoradas da ISO 14001 e ISO 14004 têm o objetivo de beneficiar a
implementação de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) dentro do alcance de um maior
número e variedade de organizações em todo o mundo, ajudando as organizações a endereçar
todas as três dimensões de desenvolvimento sustentável, o social, o econômico e o ambiental.
(ISO, 2005).
A ABNT publicou a norma ABNT NBR ISO 14001:2004 que é equivalente à ISO
14001:2004 em 31 de dezembro de 2004, contendo 27 páginas e validade a partir de 31 de
janeiro de 2005. (ABNT NBR ISO 14001:2004).
A ISO iniciou em 2002 o desenvolvimento de uma norma sobre mudanças
climáticas, a ISO 14064, devido ao grande número de empresas que estão implantando
projetos de redução de gases. Esta norma ganhou força com a ratificação do Protocolo de
Quioto que entrou em vigor em fevereiro de 2005.
Assim como a ISO 14001, esta norma mostra que a ISO está acompanhando de perto
os problemas do meio ambiente e esta norma poderá ser usada internacionalmente para o
desenvolvimento de projetos de Mecanismo de Desenvolvimento Limpo (MDL) conforme
texto da Convenção Quadro das Nações Unidas sobre mudanças climáticas. (ABNT, 2004,
p.41).
34
2.6
Implicações do Sistema de Gestão Ambiental na cultura organizacional
Segundo Maimon (1999, p.53-56) uma das principais barreiras na implantação do
SGA é a cultura organizacional, mais do que pela falta de técnicas. A autora sugere como
solução para superar este problema comportamental o estímulo à mudança de cultura, por
meio de sensibilização e treinamentos contínuos, identificando pontos de convergência do
desenvolvimento do negócio e da responsabilidade ambiental.
O sucesso do SGA depende: do comprometimento da alta direção; da afinidade com
seu planejamento estratégico; do envolvimento de todos os setores e pessoas responsáveis
pela sua implementação; de o SGA refletir a política ambiental da empresa; de garantir uma
mudança comportamental; de considerar os recursos humanos, físicos e financeiros
necessários; e de ser dinâmico e sofrer revisões periódicas. (MAIMON, 1999, p.58).
Normalmente quando se vai implantar um SGA em uma empresa, esta possui outros
sistemas de gestão e conforme recomenda a ABNT NBR ISO 14004:1996 (p.17), a gestão
ambiental deve ser implementada ou revisada de modo harmônico e integrado aos elementos
de gestão existentes. Estes elementos que podem beneficiar-se incluem: políticas da
organização; alocação de recursos; controles operacionais e documentação; sistemas de
informação e apoio; treinamento e desenvolvimento; organização e estrutura de
responsabilidades; sistema de avaliação e recompensa; sistemas de medição; e monitoramento
e comunicação e relato.
Vários autores (ALMEIDA; MELLO; CAVALCANTI, 2000, p.40; CAJAZEIRA,
1997, p.28; TIBOR; FELDMAN, 1996, p.259; MAIMON, 1999, p.7), salientam que as
empresas que possuem um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) implantado têm mais
facilidades na implementação do SGA, ou seja, além de vários requisitos coincidentes, que
35
facilitam os procedimentos, reduzem o tempo e o custo, o impacto na cultura é menor, pois a
barreira cultural pela implantação de um novo sistema já foi apropriada.
Assim como as empresas certificadas pela ISO 9000 aprenderam a ver seus negócios
através da “lente da qualidade”, as certificadas pela ISO 14001 precisam ver suas atividades
através da “lente ambiental”. Empresas que obtiveram sucesso na implantação do sistema de
gestão ambiental perceberam que os maiores obstáculos não foram a falta de procedimentos
ou conhecimentos técnicos e sim as culturas organizacionais. Segundo Tibor e Feldman
(1996, p.259) “alterar procedimentos, escrever nova documentação ou adicionar uma nova
camada de burocracia não funcionava (ou não durava muito tempo), a menos que fossem
acompanhadas por uma mudança cultural na percepção dos negócios”.
A mudança cultural demanda tempo e esforços, o objetivo é que todos os
funcionários se apropriem das questões e aspectos ambientais, ou seja, as questões ambientais
se tornam ligadas às decisões básicas de negócios em toda organização. (TIBOR;
FELDMAN, 1996, p.259).
A implantação de um sistema de gestão ambiental representa um processo de
mudança comportamental e gerencial na organização, cuja implementação deve ser conduzida
de modo participativo e integrada. Para obter sucesso em sua implementação, é necessário que
haja consenso em todos os níveis hierárquicos da empresa quanto à sua importância, e que
não represente uma imposição gerencial, devendo haver integração das funções com
responsabilidade de linha e a direção da empresa. (RAMOS; ALVAREZ; SOUZA, 2004,
p.13).
De acordo com Harrington e Knight (2001, p.228-230) um dos riscos mais comuns
da implementação de um sistema de gestão ambiental baseado na ISO 14001 é o alinhamento
36
com a cultura da organização, pois a mudança pode ser consistente ou inconsistente com a
cultura existente e os mecanismos existentes de premiação, reconhecimento, gestão de
desempenho, compensação, emprego e comunicação podem ser consistentes ou inconsistentes
com os objetivos da mudança.
De acordo com Harrington e Knight (2001, p.169), se a organização é sistemática e
disciplinada, então o sistema de gestão ambiental estará alinhado com a sua cultura e será bem
aceita, porém se ela ignora o risco ambiental, não tem relevância perante a alta administração,
implementar um SGA pode causar um grande impacto na cultura da organização.
Os mesmos autores apontam que o sistema de gestão ambiental vai requerer
determinados graus de mudança nas seguintes áreas: de pessoas, na educação e aptidões
necessárias, responsabilidade, estrutura organizacional, arranjos para relatos, risco pessoal,
carga de trabalho e nível de ambigüidade; de processos, na interdependência entre processos,
processo de tomada de decisões, processo de aprovação, auditorias ambientais, ações
corretivas, comunicação informal; de tecnologia, na complexidade do equipamento ambiental,
sistemas de gestão de dados ambientais e sistemas de comunicação.
“... os obstáculos enfrentados por administradores / consultores para implantar
processos de mudanças, tecnicamente bem justificados, mas que não conseguem decolar,
indicam a necessidade de incorporar a questão da cultura organizacional”. (FLEURY, 1989,
p.4).
Segundo Harrington e Knight (2001, p.169), “a intensidade do impacto cultural é
uma consideração muito importante, porque afeta diretamente a quantidade de esforço
necessário de internalização e implementação para apoiar o novo SGA”.
37
Segundo Harrington e Knight (2001, p.170), se a mudança estiver alinhada com a
cultura ou se a organização foi bem-sucedida na implementação de mudanças nos sistemas de
gestão, a quantidade de esforço de Gestão de Mudança Organizacional (GMO) para apoiar a
implementação será menor. O enfoque é instituir uma cultura ambiental mais consciente,
valorização por meio da implementação do processo humano e dos objetivos tecnológicos,
dentro do orçamento e cronograma ajustado, para apoiar as metas comerciais.
38
3
Cultura organizacional
Este trabalho não tem a pretensão de esgotar o conceito de “cultura organizacional”,
pois conforme Freitas (1991, p. xiii), o conceito de cultura possui um vasto campo de
investigações e difíceis reflexões, tornando sua concepção muito longe de ser inequívoca e
universal. No entanto, é possível classificar os diversos conceitos de cultura para uma melhor
compreensão dos avanços dentro da área organizacional.
3.1
Bases do conceito de cultura
Segundo Fleury e Sampaio (2002, p.283), a palavra “cultura” é um termo antigo,
surgiu na sociedade romana por meio da expressão latina “colere” que significava cultivo de
produtos relacionados com a terra, a educação, o desenvolvimento infantil e a atenção com os
deuses. O sentido foi se modificando, mas algumas idéias permanecem até hoje. O termo
“cultura” pode ser compreendido em diferentes níveis, como a cultura de um povo ou país.
Um outro estudo de Bosi (1992, p.11-19), apresentou a palavra “cultura” juntamente
com as palavras “culto e colonização”, as quais derivam do mesmo verbo latino “colo”, que
na língua romana significou “eu moro, eu ocupo a terra, eu trabalho, eu cultivo o campo”.
“Colo” é a matriz de colônia enquanto espaço que se está ocupando, culto vem do particípio
passado de “colo” (cultus), remete à memória dos deuses e dos antepassados que vencedores e
vencidos celebram e cultura vem do particípio futuro de “colo” (culturus), que além de uma
herança de valores, é também um projeto de um convívio mais humano.
O mesmo autor aponta que o significado geral do termo “cultura” tem se conservado
ao longo dos tempos e definiu da seguinte maneira, “cultura é o conjunto das práticas, das
39
técnicas, dos símbolos e dos valores que se devem transmitir às novas gerações para garantir a
reprodução de um estado de coexistência social.” (BOSI, 1992, p.16).
Segundo Geertz (1989, p. 56-57), a perspectiva da cultura pode ser analisada como
um conjunto de mecanismos de controle simbólicos, planos, receitas, regras e instruções para
governar o comportamento de um indivíduo em um determinado contexto social, e não como
complexos padrões de comportamento, costumes, usos, tradições e feixes de hábitos.
No contexto do mercantilismo e da expansão imperialista, o conceito foi empregado
no sentido de compreensão de costumes, língua, crenças e mitos de variados povos,
determinando as relações comerciais e as relações de dominação política ou econômica.
(FLEURY; SAMPAIO, 2002).
De acordo com Grande Dicionário Larousse Cultural da Língua Portuguesa, a
palavra cultura é um substantivo feminino, derivado do latim cultura e possui dois
significados, um ligado ao cultivo de plantas e criação de animais, que não nos interessa e o
outro conforme descrição abaixo:
Cultura 1- Acervo intelectual e espiritual. 2- Cultura (geral), conjunto de
conhecimentos que enriquecem o espírito, apuram o gosto e o espírito
crítico. 3- Conhecimentos em um domínio particular. 4- Conjunto de
fenômenos materiais e ideológicos que caracterizam um grupo étnico ou
uma nação, uma civilização, em oposição a um outro grupo ou uma outra
nação. 5- Num grupo social, conjunto de sinais característicos do
comportamento de uma camada social (linguagem, gestos, vestimenta, etc.)
que a diferenciam de outra. 6- Conjunto de tradições tecnológicas e
artísticas que caracterizam este ou aquele estado da pré-história. 7- Cultura
de massa, conjunto dos comportamentos, dos mitos ou representações
coletivas que são produzidos e difundidos maciçamente pela mídia.
(LAROUSSE, 1999, p.283).
O Dicionário Michaelis descreve cultura de um modo mais abrangente, destacando
algumas linhas de estudo como a sociologia e a antropologia:
40
Cultura substantivo feminino (do latim cultura) 1- Ação, efeito, arte ou
maneira de cultivar a terra ou certas plantas. 2- Terreno cultivado. 3Biologia: Propagação de microorganismos ou cultivação de tecido vivo em
um meio nutritivo preparado. 4- Biologia: Produto de tal cultivação. 5Biologia: O meio junto com o material cultivado. 6- Utilização industrial de
certas produções naturais. 7- Aplicação do espírito a uma coisa; estudo. 8Desenvolvimento que, por cuidados assíduos, se dá às faculdades naturais. 9Desenvolvimento intelectual. 10- Adiantamento, civilização. 11- Apuro,
esmero, elegância. 12- culteranismo. 13- Sociologia: Sistema de idéias,
conhecimentos, técnicas e artefatos. De padrões de comportamento e atitudes
que caracteriza uma determinada sociedade. 14- Antropologia: Estado ou
estágio do desenvolvimento cultural de um povo ou período, caracterizado
pelo conjunto das obras, instalações e objetos criados pelo homem desse
povo ou período: conteúdo social. 15- Arqueologia: Conjunto de
remanescentes recorrentes, como artefatos, tipos de casas, métodos de
sepultamento e outros testemunhos de um modo de vida que diferenciam um
grupo de sítios arqueólogos. Cultura geral: a constituída de conhecimentos
básicos indispensáveis para o entendimento de qualquer ramo do saber
humano. (MICHAELIS, 1998, p.504).
Aktouf chamou a definição de cultura elaborada pelo antropólogo inglês Edward B.
Tylor em 1877 como clássico dos clássicos, sendo o primeiro termo aceito por etnólogos
(especialistas no estudo dos costumes e comportamentos das espécies animais) e sociólogos:
“cultura é este todo complexo que inclui os saberes, as crenças, a arte, as leis, a moral, os
costumes e todas as outras aptidões e hábitos adquiridos pelo homem enquanto membro de
uma sociedade.” (BARNOUW 1969 apud AKTOUF, 1994, p.50).
Também apontou uma outra definição inspirada em Tylor por Rocher em 1969:
Cultura é um conjunto de modos de pensar, de sentir e de agir mais ou
menos formalizados, os quais, tendo sido aprendidos e sendo partilhados por
uma pluralidade de pessoas, servem, de maneira ao mesmo tempo objetiva e
simbólica, para integrar estas pessoas em uma coletividade, distinta de
outras. (ROCHER 1968 apud AKTOUF, 1994, p.50).
Um dos antropólogos de destaque no estudo da cultura como sistema simbólico é
Clifford Geertz. Para o autor, o objetivo da antropologia é o alargamento do universo do
discurso humano, enquadrando no conceito de cultura semiótico, como sistemas entrelaçados
de símbolos, no qual a cultura não é um poder casual dos acontecimentos sociais e sim um
41
contexto, dentro do qual os comportamentos podem ser descritos com consistência.
(GEERTZ, 1989, p.24).
De acordo com Geertz (1989, p.15), a cultura não é uma ciência experimental em
busca de leis, mas uma ciência simbólico-interpretativa, à procura do significado.
Sob a ótica da antropologia, o simbolismo era capaz de integrar todos os aspectos da
prática social e a preocupação principal era descobrir os significados dos costumes e
comportamentos de sociedades diferentes da ocidental. (FLEURY, 1996, p.17).
Conforme Durhan (1984 apud FLEURY e SAMPAIO, 2002, p.284), os antropólogos
representavam os padrões culturais não como um molde fixo que geraria condutas iguais e
sim como regras de um jogo, ou seja, uma estrutura que atribui significado a certas ações e
proporcionaria uma infinita quantidade de jogadas. Além disto não havia preocupação de fixar
relações entre as representações e o poder, pois os padrões culturais não são instituídos como
meios de dominação, a não ser no sentido genérico de domínio das forças naturais.
Freitas (1991, p.1-2) aponta três correntes dentro da antropologia cultural a partir do
conceito de “cultura”: a antropologia cognitiva, cujo fundamento está nos conhecimentos
compartilhados; a antropologia simbólica, baseada nos significados compartilhados; e a
antropologia estrutural, que se encontra nas manifestações dos processos psicológicos
inconscientes.
Já entre os sociólogos, Fleury (1996, p.17-18) aponta o interacionismo simbólico
como uma importante corrente para a análise da cultura. Entre os principais trabalhos temos o
de Berger e Luckmann, The social construction of reality (1967), que procura explorar o
processo de elaboração do universo simbólico, sendo uma obra útil, pois aponta questões
42
centrais para a discussão da cultura e por exercer influências sobre os estudiosos da cultura
nas organizações.
Na proposta da sociologia sob a visão de Berger e Luckmann (1967 apud FLEURY,
1996, p.17-18), o poder é uma preocupação secundária e não como eixo central da análise,
servindo apenas como pano de fundo nas relações sociais. E suas idéias sobre: o universo
simbólico, que possibilita aos integrantes de um grupo uma forma consensual de instituir a
realidade, integrando os significados (a linguagem é um conjunto de signos com a capacidade
de comunicarem significados) e viabilizando a comunicação; os processos de legitimação
surgem quando um grupo social transmite a uma nova geração a sua visão do mundo,
produzindo novos significados já atribuídos aos processos institucionais:
a socialização
primária, que ocorre com a identificação emocional do indivíduo com os valores transmitidos
pelos pais; a socialização secundária, que acontece na medida da seqüência de aprendizagem
e comunicação entre os seres vivos e sua extensão é determinada pela divisão do trabalho e
divisão social do conhecimento na sociedade; são muito importantes para o desenvolvimento
do conceito de cultura dentro da organização.
Segundo Aktouf (1993 apud FREITAS, 1997, p.40-41), cultura é um complexo
coletivo, composto de “representações mentais”, unindo o “material” e o “imaterial”, a infraestrutura e superestruturas. O autor denomina “material” as estruturas econômicas, técnicas e
sociais, as leis e normas e as convivências concretas, e de “imaterial” a vida simbólica, sua
representações, ideologias e idéias. Também se encontram dentro deste contexto “imaterial”
os valores, as crenças e símbolos que influenciam o comportamento do indivíduo.
Para Hofstede (1991, p.5) a cultura é aprendida e não herdada, sendo sempre um
fenômeno coletivo, pois as pessoas estão inseridas num ambiente social. Para o autor cultura é
43
“a programação da mente a qual distingue os membros de grupos ou categorias de pessoas de
outros”.
Nos estudos sobre cultura, não se pode separar a estrutura social, ou seja, os sistemas
e regulamentos de posicionamento, disciplina e interação na sociedade, a sua história, seu
desenvolvimento, o futuro que está inscrito na memória e na evolução das pessoas e de suas
relações daquilo que constitui a experiência vivida pelos membros dessa sociedade,
lembrando que estas experiências influenciam as condutas e relações sociais. Desta maneira
Aktouf define, “cultura é um conjunto de elementos em relações dialéticas constantes:
relações concreto-econômicas, sociais e simbólicas.” (AKTOUF, 1994, p.50).
3.2
Elementos da cultura
Uma das formas de se dar um tratamento mais concreto ou com mais facilidade de
identificação sobre o tema cultura organizacional, é descrevendo os elementos que a
constituem, analisando como funcionam e as mudanças que causam. Estes elementos
fornecem uma interpretação para os membros da organização de forma envolvente e muitas
vezes surpreendem por passarem despercebidos. (FREITAS, 1991, p.12).
A seguir analisam-se os elementos mais freqüentes na literatura, citados como os
mais importantes. Tem-se como limitador deste sub-tópico exemplos dos elementos citados.
3.2.1
Valores
A definição de valores abaixo de Deal e Kennedy é bastante completa e mostra o
poder de penetração do assunto.
44
Valores são as crenças e conceitos básicos numa organização. Eles formam o
coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os
empregados e estabelecem os padrões que devem ser alcançados na
organização. Os valores podem ser explicados de maneira simples “se você
faz isso, você também será um sucesso”. Os administradores nas companhias
bem-sucedidas falam abertamente sobre os valores e não toleram desvios a
eles relacionados. Os valores representam a essência da filosofia da
organização para atingimento do sucesso, pois eles fornecem um senso de
direção comum para todos os empregados e um guia para o comportamento
diário. (DEAL; KENNEDY, 1982 apud FREITAS, 1991, p.14).
De acordo com Freitas (1991, p.18) valores são definições que dizem respeito sobre
o que é importante para o sucesso da organização. Apesar de cada organização ter sua
particularidade, em geral possuem algumas características em comum: importância do
consumidor; padrão de desempenho excelente; qualidade e inovação; e a importância da
motivação “intrínseca” dos empregados. Segundo Pereira (2002, p.61-80) além destas
características, as empresas estão procurando novas posturas para se adaptar às novas
exigências, entre elas a preocupação com meio ambiente e com a responsabilidade social.
Para Schein (1985 apud FLEURY, 2000b, p.8) os valores governam os
comportamentos das pessoas, são concepções sobre como as coisas devem ser, o que é certo
ou o que é errado e permanecem conscientes, expressos em crenças e regras morais e éticas.
3.2.2
Crenças e pressupostos
Segundo Freitas (1991, p.19) crenças e pressupostos são quase sinônimos para
expressar “aquilo que é tido como verdade na organização” e ao serem vistos desta maneira se
tornam conceitos naturalizados e inquestionáveis.
Para Schein (1985 apud FREITAS, 1991, p.19-20) os pontos centrais da cultura são
os pressupostos e não os valores, pois quando se resolve um problema com sucesso dentro da
organização, esta nova visão passa a ser considerada como correta e válida. O autor ainda
45
aponta que o conjunto de pressupostos básicos “é um processo em formação”, pois a
aprendizagem gerada pelas relações entre o ambiente e as questões internas é constante.
3.2.3
Ritos, rituais e cerimônias
Segundo Deal e Kennedy (1982 apud FREITAS, 1991, p.21) “os ritos, rituais e
cerimônias são exemplos de atividades planejadas que têm conseqüências práticas e
expressivas, tornando a cultura organizacional mais tangível e coesa”. Com isto apontam que
qualquer evento na organização pode ser administrado.
Trabalhando com o foco na mudança cultural, Trice e Beyer (1984 apud FREITAS,
1991, p.23-25) apontam seis ritos organizacionais mais comuns:
a) ritos de passagem: usados para facilitar a mudança de status (introdução ou
treinamento de pessoal);
b) ritos de degradação: usados para dissolver identidades sociais e retirar o seu poder
(demissão, afastamento);
c) ritos de reforço: usados para celebração pública de resultados positivos (reforço de
identidades sociais e poder);
d) ritos de renovação: usados para renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar o
funcionamento (programas de desenvolvimento, assistência ao empregado);
e) ritos de redução de conflitos: usados para restaurar o equilíbrio nas relações sociais
problemáticas;
46
f) ritos de integração: usados para encorajar e reviver sentimentos comuns e manter as
pessoas comprometidas (festas de natal, aniversários).
3.2.4
Estórias e mitos
As estórias são narrativas baseadas em eventos ocorridos, reforçando o
comportamento existente e como se ajusta no ambiente organizacional, já os mitos se baseiam
em estórias consistentes com os valores da organização, porém sem sustentação dos fatos.
(FREITAS, 1991, p.27).
Segundo Wilkins (1984 apud FREITAS, 1991, p.27-29) as estórias exercem um
papel relevante na divulgação de exemplos e na consolidação da cultura e possuem as
seguintes características: são concretas, visto que detalham pessoas, ações, descrições a
respeito da época e lugar; os indivíduos acreditam nas estórias e se tornam de conhecimento
comum entre grupos de pessoas; e são uma espécie de contrato social relacionadas com a
maneira de agir e a forma que é tratada.
Para Aktouf (1994, p.52), o mito contribui profundamente para a construção de
crenças, de valores e de identidade. O autor aponta que de toda a base da cultura, o mito é o
que está mais ligado à questão da origem das sociedades, da história e da teoria da formação
do universo.
Smith descreve o mito numa visão mais ampla e multidimensional:
Os mitos são, sem dúvida, necessários (...) à organização das relações entre
os indivíduos. Na medida em que eles servem para construir as categorias
nas quais as culturas se enraízam, eles lançam, ao mesmo tempo, as bases
dos significados e da comunicação. Por meio deles a ordem da cultura e a
ordem da sociedade se encontram intimamente associadas, sem, entretanto,
que uma seja reflexo da outra. (SMITH, 1968, apud AKTOUF, 1994, p.53).
47
Aktouf (1994, p.54-55) ainda aponta que o mito emana de todas as civilizações,
moderna ou não, sendo um dos fundamentos do processo de constituição dos sistemas de
representação, moldura e justificação de comportamentos.
3.2.5
Tabus
Os tabus evidenciam os aspectos disciplinares da cultura, orientando o
comportamento, delimitando as áreas de proibições, focando o não-permitido. (FREITAS,
1991, p.29-30).
Mitroff e Kilmann (1985 apud FREITAS, 1991, p.30) apontam os tabus como
subprodutos de uma análise profunda sobre tragédias ocorridas em empresas, aconselhando as
organizações a pensar no impensável. Já na visão de Deal e Kennedy (1982 apud FREITAS,
1991, p.30) os tabus são “rituais que não funcionam”, afirmação com base em estudos que
levaram em consideração aspectos discriminatórios da sociedade norte-americana.
3.2.6
Heróis
É comum encontrar uma relação direta entre organizações bem-sucedidas e seus
heróis. De acordo com Motta (2000, p.387-388) os valores constituem a alma da cultura e os
heróis personificam estes valores, como uma espécie de mágicos motivadores. Pode-se
chamá-los de visionários e possuem um valor simbólico e mítico muito fortes. Para o autor
“não há cultura que não desenvolva um mito de herói”. (MOTTA, 2000, p.374).
Existem dois tipos de heróis, os natos, que têm uma influência mais ampla e
filosófica e os criados, que são situacionais, vencem desafios por um tempo determinado e
48
deixam exemplos para o dia a dia. As principais funções dos heróis são: tornar o sucesso
atingível e humano; fornecer modelos; simbolizar a organização para o mundo exterior;
preservar o que a organização tem de especial; estabelecer padrões de desempenho; e motivar
os empregados de forma duradoura. (FREITAS, 1991, p.31).
3.2.7
Normas
Allen (1985 apud FREITAS, 1991) aponta que toda cultura tem maneiras de fazer as
coisas, as quais o autor denominou de normas e definiu conforme abaixo:
As normas influenciam seus membros, ou seja, todo o comportamento que é
esperado, aceito ou apoiado pelo grupo, esteja tal comportamento fixado
formalmente ou não. Assim, a norma é o comportamento sancionado, através
do qual as pessoas são recompensadas ou punidas, confrontadas ou
encorajadas, ou postas em ostracismo quando violam as normas. (ALLEN,
1985 apud FREITAS, 1991, p.33).
Segundo Freitas (1991, p.33), “as normas são definidas e repassadas através de
outros elementos culturais, como uma espécie de síntese”. Por exemplo, as escolhas das
normas são veiculadas através dos sistemas de comunicações, como também dos heróis, ritos,
rituais, estórias e mitos, precedida pelas crenças, pressupostos e avaliação de valores
compatíveis com a organização.
3.2.8
Comunicação
Até aqui a comunicação foi abordada do ponto de vista do conteúdo, mas as
organizações podem ser vistas como fenômeno de comunicação, pois as culturas são criadas,
sustentadas, transmitidas e mudadas através da interação social, ou seja, atividades baseadas
na troca de mensagens e definição de significados. Desta maneira o processo de comunicação
49
das organizações cria uma cultura, mostrando sua atividade comunicativa. (FREITAS, 1991,
p.33-34).
O processo de comunicação é simples, um emissor envia uma mensagem para um
receptor, visando estimular a produção de uma resposta. Porém, entre o emissor e o receptor
podem surgir barreiras de comunicação, que estão ligadas à diferenças de “repertório”, ou
seja, da rede de referências, valores, conhecimentos históricos, espaciais, afetivos, científicos
e profissionais existentes em cada indivíduo. (AIDAR; ALVES, 1997, p.206-207).
De acordo com Aidar e Alves (1997, p.203-204), a comunicação é um dos elementos
fundamentais da cultura, pois através desta, diversos modelos e filosofias gerenciais, como
TQM, ISO, Kaizen e outros modelos vêm sendo “traduzidos”, regionalizados e transformados
em uma linguagem próxima do seu público-alvo, estimulando o processo de identificação dos
funcionários das organizações brasileiras.
Segundo o sociólogo Marshall McLuhan (1969 apud MOTTA; CALDAS, 1997,
p.204-206), “os meios de comunicação são extensões do ser humano”.Isto é, possibilitam o
aumento do número de destinatários de uma mensagem e estão condicionados a um contexto
cultural.
A norma ISO 14001 prevê o requisito da comunicação, desdobrando-o em duas: as
comunicações internas e as externas.
“A comunicação interna é muito importante para assegurar a eficaz implementação
do sistema de gestão ambiental.” (ABNT NBR ISO 14001:2004, p.16). O modo pode ser feito
de várias maneiras, com reuniões regulares de grupos de trabalho, boletins informativos,
quadros de aviso e intranet. A norma recomenda que as empresas implementem
50
procedimentos para receber, documentar e responder às comunicações das partes interessadas,
incluindo diálogos e informações relevantes sobre os aspectos e impactos ambientais.
Segundo Barbieri (2004, p.165), a comunicação interna auxilia como um instrumento
para ampliar a conscientização dos funcionários.
As organizações podem também conceber a comunicação externa sobre aspectos
ambientais, devendo considerar os pontos de vista e as necessidades de informações dos
grupos-alvo. Os métodos podem ser relatórios anuais, boletins informativos, páginas na
Internet e reuniões da comunidade, com mensagens e temas apropriados. (ABNT NBR ISO
14001:2004, p.16).
“As comunicações são realmente a vida do sistema, já que possuir um sistema
operando é o que há de melhor para fazer funcionar, em conjunto, as várias partes de uma
organização para estabelecer e atingir objetivos comuns.” (HARRINGTON; KNIGHT, 2001,
P.103).
Internamente, deve garantir informação para as pessoas realizarem seus trabalhos,
parece simples, mas pode ser muito complexo. Além disto, a comunicação deve ser de mão
dupla, ou seja, não apenas dizer o que as pessoas devem fazer, como fazer e quando, mas
assegurar que mecanismos de “feedback” estejam funcionando para melhoria do sistema. Ao
definir estas práticas, Harrington e Knight (2001, p.103-104), apontam a importância de se
considerar três tipos de comunicações necessárias: de cima para baixo; de baixo para cima; e
entre colegas.
Apesar da ISO 14001 não exigir a divulgação pública de informações sobre o
desempenho ambiental, os benefícios superam os custos e o risco, pois manter comunicações
51
externas proativas pode fazer diferença se ocorrer um incidente, além de ter a comunidade
local ao seu lado. (HARRINGTON; KNIGHT, 2001, p.104-105).
Argenti (1996 apud MENDONÇA; ANDRADE, 2003, p. 45) definiu a comunicação
corporativa como as ações na construção e manutenção da “imagem organizacional”.Esta
imagem está ligada à necessidade de legitimação da organização em relação ao seu ambiente
técnico-institucional, refletindo as estratégias de adequação ao ambiente.
A avaliação das atividades organizacionais com relação à utilidade e legitimidade é
feita geralmente com base nas ações de comunicação, ou seja, os padrões socioculturais e o
tipo de atividade estabelecem a imagem que a organização deve criar ou manter, podendo
empreender estratégias para controlar impressões de comportamentos proativos, como
responsabilidade social e ambiental. (MENDONÇA; ANDRADE, 2003). Alvesson (1990
apud AIDAR; ALVES, 1997, p.205) chamou esta transformação de “gerenciamento da
imagem” (GI) e embora seja uma imagem construída, não se pode dizer que não faça parte da
realidade objetiva.
Também existem processos de comunicação não-verbais, que estimulam a expressão
cultural, como ambiente físico, vestimentas, decorações, tamanho das salas, objetos materiais
e outros artefatos. (FREITAS, 1991, p.36).
3.3
Histórico sobre cultura organizacional
Fernando Prestes Motta apontou, no prefácio que fez a Freitas (1991, p. xiii), a
importância da “cultura” e sua ligação com as organizações da seguinte maneira: “De certa
forma, parece ser lícito supor que não há qualquer teorização sobre organizações, e, portanto,
52
não há qualquer intervenção em organizações que não contenha, explícita ou implicitamente,
uma determinada concepção de cultura”.
Freitas (2000, p.7-8) reforça a importância da ligação do contexto socioeconômico e
“cultura”, na qual descreve que as relações sociais entre indivíduos e grupos estão
intrinsecamente ligadas com a época em que se inserem, ou seja, as organizações devem ser
compreendidas dentro de um contexto histórico, sendo assim não podemos isolar algumas
variáveis como a cultura, a economia, a tecnologia, a política e outras, pois alteração em
alguma delas gera mudanças simultâneas em cadeia.
O pensamento administrativo surgiu a partir do processo de modernização da
sociedade e da consolidação das estruturas burocráticas. Nesta época em meados do século
XIX, Max Weber definiu três tipos de autoridades existentes na sociedade: autoridade
tradicional, baseada nos mitos, crenças, costumes e tradições de uma “cultura”, como por
exemplo, o poder do senhor feudal; a autoridade carismática, baseada nas características
pessoais de um indivíduo (profetas, heróis, guerreiros e líderes); e a autoridade racionallegal, baseada nas regras, normas e direitos e deveres estabelecidas por um regulamento
reconhecido e aceito pela sociedade. Com a industrialização, o processo de modernização se
consolidou com a substituição da autoridade tradicional para a racional-legal, fundamento das
organizações burocráticas, que se desenvolveram a partir de quatro elementos históricos: a
racionalização do direito; a centralização do poder estatal devido à crescente facilidade de
comunicação e transporte entre as diversas regiões; o surgimento e a consolidação das
indústrias e o predomínio da racionalidade técnica; e a consolidação da sociedade de massa.
(MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p.1-30).
53
No início do século XX iniciaram-se os estudos sobre as teorias organizacionais com
o surgimento da Escola Clássica de Administração (Fayol) e da Administração Científica
(Taylor) e com elas surgiram algumas sistemáticas de tarefas como: a racionalização do
trabalho por Taylor, o estudo dos tempos e movimentos pelo casal Gilbreth e a linha de
montagem de Henry Ford, as quais não necessitavam da utilização do raciocínio humano,
apenas de movimentos repetitivos. (AKTOUF, 1996, p.129-135).
Logo em seguida surgiu a Escola de Relações Humanas, em conseqüência dos
estudos e das experiências realizadas por professores da Universidade de Harvard na Western
Electric, em sua fábrica de equipamentos telefônicos de Hawthorne desde 1923 a 1931. Os
pesquisadores, que eram todos cientistas sociais, puderam contribuir para que os
conhecimentos das áreas da sociologia e psicologia fossem aplicados à administração. Esta
escola teve grandes figuras como: Mary Parker Follett, cujas pesquisas mostraram que a
unidade da sociedade não se encontrava nos indivíduos, mas nos grupos sociais; Elton Mayo,
que desloca o foco de interesse da administração da organização formal para os grupos
informais e dos incentivos monetários para os psicossociais; Roethlisberger & Dickson, que
propuseram um modelo de organização como sistema social, com duas funções, a eficiência
técnica e a eficiência social; e Chester Barnard, que baseando sua análise social em
Durkheim, diz que quando um indivíduo entra em uma organização, há um predomínio da
“personalidade organizacional” em oposição à sua própria personalidade e que os executivos
não devem intervir neste processo de socialização, mas sim encorajá-los com a criação de
valores e outras formas morais. (MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p.51-69).
A partir de 1930 já havia uma idéia de cultura organizacional como “sistema social
irracional” e como “sistemas ideológico-simbólicos”. Porém, Aktouf (1994, p.40-42) coloca
que tais conceitos estavam muito restritos e longe da complexidade e da importância que tem
54
o termo “cultura organizacional”, indagando por que somente na década de 70 é que o
conceito começou a se transformar numa área de grandes pesquisas?
O próprio autor responde com o movimento da gestão comparativa, que tratava dos
problemas colocados pela internacionalização das atividades industriais e pela comparação de
“culturas” diferentes em todo o mundo. Inicialmente o foco estava na Europa, China e União
Soviética e no final dos anos 70 e início dos anos 80, toda a atenção voltou-se para o Japão.
(AKTOUF, 1994, p.42-43).
Freitas (1991, p. xx-xxi) também aponta como uma das explicações mais comuns
pelo interesse súbito por “cultura organizacional” o declínio da produtividade norte-americana
em contrapartida com o aumento de competitividade e da produtividade dos japoneses, cuja
“cultura” se mostra mais homogênea e possuidora de valores cultivados que enfocam a
obediência, o trabalho grupal, o compartilhamento e outros valores.
Hofstede (1986 apud FREITAS, 1991, p.xxii-xxiii) comenta que a causa direta da
crise nos negócios dos EUA e o sucesso dos japoneses e de outros países asiáticos foi o
enfoque cultural dado por estes países, revivendo o interesse em significados emocionais e
subjetivos, batendo os norte-americanos no seu próprio jogo, porém com regras diferentes.
Apesar destes autores e de outros como Morgan (2002, p.137) apontarem o sucesso
japonês como causa do avanço das pesquisas em cultura organizacional, Alvesson (1987 apud
FREITAS, 1991, p. xxiv-xxv) afirma que somente os problemas econômicos não explicam o
porquê. Segundo o autor, o desenvolvimento econômico acelerado nos últimos anos provocou
uma quebra da uniformidade e das coesões culturais. Estes movimentos têm resultado numa
fragmentação e heterogeneidade dos padrões culturais e a integração social começa a aparecer
como um grande problema. Desta forma a cultura organizacional aparece como uma solução,
55
reproduzindo uma particular ordem, legitimando as medidas contra as tendências de
desintegração e conflitos.
