INSTRUÇÕES PARA PUBLICAÇÃO NOS ANAIS DO

8º Congresso Brasileiro de Engenharia de Fabricação
18 a 22 de maio de 2015, Salvador, Bahia, Brasil
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PROPOSTA DE MODELO DE DENSIFICAÇÃO DE CADEIAS
INDUSTRIAIS: OPORTUNIDADES E DESAFIOS
Leone Peter Correia Andrade, [email protected] 1
Cristiano Vasconcellos Ferreira, [email protected]
Luc de Ferran, [email protected]
Lars Ziegler, [email protected]
Jefferson de Oliveira Gomes, [email protected]
Luciano Pisanu, [email protected] 1
1
SENAI CIMATEC – Campus Integrado de Manufatura e Tecnologia, Avenida Orlando Gomes, 1845, Salvador,
Bahia, Brasil, CEP: 41.650-010
2
UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina, Rua Dr. João Colin, 2700, Joinville, Santa Catarina, Brasil, CEP:
89.218-035
3
Luc de Ferran Consultoria LTDA, Estrada do Coco, 70, Cd. Busca Vida, Camaçari-BA, Brasil, CEP: 42.840-000
4
TECNARO GmbH, Burgweg 5, D-74360 Ilsfeld-Auenstein
5
ITA – Instituto Tecnológico de Aeronáutica, Praça Marechal Eduardo Gomes, 50, Vila das Acácias, São José dos
Campos, São Paulo, Brasil, CEP:12.228-900
Resumo: Nos últimos anos algumas indústrias automobilísticas, que podem ser OEMs (Original Equipment
Manufacturer), migraram para regiões não tradicionais visando ganho de produtividade. Com o processo de
desconcentração industrial, os tradicionais fornecedores automotivos, também denomidados de sistemistas de nível 1,
seguiram as montadoras para novos locais, com base num melhor resultado de qualidade, custo e tempo. Da mesma
forma, a estratégia dos fornecedores de nível 1em trazer ou não peças e componentes de locais distantes pode gerar
uma difícil relação custo da peça, logística e balanço de resultados, e não otimizar, de forma sistêmica, os níveis de
qualidade do produto (veículo) e o resultado global do negócio, o qual envolve toda a cadeia produtiva. O presente
artigo propõe um modelo de desenvolvimento de cadeia de suprimentos para tornar mais competitivos potenciais
fornecedores locais (a partir do segundo nível) para atenderem os sistemistas de nível 1 e as indústrias do setor
automotivo. O modelo, aplicado ao setor automobilístico, contempla a identificação de demanda, análise de ofertas,
identificação de parceiros tecnológicos e desenvolvimento de planos de negócios. O modelo descrito é aplicável a
qualquer iniciativa industrial que visa melhorar a qualidade, custo, entrega de resultados financeiros, reforçando a
sustentabilidade ao longo do ciclo de vida do produto.
Palavras-chave: cadeia de suprimentos; modelagem de cadeias; indústria automobilística; fornecedores automotivos.
1. INTRODUÇÃO
Na atual indústria automobilística, a maioria dos componentes e peças são provenientes de fornecedores que
passaram a assumir novas responsabilidades no desenvolvimento de produtos, produção e logística, as quais eram
anteriormente detidas pelas OEMs (Original Equipment Manufacturer). Nos diversos países, as montadoras (OEMs)
têm que atender a um rigoroso marco regulatório, que estabelece uma série de testes e validações de seus produtos
(veículos montados), assim como de sistemas ou partes dos mesmos. No caso dos Estados Unidos, o Federal Motor
Vehicle Safety Standart (FMVSS) e os regulamentos do Departamento de Transportes (DOT) são alguns dos padrões
seguidos. Como as exigências dos órgãos regulamentadores recaem sobre o veículo como um todo, associado ao
irreversível movimento das OEMs de focarem mais na competência central do negócio (design e montagem final do
veículo), os sistemistas e demais fornecedores da cadeia passaram também a atender tais exigências previstas em
normas e regulamentos, o que tem exigido uma alta qualificação técnica dos mesmos, além da necessária
competitividade em custos. Este cenário demonstra a complexidade de se criar e consolidar toda uma cadeia
automobilística, principalmente em novas regiões sem tradição na área ou com volumes de produção baixo ou médio, o
que dificulta a viabilidade do fornecimento local de vários itens da cadeia.
No caso da Bahia, a OEM está estruturada com 36 sistemistas, localizadas no mesmo condomínio ou no perímetro
do Complexo Industrial Ford Nordeste, o qual possui capacidade de produzir cerca de 300.000 carros por ano,
equivalente a mais de um carro a cada 80 segundos.
A instalação de uma OEM, como a Ford, em um local em desenvolvimento apresenta grandes impactos na
economia, sociedade e nas condições ambientais da região, como os apresentados a seguir:
 A fábrica responde por cerca de 6,5% da produção brasileira de automóveis e exporta aproximadamente 20% do
seu volume produzido;
 O Produto Interno Bruto (PIB) da região metropolitana de Salvador cresceu, em média 5,4 %, no período de
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2002 a 2006, 2,5 pontos percentuais maior do que o crescimento do PIB Brasil;
8.500 novos empregos diretos foram criados e um total estimado de 100.000 pessoas beneficiadas, direta e
indiretamente, com a instalação da montadora. Habitação, saúde, educação, segurança e infraestrutura foram
melhorados;
 O meio ambiente foi beneficiado com o reflorestamento e drenagem contra enchentes na área do complexo e no
seu entorno, além de projetos de responsabilidade social.
Além da fábrica, Camaçari abriga o Centro de Design e Projetos brasileiro da Ford, onde foram projetados os
EcoSport e o novo Ka, outro carro global da empresa montado sobre a plataforma compacta, que ganhará
comercialização mundial
Mesmo com a fábrica e o centro de design já consolidados, o novo desafio é desenvolver fornecedores locais (Tier
2 +) para atender a cadeia. Esse desafio inclui o desenvolvimento de capacidades para concepção e fornecimento de
produtos com as especificações, qualidade e custo adequados. Um modelo para suportar este processo, as oportunidades
e desafios da iniciativa são descritos neste documento.

