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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA, PESQUISA E EXTENSÃO
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS
INOVAÇÃO E A GESTÃO DO ESTADO DE MINAS GERAIS
ALUNA: Lorraine Camila Alves Rosa
PROFESSORA ORIENTADORA: Ms. Myrene Buenos Aires
BELO HORIZONTE
2010/02
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INOVAÇÃO E GESTÃO DO ESTADO DE MINAS GERAIS
Lorraine Camila Alves Rosa – [email protected]
Resumo
A implantação de técnicas inovadoras na gestão pública tem sido apontada como um dos
requisitos necessários para a solução dos problemas e desafios advindos desta atual
“Sociedade Multifocal” que se baseia na Informação, no Conhecimento, na Inteligência e na
Criatividade. Com vistas nisso, este artigo tem o objetivo de identificar as práticas inovadoras
da gestão pública mineira. Para que tal objetivo fosse alcançado este artigo fez uma breve
contextualização histórica sobre a Reforma do Aparelho do Estado, depois trouxe à luz a
temática “inovação no setor público”, e enfim relacionou o tema inovação com o Governo de
Minas Gerais. Trata-se de um texto de cunho qualitativo e interpretativo. Após o
levantamento teórico concluiu-se que a Gestão de Minas Gerais é inovadora. Com base em
práticas inovadoras, Minas Gerais conseguiu efetivamente implantar suas estratégias,
cuidadosamente planejadas, e alcançar os resultados esperados, por meio de uma gestão
orientada para resultados, e se posicionando de maneira agressiva na busca pela eficiência e
eficácia do seu programa de desenvolvimento econômico-social sustentável.
Palavras-chaves: Gestão Pública; Inovação; Governo de Minas Gerais
1 Introdução
Um dos principais desafios da administração pública tem sido se adaptar às novas
tendências da sociedade, marcada por inúmeras transformações, mudanças de paradigmas,
mudanças culturais, sócio-econômicas e de valores. O setor público precisa se readaptar ao
novo meio, pois a sociedade exige um governo compatível com sua realidade. O modelo de
administração tradicional, lento, burocrático, ineficiente, pouco responsivo e improdutivo, já
não atende os interesses da sociedade; é necessário uma administração pública moderna e
eficiente.
Com vista nisso, mudanças ocorreram no padrão das políticas públicas brasileira,
sobretudo na esfera local de governo. Essas mudanças fazem parte de um processo de
construção de novas formas de gestão pública baseadas em práticas inovadoras na prestação
de serviços à sociedade.
2
A implantação de técnicas inovadoras na gestão pública tem sido apontada como um
dos requisitos necessários para a solução dos problemas e desafios advindos desta atual
“Sociedade Multifocal” que se baseia na Informação, no Conhecimento, na Inteligência e na
Criatividade.
O Governo de Minas Gerais tem se destacado pela maneira inovadora de administrar.
O Governo Mineiro tem se empenhado em promover a inovação na sua gestão com o objetivo
de melhorar qualitativa e quantitativamente as práticas correntes, e por isso tem sido
mencionado como referência nacional em gestão pública.
Mas, por que o Governo de Minas Gerais é considerado inovador? Partindo desta
premissa este artigo procura identificar as práticas inovadoras da gestão pública mineira. Para
isso, a segunda seção deste artigo irá fazer uma breve contextualização histórica sobre a