A palavra “cultura” é um conceito muito antigo proveniente da antropologia e da
sociologia, que abrange uma grande quantidade de definições, mas não apenas as raças e
etnias produzem culturas, a apropriação do termo no âmbito social e organizacional tem
produzido novas concepções acerca do tema. Porém o estudo da cultura nas organizações
como tema central é recente, ganhou importância e tornou-se objeto de estudos acadêmicos
somente a partir dos anos 80. (MOTTA; CALDAS, 1997, p.15-19).
Em 1983 foi publicada uma edição especial sobre o tema cultura organizacional na
Administrative Science Quarterly, conceituada revista no mundo acadêmico ligado à Teoria
das Organizações, dando um novo conceito e legitimidade acadêmica, com importância
similar à dada para a questão da estratégia da década de 70, a estrutura organizacional com
foco nos anos 60, a administração por objetivos nos anos 50 e assim por diante.
(THÉVENET, 1991, p.33; FREITAS, 1991, p. xvii-xix).
Desde então o tema se consolidou na literatura de administração, tanto para trabalhos
científicos como para empresários e executivos. (SCHEIN, 2001). E o interesse pelo assunto
esteve longe de ser apenas modismos na administração, tornaram-se pontos obrigatórios nos
trabalhos que tratam de mudança organizacional. (FLEURY, 2000b, p.7).
Aktouf (1994, p.40) já apontava o crescimento da teoria de gestão chamada de
“cultura de empresa” a partir do final da década de 80, que se afirmava cada vez mais até
constituir uma área disciplinar específica, com seus especialistas, suas escolas, suas
tendências e seus clássicos.
56
3.4
Definição de cultura organizacional
De acordo com Motta e Caldas (1997, p.18-19) entender a diversidade e o processo
de formação de culturas particulares dentro das empresas é objeto de estudos que tratam da
cultura organizacional.
Para fundamentar as bases do conceito de cultura organizacional, bem como
estabelecer modelos teóricos que permitam compreender os elementos simbólicos nas
organizações é importante à recuperação de algumas raízes antropólogas e sociólogas.
(FLEURY, 1996, p.16).
A pesquisadora americana Linda Smircich elaborou em 1983 um artigo clássico, cuja
idéia central dizia o seguinte: “em particular este artigo mostra a direção que a cultura tem
sido tratada no estudo organizacional: como uma variável crítica e como uma raiz
metafórica”. (SMIRCICH, 1983, p.339, tradução nossa). Este artigo citado ajudou a definir o
conceito que passou a ser tratado de duas formas, conforme mostra a Figura 5 a seguir.
Figura 5 : As duas visões de cultura organizacional.
Cultura organizacional
A organização tem uma cultura
(variável organizacional)
Fonte: Motta e Vasconcelos, 2002, p.300.
A organização é uma cultura
(visão simbólica)
57
Uma organização vista como sendo uma cultura, está ligada à uma visão simbólica e
metafórica e a outra, a organização vista como tendo uma cultura, está ligada à uma visão
variável dentro da organização. Segundo Motta e Vasconcelos (2002, p.300) as duas visões
têm como objetivo os aspectos internos e relacionais das organizações.
Um dos autores que explorou muito bem a organização vista como uma esfera
cultural e simbólica foi Morgan (2002), que se utilizou de metáforas para explicar o seu
funcionamento, definindo organizações vistas como cultura como realidades socialmente
construídas e sustentadas por um conjunto de idéias, valores, normas rituais e crenças.
A teoria dos sistemas se encaixa dentro do enfoque em que a organização tem uma
cultura, nesta abordagem um dos subsistemas é o humano e cultural, formado por dois
elementos, o informal que representa o conjunto de indivíduos e suas respectivas subculturas
e o formal que representa a cultura oficial da empresa, as regras, os padrões e os valores.
(MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p.300-301).
Para Morgan (1996, p.116-117), as organizações são em si mesmas fenômenos
culturais, variando de acordo com o estágio de desenvolvimento que se encontram. O
sociólogo Durkheim (1934 apud MORGAN, 1996, p.117) mostrou que o desenvolvimento
das organizações é seguido por uma desintegração dos padrões tradicionais (ideais comuns,
crenças e valores), substituído por padrões de crença e prática baseados na estrutura
ocupacional da nova sociedade.
Partindo do ponto de vista que a organização é uma cultura, Morgan (1986, p.132138) afirma que a cultura deve ser compreendida como um fenômeno ativo, um processo
contínuo, proativo da construção da realidade, que permite às pessoas verem e
compreenderem eventos, ações, objetos e expressões particulares de maneiras distintas, ou
58
seja, as organizações são realidades socialmente construídas que estão centralizadas nas
cabeças e mentes dos seus membros do que em conjuntos concretos de regras e
relacionamentos.
Dentro da variedade de abordagens sobre cultura, Smircich (1983, p.342) identificou
cinco áreas diferentes de pesquisa organizacional ligadas à cultura:
a) cross-culture ou gerenciamento comparativo: organizações são instrumentos sociais
para a realização de tarefas;
b) cultura corporativa: organizações são organismos adaptativos existentes nos
processos de troca com o ambiente;
c) cognição corporativa: organizações são sistemas de conhecimentos, as quais
repousam sobre uma rede de significados subjetivos que os membros da organização
partilham em vários graus e que parecem funcionar de uma maneira regular;
d) simbolismo organizacional: organizações são modelos de discurso simbólico, as
quais são mantidas através de formas simbólicas, como a linguagem que facilita
compartilhar os significados e as realidades;
e) processos inconscientes e organização: as formas e práticas organizacionais são
manifestações dos processos inconscientes.
Daft (2002, p.314) chamou de cultura organizacional os conhecimentos e o modo de
pensar, compartilhados pelos membros de uma organização, aliado ao conjunto de valores e
crenças orientadoras e transmitido aos novos membros como adequado.
59
Segundo Srour (1998, p.175) a cultura organizacional é construída ao longo do
tempo, mostra a identidade da organização e serve para diferenciar as coletividades. Constitui
um conjunto complexo definido de saberes, impregnando todas as práticas e formando um
sistema coerente de significações, unindo todos os membros aos mesmos objetivos e modos
de agir.
Para Hofstede, a cultura é aprendida e influenciada pelo ambiente social, deste modo
define cultura organizacional como “a programação coletiva da mente a qual distingue
membros de uma organização das outras”. (HOFSTEDE, 1991, p.180).
Neste trabalho será utilizado o enfoque em que a organização tem uma cultura, isto é,
a cultura é uma variável das organizações que muda com o tempo e o autor que melhor
representou esta linha foi Edgar Schein.
De acordo com Schein (1992) para solucionar os problemas de adaptação externa ao
meio ambiente e de equilíbrio e coerência interna, o grupo organizacional (conjunto de
indivíduos que compõem a organização) descobre que a partir de suas experiências positivas,
estratégicas e padrões de comportamento que dão certo e funcionam e, por meio de seus
fracassos e experiências negativas, outros comportamentos e soluções que não funcionam e
não trazem os resultados desejados, passam a ser institucionalizadas como a maneira certa de
agir em relação a certos tipos de problemas. (SCHEIN, 1992 apud MOTTA;
VASCONCELOS, 2002).
Pettigrew (1996, p.145-147) afirma em seu estudo que a “cultura organizacional é
administrável”. Para o autor, que partilha do conceito de Schein, a cultura é um fenômeno que
existe em vários níveis e no nível mais profundo é um conjunto complexo de valores, crenças
e pressupostos básicos. Também aponta que é mais fácil ajustar as manifestações de cultura
60
do que modificar o núcleo de crenças e pressupostos, porém qualquer estratégia deve envolver
pensamento e ação tanto nas manifestações culturais como no nível das crenças básicas.
3.5
A relação entre cultura organizacional e cultura nacional
A idéia de cultura nacional causou preocupação na Europa, pois a existência de uma
identidade entre as cidades justificava a centralização do poder e a unificação em Estados
absolutistas. (FLEURY; SAMPAIO, 2002, p.283).
“Compreender a cultura de um povo expõe a sua normalidade sem reduzir sua
particularidade.” (GEERTZ, 1989, p. 24). As formulações dos sistemas simbólicos das
culturas de outros povos devem ser vistas do ponto de vista da realidade dos atores que a
representam.
Motta e Caldas (1997, p.18-19) organizaram um livro que aponta um aspecto
importante na diferenciação da cultura de uma empresa e de outra, trata-se da cultura
nacional. Para eles, não há como entender a cultura de uma empresa que opera numa
determinada sociedade, sem estudar a cultura dessa sociedade.
Fukuyama (1996, p.20-23) aponta que a grande diferença entre a recessão de 1983
até 1984 que devastou o coração industrial nos Estados Unidos da América (EUA) e o sucesso
de empresas japonesas e alemãs, é a cultura baseada na confiança que emerge em
determinadas culturas, formada não de regras e regulamentos, mas em função de hábitos
éticos e obrigações morais compartilhados pelos membros da comunidade. Para o autor, a
rivalidade provocada pela interação de diferentes “culturas”, pode levar a mudanças criativas
e não somente a causas de conflitos.
61
Para se compreender a cultura de uma organização é necessário conhecer a cultura e
a sociedade em que se insere, esta afirmação foi feita em uma outra obra de Hofstede (1994
apud MACEDO, 2002, p.4) baseada num estudo comparativo em empresas de vários países,
inclusive o Brasil.
O autor iniciou os estudos sobre as influências das culturas nacionais sobre as
culturas organizacionais numa pesquisa na empresa IBM, abrangendo mais de 50 países,
identificando quatro dimensões independentes da cultura nacional: a distância do poder, as
incertezas, o individualismo versus coletivismo e a masculinidade versus feminilidade.
(HOFSTEDE, 1991, p.13 e 187).
Morgan (1996, p.118-124), também enfatiza que a cultura varia de sociedade para
outra, apontando como um erro descartar as diferenças transculturais e seus significados. Esta
análise particular permite compreender variações nacionais nas organizações de diferentes
países.
No Brasil, o processo de colonização e sua formação histórica produziram uma
mistura de traços culturais que explicam certos comportamentos sociais. (WOOD JR.;
CALDAS, 1998, p.11-12; BOSI, 1992).
A cultura brasileira foi gerada inicialmente pela mistura de três raças, a indígena, a
portuguesa e africana. Depois houve a chegada dos imigrantes europeus e orientais,
principalmente japoneses e árabes, que deram origem a várias subculturas em proporções
diferentes espalhadas por todas as regiões do país. (MOTTA; CALDAS, 1997, p.16-19).
Segundo Motta e Caldas (1997, p.18-19), não são apenas as raças e etnias que
produzem culturas, as classes sociais, instituições e organizações condicionam diferenças
62
culturais entre as empresas, ou seja, um dos fatores importantes para diferenciar a cultura de
uma empresa de outra é a cultura nacional.
Dentro deste contexto, Wood Jr. e Caldas (1998, p.12-17) apontam que a formação
histórica e cultural, somadas ao subdesenvolvimento, às pressões econômicas e a inserção no
mercado internacional, levam o país à importação de tecnologias gerenciais. Porém, muitos
modelos de gestão acabam não funcionando de forma pura e o ambiente local reage de três
formas: comportamento “para inglês ver”, é o mais típico, adota de forma temporária e/ou
parcial, sem realizar as mudanças substanciais; frustração ou negação, a adoção da tecnologia
não tem como funcionar, gerando frustração por esta impossibilidade; e adaptação criativa,
extrai o melhor do modelo e traduz para o seu universo sociocultural.
Os autores retratam que o comportamento ou reação mais saudável é a adaptação
criativa, porém na prática a menos utilizada. Wood Jr. e Caldas (1998, p.14-16) descrevem
que este processo consiste num trabalho de desconstrução e reconstrução, e propõem um
método para adoção apenas do que for apropriado para as características locais, com cinco
passos: identificar pressupostos; testar validade e filtrar pressupostos; inserir especificidades
locais; reconstruir modelo; e testar e implantar o modelo.
Caldas (1999, p.193-194) afirma que não se trata de negar o avanço tecnológico e os
benefícios da modernidade, mas começar a aprender mais com os traços nacionais,
questionando e desenvolvendo o que é melhor dentro dessa diversidade e peculiaridade
sociocultural brasileira, não só na prática organizacional, mas também na teoria, na pesquisa e
no ensino.
A Tabela 2 a seguir estabelece os cinco traços brasileiros principais dentro do campo
organizacional.
63
Tabela 2 : Traços brasileiros e características chave.
traço
características-chave
1. Hierarquia
▪ tendência a centralização do poder dentro dos grupos sociais
▪ distanciamento nas relações entre diferentes grupos sociais
▪ passividade e aceitação dos grupos inferiores
2. Personalismo
▪ sociedade baseada em relações pessoais
▪ busca de proximidade e afeto nas relações
▪ paternalismo: domínio moral e econômico
3. Malandragem
▪ flexibilidade e adaptabilidade como meio de navegação social
▪ jeitinho brasileiro
4. Sensualismo
▪ gosto pelo sensual e pelo exótico nas relações sociais
5. Aventureiro
▪ mais sonhador do que disciplinado
▪ tendência à aversão ao trabalho manual ou metódico
Fonte: Freitas, 1997, p.44.
Ressalta-se que há outros traços brasileiros e também não há um aprofundamento
nestas perspectivas utilizadas, porém, de forma sintética estes cinco traços culturais brasileiros
podem ser úteis ao explicar o comportamento organizacional moderno, uma vez que estamos
lidando com um contexto cultural rico, singular e multifacetado. (FREITAS, 1997, p.45;
WOOD JR.; CALDAS, 1998, p.11-12).
“Os pressupostos básicos, os costumes, as crenças e os valores, bem como os
artefatos que caracterizam a cultura de uma empresa, trazem sempre, de alguma forma, a
marca de seus correspondentes na cultura nacional.” (MOTTA; CALDAS, 1997, p.19).
3.6
A importância da cultura organizacional
Desde a década de 80, a relevância da cultura organizacional, passou a ser
considerada como a chave para sucessos e fracassos, reforçando a importância de se gerenciar
a cultura, para reorientar e disseminar novos valores organizacionais. Dentro deste contexto, a
64
alta direção tem um papel de formulador e difusor da visão, missão, políticas e diretrizes, para
reforçar os valores organizacionais e mobilizar todos na empresa. (AIDAR; AVLES, 1997,
p.205).
Segundo Kotter e Heskett (1994, p. 3, 12-13 e 144-145), a cultura organizacional é
muito importante, pois ao se tentar implantar uma nova estratégia ou um novo programa que
seja incompatível com as suas normas e valores, nos deparamos com seu poder. Ao se
promoverem mudanças na organização, deve-se manter as culturas em linha com as realidades
ambientais, levando em conta o contexto da empresa e iniciando com mudanças incrementais
nas estratégias e práticas. Os estudos realizados pelos autores apontam que a cultura
corporativa pode ter impacto significativo no desempenho de uma organização e a tendência é
que cada vez mais ela seja um fator fundamental para determinar o sucesso ou o fracasso das
empresas.
Segundo Schein (2001, p.29), a cultura é importante, pois determina o
comportamento, o modo como se identificam as coisas, a maneira de pensar e os valores
individuais e coletivos.
“A cultura, concebida como um conjunto de valores e crenças compartilhados pelos
membros de uma organização, deve ser consistente com outras variáveis organizacionais
como estrutura, tecnologia, estilo de liderança”. Fleury (1987, p.10) enfatiza que o sucesso da
organização depende da consistência destes fatores culturais.
Os gestores são importantes para a organização, porém, uma gestão autoritária e
onipotente faz com que haja uma cultura diferente dentro da organização. Dentro desta visão,
o empregado é considerado um custo variável e os dirigentes como custo fixo, ou seja, é
considerado um recurso de produção. Diante deste contexto é que surge um paradoxo, que
65
busca a gestão da excelência até a qualidade total, envolvendo o ser humano como um
parceiro colaborador, responsável e interessado. Esta gestão busca o favorecimento do
coletivo, através de um amplo compartilhamento, ao invés de venerar certos dirigentes.
(AKTOUF, 1996).
Aos gestores, há uma exigência de novos conceitos, ética, liderança, confiança,
resultados, culturas diversas, individualidade, e outros, porém temos que lembrar, que
também é necessário que os gestores inovem, tomem a vanguarda, pois estes conceitos de
hoje, amanhã poderão estar ultrapassados. (RODRIGUES; CUNHA, 2000).
Peter Senge (1999) em seu livro a “Dança das mudanças” abordou várias vezes a
importância da cultura nos processos de aprendizagem e mudança organizacional.
Freitas (2002, p.72-77) chama a atenção para a nova estética cultural, voltada para a
flexibilidade e agilidade nos processos de mudança e tomada de decisões, para fazer frente ao
ambiente complexo e diversificado.
3.7
3.7.1
Cultura organizacional segundo Schein
Definição
Um dos conceitos mais utilizados na literatura acadêmica com relação à cultura
organizacional é o de Schein, que definiu formalmente da seguinte maneira:
A cultura organizacional é um conjunto de pressupostos básicos que um
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os
problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem
o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros
como forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses
problemas. (SCHEIN, 1992, p.12).
66
Para Schein (1985 apud FREITAS, 1991b, p.6) toda organização tem uma cultura,
pois para o autor a cultura é transmitida basicamente a partir dos mecanismos de redução de
ansiedade, dor, reforço e recompensa. Estes processos estão ligados às oportunidades geradas,
ao nível de intensidade de aprendizagem, à estabilidade do grupo e ao tempo de convivência.
A cultura existe no nível da organização como um todo quando há muita história
compartilhada, pois a chave para entender se uma cultura existe ou não é procurar
experiências e conhecimentos comuns. Neste nível, a cultura é importante, pois “as crenças,
os valores e o comportamento dos indivíduos muitas vezes são vistos apenas no contexto das
identidades culturais dos povos”, porém para explicar o comportamento individual é
necessário ir além da personalidade e procurar os membros e as culturas destes grupos.
(SCHEIN, 2001, p.29).
A cultura organizacional representa um poderoso conjunto de forças vitais, pois
determinam a estratégia, os objetivos e o modo de operação da empresa. O autor aponta que
para uma organização ser eficiente e eficaz, é necessário entender o papel da cultura e um dos
maiores erros é ignorá-la ou simplesmente simplificá-la demais. (SCHEIN, 2001, p.30).
3.7.2
Níveis de cultura
Schein também elaborou um conceito de cultura mediante um modelo dinâmico de
como a cultura é aprendida, transmitida e mudada, analisada por três níveis diferentes: o dos
artefatos visíveis, o dos valores que governam o comportamento das pessoas e o dos
pressupostos inconscientes, conforme se apresenta na Figura 6.
67
Figura 6 : Níveis de Cultura segundo Schein.
Artefatos
Valores
Casados
Certezas básicas
fundamentais
Estruturas e processos
Organizacionais visíveis
(difíceis de decifrar)
Estratégias, objetivos, filosofias
(justificativas adotadas)
Inconsciente, crenças, percepções,
pensamentos e sentimentos pressupostos
(última fonte de valores e ações)
Fonte: Schein (1992, p.17; 2001, p.32).
3.7.2.1 Artefatos
O nível mais fácil de se observar numa organização são os artefatos, os quais
incluem todos os fenômenos que alguém vê, ouve e sente ao se defrontar com uma cultura de
um novo grupo. Os artefatos incluem os produtos visíveis dos grupos, como a arquitetura do
ambiente físico, sua linguagem, sua tecnologia e produtos, suas criações artísticas e seus
estilos como modo de se vestir, dispositivos emocionais, mitos e estórias contadas sobre a
organização, listas públicas de valores, rituais e cerimônias observáveis e outros. A análise
cultural neste nível também inclui o comportamento visível do grupo e os processos
organizacionais nos quais este comportamento virou rotina. (SCHEIN, 1992, p.17).
68
O importante sobre este nível é que ele é fácil de se observar, porém difícil de ser
decifrado. O autor cita o exemplo dos Egípcios e os Maias que construíram pirâmides
visíveis, mas os significados delas era diferente em cada cultura, para umas significava
tumbas e para outras templos. Ou seja, o observador pode descrever o que vê e sente, mas não
pode apenas a partir desta leitura, precisar o querem dizer a um determinado grupo ou se
refletem as pressuposições que a circundam. (SCHEIN, 1992, p.17-18).
É perigoso tentar inferir um fundamento profundo a partir dos artefatos, pois cada
faceta da vida de um grupo produz artefatos, criando um tipo de classificação próprio. Ao ler
descrições culturais, normalmente os observadores escolhem relatar diferentes tipos de
artefatos, levando a descrições não comparáveis. Os antropólogos desenvolveram um sistema
de classificação, mas são tão complexos que a essência cultural torna-se algo difícil de
discernir. (SCHEIN, 1992, p.18).
Se o observador vive em um grupo por tempo suficiente, os significados dos
artefatos gradualmente ficam mais claros. Porém se quiser alcançar um nível de compreensão
mais rapidamente, saber realmente por que os membros da organização se comportam do
modo que o fazem, por que cada organização é construída de determinada maneira, deve-se
conversar com o pessoal de dentro da organização, fazer perguntas sobre as coisas que
observa e sente. Este tipo de investigação leva ao próximo nível de cultura. (SCHEIN, 2001,
p.21-33).
3.7.2.2 Valores casados
Todo grupo reflete os valores originais de alguém, no sentido de como as coisas
deveriam ser ou não. Quando um grupo é criado ou enfrenta uma nova tarefa, desfio ou
69
problema, a primeira solução proposta tem a ver com os próprios reflexos de alguns
individuais pressupostos como certo ou errado, que dá certo ou não. Estes indivíduos os quais
se prevalecem, que podem influenciar o grupo a adotar certas abordagens aos problemas,
serão mais tarde identificados como líderes ou fundadores, mas o grupo como um grupo,
ainda não tem nenhum conhecimento compartilhado porque ele ainda não tomou nenhuma
ação comum em resposta a estes novos problemas. Portanto, tudo o que for proposto somente
pode ser considerado como um valor quando partir da ótica do grupo, por mais errado que
possa parecer. Até que o grupo tenha tomado alguma ação em conjunto e seus membros
tenham observado juntos as conseqüências desta ação, ainda não há nenhuma base comum
para determinar o que é factual e o que é real. (SCHEIN, 1992, p.19).
A validação social é confirmada apenas por valores compartilhados pela experiência
do grupo. Nestes domínios o grupo aprende que determinados valores, do modo que foram
inicialmente propostos por profetas, fundadores e líderes funcionam como redutores de
incertezas nas áreas críticas de funcionamento do grupo. E como eles continuam a funcionar,
gradualmente se transformam em preposições indiscutíveis, transformadas em crenças,
normas e regras de comportamento. Estas crenças e regras éticas e morais permanecem
conscientes e são explicitamente articuladas, pois servem de normativa e função moral de
guiar membros do grupo como se conduzir em certas situações e ensinar novos membros
como se comportar. (SCHEIN, 1992, p.20).
Ao identificar esses valores, se tem uma representação apenas dos valores manifestos
da cultura, ou seja, eles expressam o que as pessoas acham ser a o motivo do seu
comportamento, porém para se atingir um nível mais profundo de entendimento da cultura, as
razões subjacentes do comportamento, ou seja, para decifrar os padrões e prever o
70
comportamento correto futuro, é necessário entender mais a fundo os pressupostos
inconscientes. (SCHEIN, 1992, p.21).
3.7.2.3 Pressupostos básicos
Quando uma solução para um problema funciona repetidamente, passa a ser aceita
como certo, ou seja, o que era apenas uma hipótese, apoiada num palpite ou em um valor,
passa gradualmente a ser tratada como realidade. Passa-se a acreditar que a natureza
realmente funciona desde jeito. (SCHEIN, 1992, p.21).
Os pressupostos básicos definidos pelo autor passam a ser aceitos como certo que se
encontram apenas pequenas variações dentro de uma unidade cultural. De fato, se um
pressuposto básico é firmemente adotado por um grupo, eles guiam o comportamento dos
membros, mostram como perceber, pensar e sentir as coisas. Ao se mostrarem adequados para
a solução de problemas, estes comportamentos são aceitos como certo e se transformam em
um pressuposto inconsciente. Assumidos como teorias em uso, os pressupostos básicos
tendem a não serem confrontados nem debatidos, por isto são extremamente difíceis de
mudar. (SCHEIN, 1992, p.21-23).
3.7.3
Construção da cultura organizacional
O conteúdo da Figura 7 esboça uma visão mais realista do que a cultura abrange, ela
esboça as áreas em que as certezas culturais fazem alguma diferença. O conteúdo da cultura
engloba três partes: questões de sobrevivência externa, questões de integração interna e
certezas profundas. (SCHEIN, 2001, p.45).
71
Figura 7 : Conteúdo da cultura segundo Schein.
Questões de sobrevivência externa
Missão, estratégia, objetivos
Meios: estrutura, sistemas, processos
Avaliação: sistemas de detecção de erros e de correção
Questões de integração interna
Linguagem e conceito comuns
Identidades e limites do grupo
Natureza da autoridade e dos relacionamentos
Alocação de recompensas e status
Certezas profundas
Relacionamentos humanos com a natureza
Natureza da realidade e da verdade
Natureza da natureza humana
Natureza dos relacionamentos humanos
Natureza do tempo e do espaço
Fonte: Adaptado de Schein, 2001, p.46.
72
O modelo do conteúdo da cultura desenvolvido por Schein é bastante abrangente,
pois engloba as certezas culturais de uma organização, que são criadas de acordo com a
maneira que as pessoas se relacionam umas com as outras e com o ambiente exterior.
3.7.3.1 Parte 1: Questões de sobrevivência externa
“Para sobreviver e crescer, toda organização deve desenvolver certezas viáveis sobre
o que fazer e como fazer”. (SCHEIN, 2001, p.45).
a) Missão, estratégia e objetivos
Para que as empresas possam ser bem-sucedidas, devem desenvolver certezas sobre
sua missão, sua identidade, seus propósitos estratégicos, políticas financeiras, formas de
organização e de trabalho, meios de se auto-avaliar e meios de se corrigir quando estiver se
afastando do seu objetivo. (SCHEIN, 2001, p.45).
Os fundadores e primeiros líderes propagam seu senso de missão e identidade, o que
querem ser, que tipo de produto, qual é o mercado desejado, ou seja, quem são e o que os
justifica.
b) Meios: estrutura, sistemas, processos
O grau em que a estrutura se adapta à tarefa a ser cumprida e à natureza do ambiente
cria as certezas tácitas compartilhadas sobre o modo como uma organização decide
implementar sua estratégia e seus objetivos. Além disto, conforme as organizações crescem e
73
se diferenciam em unidades baseadas em função, produto, mercado e área geográfica,
desenvolvem subculturas, podendo se organizar diferentemente, porém buscando a mesma
missão e estratégia compartilhadas. (SCHEIN, 2001, p.51).
c) Avaliação: sistemas de detecção de erros e de correção
As organizações desenvolvem vários mecanismos diferentes para avaliar, detectar
seus erros e corrigi-los, sejam eles na área de marketing, vendas, compras, pesquisa e
desenvolvimento ou como na maioria das organizações utilizando o desempenho financeiro.
Em qualquer caso, cada empresa desenvolve sua própria forma de usá-las, as certezas
culturais surgem do indicador que funciona melhor. (SCHEIN, 2001, p.53).
3.7.3.2 Parte 2: Questões de integração interna
A visão popular de cultura focaliza as relações entre as pessoas na
organização, o sistema de incentivos e de prêmios, o grau de trabalho em
equipe, os relacionamentos superior-subordinado, a comunicação e todo o
processo que torna o local de trabalho mais ou menos produtivo e agradável.
(SCHEIN, 2001, p.55).
As certezas culturais que crescem em torno dessas áreas interagem com as certezas
voltadas para o exterior e não podem ser tratadas isoladamente.
a) Linguagem e conceito comuns
“As manifestações mais óbvias da cultura são a linguagem e o modo de pensar
comum”. Podemos perceber claramente ao lidarmos com pessoas de outros países caso não
74
conheçamos a língua ou o pensamento delas. Um dos motivos por que leva tempo para um
funcionário se tornar produtivo é o fato de não conhecer muitas das regras, o modo de
trabalhar e de pensar, e que são aprendidos por meio de tentativas e erros. (SCHEIN, 2001,
p.55-56).
b) Identidades e limites do grupo
Toda organização desenvolve meios de identificar graus de associação, que vão
desde uniformes até opção de compra de ações. Uma parte da formação da cultura
organizacional está ligada às certezas tácitas compartilhadas relativas a estas associações e
suas implicações. (SCHEIN, 2001, p.57).
c) Natureza da autoridade e dos relacionamentos
Cada
organização
desenvolve
suas
próprias
certezas
culturais
sobre
os
relacionamentos autoritários e os graus de intimidade entre os membros, que considera
apropriado. (SCHEIN, 2001, p.58).
d) Alocação de recompensas e status
Toda organização possui sistemas de prêmios e status, porém as culturas diferem
quanto aos significados. Para os novatos decifrarem o sistema de recompensas e status é uma
das tarefas mais difíceis. É comum que funcionários não consigam “ler” os sinais de que
foram recompensados ou punidos. (SCHEIN, 2001, p.60).
75
3.7.3.3 Parte 3: Certezas profundas
Por trás do modo como as organizações gerenciam a sobrevivência externa e a
integração interna, há certezas ainda mais profundas, que muitas vezes são difíceis de
decifrar, porém elas realmente conduzem à forma como a cultura funciona em um nível
operacional, ou seja, são necessárias para que a cultura seja completamente entendida.
(SCHEIN, 2001, p.62).
a) Relacionamentos humanos com a natureza
As culturas diferem quanto à crença sobre a qualidade do relacionamento que os
seres humanos devem ter com o meio ambiente natural, que pode ser: de dominação, de
submissão, de convivência harmônica, de coexistência pacífica ou “cada um no seu lugar”.
Refletindo estas premissas pode-se investigar a maneira como os elementos-chave da
organização enxergam estes relacionamentos. (SCHEIN, 2001, p.62-63).
Ao abordar as relações dos seres humanos com a natureza, se faz necessário citar
algumas definições. Branco (1997, p.8) define meio ambiente como “um conjunto de
elementos e fatores físicos, químicos e biológicos necessários à sobrevivência de cada
espécie” e ecologia como “o estudo das relações entre seres vivos e o meio ambiente”.
Uma outra definição de meio ambiente mais abrangente foi feita pelo engenheiro
ambiental Coimbra:
Meio ambiente é o conjunto dos elementos físico-químicos, ecossistemas
naturais e sociais em que se insere o homem, individual e socialmente, num
processo de interação que atenda ao desenvolvimento das suas atividades, à
preservação dos recursos naturais e das características essenciais do entorno,
dentro de padrões de qualidade definidos. (COIMBRA 1985 apud
OKAMOTO, 1999, p.25).
76
Branco (1997, p.6), aponta que o posicionamento antropocêntrico do homem, ou
seja, que não admite o homem como parte integrante da natureza e sim o situa em confronto
ou oposição a ela, como o rei da natureza ou sua vítima, demonstram o nível de degradação
ambiental que chegamos, pondo em risco a vida no planeta.
Segundo Okamoto (1999, p.192), “devemos olhar, não como orgulhosos homens
“senhores” da natureza, mas como componentes participantes deste grandioso e ainda
habitável planeta Terra, no qual temos de ter a consciência da Unidade, do Todo.”
O homem constitui um ser único na natureza, pois além do ambiente físico, químico
e biológico, possui também um ambiente cultural. Com a evolução cultural, devido à
capacidade imaginativa e criativa e ao avanço da tecnologia, o homem torna-se cada vez
menos dependente da natureza, ou seja, do ambiente natural. Mas o que se observa é que este
domínio abusivo tem trazido desequilíbrios e surge uma pergunta: Será que o homem se
tornou e se tornará totalmente independente do ambiente natural? (BRANCO, 1999, p.11-12).
O mesmo autor responde da seguinte maneira:
O homem, quer queira quer não, depende da existência de uma natureza rica,
complexa e equilibrada em torno de si. Ainda que ele se mantenha isolado
em prédios e apartamentos, os ecossistemas naturais continuam constituindo
o seu meio ambiente. A morte desses ecossistemas representará a morte do
planeta. (BRANCO, 1999, p.22).
Branco (1999), ressalta a importância da tecnologia, do desenvolvimento cultural do
homem e da preservação do meio ambiente como condição fundamental à sobrevivência do
“homem” no planeta.
Dentro das transformações culturais ocorridas a partir da década de 60, surgiu esta
nova consciência ambiental, tornando-se um dos princípios do homem moderno. (DONAIRE,
1994, p.69-70).
77
b) Natureza da realidade e da verdade
Em toda cultura, crescemos com crenças e certezas sobre o momento de assumir que
algo é real e verdadeiro, iniciando com o que dizem nossos pais, professores e autoridades,
passando gradualmente a acreditar em nossas próprias experiências. “Em uma sociedade
moralista, a realidade muitas vezes é definida por um código moral comum, enquanto em uma
sociedade pragmática, o equivalente é a lei”. Em outras palavras, quanto mais pragmática for
a sociedade, ou seja, tomar como critério de verdade o valor prático que tenha efeitos
positivos e seja útil ao homem, mais mecanismos de resolução de conflitos para o que é
verdade acabam no tribunal como último recurso baseado na lei e na história comuns.
(SCHEIN, 2001, p.65-66).
c) Natureza da natureza humana
As culturas diferem no grau em que acreditam que a natureza humana é
essencialmente boa, má ou neutra, ou no grau em que supõem que a natureza humana pode ou
não se aprimorar. Douglas McGregor em seu livro clássico The human side of enterprise
(1960) apontou a divergência que gerentes norte-americanos possuíam com relação à
dimensão humana, alguns acreditavam que os seres humanos eram preguiçosos e só
trabalhavam ao serem incentivados e controlados, e chamou de Teoria X, enquanto que outros
supunham que os seres humanos eram naturalmente motivados para o trabalho e só
precisavam dos recursos e oportunidades apropriados, e chamou de Teoria Y. Lembrando
mais uma vez que as diferenças culturais podem ser apropriadas a tarefas e circunstâncias
distintas. (SCHEIN, 2001, p.63-64).
78
d) Natureza dos relacionamentos humanos
“A sociedade organiza-se, sobretudo em torno do grupo ou comunidade ou em torno
do indivíduo? Se os interesses individuais e os da comunidade (país) entram em conflito,
quem deve se sacrificar?” As organizações espelham essa dimensão à medida que valorizam a
lealdade à empresa ou o compromisso com a liberdade individual e a autonomia. Não existirá
trabalho em equipe, mesmo que recomendado teoricamente, até que a responsabilidade seja
designada a toda a equipe e até que o sistema de recompensa do grupo sejam instituídos.
(SCHEIN, 2001, p.64-65).
e) Natureza do tempo e do espaço
As certezas culturais referentes ao tempo e ao espaço são mais difíceis de decifrar,
porém são decisivas no momento de determinar quão confortáveis nos sentimos em um
ambiente. As culturas diferem sobre as certezas sobre o tempo, no grau em que vêem o tempo
como um recurso linear ou cíclico. Um dos exemplos clássicos é o funcionário que chega
cedo no trabalho e sai tarde, pois pode ser interpretado como alto comprometimento ou
incapacidade de ser eficiente. O tempo e o espaço têm importantes significados simbólicos,
como a distância que separa uma pessoa da outra, indicando formalidade de relacionamentos
ou a localização da sala, posição da mesa, privacidade que simbolizam status e posição
hierárquica. (SCHEIN, 2001, 67-68).
79
3.7.4
Avaliação da cultura segundo Schein
Todo este Capítulo 3 em que se apresenta a revisão bibliográfica sobre cultura
organizacional, procura-se estabelecer alguns conceitos sob a visão de diversos autores e
classificá-los de modo compreensível.
Lembrando que segundo Schein (2001, p.69), a cultura é profunda, extensa e
complexa, cobrindo todos os aspectos da realidade e da vida e influenciando o modo de
pensar, de sentir e de agir, dando significado e previsibilidade.
Schein (2001) aponta que para compreender as certezas básicas compartilhadas é
importante analisar as organizações do ponto de vista histórico, ou seja, conhecer a história da
empresa, seus valores, suas crenças, as certezas dos fundadores que a tornaram bem sucedida.
Além disto, durante sua história, toda organização aprende quais estratégias funcionam e
quais não funcionam.
Cultura é um produto do aprendizado social, e sua força e profundidade refletem: a
força e a clareza do fundador; a quantidade e a intensidade das experiências comuns; e o grau
de sucesso. (SCHEIN, 2001).
Schein (2001), também afirma que não existe cultura certa ou errada, tudo depende
dos seus objetivos e o modo como se encontra a organização.
Conforme as empresas se expandem e se distinguem em unidades de função,
produto, mercado e área geográfica, criam subculturas dentro da cultura global e as partes da
organização devem ter sucesso em qualquer ambiente. (SCHEIN, 2001).