2. RELAÇÃO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E O DESENVOLVIMENTO DA
CADEIA DE SUPRIMENTOS
O processo de desenvolvimento de produtos, semelhante ao praticado pelas OEMs em geral, está ilustrado na
Figura (1). A primeira fase, pré-desenvolvimento, está baseada no planejamento estratégico da companhia e define a
estratégia do produto. Os resultados são o portfólio do produto e a gestão do projeto. Na sequência, durante a fase de
desenvolvimento, as equipes definem as especificações do produto, o conceito do produto, detalhes do design, processo
de manufatura, até chegar à fase de lançamento do produto para o mercado. Finalmente, a empresa avalia o desempenho
do produto pela sua qualidade, custo (preço e aceitabilidade) e oportunidade (Rozenfeld et al., 2006).
Figura 1. Processo de desenvolvimento de produtos. Fonte: Rozenfeld et al. (2006).
Com base na figura acima e em diversos modelos de desenvolvimento de produtos (Back et al., 2007; Beitz et al.,
2005; Blanchard & Fabrycky, 1990; e Rozenfeld et al., 2006), os gates são os pontos de decisões onde a companhia
decide se continuará ou não a desenvolver o produto.
O processo de decisão está baseado no APQP (Planejamento Avançado da Qualidade do Produto) que serve como
um guia no processo de desenvolvimento de processo e é um caminho padrão para compartilhar resultados entre
fornecedores e empresas automotivas. O APQP especifica três fases: Desenvolvimento, Industrialização e Lançamento
do Produto. Por meio dessas fases, 23 temas principais serão monitorados e deverão ser concluídos antes de toda a
produção ser iniciada. O APQP abrange aspectos como: projeto, robustez, ensaios e cumprimento da especificação,
processo de produção, inspeção das normas de qualidade, capacidade de produção, embalagem do produto, teste do
produto e planos de formação de operadores, entre outros itens (Ford, 2003).
Durante o processo de desenvolvimento da cadeia de suprimentos, os fornecedores buscam o aperfeiçoamento da
qualidade (aumento), custo (redução) e tempo (velocidade), através da utilização eficiente dos recursos.
Com base nessa abordagem, o modelo proposto para desenvolvimento da cadeia de suprimentos das OEMs, com
ênfase no desenvolvimento de fornecedores locais (Fornecedores Tier 2 +), está representado na Figura (2).
O modelo contempla as fases de estruturação da equipe envolvida no projeto, caracterização da demanda dos
sistemistas (Fornecedores Tier 1), identificação de parceiros de tecnologia, seleção de empresas locais (Fornecedores
Tier 2 +), desenvolvimento de planos de negócios e implementação de planos de negócio. A implementação contempla
a consolidação do negócio, ou seja, o fornecedor Tier 2 entregando componentes / peças para os sistemistas e OEM.
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Figura 2. Processo de Desenvolvimento da Cadeia de Suprimentos.
3. ESTRUTURA DA EQUIPE MULTIDISCIPLINAR
No caso da Bahia, uma estruturada equipe de apoio foi criada para gerir o desenvolvimento de fornecedores locais
de segundo nível (Tier 2 +), no âmbito do Programa de Desenvolvimento de Cadeias de Suprimentos (DeCaS). As
principais responsabilidades da equipe contemplam:

Estabelecer níveis de Qualidade, Custo e Tempo (QCT) e Entrega da demanda;

Identificar e selecionar as empresas locais que tenham potencialidade de atender a cadeia automotiva;

Desenvolver as empresas selecionadas (locais) para que possam entregar com QCT, com as exigências da
demanda;

Identificar a tecnologia exigida e o potencial parceiro e/ou empresas de outros estados, ou de fora do Brasil,
com perfis equivalentes;

Desenvolver todos os planos de negócios com estrutura sustentável de oferta e demanda;

Desenvolver planos de ação para implementar os planos de negócios.
A estrutura da equipe deve incluir especialistas nas áreas de recursos humanos, produto, engenharia de qualidade e
de produção, gestão de projetos e análise financeira. O grupo gestor inclui a Coordenação, preferencialmente, junto à
Federação das Indústrias do Estado, articulação com o Governo Estadual, um consultor ligado ao país foco das parcerias
internacionais (Alemanha, no caso do piloto da Bahia) e um consultor com experiência e amplo domínio da indústria
automobilística. No caso da Bahia, a equipe inclui ainda forte articulação com a GIZ (Deutsche Gesellschaft für
Internationale Zusammenarbeit GmbH), que é uma Agência da Alemanha para desenvolvimento sustentável com
atuação mundial, e a IAW (Industrie-und Automobilregion Westsachsen e.V.), que é um consórcio das indústrias
automotivas da região da Saxónia.
Visando auxiliar a estruturação da equipe, como ilustrado na Figura (2), empregou-se o QFD (Quality Function
Deployment) para focar as necessidades dos clientes e os fatores de sucesso. O QFD ajuda as organizações a expressar
ambas as necessidades, e traduzi-los em ações e projetos, concentrando várias funções dos negócios para atingir um
objetivo comum, que habilita as organizações a exceder as expectativas normais e proporcionar um nível de excitação
inesperada, que gera valor (Akao, 1990). Assim, foi possível compreender melhor: i) os interesses dos mantenedores,
organizações de suporte e fornecedores; ii) qual o “valor” da iniciativa para os clientes; iii) como os clientes e usuários
finais tornam-se interessados e satisfeitos; iv) determinar o nível de desempenho esperado; v) as ligações dos clientes
com a concepção, desenvolvimento, engenharia, fabricação, serviços e funções; e, vi) o potencial para uma futura
ligação ao Design para Six Sigma (DFSS) relacionada a voz do cliente.
Com base no QFD, foram derivadas a Visão e a Missão do programa, como exposto a seguir:

Visão do Programa - Contribuir para o reconhecimento da Bahia como um fornecedor de tecnologia e
produtos para o setor automotivo;

Missão do Programa - Criar condições e utilizar as melhores práticas para o desenvolvimento dos recursos
humanos, conhecimentos técnicos, responsabilidade social e ambiental, para gerar empresas
economicamente viáveis com sustentabilidade assegurada pela excelência em qualidade, custo e entrega para
o setor automotivo, através de saúde financeira.
Na estruturação da equipe adotou-se a abordagem do Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1996), cujo objetivo é
medir o desempenho da equipe e dos membros que estão ligadas à visão e estratégias do projeto. O sistema de gestão
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estratégica induz os gestores a centrar-se na importância do desempenho das métricas que conduzirá ao sucesso. O BSC
foi implementado utilizando as perspectivas descritas abaixo:

Perspectivas financeiras – medidas refletindo o desempenho financeiro e, em especificamente o fluxo de
caixa, retorno sobre as vendas e investimentos;

Perspectivas do cliente – medidas que tenham um impacto direto com os clientes e satisfação deles,
especialmente o desempenho de qualidade ppm, entrega com precisão, exigência de entrega do cliente,
participação em iniciativas de novos produtos, novas tecnologias e competitividade.