Reforma do Aparelho do Estado, buscando entender o contexto no qual a inovação na
administração pública se desenvolve; posteriormente irá trazer a luz a temática “inovação no
setor público”, para, enfim, relacionar o tema inovação com o Governo de Minas Gerais.
2 Referencial Teórico
2.1 Reforma Administrativa do Aparelho do Estado
Na década de 80, logo após a eclosão da crise de endividamento internacional, o tema
que prendeu a atenção de políticos e formuladores de políticas em todo o mundo foi o ajuste
estrutural ou, em termos mais analíticos, o ajuste fiscal e as reformas orientadas para o
mercado. Já nos anos 90, embora o ajuste estrutural continuasse figurando, entre os principais
objetivos, a ênfase deslocou-se para a reforma do Estado, particularmente, para a reforma
administrativa. A questão central foi: como reconstruir o Estado; como redefinir um novo
Estado em um mundo globalizado. (BRESSER P.1 et al. 1998, p.22).
Conforme Planalto (1995), o objetivo da reforma era permitir que a gestão pública se tornasse
mais eficiente e oferecesse aos cidadãos serviços de maior qualidade, ou seja, que atendesse
melhor utilizando com mais eficiência os recursos disponíveis. O que se buscava era uma
administração voltada para a eficiência, o contrário do que se tinha.
1
Luis Carlos Bresser Pereira foi Ministro da Administração Federal e Reforma do Estado (1995-1998).
3
No Brasil, em 1995, no governo de Fernando Henrique Cardoso, surgiu a
oportunidade para a reforma do Estado, em geral, e do aparelho do Estado e de seu pessoal,
em particular. A emenda constitucional de reforma administrativa foi remetida ao Congresso
Nacional em agosto de 1995. À emenda seguiu-se a publicação pela Presidência da República
do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, cuja proposta básica era a de
transformar a administração pública brasileira, de burocrática em administração pública
gerencial. A partir deste momento, a reforma do aparelho do Estado, visando torná-lo menor,
mais eficiente e mais voltado para o atendimento das demandas dos cidadãos, passou a ser
uma questão nacional. (BRESSER P., 1996, p. 5)
Essa nova forma de gerenciar chamada de administração gerencial deveria importar do
setor privado os imensos avanços práticos e teóricos ocorridos no século XX na administração
das empresas, sem perder sua característica primordial: a de ser uma administração pública,
portanto não orientada para o lucro, mas para o atendimento do interesse público. De acordo
com Bresser P. (1996, p.10), essa nova administração é orientada para o cidadão e para a
obtenção de resultados e serve-se da descentralização e do incentivo à criatividade e à
inovação.
Para Coutinho e Campos (1996), o Ministério da Administração Federal e Reforma do
Estado (MARE), tinha uma grande missão pela frente:
Acreditamos que no processo de construção do Estado eficaz cabe ao Ministério da
Administração Federal e Reforma do Estado (MARE) uma missão de grande
impacto: ser o agente de mudanças do Estado brasileiro. Uma missão que não se
esgota com as reformas em prol do alto desempenho que o Estado requer hoje. Mas
se cumpre no tempo, por meio de inovações, abandonos e aperfeiçoamentos”.
(COUTINHO; CAMPOS, 1996, p.17)
De acordo com Bresser P. (1995), os principais objetivos do Plano Diretor da Reforma
do Aparelho do Estado foram:

Aumentar a governança do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de
governar com efetividade e eficiência, voltando a ação dos serviços do Estado
para o atendimento dos cidadãos;

Limitar a ação do Estado àquelas funções que lhe são próprias, reservando, em
princípio, os serviços não-exclusivos para a propriedade pública não-estatal, e
produção de bens e serviços para a iniciativa privada;

Transferir da União para os estados e municípios as ações de caráter local: só
em casos de emergência cabe ação direta da União;
4

Transferir parcialmente da União para os estados as ações de caráter regional,
de forma a permitir uma maior parceria entre os estados e a União.
A estratégia da reforma do aparelho do Estado foi concebida a partir de três
dimensões: a institucional-legal, que tratava da reforma do sistema jurídico e das relações de
propriedade; a cultural, que estava centrada na transição de uma cultura burocrática para uma
cultura gerencial; e administrativa, que abordou a gestão pública a partir do aperfeiçoamento
da administração burocrática vigente e da introdução da administração gerencial, incluindo os
aspectos de modernização da estrutura organizacional e dos métodos de gestão. Isso porque,
para o então presidente, Fernando Henrique Cardoso (1995), reformar o Estado significava
melhorar não apenas a organização e o pessoal do Estado, mas também suas finanças e todo o
seu sistema institucional-legal, para que o Estado, dessa forma, pudesse ter uma relação
harmoniosa e positiva com a sociedade civil.
Para Bresser P. et al. (1998, p. 258) a proposta de reforma do aparelho estatal partiu da
existência de quatro setores dentro do Estado: o Núcleo Estratégico2 do Estado; as Atividades
Exclusivas3 do Estado; Serviços Não-Exclusivos4 ou Competitivos; e a Produção de Bens e
Serviços para o Mercado5.
No Núcleo Estratégico o fundamental eram que as decisões fossem as melhores e, em
seguida, efetivamente cumpridas. Já para as Atividades Exclusivas, para os Serviços NãoExclusivos e para a Produção de Bens e Serviços para o Mercado o fundamental era a
eficiência; o importante era atender milhões de brasileiros com qualidade e baixo preço.
Marini (2003) assinala que as principais iniciativas do período de 1998-1999 foram
orientadas para: a revisão do marco legal (reforma constitucional e da legislação corrente); a
proposição de uma nova arquitetura organizacional (agências reguladoras, executivas e
organizações sociais); a adoção de instrumentos gerenciais inovadores (contratos de gestão,
programas de inovação e de qualidade na administração pública); e a valorização do servidor
(nova política de recursos humanos, fortalecimento de carreiras estratégicas, revisão da
política de remuneração e intensificação da capacitação de funcionários, visando promover a
mudança cultural).
Em 1º de janeiro 1999, no segundo mandato do Presidente FHC, o MARE foi extinto e
teve suas atribuições absorvidas pelo Ministério do Planejamento e Orçamento, que passou a
2
Núcleo Estratégico: corresponde ao governo, em sentido lato.
Atividades Exclusivas: setor em que são prestados serviços que só o Estado pode realizar.
4
Serviços Não-Exclusivos: corresponde ao setor onde o Estado atua simultaneamente com outras organizações
públicas não-estatais e privadas.
5
Produção de Bens e Serviços para o Mercado: corresponde à área de atuação das empresas.
3
5
ser denominado Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. A intenção foi integrar os
principais instrumentos de gerenciamento governamental: planejamento, orçamento e gestão.
Sobre isso, em 2002, o ex-ministro Bresser Pereira comentou o seguinte: “a implementação da
Reforma não deveria ser empreendida por um pequeno ministério como o MARE, desprovido
de poder executivo” (MARINI, 2004).
Nesse contexto, o planejamento governamental passa a ser lançado através do PPA –
Plano Plurianual 2000/2003 que ficou conhecido como “Avança Brasil” e passou a assumir o
destaque.
A Reforma do Estado, vista do ângulo da governabilidade, compreendeu, não apenas
em uma reforma dos papéis, do desenho organizacional, do financiamento, dos procedimentos
e da responsabilização das organizações públicas e de seus agentes, mas também a reforma do
sistema institucional e da correspondente cultura cívica, que constituem o quadro de
incentivos das organizações públicas e de seus agentes. (BRESSER P. et al., 1998)
2.2 Inovação no Setor Público
A necessidade de inovação na gestão pública é justificada pelo fato de que diante de
um cenário de crise do Estado o administrador público terá que refletir sobre um novo padrão
de políticas públicas, que possam redefinir a articulação entre o Estado e a sociedade. Para
isso é imprescindível a consolidação de um diálogo entre sociedade civil e agentes públicos,
isto é, mais atores participando de um mesmo processo – e isso, com certeza é uma forma de
inovar.
Segundo Ferlie et al. (1999) há pelo menos quatro modelos da nova administração
pública (pós Reforma) em que se pode perceber um distanciamento dos modelos clássicos de
administração pública e uma busca por práticas inovadoras. Em essência, esses quatro
modelos representam uma tentativa de se construir uma tipologia de novos modelos ideais da
nova administração pública. São eles:

Modelo 1 – O impulso para a eficiência: representa uma tentativa de tornar o
setor público mais parecido com a iniciativa privada, guiado por noções
rudimentares de eficiência.
6

Modelo 2 – Downsizing6 e descentralização: busca por maior flexibilidade
organizacional; o abandono do alto grau de padronização; o aumento na
descentralização da responsabilidade estratégica e orçamentária; o aumento da
terceirização; e a separação entre um pequeno núcleo estratégico e uma grande
periferia operacional.