80
Schein (2001), afirma que não se pode “criar” uma cultura, o que se pode é estimular
uma nova maneira de trabalhar e pensar por meio de procedimentos monitorados, porém só
tornaram parte da nova cultura ou serão internalizados se funcionarem.
Numa avaliação cultural, primeiramente devem-se estabelecer as suposições culturais
e depois confrontá-las para saber se elas dão força ou se opõe ao que a organização está
tentando fazer. Schein (2001) afirma que é mais fácil se aproximar do que fortalece a cultura
do que exceder os impedimentos por meio de mudanças.
Devido à diversidade de concepções e abrangência do tema sobre cultura, no
próximo capítulo que trata da metodologia, será utilizado o conceito de Schein, pois o autor
além da abordagem conceitual estabelece uma sistemática que pode ser utilizada para avaliar
a cultura organizacional.
81
4
4.1
Metodologia de pesquisa
Objeto de estudo
O tema do trabalho trata das influências da implantação e da manutenção de um
Sistema de Gestão Ambiental sobre a cultura organizacional, por meio de um estudo de caso
no setor de papel e celulose.
O objetivo geral da pesquisa é discutir as influências do processo de implantação e
da manutenção de um Sistema de Gestão Ambiental sobre a cultura organizacional e se esta
mesma cultura agiu e age de forma positiva ou não à implantação e manutenção deste sistema,
por meio de um estudo de caso no setor de papel e celulose, baseado no modelo de Schein.
Os objetivos específicos são: caracterizar o conceito de cultura organizacional;
descrever o processo de implantação de um Sistema de Gestão Ambiental; identificar e
descrever a relação entre a gestão ambiental e a cultura organizacional; descrever o processo
produtivo de celulose e papel, caracterizando seu impacto ambiental; e relacionar a gestão
ambiental com a responsabilidade ambiental individual fora da organização.
4.2
Questões de estudo
O problema da pesquisa está centrado em responder a pergunta principal:
a) A implantação e a manutenção do Sistema de Gestão Ambiental influenciaram e
influenciam a cultura organizacional? Podemos dizer que a cultura agiu e age de forma
positiva ou contrária à implantação e a manutenção da gestão ambiental?
E como conseqüência desta questão principal temos duas perguntas secundárias:
82
b) Qual é a relação entre a cultura da organização e a gestão ambiental?
c) Houve mudança de comportamento das pessoas da organização com relação à
responsabilidade ambiental fora da empresa?
4.3
Delineamento da pesquisa
Existem várias maneiras de se fazer pesquisa em ciências sociais, as principais são:
experimento, levantamento, análise de arquivos, pesquisa histórica e o estudo de caso,
conforme a Tabela 3. Cada estratégia possui suas vantagens e desvantagens dependendo de
três condições: o tipo de questão de pesquisa; o controle que o pesquisador possui sobre os
eventos comportamentais efetivos; e o foco em fenômenos históricos. (YIN, 2001, p.20).
Tabela 3 : Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa.
estratégia
forma da questão
de pesquisa
exige controle
sobre eventos
comportamentais?
focaliza
acontecimentos
contemporâneos?
experimento
como, por que
sim
sim
levantamento
quem, o que, onde,
quantos, quanto
não
sim
análise de arquivos
quem, o que, onde,
quantos, quanto
não
sim / não
pesquisa histórica
como, por que
não
não
estudo de caso
como, por que
não
sim
Fonte: Yin, 2001, p.24.
A escolha da estratégia de pesquisa é muito importante, pois a metodologia de
pesquisa “conduz o pesquisador através do processo de coletar, analisar e interpretar
observações. É um modelo lógico de provas que lhe permite fazer inferências relativas às
83
relações causais entre as variáveis sob investigação”. (NACHMIAS; NACHMIAS, 1992 apud
YIN, 2001, p.41).
A estratégia de pesquisa utilizada neste trabalho é o estudo de caso, pois investiga
um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real e os limites entre o
fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. O estudo de caso conta com muitas
técnicas utilizadas pelas pesquisas históricas, mas acrescenta duas fontes de evidencias, a
observação direta e série sistemática de entrevistas. (YIN, 2001, p.27).
De acordo com o autor, o estudo de caso contribui muito para a compreensão que
temos dos fenômenos individuais, organizacionais, sociais e políticos, sendo utilizado como
uma estratégia habitual de pesquisa e que permite uma investigação para se preservar as
características significativas dos eventos da vida real.
Existem três tipos de estudo de caso: o descritivo, cujo objetivo é descrever um
evento; o explanatório, cujo objetivo do analista é propor explanações concorrentes para o
mesmo conjunto de eventos e indicar como essas explanações podem ser aplicadas em outras
situações; e o exploratório, cujo objetivo é explorar uma investigação, ampliar a visão sobre
um tema, tendo em vista a formulação de um problema. Porém segundo Yin (2001, p.20-30)
os três tipos não se sobrepõem um ao outro, pode-se usá-los simultaneamente, desde
mantenha o foco na estratégia mais vantajosa para a pesquisa. Com base nas definições
apontadas, o foco central deste trabalho é o estudo do tipo exploratório, porém também se
utiliza o tipo descritivo.
Segundo Richardson (1999, p.326) a pesquisa exploratória é utilizada para “conhecer
as características de um fenômeno para procurar, posteriormente, explicações das causas e
conseqüências de dito fenômeno”.
84
Apesar das características próprias e peculiares de cada um dos três tipos de estudo
de caso, o descritivo, o explanatório e o exploratório, todos possuem uma definição em
comum: “a essência de um estudo de caso, a principal tendência em todos os tipos de estudo
de caso, é que ela tenta esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões: o motivo pelo
qual foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados”.(SCHRAMM, 1971
apud YIN, 2001, p.31).
Além do tópico “decisões” existem outros utilizados como: “indivíduos”,
“organizações”, “processos”, “programas”, “bairros”, “instituições” e “eventos”. O estudo de
caso representa uma maneira de se investigar um tópico empírico seguindo um conjunto de
procedimentos pré-estabelecidos e além das definições apontadas, Yin (2001, p.32-33)
também complementa a necessidade de que a investigação do estudo de caso:
a) enfrente uma situação tecnicamente única em que haverá muito mais variáveis de
interesse do que pontos de dados e como resultado;
b) baseie-se em várias fontes de evidências, como os dados precisando convergir em um
formato de triângulo e como resultado;
c) beneficie-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a
coleta e a análise de dados.
As evidências podem ser quantitativas ou qualitativas, neste trabalho utiliza-se a
abordagem qualitativa, pois de acordo com Schein (2001, p.93) a cultura somente pode ser
avaliada por meio de processos de entrevistas, sem o uso de questionários previamente
elaborados. O autor também aponta que a escolha de uma abordagem qualitativa permite
adequação das técnicas de investigação ao objeto de estudo.
85
Segundo Richardson (1999, p.79), o método qualitativo é a forma mais adequada
para se entender a natureza de um fenômeno social.
Com base nas definições apresentadas, temos como posição inicial que este trabalho
será um estudo de caso único, do tipo exploratório com evidências qualitativas.
Quatro testes geralmente vem sendo utilizados para determinar a qualidade da
pesquisa social empírica, do qual o estudo de caso faz parte: (KIDDER; JUDD, 1986 apud
YIN, 2001, p.55-56).
a) validade do constructo: verifica se a pesquisa estabelece medidas operacionais
corretas para os conceitos que estão sob estudo;
b) validade interna: é válido somente para estudos explanatórios ou causais e verifica se
a pesquisa estabelece uma relação causal, por meio da qual são mostradas certas
condições que levem a outras condições, como diferenciada de relações espúrias;
c) validade externa: verifica se a pesquisa estabelece o domínio ao qual as descobertas
de um estudo podem ser generalizadas;
d) confiabilidade: verifica se a pesquisa demonstra que as operações de um estudo e
como os procedimentos de coleta de dados podem ser repetidas, apresentando o os
mesmos resultados.
Para realização do estudo de caso não há nenhum mecanismo que revele as
habilidades necessárias, porém como premissas básicas o pesquisador deve: (YIN, 2001,
p.81).
a) ser capaz de fazer boas perguntas e de interpretar bem as respostas;
86
b) ser um bom ouvinte e não ser enganado por suas próprias ideologias e preconceitos;
c) ser capaz de ser adaptável e flexível;
d) ter noção clara das questões que estão sendo estudadas;
e) ser imparcial em relação a noções preconcebidas.
4.4
Unidade de análise
A população desta pesquisa compreende a empresa Suzano Bahia Sul Papel e
Celulose SA, com uma sede administrativa localizada em São Paulo, uma fábrica na cidade de
Suzano – SP e outra fábrica em Mucuri - BA. A escolha desta empresa se deve aos seguintes
fatores:
a) setor em que atua, o de papel e celulose, está entre os que podem causar os maiores
impactos ambientais negativos;
b) grande preocupação da empresa com questões ambientais, possuindo um sistema de
gestão ambiental atuante numa melhoria contínua;
c) possui toda uma estrutura especializada para tratar o meio ambiente;
d) é pioneira em tecnologias florestais e de produção industrial;
e) é uma empresa nacional que está entre as maiores exportadoras de celulose do
mundo.
O estudo de caso pode abranger um caso único ou casos múltiplos, na prática são
apenas duas variantes dos projetos de estudo de caso e sua escolha depende do objetivo
87
proposto. De acordo com Yin (2001, p.60-67), há três fundamentos principais para conduzir
um estudo de caso único, quando este caso representar: um caso decisivo, um caso raro ou um
caso revelador. O autor ressalva que qualquer um dos três casos não pode ser considerado
como um estudo completo em sim mesmo.
Conforme os fatores apontados acima com relação à empresa escolhida e seu setor de
atuação, a justificativa para a escolha de um estudo de caso único é que representa um caso
decisivo, pois satisfaz todas as condições para testar os objetivos propostos. Serve para
estender, contestar ou confirmar uma teoria, conduzido como introdução de um estudo mais
detalhado, com o uso de mecanismos exploratórios. (Yin, 2001, p.60-65).
Além disto, um estudo de caso múltiplo utilizando-se a proposta de pesquisa que
Schein (1992, 2001) denominou de investigação conjunta, descrita como um conjunto de
entrevistas com a postura clínica e explorações entre pesquisador e informantes, seria inviável
pelo tempo de execução. Este ponto está mencionado no Capítulo 7 – Considerações finais,
como uma das limitações do estudo.
4.5
Delimitação da amostragem para as entrevistas
De acordo com Lakatos e Marconi (1991, p.163), a amostra é “uma parcela
convenientemente selecionada do universo (população), é um subconjunto do universo”.
Em geral as amostras se dividem em dois grupos: amostras probabilísticas e nãoprobabilísticas, sendo esta última a utilizada neste estudo, pois este tipo se aplica: quando a
população não estiver disponível para sorteio, devido à grande quantidade de funcionários da
empresa analisada; quando há escassez de recursos financeiros, materiais e tempo; e quando a
88
obtenção da amostra não seja o propósito principal da pesquisa, uma vez que o conceito de
cultura organizacional está implícito em todos os indivíduos da organização. (MATTAR,
1994, p.284-286).
Segundo Richardson (1999, p.160-161), as amostras não-probabilísticas se dividem
em acidentais e intencionais. Utiliza-se o tipo de amostra intencional ou de seleção racional,
pois segundo o autor os elementos que a formam, relacionam-se intencionalmente de acordo
com certas características formuladas pelo pesquisador, no caso a escolha da amostragem foi
pela conveniência.
É importante ressaltar que o estudo possui uma abordagem qualitativa de acordo com
a metodologia de análise cultural de Schein (2001), que o autor denominou de entrevista
clínica, portanto o objetivo foi assegurar a profundidade das informações e observações e não
a representatividade estatística da amostra selecionada. Desta forma há uma limitação com
relação ao conhecimento gerado pelo estudo, mas sob outra perspectiva, proporciona-se
melhores condições e intensidade dos dados para conhecimento, análise e compreensão dos
processos psicossociais ligados à construção, manutenção e mudança da cultura
organizacional do caso estudado. Vale lembrar que o trabalho aborda um tema complexo e
com aspectos inconscientes, a cultura organizacional.
Com as ressalvas feitas acima e com a dificuldade natural de conciliar
disponibilidade de tempo para as entrevistas em profundidade, tanto em grupo como
individuais, a pesquisa contou com a colaboração de 20 funcionários, sendo que 2 deles são
estagiários.
Foram divididos pelo próprio autor em dois grupos, um deles pertencentes à área
administrativa e o outro à área produtiva, conforme se apresenta na Figura 8.
89
Figura 8 : Composição da estrutura entrevistada.
Administrativa
- Planejamento de demanda
- Vendas internas – conversão de papel
- Vendas internas – conversão de celulose
- Vendas internas – setor gráfico
- Vendas externas – celulose
- Financeiro – finanças e tesouraria
- Financeiro – crédito e financiamento
- Marketing
- Recursos humanos
- Relações públicas
Operacional
- Qualidade e meio ambiente
- Desenvolvimento de novos produtos e mercados
- Produção
- Meio ambiente – recursos naturais
- Meio ambiente – industrial
- Projetos ambientais
- Logística
- Excelência empresarial
Fonte: Elaborado pelo próprio autor.
A composição dos entrevistados foi feita da seguinte maneira, procurou-se selecionar
os principais setores dentro da empresa, dentro desses setores foi feita uma divisão reunindo
os setores que não tem uma relação “muito” direta com a gestão ambiental e que se
90
denominou de “Administrativa” e a outra divisão contempla os setores que possuem uma
ligação mais direta com a gestão ambiental e que se denominou de “Operacional”.
A escolha dos 18 funcionários representantes dos setores foi feita por meio de uma
composição entre funcionários com menos tempo experiência e outros com mais tempo de
experiência dentro da organização, independente do nível hierárquico, pelo fato da cultura
envolver experiências compartilhadas (dados detalhados do tempo de empresa contidos na
Tabela 8: Composição dos entrevistados por tempo de empresa e posição hierárquica). Além
disto realizou-se entrevista com 2 estagiários, para conhecer um pouco do processo de
socialização e a percepção de novos integrantes.
Ressalta-se que a empresa sempre mostrou total liberdade em contribuir com o
estudo, porém o problema natural de conciliação e disponibilidade de tempo limitaram os
setores, o número de entrevistados e determinados cargos.
4.6
Instrumento de coleta de dados
Alguns princípios predominantes para o trabalho de coleta de dados na realização de
estudos de caso são importantes, os três principais são: o uso de várias fontes de evidências,
ou seja, duas ou mais fontes que convergem em relação ao mesmo conjunto de fatos; o uso de
um banco de dados para o estudo de caso, ou seja, uma reunião formal de evidências distintas
a partir do relatório final do estudo de caso; e o uso de um encadeamento de evidências, ou
seja, ligações explícitas entre as questões feitas, os dados coletados e as conclusões que se
chegou. (YIN, 2001, p.105).
91
O primeiro princípio é um ponto forte e importante da coleta, pois “o uso de várias
fontes de evidências nos estudos de caso permite que o pesquisador dedique-se a uma ampla
diversidade de questões históricas, comportamentais e de atitudes.” (YIN, 2001, p.121).
Conforme mostra a Figura 9 a seguir, a vantagem mais importante é que haja um
desenvolvimento de linhas convergentes de investigação por meio de um processo de
triangulação. Patton (1987 apud YIN, 2001, p.121) aborda quatro tipos de triangulação: a de
fontes de dados (triangulação de dados); entre avaliadores diferentes (triangulação de
pesquisadores); de perspectivas sobre o mesmo conjunto de dados (triangulação da teoria); e
de métodos (triangulação metodológica).
Figura 9 : Convergência de várias fontes de evidências.
Entrevistas e
levantamentos
estruturados
Registros em
arquivos
Documentos
Fato
Observações
diretas
Observação
participante
Artefatos físicos
Fonte: Adaptado de Yin, 2001, p.122.
Com relação às evidências para um estudo de caso, estas podem vir de seis fontes
distintas: documentos, registros em arquivos, entrevistas, observações diretas, observação
92
participante e artefatos físicos. A Tabela 4 a seguir ilustra bem todas estas fontes, bem como
seus respectivos pontos fortes e fracos.
Tabela 4 : Principais fontes de evidências: pontos fortes e pontos fracos.
Fontes de evidências
Pontos fortes
Pontos fracos
>estável - pode ser revisada inúmeras
vezes
>discreta - não foi criada como
resultado do estudo de caso
>exata- contém nomes, referências e
detalhes exatos de um evento
>ampla cobertura - longo espaço de
tempo, muitos eventos e muitos
ambientes distintos
>capacidade de recuperação - pode ser
baixa
>seletividade tendenciosa, se a coleta
não estiver completa
>relato de visões tendenciosas - reflete
as idéias preconcebidas (desconhecidas)
do autor
>acesso - pode ser deliberadamente
negado
>os mesmos mencionados para
documentação
>precisos e quantitativos
>os mesmos mencionados para
documentação
>acessibilidade aos locais graças a
razões particulares
Entrevistas
>direcionadas - enfocam diretamente o
tópico do estudo de caso
>perceptivas - fornecem inferências
causais percebidas
>visão tendenciosa devido a questões
mal-elaboradas
>respostas tendenciosas
>ocorrem imprecisões devido à
memória fraca do entrevistado
>reflexibilidade - o entrevistado dá ao
entrevistador o que ele quer ouvir
Observações diretas
>realidade - tratam de acontecimentos
em tempo real
>contextuais - tratam do contexto do
evento
>consomem muito tempo
>seletividade - salvo ampla cobertura
>reflexibilidade - o acontecimento pode
ocorrer de forma diferenciada porque
está sendo observado
>custo - horas necessárias pelos
observadores humanos
>os mesmos mencionados para a
observação direta
>perceptiva em relação a
comportamentos e razões interpessoais
>os mesmos mencionados para
observação direta
>visão tendenciosa devido à
manipulação dos eventos por parte do
pesquisador
Documentação
Registro em arquivos
Observação participante
Artefatos físicos
>capacidade de percepção em relação a >seletividade
>disponibilidade
aspectos culturais
>capacidade de percepção em relação a
operações técnicas
Fonte: Yin, 2001, p.108.
O segundo princípio que deve ser respeitado tem a ver com a maneira de organizar e
documentar os dados coletados, ou seja, montar um banco de dados em termos de quatro
componentes: as notas, que assumem uma ampla variedade de formas, podem ser o resultado
93
de entrevistas, observações ou documentos do pesquisador; os documentos, cujos objetivos
principais são fazer com que os dados dos documentos coletados durante a realização do
estudo, possam ser prontamente recuperáveis para inspeção ou nova leitura, como, por
exemplo, determinadas entrevistas; as tabelas, que são um banco de dados que tenham como
base levantamentos, avaliações observacionais ou dados de arquivos, organizados e
armazenados de forma que possam ser recuperados posteriormente; e as narrativas, que se
podem considerar certas formas como parte do banco de dados muito importantes e não como
parte do relatório final.
Segundo Yin (2001, p.126), a prática da narrativa deveria ser utilizada com mais
freqüência, isto é, fazer com que os pesquisadores elaborem respostas espontâneas às questões
no protocolo de estudo de caso. As respostas, por exemplo, faz parte do banco de dados para
uma subseqüente análise cruzada de dados e não do relatório final.
O terceiro e último princípio a ser seguido para aumentar a confiabilidade das
informações, são manter um encadeamento de evidências, isto é, o princípio consiste em
permitir que o leitor possa perceber que qualquer evidência leve às conclusões finais do
estudo.
Com base no primeiro princípio básico de se utilizar várias fontes de evidência, este
trabalho utiliza as seguintes fontes para coleta de dados: documentação, entrevistas,
observações diretas e artefatos físicos.
As documentações são fontes de informações relevantes a todos os tópicos do estudo
de caso e podem assumir muitas formas: artigos publicados na mídia, recortes de jornais,
cartas,
memorandos,
agendas,
avisos,
minutas,
relatórios
em
geral,
documentos
administrativos, propostas, avaliações formais do mesmo estudo e outros. Os documentos
94
devem ser cuidadosamente utilizados e não se deve tomá-los como registros literais, segundo
Yin (2001, p.109), “para os estudos de caso, o uso mais importante é corroborar e valorizar as
evidências oriundas de outras fontes”.
As documentações utilizadas neste estudo foram: Relatório Anual 2003, Balanço
Social 2003, Prospecto de 13 de Agosto de 2004 Distribuição Pública de Debêntures da
Suzano, Relatório de Demonstrações Financeiras 2003, revista Emfoco, panfletos, folders e
documentos disponíveis na Internet.
As entrevistas são uma das fontes de informações mais importantes para o estudo de
caso e para este trabalho também, pois a abordagem adotada é a de Schein (2001) e segundo o
autor somente através de entrevistas é que se pode avaliar a cultura organizacional. É
importante ressaltar que as entrevistas são fontes essenciais de informações e também um
método de levantamento de dados. Existem três tipos de formas: a espontânea, a focal e a
estruturada.
A entrevista conduzida sob a forma espontânea permite ao pesquisador indagar sobre
os fatos como solicitar opinião sobre determinados eventos, sendo que neste tipo de
entrevista, muitas vezes o respondente se aproximará de um papel de informante.
O segundo tipo é a forma focal, na qual o respondente é entrevistado por um curto
período de tempo, por exemplo, uma hora, normalmente as entrevistas são espontâneas,
porém com um certo conjunto de perguntas previamente formuladas.
O terceiro tipo é a forma estruturada que como o próprio nome diz, exige questões
mais estruturadas, sob a forma de um levantamento formal. Estas questões direcionadas
enfocam diretamente o tópico do estudo de caso.
95
Neste estudo utilizam-se entrevistas focais em profundidade, de forma espontânea e
sem questionários previamente formulados. Esta forma de entrevista reflete o proposto
metodológico de Schein. Pelos problemas naturais de conciliação e disponibilidade de tempo,
já citados, realizou-se uma entrevista em grupo e todas as outras individualmente.
Numa visita de campo, a observação direta cria oportunidades para análise de
comportamentos ou condições ambientais relevantes. As observações diretas podem ser
formais, onde se criam protocolos específicos, como incidência de certos tipos de
comportamentos durante certos períodos de tempo, ou informal, ao longo das coletas de
outras evidências, como as entrevistas.
Realizou-se visita de campo na fábrica de Suzano e na sede administrativa em São
Paulo. Na fábrica, a visita monitorada percorreu os principais pontos do processo produtivo e
na sede administrativa conheceram-se suas instalações e modo de trabalho.
A última fonte utilizada são os artefatos físicos, que serão analisados segundo o
ponto de vista de Schein (2001, p.78-79) e descritos no protocolo.
4.7
Procedimentos de interpretação dos dados
“A análise de dados consiste em examinar, categorizar, classificar em tabelas ou, do
contrário, recombinar as evidências tendo em vista proposições iniciais de um estudo”.(YIN,
2001, p.131).
Segundo o autor, a análise das evidências é um dos aspectos mais complicados de se
realizar, o autor aponta a necessidade em se possuir uma estratégia analítica geral, com o
objetivo final de tratar as evidências de maneira justa, produzir conclusões analíticas
96
indiscutíveis e eliminar interpretações alternativas. Duas estratégias gerais são apresentadas, a
primeira baseia-se no desenvolvimento de uma descrição de caso, que não interessa, pois este
estudo não é descritivo e a outra está baseada em proposições teóricas.
Neste estudo a estratégia geral de análise de dados se baseia em proposições teóricas,
pois os objetivos e o projeto originais estão fundamentados em proposições que refletem o
conjunto de questões da pesquisa, as revisões feitas na literatura sobre o assunto e as novas
interpretações que possam surgir.
Depois de estabelecido a estratégia geral, trataremos das técnicas analíticas
específicas que podem ser de quatro tipos: adequação ao padrão, construção da explanação,
análise de técnicas temporais e modelos lógicos de programa.
A técnica de interpretação utilizada neste estudo é a de adequação ao padrão,
baseado no proposto metodológico de Schein, descrito no capítulo 3.7.3 Construção da cultura
organizacional, que divide o conteúdo da cultura organizacional nas subseções abaixo.
Parte 1: Questões de sobrevivência externa: Missão, estratégia e objetivos; Meios:
estrutura, sistemas, processos; e Avaliação: sistemas de detecção de erros e sistemas de
correção.
Parte 2: Questões de integração interna: Linguagem e conceito comuns; Identidades e
limites do grupo; Natureza da autoridade e dos relacionamentos; e Alocação de recompensas e
status.
Parte 3: Certezas profundas: Relacionamentos humanos com a natureza; Natureza de
realidade e da verdade; Natureza da natureza humana; Natureza dos relacionamentos
humanos; e Natureza do tempo e do espaço.
97
4.8
Postura metodológica para o estudo de cultura organizacional
Um artigo metodológico elaborado por Fleury (1989) sistematizou uma forma de
desvendar a cultura das organizações, colocando certas questões para o pesquisador em três
grandes temas: as posturas dos pesquisadores, as propostas conceituais e as técnicas de
investigação.
Ao se investigar os fenômenos culturais das organizações, Fleury (1996, p.15) aponta
três tipos de posturas para o pesquisador: a do empiricista, a do antropólogo e a do clínico ou
terapeuta. São caracterizadas de acordo com a relação entre o objeto de investigação e a
posição assumida, baseadas num modelo teórico-metodológico assumido e na própria
motivação. É importante deixar estas posições de pesquisa bem definidas, pois serão
importantes para um melhor entendimento e sistematização consistente ao longo do
desenvolvimento acerca do tema.
A postura do empiricista é como a de um fotógrafo social, onde a sociedade é vista
como uma somatória de indivíduos e a cultura como a de opiniões e comportamentos
individuais. Fleury (1996, p.16) ilustra a posição do sociólogo empiricista Thiollent, o qual a
partir da raiz no francês “empirique” designando curandeiros, define este tipo de postura
como a de um “curandeiro social”, que investiga a realidade sem uma base teórica e sem
realizar uma crítica das teorias do conhecimento.
Já a postura do antropólogo investiga a realidade social baseada em referências
teóricas previamente estabelecidas e neste processo de pesquisa tais modelos conceituais são
submetidos a críticas e a constantes reformulações. Desta forma o antropólogo organizacional
procura agir ora como observador e ora como observador participante, vivenciando as
condutas, práticas, formas simbólicas e as mais diversas faces da organização, fazendo com
98
que o pesquisador da cultura organizacional penetre na vida da organização. (FLEURY, 1989,
p.4).
Assim como o antropólogo, o pesquisador de cultura organizacional penetra na vida
organizacional de forma semelhante, perguntando sobre o significado de condutas, práticas e
formas simbólicas. (FLEURY, 1989, p.4).
No caso da postura do clínico ou terapeuta a pesquisa trata de questões vindas da
própria organização e não do pesquisador como no caso do antropólogo. A principal função
deste modelo é a partir de um modelo conceitual, coletar, analisar e interpretar informações,
apontando como a organização pode ser ajudada. (FLEURY, 1996, p.16).
Com relação à postura do pesquisador, dos três tipos apontados pela autora,
adotaremos a postura do clínico, pois segundo Schein (1992, 2001), somente uma abordagem
clínica, por meio de entrevistas em profundidade é possível desvendar os significados dos
eventos organizacionais, relacionando-os com os pressupostos básicos da cultura. Esta postura
investiga a realidade social baseada em referências teóricas previamente estabelecidas,
apontando e propondo reformulações.
Existem vários autores representando propostas conceituais, neste estudo o
referencial escolhido foi a abordagem de Schein, conforme estudo no sub-capítulo 3.7.3
Construção da cultura organizacional, existindo muitos adeptos desta linha de pesquisa, como
exemplo claro tem o relato da Fleury (1989, p.5) “ao nosso ver, um dos autores que vai mais
adiante na proposta de trabalhar a questão da cultura, conceitual e metodologicamente, é
Edgar Schein”.
99
4.8.1
Procedimentos de investigação
As técnicas de investigação, conforme Fleury (1989, p.8), derivam das propostas
teórico-metodológicas desenvolvidas pelos autores, assim como foi feito neste trabalho com
relação ao Schein. Outros pontos levantados pela autora são que o estudo sobre cultura
organizacional privilegia o enfoque qualitativo e se apóiam em levantamentos de opinião, sob
a forma de entrevistas e guia de perguntas estruturadas, procedimentos estes também adotados
por este estudo.
Como foi previamente definido, o estudo de caso analisa os eventos dentro de seus
contextos na vida real, ou seja, os dados são coletados de pessoas e instituições existentes, e
não dentro dos limites controlados como num laboratório. Desta maneira, o pesquisador deve
integrar acontecimentos do mundo real às necessidades do plano para coleta de dados,
mantendo o foco e o controle da investigação nos objetivos da pesquisa. Essa repressão ao
realizar a coleta de dados leva à necessidade de ter procedimentos explícitos e bem
planejados. (YIN, 2001, p.92-94).
A investigação abordou as seguintes etapas:
a) desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e a análise de
dados, estas bases relevantes são os referenciais teóricos capítulo 2 – Sistema de gestão
ambiental e capítulo 3 - Cultura organizacional, principalmente o sub-capítulo 3.7.3 Construção da cultura organizacional;
b) análise documental para levantamento de informações do setor de atividade e da
empresa pesquisada, com o objetivo de uma melhor contextualização da investigação e
validar evidências de outras fontes;
100
c) análise dos artefatos conforme a Tabela 5 a seguir:
Tabela 5 : Categorias usadas para identificar artefatos.
- códigos no modo de vestir;
- arquitetura e decoração;
- nível de formalidade nos relacionamentos com autoridades;
- horários de trabalho;
- reuniões (com que freqüência, se são direcionadas, duração);
- como são tomadas as decisões;
- comunicações: como vocês sabem das coisas?;
- eventos sociais;
- jargões, uniformes, símbolos de identidade;
- ritos e rituais;
- desacordos e conflitos: como se lida com eles?;
- equilíbrio entre trabalho e família.
Fonte: Adaptado de Schein, 2001, p.79.
d) observação direta realizada na visita em campo, tanto na área administrativa como na
fábrica, contribuindo para identificação de comportamentos;
e) a troca de informações com o contato mais direto da organização, um dos técnicos do
setor de excelência empresarial;
f) as realizações de entrevistas, tanto em grupo como individuais, que são as fontes de
evidências mais importantes para este estudo e estão detalhadas na próxima seção.
4.8.2
Questões do estudo de caso
O ponto principal da metodologia de pesquisa é o conjunto de questões substantivas
que refletem a investigação real. (YIN, 2001, p.95). Para Richardson (1999, p.207-208), as
entrevistas proporcionam as melhores possibilidades de penetrar na mente, vida e definição
dos indivíduos, sendo um elemento fundamental na pesquisa em Ciências Sociais. O termo
101
entrevista refere-se ao “ato de perceber, realizado entre duas pessoas”. (RICHARDSON,
1999, p.208).
De acordo com Schein (2001, p.93), a avaliação da cultura tem pouco valor, a não ser
que esteja ligada a algum problema ou questão organizacional, ou seja, diagnosticar por
diagnosticar é amplo demais. “Por outro lado, se a organização tem um propósito, uma nova
estratégia ou um problema a ser resolvido, determinar o impacto que a cultura causa na
questão em particular não só é útil, como necessário na maioria dos casos”.
A metodologia de Schein (2001) está baseada no modelo no qual a cultura pode ser
descrita e avaliada no nível dos artefatos, dos valores abraçados e das certezas tácitas
compartilhadas, porém se não se entender as certezas tácitas compartilhadas, não é possível
explicar as discrepâncias que aparecem entre os valores adotados e os artefatos
comportamentais observados.
Segundo o autor, as entrevistas em grupo em relação às individuais são melhores,
tanto em termo de validade como de eficiência. Apesar de ter sido focada as entrevistas em
grupo, pelos problemas naturais de conciliação e disponibilidade de tempo, já citados,
realizou-se uma entrevista em grupo e todas as outras individualmente.
O roteiro para as entrevistas está apresentado no Apêndice A – Roteiro de entrevistas
individuais / em grupo, a apresentação utilizada para as entrevistas está apresentada no
Apêndice B – Apresentação para as entrevistas e o guia de questões está apresentado no
Apêndice C – Guia para entrevista. As questões estão divididas em três partes de acordo com
divisão elaborada por Schein:
Parte 1: Questões de sobrevivência externa: Missão, estratégia e objetivos; Meios:
estrutura, sistemas, processos; e Avaliação: sistemas de detecção de erros e de correção.
102
Parte 2: Questões de integração interna: Linguagem e conceito comuns; Identidades e
limites do grupo; Natureza da autoridade e dos relacionamentos; e Alocação de recompensas e
status.
Parte 3: Certezas profundas: Relacionamentos humanos com a natureza; Natureza de
realidade e da verdade; Natureza da natureza humana; Natureza dos relacionamentos
humanos; e Natureza do tempo e do espaço.
103
5
Estudo de caso da empresa Suzano Bahia Sul Papel e Celulose
A empresa escolhida para análise neste trabalho foi a Suzano Bahia Sul Papel e
Celulose SA, sendo que os principais motivos desta escolha foram: setor em que atua, o de
papel e celulose, está entre os que podem causar os maiores impactos ambientais negativos;
grande preocupação da empresa com questões ambientais, possuindo um sistema de gestão
ambiental atuante numa melhoria contínua; possui toda uma estrutura especializada para tratar
o meio ambiente; é pioneira em tecnologias florestais e de produção industrial; e é uma
empresa nacional que está entre as maiores exportadoras de celulose do mundo.
5.1
5.1.1
Panorama do Setor de Papel e Celulose
A evolução histórica da fabricação de papel 1
Oficialmente, o papel foi fabricado pela primeira vez na China, no ano de 105 d.c.,
por Ts'Ai Lun que fragmentou em uma tina com água, cascas de amoreira, pedaços de bambu,
rami, redes de pescar, roupas usadas e cal para ajudar no desfibramento.
Na pasta formada, submergiu uma forma de madeira revestida por um fino tecido de
seda, a forma manual, como seria conhecida. Esta forma coberta de pasta era retirada da tina e
com a água escorrendo, deixava sobre a tela uma fina folha que era removida e estendida
sobre uma mesa. Esta operação era repetida e as novas folhas eram colocadas sobre as
anteriores, separadas por algum material, então as folhas eram prensadas para perder mais
água e posteriormente colocadas uma a uma, em muros aquecidos para a secagem.
1
(El Papel - Karl Keim; Handbook of Pulp and Paper Technology - Kenneth W. Britt Pulp and Paper;
Manufacture - volume III - Mac Graw-Hill Book Company; L'Industria della Carta - volume II; Investigation y
Tecnica del papel - nº 32) apud Bracelpa, 2004.
104
A idéia de Ts'Ai Lun, "a desintegração de fibras vegetais por fracionamento, a
formação da folha retirando a pasta da tina por meio de forma manual, procedendo-se ao
deságüe e posterior aquecimento para secagem", continua válida até hoje.
A pasta de trapo foi o primeiro material usado para a fabricação do papel. Os trapos
eram classificados, depurados, depois cortados em pedaços à mão e mais tarde vieram as
máquinas cortadoras simples. Os trapos, exceto os de linho, eram submetidos a um processo
de maceração ou de fermentação.
O processo durava de cinco a trinta dias utilizando-se recipientes de pedra,
abrandando os trapos em água. Para os trapos finos de linho era suficiente deixá-los de molho
várias horas em lixívia de potassa empregando-se por cada cem quilos de trapos, uns quatro
quilos de potassa bruto. Para a obtenção de um bom papel era imprescindível a fermentação
dos trapos.
Os trapos fermentados eram tratados para serem desfibrados e em virtude desse
processo ser duro e penoso, a máquina refinadora Holandesa começou a ser usada no início do
século XVII, para decompor a fibra dos trapos, fazendo em quatro ou cinco horas a mesma
quantidade de pasta que um antigo moinho de martelo com cinco pedras gastava vinte e
quatro horas.
No ano de 1774, o químico alemão Scheele descobriu o efeito branqueador do cloro,
conseguindo com isso, não só aumentar a brancura dos papéis como também, empregar como
matéria-prima, trapos mais grossos e coloridos.
Em 1798 teve êxito a invenção, segundo a qual foi possível fabricar papel em
máquina de folha contínua. Assim a Máquina de Papel Fourdrinier (máquinas de tela plana)
105
foi a primeira máquina de folha contínua que se tem notícia. Depois lançaram no mercado
outros tipos de máquinas, a máquina cilíndrica e a máquina de partida automática.