Perspectivas do Processo – medidas refletindo o desempenho dos principais processos, por exemplo, a
prospecção do tempo gasto, número de unidades que exigia numero retrabalho ou custo do processo; e,

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento - medidas descrevendo a curva de aprendizagem, como
sugestões implementadas e horas gastas com membros da equipe e as empresas que ofereceram treinamento.
4. IDENTIFICAÇÃO DA DEMANDA
Para identificação da demanda, os membros participantes do projeto assinaram um termo de confidencialidade do
projeto e visitaram os sistemistas (Tier 1) da OEM. Para isto, foram identificados parâmetros mensuráveis de QCT. Na
fase inicial, o programa catalogou demandas da Ford e de seus sistemistas na ordem de R$ 82 milhões em oportunidade
de fornecimento.
Para auxiliar o processo, um catálogo virtual de peças foi desenvolvido e agrupado por categorias, incluindo peças
de plásticos extrudados, injetados, peças moldadas, fixadores, componentes de borrachas, peças metálicas e têxteis.
Cada componente foi identificado com nome, número, interesse de produção por uma empresa do estado, volume de
peças por ano (e variabilidade / sazonalidade), especificações de engenharia, especificação de material, peso, processo
de fabricação e preço.
5. SELEÇÃO DE EMPRESAS FORNECEDORAS LOCAIS
A partir de um banco de dados existente no Estado, 330 empresas foram pré-selecionadas com base no histórico de
desempenho e processos de fabricação disponíveis. Estas empresas foram avaliadas procurando considerar a sua
capacidade técnica e qualidade dos produtos. Estas informações foram confrontadas em relação as áreas prioritárias
demandadas pelo setor automotivo, como: metal, plástico, borracha, entre outras. Ao final, foram selecionadas 57
empresas candidatas.
Na sequência, um detalhado questionário específico foi enviado para as empresas, procurando avaliar pontos como:
negócios atuais, capacidade de produção, número de empregados, novas áreas de interesse comercial, sistemas de
qualidade e processo de desenvolvimento de produto. Ao final desta etapa, 26 empresas estavam qualificadas para
atender a demanda do projeto. Todas estas empresas foram visitadas, sendo aprovadas, ao final, 11 empresas, para o
desenvolvimento de Planos de Negócios.
De uma forma geral, o processo de seleção das empresas incluiu critérios técnicos e não técnicos, contemplando:
competência organizacional, capacidade de gestão de pessoas, potencial de desenvolvimento, processo de gestão,
elementos de diferenciação versus concorrência na qualidade dos produtos e serviços que a empresa produz, tecnologia
empregada, processos produtivos e processos logísticos, entre outros critérios.
6. TRANSFÊRENCIA TECNOLÓGICA
Em visita ao Estado de Baden Württemberg na Alemanha, um grupo de consultores visitou 11 empresas
interessadas em estabelecer negócios no Estado. As motivações destas empresas incluem o crescimento das receitas,
diversidade geográfica e reagir à concorrência asiática no país de origem. As principais atividades envolvidas pelas
empresas visitadas na Alemanha incluem: i) Ferramentaria, para lidar com injeção de plástico, extrusão e peças
moldadas, SMC / RTM / RRIM, grandes moldes de alumínio, moldes de borracha e estamparia; ii) Moldes plásticos e
peças eletroeletrônicos; iii) Superfície de tratamento de metais e plásticos; iv) Usinagem de precisão v) Conformação de
Metais; vi) Logística; vii) Fibras naturais e resinas; e, viii) Composição de borracha e moldagem.
Com base nas visitas, desenvolveu-se um modelo para as empresas da Alemanha, a partir dos seus produtos e na
sofisticação dos seus clientes para ajudar na seleção do melhor posicionamento estratégico de mercado para produzir,
vender e entrega produtos / componentes com lucratividade. Este modelo está descrito na Figura (3).
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Figura 3. Modelo desenvolvido para firmas da Alemanha para o segmento automotivo.
Para exemplificar o modelo apresentado, a empresa alemã pode produzir componentes de alta tecnologia para
atender às necessidades de clientes altamente sofisticados. Neste caso, os preços e os custos são elevados e mantidos
por unidade de receitas que sustentam a utilização da sofisticada tecnologia.
Com a concorrência asiática no setor automobilístico, empresas alemãs podem expandir seus mercados, incluindo o
comércio de produtos com um parceiro de países como o Brasil, Índia, África, entre outros, os quais demandam
produtos com menor conteúdo tecnológico. Dessa forma, podem ser estabelecidos processos estratégicos com empresas
brasileiras para exploração conjunta de nichos de mercado tecnologicamente complexos.
7. CUSTO BASE ZERO DO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS
A abordagem de Zero Base Value (ZBV), adotada pela Ford, é um método para ajudar os “Fornecedores Tier 2 +” a
melhorar a sua competitividade. O ZBV é desenvolvido para cada componente identificado, considerando-se os custos
do ciclo de vida do produto. O processo de ZBV induz margens que sustentam o negócio a longo prazo, incluindo o
crescimento e modernização, melhora a qualidade do produto mantendo seus atributos e ajuda a identificar resíduos no
processo de manufatura (movimentação, manipulação, correção, inventário, entre outros). É importante ressaltar que
esta abordagem está em consonância com os preceitos do Lean Manufacturing.