Modelo 3 – Em busca da excelência: enfatiza o papel dos valores, cultura, ritos
e símbolos na moldagem da maneira como as pessoas realmente se comportam
no trabalho. Há um forte interesse no modo como as organizações administram
a mudança e a inovação. Os processos são encarados como tão importantes
quanto os produtos organizacionais, distinguindo-se de modelos mais restritos
centrados em tarefas.

Modelo 4 – Orientação para o serviço público: representa a fusão de idéias de
gestão dos setores públicos e privados, a revitalização dos administradores do
setor público por meio do delineamento de uma missão de serviço público
diferente, mas compatível com as noções adquiridas sobre administração de
alta qualidade derivadas de práticas bem-sucedidas no setor privado.
No entanto, para Hood (1994 apud FERLIE et al., 1999, p.25) a nova administração
pública deve ser vista como uma importante ruptura nos padrões de administração do setor
público e com um significado maior do que o de um simples modismo, o de inovação.
... os gestores do setor público são instados a rejeitar seu antigo papel como
administradores e a tornarem-se mais empreendedores, orientados para resultados e
com mentalidade baseada no mercado, traços vistos como característicos da
prestigiosa comunidade empresarial do setor privado” (FERLIE et al., 1999, p.39).
Para Silva7 (2010, p.1) o objetivo do modelo inovador de gestão pública é tornar cada
vez mais transparentes e sistemáticos os mecanismos de decisão, abrindo espaço para a
participação na estrutura da administração, para fortalecer o sistema governamental e
administrativo, e, ao mesmo tempo, fomentar uma mudança na cultura política da sociedade
no que diz respeito ao papel do Estado. Para o autor, neste modelo inovador, as decisões
devem ser tomadas da negociação entre os governantes e a comunidade, com a participação
efetiva da sociedade. A gestão é descentralizada, no sentido da divisão de atribuições entre os
6
Downsizing é uma das técnicas da Administração contemporânea, que tem por objetivo a eliminação da
burocracia corporativa desnecessária, pois ela é focada no centro da pirâmide hierárquica, isto é, na área de
recursos humanos (RH).
7
SILVA, Gustão Tavares da. Graduado em História pela Universidade Federal de Paraíba (1986), mestre em
Ciências Sociais pela Universidade Federal da Paraíba (1990), doutor em Ciência Política pela Universidade de
Picardie Jules Verne, em Amiens, França (1996) e pós-doutor na Universidade de Paris 2, Panthéon-Assas,
França (2007).
7
diferentes setores do governo, e concentrada, no sentido da densidade, da intensidade, e da
convergência das decisões. A metodologia adotada é horizontal, passando pelo crivo da
participação e da autodeterminação da sociedade, buscando a legitimidade para os atos
administrativos.
De acordo com Bessant e Tidd (2009, p.24) a inovação impõe grandes desafios e
possibilita grandes oportunidades ao setor público. A pressão pela oferta de mais e melhores
serviços sem o aumento de carga tributária é um quebra cabeça capaz de tirar o sono de
muitos servidores públicos. Mas não é um sonho intangível – ali mesmo já se encontraram
exemplos de inovações que mudaram a forma de como se opera o sistema.
“Boas idéias, quando corretamente implementadas, podem resultar em serviços
novos importantes e na execução eficiente daqueles que já existem – especialmente
em uma época em que a pressão sobre os gastos públicos é cada vez maior”.
(BESSANT; TIDD, 2009, p.22)
2.3 Inovação X Governo de Minas Gerais
Na tentativa de sanar os problemas de gestão advindos de governos anteriores, em
2003, o Governo de Minas Gerais dá início a um processo de mudanças na administração
pública do Estado. De acordo com Vilhena et al. (2006, p.15), naquele ano, o Estado se
encontrava mergulhado em um cenário decadente de déficit fiscal, descrédito internacional e
ausência de legitimidade do governo ante a sociedade e a própria máquina administrativa.
Mediante a este panorama o governo mineiro apresentou o “Choque de Gestão”, como uma
alternativa necessária à superação do quadro econômico, fiscal e administrativo-institucional
vigente à época.
Para Queiroz e Ckagnazaroff (2010, p.680), o Choque de Gestão teve como objetivo
principal impulsionar a administração pública do Estado a assumir novos padrões
comportamentais e a se posicionar de maneira mais agressiva em busca de eficiência e
eficácia. O objetivo ansiado com a nova política: “tornar Minas Gerais o melhor lugar para se
viver”, se estendeu por duas fases 2003-2006 e 2007-2010. Para isso novos modelos de gestão
e a modernização da forma de gerir foram propostos.
Uma iniciativa desafiadora e apontada como inovadora do Choque de Gestão foi a
construção de estratégias pelo uso do duplo planejamento. Conforme Abell (2008), a função
do duplo planejamento é integrar dois planejamentos, um com vistas no presente e outro
8
voltado para o futuro, e assim unir as duas perspectivas: a operacional (curto prazo) e a
estratégica (longo prazo).
Segundo Vilhena et al. (2006, p.43), o sistema de planejamento existente em Minas
possui os seguintes instrumentos:

Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado – PMDI, particular a Minas
Gerais, equivale à formulação estratégica ou plano estratégico das
organizações. Responsável pelas estratégias de longo prazo.

Plano Plurianual de ação Governamental – PPAG, desdobramento do PMDI
para um período de quatro anos. Detalha os programas e ações do governo.

Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO, estabelece as orientações para a
elaboração dos orçamentos anuais.

Junta de Programação Orçamentária e Financeira – JPOF, particular também a
Minas, constitui em um fórum composto por representantes da SEPLAG8 e
SEF9. Responde pelas deliberações sobre alocação e contingenciamento de
recursos.

Decreto de Programação Orçamentária e Financeira – DPOF, estabelece os
limites
orçamentários
e
financeiros
para
programas
e/ou
unidades
orçamentárias.
Portugal (2010, p.20) afirma que para a formulação das estratégias do duplo
planejamento foram considerados cenários alternativos, favoráveis e adversos, identificando
os fatores que impactam no desempenho do Governo e mapeadas as possíveis intervenções de
graus de dependência entre eles. Nesse processo adotou-se a matriz SWOT10. No processo de
implementação das estratégias foram definidos indicadores por meio do desdobramento de
indicadores, metas e planos de ações para as unidades administrativas.
Ainda, dentro do objetivo de conferir ao Estado maior eficiência e efetividade na
execução de políticas públicas, orientadas para o desenvolvimento econômico-social
sustentável, Minas Gerais, adotou um sistema de contratualização denominado “Acordo de
Resultados”. O Acordo é um instrumento de pactuação de resultados mediante negociação
entre dirigentes de órgãos e entidades do Poder Executivo, bem como dos gerentes das
unidades administrativas e autoridades que sobre eles tenham poder hierárquico ou de
8
SEPLAG – Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão.
SEF – Secretaria de Estado da Fazenda.
10
Matriz SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), visando o
posicionamento e o planejamento estratégico. A sigla SWOT, em inglês, tem o seguinte significado: strenghts =
forças; weaknesses = fraquezas; opportunities = oportunidades e threats = ameaças.
9
9
supervisão. É o instrumento gerencial que busca o alinhamento das instituições com os
objetivos expressos na agenda do governo. (VILHENA et al., 2006, p.98).
Conforme Vilhena et al. (2006, p.146) em 2003, pela Lei Estadual nº 14.868 de 16 de
dezembro também foi instituído o Programa de Parcerias Público-Privadas do Estado de
Minas Gerais, que representam um aprimoramento do modelo contratual da administração
pública. Com as parcerias público-privadas, na escassez orçamentária para investimentos
estatais, recorre-se ao setor privado para obter serviços ou bens necessários ao seu
funcionamento ou à realização da sua finalidade maior, que é o atendimento do interesse
público. Vale destacar que muito desses elementos serviram de inspiração para vários outros
estados incluindo a própria União.
O Governo de Minas também introduziu a Gestão por Competências, política de
recursos humanos que tem como susternáculo a competência, cujas características abarcam o
conhecimento, a habilidade e a atitude. Minas Gerais instituiu e implementou alguns institutos
importantes para a gestão por competências, tais como a reestruturação das carreiras, a
instituição da avaliação de desempenho e a política por competência. (VILHENA, et al.,
2006, p.226)
Vilhena et al. (2006, p.279) ainda cita as ações do governo eletrônico em execução em
Minas Gerais que caminham para uma ação articulada do uso de tecnologias da informação e
comunicação para a melhoria da vida do cidadão, assim como o aumento da transparência das
ações governamentais.
Como resultados da Primeira Geração do Choque de Gestão (2003-2006), Melo (2008)
aponta como os mais importantes:

24 Acordos de Resultados Firmados;

340 indicadores de desempenho pactuados, monitorados e avaliados
sistematicamente;

112 milhões de reais distribuídos em prêmios de produtividade e benefícios aos
servidores, atrelados diretamente ao resultado obtido;

122 carreiras e 201 tabelas;

393.034 servidores beneficiados (impacto anual de R$ 948 milhões);

Política de renovação de quadros com concursos públicos entre 2003 e 2007;

Avaliação de desempenho individual de 404.000 servidores;

Déficit zero em 2004;

Aumento da arrecadação de ICMS acima da média do sudeste e do Brasil;
10

16 Termos de Parceria até fevereiro de 2008 (nas áreas de Meio Ambiente,
Esporte, Saúde, Radiodifusão, Prevenção à Criminalidade e desenvolvimento
Urbano, Educação e desenvolvimento Social);

Crescimento do PIB em 3,7% em 2006;

Atendimento médico domiciliar a 517 municípios em 2000; em 2006 o número
elevou-se para 814.
Já o Estado para Resultados ou o Choque de Gestão de Segunda Geração foi criado em
2007 alterando a organização das ações da administração pública. A partir da adoção desse
modelo, as secretarias e demais órgãos do Estado passaram a formar um sistema coordenado,
onde não mais processos são realizados de forma autônoma, sem conexão com a estratégia
geral. De acordo com Portugal (2010, p.20), no processo de elaboração do Plano Estado para
Resultados de 2007 foi utilizada a metodologia do Balanced Scorecard, cuja abordagem
inicia-se na definição da missão e da visão, a partir das quais são estabelecidas as estratégias e
desdobrados os fatores de sucesso e os indicadores de desempenho. Essa metodologia
também amplia o conceito de ativo da organização e contabilidade financeira, incorporando a
avaliação dos seus ativos intangíveis intelectuais como produtos e serviços de alta qualidade,
funcionários motivados e habilitados, processos internos eficientes e consistentes e
clientes/usuários satisfeitos.
O Estado para Resultados de 2007 teve como pilares a preocupação com a qualidade
fiscal e com a gestão eficiente, maximizando o retorno social para o gasto público. Portanto,
segundo o Governo de Minas Gerais (2010), para que as ações, nesse sentido, produzissem
resultados concretos e mensuráveis, elas foram agrupadas em 11 Áreas de Resultados. São
elas:
1. Educação de Qualidade;
2. Protagonismo Juvenil;
3. Investimento e Valor Agregado da Produção;
4. Inovação, Tecnologia e Qualidade;
5. Desenvolvimento do Norte de Minas, Jequitinhonha, Mucuri e Rio Doce;
6. Logística de Integração e Desenvolvimento;
7. Redes de Cidades e Serviços;
8. Vida saudável;
9. Defesa social;
10. Redução da Pobreza e Inclusão Produtiva;
11
11. Qualidade Ambiental.
Em 2010, também como parte do Plano Estado para Resultados, inaugurou-se a
Cidade Administrativa, nova sede do governo de Minas, representando uma economia anual
de R$ 92 milhões. A obra incorpora conceitos para poupar energia elétrica e água, garantir a
confiabilidade das comunicações e trazer conforto e segurança aos servidores. Além disso, ao
concentrar as diversas atividades governamentais em mesmo local, aumenta-se a eficiência do
serviço público e reduz-se o tempo de resposta para o cidadão.
Essa Segunda Geração do Choque de Gestão (2007-2010) teve como foco a agilidade
e a qualidade dos gastos públicos, principalmente na área social, em busca da equidade entre
as pessoas e diferentes regiões do Estado; uma administração já voltada para a gestão de
resultados. (QUEIROZ; CKAGNAZAROFF, 2010, p.688)
Por essas e outras ações o modelo de Gestão de Minas Gerais foi tido como inovador.
Para Queiroz e Ckagnazaroff (2010, p.681), o modelo de gestão mineiro, além de ter se
caracterizado como uma iniciativa ousada distinguiu-se de quaisquer outras reformas
administrativas ocorridas no país e no exterior.
3 Metodologia
Este artigo trata-se de um texto de cunho qualitativo e interpretacionista. Os dados