Em 1884, Friedrich G. Keller fabrica pasta de fibras, utilizando madeira pelo
processo de desfibramento, mas ainda junta trapos à mistura. Mais tarde percebeu que a pasta
assim obtida era formada por fibras de celulose impregnadas por outras substâncias da
madeira (lignina). Procurando separar as fibras da celulose da lignina, foram sendo
descobertos vários processos: o processo de pasta mecânica, o processo com soda, o processo
sulfito e o processo sulfato (Kraft).
A introdução das novas semipastas deu um importante passo na eclosão de novos
processos tecnológicos na fabricação de papel. Máquinas correndo a velocidade de 1.200m
por minuto, o uso da fibra curta (eucalipto) para obtenção de celulose e a nova máquina
Vertform que substituiu com vantagens a tela plana são alguns fatos importantes.
5.1.2
Processo atual de fabricação do papel na atualidade
Atualmente a fabricação do papel, tal como foi feita inicialmente por Ts'Ai Lun
consiste essencialmente de três etapas principais, partindo-se da matéria-prima que pode ser a
celulose, pasta mecânica ou reaproveitamento de papéis usados. As três etapas são:
preparação da massa, formação da folha e secagem.
Dependendo do uso que terá o papel, há uma série de tratamentos especiais antes,
durante ou depois de sua fabricação. Assim, se o papel se destina à escrita ele deve ser um
pouco absorvente para que se possa escrever nele com tinta, ou um pouco áspero para o uso
de lápis, mas ele não pode ser tão absorvente como um mata-borrão. Para isso, recebe um
106
banho superficial de amido durante a secagem, além de se adicionar breu durante a preparação
de massa. Se o papel deve ser resistente a certos esforços, a celulose deverá sofrer um
tratamento de moagem chamada "refinação".
A primeira etapa da fabricação de papel consta de: desfibramento para soltar as
fibras numa solução de água, depuração destinada a manter a pasta livre de impurezas e
refinação que dará as qualidades exigidas ao papel através da moagem das fibras.
Na preparação da massa outras operações são levadas a efeito: tingimento, processo
no qual são colocados corantes para se obter a cor desejada; colagem, adição do breu ou de
colas preparadas; correção do pH (acidez ou alcalinidade), normalmente a celulose está em
suspensão em água alcalina, cuja alcalinidade deve ser parcial ou totalmente neutralizada com
sulfato de alumínio, que também vai ajudar na colagem e no tingimento; aditivos, processo no
qual são colocados outros ingredientes para melhorar a qualidade do papel.
A segunda etapa da fabricação do papel é a formação da folha, feita através da
suspensão das fibras de celulose em água e que é colocada sobre uma tela metálica. A água
escoa através da tela e as fibras são retiradas formando uma espécie de tecido, com os fios
muito pequenos e trançados entre si.
A formação da folha poderá ser feita através de várias formas: manual, na qual a tela
é simplesmente uma peneira; mesas planas, na qual a tela metálica apóia-se sobre roletes e é
estendida para formar uma área plana horizontal, a tela corre com velocidade constante,
recebe na parte inicial do setor plano a suspensão das fibras e a água escoa através da tela
deixando as fibras; a cilíndrica, na qual a tela metálica recobre um cilindro, que gira a
velocidade constante em uma suspensão de fibras, a água atravessa a tela dentro do tambor e é
retirada, as fibras aderem à tela, formando uma folha que é retirada do tambor por um feltro.
107
A terceira e última etapa é a secagem que é conseguida inicialmente prensando-se a
folha, para retirar toda a água possível, e depois, passando a folha por cilindros de ferro
aquecidos, que provocam a evaporação da água.
5.1.3
Histórico do papel no Brasil
Em 1809 tem início a construção de uma fábrica de papel no Rio de Janeiro cuja
produção, provavelmente iniciou-se entre 1810 e 1811. Ainda no Rio de Janeiro temos
notícias de mais três fábricas em 1837, 1841 e, em 1852, nas proximidades de Petrópolis, foi
construída pelo Barão de Capanema a Fábrica de Orianda que produziu papel de ótima
qualidade para os padrões da época até a decretação de sua falência em 1874.
Em meados do século XIX, o desenvolvimento da cultura do café, traz grande
progresso para a então Província de São Paulo e um deles, idealizado pelo Barão de
Piracicaba, na região de Itu, pretendia criar condições para a instalação de indústrias
aproveitando a energia hidráulica possível na região em função da existência da cachoeira no
rio Tietê e em 1889 a empresa Melchert & Cia deu início à construção da Fábrica de Papel de
Salto que funciona até hoje, devidamente modernizada, produzindo papéis especiais, sendo
uma das poucas fábricas do mundo fabricante papéis para a produção de dinheiro.
A partir desta época surgiram outras fábricas de papel, muitas fecharam, algumas
foram incorporadas e as outras estão sobrevivendo neste mercado, cheio de competidores de
grande potencial.
108
5.1.4
O setor de papel e celulose no Brasil e no Mundo
O perfil do setor de papel e celulose no Brasil é composto pelos seguintes dados
sócio-econômicos, tendo como base o ano de 2004: (BRACELPA, 2005).
a) é composto por 220 empresas, distribuídas em 16 estados e 450 municípios, sendo
que 35 delas são exportadoras habituais;
b) o país é o 7° maior produtor mundial de celulose de todos os tipos, 1° produtor e
maior exportador mundial de celulose de fibra curta de mercado e 11° na produção
mundial de papel;
c) a produção de celulose é de 9,5 milhões de toneladas e a de papel é de 8,2 milhões de
toneladas, apresentando um crescimento sobre 2003 de 4,8% e 3,6%, respectivamente;
d) possuem uma área plantada de 1,5 milhão de hectares, com 69% de eucalipto, 30%
pinus e 1% demais;
e) possui também 1,5 milhão de hectares de área de florestas nativas preservadas;
f) proporciona 100 mil empregos diretos e recolhimento de impostos no montante de
R$ 2,2 bilhões;
g) o faturamento está na ordem de R$ 23,1 bilhões, sendo US$ 2,9 bilhões de
exportações, gerando um saldo positivo na balança comercial de US$ 2,5 bilhões e a
participação no PIB é de 1,4%;
h) a celulose e o papel são fabricados exclusivamente a partir de madeira, a qual é
100% extraída de florestas plantadas;
109
i) cerca de 50% da energia elétrica consumida pelo setor é autogerada no processo de
produção de celulose;
j) no Brasil 44% do consumo de papel (3,1 ton.) é produzido com material reciclado.
Trata-se de um setor altamente globalizado, que necessita de capital intensivo e seus
investimentos têm longo prazo de maturação. No ano de 2004, os principais mercados para
exportação de celulose foram a Europa (45%), seguida da Ásia (32%) e da América do Norte
(19%). No caso do papel, os principais foram América Latina (44%), seguida da Europa
(26%), da Ásia (13%) e da América do Norte (11%). (BRACELPA, 2005).
O Brasil é o primeiro país do mundo nas exportações de celulose de eucalipto (fibra
curta) e possui um dos custos mais baixos, conforme mostra a Figura 10. No grupo Suzano
este custo é ainda um pouco mais baixo do que a média nacional, na ordem de US$ 137 / ton.
Figura 10 : Custos da celulose de fibra curta (base 1° semestre de 2003).
275
264 269
US$ / ton
277 297
297
300
213
140
520
855 1.120
ESTADOS UNIDOS
1.005
ESPANHA
535
PORTUGAL
1.975
FRANÇA
CANADA
2.860
FINLÂNDIA
INDONÉSIA
4.130
SUÉCIA
BRASIL
Mil tons =>
3.040
Fonte: Hawkins Wright apud BahiaSul, 2003.
Com relação ao cenário econômico, as taxas de juros foram a principal causa da forte
retração na demanda por papel no mercado brasileiro, porém com o câmbio fortalecido,
110
houve um aumento nas exportações e foi possível reduzir o valor em reais da parcela da
dívida contratada em dólar.
O ambiente internacional se encontra mais favorável e com ampla liquidez
financeira, reduzindo os custos de captação e permitindo o alongamento dos prazos das
financeiras do setor, que em geral são em dólar. A recuperação da economia americana, da
européia e japonesa, além do continuado e expressivo crescimento da economia chinesa, deu
sustentação à melhora nas exportações do setor em 2003. (SERASA, 2004).
Figura 11 : Volume de vendas de celulose e papel (base dez/2002).
2000
1863
1585
1500
1162
906
1000
mil ton
428
500
0
Klabin
Aracruz
Suzano
VCP
Ripasa
Fonte: Relatórios internos Suzano, 2004.
Conforme a Figura 11, percebe-se que a Suzano Bahiasul é um dos maiores
produtores verticalmente integrados de papel e celulose de eucalipto da América Latina.
5.2
Impacto ambiental
Impacto ambiental é qualquer modificação do meio ambiente (circunvizinhança em
que uma organização opera, incluindo-se ar, água, solo, recursos naturais, flora, fauna, seres
humanos e suas inter-relações), adversa ou benéfica, que resulte, no todo ou em parte, dos
aspectos ambientais (elementos das atividades ou produtos ou serviços de uma organização
111
que pode interagir com o meio ambiente) da organização (empresa, corporação, firma,
empreendimento, autoridade ou instituição, ou parte ou uma combinação desses, incorporada
ou não, pública, que tenha funções e administração próprias). (ABNT NBR ISO 14001:2004,
p.2).
5.2.1
Estudo de impacto ambiental
O estudo de impacto ambiental, conhecido como Environmental Impact Assessment
(EIA), começou a ganhar expressão a partir do final da década de 60, com a simples idéia de
prevenir em vez de remediar. Atualmente o tema é indispensável, porém o fato de se falar em
EIA não cria uma política ambiental, o importante é a prática e os critérios de qualidade que
fundamentam seus princípios. (PLANTENBERG; AB’SABER, 2002, p.13-14).
Há pouco tempo o homem era reconhecido por sua capacidade de reconstruir a
trajetória da espécie, porém recentemente foi descoberto sua responsabilidade cultural e a
possibilidade de visualizar conjunturas e cenários do futuro em tempos diferentes.
(PLANTENBERG; AB’SABER, 2002, p.15-16).
Segundo Plantenberg e Ab’Saber (2002, p.15-17), o fato de pensar as conseqüências
de iniciativas do presente em relação ao futuro da vida no planeta, surgiu uma nova postura de
conscientização, a dos estudos de previsão de impactos ambientais e sociais. Para atingir os
objetivos desejados, esta nova mentalidade de gerenciamento de projetos em implantação ou
já implantados, exige um processo sistemático de revisão e controle ambiental, novas
metodologias e roteiros científicos e bom senso, baseados em quatro pressupostos:
112
a) conhecimento do maior número possível de impactos e cenários causados por
projetos implantados, em diferentes países e regiões;
b) adoção de metodologias adequadas para avaliar as cadeias de conseqüências de
diferentes tipos de planos e projetos;
c) inclusão obrigatória de medidas preventivas destinadas a mecanismos e ações
mitigadoras de impactos negativos e;
d) estabelecimento de um sério e factível plano de compensações tributárias para os
países que concordarem em proteger espaços dotados de biodiversidades e foco na
procura e adoção de modelos de auto-sustentabilidade ecológica e econômica.
No Brasil a introdução de idéias e métodos de avaliação de impactos iniciaram-se no
final da década de 70 e devido a fortes pressões do Banco Mundial, os EIAs e os Relatórios de
Impactos Ambientais (RIMAs) foram legalmente institucionalizados pela Resolução do
Conselho Nacional do Meio Ambiente CONAMA 001/86, que estabelece os critérios básicos
e as diretrizes gerais para uso e implementação do EIA, e em seu artigo 1° define impacto
ambiental como:
qualquer alteração das propriedades físicas, químicas e biológicas do meio
ambiente, causada por qualquer forma de matéria ou energia resultante das
atividades humanas que, direta ou indiretamente, afetam: I- a saúde, a
segurança e o bem-estar da população; II- as atividades sociais e
econômicas; III- a biota (conjunto de flora e fauna de uma região); IV- as
condições estéticas e sanitárias do meio ambiente; V- a qualidade dos
recursos ambientais. (CONAMA artigo 1°; BARBIERI, 2004, p.253-254).
Segundo Fernandes (2005), o EIA constitui como o mais importante instrumento da
Política Nacional do Meio Ambiente, o qual foi introduzido em 1981, surgido da necessidade
de construção de uma sociedade que se preocupa com o homem e seu habitat e representa um
marco jurídico na história das lutas ambientais.
113
A Resolução CONAMA 237/97, regulamenta os procedimentos e critérios de
licenciamento ambiental como instrumento de gestão ambiental instituído pela Política
Nacional de Meio Ambiente, e em seu anexo I menciona as atividades ou empreendimentos
sujeitos ao processo de licenciamento ambiental, dentre eles inclui-se um item específico para
a indústria de papel e celulose, no que diz respeito à fabricação de: celulose e pasta mecânica;
papel e papelão; e artefatos de papel, papelão, cartolina, cartão e fibra prensada.
(FERNANDES, 2005, p. 81-90).
O EIA pode ser dividido em cinco fases de procedimento: planejamento da
atividade, momento em que o proponente do projeto manifesta a vontade de efetuar o
empreendimento e procura obter diretrizes e orientações além da Licença Prévia; atividades
técnicas, que consiste no conjunto de tarefas elaboradas por profissionais legalmente
habilitados, momento em que é realizado o EIA; elaboração de relatórios, do RIMA ou
Relatório de Ausência de Impacto Ambiental Significativo (RAIAS); avaliação e apreciação
por parte do órgão competente que caso aprovado será concedida a Licença de Instalação; e
execução e aplicação, da mesma forma, após análise e aprovação, será liberada a Licença de
Operação. (FERNANDES, 2005, p.95-96).
A execução do EIA é de responsabilidade do proponente do projeto e segundo as
normas estabelecidas pelo órgão ambiental competente no artigo 6° da Resolução CONAMA
001/86, deverá conter os seguintes itens: diagnóstico ambiental da área de influência do
projeto, descrição e análise dos recursos ambientais e suas interações, considerando o meio
físico, o meio biológico e os ecossistemas naturais e o meio socioeconômico; análise dos
impactos ambientais do projeto e suas alternativas determinam os impactos positivos e
negativos, diretos e indiretos, imediatos, a médio e longo prazo, temporários e permanentes;
definição de medidas mitigadoras dos impactos, equipamentos de controle, sistemas de
114
tratamento e avaliação de eficiências; e elaboração de acompanhamento e monitoramento,
indicando fatores e parâmetros a serem considerados nos impactos positivos e negativos.
(BARBIERI, 2004, p.264).
É importante ressaltar que o EIA se diferencia do RIMA, pois o EIA é um estudo
mais amplo, abrangendo identificação e classificação de impactos, pesquisas de campo,
análises técnicas, avaliação monetária e outros, enquanto que o RIMA, deve conter esses
estudos de modo conclusivo, apontando uma avaliação que identifique se o projeto é ou não
nocivo ao meio ambiente. (BARBIERI, 2004, p.266).
O artigo 9° da Resolução CONAMA 001/86 apresenta uma lista de itens que o
relatório deve conter: os objetivos e as justificativas do projeto; a descrição do projeto e suas
alternativas tecnológicas e locacionais; a síntese dos resultados dos estudos de diagnóstico
ambiental da área de influência; a descrição dos prováveis impactos ambientais decorrentes da
implantação e operação da atividade; a caracterização da qualidade ambiental futura da área
de influência; a descrição do efeito esperado das medidas mitigadoras; o programa de
acompanhamento e monitoramento dos impactos; e recomendações quanto à alternativa mais
favorável. (BARBIERI, 2004, p.266-267).
Fernandes (2005, p.146-153) destaca a importância da aplicação do EIA na
preservação do chamado “meio ambiente cultural”, uma vez que a formação cultural não pode
ser separada da natureza, pois nela se desenvolve. De acordo com Barbieri (1995, p.81, grifo
nosso), “a avaliação de impacto ambiental requer estudos profundos sobre o ecossistema que
deverá abrigar o empreendimento proposto, bem como da sua população e de suas práticas e
costumes.”
115
Para se ter a real extensão do impacto ambiental, deve ser feita uma comparação da
qualidade ambiental existente, da futura sem ação e por fim após a ação proposta. Fernandes
(2005, p.158-161) também ressalta que o EIA deve ser uma atividade contínua, com constante
revisão por meio de um monitoramento ambiental seguro.
A previsão de impactos estabelece um cruzamento entre a viabilidade econômica e
técnica e a viabilidade ambiental, avalia as possíveis interferências que um projeto possa ter
com o meio ambiente físico, ecológico e social. As equipes responsáveis pela avaliação, além
da necessidade de aprofundar-se no conhecimento técnico do projeto e sua funcionalidade
plena, têm uma grande responsabilidade cultural e moral. (AB’SABER, 2002, p.27-29).
De acordo com Ab’Saber (2002, p.31-35), para se realizar uma correta avaliação de
impactos, é necessário entender e considerar o “espaço total”, que há anos atrás era
simplesmente chamado de “espaço humanizado”. O “espaço total” inclui todo o mosaico dos
componentes introduzidos pelo homem, ao longo da história, na paisagem de uma área, isto é,
é o arranjo e o perfil adquiridos por uma determinada área em função da organização humana
modificada ao longo dos tempos.
O objetivo principal do EIA é evitar que um projeto, justificável pelo ponto de vista
econômico ou pelos interesses de seu proponente, se mostre catastrófico para o meio
ambiente, ou seja, o princípio básico está na prevenção, na antecipação de um dano ambiental.
Trata-se de um instrumento fundamental de proteção ambiental, utilizado no controle da
qualidade das decisões públicas e privado que afetam o meio ambiente. (MILARÉ, 2002,
p.51-83).
116
5.2.2
Riscos ambientais do setor
As atividades com maior potencial de geração de resíduos perigosos são: as
indústrias químicas, tanto de produtos orgânicos como inorgânicos, a refinação de petróleo, a
siderurgia, indústrias de metais não ferrosos, celulose e papel, processamento de couros e as
instalações para tratamento se serviços de galvanoplastia, decapagem e pintura. O
gerenciamento dos resíduos sólidos tem-se tornado nas últimas décadas como um dos temas
ambientais mais complexos, pois até mesmo um resíduo relativamente inofensivo pode se
transformar em um risco ambiental grave. (VALLE, 2002, p.53-54).
A periculosidade dos resíduos é definida por propriedades físicas, químicas e infectocontagiosas que apresente pelo menos uma das sete características: corrosividade, reatividade,
explosividade, toxicidade, inflamabilidade, patogenicidade e radioatividade. (VALLE, 2002,
p.53).
O setor de papel e celulose apresenta dois riscos ambientais diretos, o risco florestal,
que envolve todo o processo de manejo da matéria-prima fibrosa, no caso a madeira e o risco
produtivo, que envolve todo o processo de fabricação da celulose e do papel.
5.2.2.1 Processo produtivo e impacto florestal
A madeira representa cerca de 95% das fibras utilizadas na fabricação do papel. O
Brasil possui uma posição de destaque devido a algumas vantagens comparativas: vasta área
territorial com boa infra-estrutura desenvolvida; áreas apropriadas para reflorestamentos
futuros; condições de solo e de clima favoráveis ao cultivo florestal; e possui árvores que
atingem a idade de corte mais rapidamente que em outros países. (SUZANO, 2005).
117
A indústria brasileira de celulose e papel desenvolveu uma sofisticada tecnologia
florestal, conquistando a maior produtividade do mundo. Atualmente toda produção é
abastecida exclusivamente por florestas plantadas, que apresentam elevado rendimento
industrial, garantindo baixos custos para a indústria. (BNDES, 2005).
As fibras mais importantes são as da família das folhosas, chamada de fibra curta,
como exemplo o eucalipto e a da família das coníferas, chamada fibra longa, como exemplo o
pinho. Estas fibras são utilizadas na fabricação de pastas de celulose, principal matéria-prima
para a fabricação do papel. A celulose é o mais importante material químico orgânico
produzido pela natureza e possui propriedades importantes necessárias para a resistência e
interligação das fibras na formação do papel, tais como: é abundante e renovável; pode ser
colhida e transportada o local de uso; tem alta resistência a tração; e possui grande afinidade
pela água. (SUZANO, 2005).
O sistema de produção florestal inclui várias etapas, que vão desde o melhoramento
genético de plantas, produção de mudas, preparação do solo, plantio, colheita e transporte da
madeira. No Brasil o eucalipto, originário da Austrália, é a principal planta utilizada, sua
idade de corte varia entre 5 e 8 anos e uma árvore de eucalipto produz cerca de 41 kg de
papel.
A formação de florestas começa no viveiro, no qual as mudas produzidas são
variedades de eucalipto que possuem maior resistência a pragas, melhor produtividade de
celulose e melhor adaptação ao clima regiões onde serão plantadas. Na colheita utiliza-se um
equipamento chamado harvester, que corta a árvore no pé, descasca e corta o tronco em toras.
Uma parte das cascas e folhas permanecem na floresta e as toras são transportadas para a
118
beira dos talhões de plantio por equipamentos específicos, chamados de forwarder e são
transportados em caminhões para a fábrica.
Existem duas questões ambientais com relação ao plantio em larga escala do
eucalipto, uma se refere à preservação dos ecossistemas naturais, uma vez que as
monoculturas reduzem a biodiversidade e a outra diz respeito aos problemas sociais
resultantes da conversão de terras agrícolas em áreas florestadas, reduzindo a produção de
alimentos e empregos. (LIMA, 1996, p. 17-31).
A Tabela 6 a seguir mostra as áreas de manejo florestal da Suzano Bahiasul e suas
respectivas destinações.
Tabela 6 : Áreas de manejo florestal da Suzano BahiaSul.
Estado
Área Total
(ha)
Plantio de
Eucalipto
(ha)
Disponível
para
implantação
(ha)
Área de
Preservação
(ha)
Infraestrutura (ha)
Bahia /
Espírito Santo
188.729
109.735
5.190
63.895
9.909
Minas Gerais
50.767
19.792
8.300
20.137
2.538
Maranhão
110.784
5.465
52.660
47.120
5.539
São Paulo
84.991
49.216
424
30.091
5.260
Total
435.271
184.208
66.574
161.243
23.246
Fonte: Suzano, relatórios internos dez. de 2003.
Como se pode observar, da área total do manejo, cerca de 37% destina-se à
preservação ambiental, ou seja, as preocupações são voltadas para o estabelecimento de um
equilíbrio entre as áreas de plantio e as áreas de reservas naturais, para proteção da fauna, da
119
flora e sua biodiversidade. Além disto, a maior parte destas áreas eram pastos sujos e
improdutivos, sem valor social. (SUZANO, 2005).
Alguns ambientalistas consideram que o plantio de eucalipto cause impactos
negativos ao solo, água, flora e fauna, porém estudos comprovam que o eucalipto exerce ação
benéfica sobre o solo, melhorando a infiltração e o armazenamento de água e diminuindo a
erosão. O Brasil dispõe de milhões de hectares de solos degradados e destinados à pecuária
extensiva de baixo valor, que poderiam produzir mais e de forma ambientalmente adequada
com o plantio de eucalipto, controlando a erosão, fixando dióxido de carbono e regulando o
fluxo hídrico. (SBS, 2005).
As plantações de eucalipto são um dos itens do controle ambiental que requer maior
investimento e pesquisa, desde os projetos florestais até o melhoramento genético das plantas,
pois o retorno do investimento só acontece sete anos após o plantio, ou seja, todo o manejo
florestal é conduzido de forma que se tenha sempre 1/7 da área disponível para corte.
(SUZANO, 2004).
A Suzano em toda sua história tem se destacado nesta área de pesquisa e
desenvolvimento, foi uma das pioneiras no desenvolvimento de fibras curtas e desde 2002, faz
parte do projeto biotecnológico Genolyptus, em parceria com o Ministério da Ciência e
Tecnologia (MCT), empresas, universidades e a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado
de São Paulo (FAPESP), cujo objetivo é decifrar o genoma do eucalipto para ampliar a
produtividade florestal, a qualidade da madeira e controlar as doenças e pragas. (MCT, 2005).
A Suzano segue normas bem definidas de cultivo: reflorestamento sem converter
áreas de vegetação nativa em monocultura; Relatório de Impacto Ambiental (RIMA) para
incremento das áreas de conservação; recuperação de vegetação de áreas degradadas; coleta
120
seletiva de lixo em todas as fazendas; cultivo mínimo para implantação e reforma das áreas de
floresta comercial. (SUZANO, 2004).
No final de 2004 a Suzano Bahia Sul recebeu a certificação do Forest Stewardship
Council (FSC - Conselho de Manejo Florestal), uma organização não-governamental
reconhecida mundialmente que avalia, credencia e monitora os certificadores e os produtos
florestais, buscando promover o manejo ambiental correto, socialmente benéfico e
economicamente viável.
O selo FSC é o mais reconhecido em todo o mundo, é uma garantia da origem,
atestando que a madeira, ou outro insumo florestal, utilizada num produto é proveniente de
uma floresta manejada de forma ecologicamente adequada, socialmente benéfica e
economicamente viável, com todas as leis vigentes cumpridas. (SUZANO, 2004).
5.2.2.2 Impacto e processo produtivo da celulose e do papel
Após a chegada à fábrica é iniciado o processo de tratamento da madeira, que
consiste em: descascamento, operação de retirada da casca do eucalipto por equipamentos
específicos e estas cascas são utilizadas na caldeira para geração de energia elétrica; picagem,
transformação das toras em pequenos fragmentos (cavacos); e estocagem dos cavacos.
O próximo passo é a polpação, ou seja, o processo de separação das fibras da
madeira com a utilização de energia química e/ou mecânica. Os processos de polpação podem
ser mecânicos (MP), termomecânicos (TMP), quimiotermomecânicos (CTMP), processos
semiquímicos e químicos.
121
No Brasil cerca de 80% da produção de pasta química é feita pelo processo sulfato
ou Kraft, pela polpação química alcalina, na qual as fibras são tratadas com soluções alcalinas
aquosas. Esse processo utiliza como matéria-prima o eucalipto de fibra curta, retirados de
fazendas de reflorestamento. Caracteriza-se por produzir uma celulose de alta qualidade, que
utiliza soluções alcalinas para dissolver a lignina e outras partes não celulósicas da madeira.
O processo sulfato se tornou “hegemônico” na feitura de celulose de fibra curta,
devendo-se a empresas pioneiras como a Suzano, que por meio de financiamentos do BNDES
para a produção de celulose de eucalipto pelo processo sulfato, em plantas não-integradas
com a fabricação de papel, propagaram o seu uso no país. (BNDES, 2005).
As vantagens do processo Kraft são as seguintes: grande flexibilidade com relação às
espécies a serem utilizadas; tempo de cozimento curto; a pasta pode ser branqueada com alto
nível de alvura; produção de pastas de alta resistência; e a recuperação do licor de cozimento
é relativamente fácil. Este processo minimiza os danos às fibras da celulose, preservando sua
uniformidade e resistência.
O processo também possui suas desvantagens: alto custo de investimento na
construção da fábrica; problema de odor dos gases; baixo rendimento da polpação; e alto
custo de branqueamento.
O processo Kraft consiste basicamente de: cozimento da madeira, que é feito com
reagentes químicos, hidróxido de sódio (soda cáustica) e sulfeto de sódio, sob pressão e
temperatura controladas; depuração da pasta, que tem a finalidade de separar os materiais
não cozidos (nós, palitos, fragmentos da casca e areia); lavagem da pasta, tem a finalidade de
separar os materiais orgânicos da celulose que foram dissolvidos junto com os inorgânicos
durante o cozimento, consiste na passagem da pasta em equipamentos de lavagem, resultando
122
o líquido lixívia preta; e pré-branqueamento, após a pasta estar depurada e lavada, é enviada
para o pré-branqueamento com oxigênio, submetida a uma nova lavagem e estocada. Neste
ponto a celulose pode ser comercializada, enviada para a fabricação do papel ou sofrer um
processo de branqueamento. (SUZANO, 2005).
A próxima etapa do processo de produção de celulose é o processo de
branqueamento químico. A utilização do oxigênio no processo de deslignificação da celulose,
que foi iniciada no cozimento, além de deixar a polpa mais branca, reduz a geração de
efluentes líquidos e o consumo de cloro. A substituição do gás cloro, Elemental Chlorine
Free (ECF), pelo dióxido de cloro, tem gerado menos resíduos tóxicos, pois neste estágio de
cloração, o processo industrial é suscetível à impactos ambientais pelo potencial de formação
de toxinas. O tratamento de efluentes pode ser feito pelo tratamento primário e secundário,
este pode consistir de lagoas de retenção aerada e de polimento. Ao final desta etapa a
celulose branqueada é transferida para torres de armazenagem ainda em forma líquida.
A produção de celulose pode gerar impactos como a poluição do ar, pela emissão de
compostos de enxofre reduzido (Total Reduced Súlfur – TRS), com odores característicos e a
poluição dos cursos de água, pelo lançamento de cargas orgânicas e reagentes químicos,
alterando os níveis da Demanda Bioquímica do Oxigênio (DBO) e da Demanda Química do
Oxigênio (DQO), além disto vale ressaltar que pelo porte das indústrias desta atividade, os
volumes são expressivos. Na produção de uma tonelada de celulose consomem-se cerca de 80
m3 de água e geram-se 30 kg de carga orgânica.
Segundo a ABNT (apud VALLE, 2002, p.49) resíduos sólidos são “materiais
decorrentes de atividades antrópicas, gerados como sobras de processos, ou os que não
possam ser utilizados com a finalidade para a qual foram originalmente produzidos”. Outra
123
definição proposta pela Organização Mundial de Saúde (OMS) é “um resíduo é algo que seu
proprietário não mais deseja, em um dado momento e em determinado local, e que não tem
valor de mercado”.(apud VALLE, 2002, p.49).
Para isto, existe o sistema de recuperação dos reagentes nos processos alcalinos, que
reduz os gastos com produtos químicos, melhorando os custos de produção e combate à
poluição ao meio ambiente, evitando que o licor negro (lixívia preta) seja descarregado nos
rios. Neste sistema, recupera-se aproximadamente 99% das substâncias químicas utilizadas no
processo Kraft.
As principais etapas do processo de recuperação são: evaporação da água da lixívia
até sobrar uma concentração que permita a sua queima na caldeira de recuperação; queima da
lixívia preta, transformando em lixívia verde (carbonato de cálcio) e recuperando energia
elétrica pela geração de vapor na queima do material orgânico; e caustificação, conversão da
lixívia verde em lixívia branca (hidróxido de sódio), reagente utilizado no cozimento da
madeira, utilizando o óxido de cálcio. Na Suzano o processo de recuperação é feito dentro do
processo produtivo, utilizando-se de tecnologia de ponta disponível no momento e sempre em
busca de uma melhora.
Pode-se dizer que o processo produtivo da celulose possui uma interligação muito
forte entre os aspectos econômicos e ambientais, pois ao mesmo tempo em que se busca uma
produção de celulose branqueada de qualidade, há uma preocupação com a redução do
consumo de água, redução da emissão de carta orgânica, recuperação de reagentes químicos e
geração de energia elétrica.
Quando não consumida na própria fábrica, a celulose é comercializada em rolos, em
folhas ou em tabletes.
124
O processo produtivo do papel é dividido em três grupos: preparação de massa,
máquina contínua e acabamento / conversão.
No processo de preparação da massa, é realizado um tratamento físico e químico na
celulose para que o papel tenha resistência mecânica, textura adequada e formação uniforme.
É constituído de quatro fases: desagregação, refinação, tratamento químico e depuração.
No processo de máquina contínua, é constituído de várias seções independentes, cada
uma com sua função e característica própria. Está dividida em parte úmida, a qual
consideramos a formação da folha e prensagem e a parte seca, compreendendo basicamente
os secadores, os cilindros resfriadores, a coifa, a calandra, o cilindro monolúcido e a
enroladeira.
O processo de acabamento / conversão começa na rebobinadeira da máquina de
fabricação e termina quando está pronto para a entrega ao cliente. A comercialização do papel
pode ser na forma de folhas ou bobinas, através das operações de supercalandragem,
rebobinamento, corte e empacotamento.
5.3
5.3.1
Empresa pesquisada: Suzano Bahia Sul
Histórico da organização
Leon Feffer é um imigrante nascido em 27 de novembro de 1902, em Kolki na
Ucrânia, chegou ao Brasil em 1921 e foi o fundador da Suzano.
Em 1910, seu pai, Simpson Feffer, tomou a decisão que mudaria a sua vida e a vida
de sua família. Seguiria o exemplo de judeus russos que estavam atravessando o oceano rumo
125
às Américas: Estados Unidos, Canadá, Argentina e Brasil, mais ou menos nessa ordem. Eram
nações novas, terras vastas como as estepes, cidades em construção, oportunidades.
Simpson veio para o Brasil sozinho, e a família, mandaria buscar quando estivesse
estabelecido e pudesse sustentá-la.
Quatro anos após a partida do pai, em 1914, estourou a Primeira Grande Guerra e
devido aos acordos firmados com os aliados ocidentais, a Rússia teve de enfrentar o poderio
alemão até que a paz em separado fosse firmada em Brest-Litovski. De qualquer forma, o
conflito adiou os planos de reunião dos Feffer em outras terras.
No Brasil, país que ficara isolado pela falta de comunicações com o exterior,
Simpson nada podia fazer a não ser esperar e ganhar a vida da maneira que pudesse. Até
chegar o momento que providenciaria a vinda da sua família.
Na ausência do chefe, Bertha, a mulher, e Leon, o filho mais velho com 16 anos,
tentavam manter a casa e filhos menores. Os judeus foram os mais sacrificados, pois
integravam a grande massa de desprotegidos e carentes.
Sob o governo que implantou o regime comunista, Leon foi convocado para trabalhar
numa cooperativa que atendia aos sobreviventes das lutas e Leon desenvolveu a personalidade
que o marcaria pelo resto da vida: o bom humor e a afabilidade.
Simpson escrevia do Brasil pedindo notícias e dando endereços, porém a
correspondência nunca chegava à família. Por sua vez, Bertha e os filhos, sem os endereços
de Simpson, não tinham meios de contatá-lo. Angustiados, esperavam semanas após semanas,
meses após meses, anos a fio. Até que em 1920, dez anos após sua partida, uma carta de
Simpson caiu em mãos de um judeu da comunidade, que não sabia onde moravam os Feffer,
126
mas teve a idéia de colocar este documento na porta da sinagoga. Outro judeu, que conhecia a
família, apanhou a correspondência e foi à casa de Dona Bertha.
Leon tinha 18 anos quando desembarcou no Rio em 1921, chegava a um país que era
definido, pelos políticos e acadêmicos, como "essencialmente agrário”, cujo núcleo
econômico baseava-se na monocultura do café.
Quase tudo estava por fazer, sobretudo na área industrial, apesar de não haver
equipamentos, tecnologia e sequer produção energética para um parque de médias proporções.
O caminho inevitável para quem chegava era o pequeno comércio, não muito diferente
daquele que os Feffer exerciam na Ucrânia.
Leon associou-se a um português também chegado recentemente ao Brasil,
revendendo mercadorias diversas a pequenos varejistas de cidades do interior. Logo percebeu
que um dos itens mais procurados e compensadores era o papel. Resolveu, então, dedicar-se
exclusivamente à compra e venda do produto. Dois anos depois, criava a “Leon Feffer”, sua
primeira empresa, um pequeno negócio que funcionava na casa em que morava.
Leon conseguiu bons fornecedores, criou uma freguesia própria e os negócios
cresceram rapidamente. Pouco depois, convidou o cunhado Isaac Pistrak, marido de sua irmã
caçula, Maria, para abrir em sociedade uma loja no centro de São Paulo. Além de papéis,
venderiam outros artigos para escritório, como envelopes, lápis, tintas.
No final dos anos 20, a loja havia se transformado num estabelecimento maior, que
fabricava envelopes manualmente e imprimia cartões de visita, talonários de notas fiscais,
papéis de carta para diversas firmas e repartições. Inesperada oportunidade surgiu quando
uma firma do ramo pegou fogo e os proprietários resolveram vender seus ativos. Leon
127
comprou por ótimo preço todo o estoque de papel salvo do incêndio e também, para espanto
dos concorrentes, o que sobrou das resmas chamuscadas.
Máquinas alemãs de produção de envelopes também foram adquiridas da mesma
empresa. Rapidamente, a pequena “Leon Feffer” tornou-se uma das maiores fabricantes do
produto do país.
Leon Feffer faleceu em 1999, aos 96 anos. Durante anos ocupou o cargo de cônsul
honorário de Israel em São Paulo. Teve papel destacado na criação do Hospital Albert
Einstein e do Clube Hebraica, além de outras importantes entidades e instituições paulistas.