O custo ZBV permite analisar o preço dos componentes com uma boa compreensão de todos os elementos que
compõe o custo do ciclo de vida do produto. Este processo é visto como um elemento obrigatório de toda a estratégia,
principalmente considerando que os “Fornecedores Tier 2 +” possuem procedimentos de estimativa de custos que nem
sempre permitem uma avaliação realista do custo do produto. Ao final, o processo ZBV permitirá que os potenciais
fornecedores estabeleçam um procedimento destinado a estabelecer preços competitivos e recursos que irão estabelecer
margens sustentáveis do negócio a longo prazo.
Na estimativa e contabilidade do preço do produto, os custos do ciclo de vida nem sempre são visíveis, em
particular aqueles custos associados a instalações, distribuição e manutenção. Também é importante ressaltar que, em
muitos casos, os fatores que geram custo ao produto são indevidamente classificados. No caso, o processo ZBV está em
consonância com as práticas contábeis geralmente aceitas.
A abordagem do ZBV pode ser sintetizada nas seguintes etapas: i) estabelecer uma relação entre custo e preço; ii)
elaborar a cadeia de valor (identificar os custos e desperdícios); iii) decidir por comprar ou terceirizar; iv) Determinar os
custos de logística; v) determinar os custos internos de fabricação; e, vi) determinar custos fixos interno.
Neste processo, um risco foi identificado. O processo de identificação de fornecedores poderia ser um "leilão",
resultando em uma solução não rentável para os recentemente potenciais fornecedores. O “leilão” poderia levar os
potenciais fornecedores a índices de desempenho econômico baixos gerando problemas de sustentabilidade. No caso, os
novos fornecedores (Tier 2 +) devem ser responsabilizados pela continuidade no abastecimento do Tier 1 e OEMS,
assim como, para destacar os seus melhores esforços no sentido de melhorar a produtividade e aumentar ainda mais
qualidade.
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8. PLANOS DE NEGÓCIOS
Uma vez identificadas as empresas (Fornecedores Tier 2 +), potenciais fornecedores ao Tier 1 e OEMs, procedeu-se
uma avaliação com base nos critérios de qualidade, custo e tempo (entrega). Para isto, foram elaborados planos de
negócio. Os planos de negócio, como ilustrado na Figura (4), constituem a principal ferramenta para desenvolver as
empresas.
O resultado do plano de negócio é um documento que apresenta um "Plano Customizado de Fornecimento para
Indústria Automotiva". Estes planos foram desenvolvidos com base: i) nas características da área da demanda; ii) na
seleção das empresas alemãs que podem atuar como o potencial fornecedor local (parceira, joint venture, acionista) e a
necessária tecnologia disponível; iii) nas características da empresa local; e, iv) nas características dos clientes
disponíveis para cada caso particular negócio.
POTENCIAIS
FORNECEDORES
LOCAIS
Fornecedor de Peças-Padrão
Fornecedor de Serviços
Planos
de
Negócio
Tornar a empresa
mais competitiva (QCT )
Desenvolver ferramentas
Gestão Técnica e Financeira
Entender as necessidades
das partes
Figura 4. Abordagem do Plano de Negócio.
Assim sendo, cada plano de negócio foi desenvolvido com base em 10 tópicos a saber:
1. Título do projeto e área prioritária: A área de atuação é importante para evitar desvio da iniciativa,
incluindo a declaração de propósitos como a visão para o sucesso empresarial;
2. Competência organizacional, treinamento de pessoas e desenvolvimento: Demonstrando que a gestão de
recursos humanos conduz a sustentabilidade a longo prazo.
3. Gestão de projetos: Para garantir no projeto etapas claras, prazo e “gates” de entrega ao longo do tempo.
4. Perfil da demanda e volumes: O perfil do provedor, exclusividade do regime, demandas de volumes
absolutos, planejamento da capacidade de volumes, sazonalidade, etc.
5. Elementos de diferenciação versus concorrência: Identificar elementos diferenciais que levam a empresa
(OEM) a trocar um fornecedor atual (geralmente, de outra região) por um fornecedor local. Estes fatores
podem ser acesso a tecnologia, acesso a outros mercados globais, entre outros fatores.
6. Parcerias com universidade e institutos de pesquisa: Estas parcerias devem ser benéficas para ambas as
partes, com o setor privado propondo temas de pesquisa e projetos para a academia e esta fornecendo valiosos
recursos humanos.
7. Qualidade dos produtos e serviços, a tecnologia empregada: A compreensão da qualidade, parâmetros e
metas ao longo do tempo, bem como a evolução dos processos em curso.
8. Produção de produtos e tecnologia empregada: A descrição do produto e da sua repartição, a tecnologia /
processos empregados e sua meta de produção mensuráveis.
9. Investimentos necessários e análise de custo do produto: A análise de custos, fixos e variáveis, com apoio
da equipe de trabalho para garantir robustez dos dados. Cotações quando necessária e estimativas para validálas.
10. Análise financeira: Incidindo principalmente na gestão da tesouraria, e a garantia de realização e aceitável
retorno às empresas, sensibilidade à recessão, taxas de cambio, a produção e a gestões de qualidade, bem como
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a competitividade global, incluindo os produtos provenientes do exterior.
Os planos de negócios elaborados na iniciativa incluem as seguintes áreas de negócio:

Fixadores e distribuição: presentes na maioria das demandas dos potenciais clientes. Para complementar o
negócio precisa ser atraído um global playrer nacional ou internacional para grandes volumes e focar o
desenvolvimento de novos negócios em peças únicas e mais complexas. É importante ser desenvolvido uma
solução em logística para reduzir a influencia de inventário na gestão dos custos operacionais.

Peças plásticas injetadas: surgiram vários candidatos e parceiros no projeto. A concessão do negócio deve
ser focada, principalmente, nas empresas que demonstrem uma capacidade técnica, sustentabilidade do
fornecimento a longo prazo junto ao Tier 2 e parceiros, ou seja, capacidade de entrega do produto
considerando critérios de QCT.

Moldes de peças sopradas: Estes elementos estão presentes no sistema de ventilação de ar e motor. Moldes
de soprados estão disponíveis na Bahia, mas precisam adquirir tecnologia para componentes mais
complexos, como dutos de ventilação.

Peças de borracha estão disponíveis para procura, excluindo extrusões e weather strips, já encontradas na
região. Uma empresa que abastece a indústria petrolífera pode ter a capacidade de atender a demandas mais
simples em borracha. Definiu-se importante procurar um parceiro alemão para apoiar nos itens de maior
conteúdo tecnológico.