foram coletados por meio de pesquisa bibliográfica, em artigos, artigos eletrônicos via
internet e revistas especializadas, a partir dos quais foram buscados dados sobre o tema
inovação no enfoque governamental, especialmente em Minas Gerais. Com isso buscou-se
observar, descrever e interpretar os dados acerca do objetivo deste artigo.
4 Considerações Finais
Este artigo se propôs a proporcionar um momento de reflexão sobre o processo de
inovação no Governo de Minas Gerais. Para isso teve como principal objetivo identificar as
práticas inovadoras da gestão pública mineira, e para que tal tarefa fosse alcançada, a partir
deste objetivo, foram desenvolvidos os seguintes objetivos: contextualizar sobre a Reforma do
aparelho do Estado a fim de entender o contexto no qual a inovação na gestão pública se
12
desenvolve; levantar a temática sobre a inovação no setor público; e relacionar o tema
inovação com o Governo de Minas Gerais.
A partir dos dados coletados foi possível identificar que significativas mudanças
ocorreram na gestão pública por meio de intervenções das chamadas reformas administrativas
que representaram uma modernização na forma de administrar o setor público; e atrelado ao
conceito de mudança está o de inovação. Pode se dizer então que, o processo de reformas foi a
porta de entrada para a inovação no setor público.
A inovação na administração pública é imprescindível por manter o Estado atualizado
diante das mudanças e barreiras do ambiente, propiciando ao Governo a implementação de
práticas de acordo com as aspirações da sociedade. Nos dias de hoje, a inovação é um fator
indispensável para a sobrevivência do Estado, pois este deve se adequar rapidamente às
mudanças externas, e isso só será possível em um ambiente propício à inovação. A inovação
atuará como um elo para a manutenção do Estado no cenário em que está inserido.
O modelo ousado de gestão do Estado de Minas Gerais representa bem esse processo
de inovação. O Governo Mineiro sintonizado com as exigências da globalização conduziu
ações concretas visando benefícios para a sociedade. Práticas inovadoras foram desenvolvidas
no âmbito estratégico: planejamento de curto e longo prazo, melhorias nos processos
orientadas para resultados, legitimidade das decisões; estrutural: descentralização
administrativa, alinhamento de projetos a resultados, avaliação e controle das políticas
públicas; tecnológico: investimento na perspectiva intelectual dentro do ambiente de
Governo; e social: integração social, valorização do funcionário público, e avaliação de
desempenho.
Minas Gerais adotou um modelo de gestão centrado em ações planejadas com foco
nos resultados superando a deficiência do Estado, adequando as políticas públicas e
otimizando os recursos financeiros e humanos. Com isso, o governo mineiro conseguiu
promover um ambiente democrático, com transparência, construindo uma cidadania ativa e
envolvida com as questões do Estado.
O Governo de Minas Gerais é marcado por defender os interesses da sociedade através
da otimização dos recursos públicos, transparência, da prestação responsável de contas e das
redes sociais de participação.
Diferentemente da Reforma do Aparelho do Estado, o Governo de Minas Gerais
conseguiu efetivamente implantar suas estratégias, cuidadosamente planejadas, e alcançar os
resultados esperados, por meio de uma gestão orientada para resultados. Minas Gerais se
13
posicionou de maneira agressiva na busca pela eficiência e eficácia do seu programa de
desenvolvimento econômico-social sustentável. E conseguiu!
Do estudo e do desenvolvimento deste artigo, conclui-se que a inovação é uma face
do Estado de Minas Gerais.
Referências
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Boockman, 2009, 512 p.
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