Vendeu a própria casa em que morava para construir uma fábrica de papel, o local
onde investiu ficava no número 4.100 da Avenida Presidente Wilson, no bairro do Ipiranga,
em São Paulo, numa área de 11 mil metros quadrados.
Em 1939, estoura a Segunda Guerra Mundial e as dificuldades de importação
tornavam-se dramáticas. Dois anos depois, em 1941, quando não restava mais nada do seu
patrimônio inicial, começou a produção em larga escala. A empresa, agora “Indústria de Papel
Leon Feffer & Cia ” , prosperou e, já no ano seguinte, dispunha de capital para investir numa
segunda máquina, que triplicou a capacidade da fábrica. Contudo, o crescente movimento da
firma gerou um problema que só seria resolvido 20 anos depois – a celulose.
A guerra mundial conturbava a economia. O Brasil era dependente da celulose
estrangeira, cuja oferta diminuiu drasticamente. Conseguir a matéria-prima para alimentar as
máquinas tornou-se um problema de difícil solução. A companhia via-se obrigada a misturar
papel usado (“aparas”, no jargão técnico), celulose nacional de pinho e o pouco que conseguia
importar. Leon começou a sonhar com o Brasil auto-suficiente, livrando-se da instabilidade
cíclica que ameaçava nações e negócios.
128
Nos anos 50, Max Feffer, filho mais velho de Leon, que estudava música nos Estados
Unidos, certo dia, comunicou o regresso ao Brasil para trabalhar com o pai. Não concluiu o
curso de engenharia, mas era apaixonado por tecnologia.
Chegando ao Brasil, a questão da matéria-prima continuava a atormentar os
dirigentes da companhia e havia um grupo de pesquisadores que testava o uso de vários tipos
de fibras para a fabricação de celulose. A rigor, o papel pode ser produzido em laboratório
com virtualmente qualquer fibra. Três fatores entram em consideração quando se define qual
a mais apropriada para a fabricação em escala industrial: oferta abundante, custos de produção
e qualidade garantida no produto final.
Uma das primeiras tarefas de Max foi acompanhar as experiências dos pesquisadores
que testavam fibras de algodão, sisal, juta, agave e bambu. Ele sabia que a madeira do
eucalipto, uma árvore australiana bem aclimatada ao Brasil, tornava-se cada vez mais barata.
Entre outras razões, até porque as locomotivas que usavam como lenha em suas caldeiras,
passaram a ser movidas a óleo diesel.
Na época, já se produzira em laboratórios estrangeiros celulose de eucalipto. Mas a
literatura científica classificara a matéria-prima como imprópria para a fabricação de papel de
imprensa ou de escritório. As experiências iniciais, de fato, resultavam péssimas.
Após as pesquisas conclusivas, conduzidas por ele próprio nos laboratórios da
Universidade da Flórida, na cidade de Gainsville, foi possível obter papel de qualidade com
100% de celulose de eucalipto. Os estudos duraram seis anos, de 1955 a 1961, quando então o
novo produto passou a ser fabricado no moderno parque industrial adquirido em 1956 no
município de Suzano, próximo a São Paulo. Por esta razão, o nome da empresa foi mudado
para Companhia Suzano de Papel e Celulose. Os rolos e resmas saídos das máquinas da
129
Suzano mudariam não apenas a história da empresa, mas todo o setor de celulose e papel do
País.
Na década de 70, o Governo brasileiro decidiu incrementar a atividade petroquímica,
instituindo um modelo tripartite de associação, mediante o qual vieram a ser constituídas as
empresas formadoras do Pólo de Camaçari, na Bahia. A Petroquisa, uma subsidiária da
Petrobrás, participava de cada um dos projetos juntamente com sócios nacionais, de
comprovada capacidade de gestão, e sócios estrangeiros, detentores de moderna tecnologia.
Em 1974, a Suzano participou da criação da Politeno, fabricante de polietileno, e da
Polipropileno, primeira indústria do setor na América Latina. Nessas duas companhias, o
papel principal exercido pela Suzano era o de investidor.
Nos anos 90, quando o governo começou a se desfazer das suas participações nas
empresas petroquímicas e os executivos da Suzano decidiram que era mais relevante operar
como agência de inteligência, o que significa se dedicar mais na detecção de oportunidades,
identificar riscos e oportunidades, auxiliar o direcionamento estratégico e a linha de gestão
das empresas das quais participavam.
Assim, a Suzano passou a ter uma equipe de profissionais do mais alto nível também
para o setor petroquímico. Em 1992, foi comprada a estatal Petroflex, líder latino-americano
na produção de borracha sintética e a sexta maior do mundo.
Em 1995 foi criada a Bahia Sul, uma associação entre a Suzano, a Companhia Vale
do Rio Doce, maior exportador de minério de ferro do mundo e o BNDES, para produção de
celulose branqueada de eucalipto e papel de imprimir e escrever. (Panorama Setorial, 2004).
130
Segundo o BNDES (2005), a Bahia Sul se constituiu em um marco, por ter sido a
primeira operação de financiamento à industria, no qual se exigiu que a empresa investisse na
infra-estrutura comunitária, para minimizar os desequilíbrios sociais provocados por projetos
daquele porte. Foi celebrado um contrato específico, com recursos exigíveis, para que se
realizassem os investimentos sociais e a partir daí, passaram a estar presente nos grandes
financiamentos concedidos ao setor.
Em 1996, foi criada a Rio Polímeros, que tem hoje como acionistas a Suzano
Petroquímica S.A., a Unipar, a Petroquisa e o BNDESPAR, com o objetivo de implantar o
Pólo Gás-Químico do Rio de Janeiro. Este projeto entrou em operação no segundo semestre
de 2004, resultado de investimentos da ordem de 1,1 bilhão de dólares.
A agora Suzano Petroquímica S.A. – denominação adotada em 2001, depois de se
separar da área de papel – tem apenas 17 funcionários, que trabalham num prédio no centro
do Rio de Janeiro, e um faturamento anual que supera os 3 bilhões de reais. O ingresso no
setor petroquímico não significou que a área de papel e celulose fosse relegada a segundo
plano. Ao contrário, a companhia passou por importantes transformações nos anos 70.
Em 1975, foi iniciado o processo de profissionalização da empresa com a contratação
de Boris Tabacof, então diretor superintendente do Banco Safra. Sob orientação dos
controladores, Tabacof, hoje presidente do Conselho de Administração, criou o organograma
da companhia, estabelecendo as responsabilidades que cabia a cada diretor, delimitando e
integrando as áreas de trabalho.
O aprofundamento desse processo viria em 1980, quando a Suzano tornou-se a
primeira empresa nacional do setor a abrir seu capital. Max e Leon continuavam à frente do
grupo, agora acompanhados por Tabacof.
131
Em 2001, a Suzano adquiriu a participação da Cia Vale do Rio Doce na Bahia Sul
Celulose, passando a ter 100% do controle acionário desta empresa.
O comando das empresas Suzano é atualmente liderado pelo presidente, David
Feffer, e pelo vice-presidente corporativo, Daniel Feffer, filhos de Max.
Em 28/11/2004 a Suzano Bahia Sul Papel e Celulose anunciou a compra da Ripasa,
juntamente com a Votorantim Celulose e Papel (VCP). Pelo acordo de compra firmado entre
Suzano, VCP e Ripasa, as duas primeiras companhias desembolsarão US$ 480 milhões por
111.417.366 ações ordinárias e 35.988.899 ações preferenciais da Ripasa. O pagamento será
efetuado no primeiro semestre de 2005 e corresponde a 66,67% do capital votante e 39,77%
do capital total. (BRACELPA, 2004).
Tabela 7 : Principais eventos históricos da Suzano.
data
acontecimento
1902
1910
1914
1921
1923
1939
1941
1950
1956
1961
1974
1980
1992
1995
1996
1999
2001
2004
Nascimento do fundador Leon Feffer
Chega ao Brasil o pai do fundador Simpson Feffer
Primeira guerra mundial
Leon Feffer chega ao Brasil
Fundada a primeira empresa Leon Feffer
Segunda guerra mundial
Indústria de papel Leon Feffer & Cia
Regresso do filho mais velho Max Feffer ao Brasil
Aquisição do parque industrial de Suzano
Fabricação da celulose de eucalipto
Criação da Politeno
Abertura do capital da Suzano
Comprada a estatal Petroflex
Nascimento da Bahia Sul
Criada a Rio Polímeros
Falece Leon Feffer
Aquisição da participação da Bahia Sul
Aquisição da Ripasa em conjunto com a VCP
Fonte: Relatórios internos Suzano, 2004.
Atualmente a atividade principal de papel e celulose foi estrategicamente fortalecida.
O grupo passa a operar um conjunto de ativos integrados produzindo uma ampla gama de
132
produtos de papel e celulose para os mercados doméstico e internacional, com perspectivas de
crescimento.
5.3.2
Certificações e planejamento de sistemas de gestão
A Suzano procura atuar na gestão dos seus processos, preocupando-se com a
melhoria da qualidade dos seus produtos, com a redução dos impactos ambientais das suas
atividades e com a promoção da saúde e segurança dos seus colaboradores.
Visando atingir estes objetivos, a Suzano estabeleceu como uma de suas prioridades
o desenvolvimento de um sistema de gerenciamento integrado, baseado nas normas ISO 9001,
ISO 14001 e OHSAS 18001.
Na Suzano os trabalhos de implantação do sistema de gestão ambiental e de saúde e
segurança trazem como premissa a completa integração com o sistema da qualidade,
certificado com base na ISO 9001:2000.
A Suzano participa ativamente nos comitês de desenvolvimento de normas da gestão
da ABNT, sendo cotista do Comitê CB 25 (Gestão da Qualidade) e também participa de um
Grupo Tarefa dentro da ABNT para acompanhar o desenvolvimento de normas de
Responsabilidade Social Corporativa. Este grupo tem como objetivo de: acompanhar os
trabalhos na ISO sobre o desenvolvimento de uma norma de Responsabilidade Social; avaliar
a viabilidade da elaboração de uma norma brasileira de Responsabilidade Social; e disseminar
os conceitos de Responsabilidade Social no Brasil.
A Figura 12 a seguir mostra os principais marcos no desenvolvimento deste sistema
integrado e o planejamento para os próximos anos.
133
Figura 12 : Certificações e planejamento ao longo dos anos da empresa Suzano.
Fonte: Suzano, 2004.
Em 2002, a Suzano foi classificada como a segunda melhor empresa brasileira nos
quesitos ética, responsabilidade social e governança corporativa, realizada pela agência
hispano-alemã Management & Excellence, especializada em análise de risco empresarial. A
134
agência examinou 20 empresas, consideradas as mais competitivas, no mercado latinoamericano.
A Suzano aderiu ao Nível 1 de Governança Corporativa, isto significa um maior
comprometimento com a transparência na divulgação de informações sobre todos os
negócios, inclusive a responsabilidade ambiental.
Segundo Machado Filho e Zylbersztajn (2004), a Governança Corporativa está ligada
a um compromisso voluntário baseado nos princípios de transparência, eqüidade, prestação de
contas e ética.
Para o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 2004), Governança
Corporativa “são as práticas e os relacionamentos entre os acionistas / cotistas, conselho de
administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal, com a finalidade de
otimizar o desempenho da empresa e facilitar o acesso ao capital.”
5.3.3
Política de meio ambiente
As políticas de responsabilidade corporativa da Suzano são desenvolvidas a partir do
conceito de sustentabilidade, que integra os aspectos social e ambiental ao econômico na
avaliação do desempenho da empresa. Essas Políticas são parte integrante da filosofia de
gestão, cuja visão é "a contínua construção de uma empresa de excelência, que harmonize a
criação de valor com a dignificação do ser humano”. (SUZANO, 2004).
A política da empresa prevê o compromisso da alta administração e objetivos e metas
alinhadas ao planejamento estratégico, buscando continuamente um padrão de atuação,
135
partindo das melhores práticas de mercado, das normas e legislação pertinentes e dos códigos
que a empresa subscreve.
O grupo Suzano tem o compromisso de compartilhar essas políticas e suas práticas
com os públicos de interesse. Para tanto, canais de comunicação interativos serão mantidos de
forma a possibilitar um diálogo aberto entre todos. As premissas da política ambiental são:
a) “contribuir para o desenvolvimento econômico e social em harmonia com a
preservação ambiental por meio de processos de gestão inovadores e pioneiros,
mantendo-se como referência de empresa ambientalmente responsável;
b) assumir atitude de prevenção da poluição desde a pesquisa até a comercialização e
uso de nossos produtos, passando pelo projeto, instalação e operação;
c) desenvolver e estimular ações de educação ambiental por meio de uma abordagem
sistêmica e participativa, que promova uma atitude consciente e responsável entre
nossos colaboradores, parceiros e comunidade;
d) empreender ações, buscando a sustentabilidade dos recursos hídricos, da atmosfera,
do solo e da biodiversidade e nas áreas sob influência da empresa;
e) compartilhar com os segmentos organizados da sociedade o uso e o desenvolvimento
de programas de conservação e manejo sustentável dos recursos naturais.”
5.3.4
Programas e práticas de gestão
A empresa possui uma área específica de programas e práticas de gestão, é a
Excelência Empresarial, esta área tem o objetivo de desenvolver atividades fundamentadas
136
em práticas atuais de gestão internacional, com atuação em processo, foco no cliente e
liderança compartilhada.
O aprimoramento se dá por meio de programas que prevêem a implementação de
técnicas de gestão, configurado na integração de normas de gerenciamento (Management
System Standards) ligadas à qualidade (ISO 9001), meio ambiente (ISO 14001), saúde
ocupacional e segurança no trabalho (OHSAS 18001) e responsabilidade social (SA 8000).
A empresa possui cinco programas: BomSenso, Click, TPM, Gestão do
Conhecimento e SACI.
O programa BomSenso é um conjunto de cinco conceitos simples (5 S), derivados de
palavras japonesas que, ao serem praticados, são capazes de modificar o humor, o ambiente
de trabalho, a maneira de conduzir as atividades rotineiras e as atitudes. Estes sensos são: de
utilização; de organização; de limpeza; de bem-estar, saúde e segurança; e senso de
autodisciplina e comprometimento.
O programa Click é considerado um programa de criatividade e inovação, é um dos
meios pelo qual o grupo Suzano exerce e sistematiza o gerenciamento da criatividade na
empresa. Implantado em janeiro de 2001, o programa tem por objetivo estimular os
colaboradores a gerar idéias, descobrir soluções e implementar inovações criativas para
racionalizar processos e resolver problemas, aprimorando o desempenho global da
organização.
O TPM – Total Productive Management (Gestão Produtiva Total) é uma
metodologia japonesa baseada na eliminação de perdas dos processos produtivos e
administrativos. Surgiu no Japão em 1971 como Total Productive Maintenance (Manutenção
Produtiva Total) visando à eliminação de perdas no processo produtivo. Da década de 70 até
137
hoje, o TPM evoluiu e deixou de ter o foco apenas na manutenção, passando a abordar
também os processos administrativos e é baseado em oito pilares que permeiam toda a
estrutura organizacional: melhoria específica, perda zero; manutenção autônoma,
aprimoramento da capacitação técnica do operador; manutenção planejada quebra e falha
zero, restauração, confiabilidade e maximização do uso dos equipamentos; educação e
treinamento, reeducação das pessoas com a mudança de cultura e comportamento; controle
inicial, minimização das ineficiências em novos produtos, processos e equipamentos;
manutenção da qualidade, defeito zero, consolidação da qualidade assegurada; áreas
administrativas, maior eficiência administrativa através da redução das perdas; saúde,
segurança e meio ambiente, acidente zero, minimização do risco dos acidentes de trabalho e
dos riscos ambientais.
O programa de Gestão do Conhecimento é um processo sistemático, articulado e
intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos,
com o propósito de atingir a excelência organizacional. Para o grupo Suzano, o conhecimento
é o principal ativo das organizações na sociedade da informação, e a gestão do conhecimento
torna-se uma ferramenta gerencial orientada para administrar estes conhecimentos e
informações.
O programa SACI (Sistema de Avaliação do Cliente Interno), é um sistema que
avalia todas as áreas da organização, com o objetivo de analisar todos os processos
organizacionais e de fabricação.
Toda a história da organização, suas práticas de gestão, seus programas, certificações
e política de meio ambiente, servem de contexto para a análise e discussão dos dados
coletados na empresa.
138
6
Análise dos dados e discussão dos resultados
A entrevista contou com a colaboração total de 20 funcionários. Desta amostra total
18 são funcionários escolhidos principalmente pelo tempo de experiência dentro da
organização, independente do nível hierárquico, pelo fato da cultura envolver experiências
compartilhadas. E os outros 2 são estagiários, para conhecer um pouco do processo de
socialização e a percepção de novos integrantes. A Tabela 8 apresenta a distribuição.
Tabela 8 : Composição dos entrevistados por tempo de empresa e posição hierárquica.
tempo de empresa
(anos)
cargo de chefia
(sim / não)
Vendas internas – setor gráfico
33
sim
Financeiro – crédito e financiamento
24
não
Pesquisa
21
sim
Produção
16
sim
Vendas internas – conversão de celulose
16
sim
Meio ambiente – recursos naturais
15
sim
Marketing
14
sim
Vendas internas – conversão de papel
14
não
Logística
10
não
Meio ambiente – dir. industrial
10
sim
Recursos humanos
8
sim
Qualidade e meio ambiente
7
sim
Relações públicas
4
não
Financeiro – finanças e tesouraria
3
não
Planejamento de demanda
3
não
Vendas externas – celulose
3
não
Excelência empresarial
2
não
Projetos ambientais
2
sim
Setor da empresa
Fonte: Elaborado pelo próprio autor.
139
Conforme a Tabela 8, o tempo de experiência na empresa dos entrevistados varia de
2 até 33 anos e o tempo médio é superior a 11 anos. A coleta de dados das entrevistas gerou
cerca de 12 horas de gravação em fitas e as transcrições foram feitas na íntegra, citadas no
Anexo A deste estudo.
De acordo com o procedimento adotado de interpretação de dados, o foco da análise
foi dividido de acordo com a construção da cultura organizacional elaborada por Schein
(1992, 2001), abordado no sub-capítulo 3.7.3 Construção da cultura organizacional deste
estudo e está dividido em três partes: questões de sobrevivência externa, questões de
integração interna e certezas profundas. Além disto, há mais dois tópicos que foram
desenvolvidos paralelamente com as entrevistas: a técnica projetiva e a questão de mudança
pessoal.
A exposição dos dados apresenta-se da seguinte maneira, primeiramente há uma
apresentação do item, na seqüência é citada algumas das falas dos entrevistados seguido entre
parênteses do setor a que pertence e na seqüência faz-se as análises e discussões. Lembrando
que as transcrições na íntegra constam no Anexo A.
6.1
Questões de sobrevivência externa
Este tópico está ligado à sobrevivência externa, toda organização para poder
sobreviver deve desenvolver certezas sobre o que fazer e como fazer.
140
6.1.1
Missão, estratégia, objetivos
Quando a empresa nasce, os fundadores propagam seu senso de missão e identidade,
que tipo de produto e que mercado querem conquistar, ou seja, quem são e o que os justifica.
Para que as empresas sobrevivam e tenham sucesso, devem desenvolver certezas sobre sua
missão, sua identidade, sua visão, seus propósitos estratégicos e suas políticas. (SCHEIN,
2001).
A empresa tem se adaptado ao meio ambiente e a uma convivência
pacifica na comunidade, tendo como ponto forte o treinamento, todos os
funcionários têm conhecimento, receberam orientação, instruções, quais
são os objetivos da empresa, sua missão, o que a empresa queria ser no
futuro, daqui um ano, dois anos ou dez anos (...). (Planejamento da
Demanda, 8.1.1.1).
Percebe-se que para a empresa não basta possuir uma missão e objetivos bem
definidos, é necessário que todos os seus colaboradores tenham conhecimento e
conscientização de sua missão fundamental, da sua razão de existir, da sua preocupação com
o meio ambiente, o que pretende ser no futuro e, para isto, investe em treinamento.
Quando a Suzano foi criada, o fundador, o Sr. Leon estabeleceu a visão da empresa,
ou seja, a direção que a empresa devia seguir: “Forte e gentil, uma contínua construção de
uma empresa de excelência, que harmonize a criação de valor com a dignificação do ser
humano.” E também estabeleceu a sua missão, ou seja, o caminho para chegar ao futuro
desejado: “Desenvolver e oferecer produtos de base florestal, serviços, conceitos e idéias,
antecipando-se às necessidades dos clientes e promovendo a satisfação dos acionistas,
colaboradores, fornecedores e das comunidades.”
A empresa tem muito claro, quando ela determina a visão, a missão e os
valores, não é só para estar no papel, é para aplicar e disseminar para os
funcionários. (Logística, 8.1.1.12).
141
Em toda a empresa encontra-se disponível em locais apropriados como salas de
reuniões, corredores, salas de espera e outros, quadros que mostram a visão, a missão, os
valores, a política de qualidade, a política de meio ambiente e a política de responsabilidade
social, saúde e segurança. Mais do que isto, a empresa investe na conscientização e aplicação
destas certezas do que fazer e como fazer, bem como no acompanhamento e modos de
correção ao se afastar do objetivo.
(...) o crescimento da empresa deve muito a esta estratégia em se alinhar
com o meio ambiente, com regras de preservação, ser pioneira, ISO,
pesquisa florestal (...). (Meio Ambiente Recursos Naturais, 8.1.1.4).
Os elementos culturais são importantes, pois determinam a estratégia, os objetivos e
o modo de operação da empresa, ou seja, durante sua história, toda organização aprende quais
estratégias funcionam e quais não funcionam, e o meio ambiente é um dos pontos
fundamentais do seu sucesso.
(...) a missão é aliar o progresso econômico com a proteção ambiental.
(Meio Ambiente Dir. Industrial, 8.1.1.2).
O material coletado mostra que o crescimento da organização nestes 80 anos
formaram certezas compartilhadas com relação a seus propósitos estratégicos, o produto e o
mercado de atuação e seus objetivos, sempre aliados com a preocupação ambiental.
A questão ambiental ela é tão forte que faz parte do planejamento
estratégico da empresa, (...) porque é um dos valores da empresa, e nunca
um objetivo é simplesmente atender uma lei, (...) nossas emissões estão
muito abaixo daqueles estipulados pelo órgão ambiental. (Meio Ambiente
Dir. Industrial, 8.1.1.7).
Conforme apontado na revisão bibliográfica por Freitas (1991, p.18), os valores são
definições que dizem respeito sobre o que é importante para o sucesso da organização, na
Suzano, procuram-se novas posturas para se adaptar às novas exigências, entre elas a
preocupação com meio ambiente.
142
(...) acho que o mínimo que a empresa tem que fazer é cumprir a lei, a
gente não está limitado a isto, a Suzano busca ir além disto. (Qualidade e
Meio Ambiente, 8.1.1.17).
Quando se trata da questão ambiental, a empresa não está preocupada com os
limitadores mínimos exigidos pela legislação, procura estar sempre a frente, desenvolvendo
novos padrões.
(...) a questão ambiental tem um peso decisivo na viabilização ou não do
projeto. (Pesquisa, 8.1.1.8).
O meio ambiente está inserido como o principal ponto dentro da empresa, todo seu
crescimento está baseado nesta identidade. A empresa busca o crescimento econômico, porém
a forma como desenvolve tal propósito está alinhada com a responsabilidade ambiental.
(...) ela poderia simplesmente estar somente na legislação, mas não, ela
investe dinheiro, para ter os melhores equipamentos, para ter as melhores
práticas, para realmente ter o meio ambiente como um ponto estratégico,
que é você crescer com responsabilidade. (Marketing, 8.1.1.13).
Na revisão teórica, o sociólogo Durkheim (1934 apud MORGAN, 1996, p.117)
apontou que o desenvolvimento das organizações é seguido por uma desintegração dos
padrões tradicionais, substituído por novos padrões de crenças e práticas, assim como tem
feito a Suzano, buscando uma melhoria contínua, sendo proativa e exigente em seus padrões
ambientais.
No comércio internacional a parte ambiental não é um diferencial é uma
exigência para entrar no mercado, (...) o novo certificado FSC somente
quem tem somos nós e a Ripasa, ninguém mais tem, e ele já está se
tornando uma exigência no mercado europeu (...). (Vendas Mercado
Externo, 8.1.1.14).
Percebe-se que as ações da Suzano se encaixam dentro dos novos padrões citados na
revisão bibliográfica por Prahalad (1992 apud RODRIGUES; CARRIERI; LUZ, 2000,
p.346), o qual aponta que a partir dos anos 90, novos padrões têm sido exigidos das
organizações em função de mudanças: nos padrões do comércio internacional e no fluxo de
143
capitais no mundo; no aumento da competição para estruturação de empresas maduras; na
competição para a reestruturação de indústrias emergentes; e na competição para criar espaços
para novas indústrias.
Um investidor que quer investir na empresa, ele olha muito isto, você vê nas
práticas de governança corporativa, o selo que faz a diferença, quantas
empresas de celulose que tem hoje para uma pessoa investir, não são muitas,
vamos supor um que tiver um selo diferencial, se sabe que ela é
responsável, faz a diferença. (Financeiro, 8.1.1.16).
A empresa procura demonstrar transparência em suas políticas e em suas ações, a
opção pela governança corporativa e os selos que possui comprovam suas atitudes e dão
credibilidade à organização.
Vejo o meio ambiente como um valor incorporado, em todo escopo
estratégico da Suzano, então em tudo que se pensa hoje num aumento de
produção, no desenvolvimento de novas tecnologias, no manejo florestal,
qualquer coisa já está incorporado à questão do meio ambiente (...)
(Relações Públicas, 8.1.1.18).
Pode-se dizer que a missão está bem incorporada na empresa, envolvendo a todos
neste processo e mostrando ao longo da história que esta estratégia tem funcionado. Além
disto, as estratégias e os objetivos são aderentes à missão.
6.1.2
Meios: estrutura, sistemas, processos
Qualquer organização para poder ser bem sucedida, desenvolve métodos de
estruturar sua atividade, de processos de produção, seus sistemas de controle e de operação. O
grau em que a estrutura se adapta à tarefa a ser cumprida e à natureza do ambiente cria as
certezas tácitas compartilhadas sobre o modo como uma organização decide implementar sua
estratégia e seus objetivos, e à medida que estes sistemas começam a dar certo, são tidos
como a forma correta de fazer as coisas. (SCHEIN, 2001).
144
Além disto, conforme as organizações crescem e se diferenciam em unidades
baseadas em função, produto, mercado e área geográfica, desenvolvem subculturas, podendo
se organizar diferentemente, porém buscando a mesma missão e estratégia compartilhadas.
Em termos de processo sofreu uma modernização grande, quando houve a
fusão, refizeram a estrutura para ficar uma empresa enxuta e mais
competitiva. (Logística, 8.1.2.6).
A estrutura da empresa está dividida de uma forma simples basicamente em três
partes: as fábricas, em São Paulo e na Bahia, a sede administrativa em São Paulo e as
fazendas de plantações, em São Paulo, Bahia, Espírito Santo, Minas Gerais e Maranhão.
Dentro desta estrutura, a organização conta com a colaboração de cerca de 5.000 funcionários.
Há realmente subculturas dentro da organização, mas todas elas se baseiam na mesma missão
e estratégias compartilhadas, tendo como eixo principal a gestão ambiental.
O que a área de meio ambiente tem de diferente é que temos muito trabalho
em grupo multidisciplinar, envolvendo pessoas de outras áreas da empresa
também. (Meio Ambiente Dir. Industrial, 8.1.2.1).
O meio ambiente envolve diversas áreas dentro da empresa, como por exemplo, o
marketing, a produção, pesquisa, projetos, e outras, desta forma a empresa atua com equipes
multidisciplinares, buscando a mesma estratégia e objetivos compartilhados.
Recursos tecnológicos modernos, que se estende para a fábrica, todo
maquinário, caminhões, etc, tudo isto para favorecer ao meio ambiente (...).
(Logística, 8.1.2.4).
A base do sistema de gestão ambiental é a melhoria contínua, ou seja, a empresa
investe em pesquisa e tecnologia de proteção ambiental e procura atualizar os processos
produtivos.
A estrutura bem horizontalizada, isto facilita a tomada de decisões.
(Meio Ambiente Dir. Industrial, 8.1.2.5).
145
Apesar da Suzano ser uma empresa de porte grande, possui uma estrutura enxuta e
horizontalizada, facilitando o modo como implementa suas estratégias e objetivos.
(...) o processo de comunicação, que tem outras duas vertentes, a parte de
comunicação externa, lidar com a mídia, e parte de comunicação interna,
que faz comunicados, campanhas internas, (...). (Relações Públicas, 8.1.2.8).
Conforme abordado na revisão teórica, a comunicação é muito importante para
assegurar a eficaz implementação do sistema de gestão ambiental, além disto a empresa deve
considerar os pontos de vista e as necessidades de informações dos grupos-alvo. Na Suzano,
existe uma gerência específica para cuidar destes processos e tem todo o apoio da alta
administração.
A cada projeto que esta empresa implementa, ela busca o apoio no meio
ambiente, por exemplo, para o processo de implantação da ampliação do
processo de produção da celulose, para isso uma série de equipamentos
foram instalados, que são equipamentos que é o que há de mais moderno
em termos de tecnologia para controle ambiental (...). (Qualidade e Meio
Ambiente, 8.1.2.9).
A maneira como a empresa estrutura seu trabalho e define seus processos de
produção são tidos como corretos à medida que estes sistemas começam a dar certo, na
empresa a forma de fazer as coisas, considerada como correta, está muito ligada à preservação
do meio ambiente, todo projeto tem como condição básica o controle ambiental.
No caso da Bahia, a empresa estruturou a cidade em todos os sentidos,
hospitais, escolas, saneamento, etc. (Planejamento da Demanda, 8.1.2.12).
A instalação da fábrica em Mucuri na Bahia é um exemplo de projeto que integra a
viabilização econômica com a responsabilidade sócio ambiental, não bastava a construção de
uma fábrica com processos modernos, mas havia a necessidade de ajudar na estruturação da
cidade ao redor pelo impacto que causaria na região.
O sistema de recuperação e utilidade envolve todas as utilidades da
empresa que é a água, vapor, energia, ar comprimido, a operação da estação
de tratamento de efluentes e todo circuito de recuperação química da fábrica
de celulose. (Produção, 8.1.2.14).
146
O sistema de recuperação é o coração do controle ambiental numa fábrica de
celulose, a Suzano utiliza o que há de moderno em tecnologia e este sistema reaproveita cerca
de 99% dos materiais químicos utilizados. A recuperação é feita conjuntamente com o
processo produtivo da celulose e além dos produtos químicos, o processo de recuperação
produz cerca de 50% da energia utilizada na fabricação da celulose. Neste processo há duas
considerações básicas, a econômica e a ambiental.
Agente sempre está com novos projetos internos, agora estamos com um
projeto junto com uma Universidade Federal de Minas Gerais, para reuso da
água (...) (Qualidade e Meio Ambiente, 8.1.2.15).
Além da estrutura da organização, acredita-se que na luta pela proteção ambiental e
ao mesmo tempo por melhorias econômicas, a empresa desenvolve parcerias para encontrar
novos métodos de produção.
6.1.3
Avaliação: sistemas de detecção de erros e de correção
Cada organização possui métodos próprios para avaliar e corrigir quando percebe
que está se distanciando dos seus objetivos, sejam eles na área de meio ambiente, de
marketing, vendas, compras, pesquisa e desenvolvimento ou como na maioria das
organizações utilizando o desempenho financeiro. Cada empresa desenvolve sua forma
particular de uso, e se der certo, passa a acreditar que esta forma é a correta e criam-se
certezas culturais. (SCHEIN, 2001).
Preocupa-se com segurança e meio ambiente, quer estar na frente e
treinam realmente as pessoas para estar praticando isto, é muito fácil falar
que vai implantar uma metodologia x, y, z, mas não prepara, não capacita a
pessoa para estar implantado isto, aqui na Suzano é diferente, (...) as pessoas
foram capacitadas para estar realmente implantando. (Logística,
8.1.3.6).
147
O modo como a empresa descobre que seus objetivos estão sendo cumpridos se dá
por meio de sistemas de correção, e um deles é a conscientização dos funcionários por meio
de treinamentos.
A empresa se preocupa com os acionistas, com os colaboradores e com a
sociedade local, estes três grupos de pressão estão bem informados, porém
os usuários não conhecem bem os processos, muitas pessoas não sabem que
a Suzano trabalha com recursos renováveis, falta informação com relação à
indústria papeleira. (Vendas Mercado Interno, 8.1.3.1).
A organização se avalia, acompanha as não-conformidades e busca a constante
propagação da realidade com relação à produção de celulose, papel e do eucalipto, que na
verdade trabalha com recursos renováveis.
(...) você tem que ser forte no sentido de não ser tolerante com os
parâmetros ambientais tem que ser realmente restritivo com isto e de certa
forma ser gentil com nosso entorno, receber todas as críticas dos nossos
stakeholders, saber realmente reconhecer quando houver um erro.
(Qualidade e Meio Ambiente, 8.1.3.2).
A empresa também é avaliada por todos os seus parceiros e na Suzano esta relação é
de colaboração mútua, estando atenta para corrigir algum erro e acompanhando de forma
irrestrita a gestão ambiental.
(...) uma das atividades de controle ambiental é você fazer o controle dos
processos internos para que estas emissões sejam as menores possíveis e as
mais adequadas possíveis ao meio ambiente (...). (Meio Ambiente Dir.
Industrial, 8.1.3.3).
Além do crescimento econômico, a empresa tem como objetivo o controle ambiental,
e para isto, possui sistemas de controle, detecção de erros e como corrigi-los mantendo os
indicadores dentro dos objetivos estipulados.
O que existe em termos de tecnologia de ponta nós temos no nosso
sistema de gestão ambiental. Estamos dentro dos parâmetros no que se
refere a emissão de odor de TRS, compostos de enxofre, estamos bem
folgados, dentro de efluentes líquidos e resíduos sólidos também estamos
dentro dos parâmetros da legislação. (Produção, 8.1.3.9).
148
Na Suzano as metas são estipuladas baseadas no crescimento e no alcance do
desempenho financeiro, porém para alcançar tais objetivos, a empresa não abre mão do
controle ambiental, da segurança e da responsabilidade social, ou seja, a empresa se mobiliza
para controlar o nível de emissões atmosféricas, líquidas e de resíduos sólidos abaixo do
permitido, se preocupa com o entorno das fábricas e fazendas, e é rigorosa com a segurança
dos funcionários e dos processos. Tudo isto, conjuntamente com o desenvolvimento
econômico e o crescimento da organização.
Nós trabalhamos muito em cima da gestão ambiental, não dispensamos
tempo nem hora extra de todo nosso pessoal de operação e de manutenção
para colocar numa sala para fazer mais um treinamento sobre meio
ambiente, quantas vezes precisar, acabamos de fazer uma reciclagem com
todo mundo, o pessoal adorou. (Produção, 8.1.3.10).
Uma das formas de ser proativo com relação ao alcance dos objetivos e evitar erros
principalmente no processo produtivo da celulose é por meio de treinamentos de todos os
envolvidos, na Suzano, há uma avaliação muito grande sobre a gestão ambiental, se forma que
a manutenção destes indicadores passa a ser como a forma correta de se proceder.
O setor de papel de celulose tem um telhado de vidro, e pessoas mal
informadas, que para fabricar papel se corta mata nativa, na verdade é uma
cultura como outra qualquer, mas é como outra qualquer, só que cresce
mais, o que é importante é o que eram aquelas terras antes das plantações de
eucalipto. (Marketing, 8.1.3.7).
No mercado interno o que se trabalha muito é a divulgação daquilo que é a
preservação do meio ambiente, da biodiversidade das regiões onde
cercam as nossas áreas florestais (...). (Projetos Ambientais, 8.1.3.8).
A empresa detectou que o setor de papel e celulose possui de certa forma uma
imagem negativa, principalmente pela extração da madeira. Desta forma a Suzano procura
corrigir este aspecto mostrando que trabalha somente com recursos renováveis, que preserva a
biodiversidade, que as plantações foram instaladas em terras que anteriormente eram
improdutivas e que possui um trabalho muito forte na proteção ambiental.
149
6.2
Questões de integração interna
As certezas voltadas para o exterior não podem ser tratadas isoladamente, elas
crescem em torno das certezas culturais que interagem com as pessoas, com o grau de
trabalho em equipe, com os relacionamentos superior-subordinado, com a comunicação, com
o clima e com o sistema de incentivos e de prêmios. (SCHEIN, 2001).