Ferramentaria de médio e pequeno porte: existem apenas algumas ferramentarias disponíveis na região. A
principal tarefa é formar profissionais ferramenteiros, já que não há a quantidade necessária para atender a
demanda. Quanto aos recursos humanos, o SENAI pode suprir esta lacuna, via formação de aprendizes.
Inicialmente, também é planejado trazer profissionais aposentados com experiência em ferramentaria de
outras regiões.
Após a conclusão de cada plano de negócio, o mesmo foi avaliado e aprovado com os envolvidos.
9. SUPORTE DAS INSTITUIÇÕES DE TECNOLOGIA AO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DA
CADEIA DE SUPRIMENTOS
Um estudo realizado junto às empresas (potenciais fornecedores locais) representa a frequência de necessidades
observadas durante a execução dos planos de negócios individuais. A Figura (5) apresenta as principais carências das
empresas. Como pode ser observado, estes problemas contemplam aspectos de normalização (ISO e TS) e engenharia
de produto. A ISO 9001 engloba um conjunto de normas técnicas que estabelecem um modelo de gestão da qualidade
para uma organização em geral. A ISO TS 16949 é uma especificação técnica ISO que se alinha as normas norteamericana, alemã, francesa e italiana existentes de sistemas de qualidade automotiva dentro da indústria automotiva
global. A norma especifica os requisitos do sistema da qualidade para a concepção/desenvolvimento, produção,
instalação e manutenção de produtos automotivos (Martins &Alt, 2009).
MAIORES CARÊNCIAS
12
FREQÜÊNCIA
10
ISO TS
ISO 9001
Engenharia produto
8
Qualidade
6
Formação de Custo
Estoque interno
4
Logistica
Automação
2
Parque de máq.(retrofitting)
0
NECESSIDADES
Figura 5. Carências das empresas pesquisadas (potenciais fornecedores locais).
Para fazer frente às carências apresentadas é imprescindível o envolvimento de instituições de C&T&I (Ciência &
Tecnologia & Inovação) no programa de densificação da cadeia automotiva, visando estruturar e operar um amplo
pacote de atendimentos e suporte tecnológico às empresas. Para tanto, estas instituições devem possuir ou implantar um
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modelo de suporte à tomada de decisões estratégicas que possibilite a melhoria contínua do seu ambiente interno de
suporte à inovação industrial.
Este modelo de suporte deve assumir algumas dimensões, conforme listado abaixo:
 Gestão de Recursos Humanos – Fornecer recursos para aperfeiçoamento, com o objetivo de manter os
profissionais permanentemente treinados e atualizados, com face à aplicação de técnicas e inovações eficazes e
ponderadas a realidade singular de cada produto.
 Gestão de Recursos Financeiros - A visão do negócio deve estar pautada no alcance de maior
sustentabilidade financeira, dedicando o aporte do negócio para o desenvolvimento de novas ações
estratégicas.
 Gestão de Recursos Físicos – Desenvolver estratégias para aquisição, instalação e manutenção de
equipamentos. Esta necessidade se deve ao fato dos equipamentos necessários para viabilizar o negócio
apresentarem, em muitos casos, um custo elevado.
Atualmente, uma nova dimensão tem se tornado importante para todas as empresas envolvidos no negócio. Trata-se
dos aspectos relacionados à Gestão da Inovação do Negócio. Neste sentido, deve ser estruturado um processo de
gestão da inovação das empresas que contemple a determinação e o monitoramento de indicadores de desempenho, sob
os aspectos técnicos, financeiros, humanos, estruturais e relacionais; e de indicadores que avaliem o grau de interação e
de efetiva integração entre as empresas e fomentem a otimização contínua de processos e produtos, visando criar um
ambiente ou ecossistema cada vez mais favorável à inovação.
10. CONCLUSÃO
A aplicação de um piloto da abordagem apresentada mostrou que empresas que atuam em segmentos distintos das
OEMs e sistemistas (Tier 1) apresentam grandes dificuldades de atendimento aos elevados padrões de qualidade, custo
e tempo (entrega). Em alguns casos, os potenciais fornecedores apresentavam o custo especificado pela OEMs ou
sistemistas. Por outro lado, apresentavam dificuldades de entregar os produtos conforme a especificação de tempo (por
exemplo, 6 vezes ao dia ao sistemista com kanban de baixo estoque e alta rotatividade).
Um dos grandes desafios da iniciativa contempla aspectos de estratégia do negócio. Em muitos casos, os potenciais
fornecedores preferem produzir pequenas quantidades de produto com margem alta de lucro, ao invés de produzir
grandes quantidades com margens pequenas, mesmo que no último caso o faturamento líquido final seja maior.
O modelo descrito demonstrou ser aplicado a qualquer iniciativa industrial que visa melhorar a qualidade, custo,
entrega, resultados financeiros, reforçando a sustentabilidade social e ambiental ao longo do ciclo de vida do produto,
com os seguintes benefícios:
 Desenvolvimento, testes e validação de uma metodologia para implementar melhorias na cadeia de valor;
 Crescimento do produto interno, desenvolvimento social, sustentabilidade ambiental e regionalização da
tecnologia;
 Evitar a identificação de fornecedores pelo método de "leilão";
 Aumento da competitividade das empresas locais e melhoria da qualidade dos seus produtos, mesmo que não
fornecendo para a OEMs e sistemistas.
11. REFERÊNCIAS
Akao, Y., 1990, “Quality Function Deployment: Integrating Customers Requirements into Product Design”,
Cambridge, Productivity Press.
Back, N., Ogliar, A., Silva, J.C. and Dias, A., 2007, “Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção e
modelagem”, Editora Manole.
Beitz, B., Feldhusen, J., Grote, K.H. and Pahl, G., 2005, “Projeto Na Engenharia”. Editora: Edgard Blucher, Edição:
2005, São Paulo, SP.
Blanchard, B.S. and Fabrycky, W.J., 1990, “System Engineering and Analysis”, Second Edition. Prentice Hall.
Ford, 2003, “Manual de Planejamento Avançado da Qualidade do Produto (APQP)”, Manual para Relatório de Status.
Kaplan, R. S. and Norton, D. P., 1996, "Using the balanced scorecard as a strategic management system", Harvard
Business Review, jan – fev, pp75-85.
Martins, P. G., Alt, P. R. C., 2009, “Administração de materiais e recursos patrimoniais”. Editora: Saraiva, 3 ed., São
Paulo.
Rozenfeld, H., Forcellini, F. A., Amaral, D. C., Toledo, J. C., Silva, S. L., Alliprandini, D. H. and Scalice, R. K., 2006,
“Gestão de Desenvolvimento de Produtos: uma referência para a melhoria do processo”, Editora Saraiva.
12. DIREITOS AUTORAIS
Os autores são os únicos responsáveis pelo conteúdo do material impresso incluído no seu trabalho.
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Lars Ziegler, [email protected]
Jefferson de Oliveira Gomes, [email protected]
Luciano Pisanu, [email protected] 1
1
SENAI CIMATEC – Campus Integrado de Manufatura e Tecnologia, Avenida Orlando Gomes, 1845, Salvador,
Bahia, Brasil, CEP: 41.650-010
2
UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina, Rua Dr. João Colin, 2700, Joinville, Santa Catarina, Brasil, CEP:
89.218-035
3
Luc de Ferran Consultoria LTDA, Estrada do Coco, 70, Cd. Busca Vida, Camaçari-BA, Brasil, CEP: 42.840-000
4
TECNARO GmbH, Burgweg 5, D-74360 Ilsfeld-Auenstein
5
ITA – Instituto Tecnológico de Aeronáutica, Praça Marechal Eduardo Gomes, 50, Vila das Acácias, São José dos
Campos, São Paulo, Brasil, CEP:12.228-900
Abstract: Over recent years a few automobile manufacturers, that ca be OEM (Original Equipment Manufacturer,
have migrated or expanded their activities to non-traditional regions of Brazil seeking gains in productivity. With this
geographic change of the industry, traditional tier one suppliers have also relocated or expanded their activities to
new sites seeking better results of quality, costs and time. The dependency of tier one suppliers in transporting parts
and components from distant places may result in unfavorable conditions due to production and logistics costs, which
lead to non-optimized levels of quality and generally poor business results. This paper proposes a model for
development of the supply chain in order to increase the competitiveness of potential local suppliers of tier one and
OEM companies (tier 2+ suppliers). The model, applied to the automotive sector, encompasses the identification of
demand, analysis of availability, identification of technological partners, and development of business plans. The
described model is applicable to any industrial enterprise that seeks to improve quality, costs, and financial results
while reinforcing the sustainability within a product’s life cycle.
Keywords: supply chain; chain modeling; automotive industry; automotive suppliers.