6.2.1
Linguagem e conceito comuns
As expressões mais simples da cultura são a linguagem e o modo de pensar comum,
e isto é facilmente perceptível quando se viaja para outro país. Trazendo esta idéia para a
organização percebe-se a dificuldade que um funcionário novo tem para se tornar produtivo,
pelo fato de não conhecer muitas das regras, o modo de trabalhar e de pensar, e que são
aprendidos por meio de tentativas e erros. (SCHEIN, 2001).
Nós passamos por uma integração de um mês, duas semanas com palestras
com diretores e gerentes, visita nas fábricas, (...) durante este tempo nós
tivemos noção do que é a empresa, os diretores vieram conversar conosco,
olha nossa área faz isto, a Suzano é assim, conhecemos várias pessoas (...).
(Estagiário, 8.2.1.1).
Com relação a este tópico de linguagem e conceitos comuns, inicialmente percebe-se
que a empresa valoriza a equivalência organizacional, passando aos novos integrantes o modo
de trabalhar, de pensar, ou seja, os conceitos comuns da empresa.
Clima é um projeto para ouvir as percepções das pessoas, e ele é uma base
bastante importante hoje para as ações de melhorias, tanto nos
relacionamentos, como nos processos, como na mudança de gestão, muitos
de nossos processos hoje estão baseados nos resultados de pesquisa de
clima e no plano de ação que é feito, hoje a gente tem por volta de 292 ações
de melhoria que foram das áreas, das diretorias, da empresa como um todo
para atender as mudanças. (RH, 8.2.1.2).
150
A empresa também preza pela harmonização do clima, procurando melhorar e
integrar a linguagem e o modo de pensar de forma comum a todos, isto implica em vários
pontos, como se vestir, falar, comportar, decifrar jargões, persistência, tempo de trabalho e
outros conceitos que afetam diretamente a produtividade da empresa.
É uma área que não existe muito uniformização, porque você lida com
públicos completamente diversos, desde colaboradores internos, governos,
Ongs, sociedade, sociedade versus setores da sociedade, você tem que
adaptar realmente a linguagem e as informações para o público de destino.
(Meio Ambiente Dir. Industrial, 8.2.1.3).
A linguagem atua na disseminação dos conceitos comuns e é adaptada para o tipo de
público a que se destina, no caso da integração interna, ajuda a conhecer o modo de pensar e
de trabalhar comum.
Comunicações, todas as notícias são comunicadas, mala direta interna, os
gestores fazem reuniões semanais e nivelam as informações com todos os
colaboradores, publicação mensal Emfoco, intranet, e-mail. (Vendas
Mercado Externo, 8.2.1.5).
A comunicação está muito ligada à linguagem e conceitos comuns, e percebe-se que
a empresa possui canais eficientes para propagação e apreensão do pensamento.
Existe a comunicação interna, que é feita através dos diversos foros que a
empresa tem, reuniões gerenciais, reuniões semanais com a diretoria,
reuniões de equipe, divulgação interna por e-mail. E têm a comunicação
externa, através de palestras, seminários, jornais que a empresa edita. (Meio
Ambiente Dir. Industrial, 8.2.1.6).
Tudo isto também está muito ligado à informação, a empresa tem ciência que no
mercado atual é necessário rapidez, para isto propaga suas informações e equalizar o
conhecimento de forma ágil e direcionada.
As informações ambientais ficam a disposição na intranet, assim que são
feitas as análises, por exemplo, dos parâmetros ambientais e ficam
disponíveis na rede e cada área tem acesso a esta informação. (Qualidade
e Meio Ambiente, 8.2.1.7).
151
As informações relacionadas com a gestão ambiental são disponibilizadas via
intranet, para que possam ser utilizadas por diversas áreas, como marketing, produção, meio
ambiente, pesquisas, alta administração e outras.
6.2.2
Identidades e limites do grupo
Toda organização cria maneiras de determinar graus de associação, desde uniformes
e símbolos até vaga no estacionamento. O grau de associação influencia a confiança, os
relacionamentos e as obrigações, formando uma parte da cultura organizacional relativa a
estas certezas tácitas compartilhadas. (SCHEIN, 2001).
A integração começou com um processo seletivo, (...) percebi que eles
valorizam muito a interação pessoal, a comunicação, o bem estar do dia a
dia, até um bom clima, combinado com resultados e objetivos. (Estagiário,
8.2.2.1).
A empresa possui limites dentro do grupo e procura passar estes diferentes graus de
associação para os novos integrantes, para que estes sejam incluídos mais facilmente no
relacionamento com o grupo e passe a ter a confiança para saber o que realmente ocorre
dentro da organização.
Com relação ao “forte e gentil”, como você sabe toda cultura ela demora
tempo, eu acho que agente está num processo bastante intensivo,
implementando esta visão e alinhar para que seja nossa identidade, as
pessoas têm que olhar para a Suzano e enxergar esta característica. (RH,
8.2.2.2).
Há todo um trabalho no sentido de alinhar a visão da empresa, de forma que qualquer
um possa enxergar a identidade básica da organização.
Modo de se vestir, não há nada especial, as pessoas se vestem de acordo com
a exigência do ambiente industrial, algumas pessoas em geral usam
uniformes, agora recentemente foi sugerido um uniforme para que todos
utilizem, como uma identidade corporativa, ainda não existe uma
obrigatoriedade, na industrial sim. (Pesquisa, 8.2.2.3).
152
Informalidade nos trajes de trabalho do escritório, casual day, adoção de
código menos formal, salvo casos em que se necessita, como numa reunião
com clientes, partiu da alta direção, reivindicação. (Planejamento da
Demanda, 8.2.2.4).
No ambiente industrial o modo de se vestir segue as normas específicas do setor, já
no escritório central a adoção de trajes menos formais foi citada por quase todos locados nesta
área como uma ação de melhoria, refletindo no clima e no relacionamento mais aberto.
Modo de comportamento das pessoas há liberdade de contatar qualquer
diretor sem problema algum. (Pesquisa, 8.2.2.7).
Nas observações diretas percebe-se que, tanto na fábrica, como na sede
administrativa, a empresa tem um grau de associação muito forte, evidenciado pelo modo com
que as pessoas se tratam e seu grau de intimidade e respeito, não possui símbolos específicos,
todos sabem as fronteiras do grupo e suas obrigações de lealdade, de trabalho e de
investimento na organização, compartilhando estas certezas e suas implicações.
6.2.3
Natureza da autoridade e dos relacionamentos
As certezas sobre como devem ser abertos e pessoais os relacionamentos na empresa
estão ligados aos relacionamentos com as autoridades, e cada empresa desenvolve suas
próprias certezas culturais sobre os relacionamentos autoritários e os graus de intimidade
entre os membros, que considera apropriado. (SCHEIN, 2001).
Relacionamento muito aberto, a hierarquia está bem próxima, o topo da
pirâmide é bem achatado, os técnicos estão bem próximos dos níveis
gerenciais, o contato é bastante próximo, isto faz com que a gente acabe
participando dos objetivos, da parte tática, da parte operacional, tudo que
envolve nossa área nós ficamos sabendo (...) (Vendas Mercado Interno,
8.2.3.2).
Este tópico reflete as certezas sobre como são definidos os relacionamentos, de um
modo geral a empresa apresenta uma estrutura enxuta, bem horizontalizada, necessária face
153
ao seu tamanho e à necessidade de tomada de decisões ágeis, tendo um relacionamento mais
informal dentro do nível hierárquico mais baixo e um pouco menos informal entre níveis
hierárquicos superiores, também em função da funcionalidade e complexidade da estrutura.
Não é uma empresa formal, no aspecto de relacionamento dentro de um
mesmo nível não há formalidade, mas existe uma estrutura que se
respeita, por exemplo, o operacional está mais próximo do supervisor esse
relacionamento é mais informal, já com o gerente da área ele é um pouco
mais formal, depende um pouco do nível, mas para ter funcionalidade.
(RH, 8.2.3.3).
No geral, percebe-se que há uma liberdade nos relacionamentos, mas ao mesmo
tempo, há um respeito entre os níveis hierárquicos para que as coisas funcionem.
Eventos comemorativos, aniversários, festas de final de ano, dia do índio,
páscoa ovos de chocolate, concurso de caipira festa junina, concurso de
fantasia na época do carnaval, ajuda no processo de integração. (Logística,
8.2.3.5).
A empresa também realiza diversos tipos de eventos com a finalidade de aproximar
mais as pessoas, isto acontece dentro dos departamentos, como também nas diversas unidades
da empresa como um todo, independente das localizações geográficas.
Era uma empresa mais formal, agora está mais prática, tem diretores mais
formais, outros menos, mas no geral se tende para a informalidade nos
relacionamentos.(Vendas Mercado Externo, 8.2.3.8).
Atualmente temos uma administração profissional, mais com a
colaboração da história dos fundadores. (Vendas Mercado Interno,
8.2.3.15).
Apesar de ter sido criada pela Suzano, a Bahia Sul adotou um modelo de empresa
profissionalizada, enquanto que a Suzano era uma empresa mais formal. Com fusão das duas,
principalmente no escritório central, houve uma mesclagem das culturas das empresas, como
se formasse uma terceira companhia.
Além da questão ambiental, eu pelo tempo que tenho de casa, e pelo carinho
que tenho pela empresa, eu sempre acho que aqui tem um diferencial, eu
sempre acho nos conceitos, nos objetivos nos relacionamentos,
154
relacionamento horizontal e vertical, isto existe, muito respeito da
empresa. (Vendas Mercado Interno, 8.2.3.1).
A forma como são definidos os relacionamentos é de franqueza e honestidade,
percebe-se um certo carinho entre os colegas de trabalho, aumentando o grau de intimidade
entre os membros.
As decisões são tomadas, aqui se utiliza muito o empowerment, os níveis
inferiores aos de gerente tem autonomia para certas tomadas de decisão,
são bem delegadas e atribuídas para as pessoas que tem responsabilidade
direta dentro daquela função. (Vendas Mercado Interno, 8.2.3.13).
Tomada de decisões, o gerente divisional delega quais decisões poderão ser
tomadas em baixo e ele é comunicado quando necessário, nós sabemos o
caminho, os critérios a serem adotados, tanto eu como a equipe que está em
baixo de mim. (Pesquisa, 8.2.3.17).
A empresa atua com a distribuição do poder dentro da sua hierarquia, mostrando
confiança em toda sua estrutura e ao mesmo tempo tornando mais ágil a tomada de decisões
sem perder o controle da organização.
6.2.4
Alocação de recompensas e status
Qualquer organização desenvolve sistemas de prêmios e status, porém as culturas
diferem quanto aos significados, para algumas o importante são os prêmios financeiros e para
outras o que importa são os méritos. Para os novatos decifrarem o sistema de recompensas e
status é uma das tarefas mais difíceis. É comum que funcionários não consigam “ler” os sinais
de que foram recompensados ou punidos. (SCHEIN, 2001).
Aqui nós temos um sistema de gestão ambiental muito bom, qualquer
processo novo que se implanta, mesmo que cause uma mudança grande, eu
digo para você que as pessoas aceitam de muito bom grado, toda inovação
que você faz em tecnologia você vê meio ambiente, segurança, saúde e
custo, é isto que você vê, e com certeza isto está no sangue das pessoas, isto
eu não tenho dúvida, para você uma idéia a emissão da TRS ela está dentro
do PLRE, da participação dos lucros e resultados da empresa, é meta
nossa aqui da produção da celulose e do meio ambiente, e a meta não é o
155
padrão da lei não, ela é abaixo do que exige a lei, inclui toda a nossa
estrutura, desde o assistente de área até os gerentes, e tem outra coisa, se
agente não levar nenhuma penalidade ambiental legal, um auto de infração
também ganhamos, começou no ano passado e já incorporou, (...) é também
mais uma forma de união, pois depende do trabalho de toda uma equipe.
(Produção, 8.2.4.3).
Este ponto não foi muito abordado, porém no principal ponto de impacto ambiental
da empresa, a unidade produtiva de celulose, desde o ano passado, a alta direção da empresa
decidiu pagar uma participação extra nos lucros e resultados para a área de produção de
celulose e meio ambiente, mediante alcance dos níveis desejados de emissões poluentes, ou
seja, fica claro a estratégia da empresa em proteger o meio ambiente, como valor da empresa
e alinhando com os sistemas de recompensas.
Nossa empresa possui um programa de criatividade e inovação, é o Click,
um dos meios pelo qual nossa empresa sistematiza o gerenciamento da
criatividade, o programa tem o objetivo de estimular idéias, descobrir
soluções e implementar inovações criativas, para racionalizar processos e
resolver problemas. Serve para todos os funcionários, estagiários e
“trainees”, com exceção dos gerentes, e caso a idéia seja aprovada, o
colaborador receberá uma premiação em dinheiro. (Excelência Empresarial,
8.2.4.2).
Outro ponto importante são os programas que incentivam idéias dos colaboradores e
que além do reconhecimento, há uma premiação financeira.
6.3
Certezas profundas
Além da maneira como as organizações gerenciam as questões de sobrevivência
externa e de integração interna, há certezas ainda mais profundas sobre a realidade, o tempo, o
espaço, a verdade, a natureza humana e os relacionamentos humanos, que muitas vezes são
difíceis de decifrar, porém elas realmente conduzem à forma como a cultura funciona em um
nível operacional, ou seja, são necessárias para que a cultura seja completamente entendida. A
156
cultura nacional, a história e as certezas e crenças dos fundadores refletem na organização.
(SCHEIN, 2001).
6.3.1
Relacionamentos humanos com a natureza
As culturas diferem quanto à crença sobre a qualidade do relacionamento que os
seres humanos devem ter com o meio ambiente natural, que pode ser: de dominação, de
submissão, de convivência harmônica, de coexistência pacífica ou “cada um no seu lugar”.
Refletindo estas premissas pode-se investigar a maneira como os elementos-chave da
organização enxergam estes relacionamentos, a forma correta de construir um negócio é
encontrar um nicho de mercado e se adaptar a ele. (SCHEIN, 2001).
A consciência do valor meio ambiente está bem impregnado dentro da
empresa, este valor está bem intrínseco, tem uma ligação que vem desde o
fundador, apoio da alta administração, preocupação de realizar um
crescimento sustentável, ele queria ver o Brasil crescer, ele não foi um
explorador que veio aqui para tirar o que tinha de melhor e se mandar,
ele quis trabalhar com o que tinha e se manter, na minha opinião cada
colaborador tem a cara do Feffer. (Vendas Mercado Interno, 8.3.1.6).
Nós temos consciência que nós vivemos da natureza, das coisas que vem
dela, e eu posso dizer que a Suzano mais ainda, a gente usa como matériaprima a árvore, então a gente precisa ter um cuidado muito grande.
(Relações Públicas, 8.3.1.12).
Entrando um pouco mais nas certezas de como as coisas são realmente conduzidas,
este ponto tem um lado muito forte na Suzano, a sua relação com a natureza. Fica nítido que o
relacionamento humano com a natureza é de harmonia, há um respeito muito grande com
relação ao meio ambiente natural, não só pelo lado econômico e pela necessidade da matériaprima, mas há dentro de cada um, o reflexo desta crença.
Pelo que pude perceber é que o meio ambiente é muito importante, a
preocupação é muito grande, inclusive com a comunidade local. O apoio
para o meio ambiente vem desde a alta administração. (Estagiário, 8.3.1.4).
157
Os novos integrantes já percebem a importância do meio ambiente para a empresa e
começam a considerar a gestão ambiental como correto. Além disto, verificam que a questão
tem o apoio da alta administração.
A gestão ambiental ela faz parte da cultura das pessoas, não é nada
imposto, não é imposto pela diretoria e todos têm que seguir, não funciona
assim, as pessoas no dia a dia tem a preocupação com os aspectos
ambientais relacionados à atividade, é desta forma, tem o apoio da alta
administração. (Meio Ambiente Dir. Industrial, 8.3.1.10).
Este é um sentimento que está presente na empresa há muito tempo, e apesar de ser
um ponto que está dentro dos pressupostos inconscientes, há uma noção bem definida que
sustenta e conduzem a forma de como a cultura funciona.
Com relação ao meio ambiente já está difundido no nosso pensamento o
que nossa empresa produz, a forma como nossa empresa produz.
(Vendas Mercado Interno, 8.3.1.5).
Antigamente não havia uma consciência muito grande dentro do setor, a
Suzano foi pioneira com relação à preocupação ao meio ambiente.
(Vendas Mercado Interno, 8.3.1.8).
O meio ambiente conduz à forma como a cultura funciona no nível operacional, o
que produz e como produz.
Nós estamos envolvidos muito com o meio ambiente, (...) porque celulose
as companhias tem um bom relacionamento, são concorrentes, mas ao
mesmo tempo ele comprou um equipamento novo e eu quero comprar, posso
ir aí ver, vem, vem aqui, agora eu comprei o equipamento posso mandar
meus operadores treinar com você, manda, então veio este pessoal do Chile,
pediu para ver uma modificação que tem, e numa reuniãozinha informal
assim no fechamento do dia, o que eles mais ficaram impressionados é o
quanto que esta fábrica não cheira, (...). (Produção, 8.3.1.11).
Com relação às empresas do mesmo setor, apesar da concorrência, empresas como a
Suzano são muito solidárias no que se trata de disseminar meios de proteção ao meio
ambiente.
158
6.3.2
Natureza da realidade e da verdade
Este tópico retrata em que se baseia a tomada de decisões, pois em toda cultura
crescemos com crenças e certezas sobre o momento de assumir que algo é real e verdadeiro,
iniciando com o que dizem nossos pais, professores e autoridades, passando gradualmente a
acreditar em nossas próprias experiências. “Em uma sociedade moralista, a realidade muitas
vezes é definida por um código moral comum, enquanto em uma sociedade pragmática, o
equivalente é a lei”.Em outras palavras, quanto mais pragmática for a sociedade, ou seja,
tomar como critério de verdade o valor prático que tenha efeitos positivos e seja útil ao
homem, mais mecanismos de resolução de conflitos para o que é verdade acabam no tribunal
como último recurso baseado na lei e na história comuns. (SCHEIN, 2001).
A visão da empresa é ser “forte e gentil”, é isto que se espera da empresa,
tem muito do respeito, pessoa trabalhadora, simples no jeito de tratar as
pessoas, humilde, que veio de baixo, passou para a segunda e terceira
geração, há um vídeo emocionante, mostrando realmente lá por volta dos
anos 80 que a visão dele era futurística, uma empresa firme, com decisão,
mas ao mesmo tempo leva em conta as pessoas. (Financeiro, 8.3.2.5).
O “Forte e Gentil” (...) você percebe que esse sentimento do fundador, da
história da empresa está presente até hoje. (Planejamento da Demanda,
8.3.2.3).
Neste tópico, os pressupostos apontam para o modo como as decisões da empresa
nos últimos anos foram tomadas, está ligado com aquilo que é assumido como real e
verdadeiro, e na Suzano, pelo que se pode apurar, o crescimento está muito baseado na visão
da empresa, “forte e gentil”, o forte no sentido de crescimento, de desafios, de progresso, mas
sempre levando em conta o lado humano, a base moral comum.
No processo de integração é passada toda a história da empresa, e a
empresa valoriza muito a identidade familiar, porque ela veio de um
imigrante judeu, ucraniano na época da primeira guerra mundial, para tentar
alguma coisa aqui no Brasil, aí construiu tudo que tem hoje catando papelão,
então ela tem esse laço muito forte com a família, apesar de ter aberto o
capital. (Estagiário, 8.3.2.1).
159
Em um mês de integração, o que eles deixaram bem claro foi a filosofia do
Max Feffer, do David Feffer, do Daniel Feffer, eles passaram unidos com
toda a família conversando, contanto toda a sua história. (Estagiário,
8.3.2.4).
Aos novos integrantes é passado o que deve ser assumido como real e verdadeiro, de
modo que fica claro a influência do personalismo ao longo da história.
Foco ambiental é foco da empresa desde o começo das atividades, a
empresa sempre teve este valor como principal pilar, o projeto da unidade
Bahia é um dos projetos mais modernos em termos de controle e gestão
ambiental, e o projeto de expansão que nós estamos trabalhando agora vai
ser também da mesma forma, vai ser um projeto bastante inovador, em
termos de controle ambiental, quer dizer é um valor forte e não é um valor
da área de meio ambiente é um valor da empresa. (Meio Ambiente Dir.
Industrial, 8.3.2.8).
A preocupação com o meio ambiente foi decisiva na construção da unidade Mucuri,
a decisão foi baseada num projeto inovador de proteção ambiental.
Bem como você deve ter visto a nossa política de meio ambiente, a gente
considera o meio ambiente como um valor, que é bem diferente de você
considerar como uma prioridade, porque prioridade você muda, hoje a
prioridade pode estar no nível 1 ou pode estar no nível 10 em função da
situação, o valor você não muda, o meio ambiente é um valor para esta
empresa e as ações que a gente estabelece aqui dentro, tem que refletir este
valor, qualquer ação que você faz aqui tem que ser identificado com isto,
então o meio ambiente é uma componente que a gente considera como valor,
faz parte do nosso linear. (Qualidade e Meio Ambiente, 8.3.2.9).
Na Suzano, quando se fala em assumir que algo é real e verdadeiro, pode-se
considerar a relação entre o meio ambiente e as ações tomadas pela organização, que passam
a dominar as decisões de negócios.
6.3.3
Natureza da natureza humana
Uma variação importante entre culturas é o grau em que acreditam que a natureza
humana é maleável ou fixa, ou seja, algumas culturas acreditam que podemos ser o que
quisermos, outras não, acreditam que a natureza humana é imutável e as pessoas devem se
160
adaptar ao que são da melhor maneira. As culturas também diferem no grau em que acreditam
que a natureza humana é essencialmente boa, má ou neutra. Lembrando mais uma vez que as
diferenças culturais podem ser apropriadas a certas tarefas e circunstâncias distintas.
(SCHEIN, 2001).
É uma empresa muito ética, compromisso social muito grande,
principalmente ao redor das fábricas, fornece um produto de qualidade, ela
quer a satisfação dos seus colaboradores, dos acionistas, da sociedade,
ela tem uma ética muito grande, ela tem um valor. Os valores é tudo que a
empresa acredita, prega e que ela faz. (Vendas Mercado Interno, 8.3.3.1).
Não há dúvidas que com relação à natureza humana, trata-se de uma empresa que
adota a essência boa, utiliza sistemas que passam confiança para os funcionários, como foi
abordado no tópico de Natureza de autoridade e dos relacionamentos, da integração interna, a
empresa acredita que os funcionários relacionam seus próprios objetivos com os objetivos da
empresa, há delegação de poderes.
Humanismo e diversidade, a empresa ela é, se você rodar pela empresa, o
funcionário tem uma diversidade, o funcionário tem uma diversidade de
cultura, mas uma coisa em comum em toda ela é espírito de
comprometimento com o serviço e querer vencer, querer ter um foco na
empresa, adotar a empresa como, acreditar na empresa, pelo que ela faz e
pela responsabilidade social que ela tem. O trabalho na Suzano faz com
que as pessoas tenham ela como, toda a qualidade que ela tem faz as pessoas
acreditarem nela e se dar o máximo, tem uma confiança na empresa,
trabalho correto, se sente bem. (Financeiro, 8.3.3.4).
Os sistemas da empresa passam confiança para os funcionários, a natureza boa, sua
responsabilidade socioambiental colaboram para que o comprometimento dos seus
colaboradores aumente, dentro desta perspectiva a empresa acredita no crescimento pessoal e
profissional dentro da organização.
Crenças, regras morais e éticas, é um ponto importante de consolidação,
isto é uma coisa fundamental, o modo de como agir, como a empresa
espera ser reconhecida daqui há alguns anos. (Marketing, 8.3.3.5).
161
É importante que todos dentro da empresa tenham consciência do tipo da natureza
humana que permeia na cultura da empresa. Percebe-se que tanto no que a empresa prega,
quanto no que faz, está centrado numa atmosfera boa, e os funcionários colaboram e se
sentem bem em participar deste modo de agir.
As crenças e os valores aqui da empresa, acho que eles já filtram a pessoa
na entrevista, para ela entrar aqui ela já tem que ter presente estes
valores, e estas crenças tem que acreditar na realização, ela tem que ser
uma pessoa que tem o perfil que vai entregar as coisas tem que ser uma
pessoa que age corretamente em relação aos outros, que tem uma
preocupação com o ambiente (...). (Estagiário, 8.3.2.7).
Fui bem acolhido, é uma empresa que a gente tem prazer de trabalhar,
porque é uma empresa totalmente responsável, que tem as melhores
práticas de governança corporativa, se preocupa com o meio ambiente,
temos o instituto ecofuturo, projetos sociais, (...). (Estagiário, 8.3.3.6).
Ao contratar novos integrantes, empresa procura selecionar pessoas com um perfil
que se enquadre na sua cultura, ou seja, conforme citado na revisão teórica, é mais fácil se
aproximar do que fortalece a cultura do que superar os impedimentos.
6.3.4
Natureza dos relacionamentos humanos
“A sociedade organiza-se, sobretudo em torno do grupo ou comunidade ou em torno
do indivíduo? Se os interesses individuais e os da comunidade (país) entram em conflito,
quem deve se sacrificar?” (SCHEIN, 2001, p.64-65).
As organizações espelham essa dimensão à medida que valorizam a lealdade à
empresa ou o compromisso com a liberdade individual e a autonomia. Não existirá trabalho
em equipe, mesmo que recomendado teoricamente, até que a responsabilidade seja designada
a toda a equipe e até que o sistema de recompensa do grupo sejam instituídos.
162
O que a área de meio ambiente tem de diferente é que temos muito
trabalho em grupo multidisciplinar, envolvendo pessoas de outras áreas
da empresa também. (Meio Ambiente Dir. Industrial, 8.3.4.1).
A empresa está organizada em torno de um grupo, até mais do que isto, a Suzano
reflete um cuidado além das empresas, mas que abrange todo entorno das fábricas e das
fazendas. Quando se fala do meio ambiente mais ainda, ele atua em paralelo com quase todos
os setores da empresa, e no caso dos incentivos, eles são adotados para cumprimentos de
metas em grupo.
Mesclou muito as duas empresas, nós tivemos sim muito trabalho em
unificar, na unificação das empresas, porque foi uma unificação muito
grande, unificação de sistemas, de conceitos, de formas de pensamento,
mas hoje diria que está muito legal, houve uma inter-relação. (Vendas
Mercado Interno, 8.3.4.4).
Com a fusão das duas empresas, percebe-se que apesar de culturas diferentes,
preservou-se a organização como uma equipe, ou seja, uma relação de um grupo como um
todo.
Acho que o clima da empresa é muito importante, pois a empresa não é
feita somente de produtos, e sim de pessoas, (...). (Marketing, 8.3.4.6).
O clima é muito importante para a organização, há investimentos e pesquisas para
sua melhoria e o clima reflete o trabalho em torno do grupo e não do indivíduo, ou seja, a
cultura da empresa reflete certezas grupais.
6.3.5
Natureza do tempo e do espaço
As certezas culturais referentes ao tempo e ao espaço são mais difíceis de decifrar,
porém são decisivas no momento de determinar quão confortáveis nos sentimos em um
ambiente. As culturas diferem sobre as certezas sobre o tempo, no grau em que vêem o tempo
como um recurso linear ou cíclico. Um dos exemplos clássicos é o funcionário que chega
163
cedo no trabalho e sai tarde, pois pode ser interpretado como alto comprometimento ou
incapacidade de ser eficiente. O tempo e o espaço têm importantes significados simbólicos,
como a distância que separa uma pessoa da outra, indicando formalidade de relacionamentos
ou a localização da sala, posição da mesa, privacidade que simbolizam status e posição
hierárquica. (SCHEIN, 2001).
Eu acho que a Suzano passou por uma mudança radical com a fusão da
Suzano e Bahia Sul, não tinha uma padronização, de um lado tinha um
gerente com uma mesa de madeira, outra uma de fórmica, outro de alumínio,
tinha um aspecto terrível para trabalhar, passou por uma série de
transformações, até o que temos hoje, que parece ser um ponto ideal, uma
padronização formando um ambiente melhor. (Vendas Mercado Interno,
8.3.5.4).
Com relação ao layout físico, além dos comentários, utilizou-se como complemento
a observação direta. No escritório da matriz administrativa, há cerca de dois anos foi
totalmente reformulado, tornando mais prático e mais agradável o ambiente. Por ser uma
reivindicação do grupo, esta padronização foi bem recebida por todos.
Arquitetura e decoração, apesar de ser uma fábrica antiga, houveram
grandes alterações nos últimos anos no sentido de melhoria da estrutura
física, em alguns casos houveram mudanças para se deixar o ambiente
“bonito”, mais agradável de se trabalhar. (Pesquisa, 8.3.5.1).
A fábrica de Suzano é uma fábrica antiga, que vem crescendo ao longo do tempo,
portanto muitas coisas foram sendo incorporadas à medida que a empresa se expandia. Este
crescimento retalhado trouxe alguns problemas naturais na infra-estrutura da empresa, porém
foi feita toda uma otimização e atualmente ela se encontra muita mais produtiva e com
ambientes melhorados, tanto no sentido funcional, como na gestão ambiental, segurança e
bem estar.
A empresa está num momento de muitas mudanças, depende de cada um
buscar o seu equilíbrio. (RH, 8.3.5.12).
164
Já com relação aos horários, devido à empresa estar passando por mudanças de ajuste
fino, os horários estão corridos, há uma carga de reuniões e metas estipuladas. Porém a
empresa apóia uma certa flexibilidade, contando com as tarefas cumpridas.
A empresa se preocupa com a postura física dos funcionários, a
disposição das estações de trabalho são apropriadas ao trabalho.
(Planejamento da Demanda, 8.3.5.3).
Toda estrutura da empresa oferece condições ergonomicamente adequadas e também
há uma preocupação com a segurança.
Padronização dos layouts foi feita uma pesquisa para desenvolver, hoje a
gerência não possui uma sala separada como antigamente, possui apenas um
biombo, a idéia é quebrar barreiras, esta modificação facilitou a
proximidade. (Financeiro, 8.3.5.5).
Arquitetura, proporcionar melhores condições para o trabalho, todas as baias
são de muro baixo para uma melhor interação com os colegas ao lado,
não tem aquela coisa isolada, facilita a comunicação, todos ficam mais
cientes dos acontecimentos. (Vendas Mercado Externo, 8.3.5.9).
As mudanças ocorridas no layout da empresa, principalmente na matriz
administrativa, propiciaram não só um bem estar no ambiente, mas principalmente refletiram
no estilo de trabalho. Com isto, melhorou o trabalho em equipe e a comunicação, propiciou
uma maior facilidade de acesso aos chefes e um menor simbolismo hierárquico, criando maior
agilidade nos relacionamentos e nas decisões. Além de tudo isto aumentou o grau de
intimidade entre os colegas de trabalho.
6.4
Técnica projetiva
Técnica projetiva é uma situação orientada, baseada na psicanálise, porém não tem
uma padronização como num teste, no qual o entrevistado fala sobre si mesmo ou sobre
circunstâncias que o cercam, por meio de uma situação hipotética, evitando temas
165
constrangedores sujeitos a mecanismos de defesa natural. (ANZIEU, 1978 apud FLEURY;
SHINYASHIKI; STEVANATO, 1997).
O objetivo desta técnica é o de apreender aspectos inconscientes e menos racionais
da cultura organizacional essenciais para uma melhor compreensão do fenômeno cultural.
(FLEURY; SHINYASHIKI; STEVANATO, 1997).
Neste trabalho foi utilizada a técnica projetiva de personificação da organização, com
a intenção de capturar a percepção que os entrevistados tem da empresa e de sua cultura antes
e depois de uma gestão ambiental. Foram duas questões propostas, inicialmente era feita a
primeira pergunta e sem conhecimento da outra era realizada a segunda: a) Se a empresa fosse
uma pessoa, como ela seria? e b) Se a empresa fosse uma pessoa, como ela seria antes de
possuir ou sem possuir uma gestão ambiental?
A seguir citaremos as respostas dos colaboradores para a primeira pergunta e em
seguida para facilitar a comparação citaremos a segunda.
a) Eu diria que a empresa seria um piloto de avião, por haver riscos no
trajeto, porém nos sentimos seguros, pois sabemos que são necessárias
muitas horas de treinamento e dedicação para ocupar o controle da aeronave,
no caso da empresa logicamente o cuidado é redobrado, pois a aeronave é o
próprio negócio desta forma além da técnica aplicada há um toque de
cuidado adicional com o negócio.
b) Seria um assistente técnico de uma companhia aérea qualquer sonhando
em voar algum dia, e sabendo das dificuldades para tal capacitação, ou seja,
a gestão ambiental seria imprescindível para poder dar um passo sequer.
__________
a) Um empresário empreendedor por estar sempre se adequando às boas
práticas do mercado e por estar investindo sempre, visando um futuro
promissor.
b) Seria um largado, uma pessoa vegetativa, sem norte na vida, sem
objetivos, sem princípios sem missão, sem visão e sem valores.
166
a) Um esportista, procura desafios, um piloto de fórmula 1, tem estratégias,
tem desafios, é uma coisa perigosa, mas tem que cumprir uma meta tem
riscos calculados, para almejar crescer, Shumacher, pioneiro, está na frente
em todos os prêmios possíveis.
b) Um piloto qualquer correndo na fórmula 3.
_________
a) Homem de 45 a 50 anos, sério, um que fosse ético, responsável, que as
pessoas admirassem, que anda de BMW, que come em restaurante chique,
um Willian Bonner, um profissional bem sucedido, que passa uma imagem
positiva, um dos melhores no seu meio.
b) Uma pessoa que está a fim de ganhar dinheiro a qualquer custo,
independente das conseqüências, seria uma pessoa que não está nem aí para
o que passa em sua volta.
__________
a) Ela seria um empresário no sentido de uma pessoa empreendedora, porque
aqui sempre foi deixado muito claro e você percebe em todas as ações da
empresa e em toda sua história, que a empresa é uma empresa
empreendedora, ela sempre investiu em tecnologia, ela preza pela inovação
tecnológica, preza pelas pesquisas, pelos novos conceitos que surgem, ela
não é uma empresa fechada, vamos dizer assim que faz aquele modelo e
segue para sempre, ela está muito ligada com a imagem do Max Feffer, algo
parecido com um Bill Gates, no sentido de ser uma empresa até uma
empresa do perfil de algumas realizações dela, principalmente no sentido
ambiental, empreendedor vencedor.
b) Seria uma pessoa morta, não existiria.
__________
a) Seria um atleta, um artista, um esportista, você tem que ser forte tem que
ser ágil tem que ser dinâmico tem que ser jovem seria um tri atleta vencedor
de olimpíada, seria bem adaptado nisto, pois você tem ser realmente versátil,
não pode ser simplesmente um especialista numa coisa, tem que ser um
profundo conhecedor de muitas coisas, e é aí que você se aprimora naquilo
que é o seu negócio,
b) Seria uma derrotada, hoje a própria necessidade nos obriga a ter este tipo
de tratamento e de reconhecimento.
__________
a) Mix de um esportista e de um artista, por um lado não cansa de correr
atrás dos seus objetivos e um artista pela desenvoltura, flexibilidade, o
esportista seria o Airton Senna, uma resposta verdade, pois é um esportista
socialmente responsável, um campeão e o artista seria.
b)Capitalista, que
responsabilidade.
visa somente
o
lucro,
sem nenhum tipo
de
167
a) A empresa tem a imagem do Max Feffer, a própria frase forte e gentil, a
empresa que tem 80 anos criou muita musculatura e não deixou a gentileza
de lado.
b) Seria uma pessoa debilitada fisicamente.
__________
a) Um empresário, mas que tem práticas esportistas, uma atuação artística,
sem deixar as características do próprio dono, um empresário pelo
empreendedorismo, e por ser uma empresa com características profissionais,
não somente do próprio dono, um esportista por que tem prática, tem
agilidade, tem força e treinamento e um artista pela inovação.
b) Um desconhecido, talvez não estaria vivo.
__________
a) Para mim seria o Airton Senna, que foi muito persistente na carreira dele,
chegou aonde chegou lutando muito, com respeito às pessoas, é aquele
negócio do “forte e gentil”.
b) Algum ditador, um egoísmo puro.
__________
a) Empresário empreendedor
b) Pessoa com pouco tempo de vida.
__________
a) Agente vê a figura do nosso fundador que acabou como uma referência
para todos nós aqui, foi uma pessoa que tinha uma visão, falo do Sr. Leon,
mas também seu filho Max que acabou adquirindo toda a cultura que
assimilou do seu pai, são pessoas que caracterizam bem mesmo o forte e
gentil, são pessoas que tem uma resistência muito grande, gostam daquilo
que fazem, tem um aspecto ético muito forte, ser agressivo também, entrar
no mercado com bastante convicção, ser rápido ágil, para poder vencer a
competitividade que é muito grande.
b) Seria impossível, a pessoa estaria morta.
__________
a) Esta é uma pergunta interessante, eu diria que seria um halterofilista de
peso pesado, forte, um pouco mais lento, mas com muita força para mover as
coisas, o que decide fazer vai e faz, porém ele está ficando um pouco mais
atleta, mantendo esta força com um pouco mais de velocidade, está treinando
e ficando mais ágil.
b) Morta.
168
a) Eu diria que seria o Michael Shumacher, ela é vitoriosa, e é vitoriosa
porque batalhou para ser vitoriosa, na persistência, na insistência, no
trabalho árduo, com treinamento, com dedicação.
b) Seria um político cheio de inimigos, que diz que faz, mas só promete, que
não está nem aí com os outros.
Dentro do objetivo estipulado deste trabalho, a apresentação das repostas das duas
questões da técnica projetiva nos ajudou a responder a primeira questão das perguntas
secundárias: “Qual é a relação entre a cultura da organização e a gestão ambiental?”.
O interessante é que realmente a técnica desprende aspectos inconscientes e o que
ficou muito claro pela comparação das respostas das duas questões é que a preocupação com
o meio ambiente está tão arraigada na empresa que muitas vezes as pessoas não conseguem
imaginar a empresa sem uma gestão ambiental. Podemos dizer que a relação entre a cultura da
organização e a gestão ambiental é total, é questão de existência e sobrevivência.
Numa composição dos dados obtidos podemos dizer que trata de uma empresa
empreendedora, ética, vencedora, inovadora, que tem as características dos fundadores e
possui um respeito socioambiental.
6.5
Mudança pessoal
Da mesma maneira que a técnica projetiva foi incorporada às entrevistas uma
questão que aborda a mudança pessoal, esta questão ajudará a responder uma das perguntas
do problema desta pesquisa: Houve mudança de comportamento das pessoas da organização
com relação à responsabilidade social ambiental fora da empresa?
Citaremos a seguir as respostas dos colaboradores.
169
Mudei bastante na vida particular, eu moro a 78 km de São Paulo, e lá onde
moro, eu tenho em casa um trabalho de reciclagem, eu coloco no porta mala
do carro duas vezes por semana e despejo nos locais apropriados aqui num
supermercado, tudo isto veio da cultura daqui da empresa. (Vendas Mercado
Externo).
Eu sou apaixonado pela natureza, tenho em casa uma coleta seletiva, e o
tempo de convivência na Suzano ajudou muito a aprimorar esta consciência,
aumentou este meu lado. (Financeiro).
Sem dúvida nenhuma, 100%, até então eu estava na faculdade e o meio
ambiente estava um pouco longe, quando vou comprar um produto, você
percebe que as atitudes são importantes, apesar de pequeno você consegue
contribuir de alguma forma, se cada um fizer um pouco. (Marketing).
Apesar de já ter uma consciência ambiental, com certeza depois que entrei
na Suzano passei a me preocupar mais com o meio ambiente não só com o
dia a dia, mas nos fatos globais, o que está acontecendo no mundo hoje,
então, eu acho que esta reação ambiental que a empresa causou em mim foi
que eu ficar mais sintonizado com o que está acontecendo no resto do
mundo, entender quais são as reais conseqüências destes acontecimentos,
destes fatos que estão ocorrendo em todo o mundo. (Vendas Mercado
Externo).
Mudou muito, houve uma mudança interna, uma nova conscientização.
(Vendas Mercado Interno).
Antes de tentar o processo seletivo para ingressar aqui na Suzano, na
verdade eu não conhecia muito bem a Suzano, não tinha idéia de toda
estrutura que tem a responsabilidade que tem com a sociedade e conforme
fui ingressando, na integração que agente teve foi demonstrado tudo que a
empresa faz, os resultados, os compromissos, a qualidade, nossos prêmios,
nossos selos, e isso é uma coisa cativante, que você sabe que está
trabalhando em uma empresa que é socialmente correta e você tem vontade
de participar de ajudar, fazer ela crescer cada vez mais, porque você sabe
que tem um compromisso ali, que vai ajudar a melhorar o país e tem um
compromisso com as pessoas, mudei muito, minha visão que tenho hoje
dentro da Suzano, de fora eu não sabia nada que uma empresa seria capaz de
fazer, agora eu vejo que é possível muitas empresas fazerem também, é
possível, eu acho que é o caminho para ter um desenvolvimento mais
sustentável, uma melhor qualidade de vida tanto dos colaboradores quanto
da sociedade. (Financeiro).
No meu caso como já sou da área ambiental eu já tinha um conceito formado
sobre a proteção ao meio ambiente, agora dá uma satisfação muito grande
em poder trabalhar numa empresa, onde os valores da empresa estão
alinhados com o seu pessoal. (Meio Ambiente Dir. Industrial).
Mais atenção, uma maior preocupação, um maior acompanhamento. (RH).
A gente acaba levando muitos conceitos que aprende na empresa para casa,
hoje eu reciclo lixo em casa, nós temos o programa bom senso aqui na
empresa e eu acabei implantando um pouco lá em casa, muita coisa muda,
170
muitas vezes você não percebe, mas já levou para casa uma nova
consciência. (Relações Públicas).
A nossa cultura é um somatório de influências que a gente recebe de todos
os lugares, ela é mais forte e mais profunda na base que recebemos dos
nossos pais, mas o fato é que você recebe também uma carga muito intensa
da cultura ambiental, e certamente vai refletir externamente, coisas simples,
como a coleta seletiva, por exemplo, você ter a preocupação de jogar as
coisas no lugar certo, não misturar lixo com papel, por exemplo, nós
acabamos sendo influenciados, mesmo trabalhando diretamente com o meio
ambiente, posso dizer que há um aprimoramento, nós acabamos assimilando
estas características e transmitindo isso para a vida cotidiana. (Qualidade e
Meio Ambiente).
Sem dúvida, mudei muito, mas percebo que não só na Suzano, mas na
sociedade em geral, outro dia estava tomando banho, meu filho de 9 anos
abriu a porta do box, cruzou os braços e disse “vê se toma banho rápido
porque a água é uma coisa que vai faltar na natureza”, parte foi passado por
mim e parte pela escola e pela sociedade em geral. (Pesquisa).
Mudou minha vida particular bastante, o modo de conduzir determinadas
ações. (Vendas Mercado Interno).
Eu acho que eu melhorei muito como pessoa, durante todo este tempo, esta
gestão ambiental que nós temos hoje ela não veio de uma vez, ela veio
crescendo ao longo do tempo, eu acho que eu consegui me educar na vida
pessoal, eu não tenho coragem nenhuma de jogar um papel na rua, eu me
eduquei, estou mais consciente. (Produção).
Todas as pessoas contatadas afirmaram que houve mudanças de comportamento fora
da empresa e pode-se comprovar por meio da observação direta no modo como se
expressavam com relação a esta mudança, com prazer, com satisfação, com aquele sentimento
de que apesar de pouco cada um fez sua parte.
A conscientização ambiental e até mesmo social, não começou dentro desta
organização, começou pela educação familiar, escola e etc, mas o que se percebe é que como
a gestão ambiental está muito presente nos valores da empresa, ela acaba tendo um grande
reflexo na vida pessoal de cada colaborador, e este por sua vez acaba sendo um multiplicador
destas ações.
171
E mais do que isto, esta questão não envolve incentivos financeiros, ou seja, é uma
postura pessoal, que está ligada ao lado da responsabilidade, de contribuir com gestos
humanitários.
172
7
Considerações finais
Inicialmente para compreender um pouco da cultura da empresa e sua relação com o
meio ambiente faz-se uma análise começando pelo ponto de vista histórico da organização.
Para compreender as certezas básicas compartilhadas é importante conhecer a história da
empresa, seus valores, suas crenças, as certezas dos fundadores que a tornaram bem sucedida,
ou seja, as organizações devem ser compreendidas dentro de um contexto histórico, não
podendo isolar algumas variáveis como o meio ambiente, a economia, a tecnologia, a política
e outras.
A Suzano é uma empresa nacional, fundada por Leon Feffer há mais de 80 anos e seu
controle encontra-se na terceira geração. Atualmente é presidida pelos dois filhos de Max,
Daniel Feffer e David Feffer, porém o avô e o pai contribuíram muito para esta “cultura
inicial” da empresa. A visão da empresa, que representa onde se quer chegar, veio de Leon e
está presente até os dias atuais. A visão deve inspirar cada ação, cada passo, em todos os
momentos e diz que a empresa deve ser: “Forte e gentil, contínua construção de uma empresa
de excelência, que harmonize a criação de valor com dignificação do ser humano”.
Inicialmente as idéias são dos fundadores, e conforme estes valores, crenças e
certezas promovem o crescimento da empresa, são partilhados com os membros da
organização e tidos como corretos ao longo da história. Ou seja, a empresa investiu em
tecnologia florestal e industrial, de forma que obtivesse retorno financeiro, mas também
respeito pelo meio ambiente, e isto funcionou bem para serem considerados válidos e
ensinados como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
Desde então a empresa não parou de investir em pesquisa e desenvolvimento, tanto
nos processos produtivos e principalmente no que se refere ao manejo florestal, ou seja, para
173
solucionar os problemas de adaptação externa ao meio ambiente, por exemplo, a falta de
celulose, o grupo organizacional descobre que a partir de suas experiências positivas, como o
desenvolvimento de novas tecnologias com o eucalipto, por meio de seus fracassos e
experiências negativas, outros comportamentos e soluções que não funcionam e não trazem os
resultados desejados, passam a ser institucionalizadas como a maneira certa de agir em
relação a certos tipos de situações.
Percebe-se que as certezas compartilhadas com relação à gestão ambiental refletem
num alinhamento da visão, da missão, dos valores, das políticas, das estratégias, dos produtos,
das pesquisas e dos sistemas de produção. Uma cultura voltada para a gestão ambiental
representa um conjunto de forças vitais, determinando o modo de operação.
É importante ressaltar que a cultura relacionada com a gestão ambiental resulta de
um processo de aprendizado em conjunto à medida que a organização progride, e isto se
verifica com sua expansão, desde o nascimento até se tornar uma empresa de expressão
mundial e com projetos de expansão.
Infere-se que se uma empresa está voltada para a busca continua de melhorias, tanto
no que se refere ao meio ambiente como em todas as áreas, desde que todos os colaboradores
compartilhem destas certezas e que estas mudanças se encaixem dentro da responsabilidade
socioambiental e da ética, a organização estará previamente preparada para a incorporação de
novos valores, ou seja, tem maior facilidade e agilidade na adaptação de novos processos e
sistemas.
Apesar de não ter sido foco do estudo, percebe-se que os funcionários se sentem
motivados, participativos e se sentem bem em trabalhar numa empresa que tenha
174
responsabilidade socioambiental. Estes aspectos influenciam o modo de pensar, de sentir e de
agir, dando significado e previsibilidade ao dia-a-dia.
O objetivo geral da pesquisa de discutir as influências do processo de implantação e
da manutenção de um Sistema de Gestão Ambiental sobre a cultura organizacional foi
alcançado à medida que se pode entrar um pouco no “universo organizacional”, nos limites
invisíveis do pensar, sentir e comunicar, bem como relacionar estas questões de sobrevivência
externa e interna com a gestão ambiental.
Sob a perspectiva em que a organização tem uma cultura, percebe-se que qualquer
mudança dentro de uma empresa tem direta ou indiretamente o envolvimento da cultura, e a
forma como esta incidirá sobre a mudança, depende da relação do que a organização está
tentando fazer e o que o ambiente dela permite.
A gestão ambiental assim como qualquer outro sistema produz reflexos dentro da
cultura da empresa. Esta relação produz um resultado de causa e efeito, que com a introdução
da questão ambiental dentro da empresa e o seu compartilhamento por toda estrutura
organizacional, gera-se um processo de aprendizado em grupo. Se a organização tem sucesso,
a gestão ambiental é tida como uma certeza aprendida.
Por outro lado, se a gestão ambiental aproximar-se do que fortalece a cultura, no caso
é necessário avaliá-la, a introdução desta mudança será mais fácil, e a própria cultura
organizacional influenciará de forma positiva.
A técnica projetiva de personificação da empresa estabeleceu uma relação muito
forte entre a cultura organizacional e a gestão ambiental, esta investigação gerou uma
dependência de sobrevivência e até mesmo de existência.
175
Nas entrevistas, a avaliação da cultura e sua relação com o meio ambiente natural,
mostram que a gestão ambiental dá força para o alcance dos objetivos da empresa, ou seja,
como visto na revisão teórica, a organização tem uma cultura e é muito mais fácil utilizar este
conjunto de forças do que superar os impedimentos por meio de uma mudança cultural.
A gestão ambiental está presente na missão, nas estratégias, nos objetivos, nos
valores, nos sistemas de recompensa, no desenvolvimento de novos produtos, nos processos
industrial e florestal e tem o apoio da alta administração, ou seja, há todo um modelo
compartilhado na mesma diretriz e o mais importante é que há consciência dos colaboradores.
Como a essência da cultura resulta de um processo de aprendizado em conjunto, é
necessário um treinamento ambiental para criar uma nova concepção, e a partir desta
consciência, evolui-se para uma nova certeza e com isto, mostra-se que esse novo sistema irá
beneficiar a gestão ambiental e até mesmo aumentar a produtividade.
Apesar da existência de subculturas em diversas áreas funcionais e geográficas, a
gestão ambiental e a consciência em relação ao meio ambiente são comuns a todas, ou seja, o
tema permeia na cultura global da organização de forma uniforme.
A empresa encontra-se num contexto competitivo e dinâmico, infere-se que há
necessidade de estar na frente, desenvolver pesquisas, adaptar às mudanças de forma ágil,
estar além dos padrões mínimos permitidos pela legislação ambiental, atuar em ações de
responsabilidade ambiental e desenvolver certezas estratégicas alinhadas com os objetivos.
A base de todas as certezas externas é a integração interna, percebe-se que
independente do tamanho da organização, deve-se criar uma estrutura que funcione, deve
haver uma integração humana que desenvolva certezas culturais em comum e esteja em
constante processo de melhoria.
176
Infere-se que as empresas têm que estar preparadas para a evolução da cultura
conforme se alteram as condições externas e internas.
As certezas tácitas são inconscientes e muitas vezes difíceis de decifrar e para trazer
a tona um pouco destes modelos fundamentais, procura-se extrair uma percepção e uma
reflexão mais profunda, pois estes modelos mentais compartilhados, que orientam o
comportamento e conduzem como a cultura funciona.
Respondendo a questão principal do estudo, a implantação e manutenção do Sistema
de Gestão Ambiental influenciaram e influenciam a cultura organizacional, ou seja, encontrou
um ambiente favorável e esta mesma cultura agiu e age de forma positiva à implantação e
manutenção da gestão ambiental.
Em qualquer processo de avaliação cultural, primeiramente devem-se estabelecer as
suposições culturais e depois confrontá-las para saber se elas dão força ou se opõe ao que a
organização está tentando fazer, ou seja, de maneira geral, uma vez que a gestão ambiental
age de forma positiva e está inserida nas suposições culturais de uma determinada
organização, qualquer processo de mudança organizacional, seja de sobrevivência externa,
missão, estratégias, objetivos, estruturas, sistemas e processos, ou de integração interna,
linguagem, limites, identidades, autoridades e relacionamentos, será bem sucedido desde que
se aproxime da gestão ambiental, sendo assim fortalece-se a cultura.
As principais limitações do estudo foram: o fato de se tratar de um estudo de caso
único, mesmo com todas as ponderações em relação à importância da empresa; o espaço
amostral pequeno em relação ao universo total da empresa, apesar de se tratar de um estudo
qualitativo; a cultura organizacional como um tema complexo e difícil de decifrar; e o tempo
também foi um limitador para um maior aprofundamento do trabalho.
177
Conforme apontado, a pesquisa sinaliza para um maior comprometimento dos
funcionários em empresas que possuem responsabilidade ambiental, sendo assim indica-se
como sugestão para trabalhos futuros o estudo da responsabilidade ambiental corporativa e a
influência no comprometimento dos colaboradores gerando maior envolvimento e motivação.
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191
APÊNDICE A – Roteiro de entrevistas
1)
Auto-apresentação;
2)
Exposição dos objetivos da entrevista;
3)
Informar sobre a garantia de sigilo;
4)
Apresentação de cada participante (nome, idade, função e tempo de empresa);
5)
Definir o problema do estudo;
6)
Rever o conceito de cultura nos três níveis: o dos artefatos visíveis, o dos valores
abraçados e o das certezas tácitas compartilhadas;
7)
Identificar os artefatos, conforme Tabela 5 – Categorias usadas para identificar
artefatos;
8)
Identificar os valores da organização;
9)
Comparar os valores com os artefatos;
10)
Avaliar as certezas compartilhadas.
192
APÊNDICE B – Apresentação utilizada para as entrevistas
193
194
195
196
197
198
199
APÊNDICE C – Guia para Entrevista Estruturada2
Parte 1: Questões de sobrevivência externa
Missão, estratégia e objetivos
1)
Qual é a missão fundamental da sua organização? O meio ambiente está incluído nela?
2)
Como a estratégia de sua organização e os objetivos dela derivados se adaptam à
missão? E à gestão ambiental?
3)
De onde vieram a estratégia ambiental e o conjunto de objetivos de sua empresa? A
estratégia está completamente baseada em raciocínio formal e em lógica, ou é, em parte,
produto das crenças e tendências dos fundadores e líderes da organização?
4)
Houve alteração na missão da empresa com a implantação da certificação?
5)
Como a organização se impõe perante a responsabilidade ambiental?
6)
Como se avalia o comprometimento dos funcionários com as metas do sistema de
gestão ambiental?
7)
Descreva os principais objetivos da empresa antes e depois da implantação do sistema
de gestão ambiental?
8)
A implantação da ISO 14001 afetou as políticas de RH da empresa? Dê exemplos.
9)
As políticas de RH estão alinhadas com o sistema de gestão ambiental? Como.
10)
São levadas em conta as metas ambientais nas decisões da empresa?
Meios: estrutura, sistemas, processos
2
Adaptado do modelo elaborado por Schein, 2001, p.43-94.
200
11)
Como a organização desenvolveu sua abordagem para alcançar seus objetivos
ambientais?
12)
Como e por que ela desenvolveu o tipo de estrutura e a estrutura ambiental que tem? A
estrutura formal e a forma de cumprir as tarefas refletem amplamente as crenças dos
fundadores e líderes da organização?
13)
Até que ponto os mesmos (ou diferentes) meios são usados por divisões funcionais e
geográficas? E com relação à gestão ambiental?
14)
Há evidências de que sua organização tem fortes subculturas dentro dela? Em que elas
se baseiam?
15)
Os produtos da organização mudaram depois da implantação da ISO 14001? Dê
exemplos.
16)
Como foi e está sendo o processo de adoção à gestão ambiental, houveram avanços ou
retrocessos?
17)
Há algum tipo de informação técnica, curso, treinamento ou seminário sobre ISO
14001?
Avaliação: sistemas de detecção de erros e de correção
18)
Qual é o sistema de detecção de erros do sistema de gestão ambiental de sua
organização? Como você descobre que não está alcançando os alvos e objetivos
ambientais?
19)
O que você faz se descobre que alguns objetivos importantes na área ambiental de sua
empresa não estão sendo cumpridos?
20)
A empresa adotou algum indicador ambiental? Qual?
21)
Como você avalia a ISO 14001 desde a implantação até o momento?
201
22)
Quais os impactos que o sistema causou?
Parte 2: Questões de integração interna
Linguagem e conceito comuns
23)
Seus amigos associam que linguajar e maneira de pensar seus ao fato de você ser
membro da sua organização?
24)
Se você já trabalhou para mais de uma organização, quais são as diferenças entre elas e
a forma como as pessoas falam e pensam?
25)
Como você definiria a gestão ambiental antes e depois da implantação da ISO 14001? O
que mudou?
26)
Como é feita a comunicação do sistema de gestão ambiental para todos os funcionários?
E antes da certificação como era este processo?
27)
Como é tratado o meio ambiente e a ISO 14001 nesta empresa?
Identidades e limites do grupo
28)
Quais são os símbolos de associação na sua organização?
29)
Você utiliza símbolos ou privilégios especiais que mostram o seu grau de associação?
30)
Como é o processo de mudança na empresa com relação ao meio ambiente?
31)
A empresa se identifica com o meio ambiente? Dê exemplos.
202
Natureza da autoridade e dos relacionamentos
32)
Quão apropriado é interromper seu chefe quando ele está falando?
33)
Seu chefe é franco com você a respeito do seu desempenho, ou você precisa adivinhar
como vai indo?
34)
Se seu chefe lhe pede para avaliá-lo, você fica confortável para dizer exatamente o que
pensa e sente?
35)
Como seus subordinados responderiam a essas perguntas sobre você como chefe?
36)
A relação entre clientes e fornecedores mudou depois da implantação da ISO 14001? Dê
exemplos.
37)
Quais as dificuldades ou resistências geradas na implantação da ISO 14001?
38)
Qual é o papel dos gerentes na determinação da gestão ambiental?
39)
Há um envolvimento direto da alta administração com o sistema de gestão ambiental?
De que forma.
Alocação de recompensas e status
40)
Quando as pessoas ganham recompensas evidentes, você vê claramente o que elas
fizeram para merecê-las? Quando são punidas, você percebe com nitidez o que fizeram
para merecer a punição?
41)
Você consegue identificar as pessoas de mais alto e mais baixo status na sua
organização? E está claro para você no que esse status se baseia?
42)
Existe algum tipo de premiação ligado à gestão ambiental? Dê alguns exemplos.
203
Parte 3: Certezas profundas
Relacionamentos humanos com a natureza
43)
Como sua organização se define com relação às demais do setor, com relação aos
aspectos ambientais e quais são suas aspirações para o futuro?
44)
Ela vê como uma organização dominante, adaptada a um nicho ou como uma empresa
que aceita passivamente o que o ambiente possibilita?
45)
Como a empresa se relaciona com o meio ambiente? Como vê o futuro?
46)
Como a empresa lida com a gestão empresarial ambiental? Há choques?
47)
Quais os planos da empresa para a gestão ambiental?
48)
Há um envolvimento de toda a organização com relação às questões ambientais?
Natureza de realidade e da verdade
49)
Pense em uma ou duas decisões-chave tomadas pela sua organização nos últimos anos;
em que elas se basearam? Como a informação foi definida? O que foi tratado como fato
e o que foi tratado como opinião? Que fatos foram decisivos na hora de tomar uma
decisão, em que essa se baseou? Em fatos ou em opiniões? Se foi em opiniões, que
opiniões importaram, e o que deu credibilidade a elas?
50)
Quem decide as metas ambientais a serem implantadas na empresa?
51)
Mudou algo na relação entre a organização e os funcionários após o início da
implantação do SGA? Dê exemplos.
Natureza da natureza humana
204
52)
Que certezas ou “mensagens” escondem-se por debaixo dos sistemas de incentivos,
recompensas e controles da sua empresa? Esses sistemas passam confiança ou
desconfiança aos funcionários?
53)
Como se pode avaliar o comprometimento dos funcionários com as metas de gestão
ambiental?
54)
A responsabilidade ambiental fora da empresa mudou depois da implantação da ISO
14001? Dê exemplos.
Natureza dos relacionamentos humanos
55)
Até que ponto sua organização reflete profundas certezas individualistas versus certezas
grupais?
56)
Como são organizados incentivos, recompensas e controle? Se é adotado o trabalho em
equipe, como ele funciona na prática?
Natureza do tempo e do espaço
57)
Que normas relativas ao tempo você tem em sua organização?
58)
Você se incomoda de fazer duas ou mais coisas ao mesmo tempo?
59)
Como sua organização reage a objetivos e horários não cumpridos?
60)
Como o layout físico da sua organização reflete o estilo de trabalhar e o status?
61)
Como as pessoas expressam sua posição através de comportamentos físicos e espaciais?
62)
Como você organiza o espaço ao seu redor e o que você está tentando comunicar com
isso?
205
ANEXO A – Transcrição das entrevistas
Neste anexo consta a coleta de dados das entrevistas, que gerou cerca de 12 horas de
gravação em fitas e as transcrições foram feitas na íntegra. Para facilitar a recuperação das
citações na íntegra discutidas no Capítulo 6, Análise dos dados e discussão dos resultados,
foram numeradas e divididas de acordo com o procedimento adotado de interpretação de
dados, o foco da análise foi dividido de acordo com a construção da cultura organizacional
elaborada por Schein (1992, 2001), abordado no sub-capítulo 3.7.3 Construção da cultura
organizacional deste estudo e está dividido em três partes: questões de sobrevivência externa,
questões de integração interna e certezas profundas.
8
Construção da cultura organizacional
8.1
8.1.1
Questões de sobrevivência externa
Missão, estratégia, objetivos
1) A empresa tem se adaptado ao meio ambiente e a uma convivência
pacifica na comunidade, tendo como ponto forte o treinamento, todos os
funcionários têm conhecimento, receberam orientação instruções, quais são
os objetivos da empresa, sua missão, o que a empresa queria ser no futuro,
daqui um ano, dois anos ou dez anos, o processo é bem fundamentado, tanto
que o pessoal se engajou e superou as expectativas, não só dentro dos
portões da fábrica, foi em toda a região. (Planejamento da Demanda).
2) A missão do órgão ambiental é alinhar a proteção ambiental ao
desenvolvimento sustentável, ao desenvolvimento industrial, quer dizer não
é uma coisa em detrimento da outra, não é defender a natureza pura e
simplesmente e a qualquer custo, senão você não tem desenvolvimento
social também, então a missão é aliar o progresso econômico com a proteção
ambiental. (Meio Ambiente Dir. Industrial).
3) A Suzano dá muita importância para os funcionários, muita importância
para a parte de responsabilidade social, segurança, principalmente na fábrica,
206
se preocupa em adotar estratégias novas, está sempre muito ligada no que
está acontecendo de novo. (Excelência Empresarial).
4) Eu vejo o meio ambiente dentro da empresa como um ponto primordial, o
crescimento da empresa deve muito a esta estratégia em se alinhar com o
meio ambiente, com regras de preservação, ser pioneira, ISO, pesquisa
florestal o Sr. Max tomou a frente dos negócios. (Meio Ambiente Recursos
Naturais).
5) Nossa atividade consiste da coordenação de recrutamento,
desenvolvimento e treinamento de pessoas, implantar todas as políticas e
projetos corporativos, abrange não só treinamento, mas, por exemplo,
projetos de mapeamento de competências, de gestão de desempenho,
monitoramento de disciplina, implantação da OHSAS 2001, desenvolver
sistemas, fazer a política se proceder como ela está no papel, cuidar dos
valores, sempre alinhando a estratégia do negócio aos nossos objetivos.
(RH).
6) Tudo influencia no processo de decisão de compra, ou seja, primeiro pelo
trabalho que você tem da divulgação daquilo que é a empresa, na divulgação
daquilo que é a empresa você divulga a estrutura da empresa, os conceitos da
empresa, os objetivos da empresa, os produtos da empresa, acho que no
trabalho de tudo isto você cerca bastante aquilo que o mercado necessita
saber, ou seja, não é só comprar o produto. (Vendas Mercado Interno).
7) A questão ambiental ela é tão forte que faz parte do planejamento
estratégico da empresa, então você tem no desdobramento do planejamento
estratégico da empresa, você tem o Balance Score Card (BSC), e dento do
BSC você tem objetivos correlatos com a gestão ambiental, você tem vários
objetivos relacionados com a questão ambiental porque é um dos valores da
empresa, e nunca um objetivo é simplesmente atender uma lei, ou atender
determinado parâmetro, e você ir além, quer dizer nós estamos muito abaixo
além do que a norma ISO 14001 exige e também as nossas emissões estão
muito abaixo daqueles estipulados pelo órgão ambiental. (Meio Ambiente
Dir. Industrial).
8) Cada projeto de pesquisa e desenvolvimento, ele tem análise de risco
potencial, onde é envolvido não só segurança das pessoas, segurança dos
processos, como também a influência dos projetos ao meio ambiente, tudo
isto é avaliado dentro dos projetos, a questão ambiental tem um peso
decisivo na viabilização ou não do projeto. (Pesquisa).
9) Com relação à missão e os valores da empresa, existe realmente um
empenho da empresa neste sentido, isto que você está vendo aí nós
participamos da confecção dele, não é que a diretoria se trancou e decidiu,
escreveu e publicou nos quadros e no site, você participa do evento, sugere
dentro destes pilares e cada funcionário foi lá participou deu sua palavra e
deu sua opinião. (Planejamento da Demanda).
10) Eu acho que nós estamos agora num trabalho muito grande, como já
aconteceu no passado quanto nós ganhamos o prêmio da qualidade, PNQ,
tem sido desenvolvido um trabalho muito grande para conquistá-lo
novamente. (Vendas Mercado Interno).
207
11) Os valores estão presentes, algumas coisas precisam ser trabalhados até
mesmo para o próprio entendimento, mas você tem todo um processo hoje
para trabalhar tanto a comunicação para o nível de gestão das suas equipes
como todo o processo de comunicação da empresa, para que não se seja
percebido na prática e não simplesmente ficar na parede. (RH).
12) A empresa tem muito claro, quando ela determina a visão, a missão e os
valores, não é só para estar no papel, é para aplicar e disseminar para os
funcionários. (Logística).
13) Meio ambiente, nós temos pouca informação, pelo que a empresa prega
e executa e proporciona para a equipe, para os colaboradores, é que você
deve crescer e ganhar dinheiro, mas estar preocupado sempre com o meio
ambiente, ou não só em função de uma legislação, mas dar um passo a mais,
você se preocupar com o meio ambiente social em torno das fábricas, quais
são os impactos com a sociedade que está em torno, com equipamentos de
segurança e preservação, e além de estar dentro das normas, estar entre as
melhores do mundo, a Suzano quando você fala em normas de meio
ambiente todos os números são menores, e considerado um top de padrão
internacional, ela poderia simplesmente estar somente na legislação, mas não
ela investe dinheiro, para ter os melhores equipamentos, para ter as melhores
práticas, para realmente ter o meio ambiente como um ponto estratégico, que
é você crescer com responsabilidade. (Marketing).
14) No comércio internacional a parte ambiental não é um diferencial é
uma exigência para entrar no mercado, por exemplo, na Europa, se a
empresa tem práticas errôneas de manejo florestal e poluição, eles
descobrem, trata-se de uma obrigação, o novo certificado FSC somente
quem tem somos nós e a Ripasa, ninguém mais tem, e ele já está se tornando
uma exigência no mercado europeu, ele não te permite cobrar mais caro, mas
você tem acesso a clientes que antes você não teria sem ele, então para o
ramo de papel e celulose o meio ambiente é muito importante é uma
exigência para você conseguir entrar em mercados chaves. (Vendas Mercado
Externo).
15) Qualidade, a empresa foca muito na qualidade, tanto do produto, a
qualidade dos serviços, seja feita pela nossa distribuidora, ou seja, pela nossa
exportação direta, a empresa preza muito a qualidade ambiental, todo que é
tipo de selo ambiental, tem, porque a cultura de eucalipto é muito mal vista
em algumas regiões do Brasil, dizem que suga a água do solo, então o que a
gente quer é provar é que isto é o contrário, é uma cultura que pode trazer
riqueza para a pessoa sem maltratar o meio ambiente, tanto que temos várias
reservas ecológicas, é a qualidade aliada à preservação do meio ambiente é o
principal ponto. (Meio Ambiente – Recursos Naturais).
16) Um investidor que quer investir na empresa, ele olha muito isto, você
vê nas práticas de governança corporativa, o selo que faz a diferença,
quantas empresas de celulose que tem hoje para uma pessoa investir, não são
muitas, vamos supor um que tiver um selo diferencial, se sabe que ela é
responsável, faz a diferença. (Financeiro).
17) É inviável ter uma planta de celulose sem considerar os aspectos
ambientais, por basicamente dois problemas, o legal e o econômico. E não só
por aspectos legais, acho que o mínimo que a empresa tem que fazer é
208
cumprir a lei, a gente não está limitado a isto, a Suzano busca ir além disto.
(Qualidade e Meio Ambiente).
18) Eu vejo o meio ambiente como um valor incorporado, em todo escopo
estratégico da Suzano, então em tudo que se pensa hoje num aumento de
produção, no desenvolvimento de novas tecnologias, no manejo florestal,
qualquer coisa já está incorporado à questão do meio ambiente, a primeira
coisa que se faz é uma análise ambiental, nós temos um contato muito
próximo com o pessoal da Cetesb, dos órgãos fiscalizadores nesta questão do
meio ambiente, são tantas coisas desenvolvidas ao longo dos anos, que a
gente conseguiu respeitando as normas, nós não cometemos falhas para não
perder a credibilidade acumulada. (Relações Públicas).
8.1.2
Meios: estrutura, sistemas, processos
1) O que a área de meio ambiente tem de diferente é que temos muito
trabalho em grupo multidisciplinar, envolvendo pessoas de outras áreas da
empresa também. (Meio Ambiente Dir. Industrial).
2) Além da estrutura formal, a estrutura formal serve para fazer o
departamento funcionar, as decisões são sempre tomadas em colegiados, e o
coordenador do colegiado é sempre a pessoa mais habilitada para isto,
independente do nível hierárquico que ocupa, então, por exemplo, você pode
ser coordenador de um grupo de trabalho de resíduos e ter pessoas de outros
níveis lá dentro, e você está com a coordenação porque a especialização
ambiental é sua, assim como você pode participar de um comitê de gestão e
a coordenação de uma outra pessoa mais habilitada para isto, sempre o
processo nosso é participativo. (Meio Ambiente Dir. Industrial).
3) Estrutura muito enxuta. (Financeiro, Vendas Mercado Externo).
4) Recursos tecnológicos modernos, que se estende para a fábrica, todo
maquinário, caminhões, etc, tudo isto para favorecer ao meio ambiente, por
exemplo, você tem o controle de fumaça se um caminhão vai entrar na
fábrica e se ele tiver fora do nível de fumaça estabelecido pela portaria do
Ibama, ele não consegue entrar na fábrica, quer dizer a empresa só põe o
produto dela naquele caminhão se na estrada ele não tiver poluindo o meio
ambiente acima da portaria do Ibama, o terceiro veio dentro da fábrica,
recebeu a informação e voltou e tem que aplicar, quer dizer foi repassada a
gestão para os fornecedores também. (Logística).
5) A estrutura bem horizontalizada, isto facilita a tomada de decisões. (Meio
Ambiente Dir. Industrial).
6) Em termos de processo sofreu uma modernização grande, quando houve
a fusão, refizeram a estrutura para ficar uma empresa enxuta e mais
competitiva. (Logística).
7) Créditos de carbono surgiram com o protocolo de Quioto, desenvolvido
uma bolsa para os países que não conseguirem reduzir a emissão de gás
209
carbono, estejam comprando créditos de empresas tem créditos de carbono,
empresas que tem áreas plantadas, reservas naturais, para equalizar as metas.
A Suzano está estudando, estamos em contato com as bolsas, e agentes
financeiros de primeira linha no exterior para negociar o ingresso, pois a
Suzano tem créditos para oferecer, há um estudo do nosso setor financeiro
com a área de novos negócios para estabelecer uma data para início das
operações, apesar de ser voluntário, mostra a intenção de um esforço
sustentável, e o projeto prevê que o dinheiro que a gente conseguir com
esses créditos de carbono é investir em nossas tecnologias naturais, melhora
das fazendas, genética. (Financeiro).
8) A empresa possui um setor específico de comunicação e relações
públicas que atende a três vertentes, a área de projetos sociais, a de projetos
do entorno da fábrica e a do entorno das fazendas, e tem o processo de
comunicação, que tem outras duas vertentes, a parte de comunicação
externa, lidar com a mídia, e parte de comunicação interna, que faz
comunicados, campanhas internas, eventos. (Relações Públicas).
9) A cada projeto que esta empresa implementa, ela busca o apoio no meio
ambiente, por exemplo, para o processo de implantação da ampliação do
processo de produção da celulose, para isso uma série de equipamentos
foram instalados, que são equipamentos que é o que há de mais moderno em
termos de tecnologia para controle ambiental, e com isto você tem realmente
uma redução de qualquer tipo de impacto que por ventura possa ocorrer,
então isso acaba como conseqüência refletindo no nosso entorno, no nosso
ambiente. (Qualidade e Meio Ambiente).
10) O setor de pesquisa e desenvolvimento faz um link entre a área de
marketing, vendas, industrial, clientes, fornecedores, nosso trabalho é
realizado na área industrial especificamente, está ligado ao processo de
produção da celulose e do papel e também trabalhamos na integração entre
madeira e fábrica na seleção de clones, um dos critérios da seleção de clones
da floresta é ser aprovado como boa matéria-prima para a fabricação de
celulose, então a área florestal tem critérios relacionados com os princípios
das árvores, resistência, intempéries e outros e a área industrial analisa a
qualidade da celulose que pode ser obtida a partir daquele clone, daquela
madeira. (Pesquisa).
11) A comunicação com relação ao meio ambiente é bem ativa, eu diria que
até por nós estarmos hoje muito ligados na parte de florestas plantadas para
tal, tivemos aí e sempre tem um período onde alguns acham que ainda é
agredir o meio ambiente, você ter florestas plantadas, você está desmatando,
e isso é um trabalho constante, eu diria que por muito tempo para mostrar e
comprovar, que florestas plantadas para tal fim são exatamente
reflorestamento para este fim, principalmente pela conscientização que a
empresa tem que isso é claro e bem divulgado que são todos os
relacionamentos que existe entre os contornos das áreas florestadas, entre as
preservações de florestas nativas, plantio de florestas nativas, tudo isto é
muito divulgado internamente e externamente, além de estar em moda, nós
temos que ter essa consciência e a empresa faz questão de deixar isto bem
claro e divulgado. (Vendas Mercado Interno).
12) No caso da Bahia, a empresa estruturou a cidade em todos os sentidos,
hospitais, escolas, saneamento, asfalto, etc. A fusão foi muito bem tratada,
210
foi chamada uma consultoria, foi montado um projeto que foi analisado por
mais de um ano, houveram criações de novas áreas. (Planejamento da
Demanda).
13) O desenvolvimento de novos produtos trabalha com dois eixos,
melhoria da linha, quer dizer melhorar as características dos produtos atuais
da linha, que significa atender o mesmo nicho de mercado com produtos
melhorados, chamamos de renovação de linha, e outra vertente são novos
produtos para novos negócios, novos nichos. (Pesquisa).
14) O sistema de recuperação e utilidade envolve todas as utilidades da
empresa que é a água, vapor, energia, ar comprimido, a operação da estação
de tratamento de efluentes e todo circuito de recuperação química da fábrica
de celulose. (Produção).
15) Agente sempre está com novos projetos internos, agora agente está com
um projeto junto com uma Universidade Federal de Minas Gerais, para reuso
da água, então nós temos um trabalho para fechamento de circuito, a gente
gasta bastante água na fábrica de papel, então este projeto visa reduzir o
consumo da água, ao longo da história a gente reduziu bastante o consumo,
mas agora nós estamos procurando um ajuste fino mesmo e criar mesmo
uma sistemática, estamos constantemente pensando em reduzir e aplicar o
reuso da água. (Qualidade e Meio Ambiente).
8.1.3
Avaliação: sistemas de detecção de erros e de correção
1) A empresa se preocupa com os acionistas, com os colaboradores e com a
sociedade local, estes três grupos de pressão estão bem informados, porém
os usuários não conhecem bem os processos, muitas pessoas não sabem que
a Suzano trabalha com recursos renováveis, falta informação com relação à
indústria papeleira. (Vendas Mercado Interno).
2) O meio ambiente está dentro das duas palavras da visão do forte e do
gentil, você tem que ser forte no sentido de não ser tolerante com os
parâmetros ambientais tem que ser realmente restritivo com isto e de certa
forma ser gentil com nosso entorno, receber todas as críticas dos nossos
stakeholders, saber realmente reconhecer quando houver um erro.
(Qualidade e Meio Ambiente).
3) Numa fábrica você tem emissões atmosféricas, emissões de líquidos e
resíduos sólidos, então uma das atividades de controle ambiental é você
fazer o controle dos processos internos para que estas emissões sejam as
menores possíveis e as mais adequadas possíveis ao meio ambiente do
entorno, este é o controle ambiental interno, agora existe a inter-relação entre
a empresa e a sociedade, que também é atribuição da área, então uma coisa é
o controle ambiental do processo, o controle de emissões, a outra coisa é o
relacionamento da empresa com os diversos atores da sociedade, além disto
existe o controle de qualidade do produto. (Meio Ambiente Dir. Industrial).
211
4) Qualidade e meio ambiente ligado á produção, primeiro tem o controle
ambiental interno que é o monitoramento das emissões da fábrica, então tem
emissões atmosféricas, emissões de líquidos e de resíduos sólidos, depois
tem os relacionamentos internos, relacionamentos com Ongs, com a
sociedade, com o governo, treinamento interno, conscientização ambiental.
Existe uma gerência de comunicação, porém a comunicação ambiental faz
parte da área de meio ambiente, os relacionamentos com as partes
interessadas. (Meio Ambiente Dir. Industrial).
5) Ou seja, a empresa, a direção, se preocupa com isto, embora nós temos o
nosso mundo de relacionamento que é nosso, nem sempre as pessoas se
abrem para tudo aquilo que elas sentem, e muitas vezes nestas pesquisas
quando é uma pesquisa ampla e fechada, ou seja, não é um dedo duro, foca
uma crítica construtiva, e focando determinados departamentos ou a clientes
a gente trabalha em planos de ações para buscar as melhorias daqueles fatos
que foram piores dentro de cada pesquisa. (Vendas Mercado Interno).
6) Preocupa-se com segurança e meio ambiente, quer estar na frente e
treinam realmente as pessoas para estar praticando isto, é muito fácil falar
que vai implantar uma metodologia x, y, z, mas não prepara, não capacita a
pessoa para estar implantado isto, aqui na Suzano é diferente, isto foi uma
mudança radical, não é todo mundo que assume este lado do meio ambiente,
escreve e coloca publicamente, ou seja, as pessoas foram capacitadas para
estar realmente implantando. (Logística).
7) O setor de papel de celulose tem um telhado de vidro, e pessoas mal
informadas, que para fabricar papel se corta mata nativa, na verdade é uma
cultura como outra qualquer, mas é como outra qualquer, só que cresce mais,
o que é importante é o que eram aquelas terras antes das plantações de
eucalipto. (Marketing).
8) No mercado interno o que se trabalha muito é a divulgação daquilo que é
a preservação do meio ambiente, da biodiversidade das regiões onde cercam
as nossas áreas florestais, nós temos um projeto que é o parque das neblinas,
que é uma área preservada fantástica, que agora nós estamos trabalhando em
cima disto, pensando no ecoturismo, pensando no conhecimento do que é a
mata nativa, suas características, os tipos de combinações de vegetações,
água versus vegetação versus pedra versus terra, então temos lá programas
de caminhadas, de passeios ecológicos, trabalhos ecológicos, ou seja, nós
profissionais de determinadas áreas em convivência com a natureza, qual
que é o resultado, qual que é o choque. (Projetos Ambientais).
9) O que existe em termos de tecnologia de ponta nós temos no nosso
sistema de gestão ambiental. Estamos dentro dos parâmetros no que se refere
a emissão de odor de TRS, compostos de enxofre, estamos bem folgados,
dentro de efluentes líquidos e resíduos sólidos também estamos dentro dos
parâmetros da legislação. (Produção).
10) Nós trabalhamos muito em cima da gestão ambiental, não dispensamos
tempo nem hora extra de todo nosso pessoal de operação e de manutenção
para colocar numa sala para fazer mais um treinamento sobre meio
ambiente, quantas vezes precisar, acabamos de fazer uma reciclagem com
todo mundo, o pessoal adorou. (Produção).
212
8.2
8.2.1
Questões de integração interna
Linguagem e conceito comuns
1) Nós passamos por uma integração de um mês, duas semanas com
palestras com diretores e gerentes, visita nas fábricas, eu achei super
interessante, pois conheço vários estagiários, e a maior parte deles não
passaram por este tipo de socialização, não conheceram a empresa, e durante
este tempo nós tivemos noção do que é a empresa, os diretores vieram
conversar conosco, olha nossa área faz isto, a Suzano é assim, conhecemos
várias pessoas, são poucas as empresa que fazem este processo. (Estagiário).
2) Clima é um projeto para ouvir as percepções das pessoas, e ele é uma
base bastante importante hoje para as ações de melhorias, tanto nos
relacionamentos, como nos processos, como na mudança de gestão, muitos
de nossos processos hoje estão baseados nos resultados de pesquisa de clima
e no plano de ação que é feito, hoje a gente tem por volta de 292 ações de
melhoria que foram das áreas, das diretorias, da empresa como um todo para
atender as mudanças. (RH).
3) É uma área que não existe muito uniformização, porque você lida com
públicos completamente diversos, desde colaboradores internos, governos,
Ongs, sociedade, sociedade versus setores da sociedade, você tem que
adaptar realmente a linguagem e as informações para o público de destino.
(Meio Ambiente Dir. Industrial).
4) Comunicação via intranet, com destaques especiais, dependendo da
ocasião, revista mensal Emfoco, panfletos, e-mail. (Planejamento da
Demanda).
5) Comunicações, todas as notícias são comunicadas, mala direta interna, os
gestores fazem reuniões semanais e nivelam as informações com todos os
colaboradores, publicação mensal Emfoco, intranet, e-mail. (Vendas
Mercado Externo).
6) Existe a comunicação interna, que é feita através dos diversos foros que a
empresa tem, reuniões gerenciais, reuniões semanais com a diretoria,
reuniões de equipe, divulgação interna por e-mail. E têm a comunicação
externa, através de palestras, seminários, jornais que a empresa edita. (Meio
Ambiente Dir. Industrial).
7) As informações ambientais ficam a disposição na intranet, assim que são
feitas as análises, por exemplo, dos parâmetros ambientais e ficam
disponíveis na rede e cada área tem acesso a esta informação. (Qualidade e
Meio Ambiente).
8) Comunicação, uma vez por semana um café da manhã, para se atualizar,
alinhar a comunicação, e ao mesmo tempo descontrair, e-mail, intranet.
(Financeiro).
9) Inclusive um trabalho que está sendo feito, já começou e está indo legal, é
uma integração entre a área papel e a área celulose, e isto está sendo feito a
nível de operador e supervisor de turno, e isto está rendendo ótimos frutos
213
para tudo inclusive para o meio ambiente. O pessoal fica muito limitado na
máquina de papel, você tirar eles de lá e trazer aqui para mostrar a caldeira
que gera vapor, a turbina que gera energia elétrica, a estação que vai tratar os
efluentes, quais são as dificuldades que tem em tudo isto, e tem ajudado
bastante a gente. (Produção).
10) Comunicação, as comunicações importantes, ou seja, os fatos
relevantes são comunicados para todos ao mesmo tempo através dos correios
eletrônicos, mensagens da companhia, da diretoria, dos acionistas, são
comunicadas para toda a organização, a coisa acontece e a gente é
comunicado. (Pesquisa).
8.2.2
Identidades e limites do grupo
1) A integração começou com um processo seletivo, fizemos um processo
de integração de um mês com outros estagiários, foi muito boa e nós
interagimos de tal forma, que em uma semana a amizade ficou muito forte.
No processo de integração, percebi que eles valorizam muito a interação
pessoal, a comunicação, o bem estar do dia a dia, até um bom clima,
combinado com resultados e objetivos. (Estagiário).
2) Com relação ao “forte e gentil”, como você sabe toda cultura ela demora
tempo, eu acho que agente está num processo bastante intensivo,
implementando esta visão e alinhar para que seja nossa identidade, as
pessoas têm que olhar para a Suzano e enxergar esta característica. (RH).
3) Modo de se vestir, não há nada especial, as pessoas se vestem de acordo
com a exigência do ambiente industrial, algumas pessoas em geral usam
uniformes, agora recentemente foi sugerido um uniforme para que todos
utilizem, como uma identidade corporativa, ainda não existe uma
obrigatoriedade, na industrial sim. (Pesquisa).
4) Informalidade nos trajes de trabalho do escritório, casual day, adoção de
código menos formal, salvo casos em que se necessita, como numa reunião
com clientes, partiu da alta direção, reivindicação. (Planejamento da
Demanda).
5) Informalidade nos trajes de trabalho do escritório, casual day, adoção de
código menos formal. (Excelência Empresarial).
6) Na área de vendas os valores estão muito difundidos dentro da empresa e
muito respeitados no mercado, os clientes sabem do nosso trabalho,
apreciam este trabalho e ao mesmo tempo estão desenvolvendo as suas
respectivas áreas, dando um respeito para o setor em geral, perante nosso
país, perante aos órgãos governamentais, etc, um trabalho na mesma direção.
(Vendas Mercado Interno).
7) Modo de comportamento das pessoas há liberdade de contatar qualquer
diretor sem problema algum. (Pesquisa).
214
8) O modo de se vestir na produção está ligado à segurança e normas, sendo
obrigatório o cumprimento. (Produção).
8.2.3
Natureza da autoridade e dos relacionamentos
1) Além da questão ambiental, eu pelo tempo que tenho de casa, e pelo
carinho que tenho pela empresa, eu sempre acho que aqui tem um
diferencial, eu sempre acho nos conceitos, nos objetivos nos
relacionamentos, relacionamento horizontal e vertical, isto existe, muito
respeito da empresa. (Vendas Mercado Interno).
2) Relacionamento muito aberto, a hierarquia está bem próxima, o topo da
pirâmide é bem achatado, os técnicos estão bem próximos dos níveis
gerenciais, o contato é bastante próximo, isto faz com que a gente acabe
participando dos objetivos, da parte tática, da parte operacional, tudo que
envolve nossa área nós ficamos sabendo, tem uma comunicação muito boa
em função deste nível hierárquico achatado, só tem um gerente de
departamento divisional e logo vem a diretoria, isto ajuda bastante a
informação ficar mais compactada. (Vendas Mercado Interno).
3) Não é uma empresa formal, no aspecto de relacionamento dentro de um
mesmo nível não há formalidade, mas existe uma estrutura que se respeita,
por exemplo, o operacional está mais próximo do supervisor esse
relacionamento é mais informal, já com o gerente da área ele é um pouco
mais formal, depende um pouco do nível, mas para ter funcionalidade. (RH).
4) Tomada de decisão através de um sistema eletrônico, e quando há a
profissionalização há uma maior responsabilidade por parte das pessoas.
(Marketing).
5) Eventos comemorativos, aniversários, festas de final de ano, dia do índio,
páscoa ovos de chocolate, concurso de caipira festa junina, concurso de
fantasia na época do carnaval, ajuda no processo de integração. (Logística).
6) Eventos sociais, festa de confraternização de final de ano, abrangência de
familiares, grêmio, atividades no restaurante, sexta feira feliz. (RH).
7) Nível de formalidade de relacionamentos tem a formalidade necessária
dentro do que exige o processo de comunicação, ela é menos prática quando
envolve pessoas de diferentes localidades dentro da companhia, localmente é
mais prática. (Pesquisa).
8) Era uma empresa mais formal, agora está mais prática, tem diretores mais
formais, outros menos, mas no geral se tende para a informalidade nos
relacionamentos. Os desacordos e conflitos são debatidos de forma
democrática, respeitando a hierarquia. (Vendas Mercado Externo).
215
9) Nível de formalidade, o relacionamento em geral é informal, para ajudar
a fluência das coisas, todo mundo se sentir mais próximo, esta coisa de
senhor distância muito, facilitando o dia a dia. (Meio Ambiente Recursos
Naturais).
10) As decisões são feitas por um comitê de crédito, existe delegação de
alçadas e para valores que ultrapassem estas alçadas são submetidas a um
comitê de crédito. (Financeiro).
11) Nível de formalidade é pequeno, há uma ligação direta e os canais de
comunicação são abertos entre os diferentes níveis hierárquicos. (Excelência
Empresarial).
12) Facilidade em conversar com os gerentes, pouca formalidade, e fácil
acesso, a Diretoria ficou um pouco mais distante, está lidando mais com
estratégia. (Financeiro).
13) As decisões são tomadas, aqui se utiliza muito o empowerment, os
níveis inferiores aos de gerente tem autonomia para certas tomadas de
decisão, são bem delegadas e atribuídas para as pessoas que tem
responsabilidade direta dentro daquela função. (Vendas Mercado Interno).
14) As decisões são centralizadas, basicamente todas as decisões de média
a grande importância são tomadas por diretores, tem que ser levadas para ele
tomar perde um pouco a agilidade, por envolver grandes contratos. (Vendas
Mercado Externo).
15) Atualmente temos uma administração profissional, mais com a
colaboração da história dos fundadores. (Vendas Mercado Interno).
16) Usamos a fala formal, mas nunca fica totalmente formal, tem que ter
uma descontração parece meio contraditório, mas quando a gente está em
reunião aí sim fica um pouco mais formal, mas entre nós sempre tem algo
informal para quebrar aquele clima, para ter um clima gostoso no ambiente.
(Financeiro).
17) Tomada de decisões, o gerente divisional delega quais decisões poderão
ser tomadas em baixo e ele é comunicado quando necessário, nós sabemos o
caminho, os critérios a serem adotados, tanto eu como a equipe que está em
baixo de mim. (Pesquisa).
18) Na Suzano não existe tanta formalidade nos relacionamentos, as
decisões são bastante ágeis, mas como toda empresa tem alguns pontos a
melhorar. (Produção).
8.2.4
Alocação de recompensas e status
1) Premiação para filhos de funcionários que se destacam na escola nível
primário e ginásio. (Planejamento da Demanda).
216
2) Nossa empresa possui um programa de criatividade e inovação, é o Click,
um dos meios pelo qual nossa empresa sistematiza o gerenciamento da
criatividade, o programa tem o objetivo de estimular idéias, descobrir
soluções e implementar inovações criativas, para racionalizar processos e
resolver problemas. Serve para todos os funcionários, estagiários e
“trainees”, com exceção dos gerentes e caso a idéia seja aprovada, o
colaborador receberá uma premiação em dinheiro. (Excelência Empresarial).
3) Aqui nós temos um sistema de gestão ambiental muito bom, qualquer
processo novo que se implanta, mesmo que cause uma mudança grande, eu
digo para você que as pessoas aceitam de muito bom grado, toda inovação
que você faz em tecnologia você vê meio ambiente, segurança, saúde e
custo, é isto que você vê, e com certeza isto está no sangue das pessoas, isto
eu não tenho dúvida, para você uma idéia a emissão da TRS ela está dentro
do PLRE, da participação dos lucros e resultados da empresa, é meta nossa
aqui da produção da celulose e do meio ambiente, e a meta não é o padrão da
lei não, ela é abaixo do que exige a lei, inclui toda a nossa estrutura, desde o
assistente de área até os gerentes, e tem outra coisa, se agente não levar
nenhuma penalidade ambiental legal, um auto de infração também
ganhamos, começou no ano passado e já incorporou, estamos pensando em
colocar mais padrões o DBO e o DQO, o operador que opera a caldeira, que
opera o forno, além da conscientização sabe que tem um incentivo financeiro
é também mais uma forma de união, pois depende do trabalho de toda uma
equipe. (Produção).
8.3
8.3.1
Certezas profundas
Relacionamentos humanos com a natureza
1) Um dos valores que é muito forte é a responsabilidade socioambiental, a
empresa criou uma estrutura social nas regiões onde possui as fábricas,
construção de hospital, preocupação com as águas na região, por exemplo,
na Bahia a empresa participa do clube dos pescadores, pois é uma
preocupação em deixar a água que se retira nas mesmas condições para que
estas pessoas continuem suas atividades, e esta estrutura a empresa vem
mantendo e melhorando cada vez mais, para não desestruturar a região.
(Logística).
2) É uma coisa extremamente interessante, pois tem todo um processo de
genética, de escolha da raiz, de escolha da genética, o cuidado que se tem
para plantar cada tubinho que vai virar uma árvore daqui a 7 anos para ser
utilizada, é um processo muito delicado. (Meio Ambiente Recursos
Naturais).
3) O meio ambiente tem um papel muito pontual neste setor da empresa, nós
mostramos a fábrica, o processo produtivo, o tratamento dos resíduos, as
pessoas vêem o que realmente é um fábrica de papel, independente do foco
da visita se for cliente, fornecedor, da comunidade, estudante, nós temos
todo o cuidado para mostrar que a empresa tem investimentos altos no
217
controle ambiental, por exemplo, o tratamento da água que é captada no rio
Tietê por meio de uma tubulação de sete kilometros, é utilizada no processo
produtivo e quando devolvemos a água ela está muito mais limpa do que
entrou. (Relações Públicas).
4) Pelo que pude perceber é que o meio ambiente é muito importante, a
preocupação é muito grande, inclusive com a comunidade local. O apoio
para o meio ambiente vem desde a alta administração. (Estagiário).
5) Com relação ao meio ambiente já está difundido no nosso pensamento o
que nossa empresa produz, a forma como nossa empresa produz. (Vendas
Mercado Interno).
6) A consciência do valor meio ambiente está bem impregnado dentro da
empresa, este valor está bem intrínseco, tem uma ligação que vem desde o
fundador, apoio da alta administração, preocupação de realizar um
crescimento sustentável, ele queria ver o Brasil crescer, ele não foi um
explorador que veio aqui para tirar o que tinha de melhor e se mandar, ele
quis trabalhar com o que tinha e se manter, na minha opinião cada
colaborador tem a cara do Feffer. (Vendas Mercado Interno).
7) A Suzano tem uma vocação muito grande na preocupação com o meio
ambiente, eu sinto muito isto, que existe por parte da empresa uma vocação
de cuidar do meio ambiente, e isto tem funcionado muito bem, levo clientes
à fábrica para conhecer a área florestal, como é nosso manejo florestal,
semana passada levei um cliente e ele ficou impressionado, a biodiversidade
é mantida, existem sítios de vegetação natural, evitando transposição de
águas, mantendo a cadeia natural. (Vendas Mercado Interno).
8) Antigamente não havia uma consciência muito grande dentro do setor, a
Suzano foi pioneira com relação à preocupação ao meio ambiente. (Vendas
Mercado Interno).
9) Meio ambiente, qualidade e inovação, foi pioneira no desenvolvimento
do papel 100% feito de eucalipto, tem uma preocupação muito importante
com o meio ambiente, está nos valores da empresa, que está muito ligado à
responsabilidade social. Ela tem como responsabilidade sua porquê ela busca
a excelência, ela pode fazer o que é exigido, porém ela vai ser uma empresa
mediana, porque você vai estar dentro dos padrões, mas não vai se destacar
em nada, aqui a Suzano é uma das empresas de papel e celulose que mais
tem área florestal, e que mais tem desenvolvido a pesquisa de manejo
florestal, então isto é uma responsabilidade que ajuda a gente a se destacar
das outras, então é por isto que existe esta responsabilidade ambiental,
porque é um diferencial, ela passou da exigência já. (Vendas Mercado
Externo).
10) A gestão ambiental ela faz parte da cultura das pessoas, não é nada
imposto, não é imposto pela diretoria e todos têm que seguir, não funciona
assim, as pessoas no dia a dia tem a preocupação com os aspectos ambientais
relacionados à atividade, é desta forma, tem o apoio da alta administração.
(Meio Ambiente Dir. Industrial).
11) Nós estamos envolvidos muito com o meio ambiente, principalmente
na parte de efluentes líquidos, resíduos sólidos, água que também é um
218
problema grande, o meio ambiente é um valor muito grande, eu fiquei tão
contente o dia que veio o pessoal do Chile, de uma fábrica do Chile, porque
celulose as companhias tem um bom relacionamento, são concorrentes, mas
ao mesmo tempo ele comprou um equipamento novo e eu quero comprar,
posso ir aí ver, vem, vem aqui, agora eu comprei o equipamento posso
mandar meus operadores treinar com você, manda, então veio este pessoal
do Chile, pediu para ver uma modificação que tem, e numa reuniãozinha
informal assim no fechamento do dia, o que eles mais ficaram
impressionados é o quanto que esta fábrica não cheira, isto deixou a gente
bastante orgulhoso, puxa nunca vi na minha vida uma fábrica que cheirasse
tão pouco assim, eu fui para os Estados Unidos ver um equipamento na
semana passada, a dez quilômetros você percebia a fábrica, realmente é um
orgulho para a gente. (Produção).
12) Nós temos consciência que nós vivemos da natureza, das coisas que
vem dela, e eu posso dizer que a Suzano mais ainda, a gente usa como
matéria-prima a árvore, então a gente precisa ter um cuidado muito grande.
(Relações Públicas).
8.3.2
Natureza da realidade e da verdade
1) No processo de integração é passada toda a história da empresa, e a
empresa valoriza muito a identidade familiar, porque ela veio de um
imigrante judeu, ucraniano na época da primeira guerra mundial, para tentar
alguma coisa aqui no Brasil, aí construiu tudo que tem hoje catando papelão,
então ela tem esse laço muito forte com a família, apesar de ter aberto o
capital. (Estagiário).
2) O forte e gentil é algo muito presente, estou aqui na terceira geração de
relacionamento direto, ou seja, comecei meu relacionamento quanto entrei
com o Sr. Leon, o falecido Sr.Leon Feffer, depois veio o Sr. Max e hoje
estão os meninos, os filhos do Sr. Max, que são pessoas que vem dos
mesmos ensinamentos do avô e do pai, com aquele dinamismo, com aquela
vontade de fazer as coisas acontecerem. (Vendas Mercado Interno).
3) O “Forte e Gentil” que aparece na visão da empresa é uma palavra do Sr.
Leon que é passada ele falando num vídeo em branco e preto, e é uma frase
que ele falou lá atrás quando fundou a empresa, então você percebe que esse
sentimento do fundador, da história da empresa está presente até hoje.
(Planejamento da Demanda).
4) Em um mês de integração, o que eles deixaram bem claro foi a filosofia
do Max Feffer, do David Feffer, do Daniel Feffer, eles passaram unidos com
toda a família conversando, contanto toda a sua história. (Estagiário).
5) A visão da empresa é ser “forte e gentil”, é isto que se espera da empresa,
tem muito do respeito, pessoa trabalhadora, simples no jeito de tratar as
pessoas, humilde, que veio de baixo, passou para a segunda e terceira
geração, há um vídeo emocionante, mostrando realmente lá por volta dos
219
anos 80 que a visão dele era futurística, uma empresa firme, com decisão,
mas ao mesmo tempo leva em conta as pessoas. (Financeiro).
6) O meio ambiente em primeiro lugar pela conscientização nossa, eu acho
que em primeiro lugar o ser humano tem que estar completamente
conscientizado do que é o meio ambiente e do que é preservá-lo ou não, este
é o ponto principal, ou seja, não só nosso como a transmissão de tudo isto
para todos que nos cercam, a mídia, de colegas, esta preservação é muito
importante, hoje até mesmo por desconhecimento, eu acho que a população
escuta muito em falar na camada de ozônio, em preservações disso e
daquilo, e ao mesmo tempo você vê um presidente americano, dizer que não
quer preservar nada em termos de mata, e o que prevalece é o crescimento
econômico do país é maior potência consumidora do mundo e o próprio
presidente do país não está preocupado com a preservação do meio
ambiente. (Vendas Mercado Interno).
7) As crenças e os valores aqui da empresa, acho que eles já filtram a pessoa
na entrevista, para ela entrar aqui ela já tem que ter presente estes valores, e
estas crenças tem que acreditar na realização, ela tem que ser uma pessoa
que tem o perfil que vai entregar as coisas tem que ser uma pessoa que age
corretamente em relação aos outros, que tem uma preocupação com o
ambiente, quando você entra é ensinado em relação ao lixo, a reciclagem,
ganha apostila, quando você entra, então eles buscam um profissional logo
de início, a partir disto eles buscam um profissional que eles querem para
colaborar com a empresa. (Estagiário).
8) Foco ambiental é foco da empresa desde o começo das atividades, a
empresa sempre teve este valor como principal pilar, o projeto da unidade
Bahia é um dos projetos mais modernos em termos de controle e gestão
ambiental, e o projeto de expansão que nós estamos trabalhando agora vai
ser também da mesma forma, vai ser um projeto bastante inovador, em
termos de controle ambiental, quer dizer é um valor forte e não é um valor
da área de meio ambiente é um valor da empresa. (Meio Ambiente Dir.
Industrial).
9) Bem como você deve ter visto a nossa política de meio ambiente, a gente
considera o meio ambiente como um valor, que é bem diferente de você
considerar como uma prioridade, porque prioridade você muda, hoje a
prioridade pode estar no nível 1 ou pode estar no nível 10 em função da
situação, o valor você não muda, o meio ambiente é um valor para esta
empresa e as ações que a gente estabelece aqui dentro, tem que refletir este
valor, qualquer ação que você faz aqui tem que ser identificado com isto,
então o meio ambiente é uma componente que a gente considera como valor,
faz parte do nosso linear. (Qualidade e Meio Ambiente).
10) Forte e gentil, no sentido de traduzir a força da empresa, toda a
qualidade e inovação, mas não deixar de fora a dignificação das pessoas, ou
seja, eu sou forte, mas também sou gentil. (RH).
11) Segurança é um valor muito forte, a segurança é tratada com muita
seriedade. (Meio Ambiente Dir. Industrial).
220
8.3.3
Natureza da natureza humana
1) É uma empresa muito ética, compromisso social muito grande,
principalmente ao redor das fábricas, fornece um produto de qualidade, ela
quer a satisfação dos seus colaboradores, dos acionistas, da sociedade, ela
tem uma ética muito grande, ela tem um valor. Os valores é tudo que a
empresa acredita, prega e que ela faz. (Vendas Mercado Interno).
2) O comportamento das pessoas é de muito coleguismo, muito bom
relacionamento, nada a me queixar principalmente pelos meus 32 anos de
empresa. (Vendas Mercado Interno).
3) Foi muito acolhedora a entrada na empresa. (Estagiário).
4) Humanismo e diversidade, a empresa ela é, se você rodar pela empresa, o
funcionário tem uma diversidade, o funcionário tem uma diversidade de
cultura, mas uma coisa em comum em toda ela é espírito de
comprometimento com o serviço e querer vencer, querer ter um foco na
empresa, adotar a empresa como, acreditar na empresa, pelo que ela faz e
pela responsabilidade social que ela tem. O trabalho na Suzano faz com que
as pessoas tenham ela como, toda a qualidade que ela tem faz as pessoas
acreditarem nela e se dar o máximo, tem uma confiança na empresa, trabalho
correto, se sente bem. (Financeiro).
5) Crenças, regras morais e éticas, é um ponto importante de consolidação,
isto é uma coisa fundamental, o modo de como agir, como a empresa espera
ser reconhecida daqui a alguns anos. (Marketing).
6) Fui bem acolhido, é uma empresa que a gente tem prazer de trabalhar,
porque é uma empresa totalmente responsável, que tem as melhores práticas
de governança corporativa, se preocupa com o meio ambiente, temos o
instituto ecofuturo, projetos sociais, com várias comunidades de catadores de
lixo. (Estagiário).
7) Se você tiver regras crenças e ética com uma equipe altamente motivada,
empolgada, que está a fim de trabalhar, e gosta daquilo que faz, eu acho que
a empresa terá sucesso, tem que ter apoio da alta direção. (Marketing).
8.3.4
Natureza dos relacionamentos humanos
1) O que a área de meio ambiente tem de diferente é que temos muito
trabalho em grupo multidisciplinar, envolvendo pessoas de outras áreas da
empresa também. (Meio Ambiente Dir. Industrial).
2) Normalmente os compradores já possuem um conhecimento da gestão
ambiental, as principais empresas do setor já possuem um sistema de gestão
ambiental, no momento não é um diferencial, é um ponto básico para poder
estar no jogo, quando começou a ser implantada a gestão ambiental poderia
ser considerada como um diferencial. (Vendas Mercado Interno).
221
3) Forma como as pessoas se comportam, como lidar com as pessoas no dia
a dia, desde clientes, fornecedores, colega de trabalho, ou pessoas que
podemos ajudar, é uma maneira que a empresa tem de estar atenta, é um lado
profissional que a Suzano tem, é um lado muito bacana, principalmente nós
que trabalhamos. (Marketing).
4) Mesclou muito as duas empresas, nós tivemos sim muito trabalho em
unificar, na unificação das empresas, porque foi uma unificação muito
grande, unificação de sistemas, de conceitos, de formas de pensamento, mas
hoje diria que está muito legal, houve uma inter-relação. (Vendas Mercado
Interno).
5) O setor de pesquisa e desenvolvimento faz um link entre a área de
marketing, vendas, industrial, clientes, fornecedores. (Pesquisa).
6) Acho que o clima da empresa é muito importante, pois a empresa não é
feita somente de produtos, e sim de pessoas, eu acho que o clima é na minha
opinião você estar num lugar onde o clima é bom, e o clima é um somatório
de vários pontos, tem a ver com aquilo que a empresa oferece e as
expectativas dos funcionários, um somatório do contrato de trabalho, a
história dos fundadores tem muito a ver com o clima. (Marketing).
7) Com a Bahia Sul mudaram algumas coisas, pois elas foram construídas
de formas diferentes, apesar da Suzano ter fundado a Bahia Sul, a Suzano
começou praticamente do nada, onde o Sr. Leon veio construindo ao longo
do tempo, ele veio desenvolvendo, então é uma fábrica que veio crescendo
com unidades menores, máquinas menores dentro de cada unidade, e isto foi
acontecendo, você pega uma unidade como a de Mucuri, toda uma fábrica
desenvolvida para aquilo, uma região foi desenvolvida para aquilo,
reflorestamento foi desenvolvido para aquela região, a mão-de-obra, cidades,
moradia, sustento, então foi um lugar que teve que acontecer tudo isto para a
unidade começar a produzir, pois senão ela ficaria fincada no meio do mato
sem ter nada, então hoje tem cidades na região, tem projetos novos na
região, não só de Suzano Bahia Sul, mas outros na produção de celulose, e
está tudo ali na região sul da Bahia, Espírito Santo. (Vendas Mercado
Interno).
8.3.5
Natureza do tempo e do espaço
1) Arquitetura e decoração, apesar de ser uma fábrica antiga, houveram
grandes alterações nos últimos anos no sentido de melhoria da estrutura
física, em alguns casos houveram mudanças para se deixar o ambiente
“bonito”, mais agradável de se trabalhar. (Pesquisa).
2) Processo de reuniões, ainda ocorre um pouco de excesso de reuniões.
(Pesquisa).
3) A empresa se preocupa com a postura física dos funcionários, a
disposição das estações de trabalho são apropriadas ao trabalho.
(Planejamento da Demanda).
222
4) Eu acho que a Suzano passou por uma mudança radical com a fusão da
Suzano e Bahia Sul, não tinha uma padronização, de um lado tinha um
gerente com uma mesa de madeira, outra uma de fórmica, outro de alumínio,
tinha um aspecto terrível para trabalhar, passou por uma série de
transformações, até o que temos hoje, que parece ser um ponto ideal, uma
padronização formando um ambiente melhor. (Vendas Mercado Interno).
5) Padronização dos layouts foi feita uma pesquisa para desenvolver, hoje a
gerência não possui uma sala separada como antigamente, possui apenas um
biombo, a idéia é quebrar barreiras, esta modificação facilitou a
proximidade. (Financeiro).
6) Horário de trabalho, devido às mudanças tem extrapolado um pouco a
mais. (Financeiro).
7) Flexibilidade no controle de ponto, desde que cumpra com as tarefas
diárias, tem uma certa flexibilidade. (Vendas Mercado Interno).
8) Tem uma reunião de vendas mensal onde é apurado o que foi realizado
versus o que foi projetado em nossas metas mensais, conseguindo identificar
o desvio, e melhorar para os próximos meses, visam um ajuste metas.
(Vendas Mercado Interno).
9) Arquitetura, proporcionar melhores condições para o trabalho, todas as
baias são de muro baixo para uma melhor interação com os colegas ao lado,
não tem aquela coisa isolada, facilita a comunicação, todos ficam mais
cientes dos acontecimentos. (Vendas Mercado Externo).
10) Horários flexíveis, reuniões devem ser respeitadas. (Vendas Mercado
Externo).
11) Se pensar em arquitetura e decoração dentro da empresa acho que nós
temos um ambiente bem claro, bem aberto, bem arejado, tem um ambiente
bem confortável. (Vendas Mercado Interno).
12) A empresa está num momento de muitas mudanças, depende de cada
um buscar o seu equilíbrio. (RH).
13) Com relação ao horário é bem flexível, se algum colaborador precisar
sair por algum tipo de ventura, a empresa estará apoiando. (Vendas Mercado
Interno).
14) Oferece condições ergonomicamente adequadas. (Meio Ambiente Dir.
Industrial).
15) A Suzano é uma fábrica antiga que veio crescendo, tem melhorado
muito, de uns anos para cá ela vem investindo bastante nas instalações,
principalmente pelo bem estar. (Produção).